PROJETO INTEGRADOR I-A GRUPO 2

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<p>ÁREA DO CONHECIMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS</p><p>CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>PROFESSOR: EDSON LUÍS MÜLLER</p><p>PROJETO INTEGRADOR I-A</p><p>DAIANE WASEM DOS SANTOS</p><p>ELEN FANTIN</p><p>FRANCINE FANTIN</p><p>JESSICA ERTAL</p><p>MICAEL SILVA DE OLIVEIRA</p><p>CAXIAS DO SUL</p><p>2024</p><p>DAIANE WASEM DOS SANTOS</p><p>ELEN FANTIN</p><p>FRANCINE FANTIN</p><p>JESSICA ERTAL</p><p>MICAEL SILVA DE OLIVEIRA</p><p>PROJETO INTEGRADOR I-A</p><p>Trabalho referente à segunda etapa</p><p>do projeto integrador proposto na</p><p>disciplina de Projeto Integrador I-A,</p><p>do curso de Tecnologia em Gestão</p><p>de Recursos Humanos, pela</p><p>Universidade de Caxias do Sul.</p><p>Orientador: Edson Luís Müller</p><p>CAXIAS DO SUL</p><p>2024</p><p>LISTA DE FIGURAS</p><p>FIGURA 1 - REPRESENTATIVA DO ORGANOGRAMA CLÁSSICO OU VERTICAL. ........... 6</p><p>FIGURA 2 - REPRESENTATIVA DO ORGANOGRAMA CIRCULAR OU RADIAL. ............... 6</p><p>FIGURA 3 - REPRESENTATIVA DO ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU HORIZONTAL. ... 7</p><p>FIGURA 4 - REPRESENTANDO OS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO. .................................... 7</p><p>FIGURA 5 - REPRESENTANDO O DESDOBRAMENTO DOS PLANEJAMENTOS.............. 8</p><p>FIGURA 6 - REPRESENTANDO MISSÃO, VISÃO E VALORES. .......................................... 8</p><p>FIGURA 7 - REPRESENTANDO INDICADORES. ............................................................... 10</p><p>FIGURA 8 - TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES..................................................... 12</p><p>FIGURA 9 - REPRESENTATIVA DOS APLICATIVOS INTEGRADOS. ............................... 15</p><p>FIGURA 10 - REPRESENTATIVA DE FORÇAS DE VENDAS. ........................................... 17</p><p>FIGURA 11 - REPRESENTATIVA DE PRÉ-VENDAS. ........................................................ 18</p><p>FIGURA 12 - REPRESENTATIVA DE VENDAS. ................................................................. 19</p><p>FIGURA 13 - REPRESENTATIVA DE PÓS-VENDAS. ........................................................ 20</p><p>FIGURA 14 - REPRESENTATIVA DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO. .................................. 22</p><p>FIGURA 15 - REPRESENTATIVA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE. ................. 23</p><p>FIGURA 16 - REPRESENTANDO O MIX DE MARKETING. ............................................... 25</p><p>FIGURA 17 - REPRESENTANDO O MIX DE MARKETING. ............................................... 26</p><p>FIGURA 18 - MARCA E LOGO DA EMPRESA ENTREVISTADA. ....................................... 28</p><p>FIGURA 19 - REPRESENTAÇÃO CÉLULA ROBÓTICA NO CATÁLOGO DA EMPRESA. . 29</p><p>FIGURA 20 - REPRESENTAÇÃO CÉLULA ROBÓTICA NO CATÁLOGO DA EMPRESA. . 29</p><p>IMAGEM 1 - REGISTRO DO ENCONTRO VIA MEET DIA 20/03/24. .................................. 30</p><p>IMAGEM 2 - REGISTRO DO ENCONTRO VIA MEET DIA 23/03/24. ................................. 30</p><p>IMAGEM 3 - REGISTRO DO ENCONTRO PRESENCIAL DIA 23/03/24. ............................ 31</p><p>FIGURA 21 - REPRESENTAÇÃO DO ORGANOGRAMA DA EMPRESA. .......................... 33</p><p>SUMÁRIO</p><p>1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 4</p><p>1.1 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO ....................................................................................... 4</p><p>1.2 OBJETIVO GERAL .................................................................................................................... 4</p><p>2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................. 5</p><p>2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 5</p><p>2.2 ÁREA ADMINISTRATIVA ......................................................................................................... 7</p><p>2.3 ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES E COMUNICAÇÃO ..................................... 10</p><p>2.4 ÁREA COMERCIAL ................................................................................................................ 15</p><p>2.5 ÁREA DE MARKETING .......................................................................................................... 23</p><p>3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................. 27</p><p>3.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................................... 27</p><p>3.2 HISTÓRICO DA EMPRESA ................................................................................................... 31</p><p>4 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ................................................................................ 33</p><p>4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 33</p><p>4.2 ÁREA ADMINISTRATIVA ....................................................................................................... 34</p><p>4.3 ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES E COMUNICAÇÃO ..................................... 35</p><p>4.4 ÁREA COMERCIAL ................................................................................................................ 36</p><p>4.5 ÁREA DE MARKETING .......................................................................................................... 37</p><p>5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 38</p><p>REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 39</p><p>ANEXOS .............................................................................................................................. 42</p><p>4</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>O presente trabalho em desenvolvimento faz parte da disciplina de Projeto</p><p>Integrador I-A, tendo como objetivo aplicar os conceitos já adquiridos nos módulos</p><p>de Gestão de Negócios e Sociedade, Cultura e Cidadania, construindo um</p><p>referencial teórico para posteriormente realizar o diagnóstico organizacional da</p><p>empresa selecionada chamada COMAC.</p><p>Contatada por intermédio de correio eletrônico e representante administrativa</p><p>foi de comum acordo a realização de uma visita técnica e entrevista para a coleta</p><p>das informações necessárias para a confecção do diagnóstico organizacional.</p><p>1.1 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO</p><p>O tema ao qual o projeto em questão desenvolve-se, visa de forma</p><p>acadêmica apresentar de forma teórica os conceitos e referenciais sobre as áreas</p><p>que compõem a gestão e setorial administrativo de uma empresa.</p><p>Como pergunta retórica para embasamento do projeto questionamos como a</p><p>empresa COMAC encontra-se estruturada e gerida em relação organizacional, bem</p><p>como, sua trajetória até os dias atuais.</p><p>1.2 OBJETIVO GERAL</p><p>Com o início da formação do grupo de estudos e em reunião virtual a escolha</p><p>e aprovação da empresa selecionada para concessão das informações técnicas</p><p>obtivemos assim os objetivos para o desenvolvimento deste trabalho.</p><p>Sendo o objetivo geral o estudo e identificação das áreas e/ou setores que</p><p>estruturam a relação administrativa da empresa, observando e analisando como é</p><p>realizada a gestão das tarefas e controle das demandas de trabalho.</p><p>5</p><p>2. REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>O conhecimento teórico é primordial para que um diagnóstico correto e coeso</p><p>seja produzido.</p><p>Com base nos estudos e pesquisas de autores bibliográficos, foi possível</p><p>construir embasamentos e argumentos a fim de estruturar os tópicos que serão</p><p>abordados, buscando esclarecer e apresentar os conceitos teóricos e explicativos</p><p>sobre a estrutura de uma organização e seus segmentos administrativos.</p><p>No capítulo 4, serão abordados os mesmos tópicos (capítulo 2), porém</p><p>relacionados à empresa entrevistada, para a aplicação do diagnóstico</p><p>organizacional.</p><p>2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Sobral (2012, P.59) “A estrutura organizacional tem o objetivo de controlar as</p><p>atividades da empresa. Ela é imposta para que os indivíduos conformem-se às</p><p>exigências da organização.”</p><p>Para Infraim Filho (2022,</p><p>P.67) ”Estrutura Organizacional se refere à</p><p>totalidade da organização de uma empresa, incluindo a estrutura formal da</p><p>organização, os sistemas de controle, os sistemas de incentivo, a cultura</p><p>organizacional e as pessoas.“</p><p>Barsano (2020, P.28) “Organograma é uma representação gráfica da</p><p>estruturação da empresa quanto às unidades funcionais, hierarquia, comunicação,</p><p>etc.”