administração da produção

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Administração da
Produção
Autoria
Leonardo Sousa Vilela
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
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por quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotostática ou outros, sem 
a autorização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a 
extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro: 
Prof. rafael raBelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
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Pró-reitora acadêmica:
Profa. flávia alves de almeida
diretor de oPerações:
Prof. José Pereira de oliveira
coordenação nead:
Profa. luCiana rodrigues ramos
expediente
ficha técnica
autoria:
leonardo sousa vilela 
suPervisão de Produção nead:
franCisCo Cleuson do nasC alves
designer instrucional:
João Paulo s. Correia
Projeto gráfico e diagramação:
franCisCo Cleuson do nasC alves
tratamento de imagens:
diego Porto noJosa
revisão técnica:
emanuelle oliveira da fonseCa
revisão metodológica:
fCo Jahannes dos santos rodrigues
revisão textual: 
Juliana frota da Justa
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
VILELA, Leonardo de Sousa. Administração da Produção. / Leonardo de Sousa 
Vilela – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019. 
136 p. 
ISBN: 978-85-64026-42-1
1. Administração da produção. 2. Gestão da qualidade. 3. Gerenciamento de projetos. 
4. Cadeia de suprimentos. I. Centro Universitário Ateneu.
Prezado estudante, seja muito bem-vindo à disciplina de Administração da 
Produção. Este material foi elaborado com intuito de preparar os alunos para lidar 
com as situações do dia a dia, deixá-los aptos a responder os questionários, ativi-
dade e fóruns do próprio ambiente virtual de aprendizagem. 
A divisão dos conteúdos abordados foi feita em quatro capítulos cujos 
assuntos vão desde a evolução da Administração da Produção, passando pela 
análise de processos e gestão da qualidade. 
Estudaremos ainda sobre o gerenciamento de projetos e, por fim, o geren-
ciamento da cadeia de suprimentos e a produção enxuta, com ênfase no sistema 
Toyota de produção, lógica e a implantação do Just in time, dentre outros assun-
tos. Sinta-se à vontade para recorrer a nós e aos professores, sempre que surgir 
algumas dúvida, e quiser explicações diversas ou dicas de leituras, visto que é de 
suma importância a busca de novas fontes de pesquisas para um aprendizado 
muito mais completo.
Bom estudo!
Leonardo Sousa Vilela
Seja bem-vindo!
Sumário
UNIDADE 01: A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E SUAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ........................................................................7
1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................8
1.1. O desenvolvimento histórico da Administração da Produção ......................................9
1.2. O mundo da Administração da Produção ...................................................................12
2. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................16
2.1. Efetividade – Qualidade × Produtividade: Eficácia × Eficiência ................................16
2.2. Interação entre estratégia corporativa e estratégia de produção ...............................21
2.3. Estágios de desenvolvimento da manufatura e dos serviços .....................................23
2.4. Objetivos de desempenho da manufatura ..................................................................25
2.5. Priorização dos objetivos de desempenho .................................................................27
2.6. Áreas de decisão estratégica de operações ..............................................................29
Referências .......................................................................................................................31
UNIDADE 02: ANÁLISE, PLANEJAMENTO, MENSURAÇÃO 
DE PROCESSOS E GESTÃO DA QUALIDADE ...............................................................33
1. ANÁLISE, PLANEJAMENTO E MENSURAÇÃO DE PROCESSOS ............................34
1.1. Análise e avaliação de processos ..............................................................................35
1.2. Benchmarking .............................................................................................................37
1.3. Tipos de operações de produção ...............................................................................38
1.4. Análise de processos em manufatura ........................................................................40
1.5. Análise de processos em serviços .............................................................................42
1.6. Reengenharia de processos no negócio ....................................................................48
2. GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................49
2.1. A função estratégica da qualidade .............................................................................49
2.2. Os elementos da TQM ...............................................................................................50
2.3. O custo da qualidade ..................................................................................................51
2.4. As sete ferramentas básicas do controle da qualidade ..............................................54
2.5. Prêmios da Qualidade – Malcolm Baldrige e PNQ .....................................................56
2.6. ISO 9000 ....................................................................................................................57
Referências .......................................................................................................................61
UNIDADE 03: LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE, LAYOUT DE 
INSTALAÇÕES E GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................63
1. LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE E LAYOUT DE INSTALAÇÕES .................................64
1.1. Fatores que influenciam a localização de uma empresa ...........................................64
1.2. Fatores que determinam escolha do layout ...............................................................66
1.3. Localização de operações de serviço ........................................................................68
1.4. Decisões de capacidade ............................................................................................70
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................73
2.1. Administração de projetos por toda a organização ....................................................73
2.2. Ciclo de vida de um produto/serviço ..........................................................................74
2.3. Definição e organização de projetos ..........................................................................77
2.4. Monitoramento e controle de projetos ........................................................................79
Referências .......................................................................................................................82
UNIDADE 04: GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
E PRODUÇÃO ENXUTA ...................................................................................................83
1. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM .....................................84
1.1. Evolução do gerenciamento da cadeia de suprimentos .............................................84
1.2. Fatores que impactam a cadeia de suprimentos ........................................................86
1.3. Necessidades de uma cadeia de suprimentos bem-sucedida ...................................88
1.4. O papel da logística na cadeia de suprimentos..........................................................90
1.5. Canais de distribuição ................................................................................................92
1.6. Estratégia de estoques ...............................................................................................95
2. PRODUÇÃO ENXUTA ..................................................................................................99
2.1. Sistema Toyota de Produção .....................................................................................99
2.2. Sistemas de produção enxuta por toda organização ...............................................101
2.3. A lógica e implementação do just in time .................................................................104
2.4. Melhoria contínua com utilização do sistema de produção enxuta ..........................109
Referências .....................................................................................................................112
Material complementar ....................................................................................................115
Referências .....................................................................................................................132
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 7
A Evolução dA AdministrAção dA Produção E suAs 
EstrAtégiAs CorPorAtivAs
Apresentação
 
Neste capítulo, você vai aprender sobre o processo de evolução da 
Administração da Produção, do surgimento, quando o homem polia a pedra para 
transformá-la em ferramentas durante a pré-história, até o intenso processo de 
globalização e internacionalização da economia e do consequente acirramento da 
competição nos mercados; onde as organizações se defrontam com a necessidade 
de melhorar a sua competitividade e a de sua cadeia produtiva. Fatores que 
implicaram na tomada de decisões para melhorar o desempenho nas dimensões 
competitivas de custos, qualidade, atendimento, flexibilidade e inovação.
Dessa maneira, a busca sistemática de novas formas de gestão que 
contribuem para a competitividade empresarial fez surgir teorias, princípios e técni-
cas que pensam os sistemas produtivos a partir de uma ótica sistêmica, integrada/
unificada, principalmente voltada para a obtenção de resultados econômicos finan-
ceiros que assegurem a sua sobrevivência em mercados competitivos.
Portanto, é de vital importância, para a sobrevivência e para o desenvol-
vimento das organizações empresariais, a eficiência com que elas utilizam seus 
recursos, tanto humanos quanto materiais e financeiros. Assim, em um ambiente 
de crescente escassez de recursos e onde o ônus financeiro destes está cada 
vez maior, podemos notar que torna-se imperativo o aperfeiçoamento de técnicas 
que facilitem e agilizem as atividades ligadas ao planejamento e ao controle das 
atividades fabris, permitindo também a análise do desempenho da organização.
Uni
8 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Objetivos de aprendizagem
• Explicar a evolução da administração da produção;
• Identificar a função da produção e relacionar com as demais áreas da empresa;
• Definir produção e produtividade;
• Elucidar sobre a interação entre estratégia corporativa e estratégia de produção;
• Aclarar sobre os objetivos de desempenho da manufatura.
1. Evolução dA AdministrAção dA Produção E oPErAçõEs
Neste tópico, você aprenderá sobre o surgimento, o desenvolvimento 
e o mundo atual da Administração da Produção, assuntos pertinentes para o
entendimento do assunto desta primeira unidade.
As origens mais primárias da gestão de produção e operações são difíceis 
de rastrear. Operações, a rigor, sempre tiveram de ser gerenciadas, pois sempre 
houve organizações gerando e entregando pacotes de valor a clientes, tenha isso 
acontecido de forma explícita ou não.
Perceba que, no início de todo esse processo de transformação, não existia 
o comércio e os utensílios serviam para quem os produzia, surgindo posteriormente
a figura do artesão, que foi o primeiro a produzir organizadamente. Esse fato se dá, 
pois, com a demanda crescente, esses artesões começam a contratar ajudantes
e a estabelecer prazos de entrega e classificar prioridades.
Os primeiros tipos de processo produtivo a requererem, técnicas gerenciais 
para suas operações foram as grandes obras realizadas em tempos passados, 
tais como a construção das Pirâmides do Egito, o Partenon na Grécia, a Grande 
Muralha da China e os Aquedutos e Estradas do Império Romano.
Memorize
Administração da Produção: é o conjunto de atividades que criam bens e 
serviços por meio do processo de transformação de entradas em saídas. As ativi-
dades que criam bens e serviços ocorrem em todas as organizações.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 9
De acordo com Gaithe e Frazier (2001, p. 18),
[...] a administração da produção e operações evoluiu até a sua for-
ma mais moderna interagindo e se adaptando aos desafios de cada 
nova era, assim, ela é uma interessante combinação de práticas 
antigas e de uma busca por novas maneiras de gerenciar sistemas 
de produção.
Tabela 01: Evolução da atividade produtiva.
PERÍODO INOVAÇÃO
1750 – 1800 Máquina a vapor e tear mecânico.
1800 – 1850 Locomotivas; telégrafo; fotografia 
1850 – 1900 Lâmpadas, telefone, motor a explosão, adubo químico.
1900 – 1950 Náilon, radar, eletrônica, rádio e TV
1950 – 2000 Microeletrônica, raio laser, fibra óptica, biotecnologia.
Fonte: Adaptado de Francischini e Gurgel (2 002).
Diante desse cenário de inovações tecnológicas, os administradores da 
produção do século XXI tiveram que enfrentar uma competição acirrada e crescen-
te em um mercado sem fronteiras, tendo que desenvolver produtos inovadores de 
extrema qualidade, a um custo baixo, com entrega rápida e preços competitivos.
1.1. O desenvolvimento histórico da Administração da Produção
Ao longo dos tempos, a transformação dos grandes projetos, assim como a 
sua natureza, de religiosa e política para empresarial, fez com que eventualmente 
a preocupação com tempo e com com recursos mais escassos criasse as condi-
ções para o desenvolvimento da produção.
Ocorrida na Inglaterra, no século XVII, a Revolução Industrial proporcio-
nou o processo de substituição da força humana pela força da máquina. Assim, os 
artesões, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a ser 
agrupados nas primeiras fábricas.
De acordo com Francischini e Gurgel (2002), na era da Revolução Industrial 
do século XVIII, as empresas eram organizadas em torno de três atividades básicas:
10 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Suprimento de capital, pessoal e material;
• Produção ou conversão;
• Venda e distribuição.
A evolução da organização industrial levou à compra de materiais que, ini-
cialmente, eram fabricados pelas empresas. Segundo Francischini e Gurgel (2002, 
p. 2), “a produção passou a se especializar em virtude da complexidade das tec-
nologias e da necessidade de se obter economia de escala nos processos produ-
tivos”, assim, a incidência de materiais comprados elevou-se e a área de compras 
organizou-se em uma gerência independente da produção.
Essa mudança de produção exigiu mudanças, como a padronização dos 
produtos e seus processos de fabricação; o desenvolvimento de técnicas de plane-
jamento e controle financeiro e da produção; o treinamento e a habilitação da mão 
de obra direta; o desenvolvimento de técnicas de venda; e a criação e o desenvol-
vimento dos quadros gerenciais e de supervisão.
Muitos conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época, como 
o conceito de padronização de componentes, projeto de produtos, processos, 
instalações, equipamentos etc. Foi Taylor, considerado o pai da Administração 
Científica, que introduziu o conceito de produtividade, isto é, a procura incessante 
por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se 
obter melhoria da produtividade com o menor custo possível.
Várias foram as contribuições para a administração da produção, entre elas 
o conceito, na décadade 1910, da produção em massa; na década de 1960, da 
produção enxuta, até os dias atuais, com a produção customizada, que, de certos 
aspectos, é um retorno ao artesanato sem a figura do artesão, uma vez que ela 
é direcionada para o consumidor, conforme suas exigências, resultando em um 
produto de seu gosto.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 11
Pratique
1. Como a Revolução Industrial contribuiu para a evolução da Administração da 
Produção?
2. Cite algumas inovações introduzidas pela Revolução Industrial que geraram 
grandes aumentos de produtividade.
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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12 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
1.2. O mundo da Administração da Produção
De acordo com Peinado e Graeml (2007, p. 31),“o mundo moderno é feito 
de organizações e a vida das pessoas de qualquer sociedade gira em torno e 
mantém profunda dependência com as mesmas”. Os livros e os artigos de Admi-
nistração utilizados para a elaboração desta apostila trazem várias definições de 
organização, todas elas muito similares. A seguir, são citadas, como exemplos, 
três definições obtidas de autores renomados.
Para Robbins (2002, p.21), “uma organização é um arranjo sistemático 
de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um pro-
pósito comum”.
Silva (2001, p. 42) considera que uma organização é definida como “duas 
ou mais pessoas trabalhando juntas, cooperativamente dentro de limites identifi-
cáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.
Stoner e Freeman (1985, p. 27), por sua vez, definem organização como 
“duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar 
um objetivo específico ou um conjunto de objetivos”.
Na concepção de Peinado e Graeml (2007, p. 34), “não é possível imaginar 
uma sociedade sem as organizações, pois, desde o despertar, as pessoas têm 
intenso contato com os produtos e os serviços que as organizações oferecem”. 
Faça uma pausa na leitura e tente lembrar-se do seu despertar nesta ma-
nhã, onde provavelmente você dormiu sobre uma confortável cama, que é um 
produto material, produzido em uma fábrica (organização). Se a noite foi quente, 
provavelmente foi utilizado aparelho de ar-condicionado ou ventilador que também 
foram produzidos em uma fábrica. Talvez o seu despertar aconteça com a ajuda 
de um despertador, outro produto fabril. No caso de seu despertador ser um rá-
dio-relógio, este permite você ouvir uma música transmitida por uma estação, que 
é um tipo de serviço. Ao se levantar, provavelmente você se dirigiu ao banheiro 
para lavar as mãos e o rosto; a água que sai da torneira está à disposição graças 
à outra empresa de serviços, assim, como as demais organizações, tais como 
lojas, supermercados, hospitais, polícia, indústrias, faculdades, prefeitura, bancos, 
empresa que faz coleta de lixo etc.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 13
Como você pode perceber, a rotina das pessoas envolve uma infinidade de 
interações com organizações e as atividades de produção (ou da operação), são 
aquelas diretamente ligadas ao processo produtivo, independentemente da inten-
sidade de material físico que compõe o produto. Tratam dos processos utilizados 
pelas organizações para produzir bens e serviços.
A palavra produção, geralmente, proporciona a imagem de fábricas, operá-
rios juntos às máquinas e demais atividades diretamente ligadas à transformação 
de bens tangíveis (alta intensidade de materiais), porém, a finalidade das ativida-
des de produção se expandiu consideravelmente.
Para ressaltar esta ampliação no escopo da atividade, o termo atividades 
da operação passou a ser utilizado ao invés de atividades de produção, que deixa 
de fazer parte, exclusivamente, do contexto das indústrias e passa a abranger
todo e qualquer tipo de organização. (PEINADO; GRAEML, 2007).
Fique atento
Para Stoner e Freeman (1985, p. 41): “administração é o processo de 
planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organização 
e de usar da melhor forma possível os recursos disponíveis na realização dos 
objetivos estabelecidos”.
Considerando as definições vistas de Administração, é possível dizer que 
a Administração da Produção ou Operações é a função administrativa que trata 
do estudo e do desenvolvimento de bens e serviços e, segundo Slack, Chambers 
e Johnston (2002), é a função central das organizações, pois está incumbida de 
alcançar sua razão principal de existir.
Dentre os assuntos de maior relevância na função de produção, destacam-se:
• Projeto de produtos e serviços: se relaciona com a criação e a melhora de pro-
dutos e serviços;
• Sistemas de produção: diz respeito ao arranjo físico e aos fluxos produtivos;
14 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Arranjos produtivos: se distinguem entre produção artesanal, produção em 
massa e produção enxuta;
• Estudo de tempos e movimentos: diz respeito à análise do tempo gasto e dos 
movimentos executados pela mão de obra em uma determinada tarefa;
• Planejamento da produção: entre os principais destacam-se o planejamento de 
capacidade, agregado, plano mestre de produção e sequenciamento;
• Planejamento e controle de projetos.
De forma mais significativa, Slack et al. (2002, p. 33) trata a função de pro-
dução como “a função de produção central que compreende todas as atividades 
necessárias para a satisfação das solicitações diárias dos consumidores”. Dessa 
forma, segundo o referido autor, isso inclui comprar produtos e serviços de forne-
cedores e entregar produtos e serviços para consumidores.
Pratique
3. O que é Administração da Produção?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 15
Quadro 01: Atividades das Funções Centrais de Algumas Empresas.
ATIVIDADES FUNCIONAIS CENTRAIS PRODUÇÃO
Provedor de serviços de internet • Mater equipamentos, programas e informação;• Implantar novos links e serviços.
Cadeia de fast-food
• Fazer hambúrgueres, pizzas etc.;
• Servir aos clientes;
• Fazer a limpeza;
• Manter o equipamento.
Caridade • Prover serviços para os benefi ciários da caridade.
Fabricante de móveis • Fazer peças;• Montar os móveis.
Fonte: adaptado de Slack et al. (2002)
Fique atento
A função de produção (ou simplesmente função produção) na organização 
representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. 
Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo de 
bem e/ou serviço.
Pratique
4. Toda empresa deve ter um produto/serviço final. Para as empresas relacionadas 
a seguir, caracterize os insumos (inputs) e os produtos/serviços finais (outputs):
 • Padaria;
 • Salão de beleza;
 • Consultório dentário;
 • Companhia de táxi;
 • Fábrica de refrigerantes;
 • Hotel.
16 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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2. EstrAtégiAs CorPorAtivAs dA Produção E oPErAçõEs
Neste tópico, nos aprofundaremos em assuntos importantes no desenvol-
vimento do universo da produção, estudando as relações, as interações, os está-
gios, os objetivos e as áreas de decisão estratégicas de operações.
2.1. Efetividade – Qualidade × Produtividade: Eficácia × Eficiência 
Como vimos nos tópicos anteriores, a função da produção na organização 
representa o conjunto de atividades que criam bens e serviços. Assim, conforme 
Gaither (2001, p. 43), “a administração da produção e operações é a administra-
ção do sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos nos 
produtos e nos serviços da organização”. 
O monitoramento de qualquer sistema, independentemente de ser de 
produção ou não, está sujeito à correta definição de itens de controle e indicado-
res de resultados, conforme o interesse do avaliador. Isso deve ocorrer mesmo 
quando o sistema observado é o próprio processo de planejamento, onde os indi-
cadores devem ser comparados aos resultados da programação e da execução 
de atividades, e do atendimento aos objetivos pré-definidos, os quais participam 
da qualidade do processo.
Observe a figura a seguir, que ilustra um processo de planejamento fracio-
nado, e, a seguir, a definição dos seus subprocessos.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 17
Figura 01: Processo de Planejamento Fracionado.
Programação Execução
Avaliação
PlanosObjetivos Resultados
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2002.
• Programação – são as atividades destinadas à geração de planos necessá-
rios para se atingir os objetivos do planejamento, sendo que a qualidade desse 
processo será resultante da coerência dos planos de ações com os objetivos 
do planejamento;
• Execução – são as atividades destinadas à geração dos resultados de acordo 
com os planos de ação, sendo que a qualidade será decorrente da aderência 
das ações executadas com o objeto do planejamento; 
• Avaliação – periodicamente devem-se comparar os resultados alcançados com 
os objetivos iniciais visando à coerência das ações executadas com as ações 
e os objetivos planejados.
Estes processos podem ser avaliados pelos seguintes fatores de qualidade, 
desejáveis para o planejamento de manutenção:
• Efi ciência – corresponde à relação entre o resultado obtido e os recursos 
utilizados para alcançá-lo, seguindo orientações prévias. Mesmo quando os 
resultados não são atingidos, pode haver efi ciência no desempenho de tarefas 
e atividades, realizadas de acordo com o solicitado;
• Efi cácia – é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente 
estabelecidos no universo de ações de planejamento;
• Efetividade – diz respeito à execução correta de um conjunto de atividades 
para alcançar determinado objetivo previamente estabelecido. A efetividade está 
presente quando o objetivo é alcançado de forma efi ciente, ou seja, os objetivos 
foram bem estabelecidos e alcançados de forma prescrita;
18 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Produtividade – é a relação entre os resultados alcançados, as ações e os 
recursos utilizados para alcançá-los;
• Qualidade – signifi ca a concretização de padrões previamente estabelecidos 
como necessários para atender às demandas dos clientes. Após o correto 
estabelecimento de padrões, o conceito de qualidade se resume em canalizar 
esforços para produzir dentro das normas e dos prazos solicitados.
Por meio da figura 01, fica evidente que o controle do sistema produtivo 
fornece informações e monitoramento dos materiais envolvidos em cada processo 
dentro da organização.
Fique atento
Perceba que todo o sistema produtivo deve ser analisado sob o escopo 
da eficácia e da eficiência, ao mesmo tempo. Segundo Chiavenato (1994, p. 38), 
“eficácia indica o alcance dos resultados e eficiência é uma medida normativa da 
utilização dos recursos nesse processo”. O referido autor salienta que a eficiência 
é uma relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produ-
ção (input), medidos na mesma unidade, buscando a melhor maneira pela qual as 
coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos sejam 
aplicados da forma mais racional possível.
A eficiência não se preocupa com os fins, mas apenas com os aspectos 
internos da organização assim, à medida que relaciona os objetivos estabele-
cidos com os resultados obtidos, é a eficácia que foca nos aspectos externos 
da organização.
A produtividade é uma decorrência da eficiência, de seus processos, sendo 
que, ao passo que a produção é eficiente, ela alcança seus objetivos e maiores ní-
veis de produtividade, que é definida pela melhor relação entre os recursos aplica-
dos e o resultado produzido, isto é, entre disponibilidade de recursos e produção, 
entre benefícios e custos. Aumentar a produtividade é aumentar a produção sem 
incrementar o volume de recursos, isto é, sem aumentar o número de máquinas 
ou de colaboradores. 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 19
A produtividade pode ser elevada através da racionalização, de novas tecnolo-
gias, da mecanização, de treinamentos, da melhor alocação dos funcionários etc.
Perceba que é a produtividade que determina e permite a competitividade da 
empresa, ou seja, uma empresa é competitiva em relação às outras quando pode 
produzir produtos de melhor qualidade com custos reduzidos, em num prazo de 
tempo menor. A competitividade é a melhor arma para a empresa lidar com seus 
concorrentes.
Existem diversas formas de avaliação da produtividade, cada uma com 
suas vantagens e desvantagens, porém, para esse trabalho, focaremos na produ-
tividade total dos fatores:
• Produtividade total dos fatores: é demonstrado pela razão entre o produto 
real bruto mensurável e o somatório dos insumos utilizados para o alcance deste 
produto,ou seja, a fração entre as saídas do processo e as entradas, conforme 
você pode conferir a seguir.
Produtividade Total (PT) = Produtos/ServiçosAcabados (Output)
Insumos (Inputs)
Figura 02: Conceito de Produtividade.
Funções de 
Transformação
A
m
b
i
e
n
t
e
Empresa
I
n
p
u
t
O
u
t
p
u
t
A
m
b
i
e
n
t
e
Fronteira do Sistema
Produtividade = 
Saída
Entrada
Mão de Obra
Capital
Energia
Outros insumos
Produtos
Serviços
Fonte: Martins e Laugeni (2005).
20 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Pratique
5. Por que a Administração da Produção é relevante para os gerentes de outras 
funções organizacionais?
6. O que é produtividade e qual a sua colaboração para o sucesso de uma empresa?
7. Imagine que seu gerente pediu para você analisar a tabela a seguir, referente à 
Empresa Beta S/A, e responder as questões:
Produção 200 Unidades
Recursos de mão de obra 5 funcionários por 4 horas
Recurso de máquina 25 horas em 2 minutos
Recurso de energia 8000 Kw
Custo com insumos R$ 3.400,00
 a) Qual a produtividade de sua mão de obra?
 b) Qual a produtividade de suas máquinas?
 c) Qual a produtividade de sua energia elétrica?
 d) Qual o custo dos insumos por unidade produzida?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 21
Fique atento
Existem três maneiras matemáticas de aumentar a produtividade da empresa:
• Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs;
• Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs;
• Produzir mais output usando menor nível de inputs.
Pratique
8. Uma empresa que fabrica e comercializa produtos de plástico conta com 350 
colaboradores e fatura $ 7.000,00 por ano. Outra empresa, do setor de bebidas, 
conta com 500 colaboradores e fatura $ 9.000 por ano. Qual a produtividade das 
referidas empresas? Qual delas foi mais eficiente?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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2.2. Interação entre estratégia corporativa e estratégia de produção
As constantes mudanças e transformações no ambiente de operações pro-
duzem uma forte pressão no sentido de ações ágeis e de reações rápidas para 
aproveitar prontamente as novas oportunidades que surgem e para escapar das 
dificuldades, das restrições e das limitações impostas pelo ambiente.
22 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A estratégia corporativa ou organizacional, segundo Chiavenato (2004, p. 
574), “representa a mobilização de todos os recursos no âmbito global da organi-
zação visando atingir objetivos situados no longo prazo”. O referido autor cita que, 
na realidade, a estratégia representa o comportamento global da organização em 
relação ao seu ambiente, representando a resposta organizacional às condições 
ambientais que envolvem toda a organização.
Perceba que, dessa forma, a estratégia corporativa define as áreas de 
negócio em que a empresa deverá atuar, ou seja, onde a organização deseja estar 
e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender às 
reivindicações das diferentes unidades de negócio. Portanto, é a estratégia corpo-
rativa que faz com que as diversas unidades estejam alinhadas com as estratégias 
de crescimento e de lucratividade, definidas no nível corporativo.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), um dos papéis da produção 
é implementar a estratégia empresarial ou da corporação, pois a maioria das em-
presas possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática.
O objetivo da estratégia de produção/operação é garantir que os processos 
de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com à intenção estra-
tégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados 
a que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere. Para isso, é ne-
cessário incluir, no tratamento de processos decisórios em operações, elementos 
externos à organização, como o cliente, a concorrência, os parceiros fornecedores, 
o acionista e outros grupos de interesse. (CORRÊA; CORRÊA, 2011).
Compreenda que a estratégia de produção diz respeito ao padrão de deci-
sões e às ações estratégicas que definem o papel, os objetivos e as atividades da 
produção. Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 88) nos ensinam que “como em 
qualquer tipo de estratégia, podemos considerar seu conteúdo e seu processo se-
paradamente”. De acordo com esses autores, o conteúdo envolve decisões e ações 
específicas que estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produção e 
o processo é o método usado para produzir as decisões específicas de conteúdo.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 23
As estratégias devem ser avaliadas para que sua viabilidade seja verificada. 
Atente para o fato de que somente aquelas que sejam viáveis devem merecer o com-
prometimento e a atenção da organização no que diz respeito à destinação de recur-
sos. Essa avaliação deve garantir que a estratégia seja consistente com os objetivos 
da empresa, os requerimentos externos e os recursos internos, devendo as inconsis-
tências identificadas e eliminadas, pois mesmo a estratégia mais original e brilhante 
pode tornar-se totalmente ineficaz por causa de uma função produção inepta.
