gestão de indicadores

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<p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Unidade 1</p><p>Indicadores de desempenho</p><p>Aula 1</p><p>O que são e para que servem os indicadores</p><p>Introdução da aula</p><p>Gestão de indicadores consiste em conhecer os números de um indivíduo ou de uma operação, é</p><p>uma disciplina essencial para a tomada de decisões, pois é por meio dos indicadores que os</p><p>gestores conseguem entender o seu momento e da sua organização, podendo assim corrigir</p><p>rumos e/ou tomar decisões.</p><p>Nesta aula você entenderá o conceito da gestão de indicadores, para o que eles servem e como</p><p>tomar as decisões a partir deles, compreenderá ainda por qual razão este tema está cada dia</p><p>mais comum no meio corporativo.</p><p>Você, estudante, que deseja se tornar um gestor de excelência, que toma suas decisões de forma</p><p>estruturada e respaldada não deve deixar de dominar este tema.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>O que são indicadores</p><p>Indicadores, a�nal o que são?</p><p>Indicadores são nada mais, que um conjunto de informações que interpretadas de maneira</p><p>correta poderá auxiliar nas análises de determinados cenários, os indicadores, também</p><p>conhecidos como Key Performance Indicator, ou Indicador Chave de Desempenho – KPIs,</p><p>fornecem às organizações e aos gestores as condições técnicas para tomar determinadas</p><p>decisões de forma clara e objetiva, evitando assim as decisões por sentimentos ou impulsos. Os</p><p>indicadores podem ser apresentados em grá�cos ou tabelas.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Indicadores são utilizados desde a indústria à gestão pública. Para entendermos melhor sua</p><p>origem vamos voltar no tempo para vermos onde foram suas primeiras aplicações. Em 1924, o</p><p>físico, engenheiro e estatístico, norte-americano Walter Shewhart, desenvolveu o Controle</p><p>Estatístico de Qualidade, para controlar a produção e aplicar correções nos parâmetros sempre</p><p>que fossem observados desvios, surgiram então os indicadores de desempenho e qualidade</p><p>(HUNSAKER e HUNSAKER, 2008).</p><p>Os indicadores não pararam por aí, em 1936 e 1940 John Maynard Keynes, considerado o pai da</p><p>moderna macroeconomia, lança seus livros A Teoria Geral do Emprego, do Juro e da Moeda e</p><p>Como pagar pela guerra, respectivamente, formando assim o conjunto de diretrizes para o</p><p>sistema de contas nacionais, foi quando o economista Richard Stone, de origem britânica,</p><p>estabelece os primeiros indicadores econômicos permitindo assim mensurar a renda nacional e</p><p>calcular o Produto Interno Bruto (PIB) e o Produto Nacional Bruto (PNB) dos países (HUNSAKER</p><p>e HUNSAKER, 2008).</p><p>Cerca de 30 anos depois, já consolidados os indicadores econômicos e de qualidade, chegou-se</p><p>ao entendimento das necessidades de estabelecerem indicadores sociais, este entendimento se</p><p>espalhou por diversos países bem como organizações de renome mundial como a Organização</p><p>das Nações Unidas (ONU) e Organização de Cooperação do Desenvolvimento Econômico (OCDE)</p><p>(SCHRADER, 2002).</p><p>Os indicadores sociais têm por objetivo medir o resultado das políticas públicas, bem como a</p><p>distribuição de renda em determinado país, por intermédio destes indicadores os governantes</p><p>conseguem ter visão do quanto uma comunidade pode ser impactada por determinada ação e</p><p>decisão, desta forma é possível fazer a aplicação de recursos nos locais certos e de maneira</p><p>certa, evitando desperdício de recursos públicos.</p><p>Por �m, precisamos entender que todo indicador necessita de informações e de forma</p><p>recorrente, o que faz necessário que haja uma base de dados coletados com periodicidade para</p><p>que se chegue aos indicadores, este conjunto de dados na janela temporal apresentará o estado</p><p>do caso na temporalidade, veja um exemplo: Segundo o Pesquisa Nacional por Amostragem de</p><p>Domicílio (PNAD) ([s. d.]) do Instituto Brasileiro de Geostática (IBGE) ([s. d.]). O Brasil apresentou</p><p>nos anos de 2014 a 2018 as seguintes taxas de desemprego: 2014 – 6,50% / 2015 – 9,00% /</p><p>2016 – 12,00% / 2017 – 11,80% e 2018 – 11,60%, os números representam milhões de pessoas</p><p>percentualmente. Gra�camente os números apresentados nos mostram uma elevação com</p><p>tendência de alta no desemprego, desta forma o governo tem condições de tomar medidas para</p><p>conter o crescimento do número, ajustando as políticas voltadas para a geração de emprego e</p><p>sua manutenção.</p><p>Em paralelo aos indicadores de desemprego, o governo deve observar outros indicadores para</p><p>ser o mais efetivo nas políticas, deve observar o crescimento populacional economicamente</p><p>ativo, número de postos de trabalhos abertos e demissões ocorridas no mesmo período, estes</p><p>indicadores combinados podem dar direcionamento às políticas do Ministério do Trabalho ou</p><p>Secretária do Trabalho que está vinculada ao Ministério da Economia.</p><p>Indicadores na prática para que servem</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Agora é hora de entendermos mais sobre o que falamos anteriormente, até aqui você já pode ver</p><p>como os indicadores surgiram e sua aplicação em especial no que diz respeito a políticas</p><p>públicas. Vamos pensar fora da caixa e criar o nosso próprio indicador com base nas nossas</p><p>rotinas, desta forma compreenderemos melhor como tirar mais e maior proveito das</p><p>informações que temos.</p><p>Convido você a pensar no dia a dia da sua família, olhando para as despesas domésticas, vamos</p><p>trabalhar com quatro despesas básicas comuns a praticamente todo cidadão brasileiro,</p><p>utilizaremos neste estudo custo de energia, custo de internet, custo de alimentação e custo de</p><p>água/esgoto.</p><p>Vamos olhar estas despesas no intervalo de seis meses, no qual devemos colocar uma coluna</p><p>com o título “mês”, vamos anotar de janeiro a junho, nas outras quatro colunas trabalharemos</p><p>com os dados.</p><p>Neste momento é importante fazermos uma breve pausa para distinguirmos alguns termos</p><p>muito relevantes para nossa disciplina:</p><p>Dado: algo que se sabe sobre alguém ou alguma coisa, mas que por si só não agrega</p><p>elementos de informação. Exemplo: 15/11/1889, esta data sozinha não representa nada</p><p>para nós.</p><p>Informação: conjunto de dados que reunidos traz elementos para se conhecer alguém ou</p><p>algo. Exemplo: Em 15/11/1889, o Marechal Deodoro Da Fonseca proclamou a República</p><p>Federativa do Brasil, ato realizado no estado do Rio de Janeiro, capital do Império do Brasil.</p><p>Base de Dados: conjunto de dados e informações que podem nos apresentar visões</p><p>estáticas e de temporalidade.</p><p>Vejam que nos exemplos, a data que era apenas um dado, passou a compor uma informação</p><p>relevante para a história nacional.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Entendido este conceito de dado e esta informação vamos ao nosso estudo familiar, a seguir</p><p>uma tabela para preencher e montar sua base de dados:</p><p>Tabela 1 | Tabela para exemplo prático. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>A partir do preenchimento, veja como os números da sua economia familiar estão, podemos ter</p><p>variações para baixo, variações para cima ou mesmo estabilidade, nos casos de variações para</p><p>baixo e para cima convido você a fazer mais um exercício, identi�que o fato gerador desta</p><p>variação, se aumentou a despesa com energia, veja se foi comprado um novo eletrodoméstico</p><p>que pode estar sendo o vilão da sua conta, é importante observar também outros fatores, assim</p><p>como no exemplo, que foi passado o exemplo do governo analisar outros indicadores para atuar</p><p>na redução do desemprego, no nosso caso precisamos observar se não houve aumento na tarifa</p><p>de energia, se o país não está no momento de bandeiras tarifárias de energia, se o desvio for na</p><p>alimentação, como está a in�ação que afeta primeiro os alimentos.</p><p>Vejam que os indicadores são excelentes elementos para nossas tomadas de decisões, mas é</p><p>muito importante conhecermos todas as variáveis que permeiam nosso indicador, caso contrário</p><p>nossas tomadas de decisões tendem a não serem efetivas e consequentemente nossos</p><p>indicadores �cam desacreditados.</p><p>Indicadores na prática</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Até aqui, aprendemos o que são indicadores e como os aplicamos, agora é hora de exercitarmos</p><p>o que aprendemos! Trarei para você um exemplo prático de realidade pro�ssional.</p><p>Trabalhando durante anos gerindo times de serviços em TI alocados em diversos Órgãos</p><p>Federais</p><p>ilustramos as informações sobre os presidentes do Brasil e dos Estados</p><p>Unidos, isto é, demonstramos quantos presidentes de cada sexo esses países tiveram. Veja que</p><p>essas informações só �zeram sentido estando juntas, pois, se tivéssemos apenas os números</p><p>37 e 46, teríamos dados aleatórios que não agregariam informação. Sendo assim, podemos</p><p>a�rmar que informação é o conjunto de dados que nos traz conhecimento de algo que pode ser</p><p>relevante para o momento. E, mesmo que a informação não seja relevante no momento em que é</p><p>obtida, se ela traz conhecimento sobre algum fato ou pessoa, é uma informação.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Como falamos bastante sobre dados e informação, é importante destacarmos que o Brasil</p><p>possui uma legislação especí�ca para tratar da captura, do armazenamento e do uso de dados</p><p>de pessoa natural. Por esse motivo, você precisa conhecer a legislação e a autorização para uso</p><p>de dados que envolvam pessoas tanto internas como externas às empresas, tais como clientes e</p><p>fornecedores. Para que você saiba o que pode e o que não pode reter com relação aos dados,</p><p>pesquise a Lei Geral de Proteção de Dados ( Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018).</p><p>Videoaula: modelagem dos indicadores</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Caro aluno, vamos agora ao nosso vídeo, a partir do qual poderemos discorrer sobre esta</p><p>disciplina de forma mais aprofundada. Nele serão abordadas as ferramentas de banco de dados</p><p>e haverá uma explanação sobre as diferenças entre dados e informação, com a qual você será</p><p>capaz de entender quando se tem dados apenas e quando eles se tornam informação.</p><p>Indicadores são os maiores aliados do gestor, por isso vamos explorar essa ferramenta.</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Estudante, você verá, a seguir, uma dica para aprimorar o que aprendeu; mas lembre-se de que</p><p>conhecimento só é aperfeiçoado quando você se aprofunda na leitura e nos estudos.</p><p>Livro: Banco de dados – Teoria e desenvolvimento, de William Pereira Alves.</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>ALVES, W. P. A. Banco de dados – Teoria e desenvolvimento. São José dos Campos: Editora Érica,</p><p>2009.</p><p>CUNHA, M. B. de. Dicionário de biblioteconomia e arquivologia. Brasília: Briquet de Lemos, 2008.</p><p>DB-ENGINES. DB-Engines Ranking. DB-Engines, [S. l.], c2022. Disponível em: https://db-</p><p>engines.com/en/ranking/. Acesso em: 14 abr. 2022.</p><p>HEUSER, C. A. Projeto de Banco de Dados. Porto Alegre: Bookman, 2008.</p><p>MICROSOFT. Moções básicas do banco de dados. Microsoft, [S. l., s. d.]. Disponível em:</p><p>https://support.microsoft.com/pt-br/o�ce/no%C3%A7%C3%B5es-b%C3%A1sicas-do-banco-de-</p><p>dados-a849ac16-07c7-4a31-9948-</p><p>3c8c94a7c204#:~:text=A%20principal%20diferen%C3%A7a%20entre%20armazenar,para%20que</p><p>%20n%C3%A3o%20ocorram%20redund%C3%A2ncias. Acesso em: 14 abr. 2022.</p><p>RAGSDALE. C. R. Modelagem de planilha e análise de decisão: uma introdução prática a business</p><p>analytics. São Paulo: Cengage Learning, 2014.</p><p>Aula 2</p><p>Principais ferramentas</p><p>Introdução da aula</p><p>https://db-engines.com/en/ranking/</p><p>https://db-engines.com/en/ranking/</p><p>https://support.microsoft.com/pt-br/office/no%C3%A7%C3%B5es-b%C3%A1sicas-do-banco-de-dados-a849ac16-07c7-4a31-9948-3c8c94a7c204#:~:text=A%20principal%20diferen%C3%A7a%20entre%20armazenar,para%20que%20n%C3%A3o%20ocorram%20redund%C3%A2ncias</p><p>https://support.microsoft.com/pt-br/office/no%C3%A7%C3%B5es-b%C3%A1sicas-do-banco-de-dados-a849ac16-07c7-4a31-9948-3c8c94a7c204#:~:text=A%20principal%20diferen%C3%A7a%20entre%20armazenar,para%20que%20n%C3%A3o%20ocorram%20redund%C3%A2ncias</p><p>https://support.microsoft.com/pt-br/office/no%C3%A7%C3%B5es-b%C3%A1sicas-do-banco-de-dados-a849ac16-07c7-4a31-9948-3c8c94a7c204#:~:text=A%20principal%20diferen%C3%A7a%20entre%20armazenar,para%20que%20n%C3%A3o%20ocorram%20redund%C3%A2ncias</p><p>https://support.microsoft.com/pt-br/office/no%C3%A7%C3%B5es-b%C3%A1sicas-do-banco-de-dados-a849ac16-07c7-4a31-9948-3c8c94a7c204#:~:text=A%20principal%20diferen%C3%A7a%20entre%20armazenar,para%20que%20n%C3%A3o%20ocorram%20redund%C3%A2ncias</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nesta aula daremos continuidade ao aprendizado sobre as ferramentas, falaremos sobre</p><p>estrutura de tabelas e grá�cos, buscaremos entender os conceitos e como aplicá-los em tabelas</p><p>como simples estrutura de dados, aprenderemos sobre as tabelas dinâmicas, veremos a</p><p>estrutura dos grá�cos e, por �m, estudaremos em que situação devemos aplicar cada um desses</p><p>recursos.</p><p>Nesta aula também trataremos um pouco das ferramentas de mercado, veremos como e onde</p><p>podemos encontrá-las.</p><p>Por �m, nesta aula trabalharemos na construção de uma meta e de um objetivo, que deverão</p><p>estar baseados em dados reais e públicos. Dessa forma, seremos capazes de trabalhar com um</p><p>cenário real.</p><p>Estruturas de tabelas e grá�cos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Vamos agora conhecer um pouco mais sobre os conceitos de planilhas (tabelas) e grá�cos.</p><p>Antes, precisamos conhecer a �nalidade das planilhas e sua estrutura, pois, a partir desse</p><p>entendimento, poderemos aprofundar-nos nos demais elementos desta aula.</p><p>Segundo Alexander (2018, p. 12): “O principal atributo de um relatório é que ele não leva o leitor a</p><p>uma conclusão prede�nida [...]”. Ou seja, embora os painéis e relatórios do Excel possam trazer</p><p>análises ou grá�cos, o usuário é livre para obter suas próprias análises e interpretações.</p><p>As planilhas eletrônicas têm por objetivo manter o dado guardado e acessível a qualquer tempo e</p><p>por quem tiver o devido acesso. A restrição de acesso a elas pode ser feita de forma segura, pois</p><p>podem ser aplicadas algumas camadas de segurança, que vão desde o acesso do computador</p><p>onde elas estão armazenadas, até restrição da pasta ou disco onde elas estão gravadas e das</p><p>próprias planilhas, onde existem recursos de restrição de acesso.</p><p>Vejamos a estrutura e a nomenclatura da planilha. Neste momento não focaremos em nenhuma</p><p>ferramenta especí�ca, a�nal existem diversas no mercado e cada organização pode optar por</p><p>aquela que mais atende suas necessidades; de toda forma, o conceito e a nomenclatura são os</p><p>mesmos independentemente da ferramenta, pois o que vai diferenciá-los, na verdade, é a</p><p>construção de fórmulas, mas esse não é nosso objetivo agora.</p><p>Na Figura 1, podemos observar a estrutura de uma planilha ou tabela, que independe do</p><p>programa usado, pois será sempre a mesma.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Figura 1 | Apresentação da estrutura da tabela. Fonte: captura de tela do Microsoft O�ce Excel.</p><p>Observe que, na parte superior da planilha, temos uma sequência de letras, que são chamadas de</p><p>colunas da planilha. Então se alguém lhe pedir para veri�car a coluna “P”, você olhará nesse</p><p>cabeçalho e encontrará a coluna. Da mesma forma, se você observar do lado esquerdo, verá uma</p><p>sequência numérica, que diz respeito às linhas da planilha. Da mesma forma que no caso da</p><p>coluna, se alguém lhe pedir para ir à linha 20, você deverá descer até esse número para encontrar</p><p>a linha 20.</p><p>Vimos que não é difícil entender esses conceitos, porém, para trabalharmos com os grá�cos ou</p><p>tabelas dinâmicas, precisamos conhecer mais um elemento dessa planilha, que é a intersecção</p><p>da coluna com a linha, cujo nome é célula. Para melhor entendimento e para facilitar a</p><p>elaboração das interações, essas células são nomeadas conforme a intersecção que ela faz, por</p><p>exemplo, se precisarmos trabalhar com o dado existente na coluna “D” e linha “6”, saberemos</p><p>que a célula a ser analisada é a “D6”. Com isso percebemos que entender esse conceito é muito</p><p>importante para trabalhar com fórmulas, tabelas dinâmicas e grá�cos.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Figura 2 | Apresentação da estrutura do grá�co. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Na Figura 2, podemos observar um grá�co e uma planilha, a partir da qual foi gerado o grá�co.</p><p>Nessa �gura é possível ver os nomes alinhados abaixo das barras com as idades, para nosso</p><p>estudo,</p><p>focaremos nos elementos do grá�co e não nos dados em si, assim observaremos que há,</p><p>na parte superior, a informação “título do grá�co”, que nos ajuda a entender de imediato o que se</p><p>apresenta no grá�co e que pode ser alterado para ser mais efetivo na apresentação. Veja</p><p>também que temos os elementos nomes e idades, que são o eixo e a série de dados,</p><p>respectivamente. É possível haver outros elementos no grá�co a depender da composição, mas</p><p>isso veremos mais à frente.</p><p>Ferramentas comerciais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Conforme falamos anteriormente, existem diversas ferramentas no mercado para auxiliar na</p><p>elaboração de grá�cos, que normalmente são usados para apresentar indicadores. Agora</p><p>conheceremos um pouco as principais ferramentas existentes e em que elas se diferem.</p><p>Dentre as ferramentas, a mais conhecida é o Microsoft Excel, que, até bem pouco tempo, era o</p><p>mais usado em razão de ser o mais simples, além de ter mais treinamentos no mercado.</p><p>Contudo, essa liderança de mercado vem sendo ameaçada por outras alternativas que são livres</p><p>de licenças e podem ser acessadas de forma on-line, por exemplo o Google Doc – Planilha. Além</p><p>dele, existem outros menos populares, mas que vêm crescendo no mercado por razões diversas.</p><p>Adiante mostraremos os principais:</p><p>Excel: mais popular e de fácil aprendizado, o principal fator desfavorável é não haver uma versão</p><p>gratuita, que permite o uso por qualquer pessoa. Apesar de a Microsoft ter ampliado seu modelo</p><p>de licenciamento, incluindo uma licença para estudantes, ainda assim seu custo pode ser muito</p><p>alto para diversas pessoas.</p><p>Google Doc: como é de conhecimento global, o Google vem crescendo a cada dia e entrando em</p><p>diversos mercados da tecnologia. Os dois grandes diferenciais do Google Doc é que ele está</p><p>disponível on-line, podendo ser acessado de qualquer dispositivo, desde um notebook até um</p><p>tablet ou celular, e, o melhor de tudo, a custo zero, mas, se preferir, existe também a versão paga,</p><p>que trará outros recursos, dentre os quais o principal é o espaço em nuvem, que pode ser</p><p>ilimitado a depender da licença contratada.</p><p>LibreO�ce: outra opção é o LibreO�ce, cujos principais diferenciais são o fato de ser gratuito e</p><p>de código aberto, ou seja, um desenvolvedor com conhecimento em C++, Java e Python pode</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>efetuar alterações na sua versão de sistema, porém sua interface não é muito amigável e seu uso</p><p>acaba sendo menos simpli�cado que do Google Doc e do Excel.</p><p>OpenO�ce: assim como o LibreO�ce, o OpenO�ce tem código aberto, ou seja, pode ser alterado</p><p>conforme a necessidade. Ele também é gratuito, mas, assim como o LibreO�ce, não é muito</p><p>amigável e intuitivo.</p><p>FreeO�ce: outra opção é o FreeO�ce, que apresenta as mesmas características do LibreO�ce e</p><p>do OpenO�ce: não tem necessidade de licença e não é muito intuitivo e amigável, o que leva as</p><p>pessoas a não o procurarem tanto.</p><p>Em resumo, ainda hoje o Excel tem boa frente no mercado, mas vem perdendo espaço para o</p><p>Google Doc. Houve um tempo em que os órgãos públicos iniciaram uma onda de migração para</p><p>o OpenO�ce e para o LibreO�ce em razão de serem gratuitos, com isso se buscava economizar</p><p>o gasto do dinheiro público, que chegava à casa dos milhares de reais só em licenciamento de</p><p>softwares.</p><p>Metas e objetivos</p><p>Agora que conhecemos mais sobre as estruturas de tabelas e grá�cos e sobre as ferramentas de</p><p>mercado, vamos agora tratar do conceito de metas e objetivos. Segundo Markus Hofrichter</p><p>([2020, p. 5]): “Uma Meta é caminho ou passo a passo para se chegar a um objetivo [...]”.</p><p>Para o exercício de construção da meta e do objetivo, vamos trabalhar com números reais</p><p>disponibilizados pelo Instituto de Pesquisa e Estatística Aplicada (IPEA), o Indicador Ipea de</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>In�ação por Faixa de Renda de junho de 2022, a partir do qual veremos a in�ação anual de 2006</p><p>a 2022. Trabalharemos com duas faixas de renda para comparação do impacto da in�ação e,</p><p>para cada faixa e a partir dessa comparação, estabeleceremos nossa meta.</p><p>Antes de iniciarmos, vamos de�nir o que são metas e objetivos. Esses dois termos são muito</p><p>próximos e muitas vezes se confundem, mas, de maneira geral, podemos dizer que o objetivo é o</p><p>que se quer alcançar e a meta é como alcançar o objetivo; em termos práticos, é como dizer que</p><p>viajaremos para a Grécia no �nal do ano (que é o objetivo). A partir desse objetivo, de�nimos que</p><p>não iremos de avião com desembarque em Atenas, capital da Grécia, mas decidimos fazer um</p><p>cruzeiro, com o qual passaremos por várias ilhas e países antes de chegarmos à Atenas (que</p><p>seria nossa meta). Veja que objetivo é o que se deseja alcançar e a meta é como. Compreendida</p><p>a diferença e a relação entre esses dois conceitos, vamos ao nosso trabalho.</p><p>Figura 3 | Grá�co com série histórica da in�ação no Brasil. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>No grá�co da Figura 3, estamos analisando o impacto da in�ação na classe de renda muito baixa</p><p>em comparação com a classe de renda alta. A partir disso, observe que, praticamente em todos</p><p>os anos, a in�ação foi mais impactante para pessoas de renda muito baixa; podemos observar</p><p>que, nos anos de 2015 e 2021, a classe de renda muito baixa teve in�ação extremamente alta</p><p>para os padrões registrados nos demais anos, de forma que nosso objetivo é trabalhar para</p><p>termos a classe de renda muito baixa menos impactada, com a in�ação em 5,83%, que é a média</p><p>do intervalo apurado. No grá�co a seguir, vamos apresentar nossa meta, que é monitorar o índice</p><p>mês a mês, para que possa haver ação do poder público no sentido de equalizar esse desvio nos</p><p>meses que se seguem.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Figura 4 | Grá�co série da in�ação para renda muito baixa em 2022. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Como forma de garantir a execução da meta, foi construído um grá�co mensal para o ano de</p><p>2022. Vejamos que, no grá�co da Figura 4, é apresentada a in�ação mês a mês, em colunas, e</p><p>que existe uma linha de meta cujo objetivo é manter a classe de renda muito baixa no limite de</p><p>5,83%. No período apurado, vemos que não existe a necessidade de ações especí�cas para</p><p>garantir o objetivo, contudo, ao longo dos meses subsequentes, pode haver desvios e, então, a</p><p>indicação de ações do poder público, o que pode levar à liberação de benefícios como: auxílios</p><p>sociais, saques do FGTS, entre outras ações do governo que desonerem a classe especi�cada.</p><p>Videoaula: principais ferramentas</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Caro aluno, até aqui você aprendeu bastante sobre a estrutura das tabelas e dos grá�cos, foi</p><p>apresentado a algumas das principais ferramentas de mercado, entendeu o que é ferramenta</p><p>livre e de código aberto, por �m aprendeu sobre a construção de metas e objetivos, o que o</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>ajudará a colocar em prática o conhecimento adquirido. Neste vídeo, vamos explorar um pouco</p><p>mais esse assunto.</p><p>Saiba mais</p><p>Estudante, com o conteúdo indicado a seguir, você encontrará algumas dicas para aprimorar o</p><p>que aprendeu. Lembre-se de que conhecimento é aprimorado quando você busca aprofundar-se</p><p>nos estudos. Por isso, acesse:</p><p>MICROSOFT. Treinamento em vídeo do Excel. Microsoft, [S. l.], c2022.</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>ALEXANDER, M. Painéis e Relatórios do Excel Para Leigos. Rio de Janeiro: Alta Books Editora,</p><p>2018.</p><p>HOFRICHTER, M. Como criar metas e objetivos de forma correta. [S. l.]: Smart, [2020]. Disponível</p><p>em: https://trechos.org/wp-content/uploads/2020/12/Como-de�nir-metas-e-objetivos-de-forma-</p><p>correta-por-Markus-Hofrichter.pdf. Acesso em: 14 jul. 2022.</p><p>LAMEIRAS, M. A. P. In�ação por faixa de renda – Maio/2022. Ipea, Rio de Janeiro, 14 jun.2022.</p><p>Disponível em: https://www.ipea.gov.br/cartadeconjuntura/index.php/category/in�acao/. Acesso</p><p>em: 19 jun. 2022.</p><p>MICROSOFT. Treinamento em vídeo do Excel. Microsoft, [S. l.], c2022. Disponível</p><p>em:</p><p>https://support.microsoft.com/pt-br/o�ce/treinamento-em-v%C3%ADdeo-do-excel-9bc05390-</p><p>e94c-46af-a5b3-d7c22f6990bb. Acesso em: 8 jul. 2022.</p><p>Aula 3</p><p>Recursos tecnológicos para se alcançar os objetivos</p><p>Introdução da aula</p><p>https://trechos.org/wp-content/uploads/2020/12/Como-definir-metas-e-objetivos-de-forma-correta-por-Markus-Hofrichter.pdf</p><p>https://trechos.org/wp-content/uploads/2020/12/Como-definir-metas-e-objetivos-de-forma-correta-por-Markus-Hofrichter.pdf</p><p>https://www.ipea.gov.br/cartadeconjuntura/index.php/category/inflacao/</p><p>https://support.microsoft.com/pt-br/office/treinamento-em-v%C3%ADdeo-do-excel-9bc05390-e94c-46af-a5b3-d7c22f6990bb</p><p>https://support.microsoft.com/pt-br/office/treinamento-em-v%C3%ADdeo-do-excel-9bc05390-e94c-46af-a5b3-d7c22f6990bb</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nesta aula vamos falar sobre metas, objetivos e resultados, além de melhorias contínuas.</p><p>Conheceremos também mais uma ferramenta de gestão para nos ajudar com relação à melhoria</p><p>de nossos indicadores e teremos uma visão do Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que se trata de</p><p>um método de gestão cujo objetivo é a melhoria contínua.</p><p>Deste momento em diante, vamos falar mais de gestão e menos de ferramentas, por isso é</p><p>importante que você tenha absorvido os conhecimentos sobre as ferramentas para praticar o</p><p>que for pedido ao longo desta aula e das demais que virão.</p><p>Compartilhamento de metas e objetivos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Chegamos a um momento bastante importante da nossa jornada com indicadores, pois é agora</p><p>que vamos entender como apresentar aos stakeholders nossos indicadores em forma de metas</p><p>e objetivos. Portanto, esta é a hora de encantar quem patrocinará ou operará as ações</p><p>necessárias para alcançarmos o resultado desejado. Lembre-se de que os objetivos sempre</p><p>devem estar alinhados com a missão da organização, caso contrário eles não prosperarão. Por</p><p>mais excelentes que sejam, no nosso ponto de vista, se os indicadores não estiverem casados</p><p>com a missão e a visão da organização, poderemos estar remando para lados opostos, o que</p><p>levará à não aceitação das pessoas que realmente tomam as decisões.</p><p>Diante desse contexto, precisamos entender o que são a visão, a missão e o valor de uma</p><p>organização, porque, sem entender o que são esses termos, não é possível manter o alinhamento</p><p>do que estamos estudando.</p><p>Missão: com a missão, a organização de�ne onde deseja se posicionar no mercado; ela deixa</p><p>explícito para onde está indo, como se fosse um avião que parte de uma cidade A para uma</p><p>cidade B, situação em que a missão é chegar na cidade B. Tendo em mente essa analogia, pode-</p><p>se dizer que a missão é onde a empresa deseja se posicionar, por exemplo, uma organização de</p><p>venda de carros pode ter como missão ter uma loja em cada capital do país, tornando-se, assim,</p><p>a única presente em todo território nacional. Quando ela alcançar esse objetivo, poderá mudar</p><p>sua missão, almejando ter uma loja em cada cidade onde exista pelo menos uma loja de carros.</p><p>Dessa forma, podemos observar que a missão é mutável ao longo do tempo. “A missão pode ser</p><p>de�nida formal ou escrita, para que funcione como um lembrete periódico a �m de que os</p><p>funcionários saibam para onde e como conduzir o negócio” (CHIAVENATO, 2005, p. 63).</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Valor: o valor de uma organização não está ligado a seu valor �nanceiro frente ao mercado, mas</p><p>a conceitos ligados à moral e à ética, lembrando que, no geral, os conceitos moral e ético podem</p><p>ter variações conforme a sociedade com a qual se está trabalhando, por exemplo: religiões</p><p>distintas podem ter valores distintos, por mais que alguns valores sejam comuns. No caso do</p><p>valor nas organizações, o valor se pautará em questões comuns ao mercado, mas pode haver</p><p>outros que diferem de seus concorrentes, como uma loja de carros que pode ter como valor</p><p>vender seus veículos dentro de um ganho coerente e não exacerbado. O valor dessa empresa</p><p>poderia estar escrito da seguinte forma: “Vender nossos veículos a nossos clientes para que eles</p><p>saiam com seu sonho realizado e não com dívidas a lhes perturbar o sono. Nosso valor é vender</p><p>com a menor margem possível para satisfazer o cliente e mantê-lo encantado”.</p><p>Visão: a visão está atrelada à missão, pois nela está disposto o caminho que se deseja trilhar</p><p>para alcançar o destino. Com isso, a visão permeia as ações que a organização adotará para</p><p>chegar a sua missão. Da mesma maneira que �zemos com a missão e o valor, vamos escrever o</p><p>que seria a visão do exemplo da loja de carros: sua visão é se fazer presente em cada capital do</p><p>país em cinco anos e, ao �nal de dez, é estar presente em todas as cidades com lojas de veículos</p><p>no país.</p><p>Agora é hora de conhecer a missão, a visão e o valor da sua organização, para, só depois, você</p><p>traçar metas e objetivos.</p><p>Compartilhamento de resultados alcançados</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Agora que já alinhamos nossos objetivos e metas com os valores, a missão e a visão da</p><p>organização e já conseguimos vender aos stakeholders o que consideramos importante, é hora</p><p>de montarmos o material a ser trabalhado. Para isso, precisamos montar nossas planilhas,</p><p>grá�cos e bancos de dados e, a partir da construção das estruturas, precisamos estabelecer a</p><p>forma de alimentação dessas bases, a frequência com que esses dados serão atualizados, quem</p><p>revisará as informações e com que frequência. É importante lembrar que é necessário ter</p><p>informações íntegras e que re�itam a realidade, pois informações com divergências ou dados</p><p>sem integridade são extremamente prejudiciais para o projeto. Vamos, então, diferenciar dado</p><p>íntegro e divergência de dados:</p><p>Dado íntegro: é quando existe um padrão a ser seguido, por exemplo: em uma base em que se</p><p>espera a entrada de dados do tipo nacionalidade, sabemos que ela espera valores como</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>brasileira ou estrangeira. Sempre que esses valores forem inseridos, teremos dados íntegros; se,</p><p>por algum motivo, forem lançados dados diferentes desses, teremos dados não íntegros. “[...]</p><p>integridade de dados é o registro e gestão acurados, completos e consistentes de um dado ou</p><p>informação. Esse registro pode ser em papel ou em um sistema informatizado” (CALIXTO, 2017,</p><p>p. 3).</p><p>Divergência de dados: é quando o número de informações existentes na base diverge do que</p><p>certamente deveria estar lá. Nesse caso, informações são lançadas a mais ou a menos, o que</p><p>lhes tira a con�abilidade.</p><p>Compreendidas essas duas condicionantes a serem analisadas, de�ne-se o responsável para</p><p>inspecionar essas informações e a frequência com que isso deve ser feito. A partir desse ponto é</p><p>que se deve construir a apresentação. É importante ter em mente que ela deve ter leiaute limpo e</p><p>de rápida compreensão, pois, assim, não será necessário que os interlocutores �quem</p><p>questionando as informações por não entenderem sua disposição na apresentação. Além disso,</p><p>é importante que haja uma introdução; que o apresentador conheça cada dado da apresentação,</p><p>para ter a capacidade de responder prontamente cada questionamento que possa surgir; e que,</p><p>no início da apresentação, o objetivo do trabalho esteja bem claro.</p><p>Na primeira apresentação, devem ser demonstrados os números e, ao término dela, pode-se falar</p><p>um pouco mais sobre os objetivos do trabalho. Se existirem modelos de referências, que venham</p><p>até de outras empresas, pode-se apresentá-los para mostrar que houve uma pesquisa de</p><p>mercado e um aprofundamento do conhecimento antes de se chegar até aquele momento.