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ANÁLISE ESTRATÉGICA DO 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Prof. Demétrio de Mendonça Júnior 
AULA 1 
INTRODUÇÃO 
O Ciclo de Vida do Produto (a par r daqui CVP) é algo muito abordado pela 
literatura de marke ng, ganhando importância por auxiliar no gerenciamento do 
produto ou do por ólio de produtos de uma empresa. Você já ouviu falar dessa 
ferramenta? Pois bem, muitos gestores e profissionais de marke ng desenvolvem 
suas habilidades para gerenciar de forma eficaz o ciclo de vida dos seus produtos, 
a fim de minimizar as possíveis perdas relacionadas a um por ólio ou catálogo 
obsoleto (ou seja, que não atende as demandas do mercado). Portanto, conhecer 
os limites de cada estágio do CVP é essencial para o desenvolvimento de 
estratégias eficazes e, consequentemente, o gerenciamento dos produtos. 
Compreender o CVP é essencial para o gerenciamento das estratégias de 
marke ng e de vendas em um negócio. Por isso, muitas vezes os produtos são 
comparados a seres vivos, por passarem por diferentes estágios em sua vida nos 
mercados aos quais atende demandas e necessidades. Sendo assim, os produtos 
nascem, crescem, a ngem a maturidade e entram em declínio logo em seguida. 
No entanto, é importante destacar que, diferente dos seres vivos, as organizações 
podem desenvolver estratégias para manter o produto na fase de maturidade, por 
exemplo, que é a que mais possibilita os retornos para a empresa. Para isso, a 
empresa precisa conhecer o mercado para o qual oferta seus produtos e isso pode 
ser feito no processo de segmentação e posicionamento. Esse processo 
possibilita o gerenciamento eficaz do CVP, já que se conhece o mercado no qual 
atua. Tendo isso em mente, será explorado, a seguir, os limites do CVP, como 
também os processos que o amparam. Alguns modelos atuam como base para o 
entendimento do CVP, como o de Levi , mas é importante ponderar que existem 
outros entendimentos acerca do CVP. 
Bons estudos! 
TEMA 1 – O MODELO DE THEODORE LEVITT 
O Ciclo de Vida do Produto (a par r daqui chamado de CVP) é u lizado 
como uma ferramenta de gerenciamento de um produto ou de um por ólio de 
produtos, que possibilita conhecer o comportamento de mercado em relação a 
uma determinada oferta. Esse CVP acompanha, portanto, a trajetória do produto 
por meio de ciclos/estágios/etapas, que fornecem informações para que a 
empresa possa desenvolver estratégias viáveis para cada ciclo. Um 
3 
gerenciamento eficaz do CVP é aquele que consegue ajustar as estratégias do 
negócio aos diferentes estágios do ciclo do produto 
O monitoramento do CPV influencia diretamente a tomada de decisões, já 
que há conhecimento das diferentes taxas de crescimento e/ou declínio do 
produto (ou seja, demanda). Essas informações possibilitam a avaliação de 
tendências de uma oferta por meio da análise histórica da projeção de vendas, o 
que permite a o mização da vida de um produto com a tomada de decisão 
adequada a cada fase. 
Kotler (2000) ajuda a sustentar a ideia do CVP, ao entender que: 
• Os produtos possuem tempo limitado de vida; 
• As vendas dos produtos passarão por ciclos, com diferentes oportunidades 
e ameaças a serem visualizados; 
• O lucro dessa venda também varia entre os ciclos; 
• As estratégias do negócio (Marke ng, Finanças, Produção, Compras e RH) 
devem ser adequadas a cada estágio. 
Com isso em mente, o primeiro modelo do CVP foi desenvolvido por 
Theodoro Levi (1986), que reconhece quatro estágios que ocorrem, conforme 
apresenta a Figura 1: 
Figura 1 - Modelo do Ciclo de Vida do Produto de Levi 
Créditos: Iamnee/Shu erstock. 
4 
O primeiro estágio é o da Introdução (Introduc on/development), que é 
caracterizado pela inserção de um novo produto no mercado, o que o autor 
caracteriza como desenvolvimento de mercado. Esse desenvolvimento acontece 
antes que haja uma demanda efe va pelo produto, o que faz com que as vendas 
sejam baixas e a receita insuficiente para gerar lucros. As vendas avançam de 
forma lenta, mas vão crescendo na medida que a empresa se concentra na 
criação de demanda, promovendo estratégias de comunicação para o produto. 
No estágio de Crescimento (Growth), a demanda começa a crescer e a 
aceitação do produto no mercado se expande rapidamente. As receitas e os 
custos passam a ganhar equilíbrio. Os esforços se concentram na o mização da 
produção para expandir ainda mais o mercado e “decolar” na exploração de todos 
os potenciais mercados. A empresa se concentra, então, na busca pela 
consolidação, já que o concorrente pode agir rapidamente. Novos atributos para 
o produto podem ser oferecidos aos consumidores a fim de atraí-los (Oliveira et 
al., 2012). 
A Maturidade (Maturity) é alcançada no momento que o mercado potencial 
está saturado, sendo este o primeiro sinal desse estágio. O produto agora 
compete com intensidade, a distribuição é intensificada e o preço é compe vo 
no mercado de atuação. É o momento que a empresa alcança o pico nas suas 
vendas. Os esforços posi vos de revendedores e distribuidores são demandados 
para que o produto possa ser distribuído de forma intensificada. A empresa se 
empenha para diferenciar os atributos do produto ou até mesmo criar extensões 
de marcas, para que o estágio de maturidade se mantenha por mais tempo em 
diferentes segmentos de mercado. 
O úl mo estágio proposto por Levi é o Declínio (Decline), que se inicia no 
final da fase de maturidade. A demanda cai severamente e produtos subs tutos 
são inseridos no mercado. Os esforços da empresa estão concentrados nos 
inves mentos de recuperação do produto ou no gerenciamento da sua 
subs tuição, para fazer com que os clientes migrem para outros produtos da 
mesma empresa. Toda a operação da empresa precisa de uma reorganização, já 
que é necessário a adequação de insumos, matéria-prima e distribuição para o 
produto subs tuto (Oliveira et al., 2012). 
É importante destacar que cada estágio do CVP demanda uma estratégia 
de marke ng diferente associada aos 4P’s. No entanto, para que isso aconteça, o 
marke ng deve primeiramente direcionar a atenção para o processo de 
5 
segmentação, seleção de mercados-alvo e posicionamento. A figura 2 mostra 
como funciona esse processo. 
Figura 2 – Processo de Posicionamento 
Fonte: adaptado de Kotler e Keller, 2012. 
A figura mostra, portanto, que primeiro os esforços são direcionados para 
a seleção de um ou mais mercados-alvo (segmentação), seguido pela 
iden ficação e seleção dos mercados para atuar e, por fim, a definição de uma 
posição compe va (posicionamento). Após essas definições, passa a ser 
possível desenvolver um composto de marke ng para cada etapa da vida do 
produto, a fim de atender com eficácia o(s) segmento(s) escolhidos. 
Saiba mais 
Um ar go apresentado no Congresso Brasileiro de Custos, no ano de 2001, 
apresenta uma discussão interessante sobre a relação do ciclo de vida do produto 
e os elementos estratégicos da organização, como Vantagem Compe va, 
Posicionamento Estratégico, Criação de Valor e os Custos relacionados ao 
gerenciamento do CVP. A discussão teórica apresentada no estudo pode 
contribuir com o gerenciamento do CVP e possibilitar uma maior aproximação da 
teoria e da prá ca. Leia mais em: 
<h ps://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/ar cle/view/2942/2942#>. Acesso em: 
16 ago. 2021. 
Segmentação de 
mercado 
Iden ficar as variáveis de 
segmentação e 
segmentar o mercado 
Desenvolver os perfis 
dos segmentos 
resultantes 
Mercado-alvo 
Iden ficar a atra vidade 
de cada segmento 
Selecionar o(s) 
segmento(s)-alvo 
Posicionamento 
Iden ficar os possíveis 
conceitos de 
posicionamento para 
cada segmento-alvo 
Selecionar, desenvolver 
e comunicar o conceito 
de posicionamento 
escolhido 
6 
TEMA 2 – O MODELO DE FOX 
Como visto anteriormente, a segmentação é base para o gerenciamentodo 
CVP. Compõe a fase de pesquisa de mercado, em que a empresa determina 
públicos específicos de acordo com suas preferências. 
Kotler e Fox (1994) explicam que a segmentação acontece de acordo com 
essas preferências dos consumidores, que podem ser classificadas de três 
formas, segundo a Figura 3. 
Figura 3 – Segmentação de mercado segundo as preferências dos consumidores 
Segundo Kotler e Fox (1994), os consumidores podem ser classificados por 
meio de suas preferências homogêneas, difusas e conglomeradas. Como 
homogêneas, entende-se aquelas preferências semelhantes em relação aos 
atributos de um produto. Logo, o mercado não se separa em grupos de forma 
natural, o que faz com que as ofertas sejam semelhantes. 
As preferências difusas dizem respeito às par cularidades das 
necessidades e desejos dos consumidores, ou seja, não há uma área de 
concentração que torna os consumidores ou grupos de consumidores 
homogêneos. As preferências difusas se opõem, portanto, às preferências 
homogêneas, o que demanda um número diversificado de ofertas para sa sfazer 
esse mercado heterogêneo. 
Como intermediárias das preferências mencionadas anteriormente, as 
conglomeradas fazem com que os consumidores se separem em grupos com 
preferências comuns. Esses grupos são formados de maneira natural, ou seja, os 
segmentos se formam independentemente dos esforços de segmentação da 
empresa, de acordo com as necessidades similares. 
7 
Assim, as marcas podem estabelecer estratégias diferentes para se 
posicionar diferentemente no mercado em que está inserido, de acordo com as 
preferências dos consumidores. 
É válido destacar que uma empresa raramente consegue atender todos os 
mercados, o que exige um conhecimento aprofundado do mercado-alvo no qual 
deseja atuar. Isso só é possível por meio do processo de segmentação, que faz 
com que as a vidades da empresa sejam direcionadas para um nicho do mercado 
formado por consumidores potenciais. 
Saiba mais 
Veja uma figura que representa as diferenças entre mercado-alvo, mercado 
potencial e mercado total: 
<h p://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/415_cap_6_fig_definicaomerc 
ados.pdf>. Acesso em: 16 mai. 2022. 
Entenda melhor o processo de segmentação de mercado, seleção de 
mercado-alvo e posicionamento compe vo em detalhes, no documento 
disponibilizado pelo SEBRAE: 
<h ps://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ar gos/segmentacao-e-selecao  de-seu-
publico,cd2936627a963410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso 
em: 16 mai. 2022. 
TEMA 3 – MODELO DE WASSON 
Como visto na primeira sessão, os produtos passam por ciclos que vão 
determinar as estratégias a serem desenvolvidas pela empresa. O tempo de 
permanência em cada um dos ciclos pode variar conforme as tá cas aplicadas ao 
mercado, mas geralmente é di cil determinar ou prever a duração desses 
períodos ou a mudança de ciclo. 
No entanto, existem atributos do produto que podem influenciar o seu 
“comportamento” no mercado em que atua. Esses atributos podem ser entendidos 
como categorias adicionais para o CVP, sendo caracterizados pelo es lo, moda e 
moda passageira ou modismo (Wasson, 1968; Tomei; Lerner, 1997). 
• Es lo: modo básico e dis nto de expressão, que pode durar anos, entrando 
e saindo do auge em vários momentos. Exemplos de es lo são as casas 
coloniais, ranchos e es los modernos de construção. 
8 
• Moda: nada mais é do que um es lo, uma tendência aceita em um 
determinado local, ambiente, campo. Geralmente, tendem a crescer 
lentamente, permanecer populares por um certo tempo e depois declinar 
lentamente. Como exemplo, novos automóveis, que possuem atributos 
suficientes para o ano em que são lançados, que acabam ficando 
pequenos demais, menos confortáveis etc. 
• Moda passageira ou modismo: o modismo apresenta um ciclo de vida mais 
curto dos produtos, já que é aceito por um número menor de seguidores. 
Chama a atenção daqueles consumidores que gostam de se manter 
atualizados, em relação a um atributo do produto. Não alcança o status de 
moda por não sa sfazer uma necessidade forte ou por ser insuficiente para 
virar tendência em um determinado mercado. Os nomes nas latas de 
refrigerante representam um po de atributo com o status de modismo. 
A figura 4 demonstra a representação gráfica sobre os três ciclos que 
compõem a vida de um produto. 
Figura 4 – Es lo, moda e modismo do produto 
Fonte: Kotler e Keller, 2006, p. 318. 
O principal obje vo das empresas é desenvolver estratégias que façam 
com que os ciclos sejam maiores, já que o lançamento de produtos e até mesmo 
o aprimoramento dos atributos que o compõem demandam o direcionamento de 
recursos, que devem ser maximizados pela comercialização dos produtos. 
Portanto, a gestão de marke ng deve ser coerente com o ciclo de vida do 
produto, a fim de minimizar prejuízos e maximizar os retornos oriundos dos 
inves mentos no produto ou nos seus atributos. 
9 
Saiba mais 
Entenda melhor sobre as categorias es lo, moda e modismo presentes no 
CVP, no ar go “Ciclo de vida do produto “Design Thinking”: Uma análise da 
difusão do conceito de “Design Thinking, sob a ó ca do ciclo de vida de um 
produto”, e sua aplicação dentro do “Design Thinking”. O ar go explica como deve 
acontecer o gerenciamento de cada uma dessas fases e exemplifica em quais 
pos de produto pode acontecer. Leia mais em: 
<h ps://www.e publicacoes.uerj.br/index.php/arcosdesign/ar cle/view/14099>. Acesso em: 
16 
ago. 2021. 
TEMA 4 – MODELO DE ANDERSON E ZEITHAML 
Anderson e Zeithaml (1984) avançam na compreensão do ciclo de vida do 
produto (product life cycle - PLC) para compreender quais fatores levam ao 
aumento do desempenho de um negócio (desempenho entendido como 
par cipação de mercado e retorno sobre o inves mento – ROI). 
Para os autores, o ciclo de vida também é composto por quatro fases, assim 
como em Levi (1986), sendo a fase da Introdução, Crescimento, Maturidade e 
Declínio. A proposta do estudo de Anderson e Zeithaml (1984) não é, portanto, 
discu r quais os estágios que fazem parte do CVP, mas sim ressaltar que existem 
caracterís cas ambientais e organizacionais que influenciam significa vamente as 
estratégias em cada estágio do CVP que devem ser levadas em conta. Da mesma 
forma, parte-se do pressuposto que cada estágio do CVP também influencia a 
estratégia do negócio. 
Portanto, para cada estágio do CVP, mudanças estratégicas devem ser 
efe vadas para que esse estágio alcance o desempenho sa sfatório. O estudo 
fornece uma visão geral para o pensamento estratégico em cada estágio do CVP, 
sendo esta a principal contribuição da pesquisa. O Quadro 1 mostra a revisão feita 
pelos autores que inclui as principais variáveis estratégicas associadas a cada 
estágio do CVP. 
10 
Quadro 1 – Variáveis estratégicas do CVP 
Introdução Crescimento Maturidade Maturidade (Cont.) Declínio 
Hofer (1975) 
• Novidade do 
produto 
• Percentual de 
mudança tecnológica 
na concepção do 
produto 
• Necessidade do 
cliente 
• Frequência da 
compra 
Rumelt (1979) 
• Preço 
• Performance do 
produto 
• Acesso a canais de 
distribuição 
• Adequação da 
produção com os 
segmentos 
• Eficiência na 
produção e venda 
• Economia de escala 
Hofer (1975) 
• Necessidade do 
cliente 
• Percentual de 
mudança tecnológica na 
concepção do produto 
• Grau da segmentação 
de marke ng 
• Relação do custo de 
distribuição para 
produção (valor 
adicionado) 
Buzzel & Wiersema 
(1981) 
(Construir estratégia 
de crescimento na 
par cipação de 
mercado) 
• Aumentar novos 
produtos (a vidade) 
• Melhoria na 
qualidade do produto 
• Aumentar as 
despesas de força de 
vendas, propaganda 
para promoção de 
vendas rela vas ao 
crescimento e 
par cipação de 
mercado 
Hofer (1975) 
• Lealdade do 
cliente• Grau de 
diferenciação do 
produto 
• Elas cidade do 
preço/demanda 
• Par cipação de 
mercado da 
empresa 
• Qualidade do 
produto 
• Tamanho da 
planta/produção 
• Propaganda 
• Alto preço dos 
produtos 
• Distribuição 
Hay & Ginter (1981), 
Wind (1981) 
• Propaganda 
reforçando as 
vantagens do produto 
• Modificação e 
melhoramento do 
produto 
• Larga distribuição 
Hay & Ginter (1981), 
Wind (1981) 
• Propaganda 
reforçando a 
diferenciação do 
produto 
• Diferenciação do 
produto 
• Queda do preço 
• Número de canais de 
venda começa a reduzir 
Hamermesh & Silk 
(1979) 
(Indústrias 
estagnadas) 
• Iden ficar criar e 
explorar segmentos 
em crescimento 
• Enfa zar a qualidade 
do produto e inovação 
de melhoramento do 
produto 
• Sistema camente e 
consistentemente 
aumentar a eficiência 
do produto e sistemas 
de distribuição 
• Melhorar a produção, 
processo e custos 
baixos 
Hay & Ginter 
(1979), Wind 
(1981) 
• Queda na 
importância da 
propaganda 
• Diversificação de 
produto 
• Queda no número 
de canais de venda 
Hambrick e cols. 
(1982) 
• Ênfase no 
crescimento da 
empresa 
• Planta e 
equipamento novo 
(novidadade) 
• Intensidade de 
capital 
• Produ vidade dos 
funcionários 
• Despesas e 
produção, PD e 
marke ng 
• Novos produtos 
Hall (1980) 
• Alcançar um baixo 
custo de entrega com 
uma aceitável qualidade 
e polí ca de preço para 
ter um volume de 
vendas e crescimento 
de mercado 
• Alcançar a melhor 
posição em relação ao 
produto/serviço/qualidad 
e em comparação com 
os concorrentes 
Hambrick e cols. 
(1982) 
• Capacidade de 
u lização (ociosidade) 
Harrigan (1979) 
• Abordagem 
con ngencial 
enfa zando a 
estrutura da 
indústria e 
compe vidade 
(forças e fraquezas) 
MacMillan e cols. 
