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Gestão de Pessoas
Rafael Ravazolo!
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
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1. PRINCIPAIS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
1.1. Modelo Patrimonialista
Foi o primeiro modelo de administração dos Estados Nacionais modernos. O
Estado era uma extensão do poder do soberano: não havia diferenciação entre os bens
do governante (res principis) e os bens públicos (res publica); os empregos públicos
eram concessões individuais e os servidores possuíam status de nobreza real.
Em suma, o patrimonialismo é caracterizado pela "confusão" entre o interesse
público e o privado. As consequências inevitáveis são:
! Nepotismo - emprego e favorecimento de parentes.
! Prebendas e sinecuras - emprego de amigos e protegidos; criação de "cargos
sem função", mas com salário.
! Clientelismo - utilização dos órgãos da administração pública com a finalidade
de prestar serviços em troca de apoio político.
! Corrupção
! Fisiologismo - troca de favores.
As mudanças ocorridas nas sociedades capitalistas ao longo do século XIX
(liberalismo, democratização, revolução industrial, emergência de novas classes
sociais, etc.) fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado, tornando
esse modelo incompatível com a realidade.
O modelo de administração pública burocrática surgiu na segunda metade do
século XIX justamente como forma de combater o patrimonialismo, buscando
proporcionar maior controle e eficiência da coisa pública, além de propiciar justiça e
tratamento igualitário para servidores e para cidadãos.
1.2. Modelo Burocrático
Burocracia representa a organização legal, formal e racional por excelência. É
uma forma de profissionalização do Estado baseada em um modelo racional-legal, o
qual preconiza o controle a priori das ações, o formalismo, a racionalidade, o
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atendimento fiel às regras, a impessoalidade, a divisão do trabalho, a hierarquia
funcional e a competência técnica baseada no mérito.
Pode-se dizer que ele parte de uma desconfiança prévia nos administradores
públicos e nos cidadãos que buscam serviços e que, por isso, são sempre necessários
controles rígidos dos processos.
No Brasil, somente em 1936 - sob o governo de Getúlio Vargas e a vigência da
Constituição de 1934 - houve primeira reforma significativa na busca de sair do modelo
patrimonialista, que perdurava desde os tempos do Brasil colônia. Seguindo as
tendências europeias e americanas, o modelo de administração estatal pretendido pela
reforma de 1936 foi a burocracia, descrita pelos preceitos de Max Weber.
1.2.1. Características
Segundo Weber, a racionalidade da burocracia permite adequar os meios da
melhor forma possível para o alcance dos fins, ou, em outras palavras, alcançar a
máxima eficiência da organização. Para isso, ela explica nos mínimos detalhes como
as coisas devem ser feitas.
A autoridade burocrática ocorre quando os subordinados aceitam as ordens
dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou
normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. É o tipo de autoridade
técnica, meritocrática e administrada.
As principais características da burocracia são:
! Caráter legal das normas e regulamentos.
! Caráter formal das comunicações.
! Racionalidade e divisão do trabalho.
! Impessoalidade nas relações.
! Hierarquia deautoridade.
! Rotinas e procedimentos padronizados.
! Controle administrativo a priori.
! Competência técnica e meritocracia.
! Especialização da administração.
! Profissionalização dos participantes.
! Completa previsibilidade do funcionamento - esta é a consequência desejada.
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É importante ressaltar que a implementação dos princípios do modelo
burocrático cumpriu o papel de frear a lógica patrimonialista, porém, não conseguiu
acabar de vez com suas práticas. Ambos modelos passaram a coexistir no Brasil.
1.2.2. Disfunções da burocracia
Por ser um modelo que prega a racionalidade, a burocracia weberiana não
mensurou corretamente o impacto da ação humana nas organizações (informalidade).
As disfunções são anomalias no funcionamento da burocracia, ou consequências não
previstas por Weber, decorrentes do desvio ou do exagero de cada uma das
características do modelo burocrático. Em vez da máxima eficiência, tais disfunções
levavam à ineficiência da organização.
Robert K. Merton diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunções do
modelo burocrático weberiano:
! Internalização das normas.
! Excesso de formalismo e papelório.
! Resistência a mudanças.
! Despersonalização do relacionamento.
! Categorização do processo decisório - excesso de hierarquia.
! Superconformidade às rotinas e procedimentos - maior importância ao modo de
fazer do que ao resultado.
! Exibição de sinais de autoridade.
! Dificuldades com clientes.
De forma geral, percebe-se que o controle - a garantia do poder do Estado -
transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em consequência, o Estado
volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à
sociedade.
Este defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento
da administração pública burocrática, porque os serviços do Estado eram muito
reduzidos. O Estado Liberal limitava-se a manter a ordem, a administrar a justiça e a
garantir os contratos e a propriedade.
Quando o chamado Estado Liberal do século XIX cedeu seu lugar para o
Estado Social e Econômico do século XX, verificou-se que o modelo burocrático, ao
concentrar-se no controle dos processos e não dos resultados, era lento, ineficiente,
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caro e não atendia aos anseios da sociedade. A clara inconsistência entre as novas
atribuições/obrigações do Estado e o modelo burocrático, associada ao ritmo acelerado
do progresso técnico em todas as áreas, fez com que surgisse a necessidade de um
modelo mais moderno de administração pública, que passaria a ser conhecido como
modelo gerencial ou nova administração (gestão) pública.
1.3. Modelo Gerencial
O movimento da Nova Gestão Pública (New Public Management) iniciou-se no
Reino Unido, em 1979, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se
expandiu pelo mundo, atingindo a América Latina nos anos 90 - primeiro o Chile e, a
partir de 1995, o Brasil.
O nome "gerencial" advém da incorporação, pelo serviço público, de alguns
pressupostos e inovações da administração gerencial - privada, como !"#$%$&'$()*"#+"
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A administração pública gerencial constitui, portanto, um avanço e um
rompimento com os padrões da administração pública burocrática, mas não nega todos
os princípios da burocracia. Pelo contrário, a administração pública gerencial está
apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a
existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a
avaliação de desempenho etc.
Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se para: a definição
precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade; a
garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e
financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos
contratados; o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Pode-se dizer que a Nova Gestão Pública passou por três fases, ou
movimentos:
! 1a fase - gerencialismo puro: fazer mais com menos - corresponde à primeira
etapa da reforma no Reino Unido e também nos Estados Unidos e tem seu foco
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no contribuinte. O que se busca é “fazer mais com menos” através do aumento
da eficiência, melhorando a qualidade do gasto público, reduzindo custos,
evitando o desperdício e aumentando a produtividade na prestação de serviços
públicos.
! 2a fase - consumerismo: fazer melhor - o foco na eficiência por si só não foi
suficiente. Surge, então, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da
prestação dos serviços para o cliente direto a partir da flexibilidade de gestão
(atendimento das demandas do consumidor).
! 3a fase - serviço orientado ao cidadão: fazer o que deve ser feito - o modelo
evolui para a visão do serviço orientado ao público/cidadão, que se baseia no
conceito do dever social de prestação pública (accountability). Aqui se busca
demonstrar para o cidadão os benefícios, efeitos e impactos diretos ou indiretos
do exercício da atividade pública (efetividade).
Em suma, o objetivo da Nova Gestão Pública é modernizar o aparelho do
Estado, tornando a administração pública mais eficiente, eficaz e efetiva e mais
voltada para o cidadão, buscando maior governança, controle por resultados e
accountability.
Eficiência refere-se ao bom uso dos recursos disponíveis. É a relação entre os
insumos utilizados e os produtos/serviços gerados.
Eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos. É a relação entre os resultados
obtidos e os resultados esperados.
Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.
Governança é capacidade administrativa do Estado em formular e implementar
políticas públicas. Este termo destaca a capacidade administrativa do Estado, que
passa a ser coordenador/articulador dos vários agentes não governamentais para
atingir resultados de interesse público.
Não confundir Governança com Governabilidade, que é a capacidade política de
governar - relações entre os poderes, sistema partidário e equilíbrio entre as forças
políticas de oposição e situação.
Accountability é a responsabilização dos agentes públicos pelos atos praticados e sua
obrigação ética de prestar contas. Em outras palavras, é o conjunto de mecanismos e
procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos
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resultados de suas ações à sociedade, garantindo, dessa forma, maior nível de
transparência, participação da sociedade e exposição das políticas públicas.
1.3.1. Princípios da administração pública gerencial
a) Reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva
burocrática (a priori) representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do
possível, o controle deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados,
revertendo a cultura e as práticas gerais da administração pública, focada
primordialmente nos meios e nos recursos. Muito mais relevante que o foco no controle
da legalidade e no cumprimento do rito burocrático, é a abordagem centrada no
alcance de objetivos/resultados.
b) Foco na racionalização de recursos - eficiência: o Estado não dispõe de
recursos infinitos para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos
sociais, devendo, por isso, através da busca da eficiência,melhorar a qualidade do
gasto público. Para isso, é necessário aumentar a produtividade e construir uma
consciência de custos na administração pública.
c) Focalização da ação do Estado no cidadão: o Estado tem o dever de
buscar melhorar a qualidade da prestação do serviço público na perspectiva de quem o
usa (cidadão), ampliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de
resposta e aumentando a satisfação do cidadão-usuário (excelência no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessário o aumento de autonomia -
e consequente descentralização - que permita às organizações públicas e aos
servidores alcançarem os resultados esperados.
e) Controle social: é preciso ampliar os mecanismos de transparência através
da prestação social de contas e da avaliação de desempenho, permitindo à sociedade
um melhor controle da administração pública (accountability). A cobrança da sociedade
é um fator fundamental para a melhoria da prestação dos serviços públicos.
f) Valorização do servidor: é condição essencial para que o processo de
modernização administrativa tenha êxito, pois a qualidade profissional dos servidores e
sua motivação são condições necessárias para se alcançar todos os outros objetivos. É
indispensável descentralizar as atividades, dando empowerment (poder de decisão)
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para os indivíduos e para as equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos
resultados.
Entende-se que, a partir da nova gestão pública, o Estado ganha dinamismo e
reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto,
no papel de regulador, provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços
sociais como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento. Como
promotor desses serviços, o Estado continua a subsidiá-los, buscando, ao mesmo
tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e
de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva
descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas
no campo da prestação de serviços sociais e de infraestrutura.
A seguir, um quadro comparativo entre a gestão burocrática e a gerencial.
Características Gestão pública burocrática Gestão pública gerencial
Modelo de
gestão
Rígido e ineficiente Flexível e eficiente
Ideologia Formalismo e rigor técnico
Maior confiança e flexibilidade de
gestão
Atributos
Rigidez nos procedimentos, excesso de
normas e regulamentos
Maior autonomia e
responsabilidade
Foco Poder do Estado Cidadão/ sociedade
Ênfase Processos/ procedimentos Resultados
Indicadores Produção Efetividade, eficácia e eficiência
Decisão Centralizada Descentralizada
Servidor público Estabilidade
Valorização do servidor,
investindo em capacitação
Controle
administrativo
“A priori” nos processos “A posteriori” nos resultados
2. O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma
mecanicista: contratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava
da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no
final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.
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Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a
buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar
resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades
dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram
de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, e o talento humano e suas
capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado.
Nota-se, também, que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do
investimento nas pessoas, a partir da identificação, do aproveitamento e do
desenvolvimento do capital intelectual.
Nesse novo contexto, as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como:
! Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias
particulares; conhecimentos, habilidades e competências distintas.
! Agentes ativos e inteligentes: pessoas como fonte de impulso próprio capaz
de dinamizar a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
! Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha, as pessoas
são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem
beneficiadas.
Cabe, portanto, à moderna Gestão de Pessoas atuar nesse ambiente
complexo, ajudando a organização a realizar sua missão enquanto proporciona
satisfação às pessoas que nela trabalham.
3. O MACROPROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por
diversos processos. Tais processos, por sua vez, são compostos pelas distintas
atividades que uma organização realiza para gerenciar as pessoas. Na literatura, não
há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de pessoas. Dessa
forma, dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
11
Exemplo 1: três processos.
1. Movimentação: captação, internalização, transferências, promoções,
expatriação e recolocação.
2. Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho.
3. Valorização: remuneração e premiação.
Exemplo 2: seis processos
1. Agregar: recrutamento e seleção.
2. Aplicar: modelagem do trabalho e avaliação do desempenho.
3. Recompensar: remuneração, benefícios e incentivos.
4. Desenvolver: treinamento, desenvolvimento e aprendizagem.
5. Manter: higiene, segurança, qualidade de vida e relações sindicais.
6. Monitorar: bancos de dados e sistemas de informações gerenciais.
Resumindo: a gestão de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituição
se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para
isso, define princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através
desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores
e das pessoas.
