NEGOCIACAO DE NEGOCIOS E CONFLITOS

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Código Logístico
59637
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6701-5
9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 1 5
Negociação e 
gestão de conflitos
Fabiano Caxito
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
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detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Andrii Yalanskyi/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C377n
Caxito, Fabiano
Negociação e gestão de conflitos / Fabiano Caxito. - 1. ed. - Curitiba 
[PR] : IESDE, 2020. 
106 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6701-5
1. Negociação (Administração de empresas). 2. Administração de 
conflitos. I. Título.
20-67666 CDD: 658.405
CDU: 658.310.42
Fabiano Caxito Mestre em Administração Estratégica pela Universidade 
Nove de Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos 
pela Fundação Instituto de Administração (FIA). 
Pós-graduado nos seguintes cursos: Business 
Intelligence, Big Data e Analytics, pela Universidade 
Anhanguera; Língua Portuguesa: Redação e Oratória, 
pela Universidade São Franscisco; e Filosofia, pela 
Universidade Estácio de Sá. É pós-graduado, também, 
em Educação Corporativa, Educação Financeira, 
Tecnologias e Educação à Distância, Antropologia, 
Sociologia Política e Urbana e Coaching pela UniBF. 
É graduado em Administração Financeira pela 
Universidade Cidade de São Paulo (Unicid). Atuou nas 
áreas comerciais, de logística e de recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento em diversas 
empresas de distribuição e venda de bebidas. É diretor 
da FCAX consultoria em Canais de Distribuição. Foi 
coordenador de cursos de pós-graduação lato sensu 
em Logística das Operações Comerciais e em Negócios 
Internacionais. Foi professor dos cursos de Marketing, 
Logística e Recursos Humanos. Hoje, é professor 
da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP) e 
influenciador digital.
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SUMÁRIO
1 Conceitos e fases da negociação 9
1.1 Conceitos de negociação 9
1.2 Importância da negociação na gestão de empresas 13
1.3 Fases da negociação 15
1.4 Estilos de negociação 21
1.5 Princípios da negociação 24
2 Estratégias e táticas de negociação 29
2.1 Uma estratégia para cada negociação 29
2.2 Principais táticas de negociação utilizadas no mercado 34
2.3 Contornando objeções 37
2.4 Comunicação e argumentação 42
2.5 Diferenças culturais nas negociações 45
3 Os conflitos na organização 49
3.1 Comportamento humano e conflitos organizacionais 49
3.2 Tipos de conflitos nas organizações 52
3.3 Causas, elementos e impactos 58
3.4 Níveis e estágios de conflito 63
4 A mediação de conflitos 69
4.1 Mediação de conflitos 69
4.2 Conceitos, aplicações e modelos 73
4.3 Estratégias de resolução dos conflitos 78
5 Administração de conflitos na organização 85
5.1 A relação entre negociação e gestão de conflitos 85
5.2 Gestão dos processos do conflito 90
5.3 Perfil e papel do mediador na gestão de conflitos 98
Gabarito 103
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A negociação ocorre a todo momento em nossa vida, tanto em 
contextos pessoais, familiares e sociais, quanto em nossa atuação 
profissional. Apesar de muitos de nós não nos considerarmos 
negociadores, usamos técnicas, conhecimentos, habilidades 
e atitudes relacionados à negociação constantemente, não 
apenas para comprar ou vender algo, mas principalmente para 
nos relacionarmos com outras pessoas e obtermos aquilo que 
desejamos e precisamos. 
O conflito, por sua vez, é uma característica inerente aos 
grupos sociais. Quando há desalinhamento de opiniões, 
diferenças de comportamento ou uma disputa por algo, ele 
surge. Se for bem administrado, poderá fortalecer as relações e 
criar oportunidades de crescimento e aprendizagem. Porém, se 
não for adequadamente tratado, pode impactar negativamente 
as relações ao ponto de impossibilitar a convivência entre as 
pessoas de um grupo social ou profissional. 
Os dois conceitos – negociação e conflito – estão intimamente 
relacionados, pois a negociação é a principal ferramenta para 
a gestão de situações conflituosas. Esta obra aborda os dois 
conceitos separadamente e mostra a relação entre ambos, com 
o objetivo de apresentar as estratégias de gestão de conflitos, 
principalmente no contexto empresarial. 
No primeiro capítulo, discutiremos os conceitos de 
negociação e apresentaremos seus vários modelos e suas 
estratégias, incluindo um dos métodos mais utilizados: o 
Modelo Harvard de Negociação. A relação entre negociação e 
comunicação também será objeto de nossa discussão, pois são 
conceitos intrinsecamente relacionados.
No segundo capítulo, nos aprofundaremos em cada um 
dos passos do Modelo Harvard, além de apresentarmos táticas 
e ferramentas que podem ser usadas durante os processos 
de negociação que ocorrem no cotidiano das organizações. 
Discutiremos também as formas de lidarmos com as objeções 
que surgem durante a negociação.
APRESENTAÇÃOVídeo
No terceiro capítulo, apresentaremos e discutiremos o conceito de conflito 
e de diversos tipos e classificações dos conflitos que ocorrem no contexto 
empresarial, como os funcionais e disfuncionais; os intrapessoais, interpessoais 
e intergrupais; e os de relacionamento, de tarefas e de processos. As causas 
e os elementos do conflito organizacional e principalmente os impactos que o 
conflito pode trazer para a empresa também serão discutidos nesse capítulo.
Introduziremos, no quarto capítulo, o conceito de mediação de conflitos. 
Discutiremos, então, os diversos modelos de gestão de situações conflituosas 
que podem ser utilizados nas empresas. Estratégias como o litígio, a 
arbitragem, a ouvidoria, a conciliação e a mediação serão apresentadas de 
maneira comparativa, mostrando a adequação de cada uma delas de acordo 
com o tipo de conflito.
Por fim, no quinto capítulo, estabeleceremos a relação entre negociação 
e conflito, mostrando que a primeira é uma das principais ferramentas para a 
implantação de qualquer um dos modelos de gestão de conflitos. Incluiremos 
nesse capítulo, também, o perfil de negociações e mediadores de conflito e o 
papel da liderança na gestão do conflito como principal articuladora na busca 
de resultados positivos que possam ser gerados por meio dele. 
Com esta obra, pretendemos preparar os gestores e líderes para 
atuar como mediadores de conflitos organizacionais, tendo como base os 
conhecimentos adquiridos sobre os conceitos de negociação e de gestão de 
conflitos.
Conceitos e fases da negociação 9
1
Conceitos e fases da negociação
O ato de negociar está presente em grande parte das nos-
sas interações, tanto nas relações pessoais – que ocorrem em 
nosso cotidiano – quanto nas atividades profissionais. Apesar de 
ser uma atividade e uma competência comumente relacionada 
aos profissionais da área comercial, a negociação é utilizada em 
diversos momentos duranteos processos operacionais e de 
gestão empresarial.
Ao conhecer os conceitos e as fases de um processo de nego-
ciação, é possível que os profissionais das demais áreas de uma 
empresa, como operações, finanças, recursos humanos, logística, 
entre outros, notem que realizam, sem perceber, a atividade de 
negociar em diversos momentos de suas atuações profissionais. 
A oferta de cursos, de livros e de conteúdos sobre negociação 
é muito grande. No entanto, os conteúdos concentram-se apenas 
nos aspectos técnicos da negociação, sem abordar com maior pro-
fundidade a importância dos conhecimentos sobre a comunicação, 
o relacionamento e o comportamento, fundamentais para o su-
cesso de uma negociação.
Desse modo, veremos, neste capítulo, como as competências 
ligadas à comunicação e ao comportamento humano são funda-
mentais para os profissionais que buscam atuar nos diversos pro-
cessos de negociação presentes no cotidiano das organizações.
1.1 Conceitos de negociação
Vídeo Entender o processo de negociação em uma relação de compra e 
venda é relativamente simples. De um lado temos uma pessoa ou uma 
empresa que deseja vender algo: um produto, uma ideia ou um serviço. 
Do outro temos, ainda, uma pessoa física ou jurídica que demonstra in-
teresse no que está sendo oferecido. Em vista disso, consideramos que 
10 Negociação e gestão de conflitos
o processo de negociação se inicia somente quando há interesse da se-
gunda parte. Caso seja bem-sucedido, haverá uma troca clara, a qual 
ocorrerá por meio da entrega de um produto/serviço e do recebimento 
de um valor monetário ou, também, de outro produto/serviço.
Contudo, na hipótese das condições ofertadas pelo proponente 
não serem consideradas adequadas pela parte interessada, o negó-
cio deixa de existir e, consequentemente, o processo de negociação 
termina. Isso também pode acontecer em situações nas quais o com-
prador realiza uma proposta que seja considerada inadequada por 
parte do vendedor.
Quando o processo de negociação ocorre dentro de uma empre-
sa entre áreas distintas, o cenário é diferente: seja com clientes finais, 
fornecedores ou entre um líder e seus colaboradores, dificilmente um 
dos lados abandonará a negociação. No entanto, para que as ativida-
des da organização sejam realizadas, cada uma das negociações que 
ocorrem no cotidiano precisa chegar a um acordo, que muitas vezes 
poderá resultar na renúncia dos objetivos iniciais por uma das partes. 
Caxito (2019, p. 6) exemplifica esse processo do seguinte modo: 
a área comercial quer atender um cliente. Será um faturamento 
alto, o que permitirá que o vendedor alcance sua meta. Entretan-
to, esse cliente já teve problemas anteriores de pagamento, e a 
área financeira tem o objetivo de reduzir a inadimplência. Se a 
venda for liberada para o cliente, portanto, corre-se o risco de não 
o atingir. Podemos perceber que a negociação entre os dois se-
tores da mesma empresa para liberar a compra será muito mais 
complexa do que a negociação entre a área comercial e o cliente.
Com base no case descrito, Silva, Gonçalves e Dias (2010) apontam 
que a forma como uma negociação acontece depende do interesse 
principal entre os envolvidos: a relevância nos relacionamentos e a uti-
lidade que terá nos resultados corporativos.
Nas relações comerciais, em geral, o interesse está no resultado 
que será obtido em determinada negociação. Já nas negociações que 
ocorrem dentro da empresa, ele está na manutenção do relacionamen-
to profissional entre as pessoas ou áreas que convivem. 
Os autores mencionam que os dois tipos de interesses citados não 
se excluem. Na verdade, em cada negociação que ocorre no cotidia-
no de uma empresa há uma mescla deles nos resultados e no rela-
Conceitos e fases da negociação 11
cionamento interpessoal. Dessa forma, mesmo em uma negociação 
de vendas, as partes podem privilegiar a manutenção do relaciona-
mento, como nos casos em que os clientes são antigos e comumente 
fecham acordos. 
Dependendo dessa união de dimensões de relacionamento e re-
sultados, diversas abordagens e estratégias podem ser utilizadas no 
processo de negociação para que seja eficaz e cumpra seus objetivos. 
Tamada, Medeiros e Scheffer (2020) afirmam que a negociação pode 
ser vista como uma competência possível de ser aprendida por meio 
do estudo das teorias ou, ainda, desenvolvida por meio da prática. 
De acordo com os autores, 
a negociação como competência é uma relação social e tem no 
negociador seu elemento-chave. A necessidade de identificar as 
habilidades e o perfil do negociador torna-se um fator crucial 
para que se aperfeiçoe e se desenvolva a competência para a 
negociação. (TAMADA; MEDEIROS; SCHEFFER, 2020, p. 135)
Essa relação entre a negociação e as competências comportamen-
tais também é destacada por um dos mais importantes autores no 
que diz respeito a modelos de negociação da atualidade, William Ury. 
Para o autor, a definição de negociação mostra que a competência 
relacionada a ela, seja com interesse nos resultados ou no relaciona-
mento, está ligada às capacidades comportamentais, em especial à de 
comunicação, que tem como princípio chegar a uma decisão conjunta 
dos envolvidos.
Ury também reitera que qualquer tipo de negociação começa quan-
do se estabelece um relacionamento entre os participantes. Caso a 
relação seja de desconfiança, dificilmente a negociação ocorrerá de 
modo satisfatório para ambos os lados. Contudo, se os participantes 
do processo de negociação conseguirem estabelecer uma relação de 
confiança e respeito mútuo, o processo será mais fácil e a chance do 
resultado atingir o esperado será grande. A esse tipo de relacionamen-
to dá-se o nome de Rapport 1 .
Em seu mais recente livro solo, Como chegar ao sim com você mesmo 
(2015), Ury destaca a importância do comportamento na negociação e 
realça que, em muitas delas, o maior empecilho para que um dos lados 
alcance seu resultado não está nas demandas do outro lado, mas nas 
limitações autoimpostas. 
William Ury é fundador do 
Programa de Negociação de Har-
vard. Também, é autor de alguns 
dos livros mais vendidos sobre 
negociação, dentre eles: Supere o 
Não (2010); Como chegar ao sim 
com você mesmo (2015) e Como 
Chegar ao Sim (2018), escrito 
em coautoria com Roger Fisher e 
Bruce Patton.
Curiosidade
O conceito de Rapport é 
utilizado na área da psicologia 
para descrever uma relação 
fundamentada em atenção 
e positividade mútuas, e 
coordenação, o que torna o 
relacionamento agradável e 
respeitoso.
1
12 Negociação e gestão de conflitos
Ainda, há a importância do comportamento durante o processo de 
negociação. Segundo Ury (2015), os maiores obstáculos para atingir um 
bom resultado estão no próprio indivíduo, pois muitos profissionais 
até hoje pensam a negociação como um fator ganha-perde, no qual, 
para que um lado atinja seus objetivos, o outro precisa perder. Dessa 
maneira, antes mesmo de iniciar o processo, o negociador adota uma 
postura agressiva que poderá prejudicar a negociação. Para que essa 
atitude negativa seja evitada, o autor elucida alguns passos que podem 
ser adotados pelo negociador no momento de estabelecer o primeiro 
contato com o cliente.
O primeiro passo é planejar a negociação, entender as necessidades 
e os objetivos pessoais que estão sendo buscados. Esse passo nos leva 
ao segundo, em que se ressalta a importância de não atribuir culpa 
pelo conflito ou pelas dificuldades do processo na outra parte, bem 
como de compreender a responsabilidade de cada um no processo. Ao 
passar por esses primeiros passos, Ury (2015) sugere que o negociador 
tente enxergar o processo de negociação por outro ponto de vista, bus-
cando compreender que é possível obter um acordo em que ambos 
ganhem, sem que seja necessário adotar uma postura hostil.
Outro passo fundamental é se manter centrado “no agora”, sem 
trazer para o ambiente de negociação ressentimentos ou questões 
passadas e até mesmo perspectivas de conflitos futuros. Assim, o foco 
estarána resolução do problema que se busca negociar. Esse terceiro 
passo está diretamente ligado a outro (quarto passo) apontado pelo 
autor: respeitar as outras pessoas que fazem parte do processo de 
negociação.
É importante evitar a postura de ataque, mesmo quando o outro 
lado adotar esse comportamento. Respeito e inclusão são essenciais 
para manter a negociação e alcançar resultados produtivos. Como últi-
mo passo, o especialista destaca a importância de entender que o pro-
cesso de negociação é fundamentado em uma troca: dar e receber. 
Quando esta se realiza de maneira justa, ambos os lados saem vitorio-
sos, resultando em uma autêntica relação de ganha-ganha. 
Todos esses passos são considerados por Ury (2010) como o método 
do sim interior. Vamos observar, na Figura 1, como esse processo está 
elencado e qual é a ordem correta, para o autor, desses acontecimentos.
Em uma palestra feita 
em outubro de 2010 ao 
TED Talks, o autor William 
Ury, um dos maiores 
especialistas em negocia-
ção do mundo e criador 
do Modelo Harvard de 
Negociação, discute o 
caminho, às vezes difícil 
e longo, para se chegar 
a um acordo que possa 
satisfazer todos os lados 
de uma negociação, seja 
em uma discussão fami-
liar ou a paz entre países. 
Acesse o link a seguir 
para assistir à palestra.
Disponível em: https://www.
ted.com/talks/william_ury_
the_walk_from_no_to_
yes?language=pt-br. Acesso em: 
10 nov. 2020.
Vídeo
https://www.ted.com/talks/william_ury_the_walk_from_no_to_yes?language=pt-br
https://www.ted.com/talks/william_ury_the_walk_from_no_to_yes?language=pt-br
https://www.ted.com/talks/william_ury_the_walk_from_no_to_yes?language=pt-br
https://www.ted.com/talks/william_ury_the_walk_from_no_to_yes?language=pt-br
Conceitos e fases da negociação 13
Figura 1
O método do sim interior
SIM 
INTERIOR
1
25
34
6
Coloque-se no 
seu lugar
Desenvolva 
sua Batna 
interior
Reenquadre seu 
panorama
Mantenha-se no 
presente
Respeite os 
outros
Saiba dar e 
receber SIM PARA SI M
ESM
O
SI
M
 P
AR
A 
O
S 
OU
TR
OS
SIM PARA A VIDA
Fonte: Adaptada de URY, 2015, p. 10.
Com base na figura anterior, é possível notar que autor relaciona 
cada um desses passos com as relações internas do indivíduo; as re-
lações que se estabelecem com outras pessoas no processo de nego-
ciação; e as relações com o ambiente que o envolve. Esses são fatores 
importantes e estão presentes em todo tipo de processo de negociação.
O termo batna, cunhado pelos 
autores William Ury e Roger 
Fisher, foi criado com base em 
uma experiência desenvolvida 
no Projeto de Negociação da 
Universidade de Harvard. O 
termo é um acrônimo da frase 
Best Alternative To Negociated 
Agreement, que pode ser tradu-
zido como A Melhor Alternativa 
para um Acordo Negociado. 
Segundo os autores, quanto 
maior a precisão e o poder de 
síntese com que a proposta de 
negociação é apresentada, maior 
a chance de se chegar a um 
acordo benéfico para ambos.
Saiba mais
1.2 Importância da negociação 
na gestão de empresasVídeo
No contexto da moderna economia da informação, em que a co-
municação se tornou mais rápida e ágil, empresas dos mais variados 
países precisam estabelecer acordos comerciais, parcerias em canais 
de suprimentos e desenvolvimento de tecnologias que estabeleçam 
alianças duradouras, visando o longo prazo. Compreendermos os 
conceitos e as técnicas de negociação é parte fundamental das com-
petências dos profissionais de diversas áreas de uma empresa, não 
apenas da área comercial.
14 Negociação e gestão de conflitos
No meio empresarial, a negociação ganha ainda mais importância à 
medida que as empresas estabelecem relações com outras empresas e 
passam a integrar as cadeias de valor e de suprimentos. Essa integração 
exige maior adaptação entre as diversas culturas empresariais, que de-
vem objetivar a definição e o estabelecimento dos interesses comuns. 
Nesse contexto, as negociações são fundamentais para que uma re-
lação de confiança a longo prazo seja estabelecida. Para Paula e Souza 
(2007), as relações que se estabelecem entre as organizações que fa-
zem parte de uma cadeia de valor podem ser comparadas aos sistemas 
políticos, nos quais a negociação se torna indispensável para a sobrevi-
vência. Ainda, Sobral e Carvalho (2002, p. 1) afirmam que “é difícil pen-
sar qualquer iniciativa empresarial que não necessite de uma forma 
qualquer de negociação”, isto é, considera-se que ela está presente em 
diversos momentos da rotina empresarial.
Em vista disso, as negociações entre duas ou mais empresas podem 
acontecer de modo constante e frequente (relacionais), ou, ainda, es-
poradicamente (transacionais). As relações que se estabelecem nesses 
dois tipos de interações – frequente ou esporádica – são diferentes. 
Nas empresas que mantêm negociações relacionais, a preservação do 
relacionamento após a negociação que está sendo realizada precisa 
ser levada em consideração durante todo o processo. Assim, os lados 
estarão mais dispostos a ceder e a abrir concessões. Já nas negociações 
transacionais, as partes estão menos dispostas a renunciar a alguns 
de seus objetivos e fazem menos concessões, uma vez que o objetivo 
comum não é manter uma relação duradoura. 
Logo, a negociação entre duas ou mais empresas pode se estabele-
cer de três diferentes formas. Na primeira, os objetivos e os interesses 
das empresas são comuns, tornando a negociação mais fácil, pois am-
bos alcançarão aquilo que desejam se o negócio for fechado. A segun-
da forma é quando os objetivos e os interesses são complementares. 
Assim como na primeira, a negociação também é interessante para 
ambos os lados, que conseguem chegar a uma conclusão conjunta no 
fator ganha-ganha. 
Já a terceira forma, que elucida como as negociações entre empre-
sas se estabelecem, é mais desafiadora; ou seja, é uma situação em 
que os interesses entre as empresas são conflitantes. Nesse contexto, 
Conceitos e fases da negociação 15
a negociação será mais complexa, pois cada um dos lados buscará as 
melhores condições para atender aos seus interesses e aos interesses 
das demais partes. 
Além disso, nesses processos de tratativas, dois aspectos estão pre-
sentes e precisam ser levados em consideração. O primeiro se refere 
aos fatores técnicos e condicionantes de cada negociação específica, 
como: os objetivos a serem alcançados, as concessões que podem ser 
feitas, as relações de poder que se estabelecem, a disponibilidade de 
tempo, o acesso à informação por parte de cada um dos lados, soman-
do a experiência dos negociadores. O segundo aspecto está ligado aos 
elementos subjetivos, associados à questões relacionais e comporta-
mentais, como: as percepções de cada um dos lados a respeito dos 
outros, as emoções envolvidas na negociação e o modo como a comu-
nicação se estabelece entre os participantes. 
Conforme destacam Leite e Barella (2005), nas relações estabeleci-
das entre empresas que precisam negociar, um fator fundamental é a 
reputação. No contexto dessa negociação, em especial entre aquelas 
que negociam pela primeira vez, a reputação, isto é, o reconhecimento 
sobre o quanto uma empresa realiza seus negócios de maneira correta 
e honesta em seu mercado de atuação, diminui a incerteza das outras 
partes durante o processo.
Os autores ainda enfatizam que a negociação no ambiente empre-
sarial é fundamentada na criação de valor e na reivindicação de valor 
para si (LEITE; BARELLA, 2005). Dessa forma, quando uma empresa não 
conhece suficientemente as outras partes, sente-se menos segura na 
hora de aceitar uma proposta ou de fazer um acordo. A reputação au-
xilia a empresa a avaliar previamente o nível de confiança das demais 
partes da negociação, o que possibilita que o acordo possa ser alcança-
do com maior facilidade e objetividade. 
1.3 Fases da negociação
Vídeo Nesta seção, nos aprofundaremos nos fatores que compõem o 
Modelo Harvard. Esses fatores são considerados passos, ou fases, que 
orientam o negociador durante todo o processo denegociação para 
que o resultado alcançado seja satisfatório.
16 Negociação e gestão de conflitos
1.3.1 Planejamento
A primeira fase consiste no planejamento, momento no qual o 
negociador reunirá as informações que possui, tanto sobre os obje-
tivos que busca atingir quanto em relação aos demais participantes 
do processo.
Entender quem estará do outro lado da mesa é fundamental, pois 
nem sempre o processo de negociação será realizado com quem real-
mente decide ou influencia as decisões. Além disso, compreender o ní-
vel de conhecimento, a experiência do negociador e suas expectativas, 
pode auxiliar a traçar uma estratégia que permitirá estabelecermos 
uma relação saudável entre todas as partes. 
Outro fator é perceber qual é o motivo da negociação, ou seja, 
qual é o problema, a disputa, o conflito ou a oportunidade que a 
motivou. Os objetivos dessas tratativas nem sempre estão perfei-
tamente claros e explícitos para todos os participantes do proces-
so. Termos o motivo da negociação claramente delimitado ajudará 
a identificarmos demandas e necessidades ocultas que podem ser 
utilizadas no decorrer do processo.
É fundamental considerar não apenas os motivos e os objetivos próprios ou da 
instituição que o negociador representa, mas também os interesses e as demandas dos 
demais participantes da negociação.
Um bom planejamento também deve considerar as concessões 
que poderão ser realizadas e os limites a serem respeitados ao longo 
da negociação. A falta de clareza, no que diz respeito aos limites das 
concessões, é um dos grandes erros de um negociador, que pode, 
durante a negociação, acabar aceitando condições que futuramente 
não poderá honrar.
Para que tudo funcione em harmonia, é necessário identificarmos 
a zona de acordo, ou seja, o ponto existente entre os objetivos e os 
limites de cada um dos lados, além do que é essencial para alcançá-los. 
A Figura 2 demonstra de modo prático como é possível reconhecermos 
a zona de acordo durante o planejamento inicial.
Conceitos e fases da negociação 17
Figura 2
Zona de acordo
Objetivos desejados na 
negociação pelo LADO B
Objetivos desejados na 
negociação pelo LADO A
Limite máximo de concessões que o 
LADO A está disposto a aceitar
Limite máximo de concessões que 
o LADO B está disposto a aceitar
Zona de
Possível Acordo
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Fisher; Ury; Patton, 2018.
Portanto, podemos concluir que se a zona de acordo não estiver 
clara, um dos lados poderá aceitar alguma proposta que não propor-
cionará o alcance dos objetivos. Em um quadro ainda mais negativo, a 
negociação pode ser abandonada por um dos lados caso seja conside-
rado que a proposta em discussão está fora da zona.
Em suma, se faz importante estarmos sempre atentos aos procedi-
mentos a serem seguidos durante o planejamento inicial, uma vez que, 
ao seguirmos esses passos, temos a chance do resultado de uma nego-
ciação estar de acordo, ou próximo, no que diz respeito às expectativas 
de todas as partes.
1.3.2 Sondagem 
No Modelo Harvard de Negociação, a comunicação é fator funda-
mental. É por meio dela que estabelecemos as relações que irão possi-
bilitar uma negociação. Portanto, a segunda fase desse modelo ocorre 
no momento inicial de uma reunião, quando são estabelecidas as bases 
sobre as quais o processo deverá ocorrer. Nos minutos iniciais, a comu-
nicação entre os participantes normalmente tem o objetivo de aproxi-
mar os negociadores, especialmente se estes ainda não se conhecem. 
Esse momento, também conhecido como quebra-gelo, é marcado 
tanto pelas apresentações formais quanto por assuntos genéricos. 
É por essa conversa que todos os participantes buscam entender algu-
mas características dos negociadores. No entanto, os temas abordados 
18 Negociação e gestão de conflitos
devem ser neutros, evitando assuntos polêmicos que possam gerar 
discussões ou impressões negativas em um primeiro momento. 
Após a comunicação inicial ser estabelecida e o conhecimento pré-
vio ter resultado positivo, os negociadores devem buscar identificar de 
maneira mais objetiva os interesses das outras partes. Durante esse 
momento, devem ser feitas perguntas e comentários direcionados com 
o objetivo de compreender, de modo mais aprofundado, todos os as-
pectos que poderão estar relacionados à negociação. 
Em suma, nessa fase, devemos ter como foco principal os interesses 
das partes. Para que esse princípio seja colocado em prática, é neces-
sário que os interesses dos demais participantes da negociação sejam 
compreendidos. Essa compreensão ocorre no momento da sondagem, 
em que devem ser feitas perguntas abertas, que façam o interlocutor 
discorrer sobre seus objetivos, facilitando a obtenção de informações 
fundamentais para a negociação. 
