NEGOCIACAO DE NEGOCIOS E CONFLITOS

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Código Logístico
59637
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6701-5
9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 1 5
Negociação e 
gestão de conflitos
Fabiano Caxito
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
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detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Andrii Yalanskyi/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C377n
Caxito, Fabiano
Negociação e gestão de conflitos / Fabiano Caxito. - 1. ed. - Curitiba 
[PR] : IESDE, 2020. 
106 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6701-5
1. Negociação (Administração de empresas). 2. Administração de 
conflitos. I. Título.
20-67666 CDD: 658.405
CDU: 658.310.42
Fabiano Caxito Mestre em Administração Estratégica pela Universidade 
Nove de Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos 
pela Fundação Instituto de Administração (FIA). 
Pós-graduado nos seguintes cursos: Business 
Intelligence, Big Data e Analytics, pela Universidade 
Anhanguera; Língua Portuguesa: Redação e Oratória, 
pela Universidade São Franscisco; e Filosofia, pela 
Universidade Estácio de Sá. É pós-graduado, também, 
em Educação Corporativa, Educação Financeira, 
Tecnologias e Educação à Distância, Antropologia, 
Sociologia Política e Urbana e Coaching pela UniBF. 
É graduado em Administração Financeira pela 
Universidade Cidade de São Paulo (Unicid). Atuou nas 
áreas comerciais, de logística e de recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento em diversas 
empresas de distribuição e venda de bebidas. É diretor 
da FCAX consultoria em Canais de Distribuição. Foi 
coordenador de cursos de pós-graduação lato sensu 
em Logística das Operações Comerciais e em Negócios 
Internacionais. Foi professor dos cursos de Marketing, 
Logística e Recursos Humanos. Hoje, é professor 
da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP) e 
influenciador digital.
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SUMÁRIO
1 Conceitos e fases da negociação 9
1.1 Conceitos de negociação 9
1.2 Importância da negociação na gestão de empresas 13
1.3 Fases da negociação 15
1.4 Estilos de negociação 21
1.5 Princípios da negociação 24
2 Estratégias e táticas de negociação 29
2.1 Uma estratégia para cada negociação 29
2.2 Principais táticas de negociação utilizadas no mercado 34
2.3 Contornando objeções 37
2.4 Comunicação e argumentação 42
2.5 Diferenças culturais nas negociações 45
3 Os conflitos na organização 49
3.1 Comportamento humano e conflitos organizacionais 49
3.2 Tipos de conflitos nas organizações 52
3.3 Causas, elementos e impactos 58
3.4 Níveis e estágios de conflito 63
4 A mediação de conflitos 69
4.1 Mediação de conflitos 69
4.2 Conceitos, aplicações e modelos 73
4.3 Estratégias de resolução dos conflitos 78
5 Administração de conflitos na organização 85
5.1 A relação entre negociação e gestão de conflitos 85
5.2 Gestão dos processos do conflito 90
5.3 Perfil e papel do mediador na gestão de conflitos 98
Gabarito 103
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A negociação ocorre a todo momento em nossa vida, tanto em 
contextos pessoais, familiares e sociais, quanto em nossa atuação 
profissional. Apesar de muitos de nós não nos considerarmos 
negociadores, usamos técnicas, conhecimentos, habilidades 
e atitudes relacionados à negociação constantemente, não 
apenas para comprar ou vender algo, mas principalmente para 
nos relacionarmos com outras pessoas e obtermos aquilo que 
desejamos e precisamos. 
O conflito, por sua vez, é uma característica inerente aos 
grupos sociais. Quando há desalinhamento de opiniões, 
diferenças de comportamento ou uma disputa por algo, ele 
surge. Se for bem administrado, poderá fortalecer as relações e 
criar oportunidades de crescimento e aprendizagem. Porém, se 
não for adequadamente tratado, pode impactar negativamente 
as relações ao ponto de impossibilitar a convivência entre as 
pessoas de um grupo social ou profissional. 
Os dois conceitos – negociação e conflito – estão intimamente 
relacionados, pois a negociação é a principal ferramenta para 
a gestão de situações conflituosas. Esta obra aborda os dois 
conceitos separadamente e mostra a relação entre ambos, com 
o objetivo de apresentar as estratégias de gestão de conflitos, 
principalmente no contexto empresarial. 
No primeiro capítulo, discutiremos os conceitos de 
negociação e apresentaremos seus vários modelos e suas 
estratégias, incluindo um dos métodos mais utilizados: o 
Modelo Harvard de Negociação. A relação entre negociação e 
comunicação também será objeto de nossa discussão, pois são 
conceitos intrinsecamente relacionados.
No segundo capítulo, nos aprofundaremos em cada um 
dos passos do Modelo Harvard, além de apresentarmos táticas 
e ferramentas que podem ser usadas durante os processos 
de negociação que ocorrem no cotidiano das organizações. 
Discutiremos também as formas de lidarmos com as objeções 
que surgem durante a negociação.
APRESENTAÇÃOVídeo
No terceiro capítulo, apresentaremos e discutiremos o conceito de conflito 
e de diversos tipos e classificações dos conflitos que ocorrem no contexto 
empresarial, como os funcionais e disfuncionais; os intrapessoais, interpessoais 
e intergrupais; e os de relacionamento, de tarefas e de processos. As causas 
e os elementos do conflito organizacional e principalmente os impactos que o 
conflito pode trazer para a empresa também serão discutidos nesse capítulo.
Introduziremos, no quarto capítulo, o conceito de mediação de conflitos. 
Discutiremos, então, os diversos modelos de gestão de situações conflituosas 
que podem ser utilizados nas empresas. Estratégias como o litígio, a 
arbitragem, a ouvidoria, a conciliação e a mediação serão apresentadas de 
maneira comparativa, mostrando a adequação de cada uma delas de acordo 
com o tipo de conflito.
Por fim, no quinto capítulo, estabeleceremos a relação entre negociação 
e conflito, mostrando que a primeira é uma das principais ferramentas para a 
implantação de qualquer um dos modelos de gestão de conflitos. Incluiremos 
nesse capítulo, também, o perfil de negociações e mediadores de conflito e o 
papel da liderança na gestão do conflito como principal articuladora na busca 
de resultados positivos que possam ser gerados por meio dele. 
Com esta obra, pretendemos preparar os gestores e líderes para 
atuar como mediadores de conflitos organizacionais, tendo como base os 
conhecimentos adquiridos sobre os conceitos de negociação e de gestão de 
conflitos.
Conceitos e fases da negociação 9
1
Conceitos e fases da negociação
O ato de negociar está presente em grande parte das nos-
sas interações, tanto nas relações pessoais – que ocorrem em 
nosso cotidiano – quanto nas atividades profissionais. Apesar de 
ser uma atividade e uma competência comumente relacionada 
aos profissionais da área comercial, a negociação é utilizada em 
diversos momentos duranteos processos operacionais e de 
gestão empresarial.
Ao conhecer os conceitos e as fases de um processo de nego-
ciação, é possível que os profissionais das demais áreas de uma 
empresa, como operações, finanças, recursos humanos, logística, 
entre outros, notem que realizam, sem perceber, a atividade de 
negociar em diversos momentos de suas atuações profissionais. 
A oferta de cursos, de livros e de conteúdos sobre negociação 
é muito grande. No entanto, os conteúdos concentram-se apenas 
nos aspectos técnicos da negociação, sem abordar com maior pro-
fundidade a importância dos conhecimentos sobre a comunicação, 
o relacionamento e o comportamento, fundamentais para o su-
cesso de uma negociação.
Desse modo, veremos, neste capítulo, como as competências 
ligadas à comunicação e ao comportamento humano são funda-
mentais para os profissionais que buscam atuar nos diversos pro-
cessos de negociação presentes no cotidiano das organizações.
1.1 Conceitos de negociação
Vídeo Entender o processo de negociação em uma relação de compra e 
venda é relativamente simples. De um lado temos uma pessoa ou uma 
empresa que deseja vender algo: um produto, uma ideia ou um serviço. 
Do outro temos, ainda, uma pessoa física ou jurídica que demonstra in-
teresse no que está sendo oferecido. Em vista disso, consideramos que 
10 Negociação e gestão de conflitos
o processo de negociação se inicia somente quando há interesse da se-
gunda parte. Caso seja bem-sucedido, haverá uma troca clara, a qual 
ocorrerá por meio da entrega de um produto/serviço e do recebimento 
de um valor monetário ou, também, de outro produto/serviço.
Contudo, na hipótese das condições ofertadas pelo proponente 
não serem consideradas adequadas pela parte interessada, o negó-
cio deixa de existir e, consequentemente, o processo de negociação 
termina. Isso também pode acontecer em situações nas quais o com-
prador realiza uma proposta que seja considerada inadequada por 
parte do vendedor.
Quando o processo de negociação ocorre dentro de uma empre-
sa entre áreas distintas, o cenário é diferente: seja com clientes finais, 
fornecedores ou entre um líder e seus colaboradores, dificilmente um 
dos lados abandonará a negociação. No entanto, para que as ativida-
des da organização sejam realizadas, cada uma das negociações que 
ocorrem no cotidiano precisa chegar a um acordo, que muitas vezes 
poderá resultar na renúncia dos objetivos iniciais por uma das partes. 
Caxito (2019, p. 6) exemplifica esse processo do seguinte modo: 
a área comercial quer atender um cliente. Será um faturamento 
alto, o que permitirá que o vendedor alcance sua meta. Entretan-
to, esse cliente já teve problemas anteriores de pagamento, e a 
área financeira tem o objetivo de reduzir a inadimplência. Se a 
venda for liberada para o cliente, portanto, corre-se o risco de não 
o atingir. Podemos perceber que a negociação entre os dois se-
tores da mesma empresa para liberar a compra será muito mais 
complexa do que a negociação entre a área comercial e o cliente.
