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EMPREENDEDORISMO
José Janguiê Bezerra Diniz
gente criando o futuro
JOSÉ JANGUIÊ 
BEZERRA DINIZ 
AUTORIA
EMPREENDEDORISMO
© Ser Educacional 2019
Rua Treze de Maio, nº 254, Santo Amaro 
Recife-PE – CEP 50100-160
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
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Autoria
Organizadora
Projeto Gráfico e Capa
Janguiê Diniz
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José Janguiê Bezerra Diniz
Lilian da Silva Almeida Moura 
DP Content
DADOS DO FORNECEDOR
Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional, 
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico e Revisão.
DINIZ, José Janguiê Bezerra.
Empreendedorismo.
ISBN: 978-65-81507-30-5
I.Empreender. II.Tecnologia. III.Inovação.
Boxes
ASSISTA
Indicação de filmes, vídeos ou similares que trazem informações comple-
mentares ou aprofundadas sobre o conteúdo estudado.
CITANDO
Dados essenciais e pertinentes sobre a vida de uma determinada pessoa 
relevante para o estudo do conteúdo abordado.
CONTEXTUALIZANDO
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato;
demonstra-se a situação histórica do assunto.
CURIOSIDADE
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre o assunto 
tratado.
DICA
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta, uma 
informação privilegiada sobre o conteúdo trabalhado.
EXEMPLIFICANDO
Informação que retrata de forma objetiva determinado assunto.
EXPLICANDO
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica da 
área de conhecimento trabalhada.
Unidade 1 - Definições de empreendedorismo
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 13
Definições de empreendedorismo .................................................................................... 14
Origens do pensamento empreendedor .................................................................... 19
Tipos de empreendedorismo ....................................................................................... 20
Diferenças entre o empreendedor e intraempreendedor ............................................. 25
Vantagens e desvantagens ......................................................................................... 31
Descrevendo as características do perfil do empreendedor ...................................... 32
Diferenças e similaridades entre o empreendedor e o executivo não empreendedor ..36
É possível aprender a ser empreendedor? ...................................................................... 42
Sintetizando ........................................................................................................................... 44
Referências bibliográficas ................................................................................................. 45
Sumário
Sumário
Unidade 2 - Entenda a globalização e o empreendedorismo no Brasil
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 47
Entendendo a globalização ................................................................................................ 48
Globalização empresarial ............................................................................................ 49
Vantagens e riscos da globalização .......................................................................... 50
Papel do empreendedor e do intraempreendedor na globalização ..................... 52
 Empreendedorismo no Brasil ............................................................................................ 53
Fatores que influenciam e fomentam o empreendedorismo ................................. 57
Quem são os novos empreendedores? ..................................................................... 58
O empreendedorismo feminino ................................................................................... 60
O empreendedorismo digital ....................................................................................... 63
Startups ........................................................................................................................... 67
Descrevendo e definindo: empreendedores e intraempreendedores ........................ 68
Clientes ........................................................................................................................... 68
Fornecedores ................................................................................................................. 74
Concorrentes ................................................................................................................. 75
Sintetizando ........................................................................................................................... 77
Referências bibliográficas ................................................................................................. 78
EMPREENDEDORISMO 6
Sumário
Unidade 3 - Definições de empreendedorismo
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 81
Planejamento estratégico .................................................................................................. 82
Análise de mercado ...................................................................................................... 89
Análise de cenários ...................................................................................................... 91
Análise ambiental (micro e macroambiente) ........................................................... 95
Aprendendo a construir a Matriz SWOT ................................................................... 97
A importância da criatividade e da inovação para a criação de produtos e 
serviços ........................................................................................................... 99
Principais tipos de organização ...................................................................................... 100
Indústria, comércio e serviços ................................................................................. 101
Governamental ou Estatal .......................................................................................... 103
Empresa não governamental .................................................................................... 104
Modelo de empresas: individual, micro e pequenas empresas e empresas de gran-
de porte.................................................................................................................................105
Sintetizando ......................................................................................................................... 109
Referências bibliográficas ............................................................................................... 110
EMPREENDEDORISMO 7
Sumário
Unidade 4 - Plano de negócios e apresentação do empreendimento ao mercado
Objetivos da unidade ......................................................................................................... 113
Identificando as oportunidades de negócio ................................................................. 114
Qual é o negócio, mercado e pesquisa de mercado? ........................................... 118
Qual é o produto/serviço e o melhor caminho a seguir? ...................................... 121
Quais são as oportunidadese os riscos do negócio? .......................................... 123
Como otimizar as suas chances de sucesso? ........................................................ 125
Importância do cliente e análise cuidadosa do produto ...................................... 125
Construindo o plano de negócios .................................................................................... 127
Como elaborar um plano de negócios ..................................................................... 129
Gestão estratégica ...................................................................................................... 137
Fontes de financiamento ................................................................................................... 139
Como definir o investimento inicial .......................................................................... 141
Fontes de financiamento e linhas de crédito ......................................................... 141
Apresentando o seu empreendimento ao mercado ..................................................... 143
Sintetizando ......................................................................................................................... 148
Referências bibliográficas ............................................................................................... 149
EMPREENDEDORISMO 8
Nos dias de hoje, torna-se cada vez mais evidente o crescimento e a importân-
cia do empreendedorismo. Isso ocorre porque as pessoas perdem seus empregos 
e precisam arranjar outras maneiras de rendimento, ou até mesmo porque elas 
querem mudar de profissão, descobrem habilidades para executar novas ativida-
des e querem colocar seus sonhos em prática. 
Sendo assim, os motivos que levam pessoas a empreender são inúmeros. 
Entretanto, sabemos que essa atitude, além de muito corajosa, requer o uso de 
algumas ferramentas importantes de apoio à ação empreendedora, como conhe-
cimentos sobre o segmento no qual se quer empreender, informações sobre os 
clientes, o mercado, dentre outras. 
Tendo isso em mente, neste curso aprenderemos a desenvolver característi-
cas empreendedoras facilmente identificadas no empreendedor, como ousadia, 
perseverança, persistência, etc. Falaremos também sobre o intraempreendedor, 
ou seja, sobre aquele que empreende dentro das organizações por meio de no-
vas soluções para produtos e serviços, utilizando a tecnologia para trazer mais 
competitividade para a empresa. O intraempreendedor não precisa ser o dono do 
próprio negócio, pois ele empreende dentro de uma organização e gera inovações, 
desenvolvendo, desse modo, o empreendedorismo corporativo. 
Por fim, mostraremos os tipos de empreendedorismo, como o empreendedo-
rismo social é importante para o desenvolvimento de uma sociedade e como essa 
atitude pode potencializar e maximizar os resultados organizacionais.
EMPREENDEDORISMO 9
Apresentação
Dedico esta obra primeiramente a Deus por me conceder sabedoria, aos meus 
Mestres, que me ajudaram no meu desenvolvimento intelectual, e aos meus 
familiares, que tanto me apoiam e acreditam em meu potencial.
O professor José Janguiê Bezerra Diniz 
é doutor (2003), mestre (1998) e bacha-
rel (1987) em Direito pela Universidade 
Federal de Pernambuco (UFPE) e gra-
duado em Letras (1987) pela Universi-
dade Católica de Pernambuco (UNICAP). 
Trabalhou durante toda sua graduação 
e, antes de se formar, montou seu pri-
meiro escritório. Depois disso, atuou 
como Juiz Federal do Trabalho do TRT – 
6ª Região, como Procurador do Trabalho 
do Ministério Público da União e como 
professor de Direito. 
Sua vida profissional começou cedo e, 
de certa forma, sempre esteve envol-
vido com a área educacional. Em 1994, 
fundou um dos cursos preparatórios 
para concursos mais qualificados de 
Recife e, em 1998, fundou uma escola 
que até hoje atende alunos da Educação 
Infantil ao Ensino Pré-vestibular. Atual-
mente, é Fundador e Presidente do Con-
selho de Administração do grupo Ser 
Educacional. 
Além disso, possui mais de 20 livros pu-
blicados. Dentre eles, sua autobiografia 
Transformando sonhos em realidade – a 
trajetória do ex-engraxate que chegou à 
lista da Forbes, publicada em 2015, além 
de livros sobre estratégias para se obter 
sucesso e sobre empreendedorismo. 
Currículo Lattes:
<http://lattes.cnpq.br/7165319815990198.>
EMPREENDEDORISMO 10
O autor
A professora Lilian da Silva Almeida 
Moura é licenciada em Pedagogia pela Uni-
nove (2017), mestre em Gestão de Pessoas 
e Organizações pela Umesp (2012), possui 
extensão internacional pela University of 
La Verne na área de Marketing, Strategic 
Executive Management (2007), é especia-
lista em Marketing de Serviços pela Unip 
(2006), em Gestão Empresarial pela Fecap 
(2005) e bacharel em Administração com 
ênfase em Comércio Exterior também pela 
Uninove (2000). É docente do ensino su-
perior há 12 anos, ministrando disciplinas 
de Marketing, RH e Administração. Tem 
vasta experiência na área comercial com 
empresas multinacionais para serviços de 
Experiência em projetos de inclusão social, 
ministrando cursos de Administração para 
Currículo Lattes:
<http://lattes.cnpq.br/8788172995479158>
Organizadora
EMPREENDEDORISMO 11
DEFINIÇÕES DE 
EMPREENDEDORISMO
1
UNIDADE
Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Permitir a compreensão do termo empreendedorismo e os tipos existentes;
 Entender diferenças e similaridades entre empreendedor e 
intraempreendedor;
 Perceber as características do empreendedor e do administrador.
 Definições de empreendedorismo
 Origens do pensamento empre-
endedor
 Tipos de empreendedorismo
 Diferenças entre o empreende-
dor e intraempreendedor
 Vantagens e desvantagens
 Descrevendo as características 
do perfil do empreendedor
 Diferenças e similaridades 
entre o empreendedor e o execu-
tivo não empreendedor.
 É possível aprender a ser em-
preendedor?
EMPREENDEDORISMO 13
Definições de empreendedorismo
O que é empreender? Poderíamos ficar horas e horas tentando achar 
uma única definição para esse termo. Entretanto, o verbo agir é o que me-
lhor define seu significado. 
Quando falamos de empreendedorismo, muitos verbos podem surgir, 
tais como sonhar, realizar, fazer algo novo, desenvolver, revolucionar, exe-
cutar, criar, dentre outros. Todavia, a ação é o que concretiza qualquer 
um desses verbos ou desejos. Nesse sentido, empreender pode ser en-
tendido como tirar uma ideia do papel e colocar as “mãos na massa” para 
executá-la. 
O empreendedor é aquele que transforma seus sonhos em realidade e 
que não desiste de seus projetos. 
CITANDO
“Empreendedores são indivíduos que apresentam características e competên-
cias para idealizar, sonhar, ousar, criar e conduzir um negócio com sustenta-
bilidade, perenidade e lucratividade. É um indivíduo que munido de uma forma 
extraordinária que surge do seu interior, transforma pensamentos em ação e 
sonhos em realidade. E não desperdiça oportunidades” (Fonte: DINIZ, sd). 
Outro estudioso da área, José Dornelas, em seu livro Empreendedorismo: 
transformando ideias em negócios, escrito em 2016, afirma que o empreende-
dorismo está relacionado com a criação de um novo negócio que envolve pes-
soas, processos e transforma ideias em oportunidades.
No passado, o empreendedor já foi visto como um grande influenciador da 
economia, introduzindo novos produtos e serviços no mercado e, consequen-
temente, criando novas formas de empresas, bem como oportunidades em 
momentos difíceis. 
O empreendedor é uma pessoa dinâmica, que sonha e realiza, tem um 
espírito revolucionário e ansiedade por colocar novas ideias em prática. 
Além disso, ele não tem medo de correr riscos e ir atrás de seus sonhos, pois 
tem, em sua essência, a criatividade e a usa para criar novas coisas.
É claro que também não podemos empreender de qualquer jeito, sem dire-
ção, ou seja, precisamos de um norte, de planejamento e necessitamos sabercomo as coisas devem ser feitas para que alcancemos o sucesso. Entretanto, é 
EMPREENDEDORISMO 14
importante lembrar que os empreendedores nem sempre vencem na primeira 
tentativa. Desse modo, errar, acertar e, principalmente, não desistir fazem par-
te do aprendizado do empreendedor.
Além disso, o empreendedor tem muitas responsabilidades, sendo que, 
se dedicar e investir na criação de novos negócios é uma delas. Gerar tra-
balhos, empregos e fazer a diferença são outras responsabilidades de igual 
importância.
DIAGRAMA 1. EMPREENDEDOR TEM MUITAS RESPONSABILIDADES
Dedicar-se
Investir na criação de 
novos negócios
Gerar trabalhos, 
empregos
Fazer a 
diferença
O termo empreendedor vem da palavra francesa entrepreneur e significa 
aquele que assume riscos e faz algo novo. Muitos acreditam que não conse-
guem empreender por acharem que esse perfil corajoso e cheio de audácia é algo 
inato, ou seja, a pessoa nasce empreendedora. Não é totalmente errado pensar 
desta forma, porém Dolabela, em um de seus cursos sobre empreendedorismo, 
defende que todos nascemos empreendedores.
De certa forma, essa afirmação pode ser consoladora. De acordo com o 
autor, nascemos todos empreendedores, mas uns têm mais habilidades do 
que outros devido aos estímulos recebidos do ambiente em que crescemos, 
ou seja, da escola, da comunidade, dos relacionamentos e, principalmente, da 
família. Sendo assim, podemos aprender a desenvolver tais características se 
formos mais estimulados ou buscarmos esse desenvolvimento. 
EMPREENDEDORISMO 15
ASSISTA
Assista a um trecho de um curso que preparei, que 
aborda a questão do empreendedorismo como questão 
cultural.
O empreendedorismo é o resultado da ação do empreendedor. Em ou-
tras palavras, é aquilo colocado em prática que gera lucros e riquezas para a 
empresa e o país. A prática ficou conhecida em 1950 pelo economista fran-
cês Joseph Schumpeter, que classificava empreendedores como pessoas de 
sucesso por meio da criatividade e inovação. Deste modo, empreendedo-
rismo deve ser considerado um dos principais fatores que desenvolvem 
economicamente uma nação.
Podemos afirmar que o empreendedor é estimulado pela família. Dessa for-
ma, se você nasceu em uma família de empreendedores, você terá maior pro-
pensão de se tornar um empreendedor, ou seja, se temos algum exemplo de em-
preendedorismo na família, é bem provável que possamos desenvolver a ideia 
de empreender. Se não temos nenhum exemplo, a tendência é buscarmos por 
empregos que nos deem mais estabilidade, como empregos de carteira assinada 
e concursos públicos.
Consideramos, assim, que o empreendedorismo é uma questão cultural, 
ou seja, é uma cultura passada de pai para filho. Portanto, se o pensamento do 
pai for negativo em relação ao processo de empreender, vendo a atividade como 
capitalista, nociva e gananciosa, os filhos terão a mesma imagem do empreende-
dorismo. E, por acharem que isto não é legal, não acharão importante empreen-
der e irão buscar outras opções de trabalho. 
Há autores que defendem que todos podem empreender, pois se trata de 
uma habilidade que pode ser desenvolvida, e não um traço de personalidade. 
Nesse sentido, pode-se usar como ferramenta de desenvolvimento a busca de 
conceitos e teorias, e não apenas se prevalecer da própria intuição e imagina-
ção. É de extrema importância que o empreendedor, além de ter um sonho, 
busque condições para empreender, ou seja, adquira habilidades e competên-
cias básicas para se tornar um bom empreendedor.
Essas primeiras definições nos levam a refletir que o empreendedorismo é:
EMPREENDEDORISMO 16
SONHO
QUE GERA 
UM
DIAGRAMA 2. UM MIX
Conceitos Conhecimentos Habilidades Emoções Sentimentos
Que pode trazer 
lucratividade e 
benefícios, tanto 
para o realizador 
quando para as 
pessoas envolvidas 
atingidas por essa 
realização.
Além disso, podemos falar em “iluminação divina”, que não diz respeito a uma 
religião específica, mas sim à ligação com Deus, com o ético, o moral e o correto. 
Quando você faz as coisas certas, tudo começa a correr bem. Diante de tudo isso, 
surge uma pergunta: empreender é uma ciência, um dom ou uma arte? 
Empreender é desenvolver o dom interior que se transforma na arte de criar, 
fazer e acontecer com ousadia, determinação, coragem, motivação e criatividade. 
Com a prática, o dom é desenvolvido e, assim, se transforma em arte. 
Dessa forma, precisamos empreender em nossas vidas antes de empreen-
DIAGRAMA 3. EMPREENDER É
X
PRÁTICA PARA EMPREENDER
Com a prática, o dom é 
desenvolvido e, assim, se 
transforma em arte.
DOM PARA EMPREENDER
Empreender é desenvolver 
o dom interior que se trans-
forma na arte de criar, fazer 
e acontecer com ousadia, 
determinação, coragem, 
motivação e criatividade. 
EMPREENDEDORISMO 17
dermos nos negócios, ou seja, é preciso olhar primeiro o que estamos fazendo, 
como administramos nossas finanças pessoais, nossos relacionamentos, nossa 
vida profissional, ter organização e planejamento antes de se aventurar no mun-
do dos negócios.
O estudioso Chiavenato, em seu livro Empreendedorismo, dando asas ao es-
pírito empreendedor, publicado em 2008, nos mostra que o empreendedor faz 
coisas, tem sensibilidades diversas e consegue transformar ideias em realidade.
Na verdade, o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as 
coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os ne-
gócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. 
Com esse arsenal, transforma ideias em realidade para benefício 
próprio e para o benefício da comunidade. Por ter criatividade e 
um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imagina-
ção, perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, o 
habilitam a transformar uma ideia simples e mal estruturada em 
algo concreto e bem-sucedido no mercado (p. 7).
Ao buscarmos desenvolver estas habilidades com dedicação e força de von-
tade, poderemos empreender em algo que acreditamos.
Sendo assim, é importante que o empreendedor possa responder algumas 
questões que darão o direcionamento ao seu projeto e suas ações. No Quadro 1, 
é possível ver algumas dessas questões. 
A diferença do não empreendedor, nestes casos, é que ele não age, ou seja, 
QUADRO 1. PERGUNTAS FUNDAMENTAIS PARA QUEM DESEJA EMPREENDER
Quais são suas características pessoais?
Que tipo de empreendedor você é?
Qual é a sua necessidade de realização?
Qual é a sua disposição para assumir riscos?
Qual é o seu grau de autoconfiança?
Você tem conhecimento sobre o segmento?
Qual é seu planejamento estratégico?
 Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.13. (Adaptado).
EMPREENDEDORISMO 18
só sonha e não tira seus sonhos do 
papel, não tem atitude. Muitas vezes, 
esse comportamento é caracterizado 
pelo medo.
O medo é um sentimento muito im-
portante em nossas vidas, pois nos dá 
um senso de responsabilidade quanto 
àquilo que fazemos. Entretanto, não 
podemos deixar que esse sentimento 
nos domine, pois não conseguiremos 
fazer nada o que queremos, ou seja, 
iremos idealizar muito mais do que 
realizar.
Origens do pensamento empreendedor
O estudioso Chiavenato, em sua obra Empreendedorismo, dando asas ao 
espírito empreendedor, publicada em 2008, afirma que “O empreendedo-
rismo tem sua origem na reflexão de pensadores econômicos dos séculos 
XVIII e XIX, conhecidos como defensores do laissez-faire ou liberalismo eco-
nômico” (p. 5). 
Esse princípio defendia que as forças livres de mercado e da concorrên-
cia influenciavam a economia da região. E o empreendedorismo, ao trazer 
novos negócios, era visto como um grande impulsionador da economia.
Não só o Liberalismo estudou o empreendedorismo, mas também outras 
ciências, como a Sociologia, a Psicologia, a Antropologia, as escolas dos econo-
mistas behavioristas e dos precursores da teoria de Traços da Personalidade.
O sociólogo Max Weber buscou analisar a economia e o empreendedorismo 
e desenvolveu a Teoria doCarisma. Essa teoria identificava um perfil especial 
de ser humano, que tinha seguidores exclusivamente pela sua personalidade ex-
traordinária. Para Max, esse perfil apenas teria funcionado como um promotor 
de mudanças nos estágios iniciais da humanidade.
EMPREENDEDORISMO 19
Em sua obra A ética protestante e o espírito do capitalismo, republicada em 
1967, Weber traz duas visões sobre o empreendedor: a primeira com o foco no 
desenvolvimento do empreendedorismo depois da Reforma Protestante e a 
segunda enfatiza como a orientação da religião ajudou no desenvolvimento de 
uma atitude clara e positiva sobre ganhar dinheiro e o trabalho, dando ênfase 
para o assunto.
A psicologia realizou vários estudos sobre o perfil do empreendedorismo. 
Alguns dos estudiosos da época foram David McClelland, com a tese central 
sobre o empreendimento. Everett E. Hagen defendia que o empreendedor se 
formava a partir das necessidades dos locais onde crescem e vivem enquanto 
minorias na sociedade.
Todavia, entende-se que até hoje muitos estudiosos trabalham o tema de em-
preendedorismo, contribuindo para o conhecimento e interpretação do tema.
Tipos de empreendedorismo
Já vimos que o empreendedorismo é um fenômeno muito importante em um 
país, pois é capaz de contribuir para o seu desenvolvimento, com o objetivo de 
melhorar a vida das pessoas que lá vivem.
O empreendedorismo é dividido em: 
DIAGRAMA 4. TIPOS DE EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo 
social de primeira 
ordem ou 
grandeza
É o empreendimento 
que não visa o lucro, os 
empreendedores trabalham 
para melhorar a qualidade 
de vida das pessoas em um 
determinado local ou da 
sociedade;
É o empreendimento que 
visa lucro e que também 
gera benefícios para o bem 
comum e para a sociedade. 
Empreendedorismo 
social de segunda 
ordem ou 
grandeza
EMPREENDEDORISMO 20
Além disso, o assunto pode ter uma visão sociológica que possui a seguinte 
classificação: 
Primeiro setor: Estado;
Segundo setor: empresas de forma geral;
Setor 2,5: empreendimentos sociais que visam lucro e ge-
ram benefícios sociais;
Terceiro setor: empresas sem fins lucrativos (ONGs 
e OSCIPs).
Dessa forma, o empreendedorismo social de pri-
meira ordem ou grandeza tem o objetivo social de, 
por meio de recursos e investimentos, realizar sonhos 
sustentáveis para minimizar o sofrimento dos outros, dando aos que pre-
cisam uma oportunidade de mudar seu status quo e sua situação social.
O empreendedorismo social tem por base a responsabilidade social das 
empresas. 
No empreendedorismo de primeira ordem ou grandeza existe uma 
preocupação com o outro. Ele não visa o lucro, ou seja, é puramente social. 
O empreendedorismo exclusivamente social é um braço do 
empreendedorismo tradicional, do qual os empreendedo-
res, em vez de trabalhar para criar uma empresa, objetivan-
do vender produtos ou serviços, cujo foco principal seja ge-
rar lucro para aumentar o patrimônio da corporação e gerar 
riqueza para o empreendedor, utilizam recursos f inanceiros, 
emocionais, criativos, inovadores, etc (DINIZ, sd). 
O empreendedorismo exclusivamente social tem o objetivo de transformar 
a vida das pessoas por meio de ações inovadoras e sem contar com muitos re-
cursos, apenas com ideias e vontade de melhorar a qualidade de vida de alguém 
ou de uma comunidade. Ele busca desenvolver soluções para diversos problemas 
sociais, econômicos, culturais, éticos, dentre outros.
Podemos classificar estes empreendimentos como Instituições sem Fins Lu-
crativos, como é o caso das ONGs e OSCIPs.
Os estudiosos Melo Neto e Froes, no livro Responsabilidade social e cidadania 
empresarial: a administração do terceiro setor, publicado em 2002, afirmam que o 
empreendedorismo social possui algumas características:
EMPREENDEDORISMO 21
• trabalhar para um coletivo inte-
grado, visando melhor qualidade de 
vida;
• produzir bens e serviços que 
ajudam no desenvolvimento e no 
sustento da comunidade;
• tem foco em buscar soluções 
que tragam melhoria no cotidiano;
• como medida de desempenho, 
avaliam qual é o impacto causado na 
transferência do nível social;
• resgatar pessoas da situação de 
risco social.
Neste sentido, podemos falar de 
várias ações desenvolvidas por pes-
soas para contribuir com a mudança de um lugar ou comunidade para me-
lhor até se tornar uma política pública.
Como exemplo, podemos aprender com o modelo de empreendedoris-
mo aplicado na Pastoral da Criança, que tinha como objetivo diminuir a 
mortalidade infantil por meio de visitas de voluntários às famílias caren-
tes, orientando mães a cuidarem melhor de seus filhos. Foi um excelente 
trabalho realizado pela pediatra Dra. Zilda Arns Neumann. 
ASSISTA
Para saber mais sobre o trabalho da Pastoral da Criança e 
sobre empreendedorismo social, assista ao vídeo. 
O segundo modelo de empreendedorismo social, chamado de segunda or-
dem ou grandeza, também pode ser chamado de empreendimentos ou negó-
cios sociais, empreendimentos ou negócios de impacto positivo ou empreendi-
mentos ou negócios com causa.
O objetivo dos empreendimentos ou negócios sociais é auferir valiosa con-
tribuição para a sociedade.
EMPREENDEDORISMO 22
A empresa com finalidade lucrativa pode possuir, ao mesmo tempo, uma 
proposta de valor social voltada para oferecer produtos ou serviços demanda-
dos por determinado público-alvo, ou seja, o modelo de atuação é o mesmo, 
mas o cerne do negócio tem a ver com a resolução de um problema social:
[...] também é um braço do empreendedorismo no qual os em-
preendedores criam empresas objetivando vender serviços ou 
produtos no arfam principal de auferir lucros e dividendos e por 
via de consequência aumentar o patrimônio do empreendedor 
e da corporação (DINIZ, sd). 
Dessa forma, a responsabilidade social deve ser percebida como o dever da 
organização em auxiliar a sociedade no alcance de seus objetivos, mostrando 
que não visa apenas explorar recursos econômicos e humanos, mas também 
contribuir com o desenvolvimento social.
Sendo assim, o simples fato de abrir uma empresa e torná-la lucrativa 
faz parte de uma responsabilidade social. O comprometimento da empresa 
em ter um bom desempenho econômico deve ser a sua primeira responsa-
bilidade social. 
Assim, notamos que a responsabi-
lidade social corporativa demonstra 
o impacto de suas ações em todos na 
organização, clientes, funcionários, 
acionistas, fornecedores, concorren-
tes, dentre outros.
Além disso, a responsabilidade so-
cial assumida de forma consistente e 
inteligente pela empresa pode contri-
buir de forma decisiva para a susten-
tabilidade e o desempenho empresa-
rial. A busca pelo retorno financeiro 
das empresas não deve inibir que ela 
atue com responsabilidade social na-
quilo que ela faça e que gere valor 
para a população, visando o bem-es-
tar da sociedade.
EMPREENDEDORISMO 23
Em outras palavras, a busca por lucros não impede que o empreendimento 
social vise o bem-estar da sociedade, pois essa pode ser a própria essência do 
empreendimento.
Este tipo de empreendedorismo tem o objetivo de impulsionar a empresa para 
impactar de forma positiva na vida das pessoas para que a comunidade e o am-
biente no qual a empresa está inserida tenham uma melhor qualidade de vida, 
oferecendo valiosa contribuição para a sociedade onde atua.
Inicialmente, ele pensa em formas de sustentar e oferecer lucros para a empre-
sa por meio da venda de produtos e serviços, uma vez que ela não possui nenhum 
patrocínio ou doações para seu projeto de empreendedorismo social. Posterior-
mente, desenvolve ações com o objetivo de gerar valores sociais.
O empreendedorismo de segunda ordem ou grandeza começa a partir da cria-
ção de uma empresa que tem finalidade lucrativa, mas possui uma proposta de 
valor que pensa na comunidade, com o objetivo de melhorar sua qualidade de vida 
e procurando realizar, se possível, uma transformação social.
O modelode atuação dos dois tipos de empreendedorismo social não é o mes-
mo, mas a parte central do negócio está voltada para uma resolução de algum 
problema social, como educação, saúde, segurança, moradia, dentre outros.
Deste modo, podemos analisar o exemplo do grupo Ser Educacional, que está 
sediado está sediado em Recife e é mantenedor, além da UNINASSAU, de outras 
quatro Instituições de Ensino – UNINABUCO, UNAMA, UNIVERITAS e UNIVERITAS/
UNG. Atualmente, a empresa está entre os seis maiores grupos educacionais do 
Brasil, sendo o maior do Norte e no Nordeste.
