Teoria Geral da Administração

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Módulo 4
Autor: André Luiz Morais Lo Feudo 
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NOTA SOBRE O AUTOR:
André Luiz Morais Lo Feudo é especialista em Gestão Empresarial 
pela FGV (Santo André, SP), Mestre em Educação Matemática pela 
Univ. Anhanguera e graduado em Engª de Produção Mecânica pela 
Escola Politécnica da USP. Professor do Centro Universitário São 
Camilo desde 2014, leciona também em outras instituições disciplinas 
de administração e exatas. Após 12 anos de trabalho na área 
de suprimentos nas empresas Natura Cosméticos (onde foi trainee 
passando por diversas áreas) e Gerdau do setor metalúrgico; período 
intercalado com uma passagem de 3 anos como representante 
comercial de embalagens,v optou em 2010 por mudar para a carreira 
docente onde vem atuando em diversas instituições de ensino.
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SUMÁRIO
Módulo 4: Contribuição do Japão e das teorias na 5ª onda �����������������4
4�1� Teoria da Contingência - TCG (1972) ������������������������������������������7
4�2� Modelo Japonês (1950 até atualmente) �����������������������������������14
4�3� Novas abordagens ����������������������������������������������������������������������17
Bibliografia ����������������������������������������������������������������������������������������������20
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Módulo 4: Contribuição do Japão 
e das teorias na 5ª onda
OBJETIVOS
• Apresentar a teoria da Teoria da Contingência;
• Destacar o diferencial do Modelo Japonês;
• Apresentar a realidade atual das organizações.
CONTEÚDO DO MÓDULO
1. Teoria da Contingência:
a) Origens da TCG;
b) Sobre o ambiente;
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c) Sobre o paradigma
d) Níveis hierárquicos nas organizações;
e) Arranjos Organizacionais
f) Modelo Contingencial de Organização.
2. Modelo Japonês;
3. Novas Abordagens:
a) Soluções novas já testadas;
b) Em que direção vai a teoria administrativa?
MATERIAL DISPONÍVEL
Guia de estudos (Módulo 4).
ATIVIDADES PREVISTAS
1. Leitura dos materiais do Módulo;
2. Sugestão de materiais complementares;
3. Resolução de atividades no ambiente virtual.
SEQUÊNCIA DIDÁTICA
Apesar de ser a menos criticada, o conceito pregado pela teoria dos Sistemas 
de que há uma tendência das organizações entrarem em equilíbrio acabou não 
refletindo a realidade. Por isso começamos esse 4º e último módulo falando da Teoria 
Contingencial (TCG) que destaca a importância e influência do ambiente externo 
e da tecnologia sobre as empresas. Depois voltamos a tratar da escola da qualidade 
que foi muito desenvolvida pelos japoneses graças também as consultorias 
de Deming. E então finalizamos falando das novas abordagens da administração.
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Para que você possa cumprir satisfatoriamente os objetivos e as propostas deste 
Módulo, orientamos que:
1. Realize uma leitura cuidadosa do Guia de Estudos da Unidade e concentre-se 
nos conceitos importantes de cada assunto;
2. Em seguida, desenvolva as atividades do módulo para aprimorar seu aprendizado;
3. Utilize a sala virtual para comentar e discutir com os colegas de curso 
as leituras, exercícios e atividades, contribuir com assuntos e casos pertinentes 
relacionados ao conteúdo abordado no módulo.
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4.1. Teoria da Contingência - TCG (1972)
A TCG abrange todas as teorias anteriores, mas destaca que são as condições 
do ambiente externo e da tecnologia que determinam a melhor maneira de se 
organizar uma organização, de forma que ela tenha chance de sucesso. A TCG 
é a teoria do tudo depende do ambiente externo e da tecnologia, ou do tudo 
é relativo a eles e, portanto, nada é absoluto ou prescrito. Quatro pesquisas 
revelaram essa dependência.
a) Origens da TCG
Alfred Dupont Chandler (professor de história da gestão, EUA, 1918 – 2007) 
fez um estudo abrangente sobre 4 grandes empresas americanas, demonstrando 
que suas estruturas foram sendo adaptadas às suas respectivas estratégias1 , 
1. planos para alocar recursos e atender as necessidades do ambiente
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e foi o primeiro a defender que a estratégia é que define a estrutura organizacional 
das organizações. 