Com base no case descrito, Silva, Gonçalves e Dias (2010) apontam 
que a forma como uma negociação acontece depende do interesse 
principal entre os envolvidos: a relevância nos relacionamentos e a uti-
lidade que terá nos resultados corporativos.
Nas relações comerciais, em geral, o interesse está no resultado 
que será obtido em determinada negociação. Já nas negociações que 
ocorrem dentro da empresa, ele está na manutenção do relacionamen-
to profissional entre as pessoas ou áreas que convivem. 
Os autores mencionam que os dois tipos de interesses citados não 
se excluem. Na verdade, em cada negociação que ocorre no cotidia-
no de uma empresa há uma mescla deles nos resultados e no rela-
Conceitos e fases da negociação 11
cionamento interpessoal. Dessa forma, mesmo em uma negociação 
de vendas, as partes podem privilegiar a manutenção do relaciona-
mento, como nos casos em que os clientes são antigos e comumente 
fecham acordos. 
Dependendo dessa união de dimensões de relacionamento e re-
sultados, diversas abordagens e estratégias podem ser utilizadas no 
processo de negociação para que seja eficaz e cumpra seus objetivos. 
Tamada, Medeiros e Scheffer (2020) afirmam que a negociação pode 
ser vista como uma competência possível de ser aprendida por meio 
do estudo das teorias ou, ainda, desenvolvida por meio da prática. 
De acordo com os autores, 
a negociação como competência é uma relação social e tem no 
negociador seu elemento-chave. A necessidade de identificar as 
habilidades e o perfil do negociador torna-se um fator crucial 
para que se aperfeiçoe e se desenvolva a competência para a 
negociação. (TAMADA; MEDEIROS; SCHEFFER, 2020, p. 135)
Essa relação entre a negociação e as competências comportamen-
tais também é destacada por um dos mais importantes autores no 
que diz respeito a modelos de negociação da atualidade, William Ury. 
Para o autor, a definição de negociação mostra que a competência 
relacionada a ela, seja com interesse nos resultados ou no relaciona-
mento, está ligada às capacidades comportamentais, em especial à de 
comunicação, que tem como princípio chegar a uma decisão conjunta 
dos envolvidos.
Ury também reitera que qualquer tipo de negociação começa quan-
do se estabelece um relacionamento entre os participantes. Caso a 
relação seja de desconfiança, dificilmente a negociação ocorrerá de 
modo satisfatório para ambos os lados. Contudo, se os participantes 
do processo de negociação conseguirem estabelecer uma relação de 
confiança e respeito mútuo, o processo será mais fácil e a chance do 
resultado atingir o esperado será grande. A esse tipo de relacionamen-
to dá-se o nome de Rapport 1 .
Em seu mais recente livro solo, Como chegar ao sim com você mesmo 
(2015), Ury destaca a importância do comportamento na negociação e 
realça que, em muitas delas, o maior empecilho para que um dos lados 
alcance seu resultado não está nas demandas do outro lado, mas nas 
limitações autoimpostas. 
William Ury é fundador do 
Programa de Negociação de Har-
vard. Também, é autor de alguns 
dos livros mais vendidos sobre 
negociação, dentre eles: Supere o 
Não (2010); Como chegar ao sim 
com você mesmo (2015) e Como 
Chegar ao Sim (2018), escrito 
em coautoria com Roger Fisher e 
Bruce Patton.
Curiosidade
O conceito de Rapport é 
utilizado na área da psicologia 
para descrever uma relação 
fundamentada em atenção 
e positividade mútuas, e 
coordenação, o que torna o 
relacionamento agradável e 
respeitoso.
1
12 Negociação e gestão de conflitos
Ainda, há a importância do comportamento durante o processo de 
negociação. Segundo Ury (2015), os maiores obstáculos para atingir um 
bom resultado estão no próprio indivíduo, pois muitos profissionais 
até hoje pensam a negociação como um fator ganha-perde, no qual, 
para que um lado atinja seus objetivos, o outro precisa perder. Dessa 
maneira, antes mesmo de iniciar o processo, o negociador adota uma 
postura agressiva que poderá prejudicar a negociação. Para que essa 
atitude negativa seja evitada, o autor elucida alguns passos que podem 
ser adotados pelo negociador no momento de estabelecer o primeiro 
contato com o cliente.
O primeiro passo é planejar a negociação, entender as necessidades 
e os objetivos pessoais que estão sendo buscados. Esse passo nos leva 
ao segundo, em que se ressalta a importância de não atribuir culpa 
pelo conflito ou pelas dificuldades do processo na outra parte, bem 
como de compreender a responsabilidade de cada um no processo. Ao 
passar por esses primeiros passos, Ury (2015) sugere que o negociador 
tente enxergar o processo de negociação por outro ponto de vista, bus-
cando compreender que é possível obter um acordo em que ambos 
ganhem, sem que seja necessário adotar uma postura hostil.
Outro passo fundamental é se manter centrado “no agora”, sem 
trazer para o ambiente de negociação ressentimentos ou questões 
passadas e até mesmo perspectivas de conflitos futuros. Assim, o foco 
estarána resolução do problema que se busca negociar. Esse terceiro 
passo está diretamente ligado a outro (quarto passo) apontado pelo 
autor: respeitar as outras pessoas que fazem parte do processo de 
negociação.
É importante evitar a postura de ataque, mesmo quando o outro 
lado adotar esse comportamento. Respeito e inclusão são essenciais 
para manter a negociação e alcançar resultados produtivos. Como últi-
mo passo, o especialista destaca a importância de entender que o pro-
cesso de negociação é fundamentado em uma troca: dar e receber. 
Quando esta se realiza de maneira justa, ambos os lados saem vitorio-
sos, resultando em uma autêntica relação de ganha-ganha. 
Todos esses passos são considerados por Ury (2010) como o método 
do sim interior. Vamos observar, na Figura 1, como esse processo está 
elencado e qual é a ordem correta, para o autor, desses acontecimentos.
Em uma palestra feita 
em outubro de 2010 ao 
TED Talks, o autor William 
Ury, um dos maiores 
especialistas em negocia-
ção do mundo e criador 
do Modelo Harvard de 
Negociação, discute o 
caminho, às vezes difícil 
e longo, para se chegar 
a um acordo que possa 
satisfazer todos os lados 
de uma negociação, seja 
em uma discussão fami-
liar ou a paz entre países. 
Acesse o link a seguir 
para assistir à palestra.
Disponível em: https://www.
ted.com/talks/william_ury_
the_walk_from_no_to_
yes?language=pt-br. Acesso em: 
10 nov. 2020.
Vídeo
https://www.ted.com/talks/william_ury_the_walk_from_no_to_yes?language=pt-br
https://www.ted.com/talks/william_ury_the_walk_from_no_to_yes?language=pt-br
https://www.ted.com/talks/william_ury_the_walk_from_no_to_yes?language=pt-br
https://www.ted.com/talks/william_ury_the_walk_from_no_to_yes?language=pt-br
Conceitos e fases da negociação 13
Figura 1
O método do sim interior
SIM 
INTERIOR
1
25
34
6
Coloque-se no 
seu lugar
Desenvolva 
sua Batna 
interior
Reenquadre seu 
panorama
Mantenha-se no 
presente
Respeite os 
outros
Saiba dar e 
receber SIM PARA SI M
ESM
O
SI
M
 P
AR
A 
O
S 
OU
TR
OS
SIM PARA A VIDA
Fonte: Adaptada de URY, 2015, p. 10.
Com base na figura anterior, é possível notar que autor relaciona 
cada um desses passos com as relações internas do indivíduo; as re-
lações que se estabelecem com outras pessoas no processo de nego-
ciação; e as relações com o ambiente que o envolve. Esses são fatores 
importantes e estão presentes em todo tipo de processo de negociação.
O termo batna, cunhado pelos 
autores William Ury e Roger 
Fisher, foi criado com base em 
uma experiência desenvolvida 
no Projeto de Negociação da 
Universidade de Harvard. O 
termo é um acrônimo da frase 
Best Alternative To Negociated 
Agreement, que pode ser tradu-
zido como A Melhor Alternativa 
para um Acordo Negociado. 
Segundo os autores, quanto 
maior a precisão e o poder de 
síntese com que a proposta de 
negociação é apresentada, maior 
a chance de se chegar a um 
acordo benéfico para ambos.
Saiba mais
1.2 Importância da negociação 
na gestão de empresasVídeo
No contexto da moderna economia da informação, em que a co-
municação se tornou mais rápida e ágil, empresas dos mais variados 
países precisam estabelecer acordos comerciais, parcerias em canais 
de suprimentos e desenvolvimento de tecnologias que estabeleçam 
alianças duradouras, visando o longo prazo. Compreendermos os 
conceitos e as técnicas de negociação é parte fundamental das com-
petências dos profissionais de diversas áreas de uma empresa, não 
apenas da área comercial.
14 Negociação e gestão de conflitos
No meio empresarial, a negociação ganha ainda mais importância à 
medida que as empresas estabelecem relações com outras empresas e 
passam a integrar as cadeias de valor e de suprimentos. Essa integração 
exige maior adaptação entre as diversas culturas empresariais, que de-
vem objetivar a definição e o estabelecimento dos interesses comuns. 
