Gestao da Qualidade Seis Sigmas

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GESTÃO DA 
QUALIDADE
Bruna Melo
 
A metodologia Seis Sigma
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar a importância do Seis Sigma e de sua posição como projeto 
para reduzir erros em processos.
  Analisar o método DMAIC como auxiliar na implementação do Seis 
Sigma.
  Relacionar os sucessos e fracassos do Seis Sigma com aplicações nas 
empresas.
Introdução
O Seis Sigma, para que seja eficiente e produtivo, segue regras e proces-
sos metodológicos, que, por sua vez, devem ser mantidos dentro dos 
padrões por todas as pessoas envolvidas no programa, garantindo, assim, 
os resultados previstos. 
O programa está relacionado com casos de sucesso e de insucesso. 
Diversas empresas, principalmente as grandes indústrias, utilizaram o Seis 
Sigma e obtiveram resultados excelentes, melhorando sobretudo a sua 
lucratividade. Por outro lado, outras muitas empresas fracassaram na apli-
cação, principalmente por não seguirem as exigências do programa, como, 
por exemplo, disciplina, interação entre equipes e controles das etapas. 
Para que o Seis Sigma aconteça e atinja os resultados esperados, é 
necessário que alguns métodos e controles sejam, portanto, rigorosamente 
aplicados. Um desses métodos, e o mais comum na aplicação do Seis 
Sigma, é o DMAIC, que significa definir, medir, analisar, melhorar e controlar 
os processos. É utilizado para criar etapas mais precisas e controláveis na 
identificação de falhas, no controle e em melhorias nos processos. 
O conteúdo deste capítulo tem o intuito de elucidar a importância do Seis 
Sigma para aprimoramento dos processos das empresas e o quão ele pode 
auxiliar na busca da qualidade total. Porém, todas as empresas que buscam 
a perfeição e a confiança absoluta de seus clientes precisam submeter-se a 
regras e métodos. Isso é o que o Seis Sigma propõe em toda sua abrangência.
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Neste capítulo, você estudará sobre o programa Seis Sigma, que é 
utilizado para reduzir variações nos processos, primando sempre pelo 
aprimoramento destes e procurando reduzir os erros a nível zero. Com 
essa medida, o Seis Sigma preza pela qualidade total dos processos e, 
consequentemente, pela entrega de maior qualidade e satisfação ao 
cliente final.
Identificando a importância do Seis Sigma
Primeiramente, torna-se relevante compreender o signifi cado da termino-
logia. Seis Sigma é uma referência para a letra “σ” (alfabeto grego), lida 
como “sigma”. Esta representação é muito utilizada pela estatística como 
uma medida de variação. No contexto organizacional, corresponde a um 
programa de método quantitativo por essência, que visa à redução da va-
riação nos processos — ou seja, busca alcançar a qualidade total, por meio 
de redução de defeitos ao máximo possível, aproximando-se do nível zero 
(CLETO; QUINTEIRO, 2011). 
O Seis Sigma é interpretado como sendo um programa estratégico e ope-
racional, que possibilita a correta integração de interesses no que tange aos 
objetivos estratégicos e operacionais. Pelo viés estratégico, o programa está 
relacionado com o ambiente, sendo necessários a busca por posições com-
petitivas, o cuidado nos pontos de trade-offs e a possibilidade de feedbacks 
estratégicos a partir das metas financeiras que abrangem os projetos. Pelo viés 
operacional, o programa dá ênfase à melhoria contínua, indo ao encontro das 
áreas sem a presença de trade-offs. Portanto, na medida em que o Seis Sigma 
é aplicado dentro das organizações, torna-se necessário o alinhamento cons-
tante entre estratégia e operação, garantindo o bom andamento dos processos 
(SANTOS; MARTINS, 2008).