2.3. Estágios de desenvolvimento da manufatura e dos serviços
A habilidade de qualquer função produção exercer seus papéis na organização 
pode ser julgada pela consideração de seus propósitos ou aspirações organizacionais.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 67), [...] os profs. 
Hayes e Wheelwright, da Harvard University, com contribuições posteriores do 
Porf. Chase, da University of Southern California, desenvolveram o que denomina-
ram Modelo de quatro estágios. 
Ainda conforme os autores, esse modelo pode ser usado para avaliar o 
papel competitivo e a contribuição da função produção de qualquer tipo de empre-
sa, pois traça a progressão dessa função, desde o papel negativo que exerce no 
Estágio 1 de produção até tornar-se o elemento central de estratégia competitiva 
no excelente Estágio 4 de produção, conforme você aprenderá a seguir:
• Estágio 1 – Neutralidade interna: é o nível mais fraco da função produção. 
Acontece quando a mesma mantém-se voltada para dentro e, no máximo, 
reage às mudanças dos ambientes interno e externo, contribuindo pouco para 
o sucesso competitivo. 
Conforme, Chambers e Johnston (2002, p. 67),“o restante da organização 
não vêa produção como fonte de qualquer originalidade, talento ou impulso com-
petitivo. Sua ambição é ser ‘internamente neutra’ posição em que não procura 
atingir algo positivo, mas, pelo menos, evita erros maiores”
24 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Estágio 2 – Neutralidade externa: a primeira etapa de rompimento do Estágio 1 é a 
função produção começar a comparar-se com empresas ou organizações similares. 
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 67), [...] isso pode não 
conduzi-la imediatamente à “primeira divisão” de empresas do mercado, mas, pelo 
menos, pode levá-la a comparar seu desempenho e prática aos das concorrentes 
e a tentar ser “apropriada” ao adotar delas a melhor prática.
• Estágio 3 – Apoio interno: nesse estágio, a produção atingiu a “primeira divisão” 
em seu mercado, pois, embora não seja melhor do que as empresas concorrentes 
em todos os aspectos de desempenho, ela está junto com as melhores. 
Nesse estágio, a produção aspira ser clara e, certamente, a melhor do mer-
cado, pois, ainda de acordo com os autores que citamos no estágio 2, isso é atin-
gido obtendo-se uma visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da 
empresa e desenvolvendo-se os recursos de produção apropriados para superar 
as deficiências que impedem a empresa a concorrer eficazmente.
• Estágio 4 – Apoio externo: a diferença entre esse estágio e o anterior é sutil, 
embora muito importante, pois uma empresa no estágio 4 vê a função produção 
como provedora da base para seu sucesso competitivo, uma vez que a mesma 
está de olho no longo prazo. 
Conforme Slack,Chambers e Johnston (2002, p. 67), “ela prevê as prováveis 
mudanças nos mercados e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que 
serão exigidas para competir nas condições futuras de mercado”. Nesse estágio, a 
produção é criativa e proativa, sendo capaz de adaptar-se conforme as mudanças 
dos mercados, tentando manter-se “um passo a frente” dos seus concorrentes na 
maneira de criar produtos e serviços e organizar suas operações.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 25
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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2.4. Objetivos de desempenho da manufatura
No nível estratégico, Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 68) afirmam que “a 
classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que qualquer opera-
ção possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação”. 
Esses stakeholders vêm a ser pessoas ou grupos que possuem interesse na operação 
e que podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operação produtiva.
No nível estratégico, os objetivos mais amplos que as operações produtivas 
necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders formam o pano de fundo 
para todo o processo decisório da produção. Segundo Slack,Chambers e Johns-
ton(2002), eles são classificados da seguinte forma:
• Objetivo de qualidade: ao produzir, de maneira correta, a produção procura 
infl uenciar a qualidade dos bens e dos serviços da empresa. Externamente, 
qualidade é um aspecto importante para a satisfação ou a insatisfação do con-
sumidor e, internamente, a produção de qualidade tanto reduz os custos como 
aumenta a confi abilidade;
26 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Objetivo de rapidez: ao produzir primeiro, a produção procura influenciar a 
velocidade com que os bens e os serviços são fornecidos. Externamente, a 
rapidez é um aspecto importante do serviço ao consumidor e, internamente, 
tanto reduz estoques, ao diminuir o tempo de atravessamento, como reduz 
riscos, ao atrasar o comprometimento de recursos;
• Objetivo de confiabilidade: ao fazer as coisas em seu tempo determinado, a 
produção procura influenciar a confiabilidade de entrega de bens e serviços. Ex-
ternamente, a confiabilidade é um aspecto importante do serviço ao consumidor 
e, internamente, a confiabilidade operacional dentro da produção aumentada, 
economizando, assim, tempo e dinheiro;
• Objetivo de flexibilidade: ao mudar o que faz, a produção procura influenciar 
a flexibilidade, com a qual a empresa produz bens e serviços. Externamente, a 
flexibilidade produz novos produtos e serviços, assim como amplia a gama ou 
o composto mix, produz diferentes quantidades ou volumes e entrega produtos 
e serviços em diferentes momentos. Internamente, a flexibilidade apressa os 
tempos de resposta, economizando o tempo gasto em troca de equipamentos, 
além de manter a confiabilidade;
• Objetivo de custo: ao baratear os custos, a produção procura influenciar o 
custo dos bens e dos serviços da empresa. Externamente, permite às em-
presas reduzir seus preços de modo a ganhar com volumes mais altos ou, 
de forma alternativa, aumentar sua lucratividade nos níveis de volume atual. 
Internamente, o desempenho de custo é ajudado pelo bom desempenho de 
outros objetivos de desempenho.
Perceba que os cinco fatores somente serão atingidos se for levado em 
consideração que em determinados momentos eles podem atuar de forma an-
tagônica e conflitante. Nesses momentos, será necessário trabalhar para que os 
esforços de desenvolvimento de um dos fatores, não afetem significativamente o 
desenvolvimento de outro fator, pois isso poderá acarretar um descompasso em 
toda cadeia produtiva e minar os objetivos de competitividade traçados anterior-
mente pela organização.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 27
Pratique
9. Quais os objetivos de desempenho da manufatura e as suas principais carac-
terísticas?
10. Mudanças nos métodos de trabalho podem melhorar a produtividade total da 
empresa? Como?
11. Analise algumas formas de melhorar a produtividade pelas alterações na es-
trutura organizacional da empresa.
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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2.5. Priorização dos objetivos de desempenho
Mesmo quando uma operação produtiva é projetada e suas atividades 
planejadas e controladas, a tarefa do gerente de produção não está acabada, 
pois mesmo que todas as operações sejam muito bem gerenciadas elas podem 
ser melhoradas.
Seguindo o que nos ensinam Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 590), 
“antes que os gerentes de produção possam idealizar sua abordagem para o
melhoramento de suas operações, eles precisam saber o quanto ela já é boa”.
A urgência, a direção e as prioridades de melhoramento serão determinadas par-
cialmente em razão do atual desempenho de uma operação ser julgada como boa, 
ruim ou indiferente e, dessa forma, todas elas precisam de alguma forma de medi-
da de desempenho, como pré-requisito para melhoramento.
28 ADMINISTRAÇÃODA PRODUÇÃO
Os cinco objetivos de desempenho citados no item anterior (2.4) são com-
postos de medidas menores, que juntas fazem o julgamento se o seu desempe-
nho é bom, mau ou indiferente. Os mesmos autores esclarecem que “há diversas 
formas de se fazer isso” (2002, p. 592) e cada uma delas envolve comparação do 
nível de desempenho atualmente atingido com algum tipo de padrão. Vejamos:
• Padrões históricos: fazer uma comparação do desempenho atual com os anteriores;
• Padrões de desempenho meta: são estabelecidos arbitrariamente para refletir 
algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável;
• Padrões de desempenho da concorrência: comparam o desempenho atingido 
pela produção com aquele que está sendo atingido por um ou mais concorrentes 
da organização;
• Padrões de desempenho absolutos: é o que é tomado em seus limites teóricos, 
talvez nunca atingíveis na prática, mas permitem a uma operação calibrar-se 
em relação ao limite teórico.
Atente para o fato de que tanto a importância como o desempenho preci-
sam ser considerados em conjunto antes que qualquer julgamento possa ser feito 
quanto às prioridades relativas para melhoramentos. Dentro dos ensinamentos de 
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 597)
[...] somente porque algo é particularmente importante para seus 
consumidores, não significa que necessariamente uma operação 
deveria dar-lhe imediata prioridade para melhoramento [...] somen-
te porque uma operação não é muito boa em algo, quando compa-
rada como desempenho de seus concorrentes, não significa neces-
sariamente que ela deveria de imediato ser melhorada. 
Em outras palavras, no primeiro caso, a operação pode ser considerada 
melhor do que seus concorrentes em servir aos seus consumidores e de maneira 
similar no segundo caso.Somente porque uma operação não é muito boa em algo, 
quando comparada com o desempenho de seus concorrentes, não significa ne-
cessariamente que ela deveria de imediato ser melhorada. Dessa maneira, se faz 
necessário que ambas (importância e desempenho) sejam analisadas em conjunto 
para se julgar a priorização de objetivos.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 29
2.6. Áreas de decisão estratégica de operações
A estratégia de operações consiste em um conjunto de políticas, objetivos 
e planos com a finalidade de desenvolver condições para a empresa competir 
prosperamente em seus mercados. 
As empresas definem suas competências centrais e se desenvolvem, en-
fatizando os aspectos financeiros, de comercialização e de produção. Cada orga-
nização escolhe a estratégia ideal para seu caso, considerando sua posição no 
mercado, seus objetivos, as oportunidades e os recursos. A seguir, você conhe-
cerá as três estratégias genéricas aplicadas a operações, de acordo com Corrêa 
e Corrêa (2011):
• Liderança de custos: ocorre quando uma empresa trabalha para atingir baixos 
custos de produção e distribuição, oferece preços menores que os de seus 
concorrentes e conquista maior participação no mercado;
• Diferenciação: a empresa concentra-se no desenvolvimento de uma linha de 
produtos e de programas de marketing diferenciados para tornar-se líder no 
setor que atua;
• Enfoque: a empresa direciona seus esforços para atender bem a alguns poucos 
segmentos em vez de tentar atingir todo o mercado. Utilizando estratégias de 
enfoque, uma empresa se concentra em uma área do mercado, em um seg-
mento ou em um produto. A força de uma estratégia de enfoque deriva de um 
conhecimento amplo do cliente e da excelência do produto.
O conteúdo de uma decisão estratégica de operações constitui-se de seus 
objetivos (critérios que possibilitam a competição no mercado) e de suas áreas de 
decisão (recursos operacionais).
A mais simples das estratégias é a de buscar a liderança nos custos. Ao 
conseguir baixos custos em determinada atividade industrial, as empresas podem 
reduzir seus preços ou elevar as margens de lucro. Têm a opção de reinvestir o 
lucro em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos ou distribuí-
-los aos acionistas. Estreitamente ligada a essa estratégia de liderança em custos 
baixos está o conceito de economias de escala. Isso significa que, à medida que se 
produz mais, o custo por unidade diminui, já que determinados custos (os chama-
dos custos fixos) podem ser divididos por um número maior de unidades.
30 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Relembre
A Administração da Produção evoluiu até a sua forma presente adaptando-se 
aos desafios de cada nova era. Esta unidade oferece uma contribuição para uma 
moderna definição dos conceitos de administrar a produção. A Administração da 
Produção atual é uma interessante combinação de práticas consagradas do passado 
e de uma busca de novas maneiras de gerenciar sistemas de produção.
Atualmente, oferecer um bom produto ou serviço aos clientes é o objetivo 
principal de toda a organização. Os clientes tornaram-se muito mais exigentes agre-
gando aos produtos a palavra satisfação, que é qualquer coisa relevante para garantir 
a aprovação completa dos consumidores. Foram incluídos vários itens importantes 
nas relações entre o fornecedor e o cliente, tais como: especificações, qualidade, 
durabilidade, segurança, prazos de entrega, baixo custo e garantia, dentre outros.
Nessa equação, inclui-se a tecnologia e a inovação, que requerem mais 
eficácia dos administradores para enfrentar a competitividade em um mercado cada 
vez mais exigente em qualidade e responsabilidade. A responsabilidade aumentou, 
agora não é mais somente sobre a garantia e a satisfação do produto/cliente, ela é 
também sobre a inovação tecnológica.
Hoje, tem-se consciência de que a Administração da Produção é uma das 
mais importantes especializações da Administração, pois tudo o que se produz 
precisa ser administrado e se não for bem administrado, fracassará. Com base em 
todas as considerações, propõe-se o seguinte conceito: Administração da Produção 
são as estratégias e os sistemas de planejamento, organização, direção e controle, 
utilizados pelo administrador para atingir o objetivo principal da empresa, que é: 
produzir produtos ou executar serviços com inovação, tecnologia, qualidade, baixo 
custo e máxima rentabilidade visando proporcionar competitividade ao empreendedor 
e que possam garantir a satisfação completa dos clientes.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 31
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na Empresa: pessoas, organiza-
ções e sistemas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da Produção e Operações: ma-
nufatura e servi-ços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
FRANCISCHINI, G. Paulino; GURGEL, Floriano do A. Administração de mate-
riais e do patrimônio. São Paulo: Cengage Learning, 2002.
GAITHER, N; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. São Pau-
lo: Pioneira, 2001.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Sa-
raiva, 2005.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre R. Administração da produção: opera-
ções industriais e de serviços. Curitiba: Unicenp, 2007.
ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e perspectivas. São Paulo: Sa-
raiva, 2002.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2001.
STONER, James A. F; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: 
Prentice Hall, 1985.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção, 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2002.
32 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Anotações
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Administração da
Produção
Autoria
Leonardo Sousa Vilela
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
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a autorização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a 
extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
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autoria:
leonardo sousa vilela 
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designer instrucional:
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tratamento de imagens:
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revisão técnica:
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revisão metodológica:
fCo Jahannes dos santos rodrigues
revisão textual: 
Juliana frota da Justa
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
VILELA, Leonardo de Sousa. Administração da Produção. / Leonardo de Sousa 
Vilela – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019. 
136 p. 
ISBN: 978-85-64026-42-1
1. Administração da produção. 2. Gestão da qualidade. 3. Gerenciamento de projetos. 
4. Cadeia de suprimentos. I. Centro Universitário Ateneu.
Prezado estudante, seja muito bem-vindo à disciplina de Administração da 
Produção. Este material foi elaborado com intuito de preparar os alunos para lidar 
com as situações do dia a dia, deixá-los aptos a responder os questionários, ativi-
dade e fóruns do próprio ambiente virtual de aprendizagem. 
A divisão dos conteúdos abordados foi feita em quatro capítulos cujos 
assuntos vão desde a evolução da Administração da Produção, passando pela 
análise de processos e gestão da qualidade. 
Estudaremos ainda sobre o gerenciamento de projetos e, por fim, o geren-
ciamento da cadeia de suprimentos e a produção enxuta, com ênfase no sistema 
Toyota de produção, lógica e a implantação do Just in time, dentre outros assun-
tos. Sinta-se à vontade para recorrer a nós e aos professores, sempre que surgir 
algumas dúvida, e quiser explicações diversas ou dicas de leituras, visto que é de 
suma importância a busca de novas fontes de pesquisas para um aprendizado 
muito mais completo.
Bom estudo!
Leonardo Sousa Vilela
Seja bem-vindo!
Sumário
UNIDADE 01: A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E SUAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ........................................................................7
1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................8
1.1. O desenvolvimento histórico da Administração da Produção ......................................9
1.2. O mundo da Administração da Produção ...................................................................12
2. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................16
2.1. Efetividade – Qualidade × Produtividade: Eficácia × Eficiência ................................16
2.2. Interação entre estratégia corporativa e estratégia de produção ...............................21
2.3. Estágios de desenvolvimento da manufatura e dos serviços .....................................23
2.4. Objetivos de desempenho da manufatura ..................................................................25
2.5. Priorização dos objetivos de desempenho .................................................................27
2.6. Áreas de decisão estratégica de operações ..............................................................29
Referências .......................................................................................................................31
UNIDADE 02: ANÁLISE, PLANEJAMENTO, MENSURAÇÃO 
DE PROCESSOS E GESTÃO DA QUALIDADE ...............................................................33
1. ANÁLISE, PLANEJAMENTO E MENSURAÇÃO DE PROCESSOS ............................34
1.1. Análise e avaliação de processos ..............................................................................35
1.2. Benchmarking .............................................................................................................37
1.3. Tipos de operações de produção ...............................................................................38
1.4. Análise de processos em manufatura ........................................................................40
1.5. Análise de processos em serviços .............................................................................42
1.6. Reengenharia de processos no negócio ....................................................................48
2. GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................49
2.1. A função estratégica da qualidade .............................................................................49
2.2. Os elementos da TQM ...............................................................................................50
2.3. O custo da qualidade ..................................................................................................51
2.4. As sete ferramentas básicas do controle da qualidade ..............................................54
2.5. Prêmios da Qualidade – Malcolm Baldrige e PNQ .....................................................56
2.6. ISO 9000 ....................................................................................................................57
Referências .......................................................................................................................61
UNIDADE 03: LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE, LAYOUT DE 
INSTALAÇÕES E GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................63
1. LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE E LAYOUT DE INSTALAÇÕES .................................64
1.1. Fatores que influenciam a localização de uma empresa ...........................................64
1.2. Fatores que determinam escolha do layout ...............................................................66
1.3. Localização de operações de serviço ........................................................................68
1.4. Decisões de capacidade ............................................................................................70
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................73
2.1. Administração de projetos por toda a organização ....................................................73
2.2. Ciclo de vida de um produto/serviço ..........................................................................74
2.3. Definição e organização de projetos ..........................................................................77
2.4. Monitoramento e controle de projetos ........................................................................79Referências .......................................................................................................................82
UNIDADE 04: GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
E PRODUÇÃO ENXUTA ...................................................................................................83
1. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM .....................................84
1.1. Evolução do gerenciamento da cadeia de suprimentos .............................................84
1.2. Fatores que impactam a cadeia de suprimentos ........................................................86
1.3. Necessidades de uma cadeia de suprimentos bem-sucedida ...................................88
1.4. O papel da logística na cadeia de suprimentos ..........................................................90
1.5. Canais de distribuição ................................................................................................92
1.6. Estratégia de estoques ...............................................................................................95
2. PRODUÇÃO ENXUTA ..................................................................................................99
2.1. Sistema Toyota de Produção .....................................................................................99
2.2. Sistemas de produção enxuta por toda organização ...............................................101
2.3. A lógica e implementação do just in time .................................................................104
2.4. Melhoria contínua com utilização do sistema de produção enxuta ..........................109
Referências .....................................................................................................................112
Material complementar ....................................................................................................115
Referências .....................................................................................................................132
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 33
Uni
AnálisE, PlAnEjAmEnto, mEnsurAção dE 
ProCEssos E gEstão dA QuAlidAdE
Apresentação
Neste capítulo, você vai aprender que cada tipo de processo em manufatura 
implica em uma forma diferente de organizar as atividades das operações com 
diferentes características de volume e variedade.
Você também aprenderá que o benchmarking consiste em uma atividade 
de pesquisa que permite à administração realizar comparações de processos e 
práticas de diferentes empresas para identificar o melhor deles e estabelecê-lo 
como meta a ser alcançada e superada.
Entenderá que um dos grandes desafios da produção é conceber sistemas 
de avaliação que permitam não só o acompanhamento das ações dos diversos 
programas, mas que forneçam indicadores de qualidade para todo o processo de 
transformação, incluindo as fases de programação e execução, e sua contribuição 
para o desempenho empresarial. Como em toda atividade, na produção podem 
ocorrer desvios consideráveis em relação aos planos originais, de curto, médio e 
longo prazo. 
34 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Você saberá que, além das incertezas da fase de planejamento, decorren-
tes do desconhecimento de mecanismos de falhas dos ativos da empresa, outras 
variáveis, de caráter aleatório, podem impedir o cumprimento das manutenções 
programadas, ditadas por imprevistos e falhas no sistema de produção. Em espe-
cial, a aleatoriedade de muitos mecanismos de falha, principalmente em instala-
ções automatizadas, dificulta a previsão de manutenções preventivas, afetando a 
qualidade da manutenção.
Ao final desta unidade, você identificará que, como em toda atividade em-
presarial, a produção deve obedecer a critérios explícitos de eficiência, eficácia, 
efetividade e qualidade, que a tornem economicamente atrativa. A forma de ava-
liação destes indicadores, baseados em conceitos universais, facilita sua correla-
ção com indicadores tradicionais de desempenho empresarial e com muitas outras 
áreas de planejamento.
Objetivos de aprendizagem
• Explicar que uma organização é um sistema administrado projetado e operado 
para atingir determinado conjunto de objetivos;
• Elucidar que, há muito tempo, a qualidade deixou de ser um diferenciador e 
passou a ser um requisito indispensável para a participação das organizações 
no mercado;
• Identificar que as empresas devem atualizar seus produtos para que eles se 
mantenham competitivos dentro do mercado;
• Explicar que o benchmarking é um modelo de mensuração da perfomance empre-
sarial através da comparação com o melhor posicionado no seu ramo de atuação;
• Aclarar sobre as ferramentas básicas do controle de qualidade.
1. AnálisE, PlAnEjAmEnto E mEnsurAção dE ProCEssos
Neste tópico, você estudará a análise e a avaliação de processos, entende-
rá o método de benchmarking entre organizações produtivas, analisará os proces-
sos em manufatura e os serviços. Por último, trabalhará a questão da reengenha-
ria de processos no negócio.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 35
1.1. Análise e avaliação de processos
Processos organizacionais são sequências de atividades que transformam 
insumos em produtos ou resultados. O principal processo é o produtivo, que 
transforma matérias-primas e componentes em produtos acabados. O processo 
produtivo é apenas parte de um processo maior, chamado cadeia de suprimen-
tos, que começa no desenvolvimento de fornecedores e termina quando o produto 
ou serviço chega ao cliente.
Em empresas de serviços, o material fundamental é a informação, uma vez 
que ela flui dentro da empresa circulando entre as áreas e as pessoas; sendo utili-
zada para a tomada de decisões ou para a execução de ações, que denominamos 
operações, traçando um paralelo simples com uma empresa industrial. 
Memorize
Seja na empresa industrial, seja na empresa de serviços, um processo é 
constituído de diferentes operações.
Em uma empresa industrial, entendemos como um processo o percurso 
realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um 
grau determinado de transformação. Por sua vez, uma operação é o trabalho de-
senvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo.
Para Corrêa e Corrêa (2011, p. 36), “[...] no intuito de assegurar competitivida-
de entre os concorrentes e continuar com condições de manter suas operações, as 
instituições direcionam seus processos para a melhoria dos índices de desempenho”. 
Para isso, deve-se avaliar o comportamento do processo, observando seus 
pontos críticos, e determinar as medidas mais coerentes de desempenho.
Os processos de negócios são agrupados por Armistead e Machin (1997) 
em quatro categorias, tais como: processos operacionais, processos de suporte, 
processos de estabelecimento de direção e processos gerenciais. 
36 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Os processos operacionais se referem à forma que o trabalho é feito na 
organização para produzir bens e serviços. Os processos de suporte são os que 
permitem a realização dos processos operacionais, por exemplo equipamentos e 
pessoas. Os processos de estabelecimento de direção estão relacionados com a 
definição da estratégia da organização. Já os processos gerenciais envolvem as 
atividades de tomada de decisões e comunicação.
Fique atento
Processos são maneiras de fazer alguma coisa. Envolve a transformação 
de um insumo em produto final. No interior do processo, ocorrem transforma-
ções que incluem as etapas necessárias para a obtenção do produto final, de 
valor agregado.
De acordo com Harrington (1993, p. 97) “independente do tipo, os proces-
sos organizacionais podem variar no grau de complexidade, tornando-se neces-
sário estabelecer uma hierarquia de processos”. Dessa maneira, os processos 
podem ser decompostos em atividades ou subprocessos, que também podem ser 
decompostos em atividades menores e assim por diante. 
Quadro 01: Algumas operações descritas como processos de input - transformação - output.
Operação Recursos de Input Processo de TransformaçãoOutputs
Linha aérea
• Avião
• Pilotos e equipe de bordo
• Equipe de terra
• Transportar passageiros e 
carga pelo mundo
• Passageiros e 
carga transportados
Loja de 
departamento
• Produtos à venda
• Equipe de vendas
• Clientes
• Dispor os bens
• Fornecer conselhos 
de comprar
• Vender os bens
• Consumidores e 
produtos juntos
Polícia
• Ofi ciais de polícia
• Sistemas de computador
• Informação
• Prevenir crimes
• Solucionar crimes
• Prender criminosos
• Sociedade justa
• Público com sentimento 
de segurança
Fabricante de 
comida congelada
• Comida fresca
• Operadores
• Congeladores
• Preparação da comida
• Congelamento da comida • Comida congelada
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 37
1.2. Benchmarking
Benchmarking é uma técnica por meio da qual a organização compara o 
seu desempenho com o de outra. Ao utilizá-la, uma organização procura imitar 
outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de 
outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita.
Segundo Maximiniano (2004, p. 105) “a ideia central da técnica do ben-
chmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de 
identificar e ganhar vantagens competitivas”. As melhores práticas podem ser 
encontradas nos concorrentes, ou em uma organização que esteja em um ramo 
completamente diferente de atuação.
Já de acordo com Corrêa e Corrêa (2011, p. 145), “o benchmarking origi-
nalmente era usado no Reino Unido na agrimensura e referia-se a determinados 
marcos de referência sobre cotas de terreno”. Os autores afirmam que ele passou, 
posteriormente, a ser usado no mundo industrial como uma contínua busca por 
melhores práticas, interna e externamente à organização, com o objetivo de acele-
rar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis.
O benchmarking pode ser aplicado a qualquer função ou área da empresa 
de forma isolada ou não, porém os resultados são melhores quando ele é imple-
mentado em toda a empresa. Conforme Masiero (2007, p. 68), 
[...] o benchmarking permite estabelecer novos objetivos de ge-
renciamento por meio das comparações com o ambiente externo; 
ao contrário do estabelecimento convencional de objetivos, que 
considera dados históricos, e está sujeito a se tornar pouco eficaz 
se o ambiente competitivo mudar rapidamente.
Memorize
A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pes-
quisadas as melhores práticas. Os procedimentos básicos iniciais consistem em 
selecionar o produto ou o processo a ser comparado e o marco de referência (com 
quem iremos nos comparar?), e escolher um método de obtenção de dados.
38 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que 
têm as melhores práticas, segundo Maximiniano (2004, p. 65), “alguns dados são 
públicos, outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se 
isso for possível”.
Fique atento
O benchmarking é um processo gerencial continuado, que visa à melhoria 
contínua através de informações e inspirações nas melhores práticas.
Em sequência, entenda que são feitas a coleta, o estudo e interpretação 
dos dados sobre a organização escolhida como marco de referência. Os proce-
dimentos básicos, nesta segunda etapa do processo, procuram entender em que 
se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e quais de 
suas práticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do ben-
chmarking vai desde essas duas fases iniciais até a implementação e a matura-
ção das práticas selecionadas para implementação.
Geralmente, são avaliados custos unitários, tempos por peça, retorno do 
investimento, indicadores de produtividade e outros elementos que possam ser 
devidamente comparados. De acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 187),
[...] um exemplo de seu uso pode ser em um atendimento em caixa 
de banco, em que se pode medir o tempo gasto na fila do caixa. 
Ainda pode-se estabelecer o benchmarking interno sempre que 
uma empresa tenha filiais que executam as mesmas atividades.