Nesse contexto, as negociações são fundamentais para que uma re-
lação de confiança a longo prazo seja estabelecida. Para Paula e Souza 
(2007), as relações que se estabelecem entre as organizações que fa-
zem parte de uma cadeia de valor podem ser comparadas aos sistemas 
políticos, nos quais a negociação se torna indispensável para a sobrevi-
vência. Ainda, Sobral e Carvalho (2002, p. 1) afirmam que “é difícil pen-
sar qualquer iniciativa empresarial que não necessite de uma forma 
qualquer de negociação”, isto é, considera-se que ela está presente em 
diversos momentos da rotina empresarial.
Em vista disso, as negociações entre duas ou mais empresas podem 
acontecer de modo constante e frequente (relacionais), ou, ainda, es-
poradicamente (transacionais). As relações que se estabelecem nesses 
dois tipos de interações – frequente ou esporádica – são diferentes. 
Nas empresas que mantêm negociações relacionais, a preservação do 
relacionamento após a negociação que está sendo realizada precisa 
ser levada em consideração durante todo o processo. Assim, os lados 
estarão mais dispostos a ceder e a abrir concessões. Já nas negociações 
transacionais, as partes estão menos dispostas a renunciar a alguns 
de seus objetivos e fazem menos concessões, uma vez que o objetivo 
comum não é manter uma relação duradoura. 
Logo, a negociação entre duas ou mais empresas pode se estabele-
cer de três diferentes formas. Na primeira, os objetivos e os interesses 
das empresas são comuns, tornando a negociação mais fácil, pois am-
bos alcançarão aquilo que desejam se o negócio for fechado. A segun-
da forma é quando os objetivos e os interesses são complementares. 
Assim como na primeira, a negociação também é interessante para 
ambos os lados, que conseguem chegar a uma conclusão conjunta no 
fator ganha-ganha. 
Já a terceira forma, que elucida como as negociações entre empre-
sas se estabelecem, é mais desafiadora; ou seja, é uma situação em 
que os interesses entre as empresas são conflitantes. Nesse contexto, 
Conceitos e fases da negociação 15
a negociação será mais complexa, pois cada um dos lados buscará as 
melhores condições para atender aos seus interesses e aos interesses 
das demais partes. 
Além disso, nesses processos de tratativas, dois aspectos estão pre-
sentes e precisam ser levados em consideração. O primeiro se refere 
aos fatores técnicos e condicionantes de cada negociação específica, 
como: os objetivos a serem alcançados, as concessões que podem ser 
feitas, as relações de poder que se estabelecem, a disponibilidade de 
tempo, o acesso à informação por parte de cada um dos lados, soman-
do a experiência dos negociadores. O segundo aspecto está ligado aos 
elementos subjetivos, associados à questões relacionais e comporta-
mentais, como: as percepções de cada um dos lados a respeito dos 
outros, as emoções envolvidas na negociação e o modo como a comu-
nicação se estabelece entre os participantes. 
Conforme destacam Leite e Barella (2005), nas relações estabeleci-
das entre empresas que precisam negociar, um fator fundamental é a 
reputação. No contexto dessa negociação, em especial entre aquelas 
que negociam pela primeira vez, a reputação, isto é, o reconhecimento 
sobre o quanto uma empresa realiza seus negócios de maneira correta 
e honesta em seu mercado de atuação, diminui a incerteza das outras 
partes durante o processo.
Os autores ainda enfatizam que a negociação no ambiente empre-
sarial é fundamentada na criação de valor e na reivindicação de valor 
para si (LEITE; BARELLA, 2005). Dessa forma, quando uma empresa não 
conhece suficientemente as outras partes, sente-se menos segura na 
hora de aceitar uma proposta ou de fazer um acordo. A reputação au-
xilia a empresa a avaliar previamente o nível de confiança das demais 
partes da negociação, o que possibilita que o acordo possa ser alcança-
do com maior facilidade e objetividade. 
1.3 Fases da negociação
Vídeo Nesta seção, nos aprofundaremos nos fatores que compõem o 
Modelo Harvard. Esses fatores são considerados passos, ou fases, que 
orientam o negociador durante todo o processo denegociação para 
que o resultado alcançado seja satisfatório.
16 Negociação e gestão de conflitos
1.3.1 Planejamento
A primeira fase consiste no planejamento, momento no qual o 
negociador reunirá as informações que possui, tanto sobre os obje-
tivos que busca atingir quanto em relação aos demais participantes 
do processo.
Entender quem estará do outro lado da mesa é fundamental, pois 
nem sempre o processo de negociação será realizado com quem real-
mente decide ou influencia as decisões. Além disso, compreender o ní-
vel de conhecimento, a experiência do negociador e suas expectativas, 
pode auxiliar a traçar uma estratégia que permitirá estabelecermos 
uma relação saudável entre todas as partes. 
Outro fator é perceber qual é o motivo da negociação, ou seja, 
qual é o problema, a disputa, o conflito ou a oportunidade que a 
motivou. Os objetivos dessas tratativas nem sempre estão perfei-
tamente claros e explícitos para todos os participantes do proces-
so. Termos o motivo da negociação claramente delimitado ajudará 
a identificarmos demandas e necessidades ocultas que podem ser 
utilizadas no decorrer do processo.
É fundamental considerar não apenas os motivos e os objetivos próprios ou da 
instituição que o negociador representa, mas também os interesses e as demandas dos 
demais participantes da negociação.
Um bom planejamento também deve considerar as concessões 
que poderão ser realizadas e os limites a serem respeitados ao longo 
da negociação. A falta de clareza, no que diz respeito aos limites das 
concessões, é um dos grandes erros de um negociador, que pode, 
durante a negociação, acabar aceitando condições que futuramente 
não poderá honrar.
Para que tudo funcione em harmonia, é necessário identificarmos 
a zona de acordo, ou seja, o ponto existente entre os objetivos e os 
limites de cada um dos lados, além do que é essencial para alcançá-los. 
A Figura 2 demonstra de modo prático como é possível reconhecermos 
a zona de acordo durante o planejamento inicial.
Conceitos e fases da negociação 17
Figura 2
Zona de acordo
Objetivos desejados na 
negociação pelo LADO B
Objetivos desejados na 
negociação pelo LADO A
Limite máximo de concessões que o 
LADO A está disposto a aceitar
Limite máximo de concessões que 
o LADO B está disposto a aceitar
Zona de
Possível Acordo
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Fisher; Ury; Patton, 2018.
Portanto, podemos concluir que se a zona de acordo não estiver 
clara, um dos lados poderá aceitar alguma proposta que não propor-
cionará o alcance dos objetivos. Em um quadro ainda mais negativo, a 
negociação pode ser abandonada por um dos lados caso seja conside-
rado que a proposta em discussão está fora da zona.
Em suma, se faz importante estarmos sempre atentos aos procedi-
mentos a serem seguidos durante o planejamento inicial, uma vez que, 
ao seguirmos esses passos, temos a chance do resultado de uma nego-
ciação estar de acordo, ou próximo, no que diz respeito às expectativas 
de todas as partes.
1.3.2 Sondagem 
No Modelo Harvard de Negociação, a comunicação é fator funda-
mental. É por meio dela que estabelecemos as relações que irão possi-
bilitar uma negociação. Portanto, a segunda fase desse modelo ocorre 
no momento inicial de uma reunião, quando são estabelecidas as bases 
sobre as quais o processo deverá ocorrer. Nos minutos iniciais, a comu-
nicação entre os participantes normalmente tem o objetivo de aproxi-
mar os negociadores, especialmente se estes ainda não se conhecem. 
Esse momento, também conhecido como quebra-gelo, é marcado 
tanto pelas apresentações formais quanto por assuntos genéricos. 
É por essa conversa que todos os participantes buscam entender algu-
mas características dos negociadores. No entanto, os temas abordados 
18 Negociação e gestão de conflitos
devem ser neutros, evitando assuntos polêmicos que possam gerar 
discussões ou impressões negativas em um primeiro momento. 
Após a comunicação inicial ser estabelecida e o conhecimento pré-
vio ter resultado positivo, os negociadores devem buscar identificar de 
maneira mais objetiva os interesses das outras partes. Durante esse 
momento, devem ser feitas perguntas e comentários direcionados com 
o objetivo de compreender, de modo mais aprofundado, todos os as-
pectos que poderão estar relacionados à negociação. 
Em suma, nessa fase, devemos ter como foco principal os interesses 
das partes. Para que esse princípio seja colocado em prática, é neces-
sário que os interesses dos demais participantes da negociação sejam 
compreendidos. Essa compreensão ocorre no momento da sondagem, 
em que devem ser feitas perguntas abertas, que façam o interlocutor 
discorrer sobre seus objetivos, facilitando a obtenção de informações 
fundamentais para a negociação. 
Dependendo da relação anteriormente construída entre os ne-
gociadores, ou da urgência que um dos lados pode ter para alcan-
çar os resultados esperados, esse momento de sondagem pode ser 
explorado de maneira mais lenta ou mais rápida. Porém, para um 
bom negociador, mesmo que o interlocutor busque abreviar esse 
momento, é importante explorar ao máximo as informações obtidas 
durante a conversa. 
Uma das principais competências do negociador deve ser a comu-
nicação: tanto a capacidade de argumentação e de oratória, quanto a 
capacidade de escutar atentamente para identificar pontos importan-
tes que podem ser repassados pelo interlocutor durante a negociação. 
Destacamos, ainda, a importância da capacidade de escutar, uma vez 
que nossa compreensão do que é dito pode ser prejudicada pelos cha-
mados filtros da comunicação, por exemplo: diferenças culturais; ques-
tões ligadas ao idioma; crenças religiosas, políticas ou sociais; além de 
atitudes e expectativas que cada lado traz para a mesa de negociação. 
