Mindset de Crescimento

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MINDSET DE CRESCIMENTO 
Crescimento E Paradigma Da Abundância 
Mindset é a palavra utilizada para se referir à mentalidade adotada por uma pessoa. Mas não é só 
isso. A atitude mental de alguém tem ligação direta com suas crenças e valores, além de impactar o 
modo como ele percebe sua realidade. É claro que isso mexe com o seu comportamento e, conse-
quentemente, com os resultados que ele obtém. 
O que isso significa? Que se uma pessoa acredita que um fracasso é um sinal de que ela nunca será 
boa em algo, ela ficará presa a isso. Já se ela encara a situação como uma oportunidade de apren-
der, melhorar e superar os seus limites, assim ela o fará. 
Portanto, podemos dizer que a mentalidade de uma pessoa pode ser diretamente favorável ou desfa-
vorável ao seu crescimento. 
2. Qual a diferença entre mindset fixo e de crescimento (progressivo)?
Você já parou para pensar no que faz uma pessoa buscar a melhoria constante enquanto outra passa 
a vida estagnada? 
Repare bem no comportamento das crianças: elas não questionam sua capacidade de aprender coi-
sas novas, elas apenas se sentem curiosas e se jogam a esses novos conhecimentos. 
À medida que vamos crescendo e amadurecendo com os episódios pelos quais passamos durante 
nossas jornadas, podemos acabar nos atendo mais a uma mentalidade fixa ou a uma de crescimento 
— ou a criança interior continua no comando, ou ela sai de cena. 
Enquanto adulto, você sente que errar tem um preço alto demais? Você experimenta uma sensação 
de medo paralisante quando precisa se jogar em uma tarefa ou projeto que exige ousadia? 
Talvez você se identifique com essas situações e elas são típicas do mindset fixo, em que "mais vale 
um pássaro na mão do que dois voando". 
O mindset fixo é aquele voltado para as habilidades já existentes em um profissional. Por isso, a partir 
dele, ou você é bom em algo, de forma inata, ou nunca será. 
As capacidades profissionais de uma pessoa ocorrem quase que como um dom, com o qual você já 
nasce ou que jamais será o seu. 
O mindset de crescimento caracteriza-se por ser aquele adotado quando realmente conseguimos nos 
convencer de que as nossas habilidades e potencialidades podem ser constantemente desenvolvidas 
para chegar à sua melhor versão. 
Diferentemente do mindset fixo, ele não é focado naquelas capacidades já existentes, mas também 
nas que podem vir a existir. 
Frente a isso, você já conseguiu identificar se o seu mindset é fixo ou de crescimento? E o do seu 
time? 
 A boa nova é que independentemente do tipo de mentalidade adotada hoje, o mindset de cresci-
mento pode ser desenvolvido, especialmente para líderes e gestores. 
3. Como saber qual domina a mente dos colaboradores?
Acreditar que alguém tem apenas o mindset de crescimento ou só o fixo é um verdadeiro equívoco. 
Na realidade, todos oscilamos entre essas duas mentalidades e, em ambos os casos, eles podem ser 
úteis, para circunstâncias distintas. 
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MINDSET DE CRESCIMENTO 
Um mindset fixo é muito útil para situações que exigem foco total, segurança e precisão. Enquanto o 
de crescimento é imprescindível para galgar novos passos, abraçar projetos audaciosos e, é claro, 
aprender com as falhas e erros. 
Agora que você já tem um conhecimento maior sobre mindset, chegou o momento de entender como 
identificar qual deles domina a mente dos colaboradores do seu time. Vamos lá? 
4. Qual a importância do mindset de crescimento?
A vida sempre vai apresentar desafios, seja na empresa ou fora dela. 
A existência de novos projetos, metas e oportunidades pode, e, provavelmente, apresentará riscos. A 
pessoa que não estiver preparada para encará-los e tirar o melhor deles, não cresce. 
É justamente em meio às adversidades e às falhas que um profissional com mindset de crescimento 
consegue avaliar quais são as suas fragilidades. 
Ao contrário do que parece, isso não é algo ruim, mas, sim, maravilhoso, porque agora ele pode tra-
balhar para aprimorar esses aspectos, se tornando muito mais forte do que antes. 
O mindset de crescimento também é fundamental para que um profissional se coloque em um espaço 
de comprometimento com a própria ascensão. Isso ajuda uma pessoa a aspirar novos cargos, se em-
penhar e aceitar que haverá contratempos no caminho. 
Dessa forma, quando elas tentam e falham, não se desmotivam. Pelo contrário, encontram uma 
forma a menos de errar, ajustam as velas e se lançam de novo, agora com mais experiência, aprendi-
zado e segurança. 
5. Como realizar mudança de mindset e desenvolver o mindset de campeão?
Desenvolver um mindset de crescimento no seu time é algo perfeitamente realizável. 
Para facilitar ainda mais a sua missão, nós elencamos algumas dicas que vão tornar essa tarefa 
ainda mais viável. Quer conferir? Então, vamos lá! 
Seja você o exemplo 
O primeiro passo é você adotar pessoalmente o mindset de crescimento, ou seja, ensinar pelo exem-
plo. Com uma liderança transformadora, as pessoas se inspiram e se espelham em você. Por isso, 
é preciso abrir caminho para que os seus liderados encontrem em você uma referência concisa de 
como agir. 
Antes de falar sobre aquilo que você espera da sua equipe, torne-se a melhor pessoa em executar 
aquilo. Do contrário, você não terá moral para exigir que eles mesmos se posicionem dessa maneira. 
Portanto, não tenha medo de assumir riscos, aprender com seus erros, investir em conhecimento e 
dar a volta por cima quantas vezes forem necessárias. 
Fale dos benefícios de focar no crescimento 
As pessoas não estão necessariamente conectadas com o que você está pedindo que elas façam, 
mas, sim, com os benefícios que podem obter com aquilo. Portanto, dê a elas o que precisam: moti-
vos, razões e vantagens efetivas de encararem os obstáculos com essa mentalidade de crescimento. 
Muitas vezes, será preciso explicar justamente que quanto mais as pessoas crescem, mais oportuni-
dades elas encontram pelo caminho, mais elas se aprimoram, mais fortes, potentes e competentes se 
tornam. Em alguns casos, é preciso frisar que não é apenas a empresa que se beneficiará disso. 
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MINDSET DE CRESCIMENTO 
Ofereça Oportunidades Reais De Crescimento 
Não adianta falar sobre a importância de adotar um mindset de crescimento se você não proporciona 
oportunidades reais para o seu time. E o que seriam essas oportunidades? 
O suporte para o aprendizado, as mentorias, um programa bem-estruturado de treinamento e desen-
volvimento. 
Esse também é um modo de mostrar que você acredita no potencial da equipe e que quer vê-la cres-
cendo. 
Hoje, é cada vez mais fácil criar esses canais de capacitação e proporcionar vivências ricas para to-
dos, mesmo dentro do ambiente corporativo, seja por meio da gamificação, dos programas EAD ou 
da cooperação entre pares. 
Mostre A Mudança Como Algo Positivo 
Muitas pessoas associam um mindset de crescimento à necessidade de assumir mudanças, o que 
pode ser associado a algo difícil e até chato. Ajude sua equipe a superar essa visão, afinal, ela é o 
exato oposto do que você deseja. 
Mostre que a mudança é algo inevitável, mas que, mesmo assim, cada um pode torná-la um pro-
cesso positivo e muito construtivo, até agradável de ser encarado. Abraçar coisas novas pode ser um 
verdadeiro abrir de portas para oportunidade inimagináveis. 
Ajude A Aprender Com Os Erros 
Você pode ser o maior facilitador do aprendizado da sua equipe. Para isso, não espere que eles pas-
sem por isso e superem os desafios sozinhos. Seja o apoio que eles precisam para tirar as melhores 
lições das situações que se apresentam. 
Um mindset de crescimento não garante imunidade aos erros, pelo contrário. No entanto, pode ser 
que, principalmente no início, seja um pouco difícil para os colaboradores identificarem o gargalo. 
Mas você, com a sua experiência, pode ser a ponte entre o erro e o acerto. 
6. Como entregar novos desafios à equipe?
Crescimento É Uma Coisa Que Não Combina Com Mesmice. 
Um profissional quese desenvolve aprende novos conceitos e técnicas e se aperfeiçoa não conse-
gue se manter motivado caso não haja desafios que o levem a se testar. É por isso que você precisa 
estar atento para entregar metas que sejam realmente estimulantes. 
Dessa forma, ter tarefas complexas é um bom começo. Mas essa não é a única forma. Você pode tor-
nar a tentativa de erro e acerto muito mais divertida e atrativa. 
Considere realizar a gamificação das tarefas. Para isso, atribua elementos lúdicos às atividades, de-
senvolva jogos, torne-as mais interessantes e animadoras. Mais do que definir uma meta difícil, de-
fina uma meta gostosa de ser cumprida. 
Não se esqueça de formatar essas metas de acordo com o método SMART, o que as tornará: 
específicas; 
mensuráveis; 
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MINDSET DE CRESCIMENTO 
relevantes; 
alcançáveis; 
com prazos definidos. 
Assim, além de se sentir desafiada, a equipe terá clareza sobre o que precisa ser feito. 
Se tirar aquela carga de cima dos erros, como se eles sempre custassem muito para a empresa, você 
tira boa parte do medo dos colaboradores também. 
Caso você realmente acredite que errar custa muito, experimente permanecer estagnado ao longo 
dos anos para ver o que isso representará no faturamento do seu negócio. 
Em um mercado dinâmico e cheio de inovações, quem não estiver disposto a mudar e a se adaptar 
simplesmente não sobrevive. Por isso é que a mentalidade de aprendiz do "erre rápido, corrija rápido" 
funciona muito bem. 
Enquanto a sua concorrência segue com medo de cometer falhas e tentar algo novo, você está colo-
cando ideias em prática, ajustando detalhes e se aproximando cada vez mais do acerto. 
Thomas Edison erros centenas de vezes antes de conseguir desenvolver a lâmpada incandescente. 
