Importância do Planejamento de Carreira

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3º PERÍODO DE 2023
Unidade 1 – Planejamento de Carreira
Nesta unidade, serão apresentados conceitos que reforçam a importância do planejamento e desenvolvimento da carreira do colaborador dentro de uma organização, de forma que se possa alinhar os objetivos individuais e organizacionais.
PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Qual é a importância do planejamento de carreira para a gestão estratégica de pessoas em uma organização? Esse questionamento se faz pertinente porque, para vários empresários, essa é uma responsabilidade exclusiva do funcionário e, portanto, não cabe à empresa nenhuma ação ou planejamento para direcionar a carreira desse colaborador. Talvez essa visão explique, em parte, o motivo pelo qual tantas pessoas estejam insatisfeitas com o trabalho atual. É certo que cabe ao indivíduo pensar em sua carreira de forma estratégica; porém, é fundamental que a empresa também tenha uma visão clara de como cada indivíduo pode contribuir para que ela atinja os seus resultados. Além disso, uma organização deve ter um plano claro para canalizar e desenvolver o conhecimento e as habilidades de cada colaborador, de forma a atingir seus objetivos.
No Brasil, a realidade das micros, pequenas e médias empresas é completamente distante desse cenário. Normalmente, a pessoa é contratada pelo próprio empresário ou supervisor, que não possui competência nessa área e, em seguida, o funcionário é jogado para o trabalho com algumas poucas explicações sobre o que e como deve ser feito. A consequência natural dessa falta de estratégia e planejamento é que rapidamente o funcionário se sente desorientado e frustrado por não compreender o que se espera dele e, tampouco, o que deve ser feito ou como deve ser feito. Com o tempo, a produtividade cai, e a decisão natural do empresário é trocar o funcionário, que já não atende às expectativas. Observando o funcionário, pode haver uma acomodação ou a decisão de trocar de emprego. Em qualquer cenário, a empresa perde, visto que o custo de demissão, contratação e treinamento em função da rotatividade é geralmente alto.
A criação de um plano de carreira na organização é fundamental, pois servirá como base para outras funções de RH, tais como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e relação com o trabalhador. Do ponto de vista do funcionário, o plano de carreira pode criar a visão do papel de cada um dentro da organização, aumentando o comprometimento e engajamento. Diante desse cenário, faz-se necessário compreender a história que levou a essa realidade.
Para compreender a relação entre trabalho e trabalhador, é fundamental fazer uma viagem no tempo e desenvolver um olhar mais crítico sobre esse tema. Vale ressaltar que, até o início da Revolução Industrial, o trabalho era quase totalmente artesanal, ou seja, o trabalhador, conhecido como artesão, era responsável por todas as etapas do trabalho. Vamos avaliar os últimos 120 anos em três eras distintas, sendo:
Era industrial
A era industrial teve início na Inglaterra com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776, e alterou completamente a relação do homem com o trabalho. Isso aconteceu porque, junto com o desenvolvimento de máquinas e equipamentos, surgiram os primeiros estudos científicos de administração, cujos objetivos estavam ligados ao aumento da produtividade. Dois nomes são fundamentais e fazem parte dessa história: Frederick Taylor e Henry Ford.
Frederick Taylor e o estudo da administração científica
O nome de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) se confunde com a própria história da administração. Conhecido por ter feito o primeiro estudo da administração científica, O Estudo de Tempos e Movimentos criou a primeira revolução no trabalho, pois ele dividia um trabalho em várias tarefas (partes), fazendo com que cada trabalhador ficasse responsável por uma atividade extremamente simples e objetiva. Uma das consequências dessa mudança foi a alienação do trabalho, ou seja, a pessoa não sabe exatamente qual é o propósito do seu trabalho e, muitas vezes, não conhece o produto final.
Henry Ford e a produção em massa
Fundador da fábrica de automóveis Ford, Henry Ford (1863-1947) utilizou os princípios desenvolvidos por Taylor e, em 1914, introduziu o conceito de linha de montagem móvel na fabricação do modelo T, que foi o primeiro veículo produzido em série. De acordo com Ford, ele apenas “taylorizou” a linha de montagem. O efeito dessa mudança foi que, a partir desse evento, uma empresa poderia produzir quase tudo em larga escala, utilizando-se mão de obra especializada.
Era da informação e conhecimento
Com o advento da criação dos computadores e de seus subprodutos, máquinas inteligentes, microprocessadores, entre outros, a quantidade e a velocidade com as quais as informações eram produzidas fizeram com que as mudanças na sociedade ocorressem de forma acelerada e até caótica. Uma pessoa na década de 70 provavelmente não conseguiria imaginar o trabalho e a sociedade no ano de 2015, por exemplo, da mesma forma que as pessoas em 2015 fariam um esforço para imaginar as relações de trabalho em 2050. No entanto, o que, provavelmente, mais vai impactar a vida daquela sociedade sequer foi pensado.
O grande desafio da atualidade é saber como lidar com o excesso de informações e como torná-las conhecimentos aplicáveis.
A era da informação também ficou conhecida como era do conhecimento, porque se percebeu que a informação só fazia sentido quando era utilizada para gerar conhecimentos que fossem capazes de gerar as transformações exigidas pela sociedade.
 Sociedade em redes
O surgimento da internet, a partir de 1990, foi um marco importante de grandes transformações na forma de trabalho. Até então, empresas que desejassem expandir suas operações deveriam bancar escritórios caros, viagens para reuniões dos executivos e um custo com treinamento presencial. A evolução da internet e o desenvolvimento de tecnologias de comunicação eficientes permitiram uma redução do custo operacional das empresas, bem como uma facilitação na forma de trabalhar. Não são raros, hoje, treinamentos virtuais, pessoas trabalhando no modelo home office e reuniões por meio de videoconferência.
Outro benefício da sociedade em redes foi a democratização do conhecimento, visto que quase tudo está disponível a um clique no Google. Tal facilidade permite que as pessoas sejam protagonistas do seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional, além de terem eliminado a figura do “dono da verdade” exercida por muitos gestores e professores. Do ponto de vista do empreendedorismo, as redes proporcionaram uma queda das barreiras comerciais, fazendo com que qualquer pessoa possa montar um negócio virtual, tornando-se um empresário dentro de casa. Todo esse movimento fez com que o comportamento das pessoas em relação ao trabalho se modificasse de forma sistemática e acelerada.
As redes sociais aumentam as responsabilidades no que diz respeito ao compartilhamento das informações, em função do crescimento da disseminação de fake news (notícias falsas).
Para compreender o que acontecerá no futuro, é necessário olhar para o passado e para o presente. Entender a história da administração é, antes de tudo, compreender quais aspectos foram mais relevantes para a avaliação do profissional de sucesso em cada época, bem como assimilar quais aspectos culturais, sociais e econômicos impactaram nessa avaliação. Avaliar esses aspectos torna mais clara a compreensão dos motivos que levavam uma pessoa a se imaginar trabalhando em um só emprego nas décadas de 70 e 80, bem como os motivos que levam a atual geração a mudar de emprego caso este não o desafie ou não atenda às suas necessidades pessoais.
PLANEJANDO A CARREIRA
“A carreira é um bem precioso demais para ser entregue a terceiros.”
(William Morin)
O plano de carreira é essencial para uma carreira de sucesso, pois ele orienta as ações e direciona o foco do profissional. Não fazer um planejamento é como um barco solto no mar, seguindo a direção do vento. Da mesma forma,uma carreira pode seguir sem rumo, simplesmente reagindo às oportunidades que aparecem e que, mesmo parecendo boas, podem não estar ligadas ao propósito de vida e, tampouco, alinhadas com os valores pessoais. Do ponto de vista organizacional, o plano de carreira é essencial, uma vez que promove o alinhamento entre o propósito do funcionário e as estratégias organizacionais.
Algumas empresas contratam os serviços de um coach, que é um profissional especializado em preparar o indivíduo para abordar estrategicamente o desenvolvimento de sua carreira de maneira alinhada com as necessidades da organização, o que gera alguns benefícios, tais como:
Promover o autoconhecimento do colaborador.
Gerar segurança nas decisões cruciais relativas à sua vida profissional.
Desenvolver novas competências.
Para que o plano de carreiras consiga alinhar os propósitos individuais e organizacionais, o gestor de recursos humanos deve ajudar o funcionário a responder questões como:
QUEM SOU EU? O QUE EU QUERO? COMO FAREI ISSO?
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Promover o autoconhecimento do funcionário envolve o entendimento e a capitalização de suas forças individuais, compreender e superar os pontos de melhoria, gerando maior clareza e, com isso, facilitar mudanças de atitude que contribuirão para a melhoria na qualidade de vida e do trabalho. Para isso, os gestores de recursos humanos podem utilizar um assessment, que é um relatório que visa ao mapeamento das características das pessoas. Um exemplo muito utilizado de avaliação é o D.I.S.C., uma teoria postulada pelo psicólogo Dr. William Moulton Marston que aborda as seguintes características:
Dominância – como a pessoa lida com problemas e desafios.
Influência – como a pessoa lida com pessoas e influencia os outros.
Estabilidade – como a pessoa lida com mudanças e com o seu ritmo.
Conformidade – como a pessoa lida com regras e procedimentos estabelecidos por outros. 
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS
O primeiro passo no processo é o estabelecimento de objetivos e metas pessoais. Por definição, objetivo é a descrição daquilo que se pretende conseguir – por exemplo, chegar no peso ideal –, e meta é a segmentação do objetivo, ou seja, marcos que você precisa obter para chegar lá – perder 2 kg por mês durante 5 meses.
O segundo passo é estabelecer os objetivos profissionais, ou seja, onde você gostaria de chegar na organização, qual cargo pretende exercer e em qual período.
O terceiro passo da fase de definição de objetivos é a ordenação dos objetivos em ordem de prioridades, ou seja, o que é mais importante? Esses objetivos estão alinhados com as metas organizacionais?
A ferramenta SMART, criada por Peter Drucker, é considerada uma importante técnica para validar qualquer objetivo e auxiliar no planejamento de maneira eficiente. SMART é um acrônimo, palavra formada pelas iniciais de um termo em inglês, e indica o objetivo de ser: Specific (específico), Menssurable (mensurável), Achievable (ser alcançável), Relevant (relevante) e Time-based (ter prazo) (KOTLER, 2003).
Para saber mais sobre estabelecimento de metas e objetivos, consulte o livro Planejando a Carreira: Guia Prático para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional, capítulo 7, disponível em Minha Biblioteca.
DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS
Segundo Durand (1998, 1999) apud Vieira (2002), competência é a integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, na sua manifestação, produzem uma atuação diferenciada. Segundo Katz, habilidade é uma capacidade aprendida por meio de treinamento ou experiência capaz de transformar conhecimento em ação, resultando em um desempenho desejado. O desenvolvimento de competência pode ocorrer de forma aleatória, ou seja, independentemente da necessidade ou prioridade, o que reduz a eficácia do processo. Pode-se também pensar no desenvolvimento de competência de forma sistemática, ou seja, a escolha da prioridade de desenvolvimento das competências está alicerçada no projeto de vida e de carreira.
Uma ferramenta que amplia a percepção sobre quais competências a pessoa tem e quais precisa desenvolver é a matriz SWOT, que é um acrônimo para:
Forças (strenghts).
Fraquezas (weaknesses).
Oportunidades (opportunities).
Ameaças (threats).
Quadrante força – perguntar para o funcionário: quais são seus pontos fortes, principais forças, qualidades, virtudes ou talentos?
Quadrante oportunidade – perguntar para o funcionário: que oportunidades existem para você aproveitar essas forças e alcançar objetivos?
Quadrante fraquezas – perguntar para o funcionário: quais são seus pontos a serem melhorados, principais fraquezas, defeitos ou dificuldades?
Quadrante ameaças – perguntar para o funcionário: quais ameaças existem pelas fraquezas que podem impedir você de atingir seus objetivos?
Ao adquirir clareza em relação às características que impulsionarão a sua carreira e desenvolverão um plano de carreira para alavancar o sucesso pessoal e profissional, torna-se possível enxergar o que está impedindo você de conseguir tudo aquilo que deseja. Portanto, ser protagonista da sua própria história é trazer para si a responsabilidade de proporcionar um equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Além de se preocupar com aspectos relacionados ao alinhamento dos objetivos organizacionais e os objetivos dos colaboradores, a boa gestão das relações interpessoais e comerciais pode fazer uma grande diferença para a carreira dos gestores de RH, como veremos a seguir.
IMPORTÂNCIA DO NETWORK
Já percebeu que as pessoas que mantêm contato frequente com amigos, conhecidos e colegas de trabalho, estreitando o relacionamento, são aquelas que têm uma agenda social mais intensa? Parece óbvia essa constatação se for considerado que a origem de tantos convites está no fato de que a pessoa mantém ativa a sua rede de relacionamentos. Acontece, porém, que essa lógica não é utilizada por muitas pessoas quando o assunto é trabalho e geração de oportunidades, ou seja, não utilizam de forma estratégica a rede de contatos.
Um levantamento feito pela empresa de recrutamento e seleção CATHO diz que 50% a 70% das pessoas acharam o seu último emprego utilizando suas redes pessoais e sociais. A empresa justifica dizendo que “esses contatos são importantes porque eles podem saber de vagas de emprego interessantes que você desconhece”. Os americanos chamam essa estratégia de networking.
As empresas estão intensificando a utilização do QI (quem indica) por diversos fatores, mas, principalmente, porque (i) reduz o custo do processo de recrutamento, já que não é preciso pagar para uma empresa fazer essa etapa e, principalmente, (ii) quando um funcionário indica alguém, ele está dando uma “garantia” de que conhece aquela pessoa e que ela tem as competências necessárias.
O QUE É NETWORK
A palavra networking é a união de duas palavras em inglês – net (rede) e working (trabalhando). Literalmente, seria trabalhar a sua rede de contatos para que ela possa ampliar as possibilidades de crescimento profissional. Portanto, a quantidade e a qualidade dos seus contatos podem ser grandes trunfos para que o profissional consiga realizar seu projeto de carreira, bem como um gestor de determinada empresa possa resolver problemas específicos utilizando a sua rede de contato ou network. Veja os exemplos a seguir:
Carlos é gerente comercial em uma loja de acessórios para veículos na cidade do Rio de Janeiro e tem como estratégia de network manter um bom relacionamento com os representantes das empresas que fornecem os principais produtos comercializados. Para isso, ele adotou ações específicas, como almoço na sexta-feira, convidá-los para palestras e treinamentos, além de enviar algumas mensagens motivacionais por aplicativo de celular. Certa vez, um representante ligou para avisá-lo que alguns componentes utilizados na fabricação do produto estavam parados na alfândega por uma greve da Receita Federal e, com certeza, teriam falta do produto final em, no máximo, duas semanas. Sugeriu ainda que ele fizesse estoquedaquele produto para prevenir. Feito isso, a loja do Carlos foi uma das poucas que não teve problemas de falta de estoque nesse período.
Fabiana atuava como recepcionista em uma academia de musculação na cidade de Belo Horizonte e estava desmotivada porque não via a possibilidade de crescimento naquela empresa. Certa que a mudança de emprego seria inevitável, ela passou a adotar uma estratégia de melhorar mais o atendimento aos clientes, além de incentivá-los a manter uma regularidade nos treinos. Essa ação aumentou consideravelmente a sua visibilidade e, consequentemente, surgiram várias indicações de oportunidade por parte dos clientes.
Para muitas organizações, a ferramenta de networking é estimulada como mecanismo de aceleração e melhoria dos resultados. Para reduzir o custo com recrutamento, muitas empresas utilizam as redes de contatos dos funcionários, estimulando e premiando as indicações. E quais seriam os benefícios para o gestor de RH? A troca de experiência entre gestores de recursos humanos é comum, sendo vista como uma importante estratégia para ampliar a visão desses profissionais em relação às demandas do mercado. As formas de atuação podem ser por encontros presenciais, grupos de WhatsApp ou outras redes sociais.
A multinacional Prudential, que atua no ramo de seguros de vida, tem como estratégia de vendas a indicação, que é impulsionada pelo uso da network.
