artigo seis sigma (1)

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PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA
MAIA¹, Paulo Roberto; OLIVEIRA², Jean Carlos; CAETANO², Wellington Augusto Ferreira.
1 – Professor na Universidade do Vale do Sapucaí.
2 – Graduando em Tecnologia da Gestão de Produção Industrialna Universidade do Vale do Sapucaí.
prmmaia2012@gmail.com;jeancarlosoliveira7@gmai.com; caetano.ton@gmail.com
RESUMO
O Seis Sigma é uma metodologia desenvolvida para a melhoria do gerenciamento empresarial, esta ferramenta auxilia na busca de uma maior competitividade, e a da qualidade total, além de atuar na redução de custos, direcionando as empresas para a melhoria contínua. As mudanças do Seis Sigma são direcionadas a todos os setores da organização. Este artigo trata-se de uma pesquisa exploratória a fim de se apresentar as ferramentas baseadas em modelosestatísticos e de evidenciar a implementação da metodologia Seis Sigma através de duas metodologias chaves DMAIC e DMADV, os treinamentos necessários para promover o aumento do desempenho organizacional e também os passos necessários para implementação. Para alcançar o padrão desejado de eficiênciana produção de bens com a metodologia em estudo,é necessário o envolvimento dos agenteshumanos que fazem parte do processo de gestão de qualidade,além do uso das ferramentas estatísticas.
Palavras-chave: Seis sigma, Qualidade, Melhoria.
1. INTRODUÇÃO
As empresas vivem hoje num ambiente extremamente competitivo, onde não há espaço para erros. Elas têm que deleitar seus clientes e procurar novas formas deexceder suas expectativas desta formaas organizações estão reformulando suas estratégias para sustentar suas vendas e lucros.Da busca de um instrumento que auxiliasse a empresa,nesse sentido, surgiu a Metodologia Seis Sigma, as técnicas e ferramentas adotadas pela metodologia são em sua maioria as mesmas que tem sido utilizada pelos sistemas de qualidade conhecidos, porém a estrutura Seis Sigma tem um efeito de potencializar os resultados obtidos (LUCAS, 2002).
Seis Sigma é uma filosofia de trabalho para maximizar, alcançar e manter o sucesso comercial, por meio da compreensão das necessidades do cliente. É uma estratégia gerencial de mudança para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e serviços. O termo seis sigma mensura através de indicadores a capacidade do processo sem falha, mostrando quais setores deve-se ter um foco maior. Seis Sigma é a redução da variação no resultado entregue aos clientes (ROTONDARO, 2010). 
Conforme Mickel Harry et al., “Seis Sigma é um processo de negócio que permite ás organizações incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, melhorias da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros” 
O conceito Seis Sigma foi inicialmente desenvolvido e implantado pela Motorola, em 1986. Na organização essa ferramenta foi utilizada para medir os defeitos de seus produtos e sugerir melhorias na qualidade. Essas iniciativas foram reconhecidas pela direção da Motorola, que apoiou e estimulou a disseminação da nova abordagem proposta, pois eles visavam à implantação em todas as atividades da empresa e enfatizava o conceito de melhoria contínua (HENDERSON; EVANS, 2000). Essas iniciativas deram tão certo que, conforme Cone (2001, p.31): “6-Sigma é uma marca registrada de serviço da Motorola, a qual reportou mais de 17 bilhões de dólares em economias com 6-Sigma até hoje”.
Na tabela 1 mostra a escala Sigma com intuito de esclarecer o fundamento da metodologia Seis Sigma.
Tabela 1: Significado da Escala Sigma.
	Taxa de Acerto
	Taxa de erro
	Defeitos por Milhão de Oportunidades
	Escala Sigma
	30,9%
	69,1%
	691.462
	1,0
	69,1%
	30,9%
	308.538
	2,0
	93,3%
	6,7%
	 66.807
	3,0
	99,38%
	0,62%
	 6.210
	4,0
	99,977%
	0,023%
	 233
	5,0
	99,99966%
	0,00034%
	 3,4
	6,0
Fonte:Pande, Neuman, Cavanagh (2001).
	A Motorola tinha como proposta buscar resolver o crescente aumento de reclamações relativas à ocorrência de falhas nos produtos eletrônicos manufaturados, dentro do período da garantia. Este fato levou a empresa a adotar um grande desafio o de alcançar um desempenho de produtos livres de defeitos e tinha como alvos principais:redução de perdase o aumento da confiabilidade do produto final (SENAPATI, 2004).