</p><p>Para Muttoni (2017, P.44) “O organograma é, portanto, um gráfico que retrata</p><p>a organização formal da empresa e deve representar a interação do agrupamento</p><p>das atividades desenvolvidas.”</p><p>Organograma Clássico ou Vertical:</p><p>Fontes (2016, P.19) “O organograma considerado o mais completo, mais</p><p>usual e que permite melhor entendimento da representação orgânica de uma</p><p>empresa é o vertical, uma vez que sua disposição facilita o entendimento”.</p><p>Já Oliveira (2014, P.146) ”A principal característica deste tipo de organograma</p><p>é estruturar, resumidamente, as atividades básicas e os tipos de decisão</p><p>correlacionados a cada unidade organizacional da empresa”</p><p>6</p><p>Figura 1 - Representativa do organograma clássico ou vertical.</p><p>Fonte: https://blog.betterfly.com/pt/organograma-vertical</p><p>Organograma Circular ou Radial:</p><p>Fontes (2016, P.21) “É muito usado por grandes grupos empresariais – em</p><p>que a intenção é mostrar às empresas componentes – nas empresas de consultoria</p><p>que trabalham em grupos, nos grupos artísticos, nas agências de propaganda”.</p><p>Para Araújo (2011, P.169) “Ele possui um formato mais suave, sua estrutura é</p><p>voltada para moderar conflitos entre superiores e subordinados, em razão de que as</p><p>linhas de autoridade não são fáceis de interpretar, a autoridade tende a ser de</p><p>dentro para fora”.</p><p>Figura 2 - Representativa do organograma circular ou radial.</p><p>Fonte: www.keeps.com.br/organograma-empresarial-para-que-serve-e-como-implementar/</p><p>7</p><p>Organograma Funcional ou Horizontal:</p><p>Fontes (2016, P.21) “Tem finalidade semelhante à do organograma clássico,</p><p>embora minimize a discriminação hierárquica, uma vez que a escala de poder é</p><p>representada da esquerda para a direita e não de cima para baixo”.</p><p>Araújo (2011, P.170) “É indicado para empresas de pequeno porte que</p><p>possuem poucos chefes para uma sequência de funções”.</p><p>Figura 3 - Representativa do organograma funcional ou horizontal.</p><p>Fonte: https://ejfgv.com/organograma/</p><p>2.2 ÁREA ADMINISTRATIVA</p><p>Segundo Oliveira (2004 P.101) “O planejamento consiste em identificação, análises</p><p>estruturação, coordenação de missão, propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas</p><p>internas e externas, programas, projetos e atividades, a fim de alcançar de modo mais eficiente,</p><p>eficaz, efetivo o máximo do desenvolvimento possível, com a melhor concentração de esforços e</p><p>recursos.”</p><p>Figura 4 - Representando os níveis de planejamento.</p><p>Fonte: Níveis de planejamento - Pesquisar Imagens (bing.com)</p><p>8</p><p>Figura 5 - Representando o desdobramento dos planejamentos.</p><p>Fonte: Desenvolvimento planejamento tático - Pesquisar Imagens (bing.com)</p><p>Planejamento Estratégico:</p><p>Ribeiro (2012, p.87) “O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre as</p><p>metas e estratégias de longo prazo da empresa. Os planos estratégicos são fortemente orientados</p><p>para o exterior da empresa e abrangem grandes segmentos dela. Os altos executivos são</p><p>responsáveis pelo desenvolvimento e pela execução do plano estratégico, embora não costumem</p><p>formular ou implementar pessoalmente todo o plano.”</p><p>Atlas (2018, Unidade 1) “Definir a missão, a visão e os valores da organização é algo que</p><p>requer muito cuidado, pois, uma vez definidos, deverão ser elementos que orientam o dia a dia da</p><p>organização. O trabalho de definição desses elementos não se resume a buscar resolver todos os</p><p>problemas que uma definição de autoconhecimento traz para a organização em apenas uma reunião.</p><p>Afinal, a missão, a visão e os valores não são algo que se precise apenas decidir, mas algo para se</p><p>buscar viver plenamente a cada dia depois de definidos.”</p><p>Figura 6 - Representando missão, visão e valores.</p><p>.</p><p>Fonte: Visão, missão e valores - Pesquisar Imagens (bing.com)</p><p>9</p><p>Planejamento Tático:</p><p>Ribeiro (2012, p.87) “O planejamento tático traduz metas e planos estratégicos e gerais em</p><p>metas e planos específicos aplicáveis a uma determinada parte da empresa, muitas vezes uma área</p><p>funcional, como marketing ou recursos humanos.Os planos táticos concentram-se nas ações amplas</p><p>que uma unidade precisa realizar para cumprir sua parte do plano estratégico. Suponhamos que uma</p><p>estratégia exija o lançamento de uma linha inédita de produtos. O plano tático da unidade industrial</p><p>poderá envolver, projetar, testar e instalar os equipamentos necessários para produzir a nova linha.”</p><p>Planejamento Operacional:</p><p>Ribeiro (2012, p.87) “O planejamento operacional identifica os procedimentos e processos</p><p>específicos necessários nos níveis inferiores da empresa. Os gestores de linha de frente costumam</p><p>concentrar-se em tarefas rotineiras, como lotes de produção, cronogramas de entrega e requisitos de</p><p>recursos humanos.O modelo formal de planejamento é hierárquico, sendo que as estratégias de alto</p><p>nível fluem por meio dos níveis inferiores da empresa, levando a metas e planos mais específicos,</p><p>segundo um cronograma ainda mais limitado. Contudo, nas empresas complexas atuais, o</p><p>planejamento nem sempre é tão rígido. Os gestores de toda uma empresa podem estar envolvidos no</p><p>desenvolvimento do plano estratégico e contribuir com elementos críticos. Além disso, na prática, os</p><p>gestores de níveis inferiores podem tomar decisões que moldam a estratégia, ainda que a alta</p><p>administração não perceba”.</p><p>Organizar:</p><p>Ribeiro (2016, p.49) “Organizar uma empresa é estruturá­la a partir do gerenciamento de um</p><p>capi­ tal inicial que irá manter sua atividade­fim com funcionamento determinado por dois organismos:</p><p>o social, composto de diretoria geral e demais diretorias, conse­ lho administrativo e grupo de</p><p>acionistas, seguido do corpo operário comandado pelas respectivas chefias; e o material, que</p><p>consiste nos edifícios que irão com­ portar os maquinários e equipamentos destinados a transformar</p><p>matérias­primas em artefatos de consumo.”</p><p>Dirigir:</p><p>Ribeiro (2016, p.50) “É a chave para atingir as metas e objetivos organizacionais. O</p><p>direcionamento está relacionado às instruções e orientação aos subordinados em relação às tarefas</p><p>que lhes são atribuídas, ao mesmo tempo em que lhes permite saber o que se é esperado. A direção</p><p>necessita que papeis de liderança e técnicas motivacionais sejam estabelecidas.”</p><p>Controlar:</p><p>Ribeiro (2016, p.52) “Numa empresa, o controle consiste em verificar se tudo ocorre de</p><p>acordo com o programa adotado, identificando falhas de operação com o propósito de evitar</p><p>reincidências, envolvendo tanto a área administrativo­financeira como a técnica ou a comercial,</p><p>certificando­se de que as reuniões de avaliação e planejamento agendadas sejam cumpridas; que os</p><p>profissionais recebam treinamento e equipa­ mentos, e estes manutenção permanente, e se a</p><p>marcha e os resultados da produção são contínuos. Do ponto de vista comercial, é necessário</p><p>assegurar-se de que os materiais que entram e saem correspondem à mesma quantidade e</p><p>10</p><p>qualidade, e de que os inventários são bem-feitos e os contratos rigorosamente cumpridos. No</p><p>financeiro, o controle estende-se aos livros e ao caixa, aos recursos e necessidades e ao emprego</p><p>dos fundos. À segurança cabe garantir que os equipamentos de que se serve para proteger os bens e</p><p>as pessoas estejam em perfeito estado de funcionamento.”</p><p>Em seguida dois exemplos de indicadores de desempenho:</p><p>Qualidade: Atlas (2018, unidade 4) “Relação entre as saídas totais (tudo o</p><p>que foi produzido) e as saídas adequadas ao uso, ou em conformidade com o que</p><p>foi prometido ao cliente, ou seja, sem defeitos</p><p>ou não conformidades.”</p><p>Produtividade: Atlas (2018, unidade 4) “Relação entre as saídas geradas por</p><p>um trabalho e os recursos utilizados para isso.”</p><p>Existem outros vários indicadores que ajudam no crescimento da empresa.</p><p>Figura 7 - Representando indicadores.</p><p>Fonte: Quais são os indicadores de desempenho - Pesquisar Imagens (bing.com</p><p>2.3 ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES E COMUNICAÇÃO</p><p>Mancini (2022, p.7) “ O advento da TIC trouxe uma enorme quantidade de</p><p>dispositivos inteligentes que geram, armazenam e compartilham imensas estruturas</p><p>de dados sobre o comportamento dos seus proprietários e possibilita capturar,</p><p>analisar e gerenciar informações por meio de “todas as coisas”</p><p>Eleutério ( 2015, p. 27) “Os ambientes empresariais modernos se tornaram</p><p>fortemente dependentes da tecnologia e se apropriaram das ferramentas de coleta e</p><p>11</p><p>processamento de informação, bem como dos ambientes de colaboração, para</p><p>elevar o nível de produtividade e eficiência das organizações”.