4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
São as atividades relacionadas ao provimento de pessoas para a organização,
ou, em outras palavras, os métodos utilizados para se preencher uma vaga em aberto.
Envolvem pesquisa de mercado, descrição dos cargos, entrevistas, testes etc.
Espera-se que, ao final do processo, a organização esteja abastecida de talentos
humanos necessários ao seu funcionamento.
O mercado de trabalho é o espaço onde ocorre a relação entre empregadores
e pessoas. Nele, os empregadores concorrem em termos de salário, condições de
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
12
trabalho, oportunidades, benefícios etc.; enquanto as pessoas concorrem em termos de
qualificação – habilidades, experiências, conhecimentos, personalidade etc.
A conjuntura social e econômica condiciona as relações do mercado de
trabalho. Por exemplo: se há excesso de vagas e escassez de pessoas, aqueles
profissionais melhor qualificados poderão escolher organizações que ofereçam mais
benefícios, ou então fazer reivindicações na própria empresa. Porém, se há escassez
de vagas, aumenta a concorrência entre os profissionais e as pessoas passam a
valorizar mais seus próprios empregos.
4.1. Recrutamento
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa divulgar as oportunidades
de emprego e procurar/atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos na organização.O recrutamento pode ser feito de duas formas básicas:
4.1.1. Recrutamento interno (in house)
Utiliza o pessoal da própria organização para o preenchimento de uma vaga.
Dessa forma, há um remanejamento de funcionários, os quais podem ser
promovidos e/ou transferidos.
4.1.1.1. Vantagens do Recrutamento Interno
! Aproveita melhor o potencial humano da organização.
! É mais econômico e mais rápido.
! Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
! Incentiva o aperfeiçoamento dos empregados.
! Facilita a permanência e a fidelidade dos funcionários.
4.1.1.2. Desvantagens do Recrutamento Interno
! Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
13
! Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambições.
! Conflito de interesses e descontentamento dos preteridos.
4.1.2. Recrutamento externo (outsourcing)
Utiliza candidatos de fora da empresa.
4.1.2.1. Vantagens do Recrutamento Externo
! Agrega novas experiências e conhecimentos à organização.
! Renova a equipe de trabalho.
! Facilita a mudança do status quo.
! Aumenta o capital intelectual.
4.1.2.2. Desvantagens do Recrutamento Externo
! É, geralmente, mais demorado que o recrutamento interno.
! É mais caro – despesas com anúncios, jornais, empresas de recrutamento.
! Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.
! Reduz a fidelidade e a motivação interna ao oferecer oportunidades a estranhos.
4.1.3. Fontes de recrutamento
São os meios mais utilizados para encontrar candidatos e atraí-los para a
seleção.
! Cadastro de candidatos (internos ou externos) da própria empresa;
! Universidades, escolas, cursos técnicos e profissionalizantes;
! Anúncios em jornais e revistas especializadas;
! Agências de emprego, de outplacement, ou headhunters (caça-talentos);
! Entidades de classe – sindicatos, associações, conselhos etc.
! Recomendações (networking);
! Sites especializados.
4.2. Seleção
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
14
É um processo de decisão: escolha da pessoa certa, para o cargo certo.
Tem por objetivo básico escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) às necessidades
da organização dentre aqueles recrutados e, para isso, utiliza diversos instrumentos de
análise, avaliação e comparação de dados – características do cargo x perfil do
recrutado.
Existem três modelos básicos de seleção de pessoal:
• Colocação:
Um candidato para uma vaga.
• Seleção:
Vários candidatos para uma vaga.
• Classificação:
Vários candidatos para várias vagas.
4.2.1. Características do cargo
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GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
15
Cargo é um conjunto de funções – tarefas e atribuições – com uma posição
definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. Tal posição também
define as relações entre o cargo e os demais dentro da organização.
Existem diversas formas de se definir as características de um cargo:
! Descrição do cargo: revela o que o funcionário faz, quando faz, como faz, onde
faz e por que faz. Em suma, relaciona as tarefas e os deveres do cargo.
! Análise do cargo: revela os requisitos necessários ao ocupante. Abrange
aptidões, conhecimentos, habilidades e responsabilidades, bem como os riscos
e as condições de trabalho.
! Técnica dos incidentes críticos: supervisores fazem anotações sobre fatos e
comportamentos das equipes, revelando características desejáveis – que
melhoram o desempenho – e indesejáveis nos futuros contratados.
! Requisição de pessoal: é o documento emitido pela chefia, solicitando a
contratação de uma pessoa e informando os requisitos para se ocupar o cargo.
! Análise no mercado: ocorre geralmente quando o cargo é novo na organização
e, assim, por não se saberem as características essenciais, faz-se uma pesquisa
no mercado.
! Hipótese de trabalho: quando nenhuma das demais alternativas pode ser
aplicada, resta estimar/simular o conteúdo do cargo e suas características
essenciais.
Em suma, as características são um mapeamento do trabalho realizado dentro
da organização. Assim, produzem subsídios para o recrutamento e a seleção das
pessoas, identificação das necessidades de treinamento, planejamento da força de
trabalho, avaliação de cargos e salários, promoções, benefícios etc.
4.2.1.1. Modelo Clássico de Desenho de Cargos
"(cNbTb(f(XYb_gTX(U_hOSY^T(SU(
ba]QYOUi(Qb(bTVN(VT^QVXN(_VNSQj`N*(
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4.2.1.2. Modelo Contingencial de Desenho de Cargos
O nome contingencial decorre da adequação do desenho do cargo a três
variáveis ao mesmo tempo: as pessoas, as tarefas e a estrutura da organização. É
dinâmico, baseado na mudança e revisão do cargo, delegando tal responsabilidade ao
gestor e à própria equipe de trabalho. É mutável em decorrência do desenvolvimento
pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa.
Segundo o modelo, há cinco dimensões essenciais que todo cargo deve
possuir, em maior ou menor grau:
! Variedade – gama de habilidades e conhecimentos exigidos, tornando o cargo
menos repetitivo e menos monótono.
! Autonomia – grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem
para planejar e executar o trabalho.
! Significado das tarefas – reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
17
! Identidade com a tarefa – ocorre à medida que a pessoa executa um trabalho
abrangente, que lhe dá uma noção da totalidade e do objetivo a alcançar.
! Retroação (feedback) – informação de retorno sobre a realização das atividades,
permitindo que a pessoa perceba e melhore seu desempenho.
4.2.2. Perfil do candidato
O perfil "profissiográfico" representa o somatório do perfil psicológico desejado
com as competências gerais, as específicas e o potencial de desempenho do
candidato. Esse perfil é traçado a partir do resultado da análise do cargo.
Levam-se em conta as tarefas que serão executadas (cada tipo de tarefa exige
um diferente conjunto de aptidões – fala, escrita, cálculos, força etc.), a
interdependência com outras tarefas (organização, concentração, coordenação etc.) e
a interdependência com outras pessoas (relação interpessoal, iniciativa, liderança,
subordinação, comunicação etc.).
Com esses dados em mãos, o selecionador faz um desenho do perfil do
"candidato modelo".
4.2.3. Técnicas de seleção
Servem para traçar o perfil do candidato avaliado. Dentre os candidatos, será
contratado aquele cujo perfil mais se assemelhe ao modelo desejado para o cargo.
As principais técnicas de seleção são:
! Entrevistas
! Provas de conhecimentos/capacidade
! Testes psicométricos
! Testes de personalidade
! Técnicas de simulação
4.2.3.1. Entrevistas
A entrevista é um método utilizado em praticamente todos os processos de
seleção, permitindo que a equipe de recrutamento e seleção tenha contatodireto com
candidato.
Nela, de um lado fica(m) o(s) entrevistador(es) – tomador(es) de decisões –, e
de outro, o candidato. A técnica consiste em fazer perguntas de forma a aplicar
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
18
determinados estímulos (verbais, visuais etc.) para verificar as reações (verbais,
gestuais etc.) do candidato e, com isso, estabelecer as possíveis relações de causa e
efeito, ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações.
A entrevista distingue-se de uma simples conversação, pois possui um objetivo
definido – avaliar o candidato. Sendo assim, o melhor aproveitamento da entrevista
requer que ela seja conduzida de maneira previamente determinada, com
planejamento de todos os passos, e submetida a controle e avaliação.
As principais vantagens da entrevista são:
! Permite o contato face a face com o candidato.
! Proporciona interação direta.
! Permite avaliar como o candidato se comporta e ver suas reações.
As principais desvantagens da entrevista são:
! Alta subjetividade e forte margem de erro de variação.
! Dificuldade de se comparar vários candidatos entre si.
! Exigência de um entrevistador muito bem treinado e centrado.
Tipos de entrevista
Entrevista totalmente padronizada: é uma entrevista estruturada e com
roteiro preestabelecido. O entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente
elaboradas, solicitando respostas definidas e fechadas – verdadeiro ou falso, sim ou
não, múltipla escolha etc.
Entrevista padronizada apenas nas perguntas: as perguntas são
previamente elaboradas, mas são permitidas respostas abertas – livres.
Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica
as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador.
Entrevista não diretiva: é a entrevista totalmente livre, que sequer especifica
as questões e as respostas requeridas.
4.2.3.2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidade
As provas procuram medir o grau de conhecimento profissional e técnico dos
candidatos em relação a certas tarefas.
Quanto à maneira como são aplicadas, as provas podem ser orais, escritas,
ou de realização – solicitam a execução de um trabalho/tarefa.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
19
Quanto à área de conhecimentos abrangidos, as provas podem ser gerais –
provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimento –, ou
específicas – aferem os conhecimentos técnicos e específicos diretamente
relacionados ao cargo.
Quanto à forma de elaboração, podem ser tradicionais – dissertativa ou
expositiva –, objetivas – múltipla escolha, lacunas etc. – ou mistas.
4.2.3.3. Testes Psicométricos
São testes que medem as aptidões individuais, determinando um índice que é
comparado a escalas ponderadas. Um exemplo conhecido são os "testes de
inteligência".
A aptidão representa a predisposição em aprender determinada habilidade de
comportamento. Assim, a aptidão é uma habilidade em estado latente na pessoa e que
pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática.
Os testes psicométricos devem ter duas importantes características:
1. Validade – Um teste de seleção é valido quando é capaz de prognosticar
o desempenho futuro da pessoa no cargo.
2. Precisão – Um teste é preciso quando aplicado várias vezes em uma
mesma pessoa, e não apresenta distorções consideráveis em seus
resultados.
Exemplos:
1 - Matrizes Progressivas de Raven: consistem
na apresentação de uma matriz de figuras onde há um
padrão lógico entre elas. Uma das figuras da matriz é
deixada em branco e o examinando deve preenchê-la
com a figura correta, segundo o seu raciocínio.
2 - Teoria multifatorial de Thurstone: é outra abordagem conhecida a respeito
das aptidões. Ele definiu sete fatores específicos e criou um conjunto de testes para
medi-los:
! V: Compreensão Verbal: Leitura, analogias verbais, vocabulário.
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20
! W: Fluência de Palavras: Fluência verbal, extensão do domínio do vocabulário.
! N: Numérico: Rapidez e exatidão em cálculos aritméticos.
! S: Relações Espaciais: Visualizar relações espaciais em duas e três dimensões.
! M: Memória Associativa: Capacidade de memorização e associação.
! P: Rapidez Perceptual: Rapidez em identificar diferenças e semelhanças.
! R: Raciocínio: Capacidade de raciocinar indutivamente e dedutivamente.
Além dos fatores específicos, há o Fator G – Inteligência Geral – que é a união
de todos.
4.2.3.4. Testes de Personalidade
Analisam os diversos traços de personalidade, aspectos motivacionais,
interesses e distúrbios.
Embora não permitam inferências precisas sobre o sucesso profissional do
avaliado, tais testes indicam estados temperamentais, conflitos emocionais,
necessidades ou pressões que impactam na sua vida.
Os testes de personalidade podem ser genéricos – quando revelam traços
gerais de personalidade –, ou específicos – quando pesquisam determinados traços
ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses,
motivação etc.
4.2.3.5. Técnicas de Simulação
Criam situações para os candidatos interagirem e participarem ativamente e,
dessa forma, permitem avaliar seu comportamento social em situações pré-
determinadas.
Exemplos:
1. Provas situacionais: simulam tarefas do cargo, como digitação,
operação de equipamentos etc.
2. Dinâmicas de grupo: envolvem jogos e atividades que obrigam os
participantes a interagirem. Permitem que se observe o
relacionamento, a integração social, a liderança etc.
3. Psicodrama: busca a expressão da personalidade a partir da
representação de um papel. Dessa forma, o candidato fica livre para
expressar seus sentimentos, valores e emoções.