COMO MONTAR UMA NETWORK
Em primeiro lugar, é preciso ter a consciência de que não se faz uma rede de contatos poderosa da noite para o dia. Ela deve ser construída, mantida e atualizada constantemente. Construir uma network significa obter e arquivar contatos de pessoas que de alguma maneira poderão contribuir para seus projetos. Para isso, você precisa ir a eventos como palestras, treinamentos, feiras, workshops e happy hours, trocar cartões, entre outras ações. Crie uma agenda em seu celular, classificando os seus contatos por categorias, tipo gerente, empresário, vendedor, estudante. Dessa forma, você poderá selecionar melhor que tipo de mensagem ou conteúdo poderá compartilhar com essas pessoas. Lembre-se: usar a ferramenta de network é fundamental para o seu sucesso pessoal e, principalmente, para gerar autoridade para gestores de RH.
Outra estratégia indicada para ampliar a network é a utilização de blogs e redes sociais, como Facebook, Instagram, LinkedIn, bem como a participação em associações como Amcham (Câmara Americana de Comércio) e BNI (Business Network International). Porém, tome cuidado com a imagem que você passa, seja pelas fotos que posta em redes sociais, seja pelas mensagens que envia. Evite compartilhar mensagens polêmicas envolvendo religião, política ou piadas que possam afetar terceiros.
CUIDADOS COM A SUA NETWORK
Alguns cuidados devem ser tomados para que a sua network gere os resultados que espera. Em primeiro lugar, cuidado com a imagem que você passa, seja pelas fotos que posta em redes sociais, seja pelas mensagens que envia. Evite compartilhar mensagens polêmicas envolvendo religião e política, assim como piadas que possam afetar terceiros. Outro fator importante é a estratégia que utilizará para se relacionar com as pessoas. Existe a estratégia do caçador, ou seja, você só aparece quando precisa das pessoas, e a estratégia do agricultor, que se refere àquela em que está constantemente mantendo contatos, contribuindo com as pessoas, seja com mensagens e informações relevantes, seja indicando oportunidades para a sua rede. A sua escolha faz a diferença.
Para entender melhor a importância do network pesquise na internet sobre a Business Network International (BNI) uma organização internacional de referências de negócios.
Investir tempo, energia e dinheiro para estabelecer networking é uma importante estratégia para alavancar o sucesso de uma carreira e dos negócios, pois relacionamentos de qualidade são a chave para abrir a porta das oportunidades e nos transformar em profissionais bem-sucedidos. Cuide da sua imagem e amplie suas redes. Seja a primeira pessoa que a sua rede vai lembrar quando tiver uma oportunidade!
As estratégias atuais de gestão de pessoas têm um contexto ligado à história e a práticas de administração.
O primeiro estudo da administração científica proposto por Taylor teve como foco o aumento da produtividade e, como consequência, a alienação do trabalho.
O planejamento da carreira do funcionário inicia-se com a ampliação de sua visão em relação a quem é ele, o que ele quer na empresa e como deverá fazê-lo.
Ao desenvolver um plano de carreira, a sua organização adquire clareza em relação às competências dos profissionais para que se impulsionem os resultados em todas as áreas. Além disso, ao investir tempo, energia e recursos organizacionais para estabelecer networking, forma-se uma importante estratégia para alavancar o sucesso dos negócios, uma vez que relacionamentos de qualidade são a chave para abrir a porta das oportunidades. Fique atento à sua imagem e à da sua organização e amplie suas redes. Seja a primeira pessoa que a sua rede vai lembrar quando tiver uma oportunidade!
Unidade 2 – Descrição de Cargos e Salários
Nesta unidade, apresentaremos uma função do setor de Recursos Humanos (RH) que é essencial para a produtividade das corporações: a definição da modelagem do trabalho por meio da descrição dos cargos. Abordaremos técnicas que, se bem aplicadas, vão contribuir para a satisfação da equipes, pois estas terão uma visão mais clara do seu papel. Estudaremos como as tarefas que executam poderão contribuir para o resultado final da organização e, também, para a satisfação dos empresários, porque será possível perceber uma certa fluidez nos processos da empresa.
DEFINIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS NOS DIAS DE HOJE
As mudanças constantes da tecnologia impactam a forma de gerir as corporações e reduzem a previsibilidade em relação a como será o modelo vigente em cinco ou 10 anos. Essa mudança radical e veloz acaba afetando a forma de trabalhar e, consequentemente, os cargos e a forma de recompensar as pessoas. A conectividade, empresas on-line 24 horas por dia, aplicativos que oferecem informação imediata e sem a necessidade de uma pessoa, home office, e-learning (educação a distância), são apenas alguns exemplos de fatores que estão alterando a forma de se trabalhar. Algumas perguntas que os gestores de RH se fazem é: como definir o conteúdo dos cargos, tarefas e salários em um ambiente tão efêmero? Como tornar o cargo desafiador para uma geração que se cansa rapidamente de fazer tarefas rotineiras e muda de trabalho como muita facilidade? São questões importantes, pois não basta tentar prever o futuro, é essencial interferir nele.
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS
Uma rápida olhada para o passado recente pode exemplificar como alguns cargos sofreram mudança de conteúdo ou importância, que foram criados ou extintos. Na década de 1980, um dos testes de admissão mais importantes para aqueles que iam trabalhar em funções administrativas era a datilografia ou quantidade de “toques por minuto”. Certas funções, como datilógrafo, operador de telex e kardex, simplesmente desapareceram. O mecânico de automóveis teve de desenvolver novas habilidades para lidar com veículos totalmente eletrônicos: antes era preciso ter “ouvido” para identificar a origem dos barulhos, agora é preciso conectar um rastreador que mapeia todos os problemas do carro. O autoatendimento digital está reduzindo a necessidade do operador de telemarketing. A integração de informações e a plataforma interativa está praticamente eliminando a necessidade do contador para fazer a declaração de imposto de renda para pessoas físicas. Vendedor de automóveis, caixa bancário, corretor de imóveis e corretor de seguros também são exemplos de funções que estão em pleno turbilhão de mudanças, em função das mudanças comportamentais do consumidor e das novas tecnologias.
Qualquer empresa, independentemente do número de funcionários, se vê diante do desafio de definir cargos e salários para a sua equipe. Para as grandes empresas, o desafioestá em reter os talentos, criando um plano de cargos atrativo e desafiador. Para as pequenas e médias, o desafio é outro, pois a restrição financeira muitas vezes impede a contratação do número de pessoas suficientes para executar as tarefas. Com isso, fica o desafio de distribuir uma quantidade de tarefas e responsabilidades entre um número reduzido de funcionários e, muitas vezes, sem as competências necessárias para desempenhá-las.
SAIBA MAIS
W. Edward Deming (1997), amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos, notou que 80% dos gerentes norte-americanos não conseguem responder com um mínimo de confiança a três questões simples: qual é o meu trabalho? O que realmente importa nele? Como estou desempenhando? Se esta é a dúvida nos cargos de nível gerencial, pense na confusão gerada para os membros das equipes geridas. Essa pesquisa reforça a importância de se definir claramente os papéis das pessoas nas organizações.
Fonte: DEMING, W. Edwards. A nova economia para a indústria, o governo e a educação. São Paulo: Qualitymark, 1997.
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS
A administração de cargos consiste em uma metodologia que aborda as etapas para a elaboração de um plano de classificação de cargos, as vantagens e desvantagens, conceitos e aplicação prática.
Administrar cargos envolve o conhecimento profundo de cada função do conjunto de cargos da empresa, considerando os requisitos mínimos estabelecidos para atribuir um valor justo e compatível com a estrutura de cargos da empresa, com suas disponibilidades econômico-financeiras e com o mercado de trabalho.
DEFINIÇÃO DE TAREFAS
Trata-se de uma descrição detalhada do que deve ser feito pelo funcionário.
DEFINIÇÃO DE FUNÇÃO
É o conjunto de tarefas e responsabilidades relacionadas a um determinado cargo.
DEFINIÇÃO DE CARGO
É a ocupação formal do empregado. É uma composição de todas as funções desempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo) expressas no organograma da empresa.
MODELOS DE DESENHO DE CARGO
Diferença entre modelo clássico ou tradicional e modelo humanístico
Modelo clássico
Ênfase na tarefa e na tecnologia.	
Fundamentado na estrutura organizacional.	
Busca da eficiência por meio do método e racionalização do trabalho.
Preocupação com o conteúdo do cargo.	
Trabalhador executa e obedece.	
Recompensas salariais e materiais.	
Modelo humanístico
Ênfase na pessoa e no grupo social.
Fundamentado na interação e na dinâmica de grupo.
Busca da eficiência por meio da satisfação e interação das pessoas.
Preocupação com o contexto do cargo, isto é, com seu entorno social.
Trabalhador participa nas decisões.
Recompensas sociais e simbólicas.
Modelo contingencial
O nome contingencial é porque o modelo considera simultaneamente as pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional. Contingente significa que depende das circunstâncias, ou seja, é dinâmico e se baseia na mudança contínua, diferente dos modelos clássico e humanista, que prescrevem que o cargo deve ser projetado como permanente.
O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir em maior ou menor grau.
Variedade de habilidades exigidas pelo cargo.
Autonomia, ou seja, o grau de independência que o ocupante do cargo tem para planejar e executar o trabalho.
Significado, isto é, o grau de importância das tarefas na organização, o que gera senso de prioridade para quem executa.
Identidade com a tarefa que se obtém, na medida em que o ocupante tem a real noção da extensão e do objetivo da mesma da tarefa, possibilitando identificar claramente os resultados do seu esforço.
Retroação é o feedback que a pessoa recebe enquanto está trabalhando, o que amplia a sua visão sobre o seu desempenho.
CURIOSIDADES
Muitos dos resultados insatisfatórios que o funcionário está obtendo podem estar sendo gerados por comportamentos improdutivos. Por esse motivo, o feedback é uma ferramenta tão importante para: acelerar o aprendizado; aumentar a performance e os resultados; elevar a motivação, a proatividade e a responsabilidade.
Tanto o conteúdo quanto a estrutura dos cargos tornam-se obsoletos com as constantes mudanças ocorridas na sociedade e nas empresas. Além disso, as pessoas aprendem novas habilidades e mudam comportamentos e atitudes. A grande vantagem da abordagem contingencial é que ela se antecipa às mudanças, criando um ambiente dinâmico e mutável nas corporações.
TAREFA, FUNÇÃO E CARGO
Tarefas
Trata-se de uma descrição detalhada do que deve ser feito pelo funcionário. Veja o exemplo da descrição de cargo de um motorista:
Cargo	Descrição detalhada
Motorista	
Dirigir e manobrar veículos e transportar pessoas, cargas ou valores.
Realizar verificações e manutenções básicas do veículo.
Vistoriar o veículo sob sua responsabilidade.
Dirigir o veículo observando as normas de trânsito, responsabilizando-se pelos usuários e cargas orgânicas e/ou inorgânicas conduzidas.
Providenciar a manutenção do veículo, comunicando as falhas e solicitando os reparos necessários.
Efetuar reparos de emergência no veículo.
Executar outras tarefas de mesma natureza ou nível de complexidade associado à sua especialidade ou ambiente.
Função
É o conjunto de tarefas e responsabilidades relacionadas a um determinado cargo.
Cargo
É a ocupação formal do empregado. É uma composição de todas as funções desempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo), expressas no organograma da empresa. Segundo Hipólito (2002), o cargo tem sido utilizado como elemento para gerar valor para os profissionais.
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
O processo de análise e descrição de cargos é fundamental para melhorar a prática de gestão de recursos humanos porque direciona e promove uma clareza em relação aos cargos e como estes afetam a corporação. Há de se considerar também, que o desconhecimento por parte do funcionário em relação às responsabilidades e atributos do cargo que exerce são uma fonte de insatisfação e acabam contribuindo para a desmotivação. Para realizar a análise e descrição de cargos é necessário cumprir as seguintes ações. Acompanhe mais detalhes a seguir.
Descrição do cargo
Conteúdo do cargo
Análise do cargo	
Avaliação do cargo
DESCRIÇÃO DO CARGO
É um documento que descreve o que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado, considerando deveres, responsabilidades e condições de trabalho. É utilizado para definir as especificações do cargo, as quais relacionam os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório.
SAIBA MAIS
A análise de funções é realmente útil
Realizar a análise de funções e sua descrição são formas de ajudar a contratação das pessoas certas; mas o apego excessivo às descrições formais pode levar à rigidez e problemas localizados (por exemplo, “isto não consta de minha função” ou “você não tem autoridade para tomar esta decisão”). Solução: enfoque em um conjunto amplo de tarefas e nos resultados finais.
Extraído de MILKOVICH, George T. BOUDREAU. John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. p.89.
DESCRIÇÃO DO CARGO
O que faz: tarefas e atividades a executar.
Quando faz: periodicidade diária, semanal, mensal, anual e esporádica.
Como faz: por meio de pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e informações.
Onde faz: local e ambiente de trabalho.
Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir.
ANÁLISE DO CARGO
A análise do cargo envolve aspectos externos deste, isto é, quais requisitos o ocupante deve possuir para ocupar determinado cargo. Enquanto a descrição envolve o conteúdo do cargo, a análise determina os requisitos físicos e mentais necessários. Apesar de todos os esforços para analisar os cargos focando somente nos requisitos do trabalho, ainda é visível a desigualdade entre homens e mulheres.
ATENÇÃO
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2017, as mulheres estavam em apenas 37% dos cargos de chefia nas empresas no setor privado e em 21,7% no setor público, mesmo representando 51,5% dapopulação brasileira. Em média, as mulheres ganham 76% do salário dos homens e, nos cargos de direção e chefia, essa proporção vai para 68%.
São métodos de colheita de dados sobre cargos a observação, o questionário e a entrevista.
Observação: efetuada por meio da observação direta à dinâmica do ocupante em pleno exercício de suas funções. Apresenta maior veracidade dos dados, não requer a paralisação do ocupante do cargo, é mais eficaz na utilização de cargos simples e repetitivos, apresenta adequada correspondência entre os dados obtidos e a fórmula básica de análise de cargos (o que faz, como faz e por que faz). Tem um custo muito elevado, a simples observação sem o contato direto e verbal não possibilita a obtenção de dados importantes para a análise, é contraindicada para cargos que não sejam simples.
Questionário: os dados são coletados por meio do preenchimento de um questionário de análise de cargo, pelo ocupante ou pelo seu superior. Pode ser preenchido conjuntamente pelo ocupante e chefia, dando uma visualização mais ampla de seu conteúdo e características. É um método econômico, abrangente e rápido, sendo considerado ideal para cargos de alto nível, pois não afeta o tempo e as atividades dos executivos. Contraindicado para cargos de baixo nível (dificuldade de interpretação e redação). Exige planejamento e cuidadosa montagem, além de que tende a ser superficial ou distorcido face à qualidade das respostas descritas.
Entrevista: abordagem flexível e produtiva. Se bem conduzida, pode obter informações sobre aspectos do cargo, natureza e sequência das tarefas. Consiste em recolher elementos relativos ao cargo por meio do contato direto (ocupante e chefia) ou de perguntas e respostas. Facilita a obtenção de dados relativos a um cargo por meio da pessoa que melhor o conhece, além da possibilidade de discutir e clarear dúvidas. É o método de melhor qualidade, que proporciona maior rendimento na análise, pela reunião racional de dados (é feita pelo próprio analista). Não apresenta contraindicação, pois é aplicável em qualquer nível de cargo. Apresenta o risco de a entrevista ser mal conduzida, dada a possibilidade de induzir (confusão entre opiniões e fatos). Perda de tempo quando o analista não se preparou convenientemente para a tarefa. Apresenta um elevado custo operacional, já que exige um analista experiente e a paralisação do trabalho do ocupante.
Pergunta
01	Qual é o cargo que você desempenha?
02	O que você faz?
03	Quando você faz: diária, semanal ou mensalmente?
04	O que você faz? Quais os métodos e processos utilizados?
05	Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho?
06	Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
07	Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e de segurança?
08	Qual é a escolaridade, experiência e habilidades que seu cargo requer?
09	Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais os requisitos mentais?
10	Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente externo (saídas)?
11	Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
12	Quem são os seus subordinados? Explique.
AVALIAÇÃO DO CARGO
É uma técnica de “medição” da importância relativa dos cargos, analisando e comparando e estabelecendo uma ordem de importância. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo da empresa. É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.
Métodos Tradicionais de Avaliação
Os métodos de avaliação podem ser classificados em quantitativos e não quantitativo. No caso do quantitativo, utilizam-se de cálculos extensivos, sejam matemáticos, sejam estatísticos, o que torna a abordagem dos dados mais objetiva. Para os métodos não quantitativos, utiliza-se de parâmetros qualitativos para avaliar. Sua abordagem apresenta uma maior subjetividade no tratamento dos dados coletados.