1.3. Tipos de operações de produção
Já vimos que as operações são similares entre si na forma de transformar 
recursos de input em output de bens e serviços. Segundo Slack, Johnston e Cham-
bers (2002), há quatro dimensões, os chamados 4Vs da produção, que podem ser 
usados para distinguir diferentes operações. São elas: volume de output, varie-
dade de output, variação da demanda do output e grau de contato/proximidade 
(visibilidade) com o cliente e são por eles definidas a seguir: 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 39
• Dimensão volume: quanto maior for o volume de produção, temos: maiores 
repetições das tarefas, especialização dos trabalhadores, sistematização do tra-
balho e custo unitário baixo. Em contrapartida, com volumes baixos de produção, 
temos: menos grau de repetição, maior variedade de tarefas executadas pelos 
funcionários, ou seja, eles participam mais de todo o processo produtivo, menos 
investimento em equipamento especializado e maiores os custos unitários dos 
produtos. Exemplo: restaurante/lanchonete em shopping center (com alta pro-
dução) e restaurante/lanchonete fora do shopping center (com baixa produção);
• Dimensão variedade: quanto mais variado o serviço oferecido, temos: maior 
flexibilidade, preços/custos mais elevados, melhor atendimento às necessidades 
dos consumidores. Em contrapartida, quanto menos variado for o serviço, temos: 
menor probabilidade de erros, menor custo e menor atendimento às necessi-
dades dos consumidores. Exemplo: empresas de táxi (com grande variedade) 
e empresa de ônibus (com baixa variedade);
• Dimensão variação da demanda: quanto maior for a variação, temos: capaci-
dade mutante, antecipação, flexibilidade e alto custo unitário. Em contrapartida, 
quanto menor for a demanda, temos: estabilidade, rotina, previsibilidade e 
baixo custo unitário. Exemplo: hotel em época de verão/férias (alta variação 
da demanda) e hotel próximo a uma importante rede rodoviária (baixa variação 
da demanda);
• Dimensão visibilidade: quanto maior for a visibilidade da atividade percebida 
pelo consumidor, temos: tolerância de espera limitada, satisfação definida pela 
percepção do consumidor, necessidade de habilidade de contato com o con-
sumidor e alto custo unitário. Em contrapartida, quanto menor for a visibilidade, 
temos: tempo entre a produção e o consumo, padronização, pouca habilidade 
de contato e baixo custo unitário. Exemplo: cadeia de lojas de material de 
construção (com alta visibilidade) e uma loja virtual (com baixa visibilidade).
É importante você entender que, conforme afirmam Slack, Johnston e 
Chambers (2002, p. 51), “a posição de uma operação nas quatro dimensões é 
determinada pela demanda do mercado a que está servindo”. De qualquer forma, 
dando continuidade nesse raciocínio, alto volume, baixa variedade, baixa variação 
e baixa visibilidade (contato) com o consumidor, todos ajudam a manter os custos 
de processamento baixos. De forma inversa, baixo volume, alta variedade, alta va-
riação e alta visibilidade (contato) com o consumidor, geralmente, carregam algum 
tipo de penalidade em custo para a produção.
40 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Figura 01: Tipos de operações de produção.
 • Baixa repetição;
 • Funcionário participa mais do trabalho;
 • Menos sistematização;
 • Alto custo unitário.
 • Bem definida;
 • Rotineira;
 • Padronizada;
 • Regular;
 • Baixo custo unitário.
 • Estável;
 • Rotineira;
 • Previsível;
 • Alta utilização;
 • Baixo custo unitário.
 • Tempo entre a produção e o consumo;
 • Padronização;
 • Pouca habilidade de contato;
 • Operação com baixo custo unitário.
 • Alta repetitividade;
 • Especialização;
 • Sistematização;
 • Capital intensivo;
 • Baixo custo unitário.
 • Flexível;
 • Atender as necessidades 
 dos consumidores;
 • Alto custo unitário.
 • Capacidade mutante;
 • Antecipação;
 • Flexibilidade;
 • Ajustado a demanda;
 • Alto custo unitário.
 • Satisfação definidapela 
 percepção do consumidor;
 • Necessidade de habilidade 
 de contato com o consumidor;
 • Alto custo unitário.
Volume
Baixo Alto
Variedade
Baixo Alto
Variação da demanda
Baixo Alto
Visibiliadde
Baixo Alto
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2002.
1.4. Análise de processos em manufatura
Uma das primeiras decisões tomadas por um gerente ao projetar um pro-
cesso que funcione bem é a escolha do processo, que determina se os recursos 
são organizados em torno de produtos ou processos. A escolha é bastante in-
fluenciada pelas prioridades competitivas dadas ao processo. No entanto, o que 
é ressaltado para todas as instalações ou para a linha de produtos não é necessa-
riamente o que deveria ser enfatizado a cada um dos processos ou sub-processos 
que fornecem o produto ou serviço.
Para Slack, Johnston e Chambers (2002), a análise de processos ou sis-
temas em manufatura classifica-se em: processo de projeto, processo por tarefa, 
processo por lote, processo em linha e processo contínuo. 
Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de or-
ganizar as atividades das operações com diferentes características de volume e 
variedade. Veremos, agora, cada um:
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 41
• Processo de projeto: são exemplos: a construção de um shopping center, a 
formação de uma equipe de projeto para finalizar uma tarefa, o planejamento de 
um evento importante, as atividades de uma campanha política. A característica 
desses exemplos é o alto grau de customização das tarefas e o grande escopo 
de cada projeto, assim, eles são avaliados com base em sua capacidade para 
realizar certos tipos de trabalho em vez de sua habilidade para produzir produtos 
ou serviços específicos;
• Processo por tarefa: são exemplos: usinar uma peça fundida de metal 
para atender a um pedido customizado, fornecer atendimento em uma sala 
de emergência, processar correspondência registrada e produzir armários 
customizados. A característica desses exemplos é que esse processo cria a 
flexibilidade necessária para produzir uma variedade de produtos ou serviços 
em quantidades significativas, a customização é relativamente elevada, e o 
volume para qualquer produto ou serviço é reduzido;
• Processo por lotes ou bateladas: são exemplos: a programação de uma viagem 
aérea para um grupo de pessoas, a produção de componentes que alimentam 
uma linha de montagem, o processamento de hipotecas e a fabricação de bens 
de capital. A característica desses exemplos é que ele difere de um processo 
por tarefa no que diz respeito a volume, variedade e qualidade. A diferença 
fundamental é que os volumes são maiores porque produtos ou serviços iguais 
ou similares são fornecidos repetidamente, a variedade é mais limitada;
• Processo em linha: são exemplos: automóveis, eletrodomésticos e brinque-
dos, restaurantes fast-food, lanchonetes ou refeitórios. A característica desses 
exemplos é que eles encontram-se entre o processo por lote e o processo 
contínuo, assim, seus volumes são elevados e os produtos ou serviços são 
padronizados, permitindo que os recursos sejam organizados em torno de um 
produto ou serviço;
• Processo contínuo: são exemplos: as refinarias de petróleo, as indústrias 
químicas e fábricas que produzem cerveja, aço e alimentos e no campo dos 
serviços uma usina geradora de eletricidade. A característica desses exemplos 
é que esse processo é o extremo da produção em grande volume e padronizada 
com fluxos de linha rígidos, sendo que sua designação relaciona-se ao modo 
como os materiais movem-se pelo processo. Geralmente, é de capital intensivo 
e é operado 24 horas por dia, para maximizar a utilização e evitar interrupções 
e reinícios de produção onerosos.
42 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Observe a figura a seguir, ela ilustra essa classificação e a relação Volume 
x Variedade.
Figura 02: Classifi cação e relação Volume × Variedade.
PROJETO
JOBBING
EM MASSA
CONTÍNUO
LOTE OU BATELADA
BAIXA
ALTA
BAIXO ALTOVOLUME
V
A
R
I
E
D
A
D
E
 Fonte: Adaptado de Slack et al., 2002. 
Pratique
1. Imagine que você está participando de uma sessão de brainstorm sobre as 
possíveis aplicações de um novo aparelho de barbear. Você, então, sugere que 
ele pode ser útil para cortar grama de jardim. Todos riem e o condutor da sessão 
fita-o com um semblante de desaprovação. O que você faria?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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 _____________________________________________________________________________
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1.5. Análise de processos em serviços
Para que um sistema prestador de serviço possa alcançar níveis adequados 
de eficiência e custos, além das atividades realizadas durante o contato direto 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 43
com o cliente, outras atividades devem ser desenvolvidas. Isso para que os bens 
tangíveis estejam disponíveis no momento correto, os equipamentos funcionando 
adequadamente, os funcionários treinados e de posse das informações corretas, 
entre outros aspectos para garantir o sucesso do momento de contato com o cliente.
Tendo por base os ensinamentos de Corrêa e Caon (2002, p. 192), os au-
tores citam que:
[...] a análise do fluxo de processo do serviço (service blueprint) 
dessas atividades permite identificar quais fluxos são fundamentais 
para o sucesso dos momentos de contato críticos, ou seja, quais 
deles influenciam mais fortemente os critérios mais valorizados 
pelo cliente em sua avaliação da qualidade e, ao mesmo tempo, 
qual seu peso relativo na composição dos custos operacionais.
Segundo Gonçalves (2000, p. 7), “não existe um produto ou serviço ofere-
cido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz 
sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou serviço”. 
Com outra abordagem, Rumaswamy (1996) considera que o projeto do serviço é 
formado por quatro componentes:
• Projeto do “produto” do serviço: refere-se ao projeto dos atributos físicos (tan-
gíveis) do serviço, que é equivalente aos bens facilitadores e aos equipamentos;
• Projeto das instalações do serviço: é o projeto do arranjo físico ou layout 
(melhor utilização do espaço disponível) do local em que o serviço é oferecido;
• Projeto do processo de operações de serviços: refere-se às atividades que 
são necessárias para entregar ou manter um serviço;
• Projeto do processo de serviço ao cliente: refere-se às instalações entre o 
cliente e o prestador do serviço.
É interessante observar que os dois últimos componentes citados, muitas 
vezes se acrescentam, sendo mais fácil agrupá-los em um novo componente: pro-
cessos de serviços.
44 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
O projeto de processos de serviço, no âmbito da gestão de operações, está 
relacionado aos processos operacionais, também chamados de processos de 
transformação, devido à transformação das entradas em saídas (SLACK et al. 
2002). As entradas podem ser dividida sem recursos transformados e recursos 
transformadores. Os recursos transformados (materiais, informações e consumi-
dores) são aqueles onde o valor é agregado, mudado de estado durante o pro-
cesso; enquanto os recursos transformadores (instalações e pessoal) são os que 
incidem sobre os recursos transformados, agregando-lhes valor. As saídas de um 
processo operacional podem ser bens e serviços.
A participação do cliente nos processos de serviço contradiz a ideia conce-
bida nos sistemas de manufatura de que as entradas de um sistema de produçãodevem vir somente de fornecedores externos. Nos sistemas de produção de servi-
ços, os clientes também podem representar para o sistema, participando do início 
ao fim do processo.
Já as saídas do sistema de operações de serviços representam o resul-
tado do serviço. No entanto, devido à participação do cliente, o serviço também 
acontece nos intercâmbios cliente/empresa ocorridas durante o processo. Assim, 
a prestação do serviço poderia ser dividida em duas dimensões: o processo e o 
resultado. A compreensão do conceito de processos leva ao entendimento de sua 
função no sistema de operações de serviços.
Figura 03: A função dos processos no sistema de operações de serviços.
Fornecedores Entradas
Participação do Cliente
ClientesSaídas
PROCESSOS
DE SERVIÇOS
(transformação 
/ agregação 
de valor)
SERVIÇOS
Processo
Resultado
 Fonte: do autor, 2014. 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 45
Fique atento
Os passageiros de uma empresa aérea, por exemplo, representam uma das 
entradas do processo de transformação. Durante o processo, os clientes mudam do 
estado de “passageiros que têm necessidade de serem transportados” (recursos 
transformados) para o estado de “passageiros transportados” (resultados/saídas 
do processo). Para o cliente, a percepção da qualidade do serviço ocorreu durante 
a viagem aérea (durante o processo), além dele também avaliar o resultado do 
serviço (saída do processo).
De acordo com Slack, Chambers e Johnsnton (2002, p. 123),
[...] assim como as operações de manufatura, cada tipo de pro-
cesso em operações de serviço implica numa forma diferente de 
organização da operação para atender às características diferentes 
de volume-variedade. 
Você aprenderá agora a classificação dos tipos de processos em operações 
de serviços, segundo esses autores:
• Serviços profi ssionais: são defi nidos como organizações de alto contato, em 
que os clientes despendem tempo considerável no processo do serviço. Esses 
serviços proporcionam altos níveis de customização e o processo do serviço 
é altamente adaptável para atender às necessidades individuais dos clientes. 
A quantidade de tempo e atenção despendida em cada cliente provavelmente 
signifi ca que a relação de funcionário por clientes é alta. Serviços profi ssionais 
se baseiam em pessoas, e não em equipamentos com ênfase no “processo” 
(como o serviço é prestado) em vez de no “produto” (o que é fornecido). 
Fique atento
Serviços profissionais compreendem consultores de gestão, advogados, 
arquitetos, cirurgiões, auditores, inspetores de segurança e alguns serviços especiais 
na área de computadores.
46 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Serviços de massa: compreendem muitas transações de clientes que envolvem 
tempo de contato limitado e pouca customização. Esses serviços, em geral, são 
predominantemente baseados em equipamentos e orientados para o “produto”, 
com a maior parte do valor adicionada no escritório de retaguarda, com relativa-
mente pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente. 
Fique atento
Serviços de massa incluem supermercados, redes nacionais de estradas de 
ferro, aeroportos, serviços de telecomunicações, livrarias, emissoras de televisão, 
o serviço de polícia e o atendimento em um serviço público.
• Lojas de serviços: são caracterizadas por níveis de contato com o cliente, 
customização, volumes de clientes e liberdade de decisão do pessoal, que 
as posiciona entre os dois anteriores. O serviço é proporcionado por meio de 
combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, 
pessoas e equipamentos e ênfase no produto/processo. 
Fique atento
Lojas de serviços compreendem bancos, lojas em ruas comerciais e shopping 
centers, operadores de excursões de lazer, empresas de aluguel de autos, escolas, 
a maior parte dos restaurantes, hotéis e agentes de viagens.
Figura 04: Classifi cação Variedade × Volume.
BAIXA
ALTA
BAIXO ALTOVOLUME
V
A
R
I
E
D
A
D
E
SERVIÇOS
PROFISSIONAIS
LOJAS DE SERVIÇOS
SERVIÇOS
DE MASSA
 Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 47
Memorize
Serviços profissionais: baseados nas pessoas, não em equipamentos; orien-
tados para o processo; alta customização; muito tempo de pessoal é despendida 
no atendimento; o pessoal de contato possui considerável autonomia. Exemplos: 
consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, engenheiros.
Serviços de massa: muitas transações de clientes; menor customização; 
tempo de pessoal é limitado; baseados em equipamentos e orientados para o 
produto; o pessoal, em geral, não profissional, provavelmente tem uma divisão de 
trabalho precisamente definida. Exemplos: supermercados, aeroportos, serviços de 
telecomunicações, livrarias, emissoras de TVs, polícia.
Lojas de serviços: o serviço é proporcionado por combinações de atividades 
dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas, equipamentos e ênfase 
no produto/processo. Exemplos: bancos, shopping centers, lojas comerciais, aluguel 
de carros, hotéis, escolas.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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48 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
1.6. Reengenharia de processos no negócio
Os processos podem ser projetados ou reprojetados pela utilização de dois 
diferentes métodos: reengenharia de processos e melhoria de processo. Nos nos-
sos estudos, você focará na reengenharia de processos.
Reengenharia é a revisão fundamental e o reprojeto de processos para 
melhorar significativamente o desempenho em termos de custo, qualidade, atendi-
mento e rapidez. A reengenharia de processo tem a ver com reinvenção, em vez 
de melhoria incremental.
Um processo selecionado para reengenharia deve ser um processo funda-
mental, como as atividades de uma empresa para o atendimento de um pedido. A 
reengenharia exige, então, uma concentração nesse processo, empregando mui-
tas vezes equipes interfuncionais, tecnologia da informação, liderança e análise 
do processo. A seguir, Corrêa e Corrêa (2011) tratam cada elemento do método:
• Processos críticos: a ênfase da reengenharia deve dirigir-se aos processos fun-
damentais do negócio, em vez de aos departamentos funcionais, como compras 
ou marketing. Ao se concentrarem nos processos, os gerentes podem identificar 
oportunidades para eliminar trabalho desnecessário e atividades de supervisão;
• Liderança forte: uma liderança forte faz a reengenharia acontecer, ser 
bem-sucedida, pois do contrário, descrença e resistência podem impedir 
mudanças radicais;
• Equipes interfuncionais: a execução do processo de reengenharia deve ficar 
a cargo de uma equipe formada por menbros de cada área funcional afetada 
pelo processo de mudança;
• Tecnologia da informação: é um importante capacitador da engenharia do 
processo, pois a maior parte dos projetos de reengenharia projeta processos 
em torno de fluxos de informação;
• Filosofia de começar de novo: a reengenharia requer uma filosofia de começar 
de novo, ou seja, iniciar do modo pelo qual o cliente deseja lidar com a empresa;
• Análise de processo: é fundamental que uma equipe de reengenharia entenda 
aspectos relativos ao processo atual: o que ele faz, o grau de seu desempenho 
e quais os fatores que o afetam, pois revela áreas nas quais um pensamento 
novo trará o melhor resultado.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 49
Analisando esseselementos, você pode notar que as motivações (ou ob-
jetivos pretendidos) que levam as organizações a adotarem a reengenharia de 
processos no negócio estão relacionadas com a implementação de estratégias que 
visam melhorar seu desempenho e conquistar vantagem competitiva.
2. gEstão dA QuAlidAdE
 
Neste tópico, você estudará a gestão da qualidade, sua função estraté-
gica, seus elementos, custos, ferramentas básicas de controle, prêmios e as 
normas ISO 9000.
2.1. A função estratégica da qualidade
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis 
e faraós governavam. Inspetores analisavam os produtos para constatar se cum-
priam as especificações governamentais para aceitá-los ou não. O movimento da 
qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das 
vantagens competitivas junto às empresas.
Segundo Martins e Laugeni (2005), o conceito de que a qualidade é impor-
tante surge em 1970, com o renascimento da indústria japonesa, que a tornou uma 
arma para a vantagem competitiva. 
[...] Já nos anos de 1980, a indústria ocidental passou por movimen-
tos intensos no sentido de alterar substancialmente os conceitos de 
qualidade e de sua gestão, como forma de enfrentar a concorrência 
oriental nos mercados uma profusão de filosofias, metodologias e 
programas foi experimentada, treinada, vendida e comprada muitas 
vezes. (CORRÊA e CORRÊA, 2011) 
A competição exigia desempenhos superiores em outros critérios além da 
eficiência em custos (medida pela produtividade), entre eles, padrões de quali-
dade muito mais altos. Segundo Corrêa e Corrêa (2011, p. 117) “a qualidade é 
formada durante o processo de produção, ou seja, a qualidade não é um kit que 
possa ser instalado no produto (resultado de um processo), mesmo que estocá-
vel, após sua produção”.
50 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Fique atento
As ações estratégicas da qualidade devem ter como alvo os processos e 
não os produtos deles resultantes, ou seja, se a qualidade é formada durante o 
processo de obtenção do produto, as ações de qualidade deveriam ser simultâneas 
aos processos.
Assim, deve-se ficar claro que as ações de qualidade eficazes somente se-
riam possíveis com a participação cada vez maior da força de trabalho, encarrega-
da da produção. Ela teria agora que controlar e mesmo planejar grandes parcelas 
de seu trabalho.
2.2. Os elementos da TQM
Autores consagrados na literatura da qualidade desenvolveram propo-
sições, dentro da área da gestão da qualidade total (TQM), fornecendo uma 
ampla compreensão dos princípios adotados nesta abordagem de gestão. Po-
rém, não existe uma anuência sobre a abrangência desses princípios, assim 
como não existe uma visão uniforme sobre os pilares que sustentam a gestão 
da qualidade dentro de uma organização. (ZHANG, WASZINK, WIJNGAARD, 
2000). Nesse cenário, destaca-se também a falta de consenso sobre os princi-
pais elementos do TQM que devem ser considerados para o desenvolvimento 
de instrumentos de medição do grau de adoção dos conceitos do TQM dentro 
de uma organização.
Perceba que a qualidade do produto é determinada e percebida pelo clien-
te, possuindo assim, diferentes focos, sendo um atributo complexo ao produto. 
Segundo Martins e Laugeni (2005), a qualidade de um produto deve contemplar os 
oito elementos a seguir:
• Características operacionais principais ou primárias: todo produto deve 
ter bom desempenho nesse tipo de característica, assim, um relógio tem como 
princípio mostrar a hora certa e uma televisão deve ter boa defi nição de imagem 
e bom som;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 51
• Características operacionais adicionais ou secundárias: atributos comple-
mentares ao produto que fazem mais agradáveis aos consumidores como o 
controle remoto num conjunto de som ou o timer em um aparelho de televisão;
• Confiabilidade: a probabilidade de o produto não apresentar falhas dentro de 
determinado período de tempo. Uma avaliação em geral aceita de confiabilidade 
é dada pelo MTBF (sigla em inglês para mean time between fails, que significa 
tempo médio entre falhas) e também pela porcentagem de falhas por unidade de 
tempo. A confiabilidade é bastante utilizada em produtos duráveis, constituindo 
fator de vantagem competitiva importante;
• Conformidade: a adequação às normas e às especificações utilizadas para a 
elaboração do produto. A conformidade costuma ser medida pela quantidade 
de defeitos ou de peças defeituosas, fora de especificação que o processo de 
produção apresenta;
• Durabilidade: medida pelo tempo de duração de um produto até sua deterio-
ração física. A durabilidade e a confiabilidade estão bastante associadas;
• Assistência técnica: a maneira com que é tratado o cliente e o produto no momento 
de um reparo. Idas constantes a uma assistência técnica, descortesia no atendi-
mento, altos preços de conserto são fatores negativos para a imagem do produto;
• Estética: baseada em critérios subjetivos, durante muitos séculos, associou-se 
qualidade à beleza – “o que é belo é bom” –, e de certa forma esse conceito 
ainda é muito forte na venda dos produtos. Assim, deve-se dedicar atenção 
especial ao design do produto;
• Qualidade percebida: o produto que parece ser bom tem mais aceitação pelos 
consumidores, assim, novos produtos de marcas conhecida se renomadas, 
mesmo que os fabricantes não tenham tradição na fabricação desse particular 
produto, terão associada à imagem de boa qualidade.
2.3. O custo da qualidade
Segundo Rodontaro (1996, p. 89), “custo da qualidade refere-se àquelas 
despesas incorridas pela empresa para o atendimento e a manutenção do nível 
satisfatório e econômico da qualidade e confiabilidade do produto”.
Para Robles Jr. (1994), o custo da qualidade é uma técnica analítica de co-
municação poderosa graças às categorias que este usa para descrever e explicar 
as relações entre custos.
52 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Para Martins e Laugeni (2005, p. 499), o custo da qualidade são despesas 
incorridas por uma empresa para prevenir problemas de qualidade, avaliando a 
qualidade e controlando falhas internas ou externas do produto.
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 501), os custos da qualidade classifi-
cam-se da seguinte forma:
• Custos de prevenção: são os custos com recursos humanos e materiais que 
têm por objetivo prevenir falhas/defeitos/anomalias; 
• Custos de avaliação: são os custos com recursos humanos e materiais rela-
cionados com ensaios e inspeções destinados a verificar se a qualidade está a 
ser mantida ou, por outras palavras, destinados a detectar falhas;
• Avaliação interna: avaliação da qualidade/detecção de falhas em bens, serviços 
e processos, no interior da organização; 
• Avaliação externa: avaliação da qualidade/detecção de falhas em inputs (ma-
térias, mercadorias e serviços) recebidos do exterior da organização.
• Custos das falhas: são os resultantes da incapacidade de um produto para 
satisfazer as exigências da qualidade.
Esses resultados podem ser:
• Falhas internas: resultantes da incapacidade de um produto para satisfazer as 
exigências da qualidade, antes do seu fornecimento; 
• Falhas externas: resultantes da incapacidade de um produto para satisfazer 
as exigências da qualidade, após o seu fornecimento. 
Independentemente das classificações supracitadas ou de quaisquer outras, 
é importante salientar que qualidade insatisfatória significa utilização insatisfatória 
dos recursos, implicando em desperdícios de material, mão de obra e tempo de 
equipamento. Por outro lado, qualidade satisfatória significa utilização satisfatória 
dos recursos e, por conseguinte, custos reduzidos. (MARTINS E LAUGENI, 2005).
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 53
Figura 05: Custos de qualidade.
Custos
Qualidade
– Prevenção
– Avaliação
– Falhas
– Avaliação Interna
– Avaliação Externa
– Falhas Internas
– Falhas Externas
 Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2005). 
Pratique
2. Identifique os principais custos da qualidade das seguintesorganizações: biblio-
teca universitária, fabricante de lavadoras de roupa, instalações de geração de 
energia nuclear, igreja.
3. Discuta o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade nas seguin-
tes operações: restaurante, fábrica de raquete de tênis, cabeleireiro e biblioteca.
4. Usando um exemplo de sua escolha, descreva como o custo de produção pode 
ser afetado pela mudança dos níveis de desempenho de qualidade, rapidez, 
confiabilidade e flexibilidade.
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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54 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.4. As sete ferramentas básicas do controle da qualidade
Segundo Corrêa e Corrêa (2011, p. 134), “as sete ferramentas para a quali-
dade, como ficaram conhecidas, são e devem ser entendidas como o nome indica: 
ferramentas”. Dessa forma, o autor quis dizer que as ferramentas não resolvem 
os problemas nem melhoram situações, quem faz isso são as pessoas. Ou seja, 
elas apoiam e auxiliam as pessoas nas tomadas de decisões que resolverão pro-
blemas de qualidade ou melhorarão situações atuando o mais próximo possível de 
suas ocorrências. 
??
Curiosidade
“Noventa e cinco por cento dos problemas relacionados à qualidade podem 
ser resolvidos com o uso de sete ferramentas quantitativas básicas.” (KAORU 
ISHIKAWA apud CORRÊA E CORRÊA, 2011, p. 134).
A seguir, estão detalhadas as ferramentas de acordo com Corrêa e Corrêa 
(2011, p. 134).
• Diagramas de processo: seu objetivo é a listagem de todas as fases do pro-
cesso, por meio de símbolos gráfi cos, de forma simples e de rápida visualização 
e entendimento;
• Análise de pareto: demonstra a importância relativa das variáveis de um pro-
blema. Por meio dele se indica o quanto cada uma dessas variáveis representa, 
em termos percentuais, do problema geral;
• Diagramas de causa e efeito (ou diagrama de Ishikawa): é uma representação 
gráfi ca que auxilia a identifi cação, exploração e apresentação das possíveis 
causas de uma situação ou problema específi co;
• Diagramas de correlação: é utilizado para comprovar a relação entre uma 
causa e um efeito. Serve para mostrar o que acontece com uma variável quando 
a outra se altera, ajudando a verifi car a existência de relação entre elas;
• Histogramas: é uma forma gráfi ca de apresentação dos dados obtidos em 
uma observação, de forma a simplifi car a comparação de suas frequências 
de ocorrência;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 55
• Cartas de controle de processos: seu objetivo é o de manter o controle de um 
processo através do acompanhamento do comportamento de uma ou várias 
medidas importantes (ex.: tempo de atendimento) resultantes desse processo;
• Folhas de verifi cação: é a mais simples e direta das ferramentas, seu objetivo 
é apresentar em forma de um quadro ou tabela, o procedimento correto a ser 
seguido e as verifi cações que deverão ser feitas no processo para evitar a 
re-ocorrência dos problemas.
