Processos Organizacionais: Modelagem e Análise

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Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
 Profa. Christiane Mazur Doi
Processos Organizacionais
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000). Graduado em Administração pela 
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1993). Professor em cursos de graduação e gestão presenciais 
e EaD da UNIP, além de conteudista de livros-textos. Foi coordenador do curso de Administração nos campi Cidade 
Universitária e Pinheiros. 
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237p Santos, Livaldo dos.
Processos Organizacionais / Livaldo dos Santos. – São Paulo: 
Editora Sol, 2021.
192 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Processo. 2. Modelagem. 3. Normatização. I. Título.
CDU 65.012.412
U512.31 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Auriana Malaquias
 Bruna Baldez
Sumário
Processos Organizacionais
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 ORGANIZAÇÕES COMO CONJUNTOS DE PROCESSOS .......................................................................9
1.1 A visão da empresa sob a ótica de processos ........................................................................... 13
2 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .................................................................... 26
2.1 Macroprocesso: macrofluxo/cadeia de valores ........................................................................ 26
2.2 Cadeia de valor ...................................................................................................................................... 29
2.2.1 Utilização da cadeia de valor ............................................................................................................. 32
2.2.2 Realização da cadeia ............................................................................................................................. 32
2.3 Tipificação dos processos .................................................................................................................. 36
3 MODELAGEM E ANÁLISE DE PROCESSOS – PARTE I ......................................................................... 41
3.1 Processos .................................................................................................................................................. 41
3.2 Modelagem de processos .................................................................................................................. 42
3.2.1 Arquitetura de negócios e de processos ........................................................................................ 48
3.2.2 Abordagens de modelagem de processos ..................................................................................... 49
3.3 Notações de modelagem de processos ....................................................................................... 54
4 MODELAGEM E ANÁLISE DOS PROCESSOS – PARTE II .................................................................... 66
4.1 Técnicas de mapeamento e modelagem – notação de fluxograma ................................ 66
4.2 Técnicas de mapeamento e modelagem – notação BPM/BPMN ..................................... 83
4.2.1 Notação BPM/BPMN – simbologia .................................................................................................. 86
Unidade II
5 DESENHO DO PROCESSO ............................................................................................................................. 96
5.1 Estrutura organizacional para a melhoria de processos ...................................................... 96
5.1.1 Melhoria de processos – projetos .................................................................................................... 98
5.1.2 Metodologia de aperfeiçoamento de processos ......................................................................103
5.2 Análise dos modelos as is e to be ................................................................................................118
5.2.1 Modelagem do estado atual do processo (as is) ...................................................................... 119
5.2.2 Modelagem do estado desejado do processo (to be) ............................................................ 122
6 GERENCIAMENTO E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS ...................................................................124
6.1 Gerenciamento de processos – Business Process Management (BPM) .......................124
6.1.1 O ciclo do BPM ...................................................................................................................................... 129
Unidade III
7 NORMATIZAÇÃO DE PROCESSOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE .......................................140
7.1 Evolução da gestão da qualidade ................................................................................................140
7.2 Família ISO 9000 .................................................................................................................................140
7.2.1 Princípios de gestão da qualidade da ISO 9000 ...................................................................... 142
7.2.2 Abordagem de processos .................................................................................................................. 143
7.2.3 Ciclo PDCA e ISO 9001 ....................................................................................................................... 144
7.2.4 A gestão da qualidade: aspectos conceituais .......................................................................... 145
7.2.5 Princípios da qualidade ..................................................................................................................... 145
7.2.6 O papel da ISO na gestão da qualidade ...................................................................................... 147
7.2.7 Certificação de sistemas de gestão da qualidade ................................................................... 147
7.2.8 Aplicação da ISO 9001 em serviços de informação ............................................................. 150
7.3 Normalização de processos ...........................................................................................................153
7.3.1 Classificação das normas .................................................................................................................. 155
7.3.2 Principais normas ...............................................................................................................................157
8 INDICADORES DE MELHORIA DE PROCESSOS ..................................................................................167
8.1 Objetivos organizacionais versus objetivos dos processos ................................................167
8.2 Medição do desempenho dos processos ..................................................................................170
8.3 Atributos dos indicadores de desempenho .............................................................................173
8.4 Indicadores de processos – exemplos ........................................................................................175
7
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina trata dos processos organizacionais e das modelagens, análise, desenho e gerenciamento 
dos processos. Trata, também, das sistemáticas de melhoria e permite uma visão das principais normas 
relacionadas à gestão por processos e sua aplicação nas organizações, bem como as novas visões de 
processos para as empresas no mundo atual.
Tem como objetivos gerais contribuir para o desenvolvimento das competências requeridas dos 
alunos, conforme definidas no Projeto Pedagógico do Curso (PPC), em consonância com as Diretrizes 
Curriculares Nacionais relacionadas.
Entre os objetivos específicos, almeja que os alunos venham a desenvolver habilidades para saber 
visualizar as organizações como um conjunto de processos inter-relacionados e como avaliar e melhorar 
esses processos.
INTRODUÇÃO
No decorrer deste livro-texto serão apresentados e discutidos aspectos da gestão das organizações 
sob a ótica dos processos, seus benefícios e os motivos da evolução da gestão tradicional departamental 
para a gestão de processos de negócios. Serão apresentadas as ferramentas básicas para a gestão por processos, 
bem como os métodos para identificar, descrever, modelar e aperfeiçoar os processos organizacionais.
Na Unidade I, serão analisados os aspectos principais de uma organização, vista e administrada sob 
a ótica dos processos, além das principais características dos processos empresariais. Serão abordadas as 
formas de identificação dos processos organizacionais, partindo-se da análise de sua cadeia de valores, 
do macroprocesso do negócio, bem como a tipificação dos processos.
Uma importante abordagem é a da modelagem e análise de processos, partindo-se da arquitetura 
de negócios, desmembrando na arquitetura de processos e detalhando os diagramas e modelos para o 
mapeamento, a descrição e modelagem dos processos de negócios, dando início a apresentação de tipos 
de notações e simbologias nos diversos tipos de representação de processos.
Serão apresentadas em detalhes as notações e a simbologia para a modelagem de processos, através 
de fluxogramas e seus diversos tipos, bem como as técnicas de mapeamento e modelagem de processos, 
com base na Business Process Model and Notation (BPMN).
A Unidade II tratará do desenho de processos, da estruturação organizacional para o aperfeiçoamento 
de processos, dos projetos de melhoria, bem como dos métodos principais, a serem aplicados, para a 
melhoria de processos de negócios.
Será discutida a análise das modelagens de processo, no seu estado atual – as is –, bem como no seu 
estado futuro – to be –, muito importantes para detalhamento, descrição e análise do processo, visando 
à priorização de pontos de melhoria, e, depois, a apresentação dos aperfeiçoamentos e verificação 
8
dos seus benefícios. Também serão apresentadas as principais características da Business Process 
Management (BPM), ou gestão de processos de negócios.
Na Unidade III, será apresentada uma discussão da normatização de processos, com aspectos 
históricos; a explicação da família de normas ISO 9000 e suas relações com a gestão da qualidade nos 
processos; os sistemas de gestão da qualidade; e as respectivas certificações, através da ISO.
Ao final, serão apresentados os aspectos principais dos indicadores de melhorias, questões sobre o 
alinhamento dos objetivos organizacionais e os objetivos dos processos de negócios, muito importantes 
para o planejamento e monitoramento do desempenho destes e, em consequência, da organização 
como um todo.
Haverá explicação e exemplificações de indicadores de processos que monitorarão o seu desempenho 
em eficiência, eficácia e flexibilidade.
9
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Unidade I
1 ORGANIZAÇÕES COMO CONJUNTOS DE PROCESSOS 
Em dado momento de sua evolução civilizatória, o homem descobriu a necessidade de organizar 
o trabalho, para obter mais bens e resultados com menor esforço e melhor utilização dos escassos 
recursos existentes.
A maior preocupação dos grupos humanos passou a ser a melhor forma de obter alimentos, água 
e abrigo contra animais e intempéries ambientais. Um antigo filme demonstra, nos primórdios dos 
agrupamentos humanos, a necessidade de um grupo de manter o fogo aceso, pois o havia descoberto, 
sabia como utilizá-lo, mas não como fazê-lo. O trabalho de mantê-lo era atribuído a um guerreiro, que 
descobria e aplicava formas de manter o fogo ou a brasa acessos, mesmo quando tinha de transportá-lo 
de um acampamento a outro, pois o grupo era nômade.
 Saiba mais
Assista ao trailer a seguir e conheça a história sobre a descoberta do fogo:
A GUERRA do fogo. Direção: Jean-Jacques Annaud. França; Canadá: 
International Cinema Corporation, 1976. 100 min. Disponível em: 
https://bit.ly/33CKe5o. Acesso em: 13 maio 2021. 
A organização empresarial necessita de critérios racionais para a distribuição dos recursos humanos, 
materiais e tecnológicos, além da atribuição de responsabilidades e autoridade para a realização dos 
trabalhos, com a finalidade de atingir os objetivos organizacionais e entregar os bens e serviços aos 
seus clientes. 
A forma mais tradicional de organização do trabalho é a departamentalização, que consiste na 
criação de órgãos compostos pelos recursos, responsabilidades e autoridade, agrupados por semelhança 
de atividades e conhecimentos e visando cumprir uma função organizacional. O princípio básico da 
departamentalização é a divisão e a busca pela especialização do trabalho.
Como a divisão e especialização do trabalho são o maior objetivo, acaba-se por priorizar a boa 
realização de cada tarefa em que se é especialista, dando-se por satisfeita sua função, quanto melhor 
for realizada esta pequena parte do trabalho que lhe cabe. 
10
Unidade I
Existem partes da organização que, naturalmente, têm uma visão diferenciada, como a produção, 
devido a sua característica de dividir o trabalho por processos, em que fica estabelecida uma 
interdependência maior entre os órgãos, criados para a realização do trabalho. Um processo é dividido 
em atividades e estas em tarefas, e cada pequena parte do trabalho gera um resultado que será objeto 
de continuidade por outra tarefa e atividade seguintes.
Hoje existem duas vertentes organizacionais, a visão mecanicista e a visão orgânica da organização. 
Burns e Stalker (1961), grandes contribuidores da teoria contingencial da administração, destacaram 
as maiores diferenças entre as organizações mecanicistas e as orgânicas. No quadro a seguir, pode-se 
observar e comparar as principais características entre os sistemas mecanicistas e os orgânicos.
Quadro 1 
Modelos mecanicistas Modelos orgânicos
Tarefas bem definidas e elevada especialização Reduzida especialização do trabalho, com redefinição 
contínua de tarefas
Hierarquia clara de controle e coordenação – burocracia
Sistema estratificado de acordo com o nível de 
conhecimento especializado – tecnocracia 
Os laços internos são fluidos e em permanente mudança
Prevalece a hierarquia nas relações internas 
Estruturas verticais, com muitos níveis hierárquicos
Estruturas horizontais e achatadas 
Equipes de trabalho multifuncionais
Departamentalização funcional A comunicação é informal
A comunicação é vertical e formal Decisões descentralizadas para a base
Decisões centralizadas na cúpula
Reduzida formalização, com poucas regras 
Os membros identificam-se e estãocomprometidos 
com a organização
Elevada formalização com muitas regras Priorizam-se os objetivos globais da organização
Os membros devem lealdade à organização e obediência aos 
superiores
Prioriza-se o desempenho de cada função
Adaptado de: Sobral e Peci (2008, p. 189).
Muitos problemas foram detectados com a estrutura departamental, que tende a ser mais 
mecanicista do que orgânica, em função da evolução do mercado e das mudanças tecnológicas, 
culturais e competitivas ocorridas no ambiente empresarial. Os problemas são da ordem de falta de 
flexibilidade em acompanhar as mudanças de mercado, e a complexidade em se integrar às áreas 
funcionais da organização.
As características da organização mecanicista a levaram ao quase colapso, diante das novas 
necessidades empresariais.
A superespecialização, aliada à visão verticalizada da organização do trabalho, começa a criar 
impedimentos para a mudança e o acompanhamento das alterações ambientais. A especialização 
causa um grande aprofundamento dos profissionais nas tarefas ou atividades para as quais se dedicam. 
11
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Por um lado, existem o ganho de produtividade na realização do trabalho e o aumento inigualável da 
eficiência organizacional, porém geram o maior nível de apego e resistência à mudança dos métodos e 
procedimentos, devido à “zona de conforto” estabelecida, em função do conhecimento e da previsibilidade 
sobre o que e quando fazer.
Na distribuição da autoridade, cada um tem um único chefe e se reporta diretamente e 
inequivocamente a ele, existe uma hierarquia rígida e com vários níveis de autoridade, que acaba por 
estabelecer feudos hierárquicos que se mantêm e se protegem ao longo dos anos, perpetuando os seus 
líderes e gestores em posições de alto poder e excelente nível de remuneração, mas nem sempre com 
o mesmo grau de eficácia desejada e esperada pelos novos clientes e stakeholders organizacionais. 
A integração vertical cria uma série de problemas e dificuldade de comunicação entre as áreas ou 
os departamentos, devido à necessidade de respeito à hierarquia dos “feudos” e à grande tendência 
de centralização do poder funcional, causando lentidão nos processos decisórios e de integração das 
informações entre as divisões. Cada divisão funcional tem regras de funcionamento, cultura e valores e 
nível de rigidez hierárquica.
 Observação
Stakeholders são pessoas ou grupos de pessoas que são interessadas 
no funcionamento e nos resultados da organização, por sofrerem impactos 
positivos ou negativos, em função dos seus diversos resultados. Entre eles, 
encontram-se: sócios, acionistas, clientes, fornecedores, governo, sociedade, 
funcionários, entre outros.
Ainda existem muitas, pode-se dizer a maioria delas, empresas com a estrutura organizacional 
departamental, devido a aspectos culturais e de resultados satisfatórios, apesar dos problemas apontados. 
As pequenas e médias empresas tendem a ser criadas e desenvolvidas nos seus primeiros anos de 
existência, dentro do modelo departamental tradicional, por ser o mais conhecido e dominado, bem 
como por ser a maior preocupação das empresas nessa fase inicial de crescimento, desenvolvimento e 
fortalecimento junto aos mercados dos produtos e serviços oferecidos pela organização. 
Na organização tradicional, o agrupamento é realizado por proximidade técnica e de especialização 
dos colaboradores, bem como os recursos e equipamentos são distribuídos, de acordo com a semelhança 
técnica e afinidade com o trabalho a ser realizado. Esse tipo de distribuição leva as pessoas a se 
preocuparem apenas com a realização da sua parte do trabalho, unindo-se em equipes funcionais que 
se protegem e funcionam para o cumprimento de sua função local, abrindo mão da visão do todo 
organizacional, ou mesmo da satisfação do cliente, na ponta do fluxo de trabalho.
A gestão da organização passa a se realizar através de dutos verticais, ou feudos, nos quais os 
gestores perdem de vista ou ignoram os assuntos e problemas interdepartamentais e impedem a maior 
interação entre os níveis inferiores da hierarquia, que poderiam se integrar e resolvê-los, aumentando a 
velocidade e flexibilidade do fluxo de trabalho até o cliente final. A próxima figura demonstra claramente 
12
Unidade I
as obstruções e a morosidade causadas pelas estruturas estanques, existentes em cada departamento, 
no fluxo horizontal do trabalho a ser realizado.
Necessidades 
do cliente
Satisfação 
do cliente
Departamento
A
Departamento
B
Organização
Departamento
C
Figura 1 
Cada departamento tem uma estrutura vertical, com funcionamentos diferentes, devido às suas 
próprias regras e metas, causando uma séria de obstáculos e problemas estruturais, a saber:
• Maior tempo para a realização do trabalho.
• Falhas na comunicação interdepartamental, afetando a velocidade e o resultado do trabalho final.
• Elevação dos custos devido a idas e vindas, por ter um fluxo mais complexo.
• Aumento da complexidade para a informatização, pois o processo exige simplificação dos 
procedimentos, entre outros problemas.
Apesar das complicações e da necessidade de evolução, a estrutura departamental se mantém 
resistente, em função de alguns benefícios e compensações oferecidos:
• Desenvolvimento e aproveitamento de habilidades e especializações individuais.
• Divisão e distribuição do trabalho e dos centros de custos.
• Grandes economias de escala na utilização de recursos, instalações e equipamentos.
• Centralização do controle e coordenação de esforços.
• Definição clara do plano de carreira dos colaboradores em cada área funcional.
Na próxima figura, fica claro o funcionamento da estrutura vertical de uma organização.
13
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Gerência geral
Fo
rn
ec
ed
or
Cl
ie
nt
eDepto. A Depto. B Depto. C Depto. D Depto. E
Figura 2 
É chegada a hora de enfrentar de forma efetiva e racional os desafios de um ambiente empresarial 
turbulento e de mudanças rápidas, radicais e cada vez mais complexas. Para tanto, será necessária a 
substituição da visão vertical, rígida e lenta, por um posicionamento horizontalizado, e da visão por 
processos, que, apenas pela sua natureza e origem, é voltada para os clientes internos e externos, do 
mesmo modo que é voltada para os resultados, para uma finalidade. Agora, a organização passa a ser 
analisada e conduzida de forma sistêmica e holística, considerando os processos internos, ao mesmo 
tempo que se gerencia os inter-relacionamentos do macroprocesso organizacional com outros processos 
que compõem a sua cadeia de valor, de forma integrada e harmônica.
A palavra “holismo” significa inteiro, o que faz com que o conceito de holística defenda a totalidade. 
Com uma visão holística, enxerga-se um conjunto como a soma de todas as partes. Em uma empresa, 
significa dizer que cada um tem sua importância e somente juntos podem formar um todo
 Lembrete
Holística deriva do termo “holismo”, que significa o inteiro, o todo. 
A visão holística compreende desenvolver a visão do todo organizacional, 
sua importância e seus aspectos em sua integridade, porém sem perder de 
vista as partes que a compõem e que se integram para sua formação, como 
um todo completo.
1.1 A visão da empresa sob a ótica de processos
O fluxo natural do trabalho é horizontal e contínuo, sem interrupções ou obstáculos. Os resultados 
são sequenciais e fluem ciclicamente, começam no cliente, que faz o pedido do produto ou serviço, o qual 
entra na empresa, suscita a compra de insumos necessários, para o processamento e a transformação 
dos materiais nos produtos finais, que serão entregues ao mesmo cliente solicitante. Horizontalmente, 
o fluxo de materiais e informações vai circulando e gerando resultados intermediários e paralelos, 
por toda a organização, sempre no sentido e direção de atendimento das necessidades manifestadas 
pelo cliente.
14
Unidade I
O raciocínio seguido no planejamento e estabelecimento do fluxo de trabalho deve ir no mesmo 
sentido.A visão por processos estabelece a prioridade e permite que os fluxos sejam conhecidos por todos 
os colaboradores e que eles participem e tenham a consciência dos valores que devem ser agregados a 
cada etapa do trabalho ou do processo, de forma a não perder de vista o resultado final a ser entregue 
ao cliente final, satisfazendo as suas necessidades.
Os conceitos de processo são diversos e muito contributivos, parecidos, mas também complementares, 
pois cada autor, em um momento e diante de uma necessidade específica, manifestou a sua visão e 
definição de processo organizacional.
Considerando os estudos de Hammer e Champy (1994), precursores da obra máxima sobre a 
reengenharia de processos, o processo corresponde a um conjunto de atividades sequenciadas de forma 
lógica, objetivando a produção de bens ou serviços necessários para atender a um grupo de clientes.
Já Davenport (1994), também um dos grandes precursores dos preceitos da reengenharia de 
processos, analisa os processos como uma ordenação de atividades necessárias para a realização de um 
trabalho, em tempo e local específicos, com princípio e final, recebendo inputs determinados e gerando 
saídas previamente definidas, sendo suas atividades estruturadas e planejadas, no intuito de agregar o 
máximo valor aos inputs e entregando os produtos e serviços aos clientes.
Ao estudar Oliveira (1996), verifica-se que processo é um agrupamento de atividades sequenciais, 
inter-relacionadas logicamente, almejando atender e superar as expectativas e necessidades de seus 
clientes internos e externos.
Na definição de Gonçalves (2000), quaisquer conjuntos de atividades que agreguem valor a um 
grupo de insumos determinados e gerem um grupo de outputs ou saídas para clientes específicos 
correspondem a um processo. Destaca, ainda, que os processos mantêm características interfuncionais, 
atravessando as áreas funcionais da empresa, normalmente intraorganizacionais, quando não extrapolam 
as áreas internas, bem como interorganizacionais, quando integram processos de diversas organizações, 
com atuações externas às fronteiras organizacionais.
 Saiba mais
Visando ampliar o entendimento sobre a importância das relações 
interorganizacionais no ambiente turbulento atual, leia o artigo seguinte:
CUNHA, C.; MELO, M. C. O. A confiança nas relações interorganizacionais. 
Organizações & Sociedade, Salvador, v. 11, n. spe, p. 79-93, 2004. Disponível 
em: https://bit.ly/3y5xSRk. Acesso em: 13 maio 2021.
Porter (1992) corrobora essa definição de processo, quando, em seus estudos sobre competitividade 
estratégica, aborda os processos e suas inter-relações nas cadeias de valores, que envolvem os seus 
15
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
fornecedores e clientes, visando à unicidade na criação de vantagens competitivas para o negócio, em 
benefício de todas as organizações que compõem a cadeia. A cadeia de valores é composta por empresas 
de diferentes setores e de diferentes tipos de tecnologias, que fornecem seus produtos e serviços para 
agregar valor a um produto ou serviço que atingirá o nível competitivo ao final da cadeia e atenderá às 
necessidades de um consumidor final.
Adair e Murray (1996) denominam processo o conjunto de tarefas, logicamente arranjadas e 
ordenadas, de forma a gerar resultados identificáveis, como bens, serviços, informações ou conhecimentos, 
direcionados a clientes internos ou externos, que ao final avaliarão e orientarão os ajustes necessários.
Resumindo as abordagens em relação aos processos, extrai-se que:
• Correspondem a um conjunto de atividades e tarefas, organizadas e arranjadas logicamente.
• Suas atividades são inter-relacionadas e executadas sequencialmente.
• Recebem inputs específicos e determinados.
• Agregam valor às entradas e geram saídas, que correspondem a bens, serviços e informações. 
• Suas saídas atendem às necessidades e expectativas de clientes específicos, internos ou externos.
Harrington (1993) concorda com essa definição final de processos e acrescenta que existem dois 
tipos diferentes de processos nas organizações: os processos produtivos e os processos empresariais.
Os processos produtivos são aqueles que se relacionam diretamente com o bem físico ou as atividades 
que geram os serviços a serem entregues aos clientes externos. Podem incluir processos de transporte ou 
de distribuição, dependendo do ramo e tipo de negócio da empresa.
Já os processos empresariais são os de apoio e suporte para que os processos produtivos logrem o 
melhor êxito. São processos de recursos humanos, serviços gerais e financeiros, entre outros.
Outra tipificação dos processos é tratada por Harrington (1993), abrangendo três categorias de 
processos: processos de negócios ou produtivos, processos organizacionais, que se relacionam com a 
gestão organizacional e seu funcionamento, e processos de apoio.
Os processos de negócio ou produtivos se relacionam diretamente com a geração dos serviços ou 
transformação dos produtos a serem entregues aos clientes da organização.
Exemplos de processos produtivos (de negócio ou cliente), segundo Mattos (2011):
• vendas;
• desenvolvimento de produtos;
16
Unidade I
• distribuição;
• cobrança;
• atendimento de pedidos;
• atendimento de garantia;
• fabricação;
• manutenção das máquinas.
Os processos organizacionais ou empresariais integram a organização e a fazem funcionar, através 
da coordenação dos subsistemas organizacionais. Garvin (1998) destaca a existência e importância 
dos processos gerenciais, que permitem a atuação dos gestores e suas intervenções para os ajustes 
necessários aos rumos da organização.
Exemplos de processos organizacionais, segundo Mattos (2011):
• planejamento estratégico e tático;
• orçamento organizacional;
• recrutamento e seleção;
• compras;
• treinamento operacional;
• armazenamento.
Exemplos de processos gerenciais:
• fixação de metas;
• avaliação do resultado da organização;
• gestão integrada;
• destinação de recursos.
Agora, o êxito não é mais individual ou departamental, deve ser dos processos da organização, sendo 
estes interligados, interdependentes e integrados, assim o sucesso de um afeta e influencia o sucesso dos 
demais e da organização como um todo. Entende-se, então, que a visão organizacional por processos é a 
melhor forma de atingir todas as dimensões do negócio e de desenvolver suas vantagens competitivas.
17
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
As vantagens de uma abordagem por processos compreendem:
• foco organizacional voltado para os clientes;
• alto nível de integração e sinergia no fluxo de trabalho;
• tempo de resposta mais rápido e pronto;
• antecipação e adaptação às mudanças;
• efetivação mais rápida e exitosa das mudanças complexas;
• gerenciamento efetivo dos inter-relacionamentos organizacionais;
• visão holística e sistêmica das atividades organizacionais, em todos os níveis;
• diminuição significativa de falhas e erros;
• melhor entendimento e interação da organização com a sua cadeia de valores;
• facilidade em desenvolver um sistema de indicadores de desempenho, que permita a efetiva 
avaliação dos resultados organizacionais, em todos os níveis; 
• elevação dos níveis de retenção e satisfação dos talentos e colaboradores, em geral.
A próxima figura demonstra como o fluxo de trabalho, recursos e informações atravessa as fronteiras 
departamentais, agregando os devidos valores aos produtos e serviços a serem entregues aos clientes, 
em uma visão organizacional por processos.
Organização
Departamentos
Processos
Entradas Saídas
A
1
2
B C D
Fluxo de agregação de valor
Figura 3 
18
Unidade I
Exatamente nesse momento, empresas estão migrando de uma estrutura tradicional para uma 
estrutura horizontal, voltada para processos. Rummler e Brache (1994) alertam para as dificuldades e 
muitas vezes impossibilidade das empresas em assumir uma estrutura totalmente por processos. Como 
afirma Davenport (1994), num primeiro momento, o ideal seria uma estrutura que mesclassealguns 
aspectos de um tipo de estrutura tradicional, funcional, por clientes, territorial, ou matricial, com a 
estrutura por processos.
Numa visão de processos, o importante é que todos passem a visualizar e acompanhar as atividades 
como um fluxo contínuo de trabalho, que agrega valor a insumos de entrada e entrega produtos e 
serviços, que têm valor para seus clientes, conforme é demonstrado na próxima figura.
Produto a ser 
entregue ao 
cliente
FabricaçãoCompra de 
matéria-prima
Solicitação do 
cliente
Figura 4 
 
Transformação
ClienteSaídas
Objetivos
A1 A2 A3
Entradas
Medir
AvaliarCorrigir
Padrões
Figura 5 – Elementos de um processo 
Os elementos do processo são os dispositivos que viabilizam seu funcionamento e caracterizam sua 
forma de apresentação. Constituem os aspectos funcionais do processo, ou seja:
19
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Objetivos: constituem-se na razão da existência do processo. O porquê da sua elaboração.
• Entradas: também denominadas inputs, ou os recursos e a energia necessários para seu 
funcionamento ou para serem transformados em produtos ou serviços. Os recursos se resumem 
em materiais, humanos e tecnológicos (conhecimentos e informações).
• Transformação: conjunto de atividades e tarefas, lógica e sequencialmente arranjadas de 
modo a transformar e agregar valor aos insumos, gerando os produtos e serviços determinados 
pelo processo.
• Saídas: resultados do processo de transformação, ou outputs, que se resumem em produtos, 
serviços e informações, previamente definidos, para a satisfação de necessidades dos clientes.
• Controle e avaliação: compostos pelas atividades de medir, avaliar, padrões e corrigir.
―— Medir: significa a verificação e quantificação dos desempenhos e resultados do processo.
— Avaliar: consiste na comparação dos resultados medidos com os padrões de desempenho, 
apurando-se os resultados conformes e não conformes com as especificações e limites máximos 
e mínimos estabelecidos.
―— Padrões: valores referenciais estabelecidos como parâmetros e limites de resultados. Podem ser 
internos, metas de desempenho, ou externos, padrões e referências de resultados do mercado 
ou internacionais, considerados o nível de excelência a ser alcançado.
— Corrigir: subprocesso de distribuição das informações de feedback, geradas pelo controle, para 
as áreas e os subprocessos envolvidos nas ocorrências detectadas, para que haja procedimentos 
de correção e aprimoramento das atividades relacionadas.
Como já foi dito no início dessa discussão, os processos primam pelo foco no cliente e na satisfação 
de suas necessidades, concomitantemente focados em resultados. Para que esse propósito seja levado a 
cabo, os seus resultados e desempenho precisam ser monitorados plenamente. Alguns tipos de resultado 
clássicos devem ser o ponto de partida dessa medição de desempenho: a eficiência, a eficácia e a 
flexibilidade do processo.
A eficiência consiste na qualidade do processo em otimizar a utilização dos seus recursos humanos, 
materiais e tecnológicos. O aproveitamento dos recursos, da melhor forma, resulta no aumento da 
produtividade, na realização das atividades do processo. Deve-se ter ações e procedimentos planejados 
lógica e racionalmente, visando a otimização de tempo, materiais, equipamentos e esforço dos 
colaboradores, tais como a eliminação de desperdícios de todo tipo de recursos, através de diminuição 
da ociosidade, redução de refugos e retrabalhos, além da redução do tempo de ciclo do processo. 
As medições clássicas de produtividade se relacionam com o tempo de atendimento dos pedidos, nível 
de desperdício para produção e geração de serviços e volume de recursos aplicados para geração de cada 
unidade produzida, entre outras medidas.
20
Unidade I
A eficácia representa o grau de alcance ou atingimento de metas e objetivos traçados, bem como 
o percentual de entrega dos resultados prometidos pelo processo. As medições que indica o grau de 
eficácia do processo têm relação com os resultados finais dos produtos e serviços entregues aos clientes 
interno e externos do processo. Logo, faz sentido a medição do desempenho do processo, não apenas 
no seu final, mas sim a cada resultado obtido em seus subprocessos, atividades e tarefas realizadas. 
São medidas de eficácia: características intrínsecas do produto ou serviço, cumprimento de prazo, 
atendimento completo do pedido, confiabilidade, custo, rapidez, entre outros.
 Observação
O ideal nas operações organizacionais é atingir um grau alto de 
efetividade, que consiste na obtenção dos resultados organizacionais, logo, 
a eficácia, otimizando ao máximo os recursos utilizados e a eficiência, 
durante o funcionamento dos seus processos ao longo do tempo. Eficácia 
+ eficiência = efetividade.
Quando se trata de flexibilidade, aborda-se a capacidade de adaptação do processo às novas 
necessidades dos clientes, mudanças de mercado, alterações de especificações e pedidos, bem como 
velocidade de resposta a pedidos especiais dos clientes. Pode-se medir e transformar em percentual 
o número de pedidos especiais atendidos e não atendidos, em relação ao total de pedidos, prazo de 
desenvolvimento e lançamento de novos serviços e produtos no mercado, bem como tempo e níveis 
hierárquicos adicionados para o atendimento de pedidos especiais.
Segundo Graham e LeBaron (1994), toda e qualquer atividade realizada em uma organização 
está dentro de um processo produtivo ou empresarial. Não existe a possibilidade da produção de um 
produto ou serviço para um cliente, interno ou externo, sem a estruturação de um processo. O inverso 
também é verdadeiro, não faz sentido o desenvolvimento e funcionamento de um processo que não 
gere valor através de seus produtos e serviços para satisfazer necessidades de um cliente ao menos.
Quando da reengenharia de processos empresariais, Davenport (1994) afirmou que o êxito das 
empresas japonesas, a partir de 1980, foi devido a sua horizontalização e visão de processos, o que 
resultou no aumento da velocidade operacional, intensidade de inovação e melhor funcionamento 
logístico, produção, marketing e comercialização.
Segundo Hammer (1997), a essência do bom gerenciamento de um negócio se baseia na gestão de 
seus processos, monitorando e aperfeiçoando seu desempenho. Assim, não há mais lugar nas empresas 
competitivas para uma gestão baseada em estruturas departamentais verticalizadas, prevalecendo a 
gestão centrada nos processos de negócio, conforme consta na próxima figura.
21
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Gerência geral
Fo
rn
ec
ed
or
Cl
ie
nt
eProprietário do 
processo A
Processo A
Proprietário do 
processo B
Processo B
Proprietário do 
processo C
Processo C
Proprietário do 
processo D
Processo D
Figura 6 
Enfatizando o ponto crítico dessa análise, o próximo quadro demonstra aspectos comparativos entre 
a organização tradicional e a organização centrada em processos de negócios, considerando seu foco, a 
distribuição de responsabilidade, a estrutura, o nível de integração, a visão, as tratativas das equipes e 
a cultura prevalecente.
Quadro 2 
Características Organização tradicional Organização orientada para os 
processos do negócio
Foco Na organização No cliente (externo/interno)
Responsabilidade Tarefas individuais Processo inteiro/resultados
Estrutura Vertical/departamentalização Horizontal/processos essenciais/
proprietário do processo
Integração (interna/empresa e 
ambiente externo) Fraca Forte
Equipes Funcionais/dirigidas Multifuncionais/autodirigidas
Cultura Resistência à mudança/autocracia/
desconfiança/individualismo
Aprimoramento contínuo/
confiança/colaboração/eficiência
Adaptado de: Sobral e Peci (2008, p. 188).
Hierarquia do processo
Para o entendimento dos processos, seu funcionamento e inter-relações, faz-se necessária a 
utilização da visão sistêmica, afinal o processo é o núcleo de transformação de um sistema, segundo 
a teoria dos sistemas. 
Para que tenhamos uma visão sistêmica do processo,temos que compreender que existem vários 
níveis e dimensões, dos maiores até os mais diminutos, sendo que um está dentro do outro, cumprindo 
funções e entrega resultados. O processo é o conjunto de atividades que estão organizadas para 
receberem entradas de recursos materiais, humanos e tecnológicos, agregar valor a eles e/ou utilizá-los 
para a transformação e a geração de saídas, compostas por produtos, serviços e informações, com vistas 
a satisfazer às necessidades de um cliente, realizando seus objetivos. O processo é o nosso foco de análise.
22
Unidade I
O macroprocesso configura-se como um conjunto de processos, um processo maior que engloba 
diversas funções empresariais ou todas as funções, quando configurado para representar a organização 
como um todo. O macroprocesso é composto por processos.
Os subprocessos são processos menores que realizam e cumprem funções específicas, dentro de um 
processo, dado seu tamanho e complexidade.
Em um desdobramento natural, o processo é subdividido em atividades, cujos detalhamentos as 
subdividem em tarefas, as quais ainda podem ser subdivididas em ações. Essas subdivisões lógicas 
resultam na hierarquia dos processos, que seguem um processo top down, o qual consiste em uma 
técnica de decomposição, entendimento, análise e solução de problemas. Essa técnica resultou no 
método de desdobramento dos processos.
Desdobramento dos processos
O desdobramento consiste em uma técnica cartesiana de decomposição e detalhamento para 
entendimento, análise e solução de problemas. Aqui, é utilizada para a análise e o detalhamento, até um 
nível que permita ao usuário uma intervenção e alteração do funcionamento do processo, no intuito de 
corrigi-lo e ajustá-lo.
A próxima figura ilustra a hierarquia dos processos durante o seu desdobramento.
Macroprocesso 
produtivo
Processo de 
produção
Processo de 
fabricação
Subprocesso 
pintura
Subprocesso 
montagem
Subprocesso 
usinagem
Atividade
acabamento
Atividade
furação
Atividade
corte
Tarefa
acompanhamento
Tarefa
programação
Tarefa
preparação
Macroprocesso
Processo
Subprocesso
Atividade
Tarefa
Processo produtivo
Figura 7 
23
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
De acordo com a figura, nota-se o macroprocesso, que corresponde ao conjunto de processos 
produtivos e empresariais que impactam significativamente a empresa como um todo.
Os processos são partes do macroprocesso e cumprem funções específicas, dentro do macroprocesso 
organizacional, atendendo às necessidades dos seus clientes internos ou externos.
Já os subprocessos são partes menores que cumprem subfunções dentro de processos maiores e 
mais complexos.
As atividades representam um conjunto de tarefas, organizadas para realizar partes de um trabalho, 
de forma sequencial e entregando um resultado específico.
As tarefas correspondem a um grupo de ações ou procedimentos semelhantes que são organizados 
para realizar parte menor de um trabalho, como se pode observar na próxima figura.
Processar o pedido
do cliente
Entrar com
o pedido
Faturar
Separar 
produtos
Fabricar
Preparar 
carga
Embalar
Expedir
Entregar
Carregar
Processo
Tarefa
Subprocesso
Figura 8 
Exemplos:
• Macroprocesso: comercialização de veículos numa concessionária.
• Processos: venda, solicitação de fabricação – pedido, recepção, inspeção na oficina, entrega.
• Subprocesso de vendas: test drive.
• Atividade do test drive: planejamento do percurso de teste.
• Tarefa da definição do percurso: apresentação dos itens e equipamentos do veículo.
Veja na próxima figura a estrutura hierárquica dos processos.
24
Unidade I
Processo
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Figura 9 
Existem diversas aplicabilidades para a hierarquia dos processos, aqui estudada. Uma delas é a 
facilitação de compreensão do funcionamento de um negócio, nos mais diversos níveis e dimensões. 
Na discussão de negócios, a NBR ISO 9011:2008 mostra a macrovisão de um negócio, numa representação 
do sistema de gestão da qualidade total, no qual se pode observar o macroprocesso do negócio e o seu 
funcionamento em termos dos seus principais processos da qualidade total.
Os processos se diferenciam pelas saídas que geram ao final de cada ciclo. Estas correspondem a 
produtos, serviços e informações. A natureza das saídas de um processo é importante para as tratativas 
logísticas de distribuição, entrega e questões relativas ao atendimento aos clientes, após a entrega.
Na grande maioria das vezes, as entregas são mistas, gerando bens físicos, junto a serviços e 
informações aos clientes. A proporção de distribuição do resultado em bens físicos e serviços se faz 
necessária para caracterizar os resultados gerados para os clientes. Para diferenciar os bens de serviços 
gerados e entregues ao cliente, pode-se observar certas características diferenciadoras na figura adiante 
e nas descrições a seguir.
A primeira característica diferenciadora é a tangibilidade, que se refere à proporção de dimensões 
físicas, contidas nos resultados entregues. Os bens são tangíveis e palpáveis, podem ser tocados, sendo 
que os serviços têm dimensões intangíveis, puramente.
A presença e participação do cliente, durante a geração do resultado, é outra característica 
importante de diferenciação. Durante a geração dos serviços, o cliente normalmente está presente, 
acompanha e avalia todos os detalhes envolvidos na prestação dos serviços, desde a chegada ao local, 
a apresentação pessoal dos profissionais, o comportamento, os métodos e o modo de realização dos 
trabalhos. Nada escapa à atenção do cliente e concorre para melhorar ou piorar a sua avaliação do 
resultado. Quando se trata de bens produzidos, na maioria das vezes, a produção é isolada e distante 
do cliente, que só terá contato com o produto finalizado e acabado, disponibilizado em uma prateleira de 
loja, física ou virtual.
25
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Outra importante característica que diferencia o produto do serviço é a estocabilidade, que consiste 
na condição de estocável ou armazenável, pois o bem tem a característica de constituir uma reserva, ou 
acúmulo em época de pouca demanda para a utilização em situações de pico de demanda, por exemplo. 
Os serviços não são armazenáveis, e sim gerados e prestados tempestivamente. Quanto mais estocável 
for o resultado gerado por um processo, mais caracterizável como bem ele será.
Veja na figura a seguir as características dos serviços no que tange às características diferenciadoras 
dos bens que acabamos de analisar.
Serviços necessitam da presença
do cliente para sua produção
Serviços não podem ser estocados
Serviços são intangíveis
Serviços precisam da 
presença do cliente para 
serem produzidos Bens não precisam da 
presença do cliente para 
serem produzidos
Serviços são produzidos 
e consumidos 
simultaneamente
Produtos podem ser 
produzidos e estocados 
para um consumo futuro
Propriedades dos serviços
– Serviços, normalmente, não podem ser medidos, 
testados ou verificados na entrega
– Uma vez que uma oportunidade é perdida, dificilmente 
há uma segunda chance
– O cliente é parte do processo
– Não é possivel devolver um serviço; ele pode ser refeito
– Quanto mais pessoas interagirem com o cliente, menor 
a possibilidade de ele ficar satisfeito
Intangível
Bem
Tangível
Serviço
Consulta médica
Figura 10 
A grande tendência atual é de negócios gerarem mais resultados híbridos com serviços que 
contenham bens físicos complementares e produtos vendidos associados a serviços e suporte aos 
clientes. Na próxima figura, consta uma escala de classificação de diversas operações, de acordo com as 
suas características de oferecerem mais bens físicos ou mais serviços, como se pode observar na escala 
decrescente de oferecimento de bens puros, a mescla de bens e serviços, até chegar ao oferecimento de 
serviços puros.
26
Unidade I
Pr
od
uç
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Tangíveis:
- Podem ser estocados
- A produção precede o 
consumo
- Baixo nível de contato 
com o consumidor
Intangíveis:
- Não podem ser estocados
- A produção e o consumo 
são simultâneos
- Alto nível de contato 
com o consumidor
Bens puros
Serviços puros
Figura 11
2 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
2.1 Macroprocesso: macrofluxo/cadeia de valores
Tudo começou com a análise de valor à época da Segunda Guerra Mundial, estudo denominado 
engenharia de análise de valor. 
A engenharia e análise do valor consistem no estudo sistemático, análise e identificação do valor 
ótimo para um resultado, produto ou serviço, verificando-se, uma a uma, as atividades envolvidas 
e os respectivos dispêndios efetivados para sua geração e conclusão. São destacadas as atividades 
ou funções estritamente necessárias, seus respectivos valores, apontando-se e recomendando-se a 
eliminação daquelas que não agregam o devido valor ao resultado a ser entregue ao cliente. 
O intuito é promover apenas as funções necessárias para a produção do melhor resultado ao mais 
baixo custo possível.
Em 1947, com o advento da Segunda Grande Guerra, muitas pesquisas foram realizadas visando 
descobrir e desenvolver tecnologias para aplicar novos materiais, com baixos custos, em função da economia 
de guerra, para substituir os materiais que estavam cada vez mais escassos. Lawrence D. Miles elaborou 
e assinou um método que permitia analisar a produção de produtos existentes ou de novos produtos, 
ainda em desenvolvimento, para atingir a racionalização máxima, bem como a máxima produtividade 
nos processos envolvidos.
27
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
O método visa à análise e à máxima compreensão dos processos e projetos, para a identificação dos 
valores agregados aos produtos entregues e quanto desses valores são efetivamente percebidos pelos 
usuários e clientes. Importante, nesse trabalho, é a percepção e o estudo da sinergia gerada pelos seus 
componentes e o aumento da contribuição para o desempenho final das atividades necessárias. 
