GESTÃO DE POJETOS

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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6510-3
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 1 0 3
Código Logístico
58761
gestão de
projetos
Fabrício Palermo Pupo
gestão de projetos
Fabrício Palermo 
Gestão de Projetos
IESDE
2019
Fabrício Palermo Pupo
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
P986g
Pupo, Fabrício Palermo
Gestão de projetos / Fabrício Palermo Pupo. - 1. ed. - Curitiba 
[PR] : IESDE, 2019.
102 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6510-3
1. Administração de projetos. 2. Planejamento estratégico. I. Título.
19-59959 CDD: 658.404
CDU: 005.8
Fabrício Palermo Pupo
Doutorando em Gestão da Informação pela Universidade 
Federal do Paraná (UFPR). Mestre em Administração pela 
Fundação Getúlio Vargas (FGV). Pós-graduado em Marketing 
pela UFPR, em Gestão Empresarial pela FGV e em Mídias 
Digitais pela Universidade Positivo (UP). Graduado em 
Administração com habilitação em Comércio Exterior pela 
Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG). Atuou como 
diretor de marketing e atualmente dedica-se integralmente a 
pesquisas, docência, palestras e consultorias em marketing, 
estratégia, desenvolvimento pessoal e tecnologias.
Sumário
Apresentação 7
1. Gestão da integração e escopo 9
1.1 Introdução do conceito de gestão de projetos 9
1.2 Definição de integração em projetos 13
1.3 Especificação do escopo de um projeto 15
2. Gestão de cronograma e custos 21
2.1 Cronograma em projetos 21
2.2 Preenchimento de um cronograma 24
2.3 Custos e viabilidade 29
3. Gestão da qualidade e recursos 35
3.1 Conceitos de qualidade em projetos 36
3.2 Processo de gestão da qualidade 42
3.3 Estimativa de recursos para a execução de um projeto 49
4. Gestão da comunicação e riscos 57
4.1 Conceito de comunicação dentro de um projeto 58
4.2 Planejamento e controle da comunicação 65
4.3 Análise de riscos em um projeto 70
5. Gestão de aquisições,inter-relacionamento e encerra-
mento do projeto 79
5.1 Conceito de aquisições em projetos 80
5.2 Gestão de um processo de aquisições 84
5.3 Inter-relacionamento e encerramento das etapas 89
Gabarito 99
Apresentação
Este livro tem o propósito de fornecer conceitos que 
permeiam a atividade de qualquer profissional que pretende 
utilizar um método ágil e estruturado de gerenciamento 
de projetos. Para isso, foi utilizada a experiência técnica e 
teórica do Project Management Institute (PMI), que, desde 
os anos 1960, fomenta e articula a área de projetos com o 
desenvolvimento e compartilhamento de conhecimentos para 
a eficiência e eficácia do planejamento e execução de projetos.
Nesse sentido, o primeiro capítulo aborda conceitos do 
planejamento inicial. Com base no objetivo do projeto, é 
descrito o escopo, composto pelo propósito central e pelas 
expectativas de resultados. Isso deverá promover o foco e 
alinhamento que serão disseminados por meio da integração 
e distinção de todas as etapas necessárias. Com isso, o projeto 
passa a ter uma característica própria e a nortear as metas de 
todos os envolvidos no processo.
No segundo capítulo, são apontados os custos estimados 
de tudo aquilo que será feito e os prazos (cronograma) em que 
deverão ser entregues cada etapa. Diante disso, o projeto passa 
a ter uma agenda de atividades a serem cumpridas.
No terceiro capítulo, são abordadas a padronização 
da qualidade e a alocação dos recursos necessários para a 
execução de todas as tarefas planejadas. Isso faz com que 
sejam seguidos critérios de entrega das tarefas a fim de 
manter um equilíbrio entre aquilo que se almeja em cada 
atividade executada. Além disso, a estimativa de cada recurso 
disponível ou terceirizado compõe a descrição da etapa.
O quarto capítulo trata da comunicação e dos riscos. O 
primeiro é responsável pela articulação das informações que 
irão circular entre os envolvidos no processo, e o segundo 
trata da previsibilidade de algo ocorrer a favor ou contra a 
execução de um projeto.
Por fim, no quinto capítulo, são apontados os fornecedores 
e parceiros de negócios que compõem a estratégia de execução 
a fim de suprir necessidades ou mesmo buscar por alguém 
que execute uma tarefa com mais eficiência e eficácia. Além 
disso, nesse capítulo, são discutidos o inter-relacionamento das 
partes envolvidas e a formalidade para o encerramento de um 
projeto. Após a conclusão, acertos e erros serão compartilhados 
e o conhecimento gerado poderá ser aperfeiçoado para futuros 
projetos.
O conhecimento transmitido neste livro irá contribuir, 
definitivamente, para uma melhor compreensão e um 
direcionamento de esforços para o planejamento e a execução 
de um projeto, bem como com a condução de uma equipe 
eficiente, eficaz e capaz de cumprir os objetivos estabelecidos, 
independentemente de sua complexidade. 
Bons estudos!
1
Gestão da integração e escopo
Eficiência e eficácia não são questões do acaso. Desde 1908, 
quando o primeiro Ford foi colocado em circulação e comercializado, 
observa-se que, além de uma ideia original, há muita estratégia em 
meio ao processo de fabricação, custeio e entrega final.
Mais de seis décadas se passaram desde a execução desse projeto 
de quatro rodas e o aprendizado acumulado nas empresas trouxe à 
tona um novo conceito, o qual mostra que há métodos que podem 
auxiliar no planejamento, organização, liderança e controle de um 
projeto, independentemente de sua abrangência e proporções, seja a 
construção de um automóvel, o desenvolvimento de uma nova vacina, 
ou até o plano de construir um foguete ou mesmo habitações na Lua.
Não importa qual seja o plano em questão, um gestor deve ter 
em mãos um aparato conceitual, organizado em uma sequência 
de atividades que possa orientá-lo a liderar um grupo de pessoas, 
disposto a transformar uma ideia em algo concreto.
Neste capítulo, você vai conhecer os enunciados das etapas do 
modelo criado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project 
Management Institute – PMI) e descrito no manual denominado 
Guia PMBOK (PMI, 2017), o qual propõe a descrição de etapas que 
envolvem dez áreas de gerenciamento.
1.1 Introdução do conceito de gestão de 
projetos
O conceito de gestão de projetos parte da junção 
de duas definições: gestão e projeto. A primeira vem 
do latim gestio, que significa “o ato de articular 
e administrar” e também tem sua origem em 
Vídeo
10 Gestão de Projetos
gerere, “levar, conduzir, realizar”. Segundo Kerzner (2014), ela pode 
orientar uma empresa na gestão de uma ideia a fim de tratá-la como 
um projeto, com o auxílio de um método planejado, organizado, 
controlável e mensurável.
A segunda palavra é projeto, que significa “um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado único” (PMI, 2017, p. 3). Tal ação de natureza temporária 
não é sinônimo de rapidez ou brevidade, mas de determinação do 
encerramento, e isso pode ser relativo, sendo alguns curtos e outros 
longos. Essa condição de tempo faz com que se crie, por parte das 
pessoas envolvidas, uma articulação entre o propósito, as táticas 
necessárias e o prazo para conclusão.
Além desse ponto de vista, Kerzner (2014, p. 17) afirma que “as 
empresas que adotaram uma filosofia e uma prática maduras de 
gerência de projetos demonstram mais capacidade ao sucesso na 
corrida pelo mercado”. Isso significa que essa capacidade de sucesso 
se dá por meio da eficiência no uso dos recursos aplicados diante 
de um novo projeto. Ainda segundo o mesmo autor, uma empresa 
que dirige seus projetos de forma organizada e documentada pode 
compartilhar conhecimentos provenientes de erros e acertos, quepoderão ser usados em planejamentos futuros.
Diante disso, é possível conceituar gestão de projetos como:
a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas 
e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus 
requisitos. Realizado através da aplicação e integração de 47 
processos, agrupados em cinco grupos, que são: a iniciação; 
o planejamento; a execução; o monitoramento e controles; 
e, o encerramento. (PMI, 2017, p. 5)
Um projeto bem executado, ao ser concluído, pode gerar 
resultados que impactam a eficiência e a eficácia da organização, 
consequentemente trazendo resultados positivos para a empresa.
Gestão da integração e escopo 11
Quadro 1 – Exemplos de resultados de projetos bem executados
Projeto Resultado
Criação de um componente inovador, 
aprimoramento de outro item, ou algo 
totalmente novo.
Novo produto
Criação de uma função que oferece suporte 
à produção ou distribuição de maneira mais 
eficiente.
Serviço
Implantação de um projeto de qualidade 
destinado a reduzir perdas e falhas na 
produção.
Melhoria nas linhas de 
produtos
Implantação de um projeto de pesquisa para 
analisar se uma tendência tem chances de se 
transformar em uma oportunidade.
Conhecimento
Fonte: Adaptado de PMI, 2017, p. 3.
Os resultados de um projeto deverão atender a um objetivo 
central, determinado e compartilhado de maneira formal, além 
de apontar os recursos a serem empreendidos para a conclusão 
do projeto. No entanto, em cada etapa, a empresa pode adquirir 
resultados e conhecimentos que variam de acordo com as etapas do 
processo (planejamento, produção e qualidade), as quais permitem 
uma visão do todo ao gestor (PMI, 2017).
Para que isso aconteça, é necessário entender de que forma se 
dá a integração de um projeto e as suas variáveis mais importantes. 
Em seguida, o gestor deverá especificar o escopo do projeto, o que 
vai transparecer os alcances e limitações, servindo de base para a 
mensuração e controle. Desse modo, um gerenciamento pode ser uma 
composição de áreas essenciais, conforme apresentado na Figura 1.
12 Gestão de Projetos
Figura 1 – As dez áreas essenciais do gerenciamento de projetos
AquisiçõesRecursosComunicaçõesRisco
Cronograma
Relacionamento entre 
as partes interessadas
Integração Escopo Custos Qualidade
Fonte: Adaptada de PMI, 2017, p. 61.
