Artigo Helena Queiroz - II CRIARS - PDEOS FDC - 2012

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AS REDES COMO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO LOCAL SUSTENTÁVEL: 
UM ESTUDO DE CASO DO PDEOS/ FUNDAÇÃO DOM CABRAL 
 
Helena Maria Gomes Queiroz 
Michelle Queiroz Coelho 
 
 
 
AS REDES COMO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO LOCAL SUSTENTÁVEL: UM 
ESTUDO DE CASO DO PDEOS/FUNDAÇÃO DOM CABRAL 
 
COELHO, Michelle Queiroz 
Mestre em Administração, 
Fundação Dom Cabral 
michellequeiroz.associado@fdc.org.br 
 
QUEIROZ, Helena Maria Gomes 
Mestre em Administração e Doutoranda em Educação, 
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais 
helenaqueiroz@terra.com.br 
 
RESUMO: A atuação em rede aparece como uma forte tendência para articulação de soluções que 
contribuam para o desenvolvimento local integrado. De um lado as organizações do terceiro setor, 
fortalecidas por um processo de gestão responsável e de outro, empresas de pequeno e médio porte 
desenvolvendo uma visão clara acerca do investimento social privado. Dois lados de uma mesma 
comunidade, que hoje trabalham de forma articulada e integrada na região do Jardim Canadá em Nova 
Lima, Minas Gerais/Brasil. É este o cenário do presente artigo que pretende analisar a metodologia do 
PDEOS – Projeto de Desenvolvimento de Empresas e Organizações Sociais, iniciativa da Fundação 
Dom Cabral, envolvendo 06 empresas e 06 organizações sociais de seu entorno. Trata-se de uma 
pesquisa do tipo descritiva, com abordagem qualitativa, pesquisa bibliográfica e estudo de casos 
múltiplos. Foram utilizadas técnicas de coleta de dados como análise documental, entrevistas, grupos 
de discussão e observação participante. Os resultados deste projeto pioneiro apontam no mínimo para 
duas perspectivas relevantes: a eficácia do trabalho em rede quando precedido da formação 
responsável de lideranças empresariais e comunitárias; o valor, para além da dimensão financeira, que 
as dezenas de parcerias desenvolvidas entre os participantes foram capazes de mobilizar. 
Palavras-chave: Redes. Desenvolvimento Local. Alianças Intersetoriais. Responsabilidade Social 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Acreditando em uma proposta que contribuísse de maneira contínua e sistematizada para o 
desenvolvimento local sustentável da região de seu entorno, a Fundação Dom Cabral desenvolveu o 
PDEOS – Projeto de Desenvolvimento de Empresas e Organizações Sociais, objeto de estudo da 
presente pesquisa. 
Consideramos relevante entender um modelo de atuação que privilegia a articulação em rede entre 
empresas e organizações sociais de pequeno porte, que adquirem cada vez mais importância em nosso 
país. Os estudos de projetos desenvolvidos por organizações de grande porte, privados ou não-
governamentais, são vastos, mas as experiências com este segmento de pequeno porte ainda são 
escassas. Além disso, os desafios diversos, como a carência de recursos financeiros, torna imperativo o 
desenvolvimento de parcerias que superem esta dimensão e faz com que a criatividade dos recursos 
seja diferenciada. 
Sendo assim, o objetivo geral do presente artigo é avaliar a metodologia do PDEOS, considerando a 
perspectiva das empresas e organizações sociais envolvidas. Como objetivos específicos decorrentes 
estabelecemos: Apresentar um marco teórico consistente sobre responsabilidade social, 
desenvolvimento sustentável, parcerias, redes intersetoriais e avaliação; Realizar uma avaliação dos 
processos da iniciativa piloto; Realizar uma avaliação de resultados da iniciativa piloto. 
Julgamos relevante caracterizar o segmento das empresas e organizações sociais integrantes da rede 
PDEOS, conforme quadro-resumo a seguir: 
mailto:michellequeiroz.associado@fdc.org.br
mailto:helenaqueiroz@terra.com.br
Empresa Segmento 
A 
Redução de materiais fugitivos na movimentação de materiais sólidos a 
granel 
B Fabricação de equipamentos de raios-x e endoscópios para vídeocirurgia 
C Soluções em instalação provisória 
D Desenvolvimento de pisos cimentícios 
E Fábrica de mobiliário doméstico 
F Soluções para a Gestão de Resultados e Controle Ambiental 
Organização Segmento 
A Atua com espetáculos de dança, teatro e música 
B 
Atua com o desenvolvimento de lideranças e fortalecimento de suas 
comunidades por meio da educação complementar 
C Contribui, através da arte, para a transformação de pessoas 
D 
Contribui para o desenvolvimento integral de crianças e adolescentes do 
Jardim Canadá 
E 
Promove o ensino público de qualidade através de uma educação de 
excelência 
F 
Contribui para que as crianças e adolescentes em condições de 
vulnerabilidade social do Jardim Canadá e seu entorno sejam capazes de 
discernir, decidir e serem protagonistas de suas histórias 
Quadro 1. Segmentos das empresas e organizações sociais 
Fonte: elaborado pelas autoras a partir dos dados coletados 
 
