GESTÃO DE PESSOAS_estratégias e integração organizacional 20

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Gestão de Pessoas
Estratégias e integração organizacional
Gestão de Pessoas
1 Gestão de pessoas: evolução e estágio atual; uma introdução
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução 
“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. 
É o titular (ou a titular) da área de pessoas. 
Mas, para se tornar um excelente gestor 
terá de agir estrategicamente.
 Sempre!”
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
1.1 Preliminares
.Luiz Inácio Lula da Silva; 
.A força do novo sindicalismo brasileiro;
.Negociação: Sindicato, Empresa e RH; e
.Novo profissional: o gerente de recursos humanos. 
 
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.2  Histórico
.Administração de pessoal, funções básicas: recrutamento e seleção de pessoas;
.1º de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei nº 5452 Consolidação das Leis Trabalho (CLT); 
.Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas;
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.2 Histórico
.Tarefas administrativas: recrutamento, seleção, treinamento, admissão, demissão e a folha de pagamento;
.Atividades mais importantes: recrutamento e seleção, prova específica e testes psicológicos e treinamento;
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.2 Histórico
.Planos de saúde, benefícios, segurança no trabalho e outras atividades;
.Por que surgiu uma nova roupagem para a melhor gestão do quadro funcional?
	.R: Explosão da informação (TI): R&S, T&D, P&C, 	A&D, Benefícios, Saúde e Segurança entre outras; e
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.2  Histórico
.Curso de administração de recursos humanos: primeira turma, 90% de profissionais da área do direito;
.Três anos depois: 70% ou 80% administradores e psicólogos; e
. Estágio atual: solução para as demandas de excelência organizacional.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
	Clima organizacional, três fatores, (SIROTA e MELTZERI, 2005):
	 Eqüidade: perceber que os superiores são justos na sua relação com a estrutura social;
- Realização: crescer na carreira, na empresa e estar bem na organização, ser considerado, respeitado; e
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
	Clima organizacional, três fatores, (cont.):
 
- Companheirismo: as pessoas buscam uma relação amistosa (maiores possibilidades de manutenção na posição), “Uma mão lava a outra”. 
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
	Etapas para um processo de comunicação, (BERLO,1999):
1ª) Fonte: a origem pode ser uma pessoa ou uma pessoa em nome de um grupo com um dado objetivo;
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
	Etapas, (cont.):
 
2ª) Mensagem: o objetivo é materializado, via mensagem, e nos processos a mensagem é traduzida num código chamado de conjunto sistemático de símbolos;
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
	Etapas, (cont.):
 
3ª) Codificador: a função codificadora expressa o objetivo da fonte em forma de mensagem executada pelas habilidades da fonte (oral, escrita, gestos, braços e postura); 
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
	Etapas, (cont.):
 
4ª) Canal: condutor da mensagem, aproxima a fonte do recebedor, o e-mail é canal que aproxima a fonte que pode estar qualquer lugar;
5ª) Recebedor: é quem está na outra ponta do canal; e
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.3 O corpo funcional
	Etapas, (cont.):
 
6ª) Decodificador: a fonte necessita de um codificador para dar movimentação à mensagem e o recebedor precisará de um decodificador para decifrar a mensagem. 
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.4 A organização 
. Administração de RH gestão de pessoas;
. Abordagem de sistemas abertos; e
. Abordagem contingencial.
1 Gestão de pessoas: 
evolução e estágio atual; uma introdução
 1.5 Enfim...
1 Quick case 
 
- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura à unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E, então, o gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo que comanda RH e outras unidades, tais como: logística e tecnologia da informação e sugeriu: gestão de pessoas. O diretor foi receptivo a idéia, só não via qual a vantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente falara o diretor entendia que não havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a não ser apenas a vontade de mudar. 
1 Quick case (cont.) 
 
	 O gerente pensa que foi claro na proposição acha que detalhou a “nova” unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara” totalmente a idéia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto dali alguns dias.
 E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não. O gerente ficou negativamente impactado e começou a articular uma nova argumentação que fizesse o seu diretor entender os porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a sua vontade pessoal. Como seria, então, essa argumentação que convenceria o diretor e demais diretores? 
1 Estudo de caso 
 
A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto com ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de Recursos Humanos e a nova nomenclatura é Diretoria de Talentos. A expectativa era grande e por várias razões: a empresa da área da tecnologia da informação vinha crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas grandes empresas. A necessidade de contratação de profissionais de TI era imediata e essa foi a razão principal para a contratação do novo diretor. 
1 Estudo de caso (cont.) 
 
E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional é contratada não para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a nova unidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar ainda no primeiro dia pede uma reunião com as demais chefias. Fala de sua experiência anterior, sempre em grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova trajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas: valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica em treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e seleção moderno. 
1 Estudo de caso (cont.)
 
Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua sala estará sempre aberta para que todos possam chegar e entrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendia que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao longo de cada dia.
 
André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, após a frustração de não ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso público de dar todo o apoio necessário à gestora. 
1 Estudo de caso (cont.)
 
Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação às palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala, ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua insatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela titular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor de cotovelo” por não ter sido escolhido como o novo gestor.
 
Menos de um mês depois a população funcional é abalada com a demissão de André e junto com ele Toninho Montes, seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D. 
1 Estudo de caso (cont.)
 
Nova reunião com a nova gestora e não há menção da demissão de André até que alguém pergunta e “ouve” o silêncio como resposta. Um outro mês passa e a gestão de pessoas entra em ritmo normal.
 
E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da sala e preferia que os demais gestores viessem conversarcom ela sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e salários e recrutamento e seleção. E combinou um encontro mensal em sua sala de reuniões com os demais gestores. 
1 Estudo de caso (cont.)
 
Numa das reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou porque não recebia uma visita dela, gestora, já que assim conheceria ao menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria uma visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio permanente à turma dela. A conversa continua e a gestora financeira começa a fazer comentários específicos da sua área. Fala do acompanhamento orçamentário, da próxima visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em convencer algumas unidades no sentido da obediência ao cronograma aprovado. 
1 Estudo de caso (cont.)
 
Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse não ser especialista em finanças e estava entendendo alguma coisa, mas não muito. E a conversa termina aí.
 
Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca uma reunião com todos os gestores. E informa que não há uma agenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todos comparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a palavra à gestora de pessoas que faz um longo relato desde seu ingresso até aquele momento. 
1 Estudo de caso (cont.)
 
Em seguida, pela ordem alfabética pede a participação dos gestores. Os comentários são semelhantes, elogiosos até, e há apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a súbita demissão de André Monteiro e outros de T&D que vinham atuando de forma a não comprometer a área. Depois, as demissões ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram informações, embora fosse um assunto só da área dela. 
1 Estudo de caso (cont.)
 
A gestora se defendia tranqüilamente dizendo que cada área era cada área e não via motivos para maiores comentários. “Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês devem ter notado que na nossa reunião de planejamento eu ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada comentei sobre as outras áreas porque me especializei em recursos humanos, digo, gestão de pessoas”.
 
1 Estudo de caso (cont.)
 
Na manhã seguinte a gestora foi conversar com seu diretor José Antônio e disse que ela poderia muito, mas não poderia tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortável na área de sua especialização e é assim que tem de ser. O que ela não poderia ser é quase que uma gerenciadora de informações o que a obrigaria a ter informações de todas as áreas. O diretor concordou e falou que era natural que os demais gestores agissem da maneira que estavam agindo. “Não se esqueça que você é muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos”. 
1 Estudo de caso (cont.)
 
Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa experiência profissional, boa formação acadêmica e dois cursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria à gestora de pessoas visando a uma atuação de forma estratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entre a gestora de pessoas e a consultora. 
1 Estudo de caso (cont.)
 
Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com base não apenas na postura da gestora de pessoas, mas também na posição dos demais gestores e em especial da consultora recém contratada. Aponte como vocês acham que a empresa poderia ter, se fosse o caso, uma diretoria de talentos em nível de excelência.
 
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
1 Questões para debate 
1) Entendemos que a retirada dos executivos da área de pessoal das mesas de negociação fragilizou o eventual poder que a área tinha sobre a organização como um todo. Aliás, é fácil imaginar um chefe do então departamento de pessoal retornando à organização e contando a tantos outros o que o presidente negociara muito bem e não o próprio (ou a própria) chefe. Diante desta realidade, explore a questão das negociações e do poder da então área de RH nas organizações enfatizando a presença do presidente e do titular da área de pessoal. 
 
1 Questões para debate 
2) A década de 30 marca definitivamente o início sistematizado e regulado por documentos legais da administração de pessoal passando a existir uma verdadeira legislação trabalhista, a CLT. Considerando este período e o primeiro artigo da CLT, trace um paralelo das atividades realizadas pelos chamados departamentos de pessoal e tarefas administrativas com as atividades da atual gestão de pessoas. 
1 Questões para debate 
3) Você pôde verificar que o recrutamento de pessoas era realizado via jornais de boa circulação e não muito mais do que isso, eventualmente, as rádios anunciavam que tal ou qual empresa buscava pessoas para ocupar determinados cargos. Com base no texto e na atualidade explore como este recrutamento se dá nos dias de hoje abordando as atividades mencionadas. 
1 Questões para debate 
4) O texto menciona que à exceção dos planos de saúde, já existiam os benefícios, a segurança e outras atividades, mas não havia uma preocupação em fazer crescer tais atividades. Elas existiam porque existiam. E nos dias de hoje? Você acredita ser muito diferente? Exponha sua opinião e exemplifique com casos organizacionais atuais. 
1 Questões para debate 
5) Um bom exemplo que mostra a profunda transformação para a atual gestão de pessoas a partir dos anos 70 vem de um dos primeiros cursos de administração de recursos humanos realizados no Brasil. Sua primeira turma era composta de 90% de advogados, logo no ano seguinte, tinha no máximo 20% a 30% de pessoal com bacharelado em direito; 
1 Questões para debate (cont.)
5) Este quadro mudou, mas e a realidade atual? Será que ainda temos advogados, engenheiros ou médicos assumindo cargos de gestão, ou seja, de administradores? O CRA – Conselho Regional de Administração propaga a seguinte mensagem: “Administração é para administrador”. Exponha sua opinião a cerca desta realidade. 
1 Questões para debate
6) O texto nos leva ao atual contexto onde a gestão de pessoas surge como solução para as demandas de excelência organizacional, mas cabe aqui uma questão: e por que surge uma nova roupagem para a melhor gestão do quadro funcional? Dentre os aspectos apresentados explore três dos quais você acredita serem cruciais no atual contexto da gestão de pessoas. 
1 Questões para debate
7) As pessoas da organização contribuem para a instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados, incluindo resultados dos negócios quando é o caso. Sirota e Meltzeri entendem que há três fatores que as pessoas desejam na organização e que entendemos contribuir para um clima altamente positivo, são eles: equidade, realização e companheirismo;
1 Questões para debate (cont.)
7) Portanto, construa uma pirâmide onde a base representa o fator de maior peso, o meio representa o fator de equilíbrio e a ponta o fator a ser considerado de acordo com o tempo de carreira. Explore com base no texto cada fator mencionado e defenda a estrutura da sua pirâmide. 
1 Questões para debate
8) “O gestor (estratégico) de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas visando ao melhor clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organização. Sabemos que o melhor clima possível não elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a incerteza”. Com base no texto e no trecho destacado, o que você entende por ruídos nas organizações? 
1 Questões para debate
9) Seguindo a linha de raciocínio da questão anterior, diante de um quadrocom eventuais ruídos, existência de conflitos, instabilidades e incertezas, qual deve ser a posição do gestor de pessoas? Justifique a sua resposta. 
1 Questões para debate
10) Complementando as questões nº 8 e nº 9, um outro fator que dá suporte a um clima organizacional pró-ativo e minimiza os possíveis ruídos é a comunicação. Curiosamente o processo de comunicação é extremamente simples, o que não quer dizer que funcione com alto grau de eficiência e eficácia; 
1 Questões para debate (cont.)
10) As etapas para um processo de comunicação compreendem, segundo Berlo: fonte, mensagem, codificador, canal, recebedor e decodificador. O texto apresenta um exemplo bastante interessante que auxiliou você a compreender as etapas de uma comunicação, agora cabe a você elaborar um exemplo claro e sucinto abordando as seis etapas mencionadas. 
1 Questões para debate
11) O texto aborda a passagem da administração de recursos humanos para gestão de pessoas. Temos absoluta convicção que a mudança não está no rótulo, mas sim numa nova abordagem. Sua tarefa consiste em voltar ao texto e identificar três das diversas transformações e aspectos necessários à rápida ação das organizações. 
1 Questões para debate
12) O conhecimento da abordagem contingencial é fundamental à boa atuação do gestor (estratégico) de pessoas, uma vez que aborda a importância do ambiente nas transformações internas, principalmente, naquelas ditadas por “exigências” do ambiente. Assim sendo, podemos concluir que não existe estrutura organizacional única, de um organograma e que seja permanente, porque a organização não teria como controlar o ambiente;
1 Questões para debate (cont.)
12) Sendo assim, contextualize as organizações brasileiras diante de tantas incertezas, ou seja, turbulências de toda ordem (econômica, social, política e de negócios, em geral) e mais os fatores contingênciais fora de nossas fronteiras, como por exemplo, os pregões das bolsas de valores por todo o mundo. 
1 Questões para debate
13) A abordagem contingencial permite ao gestor (estratégico) de pessoas uma compreensão muito melhor da organização e das problemáticas ambientais ao recorrer à leitura de livros, revistas, artigos, ensaios e matérias da internet como também a participação em encontros, simpósios, congressos, grupos profissionais. Valem também, a presença em cursos, palestras obtendo assim, a formação ideal. Em se tratando de capacitação, como você vê o atual gestor de pessoas? Não poupe palavras. 
1 Questões para debate
14) Muitas foram as abordagens teóricas alinhavadas nesse capítulo a fim de permitir a compreensão da organização como um todo. Mas você saberia o porquê deste interesse em dedicar páginas a movimentações ditas teóricas, já que o livro tem a pretensão de ser um instrumento eficaz na compreensão e aplicação de meios e modos que conduzam à formação de profissionais na área de gestão de pessoas? Seja consistente em sua resposta. 
1 Questões para debate
15) As pessoas da organização não podem ser consideradas como recursos humanos que representam custos e nada mais. Vergara e Davel apontam que “o caráter normativo de modelos e técnicas e a obsessão pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de tratamento aos seres humanos desprovido de conteúdo ético, filosófico e auto-reflexivo”; 
1 Questões para debate (cont.)
15) Como pôde perceber ao longo do texto, mencionamos “pessoas da organização”, sendo assim, como você vê a importância destas pessoas para as organizações? Recursos humanos, capital humano, pessoas? Aborde as questões éticas, filosóficas e auto-reflexivas. 
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Gestão de Pessoas
2 Recrutamento e Seleção (R&S)
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.1  Preliminares
.Atividades que estão plenamente interligadas;
.Tratar ambas como uma atividade única; e
.Para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.2  Definições e conceitos
. Recrutamento“processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratado para o emprego” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e
.Seleção  “escolher e classificar os candidatos adequados” (ZOUAIN, 2003).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.2  Definições e conceitos
. Perguntas básicasPor que recrutar? 
 Quem recrutar? 
 Como como recrutar?
 Onde recrutar?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
“Quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos, transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional)” 
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001). 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
	Vantagens:
	 Necessidades de investimentos de menor ordem: alternativas dentro da própria organização, remanejando as pessoas ou transferindo;
- Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo do princípio de que apresenta os pré-requisitos para a vaga em questão;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
	Vantagens, (cont.):
	Disponibilidade de investimentos para outras atividades: redirecionamento dos recursos financeiros dentro da própria área de gestão de pessoas;
	 Segurança em relação aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas demonstrarão um vínculo maior com a organização do que alguém que esteja chegando agora na organização; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
	Vantagens, (cont.):
- Motivação das pessoas: ninguém pode motivar ninguém, são as pessoas que se motivam por intermédio de incentivos tais como os processos de auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
	Limitações:
	 Pessoas conectadas com a cultura: as “idéias viciadas” podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas novas renovariam o ambiente;
-Relacionamentos em conflito: desentendimentos é uma realidade, sabendo que “uma andorinha só não faz verão” a falta de companheirismo dificulta o rendimento global da organização;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
	Limitações, (cont.):
	Excesso nas promoções (princípio de Peter): trata de promoções sucessivas de uma pessoa competente da organização, até que esta se torne incompetente em relação ao cargo alcançado;
	Protecionismo: às vezes a pessoa não tem a competência necessária para preencher o cargo, mas tem o famoso “QI” que significa quem indica; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
	Limitações, (cont.):
- Baixa racionalidadeno processo: se há a possibilidade de uma pessoa querida ocupar o cargo que está disponível, é bem provável que nem haja processo de recrutamento e seleção.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
	Formas de remanejamento:
	 Expatriação: é crescente o número de organizações que vêm atuando em muitos países tornando necessário “exilar” as pessoas da empresa e, até mesmo suas famílias;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
	Formas de remanejamento, (cont.):
- Repatriação: pessoas transitando entre sociedades e permanecendo em diferentes países, (multinacionais se transformam em transnacionais perdendo identidade e origem);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
	Formas de remanejamento, (cont.):
- Recolocação (outplacement): realizada pela própria organização, ou por serviços terceirizados, assessorias de recursos humanos ou as empresas especializadas em recolocação; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3  No plano interno
	Formas de remanejamento, (cont.):
- Transferência: calcada em interesses da pessoa e os da organização, em função de um desejo pessoal, problema ou indisposição ou o desejo de crescer.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Técnicas de recrutamento:
	 Contratando assessorias de recursos humanos: a empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento e seleção;
	Contratando head hunters: (caça-talentos) recruta os melhores do mercado, mesmo que estes estejam trabalhando em empresas concorrentes;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Técnicas de recrutamento, (cont.):
	 Indicação por pessoas da organização: as pessoas da organização indicam outras pessoas conhecidas, e competentes, é claro;
	Fazendo uso da internet: na internet existem diversos sites de assessoria de recursos humanos que fazem o recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos résumés;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Técnicas de recrutamento (cont.):
	 Utilizando currículos pré-cadastrados: currículos de processos anteriores mantidos em um banco de dados;
	Ativando os meios de comunicação (jornal, revistas, rádios...); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Técnicas de recrutamento (cont.):
- Se vinculando a outras instituições, associações, agremiações, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto às fontes de captação de pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Etapas de um processo de seleção:
1o) Entrevista preliminar;
2o) Aplicação de testes psicológicos;
3o) Dinâmica de grupo (simulações/jogos/dramatizações);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Etapas, (cont.):
4o) Finalização (entrevista para pré-contratação);
5o) Seleção; e
6o) Outplacement (Recolocação).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Os dez mandamentos:
	Nem muito cedo, nem muito tarde;
	Vestuário, perfumes e maquiagem;
	A importância da internet;
4) Evite a “troca de olhares”;
5) Problemas pessoais só interessam a você;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	 Os dez mandamentos (cont.):
6) Dizer que é fluente em idiomas e não ser;
	Desligue o celular;
	Conheça o seu curriculum vitae, o seu résumé;
	A experiência anterior é importante, mas...; e
	 Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual simples e de poucos movimentos.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005):
	Não falar suavemente: a mulher falando suavemente difere do homem falando suavemente podendo ser entendido como abordagem de sedução;
	Não falar muito alto: falar alto pode demonstrar alguma desconsideração com o próximo;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Mais vinte mandamentos, (cont.):
3) Falar com erros de pronúncia: se você não souber pronunciar tal palavra, não pronuncie, busque um sinônimo;
4) Responder ao que é perguntado, sem digressões: na entrevista você só tem de responder ao que foi perguntado sem maiores comentários;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Mais vinte mandamentos, (cont.):
	Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo gerava um visível desânimo no entrevistador(a);
	Pedir desculpas (só quando for rigorosamente necessário): talvez, no caso da mulher pode soar algo diferente que se confunde com algum outro interesse;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Mais vinte mandamentos, (cont.):
	Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode conhecer e daí... na entrevista evite citar nomes;
	Evite gaguejar (só se for uma dificuldade natural em você): o que não pode é o gaguejar que denota nervosismo, tensão;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Mais vinte mandamentos, (cont.):
 
	Baby talk: quer dizer, não conte histórias consideradas infantis; se for contar, o faça com alguma brevidade e peça para retornar ao que interessa;
	 Sem flertes, sem sedução: esse é um jogo natural no nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando você;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Mais vinte mandamentos, (cont.):
 
	 Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas hetero nem homossexual: a entrevista é um momento revestido de muito formalidade;
	 Sem piadas: piadas não fazem sentido nem mesmo no aquecimento, não interessam quando nos momentos iniciais é feita a tentativa de aproximação com uma ou duas gracinhas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Mais vinte mandamentos,(cont.):
 
	 Entrar em discussão com o entrevistador(a): você pode dizer, se não houver outra saída, que não concorda totalmente, mas entende a posição de quem entrevista;
	 Palavrão nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje em dia é menos comum, mas no passado o palavrão soava como absoluta falta de educação;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Mais vinte mandamentos, (cont.):
 
	 Nunca responder sim ou não: respondendo, justifique os porquês, ser monossilábico não ajuda nada, ao contrário, afasta você de emprego;
16) Salários, benefícios, férias, nada disso na entrevista: nada se pergunta sobre vantagens do cargo, é normal que quem entrevista complete informações objetivas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Mais vinte mandamentos, (cont.):
 
	 Não reclame de nada: nem se estiver chovendo torrencialmente lá fora e você molhada que dá pena, nem ao final da entrevista;
	 Não peça desculpas nunca sobre ausência de dados em seu résumé, ou de outros dados: se esquecer de colocar alguma informação importante, diga que vai refazer e encaminhar;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Mais vinte mandamentos, (cont.):
 
	 Arrogância nunca: o arrogante é sempre arrogante, não há dúvida e, portanto, é muito difícil esconder esse comportamento; e
	 Presunções, suposições: não diga ao entrevistador, por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar, aparência pessoal etc.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Vantagens:
- Renovação das pessoas da empresa;
	Ausência de conflitos em relacionamentos;
- Ausência de protecionismo, nepotismo; e
- Manutenção da racionalidade no processo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4  No plano externo
	Limitações:
- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o público-alvo;
	Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas;
- Demora no processo; e
- Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.5  No plano misto
. Formas de proceder ao recrutamento e seleção misto:
	- Começando pelo: recrutamento externo. Passando 	para o: 	recrutamento interno. Chegando a: seleção;
	-Começando pelo: recrutamento interno. Passando para o: 	recrutamento externo. Chegando a: seleção; e
	-Começando pelos: recrutamento externo e interno, 	simultaneamente. Chegando a: seleção.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.5  No plano misto
	Vantagens:
- Renovação dos recursos humanos da empresa;
	Motivação das pessoas da organização;
- Possível manutenção da racionalidade no processo;
	Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e
- Possível segurança em relação às pessoas a serem contratadas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.5  No plano misto
	Limitações:
- Volume de investimentos de maior magnitude;
	Demora no processo;
- Possível insegurança em relação às pessoas a serem contratadas; e
- Possível manutenção da subjetividade no processo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.6  R&S: ontem e hoje e tendências 
- Contratando assessorias de recursos humanos;
- Contratando head hunters;
- Indicação por pessoas da organização; e
- Fazendo uso da internet.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.7  Enfim... 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Quick case 
 
- Pedro Casso, gestor de pessoa, reúne o seu pessoal em nível de chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que deverá ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no início da reunião, Pedro coloca as linhas gerais para o recrutamento. São elas: para o sexo feminino as restrições são referentes a piercings visíveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva. Já para o sexo masculino as restrições são quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens visíveis e aparência de gay. O espanto dos demais presentes foi inevitável. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Quick case (cont.) 
 
- Por conta disso, José Nazareth reage fortemente dizendo que tais restrições eram puro preconceito contra pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer e, no caso especifico, ele não via razão para as restrições porque em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o público e ele não queria afetar a boa imagem da empresa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Quick case (cont.) 
 
- Nazareth retruca dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temos gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto, por entender que é se ir longe demais nos preconceitos”. Nesta situação qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso
 
Imagine você procurando uma posição. Qual é o seu primeiro critério para a seleção das empresas da qual pretende fazer parte? É o salário, o horário de trabalho, as atribuições do cargo, a possibilidade de uma remuneração variável ou quem sabe, são os benefícios sociais? Da mesma forma que você escolhe um critério para a seleção da empresa que pretende fazer parte, as empresas também possuem critérios e procedimentos para a seleção das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale contar um caso hipotético, mas que é muito comum em algumas empresas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Com mais de quinhentos associados, um clube considerado muito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade do Rio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanças e muitas decisões são tomadas sem apontar uma possível flexibilidade: “é assim que vai ser e ponto final”, diz um dos diretores (e bate com a mão direita espalmada em cima da mesa).
Uma das principais decisões consiste em realizar o mais rápido possível, um processo de recrutamento e seleção interno e externo que possa trazer oxigênio para o clube e, mais à frente, atualizar as habilidades e competências das pessoas recrutadas internamente e selecionadas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
“Como presidente deste clube, sei quevocê gestor (estratégico) de pessoas, está bem capacitado para realizar um excelente processo de recrutamento e seleção interno e externo, mas em vista de acontecimentos desagradáveis como relacionamentos entre pessoas aqui dentro, só tenho uma restrição a fazer: não aceitarei contratações de esposa ou esposo de gente que trabalha conosco no clube. E desejo me referir a um outro acontecimento desagradável, ou você já esqueceu daquele processo que só fez gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios de comunicação equivocados”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo é Amélia Leali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muito competente e carismática, formada em administração de empresas com uma excelente experiência em marketing, para assumir a supervisão da unidade comercial. No seu primeiro dia, é apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e as respectivas atividades. Muito simpática e atenciosa, logo se identifica com seus colegas, e, como em todo grupo informal, logo é chamada para dar “aquela esticada” depois do trabalho. Assim, começam as nights, as cervejinhas, os passeios. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Estranhamente, não houve a chamada ambientação e Amélia foi assim “apresentada” ao clube: conhecendo pessoa por pessoa.
 
Com o tempo, as saídas passam a ser com as mesmas pessoas, e agora que já tem quase um ano no clube, percebe que sente uma certa atração por Edgar Pereira, um jovem bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos de clube, formado em ciências econômicas e diretor da unidade financeira. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Regina Core, chefe do setor de treinamento, percebe que há algo acontecendo entre os dois e sente que alguma decisão deve ser tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estratégico) de pessoas.
 
Paulo levantou uma questão e deixou Regina sem saber o que falar. Ele queria saber qual era o problema, porque não tinha visto nenhum comportamento não desejado. Não havia beijos e abraços, não havia manifestações públicas de mais ou menos afeto. E ambos faziam o trabalho acima do esperado. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Ou seja, havia competência. Regina apenas lembrou que o presidente não queria contratar esposa ou esposo de gente do clube. E ficou claro que nem irmão seria aceito. Assim, com os “pombinhos” namorando, Regina achava que mais cedo ou mais tarde alguém teria de sair do clube.
 
Paulo insistiu e disse que não via problema algum até aquele momento. E o surgimento de fatos novos iria exigir dele uma posição definitiva, mas por enquanto... nada a fazer.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Regina saiu da sala, tipo inconformada e passou um, dois dias pensando no “nada a fazer” do Paulo. Até que numa quarta-feira Regina senta à mesa de Amélia e conversa vai, conversa vem, Regina não resiste e vem a pergunta: “você está tendo um caso com o Edgar (Ed)?”. Amélia ficou de todas as cores e respondeu rispidamente: “eu não estou tendo um caso com o Ed, eu estou namorando o Ed, por que?” Regina faz um discurso sobre as restrições do presidente, achando que iria ser ruim para os dois, ficarem de namorinho pelos cantos do clube. Amélia se levantou e saiu sem dizer nada, mas irritada.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Amélia procurou o gestor (estratégico) de pessoas e teve uma conversa muito difícil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, mas nada disse. Agradeceu a presença de Amélia. Na manhã seguinte, Regina é chamada por Paulo. A conversa foi muito difícil. E uma decisão foi tomada.
 
Pois bem, neste estudo de caso gostaríamos que você (e os outros “vocês”, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na posição do gestor (estratégico) de pessoas e tentasse descobrir o que aconteceu após a conversa que teve com Regina. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Evidentemente, gostaríamos que a classe fosse envolvida em sua apreciação. Qual seria a melhor decisão a tomar, como proceder? Deveria o gestor conversar com Amélia e Edgar? Mas afinal, o quê conversar, neste caso quais seriam seus critérios para o questionamento? E mais, pense você em todo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidente resolveu contratar mais pessoas para o clube.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Estudo de caso (cont.)
 
