administração da produção

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Administração da
Produção
Autoria
Leonardo Sousa Vilela
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
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por quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotostática ou outros, sem 
a autorização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a 
extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro: 
Prof. rafael raBelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
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Pró-reitora acadêmica:
Profa. flávia alves de almeida
diretor de oPerações:
Prof. José Pereira de oliveira
coordenação nead:
Profa. luCiana rodrigues ramos
expediente
ficha técnica
autoria:
leonardo sousa vilela 
suPervisão de Produção nead:
franCisCo Cleuson do nasC alves
designer instrucional:
João Paulo s. Correia
Projeto gráfico e diagramação:
franCisCo Cleuson do nasC alves
tratamento de imagens:
diego Porto noJosa
revisão técnica:
emanuelle oliveira da fonseCa
revisão metodológica:
fCo Jahannes dos santos rodrigues
revisão textual: 
Juliana frota da Justa
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
VILELA, Leonardo de Sousa. Administração da Produção. / Leonardo de Sousa 
Vilela – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019. 
136 p. 
ISBN: 978-85-64026-42-1
1. Administração da produção. 2. Gestão da qualidade. 3. Gerenciamento de projetos. 
4. Cadeia de suprimentos. I. Centro Universitário Ateneu.
Prezado estudante, seja muito bem-vindo à disciplina de Administração da 
Produção. Este material foi elaborado com intuito de preparar os alunos para lidar 
com as situações do dia a dia, deixá-los aptos a responder os questionários, ativi-
dade e fóruns do próprio ambiente virtual de aprendizagem. 
A divisão dos conteúdos abordados foi feita em quatro capítulos cujos 
assuntos vão desde a evolução da Administração da Produção, passando pela 
análise de processos e gestão da qualidade. 
Estudaremos ainda sobre o gerenciamento de projetos e, por fim, o geren-
ciamento da cadeia de suprimentos e a produção enxuta, com ênfase no sistema 
Toyota de produção, lógica e a implantação do Just in time, dentre outros assun-
tos. Sinta-se à vontade para recorrer a nós e aos professores, sempre que surgir 
algumas dúvida, e quiser explicações diversas ou dicas de leituras, visto que é de 
suma importância a busca de novas fontes de pesquisas para um aprendizado 
muito mais completo.
Bom estudo!
Leonardo Sousa Vilela
Seja bem-vindo!
Sumário
UNIDADE 01: A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E SUAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ........................................................................7
1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................8
1.1. O desenvolvimento histórico da Administração da Produção ......................................9
1.2. O mundo da Administração da Produção ...................................................................12
2. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................16
2.1. Efetividade – Qualidade × Produtividade: Eficácia × Eficiência ................................16
2.2. Interação entre estratégia corporativa e estratégia de produção ...............................21
2.3. Estágios de desenvolvimento da manufatura e dos serviços .....................................23
2.4. Objetivos de desempenho da manufatura ..................................................................25
2.5. Priorização dos objetivos de desempenho .................................................................27
2.6. Áreas de decisão estratégica de operações ..............................................................29
Referências .......................................................................................................................31
UNIDADE 02: ANÁLISE, PLANEJAMENTO, MENSURAÇÃO 
DE PROCESSOS E GESTÃO DA QUALIDADE ...............................................................33
1. ANÁLISE, PLANEJAMENTO E MENSURAÇÃO DE PROCESSOS ............................34
1.1. Análise e avaliação de processos ..............................................................................35
1.2. Benchmarking .............................................................................................................37
1.3. Tipos de operações de produção ...............................................................................38
1.4. Análise de processos em manufatura ........................................................................40
1.5. Análise de processos em serviços .............................................................................42
1.6. Reengenharia de processos no negócio ....................................................................48
2. GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................49
2.1. A função estratégica da qualidade .............................................................................49
2.2. Os elementos da TQM ...............................................................................................50
2.3. O custo da qualidade ..................................................................................................51
2.4. As sete ferramentas básicas do controle da qualidade ..............................................54
2.5. Prêmios da Qualidade – Malcolm Baldrige e PNQ .....................................................56
2.6. ISO 9000 ....................................................................................................................57
Referências .......................................................................................................................61
UNIDADE 03: LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE, LAYOUT DE 
INSTALAÇÕES E GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................63
1. LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE E LAYOUT DE INSTALAÇÕES .................................64
1.1. Fatores que influenciam a localização de uma empresa ...........................................64
1.2. Fatores que determinam escolha do layout ...............................................................66
1.3. Localização de operações de serviço ........................................................................68
1.4. Decisões de capacidade ............................................................................................70
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................73
2.1. Administração de projetos por toda a organização ....................................................73
2.2. Ciclo de vida de um produto/serviço ..........................................................................74
2.3. Definição e organização de projetos ..........................................................................77
2.4. Monitoramento e controle de projetos ........................................................................79
Referências .......................................................................................................................82
UNIDADE 04: GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
E PRODUÇÃO ENXUTA ...................................................................................................83
1. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM .....................................84
1.1. Evolução do gerenciamento da cadeia de suprimentos .............................................84
1.2. Fatores que impactam a cadeia de suprimentos ........................................................86
1.3. Necessidades de uma cadeia de suprimentos bem-sucedida ...................................88
1.4. O papel da logística na cadeia de suprimentos..........................................................90
1.5. Canais de distribuição ................................................................................................92
1.6. Estratégia de estoques ...............................................................................................95
2. PRODUÇÃO ENXUTA ..................................................................................................99
2.1. Sistema Toyota de Produção .....................................................................................99
2.2. Sistemas de produção enxuta por toda organização ...............................................101
2.3. A lógica e implementação do just in time .................................................................104
2.4. Melhoria contínua com utilização do sistema de produção enxuta ..........................109
Referências .....................................................................................................................112
Material complementar ....................................................................................................115
Referências .....................................................................................................................132
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 7
A Evolução dA AdministrAção dA Produção E suAs 
EstrAtégiAs CorPorAtivAs
Apresentação
 
Neste capítulo, você vai aprender sobre o processo de evolução da 
Administração da Produção, do surgimento, quando o homem polia a pedra para 
transformá-la em ferramentas durante a pré-história, até o intenso processo de 
globalização e internacionalização da economia e do consequente acirramento da 
competição nos mercados; onde as organizações se defrontam com a necessidade 
de melhorar a sua competitividade e a de sua cadeia produtiva. Fatores que 
implicaram na tomada de decisões para melhorar o desempenho nas dimensões 
competitivas de custos, qualidade, atendimento, flexibilidade e inovação.
Dessa maneira, a busca sistemática de novas formas de gestão que 
contribuem para a competitividade empresarial fez surgir teorias, princípios e técni-
cas que pensam os sistemas produtivos a partir de uma ótica sistêmica, integrada/
unificada, principalmente voltada para a obtenção de resultados econômicos finan-
ceiros que assegurem a sua sobrevivência em mercados competitivos.
Portanto, é de vital importância, para a sobrevivência e para o desenvol-
vimento das organizações empresariais, a eficiência com que elas utilizam seus 
recursos, tanto humanos quanto materiais e financeiros. Assim, em um ambiente 
de crescente escassez de recursos e onde o ônus financeiro destes está cada 
vez maior, podemos notar que torna-se imperativo o aperfeiçoamento de técnicas 
que facilitem e agilizem as atividades ligadas ao planejamento e ao controle das 
atividades fabris, permitindo também a análise do desempenho da organização.
Uni
8 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Objetivos de aprendizagem
• Explicar a evolução da administração da produção;
• Identificar a função da produção e relacionar com as demais áreas da empresa;
• Definir produção e produtividade;
• Elucidar sobre a interação entre estratégia corporativa e estratégia de produção;
• Aclarar sobre os objetivos de desempenho da manufatura.
