modelos emergentes de gestao

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<p>Rita de Cássia Marques Lima de Castro</p><p>Modelos emergentes</p><p>de gestão</p><p>Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)</p><p>(Simone M. P. Vieira - CRB 8a/4771)</p><p>Castro, Rita de Cássia Marques Lima de</p><p>Modelos emergentes de gestão / Rita de Cássia Marques Lima</p><p>de Castro. – São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2021. (Série</p><p>Universitária)</p><p>Bibliografia.</p><p>e-ISBN 978-65-5536-703-4 (ePub/2021)</p><p>e-ISBN 978-65-5536-704-1 (PDF/2021)</p><p>1.	Administração 2.	Teorias	organizacionais 3.	Modelos	organiza-</p><p>cionais			4.	Cultura	organizacional 5.	Gestão	de	mudança I.	Título.	II.</p><p>Série.</p><p>21-1305t CDD – 658.4</p><p>BISAC BUS041000</p><p>Índice para catálogo sistemático</p><p>1. Gestão organizacional 658.4</p><p>M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>MODELOS EMERGENTES</p><p>DE GESTÃO</p><p>Rita de Cássia Marques Lima de Castro</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo</p><p>Presidente do Conselho Regional</p><p>Abram	Szajman</p><p>Diretor do Departamento Regional</p><p>Luiz	Francisco	de	A.	Salgado</p><p>Superintendente Universitário e de Desenvolvimento</p><p>Luiz	Carlos	Dourado</p><p>Editora Senac São Paulo</p><p>Conselho Editorial</p><p>Luiz	Francisco	de	A.	Salgado</p><p>Luiz	Carlos	Dourado</p><p>Darcio Sayad Maia</p><p>Lucila Mara Sbrana Sciotti</p><p>Luís	Américo	Tousi	Botelho</p><p>Gerente/Publisher</p><p>Luís	Américo	Tousi	Botelho	(luis.tbotelho@sp.senac.br)</p><p>Coordenação Editorial/Prospecção</p><p>Dolores	Crisci	Manzano	(dolores.cmanzano@sp.senac.br)</p><p>Administrativo</p><p>grupoedsadministrativo@sp.senac.br</p><p>Comercial</p><p>comercial@editorasenacsp.com.br</p><p>Acompanhamento Pedagógico</p><p>Monica Rodrigues dos Santos</p><p>Designer Educacional</p><p>Sueli	Brianezi	Carvalho</p><p>Estenio	Azevedo</p><p>Revisão Técnica:</p><p>Andrea Cristina Marin</p><p>Preparação e Revisão de Texto</p><p>AZ Design Arte e Cultura</p><p>Projeto Gráfico</p><p>Alexandre	Lemes	da	Silva</p><p>Emília	Corrêa	Abreu</p><p>Capa</p><p>Antonio Carlos De Angelis</p><p>Editoração Eletrônica</p><p>Rodrigo Benites da Silva</p><p>Ilustrações</p><p>Rodrigo Benites da Silva</p><p>Imagens</p><p>Adobe Stock Photos</p><p>E-pub</p><p>Ricardo Diana</p><p>Proibida	a	reprodução	sem	autorização	expressa.</p><p>Todos	os	direitos	desta	edição	reservados	à</p><p>Editora Senac São Paulo</p><p>Rua 24 de Maio, 208 – 3º andar</p><p>Centro – CEP 01041-000 – São Paulo – SP</p><p>Caixa	Postal	1120	–	CEP	01032-970	–	São	Paulo	–	SP</p><p>Tel.	(11)	2187-4450	–	Fax	(11)	2187-4486</p><p>E-mail: editora@sp.senac.br</p><p>Home page: http://www.livrariasenac.com.br</p><p>© Editora Senac São Paulo, 2021</p><p>M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>Sumário</p><p>Capítulo 1</p><p>Surgimento e evolução</p><p>da administração, 7</p><p>1 Antecedentes históricos –</p><p>Revolução	Agrícola,	Revolução</p><p>Industrial, Revolução da</p><p>Informação, 8</p><p>2 Principais escolas de</p><p>administração, 11</p><p>Considerações	finais, 32</p><p>Referências, 34</p><p>Capítulo 2</p><p>Conceitos e atividades</p><p>fundamentais da</p><p>administração, 37</p><p>1	Organizações	–	essência	(tipos),</p><p>estrutura	e	organograma, 38</p><p>2 Funções clássicas da administração</p><p>e	níveis	organizacionais, 50</p><p>3 Delegação e autoridade,</p><p>centralização	e	descentralização, 52</p><p>Considerações	finais, 56</p><p>Referências, 57</p><p>Capítulo 3</p><p>O ambiente da organização, 59</p><p>1	Os	ambientes	organizacionais, 60</p><p>2	Cultura	organizacional, 70</p><p>3	Cultura	organizacional	e	gestão</p><p>de	mudanças, 77</p><p>Considerações	finais, 79</p><p>Referências, 81</p><p>Capítulo 4</p><p>O processo de planejamento e a</p><p>estratégia organizacional, 83</p><p>1 A busca pela vantagem</p><p>competitiva, 84</p><p>2	O	planejamento	organizacional, 86</p><p>3	O	relacionamento	entre	os	níveis	de</p><p>planejamento	–	desdobramento</p><p>de	objetivos, 93</p><p>4	Etapas	do	planejamento	, 95</p><p>5	Administração	estratégica, 97</p><p>6	Ferramentas	de	apoio, 100</p><p>Considerações	finais, 109</p><p>Referências, 111</p><p>Capítulo 5</p><p>O processo de controle</p><p>organizacional, 113</p><p>1 A importância do controle para a</p><p>organização	e	principais	etapas	do</p><p>processo	de	controle, 114</p><p>2	Indicadores	de	desempenho, 116</p><p>3	Sistemas	de	controle, 119</p><p>4 Ferramentas de controle de</p><p>desempenho	organizacional, 122</p><p>Considerações	finais, 133</p><p>Referências, 135</p><p>Capítulo 6</p><p>A gestão de pessoas na</p><p>organização, 137</p><p>1 A evolução da gestão de pessoas</p><p>nas	organizações, 138</p><p>2	Visão	sistêmica	dos	processos	de</p><p>gestão	de	pessoas, 142</p><p>3	Planejamento	estratégico	de</p><p>recursos	humanos, 146</p><p>4	Processos	de	gestão	de	pessoas, 149</p><p>5	O	conceito	de	liderança, 153</p><p>6	Gestão	de	pessoas	e	cultura</p><p>organizacional, 156</p><p>Considerações	finais, 158</p><p>Referências, 159</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>6 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Capítulo 7</p><p>Modelos contemporâneos</p><p>de gestão, 161</p><p>1	Escola	japonesa	–	toyotismo,</p><p>produção	enxuta,	just	in	time,</p><p>qualidade, 162</p><p>2	Learning	Organization	–</p><p>organização	que	aprende, 167</p><p>3 Responsabilidade social</p><p>empresarial, 170</p><p>4	Negócios	de	impacto	social, 173</p><p>5 Administração empreendedora e</p><p>empreendedorismo, 175</p><p>6	Modelos	ágeis	de	gestão, 177</p><p>7 O mundo pós-moderno e os</p><p>reflexos	para	a	administração</p><p>contemporânea:	globalização,</p><p>diversidade, sustentabilidade</p><p>socioambiental, ética,</p><p>transformação digital, colaboração</p><p>e redes de relacionamento,</p><p>empreendedorismo e</p><p>negócios	sociais, 180</p><p>Considerações	finais, 184</p><p>Referências, 185</p><p>Capítulo 8</p><p>Modelos emergentes de</p><p>gestão, 189</p><p>1	Novos	modelos	organizacionais</p><p>para uma nova realidade:</p><p>complexidade,	imprevisibilidade,</p><p>mudanças radicais, velocidade,</p><p>virtualização,	era	das	experiências</p><p>e	das	sensações,	valorização	do</p><p>intangível, 190</p><p>2	Adhocracia, 194</p><p>3	Teoria	da	complexidade, 197</p><p>4	Teoria	do	caos, 200</p><p>5	Administração	holística, 206</p><p>6	Organização	virtual, 208</p><p>Considerações	finais, 211</p><p>Referências, 213</p><p>Sobre a autora, 219</p><p>7</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Capítulo 1</p><p>Surgimento e</p><p>evolução da</p><p>administração</p><p>Gestão	—	a	arte	de	governar,	de	dirigir	alguma	atividade	para	alcan-</p><p>çar	um	objetivo.	Muitas	vezes	também	conhecida	como	administração,</p><p>a	gestão	é	conceituada	como	a	ciência	de	cuidar	dos	recursos	e	realizar</p><p>tomadas	de	decisão	visando	à	eficiência	(otimização	do	uso	dos	recur-</p><p>sos)	e	à	eficácia	(alcance	dos	objetivos).	Neste	capítulo,	você	irá	iniciar</p><p>uma	 jornada	de	conhecimento	 sobre	 esse	 tema	 tão	 instigante	 e	pre-</p><p>sente	no	dia	a	dia	das	pessoas,	sejam	elas	físicas,	sejam	elas	jurídicas,</p><p>visando	à	compreensão	da	evolução	histórica	da	administração.</p><p>Vale	 lembrar	 que,	 antes	mesmo	 de	 nascer,	 os	 indivíduos	 já	 estão</p><p>envoltos	em	tomadas	de	decisões	que	suas	famílias	fazem	acerca	de</p><p>como será seu nascimento; este, ao acontecer, envolve a administração</p><p>8 Modelos emergentes de gestão</p><p>torna, em um primeiro momento, até complexa, justamente por sua</p><p>abrangência. O que são organizações? Formalmente, são grupos que</p><p>exibem as seguintes características principais: possuem uma meta ou</p><p>objetivo comuns a se alcançar, necessitam uns dos outros para o al-</p><p>cance desse objetivo ou meta e são estruturados, ou seja, apresentam</p><p>direitos e deveres e funções definidas para cada um dos componentes</p><p>desse grupo (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>Pois bem, essas características das organizações vão trazer desa-</p><p>fios para que os grupos desenvolvam eficientemente suas atividades,</p><p>maximizando o uso de seus recursos, bem como para que alcancem</p><p>38 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>seus objetivos, isto é, sejam eficazes. Para que alcancem esses objeti-</p><p>vos de forma eficaz e utilizem seus recursos da melhor forma, precisam</p><p>de administração.</p><p>Então, neste capítulo você irá compreender os conceitos e as ativi-</p><p>dades fundamentais da administração que visam a esse alcance das</p><p>metas ou objetivos organizacionais com a tão esperada eficiência, por</p><p>meio da divisão de tarefas entre os membros e de desenhos estruturais,</p><p>que conformam cada organização de uma maneira peculiar.</p><p>Para tanto, você estudará o que é uma estrutura organizacional, quais</p><p>as características de estruturas organizacionais lineares, funcionais,</p><p>linha-staff, matricial e em rede; compreenderá o que é um organograma</p><p>e o que são níveis organizacionais. Também aprenderá como as fun-</p><p>ções administrativas clássicas de planejar, organizar, dirigir e controlar</p><p>são aplicadas e conhecerá quais os conceitos de delegação e autorida-</p><p>de, centralização e descentralização, bem como quais são suas vanta-</p><p>gens e desvantagens.</p><p>Por que estudar esses temas? Porque as organizações são im-</p><p>portantes não somente por estarem em nosso cotidiano: elas geram</p><p>processos de transformação do meio ambiente por meio do trabalho</p><p>e se tornam importantes meios de subsistência (MAXIMIANO, 2006) e</p><p>de satisfação das pessoas. Logo, estudar sua composição é uma for-</p><p>ma de compreender mais profundamente como atuar em gestão com</p><p>excelência em suas ações e ter mais elementos para uma tomada de</p><p>decisão mais assertiva.</p><p>1 Organizações – essência (tipos), estrutura e</p><p>organograma</p><p>Como apresentado na introdução, as organizações são caracteriza-</p><p>das por sua composição em grupos com objetivos comuns que são or-</p><p>denados, estruturados mediante processos e distribuição de funções e</p><p>39 Conceitos e atividades fundamentais da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>responsabilidades, direitos e deveres e que atuam de forma coordenada</p><p>para aplicarem seus recursos e chegarem ao resultado esperado de for-</p><p>ma eficiente e eficaz (SOBRAL; PECI, 2008). Duas palavras-chave aqui são</p><p>objetivos e recursos, conforme destaca Maximiano (2006). Por que são</p><p>chave? Porque estão diretamente relacionadas às já conhecidas palavras</p><p>que caracterizam a administração (nossa arte de bem gerir): eficiência e</p><p>eficácia. Vamos dizer, portanto, que a administração é a liga entre eficiên-</p><p>cia e eficácia que possibilita à organização desenvolver suas atividades</p><p>e combinar seus recursos de forma a otimizá-los enquanto atua para al-</p><p>cançar seu alvo, ou seja, a administração permite que eficiência e eficácia</p><p>atuem concomitantemente. A figura a seguir representa essa ligação, tra-</p><p>zendo importantes características da eficiência e da eficácia:</p><p>Figura 1 – Características da eficiência e da eficácia e sua intersecção derivada da administração</p><p>Eficiência Eficácia</p><p>Não desperdiçar recursos</p><p>e minimizar seu uso, de</p><p>modo a aproveitá-los da</p><p>melhor forma, com</p><p>economia.</p><p>Administração:</p><p>a arte de bem</p><p>gerir</p><p>Maximizar os objetivos</p><p>e escolher os que são</p><p>mais apropriados para</p><p>alcançar os objetivos.</p><p>Agir com ênfase nos</p><p>processos e nos meios.</p><p>Agir com ênfase nos</p><p>resultados e nos fins.</p><p>Fazer as coisas bem. Fazer as coisas adequadas.</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2010); Maximiano (2006) e Sobral e Peci (2008).</p><p>É importante lembrar que essa essência organizacional é muito rica</p><p>em diversidade, visto envolver pessoas, processos, funções, respon-</p><p>sabilidades, estruturas distintas e, com a combinação de todos esses</p><p>40 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>elementos, o resultado será a existência de vários tipos de organização,</p><p>tanto com relação a seus fins quanto com relação à sua estrutura.</p><p>A palavra estrutura significa o que sustenta algo, o que demonstra</p><p>como algo está organizado, disposto e ordenado. No dicionário, encon-</p><p>tram-se vários conceitos e sinônimos para ‘estrutura’ que esboçam a</p><p>ideia de um todo, composto por várias partes interligadas (DICIONÁRIO</p><p>HOUAISS, 2009). Observe que interessante essa proposição de desta-</p><p>car um corpo, ou conjunto, com partes interligadas. Você lembra que o</p><p>conceito de organização envolve pessoas – objetivos comuns – uso de</p><p>recursos que, interligados, compõem o arcabouço, o sistema em que</p><p>as atividades desenvolvidas pelos seres humanos irão florescer e fazer</p><p>crescer esse corpo. Então, assim como há, no ser humano, uma forma</p><p>de indicar sua estrutura (e podemos fazer isto desenhando um corpo</p><p>com cabeça, tronco e membros), nas organizações são utilizadas ilus-</p><p>trações gráficas chamadas organogramas.</p><p>IMPORTANTE</p><p>Por meio dos organogramas se consegue identificar como a organi-</p><p>zação está ordenada, quais são suas divisões e suas hierarquias de</p><p>comando. Logo, o organograma é uma figura rica em significados: ele</p><p>permite que você identifique a essência de como uma organização se</p><p>distribui e gerencia suas atividades para alcançar seus objetivos.</p><p></p><p>No organograma, você irá identificar de que modo a organização se</p><p>compõe em seus subconjuntos, que são conhecidos como divisões ou de-</p><p>partamentos, e como estão hierarquizados esses subconjuntos. Lacombe</p><p>e Heilborn (2015) lembram que o organograma deve seguir três princípios:</p><p>1. ser simples, para demonstrar somente aquilo que permite compreen-</p><p>der como é a estrutura organizacional; 2. ter padrão em sua apresenta-</p><p>ção; e 3. ser atualizado, representando como são as relações formais da</p><p>organização. Tendo em mente esses pontos, vamos ao conhecimento de</p><p>41 Conceitos e atividades fundamentais da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>alguns principais organogramas, compreendendo de uma forma ilustrati-</p><p>va de como as organizações demonstram sua estrutura:</p><p>Quanto à estrutura de comando, as organizações podem adotar dis-</p><p>tintas estruturas, sendo mais comum encontrarmos os seguintes de-</p><p>senhos: linear, funcional, estilo linha-staff, matricial e, nos tempos mais</p><p>modernos, a estrutura em rede. Vamos estudar cada uma nos detalhes:</p><p>Linear – como o nome já indica, a organização linear segue uma</p><p>linha de comando mais direta</p><p>e única, o que significa que haverá um</p><p>gestor para cada divisão organizacional, e os subordinados desse ges-</p><p>tor responderão a ele de forma direta, recebendo dele as ordens de exe-</p><p>cução. Desse modo, há uma relação de gestão e subordinação caracte-</p><p>rizada por ser de linha única (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>Outra característica desse tipo de organização está na relação em</p><p>forma de pirâmide, havendo uma autoridade central que deve ser obe-</p><p>decida, e níveis de autoridade que vão crescendo de importância, saindo</p><p>da base e chegando ao topo da pirâmide. A ideia de pirâmide deriva do</p><p>fato de que, à medida que se vai chegando ao topo da pirâmide, vai-se</p><p>diminuindo a quantidade de cargos existentes em cada linha; na base,</p><p>temos muitos cargos subordinados, acima da base, temos menos car-</p><p>gos de, por exemplo, supervisão direta; na linha de cima, temos ainda</p><p>menos cargos (por exemplo, de gerentes que cuidam dos supervisores),</p><p>e assim sucessivamente, até chegar ao topo da pirâmide, quando se</p><p>encontrará um único chefe executivo.</p><p>Por suas características, linear é o tipo de organização que costu-</p><p>meiramente você encontrará tanto em grandes empresas quanto, em</p><p>menor escala, em empresas de menor porte (SOBRAL; PECI, 2008;</p><p>LACOMBE; HEILBORN, 2015). O organograma da figura 2 a seguir mos-</p><p>tra um exemplo de estrutura linear.</p><p>42 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Figura 2 – Organograma de uma empresa que adota a estrutura linear</p><p>Presidente</p><p>Colaborador</p><p>A</p><p>Colaborador</p><p>B</p><p>Colaborador</p><p>C</p><p>Colaborador</p><p>D</p><p>Colaborador</p><p>E</p><p>Colaborador</p><p>F</p><p>Colaborador</p><p>G</p><p>Colaborador</p><p>H</p><p>Gerente A Gerente B Gerente C Gerente D</p><p>Superintendente A Superintendente B</p><p>Perceba que a organização linear não é complexa: ela determina cla-</p><p>ramente quem responde a quem, e os papéis são determinados sem</p><p>ambiguidades. Todos sabem a quem se reportar e sabem quem é a</p><p>autoridade. No exemplo dado, note que os superintendentes A e B res-</p><p>pondem diretamente ao presidente e são independentes entre si – não</p><p>há ligação entre o superintendente A e o B. Na linha de baixo, o gerente A</p><p>e o gerente B respondem ao superintendente A, enquanto os gerentes C</p><p>e D respondem ao superintendente B. Em seguida nesse organograma</p><p>aparecem os subordinados ou colaboradores. No exemplo dado, cada</p><p>gerente possui dois subordinados. Os colaboradores A e B estão ligados</p><p>diretamente ao gerente A, e a ligação deles por uma linha representa a</p><p>subordinação direta a esse gerente e somente a ele; o mesmo raciocínio</p><p>vale para os colaboradores C e D, que respondem somente ao gerente B,</p><p>a quem estão diretamente subordinados; os colaboradores E e F estão</p><p>ligados ao gerente C, a quem respondem diretamente e somente a ele;</p><p>e, finalmente, os colaboradores G e H, que estão ligados só e diretamen-</p><p>te ao gerente D.