Em 1988 a Motorola recebeu o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma passou a ser conhecido como o responsável pelo sucesso alcançado pela organização,(PYZDEK, 2003).
	A partir da divulgação do sucesso conquistado pela Motorola, outras empresas, como Asea Brown, AlliedSignal, General Electric e Sony, passaram a utilizar o Seis Sigma. Na ABB foi obtido um ganho médio de US$ 898 milhões/ano em apenas dois anos de metodologia implantada, com redução de 68% nos níveis de defeitos e de 30% nos custos de produção. Houve também uma diminuição de 87 milhões de dólares no custo de material comprado, com a da extensão do Programa Seis Sigma aos fornecedores da empresa(WERKEMA , 2012). 
	No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma também esta crescendo, figura 1, a cada dia mais se tem noticias positivas de empresas que conseguirão obter ganhos expressivos depois da implementação deste método tão revolucionário. A pioneira na implementação do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor, queobteve mais de 20 milhões de reais de retorno no ano de 1999, a partir dos projetos Seis Sigma. Atualmente, varias outras empresas no Brasil estão adotando o programa com suporte de consultoria nacional (WERKEMA, 2002).
Atualmente se acredita que a maioria das empresas de nacionalidade brasileiras opera num nível de qualidade próximo ao três sigma. Isso representa em números, um enorme custo para as empresas nacionais, na margem de 25 a 40 por cento de seu faturamento bruto. Para se ter uma ideia da gravidade destes dados,quando se alcança o nível seis sigma, o custo da qualidade não chega a 1% das vendas. Quando a General Electric reduziu seu custo de 20% para menos de 10% - aumentando seu nível de qualidadetotal de quatro para cinco sigma, sua receita líquida cresceu US$ 1 bilhão em apenas 24 meses (WERKEMA, 2002).
Figura 1:O Seis Sigma no Brasil.	
Fonte: Werkema (2012)
	Desta maneira, este artigo tem o objetivo de evidenciar a implementação da metodologia Seis Sigma através das ferramentas DMAIC e DMADV, os treinamentos necessários para promover o aumento do desempenho organizacional e também os passos necessários para implementação.A metodologia utilizada neste trabalho se dá por meio de pesquisa básica aplicada por meio de referencial bibliográfico. 
O Seis Sigma vem sendo considerado como a “metodologia da qualidade para o século 21”, e está, cada vez mais em evidência:
· Na imprensa, publicações como Wall Street Journal[footnoteRef:1], Business Week[footnoteRef:2]e Fortune[footnoteRef:3] têm veiculado artigos sobre os ganhos financeiros que as empresas estão obtendo pormeio do Seis Sigma. [1: - Jornal de grande circulação nos Estados Unidos. ] [2: - Revista de negócios norte-americana.] [3: - Revista de negócios norte-americana.] 
· Em congressos e conferências sobre qualidade, o Seis Sigma é o grande destaque, registrando recordes de audiência em todas as sessões.
Citações de especialistas com as dos analistas doWall Street[footnoteRef:4], que definem o Seis Sigma como: “theWaveofthe Future for EconomicGrowth[footnoteRef:5]”. Só evidenciam quão grande essa metodologia vem se tornando e como ela será de importância vital num futuro próximo(WERKEMA, 2002.p.15). [4: -Coração financeiro de Nova Iorque.] [5: - A onda do futuro para o crescimento econômico.] 
	Devido a esse sucesso a metodologia está em evidência e como são grandes seus benefícios para o meio industrial, como citado acima o Seis Sigma com seusresultados expressivos, aguçou a curiosidade e impulsionouafazer um estudoa fim de divulgar essas mudanças que ocorrem no mercado como uma tendência da qualidade num futuro próximo. 
2. METODOLOGIA SEIS SIGMA
	Ao se incorporar a capacitação/especialização das pessoas no modelo de referência, a retenção do conhecimentogerado pelo aprimoramentotécnico e intelectual vem sendo considerada como um diferencial entre os fatores determinantes de sucesso do Seis Sigma. Além disso, uma vez que a capacidade criativa e a motivação das pessoas são ativos valiosos para qualquer organização, podendo em alguns aspectos serem considerados parte integral da tecnologia da empresa, o investimento na formação e capacitação das pessoas se reverte num incremento adicional ao capital intelectual da instituição (VALLE apud CORONADO, 2008, p. 45).
