Prévia do material em texto
<p>Manutenção</p><p>Industrial</p><p>Me. Alessandro Trombeta</p><p>NEAD - Núcleo de Educação a Distância</p><p>Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação</p><p>CEP 87050-900 - Maringá - Paraná</p><p>unicesumar.edu.br | 0800 600 6360</p><p>Impresso por:</p><p>Coordenador de Conteúdo Fabio Augusto</p><p>Gentilin.</p><p>Designer Educacional Raquel B. Meneses Frata.</p><p>Revisão Textual Cintia Prezoto Ferreira, Erica</p><p>Fernanda Ortega e Silvia Caroline Gonçalves.</p><p>Editoração Andre M. de Freitas, Isabela M. Beli-</p><p>do e Lavígnia S. Santos</p><p>Ilustração Natalia de Souza Scalassara e Weling-</p><p>ton Vainer Satin de Oliveira.</p><p>Realidade Aumentada Maicon D. Curriel, Thiago</p><p>M. Surmani e Cesar H. Seidel.</p><p>DIREÇÃO UNICESUMAR</p><p>Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e</p><p>Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos</p><p>Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William</p><p>Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de</p><p>Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin, Presidente</p><p>da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.</p><p>NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA</p><p>Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James</p><p>Prestes e Tiago Stachon; Diretoria de Graduação</p><p>e Pós-graduação Kátia Coelho; Diretoria de</p><p>Permanência Leonardo Spaine; Diretoria de</p><p>Design Educacional Débora Leite; Head de</p><p>Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza</p><p>Filho; Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros;</p><p>Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie</p><p>Fukushima; Gerência de Projetos Especiais Daniel</p><p>F. Hey; Gerência de Produção de Conteúdos</p><p>Diogo Ribeiro Garcia; Gerência de Curadoria</p><p>Carolina Abdalla Normann de Freitas; Supervisão</p><p>do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de</p><p>Almeida Toledo; Supervisão de Projetos Especiais</p><p>Yasminn Talyta Tavares Zagonel; Projeto</p><p>Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães</p><p>Cripaldi; Fotos Shutterstock</p><p>C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a</p><p>Distância; TROMBETA, Alessandro.</p><p>Manutenção Industrial. Alessandro Trombeta.</p><p>Maringá-PR.: Unicesumar, 2020. Reimpresso em 2024.</p><p>256 p.</p><p>“Graduação - Híbridos”.</p><p>1. Manutenção. 2. Indústria. 3. Máquinas. 4. EaD. I. Título.</p><p>ISBN 978-65-5615-006-2</p><p>CDD - 22 ed. 621.816</p><p>CIP - NBR 12899 - AACR/2</p><p>PALAVRA DO REITOR</p><p>Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-</p><p>mos com princípios éticos e profissionalismo, não</p><p>somente para oferecer uma educação de qualida-</p><p>de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão</p><p>integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-</p><p>-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-</p><p>cional e espiritual.</p><p>Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois</p><p>cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos</p><p>mais de 100 mil estudantes espalhados em todo</p><p>o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,</p><p>Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de</p><p>300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de</p><p>graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-</p><p>samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil</p><p>exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo</p><p>MEC como uma instituição de excelência, com</p><p>IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os</p><p>10 maiores grupos educacionais do Brasil.</p><p>A rapidez do mundo moderno exige dos</p><p>educadores soluções inteligentes para as ne-</p><p>cessidades de todos. Para continuar relevante, a</p><p>instituição de educação precisa ter pelo menos</p><p>três virtudes: inovação, coragem e compromisso</p><p>com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para</p><p>os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as</p><p>quais visam reunir o melhor do ensino presencial</p><p>e a distância.</p><p>Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é</p><p>promover a educação de qualidade nas diferentes</p><p>áreas do conhecimento, formando profissionais</p><p>cidadãos que contribuam para o desenvolvimento</p><p>de uma sociedade justa e solidária.</p><p>Vamos juntos!</p><p>BOAS-VINDAS</p><p>Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-</p><p>munidade do Conhecimento.</p><p>Essa é a característica principal pela qual a</p><p>Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-</p><p>nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é</p><p>importante destacar aqui que não estamos falando</p><p>mais daquele conhecimento estático, repetitivo,</p><p>local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-</p><p>mico, renovável em minutos, atemporal, global,</p><p>democratizado, transformado pelas tecnologias</p><p>digitais e virtuais.</p><p>De fato, as tecnologias de informação e comu-</p><p>nicação têm nos aproximado cada vez mais de</p><p>pessoas, lugares, informações, da educação por</p><p>meio da conectividade via internet, do acesso</p><p>wireless em diferentes lugares e da mobilidade</p><p>dos celulares.</p><p>As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-</p><p>leraram a informação e a produção do conheci-</p><p>mento, que não reconhece mais fuso horário e</p><p>atravessa oceanos em segundos.</p><p>A apropriação dessa nova forma de conhecer</p><p>transformou-se hoje em um dos principais fatores de</p><p>agregação de valor, de superação das desigualdades,</p><p>propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.</p><p>Logo, como agente social, convido você a saber</p><p>cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e</p><p>usar a tecnologia que temos e que está disponível.</p><p>Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg</p><p>modificou toda uma cultura e forma de conhecer,</p><p>as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,</p><p>equipamentos e aplicações estão mudando a nossa</p><p>cultura e transformando a todos nós. Então, prio-</p><p>rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação</p><p>a Distância (EAD), significa possibilitar o contato</p><p>com ambientes cativantes, ricos em informações</p><p>e interatividade. É um processo desafiador, que</p><p>ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores</p><p>oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida</p><p>sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que</p><p>a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.</p><p>Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você</p><p>está iniciando um processo de transformação,</p><p>pois quando investimos em nossa formação, seja</p><p>ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,</p><p>consequentemente, transformamos também a so-</p><p>ciedade na qual estamos inseridos. De que forma</p><p>o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-</p><p>lecendo mudanças capazes de alcançar um nível</p><p>de desenvolvimento compatível com os desafios</p><p>que surgem no mundo contemporâneo.</p><p>O Centro Universitário Cesumar mediante o</p><p>Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-</p><p>nhará durante todo este processo, pois conforme</p><p>Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na</p><p>transformação do mundo”.</p><p>Os materiais produzidos oferecem linguagem</p><p>dialógica e encontram-se integrados à proposta</p><p>pedagógica, contribuindo no processo educa-</p><p>cional, complementando sua formação profis-</p><p>sional, desenvolvendo competências e habilida-</p><p>des, e aplicando conceitos teóricos em situação</p><p>de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado</p><p>de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como</p><p>principal objetivo “provocar uma aproximação</p><p>entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita</p><p>o desenvolvimento da autonomia em busca dos</p><p>conhecimentos necessários para a sua formação</p><p>pessoal e profissional.</p><p>Portanto, nossa distância nesse processo de</p><p>crescimento e construção do conhecimento deve</p><p>ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos</p><p>pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar</p><p>lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-</p><p>deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-</p><p>gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas</p><p>ao vivo e participe das discussões. Além disso,</p><p>lembre-se que existe uma equipe de professores e</p><p>tutores que se encontra disponível para sanar suas</p><p>dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-</p><p>dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-</p><p>dade e segurança sua trajetória acadêmica.</p><p>APRESENTAÇÃO</p><p>Olá, caro(a) aluno(a)! Bem-vindo(a) a este livro, escrito pensando em você e</p><p>em suas necessidades. Sou o professor Alessandro Trombeta e preparei este</p><p>material especialmente a você, com muita pesquisa, empenho e dedicação.</p><p>O meu objetivo é apresentar conhecimento relevante para você que está em</p><p>um curso de graduação e que necessita de informações para a construção</p><p>de sua própria formação profissional e intelectual.</p><p>A disciplina de Manutenção Industrial é muito importante para a for-</p><p>mação básica de qualquer engenheiro. Assim, há bastante conteúdo a ser</p><p>discutido</p><p>Nas organizações, a resiliência pode ser vista</p><p>como uma tomada de decisão quando alguém se</p><p>depara com um contexto entre a tensão do am-</p><p>biente e a vontade de vencer. Essas decisões propi-</p><p>ciam forças estratégicas na pessoa para enfrentar</p><p>a adversidade.</p><p>Para que o profissional da manutenção tenha</p><p>sucesso em sua carreira, precisa desenvolver a ha-</p><p>bilidade da resiliência, pois todos os dias surgem</p><p>problemas, obstáculos, mudanças e a pressão pelo</p><p>atingimento dos resultados é constante, ou seja, a</p><p>dificuldade faz parte do dia a dia da manutenção e</p><p>a resiliência é uma habilidade que o gestor precisa</p><p>desenvolver para ter sucesso nesse ramo de atuação.</p><p>50 O Fator Humano na Manutenção Industrial</p><p>Neste tópico, abordamos o fa-</p><p>tor humano na manutenção e</p><p>estudamos alguns pontos con-</p><p>siderados chaves para o desen-</p><p>volvimento das pessoas da ma-</p><p>nutenção. Agora é importante</p><p>entendermos o papel de cada</p><p>um dentro de um departamento</p><p>de manutenção.</p><p>Um ponto relevante, destaca-</p><p>do por Kardec e Nascif (2009),</p><p>é a valorização, sobre a qual</p><p>os autores evidenciam a im-</p><p>portância em abrir espaço na</p><p>reunião semanal da Manu-</p><p>tenção para que cada setor,</p><p>obrigatoriamente, “tenha a</p><p>sua vez de falar”, fornecendo</p><p>notícias específicas sobre ele.</p><p>Isso aproxima as equipes de</p><p>operação e manutenção, gera</p><p>uma sinergia e obtém melho-</p><p>res resultados.</p><p>51UNIDADE 2</p><p>Nos processos de manutenção, atuam persona-</p><p>gens com papéis e responsabilidades muito bem</p><p>definidos. É importante definir com clareza quem</p><p>são os principais: gerente de manutenção, super-</p><p>visor de manutenção, planejador de manutenção,</p><p>programador de manutenção, manutentor e en-</p><p>genheiro de manutenção. Conheça, a seguir, cada</p><p>um desses profissionais.</p><p>Papéis e Responsabilidades</p><p>Na Manutenção</p><p>52 O Fator Humano na Manutenção Industrial</p><p>Gerente de Manutenção</p><p>O gerente de manutenção tem a responsabilidade</p><p>de conduzir a manutenção no todo, devendo acom-</p><p>panhar seus principais eventos diários, cuidar do</p><p>fator humano e, principalmente, pensar a respeito</p><p>do amanhã neste processo. Também, é papel deste</p><p>profissional:</p><p>• Tomar decisões orientadas no sentido de</p><p>atingir as metas definidas pela alta direção.</p><p>• Eliminar anomalias crônicas, atuando nas</p><p>suas causas fundamentais.</p><p>• Dar suporte e direcionamento para a su-</p><p>pervisão de manutenção para a melhoria</p><p>dos processos e resultados.</p><p>• Saber promover, contratar e recolocar re-</p><p>cursos humanos, uma vez que suas deci-</p><p>sões serão de grande impacto no resultado.</p><p>• Delegar tarefas.</p><p>• Possuir papel preponderante no processo.</p><p>• Direcionar de forma produtiva os recursos</p><p>humanos e materiais.</p><p>Supervisor de Manutenção</p><p>O supervisor de manutenção é uma peça chave</p><p>para o processo de manutenção, coordenando</p><p>e orientando as equipes no dia a dia. Também,</p><p>deve verificar se os procedimentos operacionais</p><p>da manutenção estão sendo cumpridos de acor-</p><p>do com as regras estabelecidas (com segurança</p><p>e qualidade), se as melhorias necessárias nesse</p><p>processo estão sendo promovidas, se os planos</p><p>de manutenção estão sendo executados e se todas</p><p>as informações pertinentes ao processo de ma-</p><p>nutenção estão sendo geradas e registradas, para</p><p>decisões e ações futuras.</p><p>Faz parte do papel do supervisor de manu-</p><p>tenção:</p><p>• Administrar conflitos internos (manuten-</p><p>ção) e também com a produção.</p><p>• Saber conduzir negociações e também re-</p><p>uniões.</p><p>• Conhecer a legislação de trabalho.</p><p>• Saber administrar contratos.</p><p>• Promover melhorias nos processos de ma-</p><p>nutenção, podendo utilizar ferramentas</p><p>como 5S, TPM, RCM, Kaizen.</p><p>• Realizar análises sistemáticas de falhas.</p><p>As ferramentas 5S, TPM e RCM serão estudadas</p><p>nas próximas unidades. O 5S é uma metodologia</p><p>japonesa com o objetivo de promover a limpeza,</p><p>a organização e a padronização, melhorando o</p><p>ambiente de trabalho e tornando-o mais eficiente.</p><p>O TPM (Total Productive Maintenance ou Ma-</p><p>nutenção Produtiva Total) é uma metodologia,</p><p>também japonesa, que se preocupa em prevenir</p><p>falhas e eliminar as perdas geradas no processo</p><p>produtivo, por meio da integração dos setores de</p><p>manutenção e operações.</p><p>Você consegue pensar como seria a manutenção</p><p>de uma grande organização sem uma gerência</p><p>de manutenção? Kardec e Nascif (2009, p. 177)</p><p>afirmam que gerenciar processos é “planejar,</p><p>acompanhar a execução, verificar se há desvios e,</p><p>quando necessário, fazer as devidas correções”.</p><p>Neste texto, é possível entender a importância</p><p>de uma boa gestão da manutenção, confira:</p><p>http://www.inovarse.org/sites/default/files/</p><p>T14_0203_0.pdf</p><p>http://www.inovarse.org/sites/default/files/T14_0203_0.pdf</p><p>http://www.inovarse.org/sites/default/files/T14_0203_0.pdf</p><p>53UNIDADE 2</p><p>Por sua vez, o RCM (Reliability Centered Maintenance ou</p><p>Manutenção Centrada em Confiabilidade) consiste em um novo</p><p>conceito de planejamento de manutenção cujo objetivo é garantir</p><p>que os sistemas continuem fazendo o que o usuário exige no atual</p><p>contexto operacional, aplicando as estratégias de manutenção de</p><p>forma estratégica e eficiente.</p><p>Por fim, o Kaizen, também de origem japonesa, cuja tradução é</p><p>“melhoria contínua”, é uma metodologia que busca o aprimoramen-</p><p>to diário e constante, com pequenas e simples ações que buscam</p><p>melhorar a produtividade.</p><p>Planejador de Manutenção</p><p>O planejamento de manutenção busca definir as estratégias de manu-</p><p>tenção ideais para cada tipo de equipamento de um processo industrial,</p><p>sempre pensando a médio e longo prazo.</p><p>O papel principal do planejador é questionar a conformidade do</p><p>sistema de gestão da manutenção, mensurando a eficiência, analisando</p><p>o desempenho do sistema, planejando as necessidades de recursos e</p><p>analisando os custos envolvidos nas tarefas de manutenção.</p><p>Dentre as suas principais responsabilidades, destacam-se:</p><p>• O gerenciamento dos planos de manutenção.</p><p>• A coordenação e tratamento de inspeções.</p><p>• A coordenação de materiais e demais recursos necessários para</p><p>a manutenção.</p><p>• O gerenciamento dos cadastros de manutenção.</p><p>Programador de</p><p>Manutenção</p><p>O programador de manutenção</p><p>é responsável pelo dia a dia da</p><p>manutenção. Suas principais</p><p>tarefas são:</p><p>• Acompanhar diaria-</p><p>mente a disponibili-</p><p>dade e a utilização dos</p><p>recursos humanos da</p><p>manutenção.</p><p>• Programar serviços de</p><p>manutenção, definindo</p><p>os executantes e a data</p><p>da realização.</p><p>• Utilizar critérios para</p><p>priorização de serviços</p><p>emergenciais.</p><p>• Realizar a programação</p><p>de paradas de manu-</p><p>tenção.</p><p>• Manter atualizados os</p><p>indicadores da manu-</p><p>tenção.</p><p>“O perfil para o programador de manutenção deve incluir: senso de organização, responsabilida-</p><p>de, iniciativa e principalmente, formação técnica ou experiência mínima em áreas de manutenção,</p><p>produção ou qualidade. A empresa estará fadada ao insucesso caso opte por uma pessoa que não</p><p>entenda a importância desta atividade”.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 122).</p><p>54 O Fator Humano na Manutenção Industrial</p><p>Manutentor</p><p>Os manutentores, mecânicos, eletricistas, instrumen-</p><p>tistas, lubrificadores, torneiros mecânicos etc. são os</p><p>responsáveis diretos por executar as atividades de</p><p>manutenção, com segurança e atendimento às boas</p><p>práticas de fabricação. Devem dominar o conheci-</p><p>mento dos processos e equipamentos, possuir educa-</p><p>ção formal técnica, conhecimentos em informática,</p><p>atitudes proativas, organização e espírito de equipe.</p><p>Todas as pessoas envolvidas com a manuten-</p><p>ção precisam estar atentas às normas de seguran-</p><p>ça, respeitando-as e trabalhando como agentes de</p><p>mudança, sendo exemplo para outras pessoas e</p><p>departamentos.</p><p>Engenheiro de Manutenção</p><p>A denominação Engenharia de Manutenção surgiu entre os anos de 1950 e 1960 e, segundo Pereira</p><p>(2009), ficou mais evidente no Brasil a partir dos anos 90. Os programas de qualidade e a globalização</p><p>trouxeram a função para o mercado atual.</p><p>O Quadro 1 mostra as principais competências e habilidades que se espera de um Engenheiro de</p><p>Manutenção.</p><p>Competência Conhecimentos Habilidades Atitudes</p><p>Capacidade de decisão Conhecimento específico em</p><p>equipamentos e utilidades Prioridade Agilidade</p><p>Planejamento</p><p>Gestão de projetos Decisão Bom índice de</p><p>acertos</p><p>Gestão de mudanças Poder de negociação Capacidade ana-</p><p>lítica</p><p>Criatividade e pon-</p><p>deração</p><p>Criatividade e inovação Conhecimento de novas tec-</p><p>nologias Visão sistêmica Metódico e ponde-</p><p>ração</p><p>Trabalho em equipes</p><p>multifuncionais Desenvolvimento interpessoal Negociação Saber trabalhar em</p><p>equipe</p><p>Trabalho sob pressão Atender resultados esperados</p><p>em situações urgentes Raciocínio lógico</p><p>Comportamento</p><p>estável e maturi-</p><p>dade</p><p>Quadro 1 - Competências do Engenheiro de Manutenção</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. XXVIII).</p><p>“Competências são características individuais</p><p>relacionadas a conhecimentos, habilidades e</p><p>comportamentos específicos, fazendo com que</p><p>cada indivíduo seja único e obtenha resultados</p><p>diferentes em situações semelhantes. Também</p><p>pode ser definida como: Conhecimento + Habi-</p><p>lidade + Atitude”.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 3).</p><p>55UNIDADE 2</p><p>“Competências são características individuais</p><p>relacionadas a conhecimentos, habilidades e</p><p>comportamentos específicos, fazendo com que</p><p>cada indivíduo seja único e obtenha resultados</p><p>diferentes em situações semelhantes. Também</p><p>pode ser definida como: Conhecimento + Habi-</p><p>lidade + Atitude”.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 3).</p><p>Dessa forma passamos pelas principais funções</p><p>de uma equipe de manutenção, entendendo os</p><p>papéis e responsabilidade de cada um para que</p><p>o departamento de manutenção funcione per-</p><p>feitamente. No próximo tópico, abordaremos os</p><p>fatores que influenciam na perda de produtivida-</p><p>de da Manutenção.</p><p>56 O Fator Humano na Manutenção Industrial</p><p>O sucesso de qualquer empreendimento está</p><p>relacionado às pessoas que estarão diretamente</p><p>envolvidas com as tarefas. Na manutenção, não é</p><p>diferente, e é necessário muito comprometimento</p><p>de todos os envolvidos.</p><p>O planejamento é essencial em tudo o que</p><p>fazemos. Não podemos, por exemplo, sair para</p><p>uma viagem sem planejar o meio de transporte,</p><p>a rota, o combustível, as paradas, os pedágios etc.</p><p>Como atingir bons resultados na manutenção sem</p><p>planejamento? Este consiste em um tópico de ex-</p><p>trema importância e que pode ser o fator decisivo</p><p>para o sucesso da manutenção.</p><p>Um mau planejamento contribui negativa-</p><p>mente para a manutenção como um todo, além</p><p>de comprometer a segurança, a produção e os</p><p>custos industriais.</p><p>Insucesso e Perda</p><p>de Produtividade</p><p>na Manutenção</p><p>57UNIDADE 2</p><p>São considerados os principais vilões do mau</p><p>planejamento, de acordo com Pereira (2009):</p><p>• Duplicidade de atribuições do planejador,</p><p>tirando o foco das tarefas relacionadas ao</p><p>planejamento, gerando falta de materiais</p><p>ou de recursos, não cumprindo os planos</p><p>de manutenção e culminando com uma</p><p>grande quantidade de tarefas do tipo “apa-</p><p>ga incêndio”.</p><p>• Falta de clareza na descrição de tarefas,</p><p>gerando problemas e atrasos no plane-</p><p>jamento delas, uma vez que demandará</p><p>retrabalhos e verificações desnecessárias.</p><p>• Planejador não qualificado para o car-</p><p>go, que não conhece os processos e seus</p><p>equipamentos, e até mesmo as rotinas de</p><p>manutenção.</p><p>• Planejador negligente, demonstrando falta</p><p>de interesse e de motivação, além de des-</p><p>cuidos em relação ao trabalho que deverá</p><p>ser executado.</p><p>• Tempo insuficiente para o planejamento.</p><p>Ferraz (2018, p. 195) traz quatro pilares a serem</p><p>trabalhados para que se consiga atingir a alta per-</p><p>formance das equipes:</p><p>1. Embarcar as pessoas certas e desembarcar</p><p>as erradas.</p><p>2. Colocar as pessoas certas nas funções</p><p>certas;</p><p>3. Decidir a rota com as pessoas certas.</p><p>4. Ter como principal prioridade manter ao</p><p>menos 90% das pessoas certas nos lugares</p><p>certos.</p><p>Diante disso, veremos, a seguir, quais os fatores</p><p>possíveis para a perda de produtividade na ma-</p><p>nutenção.</p><p>Causas de Perda de</p><p>Produtividade na Manutenção</p><p>Quando nos deparamos com a palavra produtividade, logo vem</p><p>à nossa mente o processo produtivo, relacionando a produção</p><p>com os fatores produtivos utilizados. Da mesma forma, podemos</p><p>relacionar os resultados da manutenção com os fatores humanos</p><p>associados, uma vez que ela depende, em muito, das pessoas.</p><p>58 O Fator Humano na Manutenção Industrial</p><p>É muito comum nas organizações a subutilização de recursos humanos, por diversos motivos,</p><p>como mostra a Figura 1.</p><p>Figura 1 - Desperdício de Tempo na Manutenção</p><p>Fonte: adaptada de Cuignet (2006).</p><p>O índice de produtividade da manutenção é con-</p><p>siderado um indicador de classe mundial e sua</p><p>meta é de conversão de 85% das horas do ma-</p><p>nutentor em tarefas de valor agregado (VA), de</p><p>acordo com Cuignet (2006). Nossas empresas,</p><p>entretanto, estão muito distantes deste valor, ou</p><p>seja, o não valor agregado prevalece (NVA).</p><p>10</p><p>11</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>5</p><p>7</p><p>4</p><p>6</p><p>8</p><p>9</p><p>100%</p><p>90%</p><p>80%</p><p>70%</p><p>60%</p><p>50%</p><p>40%</p><p>30%</p><p>20%</p><p>10%</p><p>0%</p><p>Síntese VA/NVA Causas de VA/NVA</p><p>Falta de formação</p><p>Falta de coordenação</p><p>Deslocamentos inúteis</p><p>Falta de planejamento</p><p>Falta de preparação</p><p>Deslocamentos úteis</p><p>Relatório de intevenção</p><p>Realização de intervenção</p><p>Preparação da intervenção</p><p>NVA</p><p>VA</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>7</p><p>8</p><p>9</p><p>10</p><p>11</p><p>“Tarefas de manutenção classificadas como de</p><p>valor agregado (VA):</p><p>• tempo que o técnico de manutenção passa</p><p>com o seu responsável ou com o solicitante do</p><p>trabalho para compreender as intervenções</p><p>que deverá executar durante o dia;</p><p>• preparação das ferramentas, das peças e dos</p><p>equipamentos de segurança que deverá levar</p><p>consigo para executar as intervenções;</p><p>• deslocamentos de um serviço para outro;</p><p>• tempo dedicado a executar o serviço;</p><p>• preenchimento da ordem de serviço”.</p><p>Fonte: Cuignet (2006, p. 103).</p><p>59UNIDADE 2</p><p>Este índice é diretamente afetado pelo fator hu-</p><p>mano, e as causas principais para a baixa produ-</p><p>tividade da nossa manutenção, de acordo com</p><p>Pereira (2009), são:</p><p>1. Duplicidade de atribuições.</p><p>2. Plano preventivo inadequado ou malfeito.</p><p>3. Tempo insuficiente para a execução das</p><p>tarefas.</p><p>4. Longo tempo de espera de componentes.</p><p>5. Equipe sem ferramental adequado.</p><p>6. Descrição incorreta de uma determinada</p><p>tarefa.</p><p>7. Mau uso da disponibilidade do equipa-</p><p>mento para a execução da manutenção</p><p>preventiva.</p><p>“Qual o percentual de valor agregado estamos</p><p>tendo em nossos processos de manutenção?</p><p>Paramos para pensar isso no nosso dia a dia?</p><p>As atividades de manutenção preventiva podem</p><p>contribuir em até 100% de valor agregado, ao</p><p>passo que as atividades corretivas podem chegar</p><p>a apenas 50%. Do mesmo modo, uma empresa</p><p>que possui lacunas de planejamento de manu-</p><p>tenção pode apresentar um valor não agregado</p><p>próximo a 40%. Isso mostra o quanto podemos</p><p>evoluir quando o assunto é a manutenção na</p><p>prática”.</p><p>Fonte: Cuignet (2006, p. 105).</p><p>Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final da nos-</p><p>sa segunda unidade de Manutenção Industrial.</p><p>Nesta unidade, você pôde notar o quanto o fator</p><p>humano é importante para que a manutenção</p><p>caminhe de forma sustentável e agregue resulta-</p><p>dos aos processos industriais. Não basta possuir</p><p>os melhores equipamentos, instalações perfeitas</p><p>e sistemas informatizados de última geração, pois</p><p>o ambiente da manutenção depende muito das</p><p>pessoas que ali trabalham e, por esse motivo, a</p><p>liderança é fundamental para o engajamento das</p><p>pessoas na busca pelo mesmo ideal.</p><p>Outro fator importante que abordamos está</p><p>relacionado com a tecnologia. O homem de ma-</p><p>nutenção precisa estar atento e ter em mente que</p><p>cada vez mais os avanços tecnológicos terão in-</p><p>fluência nos processos produtivos, impactando</p><p>diretamente no setor de manutenção.</p><p>A inovação faz parte do dia a dia da manuten-</p><p>ção, seja com novos procedimentos, metodologias</p><p>e até técnicas modernas de análise e diagnóstico.</p><p>Não menos importante, outro assunto que foi</p><p>abordado trata dos cuidados que devemos ter</p><p>com o setor de Planejamento e Controle da Ma-</p><p>nutenção, que será tema da unidade 4.</p><p>O sucesso deste setor é extremamente depen-</p><p>dente das pessoas e pode ser considerado o co-</p><p>ração da manutenção, pela sua importância em</p><p>manter um processo industrial em pleno funcio-</p><p>namento.</p><p>Na próxima unidade, abordaremos o Produ-</p><p>to da Manutenção, ou seja, o que a Manutenção</p><p>“vende”. Está preparado?</p><p>Até breve!</p><p>60</p><p>1. Em relação ao bom andamento das atividades de manutenção, cada grupo ou</p><p>equipe deve estar associado a um responsável que realize a coordenação das</p><p>atividades, e este responsável deve:</p><p>I) Atribuir as ordens de serviço aos elementos de cada equipe de acordo com</p><p>a sua disponibilidade e qualificação.</p><p>II) Assegurar que os trabalhos são executados nas condições e nos tempos</p><p>previstos.</p><p>III) Assegurar a qualidade do trabalho executado.</p><p>IV) Identificar e procurar remover obstáculos à boa execução das ordens de</p><p>serviço.</p><p>V) Promover o aperfeiçoamento profissional e a formação de seus colabora-</p><p>dores.</p><p>Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas:</p><p>a) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas II, III e V estão corretas.</p><p>c) Somente as afirmativas I, II, III e V estão corretas.</p><p>d) Somente a afirmativa V está correta.</p><p>e) As afirmativas I, II, III, IV e V estão corretas.</p><p>2. “Tem por responsabilidade conduzir a manutenção no todo, devendo acompa-</p><p>nhar os principais eventos diários da manutenção, cuidar do fator humano e,</p><p>principalmente, pensar a respeito do amanhã da manutenção”.</p><p>Estamos nos referindo ao:</p><p>a) Encarregado de Manutenção.</p><p>b) Supervisor de Manutenção.</p><p>c) Gerente de Manutenção.</p><p>d) Técnico de Manutenção.</p><p>e) Líder de Manutenção.</p><p>Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.</p><p>61</p><p>3. “Capacidade de o indivíduo lidar com problemas, adaptar-se a mudanças, superar</p><p>obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas – choque, estresse, algum</p><p>tipo de evento traumático etc. – sem entrar em surto psicológico, emocional ou</p><p>físico, por encontrar soluções estratégicas para enfrentar e superar as adversi-</p><p>dades”. Esta definição se refere:</p><p>a) À liderança.</p><p>b) À resiliência.</p><p>c) À capacitação.</p><p>d) À criatividade.</p><p>e) Ao planejamento.</p><p>4. “Na manutenção, há uma grande necessidade de troca de informações, sejam</p><p>estas referentes aos equipamentos, ao uso das ferramentas, a um procedimento</p><p>específico de reparo ou manutenção preventiva e até para o correto nivelamento</p><p>técnico da equipe. A interação entre produção e manutenção também precisa</p><p>ser clara e assertiva, para que os serviços preventivos sejam realizados e a ne-</p><p>cessidade de ações corretivas cheguem até a manutenção”.</p><p>Com base nessas informações, leia as afirmações:</p><p>I) O texto faz referência à comunicação.</p><p>II) O texto não mostra a necessidade de uma boa comunicação entre produção</p><p>e manutenção.</p><p>III) O texto evidencia a necessidade de uma boa comunicação dentro da ma-</p><p>nutenção.</p><p>IV) O texto deixa evidente a necessidade de resiliência por parte do gestor da</p><p>manutenção.</p><p>V) O texto mostra que a manutenção precisa ter um bom canal de comunicação</p><p>com outros departamentos da empresa.</p><p>Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas:</p><p>a) Somente as afirmativas I e V estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas III e V estão corretas.</p><p>c) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>d) Somente as afirmativas I, III e V estão corretas.</p><p>e) Somente as alternativas II, III e IV estão corretas.</p><p>62</p><p>5. A organização do setor de PCM – Planejamento e Controle da Manutenção – é</p><p>essencial para o atingimento das metas de manutenção. Assinale verdadeiro</p><p>(V) ou falso (F):</p><p>) ( A duplicidade de atribuições contribui para que mais pessoas tenham acesso</p><p>às atividades de manutenção, contribuindo para a agilidade dos processos.</p><p>) ( O planejador não qualificado contribui para o insucesso do PCM.</p><p>) ( O fato de executante ou supervisores ficarem analisando demasiadamente</p><p>cada item contribui para a agilidade e assertividade na manutenção.</p><p>) ( Executantes que ficam esperando por instruções ou peças contribuem para</p><p>o insucesso do PCM.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) V, F, F, F.</p><p>b) V, F, V, F.</p><p>c) F, V, F, V.</p><p>d) F, F, V, V.</p><p>e) V, V, F, V.</p><p>63</p><p>Equipes de alta performance: conceitos, princípios e técnicas para poten-</p><p>cializar o desempenho das equipes</p><p>Autor: Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith</p><p>Editora: Campus</p><p>Sinopse: em 'Equipes de Alta Performance' os autores mostram como as equi-</p><p>pes de trabalho nas empresas podem obter um maior desempenho através</p><p>da disciplina e também através do uso das oportunidades apresentadas pela</p><p>moderna tecnologia de comunicação para realizar o trabalho em grupo. O livro</p><p>ajudará pequenos grupos a implementar as disciplinas, estruturas, ferramentas</p><p>e técnicas que possibilitam o bom desempenho nas atividades de trabalho.</p><p>LIVRO</p><p>O Diabo veste Prada</p><p>Ano: 2006</p><p>Sinopse: Andrea Sachs (Anne Hathaway) é uma jovem, recém-formada, em busca</p><p>de uma boa oportunidade de emprego. Por outro lado, Miranda Priestly (Meryl</p><p>Streep) é uma executiva e editora-chefe autoritária e exigente. Essas são as</p><p>duas personagens centrais deste filme que é um clássico aclamado pela crítica.</p><p>Para se adequar aos padrões da empresa que a contrata, Andrea acaba abrindo</p><p>mão de suas crenças, seu modo de vestir e suas horas de descanso. Entretanto,</p><p>nada disso parece ser suficiente — e ela acaba se desgastando física e psico-</p><p>logicamente.</p><p>Comentário: neste longa, podemos perceber que o emprego dos sonhos nem</p><p>sempre é como desejamos. Vários fatores, como competitividade entre colegas e</p><p>excesso de trabalho, acabam influenciando na vida pessoal, causando mal-estar.</p><p>O filme é um alerta para a relevância do bom clima organizacional.</p><p>FILME</p><p>Desafios para Indústria 4.0 no Brasil</p><p>Um estudo da Confederação Nacional da Indústria aborda as principais tecno-</p><p>logias por trás da indústria 4.0 no Brasil, sua interação na cadeia de valor e os</p><p>impactos esperados com a sua utilização. Para saber mais, acesse o link.</p><p>WEB</p><p>https://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Jon+R.+Katzenbach%22</p><p>https://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22DOUGLAS+K.+SMITH%22</p><p>https://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22DOUGLAS+K.+SMITH%22</p><p>https://blog.manpowergroup.com.br/vaga-de-emprego-por-que-e-necessario-observar-todos-os-detalhes/</p><p>https://www.portaldaindustria.com.br/publicacoes/2016/8/desafios-para-industria-40-no-brasil/</p><p>64</p><p>ARMSTRONG, M. Gerente Eficaz. Tradução de Henrique Amat Rêgo Monteiro. São Paulo: Clio Editora, 2011.</p><p>CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006.</p><p>FERRAZ, E. Gente de Resultados: manual prático para formar e liderar equipes enxutas de alta performance.</p><p>São Paulo: Planeta do Brasil, 2018.</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção: Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda.,</p><p>2009.</p><p>PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Ed Lidel, 2013.</p><p>STEVENSON, W. J. Operations Management. McGraw-Hill International Editions, 2002.</p><p>ZEN, M. A. G. O Fator Humano na Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.</p><p>65</p><p>1. E.</p><p>2. C.</p><p>3. B.</p><p>4. D.</p><p>5. C.</p><p>66</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>• Definir o conceito de Produção.</p><p>• Aprofundar os conceitos relacionados ao papel da Ma-</p><p>nutenção.</p><p>• Introduzir conceitos de Engenharia.</p><p>• Entender o conceito de Produto da Manutenção.</p><p>Conceito de Produção</p><p>Papel da Manutenção O Produto da Manutenção</p><p>Engenharia</p><p>Me. Alessandro Trombeta</p><p>O Produto da</p><p>Manutenção</p><p>Conceito de</p><p>Produção</p><p>Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! Na unidade</p><p>anterior, vimos o quanto o fator humano é impor-</p><p>tante no dia a dia da manutenção, seja no plane-</p><p>jamento, na execução, seja no controle das tarefas</p><p>e indicadores. Também foi possível entender o</p><p>quanto a manutenção pode deixar de ser produ-</p><p>tiva caso não tenhamos uma boa gestão sobre ela.</p><p>Nesta unidade, vamos buscar entender qual</p><p>é o produto da manutenção, ou seja, o que ela</p><p>“vende” para o seu principal cliente: a produção.</p><p>É importante iniciarmos o assunto entendendo o</p><p>contexto da produção e o seu envolvimento com</p><p>a manutenção.</p><p>69UNIDADE 3</p><p>Kardec e Nascif (2009) afirmam que a produção é composta pelas atividades de operação, manuten-</p><p>ção e engenharia,</p><p>sendo estas suportadas por suprimentos, inspeção, segurança, dentre outras. Dessa</p><p>forma, para se atingir os objetivos da produção, é necessário que as pessoas conheçam bem os seus</p><p>papéis e responsabilidades, os procedimentos operacionais e as interfaces existentes entre os diversos</p><p>departamentos que constituem uma organização.</p><p>A palavra “produzir” pode ser definida, nesse contexto, como criar bens ou utilidades que possam</p><p>satisfazer as necessidades humanas. Parece simples, mas é algo muito mais complexo do que se possa</p><p>imaginar.</p><p>Para que um produto seja produzido, são necessários insumos, matérias-primas, equipamentos e</p><p>pessoas, e todos se relacionam por meio de processos e procedimentos complexos.</p><p>A produção de bens de consumo, como a conhecemos hoje, somente teve início com a Revolução</p><p>Industrial, quando foi possível criar meios para o consumo em massa.</p><p>Fonte: Lustosa et al. (2008).</p><p>As organizações buscam a todo momento aumentar a sua eficiência, melhorar os produtos e aumentar</p><p>a produtividade e o resultado final. Lustosa et al. (2008, p. 5) apontam que, após longo período de</p><p>protecionismo, as empresas brasileiras estão agora submetidas à concorrência global, o que exige a</p><p>plena satisfação do cliente para a sobrevivência no mercado. Os autores também evidenciam que o</p><p>avanço tecnológico proporcionou, ainda, incrementos na qualidade, confiabilidade, velocidade, flexi-</p><p>bilidade e custos. Aqui a interface com manutenção e com engenharia acaba se destacando, conforme</p><p>veremos a seguir.</p><p>70 O Produto da Manutenção</p><p>Como já vimos, a manutenção surgiu em virtude</p><p>da necessidade de se manter algo em funciona-</p><p>mento e, dessa forma, atender à crescente deman-</p><p>da de itens de todos os tipos, em um momento em</p><p>que era preciso fazer algo para reduzir o número</p><p>de quebras dos equipamentos. Logo se consoli-</p><p>dou com tarefas básicas de inspeção, limpeza e</p><p>lubrificação de equipamentos e não parou por</p><p>aí, acompanhando a evolução da operação e da</p><p>tecnologia.</p><p>A manutenção, ao longo do tempo, deixou o</p><p>seu conceito de manter, ou seja, não mudar, pas-</p><p>sando a ser sinônimo de inovação. E isso pode</p><p>ser comprovado quando se analisa as gerações</p><p>da manutenção:</p><p>Papel da</p><p>Manutenção</p><p>71UNIDADE 3</p><p>• 1ª geração: manutenção corretiva, baseada no famoso “que-</p><p>bra x conserta”;</p><p>• 2ª geração: marcada pelo início de tarefas relacionadas à ma-</p><p>nutenção preventiva, como limpeza, inspeção e lubrificação;</p><p>• 3ª geração: marcada pela necessidade de um aprofundamen-</p><p>to das técnicas preventivas, surgimento de técnicas preditivas</p><p>e pela Manutenção Produtiva Total (TPM - do inglês, Total</p><p>Productive Maintenance), com o objetivo de aproximar o</p><p>operador das tarefas rotineiras de manutenção, além de pro-</p><p>mover a busca pela quebra zero e pelo acidente zero.</p><p>• 4ª geração: marcada pela necessidade de se elevar a manu-</p><p>tenção a um novo patamar, com uma visão holística dos</p><p>processos, culminando com a gestão de ativos.</p><p>A Manutenção tem por objetivo</p><p>a busca da minimização das fa-</p><p>lhas prematuras, e a prática de</p><p>análise de falhas é uma metodo-</p><p>logia consagrada capaz de iden-</p><p>tificar as causas raízes das falhas</p><p>e melhorar a performance dos</p><p>equipamentos e instalações.</p><p>Fonte: Kardec e Nascif (2009).</p><p>Pela sua importância para o processo, Monchy (1989) define a manutenção como a “medicina das máqui-</p><p>nas” e traz um comparativo entre a “saúde humana” e a “saúde da máquina”, conforme mostra a Figura 1.</p><p>Figura 1 - Analogia entre saúde humana e saúde da máquina</p><p>Fonte: Monchy (1989, p. 2).</p><p>SAÚDE HUMANA SAÚDE DA MÁQUINA</p><p>Analogia</p><p>Nascimento</p><p>Longevidade</p><p>Boa saúde</p><p>Morte</p><p>Entrada em</p><p>operação</p><p>Durabilidade</p><p>Con�abilidade</p><p>Sucata</p><p>MEDICINA MANUTENÇÃO</p><p>INDUSTRIAL</p><p>Conhecimento do</p><p>homem</p><p>Conhecimento das</p><p>doenças</p><p>Carnê de saúde</p><p>Dossiê médico</p><p>Diagnóstico, exame,</p><p>visita médica</p><p>Conhecimento dos</p><p>tratamentos</p><p>Tratamento curativo</p><p>Conhecimento</p><p>tecnológico</p><p>Conhecimento dos</p><p>modos de falha</p><p>Histórico</p><p>Dossiê da máquina</p><p>Diagnóstico, perícia,</p><p>inspeção</p><p>Conhecimento das</p><p>ações curativas</p><p>Retirada do estado de</p><p>pane, reparo</p><p>Renovação, moderniza-</p><p>ção, troca</p><p>72 O Produto da Manutenção</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 644) classificam os seguintes objetivos da Manutenção:</p><p>1. Redução de custos: através da Ma-</p><p>nutenção Preventiva pode-se reduzir</p><p>defeitos, impactando em menos ações</p><p>corretivas, as quais têm valor de custo</p><p>mais elevado do que as ações de pre-</p><p>venção;</p><p>2. Maior qualidade de produtos: equi-</p><p>pamentos em estado perfeito de fun-</p><p>cionamento garantem a qualidade dos</p><p>produtos finais;</p><p>3. Maior segurança: um setor produtivo</p><p>limpo e em boas condições de operação</p><p>propicia maior segurança, confiança e</p><p>motivação aos trabalhadores;</p><p>4. Melhor ambiente de trabalho: um</p><p>ambiente de trabalho limpo, seguro e</p><p>organizado, através de atividades da</p><p>Manutenção Autônoma, melhoram o</p><p>nível de trabalho dos funcionários;</p><p>5. Desenvolvimento profissional: o progra-</p><p>ma de Manutenção Produtiva Total de-</p><p>senvolve novas habilidades e crescimento</p><p>profissional aos trabalhadores, pelo seu</p><p>envolvimento direto nas decisões de au-</p><p>mento de produtividade da empresa;</p><p>6. Maior vida útil dos equipamentos:</p><p>o programa objetiva o aumento da</p><p>vida útil dos equipamentos, através</p><p>de ações de prevenção e melhorias</p><p>específicas nesses itens;</p><p>7. Maior confiabilidade dos equipamen-</p><p>tos: equipamentos bem cuidados têm</p><p>intervalos de tempo maiores de uma</p><p>falha para outra, o que resulta em maior</p><p>disponibilidade e velocidade de pro-</p><p>dução;</p><p>8. Instalações da produção com maior</p><p>valorização: instalações bem mantidas</p><p>têm maior valor de mercado;</p><p>9. Maior poder de investimento: a redu-</p><p>ção de custos obtida através da TPM</p><p>tem relação direta com o aumento de</p><p>investimentos, o que beneficia os acio-</p><p>nistas, os funcionários e a comunidade</p><p>no entorno da empresa;</p><p>10. Preservação do meio ambiente: com o</p><p>bom regulamento das máquinas, advin-</p><p>do da TPM, há economia de recursos</p><p>naturais e diminuição dos impactos</p><p>ambientais.</p><p>Isso mostra o importante papel que a manutenção exerce no contexto operacional, contribuindo para</p><p>o atingimento das metas e desafios da organização.</p><p>“</p><p>73UNIDADE 3</p><p>Todo processo industrial foi desenvolvido a partir</p><p>de ações e técnicas baseadas em engenharia. É</p><p>impossível dimensionar uma bomba centrífuga,</p><p>por exemplo, para bombeamento de determinado</p><p>fluido em um processo industrial sem envolver</p><p>ações de engenharia.</p><p>A engenharia também tem um papel essencial</p><p>na busca por melhorias e maior eficiência dos</p><p>processos industriais. Ela está presente no dia a</p><p>dia tanto da operação quanto da manutenção,</p><p>sempre trazendo melhorias, novas tecnologias,</p><p>novos compostos, processos mais limpos e mais</p><p>eficientes, em alinhamento com as necessidades</p><p>relacionadas à sustentabilidade.</p><p>Engenharia</p><p>74 O Produto da Manutenção</p><p>Você notou que a engenharia tem um grande pa-</p><p>pel na indústria? Ela também tem o objetivo de</p><p>aproximar a operação e a manutenção por meio</p><p>da elaboração de planos estratégicos que irão ga-</p><p>rantir, além do funcionamento dos equipamentos,</p><p>uma boa gestão de riscos, custos adequados e me-</p><p>lhorias em equipamentos e processos.</p><p>É importante destacar que as empresas, hoje,</p><p>não buscam mais serviços, mas, sim, soluções:</p><p>aumento de disponibilidade, faturamento e lu-</p><p>cro; aumento da segurança pessoal e patrimo-</p><p>nial; redução da demanda de serviços, dos custos</p><p>e dos lucros cessantes; preservação ambiental.</p><p>Fonte: Kardec e Nascif (2009).</p><p>75UNIDADE 3</p><p>Segundo Kardec e Nascif (2009, p. 21), o único</p><p>produto que a operação quer comprar da ma-</p><p>nutenção e da engenharia é chamado de maior</p><p>disponibilidade confiável ao menor custo.</p><p>Aqui, um ponto importante, e papel do enge-</p><p>nheiro, é conciliar a disponibilidade e a confia-</p><p>bilidade. Isso porque podemos ter uma planta</p><p>altamente confiável, porém isso terá um grande</p><p>impacto em custo de manutenção e também na</p><p>disponibilidade, uma vez que o número de inter-</p><p>venções para manter os equipamentos em condi-</p><p>ções operacionais será elevado.</p><p>Por outro lado, deixar de intervir preventiva-</p><p>mente nos equipamentos</p><p>os deixará menos con-</p><p>fiáveis e, em consequência, o número de corretivas</p><p>aumentará, fazendo com que a disponibilidade</p><p>também diminua.</p><p>Como vimos, manter o equilíbrio entre confia-</p><p>bilidade e disponibilidade é fundamental para o</p><p>bom andamento da organização e o atingimento</p><p>de suas metas. Kardec e Nascif (2009) afirmam</p><p>que, quanto maior a disponibilidade, menor será</p><p>também a demanda de serviços, como mostra a</p><p>Figura 2.</p><p>O Produto da</p><p>Manutenção</p><p>76 O Produto da Manutenção</p><p>Figura 2 - Disponibilidade x Demanda de Serviços</p><p>Fonte: adaptada de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Complementando, os autores Kardec e Nascif (2009, p. 22) definem</p><p>a missão da manutenção: “garantir a confiabilidade e a disponi-</p><p>bilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a</p><p>atender a um processo de produção ou de serviço, com segurança,</p><p>preservação do meio ambiente e custos adequados”.</p><p>Por muito tempo se acreditou que o maior problema das orga-</p><p>nizações era a falta de gente, e hoje, de acordo com Kardec e Nascif</p><p>(2009, p. 23), “o maior problema é o excesso de demandas de serviço</p><p>provenientes de uma confiabilidade não adequada ao processo”.</p><p>Aqui você já deve estar se perguntando: como aumentar a con-</p><p>fiabilidade e reduzir a demanda de serviços? Isso está relacionado</p><p>com o produto da manutenção? A resposta para o segundo questio-</p><p>namento é sim. No entanto, para o primeiro, a resposta é complexa,</p><p>e está relacionada com várias causas básicas, descritas, a seguir, por</p><p>Kardec e Nascif (2009, p. 24):</p><p>Demanda de</p><p>serviços</p><p>Disponibilidade</p><p>Tenha sua dose extra de conhecimento</p><p>assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu</p><p>leitor de QR Code.</p><p>77UNIDADE 3</p><p>“</p><p>QUALIDADE DA MANUTENÇÃO: a</p><p>falta de qualidade na execução da manu-</p><p>tenção vai gerar um retrabalho, que tem um</p><p>grande impacto negativo para a produção,</p><p>para a disponibilidade e para a confiabili-</p><p>dade. O retrabalho pode ser definido como</p><p>uma falha prematura. Procedimentos, pes-</p><p>soas qualificadas, ferramentas adequadas</p><p>e planejamento contribuem para que as</p><p>tarefas de manutenção sejam executadas</p><p>com qualidade;</p><p>QUALIDADE DA OPERAÇÃO: a ope-</p><p>ração não adequada de um equipamento</p><p>também pode provocar uma falha prema-</p><p>tura, cuja consequência imediata pode ser</p><p>a perda de produção. Conhecer o equipa-</p><p>mento, sua forma de operação correta, e</p><p>seus limites operacionais é essencial para</p><p>que o operador desempenhe o seu papel</p><p>com qualidade;</p><p>PROBLEMAS CRÔNICOS: existem</p><p>problemas que são decorrentes do projeto</p><p>inadequado da instalação e até do próprio</p><p>equipamento. Devido ao paradigma ultra-</p><p>passado de se manter as condições originais</p><p>do equipamento/sistema, a manutenção não</p><p>se habituou a buscar as causas raízes para os</p><p>problemas, deixando com isso de dar uma</p><p>solução definitiva aos problemas. Isso faz</p><p>com que as organizações convivam com</p><p>problemas repetitivos, mostrando que é ne-</p><p>cessário uma mudança na forma de atuação</p><p>das equipes de operação e manutenção;</p><p>PROBLEMAS TECNOLÓGICOS: a si-</p><p>tuação pode ser considerada a mesma que</p><p>a anterior, apenas a solução não é de todo</p><p>conhecida, o que exigirá uma ação de enge-</p><p>nharia mais aprofundada em busca de me-</p><p>lhorias ou modernização de equipamentos,</p><p>sistemas e instalações;</p><p>SERVIÇOS DESNECESSÁRIOS: o exces-</p><p>so de falhas leva os homens de operação e</p><p>manutenção a agirem em excesso, demons-</p><p>trando a sua insegurança e também a não</p><p>observação da relação custo x benefício das</p><p>manutenções. Com isso se exagera nas ma-</p><p>nutenções preventivas, porém não se obtém</p><p>o resultado esperado, muitas vezes por fal-</p><p>ta de aplicar a tarefa certa no equipamento</p><p>certo e na hora certa.</p><p>78 O Produto da Manutenção</p><p>Assim, fica evidente a necessidade de se trabalhar</p><p>estrategicamente com a manutenção, seja auxilian-</p><p>do a operação na forma correta de operar os equi-</p><p>pamentos, seja na busca de soluções para os proble-</p><p>mas crônicos e tecnológicos e, principalmente, na</p><p>busca pela aplicação da tarefa certa, no equipamen-</p><p>to certo e na hora certa. Isso fará da manutenção</p><p>uma ferramenta capaz de melhorar os resultados</p><p>de uma organização. As pessoas da Manutenção</p><p>precisam ser os agentes de mudança do processo.</p><p>Dessa forma concluímos a nossa unidade. Nela</p><p>você pôde ter uma ideia mais ampla sobre como</p><p>a manutenção está inserida dentro de uma orga-</p><p>nização, e também uma noção básica do papel da</p><p>manutenção para o setor produtivo. Pôde perce-</p><p>ber também o peso do termo que utilizamos, “o</p><p>produto da manutenção”, para o sucesso de qual-</p><p>quer empreendimento. Não basta simplesmente</p><p>fazer a manutenção, isso qualquer um faz! É pre-</p><p>ciso que ela seja trabalhada de forma estratégica</p><p>para dar suporte à organização no atingimento</p><p>das suas metas e objetivos.</p><p>Espero que esse conhecimento tenha lhe aju-</p><p>dado a compreender melhor o que é manutenção</p><p>e o seu papel dentro de uma organização. Vemo-</p><p>-nos na próxima unidade. Até lá!</p><p>Figura 3 - Causas da alta demanda de serviços</p><p>Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 26).</p><p>30%</p><p>40%</p><p>30%</p><p>Qualidade da operação</p><p>Problemas tecnológicos e</p><p>crônicos</p><p>Qualidade da manutenção</p><p>e serviços desnecessários</p><p>A Figura 3 mostra a distribuição dos problemas que impactam diretamente no aumento da demanda</p><p>de serviços.</p><p>Mudanças não são bem aceitas pelo ser humano.</p><p>Ser um agente de mudanças não se trata, sim-</p><p>plesmente, da prática do verbo “mudar”. Mudar</p><p>por mudar não é uma boa política e, neste caso,</p><p>o agente dessas mudanças deve sugerir, imple-</p><p>mentar e sedimentar, pois, só assim, o êxito da</p><p>nova rotina será completo.</p><p>Fonte: adaptado de Pereira (2009).