Durante o processo de tratativas, o momento da sondagem deve 
buscar novas informações que possam ser utilizadas nas propos-
tas e no acordo final. Ou seja, o que foi conseguido anteriormente, 
no momento de apresentação inicial, deve ser obtido para conduzir 
o processo. 
Conceitos e fases da negociação 19
1.3.3 Propostas
O momento das propostas é o ponto central de um processo de 
negociação. É nessa fase que cada um dos lados apresentará seus ar-
gumentos e proporá, aos demais lados, ações, trocas ou barganhas por 
meio das quais considerem que seus objetivos poderão ser alcançados. 
Inicialmente, a primeira proposta feita por um dos lados não é acei-
ta integralmente pelos demais interlocutores, é nesse momento que 
o processo de negociação começa. O planejamento realizado pelo ne-
gociador, somado às informações captadas durante o momento de 
sondagem, possibilita que ambos os lados façam propostas acompa-
nhadas dos devidos argumentos que as embasam, os quais poderão 
ser refutados ou aceitos pela outra parte. 
Novamente, nesse momento, a capacidade de comunicação é fun-
damental, sendo importante entender não apenas o que o interlocu-
tor afirma ao aceitar ou recusar uma determinada parte da proposta, 
mas também identificar possíveis motivos ocultos que possam ter 
influenciado tal posicionamento. Ao entender os reais motivos das 
objeções feitas, o negociador poderá traçar novas estratégias e reali-
zar uma nova proposta que busque contornar os motivos iniciais do 
desacordo, permitindo que a negociação continue a fluir em direção a 
um acordo satisfatório para todos. 
Em um processo de negócios com base na barganha, o momento 
pode ser marcado por uma rápida sucessão de propostas, nas quais 
os lados se aproximam de um ponto central, em que provavelmente 
ambos os lados alcançarão seus objetivos. Apesar disso, conforme 
destacam Fischer, Ury e Patton (2018), nem sempre esse ponto cen-
tral, equidistante entre os objetivos de cada um dos lados, realmen-
te resultará em uma negociação satisfatória para ambos. Os autores 
ainda apontam que devemos evitar ceder às barganhas sem termos 
uma argumentação adequada que justifique a proposta, além de evitar 
cedermos à empolgaçãoque pode surgir à medida que a negociação se 
encaminha para os momentos finais. 
Além de tentar compreender os motivos das negativas e das obje-
ções, o negociador deve valorizar cada uma das concessões feitas du-
rante o momento das propostas. Ao ceder em relação a algum ponto 
ou item da proposta para atender a uma demanda do interlocutor, o 
20 Negociação e gestão de conflitos
negociador deve destacar o valor dessa concessão, de modo que seja 
transmitido ao outro lado sua intenção de buscar a melhor negociação 
para ambos. 
A cada negativa ou objeção, cada um dos lados deve formular novas 
propostas e contrapropostas que possibilitem novas oportunidades de 
se chegar ao acordo final. O objetivo dessas propostas deve ser buscar 
uma negociação ganha-ganha, na qual ambos os lados sintam que suas 
demandas e seus objetivos foram atingidos.
1.3.4 Acordo
O acordo é o objetivo final de todo processo de negociação. 
Conforme destaca Sparks (1992), ela é um processo de troca, consi-
derando o “dar e receber” que se estabelece entre dois ou mais nego-
ciadores, a qual tem como objetivo chegar a uma conclusão agradável 
ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa. É nessa fase, a 
última do processo de negociação, que é possível chegarmos a algum 
tipo de conclusão. 
Contudo, dizermos que uma negociação chegou a um acordo nem 
sempre significa afirmar que ambos os lados atingiram seus objetivos. 
Isso porque diversos fatores podem interferir nela, fazendo com que o 
contrato final seja mais favorável a um dos lados – dependendo do po-
der de cada um dos negociadores, de suas competências de negocia-
ção, da urgência pelos resultados a serem alcançados ou até mesmo de 
questões que envolvem fatores comportamentais ou relacionais entre 
os negociadores.
A negociação ideal é aquela em que ambos os lados compreendem 
que seus limites foram respeitados e seus objetivos foram alcançados. 
Porém, é comum que muitas boas negociações, mesmo chegando a 
um acordo satisfatório, apresentem problemas quando as decisões e 
as ações negociadas são implantadas, pois, na ânsia de fechar o acordo, 
diversos pontos cruciais não são devidamente acertados ou alinhados 
entre as partes, resultando em desacordos que podem, inclusive, levar 
ao cancelamento do negócio ou à necessidade de novas negociações. 
Para evitar que o processo de negociação resulte em situações como 
essa, o momento de fechar um acordo deve receber especial atenção 
por parte do negociador. Antes de fechar definitivamente a tratativa, 
Conceitos e fases da negociação 21
cada um dos pontos estabelecidos e acordados devem ser revisados, 
sanando todas as dúvidas ou má interpretações que possam surgir. 
Idealmente, o acordo deve ser acompanhado de um plano de ação, 
ou seja, um planejamento de cada um dos passos, das ações, das ati-
vidades e das decisões que precisam ser implementadas a partir do 
acordo firmado, estabelecendo prazos e responsáveis. Ao tratarmos de 
todos esses pontos com cuidado e atenção, é possível garantir que o 
acordo resulte em bons indicadores, uma vez que alcançou os objeti-
vos propostos por ambas as partes negociantes.
1.4 Estilos de negociação
Vídeo Diversas literaturas abordam os estilos apresentados pelos nego-
ciadores, no ambiente organizacional. Apesar de nenhuma das clas-
sificações serem consideradas definitivas ou completas, é importante 
conhecermos os diversos conceitos desses estilos de negociação para 
facilitar, durante uma tratativa, a identificação de características 
dos interlocutores.
Uma das classificações mais conhecidas, no que diz respeito aos es-
tilos de negociação, foi desenvolvida por Sparks (1992). O autor criou 
quatro classes diferentes, cada uma delas relacionada a dois diferentes 
impulsos que determinam o comportamento do negociador.
Vamos observar no Quadro 1 como isso ocorre.
Quadro 1
Classes de impulso na negociação
Impulso Característica
Controle
Desejo do negociador dominar o interlocutor.
Relação de rivalidade clara.
Desconsideração
Negociador se colocar acima do interlocutor.
Posição de superioridade em relação ao outro lado.
Deferência
Postura passiva nas negociações.
Permite que o outro lado assuma as rédeas da negociação.
Confiança
Colaboração é o melhor caminho para se chegar a 
um acordo.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sparks, 1992.
22 Negociação e gestão de conflitos
Ainda de acordo com Sparks (1992), os estilos de negociação são 
formados por meio da combinação de dois dos impulsos citados. 
Um exemplo dessa combinação é o estilo restritivo, o qual surge com 
base nos impulsos de controle e de desconsideração. O negociador 
adepto a esse estilo de negociação tende a não ter um perfil colabora-
tivo, tentando impor suas necessidades e seus objetivos, mesmo que 
isso leve a uma situação em que o outro lado seja prejudicado.
Já os negociadores que adotam o estilo ardiloso combinam os im-
pulsos de desconsideração e de deferência, o que faz com que sejam 
pouco confiáveis, uma vez que buscam apenas o benefício próprio, 
adotando uma postura falsamente amigável e colaborativa para conse-
guirem o acordo que querem. 
Há também o estilo amigável, característico de negociadores que 
unem o impulso da deferência com o impulso da confiança. Esses são 
negociadores que buscam a colaboração e constroem propostas que 
visam a alcançar uma negociação ganha-ganha, com ênfase na manu-
tenção de um relacionamento de respeito e de consideração, mesmo 
que a negociação não seja concluída de modo satisfatório para ambos 
os lados. 
Por último, o estilo confrontador une os impulsos de confiança e 
de controle. Apesar do nome dado pelo autor sugerir aspectos negati-
vos, os negociadores que adotam esse estilo contestam cada um dos 
argumentos de maneira positiva, buscando construir bases para uma 
negociação em que ambas as partes alcancem seus objetivos e que o 
acordo seja claro e justo. 
Figura 3
Estilos de negociação
Estilo 
confrontador
Estilo 
ardiloso
Estilo restritivo
Estilo amigável
Controle
Confiança
Desconsideração
Deferência
Fonte: Elaborada pelo autor.
O filme De porta em porta 
(Door to Door) é funda-
mentado na história de 
Bill Porter, que sofre de 
paralisia cerebral e tem 
limitações, tanto de mo-
vimentos quanto de fala. 
Ele atua como vendedor 
de produtos domésticos 
e faz visitas de porta em 
porta, nas casas de uma 
cidade americana. Devido 
às dificuldades de fala, 
utiliza como principal 
ferramenta a comunica-
ção, ouvindo atentamen-
te as necessidades e os 
desejos dos clientes. Ao 
assistir ao filme, é possí-
vel compreendermos a 
importância de ouvir e 
observar os clientes para 
atendermos suas necessi-
dades, bem como a ca-
pacidade de superarmos 
as objeções que poderão 
surgir no processo de 
negociação. 
Direção: Steven Schachter. Estados 
Unidos: Warner Home Video, 2002.
Filme
Conceitos e fases da negociação 23
Para Sparks (1992), o estilo restritivo e o estilo confrontador são per-
fis considerados iniciadores; ao passo que o ardiloso e o amigável são, 
em sua maioria, reativos. Os negociadores considerados oponentes 
e que adotam um estilo restritivo ou confrontador têm normalmente 
maior índice de acordos fechados de modo claro e eficaz. Já os oponen-
tes de estilo ardiloso e amigável são menos produtivos, demorando 
para fechar acordos ou atingindo resultados insatisfatórios.