</p><p>43 Conceitos e atividades fundamentais da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Portanto, pode-se dizer que há vantagens nesse modelo, derivadas</p><p>de sua simplicidade e da agilidade que essa estrutura tradicional per-</p><p>mite que o gestor tenha na tomada de decisão, visto ser esta centra-</p><p>lizada. Agora, essa mesma característica de centralização da tomada</p><p>de decisão se torna uma desvantagem, porque retarda a evolução dos</p><p>membros subordinados de cada departamento, tende a levar a uma</p><p>passividade do grupo, dado que não se espera dele mais do que obede-</p><p>cer. Outro problema que pode haver está na comunicação – lembre-se</p><p>de que a estrutura piramidal e hierárquica pode levar a comunicação a</p><p>se burocratizar, tornando lento o caminho da mensagem até quem a</p><p>executa e podendo sofrer ruídos nessa longa jornada até seu receptor.</p><p>Imagine, por exemplo, uma tomada de decisão que saia do presidente e</p><p>passe por diversos níveis hierárquicos até chegar ao colaborador encar-</p><p>regado de executar a ação. Se a comunicação não for bem estruturada,</p><p>pode passar por tantas interpretações que, ao chegar à linha de execu-</p><p>ção, tenha sido descaracterizada.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>A estrutura linear é comumentemente encontrada nas Forças Armadas</p><p>brasileiras. O princípio de seguir a cadeia de comando e de ter subordi-</p><p>nados e gestores definidos com exatidão nessa cadeia objetiva faz com</p><p>que as ordens sejam executadas com eficiência. Por exemplo, o organo-</p><p>grama da Marinha do Brasil (disponível em: https://www.marinha.mil.br/</p><p>estrutura-organizacional; acesso em: 29 abr. 2024) demonstra essa</p><p>ideia.</p><p></p><p>Funcional – por sua vez, é o tipo de organização em que as estru-</p><p>turas são departamentalizadas pelas funções. Isso significa que nessa</p><p>estrutura você encontrará diretorias montadas seguindo suas funciona-</p><p>lidades ou finalidades: diretorias de marketing, de finanças, de vendas,</p><p>de produção e assim sucessivamente. Neste caso, um mesmo funcio-</p><p>nário poderá se reportar a vários superiores, de acordo com a atividade</p><p>https://www.marinha.mil.br</p><p>44 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.que tiver de desempenhar. Em geral, a empresa funcional tem um sis-</p><p>tema de apuração de lucro centralizado no conjunto organizacional.</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008; LACOMBE; HEILBORN, 2015).</p><p>O organograma seguinte (figura 3) ilustra uma estrutura funcional,</p><p>e nele você nota que cada diretoria tem flechas que as ligam às fun-</p><p>ções de outras diretorias, demostrando que uma diretoria pode consul-</p><p>tar outras áreas quando precisa de uma informação de um especialis-</p><p>ta funcional que atua em outra área, como comentado anteriormente.</p><p>Considere, para exemplificar, que a diretoria da área de finanças quer re-</p><p>crutar alguém – ela irá solicitar a um especialista da área administrativa,</p><p>especificamente em recursos humanos, e este profissional que cuidará</p><p>do processo se reportará a essa diretoria de finanças. Se, por sua vez,</p><p>a diretoria da área administrativa precisa de informações contábeis ou</p><p>de tesouraria, irá direcionar sua solicitação ao profissional que atua na</p><p>área de finanças.</p><p>Figura 3 – Organograma de uma empresa que adota a estrutura funcional</p><p>Presidente</p><p>Diretoria da</p><p>área de finanças</p><p>Contabilidade</p><p>Tesouraria</p><p>Orçamento/custo</p><p>Engenharia</p><p>de produto</p><p>Controle</p><p>de qualidade</p><p>Fabricação</p><p>Inteligência</p><p>de negócios</p><p>Vendas</p><p>Distribuição</p><p>Recursos Humanos</p><p>Jurídico</p><p>Comunicação</p><p>Manutenção Tecnologia</p><p>da informação</p><p>Diretoria da área</p><p>de produção e operações</p><p>Diretoria da área</p><p>de marketing</p><p>Diretoria da área</p><p>administrativa</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008) e Lacombe e Heilborn (2015).</p><p>45 Conceitos e atividades fundamentais da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Observe que essa estrutura funcional tem vários pontos de vanta-</p><p>gem: beneficia a especialização dos que atuam em cada departamento,</p><p>pois possibilita um contato mais profundo e próximo entre profissionais</p><p>de mesma especialidade, favorecendo, além da comunicação, a direção,</p><p>a coordenação, a</p><p>produtividade e o uso eficiente dos recursos, reduzin-</p><p>do custos e trazendo flexibilidade para a organização poder remanejar</p><p>pessoas, além de aumentar ou diminuir quadros, visto ter mais facili-</p><p>dade para substituir pessoas que exercem a mesma função (SOBRAL;</p><p>PECI, 2008). Também permite haver uma centralização de comando</p><p>e, consequentemente, o protagonismo dos líderes com personalidade,</p><p>como destacam Lacombe e Heilborn (2015).</p><p>PARA PENSAR</p><p>Uma vez que essa estrutura traz tantas vantagens, principalmente rela-</p><p>cionadas à busca da eficiência, você poderia elencar alguma desvanta-</p><p>gem da estrutura funcional?</p><p></p><p>Pensou em algo? Um ponto que fica muito evidente é que a divisão</p><p>por funções reduz a eficiência na comparação dos resultados, visto que</p><p>o lucro é apurado pelo conjunto dos resultados organizacionais. Outro</p><p>problema é que ao se ter tomadas de decisões por departamento, pode</p><p>haver uma dificuldade de se ter a visão holística da organização, bem</p><p>como de integrar os setores. Recorde que a organização tem objetivos</p><p>estratégicos que podem não ser alcançados quando ela começa a agir</p><p>de forma muito departamentalizada – o foco fica estreito e pode até</p><p>mesmo criar uma competição interna não desejada (SOBRAL; PECI,</p><p>2008; LACOMBE; HEILBORN, 2015).</p><p>Linha-staff – novamente, o nome ajuda a compreender a propos-</p><p>ta: aqui, combina-se linear e funcional justamente para ampliar os</p><p>pontos positivos que cada estrutura tem e reduzir os pontos fracos.</p><p>Para a tomada de decisão, utiliza-se a estrutura linear; agora, para as-</p><p>sessorar a tomada de decisão, utiliza-se a especialização (funcional).</p><p>46 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Exemplificando: a empresa tem uma estrutura tradicional, com suas</p><p>áreas compostas por gestor e subordinados. Ela precisa de uma infor-</p><p>mação dada por especialista e, nesse caso, consulta uma área de con-</p><p>sultoria interna que a organização dispõe como uma área de consultoria</p><p>jurídica. Após a consulta, a tomada de decisão fica por conta da área</p><p>que a realizou. Note que não há relação de subordinação entre as áreas</p><p>que consultam e a área especialista.</p><p>Por conseguinte, com essa estrutura linha-staff, mantém-se a hierar-</p><p>quia na tomada de decisões e se favorece o contato entre as áreas e as</p><p>trocas entre especialistas e colaboradores generalistas. Dessa maneira,</p><p>se obtém melhor produtividade, redução de custos e se conseguem as</p><p>decisões de forma mais otimizada. Entretanto, apesar desses pontos</p><p>positivos, ainda pode haver problemas de eficiência – as funções de</p><p>gestão podem se sobrepor e gerar perda de recursos ou conflitos na</p><p>tomada de decisão, com interferência entre gestores e sobreposição de</p><p>funções, diminuindo os benefícios da combinação desses dois tipos de</p><p>estrutura (LACOMBE; HEILBORN, 2015).</p><p>Figura 4 – Organograma de uma empresa que adota a estrutura linha-staff</p><p>Consultor</p><p>especialista</p><p>Presidente</p><p>Colaborador</p><p>A</p><p>Colaborador</p><p>B</p><p>Colaborador</p><p>C</p><p>Colaborador</p><p>D</p><p>Colaborador</p><p>E</p><p>Colaborador</p><p>F</p><p>Colaborador</p><p>G</p><p>Colaborador</p><p>H</p><p>Gerente A Gerente B Gerente C Gerente D</p><p>Diretor A Diretor B</p><p>staff funcional</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008) e Lacombe e Heilborn (2015).</p><p>47 Conceitos e atividades fundamentais da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Matricial – essa estrutura é bem utilizada em projetos. Chiavenato</p><p>(2010) destaca que ela representa uma combinação entre uma divisão</p><p>funcional e uma por produto/projeto. Os especialistas de uma organiza-</p><p>ção são alocados em determinadas divisões que são montadas especi-</p><p>ficamente para a realização de determinado projeto. Após o término do</p><p>projeto, essas divisões costumam ser extintas e os especialistas voltam</p><p>às suas áreas funcionais originais. Pense, por exemplo, em uma empre-</p><p>sa que vai adotar um novo sistema de tecnologia para cuidar de suas</p><p>operações internas. Imagine que seja uma empresa que atua no ramo</p><p>de seguros e que vai se internacionalizar, necessitando de um sistema</p><p>de tecnologia que centralize várias funções de estruturação de contrato,</p><p>banco de dados, consolidação de demonstrativos contábeis etc. Essa</p><p>empresa irá montar uma divisão para cuidar desse projeto e alocará</p><p>os diversos especialistas que nela atuam para o desenvolvimento das</p><p>atividades, estando todos sob a supervisão de um gestor de projeto.</p><p>Vale lembrar que as áreas de apoio funcional, já existentes na empresa,</p><p>terão um papel importante, que é a de atuar como consultoras internas</p><p>da equipe de projetos (LACOMBE; HEILBORN, 2015). A figura 5 a seguir</p><p>ilustra essa estrutura.</p><p>Figura 5 – Organograma de uma empresa que adota a estrutura matricial</p><p>PROJETO</p><p>Implantação</p><p>de sistema</p><p>Área de TI</p><p>Grupo A Grupo B Grupo C</p><p>Área</p><p>financeira</p><p>Área</p><p>jurídica</p><p>Área</p><p>de produção</p><p>Diretor A</p><p>Apoio funcional</p><p>ao projeto</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008) e Lacombe e Heilborn (2015).</p><p>48 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>As linhas pontilhadas entre os grupos e as áreas demonstram que os</p><p>grupos recorrem às áreas para fazer consultas sobre o projeto. É opor-</p><p>tuno lembrar que os gestores das áreas funcionais podem influenciar</p><p>no projeto e mantêm uma relação de autoridade sobre os grupos que</p><p>desenvolvem o projeto.</p><p>As vantagens da adoção da estrutura matricial estão na flexibilidade</p><p>que a empresa ganha, na maximização do uso de recursos, com a alo-</p><p>cação de pessoas especializadas para cuidarem de tarefas relaciona-</p><p>das ao projeto; também ocorre, com essa alocação, um aprimoramento</p><p>desses especialistas em termos de aprendizado e experiência e maior</p><p>opção de crescimento dentro da organização – isto se o projeto for con-</p><p>cluído com sucesso e eles desempenharem bem suas funções. Fica</p><p>mais simples o controle de prazos e custos, visto tratar-se de um projeto</p><p>com datas e tempo de existência previamente determinados (SOBRAL;</p><p>PECI, 2008; LACOMBE; HEILBORN, 2015).</p><p>Por outro lado, há desvantagens: além da influência dos gestores</p><p>das áreas funcionais no projeto, o que pode acarretar conflitos de au-</p><p>toridade e retardamento ou ineficiência nas entregas, pode ocorrer que</p><p>os especialistas recebam avaliações distintas entre o gerente de projeto</p><p>e seu gerente ‘original’, gerando desmotivação e redução de interesse</p><p>em permanecer na organização. Também pode acontecer a redução de</p><p>contato entre os especialistas que havia na estrutura funcional e que</p><p>passa a ser limitado quando esses especialistas são alocados, indivi-</p><p>dualmente, em projetos diferentes (SOBRAL; PECI, 2008; LACOMBE;</p><p>HEILBORN, 2015).</p><p>Em rede – uma estrutura bastante moderna, pois envolve a divisão</p><p>estratégica de atividades não entre áreas de uma mesma organização,</p><p>mas entre organizações, havendo uma forma de organização que cen-</p><p>tralize as atividades realizadas entre essas empresas para que haja sin-</p><p>cronia, ordem e otimização no uso de recursos. A proposta de atuação</p><p>em rede necessita de um elemento central: a tecnologia da informação,</p><p>49 Conceitos e atividades fundamentais da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado</p><p>em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>a qual permite que as operações possam ser feitas em distintos lugares</p><p>do planeta e compartilhadas, muitas vezes em tempo real (CHIAVENATO,</p><p>2010; SOBRAL; PECI, 2008; LACOMBE; HEILBORN, 2015). O desenho da</p><p>estrutura em rede é apresentado na figura 6 a seguir.</p><p>Figura 6 – Organograma de uma empresa que adota a estrutura em rede</p><p>Unidade</p><p>centralizadora</p><p>Unidade</p><p>2</p><p>Unidade</p><p>3</p><p>Unidade</p><p>1</p><p>Unidade</p><p>4</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008) e Lacombe e Heilborn (2015).</p><p>Observe que as unidades de produção de produtos ou serviços</p><p>podem estar alocadas em regiões diferentes, inclusive em países di-</p><p>ferentes. Suas atividades são trocadas com a unidade centralizadora</p><p>em uma via de mão dupla; há, portanto, uma retroalimentação do sis-</p><p>tema. Dentro de cada unidade também há trocas entre as áreas que</p><p>atuam, criando uma espiral de troca de conhecimento na produção das</p><p>atividades.</p><p>50 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>A estrutura em rede deriva da característica dos desafios do iní-</p><p>cio do século XXI, em que as organizações buscam novas formas de</p><p>desenho estrutural que lhes auxiliem em termos de agilidade na tomada</p><p>de decisão nesse ambiente dinâmico que configura o início do século.</p><p>Assim, uma das principais vantagens da estrutura em rede é estimular</p><p>a tomada de decisão ágil e flexível; outro ponto vantajoso é a melhoria</p><p>da competitividade da organização, que se concentra no que faz melhor</p><p>e pode, inclusive, aprimorar seus processos produtivos, otimizando o</p><p>uso de seus recursos, reduzindo custos de produção. Há desvantagens,</p><p>porém, como as que derivam de uma perda de controle das atividades,</p><p>visto serem dispersas em mais de uma unidade organizacional, a de-</p><p>pendência da internet, que pode causar interrupções involuntárias no</p><p>processo de atividades fora do ambiente interno da empresa; a dificul-</p><p>dade em criar uma forte cultura na organização e o consequentemente</p><p>enfraquecimento da lealdade dos subordinados (SOBRAL; PECI, 2008;</p><p>LACOMBE; HEILBORN, 2015). Ademais, a interdependência entre as</p><p>organizações, como destaca Daft (2007), traz, em seu bojo, riscos es-</p><p>tratégicos, uma vez que as empresas podem ter seus pontos fracos ex-</p><p>postos e suas potencialidades ‘copiadas’ por parceiros que se tornam,</p><p>depois, seus competidores.</p><p>2 Funções clássicas da administração e níveis</p><p>organizacionais</p><p>Ao criar as funções clássicas da administração, as quais envolvem</p><p>as ações de planejamento, organização, comando e coordenação (que</p><p>agrupamos em uma única função, denominada ‘direção’ ou comando)</p><p>e controle, Fayol procurou traçar esses elementos administrativos que</p><p>contribuíssem para que a organização alcançasse sua missão de forma</p><p>eficiente. Vamos recapitular essas funções, aplicando-as ao ambiente</p><p>organizacional dos tempos atuais e associando-as a questões que en-</p><p>volvem a estrutura (o esqueleto) organizacional:</p><p>51 Conceitos e atividades fundamentais da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Quadro 1 – Funções da administração – planejar, organizar, comandar e coordenar</p><p>Planejamento: planejar é ter atenção para com o futuro, procurando antecipar-se a ele. Exige perspectiva,</p><p>análise de alternativas para enfrentar esse futuro. Em pequenas empresas, é comum que ocorra de maneira</p><p>‘informal’, mas em empresas de médio e grande porte, o planejamento é estruturado, muitas vezes dividido</p><p>em planos de ação e subplanejamentos específicos para cada área envolvida. Nos tempos atuais, o</p><p>planejamento tem fortalecido seu papel de protagonismo para o enfrentamento de situações inesperadas,</p><p>como a pandemia de Covid-19, que exigiu das organizações uma atuação rápida e a aplicação de planos</p><p>alternativos para inovar e continuar atuando no mercado.</p><p>Organização: organizar é distribuir as tarefas que precisam ser feitas para que o planejamento possa</p><p>ser alcançado a contento. Em empresas de pequeno porte e em microempreendimentos, em geral</p><p>uma mesma pessoa faz tudo ou quase tudo. No entanto, em grandes organizações, as atividades são</p><p>muitas e mais complexas, necessitando de especialização das pessoas e distribuição de tarefas. Aqui,</p><p>temos, estruturalmente, as divisões administrativas: a horizontal abrange as diversas áreas: financeira,</p><p>comunicação & marketing, produção, administrativa (RH) etc. A vertical representa a hierarquia de</p><p>comando. As duas dimensões, horizontal e vertical, estão ilustradas nos organogramas das organizações.</p><p>Atualmente, as organizações têm buscado distribuir as tarefas ampliando a gestão participativa e</p><p>incentivando o empoderamento (empowerment) dos colaboradores.</p><p>Comando ou direção: dirigir envolve a capacidade de liderar (o que Fayol denominou ‘comando’) e de</p><p>coordenar as atividades, de modo a que elas sejam realizadas de forma mais eficiente, que haja sincronia</p><p>e harmonia no que está sendo realizado, sem desperdícios ou retrabalho. Em organizações de pequeno</p><p>porte, essa direção costuma ser mais centralizada e até mesmo mesclada com funções de operação, visto</p><p>que por vezes o pequeno empresário é ‘chefe’ e subordinado de si. Já em empresas mais estruturadas e de</p><p>maior porte, o comando é definido com mais clareza, e as funções, mais bem delineadas. O organograma</p><p>dessas organizações mostra de forma elucidativa quais são as estruturas de comando e quem são os</p><p>subordinados a elas.</p><p>Controle: controlar é justamente checar se a operação está sendo executada conforme o planejado e</p><p>se está surtindo o efeito desejado. Semelhante à função de comando, em pequenas empresas ou em</p><p>empresas de caráter familiar, muitas vezes esse controle é menos formal e menos organizado; às vezes,</p><p>praticamente inexistente. Empresas de médio e grande portes apresentam, por sua vez, diversas estruturas</p><p>de controle, sendo que este consta de registros formais, estabelecido ainda no planejamento.