</p><p>Como o objetivo é ter recorrência do trabalho, ao longo das apresentações é importante atualizar</p><p>as informações, bem como os grá�cos e demais recursos utilizados. No �nal da apresentação, é</p><p>importante revelar o estado inicial e o estado atual do indicador. Se for possível, é importante</p><p>mostrar um grá�co em linha do tempo, com o intuito de deixar mais claro para os participantes e</p><p>de permitir que avaliem por si mesmos a evolução a partir do esforço empregado.</p><p>Por �m, faça uma apresentação para encantar. Apresentações com boa leitura e</p><p>boa visualização</p><p>têm maior capacidade de prender a atenção das pessoas e, consequentemente, trazer bons</p><p>apoios ao trabalho. Para isso, a sugestão é usar uma ferramenta de apresentação em slides,</p><p>visto que são mais atrativas ao olhar de quem assiste. Por �m, lembre-se de que é sua</p><p>propaganda que está sendo feita.</p><p>Melhorias contínuas</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Agora é hora de trabalharmos na garantia da continuidade do nosso indicador. À medida que ele</p><p>vem sendo trabalhado e apresentado, vai se tornando um bem da organização e, certamente,</p><p>passará a �car diante dos holofotes, por isso é importante que o trabalho seja contínuo e que</p><p>sempre se executem melhorias nos modelos de coletas, na análise dos dados e mesmo na</p><p>apresentação. Se for possível, é importante também mostrar como o indicador pode ser ofertado</p><p>como ferramenta de ajuda para outras áreas da organização, fazendo com que ele permaneça</p><p>vivo para a empresa.</p><p>Para isso, podemos usar a ferramenta PDCA (derivada do inglês Plan - Do - Check - Act), que foi</p><p>difundida pelo Dr. W. Edwards Deming, considerado o pai da gestão de qualidade. O PDCA é</p><p>baseado no conceito desenvolvido por Francis Bacon, o método cientí�co Novum Organum,</p><p>publicado em 1620, que foi trazido para os tempos atuais na estrutura do PDCA, a qual veremos</p><p>à frente.</p><p>O PDCA é uma ferramenta baseada em um �uxo contínuo, que passa por quatro etapas e que só</p><p>está completo após passar por todas elas. Contudo, estar completo não signi�ca se encerrar,</p><p>pois, apesar de concluído (ou seja, embora tenha passado pelas quatro etapas), o �uxo só se</p><p>encerra, de fato, quando um processo ou serviço deixa de existir; caso contrário, será um loop</p><p>contínuo. “[...] Deming se dedicou ao aperfeiçoamento e aplicação prática de suas concepções. E</p><p>com isto desenvolveu uma das bases mais solidi�cadas e utilizadas até os dias de hoje, no que</p><p>se diz respeito a ‘QUALIDADE’. O ciclo PDCA, ou ciclo Deming” (CAMARGO, 2011, p. 16).</p><p>Planejar (P): nesta etapa é feita toda a concepção do processo, são de�nidas metas, objetivos e</p><p>potenciais ofensores. Quando o ciclo se conclui e retorna para a etapa de planejamento, é hora</p><p>de veri�car as oportunidades de melhorias e aplicar novas ações e decisões; lembrando que ela é</p><p>uma ação cíclica, ou seja, não terá um �m.</p><p>Executar (D): nesta etapa é feita a implementação daquilo que foi planejado; é quando as</p><p>pessoas são orientadas, os serviços são acionados e as entregas começam a ser feitas; esta</p><p>etapa passará sempre pelo �uxo e poderá haver ajustes conforme o planejamento.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Veri�car (C): nesta etapa faz-se a veri�cação da execução realizada no processo anterior. Aqui</p><p>deve ser veri�cado se o que foi desenhado na etapa de planejamento está sendo executado a</p><p>contento; portanto, toda vez que o �uxo girar e houver alterações no planejamento, é necessário</p><p>que haja o compartilhamento das alterações com quem vai executar e também com quem vai</p><p>fazer as aferições. Esse compartilhamento deve estar disposto em um documento de acesso</p><p>coletivo, de forma que as atualizações chegarão a todos ao mesmo tempo.</p><p>Agir (A): nesta etapa são feitas as correções nas divergências entre o planejado e o executado.</p><p>Neste momento, todas as correções que se �zerem necessárias serão dispostas com indicação</p><p>do local onde o erro ocorreu e qual erro foi observado. Dessa maneira, ao reiniciar o ciclo, as</p><p>correções já estarão disponíveis. Veja que, nesta etapa, os documentos do planejamento e da</p><p>veri�cação precisam estar disponíveis e que deve ser gerado um documento com orientações</p><p>para o novo planejamento e assim por diante.</p><p>Figura 1 | Modelo do �uxo do PDCA. Fonte: Shutterstock.</p><p>Videoaula: recursos tecnológicos para se alcançar os objetivos</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Caro aluno, nesta aula vimos novos conceitos e uma nova metodologia, a do PDCA, que é</p><p>essencial para realizar entregas dentro das expectativas das organizações e que poderá ser</p><p>aplicada em sua trajetória pro�ssional. Além disso, vimos que uma boa apresentação faz toda a</p><p>diferença. Então vamos falar um pouco mais sobre essas novas informações e como elas nos</p><p>servirão no dia a dia.</p><p>Saiba mais</p><p>Estudante, com o material a seguir você conhecerá algumas dicas para aprimorar o que</p><p>aprendeu. Lembre-se de que conhecimento é aprimorado quando você busca aprofundar-se na</p><p>leitura e nos estudos. Leia:</p><p>MACHADO, S. S. Gestão da Qualidade. Inhumas: Instituto Federal de Educação, Ciência e</p><p>tecnologia, 2012.</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>CALIXTO, J. Integridade de dados: Guia Sindusfarma para a Indústria Farmacêutica. São Paulo:</p><p>SINDUSFARMA, 2017. E-book.</p><p>CAMARGO, W. Controle de Qualidade Total. Curitiba: Instituto Federal do Paraná, 2011.</p><p>CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica de sucesso das organizações. 2. ed.</p><p>São Paulo: Campus, 2005.</p><p>MACHADO, S. S. Gestão da Qualidade. Inhumas: Instituto Federal de Educação, Ciência e</p><p>tecnologia, 2012. Disponível em:</p><p>https://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/eixo_prd_industr/tec_acucar_alcool/161012_ges</p><p>t_qual.pdf. Acesso em: 8 jul. 2022.</p><p>MINISTÉRIO DA INFRAESTRUTURA. Modelo de Gestão. Gov.br, Brasília, 5 abr. 2021. Disponível</p><p>em: https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/transporte-terrestre/inovabr/modelo-de-</p><p>gestao. Acesso em: 4 jul. 2022.</p><p>Aula 4</p><p>Indicador na prática</p><p>Introdução da aula</p><p>https://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/eixo_prd_industr/tec_acucar_alcool/161012_gest_qual.pdf</p><p>https://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/eixo_prd_industr/tec_acucar_alcool/161012_gest_qual.pdf</p><p>https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/transporte-terrestre/inovabr/modelo-de-gestao</p><p>https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/transporte-terrestre/inovabr/modelo-de-gestao</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nesta aula colocaremos em prática tudo o que aprendemos até aqui: montaremos um indicador</p><p>do zero, usando dados reais que darão uma visão das oportunidades existentes nas</p><p>organizações; veremos que não importa o tamanho da organização, sempre existem</p><p>oportunidades para trabalharmos com os números; falaremos sobre ferramentas com</p><p>�nalidades especí�cas de apresentação de indicadores; e veremos como é possível ter bases de</p><p>dados descasadas com a ferramenta de apresentação e ainda assim construir a apresentação.</p><p>Nesta aula também falaremos de melhorias e estudaremos como identi�car as oportunidades de</p><p>melhorias mesmo sem usar a metodologia PDCA.</p><p>Construindo os primeiros indicadores</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Chegou a hora de exercitarmos nosso aprendizado, caro estudante, e, para isso, construiremos</p><p>nossa base e nosso indicador. Para nosso trabalho de construção do indicador, usaremos dados</p><p>da Petrobrás, que são públicos e estão disponíveis no sítio da Agência Nacional do Petróleo</p><p>(ANP, 2022).</p><p>Com esse indicador, buscaremos mostrar a variação de produção entre os estados e os produtos</p><p>a partir dos dados de janeiro a março de 2022 e somente das produções de óleo e gás, que</p><p>foram selecionados especi�camente para este trabalho. Com isso, analisaremos tanto cada</p><p>produto separadamente quanto os dois produtos juntos. Vejamos a seguir primeiramente a</p><p>produção de óleo e depois a de gás.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Figura 1 | Produção de óleo da Petrobrás. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Na Figura 1 temos a produção de óleo da Petrobrás de janeiro a março de 2022. A partir dela,</p><p>podemos observar que a maior produção, em todos os meses, foi no Rio Grande do Norte,</p><p>seguido pelo estado do Amazonas. Com essa informação, é possível realizar comparações com</p><p>outros períodos para identi�car se as demais unidades federativas tiveram redução e, então,</p><p>entrar com ações de melhorias.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Figura 2 | Produção de gás da Petrobras. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Dando</p><p>sequência à elaboração do indicador e às análises, na Figura 2, podemos observar que o</p><p>Amazonas foi, disparado, o estado com maior produção de gás, o que nos dá uma visão de quão</p><p>rico em recursos o Amazonas pode ser. Logo, em uma análise mais criteriosa, é possível os</p><p>gestores da Petrobrás planejarem o aumento da exploração naquele estado.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Figura 3 | Combinação das produções de óleo e gás. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Por �m, trazemos um grá�co com a sobreposição das produções de óleo e gás, no qual �ca</p><p>ainda mais evidente o potencial produtivo do Amazonas. Com essas informações, os gestores</p><p>têm uma visão mais clara e um poder de decisão maior.</p><p>Como esses grá�cos foram gerados? A geração deles se deu através de uma tabela em Excel, na</p><p>qual esses dados estavam dispostos. Com os grá�cos gerados, vamos analisar a planilha e ver</p><p>como os obtivemos.</p><p>Figura 4 | Tabela de base dos grá�cos. Fonte: captura de tela de ANP (2022).</p><p>Na Figura 4, podemos observar que existem diversas linhas (lembrando que linhas são os</p><p>números laterais da planilha), as quais estão com o estado de Alagoas na coluna “C”, cujo título é</p><p>“Estado”. Ao aplicar o recurso de grá�co ou de tabela dinâmica, os dados são agrupados,</p><p>retornando a informação também agrupada. Por esse motivo é importante que todas as</p><p>informações inseridas nas bases de dados tenham seus lançamentos corretos; um lançamento</p><p>com o estado errado, seja faltando uma letra, por exemplo, já poderia impactar na visão do</p><p>resultado daquele estado.</p><p>É recomendável agora que você busque exercitar os conceitos aqui aprendidos na elaboração de</p><p>bases e em criação de grá�cos.</p><p>Desa�ando-se a identi�car pontos de melhorias</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Agora é hora de exercitar sua capacidade analítica e crítica, para, a partir dessas análises, poder</p><p>identi�car as oportunidades, que podem ser diferentes em cenários similares em razão da</p><p>missão, da visão e do valor da organização. Então, por mais que você identi�que alguma não</p><p>conformidade para seus padrões, pode ser que, aos padrões das pessoas ou da organização,</p><p>eles sejam aceitáveis, portanto, em sua análise crítica, deve ser levada em consideração: a visão,</p><p>a missão e o valor da organização, porque, no cenário corporativo, os valores organizacionais</p><p>tendem a prevalecer e, em casos excepcionais, as organizações podem considerar valores</p><p>religiosos ou culturais, mas não é sempre que isso pode acontecer.</p><p>Quando identi�car oportunidades de melhorias, é importante testar seu entendimento com a</p><p>missão, a visão e o valor da organização, veri�cando se estão aderentes, e com outros</p><p>colaboradores. Uma vez que a oportunidade identi�cada esteja alinhada com as diretrizes da</p><p>organização e que sua análise esteja em concordância com o pensamento de outros</p><p>colaboradores, chegou a hora de levar a informação aos superiores para conseguir aplicar a</p><p>melhoria.</p><p>Perceba que um ponto de grande relevância para qualquer organização é quanto a mudança</p><p>custará e qual é o ganho real que ela trará para a organização. Nesse caso, faz-se necessário ter</p><p>em mãos um estudo prévio do impacto que pode haver com a melhoria e quanto custará, além</p><p>do tempo necessário para concluir a implementação do que foi proposto.</p><p>As melhorias podem ocorrer de diversas formas, contudo, para conseguir o patrocínio para a</p><p>proposta, seu foco deve estar em mudanças no departamento, na área de atuação ou mesmo</p><p>nas tarefas a que você esteja diretamente ligado, pois, geralmente, o sentimento das</p><p>organizações é de resistência quando as mudanças propostas têm como autor e dono do projeto</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>alguém de fora do departamento; nesse cenário, é natural também que os próprios</p><p>colaboradores do departamento ofereçam resistência. Não é impossível realizar mudanças fora</p><p>do departamento e da área de atuação do autor da proposta, mas a resistência será maior e,</p><p>consequentemente, o esforço também.</p><p>Entendidos os desa�os para estabelecer uma mudança, elencaremos os pontos importantes</p><p>para aceitação de qualquer mudança proposta.</p><p>Tendo como ponto de partida o PDCA, que estudamos na aula anterior, tente acompanhar o</p><p>processo que se deseja mudar. Quando isso não for possível, é importante criar um documento</p><p>que contenha o mapeamento do processo com os respectivos responsáveis; para isso, não é</p><p>necessário colocar os nomes dos envolvidos, basta acrescentar os cargos, a frequência com que</p><p>o processo é executado, o tempo que ele leva, qual o resultado esperado e qual o resultado que</p><p>está sendo entregue.</p><p>Após criar o documento com o mapeamento do processo, é importante realizar entrevistas com</p><p>os envolvidos, momento em que se deve perguntar se a pessoa gosta do que está fazendo, o que</p><p>ela gostaria de estar fazendo, o que ela vê de melhoria na sua rotina, o que ela vê de melhoria no</p><p>processo como um todo, o que ela entende que está sendo feito errado e o porquê.</p><p>Depois de apuradas, tratadas e organizadas as informações, é hora de testar os entendimentos</p><p>provenientes dos colaboradores e de comparar com as informações mapeadas no processo; é</p><p>hora também de montar um documento com as melhorias identi�cadas. É nesse momento que</p><p>será necessário ter os elementos que trarão os impactos e os custos para apresentar aos</p><p>interessados.</p><p>Encontrando a melhor ferramenta para a elaboração de indicadores</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Até aqui falamos sobre bases de dados, planilhas, grá�cos e que os editores de planilhas nos</p><p>permitem tanto armazenar os dados quanto gerar os grá�cos e as tabelas; mas, agora, vamos</p><p>tratar um pouco mais de ferramentas que nos permitem montar apresentações pro�ssionais, que</p><p>farão o resultado do trabalho ter uma receptividade melhor e um dinamismo para ajustes até</p><p>durante a apresentação. Iniciemos, então, com os recursos que o Excel nos traz, os quais são</p><p>fundamentais para muitas empresas e usuais no cotidiano pro�ssional.</p><p>O recurso do Excel que vamos usar aqui é sua conexão com bancos de dados externos, que pode</p><p>ser estabelecida até com outra planilha do próprio Excel ou com bancos de dados. Através desse</p><p>recurso é possível trabalhar com dados em praticamente qualquer meio de armazenamento.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Figura 5 | Ferramentas Excel. Fonte: captura de tela do Microsoft O�ce Excel.</p><p>Veja que, na barra de menu do Excel, existe um menu chamado “Dados”, no qual estão os</p><p>recursos para acesso a dados externos. A partir dele, é possível acessar a base de dados da</p><p>empresa desde que se tenham as permissões necessárias no banco de dados. Veja na Figura 6 o</p><p>recurso “Obter Dado”, que está expandido. Com ele é possível obter dados dos mais variados</p><p>meios e, a partir dessa conexão, é só montar a apresentação.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Figura 6 | Menu Obter dados. Fonte: captura de tela do Microsoft O�ce Excel.</p><p>Outra ferramenta muito utilizada e que vem ganhando mercado é o Microsoft Power BI. Com a</p><p>crescente demanda por tratamento de dados, atualmente se fala que o bem mais valioso que as</p><p>empresas têm são os dados, motivo pelo qual surgiram pro�ssões especí�cas para esse �m,</p><p>dentre as quais podemos citar: engenharia de dados, análise de dados e arquitetura de dados.</p><p>Uma das principais ferramentas usadas por pro�ssionais que lidam com dados é o Power BI, que</p><p>traz diversos recursos, além de permitir publicação on-line para que as pessoas possam acessar</p><p>de onde estiverem, permitindo combinações de �ltros que �cam disponíveis para serem</p><p>aplicados por quem possuir o acesso ao que foi gerado pelo Power BI. Trata-se de uma</p><p>ferramenta que tem licenciamento liberado junto com outros produtos da Microsoft. “Segundo a</p><p>Microsoft, Power BI é um conjunto de ferramentas de análise de negócio que fornece insights em</p><p>toda organização” (SILVA, 2020, p. 5).</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Figura 7 | Visão do Power BI. Fonte: captura de tela do Microsoft Power BI.</p><p>Com o Power BI, suas apresentações relacionadas aos indicadores terão padrão pro�ssional</p><p>sem muito esforço, visto que ele constrói praticamente</p><p>sozinho a visualização dos grá�cos e</p><p>indicadores. É fato que, através de um aprofundamento de conhecimentos, é possível tornar as</p><p>apresentações ainda mais pro�ssionais e atrativas, mas, mesmo com pouco conhecimento da</p><p>ferramenta, já se pode ter um trabalho bem elaborado.</p><p>Por �m, observe, na Figura 7, que o Power BI nos permite acessar diversas fontes, desde arquivos</p><p>do Excel até bancos de dados. A partir disso, é importante entender que o Power BI não tem um</p><p>recurso, como o Excel, para construir tabelas: a ferramenta só trabalha com bases externas, por</p><p>isso se trata de uma ferramenta para apresentação das análises de dados e não para seu</p><p>armazenamento.</p><p>Videoaula: indicador na prática</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Caro aluno, você agora sabe o que precisa para fazer apresentações de indicadores que</p><p>prenderão a atenção dos espectadores e que levarão seu trabalho a outro patamar; você também</p><p>conhece agora como aplicar melhorias, como identi�car as oportunidades e como fazer para</p><p>apresentar suas percepções para que as mudanças aconteçam, além de ter aprendido sobre</p><p>novos recursos para suas apresentações de indicadores.</p><p>Vamos agora falar sobre todos esses novos conhecimentos.</p><p>Saiba mais</p><p>Estudante, no portal Data Science Academy, você encontrará conteúdos gratuitos para se</p><p>aprofundar mais no Power BI. Bons estudos!</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>ANP. Produção de petróleo e gás natural nacional. Dados.gov.br, Brasília, 2022. Disponível em:</p><p>https://dados.gov.br/dataset/dados-historicos-com-producao-de-petroleo-e-gas-natural-terra-e-</p><p>mar. Acesso em 19 jun. 2022.</p><p>DATA SCIENCE ACADEMY. Conheça Nossos Cursos Gratuitos. Data Science Academy, [S. l.],</p><p>c2022. Disponível em: https://www.datascienceacademy.com.br/cursosgratuitos. Acesso em: 7</p><p>jul. 2022.</p><p>SILVA, R. F. Power BI em 100 Páginas: aprenda os fundamentos de forma rápida e prática. [S. l.]:</p><p>Create and Learn, 2020.</p><p>Aula 5</p><p>Revisão da unidade</p><p>Ferramentas e processos na construção de indicadores</p><p>https://dados.gov.br/dataset/dados-historicos-com-producao-de-petroleo-e-gas-natural-terra-e-mar</p><p>https://dados.gov.br/dataset/dados-historicos-com-producao-de-petroleo-e-gas-natural-terra-e-mar</p><p>https://www.datascienceacademy.com.br/cursosgratuitos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Chegamos ao �m de mais uma unidade. Ao longo dela, falamos de ferramentas, conceitos e</p><p>processos, todos fundamentais para a construção dos indicadores e de sua manutenção. É</p><p>importante você ter em mente que os indicadores são excelentes ferramentas para a gestão de</p><p>qualquer negócio, no entanto, se não forem construídos com os propósitos adequados e com as</p><p>interpretações corretas, eles perdem a razão de existir; e uma interpretação errada, ou uma</p><p>alimentação incorreta, pode levar o gestor, e até a organização, a tomar decisões equivocadas e</p><p>às vezes com impactos negativos duradouros, então entenda os recursos a seu alcance para ser</p><p>efetivo.</p><p>Compreendidos os cuidados necessários, vamos relembrar alguns pontos importantes da</p><p>concepção dos indicadores. Primeiramente, é necessário conhecer a Missão, a Visão e o Valor</p><p>da organização, pois, uma vez que se conhece essas de�nições importantes para o negócio, é</p><p>possível elaborar indicadores que não con�itarão com as diretrizes da organização.</p><p>Levando em consideração que a Missão é onde a organização deseja chegar, pode-se dizer que</p><p>um indicador que tenha objetivos diferentes dos dela poderá impactar negativamente a</p><p>organização. E como a Visão diz respeito ao que a organização está disposta a fazer para</p><p>alcançar sua Missão, saber para onde caminha e como caminha a organização é necessário para</p><p>alcançar o objetivo do indicador sem gerar con�itos com essas diretrizes. Por �m, temos o Valor,</p><p>que são as crenças da organização, as quais devem ser conhecidas e respeitadas para que se</p><p>possa chegar ao objetivo com o indicador. Pode ser que a Missão e a Visão mudem ao longo do</p><p>tempo, mas no caso do Valor é pouco provável haver qualquer mudança, pois ele está</p><p>diretamente ligado a conceitos éticos, morais e culturais, que são preceitos praticamente</p><p>imutáveis. Portanto, é imprescindível que você conheça as de�nições de cada uma dessas</p><p>diretrizes para obter sucesso na construção do seu indicador.</p><p>Entendidos os conceitos e as crenças organizacionais, é hora de saber como e de onde obter as</p><p>informações que serão usadas no seu indicador. Para isso conhecemos as de�nições de planilha</p><p>eletrônica, banco de dados e SGBD, ponto em que você aprendeu qual dessas ferramentas devem</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>ser usadas para a coleta dos dados, respeitando regras organizacionais relacionadas a custos,</p><p>a�nal vimos que algumas dessas ferramentas são pagas e outras não; então, precisamos de�nir</p><p>o recurso que será usado e, a partir disso, começar a construção da base e a modelagem do</p><p>indicador.</p><p>É importante que você faça um acompanhamento dos processos de captura de geração dos</p><p>dados, pois informações divergentes podem comprometer seu indicador. Portanto, se você tem</p><p>autonomia su�ciente para intervir na geração dos dados, é interessante criar processos de</p><p>acompanhamento e, sendo necessário, aplicar melhorias nesses processos. Uma ferramenta</p><p>importante que estudamos sobre melhoria continua é o PDCA, que pode ser aplicado a</p><p>praticamente qualquer processo ou rotina existente. Para isso é necessário conhecer o processo</p><p>ou rotina em detalhes, bem como o resultado desejado; uma vez tendo o conhecimento, é</p><p>necessário aplicar o conceito “Planejar”, “Executar”, “Veri�car” e “Agir”.</p><p>Videoaula: revisão da unidade</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Em nossa videoaula, teremos a oportunidade de explorar um pouco mais o que estudamos,</p><p>trabalhando com exemplos de indicadores, de Missão, Visão e Valor, e apresentando com mais</p><p>clareza o que é o PDCA.</p><p>Ao �nal desta aula, você deverá ser capaz de re�etir e criar seus indicadores com base nos</p><p>preceitos apresentados.</p><p>#Indicador #Qualidade</p><p>Estudo de caso</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Chegou a hora de colocarmos em prática o que aprendemos até aqui. Para isso, você deverá</p><p>analisar o cenário apresentado e propor uma solução.</p><p>Uma empresa tem observado que sua receita liquida, aquela remanescente após a liquidação</p><p>das despesas, está sofrendo quedas mês a mês. Seu gerente �nanceiro veri�cou que as</p><p>despesas se mantiveram inalteradas ao longo dos últimos 12 meses, no entanto, no</p><p>planejamento �nanceiro, foi identi�cada uma despesa não de�nida, enquadrada em “Despesas</p><p>Diversas”, que apresenta registros crescentes todos os meses. O gerente �nanceiro propôs um</p><p>indicador de mensuração das despesas sem registro no plano de contas, assim, toda vez que</p><p>uma despesa for apresentada para lançamento como “Despesas Diversas”, ela deve ser lançada</p><p>em sua base do indicador, informando: data, valor, razão da despesa e nome do solicitante.</p><p>No primeiro mês, o gerente observou que, mesmo com essa solução, ele ainda teve valores</p><p>lançados como “Despesas Diversas” que não entraram em seu indicador. Ele então aplicou o</p><p>conceito do PDCA e desenhou um plano de gerenciamento desses lançamentos a partir do qual</p><p>criou a �gura do revisor das despesas. Dessa forma, sempre que fosse solicitado um pagamento</p><p>sem o devido registro, o subgerente do departamento deveria conferir se o lançamento se</p><p>encontrava na base do indicador e, após essa conferência, a despesa deveria ser liberada para</p><p>pagamento. Mais uma vez o gerente observou que, apesar de haver uma queda na divergência,</p><p>ainda havia informações não registradas.</p><p>Visto que os esforços aplicados não surtiram o efeito esperado, o gerente �nanceiro solicitou ao</p><p>time de planejamento que o ajudasse</p><p>no rastreamento do ponto onde o lançamento estava</p><p>falhando, pois poderia haver a possiblidade de existir alguma pessoa sabotando seu indicador</p><p>por precisar esconder algo.</p><p>Imagine que você é o responsável pelo departamento de planejamento e vai ajudar o gerente</p><p>�nanceiro a identi�car o ponto falho. Indique quais ações você tomaria a �m de identi�car a falha</p><p>no processo do departamento �nanceiro. Isso levando em consideração que você tem</p><p>autonomia de usar pessoas dos departamentos de TI, �nanceiro, segurança, contas a pagar,</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>compras e compliance. Apesar da autonomia que possui, será necessário respeitar o valor da</p><p>organização, que preza pelo sigilo e pela con�dencialidade.</p><p>_______</p><p>Re�ita</p><p>Agora é hora de você exercitar sua compreensão acerca do que estudamos até aqui. Pense e</p><p>apresente a solução que lhe pareça mais adequada.</p><p>Videoaula: resolução do estudo de caso</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Para nosso caso, temos a oportunidade de realizar ações junto ao time de TI, o que nos dá a</p><p>chance de colocar restrições nos lançamentos das despesas sem um plano de contas adequado;</p><p>assim, todos os lançamentos que necessitassem ser realizados como Despesas Diversas</p><p>�cariam restritos a uma ou a, no máximo, duas pessoas. Como segurança complementar,</p><p>poderia ser criado um registro de log no sistema para informar todos os lançamentos, mapeando</p><p>os dados de usuário e tipo de despesa, com valor, data e demais dados de lançamento. Dessa</p><p>forma, mesmo que um dos dois únicos usuários não reconheça os lançamentos, a área de TI</p><p>poderia recorrer ao log do sistema.</p><p>Outro passo a ser adotado é restringir a uma só pessoa as tarefas de liberação de cheques e de</p><p>realização de transferências e estabelecer que essa pessoa efetue os lançamentos de tipo da</p><p>despesa, valor e solicitante, além da forma de pagamento. Assim, é possível criar mais um ponto</p><p>de checagem. É importante que, nesse caso, não seja a mesma pessoa que lança a despesa no</p><p>controle, o que evitará o vício no controle.</p><p>Por questão de otimização do processo, pode-se de�nir o gerente �nanceiro como o responsável</p><p>para liberar os cheques e transferências, já que ele é a parte mais interessada nesse processo.</p><p>Além dessas de�nições, poderia ser parte da rotina do gerente �nanceiro inspecionar os</p><p>lançamentos diariamente, para haver mais efetividade na identi�cação em razão de haver um</p><p>volume menor de divergências a serem analisadas.</p><p>Outro elemento de segurança que pode ser sugerido é o time de TI criar uma rotina no banco de</p><p>dados para enviar um e-mail ao gerente �nanceiro com as informações de lançamento sempre</p><p>que um lançamento de Despesas Diversas for realizado no sistema e gravado no banco de</p><p>dados.</p><p>Após a implantação desses recursos, o time �nanceiro poderia ser convocado para que fossem</p><p>informados quanto à necessidade de identi�car de onde estão vindo essas despesas e quanto à</p><p>necessidade de ajuda de todos para localização do ponto de falha. Contudo, seria prudente não</p><p>falar dos controles criados, apenas das de�nições dos papéis das pessoas que liberariam os</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>meios de pagamentos e aprovariam as despesas, de forma que, se houver alguma ação irregular</p><p>por parte do time �nanceiro, o colaborador não �cará acuado. Para todos os efeitos, o processo</p><p>seria centralizado nas pessoas, mas não seria alterado como um todo. Finalmente, a conversa</p><p>com o �nanceiro deveria ser levada para o entendimento da falha sistêmica, pois, assim, a</p><p>pessoa, se fosse o caso, não se esconderia.</p><p>Resumo visual</p><p>Vamos relembrar o que é PDCA, pois ele nos ajudará a �xar o que aprendemos.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Figura | Modelo PDCA. Fonte: Shutterstock.</p><p>O PDCA é um processo de melhoria contínua e sua utilização pode assegurar uma maior</p><p>efetividade em nossos processos.</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>ALEXANDER, M. Painéis e Relatórios do Excel Para Leigos. Rio de Janeiro: Alta Books Editora,</p><p>2018.</p><p>MINISTÉRIO DA INFRAESTRUTURA. Modelo de Gestão. Gov.br, Brasília, 5 abr. 2021. Disponível</p><p>em: https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/transporte-terrestre/inovabr/modelo-de-</p><p>gestao. Acesso em: 4 jul. 2022.</p><p>,</p><p>Unidade 3</p><p>Metas e Interpretação de Resultados de Indicadores</p><p>Aula 1</p><p>Usando grá�cos de indicadores</p><p>Introdução</p><p>https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/transporte-terrestre/inovabr/modelo-de-gestao</p><p>https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/transporte-terrestre/inovabr/modelo-de-gestao</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nesta aula você conhecerá mais sobre a construção de indicadores, verá os diversos modelos de</p><p>indicadores, grá�cos e tabelas, também saberá tomar a decisão de qual modelo usar no seu</p><p>indicador com base na informação que está sendo trabalhada.</p><p>Ao �nal desta aula você também deverá saber como combinar indicadores distintos para obter</p><p>os resultados desejados, terá ainda a compreensão sobre a atualização dos dados e seus</p><p>motivos.</p><p>Por �m, nesta aula também iremos compreender sobre as planilhas eletrônicas, sabendo de</p><p>recursos agregados que podem otimizar a apresentação do seu indicador, com aplicação de</p><p>�ltros e segmentação e linha do tempo, tudo diretamente na planilha e re�etindo nos grá�cos.</p><p>Qual grá�co usar e como usar de acordo com o objetivo e dado disponível</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Vamos compreender como podemos decidir pelo grá�co correto a ser usado em seu indicador, é</p><p>importante entender que um dos principais fatores para escolha do modelo da apresentação</p><p>está diretamente relacionado a complexidade de leitura do indicador, conforme já falamos em</p><p>outras aulas, o tempo gasto na apresentação dos indicadores deve ser otimizado e uma leitura</p><p>simpli�cada favorece para que o tempo seja otimizado.</p><p>Vejamos alguns exemplos de indicadores que podem ser usados, observe que veremos</p><p>informações como uma fotogra�a do momento, teremos um exemplo de indicador com visão</p><p>temporal e outros.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Fonte: Suno (2021, [s. p.)].</p><p>Na Figura 1 temos um exemplo de indicador estático, aquele indicador do momento atual, nesta</p><p>imagem estão dispostas informações de valor da empresa na bolsa de valores, este indicador</p><p>apresenta variação ao longo do dia, mas em uma apresentação para investidores a empresa</p><p>pode apresentar sua fotogra�a de fechamento do dia anterior e mostrar que seu valor no</p><p>mercado naquele momento é favorável para uma operação de investimento.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Fonte: Suno (2021, [s. p.)].</p><p>Na apresentação da Figura 2 temos uma ilustração de indicador em formato de velocímetro,</p><p>neste caso também temos a apresentação do momento atual do indicador com uma diferença</p><p>signi�cativa que é poder visualizar os ponteiros se posicionarem na cor indicativa de</p><p>positividades ou não, neste tipo de indicador normalmente se trabalha com as cores vermelha,</p><p>amarela e verde, nas quais são indicativas de negativo, alerta e positivo, respectivamente, a</p><p>principal vantagem deste modelo é poder ser percebido o estado do indicador com um simples</p><p>olhar para o grá�co.