O Seis Sigma pode ser definido como um método de sistema flexível. Em 
termos organizacionais, torna-se, nesse sentido, flexível para questões de 
desempenho dos negócios, questões de liderança interna e permite benefícios 
em diversos âmbitos dentro da organização (PANDE, 2001). Para elucidar o 
contexto do Seis Sigma, a Figura 1, a seguir, demonstra uma sequência de 
implementação do método para gerar melhorias organizacionais. 
A metodologia Seis Sigma2
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Figura 1. Método Seis Sigma para melhorias organizacionais.
Fonte: Blakeslee Jr. (1999) adaptado por Andrietta e Miguel (2002).
No modelo da figura, é possível identificar um processo de melho-
ria com a utilização do programa Seis Sigma. Alguns fatores-chave são 
percebidos dentro e fora da empresa. Fornecedores, entradas, métodos e 
processos e saídas são componentes de relações internas das empresas, 
enquanto que o mercado e requisitos críticos do cliente são a conexão 
entre empresa e cliente. 
Pande (2001) sustenta que o método Seis Sigma proporciona alguns im-
portantes benefícios para as organizações. Vejamos alguns: 
1. Desenvolve novas habilidades e revitaliza a empresa, promovendo 
sucesso sustentado. 
2. Por primar pela busca da perfeição, o Seis Sigma auxilia nas metas de 
desempenho. 
3. Por ter foco no cliente final, auxilia na percepção de valor (não financeiro).
4. Permite que as melhorias sejam sempre aprimoradas, a partir da utili-
zação de ferramentas de gestão empresarial. 
5. Promove aprendizados diversos, pois a lógica do Seis Sigma inclui 
desenvolver e acelerar o compartilhamento de ideias novas dentro das 
equipes das empresas. 
6. Auxilia em mudanças estratégicas, pois permite a compreensão deta-
lhada de processo e procedimentos internos. Com isso, possibilita, ainda, 
implementar ajustes simples para mudanças consideradas complexas.
3A metodologia Seis Sigma
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No Quadro 1, são apresentadas diferentes definições de abordagem esta-
tística e estratégica ao programa Seis Sigma.
Abordagem estatística Abordagem estratégica
“Iniciativa chave que dá suporte à 
companhia no seu plano de satisfação 
total do cliente.” (MITCHEL, 1992)
“É um processo de negócio que 
permite à companhia melhorar 
drasticamente seus limites inferiores, 
projetando e monitorando 
diariamente as atividades do negócio 
de uma maneira que minimizem o 
desperdício e os recursos enquanto 
aumentam a satisfação do cliente.” 
(HARRY; SCHROEDER, 2000)
“É um modo de medir a probabilidade 
de produzir um produto ou criar 
um serviço com zero defeito.” 
(TADIKAMALLA, 1994)
“É uma maneira de medir a 
probabilidade de a companhia poder 
fabricar ou produzir qualquer dada 
unidade de um produto ou serviço 
com zero defeito. É a categoria que 
significa ‘best in class’, com somente 
3,4 DPMO”. (BEHARA et al., 1995)
“É uma abordagem de melhoria de 
negócio que busca achar e eliminar 
causas de falhas e defeitos no 
processo do negócio, focando sobre 
as saídas que são de importância 
crítica para os clientes. É uma 
abordagem estratégica que trabalha 
através de todos os processos, 
produtos, funções da companhia 
e indústrias.” (SNEE, 2000)
“Estratégia que abastece as 
companhias com uma série 
de intervenções e ferramentas 
estatísticas que podem levar a 
ganhos substanciais em lucratividade 
e qualidade, tanto para produtos 
como para serviços.” (HARRY, 1998)
“Um sistema abrangente e flexível 
para alcançar, sustentar e maximizar o 
sucesso empresarial. É singularmente 
impulsionado por uma estreita 
compreensão das necessidades dos 
clientes, pelo uso disciplinado de 
fatos, dados e análise estatística e a 
atenção diligente à gestão, melhoria 
e reinvenção dos processos de 
negócios.” (PANDE et al., 2001)
“É uma abordagem quantitativa 
disciplinada para melhoria de 
métricas definidas em processos 
de manufatura, serviço ou 
financeiro.” (HOERL, 1998)
Quadro 1. Definições e diferentes abordagens de Seis Sigma.