Dependendo da relação anteriormente construída entre os ne-
gociadores, ou da urgência que um dos lados pode ter para alcan-
çar os resultados esperados, esse momento de sondagem pode ser 
explorado de maneira mais lenta ou mais rápida. Porém, para um 
bom negociador, mesmo que o interlocutor busque abreviar esse 
momento, é importante explorar ao máximo as informações obtidas 
durante a conversa. 
Uma das principais competências do negociador deve ser a comu-
nicação: tanto a capacidade de argumentação e de oratória, quanto a 
capacidade de escutar atentamente para identificar pontos importan-
tes que podem ser repassados pelo interlocutor durante a negociação. 
Destacamos, ainda, a importância da capacidade de escutar, uma vez 
que nossa compreensão do que é dito pode ser prejudicada pelos cha-
mados filtros da comunicação, por exemplo: diferenças culturais; ques-
tões ligadas ao idioma; crenças religiosas, políticas ou sociais; além de 
atitudes e expectativas que cada lado traz para a mesa de negociação. 
Durante o processo de tratativas, o momento da sondagem deve 
buscar novas informações que possam ser utilizadas nas propos-
tas e no acordo final. Ou seja, o que foi conseguido anteriormente, 
no momento de apresentação inicial, deve ser obtido para conduzir 
o processo. 
Conceitos e fases da negociação 19
1.3.3 Propostas
O momento das propostas é o ponto central de um processo de 
negociação. É nessa fase que cada um dos lados apresentará seus ar-
gumentos e proporá, aos demais lados, ações, trocas ou barganhas por 
meio das quais considerem que seus objetivos poderão ser alcançados. 
Inicialmente, a primeira proposta feita por um dos lados não é acei-
ta integralmente pelos demais interlocutores, é nesse momento que 
o processo de negociação começa. O planejamento realizado pelo ne-
gociador, somado às informações captadas durante o momento de 
sondagem, possibilita que ambos os lados façam propostas acompa-
nhadas dos devidos argumentos que as embasam, os quais poderão 
ser refutados ou aceitos pela outra parte. 
Novamente, nesse momento, a capacidade de comunicação é fun-
damental, sendo importante entender não apenas o que o interlocu-
tor afirma ao aceitar ou recusar uma determinada parte da proposta, 
mas também identificar possíveis motivos ocultos que possam ter 
influenciado tal posicionamento. Ao entender os reais motivos das 
objeções feitas, o negociador poderá traçar novas estratégias e reali-
zar uma nova proposta que busque contornar os motivos iniciais do 
desacordo, permitindo que a negociação continue a fluir em direção a 
um acordo satisfatório para todos. 
Em um processo de negócios com base na barganha, o momento 
pode ser marcado por uma rápida sucessão de propostas, nas quais 
os lados se aproximam de um ponto central, em que provavelmente 
ambos os lados alcançarão seus objetivos. Apesar disso, conforme 
destacam Fischer, Ury e Patton (2018), nem sempre esse ponto cen-
tral, equidistante entre os objetivos de cada um dos lados, realmen-
te resultará em uma negociação satisfatória para ambos. Os autores 
ainda apontam que devemos evitar ceder às barganhas sem termos 
uma argumentação adequada que justifique a proposta, além de evitar 
cedermos à empolgaçãoque pode surgir à medida que a negociação se 
encaminha para os momentos finais. 
Além de tentar compreender os motivos das negativas e das obje-
ções, o negociador deve valorizar cada uma das concessões feitas du-
rante o momento das propostas. Ao ceder em relação a algum ponto 
ou item da proposta para atender a uma demanda do interlocutor, o 
20 Negociação e gestão de conflitos
negociador deve destacar o valor dessa concessão, de modo que seja 
transmitido ao outro lado sua intenção de buscar a melhor negociação 
para ambos. 
A cada negativa ou objeção, cada um dos lados deve formular novas 
propostas e contrapropostas que possibilitem novas oportunidades de 
se chegar ao acordo final. O objetivo dessas propostas deve ser buscar 
uma negociação ganha-ganha, na qual ambos os lados sintam que suas 
demandas e seus objetivos foram atingidos.
1.3.4 Acordo
O acordo é o objetivo final de todo processo de negociação. 
Conforme destaca Sparks (1992), ela é um processo de troca, consi-
derando o “dar e receber” que se estabelece entre dois ou mais nego-
ciadores, a qual tem como objetivo chegar a uma conclusão agradável 
ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa. É nessa fase, a 
última do processo de negociação, que é possível chegarmos a algum 
tipo de conclusão. 
Contudo, dizermos que uma negociação chegou a um acordo nem 
sempre significa afirmar que ambos os lados atingiram seus objetivos. 
Isso porque diversos fatores podem interferir nela, fazendo com que o 
contrato final seja mais favorável a um dos lados – dependendo do po-
der de cada um dos negociadores, de suas competências de negocia-
ção, da urgência pelos resultados a serem alcançados ou até mesmo de 
questões que envolvem fatores comportamentais ou relacionais entre 
os negociadores.
A negociação ideal é aquela em que ambos os lados compreendem 
que seus limites foram respeitados e seus objetivos foram alcançados. 
Porém, é comum que muitas boas negociações, mesmo chegando a 
um acordo satisfatório, apresentem problemas quando as decisões e 
as ações negociadas são implantadas, pois, na ânsia de fechar o acordo, 
diversos pontos cruciais não são devidamente acertados ou alinhados 
entre as partes, resultando em desacordos que podem, inclusive, levar 
ao cancelamento do negócio ou à necessidade de novas negociações. 
Para evitar que o processo de negociação resulte em situações como 
essa, o momento de fechar um acordo deve receber especial atenção 
por parte do negociador. Antes de fechar definitivamente a tratativa, 
Conceitos e fases da negociação 21
cada um dos pontos estabelecidos e acordados devem ser revisados, 
sanando todas as dúvidas ou má interpretações que possam surgir. 
Idealmente, o acordo deve ser acompanhado de um plano de ação, 
ou seja, um planejamento de cada um dos passos, das ações, das ati-
vidades e das decisões que precisam ser implementadas a partir do 
acordo firmado, estabelecendo prazos e responsáveis. Ao tratarmos de 
todos esses pontos com cuidado e atenção, é possível garantir que o 
acordo resulte em bons indicadores, uma vez que alcançou os objeti-
vos propostos por ambas as partes negociantes.
1.4 Estilos de negociação
Vídeo Diversas literaturas abordam os estilos apresentados pelos nego-
ciadores, no ambiente organizacional. Apesar de nenhuma das clas-
sificações serem consideradas definitivas ou completas, é importante 
conhecermos os diversos conceitos desses estilos de negociação para 
facilitar, durante uma tratativa, a identificação de características 
dos interlocutores.
Uma das classificações mais conhecidas, no que diz respeito aos es-
tilos de negociação, foi desenvolvida por Sparks (1992). O autor criou 
quatro classes diferentes, cada uma delas relacionada a dois diferentes 
impulsos que determinam o comportamento do negociador.
Vamos observar no Quadro 1 como isso ocorre.
Quadro 1
Classes de impulso na negociação
Impulso Característica
Controle
Desejo do negociador dominar o interlocutor.
Relação de rivalidade clara.
Desconsideração
Negociador se colocar acima do interlocutor.
Posição de superioridade em relação ao outro lado.
Deferência
Postura passiva nas negociações.
Permite que o outro lado assuma as rédeas da negociação.
Confiança
Colaboração é o melhor caminho para se chegar a 
um acordo.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sparks, 1992.
22 Negociação e gestão de conflitos
Ainda de acordo com Sparks (1992), os estilos de negociação são 
formados por meio da combinação de dois dos impulsos citados. 
Um exemplo dessa combinação é o estilo restritivo, o qual surge com 
base nos impulsos de controle e de desconsideração. O negociador 
adepto a esse estilo de negociação tende a não ter um perfil colabora-
tivo, tentando impor suas necessidades e seus objetivos, mesmo que 
isso leve a uma situação em que o outro lado seja prejudicado.
Já os negociadores que adotam o estilo ardiloso combinam os im-
pulsos de desconsideração e de deferência, o que faz com que sejam 
pouco confiáveis, uma vez que buscam apenas o benefício próprio, 
adotando uma postura falsamente amigável e colaborativa para conse-
guirem o acordo que querem. 
Há também o estilo amigável, característico de negociadores que 
unem o impulso da deferência com o impulso da confiança. Esses são 
negociadores que buscam a colaboração e constroem propostas que 
visam a alcançar uma negociação ganha-ganha, com ênfase na manu-
tenção de um relacionamento de respeito e de consideração, mesmo 
que a negociação não seja concluída de modo satisfatório para ambos 
os lados. 
Por último, o estilo confrontador une os impulsos de confiança e 
de controle. Apesar do nome dado pelo autor sugerir aspectos negati-
vos, os negociadores que adotam esse estilo contestam cada um dos 
argumentos de maneira positiva, buscando construir bases para uma 
negociação em que ambas as partes alcancem seus objetivos e que o 
acordo seja claro e justo. 
Figura 3
Estilos de negociação
Estilo 
confrontador
Estilo 
ardiloso
Estilo restritivo
Estilo amigável
Controle
Confiança
Desconsideração
Deferência
Fonte: Elaborada pelo autor.
O filme De porta em porta 
(Door to Door) é funda-
mentado na história de 
Bill Porter, que sofre de 
paralisia cerebral e tem 
limitações, tanto de mo-
vimentos quanto de fala. 
Ele atua como vendedor 
de produtos domésticos 
e faz visitas de porta em 
porta, nas casas de uma 
cidade americana. Devido 
às dificuldades de fala, 
utiliza como principal 
ferramenta a comunica-
ção, ouvindo atentamen-
te as necessidades e os 
desejos dos clientes. Ao 
assistir ao filme, é possí-
vel compreendermos a 
importância de ouvir e 
observar os clientes para 
atendermos suas necessi-
dades, bem como a ca-
pacidade de superarmos 
as objeções que poderão 
surgir no processo de 
negociação. 
Direção: Steven Schachter. Estados 
Unidos: Warner Home Video, 2002.
Filme
Conceitos e fases da negociação 23
Para Sparks (1992), o estilo restritivo e o estilo confrontador são per-
fis considerados iniciadores; ao passo que o ardiloso e o amigável são, 
em sua maioria, reativos. Os negociadores considerados oponentes 
e que adotam um estilo restritivo ou confrontador têm normalmente 
maior índice de acordos fechados de modo claro e eficaz. Já os oponen-
tes de estilo ardiloso e amigável são menos produtivos, demorando 
para fechar acordos ou atingindo resultados insatisfatórios.
Há também uma classificação proposta por Gottschalk (1974), a 
qual divide as negociações em quatro diferentes estilos chamados: 
estilo duro, no qual o negociador é dominante, agressivo, inflexível e 
coercivo, impondo seu ponto de vista e suas demandas; o segundo é 
o estilo caloroso, ligado ao relacionamento e às pessoas, o qual tem 
como ponto negativo a baixa capacidade de dizer não; já o terceiro, 
o estilo dos números, descreve os negociadores altamente analíticos 
e orientados para as questões objetivas que estão sendo negocia-
das, sendo excelentes em planejar, mas pouco ligados aos relaciona-
mentos e às emoçõesda partes; por fim, temos o estilo negociador, 
característico dos negociadores flexíveis, fáceis de se relacionar, que 
buscam o acordo a qualquer preço.
Existem, ainda, os modelos estabelecidos por Kinston & Algie (1989), 
os quais citaremos brevemente, que dividem os negociadores em sete 
estilos baseados em seus perfis psicológicos: estilo racionalista, estilo 
empírico, estilo pragmático, estilo dialético, estilo sistêmico, estilo es-
truturalista e estilo intuitivo.
Já a classificação de Wanderley (1998) usa um conceito seme-
lhante ao de Sparks (1992), no qual as características básicas do 
comportamento do negociador – dominância, condescendência, for-
malidade ou informalidade – combinam-se para criar quatro tipos 
diferentes de estilos de negociação: o estilo catalisador, que reúne 
características de dominância e de informalidade; o estilo apoiador, 
formado pelas características de informalidade e de condescendên-
cia; o estilo analítico, que une as características de formalidade e de 
condescendência; e o estilo controlador, composto pelas caracterís-
ticas de dominância e de formalidade. 
24 Negociação e gestão de conflitos
1.5 Princípios da negociação
Vídeo De acordo com Fischer, Ury e Patton (2018), ao analisarmos como 
são desenvolvidas as negociações, é possível identificarmos que, em 
geral, cada um dos lados participantes adota uma sequência de po-
sições e ocorre uma espécie de “dança”, em que cada proposta re-
presenta um passo dado pelos negociadores em direção a uma nova 
posição ou ao acordo final. 
O exemplo mais simples desse modelo é a barganha de preços 
que ocorre em uma compra. O vendedor propõe um preço normal-
mente mais alto do que realmente deseja, esperando que o com-
prador faça uma proposta mais baixa. Na sequência da negociação, 
eles proporão novas posições de preços, cada vez mais próximas a 
um ponto central. No entanto, quem depende menos da conclusão 
da negociação pode adotar uma postura mais firme, sem renunciar 
a proposta, o que nem sempre levará ao melhor cenário para ambos 
os lados. 
 Um fator que pode ser exaustivo no processo de negócios é 
discutir posições, pois pode gerar acordos insensatos, tornando a 
negociação ineficaz, além de prejudicar a manutenção do relacio-
namento, principalmente quando há mais de dois lados. O estudo 
das negociações que ocorre entre as empresas é a base do mode-
lo desenvolvido por Fischer, Ury e Patton (2018), conhecido como 
Modelo Harvard de Negociação, que tem como objetivo propor uma 
nova abordagem não apoiada na discussão de posições. Esse mode-
lo também é chamado de Negociação Baseada em Princípios, consti-
tuído de quatro princípios fundamentais. 
O primeiro princípio está relacionado às pessoas, pois, para os au-
tores, os seres humanos não são máquinas e permitem que suas emo-
ções, suas percepções, suas ansiedades, seus medos e suas dúvidas 
influenciem suas decisões em um processo de negociação. Desse modo, 
os negociadores têm a tendência de misturar seus sentimentos e suas 
experiências anteriores com os negociadores que estão, naquele mo-
mento, do outro lado da mesa. Assim, considera-se que o primeiro prin-
cípio deve ser o ato de separar as pessoas do problema a ser negociado. 
Conceitos e fases da negociação 25
Ou seja, o objetivo dos negociadores deve ser apenas o de resolver o 
problema com as pessoas que representam o outro lado, não adotar 
uma postura contra os negociadores. 
O segundo princípio é inverter a lógica de se concentrar nas po-
sições, perfil típico do modelo de barganha. No Modelo Harvard, 
parte-se da ideia de que uma negociação ocorre devido ao fato de 
existirem interesses em comum entre os lados. Assim, as negocia-
ções devem levar em consideração esses pontos de contato nos 
objetivos e nesses interesses, evitando-se adotar posições que pre-
judiquem seu andamento. Esse segundo princípio da negociação 
pode ser descrito como o ato de se concentrar nos interesses, não 
nas posições.
Para que a negociação possa ser mais eficiente, ambos os lados 
precisam estabelecer opções a serem discutidas e que auxiliem a so-
lucionar o problema em questão. Em geral, quando os negociadores 
estão sob pressão, eles tendem a buscar uma proposta única com o 
objetivo de resolver rapidamente a situação. No entanto, essa solução 
nem sempre é a mais adequada, o que nos leva ao terceiro princípio: 
buscar opções de benefícios mútuos. 
Por último, o quarto princípio do Modelo Harvard pretende trazer 
para a negociação critérios objetivos pelos quais o sucesso do processo 
possa ser avaliado. No modelo de negociação com base na barganha, 
muitas vezes o negociador mais intransigente e menos aberto a bus-
car uma solução mais adequada para ambos os lados pode alcançar 
seus objetivos, levando a um método de negociação conhecido como 
ganha-perde. Os negociadores com resultados mais satisfatórios bus-
cam entender as demandas, as necessidades e os objetivos de ambos 
os lados, propondo sempre soluções ganha-ganha. Esse quarto princí-
pio é fundamentado no ato de insistir em critérios objetivos. 
As diferenças entre as abordagens do modelo de negociação de bar-
ganha e o modelo de princípios podem ser compreendidos de modo 
objetivo no Quadro 2.
26 Negociação e gestão de conflitos
Quadro 2
Diferença entre o método de barganha e o de princípios
Problema
Barganha Posicional: Que estilo você adotaria?
Solução
Mude o jogo: Negocie sobre os 
méritos.
Afável Áspero Baseado em Princípios
Os participantes são amigos. Os participantes são adversários. Os participantes são solucionadores 
de problemas.
A meta é um resultado sensato, atin-
gido de maneira eficiente e amigável.
Separe as pessoas do problema.
Seja afável com as pessoas e áspero 
com o problema.
Proceda independentemente da con-
fiança. 
Concentre-se nos interesses, não 
nas posições. 
Explore os interesses.
Evite ter um piso mínimo.
 
Invente opções de benefícios 
mútuos.
Desenvolva opções múltiplas dentre 
as quais escolher; decida depois.
Insista em critérios objetivos.
Tente chegar a um resultado basea-
do em padrões independentes da 
vontade.
Raciocine e permaneça aberto à 
razão; ceda aos princípios e não às 
pressões. 
A meta é o acordo. A meta é a vitória.
Faça concessões para cultivar o 
relacionamento. 
Exija concessões como condição 
do relacionamento.
Seja afável com as pessoas e com 
o problema. 
Seja áspero com o problema e 
com as pessoas.
Confie nos outros. Desconfie dos outros.
Mude facilmente de posição. Aferre-se a sua posição.
Faça ofertas. Faça ameaças.
Revele seu piso mínimo. Iluda quanto ao seu piso mínimo.
Aceite perdas unilaterais para 
chegar a um acordo. 
Exija vantagens unilaterais, como 
preço do acordo.
Busque apenas uma resposta: a 
que eles aceitarão.
Busque apenas uma resposta: a 
que você aceitará.
Insista no acordo. Insista em sua posição.
Tente evitar as disputas de von-
tades.
Tente vencer as disputas de von-
tades. 
Ceda à pressão. Exerça pressão.
Fonte: Adaptado de Fisher; Ury; Patton, 2018, p. 30.
As principais diferenças entre os modelos da barganha posicional 
e da negociação com base em princípios são: enquanto no primeiro 
modelo a negociação se baseia em trocas nas quais se objetiva impor 
pressões, ou uso de poder, para forçar o interlocutor a aceitar condi-
ções que muitas vezes são inadequadas ou insuficientes para ambos os 
Conceitos e fases da negociação 27
lados e para seus objetivos; no segundo modelo o foco está em buscar 
uma solução conjunta que possa garantir uma negociação em que am-
bas as partes alcancem seus objetivos de maneira justa e equilibrada.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As competências relacionadas aos processos de negociação são fun-
damentais para que os profissionais que atuam nos ambientes corpora-
tivos possam desenvolver suas atividades. Dentre essas competências, 
destacam-se a capacidade de se comunicar com eficiência, a empatia e 
o conhecimento sobre o comportamento humano; bem como sobre o 
modo que ocorremas interações entre pessoas e grupos.
A capacidade de analisar as informações de que se dispõem e de-
senvolver um plano de negociação em que estejam claros os objetivos a 
serem alcançados, as concessões que podem ser feitas e os limites acei-
táveis também é fundamental para que o profissional realize os processos 
de negociação e obtenha um resultado satisfatório. 
Na ciência da Administração, o estudo da negociação é uma das áreas 
mais prolíficas em estudos e em desenvolvimento de teorias e modelos 
que podem ser aplicados no cotidiano das organizações. Dentre essas 
teorias, destaca-se o Modelo Harvard de Negociação, constituído de diver-
sas etapas ou passos que discutimos no decorrer desse capítulo.
ATIVIDADES
1. Qual é a importância da negociação no contexto das cadeias de valor 
e de suprimentos, nas quais as empresas se relacionam intensamente 
com outras?
2. As negociações entre empresas podem ser estabelecidas de diferentes 
maneiras, dependendo da relação entre os objetivos e os interesses 
de cada empresa. Explique quais são essas diferentes formas. 
3. Ao desenvolver o Modelo Harvard de Negociação, também conhecido 
como Modelo baseado em princípios, William Ury faz críticas ao modelo 
de negociação com base na barganha. Cite e explique essas críticas.
28 Negociação e gestão de conflitos
REFERÊNCIAS 
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http://www.spell.org.br/documentos/download/3706
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http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2002-eso-766.pdf
http://www.raunimep.com.br/ojs/index.php/rau/article/view/1501/836
Estratégias e táticas de negociação 29
2
Estratégias e táticas 
de negociação
Estratégia é um dos termos mais utilizados tanto na prática 
quanto no estudo da administração. No contexto de gestão das 
empresas, o conceito desse termo pode estar relacionado ao pla-
nejamento de longo prazo ou ao posicionamento que a empresa 
adota diante do mercado e dos seus concorrentes. 
Já o conceito de táticas, também amplamente utilizado, está 
intimamente relacionado ao conceito de estratégia. As táticas são 
ações específicas pelas quais as estratégias são colocadas em prá-
tica. Em negociação, os termos estratégia e tática estão presentes 
em todas as fases do processo, desde o momento do planejamen-
to inicial, quando são definidos os objetivos a serem alcançados, 
até o momento de fechamento do acordo. 
Neste capítulo, vamos discutir como esses conceitos são utiliza-
dos em cada um dos momentos da negociação, além de abordar a 
importância da comunicação e da argumentação na condução de 
um processo de negócios.
2.1 Uma estratégia para cada negociação
Vídeo No Método Harvard de Negociação, desenvolvido por Fisher, Ury 
e Patton (2018), todo o processo de preparação para a negociação se 
inicia com o planejamento, que é essencial para que sejam definidos os 
objetivos a serem alcançados ao fim de uma negociação. Prado (2016) 
aponta que existem dois tipos de relações que podem ser estabeleci-
das entre empresas que negociam. 
No primeiro tipo, denominado relacional, as empresas continuam 
a se relacionar mesmo após o fim da negociação, pois como o vínculo 
entre as empresas permanecerá após a conclusão do processo de ne-
30 Negociação e gestão de conflitos
gociação e do estabelecimento de um acordo, é importante que, desde 
o planejamento dos objetivos, das estratégias e das táticas a serem uti-
lizadas seja levado em consideração o fator de que o relacionamento 
entre as instituições deve ser preservado, permitindo que novos con-
tratos sejam realizados futuramente. 
Esse tipo de relacionamento de longo prazo nas empresas tem ga-
nhado cada vez mais importância no que diz respeito ao desenvolvi-
mento de cadeias de suprimentos globais, em que diversas empresas 
se relacionam constantemente para entregar produtos e serviços aos 
consumidores finais. Essas cadeias desenvolvem canais de distribuição 
estáveis, nos quais diversas empresas negociam constantemente com 
o objetivo de, segundo Caxito (2019b, p. 136), 
reunir informações sobre os clientes, ambientes e concorrentes; 
desenvolver e divulgar a mensagem para estimular a compra; 
negociar preços; fornecer condições de armazenagem e movi-
mentação; fornecer condições de financiamento; e assegurar a 
transferência de posse do bem do fabricante para o comprador.
Em cada uma das negociações que ocorrem entre as empresas de 
uma cadeia de valor é necessário manter um relacionamento de lon-
go prazo. Assim, durante o processo de planejamento, o negociador 
define estratégias e táticas de negociação que garantam que o rela-
cionamento estabelecido não seja quebrado. Com essa antecipação e 
com os aspectos bem estabelecidos, evita-se utilizar táticas agressivas, 
como o uso da posição de poder durante a negociação, que pode levar 
a uma postura de conflito entre todos os lados. 
Já para o segundo tipo de relação, Prado (2016) dá o nome de tran-
sacional, pois, em geral, não ocorrerão novas interações e negociações 
entre as empresas no futuro. Nesse tipo de negociação, ainda confor-
me o autor, não há a necessidade de ser estabelecida uma estratégia 
ou de adotar táticas que busquem preservar o relacionamento entre as 
instituições. Nesses casos, os negociadores podem ser mais objetivos 
e menos flexíveis em suas concessões, buscando atingir suas metas 
iniciais mesmo que o outro lado possa ser prejudicado. 
Em vista disso, é comum serem utilizadas táticas de negociação 
mais agressivas,que têm como base principalmente as diferenças de 
poder e no acesso à informação de cada um dos lados. Desse modo, é 
de suma importância, ao iniciar o planejamento de negociação, identifi-
Estratégias e táticas de negociação 31
car corretamente o tipo de relação que se pretende estabelecer com a 
empresa que fará parte do processo. 
Algumas perguntas podem ser utilizadas para definir qual deverá 
ser a melhor estratégia a ser adotada durante a negociação. Thomp-
son (2009) as divide em três tipos: autoavaliação, avaliação da outra 
parte e avaliação da situação. As perguntas de autoavaliação são utili-
zadas para compreender quais são os objetivos a se alcançar e qual é 
o problema ou a situação a ser resolvida por meio da negociação, uma 
vez que nem sempre essas necessidades estão claras. É comum que 
o interesse declarado de uma negociação, como realizar a compra de 
um equipamento, inclua outros objetivos mais amplos ou específicos, 
como ter acesso a determinado tipo de tecnologia que esteja incluída 
no equipamento. 
Os questionamentos que envolvem a autoavaliação também auxi-
liam na definição das concessões que a empresa ou que o negociador 
estão dispostos a fazer, assim como os limites a que se pode chegar 
para que o objetivo seja alcançado de modo viável para todos. Definir 
claramente concessões e limites é de fundamental importância para 
que, durante o processo de negociação, esses limites não sejam ultra-
passados e não sejam aceitas condições que resultem em um desacor-
do com os objetivos esperados. 
Compreender que informações disponíveis podem influenciar as 
negociações, além de saber onde as encontrar, também são importan-
tes tópicos das perguntas de autoavaliação. As informações sobre a 
negociação podem estar dispersas em diversos locais e em formatos 
diferentes, algumas de fácil acesso, como relatórios ou documentos de 
negociações passadas; outras menos organizadas, como impressões, 
experiências, lembranças e emoções de pessoas que participaram de 
negociações anteriores. 
O segundo tipo de pergunta a ser feita durante o processo de 
definição das estratégias está relacionado à avaliação da outra par-
te envolvida. É importante saber especificamente quem são as pes-
soas participantes da negociação, pois nem sempre o negociador ou 
a pessoa que estará à mesa de negociação é quem definirá o acordo. 
Nas empresas é comum que outras pessoas e áreas interfiram no 
processo de negociação, como influenciadores, áreas técnicas, usuá-
rios e decisores. 
32 Negociação e gestão de conflitos
Por esse motivo, identificar qual é o papel de cada uma dessas 
pessoas auxilia a desenvolver uma postura mais adequada à mesa, 
uma vez que, quando mais de uma pessoa participa desse processo, 
é comum que pelo menos uma adote uma postura mais questionado-
ra, opondo-se ao andamento da negociação; enquanto a outra pessoa 
poderá adotar um tom mais conciliador, buscando o acordo. Deve-se 
buscar identificar, também, se existem interesses ocultos ou não decla-
rados pela outra parte que podem não estar evidentemente expostos. 
