Importância do Mapeamento na Cadeia de Suprimentos

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CADEIA DE SUPRIMENTOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sérgio Luiz Pirani 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta etapa, vamos sublinhar a importância da integração dos processos 
em uma cadeia de suprimentos, com uma avaliação da complexidade do tema e 
dos relacionamentos em seus elos. 
Vimos que uma cadeia de suprimentos está diretamente relacionada ao 
tamanho da rede e ao seu número de participantes. É a partir desse contexto 
que vamos trabalhar, considerando as medidas de desempenho nos elos da 
cadeia. Uma cadeia de suprimentos deve ser responsiva, com eficiência, ou seja, 
deve ser rápida nas respostas de compra, armazenamento, pedidos, entregas 
etc., com os menores custos operacionais possíveis, sem comprometer a 
qualidade do serviço prestado. 
A gestão desses processos em uma rede de suprimentos integrada é 
bastante complexa, uma vez que os participantes apresentam costumes e 
cultura própria, o que instiga a empresa a buscar maiores conhecimentos sobre 
eles, de modo a estreitar os relacionamentos, aumentar a confiança nas relações 
e permitir a troca de conhecimentos e tecnologias capazes de favorecer todos 
os participantes integrados na rede. 
Uma das tarefas para melhorar a integração dos participantes é realizar o 
mapeamento da cadeia como um todo, pois só assim a empresa focal consegue 
criar parâmetros para a medida de desempenho dos participantes em relação às 
tarefas realizadas por eles, seja transporte, controle de estoques, emissão e 
atendimento de pedidos, relacionamentos com os clientes, vendas, entre tantas 
outras possibilidades. 
Assim, vamos tratar sobre as medidas de desempenho na rede, pois uma 
empresa que não se preocupa com medidas de desempenho internas (da própria 
empresa em relação aos seus pares) não terá suporte adequado para realizar a 
cobrança da qualidade dos serviços prestados pelos participantes. O que quero 
dizer é que a empresa focal deve ter uma política de qualidade muito bem 
definida, em todos os parâmetros. Ainda, tal política deve ser criada com a 
participação de todos os envolvidos, pois a transparência nas relações é um pré-
requisito para o sucesso das atividades realizadas em uma cadeia de 
suprimentos. 
Vamos ver como fazemos um mapeamento da cadeia, considerando as 
medidas de desempenho na rede? 
 
 
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TEMA 1 – MAPEAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
A configuração de uma cadeia de suprimentos tradicional pode ser 
compreendida como a integração de um grupo de processos (relacionamentos 
com fornecedores e clientes, empresa manufatureira, compras, controle de 
estoques, distribuidores, transportes etc.) focado em reduzir custos em cada um 
dos elos, para garantir a criação de valor para o cliente final da cadeia. 
Sabemos que existe uma integração entre vários parceiros, no 
fornecimento de matérias-primas e produtos acabados e também na prestação 
de serviços. Destaque ainda para o relacionamento entre as partes, onde entra 
a questão da criação de confiança, o que só é possível quando há conhecimento 
entre os envolvidos, que se propõem a estreitar os relacionamentos para garantir 
trocas de conhecimentos e tecnologias. 
Entra nesse cenário o mapeamento da cadeia, que visa oficializar os 
relacionamentos por meio de documentações que firmam as políticas e o 
cumprimento dos compromissos entre as partes envolvidas diretamente nos 
relacionamentos em rede. Assim, a empresa focal, que é a parte mais 
interessada, deve prever o mapeamento com a seleção de fornecedores, uma 
vez que nesse processo a empresa põe as cartas na mesa, estabelecendo 
exigências. Em contrapartida, o outro lado também deve exigir informações 
pertinentes para que se possa chegar em um consenso. Assim acontece o 
primeiro passo do mapeamento da cadeia. 
O mapeamento se desenvolve por níveis ou camadas nos 
relacionamentos. Assim, o mais próximo nos relacionamentos será o nível 1, ou 
primeira camada, e assim por diante. No mapeamento da cadeia, não podemos 
desprezar os fornecedores dos fornecedores, pois é preciso incorporar a política 
de mapeamento e de relacionamentos com os participantes mapeados entre os 
níveis 1, 2 e 3, considerando os mais próximos. Saliento que isso não é uma 
regra, pois depende da política de cada empresa a determinação dos níveis e da 
importância dos relacionamentos. 
1.1 Finalidade do mapeamento da cadeia de suprimentos 
A finalidade do mapeamento da cadeia de suprimentos é a identificação 
de riscos, oportunidades, trocas de conhecimentos e tecnologias, buscando uma 
relação colaborativa entre as partes. Sobre os riscos, com as informações 
 