Ele poderia facilmente ter desistido de tentar, mas, em vez disso, se sentia cada vez mais motivado. 
Por que você acha que isso aconteceu? Porque Thomas não encarava seus erros como erros. Em 
outras palavras, ele não havia falhado ao tentar criar a lâmpada incandescente. 
Na verdade, havia acertado ao descobrir centenas de modos de não fazê-la. 
Por isso, cada vez que ele tentava novamente realizar um ajuste, já era indiretamente um acerto, afi-
nal de contas, ele já sabia em quais pontos não erraria novamente. 
Esse é um mindset de crescimento, em que você não se desanima pelo que sai dos eixos, pelo con-
trário, usa isso a seu favor. 
O que muita gente não sabe é que esse tipo de mentalidade pode ser influenciada pelo meio em que 
a pessoa está. 
E é por isso que você, como líder, deve criar um ambiente favorável para esse tipo de mindset e, con-
sequentemente, de comportamento. 
Apoiar uma mentalidade de crescimento é algo que envolve muitos aspectos. 
Além da motivação no dia a dia, dando apoio moral à execução de novas ideias, é importante que 
você invista na qualificação da equipe, que dê o suporte necessário com o seu conhecimento e expe-
riência e também disponha de recursos financeiros para aquilo que for necessário. 
É claro que isso não deve ser feito como se fosse uma brincadeira de criança. Não é porque a em-
presa é a favor de um mindset de crescimento que todos chegarão implementando suas ideias livre-
mente sem qualquer responsabilidade em fazê-las dar certo. 
Quando um novo projeto é implementado, o responsável por ele deve ter em mente que a sua missão 
é fazê-lo funcionar. 
Para isso, ele sabe que desistir no meio do caminho é uma opção muito remota, ou seja, que ele terá 
que se empenhar em encontrar meios para que funcione. 
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MINDSET DE CRESCIMENTO 
Isso pode ser estabelecido por meio de metas ou outros estímulos menores. Nessas possibilidades 
entram as bonificações, premiações e assim por diante. Esses podem ser fatores bem motivacionais 
(além do conhecimento adquirido, é claro). 
Paradigma Da Abundância 
Que a gente está vivendo em um mundo em constante transformação e quebra de paradigmas, já es-
tamos cansados de saber. Mas, dentre os vários conceitos que pautam essas mudanças, tem um que 
mudou minha vida. E pra melhor! 
Quando conheci o conceito de Abundância e Escassez, não me dei conta de que poderia aplicar em 
diversas situações. Aprendi quando o iluminado Oswaldo Oliveira nos trouxe a ideia. 
Mas foi só durante uma janta, quando expliquei pro meu pai o que eu tinha acabado de descobrir, que 
comecei a internalizar o real significado desse aprendizado. Dizem que a melhor maneira de aprender 
é ensinando, né? Acho que foi assim que aconteceu. 
É um conceito simples, que se baseia em como as pessoas desejam enxergar o mundo. Mais obje-
tivamente, ele te mostra duas lentes — da escassez e da abundância -, aí você escolhe qual delas 
usar para aproveitar a vida da maneira que faz mais sentido pra você. 
Lente Da Escassez 
O paradigma da escassez é baseado no conceito de falta. Aqui, não tem pra todo mundo. E isso se 
aplica a tudo mesmo: comida, emprego, casa, alegria, amor. Se não tem pra todo mundo, vivemos 
numa lógica de competição. Precisamos vencer. 
E, mais do que isso, precisamos derrotar o outro. Ela causa rivalidade, medo e insegurança. Se não 
tem pra todo mundo, furamos fila, diminuímos pessoas, subtraímos. Pra mim, no mundo escasso, nós 
temos pressa. O tempo todo. 
Lente Da Abundância 
Se decidirmos olhar a vida com uma perspectiva oposta à falta, optamos por colocar a lente da abun-
dância. Aqui, tem pra todo mundo. Tem espaço, tem tempo. Tem comida, tem emprego, tem amor. 
Na abundância, a lógica é a do compartilhamento, não do estoque. O foco é nas coisas e pessoas 
que nós possuímos, não no que não temos posse. Aliás, aqui, preferimos ter acesso à posse. Nós 
preferimos somar. 
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MINDSET DE CRESCIMENTO 
Eu escolhi usar a perspectiva da abundância para as ações e projetos que faço. Seria incoerência da 
minha parte dizer que consigo aplicar em tudo. Muitas vezes, me pego pensando e agindo como se 
não tivesse recursos para todos. 
A partir desse conceito, com uma lógica simples, fiz outros aprendizados de maneira mais flu-
ída. Conceitos como economia compartilhada, economia circular, interdependência e fluxonomia 4D 
também bebem da mesma fonte que o paradigma da abundância. 
Apesar de muitas escorregadas, eu acredito que estamos caminhando como sociedade para um 
mundo que saiba somar e dividir. 
Vemos bastante isso dentro do universo do empreendedorismo. Muitas das novas empresas que es-
tão surgindo não entram no mercado para competir, mas para agregar ao que já existe e comparti-
lhar. 
Se mais empresas compartilham de um propósito parecido, então elas juntas são ainda mais poten-
tes. Este é o conceito de abundância aplicado, e é o que fazemos aqui na Eyxo. É perceber que tanto 
no mercado quanto no nosso cotidiano há espaço para todos. 
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INTRAEMPREENDEDORISMO 
Intraempreendedorismo 
Intraempreendedorismo é a versão em português da expressão ''intrapreneur'', que significa empreen-
dedor interno, ou seja empreendedorismo dentro dos limites de uma organização já estabelecida. 
O termo ''intrapreneur'' foi criado em 1978, como abreviatura do conceito de intracorporate entrepre-
neuring (empreendedorismo intra corporativo); e tornado explícito pela primeira vez em 1985, por Gif-
ford Pinchot III. 
O conceito de intra-empreendedorismo foi estabelecido há três décadas, porém as empresas não es-
tavam dispostas a dar aos empregados a liberdade para criar e, conseqüentemente, errar e oferecer-
lhes um orçamento para financiar inovação. Além do mais, não queriam arcar com os custos dos er-
ros que inevitavelmente acontecem no percurso. 
Hoje esse conceito já está muito difundido e valorizado nas organizações. 
O intraempreendedorismo (intrapreneuring) é um sistema para acelerar as inovações dentro de gran-
des empresas, através do uso melhor dos seus talentos empreendedores. 
Portanto, significa uma maneira saudável para haver positivas reações aos desafios empresariais do 
novo milênio. 
O conceito de intraempreendedorismotem uma forte relação com inovação. O diferencial é que, 
nesse caso, a proposta é valorizar as ideias que surgem no ambiente interno e não fora da em-
presa. 
Para que isso aconteça, o primeiro passo é abrir espaço na organização para profissionais com perfil 
empreendedor. 
Além disso, é fundamental ter iniciativas que incentivem os colaboradores a compartilhar os seus pro-
jetos. 
Parece simples na teoria, mas, na prática, a história é bem diferente. 
No discurso, a inovação é valorizada, porém, os processos de gestão podem restringir bas-
tante as iniciativas da equipe. 
O sucesso alcançado por iniciativas baseadas no intraempreendedorismo tem feito com que grandes 
empresas repensem suas estratégias, valorizem as contribuições que podem receber internamente. 
Tornaram-se comuns, por exemplo, a criação de concursos de intraempreendedorismo. Foi o que fez 
a Nestlé, que em 2018 lançou o Inova Open. 
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INTRAEMPREENDEDORISMO 
Na edição de 2019, os colaboradores inscreveram 70 projetos. 
Com intraempreendedorismo ativo, inovação não vem só de fora 
Incentivar o intraempreendedorismo tem diversas vantagens, mas, talvez, a principal delas seja justa-
mente o engajamento da equipe em prol das melhorias necessárias em qualquer operação, o que re-
sultará em inovação dos seus processos. 
Considerando os desafios impostos pela transformação digital, é impossível encontrar hoje uma em-
presa que não se sinta desafiada a desenvolver novas soluções para o seu negócio. 
Períodos de ruptura, como o que vivemos atualmente, exigem essa postura. 
Estão todos em busca de formas de otimizar recursos, estruturas e, claro, oferecer melhores experi-
ências para os clientes. 
Nesse contexto, não faz sentido depender apenas das propostas que podem surgir da lide-
rança. 
Então, é importante que todos na empresa sejam estimulados a pensar no que pode ser feito para 
melhorar os processos de trabalho, os produtos e serviço ou, até mesmo, as práticas sociais adota-
das pela companhia. 
Tocamos agora em um outro ponto que se destaca nos debates sobre intraempreendedorismo: a ne-
cessidade de valorizar as iniciativas de cunho social. 
E, nesse caso, as lideranças dependem muito das experiências individuais de seus colaboradores. 
Não é à toa que muitos projetos de intraempreendedorismo têm relação com a busca de soluções 
inovadoras para as plataformas de sustentabilidade das marcas. 
Como inserir processos de inovação dentro da empresa 
A inserção dos processos de inovação dentro da empresa deve começar pelo reconhecimento da im-
portância da contribuição dos colaboradores. 
Dito assim parece óbvio, mas não é. 
Longe dos discursos politicamente corretos, o que está por trás dessa afirmativa é a convicção de 
que a equipe pode ajudar porque conhece os processos e tem interesse em torná-los mais eficientes. 
Partindo desse princípio, a valorização do intraempreendedorismo não deve ficar apenas a cargo de 
determinada área ou departamento. 
O conceito precisa fazer parte da cultura organizacional. Na prática, isso significa que a atitude em-
preendedora será privilegiada desde os processos de seleção até na organização do trabalho no dia 
a dia. 
Isso é fundamental porque a empresa passa a valorizar determinadas competências, como a pro-
atividade, que é essencial para que a pessoa consiga romper com os padrões e fazer propos-
tas de inovação. 
As lideranças têm um papel fundamental nessa história, uma vez que precisam estimular a colabora-
ção e adotar outras práticas para lidar, por exemplo, com os eventuais erros. 