De forma geral, as etapas servem para apoiar o gestor e sua 
equipe a verificarem, constantemente, o desenvolvimento do projeto. 
Segundo o PMI (2017), a etapa de integração acontece quando se 
inicia o esboço das atividades que irão compor o projeto, necessárias 
para atingir o propósito central. O escopo vai apontar a abrangência 
e delimitação do projeto, como as tarefas que deverão ocorrer e as 
que não serão atendidas.
Já os custos se referem ao orçamento e às estimativas de valores 
das atividades, insumos e outros serviços; a qualidade refere-se a dois 
requisitos: a qualidade do gerenciamento do projeto e a qualidade 
daquilo que será o cerne, como um produto, um serviço ou um novo 
processo de produção.
As aquisições, por sua vez, tem a ver com tudo que está 
relacionado a compras; os recursos são divididos em três tipos: 
humanos, financeiros e infraestrutura, que serão ocupados para a 
execução das atividades. A etapa de comunicação refere-se a toda 
e qualquer informação que irá circular durante o ciclo inteiro do 
gerenciamento; e a etapa de riscos é essencial para que um gerente 
consiga tomar decisões assertivas diante de um problema. Nessa 
etapa, são apresentados possíveis eventos que possam interferir na 
eficiência do projeto.
Gestão da integração e escopo 13
O cronograma servirá a todos como um painel de monitoramento 
das atividades que estão planejadas e das que estão ocorrendo. Por 
fim, tem-se a etapa de relacionamento entre as partes interessadas, 
em que são compartilhadas informações e expectativas entre todos 
os participantes diretos e indiretos do projeto (PMI, 2017).
Essas etapas servem para que haja uma visão específica e 
detalhada em conformidade com as possíveis variáveis que podem 
afetar o resultado de um projeto. Com elas, um gestor terá maior 
controle com relação ao que ocorre e pode agir com precisão e 
velocidade no caso de ajustes de um plano.
1.2 Definição de integração em projetos
A integração em projetos é a etapa inicial, 
que servirá de base para tudo que ocorrer nas 
próximas etapas. De acordo com o PMI (2017, 
p. 63), essa fase “inclui escolhas sobre alocação 
de recursos, concessões entre objetivos e 
alternativas conflitantes e de gerenciamento da 
dependência mútua entre as áreas de conhecimento”. Ela fornece 
ao gestor uma visão geral do que irá ocorrer e serve para avaliar 
as demais etapas, segundo os critérios estipulados.
Desse modo, gerir um projeto não é uma iniciativa aleatória, mas 
sim algo dotado de parâmetros e regras. De acordo com Carvalho 
e Rabechini Júnior (2015), a primeira fase de um projeto consiste 
em alinhar a integração, que se refere aos processos e atividades 
que identificam, definem, combinam e articulam as tarefas diante 
dos grupos e equipes designadas. Além desses propósitos, segundo 
o PMI (2017), uma integração requer comunicação e ações que 
unifiquem as pessoas em prol de um resultado central.
Uma integração bem gerenciada deve ser um indicador dos 
processos determinados pela equipe gestora, a qual vai orientar o 
andamento das atividades de maneira geral (VARGAS, 2014).
Vídeo
14 Gestão de Projetos
Para se ter uma ideia concisa sobre o papel da integração em 
projetos, o PMI (2017) propõe elementos que deverão compor o 
planejamento e a operação (Figura 2).
Figura 2 – Elementos de integração de um projeto
Termo de 
abertura e plano 
de gerenciamento
• Documental
• Formal
Orientação e 
controle
• Treinamento
• Indicadores
Execução e 
mudanças
• Ajustes
• Comunicação
Encerramento
• Documental
• Formal
Fonte: Adaptada de PMI, 2017, p. 63.
Esses elementos são compostos por características devem 
obedecer ao propósito de integrar as pessoas relacionadas ao projeto 
para que haja engajamento com o andamento das ações (VARGAS, 
2014). Por isso, é necessária a formalização, a documentação de 
registros e o compartilhamento das informações, além da intervenção 
do gestor quando forem necessários ajustes no cronograma ou nas 
atividades; tudo sem impactar o objetivo central.
Conforme Kerzner (2014, p. 30), a integração pode ser 
subestimada em alguns casos, pois “a falta de convencimento 
dos executivos é a razão maior pela qual, em algumas empresas, 
a gestão de projetos poucas vezes consegue atingir todas as suas 
potencialidades”. Isso ocorre quando a empresa é analisada de 
maneira superficial, com dados de lucros e vendas. No entanto, 
Kerzner e Saladis (2011) indicam habilidades e atitudes dentro de 
gestão de projetos que apontam fatores específicos de sucesso ou 
fracasso, com um nível de detalhamento muito acima do controle 
por duas variáveis (vendas e lucro).
No momento em que a integração é consolidada e são definidos 
os padrões, critérios, formas de articulação e, principalmente, a 
determinação do profissional que irá conduzir e responder pelo 
projeto, busca-se a descrição da etapa de escopo do projeto, a qual 
propõe um enquadramento daquilo que é possível ser alcançado 
Gestão da integração e escopo 15
de acordo com os recursos financeiros, humanos e infraestrutura 
disponíveis, bem como o tempo que será destinado a cumprir todas 
as etapas para a conclusão. Portanto, essa etapa deverá apresentar a 
abrangência e as limitações do projeto.
1.3 Especificação do escopo de um projeto
A fase de especificação do escopo de um 
projeto trata de definir as metas que deverão ser 
alcançadas com os esforços, recursos e tempo 
determinados. Conforme Meredith e Mantel (2003 
p. 131), o escopo deverá conter “uma afirmação 
de metas do projeto, uma breve explanação de seu 
interrelacionamento com as metas da empresa, uma descrição da 
estrutura gerencial que será usada para o projetoe uma lista dos 
fatos marcantes do cronograma do projeto”.
Essa etapa se torna mais relevante na medida em que esclarece tudo 
que o projeto abrange, tudo o que nele está incluído e o que não está. De 
acordo com Dinsmore (2014), o sucesso do projeto não está diretamente 
relacionado ao objetivo traçado, mas à forma com que se executa o 
plano e também às expectativas geradas por todos os envolvidos.
Para se determinar o escopo, leva-se em consideração os recursos 
disponíveis, que podem ser divididos em três categorias: financeiros, 
humanos e físicos. Eles apontam a capacidade da empresa de assumir 
determinados objetivos diante, respectivamente, do orçamento 
disponível, da equipe de profissionais e conhecimentos técnicos 
que apresenta, e dos equipamentos necessários. Diante disso, um 
projeto passa a ser delineado segundo o potencial que a empresa 
dispõe; caso contrário, deverá buscar apoio ou parceria para atender 
as demandas (MEREDITH; MANTEL, 2003).
Pesquisas mostram que, caso não seja levada em consideração 
essa fase do projeto, a tendência é que a missão fracasse. Meredith e 
Mantel (2003), pesquisando situações de fracasso, identificaram que 
Vídeo
16 Gestão de Projetos
a primeira causa foi a indisponibilidade dos recursos necessários à 
execução plena do objetivo central. 
O Quadro 2 apresenta as oito falhas mais comuns, as quais 
poderiam ter sido evitadas no caso de delimitação dos propósitos, 
de acordo com a centralidade do projeto.
Quadro 2 – Principais falhas ocorridas em projetos segundo a 
explicação de gerentes
1. Recursos inadequados
Tentativa de fazer o máximo com o 
mínimo de orçamento possível
2. Cumprir prazos irreais
Assumir prazos sem mensuração técnica 
sobre a capacidade disponível
3. Objetivos mal definidos
Imprecisão nas definições do objetivo 
central e das metas específicas
4. Falta de comprometimento 
da equipe
Perda ou ausência de engajamento
5. Planejamento insuficiente Dados escassos e pouca previsibilidade
6. Comunicação falha Compartilhamento ineficaz de informações
7. Mudança nos objetivos e 
recursos
Alterações do plano original e cortes de 
recursos no decorrer da execução
8. Conflitos entre 
departamentos e funções
Falta de articulação e gestão estratégica 
de pessoas
Fonte: Adaptado de Meredith; Mantel, 2003, p. 92.
Essas e outras falhas podem ser resultado de um escopo mal 
definido, ou ainda, pouco gerenciado pelo responsável do projeto. 
Segundo Kerzner (2014), as melhores práticas e resultados são 
baseadas em equipes de alto desempenho, em razão do engajamento 
e comprometimento com os propósitos (metas) que foram 
estabelecidos dentro do planejamento.
Meredith e Mantel (2003) apontaram como habilidades 
essenciais para um gerente de projetos: a comunicação interpessoal, 
a capacidade de se organizar, a construção de uma equipe com as 
pessoas certas, a delegação e o comando dos processos, a capacidade 
Gestão da integração e escopo 17
de gerenciar conflitos e o conhecimento técnico relacionado ao 
objetivo central.
Cabe ao gestor ter, além dessas habilidades, a iniciativa contínua 
de exposição das expectativas e resultados esperados, e, no decorrer 
da execução, apresentar as tarefas concluídas, para que todas as 
pessoas envolvidas possam se manter orientadas com relação às suas 
responsabilidades e compartilhem seus esforços em busca de um 
resultado coletivo (KERZNER, 2014).
Esses esforços também deverão estar em equilíbrio com o tempo 
disponível para a execução das tarefas. Por isso, as metas estipuladas 
devem ser explícitas a fim de apontar a eficiência de cada passo do 
gerenciamento e atender as expectativas das pessoas envolvidas, seja 
direta ou indiretamente.