Na Qualidade Total, a identificação e a solução dos problemas são feitas 
por meio de um método muito simples, que consiste em identificar, observar, ana-
lisar e agir sobre as causas de um problema. Peritos afirmam que a maioria dos 
problemas pode ser analisada e resolvida com a utilização dessas ferramentas da 
qualidade. São ferramentas simples, mas que, se utilizadas corretamente, forne-
cem um poderoso instrumento para a solução de problemas.
Pratique
5. Suponha que você precise decidir sobre a compra de um mesmo modelo de 
televisor, entre três marcas distintas. A marca A custa R$100,00 a marca B 
R$150,00 e a marca C R$200,00. Todos os televisores possuem as mesmas 
funções e recursos. Segundo o conteúdo do presente capítulo sobre qualidade, 
qual televisor você escolheria? Justifique sua resposta.
6. Descreva quais são os principais tipos de desperdício do departamento ou 
empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: você acredita que 
existe algum modo de melhorar esse desperdício?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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56 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.5. Prêmios da Qualidade – Malcolm Baldrige e PNQ
O critério dos prêmios da qualidade é, geralmente, utilizado para classificar 
ou avaliar a implementação dos elementos do TQM. Resultados de alguns estudos 
manifestam a grande utilidade do Malcolm Baldrige National Quality Award (MBN-
QA) como fonte de informação e guia para se chegar à excelência da qualidade. 
(CORRÊA; CORRÊA, 2011).
No início dos anos 80, o Centro Norte-Americano de Produtividade e Quali-
dade recomendou que um prêmio anual, similar ao Prêmio Deming, fosse ins-
tituído na América. O prêmio recebeu esse nome após a morte de Malcolm 
Baldrige, secretário do Comércio, acidentado pouco antes de sua instituição 
tornar-se lei em 1987. 
O propósito do prêmio era estimular as empresas norte-americanas a 
melhorar a qualidade e a produtividade, reconhecer realizações, estabelecer 
critérios para um esforço mais amplo de qualidade e fornecer orientação sobre 
a melhoria da qualidade. As principais categorias examinadas são: liderança, 
informação e análise, planejamento estratégico da qualidade, utilização dos 
recursos humanos, garantia de qualidade dos produtos e serviços, resultado 
da qualidade e da satisfação do consumidor. O Prêmio Deming inclui, no pro-
cesso de inscrição, a descrição detalhada do sistema de qualidade e também 
visitas à empresa.
Quadro 02: Critérios de excelência dos prêmios da qualidade.
Prêmio Deming Prêmio Europeu Prêmio Malcolm Baldrige
• Política e objetivos
• Organização e operação
• Educação
• Organização e disseminação 
 da informação
• Análise
• Padronização
• Controle
• Garantia da qualidade
• Efeitos
• Planos futuros
• Liderança
• Política e estratégia
• Pessoas
• Parcerias e recursos
• Processos
• Resultados referentes aos clientes
• Resultados das pessoas
• Resultados da sociedade
• Resultados de desempenhos 
 chaves
• Liderança
• Informação e análise
• Planejamento da qualidade
• Recursos humanos
• Garantia da qualidade
• Resultados da qualidade
• Satisfação do consumidor
 Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2005). 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 57
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 547),
[...] o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) avalia a excelência 
empresarial e seu objetivo é promover a conscientização para a 
qualidade e a produtividade das empresas produtoras de bens e 
serviços e facilitar a transmissão de informações e conceitos rela-
tivos às práticas e técnicas modernas e bem-sucedidas de gestão 
daqualidade.
Assim, esses critérios permitem a criação de padrões de desenvolvimento 
de um sistema de gerenciamento comparativo e autossustentado.
Pratique
7. Discuta as vantagens e desvantagens para uma organização que está pensando 
em se candidatar a importante prêmio de qualidade.
8. Por que você acha que procedimentos de prêmios de qualidade são atualmente 
usados predominantemente como veículos de auto-avaliação?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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2.6. ISO 9000
A Internacional Organization for Standartization (ISO) é um dos organismos 
das Nações Unidas que tem como objetivo fixar normas técnicas essenciais de 
âmbito internacional para evitar abusos econômicos ou tecnológicos dos países 
mais desenvolvidos. Segundo Bertaglia (2009, p. 404):
58 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
[...] foi fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a quali-
dade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e ser-
viços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais.
Com sede em Genebra, Suiça, a ISO, segundo Israelian et al. (1996, p. 175) 
[...] tem o objetivo de promover no mundo o desenvolvimento da 
normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar 
o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvol-
ver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e 
de atividade econômica.
??
Curiosidade
Durante seus 66 anos de história, a ISO publicou mais de 3 mil normas 
técnicas e não técnicas em todos os campos, com exceção do eletro-eletrônico, 
pois esses são de responsabilidade da International Eletrotechnical Commission, 
fundada em 1906.
A ISO reflete a situação atual dos países desenvolvidos, representando a es-
trutura organizacional da tecnologia e a qualidade dos produtos dos serviços desses 
países. Segundo Bertaglia (2009, p. 404), “os países mais desenvolvidos exigem 
qualidade; ser certificado pela ISO é, sem dúvida, o melhor passaporte para neles 
ingressar”. A certificação é o grande objetivo, porém, tudo o que se obtém com a 
certificação justifica a implementação de um sistema ISO: ser competitivo!
A ISO 9000 é um conjunto de normas técnicas que trata exclusivamente da 
questão qualidade, e se destina a ampliação de sistemas (o todo da empresa), 
e não de produtos, materiais ou serviços, que são aplicações das quatro normas 
técnicas usuais – ISO 9001, 9002, 9003 e 9004.
Perceba que as normas ISO 9001, 9002 e 9003 são normas que deverão 
ser cumpridas para que a organização seja certificada. A seleção do modelo do 
sistema de garantia da qualidade adequado depende de fatores como: a com-
plexidade e a maturidade do projeto, a complexidade do processo produtivo, as 
características do produto ou serviço, dentre outros. Já a norma ISO 9004 abrange 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 59
a gestão da qualidade e elementos de um sistema de qualidade, descreve um con-
junto básico de elementos que poderá ser implantado e projetado em um sistema 
de gestão de qualidade. Para satisfazer às necessidades dos clientes, é essencial 
projetar um sistema de qualidade adequado, que seja composto por fatores técni-
cos, administrativos e humanos.
De acordo com Bertaglia (2009, p. 405),
[...] nos dias atuais, o Brasil apresenta uma preocupação bastante 
distinguida no cenário mundial com relação ao tema da qualidade. 
Geograficamente, essas certificações estão concentradas princi-
palmente no Estado de São Paulo, mas já penetram gradualmente 
nos Estados do Sul, do Norte e Nordeste.
Fique atento
Muitas pessoas confundem a norma em si com o processo de certificação. 
É bom frisar que a implantação da ISO 9000 não requer necessariamente sua cer-
tificação. Uma empresa pode ter o sistema implantado e não pedir a certificação. 
Para que isso ocorra, a empresa deve, previamente, implantar o sistema, que deve 
funcionar por vários meses. Portanto, antes da certificação, a empresa deve verificar 
se o sistema está funcionando e se existe algum tipo de melhoria que possa ser 
aplicado ao sistema, evitando, dessa forma, a perda de tempo e dinheiro.
Atualmente, a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupa-
ções das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servi-
ços. A conscientização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, 
tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as 
micro e as pequenas empresas de todo o mundo.
Pratique
9. Qual o principal objetivo da certificação da qualidade para uma organização?
10.Como o consumidor pode influenciar na qualidade dos produtos produzidos? 
Será possível a influência na qualidade de produtos fabricados em outros países?
60 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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Relembre
Um dos grandes desafios da Produção é conceber sistemas de avaliação 
que permitam não só o acompanhamento das ações dos diversos programas, 
mas que forneçam indicadores de qualidade para todo o processo de trans-
formação, incluindo as fases de programação e execução e sua contribuição 
para o desempenho empresarial. Como em toda atividade, na produção podem 
ocorrer desvios consideráveis em relação aos planos originais, de curto, médio 
e longo prazo.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 61
Entenda que além das incertezas da fase de planejamento, decorrentes 
do desconhecimento de mecanismos de falhas dos ativos da empresa, outras 
variáveis, de caráter aleatório, podem impedir o cumprimento das manutenções 
programadas, ditadas por imprevistos e falhas no sistema de produção. Em especial, 
a aleatoriedade de muitos mecanismos de falha, principalmente em instalações au-
tomatizadas, dificulta a previsão de manutenções preventivas, afetando a qualidade 
da manutenção.
Como em toda atividade empresarial, a produção deve obedecer a critérios 
explícitos de eficiência, eficácia, efetividade e qualidade, que a tornem economica-
mente atrativa.A forma de avaliação destes indicadores, baseados em conceitos 
universais, facilita sua correlação com indicadores tradicionais de desempenho 
empresarial, e com muitas outras áreas de planejamento.
As normas ISO 9000, antigamente aplicadas exclusivamente para 
ambientes fabris, foram um importante mecanismo para incentivar empresas 
manufatureiras a documentar e a sistematizar seus processos. Seu objetivo 
principal é garantir que o sistema produtivo seja capaz de produzir as saídas a 
que se propõe dentro dos limites dados pelas tolerâncias das especificações, ou 
seja, empresas certificadas aumentam a chance de operar com níveis maiores 
de qualidade de conformidade.
Referências
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ment for operations management. International Journal of Operations & Pro-
duction Management. UK, v. 17, n. 9, p. 886-898, 1997.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abasteci-
mento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da Produção e Operações: ma-
nufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
62 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de pro-
cessos. ERA – Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n. 1, p. 
6-19, Jan./Mar., 2000.
HARRINGTON, H. Jamnes. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: 
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ISRAELIAN, Eliane et al. Uma Introdução às Normas da Série ISO 9000. 1996. 
Disponível em: <http://allchemy.iq.usp.br/sedimentando/iso.htm> Acesso em: 15 
jun. 2013.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Sa-
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MAXIMINIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2000.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre R. Administração da produção: opera-
ções industriais e de serviços. Curitiba: Unicenp, 2007.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2002.
ZHANG Z.; WASZINK A; WIJNGAARD, J. An Instrument for measuring TQM 
implementation for Chinese manufacturing companies. International Journal 
Of Quality and Reliability Management. v. 17, n. 7, p. 730-755, 2000.
Rua Coletor Antônio Gadelha, Nº 621
Messejana, Fortaleza – CE
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a autorização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a 
extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
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diretor de oPerações:
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expediente
ficha técnica
autoria:
leonardo sousa vilela 
suPervisão de Produção nead:
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designer instrucional:
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Projeto gráfico e diagramação:
franCisCo Cleuson do nasC alves
tratamento de imagens:
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revisão técnica:
emanuelle oliveira da fonseCa
revisão metodológica:
fCo Jahannes dos santos rodrigues
revisão textual: 
Juliana frota da Justa
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
VILELA, Leonardo de Sousa. Administração da Produção. / Leonardo de Sousa 
Vilela – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019. 
136 p. 
ISBN: 978-85-64026-42-1
1. Administração da produção. 2. Gestão da qualidade. 3. Gerenciamento de projetos. 
4. Cadeia de suprimentos. I. Centro Universitário Ateneu.
Prezado estudante, seja muito bem-vindo à disciplina de Administração da 
Produção. Este material foi elaborado com intuito de preparar os alunos para lidar 
com as situações do dia a dia, deixá-los aptos a responder os questionários, ativi-
dade e fóruns do próprio ambiente virtual de aprendizagem. 
A divisão dos conteúdos abordados foi feita em quatro capítulos cujos 
assuntos vão desde a evolução da Administração da Produção, passando pela 
análise de processos e gestão da qualidade. 
Estudaremos ainda sobre o gerenciamento de projetos e, por fim, o geren-
ciamento da cadeia de suprimentos e a produção enxuta, com ênfase no sistema 
Toyota de produção, lógica e a implantação do Just in time, dentre outros assun-
tos. Sinta-se à vontade para recorrer a nós e aos professores, sempre que surgir 
algumas dúvida, e quiser explicações diversas ou dicas de leituras, visto que é de 
suma importância a busca de novas fontes de pesquisas para um aprendizado 
muito mais completo.
Bom estudo!
Leonardo Sousa Vilela
Seja bem-vindo!
Sumário
UNIDADE 01: A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E SUAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ........................................................................7
1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................8
1.1. O desenvolvimento histórico da Administração da Produção ......................................9
1.2. O mundo da Administração da Produção ...................................................................12
2. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................16
2.1. Efetividade – Qualidade × Produtividade: Eficácia × Eficiência ................................16
2.2. Interação entre estratégia corporativa e estratégia de produção ...............................21
2.3. Estágios de desenvolvimento da manufatura e dos serviços .....................................23
2.4. Objetivos de desempenho da manufatura ..................................................................25
2.5. Priorização dos objetivos de desempenho .................................................................27
2.6. Áreas de decisão estratégica de operações ..............................................................29
Referências .......................................................................................................................31
UNIDADE 02: ANÁLISE, PLANEJAMENTO, MENSURAÇÃO 
DE PROCESSOS E GESTÃO DA QUALIDADE ...............................................................33
1. ANÁLISE, PLANEJAMENTO E MENSURAÇÃO DE PROCESSOS ............................34
1.1. Análise e avaliação de processos ..............................................................................35
1.2. Benchmarking .............................................................................................................37
1.3. Tipos de operações de produção ...............................................................................38
1.4. Análise de processos em manufatura ........................................................................40
1.5. Análise de processos em serviços .............................................................................42
1.6. Reengenharia de processos no negócio ....................................................................48
2. GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................49
2.1. A função estratégica da qualidade .............................................................................49
2.2. Os elementos da TQM ...............................................................................................50
2.3. O custo da qualidade ..................................................................................................51
2.4. As sete ferramentas básicas do controle da qualidade ..............................................542.5. Prêmios da Qualidade – Malcolm Baldrige e PNQ .....................................................56
2.6. ISO 9000 ....................................................................................................................57
Referências .......................................................................................................................61
UNIDADE 03: LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE, LAYOUT DE 
INSTALAÇÕES E GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................63
1. LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE E LAYOUT DE INSTALAÇÕES .................................64
1.1. Fatores que influenciam a localização de uma empresa ...........................................64
1.2. Fatores que determinam escolha do layout ...............................................................66
1.3. Localização de operações de serviço ........................................................................68
1.4. Decisões de capacidade ............................................................................................70
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................73
2.1. Administração de projetos por toda a organização ....................................................73
2.2. Ciclo de vida de um produto/serviço ..........................................................................74
2.3. Definição e organização de projetos ..........................................................................77
2.4. Monitoramento e controle de projetos ........................................................................79
Referências .......................................................................................................................82
UNIDADE 04: GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
E PRODUÇÃO ENXUTA ...................................................................................................83
1. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM .....................................84
1.1. Evolução do gerenciamento da cadeia de suprimentos .............................................84
1.2. Fatores que impactam a cadeia de suprimentos ........................................................86
1.3. Necessidades de uma cadeia de suprimentos bem-sucedida ...................................88
1.4. O papel da logística na cadeia de suprimentos ..........................................................90
1.5. Canais de distribuição ................................................................................................92
1.6. Estratégia de estoques ...............................................................................................95
2. PRODUÇÃO ENXUTA ..................................................................................................99
2.1. Sistema Toyota de Produção .....................................................................................99
2.2. Sistemas de produção enxuta por toda organização ...............................................101
2.3. A lógica e implementação do just in time .................................................................104
2.4. Melhoria contínua com utilização do sistema de produção enxuta ..........................109
Referências .....................................................................................................................112
Material complementar ....................................................................................................115
Referências .....................................................................................................................132
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 63
Uni
loCAlizAção, CAPACidAdE, Layout dE instAlAçõEs E 
gErEnCiAmEnto dE ProjEtos
Apresentação
 
Neste capítulo, você vai aprender que o planejamento da capacidade é im-
portante para o sucesso de uma organização a longo prazo e que o excesso de ca-
pacidade é, para uma organização, tão angustiante quanto a falta de capacidade. 
Assim, se faz necessário um conhecimento da capacidade. Atual de um processo 
e de sua utilização.
Também serão abordados os principais fatores que auxiliam na tomada de 
decisão a respeito da localização das instalações mais adequada para uma empre-
sa, uma vez que a localização é a posição geográfica de uma operação relativa-
mente aos recursos de input, a outras operações ou clientes com as quais interage. 
Você aprenderá a identificar os diferentes tipos de arranjo físico necessá-
rios à produção, uma vez que a sua importância está em determinar a “forma” de 
disposição dos equipamentos e das pessoas em uma operação produtiva.
Ao final desta unidade, serão descritos importantes conceitos sobre a admi-
nistração de projetos e sobre o ciclo de vida do produto, assim como serão elucida-
dos os passos-chaves para o gerenciamento e o controle do projeto.
64 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Objetivos de aprendizagem
• Explicar que a capacidade de produção representa a capacidade instalada mais 
os recursos materiais, humanos e financeiros disponíveis;
• Descrever os principais fatores de localização industrial;
• Discutir o melhor planejamento do espaço físico a ser ocupado por máquinas, 
homens e materiais;
• Elucidar sobre o sucesso de um projeto;
• Aclarar sobre o ciclo de vida de um produto/serviço.
1. loCAlizAção, CAPACidAdE E Layout dE instAlAçõEs
Neste tópico, você vai conhecer alguns fatores que influenciam a localiza-
ção de uma empresa, fatores que determinam a escolha certa do layout de produ-
ção, localização de operações de serviço e decisões de capacidade.
1.1. Fatores que influenciam a localização de uma empresa
A localização de uma operação afeta tanto sua capacidade de competir quan-
to outros aspectos, internos e externos. Segundo Corrêa e Corrêa (2011, p. 269),
[...] em empresas manufatureiras, a localização afeta tanto custos 
diretos, como o custo de transporte (das matérias-primas e compo-
nentes para a operação e dos produtos acabados da operação para 
os clientes), o custo da mão de obra (diferentes locais têm diferen-
tes níveis salariais e até legislações diferentes no que diz respeito 
a custos indiretos), o custo e disponibilidade de energia (pense, por 
exemplo, num fabricante de alumínio que utiliza enormes quantida-
des de energia para a redução da pasta de alumina - um produto 
intermediário do beneficiamento da bauxita – no alumínio), água e 
outros. [...] Em operações de serviço, a localização pode afetar a 
conveniência do cliente, o volume de tráfego resultante em torno da 
operação, a visibilidade da operação, entre outras coisas.
Perceba que muitos fatores podem afetar a decisão de localização, assim, 
a natureza do negócio em que a operação atua definirá quais fatores deveriam ser 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 65
determinantes. Dessas forma, Corrêa e Corrêa (2011) listam alguns fatores que 
podem ser potencialmente relevantes para análises de localização:
• Proximidade de fontes qualificadas de suprimento (material): principalmente 
quando os insumos forem de grande tamanho ou peso, a proximidade das fontes 
de fornecedores é fundamental. Escolhe-se determinado local pela abundância 
no fornecimento ou na proximidade de matérias-primas. Exemplos: siderúrgicas, 
metalúrgicas etc.;
• Proximidade de fontes de insumos (mão de obra): escolhe-se determinado 
local pela abundância de mão de obra barata e preparada. Trata-se de um fator 
importante quando a produção é de mão de obra intensiva e há necessidade 
de muitos empregados. Há que se ponderar que muitos locais – como as áreas 
rurais, por exemplo – proporcionam mão de obra barata, mas de baixo nível de 
formação ou experiência profissional;
• Proximidade dos clientes: para minimizar os custos de transportes dos pro-
dutos acabados ou para facilitar a entrega dos serviços escolhe-se o local mais 
chegado aos consumidores, clientes ou usuários;
• Considerações referentes ao ambiente físico e de negócios: considerações 
incluem aspectos como preço, qualidadee disponibilidade de espaço físico 
(inclusive considerando necessidades futuras de expansão), utilidades (água, 
energia elétrica, serviços públicos etc.), incentivos fiscais, zonas livres de co-
mércio (como a Zona Franca de Manaus);
• Considerações referentes à globalização: é cada vez mais frequente que 
as empresas tenham que tomar decisões de localização não apenas em seus 
países de origem mas também no exterior, para onde pretendem expandir suas 
atividades ou para explorar novos mercados, ou para aproveitar as vantagens 
referentes a algum insumo (mão de obra mais barata, por exemplo).
Assim, a localização ideal ou ótima é aquela em que todos ou quase todos 
esses fatores são satisfeitos total ou parcialmente. Muitas vezes, pode existir um 
fator predominante ao qual os demais estão subordinados, como geralmente acon-
tece com a proximidade de materiais-primas ou a disponibilidade de mão de obra.
66 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
1.2. Fatores que determinam escolha do layout
Segundo Corrêa e Corrêa (2011, p. 276), “o arranjo físico de uma opera-
ção é a maneira segundo a qual se encontram dispostos fisicamente os recursos 
que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação”. Conforme Martins e 
Laugeni (2005, p. 137), “na elaboração do layout, algumas considerações práticas 
devem ser feitas inicialmente, por exemplo, planejar o todo e depois as partes e 
planejar o ideal e depois o prático”.
Dessa maneira, após a determinação do local que será estudado, ini-
cia-se o layout com uma visão global, e sempre que necessário este deve ser 
reformulado. Assim sendo, pode-se dizer que, dentro dos limites estabelecidos 
pela estratégia competitiva da operação, um bom projeto de arranjo físico pode 
visar tanto eliminar atividades que não agreguem valor como enfatizar atividades 
que agreguem.
Fique atento
Dentre as atividades, Corrêa e Corrêa (2011) citam: minimizar os custos de 
manuseio e movimentação interna de materiais; utilizar o espaço físico disponível 
de forma eficiente; apoiar o uso eficiente da mão de obra, evitando que esta se mo-
vimente desnecessariamente; facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas 
na operação, quando adequado; e facilitar manutenção dos recursos, garantindo 
fácil acesso.
Há três tipos básicos de arranjo físico que têm características bastante es-
pecíficas e apresentam diferentes potenciais. Com base na descrição de Corrêa e 
Corrêa (2011), temos:
• Arranjo físico por processo (também chamado funcional): todos os recur-
sos com função ou processo similar são agrupados. Dessa forma, o material 
se desloca buscando os diferentes processos. O desafi o nas decisões nesse 
layout é procurar arranjar a posição relativa e as áreas de cada setor, de forma a 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 67
aproximar setores que tenham fl uxo intenso entre si, para evitar deslocamentos 
desnecessários, de maneira a encaixar adequadamente o posicionamento e as 
áreas resultantes na área total disponível;
• Arranjo físico por produto (ou em linha): possui esse nome porque a lógica 
usada para arranjar a posição relativa dos recursos é a sequência de etapas 
do processo de agregação de valor. Assim, as máquinas ou as estações de 
trabalho são colocadas de acordo com a sequência das operações e são exe-
cutadas de acordo com a sequência estabelecida sem caminhos alternativos. 
São mais adequadas as operações que processam grandes volumes de fl uxo 
que percorrem uma sequência muito similar. Exemplo: linhas de montagem de 
automóveis, aparelhos eletrônicos, indústrias químicas etc.;
• Arranjo físico celular: consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas 
diferentes que possam fabricar o produto inteiro, sua principal característica é 
a relativa fl exibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto, permitindo 
elevado nível de qualidade e de produtividade, apesar de sua especifi cidade 
para uma família de produtos;
• Arranjo físico posicional: é recomendado para um produto único, em quanti-
dade pequena ou unitária e, em geral, não repetitivo, assim, caracteriza-se por 
manter estacionário o material (ou pessoa) processado pela operação, devido 
à impossibilidade, à inviabilidade ou à inconveniência de fazê-lo mover-se entre 
as etapas do processo. Como o objeto da operação fi ca estacionário, são os 
recursos que se deslocam até ele.
Fique atento
O planejamento do arranjo físico envolve decisões sobre a disposição das 
unidades produtivas em uma organização. Uma unidade produtiva pode ser qualquer 
coisa que utilize espaço: uma pessoa ou uma equipe, um balcão, uma máquina, 
uma estação de trabalho, um departamento, uma escada, um depósito e assim por 
diante. O planejamento do arranjo físico reflete as decisões mais amplas sobre as 
prioridades competitivas, o processo e a capacidade de uma empresa em arranjos 
físicos reais de funcionários, equipamentos e espaço. O objetivo é permitir que os 
funcionários e os equipamentos operem com mais eficácia.
68 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Pratique
1. Identifique e justifique o tipo de arranjo físico que deveria ser adotado pelas 
seguintes organizações:
 a) Padaria d) Usina de açúcar
 b) Banco e) Academia de ginástica
 c) Fábrica de balas f) Confecção de roupas
2. Um restaurante está considerando a possibilidade de agilizar o atendimento 
aos clientes. Dessa forma, o proprietário está considerando a possibilidade de 
alterar o seu arranjo físico de posicional para celular por processo. Discuta as 
implicações dessa mudança.
3. Qual o principal objetivo da escolha de um layout em uma empresa? Justifique.
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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1.3. Localização de operações de serviço
De acordo com Peinado e Graeml (2007), os fatores mais influentes para a 
tomada de decisão com respeito à localização de instalações comerciais ou pres-
tadoras de serviço são:
• Proximidade com o mercado consumidor: no caso de empresas comerciais 
ou prestadoras de serviço, em que o cliente/consumidor interage intensamente 
com a organização e, em alguns casos, faz parte do próprio produto, é funda-
mental que as decisões de localização sejam convenientes aos clientes. 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 69
Deve-se pensar na distância, na facilidade de acesso pelo público alvo, na 
disponibilidade de estacionamento etc. Lojas sofisticadas precisam estar localiza-
das em regiões com população de maior poder aquisitivo ou shopping centers mais 
luxuosos. Lojas de produtos populares, com preços convidativos à maior parte da 
população, precisam se localizar em regiões de grande tráfego de pessoas, bem 
servidas de transporte público, facilitando o acesso da população de faixa de renda 
inferior. Por exemplo, os supermercados que levam a marca “Pão de Açúcar”, que 
são lojas mais sofisticadas,direcionadas a atender às necessidades de segmentos 
mais exigentes, se localizam, normalmente, em bairros de maior poder aquisitivo, 
com predomínio de população de classe média ou alta. Já as que levam a marca 
“Barateiro” e têm um posicionamento mais popular, encontram melhor localização 
em regiões residenciais de classe média baixa (PARENTE, 2000).
• Localização dos concorrentes: de maneirageral, as empresas comerciais ou pres-
tadoras de serviço são mais suscetíveis à proximidade de empresas concorrentes, 
se comparadas às empresas do tipo industrial. Isso acontece em função do menor 
raio de atuação dessas empresas. O mercado pode se tornar saturado rapidamente 
se duas ou três panifi cadoras decidirem se instalar na mesma rua, por exemplo.
Pratique
4. Quais os principais fatores que influenciam na decisão de localização de uma 
empresa?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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70 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
1.4. Decisões de capacidade
É importante você saber que, embora os efeitos das decisões sobre capa-
cidade sejam sentidos a curto, médio e longo prazo, em geral, as decisões sobre 
capacidade produtiva têm impacto estratégico importante. Esses efeitos, segundo 
Corrêa e Corrêa (2011, p. 288),
[...] envolvem grandes somas de capital investido - não raro, incre-
mentos de capacidade produtiva podem custar dezenas ou centenas 
de milhões de reais; muitas vezes, as decisões sobre alterações de 
níveis de capacidade produtiva em operações requerem grande an-
tecedência; e uma decisão de capacidade produtiva equivocada tem 
impacto direto no desempenho operacional da unidade produtiva.
Capacidade produtiva de uma unidade de operações pode ser entendida 
por Corrêa e Corrêa (2011, p. 288) como “o volume máximo potencial de atividade 
de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob con-
dições normais de operação”.