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Fonte: Suno (2021, [s. p.)].</p><p>Fonte: Suno (2021, [s. p.)].</p><p>Nas Figuras 3 e 4 temos modelos de indicadores que demonstram variações do indicador na</p><p>linha do tempo, veja que na imagem 3 são apresentados dados em uma linha do tempo em que</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>as variações são visualmente perceptíveis, neste modelo de grá�co o que se busca é evidenciar</p><p>as oscilações do indicador dentro de um período, com ele é possível identi�car visualmente em</p><p>que momento ocorreu a maior baixa ou a maior alta no grá�co indicado.</p><p>Na Figura 4 temos a ilustração do indicador temporal, mas com marcos comparativos, este tipo</p><p>de grá�co é comumente usado para colocar em paralelo, períodos a serem comparados, assim</p><p>�ca mais fácil comparar o desempenho</p><p>do indicador entre meses ou anos, neste indicador a</p><p>leitura também poderá ser visual.</p><p>Fonte: Camões (2018, [s. p.]).</p><p>Na Figura 5 temos a demonstração de diversos modelos e grá�cos, assim como o já visto no</p><p>grá�co em velocímetro, também temos grá�co de pontos, grá�co de bullet, grá�co de dispersão e</p><p>mapa de NUTS3.</p><p>Todos os modelos apresentados na Figura 5 podem ser aplicados conforme a necessidade do</p><p>indicador, portanto analise seu indicador e escolha o melhor grá�co.</p><p>Segundo Jorge Camões (2018, p. 9), “há estratégias especí�cas de visualização.</p><p>Sendo a descoberta das relações entre os dados a sua principal característica, ela</p><p>deve ser otimizada através da escolha, e do design das representações grá�cas”.</p><p>Combinando indicadores distintos em um mesmo objetivo</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Depois da imersão feita nos modelos de indicadores é importante também sabermos como usar</p><p>indicadores combinados, ou complementares. Antes precisamos compreender por qual motivo</p><p>se utiliza mais de um indicador para um mesmo propósito, esta ação deve-se em razão da</p><p>complementação ou do detalhamento da informação, um exemplo disto é quando uma</p><p>organização apresenta uma variação signi�cativa no indicador de um ano, os indicadores</p><p>complementares trarão as informações dos meses ofensores do indicador, nesta mesma análise</p><p>pode ser apresentada a visão do produto ou serviço ofensor.</p><p>Estes grá�cos devem ser apresentados de forma complementar, às vezes com a mesma forma</p><p>grá�ca ou com modelos diferentes, o mais importante nestes casos é que as informações sejam</p><p>complementares no sentido de trazer a compreensão dos números e as razões dos números, e</p><p>sempre respeitando a proposta de fácil leitura e compreensão.</p><p>Como forma de entendermos a combinação dos indicadores analisaremos as ilustrações a</p><p>seguir, lembrando que as imagens são elementos de apoio e não dados reais.</p><p>Figura 6 | Dashboard de indicadores</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Na Figura 6 temos alguns grá�cos que mostram faturamento, custo com peças e envio de</p><p>insumos, temos também a vigência do contrato e Yield, para nosso estudo, vamos olhar três</p><p>grá�cos deste dashboard, trabalharemos com faturamento (INVOICING), custo de peças (CMC) e</p><p>Yield.</p><p>Partindo da análise do faturamento, observamos que o valor faturado é constante, apresentando</p><p>uma queda no último mês certamente porque o indicador foi extraído antes do fechamento do</p><p>faturamento daquele mês, mas de qualquer forma é importante termos o acompanhamento do</p><p>faturamento, pois ele representa a capacidade da organização honrar seus compromissos.</p><p>Ao analisarmos o indicador de custo de peças (CMC), podemos observar que tivemos uma</p><p>elevação signi�cativa em determinado mês, neste caso é importante entender onde ocorreu esta</p><p>necessidade de elevar o custo.</p><p>E por �m temos um Yield, que se apresenta satisfatório já que seu ponteiro está apontando no</p><p>verde, de toda forma também é importante acompanhar, só para esclarecer o que é o</p><p>termo Yield. O Yield é um termo em inglês usado no mercado �nanceiro, que signi�ca retorno do</p><p>investimento, e no dicionário Cambridge a tradução é “dar, render, fornecer”.</p><p>Entendido este conceito, vamos à associação de indicador complementar ao dashboard anterior.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Na Figura 7 temos detalhado as informações da nossa dashboard. Veja que na planilha superior</p><p>temos colunas de mês, produção, faturamento, CMC, que é o custo de peças e Yield, Uma</p><p>observação importante é que na dashboard trabalhamos com grá�cos de barra, linha e</p><p>velocímetro, já no indicador complementar estamos trabalhando com uma planilha, como</p><p>falamos anteriormente, podemos trabalhar com modelos distintos desde que sejam de fato</p><p>complementares e de fácil leitura.</p><p>Fazendo nossa análise do faturamento, podemos observar que todo mês o valor se mantém e</p><p>realmente não existe faturamento para o último mês, ao analisarmos o CMC observamos que</p><p>todo mês o custo é estável com pouca variação, no entanto, no último mês houve uma variação</p><p>signi�cativa, neste caso do custo, descemos para a análise das planilhas inferiores e</p><p>observamos os modelos de equipamentos com custo elevado, assim podemos atuar na causa</p><p>raiz, o mesmo acontece para o Yield, temos detalhes nas planilhas inferiores que podem indicar o</p><p>modelo de equipamento que está afetando o indicador.</p><p>A atualização dos dados e sua �nalidade</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Até aqui vimos como escolher o modelo do indicador, aprendemos como combinar indicadores</p><p>para serem complementares, vimos que mesmo que tragam informações correlatas não</p><p>precisamos manter o mesmo modelo nos indicadores, entendemos que para cada padrão de</p><p>dados existe um modelo mais adequado, e que devemos sempre explorar a facilidade de leitura</p><p>do indicador nos modelos possíveis.</p><p>Agora é hora de falarmos sobre a manutenção dos dados, a�nal um indicador só tem efetividade</p><p>se ele for vivo, precisa haver uma recorrência de atualização, caso contrário os números estão</p><p>estáticos e sem sentido para dependermos de esforços e recursos.</p><p>Como já falamos em aulas anteriores, a atualização dos dados pode ser feita de diversas formas,</p><p>dentre elas estão os sistemas corporativos, censitários e coletas para lançamentos manuais.</p><p>Apesar da forma que os dados são atualizados, o importante é que exista uma recorrência e esta</p><p>deve ser alinhada com a frequência que o indicador será gerado, caso contrário os dados</p><p>consultados estarão com informações divergentes do cenário que se deseja analisar ou</p><p>apresentar. Neste sentido, a de�nição da origem e do local de armazenamento da base de dados</p><p>se faz primordial para a construção do seu indicador, e caso este seja gerado a partir de dados já</p><p>existentes na organização é importante ter a informação da frequência que os dados são</p><p>atualizados, no caso de dados vindos dos sistemas da organização é necessário conhecer a sua</p><p>estrutura na base de dados, para conseguir usar a informação correta, por isso é fundamental</p><p>uma comunicação com os pro�ssionais de TI, para que eles passem detalhes da estrutura ou se</p><p>é possível exportar os dados que você trabalhará, dependendo do sistema usado é possível que</p><p>exista a funcionalidade de envio recorrente de relatórios em formatos aceitáveis nos editores de</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>planilhas, assim você já pode solicitar para estes pro�ssionais que coloquem o envio para você e</p><p>possa trabalhar com estas informações em planilhas eletrônicas.</p><p>Caso seu indicador seja com dados levantados e lançados de forma manual, você precisa tomar</p><p>alguns cuidados que vão lhe garantir afetividade no indicador, assim como segurança para o</p><p>indicador e até para você e sua organização. Os cuidados são: ter dupla checagem da coleta para</p><p>garantir que a informação está correta, caso sejam coletados dados pessoais é necessário ter o</p><p>cuidado de obter a autorização do titular dos dados para armazenar e publicá-los, a autorização</p><p>não pode ser verbal, mas sim escrita, ou então que se utilize algum recurso de anonimização, em</p><p>que podem ser feitas alterações na relação nome versus dados ou mesmo suprimir o nome do</p><p>titular do dado durante a coleta, o que signi�ca, armazenar todos os dados necessários e não</p><p>armazenar os nomes, desta forma você terá contabilizadas as informações tidas como sensíveis,</p><p>mas não terá a identi�cação das pessoas. De acordo com o art. 12 da Lei nº 13.709, de 14 de</p><p>agosto de 2018</p><p>“os dados anonimizados não serão considerados dados pessoais para os �ns desta</p><p>Lei, salvo quando o processo de anonimização ao qual foram submetidos for</p><p>revertido, utilizando exclusivamente meios próprios, ou quando, com esforços</p><p>razoáveis, puder ser revertido” (BRASIL, 2018).</p><p>Adotados os cuidados de rechecagem dos dados e optar por trabalhar a anonimização, seu</p><p>indicador estará adequado, restando, portanto, a alimentação dos dados.</p><p>Videoaula: Usando grá�cos de indicadores</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou</p><p>pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Em nosso vídeo falaremos mais sobre as questões abordadas, dos modelos preditivos de</p><p>grá�cos versus dados e buscaremos o entendimento do melhor grá�co para nosso indicador,</p><p>falaremos ainda do uso de múltiplos grá�cos ou indicador auxiliar e por �m trataremos da</p><p>atualização dos dados e entenderemos por que a LGPD traz restrições de captura e</p><p>armazenamento dos dados.</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Segue algumas dicas para o aprofundamento na construção dos indicadores e dashboards.</p><p>Livros:</p><p>"Dashboard em Excel"</p><p>"Dashboards e�cazes em Excel"</p><p>Materiais sobre Excel e Dashboard:</p><p>"Ensinando Excel – Cursos, apostilas, videoaulas"</p><p>______</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>CAMÕES, J. Dashboards e�cazes em Excel. Ed. Wisevis Unipessoal, Versão 1.1, 2018.</p><p>BRASIL. Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018. Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais</p><p>(LGPD). Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-</p><p>2018/2018/lei/l13709.htm. Acesso em: 30 de junho 2022.</p><p>SUNO. Analítica. Ações. 2021. Disponível em: https://www.suno.com.br/acoes/. Acesso em: 1 jul.</p><p>2022.</p><p>Aula 2</p><p>Usando tabelas de indicadores</p><p>Introdução</p><p>http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/l13709.htm</p><p>http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/l13709.htm</p><p>https://www.suno.com.br/acoes/</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nesta aula você falaremos sobre indicadores em tabelas simples e tabelas dinâmicas, você verá</p><p>como e quando usar tabelas dinâmicas e com estes conhecimentos, será possível uma melhor</p><p>compreensão para seu indicador, podendo decidir entre grá�co, tabela simples ou tabela</p><p>dinâmica.</p><p>Você verá ainda sobre formatação de tabelas para a melhor apresentação, a formatação lhe</p><p>ajudará a estruturar a formatação dos dados a serem utilizados.</p><p>Com estes conhecimentos você terá condições de construir seu indicador em planilha com total</p><p>detalhamento da informação que se deseja, tendo inclusive a utilização de recursos para</p><p>segmentação de dados, linha do tempo e �ltro de dados.</p><p>Quando usar tabela simples ou tabela dinâmica</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Olá, estudante! Nesta aula falaremos sobre o uso de planilhas para nossos indicadores, vamos</p><p>entender um pouco sobre as planilhas simples, somente com os elementos básicos de título e</p><p>informações, também veremos tabelas dinâmicas que nos auxiliarão na construção de</p><p>indicadores.</p><p>Antes de começarmos com os nossos estudos é importante entendermos a diferença entre os</p><p>tipos de planilha, assim, quando observarmos uma planilha sabemos distingui-la. Então vejamos,</p><p>planilha simples terá o título e os dados dispostos em linhas e nos permite a manipulação dos</p><p>dados, tais como: alterar, excluir, entre outros, e no caso da tabela dinâmica, trata-se de uma</p><p>planilha com agrupamento de dados advindos de uma planilha simples; com a tabela dinâmica é</p><p>possível realizar agrupamentos por segmento de dados, baseado no título da planilha. A seguir</p><p>temos exemplos de tabela simples e dinâmica.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Figura 1 | Modelo de tabela simples</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Na Figura 1 temos a apresentação de uma tabela simples, observe que nesta tabela temos</p><p>diversos dados agrupados, em que na primeira linha temos o cabeçalho e nas linhas a seguir</p><p>temos os dados que compõem a base de dados. Na tabela apresentada na �gura temos ainda</p><p>algumas formatações que são possíveis e bastante úteis na visualização dos dados, as</p><p>formatações aplicadas na planilha são da cor da linha, �ltro por tipo de dado e formatação de</p><p>título na primeira linha, ou seja, no cabeçalho.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Na Figura 2 temos a apresentação de uma tabela dinâmica, nesta tabela trabalhamos os</p><p>mesmos dados existentes na tabela anterior, observe que na tabela dinâmica os dados estão</p><p>agrupados e podem ser facilmente �ltrados por meio do menu lateral, também conhecido como</p><p>segmentação de dados, a tabela dinâmica é muito e�ciente quando se deseja apresentar</p><p>informações agrupadas, tal como vimos na Figura 2.</p><p>Conhecidas as diferenças entre tabelas simples e dinâmicas vamos entender quando podemos</p><p>usar cada uma delas.</p><p>Tabela simples – deve ser usada sempre que os dados a serem apresentados não necessitem de</p><p>agrupamentos, segmentação ou se deseja trabalhar com fórmulas do editor de planilhas que se</p><p>repliquem para os dados sequenciais.</p><p>Tabela dinâmica – deve ser usada sempre que se �zer necessário algum tipo de segmentação ou</p><p>agrupamento, na tabela dinâmica é possível agrupar informações de um contrato, como na</p><p>Figura 2, para re�etir o que ocorreu ao longo de um período, na tabela dinâmica ainda é possível</p><p>criar recursos de segmentação para facilitar a interação do usuário com as informações contidas</p><p>na tabela, é importante saber que a tabela dinâmica é gerada a partir de uma tabela simples, em</p><p>que estejam contidos os dados a serem trabalhados. Um ponto importante para se destacar é</p><p>que o uso de fórmulas em tabelas dinâmicas é mais restrito do que nas tabelas simples.</p><p>Em suma, saber quais dados e como se deseja apresentar seu conteúdo é o primeiro passo</p><p>antes de se decidir por qual tabela usar, outro ponto importante é que os grá�cos também</p><p>podem ser gerados por meio de tabelas dinâmicas, neste caso os elementos de</p><p>segmentação que aplicar-se na tabela dinâmica podem se re�etir no grá�co, permitindo criar</p><p>grá�cos com segmentação de dados.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>A temporalidade da tabela</p><p>A tabela pode ser viva, ou seja, ela pode estar em constante atualização, para tanto deve-se</p><p>de�nir como e com qual frequência ela será atualizada.</p><p>Precisamos entender que em tabelas de planilhas eletrônicas temos que ter o cuidado de saber</p><p>se os dados contidos estão passando por atualizações com a inserção de novos dados ou</p><p>alterações no dado existente, diferente das bases de dados em SGBDs, em que normalmente</p><p>existe um novo registro de informação sem que se perca a informação anterior, mesmo quando</p><p>os sistemas não tiverem o recurso de guardar o histórico, o SGBD cria um armazenamento</p><p>chamado LOG, o que permite ter esta visão de temporalidade. Nas planilhas, para garantir a</p><p>temporalidade é necessário criar sempre uma linha de registro nova, toda vez que precisar alterar</p><p>o dado, caso contrário a informação que você terá para apresentar será sempre a do momento</p><p>atual.</p><p>Veja no exemplo da Figura 1, temos um mesmo número de contrato com registros de</p><p>lançamentos para cada mês, desta forma está mantida a temporalidade da informação na</p><p>planilha, se a qualquer tempo se desejar olhar como estavam as informações referentes a um</p><p>mês ou ano será possível, inclusive também poderá ser feita a comparação entre meses ou anos</p><p>distintos, visto que os dados estão mantidos e de forma temporal.</p><p>Para melhor entendimento faremos mais um exercício com a Figura 1, observe que temos na</p><p>coluna “A” diversos contratos com alguns lançamentos em linhas distintas, cada linha tem suas</p><p>informações que são únicas, podemos observar que no geral estão listados os meses de janeiro</p><p>a março, e cada contrato tem os seus dados especí�cos, permitindo assim que se tenha uma</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>temporalidade na planilha e permitindo ainda realizar algumas aferições, podemos realizar a</p><p>comparação entre meses do mesmo contrato, meses de contratos distintos, somatória de todos</p><p>os meses de cada contrato, entre outras combinações.</p><p>Quando temos esta temporalidade, podemos aplicar a tabela dinâmica ou mesmo grá�cos para</p><p>representar as visões desejadas, fazendo desta forma que o indicador seja capaz de transmitir a</p><p>mensagem que se propõe.</p><p>Figura 3 | Visão de grá�co dinâmico</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Na Figura 2 temos a apresentação do grá�co de produção por mês, este grá�co é gerado a partir</p><p>da tabela dinâmica que está à esquerda da imagem, entre a tabela dinâmica e o grá�co temos</p><p>um quadro com os contratos, este é o elemento de segmentação</p><p>de dados, uma vez que seja</p><p>selecionado um contrato, a tabela e o grá�co são alterados para apresentar os dados</p><p>relacionados àquele contrato, isto só é possível porque na tabela de origem existem registros</p><p>temporais de cada contrato.</p><p>Em resumo, para termos informações para os indicadores, precisamos trabalhar de maneira a</p><p>garantir a manutenção dos dados de forma que os registros não sejam perdidos, mas sim</p><p>acrescentados na planilha, caso não se tenha esta disciplina, o indicador poderá trazer</p><p>informações que não retratam a realidade, portanto, um trabalho de revisão periódica na planilha</p><p>é fundamental, assim é possível corrigir qualquer inconformidade em tempo hábil.</p><p>A formatação correta dos dados para a correta extração da informação</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Agora que vimos mais sobre as planilhas e tabelas dinâmicas, é hora de entendermos um pouco</p><p>sobre as formatações, caso a formatação dos dados na planilha não esteja adequada, é possível</p><p>que seu indicador não apresente as informações da maneira que se deseja.</p><p>Um dos principais dados que requer uma formatação adequada é o dado chamado de “Datas”, as</p><p>datas se preenchidas nas colunas indicadas não estejam com a formatação correta, certamente</p><p>seu grá�co ou sua tabela dinâmica não re�etirá a informação na linha do tempo, inclusive é</p><p>possível que você não consiga agrupar os dados pelo campo chamado data de sua planilha.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Fonte: Ipea ([s. d., s. p.])</p><p>Na Figura 4 temos um grá�co feito a partir de tabela dinâmica e com o campo de data</p><p>devidamente formatado, podemos observar nesta imagem, que além da segmentação de Ano</p><p>temos uma linha do tempo com meses, que é disponibilizada nas ferramentas da tabela</p><p>dinâmica quando temos o campo Data formatado corretamente, além da linha do tempo que �ca</p><p>disponível, temos ainda a criação automática de duas referências de data, são elas “Ano” e</p><p>“Trimestre”, se observarmos veremos que no grá�co logo abaixo das barras existe a informação</p><p>“Trim1. Trim2, Trim3 e Trim4”, com isso é possível ter a visão por períodos de três meses, além</p><p>do ano e do mês.</p><p>É importante saber que a formatação deve ser feita na tabela de origem, desta forma os dados</p><p>irão para a tabela dinâmica já estruturados e permitindo efetuar a montagem dos agrupamentos</p><p>desejados, sem que haja erros na visualização.</p><p>De acordo com Camões (2018, p. 4), “o pré-processamento dos dados é a principal</p><p>tarefa de uma representação grá�ca, e a nossa preocupação deve ser formatá-la para</p><p>facilitar a tarefa”.</p><p>Neste sentido, toda a formatação que se identi�que como importante e/ou necessária, deve ser</p><p>feita em tempo para que seu indicador possa ser o mais representativo possível, além de tornar a</p><p>tarefa de construção mais facilitada, lembre-se que se a formatação estiver correta na origem</p><p>dos dados, não será necessário reformatar a apresentação a cada vez que esta for atualizada,</p><p>diferente de quando as formatações acontecem na apresentação, tabela dinâmica ou grá�co, se</p><p>as formatações forem realizadas já na tabela dinâmica ou no grá�co ao atualizar os dados, a</p><p>formatação se perderá em razão do dado que virá da base, então tenha em mente que formatar</p><p>na base é otimizar tempo no seu trabalho além de permitir maior qualidade.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Por conclusão, podemos ter em mente que as tabelas simples nos trarão representações mais</p><p>analíticas e a tabela dinâmica nos permite ter uma visão sistemática com agrupamentos e</p><p>segmentos de dados, mas para termos uma apresentação de tabela dinâmica ou mesmo um</p><p>grá�co, precisamos tratar os dados existentes na tabela simples fazendo as formatações</p><p>necessárias, só assim teremos um trabalho coerente e com otimizações para construção e</p><p>atualização.</p><p>Videoaula: Usando tabelas de indicadores</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Nesta aula vamos explorar um pouco mais das tabelas, discorrer sobre as diferenças entre a</p><p>tabela simples e a tabela dinâmica, falar sobre as escolhas entre estes tipos de tabelas na hora</p><p>de apresentar o indicador, e ainda, sobre as formatações dos campos e dados para melhor</p><p>resultado do indicador e otimização de tempo na construção e atualização.</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>A seguir, uma dica para seu aprofundamento sobre painéis dashboards é a leitura do capítulo</p><p>relacionado ao assunto no livro indicado a seguir, disponível na Biblioteca Virtual.</p><p>"Tabela dinâmica relacionada com Dashboard: aprenda de forma rápida"</p><p>______</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>CAMÕES, J. Dashboards e�cazes em Excel. Ed. Wisevis Unipessoal, Versão 1.1, 2018.</p><p>IPEA. Carta de Conjuntura. Brasília: IPEA/Dimac. Disponível em:</p><p>https://www.ipea.gov.br/portal/index.php?</p><p>option=com_alphacontent&view=alphacontent&Itemid=59 . Acesso em: 27 jul. 2022.</p><p>Aula 3</p><p>Usando dados de fontes externas</p><p>Introdução</p><p>https://www.ipea.gov.br/cartadeconjuntura/</p><p>https://www.ipea.gov.br/cartadeconjuntura/</p><p>https://www.ipea.gov.br/cartadeconjuntura/</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nesta aula falaremos sobre conexões a bases externas. E em aulas anteriores já estudamos que</p><p>é possível realizarmos conexões com bases em SGBDs ou planilhas eletrônicas para gerarmos</p><p>nossos indicadores, nesta aula veremos como estas conexões ocorrem e para que servem.</p><p>Ainda nesta aula veremos também as diferentes redes existentes (intranet, internet e extranet) e</p><p>o papel de cada uma delas, como são as conexões através destas redes e como podemos extrair</p><p>o melhor de cada uma delas, conhecemos ainda as formas de conexões, as bases de dados por</p><p>meio de cada uma das arquiteturas de redes apresentadas nesta aula.</p><p>Conexões entre bases</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Olá, estudante! Nesta aula falaremos sobre as conexões entre bases, recurso que nos permite</p><p>extrair o máximo de informação das mais diversas bases. É importante relembrarmos que para</p><p>acessarmos bases em SGBDs é necessário termos permissões dos nossos usuários, portanto, o</p><p>primeiro passo é identi�car as bases e obter os acessos necessários junto ao time de TI ou quem</p><p>seja responsável pela gestão das bases de dados.</p><p>Compreendidas as necessidades iniciais vejamos as diferentes formas de conexões existentes,</p><p>porém é necessário compreendermos outro elemento importante para que as conexões ocorram,</p><p>são os protocolos de comunicações, estes protocolos são responsáveis pela comunicação e</p><p>transporte das informações entre dois ou mais pontos, os protocolos mais comuns nas</p><p>comunicações são TCP, UDP, HTTP, HTTPS, SMTP, FTP e IMAP.</p><p>Cada um dos protocolos citados tem papel especí�co na relação de comunicação e meio de</p><p>comunicação, como exemplo o HTTP e o HTTPS que são protocolos de acesso à internet, sendo</p><p>que no caso do HTTPS é o acesso por meio de site seguro, são aqueles sites com área restrita</p><p>no qual se apresenta o cadeado na janela do navegador, o SMTP e o IMAP são protocolos de</p><p>transferências de e-mails, e TCP e UDP são protocolos de transporte que recebem dados de</p><p>camadas anteriores para que realizam entregas ao seu destino.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Visto que cada protocolo tem sua função ou seu papel especí�co é importante ter em mente que</p><p>em uma comunicação diversos protocolos podem estar envolvidos, cada um realizando</p><p>seu papel.</p><p>“Em uma rede de computadores, utilizamos os protocolos de comunicação para</p><p>de�nir como os dados serão transmitidos. Podemos utilizar diversos protocolos no</p><p>estabelecimento de uma única comunicação […]” (SCHMITT; PERES; LOUREIRO, 2013,</p><p>p. 5).</p><p>Compreendidas as de�nições de protocolos vamos às formas de conexões existentes, podemos</p><p>considerar que as conexões possíveis, vão desde simples arquivos até grandes bancos de dados</p><p>em SGBDs. Vamos listar algumas formas para compreensão:</p><p>Arquivos – planilhas eletrônicas, textos em CSV, PDFs, entre outros.</p><p>Bancos de dados – SQL Server, Access, Oracle, PostgreSQL,</p><p>e empresas do setor privado, o principal trabalho é garantir por meio dos colaboradores</p><p>alocados nos clientes, a correta entrega dos serviços contratados, garantindo que os</p><p>equipamentos contratados pelos clientes estivessem sempre em funcionamento, para tanto</p><p>havia um contrato que estabelecia algumas diretrizes contratuais, das quais trabalharemos</p><p>algumas.</p><p>Antes de trabalharmos os indicadores na prática é importante entendermos um termo muito</p><p>usado para indicador de TI que está presente na vida de toda prestação de serviços de TI,</p><p>chamado de Service Level Agreement ou Acordo de Nível de Serviço (SLA), este termo trata,</p><p>como o próprio nome diz, do nível de serviço contratado pelo cliente, ele é o balizador das</p><p>entregas feitas pelo contratado à contratante, a quebra deste acordo pode inferir ao prestador de</p><p>serviços e penalizações que vão de advertências a multas ou mesmo rescisão contratual.</p><p>O SLA é estabelecido por meio de parâmetros existentes nos clientes e tem que ser medido para</p><p>que se possa inferir a aplicação de penalizações.</p><p>No nosso exemplo, trabalharemos com um modelo de acordo, mas é preciso ter em mente que</p><p>este é apenas um SLA de contrato especí�co, podendo não ser repetido ao longo da sua</p><p>trajetória pro�ssional.</p><p>Sem fazer alusão a órgãos ou empresas analisaremos o SLA de um contrato entre</p><p>CONTRATANTE E CONTRATADO, as empresas têm entre si um SLA de solução dos problemas</p><p>em 2 horas, dúvidas em 30 minutos, todo chamado deve ser aberto na ferramenta fornecida pelo</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>cliente e o colaborador da CONTRATADA tem acesso para visualizar a abertura destas</p><p>solicitações</p><p>O contrato entre as partes se iniciou em novembro de 2021, no mês de novembro/2021 foram</p><p>abertos 60 chamados dos quais 23 foram perdidos o SLA, ou seja, atendidos fora do prazo</p><p>estabelecido, no mês de dezembro/2021 foram abertos 80 chamados e foram perdidos os SLAs</p><p>de 30 chamados e no mês de janeiro/2022 foram abertos 70 chamados e destes 30 foram</p><p>perdidos.</p><p>Observem que a recorrência de chamados perdidos foi alta, vamos ver no quadro a seguir:</p><p>Tabela 2 | SLA de Serviço, recorrência de chamados. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>É possível observar no caso apresentado, que nos três primeiros meses de atuação do contrato</p><p>as entregas �caram fora do contratado, neste caso vem a pergunta, o que está errado?</p><p>Assim como já vimos em outros exemplos, precisamos nos aprofundar nas análises e só assim</p><p>poderemos usar este indicador a nosso favor para melhorar a entrega, foi exatamente o que �z,</p><p>desmembrando esta informação e buscando o fato gerador destas perdas.</p><p>Consegue identi�car que o principal tipo de chamado perdido era para dúvidas, no qual o usuário</p><p>abria o chamado e o colaborador o atendia e só �nalizava o chamado ao retornar à sua mesa,</p><p>normalmente este tempo de deslocamento e atendimento, gerava um tempo na média de 50</p><p>minutos. E agora, como resolver?</p><p>Tivemos duas ações, do colaborador ter um smartphone com acesso aos chamados e o outro foi</p><p>o de resolver as dúvidas pelo telefone, após estes ajustes em fevereiro de 2022 de 90 chamados</p><p>apenas dois foram perdidos o SLA, uma entrega de 97,77%.</p><p>Videoaula: o que são e para que servem os indicadores</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Vamos agora ao nosso vídeo, em que poderemos discorrer sobre nossa disciplina de forma mais</p><p>aprofundada, falaremos da origem dos indicadores assim como da sua aplicação, veremos</p><p>casos reais que nos auxiliarão no uso desta ferramenta para a tomada de decisão, também</p><p>poderemos usar esta ferramenta como força para nossas ampliações de recursos e respeito.</p><p>Indicadores são os maiores aliados do gestor, vamos explorar esta ferramenta.</p><p>Saiba mais</p><p>Vamos navegar no mundo dos indicadores? Deixarei aqui algumas dicas importantes para você</p><p>poder conhecer ainda mais sobre o assunto, são livros e sites que complementarão sua base de</p><p>conhecimento:</p><p>Sites:</p><p>IBGE – Painel de Indicadores</p><p>SISAB – Sistema de informação em Saúde para Atenção Básica</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Ministério da Economia – Indicadores e Metas</p><p>Livros:</p><p>FRANCISCHINI, A. S. N.; FRANCISCHINI, P. G. Indicadores de desempenho. Alta Books,</p><p>2017.</p><p>CALDEIRA, J. 100 Indicadores da Gestão: Key Performance Indicators. Actual, 2012.</p><p>SMITH, B. KPI Checklist : Develop Meaningful, Trusted, KPIs and Reports Using Step-by-step</p><p>Checklists. Metric Press, 2016.</p><p>SIQUEIRA, I. P. Indicadores de Desempenho de Processos de Planejamento. QualityMarky,</p><p>2010.</p><p>SAMPAIO, H. R.; KERNKAMP, C. L.  Indicadores Sociais. Londrina: Editora e Distribuidora</p><p>Educacional S.A., 2014. Disponível na Biblioteca Virtual.</p><p>Referências</p><p>HUNSAKER, P. L.; HUNSAKER, J. S. Virtual teams: a leader's guide, Team Performance</p><p>Management, v. 14, n. 1/2, 2008, pp. 86-101.</p><p>IBGE – INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Painel de Indicadores. Rio de</p><p>Janeiro: IBGE, [s. d.]. Disponível em: https://www.ibge.gov.br/indicadores#desemprego/. Acesso</p><p>em 13 abr. 2022.</p><p>ORIBE, C. PDCA: origem, conceitos e variantes dessa ideia de 70 anos. 2009. Disponível em:</p><p>http://www.qualypro.com.br/artigos/pdca-origem-conceitos-e-variantes-dessa-ideia-de-70-anos</p><p>Acesso em: 9 jun. 2022.</p><p>https://www.ibge.gov.br/indicadores#desemprego/</p><p>http://www.qualypro.com.br/artigos/pdca-origem-conceitos-e-variantes-dessa-ideia-de-70-anos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>SANTAGADA, S. Indicadores sociais: uma primeira abordagem social e histórica. Pensamento</p><p>Plural, Pelotas [01]: 113 – 142, jul./dez. 2007. Disponível em:</p><p>http://pensamentoplural.ufpel.edu.br/edicoes/01/06.pdf. Acesso em: 9 jun. 2022.</p><p>SCHRADER, A. Métodos de pesquisa social empírica e indicadores sociais. Porto Alegre: Ed.</p><p>Universidade/UFRGS, 2002.</p><p>SMOLIAK, F.; MAYBUK, L. Indicadores econômicos e sociais: evolução dos conceitos e e�cácia</p><p>de sua aplicabilidade nas políticas públicas. 2012. Disponível em:</p><p>http://docplayer.com.br/2871205-Indicadores-economicos-e-sociais-evolucao-dosconceitos-e-</p><p>e�cacia-de-sua-aplicabilidade-nas-politicas-publicas.html Acesso em: 9 jun. 2022.</p><p>Aula 2</p><p>Indicadores de desempenho individual</p><p>Introdução da aula</p><p>Os Indicadores individuais são ferramentas utilizadas para acompanhamento da performance de</p><p>cada membro de uma equipe, geralmente estes indicadores são estabelecidos e monitorados</p><p>pelos times de RH (Recursos Humanos), e é por meio destes indicadores que as organizações</p><p>conseguem identi�car as oportunidades de melhorias em seus processos e modelos de trabalho.</p><p>Os indicadores individuais também conseguem trazer para o indivíduo, visão dos seus gaps e</p><p>assim ofertar a ele a oportunidade de buscar melhorias pessoais, que elevarão sua capacidade</p><p>de entrega e desenvolvimento pessoal.