(1982) 
• Intensidade de 
capital e custo de 
produção reduz lucro 
• Evitar PD de 
produto 
• Evitar despesas 
com força de vendas 
• Preço diferenciado 
(alto) aumenta o lucro 
Hamermesh, 
Anderson & Harris 
(1978) 
(Baixa par cipação de 
negócio) 
• Segmentação 
• Eficiência no uso de 
PD 
• Baixa ênfase no 
crescimento da 
par cipação de 
mercado 
MacMillan e cols. 
(1982) 
• Ênfase na 
produ vidade dos 
funcionários, 
capacidade de 
u lização 
(equipamento) e 
qualidade do produto 
• Intensidade de capital 
e custo de produção 
reduz margem (lucro) 
• Evitar PD de produto 
• Evitar despesas e 
marke ng 
• Preço diferenciado 
aumenta lucro 
(retorno) 
Fonte: adaptado de Anderson e Zeithaml, 1984 (tradução livre). 
11 
Saiba mais 
Saiba mais sobre os modelos analisados no Tema 4 e nos temas anteriores na 
apresentação de Francisco Rodrigues Gomes, que analisa o ciclo de vida dos 
produtos relacionados à inovação: <h ps://pt.slideshare.net/fgomes11/modelo-de  estrategia-
e-inovaao-case-havaianas-atraves-do-modelo-dei>. Acesso em: 16 ago. 
2021. 
Você conhecerá como o ciclo de vida dos produtos pode se relacionar em um 
mesmo modelo teórico com a inovação e sua difusão, a fim de fornecer orientação 
para o gerenciamento de inovações em diferentes estágios de vida. 
TEMA 5 – MODELO DE COX 
Nos temas anteriores, foi possível visualizar que há um certo consenso acerca 
dos estágios do ciclo de vida de um produto. 
A literatura de marke ng mostra que os estágios de Introdução, Crescimento, 
Maturidade e Declínio fazem parte do CVP e é imprescindível determinar os ciclos do 
produto ou do por ólio de produtos da empresa e dos concorrentes para que o 
planejamento e controle do produto sejam alinhados aos obje vos estratégicos. 
Assim, os ciclos de vida do produto podem ser determinados e atuar como modelos 
para a gestão das ações de marke ng. 
No entanto, os conceitos de CVP mostram que muitas das vezes a análise do 
estágio da vida do produto é feita de forma subje va, por meio da análise da evolução 
da comercialização do produto. 
Cox (1967) propõe que essa análise pode ser feita de forma obje va, por meio 
da medida de vendas ao longo do tempo. A proposta do autor busca suprir justamente 
os problemas encontrados nas medições subje vas do CVP, por meio da coleta de 
dados empíricos que possibilitam a formulação de modelos do CVP já desenvolvidos 
pela literatura existente. 
A pesquisa contou com empresas do segmento farmacêu co, já que o por ólio 
de produtos possui caracterís ca universal, ou seja, os mesmos produtos podem ser 
consumidos em todos os lugares do mundo. O autor ressalta que nesse segmento 
existem modelos de produtos que passam pela fase de Introdução e alcançam o 
sucesso (maturidade), mas também existem produtos que são re dos quando 
inseridos no catálogo e chegam ao Declínio com certa facilidade. Logo, assim como 
nos modelos anteriores, o modelo de Cox também assegura que a vida ú l de um 
12 
produto no mercado é definida pelo período de tempo entre a sua introdução e sua 
re rada. 
Assim, para conseguir a obje vidade na determinação do CVP na indústria 
farmacêu ca, Cox (1967) avalia os estágios da seguinte forma: 
• Introdução: período de tempo entre o nascimento de um produto no catálogo e 
seu nascimento comercial. Na indústria farmacêu ca, esse prazo é curto, com 
média de duração de um mês para os produtos avaliados. 
• Crescimento: período de tempo entre a Introdução e a receita mensal máxima 
do produto. O tempo médio no estágio de crescimento pode ser de seis meses. 
Pra camente todos os produtos (95%) a ngem a receita máxima trinta meses 
após a Introdução no mercado. Se os dois primeiros estágios forem 
combinados, o tempo médio entre a inserção do catálogo e a receita mensal 
máxima é de apenas sete meses. 
• Maturidade: consiste no período de tempo entre a receita mensal máxima e a 
morte comercial (que ocorre quando a receita mensal cai para 20 ou 10 por 
cento da receita mensal máxima). O intervalo de tempo médio entre a receita 
mensal máxima e a morte comercial é de quinze meses sob a regra de 20 por 
cento de morte e vinte meses sob a regra de 10 por cento. Se os intervalos de 
tempo mediano para os três primeiros estágios forem combinados, o tempo 
médio entre a inserção no catálogo e a morte comercial é de vinte e dois meses 
sob a regra dos 20 por cento e vinte e seis meses sob a regra dos 10 por cento. 
Um medicamento pico estará, portanto, comercialmente morto apenas dois 
anos após sua introdução no mercado. 
• Declínio: definido como o período de tempo entre a morte comercial e a morte 
do catálogo. Apenas uma pequena proporção (aproximadamente 2 por cento) 
dos produtos que a ngiram o óbito comercial também alcançou o óbito por 
catálogo durante o estudo, resultando em dados insuficientes para determinar 
a duração do estágio de Declínio para a indústria farmacêu ca. Com base nas 
evidências, parece provável que a duração média desse estágio seja maior do 
que os outros três estágios combinados. A baixa incidência de mortes por 
catálogo indica que, se um medicamento a nge a Introdução, é virtualmente 
certo que permanecerá na linha de produtos, independentemente de seu nível 
subsequente de sucesso. 
13 
Ainda na tenta va de demonstrar graficamente o ciclo de vida dos produtos na 
indústria farmacêu ca, determina que a curva tradicional do CVP (curva em forma de 
parábola) foi feita para aqueles produtos que não cumprem com a missão para a qual 
foi projetado, que é encontrar um nicho, crescer e se manter maduro no mercado 
(gerando lucro) (Cox, 1967). Portanto, o autor ainda analisa outros pos de curvas que 
representam os produtos da indústria farmacêu ca. A Figura 5 mostra a 
representação gráfica desenvolvida por Cox (1967). 
Figura 5 - Tipos de curvas do CVP na indústria farmacêu ca 
Fonte: Cox, 1967. 
É possível perceber que seis pos de curvas foramnecessários para 
representar os produtos (258 produtos que já foram introduzidos no mercado) da 
indústria farmacêu ca. As fórmulas não serão analisadas nesse momento. 
Como mencionado anteriormente, a curva tradicional (Tipo 1) diz respeito 
àqueles produtos que não alcançam seu obje vo no por ólio de produtos, que é 
permanecer gerando lucros e não alcançar o estágio do declínio. A curva do Tipo 2 
representa os produtos que alcançam sua missão, que é de gerar cada vez mais 
vendas desde o seu estágio de Introdução. Já os produtos representados pela curva 
do Tipo 3 acabam sendo re rados do por ólio, pois alcançam o estágio de declínio 
rapidamente e não fornecem retornos das vendas em nenhum outro estágio, a não 
ser durante sua Introdução no mercado. Os produtos do Tipo 4 possuem linearidade 
14 
nas suas vendas em todos os estágios do ciclo de vida, o que exige da organização 
tomadas de decisões asser vas para manter ou não esse produto no por ólio. O Tipo 
5 refere-se àqueles produtos que alcançam o Crescimento repen no, logo após sua 
Introdução, mas que acaba indo ao Declínio sem chegar à maturidade. A empresa 
investe seus esforços no composto de marke ng (mix de marke ng ou 4P’s) para a 
recuperação do produto na fase as vendas decrescem. Para os produtos da curva do 
Tipo 6, o gerenciamento das ações de marke ng acabe sendo um pouco mais 
complexo. Os produtos passam por amplitude das oscilações temporais, o que 
demanda rápidas ações para recuperação de suas vendas. 
É importante destacar que um produto pode passar de uma curva para outra, o 
que depende das ações da empresa para recuperação das vendas, se for esse o caso. 
Da mesma forma, a importância e o interesse no gerenciamento das curvas do 
produto ou por ólio de produtos (ou seja, CVP) se dá pelo potencial de previsibilidade 
recorrente da análise. As vendas podem ser es madas já que o crescimento ou a 
queda das vendas pode ser previsto, a duração de cada estágio pode ser gerenciada 
e o resultado derivado das vendas dos produtos (ou seja, a par cipação de mercado) 
pode ser es mado. 
A análise do ciclo de vida do produto pode, portanto, fornecer a base para o 
desenvolvimento de modelos de desenvolvimento de mercado e facilitar a adoção de 
um sistema abrangente para o planejamento e controle do produto na empresa. 
Nesta aula, muitos modelos foram apresentados para entender o 
funcionamento e gerenciamento do CVP. As etapas de Introdução, Crescimento, 
Maturidade e Declínio foram conceituadas, juntamente com um entendimento dos 
processos que amparam o gerenciamento de cada uma dessas fases, como a 
segmentação, seleção do mercado-alvo e o posicionamento. Categorias presentes no 
CVP também foram exploradas, sendo elas o es lo, a moda e o modismo. Abordagens 
que avançam no entendimento do CVP foram trazidas, como o modelo que explora 
quais fatores que levam ao aumento do desempenho de um negócio no 
gerenciamento do CVP. Por fim, mas não menos importante, explorou-se um modelo 
empírico que busca tornar o gerenciamento do CVP mais obje vo, já que os achados 
anteriores foram considerados subje vos. 
Com todo esse entendimento, é dada a importância da compreensão dos 
limites que envolvem os estágios da vida de um produto, uma vez que, se bem 
gerenciado, a empresa pode ser capaz de desenvolver posições compe vas para 
15 
suas ofertas de mercado. Além de trazer retornos sa sfatórios para a empresa, essas 
posições compe vas podem gerar o valor que o mercado sempre busca. 
Portanto, um bom gerenciamento do CVP com o desenvolvimento de ações 
estratégias para cada estágio podem ser suficientes para que a empresa alcance os 
obje vos almejados. 
16 
REFERÊNCIAS 
ANDERSON, C. R.; ZEITHAML, C. P. Stage of the product life cycle, business 
strategy, and business performance. Academy of Management journal, v. 27, n. 1, 
p. 5-24, 1984. 
COX, W. E. Product life cycles as marke ng models. The journal of business, v. 40, 
n. 4, p. 375-384, 1967. 
KOTLER, P. Administração de marke ng: edição do novo milênio. São Paulo: 
Pearson Pren ce Hall, 2000. 
KOTLER, P.; FOX, K. F. A. Marke ng estratégico para ins tuições educacionais. 
São Paulo: Atlas, 1994. 
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AULA 2 
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Prof. Demétrio de Mendonça Júnior 
2 
INTRODUÇÃO 
Como vimos na aula anterior, a maioria dos produtos lançados no mercado 
está sujeita a estágios temporais que vão determinar as tá cas a serem 
desenvolvidas para alcançar o desempenho esperado. Quando os produtos são 
lançados no mercado, os lucros ainda não são visíveis, uma vez que há grandes 
gastos para o desenvolvimento do produto e do mercado. A empresa promove 
esforços incidentes no marke ng, a fim de comunicar ao público-alvo que o 
produto existe, destacando os atributos que demonstrem o valor e incen vem a 
experimentação. Em outras palavras, as estratégias da fase de introdução devem 
ser capazes de despertar o interesse no consumidor de usar o novo produto. O 
composto de marke ng (mix de marke ng) deve estar alinhado para a criação de 
demanda, com estratégias voltadas para os atributos que sejam relevantes para 
o mercado-alvo. Portanto, é a hora de conhecer quais pos de estratégia auxiliam 
na inserção desse novo produto no mercado. Vamos lá? 
O ciclo de vida do produto (CVP) já foi confrontado por estudos dentro de 
várias perspec vas. De forma prá ca, já foi abordado dentro dos limites das 
ofertas de pequenas e médias empresas, também para entender o 
comportamento dos produtos de indústrias específicas (indústria farmacêu ca, 
por exemplo), para compreender como são desenvolvidas as estratégias da 
cadeia de suprimentos, entre outros contextos para os quais pode ser u lizado. 
Em cada estágio, as estratégias podem ser desenvolvidas de forma específica, 
de acordo com os obje vos almejados para a oferta em questão. Dessa forma, 
nesta aula analisam-se as estratégias desenvolvidas nos limites do composto de 
marke ng para cada estágio do CVP, o que possibilita um maior entendimento 
das tá cas a serem desenvolvidas para lidar com as dificuldades e barreiras dos 
ciclos de vida do produto. Para isso, nesta aula serão exploradas as premissas do 
estágio de introdução do CVP, assim como as estratégias para cada item do 
composto de marke ng. Bons estudos! 
TEMA 1 – PREMISSAS DA FASE DE INTRODUÇÃO 
Segundo o significado do dicionário, uma premissa refere-se a um fato 
inicial que serve como ponto de par da para um raciocínio, ou seja, é uma 
proposição, um conteúdo ou informações essenciais consideradas 
hipote camente verdadeiras em determinado tema. 
3 
Como visto nos temas da aula anterior, no ciclo de vida do produto, 
especificamente na fase de introdução, as premissas associadas correspondem 
a incertezas, altos custos e baixas receitas. Segundo Sobral (2013), o estágio de 
introdução também possui por caracterís ca a baixa concorrência para aqueles 
produtos inovadores ou com caracterís cas e atributos que ainda não eram 
ofertados no mercado. Dessa forma, a empresa se esforça para desenvolver 
estratégias de marke ng atra vas para o público ao qual o produto ou seus novos 
atributos se des na. 
Portanto, o obje vo principal da fase de introdução é o desenvolvimento de 
um mercado para oque está sendo ofertado, a fim de persuadir os consumidores 
potenciais a adotar a determinada oferta. É quando os clientes terão o primeiro 
contato com a oferta, o que faz com que os esforços e inves mentos de marke ng 
sejam superiores nessa fase do que nas demais, a fim de desenvolver demandas 
primárias no mercado atual e/ou potencial. 
Antes do lançamento de um novo produto, de uma nova oferta ou de um 
novo atributo para produtos existentes, os profissionais de marke ng precisam 
inferir como a demanda responderá aos vários níveis de variáveis do mix de 
marke ng para definir um plano de marke ng apropriado (Luan; Sudhir, 2010). 
Assim, a introdução bem-sucedida de novos produtos, serviços ou atributos 
no mercado é vital para o crescimento de uma empresa a longo prazo (Kotler; 
Keller, 2006). Muitas vezes, promover a introdução de forma efe va é uma decisão 
gerencial desafiadora porque, para definir os níveis de preços apropriados, bem 
como os orçamentos de propaganda e promoção, os gerentes devem ter 
es ma vas confiáveis de como as vendas responderiam a diferentes níveis de 
uma variável do mix de marke ng (Luan; Sudhir, 2010). Esse é, portanto, um 
desafio crí co que exige do mix de marke ng uma capacidade de resposta 
derivada da observação do mercado durante o estágio de desenvolvimento e, 
consequentemente, introdução da nova oferta. 
Dessa forma, tendo em vista que cada estágio do CVP possui diferentes 
caracterís cas, é necessário que a empresa esteja disposta a adaptar seus 
recursos e tá cas para desenvolver e introduzir novas ofertas, a fim de 
desenvolver estratégias produ vas e mercadológicas adequadas para o que está 
sendo ofertado. Como menciona Las Casas (2006, p. 107), “a estratégia do ciclo 
de vida do produto tem auxiliado muitos planejadores a iden ficar o foco de seus 
compostos de marke ng”. Portanto, diferentes estratégias do composto (mix) de 
4 
marke ng (produto, preço, praça e promoção) podem ser ajustadas de acordo 
com os limites de cada estágio do CVP (introdução, crescimento, maturidade e 
declínio). 
Nos tópicos a seguir, serão discu das as estratégias do composto de 
marke ng para o estágio de introdução que, como visto anteriormente, é quando 
a oferta será desenvolvida e apresentada ao mercado pela primeira vez. 
TEMA 2 – ESTRATÉGIA DE PRODUTO 
Antes mesmo de adentrar nas discussões sobre as estratégias de 
marke ng relacionadas ao produto no estágio de introdução, é importante 
destacar como se dá a classificação de produto. Um dos principais e mais remotos 
desafios é entender o que pode ser caracterizado como um novo produto no 
estágio de introdução do CVP. Esse é um assunto que carece de consenso na 
literatura do CVP, já que não há uma concordância sobre o que pode ser 
caracterizado como um novo produto. Torna-se então o “elemento mais complexo 
para desvendar na compreensão do conceito de ciclo de vida” (Pa on, 1959, p. 
68-69). 
O que pode ser feito, nessa situação, é compreender o produto de acordo 
com o seu grau de novidade, o que faz com que o produto seja caracterizado 
como (i) inques onavelmente novo (ii), parcialmente novo (iii), novo em seus 
atributos ou (iv), com pequenas alterações nos atributos do produto (Buzzell; 
Nourse, 1967). Essa caracterização pode ser fundamental para o entendimento 
das estratégias a serem desenvolvidas para esse “novo produto”, além de 
contribuir com a falta de consenso na determinação se um novo produto é 
simplesmente uma variação de um an go ou um item completamente novo (Rink; 
Swan, 1979). 
Da mesma forma, vale discu r sobre o termo u lizado para entender o 
primeiro “P” do mix de marke ng. O termo produto faz referência à tangibilidade, 
mas esse entendimento acaba sendo limitado. O CVP pode abranger tanto 
produtos, serviços e/ou outros bens vinculados a uma determinada marca, que 
também carecem de estratégias de marke ng para serem reconhecidas pelo 
mercado. Dessa forma, quando se fala de produtos, também é possível incluir os 
bens sicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, 
organizações, informações e ideias como ofertas capazes de sa sfazer desejos 
ou necessidades de determinado nicho de mercado (Kotler; Keller, 2006). 
5 
Posto isso, é possível agora avançar na exploração das estratégias de 
produto dentro do CVP, especificamente na fase de introdução. É importante 
destacar que esse estágio é caracterizado pelo baixo nível de vendas, altos custos 
e baixa concorrência. Os potenciais compradores ainda não conhecem a oferta e 
vão adquiri-la pela primeira vez, o que faz com que a demanda também seja baixa 
(Sobral, 2013). 