1. Evolução dA AdministrAção dA Produção E oPErAçõEs
Neste tópico, você aprenderá sobre o surgimento, o desenvolvimento 
e o mundo atual da Administração da Produção, assuntos pertinentes para o
entendimento do assunto desta primeira unidade.
As origens mais primárias da gestão de produção e operações são difíceis 
de rastrear. Operações, a rigor, sempre tiveram de ser gerenciadas, pois sempre 
houve organizações gerando e entregando pacotes de valor a clientes, tenha isso 
acontecido de forma explícita ou não.
Perceba que, no início de todo esse processo de transformação, não existia 
o comércio e os utensílios serviam para quem os produzia, surgindo posteriormente
a figura do artesão, que foi o primeiro a produzir organizadamente. Esse fato se dá, 
pois, com a demanda crescente, esses artesões começam a contratar ajudantes
e a estabelecer prazos de entrega e classificar prioridades.
Os primeiros tipos de processo produtivo a requererem, técnicas gerenciais 
para suas operações foram as grandes obras realizadas em tempos passados, 
tais como a construção das Pirâmides do Egito, o Partenon na Grécia, a Grande 
Muralha da China e os Aquedutos e Estradas do Império Romano.
Memorize
Administração da Produção: é o conjunto de atividades que criam bens e 
serviços por meio do processo de transformação de entradas em saídas. As ativi-
dades que criam bens e serviços ocorrem em todas as organizações.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 9
De acordo com Gaithe e Frazier (2001, p. 18),
[...] a administração da produção e operações evoluiu até a sua for-
ma mais moderna interagindo e se adaptando aos desafios de cada 
nova era, assim, ela é uma interessante combinação de práticas 
antigas e de uma busca por novas maneiras de gerenciar sistemas 
de produção.
Tabela 01: Evolução da atividade produtiva.
PERÍODO INOVAÇÃO
1750 – 1800 Máquina a vapor e tear mecânico.
1800 – 1850 Locomotivas; telégrafo; fotografia 
1850 – 1900 Lâmpadas, telefone, motor a explosão, adubo químico.
1900 – 1950 Náilon, radar, eletrônica, rádio e TV
1950 – 2000 Microeletrônica, raio laser, fibra óptica, biotecnologia.
Fonte: Adaptado de Francischini e Gurgel (2 002).
Diante desse cenário de inovações tecnológicas, os administradores da 
produção do século XXI tiveram que enfrentar uma competição acirrada e crescen-
te em um mercado sem fronteiras, tendo que desenvolver produtos inovadores de 
extrema qualidade, a um custo baixo, com entrega rápida e preços competitivos.
1.1. O desenvolvimento histórico da Administração da Produção
Ao longo dos tempos, a transformação dos grandes projetos, assim como a 
sua natureza, de religiosa e política para empresarial, fez com que eventualmente 
a preocupação com tempo e com com recursos mais escassos criasse as condi-
ções para o desenvolvimento da produção.
Ocorrida na Inglaterra, no século XVII, a Revolução Industrial proporcio-
nou o processo de substituição da força humana pela força da máquina. Assim, os 
artesões, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a ser 
agrupados nas primeiras fábricas.
De acordo com Francischini e Gurgel (2002), na era da Revolução Industrial 
do século XVIII, as empresas eram organizadas em torno de três atividades básicas:
10 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Suprimento de capital, pessoal e material;
• Produção ou conversão;
• Venda e distribuição.
A evolução da organização industrial levou à compra de materiais que, ini-
cialmente, eram fabricados pelas empresas. Segundo Francischini e Gurgel (2002, 
p. 2), “a produção passou a se especializar em virtude da complexidade das tec-
nologias e da necessidade de se obter economia de escala nos processos produ-
tivos”, assim, a incidência de materiais comprados elevou-se e a área de compras 
organizou-se em uma gerência independente da produção.
Essa mudança de produção exigiu mudanças, como a padronização dos 
produtos e seus processos de fabricação; o desenvolvimento de técnicas de plane-
jamento e controle financeiro e da produção; o treinamento e a habilitação da mão 
de obra direta; o desenvolvimento de técnicas de venda; e a criação e o desenvol-
vimento dos quadros gerenciais e de supervisão.
Muitos conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época, como 
o conceito de padronização de componentes, projeto de produtos, processos, 
instalações, equipamentos etc. Foi Taylor, considerado o pai da Administração 
Científica, que introduziu o conceito de produtividade, isto é, a procura incessante 
por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se 
obter melhoria da produtividade com o menor custo possível.
Várias foram as contribuições para a administração da produção, entre elas 
o conceito, na décadade 1910, da produção em massa; na década de 1960, da 
produção enxuta, até os dias atuais, com a produção customizada, que, de certos 
aspectos, é um retorno ao artesanato sem a figura do artesão, uma vez que ela 
é direcionada para o consumidor, conforme suas exigências, resultando em um 
produto de seu gosto.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 11
Pratique
1. Como a Revolução Industrial contribuiu para a evolução da Administração da 
Produção?
2. Cite algumas inovações introduzidas pela Revolução Industrial que geraram 
grandes aumentos de produtividade.
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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12 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
1.2. O mundo da Administração da Produção
De acordo com Peinado e Graeml (2007, p. 31),“o mundo moderno é feito 
de organizações e a vida das pessoas de qualquer sociedade gira em torno e 
mantém profunda dependência com as mesmas”. Os livros e os artigos de Admi-
nistração utilizados para a elaboração desta apostila trazem várias definições de 
organização, todas elas muito similares. A seguir, são citadas, como exemplos, 
três definições obtidas de autores renomados.
Para Robbins (2002, p.21), “uma organização é um arranjo sistemático 
de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um pro-
pósito comum”.
Silva (2001, p. 42) considera que uma organização é definida como “duas 
ou mais pessoas trabalhando juntas, cooperativamente dentro de limites identifi-
cáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.
Stoner e Freeman (1985, p. 27), por sua vez, definem organização como 
“duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar 
um objetivo específico ou um conjunto de objetivos”.
Na concepção de Peinado e Graeml (2007, p. 34), “não é possível imaginar 
uma sociedade sem as organizações, pois, desde o despertar, as pessoas têm 
intenso contato com os produtos e os serviços que as organizações oferecem”. 
Faça uma pausa na leitura e tente lembrar-se do seu despertar nesta ma-
nhã, onde provavelmente você dormiu sobre uma confortável cama, que é um 
produto material, produzido em uma fábrica (organização). Se a noite foi quente, 
provavelmente foi utilizado aparelho de ar-condicionado ou ventilador que também 
foram produzidos em uma fábrica. Talvez o seu despertar aconteça com a ajuda 
de um despertador, outro produto fabril. No caso de seu despertador ser um rá-
dio-relógio, este permite você ouvir uma música transmitida por uma estação, que 
é um tipo de serviço. Ao se levantar, provavelmente você se dirigiu ao banheiro 
para lavar as mãos e o rosto; a água que sai da torneira está à disposição graças 
à outra empresa de serviços, assim, como as demais organizações, tais como 
lojas, supermercados, hospitais, polícia, indústrias, faculdades, prefeitura, bancos, 
empresa que faz coleta de lixo etc.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 13
Como você pode perceber, a rotina das pessoas envolve uma infinidade de 
interações com organizações e as atividades de produção (ou da operação), são 
aquelas diretamente ligadas ao processo produtivo, independentemente da inten-
sidade de material físico que compõe o produto. Tratam dos processos utilizados 
pelas organizações para produzir bens e serviços.