</p><p>http://pensamentoplural.ufpel.edu.br/edicoes/01/06.pdf</p><p>http://docplayer.com.br/2871205-Indicadores-economicos-e-sociais-evolucao-dosconceitos-e-eficacia-de-sua-aplicabilidade-nas-politicas-publicas.html</p><p>http://docplayer.com.br/2871205-Indicadores-economicos-e-sociais-evolucao-dosconceitos-e-eficacia-de-sua-aplicabilidade-nas-politicas-publicas.html</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Agora é a hora de você entender como o gestor poderá aplicar os indicadores individuais na sua</p><p>vida e de seus colaboradores para obter melhores resultados.</p><p>De�nição de indicadores individuais</p><p>Indicadores individuais, o que são e para que servem?</p><p>Como visto anteriormente, os indicadores têm por �nalidade demonstrar como as organizações,</p><p>os departamentos e os indivíduos estão performando nas suas rotinas e entregas, a partir deste</p><p>entendimento vamos aprofundar na visão do indicador voltado para o indivíduo, o que pode ser</p><p>aplicado nas organizações, nas rotinas acadêmicas e até mesmo em nossas vidas pessoais.</p><p>Antes de falarmos sobre os indicadores individuais vamos precisar entender o conceito de</p><p>e�ciência e e�cácia, também vamos precisar estabelecer qual o nosso objetivo, a�nal</p><p>MySQL, entre outros.</p><p>Serviços Online – SharePoint, Dynamics, Azure, GoogleAnalytics, entre outros.</p><p>Outros – Página Web, OLE DB, ODBC, entre outros.</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Na Figura 1 temos a demonstração das opções de conexões existentes por meio do Power BI,</p><p>destas temos diversos tipos de dados possíveis, conforme listamos anteriormente, é importante</p><p>entendermos que para termos acesso aos dados e realizarmos as conexões é necessário</p><p>estarmos com acesso autorizado e no mesmo meio de rede, como exemplo os arquivos</p><p>precisam estar no mesmo equipamento ou em equipamento acessível por meio da rede, no caso</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>dos bancos de dados eles precisam estar em mesma rede ou redes interconectadas, o que</p><p>falaremos mais à frente.</p><p>Figura 2 | Conexão a banco de dados</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Na Figura 2 demonstramos a conexão a um banco de dados SQL Server, o mesmo modelo se</p><p>aplica para os bancos de dados: Oracle, PostgreSQL, MySQL, entre outros, observe que é</p><p>necessário ter o nome do servidor ao qual se deseja conectar, ao avançar nesta tela serão</p><p>necessárias as permissões de acesso como log in e senha, será necessário também saber a(s)</p><p>tabela(s) que se deseja conectar, lembre-se que nos bancos mais elaborados existem múltiplas</p><p>tabelas que se relacionam para extração das informações e dos indicadores.</p><p>Bases locais, intranet, extranet e internet</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Neste ponto, precisamos compreender as diferentes redes existentes para que se consigamos</p><p>nos comunicar e extrair os dados, as informações e os indicadores, falaremos das redes locais,</p><p>das intranets, também conhecidas como redes corporativas, falaremos das extranets, que são</p><p>redes interconectadas e por �m falaremos da internet, que conhecemos como a rede mundial</p><p>dos computadores, neste ponto trataremos as bases como redes, pois sua tipi�cação conforme</p><p>este tópico está associada com a rede na qual a base deverá ser acessada.</p><p>As redes locais (intranets) ou redes físicas são aquelas que se limitam a locais especí�cos e</p><p>estão conectadas por meio de cabos ou dispositivos wi-�, nestas redes o usuário que desejar</p><p>acessar um banco de dados ou arquivo precisa estar dentro dos limites destas redes e</p><p>devidamente conectado, seja por meio do cabo ou pela rede wi-�, existem casos excepcionais</p><p>em que se obtém o acesso sem estar dentro do ambiente físico, mas são acessos realizados por</p><p>outros meios de redes interconectadas, o que pode ser feito de com recursos prede�nidos pela</p><p>organização, em casos excepcionais podem haver acessos não autorizados feito por hackers, o</p><p>que con�gura crime de violação da privacidade, passível de penalidades previstas em lei.</p><p>As extranets são aquelas redes que permitem os usuários de uma organização acessarem</p><p>informações e recursos existentes dentro da sua empresa mesmo que estes não estejam</p><p>�sicamente em suas organizações, para se ter acesso às intranets, a TI da empresa deve criar as</p><p>contas de acessos e con�gurar os protocolos adequados que permitam a comunicação segura</p><p>aos dados, entre os recursos con�gurados pela TI podem estar os endereços IPs que terão</p><p>acesso à rede, o MAC Address (endereço físico) dos dispositivos que tem permissão de acesso,</p><p>além de outros recursos existentes, este acesso pode garantir ao usuário os acessos conforme a</p><p>limitação imposta pela política de segurança adotada na organização. Neste tipo de rede</p><p>também podemos ter riscos inerentes a invasões, portanto quanto maior a política de segurança</p><p>aplicada, maior será a segurança da rede.</p><p>Por �m, vamos entender a internet e seus recursos. Como todos sabemos a internet é a rede</p><p>mundial de computadores, na qual podemos realizar diversas ações e operações, a internet é o</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>meio de comunicação que mais cresce e se dissemina nos últimos anos, em que podemos</p><p>realizar diversas ações como contatos em redes sociais, transações bancárias e muito mais, na</p><p>internet existem diversos além das transações básicas, como sites de conteúdos que nos</p><p>permitem realizar conexões com bancos de dados e softwares de dashboards e a partir</p><p>destes conteúdos podemos construir indicadores especí�cos, temos ainda sites de institutos de</p><p>pesquisas como o IBGE ou organizações com atividades especí�cas em que os indicadores já</p><p>estão acessíveis sem a necessidade de construção por quem efetua o acesso, como a ANP, pois</p><p>estes dados já estão devidamente construídos e disponíveis para consultas.</p><p>Figura 3 | Censo agropecuário</p><p>Fonte: IBGE (2017, [s. p.]).</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Fonte: ANP ([s. d., s. p.]).</p><p>Nas Figuras 3 e 4 são apresentados exemplos de conteúdos publicados em formato de indicador,</p><p>conforme citado no texto, a Figura 3 nos mostra um indicador construído pelo IBGE e na Figura 4</p><p>temos um indicador construído pela ANP, ambos os indicadores estão disponíveis para acesso</p><p>público. Da mesma forma podemos criar conexões com sites em que só permitem acesso a</p><p>tabelas de dados e a partir desta conexão construímos nossos indicadores. Assim sendo, são</p><p>diversas as formas de se obter os dados, que podem ser públicos ou privados, basta ter o devido</p><p>acesso que seu indicador poderá ser construído e trabalhado.</p><p>Conectividade é preciso</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>En�m chegamos ao conceito que talvez seja o mais comentado nos tempos atuais. Saber o que</p><p>é conectividade, é fundamental para se ter as ferramentas necessárias para a coleta de dados e</p><p>informações e a partir deste ponto poder construir indicadores cada vez mais e�cientes e</p><p>estruturados.</p><p>De maneira geral entende-se por conectividade como a capacidade de interligar dispositivos</p><p>eletrônicos entre si e fazer com que estes se comuniquem e emitam resultados, como exemplo</p><p>podemos citar uma impressora ligada a um computador que permite extrair do computador</p><p>algum conteúdo em forma impressa.</p><p>Neste sentido, podemos a�rmar que a capacidade do indivíduo de se conectar com outras</p><p>pessoas, seja por meio de redes sociais ou pessoalmente, está sendo construída</p><p>uma conectividade entre os indivíduos, este tipo de conectividade é fundamental para que se</p><p>possa captar informações fundamentais para seu indicador, caso este não seja oriundo de dado</p><p>armazenado, é na conexão inter-relacional que você poderá identi�car os meios e as informações</p><p>que deverão estar contempladas no seu indicador.</p><p>Compreendido os cenários de conectividade pessoal e entre dispositivos, vamos entender um</p><p>pouco melhor porque cada um dos tipos é fundamental, iniciando pela conectividade entre</p><p>dispositivos. Como falamos anteriormente, temos diversos tipos de redes que nos permitem</p><p>realizar a nossa coleta de dados e também a apresentação do resultado do nosso indicador,</p><p>contudo se trabalharmos em dispositivos isolados ou se não tivermos usuários com permissão</p><p>de acesso aos ambientes da organização, seja intranet, extranet ou internet, nosso trabalho</p><p>estará restrito ao nosso dispositivo, dessa forma não poderemos ter acessos aos dados e às</p><p>informações que desejamos trabalhar, e mesmo que tenhamos acesso autorizado aos recursos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>da rede e das bases de dados, necessitamos da conexão aos ambientes de armazenamento, de</p><p>nada adianta termos o acesso garantido, se nosso dispositivo estiver fora do ambiente, como</p><p>exemplo, se estivermos em uma rede cabeada, mas nosso dispositivo, PC ou notebook, estiver</p><p>desconectado da rede, sem esta conexão não conseguiremos avançar nos trabalhos.</p><p>Fonte: Dalton (2019).</p><p>Na Figura 5 temos a ilustração das conexões entre redes, veja que tudo nasce na intranet. E é a</p><p>partir dela que são feitas as conexões de extranet, para que os parceiros, clientes, fornecedores e</p><p>mesmo colaboradores possam ter acesso aos dados e sistemas pré de�nidos, da mesma forma</p><p>é a partir da intranet que os membros de uma organização conseguem realizar seus acessos à</p><p>internet, permitindo que sejam feitas consultas, negociações e até transações com fornecedores</p><p>e com o mercado como um todo.</p><p>Da mesma forma que a conectividade entre dispositivos é</p><p>importante, também precisamos dar</p><p>importância à conectividade interpessoal, na conectividade interpessoal podemos ter as nossas</p><p>redes sociais, no qual conseguimos realizar conexão com pessoas de qualquer parte do mundo e</p><p>dependendo do trabalho a ser desenvolvido, podemos através destas redes realizar análises</p><p>prévias que embasarão o indicador a ser construído, um exemplo disso: é mapear nas redes</p><p>sociais o número de pessoas do sexo masculino e do sexo feminino, da mesma forma podemos</p><p>trabalhar a análise por região, com estas informações é possível construir algumas visões de</p><p>indicador, que podem embasar a construção do seu trabalho, logo, ter conectividade no campo</p><p>tecnológico é tão importante quanto no campo interpessoal.</p><p>Videoaula: Usando dados de fontes externas</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Neste vídeo entraremos na compreensão dos temas abordados, vamos explorar mais as</p><p>possibilidades de conexões entre bancos de dados, de igual forma falaremos mais sobre as</p><p>diversas redes existentes e por �m complementaremos nosso entendimento sobre a</p><p>necessidade de termos conectividade no campo tecnológico, assim como no campo</p><p>interpessoal.</p><p>Saiba mais</p><p>Para aprofundar seus conhecimentos sobre fontes externas, leia o artigo a seguir.</p><p>"Indicadores e características da gestão de fontes externas de informação tecnológica e do</p><p>desempenho inovador de empresas brasileiras"</p><p>______</p><p>Referências</p><p>https://www.researchgate.net/publication/26603801_Indicadores_e_Caracteristicas_da_Gestao_de_Fontes_Externas_de_Informacao_Tecnologica_e_do_Desempenho_Inovador_de_Empresas_Brasileiras</p><p>https://www.researchgate.net/publication/26603801_Indicadores_e_Caracteristicas_da_Gestao_de_Fontes_Externas_de_Informacao_Tecnologica_e_do_Desempenho_Inovador_de_Empresas_Brasileiras</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>ANP – Agência Nacional do Petróleo, Biocombustíveis e Gás Natural Painel Dinâmico. Preço de</p><p>revenda e distribuição de combustível. Disponível em:https://app.powerbi.com/view?</p><p>r=eyJrIjoiMGM0NDhhMTUtMjQwZi00N2RlLTk1M2UtYjkxZTlkNzM1YzE5IiwidCI6IjQ0OTlmNGZmL</p><p>TI0YTYtNGI0Mi1iN2VmLTEyNGFmY2FkYzkxMyJ9. Acesso em: 11 jul. 2022.</p><p>CARVALHO, D. Intranet, extranet e internet: você sabe a diferença? 2016. Disponível em:</p><p>https://www.estrategiaconcursos.com.br/blog/intranet-extranet-e-internet-saiba-a-diferenca/.</p><p>Acesso em: 27 jul. 2022.</p><p>DALTON, V. Internet, extranet, rede local: não erre mais. Direção Concursos.  2019. Disponível em:</p><p>https://www.direcaoconcursos.com.br/artigos/internet-intranet-extranet-rede-local/. Acesso em</p><p>28 jul. 2022.</p><p>IBGE – INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Censo Agropecuário. Séries</p><p>históricas – Número de estabelecimentos agropecuários por área, 1920 – 2006. Rio de Janeiro:</p><p>IBGE, 2017.  Disponível em: https://www.ibge.gov.br/estatisticas/economicas/agricultura-e-</p><p>pecuaria/21814-2017-censo-agropecuario.html?=&t=series-historicas. Acesso em: 11 jul. 2022.</p><p>SCHMITT, M.; PERES, A.; LOUREIRO, C. Redes de computadores nível de aplicação e instalação de</p><p>serviços. Bookman, 2013.</p><p>Aula 4</p><p>Apresentação de indicadores</p><p>Introdução</p><p>https://app.powerbi.com/view?r=eyJrIjoiMGM0NDhhMTUtMjQwZi00N2RlLTk1M2UtYjkxZTlkNzM1YzE5IiwidCI6IjQ0OTlmNGZmLTI0YTYtNGI0Mi1iN2VmLTEyNGFmY2FkYzkxMyJ9</p><p>https://app.powerbi.com/view?r=eyJrIjoiMGM0NDhhMTUtMjQwZi00N2RlLTk1M2UtYjkxZTlkNzM1YzE5IiwidCI6IjQ0OTlmNGZmLTI0YTYtNGI0Mi1iN2VmLTEyNGFmY2FkYzkxMyJ9</p><p>https://app.powerbi.com/view?r=eyJrIjoiMGM0NDhhMTUtMjQwZi00N2RlLTk1M2UtYjkxZTlkNzM1YzE5IiwidCI6IjQ0OTlmNGZmLTI0YTYtNGI0Mi1iN2VmLTEyNGFmY2FkYzkxMyJ9</p><p>https://www.estrategiaconcursos.com.br/blog/intranet-extranet-e-internet-saiba-a-diferenca/</p><p>https://www.direcaoconcursos.com.br/artigos/internet-intranet-extranet-rede-local/</p><p>https://www.ibge.gov.br/estatisticas/economicas/agricultura-e-pecuaria/21814-2017-censo-agropecuario.html?=&t=series-historicas</p><p>https://www.ibge.gov.br/estatisticas/economicas/agricultura-e-pecuaria/21814-2017-censo-agropecuario.html?=&t=series-historicas</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nesta aula falaremos mais sobre a apresentação do seu indicador, veremos as melhores formas</p><p>destes serem apresentados e interpretados pelos stakeholders, veremos também como analisar</p><p>os dados contidos no indicador, para termos a melhor apresentação oral que o indicador possa</p><p>ter, veremos ainda como colher o melhor dos feedbacks e transformá-lo em melhorias para seu</p><p>indicador.</p><p>A aula será um apanhado de tudo que já vimos, mas de forma direcionada, teremos a</p><p>oportunidade de falar especi�camente da apresentação do indicador, assim como da melhoria</p><p>por meio dos feedbacks, vamos ainda ter a oportunidade de compreender como analisar os</p><p>dados e saber responder aos questionamentos.</p><p>Melhor forma de apresentar seus indicadores</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Como já falamos em aulas anteriores, a apresentação do seu indicador deve ser levada a sério,</p><p>ela será o divisor de águas entre um trabalho conceituado e apoiado por toda a organização e um</p><p>trabalho que fatalmente será descontinuado, é importante ter em mente que muitas vezes o que</p><p>mais conta é a apresentação que se tem, os dados e as informações acabam por serem</p><p>secundários, depois que a atenção é conquistada com um visual e uma introdução bem-feita, é o</p><p>momento em que os dados e as informações são analisados por quem acompanha a</p><p>apresentação.</p><p>Então vamos entender como fazer a parte visual do trabalho. É extremamente importante que a</p><p>apresentação traga uma introdução que você relate as razões que te levaram a desenvolver este</p><p>trabalho, deve dizer os objetivos que existiam no início do projeto e quais são os resultados</p><p>alcançados, indique os envolvidos no trabalho, dando a cada um os seus créditos e então inicie a</p><p>apresentação.</p><p>Por mais que seu indicador trate de um ponto especí�co, é importante que você tenha visões por</p><p>diversos ângulos, ou seja, não traga apenas o indicador principal, mas sim as análises realizadas</p><p>apontando os ofensores, assim como as oportunidades identi�cadas, desta forma você</p><p>demonstrará aos stakeholders seu domínio sobre o assunto, o que te dará mais crédito na</p><p>apresentação.</p><p>Conforme já dito, é preciso ter uma apresentação visualmente atrativa, e portanto, você deve</p><p>ampliar os domínios no uso das ferramentas que falamos ao longo das aulas, assim você poderá</p><p>criar uma apresentação interativa e que poderá responder eventuais questionamentos, tendo</p><p>sido criado um conjunto de indicadores complementares ao indicador em destaque na</p><p>apresentação busque trabalhar com a construção de dashboards. Estas conseguem trazer de</p><p>forma uni�cada e clara todas as informações necessárias para a compreensão do indicador,</p><p>importante que se trabalhar com dashboards e que também contenha elementos de interação na</p><p>apresentação, tais como segmentação de dados ou linha do tempo, estes elementos devem ser</p><p>capazes de atualizar todos os grá�cos e as tabelas existentes na dashboard, caso contrário</p><p>algum dos espectadores poderá efetuar questionamentos indesejados.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Fonte: Biz infograph (2022, [s. p]).</p><p>Fonte: Innovate (2022, [s. p.])</p><p>Veja nas �guras os modelos de dashboards construídos em Excel e Power BI respectivamente,</p><p>analisando as duas imagens podemos ver que em ambas as aplicações temos condições de</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>construir dashboards interativas e que carreguem todos os elementos de análise do indicador</p><p>principal, com apresentações elaboradas nestes padrões, seus stakeholders estarão</p><p>acompanhando sua apresentação com atenção e dedicação.</p><p>A construção da sua apresentação em dashboard deve ser bem pensada para que não seja</p><p>cansativa, então escolha bem os tipos de grá�cos e as cores que serão utilizadas, evite tons que</p><p>possam ser cansativos e também os tons pastéis, que podem ser mais amigáveis no tocante e</p><p>não serem cansativos, no entanto eles se fazem pouco perceptivos</p><p>e não prendem a atenção de</p><p>todos os interessados.</p><p>Por �m, esteja preparado para explicar cada um dos grá�cos da sua dashboard, tenha também</p><p>domínio completo das informações para eventuais questionamentos, lembre-se, se houver algum</p><p>questionamento é porque as atenções foram conquistadas, então esteja preparado.</p><p>Recorrência de apresentação</p><p>Agora que já tem a compreensão de como estruturar sua apresentação, é hora de de�nir a</p><p>recorrência em que as apresentações devem ocorrer. É de suma importância entender que o</p><p>próprio indicador falará para você a frequência em que ele deve ser apresentado, conforme</p><p>falamos em aulas anteriores, para termos apresentações efetivas é importante que os dados do</p><p>indicador estejam devidamente atualizados, lembrando que a temporalidade do indicador é o que</p><p>demonstrará a sua evolução, seja em decorrência das ações adotadas ou mesmo da natureza do</p><p>indicador.</p><p>O indicador deve ser tratado como uma receita �nanceira, e da mesma forma que se trata a</p><p>receita recorrente da empresa deve se tratar a recorrência do indicador, portanto, acompanhar a</p><p>regularidade em que os dados são atualizados e sua consistência são fundamentais, contudo, o</p><p>acompanhamento não deve ser feito na mesma recorrência que a apresentação, o</p><p>acompanhamento deve ser frequente e a apresentação respeitará a temporalidade da</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>atualização dos dados, em resumo, se você trabalhar com um indicador �nanceiro, com as</p><p>receitas recorrentes você trabalhará com apresentações mensais, contudo pode ser que o</p><p>objetivo seja avaliar a variação das receitas recorrentes por períodos, neste caso você deve</p><p>trabalhar com períodos que podem ser bimestral, trimestral, semestral ou até anual, dependerá</p><p>dos objetivos de�nidos para o indicador.</p><p>Da mesma forma que os indicadores �nanceiros, existem outros que dependerão das de�nições</p><p>e dos objetivos, vejamos no caso de indicadores de RH, estes estarão alinhados com a estratégia</p><p>do departamento para captar, reter, desenvolver ou promover colaboradores. Considere um</p><p>departamento de recursos humanos que deseja evidenciar para a alta direção que um projeto de</p><p>Universidade Corporativa é essencial para que se consiga desenvolver e promover colaboradores,</p><p>neste caso se faz necessário captar informações de admissão, formação inicial, promoções dos</p><p>colaboradores e as janelas de atualizações curriculares, neste caso as janelas de apresentações</p><p>certamente serão maiores que as �nanceiras, devem ser observadas as janelas semestrais e</p><p>anuais, da mesma forma, se o RH desejar trabalhar seu turnover, a janela de apresentação deverá</p><p>respeitar um espaçamento que possa apresentar uma média, portanto serão apresentados</p><p>indicadores com ciclos bimestrais, semestrais e anuais, novamente, a de�nição deste tempo dar-</p><p>se-á conforme os objetivos de�nidos na elaboração do indicador.</p><p>Fonte: adaptada de Empreendedorcurioso [(s. d., s. p.)].</p><p>A �gura ilustra a concepção de um indicador de RH, neste caso especí�co o indicador de</p><p>absenteísmo, que demonstra a taxa de ausências que a empresa tem dentro de um período, na</p><p>dashboard apresentada o indicador ilustra a periodicidade anual, no entanto pode se considerar</p><p>periodicidade menor ou maior, a depender da intenção ou estratégia da empresa.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Fonte: adaptada de Empreendedorcurioso ([s. d., s. p.]).</p><p>Na �gura temos a análise da gravidade do absenteísmo para a empresa, este indicador que</p><p>compõe o dashboard demonstra o impacto que o absenteísmo está tendo para os negócios e em</p><p>razão disso a empresa pode requisitar ao RH ações efetivas, bem como intervalos menores na</p><p>apresentação do indicador, demonstrando assim resultados práticos e efetivos na adoção de</p><p>medidas.</p><p>Veja que a de�nição do período de apresentação estará diretamente ligada ao objetivo</p><p>organizacional e os impactos, positivos ou não, que o indicador possa ter, por �m, analise e avalie</p><p>os impactos para então de�nir a recorrência do seu indicador.</p><p>Entender os números, feedbacks e aplicar melhorias</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Agora que entendemos a melhor forma de apresentar o indicador, também já compreendemos</p><p>como estabelecer a recorrência das apresentações, vamos compreender como interpretar os</p><p>números e tirar o melhor dos feedbacks recebidos.</p><p>A�nal, o feedback deve ser usado como uma excelente ferramenta de evolução e</p><p>amadurecimento, segundo Rizzi (2020, p. 7)</p><p>“é necessário compreender que feedback é uma ótima ferramenta, porém faz parte de</p><p>um olhar a partir de uma percepção, ou da soma de várias percepções”.</p><p>Antes de falarmos sobre a análise das informações, vamos entender o ponto do feedback, de</p><p>acordo com Rizzi (2020, p. 7)</p><p>“entenda o processo de diálogo, feedback em si, como vistas ao desenvolvimento e</p><p>não como sendo um julgamento �nal. Pense que o foco é aprimoramento para uso no</p><p>presente e futuro […]”</p><p>o feedback é uma ferramenta que nos permite ter percepções distintas de um mesmo fato ou</p><p>uma informação, dar a devida atenção aos feedbacks é se dar a oportunidade de fazer melhor</p><p>cada etapa do seu trabalho e enriquecer seu indicador, bem como a si mesmo.</p><p>Diante deste prisma é bastante relevante que você possa ouvir os feedbacks dos stakeholders e</p><p>sendo possível tome nota, desta forma você será capaz de analisar e ponderar sobre cada</p><p>abordagem feita pelos envolvidos nos feedbacks recebidos, é fato que alguns dos feedbacks já</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>tenham sido tratados por você na elaboração do indicador e da apresentação, mas mesmo assim</p><p>é importante ouvir, pois problemas iguais observados sobre outra ótica podem ter soluções e</p><p>resultados distintos, então nunca se deve desprezar qualquer que seja o feedback, trate todos</p><p>como se fossem ideias apresentadas em uma brainstorming (tempestade de ideias), na</p><p>brainstorming toda ideia deve ser colocada na mesa, independente do seu teor e da relevância,</p><p>da mesma forma deve ser feito com o feedback, todas as abordagens devem ser acolhidas e</p><p>consideradas, após as devidas análises podem ser acatadas ou não, as ideias e sugestões.</p><p>En�m, está compreendida a necessidade de reconhecer e aceitar os feedbacks, agora é hora de</p><p>compreender como se analisam os dados e as informações do indicador. Conforme já falado em</p><p>aulas anteriores, o gestor do indicador deve ter compreensão dos dados e do processo gerador</p><p>do dado e da informação, portanto é imprescindível que você transite pelos departamentos e</p><p>converse com as pessoas responsáveis por alimentar as bases de dados que trabalharão no seu</p><p>indicador, não só isso, é necessário conhecer o processo no qual o dado nasce e o seu uso se</p><p>encerra, assim você será capaz de conhecer o tempo de vida do processo e o tempo de vida do</p><p>dado e da informação, a partir deste ponto você terá plenas condições de olhar para as</p><p>informações no seu indicador e identi�car eventuais desvios, caso necessário você também</p><p>poderá usar relatórios de apoio para certi�car das informações que estão sendo apresentadas no</p><p>seu indicador, logo você terá condições de realizar a contraprova das informações antes de</p><p>apresentar as partes interessadas e correr riscos de apresentar dados incompletos ou irreais.</p><p>Outro ponto de relevância é saber aproveitar cada oportunidade para melhorar seu indicador,</p><p>receba os feedbacks e aplique os conceitos do PDCA, para ter a melhoria contínua do seu</p><p>indicador, desta forma você estará fazendo uma apresentação nova a cada vez, não fazendo do</p><p>seu trabalho algo cansativo e desagradável aos interessados.</p><p>Videoaula: Apresentação de indicadores</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Olá, estudante! Neste vídeo falaremos sobre os conceitos da melhor forma de apresentar seu</p><p>indicador, sobre a importância do feedback, como saber aproveitar as oportunidades dadas pelos</p><p>feedbacks, e também da melhoria contínua, que deve ser considerada no seu trabalho que pode</p><p>vir dos</p><p>feedbacks recebidos e coletados nas apresentações.</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Segue uma dica para o seu aprofundamento na construção dos indicadores e dashboards, leia o</p><p>livro indicado a seguir disponível na Biblioteca Virtual.</p><p>"Power BI 2019: aprenda de forma rápida"</p><p>______</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>BIZ INFOGRAPH. Dashboard Templates. 2022. Disponível em:</p><p>https://www.bizinfograph.com/dashboard-templates/sales-dashboard. Acesso em: 27 jul. 2022.</p><p>Innovate. Dashboard e ferramentas para Power BI. 2022. Disponível em: https://static.wixstatic.</p><p>com/media/033ce9_69bd32def7ea4d469b9288e925680567~mv2.png. Acesso em 27 jul. 2022.</p><p>RIZZI, M. Feedback: crescendo com a visão do outro! Motivação, engajamento e direcionamento</p><p>para equipe. Literare Books International, 2020.</p><p>EMPREENDEDORCURIOSO. Planilhas Indicadores de RH em Excel. Disponível em:</p><p>https://www.empreendedorcurioso.com/planilha-indicadores-de-rh-em-excel/. Acesso em: 12 jul.</p><p>2022.</p><p>Aula 5</p><p>Revisão da unidade</p><p>Metas e interpretação de resultados de indicadores</p><p>https://www.bizinfograph.com/dashboard-templates/sales-dashboard</p><p>https://static.wixstatic.com/media/033ce9_69bd32def7ea4d469b9288e925680567~mv2.png</p><p>https://static.wixstatic.com/media/033ce9_69bd32def7ea4d469b9288e925680567~mv2.png</p><p>https://static.wixstatic.com/media/033ce9_69bd32def7ea4d469b9288e925680567~mv2.png</p><p>https://static.wixstatic.com/media/033ce9_69bd32def7ea4d469b9288e925680567~mv2.png</p><p>https://www.empreendedorcurioso.com/planilha-indicadores-de-rh-em-excel/</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nesta unidade você pôde ver a importância de ter uma boa apresentação do indicador, foi visto</p><p>que a construção de dashboards é um recurso fundamental para que o indicador transmita seu</p><p>objetivo e faça com que os stakeholders se sintam interessados nos resultados desejados.</p><p>Rea�rmando o que vimos ao longo das aulas, um indicador que traga informações de fácil</p><p>compreensão e que demonstre impactos reais e signi�cativos para o negócio combinado com</p><p>um layout e�ciente, tem maior capacidade de atingir os seus objetivos traçados.</p><p>Você viu também ao longo desta unidade, a importância de conhecer os grá�cos e as tabelas a</p><p>serem apresentadas, foi demonstrado que as tabelas podem ser apoiadas no recurso de tabela</p><p>dinâmica e estas podem estar interligadas aos grá�cos com a possibilidade de interações por</p><p>meio de segmentações de dados, foi visto ainda que indicadores distintos podem ser</p><p>trabalhados de forma combinada e desta forma apoiar nas tomadas de decisões.</p><p>Um ponto extremamente relevante visto é a origem das fontes de dados, você viu que as bases</p><p>de dados que deseja acessar para seu indicador podem estar em locais distintos e seus acessos</p><p>podem ser feitos por meio dos tipos de redes existentes como intranet, extranet e internet, no</p><p>caso da internet foi visto que podem ser usadas não só as bases de dados como também</p><p>tabelas disponibilizadas em sites pela Internet.</p><p>Diante da existência dos dados externos também foi necessário entender o conceito de</p><p>conectividade, você viu que para se estar conectado não basta estar em um ambiente</p><p>tecnológico, a conectividade é a capacidade de se conectar com outras pessoas ou outros</p><p>meios, sejam estes físicos ou digitais, então a relação entre pessoas que compõem uma rede é</p><p>uma forma de conectividade sua com outros meios e outras organizações.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Por �m, você pôde compreender que tão importante quanto conhecer a fundo seu indicador e</p><p>seus números é importante ouvir e dar valor aos feedbacks recebidos, trata-se da oportunidade</p><p>que você tem de ver seu trabalho por outros olhos e que muitas vezes vão trazer informações</p><p>inicialmente não vistas ou mesmo não valorizadas por você em razão do seu ângulo de visão.</p><p>Lembre-se que a soma de esforços com um mesmo propósito pode levar seu trabalho à</p><p>excelência, então estar aberto aos feedbacks é uma demonstração de maturidade pro�ssional</p><p>e capacidade de repensar suas percepções e convicções, um gestor que tem a maturidade de</p><p>reavaliar seu trabalho sob a ótica de outrem não é um gestor sem propósito, mas sim um gestor</p><p>com visão colaborativa, a�nal, os feedbacks podem servir para seu crescimento próprio bem</p><p>como para outros que estejam envolvidos no processo de construção do indicador, dessa forma</p><p>a construção de todo indicador envolverá pessoas diversas, passando pela entrada, manutenção,</p><p>gestão do dado ou da informação e você na aferição dos dados e da confecção do indicador, em</p><p>resumo, os feedbacks podem permear toda a cadeia de gestão da informação, então aceite e</p><p>considere os feedbacks.</p><p>[...] feedback em si, como vistas ao desenvolvimento e não como endo um</p><p>"julgamento �nal. Pense que o foco é aprimoramento para uso no presente e futuro. É</p><p>necessário compreender que feedback é uma ótima ferramenta, porém faz parte de</p><p>um olhar a partir de uma percepção, ou da soma de várias percepções. (RIZZI, 2020,</p><p>p. 7)</p><p>Videoaula: Revisão da unidade</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Em nossa videoaula teremos a oportunidade de explorar um pouco mais do que estudamos,</p><p>trabalhamos o conceito da dashboard, falaremos sobre conectividade e os meios de redes</p><p>possíveis, abordaremos ainda as práticas de segmentar dados de grá�cos e tabelas.</p><p>Ao �nal desta aula, você compreenderá de forma ainda melhor as razões para se ter um bom</p><p>layout de dashboard e também saberá avaliar a importância dos feedbacks.</p><p>Estudo de caso</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Chegou a hora de realizarmos nosso exercício, vamos colocar em prática o que aprendemos até</p><p>aqui, baseado em tudo que foi estudado e fazendo uso das suas percepções pessoais você</p><p>deverá analisar o cenário apresentado e propor a solução, lembrando que todo problema</p><p>apresentado pode ter mais de uma possibilidade de solução, o foco deve estar no resultado</p><p>desejado, você vai precisar usar as ferramentas conhecidas ao longo das aulas, estas</p><p>ferramentas podem ser tecnológicas ou mesmo recursos de relacionamento ou raciocínio lógico.</p><p>Abra sua caixa de ferramentas e resolva o cenário apresentado.</p><p>Em uma apresentação de indicador, sua dashboard apresenta informações desatualizadas, você</p><p>acredita que seus dados estão atualizados, mas não tem esta certeza, pois um de</p><p>seus colaboradores foi quem atualizou a base que está em seu notebook. Durante sua</p><p>apresentação o gerente de TI está presente e acaba por lhe informar que está acessando a base</p><p>de dados e percebeu que seus números estão desatualizados, você por sua vez se vê</p><p>constrangido, o que é natural, mas acaba por solicitar ao gerente de TI se ele pode lhe</p><p>disponibilizar as informações atualizadas para serem ajustadas em sua apresentação.