PROJETO INTEGRADOR I-A GRUPO 2

Prévia do material em texto

<p>2</p><p>ÁREA DO CONHECIMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS</p><p>CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>PROFESSOR: EDSON LUÍS MÜLLER</p><p>PROJETO INTEGRADOR I-A</p><p>DAIANE WASEM DOS SANTOS</p><p>ELEN FANTIN</p><p>FRANCINE FANTIN</p><p>JESSICA ERTAL</p><p>MICAEL SILVA DE OLIVEIRA</p><p>CAXIAS DO SUL</p><p>2024</p><p>DAIANE WASEM DOS SANTOS</p><p>ELEN FANTIN</p><p>FRANCINE FANTIN</p><p>JESSICA ERTAL</p><p>MICAEL SILVA DE OLIVEIRA</p><p>PROJETO INTEGRADOR I-A</p><p>Trabalho referente à segunda etapa do projeto integrador proposto na disciplina de Projeto Integrador I-A, do curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos, pela Universidade de Caxias do Sul.</p><p>Orientador: Edson Luís Müller</p><p>CAXIAS DO SUL</p><p>2024</p><p>LISTA DE FIGURAS</p><p>FIGURA 1 - REPRESENTATIVA DO ORGANOGRAMA CLÁSSICO OU VERTICAL.	6</p><p>FIGURA 2 - REPRESENTATIVA DO ORGANOGRAMA CIRCULAR OU RADIAL.	6</p><p>FIGURA 3 - REPRESENTATIVA DO ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU HORIZONTAL.	7</p><p>FIGURA 4 - REPRESENTANDO OS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO.	7</p><p>FIGURA 5 - REPRESENTANDO O DESDOBRAMENTO DOS PLANEJAMENTOS.	8</p><p>FIGURA 6 - REPRESENTANDO MISSÃO, VISÃO E VALORES.	8</p><p>FIGURA 7 - REPRESENTANDO INDICADORES.	10</p><p>FIGURA 8 - TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES.	12</p><p>FIGURA 9 - REPRESENTATIVA DOS APLICATIVOS INTEGRADOS.	15</p><p>FIGURA 10 - REPRESENTATIVA DE FORÇAS DE VENDAS.	17</p><p>FIGURA 11 - REPRESENTATIVA DE PRÉ-VENDAS.	18</p><p>FIGURA 12 - REPRESENTATIVA DE VENDAS.	19</p><p>FIGURA 13 - REPRESENTATIVA DE PÓS-VENDAS.	20</p><p>FIGURA 14 - REPRESENTATIVA DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO.	22</p><p>FIGURA 15 - REPRESENTATIVA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE.	23</p><p>FIGURA 16 - REPRESENTANDO O MIX DE MARKETING.	25</p><p>FIGURA 17 - REPRESENTANDO O MIX DE MARKETING.	26</p><p>FIGURA 18 - MARCA E LOGO DA EMPRESA ENTREVISTADA.	28</p><p>FIGURA 19 - REPRESENTAÇÃO CÉLULA ROBÓTICA NO CATÁLOGO DA EMPRESA.	29</p><p>FIGURA 20 - REPRESENTAÇÃO CÉLULA ROBÓTICA NO CATÁLOGO DA EMPRESA.	29</p><p>IMAGEM 1 - REGISTRO DO ENCONTRO VIA MEET DIA 20/03/24.	30</p><p>IMAGEM 2 - REGISTRO DO ENCONTRO VIA MEET DIA 23/03/24.	30</p><p>IMAGEM 3 - REGISTRO DO ENCONTRO PRESENCIAL DIA 23/03/24.	31</p><p>FIGURA 21 - REPRESENTAÇÃO DO ORGANOGRAMA DA EMPRESA.	33</p><p>SUMÁRIO</p><p>1. INTRODUÇÃO	4</p><p>1.1 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO	4</p><p>1.2 OBJETIVO GERAL	4</p><p>2. REFERENCIAL TEÓRICO	5</p><p>2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL	5</p><p>2.2 ÁREA ADMINISTRATIVA	7</p><p>2.3 ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES E COMUNICAÇÃO	10</p><p>2.4 ÁREA COMERCIAL	15</p><p>2.5 ÁREA DE MARKETING	23</p><p>3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA	27</p><p>3.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA	27</p><p>3.2 HISTÓRICO DA EMPRESA	31</p><p>4 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL	33</p><p>4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL	33</p><p>4.2 ÁREA ADMINISTRATIVA	34</p><p>4.3 ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES E COMUNICAÇÃO	35</p><p>4.4 ÁREA COMERCIAL	36</p><p>4.5 ÁREA DE MARKETING	37</p><p>5 CONSIDERAÇÕES FINAIS	38</p><p>REFERÊNCIAS	39</p><p>ANEXOS	42</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>O presente trabalho em desenvolvimento faz parte da disciplina de Projeto Integrador I-A, tendo como objetivo aplicar os conceitos já adquiridos nos módulos de Gestão de Negócios e Sociedade, Cultura e Cidadania, construindo um referencial teórico para posteriormente realizar o diagnóstico organizacional da empresa selecionada chamada COMAC.</p><p>Contatada por intermédio de correio eletrônico e representante administrativa foi de comum acordo a realização de uma visita técnica e entrevista para a coleta das informações necessárias para a confecção do diagnóstico organizacional.</p><p>1.1 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO</p><p>O tema ao qual o projeto em questão desenvolve-se, visa de forma acadêmica apresentar de forma teórica os conceitos e referenciais sobre as áreas que compõem a gestão e setorial administrativo de uma empresa.</p><p>Como pergunta retórica para embasamento do projeto questionamos como a empresa COMAC encontra-se estruturada e gerida em relação organizacional, bem como, sua trajetória até os dias atuais.</p><p>1.2 OBJETIVO GERAL</p><p>Com o início da formação do grupo de estudos e em reunião virtual a escolha e aprovação da empresa selecionada para concessão das informações técnicas obtivemos assim os objetivos para o desenvolvimento deste trabalho.</p><p>Sendo o objetivo geral o estudo e identificação das áreas e/ou setores que estruturam a relação administrativa da empresa, observando e analisando como é realizada a gestão das tarefas e controle das demandas de trabalho.</p><p>2. REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>O conhecimento teórico é primordial para que um diagnóstico correto e coeso seja produzido.</p><p>Com base nos estudos e pesquisas de autores bibliográficos, foi possível construir embasamentos e argumentos a fim de estruturar os tópicos que serão abordados, buscando esclarecer e apresentar os conceitos teóricos e explicativos sobre a estrutura de uma organização e seus segmentos administrativos.</p><p>No capítulo 4, serão abordados os mesmos tópicos (capítulo 2), porém relacionados à empresa entrevistada, para a aplicação do diagnóstico organizacional.</p><p>2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Sobral (2012, P.59) “A estrutura organizacional tem o objetivo de controlar as atividades da empresa. Ela é imposta para que os indivíduos conformem-se às exigências da organização.”</p><p>Para Infraim Filho (2022, P.67) ”Estrutura Organizacional se refere à totalidade da organização de uma empresa, incluindo a estrutura formal da organização, os sistemas de controle, os sistemas de incentivo, a cultura organizacional e as pessoas.“</p><p>Barsano (2020, P.28) “Organograma é uma representação gráfica da estruturação da empresa quanto às unidades funcionais, hierarquia, comunicação, etc.”</p><p>Para Muttoni (2017, P.44) “O organograma é, portanto, um gráfico que retrata a organização formal da empresa e deve representar a interação do agrupamento das atividades desenvolvidas.”</p><p>Organograma Clássico ou Vertical:</p><p>Fontes (2016, P.19) “O organograma considerado o mais completo, mais usual e que permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa é o vertical, uma vez que sua disposição facilita o entendimento”.</p><p>Já Oliveira (2014, P.146) ”A principal característica deste tipo de organograma é estruturar, resumidamente, as atividades básicas e os tipos de decisão correlacionados a cada unidade organizacional da empresa”</p><p>Figura 1 - Representativa do organograma clássico ou vertical.</p><p>Fonte: https://blog.betterfly.com/pt/organograma-vertical</p><p>Organograma Circular ou Radial:</p><p>Fontes (2016, P.21) “É muito usado por grandes grupos empresariais – em que a intenção é mostrar às empresas componentes – nas empresas de consultoria que trabalham em grupos, nos grupos artísticos, nas agências de propaganda”.</p><p>Para Araújo (2011, P.169) “Ele possui um formato mais suave, sua estrutura é voltada para moderar conflitos entre superiores e subordinados, em razão de que as linhas de autoridade não são fáceis de interpretar, a autoridade tende a ser de dentro para fora”.</p><p>Figura 2 - Representativa do organograma circular ou radial.</p><p>Fonte: www.keeps.com.br/organograma-empresarial-para-que-serve-e-como-implementar/</p><p>Organograma Funcional ou Horizontal:</p><p>Fontes (2016, P.21) “Tem finalidade semelhante à do organograma clássico, embora minimize a discriminação hierárquica, uma vez que a escala de poder é representada da esquerda para a direita e não de cima para baixo”.