Considerações finais
Pensar em um projeto novo e colocá-lo para funcionar não é uma 
tarefa simples. Conforme os exemplos de falhas e os delineamentos 
do método proposto pelo PMI, trata-se de uma função dentro 
da empresa, a qual pode gerar resultados de novos produtos e 
serviços, bem como aprendizados e conhecimentos, resultando 
em uma empresa que aprende e cresce com seus desafios. Isso se 
torna tangível na medida em que algumas etapas são construídas e 
apresentam uma forma documentada de controle. De acordo com o 
estudado neste capítulo, as etapas de integração e escopo são iniciais 
e acompanharão todo o processo até o encerramento.
Além disso, o método propõe que sejam determinadas as 
inter-relações das diversas fases para otimizar os esforços e 
tempo de execução das tarefas. Para que haja essa articulação e o 
funcionamento eficiente e eficaz, um projeto deverá ter um líder que 
possa representar todos os profissionais designados e seja capaz de 
fazer as articulações necessárias.
18 Gestão de Projetos
Diante do delineamento do plano e do uso eficiente dos recursos 
disponíveis, a chance de sucesso na conclusão de um projeto 
aumenta; ao mesmo tempo, as possíveis falhas e riscos diminuem.
Por fim, começar um projeto com um roteiro em mãos 
possibilita maior controle, proporcionando ajustes quando 
necessário, de maneira pontual e rápida. Assim sendo, um método 
de gerenciamento de projetos passa a se tornar um diferencial para 
a empresa que busca aumentar a eficiência e eficácia de sua gestão, e 
implantar novas ideias utilizando uma ferramenta formal e acessível.
Ampliando seus conhecimentos
• PROJECT Management Institute – PMI Brasil. 
Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/
WhoareProjectManagers.aspx. Acesso em: 21 out. 2019.
Para conhecer mais sobre as melhores práticas e alguns 
exemplos de gestão de projetos bem executados, além de 
saber o que faz um gerente de projetos, no site do Project 
Management Institute – PMI Brasil, há informações muito 
úteis a respeito do tema. Nesta página, há uma descrição 
detalhada de quem é e como atua um gerente de projetos.
Atividades
1. Um projeto que não tenha um escopo claro e definido pode 
gerar falhas. Cite e comente duas falhas que podem ocorrer 
em razão da má elaboração ou da ausência dessa fase.
2. A integração de um projeto requer que alguns elementos 
estejam presentes em um plano; mas, para que haja a 
integração, é necessária a formalidade de alguns documentos. 
Aponte dois argumentos que justifiquem essa necessidade.
Gestão da integração e escopo 19
3. A descrição bem elaborada das etapas de integração e escopo 
pode ser responsável pela execução eficiente de um projeto. 
Cite e explique um benefício que cada uma dessas etapas 
pode acrescentar ao gestor de um projeto.
Referências
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de 
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 4. ed., rev. e 
ampl. São Paulo: Atlas, 2015.
DINSMORE, P. C. AMA: manual de gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Brasport, 2014.
KERZNER, H.; SALADIS, F. P. O que os gerentes precisam saber sobre 
projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2014.
MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Administração de projetos: uma 
abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia 
para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 6. ed. 
Pensilvânia: PMI, 2017.
VARGAS, R. V. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK 
Guide. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
2
Gestão de cronograma e custos
Este capítulo tem como objetivo apresentar métodos para a 
formalização de um cronograma e as estimativas de custos, os quais 
servirão de apoio contínuo às atividades a serem executadas.
Em seguida, você vai estudar o que é e como deve ser preenchido 
um cronograma, ferramenta conhecida e muito utilizada na 
área de projetos e gestão de qualidade, que trata de desenhar, 
especificar e controlar as atividades de um projeto, de modo visual, 
independentemente de ser digital ou impresso.
A última seção aborda especificamente a análise de custos a fim 
de apresentar um método que avaliaa viabilidade de projetos.
2.1 Cronograma em projetos
Um projeto pode ser considerado bem-
sucedido à medida que as metas, inicialmente 
planejadas para ao alcance do objetivo geral, são 
atendidas de maneira eficiente, isto é, utilizando 
da melhor maneira os recursos disponíveis. Para 
isso, um cronograma bem elaborado é essencial.
Segundo o PMI (2017), um cronograma consiste na 
representação das tarefas necessárias à execução das atividades, 
apresentando prazos estipulados para a conclusão das tarefas, nível 
de dependência com outras atividades, além de ser responsável pela 
entrega e outros dados.
Vídeo
22 Gestão de Projetos
Além de um registro formal das atividades que foram 
compactuadas no início do planejamento, o cronograma é um 
recurso visual que deve ser ajustável caso haja necessidade, de fácil 
entendimento e dotado de parâmetros que possam ser mensuráveis, 
interpretáveis e compartilháveis (PMI, 2017).
Após a definição, divulgação formal e conscientização da equipe 
acerca da importância de se cumprir o cronograma, é preciso dar 
continuidade à gestão do cronograma do projeto, que consiste na:
[...] base de todo planejamento e previsão, dando ao 
gerenciamento as condições técnicas para planejar da 
melhor forma a utilização dos recursos para cumprir 
determinadas metas dentro das limitações dos prazos e do 
orçamento. (KERZNER, 2014, p. 148)
O gerenciamento de projetos é uma metodologia formal, composta 
de estágios sequenciais, que podem se relacionar ou não; ou seja, há 
casos em que uma etapa deverá ser cumprida antes da outra.
Os métodos de trabalho que incluem um cronograma de 
projetos, em geral, preveem alguns aspectos críticos que exigem 
atenção. Segundo Kerzner e Saladis (2011, p. 43), eles podem ser 
relacionados:
• ao cumprimento da programação;
• ao atendimento do orçamento;
• à concretização da qualidade;
• à conveniência e oportunidade da assinatura do contrato;
• ao cumprimento do processo de controle da mudança; e
• aos aditivos do contrato.
Esses aspectos referem-se a uma sequência de ações que poderão 
ocorrer durante o uso do cronograma. No caso do cumprimento 
da programação e atendimento do orçamento, o gestor deverá 
Gestão de cronograma e custos 23
estar atento ao que foi programado detalhadamente, bem como à 
estimativa de custos para que a tarefa ocorra. 
Com relação à qualidade, tanto o gestor quanto a equipe deverão 
seguir padrões preestabelecidos para que as atividades propostas 
sejam entregues conforme os critérios e padrões exigidos; caso 
contrário, o projeto poderá apresentar falhas sequenciais.
Segundo Kerzner e Saladis (2011), a conveniência e a 
oportunidade da assinatura do contrato são aspectos críticos, pois 
tratam da definição e do acordo entre as partes envolvidas, que 
deverão ser executados. Caso esses aspectos sejam desconsiderados, 
o gestor poderá encontrar solicitações de mudanças dos mais 
diversos níveis de complexidade e orçamento, e isso poderá afetar o 
cumprimento das etapas.
A execução e a mudança do processo de controle são outros 
dois aspectos críticos a serem considerados, os quais deverão estar 
limitados à capacidade técnica, financeira e de recursos humanos do 
escopo do projeto. Além disso, o gestor deverá manter um sistema 
de gerenciamento de aditivos ao contrato para manter uma ordem 
quanto ao que é possível ou não fazer.
De acordo com Meredith e Mantel (2003), problemas relacionados 
às tarefas não concluídas ou incorretas alteram o cronograma e os 
custos e podem gerar atraso na conclusão do projeto. Diante disso, 
é importante que haja uma intervenção para ajustar os prazos, 
renegociar com fornecedores, clientes, ou mesmo, com a diretoria da 
empresa. Portanto, é possível concluir que esses problemas podem 
ocasionar, em casos extremos, a interrupção do projeto.
Logo, a adoção de uma metodologia de gerenciamento de 
projetos possibilita estimar o tempo de execução de cada etapa e a 
entrega de cada atividade, além de um cálculo prévio dos custos a 
24 Gestão de Projetos
fim de obter um controle do orçamento planejado versus executado 
(PMI, 2017). Doran (1981) aponta que o preenchimento de um 
cronograma fará a diferença no planejamento e na realização do 
projeto, o que justifica a sua relevância.
Diante disso, conforme o PMI (2017), o estudo de cronograma 
em projetos possibilita a escolha da melhor técnica de controle a 
ser utilizada com relação aos benefícios que se pretende alcançar. O 
uso correto desse recurso visual servirá a todos como um incentivo 
para o acompanhamento e alcance dos resultados pretendidos, 
promovendo o senso de coletividade e cumplicidade.
2.2 Preenchimento de um cronograma
Segundo Ganttchart (2019), um dos pioneiros 
no uso de recursos visuais para o acompanhamento 
das tarefas de um projeto foi Henry Laurence Gantt, 
um engenheiro mecânico dos anos 1920 atuante em 
indústrias pesadas da época. Ele propôs uma forma 
visual de apresentar o andamento das atividades 
da linha de produção, comparando o que estava planejado ao que 
estava sendo executado, o que, na época, mostrou ser uma inovação 
ousada, visto que os operários que poderiam ver o painel com as 
atividades descritas e o avanço individual todo dia.
Esse painel idealizado por Gantt é uma forma de visualização 
que apresenta os elementos essenciais das tarefas discriminados. 
Pode ser elaborado de acordo com as demandas que surgirem, assim 
como ser atualizado de acordo com a necessidade ou os ajustes que 
ocorrem. Atualmente, podemos utilizar o software Microsoft Excel 
para criar o diagrama de Gantt, conforme a Figura 1.
Vídeo
Gestão de cronograma e custos 25
Figura 1 – Exemplo do diagrama de Gantt
Fonte: Elaborada pelo autor.
No Excel, pode-se indicar, nas linhas, a sequência de tarefas que 
se deseja executar e, nas colunas, a descrição das variáveis que serão 
usadas. Nesse exemplo, há a indicação dos dias necessários para 
cumprir cada etapa estipulada. Esse tempo pode ser determinado 
pelo gestor; por exemplo, em vez de dias da semana, poderiam ser 
meses. Há também projetos que poderiam ser controlados por ano, 
como: ano 1, ano 2 etc. A definição depende das características de 
cada projeto.
