DUTRA, Joel Souza Competências_ conceitos, instrumentos e experiências 2 ed São Paulo_ Atlas, 2017 - parte 2

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DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, instrumentos e experiências. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
Avaliando o COmportamento
Essa dimensão é totalmente subjetiva, já que é sempre a percepção de uma pessoa sobre outra.
o comportamento da pessoa na organização é influenciado por um conjunto de aspectos, tais como: personalidade, contrato psicológico, maturidade e atitudes no trabalho.
Para avaliar o comportamento, usa-se três parâmetros:
· adesão da pessoa aos valores da organização;
· relacionamento interpessoal (o quanto a pessoa respeita o outro);
· atitude da pessoa diante de trabalho (comprometimento).
Diferença entre Competência e Comportamento
A competência é uma entrega, ou seja, a pessoa está efetivamente agregando um valor para o contexto.
O comportamento adequado pode ser uma condição para que a pessoa agregue valor, mas não cria garantia de que isso ocorrerá.
A competência pode ser traduzida em diversos níveis de complexidade, enquanto o comportamento não.
Avaliação de desempenho: desenvolvimento, resultado e comportamento.
As pessoas com potencial ou talentos são aquelas que têm condições de ocupar no futuro posições críticas para a sobrevivência, o desenvolvimento e/ou a expansão da organização ou do negócio.
Capítulo 6 - Competências como elemento fundamental para suportar processos sucessórios e de desenvolvimento de lideranças
O mapa sucessório é um exercício estratégico e visa avaliar qual a capacidade da organização de repor pessoas em posições críticas para o negócio.
O mapa sucessório é um exercício estratégico para verificar: 
· quais são as pessoas em condições para assumir atribuições e responsabilidades em níveis de maior complexidade; 
· a capacidade da organização de desenvolver pessoas para assumir posições mais exigentes; 
· apontar as principais fragilidades na sucessão para posições críticas para a sobrevivência ou desenvolvimento da organização.
O mapa sucessório servirá de guia para a tomada de decisões e, no caso de situações inesperadas, permitirá maior velocidade na formação de consenso e posicionamento.
O foco do desenvolvimento não é o aumento da eficiência das pessoas em suas posições, mas sim a preparação delas para posições de maior complexidade. Esse processo deve ser claro e transparente; é muito importante construir uma cumplicidade entre a pessoa e a organização no processo de desenvolvimento. Para isso, a pessoa deve saber para o que está sendo preparada.
Os programas de desenvolvimento voltados para a sucessão devem ser inclusivos e todas as pessoas devem ser cogitadas.
As discussões para a construção do mapa sucessório são um insumo importante para a construção de um plano de desenvolvimento individual, o qual será sempre de responsabilidade da chefia imediata, que poderá ou não contar com apoio de áreas internas ou especialistas externos.
Uma tendência de os gestores levarem para suas novas posições as responsabilidades que tinham no nível anterior (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2001). Isso acontece como resultado de dois aspectos: os gestores têm dificuldade de delegar suas responsabilidades anteriores para sua equipe e sentem-se mais confortáveis acumulando as novas e velhas responsabilidades. 
Esse fenômeno faz com que os gestores tenham dificuldade de atuar plenamente em seus níveis de complexidade, acumulando muitas das responsabilidades que deveriam ser exercidas por seus subordinados. Nas empresas, utiliza-se o termo “nivelar por baixo” para expressar esse fenômeno.
O “nivelamento por baixo” dificulta a preparação de pessoas para o processo sucessório, já que o gestor ocupa o espaço de seu subordinado. Como resultado o subordinado não percebe com clareza qual é a distância a ser percorrida para ocupar a posição superior. Como o gestor nivela para baixo sua atuação, é comum que o subordinado construa a falsa percepção de estar próximo do nível de responsabilidade de seu gestor. Quando surge uma oportunidade, essa pessoa não consegue compreender por que não foi pensada para ocupar a posição, uma vez que, em sua percepção, já fazia algo muito próximo do exigido.
Rosa Fischer (2002),
preocupação inicial de analisar as condições concretas para um processo de transformação. 
Na fase de auscultação, devem ser avaliados os porquês do processo de transformação, as tendências e a construção, junto ao núcleo de poder da organização, de uma visão comum em relação aos resultados esperados. 
A concepção e a modelagem do sistema devem ser compartilhadas, ou seja, a construção de parâmetros e políticas que caracterizarão o sistema deve ser coletiva. 