2. DESENVOLVIMENTO 
 
2.1 Referencial Teórico 
 
Atualmente as organizações necessitam atentar-se não somente a suas responsabilidades econômicas e 
legais, mas também a sua responsabilidade social. Na década de 90, surge o conceito de 
Responsabilidade Social Corporativa ou Empresarial como o dever que a empresa tem para com a 
sociedade, uma vez que, para estabelecer-se e obter lucros, gera desembolsos sociais decorrentes de 
sua atividade. 
O conceito de responsabilidade social adotado neste estudo é o apresentado por (Coelho, 2005) e 
(Coelho, 2007), como a postura ética e transparente que uma organização deve ter, expresso por meio 
de atos e atitudes que afetem positivamente todos os públicos que com ela se relacionam tais como, 
governo, comunidade, funcionários, fornecedores, concorrentes e outros, que, de forma direta ou 
indiretamente, impactam a gestão da organização. 
A visão de que a responsabilidade social se aplica a todas as organizações surgiu conforme diferentes 
tipos de organizações, e não apenas as do mundo empresarial, reconheceram que também tinham 
responsabilidade pelo desenvolvimento sustentável. Nesse contexto, em dezembro de 2010, foi 
lançada no Brasil, a ABNT NBR ISO 26.000 que apresenta diretrizes sobre responsabilidade social. 
A ISO 26.000, foi elaborada pelo ISSO/TMB Working Group on Social Responsibility, por meio de 
um processo multi-partite que envolveu especialistas de mais de 90 países e 40 organizações 
internacionais ou com ampla atuação regional envolvidas em diferentes aspectos da responsabilidade 
social. Estes especialistas vieram de seis diferentes grupos: trabalhadores, consumidores, indústria, 
governo, organizações não governamentais (ONG) e suporte, pesquisa, academia e outros. Além 
disso, buscou-se um equilíbrio entre países desenvolvidos e em desenvolvimento, assim como um 
equilíbrio entre gêneros na elaboração dos grupos. 
A ISO 26.000 visa ser útil para todos os tipos de organizações nos setores privado, público e sem fins 
lucrativos, sejam elas grandes ou pequenas, com operações em países desenvolvidos ou em 
desenvolvimento. Embora nem todas as partes desta norma tenham a mesma utilidade para todos os 
tipos de organizações, todos os temas centrais são relevantes para todas as organizações. 
Como a norma internacional não tem caráter de certificação, outros países no mundo estão 
desenvolvendo suas próprias normas nacionais com propósito de certificação à luz da ISO 26.000. 
Neste contexto, o Brasil apresenta a nova ABNT NBR 16.001 e se destaca novamente como um dos 
primeiros no mundo a adotar essa prática. Lançada em agosto de 2012, a NBR 16.001, aplica-se a 
todos os tipos e portes de organizações, adequando-se a diferentes condições geográficas, culturais e 
sociais brasileiras. O atendimento aos requisitos desta Norma não significa que a organização seja 
socialmente responsável, mas sim que possui um sistema de gestão da responsabilidade social. Esta 
Norma está fundamentada na metodologia conhecida como PDCA (Plan – Do – Check – Act ou 
planejar, fazer, verificar e agir). 
O contexto socioeconômico e político que ora apresenta, impõe constantes desafios às OrganizaçõesNão Governamentais - ONGs, dentre os quais, destacam-se o de gerar resultados, com eficiência e 
eficácia, o de captar recursos e, em especial, o de atrair e manter pessoas qualificadas e 
comprometidas, como salienta Fischer (1998). Desta maneira, são pressionadas a desenvolver práticas 
eficazes na manutenção do compromisso, do senso de missão e da paixão que as movem. 
 