 
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angariadas pelo mapeamento, a empresa poderá mitigar ou extinguir problemas 
atuais e futuros da rede, como a falta de matéria-prima, problema que pode ser 
causado por greves, falta de transportes ou, em uma situação pior, pelo 
fechamento da empresa fornecedora. 
Com o mapeamento, a empresa focal consegue, junto com os parceiros 
integrados na rede, implementar estratégias reativas. Por exemplo, os casos de 
escassez do produto de um determinado fornecedor da rede; pedidos 
extraviados ou ainda pedidos que não chegam a tempo no destino final, por 
conta de acidentes; ou o caso de um crescimento de demanda imprevisto. Essas 
e outras contingências não podem ser resolvidas apenas pela empresa focal. A 
integração permite que as informações circulem em tempo real, de modo que a 
solução para os problemas deve contar com a participação de todos os 
envolvidos na rede. 
Além disso, com as informações do mapeamento, a empresa focal 
consegue compreender melhor os custos, os prazos e os riscos, uma vez que 
existe a troca de informações em tempo real na rede, o que permite que a 
empresa focal, junto com seus parceiros, obtenha vantagem competitiva em 
relação à concorrência, que não tem esse conhecimento. 
1.2 Classificação dos níveis de relacionamento na rede 
A configuração com que trabalhamos é um exemplo e não uma regra, ou 
um padrão, uma vez que cada organização tem a sua própria política de 
administração e de relacionamentos em rede. 
Os níveis ou camada de relacionamentos são estabelecidos em relação 
às proximidades nas relações e nas trocas de informações, conhecimentos e 
tecnologias. Assim, o principal fornecedor está no nível 1, o que não quer dizer 
que não exista outro fornecedor nesse mesmo nível, pois uma grande empresa 
pode ter mais de um fornecedor, com produtos imprescindíveis para o 
andamento da produção. No consórcio modular, como já vimos, podemos 
compreender melhor essa situação. 
Na rede, os relacionamentos acontecem a montante, ou para trás, 
considerando a rede de fornecedores; e a jusante, ou para frente, considerando 
os clientes. Nas figuras a seguir, apresentamos uma estrutura de rede, para que 
você compreenda melhor esse tema. 
 
 
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Figura 1 – Rede de fornecedores: montante 
 
Crédito: Elias Aleixo. 
Na Figura 1, temos a rede de fornecedores a montante. O nível 1 é o 
principal fornecedor. Na construção do mapeamento, esse fornecedor, por conta 
da ordem de importância de fornecimento para a empresa focal, exige que o 
relacionamento entre as partes seja mais estreito. O mapeamento então 
formaliza essa relação. As partes apresentam propostas colaborativas para 
firmar uma relação ganha-ganha, o que se estende para os níveis 2, 3, 4, e assim 
por diante. A importância das relações deve ser homogênea em termos de trocas 
entre os participantes, independentemente do nível de relacionamento. Essa 
dinâmica deve ser instituída na política da empresa focal, pois todos são 
importantes na rede. 
É importante que a empresa focal compreenda os componentes da rede, 
assim como a capacidade produtiva e de inovação de cada um dos seus pares. 
Ela deve também analisar outras fontes de fornecimentos para os mesmos 
níveis, evitando ficar refém de um ou dois fornecedores, o que pode 
comprometer a relaçãode ganha-ganha ao longo do tempo. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 – Rede de clientes: jusante 
 
Crédito: NeiDD/Shutterstock. 
O mapeamento a montante, mesmo em toda a sua complexidade, facilita 
o mapeamento da cadeia, pois há um interesse geral dos participantes, que 
também são empresas, e que de certa forma compreendem com mais facilidade 
a importância do bom relacionamento na rede. 
O mapeamento a jusante é difícil por conta da prospecção de dados dos 
clientes, que tende a ser mais complexa, envolvendo inclusive o setor de 
marketing da empresa ou um setor terceirizado, buscando obter as informações 
necessárias, como perfil do consumidor, renda, sexo, idade, costumes etc. 
Considerando a realidade dos clientes de nível 1, em uma relação entre grandes 
empresas, a situação para a formalização e o relacionamento não muda muito 
em relação ao mapeamento a montante, pois aqui também temos grandes 
empresas, como atacadistas e distribuidoras. 
Porém, quanto mais distantes da rede da empresa focal, mais complexa 
é a prospecção de informações, seja a montante ou a jusante. Mesmo 
apresentando importância secundária, a empresa focal deve ter informações 
consistentes sobre os fornecedores dos fornecedores, conforme o nível de 
participação desses fornecedores com os fornecedores da empresa focal. 
 
 
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Assim, considerando um fornecedor nível 1 do fornecedor nível 1 da 
empresa focal, é importante ter informações sobre o potencial do fornecedor 
nível 1 de seu principal fornecedor; afinal, se acontecer algum problema com o 
fornecedor nível 1 do fornecedor nível 1 da empresa focal, ela será afetada de 
imediato. Reconhecemos desse modo a importância e a complexidade da 
formação de mapeamento da cadeia de suprimentos. 
É importante contar com a participação direta do(s) fornecedor(es) no 
processo do mapeamento, pois eles podem e devem replicar o convite para a 
rede de seus fornecedores, para os demais participantes da cadeia, seja em 
nível 2, 3, 4 etc. Quanto melhor o mapeamento permear os participantes da rede, 
melhor será a gestão, pois assim a visão obtém maior profundidade de análise, 
o que contribui para tomadas de decisões capazes de evitar gargalos em termos 
de fornecimento, produção, entregas etc., aumentando consideravelmente a 
confiança nas relações. 
O potencial de um fornecedor está ligado diretamente à medida de 
desempenho em toda a rede de fornecedores e à própria empresa, como 
veremos na sequência. 
TEMA 2 – MEDIDAS DE DESEMPENHO 
A medida de desempenho na rede está diretamente ligada à qualidade 
dos produtos e serviços de seus participantes. Quanto maior a qualidade dos 
participantes, maiores serão os benefícios angariados com o mapeamento da 
rede, e melhor será o índice de desempenho. 
A avaliação de desempenho pode abordar os seguintes aspectos: 
• Mensurar do valor adicionado ao produto, uma vez que podemos ter 
problemas com a qualidade do que é fornecido, com possível aumento 
dos custos da produção por retrabalho ou devoluções de produtos com a 
qualidade fora da conformidade. 
• Averiguar como a marca da empresa poderia ser afetada se um 
fornecedor nível 1 do fornecedor nível 1 da empresa focal infringisse as 
leis trabalhistas, sendo identificado pelo governo e pela sociedade – por 
exemplo, trabalhos análogos a escravidão. 
 