Portanto, no estágio de introdução, a empresa busca ganhar 
reconhecimento em suas ofertas por meio do desenvolvimento de estratégias de 
marke ng per nentes para esse fim. Busca-se a notoriedade por meio do 
desenvolvimento de mercados adequados para a oferta em questão. É quando a 
empresa se esforça para posicionar sua marca. 
A empresa promove o posicionamento desenvolvendo uma personalidade 
para a marca, de modo que, por meio de um conjunto de valores e atributos, essa 
marca consiga transmi r uma imagem ao mercado, que ficará marcada na mente 
do consumidor (Patzlaff; Patzlaff, 2009). O posicionamento é então consolidado 
quando o produto consegue conquistar o seu mercado-alvo, por meio da 
aceitação dos valores e atributos da oferta em questão. 
Ainda assim, a empresa pode desenvolver estratégias ligadas à qualidade 
do que será ofertado, desenvolvendo padrões elevados de controle que serão 
capazes de garan r a credibilidade do valor e dos atributos específicos do produto. 
Isso garante uma boa percepção para as especificações do produto, o que 
influencia diretamente na visão do consumidor sobre a oferta (Patzlaff; Patzlaff, 
2009). Esses elevados níveis de controle também podem estar associados ao 
desenvolvimento de estratégias de proteção para o produto, que podem ser 
concre zadas por meio do registro da marca e patentes associadas aos atributos 
e competências desenvolvidas para a produção da oferta. 
A empresa também pode desenvolver análises de todo o por ólio a fim de 
verificar quais produtos possuem atributos semelhantes que podem contribuir 
para a promoção da nova oferta. A Matriz BCG, por exemplo, é uma ferramenta 
administra va que pode dar suporte ao lançamento de novos produtos no 
mercado. A Figura 1 mostra como a matriz BCG pode se relacionar com o CVP. 
6 
Figura 1 – Ciclo de vida do produto e a matriz BCG 
Crédito: Ta anaa/Shu erstock; Ivan Dubovik/Shu erstock. 
Na fase de introdução, compreende-se que os novos produtos são 
caracterizados como interrogação dentro da matriz BCG. Isso significa que os 
produtos a serem lançados demandam altos inves mentos e ainda não 
proporcionam retorno financeiro. Dessa forma, por ainda buscar par cipação de 
mercado, a empresa pode desenvolver estratégias que possibilitem a combinação 
do por ólio de produtos interrogação e estrela, a fim de alavancar o lançamento 
dessa nova oferta. Os produtos classificados como estrela são aqueles que 
possuem liderança de mercado e são capazes de gerar grandes receitas para a 
empresa. Além disso, têm potencial compe vo no mercado-alvo, já que estão 
ampliando sua par cipação de mercado, o que pode contribuir significa vamente 
para a inserção de uma nova oferta dentro do mesmo por ólio. Os inves mentos 
em marke ng e publicidade podem acontecer ao mesmo tempo para os dois 
produtos, o que faz com que a empresa acabe economizando recursos financeiros 
(Khairat; Alromeedy, 2016). 
Ainda assim, os produtos classificados como vaca leiteira também podem 
ser usados como ponte para a inserção do novo produto no mercado, uma vez 
que já fornecem lucros significa vos, além de ser a base do por ólio da empresa. 
Esse produto já a ngiua maturidade e pode sustentar o valor e os atributos de 
uma nova oferta (Khairat; Alromeedy, 2016). No entanto, é importante observar 
que essa combinação não está livre de riscos. Os inves mentos em marke ng 
para um produto estrela podem ser obsoletos se a combinação com a nova oferta 
não for feita com cuidado. Da mesma forma, o produto vaga leiteira pode perder 
par cipação de mercado (declínio) caso o novo produto não seja complementar 
em seus valores e atributos. 
7 
Em suma, as estratégias de marke ng relacionadas ao produto durante a 
fase de introdução se resumem na busca pela iden dade e proposta de valor para 
a nova oferta. Da mesma forma, são definidos os níveis de qualidade atribuídos a 
essa oferta e as formas para proteger os novos atributos da cópia, por meio do 
registro da marca, patentes e competências. A empresa posiciona, então, a marca 
a fim de ganhar o reconhecimento do mercado-alvo, o que pode ser feito através 
da combinação estratégica do por ólio de produtos, promovida pela matriz BCG. 
Desenvolvidas as estratégias de marke ng relacionadas ao produto, passa se agora para as 
estratégias de precificação, que ganham grande importância na 
fase de introdução. 
TEMA 3 – ESTRATÉGIA DE PREÇO 
Como Kotler e Armstrong (2015) também mostram, o CVP é composto por 
quatro estágios que vão variar tanto no nível de vendas quanto nos lucros 
relacionados a essas vendas. Logo, a quan dade de vendas e o lucro estão 
diretamente relacionados em todos os estágios do CVP. A Figura 2 apresenta a 
representação gráfica da relação entre vendas e lucro dentro do CVP. 
Figura 2 – Vendas x lucro 
Fonte: Kotler; Armstrong, 2015. 
Como visto no tema anterior, na fase de introdução, a empresa se esforça 
para lançar o novo produto no mercado, mantendo a qualidade e protegendo os 
8 
atributos e a proposta de valor da cópia. Nesse momento, os custos são altos 
devido à necessidade de lançamento do produto no mercado (inves mentos em 
marke ng – produto, comunicação, ponto de venda), o que faz com que as vendas 
não cubram todos os inves mentos empregados. 
Os esforços da empresa se concentram, então, na redução da distância 
entre a curva de vendas e lucros (Kotler; Armstrong, 2015), por meio de 
estratégias de precificação. 
Na fase de introdução, o preço do novo produto poderá ser o principal 
mecanismo para promovê-lo no mercado-alvo. Logo, as estratégias de preço 
podem seguir dois caminhos: a empresa pode determinar um preço alto para 
recuperar os custos de desenvolvimento do produto e dos inves mentos de 
marke ng. Da mesma forma, a empresa pode implementar preços baixos nos 
primeiros momentos de vida do produto, a fim de garan r a experimentação do 
mercado-alvo. 
O posicionamento de preço elevado possibilita, então, que a empresa 
amor ze mais rapidamente os custos de desenvolvimento da nova oferta (gastos 
com pesquisa de mercado e produção), como também os custos relacionados aos 
inves mentos (esforços de promoção, comunicação e publicidade). 
O preço reduzido também possui suas vantagens, já que a empresa pode 
obter um rápido crescimento da par cipação de mercado e alcançar a fase de 
crescimento de forma mais ágil, muitas vezes com menores inves mentos em 
marke ng (promoção, comunicação e publicidade). 
Para sustentar e complementar o que foi mencionado anteriormente, Kotler 
(1998) afirma que, para o estágio de introdução, as organizações podem adotar 
as seguintes estratégias: desnatamento rápido, em que um produto é lançado 
com um preço alto, visando ao maior lucro unitário possível, apoiado por altos 
gastos em promoção de vendas (para ser atra vo, o produto é posicionado como 
um top line de di cil cópia e não há similar disponível no mercado); desnatamento 
lento, que consiste no lançamento de um produto a um preço alto, mas com pouca 
promoção, uma vez que o consumidor já conhece produtos semelhantes e está 
disposto a pagar pelo novo produto; penetração rápida, traduzindo-se por um 
lançamento a preço baixo e alta promoção de vendas, já que o mercado é grande 
e com muita concorrência e, por fim, penetração lenta, em que o produto é 
lançado com preço baixo e baixa promoção de venda, já que o mercado é de 
grade volume e altamente sensível ao preço pra cado. 
9 
Em suma, a empresa pode u lizar diferentes estratégias de precificação 
com diferentes obje vos. Preços mais altos estão associados a maiores 
inves mentos em marke ng, o que levanta a necessidade da implementação de 
estratégias de marke ng bem-sucedidas. Preços mais baixos, por sua vez, 
conseguem, por si só, inserir o produto no mercado-alvo de forma atra va sem a 
necessidade de inves mentos expressivos em ações de marke ng, no entanto 
limitam a obtenção de lucro sobre as vendas efe vadas. 
TEMA 4 – ESTRATÉGIA DE PRAÇA 
Na fase de introdução, a empresa se esforça para promover altos 
inves mentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) para criar o novo produto, 
definir os processos para fabricação e, principalmente, os canais de distribuição e 
comercialização. 
Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 348) salientam que “o papel da 
distribuição dentro de um mix de marke ng é levar o produto até seu mercado alvo. Nesse 
processo, a a vidade mais importante é acertar sua venda e a 
transferência da propriedade, do produtor ao consumidor final” 
Logo, os termos praça ou distribuição correspondem ao terceiro “P” do mix 
de marke ng. O “P” de praça vem do inglês place (“lugar”), mas se refere 
aos canais de distribuição e os pontos de venda, sejam eles sicos ou virtuais. As 
estratégias do “P” de praça vão determinar como o produto vai chegar até o 
consumidor. 
Dessa forma, quando se fala de estratégias de praça ou distribuição, as 
decisões podem ser as seguintes: 
  Canais de distribuição; 
  Cobertura de distribuição; 
  Pontos de venda; 
  Regiões de venda; 
  Locais de estoque; 
  Frete e logís ca. 
No entanto, é relevante observar que essas decisões, ou seja, as 
estratégias sobre a distribuição da nova oferta vão depender do po de produto, 
das alterna vas para a logís ca, dos custos dessa distribuição, do tempo para o 
produto ficar acessível para o consumidor ou do prazo de entrega, da quan dade 
10 
de intermediários envolvidos na logís ca do produto, como também dos canais de 
venda disponíveis para a comercialização. 
Na fase de introdução, a distribuição é sele va nos canais escolhidos, até 
exis rem níveis sa sfatórios de aceitação do produto por parte do mercado-alvo 
e consumidores. No entanto, a empresa também pode optar pela comercialização 
em diversos canais. 
Segundo Kotler (2000), as estratégias de distribuição podem ser as 
principais causas para o baixo crescimento das vendas, uma vez que problemas 
técnicos, atrasos na obtenção de estratégias de distribuição adequadas por meio 
de PDVs (pontos de venda) e a falta de um gerenciamento adequado dos canais 
pode limitar o acesso do mercado-alvo para a nova oferta. 
É onde surge um termo recente u lizado para o desenvolvimento das 
estratégias de distribuição dentro do mix de marke ng: o omnichannel. O 
omnichannel é o termo empregado para a estratégia de integração de todos os 
canais u lizados pela empresa. Logo, independentemente do po de canal (lojas 
próprias, lojas mul marcas, lojas sicas, e-commerce), a empresa se esforça para 
obter um gerenciamento integrado e eficaz de todos os canais, para proporcionar 
a melhor experiência para o consumidor no ato da compra. 
Em suma, conclui-se que, na fase de introdução, é importante a ngir o 
público-alvo de forma massificada, a fim de fazer com que as pessoas conheçam 
e experimentem o novo produto, alcançando assim uma fa a de mercado 
suficiente para que o produto alcance a fase de crescimento. 
Saiba mais 
A estratégia omnichannel é u lizada recentemente em muitas pesquisascien ficas e pesquisas de mercado. Para entender melhor sobre a distribuição 
omnichannel, os seguintes estudos podem ajudar: 
Reportagem: Omnichannel: uma gestão integrada. Disponível em: 
GUISSONI, Leandro Ango . Omnichannel: uma gestão integrada. Gv Execu vo, 
v. 16, n. 1, p. 24-27, 2017. 
Estudo: A logís ca para a estratégia omnichannel: uma revisão bibliográfica 
sistemá ca. Disponível em: 
h p://bibliotecadigital.fgv.br/ocs/index.php/clav/clav2019/paper/view/7261/1999. 
TEMA 5 – ESTRATÉGIA DE PROMOÇÃO 
11 
Na fase de introdução, através do composto de marke ng, a empresa 
define as caracterís cas do produto para maximizar o alcance ao mercado 
consumidor, entende e determina a polí ca de preços a ser pra cada e, sobretudo, 
promove o novo produto para o mercado-alvo. Sempre que a empresa lança um 
novo produto no mercado, há um esforço de marke ng para comunicar ao público alvo que o 
produto existe, ressaltando suas vantagens para mo var a 
experimentação. 
Como visto anteriormente, na fase de introdução, a demanda do 
consumidor para o novo produto é reduzida, já que muitos potenciais compradores 
ainda não o conhecem ou podem estar adquirindo pela primeira vez (Sobral, 
2013). Isso faz com que a demanda por estratégias promocionais tenha o peso 
mais alto na fase de introdução da nova oferta (Culliton et al., 1948; Mohammadi; 
Saghaian; Alizadeh, 2018). 
As estratégias de promoção ajudam a empresa a representar o produto 
para os consumidores de maneira eficaz, além de induzi-los a comprar. Para isso, 
as estratégias são desenvolvidas a par r de diferentes combinações do mix de 
marke ng. Por exemplo, durante o estágio de introdução, como existe 
um ming até que os consumidores sejam alcançados, conquistados e todos os 
canais u lizados sejam supridos, é importante reforçar os inves mentos em ações 
promocionais e comunicação que sejam atra vos e que gerem experimentação. 
Em outras palavras, é importante a ngir o mercado-alvo de forma massificada a 
fim de fazer com que as pessoas conheçam e experimentem o produto. 
Logo, a promoção é a ferramenta de comunicação necessária para que o 
elo entre empresa e consumidor aconteça. Para Kotler (1995), o composto de 
comunicação (ou composto promocional) consiste de cinco ferramentas: 
propaganda, promoção de vendas, marke ng direto, relações 
públicas/publicidade e venda pessoal, cada um com caracterís cas e obje vos 
próprios. O Quadro 1 apresenta as técnicas de comunicação que podem ser 
u lizadas pela empresa, juntamente com suas definições e aplicações. 
12 
Quadro 1 – Estratégias de comunicação 
Técnica Definição Aplicação 
Propaganda/ 
publicidade 
Comunicação não pessoal, paga, com 
patrocinador iden ficado visando criar e 
manter relacionamentos. 
U lizada para alcançar vastos 
públicos de forma eficaz para 
es mular um diálogo sobre 
necessidades e ofertas. 
Marke ng 
direto 
Processo de comunicação de marke ng de 
duas vias por meio do qual os profissionais 
de marke ng interagem diretamente com 
os consumidores para trocar informações 
e vender produtos. 
Ú l para troca de informações 
entre as partes e dessa forma a 
comunicação e a oferta podem 
ser direcionadas para o indivíduo. 
Promoção de 
vendas 
Comunicação por meio de incen vos que 
aumentam o valor do produto por um 
período específico, es mulando os 
membros dos canais e os empregados a 
comercializar os produtos e os clientes a 
comprar os produtos. 
Ú l para acelerar as compras 
correntes e para incen var 
repe das aquisições, 
estabelecendo, con nuando ou 
criando novos relacionamentos. 
Relações 
públicas 
Processo de avaliação de a tudes, dos 
diversos públicos compa bilizando os 
produtos e a vidades da empresa com os 
interesses dos mesmos u lizando 
comunicação não paga para desenvolver 
relacionamentos de longo prazo. 
Ú l para a comunicação de 
mensagens através de veículos 
confiáveis. 
Venda 
pessoal 
Processo de comunicação interpessoal em 
que representantes de marke ng 
iden ficam clientes em potencial, 
examinam suas necessidades e 
apresentam informações sobre os 
produtos, permi ndo um maior 
comprome mento e melhor 
acompanhamento para sustentação do 
relacionamento. 
Ú l para construção e 
sustentação de relacionamentos 
de longo prazo baseados na 
comunicação pessoal intera va 
importantes no business to 
business e outros esforços 
organizacionais de marke ng. 
Fonte: Adaptado de Ikeda, 1997. 
Entre as ferramentas de comunicação disponíveis, a empresa pode 
escolher a mais adequada para o novo produto a ser promovido. A escolha vai 
depender do po de mercado-alvo, das demais estratégias u lizadas (produto, 
preço, praça/distribuição) e do grau de conhecimento do consumidor em relação 
à empresa, marca e por ólio de produtos. Assim, essas estratégias de 
comunicação devem estar voltadas para adotantes iniciais, já que o mercado-alvo 
ainda não tem conhecimento sobre o produto a ser lançado. Portanto, as 
mensagens devem ser voltadas para instruir e informar o mercado-alvo sobre os 
atributos e proposta de valor, com o obje vo principal de aumentar a notoriedade 
do novo produto. 
A publicidade, por exemplo, é um elemento poderoso para o 
desenvolvimento das estratégias de promoção. O obje vo principal da publicidade 
é criar e desenvolver a imagem de um produto no mercado por meio de diversos 
canais de comunicação. As ações publicitárias desenvolvidas por meio de 
13 
materiais publicitários devem estar alinhadas com o público-alvo que se deseja 
alcançar, já que é um custo que acaba sendo adicionado ao preço do produto. 
Portanto, assim como as campanhas e ações publicitárias, as demais 
técnicas de comunicação integrada de marke ng (CIM) podem desenvolver ações 
para envolver os potenciais consumidores em torno nos bene cios da 
marca/produto que está sendo lançado. O intuito é incen var o mercado-alvo a 
consumir o novo produto, o que pode ser feito através do uso de amostras e 
cupons promocionais/desconto que induzem a experimentação. 
5.1 Tá cas promocionais 
Diversas tá cas promocionais podem ser u lizadas a fim de promover o 
novo produto e mo var a experimentação nos clientes potenciais. Essas 
a vidades têm como obje vo principal da persuasão em relação a compra. 
Singh (2012) revela diversas tá cas que podem ser u lizadas para a 
promoção de novos produtos. Para a autora, algumas das decisões rela vas à 
promoção são as seguintes: 
  Materiais promocionais: promoções como “compre um e ganhe outro 
gratuitamente”, cupons, descontos, acessórios gratuitos, ofertas 
introdutórias e assim por diante. 
  Influenciadores: uso de pessoas capazes de influenciar comportamentos 
(celebridades), já que podem fazer com que os consumidores sigam seus 
modelos, trazendo uma mudança na mentalidade dos consumidores. 
  Material publicitário: publicidade é uma forma importante de 
comunicação, portanto, é usada para criar consciência e transmi r 
informações a fim de conquistar clientes no mercado-alvo. Existem muitos 
meios e modos de publicidade, como revistas, jornais, filmes, televisão, 
laboratórios de publicidade, anúncios ao ar livre (como pôsteres), jornais e 
revistas. 
  Teste: os testes do usuário convencem os clientes sobre os recursos, 
atributos e valor do novo produto. É importante porque qualquer cliente 
gostaria de experimentar antes de comprá-lo. 