Gerentes e diretores precisam alinhar expectativas sobre inovação 
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INTRAEMPREENDEDORISMO 
As experiências relacionadas ao intraempreendedorismo confirmam a tendência de se trabalhar 
com estruturas menos hierarquizadas e mais flexíveis em relação às punições. 
Isso é necessário. Ao empreender, o colaborador aumenta as chances de erros, no entanto, se for 
punido, isso pode inibir suas próprias iniciativas e as da equipe. 
O caminho, asseguram os especialistas, é usar os erros como aprendizado. Nesse sentido é que a 
proatividade é vista como positiva — colaborador se antecipa aos problemas e foca nos resultados. 
Detalhe importante: a empresa que valoriza o intraempreendedorismo é mais aberta sobre o compar-
tilhamento de informações e entende que é a partir daí que novas propostas poderão aparecer. 
Quando diretores e gerentes se alinham em torno desses objetivos, é mais fácil para a empresa al-
cançar a almejada vantagem competitiva. 
Como é fácil deduzir, o intraempreendedorismo vai ao encontro das políticas de gestão valori-
zadas hoje nas empresas que enxergam o potencial estratégico dos seus recursos humanos. 
Os colaboradores deixam de ser vistos como “peças” de uma engrenagem. 
Em um ambiente no qual é preciso engajar os clientes em torno das propostas das marcas, como fa-
zer isso sem o envolvimento de quem está na linha de frente da operação? 
Colaboração entre times faz toda diferença no processo de intraempreendedorismo 
A busca por propostas que ajudem a engajar a equipe tem estimulado o surgimento de vários mode-
los de atuação — eles têm um ponto em comum: o trabalho colaborativo. 
Para isso, a valorização do capital humano deixa de ser uma tarefa restrita ao RH. Cabe as lideran-
ças assumirem a responsabilidade pela capacitação e desenvolvimento dos colaboradores. 
Quando analisamos as habilidades requeridas dos empreendedores, é fácil deduzir que elas estão 
vinculadas a essas práticas. 
Bons projetos não nascem de atitudes individuais. As demandas são multidisciplinares, por isso a 
relevância de se estimular o desenvolvimento de projetos colaborativos. No dia a dia, contudo, é im-
portante que as empresas consigam sistematizar suas ações. 
Uma boa maneira de fazer isso é por meio da organização do fluxo de trabalho. As funções de cada 
um são registradas e todos acompanham o andamento das tarefas. 
Esse tipo de monitoramento tem outra função relevante: confirmar o acerto das estratégias, ajudando 
a mostrar como é importante o trabalho colaborativo. 
Colaboradores Precisam Ter Voz Ativa E Serem Ouvidos 
Analisando as propostas que visam o estímulo ao intraempreendedorismo, as mais importantes são 
aquelas relacionadas à criação de canais e metodologias para ouvir e dar voz ativa aos colabo-
radores. 
Para começar, é importante deixar de lado projetos top down. Ou seja, a equipe precisa ser envolvida 
desde o início, discutindo qual a melhor forma de contribuir para a inovação. 
Retomando o conceito de intraempreendedorismo, a chave é identificar e aproveitar oportunidades de 
negócios. 
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INTRAEMPREENDEDORISMO 
Se a proposta é que o colaborador tenha a chance de fazer isso, ele precisa ter liberdade para obser-
var e propor mudanças na forma como realiza suas tarefas. 
Um dos casos mais emblemáticos de intraempreendedorismo é o de Paul Buchheit. 
Além do sucesso, chama a atenção porque mostra como as empresas podem incentivar a atitude em-
preendedora. 
Buchheit é reconhecido mundialmente por ter identificado a oportunidade de criar o Gmail e, anos de-
pois, o Adsense. 
No entanto, fora a questão individual, vale o registro da postura do Google. Como inovação faz 
parte da sua cultura, sua política de atuação determina que 20% do tempo dos colaboradores 
seja dedicado aos projetos pessoais. 
A partir daí, vários de seus produtos começaram pela iniciativa de um intraempreendedor. 
No caso de Buchheit, há um detalhe importante e que enfatiza a importância do trabalho colaborativo: 
para convencer a empresa a investir no projeto primeiro ele teve que conseguir a adesão da equipe. 
Entre os exemplos encontrados no mercado, também são comuns projetos que nascem para atender 
às demandas de determinados perfis de clientes e, com o sucesso, podem ganhar vida própria dentro 
da operação, transformando-se numa unidade independente. 
Essas atividades ganharam tanta importânciaque já têm até uma comunidade. A League of Intrapre-
neurs é uma rede de profissionais que apoia executivos que trabalham com o objetivo de promover 
mudança em suas empresas. 
O Intraempreendedorismo Deve Ser Sistematizado 
Empreendedorismo é um talento nato, porém, as práticas nessa área têm mostrado que é possível 
capacitar os colaboradores, valorizar habilidades e competências para que se tornem mais proativos. 
É o caso da iniciativa da Nestlé, citada anteriormente, que criou um concurso para receber e analisar 
as propostas do seu time de colaboradores. 
Esses programas têm sido desenvolvidos com frequência nos últimos anos por empresas de todos os 
portes, mas não são o único caminho para quem pretende aderir ao intraempreendedorismo. 
A realização de encontros periódicos ajuda na troca de ideias sobre o andamento dos trabalhos, as-
sim como a realização de pesquisas internas que questionem a equipe sobre a autonomia no desen-
volvimento de suas atividades. 
Outra medida importante é dar visibilidade dos projetos desenvolvidos internamente. Os colaborado-
res precisam entender que a empresa tem prestigiado e dado sequência às iniciativas propos-
tas. 
Esse tipo de reconhecimento é um dos fatores-chave para o bem-estar dos colaboradores. Ele asse-
gura que haja o sentimento de pertencimento, vital para que as pessoas se sintam motivadas a pen-
sar em como podem contribuir para o negócio. 
O intraempreededorismo nasce desse propósito: o colaborador entende que o sucesso da em-
presa está alinhado com o seu sucesso pessoal, por isso está disposto a compartilhar suas 
ideias. 
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INTRAEMPREENDEDORISMO 
A adoção do intraempreededorismo é um caminho para a inovação, uma vez que o objetivo é justa-
mente estimular as pessoas a repensarem suas práticas e buscarem melhorias na operação — e 
quem hoje não precisa inovar? 
Essa busca tornou-se prioritária para sucesso das empresas que já entenderam a necessidade de 
rever sua atuação para adequar-se às novas demandas do ambiente corporativo. 
É isso o que está por trás, por exemplo, de metodologias como a do Business Agility, responsável por 
fazer a empresa a pensar e agir de maneira ágil. 
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DESIGN THINKING 
Design Thinking 
Design Thinking é um tipo de abordagem utilizada para criação de projetos e desenvolvimento de pro-
dutos que usa como base o pensamento dos designers. Essa forma de pensar pode ser entendida 
como o processo de resolução de problemas que leva em conta o ser humano e utiliza princípios de 
multidisciplinaridade, colaboração e estruturação de ideias e processos. 
O sucesso do Design Thinking se deve ao fato da abordagem combinar 3 elementos fundamentais para 
qualquer projeto: 
Como disse logo no começo, Design Thinking é uma solução para os desafios que empresas de todos 
os segmentos enfrentam diariamente. 
É bastante provável que você já tenha lido na internet sobre ferramentas e técnicas baseadas em co-
letar dados e fazer cálculos. 
Pois no Design Thinking a abordagem não leva em conta os números, mas as necessidades reais das 
pessoas. 
Adoro trabalhar com dados e estatísticas, mas admito que, para mim, a proposta do DT é bastante 
prazerosa. 
Não é difícil me lembrar de diferentes situações onde a abordagem foi utilizada quando surgia algum 
“pepino” para descascar. 
Isso porque, como vamos ver mais à frente, as soluções propostas tomam como referência três pilares 
centrados no elemento mais importante: o ser humano. 
Não significa que seja apenas uma metodologia de solução de problemas, mas que essa é uma impor-
tante aplicação dela. 
Como funciona o design thinking? 
Trocando em miúdos, o Design Thinking funciona como a prática da empatia para desenvolver um 
projeto. 
Você se coloca no lugar de outras pessoas para gerar soluções criativas para resolver os problemas 
que elas têm. 
Também ajuda a identificar barreiras de usabilidade ou consumo e a criar alternativas para superá-las. 
Tudo isso a partir de um entendimento sobre a experiência cultural, visão de mundo e processos de 
vida delas. 
Para que funcione e gere resultados, o Design Thinking se baseia em três pilares: 
Empatia para trazer o cliente para o centro do desenvolvimento de um projeto 
Criatividade para criar soluções novas a partir disso 
Razão para ver se a ideia realmente faz sentido. 
Uma mistura mágica que pode ser aplicada a qualquer área de negócio. 
Não se restringe apenas ao desenvolvimento de produtos. 
Serve para aumentar as vendas, criar ou melhorar projetos, modelos de negócio e até produzir conte-
údo encantador. 
Mas não para por aí. Pode ser aplicado até onde a sua criatividade conseguir alcançar. 
Fazem parte desse mix: brainstorming, pesquisa, seleção de ideias, prototipagem e realização de tes-
tes. 
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DESIGN THINKING 
Mais à frente, vou trazer detalhes sobre as etapas do processo. 
Como surgiu a abordagem de design thinking? 
Acho que não te surpreenderia se dissesse que o DT tem raízes na década de 1970, não? 
Nessa época em que valores como empatia, criatividade e amor ao próximo estavam em alta é que foi 
publicado o livro Experiences in Visual Thinking, de Robert McKim. 
Mas o conceito tal como conhecemos hoje só seria efetivamente lançado pelo professor Rolf Faste, da 
prestigiosa Universidade de Stanford. 
Cabe ainda destacar o importante papel do seu colega de profissão, o professor David M. Kelley, talvez 
o principal responsável pela popularização do DT como uma ferramenta profissional.
Interessante notar que o próprio desenvolvimento do Design Thinking aconteceu conforme seus prin-
cípios. 