Há também uma classificação proposta por Gottschalk (1974), a 
qual divide as negociações em quatro diferentes estilos chamados: 
estilo duro, no qual o negociador é dominante, agressivo, inflexível e 
coercivo, impondo seu ponto de vista e suas demandas; o segundo é 
o estilo caloroso, ligado ao relacionamento e às pessoas, o qual tem 
como ponto negativo a baixa capacidade de dizer não; já o terceiro, 
o estilo dos números, descreve os negociadores altamente analíticos 
e orientados para as questões objetivas que estão sendo negocia-
das, sendo excelentes em planejar, mas pouco ligados aos relaciona-
mentos e às emoçõesda partes; por fim, temos o estilo negociador, 
característico dos negociadores flexíveis, fáceis de se relacionar, que 
buscam o acordo a qualquer preço.
Existem, ainda, os modelos estabelecidos por Kinston & Algie (1989), 
os quais citaremos brevemente, que dividem os negociadores em sete 
estilos baseados em seus perfis psicológicos: estilo racionalista, estilo 
empírico, estilo pragmático, estilo dialético, estilo sistêmico, estilo es-
truturalista e estilo intuitivo.
Já a classificação de Wanderley (1998) usa um conceito seme-
lhante ao de Sparks (1992), no qual as características básicas do 
comportamento do negociador – dominância, condescendência, for-
malidade ou informalidade – combinam-se para criar quatro tipos 
diferentes de estilos de negociação: o estilo catalisador, que reúne 
características de dominância e de informalidade; o estilo apoiador, 
formado pelas características de informalidade e de condescendên-
cia; o estilo analítico, que une as características de formalidade e de 
condescendência; e o estilo controlador, composto pelas caracterís-
ticas de dominância e de formalidade. 
24 Negociação e gestão de conflitos
1.5 Princípios da negociação
Vídeo De acordo com Fischer, Ury e Patton (2018), ao analisarmos como 
são desenvolvidas as negociações, é possível identificarmos que, em 
geral, cada um dos lados participantes adota uma sequência de po-
sições e ocorre uma espécie de “dança”, em que cada proposta re-
presenta um passo dado pelos negociadores em direção a uma nova 
posição ou ao acordo final. 
O exemplo mais simples desse modelo é a barganha de preços 
que ocorre em uma compra. O vendedor propõe um preço normal-
mente mais alto do que realmente deseja, esperando que o com-
prador faça uma proposta mais baixa. Na sequência da negociação, 
eles proporão novas posições de preços, cada vez mais próximas a 
um ponto central. No entanto, quem depende menos da conclusão 
da negociação pode adotar uma postura mais firme, sem renunciar 
a proposta, o que nem sempre levará ao melhor cenário para ambos 
os lados. 
 Um fator que pode ser exaustivo no processo de negócios é 
discutir posições, pois pode gerar acordos insensatos, tornando a 
negociação ineficaz, além de prejudicar a manutenção do relacio-
namento, principalmente quando há mais de dois lados. O estudo 
das negociações que ocorre entre as empresas é a base do mode-
lo desenvolvido por Fischer, Ury e Patton (2018), conhecido como 
Modelo Harvard de Negociação, que tem como objetivo propor uma 
nova abordagem não apoiada na discussão de posições. Esse mode-
lo também é chamado de Negociação Baseada em Princípios, consti-
tuído de quatro princípios fundamentais. 
O primeiro princípio está relacionado às pessoas, pois, para os au-
tores, os seres humanos não são máquinas e permitem que suas emo-
ções, suas percepções, suas ansiedades, seus medos e suas dúvidas 
influenciem suas decisões em um processo de negociação. Desse modo, 
os negociadores têm a tendência de misturar seus sentimentos e suas 
experiências anteriores com os negociadores que estão, naquele mo-
mento, do outro lado da mesa. Assim, considera-se que o primeiro prin-
cípio deve ser o ato de separar as pessoas do problema a ser negociado. 
Conceitos e fases da negociação 25
Ou seja, o objetivo dos negociadores deve ser apenas o de resolver o 
problema com as pessoas que representam o outro lado, não adotar 
uma postura contra os negociadores. 
O segundo princípio é inverter a lógica de se concentrar nas po-
sições, perfil típico do modelo de barganha. No Modelo Harvard, 
parte-se da ideia de que uma negociação ocorre devido ao fato de 
existirem interesses em comum entre os lados. Assim, as negocia-
ções devem levar em consideração esses pontos de contato nos 
objetivos e nesses interesses, evitando-se adotar posições que pre-
judiquem seu andamento. Esse segundo princípio da negociação 
pode ser descrito como o ato de se concentrar nos interesses, não 
nas posições.
Para que a negociação possa ser mais eficiente, ambos os lados 
precisam estabelecer opções a serem discutidas e que auxiliem a so-
lucionar o problema em questão. Em geral, quando os negociadores 
estão sob pressão, eles tendem a buscar uma proposta única com o 
objetivo de resolver rapidamente a situação. No entanto, essa solução 
nem sempre é a mais adequada, o que nos leva ao terceiro princípio: 
buscar opções de benefícios mútuos. 
Por último, o quarto princípio do Modelo Harvard pretende trazer 
para a negociação critérios objetivos pelos quais o sucesso do processo 
possa ser avaliado. No modelo de negociação com base na barganha, 
muitas vezes o negociador mais intransigente e menos aberto a bus-
car uma solução mais adequada para ambos os lados pode alcançar 
seus objetivos, levando a um método de negociação conhecido como 
ganha-perde. Os negociadores com resultados mais satisfatórios bus-
cam entender as demandas, as necessidades e os objetivos de ambos 
os lados, propondo sempre soluções ganha-ganha. Esse quarto princí-
pio é fundamentado no ato de insistir em critérios objetivos. 
As diferenças entre as abordagens do modelo de negociação de bar-
ganha e o modelo de princípios podem ser compreendidos de modo 
objetivo no Quadro 2.
26 Negociação e gestão de conflitos
Quadro 2
Diferença entre o método de barganha e o de princípios
Problema
Barganha Posicional: Que estilo você adotaria?
Solução
Mude o jogo: Negocie sobre os 
méritos.
Afável Áspero Baseado em Princípios
Os participantes são amigos. Os participantes são adversários. Os participantes são solucionadores 
de problemas.
A meta é um resultado sensato, atin-
gido de maneira eficiente e amigável.
Separe as pessoas do problema.
Seja afável com as pessoas e áspero 
com o problema.
Proceda independentemente da con-
fiança. 
Concentre-se nos interesses, não 
nas posições. 
Explore os interesses.
Evite ter um piso mínimo.
 
Invente opções de benefícios 
mútuos.
Desenvolva opções múltiplas dentre 
as quais escolher; decida depois.
Insista em critérios objetivos.
Tente chegar a um resultado basea-
do em padrões independentes da 
vontade.
Raciocine e permaneça aberto à 
razão; ceda aos princípios e não às 
pressões. 
A meta é o acordo. A meta é a vitória.
Faça concessões para cultivar o 
relacionamento. 
Exija concessões como condição 
do relacionamento.
Seja afável com as pessoas e com 
o problema. 
Seja áspero com o problema e 
com as pessoas.
Confie nos outros. Desconfie dos outros.
Mude facilmente de posição. Aferre-se a sua posição.
Faça ofertas. Faça ameaças.
Revele seu piso mínimo. Iluda quanto ao seu piso mínimo.
Aceite perdas unilaterais para 
chegar a um acordo. 
Exija vantagens unilaterais, como 
preço do acordo.
Busque apenas uma resposta: a 
que eles aceitarão.
Busque apenas uma resposta: a 
que você aceitará.
Insista no acordo. Insista em sua posição.
Tente evitar as disputas de von-
tades.
Tente vencer as disputas de von-
tades. 
Ceda à pressão. Exerça pressão.
Fonte: Adaptado de Fisher; Ury; Patton, 2018, p. 30.
As principais diferenças entre os modelos da barganha posicional 
e da negociação com base em princípios são: enquanto no primeiro 
modelo a negociação se baseia em trocas nas quais se objetiva impor 
pressões, ou uso de poder, para forçar o interlocutor a aceitar condi-
ções que muitas vezes são inadequadas ou insuficientes para ambos os 
Conceitos e fases da negociação 27
lados e para seus objetivos; no segundo modelo o foco está em buscar 
uma solução conjunta que possa garantir uma negociação em que am-
bas as partes alcancem seus objetivos de maneira justa e equilibrada.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As competências relacionadas aos processos de negociação são fun-
damentais para que os profissionais que atuam nos ambientes corpora-
tivos possam desenvolver suas atividades. Dentre essas competências, 
destacam-se a capacidade de se comunicar com eficiência, a empatia e 
o conhecimento sobre o comportamento humano; bem como sobre o 
modo que ocorremas interações entre pessoas e grupos.
A capacidade de analisar as informações de que se dispõem e de-
senvolver um plano de negociação em que estejam claros os objetivos a 
serem alcançados, as concessões que podem ser feitas e os limites acei-
táveis também é fundamental para que o profissional realize os processos 
de negociação e obtenha um resultado satisfatório. 
Na ciência da Administração, o estudo da negociação é uma das áreas 
mais prolíficas em estudos e em desenvolvimento de teorias e modelos 
que podem ser aplicados no cotidiano das organizações. Dentre essas 
teorias, destaca-se o Modelo Harvard de Negociação, constituído de diver-
sas etapas ou passos que discutimos no decorrer desse capítulo.
