Relatório de Estágio em Administração

Prévia do material em texto

CENTRO UNIVERSITÁRIO DO MARANHÃO (UNICEUMA) 
GRADUAÇÃO EM ADMNISTRAÇÃO 
 
 
WILLY LOBO LITTIG 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO II 
Núcleo de Empregabilidade e Carreiras - CEUMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Luís, MA 
2023 
 
 
WILLY LOBO LITTIG 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO II 
Núcleo de Empregabilidade e Carreiras - CEUMA 
 
 
 
 
Trabalho apresentado a universidade CEUMA 
como requisito de avaliação da disciplina de 
Estágio Supervisionado II da turma do 8° período 
do curso de Administração matutino. 
 
Orientador: Prof. Diogo de Farias Moura 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Luís, MA 
2023 
 
 
WILLY LOBO LITTIG 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO II 
Núcleo de Empregabilidade e Carreiras - CEUMA 
 
 
 
 
Trabalho apresentado a universidade CEUMA 
como requisito de avaliação da disciplina de 
Estágio Supervisionado II da turma do 8° período 
do curso de Administração matutino. 
 
Orientador: Prof. Diogo de Farias Moura 
 
 
 
Aprovado em: ____/____/____ 
 
Nota: ___________ 
 
 
 
_________________________________________ 
Supervisor Técnico 
 
 
_________________________________________ 
Supervisor Docente 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 - IDENTIFICAÇÃO DO ALUNO E DO CAMPO DE ESTÁGIO ................................... 6 
1.1 - IDENTIFICAÇÃO DO ESTAGIÁRIO ............................................................................. 6 
1.1.1 - Nome do estagiário.......................................................................................................... 6 
1.1.2 - Curso, período e turno ..................................................................................................... 6 
1.1.3 - CPD e RA ........................................................................................................................ 6 
1.1.4 - Endereço .......................................................................................................................... 6 
1.1.5 - Telefone e E-mail institucional ....................................................................................... 6 
1.2 - IDENTIFICAÇÃO DO CAMPO DE ESTÁGIO .............................................................. 6 
1.2.1 - Nome do campo de estágio ............................................................................................. 6 
1.2.2 - Endereço .......................................................................................................................... 6 
1.2.3 - Telefone ........................................................................................................................... 7 
1.2.4 - Ramo de Atividade .......................................................................................................... 7 
2 - INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 8 
3 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 9 
3.1 - GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................... 9 
3.2 - DIAGNÓSTICO ESTRTÉGICO ..................................................................................... 10 
3.3 - ANÁLISE SWOT ............................................................................................................ 12 
3.4 – BALANCED SCORECARD (BSC) ............................................................................... 14 
3.5 – OBJETIVOS SMART ..................................................................................................... 16 
3.6 – 5W2H ............................................................................................................................. 17 
4 - CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO DE ESTÁGIO ..................................................... 20 
4.1 - HISTÓRICO .................................................................................................................... 20 
4.2 - IMPORTÂNCIA DA EMPRESA PARA A COMUNIDADE ........................................ 20 
4.3 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 20 
4.4 - SETOR DE ESTÁGIO ..................................................................................................... 21 
5 - O ESTÁGIO ...................................................................................................................... 22 
5.1 – ATIVIDADES DESENVOVIDAS EM ESTÁGIO II .................................................... 22 
5.2 – PROJETO DE MELHORIAS ......................................................................................... 22 
5.2.1 - Nome ............................................................................................................................. 22 
5.2.2 – Objetivos Geral e Específicos....................................................................................... 22 
5.2.3 - Justificativa ................................................................................................................... 22 
5.2.4 – Situação Atual .............................................................................................................. 22 
 
 
5.2.5 – Situação Desejada ......................................................................................................... 22 
5.2.6 – Recursos ....................................................................................................................... 22 
5.2.7 – Cronograma de Execução ............................................................................................. 22 
5.3 – ORGANOGRAMA PROPOSTO .................................................................................... 22 
5.3.1 - Justificativa ................................................................................................................... 22 
6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 23 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 24 
APÊNDICES ........................................................................................................................... 26 
ANEXOS ................................................................................................................................. 27 
ANEXO A - Termo de compromisso de estágio ...................................................................... 28 
ANEXO B - Plano individual de estágio ................................................................................. 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
1 IDENTIFICAÇÃO DO ALUNO E DO CAMPO DE ESTÁGIO 
 
1.1 IDENTIFICAÇÃO DO ALUNO 
 
1.1.1 Nome do aluno 
 
Willy Lobo Littig 
 
1.1.2 Curso, período e turno 
 
Curso de administração, 8º período e turno matutino 
 
1.1.3 CPD e RA 
 
CPD 111072 e RA 016459 
 
1.1.4 Endereço 
 
Rua Arlindo Meneses, bairro Jardim Primavera, condomínio Golden Green, casa 13, CEP 
65074289, São Luís – MA 
 