2.1 Treinamento
O Seis Sigma exige um nível de treinamento mais específico, figura 2, apresentando como diferencial a criação de um grupo de pessoas extremamente preparadas aptas para desenvolver e promover o aumento do desempenho organizacional, pelo qual as metas organizacionais serão alcançadas. Essa equipe é composta por colaboradores com papéis distintos em diversos níveis hierárquicos (CORONADO, 2008).
 Nessa metodologia, os treinamentos são divididos por área e grau de conhecimento do candidato e divididos da seguinte forma:
Figura 2: Treinamento Seis Sigma.
Fonte: Adaptado de ebah.com.br
2.1.1 Champions:
 Com um nível elevado de conhecimento que entendem todo o funcionamento da empresa e estejam comprometidas para o sucesso do projeto. Geralmente em empresas maiores, o championé o vice-presidente; é ele quem treina e lidera o processo em tempo integral. Os proprietários do processo e do sistema fornecem algumas idéias para melhoria deles, auxiliando na iniciação e coordenação das atividades. Os champions também acompanham o treinamento dos Green-belts. Patrocinam e acompanham os projetos e definem a área a ser desenvolvida (BELEM, 2001).
2.1.2 Master Black belts: 
Com maior conhecimento técnico e organizacional e que lideram o programa. São capacitados para treinar Black belts e Green belts, orientando-os durante os treinamentos sobre como aplicarde forma correta o método. Para exercerem essa função, necessitam ter boa comunicação e competência para ensinar, além de amplo conhecimento em matemática, análise competitiva, softwares e hardwares para poderem desenvolver métodos e treinamentos estatísticos (BELEM, 2001).
2.1.3 Black-belt:
Os black-belt com um bom nível de orientação técnica e bem visto por seus companheiros. Estão ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Devem possuir uma vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt precisarão ter uma bagagem anterior que inclua uma boa base de matemática e de análise quantitativa. Parte de seu treinamento os black-belts recebem em sala de aula são no total 160 horas de instrução de treinamento individual nos projetos ministrado por máster black-belts ou consultores. Os black-belt devem dominar tecnologias como computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentação e processadores de texto, saber também utilizar um ou mais pacotes de software de análise estatística. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às informações necessárias, as atividades Seis Sigma devem, aliás, estar integradas nos sistemas de informática da organização (BELEM, 2001).
2.1.4 Green-belts:
 Estes são os líderes de projetos Seis Sigma capazes de formar e facilitar equipes Seis Sigma e de gerenciar os projetos Seis Sigma desde a concepção até a conclusão. Os green-belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programação conduzida em conjunto com os projetos Seis Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de dados(BELEM, 2001).
2.1.5 Yellowbelts:,
 Funcionários que trabalham na produção e que passaram por um treinamento de aproximadamente dois dias. Eles utilizam a metodologia mais simplificada possível somente para a realização de suas funções (BELEM, 2001).
O treinamento inicial, que inclui os funcionários de todos os níveis, destinado a ensinar-lhes a aplicação das ferramentas e metodologias para otimizar seus processos, não leva mais quealguns meses, no entanto para o desenvolvimento completo de um programa Seis Sigma pode exigir um tempo bem maior, na média de 18 meses a três anos.
3. METODOLOGIAS GERENCIAIS 
	Duas metodologias de solução de problemas gerenciais são as mais utilizadas na Seis Sigma: DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) e DMADV (Definir, Medir, Analisar, Projetar e Verificar).	
3.1 DMAIC 
De acordo com Scobar (2010), o DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhoria originalmente utilizado na estratégia Seis Sigma. Inicialmente concebido para projetos relacionados à qualidade, o DMAIC não é efetivo somente na redução de defeitos, sendo abrangente para projetos de aumento de produtividade, redução de custo, melhoria em processos administrativos, entre outras oportunidades. 	
Scatolin (2005), define DMAIC como uma estruturada, disciplinada e rigorosa abordagem para alcançar a melhoria do processo composta por 5 (cinco) passos ou fases.
Segundo Cabrera Junior apudRotondaro (2006, p.17) seis sigma pode ser caracterizado por:
[...] uma metodologia rigorosa que utiliza ferramentas e métodos estatísticos para definir problemas e situações a melhorar, medir para obter a informação e os dados, analisar a informação coletada, incorporar e empreender melhorias nos processos e controlar os processos ou produtos existentes com a finalidade de se alcançar a melhoria contínua.