 
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• Mensurar o nível das trocas de informações entre os participantes, uma 
vez que elas devem ser claras, evitando ambiguidades nas interpretações 
e ruídos que possam distorcer as informações em todas as vias. 
• A análise entre as empresas conectadas na rede de suprimentos da 
empresa focal poderá identificar atrasos e suas origens. Assim, se a 
empresa tiver vários fornecedores, ela poderá identificar qual é o mais 
responsivo nas entregas e quais são os mais lentos, para que possa se 
programar da melhor forma, evitando gargalos ou ainda selecionando 
novos fornecedores, que sejam mais hábeis, apresentando a qualidade 
desejada. 
• O fluxo de caixa é outro fator que deve ser verificado com esmero, pois 
ele está diretamente ligado aos pagamentos de fornecedores e aos 
recebimentos dos clientes, assim a análise do perfil de periodicidade de 
pagamento dos clientes é um fator importante para a gestão do fluxo de 
caixa e a alocação de recursos financeiros na rede. 
Mas como avaliar o desempenho na rede? A seguir, vamos ver algumas 
ferramentas que nos ajudam a esclarecer esse assunto. 
2.1 KPIs – Key Performance Indicators 
Os KPIs – Indicadores Chave de Desempenho, são utilizados para medir 
o desempenho de uma unidade de negócios, como dos setores de logística, 
armazenagem, transportes etc. Os resultados gerados pelos KPI indicam se o 
setor está cumprindo o que foi planejado ou não, a partir de índices criados pelas 
organizações. Esses índices podem ter tolerâncias ou não, a depender da 
política de gerenciamento da empresa. A Figura 3 apresenta um exemplo do que 
pretendemos atingir em melhorias em tempos de entregas em um certo horizonte 
de tempo. Para checar se o que foi proposto no plano está dentro do esperado, 
a empresa deverá instituir meios de medir os tempos de entrega, para comparar 
os resultados propostos e os alcançados. 
Por exemplo, se a empresa tem uma rota fixa de entrega, com um veículo 
específico, e se o número de itens não varia muito, poderá adotar metas de 
tempos para as entregas. Assim, teremos medidas dos tempos de carga, 
descarga, espera e recebimento pelo cliente, para estabelecer um tempo médio, 
e então criar um KPI em relação aos tempos médios que serão adotados como 
 
 
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tempo normal de entrega. Se um KPI para essa tarefa é de 60 minutos, por 
exemplo, tempos abaixo de 60 minutos e até 60 minutos estão dentro do 
proposto. Nesses casos, o nível de serviço é considerado 100%. 
Tempos acima de 60 minutos estão acima do tolerado, indicando que o 
serviço não está foi realizado conforme o planejado – por exemplo, a entrega em 
dois dias da semana demorou 90 minutos, ou seja, 50% acima do planejado. 
Com esses dados, a empresa poderá buscar as causas dos atrasos, montando 
um plano de ação para mitigar os atrasos. É para isso que são utilizados os KPIs 
em inúmeros setores de uma organização. 
Figura 3 – Indicadores de metas para desempenho no setor de entregas 
 
Crédito: Sérgio Luiz Pirani. 
Assim, o principal objetivo da utilização de um KPI é fornecer informações 
das atividades que estão sendo mensuradas, com base em referências pré-
estabelecidas para as comparações. 
2.2 Classificação dos KPIs 
De um modo geral, média e grandes empresas desenvolvem um 
planejamento estratégico que serve como norte em um horizonte de tempo – ou 
seja, metas a serem cumpridas em um determinado tempo. Nesse cenário, os 
KPI são implantados para checar se o que foi planejado está sendo executado 
de forma coerente, de modo a alcançar os resultados esperados. Podemos 
considerar ainda se as atividades estão sendo desvirtuadas do plano. 
 
