Restauranteprovadecrise-MarceloPoliti

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RES
TAU
RAN
TE
à prova 
de crises
OS 3 PILARES DA 
LUCRATIVIDADE.
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É MUITA
PARA POUCO
DINHEIRO!
LUTA
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E PARA IMUNIZAR SEU RESTAURANTE CONTRA 
ESSAS CRISES, VOCÊ NÃO TEM OUTRA ESCOLHA, 
A NÃO SER DESENVOLVER ESSA METODOLOGIA:
GESTÃO | OPERAÇÃO | VENDAS
TRIÂNGULO DE GOV
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A todos os donos e donas de restaurantes que 
trabalham duro todos os dias pelos seus negócios 
e pelas suas famílias.
Este livro vem para facilitar a sua vida.
DEDICATÓRIA
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INTRODUÇÃO
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 2
CAPÍTULO 3
POR QUE VOCÊ DEVERIA LER 
ESTE LIVRO ATÉ O FIM? 
GESTÃO.
OU, AUMENTANDO SEU LUCRO 
SEM AUMENTAR SUAS VENDAS.
OPERAÇÃO.
OU, FAZENDO SEU NEGÓCIO 
FUNCIONAR SOZINHO.
VENDAS.
OU, COMO SER A PRIMEIRA 
OPÇÃO NA SUA REGIÃO?
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COMECE
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POR QUE VOCÊ 
DEVERIA LER ESTE 
LIVRO ATÉ O FIM? 
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
POR QUE VOCÊ PRECISA LER ESTE LIVRO 
ATÉ O FIM? 
Olá, dono de restaurante.
Eu criei esse tópico aqui com o objetivo de que ele 
fosse a introdução deste livro. Mas, ao invés de cha -
mar “introdução”, preferi dar o título que você está 
vendo aí acima. 
Faço isso por um motivo que está muito claro para 
mim, e que quero esclarecer nas próximas linhas.
Sei que você é uma pessoa ocupada, com mil e uma 
coisas para fazer, e que não tem tempo de sobra para 
perder com qualquer coisa. Inclusive, se você já está 
dedicando um horário do seu dia para ler esse livro, 
eu realmente tenho que te parabenizar, porque sei 
que esses minutos são preciosos na sua rotina.
Acontece que também preciso ser franco: é nesse 
corre-corre diário que boa parte dos donos de res-
taurantes cavam suas próprias covas sem perceber. 
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
Não é exagero meu, e faço questão de te explicar o 
motivo disso - até para que você se previna também.
A maioria dos donos de restaurantes são pessoas ex -
tremamente ocupadas com seus trabalhos. O que é 
bom, justo, correto, a coisa certa a ser feita. Não te -
nho nada contra isso. Até aí, nenhum problema!
O erro só começa naquilo que eles entendem por 
“trabalho”.
Percebo que na cabeça de alguns, trabalho significa 
pura e simplesmente a rotina operacional do dia a 
dia do restaurante: são os insumos para comprar, a 
rotina de produção da cozinha, a troca diária com 
os funcionários, lidar com gerentes, fornecedores, e 
por aí vai. Ou seja, todas aquelas coisas que são ele -
mentares para que o negócio consiga funcionar num 
dia qualquer.
Então o que eles fazem? Enchem seus dias com es -
sas tarefas, e fecham completamente a agenda para 
qualquer outro tipo de atividade.
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
Com relação a isso, só posso te garantir uma coisa: 
essa é a forma mais honrosa e sofisticada que existe 
de levar o próprio negócio à ruína. 
Estou lhe dizendo isso porque talvez essa seja a sua 
forma de encarar o trabalho. E se for isso mesmo, 
deve ter pegado esse livro com uma intenção secre -
ta: dar uma olhadinha nas primeiras páginas, tentar 
entender como ele funciona, mas sem o compromis -
so real de ler até o final e realmente aprender o que 
está aqui.
Não é por mal. É que você já tem tantas outras coi -
sas para fazer, não é mesmo?! Não tem como se dar 
ao luxo de ler livros. Só que essa mentalidade vai te 
levar cedo ou tarde à ruína. Não está pensando como 
empreendedor, mas como funcionário.
O empreendedor entende que existem dois tipos de 
trabalho, e ambos devem ser executados com zelo 
para que seu negócio tenha sucesso: o trabalho ex -
terno e o trabalho interno.
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
O trabalho externo é tudo que impacta diretamente 
a experiência do teu cliente num dia comum de fun -
cionamento. 
São aquelas coisas de que falei acima: comprar insu -
mos, atender clientes, produzir na cozinha, receber 
o fornecedor, trocar com seus funcionários, gerente, 
e por aí vai. Ou seja, toda a rotina operacional que 
precisa ser mais imediatamente feita para que seu 
negócio possa funcionar. É o que chamo de trabalhar 
NO negócio.
O trabalho interno é aquele em que você se distancia 
da operação para olhar o negócio de cima, como um 
todo.
Você não vai fazer coisas, mas pensar e planejar es -
trategicamente todas as coisas que faz. Entender 
como melhorar seu modelo de negócio, como au-
mentar suas vendas, como agilizar a sua produção, 
como aumentar sua margem de lucro, enfim: apren -
der como de verdade conquistar um restaurante que 
tenha o máximo de lucro e escalabilidade possíveis. 
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
É o que chamo de trabalhar O negócio. Ambos são 
importantes para que seu restaurante cresça e possa 
ser escalável no longo prazo. Mas na maioria das ve -
zes em que falo com empresários do ramo, percebo 
que eles dão muita atenção ao trabalho externo, e 
pouca atenção ao trabalho interno. Acham que a úni -
ca forma de trabalhar é pôr as mãos na massa, e não 
me surpreende que fiquem estagnados após anos de 
atuação.
O trabalho NO negócio são como as engrenagens, 
que giram, giram e giram para fazer uma máqui -
na funcionar. Ninguém discute a importância delas 
porque, sem esse movimento, nada acontece. Entre -
tanto, se essas engrenagens estiverem enferrujadas 
e mal lubrificadas, o movimento dessa máquina será 
defeituoso, e ela pode vir a enguiçar.
O trabalho que visa O negócio é como a manutenção 
e o óleo das engrenagens, que faz com que ela opere 
da melhor forma possível, e no maior tempo possível.
Ao fim e ao cabo, o trabalho externo só levará seu 
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
restaurante ao crescimento de verdade se você de -
dicar tempo e energia ao trabalho interno. É ele que 
vai direcionar suas ações para os lugares certos, 
mostrar suas possibilidades de crescimento, e de -
tectar os furos na sua estratégia que ainda estão te 
impedindo de ter resultados melhores.
Esse trabalho interno existe em todos os tipos de 
empreendimentos, e varia muito conforme cada um 
deles. Mas para os donos de restaurantes, ele se de -
dica principalmente a três áreas: a gestão, a opera -
ção e as vendas. É o que chamo de Triângulo de GOV.
Essas três áreas abarcam todas as ações que seu res -
taurante precisa executar para ganhar escala, e uma 
vez que você domine e saiba otimizar cada uma de -
las, terá seu negócio e o mercado na palma da sua 
mão.
A proposta deste livro é justamente te dar um guia 
básico do Triângulo de GOV, e isso significa que ab -
solutamente todo o tempo que você dedicar a esta 
leitura será parte do seu trabalho. Não um trabalho 
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
qualquer, mas um trabalho interno de investigação e 
otimização do seu negócio.
Das próximas páginas, podem sair planos de ação 
que irão aumentar seu faturamento, otimizar a ve -
locidade da sua cozinha, aumentar as horas livres no 
seu dia, e escalar seu negócio. Enquanto você lê, está 
trabalhando, e não apenas passando tempo. É impor -
tante que você tenha consciência dissopara perma -
necer comigo até o final.
Por isso, não é ousado dizer que seu engajamento 
nessa leitura pode ser, de alguma maneira, um re -
flexo de como tem sido sua forma de trabalhar. E se 
depois de tudo o que foi dito você percebeu que está 
fazendo tudo certo, então, continue assim. Contudo, 
se percebeu que está sendo negligente com o futu -
ro da sua empresa, você tem pelo menos um motivo 
para ficar feliz: apenas nesta introdução já obteve o 
primeiro grande insight do que precisa ser mudado 
na sua maneira de trabalhar.