</p><p>79</p><p>Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.</p><p>1. A produção de bens de consumo, como a conhecemos hoje, somente teve</p><p>início com a Revolução Industrial, quando foi possível produzir e criar meios</p><p>para o consumo em massa. Podemos afirmar que a Produção basicamente é</p><p>composta por:</p><p>a) Operação, engenharia e sustentabilidade.</p><p>b) Operação, suprimentos e tecnologia.</p><p>c) Operação, engenharia e novas plantas.</p><p>d) Operação, manutenção e engenharia.</p><p>e) Operação, marketing e sustentabilidade.</p><p>2. A manutenção, ao longo do tempo, deixou o seu conceito de manter, ou seja,</p><p>não mudar, passando a ser sinônimo de inovação. E isso pode ser comprovado</p><p>quando se analisa as gerações da manutenção.</p><p>I) A primeira geração da manutenção é marcada pela necessidade de se elevar</p><p>a manutenção a um novo patamar, com uma visão holística dos processos,</p><p>culminando com a gestão de ativos.</p><p>II) A segunda geração da manutenção é marcada pelo início de tarefas rela-</p><p>cionadas à manutenção preventiva, como limpeza, inspeção e lubrificação.</p><p>III) A terceira geração da manutenção é marcada pela necessidade de um apro-</p><p>fundamento das técnicas preventivas, surgimento de técnicas preditivas e</p><p>pelo Total Productive Maintenance (TPM) – Manutenção Produtiva Total.</p><p>IV) A quarta geração da manutenção é caracterizada pela utilização do conceito</p><p>“quebra x conserta”.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) Apenas I e II estão corretas.</p><p>b) Apenas II e III estão corretas.</p><p>c) Apenas I está correta.</p><p>d) Apenas II, III e IV estão corretas.</p><p>e) Nenhuma das alternativas está correta.</p><p>80</p><p>3. Monchy (1989) define a manutenção como a medicina das máquinas. Em relação</p><p>aos objetivos da manutenção, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):</p><p>) ( Através da Manutenção Preventiva pode-se reduzir defeitos, impactando em</p><p>menos ações corretivas, as quais têm valor de custo mais elevado que as ações</p><p>de prevenção.</p><p>) ( A Manutenção não interfere no ambiente de trabalho, nem melhorando e nem</p><p>piorando as condições de trabalho.</p><p>) ( A Manutenção propicia um setor produtivo limpo e em boas condições de</p><p>operação, propicia maior segurança, confiança e motivação aos trabalhadores.</p><p>) ( Com um bom sistema de gestão da manutenção se consegue um aumento</p><p>da vida útil dos equipamentos, através de ações de prevenção e melhorias</p><p>específicas nos equipamentos</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) V-V-V-F.</p><p>b) V-F-F-V.</p><p>c) F-F-F-V.</p><p>d) F-V-V-F.</p><p>e) V-F-V-V.</p><p>81</p><p>4. A Manutenção surgiu da necessidade de</p><p>se manter máquinas e instalações em</p><p>perfeito estado de funcionamento. Podemos afirmar que a missão da manu-</p><p>tenção é:</p><p>a) Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo</p><p>a atender a um processo de produção ou de serviço, com segurança, preser-</p><p>vação do meio ambiente e custos adequados.</p><p>b) Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função dos equipamentos e</p><p>instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com</p><p>segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados.</p><p>c) Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função apenas dos equipa-</p><p>mentos de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com</p><p>segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados.</p><p>d) Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função apenas das instalações</p><p>de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com segurança,</p><p>preservação do meio ambiente e custos adequados.</p><p>5. Segundo Kardec e Nascif (2009), o único produto que a operação quer comprar</p><p>da manutenção e da engenharia é chamado de “maior disponibilidade confiável</p><p>ao menor custo”. Explique a relação existente entre confiabilidade e disponibi-</p><p>lidade dos equipamentos.</p><p>82</p><p>Gestão da Manutenção</p><p>Autor: Renaud Cuignet</p><p>Editora: Lidel</p><p>Sinopse: empresas pensam ainda hoje que a manutenção é um “mal necessário”,</p><p>mas poucas também tomaram verdadeiramente consciência de que, sem uma</p><p>gestão pertinente e eficaz, as consequências na atividade podem ser importantes:</p><p>atrasos na entrega, estoques sobredimensionados, problemas de tesouraria etc.</p><p>Esta obra propõe-se, portanto, a descrever os métodos e as ferramentas práticas</p><p>que permitem assegurar a eficácia da atividade de manutenção da empresa.</p><p>O primeiro capítulo permite fazer a auditoria desta atividade, posicionando-a</p><p>em relação a mais de 400 critérios e, seguidamente, definir os eixos prioritários</p><p>nos quais intervir. Os capítulos seguintes descrevem as ações a implementar</p><p>para valorizar estes desafios e para melhorar os desempenhos da manutenção,</p><p>em nível operacional (fiabilidade e volumes de produção), financeiro (custos e</p><p>rentabilidade dos capitais investidos) e humano. Todas estas características</p><p>fazem desta obra um instrumento indispensável para aqueles que intervêm no</p><p>processo de manutenção e, em particular, os engenheiros e responsáveis da</p><p>manutenção, os diretores técnicos e os responsáveis das instalações industriais.</p><p>LIVRO</p><p>83</p><p>Tempos Modernos</p><p>Ano: 1936</p><p>Sinopse: o icônico Vagabundo está empregado em uma fábrica, onde as má-</p><p>quinas inevitável e completamente o dominam e vários percalços o levam para</p><p>a prisão. Entre suas passagens pela prisão, ele conhece e faz amizade com uma</p><p>garota órfã. Ambos, juntos e separados, tentam lidar com as dificuldades da vida</p><p>moderna, o Vagabundo trabalhando como garçom e, eventualmente, um artista.</p><p>Comentário: uma das obras mais famosas de Charles Chaplin, Tempos Mo-</p><p>dernos é um filme que todo engenheiro deveria assistir. Mostra as ideias de</p><p>como implementar um sistema de produção em série e também a ideia de</p><p>especialização do trabalho. Aqui você será levado a pensar como a manutenção</p><p>é importante para fazer a roda da produção girar, em um cenário de estresse,</p><p>aumento da competitividade, correria diária e confusões entre as pessoas.</p><p>FILME</p><p>A Importância da Manutenção Industrial Como Ferramenta</p><p>Estratégica de Competitividade</p><p>O texto, a seguir, traz conceitos sobre a importância estratégica da manutenção</p><p>como ferramenta de competitividade nas organizações. No final, você poderá</p><p>assistir a um vídeo sobre como iniciar as mudanças na manutenção. Confira!</p><p>WEB</p><p>http://www.redentor.edu.br/files/brenoalvimbarros-artigo_16092016111003.pdf</p><p>84</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.</p><p>LUSTOSA, L.; MESQUITA, M.; QUELHAS, O.; OLIVEIRA, R. Planejamento e Controle da Produção. Rio</p><p>de Janeiro: Elsevier, 2008.</p><p>MONCHY, F. A Função Manutenção. Formação para a Gerência da Manutenção Industrial. Durban/Ebras:</p><p>São Paulo, 1989.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção – Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna</p><p>Ltda., 2009.</p><p>SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>85</p><p>1. D.</p><p>2. B.</p><p>3. E.</p><p>4. B.</p><p>5. Um equipamento precisa estar disponível para a operação, para cumprir o seu papel no processo pro-</p><p>dutivo. Contudo, de nada adianta a disponibilidade sem confiabilidade, ou seja, o equipamento precisa</p><p>estar disponível, mas também confiável, atendendo à demanda de produção planejada para o período.</p><p>Um equipamento disponível e confiável só para quando é programado para isso, geralmente, para set up</p><p>ou manutenções preventivas.</p><p>86</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>• Entender os fundamentos de Planejamento e Controle</p><p>da Manutenção.</p><p>• Aprender a codificar plantas, equipamentos e seus com-</p><p>ponentes.</p><p>• Aprender o conceito de criticidade e aplicá-lo na classifi-</p><p>cação dos equipamentos.</p><p>• Saber priorizar os serviços corretivos do dia a dia, definin-</p><p>do uma sistemática de atendimento</p><p>• Entender os passos para a elaboração de um plano de</p><p>manutenção preventiva.</p><p>Introdução ao</p><p>Planejamento e Controle</p><p>da Manutenção</p><p>Tagueamento,</p><p>Codificação e Cadastros A Ordem de Serviço</p><p>Plano Mestre de</p><p>Manutenção Preventiva</p><p>Criticidade e Prioridades</p><p>na Manutenção</p><p>Me. Alessandro Trombeta</p><p>Planejamento e Controle</p><p>da Manutenção</p><p>Introdução ao</p><p>Planejamento e</p><p>Controle da Manutenção</p><p>Caro(a) aluno(a), obrigado pela sua companhia!</p><p>Nesta unidade, dedicaremo-nos a falar sobre um</p><p>tema muito importante para que a manutenção</p><p>trabalhe de forma estratégica em qualquer organi-</p><p>zação: o Planejamento e Controle da Manutenção.</p><p>Não basta termos as melhores pessoas, as melho-</p><p>res ferramentas, os melhores recursos de trabalho,</p><p>se esses não “trabalharem” de forma sincronizada</p><p>e organizada.</p><p>Com o passar do tempo, as organizações pas-</p><p>saram por profundas mudanças, que culminaram</p><p>no aumento de produtividade e na inserção de</p><p>novas tecnologias e novos modelos de gestão. Na</p><p>manutenção não foi muito diferente, uma vez que</p><p>a função manutenção destaca-se como um dos</p><p>alicerces de qualquer indústria de transformação,</p><p>diante de sua importância na garantia da disponi-</p><p>bilidade e confiabilidade dos equipamentos.</p><p>89UNIDADE 4</p><p>Os principais motivos para justificar a manu-</p><p>tenção em uma organização são:</p><p>• Aumento da confiabilidade dos equipa-</p><p>mentos, com consequente redução no nú-</p><p>mero de paradas não programadas.</p><p>• Melhora da qualidade, uma vez que má-</p><p>quinas e equipamentos não conformes</p><p>podem gerar erros, baixo desempenho e</p><p>problemas de qualidade no produto.</p><p>• Redução de custos, pois, quando bem cui-</p><p>dados, os equipamentos funcionam com</p><p>maior eficiência e, além disso, o custo da</p><p>manutenção corretiva em equipamentos</p><p>críticos é muito maior que o da preventiva.</p><p>• Aumento da vida útil, com cuidados bási-</p><p>cos, como limpeza e lubrificação.</p><p>• Melhora da segurança, pois máquinas e</p><p>equipamentos bem mantidos têm menor</p><p>chance de se comportar de forma não pre-</p><p>visível, evitando riscos ao operador.</p><p>Neste contexto, o Planejamento e Controle da Ma-</p><p>nutenção (PCM) tem como objetivo coordenar</p><p>de forma eficiente todos os recursos envolvidos</p><p>na manutenção, atendendo suas principais de-</p><p>mandas, mantendo o perfeito funcionamento dos</p><p>equipamentos e buscando sempre a melhoria dos</p><p>processos.</p><p>O PCM é definido por Branco Filho (2008,</p><p>p. 5) como um conjunto de ações para preparar,</p><p>programar, verificar o resultado da execução das</p><p>tarefas de manutenção contra valores preestabe-</p><p>lecidos e adotar medidas de correção de desvios</p><p>para a consecução dos objetivos e da missão da</p><p>empresa.</p><p>Desta forma, o PCM pode ser considerado o</p><p>coração da manutenção por:</p><p>• Ser o elo entre a Produção e a Manutenção.</p><p>• Ser o responsável pelo recebimento das</p><p>demandas da produção e de outros clien-</p><p>tes internos (áreas de apoio da produção,</p><p>logística, administrativo etc.).</p><p>• Ser o responsável pela</p><p>elaboração dos pla-</p><p>nos de manutenção, incluindo as tarefas,</p><p>periodicidades, oficinas, ferramentas ne-</p><p>cessárias, peças e sobressalentes.</p><p>• Ser o responsável pela avaliação, progra-</p><p>mação, detalhamento e priorização dos</p><p>serviços (preventivos, corretivos e pro-</p><p>gramados).</p><p>• Ser o responsável por controlar o backlog</p><p>global, por especialidades e por áreas.</p><p>• Acompanhar o andamento dos serviços.</p><p>• Corrigir a programação antecipadamente.</p><p>• Dar feedback à execução de serviços de</p><p>manutenção e aos clientes.</p><p>• Monitorar e gerenciar os indicadores de</p><p>desempenho da manutenção.</p><p>Para facilitar o entendimento, o tema PCM abor-</p><p>dará os assuntos: tagueamento, codificação e ca-</p><p>dastros; criticidade de equipamentos; prioridades</p><p>de atendimento; Plano Mestre de Manutenção</p><p>Preventiva.</p><p>90 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>A palavra inglesa tag (etiqueta, marcação) é con-</p><p>siderada por Viana (2002) o RG do equipamento,</p><p>e tem como significado “etiqueta de identificação”.</p><p>É importante para a manutenção e também para</p><p>a produção que todos os equipamentos possuam</p><p>tags para mapear os processos, facilitar a identifi-</p><p>cação de equipamentos e agilizar o planejamento</p><p>e a programação da manutenção. Dessa forma,</p><p>as informações podem ser estratificadas mais fa-</p><p>cilmente.</p><p>Apesar de parecer algo relativamente simples,</p><p>um bom tagueamento do processo é capaz de in-</p><p>dicar com clareza onde o manutentor esteve e o</p><p>que ele fez ao prestar um serviço de manutenção.</p><p>Tagueamento,</p><p>Codificação</p><p>e Cadastros</p><p>91UNIDADE 4</p><p>Além disso, o tagueamento e a codificação criam uma relação entre</p><p>o cliente, o equipamento, o material e a especialidade de mão de</p><p>obra, possibilitando à gestão saber onde e como foi despendido tudo</p><p>o que foi utilizado. Dessa forma, é preciso codificar:</p><p>• Fábricas.</p><p>• Seções.</p><p>• Equipamentos.</p><p>• Componentes.</p><p>• Centros de custo.</p><p>• Mão de obra.</p><p>É importante que o Tag facilite a identificação do equipamento</p><p>e também a sua localização na planta. Portanto, o Tag não está</p><p>relacionado apenas ao “número” do equipamento, está inserido na</p><p>estrutura da organização. Viana (2002) complementa afirmando</p><p>que o tagueamento é a base da organização da manutenção e faz uma</p><p>analogia com o endereçamento das residências dos subconjuntos</p><p>da manutenção em cidade, bairro, rua e casa.</p><p>A Figura 1 mostra um exemplo de estrutura para codificação.</p><p>Identificação da unidade fabril</p><p>Identificação do setor ou seção</p><p>Identificação do tipo de equipamento</p><p>Identificação do equipamento (sequencial)</p><p>XXX AAA AAA NN</p><p>Figura 1 - Exemplo de Estrutura de Codificação</p><p>Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).</p><p>Os códigos, segundo Branco Filho (2008), devem ser montados de</p><p>acordo com a estrutura e também seguindo uma determinada regra,</p><p>do ponto de vista de colocação sequencial de códigos. A Figura 2</p><p>mostra um exemplo de codificação de equipamento.</p><p>0 1 C A T Q 0 1</p><p>UNIDADE PRÉDIO EQTO SEQUEN.</p><p>Figura 2 - Exemplo de codificação de um equipamento</p><p>Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).</p><p>92 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Agrupamento</p><p>de sistemas</p><p>Agrupamento</p><p>de equipamentos</p><p>Sistema</p><p>1</p><p>Sistema</p><p>2</p><p>Equipam.</p><p>C</p><p>Equipam.</p><p>B</p><p>Equipam.</p><p>A</p><p>Unidade complexa,</p><p>composta por conjuntos,</p><p>componentes e peças</p><p>Fábrica</p><p>Figura 3 - Níveis de tagueamento</p><p>Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).</p><p>Devido à complexidade dos equipamentos utilizados nas nossas indústrias, os equipamentos também</p><p>podem ser divididos em alguns níveis, facilitando a organização de estoques de peças de reposição,</p><p>como apresenta a Figura 4.</p><p>Neste exemplo, a leitura deve ser feita da seguinte forma: Tanque 01, instalado no prédio da Caldeira,</p><p>na unidade 01.</p><p>É essencial entender os níveis relacionados ao tagueamento e codificação dentro de uma organi-</p><p>zação. Dentro de uma fábrica, podemos ter vários sistemas, que são constituídos por um conjunto de</p><p>equipamentos, conforme mostra a Figura 3.</p><p>Componente</p><p>A</p><p>Componente</p><p>B</p><p>Peça 1 Peça 2 Peça 1</p><p>Conjunto 1</p><p>Equipamento</p><p>A</p><p>Agrupamento de componentes</p><p>para executar uma função</p><p>(ex.: conjunto de transmissão: motor + embreagem</p><p>+ caixa de câmbio + semi-eixo + diferencial)</p><p>Unidade pertencente a um conjunto,</p><p>que geralmente não é funcional</p><p>(ex.: motor a explosão)</p><p>Partes ou pedaços</p><p>de um todo.</p><p>Não é divisível</p><p>Figura 4 - Divisão do equipamento em níveis</p><p>Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).Vista Explodida</p><p>93UNIDADE 4</p><p>A Figura 5 mostra um exemplo real de codificação de um processo industrial, em vários níveis.</p><p>000 Fábrica Geral</p><p>100 Fábrica de Cavacos</p><p>110 Recepção de Madeira</p><p>111 Descarga de Madeira</p><p>112 Descascamento de Madeira</p><p>113 Picagem de Madeira</p><p>114 Cascas de Madeira</p><p>200 Fábrica de Celulose</p><p>210 Recebimento de Cavacos</p><p>211 Digestor 1</p><p>212 Digestor 2</p><p>213 Rejeitos de Polpa</p><p>214 Estocagem de Polpa</p><p>300 Máquinas de Papel</p><p>310 Máquina 1</p><p>320 Máquina 2</p><p>330 Máquina 3</p><p>1234 Acoplamento</p><p>1235 Rotor</p><p>1257 Parafuso</p><p>1540 Outros</p><p>MQ 0001 Motor</p><p>BO 0001 Bomba</p><p>2541 Rolamento</p><p>1852 Sobreposta</p><p>2564 Eixo</p><p>2861 Voluta</p><p>400 Caldeiras de Força</p><p>500 Caldeiras de Recuperação</p><p>114 I 0001</p><p>114 B 0002</p><p>330 B 0001</p><p>330 M 0001</p><p>Figura 5 - Exemplo de codificação em níveis de um processo industrial</p><p>Fonte: adaptada de Jasinski (2005).</p><p>Após realizar a codificação, é preciso realizar o cadastro no sistema de gerenciamento da manutenção.</p><p>Para Tavares (1987), o cadastro consiste em um banco de dados com os registros da maior quantidade</p><p>de dados sobre o equipamento, por meio de formulário padronizado e arquivado de forma conveniente,</p><p>e que possibilite o acesso rápido a qualquer informação necessária para manter, comparar e analisar</p><p>condições operativas, sem que seja necessário recorrer a fontes diversificadas de consulta.</p><p>A Figura 6 mostra o cadastro de um equipamento em um sistema de gerenciamento da manutenção.</p><p>Figura 6 - Exemplo de cadastro de um equipamento</p><p>Fonte: PSG (2016, on-line)1.</p><p>94 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Um bom cadastro traz a maior</p><p>quantidade possível de infor-</p><p>mações importantes referentes</p><p>ao equipamento. Alguns soft-</p><p>wares de gerenciamento da ma-</p><p>nutenção possibilitam incluir</p><p>no cadastro a foto do equipa-</p><p>mento e também o manual do</p><p>fabricante. Essas informações</p><p>são extremamente importan-</p><p>tes, evitando erros, como a troca</p><p>indevida de um equipamento</p><p>durante um processo de manu-</p><p>tenção, e agilizando o proces-</p><p>so de manutenção, por exem-</p><p>plo, durante a compra de um</p><p>componente para recolocação</p><p>do equipamento em operação.</p><p>Além do cadastro dos equipa-</p><p>mentos, também é importante</p><p>um bom cadastro de materiais</p><p>e de ferramentas utilizados na</p><p>manutenção.</p><p>Assim, vemos o quanto o</p><p>tagueamento, a codificação e</p><p>o cadastro dos equipamentos</p><p>é importante. Branco Filho</p><p>(2008) afirma que, de posse</p><p>das informações “qual máquina”,</p><p>“onde ela está”, “qual seção res-</p><p>ponsável por ela”, “qual serviço</p><p>deverá ser feito” e “quem deverá</p><p>executá-lo”, você possui infor-</p><p>mação suficiente para iniciar a</p><p>sua tarefa de manutenção.</p><p>95UNIDADE 4</p><p>Em uma planta industrial, encontramos uma</p><p>grande quantidade de equipamentos e compo-</p><p>nentes, que interagem entre si, formando um</p><p>processo e fornecendo um dado produto. Nes-</p><p>te contexto, é necessário criar uma sistemática</p><p>para estabelecer critérios para classificação dos</p><p>equipamentos conforme a sua importância para</p><p>o processo, caso contrário, teremos um grande</p><p>esforço para atender às diversas demandas de</p><p>manutenção e o resultado disso poderá ser um</p><p>grande desperdício de recursos.</p><p>Aqui, vale ressaltar que nem todos os equipa-</p><p>mentos de uma fábrica têm a mesma criticidade.</p><p>Alguns podem avariar sem verdadeiramente afe-</p><p>tar a produção, a segurança ou o ambiente, como</p><p>será o caso dos equipamentos repetidos ou dos</p><p>equipamentos utilizados ocasionalmente. Em</p><p>contrapartida, há equipamentos que têm impera-</p><p>tivamente que estar em bom estado de funciona-</p><p>mento. A sua não disponibilidade pode acarretar a</p><p>perda de vendas, atrasos nas entregas aos clientes,</p><p>acidentes pessoais ou danos ambientais. Estes são</p><p>os chamados equipamentos críticos.</p><p>Criticidades</p><p>e</p><p>Prioridades</p><p>na Manutenção</p><p>96 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>O termo criticidade é utilizado para definir a</p><p>importância de um determinado equipamento</p><p>no processo produtivo ao qual ele está inserido.</p><p>Os equipamentos são classificados e priorizados</p><p>com base em uma avaliação das consequências</p><p>das falhas sob a ótica de diversos critérios. Assim,</p><p>um equipamento pode ser classificado como de</p><p>alto risco (criticidade A), médio risco (criticidade</p><p>B) ou baixo risco (criticidade C).</p><p>A Figura 7 mostra um exemplo de critérios</p><p>de classificação para a definição da criticidade</p><p>de equipamentos.</p><p>I</p><p>A B C</p><p>S</p><p>Q</p><p>IF</p><p>F</p><p>M</p><p>TT</p><p>C</p><p>MT</p><p>S</p><p>Q</p><p>I</p><p>MT</p><p>TT</p><p>C</p><p>Risco à segurança</p><p>Impacto na qualidade</p><p>do produto</p><p>Indisponibilidade da</p><p>produção</p><p>MTBF</p><p>MTTR</p><p>Custo de Manutenção</p><p>Alto</p><p>risco</p><p>Reclamação</p><p>externa</p><p>Tempo sem</p><p>produção</p><p>> 3h</p><p>Maior que uma</p><p>falha a cada</p><p>2 meses</p><p>MTTR > 2h</p><p>Maior de</p><p>R$ 3.000,00</p><p>Risco médio</p><p>ou baixo</p><p>Apenas perda</p><p>interna</p><p>Tempo sem</p><p>produção</p><p>≥1h e ≤ 3h</p><p>Uma falha</p><p>entre</p><p>2 e 6 meses</p><p>0,5h < MTTR < 2h</p><p>Entre R$ 3.000,00</p><p>e R$ 1.000,00</p><p>Risco</p><p>descartado</p><p>Sem</p><p>perdas</p><p>Tempo sem</p><p>produção</p><p>≤ 1h</p><p>Menor que uma</p><p>falha a cada</p><p>6 meses</p><p>MTTR < 0,5h</p><p>Menor que</p><p>R$ 1.000,00</p><p>CLASSES</p><p>Figura 7 - Critérios de classificação de criticidade</p><p>Fonte: adaptada de JIPM (1995).</p><p>No fluxo, o sistema ou equipamento é avaliado mediante os critérios escolhidos pelos responsáveis</p><p>pela análise, por meio de perguntas que direcionam a avaliação do sistema, sendo, ao final, classificado</p><p>em alguma das três classes (A, B ou C).</p><p>É importante relacionar as criticidades definidas com as estratégias de manutenção definidas na</p><p>Unidade 1: manutenção corretiva, preventiva, preditiva, autônoma e engenharia de manutenção.</p><p>A identificação e classificação dos ativos de uma organização são considerados primordiais para a</p><p>decisão de implantar, ou não, os sistemas preventivos. Isso significa conhecer suas características</p><p>técnicas e sua importância para o processo produtivo.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 114).</p><p>97UNIDADE 4</p><p>Para os equipamentos classificados como críticos</p><p>A, a estratégia pode ser definida por meio do cum-</p><p>primento do planejamento de manutenção pre-</p><p>ventiva, conforme planos periódicos, melhorias e</p><p>monitoramento de parâmetros para substituição</p><p>conforme condição (manutenção preditiva).</p><p>Para os equipamentos classificados como</p><p>críticos B, a manutenção periódica baseada em</p><p>limpeza, lubrificação e inspeção a intervalos regu-</p><p>lares e manutenção programada orientada pelos</p><p>resultados de inspeção e planos do sistema pode</p><p>representar uma boa estratégia.</p><p>Por sua vez, para os equipamentos classificados</p><p>como críticos C, a estratégia adotada pode ser lu-</p><p>brificação e inspeção com intervalos de frequên-</p><p>cia maiores e também a adoção de manutenção</p><p>corretiva baseada no conceito de rodar até falhar.</p><p>O Quadro 1 mostra a relação entre a criticida-</p><p>de e fatores importantes para uma boa gestão de</p><p>uma organização.</p><p>CLASSE DE CRITICIDADE</p><p>FATORES</p><p>A B C</p><p>CRÍTICOS IMPORTANTES AUXILIARES</p><p>CARACTERÍSTICA DA</p><p>CLASSE</p><p>Necessidade de operar</p><p>a plena capacidade, sempre</p><p>que solicitado, por ques-</p><p>tões de produção ou se-</p><p>gurança</p><p>A falta do equipamento</p><p>afeta diretamente o pro-</p><p>cesso produtivo, podendo</p><p>comprometer a qualidade</p><p>ou quantidade produzida</p><p>A falta do equipamen-</p><p>to não traz conse-</p><p>quências relevantes</p><p>ABORDAGEM Confiabilidade Máxima Disponibilidade Máxima Custo Mínimo</p><p>OBJETIVO</p><p>Execução de paralisações</p><p>no menor tempo possível</p><p>Inexistência de interven-</p><p>ções não programadas ou</p><p>de emergência</p><p>Mínimo aporte de re-</p><p>cursos da manuten-</p><p>ção (pessoal, materiais</p><p>e equipamentos) de</p><p>modo a direcionar os</p><p>esforços para os itens</p><p>de maior importância</p><p>Inexistência de interven-</p><p>ções não programadas ou</p><p>de emergência</p><p>MEIO AMBIENTE</p><p>Os equipamentos devem atender aos requisitos da norma ISO 14.000, quanto à</p><p>geração e emissão de resíduos e metas internas da gerência quanto à geração</p><p>de resíduos</p><p>SEGURANÇA</p><p>Os equipamentos devem conter meios de eliminação de riscos para atender</p><p>aos requisitos da Política de Segurança. As ordens de serviço de segurança</p><p>deverão ser tratadas prioritariamente</p><p>QUALIDADE</p><p>Os equipamentos devem garantir a Política da Qualidade dos produtos e dos</p><p>processos da empresa (atendimento a clientes, atendimento a legislação, cres-</p><p>cimento profissional dos colaboradores, desenvolvimento de parceria com</p><p>fornecedores e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade)</p><p>CONFIABILIDADE</p><p>Devido ao impacto no pro-</p><p>cesso, o equipamento exi-</p><p>ge confiabilidade máxima</p><p>O equipamento é relevan-</p><p>te para o processo, porém</p><p>a confiabilidade estará</p><p>condicionada a um custo</p><p>adequado de monitora-</p><p>mento</p><p>Devido ao baixo im-</p><p>pacto no processo, a</p><p>confiabilidade é im-</p><p>portante, porém o fa-</p><p>tor mais relevante será</p><p>o custo</p><p>Quadro 1 - Fatores de impacto na criticidade</p><p>Fonte: Campos Junior (2006, p. 51).</p><p>98 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Prioridades de Atendimento</p><p>É muito comum, nas organizações, ouvirmos</p><p>reclamações relacionadas ao atendimento da ma-</p><p>nutenção. E assim como definimos um critério</p><p>para a classificação dos equipamentos quanto à</p><p>sua criticidade, para definição das estratégias de</p><p>manutenção a serem adotadas, também precisa-</p><p>mos de um critério para atendimento das deman-</p><p>das do dia a dia, que não são originárias de um</p><p>plano de manutenção.</p><p>Uma boa solução que pode ser adotada,</p><p>neste caso, é a utilização do Sistema GUT, que</p><p>consiste em uma sistemática para priorização</p><p>de tarefas. Trata-se de uma montagem matri-</p><p>cial que combina três parâmetros de extrema</p><p>importância para a manutenção: gravidade,</p><p>urgência e tendência.</p><p>A primeira etapa da utilização do GUT é de-</p><p>finir a gravidade do serviço a ser executado. Para</p><p>isso, o Quadro 2 mostra os pesos que podem ser</p><p>associados, conforme critérios de avaliação.</p><p>Para uma boa análise de criticidade de ativos,</p><p>faz-se necessária a participação de áreas, como:</p><p>produção, qualidade, segurança, meio ambiente</p><p>e qualquer outra que a equipe de manutenção</p><p>achar necessária.</p><p>PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA GRAVIDADE DO SERVIÇO</p><p>5 Se o serviço não for realizado, o processo será interrompido drasticamente e/ou</p><p>ocorrerá comprometimento da segurança.</p><p>3 Quando a produção não for interrompida, porém será reduzida.</p><p>1 O equipamento está envolvido no processo produtivo, mas tem pouca influência na</p><p>produção do setor.</p><p>Quadro 2 - Critérios de Avaliação da Gravidade do Serviço</p><p>Fonte: adaptado de Amaral (2012).</p><p>Em seguida, devemos definir a urgência da ocorrência. Para isso, podemos utilizar os critérios do</p><p>Quadro 3 e seus respectivos pesos.</p><p>PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA URGÊNCIA DO SERVIÇO</p><p>5 O equipamento está parado ou em condição que implique em uma ação</p><p>corretiva imediata.</p><p>3 O equipamento está operando com deficiência, impedindo o desempenho de uma função</p><p>importante. O problema está reduzindo a produção e/ou qualidade do produto.</p><p>1 É uma ação de manutenção preventiva no equipamento.</p><p>É uma nova instalação não existente.</p><p>Quadro 3 - Critérios de Avaliação da Urgência do Serviço</p><p>Fonte: adaptado de Amaral (2012).</p><p>35UNIDADE 4</p><p>E por último, e não menos importante, é preciso levar em consideração a tendência, ou seja, qual a</p><p>consequência da não solução do problema para o processo. Os critérios e pesos são mostrados no</p><p>Quadro 4.</p><p>PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA TENDÊNCIA DO SERVIÇO NÃO RESOLVIDO</p><p>5 A não solução do problema trará consequências graves para o processo atual</p><p>ou seguinte em curto prazo.</p><p>3 A não solução do problema trará maiores consequências para o processo</p><p>seguinte a médio ou longo prazo.</p><p>1 A não solução do problema não mudará com o tempo, o equipamento está em</p><p>condição estável.</p><p>Quadro 4 - Critério de Avaliação da Tendência do Serviço não resolvido</p><p>Fonte: adaptado de Amaral (2012).</p><p>O índice GUT é, então, calculado utilizando-se a equação GUT = (G x U x T, e os serviços são realizados</p><p>em ordem decrescente, ou seja, do maior para o menor GUT.</p><p>Veja alguns exemplos:</p><p>a) G = 5, U = 5, T = 5 → GUT = 5 X 5 X 5 = 125</p><p>O serviço é grave,</p><p>é urgente e tende a piorar.</p><p>b) G = 5, U = 3, T = 5 → GUT = 5 X 3 X 5 = 75</p><p>O serviço é grave, não é urgente e tende a piorar.</p><p>c) G = 3, U = 5, T = 3 → GUT = 3 X 5 X 3 = 45</p><p>O serviço não é tão grave, é urgente e pode piorar.”</p><p>Branco Filho (2008) afirma que é de se esperar que alguns serviços sejam feitos imediatamente e outros</p><p>serviços esperarão a conclusão do que foi iniciado. Em outras ocasiões, porém, algum serviço poderá</p><p>ser interrompido para que outro seja imediatamente iniciado e executado. Assim, vemos o quanto é</p><p>importante trabalharmos com as informações de criticidade e prioridade dos equipamentos.</p><p>100 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>A ordem de serviço é um instrumento de extrema</p><p>importância na implantação de um sistema de</p><p>gestão da manutenção. Trata-se, segundo Branco</p><p>Filho (2008), de um documento básico para o</p><p>registro da prestação dos serviços de manuten-</p><p>ção que descreve as tarefas que devem ser exe-</p><p>cutadas pelo pessoal de manutenção, sejam elas</p><p>oriundas de programas de manutenção preventiva</p><p>ou de solicitações de usuários para manutenções</p><p>corretivas ou modificações. É a entrada das in-</p><p>formações que servirão de base para a gestão,</p><p>para os indicadores e também para o histórico</p><p>de ocorrências, de manutenções e de melhorias</p><p>nos equipamentos, processos e plantas. O autor</p><p>ainda evidencia que nenhum serviço deverá ser</p><p>executado sem uma ordem de serviço previamen-</p><p>te emitida e aprovada.</p><p>A Ordem</p><p>de Serviço</p><p>101UNIDADE 4</p><p>A Ordem de Serviço (OS) deve ser estruturada para fornecer as</p><p>informações necessárias ao bom andamento das tarefas de manu-</p><p>tenção. São elas, de acordo com Branco Filho (2008):</p><p>• O título do trabalho e o que deverá ser feito.</p><p>• Onde o serviço deverá ser realizado. É importante que esta</p><p>informação seja clara de forma a evitar erros de localização,</p><p>principalmente, no caso de existirem várias máquinas e lo-</p><p>cais na planta. Aqui, destaca-se a importância de um bom</p><p>tagueamento.</p><p>• Descrição sobre como executar as tarefas, passo a passo, bem</p><p>como quais parâmetros são importantes na tarefa, principal-</p><p>mente nos trabalhos de manutenção preventiva.</p><p>• Se a rotina for extensa, anexar à OS o Procedimento de Ma-</p><p>nutenção Padrão que deverá ser usado e seguido (com os</p><p>cuidados, a sequência de trabalho, as ferramentas necessárias,</p><p>os sobressalentes e peças de troca obrigatória, quais os valores</p><p>limites mínimos e máximos para peças em desgaste etc.).</p><p>• É parte obrigatória de uma OS programada a indicação de</p><p>quem irá executar o trabalho. A OS também deverá informar</p><p>o tempo provável de execução da tarefa.</p><p>• Com a indicação de quando será feita a tarefa, estamos</p><p>fazendo com que exista uma programação prévia. Isso é</p><p>particularmente importante quando existem trabalhos que</p><p>afetam muitas áreas ou que exigem cuidados especiais com</p><p>mobilização de muitos recursos.</p><p>• É importante, na OS corretiva, a identificação da causa da fa-</p><p>lha que ocasionou o problema, como desalinhamento, quei-</p><p>ma, curto circuito, fadiga, vazamento, corrosão, aquecimento</p><p>ou vibração. Também é importante, além da descrição da</p><p>ocorrência, informar a “intervenção”, por exemplo, alinhado,</p><p>substituído, desbloqueado, instalado, soldado, reposto, fixado</p><p>ou ajustado.</p><p>A Figura 8 mostra um exemplo de Ordem de Serviço.</p><p>102 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>ORDEM DE MANUTENÇÃO</p><p>DESCRIÇÃO DO SERVIÇO A SER REALIZADO:</p><p>Data da manutenção ___/___/______</p><p>TAG: ______________</p><p>O�cina: ( ) Mecânica ( ) Elétrica ( ) Automação ( ) Outra: _________________</p><p>Tipo de manutenção: ( ) Inspeção ( ) Corretiva ( ) Preventiva</p><p>_________________________________________________________________________</p><p>_________________________________________________________________________</p><p>Centro de custo: ____________________</p><p>Equipamento: ______________________</p><p>Nº ORDEM _______________</p><p>DESCRIÇÃO DO SERVIÇO REALIZADO:</p><p>HISTÓRICO DA ORDEM:</p><p>Matrícula:</p><p>_________________</p><p>_________________</p><p>_________________</p><p>_________________</p><p>_________________</p><p>TAG Equip. Saiu: _______________ TAG Equip. Entrou: _______________</p><p>Data:</p><p>___/___/______</p><p>___/___/______</p><p>___/___/______</p><p>___/___/______</p><p>___/___/______</p><p>Hora início:</p><p>_____:_____</p><p>_____:_____</p><p>_____:_____</p><p>_____:_____</p><p>_____:_____</p><p>Hora término:</p><p>_____:_____</p><p>_____:_____</p><p>_____:_____</p><p>_____:_____</p><p>_____:_____</p><p>_________________________________________________________________________</p><p>_________________________________________________________________________</p><p>PEÇAS UTILIZADAS:</p><p>_________________________________________________________________________</p><p>_________________________________________________________________________</p><p>TROCA DE EQUIPAMENTOS:</p><p>( ) Parada de Equipamento ( ) Parada Parcial Planta ( ) Parada Total Planta</p><p>REGISTRO DE PARADA:</p><p>Ass. Liberação Área Ass. Conclusão Serviço</p><p>Figura 8 - Exemplo de Ordem de Serviço</p><p>Fonte: o autor.</p><p>103UNIDADE 4</p><p>Quando falamos em Planejamento e Controle da</p><p>Manutenção (PCM), é importante deixar claro</p><p>que a finalidade da manutenção não é só de aten-</p><p>der às ocorrências corretivas dos equipamentos de</p><p>Início</p><p>Fim</p><p>Avaria identificada</p><p>Encerramento da OS</p><p>Programação da OSOS executada?</p><p>OS aberta em campo</p><p>Não</p><p>Sim</p><p>Início</p><p>Fim</p><p>Criação do plano</p><p>de manutenção</p><p>Encerramento da 1ª OS</p><p>Programação da OS</p><p>Execução da OS</p><p>Encerramento da OS</p><p>OS executada?</p><p>OS executada?</p><p>Geração da 1ª OS</p><p>do plano</p><p>Geração da OS</p><p>do plano</p><p>Programação da OS</p><p>Execução da OS</p><p>Início da contagem</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>1</p><p>1</p><p>2</p><p>2</p><p>um processo industrial, cujo fluxograma é mos-</p><p>trado na Figura 9, mas também tem a função de</p><p>estruturar um processo preventivo com tarefas</p><p>destinadas a evitar a ocorrência de falhas.</p><p>Figura 9 - Fluxo da Ordem de Serviço Corretiva</p><p>Fonte: adaptada de Viana (2002).</p><p>É importante que as ordens sejam geradas a partir de um plano de manutenção consistente, gerado a</p><p>partir da matriz de criticidade, para que as estratégias e os recursos sejam alocados de forma correta.</p><p>A Figura 10 mostra o fluxo da ordem de serviço gerada a partir do plano de manutenção.</p><p>Figura 10 - Fluxo da Ordem de Serviço Preventiva</p><p>Fonte: adaptada de Viana (2002).</p><p>104 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Com a implementação do TPM e a inserção dos operadores nas atividades de manutenção, por meio</p><p>da estratégia de Manutenção Autônoma, também é importante definir o fluxo para as ordens de serviço</p><p>geradas por inspeção, conforme mostra a Figura 11.</p><p>Início</p><p>Fim</p><p>Fim</p><p>Criação do plano</p><p>de inspeção</p><p>Encerramento da OS</p><p>da rota</p><p>Programação da OS</p><p>Execução da OS</p><p>Encerramento da OS</p><p>Rota</p><p>executada?</p><p>OS executada?</p><p>Geração da OS</p><p>da rota</p><p>Abertura de OS</p><p>Programação da rota</p><p>Execução da rota</p><p>Falha</p><p>identificada?</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>1</p><p>1</p><p>Figura 11 - Fluxo da ordem de serviço de Manutenção Autônoma</p><p>Fonte: adaptada de Viana (2002).</p><p>Assim, a partir dos apontamentos especificados em uma ordem de serviço, é possível ao gestor conseguir</p><p>definir os materiais que serão utilizados, bem como o tipo e a quantidade de mão de obra necessária</p><p>para executar o serviço com sucesso, dentro do prazo estipulado. E isso servirá como suporte impor-</p><p>tante para o controle dos seus estoques e para a otimização de sua gestão financeira, demonstrando a</p><p>importância da ordem de serviço.</p><p>Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use</p><p>seu leitor de QR Code.</p><p>105UNIDADE 4</p><p>Como já visto na Unidade 1, a manutenção pre-</p><p>ventiva é uma estratégia de grande importância,</p><p>caracterizada por ações efetuadas a intervalos de</p><p>tempo predeterminados, ou de acordo com outros</p><p>critérios prescritos, como quantidade produzida</p><p>e quilômetros rodados, por exemplo, destinada a</p><p>reduzir a probabilidade de falha ou a degradação</p><p>do funcionamento de um equipamento.</p><p>Plano Mestre de</p><p>Manutenção Preventiva</p><p>106 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Esta estratégia deve ser utilizada em função de diversas razões,</p><p>como:</p><p>• Exigências legais (inspeções).</p><p>• Regras internas do</p><p>cliente.</p><p>• Redução da frequência de mau funcionamento dos ativos.</p><p>• Aumento da produtividade.</p><p>• Aumento da vida útil de componentes e equipamentos.</p><p>• Redução dos custos de manutenção.</p><p>Para que todos os benefícios anteriores sejam alcançados, a manu-</p><p>tenção preventiva deve ser executada de forma sistemática, ou seja,</p><p>a partir de um plano de manutenção bem estruturado.</p><p>O ponto de partida para a criação de um plano de manutenção</p><p>preventiva é ter em mãos a relação dos equipamentos. Neste ponto,</p><p>vale ressaltar que esta relação deve contemplar todos os equipa-</p><p>mentos, com suas respectivas descrições e Tags de identificação.</p><p>De posse dessa relação, o próximo passo é elencar as tarefas de</p><p>cada equipamento, que podem ser determinadas de diversas formas:</p><p>• Manual do fabricante.</p><p>• Brainstorming com a equipe de produção e manutenção.</p><p>• Histórico de manutenção existente.</p><p>• Aplicação de uma Análise de Modo e Efeito de Falha - Failure</p><p>Mode and Effect Analysis (FMEA).</p><p>O manual do fabricante é importante por ser o ponto de partida, ou</p><p>seja, traz quais são as tarefas imprescindíveis para o bom funciona-</p><p>mento do equipamento, bem como a sua periodicidade.</p><p>O brainstorming é importante, pois acaba trazendo para o pla-</p><p>no de manutenção algumas ocorrências corriqueiras que, às ve-</p><p>zes, passam despercebidas pela manutenção, mas acabam gerando</p><p>perdas no processo produtivo e podem ser eliminadas de maneira</p><p>sistemática.</p><p>O histórico de manutenção também é fundamental para a con-</p><p>sistência do plano e um outro recurso que pode ser utilizado é a</p><p>matriz FMEA. Esta matriz relaciona os modos de falha de equipa-</p><p>mentos e seus componentes e os efeitos provocados sobre o sistema.</p><p>É a aplicação do conceito de Manutenção Centrada em Confiabi-</p><p>lidade, que veremos na unidade 7.</p><p>107UNIDADE 4</p><p>Branco Filho (2008) ressalta que um programa de manutenção preventiva sistemática montado a</p><p>partir dos conceitos de Manutenção Centrada em Confiabilidade é mais enxuto e mais efetivo.</p><p>A Figura 12 mostra um exemplo de matriz FMEA. Nesta matriz, o equipamento é desmembrado</p><p>e analisado de forma a se identificar todos os possíveis modos de falhas e seus efeitos.</p><p>Com isso, identificam-se as causas e estas são contempladas no plano de manutenção preventiva.</p><p>Assim, o plano de manutenção passa a abordar tarefas preventivas consistentes, ou seja, que com cer-</p><p>teza irão evitar problemas futuros do equipamento. Aqui, vale o velho ditado: é melhor prevenir do</p><p>que remediar! E remediar, neste caso, está relacionado com manutenção corretiva.</p><p>Elementos da equipe:</p><p>Descrição Efeito Causa Contramedidas a implementarModo de falha</p><p>Cópias para: Identi�cação do projeto:</p><p>Produto, processo ou serviço:</p><p>Descrição:</p><p>Emitido por: Aprovado por:</p><p>O</p><p>co</p><p>rr</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a</p><p>Se</p><p>ve</p><p>rid</p><p>ad</p><p>e</p><p>D</p><p>et</p><p>ec</p><p>çã</p><p>o</p><p>N</p><p>PR</p><p>O</p><p>co</p><p>rr</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a</p><p>Se</p><p>ve</p><p>rid</p><p>ad</p><p>e</p><p>D</p><p>et</p><p>ec</p><p>çã</p><p>o</p><p>N</p><p>PR</p><p>Data:</p><p>Figura 12 - Exemplo de Matriz FMEA</p><p>Fonte: adaptada de Pinto (2013).</p><p>A Figura 13 mostra a aplicação da FMEA a uma bomba centrífuga, com o objetivo de identificar os</p><p>seus modos de falha, causas e efeitos e, dessa forma, definir as tarefas de manutenção preventiva.</p><p>108 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4</p><p>1 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3</p><p>4 5 4 5 5 2 2 2 5 5 5 5 4 5 3 4 2 5 2 5 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 2 3 5 2 2 5 2 1 5 5</p><p>16 20 16 20 20 32 32 32 80 80 80 80 64 80 48 64 8 20 8 20 24 24 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 36 24 36 60 24 24 60 24 12 60 60</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>po</p><p>r t</p><p>em</p><p>po</p><p>Pr</p><p>oj</p><p>et</p><p>o</p><p>Ca</p><p>vi</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>o</p><p>es</p><p>tr</p><p>an</p><p>ho</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>D</p><p>es</p><p>al</p><p>in</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>op</p><p>er</p><p>ac</p><p>io</p><p>na</p><p>l</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>a</p><p>pe</p><p>rt</p><p>o</p><p>Ju</p><p>nt</p><p>a</p><p>da</p><p>ni</p><p>fic</p><p>ad</p><p>a</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>g</p><p>ax</p><p>et</p><p>a</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>do</p><p>re</p><p>te</p><p>nt</p><p>or</p><p>Vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>D</p><p>es</p><p>al</p><p>in</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Tu</p><p>bu</p><p>la</p><p>çã</p><p>o</p><p>irr</p><p>eg</p><p>ul</p><p>ar</p><p>D</p><p>es</p><p>al</p><p>in</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Vi</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>po</p><p>r t</p><p>em</p><p>po</p><p>Pr</p><p>oj</p><p>et</p><p>o</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>re</p><p>fr</p><p>ig</p><p>er</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>So</p><p>br</p><p>ec</p><p>ar</p><p>ga</p><p>Pr</p><p>oj</p><p>et</p><p>o</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>o</p><p>pe</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>Su</p><p>bt</p><p>en</p><p>sã</p><p>o</p><p>(fa</p><p>lta</p><p>d</p><p>e</p><p>fa</p><p>se</p><p>)</p><p>U</p><p>m</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>po</p><p>r t</p><p>em</p><p>po</p><p>D</p><p>es</p><p>al</p><p>in</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Pr</p><p>oj</p><p>et</p><p>o</p><p>Fo</p><p>lg</p><p>a</p><p>en</p><p>tr</p><p>e</p><p>ei</p><p>xo</p><p>s</p><p>D</p><p>es</p><p>al</p><p>in</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>M</p><p>á</p><p>qu</p><p>al</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>m</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l</p><p>Pr</p><p>oj</p><p>et</p><p>o</p><p>Vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Ba</p><p>se</p><p>d</p><p>an</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>da</p><p>Aq</p><p>ue</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Co</p><p>rp</p><p>o</p><p>es</p><p>tr</p><p>an</p><p>ho</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>a</p><p>ud</p><p>iti</p><p>va</p><p>e</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>Es</p><p>pe</p><p>ci</p><p>fic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>a</p><p>m</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>Es</p><p>pe</p><p>ci</p><p>fic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>a</p><p>m</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>-</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>- -</p><p>Lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>Pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>tiv</p><p>a</p><p>-</p><p>Pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>tiv</p><p>a</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>- - - - -</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>- -</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>Lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>-</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>- - -</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>- - -</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>is</p><p>ua</p><p>l</p><p>Pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>tiv</p><p>a</p><p>Es</p><p>pe</p><p>ci</p><p>fic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>Es</p><p>pe</p><p>ci</p><p>fic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>-</p><p>A</p><p>ná</p><p>lis</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>Pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>tiv</p><p>a</p><p>- -</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>do</p><p>ro</p><p>to</p><p>r</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>do</p><p>ro</p><p>la</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Va</p><p>za</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>da</p><p>c</p><p>ar</p><p>ca</p><p>ça</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>do</p><p>s</p><p>el</p><p>o</p><p>m</p><p>ec</p><p>ân</p><p>ic</p><p>o</p><p>Q</p><p>ue</p><p>im</p><p>a</p><p>do</p><p>m</p><p>ot</p><p>or</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>do</p><p>a</p><p>co</p><p>pl</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>do</p><p>e</p><p>ix</p><p>o</p><p>Pe</p><p>rd</p><p>a</p><p>de</p><p>re</p><p>nd</p><p>im</p><p>en</p><p>to</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Pe</p><p>rd</p><p>a</p><p>de</p><p>re</p><p>nd</p><p>im</p><p>en</p><p>to</p><p>,</p><p>co</p><p>nt</p><p>am</p><p>in</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>su</p><p>je</p><p>ira</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Fu</p><p>nç</p><p>õe</p><p>s</p><p>M</p><p>od</p><p>os</p><p>d</p><p>e</p><p>fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>Ef</p><p>ei</p><p>to</p><p>s</p><p>Se</p><p>ve</p><p>rid</p><p>ad</p><p>e</p><p>Ca</p><p>us</p><p>as</p><p>O</p><p>co</p><p>rr</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a</p><p>Co</p><p>nt</p><p>ro</p><p>le</p><p>s</p><p>D</p><p>et</p><p>ec</p><p>çã</p><p>o</p><p>Aç</p><p>õe</p><p>s</p><p>re</p><p>co</p><p>m</p><p>en</p><p>da</p><p>da</p><p>s</p><p>Q</p><p>ua</p><p>is</p><p>s</p><p>ão</p><p>a</p><p>s</p><p>en</p><p>tr</p><p>ad</p><p>as</p><p>O</p><p>q</p><p>ue</p><p>p</p><p>od</p><p>e</p><p>da</p><p>r e</p><p>rr</p><p>ad</p><p>o</p><p>co</p><p>m</p><p>a</p><p>s</p><p>en</p><p>tr</p><p>ad</p><p>as</p><p>Q</p><p>ua</p><p>l é</p><p>o</p><p>im</p><p>pa</p><p>ct</p><p>o</p><p>pa</p><p>ra</p><p>o</p><p>c</p><p>lie</p><p>nt</p><p>e?</p><p>G</p><p>ra</p><p>vi</p><p>da</p><p>de</p><p>do</p><p>e</p><p>fe</p><p>ito</p><p>Q</p><p>ua</p><p>is</p><p>s</p><p>ão</p><p>a</p><p>s</p><p>ca</p><p>us</p><p>as</p><p>d</p><p>os</p><p>m</p><p>od</p><p>os</p><p>d</p><p>e</p><p>fa</p><p>lh</p><p>a?</p><p>Fr</p><p>eq</p><p>uê</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>os</p><p>m</p><p>od</p><p>os</p><p>d</p><p>e</p><p>fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>Co</p><p>m</p><p>o</p><p>po</p><p>de</p><p>m</p><p>s</p><p>er</p><p>d</p><p>et</p><p>ec</p><p>ta</p><p>do</p><p>s</p><p>(m</p><p>od</p><p>os</p><p>/c</p><p>au</p><p>sa</p><p>s)</p><p>Ch</p><p>an</p><p>ce</p><p>d</p><p>e</p><p>de</p><p>te</p><p>cç</p><p>ão</p><p>O</p><p>q</p><p>ue</p><p>p</p><p>od</p><p>e</p><p>se</p><p>r f</p><p>ei</p><p>to</p><p>?</p><p>RP</p><p>N</p><p>Bo</p><p>m</p><p>ba</p><p>Figura 13 - Exemplo de aplicação da metodologia FMEA a uma bomba centrífuga</p><p>Fonte: o autor.</p><p>109UNIDADE 4</p><p>Com as tarefas conhecidas, o próximo passo é a</p><p>definição da periodicidade. Quais tarefas terão</p><p>execução diária, semanal, quinzenal, mensal, bi-</p><p>mestral, trimestral, semestral ou anual?</p><p>A partir desses dados, já é possível iniciar o</p><p>planejamento anual da manutenção. Para isso, os</p><p>mapas de planejamento são considerados ótimos</p><p>recursos de suporte e consistem em formulários</p><p>ou tabelas com diversas colunas, em que é mar-</p><p>cada a data ou semana na qual o equipamento</p><p>deverá entrar em manutenção.</p><p>A Figura 14 mostra</p><p>e, com certeza, precisará de mais profundidade e muito mais</p><p>pesquisa, caso você necessite utilizar os conceitos em sua vida profissional,</p><p>acadêmica, científica ou até mesmo pessoal.</p><p>Na primeira unidade, você terá uma breve introdução a respeito da</p><p>Manutenção Industrial, com seus principais conceitos, como se deu a sua</p><p>evolução, as principais terminologias e tipos de manutenção que podem</p><p>ser aplicadas em um processo industrial.</p><p>Na segunda unidade, estudaremos o fator humano e o seu impacto nas</p><p>atividades de manutenção industrial. De nada adianta uma organização ter</p><p>o melhor equipamento se não tiver pessoas preparadas e capacitadas para</p><p>operá-lo e mantê-lo ao longo do tempo.</p><p>A Unidade 3 nos traz o conceito que chamamos de “produto da manu-</p><p>tenção”, além de abordar a interface que existe entre a produção, a enge-</p><p>nharia e a manutenção.</p><p>A Unidade 4 tem foco em um tema de extrema importância em qual-</p><p>quer organização: o Planejamento e Controle da Manutenção. Este assunto</p><p>é fundamental para a definição das rotinas de manutenção preventiva,</p><p>alocação de recursos (mão de obra e materiais), cadastro e classificação</p><p>de equipamentos.