 
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O planejamento é instituído em três fases. Nesse contexto, os KPIs devem 
ser aplicados em consonância com o planejamento. Vejamos quais são essas 
fases, considerando as aplicações dos KPIs: 
• A primeira fase é de planejamento estratégico, ou seja, um planejamento 
de prazo longo. Os KPIs consideram o tempo de planejamento. Por 
exemplo, a empresa tem o objetivo de obter um faturamento bruto com o 
setor de transporte e distribuição, em 5 anos, de 5 milhões. Nesse caso, 
existem vários indicadores pertinentes ao setor, com diversas atividades 
inerentes a ele (recebimento, conferência de materiais, armazenamento, 
expedição e distribuição). Os resultados gerados pelos indicadores devem 
ser comparados com o que foi planejado. Assim, a empresa poderá 
analisar se o setor está cumprindo o que foi planejado ou não. Os 
resultados dos indicadores apontam o que a empresa deverá fazer em 
cada um dos setores analisados. Nestafase, os indicadores abrangem 
toda a organização. 
• Na fase do planejamento tático, são gerados indicadores que servem de 
reguladores dos objetivos traçados no planejamento estratégico, 
indicando se a empresa está seguindo o caminho traçado, ou se existe 
algum desvio. Os indicadores por setor indicam se um ou outro setor está 
em conformidade ou não, com planos de ação que devem ser montados, 
considerando as atividades necessárias para atingir os objetivos traçados 
no planejamento estratégico da empresa, em um período mais curto de 
tempo. Por exemplo, avaliar se o setor de transportes gera receitas 
conforme o previsto pelo planejamento estratégico, em um período de 1 
ano a 6 meses. Assim, a empresa pode analisar se está no caminho certo. 
• Na fase de planejamento operacional, os indicadores nos mostram 
resultados mensais, semanais e do dia a dia, como a leitura dos tempos 
de entrega de uma rota rotineira e as variações de tempos de entrega 
nessa mesma rota. Com isso, a empresa passa a conhecer as variações 
nos custos operacionais, podendo averiguar as suas causas e montar um 
plano de ação capaz de mitigar os problemas de atrasos na rota. 
Já que trabalhamos com o exemplo rotas, vamos nos aprofundar em 
medidas de desempenho no transporte rodoviário. Afinal, esse é o modal mais 
 
 
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utilizado na cadeia de suprimentos para a transferência de mercadorias entre um 
ponto e outro. 
TEMA 3 – MEDIDAS DE DESEMPENHO NO TRANSPORTE RODOVIÁRIO 
Primeiramente, devemos reconhecer que existem inúmeros softwares que 
fazem os cálculos de medidas de desempenho no mercado, e é com eles que o 
profissional que trabalha com a gestão da cadeia de suprimentos vai se deparar. 
Porém, sem conhecimento conceitual e teórico, ele não saberá como alimentar 
o sistema e, pior ainda, não saberá o que fazer com os números gerados pelos 
medidores de desempenho. 
3.1 Telemetria e telemática no transporte rodoviário de cargas 
Primeiramente, vamos entender a diferença entre telemática e telemetria. 
A telemática pode ser entendida como combinação de duas ciências, a ciência 
de telecomunicações e a ciência da informática. Assim, ela se vale de 
tecnologias sem fio da informática, como internet, Global Positioning System – 
GPS, ou Sistema de Posicionamento Global, e Internet das Coisas – Internet of 
Things – IoT. 
Dessa forma, a telemática, em veículos equipados com tecnologia 
embarcada, combina sistemas de GPS e diagnóstico de bordo do veículo, além 
de registrar e transmitir dados do veículo em tempo real, como velocidade, 
localização, requisitos de manutenção e serviços, com referência cruzada dos 
dados ao comportamento interno do veículo. Essas informações podem ser 
usadas em análises feitas em tempo real para melhorar a segurança geral do 
motorista, reduzindo custos e melhorando o desempenho do veículo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4 – Sistema de telemática e telemetria 
 
 
Crédito: Suwin/Shutterstock; Nuad Contributor/Shutterstock; petovarga/Shutterstock. 
Já a telemetria é a coleta e a transmissão de dados com sensores remotos 
para uma central. Existem inúmeras aplicações, em diferentes setores, mas ela 
é largamente utilizada por gerentes de frota, pois essa técnica fornece dados 
que se configuram como indicadores de performance dos caminhões – informam 
como o motorista está dirigindo, qual o consumo de combustível etc. Empresas 
que fabricam caminhões empregam essa tecnologia na prestação de serviços 
para o gerenciamento de frotas e na cadeia de suprimentos da gestão de 
entregas. Assim, os caminhões já saem da fábrica com essa tecnologia 
embarcada. Posteriormente, a fabricante fornece o serviço de telemetria e o 
suporte necessário para a transmissão e a coleta dos dados com servidores 
próprios. 
 
 
 
 
 
 
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Saiba mais 
Saiba exatamente como funciona a telemetria no transporte rodoviário. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=AnYhOSqIRFA>. Acesso 
em: 13 set. 2022. 
3.2 Telemetria: benefícios do controle da frota 
A medida de desempenho da frota de uma empresa pode ser decisiva 
para o seu sucesso operacional. As tecnologias disponíveis no momento podem 
beneficiar toda empresa especializada em transportes, pois com a utilização 
correta e a aplicação das ações adequadas, temos uma importante economia 
em escala. Vejamos alguns benefícios gerados pelas informações das medidas 
de desempenho a partir da telemetria automotiva: 
• Manutenção: com informações mais precisas, a programação das 
manutenções fica mais exata, pois as informações geradas indicam se há 
desgastes e onde eles ocorrem. 
• Motor: a tecnologia embarcada está conectada com um computador de 
bordo que fornece com precisão as informações do comportamento do 
motor. Assim, é possível antecipar algum problema, o que otimiza o tempo 
de resposta na manutenção, como um agendamento antecipado e com 
as peças necessárias em mãos. 
• Economia de combustível: esse fator está relacionado à forma como o 
motorista opera o veículo. Essas informações são repassadas para o 
gestor de frotas, que poderá repassar a informação daquele que melhor 
opera o veículo para os demais, garantindo maior economia. 
• Aumento da automação: com os dados coletados por meio da 
telemetria, o gerente poderá implementar a automação, cuidando da 
implementação de IoT, coletando informações sobre padrões de tráfego 
e condições de estradas, gerenciando tíquetes de solicitação de serviço, 
além da possibilidade de indicar novas rotas aos motoristas, para que 
evitem estradas perigosas ou tráfegos congestionados. Tudo é feito 
automaticamente. 
• Redução de acidentes: como os motoristas têm ciência de que estão 
sendo monitorados, tendem a conduzir os veículos com mais cautela e 
mais atenção, evitando acidentes. Veículos que saem de fábrica com 
 