Ou seja, envolveu muito trabalho colaborativo e, porque não dizer, certa prototipagem. 
Qual o objetivo principal do design thinking? 
Boa parte dos artigos que você ler sobre DT vai dizer que o objetivo dessa abordagem é solucionar 
problemas. 
Não está errado, mas eu vejo algo além disso. 
Acredito que, antes de ajudar a resolver problemas, o Design Thinking surgiu para solucionar outro 
desafio comum a muitas empresas, a falta de comunicação. 
Veja, se eu estou à frente de uma equipe que desenvolve um produto e a empresa precisa de uma 
reformulação desse item, a primeira medida normalmente tomada é coletar dados, fazer cálculos e 
planejar. 
Claro que tudo isso é muito importante, mas, se eu só me preocupar com a parte técnica e ignorar o 
fator humano, fica mais difícil compreender e ser compreendido, concorda? 
É por essa razão que digo que o objetivo do Design Thinking é, acima de tudo, dar fluidez aos proces-
sos de comunicação quando a tendência é que ela se torne mais difícil. 
Quais as vantagens do design thinking? 
Acredito que a principal vantagem do Design Thinking aplicado a negócios é que ele desburocratiza 
processos e relações. 
Por ser uma abordagem na qual o foco é o cliente, tudo passa a ser mais direto e sem rodeios. 
O que interessa é solucionar um problema real e nada mais. 
Outra vantagem que considero importante é que ele também pode servir como porta de entrada para 
empresas que precisam se abrir para uma mentalidade inovadora. 
A propósito, essa é uma dificuldade que atinge boa parte dos micro e pequenos empreendedores bra-
sileiros, como mostra Luciana Terceiro em seu Trabalho de Conclusão de Curso “Pesquisa Qualitativa 
em Design Thinking para Micro e Pequenas Empresas”. 
No estudo, ficou comprovado que os empreendedores brasileiros tendem a organizar suas atividades 
apenas copiando modelos prontos, ou seja, sem qualquer inovação. 
Sendo assim, pela abordagem de Design Thinking, o líder de uma PME (ou de uma grande companhia) 
pode se colocar em condições de inovar e até de mudar a cultura da organização em suas atividades. 
Comunicação 
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DESIGN THINKING 
Sempre escuto meus amigos brasileiros dizerem que “quem não se comunica, se trumbica”. Ou seja, 
fica em dificuldades. 
Como já destaquei no tópico sobre os objetivos do DT, sua maior contribuição é no sentido de destravar 
a comunicação quandosurge um obstáculo. 
Afinal, tudo nessa abordagem começa pela empatia. 
Dessa forma, já se tem meio caminho andado para chegar a uma solução satisfatória ou, pelo menos, 
deixá-la encaminhada. 
Isso sem contar que, onde não há empatia, não há comunicação e, sem diálogo, ninguém vai para a 
frente. 
Parece óbvio, mas o que mais se vê por aí são empresas onde as pessoas simplesmente não conse-
guem se comunicar. 
Melhorar nesse aspecto, portanto, é um tremendo avanço, e o Design Thinking pode ajudar decisiva-
mente para isso. 
Ambiente organizacional 
Outra expressão divertida que já ouvi de meus amigos brasileiros é a “rádio peão”. 
Pelo que entendi, ela se refere ao ambiente empresarial em que as coisas são ditas à boca pequena, 
quase em tom de fofoca. 
Pois essa é uma das consequências da falta de comunicação ou de canais adequados para isso. 
Um lugar onde as pessoas vivem falando pelas costas é muito ruim porque causa mal estar, criando 
um ambiente hostil. 
Mais uma vez, destaco o estímulo à empatia pelo Design Thinking como uma ferramenta para remover 
mais essa barreira ao crescimento. 
Uma de suas consequências, portanto, é a melhora no ambiente, que se torna mais fraterno e acolhe-
dor, tornando as coisas mais transparentes. 
Satisfação e fidelização 
Não é novidade que o público externo pode ser cativado com mais facilidade quando o público in-
terno também consome o que a empresa vende. 
Além disso, colaboradores mais satisfeitos e que trabalham em um ambiente mais leve transmitem isso 
para o cliente final. 
Dessa forma, a abordagem Design Thinking é também um meio de gerar satisfação e, em última aná-
lise, de fidelizar. 
No âmbito interno, é bom porque ajuda a solucionar também uma questão crucial para as empresas: a 
retenção de talentos. 
Já no externo, faz com que o consumidor desenvolva uma imagem positiva da empresa, o que acaba 
influenciando para gerar um sentimento de satisfação. 
Visão sistêmica 
Pela abordagem DT, todo problema deve ser avaliado em seu contexto mais amplo. 
Digamos, por exemplo, que uma empresa que desenvolve softwares está com dificuldades para entrar 
em certo mercado. 
14
DESIGN THINKING 
Ao atacar o problema com as ferramentas de Design Thinking, esse passa a ser não só um problema 
de marketing, mas sistêmico. 
Ou seja, em vez de focar apenas nas soluções convencionais, pelo DT, esse desafio passa a ser abor-
dado por um ângulo mais aberto. 
Então, Design Thinking também é uma excelente maneira de desenvolver a visão além do alcance, tão 
necessária para sobreviver no meio empresarial. 
Adaptabilidade 
Como em DT os números não são a “matéria-prima” para a resolução de problemas, fica mais fácil e 
simples adaptar-se às circunstâncias. 
Isso me lembra daquela história que se passou com a Seleção Brasileira na Copa de 1958. 
Antes do jogo contra a então União Soviética, o técnico Vicente Feola mostrou em sua preleção um 
quadro com uma série de jogadas diagramadas. 
O genial Garrincha, ao ver aquele intrincado esquema, perguntou com toda a simplicidade: “O senhor 
combinou isso com os russos”? 
Com essa analogia, quero dizer que a abordagem em Design Thinking é mais útil em certos casos 
porque torna as pessoas mais maleáveis. 
Assim, as respostas passam a ser mais rápidas e contextualizadas, não importa o cenário. 
Engajamento 
Outro desafio que as empresas e seus setores de RH enfrentam é encontrar meios de estimular e 
engajar os colaboradores com o trabalho. 
Novamente, faço questão de destacar a empatia como o diferencial que facilita o andamento de todos 
os processos. 
Aqui para nós, é difícil se engajar em uma atividade na qual as pessoas envolvidas não demonstram 
apreço umas pelas outras.Por isso, quando a cultura da empresa passa a ser pautada em DT, o enga-
jamento pode ser uma das consequências positivas. 
Quais as etapas do design thinking? 
Vamos à prática. 
cinco etapas do Design Thinking 
1. Criar empatia e compreender
Começa quando você se coloca no lugar do outro e joga fora pré-conceitos e pressupostos para enten-
der todo o problema. 
Tudo isso, claro, levando em consideração o seu contexto. 
Leia-se: necessidades, preferências, desejos e percepções de mundo das pessoas envolvidas. 
2. Definir
É quando, depois de criar empatia e compreender, você vai delimitar qual é o problema e o que precisa 
ser resolvido. 
3. Idear
Consiste em criar ideias e sugestões, sem medo de errar. 
15
DESIGN THINKING 
Em muitas empresas, é quando acontece a reunião de brainstorming para que uma equipe multidisci-
plinar se reúna e pense em conjunto. 
4. Prototipar
A partir da escolha de uma ou mais ideias, como as mais interessantes ou recorrentes, é hora de criar 
protótipos. 
Não precisa ser algo engenhoso ou um robô de inteligência artificial que vai falar seis idiomas e dar 
piruetas. 
Pode ser desde um desenho até uma maquete feita de sucata para simular o produto final. 
5. Testar
É uma das fases mais empolgantes do Design Thinking: experimentar os protótipos e entender qual 
deles faz mais sentido. 
Quais são os 3 pilares do design thinking? 
Embora o Design Thinking não seja propriamente um método, ele se apoia em certos conceitos ele-
mentares. 
Nesse caso, existem três pilares básicos, nos quais se sustenta todo o conjunto de ferramentas e prá-
ticas dentro dessa abordagem. 
Vamos ver quais são? 
1. Empatia
O princípio número 1 em Design Thinking é o da empatia. 
Ele consiste em usar os olhos do cliente para entender “na pele” suas dores, necessidades e aspira-
ções. 
A partir disso, a empresa pode começar a esboçar as primeiras ideias para, então, propor soluções sob 
medida. 
Em muitos casos, os profissionais da organização podem precisar ir a campo para entender ao vivo e 
a cores como é enfrentar o problema do cliente. 
Por exemplo, digamos que sua companhia tem nas mãos a missão de desenvolver uma solução para 
um negócio de delivery. 
Nesse sentido, pode ser que os profissionais tenham que vivenciar um dia como um motoboy para 
entender que tipo de desafios esses valorosos condutores enfrentam. 
2. Colaboração
Uma vez estabelecidos os laços com o cliente, é hora de a empresa colocar seus recursos mentais 
para trabalhar a serviço dele. 
É hora de estimular a colaboração, o que significa reunir pessoas do maior número possível de espe-
cialidades em busca de ideias e soluções. 
Ou seja, uma abordagem em Design Thinking se baseia também na multidisciplinaridade para entregar 
produtos e serviços mais completos. 
3. Experimentação
O terceiro, e igualmente importante, princípio básico do Design Thinking é o da experimentação. 
Quer dizer que, antes de lançar uma solução, ela deve ser testada por protótipos e versões enxutas. 
16
DESIGN THINKING 
A ideia aqui é garantir que o cliente receba um produto ou serviço exatamente como imaginou – ou, 
pelo menos, o mais próximo possível disso. 
Atenção: o design thinking não é linear 
Ao chegar aqui, você provavelmente está ansioso para saber como aplicar o Design Thinking. 
Então, quero lembrar de um ponto fundamental para qualquer estratégia: não se trata de uma aborda-
gem linear. Ou seja, não segue uma ordem específica. 
O que quero dizer com isso é que as etapas não precisam ser seguidas exatamente na ordem que 
coloquei ali em cima. 