O grupo Ser Educacional realiza um trabalho eficiente e de qualidade no cam-
po educacional, promovendo aos seus alunos maior desenvolvimento cultural e 
profissional. 
CURIOSIDADE
O grupo Ser Educacionalé um dos maiores grupos de ensino superior do 
Brasil. De acordo com o Anuário Época Negócios 360° Melhores Empresas 
do Brasil 2018, a instituição de ensino está entre as melhores empresas de 
educação do país, com 3ª posição no segmento de sustentabilidade devido 
às melhorias no consumo de energia elétrica e água. Além disso, a instituição 
obteve destaque em outros projetos relacionados ao impacto pós-consumo, 
plano de descarte consciente e reciclagem. 
EMPREENDEDORISMO 24
O desenvolvimento sustentável é uma das questões mais pertinentes no 
mundo contemporâneo. Esse tipo de ação empreendedora pode trazer impac-
tos positivos sobre um problema social e, ao mesmo tempo, pode sustentar e 
desenvolver tanto uma empresa quanto a comunidade. 
Isso quer dizer que o empreendedorismo sustentável tem foco na preserva-
ção da natureza, ou seja, a vida. Suas ações também impactam a comunidade, 
buscando uma vida mais sustentável por meio de produtos, processos e servi-
ços com o objetivo de gerar ganhos.
Um dos exemplos que podemos referenciar é a Natura: por meio da susten-
tabilidade e preocupação com a natureza, a empresa possui linhas de produtos 
de cosméticos ecológicos, como é o caso da linha Ekos Natura. Além disso, ela 
faz questão de divulgar que não realiza testes em animais.
Diferenças entre o empreendedor e intraempreendedor
O empreendedor e o intraempreendedor têm o objetivo fazer a diferen-
ça, revolucionar e enxergar o futuro como ninguém. Todavia, o segundo está 
dentro de uma empresa e executa mudanças e inovações em produtos e servi-
ços, maximizando a lucratividade da organização.
No caso do empreendedor, temos o perfil daquele que cria o seu próprio 
negócio, buscando se diferenciar dos produtos e serviços já existentes, 
trazendo novidades e benefícios para a sociedade e, consequentemente, 
Figura 1. Linha Ekos Natura. Fonte: Divulgação Natura.
Esse tipo de posicionamento da empresa fortalece sua marca e promove maior 
credibilidade em seus produtos, atraindo mais clientes e maior competitividade.
EMPREENDEDORISMO 25
lucro para a sua empresa. Para isso, ele detecta uma oportunidade e cria, 
correndo riscos que devem ser calculados. Na verdade, o empreendedor 
corre riscos para conseguir realizar seus sonhos e atingir seus objetivos. 
Desta forma, é possível identificar facilmente um empreendedor quando 
identificamos algumas características, pensadas pelo estudioso Dornelas 
em seu livro Empreendedorismo: transformando ideias em negócios, publica-
do em 2016:
1. tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;
2. utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o am-
biente social e econômico no qual vive;
3. aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
O empreendedor deve estar alinhado a todas as funções que demandam a 
criação de um novo negócio. 
Além disso, também existe o empreendedor revolucionário, que é aquele 
que cria novos mercados, como foi o caso de Bill Gates, criador da Microsoft. 
Entretanto, a maioria dos empreendedores empreendem em negócios já exis-
tentes, proporcionando êxito e sucesso.
Uma característica importante de pessoas empreendedoras é que elas 
vivem “sempre no futuro”, usando o presente como ferramenta para o seu 
futuro. Esta visão de negócios é o que irá impulsionar a empresa até onde o 
empreendedor deseja chegar.
Desse modo, o empreendedor 
acompanha atentamente as tendên-
cias e os ciclos de negócios no am-
biente macroeconômico, prevendo 
ciclos favoráveis e minimizando as 
surpresas, permanecendo conec-
tado às fontes de relacionamentos 
diretos e indiretos no seu ramo de 
negócios.
Pinchot III fala que o intraempreen-
dedorismo está relacionado ao am-
biente interno da instituição e busca 
desenvolver, de forma criativa e inova-
EMPREENDEDORISMO 26
dora, produtos, serviços, técnicas e estratégias para a organização, cujo foco é 
a melhoria contínua, competitividade, melhor performance, a busca pelo cresci-
mento e a sustentabilidade.
Dessa forma, intraempreendedoris-
mo é a ação empreendedora interna na 
empresa. Os colaboradores que atuam 
para empreender dentro da organiza-
ção são chamados de intraempreen-
dedores e fazem parte do processo 
de empreendedorismo interno. Atual-
mente, é levado tanto em consideração 
a manutenção do capital intelectual 
nas organizações, pois este capital é 
base essencial para a sobrevivência da 
empresa, sustentabilidade e rentabili-
dade. Com ele, é possível o desenvol-
vimento de metodologias, produtos e 
serviços que tragam maior competiti-
vidade para a organização e, consequentemente, o aumento do market share 
(participação de mercado).
Intraemprededorismo deve ser considerado uma modalidade do em-
preendedorismo.
Consiste numa atuação empreendedora dos colaboradores da em-
presa, realizada no ambiente interno da instituição de forma criativa 
e inovadora com o intuito de criar não apenas novos negócios, mas 
sobretudo outras atividades e orientações inovadoras, como desen-
volvimento de novos produtos, serviços, tecnologias, técnicas admi-
nistrativas, estratégias e posturas competitivas (DINIZ, sd). 
Trata-se de uma atuação proativa que vem se tornando cada vez mais co-
mum dentro das organizações que buscam pela competitividade. Com esse ob-
jetivo, as empresas permitem que seus colaboradores intraempreendedores 
tenham uma análise do cenário em que atuam e possam criar e desenvolver 
produtos e serviços que melhor respondam, de forma eficiente e rápida, às 
necessidades e demandas do mercado.
EMPREENDEDORISMO 27
Os intraempreendedores, por outro lado, não precisam se preocupar ou 
temer em apresentar suas ideias para seus superiores, pois a cultura da em-
presa empreendedora está voltada para a busca de melhoria contínua e, con-
sequentemente, melhores negócios para a organização.
As características do intraempreendedor são as mesmas do empreende-
dor: ousadia, atenção às novas ideias, criatividade, inovação, determina-
ção, dedicação, persistência, autoconfiança, otimismo, proatividade, pai-
xão pelo que se faz, resiliência, dentre outras.
Muitas organizações têm demonstrado um interesse cada vez maior pelo 
perfil intraempreendedor de seus colaboradores. Isso ocorre porque os indiví-
duos intraempreendedores desejam, com uma certa frequência, criar sempre 
algo novo, gerando vantagem competitiva e competitividade. Além de criar algo 
novo, eles querem assumir responsabilidades e têm uma necessidade de li-
berdade dentro do ambiente de trabalho.
Portanto, para que as empresas 
estimulem este perfil dentro de seu 
ambiente de trabalho, devem ter uma 
cultura desenvolvida para este obje-
tivo, permitindo que seus colabora-
dores possam ousar mais, criar mais 
e visualizarem seu trabalho como se 
fosse seu próprio negócio. Caso con-
trário, esses indivíduos se sentirão 
frustrados e desmotivados, baixando o índice de produtividade ou até mesmo 
buscando emprego em outras organizações.
Essa nova busca de significado e a impaciência relacionada vem 
causando um descontentamento sem precedentes nas organi-
zações estruturadas. Quando o significado nãoé encontrado 
dentro da organização, os indivíduos procuram uma instituição 
que o ofereça (HISRICH; PETERS; SHEPERD, 2014, p. 118).
O empreendedorismo corporativo vem para estimular seus colaboradores a 
serem intraempreendedores ou até mesmo para identificar tais características 
nos colaboradores da organização que possuem necessidade e desejo de mudar 
as coisas na empresa, seja produtos ou processos. 
EMPREENDEDORISMO 28
O empreendedorismo dentro das organizações se reflete mais nas atividades 
empreendedoras, como por orientações vindas da alta administração.
Os autores Hisrich, Peters e Sheperd, que escreveram e publicaram o livro 
Empreendedorismo em 2014, afirmam que empreender consiste nos quatro ele-
mentos-chave: novo empreendimento, espírito de inovação, autorrenovação e 
proatividade.
NOVO EMPREENDIMENTO ESPÍRITO DE INOVAÇÃO AUTORRENOVAÇÃO PROATIVIDADE
DIAGRAMA 5. OS QUATRO ELEMENTOS-CHAVE DO EMPREENDEDORISMO
Está relacionado à criação 
de um novo negócio 
dentro da empresa. Pode 
ser realizado por meio da 
redefinição de produtos 
e serviços ofertados pela 
organização;
Utiliza a inovação tecnológica 
para inovar produtos e 
serviços ofertados pela 
empresa, aperfeiçoando 
seus métodos e 
procedimentos em busca de 
mais qualidade;
Relacionado à renovação 
organizacional, por meio de 
novas ideias da empresa, 
como uma nova estratégia, 
novos conceitos, mudanças;
Está relacionada à ação, 
aceitar riscos, ser ousado e 
competitivo.
Percebemos que para ser empreendedor é preciso ter disposição e boa per-
cepção das coisas que acontecem ao nosso redor, no intuito de criar algo novo e 
ter lucratividade a partir deste projeto.
As empresas já existentes também podem ser empreendedoras e buscar 
novas oportunidades, se renovando sempre. Para que isto aconteça, seus ad-
ministradores precisam ter o controle da organização e criar ambientes que 
encorajem seus colaboradores a empreender, ou seja, a se tornarem intraem-
preendedores. Precisam criar uma cultura empreendedora, voltada para promo-
ver esses tipos de comportamento, dando oportunidade para seus colaborado-
res manifestarem suas ideias.
A estratégia da empresa deve estar voltada para a busca de oportunidades, 
não apenas pensar no futuro, mas analisar as situações que acontecem no pre-
sente e projetar cenários futuros. Isso demonstra a atitude e posicionamento da 
organização frente às inovações que acontecem.
EMPREENDEDORISMO 29
As empresas administradas de forma empreendedora são facilmente identi-
ficadas e demonstram seu diferencial competitivo frente às organizações tradi-
cionais. Elas possuem uma orientação empreendedora e conseguem enxergar 
as oportunidades mesmo quando outras empresas só enxergam crise.
As empresas empreendedoras possuem muitas características importan-
tes que as tornam diferentes, como possuir uma boa rede de comunicação 
interna e externa, ou seja, além de boa comunicação com seus funcionários 
na empresa, também é bem relacionada com seus fornecedores, clientes, con-
correntes, dentre outros.
Já nas empresas mais tradicionais, percebe-se uma hierarquia mais forma-
lizada e inflexível, sendo a empresa mais burocrática e com uma cultura mais 
engessada. A rotina é evidente em todos os processos. Não conseguem res-
ponder com rapidez às demandas geradas pelo mercado, mas são mais eficien-
tes do que inovadoras à sua maneira.
Quando falamos das empresas empreendedoras, identificamos dentro dela 
o perfil de intraempreendedores que representam um novo valor para a or-
ganização, ou seja, essas pessoas promovem novo comportamento, trazem o 
“novo” para a organização, novas ideias, novas formas de ver e fazer as coisas 
acontecerem.
Tal prática tem gerado um impacto 
positivo para os dois, empresa e cola-
borador, pois faz com que os intraem-
preendedores sejam mais valorizados 
e recompensados por suas inovações. 
Assim, dizemos que estas empresas 
são orientadas para um sistema de re-
compensa, ou seja, recompensam os 
funcionários que trazem novas ideias e 
novas soluções que geram resultados 
para a organização.
É fácil identificarmos, na empresa tradicional, recompensas voltadas apenas 
para gerência e alguns cargos de responsabilidade. Esse comportamento não 
promove um ambiente empreendedor, tampouco estimula seus funcionários 
a trazerem algo novo para a empresa, pois o mérito é sempre o da hierarquia.
EMPREENDEDORISMO 30
Dentro das organizações mais tradicionais, hierarquias rígidas com muitos 
cargos acabam promovendo o medo das pessoas em desenvolver novas ideias. 
Desse modo, elas acabam se conformando com que já existe e realizam suas 
funções, mesmo contrariadas ou insatisfeitas. Esse é um ponto negativo para 
organizações com este perfil, pois o nível de produtividade é baixa. 
Algumas características do empreendedor e do intraempreendedor podem 
ser vistas no Quadro 2. 
Perspectiva Significado de interação
Ser inovador empresarial. Ter autoridade.
Estar atento às novas oportunidades. Extrapolar as funções e tarefas do cargo.
Assumir riscos calculáveis. Ampliar sua inserção nos resultados.
Construir patrimônio sólido. Negociar interna e externamente.
Ser negociador interna e externamente. Exercer gerenciamento compartilhado.
Persistir na adversidade. Conhecer o ramo de negócios da corporação.
Exercer papel social importante. Inserir-se em redes internas e empreendedoras.
Manter-se atualizado. Gerenciar o afunilamento das inovações para o 
resultado.
Acumular e compartilhar experiências. Subordinados funcionais.
Inserir-se em redes de relacionamento. Inserir-se em redes de relacionamento.
QUADRO 2. PERFIL DO EMPREENDEDOR E DO INTRAEMPREENDEDOR
Não existem diferenças entre o perfil do empreendedor e do intraempreen-
dedor, o que difere é o ambiente no qual eles atuam. Dessa forma, o empreende-
dor atua para o desenvolvimento de sua empresa e o intraempreendedor para o 
desenvolvimento da empresa de outra pessoa.
Vantagens e desvantagens
O empreendedor é aquele que deseja ter seu próprio negócio, se reinventar, 
contribuir com a sociedade, criar algo que traga benefícios às pessoas que utilizam 
seus produtos e serviços. 
O intraempreendedor, por sua vez, também possui as mesmas características, 
mas está realizando atividades dentro da empresa de outra pessoa.
EMPREENDEDORISMO 31
As vantagens de ser dono do próprio negócio é que você mesmo pode 
ditar as regras, tomar decisões importantes e assumir riscos. Em outras pa-
lavras, você é o seu próprio patrão e pode aumentar ou não os rendimentos 
de sua empresa conforme sua administração. O empreendedor tem liberda-
de, não tanto em relação às regras de uma empresa, mas liberdade para agir 
e colocar em prática seus sonhos, testar suas competências e habilidades e 
não se limitar.
Alguns acham que o empreendedor está preso à empresa, mas isto não é 
verdade. Na realidade, trata-se de um ponto de vista distorcido. 
O empreendedorismo te prende, mas a diferença é que ele te 
prende naquilo que é seu, naquilo que você ama. Ora, amigos, 
para mim, a prisão do empreendedorismo é temporária. Você se 
prende no início para posteriormente conquistar a sua verdadei-
ra liberdade pessoal e financeira (DINIZ, sd).
O intraempreendedor, por sua vez, não precisa assumir os mesmos ris-
cos que o empreendedor. Ele tem seu salário e benefícios garantidos no final 
do mês e pode mudar de empresa se quiser. Entretanto, ele tem que possuir 
muita persuasão para convencer o dono da empresa de suas ideias. Vai pre-
cisar se conformar em aceitar regras, burocracias impostas pela organiza-
ção em que trabalha e vai sempre depender da aprovação de alguém, ou 
melhor dizendo, do dono da empresa.
Descrevendo as características do perfil do empreendedor
Para ser empreendedor, é preciso 
motivação. A motivação surge inter-
namente, ou seja, é de cada pessoa. 
Refere-se à forma como as pessoas 
sentem e têm vontade de realizar coi-
sas.É inexplicável, pois relaciona-se 
com as necessidades internas de cada 
um, proporcionando uma sensação 
de prazer e bem-estar pessoal, tanto 
emocional quanto espiritual.
EMPREENDEDORISMO 32
A motivação acrescenta sentido e significado ao que se quer fazer. Torna mais 
fácil encarar os obstáculos e dificuldades, transformando-os em oportunidades 
geradoras de negócio e lucratividade. Aumenta o nível de resiliência, persistência 
e toda dedicação que ele terá para realizar seu objetivo com paixão.
É algo que impele o comportamento e a ação, além de toda euforia, alegria 
e esforço que traz ao empreendedor ao se criar um novo empreendimento. 
Também causa satisfação pelas perspectivas, visão de futuro e o compartilha-
mento do novo negócio entre amigos e familiares.
Será que a decisão de se tornar um empreendedor pode ocorrer por acaso? 
Não é difícil encontrarmos empreendedores que, ao serem questionados 
qual o motivo da criação de suas empresas, respondem: “não sei, foi por acaso, 
de repente tive que abrir uma empresa”. 
Podemos entender que essa situação pode ser advinda de muitos fatores 
internos ou externos. Por exemplo, uma pessoa que perdeu seu emprego e 
que precisou montar um negócio para sobreviver, ou até mesmo aquele que, 
por influência dos pais, familiares ou amigos, optou por abrir uma empresa, 
empregando aquilo que ele faz de melhor. Há também os insatisfeitos com 
seu trabalho e querem trocar de profissões e até mesmo aqueles que, ao 
buscarem conhecimento, despertaram a visão para uma nova oportunidade 
de “ganhar dinheiro”. 
ASSISTA
A Fábrica de Bolo Vovó Alzira nasceu de uma ne-
cessidade. O início da matéria Receita de sucesso: 
conheça a história da Fábrica de Bolo Vó Alzira mos-
tra como uma senhora de 60 anos criou um negócio 
que, 11 anos após o início de suas atividades, possui 
mais de 200 franquias. O vídeo mostra também outras 
histórias de sucesso, como a de Rosana Magri e de 
Flávia Raiol.
Quando o assunto é inovação, o processo de empreender é voltado para o 
termo de inovação tecnológica. Nesse caso, as inovações tecnológicas têm sido 
um grande diferencial, influenciando o desenvolvimento econômico mundial. 
Para entender melhor este cenário, o autor sugere a análise dos fatores explici-
tados no Diagrama 1. 
EMPREENDEDORISMO 33
DIAGRAMA 6. FATORES DO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO
 Fonte: SMILOR; GILL, 1986 apud DORNELAS, 2016. (Adaptado).
O estudioso Chiavenato, que escreveu o livro Empreendedorismo, dando asas ao 
espírito empreendedor em 2008, afirma que o empreendedor precisa possuir três 
características básicas: necessidade de realização, disposição para assumir riscos e 
autoconfiança.
1. Necessidade de realização: refere-se à necessidade que faz com que a pes-
soa coloque em prática seu sonho e se realize. Essa intensidade muda de pessoa 
para outra. Às vezes, quando criança, alguns empreendedores já conseguem de-
monstrar esta característica.
2. Disposição para assumir riscos: relaciona-se com não ter medo de enfrentar 
os obstáculos e os desafios, além de apostar em suas ideias, correndo o risco para que 
elas se tornem realidade. Entretanto, o empreendedor deve ter em mente que não se 
deve assumir altos riscos sozinho, ou seja, os riscos podem ser compartilhados.
3. Autoconfiança: enxergar os desafios como oportunidades e acreditar que 
eles podem dar certo. 
Em primeiro lugar, é importante saber as razões pelas quais as pessoas se en-
gajam em um negócio. Essas razões podem ser muitas, e é preciso entender como 
cada uma delas motiva o comportamento empreendedor. 
EMPREENDEDORISMO 34
QUADRO 3. RAZÕES QUE ENGAJAM OS EMPREENDEDORES
Forte desejo de ser seu próprio patrão, de ter interdependência e não receber ordens de outros, fundamen-
tando-se apenas em seu talento pessoal, chamando isso de espírito empreendedor.
Oportunidade de trabalhar naquilo que gosta em vez de trabalhar como subalterno apenas para ter segurança 
de um salário mensal e férias a cada ano.
Sentimento de que é possível desenvolver a sua própria iniciativa sem o guarda-chuva do patrão.
Desejo pessoal de reconhecimento e de prestígio.
Poderoso impulso para acumular riquezas e oportunidade de ganhar mais do que quando era simples empregado.
Descoberta de uma oportunidade que outros ignoram ou subestimam.
Desafio de aplicar recursos próprios e habilidades pessoais em um ambiente desconhecido.
 Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 18. (Adaptado).
O empreendedor, antes de iniciar seus negócios, também precisa ter von-
tade de trabalhar duro, saber se comunicar e ser organizado, ter orgulho 
daquilo que faz e, consequentemente, possuir e manter boas relações, assumir 
desafios calculáveis e saber tomar decisões. Precisa trabalhar com metas e fazer 
de tudo para alcançá-las. Isso exige muita dedicação, concentração, busca de 
informações, planejamento, flexibilidade, dentre outros.
Como já falamos anteriormente, algumas características dos empreendedo-
res não são inatas e nem inerentes, ou seja, podem ser desenvolvidas e adqui-
ridas. Tais características são inúmeras, como ousadia, atenção às novas ideias, 
criatividade, inovação, determinação, autoconfiança, persistência, motivação, 
dentre outras.
O empreendedor tem como parâmetro seguir aquilo que ele acredita ser uma 
oportunidade de negócio. Como as oportunidades são um conjunto de fontes de 
incerteza, os empreendedores precisam ter um discernimento para analisá-las e 
decidir se querem correr o risco e apostar no que acreditam que pode dar certo.
No entanto, a dúvida e o medo podem atrapalhar o empreendedor na análise 
de uma grande oportunidade. Por isso, ele precisa de outras ferramentas que o 
auxiliem na decisão, como informações sobre mercado, o produto ou serviço, 
identificar quais são os clientes potenciais, valor inicial de investimento, em 
quanto tempo será ROI (retorno sobre o investimento), dentre outros.
Alguns autores afirmam que o empreendedor pensa de modo diferente das 
outras pessoas, ou seja, de acordo com uma situação, ele pode raciocinar de 
forma diferente dentro de um ambiente de decisões.
EMPREENDEDORISMO 35
O empreendedor não tem medo de tomar decisões em situações inseguras, 
com riscos, pressões, incertezas. Este comportamento está na alma do em-
preendedor, como se ele quisesse pagar para ver o que vai acontecer, e o seu 
sentimento é de motivação e positividade, ele anseia por algo novo. Portanto, o 
empreendedor é uma pessoa que também investe em emoções e as utiliza na 
tomada de decisões e desenvolvimento de seus projetos.
Nem todos pensam desta forma. Muitos, em momentos de crise, preferem 
desistir, “não trocar o certo pelo duvidoso”, optam pelo “pingar do que secar” 
e acabam por continuar na zona de conforto. A mudança incomoda, faz com 
que você encontre novas formas de fazer aquilo que estava fazendo, mas nem 
todos gostam de mudança.
Os empreendedores são dinâmicos, flexíveis, engajados, determinados, 
persistentes, características que influenciam diretamente na tomada de deci-
são. Possuem uma mentalidade empreendedora.
Dessa forma, a mentalidade empreendedora faz com que o empreendedor 
tenha capacidade de detectar, agir e se movimentar, mesmo sob incertezas.
Diferenças e similaridades entre o empreendedor e o 
executivo não empreendedor
Muito se estuda sobre o assunto para entender quais são as características e 
comportamentos que diferem um perfil do outro, ou seja, o que o empreendedor 
tem que o administrador não tem e vice-versa.
DIAGRAMA 7. EMPREENDEDOR X NÃO EMPREENDEDOR
EMPREENDEDOR NÃO EMPREENDEDOR
Sonha e coloca muita determinação para transformar 
seu sonho em uma realidade que, inclusive, possa trazer 
lucratividade. Além disso, ele estabelece metas, tem 
disciplinas para atingir seu objetivo e muito trabalho. É 
visionário, corre riscos e acredita em seu projeto;
Ele sonha, mas não age. Permanece sempre sonhando. 
Tem medo, falta coragem e não toma iniciativa. O nãoempreendedor vive sempre no presente, seguindo as 
regras do passado, e acaba por não pensar no futuro.
EMPREENDEDORISMO 36
ASSISTA
A diferença do empreendedor e do executivo não 
empreendedor.
Alguns estudos classificam que o 
administrador dentro da empresa tem 
o papel de administrar, planejar, orga-
nizar, dirigir, controlar, dentre outros. 
Esses estudos estão embasados no 
conceito de administração científica, 
ou seja, nos princípios da administra-
ção de Henry Ford, que falava sobre a 
arte de administrar. 
Nesse sentido, os administradores se 
diferem em dois aspectos: nível da hie-
rarquia em que ocupam, o que propor-
ciona um nível de responsabilidade con-
forme o cargo, e o conhecimento que 
detêm para exercerem suas funções.
O administrador também tem uma visão de trabalho gerencial focado nos 
papéis dos gerentes, que variam conforme cada organização. Esses papéis se 
referem ao posicionamento interpessoal do administrador e requerem habili-
dades como liderança, se referem aos contextos informacionais e aos papéis 
decisórios na empresa. 
O administrador também assume papéis em grupos sociais, ou seja, precisa 
ser bom orador e intermediador.
De acordo com a abordagem referente às atividades do administrador, no 
que diz respeito ao uso do processo de pessoalidade e relacionamento pes-
soal, o administrador deve ter uma postura relativamente fraca, podendo 
ser forte quando se trata do foco na empresa e ações conjuntas, bem como 
na utilização da hierarquia.
O empreendedor de sucesso possui características extras, pensadas inicial-
mente por Dornelas em seu livro Empreendedorismo: transformando ideias em ne-
gócios, publicado em 2016. Essas características podem ser vistas no Quadro 4.
EMPREENDEDORISMO 37
QUADRO 4. CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO
São visionários Eles têm a visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida, 
e o mais importante: têm a habilidade de implementar seus sonhos.
Sabem tomar decisões
Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas 
na hora certa. Além de tomar decisões, implementam suas ações 
rapidamente.
Fazem a diferença
Transformam ideias abstratas em ações concretas. Além disso, agre-
gam valor aos serviços e produtos que colocam no mercado. 
Exploram ao máximo 
as oportunidades
O empreendedor é aquele que quebra a ordem corrente e inova, 
criando mercado com uma oportunidade identificada. O empre-
endedor também é aquele que cria um equilíbrio, encontrando 
uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulên-
cia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.
São determinados e 
dinâmicos
Implementam suas ações com total comprometimento. Atrope-
lam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma von-
tade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e 
cultivam certo inconformismo diante da rotina.
São dedicados
Eles se dedicam 24 horas por dia, sete dias por semana, ao ne-
gócio. São trabalhadores exemplares e encontram energia para 
continuar mesmo em situações adversas.
EMPREENDEDORISMO 38
São otimistas e 
apaixonados pelo o 
que fazem
O amor pelo trabalho é o principal combustível que os mantêm 
cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os 
melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem 
como ninguém como fazê-lo. 
São independentes e 
constroem o próprio 
destino
Querem criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os 
próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.
Ficam ricos
Ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles 
acreditam que o dinheiro é consequência do sucesso dos negócios.
São líderes e formado-
res de equipes
Os empreendedores têm um senso de liderança incomum e são 
respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valo-
rizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em 
torno de si.
São bem relacionados 
(networking)
Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que 
os auxilia no ambiente externo da empresa, junto a clientes, for-
necedores e entidades de classe.
São organizados
Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, 
humanos, tecnológicos e financeiros de forma racional, procuran-
do o melhor desempenho para o negócio.
Planejam, planejam, 
planejam
Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu 
negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negócios até a 
apresentação do plano a investidores, definição das estratégias 
de marketing do negócio, sempre tendo como base a forte visão 
de negócio que possuem.
Possuem 
conhecimento
São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois enten-
dem que, quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, 
maior será a chance de êxito.
EMPREENDEDORISMO 39
 Fonte: DORNELAS, 2016, p. 21. (Adaptado).
Assumem riscos 
calculados
O verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos cal-
culados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de 
sucesso. Para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais 
estimulante será a jornada empreendedora.
Criam valor para a 
sociedade
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar 
valor para a sociedade, com a geração de empregos, dinamização 
da economia e inovação, sempre usando sua criatividade em bus-
ca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
 Muitos estudos revelam que existem muitos pontos em comum entre o 
administrador e o empreendedor, pois o empreendedor é um administra-
dor. Todavia, o empreendedor é menos limitado e mais visionário do que o 
administrador.
Mesmo com essas diferenças entre o empreendedor e o executivo não 
empreendedor, é importante frisar que muitos executivos também são em-
preendedores, mesmo exercendo a função de executivos. 
As diferenças entre empreendedor e administrativo podem ser compara-
das em cinco dimensões distintas de negócio: orientação estratégica, aná-
lise das oportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos 
recursos e estrutura gerencial, em que o administrador fica voltado para a 
organização de recursos e o empreendedor fica voltado para a definição de 
contextos.
Outro diferencial é que o empreendedor conhece muito sobre o seu negó-
cio, muito mais do que um administrador que está adminis-
trando uma empresa de outra pessoa. Para adquirir esse 
conhecimento, é preciso tempo e experiência. No entan-
to, são fatores-chave para que uma empresa não entre 
em falência com poucos anos de vida.
