Projeto integrador 2 - Processos de Fábrica (1)

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UNIVERSIDADE SANTO AMARO 
BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
GEOVANI BARBOSA DO NASCIMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROCESSOS DE FÁBRICA: 
EMPRESA DELICIAS DE BOLOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 São Luís - MA 
2024 
 
 
GEOVANI BARBOSA DO NASCIMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
PROCESSOS DE FÁBRICA: 
EMPRESA DELICIAS DE BOLOS 
 
 
 
 
 
Projeto integrador II apresentado ao curso 
bacharelado em engenharia de produção 
da Universidade Santo Amaro - UNISA, 
como obtenção de nota. 
 
Orientador: Ricardo Jimenez Lopes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 São Luís - MA 
2023 
 
 
RESUMO 
 
O trabalho referente tem como foco apresentar um processo de fábrica sobre bolos 
realizados do jeito caseiro. Durante a execução foram abordados alguns conceitos de 
mapeamento de processos, fluxogramas e arranjo físico para execução do trabalho. 
O empreendimento apresentado enquadra-se no micro empreendedorismo individual 
(MEI) fornecendo apenas quatro funcionários, sendo cada um atuante em um setor 
diferente. A empresa visa atender todos os clientes com dedicação de segunda a 
sábado e quando a demanda exige mais atenção, a funcionária da limpeza dar um 
auxílio na área de vendas. 
O processo de fabrica visa detalhar passo a passo como é realizada as etapas do 
bolo, o tamanho da empresa e onde fica cada setor, assim como dimensiona as 
maquinas, relaciona o tempo onde há mais demanda e simula a produção de forma 
com que qualquer pessoa que possa estar em contato com a descrição possa 
compreender e extinguir cada tópico. 
A empresa escolhida para estudo de caso foi a delicias de bolo localizada no sudeste 
do estado do Pará, por dois fatores: ser do ramo alimentício e por ser um produto que 
contem muita demanda não só em datas comemorativas como complemento, mas no 
café da manhã e lanche da tarde. os principais pontos fortes e fracos para ter ideias 
de como inovar e implementar para que seja uma empresa de qualidade, atrativa e 
tinha diferencial no mercado. 
A área escolhida para realização do estudo de caso foi o setor produtivo, visando 
entender que a partir dele que toda a fabrica funciona e gera recursos para 
continuação da empresa no mercado. Com estratégias para minimizar possíveis 
falhas foi implantada ferramentas da qualidade a fim de obter otimização. 
 
 
Palavras-chave: Processo de fábrica; mapeamento de processos; otimização; 
estratégias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 5 
1.1 PROPOSTA DO PROJETO ...................................................................... 5 
1.2 APRESENTAÇÃO DO TEMA .................................................................... 6 
1.3 PROBLEMAS ............................................................................................ 6 
2. OBJETIVOS ................................................................................................... 7 
2.1 OBJETIVOS GERAIS ................................................................................ 7 
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 7 
3. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 8 
3.1 MAPEAMENTO DE PROCESSO ............................................................. 8 
3.2 MELHORIA DE PROCESSOS ................................................................ 10 
4. PROCESSOS DE FÁBRICA ....................................................................... 12 
4.1 ESTUDO E SELEÇÃO DE PROCESSOS ............................................. 12 
4.2 UNIDADE DE ANÁLISE .......................................................................... 13 
5. FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO COM MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS .................................................................................................... 15 
5.1 ETAPAS DE FABRICAÇÃO DO BOLO TRADICIONAL ......................... 16 
6. MODELAGEM E SIMULAÇÃO DA PRODUÇÃO ...................................... 18 
7. DIMENSIONAMENTO DA FÁBRICA ......................................................... 19 
7.1 GESTÃO DE MÃO DE OBRA ................................................................. 22 
8. ARRANJO FÍSICO (PLANT LAYOUT) ....................................................... 23 
9. FERRAMENTAS DE QUALIDADE E PROCESSOS ................................. 23 
10. EDIFÍCIO INDUSTRIAL ............................................................................. 25 
11. CRONOGRAMA ......................................................................................... 26 
12. CONCLUSÃO ............................................................................................ 27 
13. REFERÊNCIAS ........................................................................................... 28 
 