</p><p>Araújo (2011, P.170) “É indicado para empresas de pequeno porte que possuem poucos chefes para uma sequência de funções”.</p><p>Figura 3 - Representativa do organograma funcional ou horizontal.</p><p>Fonte: https://ejfgv.com/organograma/</p><p>2.2 ÁREA ADMINISTRATIVA</p><p>Segundo Oliveira (2004 P.101) “O planejamento consiste em identificação, análises estruturação, coordenação de missão, propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas internas e externas, programas, projetos e atividades, a fim de alcançar de modo mais eficiente, eficaz, efetivo o máximo do desenvolvimento possível, com a melhor concentração de esforços e recursos.”</p><p>Figura 4 - Representando os níveis de planejamento.</p><p>Fonte: Níveis de planejamento - Pesquisar Imagens (bing.com)</p><p>Figura 5 - Representando o desdobramento dos planejamentos.</p><p>Fonte: Desenvolvimento planejamento tático - Pesquisar Imagens (bing.com)</p><p>Planejamento Estratégico:</p><p>Ribeiro (2012, p.87) “O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre as metas e estratégias de longo</p><p>prazo da empresa. Os planos estratégicos são fortemente orientados para o exterior da empresa e abrangem grandes segmentos dela. Os altos executivos são responsáveis pelo desenvolvimento e pela execução do plano estratégico, embora não costumem formular ou implementar pessoalmente todo o plano.”</p><p>Atlas (2018, Unidade 1) “Definir a missão, a visão e os valores da organização é algo que requer muito cuidado, pois, uma vez definidos, deverão ser elementos que orientam o dia a dia da organização. O trabalho de definição desses elementos não se resume a buscar resolver todos os problemas que uma definição de autoconhecimento traz para a organização em apenas uma reunião. Afinal, a missão, a visão e os valores não são algo que se precise apenas decidir, mas algo para se buscar viver plenamente a cada dia depois de definidos.”</p><p>Figura 6 - Representando missão, visão e valores.</p><p>.</p><p>Fonte: Visão, missão e valores - Pesquisar Imagens (bing.com)</p><p>Planejamento Tático:</p><p>Ribeiro (2012, p.87) “O planejamento tático traduz metas e planos estratégicos e gerais em metas e planos específicos aplicáveis a uma determinada parte da empresa, muitas vezes uma área funcional, como marketing ou recursos humanos.Os planos táticos concentram-se nas ações amplas que uma unidade precisa realizar para cumprir sua parte do plano estratégico. Suponhamos que uma estratégia exija o lançamento de uma linha inédita de produtos. O plano tático da unidade industrial poderá envolver, projetar, testar e instalar os equipamentos necessários para produzir a nova linha.”</p><p>Planejamento Operacional:</p><p>Ribeiro (2012, p.87) “O planejamento operacional identifica os procedimentos e processos específicos necessários nos níveis inferiores da empresa. Os gestores de linha de frente costumam concentrar-se em tarefas rotineiras, como lotes de produção, cronogramas de entrega e requisitos de recursos humanos.O modelo formal de planejamento é hierárquico, sendo que as estratégias de alto nível fluem por meio dos níveis inferiores da empresa, levando a metas e planos mais específicos, segundo um cronograma ainda mais limitado. Contudo, nas empresas complexas atuais, o planejamento nem sempre é tão rígido. Os gestores de toda uma empresa podem estar envolvidos no desenvolvimento do plano estratégico e contribuir com elementos críticos. Além disso, na prática, os gestores de níveis inferiores podem tomar decisões que moldam a estratégia, ainda que a alta administração não perceba”.</p><p>Organizar:</p><p>Ribeiro (2016, p.49) “Organizar uma empresa é estruturá­la a partir do gerenciamento de um capi­ tal inicial que irá manter sua atividade­fim com funcionamento determinado por dois organismos: o social, composto de diretoria geral e demais diretorias, conse­ lho administrativo e grupo de acionistas, seguido do corpo operário comandado pelas respectivas chefias; e o material, que consiste nos edifícios que irão com­ portar os maquinários e equipamentos destinados a transformar matérias­primas em artefatos de consumo.”</p><p>Dirigir:</p><p>Ribeiro (2016, p.50) “É a chave para atingir as metas e objetivos organizacionais. O direcionamento está relacionado às instruções e orientação aos subordinados em relação às tarefas que lhes são atribuídas, ao mesmo tempo em que lhes permite saber o que se é esperado. A direção necessita que papeis de liderança e técnicas motivacionais sejam estabelecidas.”</p><p>Controlar:</p><p>Ribeiro (2016, p.52) “Numa empresa, o controle consiste em verificar se tudo ocorre de acordo com o programa adotado, identificando falhas de operação com o propósito de evitar reincidências, envolvendo tanto a área administrativo­financeira como a técnica ou a comercial, certificando­se de que as reuniões de avaliação e planejamento agendadas sejam cumpridas; que os profissionais recebam treinamento e equipa­ mentos, e estes manutenção permanente, e se a marcha e os resultados da produção são contínuos. Do ponto de vista comercial, é necessário assegurar-se de que os materiais que entram e saem correspondem à mesma quantidade e qualidade, e de que os inventários são bem-feitos e os contratos rigorosamente cumpridos. No financeiro, o controle estende-se aos livros e ao caixa, aos recursos e necessidades e ao emprego dos fundos. À segurança cabe garantir que os equipamentos de que se serve para proteger os bens e as pessoas estejam em perfeito estado de funcionamento.”</p><p>Em seguida dois exemplos de indicadores de desempenho:</p><p>Qualidade: Atlas (2018, unidade 4) “Relação entre as saídas totais (tudo o que foi produzido) e as saídas adequadas ao uso, ou em conformidade com o que foi prometido ao cliente, ou seja, sem defeitos ou não conformidades.”</p><p>Produtividade: Atlas (2018, unidade 4) “Relação entre as saídas geradas por um trabalho e os recursos utilizados para isso.”</p><p>Existem outros vários indicadores que ajudam no crescimento da empresa.</p><p>Figura 7 - Representando indicadores.</p><p>Fonte: Quais são os indicadores de desempenho - Pesquisar Imagens (bing.com</p><p>2.3 ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES E COMUNICAÇÃO</p><p>Mancini (2022, p.7) “ O advento da TIC trouxe uma enorme quantidade de dispositivos inteligentes que geram, armazenam e compartilham imensas estruturas de dados sobre o comportamento dos seus proprietários e possibilita capturar, analisar e gerenciar informações por meio de “todas as coisas”</p><p>Eleutério ( 2015, p. 27) “Os ambientes empresariais modernos se tornaram fortemente dependentes da tecnologia e se apropriaram das ferramentas de coleta e processamento de informação, bem como dos ambientes de colaboração, para elevar o nível de produtividade e eficiência das organizações”.</p><p>Conforme O’Brien e Marakas (2013), os 3 papéis fundamentais dos sistemas de informação em uma empresa consistem em suporte:</p><p>de processos e operações de negócios: conjunto de atividades realizadas para alcançar seus resultados e gerar mais valor ao cliente, melhorando sua performance se diferenciando.</p><p>da tomada de decisões: é um processo de seleção e escolha de uma opção, o processo está relacionado à avaliação e seleção de um caminho estratégico a ser tomado dentro de um setor ou processo.</p><p>das estratégias para vantagem competitiva: maneira de como uma organização compete com outros concorrentes de modo a ter vantagem.</p><p>Sistema de informações (SI)</p><p>Para Eleuterio (2015, p. 71-72), “ em uma abordagem mais ampla e multidisciplinar, para que um sistema de informação seja utilizado pelas pessoas, ele deve incluir elementos tecnológicos, humanos e normativos”.</p><p>Laudon (2023, p. 44), “ Os sistemas de informação contém informações sobre pessoas, lugares e coisas importantes dentro da organização ou no ambiente que a cerca”.