Vamos ver um exemplo da importância de compreender o papel de 
cada um dentro de um processo de negociação.
Pense em uma negociação entre uma empresa que fornece equipamentos para outras 
empresas, como computadores. O vendedor e o comprador dessas empresas farão a 
negociação, no entanto, em cada um dos lados existem diversas pessoas envolvidas. 
No lado da empresa compradora, o funcionário que será o usuário do equipamento 
pode influenciar o comprador usando o artifício de sua posição hierárquica – que seria 
de maior experiência – para obter o equipamento que deseja. Já a área técnica definirá 
os padrões e as especificações desse equipamento, que muitas vezes não serão aquelas 
desejadas pelo usuário final. Já a área financeira definirá o orçamento e a forma de 
pagamento da compra, fator que também poderá restringir as escolhas tanto da área 
técnica quanto do usuário.
Já do lado da empresa vendedora há a área de logística, que definirá as condições de 
entrega do bem adquirido. Além disso, a área comercial será a que definirá as políticas e 
os preços sobre aquele produto; a área financeira irá autorizar o financiamento da ven-
da, fator que também influenciará nas estratégias e nas táticas adotadas pelo vendedor 
no momento da negociação.
Além disso, temos o terceiro tipo de perguntas, que tem como ob-
jetivo auxiliar no processo de definição da estratégia de negociação. 
De acordo com Thompson (2009), elas estão relacionadas ao entendi-
mento do contexto no qual a negociação ocorre, tanto em relação aos 
aspectos mais amplos – momento econômico, político, social e tecno-
lógico que as empresas atuam, por exemplo – quanto aos aspectos da 
relação estabelecida entre as empresas que negociam. 
Esses três tipos de perguntas relacionadas pelo autor estão eluci-
dadas no Quando 1 e nos permitem uma visualização resumida dos 
pontos. Vejamos:
Estratégias e táticas de negociação 33
Quadro 1
Preparação para negociação
ETAPAS PONTOS A SEREM ANALISADOS
AUTOAVALIAÇÃO
Essa fase se resume na identificação de um alvo ou uma aspiração, sa-
ber realmente o que se quer com a negociação, analisar e estudar to-
das as possibilidades, almejando coisas possíveis e objetivas para obter 
bons resultados na negociação. 
Em uma negociação é importante ter um conjunto de alternativas que 
representam opções viáveis caso a alternativa atual seja eliminada. De-
ve-se traçar um objetivo, analisar possibilidades máximas e mínimas e 
avaliar a propensão de riscos. 
AVALIAÇÃO DA OUTRA PARTE
Analisar cuidadosamente quem são as partes envolvidas, pesquisar ao 
máximo para identificar os interesses da outra parte.
AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO 
O processo de negociação se faz em etapa única, de longo prazo ou 
repetitivo?
A negociação envolve recursos escassos, ideológicos ou ambas as coisas?
A negociação é decorrente da necessidade ou da oportunidade?
A negociação decorre da troca ou de uma situação de disputa?
Verificar os efeitos de ligação referente a outras negociações.
Um acordo será necessário?
Analisar a questão legal da negociação.
Certificar-se de que a ratificação é necessária.
Verificar se existem limitações de tempo ou outros custos ligados ao 
fator tempo (pressão do tempo e existência de prazos, custos relaciona-
dos e que consequências o fator tempo terá na negociação).
Os contratos são formais ou informais?
Onde as negociações acontecem?
As negociações são públicas ou privadas?
Existe a possibilidade de intervenção por parte de terceiros?
Que convenção orienta o processo de negociação?
A negociação envolve mais de uma oferta?
A forma de negociação é explícita ou tácita?
Existe um diferencial de poder entre as partes envolvidas?
Existem precedentes importantes? 
Fonte: Adaptado de Thompson, 2009, p. 27.
A utilização dessas perguntas durante a etapa de planejamento da 
negociação não garante que todos os objetivos sejam atingidos, mas 
oferecem uma base sólida para que seja criada uma estratégia bem 
delineada, a partir da qual serão determinadas as táticas que serão 
utilizadas durante a negociação. 
34 Negociação e gestão de conflitos
2.2 Principais táticas de negociação 
utilizadas no mercadoVídeo
Definida a estratégia a ser adotada durante o processo de nego-
ciação, a fase do planejamento prossegue com a definição das táticas 
mais adequadas para que os objetivos sejam alcançados. Segundo 
Braga (1998, p. 164), “as táticas e técnicas são constituídas por padrões 
de decisão e conduta estudados experimentalmente, e que podem 
contribuir para um melhor desempenho dos negociadores”.
Com base nesse conceito é possível compreender que as táticas, 
como ferramentas ou técnicas, podem ser utilizadas com o objetivo 
de facilitar o processo de negociação. Para Lima (2009), as táticas são 
ferramentas utilizadas na busca da solução de conflitos e, muitas vezes, 
podem ser interpretadas de modo negativo, com o sentido de manipu-
lação, oque pode levar o outro lado a se sentir enganado. 
Em decorrência disso, o autor divide as táticas de negociação em: 
coercitivas, fundamentadas na intimidação, no controle, no confron-
to, na negação e na coação positiva; que têm como objetivo ridiculari-
zar, intimidar ou manipular o outro lado. Já as táticas de negociação de 
união positiva têm como base a informação e o esclarecimento, bus-
cando reforçar os pontos positivos de ganho comum, redirecionando 
a negociação para uma possível flexibilização e/ou concessão para que 
um objetivo comum seja atingido. 
Pimentel (2007) lista outras táticas de negociação que podem ser 
utilizadas. A tática de pressão é utilizada quando o negociador acredita 
que o outro lado está em desvantagem e quer debilitá-lo ainda mais. 
Essa tática pode ser combinada com a tática da autoridade superior, 
em que o negociador usa seu status ou sua posição hierárquica para 
obter o que deseja durante o processo. 
Há também a tática do desgaste, que objetiva prolongar o processo 
de negociação fazendo com que a outra parte utilize todos os seus re-
cursos, chegando ao limite no que diz respeito às opções de negocia-
ção. Outra tática semelhante é a das exigências crescentes, na qual a 
cada concessão feita pela outra parte o negociador aumenta o nível das 
exigências para que seja possível fechar o acordo. 
Estratégias e táticas de negociação 35
Além disso, temos as táticas do ultimato, em que se determina um 
prazo e, à medida que este se aproxima, pressiona-se o outro nego-
ciador. A tática de ataque ou confronto também é semelhante à do 
ultimato; para que ela ocorra, cria-se um ambiente tenso durante o 
processo, utilizando o fator pressão para obter controle sobre a nego-
ciação. No entanto, uma das táticas mais perigosas e questionáveis é 
a tática enganosa, por meio da qual o negociador utiliza informações 
falsas e faz promessas que não pretende cumprir com o objetivo de 
enganar a outra parte e fechar rapidamente um acordo. 
Com base nas táticas indicadas por Pimentel (2007) e o conceito das 
táticas coercitivas de Lima (2009), é possível traçar um paralelo entre os 
conceitos. Já com relação às táticas de união positiva (LIMA, 2009), Pi-
mentel sugere a de desenvolvimento, na qual ambos os lados buscam 
positivamente estabelecer uma relação de confiança. Além disso, outra 
tática utilizada é a da opção, em que são criadas várias possibilidades 
de acordo durante todo o processo de negociação. Assim, os lados po-
dem avaliar diversas opções propostas e escolher a mais adequada 
para ambos. 
Outros autores também tratam em suas literaturas de diversas tá-
ticas que podem ser usadas no processo de negociação. Para Fontana 
(2014), a tática das perspectivas futuras utiliza em seu método uma 
promessa de benefício a ser entregue posteriormente, que é feita com 
o objetivo de se chegar a um acordo no processo de negociação. Já a 
tática da pretensão extremada parte do pressuposto de que se deve 
fazer uma oferta ou uma proposta absurdamente fora dos padrões 
para pressionar o outro lado. 
A tática da ameaça se aproxima da tática do ultimato, apresentada 
por Pimentel (2007), e é muito utilizada quando há uma relação de su-
bordinação ou uma grande diferença de poder entre os negociadores. 
A tática da recusa em negociar pode ser relacionada à tática do des-
gaste de Pimentel, em que se utiliza o fator ansiedade e a urgência do 
outro negociador em prol de melhores condições na negociação para o 
lado oposto. Fontana (2014) cita que o tempo e o local em que ocorre 
a negociação podem ser utilizados como ferramentas de pressão. Uma 
tática interessante citada pelo autor é o apelo emocional, na qual o ne-
gociador tenta manipular as emoções do outro lado para alcançar seus 
objetivos. Essa técnica de apelo é muito utilizada por vendedores que 
36 Negociação e gestão de conflitos
solicitam aos clientes que os ajudem a alcançar seus objetivos, como se 
fosse um tipo de “favor pessoal”. 
Mello (2003) propõe em seus estudos um quadro com as principais 
táticas de negociação consideras por eles em que é possível compreender 
cada uma dessas táticas propostas de modo resumido (Quadro 2).
Quadro 2
Táticas da negociação competitiva
TÁTICAS DESCRIÇÃO
Tática pessoal
Relativa à postura e à atitude do negociador. Destaca-se a 
persistência, a postura de ouvinte, separar as pessoas dos 
problemas e o poder da legitimidade (apresentam-se pro-
postas por escrito).
Tática de associação
Relacionada ao ato de juntar esforços com pessoas ou em-
presas para obter os resultados desejados.
Tática para obter 
informações
Usada na estratégia competitiva como uma arma podero-
síssima, em que é permitido usar a hipótese e a agenda 
prévia para conseguir informações.
Tática da surpresa
Utilizada para surpreender, destacando a mudança de 
rumo e a troca do negociador.
Tática de comparação
Usada para realçar pontos positivos da proposta; destaca-se 
o alívio induzido, as altas apostas e a chance para melhorar 
propostas.
Tática de autoridade
Transfere, eficazmente, a responsabilidade da decisão para 
outro negociador que não está presente, pode observar a 
autonomia limitada, o orçamento limitado, a aprovação su-
perior, a aprovação prévia e o especialista.
Tática de pressão
Objetiva pressionar para que o acordo seja decidido ra-
pidamente a favor de quem utilizou à tática. Destaca-se o 
impasse imediato, a tática do bom e do mau, o leilão e as 
ameaças.
Tática de tempo
Refere-se ao tempo, que é uma variável importante, pois 
sabendo administrá-lo, ganha-se poder. Destaca-se em es-
ticar o assunto, o prazo fatal, a negociação rápida e a pausa 
na negociação. 
Fonte: Adaptado de Mello, 2003. 
Com base nas diversas táticas estudadas até aqui, é importante re-
forçar que, no processo de planejamento, o negociador deve levar em 
consideração o contexto no qual a negociação ocorrerá para escolher 
quais táticas serão mais adequadas. Para Prado (2016), nas negocia-
ções transacionais podem ser utilizadas táticas mais coercitivas, visto 
que não há, segundo o autor, a preocupação em se construir e manter 
um relacionamento de longo prazo com o outro lado após o acordo. 
Caso haja um desequilíbrio de poder entre os negociadores, ou um dos 
Estratégias e táticas de negociação 37
lados dependa menos dos resultados da negociação, é comum que se-
jam adotadas táticas mais agressivas e coercitivas. 
Por outro lado, nas negociações relacionais, também apontadas 
por Prado, como um dos objetivos do processo de negociação, é criar 
e manter relacionamentos duradouros, as táticas de união positiva 
são as mais indicadas, uma vez que há maior troca de informações e 
confiança entre as partes. Ao utilizar a tática positivista, as chances de 
manter uma relação duradoura com as instituições presentes na nego-
ciação são grandes, objetivando o bom relacionamento e bons resulta-
dos em futuros contratos.
2.3 Contornando objeções 
Vídeo Durante o processo de negociação, após a fase do planejamento, 
há o momento inicial do contato entre os negociadores; esse momento 
é chamado por Fisher, Ury e Patton (2018) de sondagem. Essa fase ini-
cial da negociação pode ser dividida em dois momentos: no primeiro, 
ocorrem as apresentações formais dos participantes e os comentários; 
as informações e os temas são mais genéricos e superficiais. As apre-
sentações e a troca de informações objetivam uma aproximação entre 
os negociadores e permitem que seja estabelecido um padrão de co-
municação comum, sobre o qual as negociações serão realizadas. 
No segundo, os negociadores de ambos os lados sondam – por 
meio de perguntas, declarações e comentários – os interesses, os limi-
tes, as concessões, as expectativas e os objetivos das partes para que 
seja possível validar ou redirecionar o planejamento, as estratégias e as 
táticas já definidas. 
Com base nas informações obtidas durante essa sondagem, 
inicia-se efetivamente o processo de negociação, momento no qual um 
dos lados apresenta umaproposta formal a respeito do objeto da ne-
gociação. Ao receber a primeira proposta, o outro lado tem três possí-
veis alternativas: 
Aceitar a proposta nos termos apresentados. Nesse caso, não há, 
necessariamente, uma negociação, pois o acordo foi fechado sem a 
necessidade de serem discutidas as condições, os limites e as concessões.
38 Negociação e gestão de conflitos
Negar totalmente a proposta e se retirar da negociação. O negociador 
pode entender que a proposta apresentada está fora de seus limites de 
concessão ou que foge totalmente de seus interesses e objetivos. Assim, não 
é necessário realizar uma negociação, visto que não ocorrerá o acordo.
Negar a proposta inicial. No entanto, o negociador entende que é possível, 
por meio da negociação dos limites, das concessões e das condições, chegar 
a um acordo que possa atender, mesmo que parcialmente, aos objetivos 
pretendidos. 
Desse modo, podemos considerar que a verdadeira negociação se ini-
cia com base nas objeções, uma vez que nas duas primeiras alternativas 
(aceitação total da proposta inicial ou negação total da proposta inicial), 
o processo de negociação não chega a ocorrer. Caso o negociador deci-
da iniciar o processo, ele apresentará suas objeções à outra parte. Para 
Cônsoli, Castro e Neves (2007), a objeção é um estado de dúvida que pode 
ser causado pela falta de entendimento da proposta inicial ou, ainda, pela 
percepção de que as condições propostas não são as mais favoráveis. 
Já para Kotler e Keller (2019), em processos de negociação entre 
empresas, as objeções surgem tendo em vista dois diferentes tipos de 
resistência. A resistência psicológica inclui o medo da mudança, a di-
ficuldade de quebrar modelos, hábitos e paradigmas, e pode ser repre-
sentada pela dificuldade em mudar de marca ou fornecedor. Também 
são fontes de resistência psicológica as experiências negativas, os pre-
conceitos e a aversão ao risco. As objeções causadas pela resistência 
lógica estão relacionadas aos aspectos objetivos, como preço, condi-
ções de pagamento e características técnicas da negociação. 
Em processos de negociação que ocorrem no contexto de venda 
de produtos e serviços entre empresas, ou de uma empresa para um 
consumidor final, as objeções listadas por Kotler e Keller (2019) são fa-
cilmente identificáveis. Por esse motivo, lidar com objeções no âmbito 
de venda é relativamente simples. Para Caxito (2019a, p.10):
normalmente, as contestações em uma negociação relacionada 
a um processo de vendas são racionais e práticas, envolvendo 
divergências sobre valores, prazos, condições e características 
do produto, fatores objetivos que podem ser comparados e ana-
lisados em relação aos produtos ou serviços concorrentes.
Estratégias e táticas de negociação 39
O autor sugere que, para lidar com objeções racionais e objetivas, 
como as que ocorrem em negociações de venda, devem ser utilizadas 
as táticas de perguntas abertas e fechadas, que possibilitem ao nego-
ciador maior entendimento sobre os reais motivos das objeções. 
As perguntas fechadas são aquelas que comportam uma resposta 
simples, que permitem apenas o “sim” ou o “não”. Esse tipo de pergun-
ta é usado durante o processo para compreender as objeções e tem 
como finalidade obter confirmações sobre os motivos e as razões da 
negação. Um exemplo de uma pergunta fechada que pode ser utilizada 
nas negociações é: o tamanho desse produto é adequado para você? 
Além de ajudar a obter confirmações, as perguntas fechadas tam-
bém podem ser utilizadas para estabelecer a comunicação inicial, ainda 
no momento do quebra-gelo, especialmente com interlocutores mais 
tímidos, que se sentem constrangidos no início de uma conversa. Ao 
usar uma série de perguntas fechadas, de modo direcionado, o nego-
ciador pode levar seu interlocutor a uma situação na qual não é possível 
sustentar a objeção inicial, possibilitando que o acordo seja fechado de 
modo mais fácil. No entanto, essa técnica deve ser usada com cuidado 
para que a outra parte não se sinta pressionada e acabe abandonando 
a negociação, incorrendo na perda de um contrato. 
Já as perguntas abertas não comportam respostas simplificadas, 
levando o interlocutor a explicar suas opiniões e suas considerações 
de modo expositivo. Caxito (2019a) lista quatro diferentes tipos de 
perguntas abertas que podem ser usadas no entendimento de obje-
ções. As perguntas de situação são utilizadas para compreender o 
contexto no qual ocorre a objeção e para confirmar se o negociador 
de fato entendeu os motivos que baseiam essa objeção. Consideran-
do esse entendimento, o negociador pode utilizar perguntas de pro-
blema, que buscam identificar as reais necessidades do interlocutor, 
seus desejos e seus objetivos. 
Há, também, a possibilidade de perguntas de implicação, que elu-
cidam ao interlocutor as consequências que a objeção pode trazer ao 
andamento da negociação e quais seriam os objetivos finais de ambos 
os lados. Por último, perguntas de necessidade de solução são usa-
das para que o interlocutor que levantou a objeção apresente possí-
veis soluções ou ajustes à proposta inicial para que suas metas sejam 
alcançadas. 
40 Negociação e gestão de conflitos
Ainda no campo das objeções, Xausa (2013) propõe a regra dos 3Rs: 
Reconhecer, Repetir e Reverter. Segundo a autora, esses três passos 
possibilitam ao negociador atuar sobre a motivação do interlocutor 
que levantou a objeção. O primeiro momento é o de reconhecer os mo-
tivos pelos quais ocorreu a objeção. Isso é feito ouvindo de modo aten-
to as argumentações e fazendo perguntas abertas e fechadas. Para se 
certificar de que realmente compreendeu os motivos e para mostrar 
ao interlocutor que entende o ponto de vista e as razões da objeção, o 
negociador deve repetir, usando suas palavras, aquilo que ouviu. Por 
último, deve-se tentar reverter a objeção, mostrando pontos importan-
tes da proposta que tenham passado despercebidos pelo interlocutor, 
fortalecendo-os e eliminando as dúvidas que possam ter permanecido. 
A regra proposta por Xausa é bastante alinhada às considerações de 
Kotler e Keller (2019) sobre a resistência psicológica e aos conceitos de 
Fisher, Patton e Ury (2018) a respeito das objeções. Para os autores, as 
objeções que ocorrem em negociações complexas nem sempre são de-
correntes de questões, ou problemas, objetivos ou racionais. Quando 
as objeções tem como base aspectos subjetivos, emocionais ou relacio-
nais, a técnica das perguntas abertas e fechadas pode não ser suficien-
te para se contornar as objeções feitas no processo de negociação.
Os autores também destacam que, em negociações do tipo relacio-
nais, nas quais o relacionamento entre os negociadores e as institui-
ções que eles representam precisa ser preservado, lidar com objeções 
é mais complicado, uma vez que estas podem esconder motivos mais 
profundos, como questões não resolvidas em negociações anteriores, 
problemas de relacionamento entre os negociadores ou a necessidade 
de manter a relação de longo prazo. 
No método relacional é possível que os negociadores se sintam pres-
sionados a atingir os objetivos propostos. Caso não tenham equilíbrio 
emocional, preparação técnica ou informações completas sobre os im-
pactos da negociação quanto ao relacionamento futuro dos parceiros, 
podem perder o controle de suas decisões. Por esse motivo, os autores 
sugerem que o negociador experiente, ao sentir que está sendo pressio-
nado ou que as propostas e objeções colocadas estão fazendo com que 
ele se distancie de seus objetivos e limites iniciais, retome o controle do 
processo por meio de uma técnica conhecida como subir ao camarote. 
 Apesar de ser uma 
animação que tem como 
pano de fundo os medos 
das crianças, o filme A 
Casa Monstro contém 
uma divertida cena em 
que uma das persona-
gens tenta realizar uma 
venda e demonstra ma-
neiras de lidar com obje-
ções utilizando o método 
de perguntas abertas 
e fechadas, mostrando 
novos caminhos para a 
negociação. Éuma ótima 
maneira de ver como 
ocorre a aplicação dessas 
táticas e as possíveis rea-
ções do lado interessado. 
O recorte da cena citada 
e sua contextualização 
para o modelo de nego-
ciação pode ser visto no 
link a seguir. 
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=ReszlvTDyz0
Acesso em: 26 nov. 2020.
Direção: Gil Kenan. Estados Unidos: 
Columbia Pictures, 2006.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=ReszlvTDyz0
https://www.youtube.com/watch?v=ReszlvTDyz0
https://www.youtube.com/watch?v=ReszlvTDyz0
Estratégias e táticas de negociação 41
O que os autores propõem com essa técnica é que o negociador 
tente enxergar o que está acontecendo durante a negociação, bem 
como as objeções e as relações que se estabelecem, considerando um 
ponto de vista neutro, sem deixar que suas emoções interfiram em seu 
julgamento e o afaste de seus objetivos. Em suma: o negociador deve 
“se retirar” da mesa e analisar atentamente todo o processo a fim de 
identificar os motivos que o estão distanciando e tornando a negocia-
ção desfavorável a ele.
É comum que um dos lados, ao se sentir pressionado, comece a 
defender suas posições e suas crenças de maneira obstinada, sem con-
siderar os impactos negativos de suas objeções e a possibilidade de a 
negociação não chegar a um acordo. Em razão disso, ao visualizar o 
processo como se estivesse “do lado de fora”, o negociador pode iden-
tificar os reais interesses de ambos os lados e fazer novas propostas 
mais alinhadas às necessidades de todos. 
Durante esse momento de reflexão e observação, que pode ser um 
simples intervalo nas negociações ou um período mais longo para que 
cada lado realize uma nova análise do cenário da negociação, é impor-
tante voltar ao planejamento inicial e analisar cada uma das informa-
ções, estratégias e táticas inicialmente pensadas, agora, à luz das novas 
informações obtidas durante as primeiras rodadas de negociação. Muitas 
vezes, as objeções colocadas são tão profundas que inviabilizam os objeti-
vos e as concessões planejadas. Portanto, os autores sugerem que sejam 
identificadas alternativas para que a negociação continue. Esse procedi-
mento é chamado de Best Alternative to a Negotiated Agreement (Batna); 
ou, em português, Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo (Maana). 
Ao retornar à mesa de negociação após essa análise profunda e 
definir novas estratégias, o negociador pode redirecionar as conver-
sações agindo de modo empático, buscando ouvir o outro lado sem 
refutar suas colocações e sem desmerecer suas opiniões. 
No entanto, é importante ter em mente que “subir ao camarote”, 
reanalisar as estratégias e buscar uma atitude empática não significa 
que o negociador deve aceitar as objeções e as propostas do interlo-
cutor em sua totalidade apenas para fechar um acordo. O negociador 
deve mostrar seus limites e suas concessões e, caso estes não sejam 
respeitados, ou o outro lado se mantenha irredutível em suas objeções, 
deve-se tentar novos caminhos e novas abordagens. Nesse momen-
to da negociação, as capacidades de comunicação, tanto a de escutar 
quanto a de argumentar, são fundamentais para o sucesso do acordo.
42 Negociação e gestão de conflitos
2.4 Comunicação e argumentação
Vídeo Em suas literaturas, diversos autores deixam evidente que negocia-
ção e comunicação são competências intrinsecamente relacionadas. 
Para Fisher, Patton e Ury (2018, p. 30), “negociação é um processo de 
comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão con-
junta”. Já para Lempereur e Colson (2004), a negociação é basicamente 
um processo de comunicação e integração entre duas ou mais pessoas. 
Para Thompson (2009), a comunicação dentro do contexto da ne-
gociação ocorre com base na interação entre os negociadores e en-
volve quatro diferentes aspectos. O primeiro aspecto diz respeito às 
fontes da argumentação utilizadas, que podem estar fundamentadas 
tanto em aspectos lógicos e objetivos – como fatos e dados – quanto 
podem estar relacionados às opiniões ou à intuição de cada um dos 
negociadores. O segundo aspecto trata da complexidade dos proces-
sos de comunicação, que envolvem a linguagem utilizada, como termos 
técnicos específicos, diferença de níveis educacionais entre os negocia-
dores, questões relacionadas ao idioma, ao sotaque, ao regionalismos 
ou à cultura organizacional. Já o terceiro aspecto está relacionado ao 
estilo preferencial de comunicação, que envolve o modo como cada 
negociador se comunica: mais objetivo e direto; ou subjetivo, abordan-
do o tema da negociação de maneira indireta. Por último, há o aspecto 
emocional de cada negociador durante a comunicação, que pode in-
fluenciar as percepções sobre o que está sendo dito. 
A relação entre estes aspectos pode ser compreendida no Quadro 3.
Quadro 3
Comunicação no contexto da negociação
Aspecto Tipos Exemplo
Fontes da argumentação 
Lógicas e objetivas Utiliza fatos e dados em sua argumentação.
Subjetivas Utiliza opiniões ou intuição em sua argumentação.
Estilo preferencial 
de comunicação
Objetivo e direto Aborda o tema da negociação de maneira direta.
Subjetivo Aborda o tema da negociação de maneira indireta.
(Continua)
Estratégias e táticas de negociação 43
Aspecto Tipos Exemplo
Complexidade dos pro-
cessos de comunicação
Linguagem utilizada
 
Uso de termos técnicos. 
Diferenças de idioma, regionalismos e sotaques.
Níveis educacionais 
Negociadores com diferentes níveis de educação e 
uso da linguagem.
Cultura organizacional
Diferença de cultura organizacional entre as em-
presas representadas pelos negociadores.
Aspecto emocional 
Envolvido emocional-
mente na negociação
Emoções interferem na comunicação e nas deci-
sões.
Não envolvido emocio-
nalmente na negociação
Emoções não interferem na comunicação e nas de-
cisões.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Thompson, 2009.
É comum que a capacidade de comunicação durante uma nego-
ciação seja confundida com a capacidade de argumentação do nego-
ciador. Saber argumentar é, sem dúvida, uma das mais importantes 
características do negociador. Contudo, tão importante quanto saber 
convencer o outro lado por meio de argumentos consistentes e uma 
boa capacidade de influência e convencimento, é ter a capacidade de 
escutar e compreender o interlocutor. 
Já destacamos, durante este capítulo, a importância de escutar as ra-
zões objetivas e subjetivas para lidar de modo efetivo com as objeções 
que surgem durante a negociação. Todavia, nem sempre o que é dito 
pelo interlocutor é completamente compreendido pelo negociador. Em 
qualquer processo de comunicação e, em especial nas comunicações 
que ocorrem durante as negociações, a mensagem emitida por um dos 
lados passa por diversos filtros que podem prejudicar o entendimento 
daquilo que se pretendeu transmitir no momento.