  Marke ng direto: é altamente focado em direcionar os consumidores com 
base em um banco de dados. O consumidor potencial é direcionado com 
base em uma série de atributos. Diferentes agências trabalham para 
14 
projetar uma comunicação altamente focada na forma de e-mails. O correio 
é marcado para os clientes potenciais e as respostas são monitoradas com 
cautela. 
  Comunicação direta: folhetos/ cartazes sãoo meio de comunicação direta 
através do qual as informações do produto são transmi das ao cliente e 
são muito eficazes. 
  Brindes: devem ser oferecidos com o produto, pois os consumidores 
buscam valor/ bene cios adicionais além de um bom produto. 
  Parcerias: com fornecedores e distribuidores trazem mais clientes porque 
os fornecedores e distribuidores tornam-se stakeholders, ou seja, partes 
interessadas em promover o produto. 
Como visto neste tema, a fase de introdução depende de decisões 
importantes em relação ao mix de marke ng. Algumas decisões precedem outras, 
ou seja, estratégias de produto, preço e praça/distribuição (nessa ordem), 
antecedem as estratégicas de promoção/comunicação. As ferramentas 
promocionais vão depender do po de produto, do preço que será cobrado pelo 
produto e do procedimento pelo qual chegará ao cliente na hora de decidir o preço 
do produto. No entanto, é importante salientar que a estratégia de preço deve 
levar em conta todos os custos necessários para tornar o produto disponível, como 
custos de fabricação do produto, custos de promoção e o valor incorrido para 
tornar os canais de distribuição disponíveis e acessíveis. 
O quadro a seguir sumariza as estratégias apresentadas em todo o 
decorrer desta aula. 
15 
Quadro 2 – Resumo do CVP 
Dimensão da Estratégia Introdução 
Obje vos básicos Estabelecer um mercado para o novo produto. Persuadir o 
mercado-alvo de que o produto é atra vo. 
Produto Proporcionar alta qualidade. Selecionar uma boa marca para 
posicioná-la. Obter proteção por patente ou registro de marca 
e competências. 
Preço Geralmente alto para recuperar os custos de desenvolvimento 
do produto e inves mentos em marke ng. Às vezes baixo 
para introduzir o produto de forma atra va no mercado. 
Praça Número limitado de canais ou gestão integrada de vários 
canais (omnichannel) 
Promoção Estratégias de comunicação voltadas para adotantes iniciais. 
Mensagens voltadas para instruir e informar o mercado-alvo 
sobre os atributos e valor do novo produto. Incen vo com 
amostras e cupons promocionais/desconto para induzir a 
experimentação. 
Fonte: Mendonça Junior, 2021. 
16 
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AULA 3 
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Profª Demétrio de Mendonça Júnior 
2 
CONVERSA INICIAL 
Conhecida a fase e as estratégias de desenvolvimento e introdução do 
produto no mercado, é a hora de conhecer quais as ações necessárias para que 
esse produto seja conhecido por mais pessoas. Algumas empresas acreditam que 
podem diminuir seus esforços de marke ng durante a fase de crescimento, uma 
vez que já consegue ter retornos sobre o volume de vendas do produto. No 
entanto, parece ser ela a fase mais importante para que o produto alcance a 
maturidade. Deve-se ter cuidado, portanto, com as estratégias desenvolvidas para 
o mix de marke ng no estágio de crescimento, pois são elas que levarão o produto 
para o mercado de acordo com os obje vos estratégicos da empresa. Logo, é a 
hora de conhecer as estratégias de marke ng necessárias para ampliar a 
par cipação desse produto no mercado. Vamos lá? 
Diferente do estágio de desenvolvimento e introdução do produto no 
mercado, o estágio de crescimento tem por obje vo ampliar o mercado, uma vez 
que o produto já tem aceitação. Visando sempre a liderança, os esforços devem 
se concentrar na ampliação da par cipação de mercado (market share), 
expandindo a proposta de valor do produto. No entanto, o produto no estágio de 
crescimento já não está mais sozinho no mercado, já que novos players entram 
na compe ção pela preferência do consumidor, atraídos pelos lucros cada vez 
mais crescentes. Portanto, ser pioneiro nesse mercado é indispensável para que 
o produto seja o primeiro a ser lembrado pelo consumidor. Com o aumento do 
volume de vendas, a empresa deve aprimorar as estratégias do composto de 
marke ng na fase de crescimento com a padronização da produção, preços 
compe vos, distribuição intensiva e ações promocionais amplas, que sejam 
capazes de destacar a imagem na mente do consumidor. Como o produto já tem 
aceitação considerável, são as estratégias do composto de marke ng que fazem 
com que o mercado seja ampliado, possibilitando um aumento considerável nos 
lucros. Nesta aula, portanto, serão exploradas as estratégias necessárias para 
que a empresa consiga ampliar seus horizontes em busca da maturidade. 
Bons estudos! 
3 
TEMA 1 – PREMISSAS DA FASE DE CRESCIMENTO 
A fase mais sensível e desafiadora de desenvolvimento e introdução da 
nova oferta no mercado passou. Os consumidores reconhecem a necessidade de 
adquirir o determinado produto e passam a consumi-lo de forma reincidente. 
No entanto, apesar do produto ganhar reconhecimento e estabilidade no 
mercado durante o estágio de crescimento, os esforços de marke ng necessários 
para esse ciclo ainda merecem atenção, uma vez que muitos compe dores 
passam a exis r no mesmo mercado, com produtos muitas vezes com custos 
inferiores e, possivelmente, mais atributos que ofereçam valor superior. 
Dessa forma, é o momento da empresa concentrar seus esforços no 
aumento das vendas e trabalhar em favor do crescimento da par cipação de 
mercado e market share, em busca da liderança no mercado em que atua. Esses 
esforços são decorrentes do comportamento do mercado após o desenvolvimento 
e lançamento desse novo produto,já que concorrentes (ou “novos players”, novos 
compe dores) passam a surgir (Las Casas, 1989), fazendo com que o produto 
não esteja mais sozinho naquele mercado. Eles surgem a fim de disputar a 
preferência do consumidor pelo produto em questão, reproduzindo ofertas com 
caracterís cas e atributos similares. 
A Figura 1 mostra como é o comportamento do produto no estágio de 
crescimento. Como pode ser observado, os concorrentes são crescentes durante 
esse estágio. 
Figura 1 – Ciclo de vida do produto 
CICLO DE VIDA DO 
PRODUTO 
Volume de 
vendas/Lucros 
Introdução Crescimento 
Vendas Baixa Alta 
Preço Baixo/Nega vo 
Crescente 
4 
Preço Alto Decrescente 
Consumidores Inovadores Adotantes pioneiros 
Concorrentes Poucos/Nenhum Número crescente 
Fonte: Mauad e Mar nelli, 2005. 
Portanto, é hora de desenvolver a preferência do mercado pela marca do 
produto que está sendo lançado, com ações de marke ng voltadas a incen var o 
crescimento da imagem de marca no mercado e, consequentemente, na mente 
do consumidor atual e potencial (adotantes pioneiros). O intuito é fazer com que 
o mercado reconheça o produto como pioneiro que, na disputa com os demais 
players, é o primeiro a ser lembrado pelo consumidor. Logo, as ações de 
marke ng durante o crescimento não se limitam a incen var a compra, mas 
também a manter o produto vivo na mente dos consumidores, promovendo os 
atributos que oferecem valor superior em detrimento de produtos subs tutos. 
Logo, devido ao crescimento das vendas e aos esforços da empresa para 
manter o produto na mente do consumidor, o volume de vendas aumenta 
expressivamente (McCarthy; Perreault, 1997; Boone; Kurtz, 1998), com melhorias 
significa vas nos lucros (Kotler, 1998) já que, na fase anterior, os gastos para 
desenvolver, introduzir e promover o produto superam o volume de vendas. 
Em suma, no estágio de crescimento, há um movimento em direção à 
segmentação estratégica e à construção de eficiências na produção e no 
marke ng. O desempenho do produto em relação às necessidades do cliente é 
crucial, e modificações no produto podem ser necessárias em detrimento da 
necessidade de ser líder de mercado. A distribuição intensa também é enfa zada 
para fazer com que o produto esteja sempre acessível para o consumidor 
(Anderson; Zeithaml, 1984). Os preços podem ser baixos, uma vez que o grande 
volume de vendas contribui para os lucros da empresa. 
Os temas seguintes explorarão as estratégias de marke ng para a fase de 
crescimento, ligadas a cada item do composto de marke ng, começando pelas 
estratégias relacionadas ao produto. 
5 
TEMA 2 – ESTRATÉGIA DE PRODUTO 
Caso a fase de introdução ocorra dentro da normalidade imposta para o 
CVP, a nova oferta alcança a aceitação do mercado e chega ao estágio de 
crescimento. As estratégias de produto dessa fase estão voltadas para promover 
a alta qualidade com serviços e/ou atributos que sejam capazes de proporcionar 
um valor superior quando comparado aos produtos concorrentes no mercado. 
Esses serviços e/ou atributos vinculados ao novo produto devem ser 
constantemente desenvolvidos e aprimorados, mas também protegidos da cópia, 
por meio do registro de patentes e segredos industriais. Esses inves mentos são 
necessários, uma vez que a fase de crescimento é caracterizada pela inovação 
tecnológica de processos e de marke ng, capazes de diminuir os custos e as 
incertezas, além de aumentar as margens rela vas ao aumento do volume de 
venda (Oliveira, 2000). 
Portanto, apesar das estratégias de proteção do produto e dos processos 
também fazerem parte da fase de introdução, elas devem ser reforçadas para as 
adaptações/inovações que mantêm a nova oferta na liderança de mercado. 
Conforme Irigaray et al. (2006) confirma, para manter a par cipação de mercado, 
a empresa deve lançar novas caracterís cas ligadas à u lização do produto, ou 
seja, com o desenvolvimento de inovações incrementais. No entanto, essa alta 
par cipação de mercado leva ao aumento das vendas e, consequentemente, o 
aumento da produção. 
É o que leva a observar que nem tudo são flores na fase de crescimento, 
já que as vendas disparam e, junto, aparecem dificuldades nos processos. A 
grande dificuldade é conseguir lidar com o excesso de demanda, já que o produto 
passa a ser necessário para o mercado em que foi introduzido. O volume de 
compradores cresce devido à constante aceitação do produto e de seus atributos, 
que agradam cada vez mais com o desenvolvimento de inovações incrementais. 
Portanto, para que a empresa consiga atender à alta demanda do mercado 
sobre o produto, algumas estratégias podem ser desenvolvidas. Mar ns e Laugeni 
(2002) afirmam que, devido ao aumento de demanda, na fase de crescimento, a 
empresa passa a se preocupar com a produção, adaptando alguns processos. Os 
autores afirmam que a empresa passa a trabalhar com a padronização de 
6 
componentes, a automa zação dos processos produ vos e o inves mento 
expressivos na fabricação para manter o produto sempre em estoque (Mar ns; 
Laugeni, 2002). 
É importante destacar que, apesar de adaptar seus processos produ vos 
desenvolvendo inovações tecnológicas e de automa zação para manter o produto 
a vo no mercado, a empresa deve se esforçar para manter o nível de qualidade 
da nova oferta. 
Isso posto, passa-se agora para as estratégias de preço a serem 
desenvolvidas na fase de crescimento. 
TEMA 3 – ESTRATÉGIA DE PREÇO 
As estratégias de preço para o estágio de crescimento são determinantes 
para a empresa manter a sua par cipação de mercado e o market share. Por meio 
delas, a empresa pode manter seu diferencial compe vo, com liderança de 
custos. 
Em um primeiro momento, quando o produto alcança a fase de 
crescimento, pode haver um movimento de redução dos preços, já que o aumento 
das vendas consegue cobrir os custos de introdução e manutenção do produto no 
mercado. Dessa forma, atraídos por esse crescimento e aumento do volume de 
vendas, consequentemente dos lucros, começam a surgir os concorrentes (Las 
Casas, 1989), que fazem com que a empresa leve preços pra cados para baixo 
(Cobra, 1992). 
Com os preços baixos, a empresa consegue desenvolver uma barreira para 
os novos entrantes (os “novos players”), já que terão que cobrar o mesmo nível 
de preços pelos produtos semelhantes ou subs tutos. No entanto, esses novos 
compe dores entrarão no mercado no estágio anterior, de desenvolvimento e 
introdução do produto, o que exige taxas de preços superiores, capazes de cobrir 
os custos rela vos a esse estágio. 
A empresa pode optar também por manter os preços pra cados na fase de 
introdução. Como os preços pra cados para introduzir e promover o produto no 
mercado ganharam aceitação, fazendo com que a empresa alcançasse a fase de 
crescimento, manter os preços no mesmo nível pode fazer com que os lucros 
sejam ainda maiores. O nível de concorrência também auxilia na decisão de 
manter os preços, já que uma compe ção menos acirrada pode fazer com que 
movimentos nas estratégias de preços não sejam necessários. 
7 
Ainda assim, a empresa pode optar pela elevação dos preços do produto 
em decorrência dos custos de produção. Como consequência da demanda 
elevada, uma expansão nos processos de produção é necessária para que a 
empresa consiga atender às necessidades do mercado. Logo, novos 
colaboradores, maquinários novos, mais modernos e maiores, demandam custos 
significa vos, que podem ser atrelados às estratégias de preço pra cada. Da 
mesma forma, para que o produto consiga se manter no estágio de crescimento 
por mais tempo, em busca da maturidade, a empresa pode optar por desenvolver 
inovações incrementais nesse produto, incrementando novas caracterís cas e 
atributos que aumentem o valor para o consumidor (Kotler, 1998). 
Entretanto, é mais comumque a empresa opte por manter o preço da fase 
de introdução ou pela prá ca de preços menores durante a fase de crescimento. 
O intuito é manter as barreiras para os novos entrantes, como mencionado 
anteriormente, desenvolvendo a estratégia de preços compe vos, que é 
favorável para a manutenção da liderança de mercado. Além do mais, a demanda 
elevada proporciona a rentabilidade, já que, por meio da curva de aprendizagem, 
os custos unitários do produto diminuem, possibilitando a prá ca de preços 
baixos. 
TEMA 4 – ESTRATÉGIA DE PRAÇA 
Como visto anteriormente, a fase de crescimento é marcada por uma rápida 
expansão das vendas. Atrelado ao aumento das vendas, vem também a 
ampliação dos canais de distribuição necessária para atender ao aumento da 
demanda. 
A empresa deve então desenvolver estratégias de praça/distribuição para 
manter a par cipação de mercado. Como os concorrentes estão surgindo no 
mercado de forma crescente, são necessários desenvolvimento e implementação 
de estratégias de distribuição eficazes, capazes de promover o diferencial para a 
empresa. Sem uma escolha eficiente dos canais de distribuição, a empresa não 
consegue manter a demanda elevada do estágio de crescimento. 
Portanto, para a fase de crescimento, a empresa deve ser capaz de ampliar 
os canais de distribuição em sintonia com o aumento dos níveis de demanda e 
aceitação do produto por parte do consumidor. O desenvolvimento do estoque é 
uma boa alterna va para a fase de crescimento, que faz com que a empresa se 
destaque da concorrência. O aumento da demanda dificulta a manutenção da 
8 
estratégia de estoque, mas a empresa deve ser capaz de gerenciá-la a fim de 
manter o produto sempre disponível para o mercado consumidor. Tornar o 
processo de distribuição eficiente e eficaz é determinante para que o consumidor 
desenvolva confiança na empresa, já que o processo é dinâmico e veloz. 
As estratégias de distribuição na fase de crescimento precisam estar 
estabelecidas (Gracioso, 1930), e é o momento de a empresa inves r no ajuste 
das informações e da experiência do consumidor com o produto em questão (Enis, 
1983). A escolha dos canais necessários para levar o produto até o consumidor 
já foi feita, e é hora de gerenciá-los da melhor forma para que essa experiência 
seja posi va. O conceito de omnichannel retorna mais uma vez aqui, já que é a 
estratégia capaz de oferecer a mesma experiência de compra para o cliente em 
qualquer um dos canais, seja on-line ou off-line. 
Com o omnichannel, a empresa deve ser capaz de iniciar a experiência do 
cliente em um canal (seja ele on-line ou off-line) e terminar em um outro qualquer, 
dentro do leque de alterna vas de canais que a empresa possui. A melhor 
experiência é alcançada quando a empresa consegue gerenciar todos esses 
canais de forma eficiente, promovendo a comodidade para o consumidor. 
Portanto, a empresa deve inves r em mul canais com gerenciamento 
omnichannel durante o estágio de crescimento, fazendo com que o produto 
permaneça disponível em todos os canais, com a o mização necessária para que 
a experiência do cliente seja bem-sucedida. 
Em suma, as estratégias de distribuição durante a fase de crescimento 
envolvem o gerenciamento do estoque e dos canais, com a proposta do 
omnichannel para fazer com que o produto esteja disponível para o mercado em 
todos os mul canais disponíveis. Dessa forma, busca-se a qualidade dos 
processos, com a fabricação de produtos de qualidade, com a eficiência da 
distribuição. Aproveita-se, portanto, da elevada aceitação do produto por parte do 
consumidor, em busca da o mização da sua experiência (Cundiff; S ll; Govoni, 
1979). 
Por fim, são exploradas as estratégias promocionais para a fase de 
crescimento. 
TEMA 5 – ESTRATÉGIA DE PROMOÇÃO 
Como a concorrência aumenta significa vamente no estágio de 
crescimento, devido à alta aceitação do produto, as estratégias promocionais 
9 
devem ser capazes de minimizar as ações desses compe dores a fim de manter 
a liderança do mercado. 
O obje vo da empresa é chegar ao estágio de maturidade antes dos 
concorrentes, o que exige inves mentos significa vos nas estratégias 
promocionais para reforçar a marca e alcançar o domínio de mercado. A marca 
precisa ser a primeira a ser lembrada pelo consumidor no momento da compra. 
As estratégias, portanto, devem ser amplas e capazes de alcançar todo o 
mercado, a fim de colocar a marca em evidência no mercado e na mente do 
consumidor. 
Como o produto já está consolidado e com o aparecimento cada vez mais 
reincidente de compe dores, as estratégias de comunicação devem enfa zar o 
diferencial compe vo da nova oferta, ressaltando os bene cios da marca para 
fazer com que a escolha do cliente seja pelo produto em questão. 
