Culto à Urgência nas Empresas

Prévia do material em texto

Você S/A / Desenvolva sua carreira / Edição 141 / Mercado - Entrevista 
Entrevista: José Carlos Moreira e 
Sigmar Malvezzi 
A pressa virou valor nas empresas, dizem José Carlos 
Moreira e Sigmar Malvezzi, consultores que vêm 
apoiando quem quer tirar a corda do pescoço 
Crédito: Raul Junior 
 
José Carlos Teixeira Moreira, presidente do IMI: Quem não sabe gerenciar o tempo não 
sobrevive numa cultura de imediatismo” 
Metas cada vez mais desafiadoras e pressão por desempenho no curto prazo (três meses, 
no caso das empresas de capital aberto) ajudaram a criar a cultura de urgência nas 
companhias e nos profissionais. A pressão por resultados tirou muitas empresas do 
caminho traçado em sua estratégia e as colocou cada vez mais para trabalhar em 
sobressaltos, diz José Carlos Teixeira Moreira, presidente do Instituto de Marketing 
Industrial (IMI), com sede em São Paulo, que presta consultoria em gestão para apenas 
seis grandes empresas por ano. 
 
José Carlos e Sigmar Malvezzi, consultor do IMI e professor de gestão na Fundação 
Getulio Vargas, vêm estudando o tema e atuando nas empresas para tirá-las dessa 
correria. Aqui, os dois falam sobre a pressa que tomou conta das corporações e seus 
efeitos na vida das pessoas. 
 
"A pressa está comprometendo o futuro das empresas e dos profissionais. Elas não 
conseguem implantar sua estratégia e eles só sabem trabalhar na urgência" 
 
Quando é que começou esse culto à urgência? 
José Carlos Moreira: Percebemos que isso vem se intensificando, mas, no ano passado, 
era uma queixa da maior parte das empresas que procuravam o Instituto de Marketing 
Industrial para projetos de consultoria. A pressão, as metas, a conjuntura econômica 
com fusões, o medo de ser substituído ou engolido fez com que a pressa virasse um 
valor. Ficou comum mudar tudo na última hora. Ninguém mais parece achar isso 
estranho, ou falta de planejamento. Aí, as empresas começaram a confundir pressa com 
velocidade. Pressa é para quem está atrasado. A urgência, no hospital, é para quem 
deixou a coisa chegar no limite, mas as empresas estão vivendo assim, como se 
estivessem no limite o tempo todo, e põem em risco sua estratégia. Em alguns casos, 
nem mesmo traçam essa estratégia, pois estão engolidas pela urgência. Notamos que 
60% das empresas com as quais temos contato estavam com essa questão, mesmo 
quando a urgência não fazia parte do negócio. 
 
A evolução tecnológica influenciou esse culto? 
Sigmar Malvezzi: A tecnologia da informação fez crescer a cobrança por desempenho e 
resultados no menor tempo possível. É como se tudo tivesse de ser feito em tempo real. 
Mas isso também aumenta a ocorrência de erros estratégicos e, consequentemente, dos 
custos qualitativos e psicológicos. As pessoas que crescem com esse ambiente, nessa 
cultura, acabam desenvolvendo uma capacidade limitada de pensar por causa do tempo 
curto imposto. 
 
Como isso mudou a carreira e as competências nas empresas? 
Sigmar: Administrar um negócio era algo mais ligado a habilidades cognitivas e 
racionais. Hoje tem a ver com inovação, boa utilização do tempo e intuição. Quem não 
sabe gerenciar o tempo e trabalhar com esse imediatismo tem sérias dificuldades de 
sobrevivência. Mas temos que questionar se todas as áreas de uma organização 
precisam trabalhar assim em período integral. 
 
José Carlos: É mais complicado assegurar um ambiente agradável e propício à 
criatividade e aos relacionamentos. Temos que questionar se é correto avaliar 
desempenho baseados somente no cumprimento de metas de curto prazo. O problema é 
que as metas e cobranças mudam a cada minuto. 
 
Esse cenário vem afetando os negócios e a qualidade? 
José Carlos: A Toyota é um exemplo disso. Sempre foi marcada pela qualidade. 
Quando assumiu a liderança, teve inúmeros problemas por causa da pressa em ficar em 
primeiro lugar. Mas isso é uma escolha. As empresas duradouras, que sonham com a 
continuidade, têm velocidade, e não pressa. Elas constroem relações éticas, que têm a 
ver com o passado, e senso de prosperidade, que está ligado ao futuro. 
 
Essas empresas exigem um tipo de profissional que não havia há algumas décadas. 
Como ele é? 
José Carlos: Elas escolhem os meninos, os mais jovens, sempre. É o método submarino 
em uma guerra, em que só entram os mais jovens, os que não sabem o que estão 
perdendo e não questionam para conseguir chegar aonde precisam. Não é só o caso de 
passar muitas horas no trabalho, mas de tomar atitudes que apenas pessoas muito jovens 
submetidas a uma grande pressão seriam capazes de tomar. Tenho conversado com 
headhunters para entender as consequências disso no longo prazo e sei que há 
executivos, mesmo jovens, que estão estigmatizados. Não conseguem mais se adequar a 
companhias onde o tempo é menos cruel e onde as pessoas discutem as questões. Em 
boa parte, são muito individualistas e aceitaram o convite da empresa para trabalhar de 
um jeito mercenário. Você paga, eu faço. Se algo não estiver bom para mim, eu vou 
embora.” Com o tempo, isso acaba contaminando os clientes e os fornecedores. 
 
As fusões e aquisições influenciam esse cenário? 
José Carlos: O medo de ser substituído por outro, a pressa em definir quem fica no 
meio desse ambiente de sobreposição de cargos... Se instala, então, um processo de 
consolidação de poder, que leva a uma luta pela sobrevivência. 
 
Quem tem de ficar de olho para que as coisas não cheguem a esse ponto? 
José Carlos: Acho que esse é um papel da primeira linha da gestão. E há 
definitivamente um despreparo dos profissionais de RH. Eles têm que perceber que, na 
pressa, as pessoas acabam se fiando apenas na intuição, pois não têm tempo para definir 
estratégias de longo prazo. É tudo no curto prazo e o que a empresa queria para daqui a 
dez anos se perdeu diante das mudanças do dia a dia.