Seria muito interessante se as personagens: o presidente, Amélia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi fossem representadas, para juntas chegar a um final, qualquer que fosse esse final. Você poderá utilizar-se de toda a sua experiência acadêmica e pessoal, porque com certeza já ouviu ou já vivenciou muitas histórias parecidas. 
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate 
1)  Ao longo deste segundo capítulo trabalhou-se a idéia de que recrutar é sinônimo não de apenas atrair pessoas, mas sim de suprir as necessidades organizacionais, você concorda com esta visão? Sim, não e por que?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
2)  Ao estudar os processos de recrutamento e seleção, optamos por apresentá-los simultaneamente devido a interligação que acreditamos existir entre eles. Contudo, é inevitável que você tenha claro o conceito de cada um sendo capaz de distinguí-los. Por assim dizer, exercite esta sua capacidade e, se preciso for, construa um quadro identificando semelhanças e diferenças.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
3)  Segundo Oliveira (2003) o recrutamento é uma: “ferramenta de mão dupla, na qual tanto a empresa quanto o candidato podem se conhecer, trocando informações e esclarecendo dúvidas”. Comente a afirmação e explique qual a importância deste processo para a seleção.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
4)  É sabido que para adotar o processo de R&S três são as alternativas cabíveis – no plano interno, no plano externo e no plano misto. Ademais, é fato que cada organização irá optar por aquela que melhor se adequa a sua necessidade. Assim sendo, cabe a você ser capaz de distinguí-las e facilitar a escolha por determinado plano. Portanto, não perca tempo e comece já o seu trabalho.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
5)  Partindo para a opção do plano interno, uma vantagem proporcionada pelo processo de R&S foi exposta. Tal benefício consiste em se ter pessoas motivadas, tarefa esta árdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro de qualquer organização que pretenda se manter bem no mercado. No entanto, esta não é a única vantagem, por isso, cite e explique outras. Mas,note, é importante que você “vista a camisa” e convença aqueles que lerem a sua resposta de que esta é a melhor saída.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
6)  Durante o texto foi trabalhado um tema bastante polêmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois não é incomum encontrarmos pessoas que adentraram o âmbito organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente pelo fato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta prática pode prejudicar o andamento da organização e fechar portas a grandes talentos, assim como acontece com o excesso nas promoções (princípio de Peter). Aliás, será você capaz de explicar este princípio?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
7)  Com o fenômeno da globalização alguns processos como o da expatriação, onde a pessoa e, em muitos casos, a sua família é mandada para outro país, tendo que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas vezes, diversos paradigmas, é natural de acontecer. Até mesmo o retorno, ou repatriação, se apresenta muitas vezes necessário. Mas essas são apenas duas das formas de remanejamento existentes; logo, explicite outras e explique cada uma delas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
8)  Cite e explique as técnicas de recrutamento tão essenciais, na medida em que a escolha de uma ou outra técnica irá influenciar e direcionar todo o processo e cada público é atingido de uma determinada maneira.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
9)  Devidamente estudadas as etapas de um processo de seleção, onde a empresa deve ser capaz de enxugar o número de candidatos e aprovar aquele que melhor se adequa a sua realidade, é importante entender que cada empresa possui um processo seletivo diferente. Portanto, tome os seis passos como base e busque um exemplo real para compartilhar com seus colegas. Se não conseguir, solte a criatividade e invente um.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
10) Quando o assunto é entrevista para uma oportunidade de trabalho, é sugerido ouvir conselhos de pessoas mais experientes. Por assim dizer, é comum que você tenha de ir ao shopping comprar alguns acessórios, pois, como diria o ditado popular, “a primeira impressão é a que fica”. E você, o que pensa sobre isto? Não precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao defender o seu ponto de vista.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
11) Note você que ao pensarmos num processo de recrutamento e seleção implementado por meio do plano externo uma vantagem se torna visível. Este benefício consiste no fato de que haverá a renovação das pessoas da empresa. No popular, “teremos sangue novo na organização”. De qualquer forma, este não é o único fator responsável pela decisão da adoção do plano externo. Assim sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendo capaz de convencer o gestor de que este é o melhor caminho a ser seguido.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
12)   Uma das questões que não pode ser esquecida quando o assunto é recrutar e selecionar consiste na contribuição do advento da tecnologia da informação. Entretanto, vale salientar que apesar deste fato ter contribuído para a diminuição do dispêndio de recursos, ainda representa uma limitação ao se adotar um R&S externo, pois requer maiores investimentos a fim de atrair o público-alvo. De qualquer forma, sabemos que esta não é a única limitação; portanto, explique ao menos outras duas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
13)   Ao responder a questão nº 4, certamente você conseguiu distinguir as três alternativas para se adotar um processo de R&S. Mais ainda, ficou claro que o plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E é neste ponto que uma questão se faz necessária, pois se ele engloba os dois, como podemos proceder ao recrutamento e seleção no plano misto? Explique tais processos e adicione seus comentários.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
14)   Visto que no plano misto temos uma união dos planos interno e externo, se torna simples perceber que as suas vantagens e limitações serão fruto desta junção. Contudo, é fato que alguns atributos irão se sobressair, enquanto que outros perderão o seu lugar de destaque. Desta forma, cabe a você apresentá-los. Mas lembre-se, não cite apenas, faça comentários a respeito. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Questões para debate
15) Com base nesta e em outras obras é sugerido que você, neste momento, reflita sobre as modificações ocorridas no processo de R&S de grande empresas. Para facilitar converse com seu pai, mãe, amigos (as), tios (as), professores (as), navegue na internet, visite a biblioteca, enfim... reúna a maior quantidade de informações que puder e construa um quadro que represente a evolução destas atividades tão importantes para a vida das organizações. Entenda que este quadro será de grande utilidade para que você consiga usufruir o progresso. 
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Gestão de Pessoas
3 Cargos e salários (C&S)
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.1 Preliminares
.Foco estratégico;
.Visão usual da remuneração (fator de custo)aperfeiçoamento, impulsionador de processos e aumento de competitividade; e
.Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.2  Contextualização 
.Começo do século XX, teoria da administração científica: conciliar empresa e produção com as pessoas e o salário pago a elas;
.Estudos de Hawthorne: percepção da influência dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas da organização;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.2  Contextualização 
.Abordagem das relações humanas: motivação e satisfação;
.Teoria das necessidades de A. Maslow; 
.“Fatores motivadores e higiênicos” de F. Herzberg (1959); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.2  Contextualização 
Conclusão: 
Apenas o salário não caracteriza o fator motivador na busca e na realização das atividades.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.2  Contextualização 
.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho;
.“A organização deve perceber o salário como função agregada de motivação” (PONTES, 1993); e
.A motivação dependerá do significado que cada qual atribui a uma determinada atividade“ninguém pode motivar ninguém” (BERGAMINI, 1997).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integraçãoorganizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.3  Definições e conceitos 
.Cargo: conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);
.Salário: contraprestação em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho desenvolvido num espaço de tempo previamente definido; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.3  Definições e conceitos 
“Instrumento que permite a administração 
das pessoas na contratação, movimentações horizontais e verticais e retenção dos talentos, estabelecendo uma política salarial eficaz que permite a ascensão profissional de acordo com aptidões e desempenhos”
(QUALITAS, 2005).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.3  Definições e conceitos 
.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim;
.Função: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem serviços de uma pessoa;
.Cargo: conjunto de funções similares; e
.Tipos de salários: nominal (ou bruto); efetivo (ou líquido); complessivo ou profissional.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.3  Definições e conceitos 
.Analista de C&S Júnior;
 Pleno; e
 Sênior
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.3  Definições e conceitos 
.Equilíbrio
 Interno: eqüidade na organização entre os cargos; e
 Externo: adequação salarial da organização frente ao 	mercado de trabalho.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.3  Definições e conceitos 
. Padrões internos de equidade, (DUTRA, 2002):
	 Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a organização;
	 Aceitos por todos como justos e adequados;
	 Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.3  Definições e conceitos
. Padrões internos de equidade, (cont.):
	 Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instável; e
	 Simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-los e ter acesso a eles.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.3  Definições e conceitos 
Remuneração Total
Remuneração Direta (básica e variável)
+ Remuneração Indireta (benefícios sociais)
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.4  Considerações essenciais 
	Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, punições:
 
.Motivaçãomotivação intrínseca; 
 motivação extrínseca;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.4  Considerações essenciais 
	Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, punições (cont.):
.Desempenho;
.Recompensas;
.Punições; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.4  Considerações essenciais 
	Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, punições (cont.):
.Reforçadores de comportamentos:
	Social: agradecimento em público;
	Simbólico: passagens de avião;
	Relacionado ao trabalho: promoções; e
	Financeiro: ações da empresa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.4  Considerações essenciais 
	A gestão de C&S e as demais funções da gestão de pessoas:
	 Recrutamento e Seleção (R&S): excesso nas promoções e protecionismo;
	 Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexão com o sistema de cargos e salários;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.4  Considerações essenciais 
	A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):
	Planos de Carreira: a remuneração associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.4  Considerações essenciais 
	A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):
- Avaliação de Desempenho: o desempenho não deve ser totalmente associado à remuneração financeira e, por muito menos, confundido com pontualidade ou assiduidade; e
- Benefícios Sociais: os benefícios servem também como premiação para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salários.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.5  Ações estratégicas 
.“Evolução dos sete paradigmas para a gestão estratégica” (SCHINESCK, 2005):
1º) Organizações sistêmicas: a organização é vista como um sistema necessitando de ações integradas;
2º) Novas estruturas: unidades são vistas como células que necessitam de mobilidade, interação, e flexibilidade;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.5  Ações estratégicas 
.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):
3º) Transparência corporativa: ser transparente, estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionar credibilidade;
4º) Qualidade: qualidade total, disseminação por toda a organização das melhores opções de ação organizacional;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.5  Ações estratégicas 
.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):
5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida nos processos decisórios utilizando-se da gestão horizontal e em rede;
6º) Pessoas integradas no processo: cooperação entre as unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.5  Ações estratégicas 
.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):
7º) Gestor de pessoas: deverá atuar estrategicamente e ser competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que “apostam” na ação sistêmica, integrada.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.5  Ações estratégicas 
. 3Es que definem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLI FILHO 1996): 
	 Estratégia;
	 Estrutura; e
	 Estilo Gerencial.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação do plano de cargos e salários (PONTES, 1993)
.É parte integrante da remuneração funcional (focono cargo);
.Recompensa as pessoas de forma tradicional; e
.Através de sete fases.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Primeira fase: Planejamento e divulgação: 
	 Estabelecer os objetivos;
	 Determinar o número de planos necessários de acordo com os grupos ocupacionais existentes; e
	 Explicar e divulgar o plano à estrutura social.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Segunda fase – Análise dos cargos: 
	 Coleta de dadosmétodo da observação local;
método do questionário;
método da entrevista; e
combinação metodológica.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.): 
	 Descrição dos cargos: relato das tarefas;
	 Especificação dos cargos: requisitos, responsabilidades e esforços necessários;
- Titulação dos cargos: deve espelhar as atribuições do cargo, deve ser escolhido um título universal;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.): 
	 Classificação de cargos conforme os grupos ocupacionais: cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho gerencial; e
	 Catálogo de cargos.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Terceira fase: Avaliação de cargos: 
	 Avaliação dos grupos ocupacionais; e
	 Escolha do método de avaliação. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Quarta fase: Pesquisa salarial: 
	 Estudo do comportamento salarial;
	Pesquisa: coleta de dados, estatísticas e análise dos dados;
- Acompanhamento dos salários praticados por outras empresas; e
	 Preocupação em alcançar os equilíbrios interno e externo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Quinta fase: Estrutura salarial: 
	 Curva média de mercado: curva de referência; e
- Ajustamento entre as variáveis y=f(x): y (salário) x (método de avaliação), ex: método de avaliação por pontos, a variável x é igual a pontos.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Sexta fase: Política salarial: 
	 Promoção horizontal; 
	 Promoção vertical; e
	 Reclassificação.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.6  Implantação do plano de cargos e salários 
.Sétima fase: Política de remuneração:
	 Formação da remuneração total;
	 Determinação do salário;
- Tipos de remuneração variável; e
	 Benefícios sociais (remuneração indireta).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações 
“Não há mais uma estratégia de salário única e ideal para todas as organizações, qualquer uma das novas abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada – e alinhada – às necessidades e metas de evolução da empresa, assim como as culturas de trabalho” (FLANNERY, 1997). 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações 
.Remuneração funcionalfoco no cargo, termo de (WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e
.Remuneração variável foco na pessoa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
	Remuneração funcional: foco no cargo: 
.Métodos tradicionais não quantitativos (PONTES, 1993):
	Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma 	hierarquia crescente ou decrescente conforme critério 	estabelecido; e
 Graus pré-determinados (job classification): variação do 	escalonamento, ex. determinar três graus (operacional, tático 	e estratégico).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
3.7  Remunerações
	Remuneração funcional: foco no cargo: 
.Métodos tradicionais quantitativos:
	Avaliação por pontos, (point rating) (LOTT, 1926): 	técnica analítica onde os cargos são comparados por fatores 	comuns à maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e 
	Comparação de fatores (factor comparison) (BENGE, 	1941): a partir da escolha dos cinco fatores é realizado o 	escalonamento dos cargos e dos salários.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
	Remuneração funcional: foco no cargo: 
.Método não tradicional:
	Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay 	Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em três 	fatores: conhecimento, capacidade para resolução de 	problemas e responsabilidade por resultados.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
	Remuneração funcional: foco no cargo: 
.Estilos gerencias do profissional brasileiro:
1°) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;
 Respeito às pessoas com quem trabalha; e
 Habilidades interpessoais de natureza afetiva.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
	Remuneração funcional: foco no cargo: 
.Estilos gerencias, (cont.):
2°) Ponto: Papel de líder;
 Papel de gestor; e
 Papel de coach (treinador).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
	Remuneração funcional: foco no cargo: 
.Estilos gerencias, (cont.):
3°) Ponto: Gestor coercitivo;
	 Gestor dirigente;
 Gestor afetivo;
	 Gestor democrático;
 Gestor modelador; e
	 Gestor coach (treinador).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
	Remuneração variável: foco na pessoa:
	Remuneração por habilidades: remunera as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, baseada no conhecimento e em multi-habilidades;
	Remuneração por competências: competência essencial (habilidades, conhecimentos, capacidades, características comportamentais e outros atributos que equilibrados predizem o desempenho superior); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários(C&S)
 3.7  Remunerações
	Remuneração variável: foco na pessoa:
- Remuneração por resultados: atendimento de metas (participação nos lucros ou resultados e participação acionária).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
	Remuneração variável: foco na pessoa:
. Broadbanding (FLANNERY, 1997)
	 estações de rádio, onde se há faixas (bandas), as posições 	profissionais, gerenciais e técnicas ficam distribuídas uma em 	cada faixa, qualquer estratégia de remuneração pode assumir a 	estrutura de faixas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.7  Remunerações
	Remuneração variável: foco na pessoa:
. Broadbanding, (cont.):
	Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de equipe alinhado ao individual;
	Movimentação horizontal dentro da faixa; e
	Cuidado com a nomeação das faixas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.8  Custos de absorção 
.Custo Direto: é aquele custo necessário à implantação de qualquer sistemática; e
.Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o que demanda um custo a longo prazo. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.9  Vantagens da utilização 
- Adequação ao perfil da organização e das pessoas;
- Incentivo às habilidades e competências;
	 Manutenção dos equilíbrios interno e externo;
- Interação com as demais funções da gestão de pessoas; e
- Flexibilidade nos lucros e nas perdas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.10  Limitações 
- Ocorrência de injustiças e distorções salariais;
- Deterioração do plano de cargos e salários;
	 Deficiência na manutenção do plano de cargos e salários;
- Geração de expectativas de aumentos salariais; e
- Salário como bode expiatório.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.11 Cargos e salários (C&S): ontem, hoje e tendências 
	 Desenvolvimento e aplicação das exigências legais;
	 Percepções sociais, psicológicas e comportamentais;
	 Ações e remunerações estratégicas;
	 Gestão do turnover; e
	 Possibilidades de absorção desta prática.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
 3.12 Enfim...
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Quick case 
 
- Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro minuto ela diz: “porque João Felipe que entrou no mesmo dia que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem salário tão superior ao meu?”. Luis argumenta que ele também é contrário a uma posição da diretoria, qual seja, a de que o sexo masculino deve receber remunerações maiores que o feminino, por ser esse um hábito das empresas por todo o mundo. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Quick case (cont.) 
 
- Ele, Luis, diz: “Adriana, um dia conversarei com a diretoria sobre isso”. Adriana retruca: “Mas quando será esse dia?”. Luis insiste: “Um dia, não sei qual”. Adriana aí mostra um recorte de uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o seguinte texto: “Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira líder. Se o homem dominante é par com a mulher ele se torna líder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher é líder apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercerá a liderança.” Luis dá um sorriso irônico e se retira. Colocando-se no lugar da Adriana, o que você faria?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso 
 
Não se falava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu plano de cargos e salários e a motivação eram os excelentes resultados nos negócios. O encontro dos diretores e gerentes num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, Minas Gerais resultou numa proposta da gerente de novos negócios, imediatamente apoiada pela gerência corporativa, uma gerência considerada de alto poder de influenciação junto à administração superior. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Tudo começou quando Felipe Casso, presidente, comunicou a gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel na sexta-feira, pela manhã, e que não marcassem compromissos para o almoço, porque todos almoçariam no mesmo hotel. O presidente apenas prosseguia na comemoração de resultados de excelência obtidos nos últimos dois anos, sendo que três anos antes o resultado fora ligeiramente superior aos anos anteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor projetara três anos de contínua celebração. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
As informações da gerência de Planejamento e Ação Estratégica permitiam esse raciocínio. Roberta V., gerente do núcleo de Relações com Instituições mostrava animação semelhante, visto que a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde atuava. Ela dizia que Relações Institucionais não vende nada, mas projeta a empresa no campo social e político. Desse modo, havia uma “conspiração a favor” a partir dos stakeholders que como você sabe, são as pessoas e organizações que têm algum interesse negocial com a empresa, “personagem” principal do nosso caso.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
O encontro começa com conversas isoladas onde se falava sobre tudo, menos sobre a empresa, enfim, é assim que começam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa posta e começa o café da manhã. Uma pequena abertura com o presidente agradecendo a presença de todos e informando que terminado o café todos deveriam se dirigir para o salão azul no 2º andar e ainda faz uma brincadeirinha: “Salão azul e vocês ainda queriam uma cor que melhor representasse a nossa empresa nesse momento tão especial?”. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente de recursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso que ninguém notou. Aliás, a gerência de recursos humanos estava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gestão de Pessoas, mas ainda dependia de aprovação pelo Conselho Deliberativo. O mesmo iria acontecer com as demais gerências. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Terminado o café, todos passam ao salão azul e o presidente dizendo que iria ser breve faz um pequeno discurso e passa a palavra à Carla Matias, gerente de novos negócios, a primeira a falar porque a empresa iria entrar num mercado ainda não explorado e havia uma certa preocupação. Mas o entusiasmo da gerente (futura gestora) contagiou a todos. E, repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada para muitos: “temos de mexer no nosso plano de cargos e salários. Não podemos deixar de lado a contribuiçãode todo o corpo funcional. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Não teríamos chegado aonde chegamos – e ainda vamos muito mais à frente, não fosse esse plantel que nos ajuda a impulsionar a empresa. Imagino que um aumento geral considerando a inflação mais de 5% seria o ideal ou algo próximo, mas sempre superior à inflação”.
 
O presidente ao passar a palavra à Roberta V., gerente de relações institucionais, comenta alegremente a proposta de revisão do plano de cargos e salários e avisa ao titular de RH que ele seria o último a falar naquela manhã. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
A gerente de relações institucionais toma a palavra e fala com entusiasmo sobre os contatos que fez ao longo do ano que passou. E reconhece que a gerente de novos negócios estava certa: “temos de repensar o nosso plano de cargos e salários, com certeza. Lógico que temos informações da concorrência e sabemos que eles não projetam nada nesse sentido, o que não quer dizer que não devemos pensar nessa revisão. Sair na frente é a nossa vocação. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo ouvimos a gerente de novos negócios e o que podemos entender de tudo que falou? Temos de sair na frente. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Novos negócios significam inovar e inovar exige imediata realização, se não ficaremos no terreno das possibilidades futuras, enquanto que o ‘vizinho’ pode nos surpreender”.
 
E falaram os demais, sempre com um toque de otimismo realista, inclusive, Mariana Zide recém contratada para a área jurídica. E chega a vez de Ian, gerente de recursos humanos, a futura área de Gestão de Pessoas. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Ele levanta e começa a sua peroração: “confesso que não esperava uma proposta da gerência de novos negócios que foi assimilada pelas demais gerências, inclusive pela gerência de Projeção e Operações Financeiras. E fico me perguntando, pois creio que tenho mais informações sobre o quadro funcional do que os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, fico me perguntando se faz algum sentido rever o plano de cargos e salários quando ninguém, mas ninguém mesmo veio até mim fazendo alguma alusão. E deixe-me explicar algo que é da minha área. Sei o que é motivação, sei o que é motivação intrínseca e extrínseca. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
E sei, sabemos todos, com certeza, dos conhecidos reforçadores de comportamento e é sobre isso que desejo falar. Temos como reforçadores de comportamento: o social, o simbólico, o relacionado ao trabalho e, finalmente, o financeiro. E aqui repousa a minha dúvida e a minha incredulidade no que se refere à proposta, porque podemos, perfeitamente, trabalhar o social ou o simbólico ou o relacionado ao trabalho. Nenhum desses três mexe no nosso orçamento e posso quase garantir que o corpo funcional vai gostar de receber as mais variadas homenagens. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Quero deixar claro que nada tenho contra ninguém e gosto da proposta do nosso gerente de novos negócios, mas sinto que é meu dever alertar para demais alternativas que temos sem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social bastante motivada. E, para terminar, é bom acrescentar que um aumento conforme o sugerido pela minha colega dos novos negócios é uma impossibilidade financeira”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
É claro que o ambiente ficou nublado. Todos queriam entender, mas o presidente tomou a palavra: “não podemos deixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba de falar. É claro que eu havia percebido um certo desconforto quando surgiu a proposta da área de novos negócios. Por um momento, pensei que o nosso gestor se sentira meio enciumado. Afinal, ele não havia dado partida na proposta. Mas vejo agora que existe uma lógica técnica que tem de ser avaliada por todos nós. E esse é o momento, antes do nosso almoço”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Você (e seu grupo, se for o caso) deve projetar a continuidade desse encontro. Ou seja, o que os demais gerentes falaram? Teriam conseguido com que o gerente de RH mudasse de posição? E por que razão ele, gerente de RH, teria agido da forma como agiu? 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
E as tantas alternativas de retribuição financeira não poderiam ser consideradas, como por exemplo, a remuneração por habilidades ou por competência ou por resultados? Nenhuma delas fala em aumento para todos. E você, de qualquer maneira, concorda com a posição dele?
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
1)  A atividade de cargos e salários (C&S) é apresentada no corpo do texto pensando em foco estratégico; logo, é necessário que você saiba o porquê dessa escolha. A propósito, como assim foco estratégico? Explique com as suas palavras.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
2) Segundo Pontes, um dos fatores que incidem na remuneração total consiste na preocupação da atividade de cargos e salários (C&S) em manter os equilíbrios interno e externo. Nos atendo ao equilíbrio interno, explique duas das grandes dificuldades em estabelecer os padrões internos de equidade.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
3) Retomando a questão nº 2, mas agora com um enfoque no equilíbrio externo explique como se dá a relação deste tipo de equilíbrio com a pesquisa salarial e de cargos. Mas não esqueça de trabalhar estes tipos de pesquisa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
4) Certamente, muitas vezes você já ouviu alguém falar que não tinha mais motivação para o trabalho, que seu desempenho já não era o mesmo, que acreditava merecer melhores recompensas, que não concordava com as punições existentes e merecia um maior reconhecimento perante as pessoas. Mas será que você sabe o que significa motivação? E desempenho? Qual a relação deles com as recompensas e/ou punições? Seja claro em sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
5) É fato que o responsável pela atividade de cargos e salários deve estar sempre atento às demais atividades diretamente envolvidas com a gestão de pessoas. Então, que tal você se colocar no lugar deste grande gestor e dizer qual a interação entre a atividade de C&S e as outras atividades condizentes à área de pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
6) Trabalhando a gestão depessoas de forma global, sete paradigmas foram desenvolvidos a fim de demonstrar a evolução deles para que se obtivesse a gestão estratégica. Agora, enfatizando o gestor de pessoas neste processo, explique como este progresso acontece. Não deixe de mencionar os sete paradigmas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
7) Remuneração funcional é uma forma de se recompensar as pessoas que atuam na organização tendo como foco o seu cargo, ou melhor a sua função. Enquanto que a remuneração variável consiste em... (você deve completar demonstrando que sabe distinguir estes tipos de remuneração).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
8) Enquanto você realizava a leitura do capítulo, pôde perceber que um assunto interessante foi trabalhado: o sistema de pontos Hay. Sabemos que se trata de um método não tradicional de avaliação dos cargos referente à remuneração funcional, mas certamente não é só isso. Você seria capaz de explicar como funciona este sistema? Temos certeza que sim, então... mãos à obra!
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
9) Nesta questão, iremos discorrer, ou melhor, você irá, sobre os estilos gerenciais. Contudo, uma ressalva se faz necessária, pois estes estilos guardam uma grande semelhança com os dos líderes (estudados no capítulo 12), assim sendo, se você achar conveniente, busque o capítulo referente à cultura organizacional, poder e liderança e dê uma lida no assunto.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate (cont.)
9) Feito isto, desenvolva os estilos gerenciais abordando o papel e o perfil do gestor. Vale também fazer uma breve comparação, enfatizando as semelhanças e distinções entre os dois estilos. Na impossibilidade de recorrer ao capítulo 12 detalhe os estilos gerenciais apenas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
10) A remuneração variável está sendo absorvida progressivamente pelas organizações por apresentar uma maior flexibilidade no que tange a forma de recompensar pessoas. Todavia, como “nem tudo são flores”, esta recompensa apresenta, também, pontos positivos e negativos na sua utilização. Por conta disso, faça uma lista relacionando estes prós e contras. Aliás, sinta-se à vontade para elaborar um quadro, se julgar interessante.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
11) São três os critérios utilizados na remuneração variável: por habilidades, por competências e por resultados. Desse modo, com base na sua leitura prévia do capítulo, explique como se dá a remuneração por habilidade.
12) Faça o mesmo que na questão nº 11, mas com a remuneração por competências.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
13) Repita o procedimento feito na questão nº 11, porém aborde a remuneração por resultados. E aponte qual dos três critérios você escolheria para a sua organização.
14) Quando o assunto é atividade de cargos e salários (C&S), não podemos deixar de mencionar a manutenção dos equilíbrios interno e externo como uma vantagem desta atividade. Entretanto, esta não é a única, outras também foram apresentadas, quais são elas? Cite e explique duas delas com as suas palavras.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
15) Seguindo na mesma linha de raciocínio da questão anterior, faça o mesmo com as limitações, apontando e desenvolvendo dois destes pontos negativos existentes.
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Gestão de Pessoas
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.1 Preliminares
.Antes: existia apenas a idéia de treinar;
.Mudança de mentalidade dos gestores:
	-Buscar pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e dispostas 	a assumir riscos; e
	 -Assumir o papel de educadores organizacionais.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.1 Preliminares
“o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste processo de transformações” (SHINYASHIKI, 1998). 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.2 Definições e conceitos 
. Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa” Barreto (1995);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.2 Definições e conceitos 
. Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.2 Definições e conceitos 
. Desenvolvimento:
Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude.
. Treinamento:
 
Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D 
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? 
	 Identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alteração nos meios e modos de efetuar determinadas tarefas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.) 
- Identificação de gargalos: identificar as áreas onde as competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que ocupam;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)
	 Falhas na comunicação: as pessoas optam por utilizar “dialetos” que muitas vezes são interpretados de maneiras diversas. Todavia, ao tratarmos de negócios, estas decodificações acabam por trazer falhas de desempenho na operacionalização;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)
- Remanejamento de pessoas: em casos de substituições constantes motivadas por ausência de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos procedimentos, novos softwares, férias ou para treinamento fora da empresa;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacionalSão Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)
	 Modernização da organização: atualização do maquinário e equipamentos da organização como um todo;
	Recém-formados com conhecimentos aquém do desejável: é um obstáculo real não só no Brasil;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)
	Natureza das atividades desenvolvidas pela organização: desfazer a impressão de que a amplitude da organização gera a necessidade pelo processo;
	Comprometimento da alta direção: fundamental para o sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D não é diferente; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)
- Diagnose da organização que aprende (Peter Senge): indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento de forma que os responsáveis por tal processo obtenham bons resultados. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades 
	 Adequar a pessoa à cultura da empresa: os programas de T&D chegam para auxiliar as organizações, porque é comum que existam pessoas que não estão em sintonia com a cultura organizacional;
	Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar as atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras, modernas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades (cont.):
	Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização e/ou da reciclagem (via cursos) é fundamental que a empresa goze das vantagens deste processo (T&D);
	Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa: nos referimos a uma alteração na própria pessoa, visamos à adequação desta para com a nova realidade organizacional;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades (cont.):
	 Desfrutar da competência humana: em outras palavras, gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de “adquirir novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades (cont.):
	 Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua atual posição, mas também visando a outras posições que poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo;
	Passar informações adiante: a idéia é que as tarefas, normas, políticas, regulamentos, conhecimento em geral, sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades (cont.):
	 Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: é natural que a organização alcance seus objetivos de uma maneira econômica, racionalizando suas despesas de investimento, afinal T&D é investimento.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades 
. Níveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001):
-Gerencial (para ocupantes de posições executivas ou de gerência);
-Técnico (para ocupantes de posições técnicas);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades 
. Níveis de T&D, (cont.):
-Médio (para certas posições, em face de algumas limitações (por exemplo, escolaridade); e
-Amplo (para todos as posições (por exemplo, curso na área das relações humanas).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.5 Evolução de T&D 
	 Workshop;
	 Coaching (treinador);
	 Mentoring (mentor);
	 Teleconferências/videoconferências;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.5 Evolução de T&D (cont.):
	 Intranet/Internet;
	 Universidade corporativa (e/ou educação corporativa); e
	 Educação à distância.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (CARVALHO, 1995) 
	 Ganho em competitividade e em qualidade: ao implementar T&D, a empresa estará mais competitiva e conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da qualidade será uma conseqüência natural dos esforços empregados;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um todo: é importante atentar para o fato de que os programas de T&D consistem em uma verdadeira relação de troca, na qual todos devem sair ganhando;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
- Capacita as pessoas da organização: cabe aos executivos maiores entenderem e darem seqüência a esta nova realidade para o treinando e para a empresa, entendido por todos envolvidos, caso contrário estará sendo criado um gap (lacuna);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
	 Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos numa organização altamente competitiva com pessoas adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno financeiro é uma conseqüência natural esperada a médio e longo prazo;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
	 Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas: padronização de tarefas e crescimento das pessoas, devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e padrões como agente facilitador para o aperfeiçoamento e facilitação do aperfeiçoamento;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
	 Aumenta a produtividade: conseqüência positiva, à medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem;
	 Propicia um clima organizacional saudável: as pessoas, por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver, tendem a estreitar os laços com o intuito de aperfeiçoar as relações entre elas; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
	 Reduz desperdícios e retrabalho: com a interação pessoa/empresa,a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, pois haverá redução de desperdícios e o retrabalho será reduzido a expressão mínima.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação
	 Mobilização de recursos: recursos que serão disponibilizados na implementação dos vários programas, processos necessitam de investimentos de diversas origens e aqui não é diferente;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação (cont.):
	 Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir de um determinado grupo da empresa que acredita ser “necessário, ou que é possível vender para a direção da empresa algum programa que esteja na moda” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação (cont.):
	 Resistência originada por quem “sabe tudo, sabe muito”: significa acreditar que possuem o nível de conhecimento suficiente para que exerçam a atividade para a qual foram chamados a treinar;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação (cont.):
	 Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio crescimento: como o aperfeiçoamento é um processo a longo prazo, é natural que as pessoas questionem o que levou a área de gestão de pessoas a fazer a sua convocação para participar de determinado programa;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação (cont.):
	 Incerteza quanto à continuidade do programa: uma pessoa já em função superior passa por um período de treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente trabalho e em pouco espaço de tempo pede demissão. “É aí que mora o perigo”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação (cont.):
	 Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do momento que estas se encontram em estado de harmonia com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra área vai significar um novo processo de aclimatação onde tudo pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou um desastre;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação (cont.):
	 Pessoas que adquirem competências essenciais além das exigidas: conseqüência do mal planejamento do programa de T&D; e
	Dificuldade de outplacement (recolocação): muitos programas de T&D satisfazem apenas demandas da organização, não representando, portanto, programas para promover apenas o crescimento do indivíduo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.8 Etapas do processo de T&D 
	 1a ETAPA – Diagnose:
. Por que treinar e desenvolver?
. Para que treinar e desenvolver?
. Quem deve ser treinado e desenvolvido? 
. Quando deve ser treinado e desenvolvido?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
	 2a ETAPA – Planejamento: 
. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?
. Que comportamentos devem ser modificados?
. Ensinar:  O que deve ser ensinado?
		 Como deve ser ensinado?
		 Quanto deve ser ensinado?
		  Quando deve ser ensinado? 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
	 2a ETAPA – Planejamento: 
. Onde deve ser ministrado?
. Quem deve treinar e desenvolver?
. O que deve ser avaliado?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
	 3a ETAPA – Implementação: fatores que afetam a implementação de programas de T&D:
. Qualidade dos participantes e dos recursos;
. Facilidades de comunicação;
. Envolvimento da administração superior; e
. Flexibilidade do programa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
	 4a ETAPA – Avaliação:
	Acompanha todo o processo e não apenas o final dele, é uma forma de balanceamento onde os resultados alcançados e os esperados são comparados de forma que os possíveis desvios possam ser contornados (feedbacks).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências 
. Tendências (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):
	 Missão: o processo de T&D passe a representar uma forma de capacitar as pessoas no convívio com a realidade do seu próprio negócio, ou mesmo, da organização na qual atue;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências 
. Tendências, (cont.):
2) Cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas passarão a ensinar e disseminar os princípios organizacionais e as diretrizes estratégicas. Desenvolver estratégias é matéria para profissionais realmente capacitados e capacitar é função de T&D;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências 
. Tendências, (cont.):
3) Descentralização: necessidade de um programa voltado para todos os níveis organizacionais;
4) Competitividade: tendência que vem mudar o objetivo da implementação de programas à medida que busca reduzir custos e obter resultados;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências 
. Tendências, (cont.):
5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da informação (TI), contudo muitas vantagens ainda não foram gozadas por nós, como o T&D individualizado com grandes ganhos de tempo, custos, customização e racionalidade de processo;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências 
. Tendências, (cont.):
6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de negócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências 
. Tendências, (cont.):
7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D terá no seu conteúdo matérias específicas para as pessoas enquanto seres humanos, ou seja, habilidades duráveis, auto-desenvolvimento, auto-estima, estratégia de vida.
Fonte: ARAUJO,Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.10 Enfim...
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Quick case 
 
- A empresa inicia um longo programa de treinamento e desenvolvimento com o propósito de desenvolver práticas de estudo organizacional. O programa engloba cinco níveis, sendo o primeiro o introdutório, o segundo de técnicas para análise organizacional e os três últimos de práticas no local de trabalho. Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência do programa, afinal cursava o sexto período de administração de uma importante faculdade de Salvador, Bahia.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Quick case (cont.) 
 
- Dias depois Fernanda recebe a informação de que participaria do programa, porém começando no primeiro nível (introdutório). Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa. Argumentou dizendo que estava no sexto período, já tinha concluído com êxito as matérias referentes a análise organizacional e se sentia apta a pular ao menos os dois primeiros níveis.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Quick case (cont.) 
 
- Mesmo assim o coordenador sorrindo de forma irônica disse: “Fernanda, eu não fiz administração, mas sei como é isso. Muita teoria, muito exercício com final feliz. Portanto, você vai fazer o programa desde o primeiro nível”. Fernanda, já se levantando, diz: “assim vocês conseguem me deixar desmotivada, pois vou “aprender” o que já aprendi”. Com relação ao argumento utilizado por Fernanda, você o considera convincente?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso 
 
E não poderia ser diferente, Pedro Casso, gestor da área de pessoas, anuncia em e-mail para todas as chefias que a empresa iria entrar o ano com um programa completo de treinamento e desenvolvimento. Todos da empresa, localizada no interior de São Paulo e do ramo de serviços, vibraram com a notícia. No dia seguinte, logo pela manhã vários chefes de unidades foram à sala do gestor para obter mais informações. Enquanto esperavam ser atendidos trocaram idéias no chamado “cantinho do café” e muitos já tinham uma idéia fechada sobre o treinamento. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.)
 
Um outro queria treinamento fora do ambiente interno da empresa: “acho que o meu pessoal vai se sentir realmente em treinamento”. Roberta M., a chefe mais antiga, fez um comentário que impactou: “eu só quero ver o que vem por aí!!”
 
Roberta V., secretária, chega no cantinho do café e avisa que o gestor está com Mariana Azzi, presidente, e pediu que todos aguardassem nas salas que ela chamaria um por um. “Um por um?” exclamou Roberta M. que é a chefe mais antiga. A secretária confirmou. Todos voltaram as suas salas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.) 
 
Só no dia seguinte os chefes foram sendo chamados um a um e a conversa era basicamente a mesma. Vamos passar para você (ou seu grupo de estudo, se for o caso) em linhas gerais o que estava acontecendo. Ele, gestor, se antecipara e recebeu uma repreensão da presidente. Ela foi muito clara ao dizer que uma programação daquelas nunca vista na empresa e nem nas concorrentes e nem nas demais empresas que ela conhecia, tinha de ter uma outra forma de divulgação. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.) 
 
Agora dizia ela: “temos de encontrar uma solução para essa sua ansiedade em divulgar nossas ações ou reduzir esse seu desejo de grandeza”, e completara: “você não tem o direito de subverter a ordem interna. O que você fez foi um ato de irresponsabilidade, inadmissível para quem ocupa uma posição como a sua e note que coisa interessante: eu nem posso adverti-lo, nem demiti-lo porque o programa existe, embora exista apenas nas linhas mestras. Ainda bem que não permiti que você detalhasse o programa porque aí teríamos um outro problema: a sua intromissão nas outras áreas. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.) 
 
Infelizmente, você se acha o melhor dos melhores e por essa razão não vê razão para circular entre os demais gestores, as demais chefias. Uma vez me disse que entusiasmava a idéia de ter um gestor estratégico de pessoas que rodasse a empresa, que conversasse, até mesmo nos corredores, ainda que em baixa freqüência. Mas, sei lá, você deve achar que gestor estratégico é outra coisa. Enfim, vamos pensar em alternativas que não me deixem com uma imagem ruim na empresa e que, também, não coloque você numa situação delicada. Mas, por enquanto, o programa vai aguardar um momento propício para divulgação e aplicação”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.) 
 
E assim estava Pedro, gestor de pessoas, frente à frente com gestores e demais chefes que iam a sua sala. E não falara no “passa fora” da presidente, mas falou que havia problemas na concepção do programa e que cada titular de unidades deveria aguardar pelo menos um mês. Disse, também, que o motivo da demora se dera em função da dificuldade em encontrar docentes que pudessem atender à programação. Mas, os contatos estavam adiantados e era mesmo apenas uma questão de tempo. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.) 
 
Um ou outro perguntava pela reunião com a presidente e ele simplificava dizendo que era um outro assunto, mas que estaria tendo algum link (ligação) com programação. Passou dois ou três dias conversando sobre o programa e aí voltou à presidência. Chegando lá explicou o que fizera e pediu a opinião da presidente. E ouviu um pouco mais. Ouviu da presidente que duvidava que ele pudesse piorar um pouco mais e conseguiu. Queria que ele explicasse porque passou três dias dando explicações, criando incertezas, amplificando as conversas de corredor. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.) 
 
Disse que ouvira de dois gestores argumentos diferentes, o que era natural, já que ninguém repete a outra pessoa o que disse anteriormente a alguém de mesma posição funcional. Para encerrar ela fez um pequeno discurso: “meu prezado gestor, e agora? A empresa toda fala do adiamento para, TALVEZ, daqui a um mês. As chefias todas se perguntando que docente você estava procurando se a nenhum deles foi consultado sobre as grades do programa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.) 
 
E eu disse a você que ainda bem que estávamos apenas com as linhas mestras do programa, mas você querendo salvar a imagem fala da dificuldade em se conseguir os docentes. Que docente, gestor? Nós nem sabemos o que vai acontecer. Temos treinamento e desenvolvimento e logo vão perguntar onde faltam docentes. Pense no que você fez e volte amanhã e me diga como sair dessa turbulência toda. Eu confesso, só tenho pensamentos muito ruins”.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4Estudo de Caso (cont.) 
 
Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar em sala de aula sobre o comportamento do titular da área de pessoas e buscar uma saída honrosa que não coloque a presidente numa situação delicada e faça retornar as boas expectativas (menos a da chefe, lembra?) de gestores e chefes, em geral.
 
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
1) Treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização. Verdadeiro ou falso? Dê os porquês.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
2)  No decorrer deste capítulo tivemos o cuidado de explicar como funciona a atividade de treinamento, delimitando os seus inputs, throughputs e outputs tão presentes em qualquer processo. Sendo assim, agora é a sua vez, não só de identificar cada etapa, mas como também de localizar o programa de treinamento em uma delas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
3) Tanto treinamento, quanto desenvolvimento consistem processos de aprendizagem. Em outras palavras, fazem referência a adaptação das pessoas dentro de uma nova realidade. No entanto uma divergência se faz presente entre tais atividades. Que distinção é essa? Justifique a sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
4)  Você já esteve numa lan house (casa de jogos em rede)? Caso sua resposta seja positiva, provavelmente deve ter observado uma forma peculiar dos jogadores se comunicarem. Se, por outro lado, a sua resposta for negativa, pense na diversidade de chats (sala de bate-papo) existentes, onde as pessoas reduzem tanto as palavras para agilizar a escrita, que fica complicado para quem não está ambientado compreender a conversa;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate (cont.)
4) Observe, então, que em ambos os casos, aquela pessoa não participante daquele meio terá dificuldades de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas organizações, onde esta disparidade resulta em falhas na comunicação, e estas trazem como conseqüências falhas de desempenho na operacionalização das atividades. Agora é com você... desenvolva outra razão geradora da necessidade da aplicação de T&D. Consulte o texto se preciso for.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
5)  Retomando a questão nº 4, escolha um dos exemplos apresentados e disserte acerca de soluções, no caso de ser você a pessoa não ambientada. Além disso, explique qual a relação de T&D com a saída encontrada por você.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
6)  Como já dizia um velho dito popular: “cada um é cada um”, neste sentido tratar as pessoas de maneira uniforme seria um erro. Conseqüentemente num processo de treinamento e desenvolvimento, não podemos imaginar que pessoas com habilidades distintas ao serem submetidas ao mesmo processo apresentarão resultados similares; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate (cont.)
6)  Desse modo, no texto foi sugerido por três autores uma maneira de minimizar tal dificuldade. Você consegue recordar tal alternativa apresentada? Em caso afirmativo, comente a solução emitindo a sua opinião. Caso não recorde, não sinta-se intimidado em voltar no texto, se puder, e releia este trecho, para então, responder a questão.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
7)  Nos dias de hoje, é muito comum escutarmos palavras como por exemplo, workshop, teleconferências/videoconferências, Intranet/internet, palavras estas que foram inseridas no nosso cotidiano e que estão intimamente ligadas com o processo de T&D. Mas será que você sabe o significado de cada uma delas e entende esta relação? Teste seus conhecimentos respondendo a questão e se preciso e puder retorne ao texto.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
8)  Alguns autores crêem na existência de uma semelhança entre o processo de treinamento e a universidade corporativa (e/ou educação corporativa). No entanto, a diferença entre eles é inegável. Comente esta frase defendendo o seu ponto de vista sustentando seus argumentos.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
9)  No decorrer deste capítulo, uma afirmativa se fez quanto a grande contribuição da universidade corporativa. Tendo sido agregada tal responsabilidade ao campo estratégico, sendo este considerado chave para a excelência empresarial. Tomando por base a sua resposta a questão nº 7, você concorda com a afirmativa? Sim ou não? Por que?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
10)   O número de pessoas que condenam a existência de cursos à distância é extremamente alto. A questão é: será este tipo de educação eficaz e eficiente? A ausência do contato visual não pode prejudicar? Bom... responda a estes questionamentos dizendo se você acredita na eficácia e eficiência deste tipo de procedimento. Pense bem, pois em certas realidades ele pode até ser solução, mas o que vale é a sua opinião e, principalmente, os argumentos que irão embasá-la.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
11)   Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo de T&D, é inevitável não mencionarmos a capacitação das pessoas da organização. Todavia, outras vantagens também se fazem presentes neste procedimento, quais são elas? Cite e explique pelo menos três com as suas palavras.
12)   Proceda da mesma forma que na questão nº 9, mas desta vez com relação às limitações.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
13)   Segundo Barreto (1995) as etapas que compõem o processo de T&D são: diagnose, planejamento, implementação e avaliação. Com base na leitura prévia do capítulo, em particular do tópico referente a estas etapas, explique-as.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
14)   Em se tratando de evolução do processo de T&D, partindo do modelo convencional para o processo moderno, questionamentos surgiram. Aliás, muitas foram as transformações a partir do entendimento de uma nova realidade, onde certos fatores se mostravam obsoletos. Para reforçar o seu entendimento, explique com suas palavras quais são as transformações as quais nos referimos.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate
15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete são as grandes tendências que darão contorno ao desenvolvimento de T&D, sendo uma delas a rede (network). Comente as idéias propostas pelos autores,concordando ou discordando, quando for o caso. 
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Gestão de Pessoas
5 Planos de carreira (PC)
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.1 Preliminares
.Antes: a organização era a responsável pelo plano de carreira de seu pessoal; e 
.Atualmente: as organizações passam tal responsabilidade às pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.1 Preliminares
“Criatividade, motivação e envolvimento
(a partir de uma grande identidade entre indivíduo e empresa) são peças chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais” 
(IRISVIDEO, 1995).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.2 Definições e conceitos 
. Ter identidade com uma organização é gostar de sua missão, de seus objetivos, de considerá-la importante para a comunidade e para o país. 
. “O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira” (LUCENA, 1999).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.2 Definições e conceitos 
“Uma âncora da carreira é um auto-conceito 
que orienta, estabiliza e integra 
as experiências profissionais de uma pessoa”
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.2 Definições e conceitos 
	Âncoras de carreira:
.Competência técnica/funcional (SCHEIN, 1985): as pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanças radicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suas habilidades técnicas atuais;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.2 Definições e conceitos 
	Âncoras de carreira (cont.):
.Competência de gestão (RYNES, TOLBERT e STRAUSSER, 1988): aqui as competências a serem desenvolvidas são as de gestão, vinculadas as relações inter-pessoais;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.2 Definições e conceitos 
	Âncoras de carreira (cont.):
.Segurança: diz respeito ao receio que as pessoas têm de serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.2 Definições e conceitos 
	Âncoras de carreira (cont.):
.Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas que buscam sempre a inovação, desenvolvendo as mais diversas ações de maneiras jamais realizadas; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.2 Definições e conceitos 
	Âncoras de carreira (cont.):
.Autonomia/independência: trata da idéia de sair da formalização imposta pelo ambiente organizacional, evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma certa liberdade.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.2 Definições e conceitos 
“Planejamento de carreira é um processo contínuo 
de interação entre o empregado e a organização visando a atender aos objetivos e 
interesses de ambas as partes” 
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.3 Cuidados (XAVIER, 1997) 
	 Conhecer as limitações: as externas (mundo) e as internas (limitações pessoais);
	Definir uma meta: não se pode definir uma meta sem conhecer com clareza as limitações a que estamos sujeitos;
	 Não desviar o foco: determinar o ponto que se deseja alcançar; e
- Planejar as ações: organizar, coordenar e controlar as ações que devem ser executadas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.4 Conselhos (XAVIER, 1997) 
 
 
 
		
AVALIE CONSTANTEMENTE
		
		
ENVOLVA OUTRAS PESSOAS
		
		
BUSQUE INFORMAÇÕES
		
		
INTUIÇÃO E OUSADIA
		
		
COMPROMETA-SE
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.4 Conselhos (cont.):
	 Avalie constantemente: é fundamental que as escolhas sejam questionadas;
	 Busque informações: informações substanciais;
- Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua carreira: procure alguém mais experiente (um tutor ou mentor, entre outros);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.4 Conselhos (cont.):
	 Intuição e ousadia: não negue seus sentimentos e saiba assumir riscos calculados no que diz respeito ao planejamento de sua carreira; e
	 Comprometa-se: sem comprometimento com o que se está planejando, tudo se torna extremamente complicado.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.5 Finalidades (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001) 
	Facilita a tomada de decisões: dos gestores e das pessoas, visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização;
	Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.5 Finalidades (cont.):
	Funciona como alicerce: para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como R&S e T&D; e
	Assegura o dinamismo e a transparência: para quem está seguindo as exigências de um dado plano de carreira, saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.6 Vantagens da utilização 
	 Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turnover) de pessoal;
	Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal função; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.6 Vantagens da utilização (cont.):
	 Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organização, mas também para as futuras necessidades.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.7 Limitações da utilização 
	 Pré-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das fortes exigências requeridas;
	 Limite de ocupação: as pessoas deverão procurar se enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.7 Limitações da utilização (cont.):
	 Necessidadede permanente atualização do processo: para que os requisitos de cada posição estejam condizentes com a realidade mutante da organização.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.8 Pré-requisitos para a implementação 
	 Ter políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser re-elaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas;
	 Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela solidez do sistema; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.8 Pré-requisitos para a implementação (cont.):
	 Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: “criar e utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos” (RESENDE, 1991).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.9 Estruturas de carreira (DUTRA, 1996) 
	 Estruturas em linha: crescimento vertical do indivíduo na organização, estagiário - auxiliar de vendas - vendedor...;
VENDEDOR 
AUXILIAR
DE VENDAS 
ESTAGIÁRIO 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas em rede: dispor alternativas às pessoas da organização em relação às posições que deverão ser ocupadas por elas; e
ESTAGIÁRIO
AUXILIAR DE VENDAS
VENDEDOR REGIONALNAL
AUXILIAR DE COMPRAS
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas em linha (uma técnica e outra de gestão ou gerencial) de forma paralela.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas paralelas (cont.)
BRAÇO
TÉCNICO
Estagiário
Auxiliar de vendas
Vendedor
Vendedor Regional
Chefe de
vendas
Gerente
de vendas
Diretor
de vendas
BASE
Analista
de mercado
 Pesquisador de novos produtos
 Analista de
mercado nacional
BRAÇO
GERENCIAL
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 
1a etapa – Exploração: estabelecimento do cenário de nossas aspirações, pensar no nosso futuro definindo com clareza nossos objetivos;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 
2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será alcançado, observar as pessoas:
	 indecisas sobre o desenvolvimento do processo: 	detentores de pouca experiência e de posse de informações 	escassas;
	
	indecisos crônicos: por conta de suas angústias e temores 	não conseguem tomar as decisões cabíveis a determinado 	momento;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 
2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será alcançado, observar as pessoas (cont.):
	vigilantes: capazes de tomar decisões firmes após análise 	por completo das diversas situações e dados anteriormente 	coletados; e
	hipervigilantes: combinação dos indecisos crônicos com 	os vigilantes, a decisão é tomada com rapidez, porém sem 	uma análise tão completa e profunda quanto à dos 	vigilantes.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 
3a etapa – Entrada: no mercado de trabalho, testar diversos caminhos (revistas técnicas e não técnicas, programas de televisão, filmes que tratam de questões de mercados...);
4a etapa – Estabelecimento: consiste nos confrontos com os reais desafios da profissão, consciência das regras e expectativas sociais e organizacionais;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
5a etapa – Avanço: estar sempre atualizado e considerando a experiência anterior uma boa experiência, com seus aspectos positivos e os negativos; e
6a etapa – Estabilização: momento em que as oportunidades de avanço se esgotam, de modo que a pessoa, embora estável, deve definir qual será a próxima etapa da sua vida profissional.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 
6a etapa – Estabilização (cont.):
.Três alternativas aposentar-se; 
			mudar de empresa ou de cargo; ou 
			renovar-se, retornando a 1a etapa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional 
.Formas das pessoas da organização se apresentar, (RESENDE, 1991):
	 Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas que ainda se encontram na fase de exploração, preparação, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na nova organização;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional 
. Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.):
	 Nas etapas finais: disposição apenas para uma movimentação horizontal (job rotation), poderá haver um remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as possibilidades de avanço;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional
. Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.):
- Como peças-chave: tornar as pessoas aptas a participarem dos planos de sucessão. Não podemos desperdiçar talentos, muito menos pôr em risco o andamento da organização, pois existem headhunters (caçadores de talentos)...; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional
. Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.):
- Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de estabilização do ciclo de desenvolvimento de uma carreira, mas devem optar pela aposentadoria como próxima e última etapa do seu ciclo de vida profissional.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências 
. Concepções sobre o planejamento de carreira (RESENDE, 1991):
-Não objetivas: percebemos uma dispersão por parte da organização em relação ao foco das idéias apresentadas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências 
. Concepções, (cont.):
	Pré estabelecidas: a carreira que é pré-estabelecida pela organizaçãopode não ser a que você deseja para si e aí você terá que resolver qual caminho tomar; e
	Desvirtuadas: o plano de carreiras é compreendido e utilizado (apenas) para fins de aumento salarial. É interessante, mas ruim para o futuro da organização. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências 
“É função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organização como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos salariais” (RESENDE, 1991).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC) 
5.13 Enfim...
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Quick case 
 
-A corporação DRICA do ramo da informática (hardwares, principalmente) tem oito empresas satélites. Seis delas com um sistema de planos de carreira considerado muito bom. As outras duas estão preparando o plano para a aplicação em junho do próximo ano. Arady era engenheira mecatrônico numa das duas empresas e resolveu lutar pela implementação imediata do sistema de planos de carreira, pois percebera que uma das empresas satélites tinha um sistema que poderia ser facilmente adaptado.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Quick case (cont.) 
 
- Sendo assim, Arady enviou um e-mail para a direção superior de sua empresa com cópia para o gestor da área de pessoas da empresa que tinha um plano adaptável a sua. Após 15 dias recebeu, coincidentemente, as duas respostas no mesmo dia. Uma resposta, a da empresa que já possui o sistema implementado, se colocando a inteira disposição para colaborar com tal atividade. Já a outra, enviada por sua direção superior, comentava acerca da falta de recursos e informava que a implantação seria, conforme já informado, em junho do próximo ano.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Quick case (cont.) 
 
- Arady, inconformada, lembrou que ainda haveria uma outra chance para a implementação do programa que seria encaminhar ao conselho técnico-administrativo composto por: ocupantes do cargo de direção, gestores, pessoal técnico e pessoal administrativo. Entretanto, receava retaliação da direção superior caso seu pedido fosse aprovado. Importante mencionar que os conselhos técnicos-administrativos de todas as empresas satélites eram considerados qualquer que fosse a decisão tomada. Era quase uma questão de cultura organizacional. E a direção da DRICA incorporava qualquer decisão originada por esse conselho. Se você fosse a Arady, o que você faria?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Estudo de caso
 
Fábio Ferraz é recém-mestre graduado em administração numa instituição de ensino conceituada no nordeste brasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadas à gestão de pessoas e se encontra agora diante de um importante desafio: onde aplicar todo o seu conhecimento? Que organizações procurar? Ele decidiu que um dos critérios para a seleção das organizações é que estas desenvolvam o plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer profissionalmente em uma dessas organizações. 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
 
Após um certo tempo de seleção, Fábio seleciona quatro empresas: a empresa A que atua fortemente no segmento farmacêutico e acredita ser fundamental o treinamento e desenvolvimento dos seus profissionais, capacitando e promovendo seu crescimento na organização via crescimento vertical do indivíduo e via remuneração básica, variável e benefícios. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
 
A empresa B atua no segmento de bebidas e também acredita no crescimento profissional dentro da organização mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede, ou seja, oferece mais alternativas para o crescimento profissional ao contrário de seguir uma única estrutura, do tipo hierárquica, convencional. E a remuneração oferecida inclui a remuneração básica, remuneração por resultados e benefícios. A remuneração total da empresa B é a mais alta. 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
 
Fábio se lembra que conhece Maria Elisabeth, diretora na empresa D que poderá ajudá-lo e entra em contato por e-mail. As empresas C e D são da mesma holding e a sede fica em São Paulo (empresa C) e a sua extensão no Rio de Janeiro (empresa D) e atuam na área acadêmica. A sede defende fortemente o plano de carreiras, e não admite intervenções externas como os famosos pedidos aqui e ali e termina por desenvolver um “plano de carreiras” paralelo. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
 
E, na verdade, é uma estrutura onde um profissional como Fábio poderia iniciar como professor de graduação, posteriormente em MBAs, e após concluir o doutorado poderia seguir como professor e quem sabe atuar na coordenação destes cursos? Assim, a remuneração iria variar de acordo com a posição na carreira, mas é em média constituída pela remuneração básica e benefícios excelentes. Ao contrário, a empresa D não faz a menor objeção quanto a possíveis ajudas, uma vez que não tem o plano de carreiras e a direção pode contratar e demitir quem desejar, quando desejar. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
 
A remuneração então, é bastante variável, ou seja, depende do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabeth responde por e-mail enfatizando que basta apenas alguns telefonemas e que aguarda a posição final de Fábio. 
 
