O VERDADEIRO AGILE COACH

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Andy Barbosa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O VERDADEIRO 
AGILE COACH 
 
- A Essência Toma Forma - 
 
 
 
 
Edição 2020 
 
 
 
 
 
www.agileinstitute.com.br 
 
O AUTOR 
 
Andy Barbosa é um profissional com mais de 25 anos de experiência na área de 
negócios e TI, dentre os quais 15 anos na liderança de equipes de alta 
performance de projetos, inovação e desenvolvimento de software. 
 
Iniciou a carreira como analista de suporte, foi programador e chegou a ser um 
dos principais executivos e líder de gestão estratégica na terceira maior empresa 
de desenvolvimento de software do Brasil. 
 
É Mestrando em Administração, é especialista em Gestão Estratégica de TI e 
Negócios, Custos e Controladoria, Métodos Ágeis e MBA em Gestão de Projetos. 
 
Tem passagens por grandes empresas de tecnologia do Brasil como TOTVS, 
Benner e Desbravador, nas quais atuou como Executivo, Project Manager, 
Product Manager, Líder de Equipes e Projetos, Strategy Manager, além de 
Leader Coach, Agile Coach e Enterprise Agile Coach. 
 
É autor do livro A ESSÊNCIA DO AGILE COACH, coautor do livro A ESSÊNCIA 
DO AGILE LEADER, e da técnica STRATEGIC INCEPTION, criador da Formação 
PACC e fundador do Agile Institute Brazil (www.agileinstitutebrazil.com). 
 
Andy Barbosa é ainda um inovador e entusiasta, e tem como propósito 
Disseminar a Agilidade, transformando positivamente a vida das pessoas e os 
resultados dos negócios. 
 
 
Andy Barbosa 
 
Lean, Agile and Leadership Coach 
Organizational Behavior Expert 
Consultant, Trainer and Mentor 
 
www.andybarbosa.com.br 
https://www.linkedin.com/in/andybarbosa/ 
 
 
 
O VERDADEIRO AGILE COACH | 1º Edição | 2020 | 344 páginas 
Iniciei a revisão e redação deste livro em 2019, nas cidades de Berkeley e San Francisco, California, USA 
e finalizei em abril de 2020, em Santa Catarina, no Brasil, durante a quarentena da pandemia COVID-19. 
 
 
Todos os direitos reservados para Andy Barbosa. 
www.andybarbosa.com.br | andy@agileinstitutebrazil.com 
http://www.agileinstitutebrazil.com/
http://www.andybarbosa.com.br/
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mailto:andy@agileinstitutebrazil.com
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
Apresentação ........................................................................... 6 
 
Fundamentos sobre Coaching 
 
O que é Coaching?........................................................................ 8 
Os Papéis no Processo de Coaching............................................ 9 
O que um Coach faz? ................................................................... 9 
O que um Coach não faz? ............................................................ 9 
Como funciona o processo de Coaching? .................................... 9 
Modalidades de Coaching............................................................. 11 
Vantagens do Coaching ............................................................... 13 
Team Coaching............................................................................. 14 
Performance Coaching.................................................................. 16 
Growth Coaching Model................................................................ 17 
Agile Coaching............................................................................. 19 
 
Novas Formas de Pensar e Agir 
 
Raplexidade................................................................................... 21 
História da Agilidade...................................................................... 24 
 
O Manifesto Ágil........................................................................... 25 
 Valores do Manifesto Ágil............................................................... 27 
 Princípios do Manifesto Ágil........................................................... 28 
 
Modelo Cascata............................................................................. 29 
Modelo Ágil.................................................................................... 30 
Agile Mindset................................................................................. 35 
Lean Mindset................................................................................. 40 
Lean Software Development......................................................... 42 
Melhoria Contínua (Muda, Mura, Muri).......................................... 51 
Lean Startup ................................................................................. 61 
Minimum Viable Product – MVP.................................................... 63 
DevOps Culture............................................................................. 65 
Pensamento Sistêmico.................................................................. 67 
Pensamento Complexo................................................................. 71 
Pensamento Clássico, Sistêmico e Complexo.............................. 73 
Sistema Adaptativo Complexo....................................................... 74 
Growth Mindset ............................................................................. 77 
 
Agile Coach: Conhecimentos, Habilidades, Atitudes 
 
Quem é o Agile Coach?................................................................. 82 
O que faz o Agile Coach?.............................................................. 86 
Os papéis do Agile Coach............................................................. 88 
Abrangências de Atuação do Agile Coach.................................... 93 
 
As Competências do Agile Coach.............................................. 97 
 Avaliação de Conhecimentos e Competências.............................. 99 
 Radar de Competências do Agile Coach....................................... 101 
 
Agile Coach e o T-Shape Skills……………………………………... 103 
 
Autodesenvolvimento do Agile Coach...................................... 105 
 Agile Coach Competency Matrix.................................................... 106 
 Agile Coach Cover Up Matrix………………………………………… 107 
 Plano de Autodesenvolvimento do Agile Coach............................. 109 
 
Atitudes do Agile Coach................................................................ 110 
 
O Agile Coach em Ação 
 
Transformação Digital................................................................... 115 
E Agilidade neste contexto?.......................................................... 118 
Transformação Ágil....................................................................... 120 
Preparando-se para a Jornada de Coaching Ágil.......................... 125 
E, por onde começar?................................................................... 128 
E, como manter o ritmo de trabalho?............................ 131 
E, como apresentar os resultados do trabalho?........... 133 
O trabalho do Agile Coach tem começo, meio e fim.... 135 
 
Construindo Equipes Ágeis 
 
O que é uma Equipe Ágil .............................................................. 136 
Os Princípios das Equipes Ágeis .................................................. 139 
As Práticas Essenciais das Equipes Ágeis ................................... 140 
 
Os Membros de uma Equipe Ágil ................................................. 143 
Formando Equipes Ágeis ............................................................. 146 
Estágio de Equipes ....................................................................... 153 
Disfunções de Equipes ................................................................. 155 
Estratégias para Estruturar Equipes.............................................. 161 
 
Métodos e Frameworks para Agilidade 
 
Visão Geral.................................................................................... 162 
RAD............................................................................................... 163 
ASD...............................................................................................166 
FDD............................................................................................... 168 
DSDM............................................................................................. 170 
Crystal............................................................................................ 174 
Extreme Programming (XP) .......................................................... 177 
Kanban .......................................................................................... 180 
Scrum ............................................................................................ 186 
Scrum at Scale............................................................................... 191 
Nexus Framework.......................................................................... 194 
LeSS.............................................................................................. 198 
DAD............................................................................................... 203 
SAFe.............................................................................................. 207 
Flight Levels................................................................................... 209 
Fit for Purpose (FP4)...................................................................... 212 
 
Métricas de Indicadores para Agilidade 
 
Visão geral sobre Métricas e Indicadores...................................... 216 
As Características das Métricas Ágeis.......................................... 219 
Exemplos de Métricas Ágeis Úteis................................................ 221 
Quando as métricas são nocivas para a Equipe?......................... 223 
 
Objective and Key Results – OKR……...………………………… 227 
 Como estabelecer OKRs?.............................................................. 229 
 Como acompanhar os OKRs?........................................................ 230 
 Exemplos de OKRs........................................................................ 231 
 
Cinto de Utilidades do Agile Coach 
 
Lean Growth Coaching.................................................................. 232 
Facilitação Situacional................................................................... 236 
Icebreaker e Energizer................................................................... 242 
Ciclo de PrOpER............................................................................ 244 
Escuta Ativa .................................................................................. 247 
Feedback e Feedforward .............................................................. 250 
Resolução de Conflitos.................................................................. 256 
Perguntas Poderosas.................................................................... 262 
Desenvolvimento de Competências.............................................. 267 
Diagnóstico de Contextos.............................................................. 270 
Gerenciando Mudanças................................................................. 273 
Os 10Rs da Mudança.................................................................... 283 
ADAPT para Scrum........................................................................ 285 
STATIK para Kanban..................................................................... 288 
Lean Change Management........................................................... 290 
Comunicação Não Violenta........................................................... 295 
Delegação Eficaz........................................................................... 302 
Priorização Eficaz.......................................................................... 306 
Retrospectivas............................................................................... 309 
Cerimônias..................................................................................... 315 
Facilitação de Reuniões................................................................. 319 
Inteligência Emocional................................................................... 322 
Liderança Situacional..................................................................... 331 
 
Considerações Finais 
 
Estabelecendo o acordo de Trabalho............................................ 334 
Evoluindo seu conhecimento como Agile Coach .......................... 336 
PACC – Professional Agile Coach Certified……….…………… 337 
Mensagem Final............................................................................ 338 
Bibliografia..................................................................................... 339 
 
 
 
 
 
 
6 Andy Barbosa 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
 
O filósofo francês Jean-Paul Sartre não escreveu apenas ensaios, romances e 
peças de teatro, mas também obras filosóficas. Sua filosofia consiste em colocar 
o indivíduo, a pessoa, como responsável por todos os seus atos. 
 
Lançados em um mundo sem justificativa, projetamo-nos no futuro, e escolhemos 
um sentido para nossa vidas, já que ela não possui um sentido a priori. 
 
O existencialismo de Sartre está inteiramente estruturado no princípio filosófico 
de que a existência precede a essência, e esta é construída através da 
liberdade responsável manifestada pelas escolhas que fizemos em nossas vidas. 
 
Paulatinamente, vamos tomando consciência de nossa existência, e do grande 
desejo que temos de ser, alguém ou algo. Caso contrário seríamos apenas uma 
coisa, ou seja, já estaríamos prontos, dadas e acabadas como acontece com a 
pedra, com a cadeira, a mesa, e tantos outros objetos. 
 
Portanto, quando somos “jogados” no mundo, definitivamente, começamos a 
nosso desenvolvimento e evolução. 
 
Somos uma eterna indeterminação! 
 
Quando iniciei meu trabalho com agilidade, lá por volta de 2009, o papel do Agile 
Coach nem existia, surgiu depois, fruto da evolução das pessoas e das “coisas”. 
 
Jogado no mundo, o Agile Coach existia, mas sem uma essência definida, pois 
a indeterminação caracteriza esse novo papel no ambiente de trabalho. 
 
Foi então, que em 2016, iniciei a redação do meu primeiro livro A Essência do 
Agile Coach que, seguramente, definiu uma essência para este papel, o qual 
divulguei aos quatro cantos do mundo, através do meu trabalho. 
 
Agora, em 2020, depois de um intenso trabalho de desenvolvimento e evolução, 
alcançamos um outro patamar e dimensão. Temos agora uma forma, ou seja, a 
essência tomou forma, e o Agile Coach e seu trabalho passaram a 
definitivamente existir no tempo e no espaço. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 7 
Hoje o Agile Coach tem seu espaço, relevância e perfil, assim como o Agile 
Coaching, que é o trabalho realizado pelo Agile Coach, definitivamente, tem 
uma conformação, finalidade e propósito maior. 
 
Assim, decidi ainda em 2019, redigir um novo livro, quer permitisse transformar, 
objetivamente, a essência em uma forma para, ao mesmo tempo, declarar e 
estimular a evolução pois, como já dito, somos uma eterna indeterminação! 
 
Esta obra, nomeada de O Verdadeiro Agile Coach é, portanto, uma evolução de 
A Essência do Agile Coach. 
 
Meu maior desejo é contribuir para seu aprendizado e crescimento, assim como 
a evolução de toda a comunidade ágil e atividade de Agile Coaching pelo mundo. 
 
Faça bom proveito e conte comigo para o que precisar. 
 
 
Vamos disseminar a agilidade! 
 
Andy Barbosa 
 
 
8 Andy Barbosa 
1 FUNDAMENTOS SOBRE 
COACHING 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1. O que é Coaching? 
 
O coaching é um processo de transformação e aprimoramento que permite que 
indivíduos, equipes ou empresas desenvolvam suas diversas habilidades para 
atingir seus próprios objetivos o mais rápido possível. 
 
 
 
 
 
 
Fonte: autor 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 9 
O coaching investiga a estrutura do estado atual (contexto) e define claramenteos objetivos desejados, propondo e desenvolvendo juntos (coach e coachee) 
caminhos possíveis para alcançar resultados no menor tempo possível. 
 
1.2. Os Papéis no Processo de Coaching 
 
• Coach: é o professional qualificado que facilita o processo de coaching. 
• Coaches: é o plural de Coach. 
• Coachee: é o cliente que passa pelo processo de Coaching. 
• Coachees: é o plural de Coachee. 
 
1.3. O que um Coach faz? 
 
• Esclarece os objetivos do Coachee e se compromete com os resultados; 
• Identifica as lacunas entre onde o Coachee está e aonde o quer chegar; 
• Identifica obstáculos potenciais; 
• Ajuda o Coachee a desenvolver estratégias e a traçar um plano de ação; 
• Incentiva o coachee para a ação; 
• Acompanha a evolução do plano de ação do Coachee. 
 
1.4. O que um Coach não faz? 
 
• Não julga; 
• Não aconselha, a não ser por solicitação do coachee; 
• Não dá respostas, mas auxilia o Coachee na busca de suas próprias 
respostas; 
• Não divulga as informações obtidas durante as sessões de Coaching. 
 
1.5. Como funciona o processo de Coaching? 
O processo de Coaching estimula o Coachee a agir, a realizar ações em direção 
aos seus objetivos, metas e desejos. Para isso, Coach e Coachee precisam 
estabelecer uma relação de confiança, permitindo que este se sinta à vontade 
para mostrar suas vulnerabilidades e limitações, o que leva ao aumento da 
consciência de si, da responsabilidade e do foco, oferecendo um feedback 
realista e suporte, para ter sucesso nos reais desafios que enfrenta. 
 
10 Andy Barbosa 
O processo de Coaching, quando bem conduzido, facilita a transformação de 
objetivos em metas claras, focaliza aonde se quer chegar partindo dos recursos 
atuais, considerando: quais as competências precisam ser reforçadas ou 
adquiridas; que esforços e recursos devem ser mobilizados para suprir as 
carências; que limitações e hábitos improdutivos precisam ser vencidos nos 
níveis intrapessoal, interpessoal e profissional. 
 
 
Fonte: autor 
 
Diferentemente de outras abordagens, o Coaching não busca causas e possíveis 
traumas no passado, mas sim, momentos em que o cliente teve ótima 
performance e experiências. A modelagem desses momentos permite estimular 
e desafiar o Coachee a repetir no futuro esses bons resultados. 
 
No processo de Coaching não existe fracasso, mas resultados diferentes do 
planejado. Assim, com o foco na solução, e não nos problemas, o Coachee 
aprende a não culpar ninguém, nem as circunstâncias ou a si mesmo, mas, 
analisar o que e como foi feito, ou o que deixou de ser feito, e que contribuiu para 
que não fossem atingidos os objetivos definidos, evitando repeti-los. 
 
Dessa forma, o Coachee consegue executar suas tarefas de forma mais eficaz, 
eficiente e efetiva, atingindo um desempenho conhecido como Peak 
Performance, ou desempenho máximo, tornando-se capaz de alcançar 
resultados excepcionais. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 11 
Vale ressaltar aqui que, o Coaching não envolve transferência de habilidades e 
conhecimentos técnicos e gerenciais ao Coachee, uma vez que o Coach não é e 
nem precisa ser um especialista na profissão do Coachee. 
 
O processo de Coaching, mais que um trabalho técnico, é um exercício de 
desenvolvimento mental, que mistura raciocínio e intuição, de forma a levar o 
Coachee a responder suas próprias questões utilizando seus próprios 
conhecimentos. 
 
No entanto, na minha opinião, um processo de Coaching conduzido por um Coach 
experiente nas atividades do Coachee pode fornecer resultados rápidos e 
satisfatórios. 
 
Além disso, fazer as perguntas certas no momento certo depende de um certo 
nível de conhecimento sobre o que o Coachee faz ou deseja fazer. Não acha?! 
 
Isso certamente acelera a jornada de Coaching. Acredite em mim! 
 
 
1.6. Modalidades de Coaching 
 
Dentre as diversas modalidades de Coaching existentes podemos destacar: 
 
• Coaching de Vida (Life Coaching): 
 
O Life Coaching é o coaching mais abrangente e popular, que envolve 
aspectos variados da vida do ser humano. 
 
Ele é voltado ao desenvolvimento pessoal, auxiliando o Coachee a 
superar obstáculos, vencer medos e a conquistar autoconfiança. 
 
Através dessa modalidade, o cliente define objetivos e metas, trabalha o 
autoconhecimento e aprende a usar ao máximo suas capacidades. 
 
• Coaching Executivo (Executive Coaching): 
 
O Coaching Executivo desenvolve no líderes e gestores a competência 
e a aptidão para implantar processos que resultarão positivamente no 
desempenho da equipe ou organização que ele conduz. 
 
O Executive Coaching fará o líder ou gestor desenvolver ações que 
reduzam gastos e tragam eficiência, fazendo com que suas equipes e 
12 Andy Barbosa 
organização trabalhe mais, melhor e de forma otimizada, sem causar 
prejuízo ao entusiasmo e confiança que depositados nas lideranças. 
 
• Coaching de Liderança (Leader Coaching): 
 
O Coaching de Líderes trabalha no desenvolvimento das competências 
comportamentais do Coachee diante das pessoas e equipes que ele 
lidera, como promover empatia, respeito, envolvimento e motivação, com 
estimulando melhorias no relacionamento e na visão sistêmica. 
 
• Coaching de Negócios (Business Coaching): 
 
O Coaching de Negócios visa ajudar empresários a desenvolverem 
estratégias necessárias para o crescimento de suas empresas. 
 
O foco é voltado, especialmente, para pequenas, micro e médias 
empresas, que precisam do Coaching para compreender melhor os 
mecanismos de sua empresa e como podem atuar de forma a 
melhorarem a gestão do negócio. 
 
• Coaching de Carreira (Career Coaching): 
 
A finalidade do Coaching de Carreira é ajudar as pessoas a evoluírem 
em sua carreira (desenvolver ou fazer uma transição) ou encontrarem 
uma profissão que as complete. 
 
O Career Coaching é um dos tipos de coaching mais procurados por 
jovens que ainda não sabem qual o rumo que darão a sua carreira 
profissional, mas também é procurado por profissionais experientes que 
precisam do coaching para tomar decisões mais sérias, como trocar de 
emprego ou aceitar outro cargo dentro da empresa que já estão. 
 
• Coaching de Equipes (Team Coaching): 
 
O Coaching de Equipes é a arte de facilitar e desafiar uma equipe real 
para maximizar seu desempenho e prazer em atender a objetivos 
organizacionais significativos. 
 
No Team Coaching, o coachee é uma equipe real, incluindo o líder da 
equipe e cada um de seus subordinados diretos. 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 13 
• Coaching de Performance (Performance Coaching): 
 
O Coaching de Desempenho é um processo em que o Coach facilita o 
desenvolvimento e o planejamento de ações do Coachee, para que o 
indivíduo possa promover mudanças em sua vida (pessoa e profissional). 
 
O Performance Coaching não é dar conselhos e não envolve que o 
Coach compartilhe suas experiências ou opiniões, ele visa desbloquear 
o potencial do Coachee para maximizar o seu próprio desempenho. 
 
 
1.7. Vantagens do Coaching 
 
Uma das principais vantagens do Coaching é permitir que os assuntos sejam 
tratados de forma aberta e realista, algo difícil de ser obtido em treinamentos 
tradicionais, onde possíveis dúvidas ou contexto do Coachee não ficam claros ou 
não podem ser “abertos”. 
 
Além disso, o Coaching estimula a melhoria do desempenho e o desenvolvimento 
dos potenciais de forma permanente por: 
 
• Fazer o Coachee superar seus limites inconscientes (crenças limitantes); 
• Desenvolver habilidades de liderança e trabalho em equipe; 
• Permitir conhecer e praticar as chaves e o poder da comunicação; 
• Gerar criatividade e capacidades na resolução de conflitos; 
• Potencializar as habilidades para gestão de mudanças; 
• Melhorar a percepção do tempo e como administrá-lo. 
 
As pessoas que passam pelo processo de Coaching Executivo, por exemplo, 
aprendem a se adaptar mais rapidamente asmudanças; desenvolvem a 
criatividade para identificação de novas soluções, produtos e mercados; e 
descobrem a habilidade de domar e usar o stress de maneira positiva. 
 
Além disso, o Coaching possibilita que os Coachees passem a se comunicar 
melhor, persuadir e negociar com maior eficiência e ser mais assertivos. Ao 
mesmo tempo, promove a capacidade de trabalhar eficientemente em equipes, e 
aumentar sua capacidade de liderança, motivação e satisfação com o trabalho. 
 
Estudos mostram um alto retorno do investimento no Coaching para as 
organizações. Algumas delas, cujos executivos passaram pelo processo de 
14 Andy Barbosa 
Coaching, classificaram o retorno quantitativo em seis vezes o valor do 
investimento realizado. 
 
Além disso, dentre as principais melhorias observadas nas pesquisas e que são 
resultantes do processo de Coaching, destacam-se: 
 
• Melhoria no relacionamento com a equipe 77% 
• Melhoria no relacionamento com os líderes 71% 
• Melhoria trabalho em equipe 68% 
• Aumento no nível de satisfação com o trabalho 61% 
• Aumento da produtividade 53% 
• Aumento do comprometimento e envolvimento 44% 
 
Adaptado de: Executive Coaching Industry Research, 2013. 
Disponível em: http://twixar.me/Mrl1 
 
Para que seja possível compreender melhor o Agile Coaching, que será 
detalhado adiante, é necessário aprofundar o entendimento sobre duas 
modalidades específicas de Coaching: o Team Coaching (Coaching de Equipes) 
e o Performance Coaching (Coaching de Desempenho). 
 
Todos as modalidades de Coaching existentes, aplicam os mesmos princípios no 
que tange ao processo, porém fazem uso de ferramentas exclusivas ou 
combinadas entre as modalidades, sempre visando o alcance dos objetivos. 
 
 
1.8. Team Coaching 
 
O trabalho em equipe de forma harmônica e com alinhamento de objetivos 
costuma ser um dos maiores desafios dos líderes e organizações. 
 
Misturar diferentes personalidades, inovadores, conservadores, controladores, 
executores, conciliadores, cinestésicos, digitais, abertos ou não às mudanças, 
individualistas, empreendedores, mais ou manos espiritualizados, motivações e 
níveis de evolução diferentes, faz com que as equipes percam seu foco. 
 
Para resolver esse tipo de situação, é que existe o Team Coaching. 
 
O Team Coaching, ou Coaching de Equipes, tem por objetivo fazer sessões em 
grupos de 3 a 20 pessoas que irão trabalham juntas em algo específico. 
http://twixar.me/Mrl1
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 15 
Pode ser aplicado, por exemplo, em uma equipe que está desenvolvendo um 
novo negócio ou filial da organização, envolvido em uma transformação ágil ou 
digital, no desenvolvimento de um aplicativo, sistema, adoção de tecnologia ou 
inovação, ou um projeto complexo de engenharia. 
 
O processo, no entanto, deve ter um objetivo específico bem claro, que é o estado 
desejado que a equipe quer alcançar junta. 
 
1.8.1. E qual a diferença entre Team Coaching e Group Coaching? 
 
No Team Coaching, todas as pessoas envolvidas estão realizando o processo 
para atingir um objetivo único relacionado à missão que desempenham juntas na 
equipe ou organização onde atuam. 
 
Já no Group Coaching, as sessões são feitas em conjunto sobre um mesmo tema, 
como, por exemplo, o emagrecimento, porém os participantes não têm relação 
uns com os outros, apenas um objetivo pessoal em comum. 
 
As técnicas e ferramentas do Team Coaching são muito semelhantes às do 
Business e Performance Coaching, pois o foco são questões relacionadas ao 
trabalho e aos negócios. Já no Group Coaching, as ferramentas são mais 
relacionadas com o Life Coaching, pois o foco são os problemas pessoais. 
 
1.8.2. Como funciona o Processo de Team Coaching 
 
O Team Coaching ou Coaching de Equipe tem como principal objetivo identificar 
e desenvolver as competências (soft e hard skills) necessárias para o aumento 
da produtividade e performance de uma determinada equipe de trabalho. 
 
Durante o processo, podem aparecer inúmeras dificuldades de relacionamento 
entre as pessoas - o que não é um problema, mas uma oportunidade de resolver 
cada questão de forma honesta, objetiva e positiva para todos. 
 
O Team Coach apresenta uma metodologia que aumenta a performance da 
equipe, além de apontar como colocar em prática todos os conceitos trabalhados, 
garantindo que as experiências enfrentadas contribuam para evolução do todo. 
 
Benefícios do Team Coaching: 
 
Pesquisas demonstram que a produtividade de uma equipe que passa por um 
processo de Team Coaching aumenta, em média, 30%. 
 
Além da clara melhora no ambiente e nos relacionamentos interpessoais, 
deixando o dia-a-dia no local de trabalho muito mais fácil e prazeroso. 
 
16 Andy Barbosa 
1.9. Performance Coaching 
 
John Whitmore, considerado o pai do Performance Coaching, no livro Coaching 
for Performance, define o coaching assim: 
 
“…desbloquear o potencial de uma pessoa para maximizar o seu 
próprio desempenho. É mais fácil ajudá-los a aprender do que 
efetivamente ensiná-los.” 
 
Levando isso em conta, o Performance Coaching é um processo cuja 
experiência reside em ajudar as pessoas a aprimorar sua capacidade de realizar 
algo: trabalho, tarefa, projeto ou função. 
 
 
 
Fonte: ProVeritas Group, 2017. 
 
 
O Performance Coaching, ou Coaching de Performance, envolve uma série de 
técnicas, conversas ou sessões nas quais o Coachee é incentivado a estabelecer 
metas desafiadoras, porém alcançáveis, no busca por objetivos maiores, 
desenvolvendo sua autoconsciência, identificando e superando desafios, 
planejando, preparando e realizando sua jornada. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 17 
Nesse contexto, o Coach deve usar todas as ferramentas disponíveis para 
garantir que o Coachee saia da zona de conforto e parta para a ação. 
 
A maioria dos processos de Performance Coaching são não-diretivos, o que 
significa que o Coach não diz ao Coachee como ou o que fazer. 
 
No entanto, o uso do direcionador durante o processo de Performance Coaching 
é sempre um recurso poderoso no cinto de utilidades do Coach, especialmente 
quando o Coachee está perdido ou precisa de uma intervenção de conhecimento. 
 
Uma intervenção de conhecimento é necessária quando o Coachee não pode 
avançar sem se tornar consciente de algo que antes desconhecia. Nesse caso, o 
treinador deve, de alguma forma, facilitar o acesso a esse novo conhecimento. 
 
1.10. GROWTH Coaching Model 
 
O modelo de GROWTH Coaching é uma versão estendida do modelo GROW, 
de Performance Coaching, popularizado por Sir John Whitmore. 
 
 
 
Fonte: autor 
18 Andy Barbosa 
A pesquisa de Gollwitzer (1999) sobre as Intenções de Implementação foi o que 
embasou a adoção de mais duas etapas no construção da jornada de 
Performance Coaching. 
 
As "Táticas" e "Hábitos" passaram a ser consideradas neste novo processo de 
coaching pela GCI, pois o estudo de Gollwitzer provou que a definição de um 
"quando, onde e como" é fundamental para a melhor realização de um objetivo. 
 
Além disso, a experiência prática de Gollwitzer, mostrou que o uso das Intenções 
de Implementação aumenta a probabilidade de um objetivo ser bem-sucedido. 
 
1.10.1. O conceito das Intenções de Implementação 
 
As pessoas geralmente têm intenções positivas, mas muitas não conseguem agir 
de acordo com elas. A questão aqui é como garantir que as intenções e ações 
definidas levem, de maneira confiável, aos comportamentos necessários para 
atingir as metas e objetivos, e depois sustentá-las. 
 
Segundo Gollwitzer, as Intenções de Implementação oferecem uma solução 
prática para esse problema. 
 
O alcance de metas requer que certos comportamentos direcionadores sejam 
instituídos, mas as pessoas geralmente não conseguem iniciar ou manter esses 
comportamentos, e a solução para resolver esse problema pode ser usar o 
processo das Intenções de Implementação. 
 
Esse planoif-then (se-então) é uma abordagem muito mais específica em 
comparação com a simples intenção de objetivos. 
 
Uma intenção simples de objetivo pode ser formulada da seguinte maneira: 
"Quero alcançar X!". 
 
Porém, as Intenções de Implementação, por outro lado, são muito mais 
específicas para buscar e conectar uma situação crítica futura, com um 
comportamento específico direcionado aos objetivos, levando ao que pode ser 
chamado de "Automatização na consecução de Objetivos". 
 
Um objetivo usando as Intenções de Implementação seria formulado da 
seguinte maneira: "Quando a situação X surgir, executarei a resposta Y!". 
 
Portanto, observe que a intenção de objetivo é mais geral e abstrata, enquanto 
as Intenções de Implementação são muito mais concretas e específicas. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 19 
Ao formar um plano concreto envolvendo uma situação específica, isso se torna 
representado e ativado mentalmente, levando a uma melhor percepção, atenção 
e memória sobre a situação crítica. 
 
Como resultado, o comportamento direcionador à meta (que faz parte do plano) 
será executado de forma automática e eficiente, sem esforço consciente. 
 
A automatização do comportamento age em resposta à situação futura, 
removendo toda hesitação e deliberação por parte do tomador de decisão diante 
da situação crítica. 
 
Isso também tem o efeito de liberar recursos cognitivos para outras tarefas de 
processamento mental e evita distrações que ameaçam objetivos ou objetivos 
concorrentes. 
 
Também é assumido que uma Intenção de Implementação, uma vez definida, 
continuará operando inconscientemente. 
 
Esse processo é chamado de automação estratégica. 
 
A força do comprometimento relacionado ao plano definido e à meta é muito 
importante para as Intenções de Implementação, e esta definição afeta 
positivamente o comportamento das pessoas. 
 
Sem compromisso, uma Intenção de Implementação dificilmente acionará os 
comportamentos direcionadores aos objetivos. 
 
 
1.11. Agile Coaching 
 
Considerando o Coaching como um processo de desenvolvimento e aceleração 
de resultados, o objetivo do Agile Coaching é apoiar na aceleração de 
aprendizado, implementação e suporte de princípios, práticas, processos e 
cultura ágil em pessoas, equipes e organizações. 
 
Combinando as ferramentas de Team Coaching e Performance Coaching, com 
a mentalidade e os métodos ágeis, o Agile Coaching tem como foco desenvolver 
pessoas, equipes e organizações que pensem por si mesmas, acreditem e 
adotem a filosofia ágil como uma alternativa melhor às suas práticas atuais. 
 
Tudo isso com o intuito de entregar resultados melhores para a organização, 
desenvolvendo e evoluindo as pessoas e os processos por meio da agilidade. 
 
20 Andy Barbosa 
Vale salientar que o Agile Coaching: 
 
1. NÃO está aconselhando ou sendo especialistas no campo do indivíduo, 
embora sempre haja pequenas intervenções, pois lidamos com o ser 
humano de forma holística; 
2. NÃO está decidindo, nem fazendo as tarefas pelas pessoas ou equipes; 
3. NÃO está apenas ensinando, e sim, ajudando as pessoas e equipes a 
encontrar o caminho para um melhor nível de desempenho. 
 
Os Papéis no Processo de Agile Coaching: 
 
• Agile Coach: é o profissional qualificado que desenvolve e facilita o 
processo de Agile Coaching. 
• Agile Coaches: é o plural de Agile Coach. 
• Coachee: é a equipe ou as pessoas (membro da equipe, líder técnico ou 
de negócios, gestor, dentre outros) que passa pelo processo de Coaching. 
• Coachees: é o plural de Coachee. 
 
Portanto, não confunda: Agile Coaching é o processo, e Agile Coach é a pessoa 
facilitadora do processo de Agile Coaching. 
 
A partir de agora, iremos compreender mais sobre tudo aquilo que está envolvido 
no Agile Coaching, a cultura Lean-Agile, a evolução da agilidade (histórico) e, 
principalmente, o papel do Agile Coach como facilitador desse processo de 
mudança e transformação. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 21 
2 NOVAS FORMAS DE 
PENSAR E AGIR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1. Raplexidade 
 
Muitas organizações prosperam há anos ou décadas, ganhando dinheiro, 
expandindo mercados, superando crises e expandindo seus negócios. 
 
No entanto, algo não está indo bem! 
 
As pessoas parecem insatisfeitas. Existem muitas reclamações! 
 
Clientes, diretores, gestores, líderes, colaboradores e até os donos da firma. O 
desempenho e os resultados já não são mais os mesmos. As taxas de 
crescimento estão diminuindo. Muitos problemas são diagnosticados diariamente 
e, mesmo quando a maioria das pessoas os vê, elas não podem resolvê-los. 
 
Qual o motivo disso? 
 
Na maioria dos casos, esses problemas não são causados diretamente por 
aqueles que hoje fazem parte da organização. 
 
Grande parte deles é resultado de uma cultura organizacional plantada e nutrida 
por maus hábitos e práticas ultrapassadas, e que os atuais gerentes, líderes e 
22 Andy Barbosa 
pessoas não podem mudar porque estão muito envolvidos no aqui e agora, não 
há tempo, autonomia ou simplesmente não entendem a necessidade de 
mudança. 
 
Alguns podem pensar: “as coisas sempre funcionaram muito bem dessa maneira, 
por que mudá-las?”. 
 
Outros até protestam: "Por que mudar? Eu sempre fiz dessa maneira e 
funcionou". E sem dúvida funcionou. Caso contrário, a organização não teria 
chegado até aqui. 
 
No entanto, as coisas funcionaram assim até ontem, talvez hoje, mas e amanhã? 
E o futuro? 
 
Será possível chegar lá com as mesmas práticas? 
 
Na minha opinião, uma organização que não muda, não inova ou não busca 
continuamente melhorias, envelheceu e se acomodou, junto com todas as 
pessoas que fazem parte dela. 
 
Uma organização assim envelheceu suas práticas, estratégias, percepções e, 
infelizmente, mergulhou na ignorância. 
 
Uma organização que envelheceu, pensa que já sabe tudo, acredita que não 
precisa aprender ou mudar, acha que fazendo as mesmas coisas todos os dias 
alcançará resultados diferentes e melhores. 
 
Elas pagam os colaboradores para fazer, não para pensar! 
 
Ao mesmo tempo, vivemos um novo mundo, que atingiu um nível de 
complexidade nunca visto. 
 
Nas últimas décadas, a democratização e a disseminação da tecnologia, 
associadas com a hipercompetitividade, volatilidade, incerteza, complexidade e 
ambiguidade do mundo VUCA, causaram mudanças sem precedentes na 
maneira como as pessoas vivem, trabalham, se relacionam e consomem. 
 
Rapidamente, tecnologias, inovações e negócios emergem para quebrar o status 
quo, transformando o ambiente, movendo estruturas e criando a necessidade de 
remodelar as relações sociais, de trabalho e de mercado. 
 
De acordo com Klaus Schwab, no livro A Quarta Revolução Industrial, “estamos 
testemunhando mudanças profundas em todos os setores, marcadas pelo 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 23 
surgimento de novos modelos de negócios, pela descontinuidade de outros, além 
da reformulação dos sistemas de produção, consumo, transporte e logística.” 
 
Na sociedade, há uma mudança de paradigma relacionada à maneira como 
trabalhamos e nos comunicamos, bem como às formas como nos expressamos, 
informamos e nos divertimos. 
 
A reformulação de governos e instituições está em andamento, da mesma forma 
que os sistemas de educação, saúde, gestão e tecnologia da informação. 
 
Novas maneiras de usar a tecnologia para direcionar comportamentos alteram os 
sistemas de produção e consumo, criando um potencial de regeneração e 
preservação de ambientes naturais sem criar custos ocultos na forma de 
externalidades. 
 
Todas essas mudanças, em termos de tamanho, velocidade e escopo, são 
históricas. 
 
Para o físico e filósofo Thomas Kuhn (1962), "toda revolução das ciências altera 
a perspectiva histórica da comunidade que a experimenta". 
 
E é isso que estamos experimentando: uma revoluçãosem precedentes que 
acontece em um ritmo frenético. 
 
Hoje, a velocidade da mudança costuma ser maior que as próprias mudanças. 
Vivemos no que pode ser chamado de ambiente de RAPLEXIDADE, ou seja, 
uma combinação de rapidez com complexidade. 
 
Schwab afirma ainda que essa revolução evolui em um ritmo exponencial e não-
linear, resultado de um mundo multifacetado e profundamente interconectado em 
que vivemos. 
 
Além disso, cada nova tecnologia gera tecnologias mais novas e ainda mais 
qualificadas. 
 
A amplitude e profundidade dessas mudanças, baseadas nos aspectos digitais e 
tecnológicos, levam à quebra de paradigmas sem precedentes na economia, 
negócios, sociedade e indivíduos. 
 
Essa transformação afeta não apenas o que e como fazemos as coisas, mas 
também quem somos, influenciando sistemas inteiros nos países, nas 
organizações e em toda a sociedade. 
 
24 Andy Barbosa 
Finalmente, já é evidente para todos que os tempos são outros; pessoas são 
outras; as organizações são outras; o mercado é outro; as técnicas são outras; o 
mundo é outro; A realidade é outra! 
 
As mudanças são inevitáveis e, como Charles Darwin teria dito, "não é o mais 
forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas aquele que melhor se adapta às 
mudanças". 
 
Essa é a essência da agilidade. Isso é ser ágil! 
 
 
2.2. A História da Agilidade 
 
Em 2000, os líderes da comunidade de práticas do Extreme Programming (XP) 
se reuniram em uma área rural do estado americano de Oregon para discutir 
questões relacionadas ao desenvolvimento de software. 
 
Na época, eles analisaram a relação entre esse modelo, no caso XP, e os 
considerados alternativos e emergentes na época, conhecidos como leves ou 
"métodos leves". 
 
 
 
Fonte: https://www.visual-paradigm.com/ 
 
 
Essas novas práticas mantinham uma posição adversa e eram contrárias aos 
métodos existentes e considerados pesados, caracterizados por prescrição, 
https://www.visual-paradigm.com/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 25 
formalização excessiva, rigidez nos processos e relacionamentos, excesso de 
regulamentação e documentação, influenciados pelo modelo tradicional e 
burocrático de gerenciamento de projetos em cascata. 
 
No final, os participantes concluíram que o XP era melhor como método 
específico e que sua eficiência era maior em situações especiais ou diferentes. 
 
No entanto, todos concordaram que havia um espaço comum não coberto em 
favor dos "métodos leves". 
 
Este foi o gap! 
 
Diante disso, um dos líderes presentes na reunião, Robert Cecil Martin, 
carinhosamente conhecido como tio Bob, decidiu realizar uma nova reunião, 
agora dedicada exclusivamente aos interessados em conhecer e contribuir para 
o avanço e desenvolvimento de “métodos leves”. 
 
 
The Agile Manifesto | www.agilemanifesto.org 
 
Em fevereiro de 2001, agora nas montanhas nevadas do estado norte-americano 
de Utah, no Snowboard Resort, foi dado o pontapé inicial para o surgimento e a 
disseminação desse novo paradigma de desenvolvimento para as indústrias de 
software: O Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software. 
 
Na época, muitos dos que se mostraram interessados e dispostos não 
compareceram, mas dezessete pessoas, incluindo o tio Bob, estavam lá. 
 
Esse seleto grupo deu à luz, mesmo sem saber, o Manifesto Ágil para 
Desenvolvimento de Software, amplamente difundido e usado atualmente em 
todo o mundo. 
 
Durante esta nova reunião, emergiram consensos sobre vários aspectos 
relevantes relacionados ao rápido desenvolvimento de software. Portanto, todos 
acharam melhor elevar esse debate a um nível superior e decidiram escrever um 
documento que servisse de guia e base para essas novas práticas. 
 
O primeiro desafio foi encontrar um nome que pudesse expressar de forma clara 
e objetiva o verdadeiro significado do novo modelo, já que o termo “métodos 
leves” não era mais uma opção válida, pois não expunha o valor desejado. 
 
Depois de considerar vários nomes, eles decidiram que a palavra "ágil" melhor 
revelava e comunicava a nova abordagem proposta. 
26 Andy Barbosa 
Os dezessete signatários do Manifesto Ágil 
 
 
 
Fonte: https://siamchamnankit.co.th/ 
 
 
 
 
Fonte: https://siamchamnankit.co.th/ 
https://siamchamnankit.co.th/
https://siamchamnankit.co.th/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 27 
O segundo desafio foi escrever um documento, que desencadeou o Manifesto 
Ágil para Desenvolvimento de Software, ou simplesmente, Manifesto Ágil. 
 
Nele foram descritos e declaradas as crenças e valores que os dezessete 
presentes consideravam cruciais para o modelo. 
 
Como último desafio, houve a definição e disseminação dos princípios 
fundamentais do método, que continuam presentes até hoje. 
 
A partir disso, o Manifesto Ágil se tornou um "grito de guerra" para a indústria de 
desenvolvimento de software e para os dezessete líderes e representantes de 
pensamento. 
 
Eles foram capazes de expressar o que defendiam e o que se opunham, deixando 
claro o que é e o que não é ágil, agregando valor aos clientes por meio de 
abordagens leves, enxutas e empíricas para o desenvolvimento de software. 
 
Para a indústria de software, o Manifesto Ágil culminou em uma verdadeira 
revolução porque, além de contradizer as premissas básicas dos métodos 
tradicionais praticados pelos principais players de mercado da época, 
estabeleceu um marco fundamental para o surgimento de novas técnicas, 
frameworks e métodos usados hoje. 
 
 
Valores do Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software 
 
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver softwares, fazendo isso 
e ajudando outras pessoas a fazê-lo. 
 
Através deste trabalho, passamos a valorizar: 
 
• Indivíduos e Interações mais que processos e ferramentas 
• Software funcionando mais que documentação abrangente 
• Colaboração com o Cliente mais que negociação de contratos 
• Responder às mudanças mais que seguir um plano 
 
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à 
esquerda. 
 
A histórica reunião de 2001 realizada em Utah por dezessete líderes do 
movimento não teve como objetivo unificar suas formas de trabalho. Muito menos 
a expectativa de alcançar qualquer consenso ou definição de padrões. 
28 Andy Barbosa 
No entanto, apesar de defender diferentes práticas e pontos de vista, os 
participantes encontraram um conjunto comum de valores que deu origem a esta 
declaração, que orienta as novas práticas até hoje, sob uma perspectiva diferente 
da que era feita até então. 
 
 
Princípios do Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software 
 
Embora os princípios do Manifesto Ágil tenham sido estabelecidos e declarados 
para atender a demandas específicas de projetos de desenvolvimento de 
software, eles podem ser adotados por qualquer segmento ou área de negócios. 
 
Os 12 princípios declarados e promovidos pelo Manifesto Ágil são: 
 
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua 
e adiantada de software com valor agregado. 
2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no 
desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças 
visando vantagem competitiva para o cliente. 
3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a 
poucos meses, com preferência à menor escala de tempo. 
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em 
conjunto por todo o projeto. 
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o 
ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho. 
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre 
uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face. 
7. Software funcionando é a medida primária de progresso. 
8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os 
patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazesde 
manter um ritmo constante indefinidamente 
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a 
agilidade. 
10. Simplicidade - a arte de maximizar a quantidade de trabalho não 
realizado - é essencial. 
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes 
auto-organizáveis. 
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais 
eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 29 
O fato de o Manifesto Ágil concentrar seus esforços em produtos de qualidade, 
foco no cliente, eliminação de desperdícios, entregas incrementais e melhoria 
contínua, foi realmente uma mudança drástica e quebra de paradigmas para os 
processos de gerenciamento de produtos e projetos de software existentes. 
 
 
2.2.1. Modelo em Cascata ou Waterfall 
 
O termo "ágil" ou "agilidade" foi escolhido para representar um novo modelo de 
gestão de projetos, que surgiu em resposta aos métodos considerados “pesados” 
de gerenciar e desenvolver softwares, sendo o modelo em cascata o mais 
conhecido e difundido para esta finalidade em todo o mundo. 
 
O Modelo em Cascata - Waterfall 
 
 
 
Fonte: autor 
 
O modelo em cascata (Waterfall), descrito pela primeira vez por Royce em 1970, 
é caracterizado por uma sequência de fases de desenvolvimento, cada uma das 
quais começa apenas quando a anterior termina, e a saída de uma fase é a 
entrada para a próxima. 
 
Um processo sequencial, idêntico a uma linha de montagem tradicional. 
 
No entanto, Royce criticou seu próprio modelo, alertando que, para o 
desenvolvimento de software, seu uso era restrito ou arriscado. Mesmo assim, o 
modelo em cascata foi e ainda é usado em larga escala até hoje. 
30 Andy Barbosa 
O modelo cascata é considerado prescritivo e rigorosamente regulamentado, 
caracterizado por um plano de trabalho cuidadosamente definido e detalhado no 
início do projeto, incluindo custos, escopo, recursos e cronograma rígidos, com 
foco em microgerenciamento e decisões centralizadas. 
 
Esse modelo exige controles a apontamentos cada vez maiores quando há 
aumento da complexidade, exigindo notas e registros constantes de cada passo 
dado, e documentação extensa e detalhada sobre cada uma das tarefas. 
 
No modelo em cascata, as mudanças são fortemente indesejadas e, quando 
ocorrem, geram grande volume de trabalho para readequar o plano até então 
estabelecido e detalhado que, normalmente, é controlado em versões do projeto. 
 
Acreditava-se que, usando esse modelo, seria possível tratar o desenvolvimento 
de software como um processo previsível e estanque, no qual, quanto mais 
falhasse, mais pesados e complexos os controles se tornariam. 
 
 
2.2.2. Modelo Ágil 
 
O modelo ágil, ou metodologia ágil, envolve um conjunto de melhores práticas e 
comportamentos que servem para acelerar o ritmo dos processos de execução 
de projetos, sejam de software ou não. 
 
A criação de um produto ou execução de um projeto envolve a interação dos mais 
variados fatores, como processos e pessoas, e a dinâmica do atual mercado, 
impõe necessidades de entrega de produtos e serviços, cada vez rápida e ágil, 
dentro das necessidades impostas pelo cliente e mercado, e das restrições do 
ambiente de negócios da equipe e da organização. 
 
O modelo ágil representa uma novidade diante do modelo tradicional (Waterfall) 
porque valorizam mais a interação entre as pessoas, a comunicação com o cliente 
e priorizam as atividades que efetivamente agregam valor. 
 
Com sua origem datada em meados dos anos 1990, o modelo ágil não demorou 
a ser difundido, e resultou na criação de diferentes métodos e frameworks que 
dão suporte à gestão ágil de projetos, que veremos em um capítulo à parte. 
 
O modelo ágil surgiu para fazer frente aos modelos considerados lentos e 
burocráticos, com o objetivo de reduzir o ciclo de entrega de anos para, se 
possível, semanas ou meses, fazendo valer a afirmação do PMBoK, de que um 
projeto deve ser um “esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo". 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 31 
Portanto, partindo do princípio de que os projetos têm início e fim definidos, e que 
eles são planejados e desenvolvidos em etapas, as principais características 
presentes no modelo ágil são: 
• ciclos de trabalho iterativos e incrementais; 
• colaboração do cliente; 
• estímulo a experimentação e inovação; 
• entrega contínua; 
• adaptabilidade (abertura às mudanças); 
• simplicidade; 
• feedback constante (inspeção e adaptação); 
• excelência técnica; 
• aprendizado e evolução; 
 
Essas características são a essência do modelo ágil. É o que realmente o 
diferencia da modelo tradicional, e todas elas serão detalhadas ao longo do livro. 
 
 
2.2.3. Modelo Ágil versus Modelo Tradicional 
 
Uma das principais características do modelo ágil é sua capacidade de 
adaptação. Isto permite que ocorram mudanças no escopo do produto ou projeto, 
mesmo durante sua fase de desenvolvimento, o que favorece a entrega de um 
produto mais alinhado com as necessidades do cliente, gerando mais valor. 
 
A flexibilidade presente e proposta do modelo ágil, permite que, de alguma 
forma, as alterações de escopo sejam suportadas e absorvidas dentro dos 
múltiplos ciclos de desenvolvimento, ao contrário de serem postergadas para o 
fim do projeto ou depois da entrega do produto. 
 
O modelo tradicional e preditivo, exige um grande, minucioso e custoso 
planejamento prévio que, na maioria das vezes, acaba perdendo o sentido, já que 
alterações e mudanças são algo necessário, inevitável e natural durante qualquer 
projeto de desenvolvimento de software. 
 
O modelo tradicional não facilita e nem deixa muito espaço para adaptações ao 
longo do caminho. O que é completamente diferente no modelo ágil. 
 
Isso me remete à época, em que atuava como Gerente de Projetos, fazendo uso 
do modelo tradicional, no qual ao final do planejamento somávamos até 20% de 
horas adicionais, dependendo do contexto ou complexidade do cliente ou projeto. 
32 Andy Barbosa 
Essa quantidade de horas era considerada um fator de segurança, o famoso “fator 
cagaço”, que visava absorver possíveis mudanças e amortizar as incertezas. 
 
Muitas vezes, essa “gordura” suportava mudanças e outras vezes não dava nem 
para o gasto. Em outros cenários, o fator de segurança chegava a inviabilizar um 
projeto. Em outros ainda, gerava mais problemas, pois sabendo dessa “folga” o 
trabalho era executado com menos comprometimento, se me entendem. 
 
Outra vantagem do modelo ágil, é de se trabalhar com feedback constante. Isto 
permite que a qualidade do produto e entregas aumente a cada ciclo de trabalho, 
já que estão sempre havendo testes e comunicação com o cliente e stakeholders 
do projeto (equipe, alta gestão, PO, dentre outros). 
 
Além disso, o modelo ágil visa proporcionar rápidas e contínuas entregas para o 
cliente final, reduzindo a ansiedade, aumentando a assertividade e aderência, 
diferentemente do modelo tradicional, onde o produto ou entrega acontecia 
somente após estar 100% pronto. 
 