1.1.5 Telefone e E-mail institucional 
 
Tel. (98) 991121305 e willy111072@ceuma.com.br 
 
1.2 IDENTIFICAÇÃO DO CAMPO DE ESTÁGIO 
 
1.2.1 Nome do campo de estágio 
 
Centro Universitário do Maranhão (UNICEUMA) 
 
1.2.2 Endereço 
 
Rua Josué Montello, n° 1, bairro Renascença II, CEP 65075-120, São Luís – MA 
mailto:willy111072@ceuma.com.br
7 
 
 
1.2.3 Telefone 
 
Tel. (98) 40207525 
 
1.2.4 Ramo de atividade 
 
Educacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
2 INTRODUÇÃO 
 
 O objetivo deste relatório é documentar e informar sobre o campo de estágio e as 
atividades realizadas no mesmo local ao longo do 2º semestre de 2023 para o cumprimento das 
exigências da matéria deEstágio Supervisionado II. O relatório também propõe a realização de 
um plano de melhorias do local de estágio por meio das seguintes ferramentas: Balanced 
Scorecard, Objetivos SMART e 5W2H. O local do campo de estágio foi o Núcleo de 
Empregabilidade de Carreiras do polo Renascença da universidade CEUMA. O estágio é uma 
importante etapa dos estudantes do ensino superior, pois ele representa a primeira experiência 
envolvendo o mercado de trabalho que o aluno terá, servindo de desenvolvimento, prática, 
aprendizado e preparação para o estudante quando ele se graduar e, consequentemente, se 
aventurar nesse ambiente competitivo. 
O relatório irá desenvolver de forma mais a fundo sobres os pontos citados, detalhando 
as etapas realizadas e os resultados obtidos. As experiências e aprendizados adquiridos nesse 
estágio também serão informadas, dando mais enfoque na importância do cumprimento do 
estágio supervisionado para o futuro no mercado de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
3.1 GESTÃO DE PESSOAS 
 
A Gestão de Pessoas pode ser conceituada como uma parcela muito sensível na 
mentalidade corporativa que prevalece e na cultura de organizações. Ela é no geral eventual e 
ocorre em determinadas situações, uma vez que ela persiste por vários fatores, tais como a 
estrutura da empresa, os padrões organizacionais, a aparência de seu mercado, o ramo da 
organização, a automatização em uso, as diretrizes internas, o tipo de gestão e outras muitas 
varáveis. (CHIAVENATO, 2014). 
Ela é o processo que busca dar importância e reconhecer as pessoas que fazem parte da 
organização, fazendo com que os empreendedores valorizem mais o capital humano e 
provoquem uma atuação mais eficiente desses indivíduos para, assim, alcançar determinadas 
metas estabelecidas. Como as empresas são formadas exclusivamente por pessoas, a Gestão de 
Pessoas se torna um procedimento bastante importante nas organizações, podendo até definir o 
fracasso ou o sucesso de um negócio. 
Segundo Chiavenato (2014, p.11, p. 12), os objetivos da Gestão de Pessoas são: Ajudar 
a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão, proporcionar competitividade à 
organização, proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas, aumentar a 
auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho, desenvolver e elevar a qualidade de vida 
no trabalho (QVT), administrar e impulsionar a mudança, manter políticas éticas e 
comportamento socialmente responsável e construir a melhor equipe e a melhor empresa. 
Chiavenato (2014, p.13, p. 14) também afirma que a Gestão de Pessoas é formada por 
seis processos básicos que são: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, 
desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas realiza 
a inclusão de novas pessoas à empresa e inclui treinamentos e seleção de pessoas. O processo 
de aplicar pessoas é usado para definir os trabalhos que as pessoas irão exercer na empresa e 
inclui análise e descrição de cargos, avaliação de desempenho e orientação de pessoas. O 
processo de recompensar é usado para motivar as pessoas e satisfazer suas necessidades mais 
importantes e inclui recompensas, remunerações, benefícios e serviços. O processo de 
desenvolver pessoas envolve a capacitação do desenvolvimento profissional dos membros de 
uma organização e inclui treinamento de pessoas, gestão de conhecimento e gestão de 
competência. O processo de manter pessoas envolve a criação de um ambiente tranquilo e 
condições psicológicas positivas para auxiliar no trabalho das pessoas e inclui clima, disciplina, 
10 
 
higiene, segurança e qualidade de vida. Por fim, o processo de monitorar pessoas envolve o 
acompanhamento dos trabalhos realizados pelas pessoas e a verificação dos resultados dessas 
atividades e inclui bancos de dados e sistemas de informações. 
Para que a gestão de pessoas atue da melhor forma possível e satisfaça os capitais 
humanos de uma empresa, mantendo sempre motivados e dispostos a realizar os trabalhos da 
forma mais eficiente possível, é necessário que o processo de gestão de pessoas trabalhe em 
conjunto com o diagnóstico estratégico. O diagnóstico estratégico corresponde 
 
À primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder 
à pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos 
internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou 
de ruim em seu processo administrativa. (OLIVEIRA, 2007, p. 63) 
 
Realizar a análise de uma empresa e descobrir seus pontos fortes e suas desvantagens é 
um processo muito importante para se criar um ambiente de trabalho mais saudável e encontrar 
formas de satisfazer as pessoas, utilizando os fatores positivos de uma empresa para incentivar 
seus funcionários e corrigindo os aspectos negativos dela para que não desestimulem as pessoas. 
 