 
 5 
1. INTRODUÇÃO 
 
No cenário industrial atual, a busca pela eficiência e aprimoramento contínuo 
dos processos de fabricação é um imperativo para as empresas que desejam se 
manter competitivas em um ambiente de mercado dinâmico e desafiador. 
A integração harmoniosa dos processos de fábrica é vital para a excelência 
operacional em ambientes de produção orientados por projetos. Este empreendimento 
concentra-se na elaboração de um sistema que abranja desde a concepção inicial até 
a entrega, absorvendo os fundamentos do planejamento de produção e gestão de 
projetos. 
O Trabalho tem como objetivo principal otimizar um processo de fábrica em uma 
empresa na qual a produção está interligada ao setor alimentício. Para isso, foram 
estudados os conceitos de controle da qualidade, eficiência operacional, e capacidade 
de produção, buscando avaliar a situação atual da empresa e determinar quais seriam 
os gargalos a serem resolvidos e melhorados. 
O trabalho apresentado está estruturado nas seguintes etapas: Apresentação 
do tema, problemas e objetivos gerais e específicos. Sendo classificado o 
desenvolvimento em tópicos: estudo e seleção de processo; fluxograma de produção; 
simulação e modelagem; arranjo físico; dimensionamento da fábrica; arranjo físico; 
ferramentas de qualidade de processo e edifício industrial, sendo apresentado com 
pesquisas qualitativas. 
 Este trabalho buscará explorar esses elementos de forma integrada, 
fornecendo uma visão abrangente de como a gestão de processos de fábrica envolve 
a interação complexa de vários fatores interconectados. O entendimento e a 
otimização desses elementos podem ser a chave para o sucesso no cenário industrial 
altamente competitivo de hoje. 
 
1.1 PROPOSTA DO PROJETO 
 
 Este capítulo visa apresentar o tema, juntamente com o problema e objetivos 
gerais. 
 
 6 
1.2 APRESENTAÇÃO DO TEMA 
 
A indústria moderna enfrenta desafios sem precedentes na busca pela 
excelência operacional, sob pressões crescentes para aprimorar a eficiência e a 
qualidade dos produtos. Nesse cenário, a gestão eficaz dos processos de fabricação 
se tornou um diferencial competitivo crucial para as empresas. Este estudo se 
concentra em uma abordagem holística para otimizar os processos de fábrica, 
abrangendo diversos elementos interligados que desempenham papéis fundamentais 
nessa busca pela eficiência e excelência. 
Dessa forma, estudar e organizar um processo de fábrica na área de produção 
de bolos requer muitos indícios, como: estudo e seleção de processo; fluxograma de 
produção; simulação e modelagem; arranjo físico; dimensionamento da fábrica; 
arranjo físico; ferramentas de qualidade de processo e edifício industrial. Diante disso, 
a gestão de qualidade sobre a empresa deve estar intrínseca ao produto oferecido ao 
cliente. 
A imperatividade de manter-se competitiva no mercado impõeà organização 
em questão, a obrigação de prever os riscos inerentes ao processo de produção e ao 
serviço oferecido; dessa forma, antecipar possíveis falhas é essencial para atender a 
essa demanda e garantir os requisitos primordiais da qualidade. 
 
1.3 PROBLEMAS 
 
 Demarcando o tema, surge a problematização a ser solucionada: Qual setor a 
organização enfrenta mais desafios? Como as tecnologias são integradas no processo 
de fabricação para otimização e eficiência? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. OBJETIVOS 
 
Os objetivos do estudo descrevem quais são os resultados que almejam 
alcançar, auxiliando no desenvolvimento do tema proposto. 
 
2.1 OBJETIVOS GERAIS 
 
Verificar os fatores que propiciam para um resultado negativo de uma empresa 
(MEI) micro empreendedorismo individual no ramo de bolos caseiros, através do 
processo de fábrica. 
 
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
• Ajustar os objetivos de produção de acordo com as necessidades e 
expectativas do mercado consumidor de bolos; 
• Garantir qualidade e satisfação para os clientes do produto; 
• Mitigar os riscos de potenciais falhas no procedimento; 
• Reduzir os custos da fábrica decorrentes de possíveis falhas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
Neste capítulo são abordados os fundamentos sobre mapeamento, melhoria de 
processos, enfatizando as vantagens da adoção de tais métodos para a tomada de 
decisões. 
 
