ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA slide 1

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<p>EAD EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA UNIDADE I Administração Estratégica Prof. Julio Konevalik</p><p>Conteúdo da Unidade I caso da IBM Entendendo o que é a administração estratégica Período de 1900 a 1950 Matriz de produto / mercado de Ansoff Período de 1950 a 1960 Matriz BCG / GE-McKinsey Michael Porter e estratégia</p><p>Conteúdo da Unidade I . A partir da década de 1980 Mintzberg e estratégica A vantagem competitiva de Ghemawat e Rivkin processo de administração estratégica Níveis de decisão estratégica</p><p>o ao conteúdo do curso lina trata do processo estratégico para a formulação das estratégias nais (corporativas, de negócios e funcionais) a partir de ferramentas e métodos dos ambientes e informações relevantes que afetam o negócio. plementação das estratégias por meio da definição dos objetivos estratégicos e indicadores de desempenho, metas e planos de ação, bem como do controle e do processo estratégico. Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>rodução ao conteúdo do curso rão álise discutidos aspectos importantes, como níveis de decisão, estratégia versus estrutura, Balanced Scorecard (BSC), entre outros. de ambiente competitivo, matriz BCG, formulação de estratégias, campos e armas de Fonte:</p><p>Introdução ao conteúdo do curso O mundo em constante mutação; os administradores devem atentar-se ao novo em constante mutação. Vuca (inglês): Volatility Uncertainty (volatilidade) (incerteza) Complexity Ambiguity (complexidade) (ambiguidade)</p><p>Introdução ao conteúdo do curso /uca: São 4 importantes características para descrever o mundo em que vivemos atualmente, ou seja, um mundo de mudanças rápidas e com inúmeras variáveis, o que gera complexidades. Em resumo: o mundo está em constante movimento de mudança, o que torna a arte de administrar ainda mais desafiadora! Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Casos Grandes mudanças que ocorrem no mercado empresarial desde a virada do século. O planejamento e administração estratégica tornaram-se ainda mais importantes para manter os negócios e as empresas competitivas! Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Casos Há inúmeros exemplos no mercado de empresas que iniciam as atividades e continuam pequenas por um determinado período, mas em um determinado momento explodem e tornam-se gigantes em seus respectivos segmentos. Por outro lado, há empresas gigantes que não se adaptam às mudanças mercadológicas e cenário global e simplesmente desaparecem! Empresas = Recursos (incluindo os Humanos!) Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Casos de sucesso O Waze for criado em 2008 em Israel, cresceu rapidamente e foi comprado pelo Google em 2013 por quase 1 bilhão de dólares. Atualmente, o Waze possui 115 milhões de usuários ativos em 185 países. A Uber foi criada em 2009 na Califórnia, cresceu pelos EUA e cruzou o Atlântico, sendo lançada em Londres em 2012. O resto do mundo foi recebendo o serviço nos anos seguintes. Em 2019 abriu seu capital na Bolsa de Nova York e foi avaliada em US$ 82 bilhões, mesmo sem nunca ter registrado lucro. Importante: O mercado financeiro avalia a possibilidade de obtenção de lucros futuros! Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>de fracasso o início deste século, a empresa finlandesa Nokia foi líder em celulares. Por conta de ecisões estratégicas equivocadas, quase faliu. Abandonou o ramo de celulares por vários e há pouco voltou ao mercado, porém sem grande representatividade. m 2019, a unidade de negócios da Ford que fabricava caminhões no Brasil foi fechada e a arca saiu do setor no país. O motivo principal foi a necessidade de altos investimentos para dequar os produtos às exigências legais. Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Casos de fracasso Outras empresas de mídia e comunicação, como jornais e revistas impressas, encontraram inúmeras dificuldades para adaptar-se ao novo cenário de internet na palma da mão e a agilidade da disseminação de informações por meios não tradicionais; exemplo: influenciadores e youtubers. Mídia tradicional X Novos meios e concorrentes</p><p>O caso da IBM A IBM é uma multinacional americana de informática. Como os mercados mudam com o tempo, a estratégia também deve ser adequada. A empresa foi líder mundial de fabricação de computadores de grande e médio porte durante décadas no último século. Hoje é uma das líderes mundiais de TI em nuvem. A IBM abandonou a fabricação de computadores que a fez famosa, ou seja, a estratégia mudou com o tempo. Fonte: Livro-texto.</p><p>caso da IBM Fundada em 1911 por meio da fusão de três empresas, o nome original da IBM era CTR (Computing Tabulating Recording Company) e fabricava registradores mecânicos de tempo para máquinas industriais, instrumentos de aferição de peso, relógios e máquinas de cartões perfurados para tabulação. Eram centenas de produtos das três empresas originais que eram vendidos somente para empresas, e não pessoas físicas. Em 1914, passou a fabricar caixas registradoras e outras máquinas, mantendo o foco inicial de atender empresas. Sua primeira filial fora dos EUA foi no Brasil, em 1917, onde vendia máquinas que tabulavam o censo demográfico de 1920.</p><p>caso da IBM Em 1924, a empresa mudou o nome para International Business Machines Corporation (IBM), utilizado até hoje. O novo nome estabelece claramente o foco em produzir máquinas que auxiliam negócios. Na década de 1930, a IBM lançou com sucesso vários modelos de calculadoras mecânicas. Na Segunda Guerra (1939-1945), criou novas calculadoras e colocou todas as fábricas americanas à disposição do governo americano. Na década de 1950, a IBM lançou o primeiro computador de grande porte feito em linha de produção: o IBM 650. Foram cerca de 2 mil unidades em cinco anos. Na década de 1960, a IBM tornou-se a maior fabricante de computadores de grande porte do mundo e também passou a fabricar máquinas de escrever elétricas.</p><p>O caso da IBM Em 1981, a IBM lançou o primeiro modelo de computador pessoal feito em massa, o PC-XT, e passou a ser uma das maiores empresas do mundo. Fabricou vários modelos, inclusive de computadores portáteis (que pesavam 15 kg), com grande sucesso. Na década de 1990, a IBM começou a focar também em software; Tangível X Intangível Produtos X Serviços</p><p>O caso da IBM Hoje, a empresa tem 350 mil funcionários no mundo e fatura mais de US$ 77 bilhões. Importante destacar a capacidade de adaptação ao ambiente de negócios da IBM. Antes mesmo de existirem estudos acadêmicos sobre estratégia, a IBM se adaptava e se reinventava, e foi objeto de estudo de várias contribuições acadêmicas. Sua reinvenção passou de grande produtora de ativos tangíveis como computadores) para grande produtora de ativos intangíveis (serviços não físicos como computação em nuvem, desenvolvimento de patentes e softwares). Inovação Adaptabilidade Flexibilidade Resiliência</p><p>Interatividade Aponte a afirmação correta que descreve os principais fatores (motivos) que permitem que empresas permaneçam vivas no mercado por longos períodos: a) O fato de ter um faturamento constante e uma boa carteira de clientes. b) São fundamentais para a longevidade das empresas: adaptabilidade, resiliência e inovação. c) São fundamentais para a perpetuidade das empresas: flexibilidade e recursos. d) O fato de ter bons profissionais na área comercial. e) São fundamentais para a continuidade nos negócios: retorno do patrimônio líquido.</p><p>Resposta Aponte a afirmação correta que descreve os principais fatores (motivos) que permitem que empresas permaneçam vivas no mercado por longos períodos: a) O fato de ter um faturamento constante e uma boa carteira de clientes. b) São fundamentais para a longevidade das empresas: adaptabilidade, resiliência e inovação. c) São fundamentais para a perpetuidade das empresas: flexibilidade e recursos. d) O fato de ter bons profissionais na área comercial. e) São fundamentais para a continuidade nos negócios: retorno do patrimônio líquido.