3.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
 
Diagnóstico Estratégico é a primeira fase do planejamento estratégico e tem a função de 
realizar o mapeamento da maior quantidade possível de variantes que influenciam direta ou 
indiretamente uma determinada organização. Ele leva em conta os aspectos externos e internos 
da empresa, identificando seus pontos bons, regulares e ruins, além de verificar as ameaças e 
oportunidades externas que podem acabar afetando a organização. O objetivo desse diagnóstico 
é de fornecer projeções futuras a partir dessas análises externas e internas que irão permitir que 
as empresas evitem problemas estratégicos e tomem as melhores decisões para que possam 
crescer e se destacar no mercado. Para isso, o Diagnóstico Estratégico deve ser realizado o mais 
realisticamente possível e ter enfoque no momento atual, pois qualquer decisão errada pode 
comprometer todo o restante do processo de planejamento estratégico e prejudicar o 
desenvolvimento futuro. 
As premissas básicas do Diagnóstico Estratégico são: 
 
• Examinar o ambiente em a que a empresa se encontra, levando em conta 
as diversas variáveis; 
11 
 
• O ambiente disponibiliza oportunidades e fraquezas com as quais a 
empresa deve usufruir ou evitar; 
• Para que possa enfrentar as ocorrências do ambiente externo, a empresa 
deve ter conhecimento total de todas as suas forças e fraquezas; 
• A empresa deve integrar e continuar esse processo de observação interna 
e externa. 
 
O Diagnóstico Estratégico possui os seguintes componentes: visão da empresa, valores 
da empresa, análise interna da empresa e análise externa da empresa. A visão de uma empresa 
pode ser conceituada como: 
 
Os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem 
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais 
ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do 
planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A 
visão representa o que a empresa quer ser. (OLIVEIRA, 2007, p. 65) 
 
Oliveira (2007, p. 67) define os valores de uma empresa como “o conjunto de princípios 
e crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação para todas as suas 
principais decisões”. É de suma importância que as empresas devam sustentar seus valores para 
que possam alcançar uma qualidade melhor em seus processos de planejamento estratégico. 
Além disso, os valores devem estar fortemente ligados as questões éticas e morais da empresa 
e devem ser verdadeiros para possibilitar e sustentar vantagens competitivas. 
As análises internas e externas de uma empresa apresentam os seguintes componentes: 
 
• Pontos fortes: fatores internos e controláveis que criam cenários 
vantajosos para uma empresa; 
• Pontos fracos: fatores internos e controláveis que criam cenários 
prejudiciais para uma empresa; 
• Oportunidades: fatores externos e não controláveis que criam cenários 
favoráveis para uma empresa;• Ameaças: fatores externos e não controláveis que criam cenários 
prejudiciais para uma empresa. 
 
12 
 
Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa. Já as oportunidades e 
ameaças compõem sua análise externa. Tendo conhecimento desses fatores, principalmente dos 
fatores não controláveis que são as oportunidades e as ameaças, uma empresa estará apta para 
enfrentar as adversidades e se fortalecer no mercado. 
Quantos aos tipos de diagnóstico, ele possui duas perspectivas diferentes: a perspectiva 
de fora da empresa, o diagnóstico externo e a perspectiva de dentro da empresa, o diagnóstico 
externo. O Diagnóstico Estratégico Externo possui maior complexidade e é de maior 
importância dentro do planejamento estratégico. Tem como função identificar as ameaças e 
oportunidades da empresa e ele se divide em dois tipos de análise: a do Macroambiente que 
envolve a observação dos fatores demográficos, socioculturais e econômicos; e a Análise 
Setorial que envolve a observação de concorrentes, fornecedores e clientes. Já o Diagnóstico 
Estratégico Interno garante que uma empresa tenha o conhecimento dos seus pontos fortes e 
fracos para melhorar a sua eficiência operacional. 
 
3.3 ANÁLISE SWOT 
 
Analise SWOT faz a análise dos ambientes internos e externos das organizações para 
identificar os seus pontos fortes e fracos, dentro do ambiente interno, e suas oportunidades e 
ameaças, no ambiente externo, sendo uma das ferramentas estratégicas mais utilizadas em todo 
o mundo (Eastwood et al, 2016; GHAZINOORY; ABDI; AZADEGAN-MEHR, 2011; 
HELMS; NIXON; 2010). A palavra SWOT é um acrônimo para Strenghs, Weaknesses, 
Opportunities and Threats (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Todos esses 
aspectos da análise ajudam no processo de tomada de decisões e expansão das empresas. As 
forças e fraquezas tratam dos aspectos internos da empresa como a equipe de funcionários, sua 
reputação e o local em que ela está instalada, sendo que estes fatores podem ser mutáveis. As 
oportunidades e ameaças tratam dos aspectos externos da empresa como concorrentes, preços 
de insumos e as tendências que estão em voga no mercado, sendo que as empresas não possuem 
controle sobre esses fatores e, dessa forma, elas não têm capacidade de modifica-los. 
A utilização da análise SWOT permite uma visão clara da empresa e a obtenção de 
dados valiosos para elaborar um esboço de negócios mais estratégico e eficiente. Além disso, 
as forças e fraquezas encontradas na análise SWOT acaba levando os empresários a observarem 
seus negócios a partir de pontos de vista novos e mais interessantes. Como ela é uma ferramenta 
unificadora, a análise SWOT pode ser utilizada em diferentes circunstâncias dentro das 
organizações, integrando os elementos mais importantes em várias áreas de atividade e 
13 
 