17
DESIGN COMO PRODUTO, PROCESSO E SERVICO 
Design como Produto, Processo e Serviço 
Para criar a publicidade é fundamental investir na identidade visual, pois essa ferramenta pode alavan-
car de forma significativa a maneira como uma empresa se comunica com o público. Assim, é neces-
sário destacar a importância do Design e do processo de criação do material visual de sua empresa. 
Para este processo é imprescindível confiar o trabalho a um profissional com capacitação e formação 
para desempenhá-lo. Você pode pensar que dominar as ferramentas para criação de uma logo ou 
banner é fácil, mas dar embasamento, substância, e sentido a ela, é um processo que requerdestreza 
e entendimento ampliado, além o domínio de programas e softwares eficientes para a execução de um 
projeto. 
Conheça algumas técnicas e conhecimento que um designer precisa levar em consideração para criar 
um projeto de sucesso: 
Cores 
As cores passam sensações e sentimentos variados. Cada cor expressa uma particularidade nas pes-
soas. É importante saber sobre suas combinações e aplicações a cada peça, seja ela gráfica ou voltada 
para dispositivos móveis. As cores chamam a atenção e desempenham uma função de comunicação 
que vai além do físico, ela trabalha os aspectos cognitivos do ser humano. 
Para entender mais sobre cores, os designers estudam semiótica e signos, que são as representações 
do mundo em nossa mente. A semiótica a interpretação dos objetos, cores e mensagens. O vermelho, 
por exemplo, muito usado em anúncios publicitários pode transmitir vigor e energia. Mas isso muda de 
acordo com seu público alvo, por isso a importância do estudo amplo sobre as cores. 
Tipografia 
A fonte que será utilizada na sua identidade visual, banner, panfleto ou cabeçalho de site deve ser 
minuciosamente estudada. Ela influencia diretamente na comunicação da empresa com seu consumi-
dor. 
Um bom profissional saberá usar as suas várias vertentes e famílias tipográficas. Também é importante 
levar em conta o tamanho do fio, ou contorno, saber qual a sua redução máxima e outros aspectos, 
que podem prejudicar ou ajudar seu público a decodificar sua mensagem. 
Briefing 
O briefing é um documento que servirá de manual para o designer no processo de criação. Mas antes 
que seja respondido pelo cliente, ele deve ser desenvolvido por um profissional que preparará as ques-
tões chaves. Perguntas como objetivos da marca, missão, visão, valores, público alvo, restrições e 
obrigatoriedades devem constar nesse documento. Essas questões darão norte ao criador da marca, 
e restringirão sua criação aquilo que o empreendedor espera dele. 
Adequação Ao Público 
Para que qualquer projeto visual dê certo é preciso conhecimento de público. Um profissional especia-
lizado sabe produzir de forma a deixar a comunicação totalmente voltada e adaptada ao seu público 
alvo. E não pense que essa é uma tarefa fácil, afinal poucos são aqueles que conseguem fazer sua 
marca chegar de forma eficaz ao seu consumidor sem ruídos ou qualquer interferência. 
É preciso investir e não medir esforços para que sua comunicação visual seja eficaz em suas propostas, 
afinal este processo pode trazer benefícios para ambas as partes, tanto empresa como consumidores, 
que ganham com uma comunicação eficaz. 
Uma boa identidade visual, por exemplo, te destaca dentre os concorrentes. Principalmente nesse mer-
cado que está cada vez mais competitivo, é preciso ter fatores que sejam diferenciais. 
Não pense que é apenas um luxo, é um investimento que pode aumentar as vendas, a fidelização do 
seu cliente, conhecimento e expansão da marca. 
18
DESIGN COMO PRODUTO, PROCESSO E SERVICO 
Design Thinking é uma metodologia inspirada no trabalho dos designers, que pode ser adotada por 
vários tipos de profissionais, como uma abordagem mais criativa e com foco nas necessidades huma-
nas. 
O trabalho de um designer passa por etapas de criação que exigem resultados em curto prazo e em 
atividades multidisciplinares, o que atraíram outros profissionais a adotarem uma posição semelhante. 
Por conta disso, o Design Thinking é um processo que torna possível a resolução de problemas de 
uma forma criativa e inovadora a partir de constantes “renovações” no modo de pensar sobre um 
projeto. 
Com esta abordagem é possível, por exemplo, pensar em um mesmo produto que seja adequado às 
necessidades de diferentes tipos de consumidores. 
Como Funciona O Design Thinking 
Este método consiste em entender o usuário de um produto ou serviço, e ir trabalhando um conjunto 
de ideias que sejam as melhores para que se agregue valor em sua utilidade. 
Para realizar um projeto com Design Thinking, um projetista deve utilizar métodos empíricos e estar em 
contato com o público, que deve se beneficiar do produto. 
Existem algumas etapas, ou fases, que habitualmente acompanham os profissionais que utilizam esta 
abordagem, que de maneira geral acontece sobre 5 etapas. 
A primeira etapa é estar em contato com as pessoas por meio da empatia, buscando se aprofundar no 
assunto através do relacionamento interpessoal. 
Para o caso de se lançar um produto ou serviço, a empatia acontece quando nos colocamos no lugar 
do consumidor e entendemos a necessidade e utilidade que oferece. 
Este processo é essencial para que profissionais que utilizam a abordagem do Design Thinking deixem 
de lado as próprias suposições, com o objetivo de entender melhor os usuários e suas necessidades. 
Definição (de problemas) 
Nesta etapa é preciso reunir todos os conhecimentos adquiridos com a empatia e definir a problemática 
sobre o que se está analisando. 
Para esta "definição" é possível, por exemplo, analisar aquilo que pode ser um problema para os usu-
ários de um produto ou algum serviço, atrapalhando ou reduzindo sua utilidade. 
Ideação 
Após entender as necessidades e os problemas dos usuários é possível passar à etapa de criação de 
ideias que resultam no desenvolvimento do produto. 
Para isso é preciso realizar uma junção de ideias, por técnicas como o Brainstorming, em que o grupo 
de Design Thinking reúne as melhores ideias, estimulando o processo criativo. 
Prototipação 
Por esta fase é que começa a concretização das ideias, pela criação do produto com as características 
planejadas, ou seja, o protótipo. 
Com o protótipo é possível reconhecer o modo prático, identificando se o produto oferece aquilo que 
os usuários necessitam ou se apresentam outros problemas possíveis. 
19
DESIGN COMO PRODUTO, PROCESSO E SERVICO 
Teste 
Após a criação de um protótipo é que se chega a esta fase final, onde é possível testar com rigor o 
produto a ser criado, tendo em atenção a utilidade que oferece para o usuário. O processo de teste 
pode não ser o fim, já que podem ser identificados novos problemas, voltando à etapa de definição de 
problemas. 
Como é aplicado o Design Thinking 
O designer thinking, profissional que adota esta metodologia, está sempre centrado em problemas que 
precisam de resoluções, buscando outros pontos de vista além do seu, em conjunto com outros 
designers. 
A proposta deste modelo é a de cada profissional se aprofundar cada vez mais acerca dos problemas, 
permitindo obter soluções mais sofisticadas, e que são compartilhadas em grupo pelas reuniões de Bra-
instorming. 
Além disso, esta é uma abordagem que pode ser adotada em qualquer tipo de atividade, seja ela em-
presarial, como também social. 
Design como Produto 
A primeira leitura da grade curricular da UFES pode sugerir, equivocadamente, que um curso de Design 
oferece oportunidades de aprendizagem de meios e técnicas para projetar coisas: desenhos, fotografias, 
vídeos, peças gráficas, produtos da computação gráfica, da multimídia e assim por diante. Se tivermos 
acesso às ementas das disciplinas, a situação parece ainda mais centrada em coisas: Projeto I, [objetos] 
de baixa complexidade; Projeto II, design da informação; Projeto III, identidade visual; Projeto IV, emba-
lagem; Projeto V, sinalização; Gráfica I, design tipográfico; Gráfica II, projetos editoriais; Gráfica III, pro-
dução gráfica… 
A discussão é antiga, até pra mim (vide parte I do meu livro). Não são apenas os calouros nos cursos 
de Design acreditam que aprenderão a fazer coisas a cada nova disciplina. Existe uma cultura da disci-
plina-que-gera-produtos, provavelmente em função do estereótipo de que o designer é um projetista e 
o projeto é sempre projeto (desenho, especificação, esquema de fabricação ou montagem) de
uma coisa. No caso do design gráfico, essa coisa é do universo da comunicação visual, com eventuais
desdobramentos no espaço (dimensões táteis das superfícies e suportes utilizados, ouestruturas e vo-
lumes gerados pela instalação ou realização física dos projetos — embalagens, sistemas de sinalização
etc).
20
DESIGN COMO PRODUTO, PROCESSO E SERVICO 
Desde sempre, designers colocam coisas no mundo e o mundo entende (e paga) pela tangibili-
dade dessa entrega. Podemos supor que neste ponto é que se originam algumas cruzadas clássicas 
enfrentadas pelos designers para serem remunerados pela dimensão intangível da sua atividade. A que 
nos interessa neste post, como é de se imaginar, ocorre no ramo do design gráfico: para o empresário 
médio sem conhecimento (leia-se não foi sensibilizado por algum designer), torna-se difícil diferenciar a 
entrega (tangível) de uma identidade visual ou projeto editorial realizada um designer daquela feita por 
outro profissional criativo (publicitários, artistas gráficos ou mesmo micreiros). Não é por acaso que a 
principal estratégia de diferenciação dos designers é enfatizar que a entrega nunca é do produto, mas 
da sistematização da existência dele. 
Design como Processo 
Naturalmente associada à sistematização de um discurso visual, como na identidade de um metrô, está 
a concepção de que um design se realiza mais por um conjunto de decisões projetuais do que pela ação 
de um elemento isolado. Como já mencionei, numa primeira leitura esse argumento pode servir apenas 
como uma boa estratégia de diferenciação entre designers e outros profissionais que se concentram na 
entrega da solução tangível do problema. No entanto, se retomarmos o debate sobre a formação do 
designer, podemos avançar do mero posicionamento de mercado em direção ao pensamento sistêmico, 
tão valorizado na nossa área. 