</p><p>Dentro da Unidade 5, os conteúdos a serem apresentados são rela-</p><p>cionados aos conceitos de 5S e de Total Productive Maintenance (TPM)</p><p>ou Manutenção Produtiva Total), que ajudam na limpeza, organização</p><p>e padronização do ambiente de trabalho, além de inserir o operador no</p><p>contexto da manutenção.</p><p>A Unidade 6 nos ensina a aplicar o conceito de Overall Equipment</p><p>Effectiveness ou Eficiência Global do Equipamento (OEE) com foco na</p><p>identificação e tratativa das chamadas 6 Grandes Perdas, aumentando a</p><p>eficiência de um equipamento ou processo industrial.</p><p>Na Unidade 7, o tema é Manutenção Centrada em Confiabilidade, e</p><p>o objetivo é aprender uma metodologia a ser aplicada nos equipamentos</p><p>mais complexos e, ao mesmo tempo, com maior criticidade, objetivando</p><p>eliminar as falhas, porém, levando-se em consideração o contexto opera-</p><p>cional no qual os equipamentos estão inseridos. Aqui vale ressaltar que o</p><p>conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade surgiu na aviação,</p><p>um dos segmentos considerados mais seguros e confiáveis da atualidade.</p><p>A Unidade 8 nos faz refletir sobre o conceito de qualidade e também nos</p><p>traz várias ferramentas que podem ser aplicadas no dia a dia da manutenção,</p><p>melhorando os processos e contribuindo para um melhor desempenho da</p><p>organização.</p><p>Por fim, mas não menos importante, a Unidade 9 tratará de temas mo-</p><p>dernos relacionados à gestão estratégica da manutenção, com a necessidade</p><p>de quebra de paradigmas relacionados ao tema, e ainda abordará um pouco</p><p>mais sobre o novo conceito de Gestão de Ativos, que tem se destacado desde</p><p>2014 com a chegada da série ISO 55.000.</p><p>Espero que aproveite muito este material e o conteúdo, o qual está sen-</p><p>do disponibilizado a você com o intuito de despertar o seu interesse em</p><p>adquirir novos conhecimentos. Ainda há muita informação a ser lapidada</p><p>a respeito dessa área, por isso não se acomode em apenas uma única infor-</p><p>mação ou ponto de vista.</p><p>Explore mais conhecimentos e ótimos estudos!</p><p>CURRÍCULO DOS PROFESSORES</p><p>Mestre Alessandro Trombeta</p><p>Possui Mestrado em Engenharia Química com Ênfase em Modelagem, Controle e Automação</p><p>de Processos (UEM/2013), Pós-Graduação MBA em Gerenciamento da Engenharia da Ma-</p><p>nutenção (Unicastelo em parceria com Pragma Academy e Abraman - Associação Brasileira</p><p>de Manutenção e Gestão de Ativos/2012), Automação Industrial (UEM/2010), Engenharia</p><p>da Manutenção (PUCPR/2009), Gestão Ambiental (UEM/2007) e Graduação em Engenharia</p><p>Química pela Universidade Estadual de Maringá (2003). Atualmente atua como Coordenador</p><p>Corporativo de Confiabilidade em uma multinacional e possui experiência na área de Ges-</p><p>tão da Manutenção, em projetos de Análise & Diagnóstico da Manutenção, Implementação</p><p>e Reestruturação de Planos de Manutenção, implementação da Gestão de Ativos com base</p><p>na ISO 55.000 e Auditoria do Sistema de Gestão da Manutenção. Atuou como docente por 8</p><p>anos nas áreas de Engenharia de Manutenção e de Confiabilidade.</p><p>Currículo Lattes disponível em:</p><p>http://lattes.cnpq.br/8950838071250336.</p><p>Introdução à</p><p>Manutenção</p><p>Industrial</p><p>13</p><p>O Fator Humano</p><p>na Manutenção</p><p>Industrial</p><p>41</p><p>O Produto da</p><p>Manutenção</p><p>67</p><p>Planejamento e</p><p>Controle da</p><p>Manutenção</p><p>5s E Tpm</p><p>Na Manutenção</p><p>87</p><p>125</p><p>Overall Equipment</p><p>Effectiveness (OEE)</p><p>155</p><p>Manutenção</p><p>Centrada em</p><p>Confiabilidade</p><p>Qualidade</p><p>Na Manutenção</p><p>209</p><p>Gestão de Ativos</p><p>235</p><p>177</p><p>24 Intervalo P-F</p><p>92 Vista Explodida</p><p>165 Entendendo o conceito do OEE</p><p>Utilize o aplicativo</p><p>Unicesumar Experience</p><p>para visualizar a</p><p>Realidade Aumentada.</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>Me. Alessandro Trombeta</p><p>• Conceituar e contextualizar a manutenção industrial.</p><p>• Compreender as estratégias de manutenção.</p><p>• Estabelecer a importância socioeconômica da</p><p>manutenção.</p><p>Introdução à Manutenção</p><p>Terminologias da</p><p>Manutenção</p><p>Tipos e Estratégias de</p><p>Manutenção</p><p>Introdução à</p><p>Manutenção Industrial</p><p>Introdução à</p><p>Manutenção</p><p>Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! Apresento</p><p>a você a primeira unidade do livro Manutenção</p><p>Industrial. Tenho certeza de que você já passou</p><p>por situações no seu dia a dia, envolvendo tare-</p><p>fas de manutenção, porém pode não ter se dado</p><p>conta disso.</p><p>A manutenção faz parte do nosso dia a dia, seja</p><p>na substituição de uma lâmpada queimada da sala</p><p>da nossa residência, na troca de óleo do motor do</p><p>nosso carro, seja na substituição de um simples</p><p>reparo da torneira do banheiro, que está pingando.</p><p>Nesta unidade, abordaremos conceitos relacio-</p><p>nados à manutenção. Você sabe o significado da</p><p>palavra manutenção? Ele vai muito além do con-</p><p>ceito de “manter” algo em funcionamento. Trocar</p><p>uma lâmpada queimada garante a manutenção</p><p>da iluminação do ambiente, mas trocar o óleo</p><p>do motor, de forma preventiva, garante que não</p><p>tenhamos uma falha que pode comprometer o</p><p>funcionamento do veículo e gerar custos elevados.</p><p>Tudo o que você verá, daqui para frente, será</p><p>extremamente importante para atingir os obje-</p><p>tivos: entender que a manutenção é estratégica</p><p>para uma organização, ao contrário do que muitos</p><p>pensam ao acharem que se trata apenas de um</p><p>centro de custo.</p><p>15UNIDADE 1</p><p>Preparado? Espero que sim. Então, vamos lá!</p><p>O surgimento da manutenção se deu em vir-</p><p>tude da necessidade de manter algo em funcio-</p><p>namento. O termo manutenção, segundo Viana</p><p>(2002), vem do latim manus tenere, que significa</p><p>manter o que se tem, e nos dá uma ideia de manter</p><p>um item em pleno funcionamento, para atender</p><p>às expectativas a ele associadas.</p><p>Viana (2002), ainda, afirma que o termo manu-</p><p>tenção industrial surge no século XVI, ao mesmo</p><p>tempo em que surgiram os primeiros teares, po-</p><p>rém as atividades de operação e de manutenção</p><p>eram de responsabilidade do operador da máqui-</p><p>na. Desde então, a manutenção passa por profun-</p><p>das mudanças dentro de quatro gerações distintas.</p><p>A primeira geração teve início em 1914 e</p><p>tinha como característica predominante a Manu-</p><p>tenção Corretiva, ou seja, os reparos eram reali-</p><p>zados após a quebra. Vale lembrar que esses repa-</p><p>ros eram realizados pela equipe de operação, pois</p><p>a manutenção ainda não havia se consolidado</p><p>como um departamento dentro das organizações</p><p>da época. Isso resultava em desperdícios, perda</p><p>de tempo, retrabalho, muito esforço com pouco</p><p>resultado, além do custo, é claro.</p><p>Com o passar do tempo, com a crescente de-</p><p>manda de itens de todos os tipos após a guerra,</p><p>as organizações perceberam que já não havia</p><p>mais espaço para improvisos, soluções paliati-</p><p>vas e desperdícios. Concluiu-se que era preciso</p><p>fazer algo para reduzir o número de quebras dos</p><p>equipamentos. Logo, as inspeções e lubrificações</p><p>começaram a fazer parte do dia a dia da operação.</p><p>Surge, então, no início da década de 50, o con-</p><p>ceito da Manutenção Preventiva, que era basea-</p><p>da em inspeção e lubrificação dos equipamen-</p><p>tos. Aqui é importante pontuar que o conceito</p><p>da Manutenção Preventiva</p><p>um mapa de manutenção</p><p>conhecido como 52C1, que traz os equipamen-</p><p>tos e as semanas nas quais ocorrerão as tarefas</p><p>preventivas ao longo das 52 semanas existentes</p><p>no ano.</p><p>PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA</p><p>Semanas do Ano</p><p>Equipamento</p><p>Total de Hh Comprometidos</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ... 50 51 52</p><p>Figura 14 - Mapa de manutenção preventiva de 52 semanas (52C1)</p><p>Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).</p><p>No mapa 52C1, as tarefas de manutenção que estão nos planos de manutenção preventiva montados</p><p>previamente, a partir das tarefas e periodicidades, deverão ser distribuídas, usando a mão de obra,</p><p>o Hh (Homem-hora – quantidade de trabalho realizada por um indivíduo no espaço de uma hora)</p><p>estimado e seu emprego por calendário semanal. É importante ressaltar que o mapa 52C1 considera</p><p>todos os equipamentos da planta, ou seja, cada equipamento é inserido em uma linha do mapa para</p><p>que seja considerada a sua manutenção preventiva ao longo das 52 semanas do ano.</p><p>Para facilitar o alinhamento entre produção e manutenção, é possível utilizar uma variante, o mapa</p><p>52C2, que é considerado um complemento do mapa 52C1, ou seja, é feito para cada equipamento</p><p>abordado no mapa 52C1.</p><p>110 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Figura 15 - Mapa de planejamento de manutenção 52C2</p><p>Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).</p><p>Ao implementar este tipo de plano, precisamos atentar em dois detalhes importantes: o plano com</p><p>hierarquia e o plano sem hierarquia.</p><p>No primeiro caso, o plano de manutenção aceita que as ordens de serviço de periodicidade menor</p><p>não sejam abertas quando uma maior é ativada, simplesmente porque as atividades menores já estão</p><p>inclusas nas tarefas maiores. Dessa forma, neste tipo de modalidade, se houver uma tarefa mensal, a</p><p>programação semanal não será ativada, pois a tarefa já está inclusa na rotina mensal; da mesma forma,</p><p>se houver uma tarefa trimestral a programação mensal, a quinzenal e a semanal não serão ativadas,</p><p>pois já estão contempladas na rotina trimestral.</p><p>PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA</p><p>DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>7</p><p>8</p><p>9</p><p>10</p><p>11</p><p>12</p><p>13</p><p>14</p><p>15</p><p>16</p><p>17</p><p>18</p><p>DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB</p><p>19</p><p>20</p><p>21</p><p>22</p><p>23</p><p>24</p><p>25</p><p>26</p><p>27</p><p>28</p><p>29</p><p>30</p><p>31</p><p>32</p><p>33</p><p>34</p><p>35</p><p>36</p><p>DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB</p><p>37</p><p>38</p><p>39</p><p>40</p><p>41</p><p>42</p><p>43</p><p>44</p><p>45</p><p>46</p><p>47</p><p>48</p><p>49</p><p>50</p><p>51</p><p>52</p><p>-</p><p>-</p><p>O mapa 52C1 traz a semana em que determinado equipamento passará por uma manutenção preventiva,</p><p>enquanto o mapa 52C2 mostra o dia da semana em que esta manutenção preventiva ocorrerá, ficando mais</p><p>visível para a produção quando ela deverá disponibilizar um determinado equipamento para que a manu-</p><p>tenção efetue as tarefas preventivas. Dessa forma, o mapa 52C2 é recomendado para que a supervisão da</p><p>produção da área a ser atendida lembre-se da data exata em que deverá disponibilizar o equipamento para</p><p>que a manutenção execute as tarefas preventivas previamente programadas. A Figura 15 mostra o mapa 52C2.</p><p>111UNIDADE 4</p><p>Figura 16 - Plano de manutenção preventiva com hierarquia</p><p>Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>S</p><p>S</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA</p><p>Semanas do Ano</p><p>Equipamento</p><p>UNR-0001</p><p>UNR-0002</p><p>UNR-0003</p><p>UNR-0004</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ... 50 51 52</p><p>Total de Hh Comprometidos</p><p>A Figura 16 mostra um exemplo de plano com hierarquia contemplando atividades mensais e</p><p>semestrais.</p><p>No segundo caso, o plano sem hierarquia irá buscar todas as atividades programadas para o período</p><p>em análise e as ordens de serviço serão abertas pelo sistema e disponibilizadas para execução. Uma</p><p>atividade bimestral, neste modelo, permitirá que as ordens de serviço inferiores sejam ativadas e im-</p><p>pressas, ou seja, poderemos ter uma ordem de serviço bimestral, uma mensal e uma semanal, pois,</p><p>ao contrário do plano com hierarquia, aqui as tarefas de ordens de serviço de menor periodicidade</p><p>não estão inclusas nas de maior periodicidade, sendo necessário gerar cada ordem individualmente.</p><p>No preenchimento do mapa de 52 semanas é importante sempre iniciar pelas tarefas de hierarquia</p><p>maior, ou seja, primeiro as tarefas anuais, depois as semestrais, em seguida trimestrais e, por último,</p><p>as mensais.</p><p>112 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Assim, o software irá abrir todas as ordens mensais, bimestrais, trimestrais e semestrais, por exemplo,</p><p>como mostra a Figura 17.</p><p>A</p><p>S</p><p>T</p><p>T</p><p>M</p><p>A</p><p>S</p><p>T</p><p>M</p><p>A</p><p>S</p><p>T</p><p>M</p><p>S</p><p>T</p><p>M</p><p>T</p><p>M</p><p>T</p><p>M</p><p>T</p><p>M M M</p><p>M M</p><p>M M</p><p>M M</p><p>A</p><p>S</p><p>T</p><p>M</p><p>M M</p><p>M M M M</p><p>M MM</p><p>T</p><p>M M MM</p><p>PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA</p><p>Semanas do Ano</p><p>Equipamento</p><p>UNREF 01 A</p><p>UNREF 01 S</p><p>UNREF 01 T</p><p>UNREF 01 M</p><p>UNREF 02 A</p><p>UNREF 02 S</p><p>UNREF 02 T</p><p>UNREF 02 M</p><p>UNREF 03 A</p><p>UNREF 03 S</p><p>UNREF 03 T</p><p>UNREF 03 M</p><p>UNREF 04 A</p><p>UNREF 04 S</p><p>UNREF 04 T</p><p>UNREF 04 M</p><p>Total de Hh Comprometidos</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 ... 51 52</p><p>Figura 17 - Plano de manutenção preventiva sem hierarquia</p><p>Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).</p><p>É importante realizar o balanceamento de horas para que não</p><p>ocorram discrepâncias ao longo do ano, ou seja, caso não seja</p><p>executada essa tarefa corremos o risco de necessitar de horas extras</p><p>em determinadas semanas e termos ociosidade em outras. Assim,</p><p>é essencial que o PCM determine a quantidade de Homens-horas</p><p>(Hh) necessárias para cada tarefa e estas sejam incluídas no plano.</p><p>O objetivo é manter uma quantidade constante de horas necessárias</p><p>para as atividades ao longo das 52 semanas.</p><p>Como exemplo, consideremos uma pequena empresa que possui,</p><p>em uma de suas áreas, doze linhas de produção. Cada linha possui</p><p>três equipamentos montados em série e, ao parar um equipamento,</p><p>toda a linha é imobilizada. O fabricante recomenda que a manuten-</p><p>ção cumpra as seguintes tarefas (BRANCO FILHO, 2008):</p><p>113UNIDADE 4</p><p>• Mensalmente (2 eletromecânicos - 4</p><p>horas de serviço: 8 Hh):</p><p>Conferir a regulagem do termostato de</p><p>controle de temperatura (M).</p><p>Verificar e testar a operação das válvulas</p><p>solenoides (M).</p><p>• Semestralmente (3 eletromecânicos - 4</p><p>horas de serviço: 12 Hh):</p><p>Conferir a regulagem do termostato de</p><p>controle de temperatura (M).</p><p>Verificar e testar a operação das válvulas</p><p>solenoides (M).</p><p>Verificar a fixação e o alinhamento da polia</p><p>do motor (S).</p><p>Substituir o óleo lubrificante (S).</p><p>• Anualmente (4 eletromecânicos - 4 ho-</p><p>ras de serviço: 16 Hh):</p><p>Conferir a regulagem do termostato de</p><p>controle de temperatura (M).</p><p>Verificar e testar a operação das válvulas</p><p>solenoides (M).</p><p>Verificar a fixação e o alinhamento da polia</p><p>do motor (S).</p><p>Substituir o óleo lubrificante (S).</p><p>Substituir os rolamentos (A).</p><p>Um programa de manutenção preventiva siste-</p><p>mática 52C1 para estes equipamentos é mostrado</p><p>na Figura 18. Veja que se trata de um plano com</p><p>hierarquia.</p><p>Eq</p><p>ui</p><p>pa</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>1</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>2</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>3</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>4</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>5</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>6</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>7</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>8</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>9</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>10</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>11</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>12</p><p>To</p><p>ta</p><p>l d</p><p>e</p><p>H</p><p>h</p><p>Co</p><p>m</p><p>pr</p><p>om</p><p>et</p><p>id</p><p>os</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>7</p><p>8</p><p>9</p><p>10</p><p>1</p><p>1</p><p>12</p><p>1</p><p>3</p><p>14</p><p>1</p><p>5</p><p>16</p><p>1</p><p>7</p><p>18</p><p>1</p><p>9</p><p>20</p><p>2</p><p>1</p><p>22</p><p>2</p><p>3</p><p>24</p><p>2</p><p>5</p><p>26</p><p>2</p><p>7</p><p>28</p><p>2</p><p>9</p><p>30</p><p>3</p><p>1</p><p>32</p><p>3</p><p>3</p><p>34</p><p>3</p><p>5</p><p>36</p><p>3</p><p>7</p><p>38</p><p>3</p><p>9</p><p>40</p><p>4</p><p>1</p><p>42</p><p>4</p><p>3</p><p>44</p><p>4</p><p>5</p><p>46</p><p>4</p><p>7</p><p>48</p><p>4</p><p>9</p><p>50</p><p>5</p><p>1</p><p>52</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>32</p><p>3</p><p>6</p><p>24</p><p>1</p><p>6</p><p>24</p><p>3</p><p>2</p><p>28</p><p>3</p><p>2</p><p>24</p><p>2</p><p>4</p><p>32</p><p>2</p><p>8</p><p>16</p><p>2</p><p>4</p><p>24</p><p>2</p><p>4</p><p>28</p><p>PL</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>M</p><p>ES</p><p>TR</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>M</p><p>A</p><p>N</p><p>U</p><p>TE</p><p>N</p><p>ÇÃ</p><p>O</p><p>P</p><p>RE</p><p>VE</p><p>N</p><p>TI</p><p>VA</p><p>Se</p><p>m</p><p>an</p><p>as</p><p>d</p><p>o</p><p>An</p><p>o</p><p>Fi</p><p>gu</p><p>ra</p><p>1</p><p>8</p><p>- P</p><p>la</p><p>no</p><p>d</p><p>e m</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>tiv</p><p>a</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>ad</p><p>ap</p><p>ta</p><p>da</p><p>d</p><p>e B</p><p>ra</p><p>nc</p><p>o</p><p>Fi</p><p>lh</p><p>o</p><p>(2</p><p>00</p><p>8)</p><p>.</p><p>114 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>É importante ressaltar que as tarefas anuais e semestrais foram distribuídas ao longo de todo o ano, ou</p><p>seja, das 52 semanas, de forma a não sobrecarregar períodos específicos do ano. Para complementar,</p><p>a Figura 19 mostra o mapa 52C2.</p><p>PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA</p><p>DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>7</p><p>8</p><p>9</p><p>10</p><p>11</p><p>12</p><p>13</p><p>14</p><p>15</p><p>16</p><p>17</p><p>18</p><p>L1</p><p>L2</p><p>L3</p><p>L4</p><p>L1</p><p>L2</p><p>L3</p><p>L4</p><p>L1</p><p>L2</p><p>L3</p><p>L4</p><p>L5</p><p>L6</p><p>L7</p><p>L8</p><p>L5</p><p>L6</p><p>L7</p><p>L8</p><p>L5</p><p>L6</p><p>L7</p><p>L8</p><p>L10</p><p>L11</p><p>L12</p><p>L9</p><p>L10</p><p>L11</p><p>L12</p><p>L9</p><p>L10</p><p>L11</p><p>L12</p><p>DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB</p><p>19</p><p>20</p><p>21</p><p>22</p><p>23</p><p>24</p><p>25</p><p>26</p><p>27</p><p>28</p><p>29</p><p>30</p><p>31</p><p>32</p><p>33</p><p>34</p><p>35</p><p>36</p><p>DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB</p><p>37</p><p>38</p><p>39</p><p>40</p><p>41</p><p>42</p><p>43</p><p>44</p><p>45</p><p>46</p><p>47</p><p>48</p><p>49</p><p>50</p><p>51</p><p>52</p><p>-</p><p>-</p><p>Figura 19 - Plano de manutenção preventiva</p><p>Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).</p><p>De acordo com Kardec e Nascif (2009), exis-</p><p>tem 3 modalidades de contratação de mão de obra</p><p>para manutenção:</p><p>• Contratação de mão de obra.</p><p>• Contratação de serviço.</p><p>• Contratação por resultados.</p><p>A contratação de mão de obra remunera a</p><p>contratante pela utilização da mão de obra</p><p>(homem-hora trabalhada), enquanto a contratação</p><p>de serviço remunera a contratante pelos serviços</p><p>prestados (é contratado um pacote de serviços).</p><p>Por sua vez, a contratação por resultados visa a</p><p>disponibilidade dos equipamentos e instalações,</p><p>podendo ser remunerada, proporcionalmente, aos</p><p>homens-horas empregados.</p><p>Dessa forma, vemos a importância de a manu-</p><p>tenção trabalhar de forma sistêmica, organizada</p><p>e bem alinhada com a produção, contribuindo</p><p>cada vez mais para um processo industrial seguro</p><p>e confiável, e para o atingimento das metas da</p><p>organização.</p><p>Contratação de</p><p>Mão de Obra</p><p>na Manutenção</p><p>Uma das tarefas do PCM é providenciar recursos</p><p>para a execução das tarefas de manutenção, sejam</p><p>elas preventivas, corretivas, melhorias e até novas</p><p>instalações.</p><p>115UNIDADE 4</p><p>Contratação por mão de obra</p><p>Essa é a forma mais antiga de contratação de mão</p><p>de obra para a manutenção, além de ser, também,</p><p>a de maior risco, apesar de ainda ser muito pra-</p><p>ticada. Kardec e Carvalho (2002, p. 50-51) fazem</p><p>várias considerações a respeito desta modalidade</p><p>de contratação:</p><p>• Mão de obra de menor qualificação;</p><p>• Mão de obra mais barata;</p><p>• Baixa produtividade, com ônus para a con-</p><p>tratante, não tendo a contratada interesse</p><p>em aumentar a produtividade em função</p><p>do impacto direto no seu faturamento;</p><p>• Não há qualquer compromisso da contra-</p><p>tada com os resultados;</p><p>• Maior índice de acidentes;</p><p>• Baixa qualidade dos serviços, exigindo um</p><p>esforço da contratante na fiscalização;</p><p>• Menor comprometimento dos emprega-</p><p>dos por falta de identidade com qualquer</p><p>das duas empresas (contratante e contra-</p><p>tada): o empregado não veste a camisa de</p><p>nenhuma das empresas;</p><p>• Tendência ao descumprimento das obri-</p><p>gações trabalhistas como fonte de renda;</p><p>• Interferência constante da contratante na</p><p>administração das atividades da contra-</p><p>tada;</p><p>• Tendência ao descumprimento das obri-</p><p>gações assumidas nos acordos coletivos;</p><p>• Pagamento da mão de obra por homem-</p><p>hora ou homem-dia;</p><p>• A consequência de todos os itens acima é</p><p>um impacto negativo na disponibilidade e</p><p>na confiabilidade.</p><p>Além disso, Kardec e Carvalho (2002) abordam</p><p>essa relação como sendo de alto risco empresa-</p><p>rial e trabalhista, não devendo ser praticada por</p><p>empresas que tenham uma visão de futuro mo-</p><p>derna e que queiram sobreviver por longo prazo</p><p>no mercado, pois é uma relação de crescimento</p><p>unilateral, de ganho imediato, conhecida como</p><p>política do perde-perde.</p><p>Contratação por serviço</p><p>Segundo Kardec e Carvalho (2002, p. 51-52), esta</p><p>modalidade representa um avanço em relação à</p><p>contratação por mão de obra e possui as seguintes</p><p>características em relação ao contrato de mão de</p><p>obra:</p><p>• Mão de obra de melhor qualificação;</p><p>• Maior produtividade, já que neste caso o</p><p>ônus da menor produtividade passa a ser</p><p>um problema da contratada;</p><p>• A responsabilidade técnica pela execução</p><p>dos serviços é da contratada;</p><p>• A qualidade é melhor, uma vez que neste</p><p>tipo de contratação é comumente fixado</p><p>um prazo mínimo de garantia que, se não</p><p>atendido, o serviço deve ser refeito com</p><p>ônus para a contratante;</p><p>• Melhor atendimento consequente do</p><p>maior interesse da contratante em realizar</p><p>os serviços, já que seu ganho é proporcio-</p><p>nal à quantidade de serviços realizados.</p><p>As empresas brasileiras gastam, em média, 35%</p><p>dos seus recursos com a compra de materiais,</p><p>46% com a contratação de mão de obra própria</p><p>e 19% com serviços contratados.</p><p>Fonte: adaptado de Documento Nacional Abra-</p><p>man (2017).</p><p>116 Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Os autores, entretanto, alegam que esta forma</p><p>de contratação tem objetivos inteiramente an-</p><p>tagônicos e, por consequência, impede aquela</p><p>relação estratégica para garantir bons resultados</p><p>empresariais, que é a parceria. A contratante busca</p><p>maior disponibilidade, que é conseguida apenas</p><p>com redução na demanda de serviços. Por outro</p><p>lado, quanto maior a demanda de serviços, maior</p><p>será o faturamento da contratada, e antagônica,</p><p>caracterizando este tipo de contratação como</p><p>perde-ganha.</p><p>Neste ponto, você deve estar questionando: como</p><p>conseguir maior disponibilidade com menor cus-</p><p>to, já que se trata de uma contradição?</p><p>Para responder a essa questão, utilizaremos um</p><p>exemplo abordado por Kardec e Nascif (2009).</p><p>Para iniciar o contrato, deve-se considerar dois</p><p>indicadores básicos:</p><p>• Disponibilidade mínima dos equipamentos</p><p>ou sistemas, estabelecida contratualmente.</p><p>• Teto de recursos contratados estabelecido</p><p>de maneira coerente.</p><p>Neste tipo de contrato, as variáveis se comportam</p><p>como mostrado na Figura 20.</p><p>Gerir corretamente os contratados tornou-se</p><p>uma tarefa essencial para a manutenção, por</p><p>estar estreitamente ligada a importantes desa-</p><p>fios financeiros e operacionais.</p><p>Fonte: Cuignet (2006, p. 58).</p><p>Contrato por resultados</p><p>As características básicas desta modalidade de</p><p>contratação são, segundo Kardec e Carvalho</p><p>(2002, p. 52-53):</p><p>• A contratante tem como objetivo a maior</p><p>disponibilidade, com consequente menor</p><p>demanda de serviços, com custos, segurança</p><p>e confiabilidade alinhados à sua necessidade;</p><p>• A responsabilidade técnica pelo trabalho</p><p>realizado é total da contratada;</p><p>• Trata-se de um contrato tipo ganha-ganha,</p><p>onde a contratante ganha em disponibili-</p><p>dade e custo menor, e a contratada ganha</p><p>ao receber uma remuneração maior em</p><p>função das melhorias e reduções de custo</p><p>implementadas.</p><p>DISPONIBILIDADE</p><p>DEMANDA DE SERVIÇOS</p><p>FATURAMENTO/CUSTO</p><p>LUCRO</p><p>AUMENTA</p><p>DIMINUI</p><p>DIMINUEM</p><p>AUMENTA</p><p>Figura 20 - Variáveis do Contrato por Resultado</p><p>Fonte: adaptada de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Essa aparente contradição de menor fatura-</p><p>mento/custo e maior lucro pode ser mais bem</p><p>entendida com o exemplo a seguir, de Kardec</p><p>e Nascif (2009).</p><p>Para a manutenção de uma determinada plan-</p><p>ta, contratou-se uma empresa, definiu-se o teto de</p><p>recursos e também a disponibilidade esperada.</p><p>Esse teto foi de 30.000 homens-horas/ano. Caso</p><p>este teto não seja consumido, o ganho será divi-</p><p>dido igualmente entre as partes. Supondo que o</p><p>lucro da contratada seja de 10% do seu fatura-</p><p>mento, tem-se os seguintes resultados:</p><p>• Caso 1 - todo o recurso previsto para o</p><p>ano (30.000 homem-hora) foi consumido:</p><p>Faturamento da contratada: 30.000 ho-</p><p>mem-hora.</p><p>Lucro da contratada: 3.000 homem-hora.</p><p>117UNIDADE 4</p><p>• Caso 2 - foram consumidos apenas 25.000</p><p>homem-hora:</p><p>Faturamento da contratada: 25.000 ho-</p><p>mem-hora.</p><p>Lucro sobre o faturamento: 2.500 homem-</p><p>-hora (a).</p><p>Sobra de recursos: 5.000 homem-hora.</p><p>Prêmio da contatada (50%): 2.500 homem-</p><p>-hora (b).</p><p>Pagamento pela contratante: 27.500 ho-</p><p>mem-hora.</p><p>Lucro total da contratada: 5.000 (a + b).</p><p>Dessa forma, no caso 2, apesar de ter um faturamento</p><p>reduzido, de 30.000 para 25.000 homem-hora, o seu</p><p>lucro saltou de 3.000 (caso 1) para 5.000 homem-</p><p>Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final de mais uma unidade do nosso livro de Manutenção Industrial. Nesta</p><p>quarta unidade, vimos que planejar e controlar a manutenção são atividades essenciais para uma boa gestão.</p><p>Saber quem são os equipamentos mais críticos e quais as atividades corretivas que são prioritárias contri-</p><p>bui para que as tomadas de decisão no dia a dia da manutenção sejam mais assertivas e, consequentemente,</p><p>os recursos, tanto humanos quanto materiais e financeiros, sejam utilizados da melhor maneira possível.</p><p>Além disso, vimos que os dados são fundamentais para uma gestão consistente, e que a forma que a</p><p>manutenção tem de coletar dados para transformá-los em informações e em gestão é por meio da ordem</p><p>de serviço.</p><p>Por fim, vimos, também, a importância da manutenção preventiva estruturada para evitar as falhas de</p><p>equipamentos e paradas de processos. Elaborar bons planos de manutenção faz toda a diferença, por isso,</p><p>aprendemos a gerar os mapas de 52 semanas (52C1 e 52C2).</p><p>Viu quanta coisa aprendemos juntos nesta unidade? Já estou ansioso para a próxima, e você?</p><p>-hora. Sem dúvida foi um bom negócio para ambas</p><p>as empresas:</p><p>• Para a contratante, que teve uma menor</p><p>intervenção na planta, mantendo a dis-</p><p>ponibilidade contratada, menor risco de</p><p>acidentes e com desembolso menor do que</p><p>o teto estabelecido.</p><p>• Para a contratada, que, apesar de ter um fa-</p><p>turamento menor, teve seu lucro aumenta-</p><p>do em função do seu melhor desempenho</p><p>na busca pela disponibilidade.</p><p>Esse exemplo mostra o que chamamos de polí-</p><p>tica do ganha-ganha, com busca do crescimento</p><p>coletivo e ganhos de médio e longo prazos para</p><p>as partes envolvidas.</p><p>O modelo de contratação por resultado é comumente usado nas organizações atrelado a um Service</p><p>Level Agreement (SLA), ou seja, um acordo com base em indicadores de desempenho firmado entre</p><p>ambas as partes, que tem por objetivo monitorar as entregas do contrato de prestação de serviço.</p><p>118</p><p>1. Planejar e controlar a manutenção deve ser uma rotina de toda empresa que</p><p>busca a excelência. Analise as alternativas a seguir em relação ao Planejamento</p><p>e Controle da Manutenção:</p><p>I) O PCM pode ser considerado um departamento opcional para empresas de</p><p>grande porte e de processos complexos, uma vez que essa complexidade</p><p>faz com que os trabalhos já ocorram de forma planejada.</p><p>II) A ausência do PCM faz com que as pessoas da manutenção se sintam “livres”.</p><p>III) O PCM é capaz de dizer como os equipamentos estão hoje e como poderão</p><p>estar dentro de algum tempo.</p><p>IV) O PCM existe para que os eventos ocorram dentro de parâmetros aceitáveis</p><p>e desejados, tanto em tempo, como em risco de incidentes, quanto no uso</p><p>de recursos e seu custo.</p><p>V) Cuidados simples, como limpeza e lubrificação, garantem a durabilidade da</p><p>máquina, reduzindo os pequenos problemas que podem causar desgaste</p><p>ou deterioração, evitando, assim, a necessidade de implementação de um</p><p>setor de PCM.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:</p><p>a) Somente as afirmativas I e III estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.</p><p>c) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.</p><p>d) Somente a afirmativa IV está correta.</p><p>e) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.</p><p>2. Em relação ao tagueamento de equipamentos, sugira um TAG para este equipa-</p><p>mento: “bomba centrífuga número 1 instalada no setor de utilidades da fábrica</p><p>número 2”.</p><p>Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.</p><p>119</p><p>3. Terceirizar a manutenção é uma decisão que pode trazer bons resultados para</p><p>uma organização, desde que seja feita seguindo critérios bem claros e definidos.</p><p>Assinale verdadeiro (V) ou falso (F).</p><p>) ( Na modalidade de contratação de serviço por mão de obra, a responsabilidade</p><p>técnica pelo trabalho realizado é total da contratada.</p><p>) ( A terceirização da manutenção é vantajosa quando a contratada é especialista</p><p>no que faz ou quando é a fabricante do equipamento.</p><p>) ( Em geral, na contratação por serviço, a mão de obra é de melhor qualificação.</p><p>) ( A contratação por resultado é do tipo ganha-ganha, na qual a contratante ganha</p><p>em disponibilidade e custo menor, e a contratada ganha ao receber uma remu-</p><p>neração maior em função das melhorias e reduções de custo implementadas.</p><p>) ( Na modalidade de contratação por serviço, a responsabilidade técnica pelo</p><p>trabalho realizado é total da contratante.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) V, F, V, F, F.</p><p>b) F, V, V, V, F.</p><p>c) V, V, V, V, F.</p><p>d) F, V, F, V, F.</p><p>e) V, F, F, V, V.</p><p>4. José Ramos (matrícula 443567) recebeu da área de programação da manutenção</p><p>a ordem de serviço a seguir: “substituir rolamento do lado do oposto ao aciona-</p><p>mento (LOA) do exaustor TAG FAB2-CAL-EXA-01 da caldeira e fazer o alinhamento”.</p><p>Então, José foi para campo realizar o serviço. Chegou até o setor e comunicou o en-</p><p>carregado, solicitando a assinatura da ordem de serviço para liberação. José, então,</p><p>seguiu os procedimentos preliminares de segurança, bloqueando e preparando o</p><p>equipamento para o início das atividades. Era dia 15 de setembro de 2017. José ini-</p><p>ciou a desmontagem do equipamento às 8h42min, fez a substituição de um rola-</p><p>mento 6208 C3 e o alinhamento do equipamento, concluindo o serviço às 11h50min.</p><p>Faça o preenchimento da ordem de serviço com as informações descritas no</p><p>texto.</p><p>120</p><p>5. Uma pequena empresa possui, em uma de suas áreas, três máquinas de extrema</p><p>importância, que representam 65% da produção e do faturamento da empresa.</p><p>O fabricante recomenda que a manutenção cumpra as seguintes tarefas:</p><p>Mensalmente (2 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 8 Hh):</p><p>Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões (M).</p><p>Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo (M).</p><p>Semestralmente (3 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 12 Hh):</p><p>Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões (M).</p><p>Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo (M).</p><p>Verificar o funcionamento do motor e medir a sua isolação (S).</p><p>Substituir o óleo lubrificante dos redutores de velocidade (S).</p><p>Anualmente (4 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 16 Hh):</p><p>Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões (M).</p><p>Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo (M).</p><p>Verificar o funcionamento do motor e medir a sua isolação (S).</p><p>Substituir o óleo lubrificante dos redutores de velocidade (S).</p><p>Substituir os rolamentos e retentores (A).</p><p>Monte um programa de manutenção preventiva sistemática para essas máqui-</p><p>nas, utilizando a programação com hierarquia.</p><p>121</p><p>Gerenciamento de Parada</p><p>de Manutenção</p><p>Autor: John Moschin</p><p>Editora: Brasport</p><p>Sinopse: esta obra tornou-se realidade devido à determinação do autor na busca</p><p>incansável de melhoria contínua dos processos de planejamento de uma gran-</p><p>de parada de manutenção de uma unidade industrial. Conhecimento técnico,</p><p>habilidade na gestão de pessoas, experiência, percepção dos comportamentos</p><p>humanos e muita determinação, interligados, interagindo entre si e complemen-</p><p>tando-se, resultaram em uma abordagem nova e diferente no planejamento, na</p><p>execução e no controle de uma parada.</p><p>LIVRO</p><p>Truque de mestre</p><p>Ano: 2013</p><p>Sinopse: um grupo de ilusionistas encanta o público com suas mágicas e tam-</p><p>bém rouba bancos em outro continente, distribuindo a quantia roubada para</p><p>os próprios espectadores. O agente do FBI, Dylan Hobbs, está determinado a</p><p>capturá-los e conta com a ajuda de Alma Vargas, uma detetive da Interpol, e tam-</p><p>bém de Thaddeus Bradley, um veterano desmistificador de mágicos que insiste</p><p>que os assaltos são realizados a partir de disfarces e jogos envolvendo vídeos.</p><p>Comentário: o grupo de ilusionistas e mágicos mostra que é possível executar</p><p>planos incríveis, e aparentemente impossíveis, se planejados e pensados nos</p><p>mínimos detalhes.</p><p>FILME</p><p>O link a seguir traz um artigo sobre o Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>aplicado a um processo de manufatura no ramo alimentício.</p><p>WEB</p><p>122</p><p>AMARAL, C. P. Gestão da Manutenção. Apostila do curso de Manutenção Classe Mundial promovido pela</p><p>Abraman, Maringá, 2012.</p><p>BRANCO FILHO, G. A Organização, o Planejamento e o Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Editora</p><p>Ciência Moderna Ltda., 2008.</p><p>CAMPOS JUNIOR, E. E. Reestruturação da Área de Planejamento, Programação e Controle na Gerência</p><p>de Manutenção Portuária: CVRD. 2006. 74 f. Monografia - Graduação em Engenharia Mecânica, Universidade</p><p>Estadual do Maranhão, 2006.</p><p>CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006.</p><p>DOCUMENTO NACIONAL ABRAMAN - A Situação da Manutenção no Brasil. Rio de Janeiro: Abraman, 2017.</p><p>JASINSKI, A. Modelo de Planejamento de Manutenção. 2005. 120 f. Trabalho de Conclusão de Curso -</p><p>Superior de Tecnologia em Processos de Fabricação Mecânica. Universidade Tecnológica Federal do Paraná,</p><p>Ponta Grossa, 2005.</p><p>JIPM - Japan Institute for Plant Maintenance. 600 Forms Manual. Japan, 1995.</p><p>KARDEC, A.; CARVALHO, C. Gestão Estratégica e Terceirização. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção – Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna</p><p>Ltda., 2009.</p><p>PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Lidel, 2013.</p><p>TAVARES, L. A. Controle de manutenção por computador. Rio de Janeiro: Editora Técnica, 1987.</p><p>VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.</p><p>REFERÊNCIA ON-LINE</p><p>¹Em: https://www.psg-e.com/single-post/2016/02/12/Tela-de-cadastro-de-equipamento. Acesso em: 25 jan. 2020.</p><p>123</p><p>1. C.</p><p>2. Possível resposta: FAB2-UTL-BOM-001.</p><p>3. B.</p><p>4. Preencher de acordo com o modelo de ordem de serviço apresentado na Figura 8.</p><p>5. Possível resposta:</p><p>Equipamento</p><p>Máquina A</p><p>Máquina B</p><p>Máquina C</p><p>Total de Hh Comprometidos</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52</p><p>A M M M M M S M M M M M</p><p>M M A M M M M M S M M M</p><p>M M M M A M M M M M M S</p><p>16 8 8 8 8 8 8 16 8 8 8 8 8 8 16 8 8 8 12 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 8 8 8 8 12</p><p>PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA</p><p>Semanas do Ano</p><p>124</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>• Entender os conceitos de 5S.</p><p>• Conceituar a metodologia TPM.</p><p>• Compreender a relação dos pilares do TPM com a Ma-</p><p>nutenção.</p><p>Introdução ao TPM</p><p>Os 5S como Base do TPM Resultados da Aplicação</p><p>do TPM na Manutenção</p><p>Os Pilares da</p><p>Metodologia TPM</p><p>Me. Alessandro Trombeta</p><p>5S e TPM na Manutenção</p><p>Introdução</p><p>ao TPM</p><p>Caro(a) aluno(a), é um prazer tê-lo(a) de volta</p><p>aqui! A propósito, se você possui um veículo, já</p><p>calibrou os pneus dele hoje? Achou estranha a</p><p>pergunta? Contudo, é isso mesmo, pois nesta uni-</p><p>dade vamos falar do conceito de manutenção au-</p><p>tônoma, que é aquela que nós mesmos fazemos,</p><p>como lavar o carro, calibrar os pneus, conferir os</p><p>níveis de óleo do motor e água do radiador.</p><p>Dentro de uma organização, são as atividades</p><p>básicas de manutenção que o próprio operador</p><p>executa. E tem mais, além da manutenção autôno-</p><p>ma, vamos estudar também os outros sete pilares</p><p>da metodologia Total Productive Maintenance</p><p>- TPM, ou Manutenção Produtiva Total, como é</p><p>conhecida por algumas empresas no Brasil.</p><p>Na unidade anterior, vimos como o papel da</p><p>manutenção é importante para uma organização</p><p>alcançar os seus resultados planejados. Agora, va-</p><p>mos entender como ferramentas podem estrutu-</p><p>rar e facilitar isso no dia a dia, trazendo inovação</p><p>e novos métodos de trabalho.</p><p>127UNIDADE 5</p><p>Por muito tempo predominou nas empresas a</p><p>manutenção corretiva, com muitos desperdícios,</p><p>perda de tempo, retrabalhos e baixa eficiência, o</p><p>que refletia diretamente nos custos industriais. A</p><p>competitividade exigiu das empresas uma análise</p><p>de seus processos e a manutenção passou a dar</p><p>ênfase nos sistemas preventivos.</p><p>Segundo Pereira (2009), a manutenção pre-</p><p>ventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi</p><p>introduzida no Japão em 1950. Até então, predo-</p><p>minava o conceito corretivo nas indústrias japo-</p><p>nesas. Toa Nenryo Kogyo foi a primeira empresa</p><p>japonesa a adotar tarefas preventivas na manuten-</p><p>ção, em 1951, obtendo bons resultados.</p><p>Em 1960, a Confiabilidade passa a ter uma maior</p><p>importância para o ganho de eficiência das organiza-</p><p>ções, tornando-se ponto chave para a melhoria dos</p><p>processos de manutenção. Na década de 70, surge a</p><p>metodologia Total Productive Maintenance - TPM,</p><p>também conhecida como Manutenção Produtiva</p><p>Total - MPT, com o objetivo de levar os conceitos</p><p>de confiabilidade e prevenção na área produtiva,</p><p>aumentando a sua eficiência.</p><p>De acordo com Pereira (2009), a Nippon Den-</p><p>so Co., pertencente ao grupo Toyota, foi a pri-</p><p>meira empresa a introduzir a metodologia TPM</p><p>no seu processo industrial, no Japão, em 1971,</p><p>e foi reconhecida e premiada pelo JIPE (Japan</p><p>Institute of Plant Engineers) pela “Excelência em</p><p>Manutenção”. Mais tarde, o prêmio foi concedido</p><p>pela JIPM (Japan Institute Plan of Maintenance).</p><p>A metodologia TPM consolidou-se por en-</p><p>volver o pessoal de produção na conservação dos</p><p>equipamentos, trazendo uma mudança de cultura</p><p>dentro das organizações, buscando o aperfeiçoa-</p><p>mento da produtividade do equipamento, ao in-</p><p>vés de apenas consertar e restaurar as condições</p><p>normais de trabalho.</p><p>O TPM, de acordo com Dennis (2008), atribui</p><p>um trabalho de manutenção básica, tal como ins-</p><p>peção, limpeza, lubrificação e ajustes, aos mem-</p><p>bros da equipe de produção. Isso libera os mem-</p><p>bros da equipe de manutenção para que possam</p><p>fazer uma manutenção preventiva, melhorias e</p><p>vistorias de equipamento, treinamento e outras</p><p>atividades de alto valor.</p><p>Os principais objetivos do TPM, segundo</p><p>Costa Júnior (2008), são: reduzir os custos da</p><p>manutenção preventiva; diminuir o nível de</p><p>planejamento e de verificações realizadas pelo</p><p>pessoal da manutenção; elevar a autonomia dos</p><p>colaboradores no processo; melhorar a confiabili-</p><p>dade e a eficiência dos equipamentos; melhorar e</p><p>implementar segurança no ambiente de trabalho.</p><p>É importante ressaltar que um dos objetivos</p><p>do TPM é reduzir os custos de manutenção, e</p><p>isso se concretizará com a redução do número</p><p>de intervenções corretivas e também de trabalhos</p><p>preventivos realizados pela manutenção. Com a</p><p>inclusão da operação, as atividades preventivas</p><p>realizadas pela manutenção serão racionalizadas,</p><p>podendo o manutentor se concentrar em traba-</p><p>lhos de maior complexidade.</p><p>A manutenção preventiva teve origem</p><p>nos Es-</p><p>tados Unidos da América e evoluiu para o TPM</p><p>da maneira como é hoje, anos depois, no Japão.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 29).</p><p>Antes de continuarmos nosso estudo da meto-</p><p>dologia TPM, é importante entendermos uma</p><p>ferramenta amplamente aplicável quando nos</p><p>referimos aos cuidados e conservação dos equi-</p><p>pamentos. Essa metodologia é conhecida como</p><p>5S (Cinco Sensos) e tem por objetivo melhorar</p><p>o ambiente de trabalho a partir da limpeza, da</p><p>organização e da disciplina. Podemos até dizer</p><p>que os 5S é a base para o TPM.</p><p>128 5S e TPM na Manutenção</p><p>O programa 5S é entendido por Kardec e Nascif</p><p>(2009) como a base para que qualquer processo</p><p>seja realizado com qualidade. Sem uma cultura</p><p>5S, dificilmente teremos ambientes propícios à</p><p>realização de trabalhos com segurança e eficiên-</p><p>cia. Cuignet (2006) complementa dizendo que um</p><p>processo de manutenção não pode ser verdadei-</p><p>ramente eficaz se os seus executantes trabalham</p><p>em um ambiente desordenado e sujo ou com fer-</p><p>ramentas em mau estado.</p><p>Os 5S como</p><p>Base do TPM</p><p>129UNIDADE 5</p><p>O Quadro 1 mostra a origem da sigla 5S, com as</p><p>5 palavras originais (em japonês) e também com</p><p>os nomes similares em inglês e português.</p><p>Japonês Inglês Português</p><p>SEIRI SORTING ORGANIZAÇÃO</p><p>SEITON SYSTEMATIZATION ORDEM</p><p>SEISO SWEEPING LIMPEZA</p><p>SEIKETSU SANITIZING ASSEIO</p><p>SHITSUKE SELF DISCIPLINE DISCIPLINA</p><p>Quadro 1 - Programa 5S</p><p>Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 188).</p><p>Figura 1 - Visão do 5S</p><p>A origem do nome 5S está no fato das 5 pala-</p><p>vras, tanto em japonês quanto inglês, iniciarem</p><p>com a letra S. Consiste em uma ferramenta de</p><p>origem japonesa e de grande potencial para</p><p>desenvolver pessoas a pensarem no bem co-</p><p>mum.</p><p>Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>A Figura 1 mostra o quanto é importante a sistematização do programa 5S.</p><p>130 5S e TPM na Manutenção</p><p>Os ganhos promovidos pelo 5S na manutenção, de acordo com Kardec e Nascif (2009), são:</p><p>• Melhoria da qualidade dos serviços executados.</p><p>• Prevenção de acidentes.</p><p>• Melhoria da produtividade, resultado de uma melhor organização geral da manutenção (fer-</p><p>ramentaria, almoxarifado, oficina, procedimentos).</p><p>• Redução de custos em função de uma maior eficiência da manutenção.</p><p>• Conservação de energia.</p><p>• Melhoria do ambiente de trabalho.</p><p>• Melhoria do moral dos empregados.</p><p>• Incentivo à criatividade.</p><p>• Modificação da cultura.</p><p>• Melhoria da disciplina.</p><p>• Desenvolvimento do senso de equipe.</p><p>• Maior participação em todos os níveis.</p><p>Como já visto, os 5S são cinco palavras que, em japonês, começam</p><p>pelo som “S” e, segundo Pinto (2013, p. 95), são definidos como:</p><p>1. Seiri (sentido de organização) – separação entre itens úteis</p><p>e inúteis, identificando coisas desnecessárias nos postos de</p><p>trabalho;</p><p>2. Seiton (sentido de arrumação) – definição dos locais para</p><p>cada coisa, colocação à mão as coisas de uso mais frequente,</p><p>identificação dos itens por meio de etiquetas de identifica-</p><p>ção (ajudas visuais) e também dos seus respectivos locais</p><p>de guarda;</p><p>3. Seiso (senso de limpeza) – divisão dos postos de trabalho e</p><p>atribuição de responsabilidades a cada elemento do grupo.</p><p>Definição de norma de limpeza para cada posto de trabalho;</p><p>4. Seiketsu (sentido de padronização) – definição de uma</p><p>norma padrão de arrumação e limpeza para os postos de</p><p>trabalho, incluindo equipamentos e também identificação</p><p>via recursos visuais;</p><p>Os 5S naturalmente leva à Manutenção Produtiva Total (TPM), essencial para a estabilidade e eficácia</p><p>das máquinas. À medida que fizer progresso em sua jornada na produção lean, ou seja, aplicando os</p><p>princípios da produção enxuta, inevitavelmente irá querer treinar sua equipe para que possa cuidar</p><p>de seus equipamentos.</p><p>Fonte: Dennis (2008, p. 56).</p><p>131UNIDADE 5</p><p>5. Shitsuke (sentido de autodisciplina) – o principal objetivo é</p><p>praticar os princípios de organização, sistematização e lim-</p><p>peza; eliminar a variabilidade; estabelecer procedimentos e</p><p>controle visual. Por tratar-se do último conjunto de práticas,</p><p>o shitsuke busca verificar se está tudo no lugar, se as ofici-</p><p>nas e equipamentos estão em boas condições de limpeza e</p><p>conservação, se as ações de inspeção estão sendo realizadas</p><p>correta e sistematicamente, e por meio de checklists formais</p><p>e recursos visuais.</p><p>Pinto (2013) ressalta que a aplicação dos 5S requer tempo, disciplina</p><p>e muita persistência. Sua aplicação, contudo, irá gerar envolvimento</p><p>das pessoas em função das melhorias que irão perceber no seu am-</p><p>biente de trabalho, principalmente em relação à redução do tempo</p><p>procurando coisas, ferramentas e peças nos seus devidos lugares,</p><p>mais higiene e mais segurança.</p><p>Um programa de 5S bem implementado contribuirá para a redu-</p><p>ção do Tempo Médio para Reparo, garantindo uma melhor disponi-</p><p>bilidade da planta para a produção e para o resultado operacional.</p><p>Recomenda-se vivamente começar a implementação do método</p><p>5S nas áreas internas da manutenção, ou seja, não apenas nas</p><p>oficinas, mas também nas áreas administrativas que, por norma,</p><p>apresentam grande desarrumação e desorganização.</p><p>Fonte: Pinto (2013, p. 95).</p><p>O programa 5S traz excelentes resultados para a organização, en-</p><p>tretanto, de acordo com Lenzi, Kiesel e Zucco (2010), ele pode não</p><p>se consolidar quando é mal implementado, uma vez que algumas</p><p>empresas entendem que o processo, por si só, resolverá todos os pro-</p><p>blemas e acabam não investindo no desenvolvimento das pessoas.</p><p>132 5S e TPM na Manutenção</p><p>Pinto (2013) aborda um outro aspecto inovador</p><p>do TPM: a proatividade. A Figura 2 apresenta a</p><p>visão global do que o autor chama de novo TPM.</p><p>Na figura, é possível identificar os principais ob-</p><p>jetivos, métricas de desempenho, pilares e valores.</p><p>Os Pilares da</p><p>Metodologia TPM</p><p>133UNIDADE 5</p><p>Figura 2 – Visão holística da moderna TPM</p><p>Fonte: Pinto (2013, p. 161).</p><p>A metodologia TPM baseia-se em oito pilares fundamentais, cuja base é o programa 5S, conforme mostra</p><p>a Figura 3.</p><p>ObjetivosPilares</p><p>Produtividade</p><p>Qualidade</p><p>Custo</p><p>Distribuição</p><p>Segurança</p><p>Moral</p><p>Zero paradas</p><p>Zero acidentes</p><p>Zero defeitos</p><p>Orientação ao cliente</p><p>Orientação às pessoas</p><p>Orientação ao equipamento</p><p>Orientação à melhoria contínua</p><p>do local de trabalho</p><p>Ferramentas de Suporte:</p><p>PDCA</p><p>5S</p><p>5W2H</p><p>FMEA</p><p>Ishikawa</p><p>Gestão Visual</p><p>Benchmarking</p><p>Manutenção Autônoma</p><p>Manutenção Planejada</p><p>Melhorias Especí�cas</p><p>Educação e Treinamento</p><p>Manutenção da Qualidade</p><p>Controle Inicial</p><p>TPM Administrativo</p><p>Segurança, Saúde e M. A.</p><p>Valores</p><p>Desempenho</p><p>Cultura TPM</p><p>E�ciência global</p><p>do negócio</p><p>TPM</p><p>Proativa</p><p>M</p><p>el</p><p>ho</p><p>ri</p><p>a</p><p>Fo</p><p>ca</p><p>da</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>A</p><p>ut</p><p>ôn</p><p>om</p><p>a</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>Pl</p><p>an</p><p>ej</p><p>ad</p><p>a</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>Tr</p><p>ei</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Co</p><p>nt</p><p>ro</p><p>le</p><p>In</p><p>ic</p><p>ia</p><p>l</p><p>Q</p><p>ua</p><p>lid</p><p>ad</p><p>e</p><p>na</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>TP</p><p>M</p><p>A</p><p>dm</p><p>in</p><p>is</p><p>tr</p><p>at</p><p>iv</p><p>o</p><p>Se</p><p>gu</p><p>ra</p><p>nç</p><p>a,</p><p>S</p><p>aú</p><p>de</p><p>e</p><p>M</p><p>ei</p><p>o</p><p>A</p><p>m</p><p>bi</p><p>en</p><p>te</p><p>Figura 3 - Os 8 Pilares do TPM</p><p>O TPM é sustentado por 8 pilares que, segundo Nakazato (1999), são essenciais para combater as seis</p><p>grandes perdas e obter o sucesso esperado de um programa TPM.</p><p>134 5S e TPM na Manutenção</p><p>Pilar Manutenção Autônoma</p><p>O pilar manutenção autônoma é um dos mais im-</p><p>portantes dentro da metodologia TPM, uma vez</p><p>que visa o aperfeiçoamento da operação por meio</p><p>da capacitação dos operadores para a execução de</p><p>pequenos reparos e inspeções, ou seja, atuarem</p><p>como manutentores de primeiro nível, ficando a</p><p>equipe de manutenção dedicada ao atendimen-</p><p>to de ocorrências de maior complexidade. Dessa</p><p>forma, se a fábrica fosse um hospital, o operador</p><p>seria o enfermeiro, e o manutentor, o médico dos</p><p>equipamentos.