diferentes níveis de interesse tais como liderança, estratégia, processo de produção, marketing 
externo e interno, desenvolvimento de produto, distribuição, modelo de negócios e gestão 
operacional (BRAD; 2015; OSITA, ONYEBUCHI & NZEKWE, 2014; MIDDLETON, 2003). 
Por tanto, a aplicação dela permite que as empresas estejam preparadas para quaisquer 
obstáculos que possam acabar impactando nos negócios. 
Como já foi citado anteriormente, a análise SWOT possui as seguintes etapas: análise 
das forças, análise das fraquezas, análise das oportunidades e análise das ameaças. As forças 
constituem todos fatores que estão dentro de uma empresa e que possam trazer benefícios como 
vantagens competitivas, geração de valor para o cliente e obtenção dos objetivos estratégicos 
(FREITAS, 2012). Exemplos de forças são: localização vantajosa, equipamentos de última 
geração e mão de obra especializada. As fraquezas se tratam dos aspectos de dentro de uma 
empresa que podem prejudicar o seu desempenho e que necessitam serem corrigidos e 
melhorados, caso contrário, podem levar a empresar a não cumprir os seus objetivos e perderem 
suas vantagens competitivas (FREITAS, 2012). Exemplos de fraquezas são: salários 
desatualizados, maquinas velhas e falta de planejamento. As oportunidades são fatores que 
estão fora das empresas e que elas podem explorar e se aproveitar para obter as vantagens que 
eles proporcionam ou, até mesmo, criar novas vantagens competitivas (LIMA, 2016). Exemplos 
de oportunidades são: queda do dólar e financiamento bancário especial. Por fim, as ameaças 
são fatores que estão fora da empresa e que geram incertezas a ela, podendo comprometer suas 
vantagens competitivas (LIMA, 2016). Exemplos de ameaças são: conflitos políticos, aumento 
do preço da gasolina e altas taxas de juros. 
A análise SWOT é composta por quatro combinações diferentes em que suas analises 
podem levar a resultados diferentes. As combinações são: maxi-maxi (forças / oportunidades), 
maxi-mini (forças / ameaças), mini-maxi (fraquezas / oportunidades) e mini-mini (fraquezas / 
ameaças). O cruzamento de forças e oportunidades leva a empresa a examinar como ela deve 
utilizar a sua força máxima em relação as oportunidades que mercado oferece (CARVALHO e 
SENNA, 2015). O cruzamento de forças e ameaças pode levar a resultar em investimentos que 
modificarão o ambiente de trabalho com o intuito de desenvolver a força de maior importância 
da empresa e desenvolver e melhorar seus produtos. O cruzamento de oportunidades e fraquezas 
indica em quais aspectos o ambiente precisa ser alterado, corrigindo os procedimentos que 
podem estar tendo falhas para se adequar as tendências mais recentes do mercado (TEIXEIRA, 
2012). O cruzamento de fraquezas e ameaças demonstra a real situação em que uma empresa 
se encontra, pois elas apontam quais os cenários mais graves presentes na empresa, revelando 
14 
 
se ela deve encerrar suas atividades e ou se ela deve passar uma reformulação interna para evitar 
a falência. 
 
3.4 BALANCED SCORECARD (BSC) 
 
O Balanced Scorecard é uma ferramenta que as organizações utilizam para averiguar se 
elas possuem o domínio necessário de suas estratégias e finanças para que se possar realizar a 
avaliação de suas performances, sendo que a utilização mais adequada dessa ferramenta é feita 
quando se trata de procedimentos na área de negócios, mas podendo também ser utilizada em 
procedimentos da área corporativa (HITT; HOSKISSON; IRELAND, 2011). O princípio do 
BSC se baseia no fato de que as empresas arriscam as chances de suas performances futuras 
quando seus domínios financeiros são expostos em virtude de seus domínios estratégicos, ou 
seja, os domínios financeiros possibilitam o retorno em decorrência de medidas realizadas no 
passado, mas não mostram quais serão os agentes das performances futuras. Assim, um foco 
maior nos domínios financeiros pode levar as empresas a sacrificarem as suas capacidades de 
gerarem valor ao longo prazo para que se possa realizar retornos em curto prazo. O Balanced 
Scorecard permite que haja um equilíbrio entre os controles financeiros e os estratégicos, 
permitindo que as organizações acompanhem suas performances de maneira mais adequada e 
eficiente e realizem tomadas de decisões que garantam mais acertos do que erros nos resultados 
das empresas. 
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25): 
 
O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, 
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, 
dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma 
estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza 
indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e 
futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores 
desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades 
e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar 
as metas de longo prazo. 
 