Pereira (2006) constata que o Terceiro Setor não é, portanto, nem público nem privado, e que 
congrega uma legião de entidades que desempenham papel complementar às ações do Estado na esfera 
social. O grande problema reside, porém, na administração dessas organizações, já que, como não 
buscam lucros convencionais e dependem de doações, elas precisam determinar sua exata missão e 
atuação, de maneira a não despender esforços nem capital que não produzam o retorno 
correspondente. Por esses motivos e pelas características singulares dessas organizações, seus gestores 
procuram novas alternativas para a gestão organizacional, buscando, na esfera pública e na iniciativa 
privada, subsídios para sua modernização e atualização gerencial. 
 
Levando em conta essa complexidade e a diversidade das organizações sem fins lucrativos, Jadon 
(2005) cita dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se profissionalizar a gestão 
social, referindo, antes de tudo, que a expansão do Terceiro Setor é a explicação do surgimento desses 
fatores. Um deles é o engajamento do setor privado nas questões sociais, por meio do qual, em um 
primeiro momento, empresas brasileiras e multinacionais iniciaram um processo de atuação nas áreas 
sociais em parceria com a sociedade civil. O outro fator importante para a necessidade de uma gestão 
social efetiva é a sustentabilidade, como fim do processo da dependência, ao implicar a necessidade de 
providências como: diversificar fontes de financiamento; desenvolver projetos de geração de receitas; 
profissionalizar recursos humanos e voluntariado; atrair membros/sócios das organizações e 
estratégias de comunicação; buscar paradigmas de avaliação de resultados sociais; e desenvolver uma 
estrutura gerencial. O autor cita, ainda, que, independentemente da ferramenta de gestão empresarial 
que se pretenda utilizar na gestão social, torna-se imprescindível uma adaptação da linguagem e dos 
conceitos. 
Pesquisa realizada por (Pedrosa et al, 2009), em doze ONGs em Fortaleza, teve como objetivo geral 
verificar como as mesmas desenvolvem competências gerenciais. Dentre as competências 
organizacionais consideradas pelos gestores como essenciais ao contexto atual das ONGs, figura como 
principal, a capacidade da organização em atuar por meio de articulação e mobilização institucional, 
via atuação em rede, ou seja, é preciso saber mobilizar forças externas em favor do desenvolvimento 
institucional. Em seguida, aparece como competência organizacional a capacidade de captar, ampliar e 
diversificar as suas fontes de recursos financeiros. 
Pode-se afirmar, neste sentido, que as alianças entre as empresas e as organizações da sociedade civil 
combinam competências, infraestruturas, conhecimentos e esferas de influência de seus respectivos 
setores, além de contribuir para a geração de inovação social de um modo mais eficaz do que a atuação 
isolada de qualquer das partes. O setor privado, de modo geral, traz recursos financeiros, 
conhecimentos de gestão, tecnologia e capacidade logística, enquanto que as organizações do terceiro 
setor se articulam em redes sociais e traz conhecimentos sobre as necessidades e as dinâmicas das 
comunidades que representam, além de garantir segurança e licença social para que a empresa possa 
operar. Cada setor possui competências, aspirações e estilos diferentes, mas é possível juntá-los e 
obter uma visão comum, de acordo com (Lariú e Berendson 2008). 
 