Tom Burns e George M. Stalker ao pesquisarem indústrias na Inglaterra, 
encontraram diferentes tipos de relação entre o ambiente externo das empresas 
e suas estruturas organizacionais, classificando essas relações em 2 extremos 
opostos: de um lado havia um sistema mecanístico adequado para empresas 
que atuam em ambientes estáveis, no outro extremo havia um sistema orgânico 
adequado para empresas que atuam em ambientes de inovação e mudanças 
(e entre esses 2 sistemas uma possibilidade imensa de combinações de ambos). 
SAIBA MAIS
Veja nos materiais complementares as diferenças entre esses sistemas. 
Disponível no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
SAIBA MAIS
E já que estamos falando dessas pesquisas que deram origem a TCG, veja 
as indicações nos materiais complementares. Disponível no Ambiente Virtual 
de Aprendizagem (AVA).
Lawrence e Lorsch, ao pesquisarem sobre a relação entre as organizações 
e seus ambientes externos (tecnologia e mercado), concluíram que cada setor 
das empresas tem uma relação específica com um segmento do ambiente 
externo. Exemplo: setor de Vendas lida com os clientes, setor de Compras lida com 
os fornecedores, setor de pesquisa trata com as universidades etc. Essa divisão 
do trabalho foi denominada pelos pesquisadores de diferenciação. Entretanto, 
os setores (ou departamentos) precisam unificar seus esforços de forma que 
a organização atinja seus objetivos globais. Por isso a integração é necessária. 
Quanto maior a diferenciação, maior a necessidade de integração.
Joan Woodward foi uma socióloga industrial inglesa que pesquisou 100 empresas 
de seu país para estudar se havia correlação entre os princípios da administração 
e o sucesso das empresas. Woodward classificou essas empresas de acordo com 
a tecnologia de produção (produção unitária ou artesanal, produção em massa 
e produção contínua) concluindo que é a tecnologia utilizada pela empresa que 
define sua estrutura e comportamento organizacional. 
Essas quatro pesquisas provaram que as características da organização 
são variáveis dependentes do ambiente que envolve a organização e da tecnologia 
(variáveis independentes).
b) Sobre o Ambiente
O estudo da interação (trocas) do ambiente com as empresas teve seu início na 
Teoria Estruturalista, evoluiu muito na TS (Teoria de Sistemas), mas é na TCG que 
atingiu seu atual nível de detalhe. 
O ambiente externo das organizações é vasto, complexo e repleto de variáveis que 
afetam as organizações envolvidas por ele (ambiente externo). Quanto mais essas 
variáveis são conhecidas pela organização, menor as incertezas que podem afetar 
a organização. Por essa razão, as pessoas das organizações precisam explorar 
(mapear) e entender o ambiente externo para diminuir a sua imprevisibilidade 
sobre sua empresa. Para facilitar o mapeamento, o ambiente externo é divido 
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em Ambiente Geral (Macroambiente) e o Ambiente Setorial (ou de tarefas).
O Ambiente Geral é a soma das condições que afetam a todas organizações, 
independente do seu segmento de atuação. É composto das condições tecnologicas, 
legislativas, políticas, econômicas, demográficas, culturais e ecológicas.
O Ambiente Setorial (ou das tarefas) é onde a empresa atua, retirando suas entradas 
e entregando suas saídas. É formado pelos fornecedores, clientes, concorrentes 
e entidades reguladoras. É nesse ambiente que as empresas tentam estabelecer 
uma relação de domínio. Mas o que é essa relação de domínio?