As ações do BSC devem ser usadas para desenvolveros procedimentos estratégicos da 
organização, para transmitir as estratégias e para auxiliar a interligar projetos de cunho 
individuais, institucionais e os que ocorrem em diferentes áreas da empresa, tendo como 
objetivo atingir um fim em comum que possa favorecer e ajudar a empresa (KAPLAN e 
NORTON, 1997). 
15 
 
Existem quatro perspectivas que se unem para formar a configuração do Balanced 
Scorecard: a financeira (que trata de questões do ponto de vista dos sócios como o crescimento 
da empresa, a rentabilidade e riscos enfrentados), do cliente (que trata da capacidade do cliente 
identificar a quantia de valor foi gerada pelos produtos da organização), de processos 
comerciais internos (que trata de priorizar as diversas ações comerciais que a empresa utiliza 
para garantir a satisfação dos clientes e dos sócios) e de aprendizagem e crescimento (que trata 
dos procedimentos que a empresa utiliza para promover o incentivo à mudança, à renovação e 
ao crescimento). Dessa forma, a utilização do Balanced Scorecard permite que as organizações 
descubram em que aspecto elas estão sendo observadas pelos seus sócios (perspectiva 
financeira), pelos seus consumidores (perspectiva do cliente), os procedimentos necessários que 
elas precisam melhorar para aproveitar melhor as vantagens competitivas adquiridas por elas 
(perspectiva interna) e quais medidas elas devem tomar para que as suas performances possam 
crescer (perspectiva de aprendizagem e crescimento). Os controles estratégicos são 
normalmente destacados quando a organização examina sua performance com base na 
perspectiva de aprendizagem e crescimento, enquanto que os controles da parte financeira são 
evidenciados quando a avaliação da performance da empresa é feita levando em conta a 
perspectiva financeira (HITT; HOSKISSON; IRELAND, 2011). 
É importante que o Balanced Scorecard permita a existência do equilíbrio entre o 
controle estratégicos e o financeiros, pois, para gerar lucros, a liderança de uma empresa deve 
promover investimentos necessários para que haja viabilidade no futuro (através do controle 
estratégico), ao passo que consiga manter um grau aceitável de equilíbrio financeiro no presente 
(através do controle financeiro). 
Kaplan e Norton (1997, p. 32) afirmam que: 
 
Um Balanced Scorecard bem elaborado deverá contar a história de estratégia 
da unidade de negócios, identificando e tornando explícita a sequência de 
hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre as medidas de resultado e 
os vetores de desempenho desses resultados. Toda medida selecionada para 
um Balanced Scorecard deve ser um elemento integrante da cadeia de 
relações de causa e efeito que comunica o significado da estratégia da unidade 
de negócios à organização. 
 
Por tanto, para se montar um Balanced Scorecard adequado, deve-se analisar 
adequadamente todas as quatro perspectivas da empresa bem como suas estratégias empregadas 
e os resultados delas para que se possa alcançar os objetivos almejados que levarão ao 
crescimento e desenvolvimento da organização. 
16 
 
3.5 OBJETIVOS SMART 
 
Os Objetivos SMART ou Metas SMART é uma ferramenta criada e desenvolvida por 
Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, sendo que a palavra SMART é um 
anagrama formado por palavras em inglês que estabelecem as cinco concepções que formam a 
ferramenta: specific (específico), measurable (mensurável), attainable (atingível), realistic 
(relevante) e timely (temporal) (SOUZA, 2015). Ela pode ser identificada como um instrumento 
de planejamento empregado para determinar objetivos e metas as quais a organização deve 
atingir e que são estabelecidas simultaneamente pelos funcionários e os gerentes da chefia da 
empresa. 
Segundo Paiva (2016, p. 32): 
 
O método SMART foi delineado por Drucker (2007) nos anos 50 e colocado 
por escrito em 1954, no livro The Practice of Management, onde sugere que 
os objetivos não devem ser impostos aos trabalhadores, mas sim decididos em 
conjunto com a gestão. Ou seja, os colaboradores e os gestores de topo se 
reúnem para definirem qual é o objetivo final do trabalho, como o devem 
realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à sua 
concretização. Deste modo os objetivos têm mais apoio e são atingidos mais 
fácil e rapidamente. 
 