Há, ainda, alguns mitos sobre o assunto. 
Esses mitos foram abordados por Dornelas 
em seu livro Empreendedorismo: transfor-
mando ideias em negócios, publicado em 
2016: 
EMPREENDEDORISMO 40
QUADRO 5. COMPARAÇÃO ENTRE GERENTES TRADICIONAIS E EMPREENDEDORES
 Fonte: HISRICH, 1998 apud DORNELAS, 2016. p. 22.
MITO 1
Empreendedores são natos, 
nascem para o sucesso.
Realidade: empreendedores 
acumulam, com o passar dos 
anos, conhecimentos, habilidades 
e experiências que podem ser 
desenvolvidas e adquiridas;
MITO 2
Empreendedores são 
“jogadores” que assumem 
riscos altíssimos.
Realidade: assumem riscos 
calculados, evitando riscos 
desnecessários;
MITO 3
Empreendedores são “lobos 
solitários” e não conseguem 
trabalhar em equipe.
Realidade: são ótimos líderes de 
equipes, promovem excelentes 
relacionamentos, tanto internos 
quanto externos (colegas, clientes, 
fornecedores, entre outros). São 
grandes negociadores.
Tema Gerentes tradicionais Empreendedores
Motivação 
principal
Promoção e outras recompensas 
tradicionais da corporação, como 
secretária, status, poder etc.
Independência, oportunidade 
para criar algo novo, ganhar 
dinheiro.
Referência de 
tempo
Curto prazo, gerenciando orçamen-
tos semanais, mensais etc e com 
horizonte de planejamento anual.
Sobreviver e atingir cinco a 
dez anos de crescimento do 
negócio.
Atividade Delega e supervisiona. Envolve-se diretamente.
Status Preocupa-se com o status e como é 
visto na empresa. Não sepreocupa com status.
Como vê o risco Com cautela. Assume riscos calculados.
Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas. Aprende com erros e falhas.
Decisões
Geralmente concorda com seus 
superiores.
Segue seus sonhos e toma 
decisões.
A quem serve Aos outros (superiores). A si próprio e a seus clientes.
Histórico familiar Membros da família trabalham em 
grandes empresas.
Membros da família possuem 
pequenas empresas ou já cria-
ram algum negócio.
Relacionamento 
com outras pessoas
A hierarquia é a base do 
relacionamento.
As transações e acordos são a 
base do relacionamento.
EMPREENDEDORISMO 41
Nosso país tem histórias de grandes empreendedores que tiveram uma ideia, 
colocaram seu sonho em prática e acreditaram que podia dar certo. Nem sempre 
o sonho do empreendedor dá certo na primeira tentativa. Muitas vezes, ele coloca 
em prática e vai aprimorando suas técnicas por meio de conhecimentos. Existem 
muitas empresas que começaram do nada, de um sonho, em pequenos lugares 
e hoje são potências internacionais, como o empreendedor Bill Gates, que iniciou 
sua empresa Microsoft em uma pequena garagem.
É possível aprender a ser empreendedor?
Será que o empreendedorismo pode ser ensinado ou até mesmo aprendido 
pelas pessoas?
Segundo alguns relatos de anos anteriores, isso era impossível. Naquele tem-
po, acreditava-se que o empreendedorismo era inato, ou seja, uma característica 
que nascia com a pessoa, um atributo de sua personalidade e, assim, ela estava 
predestinada ao sucesso.
As demais pessoas que não pos-
suíam estas características não eram 
estimuladas a empreender. Sendo as-
sim, acabavam sendo desencorajadas 
quando tinham vontade de realizar al-
gum sonho empreendedor.
Atualmente, este discurso mudou 
bastante. Acredita-se cada vez mais que 
o processo empreendedor possa ser 
ensinado e entendido por qualquer pessoa, como já falamos anteriormente.
É claro que ainda temos os empreendedores inatos e com sucesso, porém te-
mos aqueles empreendedores que se arriscaram, buscaram conhecimento e cor-
reram atrás de seus sonhos. Podemos falar de grandes mitos empreendedores, 
como Bill Gates, Silvio Santos, Steve Jobs, dentre tantos outros que tiveram uma 
empresa sustentável e duradoura.
Ao buscar conhecimento sobre seu próprio negócio, o empreendedor está 
buscando ser um empresário de sucesso. O conhecimento é um parceiro constan-
te do empreendedor, que o ajudará a gerar riquezas para si e para o país.
EMPREENDEDORISMO 42
Além disso, muitas universidades e escolas técnicas disponibilizam cursos so-
bre empreendedorismo para pessoas que querem desenvolver e aprimorar seus 
conhecimentos sobre o assunto. Entretanto, é preciso ficar atento ao que essas 
instituições ensinam para ver se o conhecimento está realmente alinhado ao pro-
pósito de desenvolver empreendedores.
No Quadro 6, idealizado por Dornelas, estudioso e autor do livro Empreendedo-
rismo: transformando ideias em negócios, publicado em 2016, é possível ver a classi-
ficação das habilidades requeridas de um empreendedor. 
QUADRO 6. HABILIDADES DO EMPREENDEDOR
Habilidades 
técnicas
Estão relacionadas à escrita, à fala, a ouvir as pessoas, buscar in-
formações importantes para o negócio, desenvolver o trabalho em 
equipe e buscar conhecimento sobre o que se pretende fazer, como 
qual será o seu diferencial e o know-how técnico na área de atuação. 
As habilidades 
gerenciais
Envolvem criação, desenvolvimento e gerenciamento da empresa, bem 
como os departamentos que ela possui: Marketing, Recursos Humanos, 
Finanças, dentre outros. Ser bom negociador e ter controle da adminis-
tração da empresa.
As características 
pessoais
Estão relacionadas a todos aqueles que fazem de alguém um empre-
endedor.
EMPREENDEDORISMO 43
Sintetizando
Nesta unidade, estudamos o significado de empreendedorismo e os seus 
tipos. Pudemos perceber a importância de empreender como fonte de geração 
de riqueza para um país e para a lucratividade do negócio.
Para isto acontecer, é relevante que se tenha uma boa administração e con-
trole da empresa. Caso contrário, o empreendedor não conseguirá alcançar 
seus objetivos.
Vimos também as características dos empreendedores e intraempreen-
dedores e pudemos analisar como tais características contribuem para o em-
preendedorismo organizacional, o que tem despertado o interesse de algumas 
organizações.
Os intraempreendedores são capazes de trazer novas ideias e desenvol-
ver algo novo para empresa, aumentando sua competitividade, respondendo 
rapidamente às demandas de mercado e desenvolvendo uma vantagem com-
petitiva. Isso mostra que as empresas já existentes também podem ser em-
preendedoras.
Outro fator importante foi entender como se formam os empreendedores 
e analisar suas características, sua forma de ver, pensar e agir sobre os fatos 
ocorridos.
Por fim, pudemos evidenciar que o empreendedor não precisa ser um so-
nhador sem estratégias e organização, pelo contrário: ele precisa ser uma pes-
soa de coragem, assumir riscos calculados e, se possível, dividir esses riscos. É 
uma pessoa inspiradora que transforma sonhos em realidade.
EMPREENDEDORISMO 44
Referências bibliográficas
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EMPREENDEDORISMO 45
ENTENDENDO A 
GLOBALIZAÇÃO E O 
EMPREENDEDORISMO 
NO BRASIL
2
UNIDADE
Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Permitir a compreensão da globalização 
e do cenário brasileiro para promover o 
empreendedorismo;
 Entender quem são os novos 
empreendedores e como estão aproveitando 
as informações do cenário para desenvolver 
seus projetos;
 Entender o setor de empreendedorismo 
digital e suas modalidades.
 Entendendo a globalização
 Globalização empresarial
 Vantagens e riscos da 
globalização
 Papel do empreendedor 
e do intraempreendedor na 
globalização
 Empreendedorismo no Brasil
 Fatores que influenciam e 
fomentam o empreendedorismo
 Quem são os novos 
empreendedores?
 O empreendedorismo feminino
 O empreendedorismo digital
 Startups
 Descrevendo e definindo: 
empreendedores e 
intraempreendedores
 Clientes
 Fornecedores
 Concorrentes
EMPREENDEDORISMO 47
Entendendo a globalização
O tema globalização, embora pareça novo, é um processoantigo. Não 
conseguimos precisamente definir o seu início, entretanto, quando falamos 
das trocas de bens e serviços no início da produção e da moeda, estamos 
falando de globalização.
Se formos mais atrás na história e mencionarmos o processo de migração 
de pessoas, estamos falando de um movimento que contribuiu para o proces-
so de globalização. Nesse sentido, podemos aproximar o processo da globali-
zação com o rompimento de fronteiras, processo no qual as pessoas ganham 
maior proximidade e conseguem fazer negócios ou criar relacionamentos.
Com o tempo, a globalização, em parceria com a tecnologia, foi tomando 
novos formatos. À medida que as nações iam se relacionando e se desenvol-
vendo, vivenciavam um processo de globalização. Outro fator importante foi a 
criação de empresas multinacionais, que romperam fronteiras e conseguiram 
importar ou exportar mercadorias para outros países que não fosse o seu e, 
assim, trabalhar com novos mercados.
Dessa forma, o comércio internacional tem crescido ao longo dos tempos, 
isso porque as facilidades de comunicação, transportes e investimentos aca-
bam promovendo o setor e realizando a globalização dos países envolvidos.
Os blocos econômicos surgiram com o objetivo de incentivar o relaciona-
mento comercial entre seus países membros e, por outro lado, acabaram res-
tringindo a negociação com outros países que estavam fora dele, tais como 
Acordo de Livre Comércio da América do Norte (NAFTA), Mercado Comum do 
Sul (Mercosul), Mercado Comum Árabe (MCA), Brasil, Rússia, Índia, China e Áfri-
ca do Sul (BRICS), dentre outros.
A inovação tecnológica quebrou a distância entre países e pessoas, assim 
como promoveu a diminuição de custos com transportes e ligações de telefo-
nes celulares, contribuindo para a globalização.
O estudioso Lacombe, em seu livro Administração fácil, publicado em 2011, 
defende que a globalização dá ênfase aos aspectos econômicos e comerciais, 
permeando todas as atividades humanas, influindo nas culturas, comporta-
mentos e valores de todos os povos. 
Vejamos o que o autor tem a dizer sobre o assunto:
EMPREENDEDORISMO 48
Globalização empresarial
No desenvolvimento da globalização, o que pode ter maior promoção lu-
crativa para as organizações é a quebra de barreiras para criar negócios com 
públicos distantes. 
Além disso, alguns estudos revelam que a globalização empresarial pode 
ser dividida em quatro possibilidades:
[...] integração crescente de todos os mercados (financeiros, de pro-
dutos, serviços, mão de obra, etc.), bem como dos meios de comu-
nicação e de transportes de todos os países do planeta. Também é 
o processo em que a vida social nas sociedades sofre influência cada 
vez maiores de todos os países, incluindo os aspectos políticos, econô-
micos, culturais, artísticos, moda, meios de comunicação, etc (p. 213).
Sendo assim, a importância da globalização para o desenvolvimento de um 
país, das pessoas e, inclusive, para a contribuição da sua cultura é primordial.
DIAGRAMA 1. A GLOBALIZAÇÃO EMPRESARIAL PODE SER 
DIVIDIDA EM QUATRO POSSIBILIDADES:
Conforme aumenta o poder aquisitivo 
no mundo, as pessoas têm acesso a 
produtos comuns, comercializados em 
outras partes. Esse tipo de globalização 
permite que as empresas tenham 
grandes economias de escala, além de 
divulgarem a sua marca pelo mundo;
A possibilidade de competir com 
empresas do mesmo segmento e analisar 
suas estratégias e diferenciais, dando 
oportunidade para o consumidor de 
escolher produtos e serviços que mais 
atendem a sua necessidade e de maior 
qualidade;
É classificada pela facilidade das empre-
sas em fazer novas alianças estratégicas, 
fusões, aquisições, dentre outros. Isso 
só é possível porque muitas empresas 
estão instaladas em diversos países, e 
não só em seu país de origem;
A possibilidade de verificar e analisar 
qual o país dá mais incentivos de 
ganhos para produzir seus produtos ou 
matérias-primas neste local.
DEMANDA
COMPETIÇÃO
OFERTA
ESTRATÉGIA
EMPREENDEDORISMO 49
Vantagens e riscos da globalização
A globalização pode proporcionar muitas vantagens. Com a quebra de bar-
reiras que minimizam a distância entre pessoas e empresas, por exemplo, é 
possível realizar negócios mais dinâmicos e lucrativos para todos os envolvidos.
Algumas das vantagens são:
Entendendo cada uma das possibilidades, fica mais claro para o empreen-
dedor definir sua estratégia e orientar seu planejamento estratégico.
DIAGRAMA 2. VANTAGENS DA GLOBALIZAÇÃO
LIVRE FLUXO DE RECURSOS 
FINANCEIROS
LIVRE COMÉRCIO DE 
MERCADORIAS
$
FAVORECE A 
COMERCIALIZAÇÃO 
E O CONHECIMENTO 
DA EMPRESA E SEU 
PORTFÓLIO, ESTIMULA 
A COMPETIÇÃO POR 
MERCADO COM 
PRODUTOS DE QUALIDADE 
E PROMOVE A SATISFAÇÃO 
DO CONSUMIDOR;
OS RECURSOS SÃO 
DIRECIONADOS PARA 
OS LUGARES DE MAIS 
NECESSIDADE, SEM 
BARREIRAS. ALÉM DISSO, 
QUANDO BEM CAPTADOS; 
AJUDAM A DESENVOLVER 
OS PAÍSES MAIS 
NECESSITADOS;
POSSIBILIDADE DE TER 
ACESSO A TODOS OS 
DADOS E INFORMAÇÕES 
NECESSÁRIAS PARA 
QUE A EMPRESA 
POSSA DESENVOLVER 
ESTRATÉGIAS DE MERCADO 
QUE VIABILIZEM SEUS 
OBJETIVOS.
AUMENTO DO FLUXO DE 
INFORMAÇÕES
EMPREENDEDORISMO 50
Entretanto, ela pode trazer também alguns riscos, caso os envolvidos não 
estejam atentos, tais como:
• Livre fluxo de recursos financeiros: aumento das especulações influen-
cia no risco da economia de um país e, consequentemente, influencia nas deci-
sões da empresa quanto à atuação e investimento;
• Diminuição da soberania dos países: países em blocos econômicos de-
vem seguir regras elaboradas conjuntamente com outros países e isso, às ve-
zes, influencia na sua soberania, pois são obrigados a seguir os tratados inter-
nacionais;
• Velocidades diferentes da globalização: diferenças de velocidade entre 
os planos financeiro, com transações rápidas e dinâmicas, econômico, com in-
tegração realizada a partir dos blocos econômicos, político, com a globalização 
ainda mais atrasada, e social;
• Empobrecimento cultural: a globalização cria a exclusão de culturas, cos-
tumes locais e regiões, prevalecendo uma cultura global e homogeneizada;
• Riscos da padronização: padronizar produtos e serviços dependentes 
das culturas, costumes, hábitos etc.
Percebemos, desse modo, que a 
globalização é um processo inevitável 
e transformador. Do ponto de vista 
financeiro, é possível perceber que a 
globalização promove transações rápi-
das e dinâmicas, além do surgimento 
de novos produtos no setor. 
Para o setor produtivo das organi-
zações, a globalização foi um avanço, 
uma vez que ela promove a competitividade entre as empresas e, consequen-
temente, melhora a qualidade de seus produtos e serviços, aumentando a par-
ticipação de mercado e explorando novos segmentos e públicos. 
Todavia, ao olharmos para outros fatores, como o político e o social, conse-
guimos perceber uma diferença que a globalização ainda não pode solucionar. 
Muitos não têm acesso a ferramentas importantes que promovem a globali-
zação e o setor político, por exemplo, que ainda é muito burocratizado e não 
consegue atender as demandas da sociedade.
EMPREENDEDORISMO 51
Papel do empreendedor e do intraempreendedor na 
globalização
O cenário da globalização pode ser muito motivador e desafiante para o 
empreendedor e o intraempreendedor.
Em relação às influências da globalização no setor financeiro e produtivo, o 
empreendedor tem papel fundamental em analisar os acontecimentos e ten-
dências, olhando para as oportunidades e transformando-as em negócios ge-
radores de lucro.
Elas são vistas com uma importância extrema para o desenvolvimento das 
empresas, que gerarão empregos nos locais onde estiverem inseridas.
DIAGRAMA 3. EMPREENDEDOR E INTRAEMPREENDEDOR
EMPREENDEDOR
EMPREENDEDOR
EM SUA VISÃO, O 
EMPREENDEDOR TEM 
UM SONHO E DIRECIONA 
TODAS AS SUAS FORÇAS 
PARA REALIZÁ-LO COM 
O APOIO DA EDUCAÇÃO, 
DO TRABALHO E DA 
RESILIÊNCIA, SEMPRE 
COM MUITA ÉTICA.
JÁ O INTRAEMPREENDEDOR,QUANDO 
DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO, 
AUXILIA A EMPRESA A EMPREENDER 
QUANDO PERCEBE OPORTUNIDADES 
E BUSCA DESENVOLVER NEGÓCIOS 
LUCRATIVOS A PARTIR DELAS PARA 
A ORGANIZAÇÃO. PARA ISSO, ELE 
PRECISA OLHAR “O MUNDO LÁ FORA” 
E COLETAR INFORMAÇÕES SOBRE 
CLIENTES, MERCADO, PRODUTOS, 
CONCORRENTES, FORNECEDORES, 
DENTRE OUTROS.
EMPREENDEDORISMO 52
Esse tipo de ação permite que a empresa se reinvente por meio de novos 
produtos e serviços que atendam de forma rápida e efetiva as demandas e 
necessidades de um determinado público-alvo. 
Destaco o importante papel do intraempreendedor dentro das organizações para 
que elas sejam sustentáveis e tenham competitividade. Sendo assim, o intraempreen-
dedor possui um papel imprescindível para o crescimento e a sustentabilidade das 
empresas.
Quando a empresa tem um intraempreendedor trabalhando para que ela 
seja inovadora no mercado, ela ganha maior evidência se comparada com as 
demais de seu segmento; isto permite maior credibilidade e o fortalecimento 
de sua marca. O empreendedor, por sua vez, realizando o mesmo papel com 
sua empresa, conseguirá os mesmos objetivos, permitindo que a organização 
tenha maior competitividade por meio de uma vantagem competitiva, ou seja, 
o seu diferencial. Chamamos este tipo de ação de estratégia empreendedora.
EXEMPLIFICANDO
A Gol Transportes Aéreos revolucionou o mercado aéreo nacional com 
uma estratégia empreendedora quando optou por trabalhar com o con-
ceito de baixo custo e tarifa baixa (low cost), modelo que ainda não era 
usado no Brasil. Para que isto fosse possível, deveria ter um custo mais 
baixo e desenvolveu muitas estratégias para reduzir seu custo, como 
voos fretados. Ganhou reconhecimento nacional e, atualmente, é uma das 
maiores empresas de transportes da América Latina, transportando mais 
de 75 milhões de passageiros por ano com domínio de 40% do mercado 
doméstico nacional.
As empresas que trabalham com uma estratégia empreendedora usam a 
inovação para trazer produtos e serviços diferentes ao mercado e acabam ten-
do maior visibilidade.
Empreendedorismo no Brasil
Por mais que o Brasil seja um dos maiores países voltados para o empreende-
dorismo, empreender no país é algo desafiador e extremamente difícil por vários 
motivos, tais como mão de obra desqualificada, maior carga tributária do mundo, 
EMPREENDEDORISMO 53
maiores taxas de juros, ser um dos países mais corruptos e extremamente burocrá-
tico, dentre outros.
Além disso, há no país uma atenção especial para o tema empreendedorismo 
no que diz respeito à criação de pequenas empresas duradouras e a necessidade de 
diminuir a taxa de mortalidade dessas empresas. Isso porque o empreendedorismo 
movimenta a economia e gera empregos para a sociedade.
O índice de mortalidade das pequenas empresas que abrem e fecham em pouco 
período de vida é muito grande no país, potencializando a preocupação para o tema. 
Muitos fatores influenciam diretamente esse problema, principalmente no que se 
diz respeito à economia do país. Outros fatores importantes são a globalização, a 
necessidade de inovação para ter competitividade, a necessidade de investir na em-
presa para ela se manter no mercado, dentre outros.
Ainda, segundo pesquisas do Sebrae realizadas entre 2016 e 2017, o empreende-
dorismo no Brasil é exercido de forma atabalhoada, ou seja, sem qualquer critério, 
disciplina ou responsabilidade social. Atualmente, existem 52 milhões de pessoas 
que possuem seu próprio negócio no país. Dentro do BRICS (Brasil, Rússia, Índia, 
China e África do Sul), o país ocupa o primeiro lugar do ranking.
Dessa forma, o empreendedorismo é um fator importante para o desenvolvimen-
to de um país, para geração de riquezas, empregos e, consequentemente, contribui 
para o desenvolvimento como principal promotor do avanço econômico e social.
Em 2017, o projeto Global Entrepreneurship Monitor – GEM, com o apoio do Se-
brae, criou um relatório com o resultado de suas pesquisas referentes ao empreen-
dedorismo no Brasil. Para entendermos seu resultado, é importante conhecermos 
a classificação dos empreendedores dentro da pesquisa:
• Nascentes: indivíduos donos de um negócio que ainda estão começando 
e não pagaram salários ou qualquer outra forma de remuneração aos donos 
por mais de três meses;
• Novos: são donos de empreendimentos que já conseguiram remunerar de 
alguma forma o proprietário por um período superior a três meses e inferior a 
42 meses, ou seja, 3,5 anos;
• Estabelecidos ou consolidados: são donos de empreendimentos que conse-
guem remunerar seus proprietários com um período superior a 42 meses.
Tanto os empreendedores nascentes como os novos são considerados em-
preendedores iniciais.
EMPREENDEDORISMO 54
TABELA 1. EMPREENDEDORES NO BRASIL
ESTÁGIO TAXAS (Percentual) ESTIMATIVA (Unidades)
Total de empreendedores
(18 a 64 anos)
36,4 49.332.360
Iniciais 20,3 27.482.078
Novos 16,3 22.093.966
Nascentes 4,4 6.010.858
Estabelecidos 16,5 22.337.649
Fonte: SEBRAE – GEM Brasil, 2017, p. 10. (Adaptado).
A Tabela 1 nos informa que, entre os empreendedores brasileiros de 18 e 64 
anos, 36,4% possuem um negócio próprio. Os novos empreendedores repre-
sentam 16,3%, os iniciantes ou nascentes representam 4,4% e, por fim, os já 
estabelecidos representam o total de 16,5%.
A taxa de sobrevivência das empresas é influenciada pelos desafios viven-
ciados. Todavia, segundo pesquisa do GEM, houve uma alteração nos percen-
tuais das empresas com dois anos de vida.
Fonte: SEBRAE, 2016, p. 16. (Adaptado).
GRÁFICO 1. TAXA DE SOBREVIVÊNCIA DE EMPRESAS DE DOIS ANOS:
 EVOLUÇÃO NO BRASIL
EMPREENDEDORISMO 55
O Gráfico 1 mostra que 76,6% das empresas brasileiras criadas em 2012 so-
breviveram por até dois anos. Como é possível observar no gráfico, foi a maior 
taxa de sobrevivência de empresas com até dois anos no período de 2008 a 2012.
A pesquisa também nos apresenta dados referentes à taxa de mortalidade, 
ou seja, empresas que abrem e não conseguem sobreviver mais de dois anos 
de existência, conforme mostra Gráfico 2.
Fonte: SEBRAE, 2016, p. 17. (Adaptado).
GRÁFICO 2. TAXA DE MORTALIDADE DE EMPRESAS DE DOIS ANOS: 
EVOLUÇÃO NO BRASIL
A taxa de mortalidade complementa a taxa da sobrevivência das empre-
sas. Assim, conforme resultado da pesquisa realizada pelo Sebrae, a taxa de 
mortalidade das empresas com até dois anos caiu de 45,8% entre as empre-
sas nascidas em 2008 para 23,4% entre as empresas nascidas em 2012. Conse-
quentemente, a taxa de sobrevivência demonstrada no Gráfico 1 aumentou.
ASSISTA
Este vídeo explica detalhadamente o que é a taxa de mor-
talidade das empresas e quais são os fatores importantes 
que influenciam esse cenário. 
2008
45,8 44,6
23,8
24,2 23,4
2009
Ano de constituição da empresa
2010 2011 2012
EMPREENDEDORISMO 56
Fatores que influenciam e fomentam o 
empreendedorismo
O empreendedorismo no Brasil é uma prática constante e faz parte da cul-
tura do país, estimulada por muitos fatores. Um dos fatores que mais estimula 
tal prática é viver sob constantes momentos de crise. Dessa forma, o brasi-
leiro é mais estimulado a abrir seu próprio negócio quando está passando por 
uma situação financeira complicada, como o desemprego, e precisa de alguma 
forma suprir a renda que recebia.
É possível também identificar uma maior concentração de perfis em-
preendedores nas grandes cidades, pois a concentração de empresas é 
maior e, consequentemente, o número de desempregados, assim como as 
oportunidades, são maiores.
Desse modo, quando não há muitas alternativas para voltar ao merca-
do de trabalho, os funcionários demitidos passam a criar novos negócios, 
mesmo sem contar com experiência e conhecimento do ramo. Sendo as-
sim, criam apenas com o que receberam de sua rescisão, Fundo de Garan-
tia, dentre outros investimentos. Em outras palavras, essas pessoas pas-
sam a se ver como donos e patrões de maneira muito abrupta e precisam 
saber administrarmuito bem sua empresa para que ela não caia no índice 
de falência com pouco tempo de vida.
Com tudo isso, o conhecimento é imprescindível para um empreende-
dor de sucesso. Sem ele, é impossível que o negócio dê certo. Além disso, o 
conhecimento não é limitado, pois o bom empreendedor busca informações 
de todos os fatores que envolvem seu negócio. Além de obter informações e 
conhecimento do seu ramo de atuação, deve conhecer seu 
público-alvo, concorrentes, fornecedores, mercados, 
dentre outros.
Muita gente tem vontade de abrir seu próprio ne-
gócio. Entretanto, em muitos casos, devido à 
falta de informações tão importantes, es-
sas pessoas acabam desistindo. Um gran-
de empreendedor deve ter como base de 
sua empresa três pilares importantes: 
EMPREENDEDORISMO 57
CONHECIMENTO RESULTADO LUCRO
DIAGRAMA 4. OS TRÊS PILARES DE UM GRANDE EMPREENDEDOR
Além disso, tanto no meio acadêmico quanto nas áreas de interesse no 
tema, existem muitas discussões que buscam o desenvolvimento de pesquisas 
para melhor entender o assunto, assim como o desenvolvimento de alguns pro-
gramas importantes voltados para o público empreendedor. Como exemplo, 
podemos citar o Programa Brasil Empreendedor, criado em 1999 pelo Governo 
Federal com o objetivo de capacitar mais de um milhão de empreendedores 
brasileiros, incluindo o desenvolvimento de plano de negócios e planejamento 
financeiro, como captação de recursos.
Quem são os novos empreendedores?
O empreendedor continua o mesmo, com as mesmas características, pen-
samentos e com o desejo de transformar o seu sonho em realidade.
Nesse sentido, trata-se de um perfil com criatividade, inovação, persistên-
cia, flexibilidade, busca pelo conhecimento, resiliência etc. São pessoas extre-
mamente focadas e persistentes, e possuem o objetivo de criar negócios que 
tragam benefícios aos usuários e, consequentemente, lucratividade.
Os empreendedores de sucesso são aqueles que passam a vida estudando, 
aprimorando seus conhecimentos e buscando informações para colocar em 
prática seu projeto. Essas informações estão relacionadas ao seu próprio ne-
gócio, sobre os concorrentes, os clientes e o mercado.
Além disso, é importante mencionar que o empreendedor atual precisa 
buscar muito mais informações do que o empreendedor de antes. Isto ocorre 
devido à livre concorrência e à alta competitividade das empresas. 
EMPREENDEDORISMO 58
Portanto, é preciso ter conhecimento para sobreviver no mercado, en-
tender o segmento dentro do qual se atua, conhecer o cliente, seus gos-
tos e comportamentos, bem como saber quem são os seus concorrentes, 
quais estratégias estão sendo desenvolvidas por eles e quais são os for-
necedores que podem permitir que seu produto ou serviço tenha mais 
qualidade e diferencial de mercado. 
Também é necessário saber como realizar parcerias produtivas e estar 
atualizado com a economia do país, bem como a cultura das pessoas que con-
sumirão seus produtos, os fatores climáticos que podem influenciar sua pro-
dução, quais as legislações possíveis que sua empresa deve seguir para evitar 
o pagamento de multas e perder dinheiro, dentre outros.