Portanto, apesar do volume de vendas ser crescente, a empresa ainda 
precisa inves r em estratégias de comunicação e publicidade a fim de alcançar 
uma maior visibilidade para marca. Além disso, também é necessário inves r em 
esforços para promover a iden dade e a credibilidade da marca. Segundo Aaker 
e Joachimsthaler (2007) e Scharf (2012), desenvolver o sistema de iden dade da 
marca faz com que se desenvolva um sen do e finalidade ao relacionamento 
marca-cliente, por meio da credibilidade da marca e da proposta de valor da 
marca. Aaker e Joachimsthaler (2007) desenvolveram um sistema de iden dade 
de marca que foi atualizado por Scharf (2012). 
Esse sistema propõe uma análise estratégica da marca, que deve ser 
mo vada por três elementos principais: análise dos clientes (avaliação de 
tendências, mo vação, necessidades e potencialidades dos consumidores-alvo); 
análise da concorrência (avaliação da iden dade da marca, estratégias, 
potencialidades e vulnerabilidades dos demais compe dores); e autoanálise da 
organização (avaliação da imagem e tradição da marca, capacidades e valores 
da organização). 
10 
Figura 2 – Análise estratégica da marca 
Fonte: Scharf (2012) elaborado com base em Aaker, 2007. 
Seguindo essa estrutura, a empresa consegue desenvolver sua proposta 
de valor para a marca, a credibilidade da marca e a forma de se relacionar com 
os clientes. Já a implementação da iden dade de marca precisa da definição de 
três questões, que é a especificação do posicionamento da marca, execução do 
programa de comunicação e acompanhamento dos resultados. Portanto, percebe  se que a 
definição da iden dade de marca caminha junto com as estratégias de 
comunicação, que deve ser desenvolvida e promovida durante o estágio de 
crescimento. 
11 
Ainda assim, é importante destacar que como a empresa está em crescente 
expansão, ela passa a ser mais conhecida e, sendo mais conhecida, ela também 
tem que aprender a lidar com um maior número de consumidores, e conseguindo 
gerenciar a experiência do cliente é possível que a credibilidade da iden dade da 
marca seja alcançada pelo interesse reincidente desse mercado. Logo, as 
estratégias que envolvem os obje vos da marca também precisam ser 
desenvolvidas no momento de planejar as estratégias promocionais do estágio de 
crescimento, uma vez que o feedback posi vo, o suporte e o gerenciamento 
apropriado das estratégias promocionais podem fazer com que o produto alcance 
a maturidade de forma rápida e bem-sucedida. 
Da mesma forma, acompanhar as ações promocionais dos concorrentes 
durante essa fase pode ser uma boa alterna va. Visualizando o que o concorrente 
está fazendo e como está agindo, a empresa consegue destacar os diferenciais 
compe vos do produto em busca de uma aceitação ainda maior, capaz de 
desenvolver a maturidade. 
Para muitos, o estágio de crescimento não exige esforços significa vos 
para o mix de marke ng, uma vez que uma parcela significa va de consumidores 
já tomou conhecimento do produto e enxergou nele algum valor. 
Noentanto, é justamente nesse momento que a empresa deve se 
preocupar, já que muitos produtos podem não alcançar a maturidade e ir direto 
para o estágio de declínio devido a erros no desenvolvimento e implementação 
de estratégias durante o estágio de crescimento. Ainda assim, como muitos 
concorrentes aparecem no mercado, a compe ção fica ainda mais acirrada, o que 
exige o desenvolvimento de estratégias de marke ng capazes de destacar o 
diferencial compe vo da empresa. 
Dessa forma, é o momento da empresa se dedicar e inves r seus esforços 
no aumento do valor do produto e desenvolver a preferência pela marca. Isso 
pode ser alcançado por meio do desenvolvimento de estratégias que ampliem a 
proposta de valor do produto, com o desenvolvimento de diferenciais que 
agreguem na sua qualidade. Os preços pra cados também são mais compe vos 
nesse estágio, fazendo com que barreiras sejam criadas para os novos entrantes 
que terão que introduzir seus produtos com preços similares. Da mesma forma, 
na distribuição, a empresa deve apostar no omnichannel, a fim de criar 
experiências atra vas para com o produto. As estratégias promocionais devem 
ser amplas para que o produto seja conhecido por todo o mercado, a fim de fazer 
com que ele seja lembrado pelo consumidor. 
12 
Em suma, a empresa deve inves r pesado nos esforços de marke ng 
durante o estágio de crescimento, pois é nele que o produto se tornará conhecido 
para o alcance da maturidade. Caso contrário, o produto chega à fase de declínio 
sem passar pela fase de maturidade, uma vez que não ganha a aceitação de todo 
o mercado. 
O Quadro 1 resume o estágio de crescimento, destacando os obje vos 
básicos, o foco estratégico, os obje vos da marca e as estratégias para cada 
dimensão do composto de marke ng. 
Quadro 1 – Resumo CVP 
Dimensão da 
estratégia Introdução Crescimento 
Obje vos básicos 
Estabelecer um mercado para o 
novo produto. Persuadir o 
mercado-alvo de que o produto é 
atra vo. 
Aumentar as vendas e 
par cipação de mercado. 
Desenvolver a preferência do 
mercado pela marca. 
Foco estratégico Expansão de mercado. Penetração 
Obje vo de marca Conhecimento do produto e teste Preferência pela marca 
Produto 
Proporcionar alta qualidade. 
Selecionar uma boa marca para 
posicioná-la. Obter proteção por 
patente ou registro de marca e 
competências. 
Proporcionar alta qualidade e 
adicionar serviços e/ou atributos 
ao produto para criar valor. 
Preço 
Geralmente alto para recuperar 
os custos de desenvolvimento do 
produto e inves mentos em 
marke ng. Às vezes baixo para 
introduzir o produto de forma 
atra va no mercado. 
Preço baixo para criar barreiras 
aos novos entrantes. 
Um pouco mais alto do que a fase 
de introdução, pois a demanda é 
maior. 
Praça 
Número limitado de canais ou 
gestão integrada de vários canais 
(omnichannel) 
Número maior de canais para 
atender o aumento da demanda. 
Promoção 
Estratégias de comunicação 
voltadas para adotantes iniciais. 
Mensagens voltadas para instruir 
e informar o mercado-alvo sobre 
os atributos e valor do novo 
produto. Incen vo com amostras 
e cupons promocionais/desconto 
para induzir a experimentação. 
Estratégias voltadas para público 
mais amplo (comunicar com todo 
o mercado). As mensagens 
concentram-se nos bene cios da 
marca. Para produtos de 
consumo, a ênfase deve ser 
voltada para a propaganda. 
Fonte: Mendonça Junior, 2021. 
13 
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AULA 4 
 
 
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Prof. Demétrio de Mendonça Júnior 
2 
INTRODUÇÃO 
Até este momento, vimos que, nas fases de introdução e desenvolvimento 
no CVP, o lançamento de produtos está sujeito a diversas técnicas e tá cas que 
as empresas podem u lizar para alcançar um desempenho esperado. Entretanto, 
as estratégias se modificam ao longo do ciclo de vida de um produto. Desta 
maneira, falaremos nesta aula sobre o estágio de maturidade do produto, fase em 
que as mudanças estratégicas se consolidam e definem o futuro da organização. 
É nessa fase que o produto alcança o auge da par cipação de mercado, sendo o 
primeiro a ser lembrado pelo consumidor no momento da tomada de decisão de 
compra. É hora de conhecer quais as estratégias para o composto de marke ng 
que são necessárias para manter o produto por mais tempo nesse estágio. Vamos 
lá? 
Após o estabelecimento das estratégias de produto, preço, praça e 
promoção nas fases de introdução, o produto passa pelo estágio de crescimento 
e, em seguida, pela estabilização em suas vendas. Esta fase então é chamada de 
maturidade. O estágio de maturidade é marcado por uma grande necessidade de 
se estabelecer e elaborar muito bem as estratégias de produto que, neste 
momento, mostram-se mais complexas (Anderson; Zeithaml, 1984). Desta forma, 
as estratégias voltadas a maturidade do produto estão relacionadas a manter a 
par cipação do mercado (market share), bem como a estabelecer uma 
con nuidade para atrair novos consumidores, muito relacionada à diferenciação 
que o produto oferece para o cliente. Para tanto, esta aula abordará as estratégias 
para lidar com o produto que se encontra nessa etapa do seu ciclo de vida. 
TEMA 1 – PREMISSAS NA FASE DA MATURIDADE 
Algumas premissas básicas para compreender a fase de maturidade, 
1. O crescimento das vendas se torna estável; 
2. O produto se torna conhecido pelo mercado e já possui certa fidelização de 
consumidores; 
3. Marcado pela compe ção que luta por uma parte do mercado (market 
share), que se encontra estabilizado (Mauad; Mar enlli, 2005). 
O grande desafio da maturidade do produto está em compreender que o 
mercado se encontra em saturação, na qual as vendas já alcançaram uma 
3 
estabilidade e a ngem um platô. Os consumidores já possuem produtos e não 
existe tanta necessidade de se comprar um novo. Portanto, existe uma 
necessidade de reorganizar suas estratégias (Oliveira, 1998). A Figura 1 sumariza 
os impactos do ciclo de vida do produto nas funções organizacionais até a fase 
de maturidade. 
Figura 1 – Ciclo de vida do produto 
Fonte: elaborado com base em Mauad; Mar nelli, 2005. 
É importante verificar que, até este momento, o ciclo de vida do produto 
mostra mudanças significa vas entre os estágios de introduçãoe crescimento. 
Isso é notável principalmente nas diferenças entre vendas e lucro ob do pela 
empresa, lucro esse que modifica o estado decrescente no custo de fabricação e 
é impactado pelo crescente número de concorrentes. Esse fator, portanto, deve 
ser consolidado na fase de maturidade, o que será discu do a seguir. 
Desta maneira, o estágio de maturidade pode ser dividido entre três 
principais situações, ou fases dentro deste estágio, sendo elas: 
(1) Maturidade de crescimento; 
(2) Maturidade estabilizada; 
(3) Maturidade decadente. 
(4) Neste primeiro momento da maturidade, acontece o que é es pulado 
como a queda nos números de vendas. No segundo momento, ocorre o 
platô ocasionado pela alta saturação do mercado. Os consumidores, neste 
momento, já experimentaram o produto e o aumento de vendas só 
acontece por meio da subs tuição de marcas (extensão de por ólio de 
marca) ou pelo aumento de população. Nesse caso, a compe ção se torna 
4 
mais agressiva (Kotler; Keller, 2012). As três principais situações que 
acontecem no estágio de maturidade podem ser verificadas na Figura 2. 
Figura 2 – Estágios da Maturidade 
Fonte: elaborado com base em Kotler, 1999, p. 224. 
E, no terceiro momento, o nível de vendas cai e a clientela começa a preferir 
outros produtos. Neste instante, a agressividade da compe ção começa a ser 
sen da pelas empresas: a concorrência mais fraca pode ser re rada totalmente 
do mercado e poucas dominarão essa fa a (Kotler; Keller, 2012). 
Saiba mais 
O estudo de Santos et al. (2010), apresentado no XVIII Congresso 
Brasileiro de Custos ilustra na prá ca como uma empresa de moda passa pelos 
estágios do ciclo de vida de produto. Disponível em: 
<h ps://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/ar cle/view/585>. Acesso em: 19 jul. 
2021. 
Ar go On-line: Um Preço para cada momento. Disponível em: 
<h ps://experience.hsm.com.br/posts/um-preco-para-cada-momento>. Acesso 
em: 19 jul. 2021. 
A fase de maturidade de um produto é marcada por diversas modificações 
na base do mix dos produtos de marke ng (produto, preço, praça, promoção), não 
apenas com o intuito de se manter compe va, mas principalmente por afastar a 
fase subsequente: a fase de declínio. Sendo assim, as estratégias de marke ng 
precisam ser adaptadas a determinadas condições, sejam elas a par cipação do 
5 
mercado, tendências ou a própria estrutura compe va. Atentar-se a sua posição 
no mercado é a melhor maneira de adaptar suas estratégias (Catry; Chevalier, 
1974). 
TEMA 2 – ESTRATÉGIAS DE PRODUTO 
As estratégias de produto voltadas ao estágio de maturidade estão 
atreladas à compe ção agressiva e à re rada de empresas que não conseguem 
lidar com as ações/estratégias da concorrência. Então, a fase é marcada pelo 
posicionamento de mercado baseado na diferenciação e pela elaboração de 
estratégias voltadas ao produto (Mauad; Mar nelli, 2005). 
As empresas que permanecem na acirrada compe ção devem atender 
maiores faixar de mercado, bem como por aumentar o volume de compradores 
do seu produto (Mauad; Mar nelli, 2005). Portanto, posicionar-se com o produto 
de maneiras diferentes pode ser uma boa opção na fase de maturidade. O 
posicionamento envolve a proposta de valor que, em suma, é o que seu produto 
irá agregar e entregar aos consumidores (Salvador, 2014). 
Desta forma, diante da fase de maturidade, as empresas podem optar por 
algumas estratégias, como: 
  Fazer com que a u lização do produto seja mais recorrente; 
  Fazer com que consumidores aumentem a quan dade de uso do produto; 
  Iden ficar novas aplicações para o produto. 
A diferenciação de seu produto fará com que o consumidor leve em 
consideração os seus subs tutos no mercado, com a percepção de que o valor 
do produto em questão seja diferenciado dos demais. Ou seja, fornecer a ele 
novas aplicações, demonstrar com clareza seus bene cios e principalmente focar 
em qualidade pode fazer com que o produto se destaque dos demais (Eidelwein, 
2016). Mesmo que um produto seja lançado inicialmente com funções menos 
especificas ou com limitações, a empresa pode adicionar, neste momento, 
atributos/acessórios alterna vos, para que haja uma diferenciação quanto aos 
seus concorrentes. A própria embalagem do produto pode ser um fator decisivo 
neste estágio, isto é, realizar ajustes nas embalagens, permi ndo que o 
consumidor ganhe pra cidade ou outra funcionalidade, pode conquistar novos 
clientes e fazer com que o mercado con nue consumindo de forma reincidente. 
6 
A preocupação com fatores subjacentes ao produto também deve ser 
levada em consideração, como: 
1. Qualidade; 
2. Confiabilidade; 
3. Serviço (Boone; Kurtz, 1998), que devem receber a devida atenção 
(Mauad; Mar nelli, 2005), pois estes podem definir a opção de escolha do 
consumidor para a efe vação da sua compra. 
Além disso, entender as necessidades do cliente também é uma boa 
alterna va para a empresa, uma vez que, nesse momento, estabelecer um 
produto com um incremento que supra tal necessidade pode ditar o jogo da 
compe ção. Quando se fala em incremento no produto e compreensão das 
necessidades do consumidor, verifica-se que a inovação entra em cena. Isso 
porque a inovação é um fator decisivo quando se fala em um diferencial 
compe vo. O desafio das empresas, neste momento, é associar o capital 
tecnológico a um custo rela vamente baixo de inves mentos financeiros, já que a 
diferenciação é diretamente envolvida com altas tecnologias (Decesaro; Severo; 
Girardi, 2017). 
A inovação em produto está relacionada a um desenvolvimento de um 
produto ou atributos que podem ser totalmente novos, melhorados ou adaptados, 
o que pode ser resultado tanto das suas caracterís cas tangíveis quanto de sua 
u lização, e essa melhoria está associada ao obje vo de sa sfazer o consumidor 
(Ishizaka; Lizarelli, 2016). Nesta direção, algumas empresas estabelecem a busca 
pela inovação por meio de setores específicos de pesquisa e desenvolvimento 
(P&D), seja internamente ou de maneira externa (terceirização) (Decesaro; 
Severo; Girardi, 2017). 
Ressalta-se que a preocupação com a inovação está intrinsicamente 
conectada com os impactos da organização no mercado compe vo. Para que as 
empresas se mantenham a vas, a inovação é uma questão fundamental. O autor 
Kotler (p. 333, 2000), por exemplo, afirma que “um fabricante pode 
frequentemente ultrapassar seus concorrentes lançando um produto novo e 
melhor”. 
Com isto posto, passa-se agora da exploração das estratégias de preço 
para a fase de maturidade de um produto. 
Saiba mais 
7 
A inovação é fundamental para o desempenho de uma empresa e existem 
diferentes pos de inovação, de produto, processo, marke ng, organizacional e 
podem ter a natureza incremental e disrup va que podem determinar o 
desempenho superior. A temá ca é complexa e envolve diversos fatores como a 
cultura, o conhecimento e a estratégia. 
Acesse: OECD, Oslo Manual. Guidelines for Collec on and interpre ng 
innova on 3rd Edi ons. OECD Publica ons, Paris, 2005. 
SCHUMPETER, J. A Teoria do desenvolvimento econômico. 2. ed. São Paulo: 
Nova Cultural, 1985. 
TEMA 3 – ESTRATÉGIA DE PREÇO 
Empresas no estágio de maturidade devem principalmente se atentar à 
simplificação de seu processo produ vo, visando à redução do custo final de seu 
produto. Isso é um ponto crucial, pois determinará a quan dade de receita e a sua 
permanência na compe ção pelo mercado (Anastácio et al., 2016). Quando se 
fala em estratégias de precificação no estágio de maturidade de um produto, 
existem duas possibilidades de escolhas. Ressalta-se que as escolhas devem ser 
feitas com base em um planejamento estratégico. Para isso, conhecer o mercado 
em que a empresa atua é primordial. 
Desta maneira, o posicionamento quanto ao preço pode ser derivado da 
liderança em preços, ou “price maker”. Nestaabordagem, cabe estritamente à 
empresa definir e decidir onde ela se encontra ou quer se encontrar no mercado. 
Se a empresa possuir grande par cipação no mercado, significa que o seu produto 
já é conhecido e que existe uma clientela pronta para sua compra. Entretanto, 
essa abordagem pode variar conforme o po de produto. Por exemplo, um produto 
considerado “premium” ou com caracterís cas autên cas pode ser capaz de guiar 
os preços do mercado. É possível citar o modo como a Apple determina os preços 
dos seus produtos e ainda movimenta a prá ca de preços do mercado. 
A liderança em preços irá conduzir uma tendência do mercado; ou seja, 
espera-se que, quando uma estratégia como essa é definida, as outras empresas 
sigam a empresa, nivelando os valores es pulados. Ainda assim, a liderança de 
preço é ser determinada pela capacidade da empresa em reduzir seus custos de 
produção, bem como pela produção em escalas e o seu conhecimento da 
demanda do mercado (Milan et al., 2016). 