</p><p>dendo que é administração estratégica mental para o administrador entender (perceber) a dinâmica competitiva das ações no mercado; alguns exemplos de grandes mudanças mercadológicas ceiro / Bancário: Open banking e investimentos viabilizaram o surgimento de novas esas no segmento elevando a concorrência e obrigando que as empresas que já am no segmento se adaptassem e lançassem novos produtos ou serviços. Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Entendendo que é administração estratégica Automobilístico brasileiro: O perfil do consumidor brasileiro é adquirir um veículo por design (que agrade a maioria das pessoas pela sua aparência visual). Exemplo: Ford Ecosport, lançado em 2003, que atuou sozinho no segmento utilitário esportivo compacto (SUV) por mais de dez anos. Por uma série de razões, a concorrência não entrou nesse segmento e as margens de lucro do Ecosport garantiram à Ford Brasil uma posição muito confortável no período. Porém, quando houve reação e os concorrentes lançaram produtos equivalentes, as vendas caíram e o Ecosport nunca mais voltou à liderança do segmento. Hoje, o segmento é o mais representativo nas vendas gerais de automóveis e a que inaugurou o segmento não possui mais a mesma fatia de mercado.</p><p>Entendendo que é administração estratégica De acordo com Ansoff (1965), a vantagem competitiva procura identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial. Em uma outra definição: Uma vantagem competitiva sustentável ou sustentada ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia de criação de valor da qual outras empresas são incapazes de duplicar os benefícios ou os mesmos são custosos de imitar (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 1999, p. 5).</p><p>Entendendo que é administração estratégica Neste contexto: para competir é necessário adotar estratégias que os concorrentes não tenham condições de copiar. Para adotar essas estratégias, é preciso entender a administração estratégica: Administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que ela alcance seus objetivos (SOBRAL; PECI, 2013, p. 206).</p><p>Entendendo o que é administração estratégica Assim, a administração estratégica é um processo (ciclo entrada/processamento, saída e em que há decisões empresariais (planejamento) e ações (implantação do planejado) com foco na vantagem competitiva para que objetivos sejam atingidos. Os objetivos estratégicos: que a empresa quer alcançar. Assim, a razão de se traçar as metas e os objetivos do negócio é orientar o caminho a ser utilizado para que a empresa cumpra sua missão em direção à sua visão. Nas organizações, os objetivos estratégicos são ajustados em pelo menos um dos seguintes itens: crescimento, lucro e prestígio.</p><p>Entendendo que é administração estratégica Em outras palavras, de forma simplista, podemos destacar que a administração estratégica é a avaliação constante do mercado e a implementação de mudanças nos produtos e serviços oferecidos pelo organização para manter seu produto/serviço atraente ao seu público-alvo. Continuidade - Perpetuidade Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Evolução histórica da estratégia Na Grécia Antiga, período histórico compreendido entre os séculos XV e III a.C., a palavra strategía significava "a arte de ser general" liderando exércitos e derrotando inimigos. Você provavelmente assistiu a filmes ou leu livros sobre guerras e conflitos armados. A estratégia é necessária quando há competição! Quando exércitos se enfrentam, estão competindo por algo: terreno, recursos, poder etc. Quando empresas se enfrentam no mercado, estão competindo por algo também: o cliente. Competição pelo mercado consumidor</p><p>Evolução histórica da estratégia Por volta de 500 a.C., um general e filósofo chinês chamado Sun Tzu escreveu um livro impactante até hoje: A arte da guerra, obra em que o autor desenvolve várias técnicas estratégicas para derrotar um exército adversário. O livro cobre todos os aspectos de como se fazer uma guerra e fornece grandes quantidades de conselhos estratégicos e filosóficos que ainda estão sendo usados como uma fonte de inspiração para políticos e líderes empresariais. A obra em questão é um texto derivado daquilo que se concebia na época como guerra na China. Ou seja, há toda uma contextualização social, histórica e comportamental cujo conteúdo foi apropriado pela área da administração; Negócios são guerra!