A palavra produção, geralmente, proporciona a imagem de fábricas, operá-
rios juntos às máquinas e demais atividades diretamente ligadas à transformação 
de bens tangíveis (alta intensidade de materiais), porém, a finalidade das ativida-
des de produção se expandiu consideravelmente.
Para ressaltar esta ampliação no escopo da atividade, o termo atividades 
da operação passou a ser utilizado ao invés de atividades de produção, que deixa 
de fazer parte, exclusivamente, do contexto das indústrias e passa a abranger
todo e qualquer tipo de organização. (PEINADO; GRAEML, 2007).
Fique atento
Para Stoner e Freeman (1985, p. 41): “administração é o processo de 
planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organização 
e de usar da melhor forma possível os recursos disponíveis na realização dos 
objetivos estabelecidos”.
Considerando as definições vistas de Administração, é possível dizer que 
a Administração da Produção ou Operações é a função administrativa que trata 
do estudo e do desenvolvimento de bens e serviços e, segundo Slack, Chambers 
e Johnston (2002), é a função central das organizações, pois está incumbida de 
alcançar sua razão principal de existir.
Dentre os assuntos de maior relevância na função de produção, destacam-se:
• Projeto de produtos e serviços: se relaciona com a criação e a melhora de pro-
dutos e serviços;
• Sistemas de produção: diz respeito ao arranjo físico e aos fluxos produtivos;
14 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Arranjos produtivos: se distinguem entre produção artesanal, produção em 
massa e produção enxuta;
• Estudo de tempos e movimentos: diz respeito à análise do tempo gasto e dos 
movimentos executados pela mão de obra em uma determinada tarefa;
• Planejamento da produção: entre os principais destacam-se o planejamento de 
capacidade, agregado, plano mestre de produção e sequenciamento;
• Planejamento e controle de projetos.
De forma mais significativa, Slack et al. (2002, p. 33) trata a função de pro-
dução como “a função de produção central que compreende todas as atividades 
necessárias para a satisfação das solicitações diárias dos consumidores”. Dessa 
forma, segundo o referido autor, isso inclui comprar produtos e serviços de forne-
cedores e entregar produtos e serviços para consumidores.
Pratique
3. O que é Administração da Produção?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 15
Quadro 01: Atividades das Funções Centrais de Algumas Empresas.
ATIVIDADES FUNCIONAIS CENTRAIS PRODUÇÃO
Provedor de serviços de internet • Mater equipamentos, programas e informação;• Implantar novos links e serviços.
Cadeia de fast-food
• Fazer hambúrgueres, pizzas etc.;
• Servir aos clientes;
• Fazer a limpeza;
• Manter o equipamento.
Caridade • Prover serviços para os benefi ciários da caridade.
Fabricante de móveis • Fazer peças;• Montar os móveis.
Fonte: adaptado de Slack et al. (2002)
Fique atento
A função de produção (ou simplesmente função produção) na organização 
representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. 
Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo de 
bem e/ou serviço.
Pratique
4. Toda empresa deve ter um produto/serviço final. Para as empresas relacionadas 
a seguir, caracterize os insumos (inputs) e os produtos/serviços finais (outputs):
 • Padaria;
 • Salão de beleza;
 • Consultório dentário;
 • Companhia de táxi;
 • Fábrica de refrigerantes;
 • Hotel.
16 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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2. EstrAtégiAs CorPorAtivAs dA Produção E oPErAçõEs
Neste tópico, nos aprofundaremos em assuntos importantes no desenvol-
vimento do universo da produção, estudando as relações, as interações, os está-
gios, os objetivos e as áreas de decisão estratégicas de operações.
2.1. Efetividade – Qualidade × Produtividade: Eficácia × Eficiência 
Como vimos nos tópicos anteriores, a função da produção na organização 
representa o conjunto de atividades que criam bens e serviços. Assim, conforme 
Gaither (2001, p. 43), “a administração da produção e operações é a administra-
ção do sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos nos 
produtos e nos serviços da organização”. 
O monitoramento de qualquer sistema, independentemente de ser de 
produção ou não, está sujeito à correta definição de itens de controle e indicado-
res de resultados, conforme o interesse do avaliador. Isso deve ocorrer mesmo 
quando o sistema observado é o próprio processo de planejamento, onde os indi-
cadores devem ser comparados aos resultados da programação e da execução 
de atividades, e do atendimento aos objetivos pré-definidos, os quais participam 
da qualidade do processo.
Observe a figura a seguir, que ilustra um processo de planejamento fracio-
nado, e, a seguir, a definição dos seus subprocessos.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 17
Figura 01: Processo de Planejamento Fracionado.
Programação Execução
Avaliação
PlanosObjetivos Resultados
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2002.
• Programação – são as atividades destinadas à geração de planos necessá-
rios para se atingir os objetivos do planejamento, sendo que a qualidade desse 
processo será resultante da coerência dos planos de ações com os objetivos 
do planejamento;
• Execução – são as atividades destinadas à geração dos resultados de acordo 
com os planos de ação, sendo que a qualidade será decorrente da aderência 
das ações executadas com o objeto do planejamento; 
• Avaliação – periodicamente devem-se comparar os resultados alcançados com 
os objetivos iniciais visando à coerência das ações executadas com as ações 
e os objetivos planejados.
Estes processos podem ser avaliados pelos seguintes fatores de qualidade, 
desejáveis para o planejamento de manutenção:
• Efi ciência – corresponde à relação entre o resultado obtido e os recursos 
utilizados para alcançá-lo, seguindo orientações prévias. Mesmo quando os 
resultados não são atingidos, pode haver efi ciência no desempenho de tarefas 
e atividades, realizadas de acordo com o solicitado;
• Efi cácia – é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente 
estabelecidos no universo de ações de planejamento;
• Efetividade – diz respeito à execução correta de um conjunto de atividades 
para alcançar determinado objetivo previamente estabelecido. A efetividade está 
presente quando o objetivo é alcançado de forma efi ciente, ou seja, os objetivos 
foram bem estabelecidos e alcançados de forma prescrita;
18 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Produtividade – é a relação entre os resultados alcançados, as ações e os 
recursos utilizados para alcançá-los;
• Qualidade – signifi ca a concretização de padrões previamente estabelecidos 
como necessários para atender às demandas dos clientes. Após o correto 
estabelecimento de padrões, o conceito de qualidade se resume em canalizar 
esforços para produzir dentro das normas e dos prazos solicitados.
Por meio da figura 01, fica evidente que o controle do sistema produtivo 
fornece informações e monitoramento dos materiais envolvidos em cada processo 
dentro da organização.
Fique atento
Perceba que todo o sistema produtivo deve ser analisado sob o escopo 
da eficácia e da eficiência, ao mesmo tempo. Segundo Chiavenato (1994, p. 38), 
“eficácia indica o alcance dos resultados e eficiência é uma medida normativa da 
utilização dos recursos nesse processo”. O referido autor salienta que a eficiência 
é uma relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produ-
ção (input), medidos na mesma unidade, buscando a melhor maneira pela qual as 
coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos sejam 
aplicados da forma mais racional possível.
A eficiência não se preocupa com os fins, mas apenas com os aspectos 
internos da organização assim, à medida que relaciona os objetivos estabele-
cidos com os resultados obtidos, é a eficácia que foca nos aspectos externos 
da organização.