No que tange aos métodos quantitativos, temos duas categorias mais comuns: escalonamento (simples, por combinação binária ou por combinação binária pontuada) e por graus pré-determinados. Já os métodos quantitativos apresentam como categorias mais utilizadas a comparação por fatores e o método de pontos.
Veja no quadro abaixo uma comparação entre os dois métodos.
Não quantitativo
Características : 
Rápida elaboração e fácil aplicação.
Indicado para empresas de pequeno porte e com menor número de cargos.
Vantagens:
Simplicidade na aplicação.
Desvantagens	
Pode ser questionado pelos funcionários, devido ao alto grau de subjetividade.
Quantitativo
Características 
Utiliza métodos estatísticos e matemáticos.
Utilizado por grandes empresas.
Vantagens	
Maior precisão e objetividade.
Desvantagens	
Alto custo e demanda muito tempo para a elaboração.
FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO CARGO
Requisitos mentais
Instrução necessária
Experiência anterior
Iniciativa
Aptidões
Requisitos físicos	
sforço físico
Concentração visual ou mental
Destrezas ou habilidades
Compleição física
Responsabilidades	
Supervisão de pessoas
Material, equipamento ou ferramental
Dinheiro, títulos ou documentos
Contatos internos ou externos
Condições de trabalho
Ambiente físico de trabalho
Riscos de acidentes
FASES DA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
1. Planejamento
Esta fase consiste em especificar quais cargos devem ser descritos, a definição do organograma dos cargos e do cronograma de trabalho, bem como a escolha dos métodos de análise a serem aplicados.
2. Preparação
1. Recrutar, selecionar e treinar analistas de cargos;
2. Preparar formulários, impressos, materiais, etc.;
3. Informar e tirar as dúvidas da direção, gerência e todos os envolvidos no programa;
4. Coletar previamente os dados, como nomes dos ocupantes dos cargos a serem analisados, relação dos equipamentos, ferramentas, materiais, formulários, etc.
CURIOSIDADES
Em muitas empresas, a fase de planejamento acontece simultaneamente à fase de preparação, o que torna o processo mais ágil.
 Execução
1. Promover o levantamento de dados sobre os cargos por meio do(s) método(s) de análise escolhido(s) com os ocupantes do cargos ou com o supervisor;
2. Fazer a triagem das informações obtidas;
3. Redigir uma prévia da análise do cargo pelo analista;
4. Entregar o texto provisório ao supervisor imediato, para ratificação ou retificação;
5. Escrever a redação definitiva da análise do cargo;
6. Finalizar e entregar a redação definitiva para aprovação final (comitê ou comissão de cargos e salários, executivo ou órgão responsável por sua oficialização dentro da organização).
ATENÇÃO
O desenho dos cargos nas organizações não tem um dono definido. Pode ser feito pelo RH ou Organizações Métodos (O&M). Normalmente, o processo é feito pelas gerências de modo contínuo.
ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS
O enriquecimento do cargo acontece quando se reorganiza e o amplia com objetivo de adequá-lo ao ocupante, aumentando a satisfação intrínseca. Realiza-se isso por meio do acréscimo de autonomia, responsabilidade ou significado das tarefas.
O enriquecimento ocorre de forma vertical, quando se aumenta a complexidade do cargo, seja atribuindo maiores responsabilidades, delegando tarefas simples ou automatizando-as. Quando o enriquecimento ocorre de forma horizontal, ocorre um aumento na variedade do cargo, seja incluindo o trabalho anterior, seja o trabalho posterior. Uma forma que muitas empresas utilizam para promover o enriquecimento horizontal é a rotatividade das funções em um mesmo nível de responsabilidade (job rotation).
EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
Título do cargo: Analista de cargos e salários
Unidade: Recursos humanos
Descrição sumária: O analista de cargos e salários é o profissional responsável por revisar as descrições de cargos existentes na empresa. Quando necessário, vai criar um cargo ou fazer alterações na estrutura atual, elaborando análises para essa nova descrição de cargos.
Descrição detalhada:
Coletar informações por meio de questionário com os ocupantes dos cargos.
Descrever as responsabilidades e tarefas de cada cargo, visando forneceros elementos fundamentais para a administração de cargos e salários e dos demais processos na gestão de recursos humanos, elaborar análises.
Elaborar estudos relacionados à estrutura de cargos, visando fornecer subsídios para as políticas de planejamento de sucessões e desenvolvimento de pessoal.
Elaborar proposta de planos de carreira e sucessão.
Fazer pesquisas de salários e benefícios.
Verificar as tendências de mercado, comparando as práticas da empresa com o mercado.
Elaborar tabelas salariais com base na política definida pela empresa e dados de mercado, visando à adequada administração dos cargos e salários.
Fazer estudos de dimensionamento da estrutura de cargos e salários realizando simulações de alterações e seus impactos nos custos de pessoal, visando subsidiar as decisões relacionadas à gestão.
Participar dos comitês de avaliação de cargos, fornecendo informações para viabilizar o processo de análise.
Fazer avaliação e classificação de cargos e demais atividades pertinentes à função.
Especificações:
Conhecimentos:
Formação escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo de Administração.
Outros conhecimentos: técnicas de administração de salários, estatística aplicada à administração salarial.
Experiência: de dois anos, adquirida no exercício do próprio cargo.
Complexidade/iniciativa: tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige a ação independente.
Responsabilidade por dados confidenciais: o responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos.
Responsabilidade por erros: trabalho que envolve recomendações de política salarial, que se cometidos erros de julgamento podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia.
Responsabilidade por contatos: contatos frequentes com os empregados, gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados.
Condições de trabalho: normais de escritório.
Data da elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___
Um dos grandes benefícios para a empresa que opta por implementar um plano de cargos e salários é a redução da desigualdade, visto que o foco está na relação entre as necessidades do cargo e as competências que o ocupante precisa ter ou desenvolver. Além disso, serve como instrumento de mensuração da eficácia das políticas de RH da empresa, uma vez que existe um indicador de performance e de resultados.
Unidade 3 – Remuneração
Nesta unidade, apresentaremos uma importante estratégia organizacional que alinha as expectativas das pessoas em relação ao trabalho e aos resultados gerados. O engajamento das pessoas está diretamente ligado a diversos fatores, entre eles o grau de reciprocidade percebido por aquilo que produzem e o que recebem. Muito mais do que simplesmente pagar um salário, a remuneração como estratégia exerce um importante papel a ser desempenhado pelo setor de Recursos Humanos (RH).
RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
Nas últimas décadas, as empresas começaram a perceber que os programas de remuneração tradicionais, ou seja, que visam basicamente à recompensa financeira, não estavam obtendo os resultados necessários em um ambiente que mudava frequentemente, ou simplesmente não atendiam aos anseios das novas gerações de funcionários que estavam entrando no mercado de trabalho.
O estudo conduzido por Elton Mayo, entre 1924 e 1932, na fábrica da Companhia Western Eletric, no bairro da Hawthorne, nos Estados Unidos, trouxe à tona a influência dos grupos sociais no comportamento e atitude das pessoas em uma organização.
Foi a partir desse estudo que considerações, como motivação e satisfação das pessoas, passaram a ser levadas em conta, comprovando que o salário isolado não constitui fator de motivação.
MOTIVAÇÃO, DESEMPENHO E RECOMPENSAS, REFORÇADORES DE COMPORTAMENTOS E PUNIÇÕES
Motivação
Segundo o dicionário Michaelis, “ato de motivar; espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano”. Pode-se entender como os motivos que uma pessoa tem para agir ou atingir certos resultados.
Performance
A produtividade é medida observando “o quanto foi feito ou produzido”, “em quanto tempo” e “qual foi o total de recursos consumidos”. Já a performance é medida por indicadores previamente estabelecidos. Esses indicadores devem estar alinhados com os objetivos organizacionais e de acordo com as necessidades de desenvolvimento individual e do time. Também devem ser periodicamente avaliados e reajustados.
Produtividade
Produtividade e performance não são sinônimos, mas são complementares. Para produzir mais e melhor em menos tempo, o funcionário precisa apresentar uma boa performance. E para ter uma boa performance, ele precisa mostrar serviço, isto é, ser produtivo. O resultado que o funcionário apresenta é a soma de sua produtividade e de sua performance.
MOTIVAÇÃO, DESEMPENHO E RECOMPENSAS, REFORÇADORES DE COMPORTAMENTOS E PUNIÇÕES
Recompensas e punições: segundo a teoria do condicionamento e reforço operantes (SKINNER, 1969), o comportamento humano é determinado e mantido pelo ambiente da pessoa e, apesar de parecer inicialmente aleatório, à medida que o indivíduo explora o meio ambiente e reage a ele, certos comportamentos serão reforçados e subsequentemente repetidos ou evitados.
Ainda segundo essa teoria, quando as pessoas são recompensadas por seus comportamentos, elas fazem a ligação entre o comportamento apropriado e a recompensa e continuam a apresentar aquele comportamento (reforço positivo).
Da mesma forma, quando são punidas por algum comportamento, começam a fazer a ligação entre o comportamento inapropriado e a punição e provavelmente não mais apresentarão aquele comportamento (reforço negativo).
Reforçadores de comportamento são uma forma de reconhecimento, financeiro ou não, das habilidades e competências das pessoas que contribuem de forma a serem merecedoras de recompensas.
Wilson (1994) apresenta quatro reforçadores:
O reforçador social caracteriza-se por ser algo que é transmitido a uma parte dos funcionários como forma de reconhecimento por uma realização.
Exemplos de reforçadores sociais:
Agradecimento em público.
Cartas de reconhecimento.
Jantares de comemoração.
O reforçador simbólico caracteriza-se por ser algo que é transmitido a uma parte dos funcionários e que tem um valor simbólico muito grande para eles, pois representa um certo nível de status e reconhecimento.
Exemplos de reforçadores simbólico:
Passagens de avião.
Entradas para shows.
Relógios comemorativos.
O reforçador relacionado ao trabalho caracteriza-se por uma forma de reconhecimento diretamente ligada ao trabalho.
Exemplos de reforçadores relacionados ao trabalho:
Promoções.
Maiores responsabilidades.
Participação em projetos específicos.
SISTEMA DE RECOMPENSA E SISTEMA DE PUNIÇÃO
O sistema de recompensa inclui o pacote total de benefícios que a organização colocar à disposição de seus membros. Esses benefícios podem ser tangíveis ou intangíveis.
O sistema de punição inclui uma série de medidas disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem dos padrões esperados.
Avaliação crítica
É comum ouvir de funcionários a seguinte frase: “Quando faço errado, me punem; mas quando faço algo correto, dizem que não fiz mais que obrigação”.
Reclamações como essa demonstram a dificuldade das empresas em dosar o reconhecimento por um trabalho bem feito e a punição por algo que está incorreto.
POLÍTICAS SALARIAIS
Ao conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários, dá-se o nome de políticas salariais. Como resultado, espera-se a correta integração das pessoas em termos de seus cargos e da remuneração recebida.
Conceito de remuneração
A administraçãode cargos e salários é a parte da gestão de administração de recursos humanos responsável por estabelecer as recompensas materiais pelo trabalho das pessoas. Portanto, a remuneração refere-se ao conjunto de todos os componentes recebidos pelos funcionários, que têm como objetivo recompensar as pessoas pelo desempenho na organização.
Os quatro componentes da remuneração total
A remuneração total de um funcionário é composta pelos seguintes componentes:
Remuneração básica, ou fixa: é o salário que consta no registro do funcionário, na carteira de trabalho e em todos os documentos legais, podendo ser expresso em hora, dia, semana, mês ou outro, de acordo com o tipo de contratação.
Incentivos salariais ou remuneração variável: são os programas desenhados para recompensar os funcionários com bom desempenho, por meio de bônus, participação nos resultados ou lucros, comissões, etc.
Incentivos não financeiros: distribuição de ações, opção de compra de ações, participação em metas e resultados, prêmios em viagens, prêmios em bens, etc.
Benefícios: também conhecido como salário ou remuneração indireta, incluem benefícios obrigados por lei, como 13º salário e férias, bem como benefícios não obrigatórios, como plano de saúde, alimentação e plano de previdência privada.
O que você precisa saber sobre remuneração fixa
Ainda predomina na maior parte das organizações.
Padroniza e facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários. Porém, não incentiva o espírito empreendedor nem estimula a superação de metas.
O que você precisa saber sobre remuneração variável
Muitas empresas já utilizam desse sistema.
Pressupõe remunerar as pessoas pelo resultado alcançado. Os resultados do trabalho são rateados entre a empresa e o funcionário, ou seja, o funcionário ganha mais se a organização ganhar mais.
Porém, pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e quebrar a isonomia dos ganhos dentro da organização.
As empresas que desejam criar um relacionamento de longo prazo com seus colaboradores devem oferecer uma proposta de valor que vai muito além da simples remuneração ou reconhecimento.
Veja a seguir algumas dicas para gerar valor para os funcionários.
Possibilidade de desenvolvimento, que pode ser obtido com programas de treinamento, além da participação em projetos desafiadores.
Remuneração financeira justa e compatível com a realidade do segmento que a organização está inserida.
Remuneração não financeira e benefícios, como plano de saúde, viagens e brindes, também funcionam como fatores de satisfação não relacionados ao trabalho.
Sentimento de pertencimento, que se pode obter a partir do momento em que compartilha propósitos e promove o alinhamento dos valores corporativos com os da equipe.
Conteúdo da função, que pode ser enriquecido de forma a promover o desafio para o funcionário.
SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL
O salário nominal ou salário bruto é o valor fixado no contrato individual pelo cargo que o funcionário ocupa. O salário mínimo é a menor remuneração permitida em um país ou em determinado ramo de atividade ou grupo de trabalhadores. Nenhum salário de classe pode ser menor que o salário mínimo vigente no país.
O salário real, efetivo ou líquido refere-se ao montante bruto recebido descontadas as obrigações legais, como contribuição previdenciária, imposto de renda, contribuições de classe, participação do funcionário no plano de saúde, etc.
Composição dos salários
A definição dos salários não é uma decisão simples ou que dependa somente da empresa. Existem múltiplos fatores que afetam. Há os internos, que dependem da empresa, e também os externos à organização, ou seja, independem da organização, como exigências legais.
Composição dos salários
Fatores internos (organizacionais)
Tipologia dos cargosM
Política de RHM
Política salarialM
Desempenho e capacidade financeira da empresaM
Competitividade da empresa
Fatores externos (ambientais)
Situação do mercado de trabalho
Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc.)
Sindicatos e negociações coletivas
Legislação trabalhista
Situação do mercado de clientes
Concorrência
OS TIPOS DE SALÁRIOS
Existem três tipos de salários: o salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o salário por tarefa.
O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição da empresa e pode ser dimensionado por hora, semana, quinzena ou mês.
O salário por resultado refere-se à quantidade de peças produzidas pelo funcionário. Inclui os sistemas de incentivos, como comissão e prêmios por produção.
O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores; a pessoa está sujeita a uma jornada de trabalho e, ao mesmo tempo, existe uma cobrança por produção.
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Muitas organizações estão deixando de lado a tradicional forma de remuneração baseada na classificação dos cargos e optando por um método que foque mais no mérito do funcionário, ou seja, a remuneração por resultado. Esse tipo de remuneração tem como base as principais competências que o indivíduo possui. Questões, como o cargo e o tempo de serviço, têm papel secundário neste caso. Por isso, para que esse tipo de remuneração funcione é essencial que exista uma clareza quantos aos indicadores de performance e resultado na organização e que estes estejam atrelados ao desempenho de cada um.
A competência é utilizada para identificar a pessoa qualificada para realizar algo. Portanto, o foco passa para o desenvolvimento das competências necessárias para o sucesso da corporação. De acordo com Gil (2001), o processo para a definição das competências deve seguir pelo menos seis etapas distintas, sendo:
Mapeamento das competências organizacionais (core competences).
1 Mapeamento das competências funcionais requeridas por cada departamento ou unidade de negócios da organização.
2 Mapeamento das competências para gestão de pessoas.
3 Mapeamento das competências individuais.
4 Definição da hierarquia de competências e como alinhá-las devidamente.
5 Ponderar as competências individuais da mesma maneira como tratados os fatores de avaliação de cargos.
Após todo o mapeamento, é necessário que as competências sejam testadas para determinar se realmente fazem a diferença no desempenho. Por fim, as competências testadas passam a ser vinculadas à parte da remuneração dos funcionários.