E isso é apenas o começo.
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A MENTORIA TRAÇÃO É O LUGAR ONDE 
DESENVOLVO COM MAIOR PROFUNDIDADE 
CADA UM DESSES TRÊS PILARES.
Se você já fatura mais de 100k/mês, te convido a 
participar. É só ler o QR code:
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Os números do teu 
negócio funcionam como 
uma bússola, que te diz se 
você está indo no caminho 
certo, ou se uma correção 
de rumo é necessária.
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CAPÍTULO
GESTÃO.
SEM NECESSARIAMENTE 
AUMENTAR SUAS 
VENDAS.
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
INTRODUÇÃO
No vértice do Triângulo de GOV está a gestão. 
É aqui que a maioria dos donos de restaurantes se 
enrola. 
É aqui que eles sentem que não têm o controle do 
seu negócio. E sabe porque isso acontece? Porque 
eles não conseguem “enxergar”, fazer a leitura do 
negócio com base em números. 
Eu adoro números por uma razão muito simples: os 
números não mentem. Quando eu pergunto para um 
dono de restaurante ou gerente “Quanto foi o teu 
CMV do mês passado?”, eu estou fazendo uma per -
gunta que deve ser respondida com um número bem 
específico, de 0 a 100. Infelizmente quase nunca eu 
recebo a resposta que gostaria de receber, ou seja, o 
bendito número. 
A resposta geralmente vem com palavras e não com 
números. 
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
“Veja bem, Politi, a gente tá conseguindo reduzir bem 
porque achamos um novo fornecedor de carne..”
“Eu tenho a lista de tudo que eu comprei, serve?”
“Putz, tá alto, viu”
E por aí vai…
Se a resposta vem com um número (quase nun -
ca acontece), tipo “mês de abril foi 34%” um pouco 
mais alto que março, que foi 31%”, um sorriso se abre 
na minha cara. Geralmente, nesse caso eu vou um 
pouco mais a fundo na minha “enquete”, para saber 
exatamente de onde veio aquela informação, se ele 
está sabendo fazer direito o cálculo, se a informação 
é confiável, etc. Mas, em princípio, eu já fiquei feliz. 
Você percebe a diferença na resposta? Quando a 
pessoa responde com palavras eu já sei que ela não 
tem o domínio dos números do negócio. E já sei o 
quanto ela deve estar sofrendo por estar sentindo 
que a sua embarcação é uma nau sem rumo. Os nú-
meros do teu negócio funcionam como uma bússola 
que te diz se você está indo no caminho certo ou se 
uma correção de rumo é necessária. 
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
Não ter números precisos é como ter uma bússola 
quebrada. Você consegue se imaginar navegando 
em alto mar com uma bússola quebrada? Com que 
disposição você vai acordar todos os dias de manhã -
zinha para continuar remando? Esse sentimento de 
não ter o domínio do seu barco é muito ruim. 
Acredite em mim, é assim que a maioria dos donos 
de restaurante navegam. Sem ter uma leitura clara 
do rumo para onde seu negócio está caminhando. 
Eu escuto essas frases direto, vindas dos donos de 
restaurante: “eu estou exatamente onde?”; “meu ne -
gócio, tem jeito ou não tem jeito”; “meu Deus, como 
ninguém me ensinou isso antes?”; “Qual é o resulta -
do do meu negócio, na real?”; “eu tô com um senti -
mento esse mês, mas qual é a realidade?”
E tem 2 razões pelas quais ele não tem os números 
claros do negócio:
1. Porque ele não sabe QUAIS são exatamente 
os números que ele deve acompanhar. Como eu sei 
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
disso? Porque eu tenho muitos alunos e mentorados 
e converso com eles a anos, e essa é a 1ª pergunta 
que eu faço para eles: quais os números que você, 
dono do restaurante, deveria estar acompanhando? 
E eu nunca recebo a resposta que eu estou esperan -
do receber.
2. E mais raro, tem o dono de restaurante que 
sabe os números que ele tem que acompanhar no 
negócio dele, porém não sabe COMO GERAR esses 
números. 
E isso acontece por uma razão muito simples: nin -
guém nunca ensinou isso para ele. 
Ele não aprendeu isso em nenhuma faculdade e, em 
geral, não leu livros que versam sobre isso. Então é 
normal que ele não saiba. Ele nunca pensou nisso. 
Ele tá lá, assegurando que o cliente esteja sendo bem 
atendido, que a cozinha esteja rápida, que o ambien -
te esteja legal, limpo, e na cabeça dele, até o dia de 
hoje, ele nunca se preocupou com esse assunto. 
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
“Aff, dá a maior preguiça pensar nisso”. 
“Quais números eu tenho que acompanhar no meu 
negócio, mesmo?”; 
“Quer saber, manda esse prato para a mesa 5, rapi -
dão”. 
E tchau, nunca mais ele pensa naquilo.
E aí terminou um mês e entrou outro. E que números 
ele analisou do mês que passou? Nenhum! 
Como ele vai corrigir o rumo do barco de um mês 
para o outro? Não vai. 
“Deixa o barco correr, o barco tá indo, a galera tá 
remando.” 
Na verdade ele está “rezando” para o barco ir na di -
reção certa, mas ele não tem certeza de nada.
Eu quero que você preste muita atenção no que eu 
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vou te falar agora, porque eu vou tirar um peso enor -
me das tuas costas.
Você já sabe que só vai ter tranquilidade quando 
sentir que está no domínio. E só vai estar no domínio 
se tiver informações precisas sobre o teu negócio.
Você já ouviu falar na lei de Paretto, certo? Aquela 
que diz que 80% dos nossos resultados vêm de ape -
nas 20% dos nossos esforços? 
Ou seja, se quiser cavar por aí, perguntar para um 
monte de gente quais os números do teu negócio 
que deveria estar acompanhando, você chegaria em 
no mínimo 15 indicadores. E ainda iam te dizer que 
é pouco. Que a operação de um restaurante é uma 
coisa bem complexa, então você deveria estar acom-
panhando de perto um monte de coisas, um monte 
de números. 
Mas eu gosto das coisas simples. Para mim, menos é 
mais. Posso te afirmar que se você dominar apenas 3 
indicadores de maneira consistente, assertiva, sem 
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preguiça, você terá o controle do teu restaurante ou 
do teu bar.
Você pode querer controlar mil outras coisas no teu 
negócio. Mas não sem antes ter o domínio dessas 3 
coisas:
1. Fluxo de caixa
2. CMV
3. DRE
FLUXO DE CAIXA
É o mais simples dos 3, porém o mais importante. É 
pela falta de acompanhamento rigoroso do fluxo de 
caixa que a grande maioria dos restaurantes quebra. 
E acompanhar o fluxo de caixa é algo tão simples 
quanto “dinheiro que tem” + “dinheiro que entra” - 
“dinheiro que sai” = “dinheiro que sobra”. E no dia se -
guinte a mesma coisa. E no outro dia a mesma coisa.
Você pode optar por ter esse controle em um cader-
no quadriculado, do tipo escolar, em uma planilha 
excel ou dentro do teu sistema financeiro, não me 
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
importa. O que sim, me importa, é que você tenha 
uma visão claríssima, diária, do teu “estado de caixa”(do fim do dia de hoje) e das movimentações espera -
das para as próximas 4 semanas. 
Dessa maneira você consegue prever “buracos” e 
“sobras” de caixa no futuro próximo e pode se prepa -
rar, se programar para essas eventualidades. É muito 
normal você ter “ups” and “downs” na tua situação 
de caixa ao longo de um mês. Mas eu quero que você 
esteja preparado para isso. E o acompanhamento ri -
goroso do caixa te trará essa tranquilidade.
CMV
Seja bem vindo ao negócio gastronômico. Se nin -
guém nunca te falou, eu vou te falar. Isso aqui é uma 
fábrica, onde os insumos chegam, são produzidos e 
são consumidos, tudo no mesmo lugar, debaixo do 
mesmo teto. Nenhuma outra “indústria” é igual. E 
para piorar a situação, os insumos nesta indústria 
tem data de validade curta. 
