O que importa é seu resultado

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LÁSARO DO CARMO JR.
O que
importa é
resultado
Faça uma revolução estratégica em
seu negócio e potencialize seu lucro
em qualquer cenário econômico
Diretora
Rosely Boschini
Gerente Editorial
Rosângela de Araujo Pinheiro Barbosa
Editora Assistente
Audrya de Oliveira
Assistente Editorial
Rafaella Carrilho
Controle de Produção
Fábio Esteves
Preparação
Fernanda Mello
Projeto Gráfico
Thiago Barros
Diagramação
Vanessa Lima
Revisão
Vero Verbo Serviços Editoriais
Capa
Thiago Barros
Desenvolvimento de eBook:
Loope Editora | www.loope.com.br
Copyright © 2020 by Lásaro do Carmo
Jr.
Todos os direitos desta edição são
reservados à Editora Gente.
Rua Original, 141/143
São Paulo, SP — CEP 05435-050
Telefone: (11) 3670-2500
Site: www.editoragente.com.br E-mail:
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Angélica Ilacqua CRB-8/7057
Carmo Jr., Lásaro do
O que importa é seu resultado: faça uma revolução estratégica em seu negócio e potencialize
seu lucro em qualquer cenário econômico / Lásaro do Carmo Jr. – São Paulo: Editora Gente,
2020.
ISBN 9786555440393
1. Negócios 2. Administração de empresas 3. Planejamento estratégico 4. Sucesso nos
negócios I. Título 20-2933 CDD 658
http://www.loope.com.br/
Índice para catálogo sistemático:
1. Gestão de negócios
 
NOTA DO PUBLISHER
Um dos principais executivos do Brasil, Lásaro do Carmo Jr. é referência
quando pensamos em gestão e liderança. Portanto, é uma satisfação
enorme lançar o primeiro livro desse profissional brilhante na Editora
Gente.
Quando conheci o Lásaro, fiquei impressionada com tamanha
competência e carisma em uma única pessoa. Sua experiência resulta de
anos gerindo grandes empresas nacionais e internacionais que
alcançaram resultados valiosos sob a sua conduta. Hoje, além de auxiliar
organizações, esse autor também realiza palestras e eventos cujo objetivo
é compartilhar o seu conhecimento para ajudar diversos negócios a
crescerem e prosperarem.
O que importa é seu resultado é uma leitura obrigatória para que você
alavanque e escale os resultados do seu negócio e prospere em qualquer
cenário econômico.
Rosely Boschini
CEO e publisher da Editora Gente
 Dedicatória
DEDICO ESTE LIVRO a todos aqueles que participaram da minha história de vida.
Minha família, amigos de infância, afetos e desafetos, profissionais que
passaram por minhas equipes, chefes, subordinados, pois sou fruto dessas
relações e experiências pessoais, emocionais e profissionais.
Minha personalidade, meu caráter, minha capacidade intelectual e
emocional foram moldados durante as cinco décadas de vida por todas as
relações com as pessoas, com o ambiente, comigo mesmo e com as
atividades e as tarefas que exerci nessa fase chamada vida!
Se alguma dessas etapas ou dessas pessoas não tivesse existido, não
haveria o Lásaro que existe hoje!
Então, minha gratidão é generalizada a todas as pessoas que passaram
por minha vida e a todos os momentos criados: os difíceis, os fáceis, os bons e
os ruins – fui forjado no caos, e isso me trouxe muitos benefícios.
Dedico não só este livro, mas também tudo que sou a essa usina chamada
vida, que construiu quem sou hoje!
Deus, minha família, todos os seres que passaram pela minha existência e
deixaram em mim sua marca e sua contribuição!
Faria tudo novamente! Repetiria experiências, afetos, desafetos, mas
complementaria com mais sabedoria, pois hoje a vida me proporciona mais
do que ontem e, com certeza, amanhã terei mais do que hoje.
Uma sabedoria grata, mas nunca conformada!
Prefácio
EMPREENDEDORES, LÍDERES E PERSONALIDADES escrevem sobre suas experiências
e seus aprendizados. Poucos o fazem com a naturalidade e a leveza com que
Lásaro passa ao leitor sua história de vida baseada em inovação e
empreendedorismo. O leitor se depara com os dois temas desde o início, e
logo em seguida com o terceiro: trabalho, seguido de trabalho e um pouco
mais de trabalho.
Não espere encontrar fórmulas mágicas e grandes sacadas. Esta leitura se
baseia em experiências reais de um líder empreendedor que se fez buscando
sempre aprender e fazer o máximo com as oportunidades que se
apresentaram em sua vida. Obstáculos, conquistas e decepções sempre
encarados com paixão, determinação e, acima de tudo, a lucidez própria das
pessoas que já viveram e aprenderam o bastante para incorporar a humildade
à rotina diária.
Lásaro desenvolve vários conceitos e técnicas de gestão ao longo do livro,
incluindo o foco incondicional no consumidor, a disciplina de tomar decisões
baseadas em critérios objetivos, como a pesquisa
de mercado, a coragem de enfrentar os desafios, o foco para fazer o
básico bem-feito com consistência, a disciplina para liderar pelo exemplo e
para investir no capital intelectual e muitos outros. Tão importante quanto os
conceitos apresentados é o enfoque sempre dinâmico e atual, característicos
de sua crença absoluta na necessidade de inovar, inventar e reinventar
constantemente.
O foco claramente é no resultado, e o caminho para o resultado é ilustrado
por relatos de fatos com aplicação prática e útil para quem busca o enfoque
mais pragmático – e até tático – que estratégico. Afinal, uma empresa, assim
como uma ideia inovadora, tem de se manter, dar lucro e gerar caixa de
maneira sustentável.
Acima de tudo, Lásaro é um gestor de gente, e, por trás dos episódios de
sua trajetória, está sua habilidade de entender e se conectar com as pessoas.
Com certeza uma leitura produtiva e prazerosa.
Sergio Pedreiro
Diretor de Operações (COO) mundial da Revlon, já foi CEO da Estre Ambiental,
CFO da Coty e CFO da ALL Logistics. Também atua como conselheiro de
diversas empresas.
 Sumário
Introdução: A paixão por inovar
Capítulo 1: Quer resultados melhores? Procure
um oftalmologista
Capítulo 2: O básico bem-feito é o alicerce do
sucesso
Capítulo 3: O líder do time dos sonhos tem as
pessoas certas ao seu lado
Capítulo 4: Você já ouviu falar da tríade da
realidade?
Capítulo 5: Cultura F.A., forte e adaptável
Capítulo 6: Inovação em todos os tamanhos
Capítulo 7: Os diamantes são eternos
Introdução
A paixão por inovar
NO UNIVERSO DOS NEGÓCIOS, inovar sempre foi um verbo capaz de separar
o sucesso do fracasso. Quantas companhias tradicionais não ficaram em
ruínas pela falta de inovação? Em contrapartida, pense nas empresas que,
com atitudes no dia a dia, muitas vezes por meio de pequenas inovações, se
destacaram em suas áreas, fazendo com que as concorrentes comessem
poeira. Com isso em mente, temos de admitir que há muito a ser feito. De
acordo com o Índice Global de Inovação (IGI), principal ranking mundial
sobre o tema, o Brasil encontrava-se na desconfortável 66a posição em 2019.1
Ficamos devendo mesmo entre nossos vizinhos. Apesar de sermos a maior
economia do bloco composto da América Latina e do Caribe, nosso país
conseguiu somente o quinto lugar como país mais inovador entre as
dezenove economias da região, atrás do Chile (51o),
da Costa Rica (55o), do México (56o) e do Uruguai (62o).2 Ao todo, o IGI
classifica 129 economias com base em oitenta indicadores, entre os quais
estão taxas de depósito de pedidos de propriedade intelectual, criação de
aplicativos para aparelhos portáteis, gastos com educação, além de
publicações científicas e técnicas.
Se tudo isso já era urgente, o que dizer agora, no novo mundo que surge a
partir de 2020, sob os infinitos impactos sociais, culturais e econômicos da
pandemia do novo coronavírus. É preciso destacar:
não estamos em crise, vivemos um
momento ímpar de transição no planeta.
Nesse cenário, inovar se torna imperativo. E quando falo em inovação,
talvez você esteja pensando: “Bom, agora esse cara vai citar algosobre a
Apple, Steve Jobs ou o vale do Silício para abrir o livro...”. Até poderia, mas, na
verdade, quando me refiro a inovar, não estou necessariamente falando de
grandes disrupções tecnológicas. Defendo há muitos anos que é possível
fazer a diferença no cotidiano da empresa, criando rotinas produtivas por
meio da inovação diária.
Digo que inovar já não é ter uma grande sacada, e sim fazer melhor, nem
que seja um pouco melhor, o que os outros fazem. Fazer melhor hoje o que
você fez ontem e fazer melhor amanhã o que fez hoje. É pensar diariamente
em como atender melhor os clientes. Isso já significa uma grande taxa de
inovação. E como sei disso? Porque, ao longo da minha carreira, em que
posso dizer que “vim, vi e venci”, a inovação sempre foi um importante motor
para os resultados.
E aqui compartilharei alguns com você.
Depois de onze anos na farmacêutica Sanofi e quatro anos na Natura, em
2008 recebi uma proposta e fui trabalhar na Jequiti Cosméticos, empresa do
Grupo Silvio Santos. Ao chegar, me deparei com uma companhia com
faturamento anual de 20 milhões de reais e terreno fértil para crescimento.
Com muito trabalho e a inovação de todos os processos, oito meses após
minha entrada saltamos para 53 milhões de reais. No ano seguinte, o
faturamento chegou a 190 milhões de reais, que se transformou em 450
milhões de reais em um ano. Quando deixei a empresa, em dezembro de
2014, a Jequiti faturava 523 milhões de reais.
Convenhamos, nada mal para alguém que havia se graduado em História,
e que, falando sinceramente, sempre teve mais aquele perfil de aluno do
“fundão da sala”. Aliás, acredito que essa seja uma boa hora para que eu me
apresente melhor.
QUEM SOU EU?
Prazer, eu sou Lásaro do Carmo Jr., mineiro de um bairro da periferia de Belo
Horizonte. Até a 8a série do Ensino Fundamental, estudei em escola pública.
Éramos uma típica família de classe média: minha mãe era professora e meu
pai, um pequeno empresário. Entretanto, em determinado momento, a
situação financeira na minha família melhorou e passei a estudar numa
escola particular.
Após o período em que servi no 12o Batalhão de Infantaria do Exército e
me formei na universidade, voltei para Belo Horizonte para dar aulas
justamente na escola estadual onde havia estudado, uma rotina que durou
três anos. Aos 23 anos, por me sentir profissionalmente frustrado, decidi
trocar a lousa e a sala de aula por uma carreira como representante comercial
(propagandista vendedor) na farmacêutica francesa Sanofi.
De certo modo, posso dizer que, até aquele momento, eu não sabia o que
queria da vida. Popularmente conhecido como propagandista, o
representante comercial da farmacêutica é aquele cara que fica visitando os
médicos todos os dias. Foi nessa função que comecei a entender e a me
apaixonar pelo mundo corporativo, por gestão e empreendedorismo. Nessa
época, depois de apenas alguns meses como propagandista vendedor, fui
promovido a gerente distrital na empresa.
Você sempre será fruto das suas relações
com você mesmo, com a sociedade e com
as pessoas com quem mais convive!
E por que uma promoção tão rápida? Digo que em nossa vida as coisas são
fruto de “sorte e competência”. “Poxa, o cara começou falando de inovação e
agora vem com esse papo de sorte…”, você pode pensar. Mas posso dizer qual
é a minha definição para o conceito: sorte se resume a, no mínimo, catorze
horas de trabalho, extrema dedicação e pensamento positivo naquilo que
você quer construir e realizar. Minha promoção foi fruto desses ingredientes.
Aos 24 anos, eu já era gerente distrital e respondia por uma equipe de quinze
pessoas. Um dia, estava fazendo uma apresentação na Sanofi e, após descer
do palco, fui surpreendido pelo presidente da empresa, senhor Hélio
Anastácio, que estava acompanhado pelo diretor de Recursos Humanos (RH),
o Bae. O presidente me questionou: “Lásaro, o que você quer ser quando
crescer?”.
“Eu? Eu quero ser presidente de empresa antes dos 40 anos”, falei de
bate-pronto. E complementei: “Inclusive, vou começar a cursar
Administração, porque sou formado em História”. Ao ouvir aquilo, o
presidente me disse: “Fique tranquilo, porque a partir de agora a sua
educação é por nossa conta. Mas saiba que, para chegar ao topo da pirâmide,
se você quer mesmo ser presidente de uma companhia, precisa entender de
gente. Ser gente que move gente, gente que tira o melhor de gente.
Queremos pessoas preparadas culturalmente”.
O presidente acrescentou que, para ele, o mundo dos técnicos,
engenheiros e matemáticos, por exemplo, acabava no segundo nível de
direção. Para ser considerado para o primeiro patamar da pirâmide era
preciso que o profissional fosse culturalmente preparado e que entendesse
muito de gente. Isso mudou minha vida profissional. Apenas quinze dias
depois, eu já estava matriculado na Fundação Getulio Vargas (FGV) para
cursar Marketing Internacional, especialização custeada pela empresa.
Em paralelo, fui integrado a um projeto da Sanofi chamado Star Club
International, algo restrito a apenas doze pessoas no mundo todo. Logo
passei a ser gerente regional. E três anos depois de entrar na empresa como
propagandista, eu me tornei gerente divisional de marketing e vendas, cargo
com mais de duzentas pessoas sob coordenação. Mais adiante virei head da
área de vendas. Digo que o segredo do sucesso é trabalho, trabalho, trabalho;
foco, foco, foco; vontade, vontade, vontade. Comigo essa receita sempre
funcionou.
Mas, veja, nunca foco no resultado. E sempre foco nos processos e nas
atividades que o levam ao resultado. Foco no dia a dia, vinte e quatro horas
por dia, sete dias por semana, trinta dias por mês, trezentos e sessenta e
cinco dias por ano. Não demorou e novos desafios surgiram no horizonte,
algo muito frequente em minha carreira. Naquele momento, o desafio
atendia pelo nome de Natura.
“VEM PRA CÁ!”
Aceitei a proposta da Natura, o que se transformou em um período de dois
anos de trabalho no Brasil e outros dois como head comercial na Argentina.
Depois de mais de uma década na indústria farmacêutica, aprendia então
sobre o rico mundo dos cosméticos. Sempre fui um empreendedor. Até ali, já
havia montado uma confecção chamada Orangotango, havia tido um lava-
jato, vendia e comprava carros. Eu me definia como um empreendedor, além
de ser também um empreendedor corporativo.
Certo dia, o telefone da minha mesa toca. Do outro lado da linha, um
headhunter me pergunta, após se apresentar: “Lásaro, você quer ser
presidente de duas empresas no Brasil?”. Coincidentemente, eu já estava a
fim de voltar ao Brasil, então respondi que gostaria de entender melhor a
proposta. Algum tempo depois, fui informado de que a proposta era para
ocupar um cargo em empresas do Grupo Silvio Santos.
Na entrevista com o próprio Silvio, lembro que ele falou: “Lásaro, tenho
duas empresas que quero que sejam grandes, a Hydrogen e a Jequiti. Elas
estão mal e quero ampliar as vendas. Se você as fizer crescer, te deixo rico. Se
isso não ocorrer, te dou um dinheiro e você as fecha para mim, paga todos os
impostos, acerta tudo e me deixa tranquilo”. Ficar rico ou receber um dinheiro
para fechar as empresas. As duas possibilidades não eram nada ruins para
mim na época. Quando recebi a proposta do Silvio, eu tinha 38 anos e morava
na Argentina. Então, saí de lá e vim para São Paulo.
Em 2008, comecei como presidente da Jequiti e da Hydrogen, e iniciamos
em escala muito grande com planejamento para os anos seguintes. As
empresas decolaram a partir de inovações constantes. Os resultados foram
aqueles que já compartilhei com você. Vendi a Hydrogen por quatro vezes o
valor que o Silvio havia pago, e as coisas deram muito certo. Após seis anos e
oito meses, deixei o Grupo Silvio Santos, mas até hoje tenho uma relação
extremamente boa de amizade com o Silvio e a Cíntia Abravanel.
Durante um ano e três meses, estive na Jafra Cosméticos, período em que
a empresa cresceu 35%. Depois disso, segui carreira solo e abri outros
negócios, como a Capital Upgrade, a Optimize Consulting – empresasde
consultoria – e a Agência Boa Mais – que empresaria artistas. Desde abril de
2019, sou presidente da Jeunesse Global para o Brasil e a Argentina. Como
você certamente percebeu, minha vida profissional é bastante movimentada,
então talvez enquanto estiver lendo este livro eu já tenha feito outros
movimentos, ou até adquirido novos negócios.
RUMO AO TOPO
Na carreira, claro que o sucesso é importante, mas também considero
inestimável cada pessoa que passa pela nossa vida e agrega valor à nossa
trajetória. Sou um cara extremamente apaixonado por construir e realizar, por
tocar empresas e por gestão. Na minha carreira, até virar presidente de
companhia, passei pelas áreas de logística, operações, transporte, finanças,
marketing e vendas.
Além disso, meu aprendizado inclui negócios diversos, de lava-rápido e
confecção de roupa até empresa de consultoria. Nem tudo foi êxito. Em 2016,
investi e me tornei presidente mundial da Vitalyze.Me, uma companhia norte-
americana de mapeamento genético. O negócio, porém, não deu certo, foi, na
verdade, um fracasso total e perdi dinheiro, tempo e, o principal, energia e
foco. Com isso, aprendi que não dá para acertar em tudo.
Após um breve período de luto pelo fiasco, me reergui, tornando-me
conselheiro de empresas como Davines Brasil, Grupo Diamantes Lingerie,
Santino, Grupo Sanya, holding Narsana, advisor do Banco TreeCorp e, depois,
presidente da Jeunesse. Digo que ainda estou no meio da escalada do meu
Everest pessoal e acredito que todos nós podemos chegar ao topo do mundo.
O que diferencia uma escalada da outra é o
tamanho da montanha.
O megaempresário Jorge Paulo Lemann tem um Everest extremamente
diferente do meu. Assim como Silvio Santos. Mas a luta é para chegar ao topo
do nosso Everest, e esse é o meu objetivo.
É fácil perceber que tenho enorme paixão pelo que faço. Na realidade,
nem considero trabalho tudo o que contei para você até aqui. Digo que me
divirto catorze horas por dia, trezentos e sessenta e cinco dias por ano. Para
mim, gestão é um prazer. Criar algo disruptivo, pegar empresas ruins e
transformá-las em boas, ou pegar empresas boas e transformá-las em
melhores ainda, esse é o meu negócio. É uma das coisas que mais gosto de
fazer, sempre lembrando que a disrupção, na verdade, parte das pequenas
coisas. Na vida, temos de ter a humildade de saber que aprendemos
diariamente com tudo e com todos, que nunca “somos” e sempre “estamos”
1
bem ou mal. Ninguém é tão pobre que não possa ficar rico nem tão rico que
não possa ficar pobre.
Você sempre vai ser o responsável pelo seu
sucesso ou pelo seu fracasso!
A inovação é algo a ser construído diariamente, no cotidiano da empresa.
Esse é o modelo de negócio em que acredito: o básico bem-feito, o cuidado
com os detalhes, a importância de testar, de acelerar quando dá certo, de
parar e reavaliar se der errado.
É preciso ter gestão no dia a dia, na rotina produtiva, na qualidade das
pessoas, de gente que move gente, pessoas integradas com o sucesso das
companhias. Aprendi isso ao longo da minha carreira, que foi executiva e
empreendedora ao mesmo tempo. Hoje continuo empresário, executivo,
presidente de empresas. E espero continuar assim no mínimo até meus 90
anos.
Além disso, continuo ministrando palestras e sou professor convidado do
MBA da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS) em
seu programa de Educação a Distância (EAD). Uma das minhas diretrizes é
dividir o conhecimento, eis a razão que deu origem ao livro que você tem em
mãos. Como faço um montão de coisas porque adoro viver no caos produtivo,
pensei: “Por que não mostrar como outras pessoas também podem fazer
isso?”.
É o que vou apresentar a você: o meu jeito de fazer gestão e de conseguir
resultados nas empresas por onde passo – isso é o que mais importa: os
resultados que você e o negócio ao qual está ligado – seja ele próprio ou não
– apresentam.
Seja bem-vindo e obrigado pela confiança. Tenho certeza de que você não
vai se decepcionar. Espero que esteja preparado para a jornada que, a partir
da próxima página, vamos iniciar juntos. Vamos em frente!
GREGÓRIO, R. Brasil cai duas posições e agora é o 66o no principal ranking internacional de inovação.
Valor Investe, 24 jul. 2019. Disponível em: https://valorinveste.globo.com/objetivo/empreenda-se/noti
https://valorinveste.globo.com/objetivo/empreenda-se/noticia/2019/07/24/brasil-cai-duas-posicoes-e-agora-e-o-66o-no-principal-ranking-internacional-de-inovacao.ghtml
2
cia/2019/07/24/brasil-cai-duas-posicoes-e-agora-e-o-66o-no-principal-ranking-internacional-de-in
ovacao.ghtml. Acesso em: 2 ago. 2020.
DUTTA, S.; LANVIN, B.; WUNSCH-VINCENT, S. (ed.) Global Innovation Index 2019: Creating Health
Lives – The Future of Medical Innovation. Disponível em: https://www.globalinnovationindex.org/gii-2
019-report. Acesso em: 2 ago. 2020
https://valorinveste.globo.com/objetivo/empreenda-se/noticia/2019/07/24/brasil-cai-duas-posicoes-e-agora-e-o-66o-no-principal-ranking-internacional-de-inovacao.ghtml
https://www.globalinnovationindex.org/gii-2019-report
Capítulo 1
Quer resultados melhores? Procure um oftalmologista
NÃO SEI SE VOCÊ JÁ REPAROU, mas muitos gestores encaram resultados
pífios. À primeira vista, parece não haver uma resposta simples para isso. Ao
longo da minha trajetória profissional, notei que a maioria das empresas
passa a ter problemas ou começa a fracassar por razões específicas. A
principal delas, sobretudo para as que já tiveram muito sucesso, é o que
chamo de miopia empresarial. E o que é isso? Imagine um empresário,
empreendedor, gestor ou executivo3 que começa a achar que o sucesso do
passado vai garantir seu presente ou, pior, assegurar o futuro. Pois é, trata-se
de um grande equívoco.
Qualquer gestor deve entender que o sucesso de ontem não significa o
êxito de hoje e muito menos o de amanhã. O comportamento do consumidor
e os hábitos de consumo mudaram. Aliás, sempre mudam e seguirão assim. A
partir desse pressuposto, a gestão e a forma de atuar devem acompanhar tais
movimentos. Na prática, no entanto, muita gente não percebe.
Por que alguns gestores ficam míopes após alguns anos de sucesso da
empresa? E, mais, o que explica o fato de que, quando a companhia passa por
uma derrocada, esses mesmos gestores não conseguem enxergar mais o
caminho? É preciso considerar que grande parte dos seres humanos carrega
os pequenos pecados da vaidade, da arrogância e da prepotência. Isso ocorre
nas corporações, mas, principalmente, na mentalidade de muitos
empreendedores.
Estamos falando de pessoas que levaram a empresa de determinado
patamar a um nível cinco vezes maior. Conseguiram grandes resultados de
gestão por meio dos processos desenvolvidos na época da criação do
negócio. Muitos desses empreendedores saíram do zero e valorizaram a
marca em muitos milhões de reais em determinado tempo, tenda em vista
que tal companhia está no mercado há dez, quinze, vinte ou trinta anos.
No entanto, nesse cenário, é preciso entender um ponto vital: muito
provavelmente o que foi feito há vinte anos para mudar a empresa pode não
estar funcionando agora. Pode ser o movimento de sair do zero e chegar a um
faturamento de 50 milhões de reais, ou, em outro momento, de 500 milhões
de reais ou 1 bilhão de reais. Isso ocorre porque o mercado se transforma
ciclicamente e, nos dias atuais, as mudanças são cada vez mais rápidas. A
única certeza de que temos é que tudo que dá certo hoje não vai funcionar
amanhã.
UMA “NOVA JEQUITI”
Forneço um exemplo prático. Muitos empresários me procuram e dizem:
“Lásaro, quero que você crie uma nova Jequiti para mim. Quero que essa
empresa saia do zero e chegue a x milhões em alguns anos, como você fez lá.
Faça exatamente igual”. Costumo responder: “É impossível”.
Por quê? Simples, não adianta tentar replicar uma nova Jequiti, que saiu
de 20 milhões de reais em 2007 para 523 milhões de reais em 2014, porque o
mercado mudou. Os produtos, as pessoas e a demanda também são outros.
Não há mais a capacidade de replicar o que ogestor fez no passado: o
ambiente e o cenário mudaram.
E o que acontece com muitas empresas que nasceram do zero e tiveram
sucesso em determinado período? O empreendedor ou o dono se acha o
senhor da razão. Ele é mordido pelo pecado da vaidade, o pecado de que o
Diabo mais gosta. Ele fala: “Só eu sei tocar este negócio, esta empresa
depende exclusivamente de mim”. Recentemente, ouvi algo assim em uma
reunião de conselho de uma empresa. O dono disse: “Se não fosse por mim,
esta empresa quebraria amanhã. Fui eu quem construiu isto, e o futuro desta
empresa está em minhas mãos”.
No entanto, ele apenas replica o modelo mental que tinha anos atrás.
Repetir isso para tentar trazer o sucesso do passado para o futuro é algo
extremamente míope. E isso certamente ocorre, caso se tenham passado
cinco ou dez anos. Mas não é preciso mais que isso? O mercado consumidor,
os hábitos de consumo e as necessidades de negócios se transformam.
Provavelmente até as pessoas que estão tocando a empresa já não são as
mesmas. E se você tem um público interno diferente, um público externo com
hábitos de consumo diferentes e uma economia que mudou, é preciso
adequar sua cultura.
Pior ainda: se, além do empreendedor tradicional, que é o cara que
montou a empresa há vinte anos, todo o time continuar o mesmo desde o
início, é quase certo de que a companhia inteira estará míope. Acrescente o
seguinte: a cultura dessa empresa é extremamente forte. Por quê? Há vinte
anos o dono é o mesmo, assim como os diretores e a liderança. Só que é uma
cultura forte e defasada, quando deveria ser forte e adaptável.
Um agravante: caso esteja estagnada em um processo de sucesso do
passado, algo que já não funciona hoje, essa companhia tende a quebrar, pois
hoje vence quem melhor se adapta, e não o mais forte. Portanto, cultura forte
não é necessariamente cultura vencedora. Vence a cultura que melhor se
adapta às mudanças do meio ambiente, do mercado, do público interno e
externo. Esse é o modelo que consegue levar uma companhia ao futuro.
Portanto, algumas das principais razões que promovem a miopia
empresarial é o indivíduo transportar seu ego, sua vaidade e sua prepotência
para um nível empresarial. Com o tempo, essa miopia executiva leva
empresas e corporações ao fracasso. Esse é um dos primeiros passos para o
insucesso.
ALÉM DA MIOPIA
Mas é claro que o problema da visão empresarial não é a única razão para o
desastre. A falta de inovação diária, por exemplo, é outro motivo que leva
companhias à derrocada. Em muitas ocasiões, as pessoas entram em uma
rotina que não tem nada de produtiva, pelo contrário, são práticas
completamente destrutivas. Dou um exemplo: imagine um indivíduo que
chega às 8h da manhã na empresa e faz as mesmas coisas até as 8h da noite.
Todos os dias, ininterruptamente.
O hábito deixa de ser produtivo quando
começa a massacrar a criatividade e a
inovação dentro das corporações.
Trata-se de uma verdadeira reação em cadeia: se o empresário fica míope,
a companhia começa a perder sua rotina produtiva e, com isso, passa a
abandonar a criatividade diária. Algo que, sem dúvida, pode causar o fracasso
de qualquer negócio, em qualquer área de atuação.
Escolher pessoas por simpatia é mais um processo crítico, capaz de afetar
os resultados da empresa. Um profissional deve ser escolhido pelos
resultados e pela entrega que gera. Sempre. Jamais por uma questão de
amizade ou simpatia, compreende? Muita gente não se dá conta, mas trata-
se de um erro profissional contratar pessoas por serem de confiança ou
amigas. O amigo, o bonzinho, pode ser seu compadre ou batizar seu filho,
mas não deve trabalhar para você. Para integrar seu time, a pessoa tem de ter
entrega e resultados. A seleção das pessoas, portanto, é um ponto
extremamente importante para o sucesso empresarial.
Outro aspecto essencial para os resultados é que o empresário fique
sempre atento às mudanças. Ele deve entender em profundidade como está o
comportamento do consumidor e de seus concorrentes, algo que deve
nortear o que vai fazer todos os dias. Isso é um complemento da criatividade
diária. Ao compreender o mercado e a cabeça do consumidor, você vai
alimentando o dia a dia e a gestão da companhia e coordenando a estratégia
para que você mesmo possa desempenhar um bom papel.
Por fim, outro ponto essencial é a existência de um bom plano tático, ou
seja, de execução diária, mas é muito comum que as empresas não tenham
isso estabelecido, e esse equívoco tem potencial de levá-las ao fracasso.
DIA OCUPADO VERSUS DIA PRODUTIVO
Agora que vimos os motivos que podem causar o fracasso das empresas,
passemos a um ponto até mais sensível. Muitos gestores simplesmente não
sabem o que fazer para mudar sua realidade e evitar os resultados ruins. Além
do que já citei, como a miopia empresarial, o ego e a vaidade, muitos
empreendedores se julgam sobrecarregados. É bastante comum gestores
trabalharem bastante o mês inteiro, mas, ao final do período, os resultados
não chegarem. Por que algo assim ocorre?
Há uma pergunta que a pessoa deve fazer todos os dias ao final do
expediente: Tive um dia produtivo ou um dia ocupado? Uma grande parcela
dos gestores acaba passando a maior parte dos dias na corporação,
ocupados, mas não produtivos. Como diferenciar um dia ocupado de um dia
produtivo? Em muitos dos seus dias ocupados, você teve duzentos e-mails
para responder, parte por mera burocracia ou políticas internas, coisas que
não o levam a nada.
Já em um dia produtivo você realmente gera negócio para a empresa.
Nele, você gera dinheiro, valor, bom ambiente de trabalho ou cria estruturas
culturais para prosperar na corporação. A análise que todos os gestores
precisam fazer no dia a dia das corporações é: Estamos tendo dias produtivos
ou dias ocupados? E essa diferença é um eixo vital para diferenciar uma
rotina produtiva e de sucesso de uma rotina ocupada, burocrática e de
fracasso.
A maioria dos gestores chega ao final do mês pensando no fechamento de
suas vendas, no dia 30, no fechamento do resultado, mas não inovam no dia a
dia, não pensam em como fazer diferente. E, para se ter dinheiro novo, tem de
haver fato novo, conceito que veremos mais adiante. Antecipo que é de
grande importância o fator novidade dentro das corporações, principalmente
nos dias atuais.