</p><p>Conforme O’Brien e Marakas (2013), os 3 papéis fundamentais dos sistemas</p><p>de informação em uma empresa consistem em suporte:</p><p>de processos e operações de negócios: conjunto de atividades realizadas</p><p>para alcançar seus resultados e gerar mais valor ao cliente, melhorando sua</p><p>performance se diferenciando.</p><p>da tomada de decisões: é um processo de seleção e escolha de uma opção,</p><p>o processo está relacionado à avaliação e seleção de um caminho estratégico a ser</p><p>tomado dentro de um setor ou processo.</p><p>das estratégias para vantagem competitiva: maneira de como uma</p><p>organização compete com outros concorrentes de modo a ter vantagem.</p><p>Sistema de informações (SI)</p><p>Para Eleuterio (2015, p. 71-72), “ em uma abordagem mais ampla e</p><p>multidisciplinar, para que um sistema de informação seja utilizado pelas pessoas, ele</p><p>deve incluir elementos tecnológicos, humanos e normativos”.</p><p>Laudon (2023, p. 44), “ Os sistemas de informação contém informações sobre</p><p>pessoas, lugares e coisas importantes dentro da organização ou no ambiente que a</p><p>cerca”.</p><p>Tecnologia da informação (TI)</p><p>Segundo Laurindo (2008, p.2), “A TI é um importante elemento de inovação,</p><p>não somente pela sua aplicação direta, mas também por ser um notável vetor para</p><p>outras inovações que viabiliza e potencializa.”</p><p>Já para Rezende, (2014, p.54), “Pode-se conceituar a Tecnologia da</p><p>Informação como recursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da</p><p>informação. Esse conceito enquadra-se na visão de gestão da Tecnologia da</p><p>Informação e do Conhecimento”</p><p>12</p><p>Os tipos de SI:</p><p>Figura 8 - Tipos de sistemas de informações.</p><p>Fonte: https://www.diegomacedo.com.br/sistemas-de-informacao-operacional-tatico-e-estrategico</p><p>Sistemas de Processamento de Transações (SPTs):</p><p>Para João, (2018, p. 17), “O principal objetivo desses sistemas é responder a</p><p>perguntas rotineiras, como: quantas peças há em estoque? O que aconteceu com o</p><p>pagamento do senhor Guilherme? Essas informações precisam ser de fácil acesso,</p><p>atualizadas e precisas”.</p><p>Laudon (2023, p. 74), “O principal objetivo dos sistemas deste nível é</p><p>responder a perguntas de rotina e acompanhar o fluxo de transações por toda a</p><p>organização”.</p><p>Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs):</p><p>Para João, (2018, p. 17), “Esses sistemas geram relatórios sobre o</p><p>desempenho da organização, permitindo monitorar e controlar a empresa, e até</p><p>mesmo prever seu desempenho futuro”.</p><p>Laudon (2023, p. 76), “OS SIGs fornecem a esses gerentes relatórios sobre o</p><p>desempenho atual da organização, e essas informações são usadas para monitorar</p><p>e controlar os negócios, além de prever o desempenho futuro”.</p><p>13</p><p>Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) :</p><p>Para João, (2018, p. 18), “Esses sistemas procuram responder a perguntas</p><p>do tipo: qual seria o impacto na programação de produção se dobrássemos as</p><p>vendas em dezembro? O que aconteceria com nosso lucro se a programação da</p><p>fábrica atrasasse seis meses?”.</p><p>Laudon (2023, p.76), “Sistemas de apoio à decisão (SADs) concentram-se em</p><p>problemas que são únicos e mudam rapidamente, para os quais o procedimento</p><p>para chegar a uma solução pode ser totalmente pré-definido com antecedência”.</p><p>Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE):</p><p>Para João, (2018, p. 19), “Os SAEs apresentam gráficos e dados de diversas</p><p>fontes, muitas vezes por meio de um portal, que usa a interface da web para</p><p>apresentar conteúdo empresarial personalizado”.</p><p>Laudon (2023, p.78), “Ajudam a gerência sênior a tomar essas decisões e</p><p>abordam decisões não rotineiras que exigem bom senso, avaliação e percepção,</p><p>porque não há um procedimento previamente estabelecido para chegar a uma</p><p>solução”.</p><p>O conceito de segurança da informação:</p><p>Para Agra (2019, p.102), “Em geral, as políticas de segurança são</p><p>construídas a partir das necessidades do negócio e eventualmente aperfeiçoadas</p><p>pela experiência do gestor.”</p><p>Para Tomaz (2023, p. 31), “Podemos, portanto, perceber que a segurança da</p><p>informação depende da implantação de vários controles referentes a programas,</p><p>procedimentos, políticas, estruturas e práticas organizacionais”.</p><p>Para Stair et al. (2021), Confidencialidade, Integridade e Disponibilidade (CID)</p><p>formam a base da tríade de segurança.</p><p>Conforme Laudon e Laudon (2023), a empresa pode gerenciar as informações dos diferentes</p><p>tipos de sistemas, fazendo com que funcionem juntos, que "conversem" entre si, utilizando aplicações</p><p>empresariais. A Figura 4 apresenta a arquitetura de aplicações empresariais. Desenvolver o conceito</p><p>sobre cada uma das 4 aplicações empresariais principais:</p><p>Sistemas integrados, Enterprise Resource Planning (ERP) ou Planejamento</p><p>de Recursos da Empresariais,</p><p>Para João, (2018, p. 20), “São utilizados para integrar processos de negócios</p><p>nas áreas de manufatura e produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing,</p><p>e recursos humanos em um único sistema de software”.</p><p>Laudon, (2023, p. 80), “As empresas usam sistemas integrados, também conhecidos como</p><p>sistemas de planejamento de recursos empresariais ERP, para integrar processos de negócios em</p><p>manufatura e produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing, e recursos humanos em um</p><p>único sistema de software.</p><p>14</p><p>Supply Chain Management (SCM) ou Sistemas de Gerenciamento da Cadeia de</p><p>Suprimentos:</p><p>Para João, (2018, p. 20-21), “O objetivo principal é levar a quantidade certa</p><p>de produtos da fonte para o ponto de consumo, gastando o mínimo de tempo e com</p><p>o menor custo possível.</p><p>Já para Laudon, (2023, p. 81), “As empresas usam sistemas de</p><p>gerenciamento da cadeia de suprimentos para ajudar a gerenciar o relacionamento</p><p>com seus fornecedores”.</p><p>Customer Relationship Management (CRM) ou Sistemas de Gestão do</p><p>Relacionamento com o Cliente:</p><p>Para João, (2018, p. 21), “ajudam as empresas a administrarem sua relação</p><p>com os clientes”.</p><p>Segundo Almeida, (2024, p. 161), “Ele reúne e integra dados valiosos para</p><p>preparar e atualizar suas equipes com informações pessoais dos clientes, hábitos de</p><p>consumo e preferências pessoais”.</p><p>Knowledge Management Systems (KMS) ou Sistemas de Gestão do Conhecimento:</p><p>Para João, (2018, p. 105) “Os sistemas de gestão do conhecimento podem</p><p>melhorar a qualidade e o uso do conhecimento que uma empresa emprega nas</p><p>tomadas de decisões”.</p><p>Segundo Laudon, (2023, p. 81), “Os sistemas de gestão do conhecimento</p><p>permitem que as organizações gerenciem melhor os processos para registrar e</p><p>aplicar conhecimento e experiência”.</p><p>Para Hartcopp, (2020, p. 11), “Já os KPIs (Key Performance indicator), também conhecido</p><p>como indicadores de sucesso ou indicadores-chaves de desempenho, são utilizados para medir os</p><p>resultados que as organização busca, seu nível de desempenho diante dos resultados esperados,</p><p>contribuindo para um acompanhamento efetivo para avaliar se estão no caminho certo”.</p><p>Para Laudon, (2007, p.260), “Promessas de redução radical nos custos de estoque e no</p><p>tempo pedido até a entrega, assim como resposta mais eficiente</p><p>ao cliente e maior lucratividade por</p><p>consumidor e por produto fazem dos sistemas integrados e dos sistemas para o gerenciamento da</p><p>cadeia de suprimentos e do relacionamento com o cliente ferramentas muito atraentes”.</p><p>15</p><p>Figura 9 - Representativa dos aplicativos integrados.</p><p>Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/12018976</p><p>2.4 ÁREA COMERCIAL</p><p>Segundo Futrell (2014, p. 22-23) “A definição de vendas implica uma pessoa ajudando outra</p><p>pessoa. O profissional de vendas geralmente trabalha com clientes potenciais (prospects) ou</p><p>existentes para examinar suas necessidades, fornecer informações, sugerir um produto que atenda</p><p>às suas necessidades e prestar atendimento pós-venda a fim de assegurar a satisfação no longo</p><p>prazo.”