</p><p>Tecnologia da informação (TI)</p><p>Segundo Laurindo (2008, p.2), “A TI é um importante elemento de inovação, não somente pela sua aplicação direta, mas também por ser um notável vetor para outras inovações que viabiliza e potencializa.”</p><p>Já para Rezende, (2014, p.54), “Pode-se conceituar a Tecnologia da Informação como recursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da informação. Esse conceito enquadra-se na visão de gestão da Tecnologia da Informação e do Conhecimento”</p><p>Os tipos de SI:</p><p>Figura 8 - Tipos de sistemas de informações.</p><p>Fonte: https://www.diegomacedo.com.br/sistemas-de-informacao-operacional-tatico-e-estrategico</p><p>Sistemas de Processamento de Transações (SPTs):</p><p>Para João, (2018, p. 17), “O principal objetivo desses sistemas é responder a perguntas rotineiras, como: quantas peças há em estoque? O que aconteceu com o pagamento do senhor Guilherme? Essas informações precisam ser de fácil acesso, atualizadas e precisas”.</p><p>Laudon (2023, p. 74), “O principal objetivo dos sistemas deste nível é responder a perguntas de rotina e acompanhar o fluxo de transações por toda a organização”.</p><p>Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs):</p><p>Para João, (2018, p. 17), “Esses sistemas geram relatórios sobre o desempenho da organização, permitindo monitorar e controlar a empresa, e até mesmo prever seu desempenho</p><p>futuro”.</p><p>Laudon (2023, p. 76), “OS SIGs fornecem a esses gerentes relatórios sobre o desempenho atual da organização, e essas informações são usadas para monitorar e controlar os negócios, além de prever o desempenho futuro”.</p><p>Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) :</p><p>Para João, (2018, p. 18), “Esses sistemas procuram responder a perguntas do tipo: qual seria o impacto na programação de produção se dobrássemos as vendas em dezembro? O que aconteceria com nosso lucro se a programação da fábrica atrasasse seis meses?”.</p><p>Laudon (2023, p.76), “Sistemas de apoio à decisão (SADs) concentram-se em problemas que são únicos e mudam rapidamente, para os quais o procedimento para chegar a uma solução pode ser totalmente pré-definido com antecedência”.</p><p>Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE):</p><p>Para João, (2018, p. 19), “Os SAEs apresentam gráficos e dados de diversas fontes, muitas vezes por meio de um portal, que usa a interface da web para apresentar conteúdo empresarial personalizado”.</p><p>Laudon (2023, p.78), “Ajudam a gerência sênior a tomar essas decisões e abordam decisões não rotineiras que exigem bom senso, avaliação e percepção, porque não há um procedimento previamente estabelecido para chegar a uma solução”.</p><p>O conceito de segurança da informação:</p><p>Para Agra (2019, p.102), “Em geral, as políticas de segurança são construídas a partir das necessidades do negócio e eventualmente aperfeiçoadas pela experiência do gestor.”</p><p>Para Tomaz (2023, p. 31), “Podemos, portanto, perceber que a segurança da informação depende da implantação de vários controles referentes a programas, procedimentos, políticas, estruturas e práticas organizacionais”.</p><p>Para Stair et al. (2021), Confidencialidade, Integridade e Disponibilidade (CID) formam a base da tríade de segurança.</p><p>Conforme Laudon e Laudon (2023), a empresa pode gerenciar as informações dos diferentes tipos de sistemas, fazendo com que funcionem juntos, que "conversem" entre si, utilizando aplicações empresariais. A Figura 4 apresenta a arquitetura de aplicações empresariais. Desenvolver o conceito sobre cada uma das 4 aplicações empresariais principais:</p><p>Sistemas integrados, Enterprise Resource Planning (ERP) ou Planejamento de Recursos da Empresariais,</p><p>Para João, (2018, p. 20), “São utilizados para integrar processos de negócios nas áreas de manufatura e produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing, e recursos humanos em um único sistema de software”.</p><p>Laudon, (2023, p. 80), “As empresas usam sistemas integrados, também conhecidos como sistemas de planejamento de recursos empresariais ERP, para integrar processos de negócios em manufatura e produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing, e recursos humanos em um único sistema de software.</p><p>Supply Chain Management (SCM) ou Sistemas de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:</p><p>Para João, (2018, p. 20-21), “O objetivo principal é levar a quantidade certa de produtos da fonte para o ponto de consumo, gastando o mínimo de tempo e com o menor custo possível.</p><p>Já para Laudon, (2023, p. 81), “As empresas usam sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos para ajudar a gerenciar o relacionamento com seus fornecedores”.</p><p>Customer Relationship Management (CRM) ou Sistemas de Gestão do Relacionamento com o Cliente:</p><p>Para João, (2018, p. 21), “ajudam as empresas a administrarem sua relação com os clientes”.</p><p>Segundo Almeida, (2024, p. 161), “Ele reúne e integra dados valiosos para preparar e atualizar suas equipes com informações pessoais dos clientes, hábitos de consumo e preferências pessoais”.</p><p>Knowledge Management Systems (KMS) ou Sistemas de Gestão do Conhecimento:</p><p>Para João, (2018, p. 105) “Os sistemas de gestão do conhecimento podem melhorar a qualidade e o uso do conhecimento que uma empresa emprega nas tomadas de decisões”.</p><p>Segundo Laudon, (2023, p. 81), “Os sistemas de gestão do conhecimento permitem que as organizações gerenciem melhor os processos para registrar e aplicar conhecimento e experiência”.</p><p>Para Hartcopp, (2020, p. 11), “Já os KPIs (Key Performance indicator), também conhecido como indicadores de sucesso ou indicadores-chaves de desempenho, são utilizados para medir os resultados que as organização busca, seu nível de desempenho diante dos resultados esperados, contribuindo para um acompanhamento efetivo para avaliar se estão no caminho certo”.</p><p>Para Laudon, (2007, p.260), “Promessas de redução radical nos custos de estoque e no tempo pedido até a entrega, assim como resposta mais eficiente ao cliente e maior lucratividade por consumidor e por produto fazem dos sistemas integrados e dos sistemas para o gerenciamento da cadeia de suprimentos e do relacionamento com o cliente ferramentas muito atraentes”.</p><p>Figura 9 - Representativa dos aplicativos integrados.</p><p>Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/12018976</p><p>2.4 ÁREA COMERCIAL</p><p>Segundo Futrell (2014, p. 22-23) “A definição de vendas implica uma pessoa ajudando outra pessoa. O profissional de vendas geralmente trabalha com clientes potenciais (prospects) ou existentes para examinar suas necessidades, fornecer informações, sugerir um produto que atenda às suas necessidades e prestar atendimento pós-venda a fim de assegurar a satisfação no longo prazo.”</p><p>Chiavenato (2022,p. 10) “Em termos mais amplos, o presidente ou diretor-geral da empresa é o responsável final por todas as operações relacionadas com marketing, vendas, produção e operações, finanças e recursos humanos da empresa perante os stakeholders”</p><p>Previsão e planejamento de vendas;</p><p>Segundo Nogueira (2020, p.152-153) “Em um mercado volátil e com consumidores cada vez mais exigentes, para que a marca atinja os seus clientes, seu posicionamento precisa ser diferenciado e relevante, a fim de atender aos desejos de todos, ou seja, a marca precisa cumprir as promessas feitas aos seus consumidores e público em geral, demonstrando integridade.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 8) “Planejamento, organização, direção e controle das atividades de vendas, inclusive recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, previsão de vendas, definição de cotas e zonas de vendas, na medida em que essas atividades se aplicam diretamente ao pessoal de vendas.”