A produtividade é uma decorrência da eficiência, de seus processos, sendo 
que, ao passo que a produção é eficiente, ela alcança seus objetivos e maiores ní-
veis de produtividade, que é definida pela melhor relação entre os recursos aplica-
dos e o resultado produzido, isto é, entre disponibilidade de recursos e produção, 
entre benefícios e custos. Aumentar a produtividade é aumentar a produção sem 
incrementar o volume de recursos, isto é, sem aumentar o número de máquinas 
ou de colaboradores. 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 19
A produtividade pode ser elevada através da racionalização, de novas tecnolo-
gias, da mecanização, de treinamentos, da melhor alocação dos funcionários etc.
Perceba que é a produtividade que determina e permite a competitividade da 
empresa, ou seja, uma empresa é competitiva em relação às outras quando pode 
produzir produtos de melhor qualidade com custos reduzidos, em num prazo de 
tempo menor. A competitividade é a melhor arma para a empresa lidar com seus 
concorrentes.
Existem diversas formas de avaliação da produtividade, cada uma com 
suas vantagens e desvantagens, porém, para esse trabalho, focaremos na produ-
tividade total dos fatores:
• Produtividade total dos fatores: é demonstrado pela razão entre o produto 
real bruto mensurável e o somatório dos insumos utilizados para o alcance deste 
produto,ou seja, a fração entre as saídas do processo e as entradas, conforme 
você pode conferir a seguir.
Produtividade Total (PT) = Produtos/ServiçosAcabados (Output)
Insumos (Inputs)
Figura 02: Conceito de Produtividade.
Funções de 
Transformação
A
m
b
i
e
n
t
e
Empresa
I
n
p
u
t
O
u
t
p
u
t
A
m
b
i
e
n
t
e
Fronteira do Sistema
Produtividade = 
Saída
Entrada
Mão de Obra
Capital
Energia
Outros insumos
Produtos
Serviços
Fonte: Martins e Laugeni (2005).
20 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Pratique
5. Por que a Administração da Produção é relevante para os gerentes de outras 
funções organizacionais?
6. O que é produtividade e qual a sua colaboração para o sucesso de uma empresa?
7. Imagine que seu gerente pediu para você analisar a tabela a seguir, referente à 
Empresa Beta S/A, e responder as questões:
Produção 200 Unidades
Recursos de mão de obra 5 funcionários por 4 horas
Recurso de máquina 25 horas em 2 minutos
Recurso de energia 8000 Kw
Custo com insumos R$ 3.400,00
 a) Qual a produtividade de sua mão de obra?
 b) Qual a produtividade de suas máquinas?
 c) Qual a produtividade de sua energia elétrica?
 d) Qual o custo dos insumos por unidade produzida?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 21
Fique atento
Existem três maneiras matemáticas de aumentar a produtividade da empresa:
• Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs;
• Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs;
• Produzir mais output usando menor nível de inputs.
Pratique
8. Uma empresa que fabrica e comercializa produtos de plástico conta com 350 
colaboradores e fatura $ 7.000,00 por ano. Outra empresa, do setor de bebidas, 
conta com 500 colaboradores e fatura $ 9.000 por ano. Qual a produtividade das 
referidas empresas? Qual delas foi mais eficiente?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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2.2. Interação entre estratégia corporativa e estratégia de produção
As constantes mudanças e transformações no ambiente de operações pro-
duzem uma forte pressão no sentido de ações ágeis e de reações rápidas para 
aproveitar prontamente as novas oportunidades que surgem e para escapar das 
dificuldades, das restrições e das limitações impostas pelo ambiente.
22 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A estratégia corporativa ou organizacional, segundo Chiavenato (2004, p. 
574), “representa a mobilização de todos os recursos no âmbito global da organi-
zação visando atingir objetivos situados no longo prazo”. O referido autor cita que, 
na realidade, a estratégia representa o comportamento global da organização em 
relação ao seu ambiente, representando a resposta organizacional às condições 
ambientais que envolvem toda a organização.
Perceba que, dessa forma, a estratégia corporativa define as áreas de 
negócio em que a empresa deverá atuar, ou seja, onde a organização deseja estar 
e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender às 
reivindicações das diferentes unidades de negócio. Portanto, é a estratégia corpo-
rativa que faz com que as diversas unidades estejam alinhadas com as estratégias 
de crescimento e de lucratividade, definidas no nível corporativo.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), um dos papéis da produção 
é implementar a estratégia empresarial ou da corporação, pois a maioria das em-
presas possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática.
O objetivo da estratégia de produção/operação é garantir que os processos 
de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com à intenção estra-
tégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados 
a que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere. Para isso, é ne-
cessário incluir, no tratamento de processos decisórios em operações, elementos 
externos à organização, como o cliente, a concorrência, os parceiros fornecedores, 
o acionista e outros grupos de interesse. (CORRÊA; CORRÊA, 2011).
Compreenda que a estratégia de produção diz respeito ao padrão de deci-
sões e às ações estratégicas que definem o papel, os objetivos e as atividades da 
produção. Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 88) nos ensinam que “como em 
qualquer tipo de estratégia, podemos considerar seu conteúdo e seu processo se-
paradamente”. De acordo com esses autores, o conteúdo envolve decisões e ações 
específicas que estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produção e 
o processo é o método usado para produzir as decisões específicas de conteúdo.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 23
As estratégias devem ser avaliadas para que sua viabilidade seja verificada. 
Atente para o fato de que somente aquelas que sejam viáveis devem merecer o com-
prometimento e a atenção da organização no que diz respeito à destinação de recur-
sos. Essa avaliação deve garantir que a estratégia seja consistente com os objetivos 
da empresa, os requerimentos externos e os recursos internos, devendo as inconsis-
tências identificadas e eliminadas, pois mesmo a estratégia mais original e brilhante 
pode tornar-se totalmente ineficaz por causa de uma função produção inepta.
2.3. Estágios de desenvolvimento da manufatura e dos serviços
A habilidade de qualquer função produção exercer seus papéis na organização 
pode ser julgada pela consideração de seus propósitos ou aspirações organizacionais.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 67), [...] os profs. 
Hayes e Wheelwright, da Harvard University, com contribuições posteriores do 
Porf. Chase, da University of Southern California, desenvolveram o que denomina-
ram Modelo de quatro estágios. 
Ainda conforme os autores, esse modelo pode ser usado para avaliar o 
papel competitivo e a contribuição da função produção de qualquer tipo de empre-
sa, pois traça a progressão dessa função, desde o papel negativo que exerce no 
Estágio 1 de produção até tornar-se o elemento central de estratégia competitiva 
no excelente Estágio 4 de produção, conforme você aprenderá a seguir:
• Estágio 1 – Neutralidade interna: é o nível mais fraco da função produção. 
Acontece quando a mesma mantém-se voltada para dentro e, no máximo, 
reage às mudanças dos ambientes interno e externo, contribuindo pouco para 
o sucesso competitivo. 
Conforme, Chambers e Johnston (2002, p. 67),“o restante da organização 
não vêa produção como fonte de qualquer originalidade, talento ou impulso com-
petitivo. Sua ambição é ser ‘internamente neutra’ posição em que não procura 
atingir algo positivo, mas, pelo menos, evita erros maiores”
24 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Estágio 2 – Neutralidade externa: a primeira etapa de rompimento do Estágio 1 é a 
função produção começar a comparar-se com empresas ou organizações similares. 
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 67), [...] isso pode não 
conduzi-la imediatamente à “primeira divisão” de empresas do mercado, mas, pelo 
menos, pode levá-la a comparar seu desempenho e prática aos das concorrentes 
e a tentar ser “apropriada” ao adotar delas a melhor prática.