3.1 MAPEAMENTO DE PROCESSO 
 
Processo é a ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no 
espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma 
estrutura para ação (DAVENPORT, 1994). 
Portanto, um processo empresarial corresponde ao conjunto de tarefas que são 
mapeadas e realizadas, garantindo valor para o cliente ou para o próprio 
funcionamento da empresa. De forma resumida, ele serve para delimitar e demonstrar 
o que precisa ser feito, como isso será realizado e quem são os responsáveis por isso. 
Um processo é uma ordenação especifica das atividades de trabalho no tempo 
e no espaço com um começo, um fim, inputs (entradas) e outputs (saídas) claramente 
identificados, definindo assim uma estrutura para ação (DAVENPORT, 1994). 
Sendo o processo também encarado como um grupo de tarefas interligadas 
logicamente, que utiliza os recursos da organização para gerar os resultados 
definidos, de forma a apoiar os seus objetivos (LEYMANN, 2000). 
Ainda segundo Leymann (2000), aponta uma hierarquia que caracteriza o 
processo, partindo de uma visão global para uma visão pontual: 
• Macroprocesso: envolve mais de uma função na estrutura organizacional e sua 
operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona; 
• Processo: conjunto de atividades sequenciais, que tomam um input com um 
fornecedor acrescentando valor a este para a produção de um output para um 
consumidor; 
• Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro 
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso; 
• Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São 
geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para 
 9 
produzir um resultado particular. Constituem a maior parte dos fluxogramas de 
mapeamento de processos. 
• Tarefa: é uma parte específica do trabalho, ou seja, menor enfoque do 
processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. 
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial e de comunicação 
que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou implantar 
uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise permite a redução 
de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução de falhas de 
integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização, além de 
ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos 
processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de 
mudanças (DAVENPORT, 1994). 
Há diversas formas de classificar processos, porém, na literatura, algumas 
destacam-se. Uma bastante utilizada, divide os processos em relação ao nível de 
contato com o cliente, envolvendo a distinção entre processos de back-office, 
hybridoffice e front-office. 
Um processo de front-office tem muito contato com o cliente quando o provedor 
de serviços interage diretamente com o cliente interno ou externo. Em virtude da 
personalização do serviço e da variedade de opções, o processo é mais complexo e 
muitas de suas etapas variam consideravelmente. Os fluxos de trabalho são flexíveis 
e variam de um cliente para outro. Mais liberdade é permitida ou inerente aos passos 
e sequência do processo. A tarefa envolve muitas exceções do padrão usual de 
trabalho. O fluxo de processo é flexível e depende das exigências do cliente 
(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). 
Um hybrid-office representa um meio termo entre as outras duas classificações, 
possuindo características mistas. O processo de hybrid-office tem níveis moderados 
de contato com o cliente e serviços padronizados, com algumas opções disponíveis 
para escolha do cliente (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). 
Um processo de back-office tem pouco contato com o cliente e pouca 
personalização de serviços. O trabalho é padronizado e rotineiro, com fluxos de linha 
de um provedor de serviços para o seguinte até que o serviço seja concluído 
(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). 
 10 
O mapeamento de processo também pode ser útil para a redução de custos e 
tempo operacional, além do cumprimento das metas, principalmente quando posto em 
linha com uma explicação narrativa mais detalhada dos principais elementos que 
compõe o mesmo. Consequentemente, o mapeamento do processo é realizado, a fim 
de obter uma compreensão clara de como e por que o processo funciona da maneira 
que faz (AKAMAVI, 2005). 
No que tange a gestão do mapeamento de processos, a perspectiva é 
concebida como um conjunto de atividades e pessoas inter-relacionadas e 
organizadas para transformar insumos em produtos ou serviços com o uso ótimo de 
recursos e com foco no cliente. Hammer (2004) destaca o potencial que a gestão por 
processos possui de contribuir para a inovação e para a mudança organizacional. Isto 
porque, segundo Soratto e Varvakis (2007) a gestão por processos confere uma maior 
integração das pessoas, o que contribui para a criação e a disseminação de 
conhecimentos. O mapeamento dos processos envolve simplesmente a descrição de 
processos em termos de como as atividades relacionam-se com as outras dentro do 
processo Slack, Chambers e Johnston (2009). 
Nesse sentido, Mareth e Borba (2009, p. 4) elucidam como sendo uma 
ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a 
melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para 
processos. As empresas devem, em maior medida do que atualmente fazem, elaborar 
mapas, formalizar, padronizar e automatizar seus processos e serviços. Mapeando os 
processos as empresas podem organizar as suas atividades internas e externas, de 
modo a fornecer soluções integradas. 
Mapear um processo é fazer um desenho inicial, observando como uma 
sucessão de atividades são executadas e inter-relacionadas. A coleta das informações 
pode ser feita por meio de entrevistas com os responsáveis pelo processo na 
organização, visando identificar todas as atividades executadas pela instituição, seus 
responsáveis e suas interações, (KIPPER et al., 2011). 
 