</p><p>ão histórica da estratégia a direta e utilizando o linguajar da época, Tzu (2006) descreve o que se pode como conceitos e aplicações de: Táticas Uso do espaço como Oportunidades vantagem Eficiência e eficácia Ameaças Uso do tempo como Disciplina vantagem</p><p>Evolução histórica da estratégia Por volta de 1500: Nicolau Maquiavel (Niccolò Machiavelli, originalmente, em italiano) foi filósofo, historiador, dramaturgo, diplomata e escritor. É considerado precursor da teoria política, pois procurava descrever o Estado e os meios de governar de maneira direta e clara. Sua principal publicação, O príncipe, publicado em 1532, é editado e estudado até hoje pelos interessados em ciências políticas. príncipe</p><p>Evolução histórica da estratégia Nenhum método é melhor do que aquele que o inimigo não percebe até o adotarmos. Na guerra, reconhecer a oportunidade e aproveitá-la vale mais do que qualquer outra coisa. A natureza não faz muitos homens bravos; a aplicação e o exercício, sim. Na guerra, a disciplina pode mais que o (MAQUIAVEL, 2007, p. 127).</p><p>Evolução histórica da estratégia Em 1832, um general prussiano chamado Carl Von Clausewitz publicou o livro Da guerra, conteúdo obrigatório para os estudantes de teoria militar em todo o mundo. O material é fundamental, pois contribuiu para a compreensão da estratégia. [...] o estrategista deve definir, portanto, uma meta para todo o aspecto operativo da guerra, que deverá estar de acordo com o seu propósito. Em outras palavras, ele esboçará o plano de guerra, e propósito determinará a série de ações pretendidas para atingi-lo [...] (CLAUSEWITZ, 2010, p. 199).</p><p>Interatividade Em um contexto de evolução histórica da administração estratégica, podemos apontar que foram fatores de influência: a) Filósofos e historiadores com influência ou atuação militar contribuíram para os alicerces de estudo da b) Influência de generais e coronéis chineses que, após a Segunda Guerra foram contratados por empresas norte-americanas. c) Historiadores franceses e espanhóis que estudavam a arte da guerra. d) Influência de ex-soldados que foram contratados por empresas japonesas no pós-guerra. e) Filósofos e historiadores que estudavam a estratégia adotada por Henri Ford.</p><p>Resposta Em um contexto de evolução histórica da administração estratégica, podemos apontar que foram fatores de influência: a) Filósofos e historiadores com influência ou atuação militar contribuíram para os alicerces de estudo da concorrência. b) Influência de generais e coronéis chineses que, após a Segunda Guerra foram contratados por empresas norte-americanas. c) Historiadores franceses e espanhóis que estudavam a arte da guerra. d) Influência de ex-soldados que foram contratados por empresas japonesas no pós-guerra. e) Filósofos e historiadores que estudavam a estratégia adotada por Henri Ford.</p><p>Período de 1900 a 1950 Na primeira metade do século XX, a evolução dos negócios se deu mais por crescimento de demanda do que por concorrência pelos mesmos mercados. Qualquer coisa produzida tinha demanda certa. A maioria das empresas estava mais ligada a políticas de negócios voltadas para melhoria de procedimentos, aumento de produção e geração de retorno para os acionistas, sem se preocupar muito em ser melhor que a concorrência. Havia mercado para todos. Exportação de excedentes e dominar novos mercados em outros países. Estratégia em termos de ser melhor que o concorrente ainda não era uma necessidade! Cenário totalmente diferente dos dias atuais</p><p>Período de 1900 a 1950 Setor mais competitivo no período: Automóveis. Linha de montagem de manufatura seguindo conceitos da administração científica de Taylor. Fordismo: Ford T (1913) - Padronização do processo de produção.