ATIVIDADES
1. Qual é a importância da negociação no contexto das cadeias de valor 
e de suprimentos, nas quais as empresas se relacionam intensamente 
com outras?
2. As negociações entre empresas podem ser estabelecidas de diferentes 
maneiras, dependendo da relação entre os objetivos e os interesses 
de cada empresa. Explique quais são essas diferentes formas. 
3. Ao desenvolver o Modelo Harvard de Negociação, também conhecido 
como Modelo baseado em princípios, William Ury faz críticas ao modelo 
de negociação com base na barganha. Cite e explique essas críticas.
28 Negociação e gestão de conflitos
REFERÊNCIAS 
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http://www.spell.org.br/documentos/download/3706
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http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2002-eso-766.pdf
http://www.raunimep.com.br/ojs/index.php/rau/article/view/1501/836
Estratégias e táticas de negociação 29
2
Estratégias e táticas 
de negociação
Estratégia é um dos termos mais utilizados tanto na prática 
quanto no estudo da administração. No contexto de gestão das 
empresas, o conceito desse termo pode estar relacionado ao pla-
nejamento de longo prazo ou ao posicionamento que a empresa 
adota diante do mercado e dos seus concorrentes. 
Já o conceito de táticas, também amplamente utilizado, está 
intimamente relacionado ao conceito de estratégia. As táticas são 
ações específicas pelas quais as estratégias são colocadas em prá-
tica. Em negociação, os termos estratégia e tática estão presentes 
em todas as fases do processo, desde o momento do planejamen-
to inicial, quando são definidos os objetivos a serem alcançados, 
até o momento de fechamento do acordo. 
Neste capítulo, vamos discutir como esses conceitos são utiliza-
dos em cada um dos momentos da negociação, além de abordar a 
importância da comunicação e da argumentação na condução de 
um processo de negócios.
2.1 Uma estratégia para cada negociação
Vídeo No Método Harvard de Negociação, desenvolvido por Fisher, Ury 
e Patton (2018), todo o processo de preparação para a negociação se 
inicia com o planejamento, que é essencial para que sejam definidos os 
objetivos a serem alcançados ao fim de uma negociação. Prado (2016) 
aponta que existem dois tipos de relações que podem ser estabeleci-
das entre empresas que negociam. 
No primeiro tipo, denominado relacional, as empresas continuam 
a se relacionar mesmo após o fim da negociação, pois como o vínculo 
entre as empresas permanecerá após a conclusão do processo de ne-
30 Negociação e gestão de conflitos
gociação e do estabelecimento de um acordo, é importante que, desde 
o planejamento dos objetivos, das estratégias e das táticas a serem uti-
lizadas seja levado em consideração o fator de que o relacionamento 
entre as instituições deve ser preservado, permitindo que novos con-
tratos sejam realizados futuramente. 
Esse tipo de relacionamento de longo prazo nas empresas tem ga-
nhado cada vez mais importância no que diz respeito ao desenvolvi-
mento de cadeias de suprimentos globais, em que diversas empresas 
se relacionam constantemente para entregar produtos e serviços aos 
consumidores finais. Essas cadeias desenvolvem canais de distribuição 
estáveis, nos quais diversas empresas negociam constantemente com 
o objetivo de, segundo Caxito (2019b, p. 136), 
reunir informações sobre os clientes, ambientes e concorrentes; 
desenvolver e divulgar a mensagem para estimular a compra; 
negociar preços; fornecer condições de armazenagem e movi-
mentação; fornecer condições de financiamento; e assegurar a 
transferência de posse do bem do fabricante para o comprador.
Em cada uma das negociações que ocorrem entre as empresas de 
uma cadeia de valor é necessário manter um relacionamento de lon-
go prazo. Assim, durante o processo de planejamento, o negociador 
define estratégias e táticas de negociação que garantam que o rela-
cionamento estabelecido não seja quebrado. Com essa antecipação e 
com os aspectos bem estabelecidos, evita-se utilizar táticas agressivas, 
como o uso da posição de poder durante a negociação, que pode levar 
a uma postura de conflito entre todos os lados. 
Já para o segundo tipo de relação, Prado (2016) dá o nome de tran-
sacional, pois, em geral, não ocorrerão novas interações e negociações 
entre as empresas no futuro. Nesse tipo de negociação, ainda confor-
me o autor, não há a necessidade de ser estabelecida uma estratégia 
ou de adotar táticas que busquem preservar o relacionamento entre as 
instituições. Nesses casos, os negociadores podem ser mais objetivos 
e menos flexíveis em suas concessões, buscando atingir suas metas 
iniciais mesmo que o outro lado possa ser prejudicado. 
Em vista disso, é comum serem utilizadas táticas de negociação 
mais agressivas,que têm como base principalmente as diferenças de 
poder e no acesso à informação de cada um dos lados. Desse modo, é 
de suma importância, ao iniciar o planejamento de negociação, identifi-
Estratégias e táticas de negociação 31
car corretamente o tipo de relação que se pretende estabelecer com a 
empresa que fará parte do processo. 
Algumas perguntas podem ser utilizadas para definir qual deverá 
ser a melhor estratégia a ser adotada durante a negociação. Thomp-
son (2009) as divide em três tipos: autoavaliação, avaliação da outra 
parte e avaliação da situação. As perguntas de autoavaliação são utili-
zadas para compreender quais são os objetivos a se alcançar e qual é 
o problema ou a situação a ser resolvida por meio da negociação, uma 
vez que nem sempre essas necessidades estão claras. É comum que 
o interesse declarado de uma negociação, como realizar a compra de 
um equipamento, inclua outros objetivos mais amplos ou específicos, 
como ter acesso a determinado tipo de tecnologia que esteja incluída 
no equipamento. 
Os questionamentos que envolvem a autoavaliação também auxi-
liam na definição das concessões que a empresa ou que o negociador 
estão dispostos a fazer, assim como os limites a que se pode chegar 
para que o objetivo seja alcançado de modo viável para todos. Definir 
claramente concessões e limites é de fundamental importância para 
que, durante o processo de negociação, esses limites não sejam ultra-
passados e não sejam aceitas condições que resultem em um desacor-
do com os objetivos esperados. 
Compreender que informações disponíveis podem influenciar as 
negociações, além de saber onde as encontrar, também são importan-
tes tópicos das perguntas de autoavaliação. As informações sobre a 
negociação podem estar dispersas em diversos locais e em formatos 
diferentes, algumas de fácil acesso, como relatórios ou documentos de 
negociações passadas; outras menos organizadas, como impressões, 
experiências, lembranças e emoções de pessoas que participaram de 
negociações anteriores. 
O segundo tipo de pergunta a ser feita durante o processo de 
definição das estratégias está relacionado à avaliação da outra par-
te envolvida. É importante saber especificamente quem são as pes-
soas participantes da negociação, pois nem sempre o negociador ou 
a pessoa que estará à mesa de negociação é quem definirá o acordo. 
Nas empresas é comum que outras pessoas e áreas interfiram no 
processo de negociação, como influenciadores, áreas técnicas, usuá-
rios e decisores. 
32 Negociação e gestão de conflitos
Por esse motivo, identificar qual é o papel de cada uma dessas 
pessoas auxilia a desenvolver uma postura mais adequada à mesa, 
uma vez que, quando mais de uma pessoa participa desse processo, 
é comum que pelo menos uma adote uma postura mais questionado-
ra, opondo-se ao andamento da negociação; enquanto a outra pessoa 
poderá adotar um tom mais conciliador, buscando o acordo. Deve-se 
buscar identificar, também, se existem interesses ocultos ou não decla-
rados pela outra parte que podem não estar evidentemente expostos. 
Vamos ver um exemplo da importância de compreender o papel de 
cada um dentro de um processo de negociação.
Pense em uma negociação entre uma empresa que fornece equipamentos para outras 
empresas, como computadores. O vendedor e o comprador dessas empresas farão a 
negociação, no entanto, em cada um dos lados existem diversas pessoas envolvidas. 
No lado da empresa compradora, o funcionário que será o usuário do equipamento 
pode influenciar o comprador usando o artifício de sua posição hierárquica – que seria 
de maior experiência – para obter o equipamento que deseja. Já a área técnica definirá 
os padrões e as especificações desse equipamento, que muitas vezes não serão aquelas 
desejadas pelo usuário final. Já a área financeira definirá o orçamento e a forma de 
pagamento da compra, fator que também poderá restringir as escolhas tanto da área 
técnica quanto do usuário.
Já do lado da empresa vendedora há a área de logística, que definirá as condições de 
entrega do bem adquirido. Além disso, a área comercial será a que definirá as políticas e 
os preços sobre aquele produto; a área financeira irá autorizar o financiamento da ven-
da, fator que também influenciará nas estratégias e nas táticas adotadas pelo vendedor 
no momento da negociação.
Além disso, temos o terceiro tipo de perguntas, que tem como ob-
jetivo auxiliar no processo de definição da estratégia de negociação. 
De acordo com Thompson (2009), elas estão relacionadas ao entendi-
mento do contexto no qual a negociação ocorre, tanto em relação aos 
aspectos mais amplos – momento econômico, político, social e tecno-
lógico que as empresas atuam, por exemplo – quanto aos aspectos da 
relação estabelecida entre as empresas que negociam. 