8 
Outra estratégia pode ser determinada como a paridade de preços. Nesta 
opção, ao contrário da liderança em preços, segue-se aqui a estratégia de “price 
follower”, ou seja, seguir os preços definidos pelos líderes do mercado, em que 
um pequeno ajuste nos preços determinados pela empresa pode influenciar nas 
receitas. Geralmente, essa estratégia é associada a empresas com menor 
par cipação e com menos diversificação no mercado (Milan et al., 2016). Vale 
ressaltar novamente que as estratégias são definidas de maneira diferente. Isso 
se dará conforme o po de produto/empresa e seu conhecimento do mercado. 
Em suma, a intensa compe ção entre empresas que já possuem produtos 
no estágio de maturidade leva as estratégias de preço a perseguirem o menor 
preço final como um reflexo da agressividade do mercado, fazendo com que ela 
consiga se manter na liderança por mais tempo. 
Com isso, é importante discu r agora as estratégias de distribuição que 
envolvem o estágio de maturidade do CVP. 
TEMA 4 – ESTRATÉGIA DE PRAÇA 
Para a estratégia de praça/distribuição, a fase de maturidade de um produto 
encontra uma base mais consolidada em relação aos seus canais de distribuição. 
Para que um produto chegue ao consumidor final, ele passa por diversas 
situações logís cas e, desta maneira, no estágio de maturidade, a distribuição 
deve possibilitar facilidades e comodidades para a entrega do produto ao cliente 
no lugar e momentos certos. Cobra (1992) afirma que a distribuição dos produtos 
deve ser feita pelos canais adequados, e sua principal função é levar o produto 
ao cliente. 
Os canais de marke ng, portanto, ligam a organização aos seus 
consumidores finais por meio de movimentos estratégicos que minimizam os 
esforços de distribuição (Czinkota et al., 2001). As negociações e o 
estabelecimento de parcerias comerciais com os distribuidores podem favorecer, 
no estágio de maturidade, tanto o processo de entrega ao consumidor final quanto 
a tradução em bene cios de redução de custos de entrega. Hall (1980) afirma que 
a boa polí ca de preços relacionadas a entregas o mizadas pode contribuir para 
o volume lucra vo de vendas. 
As empresas devem então manter relações com sua cadeia logís ca, isto 
é, relações com fornecedores, clientes e os revendedores justamente para 
garan r o sucesso na movimentação do produto. A fase de maturidade de um 
9 
produto está relacionada, portanto, ao es mulo e incen vos aos revendedores, de 
maneira a possibilitar uma gama diversa de possibilidades para o cliente receber 
seu produto. Da mesma forma, o gerenciamento adequado dos pontos de venda 
(PDV) deve ser prioridade, a fim de manter o produto sempre disponível para o 
consumo. 
Em suma, até este momento, as estratégias consideram o aumento de 
eficiência do produto, por meio do incremento ou por descobertas de novas 
aplicações, bem como pela clara polí ca com os stakeholders, garan ndo valor a 
toda cadeia de suprimentos, bem como favorecendo a qualidade e a redução de 
custos logís cos. Hammermesh e Silk (1979) afirmam que, para aumentar a 
eficiência de um produto, todo o sistema de produção deve estar constantemente 
em pauta, isto é, em constante melhoria: não apenas inovar e incrementar o 
produto, mas sim garan r um processo produ vo mais eficiente, desde a produção 
até a entrega ao consumidor. 
Com isso em mente, a seguir, discute-se sobre as estratégias promocionais 
a serem desenvolvidas durante o estágio de maturidade. 
TEMA 5 – ESTRATÉGIA DE PROMOÇÃO 
Para o estágio de maturidade, investe-se muito dinheiro com propaganda. 
Isso acontece para reforçar o enfrentamento da empresa para com seus 
compe dores (Abrantes, 2009). Outro fator relevante para a empresa é a 
u lização de estratégias de promoção para conquistar uma gama de clientes 
potenciais, ainda não aderentes ao produto. Em adição, essa ação pode encorajar 
o consumidor a realizar a mudança de marcas (Kotler, 2000). 
A diferenciação mencionada nas estratégias de produto, realizadas por 
meio da inovação incremental, é um fator a ser explorado neste momento, tanto 
em promoções quanto em a vidades de divulgação, reforçando para o mercado o 
real diferencial do produto para encorajar os clientes potenciais a escolherem a 
marca em questão. 
As promoções es lo cupons de desconto também se tornam estratégias 
atra vas para captar essa gama de clientes potenciais, bem como por reforçar o 
consumo do produto pelos clientes já fidelizados, assim como visto em algumas 
técnicas de comunicação na aula 2, que também podem ser u lizadas nesse 
estágio. Vale ressaltar a importância da marca para refle r a diferenciação, 
assunto tão relevante neste momento. A marca segundo Kotler (2000) é o 
10 
simbolismo que remete na mente do cliente, a imagem de diferenciação e de 
valorização. 
A marca no contexto de maturidade de produto, em que a compe ção está 
acirrada e agressiva, é o principal fator decisivo para gerar valor ao consumidor. 
A imagem da marca leva consigo o significado e as percepções que estão 
agregadas a seu produto. Pode levar consigo, 
1. Os bene cios do produto; 
2. As funcionalidades; 
3. A transmissão dos valores da empresa; 
4. A personalidade desejada (Kotler, 2000). 
Ser a primeira a ser lembrada pelo consumidor é a ordem do momento. 
Como existem muitos compe dores, as estratégias promocionais devem estar 
voltadas para a marca, a fim de fazer com que ela seja vista por todos no mercado 
em que atua. 
Saiba mais: 
Veja este vídeo a respeito das estratégias de marke ng voltadas a 
promoção, para este sen do. 
Plano de Marke ng Estratégias de Promoção. Disponível em: 
<h ps://www.youtube.com/watch?v=M-YmQ_53Hzg>. Acesso em: 19 jul. 2021. 
Para fechar, foi visto que os pontos mais relevantes da maturidade do 
produto, quando analisado o seu ciclo de vida, envolvem a experimentação de 
picos de lucro e uma estabilidade ou platô na quan dade de vendas, o que 
ocasionalmente levará a um aumento ou redução de receitas, dependendo dos 
inves mentos no composto de marke ng. Dessa forma, neste momento, as 
estratégias de marke ng são cruciais para a empresa e são elas que farão com 
que ela permaneça compe va, com a liderança da par cipação de mercado. 
A fase de maturidade do CVP faz com que a empresa tome consen mento 
de sua posição no mercado, principalmente quando o assunto são os custos 
associados à produção de seu produto, fator relevante para manter a clientela 
u lizando e/ou consumindo seus itens. A redução de custos de produção é 
necessária, uma vez que fará com que a empresa obtenha os melhores resultados 
em termos de receita. Isso porque a maturidade é a fase em que os consumidores 
11 
já conhecem o produto e já representam uma parcela significa va da fa a 
mercadológica. 
Neste momento, não pensar em estratégias como inovação incrementalde 
produtos pode causar o não aproveitamento da fa a de mercado, bem como a 
perda de clientes, uma vez que a inovação neste estágio se torna uma ferramenta 
indispensável para sa sfazer necessidades do consumidor. A diferenciação em 
relação aos concorrentes deve ser prioridade, já que estão cada vez mais 
presentes no mercado. 
Ainda assim, reduzir os recursos de marke ng, também pode resultar na 
antecipação do estágio de declínio do produto, o que não é adequado neste 
momento de estabilização de vendas, uma vez que, com a disputa acirrada, 
con nuar com a maturidade só é possível se a concorrência perder clientes. 
Sendo assim, é ideal que os inves mentos de marke ng sejam con nuados ou 
aumentados na fase de maturidade, para que a empresa se mantenha nesse 
estágio por uma fase extensa, garan ndo a geração de lucro por um longo 
período, adiando assim o declínio, temá ca da aula seguinte. 
Desta maneira, faz-se ideal que a empresa con nue o desenvolvimento 
con nuo de novos produtos ou aperfeiçoamento dos atributos dos produtos na 
fase de maturidade, uma vez que a demanda dos consumidores pode ser 
imprevisível, e os esforços da organização podem gerar uma nova linha de 
crescimento do volume de vendas (Abrantes, 2009). A nova linha de crescimento 
in tula-se padrão escalonável e pode ser vista na figura 2. 
Figura 2 – Padrão escalonável 
Fonte: elaborado com base em Kotler, 2000. 
12 
Em suma, até essa aula sobre o CVP, as fases de introdução, crescimento 
e maturidade (resumo apresentado no quadro 1) reforçam as principais condições 
para a empresa se manter compe va. No entanto, pode ser inevitável que o 
produto chegue à fase de declínio, sendo este o tema da aula seguinte. 
Quadro 1 – Resumo do CVP 
Dimensão 
da 
Estratégia 
Introdução Crescimento Maturidade 
Obje vos 
básicos 
Estabelecer um 
mercado para o novo 
produto. Persuadir o 
mercado-alvo de que o 
produto é atra vo. 
Aumentar as 
vendas e 
par cipação de 
mercado. 
Desenvolver a 
preferência do 
mercado pela 
marca. 
Defender a 
par cipação de 
mercado da marca. 
Procurar crescimento 
atraindo clientes dos 
concorrentes 
Foco 
estratégico 
Expansão de mercado Penetração Proteger a 
par cipação/inovação 
Obje vo 
de marca 
Conhecimento do 
produto e teste 
Preferência pela 
marca 
Lealdade de marca 
Produto Proporcionar alta 
qualidade. Selecionar 
uma boa marca para 
posicioná-la. Obter 
proteção por patente 
ou registro de marca e 
competências. 
Proporcionar 
alta qualidade e 
adicionar 
serviços e/ou 
atributos ao 
produto para 
criar valor. 
Melhorar a qualidade. 
Acrescentar recursos 
para diferenciar a 
marca dos 
concorrentes 
Preço Geralmente alto para 
recuperar os custos de 
desenvolvimento do 
produto e 
inves mentos em 
marke ng. Às vezes 
baixo para introduzir o 
Preço baixo para 
criar barreiras 
aos novos 
entrantes. 
Um pouco mais 
alto do que a 
fase de 
Baixo, já que a 
concorrência é 
rela vamente alta 
13 
produto de forma 
atra va no mercado. 
introdução, pois 
a demanda é 
maior. 
Praça Número limitado de 
canais ou gestão 
integrada de vários 
canais (omnichannel) 
Número maior 
de canais para 
atender o 
aumento da 
demanda. 
Número maior de 
canais já que a 
distribuição é 
intensiva. Mais 
incen vos para os 
revendedores 
Promoção Estratégias de 
comunicação voltadas 
para adotantes iniciais. 
Mensagens voltadas 
para instruir e informar 
o mercado-alvo sobre 
os atributos e valor do 
novo produto. Incen vo 
com amostras e 
cupons 
promocionais/desconto 
para induzir a 
experimentação. 
Estratégias 
voltadas para 
público mais 
amplo 
(comunicar com 
todo o mercado). 
As mensagens 
se concentram 
nos bene cios 
da marca. Para 
produtos de 
consumo, a 
ênfase deve ser 
voltada para a 
propaganda. 
A comunicação 
centra-se na 
diferenciação em 
relação às marcas 
concorrentes. Uso 
intensivo de 
incen vos para atrair 
consumidores 
potenciais e manter 
os clientes atuais. 
Fonte: Júnior, 2021. 
14 
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AULA 5 
 
 
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Prof. Demétrio de Mendonça Júnior 
2 
INTRODUÇÃO 
Todo produto, em seu ciclo de vida, tem sua fase de introdução, 
crescimento, maturidade e declínio. Na aula anterior, verificamos as premissas 
que levam a um melhor aproveitamento do estágio de maturidade do produto. De 
modo a recapitular essas premissas, notamos que o crescimento de vendas do 
produto, na fase descrita, começa a se tornar estável, o que potencializa a 
capacidade de obtenção de lucros pela organização, já que o produto se torna 
conhecido pelo mercado, seus consumidores já estão em grande parte 
fidelizados. Esse processo, claro, nunca deixa de ser marcado pela acirrada 
compe ção do mercado. As empresas, nesse estágio de maturidade do produto, 
estão buscando a redução de custos de produção e invesndo na sua 
diferenciação, ação que é realizada pela inovação incremental e mediante 
inves mentos em pesquisa de desenvolvimento do produto. Tal diferenciação é 
primordial para a empresa compe r com mais possibilidade de êxito, no mercado, 
pois será o fator decisivo para que um consumidor efetue uma troca de marcas. 
Aliados a esses fatores, vimos também que incen vos como propaganda e 
oferta de descontos promocionais são bem-vindos, bem como o estabelecimento 
de processos e parcerias eficientes em termos de logís ca. Essas ações no 
estado de maturidade do produto podem aumentar o seu ciclo de vida, estendendo 
assim sua vida ú l. Caso contrário, o produto chega mais rapidamente ao seu 
estágio de declínio, estágio cujas premissas discu remos, nas próximas sessões. 
Vamos lá? 
A fase de declínio sucede a fase de maturidade de um produto e, nela, a 
estabilidade ob da na maturidade é acompanhada por uma queda nas vendas do 
produto. Dentre as condições para que isso ocorra, encontra-se a falha ao se 
tentar atribuir tecnologia e novos incrementos ao produto, o que pode ocasionar a 
dissolução de recursos financeiros. Dessa maneira, as empresas podem optar por 
reduzir a oferta dos produtos oferecidos e/ou cortar seus recursos de promoção 
(Kotler, 2000). 
Nessa fase, o mercado encontra-se em saturação de determinado produto 
e a obtenção de lucros com sua venda é um desafio enorme. Os seus preços de 
venda estão em declínio, pois essa saturação puxa os preços de produtos 
compe dores para baixo. Esse é um momento crucial para algumas empresas, 
pois é quando alguns produtos simplesmente saem do mercado. Ressalta-se que 
3 
existe um porém: tal declínio de produtos não chega para todas as empresas, e 
para que isso aconteça existem estratégias e decisões a serem tomadas. 
Quando se olha para a matriz do Boston Consul ng Group (BCG), verifica se que a etapa 
associada ao estágio de declínio é a chamada quadrante do 
abacaxi, que se refere aos produtos que já possuem par cipação baixa no 
mercado e que, nesse momento, já não oferecem mais lucros à empresa mas, 
sim, prejuízos, embora ainda façam parte de seu por ólio de vendas (Zin; 
Bombana; Barcellos, 2018). Nesse sen do, é possível que esse produto venha a 
ser descartado pela empresa, caso apresente custos elevados para que se 
recupere no mercado. Dessa forma, um produto que se encontra na fase do 
abacaxi não está fadado à morte, apenas ao envelhecimento no mercado, isso 
porque o ciclo de vida de um produto abrange diversas condições e tem seu 
próprio dinamismo, podendo aquela ser uma fase desfavorável porém passageira 
(Mauad; Mar nelli, 2005). 
Figura 1 – Ciclo de vida do produto 
Outro fator que pode ocasionar o declínio de um produto está ligado ao 
gosto do consumidor, às mudanças de tendências e/ou ao aparecimento de 
produtos subs tutos (Berganton; Salvini, 2015), bem como o advento de 
inovações e mudanças tecnológicas (Boente; Melo; Braga, 2010), sobre as quais 
podemos citar o exemplo das máquinas de escrever, que, com o surgimento da 
tecnologia associada aos computadores, foram pra camente re radas do 
mercado, tornando-se obsoletas. 
4 
A Figura 2 sumariza os acontecimentos até o momento de declínio no ciclo 
de venda do produto (CVP), em relação a vendas, lucro, preço, pos de 
consumidores e concorrentes. 
Figura 2 – Fases do ciclo de vida do produto 
CICLO DE VIDA 
DO PRODUTO Introdução Crescimento Maturidade Declínio 
Vendas Baixas Altas Altas e estáveis Declinando 
Lucro Baixo/nega vo Crescente Decrescente Inexistente 
(prejuízo) 
Preço Alto Decrescente Baixo Produto em 
liquidação 
Consumidores Inovadores Adotantes 
pioneiros 
Massa do 
mercado Atrasados 
Concorrentes Poucos/nenhum Número 
crescente Número estável Número 
declinando 
Fonte: elaborado com base em Mauad; Mar nelli, 2005. 
O próximo tópico irá abordar as premissas básicas da fase de declínio do 
CVP e, na sequência, as estratégias de cada mix do marke ng (produto, preço, 
praça e promoção). Vale ressaltar que esse momento é quando os profissionais, 
gestores e empreendedores têm mais dificuldades para estabelecer a melhor 
estratégia. 
Saiba mais 
Veja alguns exemplos de produtos que foram descon nuados em sua fase 
de declínio no estudo Cadê a empresa que estava aqui?: processo de falência e 
reestruturação da Kodak à luz da teoria do ciclo de vida da firma, que conta um 
pouco do famoso caso de declínio da Kodak, quando houve a subs tuição das 
máquinas fotográficas analógicas pelas digitais, no mercado, e a marca não 
acompanhou bem esse movimento. O ar go encontra-se disponível para leitura 
em: <h ps://internext.espm.br/internext/ar cle/view/523/pdf> (Garcia; Viana 
Junior; Lucena, 2020). 
TEMA 1 – PREMISSAS DA FASE DE DECLÍNIO DO PRODUTO 
O principal obje vo do marke ng, na fase de declínio do produto, está 
pautado na tenta va de reduzir ao máximo custos desnecessários e garan r o 
5 
melhor aproveitamento possível da marca (Kotler, 2000). Considera-se, então, 
que a premissa central desse declínio é a redução de custos. Kotler (2000) ainda 
comenta que existem cinco estratégias principais voltadas às ações tomadas 
pelos gestores quanto ao estágio de declínio de um produto: 
1. aumentar inves mentos com o intuito de re rar a concorrência do mercado. 
2. manter o nível de inves mentos até que as incertezas do mercado sejam 
dissolvidas; 
3. diminuir o nível de inves mentos de maneira controlada, reduzindo 
inves mentos em operações desnecessárias; 
4. tentar recuperar o caixa contendo os inves mentos da organização; 
5. desfazer-se do negócio de modo a recuperar os a vos antes que as perdas 
sejam maiores. 
Isso posto, uma outra premissa da fase de declínio do produto está em se 
pensar no desenvolvimento de outros produtos, que possam ocupar o lugar de um 
produto mais an go, com possibilidade de ficar obsoleto (Chiavenato, 2015). 