</p><p>Formas de organizar a área e a força de vendas (territórios, por clientes, por produtos;</p><p>Para Bateman (2012, p. 24-25) “Organizar é reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, físicos, informacionais e outros necessários para atingir metas. Suas atividades abrangem atrair pessoas para a empresa, especificar as responsabilidades dos cargos, agrupar funções em unidades de trabalho, levantar e alocar recursos, e estabelecer as condições necessárias para que as pessoas e as máquinas trabalhem juntas para obter o máximo de sucesso.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 9) “A promoção de vendas e a propaganda visam comunicar ao mercado, e mais especificamente à clientela, as características e as vantagens do produto/serviço (P/S) a ser vendido. A distribuição e a logística se encarregam de fazer fluir o P/S desde a empresa produtora até o consumidor final.”</p><p>Podemos organizar a força de vendas de três formas:</p><p>Por território:</p><p>Bateman (2012, p. 24) “É quando os vendedores atuam em regiões distintas. Esse modelo é indicado para criar uma conexão local com os clientes.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 94) “A previsão de vendas pode ser detalhada ou desdobrada por território ou por vendedor, a fim de proporcionar melhor acompanhamento e controle das regiões e da equipe de vendas.”</p><p>Por produto:</p><p>Bateman (2012, p. 25) “A cada vendedor atua com um produto diferente, o que é bastante adequado em caso de produtos muito técnicos.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 13) “A vantagem é fazer com que cada órgão da GV se especialize na administração do seu produto, o que proporciona uma perfeita identificação dos resultados nas vendas e facilita a definição de responsabilidades.”</p><p>Por cliente:</p><p>Bateman (2012, p. 25) “A divisão das vendas é baseada no perfil do cliente. Esse modelo é interessante para construir relacionamento.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 13) “O cliente de hoje – seja uma empresa ou uma pessoa física que</p><p>pretende adquirir algo – tem necessidades, aspirações e expectativas que transcendem e ultrapassam de longe o velho e tradicional processo de venda e compra.” Por cliente: a divisão das vendas é baseada no perfil do cliente. Esse modelo é interessante para construir relacionamento.</p><p>Figura 10 - Representativa de forças de vendas.</p><p>Fonte: https://www.agrodistribuidor.com.br/publicacao.php?id_item=443</p><p>Pré venda (prospecção, qualificação);</p><p>Para Farra (2020, p. 101-102) “A prospecção de clientes segue um processo mapeado, em território delimitado, baseado em dados e com resultado previsível. Essa não é uma atividade em que você pode contar apenas com a sorte e a intuição, afinal é ela que nutre e mantém a saúde de todo o processo de vendas.”</p><p>Segundo Chiavenato (2022,p. 01-02) “É o caso das empresas que se dedicam à agricultura, pesca, mineração, prospecção e extração de petróleo etc. O produto das empresas extrativas constitui o insumo básico que as empresas secundárias utilizam.”</p><p>Farra (2020, p. 101-102) “A Qualificação para venda é o processo de avaliar a adequação do lead para o produto ou serviço que você está oferecendo. Ou seja, isso envolve entender as necessidades, desafios e objetivos do lead. Além disso, determina se eles têm o orçamento e a autoridade necessários para tomar uma decisão de compra.”</p><p>Para Oliveira (2019, p. 114) “Além disso, também visam a clientes satisfeitos e fieis à marca, o que garantiria uma posição mais confortável diante da concorrência. Por isso, os custos são mais altos, pois envolvem qualificação e treinamento de toda a equipe em prol dessa diferenciação a ser percebida pelo consumidor.”</p><p>Figura 11 - Representativa de pré-vendas.</p><p>Fonte: https://diogofagundes.com.br/pre</p><p>venda (demonstração, negociação, fechamento);</p><p>Segundo Souza (2018, p.74-75) “A função de vendas (venda pessoal) é encontrada na literatura de administração como uma das atividades de marketing ligadas à comunicação e à promoção de vendas. Contudo, dada sua importância na conversão de intenções em vendas reais, a área cresce com destaque na prática gerencial, atuando como um departamento paralelo ao marketing.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 21) “ Constitui um intrincado processo de localizar o cliente, conhecê-lo bem, abordá-lo, servi-lo e persuadi-lo a fechar um negócio.”</p><p>Demonstração</p><p>Sousa (2018 p. 224) “Havendo remuneração a título de pró-labore e lucros conjuntamente, faz-se necessária a detida demonstração contábil da natureza de remuneração dos sócios administradores, de modo a discriminar e segregar, de forma expressa, os lucros e dividendos pagos aos sócios dos valores pagos a título de pró-labore.”</p><p>Souza (2018, p.74) “Seja para evidenciar as características de um produto físico ou virtual, a demonstração é uma etapa crucial para mostrar para os seus potenciais clientes que a sua solução é, de fato, aquilo que promete ser. Ao fornecer uma visualização clara do produto em ação, há uma compreensão de seu potencial para atender às necessidades dos clientes e solucionar gargalos de maneira eficaz.”</p><p>Negociação</p><p>Souza (2018, p.74) “Refere-se a práticas usadas por vendedores na expectativa de alcançar melhores acordos com os clientes. Por outro lado, a negociação não é feita só pelo profissional de vendas, uma vez que o consumidor também pode barganhar, questionar e mudar ofertas.”</p><p>Oliveira (2019, p. 20-21) “A negociação é uma espécie de justificativa de compra, ou seja, nessa fase, os vendedores comprovarão aos clientes que eles comprarão algo útil e que lhes trará muitos benefícios.”</p><p>Fechamento</p><p>Souza (2018, p.75) “De vendas deve ser aplicada de forma bem natural, como quem está concluindo uma conversa. É muito comum aplicá-la após o vendedor receber do prospecto um sinal de compra ou após o prospecto confirmar a satisfação com a proposta ou com os benefícios do produto.”</p><p>Oliveira (2019, p.20-21) “Quando as ofertas são adaptadas à realidade do público, é dado um enorme passo para o fechamento de uma venda. Nessa fase, o vendedor precisa convencer o cliente de que seus produtos atenderão às suas necessidades de forma mais eficiente que os dos concorrentes.”</p><p>Figura 12 - Representativa de vendas.</p><p>Fonte: https://pt.linkedin.com/pulse/6-t%C3%A9cnicas-de-fechamento-vendas-para-aplicar-em-sua-empresa-concer</p><p>Pós-venda (acompanhamento);</p><p>Para Futrell (2014, p. 89-90) “O processo decisório não termina com a aquisição, ao menos não para o comprador. Depois de adquirido, um produto gera certos níveis de satisfação e insatisfação. Satisfação com a compra é obtida quando se recebem benefícios esperados, ou maiores que o esperado, de um produto. Se as experiências dos compradores a partir do uso de um produto superam as expectativas eles ficam satisfeitos; se são inferiores às expectativas, os clientes ficam insatisfeitos.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 163-164) “A pós-venda envolve todas as atividades posteriores ao processo de venda. Na verdade, a pós-venda deve ser parte integrante e indispensável do processo de venda. Da mesma maneira como toda e qualquer empresa faz um seguimento (follow-up) de suas compras corporativas, o consumidor também costuma fazer o mesmo.”</p><p>Figura 13 - Representativa de pós-vendas.</p><p>Fonte: https://www.agendor.com.br/blog/como-fazer-pos-venda-o-que-e/</p><p>Distribuição (canais de distribuição direto e indireto; formas de distribuição exclusiva, seletiva e intensiva;</p><p>Para Sousa (2018, p. 42-43) “A distribuição de produtos é fundamental para garantir a satisfação do cliente, e alavancar as vendas da empresa.”</p><p>Chiavenato (2022, p. 21-22) “Distribuição do produto para que este chegue prontamente às mãos do cliente; e um sem-número de outras providências. Estamos obviamente falando de esforços de marketing.</p><p>Distribuição direta:</p><p>Futrell (2014, p. 100-101) “A venda ao público-alvo acontece sem a participação de intermediários. Ou seja, a indústria comercializa e distribui seus produtos diretamente aos consumidores finais.”