3.2 MELHORIA DE PROCESSOS 
 
Um dos primeiros passos para a melhoria, é a modelagem dos processos, que 
consiste em redesenhá-los, com a finalidade de colocar o processo mapeado em um 
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molde ideal, atingindo, dessa forma, os resultados esperados. Este molde ideal é 
formatadocom base nas orientações corporativas e nas propostas de melhorias dos 
envolvidos nos processos. Após a aprovação dos modelos, é interessante acontecer 
um evento em que o objetivo principal é que cada grupo responsável por um processo 
defenda as melhorias implantadas neste e as compartilhe com o restante dos grupos. 
Já a implantação da modelagem refere-se à maneira como os novos modelos serão 
implantados, ou seja, a maneira como será controlada sua implementação dentro dos 
processos da organização (KIPPER et al., 2011). 
A automatização dos processos, também caracteriza um caminho para a 
melhoria, possibilitando um aumento de eficiência muito grande em processos simples 
e repetitivos. A maioria das organizações utiliza sistemas de informação para 
automatizar seus processos de trabalho, para armazenar e recuperar dados e para 
compartilhar informações (MORESI; RAMOS; PRADO, 2010). 
No entanto, antes de realizar a automatização de um processo, é necessária a 
definição de uma série lógica de operações, que pode ser alcançada por meio do 
mapeamento de processos. Dentre a literatura focada em melhoria de processos, 
duas abordagens destacam-se. A primeira é a chamada “melhoria de processos de 
negócio” (BPI – Business Process Improvement) é uma iniciativa específica ou um 
projeto para melhorar o alinhamento e o desempenho de processos com a estratégia 
organizacional e as expectativas do cliente. A segunda, a “reengenharia de processos” 
(BPR – Business Process Reengineering) é um repensar fundamental e um redesenho 
radical de processos para obter melhorias dramáticas no negócio (ABPMP, 2013). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12 
 
 
 
 
4. PROCESSOS DE FÁBRICA 
 
Nesse capítulo serão abordados alguns tópicos para esclarecimento do 
assunto, como estudo e seleção de processos, objetivos da criação e mapeamento de 
processos afim de entender com detalhes como ocorre todo os passos produtivos. 
 
4.1 ESTUDO E SELEÇÃO DE PROCESSOS 
 
Esse trabalho pode ser categorizado, conforme Nascimento (2016), com base 
na sua natureza, métodos, objetivos e procedimentos uma pesquisa aplicada, visando 
gerar conhecimento para resolver problemas específicos. Quanto aos métodos, é de 
abordagem qualitativa, pois busca interpretar e atribuir significado aos fenômenos 
estudados. No que tange aos objetivos, é classificado como exploratório, sendo 
conduzido também como pesquisa bibliográfica, utilizando ferramentas já 
estabelecidas na literatura. 
A empresa participante da pesquisa atua no ramo da prestação de serviços 
especializada nos setores de indústria alimentícia, tendo sua operação única 
localizada na região sudeste do Pará em Parauapebas. Nesse sentido, além de 
satisfazer os clientes, a organização se mante a disposição atendendo as 
necessidades e entregando bolos frescos. Com isso, além de gerar clientela a 
empresa se depara com desafios de entrega de seus produtos dentro do prazo 
estipulado, mantendo qualidade e organização que seus clientes esperam. 
Para obter informações, foram utilizadas as estratégias de observação do 
processo de fabricação dos bolos em três visitas distintas. Dentre as opções do 
cardápio de bolos oferecidos pela empresa, optou-se por focar na produção do bolo 
simples conhecido como bolo fofo, realizando uma análise minuciosa e registrando o 
tempo necessário para sua fabricação. 
Além disso, fora realizada uma entrevista usando um questionário não 
estruturado, com o objetivo de coletar informações para caracterizar e analisar a 
estrutura da organizacional. 
 13 
 
4.2 UNIDADE DE ANÁLISE 
 
A organização em foco, selecionada como sujeito de análise de caso no 
estabelecimento de produção de bolos atualmente mantém uma equipe composta por 
quatro membros essenciais: um colaborador dedicado à manutenção da higiene, um 
especialista encarregado da produção dos bolos, um profissional dedicado às 
atividades de vendas e o proprietário responsável pela administração da empresa. A 
estrutura organizacional está representada no diagrama hierárquico a seguir. 
 