</p><p>Chiavenato (2022,p. 10) “Em termos mais amplos, o presidente ou diretor-geral da empresa é</p><p>o responsável final por todas as operações relacionadas com marketing, vendas, produção e</p><p>operações, finanças e recursos humanos da empresa perante os stakeholders”</p><p>Previsão e planejamento de vendas;</p><p>Segundo Nogueira (2020, p.152-153) “Em um mercado volátil e com consumidores cada vez</p><p>mais exigentes, para que a marca atinja os seus clientes, seu posicionamento precisa ser</p><p>diferenciado e relevante, a fim de atender aos desejos de todos, ou seja, a marca precisa cumprir as</p><p>promessas feitas aos seus consumidores e público em geral, demonstrando integridade.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 8) “Planejamento, organização, direção e controle das</p><p>atividades de vendas, inclusive recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,</p><p>16</p><p>previsão de vendas, definição de cotas e zonas de vendas, na medida em que essas</p><p>atividades se aplicam diretamente ao pessoal de vendas.”</p><p>Formas de organizar a área e a força de vendas (territórios, por clientes, por</p><p>produtos;</p><p>Para Bateman (2012, p. 24-25) “Organizar é reunir e coordenar os recursos humanos,</p><p>financeiros, físicos, informacionais e outros necessários para atingir metas. Suas atividades</p><p>abrangem atrair pessoas para a empresa, especificar as responsabilidades dos cargos, agrupar</p><p>funções em unidades de trabalho, levantar e alocar recursos, e estabelecer as condições necessárias</p><p>para que as pessoas e as máquinas trabalhem juntas para obter o máximo de sucesso.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 9) “A promoção de vendas e a propaganda visam comunicar ao</p><p>mercado, e mais especificamente à clientela, as características e as vantagens do produto/serviço</p><p>(P/S) a ser vendido. A distribuição e a logística se encarregam de fazer fluir o P/S desde a empresa</p><p>produtora até o consumidor final.”</p><p>Podemos organizar a força de vendas de três formas:</p><p>Por território:</p><p>Bateman (2012, p. 24) “É quando os vendedores atuam em regiões distintas.</p><p>Esse modelo é indicado para criar uma conexão local com os clientes.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 94) “A previsão de vendas pode ser detalhada ou</p><p>desdobrada por território ou por vendedor, a fim de proporcionar melhor</p><p>acompanhamento e controle das regiões e da equipe de vendas.”</p><p>Por produto:</p><p>Bateman (2012, p. 25) “A cada vendedor atua com um produto diferente, o</p><p>que é bastante adequado em caso de produtos muito técnicos.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 13) “A vantagem é fazer com que cada órgão da GV se</p><p>especialize na administração do seu produto, o que proporciona uma perfeita</p><p>identificação dos resultados nas vendas e facilita a definição de responsabilidades.”</p><p>Por cliente:</p><p>Bateman (2012, p. 25) “A divisão das vendas é baseada no perfil do cliente.</p><p>Esse modelo é interessante para construir relacionamento.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 13) “O cliente de hoje – seja uma empresa ou uma</p><p>pessoa física que pretende adquirir algo – tem necessidades, aspirações e</p><p>expectativas que transcendem e ultrapassam de longe o velho e tradicional processo</p><p>de venda e compra.” Por cliente: a divisão das vendas é baseada no perfil do</p><p>cliente. Esse modelo é interessante para construir relacionamento.</p><p>17</p><p>Figura 10 - Representativa de forças de vendas.</p><p>Fonte: https://www.agrodistribuidor.com.br/publicacao.php?id_item=443</p><p>Pré venda (prospecção, qualificação);</p><p>Para Farra (2020, p. 101-102) “A prospecção de clientes segue um processo mapeado, em</p><p>território delimitado, baseado em dados e com resultado previsível. Essa não é uma atividade em que</p><p>você pode contar apenas com a sorte e a intuição, afinal é ela que nutre e mantém a saúde de todo o</p><p>processo de vendas.”</p><p>Segundo Chiavenato (2022,p. 01-02) “É o caso das empresas que se dedicam à agricultura,</p><p>pesca, mineração, prospecção e extração de petróleo etc. O produto das empresas extrativas</p><p>constitui o insumo básico que as empresas secundárias utilizam.”</p><p>Farra (2020, p. 101-102) “A Qualificação para venda é o processo de avaliar a adequação do</p><p>lead para o produto ou serviço que você está oferecendo. Ou seja, isso envolve entender as</p><p>necessidades, desafios e objetivos do lead. Além disso, determina se eles têm o orçamento e a</p><p>autoridade necessários para tomar uma decisão de compra.”</p><p>Para Oliveira (2019, p. 114) “Além disso, também visam a clientes satisfeitos e fieis à marca,</p><p>o que garantiria uma posição mais confortável diante da concorrência. Por isso, os custos são mais</p><p>altos, pois envolvem qualificação e treinamento de toda a equipe em prol dessa diferenciação a ser</p><p>percebida pelo consumidor.”</p><p>18</p><p>Figura 11 - Representativa de pré-vendas.</p><p>Fonte: https://diogofagundes.com.br/pre</p><p>venda (demonstração, negociação, fechamento);</p><p>Segundo Souza (2018, p.74-75) “A função de vendas (venda pessoal) é encontrada na</p><p>literatura de administração como uma das atividades de marketing ligadas à comunicação e à</p><p>promoção de vendas. Contudo, dada sua importância na conversão de intenções em vendas reais, a</p><p>área cresce com destaque na prática gerencial, atuando como um departamento paralelo ao</p><p>marketing.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 21) “ Constitui um intrincado processo de localizar o</p><p>cliente, conhecê-lo bem, abordá-lo, servi-lo e persuadi-lo a fechar um negócio.”</p><p>Demonstração</p><p>Sousa (2018 p. 224) “Havendo remuneração a título de pró-labore e lucros conjuntamente,</p><p>faz-se necessária a detida demonstração contábil da natureza de remuneração dos sócios</p><p>administradores, de modo a discriminar e segregar, de forma expressa, os lucros e dividendos pagos</p><p>aos sócios dos valores pagos a título de pró-labore.”</p><p>Souza (2018, p.74) “Seja para evidenciar as características de um produto físico ou virtual, a</p><p>demonstração é uma etapa crucial para mostrar para os seus potenciais clientes que a sua solução é,</p><p>de fato, aquilo que promete ser. Ao fornecer uma visualização clara do produto em ação, há uma</p><p>compreensão de seu potencial para atender às necessidades dos clientes e solucionar gargalos de</p><p>maneira eficaz.”</p><p>19</p><p>Negociação</p><p>Souza (2018, p.74) “Refere-se a práticas usadas por vendedores na</p><p>expectativa de alcançar melhores acordos com os clientes. Por outro lado, a</p><p>negociação não é feita só pelo profissional de vendas, uma vez que o consumidor</p><p>também pode barganhar, questionar e mudar ofertas.”</p><p>Oliveira (2019, p. 20-21) “A negociação é uma espécie de justificativa de</p><p>compra, ou seja, nessa fase, os vendedores comprovarão aos clientes que eles</p><p>comprarão algo útil e que lhes trará muitos benefícios.”</p><p>Fechamento</p><p>Souza (2018, p.75) “De vendas deve ser aplicada de forma bem natural, como quem está</p><p>concluindo uma conversa. É muito comum aplicá-la após o vendedor receber do prospecto um sinal</p><p>de compra ou após o prospecto confirmar a satisfação com a proposta ou com os benefícios do</p><p>produto.”</p><p>Oliveira (2019, p.20-21) “Quando as ofertas são adaptadas à realidade do público, é dado um</p><p>enorme passo para o fechamento de uma venda. Nessa fase, o vendedor precisa convencer o cliente</p><p>de que seus produtos atenderão às suas necessidades de forma mais eficiente que os dos</p><p>concorrentes.”</p><p>Figura 12 - Representativa de vendas.</p><p>Fonte:</p><p>https://pt.linkedin.com/pulse/6-t%C3%A9cnicas-de-fechamento-vendas-para-aplicar-em-sua-</p><p>empresa-concer</p><p>20</p><p>Pós-venda (acompanhamento);</p><p>Para Futrell (2014, p. 89-90) “O processo decisório não termina com a aquisição, ao menos</p><p>não para o comprador. Depois de adquirido, um produto gera certos níveis de satisfação e</p><p>insatisfação. Satisfação com a compra é obtida quando se recebem benefícios esperados, ou</p><p>maiores que o esperado, de um produto. Se as experiências dos compradores a partir do uso de um</p><p>produto superam as expectativas eles ficam satisfeitos; se são inferiores às expectativas, os clientes</p><p>ficam insatisfeitos.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 163-164) “A pós-venda envolve todas as atividades posteriores ao</p><p>processo de venda. Na verdade, a pós-venda deve ser parte integrante e indispensável do processo</p><p>de venda. Da mesma maneira como toda e qualquer empresa faz um seguimento (follow-up) de suas</p><p>compras corporativas, o consumidor também costuma fazer o mesmo.”