Na verdade, Fábio se encontra diante de um dilema: as empresas A e B são super corretas no que se refere ao crescimento profissional apenas diferem na estrutura de carreira a ser trilhada pelos profissionais. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
 
A empresa C também é muito correta, embora um pouco mais rigorosa levando em consideração que atua na área acadêmica e defende suas políticas e normas direcionadas ao plano de carreiras via estruturas paralelas. Fábio se identifica mais com a empresa C, mas confessa que diante da possibilidade de assumir um cargo superior na empresa D está em dúvida e se questiona bastante, uma vez que não seria nada interessante abrir mão da empresa C na qual se identificou mais, apenas por uma posição superior na empresa D, “por baixo dos panos”. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
 
Maria Elisabeth telefona para Fábio e diz que um dos diretores vai sair e que seria uma ótima oportunidade para ingressar neste momento de tantas mudanças e que de repente até a remuneração poderia ser maior.
 
O objetivo deste estudo de caso é que você (ou a opção indicada pelo docente) se coloque no lugar de Fábio e escolha qual a melhor empresa para se trabalhar discutindo os seguintes aspectos: ética, segmento de atuação, estrutura de plano de carreira, identificação, remuneração, condições econômicaspessoais e do mundo atual. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
 
Você poderá utilizar-se de todo o texto do presente capítulo como também de eventuais situações conhecidas e vividas por você, pelos seus colegas, professores e familiares. Boa sorte e pense bem na sua escolha, pois certamente no futuro você terá que fazer uma única escolha! E não esqueça que o mundo corporativo é cruel e nada chega com facilidade às mãos de ninguém. 
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate 
 
1)  Leia com atenção a seguinte assertiva sobre o plano de carreira: “criatividade, motivação e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivíduo e empresa) são peças chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais” (IRISVIDEO, 1995). Agora explique a importância da palavrinha destacada no texto.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
2)  No decorrer deste capítulo foram apresentadas cinco âncoras de carreira, definidas assim por comparar os padrões de comportamento humano com a âncora de um navio. Assim, você deve escolher duas delas e apresentá-las com suas palavras. Talvez seja mais interessante você trabalhar aquelas que aparentemente se parecem com o seu perfil.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
3) Quando você chega numa organização, normalmente, como estagiário ou trainee, a empresa tende a lhe apresentar um plano de sucessão, onde você verá caminhos para sua ascensão após um determinado período pré-estabelecido pelas linhas de sucessão. Não obstante, muitos são os casos de pessoas que chegam ao limite desta linha, de modo a acreditar no esgotamento de seu potencial, o que não condiz com a realidade. Em contrapartida, o que pode ser feito para que essa situação desagradável não ocorra? Não poupe palavras.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
4)  Planejar a carreira requer muitos cuidados, pois além de estar de acordo com as nossas expectativas, o nosso plano também deve ser harmonioso quanto ao Sistema de Administração de Carreiras definido pela empresa em que trabalhamos. Entretanto, as vertentes que influenciam a definição deste sistema não são facilmente manipuláveis; logo, temos que nos preocupar com aquelas que se encontram mais próximas, no popular, “ao alcance de nossas mãos”. Quais são elas? Cite e explique com suas palavras.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
5) Xavier (1997) é quem nos auxilia com alguns conselhos de como fazer um bom planejamento de carreira. Com base nas sugestões do autor e seus pensamentos, descreva o que você faria para elaborar um plano de carreira consistente.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
6) Vivemos numa sociedade mutante, onde são inúmeros os obstáculos que nos fazem capazes de uma adaptação constante, não permitindo que as circunstâncias adversas façam com que percamos nossos objetivos. Neste sentido, como o planejamento de carreira nos auxilia?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
7)  É fato que o plano de carreira funciona como um alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas. Diz-se isto, pois a organização que possui um sistema de administração de carreiras, oferece uma perspectiva de desenvolvimento às pessoas que ali atuam, na medida em que elas, as pessoas, conhecem as suas necessidades. Ademais, não é só este motivo que demonstra a importância do planejar carreiras. Você seria capaz de relatar outros? Se esforce, pois certamente lembrará de algum.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate 
8)  Como uma moeda, o plano de carreira também tem dois lados. Um deles consiste nas vantagens e o outro nas limitações. Partindo deste princípio, construa um quadro auto-explicativo contendo ambos os lados da moeda. Para ter certeza de que o quadro atende ao pré-requisito peça para alguém dizer o que entendeu a partir da leitura dele.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
9) Qualquer empresa pode ter um sistema de administração de carreiras? Na verdade sim, porém existem pré-requisitos indispensáveis para garantir a excelência deste sistema. A exemplo disto temos a necessidade de existir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira. Colabore com mais um exemplo, mas não se esqueça de fazer comentários a respeito dele.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
10) Segundo Dutra (1996) o planejamento de carreira consiste no mapeamento das carreiras com cargos e salários pré-definidos. No que tange este mapeamento, três são as alternativas possíveis de se fazê-lo, denominadas estas: estruturas de carreira. Escolha uma delas e discorra a respeito.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
11)   Seguindo na mesma linha de raciocínio da questão nº 9, temos um tipo bastante peculiar de estrutura de carreira denominada paralela em Y, onde a base do Y faz referencia ao início da carreira e a sua bifurcação representa dois caminhos distintos a serem seguidos. Que caminhos são esses? De que início de carreira estamos nos referimos? Explique detalhadamente esta estrutura.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
12)   Como todo processo, o desenvolvimento de uma carreira também possui etapas que são concluídas ao longo de nossas vidas e experiências profissionais. Por conseguinte, vale não só trabalhar as etapas, mas como também se localizar e dizer por que você se encontra em determinada etapa e não em outra.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
13) Na segunda etapa, referente à preparação, Milkovich e Boudreau (2000) apresentam uma classificação interessante das pessoas que ali se encontram. Se posicione nesta etapa e diga o que você se considera: indeciso ou vigilante? Se indeciso, qual deles? Se vigilante, qual deles? Não esqueça de dar os porquês, detalhadamente.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
14) Ao estudar os estágios de um ciclo de vida profissional nos deparamos com quatro formas da organização perceber as pessoas: nas etapas iniciais, nas etapas finais, como peças-chave e estagnadas. Em função disso, a exemplo da última forma apresentada, algumas dificuldades surgem. Quais são estas dificuldades? Dê soluções para elas.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5 Questões para debate
 
15)   Falar de plano de carreira parece um assunto um tanto quantoantiquado, visto que muitas pessoas duvidam da sua eficiência e eficácia, devido ao fato de que têm concepções desvirtuadas deste esforço pessoal e organizacional. No entanto, temos que ter claro que o plano de carreira é algo muito mais importante do que uma mera retribuição salarial. Por assim dizer, Resende (1991) contribui com mais dois tipos de concepções sobre o planejamento de carreira, que são... Complemente e diga se concorda ou discorda? Por que?
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Gestão de Pessoas
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD)
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.1 Preliminares
. As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições;
. A questão é: de que forma é possível obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propósitos da organização como um todo?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.1 Preliminares
. O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento as suas atribuições; e
. O desempenho será mensurado a partir dessas exigências.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.2 Definições e conceitos 
. Avaliar: medir, mensurar;
. Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio” (DUTRA, 2002); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.2 Definições e conceitos 
Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações” 
(GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.2 Definições e conceitos
	Identificação: ao notar as conseqüências das atividades, a empresa estará apta a remanejar pessoas de acordo com a definição de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades;
	 Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.2 Definições e conceitos 
- Administração: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvimento e fornece subsídios que geram a possibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.2 Definições e conceitos 
Conclusão:
“A AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço da organização”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.2 Definições e conceitos 
. Perspectivas do desempenho de uma pessoa
(Dutra, 2002):
- Desenvolvimento: avaliação pela escala de complexidade, não se pode pensar em impor um maior nível de desenvolvimento a uma pessoa que ainda não tem capacidade para tanto;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.2 Definições e conceitos 
. Perspectivas, (cont.):
- Esforço: pessoas capazes de autodesenvolvimento não apenas demonstrando algum esforço, esforço é uma contingência relacionada à motivação das pessoas, logo, uma variável totalmente instável; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.2 Definições e conceitos 
. Perspectivas, (cont.):
- Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram, podendo, contudo, influenciar, ou não, as duas perspectivas anteriores, análise por múltiplas fontes (360 graus). 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.3 Motivos da utilização 
. Por que fazer a AD? 
- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as ações de seus gestores estão alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.3 Motivos da utilização 
. Por que fazer a AD (cont.)? 
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua medida em cada caso;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.3 Motivos da utilização 
. Por que fazer a AD (cont.)? 
- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.3 Motivos da utilização 
. Por que fazer a AD (cont.)? 
- Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho identificando pontos críticos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias para manutenção e crescimento.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.4 Cuidados 
- Quanto à participação das pessoas: que as pessoas não vejam a sua participação “como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado” (RIDER,1973). Devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.4 Cuidados 
- Quanto às ênfases: não se devem enfatizar ações burocráticas em detrimento de avaliações críticas do processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a identificação, quanto a administração do futuro;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.4 Cuidados 
- Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como injusto, ou seja, as pessoas não podem enxergá-lo como “mais uma iniqüidade contra a minha pessoa (RIDER,1973) ”; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliaçãoconvencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.4 Cuidados 
- Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto à mensuração atentando para a questão da “leniência, que trata da tendência que têm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento sobre os avaliados, é o popular “panos quentes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.4 Cuidados 
- Quanto à consistência da avaliação: o processo deve, necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos. De nada adianta a empresa se propor a tal esforço se estiver alicerçada a valores que não a conduzirão a lugar algum;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.4 Cuidados 
- Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador não pode “se deixar levar por alguma característica do avaliado que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza” (MARRAS, 2000); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.4 Cuidados 
- Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: a proposta de alguns avaliadores de implementar o “efeito tendência central” (MARRAS, 2000) tornando os seus avaliados uniformes, não deve ser considerada. Os seres humanos são diferentes sim. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.5 Finalidades
	 Identificar o valor das pessoas para a organização: mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais;
	 Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliação de desempenho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.5 Finalidades
	 Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à gestão de pessoas;
- Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informações essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.5 Finalidades
	 Abastecer a organização com avaliações periódicas: as organizações necessitam estar permanentemente empenhadas na atualização da AD. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.6 Vantagens da utilização 
- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos atributos de cada pessoa;
- Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado, analisado e concluído pelos avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.6 Vantagens da utilização 
- Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o fato de se ter informações proporciona a organização a possibilidade de “identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoamento” (MARRAS, 2000);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.6 Vantagens da utilização 
- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIAVENATO, 1999); 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.6 Vantagens da utilização 
- Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD subsidia as demais atividades desencadeando ações que culminem com alterações significativas na estrutura da organização; e 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.6 Vantagens da utilização 
- Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subordinados mais de perto e a desempenhar melhor a função de treinadores” (OBERG, 1997). 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.7 Limitações da utilização 
- Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentações direcionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição funcional numa outra unidade;
- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.7 Limitações da utilização 
	Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente: com o processo. A não influência direta nos resultados da organização, dificulta o questionamento à avaliação feita desmotivação e desinteresse;
-Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a elaboração e aplicação do processo de AD depende do feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.7 Limitações da utilização 
	Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliações constantes, dependendo da maneira como é realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em processo de avaliação; e
	Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliação individualizada.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.8 Pré-requisitos para a implementação 
	Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho: quando se tem um objetivo bem definido e bem coordenado com o desempenho da pessoa, o desenvolvimento dessa pessoa ocorrerá da forma mais natural possível, facilitando todo o processo;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.8 Pré-requisitos para a implementação 
	Determinar o responsável pelo processo: em caso de sucesso certamente aparecerão diversos responsáveis, do contrário, dificilmente, alguém se culpará pelo fracasso; e 
	Haver concordância de ambas as partes: tanto de quem avalia, quanto de quem é avaliado, o consentimento é extremamente importante para que o processo flua corretamente.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes enfoques 
- As pessoas da organização: “o ideal é que cada uma delas avalie o seu próprio desempenho” (CHIAVENATO, 1999); minimizar a subjetividade do processo; “somente a avaliação individual pode mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001); 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes enfoques 
	Os superiores: oferecer às pessoas a possibilidade de avaliar seus superiores sob o aspecto de proficiência de recursos e, até mesmo, sugestões de incrementos;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes enfoques 
	A equipe: “avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para a sua melhoria” (CHIAVENATO, 1999); e
- As equipes: avaliações feitas acerca dos setores, das unidades, da organização, ou mesmo, de um conjunto de equipes que interagem.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.10 Formas de implementação 
	Escalas gráficas: utilização de indicadores de desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão a avaliação;
	Observação direta: cuidado, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado em observação;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.10 Formas de implementação 
	Listas de verificação (check-list): a lista de verificação funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise somente as características essenciais das pessoas da organização;
	Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades) acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.10 Formas de implementação 
- Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes das pessoas de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). É necessário que “os avaliadores anotem os incidentes diariamente ou no mínimo semanalmente” (OBERG, 1997);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.10 Formas de implementação 
	Avaliação por escrito: além de avaliar os extremos, o responsável pelo processo tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado;
-Método comparativo: “utilizar análises comparativas entre uma e outra pessoa da organização ou entre esta última e o grupo onde ela atua” (MARRAS, 2000);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.10 Formas de implementação 
	Padrões de trabalho: “estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a produtividade” (OBERG, 1997);
-Escolha forçada (forced choice): possibilidade de neutralizar o subjetivismo ao “estabelecer padrões de comparação objetivos entre os indivíduos” (OBERG, 1997);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.10 Formas de implementação 
- Avaliação por objetivos (APO): requer a participação ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos sabem qual é o objetivo final da equipe, caso contrário poderiam “nadar, nadar e morrer na praia” (figura do atleta e treinador);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.10 Formas de implementação 
-360 graus: “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.10 Formas de implementação 
-Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.11 Avaliação de desempenho: ontem, hoje e tendências 
“As organizações estão substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela organização 
por processos ou por equipes, alterando profundamente os sistemas de indicadores 
e de mediações dentro delas” (CHIAVENATO, 1999). 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Avaliação convencional e 
diferenciada de desempenho (AD) 
6.12 Enfim... 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Quick case 
 
-André, agente administrativo, foi chamado por Juliana, ocupante do cargo de gestor de pessoas que resolvera conversar com todas as pessoas avaliadas no ano anterior. O Juliana cumprimentou André e falou da sua avaliação dizendo que não podia entender como ele tinha sido tão mal avaliado, citando como exemplos o fato de seu chefe superior ter escrito que várias vezes o viu atendendo de forma inadequada pessoas que procuravam a empresa para realizar negócio. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Quick case (cont.) 
 
- O chefe, por vezes, chamou a atenção de André que nem assim melhorou o atendimento. Juliana disse que a avaliação ainda ia mais distante, mais que ele preferia parar por ali e disse: “quero ouvir você agora, André”. André apresentou uma certa perplexidade com o que ouvira e disse que jamais houve uma conversa entre ele e o superior sobre atendimento. André nem mesmo lembrava de alguma situação mais delicada que poderia permitir um comportamento fora dos padrões da empresa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Quick case (cont.) 
 
- Para finalizar, Juliana disse: “André, eu tenho que falar algo à você. Sua avaliação está na pauta da reunião do comitê de avaliação e é certo que a sua demissão a mim será encaminhada pela comissão. Afinal eu não tenho porque não acreditar no seu chefe superior”. No lugar de André, o que você faria?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso 
 
Em um Congresso Municipal de Gestão de Pessoas realizado recentemente na cidade do Rio de Janeiro, Flávio, gestor de pessoasde uma empresa do ramo de varejo e Roberta de uma empresa concorrente assistiram juntos a diversas palestras, entre elas uma em especial lhes chamou a atenção: “A auto-avaliação”, já conhecida por ambos, mas a palestrante apresentara algumas novas tendências considerando as alterações ditadas pelo mundo atual. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
Note que eles já sabem o que você sabe com relação à avaliação de desempenho, ou seja, que engloba todo o processo desde a identificação do desempenho de cada pessoa, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal desempenho, até um resultado final para aquele momento da pessoa em avaliação. E, também, chega a projeções no curto e médio prazo, onde o potencial dos avaliados (as pessoas) estará a serviço da organização.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
Flávio e Roberta trabalham em empresas de muito bom porte e cada empresa tem um quadro funcional próximo de 1000 pessoas e ambos buscam diariamente absorver e desenvolver novas práticas a fim de obterem resultados de excelência. Agora conhecedores do processo de avaliação de desempenho estão decididos a aplicar a auto-avaliação e elaboram a única questão: “Como vai o seu desempenho?”. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
O processo tem início na área de vendas. Flávio procura esconder sua preocupação com o questionamento a ser aplicado dentro de duas semanas, uma vez que Maria Cecília é mãe de Joaquim, supervisor de vendas-internet. 
 
É realizada uma palestra para dar início à avaliação que conta com a participação de 100 pessoas entre gerentes, chefes e supervisores. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
Flávio faz questão de enfatizar que todos devem ser transparentes e sinceros em suas ações e que não precisam se preocupar em conquistar os avaliadores, uma vez que estes não podem se deixar levar por alguma característica do avaliado tornando difícil uma adequada análise das demais informações, agindo com neutralidade e clareza sem prejudicá-lo ou beneficiá-lo, podendo até invalidar o processo. 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
Ao mesmo tempo, Roberta faz a mesma aplicação. O que ambos queriam era comparar as avaliações, não individualizando, afinal eram concorrentes, mas buscando a validade de todo o processo, e assim foi. Durante três longos meses ambas as empresas passaram pela avaliação, um a um dos componentes do corpo funcional.
 
Ao longo dos três meses algumas decepções: foi fácil perceber que algumas pessoas valorizavam demais o seu trabalho. Outras eram verdadeiras, mas com uma pequena tendência a valorizar um pouco mais. Os eventos eram mais ou menos semelhantes em ambas as empresas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
 Contudo, foi possível perceber profundas divergências de resultados junto aos ocupantes da posição de gerentes. Na empresa de Roberta havia uma certeza na fidedignidade dos dados. Essa certeza advinha do fato de Roberta estar sempre em contato com o corpo funcional e, principalmente, com os ocupantes das muitas gerências, apesar de ser apenas uma gerente da unidade que, também, cuidava da avaliação de desempenho. Mas, era uma moça bastante curiosa, lia muito e se esforçava para entender a dinâmica do varejo. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
Raramente perdia uma reunião sobre resultados dos negócios, embora fosse de uma área conhecida como atividade-meio. E participava muito e curiosamente jamais “bateu de frente” com qualquer gerente por uma razão muito simples: às vezes, elaborava a questão de tal forma que nem parecia que cobrava uma ação mais competente ou que discordava de um ou mais gerentes. Certa vez chegou a ser convidada a se transferir para a unidade que cuidava do relacionamento com o consumidor. Recusou.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
Flávio tinha uma outra formação. Raramente se deslocava de sua sala para contatar as gerências, em geral. Preferia a comunicação virtual. Era e-mail para todos os lados. Ele entrava na página da empresa (intranet) todos os dias e depois disparava e-mails fazendo comentários os mais variados. Da mesma forma que Roberta, era cuidadoso nas observações, jamais querendo mostrar conhecimento profundo de todas as áreas. Mas, sempre fisicamente distante, mas virtualmente presente graças à tecnologia da informação.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
Flávio e Roberta marcaram um almoço num bom restaurante no centro da cidade do Rio de Janeiro, numa rua próxima a Av. Rio Branco. Chegaram e foram para o andar superior, onde seria possível conversar mais tranqüilamente. Sentaram-se e cinco segundos depois lá estava o couvert. E entre fatias de pão, patês e manteiga começaram a conversar.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
Flávio foi objetivo: “Roberta, sabe o que acontece com você? Você conversa muito com todos. Está sempre presente, vai até as reuniões do pessoal de marketing que não tem ‘nada a ver’ com a gente. E ‘mete o nariz aonde não deve’. Um dia você vai se dar muito mal. Ouve só o que estou dizendo”. Roberta, mal engolira um pedacinho de pão com uma pastinha, reagiu estranhando a reação de seu amigo e concorrente. Ela um pouco agitada, mas controlada, disse: “meu prezado amigo, saiba que essa ‘perda de tempo’ com as gerências todas me deu um resultado final muito bom na auto-avaliação deles”. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
Flávio interrompeu: “e quem garante que foi realizada uma boa auto-avaliação, real mesmo? Eu poderia imaginar que sua proximidade com todas as gerências levou você a ser boazinha com o que leu?”. O garçom se aproxima e Flávio pede o cardápio e pergunta das sugestões do dia. Roberta olha e olha e olha a tranqüilidade de Flávio, agora preocupado com o que vai comer. “E você o que quer?”, pergunta Flávio. E Roberta: “com o seu cardápio nas minhas mãos vai ser bem mais fácil”. Isso queria dizer que uma guerra estava por acontecer.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
Roberta reinicia sua defesa dizendo que ele, Flávio, a conhecia muito bem e sabia da sua competência, como também, sabia que amizade, simpatias, afeições, não a levariam a avaliar “por cima” a auto-avaliação de cada um e que ele deveria entender que mandar e-mail o dia inteiro também aproxima as pessoas, não da mesma forma, talvez, mas cria um vínculo, um vínculo virtual, mas cria vínculos. Se são iguais aos da aproximação física seria difícil dizer, mas aproxima e os resultados na empresa dele foram pífios, considerando apenas as gerências que deveriam dar o exemplo. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.)E lembra a história desimportante da Maria Cecília e do filho dela, o tal de Joaquim. O que ele esperaria da mãe dela? Nem precisava ler a auto-avaliação de ambos. “O erro foi deixar os dois na mesma empresa, mas isso é uma outra discussão e não quero entrar nisso agora. Você conhece o marido dela, o Allyson? Eu conheço, ele é gestor de pessoal de uma empresa que comercializa ou engarrafa vinhos, sei lá uma coisa assim. Com certeza, ele deu uma boa orientação à mulher e ao filho. Esquece isso, cara!”.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Estudo de caso (cont.) 
 
O que importa nesse caso é saber quem está com a razão e por que. Você (e seu grupo, se for o caso) deve considerar tudo o que leu nesse capítulo e mais o que pensa sobre o relacionamento dos dois que, afinal, são amigos e concorrentes. Vale dizer que são tão bons amigos que dividiram um salmão no almoço.
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate
 
1)  O processo de AD consiste não só na identificação dos desempenhos, mas como também em sua mensuração, feita sob os CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes), visando a resultados futuros, de modo a usufruir do potencial das pessoas da organização. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
2) Dutra (2002) considera como sendo três as perspectivas do desempenho de uma pessoa que auxiliam a compreensão do processo de avaliação de desempenho. Agora nos diga: quais são estas perspectivas? Elas interagem entre si? Seja claro nas suas respostas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
3) Tendo respondido corretamente à questão nº 2, partimos do princípio de que você compreendeu como se dá o processo de AD, uma outra indagação também necessita de uma resposta convincente, pois se estamos trabalhando uma atividade que requer o esforço de um grupo de pessoas, deve haver um motivo que justifique tal implementação. Desta forma, não se limite a citar, explique pelo menos duas razões que levam à utilização de tal processo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
4)  Um dos cuidados que se deve tomar ao proceder com uma avaliação de desempenho se refere às pessoas envolvidas no processo, tendo em vista que estas pessoas devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento. Mas a cautela não deve ser somente em relação às pessoas, pelo contrário, existem diversas outras vertentes que requerem alguns cuidados. Você seria capaz de explicar duas delas? Então, explique.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
5)  Até o momento, estamos insistindo na idéia de que colocar o processo em prática é algo complicado e que exige uma série de cuidados. Desta forma, devem existir motivos fortes para que se implemente o processo de AD, afinal este esforço deve se fazer valer de alguma forma, certo? Ou será que os problemas não poderiam ser solucionados por meio de uma simples conversa informal? Responda às perguntas, apresentando e desenvolvendo pelo menos um motivo que justificaria a execução da atividade de AD.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
6)  Como qualquer processo, o AD também apresenta vantagens, caso contrário, não justificaria sua realização. Pensando desta maneira e tendo lido o capítulo, cite e explique pelo menos duas destas vantagens, mas não esqueça de utilizar argumentos que sustentem sua opinião.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
7)  A fim de complementar a questão nº 6, apresente duas limitações, ou seja, pontos fracos do processo que podem de alguma forma atrapalhar sua execução. Depois, sugira maneiras de resolver tais impasses, ou melhor, descubra meios e modos de lidar com eles e discorra sobre o assunto.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
8)  Antes de tudo, devemos levar em consideração que uma avaliação de desempenho eficiente e eficaz exige pré-requisitos, inclusive, determinar o responsável pelo processo é um deles, e caso não seja cumprido, dificilmente a idéia irá adiante. Neste sentido, tente relembrar outro pré-requisito exposto ao longo do texto ou mesmo desenvolva um novo, mas lembre-se de explicar com suas palavras de uma forma clara e, ao mesmo tempo, concisa. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
9)  Complementando a questão nº 8, responda: você concorda que a adequação à cultura de cada organização é indispensável para a aplicação do processo de AD ser considerada eficiente? Justifique sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
10)   No decorrer do texto, alguns questionamentos foram levantados. Provavelmente você será capaz de respondê-los, porque realizou a leitura do capítulo. As perguntas são as seguintes: quem deve avaliar quem? A auto-avaliação funciona? Qual o papel dos supervisores na AD? O grupo interfere na avaliação individual ou é o oposto que ocorre? Não esqueça de justificar cada resposta com suas palavras.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
11)   É fato que a avaliação de desempenho deve ser, de alguma forma, mensurada, para então apresentar resultados consistentes. Mas é aí que surge uma questão: como a organização poderia, de certa forma, controlar tal mensuração? Pensando nisto, Marras (2000) elaborou uma classificação onde apresenta três campos para que esta ponderação possa ser realizada. Quais são estes campos? Explique cada um e diga qual a relação entre eles.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
12) Não existe uma só maneira de implementar a atividade de AD, pelo contrário, durante o texto foram apresentadas diversas formas que se adaptam à cultura de cada empresa e à necessidade do momento. Uma das opções apresentadas diz respeito às escalas gráficas, explique como esta alternativa funciona e se ela é, na sua opinião, a melhor delas. Caso contrário, que forma você considera a ideal? Por que?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
13) Seguindo o modelo da questão nº 11, faça o mesmo com outra forma de implementação: a escolha forçada (forced choice), e explique como ela funciona e quais pessoas estão envolvidas em seu processo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
14) Oberg (1997) aponta o seguinte fato: deve-se notar que quando se aplica a APO em níveis mais baixos da organização as pessoas nem sempre querem se envolver na fixação de seus próprios objetivos. Esta afirmativa é verdadeira ou falsa? Justifique sua resposta e aproveitepara elaborar uma breve explicação acerca da Avaliação por Objetivos (APO).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6 Questões para debate 
15) No método de 360 graus “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003). Disserte sobre tal método e explique quem são considerados os stakeholders citados na colocação do autor e como eles atuam na avaliação de 360 graus.
 