Segundo Chiavenato, o domínio depende das relações de poder ou dependência 
das organização diante do ambiente setorial. A organização tem poder sobre 
seu ambiente setorial, quando as suas decisões afetam as decisões dos seus 
fornecedores ou consumidores. Caso contrário a organização tem dependência 
em relação ao seu ambiente setorial, ou seja, suas decisões dependem das decisões 
de seus fornecedores ou consumidores. O papel da estratégia de uma empresa 
é aumentar seu poder e reduzir sua dependência do ambiente setorial,para 
ter o seu domínio.
c) Sobre Tecnologia
A Tecnologia pode ser vista como uma variável do ambiente externo à organização, 
ou como variável interna que faz parte da empresa. 
Exemplos da tecnologia como variável do ambiente externo que afetam 
a organização: o estado das estradas, as opções de meios de transporte, 
a qualificação da mão de obra, a matriz energética de um país etc. 
O desenvolvimento tecnológico afeta as organizações, principalmente a partir 
da 5ª onda, onde as inovações exigem maior flexibilidade e poder de adaptação sob 
pena de consequências fatais para as empresas que não percebem as mudanças. 
Um exemplo disso é o curto período de vida do negócio de locação de filmes e jogos, 
que durou apenas 30 anos, já que a internet e as TVs por assinatura mudaram 
os hábitos dos consumidores. Outro exemplo é o fim do negócio de revelação 
de fotos, substituída pela chegada das câmeras digitais e novas tecnologias 
de armazenamento de informação. 
A tecnologia pode ser do tipo Hardware quando é tangível, ou do tipo Software 
quando é intangível. Chiavenato diz que o Hardware é a tecnologia incorporada 
a bens de capital, como nas matérias-primas ou equipamentos ou instalações, 
enquanto o Software é a tecnologia não-incorporada, como o conhecimento 
intelectual ou operacional, a habilidade mental ou manual e os documentos 
que registram essas informações e garantem sua transmissão (mapas, plantas, 
patentes, relatórios, programas de computador etc.). É comum a interação entre 
hardware e software.
d) Níveis Hierárquicos nas Organizações
Para a TCG a melhor maneira de estruturar uma organização vai depender 
do ambiente externo que a envolve e da tecnologia utilizada. O ambiente externo 
coloca desafios de fora da empresa, a tecnologia coloca desafios internos 
e para enfrentar esses desafios as organizações possuem 3 níveis organizacionais, 
cada um com suas atribuições e diferentes intensidades na relação com 
o ambiente externo. 
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Figura adaptada de Chiavenato (pg. 329)
11
Com o avanço das pesquisas sobre a TCG foi revelado que, na linha do que 
diziam Burns e Stalker, a mesma empresa (organização) pode ter características 
mecanísticas e orgânicas: no nível operacional (menos sujeitos as incertezas do 
ambiente externo) se trabalha na lógica do sistema fechado (como um relógio em 
busca de eficiência), no nível tático se atua de forma híbrida fazendo a mediação 
entre nível estratégico e operacional, e no nível estratégico se trabalha na lógica 
do sistema aberto se adaptando constantemente as mudanças do ambiente em 
busca da eficácia.
e) Arranjos (ou desenho) Organizacionais
Para acomodar esses 3 “mundos” que existem dentro de uma organização, 
bastavam mais as estruturas Linear, funcional ou Linha-Staff que os Neoclássicos 
melhoraram das teorias clássicas que tinham ênfase na organização como 
um sistema fechado.
As organizações desde os anos 90 vivem inseridas no chamado mundo V.U.C.A., 
ou seja, um mundo Volátil (de mudanças muito rápidas), que leva a Incerteza 
(Uncertainty, pois tudo fica mais dinâmico), Complexo (nas situações que precisam 
ser resolvidas) e ambíguo (no sentido de que as soluções têm dois lados: 
bom e ruim). Esse ambiente V.U.C.A. exige que as empresas sejam flexíveis para 
se adaptarem as mudanças necessárias, de modo que se mantenham tendo sucesso 
nos seus negócios. 