</p><p>Figura 13 - Representativa de pós-vendas.</p><p>Fonte: https://www.agendor.com.br/blog/como-fazer-pos-venda-o-que-e/</p><p>Distribuição (canais de distribuição direto e indireto; formas de distribuição exclusiva,</p><p>seletiva e intensiva;</p><p>Para Sousa (2018, p. 42-43) “A distribuição de produtos é fundamental para</p><p>garantir a satisfação do cliente, e alavancar as vendas da empresa.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 21-22) “Distribuição do produto para que este chegue</p><p>prontamente às mãos do cliente; e um sem-número de outras providências. Estamos</p><p>obviamente falando de esforços de marketing.</p><p>21</p><p>Distribuição direta:</p><p>Futrell (2014, p. 100-101) “A venda ao público-alvo acontece sem a</p><p>participação de intermediários. Ou seja, a indústria comercializa e distribui seus</p><p>produtos diretamente aos consumidores finais.”</p><p>Sousa (2018, p.115) “Para entendermos as opções, precisamos ter em mente</p><p>uma estratégia para efetuar essa distribuição. Podemos iniciar pela forma mais</p><p>simples, que é a venda direta ao cliente final.”</p><p>Indireto de distribuição:</p><p>Oliveira (2019, p.23) “A indústria utiliza intermediários para chegar até o</p><p>consumidor, geralmente atacadistas, varejistas e distribuidores.”</p><p>Sousa (2018, p. 359) “O foco do plano é liberar as projeções de resultado, de</p><p>geração de caixa, de saldo indireto de caixa, do balanço patrimonial e de indicadores</p><p>financeiros.”</p><p>Distribuição exclusiva:</p><p>Sousa (2018, p. 44) “É adotada quando o produto exige um esforço</p><p>especializado de venda ou investimentos em estoques e instalações específicas.”</p><p>Futrell (2014, p. 320-321) “As panelas Stainless são mercadoria de qualidade.</p><p>Porém, você pode ter a distribuição exclusiva da linha de panelas Supreme,</p><p>continuar com mercadoria de alta qualidade.”</p><p>Distribuição seletiva:</p><p>Oliveira (2019, p.100) “O fabricante seleciona os canais mais adequados para revender seus</p><p>produtos. Ao contrário da distribuição exclusiva, a seletiva permite concorrência com outros produtos</p><p>no mesmo espaço. Essa forma de distribuição é a ideal para bens de maior valor agregado,</p><p>adquiridos por um grupo restrito de consumidores.”</p><p>Zanetti (2015, p. 19-20) “A distribuição seletiva, na qual o produtor limita</p><p>deliberadamente o número de intermediários comerciais.”</p><p>Distribuição intensiva:</p><p>Futrell (2014, p. 55) “Esse sistema geralmente é adotado por fabricantes de</p><p>grande escala ou bens de conveniência de pouco valor agregado. São aqueles</p><p>adquiridos com alta frequência.”</p><p>22</p><p>Zanetti (2015, p. 19-20) “A distribuição intensiva consiste na utilização do</p><p>maior número possível de pontos de vendas e, por conseguinte, é mais adequada</p><p>para produtos de compra frequente e de baixo valor por unidade.”</p><p>Figura 14 - Representativa de canais de distribuição.</p><p>Fonte: https://proflogistica.blogspot.com/2016/04/canais-de-distribuicao.html</p><p>Relacionamento com o cliente (retenção);</p><p>Chiavenato (2022, p. 161-162) “O relacionamento com o cliente de hoje – o chamado “neo</p><p>cliente” – precisa ser feito de maneira estratégica, interativa, inteligente e compartilhada. Trata-se de</p><p>continuar conquistando o cliente e satisfazê-lo plenamente. Sua satisfação deve ser total: antes,</p><p>durante e depois do processo de venda.”</p><p>Para Bateman (2012, p. 201-202), “Retenção é a capacidade que uma empresa tem de</p><p>manter os clientes fieis à marca, engajá-los em seus produtos e serviços e fomentar negócios com a</p><p>carteira ativa de consumidores, de modo que eles permaneçam no negócio a médio e longo prazo.</p><p>Isto é, continuem comprando.”</p><p>23</p><p>Figura 15 - Representativa de relacionamento com o cliente.</p><p>Fonte: https://leads2b.com/blog/gestao-do-relacionamento-com-o-cliente</p><p>2.5 ÁREA DE MARKETING</p><p>Para Steffen (2023, p. 7) “ O marketing, em seu sentido mais amplo, permite identificar as</p><p>demandas do mercado, analisar as tendências e oportunidades, segmentar o público alvo e aplicar</p><p>estratégias adequadas para transformar ideias em oportunidades reais.”</p><p>Segundo Grewal (2016, p. 5) “ O bom marketing não é uma atividade</p><p>aleatória; ele exige planejamento cuidadoso e ênfase nas implicações éticas de</p><p>qualquer decisão tomada em relação à sociedade em geral.”</p><p>Para Avis (2021, p. 19), “Ao conceber o marketing como um conceito amplo e diverso, o</p><p>estudo e a compreensão da análise de métricas para melhorar o desempenho da aplicação do</p><p>marketing digital por uma organização é apenas umas das variáveis mais importantes, tendo em vista</p><p>que a sociedade atual presencia uma grande revolução na forma como produzimos, compartilhamos</p><p>e consumimos dados, informação e conhecimento”.</p><p>De acordo com Ferreira Junior (2015, p.51), “O marketing digital inclui web marketing uma</p><p>forma mais direcionada, pois, graças às constantes mudanças no comportamento dos consumidores,</p><p>podemos observar um aumento da intenção entre os “novo” meios de comunicação, ou seja, o uso de</p><p>novas tecnologias, como celulares, internet e mídias sociais, fenômeno que acaba de fomentar um</p><p>mercado digital, inexistente antes das tecnologias atuais”.</p><p>24</p><p>Jerome (1960, p.10) “Os 7 Ps do Marketing foram criados por Jerome McCarthy e desde</p><p>então têm sido amplamente utilizados no mundo dos negócios como uma forma de garantir que todos</p><p>os aspectos importantes sejam considerados.”</p><p>Futrell (2014, p.21) “Um produto é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis, incluindo</p><p>a embalagem, a cor e a marca, mais os serviços e, inclusive, a reputação do fornecedor. As pessoas</p><p>compram mais do que um conjunto de atributos físicos. Elas compram a satisfação gerada pelo</p><p>produto, pela sua qualidade, pelo que faz e pela imagem advinda do fato de possuí-lo.”</p><p>Révillion (2020, p.41) “O produto não se trata necessariamente de um objeto físico, mas de</p><p>algo que uma organização se propõe a oferecer aos consumidores. Logo, é possível incluir também</p><p>os serviços nessa categoria. O profissional ou equipe de marketing deve delinear o que caracteriza</p><p>aquilo que será ofertado, de forma que o produto seja conhecido por completo por quem for adquiri-</p><p>lo.”</p><p>Futrell (2014, p.21) “O departamento de marketing de uma empresa também determina o</p><p>preço inicial de cada produto. Esse processo envolve o estabelecimento do preço normal e dos</p><p>possíveis preços especiais de desconto dos produtos. Visto que o preço do produto normalmente é</p><p>crítico para os clientes, ele é uma parte importante do mix de marketing. O preço se refere ao valor ou</p><p>mérito de um produto que atrai o comprador a trocar o produto por dinheiro ou algo de valor.”</p><p>Révillion (2020, p.41) “Preço, isto é, ao valor que será cobrado pelo bem ou serviço. Logo, o</p><p>cálculo que gerará o preço precisa considerar diferentes fatores. Por exemplo, entre outros aspectos,</p><p>a média cobrada pelos concorrentes, a renda do público-alvo e a percepção de valor da marca por</p><p>esse público precisam ser computados. O preço é essencial para o êxito de uma estratégia, pois está</p><p>na base da conquista dos clientes e na lucratividade que a empresa</p><p>pode conseguir.”</p><p>Frutrell (2014, p.21) “O gerente de marketing também determina o melhor método de</p><p>distribuição do produto. A praça se refere à estrutura de canais utilizados para transferir o produto de</p><p>uma empresa a seus clientes. É importante que se tenha os produtos disponíveis aos clientes, numa</p><p>localidade conveniente e acessível, quando eles os desejarem.”</p><p>Révillion (2020, p.42) “A praça faz referência à colocação do bem ou serviço no mercado.Ou</p><p>seja, diz respeito ao modo como os clientes alcançam a organização e os seus serviços. Quando</p><p>esse P é considerado, os canais de distribuição são escolhidos.</p><p>Futrell (2014, p.21) “A promoção, como parte do mix de marketing, aumenta as vendas de</p><p>uma empresa ao transmitir informações sobre o produto aos clientes potenciais. As quatro partes</p><p>básicas da iniciativa promocional de uma organização são: venda pessoal, propaganda, relações</p><p>públicas e promoção de vendas.”</p><p>Révillion (2020, p.42) “O P de promoção abrange a maneira como uma marca será</p><p>promovida, isto é, como ela ficará conhecida e transmite confiabilidade para seus consumidores.