</p><p>Período de 1900 a 1950 A Ford perdeu a liderança para a General Motors (GM) na década de 1920. Em 1923, o novo presidente da GM, Alfred Sloan, estudou os métodos da Ford e achou um ponto fraco: oferta de uma única cor. Lançou modelos diferentes com várias cores. . resultado foi a conquista da liderança da GM no mercado americano e a liderança do mercado mundial na década de 1950, quando Sloan saiu da presidência da companhia. Oportunidade e diferenciação</p><p>Período de 1900 a 1950 No Brasil, a IRFM (Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo) foi a maior organização empresarial da América Latina. Baseado em São Paulo, o grupo chegou a ter 350 empresas de vários ramos, como têxtil, químico, bancário e alimentício. Surgiu em 1891 e faliu na década de 1980. O principal motivo foi a concorrência. Enquanto não havia concorrente, vendia tudo o que fabricava. Motivo do fracasso: Não havia vantagem competitiva sustentável.</p><p>Período de 1900 a 1950 Pós-Segunda Guerra Mundial (1939-1945): A desmobilização da maioria dos combatentes; Parcela expressiva de oficiais norte-americanos foi contratada por grandes conglomerados industriais em altos cargos. A visão estratégica desses ex-oficiais poderia contribuir para o crescimento das empresas; Características pessoais; Disciplina e respeito à hierarquia. Estratégia = Gestão de recursos</p><p>A matriz produto/mercado de Ansoff Ansoff, executivo de topo da empresa americana de aviões militares Lockheed Corporation, era também um acadêmico que observou e mapeou as distintas realidades das grandes empresas e percebeu o valor da estratégia como um meio de fazer as empresas crescerem. Ansoff (1965) postulava que estratégia só tinha aplicação para empresas que queriam crescer. É preciso entender melhor a ideia conceitual de estratégia de crescimento. Pela visão de Ansoff, caso a empresa continuasse a fazer o que sempre fazia, não teria crescimento, faturando basicamente o mesmo valor do período anterior.</p><p>A matriz produto/mercado de Ansoff Caso adotasse uma estratégia, cresceria x% sobre o período anterior (se a estratégia fosse bem-sucedida, claro). Veja o gráfico a seguir. Ansoff dizia que, sem estratégia de crescimento, a tendência seria a empresa permanecer com o mesmo faturamento após um período (cor azul). Se adotasse uma estratégia de crescimento bem-sucedida, teria faturamento "azul + laranja", sendo laranja o acréscimo de vendas advindo da estratégia bem-sucedida. Fonte: Adaptado de: Livro-texto. Ano 1 Ano 2</p><p>matriz produto/mercado de Ansoff lercados: a empresa escolhe atender aos novos clientes ou atender aos clientes xistentes (atuais); rodutos: a empresa foca em novos produtos ou em produtos existentes (atuais). Produtos Existentes Novos Penetração Desenvolvimento de mercado de produtos Desenvolvimento Diversificação de mercado Fonte: Adaptado de: Livro-texto / Adaptado de Porter (1999).</p><p>Período das décadas de 1950 e 1960 Peter Drucker (1950): Escreveu mais de trinta livros. The practice of management (1954): obra em que defende que o negócio é determinado pelo cliente e suas necessidades. Não é o dono (ou acionista) do negócio quem determina sua existência: é o cliente. A estratégia é a análise de situação atual e de mudanças, se necessárias. Incorpora-se a essa análise os recursos disponíveis e os que precisam ser adquiridos. Desenvolveu na década de 1950 a APO (administração por objetivos), em que gestores e subordinados estabelecem objetivos comuns e definem suas áreas de responsabilidade com foco nos resultados.