</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2010); Sobral e Peci (2008) e Maximiano (2015).</p><p>52 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>Agora, chegamos aos níveis organizacionais. Estes são os que per-</p><p>mitem identificar os níveis de autoridade em uma organização, bem</p><p>como representam a divisão mais frequente que é encontrada nas or-</p><p>ganizações e as auxiliam a conduzir suas ações em face aos desafios</p><p>externos e internos que fazem parte do contexto organizacional, tais</p><p>como: demandas sociais, competição em setores, aplicação de tecno-</p><p>logia para melhoria de produtos e serviços etc. A figura 7 a seguir, em</p><p>forma de pirâmide, ilustra cada um deles.</p><p>Figura 7 – Níveis organizacionais</p><p>Abrange os cargos mais altos e importantes da organização, como os</p><p>de presidente, diretores, superintendentes. Neste nível, definem-se os</p><p>Nível</p><p>estratégico</p><p>Nível tático</p><p>Nível operacional</p><p>caminhos da organização, seus objetivos e aonde ela quer chegar,</p><p>sua estrutura organizacional, os níveis de divisão de trabalho, o</p><p>organograma em</p><p>geral. Aqui, o planejamento feito é de longo prazo.</p><p>Abrange os cargos gerenciais, aqueles que elaboram as</p><p>estratégias de cada departamento ou divisão, para que se</p><p>transformem os planos gerais do topo estratégico em planos</p><p>que possam ser executados pelos colaboradores. Os</p><p>gerentes também organizam seu departamento, para que</p><p>se alcancem os objetivos traçados. As ações de</p><p>planejamento deste nível são de médio prazo.</p><p>Neste nível, estão os supervisores, que trabalham</p><p>para aplicar os objetivos definidos para seu grupo</p><p>de trabalho, além de definirem quais são os</p><p>cargos e as atividades que cada um de seus</p><p>colaboradores deve executar. Neste nível</p><p>operacional, o planejamento é voltado para</p><p>ações de curto prazo.</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2010) e Sobral e Peci (2008).</p><p>3 Delegação e autoridade, centralização</p><p>e descentralização</p><p>A palavra delegar traz um conceito importante: ela significa atribuir a</p><p>alguém, seja de forma completa ou parcial, uma responsabilidade para</p><p>53 Conceitos e atividades fundamentais da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>realizar algo (LACOMBE; HEILBORN, 2015). Sua importância está em</p><p>que, ao delegar, exerce-se uma das funções da administração, que é</p><p>a de organizar, a de distribuir tarefas, e esta função deve ser feita com</p><p>esmero, porque se houver displicência ou uma delegação sem o devido</p><p>acompanhamento, a organização perderá eficiência e poderá até perder</p><p>a eficácia. Em outras palavras: poderá perder recursos, utilizá-los de for-</p><p>ma inadequada e ainda não alcançar seus objetivos.</p><p>Para delegar é preciso que o gestor defina suas metas com essa</p><p>ação – o que quer que aconteça e o que espera receber de resultado da</p><p>pessoa a quem delegar uma tarefa. Também precisa dar a essa pessoa</p><p>a permissão para que ela atue, autorizando-a a aplicar os recursos ne-</p><p>cessários para que alcance o que dela se espera e deixando claro quais</p><p>são seus limites, além de suas obrigações. Delegar significa, então, con-</p><p>fiar e dar o espaço para que a pessoa que recebe a missão outorgada</p><p>possa agir com compromisso e responsabilidade. Com a delegação,</p><p>cria-se uma obrigação de agir para que a atividade esperada seja feita</p><p>de forma eficiente e com prestação de contas do que foi feito e qual</p><p>o resultado, como também se cria uma obrigação, por parte de quem</p><p>delegou, de exercer outras funções da administração: orientar (direção/</p><p>comando) e avaliar os resultados da ação (controle).</p><p>O desafio para um gestor é saber o que delegar. Pense em duas</p><p>questões cruciais para decidir:</p><p>• se não delegar, você poderá gerar uma ineficiência nas atividades</p><p>e retardar ou até mesmo impedir que a organização alcance suas</p><p>metas? Se a resposta for sim, delegue.</p><p>• se não delegar, você conseguirá realizar a atividade com qualidade</p><p>e no tempo desejado? Se a resposta for não, delegue. Lembre-se de</p><p>que, no dia a dia organizacional, as próprias demandas organiza-</p><p>cionais podem levar alguém, em cargo de autoridade, a começar a</p><p>acumular tantas tarefas que sobrepujam a capacidade operacional</p><p>do indivíduo (LACOMBE; HEILBORN, 2015).</p><p>54 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p></p><p>Recomenda-se não delegar uma atividade cuja decisão poderá impac-</p><p>tar os resultados econômicos da organização ou afetar a sua estratégia.</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>A Endeavor publicou alguns conteúdos sobre a arte de delegar. Você</p><p>pode aprofundar esse aspecto conhecendo o texto: Você delega ou</p><p>“delarga”? Veja como aprimorar uma habilidade fundamental para a</p><p>sua liderança – ou, ainda, com o vídeo apresentado com uma entre-</p><p>vista com Fabio Di Giácomo, engenheiro de gente. Disponível em:</p><p>https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/voce-delega-ou-</p><p>-delarga-veja-como-aprimorar-uma-habilidade-fundamental-para-su-</p><p>a-lideranca/.</p><p>Para delegar, é preciso que a pessoa tenha autoridade, que é o poder</p><p>de dar ordens e de fazer com que essas ordens sejam obedecidas e</p><p>executadas. Sobral e Peci (2008) sublinham que a autoridade apresen-</p><p>ta três principais características: (a) é alocada a uma posição organi-</p><p>zacional, não a alguém – este é um conceito de Weber, recorda-se? A</p><p>autoridade é concedida à posição que a pessoa ocupa e a ela se deve</p><p>obediência por essa posição ocupada; (b) é aceita pelos que a ela estão</p><p>subordinados por uma questão de direito que a posição lhe confere; (c)</p><p>segue uma lógica de comando que começa do topo e vai até a base da</p><p>organização, sendo que quanto mais no topo ela está, maior é a auto-</p><p>ridade. No organograma, essa autoridade é expressa de forma vertical,</p><p>como estudado. Conseguimos identificar os níveis hierárquicos de uma</p><p>organização por meio de sua estrutura demonstrada no organograma.</p><p>Quanto mais linhas, mais níveis hierárquicos.</p><p>Analisando a relação da delegação com a autoridade, chega-se a um</p><p>ponto essencial: centralizar ou descentralizar? A centralização está as-</p><p>sociada à tomada de decisão por nível de hierarquia. Se em uma orga-</p><p>nização cabe ao nível hierárquico mais alto a tomada de decisão, diz-se</p><p>https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/voce-delega-ou-delarga-veja-como-aprimorar-uma-habilidade-fundamental-para-sua-lideranca/</p><p>https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/voce-delega-ou-delarga-veja-como-aprimorar-uma-habilidade-fundamental-para-sua-lideranca/</p><p>https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/voce-delega-ou-delarga-veja-como-aprimorar-uma-habilidade-fundamental-para-sua-lideranca/</p><p>55 Conceitos e atividades fundamentais da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>que essa organização é centralizada. Se, por outro lado, a tomada de</p><p>decisão ocorre em vários níveis organizacionais, então a organização é</p><p>considerada descentralizada. A centralização, portanto, envolve a con-</p><p>centração de autoridade em poucas mãos; enquanto a descentralização</p><p>se refere a uma opção organizacional por uma gestão mais distribuída.</p><p>A centralização pode ser mais estratégica e segura em termos de</p><p>não vazamento de informações, de possibilitar a tomada de decisões</p><p>que estejam mais alinhadas com os objetivos gerais, bem como reduzir</p><p>o risco de errar, dado que o gestor tem mais informações para a tomada</p><p>de decisão, o que também irá facilitar à organização avaliar seus resul-</p><p>tados; contudo, a centralização pode levar à morosidade na tomada de</p><p>decisões, bem como pode gerar uma espécie de desmotivação no gru-</p><p>po que atua em ambientes nos quais a decisão é centralizada em um</p><p>único indivíduo, reduzindo possibilidades de inovar e criar. A descentra-</p><p>lização pode, por sua vez, trazer mais agilidade na tomada de decisão e</p><p>mais envolvimento do conjunto, mas pode gerar riscos como decisões</p><p>incorretas ou limitadas por falta da visão do todo, geração de conflitos</p><p>e lutas pelo poder, ineficiência e/ou incoerência na tomada de decisões</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008; LACOMBE; HELBORN, 2015).</p><p>Lacombe e Heilborn (2015) registram que, para decidir o nível que se</p><p>deseja de centralização, uma organização deve levar em conta como é</p><p>seu jeito de agir, quem são seus funcionários, quão complexa ela é, qual</p><p>seu tamanho, onde atua, o que oferece, que recursos tecnológicos têm</p><p>para organizar suas atividades. Se optar por descentralizar, a organiza-</p><p>ção deve definir o que e quanto quer centralizar, mediante um planeja-</p><p>mento consistente; deve selecionar e treinar as pessoas que atuarão em</p><p>autoridade e responsabilidade; e, ainda, ter um sistema adequado para</p><p>comunicar e controlar o sistema e os resultados da descentralização.</p><p>Mais uma vez, as funções da administração estão presentes – planejar,</p><p>organizar, comandar, controlar.</p><p>56 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>Considerações finais</p><p>Neste capítulo, você aprendeu que as organizações são grupos es-</p><p>truturados, com funções, direitos e deveres, os quais atuam para alcan-</p><p>çar um objetivo comum de forma eficiente. Compreendeu que essas</p><p>características organizacionais são acompanhadas de desafios que</p><p>exigem uma operação muito bem ‘azeitada’, em que as funções admi-</p><p>nistrativas clássicas e as áreas funcionais interagem e formam as pecu-</p><p>liaridades organizacionais.</p><p>Também desenvolveu conhecimentos acerca da estrutura organiza-</p><p>cional, que é o esqueleto gráfico demonstrativo de como ocorre a divi-</p><p>são de trabalho nas diferentes funções e como é a linha de comando.</p><p>Estudou as vantagens e as desvantagens das estruturas linear, linha-</p><p>-staff, matricial e em rede. Ao recordar as funções clássicas da adminis-</p><p>tração (planejar, organizar, comandar e coordenar), identificou como es-</p><p>sas funções se aplicam no dia a dia organizacional e podem ser relacio-</p><p>nadas às estruturas organizacionais. Observou que, nos tempos atuais,</p><p>há uma tendência a buscar a participação das pessoas nas tomadas de</p><p>decisão e percebeu o quanto o planejamento é um poderoso aliado para</p><p>enfrentar as surpresas dos tempos modernos.</p><p>Ao estudar os níveis organizacionais, compreendeu a importância de</p><p>cada um para que a organização possa trabalhar de forma harmônica</p><p>em busca dos objetivos organizacionais. Desde o nível estratégico, no</p><p>qual são elaborados os planos de longo prazo e definida a estrutura</p><p>organizacional, passando pelo nível tático, no qual o corpo gerencial ela-</p><p>bora suas próprias estratégias para os departamentos e divisões, em</p><p>ações de médio prazo, até chegar ao nível operacional, em que a su-</p><p>pervisão transforma os planos dos outros níveis em ações e atividades</p><p>específicas para a execução, em planos de curto prazo, tudo deve estar</p><p>organizado para que a organização seja eficiente e eficaz.</p><p>Por fim, o estudo da delegação e da autoridade, da centralização e</p><p>descentralização, permitiu que refletíssemos sobre como o exercício da</p><p>autoridade implica responsabilidade e como essa questão da delegação</p><p>57 Conceitos e atividades fundamentais da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>se associa à autoridade na decisão de centralizar ou não. Analisamos</p><p>as vantagens e desvantagens de centralizar e de descentralizar e, com</p><p>todos esses conceitos, ampliamos o conhecimento e a base teórica</p><p>para que possamos tomar decisões de forma mais assertiva, contri-</p><p>buindo para o alcance da excelência em suas ações como gestor e para</p><p>o atingimento das metas organizacionais com eficiência e eficácia.</p><p>No próximo capítulo, você aprofundará sua reflexão e seu conheci-</p><p>mento estudando um pouco mais o ambiente organizacional com foco</p><p>na cultura e nas mudanças organizacionais. Vamos em frente!</p><p>Referências</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à teoria das organizações. Barueri: Manole,</p><p>2010.</p><p>DAFT, Richard L. Administração. Tradução de Robert Brian Taylor. São Paulo:</p><p>Thomson Learning, 2007.</p><p>DICIONÁRIO Houaiss da língua portuguesa. Estrutura (verbete). Rio de Janeiro:</p><p>Objetiva, 2009.</p><p>ENDEAVOR. Você delega ou “delarga”? Veja como aprimorar uma habilidade</p><p>fundamental para a sua liderança. 2017. Disponível em: https://endeavor.org.</p><p>br/desenvolvimento-pessoal/voce-delega-ou-delarga-veja-como-aprimorar-</p><p>uma-habilidade-fundamental-para-sua-lideranca/. Acesso em: 30 out. 2020.</p><p>LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José.</p><p>Administração: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.</p><p>MARINHA DO BRASIL. Estrutura organizacional. 2024. Disponível em: https://</p><p>www.marinha.mil.br/estrutura-organizacional. Acesso em: 29 abr. 2024.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolu-</p><p>ção urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à teoria geral da administra-</p><p>ção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasi-</p><p>leiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.</p><p>www.marinha.mil.br/estrutura-organizacional</p><p>https://endeavor.org</p><p>59</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Capítulo 3</p><p>O ambiente da</p><p>organização</p><p>Qualquer que seja o porte, a longevidade ou o propósito das orga-</p><p>nizações, há algo que é comum a todas elas: o relacionamento com o</p><p>ambiente externo. Esta relação da organização com o ambiente de seu</p><p>entorno será configurada por uma série de elementos: o próprio am-</p><p>biente interno de cada organização irá influenciar o ambiente externo</p><p>e, em contrapartida, sofrerá influência deste ambiente externo. Este ca-</p><p>pítulo tratará desses ambientes, trazendo-lhe subsídios para o desen-</p><p>volvimento de uma análise dessa relação, que ultrapassa os limites da</p><p>organização e envolve sua relação com o meio.</p><p>Também aprenderá acerca de um dos elementos mais ricos e com-</p><p>plexos das organizações, que é a cultura. O conceito de cultura abar-</p><p>ca valores, hábitos, crenças e costumes que determinada sociedade</p><p>60 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.compartilha. A cultura organizacional segue a mesma lógica e vai abor-</p><p>dar as características que delineiam uma organização e a fazem distin-</p><p>ta de outras. O estudo da cultura é importante para que se possa com-</p><p>preender quais valores as organizações elegeram, que maneira de agir</p><p>é esperada, quais atitudes são valorizadas e, inclusive, como esse modo</p><p>de ser e agir de cada organização está associado a suas trocas com o</p><p>ambiente externo e ao seu desempenho; ou seja, a cultura impacta a</p><p>eficiência e a eficácia organizacionais.</p><p>Logo, neste capítulo serão abordados dois componentes fundamen-</p><p>tais no estudo das organizações e de sua busca pela maximização dos</p><p>resultados: os ambientes organizacionais e a cultura. Detalhando esses</p><p>dois integrantes da teoria das organizações, você estudará o efeito das</p><p>variáveis ambientais na organização, as mudanças organizacionais –</p><p>voluntárias e/ou involuntárias (reativas), o conceito de cultura organiza-</p><p>cional, suas características e seus elementos, o que são visão, missão</p><p>e valores e como realizar a gestão de mudanças em prol da inovação,</p><p>visando à compreensão desses dois componentes: ambiente e cultura,</p><p>e ampliando sua base teórica sobre modelos de gestão.</p><p>1 Os ambientes organizacionais</p><p>As organizações são sistemas que funcionam como organismos e,</p><p>extrapolando suas fronteiras físicas,</p><p>se relacionam com outros siste-</p><p>mas, sendo todos parte de um macroambiente social que envolve os</p><p>ambientes das organizações (com e sem fins lucrativos), o ambiente</p><p>acadêmico, o ambiente legislativo, o judiciário, o executivo etc. Nesse</p><p>macroambiente, as organizações e os outros participantes trocam seus</p><p>produtos e serviços, atuando de maneira a fazer o grande macroam-</p><p>biente funcionar de forma equilibrada e harmoniosa.</p><p>Para que a relação entre os ambientes flua, é preciso compreender o</p><p>funcionamento de cada um deles, quais são suas relações e ações de</p><p>interdependência, quais regras formais e informais regem essas relações</p><p>e ações, quem são os públicos componentes desses ambientes, quais as</p><p>61O ambiente da organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>culturas que regem seus modos de agir (MAXIMIANO, 2015). E o que são</p><p>esses ambientes? Sobral e Peci (2005) os conceituam como conjuntos</p><p>de componentes que podem impactar o desempenho das organizações.</p><p>Esses componentes são: as forças, as tendências e as instituições (estas</p><p>são as regras que regem as relações formais e informais entre agentes</p><p>que mantêm alguma relação social, política e/ou econômica entre si).</p><p>Dividem-se os ambientes em internos e externos. O ambiente in-</p><p>terno é responsável por dar à organização a sua marca registrada, ou</p><p>singularidade, como destacam Sobral e Peci (2005). Ele corresponde</p><p>aos recursos organizacionais propriamente ditos: pessoas, máquinas,</p><p>equipamentos, instalações, tecnologia, estrutura (estudada em detalhes</p><p>no capítulo 2) e a cultura organizacional, que será detalhada a seguir.