O sociólogo americano Alvin Toffler em seu livro Choque do Futuro (1970) 
já previa que a sociedade do futuro seria fortemente dinâmica e mutável, e que 
as organizações para acompanhar esse dinamismo, deveriam abandonar a rigidez 
da estrutura Burocrática adotando a flexibilidade da Adhocracia.
Veja nos materiais complementares a comparação das funções administrativas 
na visão da Burocracia e da Adhocracia.
Surgiram então novos desenhos organizacionais para acomodar os 3 níveis 
organizacionais das organizações (Estratégico, Tático e Operacional): Estrutura 
Matricial, Estrutura em Equipes, Abordagem em Redes e Organizações virtuais.
O desenho Matricial (ou estrutura Matricial) funciona como uma tabela cruzada, 
onde os departamentos funcionais (MKT, Finanças, Vendas, Produção etc) dividem 
a autoridade com os departamentos por projeto ou produto, unindo as vantagens 
de ambos e eliminando suas desvantagens. Enquanto o arranjo Funcional 
foca somente na eficiência (via especialização), o arranjo por Produtos/Projetos foca 
somente no negócio.
ESTRUTURA 
MATRICIAL
Gerente 
de Produção
Gerente 
de Vendas
Gerente 
de Finanças
Gerente 
de Embalagens
Gerente 
de Produto A
Produção A Vendas A Finanças A RH A
Gerente 
de Produto B
Produção B Vendas B Finanças B RH B
Gerente 
de Produto C
Produção C Vendas C Finanças C RH C
Figura adaptada de Chiavenato (pg. 333)
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O desenho Matricial permite colocar os gerentes de produtos responsáveis pelo 
lucro, ao mesmo tempo que coloca os gerentes funcionais responsáveis pela 
eficiência administrando os recursos.
A limitação do desenho Matricial está no conflito causado pela duplicidade 
de comando. Sendo um arranjo que enfraquece a cadeia de comando vertical 
ao favorecer a relação lateral, a Matricial é adequada para encarar o mundo V.U.C.A.
O arranjo por Equipes torna as empresas ainda mais flexíveis e ágeis para lidar 
com um ambiente global e competitivo. Funciona com equipes funcionais cruzadas 
que não chegam a formar departamentos independentes. 
Figura adaptada de Chiavenato (pg. 334)
Tem a vantagem do arranjo funcional com foco na eficiência, melhora 
o relacionamento da equipe envolvendo todos em um mesmo projeto, e reduz 
custos administrativos.
As desvantagens são o aumento de reuniões nas equipes, o conflito da duplicidade 
de comando, e a descentralização que pode ocorrer com equipe focando cada uma 
em seus projetos sem perseguir os objetivos globais da organização. Empresas 
do segmento de computação utilizam muito este tipo de arranjo (IBM, HP etc).
Figura adaptada de Chiavenato (pg. 335)
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O arranjo por Redes (networking organization) é a estrutura mais recente das 
empresas se organizarem. Nesse tipo de arranjo a organização mantém as funções 
essenciais do seu negócio (core business), e terceiriza (outsourcing) para empresas 
especializadas algumas de suas funções secundárias, como por exemplo as áreas 
de suprimentos (compras), produção, engenharia, propaganda, rh etc. Toda 
função teceirizada se torna um serviço prestado pelas empresas especialistas que 
são eletronicamente conectadas e coordenadas pela empresa principal. Exemplos 
de empresas organizadas em redes: Coca-cola, Pepsi, Nike e KFC. 
As vantagens desse tipo de arranjo é a maior flexibilidade em se adaptar 
as mudanças e necessidades do mercado, aumento da competitividade pelo maior 
leque de opções de fornecimento das funções secundárias e, por ter apenas 2 ou 3 
níveis hierárquicos, redução dos custos administrativos. 