(Continua)
A metodologia Seis Sigma4
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Fonte: Santos e Martins (2008).
Abordagem estatística Abordagem estratégica
“É uma abordagem de alto 
desempenho, direcionada para 
dados para analisar as causasraízes 
dos problemas do negócio a fim de 
resolvê-los. Ela amarra os resultados 
de um negócio aos requisitos de 
mercado.” (BLAKESLEE, 1999)
“Uma estratégia para melhoria de 
negócios usada para melhorar a 
lucratividade do negócio, eliminar 
refugo, reduzir custo da não qualidade 
e melhoria a eficiência e eficácia 
de todas as operações, assim como 
encontrar, ou mesmo exceder as 
expectativas e necessidades dos 
clientes.” (CORONADO; ANTONY, 2002)
“É um nível otimizado de performance 
que se aproxima do zero defeito em um 
processo de confecção de um produto, 
serviço ou transação. Ele indica a 
obtenção e a manutenção de uma 
performance de alto nível. O Seis Sigma 
não é uma metodologia. É um fim, 
não um meio.” (PEREZ-WILSON, 1999)
“Para nós, Seis Sigma é mais do que 
uma metodologia e um conjunto de 
ferramentas. É também um modo 
de pensar que possibilita-nos mudar 
o modo de trabalho para toma-lo 
mais dirigido aos dados. Seis Sigma 
afasta-nos da decisão baseada na 
intuição.” (MOTWANI et al., 2004)
“Seis Sigma é baseado nas velhas 
ideias de engenharia da qualidade 
destinadas a entender e eliminar 
as causas de variação e projetar a 
manufatura.” (DALE et al., 2000)
“Hoje, Seis Sigma é uma estratégia 
abrangente de longo prazo para 
tomada de decisão mais do 
que um programa estritamente 
focado na gestão da qualidade.” 
(ARNHEITER; MALEIYEFF, 2005)
“Seis Sigma é uma poderosa 
estratégia de negócios que emprega 
uma abordagem disciplinada para 
capturar variabilidade dos processos, 
usando a aplicação de ferramentas e 
técnicas estatísticas e não estatísticas 
de forma rigorosa.” (ANTONY, 2004)
“Seis Sigma é uma abordagem que 
impulsiona a melhoria do desempenho 
do negócio e a valorização da satisfação 
dos clientes, por meio do enfoque 
estratégico de gerenciamento; da 
aplicação do pensamento estatístico 
em todos os níveis de atividades; da 
medição de desempenho; da utilização 
de uma metodologia sistematizada que 
integre técnicas e métodos científicos 
para se avaliar e otimizar processos; 
e da aprendizagem decorrente da 
capacitação e comprometimento 
das pessoas.” (SANTOS, 2006)
Quadro 1. Definições e diferentes abordagens de Seis Sigma.
(Continuação)
5A metodologia Seis Sigma
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Em termos de gestão de processos, Eckes (2001) aborda o Seis Sigma a 
partir de elementos considerados essenciais para os negócios. São eles:
  Criar uma movimentação dentro da empresa, no sentido de afirmar 
(internamente) que o programa de qualidade obtém maior chance de su-
cesso quando encontra o apoio dos envolvidos, sobretudo das lideranças.
  Desenvolver e identificar processos essenciais, sendo estes aqueles 
que possuem maior impacto nos objetivos estratégicos dos negócios da 
empresa. Também acontece para subprocessos-chave (relacionados com 
um processo essencial) e processos capacitadores (promovem impactos 
indiretos na satisfação do cliente).
  Identificar os responsáveis pelos processos. Esses, por sua vez, devem 
possuir as competências necessárias, habilidades e liderança. Também 
devem ter um amplo entendimento sobre o negócio da empresa.