Com o uso do modelo ágil, a todo o momento, pequenas entregas e validações 
podem ser realizadas. 
 
Isso mantém o caráter e propósito de Inspeção e Adaptação. Em outras 
palavras, com isso, o cliente consegue usar e testar o produto, verificar pontos 
positivos e de melhoria. Enfim, adaptações positivas ao projeto ou produto inicial. 
 
 
 
 
Fonte: autor 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 33 
Essa dinâmica permite que, mesmo antes do término ou entrega final do produto, 
alterações ou melhorias sejam realizadas, reduzindo riscos, aumentando a 
qualidade e satisfação do cliente, bem como retorno do investimento (ROI). 
 
Nesta outra imagem, demonstro a dinâmica de desenvolvimento ágil que, 
diferentemente do modelo tradicional no qual um software ou projetoera realizado 
em fases sequenciais e especializadas, pode ser realizado em paralelo, por meio 
de ciclos de trabalho iterativo, envolvendo equipes multifuncionais. 
 
Dinâmica do Desenvolvimento Ágil 
 
 
 
Fonte: autor 
 
O modelo ágil foi concebido, portanto, para aceitar facilmente mudanças e 
permitir inspecionar, adaptar e melhorar o produto e o processo de trabalho, 
mesmo durante o seu desenvolvimento, sempre com o objetivo de fazer a melhor 
e mais rápida entrega de valor com qualidade para o cliente. 
 
 
2.2.4. Benefícios da Metodologia Ágil 
 
• Entrega Contínua 
 
Com o desmembramento do projeto em equipes menores, a ideia é que 
sempre novos recursos estejam sendo lançados, já que cada equipe 
pode focar em uma funcionalidade ou entrega. 
34 Andy Barbosa 
• Mais Transparência 
 
A entrega mais rápida vem acompanhada de mais transparência. Como 
o objetivo é trabalhar ao lado do cliente, sempre entregando 
funcionalidades e obtendo feedbacks, isso acaba gerando uma presença 
mais constante do cliente no projeto, gerando mais transparência entre 
cliente, equipe e até stakeholders. 
 
• Maior Qualidade Final 
 
Outro benefício da transparência no projeto é o impacto positivo causado 
na qualidade final do software. 
 
No modelo cascata, o cliente “participava” no início e depois no final do 
desenvolvimento .Dessa forma, a expectativa do cliente (geralmente) 
não era atendida e, nesses casos, pouco poderia ser feito para melhorar 
essa insatisfação, pois o produto já estava “pronto”. 
 
Já no modelo ágil, entende-se que a participação do cliente é essencial 
e efetiva, do início ao fim do projeto, o que resulta em um software mais 
alinhado com as expectativas finais do cliente e, por consequência, um 
produto de melhor qualidade. 
 
• Riscos Reduzidos 
 
Outro ganho que existe com o modelo ágil está relacionado com os 
riscos, que são reduzidos ou minimizados. 
 
Como o processo é adaptativo e aberto a mudanças, os bugs que são 
encontrados em testes (pela equipe ou pelo cliente) podem ser mitigados 
rapidamente, já que não existe um planejamento fechado de todo o 
desenvolvimento. 
 
Isso também é muito útil para melhorar a qualidade do projeto! 
 
• Mais... 
 
Listamos apenas quatro vantagens do modelo ágil, mas, com certeza, 
existem muito mais. Inclusive acredito que tenha vários outros na ponta 
da sua língua. 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 35 
2.3. Agile Mindset 
 
Nos últimos anos, o Agile Mindset, estimulado a partir do Manifesto Ágil para 
Desenvolvimento de Software, declarado em 2001, quebrou paradigmas, e vem 
transformando e revolucionando mercados, organizações, modelos de negócios 
e gestão por meio da proposta de práticas enxutas e ambientes colaborativos que 
simplificam os processos de trabalho, inovação e lançamento de produtos e 
serviços ao mercado. 
 
 
 
Fonte: autor 
 
Isso também é confirmado por uma pesquisa recente do Gartner, que revela que 
a adoção de métodos ágeis chegou para ficar e deveria ter atingido, até 2018, 
cerca de 75% das empresas de TI e empresas relacionadas. 
 
Até agosto de 2019, não havia novas pesquisas sobre o assunto, mas a partir do 
movimento do mercado de agilidade em todo o mundo, é possível perceber que 
algo de positivo está acontecendo. 
 
Os valores e princípios do Agile defendem um ambiente colaborativo, de auto-
organização e autogestão, de equipes multifuncionais, compostas por pessoas 
com habilidades e perfis diversos, na busca de um objetivo comum e maior. 
 
A filosofia ágil propõe uma dinâmica de trabalho baseada na autonomia e 
confiança; na liberdade com responsabilidade; na transparência, envolvimento, 
experimentação e inovação; inspeção e adaptação; foco nos resultados e na 
entrega de valor. 
 
Para que isso seja possível, é necessário adotar um novo estilo de liderança e 
gestão, com menos regras e mais valores, mais visão, clareza e transparência, 
integração de áreas, hierarquia enxuta, e o menor nível de burocracia possível. 
 
 
36 Andy Barbosa 
2.3.1. E o que é o Agile Mindset? 
 
Responderei a essa pergunta com outra pergunta: se alguém que não conhece 
agilidade chegar até você e pedir para você colocar em poucas palavras o que é 
uma mentalidade ágil, como seria seu discurso em 30 segundos? 
 
 
AGILE MINDSET 
 
 
 
 
Fonte: Autor 
 
Minha sugestão: 
 
 
“Uma mentalidade ágil é o conjunto de comportamentos e 
atitudes que suportam um ambiente de trabalho ágil. Isso inclui 
colaboração, respeito, foco na entrega de valor, ciclos de 
aprendizagem, capacidade de adaptação e melhoria contínua.” 
 
 
Essa mentalidade é necessária para cultivar equipes de alto desempenho e 
inovação, que, por sua vez, oferecem um valor incrível para seus clientes e para 
a organização. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 37 
Agora, se as pessoas quiserem mais informações, você pode descrever esses 
comportamentos, qualidades e atitudes: 
 
1. Colaboração 
 
Com produtos, serviços ou sistemas cada vez mais amplos sendo 
construídos ou fornecidos, resolvendo problemas cada vez mais complexos, 
ninguém seria capaz de manter em mente todas as informações, e ainda 
realizar todas as atividades necessárias de forma individual. 
 
Trabalhar com outras equipes da organização, de forma colaborativa e 
verdadeiramente integrada, diminuirá o número de transferências 
necessárias e os atrasos nas entregas. 
 
Facilitar a colaboração por meio de ferramentas, espaço de trabalho e 
normas comportamentais pode melhorar a qualidade e o número de 
discussões e decisões colaborativas. 
 
2. Respeito pelas Pessoas 
 
Um trabalho em equipe precisa começar por respeito mútuo entre os 
membros. No nível organizacional, o respeito pelos colegas de todos as 
partes é fundamental. Além disso, respeitar os clientes e o produto ou serviço 
que fornecemos também é essencial para manter um ambiente de trabalho 
saudável. 
 
3. Foco na Entrega de Valor 
 
O ponto principal de uma equipe ágil é a entrega de valor ao cliente. A equipe 
deve ser capaz de se concentrar no que é mais valioso no momento e 
entregar com o conhecimento e a garantia de que outras pessoas da 
organização (gerentes, líderes, scrum masters, por exemplo) estão lá para 
ajudar a remover quaisquer impedimentos. 
 
4. Ciclos de Aprendizagem 
 
Permitir que os indivíduos tentem algo novo, e talvez falhar, lhes dá a 
oportunidade de aprender e melhorar a si mesmos. 
 
Os indivíduos não devem ser penalizados por erros, mas apoiados e 
incentivados a assumir riscos e aumentar as chances de inovação, melhoria 
e aprendizado para a equipe. 
 
38 Andy Barbosa 
5. Capacidade de Adaptação 
 
Se o cliente ligar duas horas após uma reunião e desejar alterações, a 
organização precisará aceitá-las. Qualquer processo para gerenciar essa 
alteração não pode ser um impedimento para a alteração. 
 
6. Melhoria Contínua 
 
Nenhuma equipe, produto, serviço ou organização é tão boa que não possa 
melhorar. Os processos não devem ser escritos em pedra. Sempre deve 
haver espaço para melhorias. Uma organização que suporta esse 
comportamento tem maior aderência ao Agile Mindset. 
 
Essa nova mentalidade é o ambiente em que as equipes ágeis florescem. 
 
O Agile Mindset não é um pré-requisito para a adoção da filosofia ágil e nem é 
necessário para uma equipe ágil funcional. 
 
No entanto, se essa mentalidade for cultivada e desenvolvida continuamente, as 
equipes e a organização poderão alcançar resultados surpreendentes: pessoas 
felizes, clientes satisfeitos, maiores resultados para os negócios. 
 
2.3.2. As 10 Características do Agile Mindset 
 
Segundo Martin Ellemann Olensen, em uma apresentação introdutória sobre 
Liderança Ágil, as principais características de um ambiente ágil virtuoso são: 
 
1. Liderança é antes de tudo um propósito; 
2. O valor comercial é entregue por equipes pequenas,colocalizadas, 
multifuncionais e auto-organizadas; 
3. A participação na equipe é estável por um longo período para aumentar 
o desempenho; 
4. A gerência capacita a tomada de decisão descentralizada; 
5. A documentação temporária é substituída pela interação face a face; 
6. Transparência total estimula a confiança; 
7. Grandes projetos são entregues como uma série de pequenos projetos 
independentes, todos agregando valor; 
8. Entregas frequentes significam ciclos de feedback curtos que levam a 
maior qualidade e envolvimento; 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 39 
9. Relacionamentos e resultados trazem alegria no trabalho (e as pessoas 
felizes produzem mais!); 
10. Faça da melhoria contínua uma parte natural da cultura da organização 
(a falha precisa ser uma opção). 
 
2.3.3. Os 7 passos para estimular o Agile Mindset 
 
Para criar uma cultura ágil, a organização deve: 
 
1. Adotar processos iterativos e incrementais; 
2. Estabelecer metas inspiradoras e significativas 
3. Capacitar e desenvolver equipes auto-organizadas 
4. Incorporar aprendizado e desenvolvimento contínuos 
5. Motivar através de domínio, propósito e autonomia 
6. Eliminar classificações individuais de desempenho 
7. Aceitar e estimular a liderança circunstancial 
8. Desenvolver comunidades 
 
 
40 Andy Barbosa 
2.4. Lean Mindset 
 
O Lean Mindset pode ser considerado um meio para determinar e gerar valor, 
no qual é preciso primeiro entender o funcionamento de todo o processo, de ponta 
a ponta, para depois definir a melhor sequência de realização das atividades. 
 
O Lean propõe que tarefas sejam executadas sem interrupção, com desperdício 
mínimo e eficiência máxima, sempre visando gerar valor para o cliente. 
 
Essa é a principal característica do Lean Mindset: identificar e especificar qual é, 
de fato, o valor percebido pelo cliente. 
 
 
 
 
A Casa do Sistema Toyota de Produção / Lean - Fonte: https://www.nortegubisian.com.br/ 
https://www.nortegubisian.com.br/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 41 
Os princípios do Lean Manufacturing foram formados no Japão. Em um esforço 
para melhorar as vendas e aumentar o lucro, Eiji Toyoda embarcou em uma 
jornada para melhorar os processos de fabricação da Toyota. 
 
Inspirado por sua visita às instalações da Ford em Michigan, ele colaborou com 
Taiichi Ōno para desenvolver uma série de ferramentas e conceitos que 
resultaram no Sistema Toyota de Produção - STP e, posteriormente, no Lean 
Manufacturing. 
 
Tais ferramentas ganharam destaque no livro de James Womack e Daniel Jones, 
Lean Thinking. 
 
No mesmo trabalho, os autores também identificaram os 5 princípios do Lean 
Manufacturing, listados a seguir. 
 
Os 5 princípios da Lean Manufacturing são a base do sucesso da Toyota e 
podem ajudar organizações de todos os tamanhos e segmentos a criar produtos 
focados no que os clientes desejam sem desperdício. 
 
1. Identificar o que valor para o Cliente 
 
Esse princípio pressupõe que valor é algo que gera benefícios por um 
tempo e custo específicos. Para identificar a cadeia de valor do cliente, é 
preciso levar em consideração o que o cliente realmente precisa e, em 
seguida, procurar atender a essas expectativas. 
 
2. Mapear a Cadeia de Valor e Eliminar Desperdícios 
 
Refere-se ao entendimento de todas as etapas necessárias para que um 
processo de entrega gere o valor esperado pelo cliente, sempre 
considerando a eliminação de toda e qualquer forma de desperdício. 
 
3. Implantar um Fluxo Contínuo de Valor 
 
A implantação do fluxo de valor contínuo envolve a construção do 
processo de entrega sem interrupções desnecessárias, de maneira 
sincronizada e eficiente. 
 
4. Adotar um Sistema de Produção Puxado 
 
Uma determinada entrega só pode ser processada a partir da solicitação 
de um cliente, seja interna ou externa. Portanto, há apenas trabalho para 
42 Andy Barbosa 
uma demanda existente; Se não houver solicitação, não há trabalho, não 
há entrega, evitando desperdício. 
 
5. Buscar a Perfeição 
 
Mesmo após modelar e implementar um processo de entrega baseado 
no Lean Mindset, é necessária uma busca incansável pela melhoria 
contínua. Portanto, o monitoramento da execução por meio de 
indicadores de desempenho e feedback se torna crítico e determinante. 
 
O Lean Mindset também defende a realização de atividades que promovam o 
retorno máximo do cliente com o mínimo de desperdício possível. 
 
O foco principal de qualquer atividade é sempre agregar valor máximo ao cliente 
de maneira a atender às suas expectativas e necessidades, com a mais alta 
qualidade possível no menor tempo e com o menor uso de recursos. 
 
História do Lean
 
 
 
2.4.1. Lean Software Development 
 
O Lean Software Development foi projetado com a intenção de eliminar todo o 
desperdício de desenvolvimento de software, cortando o excesso e produzindo 
apenas o necessário ao cliente. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 43 
Para isso, Mary e Tom Poppendieck propuseram sete princípios que orientam o 
desenvolvimento de software na perspectiva Lean. 
 
 
Fonte: Adaptado de Poppendieck, 2007. 
 
1. Eliminar desperdício: consiste em eliminar na linha do tempo que existe 
entre o momento em que o cliente formaliza a demanda e o momento em 
que a entrega foi realmente feita. 
 
2. Integrar Qualidade: significa que desde o início do desenvolvimento, os 
erros devem ser evitados o máximo possível, ou seja, com defeito zero; Isso 
pode ser alcançado através da inspeção de código, que pode ser realizada 
de duas maneiras: após erros e para impedir que eles ocorram. 
 
3. Criar Conhecimento: entenda que o software é um organismo vivo que 
cresce e evolui de acordo com as tendências do mercado. 
44 Andy Barbosa 
4. Adiar Comprometimentos: isso significa treinar a equipe para poder adiar 
a tomada de decisões o máximo possível, para que só o façam após ter o 
máximo de informações possível. 
 
5. Entregar Rapidamente: consiste em entregar pacotes pequenos, para que 
os clientes os obtenham e executem o software rapidamente e desfrutem de 
seus benefícios. Além disso, é uma oportunidade de experimentar, validar e 
evoluir o próprio produto. 
 
6. Respeitar as pessoas: significa respeitar o trabalho da equipe e protegê-lo 
contra interferências externas, além de proporcionar condições favoráveis ao 
trabalho, aprendizado e crescimento. 
 
7. Otimizar o todo: otimizando todos os processos, não apenas os processos 
de desenvolvimento de software, mas também o processo do cliente e outros 
envolvidos com a demanda. 
 
2.4.2. Os Princípios do Lean Software Development na prática 
 
Quando se escolhe implementar algo novo, dois caminhos podem ser seguidos: 
o famoso "aprender fazendo", em que se escolhe um conjunto de melhores 
práticas estabelecidas que levarão à compreensão dos princípios; ou "entenda 
antes de fazê-lo", no qual o princípio é entendido pela primeira vez e, a partir 
desse entendimento, são criadas práticas adaptadas ao contexto. 
 
Em suma, ou alguém adota uma prática e adapta o processo a ela; ou você usa 
o princípio da prática e "personaliza" a prática para o processo. 
 
Digamos que o objetivo é melhorar o modelo de desenvolvimento de software, 
mas não está claro por onde começar. Você passaria mais tempo entendendo 
princípios ou estudando práticas? Qual das duas alternativas pode dar melhores 
resultados? 
 
Certamente, a combinação dos dois, porque copiar práticas sem entender os 
princípios traz uma longa história de problemas. Quando se compreende os 
princípios, as práticas de cópia ficam mais fáceis e são a maneira mais eficiente. 
 
Trazendo isso para a vida cotidiana: o benchmarking com outras empresas ou 
projetos, por exemplo, e aplicá-los à empresa ou ao projeto, sem entender o 
contexto, como e por que foi feito, certamente não trará bons resultados. 
 
Além disso, se você precisar se adaptar,poderá ter dificuldade ou não conseguir 
fazer isso. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 45 
A seguir, estão alguns casos e sugestões para aplicar o Lean Thinking e seus 
princípios: 
 
Princípio 1: Eliminar Desperdícios 
 
• Como eliminar o desperdício? 
 
A essência do Lean Software Development é a mesma de Taiichi Ohno, no 
Lean Manufacturing: 
 
“Tudo o que fazemos é olhar para a linha do tempo desde o 
momento em que o cliente nos pede até o momento em que 
recebemos o dinheiro. E reduzimos a linha do tempo removendo 
qualquer coisa que não agregue valor. ” 
 
É um erro pensar que, no desenvolvimento de software, o relógio começa 
quando o cliente pede algo e congela quando a entrega acontece. 
 
Também deve ser entendido que a entrega de valor real ocorre apenas 
quando o cliente paga. 
 
Isso confirma que o valor foi realizado. 
 
Portanto, é necessário reduzir o ciclo, removendo tudo o que não agrega valor 
ao cliente e ainda acelerar as entradas de caixa. 
 
• Mas onde está o desperdício? 
 
Como um desperdício é identificado no processo de entrega? 
 
Uma vez que tudo o que não gera valor é considerado um desperdício, a 
primeira coisa a fazer é esclarecer o que é valor para o cliente ou projeto, para 
o produto ou empresa. 
 
Todo esforço, todo suor gasto deve ser direcionado para o que o cliente vê 
como valioso nessas dimensões. 
 
Depois de ter uma definição clara do que é valioso para os clientes, o próximo 
passo é identificar tudo o que impede você de receber e realizar valor; na 
qualidade que você deseja; no tempo e no lugar que você espera. 
 
Qualquer esforço despendido em algo que não agrega valor é um desperdício. 
46 Andy Barbosa 
 
✓ Eliminar estoques (de projetos, requisitos, especificações, 
documentações e outros) 
 
Estoque é desperdício em qualquer linha de produção. Os estoques precisam 
ser manuseados, movidos, armazenados, controlados e reabastecidos. 
 
Portanto, o principal objetivo da produção é ter o menor estoque possível. 
 
Isso está relacionado ao trabalho iniciado e inacabado, que gosta dos 
estoques da linha de produção: se perde, se torna obsoleto, vence, oculta 
problemas de qualidade e consome muito dinheiro. 
 
✓ Loop de teste e correção 
 
Outro tipo importante de desperdício são os requisitos feitos uma vez, duas 
ou três vezes. 
 
O ciclo de teste e correção leva muito mais tempo do que o desenvolvimento 
do requisito apenas uma vez. 
 
Modificações consecutivas em um requisito podem ser normais. 
 
No entanto, alterações consecutivas geralmente resultam de um requisito 
escrito há muito tempo que estava “em estoque” e agora está fora de contexto 
ou desalinhado com o estágio atual do produto. 
 
Também pode ser o resultado de testes realizados muito tempo após a 
codificação. Nesses casos, o loop de teste e correção é inevitável. 
 
✓ Recursos adicionais ou desnecessários 
 
Sem dúvida, o maior desperdício no desenvolvimento de software são os 
recursos que ninguém nunca usa. 
 
Aproximadamente 20% de tudo o que é desenvolvido para o usuário é 
realmente usado, os outros 80%, muito pouco. 
 
Além de desperdiçar tempo e dinheiro com o desenvolvimento, a 
funcionalidade adicionada acrescenta complexidade desnecessária ao 
código, um fardo que precisará ser levado adiante por todas as evoluções do 
produto, garantindo posteriormente que a funcionalidade desnecessária ou 
"inútil" não pare de funcionar. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 47 
Princípio 2: Integrar Qualidade 
 
✓ Agir para evitar defeitos 
 
O Lean Software Development tem o princípio de evitar problemas e buscar 
a qualidade do produto durante sua produção, em vez de procurar erros 
posteriormente. 
 
Para fazer isso, utiliza dois tipos de inspeção: um após a ocorrência de 
defeitos e outro para evitar defeitos. 
 
Quando a qualidade do software é realmente desejada, é recomendável agir 
para evitar defeitos. 
 
Este é o método mais apropriado. 
 
Se isso não for possível, teste cada pequena implementação para encontrar 
o defeito o mais rápido possível e atue imediatamente, interrompendo o 
desenvolvimento e encontrando a raiz desse problema antes que ele cresça 
em uma grande bola de neve ou fogo, o que você preferir chamar. 
 
Em suma, qualquer problema ou anormalidade deve ser tratada sempre que 
identificada. 
 
✓ Evite ter um backlog de bugs ou dívida técnica 
 
Normalmente, um backlog de erros é mantido para não os perder de vista. ´ 
 
No entanto, um backlog de retrabalho é um tremendo desperdício e 
demonstra ineficiência no processo de desenvolvimento de software ao 
confrontar o princípio da qualidade. 
 
Embora diferentes, as dívidas técnicas também precisam ser evitadas, pois 
impedem a evolução apropriada do software e podem causar sérios 
problemas no futuro próximo. 
 
Os problemas devem ser resolvidos à medida que surgem, por razões 
óbvias: o software não poderá carregar esse problema quando entrar em 
produção e, segundo, existe uma curva para o desenvolvedor lembrar a 
lógica exata usada nesse pedaço de software. 
 
É por isso que, muitas vezes, a correção de um bug acaba gerando outro. 
 
48 Andy Barbosa 
✓ A função do teste é evitar defeitos 
 
Contrariamente ao mito de que a "função do teste é encontrar defeitos", os 
testes servem precisamente para impedir que eles aconteçam. 
 
Idealmente, você deve procurar qualidade desde o início do processo de 
desenvolvimento, em vez de testá-la no final, quando tudo estiver pronto. 
 
Isso não quer dizer que o teste pós-implementação não seja muito 
importante, mas a qualidade e o teste devem ocorrer mesmo antes do início 
do desenvolvimento. 
 
Princípio 3: Criar Conhecimentos 
 
O terceiro princípio do Lean Software Development defende garantir que o 
conhecimento sobre o produto seja criado durante o desenvolvimento, em 
vez de ter uma lista completa e detalhada de requisitos ou um layout 
recomendado da aparência do aplicativo antes de iniciar o desenvolvimento. 
 
Um exemplo, que explica bem esse princípio, foi o caso de Alan McCormack, 
professor de administração de Howard. 
 
Ele foi convidado para um serviço de consultoria em uma empresa de 
desenvolvimento de software, onde havia dois projetos, um que os gerentes 
consideravam "bom" e outro considerado "ruim". 
 
O projeto “bom” era aquele com requisitos bem definidos; todos sabiam o que 
deveria ser feito do começo ao fim; todo o desenvolvimento seguiria esse 
plano. 
 
O projeto “ruim” estava mudando o tempo todo, não estava claro sobre o 
próximo passo, não seguia um planejamento longo e completo, reunia 
feedback constante de usuários e partes interessadas e estava 
constantemente analisando o mercado e mudando o produto. 
 
Como resultado, o projeto que eles classificaram como "bom" foi entregue 
exatamente como deveria, mas teve uma aceitação ruim do mercado e um 
ROI ruim. 
 
Por outro lado, o projeto considerado “ruim”, com constantes mudanças e que 
estava sendo desenvolvido com base em feedbacks e análises de mercado, 
foi um sucesso e teve um ROI muito maior do que o esperado. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 49 
Ou seja, a mudança deve existir, não se deve terminar com ela. É preciso 
saber para onde se mover e seguir o melhor caminho. 
 
Princípio 4: Adiar Comprometimentos 
 
No contexto do Lean Software Development, o comprometimento está 
relacionado às decisões. Portanto, ao decidir, é necessário identificar se é 
uma decisão planejada ou um compromisso. 
 
As decisões planejadas são aquelas tomadas com um caminho de volta em 
mente. É ter um plano de execução, tempo para validar a hipótese e ter um 
plano de ação claro e outras alternativas (a, b, x), caso uma primeira não seja 
a melhor decisão ou não ofereça o melhor resultado. 
 
O compromisso, por outro lado, é uma decisão tomada que, por algum 
motivo, não podemos voltar atrás.As decisões permanentes são aquelas 
executadas imediatamente, independentemente de funcionarem ou não. 
 
Portanto, o quarto princípio do Desenvolvimento Lean recomenda adiar as 
decisões o máximo possível e sempre tentar trabalhar com decisões 
planejadas que nos permitam colocar em prática, medir, aprender, validar e 
melhorar. 
 
Princípio 5: Entregar Rapidamente 
 
Precisamos descobrir como entregar tão rapidamente que nossos clientes 
não têm tempo para mudar de ideia. 
 
No entanto, é importante notar que a velocidade não tem utilidade se não 
estiver associada a um alto nível de qualidade. 
 
Ouvimos muito que a pressa gera desperdício. Que o apressado come cru, e 
assim por diante. 
 
De certa forma, isso é verdade, mas uma coisa não anula a outra. É possível 
ter velocidade sem gerar desperdício. Apenas tome alguns cuidados. 
 
Para poder entregar com rapidez e qualidade, você precisa de equipes 
multifuncionais estáveis, com pessoas das mais diversas e abrangentes 
habilidades possíveis, seja em negócios, tecnologia, desenvolvimento e / ou 
projetos, para que possam se adaptar facilmente através do auto-
organização às novas demandas apresentadas a eles. 
 
50 Andy Barbosa 
Nesse ponto, a auto-organização só funcionará se as equipes estiverem 
adequadamente fortalecidas e tiverem autonomia para decidir. 
 
Isso gera a motivação, o envolvimento e a colaboração necessários para que 
a curva de aprendizado em cada novo projeto ou demanda seja o mínimo 
possível. 
 
Princípio 6: Respeitar as Pessoas 
 
Este princípio pode ser considerado o mais importante de todos, porque, sem 
respeito pelas pessoas, nenhum dos outros princípios faz sentido. 
 
O respeito pelas pessoas é muito mais do que apenas tratar bem e ser 
educado com os clientes e as pessoas que trabalham com você. 
 
O respeito pelas pessoas envolve deixar o orgulho exacerbado e o 
egocentrismo fora das relações do trabalho. 
 
Independentemente da pessoa que propõe uma solução, sua opinião deve 
sempre ser levada em consideração e, se válida, deve ser implementada. 
 
Aceitar opiniões e tratá-las seriamente mostra respeito e confiança. 
 
Por outro lado, ao delegar uma tarefa ou atividade a alguém, é obrigação de 
todos os membros da equipe ajudar e confiar nas decisões dessa pessoa. 
 
Ao atuar em equipes, as decisões devem ser consensuais e, portanto, o 
respeito e a confiança também devem prevalecer. 
 
Nesse caso, qualquer erro ou falha resultante de uma decisão equivocada, 
por exemplo, deve ser tomada pela equipe e não pelo indivíduo. Ao mesmo 
tempo, uma conquista ou sucesso obtido é um crédito para toda a equipe. 
 
Princípio 7: Otimizar o Todo 
 
Uma verdadeira organização enxuta se preocupa em otimizar continuamente 
todo o fluxo de valor desde o momento em que recebe uma demanda até o 
momento em que é entregue e o cliente paga pelo produto ou serviço. 
 
A otimização de apenas uma parte do processo pode levar a anomalias, 
como responsabilidade ou desgaste excessivo da equipe ou das pessoas 
responsáveis pela parte "enxuta" do processo que está tentando otimizar. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 51 
Nunca se deve olhar apenas para parte do processo, mas para todo o ciclo 
do processo (entrada - processamento - saída). 
 
Sem otimizar o todo, nenhum dos princípios acima pode funcionar 
efetivamente; portanto, embora seja extremamente fácil entender esse 
princípio, é muito importante que ele seja colocado em prática. 
 
2.5. Melhoria Contínua 
 
No Lean, a melhoria contínua é como uma religião. Embora pareça algo simples 
de se alcançar, líderes e equipes, que não estão familiarizados com as técnicas 
de melhoria de processos, têm dificuldade em sustentá-la. 
 
Para implementar essa mentalidade, você precisa ter uma compreensão clara do 
que exatamente é a melhoria contínua, de quais princípios você precisa seguir e 
verificar algumas das melhores práticas. 
 
2.5.1. The Continuous Improvement Model 
 
O termo melhoria contínua pode ser muito abstrato se não for colocado em um 
contexto específico. Explicado rapidamente, é uma busca interminável pela 
perfeição em tudo que você faz. 
 
No Lean, a melhoria contínua também é conhecida como Kaizen. 
 
O termo Kaizen ganhou enorme popularidade na fabricação e se tornou um dos 
fundamentos da ascensão da Toyota transformando-a na maior fabricante de 
automóveis do planeta. 
 
No contexto do Lean Mindset, a melhoria contínua procura melhorar todos os 
processos da sua empresa, concentrando-se em aprimorar as atividades que 
geram mais valor para o seu cliente e remover o maior número possível de 
atividades de desperdício. 
 
Existem três tipos de desperdício no Lean: 
 
1. Muda - Os sete desperdícios 
2. Mura – O desperdício de irregularidades 
3. Muri – O desperdício de sobrecarga 
52 Andy Barbosa 
 
Fonte: autor 
 
 
1. Muda 
 
O Muda consiste em 7 principais desperdícios de processo: 
 
 
 
Fonte: www.kanbanize.com 
 
A remoção de todos eles por completo é quase impossível, mas o foco na 
minimização dos efeitos negativos em seu trabalho é crucial para a 
implementação bem-sucedida da melhoria contínua. 
http://www.kanbanize.com/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 53 
2. Mura 
 
O Mura é causado por irregularidades ou inconsistências no seu processo. É 
responsável por muitos dos 7 resíduos de Muda. 
 
O Mura impede que suas tarefas fluam sem problemas em todo o processo 
de trabalho e, portanto, atrapalha seu fluxo contínuo. 
 
3. Muri 
 
Esse é um grande problema para empresas que aplicam sistemas 
empurrados. Quando você atribui muito trabalho à sua equipe, coloca um 
estresse desnecessário na equipe e no processo. 
 
O Muri geralmente é o resultado do Mura e, se você deseja que a melhoria 
contínua se torne parte de sua cultura, precisa se concentrar em se livrar 
desses resíduos. 
 
 
Fonte: autor 
 
54 Andy Barbosa 
2.5.2. Adotando a Melhoria Contínua – Ferramentas e Técnicas 
 
Compreender a teoria por trás dela é o primeiro passo para aplicar a melhoria 
contínua à sua cultura de gerenciamento. Para se preparar para a melhoria 
contínua, você precisa criar um ambiente adequado dentro da sua empresa. 
 
No Lean, existem cinco principais abordagens para alcançar a melhoria contínua: 
 
• Plan-Do-Check-Act (PDCA) 
 
O modelo Plan-Do-Check-Act é a abordagem mais popular para alcançar a 
melhoria contínua. 
 
Foi desenvolvido pela primeira vez para controle de qualidade, mas com o 
tempo tornou-se um instrumento para alcançar a melhoria contínua. 
 
Na fase de planejamento, você precisa estabelecer objetivos e processos 
necessários para fornecer resultados de acordo com o resultado esperado (a 
meta ou as metas). 
 
 
 
Fonte: autor 
 
Definir as expectativas de entrega é a chave para alcançar a melhoria 
contínua, porque a precisão das metas e sua completude é uma parte 
importante do processo de melhoria. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 55 
Recomenda-se iniciar em pequena escala para que você possa testar os 
efeitos da abordagem. 
 
A segunda fase é "Do". É simples, pois você precisa executar o que foi 
estabelecido durante a etapa de planejamento do processo ou ciclo. 
 
Depois de concluir seus objetivos, você precisa verificar o que alcançou e 
compará-lo com o que esperava. Reúna o máximo de dados possível e 
considere o que você pode melhorar em seu processo ou planejamento para 
obter resultados melhores na próxima vez. 
 
Se a análise mostrar que você melhorou em comparação com seu projeto 
ou iteração anterior, o padrão será atualizado e você precisará buscar um 
desempenho ainda melhor na próxima vez. 
 
Caso você não tenha melhorado ou até tenha alcançado resultados piores 
em comparação com o passado, o padrão permanece como antes de iniciar 
seu último projeto ou iteração. 
 
• Análise da Causa Raiz 
 
A Análise de Causa Raiz (RCA)é uma técnica praticada no Lean Mindset 
que permite alcançar a Melhoria Contínua, mostrando as causas principais 
dos problemas em seu processo ou ciclo de trabalho. 
 
 
 
Fonte: www.kanbanize.com 
http://www.kanbanize.com/
56 Andy Barbosa 
É uma prática iterativa que detalha um problema analisando o que o causou 
até chegar à raiz do que está causando o efeito negativo. 
 
Só pode ser considerada raiz se o efeito negativo final for evitado 
definitivamente após a remoção da causa. 
 
Para aplicar o RCA à melhoria contínua, é necessário realizar uma análise 
completa do problema. 
 
Por exemplo, digamos que você esteja liderando uma equipe de 
desenvolvimento de software. 
 
Quando foi liberada a atualização mais recente do seu produto, sua equipe 
de suporte foi bombardeada com demandas de erros advindas dos clientes. 
 
Vamos procurar a causa raiz, começando do topo do problema: 
 
1. Você investiga como sua equipe de controle de qualidade permitiu que 
isso acontecesse e descobriu que eles não conseguiram executar 
todos os testes necessários no software. 
 
2. Depois, você analisa o que causou isso e aprende que a equipe de 
desenvolvimento forneceu os recursos que seriam lançados no 
último minuto possível. 
 
3. Analisando a causa disso, você descobre que sua equipe de 
desenvolvimento levou mais tempo do que o planejado para 
desenvolver os recursos. 
 
4. Investigando a razão por trás disso, você descobre que cada 
desenvolvedor trabalhou em vários recursos simultaneamente e, 
portanto, em vez de fornecer recursos um a um ao controle de qualidade, 
enviou um lote muito grande para ser processado em pouco tempo. 
 
5. Analisando por que isso aconteceu, identificou-se que não havia 
nenhuma regulamentação sobre a quantidade de trabalho que pode 
estar em andamento simultaneamente e não garantiu a uniformidade 
do seu processo. 
 
Chegando a esse ponto, você pode concluir que a causa do problema é o 
Mura (o desperdício de irregularidades). 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 57 
Portanto, para alcançar a melhoria contínua, sugerimos que você analise a 
causa raiz de cada problema e experimente soluções. 
 
Frequentemente, os problemas podem se tornar muito mais complexos do 
que você imagina e o RCA exigiria algumas iterações antes de impedir que 
o efeito negativo aconteça novamente. 
 
Se você não tiver certeza de como executar uma análise de causa raiz, 
sugerimos que você analise os 5 porquês para determinar as causas raiz. 
 
• Aplicando o Lean Kanban 
 
Para melhorar continuamente seu processo, você precisa ter uma 
visualização clara do que precisa ser aprimorado. 
 
Se você não tiver visibilidade, até poderá melhorar periodicamente, mas não 
poderá detectar os sintomas de um problema antes que seja tarde demais. 
 
Quando a Toyota estava procurando uma maneira de fazer isso, eles 
desenvolveram o Kanban como um sistema para melhorar a eficiência do 
fluxo de trabalho do processo de produção. 
 
Eventualmente, o Kanban foi adaptado para o trabalho do conhecimento e 
conseguiu ajudar milhares de equipes a alcançar a melhoria contínua. 
 
O método baseia-se em seis práticas principais para minimizar os 
desperdícios no seu processo: 
 
• Visualize seu fluxo de trabalho 
• Eliminar interrupções 
• Gerenciar fluxo 
• Tornar explícitas as políticas de processo 
• Criar loops de feedback 
• Melhore colaborativamente 
 
Para visualizar seu fluxo de trabalho, o método conta com quadros brancos 
para mapear todas as etapas do seu processo. O quadro é dividido por linhas 
verticais, formando colunas para os diferentes estágios. 
 
58 Andy Barbosa 
Um quadro Kanban básico consiste em três colunas: Solicitado, Em 
andamento, Concluído. 
 
 
 
Kanban Board | Fonte: autor 
 
Cada tarefa em que sua equipe está trabalhando é hospedada em um cartão 
Kanban (originalmente na forma de um postit) e precisa passar por todas as 
etapas do seu fluxo de trabalho para ser considerada completa. 
 
Um quadro Kanban permite monitorar a uniformidade do seu processo e 
podem ser uma arma poderosa para ajudar a minimizar o Mura. 
 
Além disso, eles mostram a quantidade de trabalho que todas as pessoas da 
sua equipe têm e podem ajudá-lo a evitar sobrecarga (Muri), permitindo 
delegar tarefas de acordo com a capacidade da sua equipe. 
 
Por último, mas não menos importante, você pode monitorar o ritmo no qual 
o trabalho está progredindo no seu fluxo de trabalho e obter uma melhoria 
contínua da sua eficiência. 
 
Para eliminar interrupções, o Kanban depende da limitação do trabalho que 
pode estar em andamento simultaneamente. 
 
O objetivo é eliminar a multitarefa, que nada mais é do que uma constante 
mudança de contexto entre atribuições e apenas prejudica a produtividade. 
 
Com a ajuda do Kanban, você pode gerenciar o fluxo de trabalho e 
dependências em todo o seu processo. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 59 
Para garantir um processo uniforme, você precisa estar ciente de onde o 
trabalho fica parado e tomar medidas para aliviar os gargalos. 
 
No Lean Mindset, a melhoria contínua é uma atividade de grupo. Portanto, 
você precisa garantir que sua equipe entenda o objetivo comum e porque a 
parte do processo é importante. 
 
Ao tornar explícitas as políticas de processo, você inventiva os membros da 
equipe a assumir mais responsabilidades e a se apropriar do processo. 
 
Para que mudanças positivas aconteçam, é necessário que haja um fluxo e 
troca constante de conhecimento entre a equipe, e o quadro Kanban em si, 
é um ótimo gerador de loop de feedback, porque torna visível quem está 
fazendo o que a qualquer momento. 
 
Em combinação com a prática amplamente adotada de realizar reuniões 
diárias de pé entre a equipe, você pode melhorar continuamente o 
compartilhamento de informações entre indivíduos. 
 
• Value Stream Mapping (VSM) 
 
O Mapeamento do Fluxo de Valor está ganhando força no trabalho do 
conhecimento, porque incentiva o pensamento dos sistemas, resultando em 
melhor comunicação, colaboração eficaz e mais vitórias da equipe. 
 
Qualquer equipe pode aproveitar a produtividade e colaboração aprimoradas 
que o mapeamento do seu processo pode oferecer. 
 
Para o Mapeamento do Fluxo de Valor, as equipes podem começar 
facilmente reunindo-se em um quadro branco, definindo, escrevendo e 
desenhando as várias etapas envolvidas no desenvolvimento de seu produto, 
projeto ou serviço do início ao fim. 
 
Embora a definição técnica do Mapeamento do Fluxo de Valor varie de 
acordo com o setor, seus conceitos principais foram além da manufatura para 
ser uma ferramenta eficaz para melhorar os processos em todos os negócios. 
 
O desperdício no trabalho do conhecimento ocorre, grande parte, nas 
transferências entre os membros da equipe e outras equipes. 
 
Ao identificar e visualizar coletivamente essas transferências, as equipes têm 
mais controle sobre como o trabalho flui através do fluxo de valor. 
 
60 Andy Barbosa 
Esse tipo de pensamento sistêmico leva a uma cultura de melhoria contínua 
que torna as equipes mais eficazes, com menos tempo perdido em reuniões 
de status e mais tempo gasto fazendo as coisas acontecerem. 
 
Benefícios do Value Stream Mapping 
 
O VSM é fundamental para uma empresa ser sustentável, pois permite: 
 
• Reduzir ou eliminar o desperdício pode melhorar os resultados da sua 
empresa. Como bônus, você descobre a causa raiz e a fonte do 
desperdício. 
• Depois que as transferências desnecessárias são identificadas como 
parte dos visualizadores do VSM, suas equipes podem conscientemente 
melhorar o comportamento, a cultura, a comunicação e a colaboração. 
• As equipes descartam opiniões individuais e priorizam com base na 
perspectiva do cliente. 
 
 
Exemplo de Value Stream Mapping para Desenvolvimento de Software 
Fonte: https://creately.com 
 
Existem muitas estratégiase metodologias disponíveis para ajudar as empresas 
a implementar a melhoria contínua. Essas são ótimas maneiras de começar, 
porque são fáceis de executar e não exigem mudanças drásticas. 
 
A maioria das organizações não implementa estritamente apenas uma estratégia, 
mas adapta as metodologias existentes para atender às suas necessidades 
específicas. 
Usar o Lean como base pode ser uma estratégia muito eficaz para manter 
estratégias implacáveis de melhoria hoje e no futuro. 
https://creately.com/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 61 
2.6. Lean Startup 
 
Lean Startup é uma metodologia para o desenvolvimento de negócios e 
soluções, proposta por Eric Ries, e que visa reduzir os ciclos de desenvolvimento 
de produtos e descobrir rapidamente se um modelo de negócios proposto é 
viável; isso é alcançado adotando uma combinação de experimentação orientada 
por hipóteses de negócios, lançamentos iterativos de produtos e aprendizado 
contínuo e validado. 
 
 
Lean Startup Loop 
 
 
 
Fonte: autor 
 
O ponto central da Lean Startup é a suposição de que, quando as organizações 
investem seu tempo na criação iterativa de produtos ou serviços para atender às 
necessidades os clientes, elas podem reduzir os riscos e evitar a necessidade de 
grandes quantidades de investimento ou financiamento de seus projetos. 
 
Semelhante aos preceitos da manufatura enxuta (Lean) e do desenvolvimento de 
software enxuto, a Lean Startup procura eliminar práticas desnecessárias e 
aumentar as práticas de produção de valor durante as fases iniciais de um 
negócio, para que este possa ter uma melhor chance de sucesso sem exigir 
62 Andy Barbosa 
grandes quantidades de financiamento externo ou investimentos, planos de 
negócios elaborados ou um produto perfeito. 
 
O feedback do cliente durante o desenvolvimento de produtos ou serviços é 
essencial para o processo de inicialização enxuta e garante que a empresa não 
invista tempo desenvolvendo recursos ou serviços que os clientes não desejam. 
 
O desafio dos negócios em estágio de crescimento é construir um desempenho 
sistemático, estável e preditivo aliados a capacidade de experimentar 
rapidamente, encontrar, capacitar e manter pessoas criativas, gerenciar a 
inovação com rigor e responsabilidade e, ainda, entregar resultados satisfatórios 
para todos os stakeholders. 
 
As grandes organizações, por sua vez, estão tentando revigorar sua cultura 
através da energia empreendedora, buscando ainda superar sua imagem 
demasiadamente burocrática e política. Elas precisam potencializar seus 
negócios existentes, enquanto descobrem e desenvolvem novas fontes de 
crescimento e diferenciação. 
 
Agora, pense no seguinte cenário: e se conseguíssemos juntar o melhor dos dois 
mundos? A capacidade de “pivotar” rapidamente, o apetite ao erro justificado pela 
aprendizagem e o pensamento disruptivo das Startups com a expertise, a solidez, 
a estrutura e os recursos (financeiros e intelectuais) das grandes corporações. 
 
Consegue vislumbrar esse oásis? 
 
Neste sentido, o estilo Startup, de Eric Ries, propõe cinco princípios-chave: 
 
1. Inovação contínua; 
2. A Startup como unidade atômica de trabalho; 
3. Empreendedorismo como uma disciplina central; 
4. Capacidade de transformação; 
5. DNA para melhoria, evolução e transformação contínua. 
 
Esses princípios ajudarão a transformar o modelo de negócio tradicional em um 
negócio pautado em uma cultura moderna e empreendedora. 
 
As Startups de sucesso, ao contrário do que muitos pensam ou possa parecer, 
têm uma visão e propósitos convincentes e sustentáveis, equipes de alto 
desempenho, execução iterativa, estrutura de capital, obrigações intensas e 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 63 
comunicação poderosa. Suas apostas e valoração estão na magnitude e 
probabilidade de realizar seu potencial de sucesso. 
 
Os 5 princípios do Lean Startup 
 
1. Empreendedores estão em toda a parte: você não precisa trabalhar em 
uma garagem para ser ou estar em uma Startup. 
 
2. Empreendedorismo é gestão: uma Startup é uma organização, uma 
empresa, não apenas um produto, por isso requer gerenciamento, um novo 
tipo de gerenciamento, especificamente voltado ao seu contexto. 
 
3. Aprendizagem validada: as Startups existem não apenas para fazer coisas, 
ganhar dinheiro e/ou atender clientes. Elas existem para aprender, construir, 
desenvolver e consolidar um negócio. O aprendizado pode ser validado 
cientificamente, executando experimentos que nos permitem testar hipóteses 
ou elementos da nossa visão. 
 
4. Contabilidade de inovação: para melhorar os resultados empresariais e 
atender as expectativas dos empresários e investidores, precisamos nos 
concentrar nas coisas palpáveis, como: medir o progresso, definir marcos e 
priorizar o trabalho. Isso requer um novo tipo de contabilidade, específico 
para Startups. 
 
5. Construir-Medir-Aprender: a atividade fundamental de uma Startup é 
transformar ideias em produtos, medir como os clientes respondem e, então, 
aprender se deve dinamizar (pivotar) ou preservar. Todas as iniciativas da 
Startup devem estar orientadas para acelerar este ciclo de feedback. 
 
 
2.6.1. MVP - Minimum Viable Product 
 
Segundo Paulo Caroli, no livro Lean Inception: 
 
“MVP é a versão mais simples de um produto que pode ser 
disponibilizada para a validação de um pequeno conjunto de 
hipóteses sobre o negócio.” 
 
Essa é uma nova forma de criar e evoluir produtos, entregando somente o mínimo 
viável para permitir validar hipóteses com os clientes e o mercado, e evitar o 
64 Andy Barbosa 
desperdício de tempo e dinheiro construindo um produto do início ao fim que, 
muitas vezes, não atenderá as expectativas. 
 
 
 
 
No entanto, é preciso deixar claro que um MVP não tem nada a ver com entregar 
um produto mal feito, ou um protótipo. Não é entregar um produto cheio de falhas 
para saber o que os clientes acham dele e apontem os problemas. 
 
Um MVP deve ser uma “versão” que represente o produto final que será entregue, 
mas que traz apenas uma versão mais “leve” ou “enxuta”, e que é suficiente para 
resolver o problema principal para o qual foi desenvolvido e ainda oferecer uma 
experiência ao cliente. 
 
Os feedbacks da experimentação, devem servir de base para a melhoria 
contínua, até que se tenha certeza de que o produto é viável e pode ser liberado 
para o mercado sem chance de naufrágio! 
 
E isso pode ser um processo longo e de muita tentativa e erro! 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 65 
2.7. DevOps Culture 
 
No meu ponto de vista, DevOps é a mentalidade organizacional que permite a 
entrega contínua – promovendo o trabalho focado de todos para melhorar o 
desempenho do desenvolvimento, ao mesmo tempo em que aumenta a 
estabilidade e reduz o tempo médio para disponibilizar ou restaurar um serviço. 
 
O DevOps promete quebrar as barreiras entre desenvolvedores e 
administradores de sistema, integrando as atividades, mas seu sucesso depende 
da cultura e flexibilidade da organização. 
 
O DevOps é uma cultura de trabalho amplamente adotada entre organizações de 
sucesso e startups modernas. A origem do termo DevOps vem de 
"Desenvolvimento e Operação". 
 
A ideia é ter equipes de implementação (Desenvolvedores - Dev) e equipes de 
manutenção operacional (Operacionais - Ops) trabalhando juntas de forma 
síncrona na estrutura acordada desde o início e ao longo do desenvolvimento e 
sustentação da solução. 
 
Uma cultura DevOps concentra-se no pensamento de alta qualidade orientado a 
testes e nas interações de componentes acordadas - integração plena das várias 
equipes da organização e parceiros de negócios, quando existirem. 
 
 
 
Fonte: autor 
 
66 Andy Barbosa 
2.7.1. DevOps é sobre CAMS 
 
Como na adoção do Agile, uma mudança de mentalidade é essencial para a 
adoção bem-sucedida da cultura DevOps. 
 
Ao implementar o DevOps,é essencial que você mude a maneira de pensar e 
trabalhar, e segundo John Willis e Damon Edwards, existem quatro valores 
principais por trás do DevOps, que foram nomeados CAMS: 
 
• Cultura: pessoas e processos tornam o DevOps bem-sucedido e todos 
precisam apoiar a visão; 
• Automação: automatize continuamente as tarefas mais tediosas ou 
demoradas e vincule todas as ferramentas usadas em um único processo 
(automatizado). 
• Métricas: Você precisa de medidas objetivas para entender onde melhorar 
e automatizar primeiro; 
• Share - Compartilhamento: como parte da cultura, é importante 
compartilhar ideias e melhorias dentro da equipe, mas também entre 
outras equipes. 
 
O DevOps é uma mudança cultural que rompe a barreira entre a equipe de 
desenvolvimento e a equipe de operações. 
 
Em vez de ter duas equipes isoladas, o DevOps se concentra em trazer o ciclo 
de vida das operações para a junto da equipe de desenvolvimento, e vice-versa. 
 