6 Ao implementar a política de remuneração por competência, a empresa tem maiores probabilidades de:
direcionar o foco para as pessoas em vez de focar nos cargos;
remunerar os colaboradores por cada competência adquirida;
promover o reconhecimento dos empregados de acordo com o grau de contribuição;
encorajar as pessoas a terem responsabilidades e buscarem o autodesenvolvimento;
fazer com que a equipe perceba a relação entre a sua performance e os aumentos salariais.
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O sucesso e os resultados da empresa são proporcionais à soma das competências que nela existem. Ao remunerar as pessoas baseado nas competências que são essenciais para o seu sucesso, a empresa está buscando a garantia de sobrevivência.
Desenho do sistema de remuneração
O desenho do sistema de remuneração deve levar em consideração a necessidade de capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e, também, promover os ajustes para as características da organização e do ambiente externo que a envolve.
Critérios para construção de um plano de remuneração
Equilíbrio interno versus equilíbrio externo
O equilíbrio interno diz respeito ao quanto ele é percebido como justo pelos colaboradores na organização em relação à contribuição dada, ou seja, o resultado proporcionado. O salário também deve ser equitativo quando se compara com as outras pessoas na empresa. Em relação ao equilíbrio externo, a organização deve compatibilizar os salários com os do mercado de trabalho. Para manter uma consistência em sua estrutura salarial, a empresa precisa balancear os dois tipos de equilíbrio.
Remuneração fixa ou remuneração variável
A remuneração pode ser em uma base fixa – salário mensal– ou pode variar de acordo com os critérios estabelecidos, tais como lucros, metas atingidas, etc. Muitas empresas optam pelo salário fixo para cargos administrativos ou que não existam critérios claros de produtividade, o que reduz os riscos para empregado e empregador. Para cargos, como diretores, gerentes e vendedores, dos quais se cobram metas e resultados, muitas empresas optam pela remuneração com valores variáveis.
Desempenho ou tempo de casa
O funcionário pode ser remunerado em função do tempo de casa ou pode enfatizar a contribuição individual ou em grupo. A remuneração contingencial por desempenho pode utilizar critérios, como produção (unidades produzidas), comissão sobre vendas, redução de custo, baseado em avaliação de desempenho, qualidade no atendimento, etc.
Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa
Remuneração do cargo representa a contribuição deste para a empresa, e a remuneração da pessoa está relacionada a como os talentos, conhecimentos e habilidades do funcionário podem contribuir para a empresa. Muitas empresas privilegiam o salário pela contribuição do cargo, ou seja, a posição relativa de importância do cargo na estrutura organizacional.
Igualitarismo ou elitismo
No sistema igualitário, todos os funcionários fazem parte do mesmo sistema de remuneração, benefícios e participação nos resultados. O modelo elitista, utilizado por organizações mais antigas, reforça a hierarquia, uma vez que alguns cargos têm mais privilégios e benefícios em relação a outros.
Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado
Trata-se de uma comparação em percentual do salário pago pela organização em detrimento ao mercado no qual ela atua. Pagar acima do mercado é uma decisão que muitas empresas utilizam para reter e motivar os funcionários.
Prêmios monetários ou prêmios não monetários
Para tornar o plano de remuneração mais atraente, a empresa pode utilizar de prêmios monetários, como salários, comissões e bônus. Também pode atrair a atenção com recompensas não monetárias, como segurança no emprego, possibilidade de ascensão, status do cargo, treinamentos, viagens a trabalho, etc.
Remuneração aberta ou remuneração confidencial
Remuneração aberta é quando o valor dos salários é de conhecimento de todos na empresa. Remuneração confidencial ocorre quando não se divulga internamente o valor dos salários na empresa.
Centralização ou descentralização
Centralizado é quando as decisões sobre remuneração estão concentradas em um órgão central, que pode ser o departamento de recursos humanos. Descentralizado é quando as decisões são delegadas aos gerentes de linha.
Pesquisa salarial
Os salários devem estar equilibrados internamente, ou seja, as pessoas devem perceber uma equidade entre salários e perceber que o que ganham está recompensando o esforço empregado. Além disso, os salários devem estar equilibrados externamente, na medida em que os salários pagos pela organização não estão fora do que é praticado pela média do mercado. A pesquisa salarial é a ferramenta que as empresas utilizam para justamente ampliar a sua percepção em relação ao posicionamento dela, tanto internamente quanto externamente, no que diz respeito aos salários. Como qualquer outra pesquisa, ela deve seguir as fases (passos/procedimentos) normais de uma pesquisa.
Fases para a elaboração da pesquisa salarial
Seleção dos cargos a serem pesquisados.
Seleção das empresas participantes.
Preparação do manual de coleta de dados.
Coleta de dados.
Tabulação dos dados coletados.
Análise dos resultados da tabulação e recomendações.
Relatório aos participantes (empresas).
Seleção dos cargos a serem pesquisados
A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número e quais cargos incluir na pesquisa de cargos a serem incluídos na pesquisa (benchmark jobs). Os cargos de referência devem possuir três características:
Representar os vários pontos da curva ou da reta salarial da organização.
Representar os vários setores de atividade da organização.
Ser facilmente identificáveis no mercado.
Seleção das empresas participantes
Este é um dos pontos cruciais da pesquisa, uma vez que as empresas a serem convidadas formarão o universo de abrangência do mercado. O objetivo é saber, com uma pesquisa salarial, qual a remuneração praticada no mercado de trabalho para os cargos pesquisados. Para a seleção das empresas, deve-se observar (1) a localização geográfica delas – empresas que operam na mesma região; (2) ramo de atividade – atuam no mesmo ramo; (3) tamanho – do mesmo tamanho ou características; e (4) política salarial – conhecer a política salarial da empresa.
Coleta, tabulação e análise de dados
Como qualquer outra pesquisa, deve-se observar os critérios estatísticos e técnicas para elaboração do formulário de pesquisa, tabulação e análise de dados. Importante coletar informações básicas como o salário que a empresa está pagando, a data de dissídio.
FATORES DECISIVOS NA HORA DE ESCOLHER UM EMPREGO
Uma pesquisa conduzida pelo Indeed e a Censuswide em abril apontou fatores que os trabalhadores brasileiros consideram importantes ao analisar uma oportunidade de emprego.
De acordo com o estudo, 60% dos trabalhadores consideram as responsabilidades do cargo e o salário como os detalhes mais importantes ao observar uma nova oportunidade de emprego. Oportunidades de progressão na carreira e benefícios vêm na sequência, com 55% e 46%, respectivamente.
Fatores decisivos para os brasileiros na hora de escolher um emprego:
A reputação/marca da empregadora é muito importante para 94% dos entrevistados.
Ter nome reconhecido no mercado é fundamental para 86% dos entrevistados.
Os detalhes do novo emprego (responsabilidades, principais tarefas, salários) são muito importante durante o processo de decisão para 60% das pessoas.
A oportunidade de progressão na carreira é importante para 55%.
Avaliações on-line positivas sobre a empresa, escritas por antigos e atuais colaboradores, podem fazer toda a diferença para 46%.
CONCLUSÃO
Com a velocidade das transformações que estão acontecendo e a diversidade de gerações atuando simultaneamente nas corporações, não há mais uma estratégia de salário única, que atenta a todas as corporações. Por isso, cada abordagem de remuneração pode e deve ser ajustada e alinhada de forma que atenda às múltiplas realidades, necessidades e metas de evolução da empresa. As mudanças tecnológicas e o aumento da concorrência no mercado fazem com que as empresas revejam suas estratégias para reter seus talentos humanos. Nesse caso, a valorização humana torna-se fundamental. Além disso, é preciso haver uma clara compreensão de vários aspectos da organização, tais como valores, estrutura física e social, além da projeção das metas de evolução no mercado.
Unidade 4 – Programa de Incentivos
Nesta unidade, apresentaremos estratégias para incentivar funcionários que vão além dos modelos tradicionais de remuneração relacionados à dedicação de tempo do funcionário à empresa. Os colaboradores devem ser estimulados continuamente, de forma que possam se engajar no processo que geram mais resultados para a corporação. Além disso, esta unidade traz métodos e estratégias que ampliam o desejo do funcionário de sempre dar o melhor de si, desafiando-o a alcançar metas e resultados corporativos. Estes resultados são possíveis porque o reconhecimento e a remuneração são flexíveis e variáveis, gerando motivação e mexendo com o brio das pessoas.
CONTEXTUALIZAÇÃO
No início do século XX, ainda nos primórdios das pesquisas e estudos sobre a administração científica, o reconhecimento dos funcionários (se é que podemos chamar assim) se dava pura e simplesmente pela métrica da sua produtividade. Charlie Chaplin (1889 a 1977), um dos atores da era do cinema mudo, notabilizado pelo uso de mímica e da comédia pastelão, retratou esta situação no filme Tempos Modernos, no qual o funcionário era visto como se fosse uma mera peça da engrenagem da indústria. Hoje, porém, muita coisa mudou na relação entre empresa e funcionário. Para se obter um nível aceitável de produtividadenão basta simplesmente criar métodos de cobrança de resultados que impõem um ritmo exagerado ao trabalhador.
É preciso envolver e motivar os funcionários, buscando desafiá-los constantemente a fazer o melhor de si, superar o desempenho anterior, alcançando metas pessoais e empresariais. Além disso, muitas organizações já perceberam que os funcionários são uma importante estratégia para se obter vantagem competitiva. Por isso, é justo e obrigatório esse reconhecimento por parte das empresas, que se concretiza por meio das recompensas, entre as quais estão os elogios, as promoções, as participações em congressos e eventos, os acessos a programas de capacitação e, claro, a remuneração.
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
O que motiva e faz uma equipe se comprometer? Quais programas de incentivo conseguem efetivamente engajar a equipe e consequentemente aumentam a produtividade? Dúvidas como estas são comuns para os gestores de Recursos Humanos quando desenham um programa de incentivos para as organizações. Sabe-se que, quanto mais a empresa investe no desenvolvimento do funcionário, maiores são as possiblidades de aumentar a motivação e a produtividade. Dentre os benefícios esperados que justificam a implementação de um programa de incentivos estão:
 1. Maior produtividade
Muitas empresas já perceberam que para aumentar a produtividade de sua equipe é preciso incentivá-la e motivá-la de maneira criativa, mas que estejam relacionadas às expectativas das pessoas. A Google, por exemplo, é reconhecida por manter um ambiente de trabalho dinâmico, flexível e colaborativo, além de oferecer incentivos como almoço e jantar gratuitos, cursos, auxílio médico, entre outros.
2. Retenção de talentos
O princípio de Pareto, nome dado em homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, afirma que, para muitos eventos, aproximadamente 80% dos efeitos vêm de 20% das causas. Aplicado ao processo de gestão de pessoas, 80% dos resultados das empresas são gerados por 20% dos funcionários. Basta olhar para dentro das empresas, que este princípio se torna evidente. Por isso mesmo, é fundamental para os gestores de RH adotar um plano de retenção dos melhores funcionários na empresa. Além disso, a retenção de talentos geralmente custa menos do que contratar novos profissionais.
3. Alcance de metas
Um erro comum que algumas empresas costumam cometer ao criar um programa de incentivos é estabelecer metas e objetivos que não são factíveis com a realidade, tornando-o praticamente inatingível. Neste caso o efeito esperado é oposto, ou seja, as pessoas desistem antes mesmo de tentar. Por outro lado, quando existe uma proporção justa entre metas e recompensas, ou seja, a bonificação é compatível com desempenho e o desafio, isso gera maior motivação e, consequentemente, maior engajamento para alcance das metas.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Ainda sobre os fatores que motivam a equipe, vale ressaltar que pessoas diferentes se motivam por fatores diferentes. Segundo Abraham Maslow, existe um conjunto de cinco necessidades, conhecida como a Hierarquia das Necessidades: as pessoas buscam satisfazer as necessidades mais básicas antes das de nível mais alto. Para Maslow, as necessidades seriam divididas em: necessidades fisiológicas, que dizem respeito à sobrevivência do organismo, como, por exemplo, beber e comer; necessidades de segurança, busca de um lugar seguro para morar, que o seu emprego será mantido, que haverá atendimento médico quando a sua família precisar; necessidades sociais, ou seja, as pessoas precisam se relacionar, fazer parte de grupos informais no trabalho e nos ambientes sociais; necessidade de estima, buscando a satisfação pessoal e a motivação constante, ser reconhecido por sua capacidade e por seu desempenho; e, por último, a necessidade de autorrealização, que visa ao desenvolvimento e ao alcance do potencial do indivíduo, ele tornar-se aquilo que ele deseja ser.
RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
Para funcionar dentro do padrão esperado de operação, as empresas se utilizam de um sistema de recompensas, que tem como objetivo estimular os comportamentos desejados e o sistema de punição, que visa inibir os comportamentos indesejados. Além de salários, férias, prêmio e promoções, os programas de incentivos incluem um pacote total de benefícios como garantia de segurança no emprego, reconhecimentos pelo desempenho e trabalhos mais desafiantes, dentre outros. Por outro lado, o sistema de punições inclui várias medidas disciplinares que orientam comportamentos, como advertência verbal ou escrita, suspensão e até mesmo o desligamento.
Para Chiavenato (2010), o sistema de recompensas e punições deve basear-se nos seguintes aspectos:
Realimentação (retroação): deve contribuir com o reforço positivo do comportamento desejado. A realimentação deve reforçar, fortalecer e incrementar o desempenho excelente.
Relacionar as recompensas como os resultados estabelecidos desejados.
SAIBA MAIS:
O psicólogo norte-americano Frederick Skinner (1904 a 1990) conduziu trabalhos que buscavam a compreensão do comportamento humano através do comportamento e reforço positivo. Para ele, todo comportamento é determinado pelas suas consequências, baseando-se em dois princípios:
As pessoas procuram desempenhar suas atividades de maneira pela qual obtêm maiores recompensas e benefícios.
As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar a melhoria do desempenho.
COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS
Ao desenhar um plano de incentivos para uma empresa, o gestor de RH deve considerar alguns aspectos relevantes e que podem impactar no resultado final. De acordo com Antônio Carlos Gil (2001):
1 A remuneração baseada em tempo é mais apropriada quando não se consegue controlar os resultados, como linha de montagem em máquinas.
2 Quando a quantidade a ser produzida é mais relevante que o fator qualidade, o salário baseado no tempo é mais apropriado.
3 Um plano de incentivos requer investimento em tecnologia para gerenciamento das informações e uma correta avaliação dos custos laborais.
4 Quando as demoras no trabalho são frequentes devido ou controle humano, torna-se impraticável o pagamento do funcionário conforme o seu resultado.
5 Quando não existe um processo claro para distinguir ou medir o resultado, os aumentos salariais são mais indicados, em detrimento ao plano de incentivos.
MOTIVÁ-LOS CADA VEZ MAIS.
TENHA UMA ESTRATENGIA, DEFINA METAS , OBJETIVO FINAL BEM CLAROS. E PRAZO A SER CUMPRIDO.
CUIDADOS NA IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE INCENTIVOS
Aspectos fundamentais na implantação de um plano de incentivos
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INCENTIVOS BASEADOS NOS CARGOS VERSUS BASEADOS EM COMPETÊNCIAS
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REMUNERAÇÃO FIXA
A remuneração fixa refere-se aos valores pagos ao funcionário a título de salário base e ainda itens constantes na política de benefícios. Predominante na maior parte das empresas brasileiras, este tipo de remuneração privilegia a padronização dos salários.
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REMUNERAÇÃO VARIÁVEL OU FLEXÍVEL
Nos EUA e Europa, a remuneração fixa quase não é mais utilizada. Muitas empresas optam pela remuneração variável ou flexível, que pode ser atribuída por critérios como habilidade, competência ou resultado. Neste sentido, a remuneração flexível tem como foco as pessoas e busca recompensá-las de acordo com a sua contribuição ou, como é chamada, de acordo com um sistema de meritocracia.
De acordo com Chiavenato (1999), em ambientes extremamente competitivos, onde a velocidade das mudanças está cada vez mais acelerada, o modelo de remuneração fixo não é mais capaz de motivar as pessoas. Por este motivo a remuneração variável é mais utilizada quando se espera a obtenção de um comportamento proativo e eficaz na busca de metas e resultados.