</p><p>Sousa (2018, p.115) “Para entendermos as opções, precisamos ter em mente uma estratégia para efetuar essa distribuição. Podemos iniciar pela forma mais simples, que é a venda direta ao cliente final.”</p><p>Indireto de distribuição:</p><p>Oliveira (2019, p.23) “A indústria utiliza intermediários para chegar até o consumidor, geralmente atacadistas, varejistas e distribuidores.”</p><p>Sousa (2018, p. 359) “O foco do plano é liberar as projeções de resultado, de geração de caixa, de saldo indireto de caixa, do balanço patrimonial e de indicadores financeiros.”</p><p>Distribuição exclusiva:</p><p>Sousa (2018, p. 44) “É adotada quando o produto exige um esforço especializado de venda ou investimentos em estoques e instalações específicas.”</p><p>Futrell (2014, p. 320-321) “As panelas Stainless são mercadoria de qualidade. Porém, você pode ter a distribuição exclusiva da linha de panelas Supreme, continuar com mercadoria de alta qualidade.”</p><p>Distribuição seletiva:</p><p>Oliveira (2019, p.100) “O fabricante seleciona os canais mais adequados para revender seus produtos. Ao contrário da distribuição exclusiva, a seletiva permite concorrência com outros produtos no mesmo espaço. Essa forma de distribuição é a ideal para bens de maior valor agregado, adquiridos por um grupo restrito de consumidores.”</p><p>Zanetti (2015, p. 19-20) “A distribuição seletiva, na qual o produtor limita deliberadamente o número de intermediários comerciais.”</p><p>Distribuição intensiva:</p><p>Futrell (2014, p. 55) “Esse sistema geralmente é adotado por fabricantes de grande escala ou bens de conveniência de pouco valor agregado. São aqueles adquiridos com alta frequência.”</p><p>Zanetti (2015, p. 19-20) “A distribuição intensiva consiste na utilização do maior número possível de pontos de vendas e, por conseguinte, é mais adequada para produtos de compra frequente e de baixo valor por unidade.”</p><p>Figura 14 - Representativa de canais de distribuição.</p><p>Fonte: https://proflogistica.blogspot.com/2016/04/canais-de-distribuicao.html</p><p>Relacionamento com o cliente (retenção);</p><p>Chiavenato (2022, p. 161-162) “O relacionamento com o cliente</p><p>de hoje – o chamado “neo cliente” – precisa ser feito de maneira estratégica, interativa, inteligente e compartilhada. Trata-se de continuar conquistando o cliente e satisfazê-lo plenamente. Sua satisfação deve ser total: antes, durante e depois do processo de venda.”</p><p>Para Bateman (2012, p. 201-202), “Retenção é a capacidade que uma empresa tem de manter os clientes fieis à marca, engajá-los em seus produtos e serviços e fomentar negócios com a carteira ativa de consumidores, de modo que eles permaneçam no negócio a médio e longo prazo. Isto é, continuem comprando.”</p><p>Figura 15 - Representativa de relacionamento com o cliente.</p><p>Fonte: https://leads2b.com/blog/gestao-do-relacionamento-com-o-cliente</p><p>2.5 ÁREA DE MARKETING</p><p>Para Steffen (2023, p. 7) “ O marketing, em seu sentido mais amplo, permite identificar as demandas do mercado, analisar as tendências e oportunidades, segmentar o público alvo e aplicar estratégias adequadas para transformar ideias em oportunidades reais.”</p><p>Segundo Grewal (2016, p. 5) “ O bom marketing não é uma atividade aleatória; ele exige planejamento cuidadoso e ênfase nas implicações éticas de qualquer decisão tomada em relação à sociedade em geral.”</p><p>Para Avis (2021, p. 19), “Ao conceber o marketing como um conceito amplo e diverso, o estudo e a compreensão da análise de métricas para melhorar o desempenho da aplicação do marketing digital por uma organização é apenas umas das variáveis mais importantes, tendo em vista que a sociedade atual presencia uma grande revolução na forma como produzimos, compartilhamos e consumimos dados, informação e conhecimento”.</p><p>De acordo com Ferreira Junior (2015, p.51), “O marketing digital inclui web marketing uma forma mais direcionada, pois, graças às constantes mudanças no comportamento dos consumidores, podemos observar um aumento da intenção entre os “novo” meios de comunicação, ou seja, o uso de novas tecnologias, como celulares, internet e mídias sociais, fenômeno que acaba de fomentar um mercado digital, inexistente antes das tecnologias atuais”.</p><p>Jerome (1960, p.10) “Os 7 Ps do Marketing foram criados por Jerome McCarthy e desde então têm sido amplamente utilizados no mundo dos negócios como uma forma de garantir que todos os aspectos importantes sejam considerados.”</p><p>Futrell (2014, p.21) “Um produto é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis, incluindo a embalagem, a cor e a marca, mais os serviços e, inclusive, a reputação do fornecedor. As pessoas compram mais do que um conjunto de atributos físicos. Elas compram a satisfação gerada pelo produto, pela sua qualidade, pelo que faz e pela imagem advinda do fato de possuí-lo.”</p><p>Révillion (2020, p.41) “O produto não se trata necessariamente de um objeto físico, mas de algo que uma organização se propõe a oferecer aos consumidores. Logo, é possível incluir também os serviços nessa categoria. O profissional ou equipe de marketing deve delinear o que caracteriza aquilo que será ofertado, de forma que o produto seja conhecido por completo por quem for adquiri-lo.”</p><p>Futrell (2014, p.21) “O departamento de marketing de uma empresa também determina o preço inicial de cada produto. Esse processo envolve o estabelecimento do preço normal e dos possíveis preços especiais de desconto dos produtos. Visto que o preço do produto normalmente é crítico para os clientes, ele é uma parte importante do mix de marketing. O preço se refere ao valor ou mérito de um produto que atrai o comprador a trocar o produto por dinheiro ou algo de valor.”</p><p>Révillion (2020, p.41) “Preço, isto é, ao valor que será cobrado pelo bem ou serviço. Logo, o cálculo que gerará o preço precisa considerar diferentes fatores. Por exemplo, entre outros aspectos, a média cobrada pelos concorrentes, a renda do público-alvo e a percepção de valor da marca por esse público precisam ser computados. O preço é essencial para o êxito de uma estratégia, pois está na base da conquista dos clientes e na lucratividade que a empresa pode conseguir.”</p><p>Frutrell (2014, p.21) “O gerente de marketing também determina o melhor método de distribuição do produto. A praça se refere à estrutura de canais utilizados para transferir o produto de uma empresa a seus clientes. É importante que se tenha os produtos disponíveis aos clientes, numa localidade conveniente e acessível, quando eles os desejarem.”</p><p>Révillion (2020, p.42) “A praça faz referência à colocação do bem ou serviço no mercado.Ou seja, diz respeito ao modo como os clientes alcançam a organização e os seus serviços. Quando esse P é considerado, os canais de distribuição são escolhidos.</p><p>Futrell (2014, p.21) “A promoção, como parte do mix de marketing, aumenta as vendas de uma empresa ao transmitir informações sobre o produto aos clientes potenciais. As quatro partes básicas da iniciativa promocional de uma organização são: venda pessoal, propaganda, relações públicas e promoção de vendas.”</p><p>Révillion (2020, p.42) “O P de promoção abrange a maneira como uma marca será promovida, isto é, como ela ficará conhecida e transmite confiabilidade para seus consumidores. Nessa etapa, devem ser incluídas as ações de marketing de fato. Assim, as mídias nas quais as ações serão veiculadas precisam ser selecionadas. É preciso definir, por exemplo, se estarão em outdoors, na televisão, em anúncios digitais ou panfletos”</p><p>Futrell (2014, p.22) “Pessoas se referem aos funcionários e colaboradores da empresa, pois têm um papel fundamental na experiência do cliente com a marca. É importante ter uma equipe capacitada em atender bem os clientes.”</p><p>Futrell (2014, p.22) “Processos estão relacionados aos processos internos da empresa. É importante ter processos bem definidos e organizados para garantir a qualidade do produto ou serviço e do atendimento ao cliente.”