As cinco palavras que compõe o anagrama SMART (específico, mensurável, atingível, 
relevante e temporal) servem como modelo para estabelecer as metas. Sobre a primeira palavra 
Specific (específico), Santos (2018, p. 18) afirma que “A primeira diretriz das Metas SMART, 
busca explanar que uma meta precisa ser considerada específica e fácil de ser interpretada, ou 
seja, todos os envolvidos devem ter uma exata assimilação do que a meta se trata”. Quanto a 
segunda palavra Measurable (mensurável), Santos (2018) determina que as metas precisam ser 
medíveis e quantificáveis, sendo necessário a criação de parâmetro tangível para que se possa 
acompanhar o crescimento e desenvolvimento dessas metas. Em relação a terceira palavra 
attainable (atingível), Paiva (2016) comenta sobre a importância do estabelecimento de 
desafios e obstáculos para que a equipe de uma empresa possa se exceder e lutar por alguma 
coisa que seja árdua e difícil, mas sem que sejam impossíveis de serem superados, pois pode 
levar ao descontentamento e apatia. No que diz respeito a quarta palavra realistic (relevante), 
Santos (2018) fala que esse preceito possibilita a realização de análises mais profundas que 
permitirão ter a certeza que a meta estabelecida irá produzir vantagens concretas para a empresa 
e impactará diretamente nos processos da organização. Por fim, a respeito da quinta e última 
palavra timely (temporal), Paiva (2016, p. 33) discorre que “Significa que apesar do início e fim 
17 
 
do período de busca do objetivo serem bem definidos, este período não deve ser tão curto que 
torne o objetivo impossível nem tão longo que cause uma dispersão da iniciativa com o tempo”. 
Com base na afirmação de Evans (2013), as metas estão diretamente associadas aos 
objetivos, elas são os propósitos a serem atingidos, sendo normalmente utilizados números para 
defini-las. Ele fala também que Peter Drucker avisava que as organizações confundem bons 
intuitos com metas, mas se elas forem SMART ou inteligentes, essa confusão não ocorre. 
Evans (2013) também fala que os Objetivos SMART devem ser usados sempre na 
criação e implementação de estratégias, sendo que a obtenção da participação dos gerentes e 
trabalhadores mais importantes é de grande importância para o êxito na execução das 
estratégias. 
Segundo Cota (2019), quando a aplicação da ferramenta Objetivos SMART for 
finalizada, os gerentes terão a sua disponibilidade um instrumento que informará em quais áreas 
da organização que os esforços devem ser centralizados para que os objetivos que a empresa 
almeja sejam alcançados. 
 
3.6 5W2H 
 
O 5W2H é uma ferramenta usada como esboço de metas para tornar os processos mais 
fáceis e rápidos, bem como também um checklist das atribuições que precisam ser resolvidas 
de forma transparente, sendo o nome 5W2H formado por sete perguntas (cinco com “W” e duas 
com “H”) (SOUZA, 2015). Essa ferramenta pode ser entendida como um conjunto de 
procedimentos que determinam o que será necessário fazer para que uma determinada meta 
dentro de uma organização possa ser alcançada, sendo que o seu principal foco é a correção de 
problemas e empecilhos que ocorrem no trajeto metodológico de cumprimento das atribuições 
dentro das empresas. 
 Sobre o 5W2H e suas funções, os autores Gomes e Barcelos (2019, p. 2) determinam 
que: 
 
Seu objetivo é auxiliar no planejamento de ações, ajudando no esclarecimento 
de possíveis questionamentos, sanando dúvidas sobre os problemas existentes 
e facilitando nas tomadas de decisões. Sendo assim, a ferramenta norteia de 
forma direta quais asresponsabilidades de cada envolvido no processo de 
melhoria, definindo a ação a ser executada, quem irá executar, onde será 
executada, como será executada e quanto custará a execução. 
 
18 
 
Já Lucinda (2016), nas palavras de Alves (2021, p. 18), afirma que “o 5W2H são as 
iniciais de sete perguntas a serem respondidas, a fim de que sejam descortinadas quaisquer 
dúvidas acerca do que deve ser feito. 5W e 2H são iniciais de perguntas em inglês.” 
O primeiro “W” da ferramenta significa What (O quê?) e se refere as seguintes 
perguntas: O que será realizado? Qual atividade será desenvolvida? Sendo ele a primeira parte 
a ser realizada do processo. O segundo “W” significa Who (Quem?) e se refere a quem irá 
executar a atividade que foi mencionada anteriormente: Qual o setor ficará a cargo dela? Quem 
será o responsável pela execução dela? O terceiro “W” significa Where (Onde?) e demostra 
onde será realizado os procedimentos: Em que setor da empresa ocorrerá? O quarto “W” 
significa When (Quando?) está relacionado ao tempo e pode se referir também aos prazos de 
realização das ações: Quando elas serão executadas? O quinto e último “W” significa Why (Por 
quê?) e estabelece o motivo das atividades estarem sendo realizadas, sendo que é preciso que 
haja uma razão bem precisa e particular para justificar a execução das ações. O primeiro “H” 
significa How (Como?) e diz respeito a: Como as atividades serão realizadas? Quais 
ferramentas serão necessárias? Quais vão ser os métodos utilizados no processo? Por fim, o 
segunda “H” significa How Much (Quanto custa?) e determina qual será o custo necessário para 
que as ações possam ser executadas, pois, para que o planejamento seja bom, é de grande 
importância que as possíveis despesas desse planejamento sejam informadas. 
Segundo Alves (2021, p. 20), a ferramenta 5W2H: 
 
[...] tem a capacidade de ser um suporte na implementação de planos de ações 
de qualquer empreendimento, não importando seu ramo de atuação, uma vez 
que permite de maneira simplificada a garantia de que as informações 
elementares sejam cristalinamente definidas e suas ações propostas sejam bem 
executadas. 
 