As desvantagens são a falta de controle, já que cada terceiro se organiza 
e se administra conforme padrões próprios, o que leva a maior incerteza e potencial 
de falhas pois uma subcontratada pode deixar de cumprir um contrato, e por fim 
há uma diminuição da lealdade das pessoas que sentem que podem ser substituídas 
por um terceiro ou serem mesmo terceirizadas.
SAIBA MAIS
Aproveite e leia nos materiais indicados sobre a permeabilidade e flexibilidades 
das fronteiras organizacionais, e sobre as organizações virtuais. Disponível 
no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
f) Modelo contingencial de motivação
As tradicionais teorias da TCO foram aperfeiçoadas e até substituídas por 
novas teorias que incluíram em seus estudos as diferenças individuais e também 
as diferentes situações em que as pessoas estão implicadas. 
Recomendo que leiam principalmente o modelo de impulsos motivacionais 
e o conceito de clima organizacional indicados nos materiais complementares. 
CONTRIBUIÇÕES CRÍTICA
• Relativismo, Bipolaridade contínua;
• Ênfase em 6 das 7 variáveis 
básicas;
• Compatibilidade entre sistemasabertos e fechados, Eclética e 
Integrativa.
Exagero de “alguns” autores contingenciais: 
ambiente determina as características 
e comportamento das empresas.
TENDÊNCIAS:
a TCG é a mais eclética e integrativas de todas as teorias, e foi o passaporte 
antecipado para as necessidades geradas pela 5ª onda de inovações.
Você pode ver os detalhes das contribuições e críticas nos materiais indicados.
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4.2. Modelo Japonês (1950 até atualmente)
Deixei para retomar a escola da qualidade neste último módulo por 2 razões 
principais: a 1ª foi para mostrar que até 1980 nenhuma das escolas ocidentais 
considerou a qualidade como variável básica da administração, e a 2ª razão 
foi para não perdermos a lógica – complicada – de como as escolas ocidentais foram 
evoluindo com as mais novas abrangendo os conceitos das suas predecessoras 
até chegarem na TCG. Interrompemos a Escola da Qualidade falando da invasão 
dos produtos japoneses nos EUA, principalmente dos carros da marca Toyota, 
e a partir daqui prosseguiremos.
Segundo Maximiano (2017), na década de 1950 era raro achar um veículo japonês 
pelo mundo, o sonho de consumo eram os carros americanos, situação que 
mudou radicalmente entre as décadas de 1960 e 80 com a supremacia dos veículos 
japoneses e alemães. Irônico que os 2 países derrotados na WWII tenham superado 
no setor automobilístico os vencedores da mesma guerra, e triste ver como o Brasil 
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até hoje não tem um marca automotiva nacional competitiva no mercado mundial, 
sendo apenas um polo montador de veículos. João Augusto Conrado do Amaral 
Gurgel até tentou, mas infelizmente o sonho não durou muito tempo. 
Saiba mais sobre a Gurgel acessando os materiais disponiblizados.
A administração no Japão também começou com foco no chão de fábrica porém, 
diferente da TAC de Taylor que perdeu relevância para a TC de Fayol, os japoneses 
ampliaram os conceitos adotados nos processo produtivo para a empresa toda, 
criando assim o modelo japonês de administração com uma forte ênfase na escola 
da qualidade, que eles aperfeiçoaram com o consultor americano Deming (como 
vimos no item 2.5). Assim como a escola da qualidade tem seus gurus (Shewhart, 
Deming, Juran e a lista é longa ), também temos os gurus do modelo japonês.
O exemplo mais famoso do modelo japonês de administração é o da Toyota. 