</p><p>Nesse contexto, os operadores serão capacita-</p><p>dos para a execução de pequenos reparos, lubrifi-</p><p>cação e inspeções, mantendo o processo de acordo</p><p>com padrões estabelecidos e antecipando-se aos</p><p>problemas potenciais. Pereira (2009) traz a relação</p><p>a seguir como as principais atividades do manu-</p><p>tentor autônomo:</p><p>• Operação correta de máquinas e equipa-</p><p>mentos.</p><p>• Aplicação dos 5S no dia a dia da manu-</p><p>tenção.</p><p>• Registro diário das ocorrências e ações.</p><p>• Inspeção autônoma.</p><p>• Monitoração com base nos sentidos huma-</p><p>nos: visão, audição, olfato e tato.</p><p>O objetivo da manutenção autônoma é evitar a deterioração precoce do equipamento novo e manter</p><p>em condições os antigos.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 33).</p><p>• Lubrificação.</p><p>• Elaboração de padrões e procedimentos.</p><p>• Execução de regulagens simples.</p><p>• Execução de reparos simples.</p><p>• Execução de testes simples.</p><p>• Aplicação de manutenção preventiva sim-</p><p>ples.</p><p>• Preparação simples (set up).</p><p>• Participação em treinamentos e em grupos</p><p>de trabalho.</p><p>O grande objetivo do pilar manutenção au-</p><p>tônoma é mudar a mentalidade e a relação</p><p>existente entre a produção e a manutenção. É</p><p>preciso mudar o conceito antigo “eu opero, você</p><p>conserta” para “do meu equipamento cuido eu”</p><p>e “eu e você produzimos”.</p><p>O pilar manutenção autônoma é implementa-</p><p>do em sete etapas:</p><p>• Limpeza e inspeção.</p><p>• Medidas contra fontes de sujeira e locais</p><p>de difícil acesso.</p><p>• Padrões provisórios de limpeza, inspeção</p><p>e lubrificação.</p><p>• Inspeção geral.</p><p>• Inspeção autônoma.</p><p>• Efetivação dos padrões provisórios.</p><p>• Gestão da manutenção autônoma.</p><p>Com o pilar manutenção autônoma, os operadores passam a entender melhor o seu papel no processo,</p><p>melhorando o cuidado com os equipamentos e os resultados em saúde, segurança, produtividade e custos.</p><p>135UNIDADE 5</p><p>Limpeza e inspeção</p><p>Muitas pessoas não sabem, por isso Pereira (2009) ressalta que a</p><p>limpeza também é considerada como um método de manutenção, e</p><p>o operador precisa entender que não se trata de uma simples tarefa.</p><p>Ao fazer a limpeza, muitos problemas podem ser detectados, como:</p><p>vazamentos, pontos de aquecimento, peças soltas e até trincas no</p><p>equipamento. É importante identificar os pontos de limpeza.</p><p>Por que não orientar as equipes para que, após as limpezas, as</p><p>pinturas sejam feitas dentro dos padrões e normas de projeto de</p><p>máquinas e segurança vigentes? Esta é uma boa prática que deve</p><p>ser aplicada ao dia a dia da manutenção.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 34).</p><p>Medidas contra fontes de sujeira e locais</p><p>de difícil acesso</p><p>Após a realização da limpeza do equipamento, Pereira (2009) ressalta</p><p>que é de extrema importância identificar as causas das fontes de sujeira</p><p>para que estas causas sejam tratadas e eliminadas. Também é muito</p><p>importante promover melhorias para facilitar a limpeza, eliminando</p><p>os locais de difícil acesso. Esse processo é necessário para criar um</p><p>ambiente de melhoria contínua.</p><p>Padrões provisórios de limpeza, inspeção e</p><p>lubrificação</p><p>Nesta etapa do processo, Pereira (2009) considera extremamente im-</p><p>portante a definição de padrões, mesmo que provisórios, para limpeza,</p><p>inspeção e lubrificação. Esse padrão provisório tem por objetivo regis-</p><p>trar as informações para posterior divulgação às equipes, possibilitando</p><p>a criação de um ambiente que propicie a ideia de um ambiente limpo,</p><p>organizado e identificado. Incluem-se nesta etapa as tarefas de inspe-</p><p>ção e lubrificação, que contribuem para manter o ambiente dentro das</p><p>condições ideais de trabalho.</p><p>136 5S e TPM na Manutenção</p><p>Inspeção geral</p><p>A inspeção geral tem por objetivo capacitar o operador para</p><p>realizar a inspeção autônoma. É realizada em conjunto com</p><p>o manutentor e com o objetivo de treinamento do operador.</p><p>Pereira (2009) traz a seguinte relação de componentes e sub-</p><p>sistemas que o operador deve conhecer e problemas que deve</p><p>saber identificar:</p><p>• Parafusos soltos.</p><p>• Correias soltas.</p><p>• Ruídos anormais em sistemas girantes.</p><p>• Aquecimento excessivo em sistemas térmicos ou elétricos.</p><p>• Níveis de óleo.</p><p>• Pontos de lubrificação de equipamentos.</p><p>• Proteções ausentes ou soltas.</p><p>• Componentes soltos ou danificados, como válvulas, botoei-</p><p>ras, polias, engrenagens, acoplamentos etc.</p><p>• Mangueiras furadas, desgastadas ou com problemas em suas</p><p>conexões.</p><p>Inspeção autônoma</p><p>Após a capacitação da equipe</p><p>de operação, nesta etapa, as</p><p>responsabilidades já devem</p><p>estar registradas e entendidas</p><p>pela equipe, segundo Pereira</p><p>(2009). O autor ainda ressalta</p><p>a importância das tarefas de</p><p>operadores e manutentores</p><p>estarem definidas, planilha-</p><p>das e com calendários para</p><p>execução. Nesse ponto, cabe</p><p>ao gestor do programa TPM</p><p>garantir a conscientização e a</p><p>rotina das inspeções, confor-</p><p>me o cronograma. A disciplina</p><p>é essencial para o sucesso do</p><p>programa TPM.</p><p>Os manuais e procedimentos escritos e revistos no passo de inspeção autônoma contém os padrões</p><p>de inspeção periódica e ajustes necessários. Baseados nestes manuais e procedimentos devem ser</p><p>elaborados os checklists e calendários de inspeção periódica.</p><p>Fonte: Pinto (2013, p. 154).</p><p>Efetivação dos padrões provisórios</p><p>Nesta etapa, segundo Pereira (2009), o posto de trabalho deve estar organizado da seguinte forma:</p><p>• Possuir o descritivo das atividades registrado e divulgado, como folhas de dados, checklists,</p><p>painéis autônomos etc.</p><p>• Materiais de limpeza em locais apropriados, seguros e com identificação.</p><p>• Ferramental em local adequado, organizado e identificado.</p><p>• Equipamento limpo, seguro e apresentável.</p><p>• Checklists de inspeção e planilhas de lubrificação consolidados.</p><p>137UNIDADE 5</p><p>Gestão da manutenção autônoma</p><p>Nesta etapa, o posto de trabalho já deve estar apto a caminhar sozinho e,</p><p>de acordo com Pereira (2009), o operador já deve estar conscientizado</p><p>da expressão “do meu equipamento cuido eu” e deve possuir a seguinte</p><p>capacitação:</p><p>• Capacidade para identificar anomalias e eliminar falhas.</p><p>• Capacidade para tomar rápidas decisões, antecipando ou até</p><p>corrigindo anomalias.</p><p>• Capacidade de discernimento para identificar a criticidade</p><p>da situação e tomar ações rápidas.</p><p>• Capacidade para executar suas atividades com motivação</p><p>e disciplina.</p><p>É importante uma rotina de auditoria da manutenção autônoma</p><p>para garantir a sustentabilidade do pilar.</p><p>Pilar Manutenção Planejada</p><p>Assim como o pilar de manutenção autônoma, o pilar de ma-</p><p>nutenção planejada tem uma grande importância para a me-</p><p>todologia TPM, pois tem como objetivo a conscientização das</p><p>equipes em relação às perdas decorrentes das falhas de equi-</p><p>pamentos, além das mudanças de mentalidade das divisões de</p><p>produção e manutenção, minimizando falhas e defeitos com o</p><p>mínimo custo.</p><p>Este pilar é implementado em seis etapas:</p><p>• Avaliação do equipamento e levantamento da sua situa-</p><p>ção atual.</p><p>• Restauração das deteriorações e melhoria dos pontos</p><p>deficientes.</p><p>• Estruturação do controle de informação e de dados.</p><p>• Estruturação da Manutenção Preventiva.</p><p>• Estruturação da Manutenção Preditiva.</p><p>• Avaliação da Manutenção Planejada.</p><p>Com a manutenção planejada, Pinto (2013) enfatiza que os</p><p>esforços das pessoas são gradualmente modificados de uma</p><p>abordagem reativa para uma nova abordagem, com caracterís-</p><p>ticas proativas.</p><p>138 5S e TPM na Manutenção</p><p>Este pilar tem uma relação muito próxima com as atividades de Planejamento e Controle</p><p>da Manutenção, apresentadas na Unidade 4. O foco da manutenção planejada é garantir que a</p><p>organização tenha um plano de manutenção estruturado que possa garantir a confiabilidade e</p><p>a disponibilidade dos equipamentos, e isso vai ao encontro dos princípios de Planejamento e</p><p>Controle da Manutenção.</p><p>Pilar melhorias específicas</p><p>O foco deste pilar é atuar na erradicação das causas das 6 grandes perdas, como você pode ver a seguir.</p><p>6 Grandes Perdas Causa Influência</p><p>1 - Quebras</p><p>2 - Mudança de Linha</p><p>Perda por Paralisação Disponibilidade</p><p>3 - Operação em Vazio e</p><p>Pequenas Paradas</p><p>4 - Velocidade Reduzida</p><p>Perda por Queda de</p><p>Velocidade Performance</p><p>5 - Defeitos de Produção</p><p>6 - Queda de Rendimento</p><p>Perda por Defeitos Qualidade</p><p>Quadro 2 - As 6 Grandes Perdas (TPM)</p><p>Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Pinto (2013) faz uma relação interessante das</p><p>influências das 6 grandes perdas, ao associar</p><p>a Disponibilidade aos Equipamentos, à Perfor-</p><p>mance, às Pessoas e à Qualidade aos Processos.</p><p>O objetivo, segundo Kardec e Nascif (2009), é atingir</p><p>a quebra zero, ou seja, a máquina não pode parar du-</p><p>rante o período em que foi programada para operar.</p><p>Vale ressaltar que isso não significa que a máquina</p><p>nunca pode parar! Ela deverá</p><p>ter paradas previstas</p><p>para manutenção preventiva, conforme definido no</p><p>plano de manutenção, desenvolvido pelo Pilar Ma-</p><p>nutenção Planejada. Algumas medidas importantes</p><p>na busca pela quebra zero:</p><p>• Estruturação das condições básicas para</p><p>a operação (limpeza, asseio, lubrificação e</p><p>ordem mantida).</p><p>• Obediência às condições de uso: operar</p><p>os equipamentos dentro das condições e</p><p>limites estabelecidos.</p><p>• Corrigir os pontos falhos decorrentes</p><p>de projeto: corrigir eventuais deficiên-</p><p>cias do projeto original e fazer previsão</p><p>da vida média por meio de técnicas de</p><p>diagnóstico.</p><p>• Regeneração do envelhecimento: restaurar</p><p>os equipamentos periodicamente, elimi-</p><p>nando o envelhecimento e também as suas</p><p>causas; ter domínio das anomalias que cau-</p><p>sam a degradação dos componentes inter-</p><p>nos por meio dos 5 sentidos das pessoas e</p><p>das técnicas e instrumentos que fornecem</p><p>as condições das máquinas (vibração, tem-</p><p>peratura, espessura etc.).</p><p>• Incrementar capacidade técnica: capaci-</p><p>tar e desenvolver o elemento humano de</p><p>modo que ele possa perceber, diagnosticar</p><p>e atuar corretamente no equipamento.</p><p>139UNIDADE 5</p><p>Pilar educação e treinamento</p><p>O pilar Educação e Treinamento tem como objetivo desenvolver no-</p><p>vas habilidades e conhecimentos, tanto para as equipes de operação</p><p>quanto de manutenção. Ele parte do conceito médico - enfermeiro,</p><p>no qual o médico seria o manutentor, detentor de conhecimento</p><p>técnico específico, e o enfermeiro, o operador, que faz o acompa-</p><p>nhamento e os cuidados básicos com o paciente que, no caso, seria</p><p>o equipamento.</p><p>Para que este pilar atinja o objetivo esperado, Pereira (2009)</p><p>ressalta que os treinamentos nas organizações devem ser encara-</p><p>dos de forma ampla e estratégica. O objetivo dos treinamentos é</p><p>desenvolver nas equipes as habilidades necessárias para o cuidado</p><p>que se espera com os equipamentos e processos.</p><p>Aqui vale ressaltar que habilidade é o poder de agir de forma</p><p>correta e automaticamente (sem pensar), com base em conheci-</p><p>mentos adquiridos sobre todos os fenômenos e utilizá-los durante</p><p>um grande período.</p><p>As habilidades podem ser classificadas em cinco fases:</p><p>1. Fulano não sabe: neste caso, ele não tem total compreensão</p><p>dos princípios e regras do trabalho e do equipamento, sendo</p><p>o motivo principal a falta de conhecimento.</p><p>2. Fulano conhece a teoria: neste caso, ele conhece os princípios</p><p>e regras do trabalho e do equipamento, mas não consegue</p><p>praticá-las por falta de treinamento.</p><p>3. Fulano consegue até certo ponto: neste caso, ele age na prá-</p><p>tica, porém o desempenho é dispersivo e não há reproduti-</p><p>vidade. A falta de treinamento também é a causa principal.</p><p>4. Fulano consegue com segurança: neste caso, ele aprendeu</p><p>fazendo e consegue executar as tarefas perfeitamente.</p><p>5. O indivíduo consegue ensinar os outros: neste caso, a habili-</p><p>dade dele está completamente dominada. Consegue ensinar</p><p>os demais e explicar os porquês.</p><p>Dentro da filosofia TPM, o operador é uma peça indispensável.</p><p>Por este motivo, possui algumas habilidades consideradas fun-</p><p>damentais, como: identificar e aprimorar fontes de pequenos</p><p>defeitos; entender que limpeza</p><p>faz parte da inspeção e que é</p><p>fundamental para o bom fun-</p><p>cionamento do equipamento;</p><p>conseguir diagnosticar falhas</p><p>até certo ponto; conhecer a</p><p>relação entre as característi-</p><p>cas de qualidade do produto</p><p>e o equipamento; aprimorar</p><p>os conhecimentos relaciona-</p><p>dos a uma boa operação dos</p><p>equipamentos.</p><p>Da mesma forma, dentro da</p><p>filosofia TPM, é papel do ma-</p><p>nutentor: dar apoio técnico às</p><p>atividades da manutenção au-</p><p>tônoma; garantir a restauração</p><p>de deteriorações por meio de</p><p>inspeções, verificações e manu-</p><p>tenções periódicas; atuar nas fa-</p><p>lhas de projeto do equipamento;</p><p>esclarecimento de dúvidas téc-</p><p>nicas relacionadas à condição</p><p>operacional do equipamento;</p><p>aprimorar os conhecimentos</p><p>em manutenção.</p><p>Além disso, a aplicação do</p><p>TPM desenvolve as habilidades</p><p>e transforma a solução dos pro-</p><p>blemas da planta em material</p><p>didático, e reeduca as pessoas</p><p>para as ações de prevenção,</p><p>como veremos a seguir. Antes,</p><p>veja a Figura 4, que mostra a</p><p>interação entre equipamentos,</p><p>pessoas, processos e produtos</p><p>com o TPM:</p><p>140 5S e TPM na Manutenção</p><p>Para concluir, dentro da filosofia TPM, a multi-</p><p>plicação de conhecimentos pode ser feita pela Li-</p><p>ção Ponto a Ponto, também conhecida como LPP.</p><p>Trata-se de um miniprocedimento, feito em uma</p><p>página, e de forma bem didática e com figuras, de</p><p>preferência pelo próprio pessoal da produção. As</p><p>LPPs são disponibilizadas para todos em quadros</p><p>de gestão à vista.</p><p>Pilar manutenção</p><p>da qualidade</p><p>Este pilar tem por objetivo erradicar falhas no equi-</p><p>pamento que estejam diretamente relacionadas com</p><p>a qualidade do produto. Baseia-se no conceito de que</p><p>os equipamentos em perfeitas condições mantêm a</p><p>perfeita qualidade dos produtos processados. Pinto</p><p>TPM</p><p>Equipamentos</p><p>Pessoas</p><p>Processo</p><p>Produtos</p><p>Restaurados e disponíveis</p><p>Proativas e com mais conhecimento</p><p>Estabilizado e com maior con�abilidade</p><p>Com qualidade e custos competitivos</p><p>Figura 4 - Interfaces do TPM</p><p>Fonte: o autor</p><p>(2013) também aborda a implementação de sistemas</p><p>à prova de erro, também chamados de poka-yoke, ca-</p><p>pazes de inibir a produção de defeitos. O poka-yoke</p><p>é uma ferramenta de gestão que ajuda a evitar falhas</p><p>humanas nos processos.</p><p>Pilar controle inicial</p><p>O chamado Controle Inicial, de acordo com Perei-</p><p>ra (2009), consiste em um conjunto de ações que</p><p>tem por objetivo atingir a Prevenção da Manuten-</p><p>ção, isto é, iniciar estudos para aquisição de um</p><p>determinado ativo, em que as áreas envolvidas se</p><p>preocupem com a manutenção deste novo equi-</p><p>pamento. Isso inclui facilidade de acesso, qualida-</p><p>de dos componentes, proteções de partes móveis</p><p>efetivas, itens sobressalentes etc.</p><p>141UNIDADE 5</p><p>Pilar áreas administrativas</p><p>O principal objetivo deste pilar é eliminar desperdício e perdas geradas pelo trabalho de escritório. É</p><p>necessário que todas as atividades organizacionais sejam eficientes. Os departamentos são tratados</p><p>como fábricas de informações e, dessa forma, busca-se melhorias no processamento das informações</p><p>recebidas, de forma que as informações fornecidas sejam ágeis e confiáveis. Pinto (2013) elenca algumas</p><p>perdas comumente ocorridas em escritórios:</p><p>• Perdas de processamento.</p><p>• Perdas (custo) em áreas de apoio, como compras, contabilidade e marketing.</p><p>• Perdas por falhas de comunicação.</p><p>• Perdas por paradas ou inatividades.</p><p>• Perdas por falta de precisão/exatidão das informações.</p><p>• Perdas por falhas nos equipamentos de escritório.</p><p>Pilar segurança, saúde e meio ambiente</p><p>O objetivo deste pilar é proporcionar um sistema que garanta a preservação da saúde e bem-estar dos</p><p>colaboradores e do meio ambiente, buscando-se o conceito de acidente zero.</p><p>Pereira (2009) ressalta que existe uma relação de causa e efeito e que, sem uma causa, um acidente</p><p>(efeito) não acontece, e ainda nos traz algumas definições:</p><p>• Atitude insegura: é uma predisposição ao acidente, ou seja, algo como a falta de percepção ao</p><p>perigo que se está exposto.</p><p>• Ato inseguro: é a ação de desobediência às instruções de um procedimento. Exemplo: não usar</p><p>os óculos de proteção em serviços de usinagem.</p><p>• Condição insegura: é a circunstância perigosa que permite ou ocasiona o acidente. Exemplos:</p><p>piso escorregadio, ferramentas inadequadas, escada sem corrimão.</p><p>Assim, finalizamos o nosso estudo dos pilares da metodologia TPM. Veja, agora, como ela pode con-</p><p>tribuir para uma manutenção melhor estruturada e mais eficiente.</p><p>Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use</p><p>seu leitor de QR Code.</p><p>142 5S e TPM na Manutenção</p><p>Como vimos, a metodologia TPM é amplamen-</p><p>te aplicável para a melhoria da manutenção de</p><p>qualquer organização. Neste tópico, abordaremos</p><p>alguns resultados atingidos por meio da aplicação</p><p>da metodologia TPM.</p><p>Tscharf (2010 apud PINTO, 2013, p. 163) nos</p><p>traz os benefícios alcançados de um caso concreto</p><p>da indústria automobilística europeia, mostrado</p><p>no Quadro 3.</p><p>Resultados da</p><p>Aplicação do TPM</p><p>na Manutenção</p><p>143UNIDADE 5</p><p>Produtividade</p><p>90% da redução de paradas</p><p>Aumento do OEE de 50 para 90%</p><p>Aumento do MTBF de 10 minutos para 8 horas</p><p>Qualidade</p><p>90% de redução de defeitos de qualidade</p><p>67% de redução dos custos de controle da qualidade</p><p>75% de redução das reclamações dos clientes</p><p>Custo 30% de redução dos custos de produção</p><p>Satisfação das entregas</p><p>50% de redução do capital imobilizado em estoques</p><p>intermediários e de produto acabado</p><p>90% de aumento de satisfação das entregas</p><p>Segurança</p><p>Acidentes resultantes em danos pessoais reduzidos para zero</p><p>Acidentes resultantes em danos ambientais reduzidos para zero</p><p>Comprometimento</p><p>Aumento de dez vezes mais do número de sugestões de melhoria</p><p>Duplicação do tempo para formação e treinamento</p><p>Quadro 3 - Resultados da implementação do TPM na Volvo em Ghent, Bélgica</p><p>Fonte: Pinto (2013, p. 163).</p><p>As quebras e falhas podem conduzir à perda ou</p><p>redução da capacidade produtiva do equipamento</p><p>ou do processo, sendo consideradas por Fogliatto</p><p>e Ribeiro (2009) como principal fator de influên-</p><p>cia no rendimento operacional dos equipamentos,</p><p>sendo necessário um trabalho árduo no sentido</p><p>de se reduzi-las.</p><p>Nas próximas unidades abordaremos o concei-</p><p>to de Overall Equipment Effectiveness – OEE,</p><p>conhecido no Brasil como Eficiência Global do</p><p>Equipamento, e o indicador Mean Time Between</p><p>Failure - MTBF, também conhecido como Tempo</p><p>Médio Entre Falhas.</p><p>Um ponto importante destacado por Fogliatto e</p><p>Ribeiro (2009, p. 237) refere-se à busca da Quebra</p><p>Zero com a implementação do TPM. Segundo os</p><p>autores, faz parte da filosofia TPM buscar incessan-</p><p>temente a condição de quebra zero, que corresponde</p><p>a equipamentos operando sem falhas e sem interrup-</p><p>ção. Vale ressaltar que os autores alegam que esta é</p><p>uma condição ideal, talvez impossível de ser alcan-</p><p>çada ou financeiramente proibitiva (custo muito alto</p><p>para ser atingida), mas que todos devem trabalhar</p><p>nessa direção, reduzindo continuamente as falhas e</p><p>interrupções.</p><p>O conceito OEE nasceu no seio da filosofia TPM</p><p>nos anos 1970, e resultou da necessidade de ava-</p><p>liar o desempenho da manutenção integrando</p><p>esforços de qualidade, disponibilidade e perfor-</p><p>mance.</p><p>Fonte: Pinto (2013, p. 64).</p><p>144 5S e TPM na Manutenção</p><p>Entre as ações para se combater quebras e falhas podem ser citadas</p><p>as de Geremia (2001 apud FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009, p. 238):</p><p>a) Manter as condições básicas para a operação do equipa-</p><p>mento, no que concerne à limpeza, lubrificação e aperto</p><p>dos componentes;</p><p>b) Operar os equipamentos dentro das condições de trabalho</p><p>estabelecidas;</p><p>c) Recuperar as partes desgastadas e degradadas;</p><p>d) Corrigir fragilidades incorporadas no projeto do equipa-</p><p>mento;</p><p>e) Capacitar o pessoal operacional e os técnicos de manuten-</p><p>ção, de modo que possam perceber, diagnosticar e atuar</p><p>convenientemente.</p><p>As ações (a) e (b), segundo Fogliatto e Ribeiro (2009), são de res-</p><p>ponsabilidade da própria equipe de operadores, enquanto (c) é de</p><p>responsabilidade dos técnicos de manutenção. A ação (d), porém,</p><p>pode ser feita por ambos, com apoio do setor de engenharia, por</p><p>possuírem amplo conhecimento técnico e operacional dos equipa-</p><p>mentos. Por fim, a ação (e) é de responsabilidade do departamento</p><p>de recursos humanos, conforme alegado pelos autores. Aqui vale</p><p>ressaltar e é mostrado que o TPM envolve diversos departamentos</p><p>da empresa.</p><p>Para finalizar o assunto TPM, muitas organizações de sucesso</p><p>geralmente seguem um plano de implementação que inclui os se-</p><p>guintes 10 passos, segundo Gulati e Smith (2009):</p><p>Passo 1: Faça o anúncio do TPM – a alta gerência precisa criar</p><p>um ambiente que suporte a introdução do TPM. Sem o apoio da</p><p>gestão, o ceticismo e a resistência vão matar a iniciativa.</p><p>Passo 2: Inicie um programa de educação formal – este pro-</p><p>grama informa e educa todos na organização sobre as atividades,</p><p>benefícios e a importância da contribuição de todos no TPM.</p><p>Passo 3: Crie uma estrutura de suporte organizacional – este</p><p>grupo promoverá, coordenará e manterá equipes baseadas em ati-</p><p>vidades do TPM. Precisa incluir membros de todos os níveis da</p><p>organização – da gerência ao chão de fábrica. Essa estrutura pro-</p><p>moverá comunicação e vai garantir que todos estão trabalhando</p><p>para o mesmo objetivo.</p><p>Passo 4: Estabeleça políticas básicas de TPM e metas quantifi-</p><p>cáveis – analise as condições existentes e, em seguida, estabeleça as</p><p>políticas do TPM e defina metas atingíveis e realistas.</p><p>145UNIDADE 5</p><p>Passo 5: Descreva um plano de implantação mestre detalha-</p><p>do – este plano identificará quais recursos serão necessários, bem</p><p>como quando eles serão necessários para treinamento, restauração</p><p>de equipamentos e melhorias, sistemas de gerenciamento de ma-</p><p>nutenção e novas tecnologias.</p><p>Passo 6: Inicie o TPM – a implementação do TPM começará</p><p>nesta fase.</p><p>Passo 7: Melhore a eficácia de cada equipamento – times de</p><p>Kaizens de Operações e Manutenção irão analisar cada peça de</p><p>equipamento e implementar as melhorias necessárias de forma</p><p>contínua.</p><p>Passo 7a: Desenvolva um programa de manutenção autônoma</p><p>para os operadores. Os operadores limpam, inspecionam e execu-</p><p>tam rotineiramente pequenas tarefas de manutenção que ajudarão</p><p>a estabilizar e melhorar as condições do equipamento.</p><p>Passo 7b: Desenvolva um programa de manutenção planejada</p><p>ou preventiva. Crie um cronograma para manutenção preventiva</p><p>em cada parte do equipamento.</p><p>Passo 7c: Identifique perdas/desperdício e implemente o plano</p><p>de redução. Crie equipes Kaizen para eliminar ou reduzir o des-</p><p>perdício.</p><p>Passo 8: Realize o treinamento para melhorar as habilidades</p><p>tanto da operação quanto da manutenção. O departamento de</p><p>manutenção assumirá o papel de instrutor, treinando a operação</p><p>e oferecendo orientação e informações dos equipamentos para as</p><p>equipes Kaizen.</p><p>Passo 9: Desenvolva um programa inicial de gerenciamento</p><p>de equipamentos. Lições aprendidas em operações e manutenção</p><p>devem ser comunicadas para o processo de design e desenvolvi-</p><p>mento de novos equipamentos. Confiabilidade e capacidade de</p><p>manutenção devem ser incorporadas ao novo design.</p><p>Passo 10: Melhore continuamente. Como em qualquer inicia-</p><p>tiva Lean, a organização precisa desenvolver uma mentalidade de</p><p>melhoria contínua.</p><p>Finalizamos, então, esta unidade sobre a aplicação das me-</p><p>todologias 5S e TPM na manutenção. Tenho certeza de que seu</p><p>conhecimento sobre esses temas tão relevantes, tanto para a</p><p>manutenção quanto para a própria gestão de uma organização,</p><p>se elevou e sua visão sobre o quanto a manutenção é necessária</p><p>e estratégica para uma organização também. Aguardo você na</p><p>próxima unidade!</p><p>146</p><p>1. A organização do ambiente de trabalho é fundamental para a qualidade. Com</p><p>o objetivo de melhorar os ambientes de trabalho surgiu o 5S. Leia as definições</p><p>a seguir:</p><p>a) Separação entre itens úteis e inúteis nos postos de trabalho.</p><p>b) Definição de uma norma padrão de arrumação e limpeza para os postos de</p><p>trabalho.</p><p>c) Divisão dos postos de trabalho e atribuição de responsabilidades a cada ele-</p><p>mento do grupo.</p><p>d) Definição dos locais para cada coisa.</p><p>e) Prática dos princípios de organização, sistematização e limpeza; eliminação da</p><p>variabilidade; estabelecimento de procedimentos e controle visual.</p><p>Associe as definições da primeira coluna com as alternativas:</p><p>) ( Organização.</p><p>) ( Arrumação.</p><p>) ( Limpeza.</p><p>) ( Padronização.</p><p>) ( Autodisciplina.</p><p>2. O Programa 5S tem por objetivo a preparação do ambiente para a implantação</p><p>da Gestão pela Qualidade Total. Um dos “S” desse programa, Shitsuke, repre-</p><p>senta a manutenção das melhorias alcançadas com as práticas dos demais “S”.</p><p>Este senso é o de:</p><p>a) Organização.</p><p>b) Ordem.</p><p>c) Limpeza.</p><p>d) Asseio.</p><p>e) Disciplina.</p><p>Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.</p><p>147</p><p>3. Na evolução da manutenção, passamos da manutenção corretiva para a pre-</p><p>ventiva, mas observou-se que a operação deveria ser inserida em atividades de</p><p>cuidados básicos dos equipamentos. Em relação</p><p>às afirmações a seguir, assinale</p><p>verdadeiro (V) ou falso (F):</p><p>) ( O TPM consiste em uma metodologia brasileira com o objetivo de levar os</p><p>conceitos de confiabilidade e prevenção na área produtiva, aumentando a</p><p>sua eficiência.</p><p>) ( A metodologia TPM se consolidou por envolver o pessoal de produção na</p><p>conservação dos equipamentos, trazendo uma mudança de cultura dentro das</p><p>organizações, buscando o aperfeiçoamento da produtividade do equipamento.</p><p>) ( A metodologia TPM é composta por 8 pilares, que envolvem a produção, a</p><p>manutenção, a qualidade, o RH e o setor de segurança, saúde e meio ambiente.</p><p>) ( No pilar de melhoria focada, os operadores serão capacitados para a execu-</p><p>ção de pequenos reparos, lubrificação e inspeções, mantendo o processo de</p><p>acordo com padrões estabelecidos e antecipando-se aos problemas potenciais.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) F, V, V, F.</p><p>b) F, F, V, V.</p><p>c) V, F, V, F.</p><p>d) V, V, V, F.</p><p>e) V, V, F, V.</p><p>4. A Manutenção Produtiva Total (TPM) consiste em um procedimento de admi-</p><p>nistração da manutenção que se mostrou eficaz e apresentou resultados ex-</p><p>pressivos na economia japonesa na década de 70. Com relação à metodologia</p><p>TPM, é correto afirmar:</p><p>a) Fortalece o senso de equipe e foca na manutenção corretiva.</p><p>b) As tarefas de manutenção devem ser realizadas apenas por pessoas da ma-</p><p>nutenção.</p><p>c) Um único nível hierárquico da empresa deve atuar no processo, ou seja, apenas</p><p>a alta direção.</p><p>d) Aborda a avaliação de gaps e treinamento permanente para melhora do de-</p><p>sempenho.</p><p>e) Atua basicamente na redução de quebras e defeitos de produção.</p><p>148</p><p>5. Um dos pilares da metodologia TPM é chamado de melhoria focada. O objetivo</p><p>deste pilar é identificar e tratar as 6 grandes perdas, descritas a seguir:</p><p>a) Está relacionada à parada repentina dos equipamentos e, consequentemente,</p><p>do processo.</p><p>b) Está associada à operação dos equipamentos em marcha mais lenta que o</p><p>habitual.</p><p>c) Está relacionada à produção abaixo da capacidade nominal do equipamento.</p><p>d) Está associada aos produtos fora do padrão.</p><p>e) Está relacionada a pequenas interrupções do processo.</p><p>f) Está associada aos set ups necessários no equipamento e/ou linha de produção.</p><p>Associe as definições da primeira coluna com as alternativas:</p><p>) ( Quebras.</p><p>) ( Mudança de linha.</p><p>) ( Operação em vazio e pequenas paradas.</p><p>) ( Velocidade reduzida.</p><p>) ( Defeitos de produção.</p><p>) ( Queda de rendimento.</p><p>149</p><p>Manutenção Produtiva Total – A Bíblia do TPM</p><p>Autor: Haroldo Ribeiro</p><p>Editora: Viena</p><p>Sinopse: TPM (Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total)</p><p>significa a falha zero e quebra zero das máquinas, concomitantemente com</p><p>defeito zero nos produtos e perda zero no processo. A quantidade de empre-</p><p>sas que adotam o TPM tem crescido vertiginosamente fora do Japão. À medida</p><p>que o tema é difundido em eventos, revistas técnicas, livros e até visitas que as</p><p>empresas fazem entre si, as adesões vão aumentando em função dos resulta-</p><p>dos alcançados por aquelas que já estão com o TPM mais evoluído. Este livro</p><p>contém informações sobre os fundamentos, a metodologia e os resultados</p><p>do TPM, exemplos de resultados conseguidos por empresas bem-sucedidas</p><p>na implantação. Sobre a metodologia de implantação, que este livro também</p><p>apresenta, é importante ressaltar: necessidade da implantação no sentido top-</p><p>-down e do papel da alta direção na condução do TPM; necessidade de que</p><p>haja a determinação para resultados a médio e longo prazo, já que no início há</p><p>uma tendência de aumento de custos, principalmente pelo resgate das con-</p><p>dições básicas do equipamento e a estruturação da manutenção planejada;</p><p>necessidade de respeitar a metodologia de replicação de equipamentos e a</p><p>implementação integrada de, no mínimo, os pilares técnicos; necessidade de</p><p>contextualizar o TPM no sistema de gestão da empresa e a sua integração com</p><p>outras ferramentas gerenciais.</p><p>LIVRO</p><p>150</p><p>Artigo sobre a implantação da metodologia TPM (Total Productive Maintenance)</p><p>em equipamentos CNC (tornos e centros de usinagem), englobando desde a fase</p><p>de implantação até a avaliação dos resultados obtidos, mostrando o fortaleci-</p><p>mento da estrutura empresarial a partir do aumento da eficiência da produção.</p><p>WEB</p><p>O Voo da Fênix</p><p>Ano: 1965</p><p>Sinopse: bem no meio do deserto do Saara cai um avião de carga. O piloto Frank</p><p>Towns (James Stewart) e o navegador Lew Moran (Richard Attenborough) tentam</p><p>fazer o possível para manter a ordem entre os sobreviventes, homens ligados à</p><p>indústria petrolífera que não sabem sobreviver no deserto. Alguns se mostram</p><p>ineptos ou covardes, apesar de se esperar deles alguma determinação, enquanto</p><p>outros, que se esperava pouco, demonstram uma força interior, principalmente</p><p>Standish (Dan Dureya). No entanto, o destino de fortes e fracos está nas mãos</p><p>de Heinrich Dorfmann (Hardy Krüger), que disse ser um projetista de aviões e</p><p>planeja usar os destroços do avião para fazer outro.</p><p>Comentário: o filme mostra a importância da liderança e do trabalho em equipe,</p><p>pontos extremamente importantes para a implementação da metodologia TPM.</p><p>FILME</p><p>151</p><p>COSTA JÚNIOR, E. L. Gestão em processos produtivos. Curitiba: Editora Ibpex, 2008.</p><p>CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006.</p><p>DENNIS, P. Produção Lean Simplificada: um guia para entender o sistema de produção mais poderoso do</p><p>mundo. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2008.</p><p>FOGLIATTO, F. S.; RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e manutenção industrial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>GULATI, R.; SMITH, R. Maintenance and Reliability Best Practices. New York: Industrial Press, 2009.</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.</p><p>LENZI, F. C.; KIESEL, M. D.; ZUCCO, F. D. Ação empreendedora: como desenvolver e administrar o seu</p><p>negócio com excelência. São Paulo: Editora Gente, 2010.</p><p>NAKAZATO, K. Manual de implantação do TPM. Japão: JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance, 1999.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção – Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna</p><p>Ltda., 2009.</p><p>PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Ed Lidel, 2013.</p><p>152</p><p>1. A, D, C, B, E.</p><p>2. E.</p><p>3. A.</p><p>4. D.</p><p>5. A, F, E, B, D, C.</p><p>153</p><p>154</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>• Conceituar o Overall Equipment Effectiveness (OEE).</p><p>• Aprender a calcular o Overall Equipment Effectiveness</p><p>(OEE).</p><p>• Compreender como o Overall Equipment Effectiveness</p><p>(OEE) pode contribuir para a melhoria dos processos,</p><p>equipamentos e sua relação com a Manutenção.</p><p>Conceito de</p><p>Overall Equipment</p><p>Effectiveness (OEE)</p><p>Cálculo do</p><p>Overall Equipment</p><p>Effectiveness (OEE)</p><p>Overall Equipment</p><p>Effectiveness (OEE) como</p><p>Ferramenta de Melhoria</p><p>Contínua na Manutenção</p><p>Me. Alessandro Trombeta</p><p>Overall Equipment</p><p>Effectiveness (OEE)</p><p>O Conceito de</p><p>Overall Equipment</p><p>Effectiveness (OEE)</p><p>Caro(a) aluno(a), que bom nos encontramos no-</p><p>vamente para falar de Manutenção! E nesta unida-</p><p>de, o assunto é o Overall Equipment Effectiveness,</p><p>conhecido pela sigla OEE e traduzido no Brasil</p><p>como Eficiência Global do Equipamento. Trata-se</p><p>de um indicador utilizado para ajudar na identi-</p><p>ficação e na erradicação de perdas do processo</p><p>produtivo, sejam elas relacionadas a paralisações,</p><p>quedas de velocidade, sejam a defeitos.</p><p>Podemos dizer que é uma ferramenta de exce-</p><p>lente potencial para as organizações que buscam</p><p>processos mais eficientes e, se usada em conjunto</p><p>com o planejamento estratégico das organizações,</p><p>renderá excelentes frutos.</p><p>157UNIDADE 6</p><p>Para se manter no mercado, a empresa precisa inovar, ir</p><p>além, conhecer os seus inimigos ocultos e estar constantemen-</p><p>te trabalhando com melhoria contínua. Neste contexto, o OEE</p><p>surge como um indicador robusto, que mostra com clareza o</p><p>rendimento global do processo, integrando todas as possíveis</p><p>influências na eficiência do equipamento, tornando visíveis as</p><p>perdas e as suas respectivas causas. Slack et al. (2013) afirmam</p><p>que a medição do</p><p>OEE consiste em um método de avaliação</p><p>da eficácia da capacidade que incorpora o conceito de perda</p><p>de capacidade, ou seja, redução na capacidade disponível de</p><p>alguma parte do equipamento ou do processo.</p><p>Como vimos na unidade anterior, o pilar melhorias específicas</p><p>da metodologia TPM aborda a eliminação das chamadas 6 grandes</p><p>perdas e Pinto (2013) mostra que existe uma relação entre TPM e</p><p>OEE, como mostra a Figura 1.</p><p>TEMPO DISPONÍVEL</p><p>TEMPO DE OPERAÇÃO</p><p>TEMPO ÚTIL</p><p>OEE = DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x QUALIDADE</p><p>TEMPO OPERACIONAL</p><p>DISPONÍVEL</p><p>AS SEIS GRANDES PERDAS</p><p>Equipamentos Pessoas Processos</p><p>1.</p><p>2.</p><p>Quebras</p><p>Mudanças de linha</p><p>3.</p><p>4.</p><p>Operações em vazio/pequenas paradas</p><p>Velocidade reduzida</p><p>5.</p><p>6.</p><p>Defeitos de produção</p><p>Queda no rendimento</p><p>Figura 1 – Eliminação das 6 grandes perdas por meio do OEE</p><p>Fonte: Pinto (2013, p. 131).</p><p>Na Figura 1, podemos entender a relação entre as seis grandes per-</p><p>das e o OEE, além dos seus impactos nos tempos operacionais. A</p><p>Figura também mostra a relação do OEE com equipamentos (por</p><p>meio da disponibilidade), pessoas (por meio da performance) e pro-</p><p>cessos (por meio da qualidade). Não basta uma planta operar sem</p><p>paradas (disponibilidade 100%) se ela não atinge a sua capacidade</p><p>nominal (performance de 100%), ou se, mesmo com disponibilidade</p><p>e performance de 100%, não consegue produzir com qualidade.</p><p>158 Overall Equipment Effectiveness (OEE)</p><p>Este é o conceito do OEE: identificar as perdas de equipamentos e processos para eliminá-las,</p><p>melhorando processos, pessoas e equipamentos. Esse indicador se baseia em três vertentes: disponi-</p><p>bilidade, performance e qualidade, conforme mostra a Figura 2.</p><p>A</p><p>Tempo de operação total Paradas planejadas</p><p>Paradas não</p><p>planejadas</p><p>Pequenas</p><p>paradas/redução</p><p>de produção</p><p>Produtos</p><p>reprovados</p><p>Tempo em operação</p><p>Produção programada</p><p>Produção real</p><p>Produção real</p><p>Produção aprovada</p><p>Tempo disponível</p><p>B</p><p>C</p><p>OEE = B/A x D/C x F/ED</p><p>E</p><p>F</p><p>Figura 2 - Representação gráfica e forma de cálculo do OEE</p><p>Fonte: o autor.</p><p>Índice de Disponibilidade</p><p>O Índice de Disponibilidade, de acordo com Pe-</p><p>reira (2009), indica o quanto estamos utilizando</p><p>dos nossos equipamentos ou processos, ou seja,</p><p>qual é o impacto das paradas por manutenção</p><p>corretiva e ajustes (set ups) no desempenho total.</p><p>Este índice é calculado considerando-se o tem-</p><p>po em que o equipamento e/ou processo esteve</p><p>em operação em relação ao tempo total disponível</p><p>para isso, como mostra a Equação 1.</p><p>“Sabemos hoje que o equipamento também é</p><p>responsável pelo desempenho de fatores relacio-</p><p>nados à qualidade, segurança e meio ambiente,</p><p>razão pela qual esses índices também precisam</p><p>ser monitorados pela empresa. Surge, então, a</p><p>necessidade do monitoramento de um índice</p><p>global de eficiência, que se sobrepõe a todos</p><p>os anteriores: a medição da eficiência global do</p><p>equipamento - OEE (Overall Equipment Effecti-</p><p>veness)”.</p><p>Fonte: Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011, p. 72).</p><p>(1) Disponibilidade =</p><p>Horas de Operação</p><p>Tempo Total Disponível</p><p>Para facilitar o entendimento, vamos tratar cada</p><p>vertente individualmente.</p><p>Dessa forma, se um equipamento apresentou 4</p><p>paradas de 2 horas cada, em um dia de operação</p><p>(tempo total disponível de 24 horas), seu índice</p><p>de disponibilidade será (24 – 4x2)/24 = 66,7%.</p><p>159UNIDADE 6</p><p>É importante ressaltar que este cálculo pode ser feito tanto para um equipamento quanto para uma</p><p>linha ou até um processo. Como exemplo, vamos considerar uma linha de produção operando 24 horas</p><p>por um período de um mês, e esta linha apresentou 5 interrupções no período:</p><p>• 2 horas de parada por falta de vapor.</p><p>• 3 horas de parada por falta de energia elétrica.</p><p>• 6 horas de parada em função de quebra de um dos equipamentos principais da linha.</p><p>• 8 horas de parada em função de quebra do compressor que fornece ar comprimido para a linha.</p><p>• 4 horas de parada por falta de matéria-prima.</p><p>Assim, temos:</p><p>Tempo total disponível: 30 dias x 24 horas = 720 horas</p><p>Tempo total de paralisação da linha: 2 + 3 + 6 + 8 + 4 = 23 horas</p><p>Tempo total de operação da linha: 697 horas</p><p>Índice de Disponibilidade da Linha: 697/720 = 96,8%</p><p>Neste ponto, é válido ressaltar a importância da</p><p>estratificação dos motivos das paralisações e das</p><p>tratativas das causas em planos de ação. Isso tra-</p><p>rá mais competitividade para a planta e, conse-</p><p>quentemente, mais produção com menores cus-</p><p>tos, além de mais segurança para as equipes de</p><p>operação e de manutenção.</p><p>Índice de Performance</p><p>Não basta uma planta estar com os equipamen-</p><p>tos em pleno funcionamento se não tivermos</p><p>produto saindo no final da linha. Se isso esti-</p><p>ver ocorrendo, estamos com os equipamentos</p><p>trabalhando “em vazio”. Da mesma forma, o</p><p>equipamento em operação não garante que a</p><p>capacidade nominal esteja sendo atingida. O</p><p>Índice de Disponibilidade, infelizmente, não</p><p>nos diz nada sobre isso, apenas nos mostra se</p><p>os equipamentos estão ligados ou não.</p><p>(2) Performance =</p><p>Produção Real</p><p>Produção Programada</p><p>Para resolver essa situação, temos o Índice de</p><p>Performance, que irá indicar o quanto o processo</p><p>está próximo da sua capacidade total, levando em</p><p>consideração o impacto das perdas por ociosida-</p><p>de, pequenas interrupções, equipamentos rodan-</p><p>do em vazio e velocidade de trabalho reduzida</p><p>(máquina operando abaixo da capacidade) (PE-</p><p>REIRA, 2009).</p><p>O Índice de Performance é calculado levan-</p><p>do-se em consideração a produção real e o que</p><p>o processo e/ou equipamento poderia ter pro-</p><p>duzido no período de tempo em que esteve em</p><p>operação, como mostra a Equação 2.</p><p>Como exemplo, vamos considerar que no final de</p><p>um dia (24 horas de operação), o estoque foi incre-</p><p>mentado em 20 toneladas de produto acabado. Con-</p><p>tudo, a programação era de 24 toneladas e, assim,</p><p>temos um Índice de Performance de 20/24 = 83,3%.</p><p>160 Overall Equipment Effectiveness (OEE)</p><p>Índice de Qualidade</p><p>Não menos importante que os demais, o Índice de</p><p>Qualidade irá indicar o percentual da produção</p><p>que está atendendo a todas as especificações, ou</p><p>seja, os produtos que foram aprovados (PEREIRA,</p><p>2009). Ele é calculado pela Equação 3, conside-</p><p>rando a produção aprovada e a produção total</p><p>(real) que o processo e/ou equipamento gerou</p><p>no período de tempo em que esteve em operação.</p><p>(3) Qualidade =</p><p>Produção Aprovada</p><p>Produção Real</p><p>Com o OEE podemos calcular a eficiência das</p><p>máquinas de um determinado processo indus-</p><p>trial e identificar a máquina “gargalo”. “O termo</p><p>“máquina gargalo” se refere àquele equipamento</p><p>cuja capacidade operacional é mais baixa em</p><p>relação aos demais. Se deixar de funcionar, este</p><p>equipamento influenciará drasticamente no al-</p><p>cance da meta de produção”.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 77).</p><p>Agora que entendemos o fundamento da dis-</p><p>ponibilidade, performance e qualidade, vamos</p><p>aprender a calcular o OEE.</p><p>161UNIDADE 6</p><p>A engenharia nos coloca frente a frente com novos</p><p>conhecimentos, nos dá habilidades para interpre-</p><p>tar, raciocinar mais rápido e propor soluções aos</p><p>equipamentos e processos, sempre buscando a</p><p>melhoria contínua. Para um engenheiro, entender</p><p>o conceito do OEE e saber colocá-lo em prática</p><p>com certeza será um diferencial em sua carreira.</p><p>Aqui vamos aprender a calcular o OEE utili-</p><p>zando os conceitos apresentados anteriormente.</p><p>O OEE é o resultado da multiplicação dos três</p><p>índices que vimos anteriormente e que possuem</p><p>uma forte relação com o processo e o resultado</p><p>deste: a produção.</p><p>O Cálculo do</p><p>Overall Equipment</p><p>Effectiveness (OEE)</p><p>162 Overall Equipment Effectiveness (OEE)</p><p>Pinto (2013) considera que um OEE de classe</p><p>mundial é da ordem de 85%. Assim, podemos di-</p><p>zer que o OEE de 85% equivale a 90% de disponi-</p><p>bilidade, 95% de performance e 99% de qualidade.</p><p>Por exemplo, considere uma indústria operando</p><p>24 horas por dia. A capacidade nominal da planta é</p><p>de 200 peças/hora. No último mês, foram 720 horas</p><p>de operação e com as seguintes paradas de processo:</p><p>• 32 horas por falhas mecânicas e elétricas.</p><p>• 18 horas por falhas operacionais.</p><p>• 10 horas por falta de energia elétrica.</p><p>• 5 horas por falta de vapor.</p><p>A</p><p>surgiu nos Estados</p><p>Unidos, mas se desenvolveu no Japão, que tinha</p><p>sido devastado pela Segunda Guerra Mundial e</p><p>precisava de novos caminhos para se reerguer e</p><p>retomar as suas atividades.</p><p>A Manutenção Preventiva marca, no início da</p><p>década de 50, um novo marco histórico, conhe-</p><p>cido como a segunda geração da manutenção.</p><p>Nessa geração, temos o destaque das atividades de</p><p>planejamento da manutenção, que foram realiza-</p><p>das em conjunto com as tarefas preventivas. Outro</p><p>ponto de destaque da segunda geração consiste</p><p>no início das atividades de manutenção preditiva,</p><p>mesmo que de forma modesta (VIANA, 2002).</p><p>Na década de 70, tem início a terceira geração</p><p>da manutenção, decorrente do elevado custo de</p><p>manutenção frente aos custos operacionais. Essa</p><p>geração chega em meio a um mercado competi-</p><p>tivo, em uma época de avanços tecnológicos nas</p><p>áreas de informática e automação, tornando as</p><p>plantas industriais cada vez mais complexas, com</p><p>exigência cada vez maior da manutenção e da</p><p>operação.</p><p>16 Introdução à Manutenção Industrial</p><p>• Conjunto de ações para assegurar o bom</p><p>funcionamento das máquinas e instala-</p><p>ções, garantindo o rendimento proposto</p><p>ao equipamento (CABRAL, 2006).</p><p>• Formalmente, a manutenção é definida</p><p>como a combinação de ações técnicas e ad-</p><p>ministrativas, incluindo as de supervisão,</p><p>destinadas a manter ou recolocar um item</p><p>em um estado no qual possa desempenhar</p><p>uma função requerida (ABNT, 1994).</p><p>• Combinação de todas as ações técnicas,</p><p>administrativas e de gestão, durante o ciclo</p><p>de vida de um bem, destinadas a mantê-lo</p><p>ou repô-lo em um estado em que pode</p><p>desempenhar a função requerida (EN</p><p>13306, 2010).</p><p>Uma ferramenta de grande destaque nessa geração foi o Total Productive Maintenance - TPM,</p><p>conhecido, também, como Manutenção Produtiva Total, que tem por filosofia integrar a produção e a</p><p>manutenção na busca por um objetivo comum: quebra zero, acidente zero e defeito zero!</p><p>A manutenção autônoma, que consiste nas atividades e cuidados básicos dos equipamentos, reali-</p><p>zada pelo operador, passa a ter uma grande força nessa geração; também ficam evidentes os cuidados</p><p>com padrões de qualidade, meio ambiente e segurança ocupacional, e os custos, disponibilidade e</p><p>confiabilidade passam a ser vistos como pontos-chave dessa geração.</p><p>A manutenção não evoluiu somente em campo, o seu conceito também passou por mudanças ao</p><p>longo do tempo. Vejamos alguns exemplos:</p><p>Logo, fica evidente a grande mudança do conceito de manutenção, iniciando da necessidade de manter</p><p>um item em operação, no seu primeiro momento, passando, em seguida, pela incorporação de ações</p><p>administrativas, cujo foco é planejar e controlar as tarefas a serem realizadas e o custo da manutenção,</p><p>chegando a um terceiro momento, no qual a manutenção passa a se preocupar, também, com a gestão,</p><p>o que faz todo o sentido quando analisamos a terceira geração.</p><p>Outro ponto importante abordado na norma europeia diz respeito ao ciclo de vida de um bem,</p><p>que nos introduz à quarta geração da manutenção, que teve início a partir de 2010. A quarta geração</p><p>chega em um cenário de competitividade global, no qual a manutenção está, literalmente, cada vez</p><p>mais perdendo o seu significado.</p><p>Quando falamos em manutenção, estamos nos referindo a um sistema de gestão, ou seja, uma nova</p><p>organização da forma de entendimento da necessidade de sinergia entre todos os departamentos</p><p>envolvidos nos processos produtivos. Assim, podemos dizer que o termo “manutenção”, aos poucos,</p><p>será substituído por “Gestão de Ativos”, pois esta nova visão não é de responsabilidade apenas do De-</p><p>partamento de Manutenção, mas de toda a empresa, e o que se espera é resultado.</p><p>Esta nova geração tem como foco maximizar a eficácia de um ativo, minimizar as falhas, reduzir</p><p>perdas e maximizar ganhos. Para isso, de acordo com Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011), novos de-</p><p>safios devem fazer parte do dia a dia da manutenção, como: gestão de risco, confiabilidade humana e</p><p>acuracidade na medição e demonstração dos resultados. A Figura 1 mostra um comparativo entre as</p><p>gerações da manutenção.</p><p>17UNIDADE 1</p><p>Figura 1 - Evolução da Manutenção</p><p>Fonte: Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011, p. 40).</p><p>Primeira Geração</p><p>Segunda Geração</p><p>Terceira Geração</p><p>Quarta Geração</p><p>Conserto após avaria</p><p>Maior disponibildade</p><p>das instalações</p><p>Maior vida útil dos</p><p>equipamentos</p><p>Custos menores</p><p>Maior disponibilidade e</p><p>con�abilidade das</p><p>instalações</p><p>Maior segurança</p><p>Melhor qualidade dos</p><p>produtos</p><p>Ausência de danos ao</p><p>meio ambiente</p><p>Maior vida útil dos</p><p>equipamentos</p><p>Maior efetividade de</p><p>custo</p><p>Maior disponibilidade e</p><p>con�abilidade das</p><p>instalações</p><p>Maior segurança</p><p>Melhor qualidade dos</p><p>produtos</p><p>Ausência de danos ao</p><p>meio ambiente</p><p>Maior vida útil dos</p><p>equipamentos</p><p>Maior efetividade de</p><p>custo</p><p>Gestão do Risco aplicada</p><p>aos ativos</p><p>Con�abilidade humana</p><p>Novos métodos preditivos</p><p>Acuracidade na medição e</p><p>demonstração de resultados</p><p>1940 1950 1960 1970 1980 1990 2010 2011</p><p>Até aqui você teve uma breve contextualização e histórico da Manutenção. A seguir, discutiremos</p><p>suas principais terminologias e os tipos e estratégias mais comuns de manutenção, como corretiva,</p><p>preventiva, preditiva, autônoma e engenharia da manutenção.</p><p>A manutenção começa muito antes do dia da primeira pane (parada de emergência) de uma máquina.</p><p>De fato, ela começa desde a sua concepção. É na concepção que a sua manutenibilidade (aptidão de</p><p>ser conservada), a sua confiabilidade e a sua disponibilidade (aptidão de ser “operacional” e a sua</p><p>durabilidade (duração de vida prevista) serão predeterminadas.</p><p>Fonte: Monchy (1989, p. 2).</p><p>18 Introdução à Manutenção Industrial</p><p>Para um bom entendimento da manutenção, é</p><p>preciso entender alguns termos comumente utili-</p><p>zados como item, função requerida, falha e defeito.</p><p>O termo item é definido pela ABNT (1994)</p><p>como qualquer parte, componente, dispositivo,</p><p>subsistema, parte funcional, equipamento ou sis-</p><p>tema que possa ser considerado individualmente.