 
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Gestão de Pessoas
7 Benefícios Sociais 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.1 Preliminares
“Na década de 60 e mais fortemente na de 70, 
os sindicatos começam a pressionar no sentido de assegurar maiores benefícios às pessoas, exigindo segurança e condições de trabalho especiais”. 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.2 Definições e conceitos 
.Benefícios sociais (remuneração indireta) incentivos internos oferecidos com o objetivo de satisfazer às necessidades pessoais, proporcionando um ambiente mais harmonioso e produtivo;
.“A princípio” comum a todas as pessoas da organização;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.2 Definições e conceitos 
.Verdadeiros atrativos;
.Mantém as pessoas na organização; e
.Garante necessidades e urgências pessoais e profissionais.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.3 Modalidades 
.“Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida, sendo elas: no exercício da posição; fora dela, mas dentro da empresa; e, finalmente, fora da empresa” (CHIAVENATO, 2000).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.3 Modalidades 
. Aspectos aprimorados:
-Aspectos legais: benefícios oferecidos em função das determinações legais, assegurando condições mais adequadas de trabalho a todo corpo funcional (férias e 13º salário);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.3 Modalidades 
. Aspectos aprimorados (cont.):
-Atividades exercidas: benefícios individuais, de acordo com a posição exercida e/ou por salário a fim de estimular a produtividade e satisfação profissional (gratificações e participação nos lucros e resultado (PLR);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.3 Modalidades 
. Aspectos aprimorados (cont.):
-Condições internas da organização: benefícios supletivos, presentes na organização favorecendo todas as pessoas independentemente da posição ocupada (cantina, refeitório e transporte); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.3 Modalidades 
. Aspectos aprimorados (cont.):
-Aspectos sociais: benefícios recreativos, são responsabilidades desenvolvidas para o bem-estar das pessoas dentro de grupos específicos (recreação, esportes e atividades sociais).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.3 Modalidades 
- A prática de benefícios flexíveispalavra-chave: composição, ou seja, construção do próprio pacote (ou kit) de benefícios sociais e de acordo com a posição exercida tem-se a pontuação referente a cada benefício (MORAES, 2004); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.3 Modalidades 
- A flexibilização de benefíciospalavra-chave: substituição, ou seja, a organização dispõe de determinados benefícios e permite a substituição de alguns, de acordo com as necessidades individuais ou melhor adequação (BISPO, 2004). 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.4 Benefícios mais aplicados
.Alimentação (refeitório);
.Assistenciais (médico-hospitalar, educacional jurídica);
.Cesta básica (alimentação adequada);
.Creche (convênios);
.Departamento médico (primeiro atendimento);
.Lazer (clubes ou atividades esportivas);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.4 Benefícios mais aplicados (cont.):
.Monetários (participação nos resultados);
.Planos de previdência (futura garantia financeira);
.Serviço social e Aconselhamento (atendimento e orientação); e
.Transporte (próprio ou estacionamento).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.5 Planos estratégicos 
“A aplicação dos benefícios sociais apresenta-se em cada organização conforme seus objetivos e características próprias, baseadas na sua complexidade, no seu capital humano e na necessidade de crescimento e desenvolvimento”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.5 Planos estratégicos 
. Objetivos: clima de afetividade e de família; 
 desempenho;
 outros...
 
. A escolha de um dado pacote ou kit de benefícios será determinada pela estratégia escolhida.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.5 Planos estratégicos 
. Aspectos formadores de um plano estratégico: 
- Complexidade organizacional;
- Capital humano; 
- Necessidades de desenvolvimento; e 
- Objetivos e ações estratégicas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.5 Planos estratégicos 
“O gestor de pessoas tem de ser possuidor de uma aguçada percepção das condições internas da organização, ou seja, ter a sensibilidade e o cuidado de saber identificar as demandas internas”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.5 Planos estratégicos 
.Gratificações (TEIXEIRA, 1997):
	Conexão à questão financeira do tipo: Qual será o valor?
	Devem ser periódicas e sinceras; 
	Gratificação emocional: tornar as pessoas da organização mais envolvidas e comprometidas; e
	Há um sentido de vida ao fazê-lo. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.6 Custos de absorção 
	Perfil das pessoas envolvidas: observar as limitações das pessoas (idade, deficiências físicas, mentais ou visuais e demais necessidades de adaptação aos diversos processos da organização);
-Condição econômico/social das pessoas envolvidas: influenciará de forma decisiva na seleção dos benefícios sociais;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.6 Custos de absorção 
	Complexidades e estruturas da organização: observância de alguns aspectos internos como a complexidade e estrutura daorganização. Atentar às capacidades de absorção desta prática;
-Necessidades de desenvolvimento de ambas as partes: pessoas e organização ganham no dia a dia um melhor ambiente de trabalho, maior interação e maior satisfação pessoal e profissional;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.6 Custos de absorção 
	Estratégias de ação a serem aplicadas: os kits de benefícios serão aplicados de acordo com a capacidade de absorção e objetivos internos a serem alcançados; e
	Comprometimento da estrutura social: é imprescindível o comprometimento de todos os seus integrantes.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.6 Custos de absorção 
“De um lado, os custos com pessoal precisam ser compatíveis com o preço dos produtos e serviços da empresa. De outro lado, a competição no mercado de trabalho para atrair e manter empregados produtivos cria uma pressão para oferecer pelo menos os mesmos benefícios que a concorrência” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.7 Vantagens da utilização 
.Ciclo vantagens assistenciais:
VANTAGENS
ASSISTENCIAIS
APLICAÇÃO DOS
PLANOS ESTRATÉGICOS
RECONHECIMENTO
 DOS CONCORRENTES
OBJETIVOS A SEREM 
ALCANÇADOS
SATISFAÇÃO DAS 
NECESSIDADES
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.7 Vantagens da utilização 
.Ciclo vantagens assistenciais:
-Reconhecimento dos concorrentes: as organizações estão disputando de forma acirrada seus profissionais oferecendo mais e melhores recursos assistenciais;
	Satisfação das necessidades: benefícios que complementam as necessidades pessoais e profissionais;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.7 Vantagens da utilização 
.Ciclo vantagens assistenciais:
-Aplicação dos planos estratégicos: permitem alcançar metas a curto, médio e longo prazo, dependendo da estratégia em ação; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.7 Vantagens da utilização 
.Ciclo vantagens assistenciais:
-Objetivos a serem alcançados: os processos de reconhecimento, promoção e aplicação dos benefícios sociais irão proporcionar o alcance dos objetivos planejados inicialmente, avaliando e aperfeiçoando esta prática no término deste ciclo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.8 Limitações da utilização
 
.Ciclo limitações assistenciais:
LIMITAÇÕES
ASSISTENCIAIS
RECONHECIMENTO
DAS RECOMPENSAS
PERDAS A MÉDIO E
 LONGO PRAZO
CONTRATEMPOS
INICIAIS
SUBMISSÃO
TEMPORÁRIA
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.8 Limitações da utilização 
.Ciclo limitações assistenciais:
	 Contratempos iniciais: os objetivos não são alcançados imediatamente, só acontecerá se os ideais geradores forem verdadeiros, caso contrário as pessoas irão fazer apenas o que lhe foi solicitado em troca de uma retribuição;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.8 Limitações da utilização 
.Ciclo limitações assistenciais:
-Submissão temporária: conseqüência do “sucesso inicial”. “Uma sistemática do tipo estímulo/resposta, na qual os comportamentos exibidos pelas pessoas representam respostas ao estímulo oferecido sob forma de prêmios” (BERGAMINI, 1995);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.8 Limitações da utilização 
.Ciclo limitações assistenciais:
-Reconhecimento das recompensas: muitos não percebem o real valor dos benefícios que recebem e freqüentemente mensuraram se o benefício recebido é condizente com o esforço investido; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.8 Limitações da utilização 
.Ciclo limitações assistenciais:
-Perdas a curto, médio e longo prazo: custo da prática incorreta dos benefícios sociais. É necessário o reconhecimento do perfil de cada profissional, aplicação dos planos adequados e o desenvolvimento de ideais geradores verdadeiros.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.9 Benefícios sociais: ontem, hoje e tendências 
-Desenvolvimento e aplicação das exigências legais: assegura e mantém as condições adequadas para que as atividades possam ser realizadas com o propósito de participar do crescimento pessoal e profissional das pessoas envolvidas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.9 Benefícios sociais: ontem, hoje e tendências 
-Percepções éticas, sociais e organizacionais: atenção dos novos gestores para aplicar esta prática de forma a contribuir para o desenvolvimento de todos, incluindo o da organização, é claro;
-Aplicabilidades transparentes: não às estampas de falsas figuras de pessoas unidas e felizes, mas na real satisfação pessoal e profissional, proporcionadas pela promoção dos benefícios sociais; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.9 Benefícios sociais: ontem, hoje e tendências 
-Possibilidades de absorção desta prática: empresas terceirizadas, as quais realizam algumas rotinas na área de gestão de pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Benefícios Sociais 
7.10 Enfim... 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Quick case 
 
-A empresa multinacional do ramo metalúrgico NANDASCK, localizada em São Paulo, resolveu estender os benefícios do uso de cartão de crédito para os 19 gestores da empresa. Até aquele momento somente a direção superior gozava deste benefício. Para três gestores foi fixado um valor de R$ 5.000,00 por mês, enquanto que os demais receberam o limite de R$ 2.000,00. Essa informação não era para ser divulgada, no entanto “vazou” e a reação esperada acabou acontecendo. Gustavo, gestor de responsabilidade social, questionou tal distinção.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Quick case (cont.) 
 
- A presidência, via a sua secretaria de comunicação interna, informou que nada tinha a declarar e estranhava o comportamento agressivo de Gustavo. Gustavo combinou um encontro com os demais gestores “no bar da esquina”. Nesse encontro foi combinada uma tática de ação, qual seria essa tática?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Estudo de caso 
 
O mundo encontra-se em grandes mudanças. Ora, isso é lógico, todos nós sabemos, mas saber enxergá-las, e perceber onde está o foco das transformações é que impulsiona algumas organizações na diferenciação frente às demais. Pense você: você precisa de ajuda, quem vai ajudar? Uma outra pessoa. Você possui uma organização, quem trabalha com você? Outraspessoas. Se fizer algumas perguntas perceberá que a solução encontra-se na relação com as demais pessoas no seu dia-a-dia. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Estudo de caso (cont.) 
 
E é importante que as organizações, via seu corpo de gestores, entenda que o mundo mudou mesmo e a questão dos benefícios sofreu profundos acréscimos e, por último, caberá ao titular da área de pessoas encontrar a família de benefícios ideal para o corpo funcional. E falamos de todo o corpo funcional.
 
Diante desta reflexão, as organizações compreendem que para manter as pessoas é preciso oferecer benefícios diferentes e interessantes, e que ao fazerem isso, as organizações geram uma certa disputa entre elas no sentido de atrair os melhores profissionais. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Estudo de caso (cont.) 
 
Ou de ter o melhor corpo funcional, incluindo os melhores profissionais. Mas aqui entre nós, sabemos que não foi sempre assim. A atividade dos benefícios sociais ganhou força nas organizações, isso porque na década de 70, mais fortemente na de 80, os sindicatos começaram a pressionar no sentido de assegurar maiores benefícios às pessoas, exigindo segurança e condições de trabalho especiais, caso contrário, imagine você o que seria da classe trabalhadora, em geral.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Estudo de caso (cont.) 
 
Em virtude deste indiscutível progresso, é fácil observar que as organizações encontram-se em verdadeiros campos de batalha a fim de conquistar e principalmente, manter as pessoas, para isso criam e desenvolvem os mais diversos benefícios sociais, percebendo é claro, a capacidade, limitações e necessidades da organização bem como das pessoas. Assim, não é tão difícil lembrarmos de alguns benefícios sociais. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Estudo de caso (cont.) 
 
Você já deve ter ouvido falar que a organização deve estar sempre atenta ao ambiente onde se encontra, atenta ao que acontece dentro e fora dela. Vale aqui, contar a você um pequeno caso hipotético, digno de se “tirar o chapéu.” 
 
Num bairro localizado próximo ao centro de São Paulo, uma organização que atua na área de tecnologia da informação, encontra-se instalada nas proximidades de uma estação de metrô e conta com a colaboração de mais de duzentas pessoas. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Estudo de caso (cont.) 
 
Entre a estação e a organização, as pessoas percorrem um trecho perigoso e isolado, onde não é muito comum as pessoas circularem por ali. Claudia Guarda, gestora de pessoas tem recebido constantes informações de assaltos, alguns de forma violenta, logo após saírem da estação para o trabalho e ao final do expediente, da organização para a estação.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Estudo de caso (cont.) 
 
Neste estudo de caso, para você (ou o grupo se esta for a opção indicada pelo docente) propomos: solucionar o caso acima, onde cabe aqui um questionamento: como a gestora de pessoas poderia contornar esta grave situação? Pense um pouco e diga como acha que a gestora resolveria, que procedimentos poderia tomar e que recursos utilizar? Você poderá utilizar-se de todo o texto do presente capítulo e até explorar em sala de aula o questionamento proposto. 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Estudo de caso (cont.) 
 
Apresentamos alguns pontos que devem ser questionados por você (ou o grupo) para a solução deste caso: primeiro, verificar se as pessoas que mencionaram o assalto são dignas de confiança por parte da empresa, segundo, verificar os horários comuns dos assaltos; terceiro, verificar se é válida uma possível mudança do horário de trabalho, quarto, investigar a contratação de um transporte próprio para buscar as pessoas na estação para a organização e ao final do expediente, levá-las da organização para a estação; quinto, a segurança das pessoas é um problema de segurança pública e diante disso a organização nada tem a fazer.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Estudo de caso (cont.) 
 
Você concorda que os pontos apresentados devem ser questionados? Há outros pontos não mencionados que merecem questionamento? Em sua opinião, a solução está entre os pontos questionados ou entre os apresentados por você? Explore o caso, vá além do que foi apresentado, faça um paralelo com suas experiências. Note que você não encontrará a resposta neste capítulo, mas com um pouco de criatividade e imaginação será capaz de chegar a uma boa solução.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Estudo de caso (cont.) 
 
E se a solução levar a organização a investir uma soma considerável de recursos financeiros, aponte os caminhos que ela deverá seguir para conseguir os recursos financeiros, naturalmente, não previstos no orçamento da sua unidade por ser algo que surgiu de repente e que exigirá alguma resposta positiva da direção da organização.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Estudo de caso (cont.) 
 
Certamente ao final deste caso, você perceberá que inúmeros são os pontos a serem questionados para a solução de uma situação como a apresentada aqui e que caberá ao gestor, a percepção e competência profissional para lidar com o imprevisto, porque estes acontecem a todo o momento. Boa sorte na sua investigação e sucesso na sua proposição que, torcemos, dê um final feliz para o corpo funcional que não tem como lutar contra a violência das grandes cidades !!!
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
1) É fato que pessoas capacitadas podem selecionar aquelas organizações que atendam ao seu perfil profissional e, ao mesmo tempo, satisfaçam as suas necessidades pessoais. Desta forma, se portando como um profissional de respeito, provavelmente a remuneração direta (salário) oferecida não é suficiente para lhe satisfazer. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate (cont.) 
 
1) Por conseguinte algumas empresas adicionam a remuneração indireta representada pelos benefícios (transporte, alimentação e planos assistenciais são exemplos). A situação é a seguinte: a empresa Adrisada oferece vale-transporte, ticket refeição e plano de saúde, além da ajuda de custo. Já a empresa Ferthaiana não oferece o vale-transporte, mas em compensação sua ajuda de custo cobre esta ausência. A pergunta é: esta diferença influenciaria a sua decisão na hora de optar por determina organização? Por que?
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7 Questões para debate 
 
2)  Na questão nº 1 foi constatada a existência de dois tipos de remuneração, ou seja, a direta representada pelo salário e a indireta pelos benefícios, demonstrando claramente que o remunerar somente de forma direta não é suficiente para satisfazer as necessidades do cidadão. Discorra sobre esta assertiva. É importante que na sua resposta contenhaminformações que, não só esclareça a sua posição, mas como também justifique a presença da preocupação das empresas quanto à remuneração indireta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
3)  No corpo do texto foram apresentados dois novos conceitos que têm sido bastante mencionados e aplicados atualmente acerca dos benefícios sociais. Gostaríamos que você trabalhasse apenas um dos conceitos, elaborando, também, um quadro fácil de ser analisado.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
4)  Seguindo na mesma linha de raciocínio da questão anterior e com o auxílio do quadro que você confeccionou, note que nos conceitos existe uma palavra-chave que nos ajudam a compreender ambos os conceitos. Que termos são esses? E mais, de que modo eles facilitam a compreensão destes conceitos?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
5)  De acordo com a legislação, quando as pessoas têm determinados benefícios por um certo período de tempo, a organização não pode retirá-los quando bem entender. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
6)  No capítulo foi afirmado que os gestores devem focar suas ações naquilo que mais interessa, ou melhor, na demanda das pessoas. Você concorda com essa posição? Não esqueça de utilizar argumentos convincentes.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
7)  O número de organizações que oferecem momentos de lazer, descanso e recreação ao realizar convênios com clubes ou atividades esportivas vêm crescendo de forma expressiva. Você acredita que este esforço organizacional relacionado ao lazer das pessoas é justificável? E mais, como esta remuneração indireta afeta o desempenho das pessoas? Seja claro em sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
8)  A empresa Scania (2004) é apenas uma dentre aquelas que adotaram a atividade geradora de benefícios sociais. Ainda assim, ao navegar pelo seu site (página da internet) dois programas foram destacados por nós: Grupo de Ação Social e o Previscania. Eis a sua vez de pesquisar. Portanto, busque novos programas que se referem aos tipos de benefícios intrínsecos e aos novos conceitos flexíveis. Na impossibilidade dessa busca, aponte mais detalhadamente os benefícios que a empresa oferece ao seu corpo funcional.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
9)  Neste momento, que tal você se colocar no lugar do gestor e especular quais são os benefícios que devem ser oferecidos com o intuito de proporcionar um ambiente acolhedor no qual as pessoas se sintam membros de uma mesma família? Aliás, e se o objetivo for o alcance e garantia de desempenho, quais seriam os benefícios adequados neste caso? Não esqueça de embasar seus argumentos.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
10) Apesar do espírito capitalista fazer com que associemos gratificação a remunerações financeiras, Teixeira (1997) sugere a existência de um tipo de gratificação emocional que deve ser periódica e sincera, tendo por objetivo tornar as pessoas da organização mais envolvidas e comprometidas com suas atividades e com a empresa. Qual a sua posição quanto ao termo destacado? Não esqueça de esclarecer quanto a utilidade deste benefício. Desenvolva sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
11) O desenvolvimento e aplicação dos pacotes de benefícios sociais requerem dos gestores a observância de aspectos básicos como, por exemplo, as necessidades de desenvolvimento de ambas as partes: pessoas e organização. Cite e explique com as suas palavras outros dois aspectos.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
12) “De um lado, os custos com pessoal precisam ser compatíveis com o preço dos produtos e serviços da empresa. De outro lado, a competição no mercado de trabalho para atrair e manter empregados produtivos cria uma pressão para oferecer pelo menos os mesmos benefícios que a concorrência” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). Comente a assertiva.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
13) Ao serem apresentadas as vantagens da aplicação dos benefícios sociais nas organizações, foi utilizado a terminologia “ciclo vantagens assistenciais”. Você saberia explicar o porquê? Aproveite este momento e faça um resumo de duas vantagens que compõem este ciclo.
14) Faça o mesmo que na questão nº 13, sendo que agora com relação ao “ciclo limitações assistenciais”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7 Questões para debate 
 
15) É sabido que a prática de benefícios sociais passa por diversas etapas em seu processo de desenvolvimento, aceitação e aplicabilidades corretas. Além do mais, consiste numa atividade que trata o capital humano, de modo que foram destacadas algumas considerações atuais. Uma delas diz respeito às percepções éticas, sociais e organizacionais. Assim, vale discorrer sobre esta consideração, abrangendo a atuação dos gestores neste caso.
 