TEMA 2 – ESTRATÉGIAS DE PRODUTO 
Quanto às estratégias voltadas aos produtos, primeiramente é realizada a 
iden ficação de produtos fracos. Inicialmente, as organizações com produtos 
em declínio devem constatar quais sejam esses produtos, analisar os números de 
suas vendas, o seu retorno do inves mento e a quan dade de anos em que esses 
produtos apresentam decrescimento de vendas. Geralmente, a iden ficação dos 
produtos fracos é feita por comissões que avaliarão tais informações para que se 
possa tomar uma decisão a respeito (Kotler; Keller, 2012). Dessa forma, a 
organização consegue modificar suas ações com base nas estratégias de 
marke ng. 
Outra estratégia relacionada ao produto em declínio é a decisão de não 
dar con nuidade a ele. Ressalta-se que, se o produto possui determinado nível 
de aceitação pelo consumidor, a organização pode optar por vendê-lo como 
marca (Pereira; Marques, 2006), garan ndo assim o seu retorno financeiro, de 
maneira mais rápida. A descon nuidade do produto, então, se dará por meio da 
sua oferta para aquisição da marca no mercado, por alguma outra empresa 
interessada. 
6 
Já a decisão de abandonar ou recolher produto implica diretamente a 
diminuição de custos do produto, limitando o foco de mercado em alguns nichos 
(mercados menores), mas tentando manter as suas vendas (Kotler; Keller, 2012). 
Por fim, a organização pode optar por manter o produto, se u lizando de 
estratégias do estágio de maturidade, agregando-lhe novas atribuições ou 
modificações (Ishizaka; Lizarelli, 2016) que possibilitem o rejuvenescimento do 
produto, prolongando assim a sua vida ú l. 
TEMA 3 – ESTRATÉGIA DE PREÇO 
Os preços dos produtos sofrem frequentes modificações conforme as 
condições do mercado, isto é, as empresas podem ser forçadas a realizar 
alterações nos preços para conseguir manter estratégias rentáveis, alinhadas a 
obje vos de marke ng (Milan et al., 2016). Ainda assim, essespreços passam por 
um alinhamento estratégico para colocação dos produtos no mercado e devem 
levar em consideração os obje vos estratégicos e rentáveis estabelecidos pela 
organização que os produz (Hinterhuber, 2004). 
Em adição, já que as estratégias de preço devem seguir a lógica do 
mercado, é importante verificar que a redução de custos é a principal alterna va 
para que a empresa consiga reduzir os custos do produto no seu estágio de 
declínio. Diferentemente das possibilidades de liderança em preço e paridade de 
preço es puladas na fase de maturidade do produto, os preços baixos da fase de 
declínio são resultados da baixa par cipação e do início dos movimentos para 
re rar ou adaptar o produto no mercado. 
Nesse momento, a redução de custos é, pois, a premissa. Portanto, a 
estratégia de menor preço é adequada a produtos com baixa par cipação de 
mercado e produtos com baixa diferenciação na oferta (Milan et al., 2016). Como 
a margem de contribuição de cada produto é baixa ou até nega va, por causa do 
seu menor volume de vendas, o principal obje vo da empresa deve ser o de 
reduzir os estoques do produto em declínio a fim de gerar um caixa suficiente para 
os produtos em fases de introdução e crescimento, que com esses inves mentos 
poderão alcançar sua maturidade (Pinto; Moura, 2011). Em complemento, o 
Quadro 1 lista algumas abordagens para a determinação dos preços, 
independentemente do estágio no CVP. 
7 
Quadro 1 – Abordagens de preço 
Abordagens Precificação Baseada em 
Custos 
Precificação Baseada na 
Concorrência 
Precificação Baseada em 
Valor Percebido 
Definição 
Determinação dos preços, 
principalmente com dados da 
contabilidade de custos 
U liza como fonte primária os 
preços dos concorrentes, para 
fixação dos próprios preços 
Usa o valor percebido de 
uma oferta em um 
segmento de clientes, 
predefinido, como principal 
fator para fixação dos 
preços 
Fonte: Elaborado com base em Milan et al., 2016. 
Ainda assim, a precificação de um produto deve levar em consideração 
cinco fatores (Oxenfeldt, 1973; Nascimento; Picolli; Diehl, 2019): 
1. sobrevivência da organização; 
2. lucro seja a curto ou longo prazo; 
3. a geração de vendas; 
4. estabelecimento de uma estabilidade a empresa; 
5. favorecer a marca aos olhos do consumidor. 
No entanto, na fase de declínio do produto, a busca do lucro já não é o foco 
central da organização, que se concentra então na redução dos custos do produto. 
Ainda assim, os preços baixos do produto na sua fase de declínio contribuem para 
a marca não cair no esquecimento, já que ela ainda pode ser uma alterna va para 
aqueles consumidores que optem por preços baixos. É importante destacar que 
também há a possibilidade de se con nuar pra cando preços altos com produtos 
em fase de declínio. Se um dado produto for a única alterna va para um 
determinado nicho de mercado, o preço pra cado em sua venda pode majorar 
mesmo com o produto em declínio, para fazer com que as perdas com esse 
produto sejam menores para a organização. 
Saiba mais 
As estratégias de precificação de produtos devem seguir a fase do CVP na 
qual o produto está. Bruni e Famá (2003, p. 311) mencionam que “o sucesso 
empresarial poderia até não ser consequência direta da decisão acerca dos 
preços. Todavia, um preço equivocado de um produto ou serviço certamente 
causará a sua ruína.” Tendo essas condições em vista, um estudo publicado no 
VIII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia propôs analisar como se dá 
a formação dos preços de venda no setor de vestuário. Para saber mais, acesse 
8 
o link a seguir: <h ps://www.aedb.br/seget/arquivos/ar gos11/25414331.pdf> 
(Pinto; Moura, 2011). 
TEMA 4 – ESTRATÉGIA DE PRAÇA 
Como visto nas aulas anteriores, até o momento da maturidade de um 
produto, os canais de distribuição fazem uma grande diferença na entrega de um 
produto ao seu consumidor final. Entretanto, escolher e gerenciar os pos de 
canais de distribuição leva em consideração caracterís cas tanto do produto 
quanto da própria estrutura de compe ção que o cerca (concorrência e 
posicionamento da empresa) (Barbosa, 2010). Essa pode ser uma tarefa 
complexa, porém necessária. 
Saiba mais 
Veja o vídeo elaborado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas (Sebrae) sobre como escolher o canal de distribuição de um 
produto, disponível no link: 
<h ps://www.youtube.com/watch? me_con nue=62&v=w2cPu_ivVq4&feature=e 
mb_ tle> (Como, 2018). 
Uma vez que o estágio de declínio tem como premissa principal a redução 
de custos do produto, estabelecer um critério para manter os distribuidores pode 
ser uma alterna va, escolhendo-se assim o melhor canal de distribuição possível, 
que contribua com a redução de custos do produto almejada e que ainda forneça 
condições razoáveis para o cliente. 
Diferentemente das estratégias dos estágios anteriores, que buscavam a 
ampliação dos canais de distribuição do produto, tanto quanto a expansão do 
número de locais de vendas, com estabelecimento de parcerias para realizar 
essas tarefas, o estágio de declínio deve acompanhar o desempenho logís co dos 
canais de distribuição do produto. Com isso, qualquer decisão de alocar recursos 
em logís ca deve ser repensada, bem como se deve cogitar a re rada de parte 
ou da totalidade dos canais de distribuição, estratégia necessária pois há a 
diminuição no volume de vendas do produto e, consequentemente, no lucro, e 
reduzir custos do produto é a melhor situação para os gestores. 
Novaes (2001) afirma que cada canal de distribuição de produtos possui 
um determinado obje vo, que deve ser combinado com as necessidades e a 
9 
estrutura da empresa, isto é: essa distribuição está associada à estrutura de 
compe ção em geral. 
A Figura 3 representa os canais de distribuição que podem ser escolhidos 
em todas as fases do CVP. 
Figura 3 – Canais de distribuição de acordo com o CVP 
Fonte: elaborado com base em Lamb; Hair; McDaniel, 2004. 
Ressalta-se que a escolha dos canais de distribuição no momento de 
declínio de um produto está completamente associada à redução de múl plos 
canais, bem como deve se dar em prol do canal que fornece o melhor custo bene cio para a 
organização. Kotler e Keller (2006) o corroboram afirmando que 
cada canal pode gerar um nível diferenciado de vendas, bem como de custos. 
Portanto, apostar em u lização de menos canais de distribuição no estágio de 
declínio do produto pode ser a melhor alterna va para que a empresa consiga 
diminuir os custos rela vos à sua distribuição e também preparar sua possível 
re rada do mercado. 
10 
TEMA 5 – ESTRATÉGIA DE PROMOÇÃO 
No estágio de declínio do produto, as estratégias de promoção não seguem 
a lógica dos outros estágios, uma vez que a promoção de vendas deve ser 
reduzida e restar suficiente apenas para manter os clientes fiéis do produto. Vale 
lembrar que as estratégias de venda são elaboradas considerando as seguintes 
ferramentas, aplicáveis em todo o CVP (Ikeda, 1997): 
a. propaganda; 
b. promoção; 
c. marke ng direto; 
d. publicidade; 
e. venda direta. 
No entanto, como a lucra vidade e as vendas do produto estão em declínio, 
as a vidades promocionais do composto de marke ng podem gerar um custo 
desnecessário à empresa, visto que um mesmo produto não consegue alcançar 
novamente a maturidade depois de chegar ao declínio. Entretanto, algumas 
empresas podem apostar em estratégias de campanha que promovam a geração 
de um novo ciclo para o produto. Como exemplo, a Figura 4 remete à 
agressividade de uma campanha gerada para o primeiro ciclo do produto e 
repe da quando ele entra em queda de vendas, garan ndo uma sobrevida ao 
produto e possibilitando à empresa o aproveitamento da receita ob da ainda com 
o produto em declínio para mudar as suas estratégias. 
Figura 4 – Novociclo do produto 
Fonte: elaborado com base em Kotler; Keller, 2012. 
11 
Entretanto, o estágio de declínio de um produto pode levar algumas 
empresas até a saírem do mercado. Portanto, o corte em orçamentos como o de 
marke ng e a redução de preços do produto em declínio parecem ser, ainda, a 
decisões mais seguras a serem tomadas nesse momento (Kotler; Keller, 2012). 
Saiba mais 
Não só produtos entram em declínio durante seu ciclo de vida. Indústrias 
completas também podem passar por estágios de recessão, fazendo com que 
mudanças estratégicas sejam necessárias na forma de promover o negócio e 
seus produtos e serviços. É o caso da indústria fonográfica, especificamente o 
caso da Som Livre. Com o advento da internet, as buscas por materiais sicos da 
indústria fonográfica caíram radicalmente. Em busca de reverter o estágio de 
declínio em que entrou, a empresa teve que se adaptar às mudanças do cenário 
fonográfico, trabalhando com um posicionamento compe vo diferente. Para 
saber mais a respeito, acesse: 
<h ps://revistas.unifacs.br/index.php/rgb/ar cle/view/3208/3035> (Silva; Dib; 
Carvalho, 2016). 
Vimos, até este momento, todos os estágios do CVP, desde a introdução 
do produto ao seu declínio. Vale ressaltar que compreender o processo do CVP 
permite ao gestor entender como suas ações devem ser planejadas. O 
embasamento da tomada de decisão é pautado no entendimento do mercado e 
de sua dinamicidade, bem como na preocupação com a organização se manter 
em inovação. Além disso, compreender o CVP permite a o mização de 
inves mentos, bem como a manutenção da empresa de forma a va na 
compe ção do mercado. 
De outra perspec va, é importante salientar que alguns produtos não 
seguem a lógica linear do CVP. Alguns deles podem ficar muito tempo no estágio 
de maturidade, devido à sua constante evolução incremental (Kotler; Armstrong, 
2015), o que se acha representado na Figura 5. A inovação do produto pode lhe 
gerar um novo ciclo de vida, e isso ocorre antes da sua fase de declínio chegar 
ao ápice, o que costuma conferir ao produto uma vida longa. 
12 
Figura 5 – CVP prolongado 
Fonte: Blume; Ledermann, 2009. 
Outra possibilidade é que alguns produtos saiam da fase de introdução 
diretamente para a fase de declínio para, logo a seguir, terem descon nuidade de 
produção e par cipação no mercado. Kotler e Keller (2006) ressaltam que isso 
pode acontecer por erro organizacional de estratégia ou de posicionamento. 
Outrossim, Pieritz Ne o (2013, p. 89) pondera que: 
[...] muitas vezes, vemos uma categoria de produto indo bem no mercado 
com suas vendas em crescimento, porém uma marca, às vezes, pode 
estar em declínio, pois a organização não está fazendo ações corretas 
de marke ng ou até mesmo o produto não a nge as caracterís cas 
necessárias exigidas pelos consumidores. Por isso, pode entrar em uma 
fase de queda de vendas. 
Sendo assim, finalizamos o estudo do CVP abordando estratégias em 
todas as fases do desenvolvimento de um produto com o resumo disponível no 
Quadro 2, que compila o conteúdo das aulas realizadas até este momento. 
Quadro 2 – Resumo 
Dimensão 
da 
estratégia 
Introdução Crescimento Maturidade Declínio 
Obje vos 
básicos 
Estabelecer um 
mercado para o 
novo produto 
Persuadir o 
mercado-alvo de 
que o produto é 
atra vo 
Aumentar as 
vendas e a 
par cipação de 
mercado do 
produto 
Desenvolver a 
preferência do 
mercado pela 
marca 
Defender a 
par cipação de 
mercado da 
marca 
Procurar 
crescimento 
atraindo clientes 
dos concorrentes 
Limitar os custos 
ou procurar 
maneiras de 
reavivar as 
vendas e os 
lucros 
Foco 
estratégico 
Expandir mercado Ter boa 
penetração do 
produto no 
mercado 
Proteger a 
par cipação e a 
inovação da 
marca 
Trabalhar a 
produ vidade 
13 
Obje vo 
de marca 
Conhecer o produto 
e testá-lo 
Gerar preferência 
pela marca 
Gerar lealdade à 
marca 
Explorar a marca 
Produto Proporcionar alta 
qualidade. 
Selecionar uma boa 
marca e posicioná-la 
Obter proteção da 
marca por patente 
ou registro de marca 
e competências 
Proporcionar alta 
qualidade e 
adicionar serviços 
e/ou atributos ao 
produto, para criar 
valor 
Melhorar a 
qualidade do 
produto 
Acrescentar 
recursos para 
diferenciar a 
marca dos 
concorrentes 
Con nuar 
oferecendo alta 
qualidade para 
manter a 
reputação da 
marca. 
Procurar formas 
e alterna vas 
para tornar o 
produto novo, 
novamente 
Preço Geralmente alto, 
para recuperar os 
custos de 
desenvolvimento do 
produto e dos 
inves mentos em 
marke ng, mas às 
vezes baixo para 
introduzir o produto 
de forma atra va no 
mercado 
Preço baixo para 
criar barreiras aos 
novos entrantes 
no mercado 
Um pouco mais 
alto do que na 
fase de 
introdução do 
produto, pois sua 
demanda já é 
maior 
Baixo, já que a 
concorrência é 
rela vamente alta 
Baixo, para 
vender o que 
resta em 
estoque. 
Pode ser alto, 
pois atende um 
nicho específico 
de mercado 
Praça Número limitado de 
canais ou gestão 
integrada de vários 
canais 
(omnichannel) 
Número maior de 
canais para 
atender ao 
aumento da 
demanda 
Número maior de 
canais, já que a 
distribuição do 
produto é 
intensiva. 
Mais incen vos 
para os 
revendedores 
Número limitado 
de canais 
Promoção Estratégias de 
comunicação 
voltadas para 
adotantes iniciais 
Mensagens devem 
instruir e informar 
mercado-alvo sobre 
atributos e valor do 
novo produto 
Oferta de amostras, 
cupons 
promocionais e 
descontos para 
induzir o público à 
experimentação do 
produto 
Estratégias 
voltadas para um 
público mais 
amplo (marca 
precisa se 
comunicar com 
todo o mercado). 
Mensagens 
concentram-se 
nos bene cios da 
marca 
Para produtos de 
consumo, ênfase 
na propaganda 
Comunicação 
centra-se na 
diferenciação da 
marca em relação 
às concorrentes 
Uso intensivo de 
incen vos para 
atrair 
consumidores 
potenciais e 
manter clientes 
atuais. 
Promoção 
mínima, para 
manter os custos 
baixos 
14 
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AULA 6 
 
 
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Prof. Demétrio de Mendonça Júnior 
2 
INTRODUÇÃO 
Vamos tentar compreender como funciona o ciclo de vida de um produto, 
desde o primeiro estágio de introdução, basicamente focado na colocação de um 
novo produto dentro do mercado. No início, o foco é garan r uma fa a do mercado, 
u lizando qualidade, preços geralmente mais altos, um número limitado de canais 
de distribuição e estratégias de comunicação que procuram incen var o consumo. 
Em sequência, o estágio de crescimento desse produto, estágio marcado 
pelas estratégias de penetração/desnatação do produto, com o principal obje vo 
de criar uma preferência pela marca, em que os canais de distribuição já são 
maiores para atender à demanda e propagandas focadas tanto para es mulo 
quando para fidelizar os consumidores. 
Após o estágio de crescimento, o produto a nge um platô em termos de 
vendas, e o lucro começa a reduzir. O foco está em proteger a par cipação da 
empresa no mercado e verificar novas estratégias para diferenciar o produto 
(inovação). A compe ção é mais acirrada e os preços mais baixos para 
corresponder a essa agressividade compe va. 
Por fim, temos o estágio de declínio do produto quando as vendas estão 
em uma queda acentuada, e a empresa precisa reduzir custos diante do seu mix 
de marke ng (Produto, Preço, Praça e Promoção). Com base nisso, as 
organizações precisam organizar bem suas decisões estratégicas para perseguir 
um novo ciclo de produto. Nesta aula, veremos algumas técnicas para a análise 
de por ólio que podem auxiliar a compreender em que ciclo de vida o produto se 
encontra, bem como auxiliar em compreender a concorrência. 
Falamos até aqui muito sobre o ciclo de vida de produto e seus impactos 
nas estratégias de marke ng, mas para que serve o ciclo de vida? Basicamente o 
que vimos até aqui serve como base de conhecimento para a gestão de por ólios 
ou gerenciamento de produtos, e para que serve esse gerenciamento? 