</p><p>Com o “de acordo” do gerente de TI, você solicita uma pequena pausa aos telespectadores da</p><p>sua apresentação para que os dados sejam atualizados e as informações possam estar</p><p>coerentes com o cenário atual da organização.</p><p>Após os ajustes a sua apresentação é retomada, os números são demonstrados e despertam</p><p>entusiasmo dos principais interessados de tal forma que estes decidem que o trabalho precisa</p><p>ser aprofundado e aprimorado, dando-lhe maior autonomia e autoridade para a construção das</p><p>próximas apresentações.</p><p>Apesar dos elogios, um dos participantes passou um feedback para que você evite ter situações</p><p>como a que ocorreu nesta reunião, foi necessário bloquear a agenda da diretoria por mais tempo,</p><p>em razão da não checagem dos dados anteriormente.</p><p>Diante deste feedback você precisa tomar ações efetivas que evitem que o problema volte a</p><p>ocorrer.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Lembre-se que você poderá usar os recursos tecnológicos e interpessoais à sua disposição,</p><p>neste caso você pode usar as pessoas presentes na reunião para lhe apoiar na resolução do</p><p>problema vivenciado.</p><p>Re�ita</p><p>Agora é hora de você exercitar sua compreensão acerca do que estudamos até aqui, pense</p><p>e</p><p>apresente a solução mais adequada pela sua ótica.</p><p>Videoaula: Resolução do estudo de caso</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Como já falamos, os feedbacks devem ser levados em consideração para permitir que melhorias</p><p>sejam implementadas no seu processo e material apresentado.</p><p>Oportunamente o gerente de TI se encontrava na reunião, isto somado com a autonomia</p><p>recebida. Para aprimorar o trabalho temos uma boa oportunidade de tentar criar uma conexão</p><p>direta à base de dados, da mesma forma que o gerente de TI fez durante a reunião, assim a</p><p>garantia de que toda vez que os dados forem apresentados a informação em tela será a mais</p><p>atualizada possível.</p><p>O fato de a apresentação estar conectada diretamente à base de produção é um passo essencial</p><p>para evitar que os dados sejam levados desatualizados para a reunião, mas também deve ser</p><p>feito um trabalho de contingenciamento com uma redundância no meio de conexão da</p><p>apresentação com o servidor, então o departamento de TI pode criar uma rotina que atualize sua</p><p>base local periodicamente, se possível diariamente, com este recurso, se o servidor �car</p><p>indisponível durante a apresentação é possível fazer o apontamento da apresentação para uma</p><p>base local que terá informações de pelo menos um dia de atraso ou mesmo alguns poucos</p><p>minutos, dependendo da rotina criada.</p><p>De toda forma também é necessário que sejam criadas rotinas de double check, ou seja, rotina</p><p>de dupla checagem, a rotina automatizada criada pela TI deve disparar e-mails para o gerente de</p><p>TI e para você, dando retorno de conclusão ou erro na atualização da sua base, você por sua vez</p><p>deve observar os e-mails e por recurso de segurança fazer uma checagem manual sempre que</p><p>entender necessário, desta forma a garantia de que problemas relacionados à base de dados não</p><p>chegarão à reunião de apresentação.</p><p>Por �m, estas ações devem ser apresentadas na próxima reunião como uma melhoria feita no</p><p>trabalho e de onde veio o feedback recebido, assim como do inconveniente que ocorreu na</p><p>reunião anterior, isto demonstra a maturidade para lidar com os problemas, receber os feedbacks</p><p>e saber lidar com estes retornos.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Lembrando que não se deve alongar na apresentação a melhoria implementada, mas não se</p><p>pode deixar de citar que além da conexão direta ao banco de dados também foram pensadas</p><p>ações de contingenciamentos e que todas estão em prática, e que em razão disso os números</p><p>apresentados nesta reunião retratam o momento atual da organização sem delays, ou sem</p><p>atrasos.</p><p>Resumo visual</p><p>Recordar é preciso. Então vamos relembrar que os dashboards são fundamentais para</p><p>apresentarmos um conjunto de indicadores complementares e que podem apoiar nas tomadas</p><p>de decisões.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Outro ponto de grande relevância é ser capaz de receber e absorver os feedbacks da melhor</p><p>forma possível e poder fazer deles um trampolim para seu próximo salto.</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Referências</p><p>RIZZI, M. Feedback: crescendo com a visão do outro! Motivação, engajamento e direcionamento</p><p>para equipe. Literare Books International, 2020.</p><p>,</p><p>Unidade 4</p><p>Gestão dos Resultados dos Indicadores</p><p>Aula 1</p><p>Lendo, entendendo e tomando decisões</p><p>Introdução</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nas próximas páginas entenderemos o que são indicadores de desempenho individual e</p><p>institucional, como analisá-los e como estabelecer referências e limites de prazo para tais</p><p>indicadores.</p><p>Os indicadores de desempenho também são referidos na literatura como KPIs do inglês Key</p><p>Performance Indicators (Indicadores-chave de Desempenho), é uma ferramenta importante para</p><p>as empresas e as equipes atingirem suas metas estabelecidas em seu planejamento estratégico.</p><p>Os KPIs ou indicadores de desempenho podem parecer um assunto complicado, mas na prática</p><p>é uma estratégia bem simples e e�ciente de se adotar. Em seu núcleo está a noção de que toda</p><p>organização tem um conjunto de métricas e dados internos que, se calculados e relacionados,</p><p>podem servir para avaliar o desempenho de uma parte individual ou coletiva ou, ainda, da própria</p><p>empresa. Peter Drucker já dizia:</p><p>“O que é medido é melhorado” (DRUCKER, 2008).</p><p>Como analisar indicadores de desempenho individual</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Antes de começar a analisar os indicadores de desempenho a empresa precisa de�nir quais são</p><p>os indicadores-chave, os mais importantes para ela, a�nal, existem centenas de indicadores</p><p>possíveis e milhares de dados que a empresa pode utilizar, porém, seria um completo</p><p>desperdício de tempo e recursos efetuar os cálculos de todos eles, assim sendo, é fundamental</p><p>que a empresa selecione apenas alguns indicadores de desempenho para sua análise.</p><p>Selecionando indicadores</p><p>De�nir quais indicadores de desempenho utilizar, começa pela de�nição das metas e objetivos</p><p>estratégicos da empresa, em seu plano estratégico a empresa de�ne quais são seus objetivos de</p><p>médio e curto prazo, que têm de três a um ano respectivamente para serem alcançados, e suas</p><p>metas, que têm até cinco anos para serem alcançadas. Assim sendo, será com base nestes</p><p>objetivos e nessas metas que a gestão �ltrar dentre tantos indicadores, quais são aqueles que</p><p>irão auxiliá-la a acompanhar o seu progresso rumo aos seus objetivos.</p><p>Existem diversos tipos de indicadores de desempenho, dependendo do que eles demonstram é</p><p>possível separá-los em categorias. Os principais tipos de KPIs são:</p><p>Indicadores de desempenho �nanceiro - esses indicadores estão relacionados às �nanças</p><p>da empresa, geralmente se concentram em faturamento e lucratividade.</p><p>Indicadores de desempenho de processos - essas métricas de processos visam medir e</p><p>monitorar o desempenho operacional em toda a organização, concentrando-se em número</p><p>de produtos defeituosos ou serviços que tiveram de ser refeitos, indicando a e�ciência e</p><p>e�cácia produtiva.</p><p>Indicadores de desempenho comercial - esses indicadores são focados na relação entre a</p><p>empresa e o cliente, geralmente se concentram na lucratividade por cliente, satisfação do</p><p>cliente e retenção de clientes.</p><p>Indicadores de desempenho humano – por �m, os indicadores mais individuais possíveis,</p><p>medem a qualidade do capital humano da empresa, podem ter diversas abordagens e</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>variações, mas alguns são bem comuns e fáceis de se aplicar, como taxa de retenção de</p><p>talentos e nível de satisfação dos colaboradores.</p><p>Agora que vimos quais são as principais categorias de indicadores, vamos entender como a</p><p>empresa deve fazer para escolher os mais adequados e como de�nir seus limites de prazo e</p><p>periodicidade para, então, compreendermos como analisar esses indicadores.</p><p>Prazos e períodos de coleta (periodicidade)</p><p>Estabelecidos os indicadores, o próximo passo envolve a delimitação dos prazos, a�nal, um</p><p>indicador sem uma data limite (deadline como costumam chamar), não passa de uma simples</p><p>informação sem função, a função primordial dos indicadores é auxiliar a empresa no alcance de</p><p>seus objetivos, monitorar o progresso desse alcance e apontar com dados os pontos</p><p>necessários a se melhorar.</p><p>Logicamente, os prazos devem seguir o plano estratégico, promovendo que as equipes e os</p><p>funcionários busquem melhorar seus indicadores até a data limite, assim sendo, se o objetivo da</p><p>empresa tem por limite, um ano para o objetivo ser alcançado, o indicador deve ter um prazo</p><p>semelhante. Além disso, há de se ter periodicidade, ou seja, a quantidade de vezes que o</p><p>indicador deve ser calculado e avaliado, sendo essa medida sempre menor que o prazo limite</p><p>e sendo subdividido, logo, um indicador que tem um ano para ser alcançado deve ao menos ter</p><p>uma periodicidade trimestral.</p><p>Como analisar indicadores de desempenho institucional</p><p>Após a seleção de quais indicadores calcular e monitorar, os prazos a acompanhar e a</p><p>periodicidade</p><p>das coletas e do monitoramento, é preciso analisar esses resultados dos</p><p>indicadores.</p><p>Essencialmente, um indicador é uma métrica estatística, resultado da divisão de uma informação</p><p>de acompanhamento por uma informação de referência ou base, assim sendo, temos uma</p><p>informação que queremos que melhore em relação à outra informação.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Se nos planos da empresa o objetivo é aumentar a margem de lucro, uma das formas é aumentar</p><p>o lucro por venda, assim, a métrica de lucratividade sobre vendas precisa aumentar a cada</p><p>coleta, a cada monitoramento, da mesma maneira, a empresa pode buscar aumentar a</p><p>lucratividade reduzindo custos, mediante o acompanhamento do indicador de custo marginal, o</p><p>custo de produção de cada nova unidade, logo, espera-se que essa métrica diminua. Percebe-se,</p><p>portanto, que para um mesmo objetivo pode-se ter dois indicadores diferentes que precisam se</p><p>mover em direções opostas para que o objetivo da empresa seja alcançado.</p><p>Assim sendo, para analisar um indicador, seja ele individual ou institucional, alvos precisam ser</p><p>de�nidos em conformidade com os objetivos e com as metas da empresa, alvos que se forem</p><p>alcançados, vão auxiliar a empresa no alcance de seu planejamento estratégico. Cada indicador</p><p>precisa, portanto, ter um alvo, um valor que ele deve chegar dentro de um prazo determinado.</p><p>Com esse alvo de�nido é possível monitorar e avaliar se o indicador está indo bem ou mal, em</p><p>direção ou não do seu alvo. Essa análise pode ser feita de duas maneiras: visual e numérica.</p><p>Analisando um indicador visualmente – Grá�cos</p><p>Num grá�co de evolução um indicador pode ser avaliado se está indo na direção que se deseja, é</p><p>um grá�co simples de linha em que o indicador é apresentado como um ponto que evolui a cada</p><p>coleta e uma linha que percorre esses pontos, demonstrando visualmente a tendência do índice.</p><p>O valor do índice é mostrado no eixo vertical Y e cada coleta o tempo entre elas é representado</p><p>no eixo horizontal X, dessa maneira, se o alvo do índice é aumentar, espera-se que a cada nova</p><p>coleta, em todo avanço do indicador no eixo X, ele também suba no eixo Y produzindo uma linha</p><p>ascendente.  De maneira oposta, se o alvo é a redução, espera-se que o indicador diminua no</p><p>eixo Y, gerando uma linha descendente.</p><p>Analisando um indicador numericamente – Tabelas e análises</p><p>No grá�co, a análise de um indicador �ca limitada ao que se pode ver, mas quando o alvo de um</p><p>indicador tem um número especí�co que precisa ser alcançado ou uma variação especí�ca que</p><p>precisa ser obtida, uma tabela com os vários registros coletados do indicador será uma análise</p><p>melhor.</p><p>Em uma tabela, pode-se apresentar os vários resultados do indicador e realizar cálculos de</p><p>variação relativa entre eles, o que permite ver não o quanto o indicador resultou, mas quanto ele</p><p>variou em relação à coleta anterior ou a um ponto especí�co de referência. Assim sendo, se a</p><p>empresa objetivou um aumento de X% nas suas vendas em relação ao ano anterior, uma tabela</p><p>com quatro coletas trimestrais das vendas, com cada coleta sendo dividida em relação ao</p><p>número de vendas do ano anterior, permitirá visualizar se essa meta de aumento percentual nas</p><p>vendas foi alcançada ou não.</p><p>Estabelecendo prazos e índice desejado</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Vamos agora demonstrar tudo que foi explicado por meio de exemplos práticos. Primeiramente,</p><p>imaginemos uma empresa que deseja aumentar sua solidez �nanceira nos próximos três anos,</p><p>aumentando sua margem de lucro líquido em pelo menos dez pontos porcentuais, portanto, sua</p><p>meta é de crescimento de sua margem de lucro líquido em 10 p.p. em três anos ou 12</p><p>trimestres.</p><p>Fica a dica: um aumento de dez pontos percentuais não é o mesmo que um aumento de 10%,</p><p>signi�ca que o indicador deve sair de 10% para 20% por exemplo, é um aumento nominal, se</p><p>fosse um aumento de 10% ele iria de 10% para 11%. Cuidado com as porcentagens!</p><p>Para isso, ela pode buscar aumentar seu lucro líquido, reduzindo despesas, amortizações,</p><p>depreciações, ou, aumentar seu lucro operacional, aumentando vendas ou reduzindo custos. Na</p><p>mesma situação, ela pode buscar promover o aumento de suas vendas, determinando que seu</p><p>departamento comercial aumente a cobrança no setor de vendas, estabelecendo um</p><p>indicador de aumento de vendas por funcionário (ticket médio) ou sobre seu setor produtivo,</p><p>determinando uma redução do tempo de fabricação e entrega de um de seus produtos, mediante</p><p>um indicador de produtividade no seu processo produtivo (ciclo econômico). Vejam que com</p><p>apenas uma meta, aumentar a lucratividade em três anos, a empresa pode buscar indicadores</p><p>institucionais e individuais, que vão monitorar desde o setor �nanceiro (que é a meta �nal), até o</p><p>setor de vendas e os processos produtivos (objetivos que se alcançados ajudarão a alcançar a</p><p>meta), todos estes indicadores permitirão que a empresa acompanhe seu progresso, alguns</p><p>indicadores precisarão aumentar e outros diminuir.</p><p>Em todos eles a análise será semelhante, um grá�co de evolução para acompanhar a tendência</p><p>do indicador e uma tabela para se calcular a variação percentual desse indicador, principalmente</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>no caso do indicador �nanceiro, uma vez que se busca um aumento de 10 p.p. em relação à</p><p>referência que é a lucratividade líquida do ano atual.</p><p>Vejamos como �caria esse exemplo, primeiro a gestão precisa delimitar quais os dados e</p><p>indicadores serão acompanhados e analisados. Como a meta é aumentar a lucratividade, os</p><p>dados mais relevantes são o faturamento e o lucro líquido. Se a empresa quer aumentar sua</p><p>lucratividade, ela deseja que seu lucro líquido aumente mais do que proporcionalmente ao</p><p>aumento do faturamento, já que a lucratividade é um indicador de quanto a empresa lucrou em</p><p>relação ao quanto faturou (divisão do lucro líquido pelo faturamento).</p><p>Além disso, o faturamento da empresa advém de suas vendas, assim sendo, um indicador que</p><p>acompanhe as vendas dos funcionários pode ser relevante, motivo pelo qual o ticket médio</p><p>também será acompanhado, para encerrar, a empresa também quer menos custos no seu</p><p>processo produtivo e a redução do ciclo econômico (período que engloba desde a chegada das</p><p>matérias primas até a saída do produto �nal dos estoques) pode ser um indicador de melhoria no</p><p>processo e aumento de produtividade ou velocidade.</p><p>Com tudo isso de�nido, basta a empresa montar uma tabela para acompanhar todos esses</p><p>dados e indicadores, e depois elaborar um grá�co para facilitar a visualização dessa progressão,</p><p>como podemos ver no exemplo a seguir:</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Pela análise �nal podemos ver que a lucratividade foi de 20% para 31,38%, evoluindo</p><p>gradativamente ano a ano e trimestre a trimestre.</p><p>Videoaula: Lendo, entendendo e tomando decisões</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Neste vídeo elucidaremos os tópicos abordados na nossa disciplina: de�nição do que é um</p><p>indicador e como delimitar quais utilizar, quais seus prazos e qual periodicidade, relacionando</p><p>tudo isso ao plano estratégico da empresa. Em seguida, abordaremos como analisar esses</p><p>indicadores de maneira visual e numérica, com a utilização de grá�cos e tabelas para auxiliar</p><p>nesta análise.</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Numa gestão de equipes os indicadores-chave de desempenho (KPIs) são fundamentais.</p><p>Simpli�cando o termo em inglês, um Key Perfomance Indicators (KPI) é um tipo de medição de</p><p>desempenho que ajuda o gestor a entender o desempenho de uma pessoa ou equipe, sua</p><p>organização ou seu departamento. Quando utilizado corretamente, um bom KPI deve funcionar</p><p>como uma bússola que mostra se o indivíduo avaliado está seguindo o caminho certo em</p><p>direção aos objetivos estratégicos da empresa.</p><p>O problema é que existem milhares de KPIs para escolher. Se você escolher o</p><p>indicador errado,</p><p>estará medindo algo que não se alinha com seus objetivos.</p><p>Existem duas regras para selecionar os KPIs certos:</p><p>KISS: vem de uma expressão em inglês Keep it simple, stupid!. Signi�ca, “mantenha-os</p><p>simples, estúpido!”, ou seja, muitos indicadores ou indicadores complexos mais atrapalham</p><p>do que ajudam.</p><p>SMART KPIs: SMART signi�ca especí�co (speci�c), mensurável (measurable), atingível</p><p>(achievable), realista (realistic) e oportuno (time-bound). Um indicador precisa ter todas</p><p>essas qualidades.</p><p>Acesse o artigo "Como fazer a análise de KPIs para ter sucesso na gestão de despesas"</p><p>______</p><p>Referências</p><p>https://www.concur.com.br/news-center/analise-de-kpis-sucesso-na-gestao-de-despesas</p><p>https://www.concur.com.br/news-center/analise-de-kpis-sucesso-na-gestao-de-despesas</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>DRUCKER, P. The essential Drucker: the best of sixty years of Peter Drucker's essential writings on</p><p>management. 2008. Collins Business Essentials, USA.</p><p>Aula 2</p><p>Índices de desenvolvimento individual</p><p>Introdução</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nesta aula abordaremos os indicadores de desempenho ou performance individual, esses</p><p>indicadores são métricas que buscam acompanhar e promover o progresso dos colaboradores</p><p>da empresa, têm papel fundamental para o departamento de gestão de pessoas e de vendas,</p><p>motivo pelo qual esses departamentos são os responsáveis por elaborar e acompanhar tais</p><p>indicadores de desempenho.</p><p>Primeiramente, veremos a importância desses indicadores de desempenho e, em seguida,</p><p>abordaremos quais são os principais indicadores de desempenho individual, para a gestão de</p><p>pessoas e para a gestão do departamento comercial, vamos listá-los e explicaremos seu cálculo</p><p>e sua análise.</p><p>Indicadores voltados a performance pessoal</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>A importância dos indicadores de desempenho</p><p>Assim como os alunos recebem seus boletins, as empresas medem seu desempenho para saber</p><p>de fato como estão indo em relação ao alcance de suas metas e objetivos estratégicos. Portanto,</p><p>medir o desempenho dos negócios em geral envolve identi�car o que medir, coletar dados e</p><p>calcular indicadores de desempenho, com os objetivos de:</p><p>Aprendizado e aprimoramento de equipe, processos e estratégias.</p><p>Acompanhar e melhorar o desempenho.</p><p>Monitorar e aprimorar a relação da empresa com seus clientes.</p><p>Monitorar e motivar a equipe.</p><p>Remunerar de maneira mais e�ciente.</p><p>A importância dos indicadores de desempenho individual para a gestão de pessoas</p><p>Dos vários motivos, os indicadores de desempenho individual são importantes pelo motivo óbvio:</p><p>acompanhar a e�ciência e a e�cácia de seus colaboradores só é possível mediante tais</p><p>indicadores, da mesma maneira, a única maneira adequada de promover seu desenvolvimento e</p><p>remunerar de forma compatível é se baseando nesses indicadores, uma vez que o capital</p><p>humano é um dos pilares do sucesso de qualquer empreendimento, ter os indicadores corretos e</p><p>bem-feitos é uma forma de garantir o sucesso da empresa, assim como promover</p><p>o desenvolvimento de seus funcionários, os indicadores podem ajudar a garantir a retenção de</p><p>talentos e sua melhoria contínua.</p><p>A importância dos indicadores de desempenho individual para a gestão de vendas</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Da mesma maneira que monitorar e promover o desenvolvimento dos funcionários é primordial</p><p>para o sucesso da empresa, se ela atua com vendas de produtos e serviços, com certeza</p><p>precisará de indicadores de desempenho de vendas. Sua importância reside em permitir que a</p><p>empresa monitore a e�ciência, e�cácia e evolução da sua equipe comercial, que é a parte da</p><p>empresa responsável por fazer o dinheiro chegar, pois sem vendas, sem faturamento, sem</p><p>faturamento, sem lucro, logo, falência. Mas acompanhar e monitorar a equipe de vendas vai além</p><p>disso, também permite à empresa entender e melhorar a sua relação com seus clientes,</p><p>garantindo assim a sua perpetuidade.</p><p>Indicadores de desempenho individual para o RH vão medir o desempenho dos colaboradores e</p><p>monitorar fatores de risco na retenção de talentos, quali�cação da mão de obra, produtividade,</p><p>entre outros fatores que forem importantes para empresa.</p><p>Indicadores de desempenho para a área comercial vão medir a capacidade da equipe de vendas,</p><p>o relacionamento com os clientes, a produtividade da equipe de vendas, entre outros pontos</p><p>pertinentes.</p><p>Eis uma lista dos principais indicadores de desempenho individual para o RH:</p><p>Taxa de turnover.</p><p>NPS dos empregados em relação ao empregador.</p><p>Pesquisa de engajamento.</p><p>Classi�cação Best Places to Work.</p><p>Nível de horas extras.</p><p>Índice de competitividade S=salarial.</p><p>Agora, os principais indicadores de desempenho individual para a área comercial:</p><p>Taxa de retenção de clientes.</p><p>Ticket médio de vendas por cliente.</p><p>Volume médio de vendas por local/unidade.</p><p>NPS dos clientes.</p><p>CLV (Customer Lifetime Value) - Valor de vida útil do cliente.</p><p>CAC (customer Acquisition Cost) - Custo de aquisição do cliente.</p><p>Logicamente, esses são apenas alguns indicadores de milhares de indicadores possíveis, cada</p><p>gestor precisa entender as particularidades da empresa que atua, os dados que ela dispõe ou</p><p>que pode obter e, principalmente, quais são os objetivos que se almejam para, então, escolher</p><p>quais indicadores utilizar.</p><p>Indicadores voltados a performance pessoal na área comercial</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Explicada a importância dos indicadores e explanada sua categoria de indicadores individuais</p><p>para o RH e Comercial, vamos explicar o que são alguns dos indicadores que citamos</p><p>anteriormente.</p><p>Eis a explicação para os principais indicadores de desempenho individual para o RH:</p><p>Taxa de turnover: analisa a rotatividade de funcionários na empresa, podendo ser mensal</p><p>ou anual. Em geral, relaciona-se a quantidade de funcionários no começo e no �m de um</p><p>determinado período, em seguida, compara-se os dados com o número de demissões e</p><p>contratações, para assim, analisar se houve retenção ou perda de funcionários no período.</p><p>NPS dos empregados em relação ao empregador: NPS é um indicativo calculado mediante</p><p>pesquisas internas em que o RH faz por meio de questionários anônimos para os</p><p>funcionários, perguntando se eles recomendariam a sua empresa para outra pessoa</p><p>trabalhar.</p><p>Pesquisa de engajamento: pesquisas de satisfação interna e bem-estar, realizadas pela</p><p>gestão de pessoas e pelos líderes de equipes para avaliar se os colaboradores estão</p><p>engajados com suas atividades, sua equipe e seu líder, satisfeitos com o pacote de</p><p>remuneração e benefícios, ambiente e condições de trabalho.</p><p>Classi�cação Best Place to Work: semelhante ao NPS dos empregados, mas realizado</p><p>externamente, pode ser contratado como uma empresa de consultoria em RH ou obtida</p><p>mediante pesquisas na internet, hoje em dia sites como: Love Mondays, estão repletos de</p><p>depoimentos anônimos de trabalhadores, vão desde ao nível salarial até a uma avaliação</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>de um a cinco estrelas do ambiente de trabalho – mas cuidado pois tais depoimentos</p><p>podem ser enviesados.</p><p>Nível de horas extras: mediante análise do relatório de ponto dos funcionários e do</p><p>departamento pessoal, a empresa cruza o número de funcionários e a quantidade de horas</p><p>extras pagas, relacionando com cada funcionário e suas respectivas atribuições e carga de</p><p>trabalho, indicam sobrecarga de trabalho ou oportunismo de funcionários para ganhar mais</p><p>no mês – o que também pode ser um indicativo de problemas �nanceiros.</p><p>Índice de competitividade salarial: compara-se o salário médio da empresa por cargo ou</p><p>função, ou ainda, por setor ou atividade, com os de seus concorrentes, dependendo das</p><p>necessidades da empresa na obtenção de mão de obra, pode-se adotar estratégias</p><p>agressivas de remuneração para captar talentos ou se necessitar cortar custos, pode baixar</p><p>sua média salarial nas novas contratações, para que se alinhe com a média de mercado.</p><p>Vamos agora entender os principais indicadores de desempenho individual para o comercial:</p><p>Taxa de retenção de clientes: avalia por quanto tempo um cliente</p><p>permanece “�el” à</p><p>empresa, necessita de um acompanhamento detalhado da carteira de clientes para ser</p><p>rastreado, como cadastros e pesquisas de campo.</p><p>Ticket médio de vendas por cliente: quanto cada cliente gera de receita para a empresa, em</p><p>média, divide-se o faturamento com vendas pelo número de clientes.</p><p>Volume médio de vendas por local/unidade: importante para avaliar a rentabilidade de um</p><p>local ou uma unidade, compara-se o faturamento médio de um local ou uma unidade em</p><p>relação ao total gerado pela empresa.</p><p>NPS dos clientes: pesquisas periódicas enviadas aos clientes para saber se</p><p>recomendariam a empresa para outras pessoas.</p><p>Valor de vida útil do cliente: representa a quantia total que se espera que um cliente gerará</p><p>de faturamento para a empresa ao longo de todo o seu relacionamento comercial.</p><p>Custo de aquisição do cliente: representa o custo total de vendas e marketing necessário</p><p>para conquistar um novo cliente.</p><p>Em resumo, podemos perceber que os indicadores individuais apresentam análises bastante</p><p>particulares, especí�cas daquele que está sendo avaliado, seja um colaborador ou uma equipe</p><p>ou o cliente, apesar disso, as informações geradas pelos indicadores são pertinentes para a</p><p>empresa e sua melhor gestão.</p><p>Por que estes indicadores são importantes?</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Agora que compreendemos o que são indicadores de desempenho individual voltados ao RH e</p><p>às vendas, analisaremos a aplicação de alguns desses indicadores.</p><p>Analisando os indicadores de desempenho individual no RH</p><p>Como dissemos, os indicadores de desempenho individual no Rh avaliam o desempenho</p><p>individual de cada funcionário, diante de dados coletados pelo departamento pessoal, como</p><p>faltas, atrasos, demissões, contratações e pesquisas internas de engajamento. Portanto, cada</p><p>empresa precisa determinar quais são as suas preocupações com relação ao seu capital</p><p>humano.</p><p>Por exemplo, se uma empresa atua em setor de alto nível de mão de obra, o que signi�ca que sua</p><p>competitividade depende da qualidade de seu pessoal empregado, indicadores como turnover e</p><p>competitividade salarial serão fundamentais para ela.</p><p>Essa empresa pode analisar primeiramente o indicador de competitividade salarial, se ela almeja</p><p>ampliar sua equipe ou captar mão de obra mais quali�cada no mercado, ela aumentará a média</p><p>salarial dela em relação à média de mercado, melhorando assim seu índice. Porém, mais difícil</p><p>do que contratar é manter os funcionários e muitas vezes apenas o salário não é motivo</p><p>su�ciente.</p><p>O índice de turnover aliado aos índices de engajamento e NPS podem auxiliar a empresa a avaliar</p><p>se ela está sendo capaz de reter sua mão de obra.</p><p>Primeiro, ela precisa almejar um índice de engajamento e NPS elevados ou crescentes, em</p><p>seguida, deve �car atenta aos indicadores de turnover e suas variações, pois estes são os sinais</p><p>de alerta.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>O indicador de turnover geral ou médio diz o quanto da mão de obra da empresa se manteve ao</p><p>longo de um determinado período, comparando quantos funcionários estavam na empresa no</p><p>começo e no �nal do período analisado (dividindo um valor pelo outro e encontrando um</p><p>percentual).</p><p>Em seguida, ela pode reduzir essa análise exclusivamente para quantos funcionários de alto nível</p><p>permaneceram na empresa no período. Dessa forma, com todos esses indicadores em conjunto</p><p>ela pode acompanhar e cuidar da sua retenção de talentos.</p><p>Analisando os indicadores de desempenho comercial</p><p>Sob a ótica comercial os indicadores dependerão muito do ramo de atividade da empresa, no</p><p>exemplo anterior vimos empresas que dependem muito da quali�cação de sua mão de obra,</p><p>como é o caso de empresas de vendas, como corretoras, um bom corretor é fundamental para</p><p>garantir os lucros dessas empresas, assim sendo, além de se preocupar com o turnover essa</p><p>empresa precisa �car de olho em alguns indicadores. Dois deles são muito bons e funcionam em</p><p>conjunto para fazer esse acompanhamento, são os indicadores de valor de vida útil do cliente</p><p>(CLV) e Custo de Aquisição do Cliente (CAC).</p><p>O CLV indica o quanto cada cliente gerará de faturamento ao longo de toda sua relação com a</p><p>empresa, assim, uma empresa de corretoras de seguros, por exemplo, depende muito dessa</p><p>informação, pois o cliente paga mensalmente pela apólice e é isso que gera o faturamento dela,</p><p>portanto, o CLV quanto maior for melhor será, pois indica que esse cliente �ca, em média, ativo</p><p>por muito tempo.</p><p>Quanto maior o CLV mais vale o cliente, assim, mesmo que o CAC seja elevado, que indica o</p><p>quanto custa captar um novo cliente, por conta de o CLV ser longo, signi�ca que o cliente paga</p><p>esse custo de captação. Por isso, as empresas de vendas precisam analisar esses dois</p><p>indicadores em conjunto.</p><p>Notem que em ambos os exemplos, apesar de individuais e especí�cos a um funcionário ou</p><p>cliente, que a conclusão da análise dos indicadores vai auxiliar a empresa na sua melhoria,</p><p>portanto, analisando algumas de suas partes menores (funcionários e clientes) a empresa, a</p><p>parte maior, pode buscar a melhoria de sua atividade.</p><p>Videoaula: Índices de desenvolvimento individual</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Neste vídeo abordaremos alguns dos principais indicadores de desempenho individual para a</p><p>gestão de pessoas e para o departamento comercial. Indicadores de desempenho individual são</p><p>fundamentais para acompanhar e avaliar o desempenho, e�ciência e e�cácia da mão de obra da</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>empresa, sejam administrativas ou de vendas, da mesma maneira, servem para avaliar a</p><p>capacidade dos departamentos de vendas e de RH de exercer os seus respectivos papéis.</p><p>Saiba mais</p><p>No campo dos indicadores de desenvolvimento individual, os de caráter pessoal, ou seja, de</p><p>desenvolvimento humano utilizados para avaliar o desempenho dos funcionários, é o que mais</p><p>cresce. Cada vez mais as empresas percebem que seu ativo mais relevante é o ativo humano, da</p><p>mesma maneira, ele é o mais volátil, uma máquina entrega aquilo que ela foi produzida para</p><p>entregar, demanda energia e insumos, nada mais. Porém, quem opera a máquina? Quem garante</p><p>o estoque de insumos e compra eles? Quem �scaliza a qualidade e disponibilidade desses</p><p>insumos e energia? Seres humanos.