</p><p>Futrell (2014, p.22) “Prova se refere à comprovação da qualidade do produto ou serviço. É importante oferecer garantias e eficiências de qualidade para conquistar a confiança do cliente.</p><p>Figura 16 - Representando o mix de marketing.</p><p>Fonte: marketing.jpg (736×736) (pinimg.com)</p><p>Segundo Futrell (2014, p. 20), “O esforço de marketing de uma empresa tem como pressuposto básico a capacidade de determinar as necessidades de seus clientes e criar e manter um mix eficiente de marketing que satisfaça essas necessidades. O mix de marketing de uma empresa consiste de quatro elementos principais – produto, preço, distribuição e promoção."</p><p>Futrell (2014,p. 20) “mix de marketing de uma empresa consiste de quatro elementos principais – produto, preço, distribuição ou praça, e promoção – que um gerente de marketing utiliza para promover seus produtos e serviços.”</p><p>Figura 17 - Representando o mix de marketing.</p><p>Fonte: https://www.canva.com/design/DAGBAX0oJqs/bOKVS7Gfum-3BUtdzhwGlA/edit?utm_content=DAGBAX0oJqs&utm_campaign=designshare&utm_medium=link2&utm_source=sharebutton</p><p>3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA</p><p>Por intermédio de encontros virtuais realizados via plataforma Google Meet e uma visita técnica presencial na empresa, foi possível conhecer mais sobre a sua história e a composição dos processos que a mesma desenvolve para o mercado de softwares e robótica.</p><p>Através de diálogos com colaboradores e responsável proprietário foram coletadas as informações de identificação da empresa e seu histórico para fins de fundamentação do projeto.</p><p>3.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA</p><p>Razão social: Comac Soluções Integradas de Software Para Manufatura Ltda</p><p>Nome fantasia: COMAC SOLUÇÕES CAD/CAM</p><p>CNPJ: 16.852.572/0001-39</p><p>Inscrição Estadual: 026/0046671</p><p>Porte: Microempresa (ME)</p><p>Tipo: SOCIEDADE EMPRESÁRIA LIMITADA</p><p>Proprietário: André Dagostin</p><p>Endereço: Rua Bento Gonçalves, 672 - Vila Nova, Carlos Barbosa - RS</p><p>E-mail: atendimento@comacbr.com</p><p>Site: www.comacbr.com</p><p>Horário de funcionamento: Segunda á Sexta das 07:15 às 12:00 e das 13:00 às 17:15</p><p>Marca e o logotipo:</p><p>Figura 18 - Marca e logo da empresa entrevistada.</p><p>Fonte: https://comacbr.com/</p><p>A marca tem como seu nome COMAC, trata-se de uma</p><p>junção de comunicação (CO) e Manufatura assistida por computador (MAC), apresentando para a sociedade o futuro da usinagem através da tecnologia.</p><p>A logo que define a identidade visual da empresa traz a figura 3D que remete a ondulações e fissuras de um parafuso ao qual semelhan a parte industrial das máquinas que a empresa produz (células robóticas), buscando ao mesmo tempo o link da comunicação gráfica sugerindo os softwares que a empresa desenvolve através das cores e dos formatos das letras diferenciadas.</p><p>Segmento do mercado de atuação: CNAE C-2840-2/00 de Fabricação de Máquinas-ferramenta, Peças e Acessórios.</p><p>Produtos fabricados: Células Robóticas e Softwares</p><p>Figura 19 - Representação célula robótica no catálogo da empresa.</p><p>Fonte: https://comacbr.com/</p><p>Figura 20 - Representação célula robótica no catálogo da empresa.</p><p>.</p><p>Fonte: https://comacbr.com/</p><p>Responsável: Viviane Lumi Poletto - Recursos Humanos</p><p>Registros dos encontros virtuais e presencial:</p><p>Imagem 1 - Registro do encontro via Meet dia 20/03/24.</p><p>Fonte: https://meet.google.com/jtn-ajqz-ony</p><p>Imagem 2 - Registro do encontro via Meet dia 23/03/24.</p><p>Fonte: https://meet.google.com/jtn-ajqz-ony</p><p>Imagem 3 - Registro do encontro presencial dia 23/03/24.</p><p>Fonte: https://meet.google.com/jtn-ajqz-ony</p><p>3.2 HISTÓRICO DA EMPRESA</p><p>Com formação em Engenharia Eletrônica, André Dagostin sempre teve o interesse de ensinar e da busca por conhecimento, começou em uma escola de cursos profissionalizantes (Escola nominada CAD MAX) em Bento Gonçalves, ministrando o curso de CAD-CAM.</p><p>Em 2007, André resolve investir em uma empresa de treinamentos chamada CADAM, focada em treinamentos de softwares e sistemas de desenvolvimento de produtos e programação de máquinas CNC e robôs.</p><p>A CADAM permaneceu à disposição da comunidade até 2013, quando foi fechada e André segue agora como consultor de software, onde ele vendia o sistema e ministrava o treinamento e implementação.</p><p>Em 2014, com um sócio abrem uma empresa de Softwares e realizam a venda e treinamento do mesmo para as empresas.</p><p>Mas, foi em 2019 onde a estrutura física predial da empresa foi estabelecida e com isso permitiu um passo importante na inovação do mercado: A junção de softwares com a tecnologia de células robóticas.</p><p>Consolida-se então a COMAC, empresa focada em softwares e células robóticas.</p><p>Com o início da pandemia da COVID-19 em 2020, a empresa COMAC recebe destaque no mercado pela procura de seus produtos, já que devido à quarentena e redução de trabalhadores em ambientes com maior aglomeração, as empresas buscavam soluções para evitar perdas de produção mesmo com o mínimo contingente de funcionários.</p><p>Sendo assim, a empresa rapidamente buscou atender a demanda de mercado melhorando e potencializando seus produtos com mais avanço e inovação.</p><p>A empresa que até 2023 possuía apenas 5 funcionários acreditou em sua equipe investindo em sua estrutura interna e com o aumento de demanda de mercado, hoje em 2024 conta com 19 colaboradores e prospecta crescer ainda mais, buscando profissionais competentes e que queiram crescer junto ao grupo.</p><p>Uma empresa que visa seu crescimento e expansão no futuro, trazendo para o mercado multisetorial soluções de tecnologia e inovação na área de robótica e softwares para aprimorar e modernizar processos e produções industriais.</p><p>4 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL</p><p>Após a apresentação dos conceitos teóricos sobre cada área administrativa a ser observada e analisada foi possível, assim, aprender as ferramentas necessárias para diagnosticar os pontos fortes e fracos que constam na gestão e estruturação administrativa da empresa COMAC.</p><p>4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>A empresa COMAC possui como sua representante administrativa a Gestora de Recursos Humanos, Srta. Viviane Lumi Poletto, encarregada pela parte de recrutamento e seleção dos colaboradores e também da gestão de documentos e gestão organizacional.</p><p>Questionada sobre a estrutura organizacional da COMAC, Viviane informa que atualmente em 2024 o quadro de funcionários conta com 19 colaboradores, distribuídos em setores administrativos, produção e gestão, com prospecção de aumento no número de funcionários.</p><p>Sobre o organograma da empresa, foi disponibilizado a versão atual do documento que consta as áreas e as funções hierárquicas até o momento.</p><p>OBS.: Os nomes dos colaboradores foram tarjados do documento por questões de sigilo e privacidade, conforme termo assinado pelos integrantes do grupo e a organização.</p><p>Figura 21 - Representação do organograma da empresa.</p><p>Fonte: https://comacbr.com/</p><p>O modelo escolhido para a representação hierárquica do grupo foi o Organograma Clássico, Conhecido como organograma vertical ou hierárquico, sendo o modelo mais comum optante pelos gestores para estruturação da hierarquia da empresa, com os retângulos representando as funções, e as linhas retas que simbolizam as ligações entre si indicando suas respectivas posições.</p><p>Observando a parte de estrutura organizacional da empresa visualizamos que existe uma boa organização e definição das posições hierárquicas e setoriais, sugerindo como possível melhoria a inclusão no organograma os serviços essenciais como a parte de limpeza e copa.</p><p>Num contexto geral a organização encontra-se bem estruturada e adequada, seguindo as instruções técnicas e o desenvolvimento institucional.