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21
4.3. Avaliação e Resultados
Geralmente, escolhe-se mais de uma técnica para cada processo seletivo.
Cada técnica auxilia as demais, fornecendo amplo conjunto de informações sobre os
candidatos e facilitando a escolha do mais adequado à organização.
Cada processo deve ser avaliado em termos de eficiência – insumos utilizados
– e de eficácia – resultados alcançados.
5. BENEFÍCIOS, HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA
5.1. Benefícios
Os benefícios podem ser considerados espécies de recompensas ou
vantagens que as organizações dão a seus funcionários, seja para mantê-los no
emprego, seja para gerar satisfação, seja como reforço positivo por bons
desempenhos.
De modo geral, os benefícios podem ser classificados quanto à exigência legal,
à natureza e aos objetivos.
5.1.1. Quanto à exigibilidade legal
Os benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação trabalhista ou
previdenciária ou por convenções coletivas com sindicatos. Exemplos: férias, 13o
salário, aposentadoria, salário-maternidade etc.
Já os benefícios espontâneos são aqueles concedidos por mera vontade da
empresa. Exemplos: gratificações, transporte subsidiado, empréstimos aos
funcionários, assistência médico-hospitalar, complementação previdenciária etc.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
22
5.1.2. Quanto à natureza
Benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro e que geralmente
geram encargos sociais. Exemplos: férias, 13o salário, gratificações etc.
Benefícios não monetários são oferecidos na forma de serviços, vantagens
ou facilidades. Exemplos: refeitório, assistência odontológica, serviço social e
psicológico, clube, horário flexível etc.
5.1.3. Quanto aos objetivos
Benefícios assistenciais visam prover o funcionário e sua família de
segurança e previdência. Exemplo: assistência médico-hospitalar, complementação da
previdência, creche, serviço de orientaçãoe psicologia etc.
Benefícios recreativos visam proporcionar condições físicas e psicológicas de
repouso ou lazer. Exemplos: clubes, música, atividades esportivas, passeios etc.
Planos supletivos proporcionam aos funcionários facilidades e conveniências.
Exemplos: transporte, restaurante, estacionamento privativo, horário flexível etc.
5.1.4. Etapas de um plano de benefícios
1. Estabelecer objetivos e estratégias de benefícios: definir o que se
pretende alcançar.
2. Envolver todos os participantes e sindicatos: a participação é necessária
para saber o que realmente os funcionários desejam e do que
necessitam.
3. Comunicar os benefícios: os funcionários devem conhecer os planos e
suas condições.
4. Monitorar os custos.
Os planos tradicionais de benefícios fornecem pacotes fechados aos
funcionários, porém existe uma tendência moderna em fornecer pacotes flexíveis, nos
quais os funcionários selecionam as próprias opções de benefícios, até esgotarem sua
cota orçamentária.
5.2. Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
23
Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS):
! Saúde é o estado de bem estar físico, mental e social, e não meramente a
ausência de doenças ou enfermidades.
! Qualidade de vida é a percepção do indivíduo de sua posição na vida no
contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive e em relação aos
seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações.
Percebe-se que saúde e qualidade de vida não são sinônimos, porém,
parecem estabelecer uma relação muito forte.
Quando aplicamos esses dois conceitos ao ambiente de trabalho, fica clara a
necessidade de ação das organizações no sentido de promover um ambiente ao
mesmo tempo saudável e capaz de dar satisfação aos empregados.
5.2.1. Higiene no trabalho
Está relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegurem a
saúde física e mental das pessoas. Os principais itens da higiene do trabalho são:
1. Ambiente físico: iluminação, ventilação, temperatura, ruídos.
2. Ambiente psicológico: relacionamento humano agradável, atividade motivadora,
gerência democrática, eliminação de fontes de estresse.
3. Princípios de ergonomia: máquinas, equipamentos e ferramentas adequados,
mesas e instalações compatíveis com o tamanho das pessoas.
4. Saúde ocupacional: veremos a seguir.
5.2.2. Saúde e segurança no trabalho
O trabalho é um dos elementos que mais interferem nas condições e qualidade
de vida do homem e portanto, na sua saúde. Muitas das lutas travadas por direitos
trabalhistas no último século estão ligadas a demandas dos trabalhadores por um
ambiente de trabalho saudável, e a própria existência de doenças ligadas à atividade
produtiva já era reconhecida pela Organização Internacional do Trabalho desde o início
do século XX.
5.2.3. Fatores que geram danos à saúde
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
24
5.2.3.1. Aspectos ligados à dimensão corporal e a movimentos do
corpo
Quando locais, espaços e instrumentos não são adequados e não respeitam as
necessidades físicas do trabalhador, ou então quando trabalhos exigem força ou
movimentos repetitivos.
São chamados riscos ergonômicos. Ergonomia é a aplicação das ciências
biológicas humanas em conjunto com os recursos e técnicas da engenharia para
alcançar o ajustamento mútuo, ideal entre o homem e o seu trabalho, e cujos
resultados se medem em termos de eficiência humana e bem-estar no trabalho.
Problemas ergonômicos podem gerar distúrbios psicológicos e fisiológicos que
comprometem a produtividade, a saúde e a segurança, tais como: LER/DORT, cansaço
físico, dores musculares, hipertensão arterial, alteração do sono, diabetes, doenças
nervosas, taquicardia, doenças do aparelho digestivo (gastrite e úlcera), tensão,
ansiedade, problemas de coluna, etc.
! LER / DORT – Lesão por Esforços Repetidos / Doenças Osteomusculares
Relacionadas ao Trabalho – a manutenção de posturas inadequadas e os
movimentos repetidos de qualquer parte do corpo podem provocar lesões em
tendões, músculos e articulações. Isso ocorre principalmente nos membros
superiores, ombros e pescoço, resultando no declínio do desempenho
profissional. As vítimas mais comuns são os digitadores, datilógrafos, bancários,
telefonistas, secretárias e trabalhadores de linhas de montagem.
5.2.3.2. Aspectos químicos, físicos e biológicos
Contato com substâncias químicas prejudiciais à saúde sem a devida proteção,
exposição a ruídos muito altos, temperaturas extremas (muito altas ou muito baixas),
vibração e radiação, ou ainda a contaminação por fungos, bactérias e vírus presentes
no ambiente.
Tais fatores podem provocar efeitos tóxicos e prejudiciais à saúde,
desencadeando doenças agudas e crônicas, tais como:
! Dermatoses ocupacionais – lesões que afligem a pele dos trabalhadores que
durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que
causam irritação e alergia, mas não têm acesso à proteção adequada. Comuns
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
25
em indústrias e também no trabalho doméstico (por meio dos produtos de
limpeza).
! Intoxicação por metais pesados.
! Asma ocupacional – acontece com trabalhadores que entram em contato com
produtos químicos ou agentes biológicos que causam alergia ou irritação no
aparelho respiratório. Em casos de exposição prolongada, ou de contato com
poeira tóxica, a função respiratória pode ser comprometida permanentemente.
! Perda Auditiva Induzida por Ruído (PAIR) – é a diminuição gradual da
capacidade de ouvir em razão de uma longa exposição a ruídos sem a devida
proteção. A exposição repetida ao ruído excessivo pode levar, ao cabo de
alguns anos, à perda irreversível da audição. Como sua instalação é lenta e
progressiva, a pessoa só se dá conta da deficiência quando as lesões já estão
avançadas.
Nos casos de trabalhos realizados em locais onde há exposição a agentes que
podem prejudicar a saúde, a empresa é obrigada, por lei, a fornecer gratuitamente
Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) adequados (como capacetes, protetores
de ouvido, luvas, máscaras, etc.), orientar e fiscalizar para que os trabalhadores
utilizem corretamente estes equipamentos e adotar medidas que diminuam os riscos.
Além disso, no caso de funções que são realizadas em condições que expõem
o trabalhador a agentes nocivos à saúde acima dos limites tolerados, o empregador
deve pagar um adicional sobre o salário, que pode ser o adicional insalubridade ou
adicional periculosidade, dependendo do trabalho.
5.2.3.3. Aspectos mecânicos
Máquinas, ferramentas e demais equipamentos que não oferecem condições
de manuseio ou de segurança adequada, podendo causar acidentes de trabalho ou
LER/DORT.
Acidentes de trabalho podem ser evitados com o uso de EPIs, com a
manutenção correta dos equipamentos e com a devida atenção a instruções e a
protocolos de segurança.
5.2.3.4. Aspectos ligados ao planejamento e execução de tarefas
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
26
Pressão muito grande da chefia, ritmo de trabalho muito acelerado, exigências
irreais de produtividade, jornada de trabalho longa, trabalhos noturnos, proibição de ir
ao banheiro, falta de intervalos e pausas para descanso, prejuízo das relações entre
colegas de trabalho, capacitação inadequada, etc. A combinação destes fatores pode
levar as pessoas para muito além dos limites saudáveis, provocando distúrbios
psíquicos.
Podem ser sinais de distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho: modificação
do humor, fadiga, irritabilidade, cansaço por esgotamento, isolamento, distúrbio do
sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerância, descontrole
emocional, agressividade, tristeza, alcoolismoe falta ao trabalho. Estes sinais podem
vir acompanhados de sintomas físicos como: dores (de cabeça ou no corpo todo),
perda do apetite, mal estar geral, tonturas, náuseas, sudorese, taquicardia, etc. As
tensões, angústias e conflitos presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o
corpo e podem levar também a acidentes e contribuir para agravar outras doenças
profissionais. A forma de evitar tais distúrbios é respeitar os próprios limites psíquicos.
5.3. Qualidade de Vida no Trabalho
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) visa aproveitar as habilidades mais
exímias dos funcionários, buscando um ajustamento entre tecnologia, tarefas e
empregados e proporcionando aos mesmos um ambiente mais agradável, humanizado
e saudável para o desenvolvimento de suas atividades laborais. Visa também
desenvolver um ambiente de trabalho que seja tão bom para as pessoas quanto para
saúde econômica da organização.
5.4. Modelos de QVT
Para demonstrar os fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho foram
desenvolvidos modelos de indicadores de qualidade de vida. Diversos estudiosos ao
longo dos anos – entre eles Nadler e Lawler, Walton, Hackman e Oldhan – criaram
modelos mostrando os fatores que influenciam na qualidade de vida dos trabalhadores.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
27
5.4.1. Modelo de Nadler e Lawler
A QVT está fundamentada em quatro aspectos:
! Participação dos funcionários nas decisões.
! Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de grupos
autônomos de trabalho.
! Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional.
! Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas,
horário de trabalho etc.
Estes aspectos demonstram que o ser humano passa a ser parte integrante
das organizações e mostra a evolução da importância dos mesmos. Por exemplo: a
tendência da participação nas decisões toma lugar da ideia predominante até pouco
que alguns funcionários deviam ser simples executores e outros, com mais
capacidades, os planejadores e “pensadores”.
5.4.2. Modelo de Hackman e Oldhan
Para Hackman e Oldhan, as dimensões do cargo são fundamentais na QVT,
estes aspectos produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados
pessoais e de trabalho que afetam diretamente a qualidade de vida no trabalho.
Os aspectos baseados nos cargos são:
! Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir várias e diferentes
habilidades e conhecimento.
! Identidade da tarefa: ressalta a importância do indivíduo sobre as suas tarefas, o
trabalho deve ser realizado do inicio ao fim, para que este perceba que produz
um resultado palpável.
! Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de que forma o
seu trabalho produz consequência e impactos sobre o trabalho dos demais.
! Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar as
tarefas e independência para desempenhá-las.
! Feedback: a ideia do feedback é simples, mas de grande importância para as
pessoas no trabalho, pois através desse retorno é que o trabalhador poderá
fazer uma autoanálise, visando a melhorias em sua conduta profissional.
! Inter-relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou
clientes devera ser estimulado e possibilitado.
5.4.3. O modelo de Walton
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
28
O modelo proposto por Walton é divido em oito fatores:
Fatores de QVT Dimensões
1 - Compensação justa e adequada
• Salário adequado ao trabalhador.
• Equidade ou compatibilidade interna.
• Equidade e compatibilidade externa.
2 - Condições de segurança e saúde no
trabalho
• Jornada de trabalho.
• Ambiente físico (seguro e saudável).
3 - Utilização e desenvolvimento de
capacidades
• Autonomia.
• Significado da tarefa.
• Identidade da tarefa.
• Variedade de habilidades.
• Retroação e retroinformação.
4- Oportunidades de crescimento contínuo e
segurança
• Possibilidade de carreira.
• Crescimento profissional.
• Segurança do emprego.