Dessa definição pode-se conceituar o DMAIC como sendo a metodologia que visa à melhoria contínua baseada na otimização e controle de processos, onde procura-se identificar e analisar resultados indesejáveis priorizando a resolução dos problemas, para isso a equipe de trabalho deve contar desde pessoas com conhecimentos técnicos até pessoas que somente efetuam a operacionalização das tarefas.
A aplicação do ciclo DMAIC deve ser sequencial e as ações correspondem a cada palavra da sigla, o ciclo segue os seguintes passos, segundo Holtz e Campbell (2003):
· Definir: Compreender claramente e indicar o problema, então utilizar os conhecimentos da equipe para presumir a possível causa do problema; Definir os projetos que serão desenvolvidos pela empresa, com o objetivoprimeiro de satisfazer as expectativas dos clientes em termos de qualidade,preço e prazo de entrega.
· Medir: Coletar dados objetivos e de confiança para as prováveis causas;Medir os fatores de desempenho dos projetos e quantificar a variabilidade. Asvariáveis de entrada e de saída de processos potenciais chave sãoidentificadas. As ferramentas básicas para análise, tais como medições SeisSigma, análise de efeitos, modo de falha e o desdobramento da funçãoqualidade, devem ser implementadas.
· Analisar: Estudar os dados utilizando ferramentas de análise gráfica e/ou estatística, isolando ascausas críticas da variação;Determinar as principais fontes de variação do processo (mão-de-obra,materiais, métodos, máquinas), mediante o uso de técnicas estatísticas, paraanalisar dados do processo. Também devem ser discutidos testes deinferência, componentes da variância, análise de correlação e análise devariância (ANOVA).
· Melhorar: Utilizar os conhecimentos da equipe para o desenvolvimento e execução de melhorias para direcionar as causas preliminares de variação;Eliminar ou reduzir as principais fontes de variação, de modo a obter um processo com menor variabilidade, mais produtivo e simples que o anterior,visando otimizar processos e oportunidades de mudança.
· Controlar: Monitorar os produtos/serviços na etapa final do processo, assim como osfatores que estavam causando a variação, isso garantirá que caso ainda ocorra algumavariação, uma ação possa ser tomada o mais rápido possível – antes que o processosaia do controle.Monitorar o desempenho do processo, de forma a assegurar que os ganhosde qualidade e produtividade obtidos se perpetuem ao longo do tempo.
O sucesso da implantação do Seis Sigma depende fundamentalmente da utilização correta do ciclo DMAIC, pois é ele que irá nortear as ações. Usá-lo corretamente prevê que haja controle na melhoria do processo, ou toda a análise de dados estatísticos será descartada.
3.2 DMADV 
A implementação da metodologia DMADV auxilia na análise de solução de problemas, além de aumentar a sua eficiência com a melhoria da capacidade do projeto em transformar informações em conhecimento. Esse aumento de eficiência na solução de problemas é alcançado com a integração das ferramentas da qualidade e do conhecimento técnico do método de solução de problemas. DMADV significa Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyze), Desenhar (Design) e Verificar (Verify)(CORONADO, 2008). 
· Definir: Identifica-se a inovação e define-se claramente o objetivo do novo produto a ser projetado, avaliando o potencial de mercado, concorrência, viabilidade técnica e econômica, e analisar os recursos necessários, premissas e riscos.
· Medir: Identifica-se e prioriza-se as necessidades que levaram ao desenvolvimento da inovação por meio de pesquisas qualitativas e quantitativas de forma a traduzi-las em características críticas mensuráveis para a qualidade do novo processo ou produto. 
· Analisar: Analisa-se a viabilidade e impacto das soluções alternativas de processo e seleciona-se a melhor alternativa para o atendimento das necessidades identificadas para melhor compreensão dos dados obtidos nas fases anteriores. 
· Projetar/Desenhar: Planeja-se o desenvolvimento da solução, implementa-se os protótipos e ou pilotos e avalia-se os resultados conforme critérios definidos. 
· Verificar: Gerencia-se a implantação do novo processo ou produto e verifica-se a efetividade da solução, através de comparação e comprovação dos efeitos das melhorias utilizando como base a de gestão quantitativa do processo identificado na primeira fase a de Definir.
A metodologia também analisa o desenvolvimento de alternativas no desenho do produto, desenvolvendo o detalhe do desenho, otimizando a produção, além de verificar, por meio de testes, a implementação de processos produtivos.
Quando utilizar a metodologia DMADV, em vez da metodologia DMAIC?
· Quando um produto ou processo novo é preciso ser desenvolvido na empresa;
· Quando um produto ou processo já existente eotimizado (usando DMAIC ou não) e ainda não satisfaz o nível de especificação do cliente ou Seis Sigma nível.
