Estudo de Caso - Gerenciamento de Tempo

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Gerenciamento de Tempo em 
Projetos
Estudo 
de Caso
Professor: Wilian Fabricio Pereira
Professor: Emerson Zuliani
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estudo de 
caso
Parabéns, você acaba de ser contratado para substituir o Gerente de Projeto na con-
strução da Nova Arena Multiuso do ABC Futebol Clube, juntamente com um Grande Projeto, 
vem sempre uma grande responsabilidade.
O projeto consiste na construção de uma Arena Multiuso com capacidade de público 
de 30.000 pessoas, que permita a realização de partidas de futebol, shows, comercialização 
de espaços a empresas parcerias, como lanchonetes, restaurantes, lojas de artigos esporti-
vos, loja do clube etc.
A Arena deverá respeitar o padrão FIFA para estádios de futebol, para atendimento de 
eventos esportivos como amistosos entre seleções, campeonatos sul-americanos, campe-
onatos nacionais e outros.
O projeto deverá ser entregue em 3 anos e já está com 4 meses de execução, sendo você 
responsável por toda a Gestão do mesmo, contratação fornecedores, aquisições, controle 
de custos e coordenação de equipe.
Você assumirá a equipe de gestão do projeto composta de 5 pessoas, sendo um profis-
sional dedicado ao cronograma, um aos riscos do projeto e três profissionais de apoio.
Na primeira reunião com o Patrocinador do projeto, ele lhe colocou a par da situação, disse 
que o projeto tinha toda documentação, cronograma seguia as boas práticas de mercado e 
que, em suma, estava tudo nos conformes.
Você como Gerente de Projetos solicitou alguns dias para estudar a documentação do 
projeto e dar seu parecer.
Nos dois primeiros dias, você ficou apenas obtendo acesso as ferramentas e analisando 
os documentos, quando você se depara com o Cronograma do Projeto
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estudo de
caso
Figura 1 - Trecho do cronograma de projeto
Ao analisar o cronograma você solicita maiores informações dos colegas de trabalho 
sobre como se deu o processo de elaboração do cronograma, seus colegas relatam que este 
cronograma foi exportado de um Software de elaboração de orçamentos.
Com estas informações em mãos você prepara uma solicitação de mudanças abordan-
do os seguintes problemas identifi cados:
• Falta de um Plano de Gerenciamento do Cronograma;
• Cronograma que difi culta consideravelmente a gestão do projeto;
• Cronograma que não segue as boas práticas de Gestão de Projetos;
• Forma de elaboração equivocada, 
• Defi nição de atividade inadequada, uma vez que estão listadas funções da equipe e 
ao invés de atividades do projeto;
• Falta de sequenciamento das atividades;
• Alocação de recursos de maneira inadequada, não leva em conta taxa padrão;
• Duração das tarefas não seguem as boas práticas, com períodos muito grandes que 
inviabilizam a gestão das mesmas;
• Restrições alocadas em todas atividades, ou seja, não há uma rede do projeto;
• Superalocação de recursos, onde os recursos são solicitados acima da quantidade 
disponível.
• Etc.
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estudo de 
caso
Ao apresentar esta situação à diretoria, o Diretor Paulo Fonseca, indaga “Nossa, agora 
tudo faz sentido, por isso que este cronograma nunca nos ajudou muito, nunca tive tempo 
para analisa-lo, mas das vezes que o vi, sempre o achei muito estranho, agora que descobri-
mos isso, quais são as possibilidades?”
Por mais que você possa imaginar que estes casos não ocorram, na prática é muito 
comum encontrarmos cronogramas desta forma: Exportados de outro software; Com in-
úmeras restrições; Superalocações etc. Inclusive há empresas que prestam este serviço de 
desenvolvimento destes cronogramas e por conhecer apenas a parte técnica de Engenharia, 
acabam negligenciando as boas práticas de Gerenciamento de Projetos.
Neste caso, a lição que fica é que muitas vezes os cronogramas que você encontrará na 
sua vida profissional, não estarão alinhados às boas práticas preconizadas pelo PMI® e caberá 
a você analisar alguns aspectos para sua tomada de decisão, tais como:
• Estrutura do cronograma, o mesmo projeto pode ser estruturado de diversas formas 
(leia-se EAP), esta pode tornar o trabalho do Gerente de Projetos mais simples ou mais 
complicado;
• Quantidade de erros no cronograma;
• Tempo necessário para correção;
• Tempo necessário para desenvolvimento de um novo cronograma;
• Potenciais informações perdidas com o descarte do cronograma antigo.
Dentre as opções identificadas na solicitação de mudança a recomendada por ti e sua 
equipe é o replanejamento do projeto, contemplando o descarte/arquivamento do cro-
nograma antigo e a elaboração de um Plano de Gerenciamento de Cronograma e de um 
Cronograma do Projeto realista e exequível, com um prazo de desenvolvimento de 30 dias.
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Neste momento no conselho diretor dos três diretores presentes, temos:
• CEO, Paulo Fonseca: O diretor geral, o planejador da empresa, gosta de compreender 
o processo, as etapas, trabalhar com pessoas e liderar equipes;
• CFO, Ricardo Nogueira: O sócio financeiro, o analista da empresa, trabalhou por anos 
no mercado financeiro e é um analista nato, planilhas, dados, números é com ele 
mesmo;
• CTO, Eduardo Lopes: O sócio técnico, a executor da empresa, o responsável 
técnico pelas obras, profundo conhecedor dos processos, com anos e mais anos de 
experiência.
O CTO, Eduardo Lopes questiona: “Trinta dias? Em trinta dias estou com toda a fundação 
concluída, você é louco!”.
E aqui temos uma outra questão, pessoas com perfis diferentes tem conceitos difer-
entes de “valor” sobre a ótica de Gerenciamento de Projetos, para o planejador valor é um 
cronograma detalhado, para o analista valor é uma técnica de Valor Agregado (números, in-
dicadores, gráficos), para o executor valor fazer o mais rápido possível.
Neste sentido cabe ao Gerente de Projetos se comunicar de forma assertiva com cada 
um deles, você como possui formação de Coach e Analista comportamental você argumen-
tará da seguinte:
- Você tem total razão Eduardo, não faz sentido nenhum ficarmos 30 dias “parados” e nem 
quero isso, vamos fazer assim, já levanta os três principais fornecedores para concretagem 
da fundação e em três dias eu já estruturo as entregas e atividades da etapa de fundação, 
assim não ficamos paradas e já avançamos, fechado?
Nesta abordagem Eduardo já sendo que estamos executando o projeto e ficará mais 
tranquilo quanto ao trabalho que você desempenha, você como GP tem sempre que evitar 
que pessoas com o perfil mais executor achem que você é apenas um profissional de “es-
critório” que fica planejando, planejando, planejando mais que nunca executa.