Essa característica, que você já conhece, só nunca 
havia parado para pensar no tamanho da complexi -
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dade que isso acarreta, causa a maior surpresa em 
quem já trabalhou em outros negócios ou outros ti -
pos de indústria que não tem essas características. 
E é isso que torna o negócio gastronômico um negó-
cio complexo. É por isso que a transição de “carreira” 
de qualquer outro negócio para o negócio gastronô-
mico é sempre acompanhada de muito sofrimento, 
até que o operador finalmente consiga dominar es -
sas 3 letrinhas, que são as mais importantes do mun -
do da gastronomia. O CMV. O Custo da Mercadoria 
Vendida. Tudo aquilo que você compra para vender. 
Alimentos e bebidas. 
O CMV é a medida através da qual você consegue o 
“certificado” dessa transição para o mundo da gas -
tronomia. Quando você domina o CMV do teu negó-
cio, podemos dizer que você já domina pelo menos 
50% da gestão do negócio. 
Mas, ô bichinho danado de se dominar!
Eu conheço pouquíssimos operadores que podem 
afirmar de boca cheia que conhecem e dominam nos 
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seus estabelecimentos, todas as nuances que afetam 
esse indicador.
O CMV é como um foguete que está sempre indo para 
cima, com um motor propulsor muito poderoso. A 
tua missão é encontrar maneiras de impedir essa de -
colagem. Se você ainda não se iniciou no mundo dos 
restaurantes e bares, está se preparando para isso, 
saiba que a luta é inglória, mas que nem por isso, é 
um foguete impossível de se dominar. 
Muitos e muitos fatores contribuem para a “ignição” 
do foguete. 
Os fornecedores aumentam o preço e você não re-
passa para os clientes na mesma proporção. O CMV 
sobe. 
Os funcionários não seguem a receita no preparo 
dos pratos. O CMV sobe.
Produtos perecíveis ficam com a data vencida na ge -
ladeira. O CMV sobe.
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O comprador não faz cotações ao fazer as compras. 
O CMV sobe. 
O cozinheiro “desliza” uma bela peça de filet mignon 
para dentro do lixo para mais tarde “resgatá-la” e le -
var para a sua casa. O CMV sobe. 
Você não usa fichas técnicas para calcular certinho o 
custo dos ítens do seu cardápio. O CMV sobe. 
E a lista pode continuar indefinidamente. Tudo e to -
dos contribuem para a elevação do CMV e a impres -
são que muitas vezes temos é de que só nós, os donos 
do negócio, estamos verdadeiramente interessados 
em vencer essa batalha. A luta é inglória, mas com o 
conhecimento de quais são todos os possíveis pro -
pulsores do CMV e com a implantação de um método 
eficaz de controle e sobretudo, de aferição periódica 
e regular desse indicador, é possível sim, mantê-lo 
dentro dos limites que você estabeleceu para ele. 
Muita gente fala em um número mágico de 30% 
como sendo um objetivo “universal” de CMV para 
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operações gastronômicas. Para essa premissa ser 
verdadeira, você tem que levar em conta o quanto 
você gasta com mão de obra no teu negócio, já que 
junto com o CMV, a mão de obra também representa 
um percentual grande do seu faturamento. 
Eu, particularmente, gosto desta meta genérica de 
30%. Ela geralmente funciona. Isso quer dizer, geral -
mente os restaurantes que estão com CMV abaixo de 
30% são bem administrados nesse quesito e os que 
estão com CMV acima de 40% devem começar a se 
preocupar, a não ser que seu custo de mão de obra 
seja muito baixo. Espero ter me feito entender. 
DRE
Depois de ter o domínio do teu caixa e dos teus insu -
mos, chegou a hora de você conseguir enxergar a tua 
operação na sua totalidade. E essa visão quem vai te 
trazer é o teu Demonstrativo de Resultados, também 
conhecido como DRE (Demonstrativo de Resultado 
do Exercício, um nome mais formal, que se originou 
na contabilidade).
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O CMV é como um foguete 
que está sempre indo 
para cima, com um motor 
propulsor muito poderoso. 
A tua missão é encontrar 
maneiras de impedir essa 
decolagem...
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
Ter um Demonstrativo de Resultado em que você 
possa confiar é um dos grandes desafios na gestão 
de um restaurante. 
Em última análise, esse é um documento muito sim -
ples e de fácil compreensão. Como eu sou fã das coi-
sas simples, eu gosto de analisar o DRE dos meus 
negócios em uma única folha que contenha os prin -
cipais números do negócio, como o faturamento, os 
custos variáveis - aqueles gastos que variam na mes -
ma proporção do faturamento - entre os quais o “fa -
migerado” CMV; as despesas fixas - aqueles gastos 
que não variam na mesma proporção do faturamen -
to; e o resultado final da operação, na última linha, 
que vai me mostrar se eu tenho uma operação lucra -
tiva ou não. 
Tão simples quanto isso. 
Como já disse, nosso primeiro desafio é conseguir 
produzir um DRE, e nosso segundo desafio é poder 
confiar na exatidão dos números que nos são apre -
sentados neste relatório simples. Afinal, esse é o re -
latório em que você irá se basear para tomar quase 
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todas as decisões no teu negócio. Por isso é funda -
mental que você tenha confiança nos números ge -
rados. Senão você estará tomando decisões de cor-
reção de rumo com base em premissas erradas. Ao 
fazer isso você certamente não está ajudando a sua 
“nau” a chegar no seu destino. 
E porque eu deveria desconfiar dos números que me 
são apresentados na DRE, você poderia me pergun -
tar. 
De novo eu vou pela maioria. Pela maioria dos meus 
alunos, dos meus mentorados e da minha audiência 
nas redes sociais. 
A grande maioria dos operadores que tem um DRE 
para chamar de seu ao final de cada mês, o tem com 
base em estimativas, com base em lançamentos ma -
nuais em planilhas excel, que muitas vezes incorrem 
em erros, e sem a devida reconciliação de contas que 
só um bom sistema de ERP (Enterprise Resources 
Planning, um nome chic, em inglês, que, na minha 
humilde opinião, não reflete o que faz - mas tá tudo 
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bem) é capaz de gerar. 
Quando você consegue superar esses desafios e con-
segue analisar a DRE do teu negócio de uma maneira 
bem apresentada, fechada pontualmente no início 
de cada mês e sobretudo, contendo informações que 
são confiáveis para a tomada de decisões, cara, o teu 
negócio sobe um patamar. 
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SE TUDO ISSO AINDA PARECE GREGO PARA 
VOCÊ, NÃO SE DESESPERE. 
Eu tenho um treinamento completo com aulas prá -
ticas, planilhas e checklistsprontinho para você co -
locar todo seu financeiro em ordem em poucos dias.
Escaneie o código abaixo e conheça todos os deta-
lhes do treinamento que já ajudou +1.000 empresá -
rios:
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Você não administra 
pessoas. Você administra 
processos, e os processos 
administram as pessoas.
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CAPÍTULO
OPERAÇÃO.
OU, FAZENDO SEU 
NEGÓCIO FUNCIONAR 
SOZINHO. 
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
INTRODUÇÃO
O segundo pilar de um negócio gastronômico é a 
Operação. Ser dono de um negócio gastronômico 
não é fácil. 
“Além de entender de gestão, Politi, o que você está 
me dizendo é que eu tenho que ser um especialista 
em operação também?”
Exato. E não ficaremos por aqui. Depois ainda vou 
te ensinar como ser um especialista em vendas. Aí 
sim você terá completado a tríade, terá dominado o 
triângulo de GOV e nada mais te assustará. Os pro -
blemas não deixarão de aparecer. Mas você estará 
preparado para enfrentá-los. E o teu negócio será 
mais próspero e crescerá. Fica comigo até o fim.
 
COZINHA
(a mentalidade da exatidão)
Eu não poderia falar de operação sem começar pela 
cozinha.
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RESTAURANTE À PROVA DE CRISES: OS 3 PILARES DA LUCRATIVIDADE.
O perigo mora aqui. É entre essas paredes que a gen -
te ganha ou perde dinheiro. Que a gente se declara 
vencedor ou perdedor dessa guerra empreendedora. 