</p><p>Para facilitar o nosso entendimento, utilizaremos</p><p>um exemplo simples, de um item comum e que</p><p>muitas pessoas possuem em suas residências: o</p><p>carro.</p><p>Após definido o item, a ABNT (1994, p. 2)</p><p>nos traz a definição de função requerida como:</p><p>“função ou combinação de funções de um item</p><p>que são consideradas necessárias para promo-</p><p>ver um dado serviço”. Continuando com o nosso</p><p>exemplo, para o item carro, podemos definir a</p><p>sua função requerida como transporte. Ou seja,</p><p>com ele podemos transportar várias coisas, como</p><p>pessoas, animais, objetos etc. Assim, definimos o</p><p>item, no caso, o carro, e a sua função requerida,</p><p>o transporte.</p><p>Terminologias</p><p>da Manutenção</p><p>19UNIDADE 1</p><p>Agora, é importante entendermos a diferença</p><p>entre falha e defeito. A ABNT (1994, p. 3) define</p><p>falha como sendo “o término da capacidade de</p><p>um item em desempenhar a sua função requerida”.</p><p>É importante ressaltar que após a falha, o item tem</p><p>uma “pane”. Falha é um evento e pane é um estado.</p><p>Para o nosso carro, são consideradas falhas todas</p><p>as ocorrências que impedirão o veículo de desem-</p><p>penhar a sua função requerida. Assim, podemos</p><p>citar como exemplos de falhas: bateria sem carga,</p><p>correia dentada quebrada e pneu furado.</p><p>Em relação ao defeito, a ABNT (1994, p. 3)</p><p>traz a seguinte definição: “qualquer desvio das</p><p>características de um item em relação aos seus</p><p>requisitos”. É importante ressaltar que um defeito</p><p>não compromete o item em realizar a sua função</p><p>requerida. Para entendermos melhor, voltaremos</p><p>ao nosso item do exemplo, o carro.</p><p>A função requerida do carro é o transporte.</p><p>Um pneu furado é considerado uma falha. En-</p><p>tretanto, um pneu descalibrado é um defeito, pois</p><p>não está atendendo a um requisito de projeto do</p><p>veículo, que é a pressão de 30 psi, por exemplo.</p><p>Veja que o pneu furado impede o carro de</p><p>cumprir a sua função requerida, que é o transpor-</p><p>te. No entanto, com o pneu descalibrado, o carro</p><p>pode rodar. É muito importante deixar claro que</p><p>o defeito, se não tratado, pode evoluir para uma</p><p>falha, além de trazer prejuízos.</p><p>produção mensal foi de 125.321 unidades, po-</p><p>rém somente 122.456 foram aprovadas. Qual foi</p><p>o OEE da planta no mês em questão?</p><p>A resposta será construída passo a passo, para</p><p>facilitar o entendimento.</p><p>OEE = DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x QUALIDADE</p><p>Primeiro, começaremos pelo índice de dispo-</p><p>nibilidade. Considerando o tempo total, de 720</p><p>horas, precisamos descontar deste tempo as horas</p><p>de parada: 32 + 18 + 10 + 5 = 65 horas. Assim,</p><p>720 - 65 = 655 horas de operação. O índice de</p><p>disponibilidade será 655/720 = 90,97%.</p><p>O próximo passo é calcular o índice de per-</p><p>formance. Considerando que a planta operou</p><p>por 655 horas no mês em questão, subtraindo as</p><p>paradas, a quantidade de peças esperadas seria</p><p>de 655 x 200 = 131.000 peças no mês. Fazendo</p><p>a relação entre as peças produzidas e as espera-</p><p>das, temos o índice de performance do processo:</p><p>125.321/131.000 = 95,67%.</p><p>Consideremos a qualidade. Dividindo-se as</p><p>peças aprovadas pelas produzidas teremos o</p><p>índice de qualidade: 122.456/125.321 = 97,71%.</p><p>Agora, já podemos calcular o OEE:</p><p>OEE = 90,97% x 95,67% x 97,71% = 85,04%</p><p>A</p><p>Tempo de operação total Paradas planejadas</p><p>65 horas</p><p>5.679 peças</p><p>2.865 peças</p><p>Tempo em operação = 655 horas</p><p>Produção programada = 131.000 peças</p><p>Produção real = 125.321 peças</p><p>Produção real = 125.321 peças</p><p>Produção</p><p>aprovada = 122.456</p><p>peças</p><p>Tempo disponível = 720 horas</p><p>B</p><p>C</p><p>OEE = B/A x D/C x F/E</p><p>OEE = 655/720 x 125.321/131.000 x 122.456/125.321</p><p>OEE = 85,04%</p><p>D</p><p>E</p><p>F</p><p>A Figura 3 mostra a representação do OEE.</p><p>Figura 3 - Representação gráfica do OEE</p><p>Fonte: o autor.</p><p>163UNIDADE 6</p><p>Pereira (2009) também apresenta uma forma de cálculo a partir do</p><p>tempo de ciclo da máquina, como demonstrado a seguir:</p><p>• Disponibilidade = (Tempo Disponível – Tempo Paradas) /</p><p>Tempo Disponível</p><p>• 1.1 Tempo Disponível = Tempo total dos turnos (h/</p><p>mês) – Tempos Programados (h/mês)</p><p>• 1.2 Tempo de Paradas (h/mês) que seriam os eventos</p><p>não programados.</p><p>• Performance = (TCM x Total de Peças) / Tempo Operacional</p><p>• 2.1 TCM = Tempo de Ciclo da Máquina (h)</p><p>• 2.2 Total de peças produzidas no mês</p><p>• 2.3 Tempo Operacional = Tempo Disponível (h) –</p><p>Tempo de Paradas (h)</p><p>• Qualidade = (Total de Peças – Total de Peças com Defeito)</p><p>/ Total de Peças</p><p>Vamos trabalhar nesse exemplo de Fogliatto e Ribeiro (2009): seja</p><p>um equipamento que deveria trabalhar oito horas por dia duran-</p><p>te 20 dias úteis de um determinado mês. Contudo, durante esse</p><p>período, devido a quebras e ajustes, o equipamento permaneceu</p><p>parado durante 22,5 horas. O tempo de ciclo teórico, informado pelo</p><p>fabricante do equipamento, corresponde a uma peça por minuto.</p><p>Contudo, durante as horas de funcionamento, no mês em questão,</p><p>foram produzidas 7.600 peças. Dentre essas peças, 95 foram consi-</p><p>deradas não conforme. Utilize esses dados e calcule a disponibilida-</p><p>de, performance, qualidade e OEE para esse equipamento e período.</p><p>“Unidade de tempo: “h” (horas)</p><p>Período: mês ou quantidade de dias trabalhados, inclusive horas</p><p>extras ordinárias</p><p>Tempos programados: intervalos de refeição, ginástica laboral etc.”</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 78).</p><p>164 Overall Equipment Effectiveness (OEE)</p><p>Vamos resolver o problema por partes, calculando separada-</p><p>mente cada item que compõe o OEE:</p><p>Tempo de Operação Total: 8 horas x 20 dias = 160 horas</p><p>Como não temos paradas programadas nesse período:</p><p>Tempo Disponível = 160 horas</p><p>Disponibilidade = (Tempo Disponível – Tempo Paradas) / Tempo</p><p>Disponível</p><p>Disponibilidade = (160 – 22,5) / 160 = 85,9%</p><p>Para calcular o índice de performance, precisamos conhecer a pro-</p><p>dução que poderia ser atingida nas horas trabalhadas. Assim, temos:</p><p>1 peça por minuto equivale a 60 peças por hora:</p><p>TCM = 1 hora/60 peças = 0,0167 hora/peça</p><p>Total de Peças = 7.600 peças</p><p>Tempo Operacional = Tempo Disponível – Tempo de Paradas =</p><p>160 horas – 22,5 horas = 137,5 horas</p><p>Performance = (TCM x Total de Peças) / Tempo Operacional</p><p>Performance = (0,0167 hora/peça x 7.600 peças) / 137,5 horas =</p><p>92,2 %</p><p>Total de Peças = 7.600 peças</p><p>Total de Peças com Defeito = 95 peças reprovadas</p><p>Qualidade = (Total de Peças – Total de Peças com Defeito) / Total</p><p>de Peças</p><p>Qualidade = (7.600 peças – 95 peças) / 7.600 peças = 98,8%</p><p>Com essas informações, podemos calcular o OEE para o equipa-</p><p>mento:</p><p>OEE = 85,9% x 92,2% x 98,8% = 78,2%</p><p>165UNIDADE 6</p><p>O valor do OEE foi menor que 85%, logo, segundo os autores, esse equipamento oferece ampla opor-</p><p>tunidade de melhoria, e complementam alegando que a disponibilidade resultou em um valor menor</p><p>que 90%, bem como a qualidade inferior a 99%, o que indica que as melhorias deveriam se concentrar</p><p>em ações que possam influenciar essas parcelas.</p><p>A Figura 4 mostra a representação gráfica deste exemplo. Para a produção programada, foi consi-</p><p>derado o seguinte cálculo: 137,5 horas x 60 peças/hora = 8.250 peças.</p><p>A</p><p>Tempo de operação total Paradas planejadas</p><p>22,5 horas</p><p>650 peças</p><p>95 peças</p><p>Tempo em operação = 137,5 horas</p><p>Produção programada = 8.250 peças</p><p>Produção real = 7.600 peças</p><p>Produção real = 7.600 peças</p><p>Produção</p><p>aprovada = 7.505</p><p>peças</p><p>Tempo disponível = 160 horas</p><p>B</p><p>C</p><p>OEE = B/A x D/C x F/E</p><p>OEE = 137,5/160 x 7.600/8.250 x 7.505/7.600</p><p>OEE = 78,2%</p><p>D</p><p>E</p><p>F</p><p>Figura 4 - Representação gráfica do OEE</p><p>Fonte: o autor.</p><p>Até aqui aprendemos o conceito do OEE e também como ele é cal-</p><p>culado, e vimos o quanto este indicador é importante para mostrar</p><p>de forma clara as perdas de um processo industrial. No próximo</p><p>tópico, veremos o quanto a aplicação deste indicador pode contri-</p><p>buir dentro do processo de manutenção.</p><p>Entendendo o conceito do OEE</p><p>166 Overall Equipment Effectiveness (OEE)</p><p>Quando pensamos em um processo industrial</p><p>devemos ter em mente que temos um grande de-</p><p>safio de fazer com que a organização cresça de</p><p>forma sustentável. Para que esse desafio se des-</p><p>dobre em ações concretas que gerem resultados,</p><p>as boas práticas de manutenção e de produção</p><p>precisam fazer parte da rotina da organização.</p><p>Essas boas práticas, segundo Cuignet (2006), têm</p><p>uma grande influência no OEE, e sua distribuição</p><p>ocorre conforme Quadro 1.</p><p>Overall Equipment</p><p>Effectiveness (OEE)</p><p>Como Ferramenta de</p><p>Melhoria Contínua na</p><p>Manutenção</p><p>167UNIDADE 6</p><p>Boas Práticas</p><p>de Manutenção</p><p>Boas práticas</p><p>de Produção</p><p>Índice de Disponibilidade 80% 20%</p><p>Índice de Performance 50% 50%</p><p>Índice de Qualidade 20% 80%</p><p>Quadro 1 - Influência das boas práticas de produção e manutenção no OEE</p><p>Fonte: Cuignet (2006, p. 76).</p><p>A metodologia TPM consolidou-se por envolver o pessoal de pro-</p><p>dução na conservação dos equipamentos, trazendo uma mudança</p><p>de cultura dentro das organizações, buscando o aperfeiçoamento</p><p>da produtividade do equipamento, ao invés de apenas consertar</p><p>e restaurar as condições normais de trabalho. Por outro lado, o</p><p>OEE, segundo Pinto (2013), representa uma oportunidade para a</p><p>melhoria do negócio, levando os gestores a considerarem o impacto</p><p>que cada um dos departamentos tem no desempenho global das</p><p>suas organizações e a buscarem a eliminação das perdas dos equi-</p><p>pamentos e processos envolvidos.</p><p>A Figura 5 mostra que precisamos utilizar o OEE para identificar</p><p>e reduzir as 6 grandes perdas, aumentando dessa forma os níveis</p><p>de disponibilidade e confiabilidade da organização.</p><p>“A implementação da TPM na Volvo em Ghent, Bélgica, trouxe um</p><p>aumento do OEE de 50% para 90%”.</p><p>Fonte: Tscharf (2010 apud Pinto, 2013, p. 163).</p><p>168 Overall Equipment Effectiveness (OEE)</p><p>Viu como a manutenção é importante dentro de uma organização? E se tratada de maneira estratégica,</p><p>alinhada ao planejamento e às metas globais da organização, contribuirá para a redução de perdas,</p><p>otimização de processos e atingimento de melhores resultados. E, com esse pensamento, terminamos</p><p>mais uma unidade rumo à excelência na manutenção. Por falar em excelência, a próxima unidade abor-</p><p>dará o conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade. Ficou curioso? Estou te aguardando lá</p><p>Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use</p><p>seu leitor de QR Code.</p><p>R</p><p>ED</p><p>U</p><p>Z</p><p>IR</p><p>VIBRAÇÃO</p><p>RUÍDO</p><p>TEMPERATURA</p><p>CONSUMO DE ENERGIA</p><p>INTERRUPÇÕES</p><p>TEMPO DE PARADA</p><p>CUSTO</p><p>A</p><p>U</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>R RENDIMENTO</p><p>VIDA ÚTIL</p><p>CONFIABILIDADE</p><p>VELOCIDADE</p><p>DISPONIBILIDADE</p><p>PARA</p><p>Figura 5 - Conversão de perdas em resultados</p><p>Fonte: Kardec e Nascif (2009, p.199).</p><p>169</p><p>1. A ferramenta OEE é extremamente útil na identificação e resolução de problemas</p><p>relacionados a perdas. Leia as afirmações a seguir:</p><p>I) O termo Disponibilidade refere-se à performance de um processo ou equi-</p><p>pamento.</p><p>II) O termo Performance refere-se à influência das perdas por pequenas inter-</p><p>rupções e “velocidade” de trabalho reduzida.</p><p>III) O termo Tempo de Ciclo corresponde ao Tempo Disponível / Tempo de</p><p>Paradas.</p><p>IV) Um OEE é considerado de classe mundial se o seu valor for superior a 85%.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:</p><p>a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.</p><p>c) Somente as afirmativas IV está correta.</p><p>d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.</p><p>e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.</p><p>170</p><p>2. Uma empresa de manufatura tem uma capacidade nominal de produção de</p><p>300 peças/hora, independentemente do tipo de peça, e trabalha em 3 turnos</p><p>de produção. No último mês, a empresa produziu 6 lotes de peças diferentes,</p><p>em 26 dias (a empresa não opera aos domingos). Os tempos de parada estão</p><p>descritos a seguir:</p><p>• Falta de matéria-prima: 2 horas.</p><p>• Falta de energia elétrica: 8 horas.</p><p>• Troca de ferramentas (set up): 46 horas.</p><p>• Parada por enrosco de peça na linha: 22 horas.</p><p>• Quebra de equipamentos: 32 horas.</p><p>A quantidade total de peças no mês foi de 148.365 peças. Destas, 1.258 unida-</p><p>des foram reprovadas pelo departamento de qualidade da empresa. Com base</p><p>nestas informações, qual foi o OEE do processo no mês em questão?</p><p>171</p><p>3. Uma indústria de peças adquiriu um sistema MES para monitorar os indicadores</p><p>industriais de forma “on-line” e melhorar a sua performance. Um dos indica-</p><p>dores a ser monitorado será o OEE. A tabela, a seguir, apresenta os dados da</p><p>empresa referentes ao mês de fevereiro de 2013, para o equipamento “B”, que</p><p>opera 24 horas/dia durante 7 dias na semana. A velocidade nominal do referido</p><p>equipamento é de 200 unidades/hora.</p><p>Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Mês</p><p>Paradas por quebras</p><p>do equipamento “B”</p><p>(horas)</p><p>14 21 7 28</p><p>Paradas do equipa-</p><p>mento “B” por falta de</p><p>matéria-prima (horas)</p><p>5 2 6 10</p><p>Velocidade real do</p><p>equipamento “B” (uni-</p><p>dades/hora)</p><p>198 185 200 170</p><p>Quantidade produzida</p><p>(unidades) 28.645 27.195 30.678 23.800</p><p>Quantidade aprovada</p><p>(unidades) 28.265 26.988 30.211 ?</p><p>Complete a tabela com os dados referente ao mês e, com base nas informações</p><p>anteriores, sabendo que o OEE do mês foi de 75,00%, qual será a quantidade</p><p>de produtos aprovada na semana 4?</p><p>172</p><p>Eficiência Global dos Equipamentos: uma Poderosa Ferramenta de Produ-</p><p>ção/Manutenção para o Aumento dos Lucros</p><p>Autor: Robert C. Hansen</p><p>Editora: Bookman</p><p>Sinopse: este livro aborda um importante tema do sistema produtivo: a medi-</p><p>ção da eficiência (ou ineficiência) dos ativos produtivos nas empresas em geral.</p><p>O assunto ganha importância ainda maior em um país como Brasil, que tem</p><p>uma das mais altas taxas de juros do mundo, o que onera substancialmente</p><p>os investimentos em ativos fixos. Sumário: Capítulo 1 - Entendendo o poder da</p><p>eficiência global dos equipamentos (OEE); Capítulo 2 - Aprendendo os conceitos</p><p>básicos das medidas da OEE; Capítulo 3 - Aspectos financeiros da OEE; Capítulo</p><p>4 - O fator humano; Capítulo 5 - Ferramentas de decisão e priorização; Capítulo</p><p>6 - Estratégias para as paradas temporárias dos equipamentos; Capítulo 7 - Con-</p><p>fiabilidade; Capítulo 8 - Análise da performance de um sistema/confiabilidade/</p><p>disponibilidade e sustentabilidade; Capítulo 9 - Uma ferramenta geral para testes</p><p>de aceitação; Capítulo 10 - Sucesso ou fracasso.</p><p>LIVRO</p><p>173</p><p>Este site apresenta de forma didática o cálculo do OEE e também disponibiliza</p><p>planilhas e demais recursos para facilitar o entendimento da metodologia.</p><p>WEB</p><p>O link leva a um artigo sobre a aplicação do OEE a um processo industrial.</p><p>WEB</p><p>Coach Carter - Treino Para a Vida</p><p>Ano: 2005</p><p>Sinopse: em 1999, Ken Carter retorna para sua antiga escola em Richmond,</p><p>Califórnia, aceitando se tornar o treinador do time de basquete para colocá-lo</p><p>em forma. Com muita disciplina e regras duras, ele consegue fazer a equipe</p><p>vencer. Contudo, quando as notas dos jogadores começam a baixar, Carter fecha</p><p>o ginásio e interrompe o campeonato. O treinador é criticado pelos jogadores e</p><p>seus pais, mas está determinado a fazer com que os jovens sejam vencedores</p><p>tanto na escola quanto na quadra.</p><p>Comentário: o filme fala sobre liderança e papel do líder para o bom trabalho</p><p>em equipe. A disciplina trazida pelo treinador nos leva a refletir sobre a discipli-</p><p>na que precisamos ter em um ambiente organizacional, para que os objetivos</p><p>sejam alcançados.</p><p>FILME</p><p>174</p><p>CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006.</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.</p><p>MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manutenção de ativos. São</p><p>Paulo: RG Editores, 2011.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda.,</p><p>2009.</p><p>PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Lidel, 2013.</p><p>SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.; BETTS, A. Gerenciamento de operações e de processos. Princí-</p><p>pios e práticas de impacto estratégico. Tradução de Luiz Claudio de Queiroz Faria. Porto Alegre: Bookman, 2013.</p><p>175</p><p>1. 1) B.</p><p>2. 2) Para responder à questão, basta seguir o procedimento de cálculo, começando pela disponibilidade,</p><p>depois performance e, por último, qualidade, conforme a seguir:</p><p>Disponibilidade = [(26*24)-(2+8+46+22+32)]/(26*24) = 514/624 = 82,37%</p><p>Performance = 148.365/(514*300) = 148.365/154.200 = 96,21%</p><p>Qualidade = (148.365 - 1.258)/148.365 = 99,15%</p><p>OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade</p><p>OEE = 82,37% x 96,21% x 99,15% = 78,58%</p><p>78,58%.</p><p>3. 22536 peças. Com as horas paradas, calcular a disponibilidade em relação ao mês (720 horas). Em seguida,</p><p>calcular a performance, com a soma das quantidades produzidas em relação ao que poderia ser produzido</p><p>(quantidade de horas de operação x 200 peças/hora). Com o OEE, é possível calcular o índice de qualidade</p><p>e, a partir dele, calcular a quantidade total e a quantidade apenas da semana 4.</p><p>176</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>• Entender o conceito de confiabilidade.</p><p>• Saber interpretar os termos relacionados à confiabilidade.</p><p>• Implementar análises de modo e efeito de falhas.</p><p>• Saber como conduzir uma análise de falhas.</p><p>• Calcular os indicadores relacionados à confiabilidade e</p><p>manutenção.</p><p>Conceito de</p><p>Manutenção Centrada</p><p>em Confiabilidade</p><p>Termos e Definições em</p><p>Manutenção Centrada</p><p>em Confiabilidade</p><p>Análises de</p><p>Causas Raízes</p><p>de Falhas</p><p>Indicadores de</p><p>Desempenho de</p><p>Confiabilidade</p><p>Análise de</p><p>Modos e Efeitos</p><p>de Falha (FMEA)</p><p>Me. Alessandro Trombeta</p><p>Manutenção Centrada em</p><p>Confiabilidade</p><p>Conceito de</p><p>Manutenção Centrada</p><p>em Confiabilidade</p><p>Caro(a) aluno(a), até agora falamos de vários te-</p><p>mas relacionados à manutenção. O que acha de</p><p>aprender mais sobre o conceito de confiabilidade?</p><p>Olha, muitas vezes nos deparamos com grandes</p><p>problemas em equipamentos e instalações e logo</p><p>vem a pergunta: por que ninguém viu isso antes?</p><p>Para evitar esse tipo de problema e para que se</p><p>possa atingir a máxima eficiência de um equi-</p><p>pamento de uma célula de produção ou de uma</p><p>planta, é preciso agir preventivamente, anteci-</p><p>pando-se aos possíveis problemas que possam</p><p>ocorrer. Assim, é fundamental o conhecimento</p><p>dos conceitos de confiabilidade.</p><p>179UNIDADE 7</p><p>A Manutenção Centrada em Confiabilidade, tam-</p><p>bém conhecida como Reliability Centred Mainte-</p><p>nance (RCM), conforme definição de Mortelari,</p><p>Siqueira e Pizzati (2011) consiste em um processo</p><p>usado para se determinar</p><p>– sistemática e cienti-</p><p>ficamente – o que deve ser feito para assegurar</p><p>que os sistemas físico-operacionais continuem a</p><p>atender as necessidades de seus usuários.</p><p>O RCM proporciona a obtenção de uma rápi-</p><p>da, sustentável e substancial melhoria na dispo-</p><p>nibilidade e confiabilidade da planta, bem como</p><p>da qualidade do produto, aspectos de segurança</p><p>e meio ambiente. Portanto, é uma metodologia</p><p>desenvolvida para a gestão de ativos complexos</p><p>e com alta criticidade.</p><p>Pereira (2009) complementa a definição de</p><p>RCM afirmando que sua função é assegurar que</p><p>quaisquer componentes de um ativo ou sistema</p><p>operacional mantenham suas funções, sua con-</p><p>dição de uso com segurança, qualidade, econo-</p><p>mia e que seu desempenho não degrade o meio</p><p>ambiente.</p><p>A confiabilidade é a probabilidade de um equipamento operar, sem falhas, durante um período de</p><p>tempo predeterminado. A determinação da confiabilidade deve sempre estar associada a um período</p><p>de tempo. À medida que se aumenta o tempo de avaliação, maior é a chance de acontecerem falhas,</p><p>ou seja, menor será a confiabilidade da máquina ou do ferramental.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 15).</p><p>A RCM é amplamente utilizada na indústria aeronáutica, de alimentos, de celulose, de automóveis,</p><p>do petróleo, entre outros segmentos.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 111).</p><p>O conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade nasceu, segundo Mortelari, Siqueira e Pizzati</p><p>(2011), nas atividades de manutenção de aviões civis, na década de 60. A necessidade surgiu quando as</p><p>empresas aéreas, naquela época, começaram a compreender que muitas das filosofias de manutenção eram</p><p>somente muito onerosas e, por outro lado, vivamente perigosas. Os autores ainda afirmam que a RCM se</p><p>consolidou como uma ferramenta que possibilita aos usuários a resposta para os seguintes desafios:</p><p>• Seleção das técnicas mais apropriadas.</p><p>• Tratar cada tipo de processo de falha.</p><p>• Atender as expectativas de donos, usuários dos ativos e sociedade em geral.</p><p>• Buscar o melhor custo-benefício.</p><p>• Obter cooperação e participação ativa de todo o pessoal envolvido.</p><p>180 Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>A Manutenção Centrada em Confiabilidade, segundo Mortelari, Si-</p><p>queira e Pizzati (2011, p. 77-79), está baseada nos seguintes preceitos:</p><p>• uma falha é caracterizada por uma condição não satisfatória</p><p>e pode ser detectada pelas equipes de produção (falha fun-</p><p>cional) ou descobertas pelas equipes de manutenção (falhas</p><p>potenciais);</p><p>• as consequências das falhas funcionais determinam a prio-</p><p>ridade de atendimento da manutenção: podem envolver</p><p>segurança, produtividade, custos e até qualidade;</p><p>• se um item ou equipamento apresentar um risco de falha</p><p>não aceitável, principalmente se envolver segurança, o item/</p><p>equipamento deve ser reprojetado com o objetivo de alterar</p><p>as consequências das falhas e o risco de sua ocorrência;</p><p>• todas as consequências das falhas, incluindo as econômicas,</p><p>são estabelecidas por meio de características de projeto dos</p><p>equipamentos e podem ser alteradas somente através de</p><p>mudanças básicas no projeto;</p><p>• todos os equipamentos apresentam um nível de confiabilida-</p><p>de definida no projeto, chamada de confiabilidade inerente.</p><p>Os planos de manutenção são desenvolvidos para assegurar</p><p>que a confiabilidade inerente de cada item seja alcançada,</p><p>porém nenhuma forma de manutenção pode resultar em</p><p>um nível de confiabilidade além daquela inerente ao projeto.</p><p>Em meados de 1970, o Departamento de Defesa dos EUA autori-</p><p>zou a elaboração de um relatório sobre a confiabilidade na avia-</p><p>ção. Este foi escrito pelos engenheiros Stanley Nowlan e Howard</p><p>Heap, da United Airlines. Até hoje este relatório é um dos mais</p><p>importantes no gerenciamento da confiabilidade operacional de</p><p>ativos físicos. Passou por revisões em 1988 e 1993 e foi utilizado</p><p>no desenvolvimento dos programas de manutenção das modernas</p><p>aeronaves Boeing 777 e Airbus 330/340.</p><p>Fonte: adaptado de Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011).</p><p>181UNIDADE 7</p><p>Ao longo das últimas décadas, a metodologia RCM tem sido apli-</p><p>cada nos mais diversos segmentos de mercado e das mais variadas</p><p>formas, sempre apresentando resultados benéficos a quem a utiliza.</p><p>A Manutenção Centrada em Confiabilidade, de acordo com</p><p>Moubray (1992), tem se consolidado como um processo usado</p><p>para determinar as necessidades de manutenção de qualquer ativo</p><p>físico no seu contexto operacional, assegurando que um ativo físico</p><p>continue a fazer o que seus usuários querem que ele faça.</p><p>A base da RCM consiste no conceito de que a manutenção deve</p><p>estar atrelada ao contexto operacional do ativo e, por tratar-se de um</p><p>processo, pode ser dividido em sete etapas, comumente conhecidas</p><p>como as sete questões básicas da RCM, segundo Moubray (1997</p><p>apud FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009, p. 218):</p><p>1. Quais são as funções e padrões de desempenho do item no</p><p>seu contexto operacional atual?</p><p>2. De que forma ele falha em cumprir suas funções?</p><p>3. O que causa cada falha funcional?</p><p>4. O que acontece quando ocorre cada falha?</p><p>5. De que forma cada falha tem importância?</p><p>6. O que pode ser feito para prevenir cada falha?</p><p>7. O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa pre-</p><p>ventiva?</p><p>Os conceitos de confiabilidade e qualidade são frequentemente</p><p>confundidos entre si. A principal diferença entre esses dois con-</p><p>ceitos é que a confiabilidade incorpora a passagem do tempo; o</p><p>mesmo não ocorre com a qualidade, que consiste em uma des-</p><p>crição estática de um item. Uma alta confiabilidade implica alta</p><p>qualidade; o contrário é que pode não ser verdade.</p><p>Fonte: Fogliatto e Ribeiro (2009, p. 5).</p><p>Viu como é importante essa avaliação do equipamento no seu con-</p><p>texto operacional? A seguir, abordaremos os principais conceitos</p><p>relacionados à confiabilidade.</p><p>182 Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Antes de dar continuidade ao assunto, é preciso</p><p>definir alguns termos importantes utilizados em</p><p>um programa de Manutenção Centrada em Con-</p><p>fiabilidade. Os termos e definições nos ajudarão</p><p>a entender os conceitos e alvos a serem atingidos.</p><p>Esses termos foram definidos por Siqueira (2009).</p><p>Termos e Definições em</p><p>Manutenção Centrada</p><p>em Confiabilidade</p><p>183UNIDADE 7</p><p>Funções</p><p>Função pode ser definida como aquilo que o</p><p>usuário deseja que o item ou sistema faça den-</p><p>tro de um padrão de desempenho especificado.</p><p>Dentro do conceito de Manutenção Centrada em</p><p>Confiabilidade, é de fundamental importância</p><p>que as definições das funções sejam estabeleci-</p><p>das para posterior identificação das atividades</p><p>de manutenção recomendadas para cada sistema.</p><p>Como regra geral, é importante identificar as</p><p>funções em sua ordem de importância, observan-</p><p>do os seguintes aspectos:</p><p>• Segurança pessoal.</p><p>• Meio ambiente.</p><p>• Operação da instalação.</p><p>• Economia do processo.</p><p>• Instrumentação e controle.</p><p>A função principal de um item físico está associa-</p><p>da, principalmente, à razão pela qual o ativo foi</p><p>adquirido. O objetivo principal da manutenção é</p><p>assegurar o desempenho mínimo dessas funções.</p><p>Falhas</p><p>Uma falha, por definição, consiste na interrupção</p><p>da capacidade de um item desempenhar uma fun-</p><p>ção requerida ou esperada. Quando o assunto é</p><p>a Manutenção Centrada em Confiabilidade, um</p><p>novo conceito de falha passa a valer: a falha passa</p><p>a ser definida como a cessação da função reque-</p><p>rida de um item ou incapacidade de satisfazer a</p><p>um padrão de desempenho previsto.</p><p>Dessa forma, Kardec e Nascif (2009) comple-</p><p>mentam afirmando que a falha pode também</p><p>ser representada pela redução da produção, pela</p><p>operação em regime instável e até pela queda de</p><p>qualidade do produto.</p><p>Para se alcançar os objetivos da Manutenção</p><p>Centrada em Confiabilidade, Siqueira (2009) de-</p><p>fine dois tipos de falhas:</p><p>• Tipo 1 - Falha Potencial: definida como</p><p>uma condição identificável e mensurável</p><p>que indica uma falha funcional em proces-</p><p>so de ocorrência.</p><p>• Tipo 2 - Falha Funcional: definida pela in-</p><p>capacidade de um item desempenhar uma</p><p>função específica dentro de limites deseja-</p><p>dos de desempenho. As falhas funcionais</p><p>podem ser classificadas</p><p>em:</p><p>• Falha Evidente: detectada pela equipe</p><p>de operação durante o trabalho normal.</p><p>• Falha Oculta: não pode ser detectada</p><p>pela equipe de operação durante o tra-</p><p>balho normal.</p><p>• Falha Múltipla: combinação de uma</p><p>falha oculta mais uma segunda falha,</p><p>ou evento, que a torne evidente.</p><p>O entendimento dos termos definidos por Fo-</p><p>gliatto e Ribeiro (2009), a seguir, é de essencial</p><p>importância para o processo de implementação</p><p>de um programa de Manutenção Centrada em</p><p>Confiabilidade.</p><p>Modos Potenciais de Falha</p><p>Um modo de falha é definido como qualquer</p><p>evento que cause uma falha funcional, ou seja,</p><p>é a maneira com que um item pode falhar em</p><p>atender aos requisitos do projeto.</p><p>A identificação dos modos de falha consiste</p><p>em um dos passos mais importantes no desenvol-</p><p>184 Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>vimento de um programa de Manutenção Centra-</p><p>da em Confiabilidade, possibilitando verificar as</p><p>suas consequências e planejar ações para prevenir</p><p>a falha. Alguns dos modos de falha típicos que po-</p><p>dem gerar falha funcional são: fratura, separação,</p><p>deformação, desgaste, abrasão, desalinhamento,</p><p>desbalanceamento, trinca, rugosidade, aqueci-</p><p>mento, vibração etc.</p><p>Os autores ressaltam que é importante que a</p><p>lista de modos potenciais de falha seja construí-</p><p>da com base na experiência da equipe, em um</p><p>ambiente de brainstorming, ou seja, de compar-</p><p>tilhamento de ideias.</p><p>Causa da Falha</p><p>A causa da falha pode ser entendida como uma</p><p>deficiência no projeto, cuja consequência é o</p><p>modo de falha. Pode ser associada a: defeito do</p><p>material, deficiências durante os processos de fa-</p><p>bricação, defeitos de instalação e montagem, con-</p><p>dições de serviço não previstas ou fora de projeto,</p><p>erro de montagem, erro de operação e, até mesmo,</p><p>erro de manutenção.</p><p>Essa é uma das etapas mais importantes do</p><p>estudo, na qual se busca identificar a raiz do pro-</p><p>blema.</p><p>Efeitos da Falha</p><p>O efeito de uma falha é definido como sendo</p><p>a ocorrência gerada por um modo de falha, ou</p><p>seja, o que ocorre em um determinado processo</p><p>quando um modo de falha é detectado. O efeito</p><p>da falha é percebido diretamente pelo cliente, por</p><p>exemplo, para o modo de falha de queima de uma</p><p>lâmpada, o efeito da falha é a escuridão.</p><p>É bom lembrar que falhas podem afetar di-</p><p>versos parâmetros dentro de um processo, como</p><p>a produção, a qualidade do serviço ou produto, a</p><p>segurança e o meio ambiente, podendo até gerar</p><p>aumento do custo operacional.</p><p>Típicos efeitos potenciais de falha são: ruído,</p><p>vibração, folga, aquecimento, operação intermi-</p><p>tente, falta de operação etc.</p><p>Severidade</p><p>O conceito de severidade é utilizado para quan-</p><p>tificar a gravidade de uma falha potencial, anali-</p><p>sando a consequência da falha e seu impacto no</p><p>sistema. A severidade se aplica exclusivamente</p><p>ao efeito, ou seja, sempre dizemos “severidade do</p><p>efeito”. O Quadro 1 apresenta um modelo de cri-</p><p>térios para determinação da severidade.</p><p>Severidade do Efeito Escala</p><p>Muito Alta Comprometimento da segurança da operação ou</p><p>infração a regulamentos governamentais. 10</p><p>Alta Insatisfação total do cliente, sem comprometimento</p><p>da segurança ou infração. 8</p><p>Moderada Insatisfação devido à queda de desempenho ou mal</p><p>funcionamento. 6</p><p>Baixa Leve insatisfação por leve deterioração ou queda no</p><p>desempenho. 4</p><p>Mínima Falha que afeta minimamente o desempenho do</p><p>sistema. 2</p><p>Quadro 1 - Sugestão de escala para avaliação dos efeitos dos modos de falha</p><p>Fonte: adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009).</p><p>185UNIDADE 7</p><p>Ocorrência</p><p>A ocorrência está relacionada com a probabilidade de que uma causa venha a ocorrer. A avaliação</p><p>da ocorrência também pode ser feita utilizando-se uma escala qualitativa, com critérios definidos,</p><p>como mostra o Quadro 2.</p><p>Ocorrência de falha Taxa de falha Escala</p><p>Muito Alta Falhas quase inevitáveis 10</p><p>Alta Falhas ocorrem com frequência 8</p><p>Moderada Falhas ocasionais 6</p><p>Baixa Falhas raramente ocorrem 4</p><p>Mínima Falhas muito improváveis 2</p><p>Quadro 2 - Sugestão de escala para avaliação da ocorrência da causa de falha</p><p>Fonte: adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009).</p><p>Detecção</p><p>A detecção está relacionada com a probabili-</p><p>dade de detectar modos potenciais de falhas</p><p>antes que o componente ou subsistema seja</p><p>acometido por uma falha. Também é possível</p><p>utilizar uma escala para determinação, como</p><p>mostra o Quadro 3.</p><p>Possibilidade de detecção Escala</p><p>Muito Remota O modo de falha não será detectado 10</p><p>Remota O modo de falha provavelmente será detectado 8</p><p>Baixa Há uma baixa chance de detectar o modo de falha 6</p><p>Moderada O modo de falha pode ser detectado 4</p><p>Alta Há uma alta probabilidade de detectar o modo de</p><p>falha 2</p><p>Muito Alta É quase certo que o modo de falha será detectado 1</p><p>Quadro 3 - Sugestão de escala para avaliação da possibilidade de detecção</p><p>Fonte: adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009).</p><p>Grau de Risco</p><p>O Risco é calculado de forma a priorizar as ações</p><p>de correção e melhoria do projeto. É calculado</p><p>levando-se em consideração a severidade, a ocor-</p><p>rência e a detecção:</p><p>Risco = Severidade x Ocorrência x Detecção</p><p>De posse dos valores dos riscos, cabe ao gestor da</p><p>manutenção priorizá-los e tomar as ações neces-</p><p>sárias de forma a mitigá-los ou reduzi-los para</p><p>um valor aceitável.</p><p>186 Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Análise de</p><p>Modos e Efeitos</p><p>de Falha (FMEA)</p><p>A Análise de Modos e Efeitos de Falhas, cuja sigla</p><p>difundida FMEA é originada do termo em inglês</p><p>Failure Modes and Effects Analysis, relaciona os</p><p>modos de falhas de equipamentos e seus compo-</p><p>nentes e os efeitos provocados sobre o sistema.</p><p>Esta técnica, segundo Raposo (2004), é qua-</p><p>litativa, sistematizada e voltada para o aumento</p><p>da confiabilidade por meio da identificação de</p><p>modos de falha de equipamentos individualmente</p><p>e os efeitos sobre o sistema, e indiretamente para</p><p>a melhoria da segurança do processo, podendo</p><p>ser utilizada na análise de risco. A FMEA tam-</p><p>bém pode ser utilizada em estudos de RCM e,</p><p>segundo Fogliatto e Ribeiro (2009, p. 173), tem</p><p>como objetivo:</p><p>187UNIDADE 7</p><p>Quadro 4 - Exemplo de planilha de FMEA</p><p>Fonte: Pinto (2013, p. 112).</p><p>Elementos</p><p>da equipe:</p><p>Cópias para: Identificação do projeto:</p><p>Produto, processo ou serviço:</p><p>Descrição: Data:</p><p>Emitido por: Aprovado por:</p><p>D e s -</p><p>crição</p><p>M o d o</p><p>de fa-</p><p>lha</p><p>Efeito Causa Ocorrência Seve-</p><p>r ida -</p><p>de</p><p>D e -</p><p>t e c -</p><p>ção</p><p>NPR Contra-</p><p>medidas</p><p>a imple-</p><p>mentar</p><p>Ocor-</p><p>r ê n -</p><p>cia</p><p>Seve-</p><p>r ida -</p><p>de</p><p>Detec-</p><p>ção</p><p>NPR</p><p>“</p><p>(i) reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto ou processo, (ii) identi-</p><p>ficar ações e tarefas que possam ser aplicadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrência</p><p>dessas falhas, e (iii) documentar o estudo, criando um referencial técnico que possa auxiliar em revisões</p><p>e desenvolvimentos futuros do projeto ou processo.</p><p>A FMEA é usualmente apresentada em forma de tabelas, como mostrado no Quadro 4.</p><p>Ao longo dos anos 1980, o relatório RCM foi adaptado às necessidades da indústria militar, da indústria</p><p>de geração nuclear de energia elétrica e finalmente, em 1990, transposto para a indústria em geral</p><p>através da versão desenvolvida e proposta por John Moubray e denominada RCM2.</p><p>Fonte: Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011, p. 16).</p><p>Tratando-se de um processo de Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM), a técnica FMEA é</p><p>utilizada para relacionar os modos de falhas e efeitos dos componentes do sistema selecionado, o que</p><p>é mais uma evidência do elo existente entre a confiabilidade e a segurança de um processo ou sistema.</p><p>A Figura 1 mostra a aplicação da metodologia a um equipamento industrial.</p><p>188 Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Quebra do rolamento</p><p>Bomba</p><p>Vazamento</p><p>Desgaste do rotor</p><p>Quebra da carcaça</p><p>Quebra do selo</p><p>mecânico</p><p>Queina do motor</p><p>Quebra do</p><p>acoplamento</p><p>Quebra do eixo</p><p>Parada</p><p>Parada</p><p>Parada</p><p>Parada</p><p>Parada</p><p>Parada</p><p>Perda de rendimento</p><p>Perda de rendimento,</p><p>contaminação e sujeira</p><p>Quais são as</p><p>entradas?</p><p>O que pode dar errado</p><p>com as entradas?</p><p>Qual é o impacto</p><p>no cliente?</p><p>Gravidade</p><p>do efeito</p><p>Quais são as causas dos</p><p>modos de falha?</p><p>Frequência dos</p><p>modos de falhas</p><p>Como podem ser detectados</p><p>(modos/causas)?</p><p>Chance de</p><p>detecção</p><p>RPN</p><p>Ações recomendadas</p><p>O que pode ser feito?</p><p>Funções Modos de falha Efeitos Severidade Causas Ocorrência Controles Detecção</p><p>Desgaste por tempo</p><p>Projeto</p><p>Cavitação</p><p>Corpo estranho</p><p>Falha de montagem</p><p>Falha de lubri�cação</p><p>Vibração</p><p>Desalinhado</p><p>Falha de montagem</p><p>Falha de montagem</p><p>Falha operacional</p><p>Falha de aperto</p><p>Junta dani�cada</p><p>Falha de montagem</p><p>Falha de gaxeta</p><p>Falha de montagem</p><p>Desgaste do retentor</p><p>Vibração</p><p>Desalinhamento</p><p>Tubulação irregular</p><p>Desalinhamento</p><p>Vibração</p><p>Desgasto por tempo</p><p>Projeto</p><p>Falha de refrigeração</p><p>Falha de lubricação</p><p>Sobrecarga</p><p>Projeto</p><p>Falha de lubri�cação</p><p>Falha de operação</p><p>Subtensão (falta de fase)</p><p>Desgasto por tempo</p><p>Umidade</p><p>Desalinhamento</p><p>Projeto</p><p>Folga entre eixos</p><p>Desalinhamento</p><p>Má qualidade do material</p><p>Projeto</p><p>Vibração</p><p>Base dani�cada</p><p>Aquecimento</p><p>Corpo estranho</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>Inspeção visual</p><p>Nenhum</p><p>Inspeção auditiva e visual</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Inspeção visual</p><p>Inspeção visual</p><p>Inspeção visual</p><p>Inspeção visual</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Inspeção visual</p><p>Análise de vibração</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Inspeção visual</p><p>Especi�cação da manutenção</p><p>Especi�cação da manutenção</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1 4</p><p>4</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>4</p><p>4</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>1</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>5</p><p>Inspeção visual</p><p>Inspeção visual</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Inspeção visual</p><p>Inspeção visual</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Lubri�cação</p><p>Lubri�cação</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Inspeção visual</p><p>Preventiva</p><p>Preventiva</p><p>Preventiva</p><p>Preventiva</p><p>Especi�cação</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Especi�cação</p><p>20</p><p>20</p><p>20</p><p>20</p><p>20</p><p>16</p><p>16</p><p>32</p><p>32</p><p>32</p><p>80</p><p>80</p><p>80</p><p>80</p><p>64</p><p>64</p><p>48</p><p>8</p><p>8</p><p>80</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>36</p><p>36</p><p>24</p><p>24</p><p>24</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>12</p><p>24</p><p>24</p><p>24</p><p>189UNIDADE 7</p><p>Quebra do rolamento</p><p>Bomba</p><p>Vazamento</p><p>Desgaste do rotor</p><p>Quebra da carcaça</p><p>Quebra do selo</p><p>mecânico</p><p>Queina do motor</p><p>Quebra do</p><p>acoplamento</p><p>Quebra do eixo</p><p>Parada</p><p>Parada</p><p>Parada</p><p>Parada</p><p>Parada</p><p>Parada</p><p>Perda de rendimento</p><p>Perda de rendimento,</p><p>contaminação e sujeira</p><p>Quais são as</p><p>entradas?</p><p>O que pode dar errado</p><p>com as entradas?</p><p>Qual é o impacto</p><p>no cliente?</p><p>Gravidade</p><p>do efeito</p><p>Quais são as causas dos</p><p>modos de falha?</p><p>Frequência dos</p><p>modos de falhas</p><p>Como podem ser detectados</p><p>(modos/causas)?</p><p>Chance de</p><p>detecção</p><p>RPN</p><p>Ações recomendadas</p><p>O que pode ser feito?</p><p>Funções Modos de falha Efeitos Severidade Causas Ocorrência Controles Detecção</p><p>Desgaste por tempo</p><p>Projeto</p><p>Cavitação</p><p>Corpo estranho</p><p>Falha de montagem</p><p>Falha de lubri�cação</p><p>Vibração</p><p>Desalinhado</p><p>Falha de montagem</p><p>Falha de montagem</p><p>Falha operacional</p><p>Falha de aperto</p><p>Junta dani�cada</p><p>Falha de montagem</p><p>Falha de gaxeta</p><p>Falha de montagem</p><p>Desgaste do retentor</p><p>Vibração</p><p>Desalinhamento</p><p>Tubulação irregular</p><p>Desalinhamento</p><p>Vibração</p><p>Desgasto por tempo</p><p>Projeto</p><p>Falha de refrigeração</p><p>Falha de lubricação</p><p>Sobrecarga</p><p>Projeto</p><p>Falha de lubri�cação</p><p>Falha de operação</p><p>Subtensão (falta de fase)</p><p>Desgasto por tempo</p><p>Umidade</p><p>Desalinhamento</p><p>Projeto</p><p>Folga entre eixos</p><p>Desalinhamento</p><p>Má qualidade do material</p><p>Projeto</p><p>Vibração</p><p>Base dani�cada</p><p>Aquecimento</p><p>Corpo estranho</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>Inspeção visual</p><p>Nenhum</p><p>Inspeção auditiva e visual</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Inspeção visual</p><p>Inspeção visual</p><p>Inspeção visual</p><p>Inspeção visual</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Inspeção visual</p><p>Análise de vibração</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Nenhum</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Inspeção visual</p><p>Especi�cação da manutenção</p><p>Especi�cação da manutenção</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1 4</p><p>4</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>4</p><p>4</p><p>3</p><p>3</p><p>3</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>5</p><p>1</p><p>2</p><p>2</p><p>2</p><p>5</p><p>Inspeção visual</p><p>Inspeção visual</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Inspeção visual</p><p>Inspeção visual</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Lubri�cação</p><p>Lubri�cação</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Inspeção visual</p><p>Preventiva</p><p>Preventiva</p><p>Preventiva</p><p>Preventiva</p><p>Especi�cação</p><p>Análise de vibração</p><p>Análise de vibração</p><p>Especi�cação</p><p>20</p><p>20</p><p>20</p><p>20</p><p>20</p><p>16</p><p>16</p><p>32</p><p>32</p><p>32</p><p>80</p><p>80</p><p>80</p><p>80</p><p>64</p><p>64</p><p>48</p><p>8</p><p>8</p><p>80</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>36</p><p>36</p><p>24</p><p>24</p><p>24</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>60</p><p>12</p><p>24</p><p>24</p><p>24</p><p>Figura 1 - Exemplo de aplicação de FMEA a uma bomba centrífuga</p><p>Fonte: o autor.</p><p>190 Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Sequência de</p><p>Implementação</p><p>A metodologia RCM é implementada em 7 etapas</p><p>distintas, conforme Barbosa (2009).</p><p>Etapa 1 - Seleção</p><p>do Sistema</p><p>Na primeira etapa, definimos o sistema ou proces-</p><p>so que será submetido à análise. É importante que</p><p>fiquem claras as fronteiras do sistema e também</p><p>das interfaces.</p><p>Etapa 2 - Seleção das</p><p>Funções e Padrões</p><p>de Desempenho</p><p>Nesta etapa, são identificadas as funções e seus</p><p>respectivos padrões de desempenho dentro do</p><p>contexto operacional do equipamento ou sistema</p><p>em questão.</p><p>O Machine Failure Mode and Effect Analysis (MF-</p><p>MEA) é uma adaptação do FMEA à área de Ma-</p><p>nutenção. É um método estruturado para es-</p><p>tabelecer todos os possíveis modos de falha,</p><p>suas causas e efeitos. Com esse levantamento,</p><p>é possível mudar as características de projeto ou</p><p>estabelecer controles para evitar a ocorrência</p><p>de falhas e paradas não programadas durante</p><p>a produção.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 217).</p><p>Etapa 3 - Análise das Falhas</p><p>Funcionais</p><p>A análise das falhas funcionais mostrará como os</p><p>ativos ou processos estão sujeitos aos problemas</p><p>que podem causar a cessação da função requerida</p><p>ou mesmo da capacidade em atender aos padrões</p><p>de desempenho estabelecidos.</p><p>Etapa 4 - Análise de Modo e</p><p>Efeito das Falhas</p><p>Esta etapa é primordial para o sucesso da imple-</p><p>mentação da metodologia RCM. A FMEA é um</p><p>sistema lógico que hierarquiza as falhas e fornece</p><p>subsídios para que se desenvolvam as ações pre-</p><p>ventivas. Esta análise mostra, para os componen-</p><p>tes de um sistema ou processo, qual é a relação</p><p>existente entre os modos de falhas, seus efeitos e</p><p>suas causas.</p><p>Etapa 5 - Classificação e Priori-</p><p>zação das Falhas</p><p>Estudar as falhas não é um processo simples, ain-</p><p>da mais envolvendo outras variáveis, como seus</p><p>efeitos, os controles existentes etc. Saber priorizá-</p><p>-las é essencial para que as ações preventivas às</p><p>possam mitigar. Assim, uma boa análise leva em</p><p>consideração os seguintes itens:</p><p>• Severidade: qual a gravidade do efeito da</p><p>falha sobre o processo ou componente em</p><p>estudo?</p><p>• Ocorrência: qual a frequência de ocorrên-</p><p>cia do modo de falha em questão?</p><p>• Detecção: qual a chance de detecção de</p><p>cada falha associada a cada modo de falha?</p><p>191UNIDADE 7</p><p>Com essas três informações, calcula-se o índice NPR - Número de</p><p>Prioridade de Risco:</p><p>NPR = Severidade x Ocorrência x Detecção</p><p>Dessa forma, pode-se classificar os riscos do maior para o menor,</p><p>priorizando as tarefas de acordo com o risco associado.</p><p>Etapa 6 - Definição das Estratégias de Ma-</p><p>nutenção</p><p>Com base no controle existente, ou na falta de controle, e na causa</p><p>de cada modo de falha, define-se a melhor estratégia de manuten-</p><p>ção a ser aplicada para mitigar o risco, ou seja, a possibilidade da</p><p>ocorrência da falha.</p><p>Etapa 7 - Definição das Tarefas e Periodici-</p><p>dades</p><p>Esta etapa determina</p><p>as tarefas de manutenção que sejam tecnica-</p><p>mente aplicáveis para prevenir a ocorrência dos modos de falha.</p><p>Estas tarefas devem levar em consideração os resultados do pro-</p><p>cesso, os impactos operacionais, a segurança física e os impactos</p><p>ambientais.</p><p>Tenha sua dose extra de conhecimento</p><p>assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu</p><p>leitor de QR Code.</p><p>A Figura 2 mostra um diagrama de seleção de tipos de manutenção</p><p>que podem ser aplicadas a partir da aplicação da metodologia RCM.</p><p>192 Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>A CAIXA VINHO</p><p>DESTILARIA</p><p>Existe alguma tarefa de</p><p>Manutenção Preventiva</p><p>Sitemática (MPS) aplicável?</p><p>Executar tarefas</p><p>de MPS</p><p>Executar tarefas</p><p>de MC</p><p>Run-to-failure</p><p>(rodar até falhar)</p><p>Desenvoler e implentar</p><p>um programa de MC para</p><p>monitorizar a condição</p><p>Existe alguma técnica e�caz de</p><p>Monitorização da Condição (MC)</p><p>que possa ser aplicada?</p><p>Redesenhar o</p><p>sistema, aceitar o</p><p>risco ou instalar</p><p>elementos</p><p>redundandantes</p><p>A falha tem impacto</p><p>direto e adverso no</p><p>desempenho</p><p>econômico?</p><p>A falha tem impacto</p><p>direto e adverso na</p><p>missão? (quantidade</p><p>e qualidade</p><p>A falha tem impacto</p><p>direto e adverso no</p><p>ambiente, saúde e</p><p>segurança?</p><p>sim</p><p>sim</p><p>sim</p><p>simsim</p><p>sim</p><p>não</p><p>não</p><p>não</p><p>não</p><p>não</p><p>Figura 2 - Exemplo de árvore de decisão usada na lógica RCM</p><p>Fonte: Pinto (2013, p.122).</p><p>Muitas vezes, ao ser questionada sobre o porquê de determinadas tarefas de manutenção preven-</p><p>tiva, a resposta da manutenção é: “o fabricante disse que deveríamos fazer assim!”. É preciso muito</p><p>cuidado, pois uma recomendação do fabricante pode não levar em consideração situações como</p><p>condições de operação, de carga, de tempo de processo, condições ambientais etc. Logo, é preciso</p><p>ter muita atenção.</p><p>Fonte: adaptado de Pereira (2009).</p><p>193UNIDADE 7</p><p>A Análise das Causas Raízes de Falha (Root Cause</p><p>Failure Analysis - RCFA), de acordo com Kardec e</p><p>Nascif (2009), consiste em um método ordenado</p><p>cujo objetivo é a busca das causas de problemas e</p><p>a determinação de soluções para evitar a sua rein-</p><p>cidência. O Quadro 5 mostra os principais passos</p><p>a serem seguidos em um processo de Análise das</p><p>Causas Raízes de Falha.</p><p>Análises de</p><p>Causas Raízes</p><p>de Falha</p><p>194 Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Sequência Passo Responsável</p><p>1 Análise de Modo e Efeito de Falha Operação/Manutenção</p><p>2 Preservação da informação da falha Manutenção</p><p>3 Organização do grupo de análise Gerência/Manutenção</p><p>4 Análise</p><p>Grupo de Análise</p><p>4 Relato das descobertas</p><p>4 Recomendações</p><p>4 Acompanhamento de resultados</p><p>Quadro 5 - Passo a passo para um processo de Análise de Causa Raiz</p><p>Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>A metodologia se baseia no questionamento dos 5 Porquês. Para Pereira (2009), o método dos 5 Por-</p><p>quês se aplica quando as causas potenciais do problema a ser analisado são definidas previamente. Esse</p><p>método define uma das raízes possíveis do problema e tenta explicá-la por meio de respostas dadas</p><p>aos porquês questionados pelos integrantes do time. É importante que o time seja multidisciplinar, ou</p><p>seja, com participantes de diversas áreas.</p><p>As respostas obtidas para os porquês serão a base de análise para a implementação de melhorias</p><p>e soluções para os problemas encontrados. Kardec e Nascif (2009) trazem um exemplo de aplicação,</p><p>mostrado no Quadro 6.</p><p>Pergunta Resposta</p><p>Por que a bomba falhou? O selo falhou.</p><p>Por que o selo falhou? Desgaste excessivo das faces de vedação.</p><p>Por que ocorreu o desgaste? Houve superaquecimento.</p><p>Por que houve superaquecimento? O flushing (sistema de resfriamento com água) não</p><p>estava alinhado.</p><p>Por que o flushing não estava alinhado? O operador se esqueceu de abrir a válvula.</p><p>Por que ele se esqueceu? Ele é novo na área e não tinha operado, ainda,</p><p>uma bomba desse tipo.