 
 RESPONSÁVEL PELA LIMPEZA 
 
(Setor de serviços gerais ) 
 
Fonte: autoria própria 
 
Devido ao status de pequena empresa, a organização opera com 
departamentos específicos para facilitar as operações. Sendo quatro setores: 
produção, administrativo, vendas e o departamento de limpeza e serviços gerais. 
O setor de produção é onde ocorre a fabricação dos bolos. Nessa área, são 
utilizados equipamentos essenciais, como fornos, batedeiras, liquidificadores, balcões 
e prateleiras. 
A gestão administrativa é de responsabilidade do proprietário, que cuida de 
questões relacionadas a pagamentos de salários, contas gerais e aquisição de 
materiais essenciais. Para desempenhar essas funções, o departamento faz uso de 
computadores e mantém registros detalhados. 
O departamento de vendas onde ocorre o atendimento ao cliente e entrega de 
pedidos. 
PROPRIETÁRIO 
( Setor administrativo ) 
BOLEIRO 
Setor de fabricação ) ( 
 VENDEDOR 
( Setor de vendas ) 
Figura 1 - Fábrica de bolos 
 
 
 
 
 
 14 
Por fim, temos um departamento encarregado da limpeza em todas as áreas 
da fábrica, composto por uma dedicada funcionária responsável por manter nosso 
espaço de trabalho em condições impecáveis. 
No que tange aos produtos oferecidos pela empresa inclui uma diversidade de 
sabores, como: bolo fofo, bolo de chocolate simples (com recheios de ganache e 
morango), bolo formigueiro, bolo de baunilha com geleia de framboesa, bolo de 
macaxeira, bolo mesclado, bolo de goiabada com queijo, bolo de coco com cobertura 
de coco ralado, bolo de cenoura com cobertura de chocolate e bolo de abacaxi. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15 
 
 
5. FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO COM MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
 
Com o objetivo de aprimorar a compreensão dos procedimentos executados pela 
empresa, foi elaborada uma análise detalhada por meio de um fluxograma. Esse 
mapeamento organizacional permitiu uma detalhada descrição das tarefas, levando 
em consideração sua categoria, execução, movimentação entre outros. 
O mapa de processos evidenciará as diversas atividades que compõem o processo 
geral da organização e fabricação dos bolos simples. 
 
Figura 2 - Fluxograma do negócio 
 
 
Fonte: autoria própria 
 
 16 
5.1 ETAPAS DE FABRICAÇÃO DO BOLO TRADICIONAL 
 
A parte do processo produtivo dentro da organização se inicia a partir dos ovos 
ao serem quebrados, que no caso desse procedimento de bolos simples inicialmente 
se quebra 10 ovos em um recipiente verificando o frescor de cada um e adicionando 
na batedeira industrial de 40 litros. Em seguida, o boleiro adiciona 1,5 kg de margarina 
e 2,5 kg de açúcar na batedeira. Após essa etapa, a massa é submetida a uma batida 
em alta velocidade por 30 minutos para garantir uma mistura homogênea, visando 
preparar para as próximas fases do processo. Durante esse tempo, as 10 formas são 
untadas no balcão com margarina usando um pincel e depois polvilhadas com farinha 
de trigo sem fermento. Paralelamente, o forno é acionado, e é essencial esperar até 
que ele atinja a temperatura de 180ºC antes de introduzir as formas. Depois do período 
de 30 minutos iniciais, mais 10 ovos são quebrados e adicionados a massa juntamente 
com mais 2,5 kg de farinha de trigo com fermento e 2 litros de leite, o que resulta em 
uma nova batida da massa por mais 5 minutos. Em seguida, mais 1,5 kg de farinha 
de trigo, 1 litro de leite e 3 colheres de fermento são adicionados e batidos por 5 
minutos para finalizar a mistura, e a batedeira ser desligada. 
Finalizando todo o processo da preparação da massa na batedeira, a tigela é 
então levada para o balcão e distribuída a massa nas 10 formascom uma caneca de 
aproximadamente 250 ml, sendo cada uma colocada 2 canecas preenchidas. 
No processo de cozimento as formas são colocadas no forno industrial a 180ºC 
e retiradas após 50 minutos, antes de retirá-las, realiza-se um teste com um palito 
para assegurar que os bolos estejam completamente cozidos. Após esse processo os 
bolos são colocados no balcão para esfriar por 30 minutos com a ajuda de um 
ventilador e, em seguida, são desenformados das formas, colocados em uma base de 
isopor e direcionados para o setor de vendas, armazenadas em vitrines expositoras. 
 