Memorize
Capacidade deve ser vista como um potencial, um volume máximo possível 
de ser obtido, e não deve ser confundida com os níveis de saída que a operação está 
produzindo em certo momento do tempo. Esse volume de saídas produtivas pode 
estar mais perto ou mais longe do potencial produtivo (da capacidade) da unidade 
e essa relação entre o potencial e a parcela desse potencial que está sendo de fato 
utilizado pode ser indicador de quão boa é a utilização da capacidade produtiva.
Diferentes níveis de decisões sobre a capacidade variarão conforme o tipo 
de natureza das operações envolvidas e, segundo Corrêa e Corrêa (2011), essas 
decisões incluem as seguintes atividades:
• Avaliação da capacidade existente;
• Previsões de necessidades futuras de capacidade;
• Identifi cação de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, médio e 
longo prazo;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 71
• Identificação de diferentes formas de alterar a demanda;
• Avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade sobre o desempenho 
da operação;
• Avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de incrementar 
capacidade;
• Seleção de alternativas para a obtenção de capacidade adicional.
A capacidade teórica (também chamada nominal) de uma operação não 
é exatamente a quantidade de saídas que a operação consegue gerar. Corrêa e 
Corrêa (2011, p. 290) afirmam que
[...] a quantidade de saídas efetivas que a operação consegue ge-
rar depende de duas medidas que refletem como a operação está 
de fato fazendo uso do total máximo de saídas que teoricamente 
poderiam ser geradas. 
Essas medidas são por eles denominadas de:
• Medidas de utilização: dá uma ideia de quanto da capacidade teórica tem sido 
feita disponível para uso. Corrêa e Corrêa (2011, p. 290) expõem que
[...] a capacidade efetivamente disponível difere da capacidade to-
tal teórica pelas chamadas indisponibilidades: paradas do processo 
por quebras, falta de energia, trocas de turno e outras causas.
Utilização = Capacidade efetivamente disponívelCapacidade total teórica
• Medidas de eficiência: por outro lado, ainda dentro do que ensinam Corrêa 
e Corrêa (2011, p. 290), essa medida “procura refletir quão bem o período de 
disponibilidade do processo está sendo usado, ou seja, quanta saída de fato 
está sendo gerada em comparação com uma saída dita padrão”. A expressão 
saída-padrão dá uma ideia de quanta capacidade o processo tem de gerar 
saídas enquanto está efetivamente trabalhando.
Eficiência = Saídas em capacidade efetivamente disponívelSaídas-padrão em capacidade efetivamente disponível
72 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Siderúrgica Toneladas de aço/mês
Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automóveis Número de carros/mês
Companhia de papel Toneladas de papel/semana
Companhia de eletricidade Megawatts/hora
Fazenda Toneladas de grãos/ano
Fonte: o autor.
Quadro 01: Medidas de produção.
Companhia aérea Número de assentos/voo
Restaurante Número de refeições/dia
Teatro Número de assentos/peça
Hotel Número de quartos/hóspedes
Hospital Números de leitos
Fonte: o autor.
Quadro 02: Medidas de insumos.
Pratique
5. Quais os fatores que mais influenciam na capacidade produtiva de uma empresa 
de bens e serviços?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 73
2. gErEnCiAmEnto dE ProjEtos
Neste tópico, você vai aprofundar seus conhecimentos sobre a administra-
ção de projetos por toda a organização, o ciclo de vida de um produto/serviço, a 
definição e a organização de projetos, seu monitoramento e controle.
2.1. Administração de projetos por toda a organização
As empresas progridem em função de suas respectivas habilidades em 
promover mudanças, avanços e melhorias. A sobrevivência e a prosperidade das 
empresas dependem da qualidade da condução dos seus projetos. Mais do que 
isso, o sucesso no mundo dos negócios depende de profissionais fortemente qua-
lificados na condução desses projetos, para aumentar a probabilidade de se pro-
duzir bons resultados.
A principal função do gerenciamento é alinhar os objetivos às ações, ava-
liar possíveis soluções para os diversos problemas e tomar providências correti-
vas para desvios de uma situação ideal. Essa situação ideal deve permitir à orga-
nização administrar mudanças constantes, adaptar-se às diversas instabilidades 
(de mercado, políticas, internas e externas) e garantir a sua própria sobrevivência 
diante das variações que se manifestam a cada instante.
??
Curiosidade
O gerenciamento é considerado por muitos como sendo mais arte do que 
ciência, apesar de se fazer uso de métodos científicos para se tomar as decisões. 
A caracterização do gerenciamento como “arte” advém da grande subjetividade que 
se introduz na tomada de muitas decisões gerenciais.
Segundo Corrêa e Corrêa (2011, p. 185),
[...] em face das fortes pressões competitivas para gerenciar e redu-
zir os tempos de ciclo de produtos e reagir à globalização de muitosmercados, os projetos estão cada vez mais sendo reconhecidos 
como a ligação-chave entre os objetivos estratégicos de uma organi-
zação e o trabalho tático desempenhado por suas distintas funções.
74 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Dessa forma, a gestão de projeto pode afetar o resultado da organização 
ao ajudar as equipes interfuncionais a trabalhar de maneira mais inteligente, pois 
possibilita às equipes melhor utilização dos recursos individuais dos seus membros 
ao oferecer uma estrutura eficiente de definição, planejamento e gestão do tra-
balho no projeto, independentemente de a estrutura da organização favorecer isso 
ou não. (CORRÊA; CORRÊA, 2011).
Você pode concluir que um projeto é, portanto, delimitado por seus resul-
tados, tempo e recursos, e geralmente é necessário fazer-se trade-offs entre eles 
– resultados (qualidade), tempo e recursos (custos), os três elementos (também 
chamados de parâmetros) que delimitam um projeto. Assim, a gestão de projeto 
é o processo de tomada de decisão baseado em dados sistemáticos e objetivos 
sobre cada parâmetro com a finalidade de maximizar a eficácia dessas decisões, 
considerados trade-offs. O processo de gestão de projeto é, por si, uma série de 
passos, tipicamente representados por um “modelo de processo de gestão de pro-
jeto”. (CORRÊA; CORRÊA, 2011).
Fique atento
As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos. 
Toda vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a serem gerenciados: 
prédios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as 
ferramentas, técnicas e metodologias avançadas de que dispomos hoje, as pes-
soas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos 
envolvidos em seus projetos.
2.2. Ciclo de vida de um produto/serviço
Em um ambiente como o atual, que é turbulento, global, de concorrência 
crescentemente intensificada na maioria dos mercados e dinâmico, o desenvolvi-
mento de novos produtos e processos é um ponto crescentemente importante na 
obtenção de vantagens competitivas. (MARTINS; LAUGENI, 2005).
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 75
Empresas que conseguem fazer chegar ao mercado produtos melhores e 
mais rapidamente que os da concorrência, que atendem ou superam as expectati-
vas dos clientes visados, conseguem alavancar sua condição competitiva.
O projeto do produto, segundo Martins e Laugeni (2005), deve levar em 
consideração que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais 
curtos, outros ainda que já nascem com data prevista para serem retirados do 
mercado, isto é, com morte prevista.
Conforme Corrêa e Corrêa (2011, p. 216),
[...] depois de o produto ser introduzido no mercado, em geral, se 
tiver sucesso, suas vendas deverão permanecer num patamar alto 
por determinado tempo, para depois gradualmente declinarem até 
que seja retirado do mercado. Estas diferentes fases que incluem 
as fases referentes ao desenvolvimento do produto, mas não se 
resumem a elas, definem o que a literatura conceitua como ciclo de 
vida do produto”. 
Esses autores nos ensinam as seguintes fases:
• Introdução no mercado: um período de vendas baixas, na medida em que o 
produto está sendo introduzido no mercado;
• Crescimento de volume: um período de rápido crescimento de vendas (caso 
o produto tenha tido sucesso e aceitação no mercado) e de crescimento de 
lucratividade;
• Maturidade: um período de desaceleração das taxas de crescimento de vendas 
porque o produto atingiu aceitação pela maioria de seus clientes potenciais;
• Declínio: estágio durante o qual as vendas começam a diminuir e a lucrativi-
dade tende a piorar, com volumes diminuídos e a necessidade de alterações 
no projeto do produto e oferta de eventuais acessórios e extras na tentativa de 
prolongar os períodos de vendas em volumes altos.
Esses estágios, quando representados em uma escala temporal, definem 
uma curva em forma de S (volumes de vendas versus tempo) conforme você ob-
servará a seguir:
76 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Gráfi co 01: Ciclo de vida do produto.
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
$
t
 Fonte: Adaptado de Irigaray et al., 2006. 
Memorize
Assim como os produtos e os mercados passam por vários estágios ao longo 
de sua vida, os processos que os produzem devem, correspondentemente, variar 
para refletir as necessidades que os produtos têm, para competir bem no mercado, 
nos diferentes estágios.
Pratique
6. Aponte as relações existentes entre a duração do ciclo de vida dos produtos em 
geral e o grau de sofisticação do mercado consumidor.
7. Na sua opinião, de que forma a área de produção influencia no ciclo de vida de 
um produto?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 77
2.3. Definição e organização de projetos
Nos tópicos anteriores, você viu que toda empresa tem um produto ou ser-
viço que deve atender às necessidades de seus consumidores ou clientes, assim, 
seu sucesso estará diretamente relacionado à sua capacidade de satisfazer e até 
mesmo suplantar as expectativas de seus clientes.
Dessa forma, o projeto de seu produto, seja um bem tangível ou um servi-
ço, adquire alta relevância no mundo atual, portanto, segundo Martins e Laugeni 
(2005, p. 69),
[...] o projeto do produto passa a ser um elemento básico de van-
tagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, 
com menor número de peças, mais padronização, modularidade e 
a sua qualidade, robustez e inexistência de falhas.
Embora as potenciais vantagens de um bom processo de desenvolvimento 
de produtos sejam encorajadoras, Corrêa e Corrêa (2011) afirmam que fazê-las 
acontecer é, por outro lado, desafiador e que, na verdade, o processo de definição 
de qual/quais projetos perseguir é um dos sucessivos testes de ideias e conceitos 
que partem de numerosas opções de projeto que vão sendo gradualmente filtradas 
até que se defina um conceito geral a perseguir.
O desenvolvimento de produtos e processos envolve uma grande quantida-
de de atividades inter-relacionadas, muitas delas complexas, que cruzam barrei-
ras organizacionais nas empresas. Os mesmos autores colocam que,
[...] nas primeiras duas fases, desenvolvimento do conceito e pla-
nejamento do produto, informações sobre oportunidades de mer-
cado, movimentos competitivos, possibilidades técnicas e requisi-
tos de produção devem ser combinados para definir a arquitetura 
do novo produto.
Fique atento
Uma vez aprovado, o projeto de um novo produto passa à fase de enge-
nharia detalhada. Assim, passa-se ao ciclo projeto-construção-teste, onde produto 
e processo são definidos conceitualmente. Depois, a empresa tipicamente passa o 
78 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
projeto para a fase de produção-piloto, durante a qual os componentes individuais, 
construídos e montados em ferramentas e equipamentos, já de produção, são 
testados como um sistema, na unidade produtiva.
A fase final do processo de desenvolvimento é o crescimento de produção. 
Corrêa e Corrêa (2011, p. 211), afirmam que
[...] o processo foi sucessivamente aperfeiçoado e refinado, mas 
ainda tem de provar ser capaz de manter níveis elevados de 
produção, com simultâneos níveis desejados de produtividade 
e desempenho em outros aspectos (confiabilidade, qualidade, 
velocidade, flexibilidade). Na conclusão da fase de crescimento 
de produção, ela atinge seus níveis mais altos,e se tiver tido 
sucesso, terá chegado a seus mais altos níveis de desempenho 
operacional.
Pratique
8. Explique pelo menos três diferenças entre bens e serviços.
9. O que é um projeto? Todos os projetos são iguais em uma empresa? Quais suas 
principais etapas?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 79
2.4. Monitoramento e controle de projetos
Essa etapa não deve ser negligenciada ou mal interpretada, pois, segundo 
Corrêa e Corrêa (2011, p. 189)
[...] há, muitas vezes, em projetos, a tendência de as pessoas se 
sentirem mais confortáveis apenas “executando” as subtarefas que 
foram a elas alocadas, com seus resultados “tangíveis” do que 
“gerenciando” e controlando um fluxo de tarefas inter-relacionadas 
(que de fato é uma coisa menos “tangível”).
Perceba que o projeto começa a se tornar uma realidade. Diversas pessoas 
já estão em plena atividade resolvendo problemas, tomando providências, reali-
zando tarefas necessárias à consecução dos objetivos. Durante esse período de 
implantação, é muito importante que a equipe, liderada pelo coordenador, mante-
nha-se atenta à execução do cronograma físico (obtenção dos produtos previstos 
nos prazos estabelecidos) e financeiro (obtenção dos produtos previstos com os 
custos planejados) do projeto, acompanhando se as coisas estão dando certo, se 
o que foi imaginado está se realizando.
Portanto, à medida que o trabalho se desenvolve, os membros da equipe 
acham mais fácil trabalhar em tarefas discretas que produzam resultados tangí-
veis do que gerenciar um processo intangível. Entretanto, ao não se controlar o 
projeto, tanto o gerente do projeto como sua equipe perdem a oportunidade de 
coletar informações críticas e de tomar decisões a tempo, que serão cruciais para 
o sucesso final da empreitada, não só em termos de qualidade, como também em 
tempo e custos.
Um bom gerenciamento e controle de projeto, 
[...] traz eficácia ao deixar claro e de forma simples e rápida, quais 
tarefas foram concluídas, quais tarefas planejadas ainda precisam 
ser feitas e quais ações corretivas são necessárias para que se au-
mentem as chances de que as expectativas originais ditadas pelo 
plano sejam atendidas. (CORRÊA; CORRÊA, p. 189, 2011)
Isso é possível porque a etapa de gerenciamento e controle oferece infor-
mações específicas para apoiar intervenções focalizadas.
80 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Memorize
Os passos-chaves para o gerenciamento e o controle do projeto são:
• Coleta de informações sobre o status do projeto;
• Planejamento e execução de ações corretivas;
• Fechamento de projeto.
Desenvolver novos produtos é um desafio constante e para Martins e Lau-
geni (p. 69, 2005) “no mundo em transformação em que vivemos, a empresa que 
não se antecipar às necessidades de seus clientes, com produtos e serviços ino-
vadores, estará condenada ao desaparecimento”.
Pratique
10. O que significa manufaturabilidade de um produto? Esse conceito só se aplica 
a bens tangíveis ou pode ser também aplicado a serviços?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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Fique atento
O monitoramento não é um controle burocrático de recursos, processos 
e metas, mas uma ferramenta de apoio ao planejamento e à tomada de decisão.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 81
A importância do monitoramento mostra-se na possibilidade de se ter um planeja-
mento dinâmico do projeto, que busca informações objetivas, confiáveis e pertinentes 
que permitam manter os esforços voltados para a consecução dos seus objetivos.
Relembre
Nesta unidade,você aprendeu que nos mais simples atos que realizamos, es-
tamos sempre planejando e escolhendo alternativas ou soluções para os problemas 
cotidianos. Para isso, nos valemos de informações disponíveis, que nos auxiliam nas 
decisões. Muitas vezes, não temos informações suficientes e fazemos opções não 
tão acertadas. Também de forma não sistematizada sempre estamos avaliando as 
nossas ações e refletindo sobre os erros e os acertos de nossas decisões.
Em uma organização, o sucesso do gerenciamento de projetos depende prin-
cipalmente de pessoas, da estrutura organizacional e de métodos de gerenciamento 
de projetos. As pessoas são importantes devido a suas habilidades, experiências, 
conhecimentos e atitudes e a estrutura organizacional terá influência conforme a 
sua política, a sua estrutura física e os planos de incentivos. Já os métodos são 
importantes para a definição de processos, metodologias, ferramentas, uso de 
técnicas e instrumentos no gerenciamento de projetos.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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82 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da Produção e Operações: ma-
nufatura e servi-ços: uma abordagem estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Sa-
raiva, 2005.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre R. Administração da produção: opera-
ções industriais e de serviços. Curitiba: Unicenp, 2007.
Anotações
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Messejana, Fortaleza – CE
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Telefone (85) 3033.5199
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Administração da
Produção
Autoria
Leonardo Sousa Vilela
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, total ou parcialmente, 
por quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotostática ou outros, sem 
a autorização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a 
extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro: 
Prof. rafael raBelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
Prof. Cláudio raBelo Bastos
Pró-reitora acadêmica:
Profa. flávia alves de almeida
diretor de oPerações:
Prof. José Pereira de oliveira
coordenação nead:
Profa. luCiana rodrigues ramos
expediente
ficha técnica
autoria:
leonardo sousa vilela 
suPervisão de Produção nead:
franCisCo Cleuson do nasC alves
designer instrucional:
João Paulo s. Correia
Projeto gráfico e diagramação:
franCisCo Cleuson do nasC alves
tratamento de imagens:
diego Porto noJosa
revisão técnica:
emanuelle oliveira da fonseCa
revisão metodológica:
fCo Jahannes dos santos rodrigues
revisão textual: 
Juliana frota da Justa
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
VILELA, Leonardo de Sousa. Administração da Produção. / Leonardo de Sousa 
Vilela – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019. 
136 p. 
ISBN: 978-85-64026-42-1
1. Administração da produção. 2. Gestão da qualidade. 3. Gerenciamento de projetos. 
4. Cadeia de suprimentos. I. Centro Universitário Ateneu.
Prezado estudante, seja muito bem-vindo à disciplina de Administração da 
Produção. Este material foi elaborado com intuito de preparar os alunos para lidar 
com as situações do dia a dia, deixá-los aptos a responder os questionários, ativi-
dade e fóruns do próprio ambiente virtual de aprendizagem. 
A divisão dos conteúdos abordados foi feita em quatro capítulos cujos 
assuntos vão desde a evolução da Administração da Produção, passando pela 
análise de processos e gestão da qualidade. 
Estudaremos ainda sobre o gerenciamento de projetos e, por fim, o geren-
ciamento da cadeia de suprimentos e a produção enxuta, com ênfase no sistema 
Toyota de produção, lógica e a implantação do Just in time, dentre outros assun-
tos. Sinta-se à vontade para recorrer a nós e aos professores, sempre que surgir 
algumas dúvida, e quiser explicações diversas ou dicas de leituras, visto que é de 
suma importância a busca de novas fontes de pesquisas para um aprendizado 
muito mais completo.
Bom estudo!
Leonardo Sousa Vilela
Seja bem-vindo!
Sumário
UNIDADE 01: A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E SUAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ........................................................................7
1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................8
1.1. O desenvolvimento histórico da Administração da Produção ......................................9
1.2. O mundo da Administração da Produção ...................................................................12
2. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................16
2.1. Efetividade – Qualidade × Produtividade: Eficácia × Eficiência ................................16
2.2. Interação entre estratégia corporativa e estratégia de produção ...............................21
2.3. Estágios de desenvolvimento da manufatura e dos serviços .....................................23
2.4. Objetivos de desempenho da manufatura ..................................................................25
2.5. Priorização dos objetivos de desempenho .................................................................27
2.6. Áreas de decisão estratégica de operações ..............................................................29
Referências .......................................................................................................................31
UNIDADE 02: ANÁLISE, PLANEJAMENTO, MENSURAÇÃO 
DE PROCESSOS E GESTÃO DA QUALIDADE ...............................................................33
1. ANÁLISE, PLANEJAMENTO E MENSURAÇÃO DE PROCESSOS ............................34
1.1. Análise e avaliação de processos ..............................................................................35
1.2. Benchmarking .............................................................................................................37
1.3. Tipos de operações de produção ...............................................................................38
1.4. Análise de processos em manufatura ........................................................................40
1.5. Análise de processos em serviços .............................................................................42
1.6. Reengenharia de processos no negócio ....................................................................48
2. GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................49
2.1. A função estratégica da qualidade .............................................................................49
2.2. Os elementos da TQM ...............................................................................................50
2.3. O custo da qualidade ..................................................................................................51
2.4. As sete ferramentas básicas do controle da qualidade ..............................................54
2.5. Prêmios da Qualidade – Malcolm Baldrige e PNQ .....................................................56
2.6. ISO 9000 ....................................................................................................................57
Referências .......................................................................................................................61
UNIDADE 03: LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE, LAYOUT DE 
INSTALAÇÕES E GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................63
1. LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE E LAYOUT DE INSTALAÇÕES .................................64
1.1. Fatores que influenciam a localização de uma empresa ...........................................64
1.2. Fatores que determinam escolha do layout ...............................................................66
1.3. Localização de operações de serviço ........................................................................68
1.4. Decisões de capacidade ............................................................................................70
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................73
2.1. Administração de projetos por toda a organização ....................................................73
2.2. Ciclo de vida de um produto/serviço ..........................................................................74
2.3. Definição e organização de projetos ..........................................................................77
2.4. Monitoramento e controle de projetos ........................................................................79
Referências .......................................................................................................................82
UNIDADE 04: GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
E PRODUÇÃO ENXUTA ...................................................................................................83
1. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM .....................................84
1.1. Evolução do gerenciamento da cadeia de suprimentos .............................................84
1.2. Fatores que impactam a cadeia de suprimentos........................................................86
1.3. Necessidades de uma cadeia de suprimentos bem-sucedida ...................................88
1.4. O papel da logística na cadeia de suprimentos ..........................................................90
1.5. Canais de distribuição ................................................................................................92
1.6. Estratégia de estoques ...............................................................................................95
2. PRODUÇÃO ENXUTA ..................................................................................................99
2.1. Sistema Toyota de Produção .....................................................................................99
2.2. Sistemas de produção enxuta por toda organização ...............................................101
2.3. A lógica e implementação do just in time .................................................................104
2.4. Melhoria contínua com utilização do sistema de produção enxuta ..........................109
Referências .....................................................................................................................112
Material complementar ....................................................................................................115
Referências .....................................................................................................................132
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 83
Uni
gErEnCiAmEnto dA CAdEiA dE 
suPrimEntos E Produção EnxutA
Apresentação
Neste capítulo, você perceberá que para aumentar seu potencial compe-
titivo, as empresas precisam que os gerentes tenham percepção dos diferentes 
focos de operação. Isso é constantemente influenciado pela economia de esca-
la, analisando as atividades executadas da empresa e por seus parceiros, dando 
lugar à rapidez de entrega, flexibilidade de volume, confiabilidade de entrega e 
diferenciação do produto.
Você entenderá que, para suprir a necessidade do cliente e otimizar seus 
próprios resultados, tem-se trabalhado com o gerenciamento da cadeia de supri-
mento (SCM) que envolve o controle dos fluxos entre os estágios da cadeia de 
todas as funções envolvidas no pedido do cliente. Esse processo é definido como 
“a gestão da cadeia completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, 
montagem e distribuição ao consumidor final” para maximizar a lucratividade total.
Perceberá que a proposta considera que a SCM trata basicamente da 
integração de recursos humanos e físicos intermediários que possibilitam o al-
cance do objetivo final de satisfação do cliente, com entregas no prazo e com 
qualidade. Além do compartilhamento dos riscos causados pelas incertezas da 
demanda, com objetivo de manter a sobrevivência e competitividade, sendo efi-
ciente e eficaz simultaneamente.
84 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
O estudante visualizará que a adoção e a estruturação de um novo sistema 
ou modo de produção geram mudanças não só para a organização do trabalho, 
mas para os indivíduos envolvidos no processo. Outra forma de otimizar o proces-
so produtivo surgiu a partir da segunda metade do século XX, em resposta ao es-
gotamento da produção em massa, surgiu a produção enxuta na Toyota, empresa 
sediada no Japão. Esse modelo produtivo, tem como características principais a 
redução de desperdícios, a melhoria contínua de qualidade, a flexibilização dos 
processos de trabalho, a formação de equipes, entre outros aspectos que propor-
cionam atender a demanda do mercado.
Objetivos de aprendizagem
• Explicar que os sistemas de gerenciamento da cadeia logística permitem coor-
denar todas as funções do fluxo de materiais e informações;
• Descrever sobre as necessidades de uma cadeia de suprimentos bem sucedida;
• Discutir sobre o fato de que um sistema de distribuição não pode ser planejado 
apenas para uma economia atual, deverá fornecer também uma longa flexibili-
dade em longo prazo;
• Elucidar que o Just in time é uma atividade de valor agregado para a organização;
• Aclarar sobre a estratégia de estoques.
1. gErEnCiAmEnto dA CAdEiA dE suPrimEntos – sCm
Neste tópico, você estudará a evolução do gerenciamento da cadeia de 
suprimentos, focando nos fatores que impactam nessa cadeia, as necessidades e 
o papel da logística, assim como, aprenderá sobre os canais de distribuição e as 
estratégias de estoque presentes nas organizações.
1.1. Evolução do gerenciamento da cadeia de suprimentos
De acordo com Corrêa (2010, p. 07), “argumenta-se que a gestão de redes 
de suprimento não se iniciou a partir de uma ‘folha em branco’, nos anos 1980, mas 
que representa mais uma etapa num processo de evolução que teria se iniciado 
nos anos 1960 e 1970, com o desenvolvimento do conceito de distribuição física”. 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 85
Esse conceito procurava de certa forma integrar alguns aspectos da logística de 
saída como a gestão dos transportes e dos armazéns de produtos acabados e a 
gestão de embalagens de transporte.
A atenção sobre a questão da integração sistêmica dessas atividades, por 
sua vez, teria resultado do desenvolvimento conceitual da administração sistêmi-
ca dos anos 1950 e 1960 (COYLE et al. 2007 apud CORRÊA, 2010). Assim, o foco 
da distribuição física é o dos custos totais (sistêmicos) de distribuição, analisando 
opções para se chegar ao menos custo total do sistema em vez de tentar reduzir 
custos dos elementos logísticos envolvidos isoladamente.
Nos anos 1980, nos Estados Unidos, a desregulamentação dos sistemas 
de transporte e o desenvolvimento dos sistemas de informação deram aos analis-
tas de distribuição física mais ferramentas e opções para a integração. O passo 
adicional seria, com essas novas opções, procurar integrar também a logística 
de entrada (insumos) das organizações, já que alguns transportadores poderiam 
beneficiar-se, por exemplo, de menos fretes vazios de retorno. (CORRÊA, 2010).
Além disso, nos anos 1980, a globalização econômica acelerou-se e es-
tava em curso a rápida evolução das empresas japonesas. Estas haviam recente-
mente sido alçadas à posição de importantes concorrentes globais em mercados 
como o automobilístico, o de produtos eletrônicos e o aço, ganhando fatias impor-
tantes de mercados como o americano e o europeu, com líderes até então bem 
estabelecidos.
Corrêa (2010, p. 7) afirma que “empresários, profissionais práticos e aca-
dêmicos ocidentais passaram então a analisar as práticas e as técnicas japonesas, 
responsáveis pelos níveis altíssimos de qualidade e produtividade que seus produ-
tos apresentavam”. O ocidente, então, aprendeu que práticas como o Just in Time 
e a abordagem japonesa inovadora para a qualidade eram responsáveis por boa 
parte do excelente desempenho das fábricas japonesas, mas um aspecto adicional 
também tinha um papel muito importante, o uso das chamadas redes de compra-
dores-vendedores.
86 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Portanto, conforme aponta Corrêa (2010, p. 6)
[...] usando esse conceito, a Toyota e a Honda terceirizavam a for-
necedores algo como 80% do valor dos carros que produziam (va-
lores muito superiores aos 30% de terceirização dos concorrentes 
ocidentais como General Motors e Ford, que tinham altos níveis de 
integração vertical, produzindo a grande maioria dos componentes 
dos seus carros internamente). 
Fique atento
Segundo Francischini e Gurgel (2002, p. 262), a cadeia de suprimento é um 
“mecanismo de cooperação entre os fabricantes e os distribuidores, para assegu-
rar eficiência geradora de ganhos contínuos no processo de suprimento, desde o 
primeiro fornecedor até o consumidor final”. 