Ainda na primeira parte do meu livro, argumento que a ação do designer articula (T) um jogo de forças 
em um contexto de produção: de um lado variáveis (V) culturais, políticas, econômicas etc, e de outro 
as particularidades de um determinado arranjo produtivo (A) — insumos, máquinas e equipamentos, 
força e relações de trabalho. O objeto resultante da ação do designer é sempre uma síntese, que congela 
no tempo e espaço tais variáveis na interação com o arranjo. O que acabo de descrever é um pro-
cesso clássico de design, que tem tantos nomes quanto abordagens e métodos. 
Parece óbvio que a solução de um problema, sintetizada ao longo do processo de design, dialoga com 
as variáveis e o arranjo em alguma medida. Trata-se de uma variável dependente, e apesar dessa de-
pendência é muito provável que tanto arranjo quanto as variáveis contextuais já tenham mudado no 
momento que a solução chega ao público de interesse. Essa mudança pode resultar tanto da própria 
dinâmica do mercado, na qual a única constante que interessa ao capitalismo é a ideia de que tudo é 
efêmero, quanto das revoluções introduzidas pela própria chegada daquela solução ao mundo (inovação 
radical que reconfigura o mercado, resposta da concorrência em termos de inovação incremental, entre 
outras possibilidades). 
A sistematização, nesse contexto, visa oferecer alguma estabilidade e longevidade (sustentabilidade no 
sentido contemporâneo) para a solução, e o faz por meio de uma estratégia que promove certas deci-
sões de projeto à categoria de política: ao invés de oferecer o desenho de uma placa nos fluxos princi-
pais dos passageiros em cada estação de metrô, o designer projeta um conjunto de regras e especifica-
ções que permitem a administração daquela identidade e a tomada de decisão por outro profissional, 
eventualmente sem formação em Design, a cada nova demanda de sinalização. 
21
DESIGN COMO PRODUTO, PROCESSO E SERVICO 
Não há nada de especial nesse tipo de estratégia. As áreas de Administração, Engenharia de Produ-
ção, Ergonomia e mesmo a Biologia adotam a análise de sistemas (suas entradas, saídas e tipos de 
processamentos internos de transformação) para investigar processos de diversas naturezas. Tais aná-
lises geram diagramas que descrevem as relações entre seus elementos constituintes em termos funci-
onais (o quê e como cada elemento efetivamente transforma) e estruturais (como realizar determinadas 
transformações a partir de diferentes arranjos). 
Em outras palavras, não há muita diferença em termos de design entre sistematizar o processo que gera 
as placas de sinalização de uma nova estação de metrô e o processo que gera um Big Mac: há entradas 
independentes (layout da estação, informações a serem comunicadas, passageiros e os respectivos 
22
DESIGN COMO PRODUTO, PROCESSO E SERVICO 
destinos desejados versus pedido do cliente, ingredientes, layout da cozinha e seus equipamentos); há 
processos de transformação seriais, paralelos ou mistos dessas entradas (regras de uso da tipografia, 
cores e materiais, especificações de layout, montagem e posicionamento das placas versus regras, se-
quências, tempo de montagem e embalagem do hamburger); e por fim saídas dependentes (estação 
sinalizada e passageiro no seu destino versus hamburger na bandeja do cliente e refeição realizada). 
Esclarecendo um pouco mais a diferenciação citada anteriormente, o designer entregaria o processo de 
funcionamento da cozinha do Mc Donald's, enquanto outros profissionais criativos entregariam o Big 
Mac pronto para consumo (lindamente embalado e cheiroso, de fato). Não preciso dizer qual dos dois 
"parece" entregar mais para o empresário em busca de soluções imediatistas. Ao mesmo tempo, preciso 
dizer que, na minha opinião, os outros profissionais criativos que também entregariam a cozinha são 
designers, mesmo se não tiverem a formação na área. 
Design como Serviço 
Assim que o imediatismo é superado e o empresário percebe que é possível projetar um processo e tirar 
proveito de todos os aspectos positivos dessa sistematização (citando alguns: redução de custos e 
tempo, melhor previsão de compra e uso de insumos, otimização do emprego de equipamentos e força 
de trabalho, padronização da entrega para o cliente independente da praça), chegamos à possibilidade 
de atuar no projeto de serviços. Mais uma vez, não foi apenas na área de Design que essa atividade 
ganhou força. 
Desde meados da década de 1980 profissionais da área de Marketing começaram a perceber que pen-
sar uma oferta como serviço seria mais rico do que como produto, considerando a satisfação das ex-
pectativas do usuário. Isso não significa que os produtos saíram do problema, mas que são parte de um 
sistema de produtos cuja percepção, por parte do usuário, é a de um serviço que os orquestra segundo 
um certo processo. Não é difícil perceber as semelhanças entre o diagrama do engraxate e a cozinha 
do Mc Donald's: ambos são sistemas com entradas, processos de transformação, saídas e com métricas 
diversas. No engraxate existe uma ênfase mais clara na parte do serviço que é visível para o cliente, 
podendo ser avaliada e justamente por isso deve ser explicitamente projetada. O discurso contemporâ-
neo de projetar experiências vai nessa direção, enquanto a administração da produção se mantém nos 
bastidores. 
É tudo Design, afinal 
A figura que descreve a ação do designer como uma articulação entre variáveis e arranjo produtivo num 
determinado contexto de produção é válida para as três encarnações do Design. O próprio projeto de 
produtos, processos e serviços são sistemas isomórficos, ao menos estruturalmente. Cada um desses 
23
DESIGN COMO PRODUTO, PROCESSO E SERVICO 
tipos de projeto, à sua maneira e na interação com o contexto de produção no qual ocorrerão, se reali-
zarão por meio de regras e processos de transformação de entradas em saídas que, como vimos, tam-
bém podem ser regras e processos de transformação. 
Meus alunos, em seus desafios motivados pelas crises de água e energia, chegarão a diversas soluções 
em termos de produtos, processos e serviços. Particularmente concordo com a vertente teórica de que 
atualmente tudo é serviço, com a ressalva de que a intangibilidade (valor percebido) do serviço opera 
por decisões de projeto que são inevitavelmente tangíveis. Colocando deoutra forma, por mais que um 
processo inovador aproveite a água eliminada por um aparelho de ar condicionado para a limpeza do 
prédio, a inovação em si resulta de um produto (ou conjunto de produtos) capaz de coletar e armazenar 
a água, apropriadamente acoplado ao aparelho, que facilite em alguma medida o trabalho (ergonômico) 
posterior da equipe de conservação, que tenha manutenção fácil, barata e intuitiva... 
No final deste semestre, o que gostaria de ter discutido com minhas turmas será que o pensamento 
sistêmico é a verdadeira ferramenta do designer, ainda que os elementos constituintes dos variados 
sistemas sintetizados possam ser, inclusive, mas não apenas, coisas. 
24
MÉTODOS ÁGEIS 
Métodos Ágeis 
No início dos anos de 1990, com o crescimento do uso de computadores por parte das empresas, o 
desenvolvimento de software enfrentou uma crise com muitos atrasos nas entregas de aplicativos. Es-
pecialistas estimam que o tempo entre a demanda e a entrega da aplicação era de três anos na época. 
Dessa forma, diversos profissionais começaram a trabalhar em busca de novas abordagens para eli-
minar o que consideravam atividades improdutivas dentro do desenvolvimento de software e gerar mo-
delos que se adaptassem melhor à modernidade. Nesse contexto, surgiram os diversos tipos de meto-
dologias ágeis. 
O foco de tais métodos tem sido dinamizar os processos de desenvolvimento de software (embora seja 
possível utilizar metodologias ágeis em outras indústrias), de modo a eliminar os principais problemas 
que as empresas enfrentam em projetos. São estratégias e técnicas direcionadas para a colaboração 
de todos os membros dentro de pequenos ciclos do trabalho, utilizando o desenvolvimento incremental. 
Ao lançar mão dos processos ágeis, é possível otimizar a eficiência durante a execução, pois uma 
grande tarefa se divide em etapas menores. Ou seja: para construir um grande projeto, o ideal é sempre 
dividi-lo em partes ou funcionalidades menores, para que fique claro o direcionamento que a equipe 
precisa seguir em cada etapa e se torne mais fácil alocar recursos ou definir o cronograma. 
Assim, são obtidos melhores e mais rápidos resultados, já que se cria um ambiente de constante diá-
logo. Isso permite o controle de recursos e a transparência, além de garantir o feedback do cliente em 
cada etapa. Tais ações tornam o manejo das mudanças mais simples do que ao final de todos os 
processos. 
Manifesto ágil 
Já no início de 2001, um grupo de 17 profissionais que estavam envolvidos nas discussões para en-
contrar soluções que tornassem possível entregar mais rapidamente projetos publicou o Manifesto De-
senvolvimento Ágil de Software. 
No documento, encontram-se os princípios fundamentais para o desenvolvimento ágil, aplicáveis a to-
dos os tipos de metodologias. De acordo com o manifesto, a equipe é considerada mais importante do 
que as ferramentas e os sistemas utilizados. Nesse sentido, tais metodologias priorizam as pessoas, 
sua criatividade, sugestões e insights. 
Da mesma forma, há uma ênfase maior em entregar o software em funcionamento, mesmo que apenas 
algumas das partes se encontrem prontas, do que em fornecer uma documentação completa, extensa 
e detalhada, mas sem utilidade para o contratante. Como consequência, o cliente colabora intensa-
mente com a equipe. Suas sugestões e esclarecimentos passam a ser mais importantes do que con-
tratos ou outras formalidades. 
Essas contribuições são possíveis devido ao fato de as metodologias ágeis terem ciclos rápidos de 
desenvolvimento. Os objetivos são: mostrar para o cliente a parte ou o módulo do software já criado, 
obter seu feedback sobre ela e verificar o que precisa ser alterado ou aprimorado antes de planejar o 
próximo ciclo ou precisar esperar o final do projeto. 