Seis Sigma como projeto para reduzir 
erros em processos
Para que o Seis Sigma funcione de forma adequada dentro do planejamento 
e objetivos das organizações, existem alguns princípios determinantes. Tais 
princípios auxiliam na interpretação do Seis Sigma como projeto. Corro-
borando com esse aspecto, Pande (2001) seleciona alguns pontos-chave, 
como sendo:
  Foco no cliente, satisfazendo suas necessidades e assegurando melhorias 
efetivas na entrega de valor.
  Foco no gerenciamento realizado por meio de dados e fatos, o que 
elucida a necessidade de regras rígidas de aplicação ao programa 
Seis Sigma.
  Foco em processos, gestão e melhorias constantes, pois, para o Seis 
Sigma, o processo é o centro de todas as ações e, paralelamente, o 
ponto-chave de sucesso para as organizações.
  Foco na gestão proativa, pois isso ajuda a prevenir problemas e de-
terminar prioridades.
  Foco no compartilhamento e na colaboração, pois isso permite 
maior compreensão sobre o todo, sobretudo quanto às necessidades 
dos clientes.
  Foco na busca da perfeição e tolerância ao fracasso, pois esse equi-
líbrio entre acertos e erros é essencial para o crescimento de todos os 
A metodologia Seis Sigma6
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lados da organização. Este item foca no estímulo constante de novas 
ideias, de métodos e, até mesmo, na gestão de riscos, primando sempre 
pela busca da perfeição.
Quando uma empresa busca aplicar todos os pontos-chave da metodologia 
do Seis Sigma, ela permite uma mudança no seu enfoque em diversos elementos 
de desempenho, a priori, naqueles que envolvem projetos de produtos (pois 
vai ao encontro dos clientes) e operações comerciais (que reforçam as vendas 
da empresa) (HAHN; DOGONAKSOY; HOERL, 2000). 
Um projeto Seis Sigma tem por objetivo reduzir a variabilidade de um 
processo e aumentar sua capacidade. A implementação parte do uso de métodos 
estatísticos, que visam a promover a interpretação nas relações de causa e 
efeito que se relacionam com processos críticos ao negócio. 
Os projetos Seis Sigma são catalisadores do sistema, permitindo feedback 
operacional e estratégico. O feedback estratégico auxilia na revisão constante 
de metas nos médio e longo prazos. Por esse motivo, os resultados influenciam 
na tomada de decisão de níveis estratégico, tático e operacional (SANTOS; 
MARTINS, 2005). Tais resultados acarretam em ganhos importantes e tan-
gíveis sobre fatores de desempenho organizacional.
Os pesquisadores Fernandes e Turrioni (2007) defendem que a seleção 
adequada dentro do projeto é o que garante sucesso ao Seis Sigma dentro 
de uma empresa. Para isso, é importante escolher o método adequado para 
a solução de problemas, que seja compatível com a realidade da empresa 
(LYNCH; BERTOLINO; CLOUTIER, 2003). Quanto aos métodos a serem 
escolhidos, apresentam-se aqui algumas opções:
  M-PCpS (Machine-Process Characterization Study): Estudo para 
caracterizar e otimizar processos, com o objetivo de eliminar per-
das financeiras e de tempo (LYNCH; BERTOLINO; CLOUTIER, 
2003). M-PCpS faz delineamento do processo, caracterização de 
metodologia, determinação da capacidade, otimização e controle. 
Utiliza-se de um conjunto de ferramentas, técnicas e regras esta-
tísticas e matemáticas, sendo, nesse caso, a etapa de “medida” um 
ponto fundamental.
  DFSS (Design For Six Sigma): Aplicado no desenho de novos pro-
cessos e também na otimização dos já existentes (SANTOS; MAR-
TINS, 2010).
  DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify): Inclui as fases 
de definir, medir, analisar, desenhar e verificar (TAYNTOR, 2003).
7A metodologia Seis Sigma
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  DMEDI: Inclui as fases de definir, medir, explorar, desenvolve e 
implementar.