O conselho que se pode dar a todos os gestores é que o período de trinta
dias é suficiente para você pensar e repensar a metodologia, testar e verificar:
se acertou, acelere; caso tenha errado, pare e tente de novo. Um mês perdido
significa mais de 8% de um ano, algo que não pode ser ignorado. Portanto,
devemos ir em frente, com uma rotina produtiva. Sabendo que dias
produtivos são bem diferentes de dias ocupados.
ORGANISMO VIVO
Outra questão é que a maioria dos gestores não consegue enxergar o
problema, como se precisasse observar a empresa de fora. Se fizessem isso,
teriam de encontrar uma solução para um único objetivo: ajudar o
consumidor final, gerando satisfação ao atendê-lo. Tal objetivo deve ser único
e focado em evidências na área em que a empresa atua. Grande parte das
corporações começa a fracassar a partir do momento em que para de pensar
no consumidor final e começa a se preocupar com a burocracia interna – que
somada à ausência de produtividade e à falta de uma rotina produtiva faz
com que as empresas comecem a fracassar. E a maioria dos gestores não
consegue ver a luz no fim do túnel porque se concentra muito nos afazeres
diários. No entanto, temos de pensar o seguinte: tudo aquilo que foi feito na
empresa por mais de dois anos, aquelas mesmas coisas, precisam ser
avaliadas. É necessário parar, olhar e pensar:
Será que há caminhos mais produtivos?
Será que consigo executar melhor?
Consigo fazer essa tarefa de forma mais simples, mais rápida e mais produtiva?
Nunca esqueça: uma empresa é um organismo vivo, composto de células
que se comunicam. Portanto, qualquer falha pode levar à disrupção negativa.
Devemos ter rupturas positivas dentro da empresa, capazes de gerar
resultados. É preciso evitardisrupções que levem a resultados negativos.
GESTÃO DO DINHEIRO
Ao analisar o universo corporativo, verificamos um problema que afeta todas
as áreas das empresas: a falta de dinheiro. Como podemos interpretá-la? A
falta de fluxo de caixa é resultado de má gestão. Dinheiro é um organismo
vivo, portanto é vital ter um balanço entre as entradas e as saídas dos
recursos. Automaticamente, se você tem problema de fluxo de caixa é porque
está entrando menos dinheiro na empresa ou saindo mais do que entra. Ou as
duas coisas juntas. Ou, às vezes, pode ser que esteja entrando muito, mas
você também esteja gastando muito.
 
E o que é gestão financeira? Ela existe para fazer um balanço
organizacional em que as entradas sejam sempre superiores às saídas, o que
permite que você consiga manter um lucro líquido. No entanto, alguns pontos
explicam por que muitas empresas ficam sem fluxo de caixa:
Estão vendendo pouco;
Estão comprando mal;
As margens não são adequadas;
Estão dando desconto demais;
Estão gastando muito nos custos da companhia;
Não estão controlando os custos fixos e variáveis.
Todos esses pontos levam a uma má gestão do fluxo de caixa. Acredite, a
maioria das empresas não quebra por fatores econômicos ou má gestão ou,
ainda, por depressões econômicas. Fracassam por falta de controle do fluxo
de caixa. Portanto, esse ponto é o principal vetor para o sucesso da empresa.
QUEM CONTROLA O QUÊ?
Se você fosse estipular o que está sob o controle do gestor e o que não está,
quais proporções essa divisão teria? Será que 50% a 50%? Ou mais coisas
fogem ao seu controle? Pois, pela minha vivência, ainda que muito utilizem as
crises, que são uma constante, como bengala para justificar o fracasso, posso
dizer que 80% dos fatores críticos do sucesso estão em nossas mãos. Ou seja,
somente 20% desses fatores não são controláveis.
E quais são os 20% que não são controláveis? Coloco nessa categoria o
dólar, o câmbio, questões políticas, econômicas ou sociais, pontos
relacionados à macroeconomia. Essas questões não são controláveis por
nenhum gestor, empresário ou executivo, mas representam a menor parte
dos fatores críticos de sucesso. O que significa dizer que a maior parcela é
controlável: as vendas, o controle financeiro, o fluxo de caixa, a contabilidade,
o planejamento estratégico, o plano tático, a escolha das pessoas, a atitude
de colocar as pessoas certas no lugar certo, seu time etc.
“Poxa, Lásaro, mas então o que faz com que as empresas quebrem?”, você
pode perguntar. Eu lhe digo: gestão, liderança, falta de controle, falta de fluxo
de caixa. Fatores econômicos relacionados a crises podem, é claro,
impulsionar o fracasso. No entanto, não são os que considero decisivos. A
título de exemplo, coloco a seguir um diálogo meramente ilustrativo para
mostrar o tipo de conversa que costumo ter quando encontro um gestor que
quebrou:
— Qual foi o motivo de você ter quebrado? — costumo perguntar.
— Foi a crise — uma resposta que já recebi incontáveis vezes.
— Mas qual é o seu segmento? — avanço, procurando entender.
— Loja de roupas — poderia ser uma resposta.
— Mas todas as lojas de roupas quebraram? — provoco.
— Não — responde a pessoa.
— Então, desculpe lhe dizer, mas a culpa foi sua — concluo.
Não há escapatória. Se todos os concorrentes desse empresário não
quebraram, isso significa que ele fez alguma coisa errada. Em um caso como
esse, a culpa sempre vai ser dele. Assim como o sucesso, o resultado de tudo
aquilo que ele faz no dia a dia também sempre será um fator importante. As
crises existem, claro, ninguém pode negar. Entretanto, não são fatores
predominantes do fracasso de uma empresa. A não ser que todo um
segmento desapareça.
Se você me disser que seu segmento de atuação desapareceu
completamente, então, a culpa não foi sua. No entanto, caso seu concorrente
esteja bem e você esteja mal, é sinal de que você não está executando bem
80% dos fatores críticos de sucesso variáveis que estão em suas mãos. Você
está deixando aqueles 20% pesarem mais no negócio do que sua capacidade
de gestão. Só aceito a desculpa de que a crise o quebrou se todos em seu
segmento também tiverem quebrado. Do contrário, a culpa é sua. Você não
fez sua lição de casa. “Ah, mas eu estava sem caixa…”, alguém pode alegar,
por exemplo. Bom, nesse caso, você não fez uma boa gestão e não se
planejou. “Ah, mas o meu produto não foi bem aceito…”, outro poderia dizer.
Nesse caso, você fez uma péssima estratégia de inovação e de lançamento do
produto. “Ah, o meu time era ruim…”, costuma ser outra desculpa muito
evocada. Mas quem montou seu time foi você.
Mais uma vez: a culpa é sua.
A culpa de um fracasso e a alegria de um
sucesso sempre vão depender de você e do
seu time.
A culpa é sempre sua, assim como o mérito é sempre seu. Não adianta
jogar a responsabilidade pelo resultado nas crises, no Estado, no governo, na
política, no Lula, na Dilma, no Bolsonaro… Não adianta culpabilizar fatores
externos, uma vez que 80% dos fatores críticos de sucesso nas empresas
estão em nossas mãos. Somos responsáveis pelo sucesso e culpados pelo
fracasso de nossas organizações em 99% das vezes.
Muitas vezes isso ocorre por procrastinação, ou seja, por deixar as coisas
para depois; ou por contratar gente por confiança em vez de por
competência; ou ainda por não exercer um plano tático diário. Isso tudo faz o
negócio não dar certo.
LEI DO RETORNO
Se cuidar bem dos detalhes dentro de uma corporação, você vai encontrar
Deus. Mas, se você não cuidar desses detalhes, é o Diabo que estará ao seu
lado. A maioria das empresas falha por falta de um plano tático, de um
acompanhamento das rotinas, do básico bem-feito.
A responsabilidade e a lei do retorno na companhia são implacáveis. Se
você faz boa gestão, um bom controle dos indicadores, você terá resultado.
Se não faz nenhum controle de indicadores, nenhuma gestão, não cuida dos
detalhes do dia a dia, a responsabilidade é sua. Lamento, mas provavelmente
você vai fracassar.
Além disso, muitos gestores vivem com a sensação de terem uma corda
no pescoço, algo que os impede de andar e avançar. Essa sensação pode ser
considerada uma recepção de boas-vindas ao mundo do empreendedorismo,
ao mundo empresarial e corporativo. Dificilmente em um país como o Brasil,
onde as instabilidades econômica, cambial e social imperam, um gestor vai
ter a paz e a tranquilidade de um voo de cruzeiro. Ainda que sua empresa seja
muito bem administrada, você pode sofrer consequências externas que
podem lhe dar sustos.
Em contrapartida, se está bem gerido, certamente está bem mais
protegido que seus concorrentes. A sensação de corda no pescoço, no
entanto, muitas vezes ocorre porque você não está preparado do ponto de
vista de fluxo de caixa, de solidez da empresa ou da organização.
FUGA, LUTA OU PARALISIA
É provável que você já tenha passado por algum período de insônia,
preenchido por preocupações infinitas ou com a sensação de que estava em
um trem desgovernado. Talvez isso até esteja ocorrendo atualmente com
você. Afinal, trata-se de algo que está no dia a dia de muitos gestores. Apesar
de sentirem o peso da responsabilidade, muitos não conseguem pensar em
uma saída, o que faz com que se sintam incompetentes. Como podemos
entender situações como essas?
Em momentos de dificuldade ou de crise, seja interna ou externa à
companhia, todo gestor passa por três sensações: lutar, fugir ou estagnar.
Cerca de 80% das pessoas adota uma atitude de paralisia. É a pessoa que
afirma: vou parar tudo e esperar essa crise ou esse momento passar. Mas esse
é o maior erro corporativo. Ou você luta ou você foge. E a melhor indicação
que eu posso dar é: lute!
Por exemplo, se está em um momento de dificuldades para trazer receita
para a companhia, vá a campo e busque entender a cabeça do consumidor.
Notou que está mudando, observou o que seus concorrentes estão fazendo,
pense em seu produto, analise e procure maneiras de voltar à retomada de
crescimento. Verifique os canais de distribuição. Pense de que modo você
conseguirá atendero consumidor final de uma melhor maneira, observando
quando ele quer, do jeito que ele quer e como ele quer.
Utilizar canais de distribuição alternativos ou virar omnichannel são
formas que você tem de atingir seu resultado. Por que a maioria dos gestores
não consegue fazer isso? Simplesmente porque eles ficam presos ao passado.
No entanto, é preciso entender que a maior parte de tudo que foi feito no
passado serve como base histórica, mas não é o que vai levá-lo ao futuro.
Independentemente de qualquer coisa, uma grande parcela dos gestores
acaba não descobrindo o caminho perfeito para gerar soluções por ficar
presa e concentrada em burocracias internas. Se você tem um problema na
empresa, por exemplo, se está saindo mais dinheiro do que entrando, está
com fluxo de caixa desregulado, comece a fazer uma análise. Procure
entender, por meio dos relatórios econômicos e financeiros, se seu problema
é estrutural, se está na área de compras, no excesso de pessoal, se está
gastando demais nos custos fixos e variáveis. Busque compreender isso.
A maioria dos gestores entra em pânico, sai cortando, causando mais
dano à corporação do que levando a soluções. Foque em solucionar os
problemas todos os dias, concentre-se em errar menos. Às vezes, quem
ganha o jogo não é quem faz mais pontos, mas quem erra menos. Boa parte
dos gestores fica presa na roda-viva do dia a dia e se esquece de que inovar é
fazer melhor o que os outros já fazem, inovar é fazer um pouco melhor hoje o
que você fez ontem. E amanhã melhor o que você fez hoje.
Essa é a rotina de quem não estagna e busca soluções e oportunidades na
corporação. Olhe para dentro da corporação, procure os erros. Depois, olhe
para fora e tente achar os acertos. Busque fazer melhor a cada dia aquilo que
você já faz e que seus competidores fazem.
AS CRISES NA HISTÓRIA
Pode perceber: a cada nova crise no mercado, o gestor sente a necessidade
de aprender a inovar e de fazer mais com menos. No entanto, a realidade é
que muitos não sabem como. Por que isso ocorre? A história da humanidade e
das empresas é cercada por crises. E toda crise traz aprendizado e evolução.
Aliás, muitas vezes uma inovação promove uma crise em determinado setor.
Peguemos o transporte na virada dos anos 1800 para os anos 1900. Nessa
época, ele era feito em sua maioria por tração animal ou por via fluvial, por
barcos.
Quando surgiram os primeiros veículos a motor, com a inovação dos trens
de carga, o que aconteceu com esse mercado? Ele se transformou, e as
pessoas tiveram de se adaptar a uma nova era. Estamos falando de um
negócio de bilhões e bilhões de dólares. Hoje é quase inconcebível
imaginarmos que em um mercado de transporte animal circulavam bilhões
de dólares, mas era o que acontecia ao redor do mundo. A maior parte do
modal era baseada em tração animal, quando virou tração férrea e,
posteriormente, a motor, com a inovação dos carros. E, novamente, o que
ocorreu? As pessoas se adaptaram.
Houve crise, uma depressão, desemprego em massa, mas as pessoas se
adaptaram. Portanto, às vezes você tem crises às avessas. Não é só o mercado
que promove uma crise empresarial. Em algumas ocasiões, a inovação e a
evolução promovem crises nas corporações. Isso aconteceu também com a
Era Industrial. A industrialização foi transformando as fábricas tradicionais,
com a chegada das máquinas a vapor, seguidas pela queima de diesel e,
posteriormente, pela chegada da eletricidade, até os tempos de inteligência
artificial, informações, automação etc. Nesse percurso, crises ocorreram,
funções desapareceram, outras surgiram, funcionários ficaram
desempregados. Tudo em meio a uma necessidade grande de inovação.
Podemos falar sobre crises econômicas também. Após a Primeira Grande
Guerra (1914-1919), ocorreram danos estruturais na economia mundial, que
teve de se adaptar. Algo assim se repetiu após a Segunda Grande Guerra
(1939-1945), sobretudo na Europa, mas que também afetou bastante o Brasil
em razão do câmbio. A evolução, no entanto, veio por meio das pessoas.
Mesmo com as duas grandes guerras, houve uma grande e brutal evolução
industrial. O mercado se mostrava muito receptivo, logo tudo aquilo que era
produzido acabava vendido.
Algumas décadas adiante, porém, tivemos algumas depressões
econômicas, sobretudo no Brasil dos anos 1980, quando chegamos a encarar
uma inflação de 70% ao mês. Diante dessa realidade, no entanto, criou-se no
país um dos maiores, melhores e mais sofisticados sistemas bancários do
planeta, reflexo direto das crises das décadas de 1970 e 1980. Afinal, isso foi
necessário para fazer a gestão do dinheiro de terceiros em um país com
cenário de megainflação e, onde, além do câmbio e do dólar, você tinha
ativos, como carros usados ou imóveis, que valorizavam muito.
Nessa realidade, os empresários tinham estratégias completamente
diferentes das de hoje. Era possível investir no estoque e ele se valorizar, o
que não ocorre atualmente. Com isso, tivemos de ganhar sofisticação, com
uma estratégia focada naquele período de inflação de 70% ao mês. Comprar
à vista e estocar, algo que mudaria radicalmente a partir dos anos 1990.
Posteriormente, nos anos 2000, tivemos várias depressões, como em 2008 –
o que vejo como algo sempre positivo, uma vez que o melhor executivo é
aquele forjado no caos. Quem não aprende com a crise, seja gestor,
empreendedor ou empresário, é porque está em um estado de estagnação ou
paralisia.
Em momentos de crise, depressão ou transição, o ser humano reage com
fuga, luta ou paralisia. E a pior opção é a última, embora também seja a mais
comum. Minha recomendação é aproveitar os momentos de crise para
sofisticar, como ocorreu com o sistema bancário brasileiro nos anos 1980.
Os empresários investiam em estoque para poder ganhar dinheiro. Muita
gente fez dinheiro nessa época, porque a estratégia era diferente. No final
dos anos 1990, a estratégia era o contrário: investir o mínimo possível nesse
ponto. Como não haveria valorização em ter produtos guardados, para que
gastar muito com isso?
O momento de transição atual, a partir dos anos 2020, tem como
característica uma digitalização brutal. A tecnologia está entrando em nossas
vidas como nunca. O empresário e o gestor que souberem aproveitar isso vão
caminhar para os próximos anos. Será um período muito focado em
digitalização, em movimento de canais, no aumento de canais de
distribuição, em inovação diária e em rotina produtiva.
FAÇA BEM O BÁSICO
Já citamos a miopia, a vaidade, o ego, a paralisia, entre outras fraquezas que
acometem muitos empresários e empreendedores no país. No entanto, há
pontos até mais profundos para entender essa questão. Por exemplo, por que
muitos executivos não sabem fazer o básico de uma boa gestão?
O básico bem-feito é uma das premissas de
um gerenciamento de sucesso.
Não adianta querer sofisticar processos, reinventar sistemas, criar soluções,
se a gestão comercial e do dia a dia, além do acompanhamento do fluxo de
caixa e dos indicadores econômicos, não forem bem-feitos.
No entanto, muitos não conseguem fazer o básico bem-feito porque
durante muito tempo os gestores achavam que tinham de ser estratégicos.
Acreditavam que o plano tático não era importante. Uma boa estratégia sem
um bom plano tático, porém, não quer dizer nada. O que traz o sucesso numa
estratégia é a implementação diária, ou seja, o que você faz com ela.
Se todas as empresas pudessem fazer o básico bem-feito, a maioria teria
sucesso. Mas grande parte não faz. Atualmente, as companhias entram em
um “moedor de carne” e passam o dia fazendo follow-up sobre os problemas
que ocorrem. Com isso, esquecem o planejamento, as rotinas e o
acompanhamento bem-feitos. Um planejamento bem-feito requer um ponto
máximo: gente. Pessoas cuidando, com dedicação e comprometimento acima
da média, da realização do básico bem-feito dentro da companhia.
O FATOR GENTE
Começamos a falar de pessoas, de time, do fator gente. Outro ponto crítico é
que muitos gestores não têm a equipe de que precisam por não saberem
selecionarou por não saberem gerenciar bem as pessoas. Quais são as razões
para isso? Acredito que formar o time da empresa é um dos fatores básicos
do CEO, do presidente, do empreendedor ou do dono do negócio. Nesse
quesito, é preciso ter foco.
Penso que 80% do tempo de um presidente de empresa deve estar
destinado a investir em gente. Isso inclui selecionar profissionais melhores
que ele mesmo em áreas específicas. O que isso significa? Que um diretor
financeiro tem de ser melhor que o próprio presidente em finanças. Assim
como um diretor de marketing, um diretor de vendas e um diretor de
operações devem ser melhores que o presidente em cada uma das áreas em
que vão atuar. Isso vale para todas as áreas da companhia.
No entanto, a vaidade e o medo dos executivos de terem gente melhor
que eles nas cadeiras abaixo são os fatores que às vezes atrapalham qualquer
processo de seleção. Trata-se de um receio irracional de que essas pessoas
possam ocupar o lugar deles. Há líderes que classifico como medíocres que
têm medo de selecionar profissionais extremamente capazes por medo da
sombra. Eu recomendo: busque trabalhar com gente melhor que você na
empresa.
Esse é um dos capitais do negócio. Portanto, se você é dono, tome
cuidado com o processo seletivo em sua empresa. Se possível, participe de
alguns processos para cadeiras relevantes. No meu caso, não participo
somente da contratação de diretores. Quando considero a cadeira
importante, quero participar do processo seletivo para poder ter total certeza
de que tenho gente certa no local certo ou que a pessoa tem o tamanho exato
da cadeira e do papel que vai desempenhar.
TÁTICA VERSUS ESTRATÉGIA
No jogo do sucesso nos negócios, é primordial ter uma rotina produtiva
pautada em doze horas por dia, sete dias por semana, trinta dias por mês e
trezentos e sessenta e cinco dias por ano. O que quero dizer com isso? Uma
enorme parcela dos gestores não consegue se organizar por falta de foco e
disciplina e procrastinação. Todos se acham focados, mas, na realidade,
focam no resultado. Concentrar-se no resultado é um erro de gestão. É
preciso focar nos processos diários que o levam ao resultado.
Por exemplo, o que adianta focar em um resultado como vender 1 bilhão
de reais no ano, se não tiver atenção ao que terá de fazer dia após dia? É
preciso ter consciência de como você deve agir em todas as horas do seu dia,
nos dias da semana, nas semanas do mês e nos meses do ano, para chegar no
dia 31 de dezembro com 1 bilhão de reais em vendas e com x milhões de lucro
na última linha de sua planilha. Contudo, infelizmente, a maior parte dos
gestores tem um bom planejamento estratégico, mas um péssimo
planejamento tático.
A maioria das pessoas tem orgulho de ser estratégica, mas vergonha de
ser tática. No entanto, o jogo dos negócios é vencido com tática. Por isso, o
sucesso é um esporte para poucos. Vamos avaliar um exemplo prático:
Todo gestor precisa planejar a semana, de segunda a sexta-feira;
No domingo à noite, ele faz um overview (uma visão geral) da semana;
Na segunda à noite, deve avaliar: Teve um dia produtivo ou um dia ocupado?
Quais são os afazeres importantes que não pôde fazer naquele dia e que
ficaram para o dia seguinte? (Com isso, ele começa a se planejar para o dia
seguinte.)
E, sempre ao final do dia, deve fazer um overview das últimas doze horas: O dia
foi produtivo ou ocupado?
Tradicionalmente, a cultura organizacional das empresas cria o que
chamo de moedores de carne, algo que bloqueia a criatividade dos gestores
e dos funcionários. As pessoas passam o dia ali dentro, apagando incêndio e
moendo carne. Com isso, o que ocorre com sua empresa? Ela fica igual a
todas as outras e entra na média das corporações. Estão propensas à
mediocridade e ao fracasso, assim como os seres humanos.
Aliás, não há diferença entre a gestão individual e a gestão corporativa. Na
gestão individual de sua vida pessoal, você tem de colocar todos os pontos
positivos e negativos, seus afazeres, os débitos, as receitas, e fazer um plano
estratégico, além de um planejamento tático de execução durante toda a
vida.
Já no mundo dos negócios, você vai colocar a organização inteira em cima
da mesa, de maneira aberta, para poder colocar tudo o que é importante
dentro da sua cabeça e passar a orquestrar as engrenagens, para gerar muito
caixa, para que as entradas sejam maiores que as saídas, para que tenha uma
cultura organizacional forte e adaptável, pois é isso que dá resultado. Para
conseguir resultados, você deve se adaptar às mudanças que ocorrem no
tempo, nos hábitos de consumo e na vida das pessoas.
Mas essa adaptação da cultura corporativa faz com que algumas pessoas
tenham mais dificuldade de assumir o que é novo. Sem assumir o novo,
criam-se hábitos antigos, que são bloqueadores da inovação, das rotinas
produtivas e do sucesso. Logo, é crucial manter rotinas produtivas e um bom
planejamento diário. Algo que também é muito difícil. O conselho que posso
dar é: planeje-se.
Atualmente, tenho duas secretárias que controlam até meu tempo em
reuniões e ligações. Elas me avisam quinze minutos antes do próximo
compromisso ou se tenho de terminar um compromisso e ir para outro. A vida
não pode ser automatizada, ela tem de ser extremamente controlada, com
foco na produtividade, e não no nível de ocupação.
O CAMINHO PARA O CAOS PRODUTIVO
Pontuei ao longo deste capítulo os desafios que considero mais comuns no
dia a dia dos gestores. Questões que são capazes de levar uma empresa ao
fracasso, não importando quantas décadas acumule no mercado e quanto
êxito tenha conquistado no passado. Fizemos uma radiografia daqueles que
considero os principais erros que um gestor pode cometer no cotidiano
corporativo. Defendo que, no fim do dia, o que importa é seu resultado.
Portanto, todo empreendedor deve transformar sua realidade caótica em um
caos produtivo que traga o lucro e a remuneração que deseja. Como?
Por meio de uma soma de fatores. Por exemplo, é necessário ter um
planejamento que estabeleça a rotina produtiva, algo que é construído a
partir das perguntas certas. Acredite, isso é de enorme importância para um
bom plano tático e para a entrega de resultados. É o que faz a diferença entre
as empresas que conquistam seus objetivos e as que seguem patinando ou
terminam por fechar as portas. Veremos como desenvolver esse
planejamento nos capítulos seguintes.
É preciso ainda compreender quais são os recursos disponíveis para
desempenhar seu planejamento estratégico para os próximos anos. Afinal,
para se tornar realidade, o plano deve estar alinhado com o fluxo de caixa,
ponto determinante para você ter solidez para o futuro da empresa. Daí a
relevância de se analisar os pontos críticos para o fluxo de caixa (poucas
vendas, margens baixas, excesso de despesa, custos fixos e variáveis altos,
falta de gestão). Sem dinheiro, a empresa está fadada ao fracasso, então esse
aspecto precisa ser gerenciado diariamente.
Acrescento outro conceito.
É preciso construir um fato novo para ter
dinheiro novo.
Vamos nos aprofundar nisso, mas posso adiantar o essencial: para ampliar
suas receitas, as empresas precisam inovar e reinventar processos e
produtos, sempre em sintonia com as mudanças detectadas no mercado e
em seus consumidores. Para isso, deve-se ter um time alinhado com tal
compromisso. Veremos os trajetos para o desenvolvimento desses fatos
novos.
Em geral, as companhias quebram não por falta de estratégia, mas pela
ausência de um bom plano tático. Por falta do básico bem-feito. Os
procedimentos em gestão não são difíceis, mas as pessoas não os fazem. Por
isso, as empresas de consultoria ganham milhões e milhões. Diante de tudo
isso, um conselho aos gestores: analise sempre, pense no longo prazo, mas
cuide bem da rentabilidade da companhia no curto prazo.
Nas próximas páginas, vamos mergulhar e detalhar algumas vacinas e
antídotos para os males que mencionei ao longo deste capítulo. Para que sua
empresa se mantenha saudável ou conquiste ainda mais sucesso. Você pode
chegar lá comtrabalho, foco e vontade. Se quer saber o caminho, vamos em
frente!
3 Ao longo deste livro, utilizarei os termos “gestor, empresário, empreendedor e executivo” como
sinônimos.
Capítulo 2
O básico bem-feito é o alicerce do sucesso
NO CAPÍTULO ANTERIOR, fizemos uma espécie de voo panorâmico, em que
observamos os problemas que considero os principais no cotidiano das
companhias, aqueles com maior impacto sobre os resultados. A partir de
agora, quero compartilhar com você, em profundidade e mais detalhes, cada
um desses pontos, mostrando como é possível atenuá-los ou solucioná-los.
Trata-se de um aprendizado feito a partir de décadas de conhecimento
teórico aplicado à prática nas empresas pelas quais passei.
Para começar, vamos falar de algo que vejo com muita frequência: a
ausência do que é básico em gestão no dia a dia dos gestores. Você consegue
imaginar uma edificação de três andares sem um alicerce? Pois é algo assim
que muitas vezes observo por aí. Em vez de construir uma base sólida, muitos
empreendedores pulam essa etapa essencial. Mas, posso garantir, trata-se de
um erro muito grave. Primeiro devemos estabelecer uma fundação
consistente para, depois, nos preocuparmos com sofisticações das
estratégias da rotina da empresa.
Quer um exemplo? Muitos empresários se perdem no momento em que
precisam fazer uma gestão simples, utilizando para essa tarefa os recursos
que já possuem. Mas, acredite, além de ser altamente possível, isso ainda
permite criar uma cultura de lucratividade. Há muitos anos, quando eu estava
em um nível intermediário da minha carreira como gestor, escutei uma frase
do professor Vicente Falconi, escritor e consultor: “em geral, as coisas em
gestão são muito simples. O problema é que as pessoas não as fazem”. Ou
seja, as pessoas deixam de fazer o simples.
Após ouvir isso, comecei a cuidar muito de todos os processos,
procurando sempre fazer o que chamo de básico bem-feito dentro de uma
gestão completa. E o que é isso? Passa pelo bom controle do fluxo de caixa e
pela mediação das saídas com base nas entradas. Por exemplo, não se trata
de gastar primeiro e depois tentar vender para pagar. É exatamente o oposto:
o gestor deve primeiro vender para poder investir o dinheiro. É preciso
começar a controlar os indicadores de gestão comercial, como tíquete médio,
valor por pedido e por cliente.
Em paralelo, deve-se fazer a gestão do portfólio, cuidar do pós-venda,
entendendo como deixar o cliente satisfeito nessa etapa. Também inclui
trabalhar a recompra de cada cliente com um marketing e atendimento
individualizado, além de compreender a frequência e o tamanho do pedido
por cliente. Nesse trajeto, você passa a analisar tudo aquilo que, de tão
básico, deveria ser rotina nas empresas, mas não é. Outro ponto inclui a
realização de avaliações de desempenho dos funcionários. Sugiro que as
pessoas sejam reconhecidas com base na meritocracia, por meio de uma
avaliação desenvolvida com base em 80% pelo desempenho individual e 20%
pelo coletivo.
Tudo o que citei até aqui é o mínimo que um gestor deve fazer na
corporação.
É preciso que o empreendedor comece a
dar valor a quem realmente gera resultado.
Também deve analisar todas as rotinas, a fim de verificar se estão sendo
ocupacionais ou produtivas. Olhe para a empresa e reflita: há muitas rotinas
que simplesmente ocupam tempo, mas não agregam valor a nada.
Diante disso, é o empresário quem precisa identificar e substituir aquilo
que pode ser considerado perda de tempo e, em seu lugar, adotar rotinas que
realmente gerem produtividade. Rotina produtiva. Coloque em seu radar.
Vamos fazer com que nossos funcionários tenham dias produtivos em vez de
dias ocupados?
Todos esses quesitos são fatores de gestão básica que podem ajudar no
dia a dia. Vamos a outro exemplo. Imagine que você vai lançar um produto. O
que isso exige? Bom, se eu fosse o gestor, analisaria muito bem diversos
aspectos, como:
Quem é o meu público-alvo?
Há diferenciais competitivos?
Como é a margem de contribuição do produto?
Com o volume de vendas estimado, será que conseguirei pagar todos os custos
e as variáveis?
Todo produto deve ser lançado se a margem estiver adequada. Outro
ponto, ao lançar esse produto, será que ele atende o meu consumidor ou abre
um leque de novos consumidores? Quais são os desejos e os anseios do meu
cliente?
SÍNDROME DE SEMIDEUS
Todas essas questões-chave precisam ser respondidas antes do lançamento.
Estamos falando de pontos relacionados a uma gestão básica bem-feita, mas
que a maioria das pessoas ainda não faz. Acredite, em pleno ano de 2020,
enquanto digito estas linhas, muitas empresas ainda lançam produtos com
base no desejo dos donos.
Certa vez, escutei um empreendedor do ramo de bares, muito famoso no
setor, aliás, afirmar que não estava “nem aí para a cabeça dos clientes”. Sem
esconder o orgulho, dizia que, ao lançar um produto, levava em consideração
apenas a própria opinião, ou seja, se ele gostava de algo, lançava.
Esse é um excelente exemplo do que não fazer. Trata-se de um erro
crasso, adequado a uma mentalidade de séculos passados, quando o cara
pensava: “Se eu gostar, o meu cliente vai gostar. Eu faço para mim”. Vamos
pensar nisso: se ele faz para ele, está partindo do pressuposto que os gostos e
os desejos dele são maiores ou iguais aos desejos da média das pessoas que
ele atende. Ou então esse gestor se sente uma espécie de semideus.