Esses três tipos de perguntas relacionadas pelo autor estão eluci-
dadas no Quando 1 e nos permitem uma visualização resumida dos 
pontos. Vejamos:
Estratégias e táticas de negociação 33
Quadro 1
Preparação para negociação
ETAPAS PONTOS A SEREM ANALISADOS
AUTOAVALIAÇÃO
Essa fase se resume na identificação de um alvo ou uma aspiração, sa-
ber realmente o que se quer com a negociação, analisar e estudar to-
das as possibilidades, almejando coisas possíveis e objetivas para obter 
bons resultados na negociação. 
Em uma negociação é importante ter um conjunto de alternativas que 
representam opções viáveis caso a alternativa atual seja eliminada. De-
ve-se traçar um objetivo, analisar possibilidades máximas e mínimas e 
avaliar a propensão de riscos. 
AVALIAÇÃO DA OUTRA PARTE
Analisar cuidadosamente quem são as partes envolvidas, pesquisar ao 
máximo para identificar os interesses da outra parte.
AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO 
O processo de negociação se faz em etapa única, de longo prazo ou 
repetitivo?
A negociação envolve recursos escassos, ideológicos ou ambas as coisas?
A negociação é decorrente da necessidade ou da oportunidade?
A negociação decorre da troca ou de uma situação de disputa?
Verificar os efeitos de ligação referente a outras negociações.
Um acordo será necessário?
Analisar a questão legal da negociação.
Certificar-se de que a ratificação é necessária.
Verificar se existem limitações de tempo ou outros custos ligados ao 
fator tempo (pressão do tempo e existência de prazos, custos relaciona-
dos e que consequências o fator tempo terá na negociação).
Os contratos são formais ou informais?
Onde as negociações acontecem?
As negociações são públicas ou privadas?
Existe a possibilidade de intervenção por parte de terceiros?
Que convenção orienta o processo de negociação?
A negociação envolve mais de uma oferta?
A forma de negociação é explícita ou tácita?
Existe um diferencial de poder entre as partes envolvidas?
Existem precedentes importantes? 
Fonte: Adaptado de Thompson, 2009, p. 27.
A utilização dessas perguntas durante a etapa de planejamento da 
negociação não garante que todos os objetivos sejam atingidos, mas 
oferecem uma base sólida para que seja criada uma estratégia bem 
delineada, a partir da qual serão determinadas as táticas que serão 
utilizadas durante a negociação. 
34 Negociação e gestão de conflitos
2.2 Principais táticas de negociação 
utilizadas no mercadoVídeo
Definida a estratégia a ser adotada durante o processo de nego-
ciação, a fase do planejamento prossegue com a definição das táticas 
mais adequadas para que os objetivos sejam alcançados. Segundo 
Braga (1998, p. 164), “as táticas e técnicas são constituídas por padrões 
de decisão e conduta estudados experimentalmente, e que podem 
contribuir para um melhor desempenho dos negociadores”.
Com base nesse conceito é possível compreender que as táticas, 
como ferramentas ou técnicas, podem ser utilizadas com o objetivo 
de facilitar o processo de negociação. Para Lima (2009), as táticas são 
ferramentas utilizadas na busca da solução de conflitos e, muitas vezes, 
podem ser interpretadas de modo negativo, com o sentido de manipu-
lação, oque pode levar o outro lado a se sentir enganado. 
Em decorrência disso, o autor divide as táticas de negociação em: 
coercitivas, fundamentadas na intimidação, no controle, no confron-
to, na negação e na coação positiva; que têm como objetivo ridiculari-
zar, intimidar ou manipular o outro lado. Já as táticas de negociação de 
união positiva têm como base a informação e o esclarecimento, bus-
cando reforçar os pontos positivos de ganho comum, redirecionando 
a negociação para uma possível flexibilização e/ou concessão para que 
um objetivo comum seja atingido. 
Pimentel (2007) lista outras táticas de negociação que podem ser 
utilizadas. A tática de pressão é utilizada quando o negociador acredita 
que o outro lado está em desvantagem e quer debilitá-lo ainda mais. 
Essa tática pode ser combinada com a tática da autoridade superior, 
em que o negociador usa seu status ou sua posição hierárquica para 
obter o que deseja durante o processo. 
Há também a tática do desgaste, que objetiva prolongar o processo 
de negociação fazendo com que a outra parte utilize todos os seus re-
cursos, chegando ao limite no que diz respeito às opções de negocia-
ção. Outra tática semelhante é a das exigências crescentes, na qual a 
cada concessão feita pela outra parte o negociador aumenta o nível das 
exigências para que seja possível fechar o acordo. 
Estratégias e táticas de negociação 35
Além disso, temos as táticas do ultimato, em que se determina um 
prazo e, à medida que este se aproxima, pressiona-se o outro nego-
ciador. A tática de ataque ou confronto também é semelhante à do 
ultimato; para que ela ocorra, cria-se um ambiente tenso durante o 
processo, utilizando o fator pressão para obter controle sobre a nego-
ciação. No entanto, uma das táticas mais perigosas e questionáveis é 
a tática enganosa, por meio da qual o negociador utiliza informações 
falsas e faz promessas que não pretende cumprir com o objetivo de 
enganar a outra parte e fechar rapidamente um acordo. 
Com base nas táticas indicadas por Pimentel (2007) e o conceito das 
táticas coercitivas de Lima (2009), é possível traçar um paralelo entre os 
conceitos. Já com relação às táticas de união positiva (LIMA, 2009), Pi-
mentel sugere a de desenvolvimento, na qual ambos os lados buscam 
positivamente estabelecer uma relação de confiança. Além disso, outra 
tática utilizada é a da opção, em que são criadas várias possibilidades 
de acordo durante todo o processo de negociação. Assim, os lados po-
dem avaliar diversas opções propostas e escolher a mais adequada 
para ambos. 
Outros autores também tratam em suas literaturas de diversas tá-
ticas que podem ser usadas no processo de negociação. Para Fontana 
(2014), a tática das perspectivas futuras utiliza em seu método uma 
promessa de benefício a ser entregue posteriormente, que é feita com 
o objetivo de se chegar a um acordo no processo de negociação. Já a 
tática da pretensão extremada parte do pressuposto de que se deve 
fazer uma oferta ou uma proposta absurdamente fora dos padrões 
para pressionar o outro lado. 
A tática da ameaça se aproxima da tática do ultimato, apresentada 
por Pimentel (2007), e é muito utilizada quando há uma relação de su-
bordinação ou uma grande diferença de poder entre os negociadores. 
A tática da recusa em negociar pode ser relacionada à tática do des-
gaste de Pimentel, em que se utiliza o fator ansiedade e a urgência do 
outro negociador em prol de melhores condições na negociação para o 
lado oposto. Fontana (2014) cita que o tempo e o local em que ocorre 
a negociação podem ser utilizados como ferramentas de pressão. Uma 
tática interessante citada pelo autor é o apelo emocional, na qual o ne-
gociador tenta manipular as emoções do outro lado para alcançar seus 
objetivos. Essa técnica de apelo é muito utilizada por vendedores que 
36 Negociação e gestão de conflitos
solicitam aos clientes que os ajudem a alcançar seus objetivos, como se 
fosse um tipo de “favor pessoal”. 
Mello (2003) propõe em seus estudos um quadro com as principais 
táticas de negociação consideras por eles em que é possível compreender 
cada uma dessas táticas propostas de modo resumido (Quadro 2).
Quadro 2
Táticas da negociação competitiva
TÁTICAS DESCRIÇÃO
Tática pessoal
Relativa à postura e à atitude do negociador. Destaca-se a 
persistência, a postura de ouvinte, separar as pessoas dos 
problemas e o poder da legitimidade (apresentam-se pro-
postas por escrito).
Tática de associação
Relacionada ao ato de juntar esforços com pessoas ou em-
presas para obter os resultados desejados.
Tática para obter 
informações
Usada na estratégia competitiva como uma arma podero-
síssima, em que é permitido usar a hipótese e a agenda 
prévia para conseguir informações.
Tática da surpresa
Utilizada para surpreender, destacando a mudança de 
rumo e a troca do negociador.
Tática de comparação
Usada para realçar pontos positivos da proposta; destaca-se 
o alívio induzido, as altas apostas e a chance para melhorar 
propostas.
Tática de autoridade
Transfere, eficazmente, a responsabilidade da decisão para 
outro negociador que não está presente, pode observar a 
autonomia limitada, o orçamento limitado, a aprovação su-
perior, a aprovação prévia e o especialista.
Tática de pressão
Objetiva pressionar para que o acordo seja decidido ra-
pidamente a favor de quem utilizou à tática. Destaca-se o 
impasse imediato, a tática do bom e do mau, o leilão e as 
ameaças.
Tática de tempo
Refere-se ao tempo, que é uma variável importante, pois 
sabendo administrá-lo, ganha-se poder. Destaca-se em es-
ticar o assunto, o prazo fatal, a negociação rápida e a pausa 
na negociação. 
Fonte: Adaptado de Mello, 2003. 
Com base nas diversas táticas estudadas até aqui, é importante re-
forçar que, no processo de planejamento, o negociador deve levar em 
consideração o contexto no qual a negociação ocorrerá para escolher 
quais táticas serão mais adequadas. Para Prado (2016), nas negocia-
ções transacionais podem ser utilizadas táticas mais coercitivas, visto 
que não há, segundo o autor, a preocupação em se construir e manter 
um relacionamento de longo prazo com o outro lado após o acordo. 
Caso haja um desequilíbrio de poder entre os negociadores, ou um dos 
Estratégias e táticas de negociação 37
lados dependa menos dos resultados da negociação, é comum que se-
jam adotadas táticas mais agressivas e coercitivas. 