A ferramenta 5W2H é utilizada para planejar e desenvolver uma atividade específica 
que será executada na organização, tendo a capacidade de guiar diversas outras ações que serão 
realizadas e sendo capaz também de ser usada na definição de algum problema que precisa ser 
analisado com mais profundidade para que se possa chegar na sua raiz (SANTOS; CECCATO; 
MICHELON, 2011). 
Os autores Behr, Moro e Estabel (2008, p. 39) afirmam que o 5W2H “consiste em uma 
maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada, antes 
de implantarmos alguma solução no negócio”. 
Assim sendo, a ferramenta 5W2H tem uma importância bem grande na criação e 
desenvolvimento de planos de atividades distintas, ajudando a descrever de forma bem 
19 
 
detalhada as atividades que devem ser executadas para que um dado objetivo estabelecido pela 
organização possa ser efetivamente alcançado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
4 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO DE ESTÁGIO 
 
4.1 HISTÓRICO 
 
O estágio foi realizado na universidade CEUMA a qual foi a primeira empresa 
educacional de ensino superior particular do Maranhão, sendo fundada em março de 1990 com 
o nome inicial de Centro de Ensino Unificado do Maranhão (CEUMA) e funcionando no prédio 
do extinto colégio Meng no centro de São Luís. A aula de inauguração foi realizada em 9 de 
abril de 1990, sendo presidida pela professora Ana Lúcia Chaves Fecury. Dois anos depois, em 
1992, foi inaugurada a sede própria da instituição no bairro Renascença, aumentando suas 
propostas de graduação. Nesse período, a universidade ofertava os seguintes cursos de 
graduação: Administração, Ciências Contábeis, Ciências Econômicas, Direito, Letras e 
Pedagogia. A primeira graduação foi realizada em dezembro de 1991. Em setembro de 2000, a 
instituição é credenciada como Centro Universitário pelo MEC, passando a se chamar Centro 
Universitário do Maranhão (Uniceuma). Em 2018, o Núcleo de Empregabilidade e Carreira foi 
fundado. 
A universidade tem como principal característica a disponibilização dos diversos 
ensinos para a formação de quadros de profissionais de ensino superior, pesquisa, de extensão 
e domínio do conhecimento humano. 
 
4.2 A IMPORTÂNCIA DA EMPRESA PARA A COMUNIDADE 
 
A universidade CEUMA tem como principal foco promover e investir em uma educação 
superior de excelência no Brasil. Seu desafio é mudar, de forma definitiva, a situação social das 
regiões geográficas mais necessitadas de profissionais capacitados em nível suficiente para 
satisfazer as necessidades que a população demanda. 
Atualmente, a comunidade acadêmica do CEUMA tem realizado cada vez mais 
pesquisas voltadas para melhorar o dia a dia da sociedade. A faculdade vem desenvolvendo 
diversos estudos científicos e está inserida na rotina da tecnologia, da pesquisa e da inovação 
com trabalhos realizados pelos alunos com o objetivo de reduzir as desigualdades sociais. 
 
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
21 
 
Figura 1 – Organograma da universidade CEUMA 
 
Fonte: Autoría própria, 2023 
 
4.4 SETOR DE ESTÁGIO 
 
O estágio foi realizado no Núcleo de Empregabilidade e Carreiras (NEC) da 
universidade CEUMA o qual foi fundado em 2018. O NEC visa aproximar e desenvolver as 
relações dos alunos que estão se formando com o mercado de trabalho. Ele desenvolve suas 
ações com base em três focos de ação: o Programa de aproximação CEUMA e mercado, 
Programa de capacitação e orientação de alunos e o Laboratório de Carreiras. 
O Núcleo de Empregabilidade e Carreiras tem como objetivos: permitir a interação entre 
os alunos, egressos, mercados e a faculdade, preparar os estudantes para a atuarem 
profissionalmente e realizar atividades com os alunos e egressos que permitam o 
desenvolvimento de talentos e conhecimentos úteis que estejam de acordo com os requisitos 
exigidos pelo mercado de trabalho. 
Entre suas principais funções estão a: orientação de alunos e egressos acerca de seus 
objetivos em relação a profissão que procuram, busca e divulgação de vagas de empregos para 
auxiliar os estudantes que estão interessados, fechamento de parcerias com organizações e 
empresas que estejam interessadas em contratar alunos e egressos do CEUMA e criação de 
programas de desenvolvimento de habilidades e conhecimentos exigidos pelo mercado de 
trabalho para os alunos e egressos da universidade. 
 