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Objetivos de um plano de remuneração variável
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PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
O bônus por desempenho está relacionado à gestão por resultados e busca da motivação através do estabelecimento de metas. É um valor monetário oferecido aos funcionários em função de sua contribuição e o desempenho da empresa. Geralmenteé pago por critérios como lucratividade alcançada, participação de mercado, melhoria de produtividade, entre outros. Veja o quadro abaixo com exemplo de empresas que utilizam a bonificação anual
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DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS
A distribuição de ações aos funcionários é uma forma utilizada por grandes empresas como remuneração flexível. Neste caso, a recompensa em dinheiro é substituída por papéis da companhia.
Algumas empresas atuam com a chamada opções de compra, ou seja, oferece ao funcionário a opção de comprar ações com preços subsidiados, conforme determinadas regras.
O principal objetivo é fazer com que o funcionário se torne um acionista por sua própria conta, mas com a ajuda da organização. No Brasil, o sistema de aquisição de ações apresenta algumas limitações, uma vez que ainda não desenvolvemos a cultura do mercado de capitais entre os colaboradores.
PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS ALCANÇADOS
A participação nos lucros ou resultados (PLR) é uma forma de remuneração flexível que vem ganhando cada vez mais empresas adeptas no Brasil. Neste método, a empresa distribui uma porcentagem dos lucros para os funcionários, podendo ser pago em dinheiro ou um fundo de previdência privada. Geralmente ocorre uma vez ao ano e sempre ao final do exercício, mas pode ocorrer por mês, trimestre ou semestre, variando de acordo com a necessidade e objetivo da corporação.
SAIBA MAIS:
A Dudalina, empresa do ramo têxtil com sede em Blumenau, Santa Catarina, utiliza diversos tipos de bonificação em dinheiro, como o prêmio de assiduidade e o de zero falta. “O objetivo é diminuir o turnover e o absenteísmo, além de elevar a produtividade”. De todos os benefícios, o que mais enche os olhos dos funcionários é a Participação nos Lucros ou Resultados (PLR). Em 2012, a fabricante de camisas pagou aos 2.489 trabalhadores seis salários.
Fonte: Revista Exame, caderno de Carreiras – publicado em janeiro de 2014.
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Também chamada de remuneração por habilidade ou qualificação profissional, a remuneração por competência é uma forma de recompensar de acordo com o grau de informação e o nível de capacitação do colaborador. De acordo com Chiavenato (2015), o objetivo é remunerar de forma personalizada cada funcionário, seguindo três passos fundamentais.
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Diferença entre remuneração tradicional e por competência
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Unidade 5 – Benefícios
 buscaremos compreender as variáveis que influenciam uma política de remuneração e, em particular, a implementação de plano de benefícios sociais, considerando as exigências do mercado, da concorrência e do profissional. Como a remuneração não visa somente recompensar os funcionários pelo seu trabalho e comprometimento, o plano de benefícios entra com o objetivo de facilitar a vida dos colaboradores. Estudaremos justamente os mecanismos para colocar em prática essa estratégia.
CONTEXTUALIZAÇÃO
Os benefícios, também conhecidos como remuneração indireta, têm sua história nas relações de emprego e lutas sindicais para a melhoria de qualidade de vida e bem-estar dos trabalhadores. A mudanças econômicas ocorridas no Brasil a partir do Plano Real (1994) trouxeram uma estabilidade que impedia ajustes salariais muito acima da inflação e, com isso, aumentou a importância dos benefícios como estratégia de negociação salarial.
A ideia dos benefícios é recompensar o colaborador que dedica seu tempo aos objetivos organizacionais, oferecendo em troca vantagens que são importantes e geram segurança para eles. Portanto, os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de vantagens oferecidas pela organização, como assistência médica, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, planos de pensão ou aposentadoria, entre outros. Para algumas funções de alto escalão, os benefícios incluem carro, estadia em hotéis, apartamento, escola para os filhos, clube e cartões de crédito.
CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
Enquanto o salário constitui uma remuneração direta e está relacionado com o desempenho das atividades de uma pessoa, a remuneração indireta, ou benefícios sociais, são uma forma de incentivo oferecido com o objetivo de satisfazer às necessidades do colaborador.
Além disso, os benefícios sociais geralmente são oferecidos como condição de trabalho a todas as pessoas na organização, independentemente da posição, ao contrário da remuneração.
Uma tendência são os programas de benefícios flexíveis, em que os funcionários escolhem o pacote de benefícios que melhor se adeque aos seus interesses e necessidades, de acordo com regras previamente estabelecidas. Esse sistema tem como benefício direto um aumento da motivação, pois estimula a autonomia dos funcionários e reconhece a diferença entre eles.
Com as crescentes mudanças organizacionais, nas relações de trabalho e na própria forma de se trabalhar, os focos das estratégias de remuneração vão gradativamente saindo do cargo, com seus limites burocráticos, para as pessoas, com seus talentos e potenciais em constante evolução.
ORIGEM DOS BENEFÍCIOS
Se no passado os benefícios surgiram como resultado de negociações sindicais ou simples paternalismo, hoje fazem parte dos atrativos que as organizações utilizam para atrair e reter talentos.
obs: Paternalismo é o nome que dá-se a ações que limitam a autonomia e/ou a liberdade de certa pessoa ou grupo para o próprio bem destes. O paternalismo também pode implicar que tal comportamento é contra, ou à revelia, da vontade da pessoa atingida, ou também, que o comportamento expressa uma atitude de superioridade perante os outros
Segundo Chiavenato (2015), as origens dos planos de benefícios sociais se devem a:
1 Competição entre organizações na disputa para atrair e reter talentos humanos.
2 Nova atitude e postura das pessoas quanto aos benefícios.
3 Exigência dos sindicados e contratos coletivos de trabalho.
4 Exigência da legislação trabalhista.
5 Incentivos como dedução e redução de impostos.
6 Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e comunidade.
Atenção
Muitas organizações estão terceirizando as atividade de benefícios e serviços para empresas especializadas para que possam se concentrar nas suas atividades essenciais, ou seja, deixa para terceiros as atividades adjacentes.
OBJETIVOS GERAIS
Os objetivos que levam uma empresa a desenvolver um plano de benefícios sociais geralmente estão focados na busca por:
melhoria na qualidade de vida da equipe de funcionários;
melhoria na qualidade do clima organizacional, que tem impacto direto na motivação e engajamento;
redução da rotatividade ou turnover da empresa;
atração e retenção de talentos;
aumento da produtividade nos diversos setores.
Vale ressaltar que os valores desembolsados pela empresa em planos de benefícios são considerados como custo, representados pela remuneração direta ou indireta paga ao funcionário e podem ser financiados total ou parcialmente pela organização.
TIPOS DE BENEFÍCIOS
Existem inúmeros tipos de benefícios e várias maneiras de classificá-los. Chiavenato (2015, p. 291), classifica-os da seguinte forma:
1. Quanto à sua exigibilidade legal
Benefícios legais:
são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou convenção coletiva entre sindicatos. Incluem:
férias;
13º salário;
aposentadoria;
seguro de acidentes do trabalho;
auxílio-doença;
salário-família;
salário-maternidade;
auxílio-alimentação (alguns acordos coletivos exigem);
etc.
Benefícios espontâneos:
são os benefícios que a empresa opta em oferecer sem que haja uma obrigatoriedade legal. São também chamados de benefícios marginais ou benefícios voluntários. Incluem:
gratificações;
refeições subsidiadas;
transporte subsidiado;
seguro de vida em grupo;
empréstimos aos funcionários;
assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio;
complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social;
etc.
2 Quanto à sua natureza
Benefícios monetários:
são os benefícios pagos em dinheiro, via folha de pagamento, que geram encargos sociais. Incluem:
férias;13º salário;
gratificações;
complementação do salário nos afastamentos prolongados;
etc.
Benefícios não monetários:
são os benefícios oferecidos em forma de serviços, vantagens ou facilidades aos colaboradores. Incluem:
refeitório;
assistência médico-hospitalar;
assistência odontológica;
serviço social e aconselhamento;
clube;
transporte de casa para a empresa e vice-versa;
horário flexível de trabalho;
etc.
3 Quanto aos seus objetivos
 Benefícios assistenciais:
visam contribuir com o funcionário e a sua família com certas condições de segurança em casos de urgência ou imprevistos. Incluem:
assistência médico-hospitalar;
assistência odontológica;
assistência financeira por meio de empréstimos;
serviço social;
complementação de aposentadoria ou plano de previdência privada;
complementação do salário em caso de afastamento por doença;
seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais;
creche para os filhos dos funcionários;
etc.
Benefícios recreativos:
proporcionam recreação e lazer aos funcionários, podendo ser estendidos aos familiares. Incluem:
clube;
área de lazer nos intervalos;
música ambiente;
atividades esportivas;
passeios e excursões;
etc.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS
Objetivos individuais:
têm como objetivo atender às necessidades dos indivíduos, gerando maior sentimento de segurança e bem-estar. Nesse caso, os benefícios contribuem para satisfazer os fatores higiênicos (que podem gerar insatisfação) e alguns fatores motivacionais.
Curiosidade
Para ajustar o programa de benefícios às necessidades e expectativas individuais internas, muitas empresas já disponibilizam um pacote de benefícios contendo diferentes alternativas. Dessa forma, o funcionário pode optar por aqueles que se adequam à sua realidade.
Objetivos econômicos:
muitas empresas se veem praticamente obrigadas a desenvolver um plano de benefícios para gerar condições de atração e retenção de talentos. Alguns segmentos sofrem com escassez de mão de obra ou de alta rotatividade, o que aumenta o custo do negócio e reduz a competitividade.
Objetivos sociais:
alguns benefícios são criados para suprir uma deficiência do sistema previdenciário, educacional ou carência das comunidades. Chiavenato (2015) amplia esse conceito e diz que os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o funcionário em três áreas distintas: no cargo (gratificações), fora do cargo (transporte e refeição) e fora da organização (recreação e atividades esportivas).
DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS
A elaboração e implementação de um plano de benefícios não acontece por acaso. É necessário o envolvimento de vários níveis e escalões de uma empresa, de forma a garantir que os objetivos propostos sejam atendidos. Para isso, muitas organizações criam grupos de discussões.
Muitos objetivos de curto e longo prazo são criados para atender às expectativas individuais e organizacionais e estão ligados aos resultados (critérios) esperados com o plano, conforme está descrito no quadro a seguir.
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CRITÉRIOS DE DESENHO
Existem dois princípios básicos que servem de balizamento para as organizações ao desenvolver um plano de benefícios:
Princípio do retorno do investimento:
em uma economia de iniciativa privada, nenhum benefício deve ser concedido sem que haja uma contrapartida ou vantagem para a organização, conforme descrito no item 3 que trata dos objetivos. Por isso, é fundamental que a empresa tenha um bom controle dos custos e crie mecanismos de mensuração de resultados.
Princípio da mútua responsabilidade:
é uma característica de cooperação em que ambas as partes desejam algo e são capazes de fazer algo a mais pelo bem comum. Além disso, a empresa cria o plano mas espera o retorno do funcionário. Alguns benefícios são totalmente custeados pela empresa (horas pagas e não trabalhadas), outros exigem uma parte do funcionário (refeição e transporte), também existem alguns benefícios que são totalmente pagos pelo funcionário (seguro de vida em grupo).
ASPECTOS ENVOLVIDOS NO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS
Além do princípio do retorno do investimento e da mútua responsabilidade, alguns aspectos relevantes devem ser considerados para que se obtenham maiores chances de sucesso no plano de benefícios. São eles:
1 Os benefícios devem satisfazer a uma real necessidade dos colaboradores e, para isso é fundamental que se faça uma pesquisa para compreender as diferentes necessidades nos diferentes níveis hierárquicos e departamentos.
2 Os benefícios devem ser oferecidos para o maior número possível de funcionários.
3 Os funcionários devem participar da elaboração do plano de benefícios para que haja maior comprometimento.
4 O custo inerente ao plano de benefícios deve ser alinhado com a realidade da corporação e ser factível de ser mantido no longo prazo, considerando inclusive as oscilações mercadológicas.
Atenção
Apesar de todos os benefícios obtidos, os gestores de RH devem se preparar para possíveis problemas de um programa de benefícios sociais, tais como:
acusação de paternalismo;
custos excessivamente elevados;
perda de vitalidade quando o benefício torna-se hábito;
manutenção dos trabalhadores menos produtivos;
negligência quanto a outras funções de pessoal;
novas fontes de queixas e reclamações;
relações questionáveis entre motivação e produtividade.
ETAPAS DO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS
De acordo com Chiavenato (2009), as etapas para o desenho do plano de benefícios são:
Etapa 1
Estabelecer objetivos e a estratégia de benefícios: existem basicamente três tipos de estratégias
pacificação, que é oferecer os benefícios esperados pelos colaboradores;
comparativa, que é adequar-se ao que existe no mercado, acompanhando os concorrentes;
benefícios mínimos, que é oferecer somente o que é exigido por lei ou aqueles espontâneos que têm baixo custo.
As decisões acerca da estratégia a ser utilizada dependem de fatores, como o grau de competitividade do mercado, a relação entre demanda de trabalho e a oferta de colaboradores qualificados, a situação econômica e os objetivos de curto, médio e longo prazo da empresa.
Etapa 2
Envolver todos os participantes e sindicatos:nesta etapa, deve-se fazer uma pesquisa para compreender as principais demandas e necessidades das equipes. Vale ressaltar que tais demandas mudam de acordo com o perfil do grupo e o departamento que se pesquisa.
Etapa 3
Comunicar benefícios:esta fase é fundamental para o sucesso do programa, pois pode haver ruídos na comunicação e gerar algum tipo de insatisfação, principalmente se não ficarem claros todos os critérios. Além disso, ninguém pode se comprometer com aquilo que não conhece.
Etapa 4
Monitorar os custos: deve-se comparar frequentemente os custos do programa com os benefícios obtidos pela empresa para avaliar a viabilidade. Além disso, é fundamental avaliar os seguintes aspectos:
custo total dos benefícios;
custo mensal e anual por funcionário;
percentagem da folha de pagamento, mensal e anual;
custo por funcionário por hora;
percentual de participação da organização de dos colaboradores;
retorno do investimento para a empresa e colaboradores;
Saiba mais: pesquise na Internet o artigo“11 empresas com benefícios incríveis para seus funcionários”, de Karin Salomão, publicado em 13 de setembro de 2016 no site da revista Exame, quadro Negócios, que apresenta exemplos de benefícios de empresas.
CONCLUSÃO
Muitas pessoas, ao procurarem um emprego ou ocupação, têm a preocupação de saber quais benefícios a empresa está oferecendo. Em muitos casos, os benefícios chegam a ter um peso maior na escolha pela empresa do que o próprio salário, uma vez que eles representam uma certa segurança. Além de atender às demandas pessoais, os benefícios proporcionam um ambiente mais harmonioso, satisfatório e produtivo para toda a organização e seus colaboradores. Independentemente do resultado da aplicação dessa estratégia de benefícios ser mensurada ou não, os benefícios sempre poderão ser sentidos e percebidos no clima organizacional. Infelizmente, porém,muitos gestores erram ao implementar um plano de benefícios que não esteja de acordo com os objetivos a serem alcançados e, desta forma, acabam desperdiçando recursos financeiro e frustrando os funcionários e empresários.
Unidade 6 – Tendências para a Gestão de Pessoas
Vivemos um momento de grandes mudanças nas organizações, influenciadas por questões econômicas, políticas, culturais, sociais e principalmente tecnológicas. Todos estes fatores estão mudando a forma de agir e pensar de pessoas, times e empresas; e, consequentemente, a forma de lidar com os recursos humanos precisa alterar. Muitos gestores, acostumados com esta evolução, já se questionam se já está chegando ao fim o atual modelo de gestão de pessoas e, se sim, qual será o novo modelo a ser adotado pelas corporações. Prever o futuro das estratégias de recursos humanos, apesar de não ser uma tarefa fácil, está longe de ser algo improvável ou impossível. Basta observar as tendências, a partir de uma série de informações sobre os fatores citados, ao longo das últimas décadas.
Nesta unidade, apresentaremos um panorama que permitirá a sua compreensão das tendências relacionadas aos processos de reconhecer e remunerar pessoas. As modernizações dos métodos de gestão estão alterando a forma pela qual as empresas escolhem reconhecer pessoas, visto que está cada vez mais claro que este é um importante aspecto que afeta a capacidade das organizações de gerar valor e aumentar a competitividade. Vamos explorar as limitações dos modelos tradicionais e apresentar uma alternativa de remuneração estratégica que se alinha com a realidade das corporações atualmente.