As validações de qualidade se tornam peças fundamentais, que estão presentes em diversas etapas e 
ocorrem sempre que há necessidade (não apenas em um momento específico e predeterminado). Ser 
ágil é se concentrar em cada ciclo de produção, considerando que possíveis alterações ou reformula-
ções não previstas anteriormente podem existir. 
Metodologias tradicionais 
Os conceitos de agilidade em gestão de projetos surgiram como uma resposta aos desafios impostos 
pelas metodologias tradicionais, principalmente no mercado de engenharia de software. Uma aborda-
gem comum nesse contexto era o desenvolvimento no modelo waterfall ou em cascata, com fases rí-
gidas e sequenciais, como coleta de requisitos, desenvolvimento e testes. 
As metodologias tradicionais demandavam muita documentação e havia a exigência de seguir estrita-
mente o mesmo conjunto de etapas independentemente do que a empresa estava criando no momento. 
25
MÉTODOS ÁGEIS 
Na fase de análise, os requisitos eram levantados e documentados de forma extremamente detalhada 
antes do software ser desenvolvido e testado. 
Somente quando estava pronto o projeto era apresentado para o cliente, recebendo sua aprovação. 
Ou seja: os contratantes só poderiam se envolver mais ativamente com o produto ou serviço no final 
do processo inteiro, quando o resultado já havia passado pelos testes e pela implantação. No entanto, 
a vantagem de tal abordagem é que há mais controle e previsibilidade no resultado. 
Mas trata-se de um procedimento pouco eficaz para lidar com mudanças ao longo do projeto ou garantir 
o atendimento das expectativas de forma integral. Quando alguma nova necessidade surgia ou era
preciso realizar alterações, o processo voltava para a fase de análise, na qual a mudança era docu-
mentada e aprovada antes de retornar à etapa de desenvolvimento.
Porém, modificações ou novos entendimentos eram muito comuns durante tais tipos de projetos. Isso 
indicava que o processo acabava se tornando muito lento e por vezes o resultado não era o que o 
consumidor estimava obter. 
Não havia suporte para a interação com o cliente, o que ocasionava um acúmulo de falhas até o final 
do projeto, gerava produtos que não agradavam aos contratantes e acarretava atrasos que prejudica-
vam o planejamento inteiro. Além disso, o esforço despendido para atender aos processos e gerar toda 
a documentação acabava por alongar o cronograma de execução do projeto, aumentando seus custos. 
Como as metodologias ágeis podem ser aplicadas em projetos? 
Apesar dos métodos ágeis terem nascido no mercado de desenvolvimento de sistemas, eles podem 
ser aplicados em inúmeros outros setores. Já existem propostas que os utilizam em estratégias para 
os recursos humanos, aprimorando a escolha de colaboradores ou abrangendo toda a gestão de pes-
soas. 
Outra área que também tem adaptado as metodologias ágeis é o marketing. Elas são muitos úteis por 
se tratar de uma especialidade que está em constante transformação, e seu uso leva as equipes a 
responderem mais rapidamente ao mercado, focando no consumidor. Tal fator também as torna mais 
colaborativas e abertas para a melhoria contínua. 
Esse modelo de trabalho simplifica o gerenciamento dos fluxos internos de informação e execução, 
estabelecendo um controle preciso das diversas variáveis que envolvem todos os processos, como 
tempo, custos, escopo, funcionalidades e qualidade. 
Para garantir eficiência em sua aplicação, a empresa precisa investir em alguns aspectos. Os principais 
deles são a motivação e o engajamento dos colaboradores, já que são eles quem assumem um papel-
chave, no qual todos devem conhecer muito bem a filosofia ágil e trabalhar com foco na colaboração, 
integração e no cliente. 
Também é necessário implementar profundas mudanças no mindset dos profissionais envolvidos em 
os níveis hierárquicos, a começar pela gestão. Ser ágil significa priorizar o sucesso do cliente, aprender 
a colaborar com ele, adaptar-se a mudanças freqüentemente e realizar entregas em ciclos rápidos. 
Deve-se entender que é melhor entregar um resultado parcial e funcional do que seguir por um período 
muito longo sem feedbacks e entregar um produto pronto, mas que nãoatenda ao contratante. 
Como a mentalidade ágil está sempre pronta para o inesperado, sendo continuamente movida por 
mudanças, é interessante adotar ferramentas e sistemas que auxiliem a administração dos projetos. 
Assim, é possível promover a integração das informações relevantes e a organização de atividades, 
custos, riscos, entre outras questões. 
Quais são os tipos de metodologias ágeis? 
Há diferentes tipos de metodologia ágil disponíveis no mercado, sendo que cada um tem suas particu-
laridades. Confira os principais a seguir. 
1. Scrum
26
MÉTODOS ÁGEIS 
Atualmente, é o tipo de metodologia ágil mais utilizado. No Scrum, o projeto se divide em ciclos que 
duram entre uma e quatro semanas (chamados sprints). As funcionalidades a serem implementadas 
são colocadas em uma lista de pendências chamada backlog. 
No início de cada sprint, é realizado o sprint planning, uma reunião de planejamento cujo objetivo é 
determinar o plano e as metas. Nessa reunião o proprietário do produto prioriza os itens do backlog e 
a equipe seleciona as atividades capazes de responder a essas prioridades durante o ciclo que se 
inicia. 
Um sprint planning bem-sucedido gera uma equipe alinhada sobre as metas e os compromissos do 
ciclo, com clareza quanto a prioridades e expectativas para cada tarefa. Também se trata de um espaço 
de comunicação no qual são percebidas e evitadas futuras questões de falta de comprometimento ou 
visualizadas dependências internas que afetarão o resultado. 
A equipe realiza o daily scrum diariamente, ou seja, reuniões rápidas de atualização que visam à trans-
parência para todo o time. É também o momento de resolver problemas diários do projeto que interfe-
rem na agilidade e qualidade das tarefas a serem realizadas, pois cada membro do time expõe o que 
concluiu no dia anterior, aquilo que está fazendo e se há algo que vem impedindo seu progresso. 
O êxito dessa parte do processo virá somente se houver um ambiente de grande confiança e respeito. 
Cada um deve ser honesto sobre o andamento do seu trabalho, portanto é necessário que o ambiente 
propicie uma sensação de segurança. 
Ao final do sprint ocorre o sprint review, em que são apresentadas as funcionalidades implementadas 
e se planeja o próximo ciclo. Cada membro analisa os recursos recém-desenvolvidos ou os resultados 
do sprint. É nesse ponto que ocorre o feedback, além de ser uma oportunidade de integração com 
outras equipes envolvidas no projeto. Trata-se de um momento importante também para a motivação 
do time, pois seus membros podem comemorar os resultados positivos já alcançados. 
O Scrum Master tem um papel importante dentro desse tipo de metodologia, pois deve orientar a equipe 
em relação à estrutura e ajudar a eliminar qualquer obstáculo que a esteja deixando mais lenta. São 
suas responsabilidades planejar cada sprint, revisá-lo, anotar oportunidades de melhoria e fazer rela-
tórios, bem como realizar reuniões individuais, consultorias internas e eliminar bloqueios. 
2. Lean
O Lean é uma filosofia de gestão que foi introduzida no mercado pelo setor automobilístico e tem por 
objetivo um desenvolvimento enxuto e eficiente. A aplicação de recursos e tempo é mínima, o que 
diminui os custos. Seu objetivo é combater excessos na produção e reduzir as complexidades para 
otimizar os resultados, com foco em evitar que questões menores se tornem problemas. 
No método Lean, a equipe conta com um fluxo de trabalho mais claro e compreensível, entregas rápi-
das e identificação precisa de problemas ou gargalos nos processos. Isso gera uma economia que 
torna a empresa mais competitiva e permite um gerenciamento financeiro inteligente. 
Os princípios de tal tipo de metodologia são: 
eliminar o desperdício; 
amplificar o aprendizado; 
decidir o mais tarde possível; 
entregar o mais rápido possível; 
empoderar o time; 
construir qualidade; 
otimizar o todo. 
3. Kanban
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MÉTODOS ÁGEIS 
O Kanban não é necessariamente um tipo de metodologia ágil, mas um sistema para organização de 
atividades que proporciona agilidade no processo. Ou seja: é muito útil e adotado nos métodos ágeis 
para organizar o trabalho, porém não descreve como as atividades devem ser realizadas. 
O sistema de gestão de trabalho Kanban foi desenvolvido pela Toyota na década de 1960. Ele organiza 
visualmente as tarefas por status, em quadros, com as etapas do projeto distribuídas em colunas (a 
fazer, fazendo e pronto), criando um controle visual. 
Deve-se estabelecer um limite para o trabalho em progresso. As atividades que estão sendo executa-
das ou a coluna de status “fazendo” podem ter o máximo de cinco tarefas apenas. Dessa forma, se já 
houver as cinco atividades em andamento, uma delas deve ser concluída para que alguma nova possa 
se iniciar. 
O Kanban é utilizado em associação ao conceito de just in time, que garante o uso apenas dos recursos 
necessários para as tarefas que estão em andamento. Assim, é possível eliminar excedentes ou sobras 
e diminuir custos. 
Como há uma visualização clara e a separação precisa das atividades, os recursos podem ser aplica-
dos de maneira mais inteligente. Essa visão organizada permite que a equipe e o gerente dividam o 
projeto em partes, a fim de entender as prioridades e eliminar tarefas que não agreguem ao resultado. 
Desse modo, é possível se concentrar em cada atividade exclusivamente. 
Como exemplos de uso em conjunto com metodologias ágeis, podemos citar um quadro Kanban sendo 
utilizado para visualizar o fluxo de atividades em um sprint do Scrum. 