</p><p>Por que ele não tinha operado esse</p><p>tipo particular de bomba?</p><p>O seu treinamento não contemplou esse tipo de</p><p>bomba.</p><p>Quadro 6 - Exemplo de aplicação da metodologia 5 Porquês</p><p>Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 133).</p><p>195UNIDADE 7</p><p>No caso exemplificado, hipotético, houve uma falha mecânica que</p><p>teve sua origem em um superaquecimento. O fato de o flushing</p><p>não estar aberto pode nos remeter a uma ação para eliminação da</p><p>válvula de flushing e/ou instalação de um dispositivo automático,</p><p>como uma válvula de controle, para evitar a ocorrência. Neste caso,</p><p>a causa raiz do problema é a falta de treinamento do operador.</p><p>Kardec e Nascif (2009) reiteram que toda análise de causa raiz</p><p>deve ser documentada para servir de referência para ações futuras,</p><p>para melhorias e decisões. O registro deve conter as informações a</p><p>seguir, consideradas fundamentais:</p><p>• Data de início e conclusão da análise.</p><p>• Identificação do equipamento, sistema ou planta que está</p><p>sendo analisado.</p><p>• Descrição da ocorrência, falha ou incidente.</p><p>• Dados que caracterizam as consequências da falha sobre:</p><p>• A produção.</p><p>• A qualidade do produto.</p><p>• O meio ambiente.</p><p>• A segurança pessoal e da planta.</p><p>• Os custos.</p><p>• Identificação das causas raízes.</p><p>• Recomendações para prevenir nova ocorrência.</p><p>• Acompanhamento das ações recomendadas.</p><p>Pereira (2009) reitera a importância da utilização da metodologia</p><p>5W2H no plano de ação, para que este seja consistente e a causa da</p><p>falha seja eliminada:</p><p>• What (o quê?): define as tarefas a serem executadas.</p><p>• When (quando?): define o prazo para a conclusão das tarefas.</p><p>• Who (quem?): define a pessoa responsável pela tarefa.</p><p>• Where (onde?): define o local onde a tarefa será executada.</p><p>• Why (por quê?): define a razão da execução da tarefa.</p><p>• How (como?): define a forma como a tarefa vai ser executada</p><p>(é importante uma descrição clara e objetiva).</p><p>• How much (quanto custará?): define os recursos financeiros</p><p>necessários para a execução da tarefa.</p><p>Agora que aprendemos um pouco mais sobre como fazer uma</p><p>análise e identificar a causa ou as causas raízes de um dado pro-</p><p>blema, vamos aprender a calcular alguns indicadores de extrema</p><p>importância para uma boa gestão da manutenção.</p><p>196 Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Quando pensamos em indicadores, logo nos de-</p><p>paramos com o seu conceito intuitivo, na velha</p><p>máxima: “quem não mede não gerencia!”. Na</p><p>maioria das vezes, nos esquecemos de outros fa-</p><p>tores importantes, como:</p><p>• Medir o quê?</p><p>• Medir para quê?</p><p>• Comparar a medida com o quê?</p><p>• Qual o objetivo do indicador no contexto?</p><p>Indicadores de</p><p>Desempenho de</p><p>Confiabilidade</p><p>197UNIDADE 7</p><p>Fogliatto e Ribeiro (2009) afirmam que metas e indicadores cons-</p><p>tituem a base para o gerenciamento do programa de Manutenção</p><p>Centrada em Confiabilidade. Devem ser definidos indicadores</p><p>envolvendo métricas de tempo de parada e disponibilidade de</p><p>equipamentos.</p><p>Taxa de Falhas</p><p>A taxa de falhas, representada pela letra grega λ, é definida por Kar-</p><p>dec e Nascif (2009) como sendo o número de falhas por unidade</p><p>de tempo, e calculada conforme as equações a seguir:</p><p>λ=</p><p>λ=</p><p>Número de Falhas</p><p>Número de Horas de Operação</p><p>Número de Falhas</p><p>Número de Horas de Operação x Quant. Equipamentos</p><p>(sistema)</p><p>(individual)</p><p>O cálculo da taxa de falhas do sistema leva em consideração as fa-</p><p>lhas ocorridas e o tempo em que o sistema operou. A taxa de falha</p><p>por equipamento considera a quantidade de falhas, o tempo de</p><p>operação e também a quantidade de equipamentos considerados.</p><p>A Figura 3 mostra uma curva característica típica da vida útil</p><p>de um produto, componente, equipamento ou sistema, também é</p><p>conhecida como curva da banheira.</p><p>Ta</p><p>xa</p><p>d</p><p>e</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>as</p><p>M</p><p>or</p><p>ta</p><p>lid</p><p>ad</p><p>e</p><p>In</p><p>fa</p><p>nt</p><p>il</p><p>Vida Útil Envelhecimento</p><p>Tempo</p><p>(1)</p><p>(2)</p><p>Figura 3 - Curva da Banheira</p><p>Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 110).</p><p>198 Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Kardec e Nascif (2009) definem os estágios da</p><p>curva da banheira da seguinte maneira:</p><p>• Mortalidade infantil: grande incidência</p><p>de falhas causadas por defeitos de fabri-</p><p>cação ou deficiências de projeto. Também</p><p>podem ter origem no processo de insta-</p><p>lação.</p><p>• Vida útil: a taxa de falhas é menor e relati-</p><p>vamente constante ao longo do tempo. As</p><p>falhas têm origem em problemas menos</p><p>controláveis, como fadiga</p><p>e corrosão, tendo</p><p>uma previsibilidade menor.</p><p>• Envelhecimento ou degradação: a taxa</p><p>de falhas aumenta em função do desgaste</p><p>natural, sendo maior conforme a quanti-</p><p>dade de tempo decorrido.</p><p>Um ponto importante a ser ressaltado são as va-</p><p>riantes da curva da banheira. Em um estudo de</p><p>30 anos, a United Airlines chegou em seis curvas</p><p>características, conforme mostrado na Figura 4.</p><p>Os padrões de falha são explicados por Kardec e</p><p>Nascif (2009):</p><p>• Padrão A: curva da banheira padrão.</p><p>• Padrão B: apresenta probabilidade cons-</p><p>tante de falha seguida de uma zona de</p><p>desgaste ao final da vida útil. Ocorre em</p><p>equipamentos que estão em contato com</p><p>o produto e fluidos de processo.</p><p>• Padrão C: apresenta um aumento lento e</p><p>gradual na probabilidade de falha sem que</p><p>haja uma idade definida ou identificada de</p><p>desgaste. Ocorre onde há erosão, fadiga e</p><p>corrosão.</p><p>• Padrão D: traz uma baixa probabilidade</p><p>de falha em equipamentos novos, seguida</p><p>de um rápido aumento para um patamar</p><p>constante de probabilidade de falha. Siste-</p><p>mas hidráulicos e pneumáticos se enqua-</p><p>dram neste padrão.</p><p>• Padrão E: apresenta probabilidade de fa-</p><p>lha constante durante toda a vida útil, ou</p><p>seja, o equipamento apresenta taxa de falha</p><p>aleatória ao longo da sua idade. Exemplos:</p><p>elementos rodantes de rolamentos e tam-</p><p>bém bulbos de lâmpadas.</p><p>• Padrão F: este padrão apresenta alta pro-</p><p>babilidade de falha no início, caindo para</p><p>uma situação de probabilidade constante</p><p>ao longo do tempo. Ocorre em sistemas</p><p>complexos sujeitos a ciclos de partidas e</p><p>paradas, manutenções frequentes e com</p><p>flutuações cíclicas de produção.</p><p>Tempo Médio entre Falhas</p><p>(TMEF ou MTBF)</p><p>O Tempo Médio entre Falhas, segundo Branco Fi-</p><p>lho (2006), consiste na média aritmética dos tempos</p><p>existentes entre o fim de uma falha e o início de outra</p><p>falha (a próxima falha) em equipamentos reparáveis.</p><p>A</p><p>B</p><p>C</p><p>D</p><p>E</p><p>F</p><p>Padrão</p><p>de Falha</p><p>Idade/Probabilidade</p><p>de Falha</p><p>Figura 4 - Variantes da curva da banheira</p><p>Fonte: adaptada de Kardec e Nascif (2009).</p><p>199UNIDADE 7</p><p>• Finalidade: determina a média dos tempos de funcionamento de cada item reparável ou equi-</p><p>pamento reparável entre uma falha e outra.</p><p>• Período de Apuração: período em que exista uma amostragem aceitável (mínimo duas falhas).</p><p>A Figura 5 mostra uma representação do Tempo Médio entre Falhas.</p><p>TEMPO TOTAL</p><p>TEMPO DISPONÍVEL TEMPO EM MANUT.</p><p>TEMPO DE FUNC. TEMPO DE NÃO FUNC. EM REPARO</p><p>T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4</p><p>Tempos disponíveis para produção (T)</p><p>Tempos em que o equipamento está em manutenção (t)</p><p>TMEF ou MTBF = T1 + T2 + T3 + T4 + ... + TN</p><p>N</p><p>Tempo Médio para Reparo (TMPR ou MTT R)</p><p>O Tempo Médio para Reparo, segundo Branco Filho (2006), consiste na média aritmética dos tempos</p><p>de reparo de um sistema, de um equipamento ou de um item.</p><p>• Finalidade: determina a média dos tempos que a equipe leva para repor a máquina em condições</p><p>de operar desde a falha até o reparo ser dado como concluído e a máquina ser aceita como em</p><p>condições de operar.</p><p>• Período de Apuração: período onde exista uma amostragem aceitável (mínimo duas falhas).</p><p>A Figura 6 mostra uma representação do tempo médio para reparo.</p><p>Figura 5 - Representação do tempo médio entre falhas</p><p>Fonte: o autor.</p><p>TEMPO TOTAL</p><p>TEMPO DISPONÍVEL TEMPO EM MANUT.</p><p>TEMPO DE FUNC. TEMPO DE NÃO FUNC. EM REPARO</p><p>T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4</p><p>Tempos disponíveis para produção (T)</p><p>Tempos em que o equipamento está em manutenção (t)</p><p>TMPR ou MTTR = t1 + t2 + t3 + t4 + ... + tN</p><p>N</p><p>Figura 6 - Representação do tempo médio para reparo</p><p>Fonte: o autor.</p><p>200 Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Disponibilidade Inerente</p><p>A Disponibilidade Inerente é definida como a relação entre o tempo</p><p>em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir</p><p>em relação ao tempo total.</p><p>DISPONIBILIDADE= TMEF</p><p>TMEF+TMPR</p><p>É importante ressaltar que para aumentar a disponibilidade preci-</p><p>samos reduzir o Tempo Médio para Reparo (TMPR) e aumentar o</p><p>Tempo Médio entre Falhas (TMEF). Para reduzir o TMPR, é preciso</p><p>investir na capacitação da mão de obra de manutenção, para que</p><p>consiga tanto identificar quanto solucionar problemas com rapidez.</p><p>É importante implementar ferramentas de melhoria, como 5S, que</p><p>promove a organização da oficina, a disponibilidade de ferramentas</p><p>e peças de reposição, além de uma organização que possibilitará um</p><p>reparo mais rápido e efetivo.</p><p>Para aumentar o TMEF é preciso implementar ferramentas re-</p><p>lacionadas à confiabilidade, como TPM.</p><p>Disponibilidade Operacional</p><p>A Disponibilidade Operacional representa, segundo Kardec e Nascif</p><p>(2009), a avaliação mais real da disponibilidade, ou seja, aquela que de</p><p>fato interessa à empresa. Ao contrário da Disponibilidade Inerente, que</p><p>leva em consideração o Tempo Médio para Reparo, a Disponibilidade</p><p>Operacional leva em conta o Tempo Médio de Paralisações (TMP),</p><p>que inclui o TMPR e também todos os demais tempos: esperas, atrasos,</p><p>paradas para manutenções preventivas, deslocamentos e outros que</p><p>contribuem para que os equipamentos ou sistemas fiquem indisponíveis</p><p>ou fora da condição de operação.</p><p>Os indicadores são de conhecimento do pessoal da manutenção</p><p>e todos sabem o que fazer no seu trabalho para melhorá-los?</p><p>(3)</p><p>201UNIDADE 7</p><p>Manutenibilidade</p><p>Este indicador é definido por Kardec e Nascif</p><p>(2009) como sendo a característica de um equi-</p><p>pamento ou instalação permitir um maior ou me-</p><p>nor grau de facilidade na execução dos serviços</p><p>de manutenção.</p><p>Monchy (1989, p. 159) apresenta a seguinte</p><p>definição probabilística para manutenibilidade: “</p><p>“</p><p>é a probabilidade de restabelecer a um sis-</p><p>tema suas condições de funcionamento</p><p>específicas, em limites de tempo desejados,</p><p>quando a manutenção é conseguida nas</p><p>condições e com procedimentos e meios</p><p>prescritos”.</p><p>Pode ser calculada pela Equação:</p><p>M(t)=1-e-mt</p><p>para concluir todos os serviços pendentes, com</p><p>toda a sua força de trabalho, considerando que</p><p>não será adicionado nenhum outro serviço du-</p><p>rante a execução de todos os serviços pendentes já</p><p>solicitados. O backlog consiste na relação entre a</p><p>demanda de serviços e a capacidade da equipe de</p><p>manutenção em atendê-los e pode ser calculado</p><p>pela Equação 5.</p><p>Backlog= ΣHh em carteira</p><p>ΣHh disponivel</p><p>Lembrando que o backlog é medido em semanas,</p><p>sendo uma boa prática manter um backlog má-</p><p>ximo de 2 semanas.</p><p>Aqui, chegamos ao fim de mais uma uni-</p><p>dade, que nos trouxe uma reflexão sobre os</p><p>conceitos de manutenção e confiabilidade. Po-</p><p>demos dizer que a manutenção está associa-</p><p>da ao dia a dia, ou seja, às ações operacionais</p><p>(inspeção, lubrificação, troca de um rolamento</p><p>etc.), enquanto a confiabilidade está associada</p><p>a uma metodologia estruturada para reduzir o</p><p>número de falhas dos equipamentos e de seus</p><p>componentes.</p><p>Quando um rolamento falhar, a manutenção</p><p>estará lá de prontidão para fazer a substituição</p><p>e colocar o equipamento em funcionamento.</p><p>Da mesma forma, a confiabilidade estará lá</p><p>para entender as causas da falha do rolamento</p><p>e evitar que ela ocorra novamente nesse e em</p><p>rolamentos de outros equipamentos. Quando</p><p>a confiabilidade e a manutenção andam juntas,</p><p>as falhas não acontecem! Espero que você tenha</p><p>gostado do que aprendeu nesta unidade. Até a</p><p>próxima!</p><p>Em que:</p><p>• M(t): função manutenibilidade, que re-</p><p>presenta a probabilidade de que o reparo</p><p>comece no tempo t = 0 e esteja concluído,</p><p>satisfatoriamente, no tempo t.</p><p>• e: base dos logaritmos neperianos (e =</p><p>2,718).</p><p>• μ: taxa de reparos ou número de reparos</p><p>efetuados em relação ao total de horas de</p><p>reparo do equipamento.</p><p>• t: tempo previsto de reparo.</p><p>Backlog</p><p>Viana (2002) define o backlog como sendo o tem-</p><p>po que uma equipe de manutenção deve trabalhar</p><p>(5)</p><p>(4)</p><p>202</p><p>1. Equipamentos confiáveis garantem a operação com segurança, custos adequa-</p><p>dos e entregas no prazo. Analise as afirmações a seguir em relação à Confia-</p><p>bilidade.</p><p>I) A Confiabilidade pode ser entendida como a probabilidade de sucesso de</p><p>um equipamento ou sistema.</p><p>II) A Confiabilidade, por não depender das condições de operação, está relacio-</p><p>nada</p><p>apenas com a probabilidade de sucesso.</p><p>III) A Confiabilidade pode ser definida como a probabilidade de que um processo</p><p>ou produto opere com sucesso por um período de tempo especificado e sob</p><p>condições de operação também especificadas.</p><p>IV) Dentro do conceito de Confiabilidade, as condições de operação podem</p><p>dividir-se em condições ambientais e contexto operacional.</p><p>Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas.</p><p>a) Somente as afirmativas I e IV estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas I e III estão corretas.</p><p>c) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas.</p><p>d) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.</p><p>e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.</p><p>Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.</p><p>203</p><p>2. A confiabilidade deve fazer parte da rotina em empresas que buscam competi-</p><p>tividade e excelência organizacional. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F).</p><p>) ( Quando a manutenção preventiva é realizada sem critérios bem estabelecidos</p><p>de confiabilidade, ela passa a ser destrutiva.</p><p>) ( Nas fábricas, ocorre a montagem de rolamentos sem orientação e ferramen-</p><p>tas adequadas, mas como os equipamentos conseguem operar, isso não é</p><p>considerado grave e tem pouco impacto na confiabilidade dos equipamentos.</p><p>) ( Existem muitas modificações informais nos equipamentos, sem registros e</p><p>atualização de desenhos. Mesmo com as falhas acontecendo com frequência,</p><p>como são analisadas em sua maioria, podemos dizer que o processo é confiável.</p><p>) ( As trocas de peças danificadas são realizadas sem o estudo de causa das falhas</p><p>(por que quebrou?) e, com isso, não se encontra a causa raiz do problema, que</p><p>se repete indefinidamente, com manutenções corretivas e perdas constantes.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) F, V, F, V.</p><p>b) F, F, V, V.</p><p>c) V, F, F, V.</p><p>d) V, V, F, F.</p><p>e) F, V, V, F.</p><p>204</p><p>3. Considere um sistema formado pelos 12 equipamentos mostrados na figura</p><p>a seguir. No período de um mês de operação (744 horas), a manutenção foi</p><p>requisitada para solucionar 5 falhas:</p><p>• Queima do motor da Centrífuga 2: 6 horas de reparo.</p><p>• Vazamento na Dorna Volante: 1 hora de reparo.</p><p>• Quebra do selo mecânico da Bomba de Fermento: 4 horas de reparo.</p><p>• Falha no acoplamento da Centrífuga 4: 1 hora de reparo.</p><p>• Queima do motor da Bomba de Ácido: 2 horas de reparo.</p><p>ÁGUA</p><p>ÁCIDO</p><p>CENTRÍFUGAS</p><p>CUBA</p><p>1</p><p>CUBA</p><p>2</p><p>CUBA</p><p>3</p><p>FERMENTO</p><p>DORNA</p><p>VOLANTE</p><p>A CAIXA VINHO</p><p>DESTILARIA</p><p>1 2 3 4</p><p>LT</p><p>LI l</p><p>LT</p><p>pHIC</p><p>FIC</p><p>LI</p><p>pHT</p><p>LI</p><p>FT</p><p>Com base nessas informações, calcule:</p><p>a) A taxa de falhas de cada equipamento.</p><p>b) O TMEF (tempo médio entre falhas) de cada equipamento.</p><p>c) A taxa de falhas do sistema.</p><p>d) O TMEF (tempo médio entre falhas) do sistema.</p><p>e) O tempo médio para reparo (TMPR).</p><p>f) A disponibilidade inerente do sistema no mês em questão.</p><p>205</p><p>Manutenção Centrada na Confiabilidade - Manual de Implementação</p><p>Autor: Iony Patriota de Siqueira</p><p>Editora: Qualitymark</p><p>Sinopse: o autor apresenta um passo a passo de como implementar técnicas de</p><p>manutenção centrada na confiabilidade. O livro, escrito em uma linguagem clara,</p><p>mas sem esquecer da matemática e das técnicas de probabilidade, apresenta</p><p>ao leitor como as técnicas de MCC (manutenção centrada na confiabilidade)</p><p>estão se tornando uma ferramenta de grande valor no setor industrial brasileiro.</p><p>O autor aproveita toda a sua experiência profissional em um guia, tanto para</p><p>alunos dos cursos de graduação em Engenharia, como para o engenheiro de</p><p>manutenção em exercício.</p><p>LIVRO</p><p>O Carro Desgovernado</p><p>Ano: 1997</p><p>Sinopse: A aprendiz de enfermagem Jenny Todd (Nina Siemaszko) conhece o</p><p>programador de computador Ed Lautner (Judge Reinhold) em uma garagem.</p><p>Como o carro de Ed não está pronto, ela resolve oferecer uma carona para o</p><p>homem. No caminho, eles pegam o sobrinho da enfermeira e um jovem que</p><p>por pouco não foi atropelado. Logo o freio do veículo quebra e eles começam</p><p>uma perigosa corrida.</p><p>Comentário: o filme mostra que, em algum momento da nossa vida, um problema</p><p>vai surgir de repente, mudando totalmente o rumo das coisas. O conceito de</p><p>confiabilidade nos ajuda a prever tais fatos ruins e os evitar.</p><p>FILME</p><p>Análise de Confiabilidade</p><p>Um artigo interessante sobre confiabilidade, no qual se faz a análise para de-</p><p>terminação da garantia do tempo de vida de um determinado equipamento</p><p>eletrônico.</p><p>WEB</p><p>Um artigo sobre a implementação prática do conceito de Manutenção Centrada</p><p>em Confiabilidade.</p><p>WEB</p><p>206</p><p>BARBOSA, A. C. Aplicação da Manutenção Centrada em Confiabilidade na função transmissão a</p><p>fim de reduzir o tempo de indisponibilidade. 2009. Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Escola</p><p>Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2009.</p><p>Disponível em: http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10000970.pdf. Acesso em: 31 mar.</p><p>2020.</p><p>BRANCO FILHO, G. Indicadores e Índices de Manutenção. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda.,</p><p>2006.</p><p>FOGLIATTO, F. S.; RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e Manutenção Industrial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.</p><p>MONCHY, F. A Função Manutenção. São Paulo: Editora Durban, 1989.</p><p>MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manutenção de ativos. São</p><p>Paulo: RG Editores, 2011.</p><p>MOUBRAY, J. Reliability-Centered Maintenance. London: Butterworth Heinemann, 1992.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda.,</p><p>2009.</p><p>PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Editora Lidel, 2013.</p><p>RAPOSO, J. L. O. Manutenção Centrada em Confiabilidade Aplicada a Sistemas Elétricos: uma proposta</p><p>para uso de análise de risco no diagrama de decisão. 2004. Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Escola</p><p>Politécnica, Universidade Federal da Bahia, 2004. Disponível em: http://centralmat.com.br/Artigos/Mais/</p><p>ManutEletricaAnaliseRisco.pdf. Acesso em: 31 mar. 2020.</p><p>SIQUEIRA, I. P. Manutenção Centrada na Confiabilidade - Manual de Implementação. 1. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark, 2009.</p><p>VIANA, H. R. G. PCM - Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.</p><p>207</p><p>1. C.</p><p>2. C.</p><p>3.</p><p>a. Taxa de falhas de cada equipamento = 5/(12 x 744) = 0,00056 falha/hora.</p><p>b. TMEF de cada equipamento = (12 x 744)/5 = 1.786 horas.</p><p>c. Taxa de falhas do sistema = 5/744 = 0,00672 falha/hora.</p><p>d. TMEF do sistema = 744/5 = 149 horas.</p><p>e. TMPR = (6+1+4+1+2)/5 = 14/5 = 2,8 horas.</p><p>f. Disponibilidade inerente do sistema = 149/(149 + 2,8) = 98,15%.</p><p>208</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>• Entender o conceito de qualidade.</p><p>• Aplicar ferramentas da qualidade na gestão da manu-</p><p>tenção.</p><p>• Quebrar paradigmas relacionados à gestão da manuten-</p><p>ção.</p><p>Qualidade</p><p>e Manutenção</p><p>Papel da Manutenção no</p><p>Sistema de Qualidade</p><p>Ferramentas de Qualidade</p><p>Aplicadas à Manutenção</p><p>Me. Alessandro Trombeta</p><p>Qualidade</p><p>Na Manutenção</p><p>Qualidade</p><p>e Manutenção</p><p>Caro(a) aluno(a), estamos quase chegando ao fim</p><p>do nosso estudo de manutenção. Como passou</p><p>rápido, já chegamos à nossa penúltima unidade!</p><p>E o assunto, agora, é Qualidade na Manutenção.</p><p>Para você, o que é qualidade? Peço que refli-</p><p>ta sobre isso um instante. Tenho certeza de que</p><p>muitas definições passaram por sua cabeça. Veja,</p><p>então, que interessante as várias definições que</p><p>temos de qualidade na literatura:</p><p>211UNIDADE 8</p><p>“</p><p>Qualidade é definida pelo consumidor; o</p><p>consumidor quer produtos e serviços que,</p><p>ao longo da sua vida, satisfaçam necessida-</p><p>des e expectativas a um custo que representa</p><p>valor (SCHERKENBACH, 1991, p. 161).</p><p>“Qualidade é o grau de excelência a um preço</p><p>aceitável e o controle da variabilidade a um custo</p><p>razoável” (BROH, 1982, p. 3).</p><p>“Qualidade é o grau com que o produto espe-</p><p>cífico se conforma a um projeto ou uma especi-</p><p>ficação” (GILMORE, 1974, p. 16).</p><p>“Qualidade é adequação ao uso” (JURAN,</p><p>1974, p. 2).</p><p>“Qualidade é a totalidade das características</p><p>que um produto ou serviço traz consigo na sua</p><p>habilidade de satisfazer necessidades implícitas ou</p><p>explícitas” (JOHNSON; WINCHELL, 1989, p. 2).</p><p>Com base nos conceitos apresentados, po-</p><p>demos ver que qualidade é algo subjetivo, que</p><p>muda de pessoa para pessoa, de acordo com suas</p><p>crenças e valores. Na manutenção, a qualidade</p><p>pode estar relacionada ao resultado de um serviço</p><p>bem feito, a uma sistemática de procedimentos</p><p>e atividades e a uma boa gestão de documentos</p><p>da manutenção. Vamos analisar o histórico da</p><p>qualidade para alcançar melhor entendimento.</p><p>O processo conhecido como gestão pela Qua-</p><p>lidade Total, segundo Kardec e Nascif (2009), sur-</p><p>giu no Japão na década de 50 e se tornou popular</p><p>no Ocidente na década de 80, e tinha como obje-</p><p>tivo a satisfação do cliente e a busca pela compe-</p><p>titividade empresarial.</p><p>A Figura 1 mostra um infográfico com o de-</p><p>senvolvimento do conceito de Qualidade e sua</p><p>evolução, bem como aplicação.</p><p>212 Qualidade Na Manutenção</p><p>Figura 1 - Histórico do desenvolvimento do conceito de Qualidade</p><p>Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 161).</p><p>Criação do Controle Estatístico de Processo (CEP) na Bell Laboratories</p><p>Criação do Ciclo PDCA na Bell Laboratories</p><p>Norma com critérios para recebimento de material</p><p>Fundação da Sociedade Americana para Controle da Qualidade</p><p>Fundação da União Japonesa de Engenheiros e Cientistas</p><p>Sistema Toyota de Produção</p><p>Levou aos Japoneses os conceitos de Controle de Qualidade</p><p>Lança o Livro Quality Control: Principles, Practice, and Administration</p><p>Mostrou aos gerentes japoneses o seu papel no Controle de Qualidade</p><p>Lança o Livro Controle de Qualidade por Toda a Empresa</p><p>Adota o CQT no Japão</p><p>Introduz os conceitos de Poka Yoke e Inspeção na Fonte</p><p>Revisa o livro lançado em 1951 e o intitula Total Quality Control</p><p>Lança o conceito de Zero Defeito (Toyota)</p><p>Lança o livro World Class Manufacturing a partir das técnicas</p><p>utilizadas pela indústria japonesa</p><p>Inicia a disseminação do CQT no Brasil através da Fundação</p><p>Christiano Otoni – MG</p><p>Adota a denominação Seis Sigma para o processo e garante o nível</p><p>de conformidade em 99,99966%</p><p>Lançamento da Norma ISO 9000 – Garantia da Qualidade</p><p>Lançamento do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP)</p><p>Lançamento do Programa Nacional de Qualificação e Certificação de</p><p>Pessoal na área de Manutenção (PNQC)</p><p>Lança o livro A Máquina que Mudou o Mundo e cunha a expressão</p><p>“Lean Manufacturing” (Fabricação Enxuta) inspirada no modelo</p><p>Toyota de Produção</p><p>Criação da Fundação Nacional da Qualidade e do PNQ – Prêmio</p><p>Nacional da Qualidade</p><p>Revisão da Norma ISO 9000 à ISO 9001-2000</p><p>A. Shewhart</p><p>A. Shewhart</p><p>British Standard</p><p>ASQC</p><p>JUSE</p><p>Taiichi Ohno</p><p>Edward Deming</p><p>Armand V. Feigenbaum</p><p>Joseph M. Juran</p><p>Kaoro Ishikawa</p><p>Kaoro Ishikawa</p><p>Shigeo Shingo</p><p>Armand V. Feigenbaum</p><p>Shigeo Shingo</p><p>Richard J. Schonberger</p><p>Vicente Falconi</p><p>Motorola</p><p>ISO</p><p>Governo Federal</p><p>Abraman</p><p>James Womack</p><p>FNQ</p><p>ISO</p><p>ANO ATOR AÇÃO</p><p>1924</p><p>1924</p><p>1935</p><p>1946</p><p>1946</p><p>1946/1970</p><p>1950</p><p>1951</p><p>1953</p><p>1957</p><p>1958</p><p>1960</p><p>1961</p><p>1977</p><p>1986</p><p>1986</p><p>1987</p><p>1987</p><p>1990</p><p>1990</p><p>1990</p><p>1991</p><p>2000</p><p>213UNIDADE 8</p><p>Kardec e Nascif (2009) afirmam que a Qualidade</p><p>Total é parte integrante do sistema gerencial da</p><p>maioria das empresas, independentemente do seu</p><p>porte, e que cada setor da organização é respon-</p><p>sável pelo desempenho da organização, com o</p><p>objetivo de satisfazer os clientes, além de melhorar</p><p>os resultados empresariais.</p><p>Identifique os itens de controle que mais se</p><p>adaptem ao setor. Se for para implementar e</p><p>não monitorar, bem como não ter ações, é me-</p><p>lhor não tê-los.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 157).</p><p>Viu como a qualidade é importante para que os</p><p>processos ocorram normalmente e o resultado fi-</p><p>nal esteja de acordo com o esperado? No próximo</p><p>tópico, veremos como a manutenção é importante</p><p>dentro da sistematização do processo de qualida-</p><p>de nas organizações.</p><p>214 Qualidade Na Manutenção</p><p>Como vimos, a Qualidade é essencial para manter</p><p>os resultados dos processos de uma organização</p><p>dentro de padrões esperados, seja por meio de</p><p>procedimentos, de normas, serviços bem execu-</p><p>tados etc. O Sistema de Qualidade de uma orga-</p><p>nização, de acordo com Kardec e Nascif (2009), é</p><p>formado por vários subsistemas que se interligam</p><p>por meio de relações fortes e interdependentes.</p><p>O Papel da</p><p>Manutenção no</p><p>Sistema de Qualidade</p><p>215UNIDADE 8</p><p>Neste contexto, o papel da Manutenção é</p><p>essencial na coordenação da interface entre os</p><p>vários subsistemas, visto que a missão da Manu-</p><p>tenção é garantir a disponibilidade da função dos</p><p>equipamentos e instalações, levando em conside-</p><p>EV</p><p>O</p><p>LU</p><p>ÇÃ</p><p>O</p><p>TEMPO</p><p>Nível 5</p><p>Excelência na</p><p>manutenção</p><p>Nível 4</p><p>Eficiência na</p><p>manutenção</p><p>Nível 3</p><p>Planos de manutenção</p><p>eficazes</p><p>Nível 2</p><p>Cuidados básicos</p><p>de manutenção</p><p>Nível 1</p><p>Quebra/Conserta</p><p>MELHORAMENTO CONTÍNUO</p><p>OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO</p><p>DOMÍNIO DO PROCESSO</p><p>DEFINIÇÃO, PLANIFICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO</p><p>FUNCIONAMENTO BÁSICO DOS EQUIPAMENTOS</p><p>EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO</p><p>ração as necessidades da produção, o cuidado com</p><p>o meio ambiente, com a segurança de processos e</p><p>pessoas, as rotinas de confiabilidade e os custos.</p><p>Abordaremos esse assunto utilizando a ilustração</p><p>mostrada na Figura 2.</p><p>Figura 2 - Evolução da Qualidade e da Manutenção</p><p>Fonte: o autor.</p><p>O nível 1, denominado “funcionamento básico</p><p>dos equipamentos” na Figura 2, representa a pri-</p><p>meira geração da manutenção, com o seu famoso</p><p>“quebra e conserta!”. Infelizmente, apesar de ser o</p><p>primeiro nível e estar relacionado às atividades</p><p>executadas nas décadas de 20, 30 e 40, ainda temos</p><p>empresas com essa mentalidade nos dias de hoje.</p><p>Lamentável!</p><p>O nível 2 remete à segunda geração da manu-</p><p>tenção, que se destacou pela aplicação de tarefas</p><p>de manutenção preventiva, mesmo que modestas,</p><p>antecipando-se às falhas. As tarefas foram cria-</p><p>das (definidas), colocadas em planos temporais</p><p>(planificadas) e são realizadas ao longo do ano</p><p>(acompanhamento).</p><p>Houve grande dificuldade na definição dessas</p><p>tarefas e suas periodicidades, fazendo a manuten-</p><p>ção evoluir. E a qualidade? Ela também acom-</p><p>panhou a evolução, pois é preciso ter domínio</p><p>do equipamento e das tarefas de manutenção</p><p>relacionadas.</p><p>O nível 3 mostra que devemos fazer as tarefas</p><p>certas, na hora certa e no componente e/ou equi-</p><p>pamento certo. Só assim a manutenção poderá ser</p><p>mais efetiva e assertiva, denotando melhor quali-</p><p>dade em seus serviços prestados e seus planos de</p><p>manutenção preventiva mais eficazes. Mortelari,</p><p>Siqueira e Pizzati (2011) afirmam que não basta</p><p>executar certo as ações de manutenção, é preciso</p><p>executar certo as ações certas, e somente elas!</p><p>216 Qualidade Na Manutenção</p><p>O nível 4 mostra que a manutenção deve ser efi-</p><p>ciente, mas o que é ser eficiente? A eficiência é defini-</p><p>da como virtude ou característica de alguém ou algo,</p><p>ser competente, produtivo, de conseguir o melhor</p><p>rendimento com o mínimo de erros e/ou dispêndios.</p><p>A manutenção será mais eficiente se medirmos o seu</p><p>desempenho. Assim, os indicadores de desempenho</p><p>são ferramentas básicas para o gerenciamento do</p><p>sistema de manutenção e as informações que estes</p><p>indicadores fornecem são fundamentais para o pro-</p><p>cesso de tomada de decisão.</p><p>No nível 5, o tema é excelência na manutenção.</p><p>A excelência é atingida por meio da integração e</p><p>coordenação das diversas funções e processos de</p><p>negócio, buscando a eficácia, para que a tomada</p><p>de decisões seja a mais célere possível. O objeti-</p><p>vo máximo é atingir a qualidade da prestação do</p><p>serviço e a satisfação dos clientes, sejam internos</p><p>ou externos. Não é possível falar de excelência</p><p>na manutenção sem entrar no âmbito da Gestão</p><p>de Ativos.</p><p>Quando falamos em Gestão de Ativos, estamos</p><p>nos referindo a um sistema de gestão, ou seja, uma</p><p>nova organização da forma de entendimento da</p><p>necessidade de sinergia entre todos os departa-</p><p>mentos envolvidos nos processos, sendo a Ma-</p><p>nutenção um destes departamentos.</p><p>Quando o assunto é qualidade na Manutenção,</p><p>Pereira (2009) também aborda a ISO TS 16949</p><p>que, segundo o autor, trata-se de uma norma au-</p><p>tomotiva mundial elaborada</p><p>conjuntamente pe-</p><p>los membros do IATF (International Automotive</p><p>Task Force – Força Tarefa Internacional Auto-</p><p>motiva) reunindo grandes fabricantes (General</p><p>Motors, Ford, Daimler Chrysler, BMW, PSA, Ci-</p><p>troen, Volkswagen, Renault e Fiat). O objetivo</p><p>dessa norma é impactar positivamente na orga-</p><p>nização, proporcionando os seguintes benefícios:</p><p>1. Redução do número de múltiplas certifi-</p><p>cações de auditorias de terceira parte para</p><p>uma certificação.</p><p>2. Melhoria na produção e na qualidade dos</p><p>processos.</p><p>3. Redução da variação da produção e au-</p><p>mento de sua eficiência.</p><p>4. Aumento da credibilidade quanto à par-</p><p>ticipação em concorrências de contratos</p><p>mundiais.</p><p>5. Redução do número de auditorias de se-</p><p>gunda parte.</p><p>6. Facilidade na compreensão dos requi-</p><p>sitos de qualidade para toda a cadeia de</p><p>fornecimento (fornecedores e subcon-</p><p>tratados).</p><p>Para consolidar a aplicabilidade da ISO TS 16.949</p><p>na Manutenção, Pereira (2009, p. 154) traz alguns</p><p>termos importantes da norma:</p><p>“</p><p>(1) Item 7.3.3.2 – Confiabilidade: traduz-se</p><p>como MTBF (tempo médio entre falhas),</p><p>isto é, monitoramento e ações sobre a fre-</p><p>quência de quebra dos ativos;</p><p>(2) Item 7.3.3.2 – Mantenabilidade ou</p><p>Manutenabilidade: traduz-se como MTTR</p><p>(tempo médio para o reparo), isto é, monito-</p><p>ramento e ações sobre o tempo de conserto</p><p>dos ativos;</p><p>(3) Disponibilidade: traduz-se como tempo</p><p>efetivo de uso de um ativo, não consideran-</p><p>do as perdas por set up, balanceamento de</p><p>linha ou outros tempos de manufatura;</p><p>(4) Mensurabilidade: é a capacidade de mo-</p><p>nitoramento sobre um determinado item</p><p>de controle;</p><p>(5) Requisitos do cliente: são as exigências es-</p><p>pecíficas do cliente para determinado processo</p><p>do fornecedor. Pode-se se estender também</p><p>à manutenção, se o cliente exigir, como por</p><p>exemplo, a implementação da manutenção</p><p>autônoma, visto que esta metodologia não é</p><p>um requisito específico da Norma;</p><p>217UNIDADE 8</p><p>(6) Plano de contingência: essa é uma exi-</p><p>gência muito importante para toda a orga-</p><p>nização, pois trata de ações específicas para</p><p>processos fora de controle ou eventos não</p><p>previstos. Na manutenção, mesmo que a</p><p>empresa não seja certificada, é interessante</p><p>manter procedimentos indicando ações e</p><p>responsáveis para determinados eventos</p><p>que podem parar um determinado negócio,</p><p>como, por exemplo, contingência para falta</p><p>de energia elétrica. O plano pode ser no esti-</p><p>lo 5W2H e, após concluído e documentado,</p><p>deve ser divulgado a todos os envolvidos.</p><p>Em determinada ocorrência, todos sabem</p><p>o que e como fazer;</p><p>(7) Melhoria contínua: é um termo bem</p><p>amplo. Pode estar se referindo aos diver-</p><p>sos programas de melhorias, como aper-</p><p>feiçoamento de ativos (com o objetivo de</p><p>aumentar a produtividade ou segurança),</p><p>dentre outras atividades que a Manuten-</p><p>ção executa por iniciativa própria ou por</p><p>solicitação dos departamentos usuários. O</p><p>termo melhoria contínua é traduzido, na</p><p>metodologia japonesa, como KAIZEN, e</p><p>é muito difundido por consultorias espe-</p><p>cializadas nesse assunto. Estas atividades</p><p>precisam ter um procedimento contendo</p><p>padrões de execução (processo de “entra-</p><p>das e saídas”). Também, um plano de ação</p><p>contendo responsáveis e prazos, de forma</p><p>a demonstrar que algo está sendo imple-</p><p>mentado e que possui um fluxo. Todavia,</p><p>executar ações de melhoria sem análise de</p><p>custo-benefício (retorno financeiro) pode</p><p>ser infrutífero. Sendo assim, a empresa per-</p><p>derá o controle, poderá ter gastos desneces-</p><p>sários em processos e a melhoria não trará</p><p>benefícios. Existe uma expressão que traduz</p><p>bem esta falta de critério, que é algo como</p><p>“asfaltar o caminho da roça”. Então, muito</p><p>cuidado com as solicitações. Uma análise</p><p>crítica é fundamental para o sucesso global</p><p>do programa.</p><p>(8) Projetos de ferramentas: este item está</p><p>vinculado às áreas de Engenharia de Pro-</p><p>duto, Manufatura ou de Processo. Se for o</p><p>caso, uma área de Ferramentaria (local de</p><p>construção e correção de elementos de má-</p><p>quinas) estará a encargo da Manutenção, e</p><p>precisará ter uma sistemática bem organi-</p><p>zada, contendo, no mínimo:</p><p>1. Controle por meio de arquivos fí-</p><p>sicos e/ou eletrônicos de desenhos;</p><p>2. Software específico para novos pro-</p><p>jetos e alterações;</p><p>3. Sistema de arquivamento eficiente</p><p>que permita pesquisa e retorno da</p><p>informação ao local de origem;</p><p>4. Desenhista projetista capacitado</p><p>para a execução dos desenhos e, em</p><p>certos casos, registra os “croquis” ela-</p><p>borados pelos mantenedores.</p><p>(9)Itens de controle: item extremamente im-</p><p>portante para a Manutenção. Este controle</p><p>deve comprovar que existe monitoramento</p><p>e ações corretivas e preventivas. Uma das</p><p>questões polêmicas durante a auditoria da</p><p>qualidade são justamente os gastos depar-</p><p>tamentais relativos ao mantenimento dos</p><p>ativos. Portanto, o engenheiro de manu-</p><p>tenção deve manter os dados sempre atua-</p><p>lizados (até, no máximo, o quinto dia útil</p><p>do mês seguinte, ele deve estar com todos</p><p>os dados do mês anterior registrados). Se</p><p>forem fechados muito tardiamente, não há</p><p>razão para gerar e monitorar dados, visto</p><p>que tomar ações sobre ocorrências passadas</p><p>há muito tempo cai no esquecimento e faz</p><p>transparecer a todos certo desleixo. Esti-</p><p>pule datas – o chamado “Encerramento do</p><p>Mês” -, pois os problemas registrados ainda</p><p>218 Qualidade Na Manutenção</p><p>estão recentes na memória do grupo, que pode auxiliar em uma análise para a obtenção da melhor</p><p>solução para estes eventos. Itens de controle devem ser divulgados em reuniões ou painéis (técnica</p><p>denominada Gestão Visual). Logo, toda e qualquer informação que diga respeito ao desempenho</p><p>do departamento deve ser divulgada. Assim, criamos um ambiente na equipe de responsabilidade e</p><p>comprometimento com os resultados. Alguns itens de controle usuais, em relação às exigências de</p><p>Normas da Qualidade:</p><p>1. MTBF & MTTR;</p><p>2. Custos de manutenção por produto produzido;</p><p>3. Consumo e gastos com energia (elétrica, água, óleo etc.);</p><p>4. Índice de manutenção preventiva x manutenção corretiva;</p><p>5. Número de ordens de serviço atendidas e tempo médio para atendimento (Backlog);</p><p>6. Eficiência Global de Equipamentos (OEE – Overall Equipment Efficiency).</p><p>A Gestão em Qualidade determina posturas comportamentais, como:</p><p>Foco no cliente.</p><p>Liderança participativa.</p><p>Envolvimento de todos.</p><p>Abordagem sistemática dos processos.</p><p>Melhoria contínua em todos os níveis da organização.</p><p>Relacionamento de mútuo benefício com os fornecedores.</p><p>Fonte: Pereira (2009, p. 158).</p><p>A Qualidade está relacionada ao grau de excelência, tanto de um processo, do produto final desse</p><p>processo, quanto das atividades auxiliares a este processo, como a manutenção, que tem por objetivo</p><p>manter a confiabilidade e a disponibilidade dos ativos. Quanto mais qualidade aplicarmos aos processos</p><p>de manutenção, mais esta será estratégica para a organização.</p><p>219UNIDADE 8</p><p>A Qualidade Total, de acordo com Kardec e Nascif</p><p>(2009), é parte integrante do sistema gerencial da</p><p>maioria das empresas e cada segmento da orga-</p><p>nização tem o objetivo de contribuir para o seu</p><p>desempenho, sempre buscando como resultado</p><p>a satisfação dos clientes, a redução do desperdí-</p><p>cio e a melhoria global dos resultados. Um destes</p><p>segmentos citados pelos autores é a manutenção,</p><p>que precisa contribuir estrategicamente para o</p><p>atingimento desses resultados. Nesse contexto, a</p><p>utilização de ferramentas de qualidade é essen-</p><p>cial para que esse processo seja sistematizado e</p><p>eficiente.</p><p>As ferramentas da qualidade consistem em</p><p>um conjunto de técnicas utilizadas para dar mais</p><p>clareza à tomada de decisões relacionadas a um</p><p>processo empresarial. São amplamente utilizadas,</p><p>em conjunto com o PDCA, na gestão da manu-</p><p>tenção.</p><p>As ferramentas mais conhecidas e utilizadas na</p><p>manutenção são Ciclo PDCA, Gráfico de Pareto,</p><p>Diagrama de Ishikawa, Brainstorming e 5W2H,</p><p>as quais veremos a seguir.</p><p>Ferramentas de</p><p>Qualidade Aplicadas</p><p>à Manutenção</p><p>220 Qualidade Na Manutenção</p><p>Ciclo PDCA</p><p>O PDCA consiste em um método de gestão utilizado para o controle</p><p>e melhoria contínua de processos e produtos. A Figura</p><p>No caso do nosso</p><p>veículo do exemplo, o defeito de pneu descali-</p><p>brado vai gerar maior consumo de combustível,</p><p>desgaste prematuro do pneu e até o comprome-</p><p>timento da segurança do veículo em curvas e fre-</p><p>nagens emergenciais.</p><p>Na sequência desta unidade, abordaremos as</p><p>mais importantes estratégias aplicadas na ma-</p><p>nutenção. Começaremos com as manutenções</p><p>corretiva e preventiva, e suas variantes, conforme</p><p>o anexo A da norma EN 13306 (2010), mostrado</p><p>na Figura 2.</p><p>Figura 2 - Manutenção Corretiva e Preventiva segundo a Norma EN 13306:2010</p><p>Fonte: EN 13306 (2010, p. 20).</p><p>MANUTENÇÃO</p><p>PREVENTIVA CORRETIVA</p><p>Baseada na</p><p>condição Sistemática</p><p>Contínua,</p><p>programada</p><p>e a pedido</p><p>Programada Imediata Adiada</p><p>20 Introdução à Manutenção Industrial</p><p>Neste tópico, você conhecerá os tipos de manu-</p><p>tenção que podem ser definidos para cada equi-</p><p>pamento, de acordo com a sua importância para</p><p>o processo em geral, com o objetivo de atingir os</p><p>resultados operacionais de custo, disponibilidade</p><p>e confiabilidade dos equipamentos.</p><p>Tipos e Estratégias</p><p>de Manutenção</p><p>21UNIDADE 1</p><p>Manutenção Corretiva</p><p>A manutenção corretiva é efetuada após a ocor-</p><p>rência de uma falha em um equipamento, com</p><p>o objetivo de recolocá-lo em uma condição na</p><p>qual possa desempenhar a sua função requerida.</p><p>De acordo com a norma EN 13306 (2010), ela</p><p>pode ser dividida em dois tipos: a manutenção</p><p>corretiva imediata e a manutenção corretiva adia-</p><p>da, conforme a gravidade da ocorrência.</p><p>A imediata ocorre quando uma falha em um</p><p>equipamento de extrema importância dentro de</p><p>um processo faz com que este equipamento deixe</p><p>de operar, vindo a comprometer a produtivida-</p><p>de da planta, por exemplo. Assim, a ocorrência</p><p>deve ser solucionada o mais breve possível, pois</p><p>existem custos elevados envolvidos em função da</p><p>parada da planta, por exemplo.</p><p>É dever da manutenção trabalhar em busca da</p><p>eliminação da ocorrência de falhas em equipa-</p><p>mentos de alta importância para o processo, visto</p><p>que o custo da manutenção corretiva imediata é,</p><p>em média, sete vezes maior que o custo de uma</p><p>manutenção preventiva. A quebra de um compo-</p><p>nente pode comprometer outros que estavam em</p><p>bom estado, elevando o custo da manutenção com</p><p>as peças utilizadas no reparo, além dos custos in-</p><p>diretos, como energia elétrica que está comprada</p><p>e não está sendo utilizada, mão de obra ociosa e</p><p>estoque de matéria-prima parado.</p><p>A manutenção corretiva adiada pode ser de-</p><p>finida como a atividade que não é efetuada ime-</p><p>diatamente após a detecção de uma falha, mas é</p><p>retardada de acordo com certas regras da manu-</p><p>tenção. A queima de uma lâmpada em um setor</p><p>com várias luminárias é um exemplo deste tipo</p><p>de manutenção. A troca não necessariamente tem</p><p>que ser feita na hora, de imediato, podendo ser</p><p>adiada.</p><p>Conheça alguns casos em que a manutenção</p><p>corretiva pode ser aplicada como uma estratégia</p><p>de manutenção, sem perdas para o processo: em</p><p>equipamentos de baixo custo operacional, em</p><p>equipamentos que possuem back up, em equipa-</p><p>mentos de baixa criticidade e em equipamentos</p><p>de fácil e rápida manutenção.</p><p>Fonte: adaptado de Pereira (2009).</p><p>22 Introdução à Manutenção Industrial</p><p>Manutenção Preventiva</p><p>A manutenção preventiva, de acordo com a norma EN 13306 (2010),</p><p>é caracterizada por ações efetuadas a intervalos de tempo pré-deter-</p><p>minados, ou de acordo com outros critérios prescritos, como quan-</p><p>tidade produzida e quilômetros rodados, por exemplo, destinada a</p><p>reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento</p><p>de um item.</p><p>A norma EN 13306 (2010) divide a manutenção preventiva em</p><p>dois tipos, com abordagens distintas: manutenção preventiva siste-</p><p>mática e manutenção preventiva baseada na condição.</p><p>A manutenção preventiva sistemática ocorre em intervalos prees-</p><p>tabelecidos de tempo, ou segundo um número definido de unidades</p><p>de utilização, ou até mesmo outro fator relacionado ao desgaste do</p><p>equipamento.</p><p>A sua principal característica consiste na ausência de controle</p><p>prévio do estado do equipamento ou componente a ser substituído,</p><p>por exemplo, o manual de um equipamento possui uma tarefa de</p><p>manutenção preventiva sistemática descrita como a substituição de</p><p>um determinado rolamento a cada 8.000 horas de utilização.</p><p>Assim, a cada intervalo de 8.000 horas, o item é substituído, sem</p><p>uma análise prévia do seu estado de conservação e de sua condição</p><p>operacional, simplesmente, é trocado por um novo. Aqui, não existe</p><p>a máxima “roda mais um pouquinho!”.</p><p>A manutenção preventiva sistemática é muito vantajosa quando</p><p>se conhece a durabilidade de um componente, ou seja, o seu Tempo</p><p>Médio para Falha - TMPF, caso contrário, estaremos substituindo um</p><p>componente antes da hora, ou seja, será substituído ainda em condi-</p><p>ções de uso, contribuindo para o aumento do custo da manutenção.</p><p>Por outro lado, a manutenção preventiva baseada na condição</p><p>possui processo bem diferente. Este tipo de manutenção tem como</p><p>objetivo reduzir a quantidade de paradas do equipamento durante a</p><p>sua utilização, bem como utilizar o máximo possível da vida útil de</p><p>um componente. Essas ações privilegiam o tempo de operação do</p><p>equipamento, contribuindo para um maior faturamento da empresa</p><p>e um menor custo de manutenção.</p><p>A manutenção preventiva baseada na condição é definida pela</p><p>norma europeia EN 13306 (2010) como um conjunto de ações de</p><p>monitoramento do funcionamento de um determinado item e/ou</p><p>dos parâmetros significativos desse funcionamento, integrando as</p><p>ações daí decorrentes.</p><p>Nesse caso, um componente</p><p>passa a ter um monitoramen-</p><p>to de sua condição operacional</p><p>durante toda a sua vida útil, ga-</p><p>rantindo maior disponibilidade</p><p>e confiabilidade ao processo e,</p><p>consequentemente, maior fatu-</p><p>ramento e menor custo de ma-</p><p>nutenção.</p><p>Manutenção</p><p>Preditiva</p><p>A manutenção preditiva é defi-</p><p>nida pela norma ABNT (1994)</p><p>como um conjunto de ações</p><p>condicionadas e efetuadas de</p><p>acordo com previsões extrapo-</p><p>ladas da análise e da avaliação</p><p>de parâmetros significativos da</p><p>degradação do bem. Trata-se</p><p>de uma atividade preventiva</p><p>baseada na condição e que per-</p><p>mite um maior controle da vida</p><p>útil dos equipamentos a partir</p><p>da aplicação sistemática de téc-</p><p>nicas de análise e da utilização</p><p>de meios de supervisão centra-</p><p>lizados ou de amostragem.</p><p>O objetivo consiste em re-</p><p>duzir ao máximo a manutenção</p><p>preventiva sistemática e dimi-</p><p>nuir a manutenção corretiva,</p><p>aumentando a disponibilidade</p><p>da planta. É considerada uma</p><p>forma de manutenção inteligen-</p><p>te, pois a intervenção só ocorre</p><p>quando realmente é necessário.</p><p>23UNIDADE 1</p><p>Alguns exemplos de técnicas de manutenção preditiva que podemos citar são: a análise de vibração,</p><p>a termografia, a boroscopia, o raio X, o ultrassom, os líquidos penetrantes, as partículas magnéticas e</p><p>a emissão acústica.</p><p>Este tipo de manutenção é eficaz quando podem ser identificados parâmetros mensuráveis que</p><p>estão diretamente ligados aos sinais de falha, por exemplo, a medição dos níveis de vibração, a análise</p><p>da temperatura ou a análise do óleo lubrificante quanto à oxidação.</p><p>Kardec e Nascif (2009) elencam as condições básicas para se adotar a manutenção preditiva:</p><p>• O equipamento, sistema ou instalação devem permitir algum tipo de monitoramento ou medição.</p><p>• A utilização deste tipo de manutenção deve ser justificada pelo equipamento, sistema ou ins-</p><p>talação em função dos custos envolvidos.</p><p>• As falhas devem ser provenientes de causas que possam ser monitoradas e cuja progressão</p><p>possa ser acompanhada.</p><p>• Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico sistematizado.</p><p>A manutenção preditiva pode ser classificada em três fases distintas, de acordo com Mirshawka (1991):</p><p>1. A detecção do defeito que se desenvolve.</p><p>2. O estabelecimento de um diagnóstico.</p><p>3. A análise da tendência.</p><p>A detecção do defeito que se</p><p>desenvolve</p><p>A detecção de um defeito é a primeira etapa</p><p>da manutenção preditiva. Hoje, a manutenção</p><p>dispõe de modernos equipamentos capazes de</p><p>identificar defeitos em equipamentos e sistemas</p><p>em operação, como: vibração</p><p>3 mostra a</p><p>representação sistemática do Ciclo PDCA.</p><p>Plan Do</p><p>CheckAct</p><p>Planejar a mudança,</p><p>o projeto ou a</p><p>intervenção.</p><p>Executar de</p><p>acordo com o</p><p>planejado.</p><p>Atuar</p><p>em sintonia,</p><p>ajustar, aprender</p><p>e reportar.</p><p>Verificar,</p><p>comparar o realizado</p><p>com o planejado,</p><p>detectar desvios e</p><p>reportar.</p><p>CICLO DE</p><p>MELHORIA</p><p>CONTÍNUA</p><p>Figura 3 - Ciclo de melhoria contínua de acordo com a sequência PDCA</p><p>Fonte: Pinto (2013, p. 79).</p><p>Para Campos (2004), o PDCA é visto como um método para se</p><p>atingir as metas, ou seja, o caminho para a meta.</p><p>O Ciclo PDCA foi promovido por W. E. Deming a partir dos anos</p><p>1950, no Japão, e caracteriza-se pelo modo simples e sistemático</p><p>com que orienta as pessoas na implementação de ações que vi-</p><p>sam a mudança, a resolução de problemas ou a implementação</p><p>de projetos.</p><p>Fonte: Pinto (2013, p. 78).</p><p>221UNIDADE 8</p><p>O objetivo do PDCA é facilitar o atingimento</p><p>das metas por meio de um processo sistemati-</p><p>zado e, segundo Campos (2004), existem dois</p><p>tipos de metas: metas para manter e metas para</p><p>melhorar.</p><p>Quando nosso objetivo é entregar um certo</p><p>relatório de manutenção no dia 5 de cada mês,</p><p>estamos nos referindo a uma meta do tipo manter.</p><p>Quando o objetivo é reduzir o custo de manu-</p><p>tenção em 5%, aumentar o Tempo Médio entre</p><p>Falhas em 10% ou a Disponibilidade em 0,5%, es-</p><p>tamos nos referindo a uma meta do tipo melhorar.</p><p>O Quadro 1 mostra um exemplo de aplicação</p><p>do PDCA na Manutenção.