• Estágio 3 – Apoio interno: nesse estágio, a produção atingiu a “primeira divisão” 
em seu mercado, pois, embora não seja melhor do que as empresas concorrentes 
em todos os aspectos de desempenho, ela está junto com as melhores. 
Nesse estágio, a produção aspira ser clara e, certamente, a melhor do mer-
cado, pois, ainda de acordo com os autores que citamos no estágio 2, isso é atin-
gido obtendo-se uma visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da 
empresa e desenvolvendo-se os recursos de produção apropriados para superar 
as deficiências que impedem a empresa a concorrer eficazmente.
• Estágio 4 – Apoio externo: a diferença entre esse estágio e o anterior é sutil, 
embora muito importante, pois uma empresa no estágio 4 vê a função produção 
como provedora da base para seu sucesso competitivo, uma vez que a mesma 
está de olho no longo prazo. 
Conforme Slack,Chambers e Johnston (2002, p. 67), “ela prevê as prováveis 
mudanças nos mercados e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que 
serão exigidas para competir nas condições futuras de mercado”. Nesse estágio, a 
produção é criativa e proativa, sendo capaz de adaptar-se conforme as mudanças 
dos mercados, tentando manter-se “um passo a frente” dos seus concorrentes na 
maneira de criar produtos e serviços e organizar suas operações.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 25
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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2.4. Objetivos de desempenho da manufatura
No nível estratégico, Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 68) afirmam que “a 
classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que qualquer opera-
ção possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação”. 
Esses stakeholders vêm a ser pessoas ou grupos que possuem interesse na operação 
e que podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operação produtiva.
No nível estratégico, os objetivos mais amplos que as operações produtivas 
necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders formam o pano de fundo 
para todo o processo decisório da produção. Segundo Slack,Chambers e Johns-
ton(2002), eles são classificados da seguinte forma:
• Objetivo de qualidade: ao produzir, de maneira correta, a produção procura 
infl uenciar a qualidade dos bens e dos serviços da empresa. Externamente, 
qualidade é um aspecto importante para a satisfação ou a insatisfação do con-
sumidor e, internamente, a produção de qualidade tanto reduz os custos como 
aumenta a confi abilidade;
26 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Objetivo de rapidez: ao produzir primeiro, a produção procura influenciar a 
velocidade com que os bens e os serviços são fornecidos. Externamente, a 
rapidez é um aspecto importante do serviço ao consumidor e, internamente, 
tanto reduz estoques, ao diminuir o tempo de atravessamento, como reduz 
riscos, ao atrasar o comprometimento de recursos;
• Objetivo de confiabilidade: ao fazer as coisas em seu tempo determinado, a 
produção procura influenciar a confiabilidade de entrega de bens e serviços. Ex-
ternamente, a confiabilidade é um aspecto importante do serviço ao consumidor 
e, internamente, a confiabilidade operacional dentro da produção aumentada, 
economizando, assim, tempo e dinheiro;
• Objetivo de flexibilidade: ao mudar o que faz, a produção procura influenciar 
a flexibilidade, com a qual a empresa produz bens e serviços. Externamente, a 
flexibilidade produz novos produtos e serviços, assim como amplia a gama ou 
o composto mix, produz diferentes quantidades ou volumes e entrega produtos 
e serviços em diferentes momentos. Internamente, a flexibilidade apressa os 
tempos de resposta, economizando o tempo gasto em troca de equipamentos, 
além de manter a confiabilidade;
• Objetivo de custo: ao baratear os custos, a produção procura influenciar o 
custo dos bens e dos serviços da empresa. Externamente, permite às em-
presas reduzir seus preços de modo a ganhar com volumes mais altos ou, 
de forma alternativa, aumentar sua lucratividade nos níveis de volume atual. 
Internamente, o desempenho de custo é ajudado pelo bom desempenho de 
outros objetivos de desempenho.
Perceba que os cinco fatores somente serão atingidos se for levado em 
consideração que em determinados momentos eles podem atuar de forma an-
tagônica e conflitante. Nesses momentos, será necessário trabalhar para que os 
esforços de desenvolvimento de um dos fatores, não afetem significativamente o 
desenvolvimento de outro fator, pois isso poderá acarretar um descompasso em 
toda cadeia produtiva e minar os objetivos de competitividade traçados anterior-
mente pela organização.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 27
Pratique
9. Quais os objetivos de desempenho da manufatura e as suas principais carac-
terísticas?
10. Mudanças nos métodos de trabalho podem melhorar a produtividade total da 
empresa? Como?
11. Analise algumas formas de melhorar a produtividade pelas alterações na es-
trutura organizacional da empresa.
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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2.5. Priorização dos objetivos de desempenho
Mesmo quando uma operação produtiva é projetada e suas atividades 
planejadas e controladas, a tarefa do gerente de produção não está acabada, 
pois mesmo que todas as operações sejam muito bem gerenciadas elas podem 
ser melhoradas.
Seguindo o que nos ensinam Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 590), 
“antes que os gerentes de produção possam idealizar sua abordagem para o
melhoramento de suas operações, eles precisam saber o quanto ela já é boa”.
A urgência, a direção e as prioridades de melhoramento serão determinadas par-
cialmente em razão do atual desempenho de uma operação ser julgada como boa, 
ruim ou indiferente e, dessa forma, todas elas precisam de alguma forma de medi-
da de desempenho, como pré-requisito para melhoramento.
28 ADMINISTRAÇÃODA PRODUÇÃO
Os cinco objetivos de desempenho citados no item anterior (2.4) são com-
postos de medidas menores, que juntas fazem o julgamento se o seu desempe-
nho é bom, mau ou indiferente. Os mesmos autores esclarecem que “há diversas 
formas de se fazer isso” (2002, p. 592) e cada uma delas envolve comparação do 
nível de desempenho atualmente atingido com algum tipo de padrão. Vejamos:
• Padrões históricos: fazer uma comparação do desempenho atual com os anteriores;
• Padrões de desempenho meta: são estabelecidos arbitrariamente para refletir 
algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável;
• Padrões de desempenho da concorrência: comparam o desempenho atingido 
pela produção com aquele que está sendo atingido por um ou mais concorrentes 
da organização;
• Padrões de desempenho absolutos: é o que é tomado em seus limites teóricos, 
talvez nunca atingíveis na prática, mas permitem a uma operação calibrar-se 
em relação ao limite teórico.
Atente para o fato de que tanto a importância como o desempenho preci-
sam ser considerados em conjunto antes que qualquer julgamento possa ser feito 
quanto às prioridades relativas para melhoramentos. Dentro dos ensinamentos de 
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 597)
[...] somente porque algo é particularmente importante para seus 
consumidores, não significa que necessariamente uma operação 
deveria dar-lhe imediata prioridade para melhoramento [...] somen-
te porque uma operação não é muito boa em algo, quando compa-
rada como desempenho de seus concorrentes, não significa neces-
sariamente que ela deveria de imediato ser melhorada. 
Em outras palavras, no primeiro caso, a operação pode ser considerada 
melhor do que seus concorrentes em servir aos seus consumidores e de maneira 
similar no segundo caso.Somente porque uma operação não é muito boa em algo, 
quando comparada com o desempenho de seus concorrentes, não significa ne-
cessariamente que ela deveria de imediato ser melhorada. Dessa maneira, se faz 
necessário que ambas (importância e desempenho) sejam analisadas em conjunto 
para se julgar a priorização de objetivos.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 29
2.6. Áreas de decisão estratégica de operações
A estratégia de operações consiste em um conjunto de políticas, objetivos 
e planos com a finalidade de desenvolver condições para a empresa competir 
prosperamente em seus mercados. 