Do ponto de vista socioeconômico, de acordo com pesquisas realizadas 
pelo CONAJE (Confederação Nacional de Jovens Empresários):
DIAGRAMA 5. O JOVEM EMPREENDEDOR BRASILEIRO
65% 35%
HOMENS MULHERES
49,5%
21,9%
15,6%
8,8%
4,3%
Sudeste
Sul
Nordeste
Centro-oeste
Norte
18 A 20 ANOS 
3%
97%
26 A 35 ANOS 
73%
9%
ENSINO SUPERIOR ENSINO MÉDIO
ÁREA DE 
COMÉRCIO
ÁREA DE 
SERVIÇOS
57,9% 10,1%
EMPREENDEDORISMO 59
O empreendedorismo feminino
As mulheres têm conquistado 
grande representatividade no seg-
mento empreendedor. Um dos fato-
res importantes revelados para que 
isso ocorra é o fato de muitas mulhe-
res sustentarem a casa atualmente. 
O Sebrae informou, no relatório es-
pecial de empreendedorismo femini-
no no Brasil, publicado em 2019, que 
nos últimos dois anos esse número 
subiu de 38% para 45% de famílias 
sustentadas por mulheres. Outro 
fator importante é que elas querem 
ficar mais perto dos filhos sem deixar 
de trabalhar. Por isso, passam a em-
preender de casa. Há também outros 
casos, como aqueles de mulheres 
que optam por empreender para au-
mentar a renda familiar ou para ter 
independência financeira.
Além disso, 9,3 milhões de mulheres estão a frente de um negócio atual-
mente, com uma representatividade de 34% dos negócios formais e informais. 
Ainda de acordo com o relatório, essas mulheres empreendedoras, além de 
serem mais jovens do que os homens, também possuem um nível de escolari-
dade maior quando comparadas com homens que possuem Ensino Médio ou 
Superior completo ou incompleto. Todavia, o salário ainda é menor se compa-
rado ao empresário homem.
Outro obstáculo vivenciado pelas empreendedoras diz respeito ao acesso 
ao crédito e linhas de financiamento. Os homens ainda possuem maior acesso 
e as mulheres pagam juros maiores quando conseguem crédito, mesmo com 
um índice de inadimplência menor.
O relatório ainda aponta que as mulheres empreendedoras representam 
EMPREENDEDORISMO 60
48% das MEIs (Microempresas Individuais) e que a maioria, ou seja, 55,4%, rea-
liza sua atividade laboral de casa.
Por fim, o relatório faz menção a uma pesquisa realizada pelo GEM em 
2018, que comparou a proporção de mulheres entre empreendedoras ini-
ciais em 49 países e constatou que o Brasil ficou em 7º lugar no ranking, 
conforme mostra Gráfico 3.
Fonte: GEM, 2018 apud SEBRAE, 2019. (Adaptado).
GRÁFICO 3. MULHERES/HOMENS EMPREENDEDORES INICIAIS NO MUNDO
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0.6
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O Sebrae aponta que ainda existem muitas informações referentes às 
mulheres empreendedoras, como também alguns desafios encontrados 
por elas. Segundo o estudo, 96% das mulheres empreendedoras possuem 
um único trabalho, o que possibilita maior dedicação ao seu negócio. 
Além disso, a informalidade ainda é alta entre elas, sendo 
que dois terços dos empreendimentos ainda não 
estão formalizados. A pesquisa revelou, também, 
que as mulheres preferem trabalhar sem sócios e 
que o porte dos negócios femininos é menor do que 
os negócios masculinos. Por fim, atualmente, quase 
metade das MEIs são de mulheres, tendo um cresci-
mento gradual entre os anos de 2010 a 2016, conforme 
mostra o Gráfico 4.
EMPREENDEDORISMO 61
Fonte: SEBRAE, 2019 apud SEBRAE, 2017. (Adaptado).
GRÁFICO 4. DISTRIBUIÇÃO DE MEI POR GÊNERO (2010 A 2016)
TABELA 2. SEGMENTOS ATUANTES DAS MULHERES EMPREENDEDORAS NO BRASIL
% DE MEI SETOR DESCRIÇÃO
76 COMÉRCIO Comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios.
79 SERVIÇOS Cabeleireiros.
96 SERVIÇOS Outras atividades de tratamento de beleza.
75 INDÚSTRIA
Fornecimento de alimentos preparados preponderantemente para consumo 
domiciliar.
73 COMÉRCIO Comércio varejista de cosméticos, produtos de perfumaria e de higiene pessoal.
90 INDÚSTRIA Confecção, sob medida, de peças do vestuário, exceto roupas íntimas.
85 INDÚSTRIA
Confecção de peças do vestuário, exceto roupas íntimas e as confeccionadas 
sob medida.
81 INDÚSTRIA Fabricação de produtos diversos não especificados anteriormente.
63 COMÉRCIO Comércio varejista de artigos de armarinho.
60 COMÉRCIO Comércio varejista de outros produtos.
Fonte: SEBRAE, 2017 apud SEBRAE, 2019. (Adaptado).
Os segmentos atuantes das mulheres são diversos. Entretanto, a maior con-
centração da sua atuação está nos segmentos relacionados à beleza, moda e 
alimentação, conforme Tabela 2.
EMPREENDEDORISMO 62
Analisamos, então, que o empreendedorismo feminino pode servisto como 
um outro fenômeno do empreendedorismo que se concentra mais na necessida-
de de ter uma renda e na falta de preparo para iniciar um empreendimento.
Ter dados e analisar o segmento feminino é fundamental para trazer informa-
ções relevantes a várias áreas que possam desenvolver produtos e serviços que 
atendam às necessidades femininas, como a área de crédito. Pesquisas revelam 
que as mulheres que empreendem se preocupam muito com carreira, maternida-
de, apoio do parceiro, da família e apoio financeiro. Além disso, constatou-se que 
elas sofrem preconceitos e enfrentam alguns desafios no momento de abrir a pró-
pria empresa, ocasionando em um nível maior de solidão na hora de empreender.
Pesquisas realizadas pela Instituição Rede Mulher Empreendedora entre os 
anos de 2016, 2017 e 2018 revelam que as mulheres empreendedoras ainda preci-
sam desenvolver algumas habilidades, como saber delegar tarefas e funções, bem 
como aprender a desenvolver um planejamento financeiro. Por outro lado, são mui-
to otimistas, o que torna tudo à sua volta melhor, vivem se capacitando para enten-
der melhor do seu negócio e possuem bom networking (relacionamento).
CURIOSIDADE
Uma empregada doméstica, um taxista e dois atendentes do McDonald’s, 
sendo um deles a presidente da empresa Leila Velez, transformaram um 
sonho em realidade. A empresa Beleza Natural, que nasceu a partir de ex-
perimentos para resolver um problema de descontentamento com cabelos 
crespos e ondulados, atende mais de 100 mil clientes por mês atualmente 
e está para se tornar uma empresa multinacional.
O empreendedorismo digital
O empreendedorismo digital vem se transformando em um fenômeno e em 
uma tendência das empresas empreendedoras.
Conforme o IBGE, em 2021, o número de domicílios brasileiros com acesso à inter-
net chegou a 90,0%. Em termos absolutos, são 65,6 milhões de domicílios conectados, 
5,8 milhões a mais do que em 2019. Esse número vem aumentando gradativamente 
ao mesmo tempo que aumenta o número de pessoas que compram smartphones e, 
consecutivamente, acessam às lojas virtuais através dos aplicativos móveis.
EMPREENDEDORISMO 63
Nesse sentido, a internet, cada vez mais acessível e simplificada, vem promo-
vendo a entrada de novos empreendedores neste setor. Consequentemente, a 
ampliação das possibilidades neste ambiente está cada vez mais forte no em-
preendedorismo digital:
[...] neste contexto, podemos definir empreendedorismo digital 
como um ato de criar e desenvolver um negócio que funcione es-
sencialmente na internet de forma digital, e que tenha a maioria 
de seus processos e procedimentos realizados neste ambiente, 
tendo a tecnologia como instrumento essencial de inovação para 
performance, sustento e perenidade do negócio (minuto 4:40).
Desse modo, os negócios virtuais têm obtido muitas facilidades que promo-
vem o empreendimento. O espaço virtual otimiza os negócios virtuais, pois pos-
sui alguns princípios importantes, tais como:
DIAGRAMA 6. PRINCIPIOS IMPORTANTES
Baixo investimento 
inicial para começar 
e operacionalizar o 
negócio. Facilidade 
de acesso à 
internet.
Maior dinamismo nas negociações 
on-line, evitando encontros 
enfadonhos.
Alta escalabilidade: a alta conectividade do ambiente virtual 
é capaz de acessar pessoas diferentes, em diferentes locais 
no mundo inteiro e, consequentemente, maiores transações 
negociais e maior lucratividade.
EMPREENDEDORISMO 64
Grandes exemplos de empresas que trabalham seguindo esses princí-
pios são: Amazon, Dafiti, Net Shoes, Mercado Livre e empresas que traba-
lham 100% pelo comércio eletrônico.
Além disso, são muitas as ferra-
mentas dos negócios digitais: e-com-
merce, portais de cursos on-line, blogs 
de conteúdo, web TVs, vídeos etc.
Todavia, o Brasil ainda tem muito 
a crescer no quesito inovação. Con-
forme o IGI (Índice Global de Inova-
ção) de 2018, o Brasil ocupa 64º lugar 
no ranking mundial. O 1º lugar ficou 
com a Suíça, que ocupa a mesma po-
sição pelo sétimo ano consecutivo. 
Um dos motivos do ranking brasi-
leiro é o investimento muito baixo para 
a área de Pesquisa de Ciência, Tecno-
logia e Inovação, que recebe 1% do 
PIB. Países como Estados Unidos, por 
exemplo, possuem um investimento de 2,7% do PIB, quase três vezes maior do 
que o do Brasil.
As principais cidades que são Polos Tecnológicos de referência no Brasil são:
• Recife - Porto Digital
• Porto Alegre – TecnoPuc
• Belo Horizonte - San Pedro Valley
• São José dos Campos: Parque Tecnológico
• Florianópolis: Capital da Inovação
• Santa Rita do Sapucaí: Vale da Eletrônica
• Campinas: Fundação UNICAMP
• São José dos Campos: ITA
Os parques tecnológicos têm o objetivo de reunir universidades e empresas 
em um espaço em comum para desenvolver produtos e serviços inovadores. 
A Figura 1 apresenta um mapa dos parques tecnológicos estabelecidos e em 
andamento.
EMPREENDEDORISMO 65
Figura 1. Parques tecnológicos no Brasil. Fonte: DORNELAS, 2016. (Adaptado).
As empresas que vivem nesta área chamada de incubadora são chamadas 
de empresas incubadoras. Elas são auxiliadas para começar a iniciar seu próprio 
negócio com significativo grau de inovação. Neste ambiente, elas encontram su-
porte técnico, administrativo, mercadológico e gerencial. Além disso, as pessoas 
EMPREENDEDORISMO 66
envolvidas podem realizar cursos de Empreendedorismo e têm acesso a novas 
tecnologias. Com este suporte, o empreendimento é acompanhado desde a sua 
fase inicial, tendo todo o auxílio para seu planejamento e desenvolvimento.
As incubadoras favorecem a ação empreendedora e o desenvolvimento nas 
principais áreas importantes para o negócio: gestão empresarial e tecnológica, 
marketing e vendas, contabilidade, apoio jurídico, dentre outras.
Startups
Diferentemente do empreendedorismo tradicional, temos as startups. Elas 
utilizam amplamente as inovações tecnológicas de ponta, especialmente as 
tecnologias de inovação e comunicação, que auxiliam o mercado a satisfazer 
suas demandas, acelerando consideravelmente os empreendimentos ligados 
à tecnologia.
O conceito de startup se firmou no Brasil e está voltado exclusivamente 
para a modalidade de empreendedorismo digital. Desse modo, startup pode 
ser considerada como um modelo de negócio inovador, rápido, dinâmico, 
que tenha escalabilidade e com o propósito de gerar muita lucratividade 
para o empreendedor. 
STARTUPS
PODEM ATRAIR INVESTIDORES QUE 
ACREDITAM NA SUA IDEIA. ESSES 
INVESTIDORES SÃO CHAMADOS 
DE INVESTIDORES ANJOS. ALÉM 
DISSO, ESSE MODELO DE EMPRESA 
É INICIADO EM UM AMBIENTE 
DE INCERTEZAS, OU SEJA, EM 
AMBIENTES EM QUE NÃO EXISTE A 
POSSIBILIDADE DE SABER SE A IDEIA 
VAI DAR CERTO OU NÃO. POR ISSO, 
A LUCRATIVIDADE DA EMPRESA 
PODE SER IMPACTADA.
DIAGRAMA 7. STARTUPS
EMPREENDEDORISMO 67
Entretanto, a facilidade do negócio consiste na abrangência de pessoas que 
ele pode rapidamente atingir a um custo muito baixo (escalabilidade). Não à 
toa, a maioria das startups são digitais.
De acordo com matéria divulgada pela EBC, “Startups crescem no Brasil 
e consolidam nova geração de empreendedores”, publicada em 2018, pes-
quisas realizadas pela ABStartups (Associação Brasileira de Startups) mos-
tram que a quantidade de empresas cadastradas na associação aumentou 
de 2.519 no ano de 2012 para 5.147 no ano de 2017. Atualmente, o número 
é de mais de 12.000 empresas atuantes nesta modalidade, dentre elas a 
Nubank, PagSeguro e a 99 que, segundo a associação, valem mais de um 
bilhão de dólares.
Descrevendo e definindo: empreendedores e 
intraempreendedores
Para os empreendedores e intraempreendedores, desenvolver produtos e 
serviços para atender os clientes é requisito básico. Desse modo, ambos precisam 
analisar o mercado, as pessoas, as tendências e projetar suas ideias, desenvolvendo 
soluções para a empresa que beneficiem a sociedade.
Tanto empreendedores quanto intraempreendedores pos-
suem características semelhantes,tendo como única dife-
rença o local de trabalho onde atuam. Um está focado em 
desenvolver sua própria empresa e o outro está 
dentro da empresa. Contudo, a premissa básica 
é a mesma: desenvolver soluções que tra-
gam rentabilidade para o empreendedor.
Clientes
Para este novo objeto de estudo, continuaremos a nos embasar em meus 
estudos ao longo de minha carreira e na obra de Dantas, em seu livro Gestão da 
Informação sobre a satisfação dos consumidores/clientes: condição primordial na 
orientação para o mercado, publicado em 2014.
A essência da empresa é viver para atender as necessidades de seus clien-
EMPREENDEDORISMO 68
CONSUMIDORES
tes. Seguindo essa linha de raciocínio, devemos tratar o cliente como se fôsse-
mos seu médico em mesa de cirurgia: com o maior cuidado e atenção possí-
vel para que tudo ocorra bem.
CLIENTES
OS CONSUMIDORES 
SÃO DEFINIDOS COMO 
AQUELES QUE COMPRAM 
PRODUTOS E SERVIÇOS 
DE UMA EMPRESA 
PARA O USO PRÓPRIO 
OU DE TERCEIROS. 
ALÉM DISSO, QUEM 
CONSOME O PRODUTO 
OU SERVIÇO ADQUIRIDO 
É CLASSIFICADO COMO 
USUÁRIO.
OS CLIENTES, POR 
SUA VEZ, REALIZAM 
A MESMA AÇÃO: 
COMPRAM PRODUTOS 
E SERVIÇOS PARA SI 
OU PARA TERCEIROS, 
ENTRETANTO, COM UMA 
FREQUÊNCIA MAIOR, O 
QUE OS TORNA CLIENTES. 
ELES REPETEM A AÇÃO 
DE COMPRA NAQUELA 
EMPRESA, OU SEJA, ELES 
COMPRAM COM UMA 
CERTA REGULARIDADE 
CONFORME O GRAU DE 
SATISFAÇÃO QUE TIVERAM 
NA PRIMEIRA COMPRA.
DIAGRAMA 8. CONSUMIDORES E CLIENTES
EMPREENDEDORISMO 69
Nesse sentido, podemos entender que o cliente é o maior motivador do ne-
gócio da empresa. Em outras palavras, não existe empresa sem cliente. Desse 
modo, é importante que ele seja o cerne da organização, do seu planejamento, 
do desenvolvimento de produtos e dos serviços.
O lucro da empresa é muito importante, mas mais importante ainda é quando 
as duas partes ganham, ou seja, empresa e cliente, pois com esta ação ela acaba 
por fidelizá-los. E como fazer com que o cliente ganhe também? É de extrema im-
portância que a empresa adote um comportamento e uma postura ética, baseados 
em princípios e com responsabilidade social, entregue o que o produto divulgou em 
suas ações de marketing e não faça propagandas enganosas que frustrem o cliente.
Desse modo, a empresa cria mecanismos para surpreender o cliente quando o 
conhece. Em outras palavras, quando ela entende seu perfil e comportamento de 
compra, pode desenvolver produtos e serviços que atendam suas necessidades.
O empreendedor deve ter os olhos sempre voltados para este fator. Antiga-
mente, as empresas desenvolviam um produto, o lançavam no mercado e anali-
savam se o cliente poderia comprá-lo ou não. Dessa forma, as grandes empresas 
ditavam as regras, criando seus produtos e serviços sem precisar da opinião do 
público, independentemente de conhecerem seus comportamentos e gostos. 
Atualmente, com a concorrência acirrada e a busca pela competitividade, a pos-
tura das empresas mudou e deve ser assim. As empresas procuram responder 
rapidamente às necessidades de seus clientes, buscando como parceiras a ino-
vação e a tecnologia, conseguindo, assim, ter vantagem competitiva de mercado.
Empresas podem realizar pesquisas de mercado para entender seu público-
-alvo. Além disso, elas podem realizar pesquisas de satisfação do cliente, ques-
tionando fatores importantes como qualidade, atendimento, facilidades, locali-
zação e perguntar ao cliente o que ele deseja comprar. Com estas informações, 
os empreendedores podem desenvolver seus produtos e serviços de maneira 
diferenciada, atraindo novos clientes e fidelizando os que já estão “em casa”.
Visar o lucro é condição fundamental para a empresa no sistema capitalista. 
Entretanto, quando todos os envolvidos ganham, ou seja, clientes, fornecedores 
e parceiros, o processo se torna ainda mais interessante, pois esta preocupação 
reflete uma ação de responsabilidade social que todas as empresas deveriam ter.
Quando se tem um pensamento voltado para a responsabilidade social, coi-
sas importantes são levadas em consideração, como:
EMPREENDEDORISMO 70
Sem clientes/consumidores não há organizações que sobrevivam, pois é de-
les que provém todo o recurso para empresa sobreviver e investir. Portanto, não 
adianta ter investimentos em instalações, equipamento e tecnologia de ponta se a 
empresa não tiver clientes/consumidores que comprem seus produtos e serviços.
Quando a empresa consegue classificar seus clientes e separá-los, ela con-
segue entregar melhor seus produtos e serviços. Ela pode classificar por fato-
res de afinidade; em marketing, chamamos essa ação de segmentação e ela 
consiste na seleção ou separação de clientes por fatores de maior familiarida-
de/afinidade. Exemplos de segmentação podem ser vistos em: faixa etária, 
localização, profissão, faixa salarial, comportamento, hábitos, hobbies, 
tamanho da família, religião, personalidade, dentre outros.
ÉTICA
QUALIDADE DE PRODUTOS 
E SERVIÇOS
DIAGRAMA 9. RESPONSIBILIDADE SOCIAL
BOM ATENDIMENTO ATENDIMENTO PÓS-VENDA, 
DENTRE OUTROS
EMPREENDEDORISMO 71
TABELA 3. NECESSIDADES E DESEJOS DOS CONSUMIDORES
NECESSIDADE DESEJO
COMER em uma churrascaria de referência.
DORMIR em um colchão ortopédico.
RESPIRAR em um parque.
RELACIONAR-SE
SEXUALMENTE ir a um motel de luxo.
COMUNICAR-SE por meio de um celular de última geração.
BEBER vinhos importados.
EVACUAR em um banheiro limpo com bacias de mármore.
URINAR em um ambiente esterilizado e agradável.
EXERCITAR-SE com um personal trainer.
LOCOMOVER-SE em um carro de luxo importado.
DIVERTIR-SE em festas noturnas e viagens internacionais.
LOCALIZAR-SE
 NO TEMPO por meio das horas de um relógio importado.
PROTEGER-SE com uma jaqueta de couro.
INFORMAR-SE por meio de assinatura de jornais e revistas eletrônicas.
Fonte: DANTAS, 2014, p. 15. (Adaptado).
Muitos estudos revelam que, sem clientes/consumidores nenhuma empre-
sa ou organização se justifica. Por isso, é de extrema importância entender o 
seu comportamento, necessidades e desejos. 
A Tabela 3 mostra as diferenças entre necessidades e desejos.
A Tabela 3 mostra que todos temos necessidades, mas os desejos podem 
ser diferentes. Nesse sentido, quando o empreendedor tem estas informações, 
consegue desenvolver produtos e serviços de sua empresa para que o cliente 
faça suas escolhas.
No caso da Tabela 3, poderíamos realizar outro exercício, colocando marcas 
de empresas na área de desejos. Dessa forma, fica mais fácil compreender as 
estratégias de marketing direcionadas para o cliente e futuros consumidores.
Para entendermos as necessidades dos clientes, é necessário analisar a 
questão do desejo, que está direcionado para a obtenção de uma satisfação 
referente à compra. Os desejos podem ser despertados e estimulados pelas 
empresas. Quando os empreendedores possuem as informações necessárias 
sobre o comportamento e hábito dos consumidores, conseguem desenvolver 
estratégias de marketing para despertar o desejo dos clientes. Quem nesta vida 
nunca comprou por impulso, achando que estava precisando de algo quando 
EMPREENDEDORISMO 72
na verdade nem era tão importante assim?
Desse modo, a prática do marketing na empresa estimula as necessidades 
e desejos das pessoas por meio das ferramentas de comunicação, como as 
propagandas, aguçando a vontade do consumidor de possuir aquele produ-
to. O esforço da equipe de marketing consiste em sensibilizar aquele cliente/
consumidor para adquirir seu produto ou serviço por meio das evidências dos 
diferenciais que ele pode proporcionar ao consumidor. As marcas existem para 
chamar a atenção das pessoas e, consequentemente, realizar seus desejos e 
satisfazer suas necessidades.
A empresa pode perder clientes por diversos fatores, como péssimo atendi-
mento, mudança do local, o produto ou serviço não supre suas necessidades, 
falta de qualidade, dentre outros. Por isso, o empreendedor precisa ficar atento 
à gestão de clientes, promovendo a suasatisfação e respondendo rapidamente 
às suas necessidades para que ele não busque produtos substitutos no mercado.
Fonte: BERG, 2014. (Adaptado). 
GRÁFICO 5. POR QUE AS EMPRESAS PERDEM CLIENTES?
Dessa forma, o empreendedor precisa ficar atento a esses fatores e, diante 
dos resultados, desenvolver estratégias que eliminem a perda de cliente.
EMPREENDEDORISMO 73
Fornecedores
Os fornecedores são muito importantes para a organização, pois permitem 
que a empresa delegue algumas atividades para criar parcerias. Eles podem 
ser fornecedores de diversas áreas, como de matéria-prima ou um insumo 
para a fabricação e produção de mercadoria, mão de obra terceirizada, ser-
viços de cobrança etc. Podemos terceirizar outras áreas, tais como marketing, 
produção, dentre outras.
TAMBÉM CONHECIDA 
PELA EXPRESSÃO INGLESA 
OUTSOURCING;
ESSA AÇÃO PERMITE QUE A 
EMPRESA DIRECIONE SEU FOCO 
PARA OUTRAS ATIVIDADES 
“FINS”, OU SEJA, A ATIVIDADE 
FINAL. 
QUANDO A EMPRESA 
OPTA POR ESTA AÇÃO DE 
DESCENTRALIZAÇÃO, PODEMOS 
FALAR QUE ELA ESTÁ CRIANDO 
PARCERIAS COM OUTRAS 
EMPRESAS. 
TEM SIDO UMA ESTRATÉGIA UTILIZADA 
PELAS EMPRESAS COM O OBJETIVO 
DE TRANSFERIR À OUTRA EMPRESA, 
ATIVIDADES “MEIO”, 
OU SEJA, ATIVIDADES QUE AJUDAM A 
VIABILIZAR A ATIVIDADE PRINCIPAL DA 
EMPRESA.
DIAGRAMA 10. TERCEIRIZAÇÃO
1
2
3
4
5
EMPREENDEDORISMO 74
CURIOSIDADE
A Nike, em 2014, se envolveu em um escândalo de mão de obra escrava 
que repercutiu negativamente em sua marca. Desde 1996, a empresa 
precisa lidar com fornecedores que trabalham com mão de obra escrava 
na confecção de seus produtos. Para evitar tal situação, a empresa criou 
cargos de fiscalização em todas as etapas do processo, fiscalizando até 
mesmo os padrões de saúde e de segurança das empresas fornecedoras.
A importância de parcerias para as empresas é muito grande. Atualmente, 
as empresas têm utilizado este tipo de estratégia para, além de otimizar seus 
processos, promover ações de marketing e atrair novos clientes.
No entanto, o empreendedor precisa se atentar ao controle dos processos 
envolvidos na parceria. É importante que se conheça o fornecedor, analise seu 
histórico de mercado, se ele trabalha com produtos de qualidade, é ético etc. A 
importância de ter esse tipo de informação ocorre devido ao fato de que qualquer 
fator sobre o fornecedor, seja ele negativo ou positivo, influencia diretamente na 
marca da empresa, podendo até diminuir a sua participação de mercado.
As empresas optam pela terceirização para terem mais autonomia e quali-
dade em seus produtos e serviços com uma redução de custo e otimização de 
tempo para analisar outras atividades “fins” da empresa. 
Concorrentes
São chamadas concorrentes as empresas que vendem produtos e serviços se-
melhantes, dividindo um segmento de mercado. É importante que o empreende-
dor conheça quais seus concorrentes, o que eles estão fazendo, quais estratégias 
estão desenvolvendo, quais os diferenciais de seus produtos ou serviços, qual o 
seu percentual de marketing share (participação de mercado), dentre outros.
A partir desta análise da concorrência, ele pode averiguar quem é o seu 
concorrente mais direto, que pode ser uma grande ameaça para a sua empre-
sa. Para obter mais informações, o empreendedor pode realizar uma pesquisa 
de mercado com o objetivo de coletar algumas informações, tais como:
• Pontos principais dos concorrentes, como preço, qualidade, localização, 
serviço de entrega, garantia estendida, atendimento, dentre outros;
• Avaliar a estrutura do concorrente, se é mais enxuta ou não, como quadro 
de funcionários e as áreas importantes da organização;
EMPREENDEDORISMO 75
CURIOSIDADE
A Uber entrou no Brasil em 2014 e revolucionou o segmento de trans-
porte público, tendo como seu concorrente direto o táxi. Para entrar no 
mercado, a empresa analisou o cenário e percebeu que tinha um público 
disposto a pagar por um serviço melhor, como também pessoas que que-
riam trabalhar utilizando seus próprios carros. A empresa desenvolveu 
várias estratégias de serviços, revolucionando o setor. A Uber realizou 
pesquisa de mercado, criou um aplicativo para unir pessoas e meios 
de transporte, é uma empresa de tecnologia e facilitou o acesso mais 
barato ao transporte público.
• Analisar quais necessidades apresentadas pelos clientes que não estão 
sendo atendidas pelo concorrente para que se possa criar um produto ou ser-
viço com o objetivo de atendê-las.
EMPREENDEDORISMO 76
Sintetizando
Nessa unidade, estudamos o desenvolvimento da globalização, sua impor-
tância e vimos como ela impacta as relações no mundo, fazendo com que em-
presas possam comercializar seus produtos e serviços com seu público-alvo 
a qualquer distância. A globalização permitiu o rompimento de barreiras, in-
clusive para transações comerciais, financeiras, troca de informações e conhe-
cimentos. Pudemos perceber a importância deste processo para a empresa, 
principalmente para as empresas do empreendedorismo digital, como é o caso 
das startups.
Para que tudo ocorra bem, é de extrema importância que as empresas co-
nheçam o ambiente no qual estão inseridas, como o mercado, os clientes, a 
cultura local, a política, seus concorrentes, fornecedores, dentre outros. Esse 
conhecimento direciona o planejamento estratégico do empreendimento para 
que se obtenha êxito na busca do seu objetivo.