É uma ferramenta essencial para os gestores, pois possibilita o 
entendimento do mercado em relação a determinada oferta. O gerenciamento 
possibilita a formulação de estratégias, pois com a análise do CVP consegue 
garan r informações suficientes para que o gestor possa tomar decisões, uma vez 
que o CVP se concentra nos resultados ob dos em vendas ao longo do tempo. 
Nesta aula, falaremos mais sobre a análise de por ólio de produtos, entre outras 
técnicas. 
3 
TEMA 1 – ANÁLISE DE PORTFÓLIO 
Para iniciar a discussão sobre a gestão e análise de por ólio de produtos, 
vamos primeiramente definir o que é e para que serve. Para os autores Leoni, 
Silva e Jugend (2013), a gestão de por ólio de produtos é responsável por 
determinar qual produto irá compe r em determinado mercado. É 
responsabilidade desse gerenciamento propor e aplicar mecanismos ou 
ferramentas que maximizem a contribuição de determinado produto no 
desempenho de uma organização. 
Além disso, a gestão de por ólio pode promover a tomada de decisão 
referente não apenas a que po de produto será desenvolvido, mas também se 
existe uma necessidade, potencial para uma melhoria e até a descon nuidade de 
um produto (Cooper; Edge ; Kleinschmidt, 1999). Por fólio de produtos refere-se 
a todos aqueles projetos de uma empresa, relacionados a desenvolvimento e 
comercialização de produtos. Ou seja, o por ólio nada mais é do que o produto, 
seja ele em estado de planejamento, desenvolvimento ou produção (Cooper; 
Edge , 2008). 
A gestão de por ólios de produto, assim como os estágios do CVP 
possuem algumas premissas básicas, sendo elas: 
1. Maximização de valor do por ólio, 
2. Alinhamento de produtos; 
3. Estratégias do negócio e 
4. Balanceamento (Cooper; Edge ; Kleinschmidt, 1999; Leoni; Silva; Jugend, 
2013). 
Diante desses métodos, a gestão do por ólio pode possuir várias 
ferramentas de análise: as ferramentas financeiras, de ranqueamento, de 
diagramas e gráficos 
A matriz BCG é uma das ferramentas mais famosas quando se fala em 
analisar e avaliar o por ólio de produtos. Além disso, ela é muito vinculada ao 
CVP. Dessa forma, apresenta-se a matriz elaborada pelo grupo Boston Consul ng 
Group (BCG). Kotler e Keller (2012) afirmam que, diante das formas de avaliar o 
por ólio, a matriz BCG tem grande u lidade. E funciona da seguinte maneira: no 
eixo ver cal, é informada a taxa de crescimento do mercado e no eixo horizontal 
a par cipação dessa empresa no mercado (Zin; Bombana; Barcellos, 2018). Além 
4 
disso, são gerados quatro quadrantes analisáveis que possuem determinadas 
caracterís cas, as quais serão discu das a seguir. 
1.1 Ponto de interrogação 
Neste quadrante, podemos verificar os produtos operando em um mercado 
com alta taxa de desenvolvimento, entretanto com baixa par cipação. Uma fase 
de inves mentos e de acompanhamento de crescimento pode ser verificada na 
figura 1. 
Quando estamos falando do CVP, a fase de introdução corresponde ao 
quadrante ponto de interrogação. Isso porque, conforme as estratégias corretas, 
o produto em fase de introdução pode gerar uma alta taxa de crescimento com 
uma pequena par cipação nas quotas do mercado. 
Figura 1 – Fase de Interrogação 
Crédito: Ta anaA/Shu erstock 
5 
1.2 Estrela 
Remete aoproduto bem-sucedido no mercado, geralmente associado ao 
sucesso do produto interrogação. Representa a par cipação em um mercado com 
alta taxa de crescimento, embora possa ainda não apresentar resultados 
financeiros posi vos. 
Em relação à CVP, a estrela remete à fase de crescimento dos produtos, 
que, após a correta formulação de estratégias na fase de introdução, conseguem 
se desenvolver ou crescer dentro das quotas do mercado, tornando-se um produto 
com um alto potencial rentável. 
Figura 2 – Fase de Estrela 
Crédito: Ta anaA/Shu erstock 
6 
1.3 Vaca leiteira 
Acontece quando a taxa de crescimento do mercado (Eixo Y) sofre uma 
queda na taxa, mas em compensação o produto possui uma alta par cipação no 
mercado (Eixo X) (Kotler; Keller, 2016), conforme vemos representado na Figura 
3. Essa fase representa então o estágio de maturidade de produto, quando os 
rendimentos se tornam estabilizados, e o produto já é conhecido pelo consumidor. 
Figura 3 – Vaca leiteira 
Crédito: Ta anaA/Shu erstock 
1.4 Abacaxi ou cachorro 
São produtos que possuem uma baixa par cipação no mercado (Eixo X) e 
estão com baixa par cipação no mercado (Eixo Y). Representado pela Figura 4, 
ressalta-se que o produto que se encontra nessa posição geralmente vem 
associado a um prejuízo (Kotler; Keller, 2016). 
Já este quadrante é marcado pelo estágio de declínio de produto, a fase 
em que os produtos não possuem mais uma par cipação rela va no mercado, e 
7 
sua taxa de crescimento está em uma queda agressiva. É nesse momento em 
que as estratégias devem ser pensadas de modo a preservar as receitas. 
Figura 4 – Cachorro ou abacaxi 
Crédito: Ta anaA/Shu erstock 
Verifica-se que existe na literatura uma confirmação sobre a u lização da 
Matriz BCG e os estágios do CVP, e essa correlação entre a ferramenta e o ciclo 
do produto permite a análise e a avaliação de estratégias em todos os estágios, 
contribuindo para a correta aplicação das estratégias recomendadas pelo 
marke ng (Pereira, 2007). De maneira ilustra va, a Figura 5 demonstra conforme 
as curvas dos estágios de ciclo de vida do produto. 
8 
Figura 5 – CVP e Quadrantes BCG 
Como uma forma ilustra va reversa, a Figura 6 representa os estágios do 
CVP em sua representação gráfica na matriz BCG. 
Figura 6 – Matriz BCG e os Estágios do CVP 
Crédito: Ta anaA/Shu erstock 
9 
Saiba mais 
Acesse o link a seguir e veja a aplicação na prá ca da matriz BCG em duas 
empresas, uma do setor moveleiro e outra da indústria têx l, a aplicabilidade da 
matriz e como iden ficar em que estágio estão seus produtos 
ZIN, R. A.; BOMBANA, L. P.; BARCELLOS, P. F. P. Avaliação das equipes 
de vendas de duas empresas com a matriz BCG u lizando lucro e margem de 
contribuição. Gestão de Produção, São Carlos, v. 25, n. 4, p. 826-838, 2018 
Disponível em: <h ps://www.scielo.br/pdf/gp/v25n4/0104-530X-gp-0104- 
530X634-18.pdf>. Acesso em: 27 jul. 2021. 
TEMA 2 – RETORNO DE INVESTIMENTO 
Uma das maneiras de analisar e/ou realocar os recursos inves dos nos 
pordutos se dá por meio da análise financeira de retorno dos inves mentos. A 
análise, a avaliação e a comparação de alterna vas se tornam ferramentas 
importantes para a correta aplicação de recursos (Ferreira et al., 2018). 
O retorno é uma variável que mensura os gastos e ganhos ao longo de um 
período (Gitman, 2001). Em adição, apenas uma medida de mensuração é algo 
inviável quando falamos em um projeto ou um desenvolvimento de um produto. 
Assim como já vimos a respeito do CVP, ferramentas como a matriz BCG e a 
parâmetros estratégicos podem contribuir com a decisão. 
Slack e Lewis (2008) comentam que apenas inves r em um indicador como 
o retorno de inves mento se torna arriscado para a organização, por isso faz-se 
necessário verificar outros parâmetros. Uma das formas de compreender como 
funciona o retorno de inves mento ou em inglês return over inves ment (ROI) se 
dá por sua u lização em inves mentos voltados à área de marke ng. 
O indicador do retorno de inves mentos permite ao gestor iden ficar a 
rentabilidade de inves r em um projeto. De maneira geral, o índice iden fica o 
percentual do retorno financeiro tendo como base o valor inves do. Este indicador 
serve como base para diversos estudos de viabilidade de projetos, 
independentemente de sua natureza (exemplo: projetos de desenvolvimento de 
produtos etc.) (Gitman, 1997) 
Para tal, o índice do retorno sobre o inves mento possui uma fórmula de 
simples aplicação, em que o lucro líquido do período é igual ao retorno/lucro – 
custo dividido pelo custo do inves mento mul plicado por 100, que pode ser 
verificada pela Figura 7. 
10 
Figura 7 – Fórmula (ROI) 
Fonte: Gitman, 1997. 
Ressalta-se que sua aplicabilidade dentro do marke ng se dá pela 
necessidade em sa sfazer metas, ou seja, a ngir metas envolvem o retorno de 
inves mentos. Dessa maneira, qualquer ação que envolva estratégias de 
marke ng assim como desenvolvimento de produto, elaboração de preços, ações, 
promoções precisam imprescindivelmente, passar por uma análise de retorno 
financeiro, de forma a medir bene cios que tais ações possam trazer para a 
organização (Sampaio, 2008). 
Saiba mais 
Acesse o link a seguir e leia esse pequeno ar go sobre Retorno de 
Inves mento: como calcular o que fazer a par r do resultado e algumas aplicações 
para o marke ng. 
LAFRATTA, C. ROI: o que é retorno sobre inves mento e como calcular. 
Nubank, 22 maio 2021. Disponível em: <h ps://blog.nubank.com.br/roi-o-que-e  como-
calcular/>. Acesso em: 27 jul. 2021. 
TEMA 3 – REVITALIZAÇÃO DE PRODUTOS 
A revitalização dos produtos está associada diretamente a fase de declínio 
do CVP, portanto, após a aplicação das ferramentas de análise de por ólio, pode 
surgir a necessidade de revitalizar determinado produto. A revitalização pode 
acontecer por meio de atualizações constantes nos produtos, garan ndo um 
posicionamento sempre a frente no mercado (Mauad; Mar nelli, 2005). 
Como todos os produtos possuem um ciclo natural de vida (CVP), existe o 
momento em que ele a ngira seu declínio. A revitalização de um produto é uma 
tarefa complexa e são necessárias novas estratégias para que se crie um ciclo 
para determinado produto (Barbosa, 2012). 
A revitalização está diretamente associada ao mix de marke ng e à 
alteração em suas estratégias. A revitalização pode estar relacionada tanto à 
11 
marca e à maneira como se posiciona no mercado quanto ao incremento na 
qualidade ou funções de um produto. 
TEMA 4 – DESCONTINUIDADE DE PRODUTOS 
Tendo em vista a análise do ciclo de vida de um produto, geralmente 
quando um bem (produto) está em declínio e não existem alterna vas para 
relançar ou revitalizar, ele se torna desnecessário para a empresa. Isso 
geralmente é causado por perda da par cipação no mercado, resultados 
nega vos financeiros e pela redução nas vendas. A descon nuidade de um 
produto é resultado de um acompanhamento do seu ciclo de vida (Rozenfeld et 
al., 2013). 
O processo de descon nuidade de um produto é resultado de uma análise 
e de aprovação dos gestores; é um processo que precisa ser planejado, pois a 
organização necessita realizar algumas a vidades para dar fim ao projeto de um 
produto (Lobo, 2015). A autora ainda divide o processo de descon nuidade em 7 
etapas. 
4.1 Analisar e aprovar a descon nuidade 
Como o lançamento de novos produtos é um projeto, são estabelecidas 
metas e um período de atuação no mercado. Essa etapa é marcada pela análise 
desses resultados e com essa análise será possível decidir pela con nuidade ou 
pela descon nuidade do produto. 
4.2 Planejar a descon nuidade 
Após a aprovação, elabora-se um plano de ação para o encerramento das 
a vidades relacionadas à produção do produto, bem como por acompanhar o 
recebimento do úl mo produto por um consumidor. Essa etapa é marcada pelaelaboração de datas e es pulação de um me focado para esse processo. 
4.3 Preparar o recebimento do produto/acompanhar o recebimento do 
produto 
Fase que es pula o recebimento dos produtos que serão descon nuados, 
marcado pela elaboração de planos de descarte, desmontagem e/ou reciclagem 
12 
de produtos. Nesse momento, algumas partes podem ser reu lizadas ou 
remanufaturadas (dependendo do produto). É uma etapa que efe va as ações 
planejadas e nela também é realizado o acompanhamento do recebimento de 
produtos. 
4.4 Descon nuar a produção 
Nesta etapa, a fabricação é finalizada, mantendo algumas peças apenas 
com a finalidade de reposição, fase que pode demorar um período maior, pois 
envolve diversos setores de uma empresa. 
4.5 Finalizar o suporte ao produto 
A descon nuidade deve abranger no seu planejamento o período em que 
deve ser prestada assistência ao produto que foi descon nuado. Ou seja, o 
suporte a esse produto deve ter um período de assistência pós-descon nuidade 
para eventualmente atender a alguma necessidade dos clientes. 
4.6 Avaliação geral e encerramento do projeto 
Momento em que o projeto de descon nuidade é desfeito; é o momento 
para análise do planejamento criado para esse processo e deve gerar um registro 
para a empresa. 
TEMA 5 – IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES 
Para desenvolver novos produtos, faz-se necessária a combinação de 
diversas maneiras ou ferramentas para iden ficar novas oportunidades ou o 
momento correto para tomar essa decisão. Para iden ficar oportunidades, é 
importante ressaltar que são necessárias pesquisas de mercado, com o intuito de 
compreender as demandas do consumidor como seus valores e costumes, e 
principalmente compreender as ações da concorrência. Para iden ficar novas 
oportunidades, existem alguns caminhos a serem seguidos. Para isso, existem 
quatro técnicas que auxiliam este processo (Berganton; Salvini, 2015): 
a. Mapeamento percep vo: técnica que se baseia primeiramente nas ações 
do consumidor em relação às marcas existentes no mercado. Dessa 
13 
maneira, são captadas as percepções do consumidor e iden ficados quais 
são os fatores que levam à preferência de determinada marca; 
b. Análise de bene cios: com essa técnica, é possível iden ficar quais 
fatores caracterís cos de produtos no mercado se tornam bene cios para 
o cliente no momento de escolha de uma marca, ou seja, quais são os 
bene cios percebidos pelo consumidor; 
c. Solução de problemas: voltados para a percepção de necessidade do 
mercado, ou seja, diante de uma análise do mercado, quais são os 
produtos que podem resolver/solucionar determinado problema. Caso não 
exista um, a oportunidade pode estar nessa lacuna de produto no mercado; 
d. Iden ficação de caracterís cas: essa abordagem preocupa-se 
principalmente com a iden ficação de caracterís cas de um produto, que 
possam contribuir para se tornarem mais atraentes perante a visão do 
consumidor (por exemplo, design do produto). 
Sendo assim, a iden ficação de oportunidades é um fator importan ssimo 
no que se refere ao desenvolvimento de novos produtos. É então papel dos 
gestores iden ficar e selecionar as melhores oportunidades para tomarem a 
correta decisão para sua empresa. Vale lembrar que as organizações devem 
atentar a todos os aspectos que envolvem sua empresa, tanto os aspectos 
internos quanto os aspectos externos. Dessa forma, a empresa conseguirá 
determinar de maneira concreta as informações e então traçar o planejamento 
estratégico (Ne o, 2013). 
A Figura 8 demonstra de forma ilustra va o processo de desenvolvimento de 
produtos, que se inicia com a iden ficação de oportunidades e depois a geração 
de ideias. 
Figura 8 – Processo de iden ficação de oportunidades e desenvolvimento de 
produtos 
Fonte: Ne o, 2013. 
14 
Ainda assim, vale ressaltar que as oportunidades iden ficadas não só 
permitem que as ideias sejam geradas com base nas informações do mercado, 
mas possibilitam também que a empresa tome as decisões com uma base forte 
de informações e relacione com suas capacidades, ou seja, se a empresa 
consegue rar proveito das novas ideias e gerar sa sfação do consumidor 
(Berganton; Salvini, 2015). 
FINALIZANDO 
Nesta aula, vimos algumas maneiras de analisar o por ólio de produtos 
pela matriz BCG, bem como por um indicador financeiro de retorno de 
inves mento (ROI). Vale ressaltar que a boa análise de um ciclo de vida de um 
produto, assunto principal das aulas, está condicionada à compreensão de 
diversos fatores. 
Vale lembrar que o planejamento estratégico e o controle das ações, tanto 
para estratégias de revitalização de produtos quanto para estabelecer a 
descon nuidade, dependem de uma correta interpretação do mercado por seus 
gestores. Isto é, a coleta de informações mercadológicas é fundamental para que 
todas as funções apresentadas ao longo das aulas sejam eficazes. 
15 
REFERÊNCIAS 
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BERGANTON, L.; SALVINI, J. Desenvolvimento de produtos e marcas. Rio de 
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COOPER, R. G.; EDGETT, S. J. Por olio management for new products: picking 
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CONGRESSO DE ADMINISTRAÇÃO, Anais... Sucre, 13-17 ago. 2018. 
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GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira. São Paulo: Habra, 1997. 
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adotados em uma empresa do setor alimen cio de médio porte. In: XXXIII 
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Anais... Salvador, 
8 a 11 out., 2013. 
LOBO, G. A. Descon nuidade de produtos: impactos e desafios em uma 
empresa com forte atuação no desenvolvimento de novos produtos. Monografia 
(Graduação em Administração) – Centro Universitário Eurípedes de Marilia. 
Marilia, 2015 
NETTO, A. P. Gestão de produtos e marcas. Indaial: Uniasselvi, 2013. 
PEREIRA, S. M. M. Planejamento estratégico e u lização da Matriz Boston 
Consul ng Group (BCG) em uma ins tuição educacional confessional. 
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Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Metodista de 
Piracicaba. Piracicaba. 2007. 
ROZENFELD, H. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência 
para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2013. 
SAMPAIO; M. V. P. Marke ng Roi: um estudo de caso na Brasil Telecom 
Monografia (Graduação em Administração) – Centro Universitário de Brasília. 
2008 
SLACK, N.; LEWIS, M. Opera ons Strategy. 2. ed. Harlow: FT Pren ce Hall, 
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ZIN, R. A.; BOMBANA, L. P.; BARCELLOS, P. F. P. Avaliação das equipes de 
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