A empresa começou em 1926 fabricando teares, e o sistema de produção Toyota 
tem origem quando os primeiros teares automáticos surgiram com a funcionalidade 
de, ao detectar um problema, interromper a produção evitando assim produzir 
produtos com defeitos, consequentemente evitando o desperdício e aumentando 
a eficiência. Essa forma de trabalho inspirou a luta contra o desperdício na produção, 
conceito este ampliado posteriormente para toda a empresa. 
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno foram os criadores do sistema Toyota de produção. 
Após visitarem a Ford em 1956, vendo as montanhas de materiais (em processo, 
acabados, rejeitados etc), grandes espaços vazios e pessoas com tarefas muito 
simples (limitadas), ambos concluíram que o desperdício de recursos humanos, 
materiais, espaço e tempo eram os principais produtos do modelo de Henry Ford 
(famoso precursor da TAC). Essa visita a Ford foi decisiva para Toyoda e Ohno 
perceberem que, para terem sucesso, teriam que criar um sistema de produção 
enxuto (sem desperdícios), flexível e ágil (para atender aos clientes).
SAIBA MAIS
Saiba mais sobre os gurus do japão acessando os materiais complementares. 
Disponível no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
SAIBA MAIS
Saiba mais sobre as origens do Sistema Toyota nas indicações dos materiais. 
Disponível no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
O sistema Toyota de Produção (TPS) foi baseado na filosofia da “eliminação completa 
de todo e qualquer desperdício” (Maximiano, 2017, pg 176). Para conseguir essa 
meta, o sistema de produção da Toyota nasceu baseado em 2 princípios sagrados 
e 1 conceito fundamental: Jidoka, Just-in-time e Kaizen.
JIDOKA é traduzido como automação com um toque humano. Significa que 
a qualidade deve ser monitorada constantemente por todos (máquinas e pessoas), 
sendo que cada operador tem a responsabilidade e autonomia para resolver 
quaisquer problemas de qualidade imediatamente (como os teares automáticos 
que interrompiam a produção ao menor sinal de problemas no início da Toyota).
JUST-IN-TIME significa na hora certa (nem antes, nem depois) no sentido de fabricar 
apenas o necessário. Enquanto a Ford produzia carros para estocar como produtos 
acabados na “certeza” que seriam vendidos, produzindo um enorme estoque 
16
ao longo de toda a cadeia produtiva (método de empurar a produção para o mercado), 
a Toyota produzia carros conforme os pedidos dos clientes (método do mercado 
puxar a produção), da mesma forma que as prateleiras de um supermercado são 
abastecidas: conforme o cliente pega um item da prateleira, isso gera uma espaço 
na prateleira que puxa do estoque o item para reposição, diminuindo o estoque 
e gerando um pedido para o fornecedor repor o estoque e assim por diante.
KAIZEN, que significa aprimoramento, é justamente a ideia de melhoria contínua 
(ciclo PDCA) criada pelo americano Walter Shewhart e propagada por Deming 
no Japão no final dos anos 40 e por toda a década de 50. Kaizen é o conceito 
fundamental para fazer funcionar os princípios do Jidoka e do Just-in-time, pois 
no mundo de mudanças cada vez mais rápidas, novos problemas surgem na mesma 
velocidade e a melhoria contínua é fundamental para a criação de soluções novas 
e inovadoras.
CURIOSIDADE
Acesse a timeline de Deming de 1950 a 1060 e descubra como Deming 
foi importante para a indústria Japonesa.
Segundo Maximiano (2017) somente quando as empresas Toyota, Honda 
e Nissan foram instaladas nos EUA e na Europa é que o interesse pelo sistema 
de administração japonês aumentou. Todos ficaram impressionados com 
a superioridade dos métodos de administração e com a maneira participativa 
e igualitária de tratamento dos funcionários. Aproveitando, Willam Ouchi distingue 
bem as diferenças entre os estilos de admnistração americano e japonês, em seu 
livro entitulado Teoria Z.
SAIBA MAIS
Saiba mais sobre a Teoria Z e sobre a universalização do modelo japonês 
nos materiais indicados.