Sim, porque empreender em qualquer negócio é um 
desafio. Empreender em um negócio gastronômico 
é uma guerra. Só quem empreende sabe do que eu 
estou falando.
Para alguém que nunca trabalhou em uma cozinha 
profissional, o ambiente é realmente assustador. E 
como boa parte dos donos de restaurante abrem 
seus negócios sem nunca ter trabalhado em uma co -
zinha profissional, é normal que eles se sintam “in -
comodados” quando entram em sua própria cozinha, 
principalmente no horário de pico. 
Aos olhos do patrão “leigo da cozinha”, aquilo é uma 
confusão só. Gente gritando, braços suados encos-
tando nos colegas, um entra e sai danado da câmera, 
chama alta nas panelas, piso molhado, concentra -
ção total, ninguém tem tempo para ele. Ele fica ali, 
parado na boqueta, por 10 minutos e não consegue 
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entender como os 5 pratos da mesa 6 vieram parar 
ali simultaneamente. Tenta fazer uma graça com o 
chef, mas o chef está concentradão e nem se vira 
para olhar para ele. 
Depois de assistir o desfile de 2 outras mesas sendo 
servidas, ele se retira sorrateiramente e volta para o 
salão. Onde se sente muito mais acolhido. A tempe -
ratura está ótima, os clientes sorrindo, os garçons, 
educados, o maitre para falar com ele, até pergunta 
se quer que deixe uma mesa separada para ele jantar 
com a esposa. 
Eu sei que estou sendo um pouco “caricato” nes -
sa descrição do dono do restaurante mas o que eu 
quero que você perceba é que você só conseguirá 
transitar do “front” para o “back” e vice-versa, com 
tranquilidade, se conseguir compreender o “sistema 
cozinha” e suas peculiaridades. E é isso que faremos 
juntos, agora.
Uma das coisas mais importantes que aprendi traba -
lhando em cozinhas na Europa e nos Estados Unidos 
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é que existe uma grande diferença entre saber cozi -
nhar e saber administrar uma cozinha. 
Como cursei a escola de hotelaria, na Suíça, e só de -
pois fui trabalhar na cozinha, eu olhava a cozinha, 
mesmo enquanto estava picando uma caixa de salsi -
nha, ou filetando uma caixa de linguado, com olhos 
de administrador. E conseguia perceber claramente 
a necessidade de 2 habilidades distintas em uma co -
zinha profissional. A gestão e a culinária. E comecei 
a perceber também que muito raramente essas 2 ha -
bilidades convivem na mesma pessoa. 
O dilema que encontramos pela frente quando es -
tamos contratando alguém para “tocar” a nossa co -
zinha é que estamos sempre buscando essa combi -
nação ideal de profissional que chega com essas 2 
habilidades e que irá resolver todos os nossos pro -
blemas. E nos frustramos quando percebemos que 
esse é um “animal” raríssimo, que provavelmente já 
está contratado e ganhando muito bem em outro lu -
gar.
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E então nos resignamos a contratar o melhor pro -
fissional que conseguirmos, dentro daquela faixa de 
salário que estamos dispostos a pagar, naquela loca -
lização geográfica onde nosso restaurante está inse -
rido. Ou seja, você não vai contratar o chef dos teus 
sonhos. Você vai contratar aquele que você conse -
guir contratar. 
Na maioria dos casos, os operadores priorizam as 
habilidades culinárias, afinal de contas, eles querem 
assegurar a qualidade dos pratos. O que não está er -
rado. O que sim, está errado, é aceitar que já que não 
conseguimos essa conjunção de habilidades no mes -
mo profissional, então as necessidades de gestão da 
sua cozinha serão relegadas ao segundo plano. Para 
não dizer que serão abandonadas por completo. 
E é justamente aqui que o empresário começa a per -
der dinheiro, começa a perder o controle do negócio, 
começa a sentir que está deixando o lucro do seu ne-
gócio escorrer pelos dedos. 
A boa notícia que eu te trago é que é possível mudar 
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esse quadro e eu vou te ajudar com isso. Mas você 
terá que fazer a tua parte. Eu vou te mostrar o que 
fazer e como fazer. Mas é você que terá que fazer. 
E eu recomendo que seja realmente você o imple -
mentador das modificações na tua cozinha, porque 
somente dessa maneira você deixará, de uma vez por 
todas, de ser escravo dos vários “chefs” que passam 
pela tua cozinha e não deixam nenhum legado “or -
ganizacional”. 
Eu quero que você tenha o controle da tua cozinha 
mesmo que você nunca tenha fritado um ovo na vida. 
 sa manoicnuf omoc e oãs siauq rartsom et ed setnA
ferramentas que te colocarão no leme da tua cozinha 
eu te convoco a implantar junto à sua equipe o que 
eu chamo de “mentalidade da exatidão”. 
Essa mentalidade também é algo que aprendi traba -
lhando para empresas européias e americanas. 
O brasileiro, por mais triste que seja admitir isso, 
não é muito afeito à exatidão e isso na cozinha tem o 
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seu preço. Normalmente pago na forma de aumento 
do CMV. 
Portanto, a sua primeira missão é implementar essa 
cultura na sua cozinha. Já te adianto que não será 
nada fácil. 
Os cozinheiros, em geral, não são muito amigos da 
matemática e nem estão acostumados a seguir pro -
cedimentos que estão escritos. Mas lembre-se que o 
seu desafio é de longo prazo. E implantar uma cultu -
ra nova não é tarefa de curto prazo. 
Se você acha que vai chegar na sua cozinha amanhã 
e falar: “galera, acabei de escutar o Politi falando 
que agora a parada aqui tem que ser diferente. Que -
ro ver todo mundo, a partir de agora, seguindo os 
checklists e preenchendo as planilhas, fechou?”, eu 
tenho uma péssima notícia para você: não vai rolar!
Você terá que treiná-los. E qualquer treinamento 
começa com a gente explicando o porquê daquele 
treinamento, daquela mudança. Você precisa que 
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eles estejam propensos a receber a tua mensagem. 
Todos têm que perceber que você está inacredita-
velmente sério quandovocê diz que vai mudar a cul -
tura da sua empresa para a “mentalidade da exati -
dão”. Que você passará a contratar e a demitir com 
base na aderência a essa nova cultura. Que você está 
comprometido.
Eu quero que você perceba que o que eu estou te 
propondo é muito mais que uma “arrumada na casa”. 
O que eu quero é que você implante na sua opera-
ção um sistema com processos e procedimentos que 
funcionem sem depender da sua atuação. 
Pode ser que você leve um tempo para chegar a isso? 
Pode. Pode ser que você precise de ajuda para che -
gar a isso? Pode. Mas eu te garanto que é o melhor 
investimento de tempo e de recursos que você pode 
fazer em você mesmo e no teu negócio.
No final dessa empreitada você terá:
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Um checklist para cada processo importante que 
acontece rotineiramente na sua cozinha.
Uma planilha com tudo que deve ser pré-preparado 
pelos cozinheiros que chegam bem cedo para fazer 
o “prep”.
Um desenho do que compõe cada prato que sai da 
sua boqueta. 
Uma listagem de tudo que tem que ter em cada praça 
na cozinha.
Uma ficha técnica com o custo exato de cada item do 
seu cardápio.
A “mentalidade da exatidão” será a responsável por 
deixar claro para a sua brigada de cozinheiros o que 
deve ser contado todos os dias, o que deve ser pe-
sado a cada turno, qual o tempo exato de cocção de 
cada prato, qual a temperatura exata do forno para 
cada preparo, qual o tempo médio de preparo dos 
pratos principais na cozinha, das sobremesas, das 
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entradas. Afinal, você já sabe que a demora na che -
gada dos pratos à mesa é um dos maiores (senão o 
maior) fator de insatisfação dos clientes. 
Se você não tiver sucesso na implantação dessa men -
talidade no seu negócio, o tempo médio de chegada 
dos pratos à mesa será sempre aquém do ideal, do 
satisfatório. Os seus funcionários estarão batendo 
cabeça indo e vindo da câmera no meio do serviço 
porque o pré-preparo está mal feito. Os teus clientes 
sofrerão porque vão pedir um prato que está em falta 
na cozinha porque a praça foi mal arrumada. 