TENDÊNCIAS NOS PROCESSOS DE MANTER PESSOAS
Os processos de manter e reconhecer pessoas na organização basicamente se fundamentam nos aspectos como remuneração, benefícios, condições de trabalho e gestão de conflitos. O que se busca ao focar nestes aspectos é tentar criar o melhor ambiente para se trabalhar, gerando maior qualidade de vida para os colaboradores. Para Chiavenato (2015), as tendências encontradas para estes aspectos são:
1. Os sistemas de incentivos e recompensas nas empresas estão evoluindo, se tornando mais eficientes:
As empresas que não estiverem focadas no modelo ganhar/ganhar, ou seja, atingir os objetivos empresariais e atender às necessidades dos colaboradores, enfrentarão uma série de dificuldades, uma vez que as novas gerações estão cada vez menos “fiéis” às empresas, e, por isso, torna-se essencial conhecer e atender suas necessidades. Ao perceber isso, as empresas de sucesso começaram a desenvolver um sistema de incentivos e recompensas que motivassem as pessoas a caminhar em direção aos objetivos organizacionais, visto que isso as ajudaria a realizar seus objetivos pessoais.
2. Os sistemas de incentivos e recompensas estão se adequando e ajustando-se às diferenças individuais:
No passado recente, as empresas criavam um plano de benefícios de tamanho único, definiam o que iam oferecer aos funcionários e esperavam que estes se motivassem e agradecessem. Evidentemente que a eficácia deste tipo de benefício é questionável, uma vez que a motivação, como o próprio nome diz, seria os motivos que o funcionário tem para se mover, ou seja, suas necessidades. Daí a importância de se criar um plano de benefícios que atenda aos diversos públicos e diversas necessidades. Vale ressaltar que não se trata de atender às necessidades de cada indivíduo na organização, entender os diversos grupos e as necessidades destes grupos.
3. Sensível migração para os sistemas de remuneração flexível:
Um exemplo de adequação do sistema de reconhecimento às diferenças individuais é a remuneração flexível, que motiva as pessoas porque envolve o estabelecimento de um conjunto de objetivos e de metas, bem como a participação do colaborador nos resultados. Embora a remuneração flexível elimine a parte fixa, o que pode gerar um certo desconforto para o funcionário, no médio e longo prazo, ela se mostra mais justa porque reflete a contribuição dada.
4. Administração por objetivos eminentemente participativa e democrática:
A administração por objetivos (APO), que anteriormente tinha um foco no estabelecimento dos objetivos organizacionais e nos parâmetros para mensurar os resultados, agora está se adaptando à nova realidade da gestão de pessoas e atuando de forma mais consultiva, ou seja, envolvendo todas as partes no estabelecimento das estratégias e buscando também atender aos objetivos dos colaboradores.
5. Planos de sugestões estão em alta:
Os planos de sugestões estão voltando com força total, principalmente porque representam uma forma de envolver os funcionários nas tomadas de decisões, o que gera um maior sentimento de pertencimento e responsabilidade pelos resultados.
Para saber mais, assista à entrevista da Globo News, quadro Conta Corrente, disponível na internet, “Gary Hamel - O que importa agora?”, na qual o Dr. Gary P. Hamel, especialista americano em gestão e considerado um dos “gurus” da administração, fala das tendências dos novos modelos de gestão. Nela ele aborda as dificuldades em fazer gestão de pessoas a partir do modelo tradicional ensinado nas universidades.
DESAFIOS AMBIENTAIS PARA A GESTÃO DE PESSOAS
Os desafios ambientais são as forças externas às organizações e que, direta ou indiretamente, impactam significativamente o seu resultado e, geralmente, não estão sob o controle das organizações. Cabe aos gestores manter permanente atenção a estes fatores para que possam monitorar as mudanças ambientais, compreender em que nível será o impacto em sua organização e buscar ações que possam responder de forma eficaz.
1. Revolução da informação e comunicação
A internet democratizou a informação, e o que antes era exclusividade de líderes e gestores agora está disponível para todos a um toque do celular. Além disso, as insatisfações são compartilhadas e visualizadas por centenas de milhares de pessoas quase que instantaneamente. Não é coincidência que o volume de ações contra empresas por causa de assédio moral nunca foi tão alto. A consequência negativa desta revolução está no fato de que o acesso facilitado a equipamentos como celular e tablet, e até mesmo a internet livre, possibilita às pessoas perderem o foco no trabalho, o que reduz a produtividade. Cabe, portanto, aos gestores de RH buscar o equilíbrio, visto que, na maioria dos casos, não basta impedir o acesso das informações, mas educar os funcionários em relação ao uso.
 
Curiosidade:
Busque e leia na internet o artigo “Celular lidera lista do que mais atrapalha a produtividade no trabalho”, divulgado no jornal Globo.com, que apresenta uma pesquisa feita pela empresa americana CareerBuilder e listou algumas razões mais comuns para a perda de produtividade em função do uso dos aparelhos de celular. Segundo a pesquisa, cerca de 83% dos trabalhadores têm smartphone, e 82% ficam de olho no aparelho durante o trabalho. Apenas 10% das pessoas com smartphone dizem que ele está diminuindo sua produtividade no trabalho, e 2 em cada 3 (66%) dizem que o utilizam várias vezes ao dia, mesmo enquanto trabalha.
2. Globalização
Uma consequência natural da revolução tecnológica é a quebra da barreira que separa os países, bem como o compartilhamento das melhores práticas de gestão e, em especial, gestão de pessoas. Basta um clique para ver imagens dos espaços físicos, depoimentos sobre exemplos de como as empresas estão atuando em nível global com o objetivo de propiciar qualidade de vida no ambiente corporativo. Porém, ao contrário do que muitas pessoas acreditam, a globalização não apresenta uma “receita global”, única, para as organizações. Deve-se pensar globalmente ao pesquisar as melhores práticas e agir localmente para entender as especificidades oriundas de questões locais, culturais e pessoais, adaptando-se a estes fatores.
3. Ampliação do setor de serviços
Com a democratização e facilidade de acesso às melhores técnicas e práticas gerenciais, os produtos estão se tornando cada vez mais iguais em termos de qualidadee, portanto, fazendo com que o maior diferencial competitivo esteja na prestação de serviços e relacionamento com os clientes. Por isso, as empresas precisam de profissionais com mais elevados níveis de capacitação técnica do que os demais setores, o que exige também uma nova abordagem para estes profissionais, criando novos modelos de recrutamento e seleção, bem como de novas estratégias para fazer com que eles fiquem mais tempo na empresa.
4. Diversificação da força de trabalho
Não somente na Europa e EUA, mas também no Brasil, a força de trabalho está se diversificando no que se refere a gênero, idade e etnia. A presença da mulher está se consolidando e crescendo, apesar de algumas diferenças de tratamento. O aumento da expectativa de vida, somado à necessidade de aumento de renda, trouxe de volta ao mercado de trabalho uma parcela considerável da terceira idade que estava aposentada.
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
Se, por um lado, muitas empresas ainda não atendem aos requisitos mínimos necessários para um sistema de remuneração eficiente; por outro lado, a maioria das empresas aplica a forma tradicional, baseando-se somente em descrições de atividades e responsabilidades de função. Sistemas tradicionais, que se utilizam somente de instrumentos como descrição do cargo, organogramas e planos de cargos e salários, ajudam as empresas a atingir minimamente uma estruturação na gestão de recursos humanos. Porém, quando são aplicados sem o devido cuidado ou a observância das peculiaridades da organização, podem gerar problemas como:
1. Inflexibilidade:
Uma vez que sistemas tradicionais de remuneração tendem a tratar de forma igual situações diferentes, desconsiderando as especificidades da empresa, área ou função.
2. Falsa objetividade:
A aparente racionalidade dos sistemas tradicionais consideram alguns fatores na tomada de decisão, tais como: (1) existe uma linha de autoridade claramente definida; (2) as atividades principais estão definidas por normas e procedimentos escritos; e (3) as responsabilidades e atribuições são conhecidas por todos e variam pouco com o tempo. Acontece que, com a crescente e rápida transformação por que as empresas passam, motivadas por fatores externos ou interno, faz com que esta lógica de decisão não se sustente por muito tempo.
3. Metodologia desatualizada:
Os sistemas atuais são trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis.
4. Conservadorismo:
Muitos sistemas privilegiam as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente.
5. Divergência:
Os sistemas tradicionais de remuneração estão mais focados em meramente adotar um instrumento de administração salarial do que criar uma visão de futuro para as organizações, deixando de contribuir de forma eficiente para a competitividade e longevidade delas.
Curiosidade:
As críticas mais comuns ao sistema de remuneração tradicional são as seguintes:
Burocratiza o sistema de gestão.
Limita a área de ação das pessoas e grupos.
Inibe a criatividade e espírito empreendedor.
Não dá a devida importância para clientes internos e externos.
Privilegia as normas e procedimentos em detrimento aos resultados.
Tem foco nos processos e é pouco estratégico.
ABORDAGEM MODERNA PARA O SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
Para Wood Jr. e Vicente Picarelli, apesar de todas as críticas aos sistemas tradicionais, é possível adequar o método com algumas abordagens que visam a:
Alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais.
Orientação para o processo e para resultados.
Favorecimento de práticas participativas.
Desenvolvimento contínuo do indivíduo.
1. Descrição de cargo modificada
Ao promover a descrição de cargos, deve-se observar o foco nos processos, as informações sobre clientes internos e externos, a identificação de serviços ou produtos oferecidos e a clareza em relação às expectativas dos clientes.
2. Redução do número de cargos
Uma tendência da gestão de pessoas é a redução do número de descrições do cargo, ampliando a abrangência e com especificações mais genéricas, deixando as definições de especificidades para o dia a dia.
3. Ampliação das faixas salariais
A faixa salarial é uma referência para definição do salário de cada profissional, e os níveis da faixa servem como referência para se posicionar o salário do profissional conforme o seu desempenho. Em muitas organizações é comum ter uma amplitude de 40% entre a primeira e a última faixa salarial. Os modelos com faixas mais largas utilizam entre 80% a 150%, o que flexibiliza a administração de salários.
4. Política salarial alinhada às estratégias
A política salarial deve estar alinhada ao dinamismo do ambiente e às estratégias organizacionais. Isto significa que, assim como as estratégias, os planos de cargos e salários devem se adequar às mudanças ambientais internas e externas.
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
As profundas mudanças por que as empresas estão passando, como redução de níveis hierárquico, competitividade, funcionários multitarefa, tecnologia e informação, entre outras, tornaram obsoletas as formas de remuneração simplesmente baseadas em descrições de atividades e definição de responsabilidades.
A nova questão orientadora das estratégias organizacionais é como fazer do sistema de remuneração um fator de aperfeiçoamento da organização e que este possa alavancar os processos de melhoria e aumento de competitividade. Além disso, a remuneração estratégica é uma forma de estimular a energia positiva na organização, visto que se alinha ao contexto e estratégias da empresa, gerando harmonia de interesses e favorecendo o consenso entre pessoas e departamentos.
Basicamente, o sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração, visando melhorar a relação entre empresa e funcionários, reforçando este vínculo.
As formas mais utilizadas são classificadas em oito grupos:
1. Alternativas criativas também são criadas pelas organizações como forma de melhorar o ambiente de trabalho.
2. Remuneração variável é diretamente ligada às metas de desempenho dos indivíduos, equipe ou organização, podendo ser de curto prazo, como comissões, ou de longo prazo, como bônus executivo.
3. Participação acionária é vinculada aos objetivos de lucratividade da organização.
4. Previdência complementar, cresce junto com as previdências privadas – este tipo de complemento tem atraído a atenção de empresários e 
5. Salário indireto, que se refere aos benefícios e outras vantagens, caracterizado pela grande flexibilidade dos benefícios.
6. Remuneração por competências. Diferente da remuneração por habilidade, aplicável no nível operacional, a remuneração por competência é utilizada para os demais níveis hierárquicos.
7. Remuneração por habilidade, que desloca o foco do cargo ou função para o sujeito que ocupa o cargo.
8. Remuneração funcional ou tradicional é aquela determinada pela função e ajustada pelo mercado, conhecida como Plano de Cargos e Salários (PCS).
As empresas podem fazer um mix de todas essas formas de remuneração, lembrando que a remuneração tradicional e a focada em habilidade são a base do sistema de remuneração, complementadas pelo salário indireto e previdência complementar. Já a remuneração variável e a participação acionária constituem um incentivo, consideradas formas modernas de reconhecimento.
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COMPARAÇÃO ENTRE O PERFIL DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL
Picarelli (2004) apresenta uma representação gráfica onde se compara a importância relativa de cada componente em relação à remuneração total. No gráfico da Figura 2, apresenta-se um sistema de remuneração estratégica, onde fica claro o equilíbrio dos mecanismos de remuneração. Já na Figura 3, observa-se maior peso na remuneração tradicional e nos benefícios (salário indireto).
Figura 2 – Perfil de um sistema de remuneração estratégica
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Figura 3 – Perfil de um sistema de remuneração tradicional
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CONSTRUINDO UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃOESTRATÉGICA
A implementação de um sistema de remuneração estratégica esbarra nos paradigmas e crenças dos gestores em relação aos modelos tradicionais, que ainda são amplamente utilizados. Veja alguns aspectos essenciais para a implementação eficaz:
Etapa 1
É necessário fazer um diagnóstico da empresa para identificar características ligadas aos ambientes interno e externo, bem como o seu posicionamento estratégico.
Etapa 2
Deve-se buscar o conhecimento sobre todas as formas de remuneração, sua aplicabilidade, custos, mecanismos de mensuração de resultados.
Etapa 3
Estabelecer quais componentes serão utilizados em sua organização, considerando os diversos ambientes e departamentos, a fim de garantir os melhores resultados.
tapa 4
Garantir que o sistema desenvolvido seja do conhecimento de todos, bem como a funcionalidade da sua aplicação.
ATENÇÃO
O sistema de remuneração estratégica é um processo formatado para atender às necessidades de cada empresa, considerando seus aspectos mais importantes. Por isso, uma empresa não poderá copiar o sistema de outra empresa, por mais que tenham características semelhantes. A remuneração torna-se parte integrante do modelo de gestão da organização e, se bem conduzido, pode ser uma importante fonte de vantagem competitiva.
CONCLUSÃO
O modelo de remuneração tradicional geralmente está alinhado com as crenças sobre gestão de pessoas vigentes na organização. Em um mundo de profundas e rápidas transformações, vale refletir sobre a importância de criar um mecanismo que desafie as pessoas a constantemente questionar o status quo, de forma a provocar as chamadas ondas de revolução que provocam mudanças necessárias e que mantêm as organizações competitivas por muito mais tempo. Considerando este aspecto, fica evidente que não só o modelo de remuneração, mas toda a cultura e processos de gestão de pessoas precisam estar alinhados com a estratégia da organização.
Unidade 4 – Educação Ambiental
 estudaremos o conceito de educação ambiental e entenderemos que o ser humano faz parte do meio ambiente e é responsável pela sua preservação. As empresas têm a sua contribuição direta na qualidade do meio ambiente, por isso a educação ambiental deve ser trabalhada no ambiente industrial, uma vez que o uso de recursos é carregado de consequências. Isso inevitavelmente gera emissões e outros efeitos ambientais adversos em todo o ciclo de vida de todo e qualquer produto. Teremos a oportunidade de entender o conceito de educação e quais as consequências da não educação ambiental para os trabalhadores, empresa, sociedade e governo.
Desde antes da história registrada, as mudanças ambientais afetaram as coisas que as pessoas valorizavam. Em consequência, as pessoas migraram ou mudaram seus modos de vida à medida que o gelo polar avançava e recuava, suportavam falhas nas colheitas ou alteravam suas lavouras quando os padrões de temperatura e precipitação mudavam. Também fizeram vários outros ajustes no comportamento individual e coletivo.
HISTORIA 
Até muito recentemente, as pessoas responderam aos fenômenos globais como se fossem locais. Não organizaram suas respostas como políticas governamentais e não foram capazes de responder alterando deliberadamente o curso das mudanças globais em si. Agora as coisas são diferentes do que eram há milênios.