O DevOps pode ser o catalisador para iniciar uma mudança cultural e trazer toda 
a equipe de TI para o Agile Mindset. 
 
Tudo para promover a integração, entrega e liberação contínua para produção, 
reduzindo o time to market, a taxa de falhas, o tempo de espera entre liberações 
e distribuição de atualizações. 
 
Em tempos de organizações digitais, ter essa capacidade é fundamental e 
decisivo para sustentar sua competitividade. 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 67 
2.8. Pensamento Sistêmico 
 
Ao se tratar de sistemas, estamos nos referindo as múltiplas partes que integram 
um todo, sendo que estas trabalham de forma coordenada para que um 
determinado objetivo seja alcançado ou uma finalidade seja atendida. 
 
Não necessariamente se faz alusão a grandes estruturas, mas sistemas podem 
ser encontrados nos mais simples organismos vivos que se influenciam ao 
mesmo tempo em que são influenciados pelos fatores naturais que o cercam. 
 
D’Ascenção dá um exemplo a partir da árvore: 
 
suas partes (raiz, caule, galhos, folhas e, ainda flores e frutos) 
dependem uma das outras e interagem para manter a vida. […] O 
conjunto árvore depende de outros conjuntos que formam a 
biodiversidade, como a terra, o ar os micro-organismos etc. A árvore 
como um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes, 
tem vários objetivos perante a natureza, tais como: renovar o ar, 
pela fotossíntese; fornecer alimentos para outros seres vivos etc. 
 
Todo o pensamento sistêmico é fundamentado em duas teorias: a teoria geral 
dos sistemas (TGS) e a cibernética. 
 
A TGS nasceu de um antigo embate entre a biologia mecanicista, que enfatiza as 
partes, e a biologia holística, que enfatiza o todo. 
 
De um lado, os biólogos mecanicistas têm sustentado que um organismo pode 
ser entendido pela análise das suas propriedades (físico-químicas) das partes 
menores que o constituem. De outro, os biólogos holísticos ou sistêmicos 
defendem que o organismo é uma totalidade integrada que não pode ser 
compreendida pela redução às suas partes. 
 
Os biólogos sistêmicos, por sua vez, subdividem-se em duas correntes distintas: 
o vitalismo e o organicismo. 
 
Dessas duas correntes, somente a organísmica conquistou credibilidade 
científica, através do surgimento do modelo do organismo como um sistema 
aberto, desenvolvido por Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972). 
 
O modelo de Von Bertalanffy, elaborado durante a década de 1930, considera 
que os organismos são sistemas abertos que realizam trocas materiais e 
energéticas com o seu meio e, por isso, ao contrário dos sistemas fechados, são 
68 Andy Barbosa 
capazes de evitar o aumento de entropia (desordem) e manter-se em um estado 
de equilíbrio ou homeostase (ordem). 
 
Uma das principais características do modelo proposto por Von Bertalanffy é a 
equifinalidade, segundo a qual, um sistema pode alcançar um mesmo estado final 
a partir de diferentes condições iniciais, e ainda utilizando diferentes caminhos. 
 
Isso é fato. Pois, por exemplo, partindo de um mesmo local, no mesmo horário, 
com o mesmo automóvel, dois automóveis podem chegar ao mesmo tempo, ao 
um destino comum, mesmo percorrendo caminhos diferentes, variando a 
distância percorrida (ruas diferentes), consumo de combustível e velocidade de 
deslocamento entre eles, gerando mais ou menos desperdício ou eficiência. 
 
A cibernética é uma teoria de comunicação e controle de sistemas que se 
desenvolveu de forma independente da TGS, mas que compartilha alguns de 
seus princípios. 
 
Seu criador, o matemático Norbert Wiener (1894-1964), estabeleceu a cibernética 
nos anos 1940, a partir de sua experiência com o desenvolvimento de 
servomecanismos, um tipo especial de sistema mecânico. 
 
O que distingue os servomecanismos de outras máquinas é o fato do seu 
comportamento ser propositado, isto é, orientado para um objetivo. 
 
Este tipo de comportamento requer um mecanismo de controle - o feedback 
negativo - que neutraliza os desvios de seu curso em relação ao objetivo inicial. 
 
Essa regulação é circular e ocorre da seguinte forma: o sistema recebe uma 
informação do meio a respeito do estado atual e, com base nela, corrige o seu 
comportamento no sentido de conseguir uma maior aproximação do objetivo, e 
assim por diante, sucessivas vezes, até que o objetivo seja atingido. 
 
Portanto, os servomecanismos são sistemas autorregulados: eles são capazes 
de produzir determinado resultado apesar das perturbações do ambiente. 
 
Por exemplo, os freios ABS são um sistema autorregulado que, diante da 
frenagem abrupta do condutos, automaticamente equilibra a pressão das pinças 
de freio em cada roda, impedindo travamento e perda de controle do veículo. 
 
Você deve estar se perguntando: o que isso tem a ver com Agilidade? Com Agile 
Coaching? Eu respondo: tudo! Siga firme na leitura. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 69 
Organizações fundamentadas sob o pensamento sistêmico, deixam de buscar o 
máximo desempenho (pensamento clássico) e se voltam para lutar pela 
sobrevivência, explorando sua capacidade de automaticamente preservar seu 
estado de equilíbrio, mesmo diante das mudanças ambientais. 
 
O mecanismo é quem garante a homeostasia (estado de equilíbrio) e a 
sobrevivência da organização é o feedback negativo. 
 
No nível de gestão geral, organizações com pensamento sistêmico, 
compreendem a inter-relação e dependência entre seus subsistemas (áreas 
funcionais, departamentos etc.), inclusive sua cultura, que deste 1980 vem sido 
considerada como o subsistema que une todos os demais dentro da organização. 
 
Já no nível operacional, a sinergia e colaboração entre as pessoas também é 
compreendida e estimulada: a eficiência não depende apenas de incentivos 
financeiros; as pessoas possuem outros tipos de necessidade, sobretudo sociais 
e de evolução, que se não forem atendidos, influenciarão negativamente no todo. 
 
As teorias fundamentadas no pensamento clássico foram importantes para as 
organizações que surgiram após a revolução industrial. 
 
Naquela época, as grandes organizações eram um fenômeno inteiramente novo 
e o desafio de seus proprietários e gerentes era simplesmente fazê-las funcionar 
de forma eficiente. 
 
Com o tempo, entretanto, essas teorias mostraram-se ineficientes, pois tratam as 
organizações como sistemas fechados e abordam suas partes de forma isolada. 
 
No entanto, apesar de o pensamento sistêmico considerar que as organizações 
são sistemas abertos e, portanto, são influenciadas pelo ambiente, elas 
negligenciam a capacidade de as organizações modificarem o ambiente. 
 
As teorias sistêmicas, de forma geral, adotam uma de duas suposições: 
 
1) a mudança ambiental é ocasional e lenta, de forma que as organizações 
possuem tempo suficiente para se adaptar às novas circunstâncias; 
 
2) as organizações podem influenciar o ambiente, mas apenas no sentido 
de impedir que elese modifique. 
 
Contudo, o ambiente competitivo atual demonstra que as organizações podem 
dinamizar o ambiente através de suas inovações. As inovações atuam como um 
mecanismo de feedback positivo que leva o ambiente para um estado longe do 
equilíbrio. 
70 Andy Barbosa 
Nessa condição, o ambiente retroage sobre as organizações, demandando dela 
novas inovações, e assim sucessivamente. Portanto, a inovação, pouco 
enfatizada nas teorias sistêmicas, e torna-se um objetivo fundamental para as 
organizações da atualidade. 
 
O pensamento sistêmico, despreza a capacidade dos indivíduos em influenciar a 
organização. Na verdade, elas acabam desenvolvendo mecanismos para evitar 
que isso ocorra, concorda? 
 
Excesso de cargos, normas, regras, procedimentos, diretrizes. 
 
O motivo é que, segundo a lógica sistêmica, a organização deve preservar o 
estado de equilíbrio, condição alcançada se as relações entre as partes da 
organização forem mantidas estáveis e sob controle. 
 
Acredita-se que o controle é um meio para se chegar a um fim: o equilíbrio da 
organização, o que torna as pessoas em indivíduos sem autonomia, contrariando 
aquilo que vem ocorrendo na sociedade e no trabalho: cada vez mais as pessoas 
buscam oportunidades de contribuir e manifestar suas opiniões e criatividade. 
 
O pensamento sistêmico ainda considera os ser humano como um recurso (input) 
da organização que, dessa forma, deve ajustar-se aos papéis, normas e valores 
propostos, acreditando que apenas os estímulos externos são suficientes para 
mantê-lo produtivo, desconsiderando o impacto disso na execução das tarefas. 
 
Portanto, para estimular a agilidade, seus valores e princípios, caberá ao Agile 
Coach compreender essa realidade, e fomentar a mudança dessa percepção 
sistêmica e mecanicista sobre as organizações e o trabalho, estimulando novas 
formas de pensar e agir. 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 71 
2.9. Pensamento Complexo 
 
A partir do final do século XX, um novo pensamento começou a se estabelecer e 
a influenciar as teorias organizacionais: o pensamento complexo. 
 
Essa nova forma de pensar e encarar a realidade, que tem origem nas ciências, 
assume que a natureza é essencialmente paradoxal e está em contínua e 
constante mudança. 
 
Quando aplicado às organizações, o pensamento complexo resulta na metáfora 
da organização como fluxo de transformação e evolução contínua. 
 
O pensamento complexo é fundamentado em três teorias: do caos, das 
estruturas dissipativas e dos sistemas adaptativos e complexos. 
 
a) Teoria do Caos 
 
A Teoria do Caos trata de sistemas complexos e dinâmicos 
rigorosamente deterministas, mas que apresentam um fenômeno 
fundamental de instabilidade chamado sensibilidade às condições 
iniciais que, modulando uma propriedade suplementar de recorrência, 
torna-os não previsíveis na prática a longo prazo. 
 
Pequenas diferenças nas condições iniciais como, por exemplo, erros de 
arredondamento em um cálculo numérico computacional, produzem 
resultados amplamente divergentes para tais sistemas dinâmicos, 
tornando a previsão a longo prazo impossível. 
 
Isso acontece apesar destes sistemas serem deterministas, o que 
significa que seu comportamento futuro é totalmente determinado por 
suas condições iniciais, sem elementos aleatórios envolvidos. 
 
Em outras palavras, mesmo a natureza determinista desses sistemas 
não os torna previsíveis, e este comportamento é conhecido como caos 
determinístico, ou simplesmente caos. 
 
b) Teoria das Estruturas Dissipativas 
 
A teoria das estruturas dissipativas, desenvolvida por Ilya Prigogine 
(1917-2003), descreve o comportamento de sistemas físico-químicos em 
estados longe do equilíbrio, a partir de observações experimentais em 
laboratório. 
 
72 Andy Barbosa 
Uma das conclusões principais da teoria é que tais sistemas apresentam 
uma estrutura global coerente (ordem), que emerge das flutuações 
randômicas (desordem) das partículas de que são constituídas. 
 
Esse processo de criação espontânea de ordem a partir da desordem é 
denominado de auto-organização e pode ser demonstrado pelo 
experimento da convecção térmica, realizado pela primeira vez em 1900, 
pelo físico francês Bérnard. 
 
O experimento da convecção térmica consiste em aquecer uma fina 
camada de fluído confinada entre dois pratos horizontais e observar o 
seu comportamento. 
 
O experimento inicia-se com o fluído no estado de equilíbrio, quando 
todas suas propriedades são homogêneas. O experimentador, então, 
induz o movimento do fluído aquecendo gradualmente o prato inferior. 
 
Quando a temperatura do prato atinge certo valor crítico, o fluído começa 
a se movimentar de forma estruturada. Nesse momento, são formadas 
pequenas células de convecção, uma ao lado da outra, as quais rodam 
em torno de um eixo. 
 
O sentido de rotação se alterna de célula para célula e ocorre 
sucessivamente para a direita e para a esquerda. Esse comportamento 
coerente das células caracteriza o fenômeno da auto-organização: a 
emergência de uma estrutura organizada a partir do movimento 
desordenado das moléculas individuais do sistema. 
 
c) Teoria dos Sistemas Adaptativos Complexos 
 
A teoria dos sistemas adaptativos complexos (SACs) descreve o 
comportamento de sistemas formados por um grande número de agentes 
com propósitos que, na busca de seus objetivos, interagem entre si e 
aprendem novos comportamentos. 
 
Os SACs são representados por modelos matemáticos cuja lógica é 
similar à dos modelos dos sistemas dinâmicos e da auto-organização. 
 
A estratégia de modelagem dos SACs é do tipo bottom-up: aos agentes 
do sistema são atribuídas regras de interação e das interações locais 
entre os agentes emerge o comportamento global do sistema. 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 73 
 
 
Fonte: https://www.thoughtworks.com/ 
 
 
2.10. Pensamento Clássico, Sistêmico e Complexo 
 
Característica 
Pensamento 
Clássico 
Pensamento 
Sistêmico 
Pensamento 
Complexo 
Ontologia 
Sistemas fechados e 
determinísticos, nos 
quais as partes 
formam o todo. 
Sistemas abertos, que 
emergem das relações 
entre as partes. 
Sistemas dinâmicos, 
instáveis e 
imprevisíveis. 
Causalidade 
Evolução causada 
por forças que 
atuam nas partes. 
Evolução é causada 
pelo ambiente no qual 
o sistema está 
inserido. 
Evolução é causada 
pela coevolução entre 
as partes e o todo. 
Epistemologia 
O conhecimento é 
objetivo. 
O conhecimento é 
objetivo. 
O conhecimento é 
objetivo e subjetivo. 
Metodologia 
Método reducionista. 
Envolve o teste de 
hipóteses do tipo 
“se – então”. 
Método “contextual”. 
Envolve o teste de 
hipóteses do tipo “se – 
então”. 
Multi-metodológico. A 
escolha do método se 
dá em função dos 
objetivos da pesquisa. 
 
Fonte: autor 
 
 
https://www.thoughtworks.com/
74 Andy Barbosa 
2.11. A Organização vista como um Sistema Adaptativo Complexo 
 
A aplicação da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) na ciência da administração 
resultou na abordagem sistêmica para gestão das organizações. 
 
As abordagens até então existentes não consideravam o lado externo da 
organização e trabalhavam com a especialização de assuntos internos de forma 
estanque, simplificando as organizações e, consequentemente, a gestão como 
um todo. 
 
No entanto, as organizações são sistemas complexos e abertos, estando 
inseridas em um contexto maior, o ambiente externo, que as influencia e é 
influenciado por elas. 
 
Peter Drucker, no livro Tecnologia, Administração e Sociedade, afirma que: 
 
Uma organização consiste em um sistema da mais alta ordem: um 
sistema cujas “peças” são seres humanos contribuindo 
voluntariamente com seu conhecimento, capacidade e dedicação 
para um empreendimento conjunto. 
 
E um fator que caracteriza todos os verdadeiros sistemas, sejam 
eles mecânicos, como o controle de um míssil, biológicos,como as 
árvores, ou sociais, como as empresas: a interdependência. 
 
O sistema como um todo não é necessariamente aprimorado se 
uma função ou parte específica for aperfeiçoada. Aliás, o sistema 
pode ser prejudicado por isso ou até mesmo destruído. 
 
Diante disso, Michelle Holiday, presidente da Cambium Consulting, perguntou: 
 
1) “Por que uma organização plana e em rede parece ser a melhor escolha?" 
 
2) "Por que precisamos envolver os clientes em conversas significativas?" 
 
E a resposta é clara: conquistar altos níveis de resiliência organizacional, 
adaptabilidade, criatividade e inovação, para sustentabilidade e evolução. 
 
O pensamento mecanicista sufoca a agilidade, sendo necessário libertar as 
organizações e as pessoas dessa prisão e trazer os negócios de volta à vida. 
 
Nos dias atuais, as organizações precisam ser sistemas ágeis e vivos - aqueles 
que percebem, respondem e se adaptam às mudanças em seu ambiente. Seus 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 75 
componentes mais críticos não são máquinas padronizadas, mas pessoas 
reflexivas e pensativas, curiosas e criativas. 
 
Esse novo tipo de sistema organizacional, aberto e complexo, está sujeito à 
evolução natural e necessita de altos níveis de agilidade para permanecerem 
vivos e atuantes. 
 
Os desafios dos ambientes que se tornam altamente dinâmicos, interconectados 
e imprevisíveis podem ser novos no contexto dos negócios, mas são amplamente 
prevalentes nas ciências sociais e na vida. 
 
Exemplos proeminentes são humanos, ecologia, a rede macroeconômica global 
dentro de um país ou grupo de países, colônias sociais de insetos e qualquer 
empreendimento humano baseado em grupos sociais. 
 
Esses sistemas são mais conhecidos como sistemas adaptativos complexos 
(SACs ou CAS em inglês). E, o mais importante, esses sistemas demonstraram 
um padrão de evolução: adaptação e resposta à mudança. 
 
O BusinessDictionary.com define o CAS como: 
 
 “uma entidade que consiste em muitos componentes ou partes 
diversos e autônomos (chamados agentes) que são inter-
relacionados, interdependentes, vinculados por meio de muitas 
interconexões (densas) e se comportam como um todo unificado na 
aprendizagem da experiência e no ajuste ativo (não apenas 
reagindo) às mudanças no ambiente. ” 
 
Quais as principais características desse sistema: 
 
• Evolução contínua: uma organização SAC melhora significativamente 
sua capacidade de sobreviver porque pode se adaptar. 
• Agentes autônomos e auto-organizados: os agentes têm autonomia 
para se reorganizar, conforme entenderem ou necessitarem, podendo 
responder rapidamente às mudanças. 
• A diversidade é uma fonte de força: contradições e incertezas criam 
novas possibilidades para evoluir com e/ou se adaptar ao meio ambiente. 
• Uma relação não linear entre causa e efeito: pequenas mudanças 
podem ter um impacto surpreendentemente profundo no comportamento 
geral ou vice-versa, e uma enorme perturbação no sistema pode não ter 
nenhuma consequência. 
• Eficácia sobre eficiência: um SAC depende apenas de regras simples, 
para que possam ser mais eficazes. 
BusinessDictionary.com
76 Andy Barbosa 
Quais os impactos desse sistema para as organizações: 
 
• Mais rapidez e agilidade: fique atento ao seu ambiente, para poder 
detectar tendências importantes rapidamente e ágil para responder. 
• Estrutura responsiva: a estrutura da sua organização deve oferecer 
suporte a equipes autônomas, descentralizadas e orientadas a 
resultados. 
• Cultivar a diversidade: a diversidade de pessoas (gênero, etnia, 
educação e experiência) e de pensamentos introduzirão novas 
perspectivas e comportamentos, e proporcionando mais valor. 
• Loops de feedback mais curtos: os loops de feedback em todos os 
níveis organizacionais precisam ser curtos e frequentes. 
• Experimentação como pontos de alavanca: ações baratas, mas com 
resultados positivos significativos, são chamadas de pontos de alavanca. 
Eles podem ser identificados por experimentação ou aprendidos com 
base em padrões de evidências empíricas. 
• Priorize a eficácia e não a eficiência: sua cultura precisa ser 
reaprendida e orientada para o conhecimento, para que as pessoas 
possam se adaptar e responder efetivamente às rápidas mudanças. 
 
Um novo paradigma de Liderança em ambientes SACs 
 
Neste novo cenário, não é apenas a organização que precisa mudas. As 
características da boa liderança também estão mudando. Kevin Cashman , autor, 
palestrante e pioneiro nas discussões sobre desenvolvimento executivo, destaca 
cinco dimensões que são cruciais para os líderes ágeis: 
 
• Agilidade mental: pensando criticamente para penetrar em problemas 
complexos; 
• Agilidade de pessoas: entender e se relacionar com outras pessoas, 
além de situações difíceis, para aproveitar e multiplicar o desempenho 
coletivo; 
• Agilidade da mudança: desfrutando da experimentação, sendo curioso 
e efetivamente lidando com o desconforto da mudança; 
• Agilidade de resultados: entregar resultados em situações inéditas, 
inspirando equipes e exibindo uma presença que cria confiança em si e 
nos outros; 
• Autoconsciência: ser reflexivo, conhecer-se bem, entender suas 
capacidades e estar ciente de seu impacto sobre os outros. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 77 
2.12. Growth Mindset 
 
Este é um conceito desenvolvido pela psicóloga Carol Dweck, detalhado em seu 
livro Mindset, que é resultado de uma longa pesquisa, e designa uma mentalidade 
focada no crescimento, proveniente de pessoas de sucesso que alcançaram 
conquistas surpreendentes em diversas áreas da vida. 
 
De acordo com o estudo de Carol, pessoas com esse tipo de mentalidade se 
concentram na melhoria de processos, em vez de se concentrar nos resultados, 
percebendo, assim, suas falhas, como oportunidades de aprendizado e 
crescimento, entendendo como não fazer as coisas da próxima vez. 
 
Em seu estudo, a pesquisadora constatou que a mentalidade de crescimento é o 
fator fundamental para o melhor desempenho do indivíduo, pois gera 
comportamentos que, em última análise, produzem melhores resultados. 
 
Em sua teoria, a Dra. Carol Dweck, aborda duas possibilidades: 
 
 
Fonte: adaptado de Dweck, 2017. 
 
Pessoas com uma mentalidade fixa apresentam as seguintes características: 
 
• Acreditam que inteligência e habilidade são coisas natas e vêm do berço; 
• Têm dificuldade em entender e ver suas próprias limitações; 
78 Andy Barbosa 
• Evitam enfrentar desafios pelo medo de revelar suas fraquezas; 
• Não acreditam que seus esforços possam fazê-los evoluir ou mudar; 
• Enfrentam os problemas sem esperança de resolvê-los. 
 
Por outro lado, pessoas com mentalidade de crescimento: 
 
• Acreditam que inteligência e habilidades são completamente capazes de 
se desenvolver; 
• Entendem suas limitações e procure aprender a superá-las; 
• Aceitam os desafios e veem as falhas como uma oportunidade de 
aprendizado; 
• Veem o esforço como o caminho para a excelência; 
• Enfrentam os problemas com entusiasmo. 
 
Olhando para essas características, qual é a sua mentalidade? Fixa ou de 
Crescimento? 
 
Para o ambiente organizacional, o Growth Mindset é o mais interessante. 
Incentivar o aprendizado das pessoas e o crescimento constante torna a empresa 
mais eficiente. 
 
Além disso, essa mentalidade implica maior liberdade para a participação das 
pessoas na tomada de decisões, essencial para promover a criação e a inovação. 
 
Vamos avaliar o seu modelo mental? 
 
 
No site do Agile Institute Brazil disponibilizamos um 
análise on-line para diagnosticar o seu modelo mental. 
 
Acesse este link: 
http://toolkit.agileinstitutebrazil.com/agile-
mentalmodel.html 
 
Nas organizações que estimulam a mentalidade de crescimento, existe a crença 
de que qualquer pessoa pode crescer e se desenvolver cultivando uma cultura de 
aprendizado que esteja disposta a correrriscos e mover impedimentos, 
reconhecendo que falhas acontecem durante a jornada para o topo. 
 
Entende-se também que são situações que as pessoas devem enfrentar para 
aprender com a experimentação, seja por sucesso ou fracasso. 
http://toolkit.agileinstitutebrazil.com/agile-mentalmodel.html
http://toolkit.agileinstitutebrazil.com/agile-mentalmodel.html
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 79 
De acordo com Carol Dweck, "as pessoas que adotam uma mentalidade de 
crescimento não apenas buscam mais desafios, mas prosperam com eles". Isso 
serve para organizações também. 
 
Nesse contexto, os líderes cuja mentalidade de crescimento têm atitudes como: 
 
• Cultivam e apoiar pessoas e equipes; 
• Procuram maneiras ativas e implacáveis de melhorar; 
• Cercam-se de pessoas capazes e talentosas sem se sentir ameaçado; 
• Admitem seus erros e aprenda com eles; 
• Preveem e desenvolver as habilidades individuais que as equipes 
precisarão no futuro; 
• Oferecem e receber feedback por considerá-lo uma oportunidade de 
melhoria; 
• Recompensam esforços, não apenas resultados. 
 
Estudos também descobriram que as pessoas com Growth Mindset são: 
• Melhores negociadoras; 
• Melhores na superação de obstáculos; 
• Melhores em chegar a acordos e resolver conflitos; 
• Mais habilidosos para operar a filosofia ganha-ganha; 
• Melhores em aumentar o desempenho da equipe; 
• Mais dispostos em desenvolver os talentos das pessoas. 
 
Líderes preocupados com o crescimento entendem seu papel como gerentes de 
pessoas e talentos. Eles acreditam que as pessoas podem melhorar seu 
desempenho e resultados se receberem feedback apropriado. 
 
Além disso, essa mentalidade pode melhorar a motivação, o envolvimento, a 
lealdade das pessoas, diminuir turnover, incentivar a colaboração, a criatividade 
e a inovação, promovendo resultados maiores e melhores. 
 
Olhando agora para o resultado da sua análise do modelo mental, feita no site, e 
refletindo sobre as características dos líderes e pessoas com mentalidade de 
80 Andy Barbosa 
crescimento, identifique as atitudes que podem contribuir para potencializar 
positivamente o seu modelo de pensar e agir, considerando dois aspectos: 
 
1. coisas que você precisa fazer ou fazer mais 
(atitudes positivas) 
 
2. coisas que você precisa parar de fazer 
(pensamentos ou atitudes sabotadoras) 
 
Anote suas respostas na tabela abaixo. 
 
Fazer ou Fazer Mais Parar de Fazes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nos meus workshops e treinamentos, costumo aplicar esta mesma dinâmica, na 
qual os participantes debatem e discutem em grupos o que precisam fazer ou 
fazer mais, e parar de fazer, para promover uma mentalidade de crescimento. 
 
Ao compilar os resultados, com mais de 2000 participantes de todo o mundo, 
recebemos ótimas sugestões sobre o que fazer ou fazer mais, e o que precisamos 
parar de fazer, para desenvolver uma mentalidade de crescimento. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 81 
 
 
 
Fazer ou Fazer mais... 
 
Autoconhecimento; Valorizar a diversidade; Ter mais Inteligência Emocional; 
Arriscar mais; Buscar novas experiências; Ouvir mais; Pensar fora da caixa; 
Estudar mais; Ter mais disciplina; Acreditar mais em mim e nas pessoas; 
Enfrentar os medos; Pensar nos outros; Focar em resultados; Estar aberto para 
mudanças; Buscar e criar desafios; Inovar; Meditar; Compartilhar conhecimento; 
Facilitar; Ter visão holística; Ter visão do todo. 
 
Parar de Fazer 
 
Julgamentos; Comparar-se com os outros; Procrastinar; Pensar negativamente; 
Ser preguiçoso; Reclamar; Controlar em excesso; Falar demais; Ter medo da 
mudança; Adiar decisões; Culpar os outros; Aguardar o momento perfeito; Perder 
o foco; Ter falta de confiança; Senso de urgência; Criticar; Justificar meus erros; 
Ver tudo como um problema. 
 
Estas são algumas das ações sugeridas pelos participantes. E você, qual será a 
sua atitude a partir de agora, conhecendo melhor essas novas formas de pensar 
e agir: Lean, Agile, Sistemas Adaptativos Complexos? 
82 Andy Barbosa 
3 AGILE COACH: CONHECIMENTOS, 
HABILIDADES E ATITUDES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1. Quem é o Agile Coach? 
 
Considerando que o Agile Coaching se propõe a acelerar o aprendizado, 
implementação e sustentação dos princípios, práticas e cultura ágil em pessoas, 
equipes e organizações, o Agile Coach surge como a pessoa facilitadora desse 
processo e metodologia de Coaching. 
 
O desafio do Agile Coach é, primeiramente, mudar a sua forma de pensas e agir, 
para depois desenvolver as pessoas, equipes e organizações para pensar por si 
mesmas, acreditando e adotando a agilidade como uma alternativa melhor às 
práticas atuais, sem a necessidade de estabelecer uma "lei ágil", ou seja, impor. 
 
Mas apenas mostrar e treinar às pessoas como é ser ágil não será suficiente. 
Será necessário apoiá-los e fazê-los pensar e agir de maneira diferente, com base 
nos valores e princípios propostos pelo Agile, Lean, DevOps, Visão Sistêmica 
e Adaptativa e Growth Mindset. 
 
Para fazer isso, as pessoas precisarão abandonar muitos de seus hábitos antigos 
e renovar seus comportamentos e atitudes, antes que possam praticar 
efetivamente a essência da agilidade, seus valores e princípios, 
desenvolvendo uma cultura ágil nas equipes e em toda a organização. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 83 
O trabalho do Agile Coach será orientar as pessoas e equipes, ajudando-os a 
superar desafios, até encontrar segurança para seguir seu próprio caminho. 
 
O Agile Coach precisa entender que cada equipe ou empresa é diferente, 
composta por um elenco único de personagens, com sua própria visão, desafios, 
recursos, competências e percepções, ou seja, com um contexto único. 
 
Isso significa que, para guiá-los efetivamente, é necessário primeiro definir o que 
a equipe ou empresa precisa ou deseja, conhecimento do estado atual, 
identificando como a agilidade pode ajudar nessa mudança. 
 
Se a equipe ou empresa é nova na cultura Lean-Agile, por exemplo, será 
necessário atuar como Especialista Prático, mostrando ativamente como esses 
valores, princípios e processos funcionam de verdade, naquele contexto, e ainda 
atuar como Consultor, propondo soluções. 
 
Se a equipe tiver mais experiência, pode ser necessário atuar como Conselheiro, 
ouvindo, fazendo perguntas e sugerindo ações que as ajudem a melhorar. 
 
No meu programa de formação para Agile Coaches, proponho uma atividade 
que promove uma dinâmica na qual os participantes debatem e discutem em 
grupos o que o Agile Coach é, não é, não faz, não pode e não pode. 
 
 
84 Andy Barbosa 
Ao compilar os resultados de mais de 50 dinâmicas, com mais de 1.100 
participantes de todo o mundo, vemos claramente o que está envolvido na 
atividade do Agile Coach. 
 
Vamos primeiramente avaliar o que o Agile Coach é, faz e pode. 
 
• O Agile Coach É... 
 
Guia; Transformador; Exemplo; Líder; Servidor; Inovador; Justo; Versátil; 
Empático; Humano; Inspirador; Criativo; Observador; Comprometido; Resiliente; 
Estrategista; Provocador; Comunicativo; Questionador; Multifuncional; 
Especialista; Focado em Resultados; Guardião da Cultura Ágil. 
 
• O Agile Coach FAZ... 
 
Facilita a aprendizagem; Mentoria; Facilitação; Promove e lidera a mudança; 
Divulga conhecimento; Remove impedimentos; Gera debates; Escuta ativa; 
Estimula e motiva; Questionamentos; Diagnóstico e Planos de Ação; 
Treinamentos; Desenvolve pessoas e habilidades; Resolve conflitos; Estimula 
novos hábitos; Avalia o desempenho; Cria um ambiente seguro; Promove 
feedback; Lidera por valores; Gera resultados. 
 
• O Agile Coach PODE... 
 
Influenciar; Ser Direto e Objetivo; Direcionar; Gerar conflitos; Sugerir; 
Experimentar; Conectar pessoas; Mediar conflitos; Ser um Especialista; Ser 
Otimista; Colocar as “mãos na massa”; Formar sucessores; Tomar decisões; Agir 
em Equipe. 
 
Para aumentarsua compreensão e ajudar a formar um conceito sobre quem é 
esse profissional, sugiro olhar para o que identificamos no Agile Coach não é, 
não faz e não pode. 
 
• O Agile Coach NÃO É... 
 
Imediatista; Centralizador; Místico; Patrão; Super herói; Dono da verdade; 
Autoritário; Dominador; Psicólogo; Babá; Artista; Consultor tradicional. 
 
• O Agile Coach NÃO FAZ... 
 
Julgamentos; Dá respostas; Comando e controle; Mágico; Ditar regras; Procurar 
culpados; Milagres; Terapia; O trabalho dos outros. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 85 
• O Agile Coach NÃO PODE... 
 
Controlar; Manipular; Impor; Ser indiscreto; Ser um Limitador; Interferir 
negativamente; Ser inflexível; Ser Egoísta; Decidir sozinho. 
 
Podemos concluir que, para ser um Agile Coach que efetivamente apoia a 
transformação ágil em equipes e organizações, é essencial que esse profissional 
seja multifacetado e dotado das mais variadas habilidades, técnicas e 
comportamentais, que transcendem o simples conhecimento de práticas de 
métodos e frameworks. 
 
Agora que entendemos o que o Agile Coach é, não é, faz e não, pode e não 
pode, vamos definir objetivamente quem é esse novo profissional, o que é 
fundamental para pessoas, equipes e organizações. 
 
Do meu ponto de vista: 
 
“um verdadeiro Agile Coach, muito mais do que ensinar 
processos e métodos, precisa e deve assumir responsabilidades 
e o compromisso de apoiar e acelerar o aprendizado, divulgar e 
praticar princípios e valores, desenvolvendo comportamentos e 
a cultura ágil nas pessoas, equipes e organizações com vistas a 
geração de resultados melhores para o negócio e os clientes.” 
 
 
Esse é o propósito do Agile Coach. Isso é disseminar agilidade! 
 
Essa perspectiva realmente difere das versões anteriores dos Agile Coaches 
que atuavam no mercado. 
 
Nos primórdios, as atividades do Agile Coach eram restritas ao ensino de 
processos e métodos ágeis para equipes de tecnologia responsáveis por projetos 
de desenvolvimento de software. 
 
Com a expansão do uso da agilidade para outras áreas da organização, o escopo 
da função e abrangência do Agile Coach assumiu outras dimensões. 
 
Nesse novo contexto, não apenas as equipes de TI, mas também as equipes de 
negócios, liderança, gerenciamento e estratégia precisam ser envolvidas e 
desenvolvidas. 
86 Andy Barbosa 
Isso requer muito mais preparação técnica, comportamental e psicológica do 
Agile Coach, pois expande suas responsabilidades e relevância na busca dos 
melhores resultados de negócios. 
 
O colega Jason Little, criador do método Lean Change Management, expressou 
essa mesma percepção sobre quem e como é o atual Agile Coach em um de 
seus artigos: 
 
"A sociedade como um todo está passando por uma 
transformação. Uma mudança do pensamento mecanicista para 
o pensamento criativo, e hoje os Agile Coaches estão 
desempenhando um papel na união do mundo antigo com o 
novo mundo, assim como os agentes de mudança gerenciam a 
transição do passado para o futuro no futuro nas transformações 
organizacionais.” 
 
 
Source: http://www.agilecoach.ca/2016/02/08/the-extinction-of-agile-coaching/ 
 
E como o Agile Coach faz isso? É que veremos a partir de agora. 
 
 
3.2. O que faz o Agile Coach? 
 
Os Agile Coaches ajudam a criar e desenvolver equipes multifuncionais de alto 
desempenho que trabalham com a filosofia ágil em suas rotinas de trabalho. 
 
O objetivo final de seu trabalho é prover para as equipes ágeis todos os 
conhecimentos, práticas e métodos corretos, para que possam usar a agilidade 
ao máximo, explorando todo o seu potencial em benefício dos negócios da 
organização. 
 
O trabalho do Agile Coach envolve a capacidade de entender o que a 
organização precisa ou deseja, qual é a situação atual e o estágio das equipes e 
pessoas, promover o alinhamento e oferecer a abordagem mais apropriada 
possível para promover seu desenvolvimento, aprimoramento e evolução. 
 
A agenda do Agile Coach é a melhoria contínua! 
 
E para isso, é necessário muita empatia e envolvimento, estar próximo das 
pessoas e dos clientes, entendendo as expectativas e necessidades das partes 
http://www.agilecoach.ca/2016/02/08/the-extinction-of-agile-coaching/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 87 
interessadas, fazendo as perguntas certas, fornecendo bons modelos mentais e 
melhores práticas, desafiando as pessoas em seus pensamentos, motivando-as 
e orientando-as no desenvolvimento competências que reduzirão o desperdício e 
fornecerão a melhor solução possível para os clientes. 
 
 
3.3. Benefícios do Agile Coach para as Organizações 
 
Uma cultura ágil, ou pelo menos bons comportamentos ágeis, ajuda equipes e 
organizações: 
 
• aumentar significativamente sua adaptabilidade; 
• reduzir o tempo de resposta na tomada de decisão; 
• reduzir o tempo de colocação no mercado; 
• aumentar assertividade e inovação; 
• reduzir custos, riscos e desperdícios; 
• aumentar a felicidade no trabalho; 
• reduzir o tempo de resposta a mudanças; 
• promover a melhoria contínua e principalmente; 
• aumentar a satisfação do cliente. 
 
Tudo isso, sem dúvida, traz retornos financeiros extraordinários. 
 
No entanto, uma transformação que oferece tantas vantagens não é algo simples 
e trivial. Incentivar a todos, no diversos níveis organizacionais em torno da 
mudança, exige habilidades e esforços significativos, especialmente da alta 
gestão, que precisa fornecer suporte executivo adequado ao longo da jornada. 
 
Neste momento, o papel do Agile Coach é ainda mais importante. 
 
É ele quem apoiará e ajudará a equipe a navegar em águas agitadas e pontos 
difíceis desde o início, quando as pessoas, a própria equipe, lideranças e alta 
gerência, poderão questionar o valor da agilidade. 
 
O Agile Coach tem a responsabilidade de ajudar a manter as coisas sob controle, 
enquanto cria e desenvolve equipes ágeis, que enfrentarão bloqueios comuns, 
além de vários desafios, conflitos e mudanças ao longo do processo de 
transformação. 
 
88 Andy Barbosa 
3.4. Os Papéis do Agile Coach 
 
O primeiro papel que o Agile Coach assume é o da observação. Aja como um 
grande Observador Reflexivo. Você precisa entender o contexto e como as 
coisas funcionam no ambiente: 
 
• Quem são os líderes formais e informais? 
• Quais são as relações de poder? 
• Quais são as regras claras e ocultas? 
• Como são os fluxos de trabalho e as demandas? 
• Quais são os pontos fortes e fracos? 
• Quais são os pontos de melhoria? 
 
A partir daí, você pode decidir o que fazer. 
 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 89 
Dependendo do contexto, pode-se definir, por exemplo: 
 
• Qual equipe precisa de apoio para facilitar as cerimônias? Quais 
cerimônias? 
• Qual Líder Técnico ou Scrum Master precisa de Mentoring para se 
tornar um profissional melhor? 
• Qual equipe precisa de treinamento para aumentar a qualidade da 
entrega ou desenvolver habilidades? 
• Qual equipe precisa de mudanças em sua estrutura ou processos? 
• Quais fluxos de trabalho precisam ser transformados ou aprimorados? 
• Qual área precisa de apoio da liderança para buscar melhorias? 
• Quais líderes precisam de treinamento para entender o trabalho no 
ambiente ágil? 
 
Em alguns casos, será preciso adaptar ferramentas e frameworks para se 
adequá-los ao contexto, de maneira personalizada. 
 
Portanto, será necessário atuar como um Consultor, ou Especialista Prático, 
para que as coisas aconteçam, independentemente das circunstâncias, dada a 
possível falta de conhecimento e experiência e necessidade de gerar resultados. 
 
Finalmente, o papel maior e mais importante que o Agile Coach desempenha é 
o de um Amigo Leal da organização, equipes e pessoas. 
 
O Agile Coach precisa confiar na equipe, nas pessoas, na organização e seus 
líderes e, todos estes, precisam confiar no Agile Coach. Ambos precisam ser 
justos, transparentes e claros,pois somente assim surgirão os melhores 
resultados. 
 
Vamos entender um pouco melhor cada um dos papéis: 
 
• Observador Reflexivo: a condição de observador refere-se à atitude de não 
envolvimento. O Agile Coach precisa se posicionar em segundo plano, uma 
condição na qual você pode ver melhor sem perder o senso crítico. 
 
• Facilitador: o Agile Coach deve facilitar o processo de aprendizado. Não se 
trata apenas de ensinar ou transmitir informações. É preciso despertar na nas 
pessoas a paixão pelo aprendizado. Como facilitador, é necessário ativar as 
potencialidades já presentes, por meio de uma abordagem mais 
90 Andy Barbosa 
andragógicas e humanísticas, ou seja, mais centrada nas pessoas do que 
em um programa de treinamento. 
 
• Mentor: o Agile Coach deve ter experiência em várias áreas e saber lidar 
com uma variedade de problemas. Precisa saber como agir nas mais 
diferentes situações. Ele precisa ter a capacidade de entender o problema e 
sugerir maneiras de resolvê-lo, direcionando o coachee na busca da solução. 
 
• Coach: nessa função, o Agile Coach deve definir pontos de evolução do 
desempenho, novos desafios, propor aumento de recursos, habilidades e 
competências, favorecendo e impulsionando as transformações individuais e 
coletivas. Também é sua responsabilidade estimular ações para que o 
Coachee possa atingir os objetivos estabelecidos, além de facilitar a 
cocriação de soluções. 
 
• Agente de mudanças: o Agile Coach deve ter a capacidade de planejar e 
gerenciar aspectos operacionais, humanos e emocionais em cenários de 
mudança, facilitando o processo e assegurando o envolvimento e 
compromisso, criando um ambiente de segurança e estimulando às ações. 
 
• Líder: o Agile Coach precisará liderar uma variedade de situações e 
iniciativas, sejam na conscientização ou sensibilização para a mudança, 
treinamento e desenvolvimento de outros líderes, incentivo, motivação, além 
de liderar pelo exemplo. Tudo para envolver equipes, outros líderes, gestores 
e até diretores no processo de mudança. 
 
• Consultor: o Agile Coach deve ter a capacidade de resolver problemas e 
questões específicas da empresa, orientando, planejando, propondo, 
desenvolvendo, adaptando e implementando soluções personalizadas. 
 
• Especialista prático: o Agile Coach deve ter grande conhecimento técnico 
e experiência em determinadas demandas específicas de seu trabalho, 
como: frameworks e métodos (Scrum, Kanban, XP, Waterfall), 
gerenciamento de processos, BPM, gerenciamento de produtos e portfólio, 
gerenciamento de pessoas , DevOps, estratégia de negócios, finanças, 
vendas e marketing, design organizacional, etc. 
 
• Amigo leal: o Agile Coach deve ter a capacidade de criar um vínculo de 
extrema confiança com pessoas, equipes, gerentes e diretores, com altos 
níveis de reciprocidade. 
 
Para executar adequadamente seu trabalho, o Agile Coach faz um uso 
combinado dessas funções de acordo com a situação e o contexto existentes. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 91 
Ele precisa ter em mente e reforçar a premissa de manter o foco e o equilíbrio 
entre os melhorar os resultados do negócios e, ao mesmo tempo, promover o 
crescimento das pessoas e dos processos. 
 
Durante os treinamentos que ofereço para Agile Coaches, realizamos uma 
dinâmica colaborativa para levantamento e definição de atividades práticas que o 
Agile Coach realiza para exercer cada um dos seus papéis. 
 
Em pequenos grupos os participantes refletiam sobre essas atividades práticas e 
depois de alguns minutos apresentavam para o grande grupo e era feita a 
consolidação no painel maior, conforme modelos das imagens abaixo. 
 
 
 
 
A compilação de alguns desses painéis, permitiu identificar as atividades práticas 
mais citadas, as quais foram organizadas e estão relacionadas na tabela que 
segue: 
 
 
92 Andy Barbosa 
Observador Reflexivo Consultor Especialista Prático 
Acompanhamento 
Inspeção 
Assessment 
Pesquisas 
Escuta ativa 
Capacidade analítica 
Diálogo e abertura 
Gerar diagnósticos 
Propor soluções 
Suportar a implementação 
Direcionar e organizar 
Bom comunicador 
Ser Especialista 
Compartilhar conhecimento 
Acompanhamento 
Inspeção 
Assessment 
Pesquisas 
Escuta ativa 
Capacidade analítica 
Diálogo e abertura 
Facilitador Agente de Mudanças Líder 
Didático 
Inspirar pessoas 
Facilidade de comunicação 
Empático 
Personalizar conteúdo 
Conduzir cerimônias 
Conduzir atividades 
Planejador 
Gerenciar conflitos 
Gerar envolvimento 
Dar significado e sentido 
Sensibilizar as partes 
Persistente 
Cria Sinergia e Coalisão 
Estimula a ação 
Empático 
Dá o exemplo 
Define a visão e direção 
Suporta a execução 
Inspira e influencia 
Envolve pessoas 
Desenvolve pessoas 
Comanda iniciativas 
Mentor Coach Amigo Leal 
Confiável 
Sugerir ferramentas 
Simplificar 
Especialista no assunto 
Mediador de conflitos 
Indicar o caminho 
Saber fazer de fato 
Perguntas Poderosas 
Saber ouvir 
Não julgar 
Estimular / Provocar 
Desafiar 
Cobrar ação 
Desbloquear potencial 
Empático e Transparente 
Bom relacionamento 
Pratica escuta ativa 
Cooperativo 
Confidente 
Lealdade e Confiança 
 
Fonte: autor 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 93 
3.5. Abrangências de Atuação do Agile Coach 
 
Um Agile Coach pode atuar em 4 dimensões dentro do universo organizacional. 
Ele pode desenvolver suas atividades em uma equipe, com várias equipes, em 
um portfólio de negócios ou soluções, ou ainda por toda a organização. 
 
 
 
Independentemente da dimensão, será responsabilidade do Agile Coach: 
 
1. Desenvolver gestores e líderes; promover a cultura Lean-Agile; 
estabelecer estratégias e suportar o gerenciamento de mudanças; 
 
2. Treinar outros Agile Coaches, mentores, facilitadores, aconselhar e criar 
uma interface e alinhamento de equipes com a gerência e outras áreas; 
 
3. Acelerar o aprendizado, o treinamento, o suporte e a evolução das 
competências individuais, das equipes, dos líderes e gerentes da 
organização; 
 
4. Promover e manter comportamentos, hábitos, processos, práticas e 
métodos ágeis. 
 
94 Andy Barbosa 
Caberá ao Agile Coach definir sua área de atuação, considerando essas quatro 
dimensões, suas competências, habilidades e experiência prática necessárias 
para o desafio. 
 
Dependendo do tamanho da organização, número de indivíduos, equipes, 
soluções, é recomendável trabalhar com uma equipe de Agile Coaches, dado o 
alto nível de complexidade normalmente presente nesses ambientes e contextos. 
 
3.5.1. Team Agile Coach 
 
Seu trabalho é atuar na construção e aprimoramento de competências Lean-
Agile na equipe e em seus membros. 
 
O desafio pode começar em melhorar as práticas atuais de trabalho, aplicando a 
mentalidade Lean e algumas práticas ágeis, e depois, quando e se necessário, 
adotar métodos ou frameworks ágeis. 
 
Um Team Agile Coach deve ser o guardião da cultura Lean-Agile, além de 
promover o alinhamento entre a entrega de valor da equipe e os objetivos e 
estratégia da organização. 
 
É sua responsabilidade integrar os membros da equipe, promover a empatia, a 
conexão, sinergia e o envolvimento na busca dos objetivos e resultados melhores. 
 
Será preciso agir e mediar conflitos, remover impedimentos, facilitar cerimônias, 
reuniões, conversas difíceis, sessões de planejamento e alinhamento e tudo o 
mais necessário para evoluir o desempenho da equipe e seus membros. 
 
Sua responsabilidade mapear e combinar perfis comportamentais, desenvolver 
habilidades individuais, tanto soft como hard skills, sustentar e ampliar 
comportamentos ágeis na equipe (alinhamento, comunicação, fortalecimento, 
envolvimento, motivação, acompanhamento, recompensas e evolução). 
 
Aumentar a maturidade da equipe em termos de auto-organização, entrega de 
valor, colaboração, autonomia, multidisciplinaridade, foco no cliente e nos 
resultados, capacidade de adaptação, inovaçãoe busca pela excelência técnica 
também faz parte das atividades do Team Agile Coach. 
 
3.5.2. Teams Agile Coach 
 
Um Agile Coach de Equipes, além de todas as atividades do Team Agile 
Coach, assume novos desafios, agora no desenvolvimento de funções e 
evolução das equipes e seus líderes. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 95 
À medida que mais e mais equipes adotam a filosofia Lean-Agile em sua rotina 
de trabalho, um maior número de pessoas precisam de suporte e 
desenvolvimento. 
 
É necessário ter alguém agindo para esse fim, criar sinergia e colaboração, 
facilitar o intercâmbio de experiências e benchmarking entre equipes, promover 
uma concorrência saudável e incentivar a melhoria contínua. 
 
Cabe ao Agile Coach de Equipes desenvolver competências, dar e receber 
feedback e acompanhamento, promover o envolvimento e sinergia, além de 
recompensar algumas das funções vitais das equipes Lean-Agile, como, por 
exemplo, Scrum Masters, Agile Masters, Product Owners, Líderes Técnicos e 
outros envolvidos. 
 
Tais funções, mesmo atuando em diferentes equipes e contextos, precisam de 
acompanhamento e desenvolvimento contínuo, e essa é uma tarefa do Teams 
Agile Coach. 
 
3.5.3. Solution Agile Coach 
 
Em alguns contextos, a presença de um Solution Agile Coach pode ser indicada, 
concentrando-se no suporte às várias equipes ágeis que, juntas, são 
responsáveis por fornecer uma ou mais soluções de negócios dentro da 
organização. 
 
Nesta condição, o Solution Agile Coach atua como facilitador e apoiador das 
equipes, desenvolvendo múltiplas habilidades em indivíduos e equipes 
relacionadas ao gerenciamento de portfólio de produtos e serviços, protótipos, 
MVPs, roadmaps, planejamento de lançamentos, sincronização de equipes, entre 
outros. 
 
Além disso, todas as outras atividades relacionadas ao Team Agile Coach ou ao 
Teams Agile Coach precisam ser observadas e executadas pelo Solution Agile 
Coach, dentro de sua abrangência. 
 