Parte do processo de implantação da “mentalidade 
da exatidão” é a implantação de rotinas que são se -
guidas por todos. Rotinas com horários exatos. 
Você pode estar pensando que os funcionários vão 
preferir abandonar o barco a te acompanhar nessa 
rigidez organizacional, mas o que ocorre é o contrá -
rio. O funcionário não gosta de bagunça, ele gosta 
quando se depara com uma organização que segue 
sistemas. Porque ele sabe que nesse ambiente ele 
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tem mais chance de aprender e prosperar na car -
reira. 
Não é à toa que nos referimos a equipe de cozi-
nheiros como a “brigada” da cozinha. Esse termo foi 
cunhado por um dos maiores e mais celebrados che -
fs de cozinha do mundo, Auguste Escoffier, que após 
uma carreira no exército francês, no final do século 
XIX, organizou a cozinha do Hotel Savoy, em Lon -
dres, para a máxima eficiência, em uma hierarquia 
estrita de autoridade, responsabilidade e função. 
A “mentalidade da exatidão” funciona, tanto que nos 
meus cursos e mentorias eu ensino meus alunos 
como implantar isso nos seus negócios.
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
(a mentalidade da consistência)
A prosperidade do teu negócio está relacionada di -
retamente com a capacidade que você tem de se di-
ferenciar dos teus concorrentes. 
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Você não quer ser visto apenas como mais um res -
taurante ou bar no seu quarteirão. Você não quer 
que os seus clientes saiam do teu estabelecimento 
apenas satisfeitos. Você quer que eles saiam surpre -
endidos. 
Um cliente satisfeito vai voltar ao teu negócio de vez 
em quando e vai contar para as pessoas sobre o teu 
negócio quando perguntado. Um cliente surpreen -
dido vai falar sobre o teu negócio para todo mundo 
que encontrar pela frente e vai voltar várias vezes 
trazendo outras pessoas para compartilhar a “des -
coberta”. 
O maior desafio do dono de um restaurante é con -
seguir manter o cliente surpreendido na quinta, na 
sexta, na sétima e na oitava vez que aquele cliente 
voltar. E ele só consegue essa vitória se conseguir 
implantar no seu restaurante a “mentalidade da con -
sistência”. 
Segunda-feira é o único dia da semana que eu não 
faço nenhum esporte na hora do almoço. E me ha-
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bituei a comer com a minha mulher e minha filha 
em um restaurante ao lado de casa que oferece um 
menu executivo muito bom, a um preço bem razo -
ável, e um serviço bem rápido. Ou seja, tudo que eu 
espero de um almoço de segunda-feira. 
Na última segunda-feira o restaurante estava mais 
cheio que de costume. Pedimos o de sempre. O gar-
çom não era o mesmo que estávamos acostumados. 
O pedido, que normalmente leva 15 minutos, demo -
rou 40 minutos para chegar à mesa, os acompanha -
mentos vieram trocados, o garçom não sabia qual 
das carnes era a mal passada e qual era “ao ponto”. 
Comemos, pagamos, e vamos demorar um bom tem-
po para voltar lá e dar mais uma chance àquele res -
taurante. Se voltarmos. Afinal, em volta da minha 
casa tem um monte de possibilidades e certamente 
na próxima segunda iremos testar algum outro. 
O dono daquele restaurante não tem nem ideia do 
quanto essa má experiência que eu tive no seu res -
taurante pode lhe custar. Nós gastamos em média 
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150,00 todas as segundas. São 600,00 por mês. Que 
ele está entregando de bandeja para algum outro 
restaurante da região. 
E você, no teu restaurante? Será que você entrega 
para o seu cliente aquilo que ele espera? 100% das 
vezes? 60 ou 70% não é suficiente. Era suficiente 
para você passar de ano na escola, mas agora é vida 
real. Um restaurante que “farrapa” na entrega em 
30/40% das vezes está seriamente condenado ao 
fracasso. 
Para que você consiga implantar essa “mentalidade 
da consistência” na sua operação, é preciso doutrinar 
toda a sua equipe. Fazê-los perceber que o sucesso 
da experiência do cliente no nosso negócio depende 
de uma engrenagem única que é formada por vários 
elos e que todos os elos têm que funcionar bem para 
que a engrenagem funcione bem. 
Por isso é necessário que o dono do negócio tenha 
uma visão “holística” da experiência do cliente e 
consiga enxergar, de uma certa distância, os “pontos 
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de contato” que o cliente tem com o estabelecimen -
to. Não são muitos, mas eles tem que ser elencados e 
analisados separadamente. Nós queremos imaginar 
quais são as expectativas dos nossos clientes para 
cada um desses contatos. 
Tem um motivo para isso. Dessa maneira você con -
seguirá treinar a sua equipe com mais efetividade. 
Lembre-se sempre do objetivo final. Nós só estamos 
nos dando ao trabalho de elencar e pensar separa -
damente em cada um desses pontos de contato para 
que seja possível preparar um treinamento legal para 
que o nosso pessoal esteja bem preparado para enri -
quecer a experiência do cliente em cada uma dessas 
etapas. Espero que isso esteja claro para você.
Vamos pensar juntos quais são alguns desses pontos 
de contato e quais as expectativas dos clientes? Meu 
objetivo é te mostrar o processo para que você possa 
pensar em cada uma das etapas no seu estabeleci -
mento.
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1. RECEPÇÃO
É o momento do acolhimento. 
Expectativa do cliente:
> Ser percebido por alguém
> Que o receba com um sorriso
> Que o encaminhe para o melhor lugar disponível 
naquele momento
> Que mostre a ele o que a casa tem a oferecer
> Que o apresente a quem vai fazer o serviço na mesa
Repare que eu estou elencando as expectativas do 
cliente de um restaurante imaginário. É muito im -
portante que você se coloque nos sapatos do clien-
te típico do teu estabelecimento e saiba quais são as 
expectativas dele em cada um dos pontos de con-
tato. Elas variam muito conforme o conceito do seu 
negócio. Por exemplo, em uma operação de fast food 
o cliente pode ser recebido por um totem eletrônico 
e está tudo bem, tudo dentro das expectativas dele. 
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2. TOMADA DE COMANDA
É talvez o ponto de contato mais importante, o que 
deve ser elencado no topo da lista. Erros nessa etapa 
comprometem seriamente a experiência do cliente.
Expectativa do cliente:
> Entender a sua oferta, o que você tem para ofere -
cer
> Que você saiba explicar no detalhe como cada pra-
to é feito e o que contém
> Ter certeza de que ele foi bem compreendido ao 
fazer o seu pedido
> Ter o sentimento de que fez a escolha certa
Acredito que você tenha pego a ideia. Procure elen -
car todos os pontos de contato e imaginar, pesqui -
sar, perguntar quais as expectativas dos clientes 
para cada uma dessas etapas. 
Agora você está pronto para o passo mais importan -
te rumo à experiência nota 10 do seu cliente: o trei -
namento da sua galera. 
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De nada adianta você ter feito o levantamento das 
expectativas do seu cliente se não se dedicar a trei -
nar o seu pessoal.
E sempre que falamos em treinamento eu gosto de 
relembrar os 5 passos do método mais eficaz para 
treinarmos nossos funcionários: Porque, Como, Eu, 
Nós, Você. 
- Porque isso é importante
- Como isso é feito
- Deixa eu te mostrar como é feito
- Nós fazemos juntos
- Agora você faz sozinho
Agora você vai entender porque dividimos a expe -
riência do cliente em etapas. Porque o treinamento 
será mais eficaz se for feito em etapas. Em um res -
taurante é muito complicado separar 2 ou 3 horas 
para treinar a equipe em toda a experiência do clien -
te. E também pouco eficiente, a absorção do conte-
údo é menor.
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Mas conseguir meia hora aqui e ali para treinar uma 
das etapas de cada vez, não deveria ser tão compli -
cado. 
Treine uma etapa de cada vez com a equipe, moni -
tore o serviço para assegurar que o treinamento foi 
efetivo, que o que foi combinado está sendo cum-
prido, dê o feedback para cada um depois do turno 
de trabalho, e então você pode dar um “check” nessa 
etapa e partir para a próxima. 
Lembre-se sempre de começar pela etapa mais im -
portante do ponto de vista do impacto daquela etapa 
na experiência que o cliente terá dentro da sua casa.