Ao afirmar que não liga para o cliente, que liga apenas para as próprias
opiniões, que tudo o que faz é para si e para seus gostos pessoais, ele se
coloca acima dos demais. Se eu fosse fazer algo parecido, me guiando pelos
meus gostos, eu não venderia nada. Meu padrão de consumo e gosto por
produtos é completamente diferente do da maioria das pessoas que conheço.
Sobretudo em relação ao público consumidor dos meus produtos.
Atualmente é assim, e comigo sempre foi.
Portanto, fazer o básico bem-feito consiste em cuidar de todos os
detalhes, zelando pela primazia na execução; e, no momento de lançar um
produto, cuidar de todos os indicadores relacionados ao funil de inovação.
É preciso ainda criar indicadores financeiros e econômicos na empresa, a
sua DRE (demonstração do resultado do exercício). Também é indispensável
verificar se os indicadores econômicos estão batendo com os indicadores
financeiros ao longo do tempo.
Qual é a diferença entre eles? Os indicadores econômicos apresentam
dados por competência, naquele momento em que o gestor está analisando o
mês. Já o financeiro por vezes está atrelado a transações parceladas no
cartão de crédito, ou seja, com isso você tem entradas com datas diferentes
no regime de caixa. Na linha do tempo, no entanto, os dois indicadores
devem ter uma coerência. Portanto, são necessárias essas análises. O básico
bem-feito é uma filosofia em que acredito muito.
Nessa perspectiva, outra tarefa é analisar o comportamento do
consumidor de tempos em tempos. Alguns pontos a serem avaliados:
Será que esse produto está satisfazendo as necessidades do meu cliente?
Será que meu consumidor precisa de um serviço novo?
Há como melhorar meu produto ou serviço?
Será que a ótica, as necessidades e os desejos do meu consumidor mudaram?
Sempre devemos analisar a ótica, a necessidade e o desejo dos
consumidores porque são três coisas distintas e relevantes na tarefa de fazer
o básico bem-feito no atendimento e na melhoria contínua. Ao avaliar o
momento da empresa, reflita se ela vem crescendo de forma sustentável ou
se foi provocada por alguma espécie de bolha momentânea. Todas essas
ações são primordiais para se fazer o básico bem-feito.
Embora seja algo fácil de ser realizado, pela minha experiência, acredito
que cerca de 80% das empresas não executam bem o básico bem-feito. E por
quê? Em razão daquele conceito de “moedor de carne” que há em muitas
companhias, onde rotinas massacrantes e outros problemas corporativos
estão muito presentes no dia a dia.
COMO CONSEGUIR MAIS DINHEIRO
Falamos do básico, mas agora quero compartilhar com você uma das minhasprincipais filosofias de vida na gestão corporativa, das mais importantes na
administração do dia a dia:
Fato novo, dinheiro novo e fato velho,
dinheiro velho.
Qual é o significado disso? Para uma empresa conseguir dinheiro novo,
terá de ter o que chamo de um fato novo. Em contrapartida, se você, gestor,
só tem fato velho, vai ter dinheiro velho. No passado, quando alguém fazia um
orçamento em sua empresa, era comum colocar como meta um crescimento
de 30% em relação ao ano anterior. A partir disso, repetia o que havia feito no
ano anterior, talvez com um pouquinho a mais ou a menos de investimento
em dinheiro. Se o mercado crescesse, você cresceria junto. Fim.
Sempre acreditei que se alguém faz as mesmas coisas, conseguirá ter
apenas o mesmo dinheiro. Mas, caso essa pessoa faça algo diferente, poderá
conquistar dinheiro novo. Vou ilustrar com um diálogo que já ocorreu comigo
em mais de uma ocasião, com indivíduos diferentes. Começa com alguém
dizendo para mim, com certa aflição:
— Lásaro, quero muito ficar rico. Preciso trabalhar para conseguir
enriquecer.
— Ok, e o que você faz? — sempre pergunto.
— Ah, estou no mesmo emprego há vinte anos, na mesma posição. E,
durante esses vinte anos, só consigo a mesma quantia de dinheiro… — a
pessoa costuma responder.
— Mas se você está no mesmo emprego por vinte anos, na mesma
posição, você vai ganhar o mesmo dinheiro — é o que digo, visto que o
máximo que a pessoa pode conseguir é um reajuste de inflação ou por
reivindicação do sindicato.
— Por quê? — diz, espantada, a outra pessoa.
— Fato velho, dinheiro velho — concluo.
Ou seja, se quer transformar sua vida, você deve ter algo disruptivo.
Quanto mais fato novo, mais dinheiro novo você conseguirá. Vamos imaginar
um comerciante. A pessoa que tem uma loja e atende os clientes da mesma
maneira há três anos terá o mesmo dinheiro durante esse período.
A não ser que o mercado se aqueça e, em frente do comércio, comece a
passar mais gente com dinheiro no bolso e disposta a gastar mais. Para quem
tem uma loja nesse ponto, seja há três anos, seja há dez anos, se quer
dinheiro novo, deve trazer um fato novo.
Outro ponto importante é criar fatos novos em todas as variáveis da
companhia. Por exemplo, considere realizar uma comunicação diferente do
que a que você fez até hoje: crie um fato novo na comunicação. Ou faça um
investimento em marketing, um produto diferente do que você já tinha.
Produto novo = fato novo
= dinheiro novo.
Se você mantém o mesmo portfólio, tem de fazer ações diferenciadas
para seus produtos, a fim de que gerem dinheiro novo. É vital trabalhar com
fatos novos para trazer dinheiro novo.
A mesma lógica pode ser aplicada quando pensamos nos canais. Se tenho
uma empresa e começo a desenvolver novos canais de distribuição, trago
dinheiro novo. Imagine que você está acostumado a trabalhar com retail
(varejo) tradicional e abre uma modalidade de e-commerce. Com isso, você
tem um fato novo que vai trazer dinheiro novo. Mais adiante, você inicia a
venda porta a porta, e já são dois fatos novos. Por fim, você abre franquias e
tem três fatos novos somente em canais de distribuição. O que significa
dinheiro novo em canais de distribuição.
Ao pensar na comunicação, também é possível criar fatos novos. Isso
ocorre, por exemplo, se você passa a comunicar pelas redes sociais e inicia
uma comunicação on-line e off-line integrada. Outro ponto de diferenciação
é no marketing: você pode fazer um marketing 360°. Portanto, somente aqui
vimos algumas possibilidades em canais de distribuição, comunicação e
marketing. Tudo para disputar, cada vez mais, o que chamo de a íris do
consumidor, algo que está diretamente ligado ao fato novo, dinheiro novo.
Mas o que significa tal conceito?
VISÃO, CORAÇÃO, CÉREBRO E BOLSO
Antigamente, uma empresa precisava disputar o share of pocket (bolso) do
consumidor final ou do consumidor em potencial. Para isso, no entanto, era
necessário competir antes pelo share of heart (as questões emocionais) e o
share of mind (os pontos racionais). No cenário atual, porém, é necessário
primeiro competir pelo share of view, ou seja, cada milímetro da íris de seu
consumidor, algo cada vez mais importante.
Seu produto ou serviço precisa se destacar para atrair a visão do
consumidor em meio a um turbilhão de outras informações visuais. Tal
disputa deve ser pensada em todas as formas, tanto on-line quanto off-line,
seja no marketing, seja na comunicação. Somente com isso bem estruturado
vêm as questões emocionais, o que significa que seus produtos e serviços
precisam ter apelo emocional para que sejam desejados pelos consumidores.
Mais adiante, passa-se aos pontos racionais, como se seu produto ou
serviço tem preço justo, que benefícios ele oferece. Você precisa
compreender por que o consumidor está comprando um produto ou serviço.
Para ele, vale o custo-benefício? Por fim, somente quando tudo tiver sido
equacionado, você vai conseguir disputar o bolso do consumidor (share of
pocket). Ou seja, você vai conseguir efetuar sua venda de fato.
Por todas essas razões, fica evidente como o conceito de fato novo é
importante no mundo atual. Tudo começa por atingir a íris, depois você vai
pleitear o coração, em seguida disputar o cérebro. Tudo isso para, por fim,
atingir o bolso dessa pessoa. Logo, observe como o mundo mudou. Há todo
um roteiro obrigatório a ser seguido para quem deseja se destacar no
mercado. Erra quem ignora ou subestima cada uma dessas etapas.
Para ter fato novo, portanto, é necessário desenvolver ações disruptivas
novas, fazer algo que você nunca fez. E mais: você tem de criar fatos novos
diários, semanais, mensais, na área de distribuição da empresa, na
comunicação, no marketing, nas operações. Somente assim, com isso tudo
muito bem realizado, você vai começar a disputar o share of view de seu
cliente, com apelos visuais e de comunicação, o share of heart e o share of
mind, o lado racional de seu cliente.
INFORMAÇÃO ONIPRESENTE
Como estamos vendo, o que valia no passado para as empresas não exerce o
mesmo efeito hoje. O que explica isso? As informações estão cada vez mais
disponíveis e todo mundo as tem. Ao mesmo tempo, elas não servem para
nada se não forem bem utilizadas. Trabalhar com informação, portanto, é
uma obrigação mercadológica. Digo atualmente que meu filho de 9 anos tem
a mesma informação que eu. O que vai diferenciar cada gestor e cada
empresa é o que se faz com ela. O que só você faz? Portanto, o que é feito a
partir disso é que vai trazer fato novo e dinheiro novo.
Outro ponto sobre a importância desse conceito é que atualmente é
preciso ter disrupção na rotina. Ela deve ser produtiva. Com isso, é
imprescindível observar as oportunidades do cotidiano, que geram fatos
novos e dinheiro novo. Portanto, não basta ser somente uma ação mensal.
Você deve promover procedimentos diários. É primordial trazer fatos novos
para dentro de sua companhia como parte de uma rotina produtiva.
Com isso, você terá sucesso contínuo e receitas crescentes, uma vez que
esses fatos novos lhe trarão dinheiro novo. Sempre ressaltando, no entanto,
que um fato novo fica velho rapidamente. Daí a importância de ter gente
criativa dentro da companhia. Capital intelectual não se economiza. Poupar
no capital intelectual é a maior burrice que um empresário ou líder pode
fazer. Busque o fato novo para sempre ter dinheiro novo. Por quê?
Porque quem divide riqueza nunca reclama
de pobreza.
Mas talvez você ainda esteja se perguntando: “Como começar a trazer
fatos novos para dentro da minha empresa?”. Inicie por partes. Primeiro,
escolha uma área da companhia, como a comercial. Em seguida, analise tudo
o que você fez nela nos últimos três anos. A partir disso, comece a buscar
variações.
Por exemplo, se você trabalha no canal de retail, traga o e-commerce.
Após se estabilizar nele, busque alguém de rede social, que tenha muita
influência em determinada área, e faça uma parceria. Depois, traga a venda
porta a porta. Dentro dela, você pluga o e-commerce e usa a loja de retailcomo centro de distribuição. No canal de distribuição, é possível pensar em
outros dez exemplos, ao menos.
Outro modelo prático disso está no marketing. Que tipo de marketing
você está acostumado a fazer? Vamos supor que só realize o boca a boca. Que
tal começar a trabalhar off-line? Ou, às vezes, trabalhar as redes de televisão,
que estão ficando cada vez mais baratas. Há quem ache que não funcionam
mais, porém ainda dão muito retorno. Ou por que não trabalhar jornal ou
revista? Fazer marketing em busdoor ou rádio?
Se você não tem dinheiro, escolha ao menos um no off-line e um no on-
line. Mas trabalhe o marketing digital de verdade, como o Google Ads. Que tal
trabalhar em plataforma de venda ou em redes sociais? Fazer campanhas no
digital? As pessoas estão cada vez mais dentro dos celulares. O smartphone
passou a ser um prolongamento da mão de cada indivíduo. E quanto ao
produto? Comece a diferenciar o produto no mercado com coisas simples.
Por exemplo, um repack (reembalagem) da marca ou um sabor novo.
Você precisa entender a cabeça do consumidor. Todos os fatos novos
estão dentro da cabeça do consumidor ou do possível consumidor. Ou nos
desejos que eles ainda nem sabem que têm, mas que você pode, com a
barriga no balcão, identificar por meio de pequenas atitudes e trazer ações
novas. Fato novo nada mais é que a soma das microações diárias corporativas
que vão gerar dinheiro novo.
Por exemplo, ninguém mais vive sem um smartphone. A primeira coisa
que você fazia ao acordar há vinte anos era ir ao banheiro. Hoje, a primeira
coisa que você faz é pegar o celular, depois vai ao banheiro. E, quando vai ao
banheiro, leva seu smartphone. Experimente sentar no vaso sem o telefone
na mão. Você entra em pânico. Não há mais vida sem smartphone. Diante
disso, sua empresa tem de estar em um smartphone, independentemente de
qual seja seu negócio.
HORA DE MEDIR TUDO
No dia a dia da empresa, você já parou para pensar sobre a importância de se
estabelecerem indicadores, como os financeiros e os econômicos, e fazer o
controle diário do fluxo de caixa? Da mesma maneira, já refletiu sobre a
relevância de fazer projeções seguras de desembolso com despesas e
investimentos? Pois saiba que é muito importante para uma companhia que
os próprios indicadores sejam criados, para se ter boa gestão, boas análises,
despesas, receitas etc.
Todo gestor tem vários indicadores. Os considerados primários para uma
boa gestão são os comerciais, os econômicos e os financeiros. No mínimo,
uma companhia tem de ter uma DRE, um indicador econômico que permite
analisar a receita bruta, a receita líquida, os impostos, os custos fixos e
variáveis, o seu Ebitda4, suas despesas extraoperacionais. Nesse indicador, o
gestor consegue verificar as entradas, todas as despesas operacionais, fixas e
variáveis, e as extraoperacionais, que são as financeiras.
Por meio da análise de uma DRE, uma vez por mês, é possível começar a
tomar nas mãos as rédeas dos indicadores econômicos da empresa. E, muito
provavelmente, depois o gestor vai precisar dos indicadores financeiros, que
incluem um bom fluxo de caixa. Mas para que serve o fluxo de caixa? Trata-se
de um instrumento para se entender qual é o capital necessário para operar
no mês vigente, nos próximos meses e até nos próximos anos.
Em geral, quando fazemos um planejamento estratégico da empresa,
projetamos um fluxo de caixa para dois, três ou cinco anos. Mas como é feito?
É preciso se basear em todas as perspectivas de receitas do mês, assim como
em todas as possíveis despesas do período. Mês a mês, ano a ano. Dessa
maneira, é possível ir projetando o fluxo de caixa, com base nos recebimentos
e nas receitas programadas, assim como a partir das despesas que a empresa
também tem, mês a mês.
Com essa programação de receitas e despesas, você faz o fluxo de caixa.
Um indicador econômico, como a DRE, pode ser considerado a base, assim
como uma boa peça orçamentária. Ela é o pano de fundo de todo o plano
estratégico, de todo o business plan. No processo de gestão, é extremamente
importante trabalhar ao menos com os indicadores econômicos e
financeiros. Mas, claro, há vários outros indicadores, em todas as áreas da
empresa.
Em um passo adiante, você pode trabalhar com indicadores da área de
marketing, comercial, operações, logística etc. Com isso, terá um controle
total dos indicadores que vão promover o resultado operacional da
companhia. Mas é importante que a empresa tenha o básico bem--feito
também nessa área. Para isso, os demonstrativos econômico e financeiro
devem ser discutidos todos os meses após o fechamento.
Assim como não é recomendável que um piloto conduza uma aeronave
sem todos os instrumentos funcionando com perfeição, o gestor também
deve ter todos os indicadores à mão para ajudá-lo na jornada.
ERROS DE PREVISÃO
Para se ter uma DRE assertiva, você deve usar o modelo-padrão de mercado.
Nele, há a receita bruta, de onde devem ser retirados os descontos comerciais
e abatidas as doações. Com isso, você chega à receita líquida, de onde devem
ser descontados os impostos e subtraídas as despesas fixas e variáveis. Com
isso, chega-se ao Ebitda. Depois se passa para o extraoperacional. É muito
importante você ter sob controle a margem de contribuição da companhia.
Esses dados são primordiais para fazer a gestão.
Ao observar bem os indicadores econômicos, é possível entender como
estará seu fluxo de caixa futuro. Acertar na previsão da meta de vendas mês a
mês é algo importante. Por exemplo, quando erramos essa previsão de
vendas para mais, ou seja, você planeja uma receita muito grande e ela não
vem, provavelmente haverá problemas.
Imagine que você comprou para uma receita grande, adquiriu produto
para vender muito, mas vendeu pouco. Com isso, você terá dificuldades no
fluxo de caixa, no pagamento e um problema maior em seu estoque. Por
consequência, estará com dinheiro parado no estoque ao mesmo tempo que
vai precisar pegar dinheiro em banco e pagar juros para cobrir seu fluxo de
caixa.
Em contrapartida, se erra para baixo e faz uma projeção de venda em seu
indicador econômico muito modesta, o que ocorre? Faltará produto e você
perderá venda. Portanto, a receita de vendas, se projetada para mais ou para
menos, causa problemas na companhia, ocasionando falta de venda ou
excesso de estoque, o que significa dificuldades no fluxo de caixa.
No momento de se fazerem as previsões, portanto, é muito importante
procurar ser o mais assertivo possível. Por isso, sou muito a favor de que o
gestor tenha um especialista para fazer o planejamento de sua demanda, o
demand plan. Esse profissional vai ajudar a fazer as previsões mensais e
anuais da receita da companhia e, automaticamente, auxiliar no
planejamento dos custos com estoque, com investimento em marketing, com
base na receita que virá. Trata-se, portanto, de um ponto bastante
estratégico.
VENDA COM QUALIDADE
Nos dias de hoje, é muito comum que as pessoas se preocupem muito com a
venda, mas não observem a qualidade dessa venda. Isso é parte do que
chamo de miopia empresarial. Quando o fluxo de caixa está baixo, a maioria
dos empresários se desespera. Com isso, muitos começam a vender a
qualquer preço, passam a dar descontos e bonificações, a fazer promoções
do tipo “compre 1 e leve 2” ou “compre 1 e leve 3” etc. Queimam o estoque
para fazer caixa. Já que erraram na previsão de vendas e compraram muito
mais do que estão vendendo. Dessa maneira, o gestor consegue até forçar um
sell in, uma venda, e atingir o resultado. Entretanto, com isso você destrói sua
margem.
Uma venda somente pela venda é vaidade do empreendedor ou desespero
por causa do fluxo de caixa. Às vezes pode ser uma necessidade, mas não
pode virar rotina. Digo isso porque se você não tiver lucratividade, somente o
ato de vender não significa nada. O gestor pode ter uma empresa de 1 bilhão
de reais com resultado negativo. Vemos isso em alguns mercados. Há
empresa com resultado de 1 bilhão de reais ou 1,5 bilhão de reais, mas que,
quando vemos a última linha, ochamado bottom line (lucratividade), o
operation com, o Ebitda, está negativo. E por quê? Entre uma série de outros
fatores, isso ocorre quando a empresa acaba vendendo a qualquer custo ou
precifica mal no lançamento de seus produtos ou serviços.
Na hora de lançar um produto ou serviço, é muito importante fazer uma
boa precificação. Por exemplo, sua margem de contribuição 15 deve ser
suficiente para pagar suas despesas fixas e variáveis, cobrir seus
investimentos, as despesas com marketing e as comissões etc. É vital para a
saúde da empresa que você, desde o início, faça a precificação. Todo
empresário deve se preocupar muito mais com a receita operacional Ebitda
que com a receita de venda. Como disse,
vender por vender não significa empresa
lucrativa.
Em alguns casos, uma grande companhia é deficitária, assim como, às
vezes, uma empresa pequena é extremamente lucrativa. Portanto, a venda
não pode ser considerada, por si só, um indicador operacional positivo.
Obviamente, se você tem boas vendas, há mais chances de obter sucesso.
Mas qual é a qualidade dessa venda? Você está vendendo com margem?
Vende com a margem de contribuição adequada? É a pergunta que fica. Está
cobrindo todos os custos?
Logo, sempre que pensar em crescer, deve considerar: qual é o custo
desse crescimento? Vale a pena faturar 1 bilhão de reais com descontos X, Y,
Z, mas com margens baixíssimas? Ou é melhor ter uma empresa que fatura
100 milhões de reais com alta lucratividade? São todos pontos que devem ser
pensados. Vender por vender não é um diferencial competitivo. É preciso
qualidade de venda. E isso depende de vários fatores.
PESO DOS DESCONTOS
Como avaliar esse indicador? Em primeiro lugar, como você compôs seu
preço lá no início? Será que colocou a margem adequada? Caso seu preço
esteja competitivo com o mercado, uma pergunta: Você precisa realmente
entrar em uma guerra de preços? Ou será somente uma bengala da área
comercial para querer vender mais facilmente. Você comprou com baixo
custo? Se o gestor compra com baixo custo e vende a preço justo,
provavelmente, ele tem uma boa margem. Tudo depende da maneira com
que a pessoa adquire seu produto ou sua matéria-prima e com a forma que
ela usa para poder fazer sua precificação. Se você tiver uma fábrica, está
trabalhando de forma eficiente? Ao compor a receita prevista para o ano, a
margem de contribuição do produto, por SKU,6 é suficiente para pagar as
despesas da companhia? Começa aí.
Com isso, você vai montar seu planejamento de venda. Tal venda com um
nível de desconto, seja de 10%, 15%, 20% ou 50% de desconto, é saudável
para companhia? Cada caso é um caso, depende da empresa, do mercado e
do segmento, mas estas perguntas têm de ser feitas: Quanto ela me deixa de
margem de contribuição 1? Vamos supor que deixe uns 30% de margem 1. É
suficiente para cobrir todas as minhas despesas fixas, variáveis e ainda as
extraoperacionais, ou seja, as financeiras? Consigo chegar no bottom line
positivo praticando esses descontos?
A miopia brasileira consiste em sair aplicando desconto ou vendendo a
qualquer custo, seja por vaidade do empreendedor, seja por falta de fluxo de
caixa e excesso de estoque. Algo que pode fazer com que a empresa acabe
fechando operacionalmente negativo ao final do ano. É muito comum
empresas terem resultado de venda fantásticos durante o ano e, no final do
período, fecharem a operação no negativo. Isso ocorre porque o gestor
provavelmente não calculou a precificação do produto lançado, de suas
inovações, ou não calculou o peso do composto promocional no ano. Foi
ineficiente na fabricação, comprou mal ou falhou na gestão.
O conceito de peso do composto promocional significa o nível de
desconto, de doação, de campanha, de publicidade que o gestor aplica para
conseguir atingir aquela venda. Se ele for pesado demais, vai consumir toda a
margem e você vai ter um resultado operacional negativo. Trata-se de algo
que acontece muito nas empresas.
Às vezes me perguntam: “Lásaro, mas como é possível? Se o cara compra
por ‘x’ e vende por ‘2x’...”. Ok, vamos pegar esse exemplo de alguém que
comprou por “x” e está vendendo por “2x”. Imagine que, desse “x”
excedente, ele aplique 20% de desconto, faça uma promoção “compre 1 e
leve 2”, o que já consome mais x%, e, por fim, prorrogue por um prazo
financeiro para 30, 60, 90, 120, 170 ou 200 dias, o que consome mais um
custo financeiro. No final das contas, com os impostos, os custos fixos e as
despesas de investimento em marketing, acaba com uma receita operacional
negativa.
Portanto, é muito importante ter uma boa formação de preço e analisar o
peso da composição promocional dele. Além de ser eficiente na compra, na
fabricação e na gestão. Esse peso, por exemplo, é um esforço que o gestor faz
para conseguir atingir aquela venda. Do contrário, uma empresa com vendas
altíssimas, mas sem lucratividade, passa a ser somente uma vaidade.
AVALIE SEU MARKETING
Já falamos sobre a análise da DRE, dos indicadores econômicos e financeiros,
do fluxo de caixa, enfim, de tudo aquilo que chamo de básico bem-feito. A
partir disso, outro ponto importante no processo de gestão é a maneira como
se avaliam os indicadores. Ao analisar a DRE, por exemplo, há despesas de
marketing e comerciais, o que, a depender do seu tipo de negócio, trata-se de
um dinheiro muito importante. Para controlá-las é importante estabelecer os
KPIs7 de marketing e venda, algo que precisa ser monitorado em reuniões
semanais de diretoria. Alguns exemplos de KPIs de venda:
Desconto;
Bonificação;
Margem de contribuição por produto;
Margem de contribuição geral da venda.
Há outros pontos que devem ser considerados: quais são as performances
mais adequadas para seu produto? Por exemplo, “compre 1 e leve 2” ou “20%
de desconto”? O que precisa ser entendido é que o gestor deve começar a
criar KPIs independentes para o negócio, a fim de que seja possível fazer uma
análise comercial adequada. Em paralelo, quais são os indicadores de
marketing?
Qual é a sua taxa de inovação?
Quanto da sua receita vem de inovação?
Quanto do seu investimento em publicidade é destinado às inovações?
Quanto do seu investimento em comunicação é destinado às inovações?
Quanto do investimento em marketing você destina a produtos que já são uma
“vaca-leiteira”?
Quanto do investimento em marketing você destina ao seu marketing
institucional?
Quanto investe em endomarketing?
Você deve começar a criar indicadores de marketing e venda para poder
controlá-los e, automaticamente, aprimorar seus indicadores econômicos,
melhorando seu Ebitda. Afinal, seus descontos na área comercial e seus
investimentos em marketing precisam ser suficientes para promover um
crescimento da companhia, mas sem destruir sua margem. É necessário ter
“elasticidade de venda versus margem de contribuição”.
Nesse aspecto, por exemplo, uma estratégia de sucesso consiste em
alcançar um crescimento de 30% em suas vendas e, em paralelo, um
aumento no percentual do seu Ebitda e na margem de contribuição depois do
investimento feito. Portanto, é muito importante tomar cuidado na hora de
fazer promoções, tanto comerciais quanto de marketing, e sempre tentar
calcular o retorno sobre investimento (ROI) em cada uma delas. Mas você só
vai conseguir ter o ROI ou o payback das ações comerciais e de marketing se
puder controlar de maneira individual. Daí a importância dos indicadores.
Como já ficou claro, na área de vendas é muito bom que sejam definidos
alguns pontos, como “desconto máximo”, “prazo máximo”, “bonificação
máxima”, “ações de merchandising”, “ações de ponto de venda” etc. Você
precisa começar a mensurar tudo isso. Já na área de marketing, você precisa
saber:
Quanto está investindo em publicidade em suas inovações?
Quanto está investindo em publicidade em sua “vaca-leiteira”?
Quanto está investindo em marketing institucional?
Quanto essas ações estão gerando de crescimento e de fluxo de caixa positivo?
E o que significa esse último ponto? Trata-se do crescimento de venda,
mas que na margem de contribuiçãodo Ebitda também tem resultado
positivo. Por exemplo, se as vendas crescem 30%, você tem de aumentar o
Ebitda em 20%. Mas, quando citamos o Ebitda, qual é a relação com o fluxo
de caixa? Bem, o Ebitda trata da capacidade que a empresa tem de gerar
caixa.
Portanto, o conceito de resultado operacional ou de Ebitda é um indicador
econômico que ecoa diretamente no fluxo de caixa futuro. Lembrando que
todos os KPIs de vendas e marketing bem direcionados resultam em um
Ebitda melhor, ou seja, em indicadores econômicos melhores.
Como sempre digo, uma empresa é um organismo vivo, composto de
células, que são as pessoas, e de órgãos, que são os departamentos. Cada um
deles, pessoa ou departamento, contribui para o resultado completo da
companhia. E as ações de gestão nada mais são que a compilação, a
organização e o planejamento das atividades de todos os departamentos,
alinhadas com o propósito de gerar um resultado único.
ROTINA PRODUTIVA 365 DIAS POR ANO
Se há uma bíblia que sigo, ela se chama rotina produtiva 365 dias por ano.
Sempre digo que o que ganha o jogo dentro das corporações não é um
planejamento estratégico bem-feito. O jogo é vencido quando se tem um
plano tático bem elaborado no papel, mas também depende do que você faz
com seu plano tático no dia a dia, que é reflexo do estratégico, da
implementação bem-feita 365 dias por ano. São catorze horas por dia, no
mínimo, sete dias por semana, trinta dias no mês, doze meses no ano. É aí que
se ganha o jogo.
E o passo mais importante para poder ter essa rotina produtiva dentro da
corporação é com o envolvimento de todo o time. Afirmo que tal empenho
começa muito antes da criação da estratégia. Tem início quando a cultura
corporativa e organizacional da empresa transmite a seus colaboradores o
que ela é e aonde quer chegar. Todo planejamento estratégico tem de ser
elaborado desde a concepção até a criação do plano tático pelos diretores
executivos da empresa.
Apesar de ser dono de uma consultoria, que também elabora
planejamento estratégico, sou absolutamente contra planejamentos
estratégicos criados por terceiros e impostos aos colaboradores de uma
empresa. É preciso ter um time de diretores que seja suficientemente bom
para pensar o momento que a empresa vive. Eles também devem ser capazes
de refletir sobre o passado que a companhia viveu e planejar o futuro dela por
ao menos três ou cinco anos.
Para mim, essas pessoas têm de trabalhar o planejamento estratégico da
companhia, que, ao ser concluído, deve se transformar em um plano tático.
Esse plano precisa ser elaborado em detalhes para que possa ser executado
pelos 365 dias do ano. Com tudo isso determinado, o gestor cria rotinas
produtivas que levarão a uma execução com primazia dos planos tático e
estratégico para se chegar ao objetivo final.
Reforçando que o foco não deve ser no resultado, mas, sim, nos processos
e nas ações que vão levar você ao resultado desejado. Esse
comprometimento precisa partir da liderança. Mas como começamos a trazer
esse comprometimento para o time de funcionários de uma companhia com
a execução, o plano tático e a rotina produtiva? Em primeiro lugar, todos na
companhia devem saber quais os objetivos da empresa para o ano atual e
para os próximos, do presidente ao funcionário que está na base da
hierarquia. Todos precisam compreender:
Quem nós somos?
O que queremos ser?
Qual é o nosso objetivo anual?
Até o café é produtivo
Além de o gestor garantir que todos saibam qual é o objetivo da empresa, ele
também deve liderar pelo exemplo. Na minha empresa, toda vez que vou
tomar um cafezinho e chego perto dos diretores, costumo agir de maneira
similar. Vamos supor que vejo o diretor comercial. Com um sorriso no rosto,
passo a perguntar: “Olá, meu amigo, tudo bem? Como foram as vendas do
mês passado? Você fechou com quanto? E esse mês, estamos no dia 15, você
está com quanto em vendas? E o desconto que você praticou esse mês?
Quantos por cento está dando de desconto? Quantos clientes já atenderam
esse mês? Tem algum cliente com problema? Tem alguma promoção
especial?”.