 
 
 
 
 
 
 17 
 
Figura 3 - Fluxograma da produção do bolo 
 
Fonte: autoria própria 
 
 
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As distâncias percorridas durante o processo de fabricação podem ser descritas 
da seguinte maneira: 
Para iniciar o processo produtivo deve-se primeiro pegar os ovos localizados 
ao lado da pia da cozinha, onde são transportados por uma distância de 1,80 metros 
até a batedeira. Em seguida, para adicionar a margarina que fica na prateleira percorre 
2,5 metros. A distância entre o estoque que fica o açúcar, farinha de trigo e fermento 
para a batedeira é de 2,30m. Já a do leite que fica na geladeira para a batedeira é de 
2,80m. 
Após a mistura dos ingredientes na batedeira, é necessário deslocar o 
recipiente até o balcão, percorrendo uma distância de 4,60 metros. Por fim, o local de 
resfriamento para o de preparação torna-se 3,5m. 
Após a análise do mapa de processo, buscou-se propor soluções que possam 
eliminar, em parte ou totalmente, operações desnecessárias, eliminar desperdícios de 
matéria-prima e de tempo dos funcionários, esperas entre operações entre outras, 
buscando melhorias que possam manter ou aumentar a qualidade reduzindo custos. 
 
 
 
 
 
6. MODELAGEM E SIMULAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
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7. DIMENSIONAMENTO DA FÁBRICA 
 
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O dimensionamento de máquinas em uma fábrica de bolos desempenha um 
papel crucial na eficiência operacional e na qualidade do produto final. Ao planejar e 
selecionar equipamentos adequados, é possível otimizar processos como mistura, 
produção e embalagem, garantindo uma produção eficiente e consistente. Neste 
cenário, fatores como capacidade, velocidade, precisão e durabilidade das máquinas 
tornam-se essenciais para atender à demanda crescente do mercado de bolos, 
assegurando padrões elevados de qualidade e maximizando a rentabilidade da 
operação. 
Desse modo para todo dimensionamento do processo de produção serão 
utilizados os seguintes maquinários: 
 
1. Forno 
 
O Forno turbo é o ideal para pães, reconhecido por atingir uma alta 
produtividade, rápido aquecimento e maior qualidade no cozimento. No forno turbo 
tem a presença de um jato d´água, acionado em seu painel, que libera vapor úmido 
sobre a turbina em rotação, a qual distribui o vapor e o ar quente uniformemente pela 
câmara. Esse processo de vaporização é o responsável pela formação da casquinha 
crocante no pão francês, deixando-o com um miolo macio e uma coloração perfeita, 
além de assar de forma homogênea. 
 
 
 
 
 
 
2. Amassadeiras 
 
https://gpaniz.com.br/produtos/gpaniz/panificacao/forno-turbo-eletrico/
https://gpaniz.com.br/produtos/gpaniz/panificacao/forno-turbo-eletrico/
https://gpaniz.com.br/produtos/gpaniz/panificacao/forno-turbo-eletrico/
https://gpaniz.com.br/produtos/gpaniz/panificacao/forno-turbo-eletrico/
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É neste equipamento, também conhecido como masseira, que a massa será 
preparada, substituindo o trabalho manual. Os principais modelos de amassadeiras 
são as espirais, basculante (semirrápida) e rápida. Sua estrutura robusta possui um 
eixo batedor em espiral que permite a produção de massas mais sólidas, garantindo 
rendimento em grandes volumes. 
 
3. Divisora de massas 
 
A divisora de massas possibilita a divisão da massa em porções 
iguais, proporcionando uma produção padronizada, com controle do peso de 
cada parte da massa. 
 
 
 
 
 
4. Resfriador de água 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A temperatura da água no processo da panificação é de extrema 
importância. A água é essencial para a fermentação, desenvolvimento do 
glúten e pela gelatinização do amido durante o processo de cozimento do bolo. 
O resfriador será seu aliado para manter a água na temperatura ideal, 
assegurando a qualidade do bolo. 
 