3.5.4. Enterprise Agile Coach 
 
O Enterprise Agile Coach age no que podemos chamar de quarta dimensão. É 
o nível mais amplo de atuação do Agile Coach em uma organização, não os 
impedindo de atuar nos outros níveis. 
 
No entanto, serão necessárias muitas habilidades e experiência prática para que 
o Agile Coach possa atuar no nível Enterprise. 
96 Andy Barbosa 
Isso envolve conhecimento em plano de negócios e estratégia, design 
organizacional, transformação digital, mudança cultural, desenvolvimento de 
lideranças, gestão de portfólio, liderança de equipes, marketing, vendas, 
tecnologia, finanças e outros. 
 
Eles precisam de habilidade para construir e desenvolver a Cultura Lean-Agile 
em parceria com a alta gerência da empresa, trabalhando ao lado de diretores, 
gerentes e outros líderes. 
 
 
 
Visão da Atuação dos Agile Coaches na Organização – Fonte: autor 
 
 
É bem possível que, nesses ambientes, seja necessário estabelecer uma equipe 
de Agile Coaches devido à alta complexidade desses cenários. 
 
Mais uma vez, caberá ao Agile Coach definir seus limites, considerando as 4 
dimensões e as 4 maneiras de agir, onde deseja trabalhar e evoluir. 
 
Então, para onde você quer ir? Depende apenas de você. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 97 
3.6. Competências do Agile Coach 
 
Um Agile Coach deve ter conhecimento específico em 4 domínios de 
competências, que por sua vez, oferecem a possibilidade de ampliar seu escopo 
de atuação dentro da organização. 
 
 
 
 
Fonte: autor 
 
 
 
1. Processos e Métodos 
 
Em relação aos processos e métodos, cabe ao Agile Coach dominar as técnicas 
propostas por estruturas e métodos como Scrum, Kanban e XP, bem como as 
práticas existentes na filosofia Lean, Agile e Kaizen, por exemplo. 
 
Além disso, é essencial que você tenha conhecimento sobre funções 
organizacionais, processos de negócios e gerenciamento tradicional de projetos, 
pois essas habilidades são fundamentais para promover a articulação, integração 
e coordenação do trabalho. 
 
98 Andy Barbosa 
Nesse domínio, temos uma maior concentração de habilidades relacionadas ao 
papel do Agile Coach, que são extremamente relevantes e indispensáveis para 
todos os domínios. 
 
Ter exercido funções como Gerente de Projetos, Líder de Equipe, Scrum Master 
ou Product Owner ajudarão muito em sua jornada. 
 
2. Pessoas e Relações 
 
O segundo domínio diz respeito às habilidades para estabelecer relacionamentos 
e lidar com as pessoas. Isso é fundamental para qualquer profissional e, mais 
ainda, para um Agile Coach. 
 
Um Agile Coach precisa ser um excelente comunicador, ter uma forte 
capacidade de fazer conexões e empatia, ser um exemplo e ser flexível e 
inspirador. 
 
Ele precisa atuar como um servidor de equipe, cultivar habilidades, remover 
impedimentos e obstáculos, identificar e quebrar pensamentos e crenças 
limitantes que impedem as pessoas de seguir em frente e de obter os melhores 
resultados. 
 
Para isso, o primeiro passo para o Agile Coach é ter conhecimento de quem é, 
suas capacidades, habilidades e limitações. Autoconhecimento é a chave! 
 
3. Portfólio de Negócios e Soluções 
 
O terceiro domínio refere-se às competências em torno do portfólio de negócios 
e soluções. 
 
Conhecer sobre os negócios da organização, ter um entendimento completo dos 
produtos e serviços oferecidos e suas estratégias de marketing, vendas e outras 
tecnologias envolvidas, expande o potencial do trabalho do Agile Coach. 
 
Além disso, dominar técnicas e métodos para gestão de portfólio é fundamental 
para os Agile Coaches que desejam trabalhar além das fronteiras da equipe. 
 
4. Estratégia, Cultura e Gestão 
 
A quarta e última área refere-se às habilidades de Estratégia, Cultura e Gestão 
Organizacional. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 99 
O conhecimento e as habilidades nessa dimensão permitem que o Agile Coach 
trabalhe na esfera organizacional, apoiando todo o negócio e a organização, e 
não apenas as equipes. 
 
Vamos avaliar seus conhecimentos e competências? 
 
 
No site do Agile Institute Brazil disponibilizamos um teste on-
line para diagnosticar seus conhecimentos. 
 
Acesse este link: 
http://toolkit.agileinstitutebrazil.com/ac-competency-map.html 
 
A definição de competências de um Agile Coach não se limita às apresentadas 
aqui nestas quatro dimensões e no Mapa de Competências. Seria muito 
pretensioso, e talvez ingênuo, querer limitá-los a esses 96 assuntos. 
 
No entanto, meu objetivo aqui é fornecer uma visão ampla do escopo e da 
importância desse papel para as organizações e mostrar, para os interessados 
em atuar como Agile Coach, o tamanho do desafio desse profissional em atuar 
para uma única equipe, várias equipes. ou a organização como um todo. 
 
Também é importante notar que a mesma competência, independentemente de 
ser descrita em uma dimensão ou outra, pode ser necessária para atuar em 
qualquer uma delas. 
 
Procuramos vincular cada competência a uma dimensão na qual ela se aplica 
mais comumente. 
 
E aí? Qual é o seu domínio de especialização como Agile Coach? 
 
 
 
http://toolkit.agileinstitutebrazil.com/ac-competency-map.html
100 Andy Barbosa 
Avaliação de Conhecimentos e Competências do Agile Coach 
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O Verdadeiro Agile Coach | 2020 101 
Análise de Resultados: 
 
Se suas habilidades estão focadas em Processos e Métodos, você certamente 
tem mais habilidades agora para atuar como um Agile Coach de equipes, seja 
como Scrum Master, Scrum Coach, Agile Master ou Kanban Coach, por exemplo. 
 
Em uma situação em que seu maior número de competências está concentrado 
na dimensão Portfólio de Negócios e Soluções, é possível que você já consiga 
atuar como um Agile Coach de várias equipes, facilitando a agilidade em escala. 
 
Se o seu resultado tiver uma alta concentração de competênciasna dimensão 
Estratégia, Cultura e Gestão, é possível que você já consiga atuar como 
Enterprise Agile Coach, ajudando a disseminar a agilidade pela organização. 
 
Tenha em mente que, em todos os casos, habilidades de Pessoas e Relações 
são indispensáveis. Certamente você não obterá os melhores resultados como 
Agile Coach se não tiver uma alta concentração de habilidades nessa dimensão. 
 
 
3.7. Radar de Competências do Agile Coach 
 
Para fornecer uma imagem mais clara de seus conhecimentos atuais, vamos usar 
esse radar de competência. 
 
Você precisará preenchê-lo. 
 
Para isso, será necessário ter em mãos os resultados da sua avaliação on-line. 
Em cada dimensão, existem quatro grupos de habilidades. Na dimensão 
Estratégia, Cultura e Gestão, por exemplo, os quatro grupos são: Modelos de 
Gestão, Estratégia de Negócios, Gestão de Mudanças e Transformação Digital. 
 
Preencha do centro para fora do radar, a quantidade de conhecimentos que você 
possui, com base nos resultados da sua avaliação on-line. 
 
 
Para fazer o download do Radar de Competências do 
Agile Coach em formato PDF, acesse este link: 
https://bityli.com/K0CIA 
 
 
https://bityli.com/K0CIA
102 Andy Barbosa 
 
 
Exemplo de um Radar de Competências preenchido. 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 103 
3.8. Agile Coach e o T-Shape Skills 
 
As habilidades em forma de T (T-Shape) descrevem atributos específicos e 
desejáveis para um determinado profissional. 
 
 
 
O conceito de habilidades em forma de T foi descrito por David Guest em 1991, 
sendo popularizado por Tim Brown, CEO da empresa de design IDEO, ao 
descrever o tipo de pessoas com quem ele queria trabalhar em sua organização. 
 
A barra vertical do T se refere ao conhecimento e experiência em uma área 
específica, enquanto a parte superior do T, barra horizontal, refere-se à 
capacidade de colaborar com outros especialistas, áreas de trabalho e 
disciplinas, expandindo suas competências, conhecimentos, contribuição e 
resultados gerados por essa colaboração. 
 
Nesse contexto, um Agile Coach precisa ser um profissional em forma de T, com 
conhecimentos em muitos assuntos e ainda especialista em muitos outros. 
 
Dessa forma, ele poderá apoiar e colaborar com as mais variadas áreas 
organizacionais e de negócios. 
 
Esse é o seu desafio! 
 
 
104 Andy Barbosa 
 
 
 
Dentre as competências essenciais do Agile Coach, podemos destacar: 
 
• Treinar, desenvolver e liderar pessoas; 
• Facilitar e conduzir reuniões e cerimônias; 
• Resolver conflitos e facilitar conversas difíceis; 
• Dominar e gerenciar processos e métodos ágeis; 
• Dominar a filosofia Lean, Agile, DevOps, Kaizen; 
• Visão Sistêmica; 
• Planejar e facilitar mudanças; 
• Avaliar habilidades e resultados; 
• Promover e facilitar a aprendizagem e o crescimento; 
• Promover feedback; 
• Promover alinhamento; 
• Promover integração e coordenação; 
 
Por fim, gostemos ou não, com esse ou outro nome, em todo o mundo, os Agile 
Coaches estão sendo fortemente demandados pelo mercado. 
 
A agilidade já é uma realidade e será necessária para todas as organizações que 
desejam permanecer competitivas em um ambiente volátil, incerto, complexo e 
ambíguo, independentemente do tamanho ou segmento. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 105 
3.9. Autodesenvolvimento do Agile Coach 
 
Como Coach de Agile Coaches, sempre desafio meus Coachees a criar duas 
matrizes: 
 
a) matriz de competências; e 
b) matriz de cobertura de competências. 
 
Essas duas ferramentas são essenciais para a criação de um plano de 
desenvolvimento de habilidades para o Agile Coach profissional. 
 
3.9.1. Agile Coach Competency Matrix 
 
Convido você a preencher a tabela abaixo, descrevendo os conhecimentos 
marcados em sua avaliação on-line, e determinando seu nível de proficiência: 
Iniciante, Praticante ou Especialista: 
 
Um item do qual você conhece apenas os conceitos, leu um livro ou alguns 
artigos, ou mesmo fez um treinamento sem ter praticado ainda, deve ser 
considerado Iniciante. 
 
Já um item do qual você conhece os conceitos, leu livros e artigos, fez um 
treinamento prático e, eventualmente, aplicou algumas das técnicas em seu 
trabalho, deve ser considerado Praticante. 
 
Agora, uma item do qual você conhece os conceitos, leu livros e artigos, fez 
treinamento prático e aplicou ampla e profundamente as técnicas em seu 
trabalho, deve ser considerado Especialista. 
 
Depois de preenchido, faça uma análise da sua Matriz de Competências. 
 
• Quantas habilidades você é um especialista? 
• Quantos você é praticante? 
• E quantos você é iniciante? 
 
Naqueles em que você é um Especialista, você pode fazer outro exercício, 
identificando o que pode manter, melhorar e alcançar, observando suas práticas 
e os colegas para aprimorar ainda mais essa competência. 
 
Já aqueles em que você é Praticante, será necessário realizar ações em busca 
de domínio. Recomenda-se ampliar sua aplicação na prática, comparando com 
outros colegas, experimentando e buscando promover melhorias. 
106 Andy Barbosa 
Agora, naqueles em que você é iniciante, a jornada se torna mais desafiadora. 
Pode-se buscar um treinamento mais prático, trocar experiências com outros 
colegas e aplicar esse conhecimento na prática e tornar-se um Praticante e, 
depois, Especialista. 
 
Essa reflexão é fundamental para a construção de seu plano de ação de 
autodesenvolvimento. 
 
 
Agile Coach Competency Matrix 
 
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O Verdadeiro Agile Coach | 2020 107 
3.9.2. Agile Coach Cover Up Matrix 
 
Nesta matriz, você deve considerar os itens descritos em sua Matriz de 
Competências, mas agora indicar sua capacidade de atuar, na equipe, em várias 
equipes, em uma área ou departamento ou no nível organizacional. 
 
Por exemplo, você pode dominar o processo do framework Scrum, mas para 
trabalhar em uma ou várias equipes de desenvolvimento de software. 
 
Mas, e para aplicar o Scrum em uma área de negócios que não seja de TI? 
 
• Você pode explicar ao CFO ou CEO como o Scrum pode apoiar 
estrategicamente os negócios? 
 
• Se o gestor de vendas pedir para você implementar Scrum no ciclo de 
vendas da organização, você saberia como fazer? 
 
• E se a equipe de marketing pedir para você implementar uma gestão de 
fluxo com Kanban, tanto para upstream como downstream? 
 
Esses são os aspectos que você deve levar em consideração para preencher a 
matriz de cobertura das competências. 
 
Depois de preenchida, analise as competências descritas em sua matriz de 
cobertura e reflita sobre: 
 
a) Quantas competências você tem para apoiar uma equipe? 
b) E par apoiar várias equipes? 
c) E para apoiar uma área ou departamento? 
d) E para apoiar a organização como um todo? 
 
As competências que você atualmente suporta apenas uma equipe, por exemplo, 
indicam uma oportunidade de melhoria. Você pode buscar conhecimento e 
experiência de como explorá-los em equipes, áreas ou organizações. 
 
Faça uma análise de todos com o mesmo raciocínio. Quanto maior a cobertura 
de suas competências, melhor o resultado do seu trabalho como Agile Coach. 
 
 
108 Andy Barbosa 
Agile Coach Cover Up Matrix 
 
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O Verdadeiro Agile Coach | 2020 109 
3.9.3. Plano de Autodesenvolvimento do Agile Coach 
 
Agora defina pelo menos três metas principais para o seu autodesenvolvimento 
como o Agile Coach, usando o modelo do plano de autodesenvolvimento, 
detalhando cada uma das colunas. 
 
Plano de Autodesenvolvimento do Agile Coach 
 
Qual é o meu 
objetivo? 
Qual é o estado 
atual? 
O que eu 
posso fazer? 
Quais são as 
opções? 
O que eu 
vou fazer? 
Até 
quando? 
Como eu 
vou fazer 
Qual é o 
passo a 
passo? 
Como saberei 
se atingi o 
resultado? 
Como 
evoluir? 
 
 
 
 
 
Talvez tudo isso possa parecer muito. No entanto, não é necessário que tudo seja 
feito ao mesmo tempo. Os Agile Coaches devem dar um passo de cada vez, em 
vez de criar um turbilhão de mudanças. 
 
É preciso muito autoconhecimento e agir dentro de suas condições, 
experimentando, evoluindo e se desenvolvendo gradualmente. 
 
Você também descobrirá que o segredo do sucesso se resume ao 
desenvolvimento de uma atitude certa e pessoal, fazendo uso desse conjunto de 
possibilidades. 
 
110 Andy Barbosa 
3.10. Atitudes do Agile Coach 
 
Desenvolver uma atitude positiva em relação ao trabalho e à jornada será 
essencial. É fundamental acreditar que mudanças ou melhorias são possíveis, 
mesmo antes de você saber como, com quem e onde fazê-las. 
 
Você deve mostrar que está aberto a novas possibilidades e idéias, respeitar as 
opiniões e sugestões, não julgar, mas sempre mantendo os pés no chão. 
 
O que uma equipe ou organização precisa é de orientação sobre o que eles 
podem fazer e uma dose de coragem e confiança para transformar essas 
mudanças em realidade. 
 
3.10.1. Valores e Princípios do Agile Coach 
 
Todas as pessoas e profissões devem ou precisam ter seus valores e princípios 
claros. Mas nem todos se preocupam com isso. 
 
Valores e princípios são a essência do trabalho do Agile Coach e precisam ser 
refletidos em seus comportamentos e atitudes, propagados pelos processos, 
métodos e frameworks ágeis. 
 
Um verdadeiro Agile Coach precisa estar permanentemente conectado com 
valores e princípios fundamentais que sustentam seu trabalho e suas relações. 
 
1. Respeito: respeite as razões pelas quais as coisas são como são; 
entenda que esse ambiente sempre foi assim e há razões para isso; 
respeitar as crenças, hábitos e opiniões das pessoas. 
 
2. Coragem: deve ter a coragem de ser o agente da mudança; propor 
soluções nunca antes propostas; fale sobre o que nunca foi dito; 
questionar o inquestionável; desafie as pessoas a fazer o melhor; 
incentivar as pessoas a assumir riscos e sair da zona de conforto; você 
precisa ser um exemplo. 
 
3. Transparência: dê visibilidade a desafios, problemas e soluções; seja 
transparente em suas ações e objetivos; ter uma faixa clara de trabalho, 
critérios, responsabilidades e ações; seja honesto, aberto, acessível e 
comunicativo. 
 
4. Colaboração: atua muito mais como agregador, facilitador e promotor 
do que como “solucionador”; buscar a colaboração das pessoas e 
envolvê-las nas decisões e na construção de soluções para os 
problemas; criar um ambiente de cocriação e sentimento de dono. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 111 
5. Humildade: saiba como reconhecer seus erros e aprender com eles; 
esteja ciente de que existem opções melhores que as suas e que elas 
podem e devem ser consideradas e aplicadas; todas as opiniões 
precisam ser ouvidas e respeitadas; permaneça em um alto nível de 
vulnerabilidade e, por favor, pare de julgar. 
 
3.10.2. Hábitos mais importantes do Agile Coach 
 
1. Autoconhecimento: a jornada de crescimento como um Agile Coach 
envolve muita autoconsciência, e isso é fundamental. Este ainda deve 
ser o primeiro passo para quem deseja facilitar o desenvolvimento de 
outras pessoas. Portanto, procure maneiras de saber mais e mais sobre 
si mesmo e redescubra-se continuamente. 
 
2. Seja um exemplo: dê à equipe um exemplo real e saudável, seguindo 
os valores e princípios da Cultura Ágil. Trabalhe em um ritmo sustentável, 
em vez de ficar exausto; converse cara a cara em vez de trocar e-mails; 
ter um backlog de tarefas atualizado e priorizado; tenha uma lista dos 
princípios e valores que você gostaria de demonstrar ou enfatizar e 
alternativas para fazê-lo; aberto a mudanças e opiniões. Seguir seus 
próprios conselhos é uma maneira poderosa e consistente de criar e 
liderar a equipe. Isso demonstra confiança, gera segurança e inspira 
seguidores. 
 
3. Mantenha o equilíbrio: é natural que a equipe reaja contra qualquer 
alteração, e o Agile Coach é frequentemente responsável por sua 
introdução. Esteja preparado para reações negativas a cada mudança e 
não se chateie com isso. Imagine que a equipe possa estar 
simplesmente se recuperando da mais recente “grande ideia” de 
mudança de gerenciamento, que não deu certo e é cética em relação a 
qualquer nova proposta. 
 
Nunca leve as críticas pessoalmente, pois é mais normal que a equipe 
reaja contra o agente de mudança. Permaneça positivo e ativo. Tome 
algumas novas ações positivas, descubra as causas de possíveis 
queixas da equipe e, em seguida, procure alternativas para resolvê-las. 
Isso vai ser muito legal. 
 
4. Defina um ritmo realista: paciência é uma das qualidades mais 
importantes para um Agile Coach. Não espere pela perfeição 
instantânea da equipe: a mudança leva tempo. Cuidado para não 
aumentar a pressão e o estresse da equipe ao descobrir falhas nas suas 
tentativas iniciais de ser ágil ou manter expectativas irreais. 
 
112 Andy Barbosa 
Lembre-se de que a equipe pode estar sob outras pressões que os 
distraem dos aprendizados e práticas sobre a Cultura Agile no momento. 
 
Relaxe e não aumente a pressão. 
 
Quando a equipe demorar a aplicar o que lhes é ensinado ou proposto, 
não cometa o erro de culpá-los ou cobrá-los. Assuma a responsabilidade 
e olhe para si mesmo. Não está indo rápido demais? É a hora de 
começar? Recue um pouco e deixe-se levar. 
 
No entanto, paciência não é complacência. Então, não desista! Para 
promover mudanças, mesmo pequenas e ocasionais, seja gentil e 
persistente. Encontre outras maneiras de ajudar; procure maneiras de 
apoiar; tire as pedras do caminho para que a equipe e as pessoas se 
sintam seguras para tentar algo novo. 
 
5. Cuidado com as palavras: pode até parecer estranho, mas para ser 
um treinador ágil extraordinário, é preciso controlar o idioma muito bem. 
 
Você precisa cuidar de como você se comunica com a equipe. 
 
Pratique a escuta ativa; a comunicação não violenta; incivilidade; ouça 
mais e fale menos; pergunte, pergunte e pergunte, não dê todas as 
respostas, porque você não as tem. 
 
Mostre que você faz parte da equipe, fale na perspectiva "nós" em vez 
de "eu". Diga "precisamos" em vez de "você ou eu preciso". A diferença 
é sutil, mas faz toda a diferença e mostra que vocês estão lado a lado. 
 
Não há necessidade de usar esse idioma inclusivo o tempo todo. 
Compartilhar uma opinião pessoal pode tornar as coisas mais claras, 
desde que o tom e a conotação sejam informativos e não se confunda 
com conselhos ou críticas. 
 
Evite fazer generalizações abrangentes. Não use palavras ou frases 
como “nunca”, “sempre”, “certo” e “errado”, pois isso pode diminuir a 
importância da situação, mostrando falta de interesse ou 
menosprezando-os. 
 
Tente não descartar as práticas passadas dizendo que estava certa ou 
errada. Essa atitude cria sentimentos ruins nas pessoas. Tenha cuidado 
ao rotular as pessoas, falando sobre "as pessoasde negócios", "os 
gerentes", "os desenvolvedores", "os técnicos" ou "os protegidos". 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 113 
Categorizar pessoas cria uma barreira à comunicação e empatia. 
Sempre tente usar seus nomes. Isso personaliza e humaniza ainda mais 
as relações. 
 
5. Seja um Líder Servidor: para atuar como um bom líder de servidor, o 
Agile Coach deve saber ouvir e apoiar as equipes na identificação de 
problemas e na tomada de decisões; entender e desenvolver empatia 
com todos; incentivar e apoiar o desenvolvimento pessoal de cada 
indivíduo; convencer em vez de usar a autoridade; pense além das 
atividades triviais da vida cotidiana; ajudar sem diminuir o compromisso 
dos outros; treinar a equipe nas melhores práticas para desenvolver e 
sustentar a agilidade. 
 
6. Seja um facilitador: como facilitador, o Agile Coach precisa ajudar a 
equipe a entender seus objetivos comuns, ajudando-os a planejar como 
atingir esses objetivos. Ao fazer isso, ele deve permanecer "neutro", não 
assumindo qualquer posição na discussão. Para obter consenso sobre 
quaisquer divergências preexistentes ou emergentes durante a 
discussão, é necessário aplicar técnicas e ferramentas apropriadas para 
formar uma base sólida para ações futuras. 
 
7. Aprenda com você mesmo: quando as coisas não saírem conforme o 
planejado, não entre em pânico. Reflita sobre o que aconteceu e procure 
as razões, as causas. Poderosas lições são aprendidas com os erros. 
Pergunte a si mesmo o que você pode fazer de diferente quando 
encontrar a mesma situação novamente. 
 
Embora seja tentador, não tente proteger ou impedir que a equipe 
cometa erros. Em vez disso, crie espaço para eles cometerem erros e 
estejam preparados e presentes para ajudá-los a aprender com a 
experiência. 
 
É importante destacar que um erro não pode ser considerado um erro 
quando a intenção inicial foi positiva. Profissionais reais não tomam 
decisões com o objetivo de cometer erros. Muito pelo contrário! 
 
O que precisamos hoje é ser capaz de identificar as falhas, reconhecer 
e assumir os erros e agir rapidamente em novas alternativas, evitando 
mais desperdícios. 
 
Você não precisa estar ocupado trabalhando com a equipe o tempo todo. 
E nem deveria. Reserve um tempo para desenvolver novas idéias e 
acompanhar o que está acontecendo fora da empresa. 
 
114 Andy Barbosa 
3.10.3. Regras de Ouro para o Agile Coach 
 
1. Não julgue; 
2. Aprenda a ouvir; 
3. Tenha uma postura positiva; 
4. Não agrida seus valores; 
5. Não opine a menos que solicitado; 
6. Diferencie você dos seus resultados; 
7. Seja um exemplo; 
8. Conheça os efeitos de suas palavras e expressões; 
9. Deixe a equipe falar; 
10. Seja sempre o seu maior fã, mas tenha cuidado! 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 115 
4 AGILE COACH EM AÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.1. Transformação Digital 
 
A Transformação Digital é o uso de ferramentas e tecnologias para criar - ou 
modificar - processos de negócios novos ou existentes, com o objetivo de otimizar 
e melhorar o relacionamento com o cliente, proporcionando uma experiência 
diferente, personalizada e única, de acordo com seus desejos e necessidades, 
aumentando sua satisfação e lealdade. 
 
Normalmente, essa alteração transcende as funções tradicionais, como vendas, 
marketing e atendimento ao cliente. Em vez disso, a transformação digital 
começa, se move e termina com a maneira como você pensa e se relaciona com 
seus clientes e o mercado. 
 
À medida que avançam na Transformação Digital, muitas organizações estão 
parando ou voltando alguns passos para refletir e analisando se estão realmente 
fazendo as coisas certas. 
 
A postura digital e inovadora desse novo modelo de negócios torna o ambiente 
de negócios ainda mais complexo, pois exige alta adaptabilidade, flexibilidade, 
iniciativa, proximidade com os clientes, diálogo constante, rapidez e abertura às 
mudanças, práticas pouco comuns nos negócios analógicos. 
 
116 Andy Barbosa 
Um negócio digital precisa ser visto como um sistema adaptativo complexo e, 
para esse fim, deve deixar de lado a rigidez, o conservadorismo, a resistência à 
mudança, a inércia cultural, o comando e o controle, entre outros; e procurar 
conectar a estratégia de negócios às operações por meio de uma hierarquia 
enxuta, pronta e preparada para responder rapidamente às mudanças. 
 
 
 
 
Fonte: Autor 
 
 
4.1.1. O que é uma Organização Digital? 
 
Uma organização digital é aquela que, independentemente de seu setor, apoia 
sua operação e estratégia de negócios em tecnologia, ou seja, o núcleo de seus 
produtos e serviços é baseado em tecnologia. Portanto, uma organização digital, 
é uma empresa de base tecnológica. 
 
Em resumo: sem tecnologia, ela não existe! 
 
Como resultado, a tecnologia não é mais um suporte comercial, mas "o negócio" 
da organização e precisa estar envolvido em todas as decisões, planos de 
crescimento e expansão. 
 
As organizações digitais devem ser incansáveis na busca pela inovação e 
melhoria contínua, que são os principais meios de mantê-la competitiva e 
conectada com seu cliente e mercado. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 117 
 
 
 
Fonte: autor 
 
Você consegue entender? É só isso, mas isso muda tudo! 
 
 
4.1.2. O que as Organizações Digitais fazem de diferente? 
 
Vamos começar com as características comuns dessas organizações: 
 
• São focadas no cliente; 
• Decidem e gerenciam analisando os dados; 
• Têm a tecnologia como aliada dos negócios; 
• Entendem e dão a devida importância às pessoas; 
• Tomam decisões rapidamente; 
• Fazem tudo com agilidade. 
 
Dentre outros. 
 
Todas essas práticas são críticas para os negócios digitais, que precisam 
responder rapidamente às crescentes demandas do mercado e às necessidades 
dos clientes. 
 
E lamento informar que apenas isso não será suficiente. Mais e mais coisas serão 
necessárias: 
 
• construir um ambiente de conexão permanente com clientes e partes 
interessadas; 
• procurar e compartilhar informações mais úteis em toda a organização; 
• trabalhar iterativa e incrementalmente; 
118 Andy Barbosa 
• inspecionar e adaptar; 
• aprender rapidamente; 
• trabalhar de forma colaborativa e auto-organizada; 
• ser mais aberto e criativo; 
• ser mais rápido para decidir assertivamente e, assim, tornar-se mais 
competitivo; 
• entre outros. 
 
E isso, apenas a agilidade pode oferecer. 
 
 
4.2. E Agilidade neste contexto? 
 
Há muita confusão em torno dessa questão, alguns acreditam que são hábitos, 
alguns que são ferramentas, alguns que são apenas processos e outros 
argumentam que é uma combinação disso tudo. 
 
De fato, não há certo ou errado. Existem diferentes pontos de vista, resultado do 
conhecimento e experiência do interlocutor. E assim, a agilidade pode ser 
entendida por muitos prismas: 
 
1. Fazer as coisas rapidamente, com qualidade e assertividade; 
2. Decidir de forma rápida e assertiva; 
3. Aceitar e promover mudanças rapidamente; 
4. Mudar de rumo de acordo com experiências, adversidades, resultados 
ou oportunidades. 
 
Por fim, agilidade é agir de maneira simples, produzir apenas o necessário, 
realmente entregar o que é valor para os clientes e para os negócios, da maneira 
mais rápida possível. 
 
4.2.1. Por que precisamos de Agilidade? 
 
Como vimos, o mundo está passando por mudanças nunca vistas. As pessoas 
consomem informações, produtos, serviços e novas tecnologias a uma 
velocidade absurda. 
 
Nesse contexto, as organizações buscam freneticamente acompanhar essa 
velocidade, tentando adaptar e inovar seu portfólio de soluções, para manterem-
se “vivas”. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 119 
 
Esta condição não é uma grande novidade. A necessidade de adaptação e 
inovação sempre existiu em um mercado capitalista e competitivo. 
 
No entanto, a grande diferença hoje é a velocidade e aquantidade dessas 
mudanças. 
 
Temos a cada dia mais concorrentes e novos entrantes, que trazem novidades e 
inovações; situações mais complexas e novas, nunca experimentadas, impedindo 
análises comparativas e históricas que poderiam apoiar melhores decisões. 
 
Para se ter uma ideia, as primeiras vítimas dessa condição foram feitas nos anos 
90. Quase 30 anos atrás. Quem não se lembra da Kodak e da Blockbuster? 
 
Ambas, entre outras coisas, perderam o foco no cliente e não conseguiram 
acompanhar as evoluções tecnológicas e comportamentais de seus 
consumidores e acabaram sucumbindo! 
 
E o que aconteceu com motoristas de táxi individuais e empresas de táxi após a 
chegada da UBER, Cabify, Lyft, 99 e similares? 
 
Eles permanecem em uma zona de conforto por décadas, explorando o mercado, 
mas sem inovar ou oferecer novas experiências ao seus clientes. Não é verdade?! 
 
Quando alguém poderia imaginar que a televisão aberta ou paga estaria 
ameaçada? 
 
O primeiro foi o fenômeno do YouTube, agora Netflix, Amazon Prime e muitos 
outros que aparecem em um piscar de olhos e abalaram negócios consolidados 
e lucrativos por muitas décadas. 
 
Os bancos, com seu modelo operacional tradicional, têm seus dias contados. 
Continuamente surgem novas soluções que visam encurtar distâncias e facilitar 
a vida do cliente, com muita tecnologia, inovação e, principalmente, 
relacionamento, oferecidos por novos entrantes e fintechs. 
 
Hoje, pelo smartphone, você pede comida; programa seu corte de barba e cabelo; 
chama um táxi; abrir uma conta bancária; faz uma crítica ou sugestão; e até 
consegue um relacionamento. 
 
Tudo isso mudou e está mudando a maneira como as pessoas pensam e agem, 
transformando seus comportamentos, desejos e necessidades. 
 
120 Andy Barbosa 
Todas essas soluções e negócios inovadores estão influenciando mudanças de 
alto calibre nos modelos tradicionais de gestão, impactando organizações de 
todos os tamanhos, locais e segmentos, forçando-as realizar uma transformação 
nos negócios. 
 
E essa transformação de negócios, envolve uma transformação digital, 
suportadas pela agilidade, contemplando: 
 
• novas formas de pensar e agir; 
• novos comportamentos e hábitos; 
• novos processos e práticas; 
• novas ferramentas e tecnologias; 
 
É isso que as organizações analógicas precisam fazer para permanecerem 
competitivas e, talvez, serem rápidas como o Google; entender de clientes como 
a Amazon; inovar e se reinventar como o Netflix; ser tão ágil quanto o Spotify. 
 
4.3. Transformação Ágil 
 
A Transformação Ágil é uma mudança organizacional guiada abrangente e 
significativa, motivada pela adoção e exercício de novas práticas, que precisam 
ser sustentadas pelo que chamei de comportamentos ágeis, que renova hábitos, 
quebra paradigmas, reconfigura modelos de trabalho, gestão e liderança, 
impactando pessoas, estruturas, clientes, relacionamentos e estratégias de 
negócios simultaneamente. 
 
Seu objetivo é “atualizar” o modelo de gestão das empresas, tornando-as mais 
competitivas, flexíveis e preparadas para o novo mundo, das Organizações 
Digitais. 
 
A Transformação Ágil, como já mencionado, é uma mudança organizacional 
que visa modernizar e "atualizar" o modelo de gestão das empresas para torná-
las mais competitivas, flexíveis e preparadas para enfrentar um mundo cada vez 
mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. O mundo VUCA! 
 
Para tornar isso possível, será necessário quebrar alguns paradigmas e lidar com 
algumas questões sensíveis e relevantes que impactam pessoas, processos, 
lideranças, estratégias de negócios, além do design da organização. 
 
Acredito que uma transformação ágil é uma transformação de negócios e 
envolve: 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 121 
 
Fonte: autor 
 
1. Adotar novas formas de pensar e agir 
 
As novas formas de pensar e agir são as propostas por Growth, Lean e Agile 
Mindset, visão sistêmica, além das filosofias DevOps e Kaizen. 
 
Os novos caminhos nos levam a: 
 
• Procurar desafios e ver as falhas como aprendizado; 
• Ver o esforço como o caminho para a excelência; 
• Desafiar para entregar o mais rápido e com a maior qualidade possível; 
• Trabalhar com equipes auto-organizadas; 
• Colaborar em múltiplos níveis; 
• Manter o foco no cliente; 
• Respeitar as pessoas; 
• Eliminar desperdícios; 
• Promover a entrega contínua de valor; 
• Trabalhar com ciclos de inspeção e adaptação; 
122 Andy Barbosa 
• Estar aberto para mudanças; 
• Estimular a melhoria contínua; 
• Oferecer recompensas justas; 
• Gerar resultados melhores para os negócios. 
 
2. Redefinir estratégias de produtos, serviços e negócios 
 
Será necessário repensar as soluções: 
 
• adaptar, substituir e adquirir novas ferramentas e tecnologias; 
• repensar métodos de desenvolvimento; 
• substituir meios e formas de oferta; 
• entender a experiência do cliente e do usuário; 
• entender as personas e partes interessadas; 
• descobrir desejos e necessidades; 
• ampliar a visão do produto, serviço e mercado; 
• produzir apenas o que realmente gera mais valor, no menor tempo 
possível para o cliente e a empresa. 
 
É fundamental que seja adotado uma gestão de portfólio eficaz, clara, 
transparente, frequentemente avaliada e priorizada pelos proprietários do 
negócio, e totalmente alinhado às reais necessidades e estratégias. 
 
O foco do trabalho se torna não apenas o que satisfaz o cliente, mas o que ajuda 
a organização a atingir seus objetivos e alcançar sua visão estratégica. 
 
3. Adotar novos modelos de gestão 
 
Horizontais, enxutos, menos burocráticos, colaborativos, auto-organizados, com 
menos regras e mais valores, com menos cargos e mais papéis, com ênfase em 
pessoas e relacionamentos, com foco no cliente, com poder descentralizado e 
foco nos resultados. 
 
4. Refinar as práticas de liderança e relacionamento 
 
Os líderes ágeis precisam ser humildes, justos, ousados, inovadores e flexíveis. 
É crucial que seja um exemplo. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 123 
Para isso, é necessário que seja inspirador, empático, resiliente, comunicativo e 
criativo. O líder ágil deve atuar como treinador, mentor, facilitador, educador e 
gerente, nunca esquecendo os resultados. 
 
5. Atualizar a cultura organizacional 
 
De menos regras e mais valores; menos cargos e mais papéis; de dignidade para 
todos; de preocupação com o intangível; de criatividade, experimentação e 
inovação; trabalho iterativo e incremental; diálogo e relacionamento; inspeção e 
adaptação; de melhoria contínua. 
 
6. Adotar, combinar e praticar Frameworks e Métodos 
 
Adapte, aplique e use-os em toda a organização. Frameworks como Scrum, 
Nexus ou SAFe e métodos como Kanban ou XP, por exemplo, combinados com 
comportamentos adequados, ajudam a disseminar e sustentar a Agilidade. 
 
Uma Transformação Ágil, quando bem conduzida, oferece infinitas 
possibilidades. Pode ser a chance de: 
 
• Inovar e reinventar a empresa; 
• Colocar a pessoa certa no lugar certo; 
• Promover mais engajamento e comprometimento; 
• Gerar mais satisfação e produtividade; 
• Reduzir o desperdício; 
• Oxigenar a organização com novos comportamentos, talentos, práticas, 
gerentes e clientes; 
• Romper o muro e integrar equipes; 
• Melhorar a comunicação; 
• Para aumentar a visibilidade e colaboração; 
• Dar significado e propósito aos negócios e pessoas; 
• Garantir o foco no cliente; 
• Promover a dignidade para todos; 
• Para fazer mais com o mesmo; 
• Alcançar os resultados melhores. 
124 Andy Barbosa 
 
 
 
Finalmente, este é o ambiente de trabalho e os desafios do Professional Agile 
Coach. Você está pronto para começar? 
 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 125 
4.4. Preparando-se para a Jornada de Coaching Ágil 
 
Bom, antes de qualquer coisa, para um Agile Coach, é fundamental ter plena 
compreensão e ter experimentado naprática como a Cultura Ágil funciona. 
 
Conhecimentos sobre o assunto é fundamental, mas habilidade na aplicação é 
ainda mais importante. 
 
A experiência como praticante ágil possibilitará fazer uma melhor avaliação do 
contexto, de como tudo isso funciona. A possibilidade de usar exemplos reais 
para ilustrar seus conselhos, dicas e orientações, oferecerá mais segurança e 
facilitará a aceitação das pessoas e equipes. 
 
Antes de começar a trabalhar com a equipe, mobilize-o e esclareça sua função. 
Exponha os benefícios que você quer trazer. O que você espera de você mesmo, 
das pessoas, da equipe, dos líderes. 
 
Para ajudá-lo a descobrir a melhor maneira de apresentar-se, Rachel e Liz, no 
livro Agile Coaching, sugerem algumas perguntas que são úteis antes de iniciar 
seu trabalho: 
 
1. Motivação: 
 
Por que estou treinando esta equipe? 
Qual diferença eu quero fazer? 
O que eu quero aprender? 
 
2. Habilidades: 
 
O que tenho para oferecer? 
O que as pessoas precisam saber sobre mim? 
Como vou disponibilizar essas informações para a equipe? 
 
3. Responsabilidades: 
 
Preciso consentimento de alguém para começar o trabalho? 
Quais são as responsabilidades “oficiais” do meu papel? 
Alguns destes conflita com o Agile Coach? 
Como vou acompanhar meu progresso? Quando terminar? 
 
4. Suporte: 
 
Que apoio posso obter dos outros? 
Como serei apresentado para a equipe? 
Existem outros Agile Coach com os quais preciso trabalhar? 
Preciso comunicar o progresso do meu trabalho para quem? 
126 Andy Barbosa 
 
 
Compartilho um canvas que construí e que poderá ajudá-lo a refletir e realizar a 
autoavaliação para a jornada de Agile Coaching. 
 
 
Para fazer o download do Canvas para 
Autoavaliação para Jornada de Agile Coaching 
em formato PDF, acesse este link: 
https://bityli.com/TDxHh 
 
 
4.4.1. Apresentação para o Trabalho 
 
Ser apresentado adequadamente ajuda a construir credibilidade e confiança. 
Esses são dois pontos fundamentais e essenciais para que ouçam você. Todos 
precisam entender o que você pode oferecer e qual apoio possui da alta 
administração. 
 
Caso estejam iniciando com a Cultura Ágil, indica-se também, uma breve 
apresentação sobre o tema e seus benefícios, a fim de dar sentido ao seu papel 
e significado para o trabalho. 
 
https://bityli.com/TDxHh
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 127 
E quem faz a apresentação? Depende do caso. 
 
1. Sou um Agile Coach Externo 
 
Se você for contratado como um especialista para ajudar as equipes a 
melhorar, fale com o patrocinador para marcar uma apresentação. 
 
Ajude-os a fazer uma introdução poderosa, certificando-se de que eles 
sabem quais credenciais serão relevantes para serem mencionadas à 
equipe, e que os objetivos da mudança estejam claros e sejam consistentes. 
 
2. Sou um Agile Coach Interno 
 
Se você foi convocado pelo seu líder ou gestor para atuar em um projeto 
interno, seja ele um piloto ou para suportar uma implantação mais ampla na 
empresa, a equipe precisa saber sobre seu novo papel. Eles também 
precisam saber mais sobre o plano de trabalho. 
 
Busque apoio de um gestor sênior, com alguma autoridade. Ele pode 
apresentar e explicar os drivers da agilidade para todos na organização. Isso 
demonstrará que você tem apoio da alta administração e aumenta as 
chances de a equipe prestar atenção para suas recomendações. 
 
Apresentações são uma via de mão dupla. Elas dão oportunidade de conhecer 
as pessoas da equipe. Eles podem estar preocupados com a sua atuação, que 
tenha uma agenda ou objetivos ocultos. 
 
Fale abertamente sobre suas motivações e porque assumiu o desafio de ser 
um Agile Coach. Mostre que está ao lado deles, perguntando sobre suas 
expectativas e medos com relação ao projeto de transformação. Isso lhe dará 
subsídios sobre o que fazer para apoiá-los e ganhar confiança. 
 
Após sua apresentação, sugere-se que passe um tempo com a equipe, 
observando e conhecendo cada membro, como eles funcionam como equipe. 
Sente-se ao lado deles em vez de observar de longe. Teste se misturar e integrar-
se, caso contrário, a equipe apresentará sempre seu melhor comportamento 
quando você estiver por perto. 
 
Por fim, a equipe ainda precisa adquirir confiança em sua capacidade e 
experiência antes de estar disposta a seguir sua liderança. Para isso, faça algum 
tipo de workshop ou dinâmica prática sobre agilidade e cultura ágil. 
 
Tudo isso sensibilizará a equipe e aumentará sua credibilidade. 
128 Andy Barbosa 
4.5. E, por onde começar? 
 
Você provavelmente deve estar ansioso para começar. 
 
Mas por onde? Não há lugar certo. 
 
A abordagem mais simples é escolher uma coisa e entrar. Se não está óbvio qual 
o problema a trabalhar primeiro, então você pode adotar algumas abordagens 
ágeis para identificação. 
 
O mais indicado seria iniciar com um diagnóstico do contexto. 
 
Coletar expectativas dos stakeholders também lhe permitirá ter um “cheiro” sobre 
possíveis problemas. 
 
Fazer um brainstorming com a equipe também lhe trará elementos. 
 
Tudo isso resultará em uma lista (backlog) que deve ser priorizada segundo a sua 
missão de Agile Coach. 
 
Para cada item da lista, defina um plano de ação. Determine prazos, recursos 
para execução, responsabilidades. Acorde isso com a equipe. Defina metas e 
indicadores para acompanhar o progresso e avaliar o seu próprio desempenho. 
 
Compartilho dois artefatos que construí, e que faço uso em minhas jornadas, para 
auxiliá-lo na identificação de pontos de partida para seu trabalho de Agile Coach. 
 
Esse canvas de Alinhamento Executivo vai ajudá-lo a promover um alinhamento 
de expectativas com os stakeholders e patrocinadores do seu trabalho. 
 
Em uma entrevista aberta com os gestores, busque respostas claras e precisas 
para cada uma das questões acima. Elas são fundamentais para que seus 
esforços sejam direcionados para o local certo, e que se tenha uma visão clara 
das expectativas. 
 
 
Para fazer o download do Canvas para 
Alinhamento Executivo em formato PDF, 
acesse este link: https://bityli.com/Aumw0 
 
https://bityli.com/Aumw0
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 129 
 
 
Outro canvas que irá auxiliar na identificação de por onde começar é o Team 
Open Assessment. 
 
 
130 Andy Barbosa 
Em uma sessão aberta com a equipe, procure construir um clima agradável e um 
ambiente seguro para que as pessoas possam expor suas expectativas, 
preocupações e visões sobre cada uma das questões sugeridas. 
 
 
Para fazer o download do canvas Team Open 
Assessment em formato PDF, acesse este link: 
https://bityli.com/nddrD 
 
Unindo os resultados desses 2 artefatos, você já consegue ter uma visão clara da 
situação desejada (B) e situação atual (A), permitindo construir uma jornada de 
coaching significativa. 
 
Pronto. Agora você tem um ponto de partida. Mãos à obra! 
 
https://bityli.com/nddrD
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 131 
4.6. E, como manter o ritmo do trabalho? 
 
Desenvolver equipes ágeis e, ainda mais, fomentar a agilidade e a cultura ágil, 
leva tempo. Inicialmente parecerá que você não está progredindo. 
 
Haverá contratempos ao longo do caminho que podem, inclusive, te fazer pensar 
em desistir. Então, como se manter motivado e manter o ritmo do trabalho? 
 
James Shore, especialista em transformação ágil, afirmou que “a mudança 
organizacional está fora do seu controle. Encontre pequenas coisas no trabalho 
que você pode fazer todos os dias e que lhe dão uma sensação de satisfação”. 
 
Quando as coisas estiverem andando devagar, não se sinta mal. Tente dar um 
pequeno passo todos os dias! 
 
James descobriu que, embora essas pessoas não mudassem a forma como 
trabalhavam no início, pelo menos ele conseguiu mudar a forma como as pessoas 
pensavam a respeito. 
 
Essa mudança mental na equipe é invisível, então parecia que não estava 
progredindo.Mas explicar e compreender as ideias é um passo fundamental e necessário 
antes de colocar a agilidade em prática. 
 
4.6.1. Possíveis Obstáculos 
 
• Falta de Alinhamento 
 
Algumas organizações podem adotando a agilidade sem realmente 
compreender o que ela significa. Até mesmo, em alguns casos, a 
expectativa da alta administração, por exemplo, pode estar desalinhada 
com o propósito desta filosofia. Isso poderá comprometer seu trabalho 
em todos os sentidos. 
 
Caberá ao Agile Coach determinar e alinhar com todos, os objetivos do 
projeto. 
 
Deve-se verificar se estes objetivos realmente poderão ser atendidos por 
meio da transformação e se a empresa realmente está disposta a 
enfrentar uma nova realidade, que obrigará muitos a sair da zona de 
conforto. 
 
Neste contexto, o Agile Coach pode, inclusive, sugerir adiar o projeto 
até que a empresa tenha uma melhor percepção de seus objetivos. 
132 Andy Barbosa 
• Falta de Competência ou Experiência 
 
Caso depare-se com alguma situação que está fora da sua competência 
ou experiência, seja honesto com a equipe em vez de blefar. 
 
Um Agile Coach não precisa ter todas as respostas. Às vezes é até 
melhor não as ter. Não ser um especialista pode, inclusive, ajudá-lo a 
manter-se afastado do problema e vê-lo de uma perspectiva diferente. 
 
Ajude, no entanto, a equipe a trabalhar com a questão. Facilite a 
discussão, pesquise o que outras equipes ágeis estão tentando fazer 
sobre o assunto dentro e fora da sua organização e discuta com a equipe 
sobre isso. 
 
Se considerar que a equipe precisa de ajuda especializada, explore 
possibilidades de contratar um especialista para orientá-los. 
• Bloqueadores da Cultura Ágil 
 
Em determinados momentos podemos encontrar equipes que impõem 
sérios obstáculos para a transformação ágil. 
 
Recomenda-se que se identifique isto antes de iniciar o trabalho. 
 
Caso contrário, pode ser uma experiência frustrante para todos os 
envolvidos, e os problemas causados por não estabelecer as condições 
ideais de partida, podem fazer com que as pessoas culpem agilidade 
pelas falhas. 
 
Muitas vezes os bloqueadores são técnicos, em outras, são 
organizacionais ou comportamentais. 
 
Quando uma empresa está no meio de um processo de reorganização, 
muitos estão mais preocupados em manter suas posições, em vez de se 
tornarem ágeis. 
 
Sugere-se, nestes casos, agir com prudência e velocidade baixa, pois a 
pressão na equipe já é muito perturbadora e você provavelmente perderá 
o seu tempo. 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 133 
4.7. E, como apresentar os resultados do seu trabalho? 
 
Antes de iniciar o trabalho de Agile Coach recomenda-se estabelecer com o 
cliente um “Acordo de Trabalho” formal, na forma de contrato, ou mesmo 
informal, no qual conste as metas e objetivos, as formas de apresentar os 
avanços e resultados e a periodicidade da “prestação de contas”. 
 
Tenha prudência ao assumir metas. Saiba que, em se tratando de processos 
complexos de mudanças, muitas vezes, o desempenho inicial pode até ser 
inferior que o atual, regularizando-se e depois crescendo, melhorando. 
 
Deixe isso claro, explique das possibilidades. Justifique com números. Caso 
contrário seu trabalho poderá ser comprometido. 
 
Sugere-se, ainda, avaliar o ritmo do trabalho analisando o seu próprio 
desempenho. 
 
Olhe para trás e reflita: 
 
• as equipes são mais ágeis agora do que há um mês? 
• você teve uma influência positiva na equipe? 
• o que eu aprendi nesta quinzena? 
 
Revise os questionamentos feitos na fase de preparação para o trabalho e os 
itens definidos no Acordo de Coaching e veja se estão sendo atendidos. 
 
Busque evidências dentro do próprio ambiente. 
 
Verifique a perícia e segurança como são agora executadas as atividades que 
você facilitou e implementou. Aplique uma pesquisa de percepção (antes e 
depois) nas pessoas e equipes. Demonstre os planos de ação planejados e 
realizados. Apresente os novos hábitos incorporados, as mudanças estruturais 
promovidas. 
 