</p><p>Já o ambiente externo é aquele que, como o próprio nome aponta, se</p><p>situa fora das fronteiras físicas da organização: ele é o contexto em que</p><p>ela atua, e abrange forças e tendências. De acordo com a forma com</p><p>que o ambiente interno impacta a organização, ele é subdividido em:</p><p>ambiente contextual (impacta indiretamente a organização) e ambiente</p><p>operacional (impacta diretamente a organização).</p><p>As tendências estão no ambiente contextual; elas envolvem fatores</p><p>econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos e demográficos</p><p>que vão influenciar indiretamente a organização e afetar seu desem-</p><p>penho. Já o ambiente operacional, o qual impacta diretamente o de-</p><p>sempenho organizacional, é formado pelas forças, pelos atores e pelas</p><p>regras do jogo, ou instituições. Estas abarcam esses macrofatores ex-</p><p>ternos que determinam como as transações vão ocorrer – abrangem,</p><p>por exemplo, como funcionam as leis, como se protege a propriedade</p><p>intelectual, quais as políticas para o desenvolvimento de ciência e tec-</p><p>nologia, quais os estímulos à inovação, consideram os stakeholders,</p><p>que são os grupos de interesse que estão envolvidos direta ou indireta-</p><p>mente com a organização, tais como clientes, fornecedores, comunida-</p><p>de de entorno, concorrentes, governo etc. A figura 1 a seguir demonstra</p><p>essa relação graficamente, destacando o papel da administração como</p><p>forma de equilibrar essas relações.</p><p>62 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Figura 1 – Os ambientes organizacionais e o papel da administração</p><p>fatores</p><p>culturais</p><p>fatores</p><p>econômicos</p><p>externo à organização –</p><p>afeta indiretamente o desempenho</p><p>fatores</p><p>sociais</p><p>fatores</p><p>políticos</p><p>fatores</p><p>demográficos</p><p>fatores</p><p>tecnológicos</p><p>fatores</p><p>legais</p><p>Ambiente contextual</p><p>externo à organização – afeta</p><p>diretamente o desempenho: stakeholders</p><p>(clientes, fornecedores, concorrentes,</p><p>comunidades, instituições financeiras,</p><p>meios de comunicação, órgãos do</p><p>governo, sindicatos, acionistas...)</p><p>função de harmonizar e equilibrar</p><p>as relações entre os ambientes,</p><p>buscando eficiência e eficácia</p><p>Ambiente operacional</p><p>• pontos fortes e fracos</p><p>• estrutura</p><p>• grau de centralização e descentralização</p><p>• cultura organizacional</p><p>Ambiente interno da organização</p><p>Administração</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2005, p. 73).</p><p>1.1 O efeito das variáveis ambientais na organização</p><p>Como estudado no capítulo 1, as teorias da administração evoluíram</p><p>e passaram de uma análise mais fechada para o ambiente interno da</p><p>organização a uma avaliação mais abrangente da relação que existe</p><p>entre a organização e o ambiente que a circunda.</p><p>As organizações, quando passam a ser consideradas como siste-</p><p>mas abertos, passam a ser analisadas de forma mais completa por par-</p><p>te dos gestores – as trocas com o meio ambiente, isto é, os insumos</p><p>e as demandas que vêm de fora passarão a ser considerados para a</p><p>tomada de decisão. A velocidade e a pertinência das respostas que as</p><p>organizações dão a esses inputs que recebem farão com que a organi-</p><p>zação se torne mais atenta ao que ocorre fora de suas paredes, dado</p><p>que seu desempenho será afetado por esse ambiente externo.</p><p>63O ambiente da organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Visto que as organizações sofrem a influência do ambiente externo,</p><p>um gestor deve compreender esses fatores que compõem tal ambiente,</p><p>tanto o contextual quanto o operacional, a fim de que as organizações</p><p>possam dar respostas adequadas a essas influências externas, mini-</p><p>mizando ameaças e aproveitando as oportunidades que esses fatores</p><p>podem trazer para o alcance dos objetivos organizacionais.</p><p>Iniciemos com os fatores do ambiente contextual (quadro 1 a se-</p><p>guir), que são mais abrangentes e causam impactos nas organizações</p><p>de um modo amplo.</p><p>Quadro 1 – Fatores do ambiente contextual</p><p>FATORES</p><p>CONTEXTUAIS COMO INFLUENCIAM? EXEMPLOS</p><p>Político-legais</p><p>A política e as leis de um país são fortes</p><p>influenciadoras dos mercados porque</p><p>impõem restrições ou dão estímulos</p><p>a certos comportamentos – barreiras</p><p>de entrada a determinados produtos,</p><p>implantação de leis que exigem medidas</p><p>protetivas para os trabalhadores,</p><p>incentivos fiscais para a exportação,</p><p>redução de tributos para a abertura de</p><p>pequenas e médias empresas, entre</p><p>outros, são fatores que influenciam as</p><p>organizações em sua tomada de decisões.</p><p>Uma redução de impostos ou a criação</p><p>de um imposto único, como o Simples</p><p>Nacional, no Brasil, pode levar à abertura de</p><p>pequenas e médias empresas e à redução</p><p>da sonegação fiscal. Um país que tem uma</p><p>alta carga tributária, como o Brasil, pode</p><p>levar as empresas a terem um dispêndio</p><p>monetário maior para contratar advogados e</p><p>contadores especializados e, com isso, terão</p><p>um trabalho maior para tentar a otimização</p><p>de seus recursos.</p><p>Econômicos</p><p>A economia é um dos fatores mais</p><p>impactantes nas organizações – o</p><p>que ocorre na economia influencia</p><p>diretamente o poder de consumo das</p><p>pessoas, a propensão a poupar, políticas</p><p>monetárias, fiscais, cambiais, e todo</p><p>esse conjunto pode estimular a compra</p><p>ou a poupança, gerar uma ampliação do</p><p>mercado de consumo, possibilitar mais</p><p>exportação de produtos etc.</p><p>Se um governo adota uma política de juros</p><p>altos, isso leva as pessoas a preferirem</p><p>poupar do que consumir; se, por outro</p><p>lado, o governo adota uma política fiscal</p><p>expansiva e baixa a taxa de juros, as</p><p>pessoas tenderão a querer consumir mais,</p><p>havendo maior demanda por produtos ou</p><p>serviços</p><p>(cont.)</p><p>64 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>FATORES</p><p>CONTEXTUAIS COMO INFLUENCIAM? EXEMPLOS</p><p>Socioculturais</p><p>Assim como a cultura influencia o modo</p><p>de agir de uma organização, a cultura</p><p>de uma determinada sociedade vai</p><p>determinar o que essa sociedade prefere,</p><p>o que ela valoriza, quais seus hábitos,</p><p>seus costumes, seu estilo de vida – todo</p><p>esse conjunto vai influenciar a demanda</p><p>por certos produtos ou serviços e reduzir</p><p>a demanda por outros.</p><p>Se uma sociedade começa a valorizar um</p><p>estilo de vida mais saudável, pode haver</p><p>uma redução do consumo de refrigerantes</p><p>e doces, por um lado, e aumento da procura</p><p>por academias de ginástica, comidas</p><p>saudáveis, veganas etc.</p><p>Tecnológicos</p><p>A inovação tecnológica é um dos</p><p>principais fatores que impactam a</p><p>produtividade das empresas por meio</p><p>da criação de novas formas de produção</p><p>que reduzem custos e ampliam a</p><p>competitividade.</p><p>Fatores tecnológicos envolvem</p><p>investimentos e/ou incentivos para a</p><p>pesquisa e desenvolvimento, o tratamento</p><p>de patentes, melhoria de processos</p><p>internos e quebra de barreiras de entrada</p><p>a novos produtos/serviços.</p><p>Quando há uma inovação muito radical, um</p><p>mercado pode até ser extinto e dar lugar a</p><p>outro, como ocorreu na época da criação</p><p>de computadores, resultando no fim das</p><p>empresas de máquinas de escrever. Mesmo</p><p>inovações não tão radicais, chamadas de</p><p>incrementais, podem trazer mudanças</p><p>significativas para as empresas, gerando</p><p>novas demandas, como no caso dos</p><p>telefones celulares.</p><p>Demográficos</p><p>As características populacionais, como</p><p>faixa etária da população, nível de</p><p>escolaridade, densidade populacional,</p><p>distribuição campo-cidade e composição</p><p>por gênero, vão influenciar o tamanho</p><p>e o tipo de mercado e a busca por</p><p>determinados tipos de produtos e serviços</p><p>em detrimento de outros</p><p>Se uma sociedade aumenta o número de</p><p>idosos, haverá uma demanda por produtos</p><p>e serviços voltados a esse público, como,</p><p>por exemplo: busca de planos de saúde,</p><p>serviços de cuidadores, turismo com</p><p>pacotes voltados para idosos etc.</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2005).</p><p>IMPORTANTE</p><p>Observe que os fatores mencionados no quadro 1 se interconectam –</p><p>muitos fatores socioculturais demandam certas tecnologias; o ambien-</p><p>te político-legal está atrelado fortemente à economia; questões ambien-</p><p>tais envolvem aspectos socioculturais, político-legais e econômicos;</p><p>65O ambiente da organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>logo, toda análise macroambiental que o gestor irá fazer para a tomada</p><p>de decisão e para a identificação de tendências deve levar em conta</p><p>essa relação de conexão entre os fatores do ambiente contextual.</p><p></p><p>O ambiente operacional abarca os stakeholders, termo que significa</p><p>alguém, seja pessoa física, seja jurídica, que ou causa impacto ou é im-</p><p>pactado pelo que as empresas fazem. As empresas devem ficar muito</p><p>atentas a esses stakeholders, visto que eles têm um potencial de im-</p><p>pacto mais direto e imediato no desempenho organizacional do que os fa-</p><p>tores mais macro, que são os contextuais. No quadro 2 são apresentados</p><p>os principais stakeholders a que as organizações devem ficar atentas:</p><p>Quadro 2 – Fatores do ambiente operacional</p><p>FATORES</p><p>OPERACIONAIS COMO INFLUENCIAM? EXEMPLOS</p><p>Clientes</p><p>Os clientes são a razão de ser das</p><p>organizações. Aqui também se enquadram</p><p>os futuros clientes, que são o que na</p><p>administração chamamos de público--alvo.</p><p>Se os clientes não reconhecem a proposta</p><p>de valor da empresa, se os produtos ou</p><p>serviços não são preparados ou oferecidos</p><p>conforme sua expectativa, a empresa não</p><p>irá vender, não terá lucros, não alcançará</p><p>seu propósito. Para que produtos ou</p><p>serviços sejam adequados, as organizações</p><p>devem investir no conhecimento de quem</p><p>são ou serão seus clientes, realizando</p><p>pesquisas de mercado e levantando</p><p>tendências de consumo. Adicionalmente, os</p><p>clientes podem exercer um impacto positivo</p><p>ou negativo nas organizações, por meio de</p><p>seu poder de influência, o chamado ‘boca a</p><p>boca’. Com as redes sociais, esse potencial</p><p>de impacto se amplia enormemente e</p><p>as organizações devem estar atentas e</p><p>monitorando a sua imagem em todos os</p><p>canais que a tecnologia permite alcançar.</p><p>Imagine o impacto de um cliente</p><p>poderoso em termos de alcance midiático</p><p>falando bem ou recomendando um</p><p>produto ou serviço de determinada</p><p>empresa. A probabilidade de que o</p><p>consumo daquele produto ou serviço</p><p>cresça é muito alta. Atualmente, esse</p><p>impacto se tornou viral com o alcance</p><p>da internet. Algumas empresas evitam</p><p>convidar influencers para experimentarem</p><p>seus produtos ou serviços justamente</p><p>para evitar que esses influencers</p><p>impactem negativamente os negócios</p><p>das empresas. Outras preferem agir</p><p>de forma oposta e fazem questão de</p><p>convidar influencers para experimentarem</p><p>o que elas oferecem. É preciso ter</p><p>um monitoramento bem estruturado</p><p>desses movimentos e das publicações</p><p>para tomar ações estratégicas rápidas,</p><p>se necessárias, visando restabelecer</p><p>a imagem positiva perante clientes e</p><p>público-alvo.</p><p>(cont.)</p><p>66 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>FATORES</p><p>OPERACIONAIS COMO INFLUENCIAM? EXEMPLOS</p><p>Fornecedores</p><p>São os que trazem os insumos para</p><p>as organizações desenvolverem seus</p><p>produtos ou serviços; logo, se houver uma</p><p>construção de parceria, a probabilidade</p><p>de as organizações conseguirem mais</p><p>eficiência em seus processos produtivos</p><p>é maior. Fornecedores podem dificultar</p><p>ou facilitar o acesso das organizações,</p><p>bem como podem fazer alianças de</p><p>exclusividade com os concorrentes.</p><p>A Apple é uma empresa conhecida,</p><p>historicamente, por procurar incorporar</p><p>fornecedores muito inovadores em seu</p><p>processo produtivo, sempre que possível,</p><p>com exclusividade. Para tanto, oferece</p><p>propostas de parceria que podem implicar a</p><p>aquisição da empresa fornecedora. A Apple</p><p>faz isso porque compreende o valor de um</p><p>fornecedor ao seu lado e, para minimizar</p><p>ameaças de fornecimento a seus principais</p><p>concorrentes, opta por uma forma legal</p><p>de aquisição, que é a incorporação da</p><p>empresa fornecedora. Outras organizações</p><p>podem fazer acordos menos ‘radicais’ e</p><p>conseguirem contratos de parceria ou</p><p>exclusividade quando o fornecedor é</p><p>estratégico para a criação de vantagem</p><p>competitiva em relação ao concorrente.</p><p>Concorrentes</p><p>Precisam ser objeto de estudo das</p><p>organizações, porque tanto podem ser</p><p>ameaças à viabilidade dos negócios de</p><p>uma empresa quanto oportunidades. Por</p><p>existirem e disputarem o mesmo espaço,</p><p>os concorrentes obrigam uma organização</p><p>a se aprimorar, a buscar superar a</p><p>concorrência, a sempre se suplantar para</p><p>querer conquistar e manter o cliente que</p><p>é alvo da concorrência. As organizações</p><p>devem saber quem são seus concorrentes</p><p>e atuar de maneira estratégica para</p><p>neutralizar ou reduzir as ameaças que</p><p>podem advir da concorrência.</p><p>Se um concorrente lança um produto ou</p><p>serviço similar ao de uma empresa que já</p><p>atua em determinado mercado, mas com</p><p>um custo mais baixo, com características</p><p>que atendem a uma demanda latente de</p><p>mercado ou, ainda, com uma propaganda</p><p>mais focada para alcançar o público-alvo</p><p>desejado, poderá conquistar boa parte</p><p>dos clientes ou dos futuros clientes da</p><p>empresa já atuante. Exemplo: quando</p><p>foram</p><p>lançados os serviços de stream de</p><p>vídeo, como os da Netflix, a Blockbuster,</p><p>que era uma empresa que atuava com</p><p>aluguel de DVDs, faliu. A demanda que</p><p>havia por aluguel de DVDs deslocou-se</p><p>para um novo serviço, mais moderno e</p><p>fácil para o consumidor, e a concorrência</p><p>atraiu um conjunto tão grande de clientes</p><p>que o mercado de aluguel de DVDs não</p><p>resistiu.</p><p>(cont.)</p><p>67O ambiente da organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>FATORES</p><p>OPERACIONAIS COMO INFLUENCIAM? EXEMPLOS</p><p>Instituições</p><p>financeiras</p><p>Permitem que as organizações consigam</p><p>recursos financeiros para ampliarem</p><p>seus negócios, desenvolverem novos</p><p>produtos ou serviços, aprimorarem seus</p><p>processos produtivos e, até, para saírem</p><p>de crises. Uma resposta negativa a um</p><p>pedido de empréstimo pode retardar uma</p><p>melhoria ou inviabilizar um protótipo</p><p>de produto, causando sérios danos à</p><p>organização. Assim, além de desenvolver</p><p>um relacionamento bem estruturado,</p><p>sólido e transparente com as instituições</p><p>financeiras, as organizações devem manter</p><p>relatórios bem elaborados e detalhados</p><p>sobre suas operações para facilitar o</p><p>acesso das instituições financeiras a</p><p>informações que irão fornecer subsídios</p><p>para análise de crédito.</p><p>Instituições financeiras como caixas</p><p>econômicas, bancos e fintechs</p><p>podem criar linhas específicas para</p><p>financiamento, auxiliando empresários</p><p>em tempos de crise, como ocorreu, em</p><p>2020, com a pandemia. Um exemplo, no</p><p>Brasil, foi a linha de crédito criada pela</p><p>Caixa Econômica Federal, denominada</p><p>Pronampe – Programa Nacional de</p><p>Apoio às Microempresas e às Empresas</p><p>de Pequeno Porte. Também há linhas de</p><p>financiamento para aprimoramento de</p><p>negócios e desenvolvimento que o Banco</p><p>Nacional de Desenvolvimento Econômico</p><p>e Social (BNDES) oferece.</p><p>Meios de</p><p>comunicação</p><p>Podem influenciar clientes e futuros</p><p>consumidores das organizações, dispondo</p><p>informações sobre elas e publicando</p><p>análises quanto a produtos e serviços</p><p>que são oferecidos pelas organizações.</p><p>Essa influência pode causar um impacto</p><p>altíssimo na marca e, por conseguinte, nas</p><p>vendas de uma empresa. Logo, é preciso</p><p>ter atenção a este stakeholder, que pode</p><p>impactar grandemente a reputação das</p><p>marcas das organizações; estas devem</p><p>gerenciar as publicações, bem como devem</p><p>procurar ter um bom relacionamento com</p><p>os meios de comunicação, estruturando-</p><p>-se para atendê-los com transparência e</p><p>respeito.</p><p>Se um programa de entretenimento põe,</p><p>em seus episódios, alguma marca exposta,</p><p>a tendência é o consumidor ir em busca</p><p>dessa marca, atraído pelos atributos</p><p>positivos que identifica na marca e que</p><p>estão associados à forma com que os</p><p>meios de comunicação a destacam. Por</p><p>outro lado, uma notícia de algo negativo</p><p>com o nome de uma organização pode</p><p>levar a perda de confiança dos investidores,</p><p>redução do consumo da marca, queda do</p><p>valor dessa empresa na bolsa de valores</p><p>etc.</p><p>(cont.)</p><p>68 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>FATORES</p><p>OPERACIONAIS COMO INFLUENCIAM? EXEMPLOS</p><p>Órgãos do</p><p>governo,</p><p>sindicatos,</p><p>acionistas,</p><p>ONG (grupos</p><p>de interesse</p><p>especiais)</p><p>Aqui, abarca-se uma grama de grupos que</p><p>apresentam algum interesse específico ou</p><p>especial, como, por exemplo, os acionistas,</p><p>que visam receber lucros pelo dinheiro</p><p>investido e exercem forte influência na</p><p>tomada de decisões da organização; órgãos</p><p>do governo, por sua vez, podem implantar</p><p>normas, fazer fiscalizações e/ou aplicar</p><p>multas que vão afetar o desempenho</p><p>organizacional; sindicatos vão lutar por</p><p>melhorias salariais, podem estimular</p><p>greves, pressionar as organizações</p><p>pelos direitos dos trabalhadores etc.