 
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tecnologias embarcadas contam com sensores e câmeras que auxiliam o 
motorista na condução defensiva, evitando acidentes. 
Figura 5 – Acidentes podem ser evitados com o uso de sensores 
 
Crédito: Creativa Images/Shutterstock. 
• Maior eficiência nos resultados da gestão de frotas: as informações 
obtidas pela telemetria podem ser analisadas de forma separada, como 
comportamento do motor, modo de condução do motorista e consumo de 
combustível. É possível, ainda, cruzar os dados e agrupá-los, gerando 
relatórios detalhados para tomadas de decisões mais assertivas e 
pontuais. 
Estudamos como a tecnologia é essencial nos processos da cadeia de 
suprimentos, em todas as suas esferas, auxiliando a aumentar a eficiência da 
gestão de cadeia. Mas esse tema não para por aqui: agora, vamos estudar como 
é feita a medida de desempenho nos controles de estoque. 
TEMA 4 – MEDIDAS DE DESEMPENHO NOS CONTROLES DE ESTOQUES 
Os estoques de uma empresa demandam vultosos investimentos de 
capital. Assim, essa área merece atenção redobrada, pois inúmeros fatores 
 
 
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podem causar prejuízos, como avarias, manuseio inadequado, obsolescência de 
matérias e excesso de estoque. 
A acurácia do controle de estoques é uma medida de desempenho que 
evidencia os resultados da gestão de estoques. A acurácia trabalha com as 
informações coletadas na conferência dos estoques – ou seja, o que foi 
comprado, o que saiu, o que foi empregado de modo correto, o que foi 
desperdiçado por mal uso, o que foi possivelmente furtado, o que foi danificado 
e o que não serve mais. 
Figura 6 – Mercadorias armazenadas em um armazém 
 
Crédito: Gorodenkoff/Shutterstock. 
Com os resultados da acurácia, o gestor de estoques poderá montar um 
plano de ação para garantir a melhoria pontual ou geral na gestão de estoques. 
Esse processo envolve pessoal, material, equipamentos, melhoria em 
processos, além de endereçamento e implantação de novas tecnologias de 
controle de estoques. Vamos ver como podemos utilizar esses dados, com os 
cálculos da acurácia dos controles.4.1 Acurácia dos controles de estoque 
Muitas vezes, os estoques contêm milhares de centenas de itens. Um dos 
métodos mais utilizados para a contagem dos estoques é a amostragem de itens, 
classificados em A, B e C, para facilitar os processos de contagem do inventário. 
 
 
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A classificação pela metodologia ABC considera a ordem de importância 
dos itens, avaliando o valor ou a ordem de importância em uma linha de 
produção. Se a referência for o valor, os itens mais valiosos serão classificados 
como A, os de valores medianos como B, e os demais como C. Se pensamos na 
importância para a linha produção, um item da classe A é imprescindível, pois 
em caso de falta a linha de produção vai parar imediatamente. Aqui, geralmente 
temos poucos itens. Os da classe B podem parar para a produção, mas 
apresentam um espaço de tempo maior de tolerância. Já os da classe C não 
comprometem a produção no curto prazo. 
Não existe um padrão estabelecido para estabelecer uma classificação 
pelo método ABC, mas é comum que as empresas utilizem uma política própria 
para classificar os seus itens. Dessa forma, conforme a política de uma 
organização, os itens pertencentes à classe A podem variar entre 40% a 70% do 
valor do estoque, daí a sua importância. Já os itens pertencentes à classe B 
podem variar entre 15% e 50%; os da classe C, entre 5% e 10%. 
Em relação à quantidade, os itens da classe A geralmente apresentam as 
menores quantidades, porém com os maiores valores, como vimos. 
Representam entre 5% e 15% do total dos itens. Os da classe B variam entre 
25% e 45%, enquanto os da classe C chegam a representar 50% do total de 
itens em um estoque. 
Vejamos um exemplo de cálculo da acurácia em controles de estoques. 
Vamos trabalhar com a importância dos valores. Assim, os itens mais valiosos 
pertencem à classe A, os itens com valores medianos pertencem à B, e na C 
temos os restantes. 
Uma empresa instituiu uma política de controle de inventário para 
contagem, utilizando a metodologia de classificação ABC. A política adotada 
para as classificações é a seguinte: classe A, aproximadamente 70%; classe B, 
aproximadamente 25%; e classe C, aproximadamente 4%. A tabela a seguir 
apresenta os códigos dos itens, com o valor unitário e a quantidade de cada item. 
Após a contagem, os itens foram classificados por ordem de valores. 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 1 – Classificação dos itens 
Código 
do item 
Valor un. Quantidade Total 
 