Dessa forma, integrar e inter-relacionar atividades envolvidas com o fluxo 
de materiais e de produtos para dentro e para fora é o desafio das empresas mo-
dernas. O Supply Chain Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de Suprimentos 
ou ainda Gestão da Cadeia de Abastecimento, é uma filosofia que descreve como 
a organização deve gerenciarsuas várias cadeias de suprimento para alcançar 
vantagem estratégica. O objetivo da SCM é sincronizar os requisitos do consumi-
dor final com o fluxo de materiais de informação ao longo da cadeia de suprimentos 
para atingir um equilíbrio entre elevada satisfação do consumidor e os custos. A 
satisfação do consumidor é a meta do sistema inteiro e os resultados dos esforços 
combinados de todos os elementos que constituem a cadeia de suprimento.
1.2. Fatores que impactam a cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos, como apresentado no item anterior, é composta 
por diferentes organizações que procuram reduzir o tempo e o custo ao longo da 
cadeia, a fim de obter uma resposta mais efetiva às necessidades do consumidor.
Segundo Davis et al. (1999); os fatores que impactam na cadeia de supri-
mentos são:
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 87
• Reduzido número de fornecedores: algumas companhias têm reduzido 
significantemente o número de fornecedores. Os administradores acreditam 
que estabelecer um relacionamento duradouro com apenas poucos, porém 
confiáveis fornecedores, é muito mais importante do que trabalhar com vários 
fornecedores para cada item;
• Aumento da competitividade: nos dias de hoje, com o mercado global, as 
companhias não estão somente se relacionando com parceiros nacionais mas 
também com empresas no mercado internacional.
Desenvolver parceiros internacionais proporciona uma maior competi-
tividade para essas companhias, assim podendo compartilhar novas tecnolo-
gias e experiências.
• Compartilhando para reduzir riscos: outro ponto que devemos levar em 
consideração é a necessidade que as empresas estão tendo em compartilhar 
os riscos com seus fornecedores. Por muitos anos, as companhias se conecta-
vam com seus fornecedores, distribuidores e clientes por uma série de eventos 
inflexíveis que de alguma maneira conseguiam ter seus produtos produzidos 
(PENDER, 2001). Mas, cada vez mais o ciclo de vida dos produtos está dimi-
nuindo, e a necessidade de lançar novas tecnologias e melhores serviços aos 
clientes aumentando, trazendo assim a necessidade do desenvolvimento de 
novos produtos, tecnologias e serviços.
Sabemos que novos desenvolvimentos acarretam novos custos e riscos 
para a empresa. Como vimos nos tópicos anteriores, a necessidade de novos 
desenvolvimentos cresce cada vez mais e o tempo de lançamento entre novos 
produtos está cada vez menor, muitas empresas não vão poder mais absorver 
sozinhas os custos e os riscos. Portando, as companhias estão deparando com a 
necessidade de compartilhar os custos e os riscos com seus fornecedores.
• Tecnologia: a tecnologia tem um significante impacto na cadeia de suprimentos, 
ela proporciona uma ligação direta e rápida entre a empresa e os seus forne-
cedores e clientes. Facilitando e agilizando todo o processo de comunicação 
entre os pontos da cadeia (PENDER, 2001);
88 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Design colaborativo: um processo de design colaborativo é baseado em tra-
balhar em conjunto com vários parceiros, incluindo produção, fornecedores e 
clientes; todos devem estar envolvidos no processo de design. A estratégia do 
design voltado para o consumidor deve usar dados coletados do comportamento 
do cliente onde ajudaria a guiar o processo de design;
• Produção colaborativa: integração colaborativa é quando os parceiros tra-
balham para promover uma mudança ou solucionar um problema. Integração 
primeiramente requer um pacote de ferramentas que facilitaria a comunicação 
entre a companhia, o fornecedor e o cliente na cadeia de suprimento. Portanto, 
dentro da cadeia os fornecedores, os distribuidores e os clientes.
Pratique
1. O que é SCM – Gerenciamento da cadeia de suprimentos? Qual sua relação 
com o termo logística?
2. Quais são as principais atividades realizadas pela logística?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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1.3. Necessidades de uma cadeia de suprimentos bem-sucedida
Como você observou nos tópicos anteriores, a cadeia de suprimentos 
segue a uma ordem básica para todas as organizações, onde o primeiro passo 
é a obtenção do pedido do cliente, onde é verificada a necessidade de aqui-
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 89
sição de matéria-prima. Depois vem o processo de produção, seguido pelo 
armazenamento e pela distribuição dos produtos até a entrega para o cliente. 
A velocidade em cada uma dessas atividades é a chave para o sucesso da 
cadeia de suprimentos.
De acordo com Corrêa (2010), a gestão de redes de suprimento está 
hoje no topo da agenda dos principais executivos da maioria das empresas, 
sejam elas de fornecedoras, de bens ou de serviços. Para grande número das 
dessas empresas, a rede de suprimento é o aspecto individual com maior po-
tencial de tornar-se o mais poderoso fator na obtenção de vantagens competi-
tivas nos mercados globais, assim, como o aumento de lucratividade e cresci-
mento das empresas.
Um dos mais importantes resultados da gestão de redes de suprimento é 
que ela permite que todos na rede ganhem colaborativamente em vez da tradicio-
nal abordagem conflituosa na qual, para alguns membros da rede ganhar, outros 
necessariamente têm que perder.
Fique atento
Segundo Corrêa (2010, p. 15):
[...] gestão de redes de suprimento é a administração integrada dos pro-
cessos principais de negócios envolvidos com fluxos físicos, financeiros e de 
informações, englobando desde os produtores originais de insumos básicos até 
o consumidor final, no fornecimento de bens, serviços e informações, de forma 
a agregar valor para todos os clientes – intermediários e finais – e para outros 
grupos de interesse legítimos e relevantes para a rede (acionistas, funcionários, 
gestores, comunidade, governo). 
Os conceitos, processos, recursos e necessidades do gerenciamento de 
uma cadeia de suprimento, segundo Francischini e Gurgel (2002), estão represen-
tados a seguir:
90 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Quadro 01: Requisitos e efeitos da cadeia de suprimento.
CADEIA DE SUPRIMENTO
Requisitos Efeitos
Encorajar a troca de informações sobre as 
empresas. 
Atender às necessidades de serviços dos diver-
sos clientes da cadeia.
Conscientizar sobre a necessidade de uma 
integração. 
Manter esse serviço dentro do espírito da 
responsividade.
Construir, em conjunto, um modelo de gestão 
da cadeia de suprimento.
Controlar os custos envolvidos nos diversos 
elos da cadeia.
Estabelecer um clima de confiança entre 
os parceiros.
Reconhecer a importância da função consu-
midora.
Distribuir de maneira adequada os benefícios 
auferidos pelo sistema.
Reconhecer a importância da função supridora.
Estabelecer padrões operacionais e de 
comportamento entre os vários participantes 
da cadeia de suprimento.
Atentar para as interligações entre as funções 
internas e externas às empresas.
Possibilitar ao cliente facilidades para a 
compra. 
Ter sempre produtos para atendimento ao 
cliente.
Garantir alta qualidade, baixo preço e 
serviços de alto padrão perceptíveis como 
valor pelo cliente.
Eliminar o repasse de ineficiências de um elo da 
cadeia para o elo subseqüente.
Fonte: adaptado de Francischini e Gurgel (2002).
É importante você atentar ao fato que a elaboração de modelos de cadeias de 
suprimento exige tempo, atenção,dedicação e muita tecnologia. Entretanto, transfor-
mar esses modelos em uma realidade que opere bem é uma tarefa maior que a con-
cepção teórica. A estreita colaboração entre pessoas de empresas diferentes é sempre 
dificultada pela discussão de como deverá ser distribuída a vantagem obtida no custo.
Essa discussão deverá se tornar irrelevante desde que os dirigentes colo-
quem à frente de todas essas considerações a absoluta necessidade de todos de 
conquistar clientes e, fundamentalmente, de mantê-los fiéis à empresa.
1.4. O papel da logística na cadeia de suprimentos
Para reduzir os tempos de fornecimento de materiais, receber produtos de 
melhor qualidade, reduzir os estoques tanto na empresa quanto no fornecedor, ter 
produtos disponíveis sempre que necessário, planejar de forma precisa a produ-
ção, é vital integrar os processos da empresa com os fornecedores e estabelecer 
relações estreitas e duradouras.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 91
De acordo com Hong Yuh Ching (2001, p. 93),
[...] para muitas organizações, existe pouco interesse nas atividades 
logísticas de suprimento. As razões vão desde o desconhecimento 
sobre quanto pesa suprimentos no custo total da empresa, pouco 
controle sobre a movimentação física no fornecimento e até crença 
de que o poder de negociação pende mais para o lado do fornecedor.
Portanto, essas organizações creem que os problemas logísticos de mo-
vimentação de suprimentos são mais simples ou de menor importância que os 
problemas da distribuição física para os clientes.
Enquanto o setor de compras trata de selecionar algumas empresas entre 
um número limitado de fontes de fornecimento, a distribuição entrega produtos 
para vários clientes espalhados por muitos pontos diferentes. Além disso, os volu-
mes movimentados no canal de suprimentos tendem a ser bem menos do que no 
canal de distribuição. (CHING, 2001).
O referido autor afirma que a visão que essas organizações têm de supri-
mentos têm forte viés e que não se deve subestimar a importância estratégica de 
suprimentos, pois, embora ele seja o primeiro passo na cadeia de logística, ele é 
a maior distância até o consumidor, mais afetada pelas variações do mercado e o 
mais difícil de sincronizar com a demanda dos consumidores.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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92 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Fique atento
O objetivo do SCM é maximizar as sinergias entre todas as partes da cadeia 
para servir o consumidor final mais efetivamente, seja reduzindo custo ou acres-
centando valor ao produto. A redução de custo pode ser obtida através de menos 
transações, reduzida variabilidade da demanda e baixos custos de transporte, 
estocagem e inventário. Valor pode ser adicionado através da criação de bens e 
serviços customizados, desenvolvendo competências distintas através de toda a 
cadeia e pela ajuda a ambos, consumidores e fornecedores para se fazer mais 
dinheiro através do melhor entendimento de seu negócio (GOBBO; PIRES, 1997). 
Ballou (2006) afirma que seu princípio básico é integrar as informações entre for-
necedores, indústria, distribuidores, varejo, atacadistas e consumidores finais, de 
forma a ordenar, racionalizar e otimizar a produção e o escoamento dos produtos. 
Pratique
3. O que é logística?
4. Como a logística pode agregar valor aos produtos de uma empresa?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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1.5. Canais de distribuição
A distribuição é, segundo Dias (2010, p. 475),
[...] claramente, apenas, mais um aspecto de prestação de serviços à 
área de marketing; é o método pelo qual um produto é distribuído, e 
o grau de atendimento e confiabilidade apresentado é tão importante 
no global quanto o preço, a promoção e a qualidade do produto. 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 93
O referido autor completa afirmando que, devido à natureza geral dos mer-
cados, a empresa encontra não apenas um, mas vários tipos de mercado dentro do 
mercado ou, em outras palavras, vários tipos de clientes dentro de um só mercado e 
que essas variações muitas vezes constituem agrupamentos e blocos complexos. 
Assim, para a satisfação de suas necessidades, em alguns casos é necessá-
rio utilizar diferentes estratégias de distribuição que atendam às diversas necessida-
des de serviço. Dessa forma, um mesmo tipo de produto pode atender às necessi-
dades de dois segmentos do mercado, porém com distintos métodos de distribuição.
Um exemplo, de acordo com Dias (2010), pode ser sentido exatamente no 
grau de atendimento, pois para determinados clientes, o produto colocado em 24 
horas é o mais importante, já para outro cliente, 72 horas é o suficiente; é óbvio que 
o atendimento em menos tempo deverá incorrer em maior custo. Portanto, o sis-
tema de distribuição deverá estar preparado para isso e ter flexibilidade suficiente 
para atender a um universo de clientes dentro de alguns parâmetros determinados.
A grande variação das necessidades do mercado afeta diretamente os ca-
nais de distribuição, conforme a figura a seguir, o aumento de produtos, a variação 
de embalagem, o aumento de pontos de venda e clientes causam grande impacto 
na estratégia de distribuição.
Pratique
5. Quais os serviços prestados pelo Canal de Distribuição? Comente-os.
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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94 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Figura 01: Canais de distribuição.
Produtor
rEPrEsEntAntE
AtACAdistA
vArEjistA
Consumidor
AtACAdistA
vArEjistAvArEjistA
 Fonte: adaptado de Dias (2010). 
Um dos pontos de maior importância na organização de um sistema de dis-
tribuição e para a estratégia de Marketing é a definição do canal de distribuição. 
Segundo Dias (2010, p. 476), “as características do mercado e do produto devem 
ser os principais fatores para a escolha do canal”, assim, pode-se fazer compara-
ções quanto ao efeito das características do produto e do mercado sobre o tipo 
de canal empregado. Os pequenos canais, com um pequeno número de fatores 
intermediários, têm mais condições de ser encontrados onde o produto tem valor 
mais elevado, ou suas dimensões ou natureza tornam difícil uma estocagem mais 
prolongada, ou então nos produtos fabricados sob encomenda.
O âmbito da empresa dentro de um mercado também é importante, pois, de 
acordo com Dias (2010, p. 477),
[...] as pequenas empresas ou as mais novas no mercado têm 
uma necessidade bem acentuada dos serviçosdos atacadistas, 
distribuidores ou representantes, a fim de assegurar uma dis-
tribuição eficiente dos seus produtos, enquanto as empresas 
maiores ou mais tradicionais podem usar um contato mais direto 
como consumidor.
Dessa forma, o referido autor, fala que a eficácia e a estrutura da empresa 
são importantes para determinar até que nível se pode confiar na sua própria capa-
cidade de definir e operar um canal independentemente de distribuição.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 95
Assim, de acordo com Dias (2010), ao escolher o canal de distribuição a ser 
utilizado, deve-se considerar:
• Qual serviço de transporte deve ser utilizado para movimentar os produtos a 
partir da fábrica? E a partir do armazém?
• Quais procedimentos de controles a serem utilizados para os itens de inventário?
• Localização dos depósitos, suas dimensões e quantidades.
• Quais arranjos para comunicação de pedidos devem existir? E quantos pós-pe-
didos são necessários?
• Qual nível de serviço deve ser providenciado para cada item de produto?
Independentemente do modelo utilizado, Dornier et al. (2010, p. 305) falam 
que “os canais de distribuição deveriam ser analisados pela perspectiva do elo 
mais forte, ou seja, aquele que tem poder de barganha para controlar o canal de 
distribuição”. Nesse sentido, os autores comentam que se observa uma concentra-
ção cada vez maior dos varejistas que limita o acesso que os fabricantes podem 
ter aos clientes finais, pois em qualquer sistema de distribuição, os varejistas repre-
sentam os fabricantes na frente dos consumidores, o que requer um conjunto com-
plexo de relacionamento entre concorrentes em diferentes níveis, pois o sistema 
logístico não é propriedade de uma única empresa, mas de muitas organizações 
diferentes, que podem ter objetivos diferentes.
1.6. Estratégia de estoques
Uma vez comprados, os materiais passam a fazer parte dos estoques da 
empresa. Sendo assim, estoque é a composição dos materiais que não são utili-
zados em determinado momento, mas que existem em função de futuras necessi-
dades. Dias (2010, p. 15) nos mostra que “sem estoque é impossível uma empresa 
trabalhar, pois ele é o amortecedor entre os vários estágios da produção até a 
venda final do produto”. 
Desta forma, há situações, em redes globais de suprimento, que deman-
dam que produtos sejam colocados em disponibilidade próximos de mercados con-
sumidores. Isso, segundo Corrêa (2010), ocorre frequentemente com produtos de 
consumo, pois nem sempre as fábricas que os produzem se encontram próximas 
dos mercados, o que se faz necessária uma operação de logística de transporte 
96 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
dos produtos das fábricas para os mercados. Como o consumo desses produtos se 
dá continuamente, tem de haver um fluxo contínuo de produtos, sendo escoados 
pelos canais de distribuição (que podem incluir armazéns, entrepostos, meios de 
transporte e outros).
No meio empresarial, se por um lado o excesso de estoques representa 
custos operacionais e de oportunidade do capital empatado, por outro lado níveis 
baixos de estoque podem originar perdas de economias e custos elevados devido 
à falta de produtos.
A administração de estoques, conforme nos ensina Dias (2010, p. 16), “não 
se preocupa somente com o fluxo diário entre vendas e compras mas também com 
a relação lógica entre cada integrante deste fluxo”. As deficiências do controle de 
estoques normalmente são mostradas por reclamações contra sintomas específi-
cos e não por críticas diretas a todo o sistema, assim o autor, cita alguns desses 
sintomas encontrados normalmente:
• Periódicas e grandes dilatações dos prazos de entrega para os produtos aca-
bados e dos tempos de reposição para matéria-prima;
• Quantidades maiores de estoque, enquanto a produção ou vendas permanece 
constante;
• Elevação do número de cancelamentos de pedidos ou mesmo devoluções de 
produtos acabados;
• Variação excessiva da quantidade a ser produzida;
• Produção parada frequentemente por falta de material;
• Falta de espaço para armazenamento;
• Baixa rotação dos estoques, obsoletismo em demasia.
Quando a gestão de estoques não é colocada como um conceito integrado, 
esses diferentes estágios são gerenciados geralmente por departamentos diferen-
tes, uma vez que quanto maior o investimento em estoque, tanto maior será o com-
prometimento e a responsabilidade de cada departamento. Dias (2010) afirma que 
para a gerência financeira, a minimização dos estoques é uma das metas prioritá-
rias e seu objetivo, portanto, é aperfeiçoar esse investimento, aumentando o uso 
eficiente dos meios financeiros, reduzindo as necessidades de capital investido.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 97
Se o gerente da produção é também o responsável pelos estoques, como 
algumas vezes é o caso, então esse estoque será encarado por ele como um meio 
de apoio para sua meta principal: a produção. Sem dúvida, menciona Dias (2010), 
deve-se pressionar o gerente da produção para minimizar o investimento em esto-
que de matéria-prima, embalagens, produtos em processo.
O referido autor afirma que existe uma situação conflitante entre a disponibi-
lidade de estoque e a vinculação do capital, conforme o quadro seguinte.
Quadro 02: Conflitos interdepartamentais, quanto a estoques.
DEPTO. DE COMPRAS DEPTO. FINANCEIRO
Matéria-prima 
(alto-estoque)
Desconto sobre as quantidades a 
serem compradas. Capital investido e juros perdidos.
DEPTO. DE PRODUÇÃO DEPTO. FINANCEIRO
Matéria-prima 
(alto-estoque)
Nenhum risco de falta de material 
e grandes lotes de fabricação.
Maior risco de perdas e obsoles-
cência e aumento do custo de 
armazenagem.
DEPTO. DE VENDAS DEPTO. FINANCEIRO
Produto acabado 
(alto-estoque)
Entregas rápidas e boa imagem, 
melhores vendas.
Capital investido e maior custo de 
armazenagem.
Fonte: adaptado de Dias (2010).
Segundo Ching (2001), uma das principais vantagens dos estoques é po-
derem ser usados para enfrentar uma situação de falta, de privação do que é 
necessário. Quando, apesar de não se verificar uma produção constante, um es-
toque consegue satisfazer uma procura uniforme, de modo a enfrentar variações 
ou balanços da procura, mesmo sendo essa procura mais ou menos constante. 
Há também a possibilidade de se poder adquirir a baixos preços para se revender 
quando os preços são elevados. Evita o desconforto devido a entregas e aquisi-
ções com elevada frequência.
Portanto, toda a gestão de estoques está pautada na previsão do con-
sumo ou da demanda do material, ou seja, essa previsão estabelece estimativas 
futuras dos produtos acabados comercializados e vendidos. Veja agora algumas 
caracerísticas básicas da previsão que são descritas por Dias (2010):
98 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• É o ponto de partida de todo planejamento empresarial;
• Não é uma meta de vendas; 
• Sua precisão deve ser compatível como custo de obtê-la.
As técnicas de previsão do consumo podem ser classificadas, segundo o 
autor, em três grupos:
• Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será a repetição do passado 
ou as vendas evoluirão no tempo futuro da mesma forma do que no passado;
• Explicação: procuram-se explicar as vendas do passado mediante leis que 
relacionem as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou 
previsível, são basicamente aplicações de técnicas de regressão e correlação;
• Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores infl uentes nas 
vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.
Altas taxas de juros e competição global cada vez maior forçam as empresas a 
questionar as formas existentes de controle de estoques. Hong Yuh Ching (2001, p. 33) 
diz que “tradicionalmente, os enfoques de controle de inventário são reativos porque 
respondem às mudanças como e quando ocorrem olhando apenas para o passado”.
Completando o seu raciocínio, o referido autor afirma que as organizações 
agora exigem estratégias mais proativas porque passam a ser baseadas nas ne-
cessidades dos clientes e para compreendertotalmente o papel dos estoques na 
gestão da logística, é necessário que seja examinado dentro do contexto de todo o 
negócio, sendo assim, parte das atividades de planejamento empresarial.
Fique atento
Segundo Nogueira (2012, p. 99), “os estoques absorvem capital que poderia 
ser investido de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e têm 
o mesmo custo de capital que qualquer outro projeto de investimento da empresa”.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 99
2. Produção EnxutA
Neste tópico, você vai aprender sobre o sistema Toyota de produção, o sis-
tema de produção enxuta e a sua utilização no processo de melhoria contínua das 
organizações, assim como a lógica e a implementação do Just in time. 
2.1. Sistema Toyota de Produção
A Toyota Motor Co. Ltd (Toyota) iniciou suas operações em 1937, quando 
Kiichiro Toyoda estabeleceu uma fábrica de veículos automotores independente 
de sua empresa na época, a Toyoda Automatic Loom Works (ALW), uma fábrica 
que tradicionalmente produzia teares para a indústria têxtil.
De acordo com Corrêa (2010, p. 225) “o capital inicial para os primeiros 
experimentos com a fabricação de automóveis veio da venda dos direitos de pa-
tente de uma das máquinas inventadas pelo fundador da Toyota ALW, Toyoda 
Sakichi, e pai de Kiichiro”.
Segundo Corrêa e Corrêa (2011), a Toyota, em torno de 1940, interrompeu 
sua produção de veículos de passeio para apoiar o esforço nacional de guerra, pro-
duzindo apenas caminhões. Em 15 de agosto de 1945, o Japão perdeu a guerra; 
essa época, entretanto, também marcou a empresa com sua única greve. Depois 
de extensas negociações, tanto os trabalhadores quanto a empresa e a sua gestão 
saíram firmemente comprometidos com os princípios de confiança mútua e inter-
dependência para o bem comum.
Ao término da II Grande Guerra Mundial, segundo Corrêa e Corrêa (2011), 
o presidente da empresa à época, Kiichiro Toyoda, falou aos seus funcionários 
que se eles não alcançassem os americanos em três anos (em termos de produ-
tividade), a indústria automobilística japonesa não sobreviveria. Assim, o mundo 
vê o surgimento do Japão como a nova potência industrial, com novos métodos 
produtivos, quebrando paradigmas até então vistos como definitivos. Conforme 
salienta Maximiniano (2004, p. 84), a fábrica sai de uma produção em 1950 de 
aproximadamente 1.000 carros por mês, para uma produção de 1.000 carros em 
poucos minutos nos anos de 1980, se tornando a terceira fabricante mundial, atrás 
de General Motors e Ford.
100 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdício 
de esforços, materiais, espaço e tempo. O mesmo era verdadeiro no caso dos 
recursos humanos: muita gente cuidando de planejamento e controle da produção, 
compras, controle da qualidade, manutenção e limpeza.
A indústria tradicional, que se expandiu para atender a uma sociedade de 
consumo, sem muita preocupação com a eficiência, segue uma filosofia conhecida 
como just in time, expressão que quer dizer “por via das dúvidas”. 
Segundo Maximiniano (2004), just in time significa manter recursos abun-
dantes, particularmente máquinas e estoques, em estado de prontidão, para cum-
prir a programação da produção e enfrentar as flutuações. O que os ocidentais 
enxergavam como precaução e abundância de recursos para proteger a empresa 
das emergências, os japoneses enxergavam como desperdício. 
O primeiro componente do sistema Toyota de administração, que deu ori-
gem ao modelo japonês, é a eliminação desses desperdícios, por meio da apli-
cação das técnicas de racionalização do trabalho criadas pelo movimento da ad-
ministração científica. Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento 
contínuo. De acordo com Maximiniano (2004), é usada para designar os esforços 
sistemáticos de redução de desperdícios, levados a efeito por meio do procedi-
mento inventado por Taylor: análise de uma tarefa, proposição de um modo mais 
eficiente de realizá-la e implantação da tarefa modificada. 
Depois dos desperdícios, a segunda inconveniência que a Toyota procurou 
evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo. 
Para Maximiniano (2004, p. 86), “os defeitos são tratados de forma um a um, sem 
a preocupação de ir às causas”.
Conforme o referido autor, em primeiro lugar, os trabalhadores recebem a 
instrução de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema 
que não conseguissem resolver. Em segundo lugar, deveriam analisar sistemati-
camente cada erro, perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa 
fundamental. Essa metodologia foi chamada de “cinco por quês”.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 101
Maximiniano (2004, p. 86) diz que:
[...] no começo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de 
produção parava a toda hora. Porém, à medida que eram corrigidos 
em suas causas fundamentais, os problemas caíam drasticamente, 
a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produ-
ção prevista aproximar-se de 100%.
Ou seja, os problemas foram virtualmente eliminados.
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 461), “o sistema de produção da 
Toyota é formado por apenas quatro regras implícitas que guiam a concepção, o 
projeto, a operação e a melhoria de qualquer atividade, a relação ou o fluxo para o 
produto e o serviço”. Estas regras, são citadas pelo referido autor:
• Todo trabalho deve ser altamente especializado no seu conteúdo, sequência, 
tempo e resultado;
• Toda relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta, com um 
canal definido e claro para enviar pedidos e receber respostas;
• O fluxo de trabalho e o processo para todos os produtos e os serviços devem 
ser simples e direto;
• Qualquer melhoria deve ser feita pelo método científico, sob a coordenação de 
um orientador, e no nível mais baixo da organização.
Assim, Corrêa (2010, p. 227) cita que:
[...] considera-se que o Sistema Toyota de Produção é em grande 
parte a razão de os níveis de estoques e defeitos dentro das fábri-
cas da Toyota serem, por larga margem, os menores do mundo 
dentro do setor industrial.
O referido autor afirma que, em dezembro de 2007, a Toyota tinha 15 fábricas 
no Japão e 53 fábricas ao redor do mundo, distribuídas em 27 países/regiões, sendo 
em junho de 2008 a maior fabricante de veículos do mundo, por vendas de veículos.
2.2. Sistemas de produção enxuta por toda organização
De acordo com Martins e Laugeni (2005), o conceito de produção enxuta 
foi decorrência do livro A máquina que mudou o mundo, escrito por Womarck, 
102 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Jones e Roos. Sem dúvidas, afirma o referido autor, esse livro é a obra mais reco-
mendada para se conhecer o sistema de produção enxuta. 
A referência internacional em produção enxuta é a montadora de automó-
veis Toyota, que, conforme vimos no item (8.1), criou seu próprio sistema de produ-
ção, o qual levou a empresa a resultados muito superiores aos obtidos pelas mon-
tadoras norte-americanas e européias, que adotavam naquela época o tradicional 
sistema de produção em massa.
As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em ou-
tras empresas do Japão. De acordo com Maximiniano (2004, p. 86) “nesse pro-
cesso de disseminação, outros ingredientes foram agregados, originando um con-
junto de soluções que se tornou conhecido como as artes industriais japonesas”. 
O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como sistema de 
produção enxuta, por causa de sua orientação para a economia de recursos.