Ou vamos imaginar que encontro o diretor financeiro no café. As
perguntas poderiam ser: “Como foi o Ebitda do mês passado? Tem
apresentação de resultado esse mês? Quais foram as nossas margens de
contribuição 1 e 2? A gente fez algum empréstimo? Temos algum ponto de
atenção este mês? Há alguma novidade financeira?”. O que quero dizer com
esses exemplos, seja na informalidade, seja em reuniões formais: você efetua
perguntas inteligentes, que fazem com que seus diretores tenham de se
comprometer para poder responder.
E, repito, faço isso sempre com um sorriso no rosto. Naturalmente. No
início, quando você começa a encontrar essas pessoas ali, no cafezinho, e
fazer essas perguntas, elas fogem de você. Mas garanto que em pouco tempo
isso muda, e elas passam a procurá-lo para mostrar que estão
acompanhando os indicadores. Mostrar que sabem das informações.
Portanto, se você quer criar uma rotina produtiva na companhia, comece a
cobrar uma rotina diária dos funcionários a todo momento. Faça isso com
doçura, não é preciso mandar. Passe perto dele e diga: “Como é que está o
seu dia? Quais suas tarefas de hoje? Seu dia está produtivo ou ocupado?”.
O funcionário tem de sentar na cadeira dele, sabendo o que tem de fazer
das 8h da manhã às 8h da noite, hora a hora. Ele precisa ter planejamento do
que fazer e quanto tempo demora para fazer cada coisa. Logo, a bíblia do
sucesso determina que você deve ter rotinas produtivas. O segredo é
conseguir todos os dias terminar o expediente e afirmar: “Meu dia foi muito
mais produtivo do que ocupado”. E, como já vimos, há uma diferença brutal
entre dias produtivos e dias cheios e ocupados.
O produtivo é aquele em que você, ao final, tem total convicção de que
realizou alguma coisa que gerou valor para sua companhia, seja financeiro,
seja qualitativo, mas que, literalmente, gerou algum valor. Se você chegar ao
final do dia e perceber que ele foi preenchido por burocracia, você saberá que
teve um dia cheio, em que respondeu muitos e-mails, teve várias reuniões,
mas não gerou produtividade. Com isso, a gente começa a ter problemas
dentro da companhia.
Portanto, é muito relevante o que você faz. Não o que você apenas planeja.
É muito importante a forma com que você conduz sua rotina para gerar
produtividade. E um dos pontos para você medir isso é fazer uma análise ao
final de todo dia:
“Meu dia foi produtivo ou ocupado?”
Trata-se de algo que todos os funcionários da companhia que tem
importância relevante para o resultado final da empresa devem fazer.
Pergunta obrigatória diária. Minha bíblia, portanto, é ter mais dias produtivos,
com rotina produtiva, do que dias ocupados. E tudo começa com a
elaboração de um planejamento bom estratégico, do plano tático e, depois,
com a execução diária, ao longo dos 365 dias do ano.
METAS AJUSTADAS
Um ponto que considero extremamente simples, mas que pouca gente faz
com assertividade é o acerto das metas. Isso ocorre porque há negócios
complexos, difíceis de acertar. E também algumas vezes há falta de
competência das áreas de venda ou de planejamento de demanda. Ao
elaborar o planejamento estratégico, você está programando as receitas para
os próximos anos, as entradas de receitas de vendas. É preciso levar em
consideração que, se você errar as projeções de venda, sendo otimista
demais ou pessimista demais, isso trará consequências.
Na hora de elaborar seu planejamento de vendas para o ano, se o gestor
for otimista demais, perderá dinheiro por criar estruturas físicas e de
investimento para atender a uma receita que não vai se concretizar. Imagine
alguém que se planejou para vender no ano 100 milhões de reais ou 200
milhões de reais, mas alcançou uma receita de apenas 50% disso. É muito
provável que esse gestor tenha comprado um estoque de mercadoria ou
montado uma estrutura operacional com pessoas para atender a uma receita
de 200 milhões de reais que não veio. O que isso pode acarretar?
Certamente, vai arrebentarcom o fluxo de caixa. É bem possível que esse
empresário tenha tomado dinheiro emprestado em um banco para comprar
um estoque que se encontra parado, pagando juros desnecessários. E agora
terá de vendê-lo. Pior ainda se a empresa produzir algum tipo de item
perecível, algo com validade, como cosméticos ou produtos farmacêuticos.
Em uma situação como essa, o gestor estará em maus lençóis e terá um
enorme desafio para resolver. Se não conseguir resolver, comprometerá o
resultado. Perdendo produtos, por validade, pagando juros desnecessários a
bancos, perdendo muito dinheiro.
Já quem trabalha em uma empresa em que o prazo de validade dos
produtos não é um problema, a exemplo de autopeças ou de uma usinaria,
menos mal. Ao menos do ponto de vista da validade e da perda de produto.
Os produtos somente vão demorar para sair. Esse empresário não terá
problemas de perdas com validade, mas vai encarar desafios com seu fluxo de
caixa. Quando você erra na meta sendo otimista demais, acaba comprando
um estoque muito alto, e o gestor será obrigado a fazer promoções e vender
com pior qualidade, pois terá de dar mais desconto, conseguirá menos
margem e ainda correrá o risco de ter produtos vencendo no estoque.
No entanto, assim como ser otimista demais causa problemas, ser
pessimista não é bom. Se um gestor faz um planejamento estratégico e de
vendas em que as receitas são subestimadas, ele monta uma estrutura enxuta
e compra pouco estoque. Mas o que acontece? A demanda é muito grande e o
empresário acaba por cortar a venda de todos os produtos. A empresa atende
mal seu consumidor final, uma vez que haverá falta de produtos. Isso gera
uma demanda reprimida e consumidores infelizes com a marca. Você
anunciou e não tinha para vender.
Guarde bem uma frase: “Não vender é sempre a pior opção”. Deixar de
fazer uma venda pode ser considerada a pior decisão dentro de uma
companhia. É preferível vender com menos margem e ganhar alguma coisa
do que não vender e não ganhar nada. Além disso, quando perdemos uma
venda, ela simplesmente não volta, uma vez que é gerada uma insatisfação no
cliente, que vai comprar outra marca. Provavelmente, esse consumidor vai
trocar sua marca por outra. Ou seja, você estará fortalecendo sua
concorrência.
FALTA DE AÇÃO ASSERTIVA
Dessa maneira, portanto, é muito importante ter uma pessoa ou uma área
dentro da companhia em crescimento que seja responsável por estudar em
profundidade o histórico de vendas, as possíveis demandas e o mercado. É
preciso investigar a performance das inovações de seus produtos ou serviços
para calcular a venda futura. Mas, em vez disso, o que vejo ocorrer nas
empresas com frequência é algo bem diferente.
Muitas companhias planejam uma venda extremamente alta, mas não
criam ações assertivas para fazer com que o cliente consuma aqueles
produtos. É a velha história do “fato novo, dinheiro novo e fato velho, dinheiro
velho”. Não são desenvolvidas atitudes e ações efetivas para gerar uma
demanda para cada um dos produtos.
Há gestores que acreditam que basta colocar determinado produto no
mercado que ele vai se vender sozinho, mas a resposta é simples: não, não
vai! Reafirmo: para ter dinheiro novo, é preciso ter fato novo. Insisto nisso
porque é uma regra básica do sucesso. São necessárias inovações diárias e na
rotina.
Tal aumento só vai se concretizar a partir de um fato novo que gere
verdadeiro valor para seu consumidor, ações para fazer girar seu produto.
Algo que faça seu cliente ou um novo cliente ficar disposto a pegar um
dinheiro que ele não gastava com você e passar a desembolsar com sua
empresa. Logo, estamos falando de gerar fato novo.
Daí a grande importância do acerto na previsão das metas. O sucesso da
empresa depende de você calcular e planejar metas assertivas e
investimentos à sua altura para realizar as vendas do período. Também deve
haver inovação suficiente para fazer com que os consumidores desejem seus
produtos e serviços.
O que você cria deve satisfazer a necessidade dos consumidores para que
você consiga vender. Também deve haver austeridade nos custos. Tudo,
portanto, está extremamente relacionado. É preciso um planejamento de
venda disruptivo, altamente crescente. “Ah, Lásaro, mas quero sair de um
patamar anual de 100 milhões de reais de venda para 200 milhões de reais”,
alguém pode cogitar. Minha resposta é: você tem de ter inovação diária, fato
novo para gerar dinheiro novo. Investimento suficiente. Mas inovação onde?
Em produto, serviço, rotinas, comunicação, canal de distribuição… Trata--se
de fatores importantes e complementares. Quer dinheiro novo? Tem de ter
canal de distribuição novo, mais inovação, comunicação nova, fatos
disruptivos que atendam seu consumidor final. Não há atalhos nesse
caminho.
SONHO SEM AÇÃO É SÓ UM SONHO
Já falei que o importante não é somente a ideia que você tem, mas a forma
com que a executa. Uma ideia fantástica, brilhante, porém mal executada,
não é nada. Em contrapartida, uma ideia mediana, mas bem executada, gera
algum valor e resultado. Simples assim.
Portanto, quando digo que o plano tático e uma execução 365 dias por
ano é mais importante que uma estratégia, devemos pensar o seguinte: o
gestor sabe aonde quer chegar e como quer chegar. Logo, a estratégia dele
está nesse objetivo. Mas há muito além disso. Algumas perguntas
obrigatórias:
Quem vai executar?
Quem vai medir?
No dia a dia, quem vai planejar?
Quem vai fazer follow-up?
Quem vai cobrar o resultado?
Quem vai estar na ponta, fazendo a entrega necessária?
O meu time está bem preparado?
Quais são os prazos para o cumprimento das tarefas?
Tudo isso compõe o tático. Trata-se do básico bem-feito, raiz da
implementação de uma estratégia de sucesso. Lembre-se sempre da
estratégia média bem executada e da estratégia fantástica mal executada.
Portanto, é extremamente importante você entender que as ações
implementadas durante todo o ano o levarão ao resultado que você planejou.
Repito para que fixe isso em sua mente: o foco não tem de estar no resultado,
mas nas ações e nos processos que o levarão ao resultado.
E, para implementar bem, a primeira questão é: Quem vai fazer? Resposta:
gente. Nas empresas, tudo de bom e de ruim começa e termina no fator
gente. Tudo que é sucesso ou fracasso começa e termina em gente. Tudo que
tem qualidade ou não começa e termina em gente. Ainda não criamos uma
empresa cuja dependência do capital intelectual seja mínima. Por mais
tecnológico que você seja, precisa de capital intelectual.
Diante disso, suas ações todos os dias valem muito mais que as grandes
ideias. Ninguém consegue ganhar dinheiro simplesmente com uma grande
sacada, mas mal implementada. Entretanto, você consegue ganhar dinheiro
com uma sacada tradicional e rotineira, mas executada com primazia e
perfeição. Isso inclui todos os detalhes analisados, executados e cobrados.
Para isso, você precisa de gente. Para executar, cobrar, além dos indicadores
para medir tudo.
Esse é o complexo processo da gestão. Mas depois que você o entende,
ele fica muito simples. No entanto, até entendê-lo, o empresário se pergunta:
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O que eu faço? Como faço? Quando faço? Onde faço? Responder a tudo isso é
o que separa a rotina produtiva da rotina burocrática, aquela em que
simplesmente cumprimos uma rotina. Por tudo isso que a estratégia sem
execução não é nada. Já a estratégia bem executada é o segredo do sucesso,
um verdadeiro fator crítico para o êxito nas companhias.
O plano tático da companhia é mais importante que o estratégico. Por
quê? Se você tem uma boa ideia, mas não a implementa, não adianta nada.
Todo mundo tem boas ideias, algumas delas fantásticas. No mundo, não
faltam pessoas que acordam pela manhã e dizem “eureca, tive uma boa
ideia”. No entanto, quase ninguém a executa. E a execução do dia a dia é um
fator primordial do sucesso nas companhias. Não adianta ter grandes sacadas
e ideias geniais se não as executar bem no dia a dia.
E, para executá-las bem no dia a dia, para implementar bem as
estratégias, você precisa de gente certano lugar certo. Precisa de gente
apaixonada pelo fazer, gente que move gente. Precisa de gente que tira o
melhor de gente. Sempre. Como já disse, o melhor e o pior sempre
começarão e terminarão em gente. E não dá para ter uma grande sacada sem
essa qualidade na implementação. A implementação com primazia e bem-
feita sempre será fator crítico de êxito das empresas.
Mas apenas começamos a falar da enorme importância do aspecto
humano nas empresas, há muito a dizer sobre o papel da liderança, da
seleção e da gestão de equipes, por exemplo. É exatamente o que veremos a
partir do próximo capítulo. Vamos em frente!
Ebitda é a sigla em inglês para Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization. Em
português, “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização”, também conhecida como
Lajida.
Margem de contribuição = valor das vendas – (custos variáveis + despesas variáveis).
SKU é a sigla para Stock Keeping Unit (Unidade de Manutenção de Estoque).
Key Performance Indicator, que também pode ser chamado de Indicador-Chave de Desempenho, ou
Key Success Indicator.
Capítulo 3
O líder do time dos sonhos tem as pessoas certas ao seu lado
JÁ ABORDAMOS A IMPORTÂNCIA de fazer o básico bem-feito, de criar fatos
novos para ter dinheiro novo e de ter bons indicadores. Nenhuma empresa,
porém, consegue isso se não tiver bem equacionado o fator humano.
Economizar no capital intelectual é burrice!
Isso inclui as relações entre os diferentes níveis da hierarquia desse
verdadeiro organismo vivo que é uma companhia. Nesse contexto, o papel de
liderança ganha enorme destaque. Uma das perguntas mais frequentes que
me fazem é sobre as etapas e os caminhos que um bom profissional deve
percorrer para ser um bom líder. Você já parou para pensar sobre isso?
Digo que os líderes considerados excepcionais já nascem com esse dom.
Essa afirmação, no entanto, por vezes é encarada como algo controverso.
Estou me referindo àqueles líderes que são verdadeiros aglutinadores de
multidões, uma vez que demonstram ter a capacidade de mover as pessoas
de forma extraordinária. São os mais fantásticos nessa arte. Esses líderes
extraordinários e excepcionais nascem assim e podem ter as qualidades
lapidadas, assim como um diamante raro. Essas pessoas têm um talento e um
carisma únicos, que não se aprendem tecnicamente.
No entanto, qualquer um de nós pode se tornar um bom líder, desde que
faça um trajeto adequado. Acredito que as pessoas somente podem guiá-los
por caminhos que já tenham percorrido. Há aquele pensamento: “a palavra
convence, mas o exemplo arrasta”. É uma verdade, algo perfeito para definir o
papel da liderança. O bom líder arrasta, pois move por meio do exemplo.
Portanto, todo e qualquer indivíduo pode se tornar um bom líder desde que
trate as pessoas ao redor com respeito, empatia e educação. E entenda que,
por trás de todo ser humano, há dores, defeitos, qualidades e
potencialidades.
Quem deseja se tornar um bom líder deve focar em extrair o melhor de
cada um. Não adianta simplesmente fazer uma gestão baseada em números,
deve entender também que há um lado pessoal que não pode se misturar ao
campo profissional. O bom líder é aquele que motiva e atrai, aquela pessoa
que os liderados gostam de ter como modelo. No entanto, o primeiro passo é
percorrer o caminho. É preciso trabalhar duro e mostrar que você é uma
pessoa que sabe fazer, um exemplo a ser seguido. Sempre que for um
exemplo a ser seguido, há grande espaço para ser um bom líder.
Quando digo que líderes excepcionais nascem com essa característica,
dou exemplos. Pense no reverendo norte-americano Martin Luther King Jr.
(1929-1968), no ativista indiano Mahatma Gandhi (1869-1948) ou no
primeiro-ministro britânico Winston Churchill (1874-1965). Todos eles foram
lideranças importantes em suas épocas e mudaram o mundo, seguidos por
multidões. Vamos analisar, porém, um quarto nome: o austríaco Adolf Hitler
(1889-1945), comandante supremo do Partido Nazista da Alemanha.
A escolha é para reforçar que aqui estamos falando de liderança e não das
qualidades morais de alguém. Justamente, quando falamos de Hitler, trata-se
de alguém que partiu de uma teoria ariana, separatista, preconceituosa e
racista. Mesmo assim conseguiu dividir o planeta ao meio. Alguém pode
afirmar: “mas, por trás dele havia muita gente…”. Não interessa! Quem estava
lá na frente, subindo ao palco, mostrando aos seguidores que valia a pena
trabalhar em sua teoria ariana era Hitler.
Era ele quem aglutinava multidões. Por onde passava, era idolatrado pelas
pessoas de seu país. Portanto, muito mais que um bom ídolo, tendo em vista
que na realidade foi uma personalidade maligna, ele foi um líder aos olhos de
seus seguidores. Mas que formação ele tinha em liderança para se preparar
dessa forma? Nenhuma. Digo mais. Iguais a ele, tivemos no Brasil alguns
presidentes que, na minha opinião, eram verdadeiros babuínos acéfalos,
seres verdadeiramente medíocres. Contudo, também nasceram com uma
inegável e extraordinária capacidade de liderança para aglutinar multidões.
E não é difícil compreender como isso ocorre. É preciso, no entanto,
começar a entender melhor o funcionamento das engrenagens que explicam
os líderes excepcionais. Imagine que hipoteticamente seja colocado um
grupo de dez crianças para conviver em uma sala durante algum tempo. Com
isso, começa a ser feita uma análise do comportamento dessas crianças. No
local, há um menino com perfil de valentão, que bate e quer comandar os
demais à força. Em geral, ele não é o líder.
Provavelmente, o grande líder do grupo será aquela criança que às vezes
até apanha do valentão, vai para um cantinho da sala e chora. Entretanto,
todos os outros oito amiguinhos do grupo vão até lá para apoiá-lo, perguntam
se ele está bem e cuidam dele. O grande líder é aquele que nasce com a
capacidade de despertar sentimentos bons nos outros, de despertar a
atenção para aquilo que faz, para seus acertos e erros, suas dores e vitórias. E
isso ocorre em alguns seres humanos, de uma maneira completamente
natural. Isso não se aprende, de forma quase mística, isso pertence a algumas
pessoas. Quem não nasce com essa característica é capaz de se tornar um
bom líder, desde que aja com respeito, empatia e lidere pelo exemplo. Mas
sempre há uma diferença.
O QUE FAZ UMA BOA LIDERANÇA?
Mas se qualquer pessoa tem a possibilidade de se tornar um bom líder, quais
são as principais características que alguém deve desenvolver para conseguir
isso? Vamos ver ponto a ponto:
Em primeiro lugar, é preciso saber respeitar o ser humano;
O segundo ponto é que devemos entender que todo ser humano é diferente,
que há potenciais em cada um e que você tem de saber trabalhá-los, assim
como minimizar os defeitos. Não o contrário;
Um terceiro ponto vital é identificar esses potenciais, ou seja, descobrir essa
vocação das pessoas;
O quarto ponto é saber se colocar no lugar do outro, ter empatia. Se você
souber interpretar as dores das outras pessoas, já estará fazendo muito.
Outro ponto essencial é ter uma causa e um propósito e exercitá-los todos
os dias. As pessoas ao redor têm de ver traços nas atitudes do líder que
representem seu discurso. Portanto, não se trata da máxima: “faça o que eu
digo, mas não faça o que eu faço”. Tudo aquilo que o líder afirma deve estar
representado em suas atitudes. Da mesma maneira, as atitudes do líder, seu
dia a dia, devem representar seu discurso. Suas palavras nunca podem fugir
do alinhamento entre sua causa e sua vontade de deixar um legado.
Trata-se, portanto, da equação discurso, atitude, causa e legado. O que
você faz hoje será seu legado no futuro, logo é preciso ser coerente entre suas
palavras e suas atitudes. Isso é importante para despertar a atenção das
pessoas e para que o enxerguem como líder. Mas será que há um treinamento
para isso? Sim, há. Mas é preciso compreender que, antes de tudo, isso está
muito dentro de cada um.
Para o ser humano agir conforme uma causa, ter algo que o faça sair da
cama com propósito, que o mova paradeixar um legado, e não somente fazer
dinheiro, isso deve estar dentro da pessoa. Ela pode ser preparada para isso,
mas essa vontade deve ser interna. Até porque motivação é algo que nunca
permanece. Há momentos em que a motivação falha.
E, quando isso ocorre, a pessoa deve seguir pela determinação. E quando
a determinação fraquejar, precisa seguir na raça mesmo. E isso só vai
acontecer se você tiver uma boa causa, um bom propósito, e um desejo
imensurável de deixar seu legado. São características de gente acima da
média, fora da curva.
Portanto, tudo começa com a causa, o propósito, e no final o que resta é o
desejo de deixar um legado. Se você apresentar, todas essas características
no dia a dia, automaticamente as pessoas ao seu redor o admirarão e o verão
como alguém que pode contribuir para a empresa, para a sociedade e para a
vida. A partir disso, começarão a vê-lo como um grande líder, pois garanto
que 95% da população não é assim.
A KRIPTONITA PARA A LIDERANÇA
Tão importante quanto verificar os traços que fazem alguém ser candidato a
um bom líder é observar quais são os pontos capazes de afastar a pessoa que
almeja um papel de liderança de seu objetivo. E, acredite, há diversos.
Destaco a mentira, a vaidade, a prepotência e a arrogância como algumas das
principais características antagônicas à essência de uma boa liderança.
Vamos começar falando da mentira. Como diz a sabedoria popular, essa tem
perna curta. E um bom líder deve ter coerência e transparência.
Por que a vaidade entrou na lista? Simples, ninguém aguenta uma pessoa
que toda vez que conjuga um verbo o faz na primeira pessoa do singular. “Eu
fiz, eu realizei, eu conquistei”. Essa é, portanto, a forma como o “antilíder” se
manifesta. Nada mais distante do papel da liderança que “Nós fizemos, nós
realizamos, nós conquistamos”. O bom líder, portanto, sempre conjuga na
terceira pessoa. Bem longe de qualquer traço de vaidade.
Já a prepotência, algo que está lado a lado com a soberba, pode ser
exemplificada por uma série de diferentes frases, como:
Eu sei de tudo, ninguém sabe de nada;
Só eu sei realizar isso aqui;
Eu sou o cara que consegue fazer isso;
Sem mim, essa empresa morre;
Sem mim, essa sociedade acaba;
Sem mim, esse projeto não existe;
Tudo o que você fala eu já fiz;
Eu tenho muito mais conteúdo e mais experiência.
Portanto, estamos falando de prepotência, soberba e arrogância,
características da antiliderança. Algumas pessoas podem até seguir alguém
com esses defeitos, um antilíder, por ele ser o dono do dinheiro. Porque
possui um interesse por trás dessa dedicação. Muitas vezes trata-se do
indivíduo que montou a empresa. Um antilíder, no entanto, pode até ter uma
empresa de sucesso, mas certamente não terá uma companhia com um bom
ambiente de trabalho. Um lugar assim jamais será um celeiro próspero para
gerar capital intelectual brilhante, algo que é muito importante dentro de
uma empresa. Isso é antagônico à soberba ou à vaidade.
Dessa maneira, todas as características que levam ao ego exacerbado
destroem a capacidade de liderança do indivíduo. Obviamente, se um
antilíder tem certo poder, pode até se manter e prevalecer com base nisso ao
longo do tempo, mas não será admirado. Provavelmente será apenas temido.
E o que vale em uma boa liderança não é se manter, mas também ser
admirado, seguido, respeitado e amado. Assim como, por vezes, temido. Todo
grande líder tem de ser amado e temido,8 como observou o filósofo italiano
Nicolau Maquiavel (1469-1527), em O príncipe,9 um clássico absoluto sobre a
liderança.
PARA ESCOLHER BEM
Se o papel do líder já está mais claro, o que podemos dizer sobre os desafios
no momento de se montar um grande time? Por exemplo, quais são as
técnicas que devem ser utilizadas por um gestor no momento de selecionar
pessoas para a equipe? Parece algo complexo, e tenha certeza de que é, de
fato! O primeiro passo é entender se a pessoa que é avaliada sabe trabalhar
bem em equipe. Estamos falando em selecionar uma peça para um tabuleiro,
um jogador para um time, um integrante de um grupo. Logo, trabalhar de
forma coletiva é uma condição básica. Pode parecer frio, mas é verdade.
No entanto, fazer isso em um processo seletivo é algo de extrema
dificuldade. Posso dizer que já errei muito nesse quesito. Confesso que devo
ter acertado entre 30% e 40%, o que significa que não fui feliz em 60% e 70%.
Mas por que isso ocorre? Infelizmente, quando o ser humano faz uma
entrevista, ele veste uma carapaça. Ele escolhe colocar uma máscara para
proteger suas fragilidades.
Além da capacidade de trabalhar em equipe, a pessoa precisa demonstrar
muitas outras qualidades. Destaco, por ordem de relevância, um
comprometimento acima da média, um conhecimento técnico para aquilo
que vai fazer, uma visão de conjunto e futuro, uma capacidade criativa e uma
visão estratégica alinhada com a capacidade técnica. Esses são os quesitos
que o gestor deve analisar para fazer a seleção de pessoal.
Outro passo importante para o gestor escolher alguém para o time é
checar todas as informações sobre a pessoa que está sob avaliação. Vou atrás
de dados, mas não ligo para o setor de Recursos Humanos, por exemplo. Por
experiência própria, ao fazer contato com o RH de algumas empresas,
pedindo informações sobre ex-funcionários, me deparava com um discurso-
padrão que, infelizmente, julgo ter relação com a mediocridade de algumas
pessoas, talvez com receio de não ter problemas com ex-funcionários. E o
que me diziam quando ligava:
“Ele não fez nada que o desabone”;
“Por que você o mandou embora?”, eu queria saber;
“Ah, porque precisei fazer um corte, mas ele não fez nada, entende?”, era a
resposta nessas ocasiões.
Em situações como essa, em geral, ligo para os chefes anteriores da
pessoa, para os pares e, principalmente, para os subordinados. Penso de
modo diferente. Quando alguém me liga para pedir referência de um ex-
funcionário, digo se ele é bom ou ruim. Explico todas as suas características.
Acredito que ele talvez possa ter sido ruim para mim ou para aquele
momento, mas para outra empresa, com padrões e situações diferentes, ele
seja um funcionário muito bom.
Na hora de escolher, levo em consideração outros pontos. Por exemplo,
adoro optar por pessoas que tenham necessidade genuína de trabalho. Estou
falando de gente que precisa do dinheiro para viver e que, por isso, dará valor
a cada centavo que ganhar. Porque algumas vezes, se você seleciona uma
pessoa com uma situação financeira promissora, por exemplo, com pais
muito ricos, pode ficar faltando o comprometimento acima da média, algo
que mencionei e que é muito importante.
Mas claro que há exceções. Por vezes, o laço financeiro resulta em um
comprometimento. Quando o indivíduo está necessitando daquele dinheiro
para viver, isso pode trazer um comprometimento que nem mesmo ele sabe
que tem. Digo que às vezes a necessidade traz até paixão. A pessoa está tão
desesperada por precisar trabalhar que se apaixona pelas atividades do dia a
dia, e aquilo vira uma vida nova para ela.
FIT CULTURAL
Mas, além do comprometimento, a pessoa também precisa saber como viver
em sociedade, respeitar os outros, conviver no trabalho, saber ouvir. No
processo de entrevista, o gestor deve tentar focar nessas questões
emocionais, assim como no quesito intelectual, que são as capacidades
técnicas. Mas afirmo que essas últimas questões a pessoa ainda pode
aprender com relativa velocidade.
As pessoas mentem e fingem, principalmente, sobre aspectos emocionais,
bem estabelecidos e equilibrados, porque poucas realmente têm. Um
exemplo é que o mundo está repleto de pastores, coaches, treinadores e
professores, que se dizem especializados em inteligência emocional, mas
que, eles próprios, não possuem nada disso. Claro, não estou generalizando e
desqualificando todos aqui. Mas muitos são palpiteiros da vida alheia que não
cuidam da própria vida.
Outro ponto importante é procurar escolher alguém que faça parte do fit
cultural da empresa. Na hora de selecionar uma pessoa para o time, vocêdeve considerar: Qual é a cultura que sua empresa tem? O que ela prega?
Com isso em mente, avalie: a pessoa que está sendo selecionada, de acordo
com as experiências anteriores e com o estilo de vida, tem fit cultural? Por
exemplo, se estou em uma empresa extremamente agressiva para resultados,
será que essa pessoa suporta pressão?
Empresas focadas no processo e em resultados têm uma agressividade
um pouquinho maior. São companhias que necessitam de gente com um
perfil mais resiliente, que aceite tomar um não, ser desafiada e criticada. Será
que esse indivíduo aceita isso sem melindres? Em contrapartida, se estamos
pensando em uma empresa que opera em voo de cruzeiro, tudo bem. Nesse
caso, é possível ter uma pessoa mais conformada e menos dominante,
agressiva ou arrojada.
Portanto, há diversos fatores a serem levados em conta. Há espaço e
empregabilidade para todo mundo. No entanto, devemos saber que o sol é
para todos, mas a sombra é para poucos. Portanto, você tem de selecionar
bem. Lembrando que em uma equipe composta de dez pessoas, em geral,
você terá, no máximo, uma ou duas estrelas. É muito difícil montar uma
constelação. Só consegui fazer isso uma única vez na vida, quando, em um
grupo de doze pessoas, metade era brilhante.
Foque em tudo isso, sempre lembrando que o coeficiente emocional
acaba pesando mais que fatores intelectuais, porque as pessoas adquirem
mais facilmente o conhecimento técnico. Já o equilíbrio emocional é algo
bem mais difícil, assim como comprometimento é a palavra-chave. Lutar por
uma causa ou um propósito, ter vontade de vencer, esse comprometimento
às vezes vem de uma necessidade frustrada, como a falta de dinheiro.
DEFENDA SUA EMPRESA DA BURRICE
Uma das minhas frases de vida é: “Economizar no capital intelectual é
burrice”. Digo com muita tranquilidade. Ao longo da minha trajetória, aprendi
que o bem mais precioso que as empresas podem ter é o capital intelectual.
Trata-se de algo que ninguém tira de você. Portanto, uma lição que os
gestores devem compreender é que pessoas acima da média recebem
salários acima da média.
Mas há algumas considerações em relação a isso. Se há uma pessoa em
seu time que você julga ser um fenômeno, que recebe pouco, talvez só você
veja esse fenômeno, por causa da convivência com esse profissional. Já
participei de conselhos de empresa em que o dono falava: “Esse cara é
excepcional”. Mas, em pouco tempo, percebia que aquela pessoa não serviria
para muita coisa.
No entanto, ele ocupava o cargo de diretor financeiro de uma empresa em
que o dono o achava incrível. E por quê? Bom, lá ele tinha uma convivência de
trinta anos e era um grande puxa-saco. Portanto, o cara fazia sempre o que o
dono queria. No egocentrismo desse gestor, os profissionais bons eram
aqueles que faziam exatamente o que ele desejava. E, posso garantir, esse
caso está longe de ser raro.
Gosto de ressaltar que o capital intelectual arrojado sempre oferecerá
desafios e o provocará. O bom profissional vai ao mercado, questiona,
trabalha e tem luz própria. Preste atenção: se em sua equipe há algum
funcionário que você julga ser muito bom, mas que está ganhando pouco por
muito tempo, desculpe, mas ele não é tão bom assim. Se fosse, cuidaria
melhor da própria carreira ou já teria sido visto trabalhando por outros
profissionais, que o convidariam para mudar de companhia e ganhar melhor.