O resumo do método para gerar uma experiência 
Nota 10 é:
- Fazer o inventário dos pontos de contato do 
cliente com a casa
- Elencar por ordem de importância na experi -
ência do cliente
- Listar as expectativas do cliente para cada 
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uma das etapas
- Treinar a equipe
- Monitorar o serviço para assegurar que o 
combinado está sendo cumprido
- Dar feedback para os funcionários sobre o 
desempenho deles
Faça isso e você verá uma enxurrada de clientes da 
sua concorrência vindo na sua direção. 
Ignore esse conselho e você terá uma concorrência 
cada dia mais feliz. 
MANUAL DE OPERAÇÕES
(A Mentalidade da Previsibilidade)
“Você não administra pessoas. Você administra pro -
cessos e os processos administram as pessoas”. 
Essa frase não é minha, mas eu gostaria que fosse, 
porque desde que a ouvi pela primeira vez, virou o 
meu mantra. 
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Pense comigo. Ninguém gosta de ser administrado. 
Eu não gosto, você não gosta e o seu funcionário 
também não gosta. 
Pense na seguinte situação: 
Você, dono do restaurante, dá uma passada pela co-
zinha 10 minutos antes do restaurante abrir, dá uma 
olhada por cima, parece que está tudo bem organiza -
do, cumprimenta o chef e volta para o salão. 
Você não reparou que estavam faltando alcaparras 
na mise en place da praça de saladas. Na verdade 
ninguém reparou. Na hora que a cozinha recebeu o 
1º pedido daquela salada que leva alcaparras é que o 
cozinheiro se deu pela falta e teve que ir até o esto -
que pegar as malditas alcaparras. O estoque estava 
trancado e o cozinheiro foi procurar o estoquista, 
que estava lá na frente, conversando com o mano -
brista. Até que o cozinheiro encontrasse o estoquis -
ta, pegasse as alcaparras e voltasse para a sua praça, 
10 longos minutos se passaram e a sua praça já esta -
va cheia de pedidos. 
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O cozinheiro tomou uma bronca do chef de cozinha, 
que disse a ele que aquela seria a última vez que ele 
toleraria aquela bagunça. O cozinheiro ficou muito 
chateado com a bronca, pois na sua visão ele estava 
sendo bem diligente, indo atrás da alcaparra e ainda 
tendo que correr atrás do estoquista. “Está mesmo 
na hora de pedir a conta e encontrar um emprego 
melhor” - ele pensou. 
Os 2 vieram falar com você, o patrão, separadamen -
te. O chef estava cansado daquela bagunça e não 
aguentava mais o cozinheiro. Cada dia ele esquecia 
um ingrediente na montagem da mise en place. 
O cozinheiro também te abordou, dizendo que não 
aguentava mais o chef de cozinha pegando no seu pé 
e aquele desrespeito para com a sua pessoa na frente 
de todo mundo. 
Você teve que gastar 60 minutos do seu dia para 
entender o que estava acontecendo e mais 60 para 
conseguir colocar panos quentes e fazer com que os 
2 se entendessem novamente. Tudo por causa das 
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malditas alcaparras. 
Aí você chegou em casa à noite e a sua mulher te 
pergunta: “como foi o seu dia, querido”? Você se 
lembra da briga do chef com o cozinheiro e respon -
de: “Querida, se não fosse ter que gerenciar pessoas, 
o meu dia teria sido lindo. Não aguento mais ser babá 
de adultos!”
É assim que a gente se sente quando não temos os 
processos implantados na nossa operação. 
“E quando temos os processos implantados, como é 
a nossa vida, Politi?”
Imagine que você tivesse participado da minha 
mentoria de implantação do manual de operações, 
o IMOP, e toda a sua operação estivesse organizada 
dentro de um manual. 
Imagine que, no caso das alcaparras, você tivesse im -
plantado na cozinha um checklist para a mise en pla -
ce de cada praça. No checklist da praça de saladas, 
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as alcaparras estariam ali, junto com todos os outros 
ingredientes necessários, com a quantidade neces -
sária de cada ingrediente para o início do turno. 
Segundo o processo de preenchimento dos che-
cklists da cozinha, que é do conhecimento de todos 
os cozinheiros, o checklist de cada praça tem que 
estar todo “ticado” 15 minutos antes da abertura do 
salão, e o cozinheiro responsável por ter feito a con -
ferência de todos os itens deve assinar o checklist 
e deixá-loa vista, na sua praça, para conferência de 
qualquer um, dele mesmo, do chef de cozinha ou do 
patrão. 
O patrão, ao entrar na cozinha 10 minutos antes da 
abertura do salão, ao invés de dar aquela passada de 
olho “aérea” que lhe dava apenas uma “impressão” 
de organização, agora olha atentamente para o che -
cklist, se assegura que todos os quadradinhos es -
tejam “ticados” e que o documento esteja assinado 
pelo cozinheiro da praça. 
Qual a chance de estar faltando alcaparras naquela 
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mise en place? Poucas, eu diria. Mesmo assim, ainda 
acontece, acredite em mim. Já vi cozinheiros “tican -
do” todos os ingredientes no automático sem con -
ferir realmente, e o que é pior, assinar o documento 
que foi preenchido “nas coxas”. Falta grave.
Só que o gerenciamento da situação fica muito mais 
fácil, porque agora você está questionando porque 
ele não está seguindo um processo que é conhecido 
e foi combinado com todos, com ele inclusive. E não 
acusando-o de bagunçado ou desorganizado. Você 
está administrando processos e não pessoas. 
Mas fica tranquilo pois, a partir de agora, isso cons -
titui passado para você. Eu vou te convencer que o 
melhor investimento que você pode fazer na sua vida 
de empresário na gastronomia é a construção do seu 
manual de operações. 
O manual de operações é o que diferencia o restau -
rante bagunçado do restaurante organizado. É o que 
te possibilita sair de uma unidade para 100, 200, 300 
e mais ainda. 
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É inconcebível uma cadeia ou grupo de restaurantes 
sem um manual de operações. O manual traz pre -
visibilidade à operação. Deixa claro o que tem que 
acontecer todos os dias e como as atividades devem 
ser feitas. 
Mas afinal, o que deve conter um manual? Como eu 
faço para construir o meu? Vou precisar de ajuda ex -
terna ou consigo construir sozinho? Essas são per -
guntas que pairam na cabeça dos operadores que já 
se convenceram de que é fundamental ter um manu -
al, se quiser desfrutar de um mínimo de liberdade e 
tocar o seu negócio a uma certa distância. 
Vamos as respostas:
O QUE É UM MANUAL DE OPERAÇÕES?
Um depósito eletrônico (guardado nas nuvens) de 
recursos divididos em sistemas. Recursos são pla -
nilhas, checklists, processos, guias, tabelas, ou seja, 
qualquer material que demonstra, que instrui como 
uma atividade repetitiva deve ser executada. Se 
você tem dúvida se alguma atividade deve virar um 
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recurso do manual, faça a seguinte pergunta: “existe 
a possibilidade de esta atividade ter que ser executa -
da mais de uma vez?” Se sim, então deve entrar para 
o manual.
COMO EU CONSTRUO O MEU MANUAL?
Depende de quanto você está disposto a investir nos 
recursos tempo e dinheiro. 
COMEÇAR DO ZERO
Você pode começar do absoluto zero, como eu fiz 
quando fui contratado como diretor de operações da 
T4F, na época a maior realizadora de eventos ao vivo 
do país. Essa história é interessante porque ilustra o 
poder de um manual confiável, elaborado pela pró -
pria equipe que iria executar as tarefas listadas no 
manual.
O maior desafio que enfrentamos quando partimos 
do zero é convencer a equipe da importância da mis -
são e conseguir fazer com que todos dêem priori -
dade a essa atividade de construção do manual. As 
pessoas raramente conseguem enxergar de imediato 
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os benefícios para elas mesmas de ter todas as suas 
atividades bem documentadas. E por isso não prio -
rizam em suas agendas, sempre deixando para de -
pois. Portanto o seu trabalho de convencimento tem 
que ser muito bem estruturado. Isso também deve 
se transformar em um processo, uma vez que deverá 
ser repetido outras vezes. 