A gestão de políticas públicas e projetos sociais, de acordo com (Teodósio, 2009), passou por 
transformações e incorporou o discurso da construção de parcerias como um elemento central e 
essencial para sua efetivação, tendo as organizações da sociedade civil e, mais recentemente, também 
as empresas, papel relevante nessa dinâmica. Paralelamente às discussões sobre as condições para a 
concretização de políticas e projetos sociais mais efetivos e eficientes, atores de Estado, empresas e 
Organizações da Sociedade Civil têm sido levados a repensar e reordenar seus papéis na sociedade 
contemporânea. Interações entre atores de Estado, organizações da sociedade civil e empresas 
adquiriram lugar de destaque nas discussões acadêmicas e na formulação de agendas de políticas 
sociais a partir das últimas décadas. 
 
Essas alianças possibilitam um aumento da capacidade de compreensão dos problemas, de encontrar 
soluções e obter resultados que são superiores ao que um setor seria capaz de alcançar de forma 
isolada (Lariú e Berendson 2008; Dias, 2012). Projetos e programas similares nas áreas de educação, 
saúde, lazer ou preservação ambiental podem ser promovidos tanto pelos poderes públicos como pelas 
empresas privadas e por organizações não-governamentais. 
 
Nessas parcerias, conforme (Goldstein, 2007), o fator de diferenciação reside menos na atividade 
desenvolvida do que na origem dos recursos e nos objetivos por trás da iniciativa. Para a autora, 
notam-se, cada vez mais, semelhanças na maneira de realizar um diagnóstico preliminar, de elaborar 
um projeto e de aferir resultados em projetos socioambientais públicos, privados e empresariais. Os 
interesses em comum e as possibilidades de troca de know-how entre os profissionais dos três setores 
são cada vez maiores, como se percebe nos eventos em que participam conjuntamente e também nas 
publicações destinadas a gestores sociais com diferentes inserções institucionais. 
Para (Goldstein, 2007), existem certamente grandes diferenças, como o fato de que a máquina pública 
é muito mais lenta e burocrática na aprovação de projetos, ao mesmo tempo que dispõe de uma infra-
estrutura pronta e espalhada pelo território nacional; as empresas são normalmente mais ágeis e hábeis 
na gestão dos projetos, além de terem o costume de cobrar resultados, embora lhes falte o 
conhecimento direto dos problemas sociais e a familiaridade com as comunidades que as ONGs 
detêm. Por isso mesmo, a tendência é estabelecer parcerias intersetoriais. 
As empresas buscam fazer alianças porque as experiências em conjunto têm se mostrado mais eficazes 
que as individuais, de acordo com Rosa Maria Fischer. Oded Grajew do Instituto Ethos reforça esta 
importância quando diz que “os projetos sociais precisam de recursos financeiros, econômicos, 
culturais, tecnológicos e humanos. De forma isolada, essas possibilidades são limitadas, mas na forma 
de parcerias é possível juntar forças para reduzir as mazelas da população brasileira”. 
Para que estas parcerias tenham sucesso, é fundamental o papel da avaliação. Ehlers e Calil (2004) 
defendem que a capacidade de aprendizagem é um dos caminhos mais importantes para o 
fortalecimento das ONGs. Conforme os autores, é através da adoção de práticas de monitoramento e 
de avaliação que é possível desencadear aprendizagens individuais e coletivas, cujos reflexos serão 
observados na gestão. 
De acordo com (Marino, 1998), a avaliação pode ser conceituada como um processo sistemático de 
delineamento, obtenção e fornecimento de informações úteis ao julgamento de alternativas de decisão 
sobre determinado objeto. O autor afirma que o papel da avaliação é construir momentos reflexivos 
que permitam aos indivíduos a análise da realidade e dos fatos, para daí direcionarem suas ações, 
aprendendo pela experiência. Assim, sua função transcende à mera questão fiscalizadora ou 
controladora, abrangendo uma intensa reflexão que deve ser feita com todos os envolvidos no 
processo. 
A ideia central, para (Brandão, Paiva e Silva, 2012), é que os processos avaliativos ajudem osenvolvidos a encontrar seus próprios caminhos de aprendizagem e desenvolvimento, e que ampliem o 
nível de consciência dos empreendedores sociais. Para cumprir estes objetivos, o papel da avaliação 
precisa transcender a fiscalização ou controle, abrangendo uma intensa reflexão que deve ser feita com 
todos os envolvidos no processo. 
 