Segundo Treasure (2011), ouvir é diferente de escutar; ouvir é um 
processo mecânico e automático, que envolve a captação pelo apare-
lho auditivo de uma onda sonora. É possível ouvir outra pessoa falando, 
mas isso não quer dizer que ela esteja compreendendo ou escutando 
de fato aquilo que está sendo dito, seja por questões linguísticas, seja 
porque não se está prestando a devida atenção àquilo que está sen-
do dito. Já o ato de escutar envolve a intenção de compreender o que 
44 Negociação e gestão de conflitos
está sendo dito, o esforço consciente de tentar compreender de fato a 
mensagem. É comum existir momentos que, apesar de ouvirmos, não 
escutamos.
Treasure (2011) ainda aponta diversos filtros que interferem no pro-
cesso de comunicação, como a cultura do país, da região ou da empresa 
na qual o negociador trabalha. Quando dois negociadores de diferen-
tes culturas empresariais precisam negociar, é comum existir alguns 
conflitos no processo de comunicação, devido à linguagem adotada ou 
à forma mais ou menos direta e objetiva. O idioma é outro importante 
filtro da comunicação e envolve não só diferentes línguas, mas o uso 
de termos específicos de cada negócioe de cada empresa, como siglas, 
estrangeirismos e variantes de palavras características. 
Outro aspecto relevante nesse processo são as crenças, que tam-
bém funcionam como um filtro – crenças religiosas, políticas, sociais, 
culturais ou de conceitos previamente estabelecidos. É comum que, 
quando um negociador defende determinada crença contrária à do in-
terlocutor, ou ataca a crença deste, a comunicação fique prejudicada e 
se percam as conexões de confiança entre ambos os lados. 
As atitudes, expectativas e intenções que cada negociador leva para 
a mesa de negociação interferem no processo de comunicação, uma vez 
que impactam o modo como cada um recebe e processa as informações 
recebidas. Entre as diversas características do bom negociador, Fisher, 
Patton e Ury (2018) destacam que está a capacidade de ouvir o interlocu-
tor sem deixar que preconceitos e estereótipos interfiram em suas deci-
sões. Os autores também elucidam que a melhor forma de desenvolver a 
capacidade de se comunicar adequadamente no processo de negociação 
é praticar regularmente a escuta e a argumentação. 
Fiorin (2014) define argumentação como o encadeamento dos enun-
ciados que conduz a uma conclusão. Esse conceito, que se relaciona à 
visão da argumentação como recurso linguístico, está relacionado ao 
estudo da filosofia e pode ser utilizado pra entender a importância da 
argumentação na negociação. É por meio do uso da comunicação que o 
negociador encadeia uma série de argumentos consistentes com o ob-
jetivo de conduzir o interlocutor à conclusão desejada, que é aceitar a 
proposta e selar o acordo. Para Sousa (2015, p. 91), “a argumentação é 
uma memorável arte que, quando adaptada às técnicas de um negocia-
dor, pode revolucionar ideias e principalmente o mundo dos negócios”.
Robert Cialdini apresenta 
em seu livro As Armas 
da Persuasão – Como 
influenciar e não se deixar 
influenciar, seis princípios 
básicos que devem ser 
utilizados nos processos 
de negociação para 
alcançar os objetivos pro-
postos. A obra, ao relatar 
passo a passo cada um 
desses princípios, permi-
te uma boa compreensão 
da aplicação dos métodos 
durante o processo de 
negociação. Essa leitura 
pode ser muito enrique-
cedora e complementar 
os estudos. 
CIALDINI, R. São Paulo: Editora 
Sextante, 2012.
Livro
Estratégias e táticas de negociação 45
Em razão disso, é possível compreender que a argumentação, com 
a capacidade de escutar, constituem a competência de comunicação, 
fator fundamental para que o negociador desempenhe sua atividade 
de modo efetivo e com resultados consistentes. 
2.5 Diferenças culturais nas negociações
Vídeo Os aspectos culturais impactam não apenas a comunicação, mas 
todo o processo de negociação. Em pesquisas e estudos realizados por 
Sobral, Carvalhal e Almeida (2012), concluiu-se que, de modo geral, no 
Brasil a negociação é compreendida como um processo de colabora-
ção e partilha, em que se busca construir uma solução ganha-ganha. 
No estudo, apenas 30% dos executivos entrevistados entendem a ne-
gociação como uma competição, na qual um lado deve perder para o 
outro ganhar. Alguns aspectos têm pesos semelhantes na cultura dos 
negociadores brasileiros, como a barganha, em que há uma troca de 
concessões de todos os lados até se chegar a um ponto médio entre as 
propostas iniciais; e a integração, quando ambos os lados buscam uma 
resolução conjunta por meio da comunicação. 
Outras características identificadas pelos autores dizem respeito a 
como é a cultura de negociação no país. O brasileiro é, em geral, avesso 
ao risco, ou seja, tende a decidir apenas quando se sente seguro. Já 
com relação à comunicação no processo de negociação, o estudo apon-
ta que a maioria dos negociadores brasileiros adota uma comunicação 
mais indireta e subjetiva, em que aspectos relacionados à comunicação 
não verbal, como gestos e toques entre as pessoas, são importantes 
durante o processo. Tais características corroboram com os aspectos 
relacionais da cultura nacional. 
Consequentemente, considera-se que o brasileiro tem uma cultura 
não territorial, em que os espaços sociais são comuns e as pessoas têm 
o hábito de se tocar e manter uma proximidade física, além de não ter 
dificuldade em demonstrar afeto nas relações interpessoais. Outra ca-
racterística da cultura nacional que interfere no modo de negociar dos 
profissionais é a preferência por uma comunicação na qual o debate 
não é valorizado, ou seja, diversos assuntos são discutidos simultanea-
mente, interferindo no tema central da discussão, evidenciando que 
há uma tendência a ser menos objetivo e direto na comunicação e, por 
isso, na negociação. 
46 Negociação e gestão de conflitos
Sobral, Carvalhal e Almeida (2012), ao compararem os resultados 
obtidos com profissionais brasileiros a estudos semelhantes realizados 
em outros países, destacam que os negociadores nacionais, exatamen-
te por essa comunicação mais subjetiva e relacional, interrompem com 
mais frequência os interlocutores e pouco utilizam períodos de silên-
cio entre as falas. Essa característica pode prejudicar a capacidade de 
escutar ativamente os argumentos e as objeções dos interlocutores, 
fazendo com seja menos eficiente uma importante característica dos 
bons negociadores. 
Outra característica que difere os negociadores brasileiros dos pro-
fissionais de outros países é a de que os brasileiros tendem a exagerar 
quando ocorre uma disputa verbal. Elevar o tom de voz, utilizar gestos 
amplos e defender apaixonadamente suas crenças e suas posições são 
atitudes comuns nos negociadores, em especial nos momentos em que 
a discussão sai do controle, o que também prejudica os processos de 
escuta ativa, tão fundamentais ao andamento da negociação. 
Essas características presentes nos negociadores podem apresen-
tar um aspecto negativo, em especial quando a negociação envolve 
participantes de outros países e culturas. A expressividade e a espon-
taneidade dos brasileiros são conhecidas por negociadores de outras 
culturas, que podem utilizar essas características para pressionar e in-
duzir os negociadores brasileiros a uma decisão apoiada na emoção. 
Por esse motivo, o controle das emoções é algo a ser trabalhado por 
quem deseja atuar como negociador. 
Ainda, o estudo de Sobral, Carvalhal e Almeida (2012) elucida que 
os negociadores brasileiros têm consciência das características que os 
prejudicam e buscam usar a lógica e os fatos para fundamentar seus 
argumentos. Mais de dois terços dos respondentes do estudo afirma-
ram que utilizam mais a lógica e a objetividade do que as percepções e 
a intuição nas negociações em que participam.
No entanto, não é apenas quando se negocia com pessoas de ou-
tros países que os aspectos culturais são relevantes. Em um país de 
dimensões continentais como o Brasil, onde cada região e estado tem 
culturas próprias – fator que pode ser percebido nas diferenças lin-
guísticas, em como a comunicação se estabelece e no modo como as 
pessoas se relacionam –, a negociação entre empresas e pessoas des-
sas diferentes regiões e culturas pode ser ainda mais complexa. Por 
Estratégias e táticas de negociação 47
isso, é necessário termos muita atenção e cuidado em todas as etapas 
do processo de negociação, para que o resultado seja satisfatório para 
todas as partes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para que uma negociação seja bem-sucedida, é fundamental que se 
tenha entendimento sobre os objetivos a serem alcançados. Um bom 
planejamento, no qual seja definido a estratégia a ser adotada durante 
o processo de negociação e as táticas a serem utilizadas para se chegar 
ao acordo desejado, é o primeiro passo rumo ao objetivo estabelecido. 
Um planejamento bem estruturado também ajuda a prever as possíveis 
objeções que podem ser apresentadas pelos interlocutores, permitindo 
que as linhas de argumentação sejam preparadas antecipadamente, bem 
como propostas alternativas que aumentem a probabilidade de fecha-
mento do acordo. 
Além disso, obom negociador deve levar em consideração a importân-
cia da comunicação e dos aspectos culturais no processo de negociação, 
já que estes podem prejudicar e até mesmo inviabilizar o acordo final, 
caso não sejam adequadamente conduzidos. 
ATIVIDADES
1. Quais são as diferenças entre as perguntas abertas e fechadas? Dê 
exemplos de cada um desses tipos que podem ser utilizados em uma 
negociação.
2. Explique a diferença entre a negociação transacional e a negociação 
relacional.
3. O processo de negociação se inicia quando um dos lados apresenta 
uma proposta formal a respeito do objeto da negociação. Ao receber 
a primeira proposta, o outro lado da negociação tem três possíveis 
alternativas, explique cada uma delas.
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Os conflitos na organização 49
3
Os conflitos na organização
No cotidiano das organizações, diversos conflitos podem surgir 
durante uma interação entre pessoas, áreas, cargos e até mesmo 
funções. A esses conflitos damos o nome de conflitos organizacio-
nais, que podem ter diversas origens e se manifestar de maneiras 
diferentes nos grupos sociais formados dentro das empresas. 
Contudo, os conflitos que acontecem nas organizações não 
são necessariamente ruins. É por meio deles que possíveis di-
retrizes e modos de agir cristalizados nos indivíduos podem ser 
quebrados, proporcionando a evolução e o desenvolvimento da 
cultura. É também a partir desses conflitos que ocorrem entre 
as instituições, que fazem parte de uma mesma cadeia de valor 
e desta com o mercado, clientes e concorrentes, que a empresa 
pode melhorar seus processos e se adequar às novas exigências 
do mercado consumidor. 
O resultado dos conflitos, se negativo ou positivo, dependerá 
do modo como a liderança da organização lida com ele. Se a gestão 
do conflito for feita de maneira adequada, poderá gerar oportuni-
dades de desenvolvimento para a empresa. No entanto, se a ges-
tão não souber lidar com o conflito, o efeito será negativo e poderá 
gerar grandes prejuízos.
3.1 Comportamento humano e 
conflitos organizacionaisVídeo
Em seu conceito mais genérico, segundo Houais e Villar (2009, p. 
797), o conflito pode ser definido como a “profunda falta de entendi-
mento entre duas ou mais partes; choque; enfrentamento; discussão 
acalorada; altercação”. Em vista disso, podemos compreender que o 
conflito é um fenômeno inerente aos grupos e às relações sociais e está 
50 Negociação e gestão de conflitos
presente em diversos momentos e áreas das nossas vidas, como nos 
grupos familiares, nas relações sociais e nas relações profissionais que 
ocorrem nas organizações. 
Na Ciência da Administração, os conflitos no ambiente de trabalho e 
entre organizações têm sido objeto frequente de estudo, pois represen-
tam um dos maiores desafios na gestão de empresas. Para Chiavenato 
(2020), o conflito organizacional existe porque em uma empresa cada 
indivíduo tem crenças, ideias, sentimentos, atitudes ou, ainda, inte-
resses diferentes dos demais e, muitas vezes, antagônicos em relação 
àqueles defendidos por outras pessoas. Em diversos momentos, essas 
diferenças colidem, gerando desacordos ou desaprovações em relação 
às ideias defendidas por outros, e, se não tratadas adequadamente, 
essas situações podem gerar desentendimentos, discordâncias e opo-
sições que, em última instância, podem paralisar a empresa. 
Já para Griffin e Moorhead (2006), os conflitos organizacionais sur-
gem a partir de desacordos entre as diversas pessoas ou diversos gru-
pos que compõem uma empresa ou uma rede de empresas. O autor 
ainda salienta que os conflitos tomam proporções maiores quando há 
a percepção por parte de membros da equipe de que o trabalho, as 
atividades, os objetivos e os esforços são boicotados pelas demais pes-
soas ou grupos que compõem a empresa. 
Chiavenato (2020) ainda destaca que os conflitos são resultado das 
desigualdades que existem tanto entre as pessoas dentro de uma mes-
ma organização quanto entre organizações que interagem em uma ca-
deia de valor. Nas interações que ocorrem entre os membros de um 
mesmo grupo, algumas pessoas podem considerar que as atitudes, 
ações ou decisões de outrem podem interferir ou até mesmo impedir a 
realização de suas tarefas e o atingimento de seus objetivos. 
De modo semelhante, para Wagner e Hollenbeck (2009), o conflito 
surge da oposição e do confronto entre pessoas e/ou grupos que bus-
cam atingir suas metas e, ao encontrar empecilhos, consideram que 
outras pessoas dentro da mesma organização podem estar impedindo 
suas ações. Já Robbins (2004) acredita que, em muitos casos, algumas 
pessoas agem intencionalmente para contrariar e impedir as ações de 
outras pessoas, seja nas execuções das tarefas cotidianas ou na busca 
para atingir as próprias metas.
Os conflitos na organização 51
Na visão de Moscovici (2008), os conflitos ocorrem quando as 
pessoas de um determinado grupo social se posicionamde maneira 
antagônica. No entanto, para o autor, os conflitos são inevitáveis e ne-
cessários à vida nos grupos sociais.
Em todos os conceitos estabelecidos pelos autores até aqui fica 
evidente o fato de que os conflitos ocorrem de maneira natural nos 
grupos e entre os indivíduos. Nas empresas, as divergências são ainda 
mais presentes, pois as organizações são formadas por pessoas dife-
rentes, com crenças, valores e culturas diferentes, em diferentes mo-
mentos do ciclo de vida, que enxergam a relação com o trabalho de 
outra maneira. Além disso, cada cargo, função, área e departamento 
tem objetivos diferentes, que muitas vezes entram em conflito com os 
objetivos de outras áreas. 
Pense nas relações que ocorrem em uma empresa. A área comercial tem como objetivo 
atingir suas metas de venda e faturamento. Para isso, dependem da aprovação dos limi-
tes e dos prazos de pagamento de cada venda realizados pela área financeira. Essa, por 
sua vez, tem como objetivo manter baixo o índice de inadimplência dos clientes. Em 
vista disso, a área financeira pode decidir negar uma autorização de faturamento caso 
julgue que há risco de as duplicatas relativas às compras realizadas pela área comercial 
não serem pagas. No entanto, ao negar o prazo a fim de atingir seu objetivo, indire-
tamente acaba interferindo no objetivo da área comercial, que não realizará a venda. 
É exatamente esta diversidade de culturas, comportamentos, per-
sonalidades, interesses, valores culturais e religiosos, estilos de vida e 
momentos diferentes na vida de cada indivíduo que cria um ambiente 
passível de conflitos interpessoais nas relações profissionais, podendo 
levar a hostilidades, atitudes negativas e, até mesmo, a situações extre-
mas, como o caos, a desordem da empresa ou a falência. 
No entanto, Vecchio (2008) defende a ideia de que, por ser inevitá-
vel nas organizações, o conflito não é desejável nem indesejável: é a 
maneira como se lida com os conflitos que impactam diretamente nos 
resultados dessa situação, que podem ser positivos ou negativos. 
Como é algo que ocorre naturalmente nos grupos sociais, o conflito 
faz parte do cotidiano das empresas e é um dos maiores desafios com 
os quais as lideranças se deparam. Para Cecílio (2005), o gestor precisa 
constantemente tomar decisões para controlar, orientar, direcionar e 
solucionar os conflitos que surgem no dia a dia. Mas, para Moscovici 
52 Negociação e gestão de conflitos
(2008), o conflito não é necessariamente negativo: dependendo da ma-
neira como os gestores lidam com essa situação, ele pode ter conota-
ções positivas ou negativas. 
Se a condução do conflito não for feita de maneira adequada pelos 
gestores, os resultados sobre a motivação e o rendimento dos funcio-
nários serão negativos, interferindo na organização do trabalho e nos 
resultados obtidos pela empresa. Por outro lado, o conflito pode trazer 
resultados positivos para a organização quando a liderança usa essas 
situações para desenvolver tanto a organização quanto os funcioná-
rios. As situações de conflito podem incentivar tanto mudanças pes-
soais quanto o desenvolvimento do grupo, além da melhoria da cultura 
organizacional.
Por esse motivo, saber o momento de lidar com essas situações e 
como lidar é de suma importância para obter resultados positivos tan-
to na organização como um todo quanto na relação interpessoal de 
equipes. Ao tirarmos bons resultados dos conflitos, entendemos que os 
maiores objetivos e metas poderão ser alcançados com maior facilidade.
3.2 Tipos de conflitos nas organizações
Vídeo Robbins (2004) também reforça a ideia de que nem todos os confli-
tos geram resultados negativos. Para o autor, alguns trazem evolução 
para a empresa e melhorias que podem ser sentidas tanto no modo 
como a empresa desenvolve suas atividades quanto na cultura da or-
ganização como um todo. 
Desse modo, Robbins apresenta esses conflitos de duas maneiras: 
o conflito disfuncional e o conflito funcional. O disfuncional está mais 
ligado à forma como as pessoas se relacionam e é considerado o tipo 
mais destrutivo, que tem maior potencial de atrapalhar o desenvolvi-
mento do grupo e da organização como um todo, uma vez que prejudi-
ca o trabalho, a interação entre as pessoas, os processos e a consecução 
das metas, além dos objetivos da empresa. Como surgem a partir des-
sas disputas interpessoais, os desacordos gerados em decorrência dos 
diferentes pontos de vista e crenças geram tensão, desentendimentos, 
e levam a desperdícios de tempo, de recursos e de energia, fatores que 
deveriam estar direcionados à geração de valor na própria empresa. 
Em casos extremos, as pessoas passam a se preocupar apenas com o 
Os conflitos na organização 53
próprio bem-estar e agem com descaso em relação aos objetivos da 
organização.
Já o conflito funcional está relacionado à forma como as atividades 
e os processos são realizados no cotidiano da empresa. Na visão do 
autor, os conflitos funcionais são positivos, pois podem gerar melho-
rias no desempenho do grupo e na organização da empresa, desde 
que seja tratado de modo a aproveitar as oportunidades de desenvol-
vimento. Assim, os conflitos funcionais geram benefícios tanto para a 
organização quanto para o indivíduo. 
Corroborando as ideias de Robbins (2004), o pesquisador Dubrin 
(2006) afirma que o conflito funcional contribui para os interesses da 
organização. Se essas disputas e/ou conflitos forem administrados de 
modo que promovam a integração dos membros da equipe e das áreas 
funcionais, é possível gerar maior motivação, incentivar a inovação e 
a criatividade, além de possibilitar que mudanças positivas e constru-
tivas sejam implantadas por meio da resolução desses conflitos. Des-
se modo, o conflito organizacional, desde que administrado pelo líder 
de maneira positiva, traz diversos benefícios para a organização, uma 
vez que intensifica a comunicação e a troca de informações, opiniões 
e pontos de vista. Ainda, ao ter resultados positivos, tem-se melhores 
decisões, as quais aumentam a produtividade e incentivam a criativida-
de da equipe.
Esses conflitos organizacionais elencados por Robbins (2004) e 
Dubrin (2006) são classificados em três diferentes categorias por 
Marquis e Huston (1999): os intrapessoais, os interpessoais e os 
intergrupais.
O conflito intrapessoal se origina nos valores, nas crenças, nas ne-
cessidades e nos desejos da pessoa, que podem ser contraditórios ou 
antagônicos em relação à cultura da empresa, às atividades que preci-
sam ser realizadas ou às decisões que a pessoa precisa tomar para exe-
cutar suas tarefas. Em vista disso, o indivíduo passa a viver um conflito 
interior, uma vez que precisa decidir seguir seus próprios valores ou 
acatar aqueles defendidos pela empresa. 
Já em relação ao conflito interpessoal, o autor explica que acontece 
a partir do relacionamento estabelecido entre duas ou mais pessoas. 
Ele pode surgir tanto pela divergência entre os valores e as crenças des-
ses indivíduos quanto pela interferência das atividades, dos processos 
No filme Advogado do Dia-
bo, Kevin Lomax (Keanu 
Reeves) enfrenta o dilema 
de escolher entre seus 
valores pessoais e os va-
lores do escritório de ad-
vocacia em que começa a 
trabalhar. Apesar de ser 
um advogado desconhe-
cido, de uma cidadezinha 
do interior, Lomax recebe 
um convite do maior 
escritório de advocacia de 
Nova Iorque dirigido por 
John Milton (Al Pacino). 
Poderoso, Milton exerce 
uma estranha influência 
sobre Lomax, que o faz 
pensar em ir contra seus 
princípios para perma-
necer no escritório. No 
entanto, ao descobrir que 
Milton é, na verdade, o 
verdadeiro Diabo, Lomax 
deverá decidir que lado 
tomar: a favor ou contra 
seus princípios.
Direção: Taylor Hackford. Estados 
Unidos: Warner Vídeo, 1997. 
Filme
54 Negociação e gestão de conflitos
e das metas de cada um, fatores que geram pontos de tensão entre 
essas pessoas que já não se relacionam muito bem. 
No cotidiano das empresas, diversosaspectos podem levar os indi-
víduos a estabelecerem relações harmoniosas com alguns colegas ao 
mesmo tempo em que estabelecem relações de conflito com outros. 
Esses aspectos podem estar ligados às crenças religiosas, políticas, es-
portivas, aos momentos do ciclo de vida e às relações que ocorrem 
fora do ambiente empresarial, mas que acabam interferindo, de modo 
indireto, nas relações profissionais. 
O terceiro tipo de conflito apontado pelo autor é o conflito 
intergrupal. A empresa é constituída por diversos grupos, sejam 
eles de áreas funcionais, como os departamentos; ou informais, cria-
dos por meio de relacionamentos pessoais entre os colaboradores. 
Esse tipo de conflito também pode acontecer em uma relação entre 
empresas que fazem parte de uma mesma cadeia de valor. 
Quando os diversos departamentos de uma empresa são bem de-
terminados e destacados, é comum que se manifeste, entre os mem-
bros que os constituem, um sentimento de pertencimento que, se não 
for bem administrado pela liderança estratégica da organização, pode 
acarretar em um distanciamento cada vez maior entre determinada 
área e as demais. Em vista disso, é comum que cada setor passe a ado-
tar palavras, expressões, símbolos e posturas que marquem a diferen-
ça entre cada departamento. Galpin, Hipirt e Evans (2007) acreditam 
que as áreas funcionais (departamentos) são diferentes não apenas em 
relação às habilidades e às competências presentes nos colaboradores 
que as compõem, mas também no que diz respeito à interpretação dos 
objetivos da organização. 
Na mesma esteira, Moses e Ahlström (2008) apontam que, com 
a especialização de cada uma das áreas funcionais, tanto as ações e 
atividades desenvolvidas quanto os focos de cada área se tornam dis-
tintos e estão relacionados aos interesses, aos objetivos, aos sistemas 
de premiação, à recompensa e aos controles de cada um dos depar-
tamentos, além dos programas de treinamento e das competências 
desenvolvidas. Em suma, quanto mais específicas e especializadas as 
atividades de cada área, maior é a possibilidade de surgirem conflitos 
entre elas, em especial nas atividades e nos processos que envolvem 
decisões, ações, metas e objetivos individuais. Os conflitos, segundo 
Os conflitos na organização 55
os autores, surgem devido à falta de integração interna entre os di-
versos setores. 
Outro ponto importante em relação aos conflitos que ocorrem no 
cotidiano corporativo é que eles podem ser facilmente observáveis e 
se manifestam de maneira clara; ou se estão encobertos, ou seja, se 
apresentam de maneira velada. Os conflitos velados são muitas vezes 
mais prejudicais à empresa do que os conflitos manifestos. Por não 
serem claramente observáveis, não são devidamente acompanhados 
pela gestão, mas se fazem presentes nas relações cotidianas gerando 
ruídos nas comunicações e nos relacionamentos.
Como não são tratados da melhor maneira, os conflitos resultam 
em intrigas e formação de grupos antagônicos que se “enfrentam” por 
meio de ações veladas. Esses conflitos geram sentimentos negativos, 
como raiva, ansiedade e medo, e precisam ser acompanhados com 
atenção pelo gestor para que possam ser devidamente tratados antes 
de causarem conflitos manifestos em toda a empresa.
A preparação do líder para uma gestão de conflitos efetiva é funda-
mental, pois, além de ser necessário trabalhar seus próprios conflitos 
internos, deve atuar como mediador dessas situações, que podem ser 
veladas e dentro de uma equipe, entre as diversas áreas da empresa, 
ou, ainda, com outras organizações que fazem parte de uma mesma 
cadeia de valor.
Para tanto, o líder deve agir como mediador das situações de con-
flito buscando não só resolver o problema específico, mas também 
identificar e tratar as origens desse problema utilizando ferramen-
tas e estratégias de negociação e mediação. Visando bons resulta-
dos no processo, é necessário ter credibilidade em sua relação com 
a equipe, agir de modo imparcial, ter conhecimento não só sobre a 
situação geradora como sobre as metodologias de gestão de conflito 
e usar a comunicação de maneira clara, respeitando a confidenciali-
dade de cada tema. 
Diversos autores apontam estratégias de resolução para que os 
gestores gerenciem as situações de conflitos. Spagnol (2006) reuniu di-
versas dessas estratégias de modo objetivo em seus estudos. Vamos 
observar cada uma delas no Quadro 1.
56 Negociação e gestão de conflitos
Quadro 1
Síntese conceitual de estratégias de resolução de conflitos
ESTRATÉGIAS CONCEITOS
Confrontação
Tentativa de resolver problemas por meio de uma abordagem frontal entre as partes envol-
vidas.
Compromisso
Método clássico de resolução que consiste em estabelecer um acordo por meio de um ter-
ceiro que conduz uma negociação.
Abrandamento
Enfatiza os interesses comuns, procurando minimizar as diferenças entre os membros con-
flitantes. 
Competição Utilizada quando uma das partes busca o que deseja às custas dos demais.
Colaboração
Todos os envolvidos colocam de lado suas metas originais e trabalham em conjunto para 
estabelecer uma meta comum. 
Negociação
Cada uma das partes renuncia a alguma coisa, conciliando as diferenças entre as partes 
envolvidas. 
Evitar o conflito
O gerente procura constituir equipes mais homogêneas, com maior afinidade de pontos de 
vista, metas, objetivos, valores etc.; controla as relações interpessoais, separando os indiví-
duos agressivos, evitando assuntos polêmicos em reuniões, enfim, manipulando as condi-
ções ambientais, físicas e emocionais.