3.3 Implementação da metodologia
As dificuldades encontradas para a implantação da metodologia Seis Sigma, está no rompimentoda barreira de ideologias antiquadas para uma implantação eficaz, através da necessidade da empresaem buscar um programa de qualidade eficaz. É necessário que haja mudanças de mentalidade e cultura dentro das organizações. Essa necessidade de mudar pode tanto ser caracterizada por uma falha de processo ou mesmo por uma iniciativa de melhoria contínua. Na maioria dos casos, as empresas que desejamimplantar os programas de melhoria da qualidade já possuem algum programa relacionado. Pode-se destacar o 5S, metodologia japonesa de melhoria da qualidade, até algo mais bem estruturado como uma certificação ISO (CARVALHO; et al, 2007). 
Antony e Banuelas (2002) demonstram que um dos principais fatores críticos de sucesso, estudo realizado em organizações do Reino Unido, da implantação do Seis Sigma é o envolvimento e comprometimento da alta gerência com o programa. O caso de sucesso da Motorola serve de exemplo, pois após a alta gerência implantar o programa por toda a fábrica os objetivos do Seis Sigma foram alcançados, todos os funcionários estavam envolvidos. 
Esse envolvimento dos funcionários também é um dos fatores críticos para o sucesso da implantação, porém, de acordo com Antony e Banuelas (2002) é o fator menos importante para a implementação do programa Seis Sigma. Os fatores críticos de sucesso da implantação do programa, em ordem de importância são:
· Envolvimento e comprometimento da gerência;
· Entendimento da metodologia, ferramentas e técnicas do Seis Sigma;
· Empregar Seis Sigma na estratégia de negócios;
· Empregar Seis Sigma com os consumidores;
· Seleção, revisão e seguimento de projeto;
· Infra-estrutura organizacional;
· Mudança de pensamento; 
· Habilidades de gerenciamento de projeto;
· Empregar Seis Sigma com os fornecedores;
· Treinamento; 
· Empregar Seis Sigma nos funcionários (envolvimento dos Recursos Humanos).
Esses fatores foram encontrados a partir de estudos realizados em multinacionais do Reino Unido, os autores afirmam que os resultados podemvariar caso sejam aplicados em pequenas e médias empresas, mas servem como referência para o estudo proposto. Porém, nota-se que o sucesso da implementação não depende só de fatores internos a empresa, mas também de fatores externos como o uso de Seis Sigma com os fornecedores e consumidores.
A importância de empregar o Seis Sigma aos fatores externos é da empresa, esta deve se responsabilizar pelo treinamento do programa tanto com os fornecedores quanto com os consumidores. O que acarreta em economia de tempo e dinheiro, um serviço prestado tem menor duração quando atrelado ao programa. Em cinco anos a Motorola reduziu o tempo médio de conserto de 12 para 4 dias (GREEN, 1995, p. 90).
Mudanças na infra-estrutura organizacional e na estratégia de negócios também aumentam a eficiência em atividades financeiras. O fechamento de mês da Motorola, passou de 12 para 2 dias, no mesmo período de tempo. Essa melhoria gerou uma economia de 20 milhões de dólares por ano, com mudanças simples como instruções mais claras nos formulários (GREEN, 1995, p. 91). 
De acordo com Pyzdek (2003) atualmente o desdobramento bem-sucedido do Seis Sigma consiste em focalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para implementar o Seis Sigma com sucesso estão bem documentados, são eles os seguintes:
Passo um:A alta liderança é responsável pelo início na melhoria do desempenho, que tem que receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessárias para preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém- adquirido, os altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infraestrutura gerencial para apoiar o programa Seis Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e a criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc.
Passo dois: Consiste no desenvolvimento de sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima com o cliente, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informações a respeito deles. Também existem estudos para definir o ponto de partida do Seis Sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao sucesso.
Passo três:As avaliações das necessidades de treinamento são feitas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionário.O treinamento é ministrado “de cima para baixo” em ferramentas de melhorias de sistemas, técnicas e filosóficas.
Passo quatro: É desenvolvidoum sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso, além de uma estrutura para melhoria contínua do processo. As métricas do Seis Sigma focalizam metas estratégicas, propulsores de negócio e os principais processos.
Passo cinco:A gerência e pessoas com conhecimento profundo de todos os níveis da organização são quem definem os processos que devem ser melhorados. Os projetos Seis Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros e isso requer conhecimento das limitações da empresa.