A disseminação e a sustentação do sistema serão efetuadas a partir de ampla discussão com a empresa e dentro de uma proposta educacional que favoreça a absorção de novos parâmetros para a relação entre a organização e as pessoas e vice-versa.
7.3 - ETAPAS PARA CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
Etapa I: Definição dos Parâmetros do Sistema de Gestão de Pessoas; 
Engloba atividades para o estabelecimento dos objetivos e premissas que norteiam a modelagem do sistema e dos resultados a serem obtidos com sua implant
As atividades desenvolvidas nessa etapa são decisivas para o sucesso do processo.
Consciência da necessidade da mudança é o resultado fundamental dessa etapa.
Definição das estratégias de concepção do sistema.
Construção de suporte político e técnico para o processo de concepção do sistema.
Etapa II: Modelagem do Sistema; 
princípios e diretrizes do sistema; 
sistema de carreiras e de remuneração;
modelagem de um sistema de gestão de pessoas: compreende a discussão estruturada entre gestores, pessoas e direção da organização para a configuração de um novo modelo de gestão de pessoas.
análise de viabilidade (técnica e financeira) dos modelos.
Resultados esperados: definição do sistema de gestão de pessoas e o estabelecimento de compromissos entre empresa, gestores e pessoas abrangidas pelo sistema.
Etapa III: Implementação Inicial do Sistema e Capacitação do Corpo Gerencial; 
Enquadra as pessoas nos parâmetros estabelecidos pelo sistema delineado nas etapas anteriores. O enquadramento demonstrará a existência de gaps no valor agregado pelos profissionais, nos critérios de acesso requeridos pelas posições e na remuneração. Os dados fornecerão subsídios para a construção de um plano de ação, minimizando gradativamente os gaps identificados.
Atividades desenvolvidas: desenho de um plano de implementação; Implantação do Sistema; Definição de indicadores de sucesso; …
Resultados esperados: Sistema Implantado; pessoas capacitadas para assumir novos papéis; Instrumentos de gestão de pessoas adaptados.
Etapa IV: Monitoramento do Sistema.
A característica básica dessa etapa é o processo de acompanhamento da implantação e concepção de propostas de reformulação, através do acompanhamento dos fatores decisivos de sucesso previamente estabelecidos.
Atividades: monitoramento do sistema; definição de objetivo de longo prazo; Revitalização dos sistemas.
Resultados esperados: Sustentação do sistema a longo prazo; Renovação contínua do sistema.
limitações percebidas na implementação:
· Nível de comprometimento dos gestores da empresa com os conceitos trabalhados no sistema.
· Pessoas abrangidas pelo sistema de gestão (a absorção do sistema não é uniforme);
· Cultura na gestão de pessoas existente na organização;
· Abrangência do sistema de gestão;
· Tipo ou setor de atividade da empresa;
10 - TÉCNICAS PARA CONCEPÇÃO E DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Ao caracterizarmos as diferentes trajetórias e os níveis de complexidade a organização tem todos os elementos para suportar juridicamente as diferenças salariais e de carreira.
Para a definição dos níveis de complexidade a regra é sempre definir o maior número de níveis, desde que a diferença entre eles possa ser facilmente perceptível.
Normalmente os níveis de carreira já existentes na organização expressam o espectro de complexidade da trajetória de carreira na medida em que observamos a posição de entrada na carreira e o último nível.
As variáveis diferenciadoras escolhidas sãoaquelas que oferecem uma visão mais clara dos degraus de complexidade. Por essa razão, recomendamos que as variáveis sejam definidas após o estudo da realidade a ser trabalhada e que essas variáveis sejam definidas em conjunto com os gestores e profissionais envolvidos na trajetória a ser trabalhada.
A complexidade é traduzida em expectativas da atuação da pessoa no nível de complexidade em que se encontra.
A partir da definição de competências, podemos pensar em realizar as descrições tomando como base a caracterização de complexidade em cada uma das trajetórias de carreira.
11.3 - ATRIBUTOS DA COMPETÊNCIA COLETIVA
· Referencial Comum; ideia de construção de espírito de equipe. Pacto sobre o que e como fazer, os meios.
· Linguagem Compartilhada; vocabulário próprio para agilizar a comunicação.
· Memória Coletiva; diante de uma situação, cada indivíduo sabe agir dentro dos padrões estabelecidos pelo grupo.
· Engajamento Subjetivo; tomam decisões, pelas quais respondem coletivamente.
Não nos parece que as competências coletivas sejam uma nova abordagem da gestão de pessoas com base em competências, mas a sua compreensão é importante para o aprimoramento das competências organizacionais e individuais.