 
 
 
22 
 
5 O ESTÁGIO 
 
5.1 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EM ESTÁGIO II 
 
 
5.2 PROJETO DE MELHORIAS 
 
5.2.1 Nome 
 
 
5.2.2 Objetivos Gerais e Específicos 
 
 
5.2.3 Justificativa 
 
 
5.2.4 Situação Atual 
 
 
5.2.5 Situação Desejada 
 
 
5.2.6 Recursos 
 
 
5.2.7 Cronograma de Execução 
 
 
5.3 ORGANOGRAMA PROPOSTO 
 
5.3.1 Justificativa 
 
 
 
23 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
 
ALVES, Bruno Nóbrega de Paiva et al. A utilização da ferramenta 5W2H: uma proposta 
de melhoria no setor produtivo de uma empresa industrial de artefatos em acrílico. 2021. 
Trabalho de Conclusão de Curso. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. 
 
ARAÚJO, Kléber Carvalho de. Gestão de pessoas. 2023. 
 
BEHR, Ariel; MORO, Eliane Lourdes da Silva; ESTABEL, Lizandra Brasil. Gestão da 
biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços 
de biblioteca. Ciência da Informação, v. 37, p. 32-42, 2008. 
 
CARDOSO, Adriano Lindon Leite et al. Planejamento de metas para redução de falhas no 
processo de distribuição de uma empresa transportadora. Revista Gestão Industrial, v. 
14, n. 2, 2018. 
 
CHIAVENATO,Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas 
organizações / Idalberto Chiavenato. -- 4. ed. -- Barueri, SP: Manole, 2014. 
 
COTA, Izabela Azevedo. Elaboração de um plano estratégico para uma microempresa do 
ramo de instalação e manutenção elétrica do interior de Minas Gerais. 2019. 
 
DA COSTA JÚNIOR, João Florêncio et al. A Matriz SWOT e suas subdimensões: uma 
proposta de inovação conceitual. Research, Society and Development, v. 10, n. 2, p. 
e25710212580-e25710212580, 2021. 
 
DA SILVA, Elvis Magno; DIAS, Louise Maria Aninceto. O Balanced Scorecard como 
ferramenta estratégica para a tomada de decisões na empresa Microboard. 2013. 
 
EVANS, Vaughan. Ferramentas estratégicas: guia essencial para construir estratégias 
relevantes/Vaughan Evans; tradução Sabine Holler. – 1. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
 
GOMES, Júnior Cássio Cota; BARCELOS, Bráulio Frances. PROPOSTA DE MELHORIA 
NO LAYOUT DE UM ALMOXARIFADO UTILIZANDO A FERRAMENTA 5W2H. 
2019. 
 
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração 
Estratégica: competitividade e globalização / HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; 
HOSKISSON, Robert E.; [tradução All Tasks]. – 2. ed – São Paulo: Cengage Learning, 2011. 
 
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard / Robert 
S. Kaplan, David P. Norton; tradução Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: 
Campus ,1997. 
 
LEITE, Maykon Stanley Ribeiro; GASPAROTTO, Angelita Moutin Segoria. ANÁLISE 
SWOT E SUAS FUNCIONALIDADES: o autoconhecimento da empresa e sua 
importância. Revista interface tecnológica, v. 15, n. 2, p. 184-195, 2018. 
25 
 
 
NASCIMENTO, Edilane Moisés do. Ferramenta de planejamento para empreendimentos 
econômicos solidários: uma análise das metas SMART, 5W2H e método BAMBU / Edilane 
Moisés do Nascimento. – Guarabira, 2021. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: Conceitos, 
metodologia e práticas / Djalma de Pinho Rebouçasde Oliveira. - 23. ed. - São Paulo: Atlas, 
2007. 
 
PAIVA, Edson de Carvalho. A utilização do método smart para redefinir os objetivos 
estratégicos da liderança: Um estudo de caso aplicado em um fornecedor de peças 
plásticas da indústria automobilística. Taubaté - SP, 2016. 
 
SANTOS, D. S. dos; CECCATO, M. S.; MICHELON, M. H. Eficiência da ferramenta 8D 
aplicada em uma indústria do setor metal-mecânico - estudo de caso. FAE Centro 
Universitário Curso de Engenharia de Produção. Curitiba, 2011. 
 
SANTOS, Lorrayne Urbano dos et al. A importância do planejamento estratégico para 
micro e pequenas empresas. 2021. 
 
SANTOS, Líbia Carvalho Francisco dos. OBTENDO VANTAGEM COMPETITIVA 
ATRAVÉS DO ALINHAMENTO DO SETOR DE SUPRIMENTOS AS 
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE 
ENERGIA. Niterói - RJ, 2018. 
 
SOUZA, Gilson. A FÓRMULA DO SUCESSO / Gilson Souza. Ed. Clube de autores. Rio de 
Janeiro: Instituto da Mente Souza Training, 2015. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APÊNDICES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
ANEXO A – Termo de compromisso de estágio 
 
29 
 
 
30 
 
 
31 
 
ANEXO B – Plano individual de estágio 
 
32