  DMAIC (Define,Measure, Analyse, Improve e Control): Inclui as fases 
de definir, medir, analisar, melhorar e controlar. 
Dentre todos os métodos apresentados, o mais utilizado é o DMAIC, que 
será abordado a seguir.
Para relembrar ou aprofundar os seus conhecimentos sobre nível estratégico, tático e 
operacional procure alguns artigos acadêmicos ou livros de administração e estratégia. 
Os três níveis possuem uma forma conexão em diversos processos, que envolvem 
aspectos como planejamento, tomada de decisão e ação. Veja um exemplo em
https://goo.gl/GPfHGt 
O método DMAIC como auxiliar na 
implementação do Seis Sigma
O método DMAIC é composto por cinco etapas, sendo elas: defi nir, medir, 
analisar, melhorar e controlar. Tais etapas permitem a organização adequada 
para que a implementação seja feita, o desenvolvimento e a conclusão para 
os projetos Seis Sigma (ANDRIETTA; MIGUEL, 2007). 
Pelo histórico de utilizações, há previsão de que o projeto seja realizado 
em um período de 6 a 12 meses. Este tempo levaráem consideração o porte 
da empresa, o engajamento dos membros das equipes e dos recursos aloca-
dos. A Figura 2, a seguir, apresenta o percentual de tempo gasto e algumas 
características importantes em cada etapa do DMAIC. 
A metodologia Seis Sigma8
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https://goo.gl/GPfHGt
Figura 2. Método DMAIC.
Fonte: Adaptado de Pande (2001) e Werkema (2002) apud Franz e Caten (2003).
Conforme a figura, é importante perceber o significado de cada etapa 
para melhores aproveitamento e resultados do DMAIC. Na etapa “definir”, 
são realizadas definições precisas sobre o escopo do projeto (ocupa 2% 
do tempo do processo). Na etapa “medir”, determina-se a localização ou 
o foco central do problema (ocupa 25% do tempo do processo). Na etapa 
“analisar”, estuda-se e determina-se as causas do problema identificado como 
sendo prioridade (ocupa 45% do tempo do processo). Na etapa “melhorar”, 
faz-se a avaliação e a implementação de soluções para um dos problemas 
que foram priorizados (ocupa 25% do tempo do processo). Por fim, a etapa 
“controlar” realiza a manutenção constante dos resultados (ocupa 3% do 
tempo do processo).
Assim, o método DMAIC apresenta vantagens interessantes para as em-
presas que desejem aplicar o Seis Sigma. 
9A metodologia Seis Sigma
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Você conhece o Poka-Yoke? 
Poka-Yoke trata-se de um dispositivo que auxilia a evitar falhas. Ele previne defeitos e 
ajuda a aperfeiçoar processos. Pesquise mais sobre ele e veja como pode ser aplicado 
de forma complementar ao Seis Sigma.
Confira um estudo que apresenta a relação entre os métodos DMAIC e PDCA. O estudo 
promove, de forma científica e crítica, uma discussão sobre os dois modelos utilizados 
largamente nas questões estratégicas de controle de qualidade das organizações. 
Acesse:
https://goo.gl/mSxLZ1 
Relacionando os sucessos e fracassos do Seis 
Sigma com aplicações nas empresas
Como o programa (metodologia) Seis Sigma é antigo e já foi largamente 
aplicado em diferentes empresas, é possível observá-lo a partir de casos 
de sucesso e fracasso. Assim, torna-se importante, nesse caso, mencionar 
também os fracassos, como forma de aprendizado, pois nem sempre as 
aplicações enquadram-se em uma empresa, dadas questões internas e de 
mercado. 
É de importância mencionar os sucessos da aplicação do programa Seis 
Sigma, sobretudo para motivar empresas à sua implementação, visando a 
melhorias nos processos. A General Eletric é um exemplo de uma das empresas 
com maior proporção de resultados envolvendo os Seis Sigma. O caso é de 
sucesso não apenas pela dimensão da empresa, mas pela gestão do antigo 
presidente Jack Welch. Em 1995, a G.E implementou o Seis Sigma, tendo 
atingido lucros expressivos em 1996, após a aplicação do programa (MAES-
TRELLI; MIGUEL, 2001). 