 Observação
A engenharia de análise de valor, durante a sua fase de estudos 
preliminares, permite que a equipe de trabalho a aplique no projeto, através 
da análise de funções, melhore a situação atual, antes mesmo que quaisquer 
recursos tenham sido gastos, diminuindo ou eliminando as possibilidades 
de alterações e mudanças.
Nos estudos de engenharia e análise do valor, a equipe realiza uma segunda visão do projeto 
sob a ótica da análise das funções, a fim de melhorar a situação atual. Esses estudos podem ser 
feitos em projetos antes de recursos significativos terem sidos gastos, objetivando minimizar o custo 
de mudanças.
Os benefícios do método EV/AV são muitos, mas cabe o destaque dos principais:
• Melhor entendimento dos processos e projetos existentes na organização.
• Aumento da satisfação dos clientes internos e externos dos processos.
• Melhor aproveitamento dos recursos aplicados na realização dos trabalhos.
• Aumento da rapidez e melhoria das respostas às necessidades dos clientes e do mercado.
• Diminuição dos custos dos processos e projetos existentes, bem como dos produtos e 
serviços gerados.
• Aprimoramento dos métodos e resultados dos projetos desenvolvidos na organização.
• Aumento da qualidade e melhoria do desempenho em confiabilidade, por parte dos clientes.
• Eliminação de componentes supérfluos nos produtos e etapas desnecessárias nos serviços 
prestados, entre outros benefícios.
No quadro a seguir, verifica-se as etapas necessárias para o desenvolvimento das atividades de 
análise de valor.
28
Unidade I
Quadro 3 
Etapas Finalidades 20 passos
Fase de preparação Medidas preparatórias
1 Escolher o objeto
2 Determinar o objetivo
3 Compor o grupo
4 Planejar as atividades
Fase de informação Conhecer a situação atual
5 Obter as informações
6 Obter os custos
7 Descrever as funções
Fase de análise Examinar a situação atual
8 Analisar as funções
9 Determinar as funções críticas
10 Enunciar problemas
Fase de criatividade Obter ideias
11 Obter ideias
12 Agrupar as ideias
Fase de desenvolvimento Formular proposições
13 Formular e desenvolver alternativas
14 Viabilizar tecnicamente
15 Viabilizar economicamente
16 Decidir
Fase de implantação Apresentar e implantar
solução proposta
17 Apresentar proposta
18 Planejar implantação
19 Implantar alternativa
20 Acompanhar a implantação
Adaptado de: Pereira Filho (1994, apud ANPAD, 2013).
A versão original de oito etapas aqui foi resumida em seis passos para realizar a engenharia e análise de 
valor. Primeiramente, como em qualquer projeto, deve-se efetuar a fase de preparação, quando se organiza 
a equipe de trabalho, discute-se a situação e se estabelecem os objetivos a serem atingidos pelo trabalho. 
Na fase de informação, a equipe de trabalho executará o levantamento de dados e informações, com 
pessoas e documentos, visando o entendimento da atual situação, que servirá de ponto de partida para 
a empreitada. Com base, nessas informações iniciais o grupo descreverá as funções e calculará os custos 
envolvidos nessas funções.
Na sequência do trabalho, ocorre a fase de análise, em que se analisa a atual situação, e, com base 
em dados já levantados, espera-se, nesta fase, a identificação das funções críticas do processo/projeto, 
obtendo-se o enunciado geral dos principais problemas existentes.
Na fase de criatividade, ocorrem as dinâmicas para que a equipe, com participação das pessoas 
envolvidas nas atividades gerem ideias sobre as possíveis soluções para os problemas identificados. 
Numa fase inicial, são levantadas ideias em quantidade, numa segunda fase, com dinâmicas diferentes, 
serão analisadas e avaliadas as ideias, em função de sua relevância e impacto na solução dos problemas. 
No final dessa fase, serão elencadas as alternativas de solução mais viáveis.
29
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Segue-se para a fase de desenvolvimento, que consiste em elaborar e formular as proposições. 
São formalizados os relatórios projetos de viabilidade, nos quais constarão os estudos técnicos de 
cada alternativa, com laudos e pareceres técnicos, sempre que possível. Com a análise técnica, deve-se 
estudar e orçar as alternativas de solução, quantificando e valorando os recursos necessários para a 
sua implementação. Cada área específica, de acordo com seus conhecimentos e autoridade, analisará e 
decidirá sobre a viabilidade técnica e econômica das alternativas.
Na derradeira fase, a de implantação, as soluções propostas serão reapresentadas, agora, no formato 
de planos de ação, constando para cada alternativa: o quê, por quê, quem, onde, como, quando e 
quanto vai custar, cada uma delas. A execução dos planos propiciará a implantação das alternativas e, a 
partir do início das ações até a conclusão da implantação de alternativas, haverá o monitoramento dos 
resultados e as ações de ajustes necessárias para o seu sucesso.
2.2 Cadeia de valor
A cadeia de valor é uma decorrência dos métodos de análise de valor, agora aplicados a uma 
operação de negócios. A partir dos produtos ou serviços entregues ao cliente, deve-se realizar a 
decomposição das atividades realizadas e dos processos envolvidos, desde o fornecedor do fornecedor 
até o cliente do cliente, finalizando na entrega do resultado ao consumidor final.
A cada etapa da cadeia de valor serão analisados os custos envolvidos e identificados os custos de 
transformação que agregam real valor ao resultado que será entregue ao cliente no final da cadeia. 
Serão avaliadas as etapas básicas, ao longo da cadeia, considerando-se a concepção, o desenvolvimento, 
a produção, a venda, a distribuição e o serviço ao cliente. Nessa análise de valor, foi acrescentado o valor 
agregado aos acionistas, e assim chegamos à concepção atual de cadeia de valor de um negócio.O principal objetivo é entregar o produto ou serviço ao cliente, com as melhores condições, qualidade 
e menor custo possível.
Uma cadeia de valor consiste no conjunto de atividade elaboradas pelas empresas que a compõem, 
pois extrapola as fronteiras das empresas. 
Infraestrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística 
interna
Atividades 
de apoio
Atividades 
primárias Operações Logística 
externa
Marketing e 
vendas Serviço
Figura 12 
Adaptada de: Porter (1990, p. 35).
30
Unidade I
Segundo Porter (1992), a cadeia de valor consiste em uma metodologia de decomposição das 
atividades de forma a identificar todos os componentes que interagem para agregar valor a insumos, 
partes, peças e serviços que constituirão o produto final ou serviço a ser entregue ao cliente, ao final 
da cadeia de elos. Uma cadeia de valor pode ser composta por três grandes categorias de processos, os 
primários, os de suporte e os de gestão.
Os processos primários abrangem as atividades primárias da cadeia de valor, ou seja, aquelas que 
agregam valor diretamente ao produto e serviço que está sendo transformado, movimentam os materiais 
e os conservam no ritmo devido para o abastecimento, durante o seu funcionamento. A logística interna 
consistes nas práticas de compras de matérias-primas e serviços de terceiros. Seguindo o fluxo, existem 
as operações que envolvem as atividades de manufatura ou geração dos serviços a serem prestados. 
Os produtos são encaminhados pela logística externa, através da expedição, distribuição física e 
transportes. Não se pode deixar de considerar, entre essas atividades, as de marketing e vendas, que 
antecedem todas as demais atividades primárias, com a concepção e o desenvolvimento dos produtos/
serviços, sua divulgação, negociação e comercialização, junto ao mercado. As atividades de serviço 
compreendem todas os serviços e atendimentos realizados para os clientes, com o intuito de os fidelizar 
no período denominado pós-venda, ou seja, relacionamento com os clientes, serviços de assistência 
técnica, instalações e realização da garantia. 
As atividades de apoio são as que viabilizarão e darão suporte para o funcionamento das atividades 
primárias. São relacionadas a recrutamento e seleção de colaboradores, em recursos humanos, pesquisa 
e desenvolvimento de tecnologia, que compreendem o acompanhamento e a aquisição de tecnologias, 
em todas às áreas, como produção, transportes, sistemas de informação, entre outras. O planejamento 
e investimento em infraestrutura compreende gestão financeira, contábil e atividades administrativas. 
Entre outras atividades de apoio, estão as atividades de aquisição de insumos e serviços para toda a 
operação, bem como a qualificação e gestão de fornecedores.
Nos processos de gestão, conforme se observa na próxima figura, numa visão modernizada 
da cadeia de valor, é dada a devida ênfase aos processos gerenciais, ou aqueles que cuidam do 
funcionamento, da coordenação e da integração da organização. Compreendem o planejamento 
estratégico e a análise dos ambientes organizacionais, internos e externos, definindo-se objetivos, 
diretrizes e políticas organizacionais. Abrange, também, a gestão dos processos, em que se planejam os 
objetivos, o monitoramento dos indicadores de desempenho e a gestão dos resultados dos processos 
da organização.
Exemplos de cadeia de valor a seguir:
31
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Processos estratégicos
Processos finalísticos
Processos de suporte
Gerir estratégia
Gerir planejamento 
de transportes
Fomentar ações 
de transportes
Prover suporte ao 
processo decisório
Gerir comunicação 
social
Gerir assessoria 
especial de controle 
interno
Gerir assuntos 
administrativos
Gerir consultoria 
jurídica
Gerir finanças e 
contabilidade
Gerir apoio 
administrativo
Gerir eventos 
e cerimonial
Gerir corregedoriaGerir assessoria 
parlamentar
Gerir ações 
socioambientais
Gerir assessoria 
internacional
Gerir planejamento 
e orçamentos
Acompanhar empreendimentos concedidos 
de infraestrutura e serviços de transporte
Gerir monitoramento de empreendimentos 
públicos de transporte
Figura 13 – Cadeia de valor do Ministério dos Transportes, maio/2015
Disponível em: https://bit.ly/3eFRUKk. Acesso em: 27 maio 2021.
Infraestrutura da empresa
Aquisição
M
argem
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística 
interna
Atividades 
de apoio
Atividades primárias
Operações Logística 
externa
Marketing e 
vendas Serviço
Fonte: Porter (1990, p. 35).
Figura 14 
Quando analisamos a cadeia de valor, vale destacar e explicar as margens. Estas constituem-se 
pelas diferenças entre os resultados, ou valor percebido pelos clientes, nos produtos/serviços 
entregues, e o custo efetivo, necessário para a execução das atividades responsáveis pela geração 
desses produtos/serviços.
32
Unidade I
2.2.1 Utilização da cadeia de valor
Entendidos os elementos que compõem a cadeia de valor, vale analisar as formas de utilização da 
cadeia como uma ferramenta estratégica. Segundo Porter (1992), existem etapas importantes a serem 
cumpridas, como segue:
• Identificação das subatividades: após as tratativas e a identificação das atividades primárias, 
faz-se necessário destacar as subatividades que as compõem. Estas são desdobramentos das 
atividades principais, que agregam valores significativos aos produtos e serviços gerados pelos 
processos. As subatividades são categorizadas em três tipos: as diretas, que criam valores, por si 
mesmas, através da execução de suas próprias tarefas; as indiretas são as que viabilizam o bom 
funcionamento e a geração de valor pelas subatividades diretas; e, ao final, identificam-se as de 
garantia de qualidade, ou seja, aquelas que vão garantir que as demais atividades atinjam os seus 
resultados e papéis, de acordo com os padrões estabelecidos.
• Identificação de subatividades das atividades de apoio: do mesmo modo que foi feito 
para as atividades primárias, para as atividades de apoio, deve-se desdobrar e destacar as 
subatividades que agregam valor. Pode-se exemplificar com os valores agregados em todas 
as atividades primárias e pelas subatividades de recrutamento e seleção de pessoas qualificadas 
e que atendam às necessidades funcionais. Essas subatividades fazem parte da atividade de 
apoio de recursos humanos.
• Elos da cadeia: deve-se identificar os elos, as conexões, da cadeia de valor. Os processos e 
as atividades são interligados, interdependentes e integrados. Por meio da identificação dos 
pontos de conexão entre eles, pode-se melhorar e aperfeiçoar as interfaces, permitindo uma 
melhor troca de materiais, informações e energias. A interligação entre os clientes e o setor 
financeiro consiste nas receitas que são geradas pelos pagamentos dos pedidos, por exemplo, 
as quais terão impacto positivo na apuração da rentabilidade da operação.
• Oportunidades para aumento do valor agregado: a eterna busca da maximização de valor 
aos clientes. Deve-se analisar atividades, subatividades e elos, visando à localização de pontos de 
melhoria que aumentem o valor percebido pelos clientes. Não se pode limitar essa busca ao preço 
dos produtos/serviços oferecidos aos clientes. 
2.2.2 Realização da cadeia
A cadeia de valor deve contribuir para o aumento da vantagem competitiva da empresa, de acordo 
com a escolha do campo de batalha que a empresa opte por travar. A empresa pode optar por ser 
competitiva e enfrentar os embates com a concorrência, no campo custos e preços ou em diferenciação 
de produtos e serviços. 
A vantagem competitiva em custos encaminhará as atividades da empresa no sentido de identificação 
e atuação em redução dos custos e melhoria da relação custo-benefício para seus clientes.
33
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Quando a escolha for a vantagem competitiva em diferenciação, esses esforços serão direcionados 
para o investimento em pesquisa e desenvolvimento de tecnologiase criatividade para gerar novas 
funções, melhoria da qualidade e confiabilidade dos produtos serviços. 
A escolha da empresa será feita por uma em detrimento da outra, determinando e direcionando o 
estabelecimento de objetivos e metas da organização como um todo.
A opção pela vantagem competitiva em custo exigirá que a empresa cumpra algumas etapas:
• Identificação das atividades primárias.
• Análise da contribuição e importância de cada atividade primária para o custo total da operação.
• Apuração dos fatores geradores de custo.
• Tratativas dos elos entre atividades, visando potencializar a redução dos custos de uma, como 
consequência da redução do custo da atividade anterior.
• Investimento em toda e qualquer oportunidade para redução de custos nas atividades.
Quando a opção for pela vantagem competitiva de diferenciação, deve-se seguir as seguintes etapas:
• Destaque das atividades de geração de valor para os clientes, pela utilização dos produtos e 
serviços. O marketing do produto e da marca podem esclarecer e intensificar os valores oferecidos.
• Analisar as estratégias de diferenciação, no intuito de descobrir novas formas de agregar valor ao 
produto ou serviço, através de novas funcionalidades, melhoria e novas formas de atendimento 
aos clientes, bem como inovações tecnológicas que permitam novas formas de customização dos 
produtos e serviços.
• Pesquisar e descobrir diferenciações do produto ou serviço sustentáveis, a longo prazo.
 Lembrete
Uma vantagem competitiva consiste em a organização obter um 
desempenho superior aos concorrentes em um resultado, representado 
pelos seus bens e serviços entregues ao seu cliente, que seja essencial para 
a decisão de compra deste cliente.
A análise Swot funciona muito bem como uma ferramenta de apoio, ao analisar e definir as 
forças e fraquezas da operação, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo. Assim, 
estrategicamente, serão incorporadas no pensamento da empresa as vantagens competitivas identificadas 
que nortearão a definição dos objetivos organizacionais e das metas, em todos os níveis do negócio.
34
Unidade I
 Saiba mais
A matriz Swot pode ser aplicada em diversos projetos e análises. Veja 
um exemplo, analisando o seguinte artigo:
GONÇALVES, L. R. G. et al. Aplicação da ferramenta Swot para avaliação 
das técnicas de dano ao choque térmico em materiais refratários. Cerâmica, 
São Paulo, v. 56, p. 320-324, 2010. Disponível em: https://bit.ly/3vmh1Yx. 
Acesso em: 25 maio 2021.
O posicionamento da organização diante dos desafios do mercado, levando-se em consideração as 
decisões e estratégias dos concorrentes, permite ações estratégicas sustentáveis, balizadas pela atuação 
das outras empresas da mesma indústria. Essa é a forma como acontece a concorrência nos atuais 
ambientes competitivos, uma cadeia de valor concorrendo com as demais cadeias de valor existentes. 
A empresa que, além de manter um bom desempenho, estabelecer o melhor relacionamento com as 
empresas que compõem sua cadeia de valor oferecerá os melhores resultados e conquistará mais clientes.
Durante a análise da cadeia de valor será desenvolvido o processo de desdobramento em partes, cada 
vez menores, com o intuito de entender detalhadamente seu funcionamento. O desdobramento em níveis 
lógicos, conforme consta nas figuras a seguir, permite o entendimento total e o detalhamento de todas as 
atividades, chegando-se ao nível de mapeamento e desenho dos processos envolvidos.
Sistemas corporativos
Gestão de projetos de 
sistemas corporativos 
e de tecnologia da 
informação
Projeto de tecnologia 
da informação
Planejamento
Consultoria em 
tecnologia da 
informação
Gestão do orçamento
1.03
2.03
1.02
2.02
1.01
2.01
Macroprocessos finalísticos
Macroprocessos gerenciais
Pessoal Material
Conhecimento
Infraestrutura e 
instalações
Contratos de serviços
3.03
3.05
3.02
3.04
3.01
Macroprocessos de gestão interna
Figura 15 – Cadeia de valor do CDS: primeiro nível
Fonte: Paulino et al. (2018, p. 156).
35
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Planejar
desenvolvimento e 
aquisição de sistemas
Desenvolver 
sistemas Entregar sistemas
Sistemas 
corporativos
Manutenir sistemas
Terceirizar 
desenvolvimento 
de sistemas
Administrar a base de 
dados corporativa Obter sistemas
Operar sistemas
Descartar sistemas
1.01
1.01.01 1.01.06 1.01.09
1.01.02 1.01.07
1.01.03 1.01.08
1.01.04
1.01.05
Figura 16 – Cadeia de valor do CDS: segundo nível
Fonte: Paulino et al. (2018, p. 157).
Analisar demanda Realizar estudo de 
viabilidade
Planejar
desenvolvimento e 
aquisição de sistemas
1.01.01
1.01.01.01 1.01.01.02
Figura 17 – Cadeia de valor do CDS: terceiro nível 
Fonte: Paulino et al. (2018, p. 158).
Como se percebe nos diagramas que compõem o mapeamento da cadeia de valor dos Centros de 
Desenvolvimento de Sistemas (CDS) expostos, o desdobramento da cadeia de valor é imprescindível para 
o entendimento e detalhamento do funcionamento da operação, seus macroprocessos, subprocessos, 
atividades e tarefas. Existe uma interligação entre os processos a serem entendidos e a cadeia de valor 
a que ele pertença. 
A documentação da cadeia de valor facilitará o entendimento e o desdobramento dos processos. 
Quando a operação não dispõe de um mapeamento de sua cadeia de valor, a identificação e o 
desdobramento dos processos ficam comprometidos, pois o mapeamento dos processos será feito por 
áreas funcionais, o que pode levar a erros graves e limitantes. Os trabalhos devem ser iniciados de 
acordo com uma visão top down, e os desdobramentos a partir da cadeia de valor, seus macroprocessos, 
processos e assim por diante. As descrições dos processos devem se utilizar da prática “de – até”, 
36
Unidade I
considerando cada processo de onde se inicia até onde se encerra, dentro da cadeia de valor. Ao elencar 
todos os produtos e serviços da organização, e a partir destes, deve-se seguir os levantamentos para 
rastrear os processos responsáveis pela agregação dos respectivos valores.
A efetiva documentação da cadeia de valor propicia uma série de benefícios:
• Visão geral e integrada dos processos da organização, suas inter-relações e contribuições para os 
objetivos da operação.
• Alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos da organização.
• Identificação das responsabilidades e do gerenciamento do desempenho dos processos, de acordo 
com uma visão ponta a ponta.
• Trâmite conceitual entre os diversos níveis de detalhamento da cadeia de valor, nível a nível, 
estabelecendo-se o fluxo correto dos materiais e informações dos processos em todos as suas 
dimensões. Com esses procedimentos, chega-se à correta modelagem dos processos, ao modelo 
drill down, que corresponde ao aprofundamento e à especificação de uma análise, partindo-se de 
uma informação geral para detalhamento e pormenorização da análise, considerando elementos 
cada vez menores dentro da hierarquia da estrutura.
2.3 Tipificação dos processos
Para contextualizar o estudo dos processos e sua tipologia, na próxima figura consta uma visão 
importante de macroprocesso, que consiste na macrovisão, da integração e interligação dos processos 
pelo modelo estruturado da ISO 9001, em que são apresentados os macroprocessos. Pode-se observar as 
atividades que agregam valor nesse sistema de gestão da qualidade (SGQ).
Sistema de gestão da qualidade (4)
Organização 
e seu 
contexto (4)
Satisfação 
do cliente
Requisitos 
do cliente
Resultados 
do SGQ
Necessidades 
e expectativas 
de partes 
interessadas 
pertinentes (4)
Produtos e 
serviços
Planejamento
(6)
Planejar
(plan)
Melhoria
(10)
Liderança 
(5)
Apoio (7), 
operação 
(8)
Agir 
(act)
Avaliação de 
desempenho
(9)
Fazer
(do)
Checar 
(check)
Figura 18
Adaptada de: ABNT (2015, p. 10).
37
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Uma outra macrovisão, a título de exemplo, é a apresentação do funcionamento e inter-relação dos 
macroprocessos de um negócio, conforme consta na figura a seguir.
SociedadeMateriaisFornecedores
Gestão administrativa
Marketing/vendasClientes Produção Transporte Clientes
RH
Figura 19 
Cabe uma análise de uma outra tipologia dos processos, visando ao entendimento do funcionamento 
da gestão por processos: são os denominados processos-chave e os processos de apoio.
Os processos-chave representam a essência dos negócios o core business. Muitas empresas fizeram 
uma análise do negócio para identificar, de maneira mais refinada, seus processos essenciais. Sob uma 
visão mais geral, os processos-chave correspondem aos processos que executam as atividades das 
áreas fins da organização. As áreas fins são as que se responsabilizam pelas atividades comerciais e de 
produção das organizações.
Como já se sabe, a macroárea de marketing abrange o desenvolvimento de produtos e serviços novos, 
o estabelecimento de condições de negócios e preços, a promoção e divulgação dos produtos e da marca 
da empresa e das vendas dos produtos. Enquanto isso, a macroárea de operações ou produção cuida da 
manufatura ou geração e prestação dos serviços, da manutenção e conservação do parque de máquinas, 
equipamentos e instalações fabris ou operacionais e das atividades relacionadas ao desenvolvimento e 
manutenção da qualidade dos processos, produtos e serviços da empresa.
Considerando esses aspectos, identifica-se como processos-chave:
• o desenvolvimento de produtos; 
• a geração de pedidos;
• o processamento dos pedidos;
• o atendimento ao cliente.
38
Unidade I
Entre as diversas abordagens e análises, pode-se considerar os conceitos básicos para esses 
macroprocessos-chave descritos a seguir.
Os processos de desenvolvimento de produtos serão aqueles que abrangerão a pesquisa de mercado 
e identificação de novas necessidades dos públicos-alvo, visando à criação e ao desenvolvimento de 
novos produtos e serviços ou o aperfeiçoamento dos já existentes.
A geração de pedidos envolve todas as atividades voltadas à promoção dos produtos da empresa 
e ao aumento do conhecimento do mercado, com referência aos seus produtos, por meio de ações de 
publicidade e propaganda e divulgação de informações e conhecimentos técnicos, para geração ou 
aumento do interesse do público para suas soluções mercadológicas. A promoção gera o interesse de um 
novo nicho de mercado ou aumenta o interesse dos atuais consumidores dos produtos. Nessa mesma 
abrangência, encontram-se as ações comerciais de vendas, considerando e desenvolvendo estratégias 
de marketing, mais adequadas à penetração nos segmentos de mercado escolhidos pela organização. 
Para cada segmento de mercado, existirão métodos e estratégias diferentes para disponibilizar, distribuir 
e vender os produtos. As estratégias podem considerar a utilização de uma rede de lojas de varejo, rede 
de franquias, venda direta e/ou vendas eletrônicas, e-commerce, com ou sem a utilização de agentes 
intermediários para a comercialização.
Quando se trata do processamento de pedidos, a venda já foi realizada ou há um planejamento de 
vendas a ser seguido. Ou existe o pedido ou uma previsão de vendas a ser considerada no planejamento 
produtivos ou de operação do negócio.
A partir dessa previsão ou carteira de pedidos, será realizada a explosão dos pedidos e o detalhamento 
dos itens necessários para o atendimento dessa demanda. As atividades de gestão de materiais, com 
base na identificação dos itens necessários, procederão à verificação dos itens que constam nos estoques 
da empresa e os comprometerá para o abastecimento da operação, os itens necessários que não estão 
disponíveis no estoque sofrerão uma triagem, separando os que são comprados e os que são fabricados 
pela própria empresa. Para os itens adquiridos de terceiros, serão emitidas as ordens de compras (OC), 
e, para os itens de fabricação própria, serão emitidas as ordens de fabricação (OF). De posse de todos 
os itens necessários, disponibilizados pelas atividades de abastecimento, a manufatura executará as 
atividades de transformação dos insumos nos produtos solicitados e atenderá o pedido em questão. 
Após a manufatura, os lotes de produtos serão enviados para a expedição para dar andamento nas 
atividades de distribuição física, transportes e entrega.
Além da manufatura, o processamento de pedidos envolve a atividade de manufatura dos 
equipamentos, máquinas e instalações, bem como das atividades programadas para garantir a qualidade 
e confiabilidade dos produtos fabricados e entregues aos clientes.
Os macroprocessos de atendimento do cliente são imprescindíveis para manter o contato e a 
proximidade com os clientes antes, durante, e após a venda de produtos e serviços. A realização desse 
atendimento pode ser local, nas instalações dos clientes ou via serviço de atendimento ao cliente 
(SAC), que hoje é realizado por telefone ou via internet, através de centrais de atendimento ativas ou 
passivas. O serviço pode ser realizado com recursos próprios da empresa ou por meio da contratação 
39
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
de terceiros. O contato com o cliente por iniciativa dele ou da empresa é o primeiro procedimento 
para se obter dados e informações sobre o cliente e suas necessidades. Com base nessas informações, 
são acionados os processos internos que continuarão com o atendimento das demandas dos clientes 
e fornecimento de serviços de suporte mercadológico, técnico, de instalações e realização de serviços 
de garantia dos produtos e serviços. Os processos de atendimento aos clientes são responsáveis por 
boa parte dos motivos de fidelização ou, na pior das hipóteses, pela perda de clientes.
Os processos de apoio, não menos importantes, foram criados para dar suporte e viabilizar 
ou melhorar as condições de funcionamento dos processos-chave. Sem os processos de apoio, os 
processos-chave teriam que executar atividades que fogem de seu foco e objetivo, gerando esforços 
gigantescos de aprendizagem, especialização e gestão de recursos, que nada têm a ver com sua 
finalidade, desviando e dispersando sua expertise e produzindo piores resultados naquilo que lhes é 
mais importante. Entre eles, podem-se citar:
• Processos de gestão empresarial tratam da análise do ambiente interno da empresa e 
identificação dos seus pontos fortes e fracos, enquanto numa análise do ambiente externo 
identificam-se as oportunidades e ameaças ao negócio. Assim, definem-se os objetivos 
organizacionais da empresa, bem como as estratégias organizacionais e diretrizes para o 
atingimento desses objetivos. Realizados e geridos pelos altos gestores da empresa, com suporte 
dos gestores intermediários, são levados a cabo os procedimentos de elaboração do planejamento 
estratégico empresarial. Junto com esse planejamento, são definidos e monitorados os indicadores 
de desempenho-chave, os Key Performance Indicators (KPIs), que permitirão o acompanhamento 
e a tomada de decisões para o ajuste dos resultados organizacionais.
• Processos financeiros são compostos pelas atividades de captação de recursos necessários, junto 
ao mercado financeiro e aos sócios da empresa, bem como, pela cobrança e pelo recebimento das 
receitas operacionais. Na existência de recursos sobressalentes ou temporariamente disponíveis, 
eles devem ser aplicados ou investidos, no intuito de multiplicá-los, preservá-los ou viabilizar a 
ampliação e manutenção das operações do negócio. Ainda, pelos processos financeiros, é realizada 
a gestão do fluxo de caixa da empresa, prevendo os encaixes e desencaixes de caixa, de forma a 
equilibrar as finanças da empresa.
• Processos logísticos parecem ser os mais conhecidos, mas são os mais confundidos. A logística 
permeia o funcionamento de toda a empresa, ao administrar as atividades de suprimentos, dando 
continuidade ao funcionamento logístico em que se encontram as atividades de logística de 
entrada, compreendendo as compras, o recebimento e a estocagem de materiais, bem como a 
logística de saída, que abrange a expedição, o transporte, a distribuição física e a entrega dos 
produtose serviços aos clientes.
• Processos de recursos humanos, quando se trata de atividades de administração de colaboradores. 
Compreendem as atividades ligadas ao recrutamento e seleção de pessoas, em que são atraídos e 
escolhidos talentos do mercado de trabalho para satisfazer as necessidades internas da organização. 
Já os subprocessos de treinamento e de desenvolvimento envolvem as atividades de preparação, 
integração e aperfeiçoamento dos colaboradores, visando o seu melhor aproveitamento, de 
40
Unidade I
acordo com as necessidades e expectativas das áreas usuárias. Existem, também, as atividades 
de rotina da área de pessoal, que envolvem a atualização e aplicação da legislação trabalhista, o 
monitoramento dos apontamentos e cálculos das verbas de pagamento de salários e recolhimento 
de seus encargos e taxas.
• Processos de serviços gerais, que, além dos serviços de limpeza e manutenção predial, da 
área administrativa, compreendem as atividades de segurança dos colaboradores, CIPA 
e utilização de EPIs, acrescentando-se a gestão do ativo fixo da empresa que mantém os registros e 
a fiscalização da utilização do patrimônio permanente da empresa, envolvendo veículos, 
máquinas e equipamentos, imóveis e instalações.
Observe nas próximas figuras a disposição gráfica dos macroprocessos de negócio e um exemplo de 
desdobramento, em processos e subprocessos.
desenvolvimento 
do 
produto/serviço
Geração do 
pedido
1º nível
Processamento 
do pedido
Recursos humanos
Financeiro
Jurídico
Manutenção etc.
Macroprocessos de apoio
Cliente:
necessidades e 
expectativas
Cliente:
satisfação e prazer
Atendimento 
ao cliente
Organização
Macroprocesso
Especificações
2º nível
Projeto
Fornecedor: 
cliente
Cliente: 
geração do pedidoProtótipo
Processos
Desenvolvimento do produto/serviço
Desenho Entradas
3º nível
Fabricação
Fornecedor:
especificações
Cliente:
protótipo okTestes
Subprocessos
Projeto 
Figura 20 
41
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Considerando uma visão de outro autor (PORTER, 1992), os processos podem ser abordados de 
acordo com a natureza de suas atividades, primárias e de apoio, subdivididas e apresentadas na 
próxima figura.
Infraestrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística 
interna
Atividades 
de apoio
Atividades 
primárias Operações Logística 
externa
Marketing e 
vendas Serviços
Figura 21 
Adaptada de: Porter (1990, p. 35).
Os processos-chave ou centrais variam de empresa para empresa considerando-se o ramo e a 
natureza dos negócios. Enquanto em um tipo de negócio um grupo de atividades é considerado como 
de apoio, em outro negócio será considerado central, devido às atividades fins deste outro negócio.
3 MODELAGEM E ANÁLISE DE PROCESSOS – PARTE I
3.1 Processos
Os futuros administradores se encontram diante de uma situação contextual que exige muita 
agilidade e flexibilidade na condução dos negócios O motivo é muito conhecido e tem relação com a 
nova dinâmica do mercado, muito mais ágil e em constante mudança, que são cada vez mais rápidas e 
radicais. A gestão das empresas teve seu foco alterado, das estruturas departamentais e verticalizadas 
para estruturas por processos, horizontalizadas e ágeis.
Para a continuidade de nosso estudo, faz-se necessário o entendimento do que que são os processos 
e quais suas contribuições para a melhoria da performance das organizações.
O processo se constitui de uma organização de atividades e tarefas, disseminadas por um intervalo 
de tempo e com objetivos específicos, visando atender às necessidades de clientes internos e externos da 
organização. Gera produtos e serviços, além de recursos materiais, humanos e tecnológicos, utilizados 
para a transformação dos insumos nos produtos e serviços, previamente definidos. Conforma consta na 
próxima figura, o processo se constitui basicamente de entradas, um processo de transformação e saídas 
específicas, a serem entregues, de forma planejada, a um cliente.
Entrada Transformação Saída
Figura 22 
42
Unidade I
Os processos estão distribuídos por toda a organização e atendem as necessidades primárias 
(processos-chave), aquelas inerentes às funções de produção e prestação de serviços, bem como as 
que cumprem as funções comerciais da empresa. Existem, também, os processos de apoio (processos 
de suporte), que cumprem as funções-meio da organização, referentes à gestão de recursos humanos, 
financeira, logística, serviços gerais, entre outras.
Trata-se de assuntos como mapeamento e modelagem de processos, que capacitarão os gestores 
para analisar as necessidades da organização e a adequação e elaboração de processos eficientes e 
eficazes, que viabilizarão a realização e entrega aos clientes, dos resultados necessários para a satisfação 
de suas necessidades.
Inicialmente, é necessário conceituar e explicar alguns termos aplicados e de uso comum pelos 
gestores, analistas e técnicos em processos. 
3.2 Modelagem de processos
Segundo a ABPMP (2013), no livro-guia sobre a gestão de processos de negócios, conforme 
apresentado e definido anteriormente, a gestão de processos parte da aplicação de um conjunto de 
técnicas e habilidades desenvolvidas por anos de pesquisa e estudos, para entender, disseminar e 
administrar os principais elementos dos processos de negócios. O objetivo é atingir e entregar o mais 
alto valor para o cliente, interno ou externo, do processo em foco. Nos dias de hoje, para o efetivo 
gerenciamento dos negócios e das organizações, a modelagem dos processos são atividades básicas e 
cada vez mais exigidas para o sucesso da gestão empresarial.
Afinal, o que é a modelagem de processos? Existe uma grande confusão de termos e entre as 
definições de diagramas, mapas, modelos e análise de processos.
A modelagem consiste no agrupamento das atividades necessárias para o entendimento e a criação 
das representações gráficas dos processos de negócios existentes nas organizações.
A modelagem tem como propósito a demonstração, de ponta a ponta, dos principais processos 
de negócios, os processos primários, que mais agregam valor ao cliente final. Também, inclui os 
processos de apoio, que colaboram e dão suporte para o bom funcionamento dos processos primários 
ou centrais. Compreende a apresentação gráfica dos processos de forma íntegra, demonstrando seu 
funcionamento e as principais características. Sendo assim, existem diversos níveis de detalhamento, 
nessa apresentação dos processos. Para cada aplicação ou objetivo da modelagem, será apresentado 
um nível mais ou menos detalhado, visando atingir o objetivo da demonstração. Em alguns casos, 
apenas um diagrama macro e simples é suficiente para a apresentação e compreensão geral de 
um processo. Do mesmo modo, em outros casos, será necessário a elaboração e apresentação 
de uma modelagem completa e detalhada, através de um fluxograma ANSI funcional, ou de uma 
modelagem, pelo BPMN.
43
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
O modelo consiste numa apresentação reduzida e estilizada de uma realidade ou situação 
observada e estudada. Os modelos podem atender ao estudo em diversas áreas do conhecimento. 
Existem modelos de física, matemática, gráficos, geográficos, linguísticos, ou abrangendo mais 
de uma área de conhecimento. Quando se trata de negócios, uma gigantesca gama de aplicações 
é contemplada e explorada. Devido à característica abstrata das análises de conceitos, teorias e 
concepções negociais, se torna obrigatória a elaboração e apresentação de modelos para facilitar 
o entendimento das ideias desenvolvidas como soluções para os negócios. Alguns exemplos podem 
ser citados:
• Estruturação organizacional: organogramas, pirâmides organizacionais.
• Previsões e estimativas: gráficos e tabelas.
• Medições: gráficos e tabelas de comparações.
• Verificações: modelos comparativos, regressões e projeções.
Quando a modelagem é de processos de negócios, os detalhamentos seguiram uma hierarquia de 
aprofundamento e desdobramento,dependendo da necessidade da perspectiva e dos propósitos apresentados.
A modelagem deve apresentar seus elementos, que podem ser denominados ícones. Os ícones do 
processo representarão as tarefas e atividades, bem como os eventos, desvios ou decisões, condições de 
funcionamento, ilustrando:
• Elementos do processo, como entradas, transformações e saídas, entre outros.
• Inter-relacionamentos entre suas partes e com os demais processos.
• Trocas e comunicações com o seu ambiente.
• Funcionamento e comportamento dos seus ícones.
• Atividades e tarefas executadas pelos seus ícones.
Para começar a diferenciação necessária, pode-se tratar dos termos, muito utilizados na literatura e 
publicações sobre gestão e modelagem de processos: diagramas, mapas e modelos de processos.
Embora, normalmente, tratados e apresentados como termos inter-relacionados e até mesmo 
semelhantes, cabe uma apresentação diferenciadora desses importantes termos.
Os termos são relacionados, no âmbito da gestão de processos, devido a diferentes aplicações e 
níveis de desenvolvimento e agregação de detalhes e informações sobre os processos. 
44
Unidade I
 Observação
A modelagem de processos surgiu no artigo Business process modeling 
improves administrative control, escrito por S. Williams, que foi publicado 
em 1967, na revista denominada Automation, tornando-se um termo aceito 
mundialmente e utilizado para identificar ferramentas para descrição e 
representação de processos de negócios.
Diagrama de processos 
O diagrama mostra aspectos gerais do processo, como os elementos envolvidos no fluxo de 
materiais e informações. O diagrama funciona como uma vista aérea do processo, em que se 
identificam as principais atividades desenvolvidas no processo. Qualquer detalhe mais aprofundado 
é omitido nessa apresentação.
Mapa do processo
Este mapa exibe os principais elementos componentes do processo, demonstrando um nível de 
detalhamento um pouco maior do que o diagrama. São apresentados também alguns relacionamentos 
e inter-relacionamentos importantes, como os agentes, eventos, entradas e saídas.
Modelo de processo
O modelo requer um volume muito maior de dados e informações sobre o processo, pois visa 
demonstrar de forma detalhada e evidente uma situação do processo em dado momento, atual ou 
futuro. As informações e os dados são muito mais completos e abrangem:
• pessoas;
• fluxo de dados;
• fluxo de materiais;
• instalações;
• nível de automação;
• fluxo de dinheiro;
• insumos, inputs;
• produtos e serviços, outputs;
• funcionamento e comportamento dos elementos.
45
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Os modelos são considerados os registros efetuados e as regras de funcionamento do negócio e do 
processo em análise. 
A modelagem será efetuada, mediante utilização de ferramentas e técnicas de simulação para 
possibilitar a análise e o entendimento do processo e suas consequências futuras. O quadro a seguir 
apresenta uma comparação útil para a diferenciação de diagramas e mapas dos modelos de processos.
Quadro 4 – Diferença entre diagrama, mapa e modelo
Diagrama ou mapa de processo Modelo de processos
Notação ambígua Convenção padronizada da notação
Baixa precisão Tão preciso quanto necessário
Menos detalhado Mais detalhado
Ícones (representando componentes do processo) 
“inventados” ou vagamente definidos Ícones objetivamente definidos e padronizados
Relacionamentos dos ícones retratados visualmente Relacionamentos dos ícones definidos e explicados em 
anotações, glossário do modelo e narrativas de processo 
Limitado a representar ideias simples ou um 
contexto de alto nível Pode representar a complexidade adequada
Limitado a retratar um momento específico da 
realidade Pode crescer, evoluir e amadurecer
Pode ser criado com ferramentas simples de 
diagramação Deve ser criado com a ferramenta adequada ao objetivo
Simples de utilizar, mas não permite explorar 
informação de forma detalhada
Pode fornecer simulação manual ou automatizada do 
processo
Difícil de conectar com outros modelos existentes Ligações verticais e horizontais, mostrando relacionamentos 
entre os processos e diferentes níveis de processo
Utiliza estruturas comuns de gerenciamento de 
arquivos
Utiliza repositório de modelos relacionados e suportado por 
BPMS
Apropriado para certas capturas rápidas de ideias Apropriado para qualquer nível de captura de processos, 
análise e desenho
Não é adequado para importação por um BPMS Pode ser importado por um BPMS
Adaptado de: ABPMP (2013, p. 74).
 Saiba mais
O mapeamento de processos é apresentado em um projeto de 
aperfeiçoamento em uma universidade federal. Leia o artigo:
MEDEIROS, I.; GUTIERREZ, R. O mapeamento de processos como 
fator de melhoria da gestão acadêmica de uma universidade federal. In: 
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 11., Rio de Janeiro, 
2015. Disponível em: https://bit.ly/3ft86Oi. Acesso em: 26 maio 2021.
46
Unidade I
Modelos estáticos e dinâmicos
Os modelos estáticos de processos são representações de um momento ou situação do processo, 
atual ou futuro, em que são espelhadas suas principais características e seus elementos basilares, no 
intuito de permitir o entendimento do seu funcionamento naquele ponto. São muito utilizados como 
referenciais para o início e entendimento do processo em um momento germinal de um procedimento de 
melhorias. Servem, também, ao propósito de planejamento e projeção de uma situação futura desejada 
para o processo que sofrerá as intervenções de aperfeiçoamento. Os modelos dinâmicos se apoiam em 
elementos como:
• diretrizes básicas de orientação para intervenções e entendimento;
• documentação sobre o estado do processo e como ele funciona;
• documentação sobre o estado futuro do processo, da forma como ele foi planejado, após as 
análises e identificações das modificações necessárias;
• referencial para guiar as alterações e orientar a equipe encarregada; 
• retrato ideal do processo, projetando uma situação mais madura e eficiente.
Os modelos dinâmicos permitem uma interação com os agentes de gestão de processos. Na 
medida em que uma nova implementação é levada a cabo, os softwares projetam e demonstram as 
consequências, os resultados e até mesmo novas necessidades de alterações e pontos de conflitos, em 
decorrência daquela intervenção.
Ferramentas que oferecem modelos dinâmicos de processos podem estar calcadas em tecnologias de 
simulação, que são adequadas a projeção e demonstração de uma situação decorrente, de forma virtual. 
Essa facilidade permite que, à medida que o processo de modelagem evolua, haja uma orientação e 
identificação de indícios que permitirão análise e decisões mais apuradas e detalhadas, por parte dos 
agentes técnicos de processo.
O ideal é que haja uma combinação dos modelos, conforme a necessidade e os recursos 
disponibilizados para a equipe. No momento da constatação da situação atual do processo objeto de 
estudo (métodos as is), pode-se fazer uso do modelo estático para detalhar e apresentar os elementos 
e o funcionamento do processo. Na medida em que se entenda completamente o projeto e se planeje 
seu estado futuro (método to be), com novas características e forma de funcionamento, visando ao 
melhor monitoramento e teste de eficácia das novas implementações, o modelo dinâmico ocupa o 
posto prioritário, como ferramenta de suporte do projeto de aperfeiçoamento do processo.