</p><p>Nessa etapa, devem ser incluídas as ações de marketing de fato. Assim, as mídias nas quais as</p><p>ações serão veiculadas precisam ser selecionadas. É preciso definir, por exemplo, se estarão em</p><p>outdoors, na televisão, em anúncios digitais ou panfletos”</p><p>Futrell (2014, p.22) “Pessoas se referem aos funcionários e colaboradores da empresa, pois</p><p>têm um papel fundamental na experiência do cliente com a marca. É importante ter uma equipe</p><p>capacitada em atender bem os clientes.”</p><p>Futrell (2014, p.22) “Processos estão relacionados aos processos internos da</p><p>empresa. É importante ter processos bem definidos e organizados para garantir a</p><p>qualidade do produto ou serviço e do atendimento ao cliente.”</p><p>Futrell (2014, p.22) “Prova se refere à comprovação da qualidade do produto</p><p>ou serviço. É importante oferecer garantias e eficiências de qualidade para</p><p>conquistar a confiança do cliente.</p><p>25</p><p>Figura 16 - Representando o mix de marketing.</p><p>Fonte: marketing.jpg (736×736) (pinimg.com)</p><p>Segundo Futrell (2014, p. 20), “O esforço de marketing de uma empresa tem como</p><p>pressuposto básico a capacidade de determinar as necessidades de seus clientes e criar e manter</p><p>um mix eficiente de marketing que satisfaça essas necessidades. O mix de marketing de uma</p><p>empresa consiste de quatro elementos principais – produto, preço, distribuição e promoção."</p><p>Futrell (2014,p. 20) “mix de marketing de uma empresa consiste de quatro</p><p>elementos principais – produto, preço, distribuição ou praça, e promoção – que um</p><p>gerente de marketing utiliza para promover seus produtos e serviços.”</p><p>26</p><p>Figura 17 - Representando o mix de marketing.</p><p>Fonte: https://www.canva.com/design/DAGBAX0oJqs/bOKVS7Gfum-</p><p>3BUtdzhwGlA/edit?utm_content=DAGBAX0oJqs&utm_campaign=designshare&utm_medium=link2&u</p><p>tm_source=sharebutton</p><p>27</p><p>3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA</p><p>Por intermédio de encontros virtuais realizados via plataforma Google Meet e</p><p>uma visita técnica presencial na empresa, foi possível conhecer mais sobre a sua</p><p>história e a composição dos processos que a mesma desenvolve para o mercado de</p><p>softwares e robótica.</p><p>Através de diálogos com colaboradores e responsável proprietário foram</p><p>coletadas as informações de identificação da empresa e seu histórico para fins de</p><p>fundamentação do projeto.</p><p>3.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA</p><p>Razão social: Comac Soluções Integradas de Software Para Manufatura Ltda</p><p>Nome fantasia: COMAC SOLUÇÕES CAD/CAM</p><p>CNPJ: 16.852.572/0001-39</p><p>Inscrição Estadual: 026/0046671</p><p>Porte: Microempresa (ME)</p><p>Tipo: SOCIEDADE EMPRESÁRIA LIMITADA</p><p>Proprietário: André Dagostin</p><p>Endereço: Rua Bento Gonçalves, 672 - Vila Nova, Carlos Barbosa - RS</p><p>E-mail: atendimento@comacbr.com</p><p>Site: www.comacbr.com</p><p>Horário de funcionamento: Segunda á Sexta das 07:15 às 12:00 e das 13:00 às</p><p>17:15</p><p>28</p><p>Marca e o logotipo:</p><p>Figura 18 - Marca e logo da empresa entrevistada.</p><p>Fonte: https://comacbr.com/</p><p>A marca tem como seu nome COMAC, trata-se de uma junção de comunicação</p><p>(CO) e Manufatura assistida por computador (MAC), apresentando para a sociedade</p><p>o futuro da usinagem através da tecnologia.</p><p>A logo que define a identidade visual da empresa traz a figura 3D que remete a</p><p>ondulações e fissuras de um parafuso ao qual semelhan a parte industrial das</p><p>máquinas que a empresa produz (células robóticas), buscando ao mesmo tempo o</p><p>link da comunicação gráfica sugerindo os softwares que a empresa desenvolve</p><p>através das cores e dos formatos das letras diferenciadas.</p><p>Segmento do mercado de atuação: CNAE C-2840-2/00 de Fabricação de Máquinas-</p><p>ferramenta, Peças e Acessórios.</p><p>Produtos fabricados: Células Robóticas e Softwares</p><p>29</p><p>Figura 19 - Representação célula robótica no catálogo da empresa.</p><p>Fonte: https://comacbr.com/</p><p>Figura 20 - Representação célula robótica no catálogo da empresa.</p><p>.</p><p>Fonte: https://comacbr.com/</p><p>https://comacbr.com/</p><p>30</p><p>Responsável: Viviane Lumi Poletto - Recursos Humanos</p><p>Registros dos encontros virtuais e presencial:</p><p>Imagem 1 - Registro do encontro via Meet dia 20/03/24.</p><p>Fonte: https://meet.google.com/jtn-ajqz-ony</p><p>Imagem 2 - Registro do encontro via Meet dia 23/03/24.</p><p>Fonte: https://meet.google.com/jtn-ajqz-ony</p><p>31</p><p>Imagem 3 - Registro do encontro presencial dia 23/03/24.</p><p>Fonte: https://meet.google.com/jtn-ajqz-ony</p><p>3.2 HISTÓRICO DA EMPRESA</p><p>Com formação em Engenharia Eletrônica, André Dagostin sempre teve o</p><p>interesse de ensinar e da busca por conhecimento, começou em uma escola de</p><p>cursos profissionalizantes (Escola nominada CAD MAX) em Bento Gonçalves,</p><p>ministrando o curso de CAD-CAM.</p><p>Em 2007, André resolve investir em uma empresa de treinamentos chamada</p><p>CADAM, focada em treinamentos de softwares e sistemas de desenvolvimento de</p><p>produtos e programação de máquinas CNC e robôs.</p><p>A CADAM permaneceu à disposição da comunidade até 2013, quando foi</p><p>fechada e André segue agora como consultor de software, onde ele vendia o</p><p>sistema e ministrava o treinamento e implementação.</p><p>Em 2014, com um sócio abrem uma empresa de Softwares e realizam a</p><p>venda e treinamento do mesmo para as empresas.</p><p>Mas, foi em 2019 onde a estrutura física predial da empresa foi estabelecida e</p><p>com isso permitiu um passo importante na inovação do mercado: A junção de</p><p>softwares com a tecnologia de células robóticas.</p><p>32</p><p>Consolida-se então a COMAC, empresa focada em softwares e células</p><p>robóticas.</p><p>Com o início da pandemia da COVID-19 em 2020, a empresa COMAC recebe</p><p>destaque no mercado pela procura de seus produtos, já que devido à quarentena e</p><p>redução de trabalhadores em ambientes com maior aglomeração, as empresas</p><p>buscavam soluções para evitar perdas de produção mesmo com o mínimo</p><p>contingente de funcionários.</p><p>Sendo assim, a empresa rapidamente buscou atender a demanda de</p><p>mercado melhorando e potencializando seus produtos com mais avanço e inovação.</p><p>A empresa que até 2023 possuía apenas 5 funcionários acreditou em sua</p><p>equipe investindo em sua estrutura interna e com o aumento de demanda de</p><p>mercado, hoje em 2024 conta com 19 colaboradores e prospecta crescer ainda</p><p>mais, buscando profissionais competentes e que queiram crescer junto ao grupo.</p><p>Uma empresa que visa seu crescimento e expansão no futuro, trazendo para</p><p>o mercado multisetorial soluções de tecnologia e inovação na área de robótica e</p><p>softwares para aprimorar e modernizar processos e produções industriais.</p><p>33</p><p>4 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL</p><p>Após a apresentação dos conceitos teóricos sobre cada área administrativa a</p><p>ser observada e analisada foi possível, assim, aprender as ferramentas necessárias</p><p>para diagnosticar os pontos fortes e fracos que constam na gestão e estruturação</p><p>administrativa da empresa COMAC.</p><p>4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>A empresa COMAC possui como sua representante administrativa a Gestora</p><p>de Recursos Humanos, Srta. Viviane Lumi Poletto, encarregada pela parte de</p><p>recrutamento e seleção dos colaboradores e também da gestão de documentos e</p><p>gestão organizacional.</p><p>Questionada sobre a estrutura organizacional da COMAC, Viviane informa</p><p>que atualmente em 2024 o quadro de funcionários conta com 19 colaboradores,</p><p>distribuídos em setores administrativos, produção e gestão, com prospecção de</p><p>aumento no número de funcionários.</p><p>Sobre o organograma da empresa, foi disponibilizado a versão atual do</p><p>documento que consta as áreas e as funções hierárquicas até o momento.</p><p>OBS.: Os nomes dos colaboradores foram tarjados do documento por</p><p>questões de sigilo e privacidade, conforme termo assinado pelos integrantes</p><p>do grupo e a organização.</p><p>Figura 21 - Representação do organograma da empresa.</p><p>Fonte: https://comacbr.com/</p><p>34</p><p>O modelo escolhido para a representação hierárquica do grupo foi o</p><p>Organograma Clássico, Conhecido como organograma vertical ou hierárquico,</p><p>sendo o modelo mais comum optante pelos gestores para estruturação da hierarquia</p><p>da empresa, com os retângulos representando as funções, e as linhas retas que</p><p>simbolizam as ligações entre si indicando suas respectivas posições.