1 3,30 800 2640,00 
2 0,90 15.000 13500,00 
3 4,55 5.900 26845,00 
4 3,95 590 2330,50 
5 95,00 30 2850,00 
6 0,65 8.000 5200,00 
7 9,00 3.800 34200,00 
8 5,20 1.800 9360,00 
9 24,00 1.450 34800,00 
10 35,00 1.200 42000,00 
11 0,05 1.700 85,00 
12 0,25 8.000 2000,00 
13 1,85 3.200 5920,00 
14 5,95 400 2380,00 
15 0,40 17.800 7120,00 
16 0,70 3.900 2730,00 
Total 73570 193960,50 
 
ORDENANDO EM VALORES 
Código 
do item Valor % Individual % Acumulado 
10 42000,00 21,654 21,65 
9 34800,00 17,942 39,60 A 71,07% 4 ITENS 
7 34200,00 17,632 57,23 
3 26845,00 13,840 71,07 
2 13500,00 6,960 78,03 
8 9360,00 4,826 82,85 
15 7120,00 3,671 86,53 
13 5920,00 3,052 89,58 B 25,43% 8 ITENS 
6 5200,00 2,681 92,26 
5 2850,00 1,469 93,73 
16 2730,00 1,408 95,14 
1 2640,00 1,361 96,50 
14 2380,00 1,227 97,72 
4 2330,50 1,202 98,93 C 3,50% 4 ITENS 
12 2000,00 1,031 99,96 
11 85,00 0,044 100,00 
Total 193960,50 100 
Fonte: Pirani, 2022. 
 
 
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A classificação apresenta uma ordem do maior para o menor valor. 
Conforme a política de classificação adotada, vemos que 4 itens da classe A 
representam 71,07% do valor do estoque; os itens da classe B representam 
25,43% do valor do estoque; e os itens da classe C somam 3,5% do valor do 
estoque. 
Em relação ao total de itens em estoque, encontramos 73.570, uma boa 
quantidade. Logicamente que não serão contados 100% dos itens, por conta do 
alto volume. Para a contagem, adotamos uma amostragem, que ficou assim: 
itens da classe A, amostra de 100%, por serem poucos itens e de grande valor; 
itens da classe B, amostra de 20% em relação ao total; para a classe C, amostra 
de 10% em relação ao total de itens. 
Tabela 2 – Contagem dos itens por amostragem 
CONTAGEM DOS ITENS POR AMOSTRAGEM 
 Total de itens % a ser contado Total a contar 
Classe A 12350 100 12350 
Classe B 50530 20 10106 
Classe C 10690 10 1069 
 73570 
Fonte: Pirani, 2022. 
A Tabela 2 apresenta a quantidade de itens contados por amostragem, 
conforme a política adotada pela empresa. Na contagem do inventário, foram 
constatados alguns itens avariados e também itens invalidando para uso, 
conforme demonstra a Tabela 3. 
Tabela 3 – Acurácia dos controles dos estoques 
Classe 
dos itens 
total de 
itens 
contatos na 
amostragem 
% dos itens contados 
nas amostras 
nº itens 
inválidos 
Acurácia por item 
A 12350 12350/23525 = 0,5249 320 12350 - 320/12350 = 0,9740 
B 10106 101106/23525 = 0,4295 550 10106 - 550/10106 = 0,9455 
C 1069 1069/23525 = 0,0454 85 1069 - 85/1069 = 0,9204 
Total 23525 
 
Acurácia total = (0,5249 x 0,9740) + (0,4295 x 0,9455) + (0,0454 x 0,9204) 
Acurácia total = 0,5112 + 0,4060 + 0,0417 = 0,9589 x 100 = 95,89% 
Fonte: Pirani, 2022. 
 
 
19 
Podemos ver no resultado da acurácia, com os descontos dos itens 
avariados, que ela foi de 95,89%, com uma diferença de 4,11% no total de 100%. 
Isso é um bom indicador? Um bom indicador deve estar o mais perto possível de 
100%. Como existe uma diferença de 4,11%, isso indica prejuízo. 
Podemos perceber esse fato quando analisamos o valor total do estoque, 
que é de 193.960,50 antes da acurácia. Devemos então descontar, desse total, 
os 4,11%, o que nos mostra um prejuízo de 7.971,77. Em nosso exemplo, os 
valores são bem baixos, pois trata-se apenas de um exemplo, mas grandes 
empresas apresentam estoques na casa dos milhões. Ou seja, uma acurácia de 
95,89% é um péssimo indicador, pois o prejuízo é grande. A partir da leitura 
desse indicador, o gestor de estoques deverá montar um plano de ação para 
detectar onde estão as falhas, de modo a extingui-las. 
Temos, assim, que a acurácia poderá ser calculada em relação ao número 
de itens em estoque e em relação ao valor dos itens em estoque, lembrando 
sempre que os itens avariados devem ser descontados: 
Acurácia = nº de itens/total dos itens 
Acurácia = valor dos itens/valor dos itens 
TEMA 5 – INDICADORES DE DESEMPENHO EM COMPRAS 
O setor de compras na cadeia de suprimentos está no topo da importância 
dos processos da rede. Afinal, deixou de ser um setor que só gera custos, para 
ocupar uma posição estratégica na cadeia: é o responsável não só pelas 
aquisições, sempre com os menores preços, mas também pelos 
relacionamentos com os fornecedores, pela seleção de fornecedores e pelo 
desenvolvimento de novos produtos. É ainda responsável pela qualidade dos 
produtos adquiridos. 
Por ser um processo extremamente importante na rede, existe uma 
grande preocupação com o desempenho do setor. Assim, o gerenciamento de 
compras procura otimizar a coleta de informações dos fornecedores em toda 
rede mapeada, com acompanhamento de pedidos e outras funções. 
 