</p><p>Comunidades locais podem denunciar a</p><p>empresa em órgãos oficiais, pressionando-a</p><p>a agir para, por exemplo, preservar o</p><p>entorno em que atua; organizações não</p><p>governamentais também exercem pressão</p><p>sobre os processos produtivos que as</p><p>empresas utilizam, em geral com foco na</p><p>questão ambiental ou de melhoria de vida.</p><p>Apresentados na coluna ao lado,</p><p>cada grupo de interesse poderia ser</p><p>exemplificado. Vamos dar destaque</p><p>aqui às ONGs, como o Green Peace, que</p><p>denuncia empresas que afetam o meio</p><p>ambiente e pressionam essas empresas</p><p>a reaverem suas práticas produtivas,</p><p>visando à conservação do meio ambiente.</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2005).</p><p>1.2 Mudanças organizacionais – voluntárias e/ou</p><p>involuntárias (reativas)</p><p>Analisando como um gestor, o que se poderia fazer frente a variá-</p><p>veis que não estão sob o domínio da organização? Várias estratégias</p><p>podem ser montadas pelos gestores para enfrentar os fatores ambien-</p><p>tais externos à organização. A primeira delas é ter uma atitude proativa</p><p>e monitorar o ambiente, criando espaços para a identificação de ten-</p><p>dências de demanda. Esta seria uma mudança voluntária. Sobral e Peci</p><p>(2005) ressaltam o uso de inteligência competitiva como uma ótima fer-</p><p>ramenta. O uso de bancos de dados, de diversas informações que são</p><p>cruzadas nos chamados big data, permitem que a empresa identifique</p><p>informações e agentes importantes que podem impactar seu negócio.</p><p>69O ambiente da organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>As organizações também podem adaptar-se ao ambiente, principal-</p><p>mente quando este é mais incerto, o que ocorre em ambientes de alta</p><p>competitividade e dinamicidade, como os de tecnologia. Neste caso, as</p><p>organizações podem se estruturar buscando a construção de sólidos</p><p>relacionamentos fora do ambiente organizacional, por meio parcerias</p><p>entre organizações e por parcerias fundadas legalmente, como as fu-</p><p>sões e aquisições; podem também preparar pessoas na organização</p><p>que irão atuar como agentes de “transposição de fronteiras” (SOBRAL;</p><p>PECI, 2004, p. 88) analisando indícios de mudanças no ambiente e de-</p><p>fendendo os interesses organizacionais. Podem, ainda, ter uma ação</p><p>de reação ao que o ambiente externo lhe comunica. Essa ação de rea-</p><p>ção é chamada de involuntária porque não partiu da organização. Ela,</p><p>em função do que o ambiente demanda ou impõe, terá de mudar para</p><p>sobreviver. Para tanto, pode tomar ações legais, políticas, de responsa-</p><p>bilidade social e ambiental e, adicionalmente, realizar coalizações entre</p><p>empresas, cooptar agentes externos que lhe são de interesse, como</p><p>contar com alguém de peso na área financeira para ser conselheiro da</p><p>organização. Qualquer que seja a ação, seja voluntária (proativa) ou in-</p><p>voluntária (reativas), ela tem como meta reequilibrar a relação ambiente</p><p>interno/ambiente externo, objetivando a perenidade organizacional e o</p><p>melhor aproveitamento de seus recursos na busca dessa perenidade.</p><p>Note que a administração ou gestão tem um papel essencial na busca</p><p>desse equilíbrio entre o ambiente externo e o interno. Embora não possa</p><p>atuar diretamente nos fatores externos à organização, uma administra-</p><p>ção coesa pode auxiliar a organização a potencializar seus pontos fortes,</p><p>reduzir seus pontos fracos e se preparar para as tendências que os fa-</p><p>tores do ambiente contextual apontam, além de melhorar seu relaciona-</p><p>mento com os fatores que compõem o ambiente operacional, os stake-</p><p>holders que influenciam diretamente o desempenho da organização.</p><p>70 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.PARA PENSAR</p><p>No ambiente interno, dentre os distintos elementos que compõem a or-</p><p>ganização atuantes em prol da busca da eficiência e eficácia e podem</p><p>resultar em um melhor ou pior desempenho, qual seria o que marca a</p><p>sua ‘personalidade’, isto é, aquele que a faz singular e impacta nesse</p><p>desempenho?</p><p></p><p>Ao refletir sobre as organizações, você pode ter pensado em diver-</p><p>sos pontos importantes, mas um deles a ‘personaliza’ – este é a cultura,</p><p>componente organizacional a ser estudado no próximo subcapítulo.</p><p>2 Cultura organizacional</p><p>Cultura – aquilo que as pessoas, em determinado ambiente orga-</p><p>nizacional, entraram em um consenso como uma forma de agir que</p><p>lhes é favorável para resolver problemas relacionados à necessidade</p><p>de se adaptarem ao ambiente e se integrarem (MAXIMIANO, 2015), e</p><p>que pode ser definida como “um conjunto de significados compartilha-</p><p>dos pelos membros da organização, expressa e produzida por meio de</p><p>histórias, rituais, lendas, símbolos, linguagem e cerimônias” (SOBRAL;</p><p>PECI, 2005, p. 73).</p><p>Citando um dos autores que muito estudou sobre cultura, Edgar</p><p>Schein, Fleury (2015, p. 20) destaca que a cultura se estrutura como “um</p><p>conjunto de pressupostos básicos […] que um grupo inventou, descobriu</p><p>ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adap-</p><p>tação externa e integração interna”. Ao aprenderem a lidar com esses</p><p>problemas, os membros de uma organização internalizam esse modus</p><p>operandi e passam a repetir essa forma de agir, além de compartilhá-la</p><p>com novos membros. Assim, a cultura vai se firmando e se perpetuando</p><p>na organização. Robbins (2002) resume esse processo de formação da</p><p>cultura organizacional apresentando as seguintes etapas: o início está</p><p>71O ambiente da organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>na filosofia de quem cria a organização, o(s) fundador(es). A seleção de</p><p>novos membros é feita sob essa filosofia e, por lógica, os novos mem-</p><p>bros trazem valores semelhantes; estes são compartilhados com os</p><p>que irão ingressar em postos de subordinação, e assim sucessivamen-</p><p>te – do dia a dia, da socialização desses comportamentos, estrutura-se</p><p>a cultura organizacional.</p><p>A cultura é um amálgama, algo que cria uma liga que pode ser</p><p>mais forte ou mais fraca entre seus integrantes. Sobral e Peci (2005)</p><p>comentam que há estudos demonstrando que organizações que têm</p><p>uma cultura forte, as quais disseminam e reforçam seus valores cons-</p><p>tantemente, impactando o modo de agir dos funcionários e incentivan-</p><p>do a adaptação ao ambiente externo, tendem a ter um maior nível de</p><p>desempenho organizacional do que as organizações que apresentam</p><p>uma cultura mais fraca, que causa menor impacto no modo de agir dos</p><p>funcionários. A lógica está em que a cultura mais forte e que tem essa</p><p>perspectiva de adaptação ao ambiente externo terá mais chances de</p><p>criar na organização a abertura necessária para a inovação, para a re-</p><p>ceptividade das tendências e, por ter os valores mais fortemente disse-</p><p>minados, haverá uma maior probabilidade de os funcionários agirem</p><p>em prol dessa mudança.</p><p>IMPORTANTE</p><p>A cultura serve como ponte nas relações entre o ambiente interno e o ex-</p><p>terno nas organizações. No interno, ela está presente na forma com que</p><p>as pessoas resolvem os problemas, e esses problemas tanto podem de-</p><p>rivar de questões internas (como resolver alguma questão operacional)</p><p>quanto podem derivar do ambiente externo (como atender às deman-</p><p>das, como solucionar uma questão advinda dos stakeholders, como se</p><p>preparar para uma tendência de mercado etc.)</p><p></p><p>72 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.É difícil definir uma cultura de determinada organização, porque ela</p><p>não é algo que se possa captar pelos sentidos: ela é fruto de uma per-</p><p>cepção sobre como atuar no dia a dia da organização e que se torna</p><p>comum a todos que nela agem. Lembre-se de que a cultura permeia</p><p>as ações, os modos de agir dos indivíduos que a compõem no ambien-</p><p>te organizacional. Apesar dessa peculiaridade, Robbins (2002) elenca</p><p>sete características encontradas em pesquisas sobre o tema que nos</p><p>ajudam a identificar componentes que moldam as culturas organiza-</p><p>cionais. Cabe lembrar que essas características vão se combinar, em</p><p>distintos graus, formando cada uma das organizações, com seu próprio</p><p>DNA, sua própria singularidade. A figura 2 apresentada a seguir sintetiza</p><p>essas características.</p><p>Figura 2 – As sete características da cultura organizacional</p><p>Fonte: adaptado de Robbins (2002).</p><p>grau em que as pessoas são incentivadas a agir em</p><p>prol da inovação e a assumir riscos</p><p>Inovação e a capacidade</p><p>de assumir riscos</p><p>grau em que se espera que as pessoas trabalhem de</p><p>forma precisa, analítica, com foco nos detalhes</p><p>Atenção para com</p><p>os detalhes</p><p>grau em que os gestores darão atenção e foco nos resultados,</p><p>mais do que nas pessoas ou nas técnicas/processosOrientação para resultados</p><p>grau em que os gestores darão atenção e foco no efeito que os</p><p>resultados têm nas pessoas que compõem a organizaçãoOrientação para as pessoas</p><p>grau em que os gestores organizam as tarefas com mais</p><p>atenção e foco no trabalho em equipe, priorizando-o em</p><p>detrimento de atividades individuais</p><p>Orientação para a equipe</p><p>grau em que a organização estimula comportamentos mais</p><p>competitivos, proativos, agressivos, em vez de comportamentos</p><p>mais acomodados e reativos</p><p>Agressividade</p><p>grau em que a organização reforça ações para que se mantenha</p><p>a situação vigente, o status quo, em vez de ações que levem à</p><p>mudança (esta produz crescimento, mas vem sempre carregada</p><p>Estabilidade</p><p>73O ambiente da organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>A cultura que deriva da combinação dessas características não ape-</p><p>nas torna uma organização distinta das demais: ela também causa</p><p>impactos nas pessoas que nela atuam, podendo apresentar maior ou</p><p>menor possibilidade de trazer satisfação aos funcionários e, por conse-</p><p>guinte, de ser um fator que resultará em maior ou menor desempenho</p><p>dos indivíduos que nela atuam (ROBBINS, 2002). Culturas demasiada-</p><p>mente fechadas em si mesmas, que trazem aspectos culturais muito</p><p>arraigados, diversas vezes herdados da cultura da própria sociedade</p><p>em que a organização atua, tendem a ser culturas que não favorecem</p><p>a diversidade, perpetuando formas de agir que fazem recortes injusti-</p><p>ficados para a ascensão a cargos de governança, por exemplo, e mini-</p><p>mizando o interesse de alguns grupos de pessoas em permanecer na</p><p>organização, visto não haver perspectivas de crescimento.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Quer saber como a cultura impacta as escolhas e promoções nas orga-</p><p>nizações? No estudo de Pessoa et al. (2020) intitulado Determinantes</p><p>da diversidade de gênero das empresas do BRICS você identificará como</p><p>as organizações reproduzem aspectos da cultura social de seu entorno.</p><p>Consulte na internet ou acesse diretamente: https://bell.unochapeco.</p><p>edu.br/revistas/index.php/rgo/article/view/4961</p><p>M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.do	 registro	público	de	nascimento.	A	partir	daí,	há	uma	série	de	obri-</p><p>gações	legais	que	envolvem	a	existência	dessa	pessoa,	que	vão	até	o</p><p>último dia de vida e se estendem posteriormente, como em casos de</p><p>testamento, dissolução de empresas e outros. Logo, a administração,</p><p>considerada	uma	aplicação	da	gestão	propriamente	dita,	é	a	ciência	que</p><p>acompanha	o	ser	humano	em	toda	a	sua	existência	e	até	a	extrapola.</p><p>Se não bastasse o fato de a administração acompanhar a vida das</p><p>pessoas e, por isso, ser um componente relevante de análise, o estudo</p><p>da	gestão	e	dos	modelos	que	a	caracterizam	tem	se	apresentado	como</p><p>importante porque permite que se possa aprimorar o conhecimento so-</p><p>bre	a	ciência	da	administração	e,	dessa	 forma,	se	possa	decidir	com</p><p>mais precisão onde aplicar os recursos, agindo de forma mais asserti-</p><p>vas para o próprio bem-estar, no caso de decisões de caráter individual,</p><p>e	para	o	desenvolvimento	e	a	perenidade	das	organizações.</p><p>Assim,	neste	capítulo	você	estudará	a	evolução	histórica	da	admi-</p><p>nistração,	conhecendo	as	teorias	organizacionais	existentes	e	suas	res-</p><p>pectivas contribuições. Com esse conteúdo, terá a base para estudar,</p><p>nos	capítulos	seguintes,	modelos	de	gestão	que	estão	relacionados	aos</p><p>desafios	atuais	das	organizações	e	ajudam	a	fortalecer	a	competitivida-</p><p>de destas, além de abordar as distintas dimensões que impactam a di-</p><p>nâmica	organizacional,	tais	como:	gestão	de	pessoas,	liderança,	gestão</p><p>de	mudança	e	cultura	organizacional.</p><p>1 Antecedentes históricos – Revolução</p><p>Agrícola, Revolução Industrial, Revolução da</p><p>Informação</p><p>A administração sempre esteve presente, desde os primórdios da</p><p>vida	social	e	das	organizações.	Nas	primeiras	relações	sociais	das	so-</p><p>ciedades	humanas	que	se	tem	notícia,	era	preciso	decidir	quem	caçaria,</p><p>quem	cuidaria	da	família,	quem	faria	o	que	para	a	sobrevivência	daquele</p><p>9Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>pequeno	núcleo	de	pessoas.	Ou	seja,	havia	a	tomada	de	decisão	e	a	alo-</p><p>cação	de	funções,	visando	ao	alcance	de	um	objetivo	maior,	que	poderia</p><p>ser	definido	como	a	sobrevivência	daquele	singelo	núcleo	familiar.</p><p>Com a evolução das sociedades caçadoras e coletoras, a comple-</p><p>xidade	 das	 funções	 exigia	 que	 a	 tomada	 de	 decisões	 considerasse</p><p>distintas opções estratégicas. Saindo de decisões que envolviam basi-</p><p>camente	a	agricultura,	o	ser	humano	passou,	após	milênios,	para	uma</p><p>fase mais moderna, advinda da primeira Revolução Industrial, ocorrida</p><p>na Inglaterra a partir da segunda metade do século XVIII e, em menos</p><p>de	dois	séculos,	chegou	à	quarta	revolução	industrial,	eminentemente</p><p>tecnológica,	que	passa	a	exigir	do	ser	humano	ações	de	tomada	de	de-</p><p>cisão	mais	ágeis,	mais	instantâneas,	com	uma	visão	bem	mais	holística</p><p>e	de	caráter	estratégico	(CHIAVENATO,	2010).</p><p>Então, é patente que, no mundo moderno, essas estratégias se tor-</p><p>nam	cada	vez	mais	complexas,	visto	que	as	relações	entre	as	pessoas</p><p>e seu entorno apresentam tantas possibilidades de escolha, tantas va-</p><p>riáveis	 a	 serem	 consideradas	 que,	 sem	 uma	 ciência	 da	 administra-</p><p>ção, elas correriam o risco de tomar decisões que poderiam ser mui-</p><p>to	perdulárias	ou	até	mesmo	levar	à	falência	de	um	empreendimento.</p><p>Como bem apontam Sobral e Peci (2008), a administração é essencial</p><p>à	atividade	humana.	Essa	essencialidade	deriva	do	fato	de	que	as	pes-</p><p>soas	precisam	das	organizações	e	estas	estão	presentes	na	vida	delas</p><p>em	toda	sua	existência	na	Terra,	como	apontado	na	introdução	deste</p><p>capítulo.</p><p>PARA PENSAR</p><p>Dado que a administração está no cotidiano do ser humano e abrange</p><p>todos os campos de conhecimento, bem como diferentes portes de em-</p><p>preendimentos, há como potencializar sua aplicação pelo estudo das</p><p>teorias sobre o tema?</p><p></p><p>10 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Se	você	respondeu	afirmativamente,	acertou.	A	administração,	mes-</p><p>mo	que	abrangendo	diferentes	portes	de	organização,	tendo	distintos</p><p>objetivos,	apresenta	uma	universalidade	que	está	entre	suas	 funções</p><p>básicas,	 as	quais	envolvem	planejamento,	 organização,	 controle	 e	di-</p><p>reção (SOBRAL; PECI, 2008). Essas funções serão encontradas nas es-</p><p>colas	que	pensam	administração	 e	 que	 você	 estudará	 na	 sequência.</p><p>É importante observar, ainda, que essas funções estão presentes nas</p><p>várias	etapas	de	evolução	da	ciência	administrativa,	reforçando	a	uni-</p><p>versalidade da administração e a consequente aplicabilidade das teo-</p><p>rias acerca dela.</p><p>Chiavenato (2010) divide a evolução histórica da administração em</p><p>três	grandes	fases,	que	ele	denomina	de	‘eras’,	cada	qual	com	suas	pe-</p><p>culiaridades	e	exigências.	A	figura	1	a	seguir	sintetiza	cada	uma	dessas</p><p>eras.</p><p>Figura 1 – Evolução histórica da administração</p><p>Era agrícola Era industrial Era da informação</p><p>Produção artesanal</p><p>Ambiente imutável</p><p>Organização elementar</p><p>de trabalho</p><p>Ser humano: protagonista</p><p>na execução da produção –</p><p>ele era o artesão e</p><p>dominador do processo</p><p>produtivo</p><p>Produção industrial</p><p>Ambiente estável</p><p>Organização caracterizada</p><p>pela divisão das funções</p><p>Ser humano: parte do</p><p>processo produtivo, como</p><p>as máquinas. Valorização</p><p>da ação braçal em</p><p>detrimento da intelectual</p><p>Produção pós-industrial</p><p>Ambiente instável</p><p>Organização caracterizada</p><p>pela integração das pessoas</p><p>e das funções</p><p>Ser humano: parte do</p><p>processo produtivo, mas</p><p>com certa recuperação do</p><p>protagonismo em termos da</p><p>importância dada ao</p><p>conhecimento</p><p>Fonte:	adaptado	de	Chiavenato	(2010),	Maximiano	(2006)	e	Motta	(1986).</p><p>11Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Identifica-se,	portanto,	que	a	evolução	das	eras	históricas	da	adminis-</p><p>tração	é	marcada	pela	maior	complexidade	do	ambiente,	que	passa	de</p><p>imutável a estável e a instável, dinâmico, e a necessária evolução da for-</p><p>ma	de	organização	para	dar	conta	desse	novo	ambiente	mais	complexo</p><p>e abrangente. O ser humano sai de uma função de protagonista para a de</p><p>um	coadjuvante	no	processo	de	produção	dominado	pela	máquina	e,	no</p><p>ambiente moderno da revolução da informação, recupera uma parte de</p><p>seu	protagonismo	pela	alta	exigência	de	conhecimento	que	a	sociedade</p><p>atual	traz	e	pelo	fato	de	que	as	funções	de	planejar,	organizar,	controlar	e</p><p>dirigir foram se mantendo, ao longo dos séculos, como eminentemente</p><p>humanas.