Vimos também a importância do empreendedorismo feminino, como ele 
vem crescendo no país e quais são os fatores motivadores que impulsionam 
esse crescimento. Esse fenômeno tem trazido uma opção de emprego ou ren-
da extra, principalmente para as mulheres que desejam uma independência 
financeira, reconhecimento de carreira e que querem acompanhar o cresci-
mento de seus filhos, tendo maior flexibilidade de horário. 
Outro fator importante foi entender como funcionam as startups e quais os 
apoios para o seu desenvolvimento. Além disso, analisamos a importância da 
tecnologia e da inovação para êxito dos empreendimentos.
Por fim, demonstramos que, embora o cenário brasileiro seja um ambiente 
desafiador e que tem muito a crescer, muitas pessoas acreditam no país e não 
enxergam isto como um problema. Não à toa, estamos entre os países que 
mais empreendem no mundo, embora ainda possamos nos aprimorar mais no 
quesito inovação e desenvolver novos negócios que beneficiem a população e 
gerem riqueza para a empresa e para o empreendedor, ajudando no desenvol-
vimento do nosso país.
EMPREENDEDORISMO 77
Referências bibliográficas
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EMPREENDEDORISMO 79
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EMPREENDEDORISMO 80
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E OS 
TIPOS DE EMPRESA
3
UNIDADE
Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Definir a importância do planejamento estratégico e sua importância para 
sua organização;
 Explicar como esta estratégia irá auxiliar o empreendedor a tirar suas ideias 
do papel e colocá-las em prática;
 Aplicar e analisar o processo e, caso necessário, compor novas estratégias 
para atingir o objetivo da empresa;
 Entender as diferenças entre os diversos tipos de empresa.
 Planejamento estratégico 
 Análise de mercado 
 Análise de cenários
 Análise ambiental (micro e 
macroambiente) 
 Aprendendo a construir a Matriz 
SWOT
 A importância da criatividade 
e inovação para a criação de 
produtos e serviços 
 Principais tipos de organização 
 Indústria, comércio e serviço 
 Governamental ou Estatal 
 Empresa não governamental
 Modelo de empresas: individual, 
microempresas, pequenas 
empresas e empresas de grande 
porte 
EMPREENDEDORISMO 81
Planejamento estratégico
Para a empresa sobreviver e se sustentar, é necessário um planejamento 
estratégico de suas decisões e ações. Da mesma forma, um empreendedor que 
tem uma excelente ideia e deseja colocá-la em prática também precisa planejar 
suas ações, como o momento em que elas serão colocadas em prática, qual o 
público-alvo de seu negócio, dentre outras decisões que precisam ser tomadas. 
Nesse sentido, é possível dizer que ele precisa se planejar. Dessa forma, o 
planejamento estratégico vai ao encontro desta necessidade, uma vez que pre-
tende auxiliar o empreendedor a tomar decisões estratégicas. O planejamento 
é um conhecimento que deve ser contínuo, constante e aplicado às decisões 
estratégicas que a empresa deve tomar. 
O conhecimento é uma característica dos dias atuais e de um mundo em cons-
tante mudança. Sendo assim, o empreendedor deve estar em constante aprendi-
zado para planejar e administrar a sua empresa. 
CITANDO
“[...] a necessidade de um aprendizado contínuo e constante consiste em uma 
característica de um mundo em constante mudança, cujo aprendizado adquirido 
fica obsoleto rapidamente.” 
Fonte: DINIZ, A Arte de Empreender.
Além disso, é importante que o empreendedor saiba gerenciar os negócios 
da empresa como se fosse sua carteira de investimentos. Saber avaliar os pon-
tos fortes e fracos do negócio considerando a atuação de mercado frente ao 
crescimento e ao posicionamento da empresa e, diante disso, pensar em de-
senvolver estratégias que atendam cada objetivo da empresa.
É possível afirmar que as empresas só conseguirão sobreviver se elas se rein-
ventarem, pois não existe outra forma de responder às mudanças de mercado e do 
comportamento dos consumidores. Dessa forma, é necessário basear suas estraté-
gias para que atendam às demandas em constante transformação.
A reinvenção passa por diversas ações a começar pela reflexão 
constante em como sobreviver em e ameaças radicais, indagan-
do-se constantemente o que pode aniquilar a empresa. E buscar 
respostas rápidas e eficazes. (DINIZ, sd).
EMPREENDEDORISMO 82
Para que a empresa possa definir estes tipos de estratégias e atender às 
necessidades dos clientes, ela pode contar com o planejamento estratégico 
para desenvolver e escolher as melhores estratégias que orientarão a empresa 
a atingir seu objetivo. 
Considera-se o planejamento estratégico como um documento formal que 
contém os planos e ações desenvolvidas para cada objetivo a ser realizado. 
Desse modo, a empresa pode ter um planejamento estratégico geral, mas tam-
bém pode desenvolver um planejamento para cada objetivo ou meta que ela 
pretende alcançar.
Qualquer empresa pode realizar o seu planejamento estratégico, independen-
temente de seu tamanho. Na verdade, o planejamento estratégico é para ajudar 
a empresa e o empreendedor a se direcionar e crescer no mercado, sendo, dessa 
maneira, um instrumento essencial para o empreendedor e para a administra-
ção organizacional. Esse planejamento deve conter passo a passo das ações que 
devem ser tomadas e, assim, orientar de forma eficaz os envolvidos no processo.
Estudos revelam que muitas empresas, principalmente as menores, não 
utilizam o planejamento estratégico,muitas vezes por não o conhecerem ou 
por achá-lo muito complexo. Isso pode ser um erro. Na tentativa de acertar e 
errar, se a empresa tem um planejamento do que fazer, pode tomar decisões 
mais sábias que tragam bons resultados e evitar muitos momentos de conflito 
ocorridos pela falta do conhecimento e da ferramenta. 
AVALIAR O PROGRESSOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
IMPLEMENTAÇÃO 
ALOCAR RECURSOS 
ESTABELECER UMA META
RECOLHER INFORMAÇÕES 
Figura 1. Etapas do planejamento estratégico. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 25/07/2019. (Adaptado).
EMPREENDEDORISMO 83
O planejamento estratégico tem o objetivo de ordenar as ideias dos em-
preendedores ou administradores da empresa, de forma que se possa criar 
uma visão do caminho que se deve seguir, o qual chamamos de estratégia.
Em outras palavras, o objetivo do planejamento estratégico é orientar as 
decisões para que elas possam trazer resultados positivos para a organização 
quando transformadas em ações, como fidelizar clientes, atrair novos consumi-
dores e permitir maior participação de mercado.
Para a empresa sobreviver, é preciso cativar o cliente de forma cada vez 
mais especial e diferenciada, olhando para os fatores decisivos que tornarão 
sua proposta atraente. Essa proposta pode ser elaborada por meio do planeja-
mento estratégico da empresa. 
EXEMPLIFICANDO
Para atingir com eficiência seus resultados, a Samsung leva à 
risca seu planejamento estratégico. Quando a empresa cogita 
novos produtos, devem responder a uma pergunta funda-
mental: ele surpreende o cliente? Com base na resposta, ela 
elabora um plano de ação para garantir que seus produtos 
cheguem ao seu público-alvo e formula um planejamento 
estratégico. Nesta entrevista, o gerente de produtos Renato 
Citrini explica, dentre outras coisas, a mentalidade da empre-
sa ao construir produtos.
Para entendermos melhor como deve ser o processo de planejamento es-
tratégico, observe o Diagrama 1 que demonstra o seu fluxo. 
DIAGRAMA 1. EMPREENDEDOR TEM MUITAS RESPONSABILIDADES
Desenvolvimento
do planejamento
estratégico
(objetivos e metas)Desenvolvimento
do planejamento
estratégico
(objetivos e metas)
Desenvolvimento
do planejamento
estratégico
(objetivos e metas)Desenvolvimento
do planejamento
estratégico
(objetivos e metas)
Planejamento
Desenvolvimento
do planejamento
estratégico
(objetivos e metas)Organização
Implementação
Desenvolvimento
do planejamento
estratégico
(objetivos e metas)Organização
Implementação
Implementação
Desenvolvimento
do planejamento
estratégico
(objetivos e metas)
Mensuração de
resultados
Diagnóstico do
resultados
Adoção de ações
corretivas
Desenvolvimento
do planejamento
estratégico
(objetivos e metas)
Mensuração de
resultados
Diagnóstico do
resultados
Adoção de ações
corretivas
Controle
Fonte: KOTLER; KELLER, 2006, p. 43. (Adaptado).
EMPREENDEDORISMO 84
O Diagrama 1 nos mostra que devemos planejar o que fazer com a empresa, 
desenvolvendo estratégias e plano de ação alinhados aos seus objetivos e me-
tas. Em seguida, vem a fase da implementação, na qual é necessário organizar 
o que deve ser feito. Por último, é necessário controlar, mensurando os re-
sultados, diagnosticando a situação da empresa e alterando estratégias, caso 
necessário. Isto é um processo contínuo.
Desse modo, um bom planejamento estratégico permite aos empreende-
dores e gestores maior visão e percepção do seu negócio e, assim, definir quais 
os planos de ação para atingirem seus objetivos. Permite também otimizar me-
lhor seus recursos, analisar qual o melhor caminho a seguir, pensar em alter-
nativas e corrigir as estratégias quando necessário.
Existem muitas outras formas defendidas por vários autores para estabele-
cer o planejamento estratégico. No entanto, o que mais abrange a estratégias 
são os seguintes pontos: 
DIAGRAMA 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Analisar os aspectos internos, entendendo 
quais são os pontos fortes e fracos da 
organização;
Análise ambiental: verificar quais são as 
oportunidades e ameaças do ambiente da 
empresa;
Estabelecimento de estratégias: para 
atingir os objetivos e obter resultados;
Verificar campo de atuação: o que a 
empresa está fazendo com o campo que 
está atuando;
EMPREENDEDORISMO 85
No Diagrama 3 é possível conhecer quatro fatores importantes para o de-
senvolvimento da estratégia da organização. 
DIAGRAMA 3. AS QUATRO ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUE 
LEVAM A ESTRUTURAR A ESTRATÉGIA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Análise do
ambiente
Estratégia vigente
Análise dos 
aspectos internos
Orientação versus 
campus de atuação
Estratégia da 
organização
Fonte: ALMEIDA, 2010. (Adaptado). 
Não existe uma ordem para se colocar em prática os pontos apresentados 
pelo Diagrama 3, o importante é que sejam analisados e praticados conforme 
os objetivos organizacionais.
Outro fator importante no desenvolvimento da estratégia é a definição da 
missão da empresa. A missão é a razão de sua existência e vai nortear todas as 
diretrizes do planejamento estratégico. Junto com a missão, também desenvol-
vemos os valores organizacionais e a visão de uma empresa. A visão deve 
também estar estabelecida no planejamento estratégico, como um objetivo 
que deve ser alcançado.
De maneira geral, ao realizarmos a análise dos aspectos internos organizacio-
nais, precisamos identificar quais são os fatores de sucesso da empresa em seu 
segmento. Esses fatores também são conhecidos como Fatores Críticos de Suces-
so (FCS) e são determinantes para a vantagem competitiva de uma organização. 
Podemos ter como fatores de sucesso um excelente serviço de entrega, variedade 
de produtos ofertados, ótimo atendimento ao cliente, dentre outros.
EMPREENDEDORISMO 86
CURIOSIDADE
O restaurante Outback possui muitos diferenciais, como atendimento 
personalizado, variedade de pratos, ambiente diferenciado e agradável, 
promoções de produtos, happy hours, brindes para aniversariantes, locali-
zação privilegiada, etc. Para entender se realmente a empresa possui um 
FCS, elas devem ser comparadas aos seus concorrentes, ou seja, com os 
serviços de empresas do mesmo segmento e analisar se são superiores 
ou não, identificando os pontos fortes e fracos da empresa, com o objetivo 
de maximizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos.
 Ao analisar o FCS, podemos também nos atentar para os pontos fracos da em-
presa em relação aos concorrentes. Por exemplo: uma empresa de telefonia que 
não tem um bom atendimento ao cliente pode acumular protocolos de reclama-
ção, fazendo com que seus clientes optem por comprar produtos concorrentes. 
DIAGRAMA 4. PASSOS PARA ANÁLISE DOS ASPECTOS INTERNOS
Determinação 
dos FCS
Comparação 
dos FCS com os 
concorrentes
Pontos fortes 
e fracos
Estratégias 
(aumentar 
pontos fortes 
e diminuir 
pontos fracos)
Fonte: ALMEIDA, 2010, p. 10. (Adaptado). 
No entanto, existe uma relação de pontos fracos que podem ser atribuídos 
a qualquer organização, como atraso na entrega de relatórios, dificuldade de 
entender e atender às necessidades dos clientes, atraso na entrega de mer-
cadorias, falta de flexibilização na forma de pagamento, falta de qualidade na 
produção de produtos, etc.
Por conta disso, a formulação do planejamento estratégico depende do estudo 
das variáveis internas e externas para que a empresa possa tomar decisões mais 
assertivas. Esta ação, denominada também diagnóstico organizacional, precisa 
da informação de cada área da organização e levar em conta os dados das variá-
veis para tomada de decisão, demonstradas no Quadro 1.
EMPREENDEDORISMO 87
Quadro 1. Estudo para o planejamento estratégico
AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
versus NEGÓCIOS:
AMBIENTE ORGANIZACIO-
NAL INTERNO: RECURSOS:
Conjuntura econômico socio-
política – tendências futuras.
• aspectos econômicos: es-
pecíficos de maior impacto no 
negócio;
• competição: forças e fra-
quezas;
• mercado atual: tendências 
futuras;
• oportunidades oferecidas 
pelo mercado:tendências 
futuras;
• mercado internacional: se 
a empresa opera com outros 
mercados, analisar mesmos 
fatores;
• conclusões.
Impactos da conjuntura 
econômico sociopolítica;
• situação atual: lucratividade, 
forças e fraquezas, nível de 
produtividade;
• posicionamento: perante 
a competição e perante o 
mercado;
• oportunidades a serem 
aproveitadas;
• linhas de produto;
• análise da estrutura orga-
nizacional;
. capital;
. finanças;
. tecnologia;
. máquinas/equipamentos;
. instalações;
• conclusões.
Modelos de Decisões Estratégicas – Metas
ALTERNATIVAS
Negócio: expansão – diversificação (nova frentes de negócios, aquisições); retração; novos 
produtos; desativação de produtos etc.
Mercado: crescimento nos mercados onde atua; conquistar novos mercados; seleção de 
mercados; redução de atuação; novos enfoques mercadológicos etc.
Competição: negociar fatias de mercado, melhorar a qualidade dos produtos competitivos, 
lançar novos produtos, competir com preços mais baixos etc.
Finanças: aumentar capital, projetar novos investimentos, reduzir custos, aumentar a pro-
dutividade, otimizar recursos, novas aplicações tecnológicas etc.
Organização: reestruturar a organização (total ou em algumas áreas), racionalizar o tra-
balho, centralizar/descentralizar, novo enfoque gerencial, novas especializações, mudanças 
nas instalações etc.
Lucro: projeção de taxas de lucratividade.
QUADRO 1. ESTUDO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fonte: LUCENA, 2017, p. 147. (Adaptado). 
EMPREENDEDORISMO 88
Análise de mercado
Como viver em uma era na qual o 
mercado se mostra cada vez mais mul-
tidisciplinar e competitivo? Essa per-
gunta aparentemente simples, requer 
uma resposta complexa.
Primeiramente, precisamos en-
tender sobre qual era ele está fa-
lando. De acordo com suas ideias e 
explicações, a nova era é uma nova 
sociedade. Deixamos de ser uma 
sociedade meramente globaliza-
da, ou uma aldeia global, para nos 
transformarmos em uma sociedade 
tecnotrônica, tecnológica, digital 
e disruptiva. Esse tipo de sociedade 
vem exigir ainda mais do empreen-
dedor, que precisa estar atualizado 
e trazer soluções rápidas para res-
ponder às demandas dos clientes. 
Caso contrário, é possível que ele perca, por falta de visão estratégica, 
excelentes oportunidades.
Portanto, é imprescindível que o empreendedor busque informações im-
portantes para complementar o seu conhecimento. Essas informações podem 
ser adquiridas por meio de uma análise de mercado. E o mais importante é 
que essa análise esteja alinhada com os princípios e valores dessa nova era.
Dessa forma, é possível afirmar que estamos na era da 4ª Revolução Indus-
trial, ou seja, as demandas atuais são muito diferentes daquelas de anos pas-
sados. A revolução tecnológica, um dos fatores primordiais desta revolução, 
deve ser acompanhada bem de perto, uma vez que é por meio dela que novos 
comportamentos, hábitos e necessidades dos consumidores surgem. Portan-
to, a empresa deve estar atenta a estes fenômenos. 
Por conta disso, a análise de mercado tem como principal objetivo:
EMPREENDEDORISMO 89
DIAGRAMA 5. ANÁLISE DE MERCADO E SEU PRINCIPAL OBJETIVO
Analisar esses dados, de clientes e concor-
rentes para auxiliar na tomada de decisões 
estratégicas. 
Também permite determinar a atratividade 
de um mercado para os participantes 
atuais e potenciais.
Isso quer dizer que, com base nestas informa-
ções, é possível mensurar o prazo de retorno 
sobre o investimento no mercado fornecendo ao 
empreendedor informações importantes para a 
tomada de decisão.
Segue, no Quadro 2, informações para direcionar melhor a compreensão so-
bre os dados que o empreendedor pode obter por meio da análise de mercado. 
Mercado Preço mais baixo, surgimento de nichos, solução de sistemas, 
novas aplicações, tendências do consumidor e tecnologia.
Tamanho e crescimento Características, tendências de vendas e concorrentes.
Lucratividade Área de negócios, intensidade da concorrência, ameaças de 
novos entrantes e produtos substitutos.
Estrutura de custo Principais componentes de custo versus os tipos de concor-
rentes.
Sistema de distribuição Canais de vendas.
Tendências Comportamento do consumidor, inovações, etc.
Fatores-chave de sucesso
Vantagem competitiva, estratégia e competência dos concor-
rentes.
QUADRO 2. INFORMAÇÕES DA ANÁLISE DE MERCADO
Fonte: AAKER, 2012. (Adaptado). 
EMPREENDEDORISMO 90
Outro fator importante é o nível total de vendas, ou seja, desenvolver uma 
estratégia de vendas de produtos ou serviços para ter participação significativa 
de mercado. Para isto, é primordial conhecer o tamanho do mercado no qual 
se atua, seu comportamento, clientes potenciais, perfil dos clientes, produtos, 
concorrentes etc. 
Além de se conhecer o tamanho de mercado, se faz necessário entender 
sua dimensão, ou seja, se ele pode ser explorado, se tem potencial para novos 
produtos e serviços, se o segmento está em alta de vendas, se o mercado está 
saturado, etc. Com estas informações, o empreendedor pode analisar se deve 
investir no segmento por meio de estratégias que tragam lucros para a empresa 
ou se deve investir em outro negócio.
Análise de cenários
Para este estudo vamos nos basear na obra de Pasquale, que falou sobre 
cenários em seu livro Marketing Business to Business, publicado em 2006. 
A análise de cenários é uma técnica utilizada por administradores e em-
preendedores com o intuito de auxiliar a empresa a visualizar o futuro, permi-
tindo um melhor preparo para elaboração de suas estratégias.
Para isso, as empresas precisam conhecer, inicialmente, quem são os seus 
concorrentes, o que eles estão fazendo de diferente e qual a estratégia usam 
para atrair novos clientes. 
ASSISTA
Quem são os competidores atuais, o que eles fazem, 
com quem competem? Você conhece seus concorren-
tes? Quais são as suas estratégias? Neste vídeo, eu 
respondo de maneira cirúrgica a essas perguntas.
Fonte: DINIZ, A Arte de Empreender.
Enfrentar desafios, incertezas e instabilidades que influenciam o negócio já 
faz parte da rotina do empreendedor. No entanto, é importante analisar bem 
esses fatores para conseguir oportunidades de negócio. O empreendedor pre-
cisa estar preparado e atualizado. 
Uma dessas preparações consiste na importância de se conhecer o cliente e 
EMPREENDEDORISMO 91
estar conectado com a clientela para observar tendências de consumo e atender 
às necessidades do público-alvo de forma criativa e inovadora. Com base nessas 
necessidades, a análise de cenário permite ao empresário identificar e analisar 
as oportunidades futuras e definir qual melhor estratégia a ser empregada.
Podemos entender, então, que a análise de cenário está relacionada a even-
tos futuros. Esses eventos são possíveis acontecimentos sociais, políticos, eco-
nômicos, demográficos, culturais, legais, ecológicos e tecnológicos no ambien-
te onde a empresa está inserida. 
Um exemplo clássico dos dias atuais diz respeito à inovação tecnológica. As 
empresas que vendem seus produtos e serviços estão cada vez mais preocu-
padas em se aproximar e entender a necessidade do cliente, promovendo a ele 
mais conforto e comodidade na hora da compra, pois entendem que isto é um 
diferencial na hora da escolha por parte do consumidor. Por outro lado, a so-
ciedade também está demandando este comportamento, principalmente nas 
grandes cidades, onde as pessoas vivem correndo e vivem atrasadas. 
Com base neste cenário, muitas empresas passaram a diversificar o seu 
canal de vendas por meio da internet e aplicativos, proporcionando rapidez, 
comodidade, flexibilidade e conforto ao cliente.
O empreendedor deve ser amigo do cliente, criar laços para melhor conhe-
cê-lo e surpreendê-lo. Com essa proximidade, é possível analisar as informa-
ções fornecidas pelos clientes em relação a seus hábitos de compra e gostos. 
Isso permite pensar em futuros negócios que sejam rentáveis para a empresa 
e que surpreendamo cliente.
Para elaboramos a análise de cenários eficaz, é preciso levar em considera-
ção alguns itens importantes:
• quanto maior for o número de informações sobre o cenário futuro do ne-
gócio em análise, mais dados o empreendedor terá;
• avaliar todas as possíveis oportunidades que podem ser geridas, confor-
me as informações coletadas;
• verificar quais são as áreas de maior interesse para gerir as oportunidades;
• considerar todas as incertezas e gerar alternativas sobre elas;
• as informações coletadas devem ser sistematizadas para que o em-
preendedor possas analisá-las, avaliá-las e interpretá-las quando achar 
necessário;
EMPREENDEDORISMO 92
• todos os conceitos, percepções e pontos de vista sobre a análise das infor-
mações devem ser respeitados e analisados;
• analisar possíveis preocupantes situações futuras;
• cruzar as informações, ou seja, dados econômicos, comportamentos, ten-
dências, dentre outros;
• evitar buscar as alternativas de concorrentes. Caso contrário, a empresa 
não será inovadora;
• examinar alternativas estratégicas dos concorrentes para saber o que ele 
está fazendo de diferente que pode influenciar na estratégia da empresa, como 
um novo produto ou serviço que aumente a sua participação de mercado;
• elaborar planos e estratégias flexíveis à luz das incertezas.
Além disso, o planejamento estratégico depende muito da análise dos cená-
rios para ter credibilidade, pois permite que o responsável tenha mais confian-
ça na sua formulação e aplicação.
Compreender os aspectos favoráveis e não favoráveis à introdução ou manutenção de um pro-
duto ou serviço em um determinado macroambiente.
Efetuar o planejamento em bases de elevada realidade.
Criar consciência empresarial sobre os aspectos macroambientais desfavoráveis e imutáveis, 
bem como sobre aqueles que a empresa poderá modificar.
Consolidar as oportunidades do planejamento com base nas oportunidades presentes no mac-
roambiente.
Criar um alinhamento estratégico entre os macroambientes e o produto ou serviço em plane-
jamento;
Auxiliar nas definições de ações para o sucesso do planejamento.
QUADRO 3. UTILIDADE DA ANÁLISE DE CENÁRIOS
Fonte: SILVA et al, 2006, p. 33. (Adaptado).
 A análise de cenários tem o objetivo de permitir ao responsável pelo plane-
jamento estratégico e ao empreendedor uma visão futura e, assim, desenvol-
ver estratégias focadas nestas tendências, direcionando também o desenvolvi-
mento de produtos e serviços.
EMPREENDEDORISMO 93
As marcas que acompanharem a mudança de cenários conseguirão ofere-
cer produtos sempre atrativos, diferenciados e personalizados aos seus clien-
tes e potenciais clientes, considerando que essa estratégia é fundamental para 
que a empresa não entre em falência.
Cada negócio possui um tipo de cenário, que deve ser bem definido pelo 
empreendedor. Essas variedades dependem muito do segmento escolhido 
para atuar e podem ser específicas de cada segmento. Se estivermos falando 
de empresas que trabalham com exportação e importação de mercadoria, por 
exemplo, tudo que influencia a moeda estrangeira, como a alta do dólar, são 
variáveis que impactam a empresa, assim como as regras de comércio do país 
com o qual ela comercializa.
Umas das características importantes para o planejamento é pensar sobre 
variáveis importantes do segmento da empresas e possíveis variáveis que po-
dem afetar a gestão organizacional, conforme mostra o Quadro 4.
Grandes turbulências
Mudanças fortes no governo, quedas de ministros, guerras, refor-
mas e novas leis.
Grandes incertezas
Inflação, deflação, maior desemprego, queda ou aumento de con-
sumo, aumento ou queda dos juros, greves, taxa do dólar etc.
Grandes
ambiguidades
Desemprego alto e maior consumo devido a baixos juros na 
poupança ou estocagem por receio de inflação.
Dados estatísticos óti-
mos
São considerados ótimos devido à seriedade da fonte de infor-
mações.
Dados estatísticos ques-
tionáveis
Não utilizar para decisões no PE devido à baixa credibilidade da 
fonte.
Grave elevação de 
custos
Taxas de importação ou exportação, escassez por elevada deman-
da, difícil mão de obra etc.
Grave escassez de 
matéria-
prima
Entressafra, falta da base por razões ecológicas ou de produção e 
importação restrita por lei.
Fortes intervenções do 
Estado
Novas regras fiscais ou tributárias, proibições de venda ou pro-
dução.
Fortes intervenções 
sociais
Grandes turbulências
QUADRO 4. TÓPICOS PARA ANÁLISE DE CENÁRIOS
EMPREENDEDORISMO 94
Graves deficiências 
tecnológicas
Tecnologia ainda desconhecida, muito cara, ausente no Brasil, ne-
cessidade de contratar estrangeiros.
Fortes modificações no 
nível do consumo
Devido ao modismo, o consumo cairá ou aumentará. 
Fonte: SILVA et al, 2006, p.35. (Adaptado). 
Análise ambiental (micro e macroambiente)
O mundo está passando por mui-
tas transformações. A era digital 
trouxe muitas facilidades e também 
muitos desafios. Nesta era disrupti-
va, digital e conectada, as empresas 
precisam estar atentas a todas as in-
formações importantes para o desen-
volvimento de estratégias primordiais 
para o seu sucesso. Em outras pala-
vras, as empresas precisam de muita 
criatividade e inovação para sobrevi-
verem a este cenário caótico de com-
petição acirrada pelo cliente.
Sendo assim, o empreendedor 
pode contar com a análise ambien-
tal para poder desenvolver estratégias e tomar decisões mais assertivas. Uma 
análise ambiental ou análise do ambiente empresarial é a análise do ambiente 
no qual a empresa está inserida. Essa análise é dividida em análise do ma-
croambiente e análise do microambiente. 
A análise do macroambiente é composta pelas variáveis de fora da empresa, 
ou seja, variáveis externas que influenciam o ambiente interno da organização. 
Elas podem alterar a forma como empresa vende seus produtos e serviços, sua 
produção, dentre outros aspectos. 
As variáveis externas incontroláveis são as variáveis econômicas, sociais, 
culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e ecológicas. Chamamos 
essas variáveis de variáveis incontroláveis porque a empresa não possui con-
trole sobre ela. O Quadro 5 mostra algumas dessas variáveis. 
EMPREENDEDORISMO 95
Variáveis Exemplos
Econômicas
Crescimento do PIB, balança comercial, taxa de inflação, taxa de juros, 
estabilidade monetária, mercado de capitais, distribuição de renda etc.
Sociais
Estrutura socioeconômica, condições de vida, estilo de vida, sistema 
de valores, estrutura política etc.
Culturais
Níveis de escolaridade, grau de alfabetização, características da 
orientação educacional, estrutura do sistema educacional, veículos 
de comunicação etc.
Demográficas
Densidade populacional, mobilidade populacional, taxa de cresci-
mento demográfico, composição da população.
Políticas
Fatores de poder, partidos políticos, sindicatos, instituições religio-
sas, Forças Armadas, empresas multinacionais e empresas estatais, 
política tributária, de distribuição de renda, de relações externas, 
segurança nacional, estatização etc.