</p><p>Plan Do Check Action</p><p>Plano de Manutenção</p><p>Preventiva</p><p>Plano de Calibração</p><p>Plano de Treinamentos</p><p>Execução de tarefas</p><p>corretivas</p><p>Execução de tarefas</p><p>preventivas</p><p>Execução de tarefas</p><p>preditivas</p><p>Execução de melhorias</p><p>MTBF</p><p>MTTR</p><p>Disponibilidade</p><p>Backlog</p><p>Retrabalho</p><p>Custos</p><p>Absenteísmo</p><p>Auditorias</p><p>Acidentes</p><p>Giro de Estoque</p><p>Solução de Problemas</p><p>Melhorias Específicas</p><p>Revisão de Planos de Manutenção</p><p>Treinamento e Capacitação</p><p>Quadro 1 – PDCA aplicado na Manutenção</p><p>Fonte: o autor.</p><p>Pinto (2013) afirma que a simplicidade do ciclo PDCA faz com que muitos o utilizem de forma apres-</p><p>sada, não o aplicando formalmente. Como consequência, a maioria dos projetos falha ou fica aquém</p><p>dos resultados esperados. Este é um cuidado que devemos ter ao aplicar a metodologia na manutenção.</p><p>Gráfico de Pareto</p><p>O gráfico de pareto, de acordo com Vergueiro (2002), foi desenvolvido pelo engenheiro e economista</p><p>italiano Vilfredo Pareto, que examinou a distribuição de riquezas em seu país e, ao descrevê-la esta-</p><p>tisticamente, concluiu que 20% da população possuía a maior parte da riqueza, ou seja, mais de 80%.</p><p>Tempos depois, a mesma ideia foi levada pelos estatísticos ao mundo da produção e dos serviços,</p><p>mostrando-se aplicável também nesses ambientes. Assim, constatou-se que grande parte dos problemas</p><p>são devidos a algumas poucas causas vitais.</p><p>A Figura 4 mostra um gráfico de pareto utilizado para ordenar as frequências das ocorrências de</p><p>falhas e/ou perdas associadas aos equipamentos e/ou processos industriais.</p><p>222 Qualidade Na Manutenção</p><p>Figura 4 - Gráfico de Pareto</p><p>Fonte: o autor.</p><p>O objetivo do gráfico de pareto é identificar quais</p><p>foram os equipamentos ou falhas mais ofensores</p><p>para o processo, dando uma direção para a Ma-</p><p>nutenção de onde se deve colocar os seus esforços.</p><p>Dessa forma, é possível identificar as principais</p><p>falhas e também atacar os equipamentos que mais</p><p>impactam no processo, gerando um aumento de</p><p>eficiência e a consequente redução de custos.</p><p>Para a elaboração de um bom diagrama de</p><p>pareto, Vergueiro (2002, p. 55) indica o seguinte</p><p>passo a passo:</p><p>“</p><p>12</p><p>10</p><p>8</p><p>6</p><p>4</p><p>2</p><p>0</p><p>120%</p><p>100%</p><p>80%</p><p>60%</p><p>40%</p><p>20%</p><p>0%</p><p>Quebra de</p><p>acoplamento</p><p>Corrente</p><p>travada</p><p>Falta de</p><p>energia</p><p>elétrica</p><p>Falha no</p><p>compressor</p><p>Número de ocorrências % Acumulado</p><p>Queima de</p><p>fusível</p><p>Quebra de</p><p>correia</p><p>Curto</p><p>circuito</p><p>Falha na</p><p>automoção</p><p>Gráfico de Pareto</p><p>5. Comparar a frequência ou custo de</p><p>cada categoria com relação a todas as</p><p>outras categorias (exemplo: o defeito</p><p>“A” custou R$75.000,00 anualmente, o</p><p>defeito “B” custou R$ 50.000,00, e as-</p><p>sim por diante);</p><p>6. Listar as categorias da esquerda para a</p><p>direita no eixo horizontal, em ordem</p><p>decrescente de colocação. Os itens de</p><p>menor importância podem ser combi-</p><p>nados em uma categoria denominada</p><p>“outros”, colocada no extremo direito</p><p>do eixo, como última barra;</p><p>7. Acima de cada classificação ou ca-</p><p>tegoria, desenhar um retângulo ou</p><p>barra cuja altura corresponda ao</p><p>valor dessa variável na classificação</p><p>escolhida.</p><p>É importante lembrarmos que o objetivo das ferra-</p><p>mentas de qualidade é auxiliar a manutenção na sis-</p><p>tematização das informações necessárias para uma</p><p>boa gestão, ou seja, utilizar técnicas de agrupamento</p><p>de dados para transformá-los em informações úteis</p><p>para a tomada de decisões, contribuindo para uma</p><p>gestão mais clara, assertiva e alinhada aos objetivos</p><p>estratégicos da manutenção.</p><p>1. Selecionar os problemas a serem</p><p>comparados e estabelecer uma or-</p><p>dem de prioridade para a análise;</p><p>2. Selecionar um padrão de compara-</p><p>ção como unidade de medida (custo</p><p>mensal, custo anual, frequência de</p><p>ocorrência);</p><p>3. Selecionar um período de tempo</p><p>(horas, dias, semanas, meses, anos</p><p>etc.);</p><p>4. Reunir os dados necessários dentro</p><p>de cada categoria (exemplo: o defeito</p><p>“A” ocorreu “X” vezes nos últimos 6</p><p>meses);</p><p>223UNIDADE 8</p><p>Diagrama de Causa e Efeito</p><p>O diagrama de causa e efeito, de acordo com Quintana (2016), é uma poderosa ferramenta aplicada</p><p>em empresas para verificar e corrigir problemas de diversos graus de complexidade, e foi desenvolvido</p><p>para representar a relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para</p><p>tal efeito. Pode ser aplicado na manutenção para identificar causas relacionadas a efeitos prejudiciais</p><p>ao processo. A Figura 5 mostra uma representação de um diagrama de Ishikawa.</p><p>Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use</p><p>seu leitor de QR Code.</p><p>Medição Pessoas Máquinas</p><p>Ambiente Materiais Processo</p><p>Erros no equipamento</p><p>Especificações incorretas</p><p>Métodos inadequados</p><p>Poeira e sujidade</p><p>Controle de parâmetros</p><p>ambientais</p><p>Falha de supervisão</p><p>Falta de concentração</p><p>Falta de informação</p><p>Fora de ajuste</p><p>Ferramentas</p><p>Velhas/gastas</p><p>Problemas no manuseamento</p><p>Defeitos no fornecedor</p><p>Fora de especificações</p><p>Falhas na concepção</p><p>do processo</p><p>Mau design no processo</p><p>Problema de gestão</p><p>de qualidade</p><p>Problema</p><p>de</p><p>Qualidade</p><p>Figura 5 - Exemplo de um Diagrama de Ishikawa</p><p>Fonte: Pinto (2013, p. 97).</p><p>O diagrama de Ishikawa deve ser utilizado nos processos de análise de falhas. É um ferramenta de</p><p>grande utilidade, capaz de organizar as opiniões dos envolvidos, cruzar as informações e, assim, enten-</p><p>der o que gerou tal ocorrência no processo ou no equipamento. As análises de causa raiz de falhas são</p><p>extremamente importantes para a Manutenção, pois só assim deixaremos de ser meros executantes</p><p>(tomando ações após as ocorrências, para repor os equipamentos em funcionamento) para sermos</p><p>membros ativos do processo (identificando as causas raízes e eliminando a ocorrência do mesmo</p><p>problema no equipamento em questão e até em outros equipamentos similares, tanto da mesma planta</p><p>quanto de outras da mesma organização).</p><p>224 Qualidade Na Manutenção</p><p>Uma outra ferramenta que auxilia na elaboração de um diagrama</p><p>de causa e efeito é conhecida como Brainstorming. Esta ferramenta,</p><p>de acordo com Daychoum (2008), consiste em estimular e coletar</p><p>ideias dos participantes, um por vez e continuamente, sem nenhu-</p><p>ma preocupação crítica, até que se esgotem as possibilidades.</p><p>Essas ideias são anotadas em um post-it e, posteriormente, dis-</p><p>tribuídas nas seis vertentes do diagrama de causa e efeito (máquina,</p><p>pessoas, medição, ambiente, materiais, processo). Essa ferramenta</p><p>facilita a geração de ideias e causas associadas a um determinado</p><p>efeito.</p><p>O Brainstorming (ou tempestade de ideias), mais que uma técnica</p><p>de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar</p><p>a potencialidade criativa do indivíduo, colocando-o a serviço de</p><p>seus objetivos. No Brasil, também</p><p>é carinhosamente conhecida</p><p>como “toró de parpite”.</p><p>Fonte: Daychoum (2008, p. 41).</p><p>5W2H</p><p>Outra ferramenta da qualidade amplamente utilizada na Manu-</p><p>tenção é o 5W2H. Esta ferramenta é conhecida por este nome em</p><p>função de ser composta de sete questões, sendo cinco delas iniciadas</p><p>com a letra W e 2 duas com a letra H:</p><p>• What? (O que será feito?)</p><p>• Why? (Por que será feito?)</p><p>• Where? (Onde será feito?)</p><p>• When? (Quando será feito?)</p><p>• Who? (Por quem será feito?)</p><p>• How? (Como será feito?)</p><p>• How much? (Quanto vai custar?)</p><p>Podemos dizer que o 5W2H nada mais é do que uma maneira de</p><p>organizar atividades, prazos e responsabilidades que devem ter</p><p>muita clareza e eficiência por todos os envolvidos. O Quadro 2</p><p>mostra um exemplo de 5W2H.</p><p>225UNIDADE 8</p><p>What</p><p>(o que)</p><p>Why</p><p>(por</p><p>que)</p><p>Where</p><p>(onde)</p><p>When</p><p>(quando) Who (quem) How (como)</p><p>How</p><p>much</p><p>(quanto)</p><p>Analisar a</p><p>linha de ar</p><p>comprimido</p><p>Eliminar</p><p>possíveis</p><p>vazamen-</p><p>tos</p><p>Setor B Mensalmente Instrumentista</p><p>Identificar</p><p>vazamentos</p><p>com o setor</p><p>parado e</p><p>providenciar</p><p>os reparos</p><p>R$ 500,00</p><p>Quadro 2 – Modelo de 5W2H</p><p>Fonte: o autor.</p><p>Daychoum (2008, p. 83) lista algumas perguntas que poderão servir de base para um melhor enten-</p><p>dimento da metodologia, facilitando, assim, a sua utilização:</p><p>“</p><p>O que? Que? Qual?</p><p>• Que produto/serviço o processo</p><p>produz?</p><p>• Qual o grau de satisfação do cliente</p><p>com o processo?</p><p>• Quais os resultados dessa atividade?</p><p>• Quais as atividades são dependentes</p><p>dessa?</p><p>• Quais atividades são necessárias para</p><p>o início dessa?</p><p>• Quais os insumos necessários?</p><p>• Quais são as metas, padrões e estra-</p><p>tégias a serem adotadas?</p><p>• Quais são os indicadores de desem-</p><p>penho do processo?</p><p>• Quais são os métodos e a tecnologia</p><p>empregada?</p><p>Quem?</p><p>• Quem executará determinada ativi-</p><p>dade?</p><p>• Quem depende da execução dessa</p><p>atividade?</p><p>• Quem são os envolvidos nesse pro-</p><p>cesso?</p><p>• Quem são os clientes ou fornecedo-</p><p>res?</p><p>• Quem são os gerentes e executores</p><p>do processo?</p><p>• Quem participa das decisões?</p><p>• Quem deveria executar o proces-</p><p>so?</p><p>• Essa atividade depende de quem</p><p>para ser iniciada?</p><p>Por quê?</p><p>• Por que essa atividade é necessária?</p><p>• Por que essa atividade não pode fun-</p><p>dir com outra atividade?</p><p>• Por que A, B e C foram escolhidos</p><p>para executar essa atividade?</p><p>• Por que/para que esse processo exis-</p><p>te?</p><p>• Por que deve ser feito dessa ma-</p><p>neira?</p><p>Onde?</p><p>• Onde a atividade será executada?</p><p>• Onde serão feitas as reuniões presen-</p><p>ciais da equipe?</p><p>• Onde o processo é planejado, execu-</p><p>tado e avaliado?</p><p>• Onde o processo deveria ser execu-</p><p>tado?</p><p>Quando?</p><p>• Quando será o início da atividade?</p><p>• Quando será o término?</p><p>• Quando serão as reuniões presen-</p><p>ciais?</p><p>226 Qualidade Na Manutenção</p><p>• Quando providenciar a aquisição?</p><p>• Quando deve começar o envolvi-</p><p>mento dos clientes com o processo?</p><p>• Quando deve terminar o envolvi-</p><p>mento dos clientes com o processo?</p><p>• Quando o processo deve ser avalia-</p><p>do?</p><p>• Quando o processo deve ser execu-</p><p>tado?</p><p>• Quando cada etapa deve ser execu-</p><p>tada?</p><p>Como?</p><p>• Como essa atividade será executada?</p><p>• Como acompanhar o desenvolvi-</p><p>mento dessa atividade?</p><p>• Como A, B e C vão interagir para</p><p>executar essa atividade?</p><p>• Como o processo é planejado, exe-</p><p>cutado e avaliado?</p><p>• Como as informações são registradas</p><p>e disseminadas?</p><p>• Como é avaliada a satisfação do</p><p>cliente?</p><p>• Como está o desempenho do pro-</p><p>cesso?</p><p>Quanto?</p><p>• Quanto custará essa atividade?</p><p>• Quanto custará essa paralisação?</p><p>• Quanto considerar para contin-</p><p>gência?</p><p>• Quanto disponibilizar de recursos</p><p>financeiros?</p><p>• Quanto tempo está previsto para</p><p>atividade?</p><p>Essas perguntas podem ser adaptadas ao dia a</p><p>dia da manutenção, facilitando a elaboração e o</p><p>sucesso do planejamento.</p><p>Os princípios fundamentais da melhoria contí-</p><p>nua são:</p><p>1. Encarar os problemas como oportunida-</p><p>des.</p><p>2. Usar a cabeça em vez da carteira.</p><p>3. Repetir cinco vezes o “porquê” até encon-</p><p>trar a causa raiz do problema.</p><p>4. Trabalhar em equipe, colaborando e par-</p><p>tilhando as boas práticas entre todos.</p><p>5. Abandonar as ideias preconcebidas, ado-</p><p>tar novos paradigmas.</p><p>Fonte: Pinto (2013, p. 80).</p><p>Como visto, as ferramentas de qualidade são am-</p><p>plamente aplicáveis aos processos de manutenção,</p><p>em conjunto com as metodologias da área. Aqui,</p><p>finalizamos mais esta unidade e tenho certeza de</p><p>que o seu nível de conhecimento e entendimento</p><p>sobre a manutenção alcançou um novo e mais</p><p>alto patamar.</p><p>Complementando, tudo o que fazemos na vida</p><p>tem que ser feito com carinho e com qualidade,</p><p>e na manutenção não é diferente. É preciso fazer</p><p>a tarefa certa na hora e no equipamento certos!</p><p>Bons estudos e até a nossa próxima unidade.</p><p>Aguardo você lá!</p><p>227</p><p>1. As ferramentas da qualidade são extremamente úteis na identificação e resolução de</p><p>problemas. Leia as afirmações a seguir.</p><p>I) O diagrama de causa e efeito pode ser utilizado para a definição e o acompanha-</p><p>mento das metas da manutenção.</p><p>II) As ferramentas da qualidade são extremamente úteis na gestão da manutenção,</p><p>contribuindo para a identificação e solução de problemas.</p><p>III) O diagrama de Pareto associa as causas com um efeito indesejado para o qual se</p><p>busca a solução.</p><p>IV) O ciclo PDCA consiste em um método de gestão utilizado para o controle e melhoria</p><p>contínua de processos e produtos.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas.</p><p>a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.</p><p>c) Somente a afirmativa IV está correta.</p><p>d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.</p><p>e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.</p><p>Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.</p><p>228</p><p>2. O ciclo PDCA, também conhecido como círculo de Deming, é amplamente utili-</p><p>zado para ajudar no atendimento do planejamento estratégico de uma organi-</p><p>zação, bem como nos processos de melhoria contínua do dia a dia. Em relação</p><p>ao ciclo PDCA, assinale verdadeiro (V) ou falso (F).</p><p>) ( É uma ferramenta utilizada para facilitar o atingimento das metas.</p><p>) ( É composto por seis passos.</p><p>) ( Pode ser facilmente desdobrado e aplicado na manutenção.</p><p>) ( O PDCA significa: Planejar, Decidir, Controlar e Agir.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) F, V, V, F.</p><p>b) V, F, V, V.</p><p>c) V, F, V, F.</p><p>d) V, V, V, F.</p><p>e) V, V, F, V.</p><p>229</p><p>3. A manutenção tem evoluído com o passar do tempo, desde a primeira geração,</p><p>do famoso quebra-conserta, até os dias de hoje, em que o discurso remete para</p><p>novas tendências, novas tecnologias, novas formas de trabalho e, até mesmo,</p><p>novas maneiras de mensurar e divulgar os resultados. Podemos dizer que a ma-</p><p>nutenção e a qualidade tem muito em comum quando falamos de evolução. Leia</p><p>as definições a seguir relacionadas aos princípios de qualidade na manutenção.</p><p>a) Os indicadores de desempenho para o gerenciamento do sistema de manu-</p><p>tenção.</p><p>b) Também conhecido como “funcionamento básico”.</p><p>c) Aplicação de tarefas de manutenção preventiva, mesmo que modestas, ante-</p><p>cipando-se às falhas.</p><p>d) Fazer as tarefas certas, na hora certa e no componente e/ou equipamento certo.</p><p>e) Integração e coordenação das diversas funções e processos de negócio.</p><p>Associe as definições da coluna com as afirmativas.</p><p>) ( Nível 1 – Quebra e conserta.</p><p>) ( Nível 2 – Cuidados básicos na manutenção.</p><p>) ( Nível 3 – Planos de manutenção eficazes.</p><p>) ( Nível 4 – Eficiência na manutenção.</p><p>) ( Nível 5 – Excelência na manutenção.</p><p>230</p><p>Gerenciamento da Rotina do Trabalho no Dia a Dia</p><p>Autor: Vicente Falconi</p><p>Editora: Falconi</p><p>Sinopse: é um texto destinado à operação de qualquer tipo de organização: uma</p><p>pequena loja, um grande banco, um órgão público. O conteúdo deste livro vai</p><p>ajudá-lo a aplicar métodos à sua operação diária, a fim de torná-la mais estável</p><p>e confiável. Durante seu trabalho junto a diferentes empresas, o Prof. Falconi</p><p>percebeu a necessidade de um texto que detalhasse o processo de gerencia-</p><p>mento da operação da rotina. Por isso, trabalhou neste livro com um objetivo em</p><p>mente: proporcionar</p><p>um guia de fácil compreensão para que qualquer pessoa</p><p>possa melhorar a gestão de suas funções. Desse esforço surgiu um livro no qual</p><p>são aplicadas algumas técnicas modernas de comunicação, tais como o uso</p><p>intensivo de diagramas, itemização e palavras-chave. Este livro, de fácil leitura,</p><p>é aplicável às mais diversas áreas de gerenciamento, como produção, serviços</p><p>e manutenção, e certamente tem sido utilizado para melhorar os resultados de</p><p>muitas empresas e órgãos públicos de todo o mundo.</p><p>LIVRO</p><p>O homem que mudou o jogo</p><p>Ano: 2012</p><p>Sinopse: o gerente geral da Oakland A, Billy Beane (Brad Pitt), desafia o sistema</p><p>e a sabedoria convencional quando é forçado a recompor sua pequena equipe</p><p>com um orçamento baixo. Apesar da oposição da velha guarda, a mídia, fãs e o</p><p>próprio gerente de campo (Philip Seymour Hoffman), Beane – com a ajuda de</p><p>um economista jovem, formado em Yale (Jonah Hill) – cria uma lista de desa-</p><p>justados... e acaba mudando para sempre o modo como o baseball é jogado.</p><p>Comentário: o filme mostra que, mesmo com o corte de orçamento, a inovação</p><p>ajudou a atingir o objetivo final. Este é o desafio de todas as organizações: mais</p><p>resultados com menos recursos.</p><p>FILME</p><p>Links: Conheça esta página, que contém diversos materiais relacionados à gestão</p><p>da qualidade e à aplicação de suas ferramentas.</p><p>WEB</p><p>231</p><p>BROH, R. A. Managing quality of higher profits. New York: McGraw-Hill, 1982.</p><p>CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços</p><p>Ltda., 2004.</p><p>DAYCHOUM, M. 40 + 2 ferramentas e técnicas de gerenciamento. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.</p><p>GILMORE, H. L. Product conformance cost. Quality Progress: June, 1974.</p><p>JOHNSON, R.; WINCHELL, W. O. Production and Quality. Milwaukee: American Society of Quality Control,</p><p>1989.</p><p>JURAN, J. M. Quality Control Handbook. New York: McGraw-Hill, 1974.</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.</p><p>MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manutenção de ativos. São</p><p>Paulo: RG Editores, 2011.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Ciência Moderna Ltda., 2009.</p><p>PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Lidel, 2013.</p><p>QUINTANA, A. Mapa – Os quatro passos para o sucesso. Rio de Janeiro: Editora Autografia, 2016.</p><p>SCHERKENBACH, W. W. Deming’s Road to Continual Improvement. Knoxville: TN:SPC Press, 1991.</p><p>VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte & Ciência, 2002.</p><p>232</p><p>1. B.</p><p>2. C.</p><p>3. B, C, D, A, E.</p><p>233</p><p>234</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>Me. Alessandro Trombeta</p><p>• Entender a importância da Gestão Estratégica da Manu-</p><p>tenção.</p><p>• Conceituar a Gestão de Ativos.</p><p>• Compreender a mudança de cenário com a Gestão de</p><p>Ativos.</p><p>Gestão Estratégica</p><p>na Manutenção</p><p>A Gestão de Ativos</p><p>Normatização da Gestão</p><p>de Ativos</p><p>Gestão de Ativos</p><p>Gestão Estratégica</p><p>na Manutenção</p><p>Caro(a) aluno(a), chegamos na nossa última uni-</p><p>dade! E vamos tratar do tema Gestão de Ativos,</p><p>um assunto amplamente debatido na manutenção</p><p>desde 2014, com a chegada da norma ISO 55.000.</p><p>Como vimos, a manutenção vem passando por</p><p>evolução e quebra de paradigmas ao longo do</p><p>tempo e a Gestão de Ativos vem para contribuir</p><p>com um nova visão e uma nova sistemática de</p><p>como trabalhar com um equipamento, buscando</p><p>o seu desempenho ótimo em todas as fases do seu</p><p>ciclo de vida.</p><p>237UNIDADE 9</p><p>Na década de 50, o Brasil vivia na filosofia de</p><p>que países em desenvolvimento deveriam favo-</p><p>recer tecnologias primitivas baseadas, principal-</p><p>mente, na utilização da mão de obra. Em pouco</p><p>mais de 50 anos, tudo isso mudou. O mercado</p><p>brasileiro foi aberto na década de 90 e a con-</p><p>corrência com produtos do exterior fez muitas</p><p>empresas adotarem novas filosofias, fruto da alta</p><p>competitividade e da grande diferença de preços.</p><p>Para Lustosa et al. (2008), as empresas brasileiras</p><p>estão agora submetidas à concorrência global, o</p><p>que exige a plena satisfação do cliente para a so-</p><p>brevivência no mercado. Viana (2002) comple-</p><p>menta, alegando que as técnicas de organização,</p><p>planejamento e controle nas empresas sofreram</p><p>uma tremenda evolução e, de acordo com Kardec</p><p>e Nascif (2009), não existe mais espaço para im-</p><p>provisos e arranjos.</p><p>Hoje, podemos dizer que a gestão da mudança</p><p>é um fator crítico de sucesso para as empresas. É</p><p>preciso estar preparado e alinhado com as tendên-</p><p>cias e exigências de um mercado cada vez mais</p><p>competitivo. Viana (2002) afirma que a presen-</p><p>ça de equipamentos cada vez mais sofisticados</p><p>e de alta produtividade trazem uma exigência</p><p>maior de disponibilidade, além de altos custos</p><p>de inatividade ou subatividade, o que demanda</p><p>conhecimento para utilizá-los de forma racional</p><p>e produtiva.</p><p>A manutenção, por estar inserida diretamente na</p><p>cadeia produtiva industrial, tem papel importante</p><p>nesta evolução, passando por diferentes paradigmas,</p><p>de acordo com Kardec e Nascif (2009, p. 17):</p><p>“</p><p>Paradigma anterior: o homem de manu-</p><p>tenção sente-se bem quando executa um</p><p>bom reparo;</p><p>Paradigma atual: o homem de manuten-</p><p>ção sente-se bem quando consegue evitar</p><p>todas as falhas e paradas não planejadas do</p><p>processo;</p><p>Paradigma do futuro: o homem de ma-</p><p>nutenção sente-se bem quando consegue</p><p>extrair o melhor desempenho do ativo em</p><p>todas as etapas do seu ciclo de vida.</p><p>A manutenção sempre esteve associada ao ter-</p><p>mo “manter”, que está relacionado a “não mudar”.</p><p>Cabe ao profissional da manutenção, entretanto,</p><p>inovar para garantir que o paradigma do futuro se</p><p>torne o presente da manutenção. Kardec e Nascif</p><p>(2009) afirmam que é preciso pensar e agir estra-</p><p>tegicamente para que a atividade de manutenção</p><p>se integre de maneira eficaz no processo produti-</p><p>vo, contribuindo para que a empresa caminhe na</p><p>direção da Excelência Empresarial. Sacomano et</p><p>al. (2018, p. 137) afirmam que:</p><p>“</p><p>É necessário para uma organização alcançar</p><p>seus objetivos quanto à gestão de manuten-</p><p>ção e ativos observar como estes ativos são</p><p>gerenciados quanto a: natureza e finalidade</p><p>da organização; seu contexto operacional;</p><p>suas limitações financeiras e requisitos re-</p><p>gulatórios; as necessidades e expectativas</p><p>da organização e suas partes interessadas.</p><p>Estes são fatores de influência que devem</p><p>ser considerados para estabelecer manuten-</p><p>ção e melhoria contínua da gestão de ativos.</p><p>A eficácia na gestão dos ativos é essencial</p><p>para as organizações obterem valor por</p><p>meio do gerenciamento de riscos e opor-</p><p>tunidades, pois é necessário atingir equilí-</p><p>brio na relação custo, risco e desempenho.</p><p>Portanto, quando a estrutura de gestão é in-</p><p>tegrada a um sistema de governança e risco</p><p>é possível que sejam tangíveis os benefícios</p><p>e também alavancar oportunidades de me-</p><p>lhoria e melhor aproveitamento dos ativos.</p><p>Isso evidencia a importância de aprofundarmos</p><p>o nosso estudo sobre a Gestão de Ativos.</p><p>238 Gestão de Ativos</p><p>A manutenção tem passado por grandes mudan-</p><p>ças ao longo de sua evolução, buscando tornar</p><p>os processos cada vez mais eficientes e de forma</p><p>consciente e sustentável. Isso justifica a sua preo-</p><p>cupação com custo, disponibilidade, confiabili-</p><p>dade, segurança e meio ambiente.</p><p>Hoje, podemos dizer que esses tópicos estão</p><p>em evidência dentro das organizações. Os geren-</p><p>tes de manutenção têm como desafio satisfazer</p><p>as expectativas dos proprietários e acionistas, de</p><p>seus clientes internos e externos e da sociedade</p><p>como um todo. Pinto (2013, p. 17) afirma que “de</p><p>pouco adianta ao gestor de operações procurar</p><p>ganhos de produtividade se os equipamentos não</p><p>dispõem de manutenção adequada”. Esses são ape-</p><p>nas alguns dos desafios da manutenção moderna.</p><p>A Gestão</p><p>de Ativos</p><p>239UNIDADE 9</p><p>Hoje, vivemos um cenário de competitividade global e a manu-</p><p>tenção está, literalmente, cada vez mais perdendo o seu significado.</p><p>Quando falamos em manutenção, estamos nos referindo a um sis-</p><p>tema de gestão, ou seja, uma nova organização da forma de enten-</p><p>dimento da necessidade de sinergia entre todos os departamentos</p><p>envolvidos nos processos produtivos. Assim, podemos dizer que</p><p>o termo “manutenção” aos poucos será substituído por “gestão de</p><p>ativos”, pois esta nova visão não é de responsabilidade apenas do</p><p>Departamento de Manutenção, mas de toda a empresa, e o que se</p><p>espera é resultado.</p><p>A gestão de ativos se faz presente em todas as fases do ciclo de</p><p>vida de um bem, ou seja, passa pela Especificação, Projeto, Instala-</p><p>ção, Comissionamento, Operação, Manutenção e Descarte, visando</p><p>obter o melhor desempenho do ativo em qualquer fase do seu ciclo.</p><p>As falhas durante o ciclo de vida de um ativo acabam acelerando</p><p>o fim da vida útil do ativo, reduzindo o seu tempo remanescente</p><p>de utilização.</p><p>Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011) afirmam que a gestão de</p><p>ativos é mais do que apenas aplicar-se ações de manutenção,</p><p>mas envolve ações da operação, das engenharias de proces-</p><p>sos, segurança, meio ambiente e outros departamentos que são</p><p>praticamente diretos ou indiretos da confiabilidade operacio-</p><p>nal. Assim, gestão de ativos, segundo os autores, compreende</p><p>obter-se o máximo resultado possível dos ativos no que tange</p><p>ao seu desempenho operacional com o menor custo possível, a</p><p>partir do envolvimento de todos os relacionados com o processo,</p><p>elevando-se os resultados e atingindo os objetivos planejados.</p><p>Estamos vivenciando a Quarta Geração da Manutenção, em</p><p>que o foco é maximizar a eficácia de um ativo, minimizar as falhas,</p><p>reduzir perdas e maximizar ganhos. Para isso, de acordo com Mor-</p><p>telari, Siqueira e Pizzati (2011), novos desafios devem fazer parte do</p><p>nosso dia a dia, como: Gestão de Risco, Confiabilidade Humana e</p><p>Acuracidade na Medição e Demonstração dos Resultados.</p><p>O Quadro 1 mostra a evolução da Manutenção e a Gestão de</p><p>Ativos na visão de Kardec e Nascif (2009).</p><p>240 Gestão de Ativos</p><p>Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração Gestão de Ativos</p><p>Aumento das</p><p>expectativas</p><p>em relação à</p><p>manutenção</p><p>Conserto após a</p><p>falha</p><p>-Disponibilidade</p><p>crescente</p><p>- Maior vida útil do</p><p>equipamento</p><p>- Maior confiabili-</p><p>dade</p><p>- Maior disponibili-</p><p>dade</p><p>- Melhor relação de</p><p>custo-benefício</p><p>- Preservação do</p><p>meio ambiente</p><p>- Maior confiabili-</p><p>dade</p><p>- Maior disponibili-</p><p>dade</p><p>- Melhor relação</p><p>custo benefício</p><p>- Preservação do</p><p>meio ambiente</p><p>- Segurança</p><p>- Influência nos</p><p>resultados do</p><p>negócio</p><p>- Gerenciamento</p><p>dos ativos</p><p>Visão quanto</p><p>à falha do</p><p>equipamento</p><p>Todos os equipa-</p><p>mentos se desgas-</p><p>tam com a idade e,</p><p>por isso, falham.</p><p>- Todos os equipa-</p><p>mentos se com-</p><p>portam de acordo</p><p>com a curva da</p><p>banheira</p><p>- Existência de 6</p><p>padrões de falhas</p><p>- Redução drástica</p><p>de falhas prema-</p><p>turas</p><p>Mudança nas</p><p>técnicas de</p><p>manutenção</p><p>Habilidades volta-</p><p>das para o reparo</p><p>- Planejamento</p><p>manual da manu-</p><p>tenção</p><p>- Computadores</p><p>grandes e lentos</p><p>- Manutenção pre-</p><p>ventiva por tempo</p><p>- Monitoramento</p><p>da condição</p><p>- Manutenção Pre-</p><p>ditiva</p><p>- Análise de risco</p><p>- Computadores</p><p>pequenos e rápi-</p><p>dos</p><p>- Softwares poten-</p><p>tes</p><p>- Grupos de traba-</p><p>lho multidisciplina-</p><p>res</p><p>- Projetos voltados</p><p>para a confiabili-</p><p>dade</p><p>- Contratação por</p><p>mão de obra e</p><p>serviços</p><p>- Aumento da Ma-</p><p>nutenção Preditiva</p><p>e Monitoramento</p><p>da condição</p><p>- Minimização nas</p><p>manutenções pre-</p><p>ventivas e correti-</p><p>vas não planejadas</p><p>- Análise de falhas</p><p>- Técnicas de con-</p><p>fiabilidade</p><p>- Manutenibilidade</p><p>- Projetos voltados</p><p>para Confiabilidade,</p><p>Manutenibilidade e</p><p>Custo do Ciclo de</p><p>Vida</p><p>- Contratação por</p><p>resultados</p><p>Quadro 1 - Evolução da Manutenção e Gestão de Ativos</p><p>Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Vamos abordar alguns dos itens trazidos pela quarta geração da manutenção.</p><p>241UNIDADE 9</p><p>Gestão de Risco</p><p>Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011) definem o</p><p>risco como sendo o potencial de perda ou de</p><p>dano resultante da exposição a um perigo. É</p><p>importante que a organização possua uma sis-</p><p>temática para avaliação e gestão de risco. Para</p><p>auxiliar, existe a ISO 31.000, que se trata de um</p><p>método lógico e sistemático de estabelecer o</p><p>contexto, identificando, analisando, avaliando,</p><p>tratando, monitorando e comunicando os ris-</p><p>cos associados com qualquer atividade, função</p><p>ou processo de modo a capacitar as organiza-</p><p>ções e a minimizar as perdas, além de maximi-</p><p>zar as oportunidades.</p><p>De acordo com Moraes (2013), as técnicas de</p><p>análise de riscos possibilitam identificar possíveis</p><p>falhas potenciais, tanto de equipamentos quanto</p><p>das ações humanas, que possam afetar o desem-</p><p>penho do sistema de gestão e até inviabilizar o</p><p>empreendimento.</p><p>O Quadro 2 mostra uma relação de aconteci-</p><p>mentos que nos fazem refletir sobre a importância</p><p>da gestão de riscos nas organizações.</p><p>Ano Local Empresa Efeitos Produto Evento</p><p>1974</p><p>Flixborough</p><p>Inglaterra</p><p>Ind. Química</p><p>28 mortos, 89 feridos</p><p>e US$ 150 milhões de</p><p>prejuízo</p><p>Ciclohexano</p><p>Incêndio</p><p>Explosão</p><p>1976</p><p>Seveso</p><p>Itália</p><p>Ind. Química</p><p>250 lesões</p><p>3.000 animais mortos</p><p>Tetraclorodibenze-</p><p>no-p-dioxina Vazamento</p><p>1982</p><p>Rio de Janeiro</p><p>Brasil</p><p>Transportador 6 mortos Pentaclorofenato</p><p>de sódio Intoxicação</p><p>1984</p><p>San Juanico</p><p>México</p><p>Ind. de Refino</p><p>550 mortos</p><p>2.000 lesões</p><p>Butano Incêndio</p><p>Explosivo</p><p>1984</p><p>Bhopal</p><p>Índia</p><p>Union Carbide</p><p>2.500 mortos</p><p>50.000 lesões</p><p>Isocianato de</p><p>metila Vazamento</p><p>1984</p><p>Cubatão</p><p>Brasil</p><p>Petrobrás</p><p>Gasoduto</p><p>96 mortos Nafta Incêndio</p><p>Explosivo</p><p>242 Gestão de Ativos</p><p>1986 Chernobil Usina Nuclear</p><p>Estatal</p><p>300 mortos</p><p>Impacto em outros</p><p>países da Europa</p><p>Plutônio e outros</p><p>materiais radioa-</p><p>tivos</p><p>Vazamento</p><p>Radioativo</p><p>1988 Escócia</p><p>Petróleo</p><p>Plataforma</p><p>Piper Alfa</p><p>167 mortos</p><p>US$ 6 milhões em</p><p>prejuízos</p><p>Petróleo Incêndio</p><p>Explosivo</p><p>1989 URSS Empresa Esta-</p><p>tal de Petróleo 600 mortos Gás Natural Incêndio</p><p>Explosivo</p><p>1989 Alasca Exxon Impactos ambientais e</p><p>econômicos Petróleo Incêndio</p><p>Explosivo</p><p>2001</p><p>Campos/RJ</p><p>Brasil</p><p>Petrobrás Pla-</p><p>taforma P-36</p><p>11 mortos</p><p>US$ 45 milhões em</p><p>prejuízos</p><p>Petróleo Incêndio</p><p>Explosivo</p><p>Quadro 2 – Acidentes na Indústria</p><p>Fonte: adaptado de Moraes (2013).</p><p>O Quadro 2 mostra o quanto é importante para a organização possuir uma ferramenta de gestão de</p><p>riscos, principalmente para garantir a vida das pessoas e a continuidade dos processos industriais.</p><p>Moraes (2013) nos lembra que a confiabilidade procura o tempo no qual um sistema permanecerá disponível</p><p>sem a ocorrência de falhas, mas também destaca que, além da confiabilidade tecnológica, existe a confia-</p><p>bilidade humana, que busca determinar a probabilidade do erro humano ocorrer em qualquer ambiente</p><p>de trabalho, independentemente das ferramentas de controle que estejam sendo utilizadas. Este é o nosso</p><p>próximo assunto!</p><p>Em 2009 foi lançada a primeira versão da ISO 31.000, que trata das principais questões da Gestão do</p><p>Risco. Ao contrário das outras normas ISO já conhecidas, a 31.000 não é certificadora. A Gestão de</p><p>Risco deve ser absorvida pela filosofia de negócios da organização, podendo ser aplicada em todos</p><p>os níveis estratégicos e operacionais.</p><p>Fonte: Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011, p. 50).</p><p>243UNIDADE 9</p><p>Confiabilidade Humana</p><p>A confiabilidade de um sistema produtivo, de</p><p>acordo com Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011),</p><p>não pode ficar restrita aos equipamentos e com-</p><p>ponentes, sem o entendimento de que o elemento</p><p>humano está inserido nesse processo. O elemento</p><p>humano faz parte do contexto, podendo falhar e</p><p>causar impactos no processo produtivo como um</p><p>todo. Dessa forma, os erros humanos, sejam eles</p><p>relacionados à operação ou manutenção, devem</p><p>ser listados no processo de levantamento de pro-</p><p>blemas e tratados a contento. Segundo os autores,</p><p>no Brasil, cerca de 90% dos acidentes de trânsito</p><p>são causados por falhas humanas.</p><p>Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011, p. 65-67)</p><p>relacionam algumas ações que podem ser colo-</p><p>cadas em práticas com o objetivo de aumentar a</p><p>confiabilidade humana:</p><p>“</p><p>1. Na configuração física do item (reprojeto</p><p>ou melhoria visando aumentar a segurança ou</p><p>tornar a função à prova de falha – poka-yokes,</p><p>por exemplo):</p><p>a) Botões dispostos em ordem de uso, da</p><p>esquerda para a direita.</p><p>b) Telas com apresentação gráfica tão boa</p><p>quanto texto.</p><p>c) Botões únicos para sistemas de emer-</p><p>gência.</p><p>d) Cores padronizadas para diferentes con-</p><p>dições: vermelho / amarelo / verde.</p><p>e) Avisos sonoros para condições impró-</p><p>prias.</p><p>f) Desenvolvimento de sistemas e de layouts</p><p>funcionais para comportamentos repetiti-</p><p>vos.</p><p>g) Controles mais usados em posições fa-</p><p>voráveis.</p><p>h) Instalações de proteções físicas.</p><p>“</p><p>2. Na capacitação do mantenedor ou ope-</p><p>rador:</p><p>a) Melhorando o conhecimento e habilida-</p><p>de sobre o sistema e sobre o processo ainda</p><p>não suficientes em algumas áreas.</p><p>b) Identificando a comunicação e coorde-</p><p>nação inadequada ou insuficiente e melho-</p><p>rando.</p><p>c) Desenvolvendo critérios, métodos e ferra-</p><p>mentas para considerar os fatores humanos</p><p>no projeto, cuidando de treinamento e mé-</p><p>todos de avaliação ainda precários.</p><p>d) Barreiras culturais na compreensão dos</p><p>requisitos de segurança.</p><p>e) Turnover muito alto.</p><p>“</p><p>3. Nos procedimentos de manutenção ou</p><p>operação a fim de torná-los mais eficazes:</p><p>a) Escreva manuais para suporte dos operado-</p><p>res e mantenedores. Não escreva manuais para</p><p>escrever manuais.</p><p>b) Dê manuais às pessoas não envolvidas nos</p><p>processos de confiabilidade e incentive-as a</p><p>usarem-nos.</p><p>c) Dê orientações, avisos e sugestões claras.</p><p>d) Descreva procedimentos com nível de de-</p><p>talhe.</p><p>e) Seja conciso e preciso.</p><p>f) Revise os manuais quando os sistemas forem</p><p>revisados.</p><p>Os erros humanos são responsáveis por boa parte</p><p>dos defeitos que levam o equipamento à falha. De</p><p>acordo com Pereira (2009), os principais são: erro</p><p>de montagem/instalação de componentes, erro na</p><p>execução de testes, erro na instalação do equipa-</p><p>mento, erro de set up, erro no ferramental, erro</p><p>de ajustes, erro de avaliação e consequente uso</p><p>de componente errado, erro de interpretação de</p><p>desenhos ou especificações, erros administrativos,</p><p>244 Gestão de Ativos</p><p>erro na avaliação em uma decisão de prioridade,</p><p>erro de diagnóstico por pouca experiência e erro</p><p>ao não dar importância a um alerta de que algo</p><p>está sendo mal feito por um mantenedor.</p><p>Pelo fato do ser humano não ser infalível e da</p><p>grande quantidade de trabalhadores humanos</p><p>que temos nas organizações, Pereira (2009) afirma</p><p>que a técnica poka yoke não é feita somente com</p><p>sistemas de alto custo, mas de inúmeros outros</p><p>de construção mais simples, todos com o obje-</p><p>tivo de evitar o “erro”. Dispositivos de medição,</p><p>como o “passa/não passa” são um bom exemplo.</p><p>Conforme a criatividade, o autor sugere que po-</p><p>demos desenvolver vários dispositivos com baixo</p><p>investimento.</p><p>Acuracidade na</p><p>Medição e Demonstração</p><p>dos Resultados</p><p>Para iniciar esse assunto, vamos a um exemplo de</p><p>Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011): um equipa-</p><p>mento pode falhar várias vezes e ser recolocado</p><p>em operação rapidamente. Outro equipamento</p><p>tem uma única falha, porém permanece parado</p><p>por um longo período em função da falta de um</p><p>sobressalente na planta. No primeiro caso, tivemos</p><p>alta disponibilidade, porém com baixa confiabili-</p><p>dade. No segundo caso, houve apenas uma falha,</p><p>portanto maior confiabilidade, mas com baixa</p><p>disponibilidade em função do longo tempo de</p><p>paralisação decorrente da falta do sobressalente</p><p>necessário. Nesse exemplo, fica evidente que o</p><p>que interessa para a empresa é disponibilidade</p><p>com confiabilidade!</p><p>Para a quarta geração da manutenção, é im-</p><p>portante que os indicadores sejam monitorados</p><p>adequadamente e impactem na melhora da per-</p><p>formance da planta. O OEE é indicado para medir</p><p>o desempenho tanto de equipamentos quanto de</p><p>instalações. Outros fatores extremamente impor-</p><p>tantes, destacados por Mortelari, Siqueira e Pizzati</p><p>(2011), são a medição e controle dos custos de</p><p>manutenção, a integração entre os sistemas de</p><p>suprimentos e manutenção e o controle de índices</p><p>relacionados a riscos de ocorrências de falhas, que</p><p>deverão medir prejuízos futuros que decorrerão</p><p>de eventos não controlados.</p><p>A cada dia que passa, as organizações precisam se</p><p>reinventar e aumentar a eficiência dos seus pro-</p><p>cessos para garantir a sua sobrevivência no mer-</p><p>cado cada vez mais competitivo e, nesse contexto,</p><p>a Gestão de Ativos já é realidade e estará cada vez</p><p>mais presente no dia a dia do profissional de ma-</p><p>nutenção. No próximo tópico, vamos aprofundar</p><p>o nosso conhecimento nas normas que norteiam</p><p>a Gestão de Ativos.</p><p>A Gestão de Ativos deveria estar diretamente re-</p><p>lacionada com a direção da organização, devido</p><p>a sua importância para o negócio.</p><p>Fonte: Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011, p. 23).</p><p>245UNIDADE 9</p><p>A manutenção, como vimos, precisa ser parte es-</p><p>tratégica do negócio. Para atender as organizações</p><p>onde a manutenção é responsável pela Gestão de</p><p>Ativos e que vislumbram um nível de excelência</p><p>classe mundial, Venanzi, Leandro e Silva (2019)</p><p>afirmam que foram criadas normas que direcio-</p><p>nam a melhoria contínua dos processos, condu-</p><p>zindo a implementação das melhores práticas:</p><p>Normatização da</p><p>Gestão de Ativos</p><p>246 Gestão de Ativos</p><p>• PAS 55 (Publicy Available Specification</p><p>– 55) – Divulgada pelo British Standard</p><p>Institute (BSI), aplica-se a qualquer or-</p><p>ganização, em que seus ativos são pontos</p><p>críticos para a entrega de produtos ou ser-</p><p>viços e com definições claras de requisitos</p><p>que orientam a gestão de ativos integrados,</p><p>otimizados e sustentáveis.</p><p>• ISO 55.000 – Trata-se de uma série de</p><p>normas destinadas à gestão de ativos com</p><p>princípios gerais e terminologias.</p><p>• ISO 55.001 – Gestão de ativos com foco em</p><p>sistemas de gestão e seus requisitos.</p><p>• ISO 55.002 – Gestão de ativos com</p><p>orientação para a implementação da</p><p>ISO 55.001.</p><p>A norma ISO 55.000 define os ativos, segundo</p><p>Venanzi, Leandro e Silva (2019, p. 186), como</p><p>“</p><p>item, bem, coisa ou entidade que tem valor</p><p>real ou potencial para uma organização,</p><p>cujo valor pode ser tangível ou intangível,</p><p>financeiro ou não financeiro, incluindo as</p><p>considerações de riscos e responsabilidades,</p><p>podendo ainda ser positivo ou negativo em</p><p>diferentes etapas de vida do ativo.</p><p>• Os ativos tangíveis estão relacionados aos</p><p>ativos físicos que se referem aos equipa-</p><p>mentos, inventário e propriedades perten-</p><p>centes à organização.</p><p>• Os ativos intangíveis estão relacionados</p><p>aos bens não físicos e se referem às loca-</p><p>ções, marcas, ativos digitais, direitos, licen-</p><p>ças, propriedade intelectual, reputação ou</p><p>acordos.</p><p>A ISO 55.001, de acordo com Venanzi, Leandro</p><p>e Silva (2019), recomenda vários requisitos para</p><p>o estabelecimento de metas e também para o seu</p><p>atingimento, ou seja, aplicação de um sistema de</p><p>gestão que determina as diretrizes de como alcan-</p><p>çá-las, contemplando:</p><p>• Objetivos traçados devem estar em confor-</p><p>midade com os propósitos da organização.</p><p>• Fornecimento de uma estrutura para a de-</p><p>finição desses objetivos alinhados com a</p><p>gestão de ativos.</p><p>• Comprometimento de satisfazer os requi-</p><p>sitos aplicáveis.</p><p>• Comprometimento de estabelecer um</p><p>processo de melhoria contínua dentro do</p><p>sistema de gestão de ativos.</p><p>Aqui também é importante ressaltar alguns pon-</p><p>tos que impactam nos indicadores de desempe-</p><p>nho, de acordo com a política de gestão de ativos</p><p>recomendados na ISO 55.001:</p><p>• Plano de ação para identificar e quantificar</p><p>os riscos operacionais e dos processos.</p><p>• Plano de análise de não conformidades e</p><p>direcionamento de ações corretivas.</p><p>• Métodos e critérios para tomada de deci-</p><p>são e priorização das ações.</p><p>• Métodos e processos para o gerenciamento</p><p>do ciclo de vida dos ativos.</p><p>• Plano de monitoramento dos ativos, que</p><p>inclui métodos, medição, análise, resulta-</p><p>dos e desempenho do monitoramento.</p><p>• Plano de gestão da eficiência global dos</p><p>ativos (OEE).</p><p>• Plano de gestão de desempenho financeiro</p><p>dos ativos.</p><p>• Plano de gestão de atividades dos ativos.</p><p>• Plano de atividades de melhoria contínua.</p><p>• Plano de oportunidades em função das</p><p>mudanças do perfil de risco.</p><p>Durante o desenvolvimento dos objetivos den-</p><p>tro do plano de gestão de ativos, a norma ISO</p><p>55.002 recomenda, segundo Venanzi, Leandro e</p><p>Silva (2019):</p><p>247UNIDADE 9</p><p>• Estabelecer um plano de revisão de riscos, que inclui análise</p><p>dos impactos gerados pelas falhas ou potenciais</p><p>das falhas</p><p>dos ativos e um plano de atividades para eliminar ou minimi-</p><p>zar os seus riscos, individualmente, em conjunto ou sistema.</p><p>• Estabelecer um critério de avaliação da importância dos</p><p>ativos relacionado com os resultados pretendidos, em acordo</p><p>com os requisitos do produto ou serviço.</p><p>• Analisar e verificar a aplicabilidade dos objetivos durante o</p><p>planejamento de gestão de ativos.</p><p>Gerir os ativos de forma eficiente e sustentável é o papel do gestor</p><p>de manutenção moderno, que deve tratar a manutenção como uma</p><p>unidade de negócio, e não apenas como um departamento ou um</p><p>custo adicional para a organização. É importante que se tenha em</p><p>mente que todo processo tem riscos, os quais podem impactar em</p><p>produtividade, segurança, qualidade, meio ambiente e até na repu-</p><p>tação da empresa. Assim, conhecer, minimizar e até mitigar esses</p><p>riscos é papel do gestor de ativos.</p><p>Para finalizar o item, Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011) nos</p><p>chamam atenção para a diferença entre gestão e manutenção de</p><p>ativos. A gestão está muito mais relacionada ao resultado financeiro,</p><p>o que não é a missão primária da função manutenção, que tem como</p><p>principal função manter o ativo atendendo às necessidades do seu</p><p>usuário durante o tempo que for necessário – confiabilidade. Este</p><p>novo cenário, portanto, deverá “elevar” a função de operar/manter</p><p>o ativo a um grau maior de importância, o grau que realmente ela</p><p>merece dentro da organização.</p><p>Gestão de Ativos é uma atividade coordenada de uma organização</p><p>para que seus ativos produzam valor para o negócio. Esse processo</p><p>envolve equilibrar os benefícios de custos, riscos, oportunidades</p><p>e desempenhos. O significado do termo “atividade” é abrangente</p><p>e pode incluir, por exemplo, a abordagem, o planejamento e a</p><p>implantação dos planos, contemplando os requisitos necessários</p><p>para implementação de um Sistema de Gestão de Ativos integrado</p><p>e efetivo.</p><p>Fonte: adaptado de Almeida (2017).</p><p>248 Gestão de Ativos</p><p>Sacomano et al. (2018) afirmam que a utilização da NBR ISO 55.000 possibilita às empresas</p><p>atingirem, de forma consciente e sustentável, objetivos de eficiência por meio de garantias obtidas na</p><p>aplicação do sistema de gestão de ativos observados nesta norma.</p><p>Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use</p><p>seu leitor de QR Code.</p><p>A gestão de ativos veio para ficar! E nós chegamos ao final dos nossos estudos em Manutenção Indus-</p><p>trial. Espero que tenha aproveitado ao máximo cada item abordado e que tudo isso possa ser utilizado</p><p>no seu dia a dia, potencializando a sua carreira profissional. Obrigado pela sua companhia!</p><p>Aliás, ao longo da sua carreira, com certeza você verá o quanto a manutenção se faz presente no dia</p><p>a dia de um engenheiro, e por isso o meu apelo durante todo o livro para que a manutenção seja vista</p><p>não como um departamento, um centro de custo, mas como um setor estratégico para a organização.</p><p>O engenheiro irá se deparar, ao longo de sua vida profissional, com diversas situações envolvendo</p><p>a manutenção: na elétrica, ao especificar os componentes de uma subestação, e o seu papel será buscar</p><p>um equilíbrio entre custo de aquisição, custo de manutenção, tecnologia a ser implementada, facilidade</p><p>e segurança quando for implementar rotinas de manutenção; na mecânica, ao buscar o lubrificante</p><p>mais adequado para uma determinada aplicação industrial; na civil, ao realizar um estudo técnico para</p><p>aumento da vida útil de uma edificação, levando-se em consideração a sua decrepitude; na mecatrônica,</p><p>ao buscar novas tecnologias que garantam o avanço sustentável da Indústria 4.0 nas empresas, como</p><p>a aplicação de novas técnicas preditivas de manutenção; e na produção, ao buscar reduzir o número</p><p>de ocorrências dos equipamentos, melhorando a sua eficiência para aumentar a produtividade e a</p><p>segurança da planta.</p><p>Viu como a manutenção está mais próxima de você do que, talvez, você imagina? Portanto, faça dela</p><p>uma ferramenta estratégica para atingir os seus objetivos, os objetivos da sua organização, e alavancar</p><p>a sua carreira profissional!</p><p>249</p><p>1. A Gestão de Ativos tem se consolidado como necessidade para que a manuten-</p><p>ção possa, estrategicamente, trazer mais competitividade para as organizações.</p><p>Assinale a alternativa correta em relação à definição de um ativo:</p><p>a) Ativos são somente os equipamentos de uma organização.</p><p>b) Ativos são somente os recursos humanos de uma organização.</p><p>c) Ativos são somente os recursos financeiros de uma organização.</p><p>d) Ativos são os equipamentos, recursos humanos, financeiros e informacionais</p><p>de uma organização.</p><p>e) Ativos são somente os bens informacionais de uma organização.</p><p>2. A manutenção, ao longo do tempo, deixou o seu conceito de manter, ou seja,</p><p>não mudar, evoluindo até o conceito atual de gestão de ativos. Leia as afirma-</p><p>ções a seguir.</p><p>I) A gestão de ativos está associada à ISO 55.000.</p><p>II) A quarta geração da manutenção é marcada pelo conceito de gestão de ativos.</p><p>III) A gestão de ativos tem por objetivo manter os equipamentos disponíveis,</p><p>independentemente da sua confiabilidade.</p><p>IV) A gestão de riscos deveria ser abordada na gestão de ativos.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) Apenas I e II estão corretas.</p><p>b) Apenas II e III estão corretas.</p><p>c) Apenas I está correta.</p><p>d) Apenas II, III e IV estão corretas.</p><p>e) Nenhuma das alternativas está correta.</p><p>Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.</p><p>250</p><p>3. Podemos dizer que a gestão da mudança é um fator crítico de sucesso para as</p><p>empresas. Em relação à gestão estratégica da manutenção, assinale Verdadeiro</p><p>(V) ou Falso (F).</p><p>) ( O mercado brasileiro foi aberto na década de 50, o que culminou no aumento</p><p>da competitividade.</p><p>) ( Hoje, podemos dizer que a manutenção se preocupa com custo, disponibili-</p><p>dade, confiabilidade, segurança e meio ambiente.</p><p>) ( A partir da década de 90, a concorrência com produtos do exterior fez muitas</p><p>empresas adotarem novas filosofias.</p><p>) ( Para que a empresa caminhe rumo à excelência, é preciso que mudanças</p><p>ocorram, e a manutenção deve ser subordinada à operação.</p><p>Assinale a alternativa correta.</p><p>a) V-V-V-F.</p><p>b) V-F-F-V.</p><p>c) F-F-F-V.</p><p>d) F-V-V-F.</p><p>e) V-F-V-V.</p><p>251</p><p>Apoio à Decisão em Manutenção na Gestão de Ativos Físicos</p><p>Autor: Rui Assis</p><p>Editora: Lidel</p><p>Sinopse: as empresas ganham consciência de que os seus Ativos Físicos (ins-</p><p>talações e equipamentos), resultantes de vultuosos investimentos, devem ser</p><p>mais bem rentabilizados, isto é, os custos ao longo dos seus ciclos de vida</p><p>(Aquisição, Operação e Manutenção e Desativação) devem ser minimizados de</p><p>modo sustentável, sem prejuízo da qualidade do serviço prestado nem da se-</p><p>gurança de pessoas e bens. A recente norma ISO 55.000 veio enquadrar estas</p><p>preocupações numa perspectiva integrada estratégica e operacional e sublinhar</p><p>a importância de atividades de prevenção e de planos de contingência, de modo</p><p>a garantir a sustentabilidade das instituições. A nível operacional, a pressão so-</p><p>bre os responsáveis da Manutenção exige competências de seleção de políticas</p><p>de manutenção baseadas na fiabilidade e na economia de recursos, de análise</p><p>econômica de investimentos em melhorias da produtividade e de métodos de</p><p>avaliação do desempenho (KPI).</p><p>LIVRO</p><p>Sully: O herói do Rio Hudson</p><p>Ano: 2016</p><p>Sinopse: um avião precisou fazer um pouso forçado no Rio Hudson por causa</p><p>de uma revoada de pássaros que danificou suas turbinas. Nesse filme, a atuação</p><p>do personagem Sully (Tom Hanks), que fez com que os 150 passageiros do avião</p><p>saíssem ilesos dessa situação, nos mostra que um gerenciamento perfeito pode</p><p>nos abrir muitas portas.