No decorrer do processo, várias fotografias dos estados intermediários do processo em estágios de 
evolução são muito apropriadas para retratar os estados incrementais do processo, através do modelo 
estático, como ferramenta da equipe de aperfeiçoamento.
47
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Componentes do processo
Durante a modelagem do processo, os técnicos em processos devem estar atentos aos elementos 
ou componentes que devem ser levantados, estudados, entendidos e apresentados nas representações 
respectivas, de acordo com o nível de detalhes exigido naquele estágio de estudodo processo. 
As ferramentas mais adequadas devem ser selecionadas para elaboração dessa representação exigida, 
de acordo as necessidades de identificação e catalogação dos componentes de processos, considerando 
o elenco de processos existentes na organização como um todo. 
Os componentes dos processos permitem diversos níveis de análise de desempenho, podendo 
ser alteradas em escopo, níveis de complexidade e aprofundamento, de acordo com o tipo e nível de 
modelagem que surgirão durante o processo. Para exemplificar os principais componentes a serem 
capturados durante o processo de modelagem, considera-se:
• objetivos do processo;
• inputs, recursos ou entradas;
• produtos, serviços, informações, ou saídas;
• eventos e seus resultados;
• custos diretos ou indiretos envolvidos;
• tipos e pontos de ocorrência de valores agregados;
• regras de inputs;
• papéis e organização;
• regras de outpus;
• informações, conhecimento e dados-base;
• orientações e regras de decisões;
• análises de probabilidades e ocorrências;
• sequenciamento;
• tempos de ciclo e duração de atividades;
• tempo de fluxo e comunicação;
48
Unidade I
• forma de agrupamento dos recursos;
• forma da organização do trabalho;
• tempos de espera (wait);
• quantificação de recursos materiais e tecnológicos;
• quantificação de recursos humanos necessários.
3.2.1 Arquitetura de negócios e de processos
Quando da modelagem dos processos de uma organização, faz-se necessário o entendimento do 
negócio, em seguida, de seus processos e suas contribuições, para atingir o sucesso almejado.
É neste ponto que se apresentam os conceitos e definições da arquitetura de negócios e da arquitetura 
de processos. São áreas de estudos separadas, mas complementares, que existem em paralelo, porém 
com uma interdependência total.
A arquitetura de negócios estuda e elabora modelos de negócios que se encontram e exigem um 
elevado grau de abstração por parte dos técnicos e agentes envolvidos no trabalho. Os elementos básicos 
para os arquitetos de negócio são as capacidades de negócio. Trata-se de planejar, realizar e entregar 
algo para os clientes. 
Trata-se de identificar e estudar o que deve ser realizado, de forma a garantir a eficácia do 
negócio e as entregas especificadas. O que deve prevalecer é o resultado do desdobramento dos 
objetivos estratégicos da organização, que são subdivididos em objetivos táticos, para cada uma 
das áreas funcionais da empresa, passando a atribuir uma porção da responsabilidade, para cada 
área, pela consecução dos objetivos organizacionais. Em cada área funcional, serão estabelecidos 
os objetivos operacionais e, através destes, as metas de cada setor e equipes de trabalho. Todo o 
trabalho, aqui delineado, será realizado através dos processos de negócios, definindo-se o que e a quem 
cada processo deve entregar.
Já a arquitetura de processos deve definir as atividades a serem realizadas para cumprir o que foi 
definido pela arquitetura de negócios. Como realizar as atividades e tarefas, para entregar o que 
foi prometido pelo processo e fazer jus aos seus objetivos e razão de existência, passa a ser a preocupação 
central da arquitetura de processos. A modelagem dos processos deve partir das premissas definidas pela 
arquitetura de processos, de modo a definir e detalhar, de maneira lógica e sequencial, as atividades que 
devem ser realizadas para transformar o produto ou serviço entregável em realidade. 
Será feita uma associação de cada atividade de processo a uma capacidade de negócio, cabendo 
à arquitetura de processos buscar a maior eficiência possível na execução das atividades necessárias.
49
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
O resultado da combinação dessas arquiteturas proporcionará uma relação de força e objetividade 
que gerará um direcionamento dos trabalhos para que nenhuma atividade seja realizada sem estar 
diretamente ligada à entrega de uma capacidade de negócio. Nesse ponto, estabelece-se a permanente 
obtenção de efetividade organizacional, ou seja, a eficácia proporcionada pelo que fazer para atingir 
os objetivos, pelas definições da arquitetura de negócios, e como fazer, através das diretrizes da 
arquitetura de processos.
Com essa segurança, fica muito claro que, no desenho dos processos, não serão incluídas atividades 
desnecessárias, com tempo maior do que o necessário, com foco nas atividades que mais agregam valor 
para o resultado a ser entregue ao seu cliente interno ou externo.
Em decorrência desses objetivos, em diversas organizações, o profissional que se encarrega de 
gerenciar a arquitetura dos processos, também é um especialista em arquitetura de negócios. Com a 
junção de domínio das duas disciplinas, pretende-se obter o melhor dos dois mundos, a clareza das 
capacidades de negócio que devem ser atendidas e as habilidades de realização do modelo de processo 
para a definição e realização de atividades que contemplem a entrega dos resultados, com o maior 
aproveitamento de tempo e recursos da organização.
O que não pode haver é a falta ou confusão dos papéis dos dois tipos de arquitetos, bem como 
uma distorção entre os termos de capacidade de negócio, eficiência de processos e das arquiteturas de 
negócio e de processos.
3.2.2 Abordagens de modelagem de processos
Existem três tipos de abordagens de especialistas para tratar a modelagem de processos, que podem 
ser aplicadas como ponto de partida de projetos de aperfeiçoamento de processos, conforme consta no 
quadro a seguir.
Quadro 5 
Notação Descrição
Cadeia de valor
Desenvolvida por Michael Porter, essa notação enfatiza a 
captura de processos e atividades que adicionam valor ao 
serviço ou produto entregue ao cliente. Proporciona uma visão 
geral, mas não uma visão detalhada dos processos de negócio
Sipoc (supplier, input, process, 
output and customer)
Um estilo de documentação de processo usado em Lean Six 
Sigma para enfatizar as fontes de entradas (suppliers) e o alvo 
das saídas (customer)
Dinâmica de sistemas 
(system dynamics)
Modelos de dinâmica de sistemas apresentam uma visão 
dinâmica do desempenho dos sistemas de negócio
Adaptado de: ABPMP (2013, p. 93).
50
Unidade I
Cadeia de valor
Conforme se observa na figura anterior, a primeira abordagem é a cadeia de valor. De acordo com 
o que foi estudado anteriormente, a cadeia de valor é uma contribuição de Michael Porter para o 
entendimento, no maior nível de abordagem, do negócio em que a organização está inserida. A cadeia 
de valor demonstra como todos os agentes envolvidos no negócio agregam valores em cada fase, 
construindo o produto ou serviço que será entregue ao consumidor final.
Nessa abordagem, o planejamento corporativo e de negócios é levado ao nível máximo dos 
relacionamentos entre todos os fornecedores, antes da empresa, bem como de todos os clientes, a partir 
da empresa, até chegar ao consumidor final, que é o alvo principal de toda a cadeia.
A simbologia utilizada na apresentação da cadeia de valor deve ser simples e com poucos tipos de 
símbolos, pois a apresentação de uma macrovisão tão complexa requer simplificação e condensação das 
interpretações, visando demonstrar o funcionamento geral e as principais participações no decorrer do 
macroprocesso.
Os grandes passos, selecionados para demonstrar os principais elos da cadeia, serão apresentados 
sempre da esquerda para a direita, obtendo-se uma visão natural do funcionamento, ponta a ponta, da 
cadeia como um todo.
Suas principais características começam com a generalidade dos objetos em estudo. O diagrama 
da cadeia de valor deverá contar com uma ferramenta que permita demonstrar os agentes, as etapas 
e o valor agregado em cada uma delas. Pode-se acrescentar, complementarmente, dados sobre custos, 
tempo, entre outros, com os cuidados de não transformar uma visão geral em uma abordagem detalhada 
da cadeia, dada sua extensão e complexidade.
Os diagramas de cadeia de valor devem ser utilizados no início de um processo de modelagem, 
no maiornível, com o intuito de possibilitar o desdobramento em processos, de relacionamento e 
agregação de valor ao cliente, envolvendo todos os agentes do negócio. Esse diagrama facilitará a visão 
e participação dos processos de negócio dentro da cadeia.
As grandes vantagens do diagrama da cadeia de valor estão na facilidade de interpretação e 
compreensão, a simplicidade e ausência de ambiguidade, bem como a facilidade de acréscimos de 
outras informações complementares.
As desvantagens também estão relacionadas com a sua simplicidade. Existe uma necessidade 
de diagramas complementares, quanto maior for a complexidade da cadeia de valor analisada. Outro 
problema para sua compreensão, consiste na falta de clareza sobre os pontos de decisão da cadeia de 
valor. Veja um exemplo na próxima figura.
51
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Major process
Segment
Process Step 1 Process Step 2a
Process Step 2b
Process Step 3
Process superior 
Relationship
Process predecessor 
Relationship
Figura 23 
Fonte: ABPMP (2013, p. 94).
Diagrama Sipoc
Para começar, supplier, input, process, output e customer (Sipoc) significam fornecedor, entrada, 
processo, saída, cliente. O nome é bem sugestivo e consiste numa documentação de mapeamento 
de processos, concebida e muito utilizada no contexto das técnicas do Lean Six Sigma, que surgiu 
da junção de duas metodologias de produção e qualidade. Partiu-se da adaptação do modelo 
japonês de fabricação, idealizado pela Toyota Motors, em meados da década de 1950. A produção 
enxuta, com eliminação de desperdícios e eliminação de estoques produziu efeitos excelentes, que 
foram conhecidos e estudados pelos empresários ocidentais, a partir da década de 1970. No livro a 
A máquina que mudou o mundo, de 1990, de James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos, o termo lean 
manufactoring tornou-se popular e passou a ser utilizado para descrever o sistema de manufatura 
enxuto que foi adotado por grandes empresas ocidentais, tais como a 3M, a Dell e a Embraer. 
Esse sistema tem feito muito sucesso no Ocidente e foi fundamentado nas experiências desenvolvidas 
no sistema Toyota de produção.
A outra parte dessa junção vem da experiência da Motorola, na década de 1980, com o desenvolvimento 
de uma metodologia de qualidade na empresa, num nível muito mais aprimorado do que os obtidos nos 
programas de qualidade total, desenvolvidos até então.
O Seis Sigma consiste em uma estratégia gerencial, que busca incessantemente o desenvolvimento 
e progresso nos patamares de qualidade nos processos organizacionais. Também tem base nos avanços 
obtidos no Japão, durante o período pós-guerra, advindos do trabalho da equipe enviada pelos EUA, 
liderada por Edward Deming, que através dos seus discípulos japoneses criou o famoso Círculo de 
Controle de Qualidade.
52
Unidade I
O processo de qualidade contínua é baseado no método DMAIC, muito semelhante ao ciclo PDCA, 
também denominado Ciclo Deming da Qualidade. Consiste no monitoramento e controle do programa 
de qualidade dos processos, através de ferramentas estatísticas de qualidade. O método DMAIC se baseia 
em cinco etapas, de onde se origina a sigla. São elas:
• Definição: o que se espera do projeto, seus objetivos principais.
• Medição: monitoramento e levantamento dos dados do processo.
• Análise: das causas raízes dos problemas do processo.
• Melhoria (improve): identificação de soluções para cada causa raiz.
• Controle: acompanhamento e análise comparativa dos resultados obtidos com a implementação 
das melhorias.
Suas características principais consistem na liberdade de desenho. O Sipoc deve contemplar os 
tópicos que compõem a sua sigla, ou seja os fornecedores, as entradas, o processo de transformação, 
as saídas e os clientes. Pode ser elaborada uma tabela ou um diagrama que ordene esses elementos e 
permitam a descrição do processo, seguindo esses tópicos.
O Sipoc facilita a discussão e a obtenção de um consenso do grupo de trabalho, sobre a 
identificação dos elementos básicos que compõem o processo em estudo. O diagrama proporciona 
um arranjo simplificado, se utilizada uma tabela bidimensional. Ao preenchê-la, com textos 
e frases curtas e significativas, será proporcionado fácil entendimento pelos colaboradores 
envolvidos no projeto.
O Sipoc deve ser utilizado como passo inicial para o entendimento do processo, sendo uma ferramenta 
muito útil para nominar e identificar seus componentes, o que acelerará o entendimento e a realização 
da modelagem do processo. 
Normalmente, será exigido em situações comuns, nesse tipo de trabalho, no qual se torna necessário 
a identificação e quantificação dos itens de entrada do processo, bem como os itens de saída, ou seja, 
seus produtos e resultados e quem são os beneficiados com produtos gerados. Com essas análises, é 
possível mensurar o nível de agregação de valor para o processo-cliente.
A principais vantagens do Sipoc estão na sua rapidez e simplicidade. Basta ter o conhecimento 
básico de planilha eletrônica e a capacidade de elaborar um texto curto e significativo.
Existem também algumas desvantagens, em função dos seus poucos recursos para o detalhamento 
de funções ou aprofundamentos sobre o funcionamento do processo. O tempo dedicado a esse diagrama 
não pode exceder um limite restrito, em função da não obstrução da utilização de métodos mais 
potentes para detalhamento e entendimento maior sobre o processo. No quadro seguinte, observa-se 
um exemplo do Sipoc.
53
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Quadro 6 – Exemplo de quadro Sipoc
Supplier Input Process Output Customer
Setor de coleta 
Setor de triagem
Material coletado na 
rua e doações 
Mão de obra
Triagem Material separado Setor de pesagem
Setor de triagem 
Setor de pesagem
Material separado 
Mão de obra 
Balança
Pesagem Material pesado
Setor de 
prensagem e 
enfardamento
Setor de pesagem 
Setor de prensagem
Material pesado 
Mão de obra 
Prensa
Prensamento e 
enfardamento Material enfardado Setor de expedição
Setor de prensagem e 
enfardamento 
Setor de expedição
Material enfardado 
Mão de obra 
Caminhão
Expedição Material enfardado 
no caminhão Cliente final
Adaptado de: ABPMP (2013, p. 96).
 Lembrete
Devido às suas características, o diagrama Sipoc é muito útil quando 
utilizado na representação do mapa geral do processo, visando à 
apresentação de uma macrovisão, com os fornecedores, as entradas, as 
atividades de transformação, as saídas e o processo-cliente, que recebe os 
produtos, serviços e informações do processo em análise.
Dinâmica de sistemas
O desenho desse diagrama é feito com base nas técnicas do método de diagrama de setas, que 
consiste na diagramação em rede de cronogramas e projetos, em que as atividades realizadas são 
representadas por setas. Uma extremidade da seta representa o início da atividade e a outra, sua cabeça, 
a finalização da atividade.
A novidade no diagrama da dinâmica de sistemas é que essa ferramenta é dinâmica, acusando 
a interferência de agentes analistas do processo. Para o desenvolvimento de modelos dinâmicos de 
processos, foca no desempenho das atividades envolvidas, registrando as consequências das mudanças, 
a cada interação com os usuários. É muito utilizado na modelagem de uma organização, como um todo, 
no qual os processos são macro e não se atêm a detalhes operacionais, envolvidos em fluxos de trabalho 
de baixo nível e alta riqueza de detalhes.
Suas principais características estão calcadas no dinamismo do diagrama, suas relações causais, entre 
uma atividade e as demais subsequentes, bem como a sua particularidade de aplicação de animações 
controladas, nas demonstrações de execução dos processos.
54
Unidade I
Deve ser utilizado em apresentações de funcionamento da organização, como um todo, numa visão 
geral do funcionamento do negócio, muito útil para a análise comparativa de impactos em diversas 
variáveis, em função de uma mudança simulada.
Suas grandes vantagens estão nas apresentações ativas, animadas e em movimento,de um processo 
de alto nível, e na facilitação na compreensão do processo, em função do seu dinamismo, em vez de 
descrições textuais ou estáticas.
Algumas desvantagens são as dificuldades em verificar influências externas ao processo, bem como 
a sua não aplicabilidade a processos, em nível de execução operacional. Na próxima figura, consta um 
exemplo de aplicação do diagrama.
Figura 24 
Fonte: ABPMP (2013, p. 97).
3.3 Notações de modelagem de processos
Deve-se entender por notação uma simbologia completa, ou seja, um conjunto de símbolos, 
desenvolvidos com o intuito de aplicação dentro de uma metodologia, com uma finalidade lógica, 
previamente definida.
55
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
A notação de modelagem de processos segue o mesmo raciocínio, sendo que existem diversas 
metodologias que podem ser utilizadas com essa finalidade.
Para atender essa finalidade, as notações para a modelagem de processos de negócios utilizam-se 
de diversos itens comuns, tais como ícones ou figuras, conectores, setas de fluxo, entre outros itens. 
Os elementos da notação servem para representar os relacionamentos entre os componentes do processo 
e deste com os demais processos da organização.
Entre os diversos padrões de notação de processos existentes, deve-se escolher aqueles que sigam 
normas e convenções internacionais e bem conhecidas de todos. Essa escolha facilitará a comunicação 
ampla, através da ferramenta, sem a necessidade de conversões ou legendas complementares para sua 
apreensão. A adoção de uma ferramenta de padrão internacional traz vantagens como:
• Simbologia comum, linguagens e técnicas adequadas para a comunicação do processo.
• Significados consistentes na forma e na apresentação de maneira completa e detalhada 
das atividades.
• Integração entre diversos modelos de processos, permitindo a migração de um modelo para outro, 
com certa facilidade.
• Facilitação do desenvolvimento de aplicações, a partir dos modelos de processos representados.
No próximo quadro, figuram os principais padrões de notações normalmente utilizadas.
Quadro 7 – Notações de modelagens de processos
Notação Descrição
BPMN (Business Process Model 
and Notation)
Padrão criado pelo Object Management Group, útil para apresentar um 
modelo para públicos-alvo diferentes
Fluxograma
Originalmente aprovado como um padrão ANSI (American National 
Standards Institute), inclui um conjunto simples e limitado de símbolos não 
padronizados; facilita entendimento rápido do fluxo de um processo
EPC (Event-driven Process Chain)
Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho ARIS, considera eventos 
como “gatilhos para” ou “resultados de” uma etapa do processo; útil para 
modelar conjuntos complexos de processos
UML (Unified Modeling Language)
Mantido pelo Object Management Group, consiste em um conjunto-padrão 
de notações técnicas de diagramação orientado à descrição de requisitos de 
sistemas de informação
IDEF (Integrated Definition 
Language)
Padrão da Federal Information Processing Standard dos EUA que destaca 
entradas, saídas, mecanismos, controles de processo e relação dos níveis de 
detalhe do processo superior e inferior; ponto de partida para uma visão 
corporativa da organização
Value Stream Mapping
Do lean manufacturing, consiste em um conjunto intuitivo de símbolos 
usado para mostrar a eficiência de processos por meio do mapeamento de 
uso de recursos e elementos de tempo
Adaptado de: ABPMP (2013, p. 79).
56
Unidade I
Outro aspecto importante a ser considerado na escolha de um tipo de notação é sua aplicação, o 
tipo de organização e as especificidades da equipe responsável e dos processos a serem mapeados e 
modelados. A adoção de uma única notação não é uma obrigatoriedade. Pode-se adotar um tipo de 
notação para cada estágio de análise e cada nível de detalhamento dos processos da organização.
Business Process Model and Notation – BPMN
É um padrão que foi incorporado pelo Object Managment Group (OMG), elaborado pela Business 
Process Management Initiative (BPMI), grupo que se especializou em padrões utilizados para 
desenvolvimento de sistemas de informação.
O modelo BPMN é um dos mais aceitos em todo o mundo, devido a sua simbologia, que é vasta e 
muito consistente. Os símbolos preconizados permitem a modelagem completa dos aspectos 
e funcionamento dos processos de negócios, com foco nas inter-relações, nos fluxos de atividades, 
sequenciamento e ordem de precedência. Existe uma grande preocupação em identificar e demonstrar a 
participação de cada um dos atores do processo. São utilizadas as raias, como as existentes em piscinas 
de competições de natação (olímpicas), visando destacar o fluxo natural das atividades, demonstradas, 
ator a ator. É importante uma padronização e integração lógica dos processos, na organização como 
um todo, inclusive quando da definição dos atores do processo que podem atuar em outros diversos 
processos de negócios, existentes na organização. Essa definição deve ser feita a partir das arquiteturas 
de negócios e de processos e devem ser seguidas por toda a equipe, quando do desenho dos processos, 
em todos os níveis de atuação.
As principais características apresentam-se nos seus ícones ou figuras, organizados e descritos de 
forma bem detalhada, visando atender a todas as necessidades de processos e níveis de detalhamentos. 
Essa notação atende a representação de eventos germinais, intermediários e terminais, os fluxos de 
processos com as suas atividades, as mensagens e as formas de comunicação entre os diversos processos 
de negócios.
A notação BPMN facilita a apresentação e representação do processo para públicos diversos, compostos 
por técnicos e não técnicos em processos. Permite a o rápido entendimento e desenvolvimento do processo 
de negócio, bem como a migração de sua representação para uma automação ou desenvolvimento de 
softwares para seu monitoramento.
Entre as principais suas principais vantagens estão o amplo uso em diversos tipos de organização 
e a ampla disseminação de suas técnicas e conhecimento entre os profissionais de processo e sua 
versatilidade para atender as mais diversas especificidades de processos existentes, bem como a 
integração total com as ferramentas de sistemas de informação BPMS.
Algumas desvantagens referem-se à necessidade de treinamento e especialização dos técnicos 
da equipe de processos para uma melhor performance na utilização da simbologia apresentada. Existe 
uma dificuldade na visualização de inter-relacionamentos entre atividades em diferentes níveis de um 
processo. A aplicação de técnicas que se originaram em metodologia de desenvolvimentos de sistemas 
informatizados e ambiente de TI dificulta sua plena utilização entre os colaboradores da dimensão 
negocial da organização. 
57
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Nestas próximas figuras constam exemplos de diversas aplicações da ferramenta BPMN, conforme 
a ABPMP (2013).
Verificar o perfil 
do cliente
Fornecer 
vantagens básicas
Fornecer as 
melhores 
vantagens
Oferecer novos 
produtos
Efetivar a 
operação de 
crédito
Cliente possui 
cartão platina
Receber a 
solicitação de 
crédito
Informar 
resultados da 
operação
Cliente possui 
aplicação
Figura 25 – Fluxos com BPMN 
Adaptada de: ABPMP (2013, p. 81).
Verificar o perfil 
do cliente
Fornecer 
vantagens 
básicas
Fornecer as 
melhores 
vantagens
Oferecer novos 
produtos
Escalar para equipe 
de retaguarda
Escalar para outro 
atendente
Efetivar a 
operação de 
crédito
Cliente possui 
cartão platina
Até fornecer 
vantagens ou 
contatar o cliente
5 min
Receber a 
solicitação 
de crédito
Informar 
resultados 
da operação
Cliente possui 
aplicação
Figura 26 – Fluxos com BPMN
Adaptada de: ABPMP (2013, p. 81).
Descrever a 
ocorrência do 
evento
Desenvolver ações 
de contenção 
provisória
Identificar a 
causa raiz
Implementar 
ações corretivas 
permanentes
Desenvolver ações 
para evitar a 
recorrência
Informar 
solução
Receber a 
reclamação
Ge
rir
 re
clam
aç
ão
 d
o 
cl
ie
nt
e
Figura 27 – Fluxos com BPMN
Adaptada de: ABPMP (2013, p. 81).
58
Unidade I
Entregar 
mercadoria
Registrar o 
pedido
Emitir nota 
fiscal
Separar e 
embalar as 
mercadorias
Emitir 
cobrança
Apontar 
informações da 
entrega
Encaminhar 
encomenda
Informar 
cliente
Tr
an
sp
or
ta
do
ra
Pr
oc
es
sa
r p
ed
id
o
Ex
pe
di
çã
o
At
en
di
m
en
to
Co
br
an
ça
Solicitar 
compra
Receber 
mercadoria
Conferir e 
confirmar o 
recebimento
Receber o aviso 
de cobrançaCl
ie
nt
e
Receber o 
pedido do 
cliente
Receber 
confirmação 
de entrega
Receber 
encomenda
Confirmar 
entrega
Figura 28 – Fluxo em baixo nível com raias em BPMN
Adaptada de: ABPMP (2013, p. 82).
Fluxograma
A notação do fluxograma foi uma das primeiras utilizadas para a descrição de fluxos de procedimentos 
e rotinas e de processos de trabalho. A simbologia de segue um padrão internacional denominado 
American National Standard Institute (ANSI). A simbologia ANSI é muito completa e permite a elaboração 
de fluxogramas detalhados de processos produtivos ou empresariais.
Os fluxogramas podem ser de três tipos: diagrama de blocos, padrão ANSI genérico o 
fluxograma funcional.
O diagrama de blocos oferece uma visão geral do processo ou do macroprocesso de negócio, 
desprezando os detalhes e particularidades do fluxo de informações e materiais.
O fluxograma ANSI genérico é muito mais detalhado, indo do nível mais alto ao mais baixo de 
processos. Os detalhes chegam ao nível de atividades, tarefas e ações. Nesse tipo, a simbologia permite a 
representação de detalhes como tarefas comuns, rotinas completas, avaliações e verificações, desvios ou 
decisões, conexões de fluxo, conexões de páginas, arquivamentos, esperas e transportes ou movimentação 
de documentos ou materiais.
59
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
O fluxograma funcional utiliza-se dos mesmos símbolos e nível de detalhes que o ANSI genérico, 
porém com a inclusão das raias (como as de piscinas olímpicas) para a separação dos procedimentos e 
atividades, atores por atores. A identificação dos atores no processo viabiliza a análise dos responsáveis 
pelas atividades e a decisão sobre sua pertinência e continuidade.
Entre suas principais características, destaca-se o fato de poderem ser utilizados com ou sem raias, 
identificando ou não os responsáveis pelas atividades. Os fluxogramas atendem uma enorme gama de 
variações e tipos de aplicações, são os precursores de muitas outras formas de notações desenvolvidas 
e aplicadas mais recentemente.
Sua maior utilização se refere à necessidade de uma rápida e prática captura de dados e representação 
de rotinas e processos, de forma documentada e detalhada, para um público técnico ou não. Muito útil 
e utilizado de forma geral em situações em que não haja uma capacidade de investimento, pois exige 
pequenos investimentos e é muito acessível.
O fluxograma foi e é muito utilizado em desenvolvimento para modelar rotinas de trabalho e fluxo 
de documentos e informações para o ajuste dos processos e o desenvolvimento de soluções suportadas 
por sistemas de informação.
Os fluxogramas apresentam muitas vantagens, devido à sua ampla divulgação e tradicional utilização 
em todos os tipos de organizações. Favorece a disseminação na empresa, em razão de sua facilidade 
de entendimento e aplicação, desde o seu uso em alto nível de processos, através do diagrama de 
blocos, favorecendo o consenso do grupo de técnicos ou leigos que participam da análise, até na sua 
aplicação em baixo nível de processo, com o padrão ANSI genérico, propiciando a análise e interpretação 
completa do funcionamento do processo por todos os colaboradores envolvidos. Exige poucos recursos 
financeiros para as ferramentas de suporte, treinamento e implantação nas empresas. Mantém os 
processos modelados e documentados, em um padrão reconhecido internacionalmente.
Existem algumas desvantagens referentes ao grande número de variações em suas aplicações, devido 
ao longo tempo de aplicação e ao domínio e individualização de padrão pelas empresas usuárias, apesar 
da existência e aplicação do padrão ANSI, em todos os seus três tipos básicos.
Faltam atributos descritivos aos seus objetos, qualidade que foi desenvolvida em outros tipos de 
notação mais recentes. Seus modelos de construção são planos e exigem a aplicação de conectores que 
indiquem a continuidade dos segmentos, conforme a necessidade.
 Observação
ANSI é o instituto norte-americano de normas, o American National 
Standards Institute. Foi fundado em 18 de outubro de 1918 e desde então 
publica e homologa normas técnicas para utilização naquele país. Consiste 
em uma ONG privada, sem fins lucrativos, com sede em Washington DC, nos 
EUA, e possui escritórios em Nova Iorque. O instituto administra e coordena 
o sistema norte-americano de standards e conformidades voluntários. 
60
Unidade I
Para ilustrar, na próxima figura consta um exemplo desenvolvido pela ABPMP (2013).
Figura 29 
Adaptada de: ABPMP (2013, p. 84).
Event-driven Process Chain – EPC
O padrão EPC foi desenvolvido pelo Prof. August Wilhelm Scheer do Institut für Wirtschaftsinformatik 
da Universität des Saarlandes, no início da década de 1990, no ambiente ARIS. O ARIS consiste em uma 
arquitetura, criada em meados da década de 1980, pela IDS Scheer, como uma forma de atender às 
novas necessidades, surgidas em função das novas tendências de gestão de negócios, com foco nos 
processos, ou seja, o BPM. O modelo ARIS foi concebido em três grandes níveis: estratégia, especificação 
e execução, conforme consta na próxima figura.
61
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Inovação de processos
Estratégia de processos
Arquitetura de 
processos
Medida de desempenhoSimulação
Adaptação 
da estratégia
Custo ABC
Integração de processos (EAI) Automação de processos (BPA)
Fornecedor
Provedores de serviços e logística
Execução
Design Otimização
Estratégia
Controle
Cliente Cliente Terceirizado
Data MiningBalanced scorecard
Melhores práticas Benchmarking
Arquitetura de 
aplicação
Especificação
Configuração
Customização
Geração
Medição
Monitoramento
Figura 30 – Modelo em três camadas 
Fonte: Baldam (2008, p. 90).
O método EPC baseia-se na descrição de eventos desencadeantes, ou consequentes de uma etapa 
antecedente. Essas etapas desencadeantes são denominadas funções. O fluxo desenvolvido pela 
ferramenta segue o padrão evento-função-evento. Os eventos são interligados por operadores lógicos 
e, ou e ou exclusivo, que são denominados regras. As regras são as mandatárias do desenho e expressam 
decisões, testes e execuções em paralelo.
O EPC atende às necessidades de processos simples e fáceis até processos e descrições altamente 
complexas, inclusive como complementação das demais notações.
Entre suas principais características está o fato de ser comumente utilizado na modelagem, 
estudos e redesenho de processos, em função de sua profundidade e facilidade em lidar com situações 
complexas. Outra característica é a utilização de raias horizontais ou verticais, para a representação dos 
autores envolvidos nos processos. Sua simbologia, nos mesmos moldes do fluxograma, é facilmente 
aprendida e interpretada, contando com a possibilidade de acréscimos e complementações de objetos 
opcionais e especiais.
Sua aplicação está indicada para uma construção rápida e prática de modelos fáceis e de 
interpretação acessível a todos os públicos. Muito indicado para o estudo e desenho de processos 
62
Unidade I
com muitos desdobramentos e inter-relacionamentos complexos com muitos outros processos 
e níveis. Serve muito bem para modelar processos ao serem migrados para sistemas integrados e 
automatizados, como o ERP, por exemplo.
Existem vantagens claras na aplicação da ferramenta EPC, tais como sua ampla utilização em 
diversas organizações, o que o torna muito conhecido e aceito. Sua intepretação é muito facilitada, 
sendo entendido com um conjunto de sentenças para descrever um processode negócio, é indicado 
para um grupo de especialistas que têm pouca experiência com modelagem e suas técnicas. O EPC é 
muito flexível e versátil, podendo, ainda, ser complementado por objetos, que representam executores, 
informações diversas, sistemas de apoio, ou mesmo raias.
Algumas das suas desvantagens são as exigências de treinamento das equipes para que a 
modelagem seja padronizada, evitando confusões ou incoerências lógicas. Quando a situação se torna 
mais complexa e exige uma aplicação mais robusta e consistente, a aplicação deve ser levada para a 
exclusividade do ambiente ARIS e sua família de ferramentas de modelagem.
Unified Modeling Language – UML
Consiste num conjunto padronizado de técnicas que geram diagramas, em notações específicas. 
O objetivo maior é a descrição, análise e estruturação de sistemas de informação. A ferramenta é 
tão boa que organizações decidiram utilizá-la para a modelagem de processos de negócios, por meio 
de seu diagrama de atividades. Essa ferramenta também é abrigada e mantida pelo OMG, já citado 
anteriormente neste livro-texto.
As principais características consistem no seu conjunto de técnicas, diagramas e notações, que 
são aplicadas na modelagem de processos, pela descrição dos inter-relacionamentos laterais do tipo 
pai-filho. Sua simbologia é muito flexível e pode variar em função da necessidade da aplicação. Além da 
modelagem de processos, atende sua função principal de descrição de sistemas de informação, através 
de um importante subconjunto denominado SysML.
Sua utilização se presta à descrição de características, procedimentos e requisitos de sistemas 
de informação. Muito útil na representação de fluxos de processos, em nível de detalhamento mais 
avançado e aprofundado, como também no levantamento e na definição de estruturas de dados para 
as organizações.
As vantagens do UML estão na sua ampla rede de usuários espalhados pelo mundo, bem como a 
utilização em muitas grandes e importantes organizações. Com isso, existe o amparo da publicação de 
muitos textos, livros e artigos sobre os avanços dessas ferramentas.
Entre as desvantagens, podem-se citar as suas dificuldades de aprendizado, por ter sido desenvolvido 
para a modelagem de sistemas de informação. Sua aplicação para a descrição e modelagem de processos 
de negócios não é o foco principal. A padronização de seus símbolos é fraca e varia de acordo com a 
ferramenta fornecida.
63
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Na próxima figura, veja um exemplo de UML, extraída da ABPMP (2013).
Figura 31 
Adaptada de: ABPMP (2013, p. 88).
Integrated Definition Language – IDEF
A ferramenta se baseia em um modelo muito parecido com o Sipoc, já apresentado neste livro-texto. 
O IDEF foi criado em 1981, com base na Técnica de Análise e Projetos Estruturados, a Structured Analisys 
and Design Techinique (SADT). Desenvolvida pelas forças aéreas norte-americanas e tornada pública, é 
hoje de uso público. Tornou-se o padrão federal de processamento de informações, nos EUA. 
Consiste em uma notação de modelagem e definição de processos industriais para o desenvolvimento 
de sistemas de informação em ambientes manufatureiros.
Como já foi dito, é muito semelhante às bases do Sipoc, devido à utilização do modelo com os 
elementos básicos de entradas, processo e saídas. O diagrama criado utiliza-se, além dos elementos 
básicos, de setas indicativas do direcionamento do fluxo, de símbolos para controles e mecanismos, 
para representar os processos. Seus níveis são apresentados da esquerda para a direita e de acordo com 
o conceito top down, hierarquizado de cima para baixo, enumerados de forma a associar, claramente 
as relações de níveis pais com os níveis filhos. Assim, as caixas de processos B2.1, B2.2 e B2.3 serão 
facilmente associadas como filhas da caixa de processo de número B2.
Suas principais características consistem em os aspectos comuns de níveis superiores serem a 
representação do macroprocesso a ser modelado, enquanto os níveis inferiores, subsequentes, representam 
os desdobramentos deste macroprocesso. Os segmentos possuem uma entrada, processo e uma saída, 
complementadas por controles e mecanismos, além de contar com setas rotuladas na sua apresentação. 
64
Unidade I
As vantagens são a enumeração que segue a hierarquia dos desdobramentos, visando a clareza 
na identificação das relações pai-filho. É muito utilizado em manufatura integrada, auxiliada por 
computador, do inglês Integrated Computer Aided Manufacturing (ICAM).
Entre as desvantagens está a dificuldade de implantação, em função de técnicas pouco amigáveis 
para o público em geral. Sua apresentação, que se baseia, praticamente, em caixas de processos e setas, 
pode tornar difícil sua visualização, numa situação de complexidade maior do processo focado.
Conforme a ABPMP (2013), segue um exemplo de aplicação do IDEF.
Figura 32 
Adaptada de: ABPMP (2013, p. 89).
Value Stream Mapping – VSM 
A técnica consiste no mapeamento do fluxo de valor da cadeia produtiva. Foi desenvolvida no 
ambiente produtivo da Toyota Motor, no Japão. Também está no escopo da lean production, sistema de 
produção enxuta. Embora mapeie o fluxo de valor, não pode se confundir com o diagrama e a notação 
da cadeia de valor, já apresentados neste livro-texto.
Na sua origem, a técnica era denominada Material and Information Flow. O mapeamento de fluxo 
de valor foca a adição de custos e tempo ao processo. Nesse modelo, o primordial é apurar os níveis de 
eficiência e produtividade do processo de negócio.
65
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Sua principal característica se baseia na utilização de simbologia simples e clara, em suas 
apresentações.
Deve ser utilizado com o intuito de despertar nos executores o senso crítico e de análise sobre 
o processo em que atuam. O diagrama facilita e incentiva ações de identificação e aproveitamento 
de oportunidades de aperfeiçoamento do processo. Serve como referencial em situações em que a 
modelagem completa é considerada desnecessária e em ambientes em que o custo e tempo dispendidos 
nos processos são importantes e de fácil percepção e identificação.
Apresenta algumas vantagens por ser simples e fácil de aplicar.
Suas desvantagens estão ligadas também à sua simplicidade, tais como a representação de 
modelos planos, sem repositórios, tornando-se inadequado para aplicação em processos com certo nível 
de complexidade.
Na próxima figura é representada uma aplicação do VSM, conforme a ABPMP (2013).
Figura 33 
Adaptada de: ABPMP (2013, p. 91).
66
Unidade I
4 MODELAGEM E ANÁLISE DOS PROCESSOS – PARTE II
4.1 Técnicas de mapeamento e modelagem – notação de fluxograma
O fluxograma corresponde a uma representação gráfica do fluxo de um processo. fluxo de trabalho, 
de materiais, de pessoas, de documentos e de informações. Pode ser utilizado para representar o 
funcionamento em diversos níveis, macroprocesso, processo, subprocesso, atividades, tarefas e ações.
Os processos são conjuntos de atividades organizadas e ordenadas de forma a produzir um resultado 
ou produto que satisfarão as necessidades de um cliente específico, recebem recursos humanos, materiais 
e tecnológicos de fornecedores e os transformam em produtos, serviços e informações, conforme um 
planejamento e especificações pré-estabelecidos.
O macroprocesso é um processo, de acordo com a definição apresentada, porém, com um enfoque 
mais geral e abrangente. Corresponde a um processo maior, que, por sua complexidade e tamanho, é 
subdividido em diversos processos menores, visando facilitar seu entendimento e a manutenção do 
seu funcionamento.
Este é uma visão geral das grandes funções de uma empresa e representa a forma de organização 
de todo o trabalho (processos) a serem executados para que se proceda à agregação de valor 
necessária para a entrega dos produtos e serviços da organização aos seus clientes-alvo no seu 
mercado de atuação.
O subprocesso representa um processo menor que está inserido em um processo, que é o focoprincipal do estudo e que cumpre funções específicas dentro do processo maior, viabilizando a 
consecução dos objetivos deste processo, do qual faz parte.
A atividade é um conjunto de tarefas que estão organizadas dentro de uma unidade organizacional, 
sob uma capacidade e responsabilidade de agir. É um conjunto de tarefas necessárias para a entrega de 
um resultado útil, de acordo com a sua capacitação e responsabilidade na organização. Na atividade, são 
definidas quais tarefas devem ser realizadas no intuito de atingir os objetivos do processo. São respostas 
para o questionamento sobre o que fazer.
A tarefa é um conjunto de ações que a detalham e definem de que maneira o trabalho será 
realizado. Estabelece o sequenciamento de passos ou ações para a realização do trabalho. Corresponde 
ao menor nível de detalhamento, durante um mapeamento de processos. Responde ao questionamento 
de como fazer.
A ação corresponde a cada passo a ser executado dentro de cada tarefa, de forma a executar o 
trabalho necessário, dentro dos processos.
O fluxograma é uma importante ferramenta, utilizada após o levantamento dos dados do processo, 
visando representar o detalhamento do processo, desde uma visão macro, até o nível do passo a passo 
de como é executada cada tarefa.
67
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Este pode ser utilizado em dois momentos cruciais da modelagem do processo, primeiro para detalhar 
seu funcionamento, no momento atual, na situação prévia a qualquer intervenção ou aperfeiçoamento 
(as is). O segundo fluxograma deve ser elaborado como uma versão futura do processo, já como resultado 
de todo o aperfeiçoamento planejado, a ser executado, versão (to be).
Para essa empreitada, os tipos de fluxograma, apresentados anteriormente neste livro-texto, atendem 
a representação de três versões do processo em foco, a serem selecionadas, de acordo com o estágio e 
a necessidade do mapeamento e modelagem do processo.
A primeira visão será proporcionada pelo diagrama de blocos, que, através de poucos símbolos, 
apresentará uma visão geral do processo, proporcionando um consenso, no grupo dos técnicos de 
processo, quanto a seus elementos básicos, as principais entradas, a transformação ou agregação 
de valores e as principais saídas, ou produtos e serviços entregues aos clientes.
A segunda visão é muito mais detalhada e demonstra, através da utilização do fluxograma padrão 
ANSI genérico, uma simbologia mais abrangente e diversificada. Nessa representação são considerados 
todos os detalhes que interessarem aos analistas, de acordo com o nível de desdobramento necessário, 
chegando-se ao nível das tarefas realizadas.
Na terceira visão, através do fluxograma funcional, é representado, também, até no nível de tarefas, 
todo o trabalho executado, com o acréscimo da utilização das raias, horizontais ou verticais, subdividindo 
o fluxograma por atores responsáveis. Os atores podem ser as unidades organizacionais envolvidas ou 
as pessoas que atuam no processo, se considerado um nível mais baixo ou um processo mais simples e 
de menos complexidade.
Diagrama de blocos – simbologia
A notação utilizada no fluxograma de diagrama de blocos é bem simples e se refere a elementos 
básicos que representam, praticamente, o início/fim, a atividade/tarefa, a decisão, o sentido do fluxo, o 
módulo de rotinas, entre outros.
Quadro 8 – Simbologia da notação de fluxograma de diagrama de blocos 
Símbolo Legenda
Germinal ou terminal. Demarca o único início e o único 
fim do fluxograma
Atividade ou tarefa. Representa um trabalho comum e 
rotineiro, realizado no processo
Decisão ou desvio. Indica uma decisão que foi tomada no 
processo, gerando uma bifurcação no processo, através de 
uma pergunta que resulta em dois caminhos possíveis, um 
pela resposta “sim” e outro pela resposta “não”
68
Unidade I
Símbolo Legenda
Seta direcional do fluxo. Indica a direção e sequência de 
execução dos procedimentos do processo. Não deve ser 
substituída por uma linha entre os símbolos
Módulo de rotina. Representa uma rotina ou processo 
pronto, referenciado para ser executado, entre uma 
atividade e outra, do processo atual
Descrição do processo 
A seguir é apresentada a sequência das atividades realizadas num processo de contratação de um 
novo colaborador, em uma empresa fictícia, conforme o levantamento de dados, através de entrevistas 
e análise de documentos. Veja a descrição inicial do processo.