</p><p>Portanto, gerir uma empresa, por mais que ela tenha máquinas e tecnologia, sempre será gerir</p><p>seres humanos, são eles quem fazem a atividade operacional acontecer, assim como, são eles</p><p>que são responsáveis pelas atividades administrativas, assim sendo, acompanhar, avaliar e</p><p>analisar seu desempenho é fundamental.</p><p>No site Gupy há um debate extenso sobre os indicadores voltados ao RH, não deixe de conferir:</p><p>"20 indicadores de RH (KPIs) estratégicos para a sua empresa"</p><p>______</p><p>Referências</p><p>https://www.gupy.io/blog/indicadores-de-rh</p><p>https://www.gupy.io/blog/indicadores-de-rh</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>ADILSON, R. Seleção de indicadores de e�ciência da competitividade industrial brasileira. São</p><p>Paulo: Blucher, 2016.</p><p>ALMEIDA, N. O.; OLIVIERI NETO, R. Gestão pro�ssional do portfólio de projetos. Rio de Janeiro:</p><p>Brasport, 2015.</p><p>BECKER, J. Seleção estratégica de talentos e de indicadores. Curitiba: Contentus, 2020.</p><p>DRUCKER, P. The essential Drucker: the best of sixty years of Peter Drucker's essential writings on</p><p>management. Collins Business Essentials, USA.</p><p>SILVA, R. A. Custos, riscos e indicadores de qualidade. Curitiba: Contentus, 2020.</p><p>Aula 3</p><p>Índices do desenvolvimento institucional</p><p>Introdução</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nesta aula abordaremos mais alguns indicadores de desempenho, porém, agora voltados ao</p><p>aspecto da empresa (institucional), que signi�ca que os indicadores serão mais amplos e</p><p>voltados a departamentos, equipes ou à própria empresa.</p><p>Esses indicadores servem para acompanhar e analisar o desempenho da empresa como um</p><p>todo e de seus processos e, dentre eles, os indicadores �nanceiros são os mais comuns</p><p>e</p><p>utilizados, pois a�nal de contas, toda empresa existe para gerar lucro e os indicadores</p><p>�nanceiros apresentarão exatamente isso.</p><p>Indicadores voltados a recursos humanos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Como já foi abordado antes, os indicadores institucionais são mais amplos dos que os</p><p>individuais, eles apresentam informações pertinentes à toda a empresa ou de algumas de suas</p><p>partes, como equipes, departamentos e processos, pensando na empresa como uma grande</p><p>máquina e fazendo a analogia em que a mão de obra são as peças e engrenagens, o indicadores</p><p>individuais demonstram a e�ciência e e�cácia das peças enquanto os indicadores institucionais</p><p>demonstram se a máquina está entregando o que deveria.</p><p>Indicadores institucionais</p><p>Dos vários indicadores institucionais, temos alguns associados ao RH e ao Comercial, como</p><p>indicadores de alcance de metas de equipes, lucratividade da equipe de vendas, indicadores de</p><p>custos de mão de obra separados por departamentos (destacando quais são custos e quais são</p><p>despesas, ou seja, do total de mão de obra quantos são diretamente ligados à atividade produtiva</p><p>e quantos às atividades administrativas), indicadores de pagamento de PLR e bônus, indicadores</p><p>de pós-venda, reclamações recebidas em relação a reclamações resolvidas, avaliação em sites</p><p>de reclamação, entre outros indicativos que apresentam e avaliam o desempenho das equipes e</p><p>dos processos da empresa (inclusive alguns indicadores individuais podem ser modi�cados para</p><p>se tornarem institucionais, apenas mudando suas divisões).</p><p>Mas os principais indicadores institucionais que conseguem apresentar informações mais</p><p>amplas, além de serem mais populares por conta do mercado de capitais, são os indicadores</p><p>�nanceiros, um dos motivos está no fato de que toda empresa gera dados �nanceiros por conta</p><p>do departamento contábil e dos relatórios �nanceiros em si, outro motivo reside no fato de</p><p>que toda empresa almeja o lucro e, portanto, seus dados �nanceiros como faturamento, custos e</p><p>despesas são de extrema importância.</p><p>Os indicadores de desempenho �nanceiro apresentam diversas informações fundamentais e</p><p>permitem uma enormidade de análises, eles podem apresentar o faturamento da empresa antes</p><p>e depois das deduções e abatimentos, chamados de faturamento líquido e bruto, podem</p><p>apresentar o lucro e a lucratividade da empresa antes de determinados tipos de gastos e tributos,</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>alguns são muito requisitados nas bolsas de valores como o LAJIRDA e a margem líquida. Ainda</p><p>temos também indicadores associativos entre dados patrimoniais e de resultado que permitem</p><p>fazer análises de rentabilidade, comparando lucro em relação ao ativo ou ao patrimônio líquido,</p><p>gerando assim o ROA e ROE e, por �m, temos indicadores de caixa como �uxo de caixa livre e</p><p>capital de giro ou CAPEX que vão apresentar o quanto de dinheiro a empresa gera, gira e investe,</p><p>respectivamente.</p><p>En�m, todos esses indicadores �nanceiros são de extrema importância, pois mostram o quanto a</p><p>empresa gera de receita, quanto disso são gastos e no que são gastos, quanto sobra, quanto de</p><p>fato estará disponível na conta corrente da empresa, quanto o investidor recebeu em relação a</p><p>isso, quanto os investimentos em ativos da empresa geraram de retorno, quanto em termos</p><p>percentuais foi o lucro e a rentabilidade – o que permite fazer comparações com os concorrentes</p><p>da empresa – entre outras análises.</p><p>Indicadores voltados as áreas comerciais e �nanceiras</p><p>Vamos ver em detalhes as fórmulas e de�nições dos principais indicadores de desempenho</p><p>institucional.</p><p>Indicadores de desempenho institucional para RH</p><p>Esses indicadores dependem das de�nições que a empresa deseja acompanhar, se é uma</p><p>empresa que atua com regime de metas, por exemplo, cada funcionário terá as suas metas a</p><p>cumprir, assim como, cada departamento deverá ter as suas próprias metas.</p><p>Se um departamento atua com resolução de con�itos com os clientes, um indicador como tempo</p><p>médio de resolução dos tickets ou chamados, indicará quanto tempo a empresa leva para</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>atender as reclamações de seus clientes. Isso pode ser calculado mediante a divisão do número</p><p>de reclamações abertas no começo do mês e quantas foram solucionadas até o �m do mês.</p><p>Então, uma meta de resolução de 100% das reclamações até o �nal do ano pode ser estabelecida</p><p>e um indicador de quantas reclamações em aberto deverão ser criadas e acompanhadas até o</p><p>�nal do ano.</p><p>Outros indicadores que podem tanto ser individuais quanto institucionais e são muito</p><p>importantes para o RH da empresa são os indicadores de assiduidade e abstenção, podem ser</p><p>calculados em cima da média total de faltas e atrasos da empresa dividido pelo número de</p><p>funcionários, obtendo assim uma noção do percentual dos funcionários se ausentaram ou</p><p>faltaram num determinado período, em seguida, a empresa pode estabelecer uma meta de</p><p>redução desses indicadores até o �m do ano, além de poder analisar também esse indicador</p><p>separado por departamento.</p><p>Indicadores de desempenho institucional para área comercial</p><p>Os mesmos indicadores que podem ser individuais, como faturamento médio por vendedor</p><p>podem ser ampliados para faturamento médio por unidade de venda, empresas que possuem</p><p>agências ou �liais locais podem se utilizar dessa métrica para avaliar o desempenho de suas</p><p>unidades e determinar se vale a pena mantê-las, reformulá-las ou fechá-las.</p><p>Em casos de empresas que atuam internacionalmente ou têm muitas unidades, o indicador de</p><p>valor de vida útil do cliente pode ser alterado e combinado com o ticket médio e número de</p><p>clientes para avaliar o valor de vida útil consolidado de uma unidade, calculando quanto aquela</p><p>região gera de faturamento por cliente multiplicado pelo número de clientes e pelo tempo de vida</p><p>útil do cliente daquela região e comparar com a mesma métrica de outras unidades, muitas</p><p>multinacionais fecham suas unidades quando percebem que os clientes de determinada região</p><p>têm um período de relacionamento comercial curto ou quando, mesmo pagando mais caro,</p><p>geraram ao longo de sua relação comercial, um CLV menor do que outras unidades.</p><p>Indicadores de desempenho institucional �nanceiros</p><p>Esse grupo de indicadores é o mais comum e famoso, são habitualmente utilizados nas bolsas</p><p>de valores para �ns de análise �nanceira, são indicadores como margem líquida que indica a</p><p>lucratividade líquida da empresa, o quanto de dinheiro ela lucrou após impostos. Temos um</p><p>indicador chamado EBITDA ou LAJIRDA, que indica o lucro da empresa antes de impostos, juros,</p><p>amortizações e depreciação, é teoricamente o quanto a empresa lucraria se não houvesse</p><p>governo ou credores ou desgaste de seus ativos.</p><p>Outros indicadores importantes �nanceiros são a rentabilidade sobre o ativo e sobre o</p><p>patrimônio (ROA e ROE, respectivamente), eles comparam o lucro líquido da empresa dividido</p><p>pelo seu ativo total ou patrimônio líquido, no ROE indicando aos seus investidores o quanto o</p><p>dinheiro aplicado na empresa rendeu em termos percentuais e o ROA indica o quanto o</p><p>investimento que a empresa realizou em si mesma rendeu para ela.</p><p>Notem que todos os indicadores apresentados apresentam dados, informações e permitem</p><p>análises e avaliações bem mais amplas, que envolvem o funcionamento de toda a empresa</p><p>ou boa parte de seus processos operacionais, o intuito destes indicadores é ter uma visão mais</p><p>macro da empresa e seus resultados, muito importante para empresas de grande porte.</p><p>Indicadores frente a concorrência</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Aplicando os indicadores de desempenho institucionais estrategicamente</p><p>Uma forma de uso estratégico dos indicadores institucionais, além de auxiliar no alcance de seus</p><p>objetivos e suas metas estratégicas, é na comparação com os mesmos indicadores de empresas</p><p>concorrentes. Porém, fazer isso implica um problema prático, muitos dos indicadores de</p><p>desempenho institucional, como os de RH e Vendas são particulares e sigilosos, o que signi�ca</p><p>que uma empresa não consegue saber o CLV ou nível de engajamento dos seus concorrentes,</p><p>entre outros indicadores.</p><p>Então, como fazer uso estratégico comparativo dos indicadores de desempenho? Para empresas</p><p>nas bolsas de valores, a resposta está nos indicadores de desempenho �nanceiro.</p><p>Empresas S/A com ações negociadas em bolsa de valores são obrigadas a publicar</p><p>trimestralmente seus relatórios contábeis e �nanceiros como balanço patrimonial,</p><p>demonstrativos de resultado e de �uxo de caixa.</p><p>Com esses três relatórios é possível calcular a maioria dos indicadores �nanceiros e, assim,</p><p>efetuar as devidas comparações, motivo pelo qual, quando o assunto é vencer a concorrência no</p><p>mundo das empresas S/A, a estratégia sempre começa pelos indicadores �nanceiros.</p><p>Empresas concorrentes analisaram suas respectivas margens de lucro líquido, margem de</p><p>EBITDA, ROA e ROE.</p><p>Margem nada mais é do que um percentual, resultante da divisão de um valor de referência por</p><p>um valor de base, no caso do nosso exemplo, teremos o lucro líquido dividido pelo faturamento,</p><p>ativo total ou patrimônio líquido.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>O lucro líquido dividido pelo faturamento, indica a lucratividade ou margem de lucro líquido,</p><p>quantos % do faturamento sobra para empresa, após pagar tudo que ela tem que pagar, quanto</p><p>maior esse indicador, melhor comparativamente, a empresa buscará entregar uma margem</p><p>maior do que seus concorrentes e caso já seja, ela deve almejar sempre superar a taxa básica de</p><p>juros da economia (SELIC no caso brasileiro). Se dividir o lucro líquido pelo ativo total, a empresa</p><p>veri�ca o quanto seu capital está rendendo, analisando este indicador periodicamente, a empresa</p><p>pode avaliar a evolução da rentabilidade de seus ativos, comparar com seus concorrentes e</p><p>buscar sempre aumentar essa rentabilidade, é um indicador da e�ciência com a qual a empresa</p><p>utiliza seus ativos. Por �m, se dividir o lucro líquido pelo patrimônio líquido é uma métrica</p><p>exclusiva para os acionistas da empresa, deve sempre superar a Taxa SELIC e é um indicador</p><p>fundamental para os acionistas que compraram este indicador com as de seus concorrentes,</p><p>porém, a empresa deve tomar cuidado com esse indicador, uma vez que o lucro do acionista não</p><p>representa, necessariamente, que a empresa esteja bem, o dinheiro que o acionista colocou na</p><p>empresa na IPO já foi alocado e quaisquer valores movimentados na bolsa de valores, alterações</p><p>nos preços das ações da empresa não geram efeitos sobre o seu caixa.</p><p>Por �m, se dividirmos o EBITDA pelo faturamento, temos a margem de EBITDA que indica em</p><p>termos percentuais quanto foi o lucro antes de pagar juros, impostos, amortização e</p><p>depreciação, também é uma métrica interessante, pois elimina o fator nacional entre empresas</p><p>concorrentes multinacionais – já que os impostos, os juros e as regras de depreciação e</p><p>amortização variam de país para país.</p><p>Outras métricas interessantes para se comparar com os concorrentes são o �uxo de caixa livre,</p><p>gerado pela empresa que é o valor �nal disponível na conta corrente da empresa segundo seu</p><p>demonstrativo de �uxo de caixa, comparando quanto dinheiro a empresa dispõe entre o início e</p><p>�m do período contábil, obtém-se a variação de caixa da empresa, uma empresa que além de</p><p>gerar lucro, é capaz de gerar mais caixa que seus concorrentes podem ser considerada como</p><p>uma empresa mais forte.</p><p>Videoaula: Índices do desenvolvimento institucional</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Neste vídeo entenderemos o que faz de um indicador de desempenho institucional, quais são os</p><p>principais desse tipo para o RH e comercial, além do �nanceiro.</p><p>Entender como eles servem para comparar a empresa com seus concorrentes e para avaliar o</p><p>desempenho da empresa entre seus concorrentes e consigo mesma.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Saiba mais</p><p>Os indicadores de desempenho institucional ou organizacional mais famosos e utilizados são</p><p>aqueles relacionados à parte �nanceira da empresa, porém, eles não são os mais importantes de</p><p>todos, depende dos objetivos e das metas de cada empresa determinar quais são os</p><p>mais importantes para ela. Um erro muito comum é dar atenção demais aos números �nanceiros</p><p>sem se perguntar quais atividades internas ou atores internos e externos são responsáveis por</p><p>estes números. Motivo pelo qual o ideal é se valer de diversos indicadores.</p><p>No site Gupy há uma discussão sobre indicadores de desempenho organizacional, con�ra:</p><p>"10 principais indicadores de desempenho organizacional para gestores"</p><p>______</p><p>Referências</p><p>https://www.gupy.io/blog/indicadores-de-desempenho-organizacional</p><p>https://www.gupy.io/blog/indicadores-de-desempenho-organizacional</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>ADILSON, R. Seleção de indicadores de e�ciência da competitividade industrial brasileira. São</p><p>Paulo: Blucher, 2016.</p><p>ALMEIDA, N. O.; OLIVIERI NETO, R. Gestão pro�ssional do portfólio de projetos. Rio de Janeiro:</p><p>Brasport, 2015.</p><p>BECKER, J. Seleção estratégica de talentos e de indicadores. Curitiba: Contentus, 2020.</p><p>DRUCKER, P. The essential Drucker: the best of sixty years of Peter Drucker's essential writings on</p><p>management. Collins Business Essentials, USA.</p><p>SILVA, R. A. Custos, riscos e indicadores de qualidade. Curitiba: Contentus, 2020.</p><p>Aula 4</p><p>Como e onde posso melhorar a partir dos indicadores</p><p>Introdução</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Mas como as métricas de desempenho são úteis? Além de trazer clareza para a gestão do dia a</p><p>dia da empresa, os indicadores servem de base para a análise e para o desenvolvimento dos</p><p>processos, dos funcionários e da empresa como um todo. Quando os KPIs são de�nidos usando</p><p>planejamento estratégico é mais fácil visualizar e determinar a situação da empresa e pensar em</p><p>possíveis soluções e melhorias. Vamos agora re�etir sobre os indicadores e o processo de</p><p>melhoria contínua pessoal e da empresa também. Como utilizar os indicadores para elaborar um</p><p>cenário, visualizar oportunidades e melhorar, como avaliar o mercado utilizando indicadores e</p><p>entender o mercado.</p><p>Analise de cenário e busca de oportunidades</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Os indicadores podem auxiliar a empresa a avaliar a si mesma e sua equipe, a buscar suas</p><p>metas e seus objetivos estratégicos, mas além disso, ela permite à empresa e aos funcionários</p><p>que entendam a situação em que se encontram, busquem pontos de melhoria, forneçam</p><p>informações sobre o cenário do mercado e da empresa, permitindo análises comparativas e</p><p>melhorias, porém, isso tudo leva tempo, a velocidade de implementação dos indicadores e de</p><p>suas melhoria é gradual e de longo prazo, o que muitas vezes desmotiva aqueles que querem</p><p>tudo de imediato, da mesma maneira, que se não forem aplicados adequadamente e de forma</p><p>coerente, os indicadores mais atrapalham do que ajudam.</p><p>O que os indicadores nos mostram</p><p>Em resumo, os indicadores mostram aquilo que eles foram desenhados para mostrar, portanto, a</p><p>questão não é o que o indicador ou a métrica mostram, mas se eles são os corretos para os</p><p>objetivos da empresa ou pessoa avaliada.</p><p>Muitas empresas e gestores pecam ou pelo excesso de indicadores, ou pela falta de coerência</p><p>na aplicação dos indicadores, para que os indicadores auxiliam a empresa avaliar a si mesma e</p><p>aos seus funcionários é preciso, primeiramente, de�nir o que é fundamental, o que é chave, o que</p><p>precisa ser melhorado para que os objetivos e as metas estratégicos sejam alcançados,</p><p>portanto, o primeiro passo é a empresa de�nir quais são os seus objetivos e as suas metas,</p><p>determinar quais informações estão à disposição, para aí determinar os indicadores necessários.</p><p>Uma forma de determinar tudo isso é entender a si mesma, olhar com sinceridade sua missão,</p><p>sua visão e seus valores, entender os desejos de seus stakeholders e funcionários, analisar seus</p><p>concorrentes, dentro do possível, e assim, determinar o que é preciso e pode ser melhorado. Mas</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>há de se tomar muito cuidado, os indicadores devem</p><p>se não</p><p>tivermos objetivos claros e tangíveis a mensuração de indicadores se torna ine�caz e</p><p>desnecessária.</p><p>Então vamos às de�nições:</p><p>E�ciência: é a capacidade do indivíduo ou da organização fazer o que precisa ser feito</p><p>utilizando-se das melhores formas, ferramentas e dos meios para entregar o melhor</p><p>resultado.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>E�cácia: é a capacidade do indivíduo ou da organização para fazer o que precisa ser feito,</p><p>não tendo como preocupação o nível de qualidade e os meios para que a entrega seja feita.</p><p>Neste contexto podemos dizer que o e�caz faz o que precisa ser feito e o e�ciente faz o que</p><p>precisa ser feito com a certeza de que vai encantar seu cliente, par ou gestor.</p><p>Compreendido os conceitos anteriores podemos falar sobre os indicadores individuais. Os</p><p>indicadores individuais geralmente são utilizados pelos times de RH para poder acompanhar a</p><p>performance dos colaboradores contratados, desta forma o RH consegue identi�car se seus</p><p>processos de recrutamento e seleção, bem como o plano de capacitação estão alcançando os</p><p>objetivos desejados.</p><p>Antes de se de�nir os indicadores é necessário que haja por parte dos gestores de�nições claras</p><p>do que deseja observar, bem como melhorar. É importante entendermos que ter um indicador só</p><p>para ver os números não faz de um gestor, departamento ou organização um lugar melhor, os</p><p>indicadores devem ter objetivos e estratégias alinhadas com o negócio, desta forma você precisa</p><p>ter em mente que um indicador levará seu time a esperar mudanças, sempre para melhor, se não</p><p>houver ações após medições recorrentes tanto os colaboradores como os superiores</p><p>descredibilizarão seu trabalho.</p><p>Então, vejamos alguns indicadores individuais possíveis de serem aplicados, lembrando que</p><p>estes são alguns, mas não são todos, cada organização ou momento poderá pedir indicadores</p><p>especí�cos, em seu livro (CALDEIRA, 2012):</p><p>Instrução: nível de formação da equipe (formação acadêmica), pode ser medido na</p><p>contratação e ao longo do tempo na organização, como exemplo, colaboradores com mais</p><p>de dois anos de casa, qual seria o total com graduação e pós-graduação.</p><p>Volume de vendas: demonstra quanto um colaborador consegue vender de determinado</p><p>produto frente à estratégia da empresa.</p><p>Resolução de ocorrências: demonstra a capacidade do colaborador realizar seu trabalho e</p><p>resolver os problemas apresentados tanto por clientes internos e externos, esta resolução</p><p>de problemas pode ter medição de volumetria por período e também o tempo médio que</p><p>leva para resolver.</p><p>Ticket médio: é utilizado para medir a rentabilidade das vendas realizadas por um</p><p>colaborador, neste caso não se trata de volume de venda, mas sim, de ganho real nas</p><p>vendas feitas pelo colaborador.</p><p>Veja que podemos medir praticamente tudo que o colaborador faz, mas precisamos ter objetivos</p><p>claros para o colaborador se manter motivado.</p><p>Apresentação dos indicadores</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Agora que você entendeu um pouco mais sobre os indicadores individuais é hora de saber como</p><p>apresentar estes indicadores para os colaboradores e os superiores, e até mesmo a alta</p><p>administração da organização.</p><p>Como falado anteriormente, o indicador deve ter objetivo claro e alinhado com o negócio, caso</p><p>isto não ocorra você terá um trabalho grande e certamente desgastante, que em pouco tempo</p><p>será dado por desnecessário, colocando sua capacidade e visão em dúvida, por isto é necessário</p><p>que se faça um estudo prévio dos objetivos organizacionais para então elaborar tais indicadores</p><p>e apresentar para os envolvidos, tanto colaboradores quanto superiores.</p><p>Importante ter em mente que os indicadores normalmente buscam revelar o tamanho de um</p><p>problema para que se possa identi�car oportunidades de melhorias, mas nem todo problema</p><p>estará na prioridade das organizações, consequentemente, trabalhar indicadores que não</p><p>estejam alinhados com a estratégia e prioridade da organização não te levará a solução para o</p><p>problema, então estude a missão e valor da organização, veja para onde a organização está indo</p><p>e quais são os objetivos da alta administração, então de�na os indicadores.</p><p>Importante também saber apresentar os indicadores para quem vai patrocinar, ou seja, para os</p><p>superiores imediatos ou até em níveis acima, é importante que todos tenham a mesma</p><p>expectativa e visão sobre o indicador.</p><p>Como já falamos na aula anterior, os indicadores precisam estar consolidados em uma base de</p><p>dados, seja ela uma tabela ou mesmo em Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados (SGBD),</p><p>uma vez que esta base ainda não exista é importante construí-la com ferramentas que possam</p><p>gerar informações das mais diversas formas, como tabela e grá�cos, lembrando que quanto</p><p>mais elaborada a apresentação da informação mais atenção ela vai prender das pessoas, então</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>grá�cos com predominância de cores vai fazer sua apresentação mais atrativa aos olhos dos</p><p>envolvidos e consequentemente terá mais atenção das pessoas.</p><p>Para melhor apresentação e compreensão por parte dos superiores, e também dos</p><p>colaboradores é interessante usar para a apresentação, grá�cos: situacional e temporal, é</p><p>interessante que estes grá�cos tenham cores diferenciadas para cada elemento apresentado,</p><p>desta forma a leitura dos números �ca mais facilitada e prenderá a atenção das pessoas, a</p><p>seguir alguns modelos de grá�cos que podem ser utilizados.</p><p>Figura 1 | Tipos de grá�cos situacionais e temporais. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Os grá�cos apresentados demonstram algumas formas de apresentar os dados contidos em</p><p>uma base, e como utilizar cada um dos tipos de grá�cos?</p><p>O tipo que melhor se aplica vai depender do que se pretende demonstrar, vamos exempli�car</p><p>algumas aplicações para melhor compreensão:</p><p>Grá�co de barras: pode apresentar a comparação de duas ou mais informações, por</p><p>exemplo as vendas realizadas por um colaborador segmentadas por produto.</p><p>Grá�co de pizza: pode ser utilizado para comparar as vendas de um colaborador em</p><p>períodos distintos, em que cada fatia representa um mês, semestre ou mesmo ano.</p><p>Grá�co em linhas: pode ser utilizado para apresentar a variação na linha do tempo, pode ser</p><p>aplicado para ver ao longo de um ano como as vendas de um colaborador se comportou</p><p>mês a mês.</p><p>Grá�co de radar: tem diversas aplicações, contudo é muito bom para apresentar variações de um</p><p>colaborador em diversas análises, usado por times de RH para avaliar diversas competências do</p><p>colaborador, simultaneamente, para identi�car os pontos fortes e aqueles a desenvolver.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Como tomar decisão a partir dos indicadores</p><p>Até aqui você aprendeu o que são e como apresentar os indicadores individuais, agora é hora de</p><p>saber como tomar decisões a partir destes indicadores, lembrando que da mesma forma que são</p><p>avaliados, você pode estar sendo avaliado pelos seus superiores, assim é importante que você</p><p>não use os indicadores para respaldar decisões fundamentadas especi�camente em opiniões</p><p>pessoais, o gestor deve ter no seu trato a mesma imparcialidade que um juiz ao julgar uma ação,</p><p>mesmo que suas crenças e seus valores o levem para uma decisão em que você precisará usar</p><p>os indicadores com o propósito certo e não utilizá-los para se justi�car.</p><p>Formas incorretas de tomar decisões usando os indicadores pessoais são como exemplo: você</p><p>tem crenças pessoais que pessoas naturais de um determinado estado são mais lentas no</p><p>trabalho e por isto você �ca procurando razões para desligar alguém do seu time, ao olhar para</p><p>os indicadores deste colaborador você identi�ca que esta pessoa tem performance inferior a</p><p>outros colaboradores, então você assume que isto está relacionado à sua crença, a partir desta</p><p>conclusão decide por demitir a pessoa. Este tipo de uso do indicador é incorreto, sua tomada de</p><p>decisão foi baseada em crenças pessoais, para evitar que se tome decisões e desta forma é</p><p>importante analisar com profundidade os dados para entender o que se apresenta no indicador.</p><p>Ainda analisando o exemplo, se você for no detalhe do indicador obtido deste colaborador</p><p>ter algumas qualidades e características</p><p>fundamentais para que não se tornem um problema para a empresa e funcionários.</p><p>Muitas empresas acabam estabelecendo diretrizes ou alvos para seus indicadores e para os de</p><p>seus funcionários que são impossíveis ou muito difíceis de serem alcançados, ou não dão</p><p>condições para que a empresa e equipe alcancem esses alvos, seja pela falta de tempo hábil ou</p><p>pela falta de recursos, investimentos e treinamentos, ou ainda, pela falta de uma cultura</p><p>corporativa adequada (inclusive a falta de exemplo por parte da alta gestão é uma falha de</p><p>cultura organizacional que é negligenciada, quando as metas de funcionários e gestores são</p><p>muito diferentes, porque o funcionário deveria se esforçar para alcançá-las, a mudança tem que</p><p>partir de cima).</p><p>Por �m, a empresa pode simular diversos cenários em que seus indicadores mudam ou que as</p><p>condições mudam para tentar estimar o que se alteraria, de bom e de ruim, para assim</p><p>determinar a viabilidade e importância de se alterar, melhorar e acompanhar determinados</p><p>indicadores.</p><p>Somente dessa maneira a empresa encontrará os pontos de melhoria, conseguirá entender a si</p><p>mesma e os seus funcionários e seus concorrentes. Ficando apenas a questão do tempo, a</p><p>velocidade com a qual essas melhorias serão conquistadas, a experiência de outras empresas</p><p>nos diz que esse tempo é longo, alguns anos se tudo der certo, muitos anos mais se não</p><p>conseguir ser bem-sucedido inicialmente.</p><p>Entendendo os momentos da instituição e do mercado</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Os indicadores têm como sua maior qualidade o fato de serem quantitativos, resumem a</p><p>realidade em alguns poucos números que, se bem analisados e calculados, podem auxiliar</p><p>empresa e funcionários a entender o que fazem de bom e ruim, o que melhorar e, principalmente,</p><p>o quanto melhorar.</p><p>A empresa após de�nir quais indicadores calculará e acompanhará, deve de�nir prazos de</p><p>avaliação, como trimestralmente, por exemplo, e para cada momento de avaliação o quanto</p><p>espera-se que o indicador deve melhorar, em termos percentuais em relação ao indicador</p><p>passado.</p><p>Idealmente, um indicador deve mostrar a situação atual e promover a melhoria dessa situação no</p><p>futuro, portanto, é preciso de�nir os prazos para essa análise e o quanto se deseja melhorar,</p><p>simplesmente calcular um indicador quando for possível, sem prazos e periodicidades e, desejar</p><p>que ele melhore, sem de�nir quanto essa melhoria deveria ser, vai resultar num indicador que não</p><p>agrega em nada para a empresa ou para o funcionário.</p><p>O que faz um indicador bom</p><p>Em inglês existe uma expressão Smart – Speci�c (Especí�co), Measuable (Mensurável),</p><p>Achievable (Alcançável), Realistic (Realista) e Time-bound (Temporal). Em resumo, signi�ca que</p><p>para um indicador realizar o seu papel de auxiliar na melhoria contínua da empresa, na</p><p>observação de oportunidades de melhoria, análise interna (autoavaliação) e externa</p><p>(concorrência), ele precisa ter todas essas características.</p><p>Isso signi�ca que, ele deve ser especí�co, medir algo bastante especí�co, que seja possível de</p><p>determinar com exatidão o que o indicador mostra e o que ou quanto deve melhorar. Ser</p><p>mensurável signi�ca que o indicador precisa ser quanti�cável, como já foi dito, precisa ser algo</p><p>capaz de ser expresso em números, portanto, precisa ser calculado em cima de dados e</p><p>informações quantitativas que a empresa dispõe ou consegue produzir (até mesmo uma</p><p>pesquisa de engajamento ou NPS precisa ser transformada numa nota ou num valor que possa</p><p>ser quanti�cável). Alcançável e realista são duas qualidades fundamentais, implicam que a</p><p>empresa reconheça suas limitações, suas necessidades e sua equipe de colaboradores, um</p><p>indicador deve promover a melhoria e não o contrário, portanto, as metas e os objetivos têm que</p><p>ser realistas, coerentes e possíveis de serem alcançados pela sua equipe e pela empresa, caso</p><p>contrário, a cultura organizacional da empresa não evoluiu. Por �m, temporal é determinar prazos</p><p>coerentes, um indicador pode ter dados passados, indica referência, dados presentes, indicando</p><p>situação e evolução e dados futuro, indicando previsões, cenários, expectativas.</p><p>Como isso tudo se traduz em melhorias?</p><p>O acompanhamento constante dos indicadores associados à cultura organizacional e</p><p>comunicação interna leva à melhoria da empresa e de seus funcionários.</p><p>Quando a gestão de pessoas consegue de�nir boas metas de desempenho individuais para os</p><p>funcionários e promover, por meio de comunicação e treinamentos, que eles busquem a melhoria</p><p>desses indicadores, concomitantemente, com o exemplo da alta gestão. E, ao mesmo tempo,</p><p>quando essas metas individuais são associadas ao desempenho geral da empresa, ou seja, o</p><p>alcance de certas metas individuais acarretará em uma melhoria de resultados de processos e</p><p>�nanceiros ou comerciais, consequentemente, melhorando indicadores institucionais, o resultado</p><p>não poderia ser outro que não a melhoria da empresa.</p><p>Por isso, todo o processo de gestão de indicadores, começa e termina pelo planejamento</p><p>detalhado e pela de�nição cuidadosa das metas e dos objetivos, da seleção e do</p><p>acompanhamento de indicadores-chave, e a comunicação e o treinamento da mão de obra.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Onde posso melhorar e em que velocidade?</p><p>Antes de exempli�carmos o uso de indicadores e a melhoria, uma observação é fundamental</p><p>aqui: simpli�que. Na hora de determinar quais indicadores usar, muitas empresas e gestores</p><p>cometem o engano de selecionar muitos indicadores, de fato, existem milhares de indicadores,</p><p>pois existem milhares de dados e possíveis perspectivas, mas isso não quer dizer que se deva</p><p>escolher muitos indicadores. A maioria deles vai acabar sendo redundante e o trabalho</p><p>despendido para calcular e analisar tantos indicadores vai superar os benefícios dos indicadores</p><p>em si. Portanto, selecione apenas alguns indicadores individuais e institucionais, alguns por</p><p>categoria, apenas aqueles mais alinhados com os objetivos e com as metas estratégicas e, caso</p><p>haja muitas metas e muitos objetivos, simpli�que isso também.