Nesse sentido, o objetivo da educação ambiental é claramente mostrar a interdependência econômica, social, política e ecológica do mundo moderno, na qual decisões e ações de diferentes países podem ter repercussões internacionais. A educação ambiental deve, nesse sentido, ajudar a desenvolver um senso de responsabilidade e solidariedade entre países e regiões como base para uma nova ordem internacional que garantirá a conservação e a melhoria do meio ambiente.
Educação ambiental é um processo que permite que os indivíduos explorem as questões ambientais e se envolvam na solução de problemas, tomando medidas para melhorar o meio ambiente. Como resultado, as pessoas desenvolvem uma compreensão mais profunda das questões ambientais e podem tomar decisões responsáveis em relação ao meio ambiente. Pode ainda ser definida como um processo direcionado a criar consciência e compreensão sobre questões ambientais que levam a ações individuais e de grupo responsáveis.
A Educação Ambiental (EA) bem-sucedida enfoca os processos que promovem o pensamento crítico, a resolução de problemas e as habilidades efetivas de tomada de decisões. Segundo Philippi Jr. (2014), por meio da EA é possível formar e preparar cidadãos para a reflexão crítica e ação social corretiva ou transformadora do sistema, de forma a tornar viável o desenvolvimento integral dos seres humanos.
Mas atenção!
Informação ambiental não pode ser entendida como educação ambiental, uma vez que não fornecem fatos sobre questões ou problemas ambientais específicos.
A educação ambiental também não pode ser confundida com defesa ambiental, uma vez que a qualidade concentra-se no processo educacional.
A educação ambiental não defende um ponto de vista ou um curso de ação específico.
Ao invés disto, a educação ambiental ensina as pessoas a pensarem os vários lados de um problema por meio do pensamento crítico e aprimora suas próprias habilidades de resolução de problemas e de tomada de decisões.
OBJETIVOS E PRINCÍPIOS DA EDUCAÇÃO AMBIENTAL
Os seres humanos podem gerenciar seu comportamento para viver de forma sustentável. A maior preocupação da educação ambiental é basicamente a nossa relação com o meio ambiente.
Atenção para saber
O ambiente não é apenas um assunto a ser estudado ou um tema a ser analisado, ou somente uma restrição necessária de um desenvolvimento que queremos ser sustentáveis. A contextura do ambiente é a própria vida, na interface entre natureza e cultura, na qual o ambiente é o cerne em nossas identidades, em nossas relações com os outros e em nossa vida.
Nesse sentido, podemos apresentar os cinco componentes da educação ambiental:
conscientização e sensibilidade ao meio ambiente e desafios ambientais;
conhecimento e compreensão do meio ambiente e desafios ambientais;
atitudes de preocupação com o meio ambiente e motivação para melhorar ou manter a qualidade ambiental;
habilidades para identificar e ajudar a resolver desafios ambientais;
participação em atividades que levem à resolução de desafios ambientais.
Vejamos a seguir cada um detalhadamente!
Conscientização
Para definir a consciência ambiental, devemos primeiro entender o movimento ambientalista. O ambientalismo é uma ideologia que evoca a necessidade e a responsabilidade dos seres humanos de respeitar, proteger e preservar o mundo natural de suas aflições antropogênicas (causadas por seres humanos).
A consciência ambiental é parte integrante do sucesso do movimento. Ao ensinar aos nossos amigos e familiares que o ambiente físico é frágil e indispensável, podemos começar a corrigir os problemas que o ameaçam. Conscientização ambiental é ajudar os grupos sociais e indivíduos a adquirirem conhecimentos de poluição e degradação ambiental.
Inúmeros recursos estão disponíveis para promover a conscientização ambiental: grupos de aprendizagem (dentro ou fora da classe), seminários informativos e inspiradores e livros e brochuras ambientais são apenas algumas das ferramentas que podem envolvê-lo na promoção do meio ambiente. Quando se aprende sobre o declínio da saúde do ambiente, é fácil sentir-se desencorajado, mas o que nos mantém lutando por um mundo saudável é o futuro de nossos filhos. Eles não devem ter de herdar nossos problemas ambientais, então, para manter seu futuro brilhante, espalhar a consciência é imperativo.
Conhecimento
Ajudar grupos sociais e indivíduos a adquirirem conhecimento do ambiente, do ambiente imediato e do ambiente distante.
Antes de começar a promover a conscientização ambiental em sua própria comunidade, você deve primeiro certificar-se de que possui uma compreensão completa das questões ambientais.
Manter-se atualizado sobre notícias ambientais e ler livros abrangentessobre ameaças ambientais são ótimos recursos, mas se você é do tipo de pessoa que prefere uma abordagem mais interativa, participar de seminários ambientais é uma excelente opção.
Depois de se tornar ambientalmente consciente, é possível começar a ensinar as pessoas ao seu redor. O conhecimento pode funcionar como um catalisador para que uma pessoa comece o seu papel como educadora ambiental.
Atitudes
Ajudar grupos sociais e indivíduos a adquirirem um conjunto de valores para a proteção ambiental.
As atitudes dos seres humanos devem ser voltadas para a preservação do meio ambiente, de forma que o olhar não seja somente dentro das escolas ou grupos ambientais. As pessoas precisam, por meio de pequenos hábitos, ter atitude para preservar o nosso meio ambiente.
Desperdiçar água, jogar lixo no chão, não reciclar e usar recursos naturais de forma desordenada são atitudes que não corroboram com a prática da educação ambiental.
Simples práticas, como coletas seletivas e limpezas de áreas urbanas por meio de conscientização da população e participação de escolas, contribuem para a melhoria da qualidade de vida das pessoas e preservação do meio ambiente.
Habilidades e capacitação
Ajudar grupos sociais e indivíduos a desenvolverem habilidades necessárias para fazer discriminações em forma, som, toque, hábitos e habitats. Além disso, para desenvolver a capacidade de tirar inferências e conclusões imparciais.
Os investimentos em pesquisas contribuem para buscar novas formas de atuação e recuperação de áreas degradadas. Contribuem ainda para preservar espécies ameaçadas e conscientizar a população quanto aos maus hábitos.
É importante que a capacitação se inicie na escola, no ensino infantil, de modo a formar cidadãos conscientes com o seu papel e responsabilidade em relação à preservação do meio ambiente e, desta forma, dos recursos naturais necessários para a sobrevivência humana.
Os professores de educação ambiental são responsáveis ​​por dotar os estudantes de conhecimentos, valores, atitudes e habilidades necessárias para proteger e sustentar o meio ambiente.
Participação
Proporcionar aos grupos sociais e indivíduos a oportunidade de se envolverem ativamente em todos os níveis na tomada de decisões ambientais.
Uma vez que a participação é um princípio de desenvolvimento sustentável, a tomada de decisão participativa é vista como elemento-chave para a educação ambiental.
Um objetivo adicional da participação nas ações voltadas para o meio ambiente é aumentar a conscientização pública sobre questões ambientais e gestão da água e fortalecer o compromisso e apoio das decisões.
Por meio da interação social em um processo de participação, os participantes podem construir novas redes e trabalhar para resolver conflitos. Assim, têm a oportunidade de aumentar o conhecimento sobre o meio ambiente, o que, por sua vez, pode permitir que as pessoas resolvam problemas mais facilmente em uma ampla gama de contextos e conflitos no futuro.
O objetivo principal da educação ambiental é conseguir que indivíduos e comunidades compreendam a natureza complexa dos ambientes naturais e construídos. Além disso, adquirir conhecimentos, valores, atitudes e habilidades práticas para participar de maneira responsável e eficaz na antecipação e resolução de problemas sociais e na gestão da qualidade do meio ambiente.
Princípios de recursos
(a) O uso de recursos exige planejamento a longo prazo, se quisermos alcançar um desenvolvimento verdadeiramente sustentável.
(b) A utilização racional de uma fonte renovável é uma maneira sensata de preservar os recursos e, ao mesmo tempo, obter o máximo de benefícios.
(c) Um modo de vida fortemente dependente da rápida diminuição das fontes de energia não renováveis, isto é, combustível fóssil, é instável.
Princípios do solo
(a) A proteção dos solos e a manutenção da agricultura sustentável são fatores essenciais para a sobrevivência das civilizações e assentamentos.
(b) A erosão do solo é a perda irreversível de recursos essenciais e deve ser evitada.
(c) Uma cobertura vegetal (grama, floresta) é importante para o equilíbrio da natureza e para a conservação do solo, além de serem recursos naturais exploráveis.
Princípios de proteção da vida selvagem
(a) A população de animais selvagens é importante esteticamente, biologicamente e economicamente.
(b) As reservas naturais e outras áreas de vida selvagem protegidas são valiosas na proteção de espécies ameaçadas, pois preservam seus habitats.
(c) A sobrevivência da humanidade está intimamente ligada à sobrevivência da vida selvagem, ambas sendo dependentes dos mesmos sistemas de suporte à vida.
Princípios de gestão ambiental
(a) O bom gerenciamento ambiental é benéfico tanto para o homem quanto para o meio ambiente.
(b) O manejo dos recursos naturais deve ser feito de maneira racional.
(c) Eliminação de resíduos por meio da reciclagem e desenvolvimento de produtos limpos. As tecnologias são importantes para ajudar as sociedades modernas a reduzirem o consumo de recursos.
(d) As atividades e tecnologias humanas influenciam consideravelmente o ambiente natural e podem afetar sua capacidade de sustentar a vida, incluindo a humana.
O homem é, portanto, uma parte inseparável do meio ambiente. O homem e o meio ambiente têm um relacionamento muito próximo um com o outro. A vida social do homem é afetada pelo meio ambiente. Essa é a razão para vários tipos de atividades sociais e culturais em todo o mundo. As pessoas que vivem nas montanhas têm estilos de vida diferentes das pessoas que vivem em áreas planas. Da mesma forma, as pessoas ao redor do mundo diferem em sua cultura, cor, raça, alimentação, etc. Todos estes são influenciados pelos fatores em torno do ambiente em que vivem. Dessa forma, podemos entender o ambiente em três partes constituintes importantes: físico, biológico e social.
Físico
Inclui o solo, a água, o ar, o clima, a temperatura, a luz, etc. Estes também são chamados de constituintes abióticos do meio ambiente. Essa parte do ambiente determina principalmente o tipo de habitat ou condições de vida da população humana.
Esse constituinte físico do meio ambiente é novamente dividido em três partes: atmosfera (gás); hidrosfera (líquido); litosfera (sólido).
Tais partes representam os três estados importantes da matéria que constitui o ambiente. Esse componente físico do ambiente consiste apenas de coisas não vivas, como ar, água e solo. Todas essas coisas inanimadas influenciam muito a todos os organismos vivos, inclusive o homem.
Biológico
O componente biológico é também chamado de componente biótico do meio ambiente. Consiste em todos os seres vivos, como plantas, animais e pequenos microrganismos, como bactérias. Esse componente interage com o abiótico do ambiente, e essa interação forma vários ecossistemas, como o ecossistema da lagoa, o ecossistema marinho, o ecossistema do deserto, etc.
O grande ecossistema autossuficiente da Terra é chamado de biosfera. Todos os ecossistemas consistem em três tipos diferentes de organismos vivos: produtores, consumidores e decompositores.
Social
O constituinte social do meio ambiente consiste principalmente em vários grupos de população de diferentes organismos vivos, como pássaros, animais, etc. O homem é o organismo vivo mais inteligente. Como outras criaturas vivas, o homem constrói a casa, prepara a comida e libera resíduos para o meio ambiente. O homem é um animal social contado pelo filósofo grego Aristóteles. Ele cria várias leis e políticas para o bom funcionamento da sociedade.
A relação com o meio ambiente depende muito do contexto e é culturalmente determinada. E, portanto, pode ser expressa por meio de um conjunto de interligações e dimensões complementares.
Os seres humanos impactam o meio ambiente de várias maneiras. Os efeitos comuns incluem a diminuição da qualidade da água, o aumento da poluição e as emissões de gases de efeito estufa, além do esgotamento dos recursos naturais e da contribuição para a mudança climática global.
Algumas delas sãoo resultado direto das atividades humanas, enquanto outras são efeitos secundários que fazem parte de uma série de ações e reações.
Poluição da água
Um dos maiores impactos que os seres humanos têm nos sistemas aquáticos é o excesso de insumos de nutrientes. Nutrientes, como nitrogênio e fósforo, são essenciais para a saúde e sobrevivência de plantas e animais aquáticos, no entanto, os seres humanos introduzem grandes quantidades de nutrientes, principalmente com o uso excessivo de fertilizantes e de efluentes das indústrias.
Muitos nutrientes podem reduzir rapidamente a qualidade da água, causando o crescimento excessivo de certas bactérias e algas que usam o oxigênio necessário para a sobrevivência de outras espécies. Esses nutrientes podem ser transportados de um rio para outros córregos, rios e baías, chegando aos oceanos. Portanto, os nutrientes podem reduzir a qualidade da água em locais muito distantes de onde foram introduzidos pela primeira vez.
Poluição do ar
A maior parte da poluição do ar é o resultado de atividades humanas. Por exemplo, o aumento da combustão de combustíveis fósseis de veículos motorizados, fábricas industriais e usinas de energia bombeiam grandes quantidades de poluentes atmosféricos, como monóxido de carbono, ozônio e óxidos nitrosos, para a atmosfera.
Outros poluentes atmosféricos, como compostos à base de chumbo, podem levar a sérios efeitos à saúde, como câncer ou outros tipos de efeitos reprodutivos e defeitos congênitos.
A poluição do ar pode ainda ser classificada em duas seções: poluição atmosférica visível e poluição do ar invisível. Outra maneira de olhar para a poluição do ar poderia ser qualquer substância que detenha o potencial de atrapalhar a atmosfera ou o bem-estar dos seres vivos que nela sobrevivem. A sustentação de todas as coisas vivas é devido a uma combinação de gases que coletivamente formam a atmosfera; o desequilíbrio causado pelo aumento ou diminuição da porcentagem desses gases pode ser prejudicial à sobrevivência
Poluição do solo
A poluição do solo é uma coisa comum nos dias de hoje. A principal razão pela qual o solo fica contaminado é a presença de resíduos do homem. Os nossos produtos residuais são cheios de substâncias químicas que não são originalmente encontradas na natureza e levam à poluição do solo, cujas principais causas são:
a) atividade industrial, que tem sido a maior contribuinte para o problema no último século, especialmente desde que a quantidade de mineração e fabricação aumentou;
b) atividades agrícolas com a utilização de produtos químicos, ocasionada pelo avanço tecnológico na indústria química;
c) eliminação de resíduos, o que é uma preocupação crescente e tem relação direta com a educação ambiental;
d) derrames acidentais de óleo, que podem ocorrer durante o armazenamento e transporte de produtos químicos;
e) chuva ácida, causada quando os poluentes presentes no ar se misturam com a chuva e caem no chão.
O QUE PODEMOS MELHORAR?
Existem várias coisas simples que as pessoas podem fazer diariamente para minimizar seu impacto no meio ambiente. Por exemplo, usar o transporte público, andar de bicicleta ou caminhar em vez de dirigir, reduzirá as emissões de dióxido de carbono. A redução da quantidade de fertilizante aplicada em gramados, hortas e hortaliças diminuirá a probabilidade de poluição da água nas proximidades, o que também é benéfico para a água potável e para a saúde humana.
Uma vez que a educação ambiental é tão abrangente, acaba exigindo mudanças profundas, necessitando o envolvimento de toda a comunidade: escolas, museus, parques, municípios, organizações comunitárias, empresas, etc. A grande questão é escolher objetivos e estratégias que são relevantes e realistas, mas sem esquecer toda a gama de outros possíveis objetivos e estratégias.
Ainda assim, há pequenas mudanças que podemos fazer no nível individual, que fazem a diferença, tanto a curto como a longo prazo.
Toda ação ou omissão de qualquer pessoa afeta o meio ambiente, de forma boa, neutra ou negativa. Ao nos conscientizarmos e fazermos a coisa certa, escolhemos fazer parte da solução.
CONCLUSÃO
Nesta unidade, estudamos o conceito de educação ambiental, que não é uma “forma” de educação (uma “educação para…”) entre muitas outras, nem simplesmente uma ferramenta para resolução ou gestão de problemas ambientais. Verificamos que o meio ambiente e a educação também nos levam a explorar o mais próximo das ligações entre identidade, cultura e natureza e a perceber que por meio da natureza encontramos parte de nossa própria identidade humana, nossa identidade como seres entre outros seres vivos. Também é importante reconhecer as ligações entre diversidade biológica e cultural e valorizar essa variedade “biocultural”. Por fim, estudamos os tipos de ambientes e quais os impactos no meio ambiente em virtude de ações impensadas dos seres humanos. Não podemos esquecer que a educação ambiental só pode ser alcançada em um contexto em que a crítica social não é impedida. A relação com o meio ambiente não é a priori uma questão de compromisso social. Uma maneira pela qual as ações que causam a mudança global são diferentes da maioria das outras é que os efeitos levam de décadas a séculos para serem realizados.