Quadro 9 – Descrição do processo: contratação de um novo colaborador 
Atividade Descrição
1 Comunicar a necessidade de ter um novo colaborador, preenchendo o 
devido formulário
2
Aprovar a requisição. Os responsáveis analisam as possibilidades de 
contratação, mediante consulta do orçamento de pessoal. Executam os 
procedimentos de aprovação de contratação
3
Elaborar relação de candidatos internos. A equipe do setor de RH da 
empresa avalia o banco de dados de todos os setores que disponibilizarão 
colaboradores, bem como os colaboradores que foram indicados para 
uma promoção, por transferência interna, que de uma forma ou de outra 
atendam ao perfil solicitado pelos requisitantes
4 Entrevistar candidatos. Os requisitantes da contratação analisam a 
documentação dos candidatos potenciais e selecionam para entrevistas
5
Se o candidato for aceito, adotar os procedimentos de contratação e ir para 
a atividade 10. Caso contrário, adotar os procedimentos de contratação 
externa. Continuar na atividade 6
6
Recrutar externamente. A equipe de RH, setor de recrutamento e seleção, 
realiza pesquisa externa de candidatos potenciais, através de dispositivos de 
recrutamento externo (anúncios, banco de dados de candidatos e currículos 
e empresas terceiras especializadas
7
Selecionar candidatos. A equipe de RH analisa as fichas e faz a triagem 
inicial, através de entrevista de seleção, separando os melhores para as 
entrevistas com os requisitantes
8 Classificar candidatos. Procedimento de classificação dos candidatos, pela 
pontuação nas entrevistas, enviando a lista para o setor de RH
9 Apresentação da oferta ao candidato. A equipe de RH identifica o melhor 
colocado e lhe oferece a vaga
10 
Aguardar o aceite da oferta. A equipe de RH aguarda a resposta do 
candidato, pelo prazo estabelecido, com o seu aceite à proposta. Se houver 
recusa da oferta, voltar para a atividade 9, repetir até que haja o aceite do 
candidato nessa atividade
11 Apresentar o novo contratado. A equipe de RH procede a rotina de 
contratação e integração do novo colaborador da empresa
69
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Fluxograma de diagrama de blocos
Início
Fim
1. Reconhecer a necessidade 7. Selecionar candidatos
10. Aguardar aceite da oferta
2. Aprovar a requisição 8. Classificar candidatos
6. Procurar candidato externo
9. Apresentar oferta3. Apresentar uma lista de 
candidatos internos
4. Entrevistar candidatos internos
5. Se o candidato interno for 
qualificado, ir para a atividade 10
11. Apresentar o novo 
colaborador à empresa
Figura 34 – Fluxograma de diagrama de blocos: contratação de um novo colaborador 
Em uma outra versão do fluxograma de diagrama de blocos, o grupo de técnicos realiza uma nova 
filtragem e elabora uma versão, considerando um nível mais baixo de descrição. Porém, o fluxograma se 
torna mais resumido ainda.
Quadro 10 
Atividade Descrição do processo
1
Analisar a necessidade. O responsável pelo setor requisitante analisa a necessidade de contratação, através 
da mensuração do volume de trabalho, comparada com a disponibilidade de colaboradores aptos. Compara 
a posição de salários e encargos com a disponibilidade orçamentária para o setor
2 Rever procedimentos para uma nova contratação. O responsável pelo setor requisitante, analisa os 
procedimentos e normas para contratar colaboradores
3 Requisitar formulário do setor de RH. O responsável pelo setor requisitante solicita os formulários 
adequados para preenchimento e requisição de contratação do novo colaborador
4 Preencher os formulários. Obtém informaçõesde suporte e preenche os formulários de requisição
5 Preparar uma descrição para o novo cargo. Quando necessário, é realizada a análise e descrição do novo 
cargo a ser preenchido pelo novo colaborador, ou apenas analisa a atual descrição existente
6 Obter a aprovação do supervisor do setor. O responsável pela requisição solicita a análise, aprovação e 
liberação da contratação, ao seu superior hierárquico
7
Enviar o processo de requisição para o controller. O superior hierárquico, analisa a descrição, as limitações 
orçamentárias e os dados e informações do formulário, confere e envia para o controller para o empenho e 
liberação financeira
70
Unidade I
As descrições, como se pôde observar, devem ser escritas com o verbo na voz impessoal e 
no tempo infinitivo. Esse procedimento garante a clareza e a padronização da documentação 
do processo.
Início
Fim
1. Analisar a necessidade
3. Requisitar formulário do RH
4. Preencher os formulários
5. Preparar uma descrição da função
6. Obter a aprovação do superior
7. Enviar o processo da requisição para o controller
2. Rever o procedimento de contratação de novo 
colaborador
Figura 35 
1. Decidir fazer um almoço 2. Fazer uma lista de 
convidados
3. Telefonar para os 
convidados 4. Preparar o cardápio
5. Comprar comida e 
materiais 6. Preparar a comida 7. Preparar o local 8. Cozinhar a comida
9. Comer a comida 10. Limpar a louça 11. Limpar o local
Figura 36 – Fluxograma de diagrama de blocos: almoço com amigos 
71
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Comprador faz três cotações 
Início
Comprador recebe a 
solicitação de compra 
Faz-se a opção pela melhor 
condição
Comprador emite o pedido 
de compra
Comprador envia o pedido 
de compra ao fornecedor
Figura 37 – Fluxograma de diagrama de blocos: requisição de compras da empresa X 
 Lembrete
O diagrama de blocos pode ser utilizado no início do projeto de 
aperfeiçoamento, para apresentar uma macrovisão, considerando apenas 
os grandes passos, ou as atividades principais do processo em questão.
Fluxograma padrão ANSI genérico
A notação do fluxograma padrão ANSI é muito completa e diversificada. Pode ser aplicada para a 
elaboração de vários tipos de fluxogramas e aplicações, pois existem símbolos específicos para concepção 
de especificações de sistemas de informação na área de tecnologia da informação; símbolos especiais 
para a aplicação em descrição de processos elétricos e mecânicos, na área de engenharia; bem como 
uma simbologia dedicada e especial para a área administrativa e, especificamente para mapeamento e 
modelagem de processos de negócios. 
Com a finalidade de viabilizar o atendimento da maioria das necessidades, na tarefa de desenhar 
processos de negócios, foram selecionados os símbolos mais usados e aplicados, sem a intenção de 
esgotar a gama de possibilidades da notação de fluxogramas padrão ANSI genérico.
Veja o quadro de símbolos mais utilizados.
72
Unidade I
Quadro 11 
Símbolo Legenda
Germinal ou terminal. Demarca o único início e o único fim do fluxograma
Atividade ou tarefa. Representa um trabalho comum e rotineiro, realizado no processo
Decisão ou desvio. Indica uma decisão que foi tomada no processo, gerando uma 
bifurcação, através de uma pergunta, que resulta em dois caminhos possíveis, um pela 
resposta “sim” e outro pela resposta “não”
Seta direcional do fluxo. Indica a direção e sequência de execução dos procedimentos 
do processo. Não deve ser substituída por uma linha de ligação entre os símbolos
Módulo de rotina. Representa uma rotina ou processo pronto, referenciado para ser 
executado, entre uma atividade e outra, do processo atual
Transporte ou movimentação. Representa a movimentação de materiais, pessoas ou 
envio de documentos, de um setor ou pessoa para outra(o)
Avaliação, verificação ou controle efetuada durante o processo, sobre documentos, 
resultados ou procedimentos
Documento ou relatório emitido. Representa um documento ou formulário que foi 
preenchido ou gerado, nesse momento. Podem ser representados em uma ou diversas 
vias. Pode também ser documento digital
Espera (wait ou delay). Representa a interrupção do andamento do fluxo para 
aguardar a chegada de algum item, documento ou material, ou mesmo um 
procedimento (aprovação, resposta, entre outros). Pode ser representado em um 
tempo de espera ou uma espera inserida em um loop, no aguardo do cumprimento de 
algum procedimento
Transmissão eletrônica. Muito comum em processos, é a representação da forma 
eletrônica de envio de documentos, dados ou informações
Arquivamento. Arquivamento de documentos ou materiais em arquivos previamente 
disponibilizados
Comentários ou observação. A ligação pontilhada representa a não conexão desse 
símbolo ao fluxograma. Representado ao lado do fluxograma, apresenta no seu 
interior um comentário ou explicação, que esclarece e complementa com informações 
o que está sendo apresentado, naquele ponto do fluxograma
Conector de fluxograma. Representa a conexão de segmentos de fluxograma, que, por 
motivos de espaço físico na apresentação, é interrompido em um ponto e continuado 
em outro ponto do fluxograma
Nas próximas figuras serão apresentados exemplos de um fluxograma lúdico, com a finalidade 
de demonstrar como deve ser desenhado o fluxograma padrão ANSI genérico.
73
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Início
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Não
Precisa cortar 
o cabelo?
O carro está 
disponível?
Dirija até o 
barbeiro
Caminhe até 
o barbeiro
O barbeiro 
está 
disponível?
Mais de três 
na fila?
Corte o 
cabelo
Aguarde
A
C
B
B
Figura 38 
Na figura anterior, pode-se observar no fluxograma lúdico, utilizado didaticamente para que se 
acostume com a notação de fluxograma ANSI, que as decisões são utilizadas para bifurcar o fluxo do 
processo, apresentando duas alternativas de continuidade, uma pela resposta sim e outra, pela saída 
não. Um outro destaque nesse trecho de representação é a conexão do fluxo, para sua continuidade em 
outro ponto. Veja os símbolos de conectores do fluxograma A e B, que são utilizados para conectarem 
segmentos de continuidade, em função de limitações físicas do espaço na folha de papel utilizada.
74
Unidade I
Pague o 
barbeiro
Dirija e volte 
para casa
Volte para casa 
caminhando
Caminhe ou dirija 
de volta para casa
Pesque
Pegue o 
equipamento de 
pesca
Fim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Não
Dirija até 
o lago
Caminhe 
até o rio
O corte do 
cabelo ficou 
bom?
O carro 
ainda está 
disponível?
Hora de 
voltar?
Veio de 
carro?
A
B
C
B
Figura 39 
Nesse segundo segmento do fluxograma-demonstração, chama a atenção as setas vazadas que 
representam a movimentação das pessoas, durante os procedimentos do processo. Outro aspecto a 
observar é a utilização do símbolo terminal para finalizar o fluxograma, em um único ponto da 
representação e a continuidade do fluxograma, nessa página, através do conector B.
Na próxima figura, apresenta-se uma representação bem simplificada de uma suposta rotina de 
cálculo do pagamento de vendedores de uma empresa fictícia, em que o que se observa de novo é a longa 
sequência de atividades comuns, representadas pelo símbolo do retângulo, bem como a representação 
lateral, que não faz parte do fluxograma, dos comentários, explicando detalhes das atividades, que são 
importantes, mas não cabem na descrição sintética que deve ser inserida no interior de cada símbolo.
75
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Quadro 12 – Fluxograma ANSI genérico: processo 
de atendimento hospitalar (trechos recortados)
Trecho do fluxograma ANSI Comentários
NãoPaciente chegou 
pela recepção de 
acesso?
Verificar por 
onde o paciente 
chegou
A
Início
Receber o paciente
Recepção de acesso
Encaminhá-lo para 
recepção de acesso
Nesse trecho da representação do processo é 
apresentado o início do processo, com o devido 
símbolo germinal. Interessante notar o conjunto 
inseparável de símbolos de inspeção/verificação, 
seguido da decisão a ser tomada. Sempredeve-
se apresentar a verificação ou o controle que 
será efetuado, dentro do símbolo de inspeção/
verificação, e, em seguida, apresenta-se apenas 
uma pergunta dentro do símbolo de decisão
Aguardar para abertura 
de ficha (20 min)
A
Identificação do serviço 
a utilizar – senha
Abertura de fichas (FAs)
Encaminha o paciente 
para o andar de 
atendimento
Impressão das FAs
Nesse segmento do fluxograma do processo 
de atendimento ao paciente de um hospital, 
observa-se a utilização da representação do 
símbolo de wait ou espera, que, nesse caso, 
representa a espera de um tempo específico 
de 20 minutos para o preenchimento da ficha 
de abertura de atendimento do paciente, 
denominada no fluxograma como FAs
Num outro ponto, logo na sequência da tarefa 
de preenchimento das FAs, consta o símbolo de 
impresso do formulário FAs
76
Unidade I
Trecho do fluxograma ANSI Comentários
Aguardar o médico 
chamar para consulta 
ou exame
A
Triagem pelas técnicas 
de enfermagem
Ao término da 
consulta/exame retornar 
à recepção do andar
Pós-consulta FimHá algo para 
agendar?
Verificar 
receituário
Sim Não
Aqui, as notações de fluxograma padrão ANSI 
genérico, que são novidades em nossa análise, 
começam com a utilização do módulo de 
rotina, representando o processo de triagem dos 
pacientes, que está desenvolvido e detalhado 
em um outro fluxograma
Outra situação representada é a bifurcação 
do fluxo do processo de atendimento, 
considerando a verificação do receituário e, 
em seguida, a decisão se há algo para agendar, 
sendo apresentadas duas alternativas de 
continuidade do fluxo, uma pela resposta “sim” 
e outra pela resposta “não”
 Saiba mais
O fluxograma é uma das sete ferramentas da qualidade. Leia mais no 
artigo a seguir:
VELOSO, R. Utilizando um fluxograma como uma das ferramentas da 
qualidade. Doutor gestão, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3bB7FR2. 
Acesso em: 26 maio 2021.
Fluxograma funcional
O fluxograma funcional, conforme a apresentação introdutória constante neste livro-texto, se utiliza 
da mesma notação do fluxograma ANSI genérico, que acabou de ser explicado. A utilização de todos 
esses símbolos permite o detalhamento de todas as atividades e tarefas contidas no processo. 
Existe um acréscimo nesse tipo de fluxograma, em relação ao ANSI genérico, que é a utilização 
das raias. Estas são aplicadas no sentido vertical ou horizontal, conforme deliberação dos técnicos de 
processo, que atuam em sua modelagem. 
77
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
As raias pretendem representar as subdivisões lógicas do processo, de acordo com os responsáveis 
pela execução das atividades e tarefas do processo representado. As raias podem destacar agentes 
do processo, correspondentes a colaboradores responsáveis, ou num nível mais alto, as unidades 
organizacionais ou departamentos responsáveis por aquele conjunto de atividades e tarefas. 
No quadro seguinte, consta a descrição das atividades de um processo fictício de contratação de um 
novo colaborador de uma empresa fantasia.
Quadro 13
Atividade Área responsável
1. Reconheça a necessidade. Faça o cálculo do retorno. Prepare 
requisição de orçamento Gerente
2. Avalie o orçamento. Se sim, assine a folha de requisição de 
pessoal; se não, devolva o processo para o gerente Controller
3. Faça uma pesquisa no quadro de pessoal da empresa Recursos humanos - RH
4. Se existirem candidatos internos, apresente uma lista para o 
gerente, se não, comece o procedimento de contratação externa Recursos humanos - RH
5. Analise as fichas dos candidatos e prepare uma lista dos que serão 
entrevistados Gerente
6. Peça aos gerentes para analisarem a vaga disponível e verificarem 
quais funcionários estão interessados na vaga Recursos humanos - RH
7. Notifique ao departamento de recursos Humanos quais 
candidatos estão Interessados em ser entrevistados Candidato
8. Marque reuniões entre os candidatos e o gerente Recursos humanos - RH
9. Entreviste os candidatos e repasse os detalhes do cargo Gerente
10. Notifique ao departamento de recursos humanos os resultados 
das entrevistas Gerente
11. Se um candidato aceitável estiver disponível, faça a oferta do 
cargo; se não, inicie o processo de contratação externa Recursos humanos - RH
12. Avalie a oferta do cargo e notifique a decisão para o 
departamento de recursos humanos Candidato
13. Se sim, notifique o gerente que o cargo está preenchido, se não, 
vá para a atividade Recursos humanos – RH
14. Há outros candidatos aceitáveis? Se sim, vá para a atividade 12; 
se não, inicie processo de contratação externa Recursos humanos - RH
15. Providencie para que o gerente requisitante entre em contato 
com o gerente do candidato e faça os arranjos para a transferência 
do funcionário para a nova posição
Gerente
Observa-se que além das atividades que são apresentadas costumeiramente nas descrições de 
processos, nesse quadro constam os colaboradores responsáveis, por cada uma das atividades 
do processo. O intuito dessa identificação é permitir a divisão de raias, na quantidade necessária para 
representar, separadamente, as participações de cada ator responsável pelas respectivas atividades.
Uma variação possível, visando o aproveitamento do pouco espaço, muitas vezes disponível para a 
representação do fluxograma, consiste na enumeração das atividades elencadas, permitindo a indicação 
destas, através do número a ela atribuído, no símbolo ANSI adequado, quando do desenho do fluxograma, 
como demonstrado na próxima figura.
78
Unidade I
Total 923.016.5
% 100 %1.8 %
15 48.00.3
14 8.00.1
13 16.01.1
12 72.01.0
11 72.00.2
10 72.02.0
9 30.01.2
8 66.01.0
7 24.00.1
6 120.01.0
5 48.02.0
4 72.01.0
3 200.02.2
2 7.20.3
1 3.03.0
Gerente
At
iv
id
ad
e
Te
m
po
 d
e 
pr
oc
es
sa
m
en
to
 (h
or
as
)
Te
m
po
 d
e 
ci
cl
o 
(h
or
as
)
Recursos 
humanos 
(RH)
Candidato Controller
Sim
Sim
Sim
14
13
11
4
21Início
Fim
3
5
6 7
8
12
9
10
15
A
Sim
Não
Sim
Não
Não
Não
Não
Figura 40 – Fluxograma funcional: processo de contratação de um novo colaborador
Nota-se que nas colunas da esquerda, foram apresentados os tempos de processamento (execução 
real da tarefa) e os de ciclo das atividades (tempo total, contado do início ao final da tarefa, considerando 
execução, espera, paradas, entre outras interrupções). Esse levantamento, aqui acrescentado, permite 
que seja realizada a análise de tempo de ciclo do processo, bem como a avaliação dos tempos de 
atividades que agregam valor para o produto/serviço, entregue ao cliente, separadamente dos tempos 
apurados para as atividades que não agregam valor (espera, decisões, movimentações, verificações, 
entre outras) para o cliente do processo. 
79
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
 O levantamento de dados e a descrição do processo são os mesmos utilizados para o processo de 
compras, apresentados no exemplo do fluxograma de diagrama de blocos neste livro-texto, e vamos 
reapresentá-lo a seguir:
Comprador faz três cotações 
Início
Comprador recebe a 
solicitação de compra 
Faz-se a opção pela melhor 
condição
Comprador emite o pedido 
de compra
Comprador envia o pedido 
de compra ao fornecedor
Figura 41 – Fluxograma funcional: processo de compras 
Nessa versão do processo, algumas atividades encontram-se um pouco mais detalhadas, como intuito 
didático e ilustrativo. Na próxima figura, consta a representação de uma variação do fluxograma, agora 
sem as raias, mas com a identificação e representação dos agentes responsáveis por cada atividade e 
tarefas executadas, numa tarja, logo abaixo de cada símbolo representativo.
Início
Recebe
Comprador
Analisa
Comprador
A
Solicitação 
de compra 
SC
Devolve ao 
solicitante
Comprador
SC correta?
Fim
D
A
Faz três 
cotações
Comprador
C
B
S
N
Figura 42 
80
Unidade I
C
Solicita 
aprovação ao 
gerente 
Comprador
Compra 
aprovada?
N
Registra as 
três cotações
Comprador
Formulário 
de cotações
B
Pedido de 
compra 
PC
Emite
CompradorEnvia ao 
fornecedor
Comprador
Mercadoria 
entregue?
Recebe a 
mercadoria
Almoxarife
D
N
S
Figura 43 
Na próxima figura, a notação volta a ser com a utilização das raias para a representação dos agentes 
responsáveis pelas atividade e tarefas executadas no processo de compras.
81
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Início
N
Comprador Gerente Almoxarife
Fim
1. Recebe uma 
solicitação de 
compra - SC
2. Analisa a SC
3. SC 
correta?
4. Devolve a SC ao 
solicitante
5. Faz as três 
cotações
6. Registra as 
três cotações no 
formulário 
7. Solicita 
aprovação ao 
gerente 
9. Emite o pedido 
de compra - PC 
10. Envia o PC ao 
fornecedor
8. Compra 
aprovada?
S
11. 
Mercadoria 
entregue?
12. Recebe a 
mercadoria
N
S
Figura 44 – Fluxograma funcional 
82
Unidade I
 Lembrete
Ao elaborar o seu fluxograma, procure entender claramente quais são 
os eventos iniciais e finais do processo. Ao descrever as atividades e tarefas, 
procure padronizar e utilizar os verbos no infinitivo, de maneira impessoal.
Assina e, se no corporativo, 
obtém a aprovação do 
gerente responsável pelo 
centro de custo inserido no 
formulário
Encaminha documento para 
o estoquista/encarregado de 
conferencia por e-mail ou 
pessoalmente
Preenche formulário 
de solicitação de 
consumo interno
Encaminha 
o formulário 
para 
correção
Dentro dos 
parâmetros?
De acordo?
Efetiva a validação 
da solicitação em 
conformidade ao 
PO de consumo 
interno
Encaminha 
o formulário 
carimbado e 
assinado
Efetua a conferência dos 
produtos, assina, carimba e 
encaminha documento ou 
responsável adm.
Revisa se constam todas as 
assinaturas e carimbos no 
formulário. Não constando, 
busca o responsável para 
regularizar o documento
Arquiva o documento 
físico e disponibiliza 
consolidado no 
respositório
Fim
Aprova mensalmente 
o consolidado 
via repositório de 
informativos
Efetua o 
lançamento no 
sistema SAP 
(MB1A)
Registra no 
formulário o 
número do 
documento de 
baixa e assina
Solicita a 
segregação dos 
itens
Encaminha as 
solicitações ao 
chefe/coordenador/
executivo de 
operações
Regulariza doc. em 
não conformidade ou 
retorna ao solicitante 
com as divergências 
apontadas
Início
Não
Não
Sim
Sim
So
lic
ita
nt
e
Es
to
qu
ist
a/
en
ca
rre
ga
do
 d
e 
co
nf
er
ên
cia
Ch
ef
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co
or
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na
do
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op
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aç
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Co
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en
te
Re
sp
on
sá
ve
l a
dm
.
Ge
re
nt
e 
de
 
op
er
aç
õe
s
Figura 45 – Fluxograma funcional: gestão do consumo interno de produtos no CD
83
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
 Saiba mais
Existem muitas ferramentas disponíveis que facilitam a elaboração e 
o desenho digital de fluxogramas e diagramas. Muito bom seria conhecer 
todas elas e escolher as mais adequadas. Interessante acessar as versões 
demo ou gratuitas e ampliar os conhecimentos. Veja um exemplo a seguir:
LUCIDCHART. Como fazer um fluxograma funcional no PowerPoint. 
2021. Disponível em: https://bit.ly/2TmFEX9. Acesso em: 26 maio 2021.
4.2 Técnicas de mapeamento e modelagem – notação BPM/BPMN
A notação BPM, internacionalmente conhecida e muito utilizada, tem como objetivo principal 
o mapeamento e a modelagem de processo de todos os tipos e organizações. O detalhamento das 
representações pode ser iniciado em um alto nível de processo, apresentando apenas os principais 
aspectos e as atividades do processo até o mais baixo nível, em que o detalhamento chega ao nível de 
tarefas executadas.
Os processos de negócios são representados por um conjunto padronizado de símbolos que 
representam, de forma completa, as atividades e tarefas do processo, permitindo o seu desenho da 
forma mais representativa quanto possível, permitindo o entendimento fácil, por todos os tipos 
de usuários, técnicos ou não.
O mapeamento pela BPMN é orientado para o negócio, através da elaboração de uma documentação 
simples, que representa o fluxo de materiais e informações do processo de negócio, sendo de fácil compreensão.
O mapeamento pela BPMN atende a todos os níveis de granularidade e desdobramentos dos 
processos, atendendo às necessidades de síntese e de detalhamento deliberadas pelos técnicos e analistas 
de processos. Atende às necessidades de mapeamento, modelagem e desenho de processos dos níveis 
estratégicos, táticos e operacionais, da mesma forma e com a mesma precisão.
Na próxima figura, extraída de ABPMP (2013), é apresentada uma visão geral de um trecho de um 
processo de compras.
84
Unidade I
Gerar 
solicitação
Aguardar 
mercadoria
Validar NFFi
lia
is
De
pa
rt
am
en
to
 
de
 c
om
pr
as
Atualizar 
dados no 
sistema
Figura 46 – Exemplo do nível sintético: visão geral 
Adaptada de: Fonseca (2015, p. 89-90).
Em um nível mais analítico, a BPMN aborda de forma mais detalhada o processo, descrevendo de 
forma mais pormenorizada o processo de negócio. O processo passa a ser descrito representado, através 
da apresentação das suas atividades e tarefas, de forma a facilitar o entendimento dos colaboradores, 
técnicos ou não, que executarão o processo. Assim, o modelo do processo atende plenamente às 
necessidades de equipes de colaboradores da área de TI, bem como das equipes de colaboradores das 
demais áreas funcionais da empresa.
Na próxima figura, consta um exemplo (ABPMP, 2013) de um trecho de um processo de compras, no 
nível analítico.
Fo
rn
ec
ed
or
So
lic
ita
nt
e
At
en
de
nt
e
Co
nf
er
en
te
Tr
an
sp
or
ta
do
ra
Gerar 
solicitação
Notificação 
para gerar 
solicitação
Solicitação 
cancelada
Receber solicitação 
de alteração
 Enviar 
pedido
 Enviar 
pedido
Receber 
solicitação
 Analisar 
pedido
 Validar 
pedido
Gerar IF
 Enviar 
solicitação 
de ajustes
Receber 
mercadoria
Produto 
entregue
Figura 47 – Exemplo do nível analítico: visão mais detalhada 
Adaptada de: Fonseca (2015, p. 89-90).
85
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
De modo evolutivo, em termos de detalhamento, chega-se a uma versão executável, na qual a 
preocupação passa a ser a possibilidade de conversão do diagrama em especificação para o desenvolvimento 
de soluções de TI (sistemas de informação), atreladas à BPMN, viabilizando a transmutação. 
A próxima figura exemplifica o nível executável do nosso caso-exemplo e pode-se notar pequenas 
alterações e ajustes, como a supressão da geração da NF, antes do envio pela transportadora.
Fo
rn
ec
ed
or
So
lic
ita
nt
e
At
en
de
nt
e
Co
nf
er
en
te
Tr
an
sp
or
ta
do
ra
Gerar 
solicitação
Notificação 
para gerar 
solicitação
Solicitação 
cancelada
Solicitação de 
ajustes
Receber solicitação 
de alteração
 Enviar 
pedido
 Enviar 
pedido
Receber 
solicitação
 Analisar 
pedido
 Validar 
pedido
 Enviar 
solicitação 
de ajustes
Receber 
mercadoria
Produto 
entregue
Figura 48 
Adaptada de: Fonseca (2015, p. 89-90).
No quadro seguinte são apresentados os resumos das explicações comparativas dos três níveis de 
modelagem na notação BPMN.
Quadro 14 – Níveis de modelagem BPMN 
Nível Resumo descritivo
Nível 1
Modelagem descritiva
O principal foco, nesse nível, é o mapeamento e a descrição das atividades do 
processo, gerando a documentação do processo, com a sua visão geral
Nível 2
Modelagem analítica
Estabelece os inter-relacionamentos entre os diversos setores e agentes 
envolvidos no projeto de modelagem do processo, tais como analistas de 
negócios, colaboradores, técnicos em processos, gestores de negócios e gestores 
de processos, em torno do detalhamento do fluxo do processo, com todas 
as suas atividades e tarefas. Esse trabalho permite a realização de análises, 
para fins de identificação de imperfeições, bem como o monitoramento do 
desempenho do processo, visando a aperfeiçoamentos
86
Unidade I
Nível Resumo descritivo
Nível 3
Modelagem executável
Mantém-se o mesmo nível de detalhamento, visando a análises e manipulações, 
pelos analistas e técnicos, porém promove-se alguns ajustes técnicos, visando à 
conversão do modelo diagramado, como especificações para o desenvolvimento 
desistemas de informação e outras soluções em TI (Tecnologia da Informação), 
atreladas ao BPMN, no intuito de agilizar a automação do processo em estudo
Adaptado de: Silver (2009 apud TOLFO, 2013, p. 7-8).
 Saiba mais
Sobre a notação BPMN, leia o artigo a seguir, para ampliar os seus 
conhecimentos:
DÁVALOS, R. V.; LUNA, M. M.; SOUZA, D. P. O uso da notação BPMN 
no ensino de simulação de sistemas. Iberoamerican Journal of Industrial 
Engineering, Florianópolis, v. 7, n. 14, p. 151-166, 2015. Disponível em: 
https://bit.ly/3yDiyM1. Acesso em: 26 maio 2021. 
4.2.1 Notação BPM/BPMN – simbologia
A notação BPM, ou a BPMN, consiste em uma série de símbolos, padronizados internacionalmente, 
que são completos para a realização de mapeamento e modelagem de processo, de modo a atender às 
necessidades de usuários técnicos ou da área de negócios, na compreensão detalhada das atividades 
e tarefas de um processo de negócios. A simbologia contempla tipos de figuras representativas 
que abrangem:
• piscinas – pool;
• atividades;
• eventos;
• conectores;
• gateways;
• artefatos;
• processos de interfaces.
A análise e explicação desses elementos da BPMN serão de suma importância para estabelecer uma 
base sobre mapeamento e modelagem de processos por meio dessa ferramenta.
87
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Piscina
A piscina, ou pool, em inglês, consiste no ambiente que representa o processo que será descrito e 
representado. Para cada processo mapeado, será criada uma piscina.
A piscina será subdividida por raias, como nas piscinas de competição de natação, delimitando-se espaços 
representativos dos atores ou setores responsáveis pelas atividades realizadas no processo, em análise.
As raias podem ser dispostas na piscina no sentido horizontal ou vertical, de acordo com a 
necessidade e deliberação da equipe de desenho do processo. No próximo quadro, constam as descrições 
desses símbolos.
Quadro 15
Símbolo Descrição resumida
Pr
oc
es
so
A piscina. Esse símbolo serve para representar cada 
processo a ser descrito, modelado e analisado. Em cada 
piscina, teremos tantas quantas forem necessárias, 
devem ser apresentadas as atividades e tarefas que 
compõem o processo-foco
Pr
oc
es
so
Pa
rti
cip
an
te
Pa
rti
cip
an
te
Raias. São as linhas divisórias horizontais ou verticais, 
que delimitam as atividades e tarefas realizadas por 
cada agente, que pode ser um setor da organização ou 
colaboradores que executam o trabalho no processo
Atividades
Os trabalhos a serem realizados nos processos são denominados de subprocessos, atividades, tarefas 
ou procedimentos. Nessa notação, serão denominados genericamente como atividade. Esse conjunto de 
símbolos é explicado no quadro a seguir.
Quadro 16
Símbolo Descrição resumida
Tarefa
Tarefa. Esse símbolo será utilizado para representar as 
atividades/tarefas realizadas no processo, 
apresentando-as uma ou diversas vezes seguidas
Contraído
Contraído. Corresponde a um subprocesso com diversas 
atividades, ou um fluxo completo que está detalhado em 
um outro local, ou pode ser detalhado posteriormente. 
Nesse caso está representado de forma fechada. Pode 
ser colocado entre atividades do processo descrito no 
momento. Indica a execução deste e a volta para a 
próxima atividade do processo em andamento
88
Unidade I
Símbolo Descrição resumida
Expandindo
Expandido. Agora, trata-se de um subprocesso, mas 
que é apresentado, de forma expandida, entre os 
delimitadores iniciais e finais de sua execução
Processos de interface 
A interface 1 é um subprocesso e representa que este será executado inteiramente, e em seguida a 
próxima atividade será realizada.
A interface 2 é uma representação de subprocesso e representa que este foi iniciado ao receber o 
documento, dando prosseguimento às demais atividades do processo. Não há necessidade de manter 
desenhado todo o processo referente ao processo XYZ.
Pr
oc
es
so
 –
 E
xe
m
pl
o 
2
Pr
oc
es
so
 X
YZ
O subprocesso será 
executado inteiro. Só depois 
que será chamado para a 
atividade B
O subprocesso será 
chamado e já dará 
continuidade para a 
atividade C
Processo ABC
Solicitação de 
documento
Recebimento de 
documento
A ED
C
B
Figura 49
Adaptada de: Fonseca (2015, p. 94).
 Observação
Segundo as boas práticas do BPMN, o início da modelagem deve ser 
uma descrição, por escrito, com os detalhes de funcionamento do processo, 
passo a passo. A partir dessa descrição, deve-se produzir um fluxo, o mais 
limpo e claro possível, evitando desenhos de linhas cruzadas ou que 
interliguem elementos muito distantes no fluxo.
89
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Para iniciar a modelagem, é interessante descrever em um texto como o processo funciona, criar 
modelos limpos. Os diagramas de processos devem primar pela interpretação fácil. Deve-se evitar 
desenhar linhas sobre linhas, cruzar umas linhas sobre as outras ou traçar conexões entre elementos 
muito distantes.
Eventos
Os eventos são pontos de demarcação de uma causa ou um gatilho, bem como de uma consequência 
ou resultado ocorrido no decorrer do processo. Pode-se identificar três categorias de eventos em um 
fluxograma BPMN: evento de início, evento intermediário e evento de fim. Eles representam os pontos 
de impacto dessas ocorrências no fluxo do processo. Seguem, no próximo quadro, os símbolos e as 
respectivas explicações.
Quadro 17
Símbolo Descrição resumida
Vazio – início. Delimita o início do processo, sem 
qualquer previsão de tempo, ou seja, a qualquer tempo
Timer – início. O símbolo representa o início do processo, 
porém com uma data ou ciclo determinado para início 
em um tempo preestabelecido
Vazio intermediário. Simboliza um ponto de referência, 
um marco no meio do processo
 
Mensagem – intemediário. Símbolos que representam o 
envio ou recebimento de mensagens, durante 
o processo
Timer – intermediário. Representa uma espera ou wait, 
pelo processo, por um prazo determinado, para dar 
continuidade aos procedimentos
Vazio – fim. Representação do ponto de finalização 
do processo
Conectores
Os conectores servem para associar textos e artefatos a outros elementos ou objetos do fluxo do 
processo. Eles indicam o sequenciamento de atividades e tarefas, ou mesmo, a circulação e troca 
de informações durante o funcionamento do processo de negócio. No próximo quadro, serão apresentados 
os símbolos e respectivas descrições resumidas.
90
Unidade I
Quadro 18
Símbolo Descrição resumida
Fluxo de sequência. Indica o sequenciamento das atividades 
durante o processo
Fluxo de mensagem. Representa o fluxo de mensagens entre um 
participante emissor e um participante receptor da mensagem
Associação. Utilizada para associar elementos dispostos no fluxo 
do processo representado, tais como artefatos, anotações em texto, 
objetos e dados
Gateways
Os gateways, ou portais (numa tradução livre), são os pontos de controle nos desvios ou bifurcações 
do fluxo do processo, bem como os pontos de junção e convergência, que serão sequenciados em um 
único fluxo comum, a partir do gateway. Serão aplicados em pontos de decisão, ao longo do fluxograma, 
que podem resultar em duas alternativas a serem escolhidas de forma exclusiva – a bifurcação –, ou 
podem resultar em saídas múltiplas a serem selecionadas, conforme uma atividade que precede o 
processo. Na sequência, apresenta-se um quadro com os símbolos e suas descrições.
Quadro 19
Símbolo Descrição resumida
Gateway paralelo. Ponto de bifurcação do processo, onde passam a existir, na 
sequência, dois fluxos paralelos de atividades e tarefas. Após a conclusão dos 
dois fluxos, pode-se utilizar o mesmo gateway para unificá-los em um único 
fluxo, se for necessário
Gateway exclusivo. Corresponde a uma decisão tradicional, em que, como 
resultado da escolha, o processo passa a seguir apenas uma das alternativas. 
Para que se possa fazer a escolha da alternativa, torna-se necessária uma 
atividade indicativa que antecederá o gateway
Gateway inclusivo. Correspondea uma decisão diferenciada, em que, como 
resultado de escolha, o processo pode seguir mais de uma das alternativas. 
Para que se possa fazer as escolhas das alternativas, torna-se necessária uma 
atividade indicativa que antecederá o gateway
 Observação
O grau de detalhamento da modelagem é uma decisão crucial, nem 
sempre o maior grau é o ideal. O nível de aprofundamento deve ser 
escolhido, em função do propósito da descrição e modelagem do processo. 
Numa situação gerencial ou estratégica, uma visão geral e superficial pode 
ser a mais adequada.
Deve-se modelar no grau de detalhamento apropriado. De acordo com o propósito da modelagem 
do processo, o diagrama requer uma representação em maior ou menor nível de detalhe. Algumas 
situações requerem um processo desenhado numa perspectiva superficial
91
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Os artefatos
Representam os dados e documentos tratados no processo. Exibem, também um conjunto de 
complementos de informações e objetos e anotações que colaboram e facilitam a compreensão das 
etapas e passos apresentados no fluxograma do processo. Os artefatos não interferem no fluxo executável 
do processo em estudo. No próximo quadro, constam os símbolos utilizados e suas descrições.
Quadro 20
Símbolo Descrição resumida
Objeto de dados. Corresponde ao mecanismo de exibição 
da forma como os dados são solicitados ou gerados 
pelas atividades do processo. Não interfere diretamente 
no fluxo de sequência ou de mensagem. Fornece 
informações importantes para a execução das atividades
Milestone 1 Milestone 2
Pr
oc
es
s 1
La
ne
 1
La
ne
 2
Milestone. Subdivide o processo em etapas, quando ele 
necessita dessas divisões. Corresponde as subpartições no 
interior do processo
Anotação
Anotações. Fornecem informações complementares 
ao usuário que lê e interpreta o desenho do processo. 
Mecanismos que permitem a inclusão de observações e 
explicações sobre o fluxo do processo
 Observação
Ao elaborar o desenho do fluxo do processo, analise e verifique a 
existência de incoerências, duplicidades ou omissões, por esquecimento, 
além de complementar a notação simbólica, com anotações e observações 
textuais, visando esclarecer os usuários.
92
Unidade I
 Resumo
Nesta primeira unidade, foram discutidos temas muito importantes 
para o entendimento da organização administrada sob a ótica dos 
processos, começando por conceitos e definições sobre os processos e sua 
hierarquia, definida para facilitar a compreensão do seu funcionamento. 
Foi apresentado o desdobramento que viabiliza o estudo dos processos de 
negócios, desde o macroprocesso, passando pelo processo, subprocesso, 
atividade, tarefa e ação, sendo que cada degrau consiste em uma parte do 
degrau anterior.
A identificação dos processos organizacionais foi discutida com o 
intuito de apresentar um método top down, para estudo e compreensão dos 
processos de negócios, de cima para baixo, partindo da cadeia de valor do 
negócio, subdividindo-a em macroprocessos, que a compõem e viabilizando 
a interpretação dos processos que farão funcionar a organização.
Quando se abordou a modelagem e análise de processos, foi apresentado 
o processo de forma conceitual, para uma retomada teórica e, depois, tratada 
a modelagem de processos com toda a sua amplitude, e os diagramas, que 
servem para a descrição e representação dos processos, com diversos níveis 
de detalhamento e formas de apresentação.
Uma importante tratativa consiste na arquitetura de negócios, 
analisando e descrevendo os requisitos básicos do negócio, suportado 
pela organização, bem como a consequente arquitetura de processos, cujo 
desenvolvimento deve corresponder e atender os requisitos da arquitetura, 
apresentada anteriormente.
Algumas diagramações são básicas para a identificação e o mapeamento 
dos processos existentes numa organização, e, para tanto, foram analisados 
os diagramas da cadeia de valor, o diagrama Sipoc e depois a dinâmica 
de sistemas.
A finalização da unidade consistiu nas preliminares das discussões sobre 
as notações de modelagem de processos, com uma apresentação geral de 
BPMN, fluxograma, EPC, UML, IDEF e VSM. Essa discussão continuará na 
próxima unidade.
93
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2015, adaptada) Leia o texto a seguir.
O gerenciamento dos processos de uma organização é dividido em três grupos: tarefas para projetos 
ou para desenhar os processos, tarefas para gerir ou promover o funcionamento dos processos no dia 
a dia e tarefas para gerar ou registrar aprendizado sobre os processos. As tarefas necessárias à gestão 
de processos emergem como resposta à natureza comparativa e competitiva das organizações, em 
constante busca por formas de aumentar a produtividade, maximizar o retorno e adquirir excelência 
em seus mercados.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. Adaptada.
Com base na leitura e considerando a análise e a operacionalização da ação gerencial, avalie as 
afirmativas.
I – A organização, ao prever uma categoria de tarefas para gerar ou registrar o aprendizado que 
obteve sobre os processos, está construindo uma base para que o conhecimento seja criado e para a 
melhoria e evolução de seus processos.
II – O pensar, o agir e o aprender fazem parte do gerenciamento por processos, pois possibilitam 
à organização projetar seus processos, organizá-los na gestão do dia a dia e promover e registrar o 
aprendizado alcançado.
III – Para que a empresa consiga desenvolver um processo mais ágil e flexível, é necessário que a 
estruturação organizacional seja fundamentada na gestão funcional centrada na especialização e na 
coordenação baseada em hierarquia.
IV – Para que a tomada de decisão seja assertiva, o gestor deve considerar aspectos internos da 
organização, tais como as dinâmicas e os conflitos, a forma de organização da gestão e a mensuração 
de processos internos.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e III.
B) I e IV.
C) II e III.
D) I, II e IV.
E) II, III e IV.
Resposta correta: alternativa D.
94
Unidade I
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: uma das funções da avaliação é a determinação da evolução do processo. Para tal, são 
realizados os registros pertinentes: eles constituem material de apoio para futuras melhorias.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a evolução de um processo só ocorre quando existe aprendizado.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: uma estruturação funcional é mais verticalizada e não funciona de maneira semelhante 
à estruturação por processos.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: os processos do negócio mostram como a empresa funciona. Eles são avaliados e 
medidos, e seus resultados são enviados àqueles que precisam conhecê-los.
Questão 2. (Enade 2015, adaptada) Leia o texto a seguir.
O surgimento da organização orientada para processos deverá ser a forma organizacional dominante 
no século XXI. Algumas empresas estão abandonando a estrutura por funções, forma organizacional 
predominante no século XX, e organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de 
operação. Sua própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a lógica desses processos, 
e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. 
Revista Administração de Empresas, v. 40, n. 1, 2000. Adaptada.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas e a relação proposta entre elas.