5 - Integração social na organização
• Igualdade de oportunidades.
• Relacionamentos interpessoais e grupais.
• Senso comunitário.
6 - Garantias constitucionais
• Respeito às leis e direitos trabalhista.
• Privacidade pessoal.
• Liberdade de expressão.
• Normas e rotinas claras da organização.
7 - Trabalho e espaço total de vida • Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
8 - Relevância social da vida no trabalho
• Imagem da empresa.
• Responsabilidade social pelos
produtos/serviços.
• Responsabilidade social pelos empregados.
6. PLANOS DE CARREIRA
Carreira é a sequência de posições ocupadas e de trabalhos realizados
durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e de
transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais, além de
expectativas e de imposições da organização e da sociedade.
Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua
experiência profissional, enquanto da perspectiva da organização, engloba políticas,
procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais,
compensação e movimento de pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela
carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
29
Um plano de carreira, portanto, orienta, estabiliza e integra as experiências
profissionais de uma pessoa em um processo contínuo de interação com a
organização, visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes.
6.1. Finalidades de um plano de carreira
! Permitir a visualização das oportunidades de crescimento existentes na
organização;
! Facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas;
! Proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da
organização de forma global;
! Funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de
pessoas, como Recrutamento, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento;
! Assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as
exigências de um dado plano de carreira.
6.2. Papel da pessoa na gestão da carreira
Quando as pessoas não possuem um projeto profissional, correm o risco de
enfrentar:
! desconforto profissional: desmotivação, desinteresse e insatisfação com a
própria carreira, sendo que não houve autodesenvolvimento para mudanças;
! visão limitada das alternativas: pois nunca pararam para pensar em caminhos;
! armadilhas profissionais: opção por funções que fazem pouco uso de seus
pontos fortes e muito de seus pontos fracos, gerando desgastes e estresse.
Um projeto profissional minimiza tais riscos, pois parte de um autodiagnóstico,
ou seja, a pessoa analisa seus pontos fortes e os utiliza como base para decisões na
carreira. Portanto, cabe à própria pessoa no planejamento da carreira:
! fazer constante autoavaliação, analisando qualidades, interesses e potencial;
! estabelecer objetivos de carreira e traçar um plano realista para alcançá-lo;
! implementar o plano, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para
atingir as metas.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
30
6.3. Papel da organização na gestão da carreira
A fim de manter funcionários úteis e satisfeitos, a organização deve facilitar o
planejamento de suas carreiras por meio de um sistema composto por diretrizes,
estruturas e instrumentos de gestão.
As diretrizes representam princípios, compromissos entre a empresa e as
pessoas, de forma que a cultura e a estabilidade garantam consistência ao sistema.
A estrutura molda o sistema, define posições e formas de acesso. Os
principais tipos de estrutura são as carreiras em linha, paralelas e emrede.
Os instrumentos de gestão garantem o fluxo de informações entre pessoas e
empresa. Os mais comuns são: instrumentos de autoavaliação, aconselhamentos
profissionais, feedbacks, programas de desenvolvimento, divulgação das
oportunidades e das demandas por pessoal.
6.3.1. Vantagens de utilização de um plano de carreira
! Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria
organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turnover).
! Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas
serão remanejadas ou promovidas.
! Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da
organização, mas também para as futuras necessidades.
Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira: pré-
requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem
em algumas das exigências; aqueles que não se enquadrarem à nova realidade
deverão procurar outra organização que melhor se adapte a suas competências;
necessidade de permanente atualização do processo como forma de garantir a
adaptação à realidade externa mutante.
6.3.2. Estruturas de carreira
Existem três formatos principais de carreira – em linha, em rede e paralela –,
sendo que as paralelas podem apresentar variações.
6.3.2.1. Estruturas em linha
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
31
A sequência de posições está alinhada em uma única direção e não há
alternativas para as pessoas. Dá mais importância aos cargos gerenciais e, uma vez
que as posições gerenciais são em número menor, torna-se um fator inibidor do
desenvolvimento profissional do indivíduo.
6.3.2.2. Estruturas em rede
Oferecem várias opções para cada posição na empresa. Propiciam o
crescimento do profissional pelo conhecimento profundo em áreas diferentes. Nesse
caso, as promoções verticais são mais lentas e a integração entre as diversas áreas é
maior.
6.3.2.3. Estruturas paralelas
Permite às pessoas orientar suas trajetórias profissionais em duas direções:
uma de natureza profissional (especialista, técnica) e outra de natureza gerencial.
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GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
32
Procura valorizar o trabalho do especialista e satisfazer às necessidades
individuais dos profissionais. Permite remuneração igual a cada grau, tanto pela
ascensão gerencial, como pela linha de especialização técnica.
Totalmente paralela (ou por linha de especialização)
É uma forma amplamente empregada. A opção pelo tipo de carreira por linha
de especialização fornece ao funcionário um plano de desenvolvimento em sua área de
atuação. Ele inicia o trabalho em certa área e nela vai se especializando até chegar ao
topo.
Paralela em Y
A carreira em “Y” permite um crescimento, em termos de cargo e de
remuneração, paralelo à estrutura hierárquica tradicional, abrindo para um especialista
a possibilidade de ter remuneração básica, benefícios e outras vantagens em níveis
equivalentes aos de um gerente, e até um diretor.
Os níveis iniciais são básicos, e, a partir de certo patamar da estrutura da
carreira, o profissional pode optar por seguir cargos gerenciais ou tipicamente técnicos.
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GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
33
7. GESTÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho tem como meta diagnosticar e analisar o
desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o
próprio desempenho das pessoas e da organização.
A avaliação é um excelente meio para se localizar problemas de: supervisão,
gerência, integração, adequação aos cargos, falta de conhecimentos etc.
O resultado gera vantagens para o próprio avaliado – que conhece seu
desempenho no trabalho – e gera, também, subsídios a diversas decisões
administrativas, tais como: salário, bonificações, promoções, punições, necessidades
de capacitação, planejamento da carreira etc.
Existem, basicamente, quatro tipos de dados que podem ser aferidos:
! de produção: informações objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro
etc.
! pessoais: rotatividade, absenteísmo, reclamações, elogios etc.
! subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude,
iniciativa, liderança.
! administração por objetivos: se o funcionário atingiu as metas e objetivos
traçados diretamente com seu superior.
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GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
34
7.1. Tipos de avaliação
Autoavaliação: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio
indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu
superior, que fornece os parâmetros.
Superior: na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a
responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua
constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a função
de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém
sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema.
Indivíduo e gerência: o superior funciona como um guia, fornece recursos e
cobra resultados do funcionário. Este, por sua vez, avalia seu desempenho em função
da retroação recebida.
Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de
seus membros e programa metas e ações de melhoria.
Para cima: os funcionários avaliam o superior e a estrutura fornecida.
Comissão: em algumas organizações, uma comissão é designada para
realizar as avaliações dos funcionários.
RH: A área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas faz a avaliação.
Avaliação 180°: além da avaliação pela chefia imediata, a autoavaliação e a
avaliação pelos pares. Obs.: não há consenso sobre os participantes da avaliação
180°. Alguns autores incluem clientes e equipe de trabalho.
Avaliação 360°: conta com a participação de todas as pessoas que fazem
parte do seu círculo de atuação do funcionário – o chefe, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as
pessoas ao redor do avaliado – em uma abrangência de 360 graus.
7.2. Métodos tradicionais de avaliação
7.2.1. Relatórios
São procedimentos simples, nos quais os chefes são solicitados a dar um
parecer sobre o desempenho de seus subordinados. É rápido e favorece a livre
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
35
expressão, porém são incompletos e subjetivos, tornando difícil compilar os dados e
gerar resultados mensuráveis.
7.2.2. Escalas gráficas
É um formulário no qual as linhas são fatores de avaliação e as colunas os
graus. A seguir, dois exemplos.
Quantidade Quantidade
de produção 1 ____________ 2 _________ 3 _________ 4 de produção
Insatisfatória Regular Boa Excelente
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome do Funcionário: _______________________________________ Data __/__/__
Departamento/Seção: _________________________________ Cargo: _____________
Desempenho na função: Considere apenas o desempenho atual do funcionário na sua funçãoFatores de
Avaliação
Ótimo Bom Regular Insuficiente Fraco
Produção
Volume e quanti-
dade de trabalho
executados
normalmente.
Ultrapassa
sempre as
exigências. Muito
rápido.
Ultrapassa às
exigências com
frequência.
Satisfaz às
exigências.
Às vezes, abaixo
das exigências.
Sempre abaixo
das exigências.
Muito lento.
Qualidade
Exatidão, esmero
e ordem no
trabalho
executado.
Sempre superior.
Excepcional-
mente exato no
trabalho.
Às vezes
superior.
Bastante
acurado no
trabalho.
Sempre
satisfatório. Sua
acuidade é
regular.
Parcialmente
satisfatório.
Apresenta erros
ocasionais.
Nunca
satisfatório.
Apresenta
grande número
de erros.
Grau de
conhecimento do
trabalho.
Conhece todo o
necessário e
aumenta seus
conhecimentos.
Conhece o
necessário.
Conhecimento
suficiente do
trabalho.
Conhece parte
do trabalho.
Precisa de
treinamento.
Tem pouco
conhecimento do
trabalho.
7.2.3. Escolha forçada
O avaliador recebe formulários organizados em blocos com duas ou
quatro frases e é obrigado a escolher uma ou duas que melhor expliquem o
desempenho do avaliado.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
36
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Funcionário ____________________________________________________________
Cargo _______________________________________ Seção ____________________
Abaixo você encontrará frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Anote um
"x" na coluna ao lado, sob o sinal "+"para indicar a frase que melhor define o desempenho
do empregado e também o sinal "-"para a frase que menos define seu desempenho. Não
deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
No + - No + -
Faz apenas o que mandam 01 Tem medo de pedir ajuda 41
Comportamento irrepreensível 02 Mantém seu arquivo sempre
em ordem
42
Aceita críticas construtivas 03 Já apresentou queda de
produção
43
Não produz quando está sob
pressão
04 É dinâmico 44
Expressa-se com dificuldade 37 É criterioso ao tomar decisões 77
Conhece seu trabalho 38 Precisa ser chamado à atenção
regularmente
78
É cuidadoso com as instalações
da empresa
39 É rápido 79
Aguarda sempre por uma
recompensa
40 É um pouco hostil por natureza 80
7.2.4. Pesquisa de campo
Um especialista em avaliação faz entrevistas padronizadas com a gerência
imediata dos avaliados. Nesses contatos obtém-se o máximo de informações sobre o
desempenho do empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das
origens e dos motivos do citado desempenho. Além de possibilitar um diagnóstico
seguro do avaliado, o método de pesquisa de campo permite programar o
desenvolvimento do funcionário em termos de carreira.
7.2.5. Incidentes críticos
O avaliador faz registros do chamado comportamento crítico do avaliado, ou
seja, das atitudes extremas. Assim, toda vez que o funcionário realiza um trabalho – ou
toma uma atitude – que pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz
o registro.
São três fases de aplicação deste método:
I. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento
funcional do avaliado.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
37
II. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário.
III. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.
7.2.6. Listas de verificação ou checklists
É uma simplificação da escala gráfica. É feita uma listagem de fatores a serem
avaliados, aos quais o superior atribui uma nota.
7.2.7. Método de comparação aos pares
Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o
que é considerado o melhor, conforme exemplo abaixo.
Comparação dos empregados quanto à produtividade: A B C D
A e B X
A e D X
C e D X
A e C X
B e C X
B e D X
Pontuação 2 3 1 0
7.3. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
É um método moderno de avaliação, no qual participam ativamente o
funcionário e o seu gestor. Ele segue seis etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no
alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato
formal ou psicológico.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar
os objetivos.
4. Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo
indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos
formulados: sempre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua
autoavaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os objetivos
traçados.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
38
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de
retroação e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e
incrementar a consistência.
7.4. Falhas no processo de Avaliação
Alguns comportamentos que podem levar a erros de avaliação de desempenho
são resultantes de julgamentos e observações equivocadas. Acontecem quando há
diferença entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador.
Podem causar, além de resultados injustos e desconectados da realidade,
desmotivação, queda dos níveis de produtividade e fracasso do modelo de avaliação
de desempenho. A seguir, as definições dos erros mais comuns.
Efeito Halo: o avaliador faz observações globais sobre o desempenho do
servidor, baseadas em impressões favoráveis ou desfavoráveis, sem se deter a cada
um dos fatores da avaliação. Por exemplo: numa ocasião, um servidor desempenhou
determinada tarefa com excepcional competência, e este desempenho foi tão marcante
que, a partir de então, tudo o que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe.