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https://goo.gl/mSxLZ1
Além da General Eletric, outras obtiveram sucesso na implementação do 
programa: Motorola, Asea Brown Boveri, Black & Decker, Allied Signal, 
Dupont, Dow Chemical, Johnson & Johnson, Federal Express, Polaroid, Kodak, 
Siebe Appliance Controls, Sony, Toshiba e muitas outras (PANDE, 2001).
Todas empresas mencionadas obtiveram sucesso no programa por terem 
seguido dois aspectos importantes no programa Seis Sigma: rigor na prática 
e disciplina (ECKES, 2001). A Figura 3 demonstra os fatores de sucesso na 
aplicação do Seis Sigma. 
Figura 3. Fatores de sucesso na implementação do método Seis Sigma. 
Fonte: Adaptado de Blakeslee Jr., 1999 apud Andrietta e Miguel (2002).
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De maneira prática, as aplicações do Seis Sigma podem considerar fatores, 
como comprometimento da empresa, treinamentos específicos, sistema de 
execução e controle de projetos, envolvimento de fornecedores, envolvi-
mento de clientes, inclusão de boas práticas de administração no cotidiano, 
argumentação fundamentada em dados, patrocínios em nível hierárquico e 
procedimentos de mentoria constantes. 
Entretanto, para que as empresas obtenham sucesso na implementação do 
programa Seis Sigma, elas contam com ferramentas eficazes, que, quando 
aplicadas de forma adequada, proporcionam melhorias constantes e reflexos 
consideráveis para a gestão da qualidade, o gerenciamento de processos, 
os sistemas administrativos e de manufatura. Dentre as ferramentas mais 
utilizadas, encontram-se:
  Controle Estatístico de Processo (CEP);
  Gráficos de Controle (auxiliam na identificação de problemas);
  Provas de Significância Estatística (Qui-quadrado, Teste-T e Análise 
de Variância), para auxiliar na definição do problema e em análises 
da causa-raiz;
  Correlação e Regressão (análise de causas-raiz e previsão de resultados);
  Planejamento de Experimentos (DOE), para análise das soluções ótimas 
e validações de resultados; 
  Análise de Modo e Efeitos de Falha (FMEA), para priorizar e prevenir 
problemas; 
  Dispositivos à Prova de Falhas (POKA-YOKE), para prevenir defeitos 
e aperfeiçoar processos;
  Desdobramento da Função da Qualidade (QFD), para produtos, serviços 
e projetos de processos. 
Por outro lado, algumas empresas obtiveram fracasso na aplicação do mé-
todo do Seis Sigma. Amparado por diversos estudos e pesquisas, o pesquisador 
Eckes (2001) fez um comparativo entre as informações obtidas e conseguiu 
destacar as principais possíveis causas para tais fracassos na aplicação. Elas 
são, então, mencionadas:
1. Empresas que aplicaram apenas visando à redução de custos.
2. As melhorias do processo não foram consideradas como componente 
importante no trabalho da empresa.
3. A metodologia DMAIC não foi seguida de forma correta e com 
disciplina.
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4. A liderança da empresa não conseguiu separar variação de causa comum 
e variação de causa especial.
5. Empresas que não compreenderam a importância do cliente.
6. Empresas em que o papel da liderança não foi compreendido e alguns 
procedimentos na gestão de processos acabaram sendo negligenciados. 
Ademais, dois fatores podem favorecer o fracasso na aplicação do Seis 
Sigma: quando a empresa acredita que o método é um conjunto de projetos e 
quando o descaso da liderança não permite assumir o comprometimento em 
todas as etapas de implementação e condução do método. O papel da liderança 
é fundamental na aplicação do método Seis Sigma. 
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