I – A abordagem por processos implica a definição clara de responsáveis, a otimização dos 
agrupamentos das atividades relacionadas e a diminuição dos desperdícios da organização.
porque
II – A realização de diagnóstico, avaliação e análise em profundidade dos processos nas empresas 
resulta no seu mapeamento e no melhor diagnóstico das formas de se incrementar os resultados 
organizacionais.
95
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
A respeito dessasafirmativas, assinale a opção correta.
A) As afirmativas I e II são proposições verdadeiras, e a II justifica a I.
B) As afirmativas I e II são proposições verdadeiras, e a II não justifica a I.
C) A afirmativa I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
D) A afirmativa I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
E) As afirmativas I e II são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa A.
Análise da questão
I – Afirmativa correta.
Justificativa: para se obter sucesso na organização orientada a processos, é imprescindível: definir os 
papéis, entender por que esses papéis e responsabilidades existem e compreender por que são importantes.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: por ser uma organização estruturada em torno de seus processos de negócio, a medição 
de desempenho é fundamental para garantir o que realmente importa para os clientes. O mapeamento de 
processo é a ferramenta indicada para tal. Com ele, identificam-se os pontos que devem ser melhorados.
96
Unidade II
Unidade II
5 DESENHO DO PROCESSO
5.1 Estrutura organizacional para a melhoria de processos
O mercado globalizado que oferece produtos e serviços de fornecedores de todo o mundo, com 
variedade, qualidade e preços cada vez mais convidativos, transformou os consumidores em clientes 
muito exigentes. Esse novo posicionamento dos clientes exige que as organizações se tornem cada vez 
mais competitivas, sobe pena de comprometer sua sobrevivência no mercado.
Ser competitiva significa oferecer o que o cliente mais quer, da melhor forma, mais rapidamente, 
com qualidade e preço melhores que os dos concorrentes. O nível de desempenho das empresas em 
eficiência, eficácia e flexibilidade tem se elevado de forma constante, alcançando patamares, jamais 
vistos, há décadas.
Visando à sustentabilidade do negócio, as organizações buscam incessantemente a melhoria do 
seu desempenho; para tanto, têm focado na melhoria dos seus processos, que realizam o trabalho na 
organização, agregam valor e entregam o resultado, transformado em produtos e serviços, contribuindo 
para a satisfação e fidelização de seus clientes. Além da fidelização, a inovação e melhoria do desempenho 
dos processos em rapidez, custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade atrai novos clientes para a 
empresa, tornando-a cada vez mais perene e sustentável.
Alguns ganhos com o aperfeiçoamento dos processos são evidentes:
• Identificação e eliminação de duplicidades: equivale dizer a eliminação de atividades e tarefas 
que são executadas mais de uma vez em diferentes processos e setores da organização.
• Eliminação do excesso de burocracia: a burocracia não é boa ou ruim, é necessária. Ela consiste 
no conjunto de regras e normas, ou ditam como devem ser os procedimentos e controle na 
organização. Necessário é eliminar as atividades, tarefas, aprovações e controles, que são ou se 
tornaram desnecessárias com o tempo, em todos os processos e unidades organizacionais existentes.
• Simplificação de processos, atividades e tarefas: deve-se reduzir a complexidade e falta de 
transparência dos processos da organização.
• Análise de valor agregado: visandoelevar a racionalização dos processos, deve-se verificar nos 
processos, suas atividades importantes para atender as necessidades dos clientes.
• Busca de processos à prova de falhas: na terminologia do modelo japonês de administração, 
Poka yoke, operação à prova de falhas.
97
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Diminuição do tempo de ciclo dos processos: com a diminuição desse prazo para o ciclo 
completo do processo, obtém-se um ganho significativo em custos e uma melhoria na satisfação 
dos clientes.
• Terminologia e fala simples: a simplicidade na comunicação oral e escrita se manifestará na 
facilidade de entendimento das mensagens e do funcionamento dos processos da empresa.
• Modernização: com as tendências criadas pela Indústria 4.0, os processos ficaram mais 
complexos e multifuncionais, o que aumenta a contratação de tecnologias de softwares e para a 
operação de hardwares, cada vez mais sofisticados e rápidos, aumentando o desempenho geral 
surpreendentemente.
• Fornecedores parceiros: a parceria com as empresas fornecedoras de insumos e serviços, visam 
tornar possíveis o aumento de qualidade e confiabilidade nos seus fornecimentos. As entradas nos 
processos serão de melhor qualidade e precisão, o que diminuirá o esforço dos processos, para que 
o resultado para o seu cliente seja sempre ótimo.
• Padronização: com a formalização de padrões na gestão e execução dos processos, as atividades 
e tarefas serão executadas, em todos os níveis, com procedimentos planejados e racionalizados, 
então, mais previsíveis e controlados.
• Automação dos processos: na era do conhecimento, os procedimentos e rotinas, repetitivos, 
insalubres e perigosos devem ser realizados por processos automatizados, através de sistemas 
inteligentes, a internet das coisas e equipamentos autônomos. Os recursos humanos teriam seus 
esforços e tempo direcionados para atividades mais nobres e inteligentes.
• Indicadores de desempenho eficazes: todos os aperfeiçoamentos fazem sentido se trouxerem 
benefícios significativos para os clientes dos processos, assim, o monitoramento do desempenho 
é fundamental para detectar a evolução dos desempenhos, mediante a implementação das 
melhorias nos processos.
As melhorias de processos têm duas abordagens lógicas:
• melhoria contínua; 
• melhoria radical.
A maioria das empresas e gestores de processos adotam a melhoria contínua por ser natural. 
Corresponde a uma evolução inteligente dos desempenhos dos processos, através de correções e ajustes 
de falhas, durante a rotina diária de trabalho, além das implementações de pequenas inovações e 
aprimoramentos lógicos, conforme aparecem as oportunidades, geradas pelos controles e avaliações 
dos processos.
Quando essas pequenas melhorias contínuas não são mais suficientes para elevar os processos ao 
patamar de excelência exigido pelos clientes, faz-se necessário a adoção de uma revolução radical 
98
Unidade II
no processo, visando ganhos significativos de performance e desempenho. Na década de 1990, essa 
revolução era denominada reengenharia de processos, sendo que naquela época estimulava-se o 
apagamento dos conceitos, procedimentos e lógica do antigo processo e a elaboração de novas 
definições e configurações de processos, a partir do zero. Com o tempo, a adoção dessa desconsideração 
do que existia, da experiência e de ganhos em performance, para reiniciar o processo lógico, mostrou-se 
um grande desperdício de ganhos e conhecimentos práticos sólidos e importantes para o melhor 
desempenho do novo processo.
Enfim, quando o processo está num estágio de ciclo ascendente ou estabilizado, acredita-se que, em 
geral, a abordagem de aperfeiçoamento ideal é a melhoria contínua e a continuidade de sua evolução 
natural. Porém, quando o processo se encontra em seu estágio de declínio, caminhando para a morte, 
ou na detecção de que o seu desempenho está muito defasado, diante das atuais necessidades dos 
clientes e do mercado, a melhor abordagem de melhoria é a radical, promovendo-se uma reinvenção do 
processo, a partir do que ele tem de excelente e eficaz.
 Saiba mais
Para uma mais completa compreensão da melhoria radical e suas 
implicações, acesse o artigo:
RAGONEZI, T. Reengenharia de processos de negócio – um estudo 
comparativo sobre sua implementação. Administradores, 10 jul. 2008. 
Disponível em: https://bit.ly/33UB98f. Acesso em: 26 maio 2021.
5.1.1 Melhoria de processos – projetos
Para a melhoria dos processos de negócios, tanto a melhoria contínua, como a melhoria radical, 
alguns gatilhos são necessários para iniciá-la. A melhoria pode ocorrer cotidianamente, de acordo 
com as identificações das pequenas anomalias ou inconsistências nos resultados dos processos, 
bem como a elaboração de um projeto de melhorias, quando são acumuladas uma série de não 
conformidades, aserem reparadas de uma só vez, como na situação em que se percebe que a 
situação do processo é insustentável e urgente, diante das expectativas não atendidas dos clientes.
Existe uma série de indicativos ou indícios de que o processo não está correspondendo às expectativas. 
Para gerar esses indícios, deve-se adotar e atentar a procedimentos simples, mas muito eficazes:
• Analisar a interligação, integração e interdependência dos processos de negócios.
• Estudar e dominar o seu negócio e suas atualizações.
• Proceder e estudar constantemente os desdobramentos dos processos de negócios: macroprocesso, 
processos, subprocessos, atividades, tarefas e ações.
99
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Identificar e estudar os processos-chave do negócio, de acordo com o seu core business.
• Priorizar os processos para os projetos de aperfeiçoamento.
• Levantar e identificar os problemas e as principais causas das não conformidades nos processos.
• Analisar as causas e selecionar alternativas de solução, considerando:
— padrões e indicadores de desempenho;
— tecnologias disponíveis;
— impacto nos custos do processo;
— relações de custo e benefícios e investimento e retorno;
— prazos de implantação e início de resultados.
• Treinar e qualificar os colaboradores para a qualidade.
• Adquirir equipamentos necessários e atualizar os hardwares, de acordo com a tecnologia a 
ser adotada.
• Identificar e tratar os conflitos e resistência às mudanças culturais, comportamentais e de 
procedimentos a serem racionalizados.
• Gerir o tempo e seus impactos nos resultados do processo.
• Planejar e executar o projeto, com base nas teorias e no conhecimento existentes, evitando o 
empirismo e a condução na base da tentativa e erro.
• Elaborar e adotar uma estratégia de aprimoramento de processos, analisando:
— novas estratégias e suas inovações;
— tratamento das reclamações dos clientes e usuários;
— senso crítico e análise técnica dos processos;
— gestão do desempenho, através dos indicadores de desempenho;
— benchmarking entre os processos atuais e os processos excelentes da organização ou de 
concorrentes.
Considerando uma abordagem intuitiva de melhoria de processos, seria adotada uma metodologia 
parecida com o esquema lógico, apresentado na figura a seguir.
100
Unidade II
Identificar o 
problema
Analisar o 
problema
Identificar as 
causas
Elaborar os 
planos de ação
Figura 50 
A partir dessa metodologia, deve-se considerar as seguintes etapas para a análise de melhoria 
de processos.
A. Estabelecer objetivos
Quais são os alvos das melhorias, o que se pretende melhorar, otimizar, simplificar.
Exemplo: considerando o processo de comprar, apresentado na próxima figura: reduzir o tempo de 
ciclo das compras.
B. Definir o escopo do projeto
Deve-se analisar e descrever as características gerais do projeto pretendido, como os locais de 
execução do processo (onde começa, onde termina, instalações), os colaboradores envolvidos, suas 
responsabilidades e atuações em outros processos. Identificar e quantificar os recursos envolvidos no 
processo. Descrever e identificar os fornecedores do processo, onde ele começa, bem como os clientes 
do processo, onde ele termina, e, finalizando, o timing do processo, em todas as suas etapas.
Exemplo do processo de comprar:
• Local: setor de compras e suas instalações.
• Envolvidos: setor requisitante, colaborador comprador, colaborador do almoxarifado.
• Recursos disponíveis: equipamentos e softwares, rede de comunicação.
• Período: semanal.
• Limites do processo: início, recepção da requisição de compra.
• Fim: conferência dos itens adquiridos, pelo almoxarife.
C. Compreender o processo
É preciso efetuar o levantamento dos dados, informações e atividades do processo atual (modelo as is) 
e representá-lo através de um fluxograma.
Deve-se analisar o funcionamento do processo, identificar os problemas e suas causas, bem como 
alternativas de solução.
101
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Exemplo do processo de comprar, apresentado na próxima figura:
Início
Recebe
Comprador
Analisa
Comprador
A
Solicitação 
de compra 
SC
Devolve ao 
solicitante
Comprador
SC correta?
Fim
D
A
Faz três 
cotações
Comprador
C
B
S
N
C
Solicita 
aprovação ao 
gerente 
Comprador
Compra 
aprovada?
N
Registra as 
três cotações
Comprador
Formulário 
de cotações
B
Pedido de 
compra 
PC
Emite
Comprador
Envia ao 
fornecedor
Comprador
Mercadoria 
entregue?
Recebe a 
mercadoria
Almoxarife
D
Figura 51 – Fluxograma da situação inicial (modelo as is)
102
Unidade II
D. Aperfeiçoar o processo
Selecionar as melhores alternativas de solução dos problemas identificados e elaborar uma nova 
versão do novo processo (modelo to be), com base nos novos aperfeiçoamentos propostos. Planejar os 
indicadores de desempenho para o monitoramento das melhorias.
Exemplo do processo de comprar, apresentado na figura anterior:
Aumento da eficiência do processo pela eliminação do procedimento de aprovações pelo gerente 
de compras, de todas as transações efetuadas, com o estabelecimento de uma alçada (autonomia de 
compra) de compras para os compradores, no valor de R$ 2.500,00, contemplando 80% das compras 
que são inferiores a esse valor limite.
E. Medir
Medir e comparar com os novos padrões de desempenho. Avaliar os resultados do processo, quanto 
a eficiência, eficácia e adaptabilidade e apurar os ganhos obtidos com as melhorias.
Exemplo do processo de comprar, apresentado na figura anterior:
Efetuada a medição do tempo de ciclo das compras e apurado um ganho de redução do tempo 
mensal do processo, apurando-se uma redução de 70 horas para compras até o valor de R$ 2.500,00 e 
uma redução de tempo de 20 horas nas compras de valor superior ou igual a R$ 2.500,00, aprovadas 
pelos gerentes.
F. Padronizar
Colocar o novo processo em produção, ou seja, formalizar o processo como oficial. Efetuar a 
disseminação das novas informações e treinar as equipes para os novos desafios. Efetuar feedback para os 
colaboradores envolvidos no processo, para que a nova situação já tenha se tornando rotineira e perene.
Exemplo do processo de comprar, apresentado na figura anterior:
Gerar um feedback, informando os ganhos obtidos com o aperfeiçoamento, a cada evolução do 
processo, para os colaboradores do setor de compras e para os demais setores clientes desse setor.
 Saiba mais
Sobre este assunto, leia o artigo: 
BIAZZI, M. R.; BIAZZI, J. L.; MUSCAT, A. R. N. Metodologia de 
aperfeiçoamento de processos: estudo de casos em instituições públicas 
brasileiras. In: ENCONTRO DO ANPAD, 30., 2006, Salvador. Disponível em: 
https://bit.ly/3tT04Ug. Acesso em: 26 maio 2021.
103
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
5.1.2 Metodologia de aperfeiçoamento de processos
Existem diversos métodos a serem considerados para a melhoria dos processos de negócios da 
organização. A escolha dos processos dependerá da análise da situação a ser enfrentada e dos resultados 
que se pretende alcançar. Como os métodos consideram as visões dos autores e pesquisadores, além 
dos fatores mais importantes na época em que foram concebidos e sabendo-se que os resultados 
são muito parecidos, o perfil dos participantes da equipe e da sua liderança será primordial para as 
suas escolhas.
A. Método dos 4 Rs
Segundo Harrington (1993), para a escolha e priorização dos processos de negócios a serem 
melhorados e aperfeiçoados, deve-se considerar os 4 Rs, a saber:
• Recursos: diante de uma realidade organizacional e econômica de recursos escassos, os gestores 
devem estar sempre atentos e cuidadosos diante de decisões de investimentos e utilização 
de recursos organizacionais. Trata-se dos recursos humanos, materiais e tecnológicos que são 
contratados, adquiridos e aplicados nas atividades organizacionais. Deve-se considerar que além 
dos investimentos e gastos com o aperfeiçoamento e desenvolvimento do novo processo, 
continuará, em processo paralelo, o funcionamento do antigo processo, consumindoos mesmos 
recursos de sempre, até que o novo processo esteja pronto, testado e em pleno funcionamento. 
Este procedimento de funcionamento paralelo, consumirá, até o nível de uma duplicação, muito 
mais recursos organizacionais, que deverão ser otimizados ao máximo e durante o mínimo de 
tempo necessário.
• Retorno sobre os investimentos: como se trata de negócios, tudo resulta na análise da relação 
entre o investimento necessário e o retorno proporcionado para a organização. Uma avaliação 
prévia e criteriosa deverá ser realizada pelos gestores, visando à identificação dos benefícios no 
desempenho do processo, referentes a custos, qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, 
entre outros. A ideia é que a organização se torne mais competitiva e que entregue mais valor para 
os seus clientes, em função dos investimentos no aperfeiçoamento dos processos de negócios.
• Riscos: as pequenas e constantes mudanças geram riscos mais facilmente calculados e menores 
para a organização, enquanto as mudanças maiores e complexas têm um grau de risco muito 
maior e mais difícil de calcular e medir. As grandes mudanças têm maior risco e exigem mais 
estudos e difíceis decisões dos altos gestores, porém são as que trarão um mais elevado retorno 
no desempenho dos processos e da organização. A gestão da mudança, em projetos mais radicais 
de aperfeiçoamento, deve ser mais bem planejada e administrada, pela equipe de técnicos, devido 
ao grande risco de fracasso e grande perdas para a organização.
• Recompensas: os membros da equipe responsável pelo aperfeiçoamento do processo, devem estar 
no mais alto grau de comprometimento com o trabalho e com os objetivos a atingir, bem como 
estarem altamente motivados para atuarem no projeto. Do mesmo modo, os demais colaboradores 
envolvidos e impactados pelas mudanças, que devem participar e colaborar com o projeto de 
104
Unidade II
aperfeiçoamento. Uma das formas mais eficazes de colaborar com essa situação favorável é o 
estabelecimento de critérios, medições e recompensas por desempenho e resultados do projeto 
de aperfeiçoamento. Quando se vence os desafios de melhoria do processo, todos ganham juntos. 
Além de ganhos financeiros, os participantes devem contar com ganhos de desenvolvimento 
pessoal e profissional, pelos conhecimentos e tecnologias a serem incorporadas e aprendidas.
B. Ciclo PDCA
Em todas as metodologias existentes, a aplicação da técnica do ciclo PDCA, ou Ciclo Deming da 
Qualidade, será obrigatória, no seu início, meio e fim.
O ciclo PDCA se baseia na Metodologia de Análise e Soluções de Problemas (MASP), sendo uma 
importante e lógica ferramenta para o trabalho em grupo, com a finalidade de obter resultados com a 
participação de todos os membros do grupo de trabalho.
As etapas do ciclo são muito naturais e lógicas e induzem os membros da equipe de aperfeiçoamento 
a agirem de forma sincronizada e sinérgica, em cada uma das suas etapas. Este sincronismo gerará 
melhores resultados parciais e finais, além de uma racionalização na gestão do projeto de melhoria 
do processo.
B1. Plan
Essa etapa do planejamento do ciclo consiste na identificação e discussão dos problemas, suas 
consequências e limitações (onde se inicia e onde termina), além dos impactos financeiros e estratégicos, 
no desempenho de outros processos e no desempenho geral da organização. Serão estudadas as causas 
dos problemas detectados, bem como a seleção das alternativas de solução. Nessa etapa, serão elaborados 
os planos de ação a serem executados para a solução dos problemas priorizados.
B2. Do
A execução, no ciclo PDCA, abrange a preparação dos recursos a serem utilizados, bem como das 
instalações necessárias, da conscientização da equipe e demais colaboradores envolvidos no projeto, 
além do treinamento destes para prepará-los para as implementações de inovações e novas tecnologias, 
em função das melhorias planejadas. 
A execução dos planos de ação elaborados será feita de forma intercalada com as próximas fases, 
mediante execuções intermediadas com medições e comparações com os padrões de resultados 
definidos no planejamento, gerando as intervenções de ajustes ou padronização, fase a fase, do trabalho 
a ser executado.
B3. Check
A verificação das execuções, como dito anteriormente, serão realizadas de forma intercalada com as 
fases de execução, evitando que um erro, em quaisquer das fases gere consequências cumulativas, até 
o final do projeto, sem intervenções corretivas no decorrer do trabalho.
105
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Consiste no controle dos resultados das execuções, fase a fase, comparando-se os resultados com os 
limites, máximos e mínimos, de tolerância estabelecidos no planejamento do ciclo.
B4. Action
Em função das medições dos resultados das melhorias, fase a fase, devido à comparação com os 
padrões desejados, serão identificadas duas situações possíveis:
• O resultado corresponde ao esperado, então, a equipe dever adotar os procedimentos de 
padronização das ações e gerar feedback positivo para a equipe do projeto.
• O resultado tem não conformidade e incorreções, em relação ao padrão estabelecido. Nesse caso a 
equipe deve identificar os problemas e reiniciar o planejamento para a solução, criando um novo 
ciclo PDCA, que girará infinitamente, enquanto e quando forem detectadas situação que exijam 
aprimoramento e aperfeiçoamento dos processos, envolvidos.
A
C
P
D
Figura 52 
 Observação
O ciclo PDCA originou-se na década de 1920, pelo físico Walter A. 
Shewhart, um dos grandes precursores do estudo de controle estatístico 
de processos e de qualidade. O ciclo ganhou grande reconhecimento ao 
ser aplicado por Edward Deming, consultor americano que implantou 
com grande sucesso ferramentas de qualidade e controle estatístico de 
processos, no Japão pós-segunda Grande Guerra.
C. Método APE de aperfeiçoamento de processos
O aperfeiçoamento de processos empresariais, o APE, consiste em uma forma tradicional de 
racionalizar e executar, sistematicamente os procedimentos para as melhorias planejadas.
Alguns cuidados devem ser adotados para a boa aplicação desse método, pois a complexidade do 
projeto de aperfeiçoamento não permite espaços para a desorganização dos trabalhos, bem como a não 
integração de etapas, colaboradores e áreas envolvidos.
106
Unidade II
C.1 Comprometimento da alta administração
Como o projeto de aperfeiçoamento envolve atividades e colaboradores de várias áreas funcionais, 
simultaneamente, bem como a pretensão de melhorar as contribuições dos processos para a consecução 
dos objetivos globais da organização, o comprometimento da alta gestão deve ser total, desde o início 
do planejamento do projeto, durante os monitoramentos e as decisões corretivas de intervenção no 
projeto. A alta cúpula de gestores organizacionais tem, no mais alto grau, o poder de conscientizar e 
motivar os colaboradores de todos os níveis, para a realização dos trabalhos do projeto. 
C.2 Estabelecimento de diretrizes e prioridades claras
O trabalho será distribuído e realizado por um grupo grande de pessoas, que devem estar conscientes e 
motivadas para entregar os resultados planejados. Uma maneira de contribuir para este posicionamento 
consiste no estabelecimento e monitoramento de objetivos claros e de fácil compreensão de todos os 
participantes, além do estabelecimento de metas individuais claras e bem alinhadas com os objetivos a 
serem atingidos pelo projeto.
C.3 Designação dos donos dos processos
Desde a concepção do projeto de aperfeiçoamento, deve-se designar um dono de processo, para que 
ele participe de todo o planejamento, organização, liderança e controle de todo o projeto, bem como da 
gestão do processo, a partir do momento em que ele entre em produção normal.
C.4 Avaliação e monitoramento trabalhos e resultados 
Não se pode perder de vista o andamento do desenvolvimento do projeto de aperfeiçoamento, alto 
investimento de recursos e tempo, que deve resultar nos benefícios e aumentode valores entregues aos 
clientes. A gestão dos indicadores de desempenho do projeto, até a fase de produção do processo, deve 
ser realizada com maestria.
C.5 Defensor e gestor do APE
Necessária se faz a escolha de um líder e defensor do projeto de APE. Uma pessoa que vai divulgar e 
apresentar os resultados referentes aos objetivos do projeto. Serão apresentados interna e externamente 
o que se pretende e o que se alcançou, periodicamente, esclarecendo-se as dúvidas, procedendo aos 
redirecionamentos e justificando os resultados alcançados.
O projeto de APE terá seu foco principal na eliminação das falhas, eliminação de não conformidades 
e a correspondência do processo com os padrões externos escolhidos como referências.
Esta é uma lista de resultados e benefícios a alcançar pelo APE:
• Eliminação de desperdícios materiais e de tempo.
• Tratamento e eliminação dos excessos de burocracia.
• Eliminação de falhas.
107
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Redução de atrasos.
• Otimização dos recursos humanos, materiais e tecnológicos investidos nos processos.
• Comunicação franca, aberta, clara e abrangente.
• Facilidade de compreensão e execução pelos colaboradores participantes do processo.
• Aumento da adaptabilidade e velocidade de resposta, diante das inovações exigidas do processo.
• Maior contribuição do processo, para o aumento da competitividade organizacional.
• Redução de custos com materiais e pessoas necessárias.
Na próxima figura são apresentadas as cinco fases da metodologia do APE.
Organização
Medição e 
controle
Entendimento
Aperfeiçoamento 
contínuo
Aperfeiçoamento
Figura 53 
I – Organização
Consiste na formação da equipe de aperfeiçoamento, técnicos e especialistas no processo. São 
definidos os objetivos do projeto, bem como o escopo completo do projeto de aperfeiçoamento do 
processo de negócio.
II – Entendimento
Nessa etapa, será realizado o levantamento de dados e informações do processo a análise e 
identificação das atividades e tarefas principais. Com uso de ferramentas da qualidade, serão levantadas 
as necessidades para melhoria da eficiência, eficácia e flexibilidade do processo, além da delimitação dos 
problemas e o elenco das suas respectivas causas.
Com essas finalidades, conta-se com fluxogramas, modelagem e folhas de verificação, por exemplo, 
para apoiar o trabalho de descrição, análise e medição do desempenho do processo.
III – Aperfeiçoamento do processo
Com base nas análises das causas e das alternativas de solução levantadas, serão propostas as 
melhorias e aperfeiçoamentos, no intuito de aumentar a contribuição do processo para a consecução 
dos objetivos organizacionais.
108
Unidade II
IV – Medição e controle do desempenho
Estabelece-se um conjunto de controle e medições, para atender a um sistema de indicadores de 
desempenho, que permitirão o acompanhamento de desempenhos referentes à eficiência, à eficácia e à 
flexibilidade do processo, durante e após o projeto de aperfeiçoamento.
V – Aperfeiçoamento contínuo
A realização de benchmarking com processos externos excelentes, bem como o monitoramento 
constante dos resultados do processo, comparados com as novas expectativas dos clientes e do mercado, 
permite o estabelecimento da cultura de aperfeiçoamento contínuo do processo.
D. Método dos 8 passos
Outro método de aperfeiçoamento de processos de negócios consiste na execução de 8 etapas, 
logicamente organizadas e muito semelhantes ao APE. Nesse método, os passos são mais detalhados e 
espaçados. Veja na próxima figura as etapas básicas deste método.
1. Formar a equipe 
de melhoria
8. Melhoria 
contínua (Kaizen)
2. Selecionar e 
priorizar o processo
7. Monitorar o 
novo processo
3. Descrever e elaborar 
o fluxograma (as is)
6. Implantar o 
novo processo
4. Analisar 
as causas
5. Propor um novo 
processo (to be)
Figura 54 
A seguir, veja as descrições resumidas das etapas propostas pelo método.
Etapa 1 – Formação da equipe de melhoria
Tudo vai começar com a disseminação do projeto e a conscientização da alta cúpula da necessidade 
do aprimoramento e a da sua participação no projeto. A alta cúpula administrativa da organização deve 
participar ativamente e disponibilizar os recursos necessários para o projeto de aperfeiçoamento.
Os colaboradores, também passam por um processo de conscientização, sobre o projeto e sobre o 
planejamento efetuado, melhorando o nível de motivação e comprometimento da força de trabalho, 
produzindo melhores performances dos colaboradores, durante o projeto.
Será necessária a definição de um participante da alta direção da organização, para representá-la 
e servir como elo entre a equipe de trabalho e a direção da organização. Essa participação de um 
representante da direção oficializa a autonomia de decisão do grupo de trabalho.
Os facilitadores se responsabilizarão pela tradução e comunicação das definições do escopo e 
esclarecimentos necessários, junto aos colaboradores da equipe de projeto.
109
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Feito isso, deve-se definir a equipe de projeto de aperfeiçoamento, que deverá ser composta, 
principalmente, por técnicos de processos, especialistas no processo a aperfeiçoar e especialistas nos 
processos inter-relacionados com este.
Etapa 2 – Seleção e Priorização dos processos do negócio
A equipe de projeto deve analisar a forma de interligação entre os processos de negócio, de acordo 
com o ramo de atividade da organização, as responsabilidades de cada processo, bem como suas 
atividades e tarefas. Define-se o porquê da existência de cada processo de negócio. Com esta análise, 
torna-se possível a identificação dos processos-chave e os processos de apoio do negócio. Priorizando os 
processos-chave, faz-se necessário a avaliação dos seus indicadores de desempenho e o estabelecimento 
das relações existentes entre os seus resultados básicos: eficiência, eficácia e flexibilidade. Com base 
nas informações disponíveis nos sistemas de informação, utilizados na organização, serão definidas as 
prioridades de aperfeiçoamento dos processos.
Etapa 3 – Elaborar o fluxograma detalhado do processo (modelagem as is)
Nessa etapa, será realizado o levantamento de dados do processo, a ser priorizado, realizada a sua 
descrição detalhada e elaborado o seu mapeamento e modelagem. Uma ferramenta muito fácil de 
utilizar e muito aplicada para este fim é o fluxograma.
No fluxograma, serão representados os detalhes e os elementos que compõem o processo e que 
viabilizam o seu funcionamento:
• suas principais atividades e tarefas;
• as decisões e os controles nele efetuados;
• a identificação de seus processos fornecedores e processos clientes;
• os registros utilizados ao longo do processo;
• os indicadores de desempenho e de resultados.
O melhor tipo de fluxograma é o funcional, que, além do detalhamento dos elementos do 
fluxograma e seus procedimentos, de forma detalhada, apresenta, também, os atores responsáveis 
por cada atividade e tarefa do processo, através de subdivisões do processo, por meio de raias.
Etapa 4 – Análise das causas (modelagem as is – continuação)
Na continuidade da modelagem as is, serão identificados os problemas do processo atual. Nessa 
etapa, busca-se identificar os problemas, suas causas e as oportunidades de melhoria no processo. 
Conforme consta na próxima figura, são cinco os tópicos a serem analisados para identificar as causas 
do processo.
110
Unidade II
Processos
Máquinas e 
equipamentos
Sistemas de 
informação
Matéria-prima
Pessoas
Figura 55 
I – Os processos
As atividade e tarefas, que compõem o processo em análise, são alvos iniciais e preferenciais, 
podendo-se focar em alguns aspectos importantes:
• Aperfeiçoamento das tarefas que agregam valor, aumentando o valor entregue para os clientes 
do processo.
• Identificação das tarefas que não agregam valor, pois estas deverão ser diminuídas, ou mesmo, 
eliminadas do processo.
A título de esclarecimento e ilustração do assunto, seguem alguns exemplosde tarefas que agregam 
ou não valores aos clientes do processo.
Tarefas que agregam valor:
• Inserção de dados cadastrais dos pedidos dos clientes.
• Atividade de atendimento ao cliente.
• Procedimentos de compra de matérias-primas.
• Planejamento, programação e controle da produção.
• Manufatura.
• Cadastramento dos pagamentos dos clientes.
• Projeto e desenvolvimento de um novo produto ou serviço.
• Fornecimento de informações para os órgãos de fiscalização.
Tarefas que não agregam valor:
• Controle e verificação de um serviço já executado.
• Movimentação e estocagem de materiais.
111
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Retrabalhos e devoluções.
• Arquivamento de documentos.
• Movimentação de suprimentos, materiais e documentos, internamente.
• Atendimento das novas demandas dos clientes, de acordo com o nível de exigência.
• Estabelecimento de regras associadas ao processo, de modo que os procedimentos adotados 
estejam fundamentados nessas regras.
• Identificação de falhas e não conformidades, como oportunidades reais e evidentes de 
aperfeiçoamento do processo de negócio.
II – Os sistema de informações e as medições de desempenho
Para uma gestão eficiente e eficaz, as análises e decisões devem ser tomadas com base em dados 
e informações corretas e atualizadas. Para tanto, alguns cuidados e aspectos funcionais devem ser 
implementados, quando do tratamento das informações. Deve-se verificar:
• Importância e relevância da informação como suporte às decisões.
• Disponibilidade da informação, hora, local, tempo e volume.
• Grau de confiabilidade da informação, considerando-se a fonte, responsável pela coleta e o 
processamento da informação.
• Necessidade de redundância, com a duplicação da informação para momentos e setores diferentes.
• Nível de detalhamento, de acordo com o usuário suas necessidades e expectativas.
• Utilidade da informação, para quem, quando e como deve ser fornecida.
• Planejamento e definições de onde, como se obter a informação e como deve ser processada, 
considerando as tecnologias disponíveis.
III – Pessoas envolvidas
São problemas identificados, em decorrência da atuação dos colaboradores e demais pessoas que 
interferem no funcionamento do processo:
• Excesso de responsabilidades para os colaboradores.
• Falta de autoridade e autonomia de decisão para quem atua no processo.
112
Unidade II
• Desmotivação dos colaboradores diante de funções pouco gratificadoras e não enriquecedoras.
• Falta de incentivos e de reconhecimento por criatividade, proatividade desenvolvimento pessoal, 
desenvolvimento profissional dos colaboradores, fazendo prevalecer a lei do mínimo esforço, 
como regra de comportamento.
• Comunicação ineficaz, que contamina a disseminação de informações e conhecimentos, 
importantes para a transparência e facilidade de relacionamento da equipe de trabalho.
• Definição de rotinas de atividades repetitivas e inquestionáveis, com diminuta participação 
dos colaboradores.
• Adoção de política de remuneração em níveis inferiores ao do mercado e, principalmente, da feroz 
concorrência da organização.
IV – Máquinas e equipamentos utilizados
• Estrutura de manutenção inadequada ou adequada ao negócio.
• Política de manutenção que privilegia o tipo de manutenção: corretiva, preventiva ou preditiva.
• Atualização ou desatualização tecnológica.
• Fase do ciclo de vida em que o produto se encontra.
V – Matéria-prima adquirida
A boa relação comercial com o mercado exige que a organização tenha critérios bem definidos para 
a comunicação e troca de materiais e informações com seus clientes e fornecedores, principalmente.
No caso, a qualificação e o desenvolvimento de uma boa rede de relacionamentos com os fornecedores, 
possibilitará a empresa um bom desempenho do seu processo de compras.
O bom atendimento dos clientes internos, dependerá de um entendimento rápido e preciso das 
necessidades de abastecimento das demais áreas internas, bem como um excelente relacionamento com 
os fornecedores qualificados, visando agilidade na procura e aquisição dos materiais requisitados. 
Com esse bom resultado, tornam-se viáveis:
• o pleno atendimento das especificações;
• a sistemática de desenvolvimento de novos fornecedores dos itens requisitados e de materiais 
substitutos.
113
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
VI – Ambiente físico
Deve-se considerar as relações internas da organização com o ambiente de trabalho, como o clima, 
o layout e o relacionamento entre os colaboradores. O desenvolvimento de um ambiente agradável e 
aconchegante, propiciará um clima de bem-estar entre os colaboradores. A atenção deve se voltar para:
• Disposição física de maquinários, equipamentos, moveis e divisórias de forma a privilegiar o bom 
funcionamento dos processos (layout).
• Planejamento de condições ambientais confortáveis e saudáveis nos locais de trabalho, 
evitando-se problemas com a interferência de alto calor, excesso de poeira, umidade e ruídos. 
Além de fornecimento e regras de utilização dos Equipamentos de Proteção Individual (EPIs), para 
todos os colaboradores.
As causas devem ser identificadas e devidamente tratadas, em função do fortalecimento e 
da potencialização dos bons efeitos, assim como a eliminação dos malefícios causados pelos 
problemas detectados.
Etapa 5 – Elaboração do novo processo (modelagem to be)
Na sequência do trabalho, a equipe designada para a o aperfeiçoamento do processo, com base no 
levantamento de dados e estudo do modelo as is, seus problemas e suas causas, efetuará a modelagem, 
descrição e elaboração da versão futura do processo de negócios. O novo modelo (to be) estabelecerá 
uma nova performance do processo, contemplando melhorias significativas no seu desempenho, a 
serem confirmadas pelos seus indicadores de desempenho.
A proposta da nova versão (modelo to be) será concluída e apresentada após o cumprimento de 
algumas etapas, conforme constam na próxima figura e que serão explicadas a seguir.
I. Desenvolvimento de 
alternativas de ação
III. Seleção das 
melhores alternativas
II. Avaliação das 
alternativas
Figura 56 
I – Desenvolvimento de alternativas de ação
Visando à solução dos problemas detectados, a equipe de trabalho procederá a algumas atividades 
práticas e lógicas, como segue:
• Reunião dos membros da equipe e colaboradores convidados para contribuírem para a geração de 
possibilidades e sugestões de como proceder para a solução dos problemas.
114
Unidade II
• Ferramenta brainstorming. A dinâmica de grupo brainstorming consiste na reunião de 
colaboradores envolvidos e que conheçam o processo e o problema em discussão, no intuito 
de gerar o volume máximo de ideias sobre causas, alternativas de solução e de entendimento 
das características do problema. O que importa é o volume máximo, não sendo permitidas 
avaliações, julgamentos ou críticas às ideias apresentadas.
• A ferramenta benchmarking. Consiste em um processo de aprendizagem organizacional ou 
de processos, pela qual uma equipe contata e se reúne com a equipe de um outro processo 
interno ou de um processo de uma outra organização, em estado de excelência, para entender 
as causas do bom desempenho do processo de referência. As experiências aprendidas serão 
transformadas em indicadores de desempenho e serão submetidas a um projeto de adaptação 
às características do processo destino, com a obrigação de se produzirem melhores resultados 
do que o processo de referência.
• A ferramenta diagrama de Ishikawa. Corresponde ao também denominado diagrama espinha 
de peixe ou diagrama de causa e efeito. Nele são organizadas as causas de cada efeito ou 
situação colocada em estudo e análise pelo grupo. As causas serão distribuídas em categorias 
de causas, de acordo com sua natureza, facilitando a racionalização e descoberta das causas 
das causas. As categorias clássicas e genéricas, que servem para processos produtivos, serviços 
e comerciais são os 6 Ms:
— máquinas;
— mão de obra;
— materiais;
— métodos;
— meioambiente;
— medidas (medições).
No desenvolvimento do diagrama de Ishikawa, há outras categorias específicas para o processo 
ou problema em análise, dependendo do conhecimento e experiências dos membros da equipe, na 
aplicação desta ferramenta.
• Ferramenta carta de tendências: é a apresentação gráfica dos dados coletados, sobre o 
funcionamento do processo, em que se analisa a tendência de comportamento das variáveis 
monitoradas e a sua tendência de melhoria ou piora do quadro.
• Ferramenta histograma: representa em um gráfico de barras a distribuição de frequência de 
ocorrências, estatisticamente distribuídos e que apontam medidas estatísticas como médias, 
moda e variações. Atende à necessidade de análise e avaliação de grandes volumes de dados 
115
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
numéricos sobre resultados coletados no processo. Muito mais prático que a utilização de uma 
grande tabela ou um imenso relatório sobre os dados coletados.
• Automação e informatização do processo: a sistematização do funcionamento do processo 
facilitará o levantamento e fornecimento de dados e informações, em tempo real, para as análises 
e tomadas de decisão.
II – Avaliação das alternativas 
Para viabilizar a posterior escolha de alternativas de solução, primeiro a equipe precisa analisar e 
avaliar as alternativas de solução apresentadas. Pode-se adotar procedimentos básicos de avaliação:
• Comparação dos resultados obtidos com os objetivos e metas estabelecidas para o novo processo.
• Análise da relação entre os investimentos e custos aplicados versus os benefícios que serão 
gerados no processo.
• Consideração do tempo e prazo para a implementação da alternativa.
• Avaliação do quadro de colaboradores, necessário para a implementação.
• Necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal qualificado para atuação no processo.
• Exigências de perfis dos colaboradores versus a cultura e valores organizacionais.
• Necessidades de recursos e inovações tecnológicas e as disponibilidades de recursos financeiros 
da organização.
• Impactos positivos ou negativos nas relações com os fornecedores e clientes do negócio.
• Impactos nos compromissos éticos e de responsabilidade social da organização.
III – Seleção da melhor alternativa
A análise de todas as alternativas, considerando os prós e contras, bem como os impactos em todos 
os objetivos e metas organizacionais e a otimização de investimentos e investimentos organizacionais, 
resulta em um grupo de estudos que sugerirá as melhores alternativas, de forma objetiva e devidamente 
justificada, para que a alta cúpula administrativa homologue suas decisões.
Etapa 6 – Implantação do novo processo
Agora, nesta etapa, serão tomadas as procidências para que o novo processo seja implementado e 
entre em operação normal. Os passos seguintes delineiam os procedimentos básicos para a liberação 
do processo.
116
Unidade II
• Planejamento e execução da implantação das alternativas escolhidas.
• Comunicação clara com a equipe, de forma a disseminar, conscientizar e esclarecer sobre 
a proposta de mudança, seus reflexos internos e os benefícios para os clientes do processo, é 
o processo de endomarketing.
• Treinamento e conclusão da formação dos colaboradores para atuarem no novo processo.
• Desenvolvimento e liberação do manual de normas, regras e diretrizes, a serem adotadas, em 
função do novo processo.
• Aquisição e implementação dos novos hardwares e softwares, para o bom funcionamento 
do processo.
• Aprimoramento das novas instalações físicas, necessárias para o bom funcionamento do 
novo processo.
• Acompanhamento e monitoramento do novo processo, etapa a etapa, da implantação e liberação 
para uso, por meio dos indicadores de desempenho do processo.
• Liberação do processo para produção, acompanhamentos finais do seu funcionamento, ainda em 
paralelo com o processo antigo. Após essa última etapa, oficializa-se a colocação em produção, 
do novo processo e desativa-se, definitivamente, o antigo processo.
Etapa 7 – Monitoramento do processo
Visando à comprovação das melhorias e dos novos e significativos patamares de desempenho, 
os indicadores são gerados e analisados e são tomadas decisões corretivas, para manter os 
desempenhos em alta.
Etapa 8 – Melhoria contínua
Deve-se promover a cultura e adoção de valores, baseados no Kaizen japonês, para a prática da 
melhoria contínua do processo, pois aquele que não está melhorando e evoluindo, naturalmente, não 
está parado, mas, sim, involuindo e ficando pior com o passar do tempo.
As melhorias deverão ser pequenas e constantes, referentes a:
• Operação do processo, acompanhamentos de relatórios e informes de desempenho, decidindo-se 
por ajustes e correções pequenas e diárias.
• Análise constante dos equipamentos e novas possibilidades de inovações e ajustes operacionais.
117
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Capacitação constante dos operadores e líderes, visando à oxigenação dos pensamentos e o 
raciocínio lógico dos colaboradores.
• Atuação imediata, sempre que necessária, na substituição de equipamentos e reformulações 
parciais dos processos e atividades realizadas.
D. Metodologia de análise e solução de problemas (MASP)
Quando se está diante de um problema, todas as pessoas adotam medidas costumeiras, que ora 
funcionam e ora se repetem, mais ou menos vezes, mas são medidas lógicas passadas de pai para filho 
e de amigo para amigo na empresa. Essas medidas estão contempladas de maneira lógica, sistêmica e 
ajustada, e complementa, uma metodologia para análise e solução de problemas.