Complacência: decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar
diferenças existentes entre os avaliados nos padrões de desempenho estabelecidos
em cada ponto da escala de avaliação. Assim, o avaliador nivela desempenhos
desiguais e caracteriza-os sempre de forma positiva, atribuindo notas máximas
indiscriminadamente, ignorando as características, habilidades e dificuldades
individuais.
Rigor: resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenças de
desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma
negativa. Também ignora características individuais, mas credita a todos somente
aspectos negativos.
Tendência Central: é comum quando o avaliador não quer caracterizar os
comportamentos como ótimos ou péssimos e, assim, considera o desempenho sempre
nos pontos médios da escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores ações.
Recenticidade: é a tendência de o chefe considerar apenas os aspectos mais
recentes do desempenho do servidor, comprometendo o período total de avaliação. Um
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
39
exemplo é quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a
avaliação já está próxima.
Contraste: o chefe usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de
referência para observar o desempenho dos servidores, considerando-os em direção
oposta à maneira como ele se percebe. Por exemplo, um chefe que se julga excelente
considera os servidores péssimos, e outro chefe, que tem baixa autoestima, considera
os servidores ótimos.
7.5. Feedback
Dar e receber feedback (retorno, realimentação) constitui uma das habilidades
interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em
qualquer contexto.
O feedback é uma característica marcantedo processo de avaliação de
desempenho, pois informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma
pessoa. Tanto o feedback positivo – elogios – como o negativo – críticas – devem ser
exercitados, para fazer com que as pessoas entendam como estão em relação ao seu
trabalho ou ao seu comportamento, permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuação
e adotem ações de melhoria.
7.5.1. Reações ao Feedback
Negação: não aceitação de que ele – avaliado – é uma pessoa que comete
erros ou possui déficits de competência.
Revolta: achar que está sendo perseguido. Nega veementemente seus erros
ou disfunções, a ponto de apresentar ações ou comportamentos indesejáveis
(insatisfação, agressividade, vitimização etc.)
Indiferença: acha que ninguém é perfeito e considera-se igual a qualquer outra
pessoa, com qualidades e defeitos.
Racionalização: procura refletir sobre seus pontos fortes e fracos e considera
que pode melhorar seu desempenho.
Aceitação: acha importante a figura do feedback, tanto o positivo quanto o
negativo, e considera uma forma de ajuda para crescimento e desenvolvimento das
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
40
pessoas, razão por que procura encontrar formas de melhorar e corrigir seus erros e
seus pontos fracos, através de diálogo com seu chefe imediato e preparação conjunta
de seu plano de ação.
7.6. Punições
Conforme dito anteriormente, a avaliação de desempenho pode servir, em
casos extremos, para aplicar sanções disciplinares aos funcionários. É notório que
algumas pessoas, em determinados momentos, apresentam problemas e necessitam
de ajuda para resolvê-los.
O termo disciplina refere-se à atuação de acordo com as regras de um
comportamento aceitável pela organização. Todavia, nem todos se adaptam e, em
certo momento, será necessária uma ação disciplinar – punição.
A disciplina leva em conta vários fatores, como: gravidade do problema,
duração do problema, frequência e natureza do problema, fatores condicionantes (que
levaram a tal situação), grau de socialização (grau de formalização e divulgação das
regras), histórico das ações disciplinares na organização (busca por equidade) e o
apoio gerencial às ações.
As ações de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
! Comunicação das regras e critérios de desempenho.
! Documentação dos fatos.
! Resposta consistente a violações das regras.
Há três princípios que guiam as ações disciplinares:
1. A ação corretiva é preferível à ação punitiva.
2. A ação disciplinar deve ser progressiva – depende da gravidade do fato,
mas, de forma geral, segue a sequência advertência verbal, advertência
escrita, suspensão e demissão.
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
A disciplina deve, também, ser positiva. Há alguns casos em que a punição, em
vez de melhorar o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punição pode ser
substituída por sessões de aconselhamento entre empregado e supervisor.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
41
8. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios
objetivamente mensuráveis.
Na abordagem da gestão por competências, a noção de competência individual
substitui o tradicional conceito de qualificação para o cargo. Propõe-se a orientar
esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à
consecução de seus objetivos.
A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as
competências organizacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las
em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de
funcionários internos. A gestão por competências figura como alternativa aos modelos
gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações, constituindo uma
metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no
desenvolvimento profissional permanente.
Um modelo genérico de Gestão por Competências possui quatro fases:
1. Definição dos perfis.
2. Verificação de performances.
3. Realinhamento e capacitação por competências.
4. Gestão das competências e avaliação (360 graus, escala gráfica,
Balanced Scorecard etc.)
8.1. Competências Organizacionais
São as competências relacionadas com a vida íntima da organização.
Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, a como a
organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
42
Uma competência organizacional é mais que a soma das competências
individuais, pois se refere à harmonização de múltiplos recursos (recursos humanos,
tecnológicos e organizacionais) em rotinas que contribuam para o alcance dos
objetivos estratégicos.
As competências organizacionais são classificadas em Básicas e Essenciais.
8.1.1. Competências básicas
Também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas
com a gestão de recursos — financeiros, comerciais, produtivos, etc. Referem-se a
como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter
os melhores resultados. Sem o domínio dessas competências básicas, a organização
não consegue alcançar níveis elevados de excelência.
8.1.2. Competências essenciais
Também chamadas de competências seletivas, são aquelas que diferenciam a
organização ante seus competidores. Correspondem àquilo que cada organização
sabe fazer melhor do que ninguém. Tais competências são fundamentais para o
sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos mercado, por
isso, a organização precisa identificar e reforçar as competências essenciais capazes
de levá-la ao sucesso.
8.2. Competências Pessoais
São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas
atividades pessoais na organização. A competência de uma pessoa pode ser
compreendida como a capacidade de gerar resultados dentro dos objetivos
organizacionais.
Competência significa o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
(CHA) necessário para que as pessoas possam exercer suas funções, gerando
resultados positivos para a organização.
Conhecimento (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou;
Habilidade (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento;
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
43
Atitude (querer fazer) – comportamentos diante das situações.
Nesse contexto, a Gestão por Competências tem como objetivo detectar, medir
e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos
processos e atividades do trabalho e do negócio da instituição. Trata-se, portanto, de
uma importante ferramenta de apoio à Gestão de Pessoas, uma vez que possibilita um
melhor direcionamento e planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.
8.2.1. Mapeamento de competências
O mapeamento de competências tem como propósito identificar a lacuna de
competências - Conhecimento, Habilidades e Atitudes -, ou seja, a discrepância entre o
que é necessário para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na
organização.
Deve-se, portanto, identificar as competências - organizacionais e profissionais
- necessárias à consecução dos objetivos e comparar com as competências internas
da organização.
Para essa identificação são utilizadas diversas técnicas:
Pesquisa documental - inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de
futuro, dos objetivose de outros documentos relativos à estratégia organizacional.
Entrevista individual - seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da
organização e faz-se um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às
competências de relevância para a organização.
Entrevista coletiva ou grupo focal - o entrevistado é o moderador do grupo
de 6 a 12 pessoas e atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as
competências relevantes. Neste caso o entrevistador deverá montar seu roteiro de
questões e registro de dados.
Observação - consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e
daquilo que é preciso para alcançá-los.
Simulações - a partir de análises de tendências do mercado, faz-se
suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho.
Questionários estruturados - é o mais utilizado no mapeamento de
competências nas organizações. Permitem que os respondentes avaliem o grau de
importância das competências apresentadas.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
44
8.2.2. Avaliação por competências
A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do
potencial individual de cada pessoas na organização. Em função do trabalho de
mapeamento e mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de
avaliação das pessoas se fundamenta nos perfis ideais para a organização.
Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados
demais os instrumentos vistos no capítulo de Gestão de Desempenho. A partir desse
instrumento, é possível verificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao
que foi determinado; de que forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem
aproveitadas; e quais as competências técnicas e comportamentais que precisam ser
melhoradas.
9. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO
A aprendizagem no ambiente de trabalho ocorre de diversas maneiras. As mais
comuns são informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e educação.
1. informação: unidades ou módulos de aprendizagem disponibilizados
em diferentes meios, como links, portais, bancos de dados, folhetos e
similares;
2. instrução: ações educacionais de estrutura simples, montadas para
atender aos objetivos específicos. Exemplos são: manuais, cartilhas,
roteiros etc;
3. treinamento: eventos de curta e média duração, planejados e avaliados
visando à melhoria do desempenho e a criação de situações que
facilitem o aprendizado para o trabalho. Geralmente possui programa de
atividades, exercícios, provas, textos e materiais complementares. Como
exemplos, podem ser citados cursos e oficinas;
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
45
Desenvolvimento
Treinamento
Instrução
4. desenvolvimento: refere-se ao conjunto de oportunidades de
aprendizagem que apoia o crescimento pessoal e profissional, sem
direcionar a uma carreira específica; e
5. educação: programas ou conjunto de ações de médio e longo prazo que
visam à formação e à qualificação profissional contínua, como cursos
profissionalizantes, graduação e pós-graduação.
A figura a seguir demonstra a relação entre essas cinco definições. Quanto
mais externamente posicionado no diagrama, mais complexo e abrangente é o
conceito. As linhas tracejadas trazem a ideia de permeabilidade, ou seja, algumas
definições não são estanques e podem ser comuns a dois ou mais itens.
9.1. Treinamento
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à
execução de tarefas ou à otimização do trabalho presente. Em outras palavras, o
treinamento busca a aquisição de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou
habilidades por um indivíduo que resultam no aumento da performance no cargo atual.
O treinamento é visto como meio para suprir as carências dos indivíduos em
termos de conhecimento, habilidades e atitudes, para que estes desempenhem as
tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização.
Geralmente, divide-se o processo de treinamento em quatro subsistemas
interdependentes: diagnóstico, planejamento (programação ou desenho), execução e
avaliação.
9.1.1. Diagnóstico
Educação
Informação
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Visa identificar as carências de indivíduos e de grupos na execução de tarefas
para o alcance dos objetivos organizacionais.
O método mais comum de diagnóstico é o Levantamento de Necessidades de
Treinamento (LNT). Ele compara o perfil do trabalhador com o do cargo, revelando
quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.
O LNT pode ocorrer através de questionários ou entrevistas com trabalhadores
e chefias, aplicação de testes, observação, ou mesmo por solicitação direta dos
interessados.
Os tipos básicos de situações que geram necessidade de treinamento são:
mudanças provocadas por agentes externos à organização; mudanças internas na
organização; lacunas de competência, habilidades e atitudes ou baixo desempenho
dos funcionários em suas atividades.
Os conhecimentos, habilidades e atitudes trabalhados geralmente possuem
cunho:
! Técnico ou de tarefa - aquisição de conhecimento específico para a execução
de tarefas, como, por exemplo, uso apropriado de equipamentos, sistemas ou
ferramentas.
! Organizacional - comportamento no ambiente de trabalho, papéis e
responsabilidades.
! Pessoal - auto-organização, autogestão, comunicação e habilidades
interpessoais.
9.1.2. Planejamento
Visa criar, a partir das necessidades levantadas, as condições de
aprendizagem que possibilitarão o desenvolvimento das competências nos
funcionários.
Planejar um treinamento é definir o seu objetivo e a abordagem necessária
para sua realização, é escolher a técnica adequada que vai maximizar a aprendizagem
com menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro.
Para se escolher a forma correta de treinamento, deve-se:
1. Analisar o perfil demográfico, funcional e profissional da clientela;
2. Analisar a quantidade de pessoas-alvo do programa instrucional e sua
dispersão geográfica;
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47
3. Analisar a natureza das necessidades de treinamento e a complexidade
dos objetivos instrucionais;
4. Avaliar as diferentes alternativas de escolha e selecionar a modalidade
que mais se adapte à rotina e às características da clientela e que seja
compatível com a complexidade dos objetivos;
5. Avaliar os recursos financeiros, materiais e tecnológicos disponíveis na
organização;
6. Avaliar conjuntamente todas as informações sobre clientela, objetivos
instrucionais e recursos e escolher a modalidade mais adequada à
situação.
Após a análise apurada desse contexto, o profissional estará apto a escolher a
melhor modalidade: presencial, a distância ou semipresencial. Adultos são uma
clientela com alto risco de evasão. Geralmente, quando são muito ocupados,
profissionais não podem comparecer a cursos presenciais ou realizar atividades
síncronas, pois não possuem um horário específico para o estudo. Para tais casos,
cursos a distância facilitam a adesão por se adaptarem à rotina de vida do trabalhador.
9.1.3. Execução
É a aplicação prática do que foi planejado.