2.2 Metodologia 
 
Para alcançar os objetivos propostos pela pesquisa utilizou-se o tipo de pesquisa descritiva, que para 
(Jung, 2004) tem como finalidade observar, registrar e analisar fenômenos ou sistemas técnicos. A 
pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinado 
fenômeno, onde se possa coletar informações a cerca das opiniões das pessoas, atitudes ou crenças de 
uma população. (GIL, 1999; SALOMON, 2001; MATIAS-PEREIRA, 2007) 
 
A escolha desse tipo de pesquisa se dá pelo fato de descrever as parcerias realizadas entre seis 
empresas e seis organizações sem fins lucrativos. Os métodos utilizados na pesquisa foram a pesquisa 
bibliográfica e o estudo de caso. Segundo (Cervo e Bervian, 2002) a pesquisa bibliográfica procura 
explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. (Oliveira, 2002) 
compartilha da mesma ideia, pois para ele a pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as 
diferentes formas de contribuição cientifica a cerca de determinado assunto ou fenômeno. 
 
Outro método utilizado na pesquisa é o Estudo de Caso, que segundo (Yin, 1999) é possível explicar 
ou descrever um sistema de produção ou sistema técnico no âmbito particular ou coletivo. Assim, este 
procedimento é considerado uma importante ferramenta para os pesquisadores que tem por finalidade 
entender “como” e “porque” funcionam as “coisas”. Para Goldenberg (1999) e Jung (2004), o estudo 
de caso reúne o maior número de informações detalhadas, por meio de diferentes técnicas de pesquisa, 
com o objetivo de apreender a totalidade de uma situação e descrever a complexidade de um caso 
concreto. 
 
Visto o tipo e o método de pesquisa, usou-se para analisar os dados coletados a abordagem 
Qualitativa. A pesquisa qualitativa considera que há uma relação dinâmica, particular, contextual e 
temporal entre o pesquisador e o objeto de estudo. Por isso, carece de uma interpretação dos 
fenômenos à luz do contexto, do tempo, dos fatos. Na pesquisa qualitativa, “o pesquisador participa, 
compreende e interpreta.” (MICHEL, 2009, p. 37) 
 
Os instrumentos de pesquisa utilizados foram entrevista, análise documental, grupos de discussão e 
observação direta. Foram realizadas entrevistas com os proprietários das empresas com os diretores 
das organizações sociais participantes. Foram analisados documentos das organizações tais como sites, 
folder institucional, termos de parceria, dentre outros. Foram realizados grupos de discussão com as 
equipes de cada organização social e empresa participante. 
 
 
2.3 Análise dos Dados 
 
Foram realizados diversos encontros com as organizações sociais e empresas participantes para 
fortalecimento da Gestão Responsável: 
 
 Monitorias quinzenais com as organizações sociais parceiras com foco em: 
o Planejamento Estratégico 
o Plano de Mobilização de Recursos 
 Monitorias mensais com as empresas parceiras com foco em: 
o Programa de Investimento Social Privado 
o Circuito Social 
 Encontros coletivos com foco em: 
 I Encontro da Rede PDEOS 
 
 
Quadro 2. Avaliação de Processos 
Fonte: elaborado pelas autoras a partir dos dados coletados 
 
Durante o evento, realizado em 16/05/2012, cada liderança empresarial e comunitária teve 
oportunidade de apresentar uma síntese do trabalho desenvolvido até aquele momento. Ao final da 
manhã, ficaram evidentes as inúmeras oportunidades de parceria entre os participantes. Várias delas já 
estão se concretizando e serão apresentadas como resultados a seguir. 
 
Avaliação de Resultado: 
 
Classificamos os resultados do PDEOS a partir das dimensões a seguir: 
 
Instrumentos de Gestão: Produtos gerados a partir das monitorias 
 
São dois os instrumentos de gestão gerados para as organizações sociais. Isto porque o PDEOS iniciou 
o trabalho a partir do Planejamento Estratégico por entender que seria inadequado partir para um 
Plano de Mobilização de Recursos sem ter esta referência institucional claramente definida para cada 
organização social participante. O quadro 3 a seguir destaca os aspectos que compõe os produtos de 
cada etapa desta fase do trabalho: 
 
 
Quadro 3. Organizações sociais 
Fonte: elaborado pelas autoras a partir dos dados coletados 
 