Compreende por que economizar no capital intelectual é burrice? Dou
outro exemplo: ao participar do conselho de administração, já presenciei
dono de empresa dizer: “Tenho de mandar meu diretor comercial embora
porque ele ganha demais para o tamanho da empresa”. Veja, se você tem um
funcionário que ganha demais para o tamanho da empresa, a culpa não é
dele. É sua, é do dono ou de quem o contratou. Ou ele está recebendo metas
baixas ou algo está acontecendo.
Em casos como esse, é provável que o gestor não tenha feito a
contratação com salário adequado, talvez por falta de conhecimento, ou não
soube colocar metas arrojadas para o funcionário. Asseguro, a meritocracia é
o local perfeito para o capital intelectual arrojado e para gente inteligente
conseguir resultados.
Façamos um exercício e coloquemos essa questão de uma maneira
variável. Se você tem um diretor comercial e a meta dele está correta, caso
esteja ganhando muito dinheiro, você, na condição de dono, está ganhando
mais ainda. Afinal, está apenas distribuindo uma participação daquilo que
ganha. O dono está dando um pedaço do dinheiro novo para esse
profissional.
No entanto, há o dono de companhia que demonstra não ter capacidade
intelectual para traçar metas. E assume isso quando afirma: “Meu diretor
comercial ganha comissão demais, está ganhando muito dinheiro. Preciso
mandá-lo embora e colocar alguém que ganhe menos. Consigo quem faça
igual, recebendo menos”. Outro exemplo de burrice, portanto o erro é desse
gestor e de sua mentalidade.
Em primeiro lugar, ele selecionou mal. Em segundo, não sabe estabelecer
metas. E, em terceiro, esse é o discurso de alguém egocêntrico, maníaco,
prepotente e que merece quebrar. Já disse antes e reafirmo: divida riqueza
para nunca reclamar da pobreza. Capital intelectual é o ponto mais
importante em toda estratégia e todo plano tático. Aliás, em todas as
questões focadas em gestão. Nada substitui talento e gente inteligente que
seja apaixonada pelo que faz.
Para comer um filé, você tem de pagar por ele. É impossível comer filé,
mas pagar por alcatra. Lembre-se disso sempre. Se quer comer um filé, terá
de pagar por um filé. E, caso esteja comendo filé, mas pagando alcatra,
acredite, é por pouco tempo. Alguém vai “roubar” seu filé. Ou seja, se você
tem uma pessoa extremamente brilhante, mas o paga mal, tenha consciência
de que daqui a pouco ela vai embora. Se você quer manter seu filé, tem de
pagar por ele. Não tem jeito. É a lei da vida.
COMPROMETA-SE CONSIGO MESMO
Agora, quero falar com você sobre características que você deve levar em
consideração quando estiver montando a equipe da empresa. Um ponto
essencial para qualquer companhia é ter gente comprometida consigo
mesma. Mas o que isso significa? Tenho uma forma de analisar a vida: se você
tem uma pessoa que não é comprometida consigo mesma, ela nunca vai se
comprometer com seu negócio.
Certa vez, escutei um grande empresário brasileiro dizer: “Se o cara não
se cuida, não tem cuidado com o corpo dele, com a vida dele, enfim, se não
for comprometido com ele, vai ser comprometido comigo e com meu
negócio? Por quê? Será que ele me ama e ao meu negócio mais que a ele
próprio?”. Quando ouvi isso, achei um pouco duro, mas, com o tempo, percebi
que ele tinha certa razão.
Se a pessoa não tem amor-próprio e não é comprometida consigo mesma,
tende a não ser comprometida com nada mais. É óbvio que, como em tudo na
vida, não podemos generalizar, para evitar erros. Aprendi isso na função de
conselheiro de uma holding, quando precisei conduzir um processo seletivo
com candidatos a um cargo de diretor financeiro. Em uma das entrevistas, me
vi diante de um candidato que tinha a aparência de um personagem saído de
uma animação da Disney.
Tratava-se de um homem que se apresentou para o compromisso
malvestido e que tinha uma fala repleta de cacoetes. Por estar acima do peso,
também se mostrava bastante ofegante. Diante disso tudo, confesso que
minha primeira impressão não foi nada boa. Ao me sentar para falar com ele,
pensei: “Onde foram arrumar esse sujeito?”.
No entanto, assim que começou a falar, aquele homem me surpreendeu e
demonstrou ter conteúdo. E, quanto mais eu o apertava, mais conteúdo
apresentava. Tanto que, em determinado momento, pediu um flipchart e uma
caneta para poder mostrar melhor o que sabia. Ele era brilhante. O
comprometimento que lhe faltava para cuidar da aparência, das vestimentas
e até da saúde, manifestado no excesso de peso corporal, ele aparentemente
havia utilizado para desenvolver seu capital intelectual. Nós o contratamos.
Após dois meses de resultados excepcionais, como conselheiro da
companhia, decidiabordá-lo e lhe disse: “Você é um cara brilhante, virei seu
fã, mas sua aparência não permite que muitas pessoas lhe deem o crédito
que você merece. Use sua inteligência para cuidar um pouco mais de você.
Faça um trabalho brilhante também em você. Como você faz em seu trabalho.
Isso pode fazer mal para sua vida e carreira. Procure se cuidar mais. Por
exemplo, você não precisa usar uma camisa cara, mas evite roupas que
estejam manchadas. Percebo ainda que você está frequentemente ofegante,
então procure iniciar alguma atividade física e busque melhorar sua
alimentação para sua saúde e seu bem-estar”. Falei sobre a alimentação
porque almoçávamos juntos e pude observar que ele não comia nada
saudável. Ele me agradeceu e prometeu mudar.
Dali em diante, aquele homem deu início a um verdadeiro processo de
transformação. Seis meses após a contratação, os colegas brincavam com ele
pelos corredores, perguntando-lhe se havia encontrado sua grande paixão,
tamanha era a mudança em sua aparência, em razão dos novos hábitos, bem
mais saudáveis. Portanto, às vezes, precisamos apenas de um pequeno
empurrão.
No entanto, exceções à parte, como nesse caso, é fato que o
comprometimento consigo mesmo é uma peça-chave para o indivíduo
demonstrar que tem comprometimento com o negócio, seus liderados, sua
liderança, a empresa, enfim, com tudo. Tudo começa por aí, você tem de se
amar para depois ter uma causa, um propósito e trabalhar para deixar para o
mundo seu legado e sua história.
VAMOS FALAR DE PAIXÃO?
Quando falamos de trabalho, é comum escutar que é preciso que as pessoas
sejam apaixonadas pelo que fazem. No entanto, como conseguir isso? Bom,
não acredito na separação entre vida pessoal e profissional. Simplesmente
não creio nisso. Entendo que cada pessoa deve misturar tudo e ser feliz. Se
você faz algo que não ama, ou seja, trabalha somente pela remuneração ao
final do mês, me desculpe, mas as chances de terminar como um indivíduo
medíocre são enormes. E, pela minha experiência, calculo que 70% das
pessoas são medíocres, porque não amam o que fazem.
Fazer as coisas somente por obrigação é como andar de braços dados com
a mediocridade. É praticamente impossível ter sucesso dessa maneira. Não
há condições de alguém fazer bem-feito algo de que não goste. Diante disso,
o primeiro passo não é você se apaixonar pelo que faz, mas descobrir aquilo
que você ama de verdade. E, com isso definido, você buscará fazê-lo
profissionalmente.
Outro caminho possível: se você passa a fazer uma atividade nova, tente
entender se aquilo lhe faz bem. Por que digo isso? Se fizer algo que você ama,
certamente fará com primazia. O que é realizado com excelência dá
resultado. O foco principal das atividades é entregar o resultado esperado
para atingir suas metas e seus objetivos. Há uma expressão muito utilizada
que diz: “foco no resultado”. No entanto, a considero equivocada. Devemos
ter foco nos processos que levam aos resultados.
Por exemplo, sou focado em fazer no dia a dia tudo o que me levará aonde
quero. Digo que meu foco está em fazer, todos os dias, tudo aquilo que
contribuirá para que eu seja um ser humano melhor e para que eu tenha mais
resultados tanto na vida pessoal quanto na profissional. Portanto, o foco deve
ser nos processos, na metodologia, nas atividades diárias, 365 dias por ano. É
o que o levará ao resultado.
Se você for um cara apaixonado pelo que faz, obviamente, conseguirá
colocar mais foco em suas atividades, porque estará fazendo algo com prazer.
Daí a importância de ter pessoas na empresa que tenham “mentalidade e
atitude de dono”. Mas para alguém ter isso tem de ser apaixonado pelo que
faz, pois terá de canalizar sua essência, sua energia e seu foco para as
atividades diárias.
Mas, no que consiste a mentalidade de dono – conceito também chamado
de intraempreendedorismo ou empreendedorismo corporativo? Estamos
falando do indivíduo que só toma atitudes se forem boas para a empresa. Ele
é guiado pelo coletivo, e não por questões individuais. Trata-se, portanto,
daquela pessoa que decide como se o dinheiro dele estivesse envolvido.
Alguém que pensa e age com o dinheiro alheio como se o dinheiro fosse o
seu. Isso faz toda a diferença.
Desde que comecei no mundo corporativo, sempre procurei ser
apaixonado por aquilo que fazia, mas estive em funções em que não havia
essa paixão. Por exemplo, quando fui propagandista vendedor, com todo
respeito à profissão e à importância que tem, eu não gostava. Meu negócio
era gente. Mas sabia que, para me tornar gerente e ter uma equipe, ou seja,
para mudar de patamar, eu tinha de exercer bem aquela função.
Com isso, coloquei todo o meu foco nos processos que me levariam ao
resultado. Consegui e fui promovido a gerente distrital, com uma equipe de
doze pessoas. Ali, comecei a exercitar o que gostava de fazer: traçar
estratégia, desenvolver plano tático, analisar resultados e mover as pessoas,
tratando cada uma delas como eu gostaria de ser tratado. Às vezes, portanto,
você precisa fazer alguma coisa de que não goste tanto assim. Isso faz parte
de qualquer trajetória.
Essa função ou tarefa integra um processo que o levará a um local
determinado. Nesse contexto, entra em cena a motivação, a determinação e a
raça, que é o que devemos utilizar quando fazemos algo que não amamos
tanto por determinado tempo. Mas, em 90% das ocasiões, temos de ser
apaixonados pelo que fazemos. Quando essa paixão existe, tudo ocorre com
muita naturalidade.
AME A SEGUNDA-FEIRA E SEJA FELIZ
Posso parecer preconceituoso com o que direi, mas é fato: não contrato para
trabalhar comigo gente que gosta mais da sexta-feira que da segunda-feira. A
não ser que um dia eu mude e decida investir em uma balada, um restaurante
ou em um negócio que seja mais produtivo na sexta, no sábado e no domingo
do que de segunda a quinta.
Digo isso por uma única e simples razão: gosto de trabalhar com gente
feliz, pois gente feliz produz mais. E o indivíduo que ama a sexta-feira, mas
odeia a segunda, é infeliz sob o ponto de vista cronológico. Há bem menos
tempo no intervalo entre a sexta-feira à noite e o domingo à noite do que
entre o domingo à noite e a sexta-feira à noite. Portanto, aquele que gosta
mais da segunda, da terça, da quarta, da quinta e da sexta-feira até as 18h é,
cronologicamente, mais feliz. Logo, tem mais momentos de felicidade.
A vida nada mais é que o espaço de tempo entre o nascimento e a morte,
no qual temos de torcer para que os momentos sejam positivos e carregados
de alegria e felicidade. Portanto, quem gosta mais do intervalo que vai da
sexta-feira às 18h até o domingo às 18h não ama o que faz. E quem não ama o
que faz não é comprometido, não é detalhista, não planeja nem executa bem,
não produz direito e não entrega resultado.
No mundo profissional, uma das principais coisas é amar aquilo que faz.
Se você ainda não ama, trate de se apaixonar, porque senão você não
conseguirá entregar resultado. Diante disso, NÃO CONTRATO gente que
gosta mais da sexta-feira que da segunda-feira. Portanto, vamos amar as
segundas, as terças, as quartas e quintas-feiras. E também as sextas-feiras, os
sábados e os domingos. Só contrato gente apaixonada pelo que faz.
VISÃO NO DINHEIRO
Todos os negócios e empresas devem ter capacidade de monetização. E o
dono, o gestor e as pessoas que dirigem a companhia precisam entender e ter
visão para saber se um negócio consegue se monetizar ou não. Mas por que
isso é importante? Porque empresas não são ONGs. Toda empresa precisa
gerar capital suficiente para se sustentar, pagar seus funcionários, realizar
suas atividades sociais, de sustentabilidade, relacionadas ao meio ambiente,
filantrópicas, mas também conseguir desempenhar o papel principal, gerar
capital para sustentar tudo isso.
Antes, porém, o que é monetização? Trata-se da capacidade de gerar
recurso. Seja uma empresa, uma atividade, uma tarefa, um produto ou um
serviço. O gestor deve entender se seu produto ou serviço monetiza bem ou
não, se tem capacidade de venda ou não, e com que facilidade issoocorre. As
pessoas têm de ter a visão e a capacidade de discernir se aquele negócio vai
ser autossustentável.
O principal vetor social em nosso planeta são as empresas e o
empreendedorismo. E por quê? Veja, onde há uma empresa ou um
empreendedor que monta um negócio, gera-se um ciclo positivo. Cria-se um
ambiente favorável de pagamento de salário, isso vira dinheiro, que vai para o
mercado e se transforma em consumo. Isso retorna para a empresa, que cria
novos empregos. Todo um ciclo próspero de produtividade é gerado e
fomentado por meio do mercado, da atitude empreendedora, das finanças e
da capacidade de compra. Por fim, isso desenvolve as sociedades e os seres
humanos.
Com as empresas, é possível desenvolver capital intelectual e o lado social
por meio da geração de riqueza. Por tudo isso, uma empresa precisa ser
monetizável, algumas mais, outras menos. Se não for monetizável, terá de ser
sustentada pelo governo ou por outra instituição. Entender a capacidade de
monetização dos negócios é algo fundamental para quem dirige uma
empresa.
EQUILÍBRIO ENTRE RAZÃO E EMOÇÃO
Será que um gestor deve contratar mais pessoas com um perfil racional ou
emocional? O mundo dos negócios e a área de gestão são ambientes em que
uma tomada de decisão precisa é algo muito importante. No entanto, trata-se
de um campo onde o feeling, a inspiração e o sentimento também têm seu
valor. O equilíbrio perfeito está em quem consegue usar a emoção para
perceber, o feeling para inspirar e a razão para fazer contas, calcular e
planejar a hora certa da tomada de decisão.
A pior decisão sempre é nunca decidir. No entanto, você também não
pode sair tomando decisões com o coração. Há uma antiga filosofia que
afirma que coração de mãe é capaz de colocar muito jovem no presídio. Por
quê? Para muitas delas, a culpa nunca é do filhinho, a culpa é sempre das más
companhias. Mas mal sabe ela que muitas vezes a pior companhia é
justamente o próprio filho.
Portanto, agir de maneira mais racional do que movido por aspectos
emocionais faz parte das características de um bom líder. O gestor tem de ter
sensibilidade emocional para poder conduzir sua equipe, sentir o mercado e
ter um feeling em relação ao que ocorre. Mas a cabeça é quem comanda.
Por isso, fala-se tanto da inteligência emocional atualmente. A emoção
controlada e direcionada está cada vez mais em alta. O desequilíbrio
emocional, em contrapartida, cria e alimenta o que chamo de bestas
motivadas, seja no mundo corporativo, seja na vida. Portanto, não apenas no
mundo corporativo, mas na vida como um todo, para tudo, o equilíbrio
emocional, ou seja, a razão, tem de prevalecer na hora da decisão.
O conceito de “obedeça a seu coração” equivale a alguém pegar uma
Ferrari, mas equipá-la com quatro pneus carecas. Quando você sai somente
obedecendo ao coração, é 100% emoção, você tem um motor potente, mas
não possui direção. Não sabe para onde vai. Com isso, sai batendo em todos
os lados.
Assim como uma pessoa extremamente racional, sem emoção, é similar a
uma Ferrari com pneus novos, mas com um motor de mil cilindradas e 50 cv.
Portanto, é preciso ter equilíbrio, mas a decisão precisa ser tomada com a
razão.
O FATOR MERITOCRACIA
Quero falar sobre o conceito de meritocracia. No meu ponto de vista, as
pessoas possuem capacidades diferentes para atingir resultados distintos.
Elas não executam um papel exatamente igual. Sei que ninguém é
insubstituível, mas os indivíduos atingem lugares e resultados diferentes, de
acordo com a dedicação, a história, a capacidade e a preparação que cada um
teve.
O que somos? Na minha humilde opinião, somos frutos de nossas relações
e da maneira como lidamos com nós mesmos. Eu comigo. Com aquilo que
exerci durante minha vida. Sou fruto das experiências vividas e das pessoas
com as quais convivo. Um vetor muito importante nesse aspecto é a questão
do coeficiente emocional. Como trabalho minhas cargas emocionais: alegria,
tristeza, felicidade, ego, vaidade, prepotência, arrogância, sentimento de
fracasso, autoestima… Tudo isso, sempre eu comigo mesmo. Uma luta
interna.
Outro ponto: Como administrei minhas experiências? Se tive uma
sucessão de experiências ruins e ineficazes, isso não quer dizer que sou
incompetente. Muito pelo contrário, aprendemos com os erros. Se errar
constantemente em um mesmo ponto, é burrice. Mas se erra uma ou duas
vezes, mas não volta a errar, significa que virou aprendizado.
Tudo isso constrói quem você é, seja no âmbito pessoal, seja no
profissional. Portanto, como pessoas compostas de todas essas variáveis
podem ser iguais e entregar resultados idênticos? Dessa maneira, as
remunerações também devem ser diferenciadas. Economizar no capital
intelectual, como já disse, é a maior burrice e mediocridade, tanto
corporativa quanto humana, que um CEO ou dono de empresa pode cometer.
O meu conceito de meritocracia é o seguinte: 80% da remuneração de um
indivíduo de destaque na empresa tem de estar relacionado com a
performance dele. E se esse profissional lhe entrega muito dinheiro, tenha
orgulho de transformá-lo em uma pessoa rica ou milionária. Admiro Jorge
Paulo Lemann e Silvio Santos por isso. São empresários que transformaram
várias pessoas em milionárias. Por quê? Porque dividiram a riqueza. Minha
filosofia de vida: quem divide riqueza nunca vai reclamar da pobreza. Mas
quem não divide riqueza um dia vai reclamar da pobreza.
No entanto, para efetivar um processo meritocrático, a empresa tem de
ter um sistema de avaliação dos resultados. Trabalhei em uma companhia em
que o aspecto qualitativo era extremamente importante, mas gerava uma
situação muito ruim, pois a avaliação 360 aplicada criava verdadeiros
gestores políticos. Isso ocorria porque, pelo sistema da empresa, se o gestor
recebesse uma avaliação negativa de algum integrante da equipe relativa ao
clima, ele pedia dinheiro. Com isso, o gestor se via obrigado a tratar todos na
equipe muito bem.
Mas isso tem um efeito nocivo. O gestor deve tratar bem a equipe por ser
um bom administrador e por ter sido contratado e treinado de forma correta.
Ele não deve ganhar bem por tratar bem as pessoas. Em uma situação como
essa, você cria o chefe bonzinho e medíocre, que não entrega resultado, mas
que todo mundo ama. Dessa maneira, você premia alguém em razão de haver
uma boa pesquisa de clima, porque o gestor trata bem as pessoas. Acredito,
no entanto, que tratar bem as pessoas, fazer boa gestão, ser um bom líder é
uma obrigação mercadológica e corporativa, e o gestor não deve ganhar
dinheiro em razão disso. Tem de ganhar por resultado. Na minha visão, uma
pesquisa que indique um clima ruim em alguma área da empresa não deve
fazer o gestor ganhar dinheiro, mas pode ser um ponto a ser avaliado para
tirar dinheiro dele.
Ou seja, se a pesquisa de clima da equipe for ruim, se todo mundo achar
que o gestor é um mau líder, tiro dinheiro dele. Não dou dinheiro. Trabalhei
em uma empresa em que o cara ganhava 20% do bônus dele se a parte
qualitativa de sua área fosse considerada boa. Isso é o fim do mundo. Mas a
ideia é ser meritocrata e pagar bem o seu filé-mignon. Deve haver uma
diferenciação entre os profissionais de alta performance, os medianos e até
aqueles com entregas subestimadas.
Por quê? Você precisa ter de tudo um pouco na empresa, mas não
péssimos resultados! É impossível ter uma equipe estelar. Portanto,
normalmente você tem nas empresas profissionais medianos, que saibam
lidar com gente, outros que só fazem o próprio trabalho e aqueles que
alavancam o resultado. Esses últimos são os que puxam a empresa, portanto
eles têm de ser promovidos e devem ganhar mais que os outros. Sucesso é
um esporte para poucos. Gente de sucesso tem de ganhar mais, tem de ser
reconhecida e premiada. Gente de sucesso tem de ter um lugar diferenciado
ao sol. E receber muita sombra e água fresca sempre que necessitar.
SUOR VERSUS INSPIRAÇÃO
Para que a empresa alcance um crescimento contínuo, o gestor deve
incentivar a circulação de informações entre todos os integrantes da equipe.As respostas positivas têm de ser compartilhadas com a companhia inteira.
Quem entrega um bom resultado deve dividir isso com o chefe, os pares, os
subordinados. Se o profissional quer ter uma carreira de sucesso, esse é um
ponto importante para isso.
O profissional não precisa fazer propaganda ou autopromoção, mas deve
compartilhar os resultados adquiridos. Mais que isso, tem de repartir as
fórmulas do sucesso. Quem faz isso é honrado como um bom líder. Por quê?
Por já ter percorrido o caminho. As pessoas só podem guiar os outros por
caminhos que já percorreram.
Portanto, deve-se criar uma cultura de meritocracia em que,
automaticamente, sejam compartilhados o sucesso, o resultado, as fórmulas
e os caminhos que levam ao sucesso, às rotinas produtivas, ao trabalho 365
dias por ano que chega ao objetivo final, conforme o planejado. Não estou me
referindo ao compartilhamento somente da meta atingida, mas de todo o
traçado e a estrada percorrida. O sol a sol.
Cada gota de transpiração deve ser partilhada. Aliás, acredito que a
transpiração seja algo que vale muito mais que a inspiração. Todo homem
vive de se inspirar e de transpirar. Mas quem dedica 10% de seu tempo a se
inspirar e 90% à transpiração conquista mais sucesso que aquele que passa
90% do tempo se inspirando e só transpira em 10%. Portanto, lembre-se de
que a carga de transpiração para um profissional de sucesso tem de ser muito
maior que a carga de inspiração. Automaticamente, quem transpira e entrega
valor inspira as pessoas.
MENTORES E MODELAGEM
Um gestor deve compreender a importância de ter mentores e de fazer
modelagem corporativa e pessoal. Há algumas formas de aprendizado na
vida. Podemos aprender pela transpiração ou pela inspiração. Em cada uma
delas, você pode aprender pelo amor ou pela dor. A partir disso, o que é uma
boa modelagem? Trata-se da tarefa de identificar um profissional que esteja
próximo, como um empreendedor ou um empresário, alguém que tenha
atingido o sucesso, mas que seja tangível. Ao verificar isso, você deve
começar a entender tudo que essa pessoa fez para chegar aonde chegou. Por
exemplo:
Quais caminhos percorreu?
Quais processos utilizou?
Qual é a sua metodologia?
Qual é a sua maneira de trabalhar com gente?
Qual é a sua forma de ver o mercado?
Quando tinha apenas 23 anos, tive o imenso prazer de aprender vendo de
perto uma pessoa que admirava, Hélio Anastácio, presidente da farmacêutica
Sanofi na época. Lá pude observar o que ele fazia. Por exemplo, Hélio passou
pela área de finanças, saiu do Brasil, voltou para ser presidente. Durante sua
carreira, o que ele fez? Toda vez que eu chegava perto dele, ficava fazendo
perguntas sobre o que ele já havia realizado.
Ele nunca soube disso naquela época, mas eu o modelava. Talvez tome
conhecimento disso agora, caso leia este livro. Hélio foi o primeiro
profissional em quem que modelei, porque eu queria ser igual a ele. Lembro,
inclusive, que na época ele tinha seis filhos, dos quais dois eram adotivos. Eu
admirava até isso.
Há um conceito de aprender com as dificuldades dos outros. A
modelagem ajuda muito. Contudo, é preciso ressaltar que ter alguém como
modelar é muito diferente de invejar. Quando você olha para alguém e diz:
“Nossa, ele tem uma Ferrari ou uma casa de praia linda, quero ter essas
coisas, iguais às dele”, isso é inveja. Isso não conta.
Na modelagem, você observa o profissional e pensa: “O que ele fez para
chegar aonde chegou? Será que consigo fazer igual?”. Mas, claro, é preciso
que seja algo compatível com a realidade. Por exemplo, sou grande fã do
Warren Buffett, mas ele conseguiu chegar aonde chegou utilizando suas
estratégias há muitos anos. Conquistas brilhantes, muito longe da minha
realidade. Portanto, provavelmente se eu quiser executar agora o que ele fez
naquele tempo, eu não conseguirei atingir os mesmos resultados.
Na minha insignificância, digo que ainda estou no segundo quilômetro
percorrido da minha maratona. Ter mentores e modelar é algo muito
importante. Tanto que, aos 51 anos, tenho pessoas em que me espelho para
cada área da minha vida. Por exemplo, na área profissional, se penso em
gestão, quero ser igual a determinado profissional. Já quando o assunto é
inspiração, meu desejo é ser igual a outra pessoa. Se estamos falando do
domínio do coeficiente emocional, procuro ser igual a um terceiro indivíduo.
Assim como na área de conhecimento e na preparação de gestão intelectual,
busco fazer como um especialista nesse assunto.
Hoje, por conta própria, arrisco, acerto e erro, e em cada área da minha
vida modelo em alguém diferente. Parece algo meio louco, mas tem
funcionado. Ao longo da vida, sempre tive a oportunidade de exercer
múltiplas tarefas. Isso me deu uma capacidade de aprendizado e uma visão
analítica muito boas.
No entanto, tenho consciência de que preciso continuar exercitando,
porque o mundo está mudando. Tenho de buscar aprendizados importantes
todos os dias. Uma das maneiras que tenho para fazer isso é estabelecer
mentores. Não precisa ser um mentor oficial. Basta ser uma pessoa que você
admira e que consiga estudar sobre o que ela fez.
A partir disso, você começa a modelar e a pensar sobre quais caminhos
essa pessoa percorreu e que você pode seguir atualmente, considerando sua
situação e sua realidade, de acordo com seus parâmetros e suas limitações.
GENTE QUE AMA GENTE
Ao longo da minha trajetória, criei alguns conceitos que sigo com bastante
seriedade. O primeiro deles é trabalhar com gente que ama gente. Por quê?
Veja, gente que ama gente…
... sempre vai tirar o melhor de gente;
... vai liderar gente de modo melhor;
... vai respeitar gente de modo melhor;
... vai criar diamantes chamados gente.
Gente que gosta de gente vale ouro. Portanto, independentemente de sua
área de atuação, você só terá sucesso se tiver um bom time, uma boa equipe,
gente boa do seu lado e até acima de você. Se você está em uma empresa e
tem um chefe medíocre, se ele for o dono, saia da empresa. Caso não seja o
dono, espere um pouquinho para ver se é mandado embora. Se permanecer,
saia da empresa. Suas escolhas partem daí.
Outro ponto importante é ter gente com um comprometimento acima da
média. Tudo o que é média é massa. E tudo o que é massa é medíocre. Você
nasceu para ser medíocre? Se você não nasceu para ser medíocre,
comprometa-se acima da média. Em tudo aquilo que me disponho a fazer,
comprometo-me acima da média.
Não saio da cama sem propósito. Não consigo viver sem pensar e deixar
um legado. E deixar legado não é deixar dinheiro. Trata-se de deixar coisas
que façam sua família e seus amigos, enfim, o mundo, ter orgulho de você.
Esse é um propósito de vida, e você consegue fazer isso de várias maneiras –
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trabalhando é uma delas. Um trabalho com propósito realmente deixará um
legado, e as chances de ele ser medíocre são mínimas.
Portanto, o conceito de comprometimento acima da média é: fuja da
mediocridade. Se for para sair da cama sem propósito, sem causa, para fazer
mais ou menos, nem saia. Esse é meu objetivo de vida desde quando eu era
um garoto, desde quando eu era apenas uma besta motivada.
Agora que tratamos do fator gente em suas múltiplas variáveis, vamos
falar um pouco sobre estratégia e plano tático, dois pilares para que sua
jornada como gestor possa levá-lo aos resultados esperados. Acredite, ainda
há muito para vermos em nossa trajetória. Espero você no próximo capítulo.
Vamos em frente!
FALCONI, V. O chefe deve ser amado ou temido? Exame, 15 jul. 2014. Disponível em: https://exame.co
m/revista-exame/chefe-deve-ser-amado-ou-temido-548362/. Acesso em: 25 jul. 2020.
MAQUIAVEL, N. O príncipe. São Paulo: Edipro, 2019.
https://exame.com/revista-exame/chefe-deve-ser-amado-ou-temido-548362/
Capítulo 4
Você já ouviu falar da tríade da realidade?
ATÉ AQUI, falamos sobre os desafios da gestão envolvendo gente,
indicadores, o básico da administração e como conseguir dinheiro novo para
sua empresa. Agora, quero tratar sobre um conceito muito importante, mas
muitas vezes ignorado pelosempresários ou empreendedores: a tríade da
realidade. Você sabe o que é? Afirmo que, para alguém colocar um negócio de
pé, precisa mergulhar na tríade da realidade: a pessoa precisa de uma ideia,
de um estudo de viabilidade para ela e de um orçamento previsto.
Mas por que essa tríade é tão relevante, afinal? Simples, porque sem ela
não há negócio. Portanto, se você tem uma ideia, aquilo que deseja fazer e
aonde quer chegar, é obrigatório fazer um estudo de viabilidade do negócio.
Nesse caso, o levantamento deve considerar alguns questionamentos:
A ideia é viável?
O negócio é possível no mercado neste momento?
Como devo fazer?
Que mercado atingirei?
Quais serão as pessoas impactadas?
Qual estrutura devo ter?
De quantas pessoas precisarei para executar?
Qual é o meu portfólio?
Qual será o investimento necessário?
Depois que levantar todos esses pontos, deve verificar o seguinte:
Quanto vai me custar?
Tenho o orçamento para fazer o projeto?
De quais recursos preciso para colocar essa empresa em funcionamento?
Quanto preciso para colocar essa nova estratégia e esse business plan de pé?
Como será meu fluxo de caixa nos primeiros anos?
Quanto tempo para se pagar?
Absolutamente tudo relativo a um negócio precisa passar por essa tríade
da realidade: ideia, estudo de viabilidade e orçamento. Mas vamos analisá-la
por etapas. O ponto de partida é que, se lhe faltar uma ideia, você não tem
nem o começo do projeto. Boas ideias, porém, não faltam. No entanto, caso
você tenha uma ideia, por melhor que possa parecer, se não fizer o estudo de
viabilidade dela, garanto que há 80% de risco de o seu projeto fracassar, pois
você estará completamente às cegas. Como um piloto de uma aeronave
operando sem instrumento, em um voo noturno e em meio a um temporal.