A execução do treinamento centra-se na relação instrutor-treinando. Os
instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou
experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de
maneira organizada.
O sucesso de um treinamento passa pela didática e preparo técnico dos
instrutores, pela lógica da apresentação dos assuntos, pela qualidade e uso correto dos
recursos didáticos e pelo uso da técnica adequada de ensino.
9.1.4. Avaliação
Aavaliação, último componente, é a verificação da eficiência, eficácia e
efetividade do treinamento. Significa avaliar se o resultado obtido convergiu com o que
foi planejado e supriu as necessidades levantadas para aquele grupo, gerando
resultados práticos.
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48
O modelo de Kirkpatrick é um dos mais conhecidos em termos de avaliação.
Ele a divide em quatro níveis: reação, aprendizado, comportamento e resultado.
a) reação: é medida imediatamente após o curso; mensura a satisfação e
percepção do aluno quanto ao conteúdo, metodologia, instalações etc;
b) aprendizado: é realizado por meio de testes e avalia se o aluno aprendeu o
que foi proposto;
c) comportamento: avalia se a participação no treinamento refletiu no
comportamento e atitudes no trabalho; e
d) resultado: mede se os objetivos do treinamento foram alcançados, ou seja, se
houve impacto positivo na organização. Resultados podem incluir aumento de
produção, melhoria da qualidade, diminuição de custos, redução de acidentes
etc.
Procurando resumir o que foi abordado até o momento sobre o sistema de
Treinamento, pode-se dizer que ele fornece suporte aos objetivos da organização, a fim
de suprir as necessidades estratégicas dos projetos e das pessoas. Um programa de
capacitação envolve atividades como: identificação das necessidades de treinamento
da organização, alinhadas às estratégias; planejamento das ações; uso da metodologia
e das ferramentas apropriadas (apostilas, softwares etc); estabelecimento e
manutenção da capacidade de treinamento, da estrutura e de seus registros; e
avaliação da efetividade do treinamento.
9.2. Desenvolvimento
O desenvolvimento é o conjunto de experiências de aprendizagem
proporcionadas intencionalmente pela organização para gerar crescimento pessoal e
profissional do funcionário. Seu foco não é no cargo atual, e sim o futuro.
O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e
outras experiências. Em teoria, um profissional bem desenvolvido possui: formação,
experiência, riqueza de contatos (network), perfil educador e pesquisador, além do
conhecimento e respeito a culturas diversas.
As organizações procuram desenvolver seus funcionários a fim de torná-los
membros valiosos e capazes de garantir ótimos resultados a médio e longo prazo.
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49
9.2.1. Instrumentos para o desenvolvimento
As principais ferramentas para o desenvolvimento de pessoas são:
treinamento, coaching e mentoring, gestão da carreira, responsabilidade
socioambiental, gestão do desempenho ou por competências, rotação de funções e
feedback.
Obs.: Treinamento, feedback, gestão da carreira, de desempenho e por competências foram
abordados nos capítulos anteriores, por isso não serão comentados aqui.
9.2.1.1. Coaching e Mentoring
Coach é, em suma, um treinador. Algumas organizações contratam uma
pessoa externa à organização - coach - para ajudar determinado funcionário a alcançar
seus objetivos, por meio de assessoramento e orientação ao desenvolvimento pessoal
e profissional.
O mentoring é semelhante ao coaching, com a diferença que o profissional que
dá conselhos e serve de modelo pertence à própria organização, atuando como um
tutor.
9.2.1.2. Responsabilidade socioambiental
As organizações estimulam a participação de funcionários em atividades
socioambientais para que estes tenham maior compreensão da sociedade em que
vivem, dos problemas e das possíveis soluções. Nesse sentido, desenvolve-se não só
o profissional, mas também o caráter e a participação como cidadão, colaborando para
a construção de uma sociedade mais justa.
9.2.1.3. Rotação de cargos
Também chamado job rotation, significa a movimentação de pessoas por várias
posições na organização com o intuito de expandir suas habilidades, conhecimentos,
atitudes e capacidades.
9.3. Educação
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50
Conforme dito anteriormente, a educação é o conceito mais amplo dentre
aqueles relacionados ao aprendizado e ao crescimento. Ela é obtida por meio de
programas ou conjuntos de ações de médio e longo prazo que visam à formação e à
qualificação profissional contínua.
No ambiente organizacional, tem-se a chamada Educação Corporativa.
9.3.1. Educação corporativa
Educação corporativa é mais do que treinamento ou qualificação.
Ela pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e
de gestão do conhecimento, tendo como orientação a estratégia de longo prazo de
uma organização.
Trata-se de articular as competências – individuais e organizacionais – com
uma cultura de aprendizado contínuo, proporcionando a aquisição de novas
competências vinculadas às estratégias. Nesse sentido, práticas de educação
corporativa estão relacionadas ao processo de inovação e ao aumento da
competitividade das organizações.
A educação corporativa procura desenvolver um "novo trabalhador", que
enfatiza as competências, soluciona problemas, trabalha em equipe, pensa e age em
sistemas interligados, e assume responsabilidades no trabalho.
Segundo a literatura, a educação corporativa é justificada pela incapacidade do
Estado em fornecer para o mercado mão de obra adequada. As empresas, ao invés de
esperarem que as escolas tornassem seus currículos mais relevantes para a realidade
empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e levaram a escola para dentro da
empresa. Desta forma, houve mudanças globais no mercado de educação, fazendo
com que organizações chamassem para si essa responsabilidade na direção de
projetos educacionais.
Esse modelo educativo oferecido pelas empresas abrange várias modalidades
de ensino, tais como: cursos técnicos (inglês, informática etc.), educação básica
(ensino fundamental e médio), pós-graduação lato sensu, entre outros.
As novas tecnologias representam valiosas ferramentas para a educação
corporativa. Através das ferramentas tecnológicas, o trabalhador pode aprender por
meio de videoconferências, de cursos ministrados pela Internet, ou até mesmo pela
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51
Intranet da empresa. Nesse contexto, não existe mais a necessidade do trabalhador
ausentar-se para fazer a capacitação, uma vez que o conhecimento “vai a ele”.
Para gerir este sistema complexo de educação corporativa, algumas
instituições criaram Universidades Corporativas.
Existem instituições que contam com espaços físicos próprios, enquanto outras
atuam apenas em espaços virtuais, através da modalidade da educação a distância.
Algumas capacitam apenas os funcionários, outras ampliam suas vagas a
familiares dos funcionários, fornecedores, clientes e à comunidade em geral.
Uma grande dificuldade encontrada pelas empresas está na certificação dos
cursos de educação formal. Somente instituições acadêmicas credenciadas pelo
Ministério da Educação (MEC) ou secretarias de educação (no caso da Educação
Básica) podem emitir diplomas. A estratégia encontrada pelas empresas foi realizar
parcerias com escolas e universidades acadêmicas (tradicionais). Essas parcerias
podem ser para validar a certificação dos cursos, como também para formatar um
curso de acordo com a encomenda da empresa.
10. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O Comportamento Organizacional é um campo que investiga o impacto que
indivíduos, grupos e estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações,
com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia
organizacional.
Em outras palavras, se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem e de
como esse comportamento afeta o desempenho destas organizações.
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo.Depende
de fatores internos - decorrentes de suas características de personalidade, capacidade
de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de
atitudes, de emoções, de valores etc. - e de fatores externos - decorrentes do
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52
ambiente, das características organizacionais, do sistema de recompensas e punições,
de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.
As ciências comportamentais trouxeram à teoria administrativa uma variedade
de conclusões a respeito da natureza e características do ser humano:
1. O homem é um animal social dotado de necessidades. Dentre as necessidades
humanas sobressaem as necessidades gregárias, isto é, o homem desenvolve
relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou
em organizações sociais e conviver com outras pessoas.
2. O homem é um animal dotado de um sistema psíquico. O ser humano tem
capacidade de organizar suas percepções em um todo cognitivo integrado. O seu
sistema psíquico permite uma organização perceptiva e cognitiva particular no seu
conteúdo, mas comum a todas as pessoas quanto à sua estrutura.
3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato,
ou seja, o homem tem capacidade de abstração da realidade e de comunicação
com as outras pessoas.
4. O homem é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu
comportamento e atitudes em direção a padrões cada vez mais elevados,
complexos e eficazes.
5. O comportamento humano é orientado para objetivos. Os objetivos individuais
são complexos e mutáveis. Daí a importância dos objetivos humanos básicos a fim
de compreender claramente o comportamento das pessoas.
6. O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode tanto
cooperar como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos
individuais precisam ser alcançados por meio do esforço comum coletivo. Compete
quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros. A cooperação e o
conflito tornam-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana.
10.1. Motivação
O comportamento humano é determinado por causas que, algumas vezes,
escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas forças conscientes ou
inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento são chamadas
causas ou motivos.
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53
A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem
três propriedades:
! Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a
motivação leva o comportamento.
! Intensidade: magnitude da motivação.
! Permanência: duração da motivação.
A motivação é específica: não há um estado geral de motivação que leve uma
pessoa a sempre ter disposição para tudo. No campo da Administração, uma pessoa
motivada é aquela que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa.
Existem dois grupos de teorias sobre motivação:
10.1.1. Teorias de processo
Procuram explicar como funciona o processo de motivação. Ex: Modelo do
comportamento, Teoria da Expectativa, Behaviorismo, Teoria da Equidade.
O Modelo do Comportamento, por exemplo, diz que todo comportamento é
motivado por algum estímulo, é orientado para algum objetivo e está sujeito a
perturbações por conflito, frustração ou ansiedade.
10.1.2. Teorias de conteúdo
Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas. Ex: Teorias Clássicas,
Teoria das Necessidades, Frustração, Teoria dos Dois Fatores.
A Teoria das Necessidades - de Abraham Maslow - se assenta
fundamentalmente nos seguintes pressupostos:
• As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia;
• Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras não
exercerão influência no comportamento do indivíduo. É o chamado
princípio da dominância.
• As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como
motivadores significativos apenas quando as necessidades de níveis
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54
inferiores àquele na hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas
(princípio da emergência).
10.1.2.1. Hierarquia das necessidades
1. Necessidades fisiológicas: alimentação, abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;
2. Necessidades de segurança: proteção contra o perigo ou privação, ou
seja, contra a violência, a doença, a guerra, a pobreza, etc.;
3. Necessidades sociais: associação, inclusão nos grupos, aceitação e
aprovação pelos outros, troca de afeto e amizade;
4. Necessidades de (auto)estima: engloba a maneira como a pessoa se vê e
se avalia, a autoconfiança, o status, o reconhecimento, a independência o
respeito;
5. Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do potencial de
cada indivíduo, à utilização plena dos seus talentos.
10.1.2.2. Pirâmide de Maslow
A hierarquia das necessidades é tradicionalmente representada pelo desenho
de uma pirâmide.
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55
10.2. Cultura organizacional
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições,
interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a
maneira tradicional e costumeira de pensar e orienta o comportamento de seus
membros.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas formais e
informais que orientam o comportamento dos membros da organização no dia a dia e
que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.
Tais características tornam a cultura muito difícil de sofrer mudanças - mas não
é impossível mudá-la.
Cada organização tem a sua própria cultura corporativa. Existem culturas
conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e conservantismo, e culturas
adaptativas, que são flexíveis e maleáveis.
A cultura de uma organização é constituída de elementos formais e informais.
10.2.1. Componentes formais
São aqueles visíveis, publicamente observáveis. Geralmente são ditados pela
estratégia e decorrem da estrutura organizacional.
Os principais componentes formais da cultura organizacional são:
! Missão
! Visão
! Objetivos e estratégias
! Políticas e diretrizes
! Regras e normas
! Estrutura organizacional
! Métodos e procedimentos
! Tecnologia
10.2.2. Componentes informais
São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos
membros da organização. Não estão registrados em manuais, pois são aspectos
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56
sociais e psicológicos. Variam de valores muito específicos para certos grupos até os
que são guias gerais de comportamento.
Dentre estes componentes pode-se citar:
! Padrões de influência e poder
! Percepções e atitudes
! Sentimentos e "normas" grupais
! Valores e expectativas
! Relações afetivas
Alguns autores dividem a análise da cultura organizacional em três níveis de
profundidade: cultura observável (artefatos), valores compartilhados e
pressuposições básicas.
Artefatos: esse primeiro nível da cultura é composto por coisas concretas,
facilmente percebidas pelo ambiente externo. São artefatos os produtos, serviços,
métodos de trabalho, histórias, símbolos, heróis, lemas, cerimônias e rituais
corporativos. Apesar de ser fácil de ser observar, às vezes é difícil de interpretar por
um observador externo que não conhece o histórico da organização.