 
 
 
 
 
20 
Figura 7 – Reunião de compras 
 
Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock. 
Vamos avaliar alguns fatores que devem ser considerados para a análise 
de indicadores de desempenho nesse setor. Antes, precisamos entender a 
diferença entre métrica e KPI. Segundo Douglas da Silva (2021), “as métricas 
permitem mensurar, monitorar e gerir estratégias, enquanto os KPIs (key 
performance indicators), ou indicadores-chave de desempenho, indicam o 
resultado de uma ação, seja de forma numérica ou percentual.” 
5.1 Avaliação de desempenho para a garantia de qualidade 
Como vimos, as avaliações de desempenho estão embasadas nos 
resultadosdas métricas instituídas pelas organizações, conforme as suas 
necessidades. As métricas podem ser compreendidas como medidas 
quantificáveis que serão utilizadas para apresentar o resultado de um processo 
de serviço, produção etc., ou ainda como ação estratégica de uma organização. 
5.1.1 Taxa de conformidade 
Quando falamos em conformidade contratual e política, precisamos 
analisar o que foi tratado por ambas as partes, comprador e fornecedor. O 
 
 
21 
contrato é a afirmação de confiança entre as partes, mas é também uma forma 
de garantir a segurança jurídica para ambas. A taxa de conformidade é firmada 
entre as partes com parâmetros de métricas pré-estabelecidos, que servem de 
baliza para as cobranças e as tomadas de decisão. 
As oscilações entre as taxas de conformidade podem aumentar os gastos 
indiretos e dissidentes – não conformes. Um contrato de compra que descreve, 
em minúcias, os compromissos das partes, com penalidades claramente 
definidas, podem reforçar os cuidados para que a taxa de conformidade se 
mantenha constante. 
Figura 8 – Medição de qualidade 
 
Crédito: TarikVision/Shutterstock. 
5.1.2 Métricas observadas 
As métricas que precisam ser observadas são aquelas já firmadas entre 
as partes, com destaque para: 
• Proporção de faturas contestadas em relação ao total de faturas 
• Diferença total entre o preço pago e o preço cotado 
• Taxa de defeitos do fornecedor 
 
 
22 
A taxa de defeitos do fornecedor é usada para avaliar a qualidade 
individual de um fornecedor. Medir as taxas de defeitos do fornecedor e dividi-
las com base no tipo de defeito mostra, ao responsável, as percepções da 
empresa sobre a confiabilidade de um fornecedor. A taxa de defeitos geralmente 
é medida em defeitos por milhão. 
Taxa de defeitos do fornecedor = Número de produtos abaixo do 
padrão/Número total de unidades testadas 
5.2 Métricas nas precisões de pedidos 
Toda empresa deve ter cuidado quando realiza um pedido. Afinal, um 
pedido deve apresentar todas as informações pertinentes, para evitar que venha 
errado. Se por acaso vier errado, o pedido será o respaldo para comprovar o 
erro. 
Para o pedido de produtos técnicos, ou seja, usados para um determinado 
fim, as especificações (qualidade, material de confecção, medidas etc.) deverão 
ser claras. Além disso, é de bom tom que os pedidos sejam acompanhados do 
projeto do produto, pois às vezes os custos da mercadoria são muito elevados. 
Pedidos com informações imprecisas aumentam os custos operacionais. 
Os KPIs de compras são medidos em categorias de suprimentos (equipamentos, 
produtos técnicos, ferramentas de precisão etc.), segmentos de compradores 
etc. Os resultados dessa métrica ajudam as empresas a garantir se os 
fornecedores estão de fato entregando o que foi pedido, e se o pedido foi 
entregue no momento certo. 
Indicadores para acompanhar: 
Proporção de produto pedidos/serviço entregue fora da meta de serviço pré-
definida =% de entrega errada sobre o número total de pedidos de compra em 
um período 
 
 
 
 
 