Todos esses fatores são impactos do trabalho do Agile Coach. 
 
Crie uma cerimônia específica para isso, dê importância para este ato. Envolva 
os principais stakeholders, valorize as equipes, enfatize a agilidade, interaja e 
peça contribuições. Leve membros ou líderes para que façam depoimentos do 
tipo antes e depois. 
 
Tudo isso ajudará a fomentar os comportamentos ágeis dentro da alta 
administração, valorizar, justificar e demonstrar seu trabalho. 
134 Andy Barbosa 
4.7.1. Agile Coaching Review e Retrospective 
 
Compartilho aqui algumas dicas de como demonstrar, inspecionar e adaptar a 
sua jornada de trabalho como Agile Coach: 
 
1. Avalie o seu próprio desempenho; 
2. Trabalhe em ciclos iterativos (Coaching Iterativo); 
3. Avalie a percepção das equipes e stakeholders; 
4. Demonstre os seus planos de ação (previsto x realizado); 
5. Apresente seus sistemas de OKR; 
6. Use e abuse da gestão visual (físicos ou digitais); 
7. Avalie as lições aprendidas em cada ciclo. Quais foram? 
8. Promova retrospectivas: o que foi bom? O que foi mal? O que precisa 
melhorar? 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 135 
4.8. O trabalho do Agile Coach tem começo, meio e fim 
 
O trabalho do Agile Coach é um processo, ou seja, tem início, meio e fim. Não é 
uma coisa eterna, que durará pelo resto da vida. 
 
Você poderá ter diversos “ciclos” se você quiser ou o cliente desejar, mas cada 
ciclo precisa ter um objetivo, meta e prazo definido e, dessa forma, em algum 
momento terminará. 
 
Seu objetivo como Agile Coach não é virar muleta. É fortalecer o cliente, as 
pessoas e as equipes para que eles possam caminhar sozinhos após a conclusão 
do processo. 
 
Você pode continuar dando suporte, caso seja necessário. Mas ao longo do 
tempo, todos devem compreender que são as melhores pessoas para buscar sua 
própria solução. 
 
Como Agile Coach você deve apenas ser o mediador e acelerar essa busca, 
provocando o modelo mental das pessoas para que não caiam com facilidade em 
armadilhas, além de prepará-las para definir estratégias a serem implementadas 
quando estas armadilhas forem inevitáveis. 
 
O trabalho do Agile Coach também não acontece apenas na presença ou 
“dentro” da empresa do cliente. 
 
A maior parte da “magia” acaba acontecendo entre os intervalos de intervenção 
com as equipes e as pessoas, oportunidade na qual eles continuam 
“processando” o que aconteceu quando atuamos juntos, executando seu plano 
de ação, se percebendo cada vez mais e tomando decisões mais assertivas, 
fazendo com que cresçam e evoluam, tornando-se livres e autônomos. 
 
Portanto, saber o momento certo de encerrar um ciclo, abre novas oportunidades, 
tanto para o Agile Coach como para as equipes, dando uma sensação de missão 
cumprida. 
 
136 Andy Barbosa 
5 CONSTRUINDO EQUIPES 
ÁGEIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5.1. O que é uma Equipe Ágil? 
O sonho de toda a empresa é poder contar com equipes que se comprometam 
com seus objetivos e sejam focados em resultados. 
 
Ao mesmo tempo, que haja confiança e colaboração entre os membros, e um 
grande senso de união e respeito. Todas estas características estão presentes 
em equipes de alta performance. 
 
Ambientes ágeis, por sua vez, exigem intensa adaptação e colaboração, além de 
um processo de feedback muito rápido, aberto, direto e contínuo. 
 
Quando isso funciona, temos um aumento de qualidade dos produtos e 
processos, maior satisfação dos clientes e pessoas, pouco ou menor desperdício, 
além de entregas com maior valor agregado, gerando resultados mais 
expressivos e convincentes. 
 
Compartilho a minha definição de Equipe Ágil: 
 
“Uma equipe ágil é um grupo de pessoas que possuem talentos, 
perfis e competências distintas, mas que se complementam, e que 
se une para cooperar, tendo como finalidade alcançar umameta, 
um resultado, pelo qual os membros se apoiam mutuamente e se 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 137 
consideram corresponsáveis, colaborando e atuando com alto grau 
de interdependência, comprometimento e determinação para atingir 
um objetivo comum, ou seja, cumprir uma missão!” 
 
Um equipe ágil e de alto desempenho, demonstra elevada competência individual 
e coletiva, além de altos níveis de comprometimento e envolvimento. 
 
São pessoas realmente alinhadas, que tem valores em comum, visão e objetivos, 
riqueza, diversidade e multiplicidade de conhecimentos, skills, experiências, 
opiniões e ideias. 
 
Quando analisamos mais a fundo as Equipes Ágeis de Alta Performance, 
encontramos algumas características fundamentais e que precisam estar 
presentes nestas formações: 
 
a) Auto-Responsabilidade 
 
Quando você trabalha com Equipes Ágeis, você não precisa ficar tomando 
conta e nem cobrando pelas tarefas. Essas equipes têm muita 
responsabilidade e iniciativa. 
 
Equipes Ágeis não aguardam que os gestores ou líderes lhes distribuam ou 
atribuam trabalho. Cada pessoa membro da equipe tem discernimento, 
capacidade e atitude de verificar as demandas e assumir as tarefas 
pendentes, sem restrições. 
 
b) Diversidade 
 
Uma equipe ágil de alta performance é composta por diferentes tipos de 
pessoas, com visões, habilidades, competências e perspectivas diferentes, o 
que favorece a coalizão de ideias. 
 
Esta formação promove um ambiente propício para troca de conhecimentos 
e informações, aumentando a produtividade e desempenho, não havendo a 
necessidade de criação de uma área isolada para inovação, pois todos são 
considerados capazes e incentivados a contribuir e inovar tudo! 
 
c) Objetivos Claros 
 
Uma Equipe Ágil de Alta Performance tem propósitos claros e 
compartilhados. Eles sabem onde estão indo e em que direção estão 
seguindo. Equipes Ágeis experimentam, erram, acertam, aprendem mais, e 
ainda entendem o que funciona e o que precisa melhorar para cumprir com 
sua missão. 
 
138 Andy Barbosa 
d) Interdependência 
 
Os membros de uma Equipe Ágil de Alta Performance, compreendem e têm 
consciência que uma ação individual impactada, positiva ou negativamente 
em todo a equipe. 
 
Por outro lado, sabem que qualquer ato da equipe, reflete no indivíduo, 
fazendo com que todo o sucesso ou fracasso dependa e seja sentido por 
todos. 
 
e) Autodesenvolvimento 
 
Equipes Ágeis cultivam continuamente suas competências, por entender a 
importância destas para o seu melhor desempenho, resultados e qualidade 
das entregas. 
 
Uma Equipe Ágil conhece seus membros, suas competências essenciais, 
necessárias e desejadas, e estabelece estratégias para desenvolvê-las, 
mantendo um pleno e permanente alinhamento destas, com a visão do 
negócio e crescimento das pessoas e das equipes. 
 
f) Colaboração 
 
Equipes Ágeis promovem um ambiente de colaboração saudável, 
incentivando a troca de ideias na equipe e entre equipes. A troca de 
experiências incentiva a criatividade, fomenta à inovação e favorece a busca 
por soluções mais racionais para realizar o trabalho, o que reduz ainda mais 
os desperdícios, e acelera a entrega de valor. 
 
Um ambiente colaborativo ainda aumenta a produtividade, valoriza e motiva 
as pessoas e aumenta os níveis de envolvimento. 
 
Quero destacar ainda, que muito mais desafiador do que formar boas equipes 
será mantê-las e desenvolvê-las. 
 
O segredo para conseguir esta mágica é relativamente simples: basta ter 
lideranças que ajam como ótimos Coaches e Mentores. 
 
Coaches quando focam a melhoria contínua de performance e Mentores quando 
contribuem para o autodesenvolvimento e o aprendizado contínuo dos liderados. 
 
Mas o segredo fundamental é: montar a equipe certa (a escalação é o 
primeiríssimo passo) e aprender a tirar o melhor de cada um. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 139 
5.2. Os Princípios das Equipes Ágeis 
 
Segundo Max Wenzin (https://www.crisp.se/konsulter/max-wenzin), construir 
uma equipe ágil, que funcione bem, é complicado. 
 
Existem muitos fatores a serem considerados. A equipe atual, se houver, 
competências e habilidades necessárias, pessoas disponíveis, política 
organizacional, espaço físico etc. 
 
No entanto, existem alguns fatores que na maioria das vezes, mas nem sempre, 
funcionam. Esses fatores podemos chamar de Princípios Fundamentais para 
Equipes Ágeis de Alta Performance: 
 
a) Estáveis 
 
Manter equipe junta por um longo período é fundamental e muito valioso. 
Formar equipes leva tempo. As pessoas se conhecem mutuamente e, ao 
longo do tempo, aprendem a colaborar com mais eficiência. Manter equipes 
estáveis não é algo fácil, pois tudo muda o tempo todo. As pessoas entram e 
saem da empresa, são transferidas, ganham férias ou são promovidas. 
Porém, quanto mais estáveis se mantiverem as equipes, melhor será o 
desempenho. 
 
b) Multifuncionais 
 
Tudo fica mais rápido e desafiador se houver pessoas com diferentes 
habilidades na mesma equipe. Além disso, os vários perfis, experiências e 
pontos de vista dos membros, melhoram as decisões e qualificam os 
produtos. 
 
É claro que nem todas as equipes precisam dos mesmos papéis, e que um 
papel deva estar presente em todos as equipes. Porém, uma equipe 
multifuncional tem mais chances de construir algo do começo ao fim com 
mais qualidade. 
 
c) Pequenos 
 
Uma equipe de 5 a 9 membros, em média de 7 pessoas, tem sido 
considerada ótimo entre os praticantes ágeis. Uma explicação para isso é 
que, quando uma equipe cresce demais, a comunicação fica dificultada, a 
interação fica comprometida. 
 
Basicamente, é muito demorado, para não dizer inviável, conversar com 
todos, todos os dias. 
https://www.crisp.se/konsulter/max-wenzin
140 Andy Barbosa 
d) Integrados 
 
De alguma forma, física ou tecnologicamente, as equipes precisam estar 
conectadas e integradas, para que possam facilmente se comunicar, dialogar 
e pedir auxílio, se necessário. 
 
e) Dedicados 
 
Trabalhar 50% do tempo na equipe/projeto A; 40% na equipe/projeto B; e 
30% na equipe/projeto C não funciona. Veja! A matemática não fecha! 
Trabalhar na prioridade máxima em tudo é humanamente impossível quando 
existem três prioridades. Além disso, os outros membros da equipe nunca 
podem contar quando tiverem acesso a 50% do outro. E isso é muito ruim! É 
improdutivo. 
 
f) Alinhados 
 
Todos os membros devem estar alinhados e cientes dos objetivos comuns, 
regras e valores da equipe. Isso evita conflitos, mantém o foco e a harmonia 
no trabalho. 
 
Havendo clareza e um alinhamento constante, caso algum membro desvie 
seu foco, viole uma regra ou “esqueça” de algum valor, a própria equipe se 
encarrega de “lembrá-lo” e trazê-lo de volta à realidade. 
 
Para completar, é fundamental também que um boa equipe ágil tenha um bom 
nome. Isso evita que eles sejam rotulados e conquistem uma personalidade 
única, independente do projeto ou produto que estejam desenvolvendo naquele 
momento. 
 
5.3. As Práticas Essenciais das Equipes Ágeis 
 
Como vimos, uma equipe é um grupo de pessoas que se unem para cooperar. 
Esta cooperação (colaboração) visa alcançar uma meta comum para qual os 
membros se apoiam mutuamente e se consideram responsáveis. 
 
Uma equipe é um grupo de pessoas com alto grau de interdependência, 
determinados a atingir um objetivo, completar uma tarefa ou superar um desafio, 
ou seja, cumprir uma missão. 
 
Uma equipe realiza mais que um grupo e muito mais que todas as expectativas 
razoáveis esperadas de cada um de seus membros individualmente. Isto é, uma 
equipe possui um efeito sinérgico, onde um mais um, é muito mais do que apenas 
dois. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 141 
Dentro das equipes ágeis, os membros não apenas cooperam em todos os 
aspectos. Eles compartilham aquilo que é tradicionalmente conhecido como 
funções de gestão:planejamento, organização, normas internas, definição de 
metas, revisão de desempenho, estratégias de gerenciamento, aprendizado e 
crescimento, além de assegurar os seus próprios recursos. 
 
Uma equipe ágil, portanto, pode produzir muitos mais que um grupo, pois 
ninguém conhece mais e melhor o trabalho, objetivos e competências do que 
cada um dos seus membros. 
 
Quando a equipe se conhece, detém domínio sobre si, e não tem receio de 
mostrar do que é capaz. 
 
Diante deste contexto, uma equipe ágil adota as seguintes práticas: 
 
a) Auto-Organização 
 
Equipes ágeis são conectados na crença de que todos podem e devem 
participar das decisões importantes. Isso é muito significativo para eles pois 
os torna mais criativos e motivados. Além disso, decisões em equipe, tendem 
a ser mais assertivas, pois fazem uso da inteligência coletiva. 
 
Eles não dependem e nem precisam de um chefe dando ordens. 
 
Eles tomam decisões consensuais pelo bem do todo, minimizando riscos, 
eliminando gargalos e evitando que fiquem “presos” no processo, 
aguardando a decisão de alguém, prejudicando a performance de todos. 
 
b) Colaboração 
 
Acontece por meio da integração dos membros e suas características 
multifuncionais. 
 
Eles compartilham conhecimento e informações de forma mais rápida, clara 
e consistente. 
 
Dentro de uma equipe ágil, todos se sentem comprometidos com todo o fluxo 
de trabalho, independente do seu papel. 
 
A preocupação da equipe passa a ser com o todo e não com tarefas isoladas. 
Isso faz com que as pessoas se ajudem, se complementem, se desafiem e 
se apoiem por algo maior. 
 
142 Andy Barbosa 
c) Autorresponsabilidade 
 
As equipes ágeis tomam decisões de forma colaborativa e distribuída. A 
liderança pode, inclusive, mudar de mãos a cada novo desafio. 
 
Os membros precisarão ter maturidade para enfrentar e conviver com isso. 
Eles confiam uns nos outros, e sabem que os pares estão fazendo o melhor 
trabalho possível em busca do resultado desejado. 
 
Eles entendem que a decisão de um membro é a decisão da equipe, o que 
garante fluidez ao trabalho. Além disso, o senso de responsabilidade é um 
alicerce que impulsiona as pessoas pela busca da melhoria contínua. 
 
d) Generosidade 
 
Aspecto muito comum em equipes ágeis, porém frequentemente 
negligenciado por causa da pressão do dia a dia. 
 
O impacto direto desta prática está relacionado com a gestão do 
conhecimento e competências da equipe. 
 
Se você sabe algo que ninguém mais sabe, você deve encarar isso como uma 
ótima oportunidade de compartilhar e fazer com que toda a equipe e a 
comunidade ágil cresça. 
 
e) Cuidado 
 
Em equipes ágeis, os membros estão sempre preocupados uns com os 
outros. Se algum membro não está indo bem, toda a equipe desacelera ou 
busca compensar, de alguma forma. 
 
Ter cuidado com os pares constrói o equilíbrio necessário para se alcançar e 
manter um estado de alto desempenho e colaboração. 
 
As cerimônias específicas como, por exemplo, a retrospectiva no Scrum ou 
reunião diária no XP, podem ser usadas para trazer alguém de volta para a 
realidade, e permite que a equipe possa se “curar” e seguir em frente. 
 
f) Comunicação 
 
Equipes ágeis estão em constante comunicação, buscando sempre a melhoria 
contínua e tendo o suporte dos métodos ágeis para isso acontecer em 
momentos certos, como as reuniões diárias, de planejamento e retrospectivas. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 143 
Porém, é de extrema importância que seus membros não deixem para 
conversar apenas entre si, apenas nas cerimônias ou momentos de 
descontração. 
 
Para isso é fundamental criar um ambiente propício para comunicação, 
fazendo uso de técnicas como a gestão visual, conversas face a face e ainda, 
não se esquecendo, que processos também comunicam. 
 
Portanto, um fluxo de trabalho eficiente deve fluir com toda a informação 
necessária para uma perfeita execução da atividade, e um melhor resultado 
de entrega. 
 
Para encerrar, acredito que você já deve ter na ponta da língua, diversas outras 
práticas que considera relevantes para uma equipe ágil. 
 
É óbvio que elas não se resumem às 7 aqui apresentadas, no entanto, elas lhe 
dão uma base para iniciar e evoluir. 
 
5.4. Os Membros de uma Equipe Ágil 
Segundo Alex Bonifácio, no livro Pense Grande, apenas 5% das pessoas 
conseguem aproveitar ao máximo seu próprio potencial. 
 
Integrar esse seleto grupo, tem pouca ou nenhuma relação com questões 
genéticas, dons sobrenaturais ou outras justificativas. 
 
A chave, segundo o próprio autor, para usar todo o seu potencial e ter sucesso 
está, na verdade, ligada à maneira como este grupo de 5% encara o mundo e 
age diante dos próprios desafios, incômodos e falhas. 
 
Lembra-se do Growth Mindset? 
 
1) Não aceitam o mundo como ele é 
 
Seja inconformado, mas tenha calma. Isso não significa sair por aí 
quebrando ou reclamando de tudo. O conceito aqui tem mais relação 
com a ideia de não tomar a forma, não aceitar tudo como está posto. 
 
Os achados científicos, as inovações e revoluções mais relevantes da 
nossa história surgiram a partir do incômodo e inconformismo de 
algumas pessoas. 
 
144 Andy Barbosa 
"Grandes mudanças surgem dos inquietos, daqueles exploradores que 
questionam o mundo e visualizam oportunidades onde muitos só 
enxergam problemas", afirma Bonifácio. 
 
2) Encaram conflito interno e saem da zona de conforto 
 
Mas para isso não basta apenas se incomodar! É preciso encarar e lidar 
com o sentimento de incômodo. 
 
Normalmente preferimos não o enfrentar, mas o inconformado vê isso 
como uma oportunidade para aprender e crescer, de mudar o status 
quo, mudar o ambiente onde vivem. 
 
Essas pessoas tendem a ter coragem suficiente para sair da sua própria 
zona de conforto e ainda mobilizar os outros. E isso é fundamental para 
que a realidade mude. 
 
3) Não estão focadas em recompensas 
 
Para essas pessoas as recompensas financeiras são secundárias, são 
um efeito colateral das suas ações, nunca o objetivo. Pesquisas 
comprovam que trabalhar pensando apenas na recompensa, tem um 
desempenho inferior. 
 
Quem não foca nisso, lida melhor com frustrações e é mais criativo! 
 
4) Sabem tirar o melhor da escassez de recursos 
 
Pessoas de alta performance tende a não ver a escassez de recursos 
como um obstáculo, mas sim como uma oportunidade para criar e inovar. 
A fundadora da Pastoral da Criança, Zilda Arns é um exemplo disso. Para 
combater a desnutrição infantil, ele criou a multimistura dos ingredientes 
que já tinha ou estavam disponíveis. 
 
5) Encaram o fracasso como uma etapa o sucesso 
 
Fomos criados para dar certo, e não para dar errado. E muitos jogam 
para não perder, ao invés de buscar a vitória. As pessoas de alto 
desempenho não sucumbem a estas visões. 
 
Elas sabem que o fracasso ou a derrota é uma condição para chegar lá. 
Elas erram muito mais, porque produzem muito mais e, também, acertam 
muito mais. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 145 
6) Aceitam recompensas de longo prazo 
 
Pessoas de alto desempenho compreendem que a excelência em fazer 
algo levará tempo e exige muito treino, experiência, paciência e, 
principalmente, persistência. 
 
7) O sucesso tem outro sentido 
 
Para pessoas de alto desempenho, sucesso não é sinônimo de poder, 
status ou dinheiro. Sucesso é você conhecer o seu propósito de vida, 
atingir seu potencial máximo e levar esta semente para outras pessoas, 
ou seja, socializá-la. 
 
 
146 Andy Barbosa 
5.5. Formando Equipes Ágeis 
Um dos fatores mais importantes para o sucesso de estratégias ágeis nas 
organizações, diz respeito a formação das equipes. 
 
Nenhuma liderança é capaz de vencer sozinha, motivo pelo qual é muito 
importante para o líder saber formar uma boa equipe para vencer os desafios que 
se apresentam. 
 
Na fase de formaçãode Equipes Ágeis, sugere-se que seus membros, objetivos, 
competências e responsabilidades sejam formalmente declaradas e divulgadas, 
dando visibilidade desses arranjos para todos na organização, facilitando a tarefa 
de garimpar e até atrair novos membros dentro e fora da organização. 
 
Na medida do possível, as Equipes Ágeis, como sabemos, devem ser 
multifuncionais, compostos por profissionais com as mais variadas capacidades 
e competências, que serão aplicadas para cumprir com os objetivos da equipe. 
 
Eles trabalham em conjunto para potencializar a entrega de valor. Eles correm 
atrás de um mesmo objetivo. Eles falam de um mesmo produto, de um mesmo 
cliente, de uma mesma feature. 
 
Outra preocupação, neste momento, é o de colocar a pessoa certa no lugar certo, 
ou seja, cada pessoa deve ocupar um papel no qual as suas competências e 
habilidades sejam potencializadas. Além disso, é fundamental que a pessoa se 
sinta bem em fazer parte daquela equipe e trabalhar ao lado daquelas pessoas. 
 
A empatia entre equipe e indivíduo, e vice-versa, deve ser priorizada, sempre. 
 
Por fim, cada equipe deverá ter a capacidade e autonomia para se auto organizar 
frente aos desafios, projetos ou demandas. Ninguém é melhor do que o próprio 
equipe para determinar o arranjo com o qual aturará dependendo do contexto. 
Inclusive o líder da “rodada”. 
 
Para facilitar este processo, sugiro alguns passos a serem seguidos na formação 
de equipes, visando dar suporte aos valores e princípios da agilidade necessários 
às equipes ágeis: 
 
1. Definir a missão da equipe (qual a razão pela qual a equipe existe, qual 
o motivo que foi concebida) 
 
É importante que a missão da equipe esteja alinhada com a missão e visão 
da organização. Isso é fundamental para o sucesso da equipe. Não adiantará 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 147 
a empresa apontar para um lado e a equipe andar para outro. Não adianta a 
equipe ter foco no cliente se a empresa não tem. Pense nisso!!! 
 
2. Definir a estrutura da equipe 
 
 
 
Essa definição de papéis e responsabilidades é fundamental. Isso, inclusive, 
permite determinar o perfil e o tamanho da equipe, além de ser a base para 
definição da matriz de competências. 
 
A construção de um Team Business Model Canvas irá ajudar nesses dois 
primeiros passos. 
 
3. Definir a matriz de competências 
 
Nesta matriz devem constar aquelas que são indispensáveis, as desejadas e 
as disponíveis. 
 
Podem e devem contemplar competências técnicas e comportamentais, 
individuais e da equipe. 
 
Isso é fundamental para planejar o desenvolvimento de competências, 
selecionar novos membros e ainda estimular todos na busca pelo 
aprendizado e crescimento. 
148 Andy Barbosa 
 
 
Essa matriz é muito versátil, e pode ser definida para equipe, para um projeto, 
para um papel ou uma pessoa em específico. Ela ainda é sua principal 
ferramenta de Coaching para evolução de competências. 
 
4. Definir a matriz de responsabilidades 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 149 
A matriz de responsabilidades também é um passo importante. 
 
Cada papel descrito tem suas responsabilidades que devem ficar claras e 
estar visíveis para toda a equipe. 
 
5. Definir uma matriz de autorização ou delegação 
 
Em um ambiente de auto-organização é indicado que se tenha uma matriz 
de autorização da equipe. Ou seja, para cada decisão é possível descrever 
como ela deve ocorrer. 
 
Eu costumo trabalhar com 5 níveis de autorização: 
 
1. Determinar: a decisão é tomada pelo líder ou gestor 
2. Consultar: o líder ou gestor consulta a equipe antes de tomar a 
decisão 
3. Aprovar: a equipe decide e aprova com o líder e gestor antes de 
prosseguir 
4. Acordar: a decisão é consensual entre o líder ou gestor e a equipe 
5. Confiar: o líder ou gestor delega plenamente a decisão para a 
equipe… 
 
 
150 Andy Barbosa 
Equipes com altos níveis de empoderamento ou autonomia, tendem a ter 
uma matriz com maior presença de itens assinalados como “Confiar”, ou seja, 
tem mais liberdade para tomar decisões. 
 
6. Definir as “regras de ouro” da equipe 
 
As regras de ouro ou de conduta são aquelas definidas e validadas pelos 
membros da equipe, as quais determinam o que pode ou não pode ser feito, 
tornando o ambiente prazeroso e virtuoso. 
 
 
 
 
 
7. Definir metas e estabelecer o ambiente desafiador 
 
Equipe sem metas, sem propósito não vai a lugar nenhum. Estabeleça metas 
nas mais variadas perspectivas. 
 
Construa um sistema de OKRs, conectados com as estratégias do negócio, 
e busque o equilíbrio entre KRs de qualidade, eficiência, eficácia, 
desenvolvimento pessoal e profissional, colaboração e inovação. 
 
Apenas tome cuidado para que as metas sejam atingíveis e sejam 
desafiadoras. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 151 
 
 
 
8. Definir critérios claros de seleção e novos membros 
 
A base para definição de critérios de seleção pode ser a matriz de 
competências. A partir daí avaliar um possível membro fica menos difícil. 
 
No entanto, a equipe é quem deve decidir quem entra, de acordo com seus 
critérios, preferências e perfis. 
 
9. Definir critérios claros de avaliação de desempenho 
 
Esse é um ponto fundamental para que seja possível estabelecer e promover 
a meritocracia necessária em equipes ágeis. 
 
A avaliação de desempenho deve permitir avaliar a conduta individual e 
coletiva e, ainda, estar pautada em OKRs e não em métricas puras, sempre 
com o objetivo de melhorar e não punir. 
 
Depois disso tudo basta... 
 
10. Acompanhar, avaliar e melhorar tudo. 
 
Parece fácil, mas é extremamente difícil. 
 
152 Andy Barbosa 
No entanto, esse é um bom desafio para líderes excepcionais e empresas que 
buscam vencer!!! 
 
O mais importante é que tudo isso deva ocorrer a quatro mãos. Ou seja, Líder, 
Agile Coach e equipe definem tudo juntos!!! 
 
Este não é um roteiro fixo e pré-determinado. É uma sugestão! 
 
Dependendo do estágio da equipe ou da organização, essas informações já 
existem e estão declaradas, basta organizá-las. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 153 
5.6. Estágios de Equipes 
O modelo de Tuckman descreve os estágios para desenvolvimento de equipes, 
apresentado para a formação e interação ao longo do tempo, e é uma tentativa 
de descrever o comportamento das equipes de trabalho. 
 
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman 
 
Detalhando os Estágios das equipes: 
 
1. Forming (Formação) 
 
Etapa de identificação das metas, caracterizada por um grande 
entusiasmo e baixos níveis de competências. Nesta etapa, ocorre a 
formação da equipe e os membros começam a interagir e reconhecer a 
liderança. 
 
É permeado por altas doses de incerteza dos propósitos, estrutura e 
liderança. Devem estar claras os objetivos, as tarefas e as abordagens 
no trabalho. 
 
É o momento de cada membro identificar-se com o outro e sentir-se 
integrado com a equipe, sendo fundamental o papel e presença do líder 
nesta etapa. 
 
Pode-se dizer que a orientação, experimentação, ensaios e relações de 
dependência constituem o processo de formação de uma equipe. 
 
2. Storming (Confrontação) 
 
Etapa de definição das responsabilidades de cada membro, 
caracterizada por baixo entusiasmo, ocorrência de conflitos, resistências 
individuais e aceitação da liderança, guerra de forças e estabelecimento 
da hierarquia das relações. Muito pouco trabalho é realizado. 
 
As metas estão estabelecidas, porém os papéis e responsabilidades 
ainda não estão claros. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
154 Andy Barbosa 
3. Norming (Normatização) 
 
Fase de coesão e criação da identidade da equipe, além da definição do 
processo de trabalho. Caracterizada pelo aumento do entusiasmo e dos 
níveis de competência. Os conflitos já são bem menores. Os membros 
se conhecem melhor, respeitam e confiamem suas habilidades. A 
atuação do líder é fundamental na definição do processo de trabalho e 
estabelecimento das normas. Todos os processos devem estar 
alinhados com os papéis da equipe. 
 
4. Performing (Atuação) 
 
Fase da alta produtividade, execução e melhoria contínua. Equipe 
focada, com energia totalmente concentrada no desempenho e 
colaboração. Caracterizada por altos níveis de entusiasmo e 
competências. Os membros já estão de acordo e alinhados com as 
metas, processos, papéis, responsabilidades, forma de trabalho e estilo 
da liderança. 
 
A necessidade de acompanhamento é pequena. A equipe já consegue 
produzir e reagir às mudanças de forma autônoma. A geração de 
acordos é fruto da confiança, resultando em membros altamente 
engajados e motivados para o trabalho. As regras da equipe são mais 
flexíveis e funcionais, a identidade muito bem definida, há sentimento de 
orgulho e pertencimento, além de lealdade entre os membros. 
 
5. Adjourning (Dissolução) 
 
Fim do ciclo. Fase final para grupos temporários ou dissolução da equipe. 
O foco deixa de ser o desempenho e passa a ser o encerramento e 
reconhecimento do trabalho. É marcado pela separação das pessoas. 
 
Deve-se considerar ainda que: 
 
a) Este processo não é rígido ou fechado; 
b) Nem sempre haverá clareza da passagem de um estágio para outro; 
c) Alguns estágios podem ocorrer simultaneamente; 
d) Mudanças de membros, troca de sprint ou projeto, pode remetê-lo 
ao estágio inicial, ou seja, Forming; 
 
Adaptado de: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman 
 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 155 
5.7. Disfunções de Equipes 
Equipes podem ser formados por profissionais muito bem capacitados 
individualmente, entretanto, podem apresentar baixo rendimento, porque o 
trabalho em equipe está disfuncional, ou seja, falta inteligência coletiva. 
 
 
 
 
Com base no best-seller “The Five Disfunctions of a Team” ou “As 5 disfunções 
da equipes”, de Patrick Lencioni, apontamos as cinco principais disfunções do 
trabalho em equipe, começando da mais crítica para a menos. 
 
No entanto, todas são extremamente importantes. 
 
1. Falta de Confiança 
 
Equipes de alto desempenho admitem seus erros, expõe suas 
fragilidades e “lavam a roupa suja”, sem medo de represálias ou 
julgamento. 
 
Se não há segurança, isto é, se cada um não sente a liberdade para 
expressar abertamente suas dúvidas, ideias ou fragilidades, há pouco 
espaço para a colaboração, tampouco para quebrar o estado de rigidez 
de pseudo equipe, no sentido de tornar-se uma equipe de verdade. 
 
A falta de confiança está ancorada na crença de invulnerabilidade. 
156 Andy Barbosa 
Quando cada um toma consciência da vulnerabilidade de si, dos outros 
e da própria equipe, todos ganham empatia mútua e motivação para 
avançar com energia na direção dos objetivos. 
 
Equipes que apresentam esta disfunção, gastam muito tempo e energia 
em atitudes defensivas, evitando demonstrar fraquezas, e pedir ajuda ou 
de ajudar os outros. 
 
Equipes sem confiança: 
 
• Escondem seus sentimentos e fraquezas uns dos outros; 
• Hesitam em buscar ajuda; 
• Evitam apresentar feedbacks construtivos; 
• Evitam oferecer ajuda fora de suas responsabilidades; 
• Tiram conclusões precipitadas; 
• Falham em reconhecer e utilizar as habilidades, suas e dos 
colegas, em benefício da equipe; 
• Carregam mágoas; 
• Evitam passar muito tempo juntos. 
 
Como resolver esta situação? 
 
Os líderes são os responsáveis por fomentar um ambiente de confiança. 
Para ganhar confiança a equipe precisa se conhecer, e passar mais 
tempo juntos, compartilhando experiências e conhecendo melhor uns 
aos outros. 
 
Ferramentas de apoio para aumentar a confiança: 
 
• Personal Maps; 
• Experiências Compartilhadas; 
• Perfis de Personalidade/Forças/Fraquezas; 
• Feedback Canvas; 
 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 157 
2. Medo do Conflito 
 
O clima de harmonia artificial é prejudicial para o funcionamento da 
equipe. 
 
Esse clima é criado pelo medo do conflito. É necessário que se esteja 
continuamente resolvendo problemas – e eles nunca param de aparecer 
– para gerar a real harmonia. Ou seja, a real harmonia não vem da 
ausência de problemas, mas sim, do sentimento de segurança que cada 
um tem em encarar e colocar os problemas na mesa. 
 
Imagine uma equipe, onde cada um discute com paixão sobre aquilo que 
acredita, sem que haja, ao final da reunião, o sentimento de ofensa, 
rancor, ou melindre, e sim de que houve progresso real em alguma 
direção. 
 
Equipes que temem o conflito: 
 
• Criam uma política de “boa vizinhança” e camaradagem; 
• Ignoram pontos polêmicos e críticos para o sucesso da equipe; 
• Aceitam decisões sem debater, sem ponderar, sem questionar; 
• Tem reuniões sem graça, de pouca energia e envolvimento; 
• Evitam das opiniões quando são contraditórias. 
 
Como resolver esta situação? 
 
Obviamente que sair discutindo e “lavando a roupa suja” da equipe na 
próxima reunião não é recomendado. Mas, com experiência e técnica, é 
possível identificar, facilitar e aprender a falar abertamente sobre 
assuntos delicados e difíceis, e a expor suas ideias, mesmo que sejam 
conflituosas com as dos demais. 
 
O próprio Lencioni sugere o uso de algumas ferramentas para gestão de 
conflitos, como o “Livro de Campo” ou ainda a CNV, além de aperfeiçoar 
a cultura de feedback para facilitar a entrada em assuntos delicados e 
sensíveis. 
 
É importante que suas equipes tenham a oportunidade de expor suas 
ideias abertamente, e o trabalho do Agile Coach torna-se muito útil, 
158 Andy Barbosa 
fazendo uso de retrospectivas direcionadas, condução de conversas 
difíceis, e outras técnicas. 
 
3. Falta de Comprometimento 
 
Ela se expressa pelo comportamento ambíguo dos membros. E esta 
ambiguidade é causada pela crença de que há um veredicto unânime. 
 
Mas o consenso é raro e a equipe fica paralisada em um jogo que tenta 
acalmar a todos, mas que acaba incomodando a todos. 
 
A ambiguidade cessa quando cada um pode expressar sua opinião, 
inclusive aquele que discorda da posição da maioria. Pessoas razoáveis 
querem apenas que sua perspectiva seja ouvida – discordar para 
comprometer-se. 
 
Uma equipe descomprometida fica sem direção e sem prioridades 
convergentes. A equipe comprometida, segue sem hesitação na direção 
de um propósito comum, com claras direções e prioridades. 
 
Equipes com essa disfunção tem frases comuns como: “Eu sabia que ia 
dar errado”, ou, “Se tivessem me deixado falar, eu diria que teríamos 
problemas”. 
 
E, essas frases, são positivas! E mais do que isso: não é possível ter a 
equipe trabalhando para objetivos comuns sem que eles expressem suas 
opiniões abertamente, e consigam alertar para possíveis riscos nas 
decisões. 
 
Equipes que não se comprometem: 
 
• Criam ambiguidade sobre direcionamento e compromissos; 
• Perdem oportunidades se fecham por análise excessiva e 
atrasos desnecessários; 
• Geram falta de confiança e medo de falhas; 
• Retomam discussões sobre decisões passadas 
incessantemente; 
• Encorajam julgamento entre as intenções dos membros. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 159 
Como resolver esta situação? 
 
Mais importante que o consenso, precisa-se decidir. Não busque 
consenso, mas sim, uma decisão ouvindo todos os pontos de vista e 
opiniões, e indo atrás da “melhor decisão para o momento”. 
 
Determine prazos claros para a tomada de decisões, e incentive a 
discussão sobre ideias abertamente e quando chegar a hora de tomar 
uma decisão, tome! 
 
4. Fuga da Responsabilidade 
 
Essa disfunção refere-se a falta de disposição dos membros da equipe 
em monitorar e chamar a atenção dos pares para comportamentos que 
estão desalinhados com o propósito comum, normalmente por não 
conseguirem manterconversas difíceis ou de fortes emoções, naturais 
em qualquer tipo de confronto. 
 
Membros de Equipes Ágeis estão dispostos a entrar na zona de perigo e 
superar reações naturais de desconforto. 
 
Quando uma equipe evita a responsabilização, está incentivando a 
mediocridade. 
 
Depender somente de um líder para monitorar e cobrar é muito pouco. 
Equipes Ágeis adotam o mesmo padrão para todos, questionando 
livremente o baixo desempenho e cobrando ação, quando necessário. 
 
No momento em que há clareza sobre o que é esperado e o que foi 
acordado, membros de equipes ágeis podem cobrar uns aos outros. 
 
É necessário que a equipe esteja confortável com cobrar todos sobre 
questões de desempenho e de melhoria da atuação. 
 
Além disso, tais equipes garantem que o padrão de trabalho seja 
elevado, e aqueles que apresentarem comportamentos nocivos, sentem 
a pressão para melhorar ou até podem ser desligados. 
 
Equipes que não assumem responsabilidades: 
 
• Criam ressentimento entre os membros; 
• Encorajam a mediocridade; 
• Perdem deadlines e entregas chave; 
160 Andy Barbosa 
• Colocam um peso excessivo no líder da equipe como única 
fonte de disciplina; 
 
5. Desatenção aos Resultados 
 
Essa disfunção ocorre quando os interesses individuais estão acima dos 
coletivos. 
 
Equipes só obtém sucesso quando consideram os objetivos coletivos 
mais importantes do que os individuais. 
 
É comum pessoas focar os resultados individuais para deixar o 
curriculum bonito, ganhar mais dinheiro, e obter maior status social. 
 
Esse tipo de pessoa tende a deixar a empresa quando ela perde força 
competitiva. 
 
A busca por resultados individuais acaba por desestimular as iniciativas 
colaborativas e de resultado. 
 
Um membro da equipe que vê apenas seu próprio sucesso como mérito, 
dificulta a possibilidade dos demais trabalharem para o benefício de 
todos. 
 
É o caso do jogador que fica eufórico por que fez 1 gol, enquanto sua 
equipe perdeu de 7x1. 
 
Equipes desatentas aos resultado: 
 
• Apresentam crescimento estagnado; 
• Raramente ganham dos competidores; 
• Jogam para não perder; 
• Perdem membros que sejam orientados a resultados; 
• Encorajam membros serem individualistas; 
• Facilmente se distraem com assuntos aleatórios. 
 
Como resolver esta situação? 
 
Alinhamento, clareza de objetivos e dos resultados esperados ajuda a 
equipe a definir e manter seu foco. É importante também dar atenção aos 
comportamentos esperados da equipe. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 161 
5.8. Estratégias para Estruturar Equipes 
 
Existem 4 estratégias básicas para estruturar equipes, as quais descrevo 
sucintamente a seguir. 
 
 
 
• Equipes de Componentes: com essa abordagem, cada subequipe é 
responsável por um ou mais subsistemas ou módulos. 
 
• Equipes de Recursos: é responsável por implementar um requisito funcional 
de ponta a ponta. Isso é geralmente chamado de implementação de uma fatia 
vertical da solução. Às vezes, um determinado time focará nos requisitos 
para uma única linha de negócios (LOB), especializando-se nisso. 
 
• Equipes Funcionais: organizados por função de desenvolvimento - há um 
time de arquitetura, outro de desenvolvimento, outro de testes e outro de 
implantação, assim por diante. Cada time se concentra em sua função 
especializada e transfere seu trabalho para outros times funcionais. 
 
• Equipes de Código Aberto: quando um componente ou subsistema será 
desenvolvido por meio de um método de código aberto, embora todo o 
trabalho seja particular para sua organização. 
 
162 Andy Barbosa 
6 MÉTODOS E FRAMEWORKS 
PARA AGILIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6.1. Visão Geral dos Métodos e Frameworks para Agilidade 
 
Os métodos e frameworks para agilidade, nos quais incluem-se o Scrum, Kanban, 
XP, outros, são os meios, padrões e modelos, processos e os artefatos, sistemas 
de gestão, que permitem aplicar o modelo ágil em vários níveis dentro de uma 
organização e, pelo menos, fazer ágil. 
 
E, já sabemos que “fazer ágil” não significa “ser ágil”. Certo? 
 
Vimos muito até aqui sobre os valores, princípios, comportamentos e atitudes que 
a agilidade propõe, defende e depende para poder ser plena. 
 
Neste capítulo, vamos conhecer, em linhas gerais, os principais métodos e 
frameworks existentes para aplicação da agilidade em diversos níveis, com as 
mais diversas propostas e combinações que cada um se propõe. 
 
Como Agile Coach você pode optar pelo método ou framework que melhor 
atenda às necessidades e contexto no qual você está inserido, inclusive 
combinando-os quando for necessário. 
 
Já resolvi o mesmo problema, com soluções diferentes, pois o contexto me 
permitiu, ou condicionou. Você precisa exercer sua capacidade de observação e 
reflexão e, consultivamente, sugerir a melhor alternativa, muitas vezes, 
colaborando com a equipe ou organização nessa definição. 
 
Esta, talvez seja a melhor via! 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 163 
6.2. RAD 
 
Rapid Application Development (RAD) ou Desenvolvimento Rápido de 
Aplicações é um modelo de processo de desenvolvimento de software iterativo e 
incremental, para projetos de curta duração (60-90 dias) e que foi registrado por 
James Martin, em 1991, e é muito usado em prototipação. 
 
É um processo de desenvolvimento de aplicações de forma rápida com objetivos 
bem definidos e análise de requisitos extremamente bem alinhada. Esse modelo 
enfatiza um ciclo de desenvolvimento curto, com o intuito de ter um 
desenvolvimento melhor e mais rápido. 
 
No desenvolvimento incremental, uma das características do RAD, o sistema é 
dividido em módulos, tomando por base a funcionalidade. Tendo os incrementos 
definidos, a cada ciclo de desenvolvimento ou trabalho são acrescidas novas 
funcionalidades ou até mesmo modificações, caso seja necessário. 
 
Outra característica é justamente essa maleabilidade de adaptação dos 
processos e a capacidade de se manter em constante evolução. 
 
 
 
O processo de desenvolvimento RAD consiste em 5 fases: 
 
1. Modelagem do Negócio 
 
O fluxo de informações entre as funções de negócio é modelado de modo a 
responder às seguintes questões: - Que informação direciona o processo de 
negócio? - Que informação é gerada? - Quem a gera? - Para onde vai à 
informação? - Quem a processa? Na modelagem de negócio são levantados os 
processos suportados pelo sistema. 
 
2. Modelagem dos Dados 
 
A modelagem de dados responde a um conjunto de questões específicas que são 
relevantes a qualquer aplicação. O fluxo de informação definido na fase de 
164 Andy Barbosa 
modelagem de negócio refinado e de forma a extrair os principais objetos de 
dados a serem processados pelo sistema, qual a composição de cada um dos 
objetos de dados, onde costumam ficar, qual a relação entre eles e quais as 
relações entre os objetos e os processos que os transformam. 
 
3. Modelagem do Processos 
 
Os objetos de dados definidos na modelagem de dados são transformados para 
conseguir o fluxo necessário para implementar uma função do negócio. 
Descrições do processamento são criadas para adicionar, modificar, descartar ou 
recuperar um objeto de dados 
 
4. Geração da aplicação 
 
O RAD considera o uso de técnicas de quarta geração, trabalha com a 
reutilização de componentes de programa existentes quando possível, ou cria 
componentes reusáveis. São usadas ferramentas automatizadas para facilitar a 
construção do software. 
 
5. Teste e Modificação 
 
Como o processo do RAD enfatiza o reuso, muitos componentes já estão 
testados, isso reduz o tempo total de teste. Todavia os novos componentes 
devem ser testados e todas as interfaces devem ser exaustivamente exercitadas. 
 
As fases de modelagem e geração da aplicação são executadas por diversas 
equipes. Essa divisão otimiza tempo, além do reaproveitamento de módulosprontos que faz com que o desenvolvimento cumpra prazos curtos. 
 
Por fim, ocorre a integração desses componentes. 
 
Algumas vantagens do modelo RAD: 
 
• Permite o desenvolvimento rápido e/ou a prototipagem de aplicações; 
• Enfatiza um ciclo de desenvolvimento extremamente curto (60 e 90 dias); 
• Cada função principal pode ser direcionada para a uma equipe RAD 
separada e então integrada a formar um todo; 
• Criação e reutilização de componentes; 
• Comprar pode economizar recursos se comparado a desenvolver; 
• Desenvolvimento é conduzido em um nível mais alto de abstração; 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 165 
• Visibilidade mais cedo (protótipos); 
• Grande redução de codificação manual (uso de wizards e case); 
• Envolvimento do usuário; 
• Provável custo reduzido (tempo é dinheiro e também devido ao reuso); 
• Aparência padronizada (As APIs e outros componentes reutilizáveis 
permitem uma aparência consistente). 
 
Algumas desvantagens do modelo RAD: 
 
• Depende de uma equipe muito experiente e do desempenho individual 
para identificar claramente os requisitos de negócio; 
• Funciona melhor em sistemas que podem ser modularizados e 
construídos usando esta metodologia; 
• Para projetos grandes (mas escaláveis) o RAD exige recursos humanos 
suficientes para criar o número correto de equipes, isso implica um alto 
custo com a equipe; 
• Não é indicado para projetos de pequeno orçamento, pois o custo de 
modelagem e geração automatizada de código é muito alto. 
• Exige desenvolvedores e equipe de designers altamente qualificados, o 
que pode não ser possível para todas as organizações; 
• Pode acidentalmente levar ao retorno das práticas caóticas no 
desenvolvimento; 
• Requisitos podem não se encaixar (conflitos entre desenvolvedores e 
clientes); 
• Mais difícil de acompanhar o projeto (não existe os marcos clássicos); 
 
O RAD é mais apropriado quando: 
 
• A aplicação é do tipo "stand-alone"; 
• Pode-se fazer uso de classes pré-existentes (APIs); 
• A performance não é o mais importante; 
• A distribuição do produto é pequena; 
• O âmbito do projeto é restrito; 
• O sistema pode ser dividido em vários módulos independentes; 
• A tecnologia necessária tem mais de um ano de existência. 
166 Andy Barbosa 
6.3. ASD 
 
O DAS ou Adaptative Software Development (ASD) é um método leve e 
iterativo, proposto por Jem Highsmith em 2000, como uma técnica para 
construção de sistemas de softwares complexos. O apoio filosófico do DAS 
concentra-se na colaboração humana e na auto-organização da equipe. 
 
Highsmith argumenta que uma abordagem de desenvolvimento ágil, adaptativa, 
baseada em colaboração é “tanto uma fonte de ordem em nossas interações 
complexas quanto a disciplina e a engenharia”. 
 
Ele define um ciclo de vida DAS em 3 fases: 
 
 
Fonte: adaptado de PRESMANN, 2012. 
 
1. Especulação: durante a especulação, o projeto é iniciado e o planejamento 
do ciclo adaptativo é conduzido. Planejamento do ciclo adaptativo usa 
informações de iniciação do projeto (declaração de missão feita pelo cliente, 
restrições do projeto e requisitos básicos) para definir o conjunto de ciclos de 
versão que serão necessários para o projeto; 
 
2. Colaboração: pessoal motivado trabalha junto de um modo que multiplica 
seus talentos e resultados criativos, além de seu número absoluto. Essa 
abordagem colaborativa é um tema recorrente em todos os métodos ágeis. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 167 
Mas a colaboração não é fácil. Ela não é apenas comunicação, embora a 
comunicação faça parte dela. Ela não é somente uma questão da equipe de 
trabalho, apesar de que uma equipe aglutinada é essencial para que a 
colaboração realmente ocorra. Não é uma rejeição do individualismo, porque 
a criatividade individual desempenha um importante papel no raciocínio 
colaborativo. Ela é, acima de tudo, uma questão de confiança. 
 
Pessoas que trabalham juntas precisam confiar umas nas outras para: 
 
• criticar sem animosidade; 
• ajudar sem ressentimento; 
• trabalhar tão duro ou mais duro do que costumam; 
• ter o conjunto de habilidades para contribuir com o trabalho; 
• comunicar problemas e/ou preocupações; 
• promover ações efetivas e positivas. 
 
3. Aprendizado: à medida uma equipe DAS começa a desenvolver os 
componentes que fazem parte de um ciclo adaptativo, a ênfase está tanto no 
aprendizado quanto no progresso em direção a um ciclo completo. 
 
As equipes de DAS aprendem de três modos: 
 
1. Foco nos Grupo: o cliente/usuário fornece feedback sobre os 
incrementos de software que são entregues, indicando se o produto está 
ou não satisfazendo às necessidades do negócio; 
2. Revisões Técnicas Formais: os membros da equipe DAS revisam os 
componentes de software que são desenvolvidos, aperfeiçoando a 
qualidade e aprendendo à medida que prosseguem; 
3. Pós-conclusão: a equipe DAS torna-se introspectiva, cuidando do seu 
próprio desempenho e processo (com a intenção de aprender e depois 
aperfeiçoar a sua abordagem). 
 
É importante salientar que a filosofia DAS tem mérito independentemente do 
modelo de processo que é usado. 
 
A ênfase global do DAS na dinâmica de equipes auto-organizadas, na 
colaboração interpessoal e no aprendizado individual e em equipe produz equipes 
de projeto de software com uma probabilidade de sucesso muito maior. 
 