Reprimir o conflito
O gerente mantém as diferenças individuais encobertas sob o ideal do trabalho em equipe, 
não propicia um ambiente em que as divergências possam ser expressadas, ao contrário, 
cria um clima de repressão, utilizando recompensas para aqueles que aceitam as normas 
vigentes e punições para aqueles que tentam quebrar a harmonia da equipe. 
Aguçar as divergên-
cias
O gerente reconhece e aceita as divergências, procura criar situações para expressar o con-
flito abertamente, de maneira que possa ser visto e entendido como tal pela equipe.
Transformar as dife-
renças em resolução 
de problemas
As divergências individuais ou grupais devem ser compreendidas como enriquecedoras ao 
invés de se estabelecer um clima de competição do tipo certo-errado; assim, as situações 
conflitivas passarão a ser problemas que podem ser resolvidos de maneira criativa e coo-
perativa.
Retirada
Demorar para responder à uma questão, esquecer-se do problema, deixar que os proble-
mas se resolvam com o tempo e não ter compromisso com as questões problemáticas, 
são algumas atitudes dos gerentes que utilizam essa técnica quando querem simplesmente 
evitar o conflito ao invés de enfrentá-lo. 
Mudanças compor-
tamentais
Pretende-se atingir as causas do conflito procurando solucioná-lo definitivamente na pers-
pectiva de mudar atitudes e comportamentos pessoais.
Mudanças organiza-
cionais
Geralmente os conflitos internos são resolvidos por meio de mudanças estruturais, como: 
criação de novos cargos, transferência de funcionários, descentralização da decisão, delega-
ção de autoridade, entre outras.
Peso da autoridade A última palavra decisória é dada por uma autoridade competente. 
Fonte: Spagnol, 2006, p. 54-55.
Os conflitos na organização 57
Outra maneira de classificar os conflitos, de acordo com Robbins 
(2003) é separá-los de acordo com sua origem: os conflitos de relacio-
namentos são aqueles que surgem a partir das relações, ou seja, do 
modo como os indivíduos e grupos se relacionam. Nesse tipo de confli-
to, a diversidade etária, étnica, sexual, de orientação política, religiosa 
ou sexual, assim como os valores culturais podem ser fatores originá-
rios. À medida que as organizações buscam aumentar a diversidade 
entre o grupo de colaboradores, essas situações podem se tornar cada 
vez mais presentes nos grupos de trabalho e precisam ser acompanha-
das frequentemente pela gestão. 
Há ainda os conflitos de relacionamentosinterpessoais, que são os 
mais complexos de serem gerenciados, uma vez que envolvem valores 
enraizados no comportamento das pessoas. Caso esse tipo de conflito 
ocorra de modo velado, pode ser extremamente prejudicial, tanto para 
os resultados da empresa quanto para o clima organizacional e para a 
convivência entre os colaboradores, uma vez que as pessoas despen-
dem de tempo em conversas, reclamações, críticas e fofocas quando 
esse mesmo período e esforços poderiam ser utilizados na busca pelo 
atingimento dos resultados da organização e das metas individuais.
A segunda classificação dos conflitos, ainda de acordo com o autor, 
são os conflitos de tarefa. Eles estão relacionados às atividades coti-
dianas de trabalho, às metas e aos objetivos, ou seja, ao modo como o 
trabalho é realizado. Um exemplo dessa situação se dá quando os ob-
jetivos de uma área, para serem atingidos, acabam interferindo direta, 
ou indiretamente, nos objetivos de outra área. Vejamos: a busca pelo 
crescimento de vendas e do faturamento pela área comercial pode re-
sultar no aumento da inadimplência, prejudicando as metas da área 
financeira. Para lidar com esse tipo de conflito, as metas e os objetivos 
das áreas funcionais devem estar claros para todos na empresa. Assim 
fica mais simples entender os impactos de cada área nos resultados 
das demais e evita-se possíveis conflitos de tarefas.
Por último, o terceiro tipo de conflito apontado é o conflito de pro-
cessos, que surge de acordo com a maneira como o trabalho é execu-
tado. Alguns processos são mais rápidos e urgentes, como o ato de a 
equipe comercial prestar informações para um cliente. Ainda há pro-
cessos mais demorados, como uma liberação de crédito pela área fi-
nanceira, que precisa buscar informações externas sobre o cliente para 
ter segurança de qual opção é viável para ambas as partes. Portanto, 
58 Negociação e gestão de conflitos
como há uma diferença de ritmo entre as áreas, podem existir conflitos 
que prejudiquem o cotidiano da empresa e, por esse motivo, a integra-
ção e a clareza sobre os processos da empresa é um modo de evitar 
que esse tipo de conflito ocorra. 
3.3 Causas, elementos e impactos
Vídeo Diversas são as causas que podem originar conflitos no ambiente 
corporativo. Dificuldades de comunicação, em especial a clareza do 
que está sendo comunicado, e o entendimento correto da mensagem 
comunicada estão na base de grande parte dos conflitos organizacio-
nais. A falta de clareza sobre a estrutura organizacional, as atividades, 
as responsabilidades, as competências e as alçadas de cada uma das 
áreas funcionais e dos cargos podem gerar conflitos na interação entre 
as diversas áreas durante os processos cotidianos da empresa. 
A disputa pelo poder, o status e os cargos de destaque também po-
dem gerar conflitos; especialmente entre os gestores e os líderes caso 
esses não estejam bem preparados e o organograma e plano de carrei-
ra não sejam claros para todos. 
Apesar dessas diversas origens, para Robbins (2004), a maioria dos 
conflitos que ocorrem dentro da empresa são provocados pelos rela-
cionamentos interpessoais. Quanto maior e mais complexa é a organi-
zação, mais diversas e específicas são as atividades realizadas por cada 
um dos membros da equipe e cada uma das áreas. Tanto as questões 
estruturais quanto as diferenças pessoais podem ser mais facilmen-
te resolvidas quando há uma boa comunicação entre as partes e um 
bom relacionamento. De modo contrário, mesmo pequenos conflitos 
podem ser amplificados caso não exista um bom relacionamento, re-
sultando em influências negativas sobre as pessoas, que entrarão em 
determinada situação predispostas a divergir da opinião dos outros 
participantes. 
Chiavenato (2020) destaca que, com a implementação de novas 
tecnologias, que facilitam a interligação e a comunicação, somadas às 
mudanças sociais e culturais pelas quais o mundo tem passado, cresce 
a diversificação do capital humano da organização, o que permite que 
novos conflitos apareçam e sejam tanto funcionais quanto disfuncio-
nais. Na visão do autor, os conflitos são situações inevitáveis no am-
Os conflitos na organização 59
biente das organizações, mas, caso não exista um bom relacionamento 
interpessoal, esses conflitos podem evoluir de um simples desacordo 
para situações em que ocorram interferências diretas ou indiretas no 
trabalho dos colaboradores, com o objetivo de tentar atrapalhar ou im-
pedir totalmente outros colaboradores de realizarem suas atividades e 
atingirem seus objetivos. Essas interferências podem ocorrer tanto en-
tre indivíduos quanto entre grupos ou áreas funcionais, estendendo-se 
a empresas de uma mesma cadeia de valor. 
Já Vecchio (2008) acredita que a comunicação é a maior responsável 
pela maneira como os conflitos surgem e são gerenciados nas empre-
sas. A má comunicação é, segundo o autor, responsável pelos conflitos 
que ocorrem nas situações cotidianas, em especial nas organizações 
de grande porte e nas quais diferentes culturas, de cidades, estados e 
até mesmo países diferentes convivem. O autor também destaca que 
nas empresas com estruturas hierárquicas complexas a comunicação 
é ainda mais complicada devido aos caminhos preestabelecidos e aos 
formatos específicos existentes, que, muitas vezes, não conseguem dar 
conta da diversidade de informações que precisam ser comunicadas. 
Ainda, essas situações podem ser acentuadas pelo uso de termos, con-
ceitos e siglas que nem sempre são de conhecimento de todos os en-
volvidos, gerando interpretações equivocadas e distorcidas que podem 
resultar em desalinhamentos e conflitos. 
No processo de comunicação, é importante termos em mente que 
o emissor da mensagem nem sempre leva em consideração o fato de 
que o receptor pode não ter todas as informações necessárias para de-
codificar a mensagem. É possível que ocorram ruídos na comunicação, 
interferindo na forma como o receptor entende aquilo que foi informa-
do. Para Vecchio (2008), o processo de comunicação dificilmente ocorre 
de modo perfeito no cotidiano das organizações. Desse modo, a cada 
novo processo de comunicação podem surgir novas oportunidades de 
interpretações erradas ou incompletas, entendimentos distorcidos, de-
cisões incorretas ou percepções ambíguas que também resultam em 
situações conflituosas ou de hostilidade.
No entanto, Chiavenato (2020) afirma que existem diversas condi-
ções que podem criar um ambiente passível de conflitos. Ao analisar 
essas condições, o autor as organiza em três grandes tipos: a diferen-
ciação das atividades e responsabilidades de cada cargo; o comparti-
60 Negociação e gestão de conflitos
lhamento de recursos entre as áreas e os indivíduos; e as atividades 
interdependentes.
O primeiro tipo de condição geradora de conflitos está relaciona-
do à diferenciação das atividades e responsabilidades de cada cargo 
e de cada área funcional, especialmente em empresas maiores e mais 
complexas, nas quais as funções passam a ser cada vez mais especia-
lizadas. A própria formação, os conhecimentos e as competências ne-
cessárias para atuar em cada área já criam condições de diferenciação 
entre as pessoas. 
Profissionais da área financeira, por exemplo, têm conhecimentos e 
formações ligados às ciências exatas e, por isso, desenvolvem compe-
tências e encaram as atividades de modo mais analítico, levando me-
nos em consideração os aspectos relacionais e comportamentais das 
interações. Por outro lado, profissionais da área comercial e da área de 
recursos humanos estão mais ligados à área de humanas e precisam 
desenvolver competências relacionadas à comunicação e à relação in-
terpessoal, dando mais importância aos aspectos comportamentais. 
Essa diferença de formação e de comportamento pode ensejar situa-
ções de conflitos em determinados momentos. 
O segundo tipo de condição geradora de conflitos é o compartilha-
mento de recursos entre as áreas e os indivíduos. Em geral, nas orga-
nizações, os recursos são escassosou limitados pelo orçamento e pela 
busca de resultados financeiros. A escassez de recursos também pode 
ser fonte de conflitos, uma vez que as diversas áreas precisam disputar 
a utilização dos recursos, por exemplo: o orçamento para investimen-
tos, ampliação de espaços físicos ou novos equipamentos. Assim, os re-
cursos, sejam eles financeiros, de espaço, de tempo ou de mão de obra 
disponível, precisam ser divididos entres as diversas áreas funcionais 
da empresa. Se uma das áreas utilizar deliberadamente os recursos 
em detrimento de outra área, podem surgir conflitos entre os grupos 
devido à falta de divisão igualitária no uso desses recursos disponíveis.
O terceiro tipo de condição, segundo Chiavenato (2020), são as ati-
vidades interdependentes. Os processos e as atividades que ocorrem 
dentro de uma empresa não são totalmente independentes, ou seja, as 
atividades desenvolvidas por um indivíduo se relacionam a outras exe-
cutadas por indivíduos tanto da mesma área funcional quanto de outras 
áreas. É comum que um processo que começa em uma área continue a 
Os conflitos na organização 61
ser realizado em outras, mas, para que isso ocorra da melhor maneira, é 
necessário receber as informações corretas, claras e completas. 
Vamos observar o exemplo a seguir para compreender como a co-
municação é importante para o resultado e para evitar conflitos entre 
áreas e indivíduos.
Pense em um atendimento ao cliente realizado por um profissional da área de vendas. 
O profissional responsável precisa encaminhar esse cliente, com todas as informações 
referentes ao processo de compra, para a área financeira, a fim de que seja feita a libe-
ração do crédito e a emissão da nota fiscal. Por sua vez, a área financeira precisa enca-
minhar esse mesmo cliente com a documentação necessária e as informações corretas 
para a área de entrega dos produtos comprados. Se uma das áreas não executar corre-
tamente sua parte no processo, as demais áreas não conseguirão realizar corretamente 
o restante do processo de atendimento, o que irá resultar na insatisfação do cliente e, 
possivelmente, em um conflito entre essas áreas da empresa. 
De acordo com Chiavenato (2020), a maioria desses desalinhamen-
tos nos processos ocorre devido a erros nos processos, considerados 
falhas processuais naturais. Porém, em determinadas condições, indi-
víduos e até mesmo áreas funcionais podem realizar seus processos 
de maneira incompleta ou inadequada com o objetivo de prejudicar os 
resultados de outras áreas e indivíduos.
O autor ainda aponta que, além desses três tipos de condições de 
geração de conflitos e divergências nas organizações, é preciso consi-
derar que, se as expectativas a respeito das atividades, dos objetivos 
e dos resultados esperados de cada cargo ou indivíduo não estiverem 
claras, as pessoas podem concluir que o trabalho não tem significado 
no contexto geral da empresa. Essa ambiguidade do papel a ser desen-
volvido também pode acarretar conflitos na interação dos indivíduos. 
Já Hitt, Miller e Colella (2011) apontam outros fatores que podem ge-
rar condições para os conflitos corporativos. A própria disposição física 
do ambiente de trabalho pode ser um facilitador de conflitos, especial-
mente nas empresas em que o espaço físico é limitado ou não pro-
porcionam a privacidade e o conforto necessários aos colaboradores. 
Algumas funções, como as relacionadas ao atendimento de clientes, 
podem gerar a necessidade de o colaborador se expressar de modo 
mais claro, com a fala mais alta, ainda mais em casos nos quais o aten-
dimento é telefônico. 
62 Negociação e gestão de conflitos
Há também áreas que dependem de ambientes mais silenciosos 
para que o indivíduo realize seu trabalho com atenção, como a área 
contábil. Se o ambiente físico não garante essas necessidades, aconte-
ce o que os autores chamam de interdependência estressante, ou seja, o 
trabalho de um indivíduo interfere no trabalho de outro gerando situa-
ções de estresse e conflito. Ainda, essas situações podem ser agrava-
das caso existam outras características que interfiram na relação, como 
as diferenças culturais e de valores. Por exemplo, um indivíduo que 
se expressa utilizando palavrões pode incomodar e criar animosidade 
caso trabalhe ao lado de uma pessoa que, devido aos valores culturais 
ou religiosos, não aceita esse tipo de comunicação.
Além dos fatores organizacionais e de comunicação, Hitt, Miller e 
Colella (2011) apontam que características individuais podem ser in-
corporadas aos fatores resultantes de conflitos. Desse modo, leva-se 
em consideração que as empresas são formadas por pessoas diferen-
tes, por exemplo, algumas apresentam personalidades mais calmas e 
cooperativas, enquanto outras apresentam personalidades mais com-
petitivas, com características de impaciência e de dinamismo. Os indiví-
duos com traços competitivos tendem a enxergar as relações entre as 
demais pessoas da empresa como uma competição, em uma relação 
ganha-perde, em que há vitoriosos e perdedores. 
Em vista disso, a diferença comportamental acaba criando inimiza-
des, além de piorar a comunicação e colocar os colaboradores da orga-
nização em constante estado de alerta. Em suma, são essas diferenças 
entre os traços de personalidade que se tornam facilitadores de situa-
ções de constante conflito.
Outro aspecto ligado às características individuais está relaciona-
do às experiências anteriores de interação entre as pessoas. Se, em 
situações anteriores, ocorreram conflitos entre determinadas pessoas, 
grupos ou áreas, é comum que as novas interações se iniciem com 
comportamentos receosos, com tendência à repetição dos conflitos já 
registrados, particularmente se algum dos lados se sentiu ameaçado 
ou prejudicado no passado. Com isso, esses indivíduos adotam posi-
ções mais rígidas e se comunicam de modo agressivo, agravando ainda 
mais o conflito, mesmo que o motivo esteja mais ligado à tarefa ou aos 
processos do que à pessoa. 
Em situações comportamentais como essa, é comum que as pessoas 
repitam os comportamentos e as posturas que geraram os conflitos 
O filme Zootopia mostra 
uma sociedade formada 
exclusivamente por 
animais. Reflete-se o 
cotidiano da sociedade 
humana por meio de 
diferentes espécies de 
animais que representam 
características diferentes 
de comportamento. No 
recorte de cena aqui 
sugerido, a personagem 
principal – uma coelhinha 
acelerada e estressa-
da – é atendida por um 
funcionário do serviço pú-
blico, que é representado 
por um bicho-preguiça. 
A diferença entre o ritmo 
de cada indivíduo gera 
uma situação de conflito 
que elucida, de maneira 
acurada, situações que 
podem ocorrer dentro de 
grupos de trabalho em 
uma organização. 
Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=i8a7ctz-
QbI. Acesso em: 18 nov. 2020.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=i8a7ctz-QbI
https://www.youtube.com/watch?v=i8a7ctz-QbI
https://www.youtube.com/watch?v=i8a7ctz-QbI
Os conflitos na organização 63
registrados no passado por não sentir confiança nos outros membros 
do grupo ou no modo como a liderança direta lida com as situações 
conflituosas. Ao criar essa expectativa negativa amplificam-se as pos-
sibilidades de o conflito ocorrer novamente, mesmo que em contextos 
diferentes. 
Ao sentir que o outro lado já inicia a discussão com uma postura de 
embate, os demais participantes tendem a também adotar posturas de 
defesa, ou agressivas, criando um círculo vicioso no qual as experiên-
cias de conflitos passados geram novas experiências que fortalecerão 
ainda mais os comportamentos antagônicos, facilitando uma relação 
cada vez mais negativa entre esses colaboradores. 
3.4 Níveis e estágios de conflito
Vídeo Conforme estudamos, os conflitos nas organizações surgem a partir 
de diversas origens e se apresentam de modos diferentes no cotidiano 
das empresas. Para lidar da melhor forma com essas situações, é pre-
ciso compreender os diversos níveis e estágios identificados durante o 
desenvolvimentoda situação conflituosa. Identificar adequadamente a 
fase na qual se encontra o conflito é fundamental para definir quais são 
as melhores estratégias que irão auxiliar na situação. 
Diversos autores desenvolveram estudos sobre como o conflito 
evolui nas organizações. Para Robbins (2005), o primeiro nível ou está-
gio que pode ser identificado é o conflito latente. Nesse momento, o 
conflito ainda não é declarado entre as partes. Em algumas situações, 
nem mesmo os indivíduos e grupos têm a consciência de que existe 
uma situação que poderá gerar um conflito no futuro. Por exemplo, 
um dos lados relata situações, sentimentos de desconforto ou de de-
salinhamento que ainda não chegaram a gerar conflitos reais, mas que 
causam descontentamentos e, ao se acumularem, poderão se tornar 
uma situação real de conflito. Se tais relatos forem identificados pela 
liderança no momento correto e forem devidamente tratados, os con-
flitos latentes podem ser extintos antes de se intensificarem. 
Robbins (2005) ainda considera que podem existir diversas con-
dições precedentes que aumentam e intensificam a possibilidade 
de conflitos a partir da rivalidade entre as pessoas. A esse nível do 
processo ele também nomeia o conflito como de oposição potencial 
64 Negociação e gestão de conflitos
ou incompatibilidade. Destaca também diversos aspectos que podem 
aumentar a possibilidade do conflito ocorrer, tais como: falhas na co-
municação; estrutura da organização e dos grupos de trabalho; tama-
nho dos grupos de trabalho; especialização dos cargos; experiências; 
estilo de liderança. Também leva-se em consideração as variáveis 
pessoais de cada um dos indivíduos, como: valores pessoais, cultura, 
comportamento e personalidade. Já os autores Martinelli e Almeida 
(2006) destacam as diferenças de personalidade, a interligação das 
atividades e tarefas, o uso de recursos compartilhados e as diferenças 
na disponibilidade de informação como algumas das principais cau-
sas do conflito latente. 
O segundo nível ou estágio apontado por Robbins (2005) é o con-
flito percebido, momento no qual os indivíduos adquirem consciên-
cia das divergências, mas ainda não direcionam ações ou, ainda, não 
ocorreram situações nas quais seja necessário um manifesto. O autor 
chama esse estágio no qual as condições antecedentes são potenciali-
zadas de cognição e personalização. Nessas condições é comum que o 
relacionamento entre as partes seja cada vez mais marcado por mo-
mentos de estresse e que as falhas de comunicação se intensifiquem. 
Se essas ocorrências não forem administradas de modo correto, a ten-
são aumenta até o momento em que um conflito ocorre, mesmo que 
por motivos considerados pouco importantes. 
Ainda nesse segundo nível ou estágio, ocorre uma evolução para o 
conflito sentido, em que ambos os lados passam a agir, muitas vezes 
deliberadamente, para intensificar os momentos e as razões de pos-
síveis conflitos. Em casos extremos, um dos lados pode ter atitudes e 
ações que prejudiquem conscientemente o outro lado, forçando a si-
tuação de conflito. Robbins (2005) nomeia esse estágio como intenções, 
pois é nele que cada um dos indivíduos envolvidos analisam a situação 
e tomam decisões sobre que atitude tomarão em relação à desavença. 
O autor lista a seguir cinco tipos dessas intenções.
Acomodar-se 
Um dos lados se dispõe a renunciar seus interesses e busca apaziguar o 
conflito. O autor a considera como uma opção “perde-perde”, pois não 
resolve o problema e pode gerar novos conflitos futuramente.
Os conflitos na organização 65
Colaborar 
É uma solução “ganha-ganha”, pois a cooperação entre os dois lados traz 
benefícios mútuos, evitando que o conflito ressurja, já que as divergências são 
resolvidas.
Competir 
Apenas uma das partes, normalmente a que detém mais poder ou habilidade, 
alcança o que deseja em detrimento das necessidades do outro. O autor 
considera que essa é uma solução “ganha-perde”, pois apenas um dos lados 
atinge seus objetivos. 
Evitar 
Um lado, ou ambos, tenta suprimir ou abandonar o conflito antes mesmo de 
discutir as razões e impactos. Por isso, o autor considera essa uma solução 
“perde-perde”, já que nenhum dos lados alcança seus objetivos e ambos 
saem insatisfeitos. 
Conceder 
Ambos os lados renunciam parte de seus interesses no desejo genuíno de 
cooperar para que todos alcancem um acordo de benefício mútuo. O autor 
salienta que, apesar de o acordo garantir que cada um dos lados atinja pelo 
menos parte de seus objetivos, essa não é uma solução positiva, pois os dois 
lados renunciam parte de seus objetivos iniciais. 
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Robbins (2005).
A evolução dessa situação “sentida” leva ao estágio do conflito ma-
nifesto, em que situações de conflito aberto já ocorreram e os resulta-
dos atingem ambas as partes. Nesse contexto, as divergências de ideias 
são percebidas por terceiros e pela liderança, trazendo impactos reais 
sobre o trabalho e sobre o resultado dos indivíduos, dos grupos ou 
das áreas. Esse tipo de situação pode evoluir para animosidades e até 
mesmo para agressões verbais e, em última instância, físicas. Robbins 
(2005) chama esse estágio de comportamento e afirma que o conflito 
que chega a esse estágio interfere também sobre as atividades e sobre 
os processos, prejudicando os resultados e objetivos da organização. 
66 Negociação e gestão de conflitos
Por fim, após a deflagração do conflito e seu devido tratamento, 
acontece o estágio que o autor chama de consequências, ou seja, os 
impactos que o conflito traz para as relações individuais e do grupo, as-
sim como as mudanças de atividades e processos que podem ocorrer 
a partir dos resultados do conflito. A figura a seguir resume os diversos 
estágios do conflito. 
Figura 1
O processo de conflito
Estágio I
Oposição 
potencial ou 
incompatibilidade
Condições 
antecedentes:
• comunicação;
• estrutura;
• variáveis 
pessoais.
Estágio III
Intenções
Intenções para 
administração 
do conflito: 
• acomodar;
• colaborar;
• competir;
• conceder;
• evitar.
Estágio IV
Comportamento
Conflito aberto:
• comportamento 
e reação 
das partes 
envolvidas.
Estágio II
Cognição e 
personalização
Conflito 
percebido
Conflito sentido
Estágio V
Consequências
Melhora o 
desempenho 
do grupo
Piora o 
desempenho 
do grupo
Fonte: Robbins, 2005, p. 328. 
Dentre as possíveis consequências do conflito, Chiavenato (2020) 
aponta como positiva a possibilidade de o conflito despertar novos 
sentimentos de aceitação da mudança e estimular as energias. As si-
tuações conflituosas também podem fortalecer os laços de relaciona-
mento e os sentimentos de identidade do grupo. Outro fator positivo 
destacado pelo autor é o de que toda a situação conflituosa chama a 
atenção para os problemas ao mesmo tempo em que traz possíveis 
soluções a situações anteriormente não identificadas.
Como fatores negativos, o autor destaca as possíveis consequên-
cias disfuncionais e a possibilidade de o conflito paralisar as atividades 
de trabalho, prejudicando de modo direto ou indireto os resultados 
da empresa. É possível também que sentimentos como frustração e 
hostilidade tragam ao ambiente um clima organizacional estressante. 
Além disso, o conflito “desvia” energias que deveriam estar direciona-
das para a busca dos objetivos empresariais. Por fim, é notável que as 
divergências de ideias e posturas prejudicam o relacionamento tanto 
entre as partes envolvidas quanto entre o grupo como um todo.
Os conflitos na organização 67
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os conflitos são inerentes aos grupos sociais, pois surgem das diferen-
ças entre as crenças, os valores e as ideias defendidos por cada um dos 
indivíduos do grupo. Nos grupos profissionais e no ambiente das organi-
zações, o conflito está presente no cotidiano das relações e das atividades 
desenvolvidas. 
No entanto, nem sempre o conflito é negativo. Se bem administrado, 
pode trazer consequências benéficas tanto para os indivíduos quantopara o grupo, uma vez que permite que o grupo evolua em busca dos 
mesmos objetivos. 
Mas, para que as consequências positivas sejam sentidas, é preciso 
que as lideranças conheçam e compreendam cada uma das etapas e ca-
racterísticas dos conflitos para que seja possível conduzir adequadamen-
te a situação e tirar dela os melhores resultados tanto para a organização 
quando para seu quadro de colaboradores. 
ATIVIDADES
1. Para Robbins (2004), os conflitos podem ser funcionais ou disfuncionais. 
Explique cada um desses tipos de conflito.
2. Segundo Marquis e Huston (1999), os conflitos organizacionais podem 
ser classificados em três diferentes categorias. Cite e explique quais 
são essas categorias.
3. Para Chiavenato (2020), existem três tipos de condições que podem 
criar um ambiente passível de conflitos nas organizações. Explique 
quais são essas condições.
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WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem 
competitiva. São Paulo: Saraiva, 2009.
A mediação de conflitos 69
4
A mediação de conflitos
Conflitos acontecem de maneira espontânea nos agrupamen-
tos humanos, sejam eles familiares, comunitários, sociais ou pro-
fissionais. Em razão disso, desde o início da civilização humana 
ocorre a busca pela melhor maneira de lidar com os conflitos.
Com o crescimento das empresas e organizações e o aumento 
da convivência entre as diversas pessoas que as compõem, cada 
qual com sua cultura, suas crenças, suas ideias e seus valores, os 
conflitos pessoais e organizacionais têm ganhado cada vez mais 
importância no cotidiano empresarial e representam parte im-
portante da atuação dos gestores e líderes na administração das 
organizações.