As atividades descritas em um cronograma devem ser tratadas de 
maneiras específicas; diante disso, um gestor pode utilizar a técnica 
proposta por Doran (1981). Por exemplo, quando uma atividade 
apresentar elementos que a caracterizem como uma meta, então ela 
deverá ser descrita com base em quatro atributos indispensáveis, 
que são ser: mensurável; descrita de maneira específica com relação 
ao que vai ser feito; dotada de temporalidade, ou seja, com data de 
início e fim; e atingível ou realizável segundo os recursos disponíveis 
26 Gestão de Projetos
e o prazo estipulado. Caso contrário, o cronograma será descrito 
de maneira genérica e abrangente, distanciando-se da objetividade 
das tarefas e abrindo possibilidades para que as atividades sejam 
cumpridas de modo subjetivo.
Outra forma de conduzir o preenchimento de um cronograma de 
modo preciso e ágil é utilizar variáveis que especifiquem o máximo 
de informações possíveis. Segundo Deming (1990), a eficiência de 
uma empresa está ligada à forma com que são gerenciadas, acessadas 
e mensuradas suas informações; ou seja, quando se tem precisão e 
detalhamento das tarefas, é possível controlá-las melhor.
Uma das formas de detalhar uma atividade ou um 
evento que deverá ocorrer em prol de um projeto é usar o 
método 5W2H, que não tem uma autoria determinada, mas 
é frequentemente citado na gestão de qualidade, conforme 
aponta Deming (1990). Para fins de aplicabilidade, a 
Figura 2 apresenta sua descrição.
Figura 2 – Método 5W2H
Determina o 
que será feito
WHAT
(O que fazer)
Estima os custos 
da execução
HOW MUCH
(Quanto irá custar)
Determina o 
responsável
WHO
(Quem será o 
responsável)
5W2H
Determina as 
datas de início e fim 
do projeto
WHEN
(Quando será feito)
Justifica a 
atividade
WHY
(Por que seráfeito)
Descreve 
o método
HOW
(Como será feito)
Descreve 
o local da execução
WHERE
(Onde será feito)
Fonte: Adaptada de Deming, 1990; Blauth; Blauth, 2014; e Campos, 2014.
Gestão de cronograma e custos 27
Uma forma simples de utilizar o método 5W2H é preencher um 
caderno, com tamanho diferenciado e composto de linhas e colunas 
adequadas, ou digitalmente, com recursos on-line, como o software 
Gantter ou o Excel. A Figura 3 mostra uma planilha feita no Excel 
com a descrição de cinco tarefas de um projeto, tendo como base 
o 5W2H.
Figura 3 – Exemplo de uma planilha Excel com cinco tarefas com base 
no método 5W2H
Fonte: Elaborada pelo autor.
Nesse modelo, a proposta atende o objetivo de planejar o início de 
um gerenciamento. No entanto, não foi considerada a rigidez entre a 
data de início e fim, mas sim uma estimativa de que, do segundo ao 
quinto dia, devem ocorrer tais atividades. Outro detalhe diz respeito 
aos custos, que não tiveram aplicabilidade nessa representação, 
pois não havia como mensurar especificamente o custo da hora do 
funcionário e o tempo que ele levaria para atender à tarefa.
Esse exemplo é uma forma resumida de como preencher um 
cronograma com o uso do Excel e usar as questões do 5W2H. No 
entanto, um gestor tem de definir seu cronograma de acordo com 
28 Gestão de Projetos
a complexidade, o tempo, o número de pessoas envolvidas e o 
orçamento disponível.
Segundo Meredith e Mantel, um projeto não se limita a um 
controle central, pois:
[...] existem vários tipos de cronogramas (por exemplo, o 
cronograma principal, o cronograma de desenvolvimento 
e testes e o cronograma de montagem). Estes cronogramas 
são tipicamente baseados no plano de ação previamente 
determinado e/ou no que é conhecido como WBS (do inglês 
Work Breakdown Structure, ou seja, Estrutura de Divisão 
do Trabalho), e é uma prática conveniente estabelecer 
um cronograma a para cada nível principal de tarefa na 
WBS, o que irá abranger todos os “pacotes” de trabalho. 
(MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 220)
Essa forma de entender o uso dos cronogramas ainda traz à tona 
a importância de conhecer os modelos de cronogramas. Conforme 
exemplificado no Quadro 1, há métodos que se adequam a cada 
nível de complexidade e que devem ser considerados na escolha.
Quadro 1 – Exemplos de modelo de cronograma 
PERT
Do inglês Program Evaluation and Review Technique, ou 
seja, técnica de revisão e avaliação de programas. Trata-se 
de uma apresentação gráfica no formato de uma rede de 
atividades, cuja sequência aponta para um resultado final.
CPM
Do inglês Critical Path Method, ou seja, método do caminho 
crítico. Apresenta a sequência de tarefas mais rápida de 
ser executada.
GERT
Do inglês Graphical Evaluation and Review Technique, ou 
seja, técnica de revisão e avaliação gráfica. Proporciona 
a combinação da teoria de fluxo de sinais gráficos, redes 
probabilísticas e árvores de decisão, tudo representado em 
uma figura conjunta.
CRD de 
Goldart
Do inglês Critical Resource Diagram, ou seja, diagrama 
de recursos críticos. Determina os recursos humanos 
necessários segundo a distinção das tarefas do projeto.
Fonte: Adaptado de Meredith; Mantel, 2003, p. 219-243.
Gestão de cronograma e custos 29
Outra vantagem do uso do Excel é a possibilidade de ajuste do 
cronograma de acordo com as necessidades do projeto, permitindo 
que sejam adicionadas ou excluídas informações; por exemplo, se 
a análise de custos de um projeto deverá ser detalhada e dotada 
de rigor, pois, durante a execução, haverá a comparação do que foi 
estimado e do que está sendo gasto.
2.3 Custos e viabilidade
Os custos em um projeto são determinantes no 
que diz respeito ao seu sucesso e à sua conclusão. 
De acordo com PMI (2017, p. 195), essa etapa 
requer que o gestor estabeleça “as políticas, os 
procedimentos e a documentação necessários 
para o planejamento, gerenciamento, despesas, 
e controles dos custos do projeto”. Nessa etapa, será determinado 
quanto custará um projeto, bem como se, ao determinar um valor 
máximo (ideal), o gestor deve trabalhar a fim de viabilizar o projeto 
respeitando esse valor estipulado. De acordo com Vargas (2013), um 
projeto com um orçamento preciso pode agregar valor e atender de 
maneira eficiente e eficaz o propósito principal.
Durante a execução, é comum que o projeto necessite de 
modificações. Assim, na etapa de custos, todas as ações predefinidas 
deverão ter seus valores estimados com certa variabilidade para que, 
por meio da previsão de futuros cenários (observando-se alterações 
no âmbito político, econômico, social e tecnológico), o gestor possa 
contar com reservas financeiras e de outros recursos, a fim de 
manter a viabilidade do projeto. De acordo com Meredith e Mantel:
[...] a composição orçamentária não é apenas um aspecto 
do planejamento global, nem mesmo se constitui em uma 
expressão da política organizacional; trata-se também de 
um mecanismo de controle. Orçamentos servem como 
padrões para efeitos comparativos, como base para se medir 
a diferença entre a utilização real dos recursos e aquela que 
foi planejada. (MEREDITH; MANTEL, 2003 p. 187)
Vídeo
30 Gestão de Projetos
Nesse sentido, um plano bem elaborado é aquele que mais se 
aproxima das estimativas; ou seja, quanto mais específica for a 
descrição da atividade, mais próximo o orçamento estará do custo 
real para execução.
Logo, a análise de custos está interligada aos primeiros elementos 
que foram definidos no planejamento de um projeto, que são as 
tarefas intermediárias necessárias ao alcance do objetivo principal. 
No entanto, não basta a eficácia do resultado, sem poder contar com 
a eficiência de toda execução. De acordo com Kerzner e Saladis 
(2011), um projeto que controla seus custos de maneira precisa 
consegue ajustar-se no caso de imprevistos e, por fim, alcançar o 
objetivo planejado.
Além da gestão de custos, é importante considerar a análise de 
viabilidade de um projeto segundo o valor máximo proposto. A 
Figura 4 apresenta uma planilha com a simulação de um projeto 
com três etapas (fictícias) para um projeto em que foi determinado 
um valor máximo de R$ 15 mil.
Figura 4 – Exemplo de uma planilha de orçamento
Fonte: Elaborada pelo autor.
Gestão de cronograma e custos 31
A Figura 4 mostra que o projeto será favorável à execução, pois 
as estimativas estão abaixo do valor máximo estipulado.
Nesse caso, foram adicionados valores fictícios para o aluguel 
de sala de reuniões, de notebooks e projetor multimídia, coffee 
break, além da impressão de documentos. Ainda, poderia haver 
a necessidade de vale táxi ou pagamento de estacionamento para 
gestores que se deslocam de uma unidade para a outra. Isto é, em 
cada ação, poderá haver um custo indireto a ser mensurado, que 
poderá ser estimado e inserido no orçamento.
Vargas (2013) ressalta que o principal benefício da análise de 
custos de um projeto está na possibilidade de comparar o custo 
inicial do projeto ao que está sendo realizado e gasto. Isso demonstra 
um grau de eficiência na execução do projeto. Esse gerenciamento, 
com base em controles formais, documentados e compartilhados, 
atende o propósito da etapa de custos, que é informar os valores 
estimados de tudo o que for necessário para a execução ao longo 
do tempo. Ao final, o gestor terá em mãos um resultado de gastos 
condizente com o plano inicial.
É importante ressaltar que o gestor de projetos será o profissional 
de referência em toda condução e que, no fim, vai responder pela 
conclusão e formalização do encerramento.
Considerações finais
Um projeto não nasce pronto. Ele necessita de uma série de 
informações organizadas e sistematizadas, que, quando executadas, 
reflitam ao máximo aquilo que foi descrito no início do plano.