 
168 Andy Barbosa 
6.4. FDD 
 
O processo Feature Driven Development (FDD) é um método leve e iterativo, 
que tem como foco o estudo de problemas com fundamentos baseados em 
conceitos palpáveis, e também se baseia em processos interativos para 
entendimento do contexto será analisado. 
 
Criado por Jeff de Luca e Peter Coad, combina gestão de projetos com boas 
práticas de engenharia de software. 
 
Uma Funcionalidade (Feature) “é uma função com valor para o cliente que pode 
ser desenvolvida em duas ou menos semanas”, pois uma das características do 
FDD é realizar a apresentação de todo um conjunto de features em um período 
de tempo curto e fixo. 
 
 
 
 
 
Processos de planejamento do FDD: 
 
1. Desenvolvimento de modelo abrangente (Análise orientada por objetos); 
2. Construção de lista de funcionalidades; 
3. Planejamento incremental por funcionalidade; 
4. Projeção por funcionalidade; 
5. Construção por funcionalidade. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 169 
O progresso da equipe é feito através de cada item adicionado para ser 
realizado no início do planejamento do desenvolvimento, onde deve ser estimado 
um nível de esforço e o nível de prioridade da funcionalidade em questão e nas 
reuniões que serão realizadas diariamente é feito o acompanhamento, que é 
quando deve ser alterado o status de desenvolvimento da feature, onde podem 
ser simbolizados por cores de “em andamento”, “entregue” e “atrasada”, ou 
simplesmente realizar a estimativa em horas que ainda resta para que a tarefa 
seja entregue. 
 
A mais comum atualmente, é dividir a feature em dias de desenvolvimento e, por 
exemplo, se me comprometi a desenvolver a feature, deverei dividi-la em 
funcionalidades menores que caberão em 8h de desenvolvimento, pois assim seu 
acompanhamento será mais fácil. 
 
Sendo que a parte de inspeção do código e integração também devem ser 
estimadas quando o time de desenvolvimento por estimar o esforço para a feature 
em questão. 
 
A documentação do FDD não é muito diferente das documentações que são 
comuns de serem utilizadas em metodologias ágeis. A ideia principal para a 
documentação é de que a feature deve entregar valor ao cliente, seguir as boas 
práticas e os processos básicos. Cada processo deve ser descrito em no máximo 
duas páginas, seguindo a estrutura: Entrada, Tarefas, Verificação e Saídas. 
 
O FDD é uma método ágil extremamente adaptável, podendo ser acoplada 
facilmente ao Scrum, que tem suas vantagens pelos eventos que devem ser 
realizados no decorrer da sprintde desenvolvimento, ou Kanban, permitindo um 
maior acompanhamento de tudo que foi proposto para ser desenvolvido. 
 
A principal vantagem do FDD é considerar o todo maior que cada parte 
separadamente, pois isso estimula o espírito de equipe, e faz com que todos 
entendam o que o produto é, para realizar o desenvolvimento da feature, evitando 
futuros problemas na implementação. 
 
O FDD é orientado às necessidades do produto, podendo contribuir muito no 
seu desenvolvimento, pelo fato do responsável pelo produto priorizar as tarefas 
que irão agregar valor e em paralelo a correção de problemas que poderão 
aparecer. 
 
 
170 Andy Barbosa 
6.5. DSDM 
 
O DSDM (Dynamic System Development Model ou Desenvolvimento de 
Sistemas Dinâmicos em português), como o próprio nome indica, é um arranjo 
dinâmico, um framework, para desenvolvimento de sistemas criado no ano de 
1990, no Reino Unido, por meio do consórcio DSDM. 
 
O consórcio formado pela reunião de especialistas e consultores da área de 
engenharia de software somou o seu know-how para desenvolver uma extensão 
independente do RAD (Rapid Application Development) para o uso em projetos 
com prazos e orçamentos restritos. 
 
O resultado da iniciativa é o DSDM. Uma solução que também é reconhecida 
como sendo o pai dos métodos ágeis e que foi pensada para o desenvolvimento 
de projetos de alta qualidade, mas limitados em termos de prazos curtos e 
orçamentos fixos. Essa rigidez um pouco mais acentuada é o que diferencia o 
DSDM de outras metodologias. 
 
Como uma extensão do RAD, o DSDM é aplicado em projetos de 
desenvolvimento onde os prazos e custos limitados. 
 
Modelo do Processo DSDM 
 
 
 
 
Fonte: DSDM Consortium, 1997. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 171 
O Framework DSDM pode facilmente ser integrado com outros métodos, como 
Rational Unified Process (RUP) ou Extreme Programming (XP), por exemplo, 
como um complemento ao DSDM. 
 
Outro método ágil que o DSDM possui muita similaridade, quanto ao processo e 
conceitos, é o Scrum. 
 
A grande vantagem defendida pelo DSDM é que, enquanto nas metodologias 
tradicionais os vértices do triângulo PMI de escopo é fechado, com tempo e 
custos variáveis, sua abordagem permite atuar com tempo e custos fechados, 
mas com escopo variável. 
 
Por isso, o consórcio defende que apesar de semelhante ao Scrum e XP, o uso 
do DSDM é recomendado para quando o tempo e custos são fixos, mas o escopo 
precisa ser adaptado à essas premissas. 
 
 
 
Conceitualmente semelhante ao SCRUM e XP, o DSDM foca na geração de valor 
para o negócio, estimulando e dependendo da cooperação e colaboração entre 
todas as partes interessadas. 
 
Para isso, ele faz uso intenso de prototipagem para garantir uma visão clara de 
todos os aspectos do sistema, tendo como premissa que o sistema precisa ser 
entregue no prazo e dentro do orçamento. 
 
No DSDM a prototipagem ajuda a garantir que o sistema seja projetado 
corretamente e que todo mundo saiba como vai funcionar. 
 
O substrato são os princípios ágeis, participação do cliente, ciclos curtos de 
feedback, Releases e MVP, auto-organização, abstração decrescente, bom 
gerenciamento de versões e pacotes, testes integrados sob responsabilidade de 
todos, Princípio de Pareto e MoSCoW. 
172 Andy Barbosa 
O framework DSDM apresenta 3 fases sequenciais: 
 
• Fase 1: O Pré-Projeto 
´ 
No pré-projeto são identificados os release candidate, são definidos 
orçamentos e assinaturas de contrato. 
 
• Fase 2: O Ciclo de Vida 
 
Análise de viabilidade e negócios são fases sequenciais que se 
completam entre si. Após a conclusão destas fases, o sistema é 
desenvolvido iterativamente e incrementalmente segundo as iterações 
do Modelo Funcional, desenho e construção, até à implementação. 
 
• Fase 3: Pós-projeto 
 
Esta fase garante a eficiência e eficácia do projeto. Através de 
manutenções, melhorias e ajustes. A manutenção pode ser vista como 
um contínuo desenvolvimento. Ao invés de finalizar o ciclo de vida de 
apenas 1 vez, normalmente o projeto pode retomar fases/etapas 
anteriores a fim de refinar ainda mais a fase ou produto concluído. 
 
 
O DSDM está estruturado em 5 fases: 
 
Essas fases propostas pelo DSDM são cíclicas e iterativas, podendo mover-se 
em diferentes direções, de acordo com as circunstâncias e acontecimentos no 
projeto, conforme demonstra a imagem do modelo do processo DSDM, 
proporcionando algo grau de flexibilidade e adaptação para toda a execução. 
 
1. Análise de Viabilidade (Feasibility) 
2. Análise de Negócios (Business Study) 
3. Iteração do Modelo Funcional (Functional Model Iteration) 
4. Iteração de Design e Construção (System Design and Build Iteration) 
5. Implementação (Implementation) 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 173 
Os 9 Princípios do Framework DSDM: 
Envolvimento 
o envolvimento do usuário é o ponto principal para 
eficiência e eficácia do projeto. Onde usuários e 
desenvolvedores dividem o mesmo espaço, as decisões 
podem ser feitas com mais precisão. 
Autonomia 
A equipe deve ter autonomia para tomar decisões que 
sejam importantes ao progresso do projeto sem que 
necessitem de aprovação dos superiores. 
Entregas 
o foco na entrega frequente de produtos, assumindo que 
entregar algo bom logo é melhor que entregar algo 
perfeito somente no fim. Iniciando a entrega do produto 
desde os primeiros estágios do projeto, o produto pode 
ser testado e revisado e a evidência do teste e revisão 
da documentação pode ser utilizados na próxima 
iteração ou fase. 
Eficácia 
o critério principal para ser considerado "entregável" é 
entregar um sistema que demonstre auxiliar nas 
necessidades e negócio atuais. É mais importante um 
sistema corresponder às necessidades de negócio do 
que focar nas funcionalidades 
Feedback 
o desenvolvimento é iterativo e incremental controlado 
por feedbacks de usuários, a fim de tornar a solução 
eficaz ao negócio 
Reversibilidade 
todas as alterações feitas no desenvolvimento são 
reversíveis 
Previsibilidade 
o escopo e requisitos de alto nível, devem ser definidos 
antes que o projeto se inicie 
Ausência de Testes testes são tratados fora do ciclo de vida do projeto. 
Comunicação 
é necessária excelente comunicação e cooperação de 
todos os envolvidos para obter maior eficácia e 
eficiência no projeto 
 
174 Andy Barbosa 
6.6. Crystal 
 
No início dos anos 90, Alistair Cockburn trabalhou na IBM e teve a tarefa de 
construir uma metodologia para o desenvolvimento orientado a objetos. 
 
Ele entrevistou equipes de sucesso e descobriu que, embora não seguissem uma 
metodologia formal, compartilhavam algumas maneiras comuns de trabalhar. 
 
A partir deste estudo e pesquisa, foi constituída uma família de metodologias, e 
os princípios para ajustá-las, que foi batizada de Crystal. 
 
Cockburn explica que este não é um kit pronto para uso; na verdade o Crystal é 
um "conjunto de amostras que você ajusta às suas necessidades", ou seja, elas 
permitem você revisar sua abordagem atual e ajustar. 
 
Todas as abordagens da família de metodologias Crystal estão centradas em 
pessoas e comunicações, mas as abordagens variam de acordo com três 
dimensões: tamanho da equipe, criticidade, qual é a prioridade do projeto. 
 
A premissa básica é que, quanto mais pessoas você tiver na equipe, mais crítico 
e mais regido será o projeto; mais estruturada e rígida será a abordagem. 
 
Cockburn, portanto, nomeou suas diferentes abordagens de cristais geológicos, 
com pedras mais duras, como diamantes, representando as abordagens mais 
estruturadas. Por outro lado, a abordagem mais fluida foi denominada Clear. 
 
Embora o Crystal Diamond possa se adequar a projetos com mais de 500 
equipes, pode resultar em perda de vidas ou no colapso de sua organização 
devido a litígios; O Crystal Clear seria recomendado para equipes de 1 a 6 
pessoase, na pior das hipóteses, custará à organização um pouco de dinheiro 
não essencial, com o objetivo de melhorar a produtividade. 
 
Embora você possa começar a usar uma abordagem, deve ajustá-la à medida 
que o tamanho da equipe, o risco ou as prioridades do projeto mudar. 
 
As 7 propriedades do Crystal 
 
O Crystal apresenta 7 propriedades. As três primeiras são obrigatórios para todas 
as abordagens da família, inclusive para o Clear, com os outros sendo opcionais 
(mas recomendáveis?). Em suma, são eles: 
 
1. Entrega Frequente: a propriedade mais importante em todo projeto é 
fornecer frequentemente código testado e em funcionamento a usuários 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 175 
reais. Se você não fizer isso, corre o risco de descobrir tarde demais que 
produziu um produto que ninguém precisa. 
 
2. Melhoria reflexiva: por pior que seja agora, há esperança. E, por melhor 
que a equipe pense que é, ela sempre pode melhorar. As equipes devem 
trabalhar juntas para descobrir como podem melhorar suas futuras 
práticas de trabalho. 
 
3. Comunicação pessoal: a osmose é uma maneira de aprender passiva 
e sutil - uma absorção gradual de informações. Cockburn acredita que, 
ao serem colocalizadas, as informações fluem em torno dos membros da 
equipe, para que eles coletem informações valiosas e relevantes, mesmo 
quando não estão ativamente envolvidos. Ele acredita que, com isso, os 
projetos possam operar com muito pouca estrutura. 
 
4. Segurança pessoal: todo membro da equipe deve poder falar sem 
medo de ridículo ou represália, seja uma ideia nova, uma preocupação 
ou um problema que esteja encontrando. O princípio fundamental disso 
é a confiança. Se confiarmos nas pessoas, seremos mais abertos e 
compartilharemos informações mais livremente. 
 
5. Foco: saber no que trabalhar e ser capaz de fazê-lo. Isso sugere 
comunicação clara, priorização de requisitos, estabelecimento de metas 
etc. Isso também significa reduzir a alternância de contexto. 
 
6. Fácil acesso aos especialistas: em resumo, obter feedback de 
usuários reais. Ele não afirma com que frequência ou por quanto tempo. 
 
7. Ambiente técnico com testes automatizados, gerenciamento de 
configurações e integração contínua: essas são ferramentas muito 
específicas para equipes de software, e que ainda não são comuns em 
todas as equipes. Já nos anos 90, ele estava falando sobre integração 
contínua, para que erros pudessem ser detectados em minutos. 
 
As Classificações do Crystal: 
 
A mais simples das possíveis classificações de Crystal - o número de pessoas no 
projeto, que são indicadas por cores diferentes: 
 
• Claro - de 2 a 8 pessoas 
• Amarelo - 10 a 20 pessoas na equipe 
• Laranja - 20-50 pessoas 
• Vermelho - de 50 a 100. 
176 Andy Barbosa 
Para projetos de larga escala, use cores adicionais: marrom, azul e violeta. 
 
 
 
Além das cores, o Crystal utiliza-se de algumas letras para representar potenciais 
perdas causados por uma falha no sistema de desenvolvimento de software. 
 
• C de Confort (Conforto): casos em que a falha do sistema ocasiona a 
perda de credibilidade do usuário devido ele não atender este conforto, 
como exemplo temos o serviço de um aparelho celular. Caso este falhe 
o usuário devera utilizar-se de um outro ou até mesmo utilizar-se de 
outros meios para realizar a comunicação desejada. 
 
• D de Discretionary Money: casos em que a falha do sistema ocasiona 
na perda de dinheiro, mas de valor inexpressivo, tendo como exemplo o 
sistema de um caixa de um supermercado, tal falha pode impactar em 
não cobrar determinados produtos, gerando a perda, mas que não levará 
a empresa à falência. 
 
• E de Essencial Money: casos em que a falha do sistema ocasiona a 
perda de um quantia indispensável, grandes valores, como exemplo 
temos o sistema de reserva de uma companhia aérea, caso ele não 
funcione, ocasionará a perda de valores significativos, podendo culminar 
até mesmo na falência da empresa. 
 
• L de Life (vida): casos em que a falha do sistema ocasiona a perda de 
vidas, tendo como referência um software de piloto automático onde sua 
falha poderia derrubar um avião e matar seus tripulantes. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 177 
6.7. Extreme Programming (XP) 
 
O Extreme Programming (XP) foi criado em 1996, pelo engenheiro de software 
Kent Beck, com o propósito principal de garantir o sucesso no desenvolvimento 
de softwares em que os requisitos sejam desconhecidos e voláteis. 
 
A necessidade cada vez maior de velocidade, inspirou o XP a levar as práticas 
ágeis a níveis extremos, para responder as solicitações dos clientes de forma 
cada vez mais rápida. 
 
Para isso ele propõe regras simples, mas que operam de forma muito eficaz 
tornando as pessoas de negócio, gestores, clientes e desenvolvedores grandes 
parceiros, formando uma equipe altamente produtiva e auto-organizada. 
 
 
 
O Extreme Programming (XP) se apoia sob três pilares: 
 
1. agilidade no desenvolvimento; 
2. economia de recursos; e 
3. qualidade do produto. 
 
O XP foi formalizado por meio de cinco princípios: 
 
1. Feedback, 
2. Coragem, 
3. Respeito, 
4. Comunicação e 
5. Simplicidade. 
178 Andy Barbosa 
O XP é composto ainda por doze práticas: 
 
1. planejamento das iterações, 
2. incrementos curtos e pequenos, 
3. uso de metáforas para facilitar a comunicação, 
4. projeto simples ou incremental, 
5. desenvolvimento orientado a testes, 
6. reestruturação constante do código, 
7. programação em pares, 
8. propriedade coletiva, 
9. integração contínua, 
10. ritmo sustentável, 
11. cliente no local e 
12. padrão de codificação. 
 
O ciclo de desenvolvimento da XP é formado por seis fases: 
 
1. exploração 
2. planejamento, 
3. iterações para as versões, 
4. produção, 
5. manutenção e 
6. morte. 
 
A fase de exploração, engloba a descrição de estórias pelos clientes (user 
stories), das características e funcionalidades do software. Na fase de 
planejamento, os programadores calculam em semanas a estimativa de esforço 
para cada estória e os clientes adaptam as estórias para o esforço de, no máximo, 
três semanas. 
 
Na fase de iterações os desenvolvedores e o cliente escolhem estórias para cada 
iteração e o cliente pode determinar testes funcionais para serem aplicados ao 
final de cada iteração. 
 
Ao final da última iteração, o sistema passa para a fase de produção, na qual são 
realizados testes de desempenho e outros necessários para a entrega do 
produto. Durante esta fase, também, é discutido sobre as solicitações de 
mudança e em qual versão serão dispostas. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 179 
A fase de manutenção consiste no acréscimo ou manutenção das estórias no 
sistema em operação e quando não há mais estórias a serem executadas inicia-
se a fase de morte. Ressalta-se, também, que as equipes de desenvolvimento 
realizam quase que todas estas atividades simultaneamente. 
 
O principal objetivo da XP é garantir agilidade no desenvolvimento e a satisfação 
do cliente, através da utilização dos valores descritos inicialmente. 
 
Tais valores podem ser visualizados através de algumas práticas 
deste framework, como exemplo, podemos atingir uma melhor comunicação 
e feedback por meio dos "Small releases": prática que mantém o cliente sempre 
informado quando ao andamento do projeto. Por sua vez, o cliente sempre diz o 
que está achando do processo de desenvolvimento (feedback). 
 
Mais informações sobre o XP, disponível em: 
https://www.kentbeck.com/ 
 
 
 
https://www.kentbeck.com/
180 Andy Barbosa 
6.8. Kanban 
www.kanbanmaturitymodel.com 
 
O Kanban é um método de gestão de trabalho, originado do Sistema Toyota de 
Produção (TPS) . 
 
Do japonês, Kanban é literalmente traduzido como quadro de sinal ou sinal visual. 
O quadro Kanban mais simples possui três colunas – “Pedido”, “Em Progresso”e 
“Concluído”. 
 
Quando construído e gerenciado adequadamente, ele serve como uma central de 
informações em tempo real, destacando os gargalos no sistema e qualquer outra 
coisa que possa atrapalhar as práticas de trabalho. 
 
Em 2010, David J. Anderson, adaptou o modelo criando o método Kanban para 
Desenvolvimento de Software, o qual combina o Lean Mindset com a teoria das 
restrições. 
 
Embora os princípios centrais da estrutura do Kanban sejam atemporais e 
aplicáveis a quase todas as indústrias, as equipes de desenvolvimento de 
software encontram um sucesso especial no uso do método, por vários aspectos. 
 
 
 
 
Isso ocorre, em parte, porque as equipes ágeis podem começar a praticar o 
método com pouca ou nenhuma sobrecarga, uma vez que entendem os princípios 
básicos com facilidade, resumindo-se a adoção de um quadro com cartões que 
reproduza o fluxo de trabalho da equipe. 
 
http://www.kanbanmaturitymodel.com/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 181 
Segundo David Anderson, o modelo Kanban trabalha com três pilares que são: 
1. Comece com o que você já faz hoje: mapeie o seu fluxo de trabalho atual, 
crie formas de ter visibilidade sobre o que está sendo trabalhado e busque 
evoluir o processo. 
 
2. Busque mudanças incrementais: melhore sempre e sem ser radical. 
Grandes mudanças ocasionam desafios de comunicação, dificuldades no 
aspecto técnico e, geralmente, afetam a capacidade produtiva de uma 
equipe. 
 
3. Respeite o processo atual, seus papéis, responsabilidades e 
cargos: não mude drasticamente a forma como sua organização está 
estruturada. Faça melhorias evolutivas e não seja disruptivo. 
 
Além disso, o sistema Kanban sustenta-se em seis práticas: 
 
1. Visualize o fluxo de trabalho (workflow): divida o trabalho em partes, 
escreva cada demanda em um cartão e tenha visão de todo o trabalho que 
está em andamento. Além disso, nomeie colunas para ilustrar onde cada 
demanda encontra-se ao longo do workflow. 
 
2. Limite o trabalho em progresso: atribua limites explícitos para a quantidade 
de itens que podem estar em andamento em cada etapa do fluxo de trabalho. 
 
3. Meça e gerencie o fluxo de trabalho: tenha visibilidade de quanto tempo as 
demandas que passam pelo processo têm levado para serem concluídas e 
remova impedimentos que, porventura, estejam bloqueando o workflow. 
 
4. Torne as políticas explícitas: defina, divulgue e socialize o processo, assim 
todos terão uma clareza de como ele funciona e de como o trabalho 
realmente é feito. Como exemplos de políticas explícitas, podemos citar os 
critérios para transição de itens entre etapas do workflow e ainda o limite de 
trabalho em progresso (WIP). 
 
5. Desenvolva loops de feedback: reduza o tempo do ciclo de feedback, pois 
quando mais tardia a entrega, mais demorada será a geração de valor daquilo 
que foi trabalhado. 
 
6. Melhore de forma colaborativa: exerça a filosofia de melhoria 
contínua, promovendo pequenas alterações nos processos que causem a 
menor resistência as mudanças. 
 
182 Andy Barbosa 
Trabalhar com iterações no Kanban é algo opcional. Faça tal controle de tempo 
caso o seu contexto exija. Isso também se aplica para as estimativas. Dado que 
a equipe passou a medir, utilize os dados do passado como referência para 
desenhar cenários futuros. 
 
6.8.1. Kanban Maturity Model 
 
 
 
Fonte: https://www.kanbanmaturitymodel.com 
 
O KMM é um modelo de maturidade em Kanban para organizações que desejam 
implementar as boas práticas e o sistema de produção preconizado por essa 
metodologia. 
 
Ele foi elaborado pela equipe técnica da Lean Kanban University, liderada por 
David J. Anderson e Teodora Bozheva. 
 
O KMM consiste em princípios e práticas que têm por objetivo otimizar as rotinas 
do negócio e torná-las melhores e mais fluidas por meio de etapas de evolução. 
 
O resultado desejado é a eliminação de gargalos, e a previsão mais acertada dos 
resultados a serem alcançados. 
 
https://www.kanbanmaturitymodel.com/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 183 
6.8.2. Como funciona o KMM? 
 
 
Fonte: https://www.kanbanmaturitymodel.com 
 
 
O KMM é estruturado em 7 níveis de maturidade, que vão de 0 a 6. A base dessas 
gradações é o Capability Maturity Model Integration (CMMI), que foi utilizado 
devido a questões de manutenção de consistência e facilidade de adoção por 
parte das empresas. 
 
No entanto, foram adotadas algumas diferenças de nome e o acréscimo de outros 
com o intuito de facilitar a adesão e representar melhor a necessidade e a 
realidade das organizações. 
 
O nível 0 caracteriza os negócios que, no geral, estão no início de seus trabalhos. 
https://www.kanbanmaturitymodel.com/
184 Andy Barbosa 
Esses negócios não têm maturidade e/ou cultura de processos, contudo, 
percebem a dependência da organização processual para a sobrevivência 
corporativa. 
 
Nesse cenário, o Kanban provê algumas restrições de trabalho sem modificar a 
essência das etapas e processos de trabalho já existentes. A proposta é o 
aperfeiçoamento da qualidade. 
 
Por sua vez, o nível 6 introduz questionamentos que auxiliam a organização de 
maneira estratégica, a fim de identificar seus propósitos como empresa em um 
contexto amplo e global. 
 
Ao chegar a esse patamar, há mais adaptabilidade por meio de feedbacks, além 
de mais capacidade de antecipar oportunidades e mitigar riscos, bem como 
evolução contínua. 
 
6.8.3. Quais são os objetivos do KMM? 
 
O KMM tem o propósito de favorecer a busca pela excelência dos produtos e 
serviços entregues aos clientes. Desse modo, há o aumento da satisfação do 
usuário e o encorajamento de um comportamento de adaptabilidade e longo 
prazo de vida - ainda que o negócio passe por transformações constantes. 
 
Além disso, o Kanban Maturity Model apoia o desenvolvimento de algumas 
habilidades organizacionais, dentre elas: 
 
• diminuição da sobrecarga de trabalho; 
• atender as expectativas do cliente; 
• agilidade organizacional; 
• previsibilidade de resultados econômicos e financeiros; 
• aumento da capacidade competitiva. 
 
6.8.4. Quais são os níveis do KMM? 
 
Existem 7 níveis de maturidade no KMM. Cada um deles tem suas características 
e é voltado para determinado status da organização. Entenda melhor a seguir. 
 
O KMM integra práticas de gestão e valores culturais necessários para operação 
sustentável de uma organização “adequada do propósito”. 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 185 
Nível Características 
0 
Inconsciente 
• Organização sem ordem, sob estresse e imprevisível; 
• A organização sobrevive graças aos esforços individuais das pessoas; 
• Gerenciamento básico do trabalho individual. 
1 
Equipe 
Focada 
• Gerenciamento básico do trabalho em equipe; 
• Processos inconsistentes; 
• Atrasos frequentes, muitos defeitos e retrabalho; 
• Introdução transparente e colaborativa de novos hábitos de trabalho. 
2 
Orientado pelo 
Cliente 
• Prazos de entregas longos; 
• Previsibilidade e qualidade podem ser melhoradas; 
• Compreensão da demanda, capacidade, causas de bloqueios e retrabalhos; 
• Foco nas necessidades do cliente; 
• Gerenciamento consistente do fluxo de trabalho do início ao fim; 
• Gerenciamento do fluxo de trabalho e dependências entre equipes. 
3 
Alinhado ao 
Propósito 
• Satisfação consistente e sustentável das expectativas dos clientes; 
• Disciplina de triagem; 
• Objetivos claros; 
• Níveis de serviço estabelecidos; 
• Organização e equipe resilientes; 
• Capacidade de adaptar-se às mudanças; 
• Capacidade de superar imprevistos. 
4 
Proteção aos 
Riscos 
• Serviços que atendem às expectativas dos clientes e parceiros;´ 
• Organização líquida e robusta; 
• Organização resiliente; 
• Capacidade de se antecipar e mitigar riscos. 
5 
Líder de 
Mercado 
• Negócios adequados a finalidade; 
• Organização que busca a excelência; 
• Organização de vanguarda;• Cultura de melhoria contínua. 
6 
Criado para a 
Sobrevivência 
• Organização consistente; 
• Organização capaz de se reinventar; 
• Capacidade de prosperar em novas áreas; 
• Negócio antifrágil. 
 
Fonte: adaptado de https://www.kanbanmaturitymodel.com 
 
Mais informações sobre o Kanban Maturity Model, disponível em: 
https://www.kanbanmaturitymodel.com 
 
 
https://www.kanbanmaturitymodel.com/
https://www.kanbanmaturitymodel.com/
186 Andy Barbosa 
6.9. Scrum 
www.scrumguides.org/ 
 
Scrum é um framework para gestão ágil, originalmente aplicado em projetos de 
desenvolvimento de software, criado em 1996 por Ken Schwaber e Jeff 
Sutherland. 
 
Com ele, o produto está sendo desenvolvido e progride a partir de uma série de 
iterações chamados de Sprints, que podem ser organizadas no espaço de 1 a 4 
semanas. 
 
 
 
Segundo o próprio Jeff Sutherland, o Scrum foi inspirado no Sistema Toyota de 
Produção, dando origem ao Scrum Guide atual. 
 
O Scrum é uma metodologia ágil que visa fornecer software de forma rápida e 
com maior qualidade, e está baseado em algumas características: flexibilidade de 
resultados e prazos, equipes pequenas, revisões frequentes e colaboração. 
 
Segundo Schwaber, o Scrum utiliza um esqueleto iterativo e incremental que é 
sustentado por três papéis principais: 
 
1. Product Owner (PO): representa os interesses do cliente e, em alguns 
casos, é o próprio cliente. Responsável por priorizar e validar os requisitos 
para desenvolvimento. 
2. Scrum Master (SM) ou Mestre Scrum: responsável pelo macro 
gerenciamento e garantia de execução de todas as regras do Scrum. 
3. Scrum Team (ST) ou Equipe Scrum: responsável pelo micro 
gerenciamento e desenvolvimento do software. 
http://www.scrumguides.org/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 187 
O Scrum não é um processo previsível, indicado para ser utilizado em contextos 
que mudam frequentemente, possuem requisitos altamente mutáveis, aplicável à 
projetos de qualquer área, e altamente indicado para projetos de inovação. 
 
O desenvolvimento de um projeto Scrum tem início quando uma visão do projeto 
ou produto que deverá ser desenvolvido é criada. 
 
Essa visão deve conter uma lista das características que o cliente espera que o 
projeto ou produto atenda no final, tendo como referência o seu problema atual. 
 
Posteriormente, o Product Backlog é criado contendo a lista de todos os 
requisitos que foram identificados. Os requisitos devem ser priorizados e divididos 
em entregáveis (releases). 
 
Cada Sprint se inicia com uma reunião de planejamento chamada de Sprint 
Planning, na qual o Product Owner (PO) e o Scrum Team, analisando o Product 
Backlog, decidem em conjunto o que será desenvolvido naquele Sprint gerando 
assim o Sprint Backlog. 
 
Ao longo do Sprint, reuniões rápidas são feitas diariamente para acompanhar o 
progresso do trabalho (daily meeting) e outras reuniões podem ser agendadas 
quando necessário. 
 
Ao final do Sprint, uma reunião de revisão (Sprint Review) é realizada para que 
seja apresentado o resultado alcançado. Neste instante, são validadas as 
funcionalidades e adaptações são realizadas caso sejam necessárias. 
 
 
 
188 Andy Barbosa 
Após a revisão do trabalho, a equipe realiza a última cerimônia do fluxo Scrum, 
chamada de Sprint Retrospective, que tem como objetivo avaliar o processo de 
trabalho, e sob a luz dos acontecimentos durante o Sprint são identificadas e 
propostas melhorias para garantir uma melhor fluidez do trabalho da equipe. 
 
Uma equipe Scrum deve estar sustentada por três pilares: 
 
1. Transparência: tem por objetivo dar clareza e visibilidade sobre o 
trabalho que está sendo desenvolvido para todas as partes envolvidas; 
2. Inspeção: visa reforçar a ideia de que todo o trabalho deve ser 
inspecionado com a frequência necessária para que haja a garantia da 
qualidade no produto. 
3. Adaptação: visa instigar a filosofia de melhoria contínua em todo o 
trabalho que é conduzido pela equipe com o objetivo de atingir melhores 
resultados. 
6.9.1. Quais são os princípios do Scrum? 
 
Scrum é definido por um grupo de princípios que devem ser entendidos como 
diretrizes simples para trabalhar em equipe: 
 
• Coragem 
• Foco 
• Compromisso 
• Respeito 
• Abertura 
 
Uma equipe Scrum precisa de coragem para resolver e discutir problemas e 
assuntos difíceis, foco no resultado, compromisso com os objetivos da equipe, 
respeito pelos membros da equipe e abertura para assumir e discutir desafios que 
possam surgir. 
 
Ao incorporar os princípios do Scrum, uma equipe assume responsabilidade 
compartilhada pelo sucesso, pela multi-colaboração e evita as armadilhas de uma 
mentalidade de silos. 
 
6.9.2. Eventos Scrum 
 
O framework Scrum propõe 5 eventos principais: Sprint, Sprint Planning, Daily 
Scrum, Sprint Review e Sprint Retrospective. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 189 
• Um Sprint é um período de tempo especificado (geralmente variando de 
uma semana a um mês) durante o qual uma equipe do Scrum produz um 
produto (isso pode incluir um grande projeto, vários projetos menores, 
uma série de relatórios, uma versão de um aplicativo etc.). 
 
• O Sprint Planning é uma reunião em que o trabalho a ser realizado 
durante um Sprint é definido. Durante a reunião, a equipe define 
claramente o objetivo do Sprint e atribui o trabalho para atingi-lo. 
 
• O Daily Scrum (às vezes chamado de Stand-Up ou Daily) é uma reunião 
diária de 15 minutos em que a equipe tem a chance de entrar na mesma 
página e montar uma estratégia para as próximas 24 horas. O trabalho 
do dia anterior é analisado, enquanto as atualizações são compartilhadas 
para o trabalho que ocorre naquele dia. 
 
• A Revisão (Review) ocorre após o término da Sprint. Durante este 
evento, o Product Owner explica quais trabalhos foram ou não foram 
concluídos. A equipe então apresenta o trabalho realizado e fala sobre o 
que correu bem e como os problemas que foram resolvidos. 
 
• A Retrospectiva também ocorre no final de uma Sprint. Ela prevê um 
tempo para que a equipe analise seu processo de trabalho durante o 
Sprint anterior e faça as adaptações necessárias para melhorar e evoluir 
os processos. 
 
6.9.3. Artefatos Scrum 
 
Os artefatos Scrum são apenas registros físicos que fornecem detalhes do 
projeto, sendo eles: Backlog do Produto, o Sprint Backlog e seus Incrementos. 
 
• O Product Backlog é uma lista completa e ordenada de todos os 
requisitos do produto e atua como a única referência para as alterações 
necessárias do produto. 
 
• O Sprint Backlog é uma lista de todos os itens do Backlog do Produto a 
serem trabalhados durante um Sprint. Esta lista é elaborada priorizando 
itens do Backlog do Produto até que a equipe sinta que alcançou sua 
capacidade. 
 
Os membros da equipe se inscrevem para tarefas no Backlog do Sprint 
com base em habilidades e prioridades, seguindo a estrutura do Scrum 
auto-organizada. 
190 Andy Barbosa 
• Um incremento do produto é a soma do trabalho do produto concluído 
durante um Sprint, combinado com todo o trabalho concluído durante os 
Sprints anteriores. 
 
O objetivo de um Sprint é produzir um incremento de produto e cabe à 
equipe do Scrum concordar com o que define o status “Concluído” de um 
incremento, mas todos os membros precisam concordar e entender a 
definição. 
 
6.9.4. Por que usar Scrum? 
 
De acordo com Eric Naiburg, vice-presidente de marketing da Scrum.org, o 
Scrum é melhor entendido como uma abordagem geral para a solução de 
problemas que evita especificações rígidos de instruções passo a passo. 
 
Como equipes, pessoas e projetos mudam e evoluem ao longo do tempo, "ter 
uma única maneira de fazer algo simplesmente não permite crescimento", diz 
Naiburg. 
 
Scrum, portanto, é o oposto de uma lista de tarefas: ele é uma maneira de abordar 
projetos de grupo com flexibilidade.Embora o Scrum forneça uma estrutura sólida para organizar equipes de 
produtos e agendar trabalhos, é um framework que pode ser moldado de acordo 
com as necessidades de uma equipe, em vez de determinar como a equipe deve 
trabalhar. 
 
O Scrum, segundo os próprios criadores, é leve; simples de entender; e difícil de 
dominar. 
 
Mais informações em sobre o Scrum disponível em: 
https://www.scrumguides.org/ 
 
https://www.scrumguides.org/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 191 
6.10. Scrum at Scale 
www.scrumatscale.com 
 
O Scrum, conforme descrito originalmente no Guia do Scrum, é projetado para 
que uma única equipe possa trabalhar em sua capacidade ideal, mantendo um 
ritmo sustentável. 
 
Desde a sua criação, o uso do Scrum se estendeu à criação de produtos e 
serviços que exigem os esforços de várias equipes. 
 
Em campo observou-se que na medida que o número de equipes Scrum crescia 
nas organizações, surgiram dois problemas: 
 
• o volume, a velocidade e a qualidade de sua produção (produto de 
trabalho) por equipe começaram a diminuir devido a problemas como 
dependências entre equipes, duplicação de trabalho e sobrecarga de 
comunicação; 
 
• a estrutura de gerenciamento original era ineficaz para obter agilidade 
nos negócios. Surgiram problemas como prioridades concorrentes e a 
incapacidade de mudar rapidamente as equipes para responder às 
condições dinâmicas do mercado. 
 
Para combater essas questões, era claramente necessária uma estrutura para 
coordenar efetivamente várias equipes do Scrum, com o objetivo de: 
 
• Escalabilidade: um aumento percentual correspondente na entrega do 
produto de trabalho com um aumento no número de equipes; 
 
• Agilidade nos negócios: a capacidade de um sistema de negócios 
responder rapidamente às mudanças, adaptando sua configuração 
estável inicial. 
 
O Scrum@Scale ajuda uma organização a focar várias redes de equipes Scrum 
em objetivos priorizados. 
 
Seu objetivo é conseguir isso estabelecendo uma estrutura que naturalmente 
amplia a maneira como uma única equipe Scrum funciona em uma rede e cuja 
função gerencial existe dentro de uma burocracia mínima viável (MVB). 
 
Uma rede de equipes pode alcançar escalabilidade quando suas características 
são independentes de seu tamanho. 
http://www.scrumatscale.com/
192 Andy Barbosa 
Projetar e coordenar uma rede de equipes com esse objetivo não restringe o 
crescimento de uma maneira específica; em vez disso, permite que a rede cresça 
organicamente, com base em suas necessidades exclusivas e em um ritmo 
sustentável de mudança que possa ser mais bem aceito pelos indivíduos 
envolvidos. 
 
 
 
Uma burocracia mínima viável (MVB) é definida como tendo a menor quantidade 
de órgãos e processos administrativos necessários para executar as funções de 
uma organização sem impedir a entrega de valor ao cliente. 
 
A MVB ajuda a obter agilidade nos negócios, reduzindo a latência das decisões 
(tempo para tomar uma decisão), que foi apontado como o principal fator de crítico 
para o sucesso. 
 
6.10.1. Escalando Equipes 
 
No Scrum, o estado ideal é que uma equipe do Scrum seja um caminho 
independente para a produção. Como tal, ele precisa de membros que possuam 
todas as habilidades necessárias para passar da ideia à implementação. 
 
O Scrum of Scrums é uma equipe de várias equipes que replica esse ideal em 
escala. 
 
Cada equipe do Scrum of Scrums deve satisfazer o componente Team Process. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 193 
6.10.2. O Scrum de Scrums (SoS) 
 
Um Scrum of Scrums opera como se fosse uma equipe Scrum, satisfazendo o 
componente Processo da equipe com versões em escala das funções, eventos e 
artefatos do Scrum. 
 
 
 
Fonte: https://www.scrumatscale.com/ 
 
 
Enquanto o Guia Scrum define o tamanho ideal da equipe como sendo de 3 a 9 
pessoas, a pesquisa de Harvard 4 determinou que o tamanho ideal da equipe é 
de 4,6 pessoas (em média), portanto, o número ideal de equipes em um Scrum 
of Scrums é 4 ou 5. 
 
Como um grupo dinâmico, as equipes que compõem o Scrum of Scrums são 
responsáveis por um conjunto totalmente integrado de incrementos 
potencialmente entregáveis do produto no final de cada Sprint. 
 
Idealmente, eles executam todas as funções necessárias para liberar valor 
diretamente para os clientes. 
 
Mais informações sobre o Scrum@Scale disponíveis em: 
www.scrumatscale.com 
 
https://www.scrumatscale.com/
http://www.scrumatscale.com/
194 Andy Barbosa 
6.11. Nexus Framework 
https://www.scrum.org/resources/online-nexus-guide 
 
O Nexus é uma estrutura simples que implementa o Scrum em escala em várias 
equipes para fornecer um único produto, solução ou projeto de forma integrada. 
 
Ele pode ser aplicado a 3 a 9 equipes de Scrum que estão trabalhando em um 
ambiente de trabalho comum e estão focadas em produzir um incremento 
combinado a cada Sprint ou iteração com mínimo de dependências possível. 
 
 
 
6.11.1. Artefatos para o Nexus Framework 
 
 
• Um backlog Nexus único para todas as equipes; 
• Backlog individual da Sprint para cada equipe Scrum; 
• O Nexus Sprint Backlog é a coleção de Backlogs individuais do Sprint. 
 
É o plano de Sprint que é útil para visualizar e destacar as dependências entre as 
equipes de Scrum. 
 
https://www.scrum.org/resources/online-nexus-guide
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 195 
6.11.2. A estrutura das equipes do Nexus Framework 
 
• Funções habituais de Product Owner, Scrum Master, Equipe Scrum e 
comportamentos como auto-organização e multifuncionalidade são as 
mesmas. 
 
Existe um único Product Owner que lidera o produto por completo. Eles 
podem ser suportados por analistas de negócios ou engenheiros de 
sistema. 
 
Os Scrum Master são responsáveis por facilitar apenas suas 
respectivas equipes. Cada equipe de Scrum multifuncional pode ter de 3 
a 9 membros. 
 
• A equipe do Nexus é composta por 1 a 2 membros de cada equipe de 
Scrum, responsáveis pelo planejamento da visão da equipe e do produto 
em geral, além de coordenar todas as equipes de Scrum. 
 
• A equipe de integração do Nexus é responsável por manter o sucesso 
de várias equipes integradas. Membros desta equipe não são fixos. 
 
Os membros pode ser Agile Coaches que garantem uma integração e 
acompanhamento fáceis da cadência do trabalho realizado pelas 
equipes de Scrum. 
 
É responsabilidade da equipe Scrum integrar seu trabalho um ao outro 
para produzir um incremento único e consolidado regularmente. 
 
Se surgirem problemas de integração, um ou dois membros cada equipe 
Scrum se reunirão com a equipe de integração para encontrar uma 
solução. 
 
6.11.3. Planejamento no Nexus 
 
As equipes selecionam itens do Nexus Product Backlog Já refinado. O backlog 
pode ter histórias, tarefas, iniciativas de negócios, épicos ou qualquer item de 
qualquer tamanho que seja adequado às equipes. 
 
Os itens da lista de pendências do produto são refinados continuamente para 
minimizar ou limpar dependências. 
 
Novos requisitos também podem ser adicionados, e a realização de estimativas 
para os itens mais relevantes também podem ser realizadas. 
196 Andy Barbosa 
O planejamento do Nexus Sprint: 
 
A equipe do Nexus realiza uma sessão de planejamento de Sprint, na qual 
eles planejam a imagem maior do projeto. 
 
Informações e demandas estratégicas e de negócio são transmitidas às 
equipes de Scrum. Dependências são encontradas e procuradas. A equipe 
Nexus e as equipes Scrum trabalham em cadência. 
 
As equipes do Scrum têm seu backlog individual de Sprint para trabalhar. 
Durante a sessão de planejamento do Sprint, as equipes interagem e 
colaboram entre si. 
 
As equipes se alinham para atingir seus objetivos de Sprint. Após a 
discussão e conclusão do planejamento e alinhamento de backlog do Sprint 
de cada equipe, o Nexus Sprint Backlog está pronto. 
 
6.11.4.Desenvolvimento no Nexus 
 
Várias equipes Scrum trabalham em um ambiente de coletivo para produzir um 
produto integrado. As equipes fundem seu trabalho de forma consistente e 
contínua. 
 
A equipe de integração do Nexus desempenha um papel fundamental para 
garantir que as equipes permaneçam sintonizadas entre si. 
 
Na Nexus Daily Scrum a equipe do Nexus e os respectivos membros da equipe 
de Scrum 1–2 têm uma sessão de sincronização. 
 
O objetivo desta reunião é coordenar quaisquer desafios e dependências do dia 
e que todas as equipes estejam cientes. 
 
Cada equipe Scrum realiza sua Daily Scrum individualmente logo depois. Pode-
se alternar essa sequência, de acordo com a necessidade ou interesse. 
 
Uma revisão do Nexus Sprint é realizada no final do Sprint, em que todas as 
equipes do Scrum se reúnem com o Product Owner e revisam o incremento de 
forma integrada. 
 
As equipes do Scrum não têm suas próprias análises de Sprint. Há apenas uma 
revisão de Sprint coletiva na qual o incremento integrado é o assunto. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 197 
Finalmente, há uma retrospectiva do Nexus Sprint, com o objetivo de identificar 
desafios e pontos de melhoria compartilhados. 
 
As soluções são discutidas colaborativamente, para depois, tanto a equipe Nexus 
como as equipes Scrum possam realizar suas retrospectivas individuais e 
construir seus planos de melhoria e evolução. 
 
Mais sobre o Nexus, disponível em: 
https://www.scrum.org/resources/online-nexus-guide 
 
 
 
 
https://www.scrum.org/resources/online-nexus-guide
198 Andy Barbosa 
6.12. LeSS 
 https://less.works/ 
 
Large-Scale Scrum (LeSS) trata-se do Scrum aplicado para várias equipes 
trabalhando juntas em um mesmo produto. 
 
Em 2002, quando Craig escreveu Agile & Iterative Development, muitos ‘sabiam” 
que o desenvolvimento ágil era para pequenos grupos. 
 
Entretanto, o mercado direcionou a aplicação do Scrum em desenvolvimentos de 
grandes produtos, envolvendo muitas equipes. Então, desde 2005, Craig e Bas 
se uniram para trabalhar com os clientes escalando Scrum. 
 
Atualmente, os dois frameworks LeSS (LeSS básico e LeSS Huge) estão sendo 
adotados em grandes grupos de produtos e equipes pelo mundo em diversos 
segmentos, incluindo: 
 
• Fabricantes de equipamentos como Ericsson & Nokia Networks 
• Bancos de investimentos e varejo como JPMorgan and BAML 
• Empresas de sistemas de negociação como ION Trading 
• Fabricantes de games como bwin 
• Fábricas de Software como Valtech Índia 
 
Fonte: https://less.works/ 
 
Para quantificar ‘grande’, dentro deste contexto, já ocorreram adoção de LeSS 
Huge em grupos de produtos com cerca de 2.500 pessoas, 10 silos de 
desenvolvimento, dezenas de milhões de linhas escritas em C++, com hardware 
customizado. 
 
Qual o tamanho médio de uma equipe de grupos de produtos que utilizam LeSS? 
Talvez entre três e cinco equipes distribuídas entre um ou dois silos. 
 
6.12.1. Princípios e Temas do LeSS: 
 
• Scrum em larga escala é Scrum: não é um “novo e melhorado Scrum.” 
Pelo contrário, o LeSS é sobre descobrir como aplicar os princípios, 
elementos e o propósito do Scrum em um contexto de grande escala. 
 
• Controle de processos empíricos: inspeção e adaptação dos produtos, 
processos, estrutura organizacional e práticas para criar uma 
https://less.works/
https://less.works/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 199 
organização adequada baseada em Scrum, em vez de seguir uma 
fórmula detalhada. 
 
• Transparência: baseada em itens tangíveis ‘feitos’, ciclos curtos, 
trabalhando em equipe, definições comuns e mantendo o medo fora do 
local de trabalho. 
 
• Mais com menos: (1) no controle de processos empíricos temos: mais 
aprendizado com processos menos definidos. (2) No pensamento enxuto 
(Lean) temos: mais valor com menos desperdício e custos altos. (3) No 
dimensionamento temos menos papéis, artefatos e grupos especiais. 
 
 
 
• Foco em todo o produto: um Product Backlog, um Product Owner, um 
potencial incremento lançável de produto, uma Sprint -
independentemente se há 3 ou 33 equipes. Os clientes querem o 
produto, não uma parte somente. 
 
• Foco centrado no cliente: identificar o valor e o desperdício na visão do 
cliente pagante. Reduzir o ciclo de tempo de acordo com sua 
perspectiva. Aumentar os loops de feedback com clientes reais. Todo 
mundo entender como seu trabalho atual se relaciona diretamente com 
os benefícios gerados para os clientes pagantes. 
200 Andy Barbosa 
• Melhoria contínua rumo à perfeição: criar e entregar um produto o 
tempo todo, sem custos e sem defeitos, para encantar totalmente os 
clientes, melhorar o ambiente, e tornar a vida melhor. Fazer experiências 
de melhorias tanto humildes quanto radicais a cada Sprint neste sentido. 
 
• Pensamento sistêmico: ver, compreender e otimizar o sistema como 
um todo (e não apenas partes dele), e usar modelagem para explorar a 
dinâmica do sistema. Evite as sub-otimizações que se concentram na 
“eficiência” ou “produtividade” dos indivíduos e das equipes individuais. 
 
Os clientes se preocupam com o fluxo e o tempo total do ciclo de vida do 
produto (da concepção até o retorno financeiro), e não os passos 
individuais. 
 
• Pensamento enxuto (Lean): criar um sistema organizacional cujo 
fundamento é ter “líderes coach” que aplicam e ensinam pensamentos 
sistêmicos e pensamentos enxutos, gerenciam para melhorar e “vão até 
Gemba”. Adicionar os dois pilares do respeito pelas pessoas e melhoria 
contínua. Tudo com o objetivo de atingir a perfeição. 
 
• Teoria das filas: entender como sistemas com filas se comportam em 
ambientes de P&D, e aplicar essas informações para gerenciar 
tamanhos de fila, limites de trabalho em andamento, multitarefa, pacotes 
de trabalho, e variabilidade. 
 
6.12.2. LeSS e LeSS Huge: 2 em 1 
 
O LeSS possui dois frameworks: 
 
• LeSS: de 2 a 8 equipes. 
• LeSS Huge: a partir de 8 equipes, até alguns milhares de pessoas; 
 
O termo ‘LeSS’ (Menos) significa tanto Large-Scale Scrum (Scrum em larga 
escala) quanto um framework menor e básico. 
 
O framework (básico) LeSS é para um único Product Owner (PO) e para duas até 
oito equipes. Há um real Product Owner geral (que literalmente é “dono do 
produto”) para um único real produto lançável, que gerencia um único Product 
Backlog trabalhado por todas as equipes em uma Sprint, otimizando para a 
totalidade do produto. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 201 
‘Oito’ não é um número mágico para a escolher entre LeSS e LeSS Huge. 
 