Valores compartilhados: é o segundo nível - um pouco menos perceptível,
representado pelos valores importantes que definem por que as pessoas fazem o que
fazem. Estes valores constituem o núcleo dacultura organizacional e transformam as
atividades de rotina em ações que caracterizam a organização.
Pressuposições Básicas: é o nível mais profundo, íntimo e oculto da cultura.
É formado por crenças inconscientes, verdades implícitas, percepções e sentimentos
nos quais as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em
conjunto, esse processo resulta nos mitos e crenças não confirmadas, porém aceitas
sem questionamento ou análise
10.3. Clima organizacional
O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em
uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está
intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos
funcionários.
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57
Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua
organização em determinada época, o clima pode ser positivo e favorável - quando é
receptivo e agradável -, ou negativo e desfavorável - quando é frio e desagradável.
Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepção das
pessoas sobre a organização, como elas se sentem, e consequentemente, verificar
qual é o nível de satisfação e de motivação. Sendo assim, pode-se dizer que ela é um
canal de comunicação entre a direção e os empregados, ou mesmo uma forma de se
obter feedback dos funcionários, mantendo o foco voltado para suas necessidades.
Em uma pesquisa, cada funcionário terá uma realidade percebida, o que
produzirá sentimentos individuais. Por isso, para se obter uma amostra confiável do
clima da organização - e saber em que áreas agir - é necessário aplicar questionários
com o maior número possível de funcionários.
Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se
um que relaciona Categorias de Análise com seus devidos componentes.
Categorias Componentes
Imagem e Avaliação Institucional.
Satisfação dos usuários; Percepção
figurativa da organização; Sentimento de
identidade; percepção dos objetivos
organizacionais; Prestígio perante a
comunidade; Valorização profissional dos
servidores.
Desenvolvimento de Recursos
Humanos, Benefícios e Incentivos
Condições de progressão funcional;
Reconhecimento proporcionado; Justiça
predominante; Comprometimento/Interesse
pelo trabalho; Qualidade dos benefícios.
Organização e Condições de
Trabalho
Adequação da estrutura; Clareza
organizacional; Apoio Logístico;
terceirização; Justiça predominante;
Comprometimento e interesse pelo
trabalho; Utilização do tempo.
Relacionamento Interpessoal
Relacionamento individual e grupal;
Cooperação entre os seguimentos;
Consideração humana.
Sucessão político-administrativa e
Comportamento das chefias
Sucessão administrativa; Credibilidade das
chefias; Competência e qualificação das
chefias; Delegação de competências;
Clareza das chefias; Ênfase na
participação; Consideração humana
Satisfação Pessoal
Satisfação no trabalho; Jornada de
trabalho; Prestígio junto à Instituição;
Reconhecimento proporcionado.
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58
10.4. Comunicação
Em uma organização, existem canais de comunicação formais e informais.
Os canais informais são as livres expressões e manifestações dos
trabalhadores, aquilo que não é controlado pela administração (ex: conversas
paralelas, troca de e-mails pessoais).
Os canais formais são os instrumentos oficiais pelos quais passam as
informações com o intuito de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas,
relatórios, instruções, manuais, ofícios, intranet, etc.). Visam proporcionar informação e
compreensão necessárias para que as pessoas possam executar suas tarefas, além de
promover inovação, cooperação e satisfação nos cargos. Os subordinados devem
receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes
as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem receber um feedback
(retorno) do que está acontecendo.
10.4.1. Formas de comunicação
1 - Verbal - subdivide-se em:
! Oral: A comunicação oral é a que ocorre pela palavra, com interação face a
face, por telefone, rádio, televisão etc. É a mais rápida e permite o entendimento
de modo mais imediato. Os canais orais são mais pessoais e funcionam melhor
para mensagens complexas e difíceis de transmitir, em que o feedback é muito
valioso para o remetente. A principal desvantagem ocorre quando uma
mensagem tiver de ser transmitida para várias pessoas, pois quanto maior o
número de receptores, maior a probabilidade de distorções potenciais.
! Escrita: envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para
comunicar as informações. Para ser efetiva, é necessário um alto nível de
competência em redação. A escrita é importante pois permite o registro, a
comprovação e o armazenamento físico das informações. Existe uma
diversidade de mensagens que demandam tais registros: relatórios, propostas
clientes, memorandos, informativos internos, emails, etc.
2 - Não verbal: é a comunicação não falada e não escrita, a qual o
comunicador envia juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo:
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59
gestos, acenos, toques, expressões faciais e corporais, mímicas, postura, símbolos
(roupas, joias sobrenome, hierarquia).
10.4.2. Fluxo de informação
Os fluxos mais comumente estudados são:
! Descendente ou vertical – informações da cúpula diretiva da
organização para os subalternos, isto é, a comunicação de cima para
baixo.
! Ascendente – contrário ao descendente. São as informações enviadas
pelas pessoas situadas na posição inferior da estrutura para a cúpula.
! Horizontal ou lateral – é a comunicação que ocorre no mesmo nível,
entre as pessoas situadas em posição hierárquicas semelhantes.
! Transversal, diagonal ou longitudinal - as informações são trocadas
em todas as direções, ou seja, entre superiores e funcionários de diversas
áreas. Esse tipo de fluxo permite uma gestão mais participativa e
integrada, otimizando o desempenho da organização.
! Circular (todos conectados) - abarca todos os níveis e não se ajusta às
direções tradicionais. Mais comum em organizações informais, orgânicas,
pois favorece as relações diretas e a efetividade no trabalho.
10.4.3. Redes formais em pequenos grupos
As redes formais de comunicação são em cadeia, em roda e circular (todos os
canais).
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
60
! Cadeia: segue a cadeia de comando e reflete um relacionamento entre gerentes
e seus subordinados de forma hierárquica. O indivíduo comunica apenas com o
que o antecede e o precede. Ex: exército.
! Roda: existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da
rede, e os outros só podem se comunicar com aquela pessoa central. É uma
rede extremamente centralizadora e necessita de um líder para atuar como
condutor central. Ex: pilotos e um controlador de voo.
! Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir
entre si, sem necessidade de uma chefia ativa. ex: time de futebol.
10.4.4. Processo de comunicação
Conforme Philip Kotler, há nove elementos no processo de comunicação:
! Emissor - quem quer comunicar algo.
! Receptor – quem recebe a mensagem, o alvo da comunicação.
! Codificação – transformação do pensamento em um código adequado ao
público-alvo (qual linguagem usar, como redigir o texto, fotos, etc.)
! Mensagem – conjunto de códigos contendo a ideia a ser transmitida.
! Canal - meio escolhido para transmitir a mensagem.
! Decodificação – entendimento dos códigos pelos receptores.
! Resposta - reação do receptor.
! Feedback – resposta do receptor ao emissor.
! Ruídos – problemas que interferem na comunicação.
10.4.5. Barreiras de comunicação!"#$$%& '%(#)#*+,-%
./#%
0/*%(#)#*+,-%
1/$2%$3+4//(5+*6
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61
Nas relações interpessoais, as barreiras podem ser:
! Mecânica ou física – fatores físicos como barulho, ambiente e equipamentos
inadequados.
! Fisiológicas – problemas como fala, motricidade, etc.
! Semântica – uso inadequado da linguagem - falar errado ou usar termos não
comuns ao receptor.
! Psicológicas – preconceitos e estereótipos (cor, roupas, tatuagens)
Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras são:
! Pessoais – as pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação, dependendo
da personalidade, dos valores, das motivações, etc.;
! Administrativas/burocráticas – decorrente do tipo de estrutura adotada pela
organização, as linhas de comunicação podem gerar excesso de formalismo e
lentidão nas decisões.
! Excesso de informações - sobrecarga de informações, papelada, reuniões
longas e inúteis, falta de prioridades, etc.
! Comunicações incompletas - informações fragmentadas, parciais, distorcidas,
gerando dúvidas de interpretação.
10.5. Liderança
Liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar o
comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a um princípio, a uma
meta ou a uma determinada missão. Ela envolve habilidades e capacidades
interpessoais, inerentes às relações humanas.
A Liderança é diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal
advém da posição ou do cargo ocupado na hierarquia - quando um funcionário
obedece ao chefe, ele o faz por que é obrigado - a liderança advém do consentimento,
ou seja, não depende de hierarquia, tampouco parte do uso de sanções como
mecanismo de convencimento.
A liderança não é uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o líder
emerge naturalmente, outras ele é escolhido devido à necessidade de liderança em um
grupo. Ao mesmo tempo, as características que levam uma pessoa a ser pessoa aceita
como líder em um grupo são limitadas a este grupo.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
62
Em suma, conclui-se que a liderança é produto de inúmeros fatores: as
características o líder; as características dos liderados; as características da missão ou
atividade; a conjuntura social, econômica e política.
10.5.1. Teorias a respeito da liderança
10.5.1.1. Teoria dos traços de personalidade
O líder é aquele que apresenta características marcantes de personalidade,
que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação
especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para
identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia da liderança.
! Físicos: energia, aparência, altura, etc.
! Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
! Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas.
Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e
iniciativa.
10.5.1.2. Teoria dos estilos de liderança
Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, o estilo de comportamento
adotado para liderar. Assim, teríamos basicamente três estilos principais:
I – Liderança Autocrática: apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações
e as técnicas para a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.
II – Liderança Democrática: as diretrizes são debatidas pelo grupo, o qual é
estimulado, assistido e mediado pelo líder. As tarefas ganham novas perspectivas com
os debates.
III – Liderança Liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões
grupais ou individuais, com participação mínima do líder. Absoluta falta de participação
do líder.
Rensis Likert analisou quatro fatores da administração (processo de decisão,
comunicações, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e,
com base nos resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:
1. Autoritário coercitivo: típico da chefia tradicional - hierárquica, centralizadora,
autocrática - baseada na punição e no medo.
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63
2. Autoritário benevolente: também típico da chefia tradicional, ainda
centralizador de decisões, porém com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas
e outras ocorrem no topo, mas há consulta aos funcionários - comunicação vertical
descendente e ascendente.
4. Participativo: é o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e
incentivo ao trabalho e relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e
horizontalmente.
10.5.1.3. Teorias situacionais de liderança
São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem
mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de
liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de
liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz
de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
O modelo de Tannenbaum e Schmidt, a seguir, ilustra as gradações que a
liderança pode seguir, de acordo com o grau de centralização ou descentralização de
poder decisório nas mãos do líder.
GESTÃO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
64
10.6. Trabalho em Equipe
Grupo é um conjunto de pessoas que podem ou não ter objetivos comuns, e
que, em geral, se reúnem por afinidades. No entanto o grupo não é uma equipe.
A equipe é mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus
papéis e estão engajadas para alcançar os objetivos de forma compartilhada. Além
disso, a comunicação entre os membros é verdadeira, as opiniões diferentes são
estimuladas e há alto grau de participação e interação dos componentes.
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
! Clareza de objetivos e metas;
! Divisão de papéis e funções;
! Ajustes interpessoais;
! Resolução de conflitos;
! Definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia;
! Relações efetivas entre si e com o líder.
A equipe não é a simples soma de indivíduos e comportamentos, ele assume
configuração própria que influencia nas ações e nos sentimentos de cada um,
proporcionando sinergia, coesão, cooperação e coordenação, simpatia, carinho,
harmonia, satisfação e alegria, ou mesmo, antipatia, tensão, hostilidade, insatisfação e
tristeza.
O trabalho em equipe é valorizado, pois quase sempre produz melhores
resultados do que o trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem
mais fontes de informação, conhecimentos, criatividade e experiências. O trabalho em
equipe incrementa a aprendizagem e a satisfação das pessoas.
10.6.1. Fatores que Interferem no trabalho em equipe
! Competitividade e individualismo
! Sobreposição de ações
! Indefinição de atribuições
! Liderança autocrática
! Falta de tolerância e cortesia
! Ausência de comunicação e de liderança
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! Não saber ouvir e falar na hora certa
! Arrogância e soberba
! Falta de disciplina
10.6.2. Atributos das equipes de alta performance
! Participação. Todos os membros estão comprometidos com o empowerment e
a autoajuda. Motivo: buscar sinergia de esforços.
! Responsabilidade. Todos os membros se sentem responsáveis pelos
resultados do desempenho. Motivo: alcançar solidariedade
! Clareza. Todos os membros compreendem e apoiam o propósito da equipe.
Motivo: desenvolver o esforço conjunto.
! Interação. Todos os membros comunicam-se em um clima aberto e confiante.
Motivo: buscar maior comunicação.
! Flexibilidade. Todos os membros desejam mudar para melhorar o desempenho.
Motivo: tentar a adaptaçãorápida a novas circunstâncias.