As empresas definem suas competências centrais e se desenvolvem, en-
fatizando os aspectos financeiros, de comercialização e de produção. Cada orga-
nização escolhe a estratégia ideal para seu caso, considerando sua posição no 
mercado, seus objetivos, as oportunidades e os recursos. A seguir, você conhe-
cerá as três estratégias genéricas aplicadas a operações, de acordo com Corrêa 
e Corrêa (2011):
• Liderança de custos: ocorre quando uma empresa trabalha para atingir baixos 
custos de produção e distribuição, oferece preços menores que os de seus 
concorrentes e conquista maior participação no mercado;
• Diferenciação: a empresa concentra-se no desenvolvimento de uma linha de 
produtos e de programas de marketing diferenciados para tornar-se líder no 
setor que atua;
• Enfoque: a empresa direciona seus esforços para atender bem a alguns poucos 
segmentos em vez de tentar atingir todo o mercado. Utilizando estratégias de 
enfoque, uma empresa se concentra em uma área do mercado, em um seg-
mento ou em um produto. A força de uma estratégia de enfoque deriva de um 
conhecimento amplo do cliente e da excelência do produto.
O conteúdo de uma decisão estratégica de operações constitui-se de seus 
objetivos (critérios que possibilitam a competição no mercado) e de suas áreas de 
decisão (recursos operacionais).
A mais simples das estratégias é a de buscar a liderança nos custos. Ao 
conseguir baixos custos em determinada atividade industrial, as empresas podem 
reduzir seus preços ou elevar as margens de lucro. Têm a opção de reinvestir o 
lucro em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos ou distribuí-
-los aos acionistas. Estreitamente ligada a essa estratégia de liderança em custos 
baixos está o conceito de economias de escala. Isso significa que, à medida que se 
produz mais, o custo por unidade diminui, já que determinados custos (os chama-
dos custos fixos) podem ser divididos por um número maior de unidades.
30 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Relembre
A Administração da Produção evoluiu até a sua forma presente adaptando-se 
aos desafios de cada nova era. Esta unidade oferece uma contribuição para uma 
moderna definição dos conceitos de administrar a produção. A Administração da 
Produção atual é uma interessante combinação de práticas consagradas do passado 
e de uma busca de novas maneiras de gerenciar sistemas de produção.
Atualmente, oferecer um bom produto ou serviço aos clientes é o objetivo 
principal de toda a organização. Os clientes tornaram-se muito mais exigentes agre-
gando aos produtos a palavra satisfação, que é qualquer coisa relevante para garantir 
a aprovação completa dos consumidores. Foram incluídos vários itens importantes 
nas relações entre o fornecedor e o cliente, tais como: especificações, qualidade, 
durabilidade, segurança, prazos de entrega, baixo custo e garantia, dentre outros.
Nessa equação, inclui-se a tecnologia e a inovação, que requerem mais 
eficácia dos administradores para enfrentar a competitividade em um mercado cada 
vez mais exigente em qualidade e responsabilidade. A responsabilidade aumentou, 
agora não é mais somente sobre a garantia e a satisfação do produto/cliente, ela é 
também sobre a inovação tecnológica.
Hoje, tem-se consciência de que a Administração da Produção é uma das 
mais importantes especializações da Administração, pois tudo o que se produz 
precisa ser administrado e se não for bem administrado, fracassará. Com base em 
todas as considerações, propõe-se o seguinte conceito: Administração da Produção 
são as estratégias e os sistemas de planejamento, organização, direção e controle, 
utilizados pelo administrador para atingir o objetivo principal da empresa, que é: 
produzir produtos ou executar serviços com inovação, tecnologia, qualidade, baixo 
custo e máxima rentabilidade visando proporcionar competitividade ao empreendedor 
e que possam garantir a satisfação completa dos clientes.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 31
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na Empresa: pessoas, organiza-
ções e sistemas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da Produção e Operações: ma-
nufatura e servi-ços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
FRANCISCHINI, G. Paulino; GURGEL, Floriano do A. Administração de mate-
riais e do patrimônio. São Paulo: Cengage Learning, 2002.
GAITHER, N; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. São Pau-
lo: Pioneira, 2001.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Sa-
raiva, 2005.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre R. Administração da produção: opera-
ções industriais e de serviços. Curitiba: Unicenp, 2007.
ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e perspectivas. São Paulo: Sa-
raiva, 2002.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2001.
STONER, James A. F; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: 
Prentice Hall, 1985.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção, 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2002.
32 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Anotações
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Administração da
Produção
Autoria
Leonardo Sousa Vilela
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
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a autorização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a 
extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
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autoria:
leonardo sousa vilela 
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designer instrucional:
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tratamento de imagens:
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revisão técnica:
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revisão metodológica:
fCo Jahannes dos santos rodrigues
revisão textual: 
Juliana frota da Justa
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
VILELA, Leonardo de Sousa. Administração da Produção. / Leonardo de Sousa 
Vilela – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019. 
136 p. 
ISBN: 978-85-64026-42-1
1. Administração da produção. 2. Gestão da qualidade. 3. Gerenciamento de projetos. 
4. Cadeia de suprimentos. I. Centro Universitário Ateneu.
Prezado estudante, seja muito bem-vindo à disciplina de Administração da 
Produção. Este material foi elaborado com intuito de preparar os alunos para lidar 
com as situações do dia a dia, deixá-los aptos a responder os questionários, ativi-
dade e fóruns do próprio ambiente virtual de aprendizagem. 
A divisão dos conteúdos abordados foi feita em quatro capítulos cujos 
assuntos vão desde a evolução da Administração da Produção, passando pela 
análise de processos e gestão da qualidade. 
Estudaremos ainda sobre o gerenciamento de projetos e, por fim, o geren-
ciamento da cadeia de suprimentos e a produção enxuta, com ênfase no sistema 
Toyota de produção, lógica e a implantação do Just in time, dentre outros assun-
tos. Sinta-se à vontade para recorrer a nós e aos professores, sempre que surgir 
algumas dúvida, e quiser explicações diversas ou dicas de leituras, visto que é de 
suma importância a busca de novas fontes de pesquisas para um aprendizado 
muito mais completo.
Bom estudo!
Leonardo Sousa Vilela
Seja bem-vindo!