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Gestão de Pessoas
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.1 Preliminares 
.As pessoas desejam exercer suas atividades em organizações que ofereçam condições de trabalho ideaissaúde e segurança;
.Estudos tiveram início no século XVI em função da percepção das muitas perdas humanas e também da revolução industrial;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.1 Preliminares 
.No Brasilem 1943 a Consolidação das Leis do 			 Trabalho (CLT); e 
	 em 1978 a Portaria nº 3214 com 28 			 normas (NRs).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.2 Definições e conceitos 
.Acidente do trabalhoocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho (Lei n° 8213, artigo 19);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.2 Definições e conceitos 
.Doença profissional produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social (Lei n° 8213, artigo 19);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho8.2 Definições e conceitos 
.Saúde do trabalhoprever acidentes, analisando suas ocorrências no sentido da redução ou eliminação das doenças ocupacionais e riscos acidentais, mantendo a integridade física e mental das pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.2 Definições e conceitos 
.Saúde do trabalho, formação e complementação de seus objetivos:
-Promoção adequada das condições ambientais: variáveis exigidas e incluídas no ambiente de trabalho (iluminação, ruídos e temperatura);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.2 Definições e conceitos 
.Saúde do trabalho, objetivos (cont.):
-Controle dos fatores causadores das doenças: ao manusearem ou estarem em contato direto com materiais e elementos prejudiciais à saúde (fatores de risco à saúde: físicos, químicos e biológicos); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.2 Definições e conceitos
.Saúde do trabalho, objetivos (cont.):
-Prevenção, redução e eliminação das causas prejudiciais: planejamentos, programas e aplicações a fim de orientar e promover a educação correta na execução das atividades cotidianas e utilização dos materiais necessários para realização destas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.2 Definições e conceitos 
.Segurança do trabalho manter e assegurar que a estrutura da organização e os procedimentos executados durante a jornada de trabalho estejam corretos, um ambiente seguro.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.2 Definições e conceitos 
.Segurança do trabalho, formação e complementação de seus objetivos:
-Identificação das principais causas: estar atento às ocorrências de acidentes de trabalho é uma característica importante do gestor de pessoas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.2 Definições e conceitos 
.Segurança do trabalho, objetivos (cont.):
-Correção e manutenção das estruturas físicas: prosseguir na correção das causas e providenciar para que sejam realizadas as manutenções necessárias; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.2 Definições e conceitos 
.Segurança do trabalho, objetivos (cont.):
-Prevenção, redução e eliminação de acidentes: a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) tem a atribuição de promover a prevenção dos acidentes e este tende a reduzir ou eliminar acidentes em muitas situações. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança do trabalho (PACHECO JUNIOR, 1995)
1a etapa: compromisso da alta direção e definição da política: ética, transparência nos ideais geradores desta ação e o comprometimento das pessoas envolvidas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança
2a etapa: definição da coordenação responsável pela implantação do sistema: seleção do(s) responsável(eis) observando critérios (liderança, organização, capacidade e sistemática de operações, comportamento e relacionamento interpessoal e conhecimentos técnicos);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança
3a etapa: diagnóstico da situação presente da saúde e segurança do trabalho na empresa: perfil das pessoas envolvidas, estruturas da organização, necessidades de desenvolvimento e comprometimento do quadro funcional;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança
4a etapa: preparação de cronograma: visibilidade e lógica temporal ao processo de implantação do sistema;
5a etapa: difusão da política e seus objetivos em todos os níveis hierárquicos da empresa: o gestor deve ter cuidado em relação às demandas de cada unidade da organização e de cada componente;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança
6a etapa: formação de equipes de trabalho: real comprometimento não apenas das pessoas envolvidas na gestão, como também de toda a organização;
7a etapa: organização, higiene e limpeza em todas as áreas da empresa: prevenir doenças em função de descuidos gerados pela falta de organização, higiene ou limpeza;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança
8a etapa: elaboração do manual de saúde e segurança do trabalho: pode(m) funcionar como uma cartilha com detalhamento técnico ou burocrático apontando uma série de procedimentos a serem cumpridos, com o intuito de atender uma certa atividade;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança
9a etapa: elaboração e implementação de procedimentos e instruções: ordenamento das etapas anteriores, acrescendo informações e orientações sobre os meios e modos de se conseguir a cooperação das demais áreas da organização; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança
10a etapa: realização de auditorias internas: acompanhamento e controle contínuo, visando constatar os níveis de eficiência e eficácia com o intuito de avaliar positiva ou negativamente os resultados ou a técnica. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Recomenda-seCertificado da ISO 9000: Sistema de Higiene e Segurança do Trabalho, com profissionais capacitados para atuar na administração do sistema;
.Quadro funcional acima de cinqüenta pessoasformar uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.CIPA
	programar palestras, campanhas com o objetivo de 	conscientizar todo o corpo funcional;
	eleita por voto de todos os funcionários (cargos de vice-	presidente, suplente e membros) sendo a eleição do 	presidente definida pelo empregador; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurançano ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.CIPA (cont.)
	CLT - NR 5: cabe à comissão verificar as condições 	presentes que causam insegurança e que possam causar 	acidentes, fiscalizando e informando a unidade responsável 	pelo Sistema.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR1–Disposições gerais: “As NRs relativas à segurança e medicina do trabalho são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas, órgãos públicos da administração direta e indireta, órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, que possuam empregados regidos pela CLT”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR2–Inspeção prévia: “Todo estabelecimento novo, antes de iniciar suas atividades, deverá solicitar aprovação de suas instalações ao órgão regional do MTb (hoje MTE), que emitirá o Certificado de Aprovação de Instalações – CAI”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR3–Embargo e interdição: “O Delegado Regional do Trabalho ou do Trabalho Marítimo, à vista de laudo técnico que demonstre grave e iminente risco para o trabalhador, poderá interditar estabelecimento, setor de serviço, máquina ou equipamento, ou até mesmo embargar obra”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR4–Serviço especializado em engenharia de segurança e em medicina do trabalho – SSMT (ou SESMET): com a finalidade de promover a saúde e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR5–CIPA: “manter em funcionamento uma comissão constituída exclusivamente por empregados, com o objetivo de prevenir infortúnios laborais, por meio da apresentação de sugestões e recomendações ao empregador”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR6–EPI: “considera-se Equipamento de Proteção Individual (EPI) todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção de riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR7–Programas de controle médico de saúde ocupacional: “obrigatoriedade de elaboração e implementação do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), com o objetivo de promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus trabalhadores”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR8–Edificações: “estabelece requisitos técnicos mínimos que devem ser observados nas edificações, para garantir segurança e conforto aos que nelas trabalhem”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR9–Programas de prevenção de riscos ambientais: “visando à preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores, por meio da antecipação, reconhecimento, avaliação e conseqüente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes”; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR10–Instalações e serviços em eletricidade: “fixa as condições mínimas exigíveis para garantir a segurança dos empregados que trabalham em instalações elétricas, em suas diversas etapas, desde a elaboração do projeto até a segurança de usuários e terceiros”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR11–Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais: tem como objetivo a “segurança para operação de elevadores, guindastes, transportadores industriais e máquinas transportadoras”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR12–Máquinas e equipamentos: manutenção das “instalações e áreas de trabalho”, ou seja, cuidados com pisos e com a área de circulação no que diz respeito ao espaço entre uma máquina e outra; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR13–Caldeiras e vasos de pressão: esta norma apresenta cuidados com válvulas, injetores e o “nível de água ou outro sistema que evite o superaquecimento por alimentação deficiente”; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR14–Fornos: “Os fornos devem ser instalados de forma a evitar acúmulo de gases nocivos e altas temperaturas em áreas vizinhas”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR15–Atividades e operações insalubres: descreve as atividades, operações e agentes insalubres, inclusive seus limites de tolerância, definindo as situações que ensejam um exercício insalubre indicando os meios de proteger os trabalhadores;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR16–Atividades e operações perigosas: restrições quanto à periculosidade e a salubridade, condições estas às quais as pessoas da organização não devem estar expostas, garantindo com isso a segurança das instalações;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR17–Ergonomia: “estabelecimento de parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais.Normas Regulamentadoras:
-NR18–Condições e meio ambiente de trabalho na indústria da construção: “diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de organização, que objetivam a implementação de medidas de controle e sistemas preventivos de segurança”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR19–Explosivos: apresenta cuidados referentes ao “depósito, manuseio e armazenagem de explosivos”, uma vez que estes podem causar acidentes graves às pessoas;
-NR20–Líquidos combustíveis e inflamáveis: apresenta regulamentações no que diz respeito à armazenagem e manuseio dos tanques; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR21–Trabalhos a céu aberto: “é obrigatória a existência de abrigos, ainda que rústicos, capazes de proteger os trabalhadores contra intempéries (insolação excessiva, o calor, o frio, a umidade e os ventos inconvenientes)”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR22–Segurança e saúde ocupacional na mineração: estabelece métodos de segurança a serem observados pelas empresas que desenvolvem trabalhos subterrâneos de modo a proporcionar a seus empregados, satisfatórias condições de Segurança e Medicina do Trabalho;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR23–Proteção contra incêndios: “todas as empresas deverão possuir proteção contra incêndio; saídas e equipamentos suficientes para combater o fogo em seu início; pessoas capacitadas no uso correto desses equipamentos;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR24–Condições sanitárias e de conforto nos locais de trabalho: “os locais onde se encontrarem instalações sanitárias deverão ser submetidos a um processo permanente de higienização, de sorte que sejam mantidos limpos e desprovidos de quaisquer odores, durante toda a jornada de trabalho”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR25–Resíduos industriais: cuidados quanto “às medidas, métodos, equipamentos ou dispositivos de controle do lançamento ou liberação dos contaminantes gasosos”, instruindo de forma correta as pessoas envolvidas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR26–Sinalização de segurança: “tem por objetivo fixar as cores que devem ser usadas nos locais de trabalho para prevenção de acidentes, identificando os equipamentos de segurança, delimitando áreas e advertindo contra riscos”; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR27–Registro profissional do técnico de segurança do trabalho no Ministério do trabalho e do emprego: regulamenta as condições necessárias para “o exercício da profissão de Técnico de Segurança do Trabalho”; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.4 Considerações legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR28–Fiscalização e penalidades: no que diz respeito a concessão de prazos às empresas para a correção das irregularidades técnicas, quanto ao procedimento de autuação por infração às NRs.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
.Ciclo de atividades da saúde do trabalho:
-Medicina preventiva: objetivosa prevenção e o controle de doenças; providênciasprogramas de educação sanitária, instrução quanto ao uso de materiais e de condutas diárias, acompanhamento por intermédio de exames regulares, medidas profiláticas e outros procedimentos; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
.Ciclo de atividades da saúde do trabalho:
-Algumas medidas da medicina preventiva:
	 Analisar a fadiga dos empregados, indicando as medidas 	preventivas; e
	 Proceder ao levantamento das doenças profissionais e 	lesões traumáticas e estudos epidemiológicos, analisando os 	resultados com vista às atividades preventivas. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
.Ciclo de atividades da saúde do trabalho: 
-Prevenção sanitária: objetivos vigilância sanitária sobre o ambiente a fim de não representar riscos à vida, assegurando condições ambientais adequadas, possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo hábil, impedindo sua proliferação;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
.Ciclo de atividades da saúde do trabalho: 
-Algumas medidas para a prevenção sanitária:
	Realizar inquéritos sanitários e a divulgação de assuntos de 	higiene e medicina do trabalho; e
	Colaborar com os órgãos competentes no estabelecimento 	de normas de higiene e medicina do trabalho.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
.Ciclo de atividades da saúde do trabalho:
-Medicina ocupacional: objetivosadaptar as pessoas a sua função, prevenindo-as contra os riscos de agentes prejudiciais à saúde; providênciasrealização de exames médicos, desenvolvimento de programas e treinamentos de reabilitação e readaptação e primeiros socorros;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
.Ciclo de atividades da saúde do trabalho:
-Algumas medidas para a medicina ocupacional: 
	Realizar exames pré-admissionais, periódicos e especiais, 	inclusive provas biológicas, radiológicas e outras exeqüíveis 	para os fins previstos; e
	estudar as causas do absenteísmo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
.Ciclo de atividades da saúde do trabalho:
-Desenvolvimento, acompanhamento e manutenção da saúde do trabalho nas organizações: não apenas se preocupar em executar as atividades típicas, mas em ir além e desenvolver, acompanhar e manter a qualidade de vida no ambiente de trabalho;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo:Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
	Elementos pertencentes ao ambiente de trabalho:
	Iluminação: objetivos conciliar a redução de acidentes e erros de produção, com o bem-estar das pessoas da organização obedendo a critérios técnicos; providênciasevitar diversos problemas individuais, por exemplo: a cefaléia (dor de cabeça), fadigas e problemas oculares; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
	Elementos, (cont.):
-Ruído: O som é constituído pela freqüência e intensidade, há restrições quanto à influência do ruído (período de exposição e variação de volume) podendo causar perda parcial ou completa de audição. Ex: telefonistas; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
	Elementos, (cont.):
-Temperatura: pessoas trabalham sob temperaturas elevadas ou baixas, causando fadigas e outros problemas de saúde, além redução na qualidade do trabalho. As organizações têm de fornecer EPIs e constatar se estão sendo utilizados e se estão em condições de uso. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
	Riscos pertencentes ao ambiente de trabalho:
-NR-9: “Para efeito desta NR, consideram-se riscos ambientais os agentes físicos, químicos e biológicos existentes nos ambientes de trabalho que, em função de sua natureza, concentração ou intensidade e tempo de exposição, são capazes de causar danos à saúde do trabalhador”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
	Riscos, (cont.):
-Riscos físicos: “as diversas formas de energia a que possam estar expostos os trabalhadores, tais como: ruído, vibrações, pressões anormais, temperaturas extremas, radiações ionizantes, radiações não ionizantes, bem como o infra-som e o ultra-som”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
	Riscos, (cont.):
-Riscos químicos: “as substâncias, compostos ou produtos que possam penetrar no organismo pela via respiratória, nas formas de poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases ou vapores, ou que, pela natureza da atividade de exposição, possam ter contato ou ser absorvido pelo organismo (pele ou por ingestão)”; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.5 Saúde do Trabalho 
	Riscos, (cont.):
-Riscos biológicos: “Consideram-se agentes biológicos as bactérias, fungos, bacilos, parasitas, protozoários, vírus, entre outros”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo: 
1ª etapa: Conscientização: para melhor conscientização de gestores e demais pessoas da organização, convém relembrar os conceitos já apresentados anteriormente; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
2ª etapa: Classificação dos acidentes: os acidentes são classificados de acordo com a sua complexidade e lesões que resultam em alguma deficiência de maior ou menor gravidade;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
2ª etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):
Acidente sem afastamento: a pessoa acidentada tem condições plenas de continuar o seu trabalho no mesmo dia ou um ou dois dias depois sem grandes restrições;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
2ª etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):
. Acidente com afastamento: Este tipo de acidente pode resultar em algumas incapacidades que ocasionam o afastamento da pessoa acidentada, são elas: 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
2ª etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):
	 incapacidade temporária: perda temporaria da capacidade física ou mental para o trabalho por um período sempre determinado por médicos da previdência social;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
2ª etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):
b) incapacidade parcial permanente: perda de um de seus membros ou parte da visão, o que é fato gerador de uma incapacidade parcial permanente;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
2ª etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):
c) incapacidade total permanente: perda da visão. A aposentadoria é um caminho a ser seguido na maioria dos casos dessa natureza; e
d) morte: sem maiores explicações.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
3ª etapa: Principais causas: é importante conhecer as principais causas dos acidentes de trabalho para que estudos sejam realizados com o propósito de melhorar a elaboração de programas e campanhas de prevenção de acidentes;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
3ª etapa (cont.), (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2001), apontam três aspectos que subsidiam na busca das causas de acidentes:
Características pessoais inadequadas devido a problemas relacionados a personalidade, inteligência, motivação, aptidões sensoriais e motoras, experiência etc;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
3ª etapa, aspectos (cont.):
Comportamentos disfuncionais, tais como: desatenção, esquecimento, negligência e imprudência; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
3ª etapa, aspectos (cont.):
. Degradação do ambiente de trabalho devido a fatores potencialmente causadores de acidentes, tais como: equipamentos mal projetadosou em precário estado de conservação. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
4ª etapa: Medidas de prevenção: Além programas preventivos, a formação de profissionais especializados as organizações necessitam de outros procedimentos que visem a prevenção ainda mais eficiente;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
4ª etapa (cont.), (REIS, 1981) coeficientes:
· Coeficiente de freqüência:
 CF = nº de acidentes com afastamento x 1.000.000 
 nº de pessoas/horas trabalhadas      
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
4ª etapa (cont.), (REIS, 1981) coeficientes:
Coeficiente de gravidade:
 CG = Dias perdidos + dias debitados x 1.000.000 
		 nº de pessoas/horas trabalhadas 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de acidentes, processo (cont.): 
5ª etapa: Avaliação periódica: ao detectar a ocorrência de um acidente de trabalho a CIPA deve preencher uma ficha sendo aberta quando da ocorrência de acidente com afastamento. Deverá haver estimativas de acidentes (mensal, semestral, anual);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de incêndios:
-Extintores de incêndio: veículo para os agentes extintores (gás carbônico, espuma, pó químico e a água). A denominação de cada extintor relaciona-se com seu conteúdo (ALONSO, 1981); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.6 Segurança do Trabalho 
	Prevenção de incêndios (cont.):
-Suprimento de água: o sistema sob comando hidrantes e o sistema automáticocomposto por sprinkler, protecto spray e mulsifyre que agem como um pulverizador de água e por resfriamento.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.7 Novos recursos na implantação dos sistemas em saúde e segurança do trabalho 
-Palestras: necessidade de programar treinamentos a fim de conscientizar as pessoas quanto aos seus verdadeiros papéis nas organizações e nas atividades específicas de saúde e segurança do trabalho;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.7 Novos recursos na implantação dos sistemas em saúde e segurança do trabalho 
-Internet: este recurso permite que os gestores possam facilmente encontrar empresas que ofereçam sistemas e serviços de saúde e/ou segurança do trabalho;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.7 Novos recursos na implantação dos sistemas em saúde e segurança do trabalho 
-Implantação de sistemas: os gestores têm a facilidade de terceirizar a implantação do sistema de saúde e segurança do trabalho com um razoável grau de certeza no que diz respeito à qualidade esperada; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.7 Novos recursos na implantação dos sistemas em saúde e segurança do trabalho 
-Gerenciamento de sistemas: o gerenciamento se faz juntamente ao acompanhamento do sistema implantado, sendo necessário que haja verificação e adaptações constantes a fim de aprimorar a situação da organização.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.8 Custos de absorção 
-Percepção das causas geradoras: uma certa freqüência em acidentes semelhantes permite ao gestor uma percepção das causas geradoras, percepção esta bastante importante para ações que venham minimizar ou eliminar tais acidentes;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.8 Custos de absorção 
-Mudanças e adaptações necessárias: após a percepção será possível quantificar as perdas ocasionadas por acidentes de trabalho, pois, ao perceberem os danos causados, buscam-se soluções via mudanças de procedimentos acompanhada de adaptações necessárias; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.8 Custos de absorção 
-Manutenção geral da organização: busca incessante por uma segurança adequada com a redução de riscos e/ou sua eliminação. Alcançada a segurança desejada, o esforço será manter todas as sistemáticas transcendendo os limites da área de gestão de pessoas, chegando até aos clientes. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.8 Custos de absorção 
.Análise quantitativa (custo total = custos diretos + indiretos), (REIS, 1981):
-Custo direto: saída de caixa imediata para a organização e “não tem relação com o acidente em si. É o custo do seguro de acidentes de trabalho que deve ser pago ao INSS”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.8 Custos de absorção 
. Análise quantitativa, (cont.):
-Custo direto: a contribuição é calculada a partir do enquadramento da empresa em três níveis de risco de acidente do trabalho (0,4% leve, 1,2% médio e 2,5% grave) estabelecidos de acordo com a folha de salário de contribuição da empresa; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.8 Custos de absorção 
.Análise quantitativa, (cont.):
-Custo indireto: conseqüências geradas por um acidente de trabalho, valores desembolsados apenas em um momento pela empresa, que não se repetirão, são gastos inesperados como a substituição de funcionários, peças ou equipamentos. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.9 Vantagens da utilização 
-Aplicação e manutenção asseguradas pelas exigências legais: as organizações precisam agir em conformidade com determinações impostas por documentos legais e por decretos administrativos, assegurando a aplicação e manutenção dos muitos sistemas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.9 Vantagens da utilização 
-Comprometimento e trabalho em equipe: os Sistemas de Saúde e Segurança do Trabalho devem ser vistos comoum extraordinário objetivo a ser alcançado, mantido, aperfeiçoado e desenvolvido por todos da organização; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.9 Vantagens da utilização 
-Reconhecimento e credibilidade: um bom trabalho tende a gerar reconhecimento, com isso cresce a credibilidade e reconhecimento e estes fazem crescer o prestígio da unidade mais diretamente envolvida, a qual naturalmente, atrairá a atenção da organização como um todo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.10 Limitações da utilização 
-Mobilização de capital: implantação, manutenção ou reestruturação dos sistemas exige mudanças, as quais podem afetar a estrutura organizacional, a estrutura social e a estrutura física, demandando muitas vezes recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, entre outras atividades que geram custos; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.10 Limitações da utilização 
	Mobilização das pessoas envolvidas: há necessidade de comprometimento das pessoas mais diretamente envolvidas nas questões de saúde e segurança; e
-Estabilidade projetada: os membros da CIPA eleitos pelas outras pessoas adquirem uma estabilidade temporária, não podendo ser demitidos durante o período do mandato de um ano e pelo período de um ano após o término do mandato.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.11 Saúde e segurança do trabalho: ontem, hoje e tendências 
-Influências da cultura organizacional: existe uma tendência de um maior cuidado por parte das pessoas, não só por um sentido de autopreservação, mas pelas contínuas campanhas e variados programas os quais estão dando uma nova conotação a aspectos culturais internos; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.11 Saúde e segurança do trabalho: ontem, hoje e tendências 
-Desenvolvimento e conformidade das exigências legais: sindicatos e organizações em geral assumiram como irreversível esse processo de busca por direitos e vêm contribuindo para uma melhor adequação das exigências legais ou sindicais; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.11 Saúde e segurança do trabalho: ontem, hoje e tendências 
	Qualidade de vida: novos recursos para promover a prática da saúde no ambiente de trabalho, terapias como shiatsu ou acupuntura a fim de aliviar a pressão diária ocasionadas pelas atividades profissionais exercidas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.11 Saúde e segurança do trabalho: ontem, hoje e tendências 
“Auxilia as pessoas incentivando a mudança de hábitos e estilo de vida por intermédio de práticas saudáveis, atuando nos sensos físico, mental, emocional, social e espiritual, ou seja, na rota do desenvolvimento integral do ser humano”
 (TAO CENTER, 2004).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Saúde e segurança 
no ambiente de trabalho 
8.12 Enfim... 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Quick case 
 
- Thaísa Tebas assumiu a presidência da CIPA e com o tempo percebeu que as suas sugestões com relação à segurança das pessoas não estavam sendo atendidas pela esmagadora maioria dos gestores (ao todo eram 9). Indignada com esta situação foi ao presidente da empresa e comunicou o fato, este, então, perguntou exatamente no que ela não estava sendo atendida. Assim, Thaísa mencionou alguns de seus pedidos, visto que não tem o poder de decisão, a saber: exercício de evacuação do prédio, proibição de uso de espetos nas mesas de trabalho e proibição de fumo nos toaletes.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Quick case (cont.) 
 
- O presidente esboçou um sorriso e disse: “mas, dona Thaísa, eu mesmo não creio que isso seja importante. O prédio é muito seguro, incêndio aqui seria uma fatalidade. Além do mais um cigarrinho a mais ou a menos não vai causar maiores danos. E quanto aos espetos de papel eu nunca soube de algum acidente, portanto, acho que a senhora não deve dar maior importância a negativa dos gestores em atender aos seus pedidos”. Agora, diga: se você fosse Thaísa, o que você faria?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Estudo de caso 
 
O Estado é Ceará e a cidade fica próxima à Fortaleza, bela capital. Rodrigo Pampa, o presidente de uma pequena indústria resolve contratar um gestor organizacional bem longe do Ceará. E vindo a São Paulo entra em contato com outros industriais e consegue algumas boas universidades onde seria possível fazer contatos e recrutar ali mesmo e selecionar imediatamente um ou uma profissional para a sua indústria.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Estudo de caso (cont.) 
 
Numa das faculdades ficou impressionado com um setor interno que cuidava dessa relação com o mercado. Conversou longamente com Rodrigo Nuntes, coordenador do setor e foi enfático ao dizer que queria contratar alguém ali mesmo e sem demora. Foi aconselhado a voltar no dia seguinte por volta das 14 horas e, certamente, ele teria algumas pessoas aguardando por ele. Saiu e no dia seguinte lá estava ele.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Estudo de caso (cont.) 
 
O coordenador selecionara seis pessoas: duas do sexo feminino e, naturalmente, quatro rapazes. Nenhum deles teria mais do que 24/ 25 anos. O industrial bem sucedido se encanta por uma das moças, Patrícia Mem de Sá e resolve contratá-la. 
 
Uma das vantagens da contratação de Patrícia era seu vínculo afetivo: era casada com um cearense que se formara junto com ela e havia planos para iniciar uma nova vida no Ceará.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Estudo de caso (cont.) 
 
Patrícia estava disponível e em menos de 15 dias já estava em ação na indústria do Sr. Pampa. Foi apresentada aos chefes das várias unidades componentes da estrutura organizacional e falou, brevemente, mas foi firme ao afirmar que a empresa entrara numa nova ordem: a busca da excelência e a luta por novos mercados, incluindo, as exportações, inexistentes até aquele momento.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Estudo de caso (cont.) 
 
Dias depois se reúne com Luciana Vianna, chefe de recursos humanos e faz algumas perguntas, sendo uma delas, relativa à CIPA, a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. E ouve da chefe algo desanimador: “a gente tem a CIPA só para cumprir a lei. Acidentes aqui quase nunca acontecem. Ano passado tivemos só 20 e poucos casos e ninguém morreu e esboçou um breve sorriso”. Patrícia olhou nos olhos da chefe e perguntou se ela achava que era pouco. E se o fato denão ter morrido ninguém justificava a existência de uma CIPA “fajuta”. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Estudo de caso (cont.) 
 
Essas foram as suas palavras. Luciana não se deu por vencida e foi clara que não queria presidente de CIPA dizendo o que ela deveria fazer em cada ponto da indústria. Patrícia foi pacientemente perdendo a calma e após mais de meia hora usando os argumentos, diríamos, técnicos, disse que era uma decisão dela e que teria de obedecer. 
 
No final do dia Patrícia se reúne com o presidente e menciona a conversa desagradável que teve com Luciana. O sr. Pampa ouviu com alguma atenção e disse que a Luciana até tinha razão. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Estudo de caso (cont.) 
 
Ele mesmo conhecia algumas outras empresas e sabia que a CIPA era quase uma brincadeira e achava que uma CIPA bem organizada não traria nenhuma grande vantagem e culminaria com choques de autoridade absolutamente desnecessário. Pediu que Patrícia fosse para casa (ainda estava num hotel) e pensasse bem e depois conversariam.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Estudo de caso (cont.) 
 
E assim nossa gestora organizacional partiu para o hotel e pensou um bom pedaço da noite. Dormiu, acordou e foi trabalhar um pouco mais tarde, porque estava procurando uma casa para morar. Fábio Leão, seu esposo, estava por chegar e ela queria encontrar logo uma boa casa. Ela queria mesmo era evitar uma moradia, ainda que por pouco tempo, na casa da família dele.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Estudo de caso (cont.) 
 
Chega na empresa por volta das 11 horas e passando pela sala da presidência vê o Sr. Pampa numa conversa bastante animada com Luciana, a chefe de RH e é chamada à sala. Entra e ouve do Sr. Pampa que tinha conversado com a Lu (assim mesmo) que era melhor deixar como estava. “Vamos ter a CIPA, presidida pela Lu e fica tudo resolvido, concorda não é? Patrícia não estava convencida e ainda utilizou um último argumento: “mas, Sr. Pampa, embora não seja uma obrigação legal, é hábito nas empresas de todo o país que o corpo funcional seja sempre chamado a cada ano a votar nos novos membros da CIPA. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Estudo de caso (cont.) 
 
Ademais, a Luciana terá obrigatoriamente que participar de um curso sobre capacitação em prevenção de acidentes de, no mínimo, 20 horas”. O Sr. Pampa quis mostrar que o hábito de votar não se transformava numa obrigação e, portanto, não via nenhum problema. “E o tal curso, a gente dá um jeito depois”, disse ele.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Estudo de caso (cont.) 
 
Patrícia saiu disposta a pedir demissão e recebe uma ligação no celular do maridão, feliz por ter se desligado da empresa em São Paulo e ter conseguido um contato numa agência de publicidade muito bem cotada no Nordeste. Sua base seria Fortaleza. Patrícia não sabia se sorria, chorava ou o quê. Fábio era só alegria e ela era só angústia.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Estudo de caso (cont.) 
 
Você (e seu grupo, se for o caso) deve apontar o caminho que Patrícia deveria tomar. Vale salientar que a CIPA é uma comissão importante e o seu correto funcionamento pode trazer resultados expressivos, porque se trata de uma comissão que tem por objetivo prevenir acidentes. De qualquer maneira, existe a informação de poucos acidentes e acidentes leves. Talvez fosse interessante esquecer essa sua proposta e aguardar um melhor momento. 
 
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
1) Considerando as definições e conceitos sobre a saúde e a segurança no ambiente de trabalho e seus objetivos, faça um breve resumo com suas palavras sobre o que vem a ser a saúde no ambiente de trabalho e a segurança no ambiente de trabalho.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
2) A implantação do sistema de saúde e segurança do trabalho depende para a sua eficácia da colaboração e comprometimento da diretoria e das pessoas da organização. Sendo assim, relacione as etapas deste sistema diretamente com as ações da diretoria e das pessoas da organização considerando: o trabalho em equipe, a colaboração individual e o comprometimento de todas as pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
3) A CIPA, comissão interna de prevenção de acidentes, constitui uma das 28 normas regulamentadoras (NR) relativas a segurança e medicina do trabalho, mais especificamente a NR 5. Logo, dentre as 27 NR restantes fale sobre três que você julgue serem mais interessantes.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
4) A saúde do trabalho atua em três áreas, a saber: a medicina preventiva, a prevenção sanitária e a medicina ocupacional. Explicite duas medidas referentes a cada área de atuação.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
5) Considerando a sua experiência, dos seus familiares e/ou amigos nas diversas organizações existentes, provavelmente você já deve ter ouvido observações acerca da iluminação, do ruído e da temperatura. Trocando em miúdos, possivelmente você já notou como estes elementos influenciam a realização das tarefas. Assim, discorra sobre cada elemento abrangendo suas características e impactos na vida das pessoas da organização.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
6) A NR 9 destaca que “consideram-se riscos ambientais os agentes físicos, químicos e biológicos existentes nos ambientes de trabalho que, em função de sua natureza, concentração ou intensidade e tempo de exposição, são capazes de causar danos à saúde do trabalhador”. Siga o mesmo raciocínio da questão anterior, mas, neste caso, com relação aos riscos físicos, químicos e biológicos abrangendo suas características e impactos na vida das pessoas da organização.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
7) A segurança do trabalho apresenta três objetivos que são: a identificação das principais causas, a correção e manutenção das estruturas físicas e a prevenção, redução e eliminação dos acidentes. Considerando a sua possível atuação na prevenção de acidentes buscando constantemente a redução e eliminação dos acidentes de trabalho, fale sobre a primeira e a última etapa deste processo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
8) A atividade saúde e segurança no ambiente de trabalho apresenta novos recursos para a implantação de seu sistema. Argumente sobre a importância das novas tecnologias e como estas são utilizadas pelo gestor da área de pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégiase integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
9) Assim como as demais atividades da gestão de pessoas, a saúde e segurança do trabalho também apresentam custos de absorção, a saber: percepção das causas geradoras, mudanças e adaptações necessárias e manutenção geral da organização. Dentre os três custos mencionados qual você acredita ser o crucial para a absorção desta prática. Justifique a sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
10) Muitas empresas se mostram indiferentes quando o assunto é saúde e segurança das pessoas da organização. Um dos principais motivos para esta postura é o custo de absorção, ou seja, o dispêndio de capital necessário para que novos recursos e novas atividades sejam absorvidos eficazmente. Mas afinal o que representa estes custos? Se achar conveniente, utilize a divisão feita por Reis (1981): custos direto e indireto, fruto de uma análise quantitativa. O fundamental é ser claro na sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
11) É bem verdade que os sindicatos estiveram presentes nas lutas por melhores condições de trabalho. Além disso, novas leis possibilitaram que a saúde e segurança do trabalho fossem absorvidas adequadamente pelas organizações. Assim, considerando as vantagens desta atividade cite e explique outro aspecto positivo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
12) Em relação às limitações na utilização da atividade de saúde e segurança do trabalho, disserte sobre: (1) a conscientização das pessoas quanto à mobilização de capital; (2) a mobilização das pessoas envolvidas; e (3) a estabilidade projetada.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
13) No corpo do texto, foi percebido que diferentes culturas influenciam diretamente o desenvolvimento e absorção de práticas de saúde e segurança do trabalho. Por assim dizer, elucide este assunto e, se achar conveniente, recorra ao capítulo 12, mais precisamente ao tópico referente à cultura organizacional.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
14) Prosseguindo na mesma linha de raciocínio da questão anterior, outra consideração que deixa clara as tendências para um futuro próximo diz respeito ao desenvolvimento e conformidade das exigências legais. Assim, vale discorrer sobre esta consideração, abrangendo a sua contribuição para com a atividade de saúde e segurança do trabalho.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
8 Questões para debate
 
15) A qualidade de vida no ambiente do trabalho tem sido tema de excelentes discussões a respeito de sua ação na vida das pessoas. Portanto, exponha a sua opinião a respeito deste novo recurso.
 