4. Extreme Programming (XP)
O XP ou Extreme Programming é um tipo de metodologia ágil voltada ao desenvolvimento de softwares 
que visa obter um produto com a maior qualidade possível, além de aumentar a qualidade de vida do 
time de desenvolvimento. Esse processo envolve cinco valores: 
comunicação frequente e adequada para a transferência de conhecimento, pois o desenvolvimento 
do software é um trabalho em equipe. Para isso, as melhores formas de comunicação são conversas 
presenciais e desenhos em um quadro branco; 
simplicidade para garantir eficiência e foco apenas no que é necessário; 
feedback para contar com o apoio dos clientes ao otimizar o produto e atingir os resultados; 
coragem para tomar as atitudes corretas, como comunicar problemas, parar de fazer coisas pouco 
efetivas e tentar alguma nova abordagem, dando e aceitando feedbacks; 
respeito entre todos os integrantes do time; 
mudança como valor associado à flexibilidade e fator fundamental para realizar alterações nos produ-
tos e nos requisitos, de acordo com as sugestões dos clientes. 
Esses valores devem ser implementados por meio das seguintes práticas: 
time único (Whole Team); 
jogo de planejamento (Planning Game); 
testes de aceitação (Customer Tests); 
fases pequenas (Small Releases); 
desenho simples (Simple Design); 
programação em duplas (Pair Programming); 
desenvolvimento orientado a testes (Test Driven Development); 
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MÉTODOS ÁGEIS 
aprimoramento do design do software (Refactoring); 
integração contínua (Continuous Integration); 
propriedade coletiva do código (Collective Code Ownership); 
padronização do código (Coding Standard); 
metáforas (Metaphor); 
ritmo sustentável (Sustainable Pace). 
Uma referência bem bacana é What is Extreme Programming, de Ron Jeffries, um dos autores da XP. 
5. Feature Driven Development (FDD)
Baseado no método COAD, é um tipo de metodologia de análise orientada a objetos, em que o estudo 
de problemas se baseia em conceitos palpáveis e processos interativos para entender o contexto que 
será analisado. Pode ser explicada pela estruturação da interação entre ação e resultado, que é o 
chamado objeto. 
O desenho das etapas do processo básico é composto pelo desenvolvimento do modelo ou análise 
orientada por objetos, seguido da elaboração da lista de funcionalidades e, por fim, do planejamento, 
da projeção e construção de cada uma delas. Esses processos são guiados pelas seguintespráticas: 
modelagem em objetos: construir diagramas básicos com os objetos para arquitetura do modelo do 
sistema; 
implementação orientada pelas características; 
uso de códigos de autoria individual; 
utilização de times para a implantação de cada característica; 
verificação da qualidade do código e do projeto; 
integração regular e predeterminada; 
manutenção de versões para gerenciar configurações; 
acompanhamento transparente do progresso do projeto. 
6. Microsoft Solutions Framework (MSF)
A metodologia surgiu em 1994, quando a Microsoft reuniu um conjunto de boas práticas a partir de sua 
experiência no desenvolvimento de softwares e em serviços de consultoria. Elas foram desenvolvidas 
para que se tornassem um framework flexível, capaz de guiar o desenvolvimento de projetos de sof-
tware. 
Com o aumento no uso de metodologias ágeis, a Microsoft lançou uma variação do MSF chamada 
MSF For Agile Software Development, cujos princípios são: 
o acompanhamento constante do cliente como diferencial de valor;
a visão compartilhada pela equipe; 
a verificação e prevenção para garantir a qualidade são trabalho de todos; 
deve-se manter a agilidade sendo flexível com o surgimento de novos desafios; 
os fluxos de compartilhamento das informações devem ser contínuos; 
a mudança e a adaptação são uma constante e geram os melhores resultados; 
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MÉTODOS ÁGEIS 
deve-se primar por atividades que entregam valor para o cliente. 
Embora as boas práticas adotadas ainda sejam de boa valia, esta metodologia não está sendo mais 
atualizada pela Microsoft. 
7. Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos (Dynamic System Development Model)
O método foi desenvolvido pelo consórcio DSDM em 1990, no Reino Unido, como uma extensão inde-
pendente do Rapid Application Development (RAD). A intenção era usá-lo em projetos com limitação 
de prazos e orçamentos. Esse tipo de metodologia é caracterizado pelas práticas abaixo: 
ciclo contínuo de melhoria; 
constante colaboração entre cliente e equipe de desenvolvimento; 
integração de funções entre os módulos. 
Quais são as vantagens das metodologias ágeis? 
Colaboração entre cliente e de equipe desenvolvimento como valor 
Nos diversos tipos de metodologias ágeis, privilegia-se o constante alinhamento às necessidades do 
cliente, inclusive com uma gestão de mudanças mais inteligente. Ao alinhar os requisitos definidos e 
as expectativas de cada cliente, agindo de forma colaborativa, obtém-se uma visão de valor agregado. 
Além disso, a cada ciclo a equipe se aproxima mais daquilo que o contratante busca. 
Redução de custos e erros 
As estratégias ágeis em geral implicam em menor incidência de erros e diminuição de custos. Com 
processos mais simples, menos documentação, maior interação e uma produção mais rápida e efici-
ente, a empresa é capaz de reduzir o consumo de recursos e tempo de desenvolvimento. 
Como é possível solucionar um problema de cada vez, pois se divide um grande sistema em partes, a 
empresa pode planejar melhor o uso dos recursos, assegurando o gasto somente do que é necessário 
para cada demanda. 
As falhas em geral também diminuem, como consequência de um maior alinhamento entre as partes. 
Cada membro conhece melhor sua função e coopera com o resultado de maneira mais engajada, par-
ticipando ativamente da construção da solução. Por isso, os resultados ganham qualidade. 
Outro fator determinante para a redução de erros é a rotina de testes. Nos métodos ágeis, eles acon-
tecem a todo o tempo, portanto os produtos se tornam mais consistentes. 
Isso não significa que não ocorram falhas ou retrabalhos. A diferença é que, como os erros acontecem 
no início, quando há tempo no projeto para analisar e aprimorar, procura-se desenvolver uma melhoria 
na próxima interação até a obtenção do produto desejado. 
Menor tempo de entrega 
O tempo entre o início do projeto e o momento em que ele pode ser liberado ao mercado diminui. Como 
há uma divisão por módulos, as entregas são mais rápidas e frequentes. 
Previsibilidade 
De modo geral, o uso de processos ágeis permite que o cronograma de trabalho e entregas seja mais 
previsível, uma vez que há a segmentação do projeto em partes. Essa previsibilidade agrega valor para 
o cliente, que acompanha constantemente o andamento do trabalho e motiva a equipe, fazendo-a per-
ceber resultados com frequência.
Flexibilidade 
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MÉTODOS ÁGEIS 
Um dos pontos mais relevantes das estratégias ágeis é a flexibilidade, pois as mudanças são uma 
constante. Elas devem ser administradas com cuidado, de modo a não gerarem gargalos para o de-
senvolvimento, mas permanecerem como fontes de melhoria. Isso também é causado pela necessi-
dade de adaptabilidade do projeto aos anseios do cliente. 
Customização 
Conforme dissemos, atender ao que o cliente deseja é uma premissa dos vários tipos de metodologias 
ágeis. A customização ocorre constantemente, devido à colaboração entre cliente e equipe, bem como 
à comunicação entre todos os envolvidos. Isso torna as metodologias ágeis ótimas para a produção de 
ferramentas e soluções customizadas a determinados modelos de negócio ou contextos de mercado. 
Como o cliente é ouvido o tempo todo e pode ajudar a direcionar a produção, são ressaltadas as ca-
racterísticas que destacam aquele produto no mercado e assegurada a transferência da identidade da 
marca para o resultado desenvolvido. 
E quais os problemas das metodologias ágeis? 
Sentimos muito em informar, mas projetos ágeis também falham… 
Ao utilizar uma metodologia ágil, é importante ficar atento a: 
visão de onde se quer chegar: como as metodologias ágeis valorizam os pequenos ciclos de desenvol-
vimento, muitas vezes os times não possuem uma visão mínima do que precisa ser desenvolvido (é 
claro que esta visão pode mudar ao longo do tempo), acarretando problemas de arquitetura e retrabalho 
excessivo; 
definição de prioridades: se as prioridades não forem bem definidas, a equipe pode iterar em torno de 
software que não é tão importante, em detrimento a software que trás mais valor para o negócio; 
falta de documentação: o manifesto ágil valoriza “software em funcionamento mais do que documenta-
ção abrangente “. Mas isto não significa que nunca haverá necessidade de documentar. Quando temos 
regras complexas, a falta total de documentação dificulta o entendimento e os testes; 
orçamento: normalmente o orçamento é limitado. Se não houver uma boa definição visão e prioridades, 
é possível haver estouros no orçamento, ou então não se obter os resultados mínimos esperados ao 
final do projeto. 
Por que é importante escolher o tipo de metodologia ideal? 
Para escolher as melhores práticas, é importante identificar as características dos projetos e os pontos 
fortes e fracos das equipes internas, com o objetivo de entender qual tipo de metodologia se encaixa 
melhor no contexto. Conseguir eficiência no monitoramento das tarefas, na divisão do trabalho entre a 
equipe e no controle ideal dos prazos é imprescindível. 
Em primeiro lugar é preciso entender se o projeto precisa de mais estrutura e planejamento, aonde 
uma metodologia tradicional pode ser mais adequada (como por exemplo em projetos de construção) 
ou mais flexibilidade e velocidade, aonde uma metodologia ágil provavelmente terá mais sucesso. 
Optando por uma metodologia ágil, precisamos ter em mente que os tipos de metodologias ágeis são 
inúmeros e muito variados. Portanto as empresas precisam escolher um método cujas estratégias se-
jam mais adequadas à sua realidade, aos seus objetivos e ao projeto em questão, a fim de otimizar os 
resultados. Mas não há metodologia perfeita. 
É comum que sejam utilizados elementos de mais de um tipo de metodologia em uma mesma empresa, 
além de variações dentro da técnica principal, para atender às especificidades do projeto (metodologias 
híbridas). 
Escolhida a metodologia, softwares de gestão de projetos facilitam o acompanhamento e disponibilizam 
ferramentas que viabilizam a estratégia