</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>A administração tem resistido, na história, às mudanças ambientais e</p><p>sociais que são impactantes, principalmente com as mudanças tecno-</p><p>lógicas e de relacionamento econômico que se ampliaram com a globa-</p><p>lização. Quais são os principais desafios que essas mudanças trazem</p><p>no século XXI? A pesquisadora Susana Braga Rodrigues (2004) discute</p><p>esse tema no artigo “Desafios da administração no século XXI”, publi-</p><p>cado na Revista de administração de empresas — RAE. Consulte em:</p><p>https://www.scielo.br/pdf/rae/v44nspe/v44nspea09.pdf.</p><p></p><p>2.1 Elementos da cultura organizacional</p><p>Diversos autores que estudam a cultura, como Robbins (2002), Daft</p><p>(2007), Sobral e Peci (2008), convergem em considerar como elementos</p><p>componentes de uma cultura organizacional aqueles que constituem o</p><p>conjunto que se usa para transmitir a cultura, para compartilhá-la com</p><p>outros membros. Sob essa perspectiva, a figura 3 a seguir apresenta os</p><p>elementos da cultura organizacional.</p><p>74 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Figura 3 – Elementos da cultura organizacional</p><p>São as narrativas que os colaboradores compartilham</p><p>com os membros, de modo a reproduzir fatos que</p><p>ocorreram e que servem para manter/reforçar os valores</p><p>que compõem a organização, mantendo-os na mente</p><p>dos que lá atuam, perpetuando-os. Podemos inserir aqui</p><p>a figura dos heróis, pessoas que, por suas ações nas</p><p>organizações, personalizam valores, exemplificam ações</p><p>que a organização quer que se repitam. Exemplo: ações</p><p>que alguém tomou para resolver um problema de um</p><p>cliente e houve repercussão positiva, conquistando este</p><p>cliente e outros mais.</p><p>Histórias</p><p>São as atividades que são realizadas repetidamente,</p><p>visando ao reforço dos valores que são considerados</p><p>chave na organização. Quando realizados para a</p><p>socialização dos novos membros, os rituais visam</p><p>transmitir como agir, o que é valorizado na organização,</p><p>que comportamentos são considerados adequados. Um</p><p>exemplo bastante aplicado em organizações de diversos</p><p>portes é o ritual de ambientação, em que o novo</p><p>funcionário passa por uma série de atividades para</p><p>conhecer diversas áreas da organização em que</p><p>ingressou.</p><p>Rituais</p><p>São frases que procuram comunicar, de forma</p><p>impactante, os valores-chave da organização. Alguns</p><p>autores, como Robbins (2002), denominam a esse</p><p>elemento de linguagem. Exemplos: o clássico “Servimos</p><p>bem para servirmos sempre””; outro bem conhecido é “O</p><p>cliente em primeiro lugar””; há também os que procuram</p><p>divulgar as formas de operar que as empresas preferem,</p><p>como: “Colaboração é nosso primeiro e maior objetivo,</p><p>Juntos somos mais fortes”... Até a União Europeia tem</p><p>seu slogan: “Unida na diversidade”.</p><p>Slogans</p><p>São objetos, eventos, cerimônias que exemplificam os</p><p>valores das organizações, transmitindo significados.</p><p>Alguns exemplos: uma cerimônia de premiação por um</p><p>funcionário ter batido uma meta importante; a</p><p>celebração de finalização de um projeto que envolveu a</p><p>organização; o tipo de mobiliário que a gestão usa, em</p><p>comparação com o mobiliário dos colaboradores...</p><p>Símbolos</p><p>Fonte: adaptado de Robbins (2002), Daft (2007) e Sobral e Peci (2008).</p><p>Alguns desses elementos da cultura organizacional são mais sim-</p><p>ples para se identificar pelos sentidos, porque são visíveis/audíveis;</p><p>um exemplo são os objetos como mobiliários, que variam conforme o</p><p>cargo, outro exemplo são os slogans, que são verbalizados, lidos, co-</p><p>municados pelos sentidos. Há, porém, outros níveis da cultura que são</p><p>mais difíceis de serem identificados, porque não são perceptíveis pelos</p><p>sentidos – é o caso dos valores, das crenças que geram o jeito de ser</p><p>da organização.</p><p>Considera-se que a cultura é formada de níveis, sendo os mais pro-</p><p>fundos os chamados pressupostos básicos: aquelas crenças que con-</p><p>templam os valores mais profundos que regem a organização – elas</p><p>são consideradas como verdades que não se questionam, que ficam</p><p>no inconscientes e não são visíveis; em seguida, há os valores, que são</p><p>75O ambiente da organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>a ideologia estruturante da forma de agir das pessoas; por fim, na ca-</p><p>mada menos profunda, há os artefatos, que envolvem os símbolos, a</p><p>forma de organizar a organização, os slogans, as formas de se vestir, os</p><p>móveis etc. (SOBRAL; PECI, 2008; MAXIMIANO, 2015).</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>Tavera, Costa e Cogollo (2009) escreveram um artigo sobre conceitos de</p><p>cultura organizacional e as tipologias mais estudadas, contrapondo a te-</p><p>oria com o impacto da cultura brasileira nos valores e práticas das organi-</p><p>zações. Este trabalho, denominado Estudo da influência dos traços da cul-</p><p>tura brasileira na cultura organizacional, está disponível em: https://www.</p><p>aedb.br/seget/arquivos/artigos09/390_390_CulturaOrganizacional_</p><p>Brasileira_SEGET_2009_Modificado%20Oct%201.pdf</p><p></p><p>2.2 Visão, missão e valores</p><p>Estes componentes das organizações são importantes para que as</p><p>pessoas que nelas atuam saibam, respectivamente, aonde se quer che-</p><p>gar, qual é a razão de ser de onde se trabalha e com quais valores se</p><p>pretende chegar aonde se quer. A visão, a missão e os valores formam</p><p>um conjunto central que irá direcionar as ações organizacionais e expli-</p><p>citar o que é a sua cultura.</p><p>Visão: como o nome já comunica, refere-se a uma perspectiva de</p><p>alcance – onde quero estar e quando quero estar lá. As organizações,</p><p>quando são criadas, devem ter essa visão de futuro – ela serve como</p><p>um direcionador e, ao acrescentar uma margem de tempo, auxilia as or-</p><p>ganizações a envidarem esforços conjuntos para alcançar essa grande</p><p>meta de chegar aonde se almeja. Vamos a um exemplo que contempla</p><p>esses dois pontos: perspectiva de ser algo em um tempo estabelecido.</p><p>76 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Visão da Petrobras: “Visão 2030 – Ser uma das cinco maiores em-</p><p>presas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos</p><p>de interesse” (PETROBRAS, 2014).</p><p>Note que as pessoas que trabalham na Petrobras e as que virão a</p><p>trabalhar irão atuar com o foco, o objetivo e a meta de ser uma das</p><p>cinco maiores empresas de energia em todo o mundo, além de ser a</p><p>preferida daqueles que são seus públicos de interesse. Quando devem</p><p>atingir essa meta? Até 2030.</p><p>Já a missão é o que a empresa faz, qual é o seu propósito, o que</p><p>ela oferece – esse ponto é importantíssimo, as pessoas devem ter a</p><p>certeza do que executam e para quê. Novamente, temos o exemplo da</p><p>Petrobras:</p><p>Missão: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segu-</p><p>ra e rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecen-</p><p>do produtos adequados às necessidades dos clientes e contri-</p><p>buindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.</p><p>(PETROBRAS, 2014)</p><p>No exemplo dado, a Petrobras deixa evidente que ela atua oferecen-</p><p>do produtos de petróleo e gás e, ainda, acrescenta seu propósito de não</p><p>somente atender a seu público-alvo, mas também de contribuir para</p><p>desenvolver os países nos quais atua.</p><p>Os valores completam esse conjunto, demonstrando aos funcioná-</p><p>rios como a empresa quer atuar, quais valores lhe são importantes, o</p><p>que se espera das pessoas para que elas alcancem a visão esperada</p><p>e cumpram sua missão. No exemplo, os valores da Petrobras estão</p><p>assim elencados: “Respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente,</p><p>Ética e transparência, Orientação ao mercado, Superação e confiança,</p><p>Resultados” (PETROBRAS, [2020]). A Petrobras destaca ainda que os</p><p>valores representam o compromisso que a organização tem com seus</p><p>stakeholders – pessoas, parceiros, sociedade, acionistas. No exemplo,</p><p>77O ambiente da organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>tendo o conhecimento de que a Petrobras quer que seus colaboradores</p><p>ajam em prol dos objetivos organizacionais e em busca de resultados</p><p>com foco ao atendimento das necessidades do mercado, com ética,</p><p>com transparência, tendo respeito à vida, ao meio ambiente e às pesso-</p><p>as, compreendendo que a organização dá valor ao trabalho que envol-</p><p>ve superação de obstáculos, atitude confiante, aqueles que atuam na</p><p>Petrobras terão os balizadores que lhes ajudarão, no dia a dia, a agirem.</p><p>Com esses três direcionadores, as pessoas podem, portanto, iden-</p><p>tificar componentes da cultura organizacional e atuar conforme esses</p><p>componentes, sabendo o que (os valores) deve balizar suas ações para</p><p>alcançar os objetivos organizacionais (a visão) e tornar efetivo o propó-</p><p>sito (a missão) para o qual a organização existe.</p><p>3 Cultura organizacional e gestão de</p><p>mudanças</p><p>A cultura tanto pode favorecer a mudança quanto criar obstáculos a</p><p>ela. Robbins (2002) assinala que, em casos de ambientes muito dinâmi-</p><p>cos, nos quais as mudanças são mais frequentes, culturas fortes, mais</p><p>enraizadas, podem gerar uma permanência inadequada a um modo de</p><p>agir. O fato é que a cultura irá direcionar os comportamentos dos indi-</p><p>víduos que atuam nas organizações e deverá, em face disso, ser com-</p><p>preendida pelo gestor como um elemento estratégico no planejamento</p><p>de ações de mudança. Cameron e Green (2012) recomendam às or-</p><p>ganizações que desejam realizar mudanças bem-sucedidas que levem</p><p>em conta, primeiramente, a necessidade de ter consciência da necessi-</p><p>dade de mudança. A partir dessa conscientização, trabalhar a mudança</p><p>por meio de uma gestão voltada à ação sobre a cultura organizacional,</p><p>analisando quais as demandas e necessidades dos stakeholders, reali-</p><p>zando um alinhamento com os valores organizacionais e com posicio-</p><p>namento estratégico, trazendo a cultura existente como aliada. Essa cul-</p><p>tura vigente precisa ser trabalhada, reforçando-se os aspectos positivos</p><p>78 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.que favoreçam a mudança e reduzindo ou controlando os aspectos que</p><p>desfavorecem a mudança. Seria a construção do novo em cima do já</p><p>existente, com foco em trabalhar pessoas-chave na organização, as</p><p>quais liderem a mudança, sendo modelos ou exemplos no tocante à</p><p>ação em conformidade com os valores mais profundos da organiza-</p><p>ção. Adicionalmente, deve-se criar estruturas que facilitem a mudança,</p><p>como metas definidas para os membros da organização e sistemas de</p><p>remuneração que levem em conta a dedicação e o desempenho.</p><p>Há direcionadores de mudança que precisam ser levados em conta,</p><p>como os fatores externos que permeiam as organizações e as impactam,</p><p>a saber: mudanças na dinâmica de composição da força de trabalho –</p><p>mudanças demográficas, ampliação da oferta de mão de obra, amplia-</p><p>ção da diversidade cultural, alterações tecnológicas de grande impacto,</p><p>como a automação e a indústria 4.0, estudadas no capítulo 1; tendências</p><p>sociais, impactos nas relações globais, conforme ocorreu com a pan-</p><p>demia em 2020; alterações de hábitos alimentares (exemplo: aumento</p><p>do veganismo, busca por comidas mais saudáveis) etc. O ideal é que se</p><p>faça uma mudança planejada, voltada para resultados, que conte com</p><p>líderes em pontos estratégicos para incentivar a resposta às demandas</p><p>que surgem e que vão exigir mudanças estruturais nas organizações e</p><p>alterações tecnológicas, de equipamento e de pessoas (ROBBINS, 2002).</p><p>Toda mudança implica resistência, porque mexe com o status quo. A</p><p>mudança traz incertezas; as pessoas têm de sair de sua zona de confor-</p><p>to. Se o gestor não atentar para o fato de que a cultura permeia as ações</p><p>em um ambiente de mudança e que há um aspecto social e político na</p><p>mudança, as chances de fracasso tenderão a aumentar. Então é preciso</p><p>compreender que a resistência à mudança terá de ser considerada no</p><p>plano de ação para a mudança. Todo organismo precisa mudar para</p><p>não perecer. Robbins (2002) lembra, no entanto, que a resistência à mu-</p><p>dança não é de todo negativo. Resistir à mudança traz um pouco de es-</p><p>tabilidade. Se não houvesse um mínimo de resistência, as organizações</p><p>poderiam ficar instáveis e caóticas. Portanto, o problema não está na</p><p>79O ambiente da organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>existência de ações resistentes, naturalmente, à mudança – o problema</p><p>está em quando essa resistência impede a organização de crescer e de</p><p>se ajustar para atender às demandas e mudanças sociais. O que fazer?</p><p>Deve-se estudar quais são as fontes que levam à resistência individual</p><p>à mudança e nelas atuar.</p><p>As principais causas da resistência das pessoas à mudança são, se-</p><p>gundo Robbins (2002): hábito (respostas que o ser humano tem para</p><p>ações diárias – são automáticas ou programadas); medo do desconhe-</p><p>cido (a incerteza, o que não se conhece, sempre traz receios, pois não</p><p>se sabe o que vai encontrar pela frente); desejo de segurança (a mudan-</p><p>ça é uma ameaça à segurança); processamento seletivo de informa-</p><p>ções (as pessoas moldam o seu entorno conforme as percepções que</p><p>dele têm e, para preservar tais percepções, vão selecionar os inputs que</p><p>vêm do externo, escolhendo reter o que reforça a percepção já existente</p><p>sobre esse entorno, as pessoas, os fatos em si); fatores econômicos</p><p>– a mudança pode levar a uma diminuição de salário, pode acarretar</p><p>desemprego, pode levar as pessoas a não quererem mudanças que re-</p><p>sultem em perdas de benefícios monetários. Cabe ao gestor atuar para</p><p>reduzir essa resistência ou até eliminá-la por meio de ações de educa-</p><p>ção e comunicação com os funcionários, estimulando sua participação</p><p>na mudança, apoiando-os para que tomem decisões favoráveis às mu-</p><p>danças necessárias para a perenidade organizacional (ROBBINS, 2002;</p><p>FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2016).</p><p>Considerações finais</p><p>Neste capítulo, você aprendeu que o ambiente externo, com seus</p><p>fatores contextuais e operacionais, influencia o desempenho das or-</p><p>ganizações, quaisquer que sejam seu porte ou ramo de negócio. Os</p><p>contextuais (fatores político-legais, econômicos, socioculturais, tecno-</p><p>lógicos, demográficos) o fazem indiretamente, enquanto os operacio-</p><p>nais (stakeholders – clientes, fornecedores, concorrentes, instituições</p><p>80 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.financeiras, meios de comunicação, grupos de interesses especiais) o</p><p>fazem diretamente.</p><p>Observou que as organizações, em função da influência do ambiente</p><p>externo, são instadas a mudanças, e estas podem ocorrer por iniciativa</p><p>da própria organização, quando esta é proativa e monitora o que está</p><p>ocorrendo, ou de forma reativa, cabendo à gestão uma importante fun-</p><p>ção de busca do equilíbrio entre o ambiente interno e o externo. No am-</p><p>biente interno, a cultura – o modo como as organizações fazem o que</p><p>fazem – vai exercer um papel fundamental. Como</p><p>estudado, a cultura</p><p>é uma ponte entre os ambientes interno e externo e, assim como os</p><p>fatores externos, impacta o desempenho das organizações em busca</p><p>do alcance de seus propósitos.</p><p>Ao identificar que a cultura age como um amálgama, algo que cria</p><p>uma liga que pode ser mais forte ou mais fraca entre seus integrantes,</p><p>observamos que ela também causa impacto no desempenho das pes-</p><p>soas que atuam na organização, podendo ser fonte de maior ou menor</p><p>satisfação. Constituinte do DNA que particulariza cada organização, a</p><p>cultura traz como elementos principais histórias, rituais, slogans e sím-</p><p>bolos que reforçam os principais valores entre os membros de uma or-</p><p>ganização e auxiliam na socialização dos novos membros.</p><p>Quanto aos valores, você compreendeu que eles são os balizado-</p><p>res de como agir para alcançar os objetivos organizacionais. Identificou</p><p>que, com a visão (aonde a organização quer chegar) e a missão (qual</p><p>o propósito, a razão de ser), os valores compõem um trio central que</p><p>ajuda as organizações a explicitarem o que é a sua cultura e quais os</p><p>direcionadores em que elas devem se basear para atuarem em prol da</p><p>consecução de seus objetivos e alcance de seus propósitos.</p><p>Por fim, constatou que a cultura tanto pode favorecer a mudança</p><p>quanto ser um empecilho a ela, sendo que as principais causas que le-</p><p>vam os indivíduos a resistirem às mudanças são os hábitos, o medo</p><p>do desconhecido, o desejo de segurança, o processamento seletivo de</p><p>81O ambiente da organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>informações, além de fatores econômicos. Cabe ao gestor, portanto,</p><p>agir em prol de estimular ações que levem à educação e à participação</p><p>dos integrantes da organização em favor de mudanças que a auxiliem</p><p>a se adaptar à dinamicidade do meio e ser proativa às demandas e ten-</p><p>dências do ambiente externo.</p><p>Um ponto fundamental para o gestor alcançar êxito nessas ações</p><p>em prol da mudança e de aproveitamento dos pontos positivos da cul-</p><p>tura é ter planejamento e estratégia – assunto que será discutido no</p><p>próximo capítulo. Vamos adiante!