A metodologia consiste na identificação do problema, análise e compreensão, na descoberta 
e no estudo das causas e na geração e escolha das alternativas de solução, sua implementação e 
acompanhamento dos resultados. 
Percebe-se que as etapas do MASP são aquelas que serviram de base para os demais métodos 
estudados até este ponto. Adotando-se essa metodologia geral, garante-se que os problemas que 
surgirem serão tratados com a mesma lógica e sistemática por qualquer equipe que seja formada para 
debelar o mal que está sendo causado.
Para solucionar um problema, através do MASP, deve-se realizar:
• Identificação do problema: análise e delimitação do problema priorizado pela equipe.
• Observação: estudo das características específicas e principais aspectos e recursos, envolvidos no 
problema. Levantamento de dados e informações com a ajuda de especialistas no processo, em 
estudo. Entendimento aprofundado e completo do processo.
• Análise: identificação e análise das causas primárias e secundárias que potencializam e 
fortalecem o problema.
• Ação: plano de ação a ser elaborado e executado, de forma a estancar e bloquear a existência 
do problema e suas consequências. No plano de ação, devem ser contempladas e respondidas as 
grandes questões da ferramenta da qualidade 5W2H:
— o quê (what);
— quando (when);
— quem (who);
— onde (where);
118
Unidade II
— por quê (why); 
— como (how); 
— quanto custará fazê-lo (how much). 
• Verificação: controle e monitoramento do processo. Medindo e analisando os indicadores de 
desempenho, pode-se avaliar os resultados do processo.
• Padronização: geração de feedback para todos os envolvidos, sobre o desempenho do processo, 
de modo a padronizar o que está dando certo. Atuação corretiva para o que necessita de ajustes.
• Conclusão: análise da curva de experiência da equipe na aplicação e condução da metodologia 
de análise e solução de problemas, visando à troca de percepções, análise dos resultados e 
aprimoramento da metodologia do MASP, na organização.
5.2 Análise dos modelos as is e to be
Conforme apresentados nos métodos de aprimoramento de processos de negócios, as duas fases 
de modelagem de processo que geram o modelo as is e o modelo to be tratam de apresentações 
em momentos e intenções bem diferentes, conforme se pode observar, segundo Baldam (2009), na 
próxima figura.
Modelagem da situação atual 
(as is)
Modelagem da situaçãofutura (to be)
Compreender os processos 
atuais e seu modo de atuação, 
falhas, desejos etc.
Empregar metodologias para 
otimizar os processos
Documentar os processos Fazer simulações, 
inovações e redesenhos
Prover dados de integração 
entre processos, para fins de TI, 
qualidade e outros
Definir mudanças nos 
novos processos
Adotar, quando possível e/ou 
necessário, as melhores práticas 
e modelos de referência
Figura 57 
Adaptada de: Baldam (2009, apud TOLFO, 2013, p. 6).
119
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Segundo Bandam (2009), considerando a documentação gerada, nessa fase da modelagem, 
pode-se afirmar que é a etapa que dá mais visibilidade ao processo, a ser estudado e aperfeiçoado. 
Com a existência de diversas metodologias para a modelagem de processo, de acordo com os estudos 
anteriores neste livro-texto, essas metodologias devem ser aplicadas, considerando-se a natureza da 
operação, os objetivos do projeto de melhoria, os recursos materiais e tecnológicos disponibilizados pela 
organização, bem como o perfil, o nível de conhecimento e a formação da equipe de trabalho do projeto 
de aperfeiçoamento.
Outro aspecto determinante é o tipo de processo, seu nível de complexidade e o aprofundamento 
necessário e desejado pela equipe de aperfeiçoamento. Entre as ferramentas e suas variações de 
aplicação, pode-se detalhar mais ou menos os processos, em análise.
Os processos podem ser classificados em chaves, de suporte ou estratégicos, segundo o uso de 
modelos, funcionais, comportamentais, organizacionais ou informacionais.
A modelagem de processos de negócios se dividem em duas importantes dimensões:
• Modelagem do estado atual do processo (as is).
• Modelagem do estado futuro do processo (to be).
5.2.1 Modelagem do estado atual do processo (as is)
Segundo Harrington (1997), os projetos de gerenciamento de processos de negócios (BPM), 
iniciam-se pelo levantamento de dados do processo, sua análise e entendimento completo. Essa etapa 
deve ser bem executada e é exigida, sem exceção, salvo quando se trata da criação de um processo 
novo e inédito. O intuito inicial é entender o funcionamento, os problemas e as falhas detectados e 
suas principais causas, visando aproveitar a experiência de quem desenvolveu e atua há muito tempo 
no processo, objeto de estudo.
Essa modelagem, denominada as is, em tradução livre como “é”, objetiva:
• Aprendizado com a experiência do antigo processo, de modo a não repetir erros já cometidos.
• Com a participação e construção conjunta do novo processo, eliminar os focos de resistência ao 
novo processo.
• Conviver e identificar, com mais facilidade, as oportunidades de melhorias.
• Acessar os resultados das medições e os indicadores de desempenho do processo atual, visando à 
definição com consistência das novas metas de melhorias e resultados do novo processo.
Em décadas passadas, foram adotadas técnicas relacionadas com a reengenharia de processos de 
negócios, que preconizava a reinvenção total do processo, evitando a contaminação da equipe pelas 
120
Unidade II
antigas práticas do processo atual, criando o novo processo da estaca zero. A prática se mostrou exitosa 
em muitas oportunidades, porém percebeu-se um desperdício de recursos e tempo, ao se reinventar 
atividades e rotinas do novo processo, idênticas às que antes eram realizadas no antigo processo.
O que prevaleceu foi a adoção da descrição do estado atual do processo, compreensão e 
identificação de causas de sucessos e de fracasso. Numa segunda etapa, após os estudos das causas 
dos problemas atuais e das alternativas de solução, foi realizado o redesenho do novo processo, 
no seu estado futuro (to be), com todos os ganhos significativos planejados. A concepção da nova 
versão do processo, consiste em um raciocínio misto, entre o funcionamento antigo do processo 
e seus sucessos, a serem aprimorados, e os problemas e atividades falhas e desnecessárias, que 
devem ser substituídos e reinventados, no novo processo.
A construção do novo modelo de processo consiste numa representação abstrata da realidade e dos 
fatos captados pela equipe, ficando claro que se trata de uma interpretação da realidade, pelos técnicos 
e especialistas no processo, o que resulta numa situação de inexistência de uma única versão ideal 
do processo.
Entre as metodologias existentes, também, não existe a melhor. A essência do trabalho está em 
identificar os dados e as informações mais relevantes para a interpretação e representação do processo. 
Segundo Lin, Yang e Pai (2002, apud BALDAM, 2008), existem coincidências, em diversos estudos 
realizados, entre alguns itens que costumam se repetir e figurar nos projetos de modelagem, como:
• atividades do processo;
• comportamento dos agentes; 
• recursos utilizados no processo; 
• inter-relação entre as atividades do processo; 
• agentes e autores do processo; 
• fluxo de dados e informações; 
• entidade de informação; 
• eventos do processo; 
• validação de procedimentos e atividades; 
• procedimentos de modelagem. 
Lin, Yang e Pai (2002, apud BALDAM, 2008) sugerem que sejam estabelecidas as relações entre as 
perspectivas e as técnicas em aplicação:
121
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Perspectiva funcional: o foco recai nas atividades realizadas no processo.
• Perspectiva comportamental: a representação, foca no sequenciamento e nos estados de 
atividade e dos objetos do processo.
• Perspectiva organizacional: foca nos atores e agentes do processo, identificando e representando 
as atribuições de responsabilidades, interdependências e relações de autoridade entre os atores 
do processo.
• Perspectiva informacional: foco no fluxo de informações que ocorre ao longo do processo 
de negócio.
Segundo Jeston e Nelis (2006, apud BALDAM, 2008), pretende-se com a modelagem do estado atual 
do processo de negócios uma representação que permita a análise de:
• Descrição e modelo do processo atual, em estudo pela equipe de projeto.
• Indicadores de desempenho e métricas, que permitam compreender o processo e a projeção da 
métrica futura ser obtida no estado futuro planejado (modelo to be).
• Identificação das não conformidades e dos desempenhos considerados bons, constantes em 
documentação formalizada e detalhada.
• Relação dos itens de melhoria que mais agregariam valor e com maior rapidez na implementação, 
no novo processo.
• Documentação com os dados coletados no modelo as is, segue sugestão de dados, no próximo 
quadro.
Quadro 21 
Dados normalmente 
coletados em modelagem
Exemplos de dados coletados que 
dependem do objetivo da modelagem
Atividade Custo por atividade
Comportamento Tempo da atividade
Recurso Competências necessárias
Relação entre atividade Sistemas em uso na atividade
Agente Unidade organizacional relacionada
Informação Itens de controle necessários para compor indicadores
Entidade de informação Leis, normas, regulamentos etc. aplicáveis
Evento Novos conceitos, siglas, termos etc. adotados no processo
Validação Desvios de processo
Procedimento de modelagem Posicionamento no diagrama global de processos
Adaptado de: Lin, Yang e Pai (2002 apud BALDAM, 2008, p. 92).
122
Unidade II
5.2.2 Modelagem do estado desejado do processo (to be)
Na modelagem do estado futuro do processo (to be), criam-se as bases para grupos de discussão, 
formados pelos agentes interessados nos resultados do processo. São técnicos de processos, especialistas 
no processo, a ser redesenhado e participantes nos processos, direta ou indiretamente afetados por ele, 
os processos fornecedores e os processos clientes, internos ou externos. A ideia é contar com todas as 
contribuições para uma grande melhoria do processo, bem como um aumento significativo do valor por 
ele agregado para os seus clientes e para a organização.
Segundo Harrington, Esseling e Nimwegen (1997, apud BALDAM, 2008), para a elaboração e 
modelagem de um novo processo pode-se contar com técnicas utilizadas em diversos tipos de 
abordagens, entre elas,pode-se analisar:
A. Kaizen – melhoria contínua
Baseada no modelo japonês, compreende a mudança cultural das equipes de trabalho, 
conscientizando-as da necessidade da melhoria contínua e diária do processo onde atuam. Os operadores 
e executores do processo são os responsáveis pelos estudos do processo, identificação de pelo menos 
uma melhoria, pequena e discreta, todos os dias, sua implementação e o feedback sobre os resultados 
obtidos. As melhorias, embora pequenas, são cumulativas e devem ser implementadas sem comprometer 
as melhorias obtidas nos dias, semanas, meses e anos anteriores.
B. Fast Analysis Solution Techinique (FAST)
A FAST consiste numa técnica que foi criada pela poderosa IBM dos anos 1980, a qual, com o 
sucesso obtido e divulgado, foi adotada e aprimorada pela Ford Motors e, finalmente, aprofundada e 
desenvolvida, definitivamente, pela GE General Eletric, dos EUA. Na GE, passou a ser denominada Rapet. 
Foi contratada pela Ernest & Young e passou a ser utilizada como ferramenta nas suas consultorias, 
com o nome de Express. 
A ferramenta se baseia na rapidez de obtenção de resultados. O grupo de participantes da solução 
selecionará e tratará de um único processo, em uma reunião em que serão definidos as metas e os 
objetivos a serem atendidos, sendo as contribuições discutidas e adotadas em consenso. Antes do 
final da reunião inicial, os gerentes responsáveis pelo aperfeiçoamento devem aprovar ou rejeitar 
as propostas do grupo. As implementações decididas serão executadas no prazo máximo de 90 dias.
C. Benchmarking
O processo de benchmarking, como já tratado anteriormente neste livro-texto, consiste num 
processo de aprendizagem organizacional, no qual uma equipe de trabalho identifica um outro processo 
excelente para estudá-lo e descobrir as causas do sucesso deste processo de referência. Aprendidas, 
as causas serão detalhadas, adaptadas e aprimoradas para a melhoria do processo alvo do projeto 
de aperfeiçoamento.
123
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Nessa análise, verifica-se que, enquanto as ferramentas de aperfeiçoamento, baseadas em melhoria 
contínua atuam de forma evolutiva e incremental, as demais ferramentas buscam aprimoramentos 
mais radicais, e muitas vezes mais rápidos, rompendo paradigmas e implementando uma nova ordem 
organizacional. Na próxima figura, segundo Baldam (2008), nota-se uma comparação das melhorias 
obtidas por diversas abordagens de melhoria de processos.
Alto
Baixo
Tempo
Fast
Benchmarking 
Redesenho
Inovação
Melhoria 
contínua
De
se
m
pe
nh
o
Figura 58 
Adaptada de: Baldam (2008, p. 97).
 Lembrete
O processo de benchmarking consiste em uma técnica de aprendizado 
empresarial, que funciona por meio de identificação, estudo e 
aprendizado dos processos, da concorrência ou não, que tenham as 
melhores práticas do mercado.
5.2.2.1 A simulação com ferramenta de modelagem (to be)
Com o avanço das tecnologias baseadas em sistemas inteligentes, a simulação passou a figurar 
como uma técnica muito mais acessível em diversas áreas do conhecimento, como as engenharias, 
gestão industrial, gestão de logística e problemas de localização de instalações. 
Na modelagem do processo no estado futuro (to be), pode-se fazer uso destas ferramentas, 
partindo-se para a fase de projeções e simulações na “bancada de testes”, que seria no modo tradicional, 
124
Unidade II
ou com aplicação de sistemas de informação inteligentes que projetarão os resultados futuros do 
processo, a cada mudança de elementos, eventos ou objetos, descritos e modelados no novo processo. 
A bancada de testes virtuais permite a simulação dos resultados do processo, verificando os impactos 
positivos ou negativos das alternativas testadas, em termos de custos, rapidez, valores entregues aos 
clientes, entre outros desempenhos.
Muito mais rápida, eficiente e eficaz, a simulação apoiada por softwares inteligentes exigirá um 
investimento em aquisição e contratação de hardwares e softwares e capacitação de colaboradores, 
necessários para a sua execução.
Sempre que for possível realizar estimativas sobre variáveis do processo, como prazos, custos e 
outros valores, eventos, ocorrências e outras variáveis, o sistema simulador projetará os resultados 
e dará importante suporte à tomada de decisões, pelos técnicos e gestores de processos, na concepção 
do processo no seu estado futuro.
Existem diversas ferramentas sistêmicas (softwares) de modelagem de processo dotados de módulos 
de simulação internalizados e integrados na solução, por exemplo, iThink e Arena.
6 GERENCIAMENTO E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
6.1 Gerenciamento de processos – Business Process Management (BPM)
A disciplina de gestão de processos de negócios surgiu por volta do ano de 2001, nos EUA, de forma 
independente, como uma ferramenta da qualidade de processos. O conceito de BPM se baseia numa 
abordagem sistêmica que visa o aumento da efetividade, ou seja, a eficácia através da eficiência do fluxo 
de materiais, pessoas, informações, em todo a organização, induzindo-a a um funcionamento mais flexível 
e adaptável às bruscas e constantes mudanças que ocorrem no ambiente externo das empresas.
O BPM desempenha o papel disciplinador das operações cotidianas, através da visão centrada nos 
processos de negócios, consistindo num conjunto de soluções conceituais e práticas, com transparência 
monitoramento e integração dos processos de negócio da empresa. Ao identificar e entender o 
posicionamento, as funções e os produtos dos principais processos de negócios, o BPM consegue 
direcionar os esforços e recursos, investidos nos processos, para o atendimento das necessidades e 
expectativas dos clientes. As diferenças entre as muitas expectativas dos clientes e as limitadas 
capacidades dos processos de negócios e da empresa aflorarão e passarão a ser administrados com 
equilíbrio e objetividade. 
Podem-se eleger quatro pilares para a origem do BPM:
• especialização do trabalho;
• movimento da qualidade;
125
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• gestão estratégica de negócios;
• tecnologia da informação.
A especialização do trabalho, cujos estudos datam do século VIII, pelos estudos do grande economista 
Adam Smith, que, através de experiências numa fábrica de alfinetes, provou o aumento da eficiência dos 
operários, com a simples divisão e o aumento da especialização do trabalho, pelos operários. Os números 
positivos da eficiência foram assustadores e iniciaram uma revolução na forma de pensar dos gestores, 
em função da organização do trabalho, com base na sua divisão e especialização. Deste e de outros 
estudos posteriores, surgiram os ditames da Teoria Científica da Administração, tendo como grande 
precursor Frederick Taylor, que elaborou conceitos, que vigoram até hoje, sobre divisão do trabalho, 
especialização do trabalho, estudo de tempos e movimento, linha de produção, disciplina, ordem, entre 
outros importantes conceitos. Henry Ford, fundador da Ford Motors, aplicou todos esses conceitos, 
criados pela administração científica, de forma adaptada, à sua fábrica de automóveis, e virou um mito 
da indústria automobilista e geral, criando a linha de produção móvel. A popularização dessa técnica 
resultou em uma mundialização da produção em massa dos produtos, com a produtividade máxima.
A partir da década de 1970 temos um movimento muito forte em prol do aumento da qualidade 
total. O fortalecimento nessa época se deve ao grande impulso dado à indústria japonesa, no período 
pós-guerra, quando os EUA enviaram uma equipe de técnicos em programas de qualidade em 
processos produtivos, para o Japão, visando à inserção da qualidade nos processos e produtos, junto 
ao plano de reconstrução japonesa, em função das destruições da guerra. A equipe tinha nomes como 
Juran e era liderada por Edward Deming, que levaram as ideias embrionárias do sistema de qualidade 
total. A intenção foi a de implementar e difundir as técnicas de controle estatístico de processos e 
de ferramentas da qualidade, conscientizandoos operários japoneses da necessidade da melhoria dos 
resultados dos processos produtivos, no desempenho em qualidade, custo, rapidez, confiabilidade e 
flexibilidade dos processos produtivos. 
Os japoneses responderam muito bem aos ensinamentos e treinamentos, adaptando as novas técnicas 
ao modo oriental de ser e de pensar. Com as adaptações e pela atuação de pessoas importantes, como 
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo e o executivo da montadora, Eiji Toyoda, foi possível desenvolver o sistema 
Toyota de produção. Nas bases desse sistema, estão os conceitos de Kanban, just in time, produção enxuta 
(lean production), plantando as bases para o denominado modelo japonês de produção. O modelo 
japonês, desenvolvido entre 1947 e 1975, foi o precursor desse movimento intenso e mundial pela 
qualidade. Na década de 1970, os reflexos do modelo japonês começaram a repercutir no Ocidente, 
através de produtos de empresas de marcas como Sharp, Toyota, Honda, Sony e Mitsubishi. Tais 
marcas e produtos que se tornaram referências mundiais de qualidade, baixos preços, alta tecnologia 
e confiabilidade. 
Esses reflexos despertaram o interesse dos empresários ocidentais americanos e europeus, que 
inverteram o movimento do pós-guerra e partiram para o Japão para descobrir as características do 
avançado modelo japonês de gestão.
126
Unidade II
A partir dessas pesquisas, a transformação industrial e empresarial, em torno da qualidade, passou 
a gerar conceitos e termos como lean manufactoring, produção enxuta, qualidade desde o projeto, 
seis sigma, a própria qualidade total, certificações pela ISO, prêmios nacionais de qualidade, gestão de 
processos de negócios (BPM), entre outras iniciativas em prol da qualidade dos produtos e processos.
A gestão estratégica do negócio tem como ponto de partida os estudos e publicações de Porter 
(1992), sobre estratégias competitivas das empresas. A empresa passa a ser visualizada como um conjunto 
de processos-chave e de apoio que agregam e entregam valores aos clientes internos e externos, através 
dos seus resultados e desempenhos. A vantagem competitiva das organizações consiste na entrega 
aos clientes dos produtos e serviços esperados, com qualidade, custos, rapidez e confiabilidade que 
desejam, em níveis melhores e mais atraentes que os seus concorrentes. Essa vantagem competitiva 
só é alcançada por meio de realizações e desempenhos, em agregação de valores, pelos seus principais 
processos de negócios.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), as métricas financeiras e não financeiras são muito importantes 
para a evolução de desempenho necessária para o aumento da competitividade organizacional.
A tecnologia da informação evoluiu e continua evoluindo rapidamente e em grandes saltos, o que 
facilita e reforça o desenvolvimento dos processos de negócios, como sistemas de ERP, simuladores, 
sistemas de work flow, integração de aplicativos (EAI), soluções de inteligência de negócios (BI) 
e arquiteturas orientadas aos serviços (SOA). Através da (BPM), houve um grande avanço no 
desenvolvimento de aplicativos e de sistemas de informação voltados para a elaboração de desenho e 
modelagem de processos de negócios.
Na próxima figura pode-se visualizar os conceitos-pilares do BPM.
BPM
Gestão estratégica do negócio
Movimento da qualidadeEspecialização 
do trabalho
Tecnologia da informação
Figura 59 
Adaptada de: Harmon (2007, apud FONSECA, 2015, p. 8).
O gerenciamento de processos de negócio deve ser entendido completamente, de modo a se 
poder aplicá-lo nas empresas, de forma consciente e lógica. Pode-se começar com o entendimento 
127
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
do que é um processo de negócio, que, segundo Hammer; Champy (1994), consiste num conjunto 
de atividades e tarefas que estão organizadas, de forma lógica, no intuito de receber insumos e 
recursos, transformá-los em resultados, produtos e serviços, para agregar valor aos seus clientes 
e aos clientes da organização. A discussão em torno dos processos, é se os gestores devem 
deixá-los fluir naturalmente, ou se devem atuar para gerenciá-los lógica e racionalmente, com 
planejamento, organização e controle, para que alcancem objetivos e níveis de desempenho, prévia 
e estrategicamente estabelecidos.
Na próxima figura, pode-se visualizar um modelo genérico de um processo.
Figura 60 – Representação básica de um processo
Adaptada de: Fonseca (2015, p. 9).
A existência dos processos na organização é uma constatação natural, pelo trabalho realizado 
por eles e pela sua importância para o sucesso do negócio. Essa constatação não é suficiente, pois 
se torna urgente a assunção da responsabilidade pela gestão dos processos organizacionais, para que 
não só funcionem, mas que tenham um desempenho excelente. A gestão dos processos de negócios, 
como ferramenta gerencial e estratégica para as organizações, atende a um propósito especial nos 
dias de hoje. Na maioria das organizações os gestores, colaboradores, clientes e fornecedores, ainda 
as enxergam como um conjunto de departamentos, o que deve ser substituído por uma visão de um 
conjunto de processos. Em decorrência da visão departamental, uma série de problemas se mantêm 
vigentes nestas empresas:
• Esforços em duplicidade.
• Apuração imprecisa dos tempos e custos incorridos nos processos.
• Diversas divisões e setores atuando isolada e individualmente, para a produção de produtos e serviços.
• Falta de integração entre as unidades organizacionais, responsáveis pela realização do trabalho.
• Informações imprecisas e desperdiçadas ao longo das execuções do trabalho.
128
Unidade II
• Silos verticais prevalentes, através da responsabilidade e autoridade distribuídas pelos 
departamentos da organização.
• Perda completa da visibilidade e gestão do todo.
• Produtividade reduzida e aquém das expectativas dos gestores do negócio e dos clientes.
A BPM se apresenta como um conjunto de procedimentos e práticas, que, através de gestores de 
processos e de uma metodologia específica, com apoio de tecnologias de informação e sistemas 
de informação, pretende implementar a melhoria contínua dos processos de negócio da organização.
Por práticas entendem-se as atividades e posicionamentos dos gestores de processos para sua 
gestão e melhoria. Essa postura e as atividades se baseiam em conhecimentos técnicos sobre os 
processos e aprofundamento sobre o seu funcionamento, levando-se em consideração a documentação, 
análise e interpretação de suas características e identificação dos seus pontos fortes e fracos. Com essa 
análise, serão flagradas oportunidades de aperfeiçoamento e gestão plena do processo e de seus 
resultados, através de indicadores de desempenho, promovendo a sua melhoria contínua.
Os gestores de processos são os responsáveis pela administração destes, como no planejamento, na 
organização, na direção e no controle das atividades, tarefas e do desempenho dos processos. Os gestores 
se relacionarão com todas as unidades organizacionais envolvidas no processo, gerando sinergia entre 
suas atuações, em prol da obtenção dos resultados planejados e a entrega de valor prometida aos 
clientes do processo.
Quando se trata de metodologia, deve-se entender como o conjunto de diretrizes, regras, padrões 
de trabalho e boas práticas, planejadas e implementadas na condução e nas atividades e decisões, 
dentro do escopo do BPM. Consiste na governança do BPM, com as orientações sobre o exercício das 
responsabilidade e autonomia de decisões, de todos os colaboradores e gestores envolvidos no projeto.
Os sistemas de informação consistem no conjunto de softwares, desenvolvidos e implementados 
para dar suporte aos gestores e operadores de processos de negócios. Não há como elaborar e 
desenvolver processos de negócios, em nível de excelência, sem o suporte da mais atualizada 
e inovadora tecnologia da informação. Existem fornecedores especialistas de softwares, que possuem 
um conjunto de sistemas de informação, para essa finalidade específica, umasuíte de sistemas. 
Esses softwares compõem o Business Process Managemente Suite (BPMS), que cumprem funções de 
suporte ao desenho e redesenho, workflow, monitoria (BAM e BI), custos e integração de aplicativos, 
ECM. Essas ferramentas tecnológicas elevam e muito o nível de excelência os trabalhos de elaboração, 
desenvolvimento, aperfeiçoamento e automação de processos de negócios.
A melhoria contínua é uma opção por uma nova cultura e novos valores a serem difundidos 
e adotados pelos gestores e colaboradores que atuam nos processos da organização. A busca 
por melhorias parte de cada um dos colaboradores envolvidos, para gerar melhorias pequenas, 
incrementais e diárias. Nos processos de negócios, não se pode fazer intervenções pontuais e isoladas. 
O trabalho evolutivo deve ser natural e constante e com a participação de todos. O esforço para 
129
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
aperfeiçoamentos radicais, sem considerar o alto risco, é gigantesco e muito caro, com grandes 
possibilidades de fracasso e perda de importantes talentos. A evolução contínua é um caminho mais 
natural e que exige da equipe e da organização menos riscos, investimentos e esforços, obtendo-se 
resultados bem aceitos e ganhos permanentes.
 Saiba mais
A origem do BPM está na fundação da Association of Business Process 
Management Professionals (ABPMP), no ano de 2003. A partir de 2010, o 
BPM se projetou como uma disciplina ou área de conhecimentos de âmbito 
internacional. Acesse o site institucional: 
ABPMP. Institucional. Disponível em: https://bit.ly/3hHBGCG. Acesso em: 
26 maio 2021
Segundo a ABPMP (2013), o BPM, ou a gestão de processos de negócios, consiste numa disciplina 
gerencial composta pela junção das estratégias organizacionais, dos seus objetivos, com os desejos, 
expectativas e necessidades dos clientes internos e externos, que se pretende atingir pela gestão 
dos processos da organização, de ponta a ponta. A gestão de processos considera simultaneamente, 
além das estratégias e objetivos, já citados, a cultura, os valores, os papéis, as políticas, as diretrizes 
e tecnologias organizacionais para descrever, modelar, desenhar/redesenhar, implementar e gerir o 
desempenho dos processos de negócios da organização. 
Funciona como um conjunto de premissas para a conscientização e implantação da qualidade de 
produtos e serviços. Uma organização orientada por processos se torna um sistema que atuará 
de forma alinhada com os seus objetivos estratégicos em todos os níveis e atividades operacionais. 
O foco da gestão por processo está na agregação de valores, de modo a aumentar, ao máximo, a 
efetividade de sua operação, ou seja, o alcance da eficácia, através da eficiência.
6.1.1 O ciclo do BPM
Segundo Baldam (2008), este ciclo de BPM foi concebido através da análise de diversos modelos de 
BPM e da compilação das fases coincidentes entre os modelos e sua organização lógica, apresentada na 
próxima figura. 
O ciclo de BPM apresenta as etapas para a sua concepção e implantação nas organizações. Em cada 
fase são apresentadas as atividades necessárias para a realização do trabalho de implantação, com 
sucesso, e de maneira a tornar o BPM uma ferramenta gerencial de melhoria de processos. As fases 
foram distribuídas em cinco categorias principais, ou seja, planejar, modelar, otimizar, implementar 
e controlar.
As fases do ciclo de BPM podem ser utilizadas para gestão e aperfeiçoamento de um processo ou de 
todo o conjunto de processos existentes em uma organização.
130
Unidade II
M
el
ho
re
s p
rá
tic
as
 
be
nc
hm
ar
ki
ng
Configuração, customização 
e especificação
Realimentação
Monitoramento
Relatórios gerenciais
Dados para estratégia
Dados para outros usos
Realimentação
Am
bi
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 e
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so
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Op
or
tu
ni
da
de
s
Et
c.
Diretrizes e 
especificações
Realimentação
Estatísticas
Controle de conjuntos de 
instâncias de processos
Auditoria
Seleção de processos críticos
Priorização de atividades
Formação de equipes
Controle das atividades selecionadas
Desenvolvimentos
Implantação de novos proc.
Transferência de tecnologia
Monitoramento e controle de 
instância de processo
Modelagem as is e to be
Análise do processo
Simulação
Melhoria do processo
Controlar e 
analisar processos
Planejar o BPM
Implantar processos
Modelar e otimizar 
processos
Figura 61 – Ciclo de BPM adotado na tese
Adaptada de: Baldam (2008, p. 131).
Segundo Schurter (2006), um modelo que pode ser adotado como padrão, tem a estrutura a seguir 
apresentada e analisada. Esta conta com flexibilidade e simplicidade suficientes para não criar embaraços 
ou travamentos, em função de critérios ou regras não claros e conflitantes.
Em Baldam (2008), verifica-se que um modelo bom para o entendimento das etapas e fases do 
gerenciamento de processos de negócios, pode ser como o que segue.
Na próxima figura, serão apresentadas cada uma das fases do ciclo BPM, conforme Baldam (2008).
Planejar o BPM
Gerenciar BPM
Modelar e otimizar 
processos Implantar processos Controlar e analisar 
processos
Figura 62 – Processos relacionados ao gerenciamento de BPM na organização
Adaptada de: Baldam (2008, p. 208-210).
131
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Planejar o BPM
Essa é a etapa de definição de todas as atividades de BPM que serão necessárias para o alcance 
dos resultados planejados pela organização. Os objetivos a serem contemplados são os estratégicos, os 
táticos e os operacionais.
Existe uma grande variedade de estudos e variações de modelos de ciclo de vida de BPM, que servem 
como ponto de partida para a interpretação de seu funcionamento. Na figura seguinte, constam as 
atividades do planejamento de BPM, segundo Baldam (2008).
Entender ambiente 
externo e interno
Gerar diretrizes e 
especificações
Planejar o BPM
Estabelecer 
estratégia e objetivos
Formar equipes de 
trabalho para 
processos específicos
Coordenar a 
atualização do manual 
de gestão do BPM
Planejar e controlar 
atividades de 
implantação
Selecionar e priorizar 
processos
Figura 63 – Processos relacionados ao planejamento do BPM
Adaptada de: Baldam (2008, p. 208-210).
• Compreensão dos ambientes internos, dos pontos fortes e fracos do ambiente externo, das 
oportunidades e ameaças, bem como das estratégias da organização.
• Manutenção do manual de processos de negócios da organização, apontando as ferramentas a 
serem adotadas pelo BPM, bem como os métodos de intervenção e de aperfeiçoamento, em apoio 
à gestão de processos.
• Elaboração do mapa geral dos processos de negócio da organização.
• Priorização de processos, através da análise de seus resultados e desempenho, via indicadores 
de desempenho. Consideração do nível de falhas, devoluções e reclamações dos clientes, custos, 
prazos e oportunidades de inovações:
— apuração dos itens de falha que causam prejuízos a empresa;
— identificação dos processos-chave do negócio;
— apuração dos pontos fracos dos processos;
132
Unidade II
— seleção de oportunidade de melhorias por inovações, novas concepções e abordagens, que 
resultem em novas soluções para os clientes;
— definição de custos e tempo para a conclusão dos trabalhos de modelagem dos processos.
• Estabelecimento das diretrizes para racionalização e melhorias de processo.
• Definições e formação das equipes de processos.
• Comprometimento e envolvimento da alta administração, em todas as etapas do projeto.
Modelar e otimizar processos
Modelar processos na 
situação atual
Gerar especificações 
para a implantação
Modelar e otimizar 
processos
Comparar modelo com 
melhores práticas e 
benchmarking
Realimentar o 
planejamento do BPM
Definir e priorizar 
soluções para os 
problemas atuais
Modelar processos na 
situação futura
Figura 64 – Processos relacionados às atividades de modelagem e otimização de processos
Adaptada de: Baldam (2008, p. 208-210).
Conforme mostra a figuraanterior, a modelagem e otimização de processos envolve ações 
e procedimentos tangentes ao tratamento de dados e informações referentes ao entendimento do 
processo, objeto do projeto de melhoria, seu detalhamento, descrição e modelagem (as is), ao mesmo 
tempo que envolve o levantamento de incorreções e identificações de problemas e inovações do processo 
a ser elaborado, em substituição do atual, sendo modelado em uma situação futura (to be). 
Essa coincidência de focos, no processo atual (as is) e no processo futuro (to be) se torna comum, em 
função de uma análise conjunta da situação atual, ao mesmo tempo que se subsidia a elaboração dos 
principais pontos de mudança e inovações, pensando-se e já adiantando o desenvolvimento do novo 
processo de negócio. Veja:
• Entendimento do processo atual, seus elementos, funcionamento, registros e objetos (as is).
• Documentação do processo de negócio.
• Evidenciação das inter-relações do processo e os demais processos da organização.
133
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Realização de benchmarking e identificação das melhores práticas a serem adotadas.
• Decisão e seleção das melhores alternativas de soluções encontradas a serem implementadas 
no processo.
• Descrever e modelar o processo na sua situação futura (to be). Simulações, definições de mudanças 
e implementação das melhores práticas.
• Elaborar, documentar e publicar as especificações de implantação, funcionamento e monitoramento 
do novo processo.
• Revitalização do processo, através do processo de feedback, com informações e indicadores de 
desempenho, sobre os resultados do processo, ao longo do tempo.
Implantar processos
Implantar novo 
processo
Transferir a monitoria e 
controle da execução
Implantar processos
Coordenar o ajuste 
de equipamentos e 
softwares
Realizar mudanças ou 
ajustes de curto prazo
Coordenar os testes 
e/ou piloto da solução
Estabelecer critérios 
de fornecimento de 
dados do processo
Implantar planos 
de transferência de 
tecnologia
Figura 65 – Processos relacionados às atividades de implantação de processos 
Adaptada de: Baldam (2008, p. 208-210).
Conforme a figura anterior, essa fase abrange atividades e procedimentos, que serão, a seguir, 
descritos e explicados.
• Acompanhamento e monitoramento da implantação do modelo do processo de negócio. 
• Preparação e ajustes nos equipamentos, parque de máquinas e sistemas de informação.
• Preparação, treinamento e execução de testes sobre o funcionamento pleno do processo implantado.
• Elaboração e execução dos planos de treinamento, capacitação e de transferência de tecnologia 
para os colaboradores de linha de frente.
134
Unidade II
• Migração e transferência dos controles do processo, para os colaboradores que o executarão.
• Implantação e normalização do funcionamento dos controles e geração dos indicadores de 
desempenho do processo.
Controlar e analisar processos
Como se pode observar na próxima figura, o controle preciso do processo deve ser promovido pelo 
uso de ferramentas de monitoramento dos processos. Os recursos normalmente utilizados são medições, 
geração e análise de indicadores de desempenho, BAM, BI, BSC, ferramentas estatísticas de controle 
de processos, bem como os diagramas de Ishikawa (de causa e efeito). As informações e indicadores 
produzidos serão utilizados num processo de feedback, para as áreas responsáveis pelo foco de problemas, 
visando ajustes, correções e inovações nas atividades do processo.
Registrar o desempenho 
dos processos
Realizar auditorias 
do processo
Controlar e analisar 
processos
Fornecer dados de 
realimentação
Realizar benchmarking 
com referenciais 
externos e internos
Realizar análise da 
maturidade
Figura 66 – Processos relacionados ao controle e à análise de processos
Adaptada de: Baldam (2008, p. 208-210).
• Geração e registro do desempenho do processo ao longo do seu funcionamento.
• Execução do subprocesso de feedback, gerando informações e indicadores para replanejamento e 
realização da modelagem e otimização do funcionamento do processo.
• Benchmarking interno e externo, para gerar novos e mais avençados padrões de desempenho 
para o processo.
• Análise e acompanhamento do nível de maturidade do processo e da organização.
• Auditorias periódicas do processo, durante seu funcionamento.
135
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
 Saiba mais
Leia mais sobre o ciclo de BPM no artigo: 
DRUMOND, G. M.; MEXAS, M. P. Gestão de processos de negócio (BPM): 
um estudo bibliométrico. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM 
GESTÃO, 10., 2014, Rio de Janeiro. Disponível em: https://bit.ly/3v57LIv. 
Acesso em: 26 maio 2021.
 Resumo
Nesta unidade, foi dada a continuidade nos estudos sobre modelagem 
e análise de processos, sendo apresentados os conhecimentos básicos sobre 
as técnicas de mapeamento de processos, utilizando-se a ferramenta de 
fluxograma, com seus tipos denominados diagrama de blocos, fluxograma 
ANSI genérico e fluxograma funcional.
Na sequência, foram estudadas as técnicas de notação BPM, também 
denominadas como BPMN, em que se descreveu suas principais características 
e simbologia. Os símbolos utilizados, foram apresentados, graficamente, 
com as respectivas descrições e explicações de funcionamento.
O desenho de processos é um dos focos principais deste livro-texto, 
no qual se destacou a existência de uma diversidade de métodos para a 
elaboração de projetos de aperfeiçoamento de processos, em que foram 
apresentadas e destacadas as etapas necessárias para um bom projeto 
de aprimoramento de processos de negócios.
Os métodos apresentados começaram pelo estudo dos 4 Rs, dando 
continuidade pelos métodos de APE, Ciclo PDCA, método dos 8 passos 
e MASP. Todos apresentados detalhadamente, de modo a oferecer 
alternativas de escolha, para quem pretenda ou precise elaborar um projeto 
de aperfeiçoamento de processos, em uma empresa.
Foram estudadas as modelagens de processos em dois momentos 
cruciais do projeto de implementação ou aperfeiçoamento dos processos. 
A análise do processo em seu estado atual, para o levantamento de 
informações e detalhes sobre seu funcionamento, descrição e desenho 
do processo, visando o seu entendimento completo (modelagem as is) e a 
identificação de oportunidades de melhoria. No segundo momento, foram 
estudadas e escolhidas as melhorias prioritárias e mais impactantes, sendo 
136
Unidade II
modelado o processo em seu estado futuro (to be), já com as melhorias e 
mudanças efetuadas.
Para a identificação, priorização e escolha das alterações e melhorias 
necessárias no processo, foram apresentados ferramentas e métodos de 
aperfeiçoamento de processos. Entre estes, destacou-se o Kaizen, que se 
originou no modelo japonês de gestão e se baseia na melhoria contínua 
dos processos de negócio. 
Já o FAST, de origem norte americana, se baseia na velocidade e 
praticidade para identificação, estudo, escolha e implementação das 
melhorias e aperfeiçoamentos. Em alguns poucos dias, a equipe já tem 
estudadas e selecionadas as ações a serem implementadas e, em um mês 
ou dois, as modificações já estarão funcionando no processo-alvo.
O benchmarking funciona como um processo de aprendizado com 
outros processos, considerados as melhores práticas da atualidade, servindo 
de referência para as adaptações e aprimoramentos do processo, que é 
central do projeto de aperfeiçoamento.
137
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2015, adaptada) Um profissional foi incumbido da tarefa de melhorar o 
desempenho da empresa em que trabalhava. Como não dispunha de informações suficientes sobre as 
operações, buscou melhor entendimento dos processos do negócio, sabendo que eles refletem o modo 
como a empresa funciona. O profissional recorreu a instrumentos de mapeamento, como entrevistas, 
questionários, reuniões, workshops, observação e análise documental.
Nessa situação hipotética, o mapeamento de processos feito pelo profissional: 
I – será suficiente para gerira empresa, possibilitando o abandono de outras ferramentas de gestão;
II – ajudará a empresa a enxergar claramente seus pontos fortes e fracos;
III – possibilitará a identificação de possíveis falhas e, consequentemente, o aprimoramento dos 
processos existentes ou a implementação de nova estrutura voltada para os processos;
IV – possibilitará melhorias nos procedimentos de trabalho, com base em representação gráfica que 
deve conter: sequência de atividades, agentes envolvidos, prazos e fluxos de entradas e saídas, bem 
como informações e documentos da empresa.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I.
B) III.
C) IV.
D) I e II.
E) II, III e IV.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o mapeamento de processos não é suficiente para gerir a empresa. Como característica, 
qualquer forma de mapeamento de processo estuda aspectos internos à empresa. Não é possível 
gerir uma empresa sem conhecer nem entender aspectos externos à organização, como mercado e 
meio ambiente.
138
Unidade II
II – Afirmativa correta.
Justificativa: por ser uma ferramenta que estuda aspectos internos à empresa, o mapeamento de 
processos permite verificar os pontos fortes e os pontos fracos da organização.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o mapeamento de processos permite identificar as falhas existentes e encontrar formas 
para eliminá-las.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: a identificação das melhorias e a proposta de soluções para os problemas podem ser 
oriundas de um mapeamento de processos.
Questão 2. (Enade 2015) No redesenho, que surgiu da necessidade de revisão dos processos 
organizacionais, pode-se utilizar análise de fluxogramas e mapeamento de fluxos para a compreensão 
dos objetivos e o encaminhamento das ações às áreas e equipes envolvidas.
Entendendo-se como essas ações são desencadeadas, considerando os objetivos institucionais, criam-se 
condições de padronizar e aprimorar determinados fluxos de trabalho. O uso de informação e comunicação 
pode ser fundamental para o redesenho dos processos. As tecnologias de informação facilitam a integração do 
fluxo de informações e reduzem o retrabalho e o trâmite físico de documentos. O mapeamento dos processos 
pode ser extremamente necessário para o sucesso da tomada de decisões.
No contexto do redesenho, o mapeamento de processos é necessário para que a empresa:
I – adquira viabilidade e conhecimento a respeito da definição de um processo, missão e objetivos, 
responsabilidades, fronteiras e interfaces, entradas e saídas, fornecedores e clientes;
II – realize análise crítica dos processos, contemplando, entre outros aspectos: necessidade do 
processo, agregação de valor, impacto do processo na empresa, desempenho, oportunidade de melhora, 
gargalos ou restrições existentes, identificação de clientes e interfaces, ferramentas utilizadas e 
entendimento do processo;
III – melhore o seu modus operandi, avaliando a forma de redesenhar os processos para melhorar o 
desempenho e a utilização de processos similares (benchmarking).