</p><p>Observando a parte de estrutura organizacional da empresa visualizamos que</p><p>existe uma boa organização e definição das posições hierárquicas e setoriais,</p><p>sugerindo como possível melhoria a inclusão no organograma os serviços</p><p>essenciais como a parte de limpeza e copa.</p><p>Num contexto geral a organização encontra-se bem estruturada e adequada,</p><p>seguindo as instruções técnicas e o desenvolvimento institucional.</p><p>4.2 ÁREA ADMINISTRATIVA</p><p>Na área administrativa da empresa trabalham o pessoal do comercial/vendas,</p><p>gerente de processos e a parte de pré-venda.</p><p>A empresa tem planejamento estratégico desde sua existência, e é revisada</p><p>anualmente pela direção e supervisor financeiro. Também possui uma identidade</p><p>organizacional apresentada para todos os seus colaboradores.</p><p>Em seguida visão, missão e valores da empresa:</p><p>Visão: Ser reconhecida como a maior e melhor empresa no mundo na área de</p><p>manufatura com foco em desenvolvimento de novas tecnologias na área de</p><p>usinagem e robótica.</p><p>Missão: O compromisso deles é automatizar o processo de manufatura das</p><p>empresas colocando-as em novos patamares de produção e qualidade, facilitando a</p><p>vida e a lucratividade.</p><p>E os valores: São os pilares internos da empresa. São ações que se</p><p>apresentam em condutas que definem ´´o caráter da empresa``. Os valores norteiam</p><p>os colaboradores nas tomadas de decisões. Para a Comac qualidade, integridade,</p><p>tecnologia, padronização e lucratividade são os pilares que elevam nossa energia na</p><p>busca de reconhecimento e resultados constantes.</p><p>Possui os planejamentos táticos e operacionais na empresa, assim aplicando</p><p>em reuniões semanais.</p><p>Os planejamentos são apresentados anualmente a todo grupo de</p><p>funcionários, principalmente o tático e o operacional ao qual são eles que conduzem</p><p>para uma melhor gestão da empresa.</p><p>Analisando a questão dos custos, se atende ou não atende com o que o</p><p>cliente procura, e anualmente é feita a avaliação da precificação sendo assim um</p><p>fator de desempenho do ano da empresa, acompanhando se a empresa teve</p><p>35</p><p>crescimento ou não. Na questão de pessoas, é analisada a estrutura de cargos, se</p><p>teve promoção anual ou não, por que se não teve, entende se que os funcionários</p><p>não tiveram um bom desempenho. A empresa analisa o resultado da empresa como</p><p>um todo para saber se teve um fator positivo ou negativo.</p><p>São feitas reuniões semanalmente com atas e planos de ações para</p><p>acompanhar o desenvolvimento de cada operação.</p><p>Concluindo que a parte administrativa está bem estruturada seguindo as</p><p>instruções técnicas.</p><p>4.3 ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES E COMUNICAÇÃO</p><p>A estrutura da organização é enxuta, focada em desenvolver novas</p><p>tecnologias, porém com parceiros para desenvolvimento dos periféricos que vão “ao</p><p>redor” do robô.</p><p>Sua estrutura está dividida no setor administrativo juntamente com a área de</p><p>compras, manutenção e financeiro. É exercida por um colaborador, que atende em</p><p>outros setores, não específico do setor de TI, TIC. Estão ampliando o setor de TI,</p><p>entre outros, devido a demanda da organização.</p><p>É utilizado o sistema CRM no setor comercial e o ERP estão fazendo a</p><p>implementação, não tem integração de todos nas áreas, como as pessoas quer</p><p>receber as informações sem padrão.</p><p>Sua segurança é feita através da LGPD, câmeras monitoradas, autorização</p><p>de imagem e segurança de ponta a ponta, bloqueio de aplicativos e sites indevidos,</p><p>gerenciamento servidor interno. Acesso remoto poucos tem através do IP.</p><p>A comunicação interna é feita através de whatsapp e via e-mail.</p><p>O suporte para os usuários é de um ano, gratuito. O retreinamento é cobrado</p><p>após um ano. O tempo de respostas para os usuários é instantâneo, no momento</p><p>que o cliente entrar em contato, os técnicos estudam sua dúvida/problema, para logo</p><p>em seguida fazer a devolutiva com a solução. Mesmo acontece se caso haja falha</p><p>no hardware ou software interno da organização. Nesse momento os técnicos param</p><p>e verificam a solução para o problema de imediato. Uma vez que a organização</p><p>trabalha com o desenvolvimento de software para robôs. É muito raro acontecer.</p><p>Toda segunda-feira é feito um encontro com todos os colaboradores,</p><p>juntamente com o diretor da organização para debater, dúvidas e soluções de cada</p><p>setor.</p><p>Seus pontos fortes são resolver e solucionar problemas no prazo</p><p>estabelecido, acompanhar a entrega até o cliente, seja ele nacional ou internacional,</p><p>desenvolver seus colaboradores. Já seus pontos fracos seriam abrir os setores</p><p>terceirizados dentro da organização evitando custos.</p><p>36</p><p>4.4 ÁREA COMERCIAL</p><p>Atualmente a empresa é estruturada internamente por um vendedor interno</p><p>juntamente a ele trabalha um vendedor que faz a prospecção de novos clientes, e</p><p>externamente a Comac atua com dois vendedores e cinco representantes</p><p>comerciais espalhados dentro do território brasileiro.</p><p>Hoje a empresa atende todo o território brasileiro, sendo assim o zoneamento</p><p>é de todo o território nacional, a empresa é referência a nível américa latina na</p><p>representação do Softwares;</p><p>Nesse ano de 2024 está sendo prospectado, planejado, um plano de</p><p>atendimento, para a expansão da parte comercial fora do país, para ter uma</p><p>abrangência ainda maior;</p><p>Os planejamentos e estruturações de vendas, são feitas juntamente com o</p><p>planejamento estratégico, todos os inícios de ano. Mas mensalmente existe um</p><p>planejamento mensal onde eles prezam para debater sobre planejamentos que</p><p>deram certo, os que não deram, e assim fazem um plano de ação, com melhorias</p><p>para fazer a recuperação da venda que não foi concluída.</p><p>Os canais de distribuição, tem como o principal meio de comunicação, as</p><p>redes sociais, instagram, linkedin, mensagens, encontros presencias do vendedor</p><p>com o cliente.</p><p>A empresa conta com o canal de suporte técnico via whatsapp, onde o cliente</p><p>tem o contato direto com a equipe técnica e com a direção, qualquer dúvida é</p><p>esclarecida através do chamado. Toda venda de Softwares ou o robô, é feito o</p><p>acompanhamento dos técnicos junto a entrega, onde fazem toda a instalação e</p><p>treinamento em torno de 20 horas para o programador que irá gerenciar o Softwares</p><p>ou o robô. Toda compra gera um grupo de whatsapp onde o cliente tem acesso</p><p>diretamente com o suporte, o tempo de duração fica de 4 a 6 meses ativo, depois</p><p>ele se encerra, mais conforme a necessidade, o cliente pode estar abrindo um novo</p><p>chamado;</p><p>Hoje a empresa não tem uma estrutura de indicadores montado, mais os</p><p>principais indicadores que eles indicam na área comercial é a captação de</p><p>novos</p><p>cliente, o tempo do fechamento, desde o primeiro contato até a assinatura do</p><p>contrato, onde é avaliado a segurança do vendedor e a assertividade do que o</p><p>cliente realmente está buscando, o tempo de entrega do produto, visando sempre o</p><p>prazo, pois representa muito para o cliente, visto que o investimento é alto, e por fim</p><p>o faturamento quanto o vendedor está vendendo e quanto ele está rentabilizando</p><p>para o resultado e crescimento da empresa;</p><p>Ponto forte da COMAC, é que não tem um concorrente que os coloque em</p><p>uma zona de ameaça, então, para eles isso é positivo, e como ponto fraco eles</p><p>apontam que devem por metas mais aguçadas com mais controle, e cobrança, isso</p><p>dentro da área comercial, eles apontam também como ponto fraco a qualificação</p><p>dos vendedores, que ainda não tem tanto entendimento do produto que estão</p><p>vendendo.</p><p>37</p><p>4.5 ÁREA DE MARKETING</p><p>O marketing na organização é algo recentemente implantado, a todo modo, o</p><p>corpo do marketing se resume em 3 principais agentes: um diretor e outros dois</p><p>colaboradores.</p><p>As pesquisas de mercados são realizadas mensalmente, onde se resumem a</p><p>encontrar a recolocação de estratégias previstas durante o mês, para o próximo,</p><p>utilizando o Instagram e o Google.</p><p>Os novos produtos e serviços, são lançados sempre em um evento,</p><p>proporcionado pela empresa ao mercado, em geral o Open House, ou feira de</p><p>exposição que participa.