Como vimos, para que um projeto seja bem-sucedido, é preciso 
que as etapas sejam rigorosamente seguidas e que os documentos de 
planejamento e controle sejam parte de um sistema ágil, acessível 
e compartilhável. Diante disso, orecurso visual conhecido como 
32 Gestão de Projetos
cronograma torna-se uma ferramenta estratégica diante da rapidez 
da necessidade de ajustes e de entregas.
Além disso, vimos o quanto a variável custo pode ser controlada 
pelo gestor de maneira preventiva, por meio de estimativas e 
visão de acontecimentos futuros, a fim de reduzí-la ao máximo e 
aumentar a eficácia, sem diminuir a qualidade. Isso faz com que 
a empresa que domina um método de gerenciamento de projetos 
possa se destacar e atuar de modo mais profissional na concepção de 
produtos, serviços, ou mesmo, processos fabris inovadores.
Ampliando seus conhecimentos
• ESCRITÓRIO de projetos. Disponível em: https://www.
escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de-
gerenciamento-de-projetos . Acesso em: 21 out. 2019.
Nesse site, você vai encontrar várias planilhas em Excel com 
modelos prontos de cronogramas, orçamentos e documentos 
que auxiliam a formalização de um projeto.
• FOME de poder. Direção: John Lee Hancock. EUA: 
Film Nation Entertainment, The Combine, Faliro House 
Productions S. A., 2016. 1 DVD. Cor. (115 min.).
Um filme que retrata o empreendedorismo e demonstra como 
a estimativa de custos de cada etapa do projeto impacta seu 
diferencial estratégico e faz com que o empreendimento torne-
se referência na área em que atua. Ele retrata a origem de uma 
hamburgueria fast-food que influenciou a gestão de muitas 
empresas no setor alimentício, desde sua fundação em 1955.
https://www.escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de-gerenciamento-de-projetos
https://www.escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de-gerenciamento-de-projetos
https://www.escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de-gerenciamento-de-projetos
Gestão de cronograma e custos 33
Atividades
1. O cronograma de atividades proposto pelo engenheiro Henry 
Laurence Gantt foi pensado para aplicação em diversos 
setores ou apenas nas indústrias? Justifique.
2. De que maneira um cronograma bem elaborado pode 
potencializar o gerenciamento de um projeto?
3. Os custos devem ser tratados como a principal prioridade em 
um projeto? Explique.
Referências
BLAUTH, R.; BLAUTH, R. Gestão da qualidade total. Curitiba: Universidade 
Positivo, 2014.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 9. ed. 
Belo Horizonte: Falconi, 2014.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: 
Saraiva, 1990.
DORAN, G. T. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and 
objectives. Management Review, v. 70, p. 35-36, 1981.
GANTTCHART. Henry Gantt’s legacy to Management is the Gantt Chart. 
Disponível em: http://www.ganttchart.com/History.html. Acesso em: 21 
out. 2019.
KERZNER, H.; SALADIS, F. P. O que os gerentes precisam saber sobre 
projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2014.
MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Administração de projetos: uma 
abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia 
para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 6. ed. 
Pensilvânia: PMI, 2017.
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em projetos: revolucionando o 
gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.
3
Gestão da qualidade e recursos
Um projeto se torna viável a partir da compatibilidade entre os 
custos estimados dentro do orçamento, os esforços despendidos e o 
tempo disponível para que se atinjam os objetivos. Tal visão aponta 
para o sucesso da execução do plano. Porém, essa viabilidade de 
nada adiantará se as entregas das tarefas estiverem abaixo do 
padrão de qualidade mínimo exigido. Por isso, uma variável que 
passa a se tornar imprescindível, tanto no planejamento quanto na 
execução, é a qualidade, assim como seus padrões, determinados 
previamente no plano inicial e que determinarão o que será 
considerado bom ou ruim na entrega das tarefas, na conclusão e 
no encerramento do projeto.
Estas três considerações – o conceito de qualidade; o processo 
de gerenciamento e monitoramento da qualidade; a estimativa 
dos recursos essenciais –, presentes neste capítulo, farão com 
que um projeto se torne ainda mais preciso e mensurável, capaz 
de apresentar detalhadamente o que foi proposto e da forma que 
se espera. Também, farão com que sejam entregues as tarefas no 
momento correto, até a conclusão do projeto.
Desse modo, este capítulo atenderá à questão da gestão da 
qualidade em projetos e estimativa dos recursos por meio da 
exposição de conceitos, métodos e técnicas. Além disso, instigará a 
sua visão sobre a necessidade de se trabalhar em prol de um sistema 
que possa interligar as áreas do projeto e atuar com os recursos 
internos e externos.
36 Gestão de Projetos
3.1 Conceitos de qualidade em projetos
Para entender o conceito de qualidade, aplicado 
no gerenciamento de projetos, primeiro, deve-se 
entender o que significa qualidade, pois, na falta de 
um parâmetro mensurável para esse substantivo, 
podem surgir interpretações subjetivas. Alguns 
autores clássicos na área de qualidade consideram 
que o termo está relacionado à melhoria de um produto ou serviço 
(DEMING, 1990; ISHIKAWA, 1993).
Nesse sentido, a qualidade passa a ser vista como um elemento 
controlável e pode ser gerenciada sob o ponto de vista daquilo que 
se espera e do que está sendo entregue. Assim, é essencial que, no 
começo do plano, sejam estipulados os padrões a serem seguidos, 
pois, caso contrário, qualquer padrão servirá tanto para quem 
executa como para quem espera pela entrega.
No gerenciamento de projetos, segundo o método PMI (2017), 
há uma sequência de etapas a serem cumpridas que deverão orientar 
um gestor e sua equipe, desde os passos iniciais da concepção de uma 
ideia até a discriminação de tudo aquilo que o projeto deverá conter 
para atingir as metas intermediárias que suportarão o propósito 
central do projeto.
Sob essa perspectiva, as fases de um projeto deverão ser 
compostas por elementos tangíveis, como prazos e medidas a 
serem atendidas, além de indicadores capazes de informar se tais 
parâmetros estão sendo atingidos ou não. Estes serão compostos 
por uma soma de medidas de qualidade, que serão definitivamente 
entregues de maneira satisfatória. Isto é, a gestão deve adotar um 
sistema de gerenciamento da qualidade.
Desse modo, uma questão poderia ser analisada: O que é 
considerado qualidade para um gestor pode se aplicar a outro? 
Ou, ainda: O que vem a ser qualidade? Seria possível generalizar e 
Vídeo
Gestão da qualidade e recursos 37
considerar que a palavra qualidade tem o mesmo significado quando 
se fala em qualidade de vida, de um produto ou de um projeto?
Dentro da gestão da qualidade, Deming (1990) revela a 
existência de alguns métodos que podem auxiliar na melhoria 
contínua dos processos e apontar resoluções para problemas 
detectados na execução de um projeto. Seguindo tais métodos, um 
gerenciamento poderá ser dirigido com mais precisão e controle, 
diante da gestão de todos os elementos que compõem um sistema 
de gerenciamento da qualidade de um projeto (Figura 1). Dessa 
maneira, a equipe de projetos poderá atuar com mais segurança 
com relação às decisões tomadas.
Figura 1 – Elementos de um sistema de gerenciamento da qualidade
Sistema de 
qualidade
Garantia de 
qualidade
Controle de 
qualidade
Qualidade
Revisão
Verificação
Identificação
Rastreabilidade
Controle
Inspeção
Ensaio
Processo
Abordagem 
do processo
Melhoria 
contínua
Sistema de gerenciamento 
de qualidade
Pa
tc
ha
re
ep
ho
to
/S
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tte
rs
to
ck
Os elementos representados pela Figura 1 são condizentes 
com várias atividades que podem ser utilizadas por uma equipe de 
projetos. De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017), tais elementos 
são descritos como:
• Sistema de qualidade: refere-se a todas as ações necessárias 
para a articulação e execução das normas.
38 Gestão de Projetos
• Garantia dequalidade: trata da segurança de que as normas 
deverão ser seguidas conforme os padrões determinados.
• Controle de qualidade: relaciona-se aos métodos de 
mensuração das atividades de acordo com as normas.
• Qualidade: define os critérios e parâmetros que referenciarão 
o termo.
• Revisão: confere as atividades ou os resultados.
• Verificação: diz respeito ao monitoramento constante de 
atividades e resultados.
• Identificação: refere-se a quando se encontra algo fora do 
padrão das normas.
• Rastreabilidade: trata-se de uma forma de se obter 
informações inversas em relação a um processo.
• Controle: vincula-se às formas de obtenção de dados e 
mensuração dos resultados.
• Inspeção: ocorre de maneira programada ou não; trata-se do 
registro de um fato ou um resultado.
• Ensaio: diz respeito ao procedimento de um teste referente a 
um processo ou ao funcionamento de um produto.
• Processo: refere-se a uma sequência de atividades com o 
objetivo de atingir um resultado.
• Abordagem do processo: relaciona-se à intervenção do 
gerenciamento e dos controles de um processo.
• Melhoria contínua: trata-se de um processo constante de 
revisão e atualização dos métodos utilizados em uma tarefa.
Esses elementos podem promover a eficiência e impactar a 
eficácia empresarial (PMI, 2017). O surgimento de padrões de 
qualidade modificou as indústrias no início do século XIX, pois, 
a partir da coleta de dados provenientes das linhas de produção, 
gerentes e pesquisadores da época começaram a analisar as 
Gestão da qualidade e recursos 39
falhas de maneira mais criteriosa. Assim, Juran (1992) considera 
que a qualidade em uma indústria diz respeito à ausência de 
falhas ou erros.
No entanto, na área de projetos, que também pode ser industrial, 
há uma visão que amplia essa conceituação e propõe que a qualidade 
vai além do monitoramento de erros e falhas, uma vez que busca o 
alcance da excelência e da eficiência e a otimização de processos e 
tarefas (KERZNER, 2006).