! Foco. Todos os membros estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho.
Motivo: buscar melhoria e aperfeiçoamento contínuos.
! Criatividade. Todos os talentos e ideias dos membros são usados para
beneficiar a equipe. Motivo: incentivar inovação e mudança.
! Velocidade. Todos os membros agem prontamente sobre problemas e
oportunidades. Motivo: buscar competitividade através do tempo.
10.6.3. Competência interpessoal
Toda e qualquer organização que queira obter êxito não admite mais o
profissional individualista. Profissionais devem trabalhar em equipe.
Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com outras
pessoas, de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da
situação. É a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe e de
conseguir esforços cooperativos na direção dos objetivos estabelecidos.
Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações de
acordo com três critérios:
a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e
respectiva inter-relação.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que não haja
regressões.
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c) Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a
resolver seus problemas.
11. BANCOS DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH
Dados são índices, registros de alguma coisa, elementos identificados em sua
forma bruta. Sozinhos, não permitem inferências ou análises completas. Ex: número de
funcionários, quantidade produzida etc.
Um banco de dados é um local de armazenamento de dados devidamente
codificados. É um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente,
organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados.
No caso da área de Recursos Humanos, diversos subsistemas fornecem dados
que alimentam os cadastros dos bancos - Recrutamento e Seleção, Treinamento e
Desenvolvimento, Cargos e Salários, Benefícios, Higiene e Segurança, Avaliação de
Desempenho, Registros e Controles de Pessoal etc.
Para terem valor, os dados precisam ser processados e analisados. Dessa
forma, eles transformam-se em informação. Ex: produtividade dos funcionários, custo
médio de produção etc.
O que diferencia um dado de uma informação é o conhecimento que esta
última propicia. As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta
e influencia a produtividade, a lucratividade e as decisões estratégicas das empresas.
Existem três formas de processamento:
! Manual: por meio de fichas, talões etc., sem auxílio de máquinas.
! Semiautomático: ainda há características dos sistemas manuais, porém já
existem máquinas para auxiliar as operações.
! Automático: o processo é totalmente automatizado, auxiliado por máquinas,
sem a necessidade da intervenção humana.
11.1.1. Sistema de Informações Gerenciais (SIG)
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É aquele acessa o banco, processa os dados e gera informações que são
utilizadas no processo decisório da organização.
Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios:
1. Redução de custos nas operações.
2. Melhoria no acesso às informações - relatórios mais rápidos e fáceis.
3. Melhoria na produtividade e nos serviços oferecidos.
4. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações
precisas.
5. Estímulo à maior interação entre os tomadores de decisão.
6. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.
7. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.
8. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles
que entendem e controlam o sistema.
9. Redução do grau de centralização de decisões na empresa.
10. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não
previstos.
11.1.2. SIG de Recursos Humanos
Um SIG de RH geralmente fornece as seguintes funcionalidades:
! Total alinhamento do o planejamento estratégico de RH.
! Registros e controles de pessoal - cargos, remuneração, férias, ponto,
treinamentos, disciplina etc.
! Relatórios operacionais e gerenciais.
! Acesso facilitado e interface amigável com os usuários (gestores e funcionários).
Abaixo, um exemplo de fluxo de trabalho de um SIG de RH.
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12. QUESTÕES DE RH - CONCURSO BACEN/2010, CESGRANRIO
1) A qualidade de uma organização é determinada em grande parte pela competência das
pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas demandas por recursos humanos
advindas da automação dos negócios, a gestão de pessoas deve:
(A) focar as rotinas de manutenção de um contrato de trabalho: recrutamento, seleção,
remuneração, planos de cargos e salários, benefícios, entre outros.
(B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relação contratual indivíduo-
organização, para contribuir com o processo de confiança e credibilidade da empresa.
(C) ser vista como a gestão de uma relação com pessoas com as quais não se mantém mera
relação contratual, e sim, uma parceria, um processo contínuo de compartilhamento de
responsabilidades.
(D) ser a única responsável pela aquisição e manutenção dos recursos da força de trabalho,
sendo preciso, para tanto, reforçar a visão da gestão fortemente baseada na divisão funcional e
na concepção dos empregados como recursos.
(E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um líder autêntico, a missão de ajudar a construir
a competência e a motivação de seu grupo, fazendo, com que o Departamento de Recursos
Humanos perca a sua finalidade e a sua posição na organização.
2) O responsável pela seleção de cinco novos assistentes para a implementação de um
processo escolhe, como mecanismo de seleção, a entrevista estruturada, partindo da premissa
de que ela é mais confiável porque:
(A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de desempenho e
melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar.
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(B) permite a identificação da capacidade do candidato de resolver problemas e é
especialmente válida para determinar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades do
candidato.
(C) permite verificar como o candidato reagirá sob pressão, a sua tendenciosidade diante de
informações valiosas e os seus estereótipos.
(D) permite que se criem perguntas à medida que a entrevista se desenvolve, gerando uma
conversação amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e atitudes com o candidato.
(E) dá uma oportunidade a maiores discernimentos quanto às diferenças entre os candidatos,
permitindo que as informações negativas não recebam um peso indevidamente alto.
3) Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do
binômio qualidade de vida versus quantidade de vida.
A quantidade de vida é o grau em que prevalecem valores como afirmação, aquisição de
dinheiro e bens materiais e concorrência.
A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram
sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros.
A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.
I -Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os
cargos mais produtivos e satisfatórios.
II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho,
a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação com
as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.
IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão fazendo
uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo
significativo.
V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para que
os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.
São corretas APENAS as afirmações
(A) I e II.
(B) I, III e V.
(C) I, II, IV e V.
(D) II, III e V.
(E) III e IV.
4) As empresas estão se transformando em organizações educadoras e desenvolvendo a
educação corporativa em virtude de
(A) novas exigências impostas pelas relações trabalhistas.
(B) novas tecnologias de ensino a distância e de tecnologia da informação.
(C) necessidade de um local em que todos os funcionários possam ser treinados.
(D) emergência da organização hierárquica, enxuta e flexível.
(E) mudança fundamental no mercado da educação global.
5) Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma alternativa
à visão tradicional, em que as oportunidades profissionais são definidas por meio de cargos e
salários engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o crescimento dos
indivíduos se dá mais pelo tempo de serviço do que pelo seu potencial ou pelo seu nível de
contribuição. Esse plano que visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter:
(A) cargos definidos de modo específico, incorporando uma gama restrita de competências
essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de práticas
de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas.
(B) integração com os demais programas de Recursos Humanos: avaliação, treinamento e
recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente,
sua melhor integração na empresa.
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(C) visão do cargo e não da pessoa para que se mantenham as oportunidades de crescimento
horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivíduos possam expandir as
suas experiências, suas competências e, consequentemente, sua empregabilidade no mercado
de trabalho.
(D) confidencialidade do próprio plano, das faixas salariais, das descrições de cargos e das
trajetórias de carreira para facilitar as possibilidades de ascensão profissional, as
oportunidades e os critérios para o crescimento na organização.
(E) concepção de crescimento em termos de status na organização e em termos de
remuneração, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posições
gerenciais.
6) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliação de
desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, às
vezes, favoreçam pessoas
1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de seus resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do período da avaliação,
“mostraram serviço”.
Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não conseguem ficar
emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como
(A) preconceito pessoal e propensão a rigor.
(B) propensão de complacência e erro de tendência central.
(C) propensão de complacência e efeito recenticidade.
(D) efeito halo e erro de tendência central.
(E) efeito halo e efeito recenticidade.
7) Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram
propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados.
Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado?
(A) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de
avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e
não este às características do avaliado.
(B) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de
frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando
resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação
complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores.
(C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o
superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planejar com este superior
seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado.
(D) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano
situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que
devem ser realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente
negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
(E) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois
empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao
desempenho.
8) Num seminário sobre comportamento humano nas organizações, um palestrante iniciou
afirmando: “Existem poucos (se é que existem) princípios simples e universais que explicam o
comportamento organizacional, mas os indivíduos apresentam algumas características que nos
ajudam a compreensão do seu comportamento.” Na apresentação de uma dessas
características, ele ERROU ao dizer que o homem
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(A) é pró-ativo, ou seja, o seu comportamento nas organizações é determinado tanto pelas
práticas organizacionais como pelo comportamento pró-ativo (orientado para objetivos
pessoais) dos participantes da organização.
(B) é social, ou seja, a participação em organizações é muito importante na vida das pessoas,
porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos.
(C) tem diferentes necessidades, ou seja, um fator pode motivar o comportamento de uma
pessoa hoje e pode ter potência suficiente para determinar seu comportamento no dia
seguinte.
(D) tem ilimitada capacidade de resposta, ou seja, as pessoas são capazes de se comportar de
todas as formas, pois suas características pessoais são ilimitadas e irrestritas.
(E) pensa, escolhe, percebe e avalia, ou seja, o comportamento humano é proposital, pró-ativo,
cognitivamente ativo, e a experiência do indivíduo com o seu ambiente é um processo ativo.
9) Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de RH está a disciplina,
condição por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um
comportamento aceitável pela organização.
No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a seguir é INCORRETA?
(A) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.
(B) A ação disciplinar deve ser progressiva.
(C) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva.
(D) A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar.
(E) Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação.
10) Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante é a precisão, com o
mínimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre três tipos de
redes formais de comunicação: em forma de roda, de cadeia e de círculo (todos os canais).
Qual deve ser a escolhida e por quê?
(A) Roda - experiências demonstraram que grupos de indivíduos colocados dessa forma, ao
cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rápida
do que no círculo ena cadeia.
(B) Círculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organização, visto que a roda e a
cadeia, por serem altamente rotineiras e de caráter centralizado, em geral, não funcionam.
(C) Círculo - experiências demonstraram que nesta rede formal as mensagens são mais
rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.
(D) Cadeia - mais indicada para a satisfação dos membros, facilita a emergência de um líder e
permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros.
(E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo
roda que depende do líder para agir, e do círculo, em que todos os membros do grupo têm
liberdade para contribuir.
11) Com o objetivo de controlar a alocação de recursos da área administrativa da organização,
João tem que comunicar aos seus funcionários que a organização está tendo problemas
financeiros. Para tanto, ele deve
(A) utilizar a comunicação oral, que é o método básico de comunicação mais recomendado
quando se quer abordar um maior número de receptores com baixa probabilidade de
distorções potenciais.
(B) utilizar a comunicação não verbal associada à linguagem corporal, que favorece a
compreensão do significado literal do que é transmitido por um emissor.
(C) desenvolver um modelo de comunicação paralinguística em que, através da entonação
verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a posição hierárquica
do receptor.
(D) escrever um memorando em que, de forma tangível e verificável, tanto para o emissor
quanto para o receptor, seria possível o registro da mensagem que foi cuidadosamente
redigida.
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(E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de
comunicação vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades, motivações e
características pessoais.
12) Analise as proposições a seguir, referentes a clima organizacional.
I - O clima organizacional reflete o espírito das pessoas da organização, como elas se
relacionam entre si e com a organização, como administram seus conflitos, como lidam com
seus temores e percepções nos diversos momentos por que passa a organização.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequência de
operações bastante complexa – perceber-interpretar-descrever o que veem na empresa – de
forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade é de fato
percebida de forma não consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento.
III - O clima organizacional não é gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas
também confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, é algo
que vai das predisposições internas e profundas do indivíduo (valores) às suas manifestações
pessoais observáveis (atitudes e comportamentos).
IV - O clima é uma característica estanque de uma organização, determinado pela influência de
elementos internos como mudanças no corpo diretivo, programas de demissão, benefícios
oferecidos, relações chefe subordinado, e externos, como globalização da economia, pacotes
econômicos governamentais, desemprego.
São corretas APENAS as proposições
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, II e IV.
(D) I, III e IV.
(E) III e IV.
13) Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?
(A) Sim, já que se sabe que grupo de trabalho e equipe são a mesma coisa: um grupo de
pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir
resultados, por meio de um programa educacional permanente.
(B) Não, porque é impossível vencer as resistências e as crenças não testadas dos integrantes
do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho
em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.
(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e
consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento pessoal de
cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.
(D) Nem sempre, apenas em situações em que há um grupo altamente coeso, já que, nesse
caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.
(E) Nem sempre, já que para o grupo se tornar uma equipe é necessário existirem
características especiais em termos de afinidade, sentido de missão e trabalho cooperativo.
Questões de RH do concurso BACEN/2010, Fundação Cesgranrio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
C A C E B E B D A E D B E
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73
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Vilas Boas, Ana Alice. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro : Elsevier, 2009.Mais conteúdos dessa disciplina
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