Unidade 5 – Qualidade de Vida no Trabalho
 Estudaremos o conceito de qualidade de vida e entenderemos sua importância para um ambiente de saúde saudável e isento de acidentes. A saúde dos funcionários é uma parte importante do trabalho, uma vez que interfere na produtividade, satisfação e na força de trabalho. As empresas que investem na qualidade de vida dos funcionários reduzem as doenças ocupacionais e, desta forma, o custo operacional. Sendo assim, é importante saber que é dever da empresa assegurar, na medida do razoavelmente possível, a segurança, saúde e bem-estar dos trabalhadores e do público. Isso exige que todos os que têm essa responsabilidade legal sejam proativos no gerenciamento da segurança, saúde e bem-estar e lidem com eles de maneira sistemática.
A noção de qualidade de vida no trabalho é composta por múltiplos elementos e pode ser percebida como um sentimento de bem-estar individual e trabalho que incorpora a atmosfera, a cultura da empresa, os interesses, o engajamento, a igualdade, o direito de todos cometerem erros e o reconhecimento e valorização do trabalho realizado.
A qualidade de vida no trabalho descreve os temas recorrentes, abordando em particular organizações que permitam conciliar a melhoria das condições para os funcionários e o desempenho geral da empresa.
A qualidade de vida é a soma total da saúde, felicidade, vitalidade, lazer e renda. Essa abordagem formulada ajuda a pintar uma imagem melhor da qualidade geral a que as pessoas estão sujeitas.
No entanto, muitas pessoas simplesmente definem sua qualidade de vida pela quantidade de dinheiro que possuem. Em nosso mundo complexo, rápido e exigente, alcançar o equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal parece mais difícil o tempo todo.
Qualidade de vida refere-se ao estado em que um indivíduo é saudável, confortável e capaz de participar e/ou aproveitar eventos da vida. O termo qualidade de vida é inerentemente ambíguo, pois pode se referir tanto à experiência que um indivíduo tem de sua própria vida quanto às condições de vida em que se encontra. Assim, a qualidade de vida é altamente subjetiva.
Enquanto uma pessoa pode definir qualidade de vida de acordo com a riqueza ou satisfação com a vida, outra pessoa pode defini-la em termos de capacidades (por exemplo, a de viver e ter uma boa vida em termos de bem-estar físico e emocional).
Uma pessoa com deficiência pode ser feliz e relatar uma alta qualidade de vida, enquanto uma pessoa saudável, que recentemente perdeu um emprego, pode relatar uma baixa qualidade de vida. Na área da saúde, é vista como um bem-estar emocional, físico, material e social multidimensional, ou seja, um termo mais abrangente.
A qualidade de vida também está relacionada ao trabalho, em que os ambientes proporcionam qualidadepara desenvolver suas tarefas, sem desgastes físicos, mentais e sensoriais para os colaboradores.
Por outro lado, se a fadiga é criada, há uma forma específica de inadequação humana em que o indivíduo experimenta uma aversão ao esforço e se sente incapaz de continuar. Tais sentimentos podem ser gerados pelo esforço muscular, ambientes inadequados, o esgotamento do suprimento de energia para os músculos do corpo, demanda de carga horária; pressão, riscos químicos, físicos, biológios, entre outros, portanto não é um precursor invariável.
A busca pela melhor qualidade de vida no trabalho e, respectivamente, na atividade do trabalho, tem a contribuição da área de ergonomia, com a Análise Ergonômica do Trabalho (AET).
A Análise Ergonômica do Trabalho (AET) serve para avaliar a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, visando a integridade física e saúde, analisando os agentes ergonômicos peculiares à atividade desenvolvida e buscando a eliminação e/ou minimização dos riscos através de implantações de melhorias.
Qualidade de vida representa um aspecto da saúde que é diferente daquele geralmente medido usando métodos tradicionais de avaliação, como raios-X, exames de sangue e julgamento clínico.
A medição da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) incorpora as visões subjetivas do paciente diretamente e pode fornecer aos profissionais de saúde informações que possam suplementar ou, ocasionalmente, contradizer as avaliações tradicionais.
O principal objetivo do sistema de saúde é aumentar o bem-estar daqueles que ele trata. Lacaz (2000) destaca que os programas de QVT que operacionalizam práticas assistencialistas buscam compensar os desgastes vivenciados pelos trabalhadores nos ambientes corporativos oferecendo o que ele chama de um “cardápio de atividades” do tipo antiestresse (ex.: ioga laboral). Contrariamente ao que preconiza a ergonomia (adaptar o trabalho ao ser humano), a abordagem assistencialista de QVT revela importantes limites: é de natureza paliativa (as causas mais profundas do mal-estar no trabalho permanecem intocáveis); é de caráter compensatório (as atividades visam minimizar os efeitos dos desgastes); apoia-se no paradigma do trabalhador como a variável de ajuste. O fator “organização do trabalho”, por exemplo, encontra-se fortemente ausente no enfoque assistencialista.
Tanto pela exigência das leis trabalhistas quanto na economia de gastos desnecessários pelos danos causados aos colaboradores, a QVT como estratégia de gestão de recursos humanos, tem assumido crescente interesse e importância. Não obstante, muitos outros termos passaram a ser usados de forma intercambiável com a QVT, como "humanização do trabalho", "qualidade de vida profissional", "democracia industrial" e "trabalho participativo".
Existem visões divergentes quanto ao significado exato da QVT.
A Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento define QVT como um processo de organizações de trabalho que habilita seus membros em todos os níveis a ativamente participar na formação do ambiente, métodos e resultados da organização. Esse processo baseado em valor é voltado para atingir os objetivos gêmeos de maior eficácia das organizações e melhor qualidade de vida no trabalho para os funcionários.
Para Nadler e Lawler (1983), a QVT é uma maneira de pensar sobre pessoas, trabalho e organizações e seus elementos distintivos são:
uma preocupação com o impacto do trabalho nas pessoas, bem como na eficácia organizacional;
a ideia de participação no problema organizacional resolução e tomada de decisões.
Conforme Luthans (1988), o propósito primordial da QVT é mudar o clima no trabalho, de modo que a interface humano-tecnológica-organizacional leve a uma melhor qualidade de vida no trabalho.
A QVT baseia-se em uma abordagem geral e em uma organizacional.
A abordagem geral inclui todos aqueles fatores que afetam o bem-estar físico, social, econômico, psicológico e cultural dos trabalhadores, enquanto a abordagem organizacional refere-se ao redesenho e operação das organizações de acordo com o valor da sociedade democrática.
A QVT é vista como aquele guarda-chuva sob o qual os funcionários se sentem totalmente satisfeitos com o ambiente de trabalho e estendem sua cooperação e apoio de todo o coração à administração para melhorar a produtividade e o ambiente corporativo. Sob gestão tradicional, o princípio de divisão de trabalho e especialização foi aplicado para que um indivíduo pudesse realizar um trabalho particular de maneira mais eficiente. No entanto, isso tornou a rotina dos trabalhadores monótona. Eles começaram a se sentir entediados, fazendo o mesmo trabalho de novo e de novo. A gerência também começou a perceber isso como um processo de desumanização.
A insatisfação com a vida profissional afeta os trabalhadores uma vez ou outra, independentemente da posição ou status. A frustração, o tédio e a raiva comuns aos funcionários podem ser dispendiosos para indivíduos e organizações.
Os gerentes buscam reduzir a insatisfação no trabalho em todos os níveis organizacionais, incluindo os próprios. Esse é um problema complexo, porque é difícil isolar e identificar os atributos que afetam a qualidade de vida no trabalho.
A qualidade de vida no trabalho representa uma preocupação com as dimensões humanas do trabalho e está relacionada à satisfação no trabalho e ao desenvolvimento organizacional.
Existem alguns aspectos que podem melhorar a qualidade de vida no trabalho, veja alguns deles abaixo:
Reconhecimento de questões de vida no trabalho- questões ralacionadas á vida profissional devem ser abordadas pelos funcionários no ambiente de trabalho.
Compromisso com a melhoria- a QVT poder se melhorada se a equipe estiver empenhada em melhorar a produtividade e o desempenho.
Qualidade das equipes de QVT- devem-se formar uma equipe com gerentes e trabalhadores( Equipe de vida no trabalho) de forma que todas as questões e temas comuns possam ser identificadas.
Treinamento para facilitadores- tanto o lider quanto a equipe podem avaliar o requisito do trabalho e decidir em conjunto que tipo de treinamento será necessário para melhorar a qualidade de vida no trabalho.
Conduza grupos focals- a formação de grupos focals pode agregar a QVT e discurtir as questões de forma positiva.
Analise as informações do grupo de foco- após a formação de grupos focals e sua discusão sobre diferentes questões as informções coletadas devem ser analisadas para dar uma direção correta as atividades organizacionais.
Identifique e implamente oportunidades de melhoria, horario flexivel e autonomia para trabalhar.
As organizações não devem entender apenas o conceito de QVT, mas adotá-la como cultura, uma vez que haverá inúmeras vantagens. Entre elas estão o aumento da produtividade, atenção e motivação, melhoria do clima organizacional, diminuição de gastos com tratamentos de saúde, aumento da retenção de talentos, entre outros. E para os profissionais, os benefícios também são muitos: reconhecimento pelo trabalho executado, conquista de um ambiente de trabalho saudável e inspirador, aproveitamento do tempo livre com qualidade, melhoria da alimentação, atenção para as atividades físicas, aumento da criatividade, acesso a benefícios que proporcionam maior bem-estar, etc.
Podemos então detalhar as vantagens e os benefícios advindos dos investimentos na qualidade de vida no trabalho.
Melhora as relações e a credibilidade entre empresa, empregados, governo e sociedade. Isso significa que um número crescente de empresas que se concentram na QVT melhoram seus relacionamentos com as partes interessadas. Elas podem comunicar seus pontos de vista, políticas e desempenho em questões sociais complexas e desenvolver interesse entre consumidores, fornecedores, funcionários, etc.
Veja outras vantagens a seguir.
Aumento da produtividade: programas que ajudam os funcionários a equilibrar o trabalho e a vida fora do trabalho podem melhorar a produtividade. O reconhecimento e o suporte de uma empresa por meio de seusvalores e políticas declarados dos compromissos, interesses e pressões dos funcionários pode aliviar o estresse externo dos funcionários. Isso permite que eles se concentrem em suas tarefas durante o dia de trabalho e ajuda a minimizar o absenteísmo. O resultado pode ser tanto maior produtividade quanto maior comprometimento e lealdade dos funcionários.
Atração e retenção: as estratégias de vida profissional tornaram-se um meio de atrair novos funcionários qualificados e manter os já existentes satisfeitos. Muitos candidatos a emprego preferem horas de trabalho flexíveis como benefício. Preferem ter a oportunidade de trabalhar em horários flexíveis a receber um incremento adicional no pagamento anual. Mais funcionários podem permanecer em um emprego, retornar após um intervalo ou aceitar um trabalho em uma empresa em detrimento de outra, se puderem corresponder melhor às suas necessidades pessoais com as de seu trabalho remunerado.
Reduz o absenteísmo: as empresas que possuem práticas de trabalho favoráveis ​​à família ou flexíveis têm baixo absenteísmo. As taxas de doença caem à medida que as pressões são melhor administradas. Os funcionários têm melhores métodos para lidar com conflitos de trabalho e vida do que tirar férias não planejadas. Trabalhadores (incluindo os gerentes) que são saudáveis ​​e não estão estressados ​​são mais eficientes no trabalho.
Corresponde às pessoas que, de outra forma, não trabalhariam com empregos: pais, pessoas com deficiência e pessoas próximas à aposentadoria podem aumentar sua participação na força de trabalho se forem tomadas providências mais flexíveis. O emprego tem benefícios individuais e sociais positivos, além das recompensas financeiras.
Os empregadores também podem se beneficiar de um conjunto mais amplo de talentos para tirar proveito, especialmente para seu benefício, quando existe escassez de habilidades.
Melhorar a qualidade de vida profissional: a minimização do conflito entre funções e vida profissional ajuda a evitar a sobrecarga de papéis e as pessoas têm uma vida profissional mais satisfatória, desenvolvendo seu potencial tanto no trabalho remunerado como fora dele.
O equilíbrio entre a profissional e pessoal pode minimizar o estresse e a fadiga no trabalho, permitindo que as pessoas tenham uma carreira mais segura e saudável. O estresse e a fadiga no trabalho podem contribuir para lesões em serviço e em casa. Os trabalhadores autônomos controlam sua própria carga horária até certo ponto. A maioria das informações existentes sobre o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal é direcionada àqueles em relacionamentos de trabalho.
No entanto, os autônomos também podem se beneficiar da manutenção de hábitos saudáveis ​​de trabalho e do desenvolvimento de estratégias para gerenciar fluxos que lhes permitam equilibrar um com outros papéis em suas vidas.
Beneficiar famílias e comunidades: em uma situação de conflito entre trabalho e família, um ou outro sofre. Estudos no exterior descobriram que a vida familiar pode interferir no trabalho remunerado. A QVT mantém o equilíbrio entre o trabalho e a família. No extremo, se a vida familiar sofrer, isso pode ter custos sociais mais amplos.
O envolvimento em atividades comunitárias, culturais, esportivas ou outras pode ser um benefício para a comunidade e para a sociedade em geral. Por exemplo, a participação voluntária em conselhos escolares pode contribuir para a qualidade da educação das crianças.
Embora tais atividades não sejam da responsabilidade de empregadores individuais, eles podem optar por apoiá-las, pois as atividades da comunidade podem demonstrar boa cidadania corporativa. Isso também ajuda a desenvolver habilidades dos trabalhadores que podem ser aplicadas ao local de trabalho.
Envolvimento no trabalho: as pessoas colocam o seu melhor no trabalho e relatam um bom desempenho. Elas alcançam um senso de competência e combinam suas habilidades com as exigências do serviço. Também veem seus trabalhos como satisfazendo as necessidades de realização e reconhecimento. Isso reduz o absenteísmo e a rotatividade, economizando, assim, custos organizacionais de recrutamento e treinamento de substitutos.
Satisfação no trabalho: o envolvimento no emprego leva ao comprometimento com e à satisfação no trabalho. Pessoas cujos interesses são protegidos por seus empregadores experimentam alto grau de satisfação no trabalho. Isso melhora a saída do trabalho.
Reputação da empresa: muitas organizações, incluindo governos, ONGs, investidores e mídia, consideram a qualidade da experiência do empregado no local de trabalho ao avaliar uma empresa. Os investidores socialmente responsáveis, incluindo alguns institucionais, prestam atenção específica à QVT quando tomam decisões de investimento.
Embora todas as organizações tentem melhorar as relações empregador-empregado e, assim, a qualidade de vida no trabalho dos funcionários, podem ocorrer problemas na implementação eficaz dos programas de QVT, a saber:
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CONCLUSÃO
Nesta unidade, podemos perceber que a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem resultados positivos para as empresas, trabalhadores e sociedade como um todo. Ela é a soma total da saúde, felicidade, vitalidade, lazer e renda. Essa abordagem formulada ajuda a pintar uma imagem melhor da qualidade geral a que as pessoas estão sujeitas. Vimos que um ambiente de trabalho com qualidade diminui acidentes de trabalho, absenteísmo e melhora o clima organizacional, o que, por sua vez, ocasiona redução de custos para as empresas e aumento da lucratividade. Também vimos que a medição da QVT incorpora as visões subjetivas do paciente diretamente e pode fornecer aos profissionais de saúde informações que possam suplementar ou, ocasionalmente, contradizer as avaliações tradicionais. Entedemos que a QVT é vista como aquele guarda-chuva sob o qual os funcionários se sentem totalmente satisfeitos com o ambiente de trabalho e estendem sua cooperação e apoio de todo o coração à administração para melhorar a produtividade e o ambiente de corporativo. Por fim, concluímos que a QVT é como o equilíbrio entre as demandas de trabalho de um funcionário e interesses ou pressões externas.