Quando se tem um projeto amplo, com perfil de melhoria 
contínua e aumento da eficiência, pode-se considerar que existe 
um método de gerenciamento da qualidade. Tal método pode 
influenciar positivamente os resultados e a conclusão do projeto.
Além disso, há o conceito de curva de aprendizagem, o qual 
trata do acúmulo de experiência e conhecimento da execução de 
determinada tarefa (PMI, 2017). Isto é, quanto mais uma equipe 
ou um profissional faz uma atividade, tende a executá-la mais 
rapidamente e com mais acertos. A Figura 2 mostra um gráfico que 
representa o acúmulo de conhecimento na execução de uma tarefa 
ao longo de um tempo percorrido.
Figura 2 – Representação de uma curva de aprendizagem
Ra
yw
oo
/S
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tempo
40 Gestão de Projetos
Além do aprendizado e do acúmulo de experiências, uma equipe 
de projetos não pode contar apenas com o profissionalismo de uma 
pessoa que adquiriu expertise e passou a atuar com excelência. 
Isso tem que ser compartilhado e transmitido para todos os 
envolvidos no processo.
Uma das formas de parametrização de um projeto se dá por 
meio de normas e regulamentos que padronizem os processos 
e determinem a qualidade desejada. Para isso, uma equipe de 
projetos pode se apropriar de normas e padrões já existentes, 
como, por exemplo, a ISO (International Organization for 
Standardization), abreviatura em inglês para Organização 
Internacional de Normalização.
De acordo com o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade 
e Tecnologia (INMETRO, 2019), a ISO é uma instituição criada 
em 1946 com o objetivo de “criar normas que facilitem o comércio 
e promovam boas práticas de gestão e o avanço tecnológico, além 
de disseminar conhecimentos. Suas normas mais conhecidas são a 
ISO 9000, para gestão da qualidade, e a ISO 14000, para gestão do 
meio ambiente”.
Os padrões e normas dirigidos à gestão da qualidade pela ISO 
são descritos pela normativa 9001, a qual assegura padrões técnicos, 
mensuráveis para os sistemas de gerenciamento da qualidade e que 
podem ser aplicados a setores específicos. A ISO cita algumas áreas 
em que as normas podem ser usadas:
ISO 13485 – Dispositivos médicos
ISO 17582 – Partidos políticos
ISO 18091 – Autarquias
ISO/TS 22163 – Requisitos do sistema de gestão empresarial 
para empresas de transporte ferroviário
ISO/TS 29001 – Indústrias de petróleo, petroquímica e gás 
natural
ISO/IEC 90003 – Engenharia de software (ISO, 2019, 
tradução nossa)
Gestão da qualidade e recursos 41
No Brasil, há uma adaptação da ISO 9001, a qual é aplicada a 
sistemas de gerenciamento da qualidade, o que vai ao encontro das 
necessidades de um gerente de projetos que deseja implantar padrões 
técnicos para suas atividades. A regulamentação e adaptação foi feita 
pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), entidade 
privada, fundada em 1940, que atua diretamente na promoção e 
formulação de regras que possam auxiliar na solução ou prevenção 
de falhas, erros ou problemas, por meio da disponibilidade de uma 
norma (ABNT, 2019a).
Segundo esse órgão, uma norma pode ser definida como 
um “documento estabelecido por consenso e aprovado por 
um organismo reconhecido, que fornece regras, diretrizes ou 
características mínimas para atividades ou para seus resultados, 
visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado 
contexto” (ABNT, 2019a).
O documento que formaliza a adequação nacional do uso das 
regras disponíveis na ISO 9001 é a ABNT NBR ISO 9001. De acordo 
com o Inmetro (ABNT, 2019b, grifo do original), esse documento 
foi criado com o propósito de estabelecer “requisitos para o 
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não 
significando, necessariamente, conformidade de produto às suas 
respectivas especificações”.
Uma empresa pode ou não possuir um SGQ, mas isso não impede 
que usufrua das diretrizes de qualidade expostas pela ABNT NBR 
ISO 9001. Tais diretrizes e referências podem ser ajustadas a cada 
projeto a fim de que seja promovido um sistema de confiança entre 
as partes interessadas, como fornecedores, clientes e investidores, 
bem como de se obter uma forma de gestão concisa, com menos 
propensão a erros e ineficiências.
A ausência de diretrizes de qualidade, independentemente 
do setor ou tamanho de um projeto, pode levar a interpretações 
destoantes, de caráter subjetivo, dando origem a resultados 
42 Gestão de Projetos
inesperados. Por isso, a ASQ (2019, tradução do autor) sugere 
que um sistema de qualidade seja implantado para a busca 
dos seguintes benefícios: “melhoria dos processos; redução de 
desperdícios; redução de custos e perdas; facilitação e identificação 
de oportunidades de treinamento e aprendizado; criação de maior 
engajamento do pessoal; definição e disseminação de diretrizes para 
toda a organização”.
Desse modo, os padrões de um sistema da qualidade poderão 
impactar e promover os pontos fortes de uma empresa e minimizar 
os pontos fracos, pois, com a visão baseada em especificações, 
controles e a conformidade com que um projeto foi estabelecido, 
tem-se maior acurácia nas atividades de gestão.
3.2 Processo de gestão da qualidade
Um processo de gestão da qualidade em 
projetos serve para o controle, o monitoramento 
e a elaboração de registros para os resultados das 
tarefas executadas, de acordo com os parâmetros 
de qualidade pré-estipulados nas etapas iniciais 
do projeto. Tal processo deverá suprir o gestor 
com informações que o nortearão a avaliar o andamento e, quando 
necessário, fazer recomendações e/ou intervenções nas atividades do 
cronograma (PMI, 2017).
A definição do processo de qualidade deve ser discutida em 
reuniões iniciais de um projeto para que seja criado o delineamento 
em consenso com a equipe, a respeito do que deverá ser considerado 
como padrão de qualidade e como este será mensurado no decorrer 
da execução.
A disseminação das práticas de gestão promove o aprendizado 
de uma empresa e, à medida que uma ideia de projetocomeça a 
Vídeo
Gestão da qualidade e recursos 43
surgir e se concretizar, os passos iniciais devem ser compartilhados 
e expostos à equipe gestora. Partindo de um rascunho de projeto, 
ainda que de forma genérica, já devem surgir proposições do 
objetivo a ser alcançado, com relação à forma de se trabalhar e 
conduzir um projeto; caso contrário, a subjetividade pode emergir, 
e os parâmetros e as métricas do projeto poderão ser interpretados 
de diversas maneiras. Assim, cada integrante (direto ou indireto) 
do projeto acabará considerando aquilo que melhor lhe convier a 
respeito da qualidade das entregas.
Outro ponto a ser levado em consideração dentro de um 
processo de gestão da qualidade é que, a partir das definições dos 
padrões de qualidade, haverá uma etapa que deverá ser seguida pelo 
gerenciamento para fazer as mensurações corretas e no momento 
certo, evitando que se criem pequenas paradas a cada passo. Com 
isso, será possível medir o andamento do projeto priorizando as 
medidas médias como se fossem padrões gerais que atendem os 
propósitos da empresa.
Assim sendo, cria-se uma visão do processo de gestão da 
qualidade e um gerenciamento eficiente dos recursos de tempo, 
infraestrutura e financeiros, seguindo os padrões acordados e 
formalizados desde as etapas precedentes: integração de todas as 
áreas necessárias; delineamento e definição do escopo; desenho do 
cronograma de atividades, com prazos de entregas; e estimativa de 
custos expostos no orçamento do plano.
Tais etapas podem ser desdobradas em curtas ou longas, simples 
ou complexas, e deverão atender, com a qualidade de entrega 
esperada, um grande propósito, que será o cerne do projeto. No 
entanto, para que essa fase ocorra de maneira apropriada, há a 
necessidade de fazer uma previsão dos recursos que serão utilizados 
nas tarefas, antes e durante a execução do plano.
Para isso, em um gerenciamento, é indispensável estimar todos os 
recursos a serem utilizados: conhecimentos técnicos, disponibilidade 
44 Gestão de Projetos
financeira, infraestrutura, maquinários, equipamentos, softwares, 
plataformas digitais e, principalmente, pessoas e talentos, os quais 
deverão ter um perfil característico com a natureza do projeto.
Assim, um projeto pode ser analisado segundo um outro fator, 
que se refere ao grau de dificuldade em se obter todos os recursos 
disponíveis, no momento planejado e ao custo esperado. Isso denota 
que se algo não é previamente pensado e disposto nos documentos 
do plano, caso seja necessário, incorre-se em urgência e, com isso 
perde-se o poder de negociação diante do prazo estipulado.
Na etapa de processamento, monitoramento e controle da 
qualidade, a equipe responsável pelo projeto deve se aproximar o 
máximo possível da descrição de indicadores que demonstrem os 
níveis de exatidão e precisão (PMI, 2017). Esses dois termos são 
muito semelhantes, mas que diferem em seus conceitos.
O conceito de exatidão se refere a um valor que indica quanto 
o resultado de uma tarefa chega próximo ao valor de referência 
(meta), enquanto a definição de precisão em um projeto diz respeito 
à indicação do quanto o resultado de uma tarefa é coerente com o 
valor médio de outros resultados anteriores.
Para exemplificar, a Figura 3 representa quatro alvos alvejados 
por um atirador fictício. O primeiro alvo (acima, à esquerda) 
mostra que o atirador não foi nem exato nem preciso, pois atingiu 
de forma dispersa, sem nenhum critério – sequer atingiu a meta 
com um tiro. No segundo alvo (acima, à direita), os tiros foram 
exatos, pois todos atingiram o segundo círculo do centro (valor 
de referência), mas não foram precisos; no terceiro alvo (abaixo, 
à esquerda), os tiros foram precisos por terem sido disparados no 
mesmo lugar, mas não foram exatos, por não atingirem o valor 
de referência. Por fim, no quarto alvo (abaixo, à direita), os tiros 
foram exatos, por atingirem o centro, e precisos, por estarem todos 
no mesmo lugar.