</p><p>Trabalham com os valores de cada produto e a meta do marketing é que ao</p><p>invés de apenas produtos, robôs ou serviços, oferecem uma espécie estilo de vida</p><p>voltado para a marca da empresa.</p><p>As suas principais ferramentas de comunicação utilizadas incluem</p><p>plataformas como Instagram, Youtube, Linkedin e tráfego patrocinado (Facebook,</p><p>Linkedin e Google).</p><p>Os únicos índices utilizados são as métricas dos tráfegos patrocinados e o</p><p>acompanhamento do andamento de tarefas do marketing em conjunto com o gestor.</p><p>Todas as segundas-feiras há um alinhamento para discutirem métricas dos</p><p>tráfegos, com definição de estratégias a serem executadas no decorrer da semana e</p><p>do mês.</p><p>38</p><p>5 CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Através das análises realizadas entre a visita técnica e as reuniões virtuais,</p><p>bem como estudo do histórico da empresa COMAC foi possível aplicar de forma</p><p>técnica o referencial teórico aqui apresentado e resultando assim pontos positivos</p><p>como a gestão dos processos que estão de acordo com a política e planejamento</p><p>estruturado pela administração.</p><p>Ressaltamos os investimentos para busca de ferramentas e melhorias nos</p><p>setores da empresa e a capacitação e treinamento dos colaboradores, elevando o</p><p>potencial de trabalho.</p><p>Como sugestões o grupo contribui com a ideia de abertura de terceiros para</p><p>custo menor de serviços para empresa, outro ponto seria incluir metas mais</p><p>aguçadas com mais controle, dando mais estímulo para o grupo e enriquecendo o</p><p>trabalho em equipe.</p><p>Concluímos que é de suma importância seguir um protocolo organizado com</p><p>cada etapa estabelecida e coerente para que o processo de evolução da empresa</p><p>ocorra de forma satisfatória e que traga o resultado desejado.</p><p>Afirmamos o aprendizado obtido em entender cada processo administrativo e</p><p>como eles se conectam, dando suporte e complementando em cada etapa, sendo</p><p>de satisfação de todos os conhecimentos obtidos que nos fortalecerá em nossa</p><p>carreira profissional.</p><p>39</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>MANCINI, Mônica; SOUZA-CONCILIO, Ilana (org.). Sistemas de informação:</p><p>gestão e tecnologia na era digital. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2022. E-book.</p><p>Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>ELEUTERIO, Marco Antonio Masoller. Sistemas de informações gerenciais na</p><p>atualidade. 1. ed. Curitiba, PR: Intersaberes, 2015. E-book. Disponível em:</p><p>https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>Laurindo, Fernando José B. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: Planejamento e</p><p>Gestão de Estratégias. Disponível em: Minha Biblioteca, Grupo GEN, 2008.</p><p>Rezende, Denis, A. e Aline França de Abreu. Tecnologia da Informação Aplicada</p><p>a Sistemas de Informação Empresariais, 9ª edição . Disponível em: Minha</p><p>Biblioteca, Grupo GEN, 2014.</p><p>Agra, Andressa, D. e Fabrício FM Barboza. Segurança de sistemas de</p><p>informação. Disponível em: Minha Biblioteca, Grupo A, 2019.</p><p>TOMAZ, Raphael. Gestão estratégica e inteligência na segurança privada. 1. ed.</p><p>Curitiba, PR: Intersaberes, 2023. E-book. Disponível em:</p><p>https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>CAMPOS, Alexandre de; BARSANO, Paulo Roberto. Administração: guia prático.</p><p>3. São Paulo: Erica, 2020.</p><p>MUTTONI, Sandra. Administração de serviços de alimentação. Porto Alegre:</p><p>SER - SAGAH, 2017.</p><p>SOBRAL, Filipe João Bera de Azevedo; PECI, Alketa. Fundamentos de</p><p>administração. 1. ed. São Paulo: Pearson, 2012.</p><p>IFRAIM FILHO, Rubens; CIERCO, Agliberto Alves. Governança, ESG e estrutura</p><p>organizacional. São Paulo: Grupo Almedina, 2022.</p><p>STEFFEN, César. Inteligência de mercado no contexto de marketing. Rio de</p><p>Janeiro: Freitas Bastos, 2023. E-book. Disponível em:</p><p>https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>Grewal, Dhruv. Marketing. Disponível em: Minha Biblioteca, (4th edição). Grupo A,</p><p>2016.</p><p>Arthur A. Thompson Jr., A.J. Strickland III e Jhon E. Gamble. Administração</p><p>Estratégica. Decima Quinta Edição. Disponível em Minha Biblioteca, AMGH Editora</p><p>LTDA, 2008.</p><p>FUTRELL, Charles M. Vendas: o guia completo. Grupo A, 2014. E-book. ISBN</p><p>9788580553475. Disponível em:</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788580553475/</p><p>40</p><p>FARRA, Samanta Puglia Dal; GEBER, Cláudia Osna. Gestão de vendas: uma visão</p><p>sobre a arte de vender. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2020. E-book. Disponível em:</p><p>https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>SOUSA, Almir Ferreira de; NETO, Adelino de B. Manual prático de gestão para</p><p>pequenas e médias empresas. [Digite o Local da Editora]: Editora Manole, 2018.</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788520455357</p><p>BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração. Grupo A, 2012. E-book.</p><p>ISBN 9788580550825. Disponível em:</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580550825/.</p><p>NOGUEIRA, Camila G.; JÚNIOR, Sérgio C.; LIMA, Rosineide Maria de; et al.</p><p>Planejamento de Eventos. Grupo A, 2020. E-book. ISBN 9786556900681.</p><p>Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br</p><p>Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Planejamento Estratégico Conceitos</p><p>Metodologia Práticas. 23° edição. Editora Atlas S.A. - 2007 São Paulo.</p><p>Stewart Clegg, Martin Kornberger e Tyrone Pitsis. Administração e Organizações.</p><p>Segunda Edição. 2011.</p><p>AVIS, Maria Carolina. Marketing digital baseado em dados: métricas e</p><p>performance. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2021. E book. Disponível em:</p><p>https://plataforma.bvirtual.com.br. Acesso em: 28/03/2024</p><p>FERREIRA JUNIOR, Achiles Batista; AZEVEDO, Ney Queiroz de. Marketing</p><p>digital: uma análise do mercado 3.0. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2015. E-book.</p><p>Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br. Acesso em: 28/03/2024</p><p>FONTES, A. Estrutura e Processos Organizacionais. Rio de Janeiro: Fundação</p><p>CECIERJ, 2008. E-book. Disponível em:</p><p>https://canal.cecierj.edu.br/012016/766131ab825d032412409f931fa93a36.pdf</p><p>ARAÚJO, Luís César G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de</p><p>gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking,</p><p>empowement, gestão pela qualidade total, reengenharia. 5. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2011.</p><p>JOÃO, Belmiro do Nascimento (org.). Sistemas de informação. 2. ed. São Paulo,</p><p>SP: Pearson, 2018. E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>HARTCOPP, Patrícia Ferreira. Métrica web. 1. ed. São Paulo: Contentus, 2020. E-</p><p>book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Vendas - Uma Abordagem Introdutória.</p><p>Grupo GEN, 2022. E-book. ISBN 9786559772841. Disponível em:</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786559772841</p><p>OLIVEIRA, Cristiane K.; LIMA, Aline P L. Gestão de vendas e negociação.</p><p>Grupo</p><p>A, 2019. E-book. ISBN 9788533500570. Disponível em:</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788533500570/.</p><p>41</p><p>SOUSA, Almir Ferreira de; NETO, Adelino de B. Manual prático de gestão para</p><p>pequenas e médias empresas. Editora Manole, 2018. E-book. ISBN</p><p>9788520455357. Disponível em:</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520455357/..</p><p>ZANETTI, Ana Carolina Devito D. Contrato de Distribuição: Inadimplemento</p><p>Recíproco. Grupo GEN, 2015. E-book. ISBN 9788597001822. Disponível em:</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597001822/.</p><p>RÉVILLION, Anya S P.Oliveira, Bruno de S.NETO, Rogério G.Marketing digital.</p><p>Grupo A, 2020. E-book. ISBN 9786581492281. Disponível em:</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786581492281/.</p><p>RIBEIRO, Fábio S.; SNELL, Scott A. Administração. Grupo A, 2012. E-book. ISBN</p><p>9788580550825. Disponível em:</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580550825/.</p><p>RIBEIRO, Antônio de L. Teorias da administração. Editora Saraiva, 2016. E-book.</p><p>ISBN 978-85-02-63539-5. Disponível em:</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978-85-02-63539-5/.</p><p>ATLAS, Equipe. Planejamento Estratégico. Grupo GEN, 2018. E-book. ISBN</p><p>9788597021844. Disponível em:</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597021844/.</p><p>42</p><p>ANEXOS</p><p>ANEXO A – Carta de Apresentação da equipe na empresa:</p><p>43</p><p>ANEXO B – Curricularização da Extensão:</p>