7.1 GESTÃO DE MÃO DE OBRA 
 
A fábrica de produção de bolos implementa um horário de trabalho 
regulamentado para seus colaboradores, no qual eles desempenham suas funções 
de segunda a sábado, das 07h30 às 18h00, com a exceção do boleiro, que inicia a 
etapa de fabricação às 06h e encerra suas tarefas às 16h. 
Durante o intervalo destinado ao almoço, os funcionários têm a oportunidade 
de realizar suas refeições em seus domicílios, compreendendo esse período entre 12h 
e 13h30. Nesse ínterim, o proprietário da fábrica permanece no estabelecimento para 
garantir o atendimento aos clientes. 
Cabe ressaltar que os colaboradores não costumam realizar horas extras, 
preferindo manter uma jornada de trabalho regular. Contudo, quando a demanda de 
clientes intensifica e há uma espera significativa para o atendimento, a funcionária 
responsável pela limpeza assume a tarefa de ajudar prestando assistência aos 
clientes que chegam. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8. ARRANJO FÍSICO (PLANT LAYOUT) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9. FERRAMENTAS DE QUALIDADE E PROCESSOS 
Ao escolher uma notação deve-se considerar as especificidades da 
organização. Às vezes, é apropriado utilizar diferentes notações para diferentes 
 
 
 
 
 
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estágios, níveis ou finalidades de modelagem. Destacam-se seis notações que podem 
ser utilizadas para realizar a modelagem dos processos, como pode ser observado na 
Figura 9. Dentre elas, a que mais se destaca é o BPMN, a ser abordado em maiores 
detalhes na sequência (ABPMP, 2013; DUMAS et al., 2013). 
Para Araújo (2011), mapas de processos são as principais ferramentas para a 
realização do estudo de processos cujo principal objetivo é assegurar a fluidez do 
processo e manter os limites de decisão dentro de princípios que não permitam a 
ineficiência e ineficácia de todo o processo. Além disso, também elenca os seguintes 
objetivos secundários: 
• Identificar a utilidade de cada etapa do processo; 
• Verificar as vantagens em alterar a sequência; 
• Adequar as operações (passos) às pessoas; 
• Identificar a necessidade de treinamento. 
Como uma técnica para exibir a natureza e a sequência das diferentes etapas 
envolvidas na prestação de serviços aos clientes, mapa de processos oferece uma 
maneira fácil de entender a totalidade da experiência de serviço do cliente. Ao ilustrar 
a sequência de encontros que os clientes têm com uma organização de serviços, 
podemos obter informações valiosas sobre a natureza de um serviço existente. 
Reconhecendo que uma proposta de valor pode abranger todo ou parte de todo o 
conjunto de benefícios que uma empresa oferece ao seu mercado-alvo, os 
profissionais de marketing de serviços precisam criar uma oferta coerente na qual 
cada elemento seja compatível com os outros e todos se reforcem mutuamente 
(LOVELOCK; WIRTZ, 2011). 
Um artifício bastante utilizado, por diversas notações, são as raias de piscina, 
que não representam uma notação específica, mas uma construção útil para outras 
notações. Introduzidas por Rummler e Brache em 1990, são um complemento a 
"caixas e setas" que representam como os fluxos de trabalho cruzam funções ou 
transferem o controle de um papel para outro. Realizado por meio da utilização de 
linhas dispostas horizontal ou verticalmente (raias), representam uma área funcional, 
papelou, em alguns casos, organização externa. Essas linhas lembram as faixas de 
marcação em piscinas de natação. Ao organizar o fluxo de atividades e tarefas entre 
essas linhas é mais fácil visualizar handoffs no trabalho, um aspectochave da análise 
de processos de Rummler-Brache que se concentra em minimizar e gerenciar 
 25 
handoffs. Raias de piscina são muitas vezes incorporadas no BPMN, EPC, UML ou 
fluxogramas como meio para definir o executor responsável pela realização de uma 
ou mais atividades (ABPMP, 2013). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10. EDIFÍCIO INDUSTRIAL 
 
 
 
 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11. CRONOGRAMA 
 
Atividades 18/10 24/10 30/10 02/11 16/11 
Montagem do projeto X X 
Revisão de literatura X X 
Introdução X X 
Conclusão X 
Apresentação X 
 
 
 
 
 
 
 