O ponto de inflexão é situacional. Em algum ponto, (1) o único PO geral não 
consegue mais ter uma visão geral de todo o produto, (2) o PO não consegue 
equilibrar entre o foco externo e interno, e (3) o Product Backlog é tão grande que 
se torna difícil para uma única pessoa gerenciá-lo. 
 
Quando o grupo perceber as dicas acima, hora de mudar. Talvez para LeSS 
Huge, mas tente começar de forma menor e simples, sem tornar gigante. 
 
O conteúdo, a partir de agora, explicará o LeSS (básico); o Framework LeSS 
Huge é abordado em tópicos especiais no site: www.less.work 
 
6.12.3. Elementos do LeSS Framework 
 
Os elementos do framework LeSS (menor) são essencialmente os mesmos do 
Scrum com uma única equipe: 
 
• Papéis: um único Product Owner, dois a ‘oito’ equipes, Scrum Masters. 
 
• Artefatos: há um único potencial incremento lançável de produto, um 
único Product Backlog, e Sprint Backlogs separados para cara equipe. 
 
• Cerimônias: há uma única Sprint para todo o produto, incluindo todas 
as equipes and finalizando com um único potencial incremento lançável 
de produto. 
 
 
 
Fonte: www.less.work 
 
http://www.less.work/
http://www.less.work/
202 Andy Barbosa 
Além destes elementos, o LeSS inclui: 
 
• Regras: coisas que o grupo deve seguir e fazer, como Planejamento de 
Sprint Partes 1 e 2, e um únicoProduct Backlog para o produto lançável. 
 
As poucas e simples regras do LeSS equilibram a baixa ‘prescritividade’ 
necessária para controle de processos empíricos e a necessidade, 
especialmente para os novos adotantes, de alguma direção específica 
para saber o que e o como para começar. E, em seguida, ser capaz de 
criar real transparência com o LeSS. 
 
O termo “ser mais específico quando se inicia” reflete as necessidades 
introdutórias de aprendizado reconhecidas em vários modelos de 
aprendizagem. O trompetista de jazz e professor Clark Terry resumiu a 
progressão de aprendizado: imitar, assimilar, inovar. 
 
Alguns conhecem isso como Shu-Ha-Ri (seguir, romper, transcender). 
 
• Orientações: conselhos para tentar, com base na experiência dos 
adotantes do LeSS, ações como coordenação entre as equipes durante 
a Sprint. Isso pode ou não ser apropriado, mas são oportunidades de 
para experiências de melhoria contínua. 
 
Mais informações sobre o LeSS Framework, disponíveis em: 
www.less.work 
http://www.less.work/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 203 
6.13. DAD 
 https://disciplinedagileconsortium.org/ 
 
O Disciplined Agile foi desenvolvido por Scott Ambler e Mark Lines, quando 
atuavam na IBM, com o objetivo de fornecer uma abordagem mais coesa ao 
desenvolvimento de software ágil; aquele que tenta preencher as lacunas do 
processo que são (propositalmente) ignoradas por outros métodos ou 
frameworks, e que é capaz de escalar no nível corporativo. 
 
O DAD é resultado da observação, compilação e união de padrões comuns em 
que a agilidade foi aplicada em escala com sucesso. 
 
Em agosto de 2019, o DAD foi adquirido pelo Project Management Institute (PMI) 
sendo hoje um framework híbrido, baseado em diversos métodos e frameworks 
aplicados no processo de desenvolvimento de software. 
 
O DAD adota boas práticas e estratégias de fontes existentes e fornece conselhos 
sobre quando e como aplicá-las juntas. Os métodos e frameworks ágeis já 
existentes, como Scrum, Extreme Programming (XP), Kanban e Agile Modeling 
(AM), por exemplo fornecem os “tijolos” e o DAD a argamassa para encaixá-los 
de maneira eficaz, de acordo com cada contexto. 
 
 
 
6.13.1. Disciplined Agile Delivery em poucas palavras: 
 
• É um framework de decisão de processos, não uma metodologia; 
• DAD fornece 4 ciclos de vida para serem escolhidos; 
• DAD é focado em atingir metas comuns de forma ágil; 
• DAD promete escalar os métodos ágeis tradicionais; 
 
Fonte: Disciplined Agile Consortium 
https://disciplinedagileconsortium.org/
204 Andy Barbosa 
Para o Disciplined Agile Consortium, o DAD é: 
 
“O framework de decisão de processos Disciplined Agile Delivery 
(DAD) é uma abordagem ágil para a entrega de soluções de TI 
que tem as pessoas em primeiro lugar, é orientado ao 
aprendizado e híbrido. Ele possui um ciclo de vida de entrega 
baseado em risco e valor, é orientado por metas, e consciente o 
contexto corporativo, e escalável.” 
 
6.13.2. Papéis no Disciplined Agile Delivery 
 
O DAD sugere um conjunto robusto de papéis para uma entrega ágil de solução. 
Os papéis primários existem em todos os projetos DAD, independentemente de 
escala. Os secundários, porém, tipicamente ocorrem apenas em escala, e 
algumas vezes apenas por um período temporário. 
 
 
 
A quantidade de papéis e pessoas no ambiente, varia de acordo com o escopo 
de aplicação do DAD dentro da organização ou projeto. 
 
6.13.3. Um Ciclo de Vida Completo 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 205 
O DAD, pelo fato de não ser prescritivo e buscar fortemente refletir a realidade da 
melhor maneira possível, suporta várias versões de um ciclo de vida de entrega. 
 
6.13.4. As quatro versões do ciclo de vida DAD são: 
 
1. Um ciclo de vida com uma versão ágil/básica de ciclo de vida de 
construção Scrum com ideias comprovadas do RUP; 
2. Um ciclo de vida avançado/enxuto; 
3. Um ciclo de vida de entrega contínua; 
4. Um ciclo de vida exploratório baseado na abordagem Lean Startup; 
 
Os times DAD irão adotar o ciclo de vida que for mais apropriado para sua 
situação e, em seguida, adaptá-lo adequadamente. 
 
6.13.5. Disciplined Agile IT 
 
A Disciplined Agile IT (DAIT) aborda como aplicar estratégias ágeis e enxutas 
a todos os aspectos dos processos de Tecnologia da Informação (TI), estendendo 
o Disciplined DevOps, que , por sua vez, estende o Disciplined Agile Delivery. 
 
 
 
 
 
 
 
206 Andy Barbosa 
6.13.6. Disciplined Agile Enterprise 
 
O DAE é capaz de detectar e responder rapidamente a mudanças no mercado. 
Isso é feito através de uma cultura e estrutura organizacional que facilita a 
mudança no contexto da situação que ela enfrenta. Essas organizações exigem 
uma mentalidade de aprendizado nos negócios comuns e processos subjacentes 
e ágeis para impulsionar a inovação. 
 
 
 
 
Com relação ao Disciplined Agile, tire suas próprias conclusões. 
 
Mais informações sobre o Disciplined Agile (DA), acesse: 
https://disciplinedagileconsortium.org/ 
https://disciplinedagileconsortium.org/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 207 
6.14. SAFe 
https://www.scaledagileframework.com/ 
 
O Scaled Agile Framework, ou SAFe, é um framework ágil para suporte da 
agilidade em quatro níveis: Equipe, Programa, Portfólio e Enterprise. 
 
O SAFe foi projetado para dar flexibilidade a uma equipe e ajudar a gerenciar 
alguns dos desafios que as grandes organizações enfrentam ao praticar o ágil. 
 
Ele foi projetado não apenas como uma metodologia única, mas como uma ampla 
base de conhecimento de práticas recomendadas por equipes reais que as 
aplicaram e foram bem-sucedidas. 
 
 
Fonte: https://www.scaledagileframework.com/ 
 
 
6.14.1. Qual é a história do Scaled Agile Framework? 
 
A estrutura do SAFe foi introduzida em 2011, quando ainda era chamada de 
“Agile Enterprise Big Picture”, pelo veterano Dean Leffingwell. 
 
A Big Picture descrevia como aproveitar os métodos e frameworks ágeis 
existentes, como Lean , Kanban, Scrum e XP - e aplicá-los de forma combinada 
no ambiente de Equipe, Programa e Portfólio. 
https://www.scaledagileframework.com/
https://www.scaledagileframework.com/
208 Andy Barbosa 
Hoje, todo o catálogo de padrões de conhecimento e sucesso da SAFe está 
disponível gratuitamente e se tornou um dos frameworks ágeis de escala mais 
difundidos. 
 
O SAFe é adaptável às necessidades e à situação da organização que o adota. 
Ele suporta pequenas organizações, compostas por 50 a 100 pessoas, e também 
organizações grandes e complexas com mais de mil pessoas. 
 
De acordo com o Scaled Agile, o SAFe descreve as funções, responsabilidades, 
artefatos e atividades necessárias para implementar o desenvolvimento Lean-
Agile por toda a organização. 
 
O SAFe foi construído a partir de conhecimento e experiências empíricas, e é 
uma abordagem bem documentada para desenvolver soluções complexas com 
base em uma mentalidade Lean-Agile. 
 
No geral, o SAFe fornece uma solução para escalar a prática ágil de equipe para 
programa e em toda a organização, a fim de oferecer resultados mais rápidos e 
melhores. 
 
Além disso, o framework baseia-se na melhor forma de organizar as pessoas em 
relação à criação de valor, para que as entregas aconteçam com eficiência, sem 
atrasos e burocracia, o que geralmente ocorre em uma organização hierárquica 
tradicional. 
 
O SAFe também fornece meios para gerenciar dependências e gargalos, e criar 
transparência entre equipes, programas e fluxos de valor, oferecendo 
ferramentas para medir e controlar, melhorar e evoluir o desempenho das equipes 
ágeis e seus resultados. 
 
De acordo com o Scaled Agile, o SAFe também ajuda a construir um ambiente 
organizacional que promova a colaboração, a inovação e a melhoria contínua. 
Ajuda a criar ativamente uma cultura que tolera erros e recompensa a iniciativa 
das pessoaspor experimentar, aprender e assumir riscos. 
 
O SAFe visa sincronizar a colaboração e as entregas de várias equipes ágeis 
simultaneamente, fortalecendo o Business Agility, aumentando a produtividade e 
a qualidade, reduzindo time to market e melhorando o envolvimento e a satisfação 
das pessoas. 
 
Para mais informações sobre o Scaled Agile Framework (SAFe) acesse: 
https://www.scaledagileframework.com/ 
 
https://www.scaledagileframework.com/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 209 
6.15. Flight Levels 
 
Na gestão ágil é muito comum que se trabalhe, entre outras coisas, em busca da 
melhoria contínua e da redução de dependências e gargalos nos processos. 
 
Tudo isso para tornar mais fluido o desempenho de uma ou mais equipe e, 
consequentemente, a organização. 
 
Para contribuir nessa jornada, Klaus Leopold propõe o conceito dos Flight Levels 
no intuito de esclarecer como estas mesmas ações de melhoria podem ser 
aplicadas em diferentes níveis. 
 
Segundo Klaus, os Flight Levels têm o objetivo de responder à uma questão 
principal: “Quais oportunidades de melhoria cada nível organizacional pode 
oferecer?” 
 
 
 
Fonte: https://www.leanability.com/ 
 
Os Flight Levels se dizem não associados com nenhum método, metodologia ou 
framework de gestão. Porém o conceito se assemelha de diversas formas com 
ideias e princípios do Kanban, o que fez com que fosse amplamente difundido 
nesta comunidade. 
 
https://www.leanability.com/
210 Andy Barbosa 
Compreendendo os Flight Levels 
 
Os Flight Levels são divididos em 3 níveis, sendo eles Operação, Coordenação 
e Gestão Estratégica de Portfólio. 
 
Cada um destes níveis se refere a um ambiente diferente, dentro de uma mesma 
organização, que pode apresentar oportunidades de alavancagem de produção 
e resultados. 
 
Flight Level 1 — Operação 
 
Neste nível são exploradas oportunidades de alavancagem que podem 
ser proporcionadas melhorando o fluxo de trabalho de uma ou várias 
equipes individualmente. 
 
Embora seja um nível onde a melhoria do fluxo de trabalho é válida, ela 
está limitada as fronteiras das equipes. 
 
Se pensarmos que uma equipe realiza o trabalho previsto somente em 
uma das etapas da cadeia de valor para a entrega de um produto ou 
serviço, veremos que focar na melhoria dessa equipe, individualmente, 
sem considerar a interação dela com das demais equipes envolvidas, 
acaba sendo um desperdício. 
 
Por isso Klaus propõe o nível 2, no intuito de melhorar a interação entre 
equipes ou áreas da organização. 
 
Flight Level 2 — Coordenação 
 
Neste nível a ideia é ter uma visão mais macro do processo de entrega 
de valor para que se consiga trabalhar o relacionamento entre equipes 
que compõem cada etapa. 
 
Essa visão proporciona uma grande alavancagem, pois passamos a 
enxergar gargalos muito mais relevantes na execução de um projeto ou 
serviço durante a transferência de uma equipe para outra, transcendendo 
as fronteiras. 
 
É possível trabalhar com conceitos do método Kanban como limitação de 
trabalho em progresso (WIP) e redução de tempo de fila, que 
normalmente só imaginamos aplicados ao nível operacional. 
 
Klaus, inclusive, sugere que no FL2 se realize uma daily meeting entre 
os coordenadores de cada área. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 211 
Dessa forma pode-se identificar impedimentos ou complicações que uma 
equipe pode ter antes mesmo que o projeto ou demanda chegue até ele. 
 
Flight Level 3 — Gestão Estratégica de Portfólio 
 
Este nível proporciona uma visão ainda mais macro que o FL2. Agora 
torna-se possível visualizar todos os projetos em andamento, porém com 
menos detalhes. 
 
Além dos projetos, entram neste contexto também as estratégias atuais 
da organização. 
 
Seriam itens como “criar um nova linha de produtos” ou “desenvolver um 
novo segmento de mercado e reduzir os investimentos em outro” e assim 
por diante. 
 
Assim fica mais fácil definir prioridades, e decidir sobre “quais 
investimentos realizar no momento”, “quais os projetos são mais 
importantes e menos importantes”. 
 
É uma ótima forma de unir projetos e estratégias na intenção de que 
estejam alinhados às estratégias e metas de crescimento dos negócios. 
 
Os Flight Levels, segundo os criadores, não são um modelo de maturidade ou 
avaliação. O problema de uma equipe não será resolvido com um quadro de 
estratégia, bem como uma estratégia não pode ser implementada através da 
iniciativa de uma equipe dispersa. 
 
Os Flight Levels são um instrumento de comunicação que revela o efeito de 
etapas específicas de melhoria em diferentes níveis, e também ajuda a encontrar 
o ponto de partida mais eficaz dentro da organização para começar as melhorias. 
 
Mais informações sobre os Flight Levels, disponível em: 
https://www.leanability.com/ 
 
https://www.leanability.com/
212 Andy Barbosa 
6.16. Fit for Purpose (FP4) 
 
Fit for Purpose (FP4) é um framework criado pelo David Anderson e pelo Alexei 
Zheglov e apresentado no livro Fit for Purpose: How Modern Businesses Find, 
Satisfy, & Keep Customers, lançado em Novembro de 2017. 
 
Ele foi criado para cobrir o gap da eficácia dos negócios, atuando na forma como 
as estratégias de negócio são criadas, orientando as ações para os propósitos do 
cliente e permitindo que seja criado o produto ou serviço adequado para o cliente. 
 
 
 
 
6.16.1. Propósito do Cliente em Primeiro Lugar 
 
Você já pensou quanto de desperdício pode ser evitado se soubermos o propósito 
real que um cliente tem ao usar nosso produto antes de decidir como atendê-lo? 
 
É nesta premissa que se baseia o F4P: partimos da identificação dos propósitos 
do cliente para que um produto ou serviço possa definir a estratégia certa. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 213 
Para nos ajudar a fazer esta análise, o F4P mostra que todo produto ou serviço 
tem três componentes distintos que definem como o cliente percebe um produto 
ou serviço e como ele os encaixa no seu propósito: 
 
1. Design (Design) 
etapa onde o produto é pensado, idealizado. Tem foco no QUE o produto 
ou serviço se propõe a ser. 
2. Implementação (Implementation) 
etapa que concretiza o que foi pensado na etapa de Design. Tem foco 
em COMO o produto ou serviço será. 
3. Entrega de Serviço (Service Delivery) 
etapa que trata da maneira que o produto ou serviço é consumido pelo 
cliente. Tem foco na EXPERIÊNCIA que o cliente terá quando 
consumir/usar. 
 
Imagine uma empresa que comercializa botijões de gás. Ela está organizada para 
fazer seu atendimento e vendas através do WhatsApp e as entregas através de 
pequenas camionetes, 24 horas por dia, com o compromisso de entrega em até 
60 minutos e troca/instalação do botijão pelo entregador. 
 
Aqui temos o Design do serviço. 
 
Para isso, investe em 10 Iphones XI, 10 camionetes 0 km, e equipamentos, além 
de contratar profissionais especializados na instalação de gases, que também 
serão os motoristas e entregadores. 
 
Agora temos o Design e o Implementation, definidos. 
 
Show. Nosso negócio tem tudo para dar certo. Vamos bombar!!! 
 
Só que, depois de diversas vendas e entregas, o volume de feedbacks negativos 
sobre a falta de educação, grosseria dos técnicos/entregadores, além da 
dificuldade dos clientes em reconhecer os profissionais sem uniformes ou 
identificação adequada, está colocando o sucesso do negócio em risco. 
 
Agora sim. A entrega do serviço, a experiência do cliente/usuário não é boa! 
 
Portanto, a combinação e atenção desses três componentes são fator 
determinante para o sucesso de qualquer negócio. Ao negligencia, um deles que 
seja, é colocar em risco o negócio. 
214 Andy Barbosa 
6.16.2. Orientando o Negócio ao Propósito do Cliente 
 
Um negócio orientado para atender o propósito do cliente precisa descobrir o que 
importa para ele. Sem isso, o risco de definir a estratégia, na base da tentativa e 
erro,é alto e as chances de insucesso são grandes. 
 
Se temos condição de saber o que motiva o cliente, o risco de adotar a estratégia 
errada diminui consideravelmente. E isso, por si só, já faz uma grande diferença. 
 
Para isso, o F4P propõe duas ferramentas para apoiar a descoberta dos 
propósitos do cliente: o FP4 Card e o Fitness Box Score. 
 
 
 
F4P Card 
 
O FP4 Card é uma análise direcionada para conhecer o propósito do cliente ao 
escolher um produto ou serviço. Ele tem apenas 3 perguntas, que são reflexivas, 
e a ordem dos fatores faz toda a diferença. 
 
Ao começar por buscar descobrir o que o cliente esperava ao escolher o produto 
ou serviço, todas as demais questões estão relacionadas a qualificar a relação 
entre a experiência desejada e a experiência real e a buscar insumos que levem 
a entender o que fez a experiência ter tido a pontuação que teve. 
 
Uma vez feita a pesquisa, o passo seguinte é a tabulação dos resultados. 
 
O Fitness Box Score demonstra o resultado da tabulação. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 215 
 
Fitness Box Score 
 
Recomenda-se que a leitura seja da direita para a esquerda, assim como os 
boards do Kanban. 
 
O Fitness Box Score apresenta, ao mesmo tempo, a conversão, o total de 
propósitos informados pelos clientes e a distribuição qualitativa das notas dadas 
no F4P Card. 
 
Simples, direto e com dados preciosos para tomar as decisões certas. 
 
Uma vez aplicados, o F4P Card e o Fitness Box Score dão os insumos para 
criar a estratégia certa para o produto ou serviço, considerando que a partir da 
tabulação e cruzamento dos resultados, os propósitos dos clientes passam a ser 
dados validados, assim como as informações sobre como estão sendo atendidos. 
 
O FP4 é um framework estruturado e voltado para identificar os propósitos dos 
clientes antes de decidir pela construção de algo que pareça bom é uma 
ferramenta poderosa e um aliado valioso para qualquer negócio. 
 
Um negócio existe para viabilizar algo que torne a vida de alguém melhor. É mais 
fácil decidir onde mirar quando se conhece o alvo antes de atirar. O contrário é 
muito mais difícil, muito mais trabalhoso, potencialmente mais caro e muito menos 
provável de alcançar o sucesso. Sem contar que as balas e o $$ são finitos. 
 
Mais informações sobre o Fit for Purpose (FP4) disponível em: 
https://www.fitterforpurpose.com/ 
 
https://www.fitterforpurpose.com/
216 Andy Barbosa 
7 MÉTRICAS E INDICADORES 
PARA AGILIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7.1. Visão Geral sobre Métricas e Indicadores 
 
 
 
A medição de desempenho aplicada no desenvolvimento ágil pode ser 
conceituada como a avaliação quantitativa ou qualitativa de algum aspecto, seja 
ele um processo, uma pessoa ou resultado, e tem como objetivo facilitar a análise, 
a estimativa, o controle do processo e resultados. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 217 
Objetiva-se ainda medir e acompanhar o quanto se está evoluindo e, até mesmo, 
saber quando uma medida está melhorando ou comprometendo o desempenho 
da equipe, através dos indicadores. 
 
Antes de avançar, precisamos entender um pouco sobre Medidas, Métricas e 
Indicadores. 
 
7.1.1. Medidas 
 
Segundo a versão 3.0 do BPM CBOK, medida é: 
 
 
"a quantificação de dados em um padrão e qualidade 
aceitáveis (exatidão, completude, consistência, 
temporalidade).” 
 
 
Medida é a avaliação de uma grandeza por meio da comparação com outra 
grandeza da mesma espécie tomada como unidade. Quando se mede o 
comprimento de um material ou peça, por exemplo, pode-se utilizar o metro como 
unidade, isto é, o objeto medido é representado como uma fração (ou múltiplo) 
do metro. 
 
 
Medida representa um dado. 
 
 
7.1.2. Métrica 
 
Segundo a versão 3.0 do BPM CBOK métrica é: 
 
 
"uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão 
com base em dados finitos.” 
 
 
Segundo essa definição, uma métrica pode ser entendida como a relação entre 
duas medidas de grandezas iguais ou diferentes. Um exemplo seria o número de 
defeitos identificados em um produto de software (defeitos / total de entregas). 
 
 
Métrica representa uma informação. 
 
218 Andy Barbosa 
7.1.3. Indicador 
 
Segundo a versão 3.0 do BPM CBOK indicador é: 
 
 
"uma representação de forma simples ou intuitiva de 
uma métrica ou medida para facilitar a interpretação 
quando comparada a uma referência ou alvo”. 
 
 
Indicadores representam informações a partir das quais é possível avaliar uma 
situação e sua evolução histórica. Contudo, indicadores mal definidos podem 
levar a conclusões equivocadas. 
 
Por exemplo, tomar somente a quantidade de reclamações de clientes, mês a 
mês, ao longo do ano, e verificar que o número absoluto de reclamações cresceu 
no período não indica, necessariamente, uma piora no desempenho. 
 
Está claro que se a empresa tiver 1.000 clientes com 10 reclamações, é uma 
situação melhor do que ter 100 clientes com 5 reclamações. 
 
Proporcionalmente, o número de reclamações caiu de 5% (5/100) para 1% 
(10/1000), embora em números absolutos elas tenham dobrado. 
 
É claro que números absolutos podem ser bons indicadores, a depender do que 
se vai avaliar. Mas indicadores que relacionam diferentes métricas e medidas 
permitem relativizar a realidade e fazer melhores comparações, como no exemplo 
anterior, pois embora o número de reclamações tenha crescido em termos 
absolutos, a situação, na verdade, melhorou. 
 
7.1.4. Indicadores Direcionadores x Indicadores de Resultado 
 
Ao definir indicadores muitas empresas definem seus painéis de monitoramento 
com base em métricas que focam apenas no resultado desejado e perdem, assim, 
a valiosa oportunidade de monitorar não apenas o resultado, mas sua execução. 
 
Dessa forma, o resultado é conhecido apenas quando não há mais nada a se 
fazer. 
 
Para evitar essa situação, o indicado é definir dois tipos de indicadores: 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 219 
• Indicadores Direcionadores (Drivers): que monitoram a causa antes do 
efeito e caracterizam-se pela possibilidade de alterar o curso para alcance 
dos resultados. 
 
• Indicadores de Resultados (Out come): que monitoram o efeito e não 
permitem mais alterar um dado resultado. 
 
Um bom painel de indicadores deve conter indicadores direcionadores e de 
resultado lado a lado, de forma balanceada. 
 
Por exemplo, exibir o valor atual de um determinado indicador e ao lado um 
gráfico com o histórico dos últimos 12 meses, ou ainda o valor atual e do ano 
anterior, são boas práticas. 
 
7.2. As Características das Métricas Ágeis 
 
a) Equipe sem métricas é uma Equipe sem direção 
 
Uma equipe sem métricas é uma equipe sem direção, que não tem 
capacidade de antecipar-se a nada, apenas a reagir toda a vez que alguma 
coisa já aconteceu. Por exemplo, correr atrás do prazo que estourou, ao invés 
de evitar que isso aconteça. 
 
Quando uma equipe opera com métricas, ele ganha o poder da ação. Ou 
seja, ele consegue saber através das informações que ele tem, que 
determinadas demandas, em determinados contextos, em determinadas 
relações, podem atrasar em até 30% e, com essa informação, antecipar-se 
aos possíveis problemas. 
 
A mesma coisa funciona para qualidade, motivação, produtividade, incidência 
de erros etc. 
 
b) Equipe sem “cultura” de métricas 
 
Talvez o maior desafio seja criar na equipe a cultura de viver e entender as 
métricas no dia a dia. 
 
O mais comum é o Scrum Master, PO e Agile Coach usando métricas apenas 
para eles. Isso não é uma boa prática. 
 
Faça a equipe enxergar valor nas métricas. 
 
220 Andy Barbosa 
 
 
Fonte: autor 
 
Faça com que as métricas permitam a equipe crescer e evoluir. Assim, elas serão 
mais bem aceitas e, com o passar do tempo, incorporadas na cultura da equipe. 
 
Comece devagar! 
 
Não adianta e nem precisa medir tudo. Identifiquepontos onde a equipe precisa 
melhorar e comece medindo essa evolução, desde que você vá atuar sobre ela. 
 
7.2.1. Características de Boas Métricas Ágeis 
 
a) Seguir tendências e não números: ao medir a velocidade de uma 
equipe ágil, por exemplo, é mais importante sua tendência do que seu 
número absoluto; 
 
b) Ser facilmente coletada: coletar as informações de uma métrica não 
deve representar um esforço para a equipe, devendo ser prioritariamente 
automatizada; 
 
c) Incentivar a comunicação: uma métrica deve incentivar a comunicação 
sobre ela entre os membros da equipe, sendo um bom sinal quando as 
pessoas comentam sobre ela; 
 
d) Pertencer a um conjunto pequeno de métricas: é impossível medir 
tudo, e muita informação pode esconder o que realmente importa. Com 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 221 
um número pequeno de métricas, busca-se medir apenas o que é mais 
importante; 
 
e) Fornecer feedback frequente: as métricas devem ser frequentemente 
atualizadas e expostas, de forma a acelerar o processo de aprendizado 
e melhoria. 
 
7.2.2. Exemplos de Métricas Ágeis Úteis 
 
1. Quantidade de Interrupções 
 
Desenvolver softwares exige um grande nível de concentração. Equipes 
que sofrem muitas interrupções externas perdem a concentração com 
frequência e isso, normalmente, prejudica a execução de suas tarefas. 
 
Pode ser criado um indicador de interrupções, que explicite para os 
membros da equipe e pessoas externas à quantidade de solicitações que 
fizerem com que membros da equipe tiveram que interromper suar 
atividades. 
 
Esse indicador pode, por exemplo, ficar visível no quadro de tarefas da 
equipe. Dessa forma, o quadro refletirá não só o trabalho executado, em 
progresso e restante, como também a quantidade de interrupções. 
 
Um eventual atraso na entrega pode estar explicado, dessa forma, no 
próprio quadro pela quantidade de interrupções. 
Uma vantagem desse indicador é inibir as pessoas de interromperem o 
trabalho da equipe, pois dá uma noção do quanto essas interrupções são 
prejudiciais. 
 
2. Valor Entregue 
 
Metodologias ágeis são guiadas pela entrega de valor. Parece fazer 
sentido, portanto, a existência de uma métrica relacionada a quanto valor 
a equipe está entregando. Essa qualificação deve ser feita pelo PO, no 
caso do Scrum. 
 
Uma forma seria quantificar, em cada estória de usuário, o seu valor para 
o negócio (em forma de número ou valor financeiro, por exemplo) e, ao 
final do Sprint, a equipe somar o valor de todas as estórias prontas e 
entregues, atualizando sua métrica de valor entregue (total, por Sprint e 
comparando o atual com a média geral). 
 
222 Andy Barbosa 
3. Quantidade de Itens Não Previstos 
 
Itens que devem ser realizados durante um ciclo de desenvolvimento 
(Sprint no caso do Scrum) e que não foram previstos durante a reunião 
de planejamento impactam diretamente no resultado e na entrega. 
 
Pode ser uma boa ideia medir a quantidade de trabalho não previsto que 
está sendo realizado no decorrer do ciclo de desenvolvimento e, a partir 
dessa métrica, buscar identificar o que está causando essas ocorrências. 
 
Cada equipe pode sentir necessidade de métricas específicas. No 
entanto, uma métrica deve nascer de uma necessidade da equipe e não 
o contrário. 
 
Uma métrica está relacionada a uma fraqueza da equipe e deve ser 
utilizada, em conjunto com ações de melhoria, para medir o quanto a 
equipe está melhorando. 
 
Caso a fraqueza deixe de existir, a métrica passa a não fazer mais 
sentido, podendo ser abandonada. 
 
Manter métricas apenas pela métrica é um desperdício de tempo e 
esforço. 
 
4. Quantidade de Inconstâncias 
 
A identificação de falhas e defeitos o mais rápido possível denota 
capacidade de responder mais prontamente a correções, favorecendo a 
entrega de software com maior qualidade em menor tempo. 
 
No entanto, a contagem dessas ocorrências poderá direcionar para 
ações que identifiquem as causas e minimizem esses impactos durante 
o ciclo de desenvolvimento, pois podem estar relacionadas a falta de 
atenção, engajamento, motivação ou, até mesmo, falhas de 
especificação ou percepção. 
 
5. Outros exemplos de métricas ágeis 
 
a) Burndown: é o indicador mais conhecido do Scrum. Mede o 
andamento do trabalho durante a iteração e demonstra o 
desempenho da equipe. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 223 
b) Velocidade: é a soma das estórias que foram entregues em 
um Sprint, ou seja, o que a equipe realizou e foi aceito pelo 
cliente. 
 
c) Capacidade: é o trabalho que foi realizado pela equipe durante 
o Sprint. 
 
d) Foco: é a divisão da velocidade sobre a capacidade, ou seja, 
mede o percentual de aproveitamento da equipe e o quanto ela 
está focada em entregar. 
 
e) Trabalho Extra: é o percentual de trabalho encontrado e 
adotado durante o Sprint. O conceito de encontrado é o trabalho 
que foi reportado que excedeu as estimativas daquele Sprint, 
em outras palavras, são as “surpresas”. Já o adotado, é o que 
foi adicionado no decorrer do Sprint. 
 
f) Precisão: é o grau de precisão das estimativas da equipe. Se a 
equipe apresentar um percentual muito baixo, pode ser que as 
tarefas estão sendo subestimadas ou que a equipe está 
sofrendo pressão para pontuar para baixo. Por outro lado, se 
tiver um % sempre próximo de 100, pode estar havendo excesso 
de planejamento ou a equipe está arriscando pouco, tentando 
eliminar riscos. 
 
g) Throughput: de forma bem simples, o Throughput ou vazão 
média é a quantidade de entregas que o sua equipe consegue 
realizar ao final de uma sprint ou um período de 
análise/referência. 
 
7.3. Quando as métricas são nocivas para a equipe 
 
Métricas podem ser nocivas para a equipe, dependendo do enfoque com que são 
criadas. Diz-se que a simples observação de um processo pode alterar seu 
resultado, ou ainda, que as métricas podem moldar ou até limitar 
comportamentos. 
 
Caso, por exemplo, seja criada uma métrica de “Quantidade de estórias que um 
desenvolvedor finaliza por Sprint”, teremos o cenário onde os desenvolvedores 
buscarão melhorar seu índice nessa métrica, podendo passar a agir de forma 
individualista em detrimento da equipe, perdendo-se assim o espírito de 
colaboração. 
 
224 Andy Barbosa 
Da mesma forma, métricas relacionadas à quantidade de pontos realizados em 
um Sprint podem levar a equipe a aumentar inconscientemente o número de 
pontos de cada estória, resultando em uma “melhora” do índice, sendo que 
efetivamente a equipe não produzirá mais. 
 
7.3.1. Como as métricas moldam o comportamento da equipe? 
 
Segundo a consultoria K21 (www.k21.com.br), se você medir apenas a 
velocidade de entrega do produto, então poderá ter como resultado uma equipe 
muito eficiente, porém com um produto de qualidade ruim. 
 
É como se a equipe fosse uma criança que ficou valente após ver a água ser 
sugada para o mar, mas, mesmo assim, saiu correndo em direção a ela. Em 
breve, a água voltará muito mais forte, como uma onda e ela levará um caldo 
daqueles. 
 
Assim, acontece com os bugs. Eles surgem como uma onda e dão um verdadeiro 
susto na equipe. Por outro lado, ter uma equipe eficiente e com qualidade, mas 
que faz a entrega de um produto sem valor, é como afundar o Titanic ao som de 
violino e saboreando um chá inglês. Então, neste cenário, o que devemos medir? 
 
De acordo com o colega Rodrigo de Toledo, também da consultoria K21, existem 
4 Domínios para a Agilidade através dos quais podemos realizar uma análise 
das equipes e empresas, mantendo balanceadas as métricas necessárias. 
 
 
 
Adaptado de: https://www.knowledge21.com.br, disponível online. 
http://www.k21.com.br/
https://www.knowledge21.com.br/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 225 
Detalhando os 4 Domínios para a Agilidade: 
 
• Eficácia (Negócio) 
 
Nesse domínio, as métricas estão ligadas diretamente aos problemasdo 
negócio. Se a equipe é criada para resolver problemas, essas métricas 
traduzem para números o propósito da equipe e medem a sua eficácia. 
 
Em métodos ágeis os requisitos do produto são normalmente descritos em 
histórias do usuário e não devem ser tratadas como certezas que temos 
sobre a solução que estamos desenvolvendo. 
 
Na verdade, os requisitos são apenas hipóteses que podem ou não resolver 
os problemas. 
 
A cada lançamento do produto devemos avaliar a eficácia da entrega. Caso 
você use o formato de História de Usuário, essas métricas ajudam a medir 
se o “Para” foi alcançado. 
 
Exemplos de métricas: faturamento, custo, atendimento, Churn, pay back, 
crescimento de mercado, NPS, vendas etc. 
 
• Eficiência (Organizacional) 
 
As métricas do domínio Eficiência estão ligadas à performance do trabalho 
da equipe em relação à entrega do produto. 
 
Elas servem para dar previsibilidade ao trabalho, evidenciar gargalos do 
processo e auxiliar práticas de colaboração internas e externas da equipe. 
 
Métricas Kanban costumam prover bons indícios de eficiência. Essas 
métricas podem ser obtidas por meio da análise das Histórias do Usuário, 
que são mapeadas por grau de importância em um determinado quadro de 
atividades (Quadro Kanban, Quadro Scrum, Task Board, Quadro da equipe, 
como você preferir chamá-lo). 
 
Exemplos de métricas: Lead Time, Tempos de Ciclo, Tempo de Execução 
(Touch Time), Tempo de Espera (Waiting Time), Trabalho em Andamento 
(Work in Progress, WIP), Vazão. 
 
• Qualidade (Técnica) 
 
Essas métricas medem a qualidade técnica do produto que está sendo 
construído e indicam o valor das dívidas técnicas que criamos ao longo do 
desenvolvimento. 
226 Andy Barbosa 
Exemplos de métricas: a qualidade técnica de um produto pode ser 
mensurada por meio de: – Falhas – a quantidade de falhas (bugs) e a 
quantidade de usuários afetados por elas; – Código – se o software tem 
cobertura de testes automatizados, qual é a complexidade do código-fonte 
ou a duplicação deste código; – Performance e segurança, isto é, pela carga 
de acesso ao sistema, pela quantidade de invasões e de usuários 
simultâneos, além do consumo de CPU, memória e HD. 
 
• Atmosfera (Cultural) 
 
Nesse domínio, as métricas medem o quão satisfeito os participantes estão 
para trabalhar naquela equipe ou organização. 
 
O número medido é subjetivo e serve apenas para o própria equipe. Não é 
possível usá-lo para nenhum tipo de comparação entre equipes. 
 
As métricas são tão particulares que a troca de membros da equipe 
provavelmente irá alterá-las para o bem ou para o mal. 
 
Em alguns casos, utilizamos o Hapiness Radar para avaliar aspectos 
importantes da equipe, tais como, os processos, as ferramentas e as práticas 
usadas no trabalho, no relacionamento com os colegas, na satisfação 
pessoal de pertencer à equipe, na satisfação em realizar o trabalho etc. 
 
Outra técnica interessante é o Squad Health Check Model, usada pela 
Spotify. Existem outras técnicas como o NPS da Equipe, Ações para o 
Nirvana, dentre outras. 
 
Apesar de termos vários exemplos de métricas para cada um dos quadrantes 
(domínios), é fundamental que exista o balanceamento. 
 
Todavia, pense muito bem quais delas você quer manter em cada área. Se a 
equipe olha para muita coisa, ele não prestará atenção em nada. Escolha a 
quantidade suficiente para manter o foco. 
 
As métricas devem ser poucas, simples de medir, fáceis de compreender, 
relevantes para o caminho que a equipe está buscando e devem ser influenciadas 
pelo trabalho da equipe. 
 
Conteúdo adaptado de: https://www.knowledge21.com.br, disponível online. 
 
 
https://www.knowledge21.com.br/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 227 
7.4. Objective and Key Results (OKR) 
 
O acrônimo OKR significa 'Objetivos e resultados chave'. É uma estrutura de 
definição de objetivos que existe desde os anos 1970. 
 
Popularizado por John Doerr, um dos investidores de riscos mais bem-sucedido, 
reconhecido pela Forbes como o 40º mais rico em tecnologia do mundo. 
 
A estrutura de OKR oferece benefícios como: foco aprimorado, maior 
transparência e melhor alinhamento. Isso é possível pois ela organiza as pessoas 
e o trabalho que elas realizam para alcançar objetivos comuns. 
 
Um OKR consiste em um Objetivo, que define uma meta a ser alcançada, e até 
5 Resultados Chave, que medem o progresso em direção ao alvo. 
 
Cada OKR também pode ter Iniciativas associadas, que descrevem o trabalho 
necessário para impulsionar o progresso nos Resultados Chave. 
 
A estrutura inclui várias regras que ajudam as pessoas a priorizar, alinhar, focar 
e medir o resultado do trabalho que realizam. 
 
Um sistema de OKR ajuda organizações inteiras a comunicar a estratégia 
corporativa aos colaboradores de maneira acionável e mensurável. Também 
ajuda as organizações a passar para uma abordagem de avaliação baseada no 
resultado do trabalho e esforços. 
 
O que é um Objetivo? 
 
Um objetivo é uma descrição de uma meta a ser alcançada no futuro. Um objetivo 
define uma direção clara e fornece motivação. Um objetivo pode ser pensado 
como um destino em um mapa. 
 
"Para onde eu quero ir?" Um objetivo descreve para onde você quer ir e define 
uma direção clara. 
 
O que é um Resultado Chave? 
 
Um Resultado Chave é uma medida com um valor inicial e um valor alvo que 
mede o progresso em direção a um Objetivo. Um Resultado Chave é como uma 
placa de sinalização com uma distância que mostra quão perto você está do seu 
Objetivo. 
 
"Como sei se estou chegando lá?" Um resultado chave mostra como você está 
progredindo em direção ao seu objetivo. 
228 Andy Barbosa 
O que é uma Iniciativa? 
 
Uma iniciativa é uma descrição do trabalho que você fará para influenciar um 
Resultado Chave. Se um Objetivo é o seu destino e um Resultado Chave mostra 
a distância a percorrer, uma Iniciativa descreve o que você fará para chegar lá 
(pegar um carro, remar um barco etc.). 
 
"O que vou fazer para chegar lá?" Uma iniciativa descreve o que você fará para 
influenciar seus principais resultados. 
 
Benefícios dos OKRs 
 
O maior impacto do uso de OKR na maioria das organizações sem o 
gerenciamento de metas, ou naquelas que se concentram exclusivamente em 
métricas e KPIs, é uma mudança cultural, que deixa de olhar apenas o valor do 
indicador (eficiência) e passa a considerar a eficácia das ações que nos 
conduzem até os objetivos e os resultados. 
 
Um OKR cria foco, transparência e alinhamento para todo o trabalho em uma 
organização. Esses três fatores combinam e levam ao aumento do envolvimento 
dos funcionários. 
 
• Alinhamento Estratégico: OKRs ajudam os gestores e colaboradores a 
alinhar o trabalho que realizam, garantindo que todos na organização estejam 
se movendo na mesma direção. 
 
• Execução Focada: OKRs ajudam a se concentrar apenas no que é mais 
importante, priorizando apenas o trabalho que tem o maior impacto nos 
negócios. 
 
• Envolvimento: as pessoas alcançam resultados extraordinários quando 
estão envolvidas com um propósito. Os OKRs ajudam a se comunicar e 
executar a estratégia de maneira que todos entendam. 
 
Na minha opinião os sistemas de OKR são a forma mais adequada de 
estabelecer metas e desafios para as equipes em ambientes ágeis e auto-
organizados. 
 
Os sistemas de OKR não exigem uma lógica de desdobramento linear, 
dos tradicionais KPIs. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 229 
Os sistemas de OKR permitem que os objetivos estratégicos 
organizacionais sejam estabelecidos e que cada área ou equipe defina os 
key results e ações que irão promover e realizar para apoiar o alcance 
dos objetivo estratégicos, de forma horizontal, vertical ou diagonal, direta 
ou indiretamente. 
 
7.4.1. Como estabelecer OKRs? 
 
Doerr, que introduziu o Google no OKR, tem uma fórmula para estabelecer metas: 
 
 
Fórmula deMetas de Doerr 
 
Eu vou ________ medido por ____________. 
 
Ou seja, uma boa meta tem que listar o que você vai realizar e a maneira como 
você vai medir seu atingimento. As palavras-chave aqui são “medido por”, uma 
vez que a medição é o que cria uma meta real. 
 
Sem isso, você não tem uma meta, tudo o que você tem é um desejo. 
 
A fórmula de Doerr é a melhor maneira de se explicar a estrutura de um OKR: 
 
 
Eu vou (Objetivo) medido por (esse conjunto de Key Results). 
 
 
Todos os Key Results devem ser quantitativos e mensuráveis. Como Marissa 
Mayer, ex-vice-presidente do Google, disse: “se não tem um número, não é um 
Key Result.” 
 
Para sanar de vez as suas dúvidas sobre como definir OKR para a sua 
organização, separei alguns exemplos práticos. 
 
Geralmente, os objetivos (Objectives) começam com verbos como: iniciar, 
aumentar, diminuir, reduzir, criar, desenvolver, entregar, construir, criar, 
implementar, definir, liberar, testar, preparar e planejar. 
 
Os resultados-chave (key results) precisam ser quantificáveis e mensuráveis 
por uma métrica específica que, normalmente, são um valor a ser alcançado: 
 
230 Andy Barbosa 
Tema 
Estratégico 
Objetivo Resultados-Chave 
Corporativo 
Aumentar receita dos 
negócios em 10% 
• Receber 50 novos clientes até o final do segundo trimestre; 
• Reduzir a taxa de cancelamentos para 5%; 
• Lançar 1 (um) novo produto até o final do ano. 
Marketing 
Melhorar o processo 
de marketing 
• Estabelecer relacionamento pessoal com 5 prospects; 
• Aumentar a geração de leads em 10%; 
• Realizar 5 webinars. 
CEO 
Melhorar a imagem 
da organização 
• Lançar 2 novas inovações para impactar o mercado; 
• Entrevistar 20 clientes e obter feedback; 
• Aumentar a manutenção de clientes em 90%. 
 
 
Dicas para os bons OKRs: 
 
Para os Objetivos: 
 
• Objetivos devem ser simples, curtos e fáceis de memorizar. Se você tem 
que parar para respirar quando lê seu objetivo, você está fazendo errado. 
• Objetivos não precisam ser formais. Eles podem se encaixar na cultura 
organizacional e ser informais e divertidos. Você pode usar gírias, piadas 
internas e até palavrões, qualquer coisa que combine com sua cultura. 
 
Para os Key Results: 
 
• Separe as métricas das tarefas. 
• Defina poucos deles. Normalmente, entre 2 e 5 por objetivo. 
 
7.4.2. Como acompanhar os OKRs? 
 
Para que os OKRs não sejam “esquecidos” é preciso incluí-los na rotina de 
trabalho de cada equipe, usando os Check-ins semanais. 
 
O Check-in é uma breve cerimônia para acompanhar resultados e cobrar ação. 
 
A ideia não é aumentar o overhead gerencial, nem adicionar mais reuniões, mas 
torná-las mais produtivas e até mesmo fundir ou eliminar algumas das existentes. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 231 
Os Check-ins devem ocorrer todas as semanas. Ter reuniões mensais para 
avaliar os resultados, pode ser mais adequado quando você tem metas anuais. 
 
Quando temos OKRs trimestrais, os Check-ins precisam ser mais frequentes, 
semanais ou quinzenais, no máximo. 
 
Indico que uma reunião de Check-in seja rápida, e não ultrapasse 1 hora. Já 
participei de sessões com gestores em que conseguimos realizá-la em 30-45 
minutos. Nas equipes, isso reduz para 15-30 minutos, como uma stand-up. 
 
Saliento que os check-ins semanais/quinzenais são a ferramenta mais poderosa 
para tornar a OKRs parte da cultura da organização. 
 
Portanto, facilite e simplifique o check-in. 
 
Torne-o em uma sessão sucinta e focada, leia simplesmente o objetivo definido 
e, sequencialmente, cada uma das métricas e como estamos em relação a ela. 
Os participantes discutem sobre o nível de confiança sobre o atingimento daquele 
KR diante dos fatos, e propõem ações para a confiança esteja média ou baixa. 
 
É interessante aqui, aproveitar o momento para levantar Lições aprendidas 
durante este novo ciclo, e registrar isso para futuros insights. 
 
Mais exemplos de OKRs: 
 
Tema 
Estratégico 
Objetivo Resultados-Chave 
Manutenção 
de Clientes 
Criar uma 
Experiência do 
Cliente Incrível 
• Melhorar o Net Promoter Score de X para Y. 
• Aumentar a taxa de recompra de X para Y. 
• Manter o Custo de Aquisição do Cliente abaixo de Y. 
Encantar nossos 
clientes 
• Reduzir o Churn de receita de X% para Y%. 
• Aumentar o Net Promoter Score de X para Y. 
• Melhorar a média semanal de visitas/usuário de X para Y. 
• Aumentar o tráfego não-pago (orgânico) de X para Y. 
• Melhorar o engajamento (usuários com perfil) de X para Y. 
Melhorar o 
Desempenho 
Operacional 
Aumentar a 
produção em 15% no 
próximo semestre 
• Contratar mais 10 colaboradores; 
• Oferecer 2 horas de treinamento/mês por colaborador; 
• Investir em 2 novos equipamentos até julho. 
Contratar mais 10 
funcionários para o 
próximo trimestre 
• Selecionar 50 currículos em até quatro semanas; 
• Entrevistar 30 candidatos durante duas semanas; 
• Selecionar os 10 melhores para contratação. 
 
232 Andy Barbosa 
8 CINTO DE UTILIDADADES 
DO AGILE COACH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8.1. Lean Growth Coaching 
 
Um Agile Coach é responsável por estimular a evolução contínua das equipes, 
visando impactar positivamente a qualidade do produto/serviço e dos processos 
de trabalho. 
 
Algumas das formas de fazer isso é: 
 
a) Eliminar desperdícios 
b) Aumentar os níveis de proficiência técnica ´ 
c) Promover autoconhecimento 
d) Melhorar o fluxo de trabalho e comunicação 
 
E como provocar a evolução? 
 
Procuro utilizar as sessões de inspeção e adaptação (review e retrospectivas), 
juntamente com o Lean Growth Coaching, para identificar e estimular a equipe 
neste sentido. 
 
Colaborando com a equipe, pode-se identificar 1 ou 2 pontos de melhoria, em 
cada iteração (sprint), e a partir deles construir uma jornada de evolução no Lean 
Growth Coaching. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 233 
Este artefato é muito versátil. Ele pode lhe auxiliar no planejamento de toda e 
qualquer jornada de Coaching, de forma iterativa e incremental. Unifiquei neste 
artefato o poder do Coaching com as melhores práticas ágeis: colaboração, 
inspeção e adaptação, culminando em um processo de Coaching Iterativo. 
 
Para jornadas de melhoria, identificadas em retrospectivas, por exemplo, o 
indicado é que esta caiba dentro do próximo ciclo de trabalho (iteração), podendo-
se estender por 2 ou 3, no máximo. 
 
O Lean Growth Coaching é composto por uma série de informações que 
colaborativamente precisam ser definidas. 
 
Diante da equipe, você deve definir, de acordo com a situação atual, um objetivo 
a ser alcançado. Se, por exemplo, nossa eficiência no último Sprint ficou abaixo 
de 85%, e precisamos alcançar os 95%, você já tem 2 insumos fundamentais 
para a formação da jornada. 
 
• Situação Desejada: Eficiência de 95% 
(GOALS) 
 
• Situação Atual: Eficiência de 83%, por exemplo. 
(REALITY) 
 
O que pode ser feito? Quais as opções para mudar? 
 