Sumário
UNIDADE 01: A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E SUAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ........................................................................7
1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................8
1.1. O desenvolvimento histórico da Administração da Produção ......................................9
1.2. O mundo da Administração da Produção ...................................................................12
2. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................16
2.1. Efetividade – Qualidade × Produtividade: Eficácia × Eficiência ................................16
2.2. Interação entre estratégia corporativa e estratégia de produção ...............................21
2.3. Estágios de desenvolvimento da manufatura e dos serviços .....................................23
2.4. Objetivos de desempenho da manufatura ..................................................................25
2.5. Priorização dos objetivos de desempenho .................................................................27
2.6. Áreas de decisão estratégica de operações ..............................................................29
Referências .......................................................................................................................31
UNIDADE 02: ANÁLISE, PLANEJAMENTO, MENSURAÇÃO 
DE PROCESSOS E GESTÃO DA QUALIDADE ...............................................................33
1. ANÁLISE, PLANEJAMENTO E MENSURAÇÃO DE PROCESSOS ............................34
1.1. Análise e avaliação de processos ..............................................................................35
1.2. Benchmarking .............................................................................................................37
1.3. Tipos de operações de produção ...............................................................................38
1.4. Análise de processos em manufatura ........................................................................40
1.5. Análise de processos em serviços .............................................................................42
1.6. Reengenharia de processos no negócio ....................................................................48
2. GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................49
2.1. A função estratégica da qualidade .............................................................................49
2.2. Os elementos da TQM ...............................................................................................50
2.3. O custo da qualidade ..................................................................................................51
2.4. As sete ferramentas básicas do controle da qualidade ..............................................54
2.5. Prêmios da Qualidade – Malcolm Baldrige e PNQ .....................................................56
2.6. ISO 9000 ....................................................................................................................57
Referências .......................................................................................................................61
UNIDADE 03: LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE, LAYOUT DE 
INSTALAÇÕES E GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................63
1. LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE E LAYOUT DE INSTALAÇÕES .................................64
1.1. Fatores que influenciam a localização de uma empresa ...........................................64
1.2. Fatores que determinam escolha do layout ...............................................................66
1.3. Localização de operações de serviço ........................................................................68
1.4. Decisões de capacidade ............................................................................................70
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................73
2.1. Administração de projetos por toda a organização ....................................................73
2.2. Ciclo de vida de um produto/serviço ..........................................................................74
2.3. Definição e organização de projetos ..........................................................................77
2.4. Monitoramento e controle de projetos ........................................................................79Referências .......................................................................................................................82
UNIDADE 04: GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
E PRODUÇÃO ENXUTA ...................................................................................................83
1. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM .....................................84
1.1. Evolução do gerenciamento da cadeia de suprimentos .............................................84
1.2. Fatores que impactam a cadeia de suprimentos ........................................................86
1.3. Necessidades de uma cadeia de suprimentos bem-sucedida ...................................88
1.4. O papel da logística na cadeia de suprimentos ..........................................................90
1.5. Canais de distribuição ................................................................................................92
1.6. Estratégia de estoques ...............................................................................................95
2. PRODUÇÃO ENXUTA ..................................................................................................99
2.1. Sistema Toyota de Produção .....................................................................................99
2.2. Sistemas de produção enxuta por toda organização ...............................................101
2.3. A lógica e implementação do just in time .................................................................104
2.4. Melhoria contínua com utilização do sistema de produção enxuta ..........................109
Referências .....................................................................................................................112
Material complementar ....................................................................................................115
Referências .....................................................................................................................132
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 33
Uni
AnálisE, PlAnEjAmEnto, mEnsurAção dE 
ProCEssos E gEstão dA QuAlidAdE
Apresentação
Neste capítulo, você vai aprender que cada tipo de processo em manufatura 
implica em uma forma diferente de organizar as atividades das operações com 
diferentes características de volume e variedade.
Você também aprenderá que o benchmarking consiste em uma atividade 
de pesquisa que permite à administração realizar comparações de processos e 
práticas de diferentes empresas para identificar o melhor deles e estabelecê-lo 
como meta a ser alcançada e superada.
Entenderá que um dos grandes desafios da produção é conceber sistemas 
de avaliação que permitam não só o acompanhamento das ações dos diversos 
programas, mas que forneçam indicadores de qualidade para todo o processo de 
transformação, incluindo as fases de programação e execução, e sua contribuição 
para o desempenho empresarial. Como em toda atividade, na produção podem 
ocorrer desvios consideráveis em relação aos planos originais, de curto, médio e 
longo prazo. 
34 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Você saberá que, além das incertezas da fase de planejamento, decorren-
tes do desconhecimento de mecanismos de falhas dos ativos da empresa, outras 
variáveis, de caráter aleatório, podem impedir o cumprimento das manutenções 
programadas, ditadas por imprevistos e falhas no sistema de produção. Em espe-
cial, a aleatoriedade de muitos mecanismos de falha, principalmente em instala-
ções automatizadas, dificulta a previsão de manutenções preventivas, afetando a 
qualidade da manutenção.
Ao final desta unidade, você identificará que, como em toda atividade em-
presarial, a produção deve obedecer a critérios explícitos de eficiência, eficácia, 
efetividade e qualidade, que a tornem economicamente atrativa. A forma de ava-
liação destes indicadores, baseados em conceitos universais, facilita sua correla-
ção com indicadores tradicionais de desempenho empresarial e com muitas outras 
áreas de planejamento.
Objetivos de aprendizagem
• Explicar que uma organização é um sistema administrado projetado e operado 
para atingir determinado conjunto de objetivos;
• Elucidar que, há muito tempo, a qualidade deixou de ser um diferenciador e 
passou a ser um requisito indispensável para a participação das organizações 
no mercado;
• Identificar que as empresas devem atualizar seus produtos para que eles se 
mantenham competitivos dentro do mercado;
• Explicar que o benchmarking é um modelo de mensuração da perfomance empre-
sarial através da comparação com o melhor posicionado no seu ramo de atuação;
• Aclarar sobre as ferramentas básicas do controle de qualidade.
1. AnálisE, PlAnEjAmEnto E mEnsurAção dE ProCEssos
Neste tópico, você estudará a análise e a avaliação de processos, entende-
rá o método de benchmarking entre organizações produtivas, analisará os proces-
sos em manufatura e os serviços. Por último, trabalhará a questão da reengenha-
ria de processos no negócio.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 35
1.1. Análise e avaliação de processos
Processos organizacionais são sequências de atividades que transformam 
insumos em produtos ou resultados. O principal processo é o produtivo, que 
transforma matérias-primas e componentes em produtos acabados. O processo 
produtivo é apenas parte de um processo maior, chamado cadeia de suprimen-
tos, que começa no desenvolvimento de fornecedores e termina quando o produto 
ou serviço chega ao cliente.
Em empresas de serviços, o material fundamental é a informação, uma vez 
que ela flui dentro da empresa circulando entre as áreas e as pessoas; sendo utili-
zada para a tomada de decisões ou para a execução de ações, que denominamos 
operações, traçando um paralelo simples com uma empresa industrial. 
Memorize
Seja na empresa industrial, seja na empresa de serviços, um processo é 
constituído de diferentes operações.
Em uma empresa industrial, entendemos como um processo o percurso 
realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um 
grau determinado de transformação. Por sua vez, uma operação é o trabalho de-
senvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo.
Para Corrêa e Corrêa (2011, p. 36), “[...] no intuito de assegurar competitivida-
de entre os concorrentes e continuar com condições de manter suas operações, as 
instituições direcionam seus processos para a melhoria dos índices de desempenho”. 
Para isso, deve-se avaliar o comportamento do processo, observando seus 
pontos críticos, e determinar as medidas mais coerentes de desempenho.
Os processos de negócios são agrupados por Armistead e Machin (1997) 
em quatro categorias, tais como: processos operacionais, processos de suporte, 
processos de estabelecimento de direção e processos gerenciais. 
36 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Os processos operacionais se referem à forma que o trabalho é feito na 
organização para produzir bens e serviços. Os processos de suporte são os que 
permitem a realização dos processos operacionais, por exemplo equipamentos e 
pessoas. Os processos de estabelecimento de direção estão relacionados com a 
definição da estratégia da organização. Já os processos gerenciais envolvem as 
atividades de tomada de decisões e comunicação.
Fique atento
Processos são maneiras de fazer alguma coisa. Envolve a transformação 
de um insumo em produto final. No interior do processo, ocorrem transforma-
ções que incluem as etapas necessárias para a obtenção do produto final, de 
valor agregado.
De acordo com Harrington (1993, p. 97) “independente do tipo, os proces-
sos organizacionais podem variar no grau de complexidade, tornando-se neces-
sário estabelecer uma hierarquia de processos”. Dessa maneira, os processos 
podem ser decompostos em atividades ou subprocessos, que também podem ser 
decompostos em atividades menores e assim por diante. 
Quadro 01: Algumas operações descritas como processos de input - transformação - output.