</p><p>FILME</p><p>252</p><p>Um exemplo de Política de Gestão de Ativos.</p><p>WEB</p><p>Veja oportunidades e desafios da Gestão de Ativos no setor elétrico da América</p><p>Latina.</p><p>WEB</p><p>253</p><p>ABNT. NBR ISO 31000:2009. Gestão de riscos — Princípios e diretrizes. Rio de Janeiro, 2009.</p><p>ABNT. NBR. ISO 55000:2014. Gestão de ativos — Visão geral, princípios e terminologia. Rio de Janeiro, 2014.</p><p>ABNT. NBR. ISO 55.001:2014.</p><p>Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Requisitos. Rio de Janeiro, 2014.</p><p>ABNT. NBR. ISO 55.002:2014. Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Diretrizes para a aplicação da ABNT</p><p>NBR ISO 55001. Rio de Janeiro, 2014.</p><p>ALMEIDA, P. S. Gestão da manutenção: aplicada às áreas industrial, predial e elétrica. São Paulo: Érica, 2017.</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.</p><p>LUSTOSA, L.; MESQUITA, M.; QUELHAS, O.; OLIVEIRA, R. Planejamento e Controle da Produção. Rio</p><p>de Janeiro: Elsevier, 2008.</p><p>MORAES, G. Sistema de Gestão de Riscos. Estudos de Análise de Riscos “Offshore e Onshore”. Rio de Janeiro:</p><p>Gerenciamento Verde Editora e Livraria Virtual, 2013.</p><p>MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manutenção de ativos. São</p><p>Paulo: RG Editores, 2011.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção – Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna</p><p>Ltda., 2009.</p><p>PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Ed Lidel, 2013.</p><p>SACOMANO, J. B.; GONÇALVES, R. F.; SILVA, M. T.; BONILLA, M. T.; SÁTYRO, W. C. Indústria 4.0: conceitos</p><p>e fundamentos. São Paulo: Blucher, 2018.</p><p>VENANZI, D.; LEANDRO, C. R.; SILVA, O. R. Engenharia de Sistemas Logísticos e Cadeias de Suprimentos.</p><p>Taboão da Serra: Livrus Negócios Editoriais, 2019.</p><p>VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.</p><p>254</p><p>1. D.</p><p>2. A.</p><p>3. D.</p><p>255</p><p>CONCLUSÃO</p><p>Caro(a) aluno(a)! Chegamos ao final de mais uma etapa neste fantástico mundo do conhe-</p><p>cimento. Se por um lado concluímos este estudo, por outro lado ele nos abriu as portas para</p><p>um mundo que poucas pessoas conhecem: o mundo da manutenção! E você agora deve estar</p><p>pensando no quanto é importante esse mundo, que envolve máquinas, pessoas, procedimentos,</p><p>metodologias e interações de todos os tipos. E quer aprender mais sobre ele, muito mais! Que</p><p>bom! Atingi, assim, todos os objetivos que tinha ao escrever para você este livro!</p><p>A manutenção deixou para trás o seu conceito básico de manter os equipamentos; hoje o</p><p>seu principal objetivo é garantir a disponibilidade e a confiabilidade, ou seja, equipamentos</p><p>em pleno funcionamento, sem falhas e operando com segurança na sua capacidade plena.</p><p>Conhecer esse fantástico mundo é um grande diferencial para os engenheiros que estão se</p><p>preparando para encarar os novos desafios do mercado de trabalho. Lembre-se: para ter</p><p>sucesso é preciso estar preparado!</p><p>E para te ajudar nessa preparação, nosso livro abordou a manutenção industrial como</p><p>um todo, mostrando a sua evolução ao longo do tempo, a razão da sua existência, a quebra</p><p>de paradigmas, as ferramentas que podem auxiliar tanto na gestão quanto na prática do dia</p><p>a dia, a inovação trazida por normas, novas metodologias e, não menos importante, o fator</p><p>humano! Aqui você teve acesso a um compêndio sobre o mundo da manutenção, elaborado</p><p>com todo cuidado e carinho para que você tivesse acesso àquilo que necessitará de imediato</p><p>em sua vida profissional – e com pitadas para sua vida pessoal e estudantil também.</p><p>Espero que essa imersão no mundo da manutenção tenha sido de fato só o começo para</p><p>você, e que tenha aproveitado muito este material. Além disso, anseio que tenha despertado</p><p>a sua curiosidade de sempre buscar novos conhecimentos e experiências sobre os conceitos</p><p>de manutenção industrial. A consulta em periódicos científicos e na literatura disponível em</p><p>bibliotecas pode lhe auxiliar na atualização e aprofundamento de conceitos. Esteja preparado!</p><p>Obrigado por termos caminhado juntos até aqui e muito sucesso para a continuação de seu</p><p>caminho!</p><p>CAPA_MANUTENÇÃO INDUSTRIAL_A</p><p>AVA_ Manutenção Industrial_2020</p><p>_book - Manutenção Industrial.pdf</p><p>U04_99.pdf</p><p>_GoBack</p><p>Button 3:</p><p>Button 1:</p><p>Button 2:</p><p>Button 4:</p><p>de um rolamento;</p><p>temperatura em um painel elétrico; espessura da</p><p>chapa de um vaso de pressão; viscosidade de um</p><p>óleo lubrificante.</p><p>O estabelecimento de um</p><p>diagnóstico</p><p>Após a detecção de um defeito a partir da aplica-</p><p>ção de uma técnica preditiva, o técnico respon-</p><p>sável precisa estabelecer o diagnóstico do proble-</p><p>ma, incluindo a origem e a gravidade do defeito</p><p>constatado. É extremamente importante realizar</p><p>o diagnóstico com sucesso para que se possa pro-</p><p>gramar o reparo.</p><p>24 Introdução à Manutenção Industrial</p><p>A análise da tendência</p><p>A análise do diagnóstico possibilitará ao responsável pela manu-</p><p>tenção determinar o tempo que ele dispõe até que a falha ocorra. A</p><p>Figura 3 mostra a evolução do defeito ao longo do tempo, também,</p><p>comumente conhecido na manutenção por intervalo P-F.</p><p>Figura 3 - Intervalo P-F</p><p>Fonte: adaptado de Gulati e Smith (2009).</p><p>Na figura, a zona A indica o início de uma falha, que pode ser por uma</p><p>redução da lubrificação, uma falha humana, defeito no material ou</p><p>qualquer outra razão. Na zona B, temos uma evolução da falha ao longo</p><p>do tempo. A partir do ponto Falha Potencial, a equipe de manutenção</p><p>precisa identificar os efeitos que estão sendo gerados pela falha e, com</p><p>isso, programar a solução para o problema, antes do término da zona C.</p><p>Caso a falha não seja identificada, no final da zona C, temos a ocorrência</p><p>da Falha Funcional, que é quando o equipamento tem a sua operação</p><p>interrompida e não exerce mais a sua função requerida. A zona D é</p><p>caracterizada pelo equipamento fora de operação.</p><p>Para Gulati e Smith (2009), a melhor estratégia para procurar e</p><p>encontrar um defeito ou condição anormal, na zona B, é a utilização</p><p>de tarefas baseadas na condição, como a manutenção preditiva.</p><p>As principais vantagens da aplicação da manutenção preditiva são:</p><p>• Evita a ocorrência de falhas, reduzindo a manutenção corretiva</p><p>emergencial e evitando, assim, a interrupção da produção.</p><p>A B C</p><p>INTERVALO P-F</p><p>D</p><p>Tempo</p><p>Co</p><p>nd</p><p>iç</p><p>ão</p><p>Falha Potencial</p><p>Início da Falha</p><p>Falha Funcional</p><p>Intervalo P-F</p><p>25UNIDADE 1</p><p>• Possibilita um controle</p><p>efetivo de peças sobres-</p><p>salentes, diminuindo os</p><p>custos com estoques</p><p>elevados.</p><p>• Permite que a produ-</p><p>ção e a manutenção</p><p>tenham conhecimento</p><p>do estado real dos equi-</p><p>pamentos, a qualquer</p><p>instante, permitindo a</p><p>tomada de decisões no</p><p>momento certo.</p><p>• Permite que as inter-</p><p>venções, independente</p><p>do porte, sejam progra-</p><p>madas.</p><p>• Cria um histórico da</p><p>planta, dos equipamen-</p><p>tos e componentes.</p><p>• Possibilita a tomada de</p><p>decisão com base em</p><p>dados e fatos concretos,</p><p>e não mais no famoso</p><p>“achômetro”.</p><p>• Aumenta a Eficiência</p><p>Global do Equipamen-</p><p>to - Overall Equipment</p><p>Effectiveness (OEE).</p><p>Os principais tipos de manu-</p><p>tenção preditiva são: análise</p><p>de vibração, termografia, ul-</p><p>trassom, raio X, boroscopia,</p><p>líquidos penetrantes e análise</p><p>de óleo.</p><p>A análise de vibração</p><p>consiste em uma técnica pre-</p><p>ditiva destinada a detectar</p><p>falhas em componentes me- Figura 4 - Análise termográfica de um painel elétrico</p><p>cânicos móveis de um equipamento, sem a necessidade de sua</p><p>parada.</p><p>Kardec e Nascif (2009) afirmam que a maior ênfase de acom-</p><p>panhamento da vibração está concentrada nos equipamentos ro-</p><p>tativos, para os quais tanto a metodologia de análise quanto os</p><p>instrumentos e aparelhos, além de softwares de apoio e sistemas</p><p>especialistas, se encontram em um estágio bem avançado.</p><p>Toda máquina possui uma característica de vibração definida</p><p>em função dos seus componentes mecânicos e sua vibração está</p><p>associada às frequências características de seus componentes.</p><p>Dessa forma, o equipamento é avaliado em pontos acessíveis e</p><p>a sua condição operacional passa a ser conhecida. Cabe ao técnico</p><p>definir a necessidade, ou não, de intervenção após uma medição e</p><p>análise de tendência.</p><p>Cada componente possui uma característica própria de vibração,</p><p>possibilitando diagnosticar com exatidão qual é o problema que</p><p>está ocorrendo no equipamento.</p><p>Por outro lado, a termografia consiste em uma técnica muito</p><p>utilizada na indústria e de grande importância para a manutenção.</p><p>A partir da radiação infravermelha emitida por um corpo, a câmera</p><p>termográfica realiza o registro gráfico das temperaturas em diversos</p><p>pontos, como mostra a Figura 4.</p><p>26 Introdução à Manutenção Industrial</p><p>A partir da inspeção, é possível identificar os componentes que</p><p>apresentam temperatura fora do normal, podendo evoluir para</p><p>uma falha, como mostra a Figura 5.</p><p>Figura 5 - Pontos de Aquecimento - Inspeção Termográfica</p><p>O ultrassom é outra técnica</p><p>muito utilizada no meio indus-</p><p>trial. Tem seu funcionamento</p><p>baseado nas leis da física e de-</p><p>tecta lacunas, trincas, porosida-</p><p>des e espessura de paredes por</p><p>meio da propagação de ondas</p><p>sonoras de alta frequência em</p><p>determinados materiais sólidos.</p><p>Kardec e Nascif (2009) aler-</p><p>tam para o cuidado com trincas</p><p>e outras descontinuidades do</p><p>material, pois podem compro-</p><p>meter a utilização pretendida,</p><p>podendo até colocar vidas em</p><p>risco. A Figura 6 mostra a aná-</p><p>lise de espessura de uma tubu-</p><p>lação industrial utilizando-se a</p><p>técnica de ultrassom.</p><p>Figura 6 - Medição de espessura por ultrassom</p><p>Fonte: Utmaax ([2020], on-line)1.</p><p>O raio X é uma técnica que consiste basicamente na aplicação de radiações ionizantes em determinada</p><p>peça e as falhas são determinadas por meio da absorção diferenciada da radiação penetrante pela peça</p><p>que está sendo inspecionada. A radiografia industrial é amplamente utilizada na inspeção de soldas,</p><p>materiais fundidos e forjados.</p><p>27UNIDADE 1</p><p>A Figura 7 mostra a análise de uma determinada peça utilizando a radiografia.</p><p>Figura 7 - Inspeção de solda em tubulação por Raio X</p><p>A boroscopia é uma técnica de inspeção em equi-</p><p>pamentos industriais por meio da utilização de</p><p>uma câmera de videoscopia. Esta técnica também</p><p>é amplamente utilizada na indústria e permite</p><p>visualizar possíveis falhas e danos na parte interna</p><p>de equipamentos.</p><p>Mais um tipo de técnica, o ensaio por líquido</p><p>penetrante é utilizado para detectar descontinui-</p><p>dades em superfícies abertas, tais como: trincas,</p><p>poros, dobras etc., podendo ser aplicado em todos</p><p>os materiais sólidos e que não sejam porosos ou</p><p>com superfície muito grosseira. Kardec e Nascif</p><p>(2009) alertam para o cuidado da aplicação dessa</p><p>técnica, que só pode ser aplicada para detectar</p><p>trincas superficiais e porosidades.</p><p>Seguindo na conceituação das técnicas, a</p><p>análise de óleo consiste na submissão de uma</p><p>amostra de óleo a diversos testes laboratoriais. Os</p><p>resultados levantam informações essenciais sobre</p><p>as condições do óleo, viscosidade, os níveis de</p><p>contaminação e o desgaste dos componentes do</p><p>equipamento lubrificado pelo óleo. É uma técnica</p><p>também utilizada na área elétrica, na análise de</p><p>óleos isolantes de equipamentos, como de trans-</p><p>formadores. O Quadro 1 mostra alguns ensaios</p><p>físico-químicos que podem ser realizados.</p><p>28 Introdução à Manutenção Industrial</p><p>Quadro 1 - Análises físico-químicas de óleos lubrificantes</p><p>Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 293).</p><p>Assim, apresentamos as principais técnicas utilizadas na indústria para diagnóstico de problemas em</p><p>equipamentos. Vale ressaltar a importância da utilização destas técnicas, uma vez que elas possibilitam</p><p>a detecção de uma falha com antecedência, ou seja, no estágio de defeito, dando ao departamento de</p><p>manutenção tempo para se organizar e evitar a parada do equipamento. Com isso, também se evitam</p><p>outras consequências para o processo e para a produção, contribuindo para o aumento da disponibi-</p><p>lidade da planta.</p><p>Ensaio físico-químico de óleos lubrificantes</p><p>Padrão Ensaio Finalidade</p><p>ASTM D 1500 Cor</p><p>Padronização de produção e es-</p><p>tado de oxidação do óleo lubri-</p><p>ficante.</p><p>ASTM D 445 (Saybolt Universal) Viscosidade</p><p>Propriedade mais importante do</p><p>óleo lubrificante, definida como a</p><p>resistência ao escoamento apre-</p><p>sentado pelos fluidos.</p><p>ASTM D 2270 Índice de viscosidade Variação de viscosidade com a</p><p>temperatura.</p><p>ASTM D 92 (Open cup)</p><p>.</p><p>ASTM D 644</p><p>Ponto de Fulgor</p><p>Índice de Acidez (TAN)</p><p>Determinação da mais baixa tem-</p><p>peratura na qual uma amostra</p><p>de óleo desprende vapores, ao</p><p>ser aquecida, em proporção su-</p><p>ficiente para formar uma mistura</p><p>inflamável com o ar e provocar</p><p>um “flash” ou se aproximar uma</p><p>chama padrão definida no en-</p><p>saio.</p><p>Grau de acidez do óleo lubrifi-</p><p>cante.</p><p>ASTM D 4793 Índice de Basicidade (TBN) Determinação da reserva alcalina</p><p>do óleo lubrificante</p><p>ASTM D 2711 Demulsibilidade Característica de um óleo sepa-</p><p>rar-se da água rapidamente.</p><p>ASTM D 1401 Emulsibilidade</p><p>Característica de se mistura com</p><p>a água, necessária em certos ti-</p><p>pos do óleo.</p><p>ASTM D 482 Cinzas Materiais não combustíveis pre-</p><p>sentes no óleo.</p><p>ASTM D 892 Espuma Estabilidade da espuma formada</p><p>sob condições de aeração.</p><p>ASTM D 189 Resíduo de Carbono (Conrad Re-</p><p>sidue Carbon Test)</p><p>Resíduo obtido da evaporação</p><p>lenta sem a presença de ar em</p><p>condições definidas.</p><p>29UNIDADE 1</p><p>Manutenção Autônoma</p><p>A manutenção autônoma tem origem na metodologia Total Productive Maintenance - TPM, e tem</p><p>por objetivo unir forças da manutenção e da produção na busca por um objetivo comum: melhorar</p><p>os resultados, eliminar falhas, acidentes e defeitos.</p><p>O papel da manutenção autônoma é desenvolver nos operadores um senso crítico de cuidado com</p><p>os equipamentos, capacitando-os para realizarem tarefas básicas, como limpeza, reaperto e lubrificação,</p><p>também inspeções com o objetivo de detectar possíveis problemas nos equipamentos. A manutenção</p><p>autônoma é implementada em sete passos:</p><p>• Passo 1: limpeza inicial.</p><p>• Passo 2: eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso.</p><p>• Passo 3: definição dos padrões provisórios de limpeza e lubrificação.</p><p>• Passo 4: inspeção geral.</p><p>• Passo 5: inspeção autônoma.</p><p>• Passo 6: padronização da organização e ordem.</p><p>• Passo 7: consolidação da manutenção autônoma.</p><p>Com isso, é possível afirmar que a manutenção autônoma é essencial para o envolvimento do operador</p><p>no processo de manutenção de equipamentos, capacitando-o para inspeções e cuidados básicos do</p><p>dia a dia.</p><p>Engenharia da Manutenção</p><p>A engenharia da manutenção é o ramo da engenharia voltado para a</p><p>otimização dos equipamentos, processos e custos, de modo a atingir</p><p>um outro patamar de confiabilidade, disponibilidade e manuteni-</p><p>bilidade dos equipamentos.</p><p>Tem como objetivo deixar de ficar consertando continuamente</p><p>os equipamentos para procurar as causas básicas das falhas, mo-</p><p>dificar situações responsáveis pelo baixo desempenho, deixar de</p><p>conviver com problemas crônicos e focar na manutenibilidade.</p><p>Viana (2002) complementa afirmando que o objetivo da enge-</p><p>nharia da manutenção é de promover o progresso tecnológico da</p><p>Manutenção, por meio da aplicação de conhecimentos científicos</p><p>e empíricos na solução de problemas encontrados em processos</p><p>e equipamentos, buscando a melhoria da manutenibilidade dos</p><p>equipamentos, maior produtividade e eliminação de riscos em se-</p><p>gurança do trabalho e danos ao meio ambiente.</p><p>30 Introdução à Manutenção Industrial</p><p>As principais atribuições da engenharia da manu-</p><p>tenção, de acordo com Kardec e Nascif (2009), são:</p><p>• Aumentar a confiabilidade.</p><p>• Aumentar a disponibilidade.</p><p>• Melhorar a manutenibilidade.</p><p>• Aumentar a segurança.</p><p>• Eliminar problemas crônicos.</p><p>• Solucionar problemas tecnológicos.</p><p>• Melhorar a capacitação do pessoal.</p><p>• Gerir materiais e sobressalentes.</p><p>• Participar de novos projetos, fazendo in-</p><p>terface com a engenharia;</p><p>• Dar suporte à execução.</p><p>• Conduzir análises de falhas e estudos de</p><p>melhoria.</p><p>• Elaborar planos de manutenção e de ins-</p><p>peção, fazendo a sua análise crítica.</p><p>• Monitorar os indicadores de desempenho</p><p>da manutenção.</p><p>• Zelar pela documentação técnica.</p><p>O potencial de ganho está na busca constante de</p><p>desenvolvimento e implementação de soluções</p><p>na intenção de aumentar a disponibilidade e a</p><p>confiabilidade dos equipamentos e reduzir os cus-</p><p>tos de manutenção. A engenharia da manutenção</p><p>deve estar focada na consolidação das rotinas de</p><p>manutenção e também na implementação de me-</p><p>lhorias, segundo Kardec e Nascif (2009).</p><p>A Figura 8 mostra os ganhos que podem ser</p><p>obtidos com a engenharia da manutenção.</p><p>Figura 8 - Ganhos com a Engenharia da Manutenção</p><p>Fonte: adaptada de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Tipo de Manutenção</p><p>Cu</p><p>st</p><p>os</p><p>Resultados</p><p>D</p><p>is</p><p>po</p><p>ni</p><p>bi</p><p>lid</p><p>ad</p><p>e,</p><p>C</p><p>on</p><p>a</p><p>bi</p><p>lid</p><p>ad</p><p>e</p><p>Se</p><p>gu</p><p>ra</p><p>nç</p><p>a,</p><p>M</p><p>ei</p><p>o</p><p>A</p><p>m</p><p>bi</p><p>en</p><p>te</p><p>EVOLUÇÃO</p><p>CORRETIVA PREVENTIVA PREDITIVA</p><p>ENGENHARIA</p><p>DE</p><p>MANUTENÇÃO</p><p>Com base nisso, sabemos que</p><p>conhecer os tipos de manuten-</p><p>ção e definir corretamente a es-</p><p>tratégia para cada tipo de equi-</p><p>pamento são fatores essenciais</p><p>para quem busca a excelência</p><p>na manutenção.</p><p>Tenha sua dose extra de</p><p>conhecimento assistindo ao</p><p>vídeo. Para acessar, use seu</p><p>leitor de QR Code.</p><p>31UNIDADE 1</p><p>Prezado(a) aluno(a), nesta unidade, introduzimos os conceitos de</p><p>manutenção e vimos como se deu a evolução da manutenção ao</p><p>longo dos anos. Hoje, falamos muito em inovação e, por esse mo-</p><p>tivo, vale ressaltar a importância da inovação nos processos de</p><p>manutenção.</p><p>A manutenção surgiu com o objetivo de manter as máquinas e</p><p>equipamentos, mas, com o passar do tempo, evoluiu e inovou, sem-</p><p>pre buscando novas ferramentas e metodologias com o objetivo de</p><p>evitar as falhas e garantir os equipamentos disponíveis e confiáveis</p><p>para a produção por um maior período de tempo.</p><p>Também, entendemos as principais terminologias associadas à</p><p>gestão da manutenção e abordamos os tipos de manutenção mais</p><p>comumente utilizados nas empresas, mostrando as diferenças entre</p><p>cada uma e como sua aplicação pode contribuir para uma gestão</p><p>com resultados na manutenção.</p><p>Espero que, ao fim desta unidade, você tenha percebido a im-</p><p>portância da manutenção para todas as organizações.</p><p>Na próxima unidade, abordaremos o fator humano na manuten-</p><p>ção, entrando em detalhes nos papéis e responsabilidades de cada</p><p>função dentro da manutenção. Você verá que manutenção não é</p><p>somente a utilização de ferramentas e procedimentos, mas também</p><p>uma sinergia entre pessoas de várias áreas. Até lá!</p><p>Uma boa gerência técnica implica a execução, pelo serviço de manutenção, de atividades complemen-</p><p>tares às ações de manutenção corretiva e preventiva estudadas anteriormente. Essas atividades são:</p><p>• Os trabalhos de melhoramento e modernização.</p><p>• As renovações e as reconstruções.</p><p>• A gerência dos trabalhos subcontratados.</p><p>• O comportamento de certos equipamentos periféricos.</p><p>• Os estudos e os novos projetos.</p><p>• Os trabalhos de conservação das instalações.</p><p>Fonte: Monchy (1989, p. 52).</p><p>32</p><p>Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.</p><p>1. A Manutenção tem por objetivo manter os equipamentos em condições nas</p><p>quais possam operar de forma segura e confiável. A Manutenção pode ser</p><p>definida como:</p><p>a) A recolocação de um equipamento, após uma falha, em um estado no qual</p><p>possa desempenhar uma tarefa dentro de um contexto industrial.</p><p>b) Conjunto de ações para assegurar o bom funcionamento das máquinas e ins-</p><p>talações, garantindo o rendimento proposto ao equipamento.</p><p>c) Combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão,</p><p>destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa de-</p><p>sempenhar uma função requerida.</p><p>d) Combinação de todas as ações técnicas, administrativas e de gestão, durante o</p><p>ciclo de vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou repô-lo em um estado em</p><p>que pode desempenhar a função requerida.</p><p>e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.</p><p>33</p><p>2. Manter os equipamentos consiste em um processo em constante evolução e</p><p>com a implementação de técnicas inovadoras ao longo do tempo. Leia as afir-</p><p>mações a seguir:</p><p>I) A manutenção passou, ao longo do tempo, por várias gerações. Atualmente</p><p>estamos na terceira geração.</p><p>II) A primeira geração da manutenção tem foco na manutenção corretiva, ou</p><p>seja, conserto após a falha.</p><p>III) A terceira geração está totalmente apoiada no conceito de manutenção pre-</p><p>ventiva, não levando em consideração outros pontos, como custos, qualidade</p><p>e meio ambiente.</p><p>IV) A quarta geração da manutenção</p><p>consiste em uma extensão da terceira ge-</p><p>ração, agregando pontos importantes, como gestão de riscos, confiabilidade</p><p>humana, acuracidade e novos métodos preditivos.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:</p><p>a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.</p><p>c) Somente a afirmativa IV está correta.</p><p>d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.</p><p>e) Nenhuma das alternativas está correta.</p><p>34</p><p>3. Buscar as causas dos problemas e otimizar a operação e a manutenção dos</p><p>equipamentos é parte das atividades da manutenção. Assinale verdadeiro (V)</p><p>ou falso (F):</p><p>) ( A Engenharia da Manutenção tem como foco fabricar novos equipamentos.</p><p>) ( A Engenharia da Manutenção promove a otimização de equipamentos, pro-</p><p>cessos e custos associados.</p><p>) ( Um dos objetivos da Engenharia da Manutenção é buscar a causa raiz dos</p><p>problemas, além de eliminar problemas crônicos.</p><p>) ( A Engenharia da Manutenção não pode ser aplicada a processos industriais</p><p>que possuam tarefas mais simples de manutenção.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) V, F, F, V.</p><p>b) V, V, F, F.</p><p>c) F, F, V, V.</p><p>d) V, F, V, F.</p><p>e) F, V, V, F.</p><p>4. As estratégias de manutenção são aplicadas de forma a se ter o cuidado mais</p><p>adequado com o equipamento e de acordo com a sua importância no processo</p><p>industrial. Associe as definições da primeira coluna com as alternativas a seguir:</p><p>(A) Manutenção Corretiva.</p><p>(B) Manutenção Preventiva.</p><p>(C) Manutenção Preditiva.</p><p>(D) Manutenção Autônoma.</p><p>) ( Manutenção realizada pelo próprio operador da máquina.</p><p>) ( Manutenção realizada com base em parâmetros mensuráveis.</p><p>) ( Manutenção realizada após a ocorrência de uma falha.</p><p>) ( Manutenção realizada em intervalos de tempo pré-determinados.</p><p>5. Explique o significado do intervalo P-F e qual a sua importância para as ativida-</p><p>des da manutenção.</p><p>35</p><p>Técnicas de Manutenção Preditiva</p><p>Autor: Lauro Xavier Nepomuceno</p><p>Editora: Blucher</p><p>Sinopse: inicialmente o presente trabalho deveria ser uma segunda edição do</p><p>livro “Procedimentos Técnicos de Manutenção Preditiva em Instalações Indus-</p><p>triais”. Como este livro foi utilizado em vários cursos de extensão, reciclagem</p><p>e mesmo treinamento de interessados em problemas de Manutenção, foi de-</p><p>cidido elaborar outro livro, totalmente diverso do original, embora baseado</p><p>nos mesmos motivos. Foram feitas várias modificações e ampliações, como: a)</p><p>acrescentado capítulo sobre alguns conceitos básicos, assim como os métodos</p><p>de investigação da ocorrência dos diferentes tipos de falhas; b) ampliação da des-</p><p>crição dos processos de medição dos parâmetros de interesse à Manutenção; c)</p><p>acrescentado um capítulo sobre Vibrações Mecânicas e Movimento Ondulatório,</p><p>visando os fundamentos que interessam aos envolvidos com a Manutenção; d)</p><p>acrescentado um capítulo sobre o processamento e análise dos sinais de inte-</p><p>resse à Manutenção, incluindo ideias básicas da análise pelas Séries de Fourier;</p><p>e) acrescido um capítulo descrevendo e apresentando vários estudos sobre a</p><p>elaboração de diagnóstico de falhas através do espectro das vibrações, com o</p><p>seu acompanhamento a partir de um dado instante até o momento adequado</p><p>à intervenção; f) ampliado o capítulo referente à limpeza ultrassônica, incluindo</p><p>descrição do novo processo de desobstrução de tubulações; g) os ensaios não</p><p>destrutivos, assim como a medida e controle da pressão e temperatura e a aná-</p><p>lise dos lubrificantes são apresentados por especialistas que possuem longos</p><p>anos de experiência prática; h) foi introduzido um capítulo referente aos ensaios</p><p>não destrutivos não convencionais. É fornecida uma ideia do cálculo da vida útil</p><p>residual de componentes que apresentam descontinuidades.</p><p>LIVRO</p><p>36</p><p>O que é Manutenção Industrial de máquinas e equipamentos?</p><p>O texto que pode ser acessado pelo link abaixo traz conceitos de manutenção e</p><p>lubrificação, os tipos de manutenção e também um pouco mais sobre a gestão</p><p>da manutenção na indústria. No final, traz um vídeo de como iniciar as mudanças</p><p>na manutenção.</p><p>WEB</p><p>Perdido em Marte</p><p>Ano: 2015</p><p>Sinopse: o filme retrata o drama vivido por Mark Watney (Matt Damon), um</p><p>astronauta que é dado como morto por sua equipe em uma missão espacial a</p><p>Marte após uma tempestade no planeta vermelho que acabou separando-o de</p><p>toda a sua equipe. No entanto, o que ninguém imagina é que Mark sobreviveu</p><p>e precisa encontrar uma forma de voltar para casa.</p><p>Comentário: além do lado humano, do controle emocional e da liderança —</p><p>qualidades que todo profissional precisa ter em sua carreira —, o filme mostra</p><p>aos aspirantes a engenheiro, principalmente da área aeronáutica, que precisam</p><p>ser bons em cálculos, ter noções de química, física, sistemas elétricos e várias</p><p>outras coisas que envolvem a manutenção e gerenciamento de equipamentos</p><p>e atividades espaciais.</p><p>FILME</p><p>https://industriahoje.com.br/o-que-e-manutencao-industrial-de-maquinas-e-equipamentos</p><p>37</p><p>ABNT. Associação Brasileiras de Normas Técnicas. NBR 5462: Confiabilidade de mantenabilidade. Rio de</p><p>Janeiro: ABNT, 1994.</p><p>CABRAL, J. P. S. Organização e Gestão da Manutenção - dos conceitos à prática. Lisboa: Lidel Edições Téc-</p><p>nicas, 2006.</p><p>CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Lidel Edições Técnicas, 2006.</p><p>EN - European Committee for Standardization. BS EN: 13306:2010: Maintenance - Maintenance terminology.</p><p>Union European, 2010.</p><p>GULATI, R.; SMITH, R. Maintenance and Reliability Best Practices. New York: Industrial Press, 2009.</p><p>MIRSHAWKA, V. Manutenção preditiva: caminho para zero defeitos. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.</p><p>MONCHY, F. A Função Manutenção. Formação para a gerência da manutenção industrial. São Paulo: Ebras</p><p>Editora Brasileira Ltda., 1989.</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.</p><p>MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manutenção de ativos. São</p><p>Paulo: RG Editores, 2011.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda.,</p><p>2009.</p><p>VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.</p><p>REFERÊNCIA ON-LINE</p><p>1Em: https://www.utmaax.com.br/ultrassom-convencional-industrial. Acesso em: 29 jan. 2020.</p><p>38</p><p>1. E.</p><p>2. B.</p><p>3. E.</p><p>4. D, C, A, B</p><p>5. O intervalo P-F consiste no tempo decorrido entre a detecção de uma falha potencial (P) e a ocorrência</p><p>de uma falha funcional (F). Este intervalo é importante para que a manutenção possa se programar e</p><p>corrigir a falha potencial, evitando-se, assim, a falha funcional com a possível parada do equipamento</p><p>e até do processo.</p><p>39</p><p>40</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>• Aprender como as pessoas interagem na manutenção.</p><p>• Entender os papéis e responsabilidades das pessoas na</p><p>manutenção.</p><p>• Compreender as causas de insucesso na manutenção.</p><p>• Aprender a aumentar a produtividade da manutenção.</p><p>As Pessoas e a</p><p>Manutenção</p><p>O Fator Humano na</p><p>Manutenção</p><p>Insucesso e Perda de</p><p>Produtividade na Manutenção</p><p>Papéis e Responsabilidades</p><p>na Manutenção</p><p>Me. Alessandro Trombeta</p><p>O Fator Humano na</p><p>Manutenção Industrial</p><p>As Pessoas e</p><p>a Manutenção</p><p>Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) novamente</p><p>ao universo da manutenção! Na Unidade 1, abor-</p><p>damos os primeiros conceitos relacionados à ma-</p><p>nutenção, bem como a sua evolução, que ocorreu a</p><p>partir da necessidade de reparar um equipamento</p><p>em falha, passando também pela fase de aplicação</p><p>de novas técnicas com o objetivo de eliminar a</p><p>ocorrência de falhas e, por último, pela busca da</p><p>otimização dos equipamentos.</p><p>Em todas essas etapas, o ser humano foi pro-</p><p>tagonista, o que nos leva – após entendermos os</p><p>conceitos básicos da manutenção, as terminolo-</p><p>gias e os tipos e estratégias – a buscar mais infor-</p><p>mações a respeito da influência das pessoas na</p><p>manutenção.</p><p>Nesta unidade, você entenderá a importância</p><p>das pessoas nos processos relacionados à ma-</p><p>nutenção, além de fatores importantes</p><p>para um</p><p>gestor de manutenção, como liderança, resiliência</p><p>e capacidade de adaptação. Abordaremos, tam-</p><p>bém, os papéis e responsabilidades das principais</p><p>pessoas envolvidas na manutenção, das quais os</p><p>resultados dependem diretamente.</p><p>43UNIDADE 2</p><p>A palavra manutenção nos induz a pensar em</p><p>ferramentas, técnicas, metodologias e equipamen-</p><p>tos, e acabamos nos esquecendo de um item de</p><p>extrema importância para o sucesso deste proces-</p><p>so: o fator humano.</p><p>De acordo com Pinto (2013), a manutenção</p><p>é uma atividade que muito depende das pessoas</p><p>que a executam e das pessoas que a planejam. Por</p><p>este motivo, deve estar integrada no organograma</p><p>da empresa, fazer parte da sua cadeia de valor, ter</p><p>um número adequado de colaboradores e uma</p><p>gestão adequada à extensão e complexidade do</p><p>trabalho a desenvolver.</p><p>A capacitação de todos os colaboradores de</p><p>uma empresa é um trabalho muito importante</p><p>para o crescimento não só das pessoas, mas tam-</p><p>bém das organizações.</p><p>E gerir uma equipe de manutenção é um traba-</p><p>lho árduo, que exige conhecimento, disciplina e li-</p><p>derança, visto as diversidades que encontramos na</p><p>manutenção: níveis de conhecimento diferentes;</p><p>Você já ouviu falar em “equipes de alta</p><p>performance”?</p><p>“Nessas equipes, a maioria dos funcionários age</p><p>como se fosse dona da empresa; aceita novos</p><p>desafios; não tolera colegas acomodados ou</p><p>medíocres e pensa em ficar na empresa por</p><p>muitos anos se as regras e a cultura do mérito</p><p>continuarem a prevalecer”.</p><p>Fonte: Ferraz (2018, p. 187).</p><p>interação das pessoas da manutenção com outros</p><p>setores, como a produção; nem sempre as regras e</p><p>princípios da manutenção estão claros para todos,</p><p>incluindo o gestor; falta de atribuição de tempos</p><p>para as tarefas; nem sempre as tarefas são repeti-</p><p>tivas, uma vez que os equipamentos apresentam</p><p>muitos componentes e diversos modos de falha.</p><p>Pessoas da Manutenção</p><p>As pessoas da manutenção, de acordo com Pinto (2013), podem</p><p>ter como proveniência cursos técnicos, profissionalizantes e até de</p><p>diversos ramos da engenharia. Trata-se de uma formação e expe-</p><p>riência profissional muito diversificada.</p><p>Um técnico de manutenção deverá possuir um forte senso crítico</p><p>e grande capacidade para discernir entre o trivial e o importante.</p><p>Os processos e seus equipamentos evoluem muito rápido, e essa</p><p>evolução tecnológica exige do profissional de manutenção cons-</p><p>tante aprendizado e atualização de técnicas e conhecimentos. Além</p><p>disso, Zen (2004) afirma que o profissional da manutenção deve</p><p>saber compreender as novas dimensões das funções da empresa,</p><p>tais como Engenharia, Produção, Operação, Planejamento, Vendas,</p><p>Marketing, Finanças, Recursos Humanos, Serviços etc.</p><p>44 O Fator Humano na Manutenção Industrial</p><p>Já no dia a dia da manutenção, para um bom andamento das</p><p>atividades, cada grupo ou equipe deve estar associado a um respon-</p><p>sável que realize a coordenação das atividades, conforme definido</p><p>a seguir, por Pinto (2013, p. 201):</p><p>• Atribuir as ordens de serviço aos elementos de cada equipe</p><p>de acordo com a sua disponibilidade e qualificação.</p><p>• Assegurar que os trabalhos são executados nas condições</p><p>e nos tempos previstos.</p><p>• Assegurar a qualidade do trabalho executado.</p><p>• Identificar e procurar remover obstáculos à boa execução</p><p>das ordens de serviço.</p><p>• Promover o aperfeiçoamento profissional e a formação de</p><p>seus colaboradores.</p><p>De um modo geral, Pinto (2013, p. 201) afirma que o responsável pelo</p><p>departamento de manutenção deverá possuir as seguintes qualidades:</p><p>• Ter formação técnica e pessoal adequada às atividades de</p><p>liderança e de gestão.</p><p>• Estar sempre informado sobre o que se passa na empresa,</p><p>sobre a evolução tecnológica e as tendências de gestão e</p><p>liderança de pessoas.</p><p>• Concentrar-se no essencial, evitar a dispersão, saber dizer</p><p>não ao trivial.</p><p>• Ter sentido político, nas relações com outros departamentos.</p><p>• Saber escolher o momento para intervir.</p><p>A satisfação no trabalho de-</p><p>pende de fatores associados às</p><p>necessidades superiores e que</p><p>se encontram, geralmente, no</p><p>conteúdo do trabalho. Esses</p><p>fatores incluem o reconheci-</p><p>mento, o trabalho a executar, a</p><p>responsabilidade, a realização</p><p>e o avanço tecnológico.</p><p>Por sua vez, a insatisfação</p><p>no trabalho depende de fato-</p><p>res associados às necessidades</p><p>básicas e que se encontram,</p><p>geralmente, no ambiente de</p><p>trabalho. Esses fatores incluem</p><p>a política da empresa, a super-</p><p>visão, as condições de trabalho,</p><p>a remuneração e as relações de</p><p>trabalho.</p><p>Stevenson (2002) afirma</p><p>que não se deve racionalizar</p><p>o trabalho para se aumentar</p><p>a eficiência das equipes, e sim</p><p>enriquecê-lo de modo a produ-</p><p>zir uma motivação real.</p><p>Liderança na Manutenção</p><p>A liderança está relacionada com a capacidade de um indivíduo de</p><p>atrair seguidores, influenciando de forma positiva o seu comporta-</p><p>mento, gerando motivação e, por consequência, ótimos resultados.</p><p>Pereira (2009) acredita não existir um líder ideal, mas um perfil</p><p>mais adequado às pessoas que se lidera, e de acordo com a cultura</p><p>da empresa.</p><p>O gestor de manutenção precisa passar da viabilização do possível</p><p>para a viabilização do impossível, sempre buscando direcionar a equipe</p><p>para novos desafios, estimulando-a de forma contínua. Os desafios do</p><p>gestor da manutenção são imensos e dobrados: diagnosticar rápido</p><p>um problema e a sua solução (em uma manutenção corretiva) ou</p><p>definir tarefas para evitar que a</p><p>máquina ou equipamento tenha</p><p>uma falha.</p><p>O líder é caracterizado por</p><p>um profissional que faz aconte-</p><p>cer, tem competência para decidir</p><p>e para negociar as necessidades</p><p>assegurando a realização das</p><p>ações no tempo e no espaço. Essa</p><p>negociação, geralmente, envolve</p><p>o pessoal da produção, uma vez</p><p>que é papel da manutenção co-</p><p>laborar para o equilíbrio entre o</p><p>“</p><p>“</p><p>45UNIDADE 2</p><p>risco e a recompensa, além do foco em antecipação</p><p>e prevenção das falhas, falhas essas que podem estar</p><p>relacionadas à segurança, ao meio ambiente e, na</p><p>maioria dos casos, à produção.</p><p>Para um bom líder de manutenção, Zen (2004,</p><p>p. 32) afirma que “o passado é para se meditar e não</p><p>para se reproduzir”. Assim, busca-se aplicar no dia a</p><p>dia da manutenção o princípio da melhoria contínua.</p><p>É importante ressaltar que não existe um lí-</p><p>der ideal. Pereira (2009) afirma que o líder deve</p><p>possuir um perfil mais adequado às pessoas que</p><p>lidera, sem deixar de lado a cultura da empresa.</p><p>Diante disso, o líder de manutenção precisa</p><p>ser flexível, sabendo se reportar à alta direção</p><p>de uma organização e ao mesmo tempo à fun-</p><p>ção mais simples, mas não menos importan-</p><p>te, da organização. E, além destes, o líder de</p><p>manutenção também se depara com líderes</p><p>de outros departamentos, uma vez que todas</p><p>as áreas de uma empresa demandam manu-</p><p>tenção, ele precisa saber lidar muito bem com</p><p>essa situação, buscando atender a todos os seus</p><p>clientes internos, evitando conflitos e fazendo</p><p>negociações.</p><p>Armstrong (2011, p. 25) ressalta a necessidade de se fazer uma distinção entre gestão e liderança:</p><p>“ • A preocupação da gestão é alcançar resultados a partir da obtenção, destinação, aplicação e</p><p>controle de todos os recursos necessários (pessoas, dinheiro, infraestrutura, instalações, equipa-</p><p>mentos, informações e conhecimentos);</p><p>• A liderança já tem seu objetivo nas pessoas. É um processo de desenvolvimento e comunicação</p><p>de uma visão de futuro, que envolve e motiva as pessoas.</p><p>Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use</p><p>seu leitor de QR Code.</p><p>46 O Fator Humano na Manutenção Industrial</p><p>Alguns pontos são extremamente importantes</p><p>quando o assunto é o fator humano na manu-</p><p>tenção, como: o conhecimento, a criatividade, a</p><p>comunicação, a tecnologia e a resiliência. Falare-</p><p>mos de cada um deles na sequência.</p><p>Conhecimento</p><p>Ao longo da vida todos recebem uma grande</p><p>quantidade de informações, que são armazena-</p><p>das por intermédio da experiência ou da apren-</p><p>dizagem. A esse conjunto de informações damos</p><p>o nome de conhecimento. E conhecer procedi-</p><p>mentos, equipamentos, tecnologias e princípios</p><p>de funcionamento</p><p>de máquinas e equipamentos</p><p>é fundamental para as equipes de manutenção.</p><p>Ferraz (2018) classifica o conhecimento em</p><p>explícito e tácito. Segundo o autor, o primeiro está</p><p>relacionado ao domínio da teoria e o segundo com</p><p>a habilidade para realizar a tarefa, ou seja, a prática.</p><p>O Fator Humano</p><p>na Manutenção</p><p>47UNIDADE 2</p><p>Para facilitar o entendimento, Ferraz (2018)</p><p>traz dois exemplos: primeiro, o de um enge-</p><p>nheiro agrônomo, que passa meses da sua gra-</p><p>duação estudando o cultivo da soja (variedades,</p><p>sementes, épocas de plantio, adubação, controle</p><p>químico de ervas daninhas, doenças, insetos</p><p>etc.), mas que, mesmo com todo esse conhe-</p><p>cimento teórico, pode não ter sucesso em um</p><p>ciclo completo do plantio à colheita por falta</p><p>de experiência prática. No segundo exemplo,</p><p>porém, o autor diz que muitos agricultores que</p><p>nunca tiveram uma única aula teórica sobre o</p><p>cultivo da soja utilizam o conhecimento práti-</p><p>co (experiência de muitos anos) para conduzir</p><p>as suas lavouras, obtendo excelentes resultados.</p><p>Na manutenção não é diferente, vamos</p><p>encontrar pessoas que não tiveram formação</p><p>técnica e executam seus trabalhos com exce-</p><p>lentes resultados. Da mesma forma, teremos</p><p>pessoas altamente qualificadas, mas com pou-</p><p>co ou nenhum conhecimento prático. É papel</p><p>do gestor de manutenção realizar a integração</p><p>dessas pessoas para que o conhecimento seja</p><p>multiplicado e disseminado entre todos, ge-</p><p>rando, assim, excelentes resultados com sus-</p><p>tentabilidade.</p><p>Criatividade na Manutenção</p><p>Ser criativo é essencial nos dias atuais, principalmente para as equi-</p><p>pes de manutenção, que precisam acompanhar a velocidade dos</p><p>eventos sociais, políticos, econômicos e culturais, não podendo</p><p>deixar de lado o foco no futuro e o avanço acelerado da tecnologia.</p><p>É preciso estimular a capacidade criativa das equipes, pois só</p><p>assim é possível gerar processos de mudança nas organizações, no</p><p>comportamento dos profissionais, além de facilitar uma consequen-</p><p>te quebra de paradigmas. Vale lembrar que:</p><p>• O homem de manutenção do passado se sentia realizado</p><p>quando realizava um bom reparo.</p><p>• O homem de manutenção do presente se sente realizado</p><p>quando evita a ocorrência de falhas.</p><p>• O homem de manutenção do futuro se sentirá bem ao con-</p><p>seguir extrair do equipamento/planta a sua melhor perfor-</p><p>mance (KARDEC; NASCIF, 2009).</p><p>A criatividade é uma capacidade humana incrível na superação dos</p><p>obstáculos encontrados no dia a dia.</p><p>48 O Fator Humano na Manutenção Industrial</p><p>Comunicação na Manutenção</p><p>Comunicação é uma palavra derivada do termo latino commu-</p><p>nicare, que significa "partilhar, tornar comum". Por meio da co-</p><p>municação, os seres humanos e os animais partilham diferentes</p><p>informações entre si, tornando o ato de comunicar uma atividade</p><p>essencial para a vida em sociedade.</p><p>Na manutenção não é diferente, há uma grande necessidade de</p><p>troca de informações, sejam estas referentes aos equipamentos, ao</p><p>uso das ferramentas, a um procedimento específico de reparo ou</p><p>manutenção preventiva e até para o correto nivelamento técnico da</p><p>equipe. A interação entre produção e manutenção também precisa</p><p>ter uma comunicação clara e assertiva, para que os serviços preven-</p><p>tivos sejam realizados e a necessidade de ações corretivas cheguem</p><p>até a manutenção.</p><p>Existem diversas formas de comunicação na manutenção, sejam</p><p>elas diretas ou indiretas. Saber interpretar um desenho ou diagrama,</p><p>entender as etapas de um plano de manutenção e até mesmo iden-</p><p>tificar os componentes e ferramentas necessários para a realização</p><p>de uma boa manutenção fazem parte da comunicação indireta.</p><p>Relatar um fato, ouvir a reclamação de um operador quanto ao</p><p>desempenho de uma máquina, discutir com o supervisor/gerente</p><p>uma possível melhoria em um processo ou equipamento fazem</p><p>parte da comunicação direta.</p><p>Infelizmente não é raro encontrarmos problemas relacionados</p><p>à comunicação nas organizações, sejam eles relacionados à falta de</p><p>divulgação de um procedimento, um recado que deixou de ser dado,</p><p>um e-mail que não chegou ao destinatário correto, um sobressalente</p><p>que não foi reservado no almoxarifado para a manutenção preven-</p><p>tiva a ser realizada na próxima semana, ou a falta de informações</p><p>nas ordens de serviço referentes às tarefas executadas.</p><p>Podemos pensar o departa-</p><p>mento de Planejamento e Con-</p><p>trole da Manutenção - PCM</p><p>como sendo um “processador</p><p>de informações”, sejam essas</p><p>informações provenientes dos</p><p>manuais e planos de manu-</p><p>tenção dos equipamentos, das</p><p>falhas ocorridas, ou das dificul-</p><p>dades enfrentadas pela manu-</p><p>tenção. O resultado de todo esse</p><p>processamento é a melhoria</p><p>contínua dos processos de ma-</p><p>nutenção, que devem repercutir</p><p>no aumento da produtividade,</p><p>da segurança e da redução dos</p><p>custos, trazendo mais competi-</p><p>tividade para a organização.</p><p>A comunicação é funda-</p><p>mental para o sucesso desse</p><p>processo e Zen (2004) observa</p><p>que o profissional da manuten-</p><p>ção deve aprender a conviver</p><p>com a incerteza, dessa forma,</p><p>estará sempre em busca de in-</p><p>formação e conhecimento, pos-</p><p>sibilitando uma evolução cons-</p><p>tante da comunicação dentro da</p><p>organização.</p><p>Avanço da Tecnologia na Manutenção</p><p>O nosso mundo se torna mais tecnológico a cada dia que passa. Zen (2004) ressalta que é necessário</p><p>que o profissional da manutenção tenha habilidades para entender o significado das mudanças tec-</p><p>nológicas, uma vez que este tem impacto direto em diversas áreas, como finanças, marketing, recursos</p><p>humanos, produção e, é claro, na manutenção.</p><p>É incrível a velocidade com que a tecnologia evolui. Já estamos vivenciando a era dos carros elétri-</p><p>cos e autônomos, da impressora 3D, da evolução da inteligência artificial. O mundo encontra-se em</p><p>constante evolução tecnológica.</p><p>49UNIDADE 2</p><p>Passamos por várias revoluções, quebras de paradigmas e novos conceitos. A primeira revolução</p><p>industrial foi marcada pela invenção da máquina a vapor, já a segunda pela utilização de motores</p><p>à combustão, energia elétrica e o foco na produção, com o modelo de produção da Ford. A terceira</p><p>revolução veio com o advento do desenvolvimento da eletrônica, com a utilização de Controladores</p><p>Lógicos Programáveis (CLP) no chão de fábrica e sistemas de auxílio à produção, como Plant Infor-</p><p>mation Management System - PIMS e Manufacturing Execution System - MES.</p><p>Atualmente, ouve-se com certa frequência o termo Indústria 4.0, símbolo da quarta revolução indus-</p><p>trial. E o que a Indústria 4.0 traz de novo? Simples, muita tecnologia aplicada aos processos industriais.</p><p>A internet, que já faz parte do nosso dia a dia, passa a fazer parte do chão de fábrica, chegando</p><p>aos processos, recebendo sinal de sensores instalados nos equipamentos e auxiliando os gestores na</p><p>tomada de decisão em tempo real.</p><p>A manutenção passa ser direcionada pela baixa pressão detectada por um determinado sensor e</p><p>não mais pela manutenção corretiva oriunda da falha no equipamento por baixa pressão de óleo, com</p><p>a consequente parada total de toda planta. A inteligência artificial passa a fazer parte do dia a dia dos</p><p>processos, dando mais fluidez ao trabalho, tornando algumas tarefas automatizadas, gerindo melhor</p><p>o tempo e melhorando os processos de produção.</p><p>O profissional da manutenção precisa conviver com mudanças mais velozes, mas, sobretudo, deve</p><p>estar preparado para lidar com elas de forma mais consistente e assertiva.</p><p>Resiliência na Manutenção</p><p>Resiliência é um termo denominado pela física</p><p>para designar uma propriedade que alguns cor-</p><p>pos apresentam ao retornar à forma original após</p><p>terem sido submetidos a uma deformação elástica.</p><p>Apesar de ser uma definição da física, ela pode ser</p><p>utilizada de forma análoga para o ser humano.</p><p>Assim, a resiliência humana é a capacidade de</p><p>o indivíduo lidar com problemas, adaptar-se a</p><p>mudanças, superar obstáculos ou resistir à pressão</p><p>de situações adversas – choque, estresse, algum</p><p>tipo de evento traumático etc. – sem entrar em</p><p>surto psicológico, emocional ou físico, por encon-</p><p>trar soluções estratégicas para enfrentar e superar</p><p>as adversidades.</p>
Mais conteúdos dessa disciplina
1 QUESTÃO Na atividade MAPA, da disciplina de Auditoria Contábil, aplicaremos os conhecimentos relativos aos conceitos de Controle Interno, Riscos de Auditoria e Procediment- 1 QUESTÃO Na atividade MAPA, da disciplina de Auditoria Contábil, aplicaremos os conhecimentos relativos aos conceitos de Controle Interno, Riscos de Auditoria e Procedimentos de Auditoria (1)
- A auditoria da qualidade é uma disciplina que envolve planejamento. Desta forma o profissional da qualidade consegue extrair, compilar, analisar e tomar decisões mais assertivas. Se não tivéssemos a a
- Caso hipotético Imagine você, Auditor Independente, contratado para realizar a auditoria das demonstrações contábeis da empresa Avalia Ltda, referente ao exercício social encerrado em 311220X1. Durant
- A Auditoria Contábil existe para dar segurança às pessoas que usam as informações das empresas, como investidores, sócios, bancos e até o governo. A auditoria ajuda a mostrar se os números da empresa
- 01
- Apostila Autoconhecimento e Motivação
- 3Administração aplicada
- Vasopressin_and_its_analogues_in_patients_with_septic_shock_holy
- MAPA CCONT AUDITORIA CONTABIL
- vigi 3
- as técnicas de auditoria são ferramentas práticas que auxiliam o auditor na coleta de evidências como inspeção
- Com relação à auditoria e certificação ISO em uma organização, analise as afirmativas a seguir e assinale-as com V (verdadeiro) ou F (falso):
Assin...
- SMI Investigacao Compliance e Lei Anticorrupcao Apos eventos como a Operação Lava Jato, empresas brasileiras passaram a valorizar programas de comp...
- Investigacao - Compliance e Lei Anticorrupcao 10 Marcar para revi A empresa brasileira NutriVida S.A. está expandindo suas operações para OS Estado...
- Escolha uma opção: Fraudes afetam apenas o setor financeiro, enquanto erros afetam apenas o setor operacional. Fraudes são acidentais, enquanto erros
- 1.Sobre os Papéis de Trabalho, analise as afirmativas abaixo: I. São objetivos de os papéis de trabalho do auditor representar na justiça as II. e...
- Um auditor está revisando um relatório de auditoria anterior. Qual é a principal razão para essa revisão?
- Em um cenário onde uma auditoria operacional é realizada em uma instituição pública, o auditor deve avaliar a eficiência e a eficácia dos processos...
- Em uma auditoria de conformidade, o auditor deve verificar se as operações estão em linha com as leis e regulamentos. Qual é o principal desafio ne...
- Durante uma auditoria, o auditor se depara com informações contraditórias sobre a execução de um projeto público. Para garantir a qualidade da audi...
- Em uma auditoria de desempenho, o auditor deve considerar a materialidade. O que isso significa no contexto da auditoria?
- Durante uma auditoria, o auditor deve avaliar a governança da entidade auditada. Qual é o principal objetivo dessa avaliação?
- Ao planejar uma auditoria operacional, o auditor deve identificar os riscos associados. Qual é a principal razão para essa identificação?
- Exercícios acústica 2
- Exercícios acústica 3