</p><p>4.2 ÁREA ADMINISTRATIVA</p><p>Na área administrativa da empresa trabalham o pessoal do comercial/vendas, gerente de processos e a parte de pré-venda.</p><p>A empresa tem planejamento estratégico desde sua existência, e é revisada anualmente pela direção e supervisor financeiro. Também possui uma identidade organizacional apresentada para todos os seus colaboradores.</p><p>Em seguida visão, missão e valores da empresa:</p><p>Visão: Ser reconhecida como a maior e melhor empresa no mundo na área de manufatura com foco em desenvolvimento de novas tecnologias na área de usinagem e robótica.</p><p>Missão: O compromisso deles é automatizar o processo de manufatura das empresas colocando-as em novos patamares de produção e qualidade, facilitando a vida e a lucratividade.</p><p>E os valores: São os pilares internos da empresa. São ações que se apresentam em condutas que definem ´´o caráter da empresa``. Os valores norteiam os colaboradores nas tomadas de decisões. Para a Comac qualidade, integridade, tecnologia, padronização e lucratividade são os pilares que elevam nossa energia na busca de reconhecimento e resultados constantes.</p><p>Possui os planejamentos táticos e operacionais na empresa, assim aplicando em reuniões semanais.</p><p>Os planejamentos são apresentados anualmente a todo grupo de funcionários, principalmente o tático e o operacional ao qual são eles que conduzem para uma melhor gestão da empresa.</p><p>Analisando a questão dos custos, se atende ou não atende com o que o cliente procura, e anualmente é feita a avaliação da precificação sendo assim um fator de desempenho do ano da empresa, acompanhando se a empresa teve crescimento ou não. Na questão de pessoas, é analisada a estrutura de cargos, se teve promoção anual ou não, por que se não teve, entende se que os funcionários não tiveram um bom desempenho. A empresa analisa o resultado da empresa como um todo para saber se teve um fator positivo ou negativo.</p><p>São feitas reuniões semanalmente com atas e planos de ações para acompanhar o desenvolvimento de cada operação.</p><p>Concluindo que a parte administrativa está bem estruturada seguindo as instruções técnicas.</p><p>4.3 ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES E COMUNICAÇÃO</p><p>A estrutura da organização é enxuta, focada em desenvolver novas tecnologias, porém com parceiros para desenvolvimento dos periféricos que vão “ao redor” do robô.</p><p>Sua estrutura está dividida no setor administrativo juntamente com a área de compras, manutenção e financeiro. É exercida por um colaborador, que atende em outros setores, não específico do setor de TI, TIC. Estão ampliando o setor de TI, entre outros, devido a demanda da organização.</p><p>É utilizado o sistema CRM no setor comercial e o ERP estão fazendo a</p><p>implementação, não tem integração de todos nas áreas, como as pessoas quer receber as informações sem padrão.</p><p>Sua segurança é feita através da LGPD, câmeras monitoradas, autorização de imagem e segurança de ponta a ponta, bloqueio de aplicativos e sites indevidos, gerenciamento servidor interno. Acesso remoto poucos tem através do IP.</p><p>A comunicação interna é feita através de whatsapp e via e-mail.</p><p>O suporte para os usuários é de um ano, gratuito. O retreinamento é cobrado após um ano. O tempo de respostas para os usuários é instantâneo, no momento que o cliente entrar em contato, os técnicos estudam sua dúvida/problema, para logo em seguida fazer a devolutiva com a solução. Mesmo acontece se caso haja falha no hardware ou software interno da organização. Nesse momento os técnicos param e verificam a solução para o problema de imediato. Uma vez que a organização trabalha com o desenvolvimento de software para robôs. É muito raro acontecer.</p><p>Toda segunda-feira é feito um encontro com todos os colaboradores, juntamente com o diretor da organização para debater, dúvidas e soluções de cada setor.</p><p>Seus pontos fortes são resolver e solucionar problemas no prazo estabelecido, acompanhar a entrega até o cliente, seja ele nacional ou internacional, desenvolver seus colaboradores. Já seus pontos fracos seriam abrir os setores terceirizados dentro da organização evitando custos.</p><p>4.4 ÁREA COMERCIAL</p><p>Atualmente a empresa é estruturada internamente por um vendedor interno juntamente a ele trabalha um vendedor que faz a prospecção de novos clientes, e externamente a Comac atua com dois vendedores e cinco representantes comerciais espalhados dentro do território brasileiro.</p><p>Hoje a empresa atende todo o território brasileiro, sendo assim o zoneamento é de todo o território nacional, a empresa é referência a nível américa latina na representação do Softwares;</p><p>Nesse ano de 2024 está sendo prospectado, planejado, um plano de atendimento, para a expansão da parte comercial fora do país, para ter uma abrangência ainda maior;</p><p>Os planejamentos e estruturações de vendas, são feitas juntamente com o planejamento estratégico, todos os inícios de ano. Mas mensalmente existe um planejamento mensal onde eles prezam para debater sobre planejamentos que deram certo, os que não deram, e assim fazem um plano de ação, com melhorias para fazer a recuperação da venda que não foi concluída.</p><p>Os canais de distribuição, tem como o principal meio de comunicação, as redes sociais, instagram, linkedin, mensagens, encontros presencias do vendedor com o cliente.</p><p>A empresa conta com o canal de suporte técnico via whatsapp, onde o cliente tem o contato direto com a equipe técnica e com a direção, qualquer dúvida é esclarecida através do chamado. Toda venda de Softwares ou o robô, é feito o acompanhamento dos técnicos junto a entrega, onde fazem toda a instalação e treinamento em torno de 20 horas para o programador que irá gerenciar o Softwares ou o robô. Toda compra gera um grupo de whatsapp onde o cliente tem acesso diretamente com o suporte, o tempo de duração fica de 4 a 6 meses ativo, depois ele se encerra, mais conforme a necessidade, o cliente pode estar abrindo um novo chamado;</p><p>Hoje a empresa não tem uma estrutura de indicadores montado, mais os principais indicadores que eles indicam na área comercial é a captação de novos cliente, o tempo do fechamento, desde o primeiro contato até a assinatura do contrato, onde é avaliado a segurança do vendedor e a assertividade do que o cliente realmente está buscando, o tempo de entrega do produto, visando sempre o prazo, pois representa muito para o cliente, visto que o investimento é alto, e por fim o faturamento quanto o vendedor está vendendo e quanto ele está rentabilizando para o resultado e crescimento da empresa;</p><p>Ponto forte da COMAC, é que não tem um concorrente que os coloque em uma zona de ameaça, então, para eles isso é positivo, e como ponto fraco eles apontam que devem por metas mais aguçadas com mais controle, e cobrança, isso dentro da área comercial, eles apontam também como ponto fraco a qualificação dos vendedores, que ainda não tem tanto entendimento do produto que estão vendendo.</p><p>4.5 ÁREA DE MARKETING</p><p>O marketing na organização é algo recentemente implantado, a todo modo, o corpo do marketing se resume em 3 principais agentes: um diretor e outros dois colaboradores.</p><p>As pesquisas de mercados são realizadas mensalmente, onde se resumem a encontrar a recolocação de estratégias previstas durante o mês, para o próximo, utilizando o Instagram e o Google.</p><p>Os novos produtos e serviços, são lançados sempre em um evento, proporcionado pela empresa ao mercado, em geral o Open House, ou feira de exposição que participa.</p><p>Trabalham com os valores de cada produto e a meta do marketing é que ao invés de apenas produtos, robôs ou serviços, oferecem uma espécie estilo de vida voltado para a marca da empresa.</p><p>As suas principais ferramentas de comunicação utilizadas incluem plataformas como Instagram, Youtube, Linkedin e tráfego patrocinado (Facebook, Linkedin e Google).</p><p>Os únicos índices utilizados são as métricas dos tráfegos patrocinados e o acompanhamento do andamento de tarefas do marketing em conjunto com o gestor.