Tecnológica
Capacidade de aquisição e desenvolvimento da tecnologia, 
proteção de patentes, ritmo de mudança tecnológica, orçamento de 
pesquisa e desenvolvimento, transferência de tecnologia etc.
Legais Legislação (tributária, trabalhista, comercial).
Ecológicas
Índices (poluição sonora, atmosférica, hidrológica, visual); Legis-
lação sobre o uso do solo e meio ambiente.
QUADRO 5. VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTE
Fonte: PASQUALE, 2006, p. 23. (Adaptado).
A análise do macroambiente também nos permite analisar quem são os 
concorrentes, quais são suas estratégias de competição e quem pode entrar 
ou sair no mercado.
Na análise do microambiente, por sua vez, as variáveis podem influenciar 
os públicos internos e externos da empresa. Pode interferir na qualificação da 
mão de obra e do atendimento, nas regras e políticas internas e no relaciona-
mento com o cliente, conforme mostra o Quadro 6. 
PúblicosEconômicas
Consumidores/clientes, fornecedores, distribuidores, governo, sindi-
catos, associações de classe, veículos de comunicação, concorrentes, 
comunidade e outros.
Interno Acionistas, diretores, gerentes e operários.
QUADRO 6. VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTE
Fonte: PASQUALE, 2006, p. 24. (Adaptado).
EMPREENDEDORISMO 96
As variáveis do microambiente, chamadas de controláveis, estão na “mão” 
da empresa para tomar ações para mudar ou manter as variáveis, e suas estra-
tégias influenciam diretamente tanto dentro da organização, colaboradores, 
quanto fora, seus clientes.
Aprendendo a construir a Matriz SWOT
A matriz SWOT é uma matriz simples utilizada pelas organizações como 
base do planejamento estratégico. Sua sigla vem das seguintes palavras em 
inglês strenghts, weaknesses, opportunities e threats e tem como objetivo a aná-
lise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e a análise do ambiente 
interno (forças e fraquezas) da organização. 
F F
O A
FORÇAS
• Vantagens
• Capacidades
• Recursos
FRAQUEZAS
• Desvantagens
• Vulnerabilidades
• Limitações
AMEAÇAS
• Obstáculos
• Efeitos externo
• Riscos
OPORTUNIDADES
• Chances
• Progressos
• Benefícios
Figura 2. Análise SWOT. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 16/08/2019. (Adaptado). 
A análise do ambiente externo é composta pelas variáveis de oportunidades 
e ameaças. Esta análise permite que o empreendedor olhe para o ambiente fora 
da empresa e verifique quais são as possíveis oportunidades de negócio, bem 
como as ameaças que podem interferir na empresa. Dessa forma, com base nes-
tas informações, é possível desenvolver estratégias organizacionais.
Kotler e Keller, grandes pesquisadores de marketing, no livro Administra-
ção de Marketing, publicado em 2006, evidenciam a importância deste tipo de 
análise para o reconhecimento de novas oportunidades.
EMPREENDEDORISMO 97
O processo do planejamento estratégico com a análise SWOT nos permite 
não apenas identificar as oportunidades, como também formular a estratégia, 
planejar as ações, implementá-las e acompanhá-las. Ao medir os resultados, a 
empresa irá ter o feedback necessário para tomada de decisões estratégicas.
A outra análise diz respeito às variáveis internas, forças e fraquezas organi-
zacionais. Quando falamos em forças, podemos nos referir ao que a empresa 
tem de melhor, ou seja, o seu diferencial. As fraquezas, por sua vez, dizem res-
peito ao que a empresa precisa melhorar ou eliminar para ter mais qualidade.
As forças ou pontos positivos de uma empresa pode ser:
• excelente atendimento ao cliente;
• localização privilegiada;
• forma de pagamento facilitada;
• entrega rápida de mercadoria;
• atendimento exclusivo de pós-venda;
• qualidade de produto;
• marca forte e consolidada;
• colaboradores bem treinados e capacitados;
• bom clima organizacional de trabalho.
As fraquezas ou pontos fracos são todas as características que repercu-
tem de forma negativa para a empresa e promovem, assim, uma desvantagem 
competitiva, uma vez que geram insatisfação no cliente e fazem com que ele 
opte pelo produto ou serviço do concorrente. Alguns deles são:
• alto índice de reclamação;
• demora na entrega da mercadoria;
• atendimento ruim ao cliente;
• problemas de qualidade na execução do produto/serviço;
• falta de capacitação da mão de obra.
Os empreendedores precisam e devem olhar para as suas características, 
evidenciar os pontos fortes e eliminar os pontos fracos. Para isto, é necessário 
uma análise constante das ações organizacionais, verificar o que está dando 
certo e o que está dando errado, pensar em soluções para maximizar os impac-
tos de seus pontos fortes e minimizar os de seus pontos fracos.
Os pontos fortes permitem à empresa um diferencial, ou seja, uma vanta-
gem competitiva frente aos seus concorrentes.
EMPREENDEDORISMO 98
A importância da criatividade e da inovação para a 
criação de produtos e serviços
Vamos entender melhor a importância da criatividade e da inovação, prin-
cipalmente quando as empresa realizam análises de cenários futuros e preci-
sam se destacar no mercado.
No diagrama abaixo é possível entender que que a criatividade e a inova-
ção são duas coisas diferentes: 
ASSISTA
Algumas empresas perderam mercado para seus concor-
rentes por não terem inovado em seus produtos ou servi-
ços. Este vídeo mostra a importância de se estar atento às 
tendências e inovações tecnológica para criar produtos ou 
serviços diferenciados e inovadores, surpreendendo os seus 
clientes e potenciais clientes.
DIAGRAMA 6. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Sendo assim, a criatividade consiste em um instrumento essencial para 
criar coisas e processos.
Ainda, é importante ressaltar que as empresas que não olharam para o fu-
turo ou não pensaram em realizar nenhum planejamento estratégico com base 
nos cenários para poder desenvolver um produto ou serviço que atendesse às 
demandas de mercado não inovaram e faliram. Isso aconteceu com grandes 
empresas multinacionais que eram detentoras do segmento que atuavam. 
X
CRIATIVIDADE
A criatividade, por sua vez, 
começa com uma ideia. 
Nesse sentido, é possível 
dizer que a inovação é 
responsável por colocar 
essa ideia em prática. 
INOVAÇÃO
A inovação é a criatividade 
colocada em prática e pro-
porciona bons negócios. 
EMPREENDEDORISMO 99
A era em que vivemos, chamada de Era Digital, vem afetando direta-
mente a vida das pessoas físicas e jurídicas. Desse modo, é de suma impor-
tância que o empreendedor esteja atento a essas transformações.
A criatividade é fundamental para elaboração de estratégias, cria-
ção de cargos, nos relacionamentos, nas formas de pensar, idealizar, agir, 
concretizar, etc. Podemos dizer que é por meio dela que o empreendedor 
identifica uma oportunidade e cria meios para persegui-la e concretizá-la.
Pode ser um engano do empresário associar a inovação apenas à tec-
nologia ou às estratégias de comunicação quando na verdade, elas são 
ferramentas para a inovação.
A inovação empresarial é um mo-
delo de sistema de gestão que deve 
constatar, de forma rápida e eficaz, 
os desejos, os desafios, demandas 
e necessidades apresentados pelos 
clientes atuais e potenciais.
Para inovar, é preciso prestar 
atenção e, principalmente, escutar 
o cliente, identificar suas necessida-
des, desejos e atendê-los de forma surpreendente e encantadora. Por isso, 
a análise de cenários é tão importante para o planejamento estratégico: 
dá mais segurança para o empreendedor, orientando-o nas possíveis cria-
ções com o foco de atender o cliente e suas necessidades, a fim de trazer 
resultados positivos e rentáveis para a organização.
Principais tipos de organização
Neste tópico, falaremos sobre os principais tipos de organização e como 
elas são classificadas. Para isto, precisamos esclarecer o que é 
ramo de atividade de uma empresa. 
Ramo de atividade diz respeito à área na qual a empresa 
pretende atuar. É de extrema importância que o empreen-
dedor tenha isto muito bem definido, pois ela está relacio-
nada aos produtos e serviços da empresa. 
EMPREENDEDORISMO 100
DIAGRAMA 7. CATEGORIAS DO RAMO DE ATIVIDADE
Além disso, uma empresa, inde-
pendentemente de seu ramo de ati-
vidade, pode também ser pública ou 
privada. Empresas públicas são aque-
las geridas pelo Estado e podem se di-
vidir entre Estatal e Governamental. As empresas privadas, por sua vez, po-
dem pertencer a diversos segmentos e funcionar das mais variadas maneiras.
Em relação ao tamanho e ao capital da empresa, podemos dividi-las entre 
micro e pequenas empresas e empresas de grande porte. 
Indústria, comércio e serviços
O empreendedor deve saber qual o ramo que pretende atuar: ele pode 
ser um prestador de serviço, desenvolver o seu próprio produto e fabricá-lo 
ou apenas realizar a venda de produtos já fabricados por outras empresas.
De maneira geral, o ramo de atividade pode se concentrar basicamente 
em três categorias, que pode sedividir em inúmeras subcategorias:
COMÉRCIO SERVIÇOSINDÚSTRIA
SSERVIÇOCOMÉRCIO INDÚSTRIA
EMPREENDEDORISMO 101
DIAGRAMA 8. RAMO DE ATUAÇÃO
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
SERVIÇOS
A INDÚSTRIA É O RAMO 
DE ATIVIDADE VOLTADO 
PARA ELABORAÇÃO DE UM 
PRODUTO, TRANSFORMANDO 
A MATÉRIA-PRIMA EM 
PRODUTO FINAL PARA O 
CONSUMIDOR. DENTRO DO 
RAMO INDUSTRIAL, PODEM 
EXISTIR MUITAS ATIVIDADES 
RELACIONADAS A ESSA 
PRODUÇÃO.
NO RAMO DO COMÉRCIO 
AS EMPRESAS VENDEM 
PRODUTOS DESENVOLVIDOS 
PELA INDÚSTRIA OU 
SERVIÇOS. ELAS PODEM SER 
VAREJISTAS OU ATACADISTAS 
E SUAS ATIVIDADES SÃO 
DIVERSAS, PODENDO 
ATENDER A DIVERSOS 
SEGMENTOS.
NO RAMO DOS SERVIÇOS AS 
EMPRESAS NÃO ENTREGAM A 
MERCADORIA, MAS SIM UM 
“TRABALHO” QUE ATENDE ÀS 
NECESSIDADES DO CLIENTE. 
NESTE RAMO, O PRODUTO É 
INTANGÍVEL E A INTERAÇÃO 
COM O CLIENTE OCORRE NA 
HORA DA COMPRA.
 O Quadro 7 mostra alguns exemplos de subcategorias de empresas nes-
ses três ramos.
EMPREENDEDORISMO 102
Ramo Tipo Atividade
Indústria
Fábricas de roupas, móveis, artesan-
atos, carros, computadores, dentre 
outros.
Gráfica, calçado, vestuário, bebi-
da, alimentos, mecânica, dentre 
outros.
Comércio
Supermercados, lojas de roupas, lo-
jas de autopeças, loja de brinquedos, 
dentre outros.
Acessórios, alimentos, com-
bustíveis, tecidos, sapatos, den-
tre outros.
Serviços
Cinema, lava rápido, lavanderia, es-
cola, faculdade, dentre outros.
Transporte, turismo, saúde, laz-
er, segurança, dentre outros.
QUADRO 7. CLASSIFICAÇÃO DE RAMO, TIPO E ATIVIDADE
Governamental ou Estatal
A empresa Governamental ou Estatal é um tipo de empresa que perten-
ce ao governo e é controlada total ou parcialmente por algum nível de gover-
no municipal, estadual ou federal.
O objetivo de se criar este tipo de empresa é administrar os recursos 
estratégicos do país, garantindo que a população tenha acesso a eles.
As estatais possuem uma administração indireta, ou seja, embora sejam 
empresas do governo, elas não são administradas diretamente por ele. Na 
verdade, o governo delega tarefas e atividades para as estatais, que pode 
ocorrer via nomeação de cargo ou concurso público.
Outro fator interessante é que embora elas pertençam ao Estado, o gover-
no pode não ser o seu dono totalitário, ou seja, eles abrem a empresa para os 
acionistas privados e podem receber ganhos por ela.
Existem dois tipos diferentes de estatais: a empresa pública e a de socie-
dade de economia mista. Vamos aprender um pouco sobre cada uma delas.
• Empresa pública: pertence integralmente ao governo, ou seja, ele é dono 
de 100% das ações da empresa, sendo sua administração totalmente pública. A 
Justiça Federal, neste caso, é nomeada a responsável por qualquer irregularida-
de apresentada pela empresa. Exemplos: Caixa Econômica Federal e os Correios.
• Sociedade de economia mista: neste caso, o Estado não é o único dono 
destas estatais, ou seja, são abertas para acionistas privados com ações co-
mercializadas na Bolsa de Valores. Os acionistas participam da administração 
EMPREENDEDORISMO 103
da empresa por meio de votação e têm direito a participação nos lucros. O 
Estado também pode ser dono total da empresa, mas suas ações podem ser 
comercializadas na Bolsa de Valores e lucros para os acionistas onde parte 
majoritária das ações é do governo. Exemplos: Petrobrás e Banco do Brasil.
Empresa não governamental
ONGS são organizações não governamentais sem fins lucrativos cujo ob-
jetivo é realizar diversos tipos de ações solidárias para um público específico. 
Podem atuar em diversas áreas, como saúde, educação, assistência social, 
economia, dentre outros. Atuam tanto no local onde estão inseridas como 
também no âmbito estadual, nacional e internacional. A ONG não pertence 
ao Estado, mas oferta serviços sociais que de assistência à sociedade.
De acordo com o Sebrae, ONGs são associações civis sem fins lucrativos de 
direito privado, interesse público e que possui algumas características: 
DIAGRAMA 9. ONGS
as ações solidárias são realizadas de forma 
mútua e filantrópica;
trabalha com livre adesão e autonomia de 
voluntários associados à ONG;
as iniciativas de origem privada não visam 
lucros;
as iniciativas na área pública não são 
realizadas pelo governo;
os princípios são pactuados com os associa-
dos da ONG, que orientam suas atuações.
EMPREENDEDORISMO 104
Uma OSCIP é uma qualificação jurídica atribuída a diferentes tipos de entida-
des privadas que atuam em áreas típicas do setor público com interesse social e 
podem ser financiadas pelo Estado ou pela iniciativa privada sem fins lucrativos.
Está prevista no ordenamento jurídico e, por isso, pode realizar parcerias 
e convênios com todos os níveis de governo e órgãos públicos, ou seja, fede-
ral, estadual e municipal, permitindo que as doações realizadas possam ser 
abatidas do Imposto de Renda.
Nem toda ONG é uma OSCIP, mas toda OSCIP é uma ONG. Isto ocorre porque 
a figura de ONG não existe na forma jurídica, ou seja, ela é classificada como 
associação. Ela é usada apenas para identificar empresas do terceiro setor que 
atuam sem fins lucrativos com o objetivo de realizar interesses públicos. 
No caso da OSCIP, seu reconhecimento jurídico é legal, pois tem exigências 
legais na prestação de serviços, que deve seguir prestando contas de todo o 
dinheiro público recebido.
Modelo de empresas: individual, micro e pequenas em-
presas e empresas de grande porte
Depois de desenvolver o seu plano de negócio e saber qual o segmento que 
deseja atuar, o empreendedor precisa definir o tipo de empresa que pretende 
abrir. Desse modo, é necessário dizer que existe um perfil de empresa alinhado 
para cada negócio. O Quadro 8 mostra quais são os possíveis tipos e formatos 
jurídicos para as empresas. 
Tipo Classificação
Empresário Indi-
vidual
Exerce em nome próprio uma atividade, não tem sociedade e a responsabil-
idade é ilimitada, ou seja, responde com seus bens pelas obrigações assumi-
das. Pode exercer atividade Industrial, comercial ou de prestação de serviço, 
mas não de profissional intelectual. Possui faturamento anual de até R$ 
360.000,00.
MEI – Microem-
preendedor 
Individual
É o empresário individual com receita bruta de até R$ 81.000,00 optante 
pelo Simples Nacional e SIMEI.
QUADRO 8. FORMATO JURÍDICO DA EMPRESA
EMPREENDEDORISMO 105
Empresa Individual 
de Responsabi-
lidade Limitada 
(EIRELI)
Ação individual sem sócio com responsabilidade limitada.
Sociedade 
Empresarial
É possível a atuação coletiva entre dois ou mais sócios, sendo sua 
responsabilidade limitada ao capital social.
Sociedade Simples
É possível a atuação coletiva entre dois ou mais sócios, sendo sua
 responsabilidade ilimitada.
O porte da empresa pode ser definido como microempresa, empresa de 
pequeno porte e sem enquadramento. Também temos as empresas de grande 
porte, nacionais e multinacionais.
• Empresário Individual: este modelo de empresa é voltado para o em-
preendedor que deseja abrir o seu próprio negócio sozinho, ou seja, sem cons-
tituir sociedade. A única pessoa responsável pela empresa é o próprio dono. 
Seus bens individuais passam a estar à disposição da empresa. Se a empre-
sa contrair dívidas, os bens estarão à disposição para saudá-las e vice-versa, 
quando adquiridas dívidas pessoais. Outro fator importante é que o nome co-
mercial da empresa deve ser composto pelo nome inteiro do dono, ou com 
abreviações, podendo ou não acrescentar outro nome que indique o seu ramo 
de atividade ou produtos. Pode ser enquadrado como microempresa.
• Microempreendedor individual (MEI): tem um faturamento anual de até 
R$ 81.000,00. Possui CNPJ (cadastro nacional de pessoa jurídica) e pode emitir 
nota fiscal normalmente. Pagando as taxas regularmente, tem direito ao auxí-
lio-doença e licença-maternidade. Também trabalha sozinho e por conta, sem 
sociedade.
• Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI): neste caso, 
a empresa também está sob responsabilidadede uma pessoa, mas seus bens 
e capitais não estão disponíveis para a empresa se contrair dívida. Para abrir 
este tipo de empresa, exige-se que o empreendedor tenha um capital social 
100 vezes maior do que o salário mínimo vigente no país na época da abertura 
da empresa. O empresário só pode constituir apenas uma EIRELI em seu nome 
e as normas são as mesmas que regem as sociedades limitadas.
• Sociedade Limitada (LTDA): se enquadram nesta modalidade de empre-
sa aquelas que possuem dois sócios e oferecem bens e serviços de maneira 
EMPREENDEDORISMO 106
organizada. Para abrirem este formato de empresa, os sócios precisam compa-
recer à Junta Comercial de seu estado e realizar uma inscrição. Devem elaborar 
um contrato social, definindo claramente que são os membros da sociedade, 
participação e distribuição de lucros entre eles. Nesta modalidade, as contas 
da empresa são separadas das contas pessoais dos sócios. Cada membro pos-
sui uma limitação de responsabilidade dentro da sociedade de acordo com o 
capital social aplicado de cada sócio. Assim, respondem de maneira limitada 
referente às dívidas contraídas pela empresa.
• Sociedade Anônima: nesta modalidade, utiliza-se as ações para distribuir 
o capital social da empresa. Os sócios são chamados de acionistas e suas res-
ponsabilidades dentro da organização variam conforme o número de ações 
que têm. Neste caso, 25% dos lucros classificados como dividendos são divi-
didos entre os acionistas. O restante deve ser destinado para uma reserva da 
empresa. Ela pode ser uma empresa de capital aberto, com ações negociadas 
na bolsa de valores, ou de capital fechado, que não negocia na bolsa de valores.
• Sem fins lucrativos: trata-se de empresas que trabalham com ações so-
ciais e não visam lucro.
• Microempresa (ME): deve ter faturamento bruto de 360 mil ou menos por 
ano e podem utilizar a tributação Simples Nacional.
• Empresa de Pequeno Porte (EPP), Médio e Grande Porte: são empresas 
com rendimento acima de 360 mil e de até R $ 3.600.000,00. Em relação ao seu 
tamanho, é possível dizer que, no ramo do comércio e de serviços, as empresas 
pequenas possuem de 10 a 49 funcionários, as de tamanho médio contam com 50 
a 99 funcionários e as de grande porte possuem mais de 100 pessoas trabalhando. 
Tipos FATURAMENTO BRUTO ANUAL
Microempreendedor Individual até R$ 60.000,00
Microempresa acima de R$ 60.000,00 até R$ 360.000,00
Empresa de Pequeno Porte acima de R$ 360.000,00 até R$ 3.600.000,00
QUADRO 9. POR FATURAMENTO
EMPREENDEDORISMO 107
Tipos
FATURAMENTO BRUTO ANUAL
Indústria Comércio e Serviços
Microempresa até 19 pessoas ocupadas até nove pessoas ocupadas
Pequena Empresa
de 20 a 99 pessoas ocu-
padas
de 10 a 49 pessoas ocu-
padas
Média Empresa
de 100 a 499 pessoas ocu-
padas
de 50 a 99 pessoas ocu-
padas
Grande Empresa
500 pessoas ocupadas ou 
mais
100 pessoas ocupadas ou 
mais
QUADRO 10. POR QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS
Os Quadros 9 e 10 demonstram as classificações das empresas frente ao fatu-
ramento e número de funcionários, tanto na área da indústria quanto comércio e 
serviços. 
EMPREENDEDORISMO 108
Sintetizando
Nesta unidade, foi possível perceber a importância do Planejamento Estra-
tégico para a sobrevivência da empresa. Essa ferramenta ajuda o empreende-
dor a tirar suas ideias do papel para colocá-las em prática. 
Vimos todos os pontos primordiais do planejamento estratégico, passando 
pela análise de mercado, construção da matriz SWOT, análise de micro e ma-
croambiente e a importância da criatividade e da inovação na criação e geren-
ciamento de empresas. 
Dessa forma, trata-se de um processo primordial para atingir metas e resul-
tados. Por isso, é necessário levar em consideração os dados atuais da empre-
sa, como cenário, perfil de clientes, tipo de produtos e serviços, concorrentes 
e fornecedores.
No entanto, a prática do planejamento estratégico é mais recorrente nas 
grandes empresas, ainda que a utilização desta ferramenta seja ineficiente na 
maioria dos casos. Fazer uso do planejamento estratégico é fundamental para 
conseguir aquela vantagem competitiva tão esperada.
Além disso, vimos e falamos também sobre os principais tipos de empresa e 
suas áreas de concentração, com o objetivo de fazer com que você, aluno, con-
siga criar um planejamento estratégico sólido para qualquer tipo de empresa.
Por fim, apresentamos os modelos de empresas, levando em consideração 
o tamanho e a rentabilidade de cada tipo. Dessa forma, é possível pensar em 
uma estratégia alinhada a seu objetivo.
EMPREENDEDORISMO 109
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SEBRAE SÃO PAULO. Quais são os tipos de empresas? Assessoria Legisla-
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EMPREENDEDORISMO 111
PLANODE NEGÓCIOS 
E APRESENTAÇÃO DO 
EMPREENDIMENTO AO 
MERCADO
4
UNIDADE
Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Definir a importância do plano de negócios para a tomada de decisões;
 Explicar e identificar as etapas para a elaboração do plano de negócios;
 Conhecer, identificar e analisar quais as melhores fontes de investimento 
para captar recursos e colocar o projeto em prática;
 Entender a necessidade de se preparar antes de apresentar o 
empreendimento ao mercado.
 Identificando as oportunidades de 
negócio 
 Qual é o negócio, mercado e 
pesquisa de mercado?
 Qual é o produto/serviço e o 
melhor caminho a seguir? 
 Quais são as oportunidades e os 
riscos do negócio? 
 Como otimizar suas chances de 
sucesso? 
 Importância cliente e análise 
cuidadosa do produto 
 Construindo o plano de negócios
 Como elaborar um plano de 
negócios
 Gestão estratégica 
 Fontes de financiamento 
 Como definir o investimento 
inicial 
 Fontes de financiamento e 
linhas de crédito 
 Apresentando seu 
empreendimento ao mercado
EMPREENDEDORISMO 113
Identificando as oportunidades de negócio
Quando o empreendedor deseja colocar seu sonho em prática, antes de 
tudo, ele deve procurar identificar as oportunidades de mercado. Em outras 
palavras, é preciso analisar o mercado e detectar a possibilidade de vender 
um produto ou um serviço que pode ser bem aceito pelos consumidores e que 
tenha ligação com a realização de um sonho pessoal.
Levando em consideração que todo empreendedor tem uma ideia que deseja 
colocar em prática, é importante fazer uma análise da viabilidade do negócio para 
ele tenha lucro, sustentabilidade e perenidade. O empreendedor de sucesso 
deve buscar conhecimento por meio do estudo e que essa é a única forma de se 
ter um empreendimento de sucesso: 
CITANDO
“O estudo que proporciona conhecimento e visa substituir uma mente vazia por 
uma mente aberta é o passaporte para o futuro, pois é capaz de abrir nossos 
horizontes e nos mostrar caminhos jamais conhecidos”.
Fonte: DINIZ, A Arte de Empreender.
Além disso, é possível dizer que as ideias dos empreendedores podem surgir de 
muitas maneiras. O empreendedor pode ter uma experiência pessoal e, a partir dis-
so, ver a possibilidade de refinar produtos e serviços com um conceito diferenciado. 
Muitas vezes, o seu hobby pode fazer com que ele desenvolva uma ideia para ter 
lucratividade. Em outro momento, pode ser que tenha uma ideia do nada, por meio 
de alguma observação para mudar a vida de alguém ou de algum processo.
Quando nenhum desses momentos citados acontecem para o empreende-
dor e ele continua com vontade de ter seu próprio empreendimento, é possível 
realizar pesquisas, analisando o mercado, produtos, serviços e, a partir desta 
análise, criar seu próprio negócio.
É importante afirmar que essa análise, considerada o primeiro passo para a 
realização de um empreendimento, deve ser realizada com muita cautela, pois 
todo o negócio depende disso. Durante esse passo, muitos empreendedores ain-
da não têm condições de investir em uma pesquisa. Dessa forma, o que podem 
fazer é montar um negócio que já exista ou procurar um nicho de mercado espe-
cífico e começar do zero por meio de um plano de negócios.
EMPREENDEDORISMO 114
Muitas vezes, o empreendedor identifica um mercado que acredita ser im-
portante e que não possui atuação de concorrência. Neste caso, é necessário 
tomar muito cuidado, pois pode ser que seja algo que ninguém ainda tenha pres-
tado atenção ou pode ser um segmento sem potencial. Por isso, nestes casos, a 
cautela deve ser maior e a análise precisa ser mais criteriosa.
O que o empreendedor deve ter em mente é: 
DIAGRAMA 1. A MENTE DE UM EMPREENDEDOR
 
Independentemente do o 
cenário econômico, mudanças e 
turbulências sempre ocorrerão.
Portanto, é preciso ter foco e ade-
quar sua empresa a essas variáveis 
para que o empreendimento tenha 
sucesso.
É adequar sua empresa a essas variá-
veis para que o empreendimento tenha 
sucesso.
É imprescindível que o empreendedor 
saiba quem é o seu cliente e o que 
vender para ele; seu comportamento, 
costumes, perfil, ou seja, saber quem 
são os seus verdadeiros clientes. 
Colocar no mercado algo que já existe 
sem nenhum diferencial não traz ao 
empreendedor vantagem competitiva 
de mercado. Em outras palavras, ele 
será apenas mais um com os mesmos 
produtos e serviços na busca por 
clientes.
Outra característica importante que não 
pode ser deixada de lado pelo o empreen-
dedor é a capacidade de criar e inovar. 
EMPREENDEDORISMO 115
São muitas as oportunidades que existem no mercado e muitos os segmen-
tos que podem ser explorados. No entanto, o empreendedor deve estar atento 
ao que permite realizar seu sonho. Caso contrário, ele não terá motivação e pai-
xão pelo seu negócio, características primordiais e imprescindíveis ao sucesso 
do empreendimento.
A paixão é o combustível da motivação pessoal. É um sentimento profundo 
que impulsiona o empreendedor a definir objetivos desafiadores e a usar a cria-
tividade para atingi-los.
Além dessas coisas, a paixão também não permite distrações para desper-
diçar o tempo do empreendedor, mantendo-o no foco; inspirar outras pessoas; 
desenvolver a concentração, a autoconfiança e a motivação. 
Um ponto importante a ser destacado é que o empreendedor não pode ape-
nas sonhar: ele precisa planejar e pensar no futuro. Nesse sentido, não adianta 
apenas ter um sonho, pois não existe empreendimento de sucesso sem um pla-
nejamento eficaz. Em outras palavras, é necessário criar métodos e colocar o pla-
no de negócios em ação. Sendo assim, a visão de futuro permite ao empreende-
dor que elabore passos importantes para atingir seu objetivo e que desenvolva 
estratégias, orientando sua empresa em momentos de crise para que ela tenha 
êxito em suas decisões.