</p><p>Imaginemos agora uma empresa de corretora de seguros com uma dezena de vendedores e</p><p>assistentes comerciais. O processo dessa empresa se resume a três objetivos: captação de</p><p>novos clientes, venda de planos de seguros e manutenção dos planos de seguros, ou seja, pré-</p><p>venda (marketing), operacional de vendas (atividade principal) e pós-venda (manutenção da</p><p>carteira de clientes). O gestor dessa empresa busca ampliar a lucratividade da empresa em 15%</p><p>em dois anos e, para isso, buscou alguns indicadores:</p><p>Custo de captação de clientes – Indicador de pré-venda.</p><p>Tempo de vida útil do cliente – Indicador de expectativa de receita.</p><p>Valor de vida útil do cliente – Indicador de valor da receita do cliente.</p><p>Taxa de resolução de reclamações – Indicador de pós-venda.</p><p>Taxa de vendas por vendedor – Indicador operacional.</p><p>Lucratividade – Indicador-chave da meta.</p><p>Com o acompanhamento desses indicadores nos primeiros dois trimestres ele percebeu que a</p><p>empresa tinha um alto nível de novas vendas (indicador 5 elevado), seus vendedores eram muito</p><p>bons em captar novos clientes, porém, isso tinha um alto custo (indicador 1 elevado). Percebeu</p><p>também que o tempo que a empresa mantinha o cliente era curto, reduzindo o valor de vida útil</p><p>(indicadores 2 e 3 reduzidos), por �m, determinou que uma das possíveis causas disso era o</p><p>baixo nível de resolução de reclamações, havia muitas reclamações em aberto e demoravam</p><p>muito para serem resolvidas (indicador 4 baixo).</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Dessa forma, para que a lucratividade (indicador 6) aumente os 15% almejados, ele percebeu que</p><p>aumentar as vendas não seria uma solução adequada, pois o custo de captação de cliente é</p><p>elevado, o faturamento aumenta com novos clientes e seus vendedores dão conta do recado,</p><p>mas depois de alguns meses esses clientes cancelaram os planos de seguro reduzindo esse</p><p>faturamento e consequentemente, a lucratividade.</p><p>Portanto, o ponto de oportunidade está em melhorar o pós-venda da empresa, se</p><p>conseguir</p><p>manter esses clientes por mais tempo, ao resolver suas reclamações e reduzir as reclamações</p><p>em aberto, ele espera que haja um aumento do tempo de vida útil do cliente, um cliente satisfeito</p><p>tem menos chances de cancelar o plano, assim, será gerado um maior valor para a empresa,</p><p>mais faturamento sem o custo de captação envolvido, logo, maior lucratividade.</p><p>Dessa forma, para alcançar seus objetivos e melhorar a empresa, o gestor determinou um</p><p>programa de treinamento dos assistentes comerciais, com foco na resolução de reclamações,</p><p>melhorando assim o pós-venda da empresa, estabeleceu como objetivo a melhoria da taxa de</p><p>resolução de reclamações a cada mês e a meta de zerar as reclamações em aberto até o �m</p><p>daquele mesmo ano, também determinou que para o ano seguinte o tempo máximo de resolução</p><p>de reclamações seja de 30 dias.</p><p>Para que isso se concretize, cada assistente comercial terá a sua taxa de resolução de</p><p>reclamações (indicador individual) e a empresa acompanhará o mesmo indicador consolidado,</p><p>além disso, um serviço de avaliação do meu atendimento foi contratado para que cada</p><p>assistente seja avaliado pelos clientes também.</p><p>Dessa maneira, ao longo dos próximos 18 meses a empresa, gestão e RH acompanharão e</p><p>promoverão a melhoria contínua do processo de pós-venda, com o alcance dessas metas e</p><p>desses objetivos dos indicadores individuais e institucionais, consequentemente, o indicador de</p><p>lucratividade da empresa será melhorado.</p><p>Videoaula: Como e onde posso melhorar a partir dos indicadores</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Neste vídeo vamos debater a importância, a aplicação e as melhorias resultantes da aplicação</p><p>do modelo de gestão por indicadores numa empresa ou até mesmo num departamento pessoal,</p><p>ou para aqueles que desejam melhorar a si mesmos, em todos os casos a conclusão é a mesma,</p><p>não é o indicador que promove a melhoria, mas todo o planejamento e toda a execução</p><p>desenvolvidos em conjunto com a aplicação dos indicadores.</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Apesar de serem relativamente simples de entender e calcular, a aplicação e execução das</p><p>políticas de melhorias são a parte desa�adora da utilização do modelo de gestão por</p><p>indicadores. Apenas usar os indicadores indiscriminadamente não vai trazer resultados para a</p><p>empresa. É preciso um trabalho amplo de comunicação interna, cultura corporativa,</p><p>planejamento estratégico e gestão de pessoas, os indicadores são o que o próprio nome diz, um</p><p>indicativo, uma estatística importante, algo que diz como a empresa estava, como está e onde se</p><p>almeja chegar, mas para isso, há todo um trabalho por trás.</p><p>No site do SEBRAE-SC você encontra um artigo interessante sobre a relação do uso de</p><p>indicadores e a produtividade nas empresas: "Saiba como usar indicadores de desempenho para</p><p>melhorar a produtividade da sua empresa".</p><p>______</p><p>Referências</p><p>https://www.sebrae-sc.com.br/blog/como-usar-indicadores-de-desempenho-para-a-produtividade-da-sua-empresa</p><p>https://www.sebrae-sc.com.br/blog/como-usar-indicadores-de-desempenho-para-a-produtividade-da-sua-empresa</p><p>https://www.sebrae-sc.com.br/blog/como-usar-indicadores-de-desempenho-para-a-produtividade-da-sua-empresa</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>ADILSON, R. Seleção de indicadores de e�ciência da competitividade industrial brasileira. São</p><p>Paulo: Blucher, 2016.</p><p>ALMEIDA, N. O.; OLIVIERI NETO, R. Gestão pro�ssional do portfólio de projetos. Rio de Janeiro:</p><p>Brasport, 2015.</p><p>BECKER, J. Seleção estratégica de talentos e de indicadores. Curitiba: Contentus, 2020.</p><p>DRUCKER, P. The essential Drucker: the best of sixty years of Peter Drucker's essential writings on</p><p>management. Collins Business Essentials, USA.</p><p>SILVA, R. A. Custos, riscos e indicadores de qualidade. Curitiba: Contentus, 2020.</p><p>Aula 5</p><p>Revisão da unidade</p><p>Analisando e selecionando indicadores individuais e institucionais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Vimos ao longo dessa disciplina como uma empresa deve escolher, para melhor atender às suas</p><p>necessidades, os indicadores de desempenho individual e institucional. Esse processo de</p><p>de�nição e seleção de indicadores começa pelo planejamento estratégico da empresa, nele ela</p><p>identi�cará quais são suas metas e objetivos para os próximos 3 a 5 anos, e terá a base de</p><p>tempo necessário para esses indicadores, que serão seus prazos e periodicidades.</p><p>Com essas informações ela poderá �ltrar, entre as milhares de opções de indicadores, quais são</p><p>os mais adequados para as suas necessidades, ou seja, quais serão os indicadores que proverão</p><p>a gestão de informações e parâmetros de desempenho fundamentais no acompanhamento e na</p><p>promoção do alcance dessas metas e objetivos.</p><p>Assim sendo, uma empresa que deseja, por exemplo, ampliar suas vendas ou reforçar seu</p><p>posicionamento de mercado, buscará indicadores focados em desempenho comercial individual</p><p>e institucional, que meçam o relacionamento dela com os clientes ou a e�ciência de seus</p><p>vendedores. Da mesma maneira, se uma empresa depende muito da qualidade de sua mão de</p><p>obra para dar conta de seus processos complexos, ela buscará indicadores de desempenho</p><p>humano e de processos que meçam a retenção de talentos, a assiduidade da mão de obra e a</p><p>e�cácia de seus processos internos.</p><p>Após coletados esses primeiros dados, alguns indicadores serão de�nidos como “Chave”, a</p><p>referência que deve ser melhorada ao longo do prazo. Quanto mais sensível ou disponível for</p><p>esse indicador e os dados que o alimentam, menor pode ser a periodicidade de coleta e análise,</p><p>tomando cuidado para que ela não seja muito curta nem muito longa, o que pode gerar erros de</p><p>análise. Um indicador medido mensalmente, por exemplo, pode oscilar muito, com uma</p><p>volatilidade mensal, prejudicando a sua análise; ao contrário, um indicador anual leva muito</p><p>tempo para mostrar seus efeitos e deixa a empresa no escuro por muitos meses. Por isso, um</p><p>meio termo entre esses períodos é o ideal.</p><p>Ao longo da coleta desses dados e indicadores, é preciso que eles sejam compilados em uma</p><p>tabela para serem analisados, para que cálculos de evolução, de relação e de acumulação</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>possam ser feitos e, por �m, para que todos eles sejam resumidos visualmente em um grá�co de</p><p>barras, colunas, linhas ou pizza, ou combinação desses, dependendo dos tipos de indicadores.</p><p>Com o uso de indicadores na gestão e planejamento, a empresa terá um acompanhamento mais</p><p>detalhado e pautado em números, para embasar suas decisões, fazer comparações com o</p><p>mercado e concorrentes, delimitar novas oportunidades de melhoria e aprimoramento,</p><p>estabelecer novas metas e objetivos para a empresa e seus funcionários, elaborar melhores</p><p>planos de remuneração e fundamentar novos investimentos. Dando segurança quantitativa a</p><p>essas decisões.</p><p>Por �m, esse processo de gestão por indicadores não é estático, não deve se acomodar diante</p><p>de um pequeno grupo fácil de indicadores que apenas mostram aquilo que se quer ver. Por isso,</p><p>os indicadores devem sempre ser revisados e melhorados, desde sua de�nição e</p><p>acompanhamento, análise e cobrança, além da prestação de contas. O acompanhamento e a</p><p>obtenção dos indicadores deve começar pela alta gestão e seguir até os colaboradores, somente</p><p>assim eles se traduzirão em ganho de e�ciência e e�cácia para a empresa, ou seja, indicadores</p><p>individuais puxando resultados positivos nos indicadores institucionais.</p><p>Videoaula: Revisão da unidade</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Nesse último vídeo vamos re�etir sobre o que é o processo de seleção de indicadores e análise</p><p>dos indicadores, como isso é importante para a empresa e colaboradores, quais os pontos chave</p><p>a se lembrar e como isso pode agregar valor para a empresa.</p><p>Estudo</p><p>de caso</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Uma concessionária de veículos decidiu aderir ao modelo de gestão por indicadores, porém, sem</p><p>o devido conhecimento, a direção da empresa apenas adotou metas de vendas mensais e</p><p>calculou o indicador de lucratividade, passando a focar toda a gestão da empresa no aumento</p><p>dessa métrica. A cada mês que se passava o diretor queria uma lucratividade maior do que a do</p><p>mês anterior e, para isso, passou a aumentar as metas de vendas de seus colaboradores de</p><p>maneira indiscriminada. Logicamente, não levou muito tempo para essa estratégia falhar, com</p><p>diversos vendedores insatisfeitos desistindo de seus cargos e com a demissão de outros por não</p><p>cumprirem as metas de vendas, resultando, é claro, na redução da lucratividade. Ainda não</p><p>satisfeita com o ocorrido, a direção tentou uma última manobra e investiu em propaganda e</p><p>promoções para aumentar suas vendas, fato que ocorreu, mas não se traduziu num aumento da</p><p>lucratividade.</p><p>Por �m, a direção reconheceu que precisava de ajuda pro�ssional e contratou, assim, uma</p><p>consultoria especializada em gestão por indicadores, sendo você um dos integrantes desse</p><p>projeto. Ao longo de três meses a consultoria fez diversas análises do cenário e do planejamento</p><p>estratégico da empresa, rede�niu os indicadores de desempenho e os indicadores-chave. Ao</p><p>longo de 12 meses acompanharam mensalmente alguns e trimestralmente outros, para no �nal</p><p>do ano veri�car o resultado acumulado.</p><p>Com foco em pré e pós-venda, a empresa conseguiu aumentar sua lucratividade, assim como</p><p>estabelecer treinamentos para os vendedores e metas de vendas praticáveis.</p><p>Como foi um case de sucesso, você irá descrever em um relatório as estratégias adotadas desde</p><p>a análise do cenário até a de�nição dos melhores indicadores.</p><p>Re�ita</p><p>Como analisar o cenário atual e de�nir estratégias?</p><p>Qual solução lhe parece ser adequada?</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Videoaula: Resolução do estudo de caso</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Gerir por números</p><p>A de�nição dos indicadores de desempenho mais adequados para a empresa é determinada pelo</p><p>planejamento estratégico, é nele que estão os objetivos e metas da empresa para os próximos 3</p><p>a 5 anos, isso também vai in�uenciar a periodicidade e o prazo dos indicadores. Com base</p><p>nessas metas e objetivos é possível saber quais indicadores são fundamentais para a empresa,</p><p>quais devem ser monitorados e melhorados, quantos precisam ser analisados e de quais tipos.</p><p>Além disso, essa análise pode ser complementada e aprimorada ao se analisar o cenário</p><p>econômico em que a empresa está inserida, como seus concorrentes, per�l dos clientes,</p><p>estimativas de demanda e qualidade da sua mão de obra.</p><p>Foi exatamente isso que a consultoria fez, primeiramente, a sazonalidade do mercado local de</p><p>veículos foi analisada, em seguida, o custo de aquisição de clientes novos (CAC) foi calculado,</p><p>comparando o valor gasto com as propagandas e a quantidade de novos clientes. Também</p><p>calculou-se o CLV, dando uma nova perspectiva para a direção, mostrando o quanto o pós-venda</p><p>rendia para a concessionária e que a manutenção dos clientes era tão importante quanto a</p><p>captação de novos clientes. Por �m, com indicadores de ticket médio e tempo médio para</p><p>fechamento de vendas, a e�ciência e a e�cácia dos vendedores foi monitorada e, com o NPS do</p><p>cliente, mediante pesquisas de satisfação, pôde-se monitorar também a e�ciência do pós-venda</p><p>de sua equipe.</p><p>Por �m, como o alvo da empresa sempre foi aumentar sua lucratividade, com base no plano</p><p>estratégico e numa análise objetiva do cenário econômico, a consultoria estabeleceu junto da</p><p>direção uma meta plausível de lucratividade alvo para ser alcançada em três anos e estabeleceu</p><p>o indicador de lucratividade como o indicador-chave.</p><p>Como o setor sofre muitas variações de demanda, algo que se observou nos primeiros meses de</p><p>coleta de dados e, com base na análise de dados passados, estabeleceu-se a periodicidade</p><p>trimestral para o indicador-chave e uma revisão do acumulado anual. Portanto, a meta foi</p><p>dividida em três anos e subdividida em 12 trimestres.</p><p>A combinação desses vários tipos de indicadores, comercial, humano e �nanceiro, permitiu a</p><p>empresa acompanhar o desempenho de seus vendedores, o valor de cada cliente, o custo de</p><p>cada novo cliente e o quanto cada cliente agrega de lucro. Ao longo dos trimestres seguintes, a</p><p>empresa focou em manter os talentos que entregaram vendas mais rápido, mas que também</p><p>�zeram um bom serviço de pós-venda (com o auxílio do NPS), mantendo os clientes com a</p><p>empresa por mais tempo. Essa combinação permitiu que a empresa reduzisse custos com</p><p>propagandas e aumentasse a lucratividade gradativamente.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Resumo visual</p><p>Figura | Gestão dos resultados dos indicadores. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Referências</p><p>ADILSON, R. Seleção de indicadores de e�ciência da competitividade industrial brasileira. São</p><p>Paulo: Blucher, 2016.</p><p>ALMEIDA, N. O.; NETO, R. O. Gestão Pro�ssional do Portfólio de Projetos. Rio de Janeiro:</p><p>Brasport, 2015.</p><p>BECKER, J. Seleção estratégica de talentos e de indicadores. Curitiba: Contentus, 2020.</p><p>DRUCKER, P. The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings</p><p>on Management. Collins Business Essentials, USA.</p><p>SILVA, R. A. Custos, riscos e indicadores de qualidade. Curitiba: Contentus, 2020.</p><p>talvez</p><p>você identi�que informações do tipo: ele teve 10% a menos de vendas que os demais</p><p>colaboradores, contudo, cada uma de suas vendas representam 5% a mais em receita que as</p><p>vendas dos demais colaboradores, desta forma o resultado deste colaborador frente ao objetivo</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>da organização que certamente é o lucro, está mais alinhado, pois ele gerou mais lucro que os</p><p>demais.</p><p>Relembrando, a tomada de decisões deve ser feita com análise mais detalhada dos números,</p><p>buscando entender a real causa daquele resultado, também é importante ter uma análise</p><p>temporal para identi�car desvios, não se pode tomar decisões olhando um número estático sem</p><p>considerar a temporalidade.</p><p>Te convido a fazer um exercício analisando seu número pessoal, caso você atualmente esteja</p><p>trabalhando, tente montar uma base com seus principais indicadores, se não estiver vamos fazer</p><p>um exercício olhando sua trajetória acadêmica, vamos montar uma base com o número de livros</p><p>que você leu no último ano, dividido por mês, também coloque nesta base o número de cursos</p><p>que você realizou nos últimos dois anos, considerando o mês de conclusão, a partir daí veja qual</p><p>foi seu melhor momento de desenvolvimento, depois faça uma busca na internet para saber o</p><p>que as empresas estão exigindo em vagas para o cargo do seu objetivo pro�ssional, a partir</p><p>destas informações veja se você está no caminho certo para alcançar o objetivo ou precisa</p><p>corrigir rumos, lembrando que você tem neste exercício, três elementos para analisar e tomar sua</p><p>decisão poderá ser aumentar sua leitura, aumentar sua realização de cursos ou considerar que já</p><p>está bem alinhado com seu objetivo.</p><p>Videoaula: indicadores de desempenho individual</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Vamos agora ao nosso vídeo no qual falaremos um pouco mais sobre os indicadores individuais,</p><p>vamos explicar situações em que os indicadores auxiliam o gestor na tomada de decisão,</p><p>também falaremos sobre a tomada de decisão sem vícios de crenças e valores pessoais,</p><p>lembrando que as crenças e os valores são seus e nas organizações trabalhamos com</p><p>diversidades religiosas, étnicas, entre outras, o gestor deve saber lidar com as diferenças.</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Vamos navegar no mundo dos indicadores de RH! Deixarei aqui algumas dicas de leituras para</p><p>você poder conhecer ainda mais sobre o assunto.</p><p>Livros:</p><p>ASSIS, M. T. de. Indicadores de gestão de recursos humanos. QualityMarky, 2012.</p><p>ASSIS, M. T. de. Meritocracia igualitária e justa ou injusta, mas desejável? Desa�os e</p><p>oportunidades da meritocracia na gestão do capital humano, QualityMarky, 2014.</p><p>CALDEIRA, J. 100 Indicadores da gestão: key performance indicators. Actual, 2012.</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>CALDEIRA, J. 100 Indicadores da gestão: key performance indicators. Actual, 2012.</p><p>ORIBE, C. PDCA: origem, conceitos e variantes dessa ideia de 70 anos. 2009. Disponível em:</p><p>http://www.qualypro.com.br/artigos/pdca-origem-conceitos-e-variantes-dessa-ideia-de-70-anos.</p><p>Acesso em: 27 jun. 2022.</p><p>SANTAGADA, S. Indicadores sociais: uma primeira abordagem social e histórica. Pensamento</p><p>Plural, Pelotas [01]: 113 – 142, jul./dez. Disponível em:</p><p>http://pensamentoplural.ufpel.edu.br/edicoes/01/06.pdf. Acesso em: 9 jun. 2022.</p><p>SMOLIAK, F.; MAYBUK, L. Indicadores econômicos e sociais: evolução dos conceitos e e�cácia</p><p>de sua aplicabilidade nas políticas públicas. 2012. Disponível em:</p><p>http://docplayer.com.br/2871205-Indicadores-economicos-e-sociais-evolucao-dosconceitos-e-</p><p>e�cacia-de-sua-aplicabilidade-nas-politicas-publicas.html. Acesso em: 9 jun. 2022.</p><p>Aula 3</p><p>Indicadores de desempenho institucional</p><p>Introdução da aula</p><p>http://www.qualypro.com.br/artigos/pdca-origem-conceitos-e-variantes-dessa-ideia-de-70-anos</p><p>http://pensamentoplural.ufpel.edu.br/edicoes/01/06.pdf</p><p>http://docplayer.com.br/2871205-Indicadores-economicos-e-sociais-evolucao-dosconceitos-e-eficacia-de-sua-aplicabilidade-nas-politicas-publicas.html</p><p>http://docplayer.com.br/2871205-Indicadores-economicos-e-sociais-evolucao-dosconceitos-e-eficacia-de-sua-aplicabilidade-nas-politicas-publicas.html</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Indicadores institucionais são ferramentas utilizadas para o acompanhamento da performance</p><p>de cada departamento e ou de uma organização, geralmente estes indicadores são</p><p>estabelecidos e monitorados com o objetivo de conhecer os resultados alcançados pelas</p><p>organizações e a partir destes poder elaborar o planejamento estratégico para períodos que vão</p><p>variar de acordo com as necessidades e expectativas da alta administração, conselhos</p><p>administrativos ou acionistas, é por meio destes indicadores que as organizações conseguem</p><p>identi�car as oportunidades de melhorias no seu negócio, tais como, mudanças em estruturas</p><p>hierárquicas bem como físicas, assim como mudanças nas abordagens de mercado e</p><p>fornecedores.</p><p>Os indicadores institucionais conseguem trazer para a organização seus gaps desde modelos</p><p>operacionais como no seu quadro de pessoal.</p><p>Agora é a hora de você entender como o gestor poderá aplicar os indicadores na sua</p><p>organização para obter melhores resultados.</p><p>De�nição de indicadores institucionais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Indicadores institucionais, o que são e para que servem?</p><p>Como visto na nossa primeira aula, os indicadores podem sem aplicados nas mais diversas</p><p>áreas da organização, pode ser aplicado em todos os processos organizacionais, desde a</p><p>requisição de um cliente até a saída do produto �nal, passando pelas mais diversas áreas como</p><p>produção, qualidade, RH, comercial, logística e transporte.</p><p>Pelo que já estudamos a construção dos indicadores surgiu em 1924 com a elaboração de</p><p>indicadores de qualidade, e veio se desenvolvendo com o passar dos anos, chegando aos</p><p>mercados �nanceiros, às organizações com visão de globalização, chegando aos poderes</p><p>governamentais e às organizações privadas (HUNSAKER e HUNSAKER, 2008).</p><p>É importante entendermos porque os indicadores são importantes nas organizações, para isto</p><p>vamos voltar no tempo e pensar em um mercado familiar no qual não se tinha o uso de</p><p>tecnologias, não haviam sistemas para registrar a entrada e saída dos produtos, bem como não</p><p>tinha controle sobre o desperdício envolvido na operação, neste mercado havia um método de</p><p>venda baseado na con�ança em que alguns clientes compravam a prazo sem o uso de cartão,</p><p>cheque ou promissórias, o recurso utilizado era uma caderneta para anotações dos produtos</p><p>comprados pelo cliente. Olhando para o cenário apresentado podemos ver diversos riscos para o</p><p>negócio, porém não temos como mensurar o tamanho de cada risco, tais como:</p><p>Quantos clientes deixam de pagar sua dívida?</p><p>Quantos clientes pagam a dívida com mais de 30 dias?</p><p>Qual o ganho real em cada venda da caderneta visto que os produtos sofrem variações de</p><p>preços em razão da in�ação?</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Qual o ganho real do negócio?</p><p>Qual produto tem melhor saída?</p><p>Qual produto tem a melhor margem?</p><p>No cenário descrito foi possível identi�carmos o quanto a construção de uma base de dados é</p><p>fundamental para todo negócio, partindo desta visão podemos também ver que termos a base de</p><p>dados e a visão de indicadores podem e vão auxiliar na tomada de decisão, como exemplo, para</p><p>os produtos que têm melhor saída e margem de lucro o comerciante deve dedicar atenção para</p><p>ter maior oferta destes, não deixando que estes venham faltar, produtos com baixa margem e</p><p>pouca saída podem ser considerados a redução da oferta ou mesmo a retirada total das</p><p>prateleiras, isto pode ser observado a partir da base de dados criada e o indicador analisado.</p><p>Ainda olhando o mesmo cenário, temos uma ideia dos números na temporalidade, fato</p><p>extremamente relevado na análise de um indicador, como já descrito antes, mas vale ressaltar</p><p>que é de suma importância que os gestores olhem os indicadores</p><p>organizacionais com uma</p><p>temporalidade de fatos a�m de serem mais efetivos e assertivos nas tomadas de decisões, um</p><p>indicador estático pode mascarar eventuais sazonalidades e por consequência oferecer uma</p><p>leitura incorreta dos dados, uma boa forma de ilustrar isto é olharmos as comparações feitas</p><p>pelo comércio em relação a datas comemorativas que aquecem determinados ramos do</p><p>comércio, como natal e dia das mães que são as duas melhores datas para o comércio, a</p><p>comparação no volume de vendas entre anos sempre é feita de uma mesma data comemorativa</p><p>de anos anteriores, porque comparar com outra data comemorativa ou mesmo com datas não</p><p>comemorativas levaria a uma falsa impressão de crescimento ou queda nas vendas.</p><p>Apresentação dos indicadores</p><p>Agora é hora de saber como apresentar os indicadores institucionais para os colaboradores e os</p><p>superiores, e até mesmo a alta administração da organização.</p><p>Como já mencionado o indicador deve ter seus objetivos alinhado com o negócio, os indicadores</p><p>desalinhados com o negócio tendem a não ser patrocinados e consequentemente não</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>prosperam, às vezes levando a alta administração a questionar se você entende o rumo que a</p><p>organização está indo. Assim sendo, faça um estudo prévio dos objetivos organizacionais para</p><p>elaborar os indicadores e apresentar aos envolvidos, seus colaboradores e superiores.</p><p>Importante saber que os indicadores normalmente buscam oportunidades de melhorar o negócio</p><p>e identi�car um problema que a partir da identi�cação de sua existência e causa raiz a</p><p>organização consegue ter ações para resolver, importante saber que nem todo problema estará</p><p>na prioridade das organizações, por isto se faz necessário conhecer os objetivos da empresa e</p><p>os esforços que ela está aberta a realizar naquele momento, um bom começo é conhecer a</p><p>“Missão”, “Visão” e o “Valor” da organização, sabendo a missão e a visão já terá uma ideia para</p><p>começar construir os indicadores.</p><p>Outro ponto importante é saber como apresentar e para quem apresentar sua proposta, lembre-</p><p>se que seu projeto precisa de patrocinador, mesmo que o trabalho não tenha custo �nanceiro ele</p><p>terá custo de imagem e aceitação.</p><p>Dito isto, precisamos ter visão do que desejamos medir e ou melhorar, lembrando que os</p><p>indicadores tendem trazer luz a uma questão que pode se mostrar evidente, mas sem clareza</p><p>para que sejam tomadas ações de melhorias.</p><p>Outro ponto importante a se considerar é que, mesmo um indicador se mostrando bom sempre</p><p>existirá oportunidade de melhorias, neste caso o indicador estará satisfatório para o resultado</p><p>�nal da organização, mas existirão no processo ou nos meios de obtenção deste indicador</p><p>algumas oportunidades de melhorias, assim sendo, reforça a teoria de que os indicadores devem</p><p>ser analisados sempre em conjunto com outros indicadores ou elementos externos.</p><p>Vamos fazer um exercício na linha do que falamos sobre o comércio. Considerando que uma loja</p><p>do tipo magazine observou que nos últimos três anos suas vendas no dia das mães teve</p><p>elevação de 5% em relação ao ano anterior, mas neste mesmo período ela observou que as</p><p>vendas de produtos com valores menores tiveram elevação de 30% e os produtos de valores</p><p>maiores tiveram queda de 20%, outro ponto observado foi que o volume médio de mercadorias</p><p>compradas pela loja para a data não teve alterações e em diversas unidades os gerentes</p><p>reportaram não terem atendido 15% dos clientes que entraram com propósito de compra em</p><p>razão de incompatibilidade de orçamento porque os estoques haviam se esgotado. Nesta</p><p>ilustração vemos que uma boa base de indicador e uma gestão efetiva destes indicadores</p><p>poderiam trazer a loja aqui representada a ter uma elevação nas suas vendas e por</p><p>consequência, um aumento no seu indicador que está com crescimento estável ano após ano.</p><p>Como tomar decisão a partir dos indicadores</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Agora é hora de sabermos como tomar decisões apoiadas nos nossos indicadores.</p><p>Conforme vimos no nosso exemplo anterior, se a direção da loja observasse seus números e</p><p>registrasse as informações repassadas pelos seus gerentes de unidades eles poderiam</p><p>alavancar suas vendas e receitas além do que vinha acontecendo nos anos que se passaram em</p><p>nosso exemplo. Por isso, você agora irá aprender a tomar uma decisão com base nos seus</p><p>indicadores.</p><p>Segundo William Edwards Deming (apud GASS, 2019, p. 55) “o que não pode ser medido, não</p><p>pode ser melhorado”, nesta frase �ca bem claro que o uso de indicadores é essencial para uma</p><p>boa gestão e deve ser feito de forma recorrente, isto posto vamos entender como mediremos e</p><p>gerenciaremos nossas operações e pessoas.</p><p>O primeiro passo é se fazer algumas perguntas:</p><p>Por que preciso medir alguma coisa?</p><p>Para que medir alguma coisa?</p><p>O que espero identi�car com a medição?</p><p>Qual minha meta/objetivo com esta medição?</p><p>Minha meta e objetivo são tangíveis?</p><p>Conseguirei fazer meus colaboradores absorverem a intenção e contribuir para o objetivo?</p><p>Qual o retorno que desejo ter deste objetivo?</p><p>Qual o retorno para meus colaboradores?</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Feito estas perguntas é a hora de você estudar a melhor forma de coletar este indicador, é hora</p><p>também de você analisar as variáveis internas e externas que podem interferir no seu indicador.</p><p>Identi�cadas as variáveis, saber se são controladas ou geridas por sua organização para que</p><p>você possa torná-la menos agressiva a seu indicador, caso seja uma variável que sua</p><p>organização não tem gerência sobre ela, você precisa entender quanto ela pode impactar seu</p><p>indicador e colocar esta margem de variação para não causar frustrações na sua organização e</p><p>tornar a meta obsoleta e por conseguinte, intangível.</p><p>Sempre que você propor um indicador é importante que todos os stakeholders (envolvidos ou</p><p>partes interessadas), tenham compreensão da razão para ele existir, a forma que ele será</p><p>apurado e sua recorrência, desta forma todos poderão contribuir de maneira positiva para o</p><p>indicador, uma boa iniciativa é tentar compartilhar sua ideia e dar a oportunidade para as outras</p><p>pessoas opinarem, fazer uma brainstorming ou tempestade de ideias, é muito bom para engajar</p><p>os colaboradores e pares na construção do indicador, lembrando que quando somos criadores</p><p>de uma ideia é muito mais fácil para nós defendermos e trabalharmos em cima desta ideia e</p><p>fazermos dar certo.</p><p>Uma coisa muito importante na apresentação de um indicador é mostrá-la como uma ferramenta</p><p>que auxiliará na melhoria contínua dos resultados, nunca se deve apresentar um indicador com o</p><p>viés de que ele servirá para mostrar erros, falhas ou perdas, indicador apresentado com esta</p><p>ótica de expor erros tem como consequência também expor pessoas e certamente estas serão</p><p>opositoras ao indicador em questão. Então tenhamos em mente que a apresentação do</p><p>indicador deve ser como uma ferramenta que auxiliará na sua melhoria.</p><p>Videoaula: indicadores de desempenho institucional</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Vamos agora ao nosso vídeo no qual falaremos um pouco mais sobre os indicadores</p><p>institucionais, vamos falar um pouco sobre como eles devem ser concebidos, alimentados e</p><p>apresentados, falaremos porque não devemos apresentar o indicador como uma ferramenta de</p><p>exposição das falhas, mas sim das oportunidades e que o sucesso depende de todos.</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Vamos navegar no mundo dos indicadores, deixarei aqui uma dica de leitura para você poder</p><p>conhecer ainda mais sobre o assunto:</p><p>Livro:</p><p>FALCONI, V. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima, 2012.</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>ASSIS, M. T. de. Indicadores de gestão de recursos humanos. QualityMarky, 2012.</p><p>ASSIS, M. T. de. Meritocracia igualitária e justa ou injusta, mas desejável? Desa�os e</p><p>oportunidades da meritocracia na gestão do capital humano. QualityMarky,</p><p>2014.</p><p>GASS, A. J. Gestão pessoal e�caz. Cia do Ebook, 2019.</p><p>HUNSAKER, P. L.; HUNSAKER, J. S. Virtual teams: a leader's guide. Team Performance</p><p>Management, v. 14, n. 1/2, 2008, pp. 86-101.