Gestão da qualidade e recursos 45
Figura 3 – Diferença entre exatidão e precisão
não exato
não preciso
não exato
preciso
exato
não preciso
exato
preciso
de
sd
em
on
a7
2/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Em projetos, esse exemplo se torna válido e comum no trabalho 
com processos de controle de qualidade. Diante de inúmeras 
atividades dentro de um projeto, podem ocorrer situações em que 
uma tarefa seja precisa (tenha um padrão), mas não exata (alcance 
da meta). Isso vai ao encontro dos conceitos de eficiência e eficácia, 
que, na década de 1910, foram inseridos de modo conceitual nas 
indústrias da época a fim de representarem parâmetros para medir a 
qualidade da produção (DRUCKER, 1996).
Desse modo, justifica-se a importância de detalhar o escopo de 
um projeto, bem como o cronograma de ação, pois os passos iniciais, 
bem descritos e compartilhados, deverão ser atendidos segundo os 
critérios de avaliação acordados. Contudo, de acordo com Deming 
(1990), caso uma meta não seja atingida, haverá a necessidade 
de se proceder a uma intervenção e correção imediatas, as quais 
representarão uma ação cíclica, rotineira, em que a iniciativa e a 
participação do gestor farão toda a diferença.
46 Gestão de Projetos
Ainda segundo Deming (1990), essa intervenção, com 
característica cíclica, pode ser melhor compreendida por meio do 
Ciclo PDCA, representado por planejamento (em inglês, plan), 
execução (em inglês, do), checagem (em inglês, check) e ação 
(em inglês, act). Essas quatro variáveis são consideradas como a 
base para a gestão da qualidade, que atua em consonância com a 
melhoria contínua.
Tais variáveis são compostas por submetas, que podem 
nortear o gestor no momento do gerenciamento e estão resumidas 
no Quadro 1. Elas consolidam os parâmetros para que as 
diretrizes sejam administradas com mais precisão dentro de um 
gerenciamento de projetos.
Quadro 1 – Submetas do Ciclo PDCA aplicadas a projetos
Planejamento (Plan)
Refere-se às diretrizes principais que norteiam 
os planos, bem como à definição de recursos 
e atividades relacionadas aos propósitos do 
projeto.
Execução (Do)
Trata da condução dos processos, das 
articulações de treinamentos necessárias ao 
aperfeiçoamento das tarefas e das táticas de 
prevenção de falhas.
Controle (Check)
Relaciona-se ao monitoramento constante, 
composto de auditorias, inspeções e 
verificações das atividades, mesmo que, 
em casos extremos, isso ocorra de modo 
redundante.
Ação (Act)
Diz respeito ao momento em que é feita uma 
intervenção, com base em melhoria contínua, 
ações preventivas e/ou corretivas. Por fim, 
remete ao início do ciclo de planejamento, com 
instruções revisitadas e novos aprendizados.
Fonte: Elaborado com base em Deming, 1990.
Essa forma cíclica de atuar diante do gerenciamento da qualidade 
de um projeto é fácil de ser operada devido à simplicidade dos seus 
Gestão da qualidade e recursos 47
elementos. A cada tarefa executada e após uma checagem, pode 
ocorrer um novo aprendizado a ser utilizado de maneira a tornar um 
projeto cada vez mais eficiente. Tal dinâmica pode ser representada 
pela Figura 4, que simboliza a forma com que o Ciclo PDCA deve ser 
usado pela equipe de um projeto e denota um método em constante 
movimento e retroalimentação.
Figura 4 – Dinâmica do Ciclo PDCA
an
an
al
in
e/
Sh
ut
te
rs
to
ck
PLANEJAR
EXECUTAR
CHECAR
AGIR
Cliclo 
PDCA
Também, há métodos de controle de qualidade das tarefas que são 
executadas em um projeto. Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 
235), eles agregam benefícios por meio de resultados tangíveis, como 
“menos trabalho, maior produtividade, custos mais baixos, aumento 
da satisfação das partes interessadas e aumento da lucratividade”.
Diante de métodos apropriados e de resultados que possam ser 
mensurados, um gestor de projetos deve escolher aquele que é mais 
adequado ao contexto e à realidade do projeto. Dessa maneira, no 
Quadro 2, são apresentados sete métodos comuns para a área de 
projetos e que possuem características singularescom relação ao 
propósito, à facilidade de visualização e interpretação, à dinâmica de 
atualização e ao compartilhamento. Com esses atributos, um gestor 
48 Gestão de Projetos
tem mais critérios para a escolha de seus métodos de gerenciamento 
da qualidade (PMI, 2017).
Quadro 2 – Sete técnicas de gerenciamento da qualidade
Diagrama de 
causa e efeito
Trata-se de um diagrama no formato de uma 
“espinha de peixe”, em que se aponta um problema 
em uma extremidade e, no lado oposto, uma causa-
raiz. As soluções são descritas entre essas duas 
pontas, com inúmeras sugestões.
Fluxograma
Denominado como mapa de processo, apresenta 
uma sequência de etapas até se chegar à resolução 
de um problema.
Folha de 
verificação
Serve para a coleta de dados das verificações das 
tarefas. Normalmente, busca identificar possíveis 
problemas.
Diagrama 
de Pareto
Vincula-se à procura por fontes críticas que possam 
explicar a maioria dos efeitos de um problema.
Histograma
Refere-se a gráficos de barras que representam 
uma tendência na explicação das variáveis de um 
problema.
Gráfico de 
controle
Diz respeito ao monitoramento constante de um 
processo. Por meio desses gráficos, torna-se 
possível determinar limites (mínimos e máximos), 
que, caso não sejam atingidos, podem gerar 
intervenções da parte do gestor.
Diagrama de 
dispersão
Trata-se de um gráfico que apresenta a possível 
correlação entre duas variáveis e o grau em que uma 
influencia a outra.
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 237-239.
Essas e outras formas de acompanhar o andamento das 
atividades de um projeto se tornam úteis na medida em que, com 
o agrupamento dos gráficos, um gestor dispõe de um painel de 
controles com informações confiáveis. Com isso, ele pode tomar 
decisões com mais precisão e visão de tudo o que está ocorrendo.
Gestão da qualidade e recursos 49
Além das técnicas de controle apresentadas para fazer o 
gerenciamento da qualidade, há um próximo passo que deverá ser 
desenvolvido a partir dos critérios de qualidade estipulados. Tal 
etapa se refere à estimativa de todos os recursos necessários para que 
a execução ocorra plenamente, com a busca de uma alta eficiência e 
a minimização de problemas relacionados a perdas, atrasos ou não 
conclusão de tarefas.
3.3 Estimativa de recursos para a execução 
de um projeto
Um projeto pode ser viável ou não segundo 
os recursos disponíveis pelos seus criadores. Mas 
a questão é: Que recursos podem, até mesmo, 
inviabilizar um projeto?
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2017), há 
várias condições que podem favorecer ou não a 
execução de um projeto. Por exemplo, é possível dispor de recursos 
financeiros, mas não ter o conhecimento necessário para se fazer 
algo; da mesma forma, pode-se deter o conhecimento, mas não o 
tempo necessário para executar o projeto, de acordo com o número 
de funcionários da empresa.
Por isso, a etapa de estimativa de recursos requer precisão 
e o máximo de detalhamento sobre aquilo que será utilizado no 
decorrer do projeto. Vale lembrar que certos recursos (externos) 
podem ser escassos e devem ser adquiridos ou reservados com 
meses de antecedência. A esse respeito, é preciso compreender que
todos os empreendimentos econômicos têm competências 
e recursos corporativos particularizados que os 
distinguem dos concorrentes. São competências e recursos 
normalmente identificados como os pontos fortes e pontos 
fracos da empresa. Definir o que a empresa “deveria fazer” 
é algo que só se pode calcular depois de uma avaliação 
destes pontos fortes e pontos fracos para determinar o 
Vídeo
50 Gestão de Projetos
que a empresa “pode fazer”. Os pontos fortes sustentam as 
janelas de oportunidades, enquanto que os pontos fracos 
criam limitações. O que a empresa “pode fazer” depende 
da qualidade dos seus recursos. (KERZNER, 2006, p. 175)
Além disso, o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 162) considera que 
“o processo de estimar os recursos das atividades é estreitamente 
coordenado com o processo de estimar os custos”. Isto é, a alocação 
de um recurso, por exemplo, de um software para o projeto, torna-se 
ineficiente se não for realizada uma análise do valor correspondente 
ao seu uso.
De acordo com Kerzner (2006), há como elencar os principais 
recursos necessários e determinar quais serão os recursos críticos 
para um determinado projeto, e cada desafio requer uma abordagem 
específica. Assim, a Figura 5 representa alguns exemplos de recursos 
que podem ser úteis para a elaboração de um projeto.
Figura 5 – Exemplos de recursos na gestão de projetos
Recursos
Conhecimento 
do negócio
Prazos
Mão de obra 
(especializada ou 
não)
Instalações, 
equipamentos, 
máquinas
Disponibilidade 
financeira
Métodos e 
técnicas
Gestão da qualidade e recursos 51
Fonte: Adaptada de Kerzner, 2006.
Considerando os recursos exemplificados, Kerzner (2006) 
considera que um gestor pode agrupá-los em categorias, como 
recursos tangíveis, humanos, físicos, organizacionais, financeiros, 
intangíveis e de responsabilidade social (que também pode 
corresponder a um ativo intangível).
Os recursos da Figura 5 podem ser explicados da seguinte forma:
• Conhecimento do negócio – refere-se à experiência 
acumulada em relação ao setor de atuação, ou seja, representa 
os detalhes e as nuances do mercado. Há casos em que o 
conhecimento do negócio envolve o uso de um produto, 
processo ou serviço de domínio privado (patenteado). Nessa 
situação, haverá despesas quanto ao uso.