</p><p>Período das décadas de 1950 e 1960 Chandler (1962): estudou as mudanças históricas de grandes organizações dos EUA (GM, Du Pont, Standard Oil e Sears, entre outras) sob o ponto de vista da estrutura de negócios. A maioria utilizava um modelo descentralizado de gestão, com várias unidades de negócios sendo controladas por um escritório central, e que as mudanças estruturais (fábricas, recursos etc.) eram guiadas pelos objetivos de longo prazo. Nessa discussão sobre estratégia e estrutura empresarial, formularam-se as bases do planejamento estratégico: "É a determinação de metas e objetivos de longo prazo de uma empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas" (CHANDLER, 1962, p. 23).</p><p>Período das décadas de 1950 e 1960 George Steiner (1969): Modelo de planejamento estratégico em etapas: Fixação de objetivo: métodos e procedimentos para estabelecer metas que, somadas, atendem a objetivos. Auditoria externa: envolve procedimentos de checagem (cheklists) / projeção de tendências; Auditoria interna: verificação de atividades-chave para atingir os objetivos. Avaliação da estratégia: análise de riscos e de perspectivas financeiras. Operacionalização da estratégia: detalhamento das ações desdobradas em tarefas seguindo procedimentos hierárquicos. Programação do processo: desenvolvimento de cronogramas com feedback e controle.</p><p>Período das décadas de 1950 e 1960 Durante a década de 1960: Surgimento das duas mais famosas empresas de consultoria ligadas à estratégia: Boston Consulting Group (BCG). McKinsey & Company. Ambas desenvolveram métodos de análise de mercado que são amplamente utilizados até hoje, como a matriz BCG e a matriz GE (também chamada matriz McKinsey).</p><p>Matriz BCG É uma ferramenta de análise de portfólio de produtos, considera: Dados numéricos de volume de vendas próprio e da concorrência; Taxa de crescimento de mercado e representatividade no faturamento da empresa para cada um dos produtos oferecidos ao mercado (portfólio de produtos); Demonstrada em um gráfico com padronização conceitual que permite analisar a situação de mercado de cada produto.</p><p>Matriz BCG Estrela: alto crescimento de mercado com alta participação relativa de mercado. Ponto de interrogação: alto crescimento de mercado com alta participação relativa. Vaca-leiteira: São produtos líderes cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento, gera mais recursos do que exige para se manter. Abacaxi: produtos que não são líderes e cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento Produtos Alto Baixo do Ponto de Estrela interrogação Vaca-leiteira Abacaxi Fonte: Adaptado de: Livro-texto</p><p>Interatividade Considerando um exemplo hipotético de uma empresa de telecomunicações e os conceitos relacionados à matriz BCG, podemos afirmar que: a) Serviço de internet de alta performance com pacotes de mídia streaming em regiões remotas do Brasil podem ser classificados como vaca-leiteira. b) Placas USB com pacote de internet 3G e 4G podem ser classificadas como estrela. c) O serviço de internet de alta performance 5G pode ser classificado como d) Serviço de telefonia móvel com pacotes de internet pode ser classificado como abacaxi. e) Serviço de telefonia fixa (modelo tradicional - não móvel) pode ser classificado como</p><p>Resposta Considerando um exemplo hipotético de uma empresa de telecomunicações e os conceitos relacionados à matriz BCG, podemos afirmar que: a) Serviço de internet de alta performance com pacotes de mídia streaming em regiões remotas do Brasil podem ser classificados como b) Placas USB com pacote de internet 3G e 4G podem ser classificadas como estrela. c) O serviço de internet de alta performance 5G pode ser classificado como d) Serviço de telefonia móvel com pacotes de internet pode ser classificado como abacaxi. e) Serviço de telefonia fixa (modelo tradicional - não móvel) pode ser classificado como vaca-leiteira.</p><p>Matriz GE/McKinsey A matriz GE (ou McKinsey) é uma ferramenta de análise de unidades de negócio e foi criada originalmente pela consultoria McKinsey para atender à empresa General Electric. Os dados de análise levam em consideração o nível de atratividade do ramo de atividade e a força competitiva da unidade de negócio. Fonte: https://www.maxpixel.net/</p>