</p><p>Referências</p><p>CAMERON, Esther; GREEN, Mike. Making sense of change management a</p><p>complete guide to the models, tools, and techniques of organizational. 3rd</p><p>ed. London: London Page, 2012.</p><p>DAFT, Richard L. Administração. Tradução: Robert Brian Taylor. São Paulo:</p><p>Thomson Learning, 2007.</p><p>FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel.</p><p>Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias – evolução e tendências da mo-</p><p>derna administração de empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2016.</p><p>FLEURY, Maria Tereza Leme. O desvendar a cultura de uma organização – uma</p><p>discussão metodológica. In: FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria</p><p>(org.). Cultura e poder nas organizações. 2. ed. 18. reimp. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à teoria geral da administração.</p><p>3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>PESSOA, Francisca Everlene Nogueira et al. Determinantes da diversidade de</p><p>gênero das empresas do BRICS. Revista Gestão Organizacional, Chapecó, v.</p><p>13, n. 3, p. 162-183, set./dez. 2020. Disponível em: https://bell.unochapeco.edu.</p><p>br/revistas/index.php/rgo/article/view/4961. Acesso em: 9 nov. 2020.</p><p>PETROBRAS. Planejamento Estratégico Horizonte 2030: as grandes escolhas</p><p>da Petrobras. Fatos e Dados. 2014. Disponível em: https://petrobras.com.br/</p><p>82 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.fatos-e-dados/planejamento-estrategico-horizonte-2030-as-grandes-esco-</p><p>lhas-da-petrobras.htm. Acesso em: 5 nov. 2020.</p><p>PETROBRAS. Plano estratégico. [2020]. Disponível em: https://petrobras.com.</p><p>br/pt/quem-somos/plano-estrategico/. Acesso em: 09 nov.2020.</p><p>ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. Tradução técnica:</p><p>Reynaldo Marcondes. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.</p><p>SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasi-</p><p>leiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.</p><p>TAVERA, Yuli Acuña; COSTA, Stella Regina Reis da; COGOLLO, Edgar Albarracin.</p><p>Estudo da influência dos traços da cultura brasileira na cultura organizacio-</p><p>nal. In: SEGET – SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 6.,</p><p>2009. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos09/390_390_</p><p>CulturaOrganizacional_Brasileira_SEGET_2009_Modificado%20Oct%201.pdf.</p><p>Acesso em: 9 nov. 2020.</p><p>83</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Capítulo 4</p><p>O processo de</p><p>planejamento</p><p>e a estratégia</p><p>organizacional</p><p>As organizações, com ou sem fins lucrativos, buscam a perenidade,</p><p>ou seja, a existência ao longo do tempo em operações que gerem re-</p><p>sultado positivo. As que não têm fins lucrativos usarão esse resultado</p><p>positivo reinvestindo em seu negócio; as com fins lucrativos buscarão</p><p>a lucratividade para, além de ampliarem suas operações, realizarem a</p><p>distribuição de dividendos aos acionistas e buscarem vantagem com-</p><p>petitiva, algo que permitirá à organização ficar à frente da concorrência</p><p>por um largo tempo. Em qualquer caso, precisarão de estratégia e pla-</p><p>nejamento, sendo este o ponto focal deste capítulo.</p><p>Além de estudar o que é o planejamento organizacional, neste ca-</p><p>pítulo você compreenderá quais as etapas do planejamento, o que é</p><p>84 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.administração estratégica e aprenderá três importantes ferramentas</p><p>de apoio para a realização dessa administração estratégica: a análi-</p><p>se Swot, o modelo das cinco forças de Porter e a matriz BCG (Boston</p><p>Consulting Group).</p><p>Esses conteúdos, então, são considerados fundamentais para as or-</p><p>ganizações que visam alcançar seus objetivos aplicando melhor seus</p><p>recursos e gerando valor que propicie o fortalecimento das ações em</p><p>prol da perenidade, com vantagem competitiva sobre seus concorren-</p><p>tes. Vamos, portanto, agregar mais tijolos na construção de seu conhe-</p><p>cimento sobre gestão e tomada de decisão.</p><p>1 A busca pela vantagem competitiva</p><p>O termo “vantagem competitiva” já destaca a sua essência: vanta-</p><p>gem é aquilo que as organizações querem ter para que possam não</p><p>somente executar de forma eficiente as suas ações em prol de seus</p><p>objetivos, mas também se manter à frente de sua concorrência por um</p><p>largo tempo; é aquilo que, na definição de Maximiano (2015), torna a</p><p>organização diferente de seus concorrentes e atrativa aos olhos de seu</p><p>público-alvo. Competitiva é a palavra que classifica essa vantagem; para</p><p>ser competitiva, a vantagem tem de ser algo que não seja fácil de copiar</p><p>no curto prazo, seja valioso para a organização alcançar sua missão e</p><p>contribua para gerar valor organizacional.</p><p>Quando essa vantagem alcança esses três quesitos – ser difícil de</p><p>copiar, ser valiosa e ser aproveitável pela organização, gerando valor e</p><p>permitindo à organização conseguir retornos financeiros e desempenho</p><p>que estejam acima do que ocorre na média dos concorrentes de seu se-</p><p>tor–, dizemos</p><p>que essa vantagem é uma vantagem competitiva susten-</p><p>tável. A fim de alcançar tal vantagem, a organização deve trabalhar para</p><p>desenvolver estratégias que lhe permitam trabalhar seus pontos fortes</p><p>e recursos que tem para aproveitar as oportunidades e as demandas de</p><p>mercado.</p><p>85O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>PARA PENSAR</p><p>Você pode estar pensando por qual motivo a concorrência é considera-</p><p>da para que se possa estabelecer uma vantagem competitiva sustentá-</p><p>vel para a organização. Os motivos estão identificados nas palavras de</p><p>Michael Porter (1990, p. 1): “A concorrência está no âmago do sucesso</p><p>ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das ativida-</p><p>des que podem contribuir para seu desempenho”. Como ela faz isso?</p><p>Considerando a adoção de inovações, reforçando sua cultura, para tor-</p><p>ná-la mais coesa, e aprimorando suas ações (PORTER, 1990).</p><p></p><p>Observe quão importante é, portanto, analisar a concorrência e o</p><p>ambiente externo que circunda a organização para desenvolver uma</p><p>estratégia que seja mais adequada às características organizacionais.</p><p>A empresa deve observar também quais fatores determinam a posição</p><p>competitiva no setor, bem como a atratividade do setor e seu poten-</p><p>cial de lucratividade (PORTER, 1990). Chiavenato (2010) destaca que</p><p>as vantagens competitivas são vitais para as organizações, ainda mais</p><p>em tempos dinâmicos como os atuais, e elenca cinco delas como prin-</p><p>cipais: a qualidade, traduzida como fazer produtos ou oferecer servi-</p><p>ços de forma eficiente e que atendam às necessidades e demandas do</p><p>público-alvo; a velocidade, que também se associa a atender com mais</p><p>rapidez que a concorrência as demandas de seus clientes, bem como</p><p>inovar com pioneirismo; a confiabilidade, a qual envolve atender de for-</p><p>ma pontual, sem retardo, ao que os clientes desejam e fazê-lo conforme</p><p>o esperado por eles; a flexibilidade, que, como o nome já aponta, signifi-</p><p>ca ser maleável, alterar sua estrutura para atender aos clientes com efi-</p><p>ciência e eficácia; e, finalmente, custos, que é a capacidade de produzir</p><p>produtos ou oferecer serviços de maneira mais barata.</p><p>Outro conceito fundamental que está atrelado à vantagem competi-</p><p>tiva é o de estratégia competitiva. Porter (1990, p. 1) a define como “a</p><p>busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena</p><p>fundamental onde ocorre a concorrência”. De igual modo, Maximiano</p><p>86 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.(2015, p. 328) aponta que “no mundo dos negócios, o campo de batalha</p><p>é o mercado”. Guarde essa consideração quanto a ser o ambiente de ne-</p><p>gócios como uma arena ou um campo de batalha – a luta travada entre</p><p>as empresas para encontrarem a posição mais favorável nessa arena</p><p>será alvo de constante atenção por parte das empresas, sendo a estra-</p><p>tégia competitiva o elemento ou a ferramenta de que as organizações</p><p>irão se utilizar para ocupar uma posição considerada lucrativa e que</p><p>lhes seja sustentável, permitindo vencer a batalha e enfrentar “as forças</p><p>que determinam a concorrência na indústria” (PORTER, 1990, p. 1).</p><p>A estratégia de cada organização será desenvolvida com base nos</p><p>pontos em que ela se destaca, suas potencialidades, as perspectivas</p><p>de demanda e a escolha e/ou combinação desses atributos que são</p><p>considerados vantagens competitivas, para gerar uma oferta de valor e,</p><p>ainda, se diferenciar da concorrência no segmento em que atua. Alguns</p><p>exemplos: há empresas que buscam se diferenciar pela qualidade –</p><p>elas desenvolvem produtos mais caros que as das concorrentes, mas</p><p>trazem uma proposta de valor diferenciada – é o caso da Rolex (reló-</p><p>gios), do iPhone (Apple), da BMW e da Ferrari (veículos); outras se dife-</p><p>renciam pelo custo – oferecem produtos com preços mais baixos que</p><p>os das concorrentes, buscando ganhar na quantidade; podemos citar</p><p>como exemplos as lojinhas de 1,99, os produtos vendidos por camelôs,</p><p>as empresas de atacado, os medicamentos genéricos etc.</p><p>2 O planejamento organizacional</p><p>No estudo das funções clássicas da administração, o planejamento</p><p>se destaca por ser o norte para as organizações definirem aonde que-</p><p>rem ir, como querem chegar lá, quais estratégias adotarão para perma-</p><p>necerem sadias, sustentáveis no longo prazo e com capacidades para</p><p>enfrentarem as mudanças do mundo dinâmico, estabelecendo vanta-</p><p>gens competitivas sustentáveis (SOBRAL; PECI, 2008). Como concei-</p><p>tuam Lacombe e Heilborn (2015), o planejamento é uma determinação</p><p>87O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>consciente da direção a ser tomada, e essa determinação ocorre por</p><p>meio da estruturação de objetivos, de fatos e de análise de probabilida-</p><p>des (estimativas) do que pode ocorrer, além de quais decisões deverão</p><p>ser tomadas para cada estimativa.</p><p>Sobral e Peci (2008, p. 133) relembram que o planejamento é a fun-</p><p>ção da qual derivam todas as outras, “a base de todas as outras funções</p><p>da administração”. O planejamento define os objetivos organizacionais</p><p>e desenvolve planos para que as demais atividades – organizar, dirigir</p><p>e controlar – possam ser integradas e agirem em harmonia para que</p><p>a organização, como um todo integrado, execute as funções de forma</p><p>eficiente e chegue às metas estabelecidas, ou seja, tenha eficácia. Os</p><p>planos, portanto, estipulam quais são os meios que as organizações de-</p><p>vem adotar para alcançar os objetivos, e isso ocorre mediante a criação</p><p>de documentos que englobam os objetivos a serem alcançados, que</p><p>recursos físicos e humanos serão necessários para esse alcance e qual</p><p>a atividade que cabe a cada um dos recursos. Note que toda organiza-</p><p>ção precisa de planejamento, formal ou informal, para executar suas</p><p>funções. De forma ilustrativa:</p><p>Figura 1 – Planejamento como origem das demais funções administrativas</p><p>Planejamento</p><p>Organização</p><p>Direção</p><p>Controle</p><p>Estrutura e recursos são determinados a partir</p><p>do planejamento.</p><p>Sem objetivos e planos, não há como definir</p><p>qual a melhor estrutura e quais recursos se</p><p>necessita para alcançar as metas.</p><p>Líderes conduzem as pessoas a</p><p>partir das metas.</p><p>Todos devem ter consciência do que</p><p>se quer, como se quer chegar lá.</p><p>Para verificar se o que é esperado está sendo</p><p>executado e com qual qualidade, é preciso ter,</p><p>anteriormente, definição do que controlar.</p><p>Por meio do planejamento, definem-se quais os</p><p>resultados que se espera obter, em que</p><p>periodicidade devem ser controlados e por quem.</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008).</p><p>88 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Recorde-se de que Chiavenato (2010), ao comentar acerca da evolu-</p><p>ção da administração, aponta a dinamicidade do mundo moderno como</p><p>um dos grandes desafios da gestão. Logo, se no começo do século XX</p><p>não era tão evidente a necessidade de planejar, dado que o mundo era</p><p>mais</p><p>‘estático’ em termos de mudança, já nos anos 1950 as mudan-</p><p>ças começam a ocorrer com mais intensidade e com menos tempo. A</p><p>complexidade desse mundo em que a tecnologia amplia sua presença</p><p>no mundo administrativo, com o início do uso de computadores nas</p><p>organizações, a ampliação de trocas internacionais, as distintas formas</p><p>de se fazer negócio, levou as organizações a entenderem que, sem pla-</p><p>nejar, dificilmente elas conseguiriam enfrentar os desafios desse novo</p><p>mundo. Por isso, em todo esse contexto complexo e dinâmico, o plane-</p><p>jamento se torna mais protagonista como nunca, desde que foi criado</p><p>por Fayol, no início do século, ampliando sua dimensão estratégica.</p><p>Vamos compreender quais são as características do planejamento</p><p>estratégico levando em conta os quatro elementos que geram distintas</p><p>classificações para os planos que compõem os planejamentos: abran-</p><p>gência, especificidade, permanência e horizonte temporal. Abrangência</p><p>representa o que o planejamento contém – aqui, os planos dos planeja-</p><p>mentos se classificam em estratégicos (os mais abrangentes), táticos</p><p>e operacionais (os de menor abrangência). Especificidade está relacio-</p><p>nada à ideia de se os planos são gerais ou específicos. Quanto à perma-</p><p>nência, o nome já auxilia à compreensão de que se refere à qualidade de</p><p>quanto durará o plano na organização: os planos podem ser permanen-</p><p>tes ou temporários. Por fim, quanto ao horizonte temporal, os planos</p><p>podem ser de longo, médio ou curto prazos (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>2.1 Planejamento estratégico</p><p>Estratégia – palavra que traz distintas definições, todas apontan-</p><p>do para a ideia de ter um plano para alcançar um objetivo. No caso do</p><p>planejamento, sua dimensão estratégica abrange o nível mais alto da</p><p>89O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>pirâmide organizacional, o da administração superior ou de alta dire-</p><p>ção, o que é compreensível, porque o planejamento estratégico é aquele</p><p>que irá direcionar todos os demais planejamentos, planos e ações da</p><p>organização.</p><p>Nesse nível, o planejamento visa à definição da missão, da visão e</p><p>dos valores organizacionais, e é estabelecido considerando o macroam-</p><p>biente – os fatores contextuais e operacionais, estudados no capítulo 3.</p><p>Sobral e Peci (2008) apontam que, no planejamento estratégico, os ob-</p><p>jetivos são mais gerais e focam o longo prazo, o que significa pensar em</p><p>objetivos para mais de três anos; em geral, cinco anos, mas às vezes até</p><p>dez anos, dependendo do setor, do grau de dinamicidade que apresenta,</p><p>dos desafios ambientais. Os planos são mais gerais também, visto que</p><p>não irão detalhar quais recursos ou atividades devem ser aplicados –</p><p>este nível de detalhamento será encontrado mais adiante, ao se chegar</p><p>nos outros níveis de abrangência do planejamento organizacional.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Neis, Pereira e Maccari (2017) fizeram um estudo de caso sobre a apli-</p><p>cação do planejamento estratégico no município de Santa Catarina. No</p><p>artigo publicado, você poderá identificar importantes aspectos da teo-</p><p>ria sobre planejamento aplicados no dia a dia organizacional e ainda</p><p>identificar essa relação teoria-prática com um estudo de caso na área</p><p>pública, podendo descobrir as inúmeras inter-relações no complexo e</p><p>rico mundo da gestão de um estado. Na internet, consulte pelo seguinte</p><p>título: Processo de planejamento estratégico e estrutura organizacional:</p><p>impactos, confluências e similaridades.</p><p></p><p>O planejamento estratégico deve ser considerado qualquer que seja</p><p>o porte da organização. O Sebrae, por exemplo, aponta que uma das</p><p>principais causas da mortalidade das empresas de pequeno e médio</p><p>portes está na falta de planejamento (SEBRAE, 2014). Este, como é im-</p><p>portante relembrar, é essencial para quem deseja se manter no merca-</p><p>do e crescer (SEBRAE, 2017).</p><p>90 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Vamos a um exemplo: uma empresa de formação de pessoas por</p><p>meio da educação superior. Sua visão é ser, até 2030, a empresa de</p><p>educação de maior qualidade na região de Ribeirão Preto. Sua missão é</p><p>oferecer cursos de educação superior que apresentam qualidade e for-</p><p>mação integral dos educandos. Seus valores centrais são: honestidade,</p><p>respeito, integridade, carinho, confiança.</p><p>Ela analisa o contexto no qual atua e observa que tem, como pontos</p><p>fortes: conjunto de colaboradores de alto nível; tradição, pois atua na</p><p>região há 20 anos; superávit de 20%, decorrente de premiação recebida</p><p>da Federação de Comércio da região pelos bons serviços prestados à</p><p>comunidade. Já seus pontos fracos são: marketing pouco desenvolvido,</p><p>pouca inserção nas mídias sociais; índice de inadimplência dos estudan-</p><p>tes em torno de 30%. Como oportunidades que encontra no mercado, há</p><p>uma classe universitária crescente na cidade, a demanda tem aumenta-</p><p>do na região; outra oportunidade está em que aumentam o número de</p><p>empresas se instalando na região. Há, contudo, ameaças, pois novos</p><p>concorrentes estão chegando com um marketing agressivo, e há rumo-</p><p>res de que o governo irá aumentar os impostos para a área educacional.