Por outro lado, nas negociações relacionais, também apontadas 
por Prado, como um dos objetivos do processo de negociação, é criar 
e manter relacionamentos duradouros, as táticas de união positiva 
são as mais indicadas, uma vez que há maior troca de informações e 
confiança entre as partes. Ao utilizar a tática positivista, as chances de 
manter uma relação duradoura com as instituições presentes na nego-
ciação são grandes, objetivando o bom relacionamento e bons resulta-
dos em futuros contratos.
2.3 Contornando objeções 
Vídeo Durante o processo de negociação, após a fase do planejamento, 
há o momento inicial do contato entre os negociadores; esse momento 
é chamado por Fisher, Ury e Patton (2018) de sondagem. Essa fase ini-
cial da negociação pode ser dividida em dois momentos: no primeiro, 
ocorrem as apresentações formais dos participantes e os comentários; 
as informações e os temas são mais genéricos e superficiais. As apre-
sentações e a troca de informações objetivam uma aproximação entre 
os negociadores e permitem que seja estabelecido um padrão de co-
municação comum, sobre o qual as negociações serão realizadas. 
No segundo, os negociadores de ambos os lados sondam – por 
meio de perguntas, declarações e comentários – os interesses, os limi-
tes, as concessões, as expectativas e os objetivos das partes para que 
seja possível validar ou redirecionar o planejamento, as estratégias e as 
táticas já definidas. 
Com base nas informações obtidas durante essa sondagem, 
inicia-se efetivamente o processo de negociação, momento no qual um 
dos lados apresenta umaproposta formal a respeito do objeto da ne-
gociação. Ao receber a primeira proposta, o outro lado tem três possí-
veis alternativas: 
Aceitar a proposta nos termos apresentados. Nesse caso, não há, 
necessariamente, uma negociação, pois o acordo foi fechado sem a 
necessidade de serem discutidas as condições, os limites e as concessões.
38 Negociação e gestão de conflitos
Negar totalmente a proposta e se retirar da negociação. O negociador 
pode entender que a proposta apresentada está fora de seus limites de 
concessão ou que foge totalmente de seus interesses e objetivos. Assim, não 
é necessário realizar uma negociação, visto que não ocorrerá o acordo.
Negar a proposta inicial. No entanto, o negociador entende que é possível, 
por meio da negociação dos limites, das concessões e das condições, chegar 
a um acordo que possa atender, mesmo que parcialmente, aos objetivos 
pretendidos. 
Desse modo, podemos considerar que a verdadeira negociação se ini-
cia com base nas objeções, uma vez que nas duas primeiras alternativas 
(aceitação total da proposta inicial ou negação total da proposta inicial), 
o processo de negociação não chega a ocorrer. Caso o negociador deci-
da iniciar o processo, ele apresentará suas objeções à outra parte. Para 
Cônsoli, Castro e Neves (2007), a objeção é um estado de dúvida que pode 
ser causado pela falta de entendimento da proposta inicial ou, ainda, pela 
percepção de que as condições propostas não são as mais favoráveis. 
Já para Kotler e Keller (2019), em processos de negociação entre 
empresas, as objeções surgem tendo em vista dois diferentes tipos de 
resistência. A resistência psicológica inclui o medo da mudança, a di-
ficuldade de quebrar modelos, hábitos e paradigmas, e pode ser repre-
sentada pela dificuldade em mudar de marca ou fornecedor. Também 
são fontes de resistência psicológica as experiências negativas, os pre-
conceitos e a aversão ao risco. As objeções causadas pela resistência 
lógica estão relacionadas aos aspectos objetivos, como preço, condi-
ções de pagamento e características técnicas da negociação. 
Em processos de negociação que ocorrem no contexto de venda 
de produtos e serviços entre empresas, ou de uma empresa para um 
consumidor final, as objeções listadas por Kotler e Keller (2019) são fa-
cilmente identificáveis. Por esse motivo, lidar com objeções no âmbito 
de venda é relativamente simples. Para Caxito (2019a, p.10):
normalmente, as contestações em uma negociação relacionada 
a um processo de vendas são racionais e práticas, envolvendo 
divergências sobre valores, prazos, condições e características 
do produto, fatores objetivos que podem ser comparados e ana-
lisados em relação aos produtos ou serviços concorrentes.
Estratégias e táticas de negociação 39
O autor sugere que, para lidar com objeções racionais e objetivas, 
como as que ocorrem em negociações de venda, devem ser utilizadas 
as táticas de perguntas abertas e fechadas, que possibilitem ao nego-
ciador maior entendimento sobre os reais motivos das objeções. 
As perguntas fechadas são aquelas que comportam uma resposta 
simples, que permitem apenas o “sim” ou o “não”. Esse tipo de pergun-
ta é usado durante o processo para compreender as objeções e tem 
como finalidade obter confirmações sobre os motivos e as razões da 
negação. Um exemplo de uma pergunta fechada que pode ser utilizada 
nas negociações é: o tamanho desse produto é adequado para você? 
Além de ajudar a obter confirmações, as perguntas fechadas tam-
bém podem ser utilizadas para estabelecer a comunicação inicial, ainda 
no momento do quebra-gelo, especialmente com interlocutores mais 
tímidos, que se sentem constrangidos no início de uma conversa. Ao 
usar uma série de perguntas fechadas, de modo direcionado, o nego-
ciador pode levar seu interlocutor a uma situação na qual não é possível 
sustentar a objeção inicial, possibilitando que o acordo seja fechado de 
modo mais fácil. No entanto, essa técnica deve ser usada com cuidado 
para que a outra parte não se sinta pressionada e acabe abandonando 
a negociação, incorrendo na perda de um contrato. 
Já as perguntas abertas não comportam respostas simplificadas, 
levando o interlocutor a explicar suas opiniões e suas considerações 
de modo expositivo. Caxito (2019a) lista quatro diferentes tipos de 
perguntas abertas que podem ser usadas no entendimento de obje-
ções. As perguntas de situação são utilizadas para compreender o 
contexto no qual ocorre a objeção e para confirmar se o negociador 
de fato entendeu os motivos que baseiam essa objeção. Consideran-
do esse entendimento, o negociador pode utilizar perguntas de pro-
blema, que buscam identificar as reais necessidades do interlocutor, 
seus desejos e seus objetivos. 
Há, também, a possibilidade de perguntas de implicação, que elu-
cidam ao interlocutor as consequências que a objeção pode trazer ao 
andamento da negociação e quais seriam os objetivos finais de ambos 
os lados. Por último, perguntas de necessidade de solução são usa-
das para que o interlocutor que levantou a objeção apresente possí-
veis soluções ou ajustes à proposta inicial para que suas metas sejam 
alcançadas. 
40 Negociação e gestão de conflitos
Ainda no campo das objeções, Xausa (2013) propõe a regra dos 3Rs: 
Reconhecer, Repetir e Reverter. Segundo a autora, esses três passos 
possibilitam ao negociador atuar sobre a motivação do interlocutor 
que levantou a objeção. O primeiro momento é o de reconhecer os mo-
tivos pelos quais ocorreu a objeção. Isso é feito ouvindo de modo aten-
to as argumentações e fazendo perguntas abertas e fechadas. Para se 
certificar de que realmente compreendeu os motivos e para mostrar 
ao interlocutor que entende o ponto de vista e as razões da objeção, o 
negociador deve repetir, usando suas palavras, aquilo que ouviu. Por 
último, deve-se tentar reverter a objeção, mostrando pontos importan-
tes da proposta que tenham passado despercebidos pelo interlocutor, 
fortalecendo-os e eliminando as dúvidas que possam ter permanecido. 
A regra proposta por Xausa é bastante alinhada às considerações de 
Kotler e Keller (2019) sobre a resistência psicológica e aos conceitos de 
Fisher, Patton e Ury (2018) a respeito das objeções. Para os autores, as 
objeções que ocorrem em negociações complexas nem sempre são de-
correntes de questões, ou problemas, objetivos ou racionais. Quando 
as objeções tem como base aspectos subjetivos, emocionais ou relacio-
nais, a técnica das perguntas abertas e fechadas pode não ser suficien-
te para se contornar as objeções feitas no processo de negociação.
Os autores também destacam que, em negociações do tipo relacio-
nais, nas quais o relacionamento entre os negociadores e as institui-
ções que eles representam precisa ser preservado, lidar com objeções 
é mais complicado, uma vez que estas podem esconder motivos mais 
profundos, como questões não resolvidas em negociações anteriores, 
problemas de relacionamento entre os negociadores ou a necessidade 
de manter a relação de longo prazo. 
No método relacional é possível que os negociadores se sintam pres-
sionados a atingir os objetivos propostos. Caso não tenham equilíbrio 
emocional, preparação técnica ou informações completas sobre os im-
pactos da negociação quanto ao relacionamento futuro dos parceiros, 
podem perder o controle de suas decisões. Por esse motivo, os autores 
sugerem que o negociador experiente, ao sentir que está sendo pressio-
nado ou que as propostas e objeções colocadas estão fazendo com que 
ele se distancie de seus objetivos e limites iniciais, retome o controle do 
processo por meio de uma técnica conhecida como subir ao camarote. 
 Apesar de ser uma 
animação que tem como 
pano de fundo os medos 
das crianças, o filme A 
Casa Monstro contém 
uma divertida cena em 
que uma das persona-
gens tenta realizar uma 
venda e demonstra ma-
neiras de lidar com obje-
ções utilizando o método 
de perguntas abertas 
e fechadas, mostrando 
novos caminhos para a 
negociação. É