Em condições como essas, por mais habilidade que a aeronave tenha,
somente com muita sorte qualquer tipo de aterrissagem poderá dar certo.
Imagine, porém, que você está com o estudo feito, mas a conclusão é que
não há um orçamento para aquilo. Nessa hipótese, há mais de 50% de risco
de tudo não dar em nada. Ou seja, sua ideia já fracassou. Por fim, caso você
tenha uma ideia, faça o estudo de viabilidade, e se não tiver o orçamento, vá
em busca dele. O orçamento/capital passa a ser sua meta. Você descobre do
que precisa para viabilizar sua ideia.
Para começar qualquer negócio, portanto, a tríade da realidade é a linha
de largada. Teve a ideia, faça um estudo de viabilidade e um levantamento
sobre o orçamento necessário para tirá-la do papel. Trata-se, aliás, de um
conceito que o acompanhará sempre. Todo plano de negócio ou toda nova
estratégia deve passar por isso. A partir da ideia do que você quer fazer,
elabore um estudo para verificar se é viável ou não e, em seguida, verifique se
há recursos ou não.
QUEM VAI FAZER O QUÊ?
Falamos um pouco nos capítulos anteriores sobre algo que considero
superimportante: todo gestor deve entender que a implementação com
primazia das estratégias, assim como o cuidado em saber quem fará essas
implementações, são fatores críticos de sucesso. São pontos mais
importantes até do que ter uma boa estratégia ou uma boa ideia. Reforço isso
porque acredito que é algo que precisa ser fixado na cabeça de todo
empreendedor. E por quê? Imagine que você tenha uma estratégia
extremamente arrojada e inovadora. Diante disso, cabem algumas perguntas:
Como implementarei isso?
Esse plano tático passa por quem?
Como farei isso por 365 dias no ano?
Quem fará isso na linha de frente?
Quanto tempo levarei para implementar isso?
Quem acompanhará isso?
Quem fará os follow-ups?
Quem medirá se está dando certo ou não para mudar a rota ou acelerar?
Estas são apenas as primeiras perguntas. Esse “como” é o que chamo de
plano tático. Se você tem uma estratégia em que, por exemplo, quer vender x
em produtos para determinado mercado e atingir uma meta y, é preciso
definir:
Quem distribuirá o produto no ponto de venda?
Onde distribuirei o produto?
Quem fará a estruturação da distribuição?
Quem cuidará das vendas?
Quem estruturará a colocação?
Quem elaborará os produtos?
Quem desenvolverá o conceito?
Quem criará a marca, o branding?
Quem lançará?
Depois, no dia a dia:
Quem acompanhará a distribuição?
Quem acompanhará a demanda semanalmente?
Quem acompanhará a venda?
O que precisamos executar com esses produtos?
O que precisa ser feito com esse plano no ano para que tenha sucesso?
Então, ressalto a importância de que o gestor saiba responder aos
seguintes pontos:
Quem faz e quem acompanha um plano tático?
De quanto tempo preciso para implementar a estratégia?
Quanto tempo preciso medir?
De que maneira implementarei essa estratégia?
De que forma distribuirei?
Trata-se de um número mínimo de perguntas extremamente importantes
para que o gestor consiga chegar ao objetivo que deseja. Tenho uma filosofia
de vida: uma estratégia bem implementada faz sucesso. Isso significa que
uma estratégia média, mas bem implementada, gera algum resultado.
Contudo, uma estratégia fantástica, mas não bem implementada, não dá em
nada.
E, nesse contexto, é óbvio que as pessoas são o fator mais importante.
Gente é a peça fundamental do jogo de negócios. Tudo começa e termina em
gente, de bom e de ruim, do sucesso ao fracasso. E por que as pessoas são tão
importantes? Porque são elas que farão, medirão, implementarão,
acompanharão ou redesenharão as estratégias.
Portanto, o dia a dia do negócio não é seu. Muito provavelmente ele não
está na mão do presidente ou do dono da companhia, nem sob o comando do
C-Level ou do gestor sênior. O dia a dia do negócio está na mão de quem está
executando na ponta. Por isso, é tão importante ter um time de primeira linha
entre diretores e que você tenha executores com comprometimento e com
dedicação acima da média. Somente com isso é possível atingir o resultado.
GANHA O JOGO QUEM TESTA
Há uma frase que me acompanha há muito tempo: boas ideias e boas
estratégias todo mundo tem, o problema é que ninguém as implementa.
Observe, a maioria dos seres humanos, ao menos uma vez na vida, apresenta
uma boa ideia ou traça uma boa estratégia. Mas implementar dá trabalho,
não é? É trabalhoso ser otimista e proativo, levantar e ir fazer, por isso as
pessoas não fazem. Ideias e estratégias todo mundo tem, logo, o que
diferencia as pessoas que chegam ao sucesso, que conseguem atingir suas
metas, das que fracassam? Trata-se da capacidade de implementação.
A pior decisão é você nunca decidir. No jogo dos negócios, você luta, foge
ou fica paralisado e não decide. A paralisia é a pior opção. Excluindo essa
alternativa, você luta ou foge. Quando foge, simplesmente desiste da
estratégia. Voltamos ao ponto em que boa estratégia todos têm, mas difícil é
implementá-la. Por isso, o gestor tem de ir à luta, todos os dias. Afirmo que
costumo testar cerca de 70% das ideias que meu time de diretores me traz.
Por quê?
Do ponto de vista conceitual, tudo é lindo, na teoria tudo é possível e o
papel tudo aceita. No entanto, o mercado e o consumidor são os que
decidem. E só consigo atingir o mercado e o consumidor se testar. Portanto,
diante da maioria das ideias boas que chegam, digo: vamos testar e pôr em
prática. Colocamos para rodar aos poucos, se começar a dar errado, paramos.
Se der certo, aceleramos. Trata-se de uma tática de guerra para se ganhar o
jogo:
Teste!
Deu certo? Acelere!
Deu errado? Pare!
Mas atenção: tudo tem de ser muito rápido! Só que, para você descobrir
rapidamente se está dando certo ou errado, do que você vai precisar? De um
bom plano de execução tática e de gente para poder implementá-lo, medi-lo,
acompanhá-lo e corrigir rotas. Caso não tenha pessoas para isso, faça você
mesmo. Os erros do gestor estão em deixar de fazer algo ou implementar
alguma coisa e deixá-la seguir em frente sem saber se deu certo ou errado.
Por isso, reforço meu recado: ideia boa todo mundo tem, mas poucos a
colocam em prática. Logo, se você fizer o básico bem-feito, tiver um bom
plano tático, testar, verificar acertos e erros, acelerando quandoacertar e
parando diante dos equívocos, colocando alguém para medir ou você mesmo
fazendo isso, são bem grandes as chances de você ganhar o jogo. Trata-se de
uma dica simples. Se canja de galinha não faz mal a ninguém, testar
estratégia também não faz. Vamos testar, porque, no final das contas, quem
decide é o consumidor final e o mercado. Não é o dono, o executivo ou os
funcionários.
IMPLEMENTÁVEL VERSUS SONHO FUTURO
Nessa fase em que o gestor está avaliando seu negócio e suas
potencialidades, é importante lembrar que toda estratégia tem de ser
implementável. Qualquer fato novo que você queira criar na organização tem
de ser um fato novo possível de ser implementado. Por isso, é de máxima
importância o estudo de viabilidade. Quando você tem uma ideia e cria uma
estratégia para determinado fim ou para atingir um objetivo, como a venda
de um produto, pergunte:
Quanto gastarei/investirei?
Em quanto tempo será gasto esse valor?
Qual é o payback ou qual é o retorno?
Tenho caixa para fazer isso ou não tenho?
Portanto, é extremamente importante no momento da elaboração dos
planos estratégico e tático que um estudo de viabilidade seja feito. Isso vale
também para uma ação estratégica. Coisa simples e fácil, mas muito
importante. É por meio desse estudo que você conseguirá saber se aquela
estratégia é realizável ou se trata simplesmente de um sonho futuro.
Em algumas ocasiões, o gestor percebe que não tem condições estruturais
ou financeiras para implementar uma estratégia no momento. Mas conclui
que, quando as tiver, fará isso. Um estudo de viabilidade tem por objetivo
tornar a estratégia, uma ideia mais abstrata, em algo tangível. Nele, você pega
o plano tático para implementação da estratégia e traça todo o custeio.
Tempo e dinheiro. Trata-se de mensurar sua estratégia e sua implementação
para verificar se isso é viável ou não.
No estudo, são realizadas as projeções de receita e de custo, uma análise
para avaliar se há ou não fluxo de caixa disponível para implementar a ideia.
Verificar esse custo de viabilidade é importante para compreender o retorno
sobre investimento, o payback de todas as estratégias. Com isso, você
conseguirá determinar se é possível transformar seu sonho em realidade
naquele momento ou se o deixará para um momento futuro.
PLANEJE DE TRÁS PARA A FRENTE
Toda vez que faço um planejamento estratégico para os próximos anos, faço
um trabalho às avessas. O primeiro ponto é: Para o próximo ano, qual é o meu
orçamento e o meu fluxo de caixa previstos? Ou seja, começo ao contrário,
inicio pela peça orçamentária. Tomando por base, claro, algumas premissas
de receitas, minhas possíveis vendas, e, como consequência, meu fluxo de
caixa futuro.
Com ela em mãos, tento desenvolver as melhores estratégias que meus
recursos permitem. Portanto, não uso o modelo tradicional, em que você cria
toda uma estratégia baseada na Disneylândia, para depois descobrir que só
há dinheiro para ir até o Beto Carrero World. Com isso, não perco meu tempo.
Prefiro dar importância a outros pontos.
Por exemplo, se começarei um planejamento estratégico para os
próximos cinco anos, levo em consideração meu orçamento, minha questão
financeira, meu planejamento orçamentário para o ano e para os próximos
anos. Dessa maneira, para o ano 1, com determinada receita, caso eu atinja
tais objetivos, será que tenho caixa suficiente para implementar a estratégia?
E se eu melhorar minha margem e, com isso, afetar o resultado da companhia
de maneira positiva? Se, sim, tenho caixa, então vamos nessa!
Outra questão: Tenho dinheiro para fazer o investimento necessário para
colocar meu business plan no ano 1? Se sim, vamos fazer. Mas vamos supor
que a resposta seja não, tenho somente no ano 2. Então, passarei o
investimento paro ano 2.
A ideia é operar hoje com os melhores
recursos que tenho para poder trabalhar de
uma maneira ainda mais aprimorada
quando tiver recursos superiores.
Esse é um conceito básico, mas um pouco às avessas. Não crio uma
estratégia para depois me virar para conseguir o dinheiro. Em primeiro lugar,
devo avaliar o seguinte: Com o faturamento que meu planejamento trará,
tenho caixa suficiente para implementar essas estratégias no curto prazo? Ou
consigo segurar até esse planejamento dar um novo resultado? Se a resposta
for positiva, vamos nessa! Caso a resposta seja negativa, eu aguardo,
postergo, faço lá na frente.
O ideal para uma empresa saudável é que você trabalhe com o que tem
atualmente, para poder operar melhor ainda quando tiver recursos mais
elevados. O cenário perfeito é ter uma alavancagem na companhia, um
endividamento saudável, em vez de fazer verdadeiros planos camicases, em
que, se você cometer um erro, por exemplo, na sua previsão de venda, a
empresa fecha.
Há muita gente que faz o planejamento estratégico dos sonhos para
depois ver se é possível implementá-lo. Mas o primeiro passo é verificar a
seguinte situação: Com esse faturamento e com esse fluxo de caixa, consigo
implementar quais grupos de estratégias? Essas... então, vamos nessa! No
entanto, se a conclusão é que ainda não consigo implementar essa outra,
postergue para o próximo ano.
Um exemplo: imagine que você tenha a estratégia de abrir uma fábrica
própria, com recursos próprios e de terceiros. Com esse faturamento, você
conseguirá arcar com os custos ou pagar um financiamento? Em caso
positivo, faça. Mas, se não for possível, deixe para o futuro. Portanto, tenha a
peça orçamentária em conjunto com o planejamento estratégico. Faça isso
de trás para a frente, analise se cabe ou não em seu caixa. Esta é a melhor
maneira de você não perder tempo, ser assertivo e manter sua empresa
saudável.
PLANO TÁTICO E ALINHAMENTOS
O plano tático é a realização de suas estratégias. Consiste na implementação
delas ao longo dos 365 dias do ano e nos anos seguintes. Portanto, o que
você precisa saber? Depois que tiver o plano estratégico muito bem
elaborado e os caminhos que seguirá, com cinco, seis ou dez estratégias
novas para o ano, deve levantar:
O que preciso para implementar essas estratégias?
Quanto tempo para fazer isso?
Quanto preciso de recursos financeiros?
Quantas pessoas estarão envolvidas no processo?
• Primeiro, para executá-lo?
• Depois, para fazer o follow-up?
• Em seguida, para medi-lo?
• E, por fim, se for o caso, para mudar de rota?
A elaboração de um plano tático é simples. Você pega a estratégia, que
pode ser resumida como o caminho que será seguido, começa a analisar o
seguinte ponto: O que tenho de fazer todos os dias deste ano para percorrer o
caminho e chegar ao final do período com o resultado desejado? Um plano
tático nada mais é que isso, a execução diária. Tudo o que é preciso fazer x
dias por ano para atingir seu resultado. Esse é o segredo de um bom
planejamento tático.
Por esse motivo, o jogo tático é mais importante que o estratégico. A
execução do plano tático e quem o executará são fatores críticos do sucesso
da companhia. Portanto, se você analisar, de 70% a 80% de toda a empresa é
tática. Afinal, são pessoas que têm ações táticas no dia a dia. E o plano tático
pode ser inteligente, produtivo e fora da rotina. Mas, para isso, temos de
planejá-lo.
“Poxa, Lásaro, mas isso já é a rotina do cara. Eu tenho de planejar a
rotina?”, alguém pode se perguntar. Minha resposta é: com toda a certeza! O
empresário precisa aprender que mesmo a rotina tem de ser planejada. Todo
gestor deve saber que é necessário traçar rotas para sua rotina. Do contrário,
o dia a dia se transforma em um ato de apagar incêndio continuamente. Por
isso, o empreendedor deve entender que todas as rotinas têm de ser
primeiramente planejadas para, depois, se tornarem produtivas. Raramente,
você encontra uma rotina produtiva funcionando por osmose.
Portanto, quando vou fazer um plano tático, começo analisando a parte
orçamentária, vejo o caixa, que é a parte tática de execução. E, todas as vezes
que tiver uma boa estratégia, tenho de ter total segurança de que o plano
tático de execução está muito bem-feito, alinhado com minhacapacidade de
execução e com a competência intelectual das pessoas que tenho atualmente
na companhia. Isso tem de funcionar considerando os 365 dias do ano e
catorze horas por dia.
Reforço que a estratégia e o plano tático têm de estar alinhados com seu
fluxo de caixa, com o nível do capital intelectual e com as competências da
força operacional da companhia. Não adianta você ter uma estratégia
sofisticada, mas, no momento que o plano tático for elaborado, não ter gente
à altura de implementá-lo. Por tudo isso, um fator importante para o sucesso
é ter o plano tático alinhado à estratégia e, principalmente, ao seu capital
intelectual interno.
O BÁSICO DO PLANEJAMENTO
Um plano básico precisa seguir alguns pontos. Em primeiro lugar, quem o
fará? Para determinada estratégia ou ação tática, você tem o nome da pessoa
que vai fazê-la. Depois, como essa pessoa fará essa ação? Ou seja, você
pegará a rotina dela do dia a dia e planejará uma meta para essa pessoa? Em
seguida, quem medirá? Tem-se aqui o responsável pelo projeto. Como essa
pessoa medirá? Nesse ponto, devem ser estabelecidos quais serão os KPIs
que você precisa para poder medir o resultado do plano tático e da estratégia.
Logo depois, você observará quanto tempo precisará para realizar a ação –
para começar a medir eficiência versus tempo? Portanto:
Como fazer?
Quem fará?
Quem medirá?
Quanto tempo será gasto?
Simples assim, o que vale para cada estratégia e cada ação. Se começar a
estabelecer ações e rotinas para determinar quem fará, como fará, quanto
gastará e quanto tempo terá para fazer, como fiscalizará e estabelecerá
formas de medir, você terá sucesso nas estratégias.
COMUNICAÇÃO QUE ENVOLVE
O business plan, ou plano de negócio completo, é composto do planejamento
estratégico, do planejamento tático e da peça orçamentária. Digo que o
segredo para a empresa ter sucesso ocorre quando todas as pessoas da
corporação conhecem as estratégias da companhia. Se possível, todo mundo
tem de saber aonde a companhia quer chegar para estar envolvido e
comprometido com o sucesso da empresa. Do executivo do mais alto escalão
até a mais simples funcionária na hierarquia.
Portanto, é preciso deixar claro a todos se a companhia quer ser a primeira
do segmento, por exemplo, o plano para aquele ano. Já qualquer um que
ocupe um cargo de diretor, gerente ou coordenador de liderança na
companhia tem de saber o objetivo da empresa no ano, além de ter
conhecimento da meta individual dele e da equipe. Uma maneira que temos
para trazer o envolvimento acima da média do time é divulgar e comunicar
todos os objetivos da companhia.
Por muitos anos, trabalhei em uma companhia em que algumas metas do
mês ficavam expostas em uma placa no pátio da empresa. Por meio dela,
você tinha, em tempo real, as informações sobre as metas de faturamento em
unidades, de faturamento em vendas e de acidentes de trabalho.
No primeiro dia de cada mês, aparecia a meta a ser alcançada naquele
período e, à medida que os dias iam avançando, você via o faturamento sendo
computado, se acumulando. Quando chegava no dia 30 ou 31, todo mundo
estava ciente se a empresa havia batido as metas de venda, em valor ou
unidade, ou do índice de acidentes de trabalho naquele mês. Essa empresa
era a farmacêutica Sanofi.
Na época em que atuei na empresa, a fábrica do Rio de Janeiro, que ficava
na avenida Brasil, no bairro de Guadalupe, tinha exposta a meta da
companhia. Acredito que é um modelo em que, independentemente se você
está tendo uma performance boa ou ruim, as pessoas ficam sabendo o que
está acontecendo na empresa e é uma maneira de você trazer
comprometimento.
Lembro-me de ver algumas vezes, quando chegava o dia 30 ou 31, um
grupo grande de funcionários, no horário de almoço, olhando para a placa e
aplaudindo porque a meta da companhia estava sendo atingida.
Portanto, é importante envolver o máximo possível as pessoas para a
execução das metas da companhia. Porque o plano estratégico da companhia
e o objetivo anual da empresa são resultado do esforço combinado de todos
que trabalham nela. Dessa maneira, a comunicação tem de ser feita por meio
dos informativos e da liderança para os subordinados. E, se possível, tem de
ser exposta em algum lugar. Claro, onde os envolvidos possam visualizar.
Na área de vendas, por exemplo, é comum que todos tenham a meta de
venda diária exposta. Mas é muito melhor quando a companhia comunica
isso a todos os níveis envolvidos, não apenas à área de vendas, para que
todos saibam qual é o objetivo do mês, se estamos atingindo ou não, e qual é
o objetivo da empresa para o ano.
No exemplo da Sanofi, aquela pequena placa no pátio fazia exatamente
isso. A cada mês, todos sabiam se as metas haviam sido batidas. No mês
seguinte, começava tudo de novo. Era uma rotina que envolvia todas as
pessoas. Isso trazia compromisso. E tenho certeza de que, quando todos
estão remando juntos, alcançamos melhor nossos objetivos.
A CABEÇA DO CONSUMIDOR
Talvez um dos pontos mais relevantes para ter sucesso com uma empresa
seja conhecer bem o mercado em que vai atuar, assim como os consumidores
(costumers) ou possíveis consumidores (prospects), pessoas muito
importantes a serem atingidas com sua estratégia. Com isso em mente,
quando for elaborar o planejamento estratégico da companhia, antes de tudo
você precisa entender:
O que conheço do meu mercado?
Qual é o tamanho desse mercado?
Como ele se comporta na crise?
Quantos competidores eu tenho?
Como é o preço praticado?
Qual é o comportamento da sazonalidade/ano?
Que oportunidades tenho nesse mercado diante dos competidores?
Quais são minhas fraquezas no mercado em comparação aos meus
competidores?
Quais são minhas fortalezas no mercado em comparação aos meus
competidores?
Logo, o conhecimento do mercado pode ser definido de forma mais ampla
assim:
Como funciona o meu mercado?
Quem sou eu nesse mercado comparado com os principais concorrentes?
Trata-se do ponto fundamental para você ter sucesso em sua companhia.
Depois que entender bem esse mercado, responda:
Quem é o consumidor final nesse mercado?
Quem é o consumidor final que consome meus produtos e serviços?
Quem é o consumidor final que pode consumi-los, mas hoje consome os dos
meus concorrentes?
Por que esse consumidor final hoje prefere o produto do meu concorrente, e não
o meu?
Essas são apenas algumas questões importantes para você entender
como funciona a mente do consumidor final. Isso pode ser elaborado com
planos de questionamento ao seu consumidor final feito por meio de grupos
focais ou no balcão de venda. A melhor pesquisa é aquela em que vou para
meu ponto de venda entender melhor meu consumidor final.
Se estou no e-commerce, lanço uma pequena pesquisa para saber o que
posso fazer para atender melhor esse cliente. Caso esteja no varejo
tradicional, na loja, vou para o balcão conversar com meu consumidor e
entender principalmente o que fez com que escolhesse minha marca em vez
daquilo que o concorrente oferece. É preciso saber as características que
fazem com que as pessoas comprem meus produtos:
Quais características fazem com que as pessoas deixem de comprá-los?
O meu produto está satisfazendo a necessidade do meu cliente?
Ou é o meu pós-venda?
O atendimento ao cliente é outro fator crítico de sucesso para qualquer
empresa. Manter uma venda recorrente, ou seja, um cliente fiel, é um grande
patrimônio para qualquer negócio. E em geral, o pós-venda, o atendimento
ao cliente, é o principal responsável pelo insucesso da venda recorrente, a
venda feita para o mesmo cliente de forma consistente. Estou transformando
meu cliente em um fã.
Portanto, entender o mercado em que você atua, os seus competidores, o
cliente que não consome seus produtos e serviços, aquele cliente que
poderia, mas que não escolhe sua empresa, os desejos e anseios das pessoas
que optam pela sua marca e as que podem optar é o passo principal para
você desenvolver ações disruptivas. Trata-se da principal fonte de informação
para começar a traçar as estratégias de inovaçãocom o objetivo de trabalhar
seu mercado e trazer novos clientes.
Não se preocupe com a concorrência, mas cuide para que seu produto ou
serviço seja cada vez melhor. Para que tenha cada vez mais aceitabilidade
pelo mercado. E, para conseguir isso, você deve entender o mercado, seus
consumidores, seus possíveis consumidores e seus concorrentes. Não estou
dizendo aqui para você ter medo de seus concorrentes. Saiba: a guerra
sempre será entre você e você mesmo.
A JORNADA DO CLIENTE
É vital entender os hábitos de consumo e a jornada do consumidor. Os
hábitos de consumo têm mudado muito nos últimos anos. Por volta de 2005
a 2010, quando tivemos no Brasil a ascensão da classe C, os cerca de 120
milhões de consumidores que atingiram esse patamar conheciam o valor do
dinheiro, por ser um público que havia passado por muita dificuldade. Logo,
estavam com um enorme desejo de consumo, mas, ao mesmo tempo,
entendiam o valor do dinheiro.
Com isso, essa nova classe C começou a exigir que as empresas
popularizassem o luxo e estabelecessem uma relação mais acertada entre
preço e qualidade. Obrigaram os empresários a entender o conceito de preço
justo. Na sequência, tivemos mais uma grande mudança de hábito: o
consumidor atuava cada vez mais no ambiente digital.
Assim, queriam comprar seu produto ou serviço quando desejavam, da
maneira que desejavam, e receber da forma que desejavam. Ou seja, nos
últimos dez ou quinze anos, nosso consumidor final ficou extremamente
exigente. E essa tendência se manterá.
A partir dessa nova realidade, foi criado o conceito de jornada do cliente.
Na minha opinião, ela começa antes da primeira compra e nunca acaba. E,
nesse contexto, qual é a importância de entender a cabeça desse consumidor
final? Ou de compreender a experiência que ele tem com minha marca e meu
produto? E, mais ainda, qual é a relevância em se conhecer a satisfação que
ele tem ou não com esse produto? São perguntas essenciais nessa nova (e ao
mesmo tempo velha) relação entre empresas e clientes.
A jornada do cliente nada mais é que acompanhar esse consumidor desde
a intenção de compra dele, ou seja, o despertar do desejo, até sua completa
satisfação, fazendo disso um ciclo contínuo. E caso seja um cliente fiel,
enquanto houver envolvimento com sua marca, você tem de acompanhá-lo.
Atualmente, isso é algo fácil: você começa pelo primeiro contato, pelo
conhecimento, pela experiência com a marca, vai para o atendimento, para o
pós-venda, para a entrega do produto. E continua acompanhando.
Portanto, cada vez mais, você precisa entender quem é o consumidor
final. Então, vá buscá-lo, saiba quem ele é, faça pesquisa de mercado, vá para
o balcão, fale com as pessoas, procure entendê-lo, realize pesquisas internas
com os consumidores de sua marca ou dentro da própria empresa. Imagine
uma empresa com cerca de cem funcionários. Nesse cenário, você já tem um
painel de pessoas ali com as quais pode falar. Utilize os recursos disponíveis
sempre que possível. Basta ser criativo e fazer. Procure saber: Qual é o nível
de satisfação que seu produto ou serviço promove?
Use as ferramentas internas para entender os hábitos de consumo e
acompanhe a jornada do cliente. Do despertar do desejo de compra até a
satisfação total com a entrega do produto e no pós-venda. E continue
acompanhando. A partir daí, é possível começar a trabalhar de forma mais
desejável a fidelização e a tão sonhada compra recorrente, tudo de que uma
empresa precisa.
UM MARKETING PARA CADA CLIENTE
Com esse consumidor final cada vez mais exigente, a partir da ascensão da
classe C e das pessoas no ambiente digital, tivemos o fenômeno do preço
justo, em que o consumidor final queria qualidade máxima a preços
competitivos. O aumento da digitalização, com a internet e a comparação de
preços, tornou essa realidade ainda mais acirrada. Com isso, as empresas
tiveram de buscar novos recursos para atingir o cliente de uma forma mais
próxima e particularizada. Ganhava força o marketing individualizado.
Mas o que é isso? Por meio de uma pesquisa, por meio de contatos e
relacionamento, você busca entender do que seu consumidor gosta e o que
ele quer. Cada vez mais, você não trabalha atendendo o cliente, mas, sim,
entendendo seus desejos e anseios. Entender o cliente é sempre mais
importante e gera mais valor do que simplesmente atender. Com isso, você
começa a direcionar sua comunicação para aquilo que seu consumidor quer
ouvir.
Como fazer de uma maneira menos invasiva? Comece a controlar a
frequência e a sequência das comunicações. Cada vez que se comunicar com
ele, deve ser sobre um assunto que lhe desperta interesse. Vamos supor que
você tenha uma loja de roupa. A partir dos hábitos de consumo dessa pessoa,
você saberá se ela gosta mais de camisa de manga comprida e gola polo ou
de uma calça de sarja ou jeans. De posse desses dados, você começa a
especificar o marketing de acordo com o desejo dela.
No mínimo, a dose certa passa por nunca exagerar na frequência e na
sequência da comunicação nem mandar assuntos que não são do interesse
do cliente. O marketing individualizado é um caminho sem volta e uma
tendência natural. Com o número de informação que temos no mercado, ele
será cada vez mais exigido. No passado, quem detinha a informação possuía
um diferencial mercadológico. Hoje, uma informação é uma obrigação
mercadológica.
O que diferencia uma empresa de sucesso de uma empresa de fracasso é
o que você faz com a informação. Atualmente, a informação está disponível
para todo mundo, seja para mim, para meu filho de 9 anos ou para qualquer
empresa. O que você precisa saber é o que você faz com a informação. Como
opera com esses dados. Daí vem a importância do uso perfeito do marketing
individualizado.
Agora você já tem bastante informação sobre o que é importante para
suas estratégias, seu plano tático, além daquilo que precisa ser
compreendido sobre o mercado e seus consumidores. O êxito de uma
empresa, porém, também está baseado em outros ingredientes. Por exemplo,
você sabe descrever como é a cultura de sua companhia? Eis o próximo
assunto de nossa maratona rumo ao sucesso no ambiente corporativo. Então,
prepare-se, tome um gole de água, vire a página e vamos em frente!
Capítulo 5
Cultura F.A., forte e adaptável
PREPARADO PARA MAIS ALGUNS QUILÔMETROS em nossa jornada pelos
desafios do universo corporativo? Tenho certeza de que sim. Nosso assunto
agora será a cultura organizacional, um ponto relevante para o dia a dia de
toda e qualquer companhia, de todos os tamanhos e em todos os níveis, da
recepção da empresa à sala da presidência. Quando falamos de liderança e
gestão de pessoas, há uma máxima que já citei nesta obra, mas que quero
reforçar: a palavra até convence, mas é o exemplo que arrasta. E o que isso
quer dizer? Se você é um líder, um gestor ou um empresário, não basta
apenas dizer, você tem de dar o exemplo. Portanto, não se trata de “faça o
que eu digo, mas não faça o que eu faço”. Não. Em vez disso, adote “faça o
que eu digo e o que eu faço”.
O bom líder, portanto, sabe como ninguém: se quer que seus funcionários
cheguem ao escritório às 8h da manhã, comece chegando às 8h da manhã.
Se deseja que os funcionários saiam após as 18h, saia depois das 18h. Do
mesmo modo, se quer que os funcionários trabalhem com qualidade máxima
e mínimo erro, comece a desempenhar seu papel, em todos os aspectos, com
qualidade máxima e mínimo erro. Parta do pressuposto de um treinamento
por espelhamento. As pessoas têm de se espelhar.
O que nos leva a outra máxima: as pessoas só podem guiá-lo por caminhos
que já percorreram. No mundo virtual, cada vez mais surgem verdadeiros
gurus da gestão ou grandes nomes que empreendem somente no palco e por
uma webcam, mas nunca tiveram um CNPJ. Ao longo do tempo, porém, esses
indivíduos tendem a ser excluídos. Por quê? De novo, porque o exemplo é o
que arrasta. A palavra deles pode até convencer, mas é baseada na história
alheia. Na teoria tirada de livros que todos podem ler.
O mundo precisa de construtores de
história,e não de contadores de história.