Essa é a pergunta que precisa de respostas! A equipe é quem precisa refletir sob 
meios de sair da situação atual e alcançar a situação desejada. Pergunte isso a 
eles, dê um tempo para que discutam sobre e registre as sugestões no Lean 
Growth Coaching. 
 
Você precisa ter consciência que, no fundo, a equipe sabe o que precisa fazer. E 
você, como Agile Coach, precisa estimular e desbloquear esse potencial. 
 
Provavelmente depois de uns 15-20 minutos de reflexão, você terá registrado 
uma séria de insights e meios de como melhorar. Então, provoque a equipe para 
escolher uma das opções, ou uma combinação de opções, para ser executada 
(experimentada). 
 
Essa opção, ou conjunto delas, é que irão para dentro do ciclo do Lean Growth 
Coaching, no quadrante WILL (o que será feito). Esta será a jornada a ser 
realizada visando alcançar o objetivo definido. 
 
234 Andy Barbosa 
A partir dessa escolha, as demais opções ficam “salvas”no quadrante respectivo, 
servindo como novas hipóteses a ser realizadas caso este primeira jornada não 
atinja os resultados. 
 
 
 
 
 
Para fazer o download do Lean Growth Coaching 
em formato PDF, acesse este link: 
https://bityli.com/SRN2r 
 
No ciclo, é necessário, definir o plano de ação (TATICS) para pôr em prática a 
jornada. Quem, quando, como, o quê? 
 
Por fim, definir como e quando serão verificados os resultados da jornada 
(REVIEW) concluem a estruturação para execução. 
 
Para finalizar, neste momento, é necessário refletir sobre o como iremos sustentar 
a nova condição (GOALS) quando a alcançarmos. 
 
https://bityli.com/SRN2r
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 235 
No quadrante HABITS, devem ser registrados os hábitos, indicadores e meios de 
checagem que serão utilizados. Faça a equipe refletir no como faremos para 
monitorar e melhorar? 
 
Como Agile Coach você precisa facilitar este processo de construção, levando a 
equipe a refletir sob cada um dos quadrantes propostos no artefato, além de 
acompanhar e suportar toda a sua execução, inspeção e adaptação. 
 
Nas sessões de inspeção e adaptação, que devem estar previstas no Lean 
Growth Coaching, tanto no ciclo da jornada como nos hábitos, será necessário 
reunir a equipe e refletir sobre a jornada: 
 
• Quais resultados alcançamos? 
• O que deu certo? 
• O que não funcionou muito bem? 
• Quais as lições aprendidas? 
• O que podemos ou iremos fazer diferente? 
 
Registre todas essas informações no quadrante RESULTS. Se os resultados 
alcançados não forem os estabelecidos e desejados, rode quantas vezes for 
necessário o Ciclo do Growth Coaching, a partir das opções já existentes ou 
novas identificadas. 
 
O Coaching Iterativo, proposto pelo Lean Growth Coaching, irá ajudar, e muito, 
na condução de jornadas de evolução e melhoria contínua de sua equipe a partir 
de ciclos interativos e feedbacks. 
 
 
 
 
236 Andy Barbosa 
8.2. Facilitação Situacional 
 
De acordo com a colega Mayra de Souza, especialista em facilitação, facilitar é: 
 
 
"Saber aplicar os métodos e as dinâmicas no momento certo, de 
forma a alcançar o resultado esperado. Para tanto, é preciso 
entender e fazer uma gestão do comportamento humano 
combinando e moderando a firmeza com o humor, a disciplina com 
o tato, e o resultado com a colaboração. Tudo isso se torna mais 
fácil quando você tem o entendimento de qual momento o grupo 
está e como agir!" 
 
 
Sua atuação como Facilitador é ser um guia para o fluxo das discussões entre as 
pessoas. Uma pessoa facilitadora é responsável pela criação de um ambiente 
favorável, que permita ao grupo atingir os objetivos das dinâmicas e atividades. 
 
Um ambiente de aceitação, empatia, respeito, confiança, segurança, liberdade e 
abertura para o diálogo e escuta ativa, é fundamental para promover sinergia e 
compartilhamento. 
 
Consequentemente, o trabalho de facilitação visa garantir que os participantes 
mantenham foco, responsabilidade, iniciativa e colaboração durante todo o 
processo. 
 
Existem várias características necessárias para uma pessoa facilitadora: 
 
• neutralidade; 
• comunicação interpessoal; 
• estar aberta(o) ao feedback;´ 
• observar e respeitar as pessoas; 
• dinamismo e entusiasmo; 
• transmitir segurança ao conduzir uma atividade; 
• usar um vocabulário acessível; 
• fomentar o espírito produtivo e positivo do grupo; 
• ter foco no objetivo e resultados; 
• planejar e se preparar para dinâmica; 
• ser pontual, regular, moderar e explorar;´ 
• ter fluência verbal ao introduzir as atividades; 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 237 
• explicar os processos da dinâmica; 
• responder dúvidas e perguntas; 
• manter-se neutra nos episódios de discussão; 
• não intervir de durante a tomada de decisões; 
• identificar necessidades; 
• resolver problemas, possíveis conflitos ou impedimentos; 
• suportar a execução das atividades e interações; 
• utilizar técnicas para garantir fluidez às conversas; 
• estimular para melhor uso do tempo; 
• dentre outros. 
 
Em resumo, o objetivo da pessoa facilitadora é dar suporte aos participantes para 
que eles possam realizar de forma excepcional seu papel em cada atividade e 
interação planejada para que haja uma boa dinâmica, dedicando-se ao processo 
e ao conteúdo, e assegurando que os melhores resultado sejam atingidos. 
 
8.2.1. Estágios do desenvolvimento de grupos 
 
Para potencializar as capacidades individuais e fazer emergir a inteligência 
coletiva dos grupos de trabalho, é fundamental que a pessoa facilitadora seja 
capaz de criar um ambiente de aceitação, empatia, respeito, confiança, 
segurança, liberdade, abertura ao diálogo, sinergia, iniciativa e compartilhamento. 
 
 
FACILITAÇÃO SITUACIONAL 
 
 
 
Fonte: inspirado nos Estágios Tuckman e na Liderança Situacional de Hersey & Blanchard 
238 Andy Barbosa 
A facilitação só existe quando consegue conectar e estimular as pessoas para 
colaborar, criando uma dinâmica a partir de uma atividade. É preciso ouvir todas 
pessoas, observar, questionar, e fazer fluir o compartilhamento de ideias. 
 
Para isso, é fundamental que a pessoa facilitadora seja capaz de identificar o 
estágio atual do grupo, ou de cada grupo que está envolvido na atividade, e 
adaptar a facilitação com vistas a melhorar a conexão, interação e colaboração, 
para que a dinâmica atinja os objetivos da atividade. 
 
A Facilitação Situacional combina os estágios de desenvolvimento de grupos, 
propostos por Tuckman, combinados com o conceito de Liderança Situacional de 
Hersey & Blanchard. 
 
Essa combinação nos permite sugerir meios de atuação da pessoa facilitadora 
diante dessas situações, que podem acontecer de forma sequencial ou não; em 
momentos específicos ou não; e ainda, repetir-se sistematicamente de acordo 
com a atividade em curso. 
 
Estágio do 
Grupo Formação Contestar e 
Conflito 
Normalizar 
 e Acordo Desempenho 
⇓ ⇓ ⇓ ⇓ ⇓ 
Comportamento da Pessoa 
Facilitadora Direcionar Coach Suportar Delegar 
 
Fonte: Andy Barbosa & Mayra de Souza 
 
8.2.2. Compreendendo as formas de atuação na Facilitação Situacional 
 
1. Momento de Apresentação e Entrosamento 
 
O Grupo está em Formação: pode não haver entrosamento e confiança 
entre os membros, por isso elas podem não compartilhar conhecimento. 
O foco precisa ser o de promover aproximação, conexão e empatia. 
 
A pessoa facilitadora precisa DIRECIONAR: os pessoas ainda não se 
reconhecem como equipe, e não entendem qual é nem como irão 
alcançar os objetivos. A pessoa facilitadora precisa direcionar o grupo, 
explicando como será a atividade; alinhando expectativas e objetivos da 
dinâmica; criar um ambiente seguro em que todos sintam-se à vontade 
para expressar suas opiniões. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 239 
Existe um fator natural do ser humano que é o instinto de proteção, então 
quando alguma pessoa entra em um espaço que se sente ameaçada ou 
que não tenha confiança (o fato de não conhecer ninguém), ela fica 
fechada (não se comunica e não compartilha informação) ou se defende 
de tudo, são bloqueios de proteção do ser humano. Algo normal e natural, 
nosso instinto de sobrevivência. 
 
Uma boa prática que contribui muito para formação desse ambiente, é a 
criação de uma área de segurança, que pode ser materializada com a 
colocação de uma fita amarela na entrada da sala onde se está 
realizando o evento, conforme a imagem que segue. 
 
Na abertura das atividades, destaca-se a fixação da fita e seus objetivos: 
“queremos estabelecer com esta fita um ambiente seguro, onde idéias 
não têm hierarquia; onde não existe julgamento de valor; onde 
praticamos escuta ativa; onde a comunicação não será violenta; onde 
todas as opiniões serão aceitas; onde o diálogo e interações serão 
priorizadas; onde privilegiamos a colaboração e cooperação.” 
 
 
 
Fonte: arquivo pessoal de AndyBarbosa 
 
Pode-se também convidar aos participantes a apresentar ou descrever 
quais são os acordos da imersão ou “regras de ouro” para praticar, que 
devem ser devidamente declaradas para todos. Escreva em post its e 
fixe em algum local visível. 
 
A qualquer momento, quando a pessoa facilitadora identificar que essas 
ou outras regras vinculadas a fita amarela estão sendo “violadas”, pode-
se recorrer a ela pronunciando: “Lembrem da fita amarela! Olha a fita 
amarela! Estamos na área protegida pela fita amarela!”. 
240 Andy Barbosa 
2. Momento de Neutralidade e Envolvimento 
 
O Grupo pode contestar e gerar conflitos: durante a troca de 
conhecimento as pessoas podem questionar, desafiar e testar os limites, 
umas das outras. 
 
Todos buscam identificar quem sabe o que; como cada uma se expressa 
ou se posiciona; como cada um se defende e reage com relação ao outro. 
Como estão se conhecendo e formando suas convicções, poderá haver 
conflitos de ideias e até de interesses. 
 
A pessoa facilitadora precisa atuar como um COACH: para aumentar o 
envolvimento, a pessoa facilitadora precisa aproximar as pessoas do 
grupo, estabelecendo um senso de responsabilidade compartilhada. 
 
Ao identificar conflitos, talvez seja necessário e indicado interromper, 
mas de maneira neutra, e facilitar a organização das ideias divergentes, 
minimizando o atrito entre as pessoas, fazendo-as convergir. 
 
3. Momento de Respeito e Colaboração 
 
O Grupo começará a normalizar, os conflitos irão diminuir e acordos 
serão estabelecidos: nesta fase o grupo já compreende quem são as 
pessoas, suas características mais marcantes, conhecimentos e 
preferências, e então se instala um ambiente de maior respeito e 
simpatia. 
 
Nesta fase, os primeiros valores e regras de convivência e trabalho estão 
estabelecidos e são conhecidos; o grupo começa a atuar como um time, 
trabalhando sinergicamente e colaborativamente em prol dos resultados 
e objetivos das dinâmicas propostas, compartilhando conhecimento e se 
ajudando mutuamente. 
 
A pessoa facilitadora precisa oferecer SUPORTE ao Grupo: como o 
grupo já está trabalhando de forma auto-organizada, é fundamental que 
a pessoa facilitadora seja clara o suficiente sobre a dinâmica proposta, 
os objetivos e restrições, e dê a liberdade para o grupo atuar, validando 
os resultados no final. 
 
É preciso ficar à disposição para esclarecer dúvidas e remover 
impedimentos, e intervir ou interferir na atividade apenas quando 
necessário ou solicitado. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 241 
4. Momento de Confiança e Sinergia 
 
Grupo atingiu níveis de alto desempenho e flow (performance): as 
pessoas do grupo confiam umas nas outras, e também no trabalho, e 
assim as atividades fluem melhor devido ao alto nível de sinergia e 
colaboração, resultando no auge da produtividade, criatividade, 
satisfação, motivação e envolvimento das pessoas. 
 
A pessoa facilitadora pode DELEGAR: o grupo está no pico da auto-
organização. Com isso, a pessoa facilitadora pode se afastar e delegar 
responsabilidades aos novos facilitadores que emergem do grupo. 
 
Desta forma, a pessoa facilitadora deve acompanhar às dinâmicas e 
atividades e apoiar os novos facilitadores na execução. 
 
Facilitar significa saber aplicar os métodos e as dinâmicas certas no momento 
certo, de forma a alcançar o resultado desejado. 
 
Para tanto, é preciso entender e fazer uma gestão do comportamento humano, 
combinando e moderando firmeza com humor, disciplina com o tato, e o resultado 
por meio da colaboração. 
 
 
242 Andy Barbosa 
8.3. Icebreaker e Energizer 
 
8.3.1. Icebreaker 
 
São as atividades chamadas de quebra-gelo, normalmente aplicadas na 
abertura de um evento, ou no início de alguma atividade, tendo como 
objetivo criar um ambiente mais amistoso e de aproximação entre as 
pessoas. 
 
Como Icebreaker utilize atividades que façam as pessoas se apresentarem 
com seus nomes, características, histórias, apelido, manias, hobbies, 
dentre outros. 
 
8.3.2. Energizer 
 
São atividades que devem ser aplicadas quando você percebe que o grupo 
perdeu energia, está com expressão de cansaço, tenso ou estafado, 
dependendo da profundidade do assunto e da discussão. 
 
Para Energizer utilize atividades que façam as pessoas se movimentarem, 
sejam mais engraçadas, pois faz com que gere mais endorfina e 
proporciona um gás para o organismo das pessoas e continuidade dos 
trabalhos. 
 
Os benefícios de utilizar atividade de Icebreaker e Energizer: 
 
• Propiciar um ambiente positivo e descontraído; 
• Divertir e envolver as pessoas; 
• Promover interação, diálogo, integração e socialização; 
• Energizar e motivar as pessoas; 
• Melhorar o entrosamento e confiança das pessoas; 
• Promover a autenticidade e liberdade das pessoas; 
• Reduzir distâncias e barreiras; 
• Criar um ambiente de empatia, aceitação e conexão. 
 
Você encontra na internet diversos sites que podem lhe auxiliar a ter ideias de 
como energizar e quebrar-gelo durante a sua facilitação. 
 
Busque, leia e adapte de acordo com sua necessidade, local e perfil dos 
participantes. Tente também criar as suas próprias dinâmicas. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 243 
Confira alguns sites que indicamos: 
 
Fun retrospective http://www.funretrospectives.com/ 
Retroagil https://retroagil.wordpress.com/ 
Kombo http://www.kombo.com.br 
Jogos 360º https://jorgeaudy.com/jogos-360/ 
Esoterikha.com http://www.esoterikha.com 
Women's ministry toolbox http://womensministrytoolbox.com 
Slideshare 110 dinâmicas de grupo 
Icebreakers Lions Clubs http://www.lionsclubs.org/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.funretrospectives.com/
https://retroagil.wordpress.com/
http://www.kombo.com.br/materiais-rh/dinamicas-grupo
https://jorgeaudy.com/jogos-360/
http://www.esoterikha.com/coaching-pnl/dinamicas-quebra-gelo-como-fazer-exemplos-para-grupos-equipes-reunioes.php
http://womensministrytoolbox.com/icebreakers-games/
https://pt.slideshare.net/danielasipert/110-dinmicas-de-grupo
http://www.lionsclubs.org/resources/PO/pdfs/icebreakers.pdf
244 Andy Barbosa 
8.4. Ciclo de PrOpER 
O Ciclo de PrOpER é uma ferramenta proposta por Rachel e Liz (2009), baseado 
no ciclo PDCA, para aplicação nos mais diversos episódios de trabalho do Agile 
Coach. 
 
 
 
• Problema: escolha um problema para trabalhar. Veja como a equipe 
trabalha. O que precisa ser melhorado? 
 
• Opções: considere suas opções. O que você poderia tentar influenciar 
melhor a situação? Liste, pelo menos, três opções. 
 
• Experimentação: escolha uma opção para tentar. 
 
• Revisão: analise o resultado do experimento. Você melhorou as coisas? 
Mesmo que as coisas não melhorem, você aprendeu algo novo? 
 
Exemplo: 
 
• Problema: Jack chegou atrasado para a reunião diária de hoje. 
Aconteceu na semana passada também. Você está preocupado porque 
ele está trabalhando na criação de um novo ambiente de testes. Ele está 
perdendo informações importantes sobre os problemas que a equipe 
está encontrando no ambiente de testes atual. 
 
• Opções: aqui estão listadas algumas das opções que você poderia 
considerar. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 245 
1. Conversa franca com Jack: quando Jack chegar, converse e mostre 
o que ele vem perdendo. Exponha novamente a importância da 
reunião diária e porque sua presença é indispensável. 
 
2. Educar a equipe: realize uma sessão de treinamento para todo a 
equipe para aprender como melhorar a reunião diária; isso pode 
ajudar Jack a compreender a importância e por que a presença de 
todos é fundamental. 
 
3. Colocá-los no comando: você pode precisar de alguém para 
substituí-lo na reunião amanhã. Pergunte para equipe se Jack pode 
fazer isso. 
 
4. Espere e veja: não faça nada e espere para ver se a equipe mostra 
para Jack que seu atraso é um problema. 
 
• Experimentação: vocêescolhe a primeira opção – conversar com Jack 
sobre isso. 
 
Aproxime-se da conversa mencionando que notou que ele perdeu a 
reunião diária, algumas vezes. Ele parece genuinamente surpreso que 
isso tenha importância. Da perspectiva dele, ele não está trabalhando em 
nenhum dos itens do cliente, então, tem certeza que não precisa estar lá. 
 
Explique por que você está preocupado com a falta de informações de 
seus colegas de equipe que precisam ser consideradas na criação do 
novo ambiente de testes. 
 
Explique também que a reunião diária é para a equipe, e não para o 
cliente. Sugira que ele convoque uma reunião com o testador para 
analisar os problemas que ele perdeu. Ele acena e concorda em chegar 
na hora para o stand up diário amanhã. 
 
• Revisão: analise o resultado. No dia seguinte, Jack chegou no horário? 
Sua conversa fez diferença? Se ainda houver problema, quais outras 
opções você pode tentar? 
 
Na busca por opções, aqui estão algumas ideias que podem ser consideradas: 
 
• Supere o problema: torne-o visível para a equipe; 
• Socialize o problema: converse com a equipe sobre; 
246 Andy Barbosa 
• Aguarde e veja: deixe este problema; se piorar, a equipe provavelmente 
notará; 
• Vá para o lado: venda o problema para outra pessoa dentro ou fora da 
equipe; 
• Analise a causa raiz: procure a causa raiz do problema; 
• Eduque a equipe: forneça mais informações para que eles vejam uma 
solução; 
• Coloque-os no comando: entregue a responsabilidade a equipe ou 
membro; 
 
O ciclo PrOpER pode ser utilizado por conta própria, irrestritamente, mas não 
precisa ser um segredo. Socialize com a equipe, formalmente ou em uma 
retrospectiva. 
 
 
 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 247 
8.5. Escuta Ativa 
Uma das grandes habilidades do ser humano é a comunicação oral. Através do 
diálogo, as pessoas são capazes de falar e transmitir informações, mas também 
são capazes de adquirir novos conhecimentos. 
 
Parece simples, mas grande parte das pessoas não consegue manter um diálogo 
eficaz, pois muito do que é ouvido, não é de fato assimilado e interpretado pelo 
ouvinte, seja pela falta de concentração ou excesso de dados. 
 
 
 
Para o Agile Coach, ainda é uma oportunidade para melhorar o relacionamento 
e desempenho da equipe, esclarecer dúvidas e minimizar conflitos. 
 
Nesse sentido, a Escuta Ativa tornou-se uma técnica muito importante no que 
diz respeito ao estabelecimento de um diálogo. 
 
É importante evidenciar que praticar a Escuta Ativa não quer dizer que o ouvinte 
deve receber inúmeras informações passivamente, mas sim, que ele deve 
demonstrar interesse genuíno pela fala do interlocutor e assim, estabelecer um 
vínculo com ele. 
 
No ambiente corporativo, são inúmeras as situações em que a Escuta 
Ativa pode e deve ser utilizada: em uma reunião, ao ouvir um feedback, em uma 
instrução para execução de uma tarefa, dentre outras. 
 
Tais momentos são oportunidades para escutar e adquirir informações e 
conhecimentos abundantes. 
248 Andy Barbosa 
8.5.1. Dicas para desenvolver a Escuta Ativa 
 
• Deixe o interlocutor a vontade e demonstra interesse pelo que ele tem a 
dizer; 
• Evite interrupções e distrações durante a conversa (celular, e-mail, 
telefonemas); 
• Ouça para aprender e não para ser educado; 
• Mantenha sua mente calma e desativa suas barreiras de comunicação; 
• Sempre mantenha o contato visual com o interlocutor; 
• Ouça na essência e tenha foco. Procure interpretar a linguagem verbal e 
não verbal; 
• Não julgue nem tire conclusões precipitadas a respeito das informações 
repassadas; 
• Utilizam a linguagem corporal de forma positiva. Lembre-se: o corpo fala; 
• Coloque-se no lugar do outro. Procure entender suas necessidades, 
motivações e valores; 
• Compreenda a expectativa do outro e dê sugestões apenas se realmente 
for solicitada; 
• Procure fazer mais perguntas do que dar respostas; 
• Fale menos e ouça mais; 
• Somente após ter ouvido o que o outro tem a dizer, apresente seu ponto 
de vista; 
• Ao responder, estabeleça uma condição para que o outro diga se 
concorda ou não; 
• Ao final, expresse como as informações foram interpretadas e confirme 
o entendimento; 
 
8.5.2. Benefícios da Escuta Ativa 
 
• Promove um melhor relacionamento interpessoal; 
• Minimiza os conflitos e falhas de comunicação; 
• Aumenta a autoestima e autoconfiança; 
• Gera confiança; 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 249 
• Desenvolve a comunicação holística; 
• Dispõe informações; 
• Otimiza o tempo; 
• Promove o trabalho em equipe; 
• Desenvolve a empatia; 
 
Saber ouvir, portanto, é o primeiro passo para uma comunicação eficaz. Significa 
que mesmo não concordando com tudo o que foi dito, a pessoa teve interesse, 
ouviu e respeitou o outro. 
 
Essa habilidade permite que o interlocutor se sinta valorizado e assim, torne-se 
mais flexível e aberto às mudanças, duas características muito importantes no 
ambiente de transformação. 
 
 
 
 
250 Andy Barbosa 
8.6. Feedback e Feedforward 
O feedback é uma das ferramentas mais importantes para avaliar a produtividade 
e o desempenho de um indivíduo, líder ou equipe. 
 
O feedback é uma questão de sobrevivência, é o que conduz a autoestima da 
equipe, reduz os riscos, mantém a lealdade e o alinhamento. É o nutriente básico 
da motivação, e sua equipe adoecerá de fome caso esqueça de alimentá-los. 
 
 
 
Um feedback eficiente é aquele em que o foco é sempre a aprendizagem e 
melhoria contínua, tanto do líder, equipe ou indivíduo avaliado. 
 
No feedback construtivo, devem ser destacados todos os pontos positivos que 
contribuem ou contribuíram para a conquista de bons resultados e também os 
pontos que precisam de melhoria, além dos aspectos que podem ser 
desenvolvidos e potencializados. 
 
Para realizar uma crítica construtiva, é essencial que ele seja dado de forma 
madura e totalmente profissional, de modo que não seja simplesmente apontado 
os defeitos e falhas, mas de maneira a promover mudanças comportamentais, de 
habilidades e ações. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 251 
Apesar de ser uma técnica utilizada em larga escala e fundamental para o 
desenvolvimento de qualquer pessoa e equipe, muitos ainda tem dificuldades em 
dar e receber feedback, pois quando este não for realizado de forma madura, 
pode ser confundido ou interpretado como questão pessoal, “perseguição” ou até 
mesmo injustiça, e não como uma oportunidade de mudança e crescimento 
profissional. 
 
Para auxiliar o Agile Coach a realizar bons feedbacks, tenho algumas dicas: 
 
• Suspender todo o tipo de Julgamento: isto é um dos princípios 
absolutos do Coaching, e que deve ser aplicado nos processos 
de feedback. A ausência de julgamento é fundamental para promover 
mudanças satisfatórias no comportamento dos indivíduos e equipes, 
fazendo com que vejam o feedback como algo construtivo e que pode 
contribuir para a melhoria do ambiente de trabalho. 
 
• Ouvir na essência: a atitude de ouvir na essência, fazendo uso 
da Escuta Ativa, é uma excelente aliada na hora de promover 
o feedback. Ao se disponibilizar para ouvir uma pessoa ou equipe, muito 
além das palavras ditas, as atitudes, comportamentos, interação e 
colaboração levam a uma melhor compreensão das pessoas, levando a 
melhorias que beneficiarão pessoas e processos. 
 
• Escala: a escala é uma das diversas ferramentas disponíveis para 
facilitar um feedback construtivo. Além de levar a pessoa ou equipe à 
reflexão, ela também gera ação. O método da escala pode ser utilizado 
de diversas maneiras, especialmente em forma de perguntas como “Em 
uma escala de 0 a 10, o quanto você acredita que deu o seu melhor para 
a equipe?” ou “De 0 a 10, quanto você crê que compreendeu o papel do 
Agile Coach?”. 
 
• Patrocínio Positivo: é uma poderosa técnica que se aplica fazendo uso 
de diversas afirmações poderosas quefocam no positivo. Isso gera mais 
confiança e receptividade do profissional que recebe o feedback. “Eu 
estou com você”, “Você consegue”, “Estamos juntos nessa” e “Você 
possui todas as habilidades necessárias”, são alguns exemplos dessas 
afirmações positivas. Porém, tome cuidado para realmente afirmar 
verdades verdadeiras. 
 
• Feedback Burger: altamente eficiente nos processos de feedback, esta 
técnica consiste em três passos: 
 
252 Andy Barbosa 
1) primeiro deve-se buscar estabelecer o rapport, ou seja, a 
receptividade do indivíduo ou equipe que está recebendo 
o feedback por meio de um elogio verdadeiro como “Eu entendo que 
vocês agiram assim, e sei que foi o melhor para aquele momento”; 
 
2) o segundo seria o feedback em si, com uma sugestão de melhoria: 
“Será que se tomássemos a atitude XYZ, o resultado não teria sido 
mais positivo?”; 
 
3) e, por fim, o terceiro para fechar o feedback com foco no futuro: 
“Gratidão! Você está no caminho certo!”. 
 
Com o tempo, o nível de confiança e intimidade aumentará e então, pode 
funcionar melhor um discurso mais simples e direto, sem maiores 
formalidades. 
 
• Avaliação 360o: é uma ferramenta na qual os indivíduos fazem sua 
autoavaliação e são avaliados pelos seus pares e líderes. É uma técnica 
um pouco mais complexa, que exige tempo e esforço para administrar. 
A extensão do feedback também pode causar problemas e tensões entre 
os avaliados. 
 
• Comemorar: uma boa e descontraída prática para demonstrar sua 
satisfação com a equipe é comemorando, mesmo que discretamente, 
uma meta alcançada, uma entrega realizada, uma mudança promovida, 
pode e deve ser festejada. 
 
• Feedback com o canal de comunicação errado: uma falha grave na 
estratégia de feedback diz respeito ao uso de um canal de comunicação 
errado. Assuntos delicados e complexos não devem ser tratados por 
comunicação assíncrona, e sim “ao vivo e a cores”, face a face, para 
evitar mal-entendidos. 
 
• Feedback negativo/corretivo com a presença de outras 
pessoas: esta técnica retrata a ação do líder que aponta uma falha 
individual em meio aos demais. Normalmente, causa perda de lealdade, 
desmotivação, baixa autoestima da pessoa e até conflitos na equipe. 
Portanto, não deve ser praticada. 
 
• Dar feedback apenas se as coisas vão mal: ocorre principalmente 
com gestores com grande número de liderados, que acreditam não ter 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 253 
tempo para contemplar todos com a mesma proporção 
de feedback contínuo. 
 
Ele só procura um membro da equipe em duas ocasiões: para delegar 
uma tarefa ou quando há algo de errado. Nas demais circunstâncias, o 
gestor ou líder quase não mantém contato com sua equipe. Por favor, 
um Agile Coach não pode cometer um erro grotesco desses. 
 
• Não dar feedback: é a pior opção pois o silêncio é o maior gerador de 
ruídos e tensões. 
 
 
Feedforward 
 
Somos seres sociais e sistêmicos, sendo de nossa natureza o estabelecimento 
de laços e a formação de conexões. 
 
O feedback não é um fim por si só. Ele é uma poderosa ferramenta de 
retroalimentação do sistema que permite fortalecer as conexões através da 
criação de laços de confiança, aprimorando os indivíduos o grupo. 
 
A motivação do feedback precisa ser, sempre, o crescimento individual e o 
fortalecimento do grupo. Dessa forma, não existe feedback negativo. 
 
Alguns feedbacks são mais desafiadores que outros e o nível de desafio do 
feedback é inversamente proporcional ao nível de confiança da relação entre 
aquele que dá e aquele que recebe o feedback. 
 
Portanto, quanto maior for o nível de confiança da relação menor será o nível de 
desafio do feedback. 
 
Independentemente do tipo de feedback, reconhecimento ou aprimoramento, 
para que seja efetivo, o feedback deve conter alguns elementos: 
 
• Situação: contexto específico em que um determinado comportamento 
foi observado; 
• Comportamento: a ação específica que foi observada 
• Impacto: o impacto específico daquela ação em quem está dando o 
feedback e no grupo. 
 
Para que seja efetivo, é importante que o feedback seja planejado e que aquele 
que irá dar o feedback atue de forma isenta, narrando a situação, o 
comportamento e o impacto como um observador, livre de julgamentos. 
254 Andy Barbosa 
a) Reconhecimento e Valorização 
 
Feedback de reconhecimento é fundamental. Essa ideia é ratificada por Thomas 
Czerner em sua obra What Makes You Tick. 
 
O autor reforça o fato de que nosso cérebro precisa ver uma "carinha feliz" para 
consolidar seus circuitos neurais. 
 
Os neurônios precisam de feedback positivo (reconhecimento e valorização) para 
estabelecer conexões duradouras. 
 
Dessa forma, se quisermos apoiar as pessoas a se desenvolverem precisamos 
nos tornar mais eficientes em dar feedback positivo. 
 
Em média, as pessoas recebem alguns minutos de feedback positivo durante o 
ano em contraste com as dezenas de horas de críticas, julgamentos e feedback 
negativo. 
 
Nossa performance é guiada por nossos comportamentos; nossos 
comportamentos pelas nossas emoções e essas pelos nossos pensamentos. 
 
Se nosso modelo mental (pensamentos) é o núcleo da nossa performance, como 
poderemos ter uma alta performance se dermos ênfase a um modelo mental 
construído com feedbacks negativos? 
 
Quando sentimos emoções como ansiedade ou medo, nossos circuitos neurais 
são inundados por sinais elétricos que comprometem nossa capacidade de 
processar o que está acontecendo, de aprender. Literalmente deixamos de ouvir 
e ver o que acontece ao nosso redor. 
 
Feedback positivo "libera" nossos neurônios para focarem no que é importante: 
aprendizado e crescimento. 
 
A transformação da performance exige uma cultura contínua de feedback positivo 
para validar, confirmar, encorajar, suportar e acreditar no potencial dos 
indivíduos. 
 
b) Correção e Aprimoramento 
 
É nesse ponto que o assunto fica mais delicado. Fomos criados em uma cultura 
avessa ao erro. Desde pequenos, somos ensinados que errar “é feio” e pior, 
fazendo-nos sentirmos culpados quando erramos. 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 255 
É preciso substituir essa crença por outra onde o erro é parte inerente ao 
processo de aprendizagem; onde a culpa é substituída pelo crescimento. 
 
Os feedbacks de correção e aprimoramento, param surtirem os efeitos desejados, 
exigem do líder, uma sensibilidade diferenciada e um planejamento mais bem 
elaborado. 
 
Não basta “apontar” o que não está legal. É preciso declarar a intenção do 
feedback, indicar a situação onde ocorreu o comportamento inadequado, seu 
impacto e, principalmente, sair do feedback com a ação que será tomada para 
corrigir o que precisa ser corrigido. 
 
Quando falamos em declarar a intenção do feedback, essa precisa ser 
necessariamente o crescimento do indivíduo e do grupo em que ele está inserido. 
Qualquer coisa fora deste contexto compromete o resultado. 
 
Em relação à situação, comportamento e impacto, aqui é o mesmo processo do 
feedback de reconhecimento. Esses três componentes devem ser específicos, 
passíveis de serem observados, livres de inferências e julgamentos. 
 
Até aqui, falamos dos 4 componentes iniciais do feedback de correção: 
declaração de intenção, situação, comportamento e impacto. Complementando, 
temos a ação que será tomada para corrigir ou evitar futuros impactos do 
comportamento observado. 
 
Aqui entra o feedforward, o “olhar para frente”, buscando utilizar as 
potencialidades e pontos fortes do indivíduo para apoiá-lo em seu crescimento. 
 
O feedforward não nega o passado. O que está feito está feito e não pode ser 
mudado. Podemos, sim, aprender com ele, verificar o impacto de nossas ações 
e traçar, constantemente, rotas de correção de rumo. 
 
No feedforward invertemos o eixo do foco do problema para a solução. 
 
256 Andy Barbosa 
8.7. Resolução de ConflitosUm conflito se caracteriza como qualquer divergência de ideias que ocorra entre 
membros de uma equipe. 
 
Muitos profissionais enxergam conflitos como algo negativo, algo que precisa ser 
evitado. Mas esse é o primeiro modelo mental ou “paradigma” que precisa ser 
quebrado. Para se formar uma equipe de alto desempenho, necessariamente 
precisamos de conflitos. 
 
 
 
A ocorrência de conflitos é a evidência de dois fatores fundamentais que devem 
existir em uma equipe de trabalho: compromisso com o resultado e transparência 
na busca pelo melhor. 
O conflito dentro das equipes ágeis, demonstra e evidencia um ambiente auto 
gerenciado, no qual a cobrança pelo resultado é feita pelo própria equipe e os 
conflitos podem acontecer com mais frequência. 
 
Sabemos que a origem dos conflitos, podem estar relacionadas por interesses 
pessoais, disputa por poder, ego ou vaidade, afinal, estamos falando de 
indivíduos que compartilham o mesmo ambiente e espaço de trabalho. 
 
Mas então, como definir os limites e garantir que os conflitos sejam apenas 
aqueles positivos para a equipe? 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 257 
Caberá ao Agile Coach ficar atento para definir os limites e garantir que os 
conflitos sejam apenas aqueles positivos para a equipe. 
 
Observar as ocorrências e conduzir para que as discussões tenham um único 
objetivo: foco no produto, no cliente, nos resultados, no respeito às pessoas, aos 
valores e a cultura ágil. 
 
Quando os conflitos são geridos de maneira adequada, as divergências de 
opinião e os modos diferentes de pensar podem se tornar um estímulo a 
criatividade, inovação e à mudança. 
 
Porém, ao sair do controle, a tendência é o conflito se intensificar até transformar-
se em uma força destrutiva, prejudicando imensuravelmente as iniciativas e o 
trabalho do Agile Coach. 
 
8.7.1. Principais causas dos conflitos 
 
Conheça algumas causas de conflitos que um Agile Coach poderá enfrentar 
durante seu trabalho, por ordem de incidência: 
 
a) Conflitos de Cronograma: é o conflito mais intenso de todos, pois 
alguns projetos possuem restrição de prazo, com alto nível de stress e 
pressão, gerando atritos na definição dos prazos de execução das 
atividades e etapas. 
b) Conflitos de Prioridades: pode existir com membros da equipe e com 
as partes interessadas (stakeholders), pois ambos têm uma visão 
diferente quanto a prioridade das atividades a serem executadas para 
atingimento dos objetivos. 
c) Conflitos com Pessoas: o terceiro conflito mais intenso é o das 
pessoas, pois possíveis trocas, substituições ou perdas de membros 
impactam no desempenho da equipe. Além disso, a dependência de 
pessoas pertencentes a outros times pode gerar conflitos, de 
compatibilidade ou subordinação. 
d) Conflitos sobre Opiniões Técnicas: conflitos podem acontecer em 
função de decisões técnicas, escolhas de tecnologias, medições de 
desempenho e outros meios de atingir o objetivo. 
258 Andy Barbosa 
e) Conflitos de Políticas Administrativas: conflitos podem existir entre 
procedimentos de gestão da equipe a as políticas administrativas 
estabelecidas, quando não haver alinhamento dessas questões. 
f) Conflitos de Custos: conflitos de custos ocorrem devido às diferenças 
entre previsto e realizado. 
g) Conflitos de Personalidade: conflitos resultantes de choque de 
personalidades entre os membros da equipe, clientes e stakeholders. 
 
8.7.2. Formas de Administrar conflitos 
 
Em se tratando de conflitos que ocorrem entre os membros da equipe, estes 
devem ser os responsáveis pela sua resolução. Se necessário escalar, o líder da 
equipe será o responsável pela resolução. 
O Agile Coach pode facilitar o processo, fazendo uso de algumas técnicas: 
 
 
Fonte: http://www.radardeprojetos.com.br 
http://www.radardeprojetos.com.br/
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 259 
1. Retirada / Evitar: consiste em recuar de uma situação de conflito ou 
potencial conflito, postergando indefinidamente a sua resolução e 
torcendo para que, com o tempo, uma das partes desista do conflito. 
Neste caso, o conflito poderá reaparecer posteriormente. 
 
2. Panos Quentes / Acomodação / Suavizar: prioriza mais um acordo 
entre as partes envolvidas do que a resolução do conflito em si. O conflito 
poderá surgir novamente devido à quebra de acordo. 
 
3. Imposição / Forçar / Direcionar: ocorre quando uma das partes 
submete a outra a aceitar um ponto de vista através do poder que exerce. 
 
4. Compromisso / Reconciliar / Negociar: é indicado quando há uma 
tendência de cada uma das partes em renunciar a algo, trazendo algum 
grau de satisfação para todas, resolvendo temporariamente ou 
parcialmente o conflito. 
 
5. Confronto / Solução / Colaboração: é a melhor técnica para resolução 
de problemas e a que mais deve ser privilegiada na Cultura Ágil, a qual 
consiste em colocar os envolvidos frente a frente em uma atitude 
cooperativa e de diálogo aberto, visando o consenso e o compromisso. 
 
As origens dos conflitos são as mais variadas, porém, saber lidar com eles, pode 
ajudar a reforçar a relação de confiança entre o Agile Coach e os times. 
 
Conflitos carecem de uma solução, pois quando ele se arrasta, pode se 
transformar em uma bola de neve ou de fogo, como preferir. 
 
8.7.3. Dicas para resolução de conflitos 
 
Tendo em vista este cenário, seguem algumas dicas de como o Agile 
Coach deve atuar nestas situações, seja resolvendo ou mediando um conflito: 
 
a) Priorize o bom relacionamento: a cortesia e a boa educação devem 
sempre ser mantidas – principalmente nos momentos stress. Esta é a 
melhor forma de agir de modo construtivo, quando estamos sob pressão. 
b) Separe as pessoas dos problemas: discutir pontos de vista diferentes 
sem desvalorizar as pessoas que os mantêm e confrontar ideias, e não 
personalidades, é atitude essencial para superar barreiras sem destruir 
relacionamentos. 
260 Andy Barbosa 
c) Preste a atenção nas intervenções positivas: é importante ouvir com 
cuidado e sem preconceitos o que os membros da equipe estão dizendo. 
Mesmo que não concordemos com o ponto de vista, devemos adotar 
uma atitude de boa vontade e reconhecer que as pessoas estão tentando 
contribuir para melhorar a situação. Mesmo que seja tentador, mantenha-
se imparcial. 
d) Ouça, entenda e só depois fale: é a melhor forma de evitar conflitos 
causados pela má comunicação. Para isso, é necessário desenvolver as 
habilidades de um bom ouvinte, como a Escuta Ativa, respeitando o 
direito de expressão dos demais. 
e) Estabeleça os fatos: é preciso ater-se aos fatos para não entrar numa 
guerra de opiniões. Mostre aos membros da equipe a importância disso, 
e peça que eles se atenham aos fatos. 
f) Explore opções em conjunto: os membros da equipe e você devem 
admitir que existem outras opções além daquelas que imaginaram. 
Somem forças em vez de dividir. 
O Agile Coach ainda pode fazer uso do Método de Harvard para Resolução de 
Conflitos, o qual sugere que se busque ganhos mútuos sempre que possível e 
que, quando os interesses forem conflitantes, insista em fazer com que o 
resultado se baseie em critérios justos, seja qual for a vontade das partes. 
 
Compreendendo os 4 princípios do método: 
 
1. Separe as pessoas do problema 
 
Não estamos lidando com personagens abstratos do "outro lado", mas 
sim com seres humanos que possuem emoções, valores profundamente 
arraigados e origens e pontos de vista diferentes. 
 
Assim como nós, são influenciados por suas percepções parciais, vieses 
cognitivos, pontos cegos e representações de mundo. 
 
Se os negociadores se enxergam como adversários pessoais, será 
impossível separar o relacionamento do problema em questão. 
 
Precisamos lidar com as pessoas como seres humanos e com o 
problema de acordo seus méritos. 
 
Portanto, é preciso enfrentar o problema, não as pessoas! 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020261 
2. Concentre-se nos interesses, não nas posições: 
 
Nossa posição é algo que decidimos. Nossos interesses são o que nos 
levaram à decisão. 
 
Somente os interesses definem o problema e os interesses mais 
poderosos são as necessidades humanas básicas (segurança, bem-
estar econômico, pertencimento, reconhecimento e controle sobre a 
própria vida). 
 
Tendemos a ficar tão preocupados com nossos próprios interesses que 
prestamos pouca atenção nos dos outros. 
 
É imprescindível reconhecer os interesses do outro como parte do 
problema. 
 
3. Crie opções com possibilidade de ganhos mútuos: 
 
A habilidade de criar opções é um dos ativos mais úteis que um 
negociador pode ter. 
 
Para inventar opções criativas, precisamos: 
 
a) separar o ato de criar opções do ato de julgá-las; 
b) ampliar o leque de opções; 
c) buscar acordos vantajosos para ambas as partes; e 
d) facilitar as decisões de nosso interlocutor. 
 
4. Insista em usar critérios objetivos: 
 
Sem estabelecermos um critério objetivo, é improvável que cheguemos 
a um acordo sensato. 
 
Os critérios de imparcialidade, eficiência ou mérito científico que 
aplicamos aos problemas, aumentam a probabilidade de produzirmos 
uma solução sensata e justa. 
 
 
262 Andy Barbosa 
8.8. Perguntas Poderosas 
Uma Pergunta Poderosa é aquela que nos coloca em movimento, que nos leva 
para reflexão e/ou para a ação. É uma pergunta mobilizadora, que ecoa em nós 
e fica ali dentro por algum tempo. 
 
O desafio do Agile Coach é lidar com o “não saber” o que uma boa pergunta 
provoca. E é justamente neste hiato de tempo que as melhores respostas 
emergem, e que surge o impulso genuíno para ação. Aquela que vai fazer toda a 
diferença! 
 
As perguntas que começam “por quê” podem ser boas em diversos contextos, 
mas não entram na categoria de perguntas poderosas. Este é o tipo de pergunta 
que nos remete ao passado, às justificativas, ao julgamento, ou até a caça dos 
culpados. 
 
As melhores perguntas quando se deseja sair de um estado e entrar no outro 
patamar são aquelas que abrem possibilidades, que nos conectam com o futuro 
e com capacidade de construir o novo. 
 
São as que começam com como, quanto, qual, o que ou quem: 
 
• Como posso usar meus talentos para aprender e evoluir? 
• Qual o significado real para você, depois de tudo o que ouviu? 
• Qual o desafio que, ao ser superado, irá me levar ao próximo patamar? 
• O que ainda quero aprender? 
• O que te desafiou? 
• O que você faria se o sucesso fosse garantido? 
• Quanto quer ou quero ganhar? 
• Quem pode me apoiar neste processo? 
• Que pontos precisamos de mais clareza? 
 
Por isso, quando estiver enfrentando uma dificuldade, em vez de ficar gastando 
horas pensando em soluções para o problema, primeiro transforme-o em uma 
boa pergunta! 
Depois identifique as atitudes que irão tirá-lo desta situação e faça o fluxo 
acontecer. 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 263 
Converse com a seguinte pergunta: 
O que o contexto está exigindo de mim neste momento? 
 
 
Fonte: autor 
 
8.8.1. Repertório de Perguntas Poderosas 
 
Para Feedbacks Construtivos 
 
• O que especificamente você pode fazer para apoiar o propósito da 
nossa equipe? 
• Quais pessoas da equipe você acredita que precisam de maior 
acompanhamento e proximidade? Por quê? 
• Quais são os pontos positivos e negativos da sua relação com a 
equipe? 
• Que habilidades ou competências precisam ser melhoradas ou 
conquistadas pela nossa equipe? E suas? Por que você acredita 
nisso? 
• Como você avalia seu desempenho na equipe? 
• O que você achou dos resultados que conquistamos em relação aos 
desejados? 
• O que você acredita que foi fundamental para superarmos/não 
alcançarmos nossos objetivos? 
• Em que momentos você considera que agimos com maestria? 
264 Andy Barbosa 
• Quais atividades você considera mais apropriadas ao seu perfil? 
Quais você gosta? Quais você não gosta?´ 
• O que precisamos melhorar nos próximos 3 meses? 
• O que você acredita que podemos fazer para melhorar os resultados 
do nosso trabalho? 
• Na sua opinião, quais são os fatores impedem que a nossa equipe 
tenha melhores resultados? 
• Com o que você precisa de ajuda? Esta semana? Este mês? 
• Você sente-se alinhado com os propósitos da equipe e da 
organização? O que evidencia isso? 
• Como podemos melhorar nossa comunicação? 
• Com que frequência você gostaria de dar ou receber feedback? Por 
quê? 
 
Para Retrospectivas 
 
• O que fizemos bem, que se não discutirmos, podemos esquecer? 
• O que aprendemos nesta iteração? 
• O que devemos fazer diferente ou melhor na próxima vez? 
• Nosso time está entregando o mais rápido possível? Se não, por 
quê? 
• O que ainda nos intriga ou nos deixa preocupado? 
• O que nos ajuda a ter sucesso como uma equipe? 
• O que não foi satisfatório nesta iteração? 
• Quais ferramentas, técnicas ou processos provaram ser boas? Quais 
nem tanto? 
• Qual foi nosso maior impedimento? 
• Se você pudesse fazer 1 pedido para melhorar nosso trabalho, qual 
seria? 
• O que causou os problemas que tivemos nesta iteração? 
• Que coisas correram bem nesta iteração? Quais nem tanto? 
• Quem de nós teve o melhor desempenho nesta iteração? Quem nem 
tanto? 
• O que fizemos de bom que podemos compartilhar com os outras 
equipes? 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 265 
• O que você gostou nesta última iteração? O que nem tanto? 
• Quais momentos positivos você pode nomear? 
• Quanto buscamos ou compartilhamos conhecimentos no equipe ou 
entre equipes? Quais podemos destacar? 
• Estamos nos sentindo próximos do cliente? 
• Existem problemas organizacionais que impedem nossa melhor 
performance? 
• Como o Product Owner pode facilitar nosso trabalho? 
• Como o Scrum Master ou Líder pode facilitar nosso trabalho? 
• O que podemos colocar em nossa seção “Curtir”? 
• Quão assertiva foram nossas estimativas? Como podemos melhorar 
nossa assertividade? 
• Como nossas reuniões diárias podem ser mais efetivas? 
• Quais são os fatores determinantes para nosso alto desempenho? 
• O que poderia ter prejudicado nosso trabalho nesta iteração? E para 
as próximas? 
• A equipe acabou se “comprometendo” em algum momento? 
• A equipe dependeu de “alguém” ou de alguma habilidade específica 
para completar uma tarefa? 
• Alguém da equipe fez um trabalho notável e que deveria ser 
reconhecido? Qual foi? Quem foi? 
• Tivemos a oportunidade de ajudar uns aos outros durante a 
iteração? Se não, por quê? Se sim, como? 
 
Para Levantamento de Requisitos 
 
• Como você vai utilizar este recurso? 
• Esse recurso é um processo? Quais são as etapas? 
• Como você acredita que podemos atender sua necessidade? 
• Como podemos pensar neste recurso de uma forma um pouco 
diferente? 
• Como sabemos que isso cobrirá todas as suas necessidades? 
• Onde inicia o processo? 
• Onde o usuário deve ou pode acessar este recurso? 
266 Andy Barbosa 
• Onde o usuário estará localizado fisicamente quando utiliza este 
recurso? 
• Onde os resultados seriam apresentados? 
• Quando este recurso será usado? 
• Quem vai usar este recurso? 
• Quem receberá os resultados ou saídas deste recurso/processo? 
• O que esse recurso precisa fazer? 
• Qual é o resultado esperado ao final da execução do processo ou 
recurso? 
• O que precisa ser rastreado ou auditado? 
• Existe alguma outra maneira de conseguirmos isso? 
• Se implementarmos isso, as necessidades do negócio serão 
atendidas plenamente? 
• Se fizéssemos XYZ, o que aconteceria? 
• Qual é o seu objetivo com este recurso ou funcionalidade? 
 
 
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 267 
8.9. Desenvolvimento de Competências 
Um aspecto essencial para a boa gestão e melhor desempenho das equipes, é 
definir as competências necessárias, tanto para a equipe, como para cada papel 
que a compõe. 
 
O mapeamento de competências serve para definir essas competências