Operação Recursos de Input Processo de TransformaçãoOutputs
Linha aérea
• Avião
• Pilotos e equipe de bordo
• Equipe de terra
• Transportar passageiros e 
carga pelo mundo
• Passageiros e 
carga transportados
Loja de 
departamento
• Produtos à venda
• Equipe de vendas
• Clientes
• Dispor os bens
• Fornecer conselhos 
de comprar
• Vender os bens
• Consumidores e 
produtos juntos
Polícia
• Ofi ciais de polícia
• Sistemas de computador
• Informação
• Prevenir crimes
• Solucionar crimes
• Prender criminosos
• Sociedade justa
• Público com sentimento 
de segurança
Fabricante de 
comida congelada
• Comida fresca
• Operadores
• Congeladores
• Preparação da comida
• Congelamento da comida • Comida congelada
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 37
1.2. Benchmarking
Benchmarking é uma técnica por meio da qual a organização compara o 
seu desempenho com o de outra. Ao utilizá-la, uma organização procura imitar 
outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de 
outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita.
Segundo Maximiniano (2004, p. 105) “a ideia central da técnica do ben-
chmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de 
identificar e ganhar vantagens competitivas”. As melhores práticas podem ser 
encontradas nos concorrentes, ou em uma organização que esteja em um ramo 
completamente diferente de atuação.
Já de acordo com Corrêa e Corrêa (2011, p. 145), “o benchmarking origi-
nalmente era usado no Reino Unido na agrimensura e referia-se a determinados 
marcos de referência sobre cotas de terreno”. Os autores afirmam que ele passou, 
posteriormente, a ser usado no mundo industrial como uma contínua busca por 
melhores práticas, interna e externamente à organização, com o objetivo de acele-
rar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis.
O benchmarking pode ser aplicado a qualquer função ou área da empresa 
de forma isolada ou não, porém os resultados são melhores quando ele é imple-
mentado em toda a empresa. Conforme Masiero (2007, p. 68), 
[...] o benchmarking permite estabelecer novos objetivos de ge-
renciamento por meio das comparações com o ambiente externo; 
ao contrário do estabelecimento convencional de objetivos, que 
considera dados históricos, e está sujeito a se tornar pouco eficaz 
se o ambiente competitivo mudar rapidamente.
Memorize
A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pes-
quisadas as melhores práticas. Os procedimentos básicos iniciais consistem em 
selecionar o produto ou o processo a ser comparado e o marco de referência (com 
quem iremos nos comparar?), e escolher um método de obtenção de dados.
38 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que 
têm as melhores práticas, segundo Maximiniano (2004, p. 65), “alguns dados são 
públicos, outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se 
isso for possível”.
Fique atento
O benchmarking é um processo gerencial continuado, que visa à melhoria 
contínua através de informações e inspirações nas melhores práticas.
Em sequência, entenda que são feitas a coleta, o estudo e interpretação 
dos dados sobre a organização escolhida como marco de referência. Os proce-
dimentos básicos, nesta segunda etapa do processo, procuram entender em que 
se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e quais de 
suas práticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do ben-
chmarking vai desde essas duas fases iniciais até a implementação e a matura-
ção das práticas selecionadas para implementação.
Geralmente, são avaliados custos unitários, tempos por peça, retorno do 
investimento, indicadores de produtividade e outros elementos que possam ser 
devidamente comparados. De acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 187),
[...] um exemplo de seu uso pode ser em um atendimento em caixa 
de banco, em que se pode medir o tempo gasto na fila do caixa. 
Ainda pode-se estabelecer o benchmarking interno sempre que 
uma empresa tenha filiais que executam as mesmas atividades.
1.3. Tipos de operações de produção
Já vimos que as operações são similares entre si na forma de transformar 
recursos de input em output de bens e serviços. Segundo Slack, Johnston e Cham-
bers (2002), há quatro dimensões, os chamados 4Vs da produção, que podem ser 
usados para distinguir diferentes operações. São elas: volume de output, varie-
dade de output, variação da demanda do output e grau de contato/proximidade 
(visibilidade) com o cliente e são por eles definidas a seguir: 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 39
• Dimensão volume: quanto maior for o volume de produção, temos: maiores 
repetições das tarefas, especialização dos trabalhadores, sistematização do tra-
balho e custo unitário baixo. Em contrapartida, com volumes baixos de produção, 
temos: menos grau de repetição, maior variedade de tarefas executadas pelos 
funcionários, ou seja, eles participam mais de todo o processo produtivo, menos 
investimento em equipamento especializado e maiores os custos unitários dos 
produtos. Exemplo: restaurante/lanchonete em shopping center (com alta pro-
dução) e restaurante/lanchonete fora do shopping center (com baixa produção);
• Dimensão variedade: quanto mais variado o serviço oferecido, temos: maior 
flexibilidade, preços/custos mais elevados, melhor atendimento às necessidades 
dos consumidores. Em contrapartida, quanto menos variado for o serviço, temos: 
menor probabilidade de erros, menor custo e menor atendimento às necessi-
dades dos consumidores. Exemplo: empresas de táxi (com grande variedade) 
e empresa de ônibus (com baixa variedade);
• Dimensão variação da demanda: quanto maior for a variação, temos: capaci-
dade mutante, antecipação, flexibilidade e alto custo unitário. Em contrapartida, 
quanto menor for a demanda, temos: estabilidade, rotina, previsibilidade e 
baixo custo unitário. Exemplo: hotel em época de verão/férias (alta variação 
da demanda) e hotel próximo a uma importante rede rodoviária (baixa variação 
da demanda);
• Dimensão visibilidade: quanto maior for a visibilidade da atividade percebida 
pelo consumidor, temos: tolerância de espera limitada, satisfação definida pela 
percepção do consumidor, necessidade de habilidade de contato com o con-
sumidor e alto custo unitário. Em contrapartida, quanto menor for a visibilidade, 
temos: tempo entre a produção e o consumo, padronização, pouca habilidade 
de contato e baixo custo unitário. Exemplo: cadeia de lojas de material de 
construção (com alta visibilidade) e uma loja virtual (com baixa visibilidade).
É importante você entender que, conforme afirmam Slack, Johnston e 
Chambers (2002, p. 51), “a posição de uma operação nas quatro dimensões é 
determinada pela demanda do mercado a que está servindo”. De qualquer forma, 
dando continuidade nesse raciocínio, alto volume, baixa variedade, baixa variação 
e baixa visibilidade (contato) com o consumidor, todos ajudam a manter os custos 
de processamento baixos. De forma inversa, baixo volume, alta variedade, alta va-
riação e alta visibilidade (contato) com o consumidor, geralmente, carregam algum 
tipo de penalidade em custo para a produção.
40 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Figura 01: Tipos de operações de produção.
 • Baixa repetição;
 • Funcionário participa mais do trabalho;
 • Menos sistematização;
 • Alto custo unitário.
 • Bem definida;
 • Rotineira;
 • Padronizada;
 • Regular;
 • Baixo custo unitário.
 • Estável;
 • Rotineira;
 • Previsível;
 • Alta utilização;
 • Baixo custo unitário.
 • Tempo entre a produção e o consumo;
 • Padronização;
 • Pouca habilidade de contato;
 • Operação com baixo custo unitário.
 • Alta repetitividade;
 • Especialização;
 • Sistematização;
 • Capital intensivo;
 • Baixo custo unitário.
 • Flexível;
 • Atender as necessidades 
 dos consumidores;
 • Alto custo unitário.
 • Capacidade mutante;
 • Antecipação;
 • Flexibilidade;
 • Ajustado a demanda;
 • Alto custo unitário.
 • Satisfação definida