23 
5.2.1 KPIs de entregas 
Os KPIs de entregas têm como finalidade melhorar o serviço de entregas. 
As entregas rotineiras costumam não sofrer muitas alterações, mas é preciso 
considerar as entregas de regime de urgência, ou emergenciais – encomendas 
não planejadas, adquiridas para evitar a escassez de produtos/serviços. Essa 
métrica é medida com a proporção de compras de emergência para o número 
total de compras em um período fixo. 
As empresas, de uma forma geral, devem evitar, com planejamentos bem 
elaborados, a redução das taxas de pedidos de emergência, pois com isso elas 
garantem: 
• Economia em custos operacionais e faltas 
• Melhoraria no plano de compras 
• Redução dos riscos de fornecimento 
• Garantia de continuidade nos fornecimentos 
5.2.2 KPIs para prazos de entregas dos fornecedores 
O lead time do fornecedor é o tempo decorrido entre o momento em que 
um fornecedor recebe um pedido e o momento em que o pedido é enviado. Esse 
KPI geralmente é medido em dias. O lead time do fornecedor começa com a 
confirmação de disponibilidade e com o pedido, terminando com a entrega das 
mercadorias. 
Lead time do fornecedor = tempo de entrega (entrega de mercadorias e 
recibos) – tempo de pedido (aceitação de pedido) 
O tempo de ciclo do pedido de compra é medido em horas ou dias, a partir 
do momento em que uma requisição de compra é enviada. até o momento em 
que é transmitida a um fornecedor ou contratado. 
 
 
 
 
 
 
24 
Figura 9 – Ciclo de pedido 
 
 
Crédito: Sérgio Luiz Pirani. 
Esse KPI abrange o processo de pedido de ponta a ponta, que compõe 
todo o ciclo do pedido de compra. 
A disponibilidade do fornecedor é usada para medir a capacidade de um 
fornecedor de responder a demandas de emergência. Esse KPI de compras 
ajuda as organizações a determinar o grau de confiabilidade de um fornecedor. 
A disponibilidade do fornecedor (%) é medida pela razão entre o número de itens 
de tempo disponíveis no lado do fornecedor e o número de pedidos feitos ao 
fornecedor. 
5.3 KPIs de entregas 
O custo gasto por fatura e pedido de compra pode variar de uma 
organização para outra, dependendo dos fatores incluídos no cálculo – por 
exemplo, se o processo é feito com parceiros e de forma direta ou informatizada. 
Uma organização que segue uma abordagem manual terá custos de 
processamento mais altos em comparação a outras organizações, que usam um 
processo automatizado. Afinal, a integração dos processos tende a ser muito 
mais rápidas do que os processos manuais. Nos processos informatizados, tudo 
está programado em uma sequência lógica. Em negócios com parceiros sem a 
cotação de preços, esses processos, além de serem muito mais rápidos, são 
mais econômicos. 
 
 
25 
Economias geradas pela gestão de entregas estão sendo implementadas 
nas grandes organizações, pois os resultados gerados pela gestão de entregas 
culminam em economia imediata. O custo em gestão é o porcentual de gastos 
com aquisição, regulamentado ou controlado pela gestão. À medida que os 
gastos de gestão de uma organização aumentam, a sua capacidade de otimizar 
custos e prever despesas aumenta. 
CTA = Custo total aprovado (ou seja, custo direto, indireto e relacionado ao 
serviço) – Custos independentes (independentemente dos pedidos, terão que 
serem pagos no final do mês) 
Uma relação de compras sempre envolve negociações. Assim a 
preocupação de muitas empresas é fazer um tratado de parcerias entre vários 
fornecedores, a fim de evitar monopólios que poderiam comprometer, no futuro, 
os negócios da empresa. Assim, o setor de compras se firma como setor 
estratégico dentro das organizações, pois a seleção de fornecedores pertence a 
esse setor. 
FINALIZANDO 
Nesta etapa, estudamos o Mapeamento da cadeia de suprimento, a sua 
finalidade, além das classificações nos níveis de relacionamento entre os pares 
participantes da rede de suprimentos. 
Depois, avaliamos as medidas de desempenho, incluindo o cálculo de 
algumas medidas com os usos dos KPIs, suas classificações e aplicações. 
Estudamos as medidas de desempenho no transporte rodoviário, assim como a 
telemetria e a telemática, que são ferramentas indicadoras da boa ou má 
operação dos veículos. Logicamente, pontuamos alguns benefícios dessa 
ferramenta. 
Na sequência, discutimos as medidas de desempenho nos controles de 
estoques, utilizando o método da acurácia dos controles. Por fim, estudamos os 
indicadores de desempenho em compras, pesquisando ainda a avaliação de 
desempenho sobre a garantia de qualidade dos produtos, a taxa de 
conformidade e as métricas que observadas nesse item. Avaliamos ainda as 
métricas nas precisões dos pedidos, os KPIs das entregas e as métricas 
utilizadas para o cumprimento de prazos. 
 
 
26 
 
REFERÊNCIAS 
DA SILVA, D. Entenda a diferença entre métrica e KPI e saiba como usá-lospara 
melhorar os resultados da sua empresa. Blog da Zendesk, 11 maio 2021. 
Disponível em: <https://www.zendesk.com.br/blog/diferenca-entre-metrica-e-
kpi/#:~:text=As%20m%C3%A9tricas%20permitem%20mensurar%2C%20monit
orar,de%20forma%20num%C3%A9rica%20ou%20percentual>. Acesso em: 4 
ago. 2022. 
FARIA, Prof. Marcelo. Volksnet Rastreamento, monitoramento, logística, 
telemetria. YouTube, 7 mar. 2017. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=AnYhOSqIRFA>. Acesso em: 13 set. 2022.