139
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o mapeamento de processos estuda aspectos internos à empresa. No mapeamento 
de processos, são conhecidos os processos, seus responsáveis, os limites, as limitações, as entradas e as 
saídas. Ou seja, são conhecidos todos os elementos dos quais os processos são constituídos.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o mapeamento de processos avalia o processo no que tange ao seu funcionamento, 
ao seu impacto, ao seu desempenho e às suas restrições. Como ferramenta de avaliação, ele aponta os 
locais em que devem ser colocados esforços para haver a melhora pretendida.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o mapeamento de processos permite identificar as falhas existentes e encontrar formas 
de eliminá-las.
140
Unidade III
Unidade III
7 NORMATIZAÇÃO DE PROCESSOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
7.1 Evolução da gestão da qualidade
A qualidade vem sendo tratada por pesquisadores e grandes autores, ao longo do tempo, devido 
a seu objetivo de entrega aos clientes de produtos e serviços, de acordo com o que foi especificado e 
prometido, quando da contratação ou realização do pedido. Pode-se citar importantes precursores da 
qualidade como Juran (1990), Edward Deming (1990), Kaoru Ishikawa (1990) e Feigenbaum (1994). 
 Lembrete
O discípulo de Edward Deming, quando da consultoria para os japoneses, 
no pós-guerra, o engenheiro japonês Dr. Kaoru Ishikawa, desenvolveu 
o Diagrama de causa e efeito (Espinha de peixe), que ficou denominado 
Diagrama de Ishikawa. O Dr. Ishikawa também reuniu um grupo de 
ferramentas, hoje denominadas de “As 7 ferramentas da qualidade”.
Em Paladini (2008), a administração do sistema de qualidade está fundamentada nas decisões 
tomadas pelas empresas, no intuito de realizar os processos, e produzir os produtos e serviços, com alto 
padrão de qualidade. A avaliação da qualidade é demonstrada pela forma como se estabelece a relação 
de consumo e como as organizações satisfazem as expectativas e necessidades do seu público-alvo.
Quando analisamos os estudos de Carpinetti (2010), identifica-se a gestão da qualidade como 
uma importante ferramenta estratégica, focada no desenvolvimento de armas competitivas para 
as empresas, ao mesmo tempo, que aumenta significativamente a eficiência e a produtividade dos 
processos empresariais.
Com tantas vertentes e diversidade de estudos sobre a gestão da qualidade, não há como 
padronizar o processo de gestão, mas sim acompanhar a evolução e o desenvolvimento de conceitos 
e ferramentais, de acordo com as características e modificações nos contextos em que os diversos 
sistemas estão inseridos.
7.2 Família ISO 9000
Surge em decorrência da tremenda evolução dos estudos e pesquisas sobre a qualidade, desde a 
década de 1950, no período pós-guerra, até os dias de hoje.
141
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
No decorrer desses anos, surgiu a Família ISO 9000, que, segundo Mello et al. (2009), consiste numa 
série de normas da ISO, identificada pelo número 9000, compondo um conjunto de regras e diretrizes 
de padrão internacional, voltadas para o desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade 
nas empresas. A primeira publicação das normas ISO 9000 foi em 1987, que estabeleceu e divulgou 
um sistema completo de gestão da qualidade, que passou a usufruir de reputação mundial e servir 
de referência para o desenvolvimento de sistemas de gestão de qualidade, em empresas de todo o 
planeta. Esses sistemas abrangem todos os processos, atividades, tarefas e comportamentos adotados 
pelas empresas.
A certificação promovida e instituída pelo sistema ISO 9001, tornou-se um ferramental inestimável 
para as organizações que passaram a se interessar em obter um alto padrão de qualidade e se apresentar 
ao mercado e para os seus clientes através dessa credencial de qualidade certificada.
O quadro a seguir elenca as principais normas, com uma breve descrição dos seus propósitos e 
objetivos principais.
 Saiba mais
Entenda mais sobre esta importante organização internacional de 
normatização. Acesse o site oficial da ISO: 
Disponível em: https://bit.ly/3fx6zHg. Acesso em: 26 maio 2021.
Quadro 22
Normas e diretrizes Propósito
ISO 9000 - Sistemas de gestão 
da qualidade - fundamentos e 
vocabulários
Estabelece termos e definições fundamentais usados nas normas 
da família ISO 9000, necessários para evitar interpretações errôneas 
durante o seu uso
ISO 9001 - Sistemas de gestão da 
qualidade - requisitos
É a norma para fins contratuais usada para avaliar a capacidade 
de uma organização em atingir os requisitos dos clientes e os 
regulamentos aplicáveis, para, assim, satisfazer esses clientes
ISO 9004 - Gestão para o sucesso 
sustentávelde uma organização - uma 
abordagem para sistema de gestão
Fornece orientação para atingir sucesso sustentado para qualquer 
organização em um ambiente complexo, exigente e de constante 
mudança, provendo um foco mais amplo sobre a gestão da 
qualidade do que a norma ISO 9001. Ela contempla as necessidades 
e expectativas de todas as partes interessadas e sua satisfação, 
por meio da melhoria contínua e sistemática do desempenho da 
organização. Não se destina ao uso para certificação, regulamentar 
ou contratual
ISO 19011 - Diretrizes para auditoria 
de sistemas de gestão da qualidade e/
ou ambiental
Fornece diretrizes para a verificação da capacidade do sistema 
em atingir os objetivos da qualidade definidos. Ela pode ser usada 
internamente, na auditoria de fornecedores ou nas auditorias de 
terceira parte (certificação do sistema de gestão)
Adaptado de: Almeida (2018, p. 4).
142
Unidade III
Nesse quadro foram consideradas as normas da família ISO, porém existem outros padrões criados, 
como a família ISO/IEC 29.110, que atendo às necessidades de pequenas e médias empresas de tecnologia, 
voltadas para o desenvolvimento e fornecimento de softwares, são as Very Small Entity (VSE). Para essas 
empresas, as normas ISO estabelecem diretrizes para o desenvolvimento de sistemas de informação, bem 
como maneiras de identificar segmentos de mercado para atuar. Visam o desenvolvimento de sistemas 
de gestão da qualidade para empresas pequenas, uma particularidade dessa família de normas, pois as 
VSE são empresas com até 25 colaboradores e profissionais voltados para a concepção, elaboração e 
desenvolvimento de sistemas de informação, segundo a ABNT (2015).
Uma diretriz geral para essas empresas é a diversidade de dados e informações de diversas e 
qualificadas fontes, com o intuito de fortalecimento e consolidação do sistema de gestão da qualidade 
que será por elas adotado. Esses procedimentos e cuidados promoverão a essas pequenas empresas um 
patamar mais elevado, para o desempenho dos seus processos produtivos e empresariais.
7.2.1 Princípios de gestão da qualidade da ISO 9000
Considerando os ditames da NBR ISO 9001:2015, o sistema de gestão de qualidade depende de decisões 
da empresa, na sua esfera estratégica, visando ao aprimoramento e à melhoria do seu desempenho, 
de forma sustentável, ao longo do tempo, oferecendo muitas vantagens para as organizações que se 
submetem às suas diretrizes, tais como:
• Fornecimento sustentável e consistente de produtos e serviços que atendam expectativas e 
desejos dos clientes, bem como legislação e regulamentações existentes.
• Fortalecimento da capacidade de identificar e aproveitar oportunidades de superar as expectativas 
dos seus clientes.
• Análise e melhoria das condições de enfrentamento dos riscos inerentes às mesmas oportunidades.
Como referencial para o desenvolvimento dos procedimentos e atividades a serem inseridas no 
sistema de gestão da qualidade da empresa, deve-se atentar para os seguintes princípios extraídos da 
ISO 9001:2015, como seguem:
• foco no cliente;
• liderança;
• engajamento das pessoas;
• abordagem de processo;
• melhoria;
• tomada de decisão baseada em evidências;
• gestão de relacionamento.
143
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
 Saiba mais
As publicações das normas internacionais da ISO, inclusive as NBR 9001: 
2015, estão a cargo da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 
responsável pela homologação das normas, bem como sua publicação em 
português, para utilização no território nacional. Para conhecê-la, acesse o 
site oficial.
Disponível em: https://bit.ly/2TkGgwt. Acesso em: 26 maio 2021.
7.2.2 Abordagem de processos
Em consonância com os estudos deste livro-texto, verifica-se que a NBR 9001:2015 desenvolve 
e apresenta uma abordagem com foco nos processos, visando a elaboração, o desenvolvimento, a 
execução e o aprimoramento do sistema de gestão da qualidade. O intuito é, através desse aspecto 
processual, aumentar e ampliar o espectro da satisfação dos usuários e clientes, com o atendimento 
preciso dos requisitos identificados e utilizados como ponto de partida para todo o sistema desenvolvido. 
Na próxima figura, observa-se o mapeamento de processos com base na ISO 9001:2015.
AtividadesFontes 
de entradas
Ponto de 
partida
Ponto de 
chegada
Recebedores 
das saídasEntradas Saídas
Processos 
antecedentes 
internos ou 
externos
Matéria, energia, 
informação etc. 
- na forma de 
recursos
Matéria, energia, 
informação etc. - por 
exemplo: na forma de 
produto, serviço, decisão
Possíveis controles e 
pontos para monitorar e 
medir desempenho
Processos 
subsequentes - por 
exemplo: clientes 
internos ou externos
Figura 67 
Adaptada de: ABNT (2015, p. 9).
Existem muitos benefícios gerados pela abordagem de processos dessa norma. Pode-se iniciar pelo 
entendimento de forma precisa e linear dos requisitos dos processos. Verifica-se uma consideração e 
potencialização dos valores a serem agregados pelos processos, bem como a busca de melhorias 
144
Unidade III
e monitoramento do desempenho e dos resultados dos processos. Além desses benefícios, ainda se 
apresentam a melhoria e o aperfeiçoamento dos processos, através dos dados e informações, obtidos 
sistematicamente, durante o funcionamento dos processos.
7.2.3 Ciclo PDCA e ISO 9001
Essa importante ferramenta gerencial da qualidade, criada e desenvolvida por Edward Deming, 
já citado no início deste capítulo, está incorporada na ISO 9001, de forma a estabelecer um modelo 
de gestão das modificações e do funcionamento dos processos, produzindo melhorias constantes e o 
alcance dos resultados, com a participação de todos os colaboradores da equipe.
Consta adiante um diagrama que apresenta todas as etapas do ciclo PDCA, bem como suas interações 
sistêmicas com desenvolvimento, gerenciamento e resultados do sistema de gestão da qualidade. 
As etapas são:
• Plan. Planejamento das atividades.
• Do. Preparação e execução dos procedimentos, constantes nos planos de ação.
• Check. Verificação dos resultados e feedback para as partes interessadas, com informações de 
acertos e incorreções resultantes.
• Action. Atuação corretiva para os resultados incorretos e falhas, bem como intervenções para a 
manutenção e fixação das atividades que geram resultados conformes e corretos do ciclo.
Sistema de gestão da qualidade
Organização 
e contexto
Satisfação 
do cliente
Requisitos 
do cliente
Resultados 
do SGQ
Necessidades 
e expectativas 
das partes 
interessadas
Produtos e 
serviços
Planejamento
Planejar
Melhoria
Liderança 
Suporte e 
operação
Agir
Avaliação de 
desempenho
Fazer
Verificar
Figura 68 
Adaptada de: ABNT (2015, p. 10).
145
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
7.2.4 A gestão da qualidade: aspectos conceituais
A gestão da qualidade, de acordo com a NBR ISO 9000:2000, consiste no agrupamento de atividades e 
tarefas realizadas de forma coordenada, no intuito de gerir uma organização, na busca do desenvolvimento 
da qualidade em seus processos, produtos e serviços, conforme consta na ABNT (2000).
Quando se refere à qualidade, pode-se entender como a correspondência dos resultados dos processos, 
com as exigências dos clientes. No quadro a seguir, verifica-se algumas definições sobre a qualidade.
Quadro 23 
Autor Definição
Crosby Conformidade com as exigências
Deming A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras
Feigenbaum
O total de características de um produto e de um serviço referentes a marketing, 
engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando 
em uso, atenderá às exigências do cliente
Juran Adequação à finalidade ou ao uso
Fonte: Valls (2004, p. 2).
A NBR ISO 9000 apresenta qualidade como a satisfação de requisitos de processos, produtos ou 
serviços, através da produção de resultados com características pré-estabelecidas e específicas.
Seguindo-se a evolução do entendimento da palavra qualidade, pode-se resumir comoo resultado 
de um sistema de gestão, planejado e conduzido pela alta direção da organização, fundamentado nas 
expectativas e necessidades dos clientes, viabilizados nos requisitos de qualidade dos seus processos, 
produtos e serviços, de maneira que esse padrão seja seguido, como estratégia para a satisfação dos 
clientes e a maximização da eficácia da organização.
São necessários premissas e princípios para a gestão da qualidade, de modo que a gestão da 
organização os siga, em todos os níveis de atuação: estratégico, tático e operacional.
Alguns princípios, apresentados na ISO 9000:2015, podem servir de ponto de partida para o 
desenvolvimento de premissas da gestão da qualidade, pelas empresas, tais como:
7.2.5 Princípios da qualidade
Quadro 24
Princípio Descrição
Foco no cliente
A dependência dos seus clientes, como ponto de partida e ponto de chegada para o 
desenvolvimento dos seus processos, produtos e serviços, leva a organização a identificar 
e estabelecer requisitos que satisfaçam e superem expectativas dos clientes
Liderança
A unidade de comando e de direção da organização, deve ser estabelecida e mantida 
pelos seus líderes. Deve ser propiciado um ambiente interno envolvente e motivador, que 
impulsione os colaboradores a se comportarem e buscarem o atingimento dos objetivos 
globais da organização
146
Unidade III
Princípio Descrição
Envolvimento de pessoas
Deve-se realizar o trabalho e atingir as metas e os objetivos estabelecidos, através dos 
colaboradores. Eles devem estar comprometidos em colaborar e dedicar os seus esforços e 
habilidades, em prol da eficácia organizacional
Foco nos processos
Deve-se organizar os trabalhos, as atividades e as tarefas, a serem executadas, 
ordenadamente e sequencialmente, nos processos empresariais. A gestão através dos 
processos propiciará foco nos resultados e nos clientes internos e externos da organização
Abordagem sistêmica para 
a gestão
A visão e gestão sistêmica da organização, considerando os inter-relacionamentos dos 
seus processos, de forma interdependente e integrada, aumenta sua efetividade, ou seja, o 
atingimento dos objetivos, com a máxima eficiência
Melhoria contínua Cultura e valores organizacionais, desenvolvidos para a melhoria contínua dos processos, 
produtos e serviços, através da participação de todos os colaboradores
Abordagem factual para a 
tomada de decisão
Desenvolvimento de sistemas de informação e de comunicação que alimentem o processo 
decisório da organização, em todos os seus níveis, com dados e informações, em tempo 
real, retratando fatos e situações atuais, para a análise detalhada, pelos seus decisores
Benefícios mútuos 
nas relações com os 
fornecedores
A gestão da organização deve estabelecer parceria com os fornecedores e objetivos 
comuns, entre as organizações, de forma a tornar perene e contributiva a relação, entre 
ambos. Deve-se estabelecer uma relação ganha-ganha, com os fornecedores, visando a 
ajuda mútua entre as empresas
Os princípios da gestão da qualidade, apresentados anteriormente, fundamentam as organizações 
para que sejam administradas de forma sistêmica, visando o aumento da sua eficiência e produtividade, 
bem como a qualidade, aumentando significativamente sua competitividade, em um mercado cada vez 
mais agressivo e competitivo.
A denominada qualidade total, seria o maior resultado, pela adoção do sistema de gestão da 
qualidade, proposto pela norma. Assim, os resultados não se restringiriam, apenas ao aumento 
da qualidade intrínseca (específica e física) dos produtos e serviços, mas se estenderiam aos 
resultados referentes a custos, confiabilidade, rapidez, flexibilidade, segurança dos colaboradores, 
entre outros resultados, todos obtidos de forma deliberada (por decisão dos gestores) e sistêmica.
O envolvimento de todos, em todos os níveis organizacionais e que atuam nos processos 
organizacionais, é imprescindível para o sucesso do sistema de gestão. Tudo deve começar 
pelo comprometimento e participação da alta administração, no planejamento, organização e 
liderança da implementação e monitoramento do sistema de gestão da qualidade. Ou seja, um 
bom processo de comunicação e a conscientização de todos os colaboradores sobre os benefícios 
gerais para todos os envolvidos, advindos de uma gestão integrada de todos os processos e 
recursos da organização, em torno da qualidade total e seus resultados.
 Observação
A título de comparação, a qualidade total se baseia em dez princípios, 
que abrangem temas semelhantes aos princípios da ISO 9000, a saber: 
total satisfação dos clientes; gerência participativa; desenvolvimento 
das pessoas; constância de propósitos; melhoria contínua; gerência 
de processos; delegação de poderes; comunicação e disseminação de 
informações; garantia da qualidade; e a não aceitação de erros. 
147
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
7.2.6 O papel da ISO na gestão da qualidade
Esses conceitos de qualidade e gestão de sistema de qualidade, não à toa, foram fundamentados 
e divulgados pela International Organization for Standardization (ISO), que elaborou conceitos, 
interpretações, diretrizes e requisitos da qualidade. 
A organização internacional tem muita abrangência pelo mundo na emissão e distribuição de normas 
mundiais. A ISO foi fundada em 1947 e objetivava unificar padrões e parâmetros técnicos, propiciando 
a sinergia internacional, entre os desenvolvedores de normas. O desenvolvimento de normas pela ISO, 
agora, se estende a normalização e estabelecimento de padrões de gestão, causando resultado de 
monta no âmbito econômico e social. As áreas abrangidas vão desde os ramos produtivos e industriais, 
comerciais, até as atividades empresariais de prestação de serviços, que é a que mais cresce no momento.
O legado para a sociedade em geral é inegável, envolvendo aspectos de qualidade dos produtos 
e serviços, desenvolvimento dos negócios e crescimento das empresas, com aumento de postos de 
trabalho, bem como aumento da segurança e melhor correspondência às regulamentações e exigências 
constantes nas leis do país e às normas internacionais.
Os mais diversos setores foram beneficiados e atendidos: agronegócios, indústria da construção, 
diversas áreas da engenharia, medicina e a que mais avança, a tecnologia da informação.
Como uma organização não governamental (ONG), a ISO mantém em cada país-membro, uma 
instituição representante, pública ou privada, que têm representantes e participam dos comitês temáticos 
da organização. Em Genebra, Suíça, encontra-se a sede principal da ISO, de onde são coordenados as 
atividades, produções e distribuições das suas publicações.
ISO, para engano de muitos, não é uma sigla, decorrente das iniciais do nome da organização, em 
algum idioma, de algum país do mundo. Se fosse poderia mudar, em cada pais membro, em função do seu 
idioma. ISO é o nome, adotado pela Organização Internacional e permanece assim, independentemente 
do país e idioma, onde se encontra. ISO vem do grego, isos, e significa igualdade.
7.2.7 Certificação de sistemas de gestão da qualidade
A família da série ISO 9000, é composta por um grupo normativo técnico, abordando especificamente 
a administração da qualidade. O mercado passou a atribuir a adoção e certificação das empresas pela 
ISO como uma sinalização de que a empresa oferece uma garantia de qualidade. As empresas clientes e 
os consumidores finais ficam atentos para saber se a empresa que fabrica o produto, que comercializa a 
mercadoria ou que presta o serviço, que está sendo adquirido, tem a certificação pela ISO. Por ter uma 
preocupação cada vez maior com a qualidade do item adquirido e sua segurança, o consumidor final 
ou a empresa cliente, tende a dar preferência e voltar a comprar de empresas que têm a certificação de 
qualidade ISO.
Claro que a seriedade e confiabilidade não podem ser sinônimo de perfeição. A organização que 
ostenta esse “selo de qualidade” não pode ser considerada à prova de falhas. Essas organizações 
148
Unidade IIIcontrolam e gerenciam melhor e mais eficazmente seus processos essenciais, gerando um valor maior 
para os seus clientes. Uma grande e importante diferença dessas empresas é que elas têm propósitos, 
sendo um dos principais deles a satisfação plena dos seus clientes.
A adoção dos ditames e padronização da NBR ISO 9000 induz ao aumento da previsibilidade das 
atividades e de seus resultados, com redução de não conformidades, aumento da confiabilidade, 
redução dos custos.
A NBR 9001 (2000) é um marco, na evolução das normas ISO 9000, em função da revisão sofrida, nas 
normas anteriores e a unificação das versões ISO 9001, 9002 e 9003, que foram publicadas originalmente 
em 1994 e vigeram até dezembro de 2003.
A partir de 2004, as normas ISO 9000 foram unificadas na norma ISO 9001(versão 2000), que 
prevalece como a norma que abrange todas as certificações. Existe apenas uma certificação para 
sistemas de gestão da qualidade, a NBR ISO 9001.
A nova família ISO 9000, publicada em dezembro de 2000, tem a composição de três normas, com 
seus respectivos e diferentes propósitos, como segue:
• NBR ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário: apresenta 
os mais importantes conceitos e definições aplicados nas normas da série NBR ISO 9000.
• NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos: explica os principais requisitos 
para a elaboração e estruturação de um sistema de gestão da qualidade. Concentra as Certificações 
da ISSO 9000.
• NBR ISO 9004 – Sistemas de Gestão da Qualidade Diretrizes para Melhoria de Desempenho: 
estabelece as diretrizes de aperfeiçoamento e melhoria do desempenho de um sistema de gestão 
da qualidade e define a amplitude de seus elementos. Forma a dupla efetiva da ISO 9000, com a 
NBR ISO 9001.
Sempre visando à implementação de um sistema de gestão da qualidade, cada uma das normas 
fornece uma contribuição específica para esta finalidade, conforme quadro a seguir.
Quadro 25
Norma Contribuição para o SGQ
NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade; fundamentos e vocabulário
NBR ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade; requisitos
NBR ISO 9004 Sistemas de gestão da qualidade; diretrizes para melhoria de desempenho
Outra finalidade das normas ISO 9000 pode ser a de apenas subsidiar, com conceitos e definições, a 
identificação de oportunidades e a aplicação de melhores práticas nos processos e atividades da organização.
149
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
A ISO 9001 passou a ter enfoque mais gerencial, na busca por resultados organizacionais, ou seja, o 
aumento da eficácia organizacional, com todos os seus impactos positivos e benefícios para o negócio. 
Visando à análise comparativa da série ISO 9000, no quadro seguinte, apresentam-se as características 
da ISO 9000 (1994) e sua versão ISO 9000 (2000).
Quadro 26
NBR ISO 9000:1994 NBR ISO 9000:2000
Base filosófica não definida Alinhada com os oito princípios da gestão da qualidade
Comunicação apenas tangenciada A comunicação interna e a comunicação com o cliente 
passaram a ser uma exigência
Foco na prevenção de falhas de 
processo/produto Foco no cliente
Metodologia não definida Exigência do uso do modelo P-D-C-A, tanto localizada quanto 
de forma sistêmica
Permitia a operação “paralela” da qualidade Estimula a realização de processos e produtos com qualidade, 
sob visão sistêmica
Permitia estrutura funcional
Resultados apenas tangenciados
Determina a abordagem por processo 
Explicação e exigência de medidas e de resultados
Status de garantia da qualidade Status de excelência
Visão estática Visão dinâmica, com a determinação de melhorias contínuas
Adaptado de: Maranhão (2001, p. 122).
A versão da NBR 9001 (2000), apresenta características reforçadas e revitalizadas pela revisão 
efetuada. Alguns itens basilares da norma ficaram mais claros e evidentes.
Começando pela satisfação do cliente, as considerações podem ser estendidas para as demais 
partes interessadas nos resultados do processo e da organização como um todo. Reforça que o sistema 
de qualidade, só pode ter plenitude em seu funcionamento e nos resultados que apresenta, se estes 
atenderem, de forma completa, as expectativas e os desejos dos seus clientes.
Quando se trata de melhoria contínua, cuja aparição nas versões anteriores da norma eram 
apenas indícios, agora, figuram como um objetivo importante dos processos. A cultura e os valores 
dos colaboradores devem ser convertidos para uma postura de busca contínua de melhorias e avanços 
incrementais nos processos. Esta evolução constante resultará no aumento da eficácia do sistema de 
gestão da qualidade.
Definitivamente o foco no processo, como ponto central da gestão dos negócios, promove a direção 
da empresa, para o sentido horizontal dos processos, que começam nos clientes, executam todo o 
trabalho planejado e terminam no mesmo cliente, quando da entrega dos produtos e serviços solicitados. 
De acordo com a ISO 9000 (2000), fica abolida a antiga visão vertical e departamental da empresa.
150
Unidade III
7.2.8 Aplicação da ISO 9001 em serviços de informação 
A atualização das normas ISO 9001, na sua versão do ano 2000, apresentou algumas novidades 
e novas abordagens do sistema de gestão da qualidade e seus requisitos. O foco nos processos, 
permaneceu e se evidenciou no centro da abordagem do desenvolvimento da qualidade, nas 
empresas. O entendimento de processo considera-o como uma maneira de estruturar e administrar as 
atividades e tarefas, bem como da organização, como um todo, visando o alinhamento e a integração 
de todos os elementos envolvidos e os recursos investidos, de forma sistemática, para o alcance dos 
objetivos organizacionais e ao atendimento das expectativas dos clientes, internos e externos.
Partindo de um exemplo conceitual, pode-se abordar o efeito do enfoque por processos e seus 
reflexos nos serviços de informação de uma organização
De acordo com o que foi apresentado e discutido no tópico anterior, um princípio importantíssimo da 
gestão da qualidade é o enfoque por processos. A partir desse princípio, os resultados são entregues, de 
modo a otimizar os recursos e tempo investidos nesse trabalho. Na NBR 9001 (2000), o processo, entre 
outras definições, é apresentado como um conjunto de atividades interligadas, interdependentes e 
integradas, organizadas para transformar as entradas (recursos humanos, matérias e tecnológicos) em 
produtos, serviços e informações (suas saídas), visando satisfazer clientes específicos.
Esse conceito de processos facilita a aplicação da visão horizontal da organização, considerando 
que independentemente das intervenções verticais dos departamentos e unidades organizacionais, ou 
funções organizacionais, envolvidas na realização de determinadas atividades, a qual será realizada 
de forma natural, de ponta a ponta. Terá início com o pedido do cliente, interno ou externo, com 
a transformação dos insumos em produtos e a entrega destes ao cliente. Prevalece uma lógica 
horizontalizada do funcionamento do processo, que transpassará as divisões organizacionais verticais e 
isoladas, estando todos eles envolvidos e realizando uma pequena parte de um grande processo.
Por funcionarem de forma vertical, nas unidades organizacionais, perde-se a visão do todo, 
voltando sua atenção e esforço ao resultado e sucesso de sua parte, de acordo com a atribuição das 
responsabilidades e especializações. Esse posicionamento gera o efeito do “pronto, já fiz a minha parte”, 
“isto não me cabe”, “o problema não foi aqui, já veio assim”, ou mesmo “não foi aqui, não, o problema 
surgiu, ali na frente”. Assim, as responsabilidades são individualizadas, o que cria um clima de rivalidade 
e competição, entre as unidades organizacionais, que, no fim, participam do mesmo processo e deveriam 
ter o mesmo nível de responsabilidade pela entrega do resultado final ao cliente externo.
Nesse exemplo conceitual, os serviços de informação, como as organizações tradicionais, são 
subdivididos em três unidades organizacionais,cada uma com uma responsabilidade, bem definida e 
diferenciada. São elas:
• administração;
• processos técnicos;
• serviços aos usuários.
151
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
As unidades organizacionais são fragmentadas e realizam funções específicas dentro deste processo 
e, na sua maioria, completamente desconectadas de processos externos a esse serviço.
O enfoque dado por estas atividades está na eficiência na realização do trabalho e no cumprimento 
de suas prerrogativas, no atendimento do usuário, objetivo final, através dos processos técnicos. 
A ênfase dada pelos responsáveis, é na maneira como o seu trabalho é realizado, sem uma preocupação 
real com o resultado final da organização. A preocupação com a eficiência se restringe ao método de 
execução, o modo e os recursos que devem ser utilizados. Ficam um pouco de lado questões relacionadas 
à velocidade, precisão, qual o produto a entregar, na visão do cliente final, ou a sua expectativa, em 
termos de qualidade ou preço.
Numa outra contextualização, é importante salientar que na gestão por processos, as atividades e 
os processos são interligados e integrados, sendo que um processo é cliente daquele processo que o 
antecede e passa a ser fornecedor do processo que o sucede na sequência do trabalho. O processo que 
é seu cliente, receberá seu resultado, dentro de determinadas especificações deste cliente, para que dê 
continuidade no fluxo de trabalho, até que se chegue no cliente externo da organização. Na próxima 
figura, consta um modelo de enfoque por processos, preconizado pela NBR ISO 9001. Atentem-se às 
atividades que o compõem e agregam valores, bem como o seu fluxo de informações, requisitos de 
entrada e saídas do macroprocesso.
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
Clientes 
(e outras partes 
interessadas)
Gestão de 
recursos
Medição, análise 
e melhoria
Realização do 
produto
Requisitos
Clientes 
(e outras partes 
interessadas)
Satisfação
Responsabilidade 
da direção
ProdutoEntrada Saída
Atividades que agregam valor
Fluxo de informação
Figura 69 – Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado na NBR ISSO 9000
Adaptada de: Valls (2004, p. 176).
152
Unidade III
Para que uma operação possa adotar a visão horizontal por processo, deve-se, como um dos 
primeiros passos, identificar os processos envolvidos em seu funcionamento, como um todo, seus 
inter-relacionamentos e suas interfaces. Para ilustração, tendo como exemplo o serviço de informações, 
no próximo quadro, são apresentados alguns processos envolvidos em um serviço de informações.
Quadro 27 – Processos básicos de um serviço de informação
Macroprocesso Objetivo Exemplo de processos 
relacionados
Produção da informação 
e documentação
Processo responsável por gerenciar os insumos necessários para 
desenvolver os produtos e serviços de informação e documentação
Desenvolvimento de 
coleções
Aquisição
Disseminação da 
informação
Processo que resume o resultado global de todas as atividades 
do serviço de informação por oferecer aos usuários os produtos 
e serviços de informação e documentação, segundo suas 
necessidades
Atendimento
Acesso a bases de dados
Apoio e gestão
Compreende uma variedade importante de processos, muitas 
vezes não perceptíveis pelos próprios bibliotecários dada sua 
simultaneidade com a realização dos processos de produção e 
fusão da informação e também porque muitos são assumidos por 
outros níveis da instituição
Gestão de recursos 
humanos
Gestão de recursos 
tecnológicos
Adaptado de: Valls (2004, p. 177).
 Lembrete
A visão horizontal corresponde à gestão pela ótica dos processos, o 
que torna a empresa mais ágil, com mobilidade e inovadora, pronta para 
enfrentar os novos desafios e oportunidades, oferecidos nesse ambiente 
turbulento e de muitas e agressivas mudanças.
De acordo com os estudos realizados até este ponto, fica evidente que não basta identificar e 
realizar o mapeamento e a modelagem dos processos, além de implantá-los, existe uma necessidade 
de identificar formas de estabelecer procedimentos para geri-los, obtendo melhorias de desempenho 
constantes, através de aperfeiçoamento dos processos.
Hooper (2003) apresenta uma metodologia simples, em apenas sete passos, para atribuir as 
responsabilidades de gestão e aprimoramento do desempenho para os processos identificados para o 
sistema de gestão da qualidade da organização. A metodologia pode ser observada no próximo quadro.
153
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Quadro 28 – Metodologia de gestão e melhoria de processos 
Etapa Descrição Comentários
1ª
Estabeleça as 
responsabilidades 
referentes à gestão do 
processo
Diferente dos setores e departamentos de uma organização que tem seus limites 
definidos, inclusive responsabilidades, um processo pode atravessar diversas áreas, 
sendo necessário designar um “dono de processo” que tenha uma visão do todo e 
principalmente que ocupe uma posição hierárquica que o permita coordenar todo 
o processo, incluindo a garantia de que todos os aspectos de gestão e melhoria do 
processo estejam sendo cumpridos
2ª Defina o processo
É muito importante que todos os envolvidos no processo tenham a clara 
compreensão de sua natureza (começo, meio e fim). Nesta fase, podem e devem 
ser utilizadas as ferramentas da qualidade para apoiar o mapeamento do processo
3ª Identifique os requisitos 
do cliente
Além de definir claramente o que o cliente espera (saídas do processo), é 
necessário estabelecer mecanismos de comunicação permanente com o cliente. 
Além disso, sempre que possível, valide os requisitos do cliente com o próprio 
cliente
4ª Estabeleça medidas de 
desempenho
Traduza as necessidades e os requisitos dos clientes em medidas de desempenho. 
Ligar diretamente as medidas de desempenho do processo às necessidades dos 
clientes é um dos aspectos mais eficazes da gestão do processo
5ª
Compare o desempenho 
do processo com os 
requisitos dos clientes
Utilize as medidas de desempenho do processo para assegurar-se de que o 
processo está funcionando de maneira estável e previsível
6ª
Identifique 
oportunidades de 
melhoria
Utilize as lacunas de desempenho do processo em oposição às necessidades do 
cliente para determinar oportunidades cruciais de melhoria. Um dos métodos de 
melhoria da qualidade mais utilizado e adequado ao enfoque de processos é o 
modelo P-D-C-A (planejar, fazer, checar e agir)
7ª Melhore o desempenho 
do processo 
Selecione as oportunidades de melhoria, das ferramentas adequadas, implante e 
acompanhe essas melhorias, visando à correção de rumos e à melhoria contínua 
do processo
Adaptado de: Valls (2004, p. 177).
Atente-se para as cinco primeiras fases, que encerram as etapas de uma metodologia simples 
para a gestão de processos, já estudada neste livro-texto. A partir da sexta etapa, apresentam-se 
os procedimentos para a evolução e melhoria incremental do processo, gerando uma situação 
de sustentabilidade para o seu desempenho e atendimento das necessidades dos clientes, de 
forma contínua.
7.3 Normalização de processos 
Pode-se entender por qualidade a busca por bem-estar e melhores condições de vida, no que tange 
a melhorar alimentação e segurança. A busca pela qualidade existe desde os primórdios da vida humana 
no planeta. O aprimoramento dos processos, atividades e comportamentos surtiam resultado para a 
vida humana, constituindo uma evolução natural, com base no desenvolvimento da inteligência e 
aprendizado humano.
As organizações, por sua vez, desde seu início, buscam aprimorar os processos, produtos e serviços, 
no intuito de melhor atender às necessidades dos seus clientes.
154
Unidade III
Então, a qualidade consiste em um conjunto de ações e comportamentos para que a organização 
do trabalho atinja configurações que sejam conformes com os requisitos obtidos dos clientes, visando a 
satisfazer, de forma precisa, seus anseios e necessidades.
A normalização, foco principal deste capítulo, pode ser considerada um meio para obtençãodesses 
objetivos, junto ao cliente, através de planejamento e padronização, contribuindo, decisivamente, para 
o contínuo aprimoramento dos processos e produtos da organização. Segundo a ABNT (2021), uma 
definição pode ser a de que: a normalização consiste na organização de um conjunto de procedimentos 
que cria uma relação direta entre problemas comuns, reais ou potenciais e as prescrições e recomendações 
de utilização geral e de forma repetida, visando ao atingimento de um nível excelente de ordem, em um 
contexto específico. 
Na ABNT (2021), são apresentados os principais objetivos da normalização, conforme consta no 
seguinte quadro:
Quadro 29 – Objetivos da normalização
Economia Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos 
(simplificação)
Comunicação Proporcionar meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante 
e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços
Segurança Proteger a vida humana e a saúde
Proteção do consumidor Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos
Eliminação de barreiras 
técnicas e comerciais
Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em 
diferentes países, facilitando assim o intercâmbio comercial
Dada sua importância para as empresas e seus resultados, a normalização atinge muitos objetivos 
para as organizações, benefícios quantitativos e qualitativos, entre os quais constam:
Qualitativos
• Utilização otimizada de recursos (humanos, materiais e tecnológicos).
• Harmonização e padronização dos processos produtivos.
• Qualificação e melhoria do nível técnico dos colaboradores.
• Retenção do conhecimento adquirido e desenvolvido, de forma cumulativa.
• Viabilização de aquisição, desenvolvimento e venda de novas tecnologias.
Quantitativos
• Redução de desperdícios e otimização de utilização de recursos materiais.
• Uniformização e padronização dos equipamentos e parque de máquinas.
155
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Aumento do grau de produtividade da empresa.
• Melhoria do grau de qualidade dos processos e produtos.
• Melhor gestão e controle dos processos de negócio.
7.3.1 Classificação das normas
As normas existentes obedecem a uma classificação determinada em função do foco do estudo ou 
da abordagem delas. Pode-se utilizar os tipos e os níveis das normas, para sua classificação, neste estudo.
Os tipos de normas que serão apresentados se resumem em:
• normas de procedimentos;
• normas de classificação;
• normas de terminologia;
• normas de especificação;
• normas de simbologia;
• normas de padronização;
• normas de ensaio.
Quanto aos níveis, apresentam-se como:
• internacional;
• regional;
• nacional; 
• organizacional/empresarial.
A. Nível internacional
As normas internacionais dependem de organismos que as estudem, criem e divulguem para todos os 
países-membros. Esses organismos, normalmente, se apresentam através de comitês, com a participação 
de representantes de todos os países que fazem parte dele. Nesses comitês são estudados e preparados 
os textos que, ao final, são aprovados por consenso de todos os representantes.
Nos países-membros, existem instituições nacionais, com os mesmos atributos e conhecimentos 
técnicos, para a elaboração de contribuições, aprovação das normas promulgadas e adaptação das 
regras para as condições nacionais.
156
Unidade III
As normas internacionais são de uso comum entre os diversos países-membros. Seguem 
alguns exemplos:
• ISO – International Organization for Standardization.
• IEC – International Electrotechnical Commission.
B. Nível regional
São normas com abrangência de alguns países de determinado continente ou região geográfica 
específica, de acordo com as semelhanças, necessidades ou interesses regionais. Exemplos:
• CEN – Comitê Europeu de Normalização.
• AMN – Associação Mercosul de Normalização.
C. Nível nacional
As normas nacionais compreendem instruções e regulamentações, preparadas, aprovadas e 
publicadas por uma organização técnica de determinado país. Sua abrangência é restrita aos cidadãos 
residentes ou nacionais daquela nação. Seguem alguns exemplos:
• ABNT – Brasil. 
• ANSI – Estados Unidos. 
• DIN – Alemanha.
• JISC – Japão.
• BSI Reino Unido.
D. Nível organizacional ou empresarial
São normas internas e de aplicação no âmbito de determinada organização. Como exemplo, 
pode-se citar:
• Manual de Normas e procedimentos da organização.
• Manual do Sistema de Gestão da Qualidade.
• Código de Ética.
• Manual de Sistemas de Informação.
157
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
7.3.2 Principais normas 
Figura 70
Disponível em: https://bit.ly/2RKTthd. Acesso em: 8 jun. 2021.
Considerando as publicações, a partir de 2008, a qualidade total passou a prevalecer no Sistema de 
Gestão da Qualidade, apresentado pela ISO. Sendo assim, a apresentação dos sete princípios da gestão 
da qualidade, preconizados pela ISO 9001:2015, serve de base para o entendimento do modelo de 
sistema de gestão da qualidade proposto. São eles:
• foco no cliente;
• liderança;
• engajamento das pessoas;
• abordagem de processo;
• melhoria;
• tomada de decisão baseada em evidências;
• gestão de relacionamento.
Estes princípios já foram abordados e explicados, anteriormente, neste livro-texto.
158
Unidade III
Um sistema de gestão da qualidade compreende uma série de atividades organizada e 
sistematicamente aplicadas, no intuito de diminuir a ocorrências de não conformidades e falhas 
no cumprimento dos requisitos dos clientes e usuários. A efetividade da organização (eficácia, 
através da eficiência) aumenta e intensifica a satisfação das necessidades dos seus stakeholders 
(partes interessadas). 
Figura 71
Disponível em: https://bit.ly/33GNBYU. Acesso em: 8 jun. 2021.
Os requisitos apresentados na norma, descrevem o que deve ser realizado nas organizações, no que 
tange ao desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade, porém sem entrar no mérito de como 
dever ser feito. O intuito da norma é abordar os procedimentos de forma geral e bem abrangente, de 
modo que possam ser aplicados em organizações de todos os portes, ramos de atividades e níveis 
de maturidade. São oito requisitos direcionados ao desenvolvimento do sistema de gestão da qualidade, 
considerando os aspectos gerais, referentes à organização, bem como os aspectos específicos do sistema 
de gestão e seu desenvolvimento, monitoramento e melhoria contínua. São eles:
• objetivos;
• aplicação;
• termos e definições;
• sistema de gestão da qualidade;
• responsabilidade da direção;
159
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• gestão de recursos;
• realização do produto; 
• medição e análise de melhorias.
Figura 72
Disponível em: https://bit.ly/3bhFMxa. Acesso em: 8 jun. 2021.
Para dar suporte às organizações, visando alcançar o sucesso sustentado, a ISO 9004:2019 trata 
de procedimentos para a melhoria do desempenho organizacional de forma sistemática e constante. 
O foco está em planejamento, organização, implantação, monitoramento e aperfeiçoamento do sistema 
de gestão, com a eficácia através da eficiência. Os principais aspectos de sucesso de uma organização, 
naturalmente, oscilam com altos e baixos, em consonância com as mudanças ambientais, interna e 
externa, ao longo do tempo. A influência da gestão deve ser em adaptar o sistema de gestão da qualidade 
a tais variações, de modo a mantê-lo equilibrado.
Junto à aplicação das diretrizes, os gestores recebem ferramentas, fornecidas pela norma ISO 9004, 
visando ao monitoramento e o sucesso na aplicação destas na organização, através da autoavaliação.
A autoavaliação da organização será medida e classificada em níveis de maturidade de 1 a 5, 
considerando seu sucesso, nos seguintes quesitos:
• Compreensão e percepção do atendimento das necessidades dos stakeholders da organização.
• Acompanhamento, registro e processamento das alterações e mudanças significativas no ambiente 
da organização.
• Análise eidentificação de áreas, processos e atividades a serem aperfeiçoados, diante de 
aprendizagem e inovações tecnológicas.
160
Unidade III
• Estabelecimento de diretrizes, políticas, objetivos e estratégias organizacionais.
• Gestão efetiva dos recursos humanos, materiais e tecnológicos dos seus processos. 
• Engajamento total dos seus colaboradores, através de confiança e alinhamento de objetivos 
individuais e os organizacionais.
• Relacionamentos, reciprocamente proveitosos, com os parceiros e provedores externos da organização.
Figura 73
Disponível em: https://bit.ly/3bmiZAq. Acesso em: 8 jun. 2021.