</p><p>Todas as segundas-feiras há um alinhamento para discutirem métricas dos tráfegos, com definição de estratégias a serem executadas no decorrer da semana e do mês.</p><p>5 CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Através das análises realizadas entre a visita técnica e as reuniões virtuais, bem como estudo do histórico da empresa COMAC foi possível aplicar de forma técnica o referencial teórico aqui apresentado e resultando assim pontos positivos como a gestão dos processos que estão de acordo com a política e planejamento estruturado pela administração.</p><p>Ressaltamos os investimentos para busca de ferramentas e melhorias nos setores da empresa e a capacitação e treinamento dos colaboradores, elevando o potencial de trabalho.</p><p>Como sugestões o grupo contribui com a ideia de abertura de terceiros para custo menor de serviços para empresa, outro ponto seria incluir metas mais aguçadas com mais controle, dando mais estímulo para o grupo e enriquecendo o trabalho em equipe.</p><p>Concluímos que é de suma importância seguir um protocolo organizado com cada etapa estabelecida e coerente para que o processo de evolução da empresa ocorra de forma satisfatória e que traga o resultado desejado.</p><p>Afirmamos o aprendizado obtido em entender cada processo administrativo e como eles se conectam, dando suporte e complementando em cada etapa, sendo de satisfação de todos os conhecimentos obtidos que nos fortalecerá em nossa carreira profissional.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>MANCINI, Mônica; SOUZA-CONCILIO, Ilana (org.). Sistemas de informação: gestão e tecnologia na era digital. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2022. E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>ELEUTERIO, Marco Antonio Masoller. Sistemas de informações gerenciais na atualidade. 1. ed. Curitiba, PR: Intersaberes, 2015. E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>Laurindo, Fernando José B. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: Planejamento e Gestão de Estratégias. Disponível em: Minha Biblioteca, Grupo GEN, 2008.</p><p>Rezende, Denis, A. e Aline França de Abreu. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais, 9ª edição . Disponível em: Minha Biblioteca, Grupo GEN, 2014.</p><p>Agra, Andressa, D. e Fabrício FM Barboza. Segurança de sistemas de informação. Disponível em: Minha Biblioteca, Grupo A, 2019.</p><p>TOMAZ, Raphael. Gestão estratégica e inteligência na segurança privada. 1. ed. Curitiba, PR: Intersaberes, 2023. E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>CAMPOS, Alexandre de; BARSANO, Paulo Roberto. Administração: guia prático. 3. São Paulo: Erica, 2020.</p><p>MUTTONI, Sandra. Administração de serviços de alimentação. Porto Alegre: SER - SAGAH, 2017.</p><p>SOBRAL, Filipe João Bera de Azevedo; PECI, Alketa. Fundamentos de administração. 1. ed. São Paulo: Pearson, 2012.</p><p>IFRAIM FILHO, Rubens; CIERCO, Agliberto Alves. Governança,</p><p>ESG e estrutura organizacional. São Paulo: Grupo Almedina, 2022.</p><p>STEFFEN, César. Inteligência de mercado no contexto de marketing. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023. E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>Grewal, Dhruv. Marketing. Disponível em: Minha Biblioteca, (4th edição). Grupo A, 2016.</p><p>Arthur A. Thompson Jr., A.J. Strickland III e Jhon E. Gamble. Administração Estratégica. Decima Quinta Edição. Disponível em Minha Biblioteca, AMGH Editora LTDA, 2008.</p><p>FUTRELL, Charles M. Vendas: o guia completo. Grupo A, 2014. E-book. ISBN 9788580553475. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788580553475/</p><p>FARRA, Samanta Puglia Dal; GEBER, Cláudia Osna. Gestão de vendas: uma visão sobre a arte de vender. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2020. E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>SOUSA, Almir Ferreira de; NETO, Adelino de B. Manual prático de gestão para pequenas e médias empresas. [Digite o Local da Editora]: Editora Manole, 2018. https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788520455357</p><p>BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração. Grupo A, 2012. E-book. ISBN 9788580550825. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580550825/.</p><p>NOGUEIRA, Camila G.; JÚNIOR, Sérgio C.; LIMA, Rosineide Maria de; et al. Planejamento de Eventos. Grupo A, 2020. E-book. ISBN 9786556900681. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br</p><p>Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Planejamento Estratégico Conceitos Metodologia Práticas. 23° edição. Editora Atlas S.A. - 2007 São Paulo.</p><p>Stewart Clegg, Martin Kornberger e Tyrone Pitsis. Administração e Organizações. Segunda Edição. 2011.</p><p>AVIS, Maria Carolina. Marketing digital baseado em dados: métricas e performance. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2021. E book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br. Acesso em: 28/03/2024</p><p>FERREIRA JUNIOR, Achiles Batista; AZEVEDO, Ney Queiroz de. Marketing digital: uma análise do mercado 3.0. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2015. E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br. Acesso em: 28/03/2024</p><p>FONTES, A. Estrutura e Processos Organizacionais. Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2008. E-book. Disponível em: https://canal.cecierj.edu.br/012016/766131ab825d032412409f931fa93a36.pdf</p><p>ARAÚJO, Luís César G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowement, gestão pela qualidade total, reengenharia. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>JOÃO, Belmiro do Nascimento (org.). Sistemas de informação. 2. ed. São Paulo, SP: Pearson, 2018. E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>HARTCOPP, Patrícia Ferreira. Métrica web. 1. ed. São Paulo: Contentus, 2020. E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Vendas - Uma Abordagem Introdutória. Grupo GEN, 2022. E-book. ISBN 9786559772841. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786559772841</p><p>OLIVEIRA, Cristiane K.; LIMA, Aline P L. Gestão de vendas e negociação. Grupo A, 2019. E-book. ISBN 9788533500570. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788533500570/.</p><p>SOUSA, Almir Ferreira de; NETO, Adelino de B. Manual prático de gestão para pequenas e médias empresas. Editora Manole, 2018. E-book. ISBN 9788520455357. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520455357/..</p><p>ZANETTI, Ana Carolina Devito D. Contrato de Distribuição: Inadimplemento Recíproco. Grupo GEN, 2015. E-book. ISBN 9788597001822. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597001822/.</p><p>RÉVILLION, Anya S P.Oliveira, Bruno de S.NETO, Rogério G.Marketing digital. Grupo A, 2020. E-book. ISBN 9786581492281. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786581492281/.</p><p>RIBEIRO, Fábio S.; SNELL, Scott A. Administração. Grupo A, 2012. E-book. ISBN 9788580550825. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580550825/.</p><p>RIBEIRO, Antônio de L. Teorias da administração. Editora Saraiva, 2016. E-book. ISBN 978-85-02-63539-5. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978-85-02-63539-5/.</p><p>ATLAS, Equipe. Planejamento Estratégico. Grupo GEN, 2018. E-book. ISBN 9788597021844. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597021844/.</p><p>ANEXOS</p><p>ANEXO A – Carta de Apresentação da equipe na empresa:</p><p>ANEXO B – Curricularização da Extensão:</p><p>image2.jpg</p><p>image3.jpg</p><p>image4.png</p><p>image5.png</p><p>image6.png</p><p>image7.png</p><p>image8.png</p><p>image9.png</p><p>image10.png</p><p>image11.png</p><p>image12.png</p><p>image13.png</p><p>image14.png</p><p>image15.png</p><p>image16.png</p><p>image17.png</p><p>image18.png</p><p>image19.jpg</p><p>image20.png</p><p>image21.jpg</p><p>image22.jpg</p><p>image23.jpg</p><p>image24.jpg</p><p>image25.jpg</p><p>image26.jpg</p><p>image27.jpg</p><p>image1.png</p>