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4.3. Novas abordagens
Chegamos ao último tópico de nosso curso, e agora podemos perceber que 
a Teoria Geral da Administração sempre sofreu intensas mudanças provocadas 
pelo surgimento de novas tecnologias e dos importantes momentos históricos 
da humanidade. Segundo Chiavenato (2021), toda a teoria da administração passou 
por 3 períodos principais:
• período Cartesiano e Newtoniano, base da TGA com as teorias da Administração 
Científica, Clássica e Neoclássica, todas com um pensamento linear e lógico;
• período Sistêmico, influenciado inicialmente pela teoria dos Sistemas a qual 
trouxe a busca do equilíbrio entre a organização e o ambiente externo. Chegando 
ao seu ápice com a teoria da Contingência;
• Período Atual, influenciado pelas teorias do Caos e da Complexidade, e pelas 
novas tecnologias e inovações;
18
Conforme já vimos no módulo 1, as ondas de inovação durando cada vez menos 
tempo refletiem em uma renovação econômica cada vez mais rápida. Seguindo 
esse raciocínio, devemos estar no final da 5ª onda de inovações e, portanto, 
no limiar do surgimento da 6ª onda. Segundo Chiavenato (2021), os dois elementos 
centrais da 5ª onda são a Internet (World Wide Web) e a Globalização dos negócios, 
e por isso essa 5ª onda é caracterizada pela mobilidade, simultaneidade, desvios 
(múltiplos canais) e pluralismo. O mesmo autor continua dizendo que para ter sucesso 
em um mercado global e altamente conectado as organizações vencedoras possuem 
foco em inovação, aprendizado e colaboração adotando as seguintes ações: atendem 
às necessidades dos clientes, estabelecem metas elevadas (padrão mundial), estimulam 
funcionários a adquirir múltiplas habilidades (criatividade e visão ampla),encorajam 
o empowerment, apoiam o aprendizado constante e colaboram com os parceiros.
SAIBA MAIS
Leia mais sobre as características da 5ª onda acessando a indicação. Disponível 
no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
SAIBA MAIS
Leia mais sobre Reengenharia, Benchmarking e Equipes de Alto 
Desempenho nos materiais indicados. Disponíveis no Ambiente Virtual 
de Aprendizagem (AVA)
a) Soluções novas já testadas
Muitas soluções têm sido testadas, tanto no oriente como ocidente, mas foram 
os japoneses que saíram na frente adotando os conceitos de melhoria contínua 
e qualidade total. Mas tivemos muitas outras soluções recentes como veremos 
a seguir.
Total Quality Management (TQM) significa Gestão da Qualidade Total e é uma 
consequência do KAIZEN (melhoria contínua) dos japoneses, logo a TQM foi 
inventada pelos próprios japoneses. Complementando o que aprendemos com 
Maximiano, Chiavenato (2021) coloca em seu livro que a qualidade total está baseada 
no empowerment de todos os funcionários, independente do nível hierárquico 
de atuação. A TQM trouxe algumas técnicas conhecidas como: Enxugamento 
(downsizing), Terceirização (outsourcing) e a Redução do ciclo de produção.
Leia mais sobre essas técnicas nos materiais indicados:
A Reengenharia foi uma solução radical para as organizações conseguirem 
se adaptar as rápidas mudanças dos mercados e seus clientes. O objetivo era fazer 
uma completa mudança em todos os processos da organização para alcançar 
grandes melhorias em todos os setores da empresa.
Leia mais sobre a Reengenharia nos materiais indicados.
O Benchmarking foi inaugurado pela empresa XEROX em 1979 como um processo 
de copiar as melhores práticas da concorrência ou das empresas líderes mundiais 
para melhorar seu próprio desempenho.
Equipes de alto desempenho na verdade já é algo que os japoneses possuem 
a décadas, graças a visão de melhoria contínua que adotaram desde a década 
de 50. Eles foram os pioneiros em estimular o trabalho em equipe.