 
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Gestão de Pessoas
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.1 Preliminares
.O gestor de pessoaspossuidor das inúmeras tecnologias de gestão organizacional que surgem;
.A tradicional tecnologiaOrganização, Sistemas e Métodos; e
.O surgimento revolucionárioGestão pela Qualidade Total.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Uma abordagem que prima pelo aperfeiçoamento do formato empresarial, otimizando fatores chaves como o próprio negócio da organização, as pessoas que o executam e as regras que o regem;
.Aproxima o profissional tipicamente da atividade-meio das atividades mais relacionadas com as atividades que contribuem para excelência organizacional e a desejada rentabilidade;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Um dos fatores mais críticos quando se fala em desenho organizacional a alta gerência;
.Gestor de pessoasbusca a complementação profissional por intermédio dos cursos em nível de pós-graduação (MBA e o mestrado profissional);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Arquiteturamodelo que pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida podendo auxiliar no processo de planejamento e análise da organização (PERA, 2000);
.Abordagem radicalmente diferenteenquanto a sabedoria gerencial convencional diz “aperfeiçoemos o passado!”, a arquitetura organizacional diz “construamos o futuro!” (CTI, 2000 a);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Nadler et alii (1994), criadores da arquitetura organizacional, “um conjunto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos executivos”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Observação de cuidados na relação de adequação entre empresa e o ambiente externo que a circunda, como, igualmente, entre os seus elementos constituintes; e
.Estimula a visão holística (integrada, sistêmica) do projeto organizacional.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Premissas originárias da arquitetura física para a construção de organizações mais eficientes (NADLER et alii, 1994):
-Primado da finalidade: o projeto final deve ter utilidade. Este é o princípio arquitetônico segundo o qual a forma deve sempre seguir a função;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Premissas (cont.):
-Adequação arquitetônica: realizar a “visão do arquiteto”, assim como satisfazer as exigências da situação e as necessidades daqueles que vivem esse contexto (planos dos gestores, padrões culturais, forças econômicas, políticas e sociais);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Premissas (cont.):
-Materiais estruturais: novos materiais possibilitam outras arquiteturas até então não imaginadas, é preciso haver adequação entre o novo material e o projeto que se quer construir; e 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Premissas (cont.):
-Tecnologias colaterais: os gestores arquitetos no decorrer da elaboração do projeto, recorrem à tecnologias colaterais, pois a eficiência das empresas depende, diretamente, desses conhecimentos para que se realizemfunções básicas. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
	Modelo congruente: 
.A configuração, a dinâmica e a estética por intermédio da qual os muitos elementos organizacionais se combinam para criar uma realidade produtiva constitui a arquitetura organizacional; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Modelo congruente, as perguntas são: 
-Como os gestores arquitetos conseguirão obter formas arquitetônicas de alta performance? Que tipo de decisões devem tomar para alcançá-la? O que precisam ter em mente na hora de projetar suas organizações?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Modelo congruente, duas perspectivas (NADLER et alii, 1994):
	O binômio arquitetura/estratégia: como a arquitetura adotada permitirá à organização realizar sua estratégia; e
	O binômio arquitetura/cultura: como a arquitetura se harmonizará com as pessoas que trabalham na organização.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Modelo congruente: 
-A maioria dos gestores, tende a enxergar suas empresas com as lentes clássicas do organograma, isto é, por um ângulo formal;
-A partir dos anos 70, outra visão ganha força no universo empresarial: as organizações como sistemas (abertos);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
. Modelo congruente:
-Katz e Kahn, psicólogos, que em 1967 escreveram Psicologia Social das Organizações; 
-A abordagem de sistemas abertos;
-A organização que julgava estar num sistema fechado estava com os dias contados; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Modelo congruente: 
-Hoje: é aberta para todo o ambiente: mercado, clientes, acionistas, investidores, organizações governamentais, ONGs, comunidades e a sociedade.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
. Modelo congruente, características comuns a sistemas (NADLER et alii, 1994):
-Interdependência interna: as mudanças num componente organizacional possuem repercussões sobre os demais e deles recebem insumos;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Modelo congruente, características:
-Eqüifinalidade: (KATZ E KAHN, 1987) criaram o termo que aponta para o fato de diferentes configurações ou mesmo processos organizacionais conduzirem ao mesmo fim desejado; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Modelo congruente, características:
-Adaptação: para que um sistema organizacional sobreviva, deve manter um equilíbrio favorável nas transações de troca com o ambiente ou, caso contrário, a tendência é o declínio, de forma inexorável. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Modelo congruente, elementos-chave interligados (NADLER et alii, 1994):
	Trabalho: atividade básica a que a organização se dedica e para a qual traça estratégias;
-Pessoas: são as pessoas que realizam as tarefas (conhecimento, habilitações, percepções e expectativas);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
.Modelo congruente, elementos-chave:
	Organização formal: composta dos procedimentos e regras formais que determinam a estrutura organizacional; e
	Organização informal: a Escola de Relações Humanas esclarece a totalidade das disposições paralelas à organização formal que tendem a surgir com o tempo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
	Os sete Cs, (CTI, 2000 b):
	Confiança: graças ao incremento das habilidades e conhecimentos das pessoas todos acreditam e perseguem a meta da excelência (mais à frente, open-book management - gestão com livro aberto);
-Comprometimento: afirmação constante dos valores adotados na empresa, o que cria união e sentido de direção para seus membros;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
	Os sete Cs:
-Criação conjunta: as organizações incluem todas as pessoas no processo de criação do novo projeto organizacional;
-Conexão: todos os esforços organizacionais, para determinar a visão do futuro que se deseja alcançar, convertem-se em ações;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
	Os sete Cs:
- Comunicação: para que o projeto de uma nova realidade organizacional seja possível, a comunicação é considerada como fator fundamental a ser administrado, de sorte a promover o comprometimento e confiança entre as pessoas; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
	Os sete Cs:
	Celebração e correção do curso: é vital celebrar as vitórias durante o caminho e corrigir falhas ou erros de planejamento; e
	Clima bom: necessidade de se estabelecer um clima positivo dentro da organização, onde o ser humano seja ouvido e respeitado.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.2 Arquitetura Organizacional 
	Os sete Cs:
CLIMA
BOM
CRIAÇÃO CONJUNTA
COMUNICAÇÃO
COMPROMETIMENTO
CONFIANÇA
CELEBRAÇÃO E CORREÇÃO DO CURSO
CONEXÃO
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.3 Terceirização 
“Garante às organizações bons frutos, pois promove o enxugamento da estrutura da empresa, muitas vezes afogada em unidades, rotinas e pessoas que facilmente poderiam ser demitidas (ou destinadas
a outras empresas) pela transferência
a terceiros, ensejando a organização
a focar o que realmente é fundamental
para a sua existência”. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacionalSão Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.3 Terceirização 
.Passar adiante (para terceiros e pagando) a responsabilidade pela execução de determinada atividade ou de conjunto de atividades;
.Outras empresas especializadas na prestação de determinados serviços podem assumir o controle por tarefas não essenciais ao próprio negócio; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.3 Terceirização 
.Transferir atividades e serviços constitui uma opção estratégica.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.3 Terceirização 
	Tipos:
1) A natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada:
	a) Funções da área tecnológica: o avanço da informática; e
	b)  Funções da área administrativa: tecnologia e inovações.
2)  O modo pelo qual a terceirização se opera.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.3 Terceirização 
	O que não é Terceirização, (QUEIROZ, 1992):
a)Usá-la como desculpa para desobrigar a empresa dos encargos sociais e legais ou reduzi-los;
b) Usá-la para reduzir os benefícios concedidos as pessoas da organização;
c)  Demissão; e
d)  Redução salarial.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.3 Terceirização 
	O que não é Terceirização, (QUEIROZ, 1992):
.Terceirização imprópriabusca resultados estreitos como a redução de encargos ou pessoal; e
.Terceirização ilegalbusca desvirtuar, a favor da empresa, as relações trabalhistas por intermédio de ação fraudulenta (fazê-la com pessoas da própria organização).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.3 Terceirização 
	Benefícios, (CADERNOS IDC, 1999):
	 Razões de ordem financeira: redução dos custos passíveis de enxugamento e economia na utilização dos recursos da empresa;
	 Razões de ordem tecnológica: a contratada disponibiliza à contratante todas as inovações tecnológicas que surgem no mercado;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.3 Terceirização 
	Benefícios:
c) Razões competitivas: a empresa que adere ao outsourcing torna-se mais ágil concentrado-se nas questões realmente significativas;
d) Excelência operacional: concentração no essencial à evolução competitiva da empresa sem abrir mão da qualidade nas atividades contratualmente delegadas; e 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.3 Terceirização 
	Benefícios:
e) Competência no negócio: a procura de maior competência no negócio, mais do que justifica a entrega de funções de apoio que pouco ou nenhuma intimidade têm com os negócios da empresa caracterizando o mais forte benefício.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
.Após a Segunda Grande Guerraos japoneses (e americanos) reavaliaram e questionaram a tolerância para com o erro; 
.Magia? Nãoeles conheceram e implementaram os princípios da gestão pela qualidade total, cuja sigla é GQT;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
.Conseqüências
	Reestruturação da indústria japonesa que de precária, imitadora e de fama bastante duvidosa passou a sinônimo de garantia de produtos com alto padrão de performance; e
-Transformou-se em potência econômica graças à força e agressividade de suas exportações, conquistando mercados inimagináveis.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
. Busca incessantemente o zero defeito;
	A idéia de se encantar os clientes como estratégia de manutenção de liderança ou de competitividade; e
	Oferecer, sempre que possível, algo inusitado aos consumidores, mesmo considerando-se os dias atuais.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
“Forma de gestão que começa com o comprometimento da alta direção da organização, atinge e requer a participação de todos os componentes da mesma, utiliza o conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processos de trabalho, incentiva e aplica o trabalho em equipe” (VASQUES, 2004).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
	O que representa a Gestão pela Qualidade Total:
.Qualidadeperfeição, excelência e satisfação;
.Falconi (1990)objetivação pela satisfação do cliente;
.Paladini (1990)forma de sobrevivência empresarial;
.Carlzon (1994)uma empresa deve ser dirigida pelo cliente; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
	O que representa a GQT, (cont.):
.Barros (1996)Qualidade objetiva (cumprimento de normas e procedimentos de fabricação pré-estabelecidos); e Qualidade subjetiva (atendimento das necessidades e expectativas do cliente em relação ao produto ou serviço que adquire).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
	Encantando os clientes:
.Lutar semprepara atender as expectativas e necessidades dos clientes; oferecer plus (algo mais) da qualidade (BARROS, 1996);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
	Encantando os clientes:
.O oferecimento de algo encantador eleva a companhia a um estado diferenciado de comprometimento com a filosofia da qualidade: o estado que vai acima da superação das expectativas; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
	Encantando os clientes:
.Contudo, esta superação não significa excesso na qualidade, o que seria sinônimo de desperdício, pois incrementaria custos e poderia nem sequer ser percebido pelo cliente.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
	Não ao retrabalho, ao desperdício:
.Conway (1996)considera a qualidadecomo uma estratégia gerencial apoiada nos conceitos de trabalho e desperdício;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
.Não ao retrabalho, ao desperdício:
.Desperdício:
	De material, capital, tempo e talento das pessoas; quando 	eliminado, resta apenas trabalho que agrega valor para o 	cliente; e
	 ocorre do desempenho errado das funções obrigando à 	revisão, ou seja, ao retrabalho.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
	Sensibilização das pessoas da organização:
.Como imaginar gestão pela qualidade total sem o esforço das pessoas que compõe o quadro social de uma empresa?
.Barros (1992)considera as pessoas um dos pilares da GQT e afirma que a a palavra-chave é motivação; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
	Sensibilização:
.Conceitos, princípios e fundamentos devem ser conhecidos, de modo que cada um perceba a essência e importância de seu papel (BARROS, 1992);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
	Sensibilização:
.Elementos de uma boa administração de pessoal em programas de qualidade, (Hodgetts & Azevedo, 1994): 
a) autoridade para as pessoas: deixar que eles resolvam os problemas, desde os mais corriqueiros até os mais complexos; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
	Sensibilização:
.Elementos, (cont.)
b) reconhecimento e prêmios para as pessoas: reconhecimento das ações positivas por intermédio de premiações, menções honrosas e ações semelhantes contribui para a motivação e esforço.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
	Continuidade:
.Qualidade é um compromisso para sempre;
.A melhoria contínua deve ser um objetivo; e
.A GQT está alicerçada nas pessoas e no esforço dos gestores.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.5 Benchmarking 
.Premissaé imperativo explorar, analisar e compreender as soluções que uma empresa elaborou para vencer questões críticas relativas ao seu próprio desempenho organizacional;
.Conduz a excelência utilizando-se de procedimentos de investigação, reunindo e adaptando as respostas encontradas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.5 Benchmarking 
.Xerox Corporation, cunhou o termo e criou algumas idéias e objetivos com extrema propriedade;
.Existe, ao menos, desde a época de Frederick Winslow Taylor, quando da aplicação do método científico às práticas industriais;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.5 Benchmarking 
.Esteve presente no período pós-segunda guerra, quando os japoneses começaram a investir na análise e reprodução de padrões norte-americanos;
.É importanteque as empresas saibam responder a um ambiente externo cada vez mais intenso, mutável, intranqüilo e turbulento;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.5 Benchmarking 
.Uma tecnologia séria capaz de alertar contra problemas e identificar claramente oportunidades (INDE, 2000); 
.Aprender com os outros o que eles fazem de melhor e porquê fazem tão bem e, depois, tentar fazer melhor;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.5 Benchmarking 
“Prima pelo objetivo de inspirar gestores e o pessoal da organização, expondo seus pontos de vista a alternativas diferentes daquelas que normalmente visualizariam influenciados pela própria lógica das práticas da organização em que se encontram”. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.5 Benchmarking
.Camp (1993), considerado o “pai do Benchmarking”, diz que a essência da tecnologia reside nos ensinamentos de Sun Tzu e na palavra de origem japonesa dantotsu;
.Dantotsu“ser o melhor dos melhores”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.5 Benchmarking
.Explorando as idéias de Sun Tzu:
“O conhecimento sobre si mesmo e sobre o inimigo é capaz de garantir a vitória de cem batalhas”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.5 Benchmarking
	Tipologia, (CAMP, 1993):
.Benchmarking interno: caracteriza-se pelo uso da tecnologia de sorte a pesquisar, dentro da própria organização, cujas práticas tenham se revelado as melhores;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.5 Benchmarking
	Tipologia:
.Benchmarking competitivo: prima pela investigação voltada para os concorrentes diretos dos produtos de uma empresa;
.Benchmarking funcional: identifica líderes em funções, quaisquer que sejam os ramos de atuação em que se encontram; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.5 Benchmarking
	Tipologia:
.Benchmarking genérico: identifica o melhor no que quer que seja, onde quer que esteja, nesta modalidade não há limitações, simplesmente busca-se o melhor. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.6 Aprendizagem Organizacional 
. Learning organizations;
.Voltada para a análise, participação, rompimento com barreiras tradicionais de gestão e para o raciocínio sistêmico; e
. Postura de alta flexibilidade.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.6 Aprendizagem Organizacional 
	“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):
- Lei 1 – Os problemas de hoje provêem das soluções de ontem: as causas de nossos problemas no presente residem em soluções dadas a outros problemas no passado;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações9.6 Aprendizagem Organizacional 
	“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):
	 Lei 2 – Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste: quanto mais se insiste em determinada solução, mais as coisas pioram, a cada solução dada a um problema, existe uma contrapartida do sistema;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.6 Aprendizagem Organizacional 
	“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):
- Lei 3 – O comportamento piora antes de melhorar: o fato das soluções adotadas não surtirem efeito imediatamente, não significa que não surtirão efeito algum, mas sim em médio e longo prazo;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.6 Aprendizagem Organizacional 
	“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):
- Lei 4 – A saída fácil geralmente conduz à porta de entrada: somos tentados a aplicar soluções fáceis e conhecidas para os problemas, gostamos de usar aquilo que conhecemos melhor; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.6 Aprendizagem Organizacional 
	“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):
- Lei 5 – A cura pode ser pior que a doença: a solução fácil mencionada nem sempre é eficaz e, também, pode criar dependência a longo prazo;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.6 Aprendizagem Organizacional 
	“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):
- Lei 6 – Mais rápido significa mais devagar: tudo possui um ritmo próprio que não responde a pressões excessivas as quais forcem sua velocidade;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.6 Aprendizagem Organizacional 
	“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):
- Lei 7 – Causa e efeito não estão intimamente relacionados no tempo e no espaço: pensar em termos lineares, simplistas, é uma forma limitada na identificação de problemas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.6 Aprendizagem Organizacional 
	“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):
- Lei 8 – Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados, mas as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos evidentes: “princípio de alavancagem”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.6 Aprendizagem Organizacional 
	“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):
- Lei 9 – Pode-se assobiar e chupar cana ao mesmo tempo: as escolhas, por mais riscos que apresentem num determinado momento, não implicam no abandono de outras questões importantes;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.6 Aprendizagem Organizacional 
	“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):
	 Lei 10 – Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos: é preciso levar em consideração as interações que ocorrem dentro do todo; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.6 Aprendizagem Organizacional 
	“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):
- Lei 11 – Não existem culpados: nossa tendência é culpar alguém de fora (ambiente ou outra unidade), mas nossos problemas e suas causas fazem parte de um único sistema pelo qual somos responsáveis. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
.As pessoas representam a força motriz que impulsiona a organização rumo a realização de seus objetivos e ao desempenho de excelência;
.É o capital intelectual e criativo das pessoas que gera lucros, aproveitamento de oportunidades, conquistas de mercados e clientes, enfim, que garante a sobrevivência das empresas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
.A tecnologia revela-se como recente e revolucionária à disposição dos gestores quando da procura por um modelo mais adequado à gestão de pessoas;
.Baseando-se na certeza de que a motivação genuína é capaz de conduzir pessoas a resultados excepcionais e, também, na absoluta necessidade de se conceder autoridade e responsabilidade;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
.Na aplicação desta tecnologia o sexo feminino deve se destacar, a conhecida sensibilidade feminina terá relevância, sem dúvida; e
.Coaching e Mentoring.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
“Criação ou o fortalecimento do poder decisório nas mãos das pessoas da organização. Pretende-se conceder às pessoas, oportunidades de participar ativamente do processo de tomada de decisão”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
.Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito, (DORSEY, 2000): 
	Visão do futuro: desejar, imaginar o amanhã ideal e lutar por isso;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
.Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito, (DORSEY, 2000):
2)Assumir o poder: acreditar que todos podem contribuir para a melhoria, que todos podem ajudar na construção desse futuro; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
.Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito, (DORSEY, 2000):
3) Apropriar-se: no sentido de sentir-se responsável por tudo que diga respeito às metas traçadas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Por quê as organizações devem promover o Empowerment? 
.As organizações necessitam de instrumentos que lhes garantam a sobrevivência num mercado de extrema competitividade;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Por quê as organizações devem promover o Empowerment? 
.Permite que o time de gestores fique livre para o desenvolvimento de novas açõesque inclui, inclusive, novas oportunidades de negócio;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Por quê as organizações devem promover o Empowerment? 
.Opção alicerçada ou proveniente de duas posturas possíveis e distintas na gestão de pessoas: postura do cumprimento de ordens e postura do uso do próprio discernimento, (MILLS, 1996).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Por quê as organizações devem promover o Empowerment? 
.Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
a) Certeza de que somente a empresa está certa: se pudesse, sem margens de erro, saber que decisões tomar, não passaria por crises; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Por quê as organizações devem promover o Empowerment? 
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
b) A empresa conhece melhor do que ninguém o que o cliente/consumidor deseja: não se pode imaginar conhecer os clientes com extrema precisão;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Por quê as organizações devem promover o Empowerment? 
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
c) As pessoas da organização fazem parte de um plano: é necessário permitir às pessoas a chance para opiniões, discussões ou contribuições;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Por quê as organizações devem promover o Empowerment? 
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
d) Cumprir ordens é o que a empresa espera do corpo funcional: eliminar a visão estreita em relação ao potencial dos colaboradores; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Por quê as organizações devem promover o Empowerment? 
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
e)Proteção da posição funcional: o comportamento da administração superior das organizações, leva as pessoas ao receio da exposição de suas ações. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Por quê as organizações devem promover o Empowerment? 
.Postura do uso do próprio discernimento (MILLS, 1996).
a) Melhor forma de se realizar a missão: pessoas energizadas avaliam vivências confrontando-as com seus conhecimentos e experiências;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Por quê as organizações devem promover o Empowerment? 
.Postura do uso do próprio discernimento (MILLS, 1996).
b) Melhor informação: o nível de qualidade das informações circulantes aumenta sensivelmente; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Por quê as organizações devem promover o Empowerment? 
.Postura do uso do próprio discernimento (MILLS, 1996).
c) Isso é realmente o que a empresa espera dos seu quadro funcional: a empresa quer pessoas dedicadas e comprometidas com suas metas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos: 
.Condições que caracterizam o comprometimento com a tecnologia, (MILLS, 1996):
1) Competência e experiência: pessoas competentes, habilidosas e experientes, podem oferecer contribuições valiosas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos: 
.Condições, (cont.):
2) Informações necessárias: não é concebível implementar a tecnologia em ambientes onde a circulação da informação seja restrita a alguns poucos níveis da empresa;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos: 
.Condições, (cont.):
3) Recompensa adequada: uma organização que não reconhece o esforço de seu corpo social, despreza o tempo e trabalho que foram dedicados à organização; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos: 
.Condições, (cont.):
4) Conhecimento da missão: pessoas energizadas precisam saber qual é a missão da empresa (onde, como, quando e porque suas decisões e ações podem impactar positivamente a realidade organizacional); e 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos: 
.Condições, (cont):
5) Tolerância a erros: se a empresa espera que as pessoas contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000): 
1) Questionamento das premissas subjacentes ao modelo hierárquico tradicional, no qual a principal fonte de autoridade é o cargo;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
2) Redirecionamento das funções de diretores e gestores, que devem abrir mão do controle excessivo sobre as pessoas para se ocuparem realmente da produção, otimização de resultados;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
3) Incutir nas pessoas o desejo pela responsabilidade de seus próprios atos e o desejo por riscos e desafios que estimulem a capacidade criativa e habilidades decisórias;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
4) Eliminação das decisões de cunho arbitrário e do trabalho sem significado que gera somente frustração, desânimo e sentimento de insegurança para as pessoas; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
5)Resgate dos valores que emprestam um sentido maior ao trabalho desenvolvido na empresa, ajustando, desta forma, o alinhamento entre as metas individuais e as metas da organização.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos, (BLANCHARD, 1996): 
a) Um sistema de crenças da alta administração alicerçado na idéia do empoderamento das pessoas: isso porque se a cúpula superior não acreditar na tecnologia, nada será possível; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos, (BLANCHARD, 1996): 
b) Garantias de que as pessoas entendem o que é empowerment: caso contrário, jamais poderão ter responsabilidades e assumir decisões; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos, (BLANCHARD, 1996): 
c) Generalizar o compartilhamento de informações: uma organização onde apenas os gestores têm acesso às informações não combina com os seus propósitos mais nobres; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos, (BLANCHARD, 1996): 
d) Autonomia com limites: as pessoas quando são apresentadas à tecnologia desconhecem o seu significado e, justamente por isso, precisam de procedimentos que as direcione, fornecendo diretrizes claras sobre os novos propósitos e valores; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.7 Empowerment 
	Requisitos, (BLANCHARD, 1996): 
e) Equipes autogerenciadas: é necessário substituir a hierarquia pelas chamadas equipes autogerenciadas, isto é, equipes dotadas de forte dose de autonomia e raro poder decisório. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.8 Open-book Management 
.Gestão com livro aberto; e
.Há momentos em que é preciso total transparência do cotidiano da organização e, principalmente, nos dados contábeis-financeiros para que o quadro funcional se sinta, também, responsável pelo sucesso do negócio.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.8 Open-book Management 
	Condicionantes para aplicação, (CASE, 2005): 
a) Clima organizacional: a organização deve promover um ambiente de plena confiança no que tange ao seu corpo funcional (extrema cooperação, confiança e estímulo); 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.8 Open-book Management 
	Condicionantes para aplicação, (CASE, 2005): 
b) Tecnologia da informação: a tecnologia da informação permitiu que as informações fossem disponibilizadas amplamente dentro das organizações; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.8 Open-book Management 
	Condicionantes para aplicação, (CASE, 2005): 
c) Sistemas diferenciados de recompensa: não há como se falar em OBM se a organização não estiver predisposta a repartir o sucesso com seu pessoal (prever a possibilidade das pessoas possuírem ações da empresa); e 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.8 Open-book Management 
	Condicionantes para aplicação, (CASE, 2005): 
 
d) Disponibilizar os números importantes de fato: de nada adianta a empresa disponibilizar números que não sejam reflexo da situação real, é preciso que se vença o cinismo corporativo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.8 Open-book Management 
	Os sete erros, (CASE, 2001):
1) Liquidar a tendência das empresas que levam seu quadro funcional a se concentrar nos produtos antigos: e que dão boas margens de lucro, desprezando os mais recentes com margens mais baixas, que porém possuem grande potencial; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.8 Open-book Management 
	Os sete erros, (CASE, 2001):
2) Saber identificar quais são os fatores críticos de fato para a organização: ex- um hoteleiro que, querendo aumentar os lucros, só se preocupava com os custos operacionais, quando o seu problema era o da taxa de ocupação. Ali estavam os fatores críticos;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.8 Open-book Management 
	Os sete erros, (CASE, 2001):
 
3) Apoiar-se em informação errada: não é raro que dirigentes tenham determinada informação e por falha de origem ou má interpretação dão um tratamento equivocado, trazendo dificuldades de toda sorte para o seu negócio;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.8 Open-book Management 
	Os sete erros, (CASE, 2001):
4) Lançar objetivos que ninguém na organização compreende: isso leva a um grau zero de colaboração da estrutura social, o ideal é utilizar sempre uma linguagem de fácil assimilação; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.8 Open-book Management 
	Os sete erros, (CASE, 2001):
5) Esquecer os objetivos do negócio da empresa: lembrar que os números críticos só fazem sentido se apoiados nos objetivos do negócio lembrando qual a razão maior de a empresa estar produzindo aquele bem ou prestando determinado serviço; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.8 Open-book Management 
	Os sete erros, (CASE, 2001):
6) Pesquise pontos fortes, mas também os fracos: essa é a melhor forma deles serem combatidos por todos na empresa. O que importa é trabalhar no sentido da minimização dessas falhas e eliminação; e 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.8 Open-book Management 
	Os sete erros, (CASE, 2001):
7) Saiba por onde não começar sua abordagem: não crie a abordagem de OBM simplesmente por criar ou porque a direção superior achou que era bom, é preciso entender as premissas desta abordagem. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal 
.A estruturação das organizações baseada na hierarquia é uma conquistados primeiros tempos dos estudos que geraram a chamada administração científica; e
.Tanto Frederick Winslow Taylor, como Henri Fayol pensavam numa escala hierárquica do maior para o menor poder decisório. E assim foi ao longo do século XX.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal 
.Características da organização convencional:
- na base: um número proporcionalmente maior de unidades que os níveis superiores, à medida que subimos rumo ao topo, nota-se a diminuição do número de unidades e de pessoas; e
- concentração de informações.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal 
.Essa configuração favorece a concentração de poder nas mãos de poucos e com justificada razão, pois nesse número menor de unidades estariam concentradas as pessoas com maior saber e maior competência.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal 
.Organograma
	Reflete a cadeia de responsabilidades;
	Há quem afirme que tenha origem militar; e
	Dessa forma, ficava rigorosamente claro quem era superior a quem na organização.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal 
.Reduzir os níveis hierárquicos existentes na empresa, de modo que todos os empregados possam ficar mais próximo da clientela;
.Assim, eleva o nível de comprometimento e responsabilização das pessoas da organização, tornando-as parte ativa de todo o processo; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal 
.Além de viabilizar movimentação decisória restrita a poucos níveis hierárquicos (BARNEVIK & MOSS KANTER, 1994).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal 
“A idéia é, incluir muitas pessoas 
nos processos de tomada de decisões, 
fazendo com que todos se interessem pelos mais 
variados processos que terminam por levar ao atingimento dos objetivos da empresa”
(DINAMICASIST, 2001).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal 
.Estabelece laços fortes de unidade e confiança entre as pessoas que trabalham na empresa, direcionando-as com alguma harmonia, às metas organizacionais (site: ALTIOR, 2001).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal
	Ruídos na estrutura hierárquica:
.É comum existir as seguintes situações, (WHITAKER (2001):
a) A base não consegue passar adiante, até os altos cargos diretivos, informações por vezes vitais para a saúde empresarial; e
b)  O topo não consegue tornar suas ordens e instruções inteligíveis para a base.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal 
	Ruídos na estrutura hierárquica:
.Organização horizontal
	Livre circulação da informação; e
	Aproximação da força de trabalho.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal 
	A organização e a gestão horizontal no Brasil:
.O comportamento do brasileiro é muito flexível com relação ao próximo e menos preocupado em seguir procedimentos pré-estabelecidos;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal 
	A organização e a gestão horizontal no Brasil:
.O termo “jeitinho brasileiro” demonstra a qualidade do brasileiro que busca, sempre, uma nova maneira de fazer o que se deve fazer nas organizações, ou mesmo em seu meio social; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.9 Gestão e Organização Horizontal 
	A organização e a gestão horizontal no Brasil:
.Esse “jeitinho brasileiro” vai acelerar a fixação de novos caminhos para a gestão das empresas no Brasil (a tecnologia da informação, intranet, e-mail).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.10 Reengenharia 
.A reengenharia talvez seja a tecnologia mais dramática e, por isso mesmo, a mais discutida;
.No Brasil, sua imagem de tecnologia moderna mal chegou ao primeiro ano, pois fora tratada pela literatura como tecnologia direcionada a redução de quadros;
.Propunha a inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão que ainda hoje dominam os meios empresariais;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.10 Reengenharia 
.James Champy e Michael Hammer são seus dois líderes e responsáveis diretos pela formulação de suas bases conceituais;
.É válida na medida que seus pressupostos alertam a administração superior quanto à essencialidade de uma abordagem racional e analítica sobre a verdadeira unidade capaz de agregar valor real para o cliente: o processo de trabalho;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.10 Reengenharia 
.É nosso dever profissional defender a tecnologia por ser rigorosamente possível a sua aplicação no Brasil e qualquer que seja o tamanho da empresa;
.Reengenharia seria como ter a sua frente uma folha de papel em branco para ser preenchida com ... um novo organograma, ou seja, a representação gráfica de uma nova organização;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.10 Reengenharia 
.Ela rejeita a sabedoria convencional e as tradições herdadas do passado, para engendrar algo completamente diferente; e
.O repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho (custos, qualidade, atendimento e velocidade), (CHAMPY E HAMMER, 1994).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.10 Reengenharia 
.Palavras-chave:
 
-Fundamental: a reengenharia é o repensar fundamental porque agora, muito mais do que nunca, as organizações precisamde visão evolucionária;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.10 Reengenharia 
.Palavras-chave, (cont.):
-Radical: se trata de uma tecnologia que procura ir à raiz dos problemas, evitando, desta forma, a introdução de mudanças superficiais ou a convivência com o que já existia;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.10 Reengenharia 
.Palavras-chave, (cont.):
 
-Drástica: a reengenharia não pretende melhorias marginais ou em pequenos volumes, quantidades e efeitos. A reengenharia foi idealizada para empresas que queiram dar saltos de 1.000%; e 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.10 Reengenharia 
.Palavras-chave, (cont.):
 
-Processos: preocupar-se com os processos organizacionais (agrupamento seqüencial de passos ou atividades e inputs) porque sobre eles repousa sua finalidade. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.10 Reengenharia 
	O que não é reengenharia:
-Downsizing e reestruturação: reengenharia não é sinônimo de downsizing ou reestruturação, estes termos propõem a redução de níveis hierárquicos (e, conseqüente, redução de pessoas);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.10 Reengenharia 
	O que não é reengenharia, (cont.):
-Reorganização, des-hierarquização, nivelamento: estas ações estão preocupadas com os problemas organizacionais relativos à estrutura, já a reengenharia, preocupa-se, essencialmente, com processos; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.10 Reengenharia 
	O que não é reengenharia, (cont.):
-Automação: embora a reengenharia se sirva da tecnologia da informação como instrumental crítico na busca de suas metas, jamais pode ser confundida com a simples implantação de novos meios tecnológicos; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.10 Reengenharia 
	O que não é reengenharia, (cont.):
 