PARTICIPAR DA MENTORIA DE IMPLEMEN-
TAÇÃO DO POLITI
Na minha mentoria de implementa ção do manual de 
operações (IMOP), nós já disponibilizamos aos nos- 
sos mentorados uma “bateria” inicial de templates 
de documentos para que eles façam as adaptações 
necessárias aos seus negócios e comecem a imple -
mentação de imediato. 
Além disso, nos demos ao trabalho de, para cada sis -
tema (Administrativo/Financeiro, Cozinha, Marke -
ting, Liderança, Salão, Delivery, Inauguração/Ex -
pansão), elencar, usando a lei de Pareto, os 20% dos 
processos mais importante, aqueles que você não 
pode deixar de ter implementado na sua operação.
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É um programa bem efetivo porque todos os empre -
sários que participam do programa estão na mesma 
jornada e acabam se estimulando para dar o melhor 
de si nessa implementação, sempre com a minha 
ajuda pessoal nos seus negócios. 
CONTRATAR UMA CONSULTORIA DE IMPLE-
MENTAÇÃO
Esse é o caminho mais caro, mais demorado e muitas 
vezes não tão efetivo. 
O consultor tem que entender o seu negócio (porque 
negócios de alimentação podem ser bem comple-
xos), acompanhar a operação, elaborar cada recurso 
com base na observação e aí partir para a implemen -
tação. Sendo que depois de depois de implementado 
e o consultor ter ido embora, cabe à equipe gerencial 
dar continuidade e assegurar a execução das tarefas 
conforme o manual. 
Muitas vezes gasta-se um dinheirão enorme e con -
some-se muito tempo na construção de um docu-
mento que vai acumular poeira em algum armário 
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no seu restaurante. Não deixe que isso aconteça com 
você.
Independentemente de como você decidirá pela im -
plementação, é importante salientar 3 coisas: 
1. A participação de todos os funcionários no 
processo de implementação é fundamental. Quando 
um funcionário percebe que ele não está na origem 
de qualquer mudança que você queira promover na 
sua operação, as suas chances de sucesso na imple -
mentação diminuem consideravelmente.
2. Tenha um plano e uma estrutura muito cla -
ros para a criação dos processos. Aqui nós concen-
tramos todos os recursos que vão sendo criados em 
uma planilha única, colocamos na planilha o link do 
recurso no drive, para que seja de fácil referência, 
e classificamos os recursos em categorias (a fazer, 
feito, em revisão, implantado) no formato kanban.
 
3. Comece pelo processo que hoje te causa mais 
problema, o número 1. Formate esse, registre-o na 
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planilha, implemente-o junto com a equipe e parta 
para o segundo. E assim por diante.
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QUER O PASSO A PASSO PARA FAZER SEU 
RESTAURANTE FUNCIONAR SEM PRECISAR 
DE VOCÊ?
Se a resposta for sim, escaneie o código abaixo:
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Você tem que colocar 
na sua cabeça que 
agora, além de todas 
as outras coisas, você 
precisa adquirir algum 
conhecimento de 
marketing digital.
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CAPÍTULO
VENDAS.
OU, COMO SER A 
PRIMEIRA OPÇÃO NA 
SUA REGIÃO?
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INTRODUÇÃO
Os tempos de bonança acabaram, já não estão mais 
entre nós. Quem é um pouco mais velho se lembra 
que era possível ter um restaurante de relativo su -
cesso simplesmente abrindo as portas e esperando 
os clientes chegarem , atrás de nossa boa comida e 
do nosso excelente serviço. 
Fazer marketing era muito caro e poucoefetivo. Por 
isso é que só os grandes restaurantes podiam se dar 
ao luxo do marketing. Era propaganda em revista, 
jornal e rádio, panfletos distribuídos na rua, outdo -
ors e, no caso dos restaurantes mais sofisticados, 
com orçamentos maiores, contratação de agência 
de relações públicas e assessoria de imprensa. 
Além de caro, esse marketing era muito difícil de ser 
mensurado. Era o marketing da esperança. Lançáva -
mos a isca ao mar e rezávamos para 
 que algum peixe a mordesse. Era impossível saber 
quais dessas ações geravam resultados.
Hoje não é mais assim. A concorrência é muito maior, 
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o mar está cada vez mais sangrento, com um tubarão 
em cada esquina, se preparando para nos atacar e 
roubar nossos clientes. 
Ao mesmo tempo, a arena onde se dá o confronto 
entre os concorrentes vem sofrendo enormes trans -
formações, e é isso que eu quero que você perceba. 
A arena não é mais física, as ruas, as revistas e os 
jornais. A arena agora é digital. 
E o que isso tem a ver com você? Muito simples. 
Você tem que colocar na sua cabeça que agora, além 
de ser um bom gestor do seu negócio, além de fazer 
uma comida ótima e proporcionar uma experiência 
incrível para o teu cliente, além de construir o teu 
manual de operações, onde você vai ter todos os teus 
processos desenhados, além de tudo isso, você tem 
que adquirir algum conhecimento de marketing di -
gital.
Mas não se preocupe, eu estou aqui para te acompa-
nhar nessa jornada. 
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O surgimento do marketing digital, fenômeno re -
cente, se pensarmos que o Instagram não existia an -
tes de Outubro de 2010, trouxe grandes benefícios 
para os donos de pequenos negócios, restaurantes e 
bares incluídos. Sobretudo, o marketing digital pos -
sibilitou a inclusão do pequeno no mundo do marke -
ting, que antes era território exclusivo dos grandes 
bolsos. 
Vamos dar uma olhada nesses benefícios. 
- Diferentemente do marketing tradicional, o 
marketing digital possibilita um traqueamento do 
investimento. Você consegue saber quantas conver -
sões em clientes ou pessoas interessadas o investi -
mento que você fez conseguiu gerar.
- O marketing digital permite que você comece 
gastando muito pouco ou nada, faça testes e acerte a 
sua estratégia antes de aumentar o investimento. No 
marketing tradicional isso era impossível. 
- Boa parte das ferramentas que temos à nossa 
disposição para fazer marketing digital são gratuitas, 
como as redes sociais.
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O LEAD
O primeiro termo do glossário do marketing digital 
que eu quero que você se familiarize é o Lead. 
Chamamos de Lead os clientes que têm perfil para 
consumir o nosso produto mas ainda não são clien -
tes. O Lead pode ser frio, morno ou quente, confor-
me o estágio em que ele se encontra no nosso funil 
de marketing. Vamos ver já já o conceito de funil de 
marketing. 
Vamos ilustrar o que vem a ser um “lead”. Se você 
tem um restaurante estilo buffet com preço fixo a 
R$35,00, em uma zona comercial, com muitos es -
critórios em volta, todas as pessoas que trabalham 
nesta zona, almoçam todos os dias em restaurantes 
e costumam gastar por volta de R$35,00, podem ser 
considerados “leads” para o seu negócio. 
Os que nunca escutaram falar do seu restaurante são 
os leads frios. Os que já escutaram, já foram impacta -
dos de alguma maneira pela sua marca, são os leads 
mornos. E os que foram impactados de uma maneira 
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positiva e já estão propensos a ir conhecer o seu res -
taurante quando a oportunidade se apresentar, são 
os leads quentes. 
Nossa missão é transformar o maior número possí -
vel de leads frios em leads quentes, e leads quentes 
em clientes. É para isso que fazemos marketing. 
O FUNIL
E o funil, Politi, como funciona?
É simples. Mas primeiro um alerta: esperar que o 
cliente passe do estágio de desconhecido do seu ne-
gócio (lead frio) ao estágio de cliente, é mero deva -
neio. Não vai rolar. Ele tem que passar pela etapa de 
“aquecimento do lead”. E o funil serve justamente 
para fazermos avançar o lead frio em etapas, ou es -
tágios do funil, no nosso esforço de marketing. 
A primeira etapa do funil é a da “atração”, onde nos 
interessa fazer com que leads que são frios nos co -
nheçam. 
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A segunda etapa do funil é a do “engajamento”, onde 
nos interessa fazer com que o lead frio crie um re -
lacionamento com a nossa empresa e se torne, por -
tanto, um lead morno.