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12. CONCLUSÃO 
 
Toda organização busca eficácia de seus processos e controle sobre suas 
operações, deve estar atenta para a ordem com que suas atividades estão sendo 
desenvolvidas no ambiente interno. Nesse sentido, o mapeamento de processos por 
meio do fluxograma, auxilia a empresa e contribui para a detecção de possíveis falhas 
que causam erros e geram retrabalho aos envolvidos, além de transtornos para os 
clientes, devido a atrasos na execução dos procedimentos. 
O presente estudo, que teve como objetivo, o mapeamento dos processos em 
uma empresa que fabrica bolos simples e personalizados. Assim possibilitou-se, em 
primeiro momento, a criação de um fluxograma para se evidenciar todo o processo de 
produção. 
Elencou-se também, os principais erros detectados dentro do setor, chegando 
à conclusão que no total, 44% das ordens com problemas advêm de outros setores, 
comercial e gerência, sendo apenas percebidos pelos colaboradores que executam a 
produção. 
 28 
O fluxograma e os organogramas elaborados a partir dos dados coletados 
foram apresentados à gerência, podendo ser utilizado na melhoria contínua dos 
processos e detecção de falhas. 
Como sugestão à empresa, propõe-se a criação de procedimentos técnicos 
direcionados para a execução das tarefas, além da delegação de funções, evitando 
assim, que na falta de um colaborador, os procedimentos não sejam cumpridos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13. REFERÊNCIAS 
 
___________. (1990). A nova engenharia industrial. Tradução de Bernadette Siqueira 
Abrão. São Paulo: 2014. 
 
AKAMAVI, R.K. Re-engineering service quality process mapping: e-banking process. 
International Journal of Bank Marketing, v. 23, n. 1, p. 28-53, 2005. 
 
Brasília: Thesaurus, 2016.change: a study of methodologies, techniques, and tools. 
MIS Quarterly. USA, v.21, 
 
DAVENPORT, T. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da 
tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
 
HAMMER, M. Deep change: how operational innovation can transform your company. 
Harvard Business Review, v. 82, n. 4, 84-93, 2004. 
 
KETTINGER, William, TENG, James T. C., GUHA, Subashish. Business process n. 1, 
p. 55-80, march, 1997. 
 29 
 
KIPPER, L. M. et al. Gestão por processos: comparação e análise entre 
metodologias para implantação da gestão orientada a processos e seus 
principais conceitos. Tecno-Lógica, v. 15, n. 2, p. 89–99, 2011. 
 
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e 
Operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 
 
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L; MALHOTRA, M. Administração de produção e 
LEYMANN F.; ROLLER D. Production Workflow: concepts and techniques. 
Prentice Hall, 2000. 
 
MARETH, T.; ALVES, T. W.; BORBA, G. S. Mapeamento de processos e 
simulação como procedimentos de apoio à gestão de custos: uma aplicação 
para o processo de registros e matrículas da universidade de cruz alta. In: IX 
CONGRESSO USP, 2003. Anais... São Paulo, 2009. 
 
MORESI, E.A.D.; RAMOS, R.G.C.; PRADO, H.A.; Organizational 
informationmapping: a study at Embrapa. TransInformação, v. 22, n. 2, p. 101110, 
2010. 
 
NASCIMENTO, Francisco Paulo. Metodologia da Pesquisa Científica: teoria e prática 
- como elaborar TCC. 
 
SORATTO, A.N.; VARVAKIS, G. Criação do conhecimento apoiada na 
abordagem de processos. In: Knowledge Management Brasil. Anais... São 
Paulo, 2007. 
	UNIVERSIDADE SANTO AMARO
	1. INTRODUÇÃO
	1.1 PROPOSTA DO PROJETO
	1.2 APRESENTAÇÃO DO TEMA
	1.3 PROBLEMAS
	2. OBJETIVOS
	2.1 OBJETIVOS GERAIS
	2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
	3. REFERENCIAL TEÓRICO
	3.1 MAPEAMENTO DE PROCESSO
	3.2 MELHORIA DE PROCESSOS
	4. PROCESSOS DE FÁBRICA
	4.1 ESTUDO E SELEÇÃO DE PROCESSOS
	4.2 UNIDADE DE ANÁLISE
	5. FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO COM MAPEAMENTO DE PROCESSOS
	Figura 2 - Fluxograma do negócio
	5.1 ETAPAS DE FABRICAÇÃO DO BOLO TRADICIONAL
	Figura 3 - Fluxograma da produção do bolo
	Fonte: autoria própria
	6. MODELAGEM E SIMULAÇÃO DA PRODUÇÃO
	7. DIMENSIONAMENTO DA FÁBRICA
	7.1 GESTÃO DE MÃO DE OBRA
	8. ARRANJO FÍSICO (PLANT LAYOUT)
	9. FERRAMENTAS DE QUALIDADE E PROCESSOS
	10. EDIFÍCIO INDUSTRIAL
	11. CRONOGRAMA
	12. CONCLUSÃO
	13. REFERÊNCIAS