Devido a essas situações de conflito, diversos, modelos, fer-
ramentas e estratégias, para lidar com esses cenários, foram de-
senvolvidos pelos administradores nas mais variadas áreas das 
organizações e em diferentes formatos de empresas. O estudo 
das estratégias de gestão dos conflitos é um fator importante no 
desenvolvimento de lideranças, uma vez que é fundamental que os 
líderes, além de conhecer a teoria, desenvolvam as competências 
necessárias para analisar o contexto no qual os conflitos ocorrem 
e escolher a estratégia mais adequada para mediar positivamente 
a situação, resultando em aprendizados que permitam o desenvol-
vimento da organização.
4.1 Mediação de conflitos 
Vídeo Em grupos, sejam eles sociais ou profissionais, os conflitos e as dis-
putas pelo poder são ocorrências naturais. Fogaça (2010) salienta que 
essas situações não são, por si só, danosas ao grupo, uma vez que são 
parte inerente das relações e das interações entre seus membros. As 
70 Negociação e gestão de conflitos
consequências do conflito serão positivas ou negativas de acordo com 
o formato em que irá ocorrer o processo de mediação.
Segundo Lascoux (2006), a mediação de conflitos pode ser com-
preendida como uma técnica que, utilizando o processo de comuni-
cação, a linguagem e as ferramentas de negociação, permite interferir, 
modificar ou recriar as relações interpessoais que ocorrem dentro dos 
grupos. Para que ela ocorra, a figura do mediador é indispensável; ele 
irá incentivar a comunicação, atuando de maneira imparcial na busca 
da melhor solução possível. Fogaça (2010) ainda destaca que, nos gru-
pos profissionais, é comum que os conflitos estejam ligados à relação 
de poder, ao controle e ao status. Assim, o líder, seja pela posição hie-
rárquica ou pela influência que exerce sobre o grupo, assume o papel 
de mediador dos processos de conflito.
O início do processo de mediação de um conflito organizacional 
pode ocorrer por iniciativa do próprio líder, ao perceber que existem 
pontos de tensão no cotidiano do trabalho, nas relações interpessoais 
ou, ainda, em razão da solicitação de um ou mais colaboradores, quan-
do estes sentem que não conseguem lidar com alguma situação de di-
vergência. Se essa mediação for feita de modo construtivo, o resultado 
pode ser a evolução do grupo, o fortalecimento das relações, a inova-
ção e, consequentemente, o aumento da produtividade. 
Segundo Nascimento e Simões (2011), identificar, analisar, acompa-
nhar e mediar os conflitos que surgem nas organizações são pontos 
fundamentais da atuação da gestão. Os autores destacam que os líde-
res precisam desenvolver as competências relacionadas à mediação de 
conflito e o conhecimento sobre como ocorrem e se desenvolvem tais 
situações nos grupos profissionais, além das ferramentas e técnicas 
que podem ser utilizadas em sua mediação. 
Os conflitos corporativos podem ter origens internas ou externas. 
Independentemente da origem, os indivíduos envolvidos no processo 
influenciam e são influenciados por ele, pois as posturas, as ações e as 
atitudes que tomam em relação à questão geradora do conflito e aos 
demais indivíduos envolvidos interferem de modo indireto e contínuo no 
desenvolvimento da situação conflituosa. 
Nascimento e Simões (2011) apontam que nas organizações a maioria 
dos conflitos são oriundos da percepção, por parte de alguns indivíduos, 
de que as relações que se estabelecem em determinados grupos tem 
A mediação de conflitos 71
base na desigualdade, no uso do poder e da influência, na dependên-
cia de alguns indivíduos em relação aos outros e nas formas utilizadas 
pela empresa para exercer o controle do trabalho, bem como na diver-
gência de interesses entre os diversos grupos e pessoas. No entanto, 
não é sempre que a expressão do conflito deixa clara essas razões mais 
profundas, sendo o fato que causa o momento de ruptura nas relações 
superficial ou pouco relacionado às reais razões que o geraram.
Os autores também mencionam que existem determinadas condi-
ções antecedentes 1 que podem levar ao conflito e intensificá-lo. Den-
tre elas, citam as diferenças culturais e de estilo como algumas das 
mais importantes, pois pessoas diferentes e com diferentespontos de 
vista tendem a ter visões divergentes sobre a forma como lidar com as 
questões e com os problemas que surgem no cotidiano da empresa. As 
diferentes percepções e bagagens de vivências profissionais e técnicas 
se somam às dificuldades de comunicação, que podem estar ligadas às 
diferentes origens culturais, etnias ou idade. 
Para Sales et al. (2007), a melhor forma de gerenciar uma situação 
de conflito é por meio da negociação. Quando essas situações ocor-
rem apenas entre dois lados, sem uma terceira parte como mediadora, 
nem sempre a melhor solução é encontrada, pois negociar envolve, em 
muitos casos, que um dos lados, ou ambos, renuncie as suas posições 
ou seus objetivos. Assim, o papel do mediador é fundamental para que 
o conflito gere resultados positivos para a organização, para o grupo e 
para os indivíduos. 
Carvalhal et al. (2014) defendem ideia semelhante e consideram que 
os principais gatilhos para que ocorram conflitos nas organizações são 
as diferenças comportamentais e as dificuldades de comunicação. Para 
os autores, o líder deve ter conhecimento sobre como administrar e, 
principalmente, sobre como mediar conflitos para assumir seu papel, 
com o objetivo de melhorar os relacionamentos entre os diversos indi-
víduos e as áreas das empresas. 
A competência de administrar conflitos também é destacada por 
Chiavenato (2014) como uma das principais habilidades de um líder. 
O autor comenta que, após eclodir, o conflito pode crescer de maneira 
acelerada e sem controle, desagregando o grupo e tirando o foco dos 
objetivos centrais da empresa, gerando, ainda, estresse e instabilidade 
no ambiente social. Caso não seja bem administrada, a situação pode 
Situações que podem vir se 
acumulando por muito tempo 
ou, ainda, questões mais agudas 
e pontuais que acontecem ime-
diatamente antes da negociação.
1
72 Negociação e gestão de conflitos
fugir do controle do líder e acarretar resultados devastadores para o 
grupo. Em razão disso, é papel do líder identificar e gerenciar o conflito, 
agindo como mediador das negociações e das comunicações entre os 
grupos, com o objetivo de finalizar o processo e tirar dele os aprendi-
zados, as melhorias e os pontos positivos para o futuro das relações. 
Mais do que simplesmente solucionar o conflito, ainda na visão do 
autor, o papel do líder é transformar a situação conflituosa em uma 
oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional para os indi-
víduos. Há, também, a possibilidade de utilizar, como gancho de me-
lhoria dos processos, ações, tarefas e relacionamentos entre os demais 
grupos; mas o conhecimento sobre mediação e conflitos que o líder 
necessita vai além de apenas conhecer as técnicas de negociação e ser 
um bom comunicador. Mediar um conflito exige competências com-
portamentais, como bom relacionamento interpessoal, boa comunica-
ção e empatia e conhecimentos sobre o comportamento humano, a 
psicologia de grupos e as formas como os conflitos se desenvolvem. 
Como esse conhecimento prévio, é possível identificar as reais causas 
geradores da situação e conduzir a mediação, respeitando as posições 
e as crenças de ambos os lados, mantendo sempre claro os objetivos 
organizacionais. 
Ricci, Lima e Begnami (2017) destacam que, ao ser considerado 
parte inerente das relações humanas, o conflito pode ser gerenciado 
e controlado, mas não extinto totalmente. Os autores fizeram uma ex-
tensa pesquisa bibliográfica sobre a mediação de conflitos no ambien-
te organizacional e resumiram os principais conceitos de acordo com 
diversos autores da área.
Quadro 1
Gestão de conflitos
Gestão de conflitos segundo os autores
Autores Visão de Gestão de Conflitos
Marques, 2014.
Defende os mesmos cinco tipos de gestão também apontados por Dimas 
e Lourenço (2011).
Prudente, 2012. A gestão do conflito é eficaz quando há intervenção do Estado.
Dimas e Lourenço, 2011.
Existem cinco tipos de Gestão de Conflitos: evitamento, intermediação e 
cooperação, competição, acomodação e compromisso.
Nascimento e Simões, 2011. A sociedade regula os conflitos quando não há intervenção do Estado.
Martinelli e Almeida, 2009. 
Assim como defendido por Sales et al. (2007), uma negociação é para o 
autor a melhor forma de gerir um conflito.
Sales et al., 2007. A melhor forma de gerir conflitos é por meio da negociação.
Fonte: Ricci; Lima; Begnami, 2017, p. 32-33.
A mediação de conflitos 73
Com base no quadro elaborado por Ricci, Lima e Begnami (2017), é 
possível notar que os diversos autores abordam a mediação de confli-
tos de maneira alinhada e complementar. Os autores também desta-
cam que não há um modo certo ou errado de lidar com os conflitos. O 
ambiente, o momento, o grupo, as relações de poder, as diferenças, a 
cultura dominante e o espaço nos quais ocorre o conflito influenciam 
diretamente no desenvolvimento e na forma como deve ser mediado, 
assim como os próprios participantes mudam sua postura e suas po-
sições no decorrer do processo. O mediador deve compreender como 
todas essas variáveis se relacionam para definir a melhor estratégia a 
ser aplicada no processo de resolução.
Para atuar como mediador de conflitos de maneira efetiva no coti-
diano da gestão, o líder deve ter conhecimento a respeito do momento 
certo para estimular ou solucionar um conflito. Griffin e Gregory (2015) 
acreditam que um ambiente profissional em que não haja conflitos é 
tão prejudicial para o futuro da empresa quanto um ambiente em que 
o conflito aconteça descontroladamente e sem gestão. A afirmação dos 
autores pode parecer incorreta, mas eles explicam que, em um gru-
po em que nenhum tipo de conflito ocorre, o resultado deixará de ser 
inovador e ficará estagnado. É comum que essa situação ocorra em 
empresas em que o principal líder é muito centralizador e autocrático, 
o que comumente ocorre nas empresas familiares. 
Para que seja possível se adaptar às mudanças que ocorrem no 
mercado e na concorrência, a empresa precisa, constantemente, me-
lhorar seus processos e desenvolver suas formas de atuação. Para 
isso, um nível controlado e positivo de conflito é importante, pois faz 
com que tanto os indivíduos quanto os grupos, as áreas funcionais e a 
empresa como um todo se desenvolvam. A capacidade de mediação e 
gestão desses conflitos por parte do líder garantirá que não ocorram 
excessos de embates (estes podem prejudicar a empresa) ou, ainda, 
que ausência deles a paralise. 
Diversos filmes abordam 
a questão dos conflitos 
nas organizações, bem 
como as maneiras de 
mediação. Com base 
na história real da 
criação do Facebook, o 
filme A Rede Social (The 
Social Network) mostra 
como diversos conflitos 
entre os fundadores da 
empresa moldaram a 
história da organização e 
dos indivíduos envolvi-
dos. O roteiro nos ajuda 
a compreender como 
diversos valores, ideais e 
diversas crenças podem 
influenciar positiva e ne-
gativamente, se a gestão 
de determinado conflito 
não for feita da melhor 
maneira.
Direção: David Finch. Estados 
Unidos: Columbia Pictures, 2010.
Filme
4.2 Conceitos, aplicações e modelos 
Vídeo Diversos modelos de mediação de conflitos foram observados ou 
propostos por diferentes autores. Segundo González-Capitel (2001), 
apesar de apresentar diferentes quantidades de fases e diferentes or-
denações, a maioria dos modelos de mediação de conflitos apresen-
tam similaridades, quando se analisa o processo como um todo. 
74 Negociação e gestão de conflitos
Um dos mais conhecidos modelos de mediação de conflitos é co-
nhecido como Modelo Harvard de Negociação, que foi desenvolvido no 
Programa de Negociação de Harvard, fundado por William Ury, Roger 
Fisher e Bruce Patton. Com base nesse modelo, os estudos de Fiorelli, 
Fiorelli e Malhadas Junior (2008) apontam as principais etapas da se-
guinte maneira: 
Separar pessoas do problema
Significa ter a empatia de se colocar no lugar de cada um dos lados do conflito e tentar entender os 
pontos de vista, as crenças, os valores e os argumentos de cadaum. O mediador precisa exercitar a 
empatia, compreender como o conflito impacta em cada um dos lados para, desse modo, dar priorida-
de à solução do problema. Ao mostrar a cada um dos participantes do conflito que entende seu ponto 
de vista, o mediador mostra que é imparcial e busca a solução mais adequada. Muitas vezes, no ápice 
do conflito, é comum que um dos lados, ou ambos, percam o controle e as emoções negativas tomem 
conta da discussão. Separar as pessoas do problema significa enxergar o outro como ser humano, com 
suas necessidades, crenças, culturas, com seus desejos e respeitá-las. Na visão dos autores, qualquer 
outra etapa do processo de solução do conflito só pode ser iniciada a partir do momento em que o 
respeito mútuo é estabelecido.
Concentrar-se nos interesses, não nas posições
Em uma situação de conflito, à medida que os ânimos se exaltam e a comunicação se torna mais difícil, 
gradativamente cada um dos lados passa a defender posições já conquistadas ou recusam-se a abrir 
mão de suas opiniões. Esse processo, se não for bem administrado, pode levar à total paralisação da 
mediação do conflito. Em razão disso, o mediador deve relembrar os participantes do conflito dos reais 
interesses da empresa e do grupo, além de mostrar como a defesa de posições impede que a situação 
evolua, em direção à uma solução satisfatória. 
Criar várias possibilidades antes de decidir
Para que se chegue a uma solução positiva, faz parte do processo de negociação que cada um dos 
lados tenha que abrir mão de algumas de suas posições, opiniões e de seus interesses, com o objetivo 
de encontrar uma solução que acomode as necessidades de ambos os lados. Para isso, o mediador 
precisa trabalhar, com os dois lados, o desenvolvimento de diversos cenários ou com linhas de ação 
que representem possibilidades de acordo em diferentes níveis de concessão antes de decidir algo. 
Ao envolver as pessoas na construção desses cenários, ouvindo as opiniões e sugestões de soluções, 
o mediador consegue “quebrar” algumas barreiras de comunicação e fazer com que os indivíduos 
abandonem posições extremas. As diversas sugestões podem, então, ser analisadas e classificadas de 
acordo com o nível de relevância das contribuições para a solução do conflito. Além disso, essas aná-
lises permitem que o mediador encontre a melhor solução com base em uma linha de ação e fazem 
com que os lados se sintam envolvidos e corresponsáveis pela implantação das ações. 
A mediação de conflitos 75
Insistir em um resultado objetivo, independente de vontades
Quanto mais os lados que participam do conflito permitem que as emoções tomem conta do processo 
de conflito, mais difícil é enxergar o problema de maneira objetiva. O mediador tem um papel funda-
mental de mostrar que, em uma situação profissional, o conflito pessoal não pode interferir nas deci-
sões e nas ações cotidianas tomadas por ambos os lados. Ao envolver os participantes na solução de 
conflito, o mediador precisa sempre deixar claro quais são os critérios, os objetivos e as necessidades 
da organização. 
Lembrar que na negociação não há opositores ou adversários, mas sim participantes
Apesar de, no processo de conflito, os lados representarem posições e interesses diferentes e diver-
gentes, no ambiente empresarial não pode haver oponentes ou adversários. Isso porque ambos os 
lados fazem parte da mesma organização e devem colaborar para que os objetivos e as metas sejam 
alcançados. O mediador deve constantemente relembrar os participantes desse fato, elucidando que 
os interesses pessoais não podem interferir nos resultados do grupo e que o objetivo final da mediação 
do conflito é garantir a evolução do grupo, bem como de cada um dos participantes, tanto profissional-
mente quanto pessoalmente. O papel do mediador é ser um facilitador na resolução dos conflitos que 
surgem no cotidiano, além de conduzir as pessoas em direção ao resultado desejado. 
Para Griffin e Gregory (2015), a administração e a mediação de con-
flitos tem base em técnicas de relacionamento interpessoal, uma vez 
que essas situações surgem pelas interações que ocorrem entre dois 
ou mais indivíduos ou em grupos. Dentre as possíveis abordagens para 
mediar um conflito, os autores destacam as seguintes:
A Formação de equipes
Nessa abordagem, a forma de 
gerenciar o conflito é buscar a 
melhoria da relação interpessoal 
e a integração dos indivíduos 
e grupos como melhoria para 
a eficiência da empresa; além 
disso, busca-se diminuir as 
condições geradoras de conflito 
e criar um ambiente em que o 
compartilhamento de funções e 
a realização de atividades con-
juntas crie uma cultura positiva 
e cooperativa. 
A pesquisa de feedback
Essa abordagem se baseia 
na realização de avaliações e 
acompanhamentos constantes 
do modo como a equipe, como 
um todo, sente-se em relação à 
empresa, aos líderes, às ativida-
des e aos demais funcionários. 
O objetivo dessa ação é medir o 
grau de satisfação, para identifi-
car possíveis pontos com poten-
cial de gerar conflitos, atuando 
de maneira preventiva. 
A pacificação por 
meio de terceiros
Essa abordagem é indicada 
quando o conflito já está es-
tabelecido na organização e 
os líderes imediatos estão tão 
envolvidos nos processos con-
flituosos que não apresentam 
mais condições de gerenciar de 
maneira adequada a situação. 
Busca-se, então, um mediador 
externo à equipe e, em alguns 
casos, de fora da empresa, para 
que seja possível exercer o 
papel de mediador na busca da 
solução mais adequada. 
76 Negociação e gestão de conflitos
Chiavenato (2014) também apresenta três diferentes tipos de abor-
dagem para a administração e mediação de conflitos. São eles: 
Abordagem estrutural
Segundo essa visão, os conflitos 
que ocorrem dentro de uma 
organização têm origem na 
própria organização da empresa 
e no modo em que ela ocorre, 
pois a limitação e a escassez de 
recursos, além das diversas ati-
vidades realizadas por cada uma 
das áreas e por cada profissio-
nal, acabam divergindo das ati-
vidades e das responsabilidades 
relacionadas às demais áreas. O 
papel do líder como mediador 
dos processos de conflito, se-
gundo essa abordagem, é tentar 
diminuir as diferenças técnicas, 
comportamentais e culturais das 
diversas áreas usando as prá-
ticas cotidianas de gestão para 
orientar os profissionais em 
relação aos objetivos comuns da 
organização. Além disso, deve-
-se administrar de maneira justa 
e equilibrada o uso dos recursos 
da organização, diminuindo as 
possibilidades de ocorrência de 
conflitos.
Abordagem de processo
O papel do mediador, nessa 
visão, é interferir diretamente 
no conflito. A interferência pode 
envolver tanto os participantes 
do processo conflituoso quanto 
terceiros que estejam dentro 
ou fora da organização. O autor 
apresenta três formas pelas 
quais essa abordagem é colo-
cada em prática: na primeira, 
o mediador pode procurar de-
sativar o conflito, incentivando 
o comportamento positivo das 
partes envolvidas. A segunda 
é provocar o confronto entre 
as partes, reunindo-as e incen-
tivando que as divergências 
sejam expostas com o objetivo 
de estabelecer uma relação 
ganha-ganha a partir da solução 
dos pontos de divergência. Por 
último, o mediador pode propor 
que ambos os lados do conflito 
colaborem de maneira conjunta 
na busca de uma solução que 
seja aceitável e adequada para 
todos.
Abordagem mista
Nessa estratégia de solução dos 
conflitos, tanto as ações indica-
das para a abordagem estrutu-
ral quanto para a abordagem 
do processo são utilizadas de 
maneira conjunta. O mediador 
deve estabelecer, em conjunto 
com todos, uma solução que 
envolva a criação de papéis 
integradores, assumidos por 
terceiros, que possam auxiliar 
na mediação e na busca por 
uma solução conjunta. Esses 
terceiros, se possível, devem ser 
membros da própria organiza-
ção e não podem estar envol-
vidos no processo de conflito. 
Eles têm como papel principal 
mediar as situações conflituosas 
que possam ocorrerno coti-
diano.
Ainda existem diversos modelos de administração de conflitos que 
podem ser utilizados de acordo com o contexto em que ocorre. O líder, 
no papel de mediador, precisa analisar as diversas informações e as ca-
racterísticas comportamentais dos envolvidos para escolher, dentre os 
modelos, qual é o mais adequando para gerenciar a situação dentro da 
realidade do cotidiano da organização. Para Depresbiteris (2014, p. 6),
o mediador é aquele que é capaz de enriquecer a interação do 
mediado com seu ambiente, utilizando ingredientes que não per-
tencem aos estímulos imediatos, mas que preparam a estrutura 
cognitiva desse mediado para ir além dos estímulos recebidos, 
transcendendo-os. Em síntese, o mediador: 
A mediação de conflitos 77
 • tem um papel de parceiro na aprendizagem; 
 • é uma testemunha privilegiada do embate entre mediado e o 
ambiente; 
 • é um observador do comportamento do mediado, avaliando-o 
e favorecendo seu progresso, sua melhoria no pensar; 
 • instaura uma relação de ajuda e não de sancionamento, de 
coerção; 
 • tem uma tarefa essencial de organizar o contexto, imaginando 
e propondo situações-problema adequadas; 
 • consegue colocar-se no lugar do “outro”, perceber sua lógica e 
intenções.
Independentemente do modelo de mediação escolhido, o mediador 
deve usar todas as suas competências e dedicar todos os esforços para 
solucionar positivamente o conflito, pois um conflito mal administrado 
ou mal resolvido tem a tendência de se tornar cada vez maior e ofere-
cer danos mais profundos aos relacionamentos do grupo e aos resulta-
dos da empresa em médio e longo prazos.
Para Neto (2005), o processo de mediação deve sempre começar 
por uma investigação profunda do mediador. É necessário que ele 
compreenda os fatos antecedentes que levaram ao conflito, analise 
os indivíduos envolvidos, conheça seus comportamentos pregressos, 
suas condutas profissionais, seus resultados obtidos e seu histórico de 
relacionamentos no grupo. Assim, o mediador pode ter uma visão ge-
ral de todas as variáveis envolvidas no processo, para que suas ações 
durante a mediação não sejam injustas ou tendenciosas. Em diversas 
literaturas, outros autores concordam com essa posição. Berg (2012) 
menciona que não existe jeito certo ou errado de mediar, uma vez que 
cada estilo e modelo pode ser mais apropriado para cada situação. Será 
o mediador que, compreendendo a situação e as várias possibilidades 
de mediação, escolherá o mais adequado de acordo com o resultado 
que se deseja obter. 
Para Shamir (2005), a mediação, além de outras vantagens, ajuda 
a empresa a poupar recursos importantes, como o tempo e a energia 
de seus colaboradores. Outro ponto importante é que a mediação, co-
mumente, busca uma solução que visa representar o desenvolvimento 
futuro do grupo. Apesar de se basear em fatos e relacionamentos do 
passado, a mediação permite que a organização avance e renove-se, 
criando conhecimentos, novos processos e novas formas de relação. 
78 Negociação e gestão de conflitos
O desenvolvimento dos relacionamentos entre os membros do 
grupo também é destacado por Cunha e Leitão (2012) como uma das 
principais vantagens do processo de mediação. Para os autores, se a 
mediação ocorrer de maneira adequada, os resultados serão positivos 
para o grupo e possibilitarão uma melhoria significativa de relaciona-
mento entre os indivíduos e os grupos, diminuindo o estresse e o des-
gaste emocional. A mediação bem realizada proporciona bases para 
relações mais positivas e melhora a comunicação de todos. 
4.3 Estratégias de resolução dos conflitos 
Vídeo A mediação de conflitos é uma área da administração que envolve 
competências e conhecimentos das mais variadas áreas. Essa multidis-
ciplinaridade é um dos pontos centrais das estratégias de resolução 
de conflitos por meio do uso da mediação. Além de muito discutida na 
área da administração de empresas, ela é objeto de estudos da área 
jurídica, em que o ato de mediar tem sido cada vez mais utilizado como 
uma alternativa para os longos e custosos processos judiciais. Seja no 
Direito ou na Administração, a mediação, segundo Shamir (2005), en-
volve conhecimentos ligados a algumas áreas, como psicologia humana 
e dos grupos, Antropologia e Sociologia (já que ambas estudam as rela-
ções que ocorrem nos grupo sociais), Ciências Políticas, que estudam a 
forma como as decisões são tomadas na sociedade; na área do Direito, 
envolve os conhecimentos ligados à Legislação e à Criminologia.
Em qualquer uma das áreas nas quais se aplicam as estratégias 
de mediação, é fundamental que se busque uma condução constru-
tiva dos conflitos. Nas organizações, o conflito pode representar uma 
grande oportunidade de aprendizagem para o grupo; uma forma de 
aumentar significativamente a eficácia organizacional é realizar um 
diagnóstico dos atuais processos da empresa e intervir nas situações 
de conflito, melhorando os processos não só para resolver o problema 
específico que gerou o conflito, mas implantando outros que tragam 
melhorias no longo prazo. Rahim (2002) aponta, também, que se as es-
tratégias utilizadas para mediar o conflito forem adequadas, o proces-
so possibilita a aprendizagem coletiva na empresa e aumenta a eficácia 
organizacional, deixando mais claras e explícitas as questões éticas que 
regem as ações, os valores e a cultura da organização.
Para aprofundar o estudo das estratégias de mediação de confli-
tos, é importante fazer uma distinção entre dois conceitos que podem 
A mediação de conflitos 79
parecer sinônimos à primeira vista: a resolução de conflitos e a gestão 
estratégica de conflitos. Cunha e Leitão (2012) comentam que resol-
ver um conflito significa eliminar totalmente, ou ao menos reduzir, os 
impactos de uma situação conflituosa nas relações interpessoais que 
ocorrem em uma empresa, sem se preocupar com os possíveis desdo-
bramentos que podem se originar dele. 
Já a gestão estratégica de conflitos, para os autores, vai além e bus-
ca definir estratégias para que os benefícios advindos do conflito, como 
o aprendizado, a melhoria das relações, a mudança dos comportamen-
tos, a possibilidade de melhorar os processos e desenvolver a cultura 
da empresa possam ser totalmente aproveitados. De modo comple-
mentar, Rahim (2002) aponta que a gestão de conflitos possibilita o 
desenvolvimento geral da organização, impactando positivamente os 
planos e objetivos de longo prazo da empresa. O autor considera que 
a gestão estratégica de conflitos traz melhorias nos níveis individual, 
grupal e organizacional e traz alterações na liderança, na cultura e na 
estrutura da organização. 
Já para Cisneros, Medina e Dorado (2005), a gestão estratégica de 
conflitos está intimamente relacionada à estratégia organizacional e 
pode intervir tanto na estrutura quanto na cultura e no comportamento 
das pessoas, com o objetivo de reduzir possíveis situações conflituosas. 
Usada de maneira estratégica, a mediação possibilita que os conflitos 
sejam tratados já em sua fase inicial, evitando que o crescimento da 
situação conflituosa traga impactos negativos e ajude na prevenção de 
problemas futuros. Para Liebman e Hyman (2004), durante a mediação, 
ocorre um intenso processo de comunicação entre as diversas partes, o 
que possibilita que informações, dados, opiniões, soluções, sugestões 
e ideias possam ser transmitidos e ocorra maior compreensão da real 
situação em que todos estão envolvidos. Esse conhecimento auxilia a 
empresa a desenvolver e a implementar novos métodos e processos 
com base no processo de mediação. 