19
b) Em que direção vai a Teoria Administrativa?
Na 5ª onda de inovações (ou Era da Informação seguindo o critério das revoluções 
industriais) o recurso mais importante para as organizações é o conhecimento, 
e não mais o recurso financeiro. Mas como medir algo intangível e aparentemente 
não mensurável? Chiavenato coloca que, além do capital financeiro, o valor total 
dos negócios também deve ser medido pelo capital intelectual, que é a soma 
do valor dos nossos clientes e fornecedores (relacionamento e lealdade), valor 
da nossa organização (sistemas e processos) e valor das nossas pessoas 
(competências e habilidades). 
Chiavenato também destaca que as organizações vencedoras utilizam indicadores 
para fazer a gestão de seus ativos intangíveis, pois seu valor supera em muito o valor 
do ativos tangíveis (máquinas e equipamentos). Sendo assim, o maior investimento 
deve ser feito no conhecimento das pessoas, sempre associando a teoria à prática 
do dia a dia de todos.
Para saber mais sobre a Gestão do Conhecimento, leia os materiais indicados.
O que não encontramos explicitamente no livro base de nossa disciplina, mas que 
se encaixa na TCG, é que aquele mundo V.U.C.A. que existe desde os anos 
de 1980/90, mudou a partir de 2019 para o mundo B.A.N.I., conceito criado pelo 
antropólogo americano Jamais Cascio pensando nas mudanças causadas pelas 
tecnologias digitais da 5ª onda.
A tecnologia dos Smartphones em conjunto com a rede 4G (2010), por exemplo, 
possibilitou a substituição total ou parcial de câmeras, agendas, PCs, TVs, livros, 
revistas entre outros e, principalmente, disponibilizou informação praticamente 
instantânea a todos que tinham acesso a internet. 
Com a Covid (2020), o mundo se fechou, ficou frágil, ansioso e incompreensível para 
muitos. B.A.N.I. é justamente a abreviação dessas características que Jamais Cascio 
já havia identificado em 2019, mas não devido a COVID e sim pela aceleração 
exponencial causada pela era digital com suas novas tecnologias que elimanaram 
por substituição ou obsolescência muitas empresas, empregos e negócios. 
B.A.N.I. significa Brittle (frágil), Anxious (ansioso), Nonlinear (não linear) 
e Incomprehensible (incompreensível). O mundo por volta de 2010 deixou de ser:
• Volátil (mudanças rápidas) para se tornar Não-linear (N);
• Incerto (mais dinâmico) para se tornar Ansioso (A);
• Complexo (problemas) para se tornar um mundo Incompreensível (I);
• Ambíguo (lado bom e ruim) para se tornar um mundo Frágil (B).
Respondendo a pergunta desse último tópico, sobre qual a direção que vai a TGA, 
respondo usando as palavras do professor Chiavenato adaptadas ao mundo BANI 
em que vivemos: 
Para lidar com tantas fragilidades, incompreensões, 
ansiedades e mudanças exponenciais, não há receita pronta 
e acabada. Provavelmente a TGA precisará de um novo conjunto 
de ferramentas administrativas dotado de aspectos intangíveis, 
como novas habilidades e competências para lidar com modelos 
e sistemas mergulhados em incríveis mudanças e transformações.
 Idalberto Chiavenato, 2021 (parcialmente adaptado por 
André Lo Feudo, 2022)
20
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. 5. São Paulo, Atlas 2021.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração da revolução 
urbana à revolução digital. 8ª edição. Rio de Janeiro, Atlas 2017
LACOMBE, Francisco Jose Masset. Teoria geral da administração. São Paulo, 
Saraiva 2009.
LOPES, M. et al. Análise da relação entre aptidões cerebrais e competências 
gerenciais: o caso de uma empresa têxtil. Gest. Prod., São Carlos, v. 17, n. 1, p. 
123-136, 2010.