• Mão de obra – diz respeito aos recursos humanos disponíveis 
para o gerenciamento e a execução do projeto. Pode ser 
representado tanto por um simples operário como por um 
profissional altamente especializado.
• Instalações, equipamentos, máquinas – dizem respeito 
às partes tangíveis do projeto. Sua compra, aluguel ou 
terceirização podem ser requeridos, quando necessário.
• Disponibilidade financeira – trata-se da liberação de valores 
referentes ao orçamento necessário para o projeto.
• Métodos e técnicas – são as formas com as quais o projeto será 
executado, por intermédio de meios organizados de práticas.
• Prazos – referem-se ao tempo disponível para o ciclo de um 
projeto, desde a sua concepção até a data de conclusão.
Esses e outros elementos podem constituir um grupo de 
recursos necessários ao andamento eficiente de um projeto. Para 
cada elemento, deverá ser realizada uma estimativa de custos para 
seu uso ou aquisição, dependendo da necessidade.
52 Gestão de Projetos
Nesse sentido, de acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017), 
a estimativa de recursos pode seguir um roteiro preestabelecido. 
Por meio do roteiro exposto no Quadro 3, pode-se ter uma visão 
detalhada de como um gestor pode conduzir essa etapa.
Quadro 3 – Roteiro de estimativa de recursos para um projeto
Plano de gerenciamento 
do cronograma
Estipula as métricas que serão usadas 
para as estimativas de recursos.
Lista de atividades
Elenca todas as atividades necessárias ao 
projeto.
Atributos das atividades
Fornecem um indicador de prioridades em 
relação aos recursos que serão estimados.
Calendário dos recursos
Especifica quando e por quanto tempo um 
recurso deverá estar disponível.
Registro dos riscos
Refere-se à análise de riscos e impactos 
diante da disponibilidade dos recursos 
estimados.
Estimativa dos custos
Diz respeito à análise dos custos diante de 
sua escolha e disponibilidade.
Fatores ambientais 
da empresa
Relacionam-se aos fatores externos que 
podem influenciar a escolha dos recursos.
Ativos de processos 
organizacionais
Referem-se às políticas, aos procedimentos 
e ao histórico da empresa, os quais podem 
influenciar a disponibilidade de recursos.
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2019, p. 162-163.
O roteiro de estimativa de recursos nem sempre é suficiente para 
resolver determinados problemas da gestão de projetos, como no 
caso do dilema entre recursos e tempo. Considerando esse impasse, 
de acordo com Meredith e Mantel (2003), há duas situações que 
podem ser críticas e determinaro fracasso imediato de um projeto:
• “Tempo limitado – o projeto deve ser terminado em um 
determinado tempo, usando o mínimo de recursos possíveis. 
Mas é o tempo, e não o uso do recurso, que é crítico” 
(MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 267).
Gestão da qualidade e recursos 53
• “Recurso limitado – o projeto deve ser completado o mais 
cedo possível, mas sem exceder algum nível específico 
de uso do recurso ou alguma limitação geral do recurso” 
(MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 267).
Esse dilema representa a escolha com base em elementos críticos, 
como a priorização de um critério em relação a outro ou, ainda, 
o que se espera de um projeto, por exemplo, diante de um tempo 
curto e de poucos recursos. Tais aspectos, se não forem observados, 
poderão gerar um impacto direto na qualidade da entrega.
Seria excelente se houvesse um caminho ideal a ser seguido, como 
exemplificado pela existência de tempo e de recursos suficientes 
para a realização do projeto. No entanto, isso nem sempre é possível. 
Por isso, o poder de negociação de um gerente de projetos tem de 
ser refinado, para que ele possa articular adequadamente o processo 
junto a fornecedores, clientes, equipe e diretoria da empresa.
Considerações finais
Este capítulo apresentou um panorama do que se espera de 
um projeto e do que uma empresa pode fazer. Trata-se de um 
conhecimento que deve levar o gestor a pensar e agir de forma mais 
racional, até mesmo influenciando sua capacidade inventiva diante 
de uma possível escassez de recursos.
De nada adiantará possuir uma ideia arrojada e um projeto 
extremamente bem planejado se não houver a disponibilidade 
dos recursos certos no momento necessário. Quando isso ocorre, 
um projeto até pode ter início, mas dificilmente chegará a uma 
conclusão eficaz.
Em alguns casos, pode haver uma projeção da liberação de 
recursos e, por sorte, um projeto pode consiguir obter a tempo 
aquilo de que precisa, mas não é sobre essa “sorte” que este capítulo 
versou. O conhecimento exposto nas seções apresentadas se refere à 
54 Gestão de Projetos
gestão de forma precisa e regimentada a fim de que não se conte com 
os tantos imprevistos que possam surgir.
Outro elemento que fará diferença no gerenciamento de um 
projeto diz respeito aos conceitos iniciais do capítulo (padrões de 
qualidade e sistema de gerenciamento da qualidade), os quais estão 
relacionados à forma pela qual o projeto deverá ser conduzido para 
que seja evitada a subjetividade na avaliação.
Diante disso, os critérios de qualidade são elementos estratégicos 
e devem ser considerados como recursos de valor perante a 
organização, pois são elementos que podem impactar a percepção 
dos produtos e serviços. Por isso, neste capítulo, foram apresentados 
critérios globais de padrões da qualidade, uma vez que determinado 
cliente de um país estrangeiro, que prefere escolher um produto com 
padrões de qualidade internacionais, poderá optar pelo projeto de 
certa empresa justamente pelos padrões de qualidade que ela possui.
Por fim, pode-se concluir que um projeto não diz respeito 
somente a uma soma entre uma ideia inovadora e a escolha de 
pessoas talentosas para executá-lo. Ele deve levar em consideração 
minuciosamente todos os detalhes envolvidos em sua execução, 
com o objetivo de promover a precisão e a exatidão do projeto.
Ampliando seus conhecimentos
• TRUQUE de mestre. Direção: Louis Leterrier. EUA: K/O 
Paper Products, Summit Entertaiment, 2013. 1 DVD. Cor. 
(115 min.).
Um filme muito interessante sobre o uso adequado de tempo 
e de recursos. A obra apresenta a história de um grupo de 
ilusionistas que executa diversos golpes no exato momento 
em que estão se apresentando em grandiosos espetáculos. 
Esse filme retrata como a precisão e a exatidão a todo instante 
Gestão da qualidade e recursos 55
são importantes, pois, no caso deles, com apenas uma falha 
seu “projeto” pode acabar.
• ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS. CB-25 – COMITÊ BRASILEIRO DE 
QUALIDADE. O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para 
quem compra? Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/
qualidade/pdf/CB25docorient.pdf. Acesso em: 21 out. 2019.
Outra forma de ampliar o conhecimento na área de qualidade 
é visitar o link indicado para conhecer algumas características 
da norma brasileira ajustada para atender os princípios da 
norma internacional ISO 9001.
• ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS. NBR ISO 9001. 2015. Disponível em: https://
www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=345041. Acesso 
em: 21 out. 2019.
Além disso, há também como adquirir a norma completa pelo 
site da própria ABNT, acessando o link indicado.
Atividades
1. Qual é a relação entre precisão e exatidão quanto ao 
cumprimento das atividades em um projeto?
2. Analise a seguinte afirmativa: um padrão de qualidade deve 
seguir critérios que sejam mensuráveis. A esse respeito, qual 
é o problema que um gestor de projetos enfrentará caso não 
siga essa recomendação?
3. Sobre a estimativa de recursos, de acordo com a teoria, um 
gestor que pretende executar um projeto de alta complexidade 
deve descrever com precisão a maioria das atividades e 
recursos necessários? Justifique sua resposta.
56 Gestão de Projetos
Referências
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. 
Normalização: definição. Disponível em: http://www.abnt.org.br/
normalizacao/o-que-e/o-que-e. Acesso em: 21 out. 2019a.
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. CB-25 
– COMITÊ BRASILEIRO DE QUALIDADE. O que significa a ABNT NBR 
ISO 9001 para quem compra? Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/
qualidade/pdf/CB25docorient.pdf. Acesso em: 21 out. 2019b.
ASQ – AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY. What is a quality 
management system (QMS)? Disponível em: https://asq.org/quality-
resources/quality-management-system. Acesso em: 21 out. 2019
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: 
Saraiva, 1990.
DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças. 3. ed. São 
Paulo: Pioneira, 1996.
INMETRO – INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE 
E TECNOLOGIA. O que é ISO? Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/
qualidade/responsabilidade_social/o-que-iso.asp. Acesso em: 21 out. 2019.
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de 
Janeiro: Campos, 1993.
ISO – INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. 
Popular standards – ISO 9000 family – quality management. Disponível 
em: https://www.iso.org/iso-9001-quality-management.html. Acesso em: 
21 out. 2019.
JURAN J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento 
da qualidade em produtos e serviços. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006.
MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Administração de projetos: uma 
abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia 
para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 6. ed. 
Pensilvânia: PMI, 2017.
4
Gestão da comunicação e riscos
Este capítulo tem dois objetivos de aprendizagem relacionados 
a duas etapas do gerenciamento de projetos proposto pelo Project 
Management Institute (PMI). O primeiro é compreender o 
planejamento e o controle do fluxo da comunicação e de informações 
(estratégicas, táticas e operacionais) entre todos os participantes 
(diretos e indiretos) de uma equipe de projetos; e o segundo se refere 
a compreender a etapa de análise e prevenção de riscos inerentes à 
execução de um projeto.
Esses assuntos se inter-relacionam por possuírem características 
próprias quanto ao impacto que podem promover diante do resultado 
central do projeto, pois o primeiro (comunicação) age ao longo de 
toda a execução do projeto, e o segundo (riscos) pode estar ligado 
a ações de prevenção e de intervenção, quando um risco planejado 
se torna real. Para os dois objetivos, o papel de articulação do gestor 
se multiplica, pois ambos estão relacionados ao acompanhamento