DIAGRAMA 2. A VISÃO DE FUTURO
A VISÃO DE FUTURO 
É O DESENVOLVIMENTO DE UM 
OBJETIVO A LONGO PRAZO QUE 
VAI NORTEANDO E ORIENTANDO 
AS AÇÕES NO PRESENTE. ASSIM, 
É POSSÍVEL AVALIAR SE ESSAS 
AÇÕES ESTÃO CONDIZENTES COM 
A VISÃO DE FUTURO.
EMPREENDEDORISMO 116
O empreendedor precisa desenvolver visão a longo pra-
zo e não pode ser imediatista diante dos acontecimentos 
vividos pelo seu empreendimento.
O sucesso, a sustentabilidade e a perenidade de qual-
quer empreendimento dependem da visão a lon-
go prazo, ou seja, o empreendedor não pode 
ser imediatista, pois as coisas não acontecem 
da noite para o dia. Tem que ser sempre visio-
nário e mediatista.
A maioria dos empreendedores consideram essa estratégia como um plano 
de vida. Sendo assim, muitos são os cuidados que o empreendedor deve ter na 
hora de buscar informações para abrir seu próprio negócio. Para isso, é neces-
sário encontrar respostas para as seguintes perguntas:
• Quais são as oportunidades e os nichos de mercado que podem ser ex-
plorados?
• Quais são os produtos e serviços com concorrentes?
• O que eles têm de diferencial e quais suas deficiências?
• Quais produtos e serviços que possuem demanda de mercado?
• Quem são e como são os clientes deste segmento? Qual a ideia de valor 
para eles?
• Como criar valor para o cliente? Como ser competitivo?
• Quais os fornecedores potenciais?
• Quais os concorrentes e como eles agem?
• Quais os riscos do negócio?
• Qual o potencial e prazo para que o negócio tenha sustentabilidade?
Essas questões podem trazer informações relevantes para o plano de negó-
cios do futuro empreendedor, dando a ele um direcionamento do que fazer, a 
quem atender, o que vender, de que forma vender, dentre outras informações 
importantes.
É sempre bom que o empreendedor tenha o maior número de informações 
possíveis. Informação nunca é demais, ela auxilia o empreendedor a formar 
uma opinião e a montar a sua estratégia de ação. Porém, é importante que a 
fonte das informações seja segura e fidedigna.
EMPREENDEDORISMO 117
Qual é o negócio, mercado e pesquisa de mercado?
O empreendedorprecisa ter em mente o negócio sobre o qual irá atuar e ter 
foco para que o empreendimento tenha sucesso. Para isso, é preciso identificar al-
guns aspectos do negócio, conforme orienta o estudioso Chiavenato em seu livro 
Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor, publicado em 2008:
• O que produzir?
• Como produzir?
• Onde produzir?
• Quais produtos/serviços?
• Para quem?
• Em que volume?
• Por qual preço?
• Com quais características únicas?
• Com quais vantagens competitivas?
O empreendedor deve ter as respostas para as perguntas, pois isso fará 
com que ele tenha um norte em relação ao negócio que deseja empreender. O 
importante é que ele cruze suas experiências com as necessidades de mercado 
e que possa trazer algo diferente e inovador. 
Dessa forma, não adianta apenas experiência, pois muitas vezes o empreen-
dedor faz uma coisa muito bem que, no entanto, é produzida pelo mercado. O 
ideal é que as suas experiências consigam atender às necessidades de seus 
clientes de forma criativa e inovadora, proporcionando 
uma vantagem competitiva para o empreendimento.
Também é necessário definir em qual mercado o 
empreendimento irá atuar, se é mercado local, físico 
ou virtual, para que possa elaborar estratégias de ven-
das e atendimento ao cliente. 
A definição de mercado também pode 
ter relação com um segmento, como mer-
cado de imóveis, mercado de industrial, 
dentre outros. Em outras palavras, trata-se 
de um ambiente que gera negócios por ter, de um lado a oferta e a procura de 
outro.
EMPREENDEDORISMO 118
O mercado pode ser de oferta quando as empresas possuem muitos pro-
dutos a oferecer, maior do que a procura pelos consumidores. Para que estes 
produtos sejam vendidos, estratégias de promoção de vendas são realizadas, 
como promoções.
Quando o mercado é de procura ou demanda, existe um número grande 
de consumidores procurando e querendo o produto e as empresas não conse-
guem atendê-los. Para diminuir a demanda, muitas empresas utilizam estraté-
gias de preço, aumentando o valor do produto. 
QUADRO 1. A SITUAÇÃO DA OFERTA E PROCURA DE MERCADO
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 74. (Adaptado).
Sendo assim, é no mercado que o empreendedor consegue avaliar o com-
portamento de seus clientes e o que eles precisam. Desse modo, analisa-se 
como se comportam seus concorrentes, assim como o impacto de suas ações 
referentes à estratégia de preço, de marketing, inovação, dentre outros. Por 
isso, o empreendedor deve ficar sempre atento ao que acontece no mercado, 
uma vez que ele impacta diretamente nas estratégias organizacionais.
É possível identificar também o mercado concorrente, no qual ficam todas 
as empresas que vendem produtos e serviços similares aos do negócio do em-
X
SITUAÇÃO DE OFERTA
• A OFERTA É MAIOR 
DO QUE A PROCURA. 
• MAIS OFERTANTES DO 
QUE COMPRADORES. 
• PRODUTOS/SERVIÇOS 
EM DISPONIBILIDADE. 
• CONCORRÊNCIA 
ENTRE OFERTANTES.
 • TENDÊNCIA À QUEDA 
DE PREÇOS.
• A PROCURA É MAIOR 
DO QUE A OFERTA. 
• MAIS COMPRADORES 
DO QUE OFERTANTES. 
• PRODUTOS/SERVIÇOS 
EM FALTA. 
• CONCORRÊNCIA 
ENTRE COMPRADORES.
• TENDÊNCIA A 
ELEVAÇÃO DE PREÇOS.
SITUAÇÃO DE PROCURA
EMPREENDEDORISMO 119
preendedor. Outro mercado identificado é o mercado fornecedor, representa-
do pelo conjunto de pessoas ou empresas que oferecem meios para o desen-
volvimento e a finalização do produto do empreendedor, como matéria-prima, 
mão de obra, equipamentos, materiais, dentre outros.
Todos os mercados merecem atenção especial do empreendedor. No caso 
do mercado consumidor, entender seu cliente, conhecer seus comportamen-
tos e seu perfil de compra auxiliam a desenvolver estratégias para atender es-
tas necessidades. Com base nessas informações, o empreendedor pode criar 
produtos e serviços diferenciados e inovadores, saindo a frente do concorrente 
e obtendo uma vantagem competitiva.
DIAGRAMA 3. TIPOS DE MERCADO
Ao analisar o mercado concorrente, é importante que o 
empreendedor conheça as estratégias dos seus compe-
tidores e como os clientes estão reagindo a elas. Se ele 
sempre lança produtos e serviços inovadores, como faz 
para captar clientes, como atende seus clientes, promoção 
de vendas, dentre outros. Essas informações também 
orientam o empreendedor a desenvolver produtos dife-
renciados de seus concorrentes e atender o maior número 
de consumidores, aumentando o seu market share.
O mercado fornecedor merece também atenção especial. 
É por meio dele que as empresas desenvolvem e finalizam 
seus produtos. Eles são considerados atividades nas quais 
é possível analisar a percepção de valor do cliente, como 
a qualidade de matéria-prima, a qualidade da produção, 
dentre outros. Com análise do fornecedor, a empresa reduz 
custos e despesas de dinheiro e de tempo, além de evitar re-
clamações dos clientes e repercussão negativa na imagem da 
empresa e sua marca. Desse modo, consultar o fornecedor 
antes de contratá-lo e saber o seu histórico é muito impor-
tante para que a empresa não tenha problemas futuros.
Além disso, é importante pensar na pesquisa de merca-
do. Trata-se de um estudo que permite ao empreendedor 
analisar e avaliar o comportamento de mercado por meio 
de levantamento e investigação de fenômenos durante o 
processo de compra e venda de produtos e serviços.
Engloba todas as pesquisas possíveis com o objetivo de 
trazer informações importantes que direcione as ações do 
empreendedor. Os tipos de pesquisa podem ser de fornece-
dores e de cliente.
1
2
3
4
EMPREENDEDORISMO 120
Além disso, a pesquisa de mercado é uma ferramenta muito importante 
para a obtenção de informações relacionadas ao perfil do concorrente, dos 
clientes em potencial, etc. 
CITANDO
“Vale a pena investir em pesquisas de mercado, tanto para 
sondar a concorrência e o que ela está oferecendo quanto 
para conhecer melhor os seus futuros clientes e o que eles 
querem.” 
Fonte: DINIZ, A Arte de Empreender. 
A busca de informações pode ser proporcionada de duas formas:
• pesquisa direta ou fonte direta de informação: realizada por meio de ques-
tionários ou entrevistas pessoais diretamente com os clientes e fornecedores;
• pesquisa indireta ou fonte de informação indireta: podem ser coleta-
das por meio de pesquisas realizadas em anuários do IBGE, revistas técnicas 
especializadas, empresas especializadas em pesquisa de mercado, opinião de 
outras pessoas, indicação, dentre outros. 
Por estarem mais próximas do cliente, as fontes diretas são as mais adequa-
das. No entanto, o empreendedor também pode utilizar das duas formas de pes-
quisa para ter mais assertividade nas informações. O importante é que os em-
preendedores se utilizem das informações do estudo de mercado para ter uma 
orientação mais focada sobre seu negócio para elaborar as diretrizes e analisar as 
melhores estratégias que trarão lucro para a organização de forma sustentável.
Sem esse estudo, as empresas não têm condições de competir com efi-
ciência, pois ficariam à deriva e sem saber ao certo o que fazer. Sendo assim, 
quando estes estudos não são realizados, muitas empresas acabam perdendo 
muito e podem ir à falência com pouco tempo de vida. Por isso, quanto maior 
o estudo e mais detalhado for, mais informações o empreendedor terá para 
tomar as suas decisões de forma assertiva e confiável.
Qual é o produto/serviço e o melhor caminho a seguir? 
A empresa precisa definir se vai trabalhar com produtos (material tangível) 
ou serviços (material intangível). Isso é possível após identificação do negócio, 
da análise de mercado e da definição do mercado no qual se deseja atuar.
EMPREENDEDORISMO 121
Cada produto ou serviço apresenta características diferentes e, consequen-
temente, as estratégias de vendas, produção, preço e marketing deverão estar 
alinhadas ao seu formato. 
No Quadro 2, é possível ter uma noção sobre como os clientes e a empresa 
pensam nos preços dos produtos ou serviços. 
Como o cliente estima o preçoComo a empresa determina o preço
• Objetivos desejados; 
• Grau de utilidade de produto/
serviço;
• Grau de qualidade percebida;
• Valor determinado pela em-
presa;
• Nível de serviço de atendimento;
• Preço dos similares concor-
rentes.
• Objetivos almejados pela empresa;
• Custos de produção e de vendas;
• Margem de lucro pretendida;
• Valor que o cliente atribui;
• Restrições legais quanto ao preço;
• Preços fixados pela concorrência.
QUADRO 2. COMO OS PREÇOS SÃO VISUALIZADOS PELO CLIENTE E PELA EMPRESA
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 77. (Adaptado).
Todos os componentes são importantes, principalmente os que são visua-
lizados pelos consumidores, pois determinam a percepção de valor frente o 
produto ou serviço ofertado.
Além disso, o empreendedor pode seguir e se enveredar por diversos caminhos. 
No entanto, alguns fatores são primordiais antes de colocar a ideia em prática.
• escolha do tipo de atividade: pesquisas e análises de mercado trazem 
informações importantes para o empreendedor decidir em qual ramo de ati-
vidade pode atuar;
• analise seus conhecimentos: experiências sobre o ramo de atividade es-
colhido e quais competências ainda precisam ser adquiridas;
• recursos financeiros: analise a viabilidade do negócio, o recurso finan-
ceiro que precisa para investir e o retorno sobre o investimento, ou seja, em 
quanto tempo o empreendimento poderá lhe proporcionar retorno financeiro;
• relação entre experiência pessoal e profissional: importante ter o ali-
nhamento entre as duas experiências que irão proporcionar mais conhecimen-
tos e informações para o desenvolvimento de estratégias. Caso isto não acon-
teça, é importante que o empreendedor busque como alternativa fontes de 
informações sobre o negócio;
EMPREENDEDORISMO 122
• analise o mercado: antes de tomar qualquer decisão, analise criteriosa-
mente o mercado, como o perfil do cliente, os fornecedores, estratégias dos 
concorrentes, dentre outros;
• administração: é preciso saber administrar seu negócio, olhar e avaliar 
os recursos financeiros para que seu empreendimento tenha sucesso;
• faça economias: analise todas as possibilidades que possam gerar eco-
nomias, principalmente no início de empreendimento. Observe os processos e 
métodos e busque evitar custos e despesas desnecessárias.
Tendo isso em mente, é possível dizer que é muito importante que a empre-
sa corte custos e despesas desnecessárias para o sucesso do empreendimento.
Quais são as oportunidades e os riscos do negócio? 
Todo negócio possui riscos e potencialidades. As potencialidades são vis-
tas por meio de perspectivas de como o negócio pode prosperar e os riscos 
são analisados como possíveis percalços que a empresa venha a sofrer. Nesse 
sentido, as empresas possuem três condições para tomarem decisões estraté-
gicas: condição de incerteza, risco e condição de certeza.
Nas condições de incertezas, a 
empresa tem pouco conhecimento e 
informação do que pode acontecer, 
dificultando a estimar o grau e a pro-
babilidade do evento e suas possíveis 
consequências. Quando falamos de 
risco, a empresa já possui um nível de 
conhecimento para saber o que pode 
acontecer e como ela deverá agir. No 
entanto, ainda são probabilidades e 
que podem gerar diversas interpreta-
ções. Ao verificarmos as condições de certeza, a empresa tem ciência dos fa-
tos que irão acontecer e como acontecerão, analisando os impactos que serão 
trazidos à organização.
Como falamos, o risco é uma possibilidade de perda e pode ser classificado 
da seguinte maneira:
EMPREENDEDORISMO 123
RISCO ECONÔMICO
DIAGRAMA 4. TIPOS DE RISCOS
É CONSEQUÊNCIA DE FATORES 
REFERENTES AO NEGÓCIO DA 
EMPRESA, COMO ATIVIDADE, 
OPERAÇÃO, PRODUTO OU 
SERVIÇO, DEMANDA POR 
PRODUTOS, DENTRE OUTROS;
ESTÁ RELACIONADO AO 
MODO COMO OS RECURSOS 
FINANCEIROS DO CAPITAL DE 
TERCEIROS SÃO EMPREGADOS E 
COMO SÃO REMUNERADOS AOS 
ACIONISTAS.
RISCO FINANCEIRO 
Ainda, quando o risco econômico é elevado, deve-se procurar reduzir o ris-
co financeiro, evitando alto endividamento e baixando a proporção de capital 
de terceiros. Assim, o grande desafio é manter o equilíbrio entre os dois riscos.
O retorno financeiro é o próprio lucro que a empresa venha a ter com a ven-
da de seus produtos e serviços. E, ao contrário do risco, é sempre uma possibi-
lidade de ganho. O grande desafio para o empreendedor é aumentar o lucro, 
diminuindo os custos. Desse modo, o empreendedor precisa saber cortar cus-
tos e despesas desnecessárias para a sustentabilidade do empreendimento.
As empresas podem utilizar de muitas estratégias para aumentarem seus 
lucros, como redução de custos, investimentos mais rentáveis, administrar os 
EMPREENDEDORISMO 124
Riscos Potencialidades
• Ameaças relacionadas com a 
concorrência;
• Desvantagens em relação aos 
concorrentes;
• Dificuldade de fornecimento e 
abastecimento;
• Retração do mercado consum-
idor;
• Perfil inadequado do produto/
serviço.
• Oportunidades de mercado;
• Vantagens quanto aos concorrentes;
• Facilidades de fornecimento;
• Expansão do mercado consumidor;
• Perfil excelente de produto/serviço.
QUADRO 3. OS RISCOS E AS POTENCIALIDADES DOS NEGÓCIOS
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 90. (Adaptado).
Como otimizar as suas chances de sucesso?
Para as empresas otimizarem as chances de sucesso no mercado, é necessá-
rio muita informação, conhecimento e foco. 
As informações e conhecimento permitem que as empresas sejam mais as-
sertivas no desenvolvimento de estratégias e tomada de decisões. Por isso, elas 
precisam obter o maior número de informações possíveis de fontes confiáveis 
para que desenvolvam um plano de negócio e possam colocá-lo em prática.
O foco deve ser sempre no cliente. Analisar seus comportamentos, seus hábi-
tos de compra, suas necessidades, desejos e buscar, em parceria com a criativi-
dade e inovação, desenvolver produtos e serviços que respondam rapidamente 
e de forma eficiente e eficaz às demandas do mercado.
recursos com mais eficiência, trocar serviços por custos mais baixos mas sem 
interferir muito na qualidade, rever fornecedores, substituir matéria-prima, 
terceirizar alguns departamentos e mão de obra, dentre outros.
Importância do cliente e análise cuidadosa do produto 
É importante que a empresa saiba para quem ela está vendendo, ou melhor, 
qual é seu público-alvo, onde ele está, quanto ganha, como vive, etc. Todas essas 
informações ajudam a empresa a satisfazer o cliente e, consequentemente, a 
fidelizá-lo. 
EMPREENDEDORISMO 125
Assim, ela consegue elaborar sua proposta de valor, os preços de produtos 
e serviços, seus canais de vendas e a promoção de vendas que venha a utilizar, 
buscando a sustentabilidade e o sucesso do negócio.
Se não, como ela irá vender para ele? 
Para quem vai desenvolver produtos 
e serviços? Como realizará campanhas 
de marketing que atendam os desejos 
e necessidades dos clientes se ela não 
sabe quem são eles e nem onde estão?
?
?
? ?
Por isso, a estratégia da empresa deve 
estar sempre focada no cliente, uma 
vez que conhecer o cliente é o mínimo 
que a empresa deve saber. 
Muitas empresas acabam falindo 
por não entender muito bem o seu 
cliente. Começam a vender sem muita 
responsabilidade e sem conhecer o 
perfil de compras do seu consumidor. 
DIAGRAMA 5. A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS 
EMPREENDEDORISMO 126
Toda empresa deve se colocar no lugar do cliente, ou seja, pensar em como ele ana-
lisaria seu produto ou serviço. O que motiva o cliente a comprar da sua empresa? Qual é 
sua percepção de valor? Por que ele prefere você a seus concorrentes? O que a empresa 
precisa fazer para promover satisfação no cliente e fazer com que ele volte a comprar e 
indicar para outras pessoas, seus produtos e serviços?
Atualmente, as pessoas buscam produtos com qualidade a preços acessíveis. 
A Era Digital permitiu que todas as informações estejam facilmente disponíveis 
para quem quiser. Assim, os clientes sabem mais dosprodutos do que os pró-
prios vendedores da empresa.
Portanto, a qualidade do produto, do atendimento, facilidade de pagamento 
e de entrega podem trazer grandes diferenciais para a empresa frente a seus 
concorrentes, fazendo com que ela seja mais competitiva no mercado.
Padrões internos para o produto
Qualidade;
Segurança: o produto provoca danos às 
pessoas ou crianças?
Design: o produto é fácil de usar ou 
manejar?
Vida média do produto
Produtos concorrentes;
Produtos substitutos;
Padrões internos de excelência. 
Desempenho do produto
Eficácia: o produto faz o que realmente 
se propõe a fazer?
Garantia: é suficiente ou apenas ra-
zoável?
Disponibilidade de serviços de atendi-
mento;
Preço: o investimento de compra do cli-
ente vale a pena?
QUADRO 4. PRODUTOS E CARACTERÍSTICAS
Construindo o plano de negócios
Todo empreendedor que deseja abrir uma empresa precisa construir 
um plano de negócios, uma vez que ele se trata de um instrumento com 
passo a passo sobre como colocar uma empresa para funcionar. 
Ele auxilia a empresa a caminhar, dando orientação sobre as coisas 
EMPREENDEDORISMO 127
que devem ser seguidas e ajudan-
do a empresa a não sair dos trilhos. 
Um bom plano de negócio auxilia o 
empreendedor a tomar as melhores 
decisões e ajuda a enfrentar alguns 
erros que a empresa venha a ter, di-
recionando melhor seus esforços. 
Além disso, ele também pode ajudar 
a empresa a atrair novos investido-
res, fornecedores e a criar parcerias.
O plano de negócios também é 
conhecido como Business Plan. O 
objetivo dele é descrever a ideia do 
empreendimento e dar direções de 
como a ideia deve ser colocada em 
prática, por meio do levantamento 
de todos os elementos importantes 
que podem afetar o empreendimen-
to. Os elementos levantados estão relacionados ao que deve ser produzido 
pela empresa, além de trazer informações sobre para quem produzir, mer-
cado, concorrentes, dentre outros.
O SEBRAE, em seu artigo denominado “Tudo o que você precisa saber 
para criar seu plano de negócio”, publicado em 2019, nos chama a atenção 
para a importância do plano de negócios:
O plano de negócios é o instrumento ideal para traçar um re-
trato do mercado, do produto e das atitudes do empreende-
dor. É por meio dele que o empreendedor tem informações 
detalhadas do seu ramo de atividade, produtos e serviços, 
clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, pon-
tos fortes e fracos do negócio, contribuindo para a identif i-
cação da viabilidade de sus ideia e da gestão da empresa.
Assim, se o empreendedor buscar seguir fielmente o plano de negó-
cios, terá as orientações necessárias para decisões importantes que im-
pactarão diretamente em seu empreendimento.
EMPREENDEDORISMO 128
Como elaborar um plano de negócios
Para este objeto estudo, nos basearemos no manual do Sebrae intitulado 
Como elaborar um plano de negócios, publicado em 2013. Esse material traz infor-
mações importantes para o empreendedor sobre como desenvolver o plano de 
negócios de forma eficiente.
O plano de negócios é um documento com informações relevantes sobre o em-
preendimento que auxilia o empreendedor nas tomadas de decisões. Sendo assim, 
para elaborar um bom plano de negócios, se faz necessário seguir alguns passos.
1. Principais pontos que devem estar relacionados no plano de negócios.
Para a elaboração do plano de negócios, é importante que a empresa siga as 
etapas do seguinte sumário executivo: 
Resumo dos principais pontos do plano de 
negócios: ao descrever o plano de negócios, 
é importante que o empreendedor tenha em 
mente as informações importantes, tais como o 
que é o negócio, quais os principais produtos e/
ou serviços, quem são seus principais clientes, 
localização da empresa, o montante do capital 
a ser investido, o faturamento mensal, o lucro 
que se espera obter do negócio e em quanto 
tempo espera que o capital investido retorne.
Dados dos empreendedores: 
informação do empreendedor ou do 
administrador do empreendimento, 
destacando os conhecimentos, 
habilidades e experiências. Além 
dos administradores, aqui poderão 
conter os dados dos sócios, caso a 
empresa os tenha.
Forma jurídica: refere-se à 
constituição formal da empresa 
(Microempreendedor Individual, 
Empresário Individual, Empresa 
Individual de Responsabilidade 
Limitada, Sociedade Limitada).
Enquadramento tributário: se a 
empresa é optante pelo simples 
nacional ou não. E quais os tribu-
tos fiscais que ela precisa pagar. 
Tem a ver com o seu porte e 
segmento.
Missão da empresa: está relacionada à 
razão da existência da empresa.
DIAGRAMA 6. ESTAPAS SUMÁRIO EXECUTIVO PARTE 1
EMPREENDEDORISMO 129
DIAGRAMA 6. ESTAPAS SUMÁRIO EXECUTIVO PARTE 2
Setores de atividades: estão relacionados 
ao negócio ou setor que a empresa irá atuar 
(indústria, agropecuária, comércio, presta-
ção de serviços, etc).
Dados do empreendimento: nome da em-
presa, número do CNPJ (Cadastro Nacional 
de Pessoa Jurídica) ou o CPF (Cadastro de 
Pessoa Física).
Capital social: refere-se a todos os recursos 
investidos na empresa pelo proprietário e 
sócios se ela tiver.
Fontes de recursos: refere-se à captação de 
recursos para investimento na empresa. Podem 
ser recursos próprios, de terceiros ou ambos. O 
empreendedor pode recorrer a bancos, investi-
dores, dentre outros.
2. Análise do mercado
O planejamento estratégico começa sempre com a análise de mercado. 
Desse modo, o plano de negócios considera a análise de mercado uma das 
análises mais importantes para se montar as estratégias a empresa. Ela está 
dividida em três partes:
EMPREENDEDORISMO 130
ESTUDO DOS CLIENTES
ESTUDO DOS FORNECEDORES
DIAGRAMA 7. ANÁLISE DO MERCADO
SÃO TODAS AS INFORMAÇÕES RELACIONADAS AO SEU 
CLIENTE, TAIS COMO: 
• CARACTERÍSTICAS DE PERFIL SOCIOECONÔMICO (FAIXA 
ETÁRIA, GÊNERO, TAMANHO DA FAMÍLIA, ONDE TRABALHA, 
QUANTO GANHA, ESCOLARIDADE, ONDE MORA, ETC). CASO 
SEJA PESSOA JURÍDICA, SÃO NECESSÁRIAS INFORMAÇÕES 
COMO QUAL O SEGMENTO, O QUE VENDEM, TAMANHO DA 
EMPRESA, TEMPO DE MERCADO, IMAGEM, POTENCIAL DE 
PAGAMENTO, ETC.
• INTERESSES E COMPORTAMENTOS: FREQUÊNCIA E 
QUANTIDADE DA COMPRA DO PRODUTO/SERVIÇO; ONDE 
COMPRAM; QUANTO PAGAM.
• MOTIVAÇÃO DE COMPRA: PREÇO, QUALIDADE, MARCA, 
PRAZO DE ENTREGA, ATENDIMENTO.
• ONDE ESTÃO OS CLIENTES: LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA.
O MERCADO FORNECEDOR ABRANGE TODAS AS PESSOAS 
E EMPRESAS QUE FORNECERÃO INSUMOS PARA O 
DESENVOLVIMENTO DO SEU PRODUTO, COMO POR EXEMPLO, 
MATÉRIAS-PRIMAS, EQUIPAMENTOS, MÃO-DE-OBRA.
PARA INICIAR ESTA ANÁLISE, PRIMEIRAMENTE O 
EMPREENDEDOR PRECISA FAZER UM LEVANTAMENTO DO 
QUE ELE PRECISA PARA DESENVOLVER SEU PRODUTO E QUE 
ELE PRECISA TERCEIRIZAR.
DEPOIS BUSCAR QUAIS FORNECEDORES PODEM OFERECER O 
QUE ESTÁ FALTANDO PARA A SUA PRODUÇÃO.
ELES PODEM SER ENCONTRADOS POR MEIO DE PESQUISAS, 
INDICAÇÕES, EM SITES, REVISTAS ESPECIALIZADAS NO 
SEGMENTO, BUSCAS NA INTERNET, ENTRE OUTROS.
IMPORTANTE QUE ITENS COMO QUALIDADE, PREÇO, PRAZO 
DE ENTREGA, FORMAS DE PAGAMENTO, SEJAM ANALISADOS 
COM NO MÍNIMO MAIS OUTROS DOS FORNECEDORES PARA 
QUE A EMPRESA COMPARE E AVALIE A MELHOR PROPOSTA 
QUE ATENDA A SUA NECESSIDADE.
ESTUDO DOS CONCORRENTES
OS CONCORRENTES SÃO AQUELES QUE ATUAM 
NO MESMO RAMO DE ATIVIDADE QUE O SEU 
E TENTAM SATISFAZER OS MESMOS CLIENTES. 
PORTANTO É IMPORTANTE QUE SE TENHA 
INFORMAÇÕES DO CONCORRENTE SOBRE:
QUALIDADE EMPREGADA NO DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTOS; PREÇO; LOCALIZAÇÃO; CONDIÇÕES 
DE PAGAMENTOS OFERTADOS; ATENDIMENTO 
PRESTADO; SERVIÇOS DISPONIBILIZADOS; 
GARANTIAS.
NESTA ANÁLISE O EMPREENDEDOR VERIFICA O 
NÍVEL DE COMPETIÇÃO, SE CONSEGUE COBRIR AS 
OFERTAS E ESTRATÉGIAS DO CLIENTE.
EMPREENDEDORISMO 131
3. Plano de marketing
O plano de marketing é muito importante para a empresa, pois é por meio 
dele que os produtos e serviços são divulgados. Ele permite a comunicação en-
tre empresa e cliente, define qual a melhor estratégia de vendas dos produtos e 
serviços e quais os canais de distribuição mais adequadospara cada um deles.