Posteriormente, a ideia central da produção enxuta – a eliminação de des-
perdícios – ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da em-
presa. Nos anos 1990, a expressão organização (ou empresa) enxuta passou a 
fazer parte do vocabulário da administração, já como um elemento que integra os 
chamados novos paradigmas da administração. (MAXIMINIANO, 2004).
Conforme explicado no item (8.1), o sistema Toyota é formado por apenas 
quatro regras que requeremque as atividades, as relações e os fluxos de trabalho 
e os processos possam sinalizar problemas automaticamente. É essa contínua 
resposta aos problemas que faz com que esse sistema, aparentemente rígido, seja 
na verdade extremamente flexível e adaptável às mudanças.
A gerência da Toyota, segundo Martins e Laugeni (2005, p. 462), “reconhe-
ce que os maiores problemas estão nos detalhes; por isso, eles garantem que o 
trabalho seja altamente especificado”. Assim, quando um banco é montado em 
um carro, todos os parafusos são apertados na mesma sequência, em um mes-
mo tempo e no torque correto. Esse tipo de especificação é válida para todas as 
atividades e níveis hierárquicos da empresa, facilitando, assim, ao funcionário da 
empresa saber se está executando uma tarefa corretamente ou não, reduz a varia-
ção no processo e permite que correções sejam feitas imediatamente no processo 
no caso de desvios.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 103
Os funcionários da Toyota, de acordo com Martins e Laugeni (2005), sabem 
claramente quem são seus fornecedores e clientes de serviços e produtos. Assim, 
por exemplo, quando um funcionário necessita de assistência ele sabe exatamen-
te quem deverá ajudá-lo, como o chamado de ajuda deve ser disparado e quais 
serviços de ajuda serão oferecidos a ele. Da mesma maneira, uma requisição ao 
fornecedor externo é clara e direta sem intermediários.
As empresas que trabalham dentro de um sistema de produção enxuta têm 
uma noção muito clara do ideal de pessoas ou produto. Martins e Laugeni (2005) 
nos mostram que essa noção de ideal:
• É livre de defeitos, ou seja, tem as características e o desempenho que o 
cliente deseja;
• Pode ser fornecida em lotes unitários;
• Pode ser entregue imediatamente;
• Pode ser produzida sem desperdício de materiais, trabalho, energia e outros recursos;
• Pode ser produzida em um ambiente de trabalho que é físico, emocional e 
profi ssionalmente sadio para qualquer funcionário.
A complexidade do sistema de produção enxuta torna-o de difícil implanta-
ção, assim, é muito comum o insucesso na implantação desses sistemas. Martins 
e Laugeni (2005) citam que muitas empresas que dizem ter esse sistema implanta-
do têm, às vezes, apenas um conjunto de ferramentas em uso, ou departamentos 
específicos operando em parte dentro do conceito da produção enxuta.
Fique atento
A produção enxuta é um sistema produtivo que tem por objetivo básico 
racionalizar o fluxo de produção, procurando continuamente reduzir os recursos 
necessários para produzir um determinado produto e buscando reduzir qualquer 
tipo de perda no processo.
Perceba que com o sistema de produção enxuta tenta-se chegar à perfeição, 
a qual dificilmente se alcança, pois conforme os desperdícios identificados vão sendo 
removidos, outros não tão significativos surgem.
104 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.3. A lógica e implementação do just in time
O just in time (JIT) surgiu no Japão, em meados da década de 1970.Se-
gundo Corrêa e Corrêa (2011), a sua ideia básica e o seu desenvolvimento foram 
creditados à Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração 
que pudesse coordenar, precisamente, a produção com a demanda específica de 
diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso. 
Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas 
de administração da produção, sendo considerado como uma completa filosofia 
que inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo 
físico, projeto do produto, organização do trabalho, gestão de recursos humanos, 
entre outros.
Corrêa e Corrêa (2011, p. 418), afirmam que
[...] embora haja quem diga que o sucesso do sistema de admi-
nistração JIT esteja calcado nas características culturais do povo 
Japonês, mais e mais gerentes têm se convencido de que essa fi-
losofia é composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas 
em qualquer parte do mundo.
??
Curiosidade
Os referidos autores citam algumas expressões geralmente usadas para 
traduzir aspectos da filosofia Just in time:
• Produção sem estoques;
• Produção enxuta (leanproduction);
• Eliminação de desperdícios;
• Manufatura de fluxo contínuo;
• Esforço contínuo na resolução de problemas.
O sistema JIT tem como objetivos operacionais fundamentais a qualidade e 
flexibilidade. Para tanto, faz uso de duas metas de gestão acima de qualquer outra: 
a melhoria contínua e o ataque incessante aos desperdícios.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 105
O conceito JIT não possui uma metodologia específica no sentido de se 
alcançarem os objetivos descritos. Entretanto, segundo Dias (2010), são relacio-
nados os seguintes elementos importantes:
• Eliminação de defeitos; evitar o retrabalho;
• Aproveitamento máximo nos processos produtivos;
• Retorno imediato de informações e métodos produtivos;
• Tamanho de lote igual à unidade;
• Redução dos tempos de preparação;
• Redução da movimentação através de plantas compactas;
• Manufatura celular: métodos de produção por fl uxo unitário;
• Manutenção preventiva;
• Diversifi cação da capacidade: operários polivalentes;
• Envolvimento do operário: atividades de pequenos grupos;
• Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas ideias.
A perseguição desses objetivos, de acordo com Corrêa e Corrêa (2011), 
dá-se, principalmente, através de um mecanismo de redução dos estoques, os 
quais tendem a camuflar os problemas do processo produtivo. Tradicionalmente, 
os referidos autores citam que os estoques eram utilizados para evitar descontinui-
dades do processo produtivo, face a diversos problemas de produção que são por 
eles classificados principalmente em três grupos:
• Problemas de qualidade;
• Problemas de quebra de máquinas;
• Problemas de preparação de máquina.
Memorize
Entenda que o objetivo da filosofia JIT é reduzir os estoques, de modo que 
os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concen-
trados e priorizados.
Com relação aos sistemas tradicionais de produção, o sistema just in time 
apresenta diversas diferenças. Corrêa e Corrêa (2011) citam que talvez a principal 
diferença, seja sua característica de “puxar” a produção ao longo do processo, de 
106 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
acordo com a demanda. Nesse sistema “puxado”, o material somente é processa-
do em uma operação se ele é requerido pela operação subsequente do processo, 
que, quando necessita, envia um sinal (que funciona como a “ordem de produção”) 
à operação fornecedora para que esta dispare a produção e a abasteça, assim, se 
o sinal não é enviado, a operação não é disparada.
Corroborando com esse pensamento, Dias (2010) diz que, genericamen-
te falando, um sistema de “puxar” estoques significa que qualquer movimento de 
produção somente é liberado na medida da necessidade sinalizada pelo usuário 
da peça ou componente em fabricação, ou seja, os centros de trabalho não estão 
autorizados a produzir e “empurrar” os lotes apenas para manter ocupados operá-
rios e equipamentos.
Os sistemas tradicionais, conforme Corrêa e Corrêa (2011), são sistemas 
que, diferentemente, “empurram” a produção, desde a compra de matérias-primas 
e componentes até os estoques de produtos acabados. Os referidos autores citam 
as três condições que disparam as operações:
• Pela disponibilidade de material e componentes a processar;
• Pela disponibilidade dos recursos necessários; e
• Pela existência de uma ordem de produção, gerada por algum sistema centrali-
zado que, a partir de previsões de demanda, elaborou programas de produção 
baseados nas estruturas dos produtos.
Quadro 03: Comparação do JIT com a abordagem tradicional.
FATOR TRADICIONAL JIT
Inventário Ativo Passivo
Estoque de segurança Sim Não
Ciclos de produção Longos Curtos
Tempo de set-up Suavizado Minimizado
Tamanho dos lotes Lote econômico Unidade
Filiais Eliminadas Necessárias
Lead time Aceito Encurtado
Qualidades Importantes Imprescindíveis
Fornecedores/Clientes Adversários Parceiros
Fornecedores de suprimento Múltiplas Únicas
EmpregadosOrientados Envolvidos
 Fonte: adaptado de Dias (2010). 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 107
Fique atento
• Tempo de set-up: é como o tempo decorrido na troca do processo do final da 
produção de um lote até a produção da primeira peça boa do próximo lote. 
• Lead time: é o tempo compreendido entre a primeira atividade e a última de um 
processo de várias atividades.
Pratique
6. Discuta os benefícios da redução do tempo de set-up em cada um dos critérios com-
petitivos da manufatura: custo, flexibilidade, qualidade, confiabilidade e velocidade.
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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Segundo Dias (2010), nos processos produtivos, os estoques criam in-
dependência entre as fases, ou seja, os problemas que surgem em uma não 
interferem na outra. Desta forma, na filosofia JIT, ao contrário, os estoques não 
são bem-vindos por razões óbvias: primeiro porque ocupam espaços e segun-
do porque custam dinheiro. Os referidos autores citam que os adeptos do JIT 
acreditam que, por maior que seja o esforço para eliminar os problemas dos 
processos, a existência de estoques estará sempre inibindo ações mais efetivas 
no enfrentamento da questão.
108 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Fique atento
A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando 
fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas 
fases do processo produtivo.
Pratique
7. Comente alguns tipos de desperdícios usualmente encontrados nas empresas. 
Como a filosofia do JIT pode ajudar a reduzi-los ou mesmo eliminá-los?
8. Se você quisesse transformar sua empresa em uma empresa JIT, o que você 
buscaria em seus fornecedores?
9. Explique como as técnicas JIT podem ser utilizadas para apoiar as flexibilidades 
de mix e de volume em uma operação de serviços.
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 109
2.4. Melhoria contínua com utilização do sistema de produção enxuta
Alguns autores definem a filosofia JIT como um sistema de manufatura cujo 
objetivo é otimizar os processos e os procedimentos através da redução contínua 
de desperdícios. 
Eliminar desperdícios, segundo Corrêa e Corrêa (2011, p. 422), signifi-
ca “analisar todas as atividades realizadas na fábrica e descontinuar as que não 
agregam valor à produção”. Os referidos autores se utilizam de uma classificação 
proposta por Shigeo Shingo, uma reconhecida autoridade em JIT e engenheiro da 
Toyota Motor Company, no Japão, para identificar sete categorias de desperdícios 
vejamos cada uma a seguir:
I. Desperdício de superprodução: o JIT considera um desperdício o hábito 
de produzir antecipadamente à demanda, para o caso de os produtos serem 
requisitados no futuro;
II. Desperdícios de espera: esse desperdício refere-se ao material que espera 
para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilização 
dos equipamentos;
III. Desperdício de transporte: a atividade de transporte e movimentação de 
material não agrega valor ao produto produzido e é necessária devido a restri-
ções do processo e das instalações, que impõem grandes distâncias a serem 
percorridas pelo material ao longo do processamento;
IV. Desperdício de processamento: no próprio processo produtivo, pode estar 
havendo desperdícios que podem ser eliminados. Deve-se questionar, por 
exemplo, “por que determinado item ou componente deve ser feito”, “qual a sua 
função no produto”, “por que esta etapa do processo é necessária”;
V. Desperdício de movimento: os desperdícios de movimento estão presentes 
nas mais variadas operações que se executam na fábrica. A filosofia JIT adota 
as técnicas de estudo de métodos e do trabalho, visando alcançar economia e 
consistência nos movimentos;
VI. Desperdício de produzir produtos defeituosos: problemas de qualidade 
geram os maiores desperdícios do processo;
VII. Desperdício de estoques: os estoques, além de ocultarem outros tipos, signi-
ficam desperdícios de investimento e espaço.
110 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
O conceito de melhoria contínua nos processos estimula o reconhecimento 
dos erros e trabalha no sentido de eliminá-los por completo, portanto, conforme 
salienta Dias (2010), dentro da filosofia JIT, falhas são utilizadas como uma provei-
tosa fonte de informações para evitar sua repetição.
Além do esforço da eliminação de desperdícios, Corrêa e Corrêa (2011, p. 
423) citam que “a filosofia JIT tem a característica de não-aceitação da situação 
vigente ou mesmo de padrões de desempenho”. Dessa maneira, os autores apon-
tam as metas colocadas pelo JIT, a seguir:
• Zero defeito;
• Tempo de preparação (set-up)
• Estoque zero;
• Movimentação zero;
• Quebras zero;
• Lead time zero;
• Lote unitário (uma peça).
Embora pereçam muito ambiciosas, se não inatingíveis, aos olhos da abor-
dagem tradicional, essas metas garantem o processo de esforço para melhoria 
contínua e não-aceitação da situação atual.
Pratique
10. Por que o aprimoramento contínuo requer uma visão de longo prazo da empresa?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 111
Fique atento
A adoção de práticas enxutas é atualmente bastante utilizada nas organiza-
ções que buscam possuir um desempenho competitivo baseado em baixos custos. 
Esse tipo de estratégia produtiva possui em sua essência a busca constante pela 
redução de desperdícios, buscando eliminar qualquer ati¬vidade que não agregue 
valor aos produtos ou serviços. Devido a esse sistema não utilizar metas fixas, e sim 
uma busca constante pelos melhores resultados, avaliar o grau de implementação 
ou aplicação da PE gera certa dificuldadepara as empresas.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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Relembre
À semelhança dos seres vivos, pode-se dizer que as empresas são orga-
nismos vivos em constante transformação (evolução das espécies), sujeitos às 
leis do mercado capitalista (da natureza). Quanto mais livre e dinâmico for, mais 
forte e resistente essas empresas serão, pois terão de conviver diariamente com 
oportunidades e ameaças ao seu desempenho produtivo.
A fim de sobreviverem nesse ambiente e se manterem competitivas, algu-
mas organizações adotam filosofias e tecnologias de gestão que levam a um maior 
112 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
conhecimento, tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo, de modo 
que qualidade, rapidez, flexibilidade e custo tornam-se objetivos de desempenho 
importantes na luta pelo crescimento organizacional.
Esse crescimento se desenvolve por meio de relacionamentos cooperativos 
com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiança, 
na capacitação técnica e na troca de informações. Assim, o gerenciamento da 
cadeia de suprimentos é a coordenação estratégica e sistêmica das funções de 
negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam essas funções em 
uma companhia e através de negócios dentro da cadeia logística com o propósito 
de aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da 
cadeia de suprimentos como um todo.
Vimos, nesta última unidade, que além do gerenciamento de toda a cadeia 
de suprimentos, o sistema Toyota de produção é um sistema que visa a eliminação 
total de perdas ou desperdícios e se baseia em dois pilares: o JIT (just in time), que 
é produzir o produto necessário na quantidade necessária no momento necessário 
e a Autonomação, que é um controle autônomo de defeitos.
Em síntese, você deve ter percebido que, para enfrentar o mundo em cons-
tante mudança, qualquer organização precisa desenvolver a capacidade de migrar 
e mudar, de desenvolver novas habilidades e atitudes, ou seja, a capacidade de 
aprender. A essência do ato de aprender é a capacidade de gerir mudança mediante 
a mudança em si mesma – tanto para as pessoas, quando se tornam adultas, quanto 
para as empresas, quando vivenciam o tumulto.
Referências
CORRÊA, Henrique L. Gestão de redes de suprimento: integralizando cadeias 
de suprimento no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
DORNIER, P. P et al. Logística e Operações Globais: texto e casos. São Paulo: 
Atlas, 2000.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. 
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
FRANCISCHINI, G. Paulino; GURGEL, Floriano do A. Administração de materiais 
e do patrimônio. São Paulo: Cengage Learning, 2002.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 113
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2001.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: 
Saraiva, 2005.
MAXIMINIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2000.
PENDER, L.The 5 Keys to Supply Chain Success. CIO Magazine. 2001. 
Disponível em: <http://www.cio.com/archive/071501/keys_content.html>. Acesso 
em: 04 jul. 2013.
Anotações
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114 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 115
A AdministrAção dE EmPrEsAs 
sob A ÓPtiCA dA sustEntAbilidAdE
Dyanne Nossis Fontoura Abreu1 
Pedro Alexander Cubas Hernández2
Resumo
A administração moderna nem sempre levou em consideração a questão da 
sustentabilidade, pois o interesse estava centrado no lucro sem compromisso com 
o meio ambiente. A história da administração demonstra que o tópico sustentabi-
lidade é uma preocupação que se iniciou na contemporaneidade. Neste sentido, 
problematiza-se: em que medida a aplicação do modelo de sustentabilidade no 
mundo empresarial está se tornando chave no sucesso da economia capitalista 
atual? Os objetivos são: explicar a ligação que existe entre a administração de em-
presas e a gestão sustentável; e analisar a importância da aplicação dos critérios 
da sustentabilidade ambiental nas empresas. A metodologia consiste em uma pes-
quisa bibliográfica, descritiva e explicativa. Isso se fundamentou no método qualita-
tivo, que foi útil para analisar e processar os dados colhidos. Com base no estudo 
realizado constatamos a ligação entre duas perspectivas: a influência das ideias 
de sustentabilidade ambiental nas empresas atuais e a importância de praticar a 
responsabilidade social empresarial nas organizações de hoje. Os investimentos 
baseados em sustentabilidade podem trazer vantagens para as empresas, princi-
palmente, retorno financeiro. Mesmo assim, é preciso entender que o paradigma 
da sustentabilidade exige uma ação conjunta e coordenada. Isso inclui também a 
participação dos cidadãos e dos governos junto às empresas, cuja integração e 
interação deverão ser em prol de uma sociedade mais sustentável
Palavras-chaves: Administração. Sustentabilidade. Gestão. Meio Ambiente.
1Bacharelado em Administração – Faculdade Ateneu – FATE. E-mail: dy_roots@hotmail.com 
2Professor Titular – Faculdade Ateneu – FATE. E-mail: pedritocubas@yahoo.com 
Material complementar
116 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
1. Introdução
Em todos os segmentos da atividade humana, a sustentabilidade ambiental 
na administração pode ser uma medida de caráter gerencial, ou seja, deveria nor-
tear as atitudes de preservação do ambienteem empresas de todo tipo, especial-
mente as que usam matéria prima retirada do meio ambiente. A motivação essen-
cial da pesquisa realizada foi contribuir para a compreensão de que a necessidade 
do cuidado permanente dos seres humanos com o meio ambiente não é mais um 
fato distante, mas uma realidade que se faz imperativa, e sem exceção, para todos 
os campos da sociedade, do trabalho e dos negócios.
Este artigo apresenta um estudo acerca da urgente e necessária conscien-
tização junto às empresas nos seus processos administrativos e gerenciais. Essas 
ações realizadas por parte das empresas e das instituições da sociedade promo-
vem melhorias ambientais expressivas para todo o planeta. Neste sentido, cabe pro-
blematizar: em que medida a aplicação do modelo de sustentabilidade no mundo 
empresarial está se tornando chave no sucesso da economia capitalista atual? Por 
meio desse questionamento esboçamos os objetivos deste artigo: explicar a ligação 
que existe entre a administração de empresas e a gestão sustentável; e analisar a 
importância da aplicação dos critérios da sustentabilidade ambiental nas empresas. 
O presente trabalho tem sido estruturado em quatro partes: primeiro, fare-
mos uma abordagem teórica trazendo a debate os aspectos chaves das fontes que 
contribuíram nesta pesquisa. Seguidamente, apresentaremos a metodologia que 
norteou a investigação destacando os métodos e as técnicas aplicados. Depois, 
abriremos uma discussão sobre a atualidade da concepção da administração de 
empresas como uma ação sustentável; e fecharemos com uma reflexão sobre a 
relevância da sustentabilidade ambiental como estratégia para que as empresas 
atuais continuem a fazer sucesso. 
2. Referencial Teórico
O tema deste artigo foi abordado analiticamente seguindo duas perspecti-
vas relacionadas entre si: a influência das ideias de sustentabilidade ambiental nas 
empresas e a responsabilidade social empresarial manifestada por várias organi-
zações atuais. Ditas questões partem do conhecimento de que as ações socioeco-
nômicas de qualquer empreendimento geram impactos no meio ambiente, sejam 
positivos ou negativos. Por isso, Bruno Pagotto Zambon e Adriana Sartório Ricco 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 117
(2010, on-line) significaram que “... o conceito de desenvolvimento sustentável sur-
ge propondo um novo paradigma ético e holístico da ação humana”.
Maria Elisabeth Pereira Kraemer (2008) destacou o valor da inclusão da va-
riável ambiental dentro do esquema da gestão empresarial, o qual permite um bom 
desenvolvimento por meio do Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Esse critério 
analisou a proposta de Campos (2001), que apresentou um Sistema de Gestão e 
Avaliação de Desempenho Ambiental (SGADA), a qual indica uma motivação para 
a proteção ambiental da empresa. Nesse sentido, também é importante garantir 
uma excelência ambiental, que se relaciona com a responsabilidade social das 
empresas como explicaram Rita de Cássia Guedes (2000), Claudio Antonio Pinhei-
ro Machado Filho (2002) e o Instituto Ethos (2003), que têm promovido diversas 
pesquisas sobre o tema. 
Levando em consideração que a sustentabilidade pode ser um bom negó-
cio, Fernando Almeida (2002) fez uma comparação interessante sobre as diferen-
ças entre o paradigma cartesiano, que encarna a tradição capitalista desde seu 
surgimento, e o modelo sustentável, cujo significado é valorizar o meio ambiente 
e prevenir de danos futuros ao mundo, que precisa se integrar e interatuar. Nesse 
sentido, Peter Lacy (2010) avistou um câmbio de mentalidade na hora de reformu-
lar as regras dos negócios globais, pois a sustentabilidade converteu-se em uma 
prioridade estratégica para as empresas do mundo. Seguindo esse ponto de vista, 
Eliane Domingos do Amaral (2013, p. 27) afirmou que “a necessidade de se valo-
rar os recursos ambientais, independentemente da técnica utilizada, visa garantir 
recursos naturais para as futuras gerações, ou seja, desenvolvimento sustentável”.
Desde outra perspectiva, Ignacy Sachs (2000) refletiu sobre quais os me-
lhores caminhos para chegar ao desenvolvimento sustentável com um olhar holís-
tico, no qual os fatores ecológicos e espaciais são tão importantes quanto o econô-
mico, o social e o cultural. Isso tem uma ligação com outra questão chave tratada 
na bibliografia: os benefícios de uma boa gestão ambiental para a economia e o 
meio ambiente. Amaral (2013, p. 27) afirmou que “[...] para que haja desenvolvi-
mento sustentável é preciso, sob o ponto de vista econômico, que o crescimento 
seja definido de acordo com a capacidade de suporte dos ecossistemas”. Assim, 
foram importantes nessa pesquisa as contribuições analíticas de Dennis C. Kinlaw 
(1997), Sérgio Pinto Amaral (2004), Andrew W. Savitz e Karl A. Weber (2007) 
sobre como uma empresa pode ser competitiva ou lucrativa e ecologicamente res-
ponsável ou ecoeficiente.
118 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
3. Metodologia
O presente artigo é uma investigação bibliográfica, pois – como afirma An-
tônio Carlos Gil (2008) – foi desenvolvido a partir de materiais já publicados, cons-
tituído principalmente de livros, artigos científicos de periódicos e outros textos 
disponibilizados na internet o que o torna também uma pesquisa qualitativa visto 
que considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. Isto é, 
um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que 
não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribui-
ção de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Neste caso, 
como explicou Fred N. Kerlinger (1980), não requer o uso de métodos e técnicas 
estatísticas, pois o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pes-
quisador funciona como o instrumento-chave, que faz o fichamento, a análise e o 
processamento de todas as informações colhidas.
A pesquisa bibliográfica desenvolvida neste trabalho também se define des-
de a perspectiva de Eva Maria Lakatos e Maria de Andrade Marconi (1992) como 
aquele tipo de investigação que permite compreender que, se de um lado a reso-
lução de um problema pode ser obtida através dela, por outro, tanto a pesquisa de 
laboratório quanto à de campo (documentação direta) exigem, como premissa, o 
levantamento do estudo da questão que se propõe a analisar e solucionar. A pes-
quisa bibliográfica pode, portanto, ser considerada também como o primeiro ato de 
toda pesquisa científica.
De acordo com os critérios de Kerlinger (1980); Lakatos e Marconi (1992) 
e Gil (2008), esta pesquisa também é descritiva. Neste caso, o pesquisador tende 
a analisar seus dados indutivamente. Daí, o processo e o seu significado são os 
focos principais de abordagem. 
Trata-se, além do mais, de uma pesquisa explicativa uma vez que visa iden-
tificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos 
e aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razão, o “por que” das 
coisas. Quando realizada nas ciências naturais, requer o uso do método experi-
mental, e nas ciências sociais requer o uso do método observacional (KERLIN-
GER, 1980).
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 119
4. Administração de empresas como gestão sustentável
A administração moderna nem sempre observou a questão da sustenta-
bilidade, aliás, esse assunto era incompatível com o novo processo de produção 
que surgia. A história da administração mostra que a sustentabilidade é uma pre-
ocupação da contemporaneidade. Os processos econômicos que demandavam 
um trabalho administrativo criaram-se e desenvolveram-se visando o lucro. Por 
isso, não havia como se preocupar com a natureza como geradora de bens re-
nováveis. O que realmente importava era a exploração da matéria-prima para os 
meios de produção. Essa falta de cuidados pode se observar ao longo da história 
da administração, que passa por diferentes fases. Além disso, os índices atuais de 
contaminação do meio ambiente mostram que a promoção da sustentabilidade é 
um fator chave paraa harmonia do planeta. 
De acordo com Nelson Batista de Sousa (2012, on-line), na história da ad-
ministração destacaram-se duas instituições: a Igreja Católica Romana e as Orga-
nizações Militares. No primeiro caso, a Igreja é uma organização eficiente, mostra 
sua competência e eficácia na aplicação das técnicas organizacionais e adminis-
trativas, as quais influem muito no comportamento de seus fiéis. A respeito dos 
militares, consideramos importante significar a hierarquia de poder vertical, que se 
destaca pela sua rigidez e pela adoção de princípios e práticas administrativas que 
percebemos nas empresas atuais. 
A Revolução Industrial condicionou o surgimento da empresa moderna com 
suas concepções de administração no final do século XVIII. Esse fenômeno trouxe 
até hoje rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, nas quais 
participaram a Igreja e os militares (SOUSA, 2012). A partir desse novo processo, 
iniciado na Inglaterra, onde cada vez mais a indústria buscava matéria-prima na 
natureza, o meio ambiente se degradava. Por isso, desde aquela época, o mundo 
e o Brasil enfrentam uma severa degradação causada por materiais tóxicos, que 
diariamente são despejados em florestas, mares, lagos e rios. Além disso, a ex-
ploração descontrolada de suas riquezas naturais agrava ainda mais o problema e 
acelera a destruição do planeta.
Os efeitos que sentimos hoje vão desde o comportamento climático até 
a vida da flora e da fauna, que se modifica para tentar se adaptar às novas 
condições do clima. É verdade que a Terra possui o seu ciclo de vida natu-
120 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
ral, mas a ação do homem causando o desmatamento do meio ambiente vem 
acelerando o processo de deterioração do planeta. Porém, a degradação do 
meio ambiente tem se tornado um sério problema crônico de saúde do mundo. 
Então, é preciso fazer um controle ambiental, no qual seja chave uma gestão 
administrativa sustentável.