-Gestão pela qualidade total: enquanto a GQT procura introduzir mudanças graduais por intermédio da melhoria contínua, a reengenharia visa a mudanças radicais, revolucionárias por substituição dos antigos processos por novos. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.11 Gestão e Organização Reversa 
	Engenharia reversa:
.O Japão, em décadas passadas, usou a engenharia reversa para desvelar e aprimorar tecnologias importadas, transformando-as então numa referência paradigmática para o resto do mundo (UNICAMP, 1999);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.11 Gestão e Organização Reversa 
	Engenharia reversa:
.Quem não lembra dos produtos japoneses dos anos 50 e 60? E dos produtos japoneses das últimas décadas?
.A engenharia reversa permitiu em pouco tempo a transformação da imagem nada boa dos produtos made in Japan. Hoje, ninguém discute a qualidade dos produtos japoneses.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.11 Gestão e Organização Reversa 
	Engenharia reversa:
“Um processo onde um produto é desmontado até 
a completa separação das peças e, assim, compreenda-se todo o processo de fabricação” 
(BEHRENS E LEVARY, 1998).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.11 Gestão e Organização Reversa 
	Engenharia reversa:
.Exemplos: DVD, NAPSTER; e
.Hoje, a engenharia reversa é largamente praticada na informática e proibida em muitos países (proliferação dos hackers).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.11 Gestão e Organização Reversa 
	Características:
-Comunicação da administração superior: é fundamental que as chefias de todos os níveis tenham conhecimento e a dimensão exata da nova abordagem;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.11 Gestão e Organização Reversa 
	Características, (cont.):
-Minimização da cadeia hierárquica: as tecnologias contemporâneas têm seguidamente dado uma importância relativa ao comando, via chefias, gestores (pessoas diretamente envolvidas na área problema) etc;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.11 Gestão e Organização Reversa 
	Características, (cont.):
	Estudos e análises personalizadas: ou seja, cada caso é um caso;
-Relação interpessoal: o corpo funcional terá condições de mediar, avaliar, conhecer fatos e participar nos procedimentos de mudança;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.11 Gestão e Organização Reversa 
	Características, (cont.):
-Utilização intensa dos meios eletrônicos: as facilidades do mundo moderno, viabilizam análises e estudos na medida que a relação entre pessoas é estimulada pelo crescente uso da tecnologia da informação;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.11 Gestão e Organização Reversa 
	Características, (cont.):
-Reunião semanal com as pessoas diretamente envolvidas: num dado dia da semana o gestor realizará reunião com as pessoas envolvidas e será, então, feita avaliação dos vários processos; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.11 Gestão e Organização Reversa 
	Características, (cont.):
-A reversibilidade é irreversível: em momento algum é permitido ao estudioso de uma dada situação desistir do objetivo maior da nova abordagem, tem de ir até o fim.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.12 Balanced Scorecard (BSC) 
.Criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992;
.Alguns pontos da organização possuem grande dificuldade para a sua avaliação, por serem estes, subjetivos, é neste ponto onde o Balanced Scorecard irá atuar;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuiçãoda teoria das organizações 
9.12 Balanced Scorecard (BSC) 
.O Balanced Scorecard é uma tecnologia considerada recente pelo fato de ter menos de 10 anos de mercado e em torno de 5 anos de utilização no Brasil;
.No Brasil, “atualmente, apenas 50 a 60 das 100 maiores empresas utilizam a abordagem, no mesmo período estima-se que nos Estados Unidos a tecnologia já esteja sendo utilizado pelas 100 maiores empresas do país” (site: IADI, 2004); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.12 Balanced Scorecard (BSC) 
.É um sistema de gerenciamento de performance empresarial e pessoal: a sigla BSC traduzida significa “Indicadores Balanceados de Desempenho” (site: SOFT EXPERT, 2004).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.12 Balanced Scorecard (BSC) 
“Nova filosofia de gestão empresarial que a partir de uma visão objetiva descreve, implementa e gerencia estratégias em forma de planejamento integrado e balanceado”
(site: INTERACT 2000, 2004). 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.12 Balanced Scorecard (BSC) 
	Características:
-Aprendizagem e Crescimento: neste item trabalha-se toda a parte referente as pessoas necessárias para a procura da excelência na organização, peças chave para o sucesso;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.12 Balanced Scorecard (BSC) 
	Características:
-Processos (críticos) Internos: esta perspectiva se refere às atividades fins da organização, ou seja, aos procedimentos essenciais ou processos críticos internos para a sua sobrevivência;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.12 Balanced Scorecard (BSC) 
	Características:
-Pessoas (clientes, consumidores): a preocupação deve girar em torno de satisfazer as necessidades de seus clientes, sejam eles internos ou externos; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.12 Balanced Scorecard (BSC) 
	Características:
-Financeira: perspectiva tradicional e bastante objetiva e visa medir e avaliar resultados sob o ângulo, essencialmente, financeiro.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
.“Processo utilizado pela liderança quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ou perfil do colaborador” (BROCATO, 2003);
.Forma de obter os resultados esperados desenvolvendo as habilidades dos componentes de uma equipe e desta como um todo;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
“Atividade de aconselhamento ao executivo profissional visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira, à luz dos anseios pessoais, aptidões e mapeamento das suas características e necessidades de aprimoramento” (EDUCAR MAIS, 2003);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
 
-Aconselhamento: não se trata de ordens, determinações. São conselhos, ou seja, propostas para seguir a melhor trajetória, o melhor caminho; ao invés de mandar o coach sugere, sempre; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
 
	Orientar: não é supervisionar, e muito menos fazer a tarefa pela pessoa. Ao contrário, a idéia é de ensiná-la como fazer, guiá-la, mostram-se caminhos e deixa-se a pessoa seguir o que ela julga ser a melhor das opções; 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
 
-Otimizar: buscar a excelência do desenvolvimento da carreira, em função executiva ou até mesmo, no caso de ação empreendedora, no menor espaço de tempo e da forma mais simples possível;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
-Anseios pessoais: preocupação em saber o que a pessoa da organização busca, o que ela deseja, quais as suas vontades, onde ela quer chegar;
-Aptidões: busca pelas potenciais competências essenciais de cada pessoa da organização, pois como desenvolver em alguém algo que a pessoa não possui, nem mesmo algum potencial?;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
-Mapeamento das suas características: vista a importância de se saber as aptidões cabe listar, mapear as características da estrutura social da organização; e
-Necessidades de aprimoramento: depois de listadas e mapeadas as características, deve-se descobrir quais as mais ou menos desenvolvidas de forma a poder executar o Coaching de uma maneira eficaz e eficiente.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
“O professor, (ou coach, ou treinador)
informa, motiva, guia, inspira e apóia o treinando, no sentido de fazer mudanças entendidas como necessárias, fazer planejamento estratégico, aperfeiçoar sua função cognitiva, alcançar objetivos ou simplesmente, viver melhor!” (site: VCM, 2003).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	O que é e o que não é Coaching:
-Treinamento, onde é comum habilidades e competências pessoais, não específicas do treinamento que está sendo ministrado, não serem levadas em consideração;
-Gerenciamento, ou seja, não acontece visando ao simples direcionamento e otimização de recursos para atingir um dado objetivo; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	O que é e o que não é Coaching:
-Liderança, o coach ajuda as pessoas como um líder, mas a diferença está no fato de que ele fica num segundo plano, nos bastidores, enquanto a pessoa por ele ajudada recebe os méritos pelo trabalho.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	O que é e o que não é Coaching:
.O coach não pode ser umtutor que detém direitos e responsabilidades sobre a pessoa; e instrutor que realiza treinamentos específicos e aumenta determinada capacidade funcional.
Fonte: ARAUJO,Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Vantagens:
	Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa como para a organização;
	Promove a formação e aperfeiçoamento de competências;
	Promove a busca por melhores resultados;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Vantagens, (cont.):
-Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da organização e na organização;
-Promove o fortalecimento da confiança, via parceria; e
 
	 Auxilia nos aspectos que geram motivações nos treinandos.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Aplicação:
	Quando há conflitos de valores e papéis: ajuda as equipes a estabelecerem relacionamentos pessoais que funcionem como aglutinadores e não separadores de pessoas e seus papéis;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Aplicação, (cont.):
-Quando há conflitos de natureza pessoal: pode “ajudar as pessoas a alcançar uma vida mais feliz, serena, criativa, plena e equilibrada” (site: VCM, 2003), dentro e subsidiariamente fora da empresa;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Aplicação, (cont.):
-Quando há situações críticas de toda ordem nos processos decisórios da empresa; e
	Quando há questionamentos variados sobre o desenvolvimento das pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Etapas de um processo de coaching:
1a ETAPA – Estabelecendo uma relação sólida entre o coach e o seu orientado:
	 Sensibilização;
	 Mapear as características da(s) pessoa(s) a ser(em) treinada(s) 	(pontos fortes e fracos);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Etapas de um processo de coaching:
1a ETAPA (cont.):
	 Incentivar o treinando a avaliar as suas próprias 	características;
	 Esclarecer que ele, coach, é um parceiro; e
 
	 Incentivar a troca (processo de feedback).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Etapas de um processo de coaching:
2a ETAPA – Montando o futuro do treinando:
 
	 Como um orientador, o coach, treinador, vai ajudar a pessoa 	a montar o seu futuro com desafios possíveis de serem 	alcançados.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Etapas de um processo de coaching:
3a ETAPA – Revisando a bagagem de mão:
 
	 Os valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência 	serão revistos a fim de se alcançar o futuro planejado.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Etapas de um processo de coaching:
4ª ETAPA – Traçando o plano de ação
	 Planejar como o futuro projetado será alcançado através do 	Plano de Ação (visualizar o ponto onde queremos chegar).
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Mentoring:
.Além das ações do coach, o mentor tem a competência em descobrir talentos e com eles cuidar com extrema profundidade dos crescimentos pessoal e profissional;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Diferenças entre coaching e mentoring:
.Comportamentos sugeridos às pessoas envolvidas com coaches (treinadores(as) e mentors (mentores), (KLEIN E NAPIER, 2003):
	 Sinceridade: peça sempre opinião ao coach e você terá 	sempre a verdade de forma direta. Se você não pedir a terá de 	qualquer maneira;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching
	Diferenças entre coaching e mentoring:
.Comportamentos, (cont.):
	Propósito: ter um propósito é um permanente jogo de 	reflexões sobre você, onde ganhar ou perder uma partida 	qualquer fará parte das reflexões sobre você;
	Vontade: nunca desistir, nunca. Compromisso é mais do que 	doutrinação, não é apenas uma vontade a mais;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.13 Coaching 
	Diferenças entre coaching e mentoring:
.Comportamentos, (cont.):
	Rigor: regras existem e devem ser obedecidas, nos dias de 	hoje é comum regras serem ignoradas, faz parte da quebra de 	paradigmas, mas há limites; e
	Riscos: correr riscos tem relação direta com a sua vontade de 	ver a sua equipe vencer, mas riscos têm limites, o difícil é saber 	exatamente o limite.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.14 Governança Corporativa 
.Conselho de Administração, Conselho Consultivo, Colégio de diretores, comitê de alto nível são unidades encontradas na maioria das organizações brasileiras;
.Na governança corporativa existe uma relação direta entre a administração superior, os vários conselhos, principalmente, os de natureza deliberativa e as auditorias independentes;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.14 Governança Corporativa 
.Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa o conceito seria: “é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva”;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.14 Governança Corporativa 
.A relação entre propriedade e gestão se dá por intermédio do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.14 Governança Corporativa
.A boa governança assegura aos sócios eqüidade, transparência, responsabilidade pelos resultados e obediência às leis do país; e
.Têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuirpara a sua perenidade.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.14 Governança Corporativa 
	Governança Corporativa no Brasil:
.No Brasil uma das razões mais fortes para o seu crescimento foi a participação cada vez mais crescente dos fundos de pensão nas empresas brasileiras;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.14 Governança Corporativa 
	Governança Corporativa no Brasil:
.“A dispersão do capital está exigindo direcionamento estratégico das empresas a ser exercido por um board (conselho) transparente e independente, em nome dos acionistas” (RODRIGUES; MENDES, 2004);
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.14 Governança Corporativa 
	Governança Corporativa no Brasil:
.Ainda não se pode afirmar que a governança é parte integrante da gestão e monitoramento dos negócios das nossas empresas maiores;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.14 Governança Corporativa 
	Governança Corporativa no Brasil:
.A formação de alguns conselhos no Brasil carece de competência técnica e, por via de conseqüência, sem condições para conversar de igual para igual com os envolvidos na governança corporativa;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.14 Governança Corporativa 
	Governança Corporativa no Brasil:
.Razões que poderiam dificultar a permanência da governança corporativa no Brasil, (ANDRADE E ROSSETTI, 2004):
	Por ser ainda recente: o termo é recente, tendo sido utilizado 	em 1991;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.14 Governança Corporativa 
	Governança Corporativa no Brasil:
.Razões, (cont.):
	Pela sua abrangência: questões financeiras, questões de 	oportunidades e questões de cunho estratégico tornando 	complexa a sua ação (conflitos de jurisdição e 	constrangimentos); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.14 Governança Corporativa 
	Governança Corporativa no Brasil:
.Razões, (cont.):
	Pela diversidade de modelos: a abrangência mencionada ano 	item anterior conduz a variedade de modelos conducentes à 	operações as mais variadas dentro da governança. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.14 Governança Corporativa 
	Atividades da Governança Corporativa:
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 A expressiva contribuição 
da teoria das organizações 
9.15 Enfim... 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Quick case 
 
- A administração do shopping center localizado num município importante do interior paulista resolveu desenvolver um amplo estudo organizacional que incluía uma análise detalhada dos muitos processos críticos. Para tanto, reuniu os cinco gestores no sentido de definir qual seria a melhor tecnologia de gestão organizacional a ser aplicada. Terminada a reunião Luis Gonçalves, o superintendente do shopping, tinha em suas mãos duas posições: aplicar a Gestão pela Qualidade Total (GQT) ou a Reengenharia.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Quick case (cont.) 
 
- Chegando em casa comentou com a sua esposa, Jerusa, que é formada em administração e já possui o título de mestre. Jerusa foi enfática: “GQT é o caminho!”. Luis, não convencido de sua posição, contra argumentou dizendo que havia evidencias de comportamentos inadequados e de competências duvidosas. Ademais, a estrutura organizacional dá sinais de franco declínio. A estrutura hierárquica engessa a administração do shopping não sendo possível em pouco tempo atender as demandas dos lojistas. Jerusa, ainda assim, considerava que GQT era o caminho. E você, o que pensa? Qual o melhor caminho a seguir?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Estudo de caso
 
Cordélia, Elci, Gisele, Janete, Joel, Jorge e Karla fazem parte do grupo de estudo da faculdade e receberam uma tarefa do professor de gestão de pessoas: apontar qual a melhor tecnologia de gestão organizacional, considerando a própria faculdade como um campo específico de estudo. O professor apontou algumas falhas com o propósito de facilitar a análise e escolha da melhor tecnologia. E assim apontou:
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Estudo de caso (cont.)
 
-filas constantes na secretaria escolar, principalmente nos horários de entrada e intervalos de aula:
-demora na entrega de histórico escolar;
-demora na confirmação de abonos de faltas;
-uma certa dificuldade para falar com os professores;
-atendimento de balcão deficiente com informações imprecisas;
-a coordenação não tem horário determinado para atendimento;
-a reprodução de material didático é lenta e as máquinas estão sempre com problemas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Estudo de caso (cont.)
 
-não há ninguém na direção da faculdade, após as 19 horas;
-salas de aula com iluminação deficiente;
-computadores e projetores em funcionamento precário;
-só há um videocassete funcionando para 26 salas de aula;
-as TVs são muito pequenas para o tamanho das salas de aula;
-refrigeração é boa, mas poderia ser melhor;
-segurança patrimonial e individual insuficiente;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Estudo de caso (cont.)
 
-telefonar para a faculdade chega a ser um verdadeiro suplício (a qualquer hora);
-não há críticas ao comportamento do corpo funcional, só elogios; e
-a direção está sempre prometendo a solução para tudo.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Estudo de caso (cont.)
 
Imediatamente Cordélia propõe ao grupo definir logo a melhor tecnologia, porque, diz ela, “é tudo a mesma coisa. Todas prometem que em pouco tempo tudo estará resolvido, portanto, é só sortear uma”. Gisele achou graça e disse que pensava de forma muito semelhante, havia lido mais cuidadosamente um capítulo sobre gestão pela qualidade total e um outro sobre empowerment. E concluiu que era tudo muito parecido e que daria para somar as coisas boas de ambas as tecnologias.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Estudo de caso (cont.)
 
Jorge mudou o tom da conversa dizendo que achava que aquilo tudo era desejo do professor em dar consultoria para a faculdade e estava querendo que a gente encontrasse o caminho para ele. “Muito engraçadinho”, disse Karla. O fala-falaaumentou e Elci pediu “ordem na casa”. Na verdade, muitos riram da gracinha de Karla, chamando o professor de engraçadinho. Janete fala mais alto, apesar da pouca altura, e diz que quem queria consultoria de graça era a própria faculdade. E discutiam de forma desordenada. O tempo passa e José Elias, pai de Elci, oferece pão de queijo, empadinha e refrigerante à vontade.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Estudo de caso (cont.)
 
Todos se servem e Cordélia retoma a proposta. “Gente, diz ela, vamos resolver logo isso, porque já vou embora e moro longe, esqueceram?” Gisele quase interrompe e fala que era preciso encontrar uma saída, pois outros grupos, parece, receberam a mesma tarefa e todos tinham de sugerir alguma coisa. Ela mesma sugeriu a reengenharia porque era diferente de tudo que conhecia, mas dizia que havia o risco de demissão em massa. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Estudo de caso (cont.)
 
Voltou a pensar em GQT e Empowerment. Cordélia, muito esperta, concordou no ato a espera de mais um ou dois votos e encerra a “sessão”. Jorge achava que a reengenharia era muito pesada para o ambiente da faculdade. E sugeriu benchmarking porque assim eles teriam de ir atrás do melhor e fazer melhor ainda. “Com certeza era um desafio e tanto”, afirmou o próprio Jorge.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Estudo de caso (cont.)
 
O tempo passa e mais uma rodada, agora de docinhos e um pedaço de torta para comemorar os aniversários de Gessy e Joel que estavam ausentes. Muito doce, muito bolo, muita conversa, mas decidir estava difícil. E Jorge toma a palavra; “é temos de achar a saída, deixe-me equacionar (foi aplaudido quando disse equacionar), “o professor nos ofereceu as seguintes tecnologias: gestão pela qualidade total, reengenharia, empowerment, benchmarking e terceirização. Até agora ninguém falou da terceirização”. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Estudo de caso (cont.)
 
E foi cortado por Karla, outra vez: “terceirização não resolve nada e acho até que vai custar mais caro. Não quero perder contato com essa gente boa da secretaria. Esse pessoal faz o possível e o impossível para atender a gente. E, de repente, a gente acaba tendo uma porção de problemas até o novo pessoal entender a burocracia da faculdade que é bem diferente dessas empresas por aí”. Jorge concordara com Karla e pediu uma posição do grupo. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Estudo de caso (cont.)
 
E volta Cordélia, “gente, eu sugiro o seguinte: deixem tudo comigo e depois de amanhã eu entrego ao professor a nossa proposta que será uma somatória das coisas boas de cada tecnologia, combinado? O grupo se entreolhou e Gisele disse: “olha GQT e empowerment pra mim é a mesma coisa. Dá pra juntar as duas, já’ disse!! Vamos esquecer o Benchmarking porque não tem nada com GQT.A reengenharia tem umas coisinhas que não resultarão negativas. A gente só tem que esquecer a terceirização”. Foi aplaudida e assim acabou mais uma reunião de grupo da parte do pessoal da aula do professor César Luís”.
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Estudo de caso (cont.)
 
Você (e seu grupo, se assim for o caso) deve analisar a proposta de Cordélia e concluir pela aceitação ou não da proposta. E deve ler com cuidado porque houve alguns pequenos enganos de utilização desta ou daquela tecnologia.
 
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
1) A arquitetura organizacional consiste na configuração, na dinâmica e na estética por intermédio da qual os muitos elementos organizacionais se combinam para criar uma realidade produtiva. Mas quais são os elementos-chave nessas organizações que precisam ser congruentes entre si? Cite e explique com suas palavras cada um deles.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
2) Cite, em qualquer ordem e explique quais são os Sete Cs que acarretam a otimização organizacional, pois que cada “C” descrito é totalmente integrado aos demais, ou não é? Justifique sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
3) Terceirização (outsourcing) é uma tecnologia que apresentou algumas dificuldades de aplicação nas empresas, porque o termo conquistou o seu espaço no mercado, antes mesmo de ter sido difundido corretamente pela universidade. Por conta disso, vale dar a sua contribuição discorrendo acerca desta tecnologia tão utilizada.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
4) Retrabalho, refugo e desperdício são palavrinhas-chave para a compreensão da Gestão pela Qualidade Total (GQT), tecnologia esta que além de ir de encontro a esses termos, busca o encantamento dos clientes, pessoas que fazem cada vez mais a diferença no mercado definindo em muitos casos a sobrevivência de certas empresas. Mas afinal o que significa encantar clientes? Explique bem a sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
5) Partindo da idéia de aprender com o melhor, sem copiar, o benchmarking vem se mostrando uma tecnologia bastante atual e útil. Para tanto existem diversos tipos que as empresas podem adotar. Opte por um e explique como ele pode ser implementado e qual é a sua utilidade.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
6) Para que haja o desenvolvimento de organizações de aprendizagem são necessárias: a integração do domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e raciocínio sistêmico. Na sua opinião esta inter-relação é estritamente necessária? Desenvolva a sua posição.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
7) De forma bastante simplória podemos definir empowerment (empoderamento) como a tentativa de ampliar o poder das pessoas da organização, o que parece um tanto quanto perigoso, pois, como diz o ditado popular, “quanto mais poder se tem, mais poder se quer ter”. Tomando por base este ponto de vista, por que razão você acha que as organizações devem se empenhar na implementação de tal tecnologia? Seja consistente em seus argumentos.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
8) O Open-book management propõe total transparência na administração da empresa, principalmente na área que diz respeito aos dados contábeis-financeiros. Para tanto, é inevitável que haja alguns pré-requisitos para a sua implementação. Portanto, cabe a você descrevê-las com as suas palavras.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
9) Com a proposta de se reduzir os ruídos existentes na estrutura hierárquica e estreitando a relação entre as pessoas da organização que atuam em diferentes níveis, a gestão e organizaçãohorizontal apareceu com grande força. Verdadeiro ou falso? Comente a sua resposta e explique o que seriam ruídos.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
10) Com o rótulo de tecnologia radical, a reengenharia, assim como a terceirização e muitas outras, teve o seu entendimento equivocado e chegou a ser confundida com demissão em massa, o que não é o seu propósito. Aliás, qual o propósito desta tecnologia? Seja claro na sua explicação.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
11) A Gestão e Organização Reversa é uma tecnologia ainda em formação, fato este que a difere das demais. Contudo algumas características suas como, por exemplo, não haver interferência de quem não está diretamente envolvido com o estudo são bastante claras. Desse modo, eis a sua vez de explicar, pelo menos duas outras características da tecnologia em questão.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
12) Tecnologia recente, o Balanced Scorecard (BSC) tem a sua importância, na medida em que possibilitou a mensuração de elementos até então não mensuráveis. Ainda assim, seus criadores colocam que ele não pode ser confundido com um simples sistema de medição. Por que? Que característica o distingue dos demais sistemas? E que características guardam semelhança com os sistemas de medição? Na sua resposta deve conter o atributo que o distingue dos demais e uma característica que o assemelha, com as devidas explicações.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
13) Coaching é um procedimento bastante peculiar e interessante de ser implementado no Brasil devido a nossa cultura, porém, devido ao seu rótulo (treinador ou coach), esta tecnologia é freqüentemente confundida com os processos de treinamento. Em vista disso, desfaça você esta confusão explicando o processo de coaching e aproveite para identificar as diferenças e semelhanças com o processo de treinamento.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
14) Desfeita a confusão existente entre a ação do coach e do treinamento e partindo da premissa que você tem clara esta distinção e sabe no que consiste o processo de coaching, vale praticar um pouco mais a sua capacidade de diferenciar as tecnologias introduzindo o mentoring em tal relação. Em suma, faça a distinção entre mentoring de coaching e não economize palavras.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9 Questões para debate
15) Tecnologia adotada por algumas empresas no Brasil, mas com divulgação relativamente recente, a governança corporativa vem se mostrando uma boa tecnologia para as organizações, tendo em vista a sua modelagem muito bem elaborada. Mas afinal o que é governança corporativa? Quem está envolvido nesta relação?
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Gestão de Pessoas
10 Gestão de pessoas e a 
terceirização; uma pesquisa
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
10 Gestão de pessoas e a 
terceirização; uma pesquisa 
10.1 Preliminares
10.2 Objetivo
.Constatar o estado atual da tecnologia que cresceu no país como um forte argumento no sentido de prover a organização de condições mais adequadas de competir e sobreviver por focar suas dinâmicas direcionadas quase que exclusivamente aos seus produtos e/ou serviços. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
10 Gestão de pessoas e a 
terceirização; uma pesquisa 
10.3 Contextualização
10.4 Delimitação do estudo
.Número não inferior a 30 (trinta) e nem superior a 50 (cinqüenta) empresas respondentes;
.Somente puderam participar da pesquisa as pessoas da área de pessoas que realmente conhecem a organização, como um todo; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
10 Gestão de pessoas e a 
terceirização; uma pesquisa 
10.4 Delimitação do estudo
.Os questionários foram aplicados, também, via e-mail, em profissionais sabidamente ocupantes de posições relevantes na área de recursos humanos.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
10 Gestão de pessoas e a 
terceirização; uma pesquisa 
10.5 Tipo de pesquisa
	Quanto aos fins:
	Exploratória: por sua natureza investigatória e de sondagem;
-Descritiva: pois visa descrever as influências da terceirização nas organizações e, mais especificamente, na área de recursos humanos; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
10 Gestão de pessoas e a 
terceirização; uma pesquisa 
10.5 Tipo de pesquisa
	Quanto aos fins:
	Explicativa: pois tinha o propósito de esclarecer de que forma a terceirização pode ser uma boa tecnologia.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
10 Gestão de pessoas e a 
terceirização; uma pesquisa 
10.5 Tipo de pesquisa
	Quanto aos meios:
-Bibliográfica: foram consultadas obras de autores brasileiros e autores não nacionais;
	Telematizada: auxílio da internet na busca de material disponível e confiável; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
10 Gestão de pessoas e a 
terceirização; uma pesquisa 
10.5 Tipo de pesquisa
	Quanto aos meios:
-Pesquisa de campo: em função da investigação que foi feita em empresas, via e-mail ou com a presença da equipe da pesquisa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
10 Gestão de pessoas e a 
terceirização; uma pesquisa 
10.6 Universo e amostra
	 Universo: empresas sediadas no Brasil.
	 Amostra: 50 (cinqüenta) empresas.
10.7 Seleção dos sujeitos
.Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas localizados no terço superior das empresas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
10 Gestão de pessoas e a 
terceirização; uma pesquisa 
10.8 Análise e tratamento dos dados
	Questão nº 1
NOTA: apenas o registro dos nomes das pessoas pesquisadas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
10 Gestão de pessoas e a 
terceirização; uma pesquisa 
10.8 Análise e tratamento dos dados
	Questão nº 2: Que cargo você ocupa dentro da organização?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
10 Gestão de pessoas e a 
terceirização; uma pesquisa 
	Questão nº 2 (resultado):
Cargo( R.res.)
		
Cargo( R.res.)
		
Cargo do superior hier.R. res.
		
Cargo do superior hier.R. res.
		
cargo Superior Hierárquico( R.res )
Cargo sup.hier.res.parc.res.dir
		
Cargo sup.hier.res.parc.res.dir
		
Cargo superior hierárquico resultado parcial resumido( diretor )
cargo 1
		
cargo 1
		
Cargo resultadi resumido
CSH (diretor)
		
CSH (diretor)
		
Cargo superior hierárquico resultado parcial resumido (Diretor)
CSH (gerente)
		
CSH (gerente)
		
Cargo Superior Hierárquico Resultado Parcial Resumido (gerente)
CSH (resultado resumido)
		
CSH (resultado resumido)