A norma apresenta critérios a serem adotados, visando a auditoria do sistema de gestão das 
organizações. Também fornece informações e instruções de forma geral e abrangente. Pretende-se que 
os resultados das auditorias preconizadas pela norma sirvam como inputs e pontos de partida para uma 
análise estratégica, pelos gestores do negócio, contribuindo para a identificação de situações e pontos 
de melhoria e aperfeiçoamento dos processos e atividades da organização.
A auditoria deve se basear em critérios universais e tradicionais de auditorias, inserindo em 
seu escopo:
• Requisitos constantes nos diversos normativos do sistema de gestão.
• Políticas e itens oriundos dos stakeholders ou partes interessadas nos resultados dos processos e 
da organização.
• Itens e requisitos extraídos dos estatutos e regulamentos da organização.
161
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Processos do sistema de gestão da organização, a serem selecionados e priorizados pelos gestores 
e demais partes interessadas.
• Saídas específicas do sistema de gestão, de acordo com os seus planos de ação, que podem ser de 
qualidade, de projetos, entre outros.
A norma pretende instruir as organizações de todos os ramos de atividade e portes e promover 
diversos tipos de auditorias, com diversos níveis de complexidade e dimensões. As auditorias poderão 
ser elaboradas e aplicadas por grupos grandes e formados por técnicos e consultores, altamente, 
especializados, como por grupos menores ou conduzidas por auditores únicos. As instruções devem ser 
adaptadas, de acordo com o escopo de cada auditoria e organização alvo.
Existem abordagem diferentes, nessa norma, para auditorias internas, nos fornecedores, entre outros 
tipos, como segue:
1ª Parte – Auditoria interna.
2ª Parte – Auditoria de fornecedores da organização e auditoria de partes interessadas – 
stakeholders da empresa.
3ª Parte – Auditoria de certificação ou acreditação e auditoria estatutária, regulamentar e similares.
Figura 74
Disponível em: https://bit.ly/3o7QdJ0. Acesso em: 8 jun. 2021.
162
Unidade III
Com essa norma, foi promovida a conciliação das bases da Norma BS 8600 e, a partir de 2004, 
passou a ser editada como ISO 10002. Instituiu os processos de ouvidoria e gestão de informações e 
reclamações dos clientes, nas organizações. 
As instruções dessa norma são específicas para elaboração e implementação de um sistema de 
administração de pronunciamentos e reclamações pelos usuários, clientes e consumidores finais dos produtos 
e serviços, adquiridos da organização. A proposta é criar um processo para planejamento, colocação em 
prática e orientações sobre o monitoramento das atividades, em todos os níveis organizacionais.
A norma visa comprometer toda a estrutura da organização para o tratamento com confidencialidade, 
imparcialidade, confiabilidade e gratuidade de todas as manifestações e reclamações dos seus clientes, 
direcionando as informações para os setores e processos pertinentes para identificação das causas de 
inconformidades ou necessidade de aperfeiçoamento e inovação dos processos e sistema de gestão 
da qualidade. O acesso rápido e objetivo ao processamento das reclamações garante, de um lado, a 
melhoria dos processos e, de outro lado, o retorno ao cliente, para que se sinta atendido e tenha a sua 
solicitação levada a um resultado satisfatório.
Com esse círculo virtuoso de melhorias e aperfeiçoamentos, o cliente se torna o principal parceiro da 
organização para sua própria fidelização e garantia da sustentabilidade do negócio.
Figura 75
Disponível em: https://bit.ly/2SBOYWC. Acesso em: 8 jun. 2021.
Responsável por definir um Sistema de Gestão Ambiental, a norma NBR ISO 14001 aborda e instrui a 
criação de procedimentos e elaboração de uma política ambiental nas organizações. As mais importantes 
razões para as organizações elaborarem e implantarem um sistema de gestão ambiental são:
163
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Legislação atualizada sobre o tema.
• Conhecimento e engajamento da sociedade em causas ambientais.
• Adesão de outras organizações parceiras, como clientes e fornecedores.
• Novos valores e cultura das pessoas, causando uma baixa tolerância aos descuidos de todos com 
as questões ambientais.
Além desses motivos, aumentou muito a discussão e preocupação global com grandes questões 
ligadas ao meio ambiente, tais como:
• O consumismo e a desenfreada corrida para o esgotamento dos recursos da natureza.
• Aquecimento global e denominado efeito estufa.
• Ameaça real de desabastecimento de recursos para as próximas gerações. 
• Conscientização de todos sobre as necessidades da busca pelo desenvolvimento sustentável.
Na Comissão Mundial do Meio Ambiente, desenvolvida dentro do Programa de Meio Ambiente 
da Organização das Nações Unidas (ONU), na década de 1980, ficou definido que o desenvolvimento 
sustentável consiste no processo de desenvolver e crescer, a ser adotado pelas nações, com o objetivo 
de suprir as necessidades atuais da população, sem que haja o comprometimento do atendimento de 
necessidades de gerações futuras, ou seja, de modo a produzir sem esgotar os recursos naturais para a 
produção futura de bens e serviços.
As legislações internacional e nacional avançaram no sentido de acompanhar a nova coleção de 
valores e cultura em prol das questões ambientais. Foram criadas diversas leis de cunho ecológico, 
acompanhando um movimento mundial de regulamentação das atividades produtivas e de consumo, 
visando à preservação do meio ambiente.
A norma ISO 14001 é um instrumental prático e efetivo que leva as organizações a implantarem e 
aprimorar o Sistema de Gestão Ambiental, no intuito de evitar que suas operações, produtos ou serviços 
sejam prejudiciais ao meio ambiente e que, ao monitorarem seus resultados, possam interferir e evitar 
danos, da mesma maneira que possam reparar quaisquer danos causados.
Como a ISO 14001 é uma norma internacional, seus efeitos são globais, e mesmo que a organização 
não esteja completamente convencida de suas obrigações com o meio ambiente, passará a ser induzida 
a adotar providências, em função da obrigatoriedade da certificação por essa norma, que passa a ser 
exigida pelas organizações clientes estrangeiras.
A exigência das certificações por empresas europeias e de demais países desenvolvidos funciona 
como uma barreira não tarifária para os produtos de países e organizações não certificadas.
164
Unidade III
A questão se torna estratégica para as organizações que assistem o aumento das exigências 
comerciais internacionais, ao mesmo tempo que a certificação pela ISO 14001 se torna uma grande 
contribuição para o fortalecimento e aumento do reconhecimento da sua marca, como uma empresa de 
vanguarda e preocupada com as nobres questões de sustentabilidade. Para a elaboração e manutenção 
de um bom sistema de gestão ambiental, a norma criou princípios básicos, a saber:
• Envolvimento e compromisso da alta gestão da organização com a gestão ambiental.
• Estabelecimento de uma política ambiental para a organização.
• Definição e realização de um planejamento ambiental, através de um Programa de Gestão 
Ambiental (PGA), na organização.
• Colocação do PGA em prática, pela adoção de comunicação efetiva, educação e formação 
ambiental para os colaboradores e monitoramento das ações e rotinas. 
• Intervenções de ajustes, preventivas e de intensificação,oriundas das informações de controle.
• Aprimoramento contínuo do Sistema de Gestão Ambiental, em função de procedimentos 
sistêmicos de melhorias.
Figura 76
Disponível em: https://bit.ly/3hlr7oz. Acesso em: 8 jun. 2021.
165
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
A NBR ISO 45001 estabelece as diretrizes para a elaboração de um Sistema de Gestão de Segurança 
e Saúde no Trabalho (SGSST). A proposta da norma é apresentar seu conteúdo dentro do formato high 
level structure (HLS), estrutura de alto nível. A norma vem para substituir a famosa OHSAS 18001, 
internacionalmente.
A norma se baseia no Anexo SL, que é muito útil quando a organização deseja implantar e integrar 
mais de uma norma ISO, que direciona a implementação das normas, através de uma estrutura genérica 
dos capítulos das normas para o sistema de gestão. Parte da concepção de padronização do escopo das 
normas, possibilitando integração e melhora para os Sistema de Gestão Integrada (SGI). 
Normalmente, as organizações que buscam a certificação ISO, implementa mais de uma norma. 
O escopo de adoção das normas, em geral, passa pela implementação da ISO 9001:2015 – Sistema de 
Gestão da Qualidade; ISO 14001:2015 – Sistema de Gestão Ambiental; e ISO 45001:2018 – Sistema 
de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional, tripé que forma o SGI.
Ao adotar a ISO 45001, as empresas terão mais facilidade para consolidar seu sistema de saúde 
ocupacional, que será absorvido nos seus principais processos, através de um manifesto comprometimento 
dos seus altos gestores.
O velho conhecido ciclo PDCA (plan, do, check e action) será uma importante ferramenta gerencial, 
aplicada em todos os processos de negócio.
Os requisitos da norma NBR ISO 45001:2018 são:
• escopo;
• referências normativas;
• termos e definições;
• contexto da organização;
• liderança;
• planejamento;
• apoio/suporte;
• operação;
• avaliação de desempenho; 
• melhoria.
166
Unidade III
A NBR ISO 45001:2018 prima por dar importância extrema, diferentemente da OHASAS 18000, a ações 
preventivas, promovendo o Sistema de Saúde Ocupacional (SSO) das organizações a um instrumento 
para desenvolver medidas e procedimentos preditivos e preventivos que antecipem e evitem os riscos e 
possibilidades de eventos indesejáveis que coloquem a vida, a saúde e a integridade física das pessoas 
expostas a infortúnios, incidentes e acidentes no ambiente do trabalho.
Figura 77 – SAI 
Disponível em: https://bit.ly/2RfUcan. Acesso em: 8 jun. 2021.
A intenção da norma SA8000 é estabelecer a estrutura de um sistema de gestão, nas organizações, 
que atenda, de forma auditável e voluntária, os ditames dos principais instrumentos mundiais de 
divulgação e proteção dos direitos humanos e dos trabalhadores. São eles:
• Declaração de Direitos Humanos da ONU.
• OIT – Organização Internacional do Trabalho.
• Entidades de Direitos Humanos Internacionais. 
• CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas e demais leis trabalhistas nacionais.
A ideia é promover a proteção das pessoas no âmbito das organizações e enquanto atuam nas 
organizações. As ações de capacitação se estendem às organizações fornecedoras e organizações clientes 
e subcontratadas, com a busca por bem-estar, dignidade e pelo estabelecimento e cumprimento dos 
direitos das pessoas.
A SA 8000 é uma norma de gestão da responsabilidade social, homologada, originalmente em 1997, 
pela Council on Economics Priorities Accreditation Agency (CEPAA), uma ONG dos EUA, hoje denominada 
Social Accontability International SAI 8000 – SA 8000.
167
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Apresenta-se como o padrão internacional de responsabilidade social, original e primeiro, tendo 
como principais objetivos as garantias de direitos humanos e consequentemente dos funcionários das 
organizações, com ganhos inestimáveis para a imagem da empresa, junto ao público em geral e seus 
colaboradores. Pode ser aplicada em organizações dos mais diversos tipos, tamanhos e ramos de atividades.
A norma tem nove requisitos, baseados nas instruções da Organização Internacional do Trabalho (OIT), 
na Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Comissão da ONU sobre os Direitos da Criança. São eles:
• não permitir o trabalho de crianças menores (proibição do trabalho infantil);
• não permitir que o colaborador execute funções incompatíveis com sua capacidade física 
(proibição do trabalho forçado);
• assegurar ao colaborador um ambiente de trabalho saudável, com foco na prevenção de acidentes, 
manutenção de máquinas, utilização de equipamentos de segurança e treinamentos regulares 
(saúde e segurança do colaborador);
• liberdade de associação e negociação coletiva;
• não permitir qualquer tipo de discriminação;
• não permitir nenhum tipo de punição (física ou mental), coerção física, abuso verbal e pagamento 
de multas por não cumprimento de metas (práticas disciplinares);
• cumprimento do horário de trabalho estabelecido em lei (não deve ultrapassar 48 horas semanais, 
além de 12 horas extras semanais; no Brasil, a legislação permite 44 horas semanais);
• remunerar os colaboradores de forma regular e segura; 
• deve existir um sistema de gestão (política de gestão) que garanta a efetividade do cumprimento 
dos requisitos da norma através de documentação, implantação, manutenção, comunicação e 
monitoramento da organização em relação às questões abordadas na norma, num processo de 
melhoria contínua.
8 INDICADORES DE MELHORIA DE PROCESSOS
8.1 Objetivos organizacionais versus objetivos dos processos
Os objetivos existentes em uma organização, para que ela possa funcionar sinergicamente, devem 
ser alinhados, harmônicos e interdependentes. Caso contrário, cada objetivo exigirá esforço e aplicação 
de recursos organizacionais em direções diferentes e até antagônicas. Todos estarão trabalhando, 
ao máximo, e estarão impulsionando a organização, ou partes dela em sentidos divergentes e não 
contributivos, entre si.
168
Unidade III
Uma das formas de obter esse intuito, e com muito esforço, consiste no desdobramento estratégico 
de objetivos organizacionais.
Indicadores 
supervisão
turno 1
Indicadores da 
gerência de 
produção
Indicadores 
da diretoria 
industrial
Indicadores da 
gerência de RH
Indicadores 
da diretoria 
comercial
Indicadores da 
gerência da 
região Sul
Indicadores 
supervisão
turno 2
Indicadores da 
gerência de 
qualidade
Indicadores 
da diretoria 
administrativa
Indicadores da 
empresa
Indicadores 
da gerência 
financeira
Indicadores da 
gerência da 
região Norte
Indicadores 
supervisão
CQ
Indicadores 
supervisão
laboratório
Indicadores 
supervisão
benefícios
Indicadores 
supervisão
FP
Indicadores 
supervisão
ativo fixo
Indicadores 
supervisão
tesouraria
Indicadores 
supervisão
distrito 1
Indicadores 
supervisão
distrito 2
Indicadores 
supervisão
distrito 25
Indicadores 
supervisão
distrito 28
Indicadores 
estratégicos
Indicadores 
executivos
Indicadores 
gerenciais
Indicadores 
operacionais
Figura 78 
Adaptada de: Francischini e Francischini (2018, p. 11).
Nota-se na figura anterior que os objetivos da organização são desdobrados em táticos (áreas 
gerenciais funcionais) e os táticos são desdobrados em operacionais.
Para cada nível de desdobramento, como se pode observar na figura, são estabelecidos diversos 
indicadores de desempenho, para o monitoramento do desempenho organizacional, em todos os 
seus níveis.
Os objetivos devem ser divulgados e comunicados para todos os colaboradores, em todos os níveis, 
bem como para os seus demais stakeholders, dentro das informações que lhes interessam acompanhar. 
Então, no planejamento organizacional, tudo começa com a definição da sua missão, que consiste 
na sua razão de existir, no seu propósito. Em seguida, deve definir e descrever a visão da organização, 
que consiste na sua projeção para o futuro. Deve explicitar na visão: o mercado em que vai operar, sua 
velocidade de crescimento até o futuro projetado e como serão os seus diferenciais competitivos, entreoutros posicionamentos.
169
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Na sequência, pode-se estudar e definir os fatores críticos de sucesso do negócio, aqueles aspectos 
que não podem falhar, ou dar errado, pois comprometerão o sucesso do negócio, como um todo.
Chega-se à análise do ambiente interno e à identificação dos seus pontos fortes e fracos, bem como 
análise do ambiente externo e identificação das oportunidades e ameaças ao seu negócio.
Assim, criam-se condições, dados e informações para a elaboração dos objetivos estratégicos da 
organização, que passaram a ser desdobrados em objetivos táticos e estes nos objetivos operacionais, 
conforme explicado anteriormente.
Com base nos objetivos, serão atribuídas as metas. Com estes alvos a serem atingidos, pelo trabalho 
realizado na organização, passa-se a estabelecer como os processos contribuirão, de forma detalhada e 
documentada, para a consecução de cada objetivo da organização.
O trabalho será finalizado quando os objetivos dos processos forem estabelecidos e/ou ajustados, de 
modo que haja um alinhamento perfeito. Ao executar os processos, seus resultados produtos e serviços 
estarão contribuindo, diretamente, para um ou mais objetivos organizacionais.
Um exemplo pode ter como ponto de partida o objetivo organizacional de aumentar a satisfação do 
cliente, então:
• O processo mercadológico terá como um objetivo manter intenso relacionamento com os clientes, 
para identificar e registras suas expectativas e manter as informações sempre atualizados.
• O processo de produção terá como um dos objetivos manter os equipamentos e o parque de 
máquinas em excelentes condições de funcionamento, para evitar atrasos ou não conformidades 
nos produtos, bem como rapidez e alta qualidade.
• O processo de recrutamento e seleção deverá garantir o recrutamento qualificado e a seleção em 
alto padrão, para a contratação de novos talentos, com perfil excelente e qualificação ideal para 
o atendimento dos setores contraentes.
• O processo de gestão de suprimentos deverá manter elevado padrão de qualificação dos 
fornecedores e de aquisições de itens, nas melhores condições de qualidade, preço e rapidez, para 
atender plenamente as requisições dos clientes internos.
• O processo de gestão financeira deverá equilibrar e manter uma gestão racional dos recursos 
financeiros, administrando com eficiência e eficácia o fluxo financeiro da empresa, atingindo 
níveis ideais de liquidez e de rentabilidade.
170
Unidade III
 Saiba mais
Existem muitas possibilidades para a criação de um sistema de 
indicadores de desempenho. Tudo vai depender do grau de conhecimento 
do funcionamento do negócio e do domínio estratégico da empresa. Analise 
a sugestão de indicadores logísticos, constantes no artigo:
CARDOSO NETO, A. O. et al. Proposta de indicadores de desempenho para 
melhoria do serviço logístico em uma instituição pública de ensino superior. 
In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35., 2015, 
Fortaleza. Disponível em: https://bit.ly/3oJYinp. Acesso em: 26 maio 2021.
8.2 Medição do desempenho dos processos
As medições de desempenho têm como objetivo proporcionar indicadores relativos a eficiência, 
eficácia e adaptabilidade (flexibilidade).
As organizações que visam serem competitivas no mundo globalizado em que atuam, onde 
as fronteiras estão cada vez mais permeáveis, necessitam buscar um aprimoramento e um nível de 
qualidade de classe mundial. Seus fornecedores podem ser de qualquer parte do mundo, sendo seus 
clientes, também, internacionais. O aperfeiçoamento deve ser intenso e contínuo, já que as instituições 
e os processos, que servem de padrão são internacionais e dos melhores lugares do planeta.
Os processos organizacionais devem ser eficientes, eficazes e flexíveis em níveis internacionais, 
além de estarem atualizados com a mais recente tecnologia e, mesmo assim, serem compreendidos 
por todos os colaboradores envolvidos ou impactados pelas suas atividades e resultados. Para tanto, os 
colaboradores devem estar conscientes de valores sobre formação continuada, técnica e voltada para o 
atingimento do estado da arte, em cada uma das funções desempenhadas.
Todos devem estar com seus esforços e a atenção voltados para os resultados e, consequentemente, 
para os clientes. Compreendem-se as características da gestão por resultados, que existe desde a década 
de 1950, quando da publicação dos ditames da teoria neoclássica. Os princípios dessa teoria nunca 
estiveram tão vivos e tão necessários nas organizações. Seguem algumas das principais características:
• Integração dos processos de negócios da organização.
• O plano de ação deve preceder toda e qualquer atividade a ser realizada (plano de ação responde: 
o que fazer? Por quê? Quem? Como? Quando? Onde? Quanto custa fazer?).
• Os colaboradores dos processos devem participar e elaborar os planos.
• Monitoramento constante e eficaz, das atividades durante sua execução, de modo a atingir os 
resultados e cumprir os objetivos do processo.
171
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Comunicação franca, direta e eficaz com todos os colaboradores.
• Identificação e clareza sobre como cada colaborador, atividade e processos contribuem, 
efetivamente com os objetivos e resultados da organização.
• Desenvolvimento e disseminação da cultura organizacional, destacando seus valores e propósitos.
No desdobramento de objetivos organizacionais, foi possível observar o início de um sistema 
de indicadores, o qual é formado por um conjunto de medições em pontos críticos e que exigem 
monitoramento dos resultados. Os indicadores, que são resultados dessas medições, devem quantificar 
um resultado, uma característica, um estado ou desempenho de serviço, produto, atividade, subprocesso 
ou processo da organização, sendo utilizado para que, no nível estratégico, quantifique o desempenho 
da organização como um todo.
Um indicador que resulta de uma única medição, é considerado simples, porém existem indicadores 
altamente complexos, que dependem de um conjunto de medidas e algoritmos sofisticados para 
seu cálculo.
A classificação dos indicadores pode ser muito diversificada. Consiste a classificação básica em:
• indicadores estratégicos;
• indicadores de processos:
— indicadores de eficácia;
— indicadores de eficiência;
— indicadores de flexibilidade.
• indicadores de projetos.
A. Indicadores estratégicos
Os indicadores estratégicos são apurados por medições de resultados dos indicadores táticos, 
de todas as áreas, através de interações, médias aritméticas, médias ponderadas, extrapolações, 
acumulações e projeções. Esses indicadores são mais amplos e globais, envolvendo os resultados 
do negócio como um todo, ou de pelo menos duas ou mais áreas da organização.
B. Indicadores de processos
São indicadores decorrentes das medições efetuadas durante as execuções cíclicas dos processos e 
dos seus resultados e impactos junto aos clientes. Medem as entradas, as atividades de transformação 
(os meios e utilização dos recursos) e as saídas do processo. Os tipos de indicadores básicos gerados são 
os de eficiência, eficácia e flexibilidade do processo.
172
Unidade III
B.1 Indicadores de eficiência
As medições da eficiência têm foco nos recursos utilizados e na otimização, durante o funcionamento 
do processo.
A eficiência significa “fazer certo a coisa”, ou seja, executar conforme o planejado e seguindo o 
método estabelecido. O foco está nos meios e recursos aplicados para a realização do trabalho. A meta 
principal é produzir mais com menos.
B.2 Indicadores de eficácia
Esses indicadores são focados nos resultados entregues. O grau de eficácia de um processo é apurado 
pela comparação entre o que foi prometido, ou especificado e o que foi entregue para o cliente. Esse grau 
estará mais conforme quanto maior for o percentual de cumprimento planejado ou especificado para 
o processo. Os resultados básicos buscados são os seguintes: qualidade, custo, rapidez, confiabilidade e 
flexibilidade. A eficáciacorresponde a “fazer a coisa certa” para obter o resultado esperado.
B.3 Indicadores de flexibilidade
Mede a capacidade de adaptação do processo, bem como produzir, simultaneamente, diversos 
resultados diferentes, atendendo especificações customizadas para os clientes. Pode ser medido pela 
velocidade com que se atende uma solicitação de alteração na especificação dos produtos e serviços 
gerados pelo processo, ou mesmo capacidade, velocidade e grau de acerto, diante do atendimento de 
lançamento de novos projetos de produtos/serviços.
Processo 
produtivo da 
empresa
Indicador de 
produtividade
horas-homem disponíveis
horas-homem trabalhadas
horas-homem trabalhadas
nº de peças produzidas
nº de peças produzidas
nº de peças produzidas
nº de peças programadas
nº de peças aprovadas
horas-homem disponíveis
horas-homem pagas
In
di
ca
do
re
s 
de
 u
til
iz
aç
ão
In
di
ca
do
re
s 
de
 e
fic
ác
ia
Figura 79 
Adaptada: de Francischini e Francischini (2018, p. 43-47).
173
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Na figura anterior são apresentados diversos indicadores de processos, entre eles os indicadores de 
eficiência que mantêm o foco na relação entre os resultados obtidos e os meios utilizados para essa 
finalidade, tais como:
Horas-homem disponíveis × horas-homem pagas ou n. de peças produzidas × horas-homem trabalhadas
Outro tipo de indicador de processo apresentado na figura é o de eficácia, exibido em dois exemplos, 
que comparam a relação entre os resultados esperados e os resultados conseguidos: nº de peças 
aprovadas × nº de peças produzidas; nº de peças produzidas × nº de peças programadas.
C. Indicadores de projeto
Esses indicadores medem a eficácia e eficiência específica de projetos, que diferem no principal 
aspecto da sua natureza, projeto em início e data de término. Com base em uma especificação de 
um cliente, que deverá ser satisfeito pelos resultados do projeto, elabora-se um planejamento prévio, 
mediante orçamentos específicos para todas as etapas e tipos de recursos. O projeto só terá início, 
após a aprovação do cliente e o seu fim será definido quando do aceite do resultado, também pelo 
cliente. Todos os resultados intermediários e finais, são monitorados e ajustados, mediante indicadores 
de desempenho.
De acordo com o tema deste livro-texto, os indicadores de desempenho de processo, serão objeto de 
análise mais detalhada e ainda figurarão outras vezes.
8.3 Atributos dos indicadores de desempenho
Os indicadores têm como características sua aplicação no intuito de apresentar e divulgar, por 
toda a organização, as necessidades e os desejos dos clientes internos ou externos através de níveis de 
exigências, padrões de desempenho esperados e limites de resultados aceitos e tolerados. 
Permitem uma análise criteriosa das saídas geradas, suas oscilações e mudanças, em função de 
decisões e intervenções, para um aprimoramento dos processos.
Esses índices compreendem os meios para o acompanhamento das evoluções acumulativas, produzidas 
pela melhoria contínua dos processos, que deve somar os ganhos e benefícios em desempenho, sem 
comprometer os ganhos e conquistas, anteriormente obtidos.
Além dessas características gerais, os indicadores de desempenho possibilitam o estabelecimento de 
comparações e acompanhamentos das evoluções com padrões externos. Estes devem ser transformados 
ou afixados, através de indicadores dos processos de referência, o que possibilita a comparação numérica 
dos processos pareados.
174
Unidade III
 Observação
Cabe esclarecer alguns temos utilizados, no intuito de desfazer quaisquer 
dúvidas ou desentendimentos:
Índice: corresponde ao valor numérico atribuído a um indicador em 
decorrência de medições do processo.
Padrão: consiste em um índice de referência a ser comparado com 
o indicador do processo. O padrão pode ser escolhido arbitrariamente, 
quando se trata de uma meta interna, e identificado no resultado de um 
processo excelente que se pretende alcançar, em termos de desempenho.
Meta: são índices que representam resultados intermediários que se 
pretende alcançar, em um tempo determinado, de modo a se encaminhar 
para o atingimento de um objetivo maior, no final do planejamento.
Os atributos básicos que devem ter os indicadores de desempenho viabilizam sua aplicabilidade, 
praticidade e viabilidade. São eles os atributos dos indicadores de desempenho.
Quadro 30
Atributo Descrição
Adaptabilidade Capacidade de os indicadores atenderem às necessidades dos seus usuários, bem como 
acompanhar e se adaptar às atualizações das suas situações e expectativas
Representatividade
As medições são custosas e exigem um grande esforço para serem realizadas, portanto 
esse esforço deve ser compensador, com medições feitas nas devidas condições e por 
pessoas altamente qualificadas. Não podem ser considerados dados e informações 
desatualizadas ou defasadas e deve-se buscar sempre um equilíbrio entre a 
disponibilidade de recursos empresariais e o tempo para coleta e tratamento de sua 
representatividade
Simplicidade
O entendimento e a clareza das especificações dos indicadores, bem como de sua 
aplicabilidade, devem ser inequívocos. Isso evita distorções nos dados e informações 
coletados na medição e também a utilização ou interpretação distorcida, por parte 
dos seus usuários
Rastreabilidade
A documentação e o registro dos dados, em que constarão a origem e a condição de 
coleta deles, possibilita maior confiabilidade e entendimento dos indícios apontados. 
Os resultados das medições devem se manter armazenados, permitindo uma análise 
comparativa histórica da evolução dos indicadores e uma comparação com dados 
anteriores e decisões correspondentes
Disponibilidade
Os indicadores devem ter uma disponibilização just in time, ou seja, não antes, nem 
depois, não a mais, nem a menos. Os indicadores devem estar disponibilizados no 
momento exato da sua necessidade para as decisões e para as pessoas certas tomarem 
essas decisões. Não adianta um indicador perfeito e bem calculado, depois do 
momento de decisão e/ou para a pessoa errada
Economia
Os indicadores devem primar por oferecer uma boa relação entre custos e benefícios. 
Não faz sentido um indicador que consuma mais recursos e custe mais do que os 
resultados obtidos por sua aplicação e decisões decorrentes
175
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Atributo Descrição
Praticidade
A manutenção dos indicadores existentes na organização deve ser intensa e atualizada. 
Os indicadores devem ter referências nas suas especificações, periodicidade de revisão 
e atualização de seus cálculos e processo de coleta de dados. Os indicadores devem ter 
validade e aplicabilidade renovada, constantemente. Aqueles que não mais atendem às 
necessidades dos usuários devem ser substituídos ou cancelados
Estabilidade
As medições e a publicação dos indicadores de desempenho decorrentes devem se 
manter ao longo do tempo, de modo a permitir a formação de uma série temporal 
que valide uma análise comparativa e histórica dos resultados apurados. Os 
indicadores são mais úteis na forma como demonstram as tendências dos resultados e 
posicionamentos do que no seu valor absoluto e relação numérica isolada
 Lembrete
Indicadores eficazes devem ser simples e fáceis de entender e medir, 
não serem dúbios e permitirem a comparação direta e clara com os padrões 
de referência, principalmente os internacionais.
8.4 Indicadores de processos – exemplos
Os indicadores de processos, devido à natureza e ao tema deste livro-texto, estão de volta para 
análise, detalhamento e exemplificação.
Indicadores de eficiência
São similares aos indicadores de produtividade e utilizados para medir e estabelecer uma relação 
entre os resultados alcançados nos processos e nos recursos utilizados para a obtenção desses mesmos 
resultados, ou seja:
Resultados obtidos
Recursos utilizados
Indicador de eficiência = 
Sua aplicabilidade está na necessidade de racionalização do uso dos recursos nos processos 
organizacionais,reduzindo e eliminado os desperdícios e as atividades e tarefas que não agregam valor 
ao resultado entregue ao cliente do processo.
Alguns indicadores de eficiência utilizados pelas empresas:
• Tempo de ciclo da operação – tempo necessário para realização de todo o processo, desde a 
entrada do pedido, até a entrega dos produtos solicitados aos clientes. Deve ser otimizado e 
reduzido ao máximo, em benefício da produtividade do processo como um todo.
Exemplo de indicador:
Quantidade de unidades produzidas
Hora de processo
Produção por hora = 
176
Unidade III
• Análise dos valores agregados – no processo, existem atividades que agregam valor para o cliente, 
como montagem, usinagem, embalagem, bem como atividades que não agregam valor, como 
movimentação de materiais, transportes de produtos, controles e aprovações. Num processo 
racionalizado deve-se potencializar e aprimorar as atividades que agregam valor – AAV e diminuir 
ou eliminar as atividades que não agregam valor – ANAV.
Exemplo de indicador:
Tempo de atividades que não agregam valor
Tempo de atividades que agregam valor
Proporção de ANAV =
• Custo de falta de qualidade na produção – registro e ações para diminuição de perdas, em função 
de falta de qualidade nos processos e nos produtos ou serviços, tais como desperdício, refugos 
(perdas), retrabalhos etc.
Exemplo de indicador: 
Qtde. de unidades não conformes
Qtde. de unidades produzidas
Produtos com defeitos =
• Relação entrada/saída – envolve o volume de resultados obtidos na operação comparados com o 
volume de recursos adquiridos e aplicados na produção.
Exemplo de indicador:
Unidades produzidas
Volume de matérias-primas
Produtividade de matérias-primas = 
• Disponibilidade de recursos financeiros – serve como uma medida de eficiência sobre o 
planejamento e a execução dos processos financeiros da organização.
Exemplo de indicador:
Ativo circulante
Passivo circulante
Liquidez corrente =
• Tempo de atendimento de solicitações – mede a eficiência no atendimento de uma solicitação de 
um cliente ou usuário de um processo.
Exemplo de indicador:
Tempo total de separação
Qtde. de itens separados
Tempo médio de atendimento almoxarifado =
177
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Indicadores de eficácia
Medem os resultados apresentados pelo processo em comparação com o que foi estabelecido no 
planejamento, especificação ou contrato. Permite a avaliação da capacidade do processo em cumprir os 
objetivos e seu grau de atingimento dos resultados propostos.
Os requisitos do cliente são as bases para a especificação e definição dos produtos, serviços e 
informações a serem gerados e entregues, para satisfazer as necessidades dos clientes. Esses requisitos 
devem ser interpretados e introjetados no processo, de modo que todos tenham conhecimento do que, 
quanto e como agregar valor para o resultado, direcionado para o cliente.
A avaliação parte da comparação e verificação do nível de conformidade entre o resultado do 
processo e o que foi entregue para, bem como o grau de atingimento das metas e objetivos em custo, 
qualidade, rapidez, confiabilidade, rentabilidade, entre outros resultados.
Para citar alguns indicadores, pode-se elencar:
• Cumprimento de prazo – medição da precisão o cumprimento dos prazos de entrega contratados 
pelos clientes.
Exemplo de indicador:
Qtde. de entregas no prazo
 Qtde. de entregas efetuadas
Prazos de entrega = 
• Volume de atendimentos – muito aplicável em processos de atendimento de clientes. Mede a 
capacidade de atender os clientes que procuram o serviço, em determinado período.
Qtde. de clientes atendidos
Qtde. de clientes que procuraram o atendimento
Atendimento de clientes =
• Rentabilidade do negócio – mede a rentabilidade do negócio, um dos objetivos mais importante 
das empresas e que garante a sustentabilidade deste.
Exemplo de indicador:
Lucro líquido do período
Patrimônio líquido (capital)
Rentabilidade do patrimônio líquido =
• Quantidade de problemas solucionados – mede o resultado do esforço em identificar e solucionar 
os problemas que acontecem na organização. Estabelece a relação entre os problemas ocorridos 
e aqueles que foram efetivamente equacionados e devidamente resolvidos.
178
Unidade III
Exemplo de indicador:
Qtde. de problemas solucionados
Total de problemas identificados
Solução de problemas =
• Resultados de cobrança – muito utilizado na área financeira, mais precisamente no setor de 
contas a receber ou cobrança, mede os resultados do processo de cobrança dos créditos junto aos 
clientes da organização, que compraram a prazo.
Valor recebido de duplicatas em atraso
Valor total da carteira de duplicatas em atraso
Indicador de cobrança =
Indicadores de flexibilidade
As organizações, através dos seus processos, devem atender as necessidades dos clientes, mas, 
também, ir além do atendimento e superar essas expectativas, em todas as oportunidades que surgirem.
Essa superação se torna possível pela flexibilização dos processos organizacionais, através da 
introdução de sistemas de informação inteligentes, da automação dos processos e da qualificação 
e aumento do capital intelectual da empresa. A identificação e o acompanhamento constante dos 
novos desejos e expectativas dos clientes, do mesmo modo, criam novas expectativas, pela aquisição e 
implementação de novas tecnologias de produtos e processos.
Os processos flexíveis são mais facilmente modificados com baixo custo, em pouco tempo e mantendo 
a precisão dos resultados. A partir desse momento, a única certeza é que os processos mudarão e que 
seus resultados continuarão a ser alterados, ao longo do tempo.
Exemplos de indicadores de flexibilidade:
• Tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente comparado com o 
tempo padrão de atendimento.
Prazo médio de pedidos especiais
Prazo médio de pedidos padrão
Prazo de solicitações especiais =
Qtde. de pedidos especiais aceitos
Qtde. de pedidos especiais efetuados
Proporção de pedidos especiais aceitos =
Aprovados pela diretoria
Pedidos aprovados
Pedidos especiais aprovados pela diretoria =
179
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
 Resumo
No início da unidade, discutiu-se o gerenciamento de processos, 
pela abordagem denominada Business Process Management – BPM, 
considerando suas principais características e os benefícios para a 
organização. A gestão por processos surgiu como uma alternativa à 
gestão tradicional, focada em departamentos e uma estrutura vertical. 
Na discussão, foi apresentado o ciclo do BPM, explicando-se de forma 
detalhada as suas fases e interações. O ciclo do BPM consiste em planejar 
o BPM, modela e otimizar os processos, implantar os processos e controlar 
e analisar os processos.
A normatização e a normalização dos processos foram devidamente 
abordadas e contextualizadas, começando pela descrição resumida da 
evolução da gestão da qualidade. Vimos o estudo da família de normas 
ISO 9000 e sua importância para a implantação de sistemas de qualidade 
nas organizações. 
Apresentou-se a família ISO 9000: 2000, nova versão das normas da 
qualidade, que passou a ser composta pela NBR ISO 9000 – Sistemas 
de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário, que apresenta os 
mais importantes conceitos e definições; a NBR ISO 9001 – Sistemas de 
Gestão da Qualidade Requisitos explica os principais requisitos para a 
elaboração e estruturação de um sistema de gestão da qualidade; e a NBR 
ISO 9004 – Sistemas de Gestão da Qualidade Diretrizes para Melhoria de 
Desempenho estabelece as diretrizes de aperfeiçoamento e melhoria do 
desempenho de um sistema de gestão da qualidade e define a amplitude 
de seus elementos.
Também foram acentuados os princípios da gestão da qualidade, através 
da ISO 9001. Esta norma é responsável por organizar um conjunto de 
regras, que propõe um modelo de gestão da qualidade para as organizações. 
A norma apresenta em seus princípios elementos baseados nos temas 
relativos a: escopo; referências normativas;termos e definições; contexto 
da organização; liderança; planejamento; apoio; operação; avaliação de 
desempenho e melhoria.
Foram apresentadas as principais normas vigentes que tratam assuntos 
relativos a qualidade de processos, atendimento a clientes, sistemas de 
gestão ambiental, sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional, 
entre outras normas importantes.
180
Unidade III
Discutiu-se os indicadores de desempenho, seus conceitos, definições 
e características, como seus atributos e necessidade de alinhamento dos 
objetivos dos processos com os objetivos organizacionais. O foco principal 
foi nos indicadores básicos de desempenho de processos: de eficiência, de 
eficácia e de flexibilidade.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2015, adaptada) Leia o texto a seguir.
O Gerenciamento de Processo de Negócio (BPM) é a mudança de mentalidade necessária a toda e 
qualquer organização, com ou sem fins lucrativos, de iniciativa pública ou privada, que reconhece que 
seus processos são a chave para um bom planejamento e que um bom planejamento pode levar aos 
melhores, mais desejados e tão necessários resultados.
CAPOTE, G. BPM para todos: uma visão geral abrangente, objetiva e esclarecedora 
sobre gerenciamento de processos de negócio. Rio de Janeiro: Bookess, 2012 (adaptada).
Considerando os conceitos do BPM, que orientam o gerenciamento eficiente dos recursos e dos 
processos empresariais, avalie as afirmativas.
I – Uma organização deve estar constantemente preocupada em entender o seu negócio e os fatores 
que valorizam seus clientes, o que equivale a dizer que, de acordo com o BPM, qualquer esforço que 
contrarie esse objetivo é considerado um desperdício e, portanto, precisa ser eliminado.
II – Ao utilizar as ferramentas de gerenciamento de processos, a. empresa volta-se para a busca da 
melhoria contínua dos processos da organização, com a consequente redução de desperdícios. Existe 
um compromisso em entregar para todos os stakeholders da organização o melhor, com o menor custo 
e impacto social possível.
III – Entre os impactos que o gerenciamento dos processos causa nas organizações, destaca-se 
o autoconhecimento, no qual a empresa conhece como e por que os processos são executados de 
determinada forma, conseguindo trabalhar para a sua melhora.
IV – O gerenciamento dos processos pode trazer muitas vantagens para a organização, porém 
sua aplicação é restrita a áreas específicas da empresa, o que eventualmente pode gerar conflitos ao 
aplicá-lo isoladamente em cada área.
181
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
É correto o que se afirma em:
A) I e II.
B) II e IV.
C) III e IV.
D) I, II e III.
E) I, III e IV.
Resposta correta: alternativa D. 
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: os processos de negócios são coleções de atividades multifuncionais que oferecem 
valor aos clientes da organização e às demais partes interessadas. Eles são a forma como uma empresa 
entrega valor ao seu cliente. Além disso, sua estrutura organizacional, incluindo a distribuição de 
responsabilidades e de cargos, precisa ser totalmente orientada pelos seus processos de negócio. Ou seja, 
se uma atividade não representa valor para o cliente, ela não deve existir. Vale dizer que o gerenciamento 
de processos de negócio (Business Process Management – BPM) é uma orientação conceitual que 
visualiza as funções de uma organização com base nas sequências de suas atividades.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: os processos de negócio são a forma pela qual o valor é trocado entre os clientes e a 
organização. Portanto, os processos de negócios precisam ser cuidadosamente geridos e aprimorados 
para manter a constante troca de valores entre organização, clientes e demais partes interessadas.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: a abordagem por processos permite, pela análise do trabalho realizado, a especificação 
do trabalho a ser efetivado no futuro, o desenvolvimento de sistemas, a gestão do conhecimento, 
o redesenho da estrutura de governança e a melhora de todos os processos da organização, 
possibilitando identificar oportunidades de aperfeiçoamento. Os principais benefícios que o BPM 
traz para as organizações são: melhora de serviço, redução de custo, elevação de lucro e aumento 
na qualidade da informação para a tomada de decisão.
182
Unidade III
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: com o BPM, a decisão estratégica pode ser embasada na capacidade real dos processos 
e no seu alinhamento com os objetivos do negócio. Para que isso seja conseguido, é necessário que 
todos os envolvidos na cadeia de suprimentos conheçam o BPM e dele participem.
Questão 2. (Enade 2015, adaptada) Muitas organizações brasileiras passaram a gerenciar seus 
processos de maneira mais profissionalizada, utilizando sistemas de gerenciamento de processos 
de negócio (em inglês, Business Process Management – BPM), de forma a melhorar o resultado e o 
desempenho dos processos.
Assinale a opção que apresenta exemplos de ferramentas usadas no BMP.
A) Indicadores de desempenho, mapeamento de processos, redução de defeitos e redução de 
desperdícios.
B) Mapeamento de processos, fluxograma, modelagem e indicadores de desempenho.
C) Reuniões, organograma, redução de custos e aumento da produtividade.
D) Recrutamento, seleção, rotatividade e indicadores de desempenho.
E) Rotatividade, gestão à vista, metas e objetivos.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: embora os indicadores de desempenho e o mapeamento de processos sejam ferramentas 
passíveis de uso no BPM, a redução de defeitos e a diminuição de desperdícios são consequências do BPM.
Vale destacar que o BPM tem o intento de permitir que as organizações atinjam seus objetivos 
por melhorias na gestão e no controle de métodos e pelo uso de técnicas e ferramentas para analisar, 
modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos 
e fontes de informação.
B) Alternativa correta.
Justificativa: os indicadores de desempenho, o mapeamento de processos, o fluxograma e a modelagem 
são ferramentas usadas no BPM.
183
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: os itens apresentados na alternativa não são ferramentas usadas no BPM.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: apenas os indicadores de desempenho são ferramentas usadas no BPM.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: os itens apresentados na alternativa não são ferramentas usadas no BPM.
184
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Informações:
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