 
O quadro 4 aborda os instrumentos de gestão gerados para as empresas do PDEOS, tendo 
como foco a configuração dos programas de investimento social de acordo com as 
especificidades de cada participante: 
 
 
Quadro 4. Empresas 
Fonte: elaborado pelas autoras a partir dos dados coletados 
 
 
Parcerias: 
 
Produto: refere-se às parcerias com recursos financeiros disponibilizados pelas empresas aos 
projetos sociais das organizações sociais locais. 
Subproduto: refere-se às parcerias com recursos materiais, físicos, tecnológicos, dentre outros 
disponibilizados pelas empresas às organizações sociais. 
 
Articulações: refere-se às parcerias envolvendo sinergia com outros programas da FDC, além 
de outras instituições, externas ao PDEOS, mas que surgiram a partir da rede de 
relacionamentos. 
 
 
Gráfico 1. Resultados 
Fonte: elaborado pelas autoras a partir dos dados coletados 
 
 
Muitos investidores não se sentem confortáveis em divulgar o valor de seu investimento. 
Consideramos apenas os investimentos financeiros para cálculo (produto). Vale ressaltar que são 
empresas de pequeno porte. O gráfico a seguir, tem como referência os valores médios mensais 
projetados anualmente: 
 
 
 
Gráfico 2. Resultados 
Fonte: elaborado pelas autoras a partir dos dados coletados 
 
 
Metodologia 
 
O registro da Metodologia PDEOS que está sendo desenvolvido traz aspectos relevantes dentre os 
quais destacamos: 
 
 A importância dos registros dos pontos fortes e oportunidades para aprimoramento do 
projeto piloto; 
 
 A estratégia para redução de custos do Programa – uma vez sistematizada e validada a 
metodologia, a composição da carga horária para o acompanhamento das próximas 
edições poderá ser reduzida e otimizada; 
 
 A sistematização do conhecimento como patrimônio da FDC; 
 
 A construção de um Guia Metodológico como diretriz para futuros professores e 
participantes do Programa. 
 
 
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A avaliação de processos e resultados apresentada apontam no mínimo para duas perspectivas 
relevantes. Em primeiro lugar a eficácia do trabalho em rede quando precedido da formação 
responsável de lideranças empresariais e comunitárias. As monitorias realizadas permitiram de um 
lado que as empresas fossem capazes de desenvolver seus programas de investimento social e as 
organizações organizarem-se como instituições, através do planejamento estratégico e na sequência 
tivessem condições de desenvolver seus planos de mobilização de recursos. Isso tornou possível que 
as articulações fossem feitas de maneira muito mais planejada e profissional. 
Em segundo lugar, o valor, para além da dimensão financeira, que as dezenas de parcerias 
desenvolvidas entre os participantes foram capazes de mobilizar. Reflexo disso, o maior volume de 
parcerias vem da categoria “subproduto”, decorrente de outros tipos de recursos como doação de 
produtos fabricados pelas empresas aos projetos sociais. Isso demonstra, sobretudo na realidade as 
pequenas empresas, que é possível contribuir para o desenvolvimento local, independente do porte. 
Destacamos ainda, a importância do registro da metodologia que está sendo feita pela equipe do 
projeto, isto permitirá dentro outros resultados, a contribuição para a academia, através de artigos e 
potencialmentelivros, como estratégia de democratização da produção do conhecimento. 
É importante reconhecer que toda pesquisa apresenta limitações e, sobretudo no caso de um projeto 
piloto, os resultados não podem ser generalizados. Apontamos como sugestão de pesquisas futuras: A 
avaliação da permanência das parcerias desenvolvidas entre os participantes da turma piloto, afim de 
observar a continuidade do investimento realizado; uma nova edição com a segunda turma de 
empresas e organizações sociais dos projetos, com objetivo de analisar a tendência do 
desenvolvimento das parcerias. 
Finalmente vale destacar que é preciso continuar nesta busca de investigação, analisando iniciativas 
públicas, privadas e/ou não-governamentais, capazes de ampliar a produção do conhecimento em uma 
área de gestão que vem construindo e consolidando seus paradigmas próprios. 
 
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