</p><p>Aula 4</p><p>A tomada de decisão a partir dos indicadores</p><p>Introdução da aula</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Até aqui conhecemos o que são indicadores e para que eles servem, nesta aula falaremos sobre</p><p>o seu uso nos departamentos e como extraímos resultados a partir dos indicadores obtidos,</p><p>teremos também um breve contato com um modelo de indicador analítico e como extrair</p><p>resultados a partir dele.</p><p>Nesta aula você aprenderá a ter uma visão analítica sobre os indicadores e saberá como atuar</p><p>nas melhorias a partir dos números obtidos, também será capaz de criar seus próprios</p><p>indicadores a partir da visão departamental, conhecendo as pessoas, os processos, os produtos</p><p>e o histórico da organização e do mercado em que a organização está inserida.</p><p>Os indicadores nos departamentos</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Como já falamos nas aulas anteriores, os indicadores são ferramentas que visam auxiliar os</p><p>gestores nas ações e tomadas de decisões, portanto conhecer os departamentos em que se está</p><p>inserido é fundamental para que o gestor consiga elaborar indicadores e analisar seus</p><p>resultados, ou mesmo, tenha condições de analisar e atuar nos indicadores já existentes na sua</p><p>organização.</p><p>Partindo da compreensão da importância dos indicadores, falaremos como estes podem ser</p><p>aplicados nos departamentos organizacionais e como extrair o melhor destes indicadores,</p><p>lembrando que para se construir um indicador e poder colher resultados é importante que os</p><p>colaboradores envolvidos na geração das informações também entendam como contribuem e</p><p>como o resultado deles impacta no indicador, desta forma, ser transparente com os</p><p>colaboradores e na apresentação dos resultados obtidos para eles é essencial para</p><p>aprimoramentos que se façam necessários tanto no processo operacional quanto na apuração</p><p>dos dados.</p><p>Você como gestor necessitará conhecer cada etapa do processo em que seu departamento está</p><p>inserido e o potencial de cada colaborador do seu time, é importante que você atue como um</p><p>técnico que orienta o time na melhor estratégia para se chegar à vitória, ou como um maestro</p><p>que conduz a orquestra com sua batuta, a�m de realizarem um espetáculo inesquecível não só</p><p>para o público como também para os próprios músicos.</p><p>Para melhor conhecer seus colaboradores, o gestor deve manter reuniões de feedbacks com</p><p>frequência e sempre de mente aberta, pois estas reuniões devem permitir não só que o gestor</p><p>exponha as suas percepções, mas também ouvir dos seus colaboradores suas percepções e as</p><p>oportunidades de melhorias. As reuniões individuais são importantes para que os colaboradores</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>se sintam mais confortáveis para expor suas opiniões, mas também é de suma importância</p><p>realizar reuniões coletivas para realizarem brainstorming, deixando todos os colaboradores à</p><p>vontade para apresentarem suas visões sem censuras.</p><p>Compreendidas estas etapas, o gestor precisa de�nir se este indicador será voltado para o</p><p>negócio, portanto deverá envolver gestores acima de você, tais como a diretoria e alta</p><p>administração, ou trata-se de um indicador restrito ao seu departamento, o que certamente</p><p>também afetará o negócio, mas não está sob a lupa da alta administração e seus resultados</p><p>poderão ser compartilhados com os níveis citados quando se conseguir o resultado desejado.</p><p>Estes indicadores departamentais e com visão interna (no departamento) podem e devem ser</p><p>construídos com o apoio do time de RH para uma melhor efetividade e não con�itarem com</p><p>atuações existentes na organização e promovidas pelo RH, ou seja, o gestor deve ser uma</p><p>pessoa articulada e com bom relacionamento com os departamentos, pois por mais que o</p><p>objetivo do indicador seja aferir os resultados do departamento e ou das pessoas dentro do</p><p>departamento, di�cilmente uma ação de melhoria afetará ou envolverá apenas seu</p><p>departamento, por exemplo, se você melhorar o volume de vendas de um departamento</p><p>comercial você afetará outros como logística e transporte, �scal, compras expedição,</p><p>importação, marketing, entre outros tantos possíveis, ou seja, afetará toda uma cadeia produtiva</p><p>e operacional.</p><p>Gestão por meio dos indicadores</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Partiremos agora do pressuposto que você compreendeu todas as particularidades de um</p><p>indicador dentro do seu departamento, agora é hora de você compreender como realizar sua</p><p>gestão por meio dos indicadores, neste ponto consideraremos que o indicador existe e está</p><p>alinhado com as partes interessadas (stakeholders), agora é a hora de gerir e colher os</p><p>resultados.</p><p>Considerando que seu departamento está ativo e operacional há algum tempo e você já tem</p><p>estes números que deseja mensurar, você deve então estabelecer os parâmetros desejados</p><p>neste indicador, lembrando que precisa ser algo tangível, desta forma vamos fazer um exercício</p><p>com números sugeridos para um departamento de RH, neste exercício trabalharemos com o</p><p>turnover, que é a rotatividade de colaboradores na organização, vamos considerar o indicador de</p><p>janeiro a junho, ou seja, seis meses:</p><p>Janeiro – 3%</p><p>Fevereiro – 4%</p><p>Março – 2,5%</p><p>Abril – 4%</p><p>Maio – 3,5%</p><p>Junho – 6%</p><p>Com base nestes números o gestor do RH precisa entender os picos nos meses de fevereiro,</p><p>maio e junho para trabalhar nas adequações necessárias, mas para que ele estabeleça uma meta</p><p>recomenda-se que se faça a média, que em nosso exemplo corresponde a 3,83%, a partir desta</p><p>média o gestor junto ao time de RH analisa os piores meses para entender questões do tipo:</p><p>tempo dos colaboradores na organização, cargo dos colaboradores, departamentos dos</p><p>colaboradores, faixa salarial dos colaboradores entre outros pontos. Com base nestes dados o</p><p>gestor poderá indicar ao departamento ou à organização ações para retenção dos colaboradores,</p><p>dentre as ações podem estar melhorias salariais, caso se constate que a maior parte dos</p><p>colaboradores tinham um mesmo cargo e mesma faixa salarial, capacitação de gestores, caso</p><p>se identi�que que a maioria dos colaboradores estavam sob uma mesma gestão ou</p><p>departamento.</p><p>No exemplo dado podemos observar que o gestor deve ser cauteloso nas análises dos</p><p>indicadores, pois estas podem interferir em outros departamentos, se a abordagem do gestor</p><p>não for assertiva ele poderá criar situações con�itantes e desgastantes entre setores.</p><p>Como vimos, a gestão por indicadores deve ser feita com conhecimento e anuência das partes</p><p>interessadas, caso contrário o mal causado internamente poderá ser maior que o bem gerado,</p><p>assim sendo o gestor deve ter bastante entendimento dos números antes de torná-los públicos e</p><p>até mesmo de propor um indicador, é sugestivo que o gestor levante os dados, faça sua análise</p><p>prévia, proponha uma agenda com os departamento e com as pessoas envolvidas, apresente</p><p>seus objetivos para que seu indicador seja bem recebido.</p><p>No nosso exemplo dado, um problema que pode ser tratado como objetivo de melhoria é o custo</p><p>gerado pelo turnover, visto que um processo seletivo para contratação e preparação de um novo</p><p>colaborador gera um custo signi�cativo e uma retração na capacidade operacional, visto que um</p><p>colaborador novo tem uma curva de aprendizado que o leva a não ter a mesma capacidade de</p><p>entrega que um colaborador antigo no quadro de colaboradores. Esta melhoria tem que estar</p><p>clara para todos os interessados.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Resultado x Indicadores</p><p>Conforme vimos anteriormente, a gestão por indicadores não deve ser algo subjetivo ou algo por</p><p>sentimento, a gestão por indicadores deve ser precisa e objetiva, neste sentido o gestor tem a</p><p>necessidade de realmente conhecer em plenitude o indicador e todos os pontos que permeiam a</p><p>sua construção e manutenção.</p><p>Um bom gestor deve casar o lado emotivo ao racional, caso o gestor não trabalhe bem um</p><p>destes dois elementos ele terá di�culdades para trabalhar seus indicadores e consequentemente</p><p>�cará rodando</p><p>em círculos com seu resultado e objetivo, para evitarmos isto vamos voltar ao</p><p>nosso exemplo do turnover, faremos um aprofundamento na análise do objetivo proposto.</p><p>No exemplo anterior sugerimos que o turnover gera custos para o RH e perdas para os</p><p>departamentos em razão da curva de aprendizagem do novo colaborador, então vamos analisar</p><p>alguns recursos utilizados pelo RH que justi�cam esta a�rmação, assim como alguns pontos que</p><p>justi�cam a a�rmação de performance do novo colaborador.</p><p>Em um processo seletivo para preenchimento de uma vaga o RH deverá, junto ao gestor do</p><p>departamento demandante, de�nir o per�l dos candidatos, temos então custo de horas do gestor</p><p>e do analista de RH. O RH por sua vez fará a publicação da vaga ou enviará a necessidade para</p><p>uma consultoria, custo com o serviço de vagas ou consultoria, realização de entrevistas por parte</p><p>do RH e do gestor, treinamento do novo colaborador, custos com universidade corporativa e</p><p>colaboradores para repasse do conhecimento.</p><p>A performance do colaborador dependerá da capacidade de absorção do conhecimento dos</p><p>processos, modelos operacionais além de pessoas e departamentos, dentro e fora da</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>organização, normalmente essa curva de aprendizagem pode levar perto de seis meses, período</p><p>este no qual o colaborador pode estar entregando de 20% a 40% abaixo dos demais</p><p>colaboradores.</p><p>Quanti�car estes números e apresentar para os interessados mostrando o ganho real que se</p><p>pode obter, leva o gestor a ter apoio ao seu indicador, portanto, conheça o indicador com</p><p>profundidade, assim como seus impactos positivos e negativos nos departamentos, nas</p><p>operações e na organização.</p><p>Em nosso exemplo é visível que uma gestão deste indicador, buscando sempre melhorar o</p><p>resultado trará para a organização ganhos �nanceiros, mas também precisamos nos ater ao</p><p>ganho que não é �nanceiro, o ganho de imagem, um colaborador que tem mais agilidade na</p><p>entrega dos seus resultados certamente trás para organização um diferencial competitivo,</p><p>vejamos se um colaborador no setor de expedição é mais ágil, o cliente terá seu produto</p><p>entregue em menor tempo, logo ele terá uma satisfação com o tempo de resposta da empresa,</p><p>lembrando que um cliente satisfeito pode trazer outro por recomendação.</p><p>Neste sentido a gestão de indicadores é uma ação recorrente, o gestor deve estar analisando e</p><p>aprimorando constantemente seu indicador, não é obrigatório ter como objetivo a perfeição em</p><p>todos nosso processo e indicadores, mas sempre devemos buscar trabalhar para estarmos o</p><p>mais perto possível dos 100%, então o gestor deve acompanhar frequentemente seus</p><p>indicadores e publicar seus ganhos.</p><p>Videoaula: a tomada de decisão a partir dos indicadores</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Vamos agora ao nosso vídeo em que falaremos um pouco mais sobre os indicadores nos</p><p>departamentos, é importante termos em mente que nossos departamentos estão diretamente</p><p>ligados aos outros departamentos e uma ação isolada pode nos levar ao insucesso do nosso</p><p>trabalho, então vamos entender como estamos alinhados com os demais departamentos.</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Vamos conhecer um pouco do que as grandes empresas estão fazendo com seus indicadores,</p><p>veja a dica de leitura.</p><p>Livro:</p><p>DOERR, J. D. Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates</p><p>sacudiram o mundo com os OKRs. Alta Books, 2019.</p><p>Referências</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>DOERR, J. D. Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o</p><p>mundo com os OKRs. Alta Books, 2019.</p><p>Aula 5</p><p>Revisão da unidade</p><p>Conceito e técnicas de indicadores de desempenho</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nesta aula realizaremos uma revisão de todo o conteúdo abordado nas aulas anteriores,</p><p>usaremos esta aula para �xar e revisar o conhecimento adquirido até aqui, faça sua re�exão</p><p>sobre todo o conteúdo já visto e vamos a revisão.</p><p>Iniciamos nossa unidade falando sobre o que são indicadores e para que eles servem, em nossa</p><p>aula explicamos a origem dos indicadores que tem sua história iniciada com vistas a melhorar</p><p>processos fabris e posteriormente foram usados para auxiliar nas tomadas de decisões</p><p>�nanceiras em escala global, neste momento foram criados indicadores econômicos, utilizados</p><p>por todo o mundo para medirem as riquezas geradas pelos países, indicador este conhecido</p><p>como Produto Interno Bruto (PIB), vimos também que foram criados na sequência os indicadores</p><p>sociais que também são usados de forma global e são usados pela Organização das Nações</p><p>Unidas (ONU) para sua atuação no tocante ao apoio da organização na assistência que os países</p><p>mais abastados podem oferecer aos países menos abastados, deste ponto em diante os</p><p>indicadores foram ganhando espaço e atualmente são utilizados em todo tipo de organização,</p><p>seja ela, pública ou privada, com o objetivo de melhorar seus resultados dia após dia.</p><p>Dando continuidade em nossas aulas falamos sobre os indicadores de desempenho individual,</p><p>vimos que estes indicadores auxiliam os colaboradores bem como os gestores das organizações</p><p>a identi�car seu pontos de melhorias para que se possa otimizar seu campo de atuação e</p><p>ampliar seu aprendizado, o que pode ser convertido em melhores resultados para a organização,</p><p>mas que também fará com que o colaborador tenha um currículo mais rico de quali�cação e</p><p>potencializado para crescimento, dentro ou fora da organização.</p><p>Vimos ainda, os indicadores corporativos ou organizacionais que têm por objetivo mitigar as</p><p>oportunidades que a empresa tem frente ao mercado em que atua, buscando claramente ampliar</p><p>sua oferta de serviço e/ou produto, consequentemente estes indicadores podem levar a</p><p>organização a aumentar seu lucro e sua rentabilidade, lembrando que se tratando de entidade</p><p>governamental o objetivo é ofertar melhores serviços aos cidadãos, mas as entidades privadas</p><p>buscam sempre gerar lucros e crescer, logo os indicadores potencializam este objetivo privado.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Por �m, vimos os indicadores departamentais, entendemos que estes indicadores estão</p><p>diretamente ligados aos resultados que cada departamento deve entregar à sua organização,</p><p>falamos sobre os indicadores de Recursos Humanos (RH) que têm objetivos de subsidiar a</p><p>organização e o departamento na melhor maneira de gerir e recrutar colaboradores, vimos a</p><p>�nalidade de indicadores comerciais, entendemos que estes têm como objetivo buscar</p><p>oportunidades de aumentar a capacidade de venda da organização, assim como ver no</p><p>departamento se existem produtos ou serviços que estão com melhores penetrações e mercado</p><p>para conseguir identi�car o que pode ser melhorado na oferta dos produtos cujas vendas não</p><p>sejam tão representativas no faturamento da organização.</p><p>Vamos fechar esta unidade realizando uma atividade que nos levará a aplicar o que aprendemos</p><p>até aqui, vamos ao nosso “Caso de Uso”.</p><p>Videoaula: revisão da unidade</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Na nossa videoaula vamos repassar uma revisão dos principais pontos abordados em nossas</p><p>aulas, você vai revisar os conceitos de indicadores e sua aplicação, também falaremos da sua</p><p>aplicação prática no dia a dia do gestor e os ganhos que podem se alcançar com os indicadores.</p><p>Ao �nal desta aula você deverá ser capaz de re�etir e criar seus próprios indicadores.</p><p>Estudo de caso</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Chegou a hora de realizarmos nosso exercício, vamos colocar em prática o que aprendemos até</p><p>aqui, você deverá analisar o cenário apresentado e propor a solução.</p><p>Uma empresa de varejo com diversas lojas espalhadas pelo Brasil, com foco nas vendas na linha</p><p>branca de eletrodomésticos (refrigerador, freezer,</p><p>lava-roupas entre outros), identi�cou que em</p><p>determinada região do país sua principal concorrente está tomando 5% do seu volume de venda</p><p>mês a mês, este fato vem ocorrendo há seis meses.</p><p>O gerente comercial fez um levantamento dos seus indicadores e conseguiu veri�car que as</p><p>quedas são em uma linha especí�ca de produto (lava roupas) e que este produto teve uma</p><p>mudança de fornecedor há oito meses e seu valor para este produto teve uma elevação em</p><p>relação aos preços praticados anteriormente a esta negociação, ele observou também que foi</p><p>trocada a empresa de transporte a nível nacional buscando melhorar os custos logísticos, porém</p><p>na região em questão, o custo se elevou devido à nova prestadora de serviços não possuir base</p><p>localmente, tendo que deslocar as cargas de outras cidades até a região.</p><p>O gerente comercial chamou o gerente do departamento de compras e o gerente de logística, e</p><p>apresentou para eles os números obtidos nos indicadores e pediu para juntos pensarem como</p><p>poderiam melhorar as vendas, sabendo que existem algumas oportunidades, tanto no lado do</p><p>comercial quanto de compras, assim como de logística? Uma das oportunidades é algo que pode</p><p>ser feito sem envolver a diretoria da empresa e as alternativas necessariamente precisarão</p><p>envolver a diretória em razão de possíveis perdas de receitas unitárias.</p><p>Você precisa analisar as oportunidades existentes e oferecer a melhor alternativa, lembrando que</p><p>neste cenário não existe uma alternativa certa e outra errada, você precisa indicar qual caminho</p><p>entende ser o melhor a adotar, por qual razão esta seria sua opção e se ela gera impactos, é</p><p>necessário explicitar quais são estes impactos, sabendo que podem ser positivos ou negativos.</p><p>Lembre-se que o objetivo primordial ilustrado neste exercício é recuperar o volume de vendas,</p><p>não está sendo considerada a necessidade de ampliar a margem do ticket médio, foque a</p><p>atenção na estratégia para retomada das vendas.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>_______</p><p>Re�ita</p><p>Neste momento você tem a oportunidade de exercitar sua compreensão do tema: indicadores,</p><p>assim como poderá exercitar sua capacidade analítica e de raciocínio lógico, mergulhe neste</p><p>exercício e re�ita como você gostaria de agir se você fosse o dono desta empresa.</p><p>Videoaula: resolução do estudo de caso</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Para a resolução do nosso exercício dado, temos algumas alternativas que podem ser colocadas</p><p>em discussão, vou tentar discorrer sobre algumas delas, lembrando que não existe certo ou</p><p>errado, temos neste exercício o que é o melhor para nossa operação.</p><p>A primeira alternativa seria o departamento de compras chamar o fornecedor para uma nova</p><p>rodada de negociações e demonstrar que a empresa está perdendo vendas e consequentemente</p><p>reduzirá seu volume de encomendas com este fornecedor, com isto as margens que o</p><p>fornecedor tem com a empresa tenderão a se reduzir e isto poderá levar a empresa a buscar</p><p>outro fornecedor para conseguir retomar sua fatia do mercado.</p><p>Outra alternativa é no lado da logística, o departamento de logística pode chamar a prestadora de</p><p>serviços para uma rodada de negociação buscando melhorar o custo logístico na região, talvez</p><p>trabalhando conjuntamente para colocarem um centro de distribuição mais próximo, gerando</p><p>uma elevação de custo em um primeiro momento, mas a longo prazo este custo seria coberto</p><p>pelo aumento das vendas, contudo por envolver investimentos, este cenário deveria ser levado</p><p>para a diretoria e conselho administrativo para que tomem a decisão de realizar o investimento e</p><p>aguardar a recuperação deste investimento.</p><p>Uma outra opção é pelo lado comercial, o gerente comercial pode propor que seja reduzido o</p><p>ticket médio do produto para a região realizando uma campanha de descontos especi�camente</p><p>para esta região, neste caso também se faz necessário envolver a diretoria, pois eles precisarão</p><p>dar o aceite na perda de receita unitária, a perda de receita unitária pode levar ao aumento no</p><p>volume de vendas e compensar a perda individual, mesmo havendo um contra balanceamento de</p><p>ganho versus volume, a decisão deve ser da diretoria.</p><p>Todas a opções podem trazer o resultado esperado se aplicadas sozinhas, mas os gerentes</p><p>podem entender ainda que o esforço de todas estas ações pode ser ainda mais efetivo, uma vez</p><p>que a negociação de compras para reduzir o valor de compra pode cobrir o custo de perda no</p><p>ticket médio, somado com o trabalho de logística no longo prazo, a empresa pode estar</p><p>oferecendo o mesmo produto com um valor menor e com um ticket médio maior.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Resumo visual</p><p>Fixe na sua mente que os indicadores podem e vão te auxiliar no dia a dia como gestor, saber o</p><p>que está acontecendo no seu departamento e na sua empresa é fundamental para que se tenha</p><p>sucesso, lembre-se que “o que não pode ser medido não pode ser gerenciado” (DRUCKER, 1967).</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Figura | Modelos de indicadores. Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Nos exemplos vemos uma variação no faturamento e a segregação por produto, nestes temos</p><p>uma evolução do faturamento de um ano para o outro com um produto se destacando com 91%</p><p>de representatividade.</p><p>Estes dados balizam as decisões dos gestores das áreas e da empresa.</p><p>Referências</p><p>DRUCKER, P. F.The effective executive. New York, Harper 8s Row, 1967.</p><p>ORIBE, C. PDCA: origem, conceitos e variantes dessa ideia de 70 anos. 2009. Disponível em:</p><p>http://www.qualypro.com.br/artigos/pdca-origem-conceitos-e-variantes-dessa-ideia-de-70-anos.</p><p>Acesso em: 10 abr. 2022.</p><p>SANTAGADA, S. Indicadores sociais: uma primeira abordagem social e histórica. Pensamento</p><p>Plural, Pelotas [01]: 113 – 142, jul./dez. 2007. Disponível em:</p><p>http://pensamentoplural.ufpel.edu.br/edicoes/01/06.pdf. Acesso em: 10 abr. 2022.</p><p>SMOLIAK, F.; MAYBUK, L. Indicadores econômicos e sociais: evolução dos conceitos e e�cácia</p><p>de sua aplicabilidade nas políticas públicas. 2012. Disponível em:</p><p>http://docplayer.com.br/2871205-Indicadores-economicos-e-sociais-evolucao-dosconceitos-e-</p><p>e�cacia-de-sua-aplicabilidade-nas-politicas-publicas.html. Acesso em: 10 abr. 2022.</p><p>,</p><p>http://pensamentoplural.ufpel.edu.br/edicoes/01/06.pdf</p><p>http://docplayer.com.br/2871205-Indicadores-economicos-e-sociais-evolucao-dosconceitos-e-eficacia-de-sua-aplicabilidade-nas-politicas-publicas.html</p><p>http://docplayer.com.br/2871205-Indicadores-economicos-e-sociais-evolucao-dosconceitos-e-eficacia-de-sua-aplicabilidade-nas-politicas-publicas.html</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Unidade 2</p><p>Mensuração de desempenho</p><p>Aula 1</p><p>Modelagem dos indicadores</p><p>Introdução da aula</p><p>Como já estudado em aulas anteriores, os indicadores necessitam de base de dados, dados,</p><p>informação e conhecimento do ambiente. Agora entenderemos o que são esses termos e para</p><p>que usamos cada um deles; saberemos como construir uma base de dados e como alimentá-la;</p><p>conheceremos também as ferramentas existentes e as mais utilizadas para a construção de</p><p>indicadores.</p><p>Além disso, vamos conhecer, nesta unidade, algumas ferramentas comerciais e outras livres,</p><p>também conhecidas como free, que são essenciais para uma boa gestão de indicador. É</p><p>importante que você conheça essas ferramentas para saber como e quando usá-las.</p><p>Construção de bases individuais e institucionais</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>A partir de agora, vamos nos aprofundar um pouco mais nos indicadores para aprendermos</p><p>como construir a base de dados e como fazer a extração dos indicadores. Porém, antes de mais</p><p>nada, precisamos compreender o que é uma base de dados, pois, sem isso, não poderemos</p><p>avançar nos estudos.</p><p>Uma base de dados é o conjunto de dados relacionais que podem conter informações essenciais</p><p>para determinada organização, ou seja, elas podem conter dados pessoais, organizacionais,</p><p>comerciais, �nanceiros, entre outros. Para construirmos nossos indicadores, podemos tanto usar</p><p>bases</p><p>existentes na organização quanto criar bases próprias para o �m desejado; no entanto, as</p><p>bases existentes nas empresas alimentadas por meio dos seus sistemas de gestão tendem a ser</p><p>as melhores fontes para geração dos indicadores, porque normalmente terão dados mais</p><p>atualizados e com menor risco de erros.</p><p>As bases de dados podem vir dos sistemas utilizados pela organização e são normalmente</p><p>administradas por SGBD (Sistema de Gerenciamento de Dados). Esses sistemas têm recursos</p><p>que podem proteger os dados, evitar sua duplicação e até sua exclusão, a depender da estratégia</p><p>adotada pela empresa na construção dos seus sistemas.</p><p>Um dos objetivos primordiais de um SGBD é a manutenção da integridade de dados</p><p>sob seu controle. Dizer que os dados de um banco de dados estão íntegros signi�ca</p><p>dizer que eles re�etem corretamente a realidade representada pelo banco de dados e</p><p>que são consistentes entre si. Para tentar garantir a integridade de um banco de</p><p>dados, os SGBDs oferecem o mecanismo de restrição de integridade. Uma restrição</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>de integridade é uma regra de consistência de dados que é garantida pelo próprio</p><p>SGBD. (HEUSER, 2009, p. 127)</p><p>Vejamos os principais SGBDs: existem diversos sistemas no mercado, alguns gratuitos e outros</p><p>licenciados, mas os mais usados são: PostgreSQL (free), MySQL (free), MSSQL Server (gratuito e</p><p>pago) e Oracle (pago) (DB-ENGINES, c2022).</p><p>Os SGBDs anteriormente mencionados são os mais usados e, dentre eles, há alguns gratuitos e</p><p>outros pagos. É fato que, no caso do sistema pago, haverá mais recursos e capacidades, por</p><p>exemplo: o MSSQL Server da Microsoft, na versão gratuita, apresenta limite no tamanho do</p><p>banco de dados e não disponibiliza alguns recursos de segurança. No entanto, é válido pontuar</p><p>que, mesmo sem recursos e com a limitação de tamanho, ele pode ser bem utilizado para bases</p><p>de indicadores. Ainda, é necessário frisar que a construção das bases requererá certo</p><p>conhecimento nesses SGBDs, motivo pelo qual, muitas vezes, outras ferramentas são usadas,</p><p>como os editores de planilhas, que apresentam algumas opções no mercado. Para nosso estudo,</p><p>selecionamos o Excel, da Microsoft.</p><p>O Excel é um editor de planilha que nos oferece diversos recursos para a construção da base de</p><p>dados e para a extração dos indicadores. Nele podemos montar nossa base e, a partir dela,</p><p>construir nossos grá�cos e tabelas dinâmicas. Além disso, o Excel também permite realizar</p><p>conexões com SGBDs e trabalhar com os dados em grá�cos e tabelas.</p><p>Compreendidas as ferramentas, vamos veri�car como construir nossa base de dados. A</p><p>construção se inicia com a de�nição dos dados a serem armazenados, então cria-se o campo</p><p>para ser alimentado. No caso da planilha eletrônica, cria-se o cabeçalho com o rótulo dos dados</p><p>e, posteriormente, ela deve ser alimentada com dados nas linhas que se seguem.</p><p>Um ponto de diferença entre o SGBD e o editor de planilha é que, nesta, é preciso salvar a planilha</p><p>com os dados, naquele, o dado é inserido e armazenado sem precisar salvar.</p><p>Entendidas as diferenças entre as ferramentas que podemos usar na construção da base de</p><p>dados, vamos discorrer, a seguir, sobre a �nalidade dela. Mais informações sobre comparação</p><p>entre SGBDs e planilhas podem ser consultadas em Microsoft ([s. d.]).</p><p>Finalidade de uma base de dados</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>A �nalidade das bases de dados não se resume apenas a gerar indicadores, pois elas não</p><p>existem especi�camente para essa atividade. Porém, não é possível construir indicadores sem</p><p>uma base de dados, já que é nela em que estarão as informações necessárias para que sejam</p><p>feitos os indicadores e é ela que nos fornecerá as condições para os analisarmos. Se a base</p><p>estiver construída no editor de planilha, você poderá ter a informação no mesmo lugar em que</p><p>estará seu grá�co ou tabela dinâmica, o que não é tão simples quando se usa um SGBD, pois,</p><p>com os SGBDs, é necessário ter outro programa que se conecte à base de dados e apresente as</p><p>informações na forma desejada.</p><p>A base de dados tem como principal �nalidade guardar os dados para que possam ser</p><p>acessados a qualquer momento, além de permitir a criação de uma visão temporal dos dados.</p><p>Dessa forma, é possível realizar comparações entre períodos distintos de uma mesma</p><p>informação, como a de um volume de vendas de uma empresa no intervalo que desejarmos,</p><p>desde que as informações estejam na base de dados. Por esse motivo, além da segurança</p><p>oferecida, o SGBD acaba sendo uma opção mais interessante, pois manter um volume de dados</p><p>muito grande em editor de planilha, apesar de possível, pode não ser tão e�caz.</p><p>Quando se usa um SGBD, é possível criar relacionamentos entre os dados existentes em tabelas</p><p>distintas, como uma tabela de vendas para um cliente cadastrado; assim, você pode visualizar as</p><p>compras realizadas por ele ao longo do tempo. Nesse caso, é necessário ter um conhecimento</p><p>mais aprofundado de banco de dados e programação, mas, de toda forma, essas demandas</p><p>podem ser direcionadas para o pessoal de TI e você apenas consumirá o resultado desse</p><p>trabalho por meio de alguma ferramenta de apresentação dos dados.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Nas planilhas, há também recursos para construção de relacionamento, assim como no SGBD,</p><p>contudo existem limitações, por isso é necessário conhecer um pouco de fórmulas aplicadas no</p><p>editor usado. Talvez você não saiba, mas os editores de planilhas permitem criar fórmulas</p><p>diversas, capazes de realizar cálculos aritméticos, �nanceiros e outros; o editor também permite</p><p>fazer a concatenação de dados por meio de fórmulas. Apesar de menos robusto em relação ao</p><p>SGBD, os editores de planilha também oferecem muitos recursos, que facilitarão a construção de</p><p>sua base e dos indicadores, serão mais fáceis de usar e, com isso, tornarão o trabalho mais</p><p>acessível e ágil, sendo necessário um esforço menor na compreensão e na aplicação dos</p><p>conhecimentos adquiridos. Com eles você também não necessitará de software externo para</p><p>apresentar seu indicador com a qualidade desejada e com uma fácil compreensão.</p><p>Dados versus informação para a base de dados</p><p>Agora é hora de falarmos sobre os dados e as informações para alimentar nossa base de dados.</p><p>A partir de agora vamos entender como obter e como extrair os dados e vamos especi�car a</p><p>diferença entre dado e informação.</p><p>Primeiramente, precisamos diferenciar dado de informação. Apesar de, muitas vezes, serem</p><p>termos que se confundem, dados e informações são diferentes entre si em decorrência do que</p><p>cada um oferece: dado é um elemento solto que, sozinho, não é capaz de ter representatividade</p><p>ou agregar conhecimento sobre alguém ou alguma coisa. Dessa forma, o dado é qualquer</p><p>fragmento de um conjunto de dados que, juntos, formam a informação.</p><p>Disciplina</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>[...] menor representação convencional e fundamental de uma informação (fato,</p><p>noção, objeto, nome próprio, número, estatística, etc.) sob forma analógica ou digital</p><p>passível de ser submetida a processamento manual ou automático. Em sentido mais</p><p>amplo, toda a informação quanti�cável (números, letras, grá�cos, imagens, sons ou</p><p>outra combinação desses tipos). (CUNHA, 2008, p.112 e 113)</p><p>Compreendido o que é dado, vamos de�nir a informação: trata-se de um conjunto de dados</p><p>relacionais que, juntos, podem trazer conhecimento sobre fatos, objetos ou pessoas. Um</p><p>exemplo de informação é falarmos que o Brasil teve 38 presidentes, dos quais 37 foram homens</p><p>e apenas uma foi mulher; com isso, temos um conjunto de dados que formaram, para nós, uma</p><p>informação. Se tivéssemos acesso apenas às expressões “mulher” e “38”, teríamos dados que</p><p>não nos diriam nada, ou seja, não teríamos informação; ao concatenarmos os dados presidente,</p><p>Brasil, gênero e os números, conseguimos ter uma informação que pode ser trabalhada e usada</p><p>em um possível indicador.</p><p>Quando olhamos para a construção de uma base de dados, podemos estruturar uma base</p><p>conforme o Quadro 1.</p><p>Quadro 1 | Modelo de estrutura de dados. Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Na tabela anterior,</p>