Discussões sobre gestão sustentável iniciaram-se na Conferência das Na-
ções Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CNUMAD), ocorrida em 
1992, no Rio de Janeiro. No evento foram produzidos vários documentos impor-
tantes, destacando a Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, 
a Declaração de Princípios sobre o Uso das Florestas, a Convenção das Nações 
Unidas sobre Diversidade Biológica, a Convenção das Nações Unidas sobre Mu-
danças Climáticas, e a Agenda 21 Global. Este último documento define o “de-
senvolvimento sustentável” como aquele que deve atender às necessidades do 
presente, sem comprometer o atendimento das necessidades das gerações futu-
ras (CNUMAD, 1995). Conforme o documento, para a promoção de gestão sus-
tentável, Alexandre Huller (2010) afirmou que deve haver uma interligação entre 
as sustentabilidades social, ecológica, ambiental, política, econômica, cultural, de-
mográfica, constitucional e espacial. Com esse critério concordaram Rui Andrade, 
Takeshy Tachizawa e Ana Carvalho (2002), já que afirmaram que os problemas de 
gestão ambiental além de trabalhar questões de administração pública e privada 
levam em conta outras áreas do saber como o Direito, a Sociologia, o Planejamen-
to, a Teoria do Estado, as Finanças etc. 
De acordo com Denis Donaire (2009), no Brasil, a preocupação pela va-
riável ambiental ou ecológica, assim como o seu processo de interiorização or-
ganizacional, começou nos anos 1970 e 1980. Segundo Andrade, Tachizawa e 
Carvalho (2002), a preservação do meio ambiente tornou-se um fator influente no 
mercado na década de 1990. Esse traço administrativo que aporta soluções para 
gerar lucros vem se intensificando até hoje, pois “as experiências das empresas 
pioneiras permite identificar resultados econômicos e resultados estratégicos do 
engajamento da organização na causa ambiental” (DONAIRE, 2009, p. 50). No 
entanto, ambos os resultados não acontecem tão rápido, já que devem ser plane-
jados e organizados com qualidade para atingir a excelência ambiental que pode 
trazer um diferencial no tocante a uma vantagem competitiva.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 121
No contexto atual, as empresas devem lutar por serem sustentáveis. Para 
chegar a esse nível (e depois se manter nele) precisam praticar a responsabilidade 
socioambiental e, com suas vendas, estimular o consumo consciente. Isso é inte-
ressante para os consumidores finais, que escolhem as organizações que, segun-
do eles, possuem excelentes programas de comprometimento ambiental. Assim, 
as empresas, por sua vez, tomam providências para se destacar e crescer em 
um mercado sustentável. Visando esse detalhe, Andrade, Tachizawa e Carvalho 
(2002, p. 7) esclareceram que: “a consciência ecológica por parte das empresas 
resultou, também, na mitificação do conceito de qualidade do produto, que agora 
precisa ser ecologicamente viável [...].” Neste sentido, existem empresas que se 
preocupam em fazer parcerias com os fornecedores no tocante ao uso de energia, 
redução de resíduos, relatórios de emissões de Gases do Efeito Estufa – GEE, 
além de esforços ao envasar os produtos em embalagens recicláveis e/ou retor-
náveis, assim como fabricá-los utilizando uma matéria-prima renovável, cem por 
cento biodegradáveis e compostáveis. Na opinião de Adriano Tadeu Barbosa: 
“Estas práticas evidenciam o destaque da sustentabilidade na atual 
administração e relacionamento B2B e B2C. Mas, ainda há muito 
que fazer, tais como: melhorias na contabilidade de emissões de 
GEEs (ou sequestro de carbono) e uso da água, gestão da energia, 
programas que diminuem o desperdício, treinamento de funcioná-
rios e abordagens de apoio às necessidades da comunidade local” 
(BARBOSA, on-line). 
Salienta-se ainda que a administração deva pensar no que se conhece hoje 
como responsabilidade social corporativa. Isso é uma forma de gestão que se de-
fine por duas questões importantes, definidas por Guedes (2000): 
• Relação ética e transparente da empresa com todos os públicos, que se relaciona 
com ela;
• Estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento 
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para 
as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das 
desigualdades sociais.
A capacidade administrativa deve ainda considerar a responsabilidade so-
cial corporativa como algo que está relacionada à capacidade da empresa em 
atender simultaneamente os interesses dos diferentes públicos. Também, agregar 
122 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
valor com os clientes que ela se inter-relaciona, sendo capaz de incorporá-los ao 
planejamento de suas atividades. Observado esses conceitos no âmbito da admi-
nistração, a sustentabilidade corporativa contribui para assegurar o sucesso do 
negócio em longo prazo e ao mesmo tempo contribuir para o desenvolvimento 
econômico e social da comunidade. De acordo com o Instituto Ethos (2001), um 
meio ambiente saudável contribuirá para uma sociedade estável. 
Seguindo essa perspectiva, Kinlaw (1997) sublinhou que quanto mais in-
formados se tornam os cidadãos, mais cuidarão para que a proteção ambiental e 
os seus próprios interesses particulares estejam em completa harmonia. Cuidarão 
também de insistir com as empresas para que elas demonstrem sua capacidade 
de existir em harmonia com o meio ambiente. Porém, um cidadão informado sig-
nifica cidadania despertada, e toda instituição pública ou privada acabará por se 
curvar à sua influência.
Essas constatações implicam que na administração moderna as empresas 
não devem pensar somente em cumprir as leis ambientais de um país, estado ou 
município. Segundo Sérgio Pinto Amaral (2004), as empresas devem ser na medi-
da do possível, proativas e planejar suas atividades de uma maneira sustentável. 
De fato, as empresas que se comportam de uma maneira mais sustentável, pen-
sando no seu futuro, têm um desempenho melhor nos seus negócios. 
No contexto atual, a administração voltada para a sustentabilidade se nota-
rá porque, a partirde agora, o meio ambiente sempre será uma constante na pauta 
dos conselhos administrativos mas também na gestão moderna das empresas. 
Isso porque uma administração que for socialmente responsável, comprometida 
com a sustentabilidade ambiental, já desde o início dos planejamentos empresa-
riais, poderá trazer inúmeros benefícios para as empresas. Pesquisas apontam 
que a responsabilidade social é um atrativo para clientes e investidores da orga-
nização, além da sua capacidade de atrair pessoas talentosas. De acordo com 
Guedes (2000), a sociedade tem adotado uma postura que privilegia as empresas 
que investem em ações sociais. Isso representa a atitude de quem entende que 
os bens não são renováveis tão facilmente. Portanto, para ser alcançado, o de-
senvolvimento sustentável depende de modelos de gestão comprometidos, que 
percebam e executem um planejamento que aceite o reconhecimento de que os 
recursos naturais são finitos. 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 123
Um novo olhar sobre a questão ambiental é urgente na administração de 
negócios uma vez que para muitas organizações a variável ambiental, do ponto de 
vista empresarial, está diretamente relacionada com o aspecto econômico. Mas, 
felizmente algumas organizações têm demonstrado que é possível ter rentabilida-
de sem deixar de contribuir para a minimização dos impactos causados ao meio 
ambiente (DONAIRE, 1992). Nesse sentido, tanto a expansão de uma consciência 
coletiva a respeito do meio ambiente como a complexidade das demandas ambien-
tais que a sociedade repassa às organizações podem condicionar um novo posi-
cionamento dessas empresas perante ditas questões colocadas. No entanto, nem 
todas as corporações conseguem mudar a sua concepção em um tempo curto, ou 
seja, precisam de um período mais longo por razões culturais do contexto, no qual 
estão se desenvolvendo (ANDRADE; TACHIZAWA; CARVALHO, 2002).
5. A Importância da sustentabilidade ambiental para as empresas
De acordo com a história, a consideração acerca de sustentabilidade é mais 
corroborada nos últimos anos uma vez que não havia essa apreensão com o meio 
ambiente. Neste trabalho buscou-se também discutir o termo sustentabilidade. Há 
consenso entre os pesquisadores de que este conceito deve ser analisado de for-
ma abrangente, pois é uma questão complexa com diversas abordagens (KATO, 
2008). Estabelece-se também que as análises deixaram transparecer diferentes 
correntes de pensamento em relação aos enfoques de sustentabilidade bem como 
as contradições e as ambiguidades da expressão “desenvolvimento sustentável”. 
De maneira geral, as definições procuram integrar viabilidade econômica com pru-
dência ecológica e justiça social, nas três dimensões conhecidas como tripple bot-
tom line. Isto é, o tripé da sustentabilidade, que explicou Almeida (2002) seguindo 
a perspectiva de Sachs (2000).
Uma matéria publicada no site da empresa Eficien, de São Paulo, reconhe-
ce que as gerações de empresas atuais estão inseridas em um mercado novo, 
que exige a preocupação com o meio ambiente. Com isso, o conceito do tripé da 
sustentabilidade, conhecido como triple bottom line (os três P’s: People, Planet, 
Profit – em português PPL: Pessoas, Planeta, Lucro), foi aplicado por grande parte 
delas, no qual corresponde aos resultados de uma organização medidos em ter-
mos sociais, ambientais e econômicos. Neste sentido, o desenvolvimento susten-
tável pode ser compreendido como aquele que atende às necessidades das gera-
124 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
ções atuais sem comprometer a possibilidade das futuras gerações de atenderem 
às suas próprias necessidades. Esse conceito foi criado nos anos 1990 por John 
Elkington, cofundador da organização não governamental internacional SustainA-
bility. Essa percepção foi gerada a partir da exigência maior que os consumidores 
têm com suas marcas em relação aos impactos ambientais, econômicos e sociais 
que geram os produtos que compram (on-line). Segundo Amaral (2013, on-line) 
esses três pilares do chamado tripé devem interagir de forma holística, ou seja, os 
três aspectos devem trabalhar dependentemente. É importante ressaltar que esse 
conceito pode ser aplicado tanto de maneira macro (planeta ou país) como micro 
(em uma casa ou em uma pequena vila agrária). A autora explicou tais conceitos 
da seguinte forma: 
• People/Pessoas: faz referência ao tratamento do capital humano de uma 
empresa ou sociedade (salários justos, adequação à legislação trabalhista e 
ao ambiente de trabalho agradável), assim como leva em consideração (não 
ficar de costas para) os efeitos da atividade econômica nas comunidades mais 
próximas ao empreendimento; 
• Planet/Planeta: destaca a importância do capital natural de uma empresa ou 
sociedade a curto, médio e longo prazo. O empreendimento deve pensar nas 
formas de amenizar e compensar os impactos ambientais positivos e negati-
vos. Porém, deve estar em dia com a legislação ambiental e com os princípios 
discutidos atualmente. Por exemplo, o Protocolo de Kyoto (firmado em 1997), 
que foi ratificado em 1999 e entrou em vigor a partir de 2005;
• Profit/Lucro: refere-se ao resultado econômico positivo de uma empresa e 
leva em conta dois aspectos chaves: políticos (ligação entre as premissas 
do desenvolvimento sustentável e as políticas sociais a serem adotadas) 
e culturais (limitações e vantagens culturais da sociedade que participa do 
empreendimento).
Na visão da Organização das Nações Unidas (ONU), sustentabilidade en-
volve os seguintes aspectos: conservação do solo, da água e dos recursos gené-
ticos animais e vegetais, além de não degradar o ambiente. Portanto, deve ser 
tecnicamente apropriado, economicamente viável e socialmente aceito (GIORDA-
NO, 2005). Dentro de um novo contexto, onde o meio ambiente se torna pauta de 
pesquisa e preocupação, a ONU, em 1983, criou a Comissão Mundial sobre Meio 
Ambiente e Desenvolvimento (United Nations/World Commission on Environment 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 125
and Development – UN/WCED) como um órgão independente. Em 1987, essa 
comissão, sob a presidência de Gro Harlem Brundtlandt (primeira ministra da No-
ruega naquela época), materializou um dos mais importantes textos da atualidade: 
o relatório Nosso Futuro Comum/Our common future (também conhecido como 
Relatório/Report Brundtlandt). Este informe foi responsável pelas primeiras con-
ceituações oficiais, formais e sistematizadas sobre o desenvolvimento sustentável, 
que é a ideia-mestra do relatório. No segundo capítulo – Em busca do desenvol-
vimento sustentável –, define-se o desenvolvimento sustentável como aquele que 
atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gera-
ções futuras atenderem às suas próprias necessidades (UN/WCED, 1987, on-line).
O Relatório Brundtlandt contém dois conceitos-chave: necessidades, so-
bretudo as necessidades essenciais dos pobres no mundo, que devem receber 
a máxima prioridade; e a noção das limitações que o estágio da tecnologia e da 
organização social impõe ao meio ambiente, impedindo-o de atender às necessi-
dades presentes e futuras.
Em 1992, a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e De-
senvolvimento, no Rio de Janeiro, reconheceu-se a importância de assumir a 
ideia de sustentabilidade em qualquer programa ou atividade de desenvolvimen-
to. Nesse aspecto, as empresas têm um papel extremamente relevante. Através 
de uma prática empresarial sustentável, provocando mudança de valores e de 
orientação em seus sistemas operacionais, estarão engajadas à ideia de de-
senvolvimento sustentável e preservação do meio ambiente (KRAEMER, 2008, 
on-line). Esse novo aspecto forma uma noção de integração e interação, pro-
pondo um novo modelo, outra maneira de olhar e transformar o mundo, baseada 
no diálogo entre saberes e conhecimentos diversos. Para Almeida (2002), no 
mundo sustentável uma atividade como a econômica, por exemplo, não pode 
ser pensada ou praticada em separado, porque tudo está inter-relacionado, isto 
é,em permanente diálogo. Nesse sentido, o autor explica as características do 
modelo cartesiano e do modelo de sustentabilidade levando em consideração as 
diferenças entre ambos os protótipos:
• Modelo cartesiano: é reducionista, mecanicista, tecnocêntrico. Trabalha com 
fatos e valores não relacionados; preceitos éticos desconectados das práticas 
cotidianas. Separa o objetivo e o subjetivo. Percebe por separado os seres 
126 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
humanos e os ecossistemas, e em uma relação de dominação. O conhecimento 
é compartimentado e empírico. Concebe uma relação linear de causa e efeito. 
Entende a natureza como descontínua, o todo formado pela soma das partes. 
O bem-estar é avaliado pela relação de poder (dinheiro, influência, recursos). 
Enfatiza na quantidade (renda per capita). Leva em conta a análise; a centrali-
zação do poder; a especialização; por a ênfase na competição; e tem pouco ou 
nenhum limite tecnológico (ALMEIDA, 2002 apud KRAEMER, 2008, on-line).
• Modelo de sustentabilidade: é orgânico, holístico, participativo. Trabalha com 
fatos e valores fortemente relacionados. A ética está integrada ao cotidiano, 
no qual interagem o objetivo e o subjetivo. Os seres humanos são concebidos 
como inseparáveis dos ecossistemas, em uma relação de sinergia. O conheci-
mento é visto como indivisível, empírico e intuitivo. Pensa-se em uma relação 
não linear de causa e efeito, onde a natureza é entendida como um conjunto 
de sistemas inter-relacionados, o todo maior que a soma das partes. No caso 
do bem-estar é avaliado pela qualidade das inter-relações entre os sistemas 
ambientais e sociais. A ênfase está na qualidade (principalmente, qualidade de 
vida). Aposta com clareza pela síntese e a descentralização do poder; assim 
como pela prática de uma transdisciplinaridade enfatizando na cooperação. 
O limite tecnológico está definido pela sustentabilidade (ALMEIDA, 2002 apud 
KRAEMER, 2008, on-line).
O modelo sustentável aborda os aspectos que estão relacionados à gestão 
empresarial sustentável em contraponto com o modelo cartesiano de gestão. Ob-
servam-se claramente aspectos, tais como a questão da ética que se conecta com 
a realidade vivenciada pela empresa; o aspecto pelo qual a natureza é encarada; 
a descentralização do poder dentre outras observações que tendem a fazer do 
modelo sustentável cada vez mais viável e aceitável para uma gestão moderna.
Outros aspectos que se referem à questão da sustentabilidade propagada 
agora no aspecto amplo de suas possibilidades são descritos no esquema conhe-
cido como as coordenadas da sustentabilidade, que se baseiam nos seguintes 
aspectos: social, economia, ecologia, espaço e cultura. As características gerais 
são melhores descritas por Sachs (2000 apud CAMPOS, 2001), pois esclarece 
que falar em sustentabilidade social é entender que esta sofre um processo que 
prima pelo desenvolvimento sustentável já no processo de gestão das empresas 
favorecendo assim a uma distribuição justa de bens para diminuir a cisão entre 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 127
ricos e pobres. No que se refere à sustentabilidade econômica, a via de alcance 
é, sem dúvida, a do investimento público e privado. A sustentabilidade ecológica é 
proporcional à capacidade de limitação as agressões ao meio ambiente, tais como: 
utilização consciente dos recursos públicos, limitação do uso da gasolina, diminuin-
do a poluição, dentre outras ações. A sustentabilidade espacial é o esforço que 
deve ser dirigido para a verdadeira obtenção e configuração de um espaço rural e 
urbano. A sustentabilidade cultural vem com a conscientização e o conhecimento 
para gerar soluções que incluam de modo sistêmico o ecossistema, o local a área 
e a cultura dos indivíduos.
Quanto à questão da noção de sustentabilidade, segundo Antônio Márcio 
Buainain (2006), esta incorpora uma clara dimensão social e implica atender tam-
bém às necessidades dos mais pobres de hoje. Isto é outra dimensão ambien-
tal abrangente, porque busca garantir que a satisfação das necessidades atuais 
não pode comprometer o meio ambiente e criar dificuldades para as gerações 
futuras. Então, a ideia de desenvolvimento sustentável carrega um forte conteúdo 
ambiental e um apelo claro à preservação e à recuperação dos ecossistemas e dos 
recursos naturais. O alcance do termo sustentabilidade complementa-se em não 
degradar o ambiente, e incorporam questões de qualidade de vida, competitividade 
empresarial, resultados positivos, tecnologias limpas, utilização racional dos recur-
sos, responsabilidade social, entre outros.
No tocante ao tema sustentabilidade, Savitz e Weber (2007) expõem que 
é a gestão do negócio que tende a promover o crescimento e a gerar lucro, reco-
nhecendo e facilitando a realização das aspirações econômicas e não econômi-
cas das pessoas de quem a empresa depende, dentro e fora da organização. No 
entanto, não é uma prerrogativa comum desde sempre a questão da gestão de 
negócios enredarem pelos caminhos da sustentabilidade sem resistência, muito 
pelo contrário.
Anteriormente, muitas empresas mostravam uma relutância em adotar ini-
ciativas de sustentabilidade ambiental. Isso acontecia como consequência de equí-
vocos no tocante ao custo/benefício, tais como: alta cotação, necessidade de muito 
pessoal, não há dinheiro na sustentabilidade, só vale para as grandes empresas, 
medo de serem acusadas de greenwashing, vale principalmente para empresas 
do modelo bussiness to consumer/costumer – B2C e, finalmente, as ONGs são 
128 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
vistas como os adversários dessas empresas. Nesse contexto, Lacy, em parceria 
com Bruno Berthon e David J. Abood (2011, on-line), fez uma pesquisa com 275 
empresas da Fortune Global 1000. O resultado demonstra o aumento do compro-
misso com a sustentabilidade baseado na liderança de 50 organizações nesse 
quesito, o qual ficou representado nos resultados do desempenho dos acionistas. 
As mudanças desses paradigmas estão se consolidando a cada momento. Nessa 
perspectiva, Devanildo Braz da Silva (2009) considera que, em termos econômi-
cos, a sustentabilidade prevê que as organizações têm que ser economicamente 
viáveis face ao seu papel na sociedade. Porém, isso deve ser cumprido levando 
em consideração o aspecto da rentabilidade, dando retorno ao investimento reali-
zado pelo capital privado. 
Do ponto de vista social, a organização deveria proporcionar boas condi-
ções de trabalho e em termos ambientais. A empresa deveria pautar-se pela ecoe-
ficiência dos seus processos produtivos, oferecendo condições para o desenvolvi-
mento de uma cultura ambiental organizacional. Além disso, adotaria uma postura 
de responsabilidade ambiental e buscando a não contaminação de qualquer tipo 
do ambiente natural. Silva (2009) acrescenta que também seria importante procu-
rar participar de todas as atividades propostas pelas autoridades governamentais 
locais e regionais no que diz respeito ao meio ambiente. O crescente interesse 
pela sustentabilidade tem apresentado impactos nas estratégias das empresas. 
São cada vez mais cobradas demonstrações de que a empresa tem um foco sus-
tentável. Essa cobrança é feita tanto pela sociedade como pelos seus clientes 
corporativos, governos, dentre outros.
Para Sachs (2000), uma sociedade é sustentável quando atende, simul-
taneamente, os critérios de relevância social, prevenção ecológica e viabilidade 
econômica, isto é, os três pilares do desenvolvimento sustentável, com os quais 
concorda Almeida (2002). Portanto, as empresas, seguindo dita lógica, devem 
adotar políticas e práticas de sustentabilidade empresarial, procurando incorporar 
de forma estratégica aos negócios as dimensões econômica, ambiental e social do 
desenvolvimento sustentável.
A lógica da questão da sustentabilidade, para Stuart Hart (2006), é pensada 
já nas ações da gestão que contribuem para que a empresa seja uma referência 
no ambiente em que está inserida. Também vale ressaltar que uma empresa como 
ADMINISTRAÇÃODA PRODUÇÃO 129
essa obtém diversas benesses não só no que diz respeito à sustentabilidade em si. 
Mas, na percepção das pessoas e do próprio governo, uma vez que as populações 
mais pobres representam um imenso e novo desafio gerencial para as grandes 
corporações mundiais. As organizações, ao levar em consideração esse desafio, 
formam em torno de si mesmas uma rede preferencial de apoiadores e consumi-
dores que simpatizam com as ações sustentáveis. 
Hart (2006) acrescenta que a empresa atentou para o fato que se tornou 
evidente que há um grande mercado potencial a ser atendido na base da pirâmide. 
Ainda neste contexto, percebe-se uma oportunidade das empresas fazerem dos 
mercados de baixa renda, inclusive os da América Latina, uma possibilidade de 
expansão e criação de novos negócios que, por sua vez, serão pensados pela 
ótica sustentável. Nesse sentido, Paul Hawken, Amory Lovins e Hunter Lovins 
(2007) afirmaram que é relevante e estratégico que as empresas repensem seu 
posicionamento e, a partir de então, direcionem seus esforços também para novas 
oportunidades até então ignoradas ou desconhecidas. Dessa forma, um esforço 
sistemático voltado para o marketing e a inovação pode representar uma alternati-
va a mercados altamente competitivos e até mesmo saturados quando a questão 
da sustentabilidade é pensada na gestão desde o início do exercício anual das 
atividades das empresas. Além do mais, o autor esclarece que nessa perspectiva 
a atuação empresarial também encontra espaço e oportunidade para inovar na-
quilo que, até então, era tratado como um processo exclusivamente gerador de 
impactos negativos. Na indústria, a eliminação do desperdício leva a uma cadeia 
de eventos e processos que podem vir a formar a base de uma surpreendente 
inovação na esfera empresarial (HAWKEN et al., 2007). 
A perspectiva da sustentabilidade colabora, quando implantada com o de-
safio mais premente de toda indústria, que segundo o CEBDS – Conselho Empre-
sarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável, estão assim dispostos:
“[...] produção mais limpa é a aplicação contínua de uma estra-
tégia técnica, econômica e ambiental integrada aos processos, 
produtos e serviços, a fim de aumentar a eficiência no uso de ma-
térias-primas, água e energia, pela não geração, minimização ou 
reciclagem de resíduos e emissões, com benefícios ambientais, 
de saúde ocupacional e econômicos [...]” (CEBDS apud ZAM-
BON; RICCO, 2010, on-line). 
130 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A aplicação da produção mais limpa, segundo Zambon e Ricco (2010), gera 
economias dos mais diversos recursos utilizados no processo produtivo de uma 
empresa. Ela traz benefícios relevantes, sejam eles em função da economia na 
utilização de água, energia e matéria-prima ou até mesmo no retorno econômico 
que o desenvolvimento e a comercialização de subprodutos podem gerar. Sendo 
assim, é importante quantificar e avaliar os resíduos e as perdas que são gerados 
durante o processo de produção. A partir daí, a empresa poderá gerenciar seus 
resíduos na busca pela identificação de oportunidades que contribuam para a mi-
nimização da utilização de recursos naturais, ou seja, a redução do desperdício e, 
por fim, o aumento da competitividade. A produção mais limpa exige uma ruptura 
de paradigmas, como qualquer outra prática de sustentabilidade empresarial. Mas, 
os autores consideram que isso deve ser visto com bons olhos pelo empresariado, 
pois essa nova perspectiva de processo produtivo também poderá proporcionar às 
empresas uma nova forma de comportamento. Isso será essencial aos negócios 
em um futuro próximo, ou seja, a conciliação da atividade econômica com a pre-
servação do meio ambiente (ZAMBON; RICCO, 2010, on-line). 
Por outra parte, Ray Jones e Audrey Murrell (2001 apud MACHADO FILHO, 
2002, on-line) salientam outro aspecto na questão do gerenciamento de ações de 
sustentabilidade. Para eles, o retorno financeiro das ações de sustentabilidade em-
presarial é muito importante. Porém, existem evidências de que as ações de sus-
tentabilidade empresarial, sejam elas através da responsabilidade social e/ou da 
ecoeficiência, podem gerar uma variedade de retornos para as empresas. Ambos 
os autores entendem que a imagem, a reputação, o relacionamento, as vendas, a 
produtividade dos funcionários e o lucro são algumas das formas de obter vanta-
gens competitivas através de ações empresariais sustentáveis.
Vale salientar que, apesar de todas essas possibilidades, é bastante inci-
piente a adoção desse tipo de prática nas empresas. Quais são as razões disso? 
Seja pelos altos investimentos demandados em alguns casos ou, principalmente, 
pela cultura organizacional que ainda resiste às mudanças por serem conceitos 
e práticas ainda em processo de formação. Além disso, cresce na comunidade 
empresarial o questionamento sobre a real conexão entre as práticas de responsa-
bilidade social e a performance econômica e financeira das empresas. Esse tipo de 
correlação vem sendo analisada em vários estudos acadêmicos recentes, embora 
com resultados muitas vezes contraditórios e inconclusivos. 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 131
A dificuldade de mensurar e de estabelecer uma relação direta entre respon-
sabilidade social empresarial e desempenho econômico financeiro das empresas 
é tão importante quanto à necessidade de delimitar. Mas discutimos os retornos 
financeiros de ações de sustentabilidade empresarial voltadas para a ecoeficiência 
apesar de existirem outras possibilidades de retorno. De acordo com Zambon e 
Ricco (2010, on-line), o debate sobre o desenvolvimento sustentável do planeta 
está cada vez mais presente no dia-a-dia da população. 
6. Considerações finais
A sociedade está exigindo novas atitudes de todos os seguimentos, e 
essas posturas não são apenas em relação à qualidade ou a forma. A máxima 
exigência é que a vida seja preservada no planeta para as futuras gerações e 
que também se pense nas ações de sustentabilidade no complexo segmento da 
administração empresarial. Uma forma de fazer essas ações saírem do papel 
e tocando fundo na consciência das empresas e das corporações comerciais e 
industriais com o intuito de forçá-los a uma ação efetiva em prol da saúde e da 
vida no planeta que se habita. 
No sentido de provocar a reflexão sobre o tema voltado para conce-
ber a administração sob uma óptica sustentável, principalmente a respeito do 
modelo desenvolvimentista adotado pela sociedade ao longo dos séculos, fez 
sentido esta pesquisa. O paradigma da sustentabilidade exige uma ação con-
junta e coordenada. Isso passa pela participação dos cidadãos, das empresas 
e dos governos. 
Esta investigação pode ser analisada pelas empresas que ainda não 
enxergaram a importância de desenvolver uma gestão sustentável. Portanto, 
buscou-se considerar a influência da inovação na proposição e na execução 
de ações empresariais mais sustentáveis. Levando em consideração que tam-
bém os investimentos em sustentabilidade podem trazer vantagens para as 
empresas, procurou-se chamar a atenção na análise no retorno financeiro que 
essas ações poderiam trazer, buscando-se identificar como isso ocorre e em 
que medida poderia contribuir para a legitimação e a perenidade dos negócios 
de qualquer empresa.
132 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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