E a terceira etapa do funil é a da conversão, onde o 
lead morno “esquenta” a tal ponto que está prontís -
simo para se tornar um cliente. 
O PAPEL DO CONTEÚDO NO MARKETING 
DIGITAL
Por conteúdo entenda-se tudo o que você cria, em 
forma de palavras e imagens (fotos e vídeos) sobre 
o seu negócio, com o intuito de persuadir o lead a ir 
caminhando dentro do seu funil em direção a con -
versão final (tornar-se cliente). 
Atenção especial para a palavra persuadir. A per -
suasão é uma ciência que vem sendo muito utiliza -
da no marketing digital através do uso de “gatilhos 
mentais” universais, como urgência, escassez, auto -
ridade, reciprocidade, compromisso, empatia e pro -
va social que, se utilizados com sabedoria no nosso 
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conteúdo, ajudam muito o lead a ir avançando pelas 
etapas do funil até se tornarem clientes. Use e abuse, 
sempre com bom senso, dos gatilhos mentais da per -
suasão na sua comunicação. Eles funcionam. 
Nessa altura do campeonato você já sabe que a ati -
vidade “produzir conteúdo” deve fazer parte do dia 
a dia do seu negócio, mas você pode estar se per-
guntando “onde eu vou publicar? De que maneira fa -
rei com que meus leads tenham contato com o meu 
conteúdo?”
O INSTAGRAM
E aqui é que entra não a boa, mas a ótima notícia 
para nós empreendedores. O Instagram não só é o 
melhor veículo para a sua publicação, como também 
é gratuito. Hoje é disparada a melhor ferramenta que 
você pode dispor para bombar no marketing digital. 
Com o Insta, como chamamos intimamente, e com 
um bom celular na mão, somos capazes de produzir 
uma quantidade infinita de todos os tipos de conte -
údo (escrita, foto ou vídeo) para as 3 etapas do funil.
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CONTEÚDO INTENCIONAL
Aliás, o segredo do bom marketing de conteúdo é a 
produção de conteúdo “intencional”, ou seja, plane -
jar a produção de tal forma que você construa um 
acervo de conteúdo para as 3 etapas do funil, con-
forme o nível de consciência que o lead tem do seu 
produto. O que chamamos de conteúdo de topo de 
funil é aquele produzido para a etapa “Atração”, a 
mais ampla, a que está mais povoada de leads e onde 
os leads têm menos consciência da existência e dos 
benefícios do seu produto. 
É para esse extrato do funil que você tem que produ -
zir a maior parte do seu conteúdo. Aqui estamos fa -
lando de conteúdo que chame a atenção do seu lead 
de alguma maneira. Fotos de pratos incríveis (food 
porn), filmes dinâmicos, posts com música, pessoas 
bonitas são alguns exemplos de conteúdo que ornam 
muito bem com essa etapa. 
Os conteúdos eficientes para meio de funil, a etapa 
do engajamento, onde você quer “esquentar” o lead 
que já te conhece, você deve entusiasmá-lo com o 
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seu negócio, mostrando a sua equipe, os bastidores, 
o seu dia a dia, mostrando pessoas legais que circu -
lam no seu negócio, depoimentos de clientes, essas 
coisas que farão com que ele se sinta mais próximo 
do seu negócio. 
E finalmente, depois que o lead chegou no fundo do 
seu funil, você deve produzir conteúdos que conte -
nham algum tipo de chamada para ação. Chamá-lo 
para uma conversa através de mensagem direta (DM), 
chamá-lo para uma conversa via whatsapp, mandar 
alguns links (para o seu blog, site), pedir para clicar 
em algum anúncio de promoção. Esse lead veio sen -
do preparado dentro do seu funil, veio sendo “aque -
cido” e agora está preparado para se converter em 
cliente. Você só precisa dar um empurrãozinho atra -
vés de conteúdo específico para essa etapa do funil. 
Amanhã pode não ser mais o Instagram o rei do pe -
daço. Pode ser o Tik Tok ou qualquer outra mídia 
social que venha substituí-lo. O importante é que o 
modelo de negócio dessas grandes plataformas de 
mídia social se mostrou tão eficiente que as redes 
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sociais podem até ser substituídas, mas a maneira 
como elas se monetizam, ou seja, tiram dinheiro de 
nós mortais, só vai se aprimorar. Não é à toa que es -
sas empresas se tornaram as maiores do mundo. O 
que nos leva ao meu próximo ponto.
A MAQUININHA DE MARKETING
Como ajudar a maquininha de marketing que você 
construiu com conteúdos incríveis a gerar cada vez 
mais leads para o seu negócio?
Resposta: dando uma graninha para essas platafor -
mas. Você sacou o jogo dessas empresas? Em um 
primeiro momento elas te oferecem a plataforma 
de maneira gratuita para você posicionar seu negó -
cio, seu produto, sua marca, através da rede social. 
Quando você entende o jogo do conteúdo, como eu 
tenho certeza que você já está entendendo, e passa a 
querer gerar leads para o seu negócio através dessas 
plataformas, eles tem a solução para você. 
Na verdade uma solução incrível, fruto do trabalho 
incansável e exaustivo do time de engenheiros e de -
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senvolvedores dessas empresas. Eles passam a te co -
brar para gerar leads para você, usando toda a inte -
ligência que desenvolveram para identificar, não só 
os leads específicos para o seu negócio, mas também 
em que fase do seu funil esses leads se encontram, 
de maneira que agora você pode produzir conteúdos 
segmentados, específicos para leads em diferentes 
etapas, através de um conceito chamado “remarke -
ting”. 
O TRÁFEGO
É só você colocar uma graninha. E a vantagem, como 
já mencionei, é que você pode realmente começar 
colocando pouco dinheiro no tráfego - tráfego é essa 
atividade de geração de leads através do investimen -
to nessas plataformas - e ir testando, melhorando a 
sua maquininha geradora de leads, aos poucos. 
Entendeu como funciona o novo marketing? Não é 
interessante isso?
Você pode gerar conteúdo para cada uma das etapas 
do funil e pedir para as plataformas, através do seu 
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gestor de tráfego, identificar os leads que se encon -
tram nessas etapas de maneira que o seu conteúdo 
apareça para eles. E depois você pede de novo para 
as plataformas para mostrar o seu conteúdo seguin -
te somente para aqueles que viram o seu conteúdo 
anterior. E assim você vai avançando com o seu lead 
no funil até que ele se converta, finalmente, em um 
cliente do seu negócio. 
Muitas vezes os donos de restaurante não sabem que 
podem fazer uma grande diferença no faturamento 
do seu negócio gastando pouco dinheiro no início. 
Você pode aprender a fazer o investimento para ge -
ração de leads você mesmo ou pode contratar o ser-
viço de um gestor de tráfego ou até mesmo de uma 
agência. 
Assim como você pode aprender a fazer a produção 
de conteúdo do seu próprio negócio ou contratar um 
freela ou uma agência. 
O que você não pode fazer é ignorar o fato de que o 
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marketing digital é hoje o melhor caminho para você 
gerar vendas para o seu negócio gastronômico, su -
pondo, logicamente, que você tenha um ótimo pro-
duto, um ótimo serviço e uma boa localização. 
Fazer marketing virou obrigação para os restauran -
tes e bares de todos os tamanhos, em todos os luga-
res. Hoje você não tem mais desculpa para não fazer.
CONCLUSÃO 3 - O TRIÂNGULO DE GOV
Pronto, você está preparado para ter o domínio 
completo do seu negócio. Gestão, Operação e Ven-
das. São esses 3 eixos do negócio gastronômico que 
vão te levar ao sucesso. 
Eu consigo te ajudar. Através do material gratuito 
que eu disponibilizo através das redes sociais e no 
meu canal no Youtube, e através do meu grupo de 
mentoria, onde eu acompanho de perto os negócios 
de um grupo pequeno e fechado de empresários gas-
tronômicos. 
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QUER IMPLEMENTAR ESSES TRÊS PILARES 
DE FORMA COMPLETA NO SEU RESTAU-
RANTE?
Especialmente para você, que chegou até aqui, es-
tamos oferecendo uma das vagas seletas dentro da 
Mentoria Tração.
Só precisamos que o seu negócio já fature mais de 
100k/mês.
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