Outro autor aponta a mediação como uma das estratégias de ges-
tão que pode trazer resultados positivos e construtivos com base nos 
conflitos; este é González-Capitel (2001). Para ele, a mediação ocorre 
quando vários indivíduos da organização se apoiam mutuamente para 
que as decisões tomadas sejam as melhores possíveis aos resultados 
esperados. O autor ainda destaca o caráter colaborativo da estratégiade mediação, pois os lados recorrem, na maioria das vezes, de maneira 
voluntária e envolvem-se no processo intensamente, até que a situação 
80 Negociação e gestão de conflitos
seja totalmente resolvida. Em vista disso, considera-se que a mediação 
é uma estratégia que elucida a evolução do grupo e dos profissionais, 
além de ser uma forma mais rápida e econômica de resolver os impas-
ses que surgem no cotidiano dos negócios. Cunha e Leitão (2012) con-
sideram que, por essas vantagens, a estratégia da mediação tem sido 
cada vez mais utilizada na sociedade, não só no contexto organizacio-
nal, mas também nas comunidades, nas escolas e nos demais grupos. 
Burbridge e Burbridge (2012) acreditam que nem todo conflito pode 
ser resolvido da mesma forma. Os autores apontam uma série de es-
tratégias contrárias à disposição do mediador, desde técnicas de ne-
gociação, mais comumente utilizadas, até o extremo do uso do poder 
do líder em relação aos indivíduos como forma de encerrar o conflito. 
Outras estratégias sugeridas pelos autores são:
Litígio
Termo utilizado no meio jurídico, significa uma ação ou controvérsia judicial que 
surge de um conflito de interesses, gerando uma contenda ou ação. No meio or-
ganizacional, pode ser compreendido como uma forma processual de lidar com o 
conflito, colocando os lados da disputa em confronto direto, utilizando como base 
as normas e as regras da empresa para resolver o conflito, sem se importar com 
os impactos dessa solução sobre os relacionamentos da equipe.
Arbitragem
Nesse conceito, os lados do conflito escolhem um terceiro que possa agir como 
árbitro do processo de mediação. Nas empresas, e com base nas ideias dos auto-
res, essa é uma forma alternativa de lidar com o conflito, evitando que ele escale 
os níveis hierárquicos da organização. Normalmente, o árbitro é o próprio líder 
do grupo, mas também pode ser uma pessoa mais experiente e respeitada por 
ambos os lados. A arbitragem ocorre quando os lados percebem, de maneira au-
tônoma, os prejuízos que o conflito traz para ambos e, com isso, resolvem buscar 
a solução de modo consciente, com a ajuda de alguém da organização.
Ouvidoria
Em seu conceito mais geral, segundo Saldanha (2013, p. 7), o ouvidor “é o pro-
fissional, que, na estrutura das organizações, tem a função de representar o ci-
dadão dentro da empresa”. No contexto da gestão de conflitos organizacional, a 
ouvidoria é considerada uma ferramenta de mediação; na visão de Burbridge e 
Burbridge (2012), significa a existência, na estrutura da empresa, de uma área ou 
de um profissional específico para receber as reclamações, questões ou conten-
das que geraram um conflito. Assim, é possível tratar a situação atuando como um 
mediador, mesmo não sendo o líder direto dos indivíduos participantes do con-
flito, a fim de repassar a situação. É em decorrência desse filtro feito pelo ouvidor 
que sua atuação não é considera tendenciosa ou impregnada por pré-impressões 
ou preconceitos.
O livro Gestão adequada 
de conflitos: do diagnóstico 
à escolha do método para 
caso secreto apresenta um 
modelo prático, usando 
como ferramenta um 
fluxograma que facilita 
o processo de escolha 
da melhor estratégia de 
mediação dos conflitos. 
O autor aborda o modo 
como o conflito pode 
impactar na produtivi-
dade da empresa, além 
de gerar insatisfação nos 
profissionais que dela 
fazem parte. No texto, de-
monstra-se como ocorre 
o processo de conflito e 
quais são as técnicas que 
podem ser utilizadas na 
mediação. 
GORETI, R. São Paulo: Editora 
Juspodivm, 2019.
Livro
A mediação de conflitos 81
Conciliação
Assim como a ouvidoria e a arbitragem, a conciliação usa a figura de um terceiro 
imparcial, que auxilia na solução de conflitos. No contexto organizacional, a di-
ferença é de que o conciliador vai ter um foco maior nas relações interpessoais 
do que na solução do conflito objetivo, tentando restabelecer os laços entre os 
indivíduos e criar as condições para que os aprendizados sejam utilizados para a 
melhoria futura das relações na empresa. 
Ainda para Burbridge e Burbridge (2012), o grande desafio do me-
diador é escolher a melhor ferramenta a ser utilizada no contexto de 
cada conflito, com o objetivo de obter os resultados mais satisfatórios 
para os indivíduos, o grupo e a empresa. 
De modo semelhante aos autores citados, Cunha (2008) aponta 
estratégias parecidas para desenvolver a mediação de conflitos: a ne-
gociação, a mediação, a arbitragem, a conciliação e a ação indepen-
dente das partes. Na visão do autor, negociação é uma forma de lidar 
com o conflito realizado pelas próprias partes envolvidas, no qual, por 
meio da comunicação e das técnicas negociais, os lados abrem mão de 
algumas posições ou modificam suas exigências, seus limites e suas 
concessões para chegar a uma conclusão que possa ser favorável para 
ambos os lados. 
Já a mediação, para o autor, é uma estratégia de conflitos que de-
pende da ação de um elemento externo: o mediador. O papel desse 
elemento é analisar a situação dentro do contexto no qual ela ocor-
re, utilizando ferramentas e modelos de intervenção, com o objetivo 
de ajudar os lados do conflito na busca de uma resolução ou de um 
acordo que possa não apenas resolver a situação, mas trazer melhorias 
nas relações, incentivando e facilitando a comunicação entre as partes. 
Uma das características fundamentais da mediação é a de que os lados 
agem de vontade própria ao buscar a mediação. 
A arbitragem, para Cunha (2008), é definida como um meio formal 
de solução de conflitos, uma vez que o fator que difere a arbitragem 
da mediação é o de que as partes envolvidas escolhem quem será o 
terceiro elemento a atuar como árbitro do conflito, que é desenrolado 
por meio contratual. O árbitro, em geral, é alguém externo à organiza-
ção, normalmente com formação específica para atuar na arbitragem e 
que emitirá uma decisão final sobre o conflito, muitas vezes sem levar 
em consideração os impactos da decisão nas futuras relações interpes-
soais entre os lados.
82 Negociação e gestão de conflitos
O autor também menciona outra estratégia de gestão do conflito: 
a conciliação, que difere da mediação e da arbitragem pelo maior foco 
do mediador em buscar não apenas a resolução do problema, mas to-
dos os possíveis impactos dela nas relações interpessoais, grupais e 
organizacionais. A conciliação busca levar em consideração todas as 
ramificações técnicas, processuais, organizacionais e relacionais do 
conflito e resolvê-lo de modo a possibilitar uma melhoria geral para a 
organização. 
Por fim, Cunha (2008) elucida que uma estratégia de resolução dos 
conflitos é a própria ação, que pode ser traduzida em três diferentes 
linhas de ação: a submissão de um dos lados ao outro, seja pelo uso 
do poder, da influência ou da força; a persuasão, estratégia na qual um 
dos lados consegue convencer a outra parte por meio da capacidade 
da argumentação; e a cooperação, pela qual ambos os lados escolhem 
cooperar para encerrar o conflito, compreendendo que a continuidade 
do processo é mais prejudicial do que a busca por uma solução. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os conflitos que surgem no cotidiano das organizações podem ser 
encarados como problemas que precisam ser rapidamente resolvidos 
e extintos ou, ainda, como oportunidades para que tanto os indivíduos 
quanto a empresa se desenvolvam com os aprendizados gerados durante 
o processo conflituoso. 
Para que todas as oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento 
possam ser aproveitadas, a forma como a liderança da empresa lida com 
o conflito é fundamental. A gestão de conflitos pode envolver diversos 
modelos e diferentes estratégias, como a negociação, a mediação, a ar-
bitragem e a conciliação. Cada uma delas tem seus pontos positivos e 
negativos e é mais ou menos adequada para a solução de um conflito 
específico. Dependendo do contexto no qual ocorre, o nível de desen-
volvimento do conflito, o comportamento dos indivíduos envolvidos e a 
própriamaturidade da organização para lidar com esse tipo de situação 
auxilia na rápida resolução dessas situações.
A mediação de conflitos 83
ATIVIDADES
1. Um dos pontos centrais da administração e da mediação de conflitos 
é o relacionamento interpessoal, uma vez que esses surgem das 
interações que ocorrem entre dois ou mais indivíduos. A formação de 
equipes é uma das estratégias utilizadas em situações conflituosas. 
Explique como essa estratégia é utilizada.
2. Chiavenato (2014) apresenta três diferentes tipos de abordagem para 
a administração e mediação de conflitos, dentre elas há abordagem 
mista. Explique as características desse formato de abordagem.
3. A mediação de conflitos é uma área da administração organizacional 
que envolve competências e conhecimentos de variadas áreas. Essa 
multidisciplinaridade é um dos pontos centrais das estratégias de 
resolução de conflitos. Explique as diversas áreas de conhecimento 
que utilizam as estratégias de mediação de conflitos.
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Administração de conflitos na organização 85
5
Administração de conflitos 
na organização
A administração de conflitos que acontecem nas organizações 
é uma das principais atividades desenvolvidas pelos gestores. Mas 
o fato de ocupar um cargo de gestão ou de liderança não signi-
fica que o profissional esteja preparado para atuar como gestor 
de conflitos. Diversas são as competências necessárias para quem 
busca atuar como mediador de conflitos organizacionais. Dentre 
elas incluem-se tanto conhecimentos comportamentais ligados 
à comunicação, à negociação e aos relacionamentos humanos, 
quanto conhecimentos técnicos sobre o próprio processo de ges-
tão de conflitos.
Neste capítulo abordaremos a relação entre os conceitos de 
negociação e de conflitos, além de discutirmos os diversos mode-
los de gestão de conflitos e as competências necessárias para que 
o líder atue como mediador e gestor dos conflitos organizacionais.
5.1 A relação entre negociação 
e gestão de conflitosVídeo
Comunicação, negociação e gestão de conflitos não são conceitos 
sinônimos, mas encontram-se intimamente interligados, pois não é 
possível gerenciar um conflito organizacional sem utilizar a negociação 
e não é possível negociar sem utilizar a comunicação. Essa relação é 
tão intensa que Fisher, Ury e Patton (2018) acreditam que a negocia-
ção nada mais é que um processo de comunicação. Já Garbelini (2016) 
afirma que a gestão de conflitos é um processo de comunicação que 
tem por objetivo construir um acordo viável e interessante para ambas 
as partes envolvidas. A busca por uma solução em que todos os lados 
86 Negociação e gestão de conflitos
ganhem e a visão de que os interesses de cada lado não são antagô-
nicos, mas complementares, são alguns dos pontos que, na visão da 
autora, interligam os conceitos de negociação e de gestão de conflitos.
Dentre as diversas competências necessárias para atuar no am-
biente corporativo, a capacidade de negociação é uma das mais im-
portantes. É comum que confundirmos a competência da negociação 
com a competência em vendas, e muitos acreditam que apenas os 
profissionais da área comercial precisam desenvolver esta última. Mas 
a negociação é uma competência utilizada em várias situações coti-
dianas, tanto no contexto empresarial quanto no pessoal. Segundo 
Caxito (2019, p. 6): “a negociação ocorre em todas as áreas da vida, em 
situações nas quais nos deparamos com a necessidade de estabelecer 
acordos que atendam às expectativas dos envolvidos”.
A negociação que ocorre nos processos de vendas é mais simples 
de ser analisada e realizada, pois existem objetivos, normas, critérios 
e limites claros. Um dos lados quer vender algo, como um produto ou 
um serviço, e tem um objetivo de preço a ser alcançado, além de limites 
das concessões que pode fazer para fechar o negócio. Do outro lado há 
um comprador que deseja o produto ou o serviço oferecido e tem seus 
próprios objetivos em relação aos preços e às condições. Se os limites 
de um dos lados forem ultrapassados, a negociação é interrompida, 
pois os objetivos de ambos não serão alcançados.
Porém, as negociações que ocorrem no cotidiano de uma empre-
sa entre: líderes e liderados, pessoas de uma mesma área funcional, 
pessoas de áreas diferentes e com clientes e fornecedores são mais 
complexas quando comparadas às negociações de vendas, pois nem 
sempre os objetivos e os limites estão tão claramente delineados, e a 
manutenção ou a restauração dos relacionamentos é tão ou mais im-
portante do que os próprios resultados a serem alcançados.
Desenvolver a competência da negociação é também fundamental 
para que os líderes possam atuar na gestão dos conflitos que ocor-
rem na organização. Freitas (1994) afirma que negociar é uma das ati-
vidades mais presentes nas organizações, pois é assimque se garante 
que as operações e os processos cotidianos ocorram como planejados. 
Logo, a competência de gerir os processos de negociação e as situações 
de conflito é um quesito que deve ser considerado pela empresa ao 
preparar ou ao selecionar seus gestores.
Administração de conflitos na organização 87
Se nas negociações que ocorrem naturalmente durante os pro-
cessos de trabalho a capacidade de comunicação do gestor é impor-
tante, são nas situações de conflito que essa competência é ainda mais 
fundamental. Para Ceribeli e Merlo (2016, p.114), o gestor precisa estar 
aberto a ouvir para que seja possível buscar uma solução para os con-
flitos. A boa comunicação permite que ele entenda os problemas, as 
dificuldades, as necessidades e os desejos de ambos os lados e possibi-
lita que ele construa uma relação de respeito.
Para Iamin (2016), o que diferencia a negociação da gestão de con-
flitos é o fato de que a primeira busca apenas resolver o problema em 
questão, enquanto a segunda possibilita um resultado maior e mais 
significativo, pois permite a melhoria dos processos e dos relaciona-
mentos da empresa.
O ofício do líder não é somente gerenciar as situações de conflito. 
Para Freitas (2014), ele deve construir processos de trabalho e usar sua 
influência neste para construir uma cultura e um clima em sua equipe em 
que os conflitos raramente ocorram e em que, caso aconteçam, sejam 
rapidamente resolvidos e usados para que ela evolua. O autor acredita 
que as situações de conflito ou de divergências de ideias geram oportu-
nidades para que a equipe aprenda, e o líder, ao gerenciar o processo 
de conflito, deve encontrar um ponto de equilíbrio nos relacionamentos 
que se estabelecem entre os membros da equipe.
O conflito pode ser entendido como um embate que ocorre entre 
dois ou mais membros de um grupo, surgindo a partir de diferentes 
interesses e necessidades, ideias, crenças e opiniões. Freitas (2014) 
acredita que nos embates que ocorrem nas estruturas organizacionais 
o gestor da equipe ou o líder têm a função de um mediador, atuando 
junto aos seus colaboradores para solucionar a situação, não impondo 
suas ideias e suas crenças. Para o autor, o papel do líder e dos cola-
boradores tem igual peso e importância, pois a solução do problema 
independe da estrutura hierárquica. Apesar do líder ter a capacidade 
de intervir na situação caso achar necessário, a solução deve ser com-
partilhada, respeitando cada um dos participantes.
Ceribeli e Merlo (2016) corroboram essa visão e destacam a impor-
tância do bom relacionamento entre os envolvidos, tanto os gestores 
quanto os subordinados, para que seja construída uma relação positi-
va de respeito e de confiança, fundamental para que os processos de 
Um clássico do cinema, 
o filme Doze homens e 
uma sentença mostra o 
julgamento de um jovem 
acusado de assassinato. 
Dos 12 jurados, 11 consi-
deram o réu culpado logo 
na primeira votação rea-
lizada. Porém, um deles 
acredita na inocência do 
jovem e tenta convencer 
os demais. À medida que 
a negociação transcorre, 
fica claro que diversos 
jurados têm interesse em 
que o caso seja julgado 
rapidamente.
Filmado quase que em 
um só cenário, é um 
bom exemplo de como a 
gestão de conflitos pode 
ser utilizada na prática 
com o objetivo de se 
chegar a um acordo justo 
para todos os envolvidos. 
O filme também mostra a 
importância da comunica-
ção no processo de nego-
ciação. Ouvindo a opinião 
de cada um, o jurado que 
acredita na inocência do 
réu consegue entender 
seus motivos e construir 
argumentações para 
convencer os outros a 
mudarem o veredicto.
Direção: Sidney Lumet. EUA: MGM 
Television, 1957.
Filme
88 Negociação e gestão de conflitos
comunicação, de negociação e de gestão do conflito ocorram e tragam 
resultados positivos. Quando essa confiança existe, a comunicação é 
facilitada, cada um dos lados leva em consideração os objetivos e as 
necessidades dos outros, a negociação é realizada com foco em uma 
relação ganha-ganha e o acordo final é positivo para todos.
A comunicação e a negociação são ferramentas para resolver situa-
ções de conflito também na visão de Almeida e Sobral (2005), que des-
tacam a importância dos líderes terem a capacidade de compreender o 
problema pelo ponto de vista de cada um dos envolvidos, mas também 
terem uma visão mais ampla que abarque os interesses do grupo e da 
empresa. A compreensão correta do problema só é possível se a comu-
nicação entre os participantes da situação for clara e direta, construin-
do um fluxo de informações a que todos tenham acesso e havendo um 
esforço para conhecer as necessidades de cada um.
É trabalho do líder se expressar de maneira clara e objetiva, sanar 
as dúvidas de cada participante, garantir que as informações estejam 
disponíveis para todos e que as mensagens trocadas entre eles sejam 
respeitosas. Ele deve observar a forma como cada mensagem é inter-
pretada e quais as respostas e os feedbacks gerados para garantir a 
clareza na comunicação e diminuir a possibilidade de ocorrerem falhas 
na interpretação. O líder deve também reparar na postura de cada um 
dos participantes durante as sessões de negociação e trabalhar indivi-
dualmente com aqueles que considerar não estarem cooperando com 
a busca de uma solução.
A relação entre comunicação, negociação e gestão de conflitos tam-
bém é destacada por Coelho Junior (2011, p. 27), o qual entende a últi-
ma como um processo que objetiva garantir o melhor acordo possível 
para todos os envolvidos e que a percepção final não seja negativa, 
relacionada aos fatos geradores, mas sim positiva, ligada aos aprendi-
zados e à melhoria do relacionamento.
Os diversos autores citados expõem que existe uma relação pro-
funda entre as diversas competências do líder – como negociação, ca-
pacidade de usar a comunicação e conhecimento sobre modelos de 
gestão de conflito – e o sucesso desse líder na condução de situações 
conflituosas nas equipes profissionais. Essa relação entre os conceitos 
pode ser melhor entendida na figura a seguir:
Administração de conflitos na organização 89
Comunicação negociação gestão do 
conflito
aprendizagem e 
desenvolvimento
possibilita a resulta na leva à
Figura 1
Relação entre comunicação, negociação e gestão de conflitos.
Fonte: Elaborada pelo autor. ho
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A comunicação é a base da negociação e é a ferramenta por meio 
da qual o conflito é resolvido. Enquanto a primeira está diretamente 
ligada a aspectos dos relacionamentos interpessoais, a negociação está 
relacionada à busca da solução do problema que surge com base nes-
ses relacionamentos. A gestão dos conflitos vai além da negociação, 
pois tem por resultado a geração de aprendizados, melhorias e fortale-
cimento de relações que permitirão ao grupo se desenvolver e crescer.
Martinelli (2015) afirma que o líder, ao gerenciar os conflitos que 
surgem em sua equipe, tem a possibilidade de construir relações mais 
fortes e contínuas. Para isso, precisa administrar as situações de con-
flito buscando entender e atender aos objetivos individuais e dos gru-
pos, já que a relação social que se estabelece dentro dos grupos de 
trabalho, e entre esses e os demais grupos que compõem a empresa, 
precisa ser equilibrada. Esse equilíbrio é alcançado quando a liderança 
administra as situações de conflito, o que cria as condições para que o 
clima organizacional seja positivo no ambiente de trabalho, facilitando 
a convivência entre os funcionários e possibilitando que estejam foca-
dos nos objetivos da empresa. 
A utilização de estratégias e de modelos de administração de 
conflitos pelos líderes contribui para que se identifiquem os motivos 
que geram os conflitos cotidianos, devendo ser analisados para que 
não apenas se resolva o conflito em questão, mas se evite que vol-
tem a acontecer situações semelhantes. Assim, a administração de 
conflitos traz a melhoria contínua dos processosda empresa e das 
relações sociais.
Como em todo processo de administração, durante a gestão de 
um conflito são geradas diversas informações sobre as atividades, os 
procedimentos, os relacionamentos, a comunicação, as diferenças, as 
dificuldades e os objetivos de cada lado participante. Se devidamente 
O autor Marshall Rosenberg 
atua como mediador em 
conflitos internacionais e 
mostra no livro A linguagem 
da paz em um mundo 
de conflitos: sua próxima 
fala mudará seu mundo, 
fundamentado em suas 
experiências desenvolvidas 
na prática, a importância da 
comunicação nos processos 
de negociação e gestão de 
conflitos. O autor destaca 
como, em cada conversa 
que estabelecemos, pode-
mos adotar uma postura 
beligerante ou soluciona-
dora. A linguagem utilizada 
é a expressão da postura 
que decidimos adotar. O 
livro usa diversas histórias 
reais que mostram como 
uma simples palavra ou mu-
dança do tom de voz pode 
alterar todo o rumo de um 
conflito, além de apontar as 
competências necessárias 
para usar a comunicação de 
maneira positiva na busca 
da solução dos conflitos.
ROSENBERG, M. São Paulo: Palas 
Athena, 2019.
Livro
90 Negociação e gestão de conflitos
registradas e posteriormente analisadas, essas informações possibili-
tam traçar um histórico das situações de conflito e um perfil dos com-
portamentos e das relações que as geram. Os aprendizados gerados 
auxiliam o líder a redefinir processos, limites e responsabilidades que 
são fundamentais para o crescimento e a evolução do grupo.
5.2 Gestão dos processos do conflito
Vídeo Os conflitos são ocorrências naturais em grupos humanos e estão 
presentes no cotidiano das organizações. Porém, se mal adminis-
trados, podem trazer grandes prejuízos para as empresas. Por esse 
motivo, a gestão de conflitos em ambientes organizacionais é um 
tema amplamente estudado na ciência da administração. Diversos 
autores desenvolveram pesquisas e estudos sobre esse tema nas 
organizações e propuseram modelos que podem ser utilizados para 
gerenciar as situações de conflito. Conhecer esses modelos é uma 
das competências necessárias para que gestores e líderes possam 
atuar como mediadores.
Para Burbridge e Burbridge (2012), o líder tem o papel de promover 
mudanças significativas na equipe e na empresa e um dos meios de 
realizá-las é pela gestão dos conflitos, com o uso da comunicação e da 
negociação. Os autores destacam que a cultura e o clima que se estabe-
lecem na organização refletem a forma como a liderança se comporta e 
a postura com que administra os conflitos. Se a postura dela é positiva, 
a relação dos membros da equipe será fundamentada na confiança e 
na divisão de atividades e de responsabilidades.
Para Neto (2005), existem duas formas possíveis de se lidar com os 
conflitos organizacionais: a primeira é negá-los e ignorar os impactos 
negativos trazidos pela situação de conflito não declarado. Essa pos-
tura evita a confrontação entre os participantes, mas a situação vai se 
agravando até chegar a um ponto no qual o conflito exploda de modo 
violento, podendo até mesmo impossibilitar a continuidade do traba-
lho da equipe.
Perissê (2007) afirma que evitar enfrentar o conflito nem sempre é 
a melhor opção, pois as tensões e os pontos de estresse podem se acu-
mular até o momento em que o relacionamento se torne insustentável. 
O autor chama de recalcamento a atitude de ignorar o conflito na expec-
Administração de conflitos na organização 91
tativa de que a situação se acomode naturalmente, sem que os lados 
precisem se expor. Outra forma de evitar o conflito é a repressão, ati-
tude na qual os indivíduos reconhecem que existe um problema, mas 
buscam escondê-lo, evitando inclusive que se comente sobre ele, por 
entenderem que torná-lo público pode potencializá-lo e colaborar para 
intensificar os desgastes.
Recalcar ou reprimir o conflito pode até ser eficaz, se o motivo ge-
rador da situação for pouco relevante no contexto do ambiente de tra-
balho. Porém, se o problema que o originou for importante, retardar a 
busca da solução pode agravar ainda mais o impacto do conflito sobre 
os resultados do grupo.
A segunda forma indicada por Neto (2005) é enfrentar o conflito 
abertamente e transformá-lo em instrumento de aprendizagem, de de-
senvolvimento e de amadurecimento tanto para os envolvidos quanto 
para o grupo e para a empresa. Nessa abordagem, mesmo que o re-
sultado do conflito não seja o esperado por algum dos lados, o próprio 
processo de gestão da situação une as partes e melhora o relaciona-
mento da equipe.
O líder pode enfrentar o conflito utilizando sua força ou sua posição 
de poder para eliminar a situação. Apesar de ser uma forma de reso-
lução rápida, pode trazer um grande risco no futuro, pois os motivos 
geradores da situação continuam a existir e o conflito permanece ve-
lado e latente no cotidiano das relações entre os membros do grupo, 
podendo se expressar ainda mais fortemente a qualquer momento, 
pelo mesmo ou por outros motivos, e em geral se apresentam ainda 
mais fortalecidos pelo desgaste causado nas relações.
Outra forma de enfrentar o conflito é o confronto, em que os la-
dos se digladiam diretamente sem a intervenção da liderança. Para 
Perissê (2007), essa é a forma mais perigosa e negativa de se lidar com 
o conflito, pois não se busca a solução do problema, mas sim a simples 
medição da força e da influência de cada um dos lados, e as discussões 
são puramente emocionais e podem levar a situações de agressão ver-
bal e até mesmo física.
Neto (2005) acredita que essas duas formas de enfrentar o conflito 
são fundamentadas em uma atitude negativa, em que um dos lados 
tenta vencer o outro, o que pode levar ao acirramento das rixas exis-
tentes dentro do grupo. Mas também é possível enfrentá-los com uma 
92 Negociação e gestão de conflitos
atitude positiva, em que o líder adota uma postura de mediador e bus-
ca unir os lados. A negociação e a mediação são as ferramentas que o 
gestor pode utilizar para enfrentar o conflito positivamente. Como am-
bas as ferramentas têm base na utilização da comunicação como fer-
ramenta de entendimento do problema, a gestão positiva do conflito 
possibilita que os motivos geradores sejam identificados e devidamen-
te tratados. Possibilita também que as relações entre os participantes 
sejam fortalecidas, eliminando possíveis desalinhamentos e erros de 
comunicação. Negociação e mediação também criam as condições 
para que os processos de trabalho e os relacionamentos evoluam.