Precisamos mais de líderes que arrastam por meio de caminhos que já
tenham percorrido, e não por caminhos que leram em um livro ou que acham
que dá certo. Certa vez, conheci uma pessoa que trabalhava em uma empresa
como gestora de marketing e que se dizia uma especialista, mas toda a sua
experiência era baseada em conhecimento teórico, absolutamente nada
vinha de situações vividas por ela. Por questões óbvias, tinha uma
performance ruim, uma baixa capacidade de implementação e, por isso,
acabou demitida. Apenas conhecimento teórico não é suficiente. Por isso,
aconselho: teste! Se acertar, acelere. Se errar, pare. Conquiste suas histórias e
pare de contar somente as dos outros.
Lembre-se: primeiro, as coisas e os fatos acontecem nas empresas. Só
depois viram case, que preenchem livros para, mais à frente, serem utilizados
como exemplos nas escolas de Administração e afins. Portanto, o que é
absorvido pelo aluno está quatro passos atrás do que ocorreu no mundo real,
como fato na vida executiva. Estude sempre. E vá gastar sola de sapato
também, porque aí, sim, você aprenderá mais. Portanto, é fato que conceitos
antigos como esse de que o exemplo arrasta mais que a palavra estão sendo
utilizados no mundo moderno e tecnológico.
Porque o mundo tecnológico constrói aquilo que as pessoas querem ver.
Mas, na realidade, nosso papel, do outro lado da lente, é o de investigar se
essa pessoa realmente merece respeito e se ela se realiza com o trabalho.
Desde que o mundo é mundo e enquanto ele existir, o exemplo vai arrastar
mais do que as palavras.
DARWINISMO CORPORATIVO
Prego isso há vinte anos e posso dizer que agora ele é mais válido que nunca.
O que quero dizer com o termo é que uma cultura forte e adaptável é um fator
importante para o sucesso das empresas. No entanto, o que significa o
conceito de cultura corporativa? Trata-se daquilo que todos fazem na
companhia quando o dono ou o presidente não estão presentes. São os
hábitos e as rotinas na empresa, assim como a filosofia, ou seja, tudo aquilo
que a move em seu dia a dia. Isso é o que eu, Lásaro, chamo de cultura. São as
atitudes, os processos e os comportamentos.
Se uma companhia é muito focada nos processos que levam ao resultado,
é uma empresa dinâmica: tem seu foco nas atividades de venda, nas
atividades do mercado, sempre se dedicando a pensar com a cabeça do
consumidor. Mas se a empresa tem uma cultura muito tradicionalista, talvez
veja muito menos o que está ocorrendo fora dela do que o que acontece
internamente. Em geral, culturas conservadoras são antigas. No entanto, isso
não significa algo desvantajoso. O fato é que, hoje em dia, as empresas que se
mantêm com vivacidade são aquelas extremamente arrojadas: muitas vezes
mudam sua forma e adaptam a cultura, que pode ser secular em novos
tempos – algo que, embora pareça, não é contraditório. O que concordo
100%.
Não há cultura forte em empresa que está com resultados ruins. Se sua
companhia vem registrando maus resultados, certamente sua cultura
corporativa também não está boa. Um novo conceito no universo corporativo
é: cultura de sucesso tem de ser forte e adaptável aos novos tempos. É aquela
que se adapta à modernidade, às novas formas de comunicar, aos avanços
tecnológicos e, principalmente, aos hábitos e aos comportamentos do
consumidor final.
Asseguro que cultura forte e adaptável é melhor que cultura tradicional e
forte. Incontestavelmente. E a definição interna tem de permear desde o
presidente até o funcionário considerado o mais simples da companhia.
Todos têm de saber aonde você, gestor ou dono, quer chegar e qual o
caminho deve percorrer para a companhia chegar lá. Todos devem saber
quais são os anseios da empresa. Qual é o desejo da companhia e o que tem
de ser feito para chegar lá? Cultura corporativa moderna e que dá resultado é
aquela que se adapta melhor. Até aí entra o darwinismo corporativo.
A adaptação é a palavra-chave para o
sucesso no mundo moderno corporativo.
ENCANTAMENTO PARA TODOS
A motivação, o bom ambiente de trabalho e uma cultura corporativa que
encante as pessoas, com foco no sucesso, no desenvolvimento humano e no
resultado, são pontos de enorme relevância e também compõem um
verdadeiro divisor de águas entre as empresas que conquistam o sucesso e as
que fracassam. E por que isso ocorre? Porque todos sabem, com muita
clareza:
Quais são os objetivos que a empresa quer alcançar.
Porque quer alcançá-los.
Como quer alcançá-los.
Quais caminhos devem percorrer para que isso aconteça.
Esse tipo de estratégia e de ideologia corporativa é fundamental para os
tempos difíceis que estamos vivendo. Quando todo o corpo diretivo da
companhia está alinhado com as ideias da empresa, com a cultura, você tem
mais sucesso. Isso inclui todos os profissionais envolvidos com a gestão, com
a base e as pessoas que aplicam o plano tático. Então, o que sugiro que faça
na prática? Que seus cinco ou seis objetivos estratégicos sejam divididos com
toda a parte da gestão organizacional da companhia. Todos os gestores e
diretores têm de saber de cor quais são as cinco principais estratégias da
empresa para o ano. Vamos dar um exemplo disso:
Terá lançamento de novos produtos?
Melhorará a qualidade dos serviços?
Melhorará o atendimento?
Está focada na operação?
Ou está focada em uma nova fábrica?
Sejam elas quais forem, todos os gestores e todos os diretores, no mínimo,
têm de saber sobre essas estratégias. E o plano tático tem de acompanhar
tudo isso. Eles têm de saber qual a tática que será implementada por eles e
usada para que essas estratégias aconteçam. Todas as pessoas da base têm
de entender qual é o seu papel no cumprimento da estratégia da companhia.
Qual é a sua participação para a realização do desejo e o que cada um ganha
com isso? O alinhamento, o fit cultural, faz parte. E aqui, abrindo parêntese,
digo que você deve levar em consideração o aspecto do fit cultural até na
contratação: é extremamente importante que escolha profissionais que se
adéquem ao seu fit cultural.
Já trabalhei em uma empresa que, naquele momento da minha vida, não
tinha uma cultura que se adequasse ao meu fit. Eu era um cara extremamente
aguerrido, ousado, agressivo e que valorizava muito a autonomia e a
utilização da criatividade no meu dia a dia. A empresa, no entanto, tinha
padrões de comunicação e processos preestabelecidos havia dez, quinze ou
vinte anos. E não queria mudar, pois tinha sucesso assim naquele momento.
O mercado e o consumidor vinham se alterando, mas, diante disso, a
companhia afirmava o seguinte: “Isso não somos nós. Não fazemos isso”.
Alguns anos depois de minha saída da empresa, olho para ela atualmente e
observo que já não é mais aquela. Ou seja, a companhia teve de aprender na
dor, sofrer com o mercado, ter desvalorização de ações e troca de presidentes
e diretoria para se adaptar aos novos tempos. E hoje tem um sucesso incrível.
Toda a sua corporação deve estar alinhada com suas estratégias. Toda a
base que vai implementar o plano tático, diretamente alinhado com a
estratégia, precisa saber por que, como e quando fazer.
Esse alinhamento, da base ao topo, é um fator crítico de sucesso. Aliás,
nada do que está sendo tratado neste livro deixa de ter sua importância,
porque o segredo do sucesso, na realidade, não existe. O que há é um
conjunto de processos, metodologias, ações, estratégias e táticas que o
levarão ou não ao sucesso corporativo, ou seja, podem se converter em
lucratividade para a companhia.
Não há fórmula infalível! Nem gestor,
presidente ou diretor soberano. O que é
soberano nesse jogo é quem consome seus
produtos ou serviços.
CADA EMPRESA TEM UMA CULTURA
Uma coisa que aprendi ao longo da minha carreira é que cada companhia
preza por um tipo de cultura organizacional, com suas especificidades. Diante
disso, o gestor que almeja o sucesso deve ter flexibilidade e uma mentalidade
aberta para aprender com tudo o que lhe é oferecido. Entretanto, também
deve dar sua contribuição para aprimorar traços da cultura,tornando as
empresas cada vez mais arrojadas e preparadas para os desafios presentes e
futuros. Foi o que sempre fiz por onde passei.
OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO NO
MUNDO CORPORATIVO
Digo que me apaixonei pelo mundo corporativo e aprendi muito sobre ele nos
onze anos de trabalho na indústria farmacêutica. Ingressei na Sanofi como
propagandista vendedor e foi onde me preparei e me formei como um
executivo de destaque. Aquela foi minha primeira e grande escola de
negócios, uma companhia que me proporcionou uma vasta e intensa
formação prática.
A companhia dava oportunidade de crescimento. De propagandista
vendedor, passei por diversos outros cargos, como gerente distrital, gerente
regional de vendas e gerente divisional de marketing e venda, além de
gerente regional de propaganda médica, cargo em que era responsável pela
metade do Brasil e com uma força de venda com mais de 150 colaboradores.
Na Sanofi, tive a oportunidade de participar de lançamentos de produtos
incríveis, que melhoraram a qualidade de vida das pessoas e salvaram vidas,
algo que nos enchia de orgulho. Um exemplo disso foi o Plavix, bissulfato de
clopidogrel, uma droga para a prevenção de acidentes vascular cerebral,
coronariano e periférico.
Tratava-se de um antitrombótico de última geração que lançamos no
Brasil em 1998 e se tornou um best-seller mundial, faturando bilhões de
dólares. Um desafio enorme na época por causa do alto preço, mas que foi
superado pela qualidade do medicamento e da estratégia bem-sucedida para
o produto.
Sair da Sanofi foi a primeira e mais difícil decisão a ser tomada até então
em minha vida. A empresa havia investido na minha formação e preparação
como profissional, tinha acreditado no potencial daquele menino de 20 e
poucos anos, um mineiro de sotaque carregado que ainda não sabia muito
como administrar uma empresa.
No entanto, após muitas noites sem dormir e de muito refletir, resolvi
encarar os riscos da mudança e percorrer caminhos até então desconhecidos
e incertos. Assim, em junho de 2004, fui para a Natura…
VIDA DE MONGE
Era o início da jornada em outra indústria tão fascinante quanto a
farmacêutica, o universo dos cosméticos. Para mim, aquela seria uma nova
fase de aprendizado, inspiração e transpiração. Na empresa, conheci o
fantástico mundo da beleza e das vendas diretas.
Lembro que, logo em meu primeiro contato com a companhia, presenciei
o senhor Luiz Seabra falando para centenas de gerentes de vendas sobre
cosmetologia, a área da ciência farmacêutica dedicada a desenvolver,
produzir e acompanhar os efeitos e os resultados de produtos cosméticos.
Havia muita paixão em sua apresentação. Achei inacreditável ver as
lágrimas de emoção nos rostos dos funcionários, aquilo parecia uma
doutrina. Nunca havia presenciado tanto amor por uma empresa e tanta
admiração por um líder até aquele momento. Luiz Seabra era um ícone e um
líder inspirador para seus funcionários.
Para minha surpresa, logo em meus primeiros dias de Natura, me
enviaram para uma missão diferente. Junto com mais cinco ou seis
executivos da companhia, fui para Campos do Jordão, região serrana no
estado de São Paulo. Lá, passaríamos uma semana inteira na companhia de
um monge.
Meu chefe na época, Pedro Villares, me explicou: aquilo tinha o objetivo de
me desintoxicar. Como eu vinha de um mundo corporativo muito diferente,
onde só se pensava em business, alguns outros e eu precisávamos receber
um banho de Natura.
Passamos os cinco dias seguintes estudando Platão, Aristóteles e
Sócrates. Também fazíamos meditação e reflexões sobre a vida, assistindo ao
nascer e ao pôr do sol, diariamente. Ficávamos ainda uma hora por dia em
absoluto silêncio, cada um de nós escutando somente o som da própria
respiração. Para alguém que nunca tentou fazer isso, garanto: trata-se de algo
dificílimo de fazer.
No entanto, foram dias incríveis de uma vivência completamente
diferente de tudo que eu havia experimentado. Com certeza, isso contribuiu
de alguma forma para mim e para minha vida. Após esse período de reflexão e
dos primeiros passos dentro da Natura, estava pronto para seguir minha
jornada.
UNIVERSO DOS COSMÉTICOS
Na minha nova casa, fui conhecer como funcionava o incrível mundo da
venda direta e da venda por relacionamento, no qual “seus clientes viram
amigos e seus amigos viram clientes”. Também adquiri experiência nas áreas
de vendas, logística, planejamento de vendas, planejamento de canal,
planejamento mercadológico, entre outros.
Descobri como aquela empresa e aquele estilo de canal de vendas faziam
a diferença na vida das pessoas, pois, além de ser uma empresa, tinha um
papel social enorme e bonito. Na Natura, trabalhei um período no Brasil e
outro na Argentina, onde pude aprender sobre os hábitos de consumo dos
argentinos e vivenciar um pouco as diferenças culturais de um país tão
próximo e de hábitos tão distintos.
Os argentinos, por exemplo, têm gostos para cosméticos bem diferentes
dos brasileiros, sobretudo, para a perfumaria. Pude pela primeira vez
vivenciar o trabalho em uma empresa de menor porte, em que eu tinha mais
autonomia de ação e poder de decisão. Os resultados da época passavam dos
30% de crescimento ao ano. Números incríveis, considerando que os anos de
2007 e 2008 não foram bons para a economia argentina.
Após quatro anos na Natura, recebi e aceitei o convite para um novo e
gigantesco desafio: ser presidente de duas empresas de cosméticos do Grupo
Silvio Santos, a Jequiti e a Hydrogen. Logo na minha chegada, fiz um
movimento de enorme renovação nos quadros de gestores da Jequiti. Apenas
um dos diretores da administração anterior foi mantido: Marcelo Martins, que
atuava no marketing.
Todos os demais diretores e muitos gerentes foram substituídos por
talentos que eu trouxe de fora. Escolhi um time de perfil jovem e que queria
muito vencer na vida, com níveis de inteligência e comprometimento bem
acima da média. Digo jovens de espírito e atitude, pois tinha comigo, por
exemplo, José Francisco Queiroz e Fernando Morisco, que eram enormes
talentos, mas já passavam dos 60 anos. Tinham, no entanto, a mentalidade
aberta e progressista. Requisitos que valorizo muito em um profissional.
Com aquela nova equipe, começamos a reestruturar toda a organização.
Desenvolvemos um novo portfólio, mexemos na estrutura organizacional,
criamos departamentos, alteramos operações, logística, processos e
políticas. Tudo isso feito simultaneamente com a criação de um business plan
para os três anos seguintes.
A estratégia de marketing e comunicação era robusta, com anúncios em
revistas, campanhas institucionais, comerciais e presença em dois programas
de TV. Um deles, o Roda a Roda Jequiti, tinha por objetivo ajudar no
recrutamento de consultoras. Com ele, aumentamos o número de
consultoras de 19 mil, em dezembro de 2007, para 43 mil, em dezembro de
2008.
Trabalhávamos no mínimo catorze horas por dia para a realização
completa daquele sonho. A empresa passou por uma completa
reestruturação, foi criado um plano de negócios e tínhamos formado a
melhor equipe. Tudo em tempo recorde. Minha impressão era a de ter saltado
em um precipício e ter de construir um avião em plena queda livre. Fechamos
o ano de 2008 com 53 milhões de reais em faturamento. Um crescimento de
mais de 260% em apenas oito meses de trabalho, comparando com todo o
ano de 2007.
Em 2009, fechamos o ano só com a venda porta a porta da Jequiti em 190
milhões de reais com Ebitda positivo. Quando deixei o grupo em janeiro de
2015, tínhamos fechado 2014 com 523 milhões de reais de vendas.
Sanofi, Natura, Jequiti/Hydrogen, Jafra e Jeunesse: cada uma dessas
empresas tinha culturas completamente distintas. Com exceção da Sanofi,
onde construí as bases da minha carreira, em todas as demais eu mudei a
cultura organizacional ao chegar como presidente, sempre procurando torná-
las mais arrojadas. Elas também ofereciam desafios particulares para o
profissional em uma posição de gestão. Com isso, aprendi que
ter flexibilidade e não ter a mente fechada
são algumasdas características
obrigatórias para quem deseja crescer no
ambiente corporativo.
Por isso, a cultura corporativa nos tempos atuais tem de ser forte e
adaptável. Assim como os profissionais.
A REVOLUÇÃO NO CONSUMO
Neste capítulo, estamos falando da importância de as companhias cuidarem
para que sua cultura organizacional seja forte, mas, ao mesmo tempo, tenha
poder de adaptação. Tal flexibilidade deve ecoar em todas as áreas, de modo
coerente, algo vital para que uma empresa se mantenha relevante no coração
e na mente de seus consumidores. Por exemplo, você já parou para pensar
por que as empresas devem se adaptar aos novos hábitos de consumo e o
que acontece com quem não faz isso? Pois tenho uma resposta bastante
objetiva: quem não faz isso acaba quebrando. A sociedade vem mudando a
uma velocidade assustadora. O que aconteceu em termos de evolução
tecnológica, de mudança de consumo de novos produtos, de hábitos de vida
diários nos últimos cinco anos, provavelmente é algo muito mais radical do
que nos cinquenta ou cem anos anteriores. Por quê?
Isso é consequência de uma série de fatores combinados. A globalização,
os avanços da tecnologia e uma comunicação facilitada, por exemplo,
mudaram tudo.
Isso ocorre independentemente do poder
econômico e da capacidade intelectual.
Qualquer pessoa com um QI 86 consegue se comunicar com qualquer
parte do mundo nos dias atuais e não precisa nem falar outro idioma. É
possível mandar um e-mail em outro idioma utilizando tradutores
automáticos disponíveis gratuitamente na internet.
Essa comunicação tão ágil e os novos comportamentos aceleraram os
hábitos de consumo e até mudaram culturas. As pessoas conseguem ter
informações sobre as inovações em tempo real, em qualquer lugar do mundo.
Hoje é muito mais fácil uma pessoa gerar conteúdo, pesquisar, conseguir
dados. Por isso, sempre repito que, atualmente,
a informação deixou de ser tão relevante.
Mais importante é aquilo que você faz com
a informação que recebe.
Mais precisamente, trata-se do modo como posso melhorar o resultado
da minha companhia com as informações que tenho disponíveis para mim
hoje, tendo em vista que são as mesmas que meus concorrentes têm.
Dificilmente, uma empresa terá uma informação privilegiada. E, é óbvio, você
vai usar isso para se adaptar aos novos hábitos de consumo. A cada dia, o
consumidor torna-se mais exigente: compra do jeito que quer e recebe esse
produto da forma que quer. Ele quer empresas omnichannel, pois um dia ele
compra pela internet, em outro passa em frente à loja física, em um terceiro
dia liga para uma consultora porta a porta.
E as empresas que não adaptarem sua forma de distribuição, seus canais
de venda e a forma de comunicar não terão sucesso. O marketing é cada vez
mais 360. E o que acontece hoje é jogo de gente grande. Onde as empresas
falham? Erram, sobretudo, quando insistem em se manter utilizando meios
tradicionais com os quais obtiveram algum sucesso, mas que hoje não
funcionam tão bem.
No passado, tive muito sucesso utilizando somente a mídia televisiva com
algumas empresas. Entretanto, os hábitos mudaram. Hoje, a mídia televisiva
ainda funciona para fazer o primeiro estímulo, mas a decisão de compra está
em um novo membro do corpo humano chamado smartphone. A decisão de
compra está nas redes sociais.
Para decidir uma compra real, se quer adquirir ou não algo, o indivíduo
hoje quer saber quantas pessoas estão usando o produto e o que acham dele.
Ele consulta sites de reclamação gratuitos que têm muita credibilidade. Quer
entender se vale a pena consumir ou não o produto.
Aquela compra por impulso imediato, sem
muita pesquisa, atualmente está em vias
de extinção e a tendência é que, em breve,
desapareça de vez.
MAIS PODER PARA O CONSUMIDOR
E por que tudo isso ocorre? A enorme facilidade de informação faz com que
os consumidores sejam mais exigentes. Ela possibilita que o consumidor
tenha acesso a informações de vários produtos ao mesmo tempo. Em
consequência, aumenta constantemente a obrigação mercadológica das
companhias de se adaptarem a esse novo tempo, bem mais competitivo.
A digitalização e as formas de comunicação on-line facilitaram a vida do
consumidor final e deram a eles mais poder de decisão sobre a sobrevivência
e o fracasso de sua companhia.
Os consumidores podem quebrar uma
companhia, basta pararem de comprar.
Também podem gerar emprego para essa
companhia, basta começarem a consumir
seus produtos e serviços.
Com isso, o sucesso e o fracasso estarão na mão de uma gestão bem-feita,
dos fatores críticos de sucesso internos e da forma com que você atinge seu
consumidor final ou possível consumidor final, seus prospects, enfim, da
forma com que trabalha dia após dia.
Antigamente, eram o bolso, o coração e a cabeça. Hoje, no entanto, com o
marketing 360, tudo começa com um trabalho no campo de visão. Depois, a
tarefa será entrar na cabeça dessa pessoa, para ver se ela quer ou não
comprar esse produto, se precisa ou não. Em seguida, ela vai botar o coração
em voga para verificar quão forte é o desejo de compra. E somente no final vai
fazer uma conta, ver se vale a pena usar o bolso para adquirir o produto ou
não, o share of pocket.
Quer uma dica? Trata-se de um processo único. Para atender bem o novo
consumidor, use o marketing 360. Comece pelo campo da visão, passe pelo
processo mental de aprovação ou não, estimule o desejo no coração e, aí sim,
participe do bolso desse cliente. Os fatores podem até ser invertidos, porém o
mais importante é ter esses fatores presentes no processo. Você acha que
acabou? Não! A partir do momento em que participou do bolso dele, você terá
de retomar o processo de visão, mente, coração e bolso, com experiências
melhores.
Somente se você oferecer ao cliente uma experiência cada vez melhor
com sua marca, você conseguirá fidelizá-lo, para que, a partir daí, ele passe a
fazer compras recorrentes, melhorando a rentabilidade e a lucratividade de
sua companhia.
A CABEÇA DE QUEM DECIDE
Antigamente, a cabeça de quem decidia na companhia era a do presidente ou
do dono. Hoje quem decide sua longevidade, seu futuro, seu sucesso ou seu
fracasso é o consumidor ou o possível consumidor. E você só começa a criar
uma empresa entendendo o mercado em que atua, as pessoas que quer
atingir, quem são os consumidores, quem são os consumidores que talvez
consumam seus produtos e quem são os consumidores que nunca vão
consumi-los.
Se você começar a descobrir quem são essas pessoas, passar a valorizar
mais o entender do que o atender, estará no caminho do sucesso. É mais
importante diferenciar o entender bem o cliente, a cabeça, o coração, o bolso
e o campo de visão dele, do que simplesmente atender bem o cliente. No
final, o atendimento não passa de um processo no entendimento do cliente.
Portanto, nosso foco nos dias de hoje não é
atender bem, mas entender bem a cabeça
do cliente.
Entender bem o cliente é cada vez mais usado que atender bem o cliente.
O atender é um processo dentro do entender e satisfazer. Primeiro, você tem
de pensar com a cabeça do consumidor. Todas as vezes que for lançar um
produto, deve ter muito claras as respostas para as seguintes questões:
Estou lançando esse produto para quem?
Qual é o hábito de consumo dessa pessoa?
Do que ela gosta?
Do que ela não gosta?
Como gostaria de ser atendida?
Como gostaria de receber esse produto?
O que mais valoriza?
Ela gostaria de receber um contato, pós-venda, para saber se gostou ou não do
produto?
Com isso, você deve buscar entender mais a cabeça do cliente. A partir do
momento que a entender, poderá atendê-lo melhor. E, na hora do
atendimento, você tem de ir para um próximo passo, gerar a melhor
experiência possível, o que vale para todas as fases do atendimento. O
entender bem é para poder atender bem. Para você receber seu consumidor,
apresentar seu produto, demonstrar o valor de seu produto ou serviço de
entrega.
Depois disso, você acompanha a jornada dele, acompanha o produto e a
entrega. Depois que receber o produto, verifique:Ele gostou ou não do produto?
Em que você pode ajudar?
Haverá recompra?
Quando haverá essa recompra?
O que preciso fazer para satisfazer meus clientes de forma completa?
Porque, a partir do momento em que ele for atendido novamente, você
pode estabelecer mais uma conexão para entender a cabeça dele e assim ter
sucesso. Portanto, no mundo atual, as empresas de sucesso não atendem
bem; na verdade, entendem bem quem consome seus produtos e serviços. E
isso faz toda a diferença.
CNPJ É FEITO DE GENTE
Criei uma frase há alguns anos que quero compartilhar com você:
atrás de um CNPJ existe um CPF.
O que isso quer dizer? Tempos atrás, eu vivia em um mundo em que se
distinguiam duas formas de atendimento: o B2B (business to business ou
venda entre empresas) e o B2C (business to consumer ou venda para o
consumidor final). O B2B pensa diferente, só olha o desconto e a
durabilidade. Já o B2C observa a qualidade, o estímulo, e é guiado pela
vontade e pelo desejo.
No entanto, eu tinha uma filosofia em que não havia essa suposta
diferença, porque atrás de todo CNPJ há um CPF. Ou seja, se é uma empresa
que está comprando, quem é a pessoa que toma a decisão? É o dono, o
presidente, o comprador? Então, o primeiro passo é saber quem é que toma
decisão por aquela empresa. Porque CNPJ sozinho não compra nada, não vive
e não prospera. É preciso pelo menos um CPF para mover o CNPJ. O CNPJ é
como a carruagem, em que os CPFs são os cavalos que puxam e o cocheiro,
que está lá em cima, conduzindo.
Sempre quem conduz, empurra e decide são os CPFs. Um CNPJ sozinho é
simplesmente como uma carruagem vazia, sem o cavalo e sem o cocheiro.
Portanto, é preciso entender a cabeça de quem está tomando a decisão pelo
CNPJ. O B2B tem um ser humano por trás tomando cada decisão, seja ele o
comprador, o presidente ou o dono. Diante disso, nossa função na hora de
atender é descobrir o que despertará o desejo, o que fará com que aquela
pessoa compre de mim, e não do meu concorrente. Será que é porque:
Tenho o melhor preço?
Tenho melhor qualidade?
Tenho melhor durabilidade?
Faço mais entregas?
Deixo melhor lucratividade?
É preciso entender essa equação. E você só consegue compreender isso se
entrar no foco de visão, no coração e no bolso de quem consome seus
produtos. E quem faz isso sempre vai ser um CPF, independentemente de
você vender para a empresa. De quem vem o poder de decisão? Quem é a
pessoa que decide na compra de um produto? É aí que está o segredo da
venda B2B. Não é vender para a empresa, é você vender para quem toma a
decisão de compra nessa empresa.
Nenhuma empresa compra sozinha, não acorda de manhã, não dorme. A
empresa apenas está lá. Quem compra são as pessoas que têm a tomada de
decisão naquela corporação. Em toda compra B2B, você tem de entender
quem é a pessoa, o CPF, que está ali tomando a decisão, comece a pensar
com a cabeça dele, entenda do que precisa, e terá sucesso nas vendas para as
empresas. Seja como for, entender o consumidor é sempre o mais
importante.
Com isso, finalizamos mais uma etapa em nossa caminhada em direção ao
êxito corporativo. Nós nos aproximamos da reta final. O próximo assunto?
Inovação. Está pronto? Então, você sabe, estarei no capítulo seguinte,
esperando por você. Vamos em frente!
Risco, sucesso e inovação fazem parte da
estrada para o sucesso!
Capítulo 6
Inovação em todos os tamanhos
BEM-VINDO AO PENÚLTIMO TRECHO de nossa maratona em formato de
livro. Como em qualquer prova de longa distância, à medida que avançamos,
fomos deixando algo para trás. Contudo, nesse caso, não eram outros
maratonistas ou pontos fixos no trajeto. Ao longo das páginas, nosso
percurso foi composto de elementos e conceitos do mundo corporativo. Em
cada capítulo, você pôde conferir um cenário repleto de informações. Houve
espaço para lucratividade, rotina produtiva, plano tático e estratégico,
liderança, meritocracia, comprometimento acima da média, cultura
corporativa, entre tantos outros temas.
Você está cansado? Duvido muito. Estou certo de que não foi por acaso
que escolheu esta leitura ou que ela lhe tenha sido indicada. E se está me
acompanhando até aqui é porque, assim como eu, você sempre busca mais
conhecimento e aprendizado para se desenvolver e melhorar a cada dia. Ser
hoje melhor do que ontem e trabalhar para ser amanhã melhor do que hoje.
Esta é a essência de quem busca inovar. Inovação é sinônimo de
disrupção, mas, como afirmei lá na introdução, muitas vezes quando me
refiro ao ato de inovar não estou necessariamente falando de grandes
disrupções tecnológicas. Acredito nas pequenas disrupções. Você não precisa
fazer uma grande disrupção, deve realizar a disrupção produtiva. Quero
ampliar ainda mais essa ideia.
O conceito de inovar mudou. Inovar não é mais ter uma grande ideia ou
uma grande sacada. Como também disrupção não é ter um movimento
extremamente brusco como a palavra indica. Você pode ter pequenas
disrupções que se transformem em dinheiro, que lhe tragam lucratividade.
Algo similar ocorre com a inovação. Na rotina das empresas,
inovar é fazer melhor o que os outros já
fazem, assim como é fazer melhor hoje o
que você fez ontem e fazer amanhã melhor
ainda do que fez hoje.
“Tá, Lásaro, mas, como isso ocorre na prática?”, quase posso ouvir você
pensando. Para inovar, você deve olhar para uma área ou um departamento
de sua empresa e buscar rotineiramente pequenas melhoras. Tudo aquilo que
você faz ou vende da mesma maneira nos últimos dois anos pode e deve ser
revisado!
Também consiste em olhar para determinado produto ou serviço e tentar
melhorá-los no dia a dia para atender novos hábitos de consumo. Ou mesmo
para atender um hábito de consumo já existente, mas trazer algum tipo de
satisfação agregada, alguma coisa nova. Que seja simples, mas que seja
percebida pelos clientes. Essas mudanças devem ser avaliadas
sistematicamente e com frequência.
Cada vez mais as empresas estarão à mercê de pequenos movimentos de
inovação e das pequenas disrupções. Até porque, se o gestor ficar esperando
as grandes sacadas, é provável que elas não aconteçam com a frequência
necessária para a sobrevivência da empresa. Talvez nunca ocorram em
algumas empresas.
Caso fique esperando uma grande
inovação, uma companhia corre o risco de
morrer obsoleta. Diante disso, o que você
tem de fazer? Criar pequenos movimentos
de inovação para ajudar a monetizar seu
negócio.
Foi a partir desse princípio que criei o conceito: “para ter dinheiro novo,
você deve ter um fato novo”. E no que consiste o fato novo? São as pequenas
disrupções e inovações na rotina, nos processos ou na metodologia, como já
falei no capítulo 2. Enfim, são aquelas disrupções que você consegue
implantar na companhia no dia a dia de trabalho. Acredito muito nisso, até
porque respiro isso há décadas. Sou testemunha do efeito transformador da
inovação nos negócios e de como uma ideia, quando bem aplicada, pode
significar milhões para a empresa. Aplique isso a partir de agora. Tenho
certeza de que você vai se surpreender.