O plano de marketing é desenvolvido em cinco fases:
DIAGRAMA 8. PLANO DE MARKETING
3
4 51
2
Descrição dos principais produtos e servi-
ços: refere-se ao detalhamento do que se 
é vendido, como tamanho, cor, espécie, 
marca, modelo, sabores, dentre outros. 
Localização do negócio: refere-se à definição do ponto de vendas. Com a facilida-
de da internet, muitos empreendimentos acabam nascendo nas próprias casas 
dos empreendedores, que realizam a comercialização de seus produtos via 
internet.
Estratégias promocionais: refere-se às estratégias 
de divulgação dos produtos e serviços, eviden-
ciando ao cliente seus diferenciais. Algumas 
estratégias utilizadas são: propaganda em meios 
de comunicação, internet, amostras grátis, mala 
direta, folhetos e cartões de visita, catálogos, carro 
de som e faixas, brindes e sorteios, dentre outros.
Estrutura de comercialização: diz 
respeito aos canais de distribuição, 
também conhecidos como canais de 
vendas, ou seja, é parte que elabora 
como o cliente terá acesso ao seu 
produto. Pode ser por meio de equipe 
de vendas, e-commerce, aplicativos, 
representantes, dentre outros.
Preço: refere-se ao valor financeiro do 
produto. Deve-se considerar os custos 
envolvidos para a elaboração do produto 
e o lucro que a empresa deseja obter 
com sua venda. Além disso, é necessário 
analisar o quanto o cliente está disposto 
a pagar e o valor praticado no mercado 
pelos concorrentes.
21
3 4
5
EMPREENDEDORISMO 132
PROCESSOS OPERACIONAIS
NECESSIDADE DE PESSOAL 
É A DISTRIBUIÇÃO DO ESPAÇO 
FÍSICO DA EMPRESA, COMO 
DEPARTAMENTOS, SETORES, 
INSTALAÇÕES, MERCADORIAS, 
DENTRE OUTROS. A IMPORTÂNCIA 
DE UMA BOA DISTRIBUIÇÃO E 
ORGANIZAÇÃO DO ESPAÇO FÍSICO 
É PROMOVER A PRODUTIVIDADE, 
EVITAR DESPERDÍCIOS E 
RETRABALHOS, FACILIDADE DE 
LOCALIZAÇÃO, DENTRE OUTROS. 
REFERE-SE À ANÁLISE DE COMO 
ATENDER OS CLIENTES E A 
CAPACIDADE PRODUTIVA DA 
EMPRESA. 
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES 
ORGANIZACIONAIS, PASSO A 
PASSO, INCLUINDO AS ÁREAS E 
DEPARTAMENTOS DA EMPRESA. 
REFERE-SE À CONTRATAÇÃO DE 
PESSOAS PARA DESENVOLVER OS 
SERVIÇOS DA EMPRESA. 
LAYOUT OU ARRANJO FÍSICO 
DIAGRAMA 9. PLANO OPERACIONAL
CAPACIDADE PRODUTIVA/
COMERCIAL/SERVIÇOS
EMPREENDEDORISMO 133
5. Plano financeiro
Esta parte do planejamento de negócios é um pouco mais detalhada e exten-
sa do que as demais. Sua composição engloba investimento fixo, capital de giro 
e investimentos pré-operacionais.
Além disso, o plano também deve conter o planejamento financeiro detalha-
do para o período em que o negócio ainda não estiver dando lucro.
DIAGRAMA 10. PLANO FINANCEIRO PARTE 1
Estimativa dos investimentos fixos: tudo que a empresa precisa comprar 
para o empreendimento funcionar, como maquinários, materiais, uten-
sílios, ferramentas, equipamentos, veículos, dentre outros.
Capital de giro: recursos necessários para o funcionamento da empresa, 
como compra de matérias-primas ou mercadorias, financiamento das 
vendas e o pagamento das despesas.
Estimativa do estoque inicial: produtos iniciais indispensáveis para a 
produção, como materiais e matérias-primas.
Caixa mínimo: reserva inicial de caixa para o movimento 
financeiro da empresa, como cobertura de despesas e custos 
até que a empresa tenha lucro. 
Investimentos pré-operacionais: refere-se aos gastos realizados 
pela empresa antes do início de suas atividades, como refor-
mas, pinturas, instalações, dentre outros. 
Investimento total (resumo): corresponde a todo o valor 
investido no negócio (investimentos fixos, capital de giro e 
investimentos pré-operacionais).
Estimativa do custo unitário de matéria-prima, materiais diretos 
e terceirizações: cálculo do custo com materiais (matéria-pri-
ma + embalagem) para cada unidade fabricada. 
Estimativa do faturamento mensal da empresa: o quanto a em-
presa vai faturar por mês com a venda de seus produtos. 
EMPREENDEDORISMO 134
Estimativa dos custos de comercialização: todos os gastos 
para efetivar a venda dos produtos, incluindo pagamentos e 
comissões da equipe de vendas. 
Indicadores de viabilidade: 
Ponto de equilíbrio: o quanto a empresa precisa faturar para honrar seus 
custos.
Lucratividade: lucro da empresa referente às vendas de produtos e 
serviços. 
Rentabilidade: mede o retorno do capital investido pelos sócios.
DIAGRAMA 10. PLANO FINANCEIRO PARTE 2
Apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias 
vendidas: nesta etapa a empresa deve apurar o CMD – Custos 
com Materiais Diretos (para a indústria) ou o CMV – Custo das 
Mercadorias Vendidas (para o comércio). 
Demonstrativo de resultados: refere-se à prevenção de lucro 
ou prejuízo. 
Estimativa dos custos com mão de obra: todos os custos que 
envolvem o colaborador na empresa. Os salários, pagamen-
tos dos benefícios legais, encargos sociais, etc.
Estimativa do custo com depreciação: análise dos custos envol-
vendo a depreciação de maquinários por conta de idade e da 
necessidade de substituição. É o reconhecimento da perda de 
valor do bem.
Estimativa dos custos fixos operacionais mensais: refere-se ao 
pagamento das obrigatoriedades da empresa, independente-
mente dos resultados financeiros que ela obteve, tais como 
água, luz, contador, dentre outros.
Prazo de retorno do investimento: indicador informando o tem-
po que a empresa terá retorno sobre aquilo que investiu. 
EMPREENDEDORISMO 135
6. Construção de cenários 
Uma análise de tendências com base em informações do mercado para a 
criação de novos produtos e serviços que respondam de forma rápida e eficiente 
às demandas do mercado. 
7. Avaliação estratégica: refere-se à análise da estratégia utilizando a matriz 
F.O.F.A. ou S.W.O.T.: ferramenta utilizada para detectar pontos fortes e fracos, opor-
tunidades e ameaças. Assim, com base nestas informações, a empresa pode criar e 
desenvolver estratégias que a direcionem e auxiliem sua participação de mercado. 
Forças Oportunidades
Faça uso das forças
 São características internas 
da empresa ou de seus donos 
que representam vantagens 
competitivas sobre seus concor-
rentes ou uma facilidade para 
atingir os objetivos propostos. 
Exemplos: 
• Atendimento personalizado ao 
cliente; 
• Preço de venda competitivo;
• Equipe treinada e motivada ;
• Localização estratégica da 
empresa.
Explore as oportunidades 
São situações positivas do ambiente ex-
terno que permitem à empresa alcançar 
seus objetivos ou melhorar sua posição 
no mercado. 
Exemplos:
 • Existência de linhas de financiamento; 
• Poucos concorrentes na região ;
• Aumento crescente da demanda; 
• Disponibilidade de bons imóveis para 
locação.
Fraquezas Ameaças
Elimine as fraquezas
São fatores internos que colo-
cam a empresa em situação de 
desvantagem frente à concor-
rência ou que prejudicam sua 
atuação no ramo escolhido. 
Exemplos:
• Pouca qualificação dos fun-
cionários • Indisponibilidade de 
recursos financeiros (capital;
• Falta de experiência anterior 
no ramo 
• Custos de manutenção eleva-
dos.
Evite as ameaças 
São situações externas nas quais se têm 
pouco controle e que colocam a empre-
sa diante de dificuldades, ocasionando a 
perda de mercado ou a redução de sua 
lucratividade. Exemplos: 
• Impostos elevados e exigências legais 
rigorosas;
• Existência de poucos fornecedores. 
• Escassez de mão de obra qualificada; 
• Insegurança e violência na região.
QUADRO 5. MATRIZ F.O.F.A. OU S.W.O.T.
Fonte: SEBRAE, 2003, p. 109. (Adaptado).
EMPREENDEDORISMO 136
Gestão estratégica
É muito importante que as organizações planejem suas ações, principalmen-
te quando se pensa em um cenário de muita concorrência no qual as empresas 
precisem de uma vantagem competitiva para serem percebidas pelo seu público-
-alvo e, assim, sobreviverem.
Sendo assim, ao falarmos de gestão estratégica, conseguimos perceber 
que se trata de uma ferramenta que norteia as organizações rumo ao patamar 
que pretendem chegar – por meio de orientações primordiais para que elas 
alcancem resultados.
Gestão estratégicaé o processo sistemático de gerenciamento para acompa-
nhar as ações que geram oportunidades de crescimento ao empreendimento e 
que precisam ser monitoradas e avaliadas.
Para se adotar uma estratégia organizacional, é importante que as empresas 
definam os rumos que pretendem seguir. Portanto, precisam ter sua missão, 
visão, metas e objetivos bem definidos.
Além disso, toda empresa precisa estar preparada para as situações não tão 
positivas que possam surgir, como situações ambientais (variáveis políticas, eco-
nômicas, tecnológicas, climáticas, culturais e demográficas) que interferem dire-
tamente na gestão da empresa.
Por fim, as empresas precisam se atentar principalmente 
para o comportamento de seus clientes. Nos dias de hoje, 
percebemos um comportamento diferenciado do consumi-
dor, com foco na rapidez, comodidade, conforto e se-
gurança na aquisição de mercadorias. As pessoas 
estão dependentes de ferramentas digitais para 
realizarem suas compras e pesquisas, exigindo que 
8. Avaliação do plano de negócio: avaliar se o plano de negócios está alinhado 
e se responde as dúvidas da empresa, preparando o empreendedor para colocar 
seu sonho em prática. 
Desse modo, o plano de negócio não tem o objetivo de garantir sucesso da em-
presa, mas auxilia na tomada de decisões para que a empresa busque seus resulta-
dos e alcance seus objetivos.
EMPREENDEDORISMO 137
as empresas desenvolvam ferramentas de marketing para atender esta necessi-
dade. Portanto, uma decisão estratégica na área de vendas ou marketing basea-
da neste comportamento pode lhe trazer grandes retornos lucrativos.
Independentemente do tamanho do empreendimento, ele deve ser compe-
titivo, sustentável, proporcionar crescimento aos seus stakeholders (clientes, for-
necedores, acionistas, etc.) e ao mercado. Para isso, é de suma importância uma 
boa gestão estratégica, bem monitorada, principalmente pelo líder da empresa.
Definindo missão, visão e valores
Toda empresa precisa ter definido sua missão, visão e 
valores para que se consiga desenvolver sua estratégia 
empresarial.
A missão corresponde à essência da organiza-
ção, ou seja, o motivo pelo qual ela existe e seu 
propósito. A visão significa o lugar onde ela quer 
chegar. Em outras palavras, representa seus planos 
a longo prazo. Os valores, por sua vez, dizem respeito à identidade da empresa, 
suas crenças e a forma como ela se posiciona no mercado. 
Missão Visão
Inclui o negócio da empresa;
É o ponto de partida;
É o documento de identidade da empresa;
Identifica “quem somos”;
Dá o rumo a empresa;
É orientadora;
Tem o foco do presente para o futuro;
Tem vocação para a eternidade.
É o sonho do negócio;
É o lugar para onde vamos;
É o passaporte para o futuro;
Projeta “quem desejamos ser”;
Fornece energia para a empresa;
É inspiradora;
Tem o foco no futuro;
É mutável, conforme os desafios.
QUADRO 6. DIFERENÇAS ENTRE MISSÃO E VISÃO
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 147. (Adaptado).
A definição destes três fatores é importante, pois eles direcionam o plane-
jamento estratégico da organização, auxiliando os empreendedores a chega-
rem ao seu objetivo e a trazerem os melhores resultados.
EMPREENDEDORISMO 138
EXEMPLIFICANDO
A Disney, um dos maiores parques de diversão do mundo, tem como 
missão alegrar as pessoas; como visão, criar um mundo em que todos 
possam se sentir como crianças; e como valores, o não ceticismo. Criativi-
dade, sonhos e imaginação. Atenção fanática aos detalhes. Preservação 
e controle da Magia Disney. Se pararmos para pensar, a Disney tem uma 
estratégia organizacional bem alinhada à sua missão, visão e valores: 
procura fazer as pessoas felizes independentemente da sua idade e criou 
um local onde qualquer pessoa possa voltar a ser criança e viver em um 
mundo cheio de magias.
Fontes de financiamento 
Para “dar certo”, todo negócio precisa de um planejamento e saber se ele é 
viável, ou seja, se tem procura e se o produto ou serviço vende. Para o negócio 
se tornar viável, o empreendedor precisa tomar muitas decisões importantes e, 
para tomar as decisões mais apropriadas, o empreendedor precisa de um guia 
que o oriente no processo decisório.
Esse guia ajuda o empreendedor a identificar e potencializar as oportuni-
dades de mercado, identificar as ameaças e tentar neutralizá-las para que não 
atrapalhe suas estratégias e buscar entender o que o cliente busca como valor 
em seu produto. Assim, pode desenvolver produtos e serviços que atendam às 
necessidades de seus consumidores.
Por isso, fatores importantes como o que produzir, como produzir, para 
quem produzir e por que produzir são perguntas primordiais para direcionar o 
empreendedor em suas decisões estratégicas.
Um projeto de viabilidade financeira busca saber quando a empresa se torna 
rentável e lucrativa a partir do volume de vendas que ela realiza. Com base nisto, a 
empresa precisa descobrir qual é o seu volume para buscar os recursos financeiros.
Sendo assim, algumas perguntas podem nortear o empreendedor em seu 
levantamento de informações:
• Qual o seu volume de vendas? Quanto se vende?
• Qual o volume de compras? E quanto se compra?
• Qual o capital inicial para o investimento para começar a produção?
• Quais e quantas máquinas, equipamentos e materiais são necessários para 
a elaboração do produto?
EMPREENDEDORISMO 139
• Qual o tamanho do nosso quadro de pessoal?
• Qual o tamanho de espaço físico necessário?
Existem dois tipos de custos que a empresa precisa conhecer: custos fixos 
e custos variáveis. Os custos fixos são os custos da empresa que permanecem 
inalterados, como aluguéis, seguros, depreciação, dentre outros. Os custos va-
riáveis, por sua vez, são custos diretamente relacionados com o volume de pro-
dução da empresa ou a sua atividade, como materiais, matérias-primas, salários 
e encargos sociais, dentre outros.
CUSTOS FIXOS
OS CUSTOS FIXOS SÃO OS CUSTOS 
DA EMPRESA QUE PERMANECEM 
INALTERADOS, COMO ALUGUÉIS, 
SEGUROS, DEPRECIAÇÃO, DENTRE 
OUTROS
CUSTOS VARIÁVEIS
OS CUSTOS VARIÁVEIS, POR SUA 
VEZ, SÃO CUSTOS DIRETAMENTE 
RELACIONADOS COM O VOLUME 
DE PRODUÇÃO DA EMPRESA 
OU A SUA ATIVIDADE, COMO 
MATERIAIS, MATÉRIAS-PRIMAS, 
SALÁRIOS E ENCARGOS SOCIAIS, 
DENTRE OUTROS.
DIAGRAMA 11. TIPOS DE CUSTOS
Somente por meio da análise dos custos fixos e variáveis é possível calcular 
o ponto de equilíbrio da empresa (break-even-point), estágio em que a empre-
sa não apresenta nem lucro e nem prejuízo. Por meio da análise do ponto de 
equilíbrio, a empresa consegue saber o quanto ela precisa vender para se tornar 
lucrativa e evitar o prejuízo.
Em um empreendimento novo, é muito difícil encontrar o ponto de equilíbrio, 
pois a empresa ainda não tem sua carteira de clientes. Portanto, no início dos 
empreendimentos, a empresa tem mais despesas do que lucros.
EMPREENDEDORISMO 140
Como definir o investimento inicial
Todo empreendimento precisa de recursos financeiros para começar. Definir 
o valor do investimento inicial é primordial para que a empresa comece a colo-
car seu projeto em andamento. Sem nenhum recurso, é muito difícil iniciar suas 
atividades.
O valor deste recurso é um grande desafio para o empreender. Por ainda 
não ter muita experiência, pode subestimar o real valor que deve ter em caixa 
para começar seu negócio. Sendo assim, o empreendedor precisa saber perfei-
tamente como será a sua produção inicial, quais ferramentas ou maquinários 
precisará, o local de instalação da empresa, a quantidade de pessoas para de-
senvolvimento de produtos, dentre outros.
Investir no início de todo negócio é uma situação complicada, pois a 
empresa tem mais despesas do que lucros. Desse modo, precisa fazer um 
planejamento em relação ao tempo de retorno sobre o investimento, tam-
bém conhecido como ROI. 
Assim, um planejamento financeiro detalhado e minucioso é muito impor-
tante para fazer a empresa deslanchar nos primeiros meses até que as vendas 
passem a trazer lucropara o empreendedor e para os investidores.
Todos aqueles que investem na empresa assumem o risco inicial e esperam 
um determinado retorno maior do que o valor que foi investido. 
Fontes de financiamento e linhas de crédito
Todo negócio, para começar a funcionar, precisa de um capital investido. Mui-
tas vezes, o empreendedor não possui o capital suficiente e preci-
sa de alternativas para fazer seu empreendimento andar.
Tendo isso em mente, é possível dizer que existem algumas 
alternativas para o empreendedor conseguir o investimento 
necessário. Apesar da mais conhecida ser o banco, é 
possível encontrar outras fontes.
Dessa forma, o empreendedor pode buscar o ca-
pital inicial para começar a operacionar sua empresa 
pelos seguintes meios: 
EMPREENDEDORISMO 141
Investimento-anjo: pessoas dispostas a investirem em um 
projeto, contribuindo para o desenvolvimento da empresa na 
sua fase de início;
Fundo de investimento: pessoas jurídicas investem 
em uma empresa por acreditarem em seu potencial 
lucrativo;
Fundos Constitucionais: : se o empreendimento 
estiver localizado nas regiões Centro-Oeste, Nordeste 
e Norte, ainda é possível contar com Fundos Consti-
tucionais;
Investimento coletivo: captação de recursos de investidores e 
empreendedores pela internet;
BNDES: alguns investimentos a longo prazo também podem 
ser conseguidos com o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvi-
mento Econômico e Social);
Agências de fomento: dependendo do modelo de 
negócio, como pesquisa e inovação, é possível obter 
linhas de crédito por meio das agências de fomento;
DIAGRAMA 12. MEIOS PARA OPERACIONAR A EMPRESA PARTE 1
Capital próprio: investimento próprio ou de acionistas da 
empresa;
Participação acionária: o empreendedor que estiver disposto 
a vender parte de seu negócio pode contar com o investimen-
to de acionistas; 
Capital de terceiros: empréstimos, debêntures, ações;
EMPREENDEDORISMO 142
DIAGRAMA 12. MEIOS PARA OPERACIONAR A EMPRESA PARTE 2
PNMPO: atividades produtivas de pequeno porte também 
podem contar com a liberação de crédito do PNMPO (Progra-
ma Nacional de Microcrédito Produtivo e Orientado);
CNPq e Finep: os negócios que buscam promover inovação ou lidam com 
alguns tipos de pesquisa podem tentar obter crédito pelo CNPq (Conselho 
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) e pela Finep (Finan-
ciadora de Estudos e Projetos), além das agências de fomento estaduais;
Proger: esse tipo de crédito é ideal para empresas que buscam se moder-
nizar ou crescer;
Fintech’s: uma outra opção recente no mercado é buscar 
o capital investido nas Fintech´s (financeiras tecnológicas) 
que foram criadas com o objetivo de dar créditos a pessoas 
jurídicas e físicas a juros menores do que as instituições 
financeiras;
Instituições Bancárias: créditos em bancos e instituições 
financeiras.
O empreendedor precisa apenas ter claro qual a sua missão, o seu negócio e 
o tempo do retorno sobre o investimento.
Apresentando o seu empreendedimento ao mercado 
Começar a empreender não pode ser uma decisão tomada por impulso, ou 
seja, trata-se de algo que exige preparo e planejamento contínuo. Tendo isso em 
mente, não existe sorte no empreendedorismo.
Sorte para mim consiste na junção de uma série de elementos. Ela nada mais 
é do que a conjugação de conhecimentos, habilidades, competências, determina-
ção, muito trabalho, oportunidade e iluminação divina.
EMPREENDEDORISMO 143
Assim, após a definição do seu negócio, qual o ramo de atividade, o que ven-
der e para quem vender e a formalização do empreendimento, chega o grande 
momento de muito trabalho e muito cuidado: o momento de apresentar o seu 
negócio para o mercado.
Nesse momento, é preciso segurar a ansiedade e tomar todo cuidado, pois 
uma estreia errada pode por em risco todo o negócio. Por conta disso, vamos 
analisar alguns fatores importantes e primordiais para que a empresa tenha 
uma entrada triunfal.
Alguns preparos são necessários. A equipe deve ser treinada e preparada 
para atender o seu cliente e é preciso verificar se a produção está em ordem, 
bem como as vendas e as finanças.
DIAGRAMA 13. PREPARAÇÃO DE EQUIPE
O EMPREENDEDOR PRECISA SABER
QUEM SÃO AS 
PESSOAS CAPAZES 
DE IMPULSIONAR 
SEU NEGÓCIO
QUEM SÃO AS 
PESSOAS QUE 
IRÃO TRABALHAR 
COM ELE
Quem são as pessoas que irão trabalhar com ele, 
pois deve orientá-las e prepará-las, tanto para 
desenvolver o produto quanto para atender os 
futuros clientes.
Quem são as pessoas capazes de impulsionar 
seu negócio. 
Por isso, é importante realizar um processo 
seletivo para esta finalidade. Além disso, iden-
tificar e trazer os talentos para a organização 
são fatores que permitem que a empresa tenha 
vantagem competitiva sobre atendimento, 
qualidade, dentre outros.
EMPREENDEDORISMO 144
As corporações são feitas de bens materiais e imateriais, ativos tangíveis 
e intangíveis, como os bens móveis, imóveis, produtos, marca, branding, etc., 
mas principalmente elas são feitas de recursos humanos, o chamado capital 
intelectual. 
As organizações possuem muitas demandas e precisam ter agilidade e cria-
tividade para responder rapidamente às exigências de mercado, o que faz com 
que as empresas voltem seu foco para a inovação de produtos e serviços. 
Por isso, as empresas têm se preocupado com o mercado, com a concor-
rência acirrada e em atender o cliente cada vez melhor, percebendo que a apli-
cação do conhecimento em suas estratégias pode trazer um diferencial. Por 
isso, elas precisam se transformar em verdadeiras organizações do conheci-
mento, compartilhando informações para utilizar suas próprias competências 
e tornando essa prática uma estratégia rentável.
Esse tipo de ambiente desafiador faz com que as pessoas se identifiquem 
com a organização e queiram permanecer na empresa. Além disso, os colabo-
radores passam a torcer pela empresa e a “vestir sua camisa”. Como é possível 
perceber, essa postura influencia na produtividade, no comprometimento e na 
satisfação. 
É importante ressaltar que os colaboradores são o bem mais importante de 
uma organização. São eles que podem dar sustentabilidade e perenidade (ou 
não) a uma empresa. Por isso, o sucesso de qualquer empresa está inexoravel-
mente ligado à contratação de recursos humanos de primeira qualidade, moti-
vados, criativos e inovadores e comprometidos com o futuro, sustentabilidade, 
perenidade e a rentabilidade da empresa. 
Dessa forma, quanto mais colaboradores engajados e 
comprometidos, mais garantido está o sucesso da em-
presa e o sucesso dos colaboradores, ou seja, as duas 
partes ganham.
Preparação da produção
O empreendedor deve procurar um lo-
cal adequado para o desenvolvimento dos 
produtos ofertados ao mercado. Além 
disso, deve verificar tudo que será neces-
sário para a finalização do produto, como 
EMPREENDEDORISMO 145
Localização industrial Localização comercial
Proximidade da mão de obra;
Proximidade dos mercados;
Proximidade de transporte;
Infraestrutura energética;
Incentivos fiscais;
Custo do terreno;
Facilidade de localização;
Adequação do local;
Infraestrutura.
Proximidade dos clientes;
Facilidade de acesso;
Facilidade de transporte;
Facilidade de estacionamento;
Infraestrutura para recreação;
Adequação do local;
Visibilidade;
Baixos custos imobiliários;
Baixos custos condominiais;
Aparência do local.
QUADRO 7. FATORES DE LOCALIZAÇÃO INDUSTRIAL E LOCALIZAÇÃO COMERCIAL 
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 178. (Adaptado). 
maquinários, equipamentos, matérias-primas, mão de obra, fornecedores, 
tecnologia, estoque mínimo para atender a demanda inicial, dentre outros. 
O ideal para o empreendimento é que o empreendedor consiga adequar a 
empresa, unificando os dois fatores apresentados no Quadro 7.
Preparação do marketing
O marketing está relacionado à comercialização e venda de produto e ser-
viços. Por isso, é preciso analisar onde serão apresentados e disponibilizados 
estes produtos,se espaço físico ou virtual. Além disso, é tarefa da equipe de 
marketing definir como deve ser: 
DIAGRAMA 14. PREPARAÇÃO DO MARKETING
Disponibilização 
dos produtos
Organização
Escrítorio
Cozinha, dentre outros
Estacionamento
Banheiro
Iluminação
Leiaute
Escrítorio
EMPREENDEDORISMO 146
Preparação das finanças
É importante se atentar para o controle dos primeiros rendimentos das ven-
das. Se faz necessário analisar sua alocação, pois muitos empreendedores, ao 
receberem os primeiros valores oriundos das primeiras vendas, passam a uti-
lizá-lo para uso pessoal. Sendo assim, o empreendedor não deve misturar as 
finanças pessoais com as da empresa. Ele deve ter um controle separado e, se 
possível, não utilizar a renda inicial nos primeiros meses, para que a empresa 
possa fazer um caixa para usos mais necessários posteriormente.
Além disso, é preciso ter em mente que empreender não se trata apenas 
de ter um sonho e colocá-lo em prática: é preciso preparação e planejamento. 
Portanto, o empreendedor, nesta fase inicial do projeto de apresentar a empresa 
ao mercado, precisa trabalhar muito e ir adaptando sua empresa conforme a 
resposta de seus potenciais clientes.
EMPREENDEDORISMO 147
Sintetizando
Muitas pessoas possuem o sonho do próprio negócio. Sonhar é fácil e im-
portante, pois a primeira característica do empreendedor é sonhar. O sonho 
impulsiona ação e motiva o comportamento empreendedor. No entanto, não 
apenas de sonhos vive uma empresa: é preciso planejamento, estratégia, ob-
servação, conhecimento, parcerias, dentre muitas outras coisas.
Tendo isso em mente, vimos que é preciso desenhar um plano de ação para 
colocar o sonho em prática e torná-lo um empreendimento. Para alguns, o so-
nho vira um pesadelo, mas isso não é um problema para o empreendedor que 
adora um desafio e acredita em seu sonho.
Vimos também que o plano de negócios orienta o empreendedor a tomar 
decisões importantes sobre seu negócio. Para isso, ele precisa de muitas in-
formações, como analisar o mercado e conhecer seu cliente, fornecedores e 
concorrentes. Além disso, precisa ter uma estratégia de marketing para divul-
gar seu produto ou serviço e persuadir o cliente a comprá-lo e deve contar com 
uma boa equipe de pessoas treinadas para atender o cliente e orientá-lo. 
Em seguida, vimos que o empreendedor precisa possuir uma produção de 
qualidade que atenda às demandas de mercado, além do controle financeiro 
da empresa, principalmente no começo, uma vez que as coisas são muito mais 
difíceis no início das atividades, com a empresa tendo mais despesas do que 
receitas por ainda não ter volume alto de vendas.
Por fim, falamos brevemente sobre fontes de financiamento e linhas de cré-
dito.
Assim, se o empreendedor buscar fazer tudo direito, com calma e profissio-
nalismo, verá terá a realização de um sonho concretizada em um empreendi-
mento que pode ter muito sucesso.
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