O autor também considera que a escolha da melhor forma de en-
frentamento do conflito depende do nível de conhecimento e de pre-
paração dos líderes. Quando não estão devidamente capacitados, é 
comum que eles evitem o conflito, seja negando ou ignorando a situa-
ção. Líderes mal preparados também podem enfrentar o problema 
com uma atitude negativa, deixando que os lados entrem em disputa 
ou impondo uma solução que não leve em consideração as necessida-
des de cada uma das partes. Já os líderes bem preparados têm a capa-
cidade de utilizar duas competências de comunicação – negociação e 
mediação – para adotarem uma atitude positiva na solução do conflito. 
A figura a seguir ilustra as formas de enfrentamento do conflito indica-
das por Neto (2005):
Figura 2
Formas de lidar com conflitos 
Formas de lidar com 
conflitos
Negando
Tentando vencer a 
outra parte 
Disputa, competição, 
“rixas” 
Ignorando
Tentando unir as 
partes
Mediação, negociação, 
diálogo
 1. Evitando 2. Enfrentando
Fonte: Neto, 2005, p. 3.
Outro interessante modelo de gestão de conflito foi desenvolvido 
em 1969 por Walton e Dutton (Bilhim, 2009), o qual se aplica tanto às 
Administração de conflitos na organização 93
relações que ocorrem dentro dos grupos de trabalho quanto àquelas 
entre as diversas áreas funcionais que compõem uma empresa, como 
departamentos, divisões ou filiais. O modelo de Walton e Dutton é com-
posto por diversas fases inter-relacionadas.
A primeira fase é chamadade antecedentes de conflito. Os diversos ti-
pos de conflito que ocorrem durante o trabalho na empresa têm como 
origem fatores internos, externos e de relacionamento que antecedem 
a situação conflituosa explicitada. Esses fatores podem estar ligados ao 
relacionamento entre as pessoas e suas diferenças de cultura, de expe-
riência, de crenças ou de expectativas em relação ao trabalho. Outros 
fatores podem estar ligados aos processos de trabalho e à forma como 
a empresa é estruturada. Esses fatores iniciais – de relacionamento e 
de estrutura – geram diferenças entre os membros do grupo e entre 
as áreas da empresa, que podem ser ainda mais realçadas por meio 
da falta de comunicação, pela percepção de que existem formas di-
ferentes de reconhecimento dos resultados ou de que há injustiça no 
tratamento dado a cada um pelas lideranças.
A segunda fase do modelo proposto por Walton e Dutton 
(BILHIM, 2009) está ligada à forma como as relações se estabelecem 
dentro dos grupos e entre as áreas da empresa. Nas relações laterais 
integrativas existe uma postura positiva e amigável marcada pela troca 
de informações, pelo respeito e pela abertura quanto às necessidades 
e aos objetivos de todos. Já nas relações laterais distributivas, o am-
biente é negativo e nocivo, há desconfiança em relação aos objetivos 
e às posturas de cada um dos lados, o que gera discussões pelos mais 
variados motivos, e as informações não são compartilhadas ou são dis-
torcidas, prejudicando o outro lado. As relações que ocorrem entre os 
indivíduos são rígidas e formais, marcadas pela desconfiança.
A possibilidade de ocorrência de um conflito depende dos antece-
dentes e das relações destacadas na primeira e na segunda fases. Mas, 
para Walton e Dutton (BILHIM, 2009), é a forma de se lidar com o con-
flito, quando ele ocorre, que diferencia uma organização bem sucedida 
das demais. Os autores dão o nome de gestão de interface às estra-
tégias e às ações tomadas pelos líderes da empresa para mediar as 
situações de conflito. Se forem adotadas ações e implantados modelos 
positivos de gestão dos conflitos, a empresa se desenvolverá continua-
mente, diminuindo o impacto dos antecedentes e melhorando a natu-
reza das relações.
94 Negociação e gestão de conflitos
Já o modelo de gestão de conflito, desenvolvido por Pondy e citado 
por Bilhim (2009), é composto por 4 estágios sequenciais. O primeiro 
é a oposição potencial, momento em que alguns motivos que podem 
gerar o conflito já existem, mas ainda não estão explícitos. Ela pode ser 
relacionada aos antecedentes do conflito, citados por Walton e Dutton, 
e inclui problemas de comunicação, diferenças individuais e questões 
relacionadas à estrutura da empresa.
O segundo estágio é chamado de personalização. Nesse momento, o 
conflito pode ainda não ser percebido, ou seja, mesmo que a oposição 
potencial esteja presente, uma situação conflituosa só surgirá se ocor-
rerem incidentes que causem uma percepção negativa entre os indiví-
duos e os grupos. Dependendo da intensidade e da frequência em que 
esses incidentes ocorrem, a situação vai se agravando, podendo levar 
ao conflito, que passa a ser explícito e sentido pelos envolvidos.
É no terceiro estágio do modelo proposto por Pondy que o confli-
to se estabelece de maneira aberta. A postura inicial dos indivíduos, 
nesse momento, é de defender suas posições e interesses em detri-
mento dos interesses gerais da organização. É nessa fase que o líder 
precisa ser capaz de entender os motivos geradores do conflito para 
decidir como lidar com a situação. A postura dos indivíduos nessa eta-
pa pode ser relacionada aos comportamentos citados por Neto (2005), 
como: evitar o conflito, negando-o ou ignorando-o; ou enfrentá-lo, 
competindo ou colaborando com os demais lados.
O último estágio é o resultado do conflito. A forma como a lide-
rança age em relação a ele é fundamental para gerenciar os impactos 
desse sobre a organização. Essa fase está relacionada ao conceito de 
gestão da interface, proposto por Walton e Dutton. Também é possível 
relacionar esse estágio às formas de se lidar com o conflito propostas 
por Neto (2005). Se a postura da liderança é negativa, pode resultar em 
um conflito contínuo e sem solução. Logo, se o líder adota uma postura 
de buscar a solução do conflito usando ferramentas como a negocia-
ção e a mediação, o resultado será positivo, com o fortalecimento do 
time e a construção de uma relação de cooperação.
As quatro fases do modelo proposto por Pondy (BILHIM, 2009) es-
tão organizadas na figura a seguir:
Administração de conflitos na organização 95
Figura 3
Modelo de Pondy.
Fonte: Bilhim, 2009, p. 6.
Comportamento 
adotado: 
• Competição 
• Colaboração 
• Compromisso
• Evitação 
• Acomodação
Conflito percebido 
Aumenta a 
realização do grupo 
Conflito sentido 
Diminui a realização 
do grupo 
Conflito aberto 
Estágio I 
Oposição potencial
Estágio IV 
Resultados 
Estágio III 
Comportamento
Estágio II 
Personalização 
Antecedentes:
• Comunicação
• Estrutura
• Variáveis pessoais
Outro modelo de gestão de conflitos que se destaca é o proposto 
por Robbins (2005), que divide o processo de conflito em cinco fases 
distintas, nas quais podemos encontrar diversos pontos de interação 
com os modelos citados. A primeira fase é chamada pelo autor de opo-
sição potencial ou de incompatibilidade. Da mesma forma que nos mo-
delos de Pondy e de Walton e Dutton, são as condições anteriores que 
criam o ambiente para que o conflito ocorra. Essas incompatibilidades 
podem estar relacionadas à comunicação, que envolvem desde o lin-
guajar, a maneira de se comunicar, a intensidade com que se trocam 
informações ou a presença de ruídos no processo de comunicação que 
possam distorcer o entendimento da mensagem. A oposição potencial 
também pode ser fundamentada em questões estruturais, como tama-
nho do grupo, grau de especialização dos colaboradores, diferenças de 
experiência profissional, clareza das regras, processos e normas e até 
mesmo estilos de liderança. Por fim, as diferenças pessoais de cada 
indivíduo, como seus valores e suas crenças, seu comportamento e seu 
momento no ciclo de vida pessoal e profissional.
96 Negociação e gestão de conflitos
A segunda fase apontada por Robbins (2005) é a cognição e perso-
nalização, momento no qual situações de potencial conflito até podem 
existir, mas em que ele não é explícito e assumido como tal. Nessa fase, 
sentimentos e emoções não verbalizados podem gerar insatisfações 
que levem ao conflito. O autor divide essa fase em dois momentos: a 
percepção do conflito, em que ambos os lados tomam consciência do 
problema; e a personalização do conflito, momento em que os indiví-
duos assumem um lado e tornam pessoais as questões que levaram à 
situação conflituosa.
Na terceira fase do conflito, os indivíduos transformam os senti-
mentos e as emoções gerados pela situação ainda não explicitada em 
intenções e comportamentos. Ou seja, tomam decisões sobre a forma 
com que pretendem agir em relação ao conflito. Essa intenção pode 
ser positiva ou negativa. Nesse momento é comum que os indivíduos 
adotem posturas por meio de uma percepção muitas vezes equivocada 
do comportamento que o outro lado tomará. Ou seja, podem decidir 
adotar uma postura negativa, de competição, por imaginar que o outro 
lado agirá da mesma forma.
O autor aponta cinco tipos de intenção que podem ser adotadas 
pelos indivíduos: a competição, a colaboração, o compromisso, o evita-
mento e o conformismo.
A competição ocorre quando cada um dos lados busca defender 
apenas os interesses próprios, mesmo que isso prejudique o outro 
lado. A colaboração é o contrário: ocorre quando buscam uma solução 
conjunta e consensual que possa satisfazer os interesses de ambos e 
todos saiam ganhando. O compromisso acontece quando os lados es-
tão dispostos a renunciar a alguns pontos para que o conflito seja so-
lucionado, mesmo que os interesses de cada um não sejam totalmente 
satisfeitos.Já a intenção de evitamento sucede quando um ou ambos 
tentam suprimir o conflito, por temer os resultados do enfrentamento. 
Por fim, o conformismo é quando um dos lados busca apaziguar o con-
flito, mesmo que para isso tenha que adotar uma postura submissa e 
renunciar a seus objetivos.
Robbins (2005) classifica essas intenções em uma matriz de duas 
dimensões: afirmativo/não afirmativo e cooperante/não cooperante, 
como podemos ver na figura a seguir:
Administração de conflitos na organização 97
Figura 4
Matriz de classificação das intenções dos indivíduos
Afirmativo
Não 
afirmativo
CooperanteNão cooperante
Evitamento Conformismo
Competição Cooperação
Compromisso
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Robbins, 2005.
A quarta fase do conflito, na visão de Robbins (2005), é o comporta-
mento, momento no qual o conflito se estabelece e é percebido por todos. 
É nessa fase que as intenções são explicitadas por meio de declarações, de 
posturas, de ações tomadas pelos indivíduos e das reações desencadea-
das nos demais participantes. Muitas vezes, o comportamento colocado 
em prática não reflete totalmente a intenção do indivíduo, por falta de 
capacidade ou pelo contexto externo. Por exemplo, um dos lados pode ter 
a intenção de cooperar, mas o outro lado pode não aceitar a cooperação. 
Assim, o comportamento acaba por ser diferente da intenção.
As diversas fases do conflito descritas no modelo de Robbins (2005) 
encontram-se organizadas no Quadro 1:
Quadro 1
Fases do conflito
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Oposição potencial 
ou incompatibilidade
Cognição e 
personalização
Intenções Comportamento Consequências
Condições 
antecedentes:
• Comunicação
• Estrutura
• Variáveis pessoais
Conflito percebido
------------------
Conflito sentido
Intenções para a 
manipulação do 
conflito:
Competição
Colaboração
Compromisso
Evitação
Conformismo
Conflito aberto
• Comportamento 
das partes
• Reação dos outros
Melhoria do desem-
penho do grupo
-----------------
Deterioração do de-
sempenho do grupo
Fonte: Robbins, 2005, p. 328.
98 Negociação e gestão de conflitos
Na última fase apontada por Robbins (2005), encontram-se as con-
sequências dos comportamentos e das interações que ocorrem por 
meio da situação de conflito. Se ele for gerenciado de modo correto 
pelo líder, as consequências tendem a ser funcionais, ou seja, trazem 
melhorias nos relacionamentos, nos processos de trabalho e no de-
sempenho do grupo, além de fortalecerem o sentimento de pertenci-
mento e a criatividade do grupo.
Porém, se a gestão do conflito não for bem sucedida, as consequên-
cias tendem a ser disfuncionais e podem inclusive atrapalhar o desem-
penho do grupo, gerando descontentamento, prejudicando as relações 
pessoais e os laços de companheirismo e reduzindo a eficiência do time.
5.3 Perfil e papel do mediador 
na gestão de conflitosVídeo
Apesar da negociação ser uma característica inerente às relações so-
ciais e ocorrer frequentemente no ambiente organizacional, a maioria de 
seus processos ocorridos no cotidiano profissional não são percebidos 
como um ato de negociar. Assim, a maior parte dos profissionais reú-
ne algumas das competências necessárias para a negociação, mesmo 
que não sejam treinados para atuar como negociadores. Contudo, esse 
conhecimento intrínseco dos processos de negociação nem sempre é 
suficiente para que os profissionais consigam resolver as situações de 
conflito que surgem nas empresas. Nos conflitos organizacionais, geral-
mente as partes envolvidas não têm condições de, sozinhas, resolver a 
situação conflituosa, seja por estarem emocionalmente envolvidas, seja 
por não terem a autonomia de tomar decisões e implementar mudanças 
que sejam necessárias para solucionar o conflito.
Assim, se faz necessário que um terceiro elemento atue como 
mediador do processo de gestão do conflito. Para Andrade, Alyrio e 
Macedo (2004), por questões hierárquicas e de organização das estru-
turas da empresa, é comum que esse mediador seja o líder imediato 
dos envolvidos, ou no caso de serem indivíduos de diferentes áreas 
funcionais, o papel de mediador pode ser assumido por um gestor 
que tenha ascendência hierárquica sobre ambos. É possível também 
que a função de mediação seja assumida por um gestor ligado à área 
de Recursos Humanos.
Administração de conflitos na organização 99
Porém, o fato de ser um líder ou de ocupar um ofício de gestão 
não necessariamente significa que o profissional esteja preparado para 
atuar como mediador. As competências necessárias para atuar como 
tal em um processo de gestão de conflitos são diversas e bastante 
complexas, pois exigem uma série de diferentes conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes de diversas áreas, em especial as relacionadas ao 
comportamento humano e ao relacionamento que se estabelece nos 
grupos sociais e profissionais.
O gestor de conflitos necessita agir como um conciliador, um me-
diador e, em último caso, um árbitro, que definirá a melhor solução 
para a situação.
Como conciliador, sua função é restabelecer a relação interpessoal 
e a confiança entre os participantes do conflito. Para isso, precisa con-
quistar a confiança de cada um, entendendo as questões emocionais 
envolvidas e reconstruindo a comunicação, tanto formal quanto infor-
mal, entre os participantes.
Como mediador, seu ofício é mais racional e processual, atuando de 
maneira neutra e justa, usando as normas, as regras, os aspectos da 
cultura e dos valores da organização para facilitar a solução do proble-
ma usando razão, comunicação e técnicas de negociação.
Por fim, como árbitro, seu papel é coletar e analisar todas as in-
formações alternativas, tentar conseguir a conciliação e, caso não seja 
possível que ambos os lados cheguem a uma decisão conjunta, decidir 
pela melhor forma de solucionar o conflito.
Qualquer que seja a função assumida pelo líder, algumas caracte-
rísticas são desejadas para que o profissional atue como gestor do 
conflito. Ele precisa ser confiável e ter o respeito e a credibilidade dos 
envolvidos. Dentre as competências comportamentais, precisa ser um 
bom comunicador, ter a capacidade de ouvir com atenção, conhecer as 
características do comportamento humano, entender como as emo-
ções interferem nas decisões e ter sensibilidade para identificar as 
reais razões que geram ou influenciam o conflito.
Ser imparcial é uma das mais importantes características do gestor 
de conflito, pois ele precisa tomar decisões que levem em considera-
ção os interesses e as necessidades de ambos os lados e da organi-
zação. Assim, não pode deixar que suas crenças, suas ideias ou suas 
relações com os participantes interfiram em suas ações. Imparcialida-
100 Negociação e gestão de conflitos
de e neutralidade são características interligadas que garantem que 
as decisões não sejam injustas, mas tomadas tendo como objetivo o 
bem comum.
Mesmo que tenha o poder e a autoridade de tomar e de implantar 
uma decisão, o gestor de conflitos deve agir com integridade e respei-
tar a cultura e os valores de cada um dos participantes, garantindo que 
a solução não seja imposta, mas aceita pelos lados como a melhor for-
ma de resolver o conflito. Dessa forma, todos estarão comprometidos 
com a implementação das mudanças e das ações necessárias.
Como a gestão de conflitos é um processo muitas vezes demorado e 
cheio de reviravoltas, o mediador precisa também ter paciência e resi-
liência, usando sua capacidade de comunicação para manter os canais 
de negociação abertos e garantir que o processo não seja interrompido.
Além dessas competências comportamentais, o gestor de conflitos 
também precisa reunir uma série de competências técnicas, como o 
amplo conhecimento da cultura da organização, das normas e das re-
gras que regem a estrutura, da legislação do mercado no qual a em-
presa atua e das leis trabalhistas que regem as relações profissionais. 
Precisa da mesma maneira ter conhecimento técnico sobre os pro-
cessos de comunicaçãoe de negociação, competências intrinsecamen-
te ligadas à gestão de conflitos, como já discutido nesse capítulo.
Mesmo que algumas dessas características do perfil do gestor de 
conflitos sejam ligadas à personalidade do indivíduo, é possível desen-
volver e preparar um profissional para atuar como mediador dos con-
flitos organizacionais. Essa formação, como pode ser percebido pela 
diversidade de competências listadas, é marcada pela interdisciplinari-
dade e envolve conhecimentos sobre aspectos emocionais, processos 
de comunicação, diferenças culturais, competências de negociação, co-
nhecimentos legais, entre diversos outros.
Para ser bem sucedido nesse papel, o profissional precisa também 
construir relacionamentos sólidos e transparentes com todas as áreas 
da empresa, para que seja capaz de atuar, se necessário, como conci-
liador ou árbitro. Mas sua principal tarefa é ser um facilitador da co-
municação e um incentivador da busca por uma solução significativa e 
positiva para todos os envolvidos.
Administração de conflitos na organização 101
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Além da função de liderar a equipe nas atividades e nos processos diá-
rios, o gestor desempenha um papel fundamental na gestão dos conflitos 
que surgem entre os indivíduos e as áreas funcionais de uma empresa. 
Para que possa realizar essa importante atividade, assim como as compe-
tências ligadas à liderança, o gestor precisa também conhecer como se 
desenvolvem as etapas de um conflito organizacional e ademais conhecer 
os diversos papéis que pode desempenhar na gestão de uma situação de 
conflito, como o de mediador, de conciliador ou de árbitro. Dessa forma, 
poderá utilizar a estratégia mais adequada para cada caso, atingindo os 
objetivos da organização e transformando os conflitos em oportunidades 
de aprendizagem e de desenvolvimento.
ATIVIDADES
1. Explique a diferença entre os conceitos de negociação e de gestão de 
conflitos.
2. Dentre as formas de lidarmos com os conflitos organizacionais, podem 
ser citadas: a negação do conflito e o enfrentamento do conflito. 
Explique as duas abordagens destacando pontos positivos e negativos.
3. Dependendo da forma como se gerencia a situação de conflito, as 
consequências observadas podem ser funcionais ou disfuncionais. 
Explique a relação entre a gestão do conflito e os tipos de consequências.
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Gabarito 103
GABARITO 
1 Conceitos e fases da negociação
1. As cadeias de valor e de suprimento são construídas com base 
nas relações comerciais e de parceria entre diversas empresas 
que procuram atuar em conjunto na busca pelos seus objetivos e 
interesses. Para que essas cadeias se estabeleçam, é fundamental 
que existam relações de confiança e de parceria construídas levando 
em conta negociações claras, nas quais o papel de cada parceiro fica 
delineado. A boa negociação é indispensável para a sobrevivência das 
cadeias de valor. 
2. De acordo com os objetivos e os interesses que estão sendo 
negociados, três diferentes relações podem ser estabelecidas em 
um processo de negociação entre duas empresas. No primeiro tipo, 
objetivos e interesses são comuns e a negociação é simples e direta. 
No segundo, objetivos e interesses se complementam, assim, ambas as 
empresas buscam positivamente o acordo. Já no terceiro tipo, eles são 
conflitantes, o que exige uma negociação mais elaborada e complexa. 
3. No modelo de negociação com base na barganha, é comum que cada 
um dos lados adote uma sequência de posições, na qual são feitas 
concessões para que seja possível uma nova posição em relação às 
propostas. Para Ury, discutir posições gera acordos insensatos: nem 
sempre a troca é justa, pois um dos lados pode ter mais acesso às 
informações ou mais poder. É, também, ineficaz, porque os processos 
podem ser demorados e pouco satisfatórios. Esse tipo de negociação 
também prejudica a manutenção do relacionamento, segundo o autor, 
visto que um dos lados pode usar a pressão e o poder para alcançar 
seus objetivos. 
2 Estratégias e táticas de negociação
1. As perguntas fechadas são aquelas que comportam uma resposta 
simples, como “sim” ou “não”. Alguns exemplos de perguntas fechadas 
usadas em negociação são:
a. Esse produto atende à sua necessidade?
b. A forma de pagamento é a mais adequada para você?
c. Você concorda com o prazo de entrega?
104 Negociação e gestão de conflitos
Já as perguntas abertas não comportam respostas simplificadas e 
exigem do interlocutor explicar suas opiniões e considerações de 
modo expositivo. Alguns exemplos de perguntas fechadas usadas em 
negociação são:
a. Para que você usará esse produto?
b. Qual característica é mais importante para que você tome a 
decisão?
c. Qual ponto não ficou evidente na apresentação do produto?
2. No modelo de negociação relacional entendemos que o relacionamento 
continuará após a negociação, de modo que a preservação da relação 
entre as instituições precisa ser considerada durante o processo. 
Já no modelo transacional, negocia-se com alguém com quem 
provavelmente não haverá uma nova interação, portanto, podemos 
ser mais objetivos, uma vez que não há um vínculo a ser preservado. 
3. Após ser apresentada a proposta inicial feita pelo outro lado da 
negociação, o negociador pode adotar um entre três diferentes 
caminhos:
• Aceitar a proposta nos termos apresentados. Nesse caso, não há, 
necessariamente, uma negociação, pois o acordo foi fechado sem a 
necessidade de se discutir as condições, os limites e as concessões.
• Negar totalmente a proposta e se retirar da negociação. O negociador 
pode compreender que a proposta apresentada está fora de seus 
limites de concessão ou foge totalmente de seus interesses e 
objetivos. Desse modo, não é necessário realizar uma negociação, 
visto que não ocorrerá o acordo.
• Negar a proposta inicial, mas compreender que é possível, por meio 
da negociação dos limites, das concessões e condições, chegar a um 
acordo que possa atender, mesmo que parcialmente, aos objetivos 
pretendidos. 
3 Os conflitos na organização
1. Para o autor, o conflito disfuncional está mais ligado à forma como 
as pessoas se relacionam. Além disso, é considerado o conflito mais 
destrutivo, que tem maior potencial de atrapalhar o desenvolvimento 
do grupo e da organização comoum todo. Já o conflito funcional está 
relacionado à forma como as atividades e os processos são realizados 
no cotidiano da empresa. Na visão do autor, os conflitos funcionais são 
Gabarito 105
positivos, pois podem gerar melhorias no desempenho do grupo e na 
organização da empresa.
2. O conflito intrapessoal tem como origem os valores, as crenças, as 
necessidades e os desejos da pessoa que podem ser contraditórios 
ou antagônicos em relação à cultura da empresa, às atividades que 
precisam ser realizadas e às decisões que a pessoa precisa tomar para 
executar suas tarefas. Já o conflito interpessoal acontece a partir do 
relacionamento que se estabelece entre duas ou mais pessoas. Por 
fim, o conflito intergrupal surge por que a empresa é constituída de 
diversos grupos, como as áreas funcionais, departamentos ou grupos 
informais formados por relacionamentos pessoais
3. O primeiro tipo de condição geradora de conflitos está relacionado 
à diferenciação das atividades e responsabilidades de cada 
cargo e de cada área funcional. O segundo tipo de condição é o 
compartilhamento de recursos entre as áreas e entre os indivíduos. 
Em geral, nas organizações, os recursos são escassos ou são limitados 
pelo orçamento e pela busca de resultados financeiros. O terceiro tipo 
são as atividades interdependentes. Os processos e as atividades que 
ocorrem dentro de uma empresa não são totalmente independentes.
4 A mediação de conflitos
1. Uma das formas de gerenciar um conflito, na estratégia de formação 
de equipes, é buscar a melhoria da relação interpessoal e a integração 
dos indivíduos e dos grupos, com o objetivo de melhorar a eficiência 
da empresa, diminuir as condições geradoras de conflito e criar um 
ambiente em que o compartilhamento de funções e a realização de 
atividades conjuntas permitam uma cultura positiva.
2. Na abordagem mista, o mediador busca estabelecer, em conjunto 
com os participantes do conflito, uma solução que envolva a criação 
de papéis integradores assumidos por terceiros, que possam auxiliar 
na mediação e na busca por uma solução conjunta. 
3. Além de muito discutida na área da administração de empresas, a 
mediação é objeto de estudos da área jurídica, em que a mediação 
tem sido cada vez mais utilizada como uma alternativa aos longos e 
custosos processos judiciais. Seja no Direito ou na Administração, a 
mediação, segundo Shamir (2005), envolve conhecimentos ligados à 
psicologia humana e dos grupos, à Antropologia e à Sociologia, uma 
vez que ambas estudam as relações que ocorrem nos grupo sociais; 
e, também, às Ciências Políticas, que estudam a maneira como as 
106 Negociação e gestão de conflitos
decisões são tomadas na sociedade. Além disso, na área do Direito, 
os conhecimentos de mediação também estão ligados à Legislação e 
à Criminologia.
5 Administração de conflitos na organização
1. Enquanto a negociação tem por objetivo resolver um problema ou 
uma situação específica de conflito, a gestão de conflitos possibilita 
um resultado maior e mais significativo, pois permite a melhoria dos 
processos e dos relacionamentos da empresa.
2. A abordagem de negar o conflito busca evitar o confronto entre os 
participantes dele. Como ponto negativo, essa abordagem permite que 
a situação vá se agravando até chegar a um ponto no qual o conflito 
exploda de maneira violenta, podendo até mesmo impossibilitar a 
continuidade do trabalho da equipe.
Já a abordagem de enfrentar o conflito apresenta como ponto 
positivo o fato de aproveitar a situação tal qual instrumento de 
aprendizagem, desenvolvimento e amadurecimento, tanto para os 
indivíduos quanto para o grupo e para a empresa.
3. Se o conflito for gerenciado de modo correto pelo líder, as 
consequências tendem a ser funcionais, ou seja, trazem melhorias 
nos relacionamentos, nos processos de trabalho e no desempenho 
do grupo, além de fortalecerem o sentimento de pertencimento e a 
criatividade do grupo.
Por outro lado, se a gestão do conflito não for bem sucedida, as 
consequências tendem a ser disfuncionais e podem inclusive 
atrapalhar o desempenho do grupo, gerando descontentamento, 
prejudicando as relações pessoais e os laços de companheirismo e 
reduzindo a eficiência do time.
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Código Logístico
59637
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6701-5
9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 1 5
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