A FOME COM A VONTADE DE INOVAR
Além da inovação disruptiva, acredito na inovação mais básica, com questões
do dia a dia. Conheço um bom exemplo disso. Tenho um amigo, Marcelo
Pimentel, dono da hamburgueria Barneys, com unidades em Fortaleza (CE), e
proprietário de outras redes de lanchonete, além de casas de carne pelo
Nordeste. Certa vez, eu fazia uma palestra lá e perguntei: “Quem aqui fez algo
disruptivo nos últimos dois anos?”. Diante do silêncio da plateia, apontei para
ele e falei: “Marcelo, você é um cara muito criativo. Não acredito que você não
tenha feito nenhuma inovação dentro de seus diversos negócios”.
Ele coçou a cabeça e respondeu tranquilamente: “Cara, há algum tempo,
eu, que sou um pouco gordinho, estava à noite na hamburgueria, quando me
deu uma enorme vontade de comer pastel. Mas, ao mesmo tempo, estava
querendo devorar um hambúrguer. Diante do dilema, preparei dois pastéis e
um hambúrguer, com queijo cheddar e todos os ingredientes do sanduíche.
Coloquei um pastel em cima, um embaixoe o hambúrguer no meio. Ficou
uma delícia. Dias depois, preparei e ofereci a alguns amigos, que provaram e
aprovaram. Ao incluir a novidade em nosso cardápio, o sucesso foi imediato e
hoje ele é meu carro-chefe. Depois dele, criei o hambúrguer de tapioca e
outros”.
Isso é o que chamo de pequena disrupção. Um movimento que gera
lucratividade. Em um dia de fome, Marcelo criou uma novidade a partir de sua
vontade de comer pastel e hambúrguer. Ele não reinventou a roda, não criou
algo extremamente inovador, mas seu hambúrguer de pastel significou algo
que lhe trouxe um dinheiro novo. Portanto, acredito muito nesses pequenos
movimentos de inovação feitos no dia a dia das empresas.
A miopia empresarial de muitas pessoas que trabalham na área de
marketing é achar que, para ser inovador, temos de criar uma nova categoria
de produto, fazer um lançamento que ninguém nunca fez, criar uma nova
Apple ou Microsoft. Para muitos, se não for algo nesse nível, a empresa não
está sendo disruptiva ou inovadora. O que acontece é que essas pessoas
parecem não perceber que o mundo mudou.
O conceito de inovação ou de disrupção não se refere mais a algo
obrigatoriamente drástico e bombástico. O hambúrguer de pastel do Marcelo
prova que pequenos movimentos disruptivos são capazes de gerar grandes
resultados para a companhia. Trata-se de uma ação que promoveu uma
pequena disrupção. A inovação não precisa ser altamente disruptiva, não
precisa ser 100% grandiosa, mas tem de promover algum movimento.
Então, o que você precisa? Você deve ter frequência e sequências de ações
que se somam. Acredito muito nisso! Sair do padrão e fugir um pouco da
rotina. Portanto, qualquer movimento inovativo, mesmo que pequeno,
também é uma disrupção. Temos a mania de falar: “sou disruptivo” no
sentido de dizer que fizemos algo grandioso. Você não precisa fazer algo
descomunal, como mudar o trajeto do rio São Francisco, para ser considerado
disruptivo. Não, não precisa. Há a inovação e a disrupção do dia a dia que vão
garantir a sustentabilidade das empresas.
+ RÁPIDO + EFICIENTE + PRODUTIVO
Falamos de inovação e disrupção. Mas sejam pequenas, médias, grandes ou
GG, por onde o gestor deve começar?
O principal modelo para alguém ser
inovador no dia a dia da companhia é
passar a olhar para todos os processos e
atividades que já estão sendo feitos há
pelo menos dois anos e tentar adaptar isso
aos novos tempos.
Também consiste em tentar tornar esse processo mais ágil, eficiente e
produtivo, todos os dias.
Isso vale ainda para tudo que você faz por um período constante e que
vem dando certo. É preciso olhar para isso com uma visão crítica, como se
não estivesse dando certo. Nesse aspecto, aquela filosofia de que “em time
que está ganhando não se mexe” é um problema. Quando o empresário olha
para sua companhia e diz: “ah, mas eu estou bem assim até agora. Não vou
mexer”, isso é ruim, pois torna a empresa pouco inovadora, pouco disruptiva
e alimenta a miopia empresarial, da qual já falei neste livro.
Por causa da velocidade das transformações no mundo atual, essa pode
ser uma grande armadilha. Não mexer apenas porque deu certo pode ser um
crime. O empreendedor deve olhar todos os dias para todos os conceitos,
processos, no modelo cultural, de vendas, logística, distribuição e tentar
buscar adaptações produtivas. Melhoria contínua! Mesmo que sejam
pequenas, como tenho falado insistentemente.
É necessário observar com bons olhos um processo e tentar levar para ele
mais velocidade, eficiência e produtividade. Por exemplo, no processo de
venda, tente começar a abrir novos canais, aumentar a venda por canal, ser
mais produtivo, mais dinâmico, aumentar a capilaridade.
Em tempos difíceis, é mais fácil crescer por
capilaridade que por produtividade.
A sua entrega tem de ser cada vez mais fracionada, moldada ao seu cliente,
você deve facilitar cada vez mais a velocidade desse serviço.
Inovação na rotina é olhar para o detalhe do que a empresa realiza
durante as horas do dia, durante o mês, o ano, e tentar criticar o processo, a
fim de torná-lo, sobretudo, mais ágil e mais produtivo. Se você conseguir isso,
estará se adaptando aos novos tempos. Volto ao conceito de darwinismo
corporativo, segundo o qual atualmente vence em um mercado competitivo
não somente o mais forte ou quem tem mais dinheiro, mas aquele que melhor
se adapta aos novos tempos.
Um processo de melhoria e adaptação depende justamente das rotinas
inovadoras, produtivas e disruptivas. Não mais de grandes eventos. Agora são
vários. Dezenas, centenas ou milhares de pequenos eventos inovadores e
disruptivos. Com isso, o conselho que dou é: olhe para qualquer que seja o
processo e tente transformá-lo em algo cada vez mais rápido, eficiente e
produtivo. Busque isso em seus processos, sejam de distribuição, marketing,
inovação, área financeira, controladoria, qualquer um deles.
Olhe para os processos, para a metodologia e para a forma como é feita a
rotina em todas as células corporativas que compõem o corpo chamado
empresa. Tente implementar mudanças e adaptações, sempre com foco na
agilidade, na eficiência e na produtividade. Isso certamente fará a diferença
em seus resultados.
O CHEIRO DO SUCESSO
Já citei em mais de uma ocasião aqui o conceito de fazer um pouco melhor o
que os outros já fazem. Quero compartilhar um bom exemplo disso. Como já
contei no capítulo 5, em 2008, a convite de Silvio Santos, saí da Natura, onde
comandava a área comercial e planejamento na Argentina, e vim ser
presidente da Jequiti e da Hydrogen, do Grupo Silvio Santos. No primeiro dia
na nova empresa, examinei o catálogo de venda, feito em papel reciclado, e
me lembro de ter pensado: “Isso é total espírito wanna be [quero ser]
Natura”.
Eu conduziria uma empresa que queria ser a Natura, mas nenhuma
empresa do mundo jamais vai conseguir copiá-la. A Natura já tinha um
conceito e um estilo único muito antes de existir, pois carregava a essência de
seu fundador, Luiz Seabra, e dos sócios Guilherme Leal e Pedro Passos, que
eram pontos imbatíveis. Uma empresa impossível de ser copiada por causa
de seu DNA único. Além disso, tentar copiar uma empresa é um dos principais
erros que alguém pode cometer, uma vez que estamos falando de conceitos,
cultura, essência, elementos que não são possíveis de serem reproduzidos.
Você pode usar como modelo, como benchmarking (referência), mas fazer
igual ninguém consegue.
Diante do desafio, depois de ver o catálogo, pedi que fossem colocados
todos os nossos produtos em cima da minha mesa, lado a lado com os dos
nossos principais concorrentes, para que eu pudesse ter uma visão geral e os
comparasse. Desse modo, foram montadas três mesas: na do meio, produtos
Jequiti; de um lado, Avon; e do outro, Natura. Cada item trazia seu preço. Ali,
concluí que nunca conseguiria construir uma marca tão forte quanto a Natura
em um curto espaço de tempo. Tampouco conseguiria ter preços
competitivos como os da Avon, entre 30% e 40% mais baratos que os nossos
na época. Os da Natura eram entre 10% e 20% mais caros que os da Jequiti.
Tentar copiar a Natura era perda de tempo, por isso chamei o diretor de
produto e falei: “Nós vamos mudar tudo”. E a primeira mudança foi acabar
com o catálogo em papel reciclado, estilo Natura, o que causou
contrariedades, pois muita gente da empresa adorava o conceito de
sustentabilidade. Diante disso, argumentei: “Para cosméticos, quero
tecnologia e brilho. Esquece o papel reciclado. Vamos tirar esse catálogo feio
e transformá-lo em algo bonito”.
O passo seguinte foi tentar implantar na Jequiti o que a empresa francesa
Coty havia feito e lançar uma série de perfumes de celebridades, como David
Beckham, Céline Dion, Jennifer Lopez e Sarah Jessica Parker, estratégia que
catapultou o faturamento da empresa de um patamar de 300 milhões de
dólares ou 400 milhões de dólares para 5 bilhões de dólares. Olhei para
aquilo e falei: “Vou reproduzir aqui exatamente a estratégia adotada pela
Coty no exterior”. Simples assim. Em 2008, não havia produto de celebridadeno Brasil em venda porta a porta.
Fui atrás de empresas como Coty, Estée Lauder e Elizabeth Arden, para
tentar lançar seus produtos, mas não consegui. Em uma dessas negativas,
cheguei a ouvir de um deles: “Ah, Lásaro, venda porta a porta é para idosos e
pobres”. Após muita insistência, consegui que a Estée Lauder me desse uma
marca chamada Sean John, do rapper norte-americano Puff Daddy, que
ninguém conhecia no Brasil na época, incluindo eu.
Nessa ocasião, o presidente da Estée Lauder no Brasil me disse: “Esse
produto não vende nada no Brasil. Se você conseguir fazê-lo vender, te dou
outras marcas”. Lançamos o perfume, que tinha um comercial sensual e uma
fragrância maravilhosa. Mesmo sem ninguém conhecer o rapper, o produto
foi um sucesso absurdo. Com esse avanço, começamos a lançar celebridades
internacionais e locais.
Em pouco tempo, chegamos a ter um portfólio com mais de cinquenta
perfumes de celebridades. O faturamento da empresa saltou de 20 milhões
de reais em 2007 para 523 milhões de reais em 2014. Essa estratégia era a
maior isca da Jequiti. Embora não chegasse a representar mais do que 30%
ou 40% do faturamento da companhia, era um grande alavancador, que
tornou a empresa conhecida.
Lembro que, quando fui apresentar a ideia de perfume de celebridades
para o Silvio Santos, ele disse: “Não, de jeito nenhum, isso não dá certo no
Brasil”. Depois que lancei a primeira, ele adorou, mas, inicialmente, foi contra.
No entanto, insisti naquela ideia de que deveria levar alguma diferenciação
para a empresa e surgiu o caminho das celebridades, o que fez da companhia
um sucesso. Como se pode ver, é possível fazer inovações que geram
resultado sem precisar mudar totalmente o curso da companhia. Ali, eu
estava fazendo um pouquinho melhor o que os outros faziam. Não fui 100%
inovador. Peguei o que a Coty fez, nacionalizei e deu certo.
BÚSSOLA PARA INOVAR
Uma história de bastidor que acho muito interessante, pois revela a
importância de inovar e de entender a cabeça do consumidor, é o que ocorreu
em 2008 na Jequiti. Ao decidir que faríamos um investimento em perfumes
de celebridades, solicitei ao Marcelo Martins, diretor de marketing da
empresa à época, que fizesse uma pesquisa e buscasse uma celebridade
brasileira para fazermos um teste de estratégia, pensando em lançarmos um
perfume com a fragrância assinada por essa pessoa.
Depois de ir a campo, Marcelo voltou e trouxe um nome com ele: Fábio Jr.,
cantor, compositor e ator, que tinha 55 anos naquela época. Detalhe, antes
mesmo das pesquisas, o próprio diretor de marketing já havia sugerido o
nome de Fábio Jr. várias vezes, sempre que parávamos para cogitar uma
celebridade para a estreia desse projeto. Sua aposta no cantor veterano,
porém, tinha uma explicação: ele havia conversado com diversas consultoras
de beleza da Jequiti sobre o assunto.
Em um primeiro momento, confesso que estranhei aquele retorno. Nada
contra Fábio Jr., mas imaginava um símbolo que representasse a
sensualidade para lançar o perfume, alguém que fosse um símbolo sexual.
Com isso em mente, considerava uma pessoa, sei lá, em torno dos 30 anos.
No entanto, o escolhido naquela primeira sondagem tinha quase o dobro
disso.
Marcelo, porém, disse algo que mostrou a importância de se pesquisar o
consumidor final antes de qualquer ação: “Fábio Jr. é um ‘objeto de desejo’
de mulheres de 18 a 80 anos”. Para você ter uma ideia, a pesquisa do
departamento de marketing da Jequiti queria saber “qual celebridade
brasileira o entrevistado gostaria de ver em uma marca de perfume”. Ao
escutar a “voz das ruas”, o resultado foi o seguinte:
1o lugar - Fábio Jr.
2o lugar - Ivete Sangalo
3o lugar - Claudia Leitte
Ainda um pouco incrédulo, orientei para que fosse feita uma nova
pesquisa, uma vez que eu não poderia errar na aposta de uma celebridade
para inaugurar essa nova estratégia na Jequiti. O marketing voltou a campo e
algumas semanas depois retornou com um novo resultado, que era esse:
1o lugar - Fábio Jr.
2o lugar - Claudia Leitte
3o lugar - Ivete Sangalo
Pelas entrevistas, nós, da Jequiti, poderíamos ter dúvida sobre qual
celebridade ocupava uma segunda posição no gosto do público: Ivete
Sangalo ou Claudia Leitte? No entanto, novamente havia um nome que
ocupava o topo da lista, que registrou uma larga vantagem sobre os demais.
E, mais uma vez era o de Fábio Jr. Com esse segundo retorno, fui convencido
e disse para o diretor de Marketing: “Vamos preparar o lançamento da nova
fragrância da Jequiti com Fábio Jr. e, Marcelo, reze para ser um sucesso”.
Naquele momento, todo o time de marketing mergulhou no lançamento:
foram criar um conceito, brifar agências, desenvolver embalagem, fragrância
e produzir um comercial para a televisão. As pessoas trabalhavam
enlouquecidas, mas com uma felicidade enorme. Nunca tinha vivido um
momento de tanta euforia e paixão corporativa em minha vida. Fiquei com
uma certeza: gente feliz produz mais! Quando fui falar com Silvio Santos
sobre o lançamento, o diálogo foi algo assim:
– Silvio, vou lançar um perfume do Fábio Jr.
– Quem? – perguntou, como quem não acredita no que ouviu.
– Fábio Jr., Silvio, aquele cantor famoso da década de 1980. Daquela
música “Pai”...
– Você tem certeza disso, Lásaro? Esse moço vai vender perfume? Quem
te garantiu isso? – queria saber o dono da Jequiti.
– Silvio, encomendei uma pesquisa e ele venceu disparado. Não satisfeito,
encomendei um segundo levantamento e ele venceu novamente. Acredito
que temos de apostar… – defendi.
– Bem, a empresa é sua, então a responsabilidade é sua. Portanto, vá em
frente – resumiu Silvio.
Lançamos o perfume do Fábio Jr. e foi um sucesso absoluto de vendas,
batendo todos os recordes dentre tudo o que havia sido realizado pela Jequiti
até ali. Até janeiro de 2015, quando deixei a empresa, o perfume do cantor
era um dos mais vendidos da empresa. Isso confirmava o que nossas
pesquisas nos indicaram. Portanto, inovar é importante, mas é sempre
imperativo ter informações para embasar nossas ações.
Era simplesmente impressionante como as consultoras amavam o Fábio
Jr. e diziam querer sentir o cheiro do cantor nos maridos delas. Fábio
participava ativamente do lançamento e distribuía perfumes aos fãs nos
shows. As apresentações dele, aliás, eram perfumadas por nós com as
fragrâncias. Mais uma forma de inovar.
Quer outra? O cantor também promovia jantares na casa dele em que
eram convidadas as consultoras que mais vendiam seus perfumes. Foi,
portanto, um grande lançamento, além de um produto que se mostrou de
muito sucesso.
SOBRE LUCRO E GANHOS
Tenho um conceito que chamo de doutrina da lucratividade ou doutrina da
monetização. Todo profissional que almeja chegar ao nível de gestor, quando
sai da base da pirâmide e alcança o meio dela, precisa entender que a
empresa deve se pagar, ou seja, a conta tem de fechar sempre. Nem sempre
isso é fácil ou pode até fazer parte da estratégia, mas, depois de algum tempo
de existência, a empresa tem de dar lucro.
A partir daí, o processo vem de cima para baixo da hierarquia e precisa
estar gravado na mente de todos os líderes da empresa, com
questionamentos como: qual é o retorno do investimento? Qual é o tamanho
da margem?
E isso não tem de ter efeito somente na área financeira. Deve começar no
marketing, depois em vendas, em seguida, em finanças, operações etc. Trata-
se de algo que deve permear a empresa como um todo. O presidente é o
grande responsável por colocar isso na cabeça de todos os gestores.
Tudo que se faz dentro de uma empresa visa ao lucro. Estamos falando de
uma sequência lógica: o capital sempre remunera o social, promove o
desenvolvimento humano e intelectual. Assim se constrói uma companhia
saudável. Uma empresa não é uma ONG. Você não pode simplesmente gastar,
tem de investir. Tudo que for feito deve ter um retorno sobre o investimento e
cabe ao gestor descobrir qual é o tempo disso.
O segredo do sucesso das empresas é ter
um CEO com a cabeça na distribuição de
riqueza.
A partir disso, você já pensou em escolher quantovai ganhar? Acredito
que cada um pode chegar ao topo do Everest no que se refere a seus ganhos
em dinheiro. Um empresário, por exemplo, pode escolher o faturamento e a
lucratividade que quer ter em sua empresa, a partir dos pontos qualitativos da
sua gestão e dos investimentos que tem capacidade financeira para fazer.
Não há milagre! Uma coisa leva a outra. Já um empregado pode escolher seu
salário, com base em suas entregas.
Toda empresa é um organismo vivo e depende de lucro para viver. Assim,
você deve saber que suas ações lhe trarão lucro ou prejuízo. Tudo aquilo que
você planejar em um nível estratégico deve ser complementado por um plano
tático e ter uma execução perfeita. Com base nessa execução, você vai medir
os resultados e, à medida que vão sendo positivos ou negativos, você vai
alterando a rota.
Às vezes, mesmo quando são positivos, você tem de mudar a rota para
melhorar, acelerando mais. E quando estão negativos, você tem de parar,
pensar e analisar. Avalie as estratégias, o plano tático e as pessoas envolvidas.
Cada uma dessas variáveis pode se mostrar certa e errada dentro do processo
e tem de ser analisada. Quando algo não está dando certo, você pode ter um
erro estratégico, tático ou humano.
Portanto, essas três variáveis são importantes para você acompanhar
junto com os resultados da companhia.
Como gestor, nosso papel é o de sempre
acompanhar, medir, reorganizar, testar de
novo, assim por diante. Trata-se de um
processo contínuo que tem de ser feito
dentro de todas as companhias.
QUAL É O SEU NÍVEL DE OUSADIA?
Ao longo deste livro, você pôde perceber que gosto de criar frases para definir
meus conceitos. Isso é algo que me acompanha desde o início da minha
carreira. Uma das principais frases e que amo é: “O que diferencia um
empresário de sucesso de um de fracasso é o tamanho do cagaço”. Ela serve
para explicar que você sempre vai ser do tamanho da sua ousadia, do risco
que corre e das decisões que você toma.
Alguém indeciso e com medo não vai a
lugar nenhum. Por isso, a pior decisão é
nunca decidir.
Uma pessoa extremamente conservadora pode até viver com
tranquilidade, mas nunca será muito rica. Um indivíduo ousado tem duas
chances na vida: o Céu ou o Inferno. Dificilmente fica no purgatório ou no
umbral.
Com minha vivência, descobri que as pessoas que conquistaram muito
sucesso nunca tinham medo de nada. Apostaram e corriam riscos. Já aquelas
que em geral fracassaram eram as que nunca decidiram nem ousaram. Eis,
portanto, o que diferencia o profissional de sucesso e o fracassado.
Trata-se de um conceito que mostra que a águia voa com águia enquanto
o pombo voa com pombo. A águia não pode voar com o pombo, nem o pombo
pode voar com a águia. A ousadia é importante. Certa vez, ouvi uma frase de
Jorge Paulo Lemann, em que ele afirmava o seguinte: “Sucesso, risco e
dinheiro estão no mesmo lugar na escala de resultado da companhia. Ficam
um do lado do outro na escala dos bons resultados”.
Portanto, para ter sucesso, dinheiro ou ambos, você tem de correr riscos.
Em geral, quem tem sucesso e dinheiro corre riscos. Portanto, meu amigo,
o que diferencia o sucesso e o fracasso é o tamanho do cagaço. Com isso,
chegamos ao momento do sprint final em nossa prova. A linha de chegada já
pode ser visualizada daqui. Está representada por nosso capítulo final, a uma
virada de página de distância. Enquanto você ainda reflete sobre seu nível de
ousadia, avance no papel e esteja preparado para as últimas passadas em
nossa jornada. Já estou lá. Vamos nessa!
Capítulo 7
Os diamantes são eternos
PODEMOS AFIRMAR QUE a existência humana é efêmera, mas que empresas
nascem para ser perenes, ou seja, duradouras e resistentes. Portanto, quando
você transforma seu negócio em algo lucrativo e com liquidez e tem uma
cultura corporativa forte e adaptável, isso é uma garantia de perenidade. No
entanto, devo alertar que manter a estabilidade no mundo atual nunca vai ser
fácil.
Acredito que companhias devem acumular décadas e até séculos. Nesse
aspecto, um bom exemplo é a Faber Castell, empresa fundada na cidade
alemã de Stein em 1761, ou seja, com 260 anos em 2021. Nesse período, a
companhia vem atravessando gerações dentro da mesma família, mantendo-
se sempre lucrativa e com forte presença mundial.
Ao observar bem, constatamos que a maioria das companhias duráveis
são familiares. No entanto, no meio corporativo por vezes se fala mal desse
tipo de organização, apesar de haver entre elas exemplos extremamente
profissionais. Uma empresa pode ser familiar e de gestão profissional, seja ela
feita por integrantes da família ou não. Em geral, as empresas familiares mais
profissionais também são as mais antigas do planeta. Trata-se de
companhias que têm um período de vida muito maior em relação à sua
concorrência.
A meu ver, a grande importância de ter uma empresa longeva é que você
vai construir uma história e deixar seu legado. Portanto, o gestor deve
trabalhar focado para que a companhia passe de geração em geração, não
somente garantindo o sustento na família, mas produzindo também o dos
funcionários, assim como o de todos aqueles envolvidos em seus negócios.
Nos capítulos anteriores, quis trazer para você meios e reflexões
importantes para que sua empresa tenha cada vez mais lucratividade. Para
que siga evoluindo pelas próximas décadas e séculos, carregando sua história
e seu legado como gestor. Porque
o trabalho do empresário e do
empreendedor não se parece com uma
prova de 100 metros rasos. Trata-se de uma
ultramaratona, das mais desafiadoras que
podem existir…
VÁ EM BUSCA DE SEU SUCESSO
E estamos cruzando, enfim, nossa linha de chegada. Este é o último capítulo
deste livro, construído com muito entusiasmo e dedicação. Afinal, é uma
grande satisfação para mim poder compartilhar com você muitos dos
ensinamentos que acumulei ao longo da minha carreira. Dividir o
conhecimento sempre foi algo que me deu muito prazer. Não é à toa que
antes de começar no mundo corporativo trabalhei, dos 18 aos 23 anos, como
professor na escola estadual onde havia estudado, algo que se tornou uma
paixão.
Mesmo nos dias de hoje, em paralelo à rotina no escritório, realizo
palestras Brasil afora e sou professor convidado do MBA da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS), em seu EAD. Apesar de
tudo isso, decidi condensar nas páginas que estão diante de você um
conteúdo que acredito ser valioso para toda pessoa que almeja uma posição
de gestor e/ou de liderança em uma companhia. São pontos que gostaria de
ter sabido no início da minha carreira, pois certamente teriam me ajudado
demais.
Muitas dessas lições integram o conceito que chamo de caos produtivo.
Atualmente, o profissional que exerce múltiplas tarefas precisa saber como
gerar resultado no final do dia e transformar sua realidade em algo que traga
lucratividade para a empresa, assim como a remuneração que ele deseja.
Como constatamos, para que isso se torne algo concreto, um dos caminhos é
construir fatos novos para ter dinheiro novo. Esta é uma das principais leis
que regem minha trajetória profissional. Espero que ela seja integrada ao seu
dia a dia, pois sei de seu potencial transformador.
No entanto, vimos uma série de outros elementos. Falamos, em especial,
sobre a importância de realizar o básico bem-feito, de estabelecer processos
claros e bem definidos e de criar uma rotina produtiva. Ao final de cada dia,
você deve avaliar se teve um expediente ocupado ou produtivo. Para que
tanto você como os funcionários busquem ter mais dias repletos de
produtividade e menos dias abarrotados de ocupações.
Falamos muito sobre como o planejamento estratégico tem de ser muito
bem estruturado. No entanto, se isso não tiver o apoio de um planejamento
tático e de uma peça orçamentária, de nada vai adiantar. Por isso, em
primeiro lugar, o gestor deve fazer uma peça orçamentária, para, em seguida,
elaborar seu planejamento estratégico. Muita gente não se dá conta disso, no
entanto. É preciso verificar se a empresa possui os recursosnecessários para
implementar as estratégias almejadas. Caso não possua, o empreendedor
deverá criar dinheiro novo para levar adiante seus planos.
Outro ponto que abordamos foi sobre os processos de contratação de
pessoal, etapa em que se mostra importante a verificação dos candidatos a
cargos na empresa. Nessa averiguação, é preciso muito empenho na hora de
selecionar quem vai trabalhar com você. Deve-se ligar para chefes anteriores,
pares e subordinados, em uma tarefa que tem de ser extremamente bem
conduzida.
Tal cuidado na escolha é vital e está relacionado a outro tema. O peso do
fator gente em todas as empresas. Que tipo de pessoa você quer em sua
empresa? É de máxima relevância ter gente que move gente nas posições de
liderança da companhia. Gente que tira o melhor de gente, que estabelece
resultados, que faz as coisas acontecerem. Sempre insisto nisso: o principal
diferencial para o sucesso ou o fracasso no mundo corporativo atende pelo
nome de gente. Daí a importância, por exemplo, de contratar somente quem
tenha mentalidade de dono.
Enfatizamos ainda o valor de se pensar com a cabeça do consumidor final
e entender o mercado em que sua empresa está inserida. Nessa missão, tão
desafiadora quanto fascinante, muitas vezes é preciso tentar realizar desejos
que eles nem sabem que existem. Acima de tudo, portanto, o empreendedor
deve ter uma boa dose de sensibilidade e perspicácia para entender a mente
humana.
Tenho absoluta certeza de que, se você seguir cada um desses passos,
fazendo o básico bem-feito e cuidando dos detalhes, terá muito sucesso.
Conte com a minha torcida. E lembre-se sempre da velha e máxima lei da
vida:
As pessoas, sobretudo os líderes, só
podem guiá-lo por caminhos que já
percorreram.
UM ATÉ LOGO
Meu caro leitor, gostaria de finalizar este livro dizendo algo para você, como
se estivesse olhando diretamente em seus olhos: eu me considero um cara
progressista por natureza, no sentido de alguém inovador. Mesmo antes de
saber o que significa ser progressista no mundo dos negócios ou como
filosofia de vida, eu já pregava que, para existir bem-estar social, é preciso
haver capital. Assim como acredito que, para termos prosperidade, é
necessário ter geração de riqueza. E, para que ocorra o desenvolvimento
humano e intelectual, deve-se ter a criação de recursos.
Com isso, espero que este livro tenha trazido contribuições importantes
para você, com preceitos básicos de metodologias que permitam fazer com
que a sua empresa, por meio do trabalho, gere resultados positivos.
Independentemente de você ser o dono da companhia ou um executivo. E
que os frutos benéficos da empresa colaborem para a criação da riqueza
individual das pessoas, assim como para o desenvolvimento da sociedade
como um todo.
Além disso, desejo que este livro auxilie no desenvolvimento intelectual
dentro das corporações, uma vez que, em uma organização, o indivíduo
também almeja esse tipo de aprimoramento no ambiente de trabalho, ao
buscar oportunidades, ser criativo ou tentar mudar a rotina. Quando
utilizamos nossa capacidade analógica de raciocínio, desenvolvemos nossa
capacidade de nos relacionarmos e, dessa maneira, evoluímos como seres
humanos, e não somente como homens de negócio. Também transformamos
nossas ações do dia a dia em atitudes positivas e que contribuem para
alguém.
Que este livro o ajude a entender que ter sucesso não é ter dinheiro. Ter
sucesso é ter propósito e construir um legado. Significa levantar da cama
todas as manhãs com uma causa para defender e um objetivo a alcançar. O
sucesso está muito mais ligado ao reconhecimento que você recebe da
família, da sociedade, dos amigos, do seu entorno, porque aquilo que você faz
gera valor e benefício para o mundo em que todos vivemos e para o meio
ambiente. Portanto, sucesso é isso, é muito mais que dinheiro.
Por exemplo, para mim, uma pessoa que tenha herdado uma grande soma
em dinheiro, se não utiliza isso de uma forma produtiva, que gere valor para a
sociedade, não é alguém de sucesso. Podemos dizer que se ele faz trabalhos
sociais é um indivíduo caridoso ou distribuidor de riqueza, mas não é um
sujeito que realmente lutou por um legado. Sucesso é ser reconhecido por
algum valor que você gera com o que faz. Isso também inclui seu
autorreconhecimento.
Que este livro contribua para tudo isso. Para seu legado, seu valor e seu
propósito e que tudo isso o ajude a gerar riqueza. Há um mundo em que o
ciclo positivo prospera, desde que você realize o básico bem-feito em sua
corporação e que o trabalho gere desenvolvimento humano, social e
ambiental.
Uma vez mais, obrigado pela confiança. Fique com um forte abraço e nos
vemos em um próximo livro. E não se esqueça:
A vida está mais para a luta que para a
dança... Então, vamos lutar!
	Caro leitor
	Folha de rosto
	Créditos
	Nota do Publisher
	Dedicatória
	Prefácio
	Sumário
	Introdução: A paixão por inovar
	Capítulo 1: Quer resultados melhores? Procure um oftalmologista
	Capítulo 2: O básico bem-feito é o alicerce do sucesso
	Capítulo 3: O líder do time dos sonhos tem as pessoas certas ao seu lado
	Capítulo 4: Você já ouviu falar da tríade da realidade?
	Capítulo 5: Cultura F.A., forte e adaptável
	Capítulo 6: Inovação em todos os tamanhos
	Capítulo 7: Os diamantes são eternos