Passo seis: O projeto Seis Sigmasão conduzidos individualmente por funcionários, As equipes são lideradas por Green Belts e são apoiadas por Black Belts.
Segundo Perez-Wilson (2000), indica alguns benefícios em se alcançar o nível de desempenho Seis Sigma:
· Mudança na cultura;
· Estabelecimento de uma linguagem e métodos comuns para melhoria;
· Simplificação de processos Redução de defeitos, de reparos no produto, de erros e de falhas;
· Melhorias no tempo do ciclo, na fatia de mercado e na lucratividade.
4. PRINCIPAIS CASOS DE SUCESSO DO SEIS SIGMA.
O Programa Seis Sigma são uma serie de ferramentas e técnicas quese administradas de forma adequada e eficiente conseguem obter de uma série de benefícios paraas corporações, como: aumento considerável dos lucros, uma maior satisfação dos clientes, maiorcomprometimento da equipeuma vez que estão mais envolvidos nos projetos e diminuição da variação dos processos. Por essas razões tão solidas o interesse pela a metodologia Seis Sigma vem crescendo dia apos dia levando inúmeras empresas em todo o mundo a implementar o Seis Sigma. Na figura 3, cita alguns casos de sucessos da implementação da metodologia Seis Sigma:
Figura 3: Resumo da história do Seis Sigma.
Fonte: Werkema (2012)
· A gigante AlliedSignal, que estava há algunsanos à beira da falência, iniciou em 1994 a implementação do Seis Sigma e conseguiu reduzirseus custos diretos em US$ 2 bilhões.
· presidente da General Electric, Jack Welch, descreve o Seis Sigma como "a mais importante iniciativa que a GE já empreendeu". Só em 1999, a GE economizou mais de US$ 1,5 bilhão por causa do Programa. Desde a implementação em 1995 até o ano de 2002, a GE conseguiu economizar aproximadamente US$ 8 bilhões.
· Um único processo em uma única planta da Asea Brown Boveri (ABB), nos Estados Unidos, tem gerado uma economia de cerca de US$ 770 mil por ano com a aplicação do Seis Sigma.
· A Motorola estima que, em pouco mais de 10 anos, conseguiu economizar mais de US$ 11 bilhões.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Constatou-se, através daliteratura, que, para alcançar o padrão desejado de eficiênciana produção de bens com a metodologia em estudo,além do uso das ferramentas estatísticas, é necessário o envolvimento dos agenteshumanos que fazem parte do processo de gestão de qualidade.
Pode-se dizerque o sucesso da implantação do programa depende da alta gerência desejar amelhoria utilizando este processo para incentivar a implantação do programa e conseguirrepassar aos funcionários estavontade. O envolvimento dos funcionários no processo de implantação facilita a transposiçãodas dificuldades, e os resultados compensarão o esforço envolvido durante aimplementação.
Apesar do Seis Sigma ser uma das melhores ferramenta, e comprovadamente muito eficaz para melhoria de processos, produtos e serviços e como consequência prover excelentes retornos financeiros. Porém acompanhia poderá aumentar significativamente sua probabilidade de sucesso se avaliar de forma corretae tomar os cuidados necessários na implantação desta metodologia.
Os treinamentos são de extrema importância na obtenção do sucesso nas organizações, mais só eles não são suficientes para garantir êxito, pois na maioria dos casos é necessário mudanças de mentalidade e cultura das pessoas envolvidas no processo.
Juntamente com os treinamentos, as metodologias gerenciais são de fundamental importância para a assertividade da implantação, alem do correto procedimento, para a melhoria de resultados do processo sendo necessário sempre buscar a garantia da qualidade de maneira continua. 
Os resultados, contudo, justificam o esforço. As pesquisas demonstram que as empresas capazes de implementar o Seis Sigma com sucesso têm melhor desempenho em todos os indicadores de sucesso do negócio, inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, redução de custos operacionais, crescimento de empregos, eliminação de defeitos em produtos, melhoria de serviços, aumento da satisfação dos clientes, maior solidez na sustentabilidade dos negócios, ampliação da capacidade competitiva e valorização das ações das companhias.
Conclui-se que embora uma parcela ainda pequena esteja utilizando essa metodologia gerencial, o Seis Sigmaé uma das metodologias mais inovadoras da atualidade no mercado, sendo uma importante ferramenta para o sucesso das organizações.
REFERÊNCIAS
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Champions
Master black-belt
Black belt
Yellow-belt
Green-belt
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