</p><p>Nota: esta análise feita chama-se análise Swot, e ela será abordada em</p><p>detalhes no subitem 6 deste capítulo.</p><p>Suas metas estratégicas para alcançar sua visão e realizar sua mis-</p><p>são, considerando o contexto, são: (1) ter 5% de crescimento no merca-</p><p>do; (2) ter 10% de retorno sobre o investimento. Observe que a empresa</p><p>procura, com essas metas, atuar em seus pontos fracos, para minimizá-</p><p>-los, e reforçar seus pontos fracos, além de buscar aproveitar as oportu-</p><p>nidades que estão surgindo.</p><p>Agora, a empresa irá desdobrar suas metas em outros planejamen-</p><p>tos, o tático e o operacional.</p><p>91O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>2.2 Planejamento tático</p><p>O planejamento tático está relacionado ao nível gerencial, em termos</p><p>de abrangência; na pirâmide organizacional, ele se situa logo abaixo do</p><p>nível estratégico. Nesse nível, o planejamento traz planos mais especí-</p><p>ficos do que o projetado no nível anterior e seu foco é no médio prazo</p><p>(o que se materializa, em geral, de um a três anos). No nível tático, são</p><p>definidos objetivos e ações que cada unidade deve empreender para</p><p>alcançar os objetivos organizacionais, ou seja, há uma espécie de tradu-</p><p>ção dos objetivos gerais em objetivos voltados ao alcance da unidade</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>No exemplo dado sobre a empresa que atua em educação, as metas</p><p>estratégicas são de: 1) ter 5% de crescimento no mercado; 2) ter 10%</p><p>de retorno sobre o investimento – elas serão assim desdobradas pelos</p><p>próximos níveis da organização:</p><p>• Vice-presidente de marketing: desenvolver ações promocionais,</p><p>ampliando a presença nas redes sociais, destacando a tradição</p><p>e a qualidade da organização e desenvolver pacotes personaliza-</p><p>dos de cursos, considerando as peculiaridades das empresas que</p><p>estão chegando à região. Essas ações irão auxiliar a empresa a</p><p>ampliar sua participação no mercado, buscando o crescimento</p><p>esperado e estabelecido na meta estratégica.</p><p>• Vice-presidente de finanças: aplicar 20% do saldo de caixa em</p><p>ações do tesouro direto, que são menos voláteis, o que auxiliará</p><p>a empresa a ampliar seu retorno sobre</p><p>o investimento; aprimorar</p><p>atividades de cobrança para reduzir o nível de inadimplência de</p><p>30% para 10% nos próximos três meses. Com essas ações, tam-</p><p>bém se busca auxiliar a empresa a alcançar a meta estratégica</p><p>número 2 (ampliar seu retorno sobre o investimento).</p><p>Feitos esses desdobramentos, vamos para o planejamento opera-</p><p>cional, que é quando cada proposta será executada, em minúcias, por</p><p>grupos previamente designados.</p><p>92 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>2.3 Planejamento operacional</p><p>O planejamento operacional, por sua vez, está relacionado ao nível</p><p>operacional, no que se refere à abrangência; na pirâmide organizacio-</p><p>nal, ele se situa logo abaixo do nível tático e é de responsabilidade dos</p><p>supervisores. Sua especificidade é a maior, comparando a encontrada</p><p>nos outros níveis. No nível operacional, tem-se objetivos de curto prazo,</p><p>bem específicos, com foco no processo e com definição clara de res-</p><p>ponsabilidades – o foco, aqui, é a rotina – assim, os planos, em termos</p><p>de permanência, são classificados como permanentes, pois justamente</p><p>trazem procedimentos, atividades de rotina; logo, eles devem ter um ho-</p><p>rizonte largo de constância. Mudanças em rotinas causam ineficiências</p><p>operacionais. Cabe ressaltar que é possível encontrar planos temporá-</p><p>rios no planejamento operacional, como é o caso de planos envolvendo</p><p>projetos – estes têm prazos definidos, bem como funções delimitadas e</p><p>objetivos específicos (SOBRAL; PECI. 2008). Lacombe e Heilborn (2015,</p><p>p. 169), ao compararem o planejamento operacional com o estratégi-</p><p>co, pontuam que o operacional busca a eficiência, visto concentrar-se</p><p>na otimização dos recursos existentes, e busca responder à questão:</p><p>“Como fazer?”; já o estratégico visa à eficácia e responde à questão: “O</p><p>que fazer?”.</p><p>No exemplo da empresa de educação, temos como planejamento</p><p>operacional:</p><p>• Gerente de marketing: trabalhar com os colaboradores de aten-</p><p>dimento de marketing para ampliar o número de inserções nas</p><p>redes sociais em 25%; desenvolver ações de marketing persona-</p><p>lizadas para alcançar cada empresa que está abrindo na cidade.</p><p>• Gerente de finanças: emitir os boletos de cobrança com antece-</p><p>dência de 15 dias e aplicar opções de desconto para pagamento</p><p>até o vencimento; montar dois grupos de trabalho para realizar</p><p>contatos com os inadimplentes, negociando formas de paga-</p><p>mento flexíveis que incentivem a quitação da dívida.</p><p>93O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>IMPORTANTE</p><p>Ainda que o planejamento seja essencial para as organizações pode-</p><p>rem organizar suas demais funções, é preciso lembrar que ele não pode</p><p>ser um limitador da inovação ou algo inflexível – como em todas as</p><p>organizações, de qualquer setor ou ramo, sejam elas com ou sem fins</p><p>lucrativos. Deve haver um espaço para adaptação/ajustes que derivam</p><p>das mudanças do ambiente externo.</p><p></p><p>3 O relacionamento entre os níveis de</p><p>planejamento – desdobramento de objetivos</p><p>Ao estudar os três níveis de planejamento, fica patente que, embora</p><p>eles sejam distintos, é necessário que haja uma relação entre eles, por-</p><p>que, caso contrário, não haverá como obter os resultados esperados e</p><p>planejados. Pois bem, pensando nessa linha, cabe uma pergunta estra-</p><p>tégica: qual desses níveis seria o mais importante?</p><p>Se você respondeu todos, acertou. Não há um mais importante; se</p><p>não houver a colaboração de um dos níveis, rompe-se a cadeia exigida</p><p>para o sucesso do planejamento.</p><p>Os três níveis devem trabalhar em uma mesma toada, deve haver</p><p>uma relação harmoniosa entre eles. Para que isso ocorra, os objetivos</p><p>devem ser desdobrados. O que é esse desdobramento? É a transfor-</p><p>mação dos objetivos gerais, desenvolvidos no nível estratégico, em ob-</p><p>jetivos mais específicos, construídos pelo segundo nível, o tático, dos</p><p>gerentes; e estes, por sua vez, são transformados no nível operacional</p><p>em objetivos ainda mais focados, operacionais mesmo, que serão reali-</p><p>zados por pessoa específica e com especificação de entrega.</p><p>É oportuno destacar que não basta apenas o desdobramento dos ob-</p><p>jetivos para que haja efetividade no planejamento. Sobral e Peci (2008)</p><p>94 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.reiteram a importância de eles serem construídos com objetividade e</p><p>clareza, sem ambiguidades, além de serem mensuráveis, desafiadores</p><p>(para estimular a organização a alcançá-los, mas não impossíveis de</p><p>se efetivar, sob pena de, neste caso, levar à desmotivação), coerentes,</p><p>definidos em termos de tempo para serem alcançados e serem clas-</p><p>sificados conforme sua importância (hierarquizáveis). Ao apresenta-</p><p>rem essas características, tais objetivos são chamados de eficazes.</p><p>Considerando todos esses elementos, segue-se um exemplo:</p><p>Quadro 1 – Desdobrando objetivos eficazes entre os níveis de planejamento</p><p>EMPRESA VERDEVIDA — SUA CASA SUSTENTÁVEL</p><p>Visão:</p><p>Ser, em dez anos,</p><p>a empresa líder no</p><p>Nordeste na preferência</p><p>do consumidor pela</p><p>qualidade dos móveis</p><p>feitos com materiais</p><p>sustentáveis.</p><p>Missão:</p><p>Oferecer móveis</p><p>para residências</p><p>desenvolvidos</p><p>100% com materiais</p><p>sustentáveis.</p><p>Valores:</p><p>• Ética</p><p>• Responsabilidade para com o cliente</p><p>• Responsabilidade para com o meio ambiente</p><p>• Compromisso com a qualidade</p><p>• Sustentabilidade em tudo que fazemos</p><p>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS</p><p>Presidência/direção geral</p><p>Ter um retorno sobre o investimento de 30% nos próximos três anos.</p><p>Ampliar a atuação para atendimento pleno, em três anos, além do Ceará, em Pernambuco e na Bahia,</p><p>consolidando a visão de ser a empresa líder no Nordeste na preferência do consumidor pela qualidade dos</p><p>móveis feitos com materiais sustentáveis.</p><p>OBJETIVOS TÁTICOS</p><p>Diretoria de</p><p>Comunicação e</p><p>Marketing</p><p>Diretoria de Operações/</p><p>Produção</p><p>Diretoria Contábil</p><p>Financeira</p><p>Diretoria de Recursos</p><p>Humanos</p><p>Alcançar 30% do</p><p>market share nos</p><p>próximos dois anos.</p><p>Aumentar a capacidade</p><p>produtiva em 30% no</p><p>próximo ano.</p><p>Aumentar a</p><p>lucratividade em 20% no</p><p>próximo ano.</p><p>Ampliar o incentivo</p><p>educacional para os</p><p>funcionários de destaque,</p><p>de 20% para 50%, no</p><p>próximo ano.</p><p>(cont.)</p><p>95O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>OBJETIVOS OPERACIONAIS</p><p>Supervisor de</p><p>propaganda Supervisor de produção Gerente de compras Gerente de recrutamento</p><p>Realizar, nos próximos</p><p>três meses, campanha</p><p>de marketing para obter</p><p>fidelização de 10% da</p><p>carteira existente no</p><p>Ceará.</p><p>Desenvolver, no</p><p>próximo mês, pesquisa</p><p>de marketing para</p><p>identificar as principais</p><p>demandas do público-</p><p>-alvo de Pernambuco e</p><p>da Bahia.</p><p>Colocar em ação, em</p><p>dois meses, três novas</p><p>máquinas importadas</p><p>que aumentam a</p><p>produtividade em 30% e</p><p>ainda são reconhecidas</p><p>pela baixa emissão de</p><p>poluentes.</p><p>Renegociar os</p><p>pagamentos com</p><p>fornecedores, de modo</p><p>a ampliar, em até seis</p><p>meses, o prazo</p><p>de</p><p>pagamento atual em</p><p>10 dias.</p><p>Reduzir, em seis meses,</p><p>o prazo de pagamento</p><p>dos clientes de 30 dias</p><p>para 20 dias.</p><p>Capacitar os funcionários</p><p>da supervisão para</p><p>o aprimoramento na</p><p>condução das equipes,</p><p>mediante programa Tec</p><p>Imersion, a ser lançado</p><p>em quatro meses.</p><p>Lançar, em três meses,</p><p>campanha nas redes</p><p>sociais e nos meios</p><p>tradicionais para</p><p>recrutamento e seleção de</p><p>20 novos funcionários que</p><p>atuarão em Pernambuco e</p><p>na Bahia.</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008).</p><p>4 Etapas do planejamento</p><p>O planejamento não surge espontaneamente, tampouco é feito de</p><p>qualquer forma. Como toda ação organizacional que visa à eficiência</p><p>e à eficácia, deve ser cuidadosamente estruturado e seguir etapas que</p><p>permitam maior assertividade em seu resultado. De acordo com Sobral</p><p>e Peci (2008) e Maximiano (2015), tem-se as etapas do planejamento</p><p>conforme o quadro 2 a seguir:</p><p>Quadro 2 – Etapas do planejamento</p><p>PRIMEIRA</p><p>ETAPA</p><p>Realizar um diagnóstico da situação atual, o que compreende, no ambiente interno, identificar os</p><p>recursos que a organização tem, quais são seus pontos fortes, quais os pontos fracos, bem como</p><p>mapear o ambiente externo, visando reconhecer demandas ou oportunidades de mercado, além de</p><p>ameaças que podem vir de fora.</p><p>Nesta etapa, também se analisa a missão da organização e seu modelo de negócios para identificar</p><p>em que ponto a organização se encontra.</p><p>(cont.)</p><p>96 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>SEGUNDA</p><p>ETAPA</p><p>Realizar a análise do ambiente interno e do externo. Essa análise envolve separar os elementos que</p><p>compõem o todo para que cada um desses elementos possa ser avaliado minuciosamente. Assim,</p><p>por exemplo, elencam-se os pontos positivos da organização, que podem ser listados de pesquisa</p><p>feita com consumidores e de observação feita pelos próprios gestores.</p><p>Faz-se o mesmo com cada ponto fraco; no ambiente externo, separam-se os concorrentes e se</p><p>avaliam os pontos fortes e fracos que puderam ser identificados em cada um deles com base nas</p><p>informações disponíveis no mercado e em pesquisas que a organização pode fazer (ou mesmo</p><p>contratar terceiros para isso).</p><p>TERCEIRA</p><p>ETAPA</p><p>Compreende a formulação estratégica – nela, são desenvolvidos os planos, considerando-se a</p><p>análise feita de cada elemento. Comparam-se os recursos organizacionais com as demandas,</p><p>constroem-se estratégias para, por exemplo, aproveitar um recurso interno que a organização</p><p>possui e que a distingue, e aplicá-lo para atender a uma demanda identificada.</p><p>Por outro lado, pode-se desenvolver um plano para reduzir um ponto fraco ou até eliminá-lo,</p><p>mitigando o risco advindo de uma ameaça externa – digamos que se tenha identificado que a</p><p>empresa está atrasada em termos de tecnologia – isto é, tem aqui um ponto fraco; identificou-</p><p>-se, também, que a concorrência está altamente preparada tecnologicamente para aprimorar</p><p>seus processos produtivos, permitindo-lhes reduzir o preço de seus produtos - isso pode trazer</p><p>ao mercado uma concorrência de preços perigosa; reduzindo a lucratividade do mercado como</p><p>um todo.</p><p>Em outras palavras, há uma ameaça identificada. Por conseguinte, o planejamento deve contemplar</p><p>proposta de ação para aprimorar os processos produtivos da empresa, ampliando o investimento</p><p>em tecnologia e reduzindo o ponto fraco e o risco advindo da concorrência. Nessa etapa, os</p><p>objetivos e planos são elaborados com base em fatos e dados coletados, mas também com base</p><p>em uma visão de futuro – a perspectiva do que vai ocorrer, prevista/calculada com base nesses</p><p>fatos e dados que foram analisados em minúcias. Definem-se objetivos e desenham-se os planos,</p><p>contendo objetivos, recursos e atividades a serem executados pelas áreas da empresa.</p><p>QUARTA</p><p>ETAPA</p><p>Refere-se à implementação dos planos que foram cuidadosamente desenhados e organizados</p><p>na etapa anterior. A função de dirigir se apresenta com muito vigor nesta etapa. É preciso</p><p>que a organização tenha a distribuição dos planos feita de forma organizada, com líderes que</p><p>comuniquem com objetividade e assertividade o que deve ser feito e por quem, trazendo, ainda,</p><p>prazos para cada etapa a ser seguida, visando ao alcance das metas.</p><p>QUINTA</p><p>ETAPA</p><p>É o controle, e ele é essencial para que se possa identificar os resultados dos esforços</p><p>organizacionais para que se possa identificar se houve algo que não foi alcançado. Nesse</p><p>caso, inicia-se um ciclo de retroalimentação do sistema de diagnóstico: análise da situação –</p><p>formulação de estratégia para resolver o problema – implementar planos para o alcance dos</p><p>objetivos propostos na resolução do problema – controle (avaliação dos resultados).</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008).</p><p>Observe que todo o processo funciona na organização como ocorre</p><p>em um diagnóstico médico: analisam-se evidências do que se pode notar</p><p>e elabora-se um plano para que se resolva o problema – o que pode signi-</p><p>ficar fortalecer alguma área do corpo, ou receitar um remédio para abater</p><p>97O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>uma ameaça ou doença; apresenta-se a receita (os planos) e se avaliam</p><p>os resultados (controle). Logo, toma-se uma decisão após uma análise</p><p>racional, baseada em fatos, dados e perspectivas, definem-se objetivos</p><p>nessa tomada de decisão, elaboram-se os planos, distribuem-se os re-</p><p>cursos humanos e físicos para o alcance dos objetivos apresentados nos</p><p>planos, controlam-se os resultados e reavalia-se o processo.</p><p>5 Administração estratégica</p><p>Sobral e Peci (2008) destacam que a administração estratégica é con-</p><p>siderada como uma espécie específica de planejamento. A estratégia, vale</p><p>relembrar, é a forma pela qual as organizações se posicionam na arena de</p><p>batalha que é o mercado; estratégia, em administração, está intrinseca-</p><p>mente ligada à escolha de um caminho a se seguir para alcançar deter-</p><p>minado objetivo. Em um primeiro momento, pode-se pensar na estratégia</p><p>ligada à competição e, com essa perspectiva, a estratégia é o caminho</p><p>que uma organização irá trilhar para vencer essa batalha, ou seja, para</p><p>sobreviver e suplantar a concorrência. No entanto, a estratégia também</p><p>abrange cooperação. Maximiano (2015, p. 311) exemplifica a estratégia</p><p>em uma arena colaborativa, mediante alianças realizadas pelas organiza-</p><p>ções, e a conceitua como “escolha de meios para realizar objetivos”.</p><p>Como vários outros conceitos em administração, a estratégia foi</p><p>evoluindo à medida que o contexto externo foi ficando mais dinâmico e</p><p>complexo. Nos primórdios da administração enquanto ciência, cumpre</p><p>recordar que a gestão era simples, vivia-se de forma mais rotineira e</p><p>menos competitiva, em geral o ‘dono’ do negócio era o decisor de tudo</p><p>e dava conta desse tudo.</p><p>Com o passar dos anos, porém, as novas tecnologias, o crescimento</p><p>dos mercados, o acirramento da competição, tudo fez com que as or-</p><p>ganizações tivessem de adotar uma estrutura bem mais parruda, com</p><p>mais pessoas para desenvolver atividades específicas e um gestor que</p><p>cuidasse exclusivamente da gestão.</p><p>98 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.De decisões e processos praticamente informais, as organizações</p><p>começaram a estabelecer planejamentos para a tomada de decisão.</p><p>Em outras palavras, surge o que Sobral e Peci (2008) definem como</p><p>o planejamento estratégico, que visa, fundamentalmente, preparar as</p><p>organizações para: enfrentamento dos desafios que se assomam, aten-</p><p>dimento das demandas futuras e tomada de decisões mais assertivas</p><p>com base em fatos, dados e perspectivas.</p><p>A estratégia, pois, se apresenta neste ambiente moderno altamente</p><p>complexo e de várias inter-relações com várias perspectivas ou enfo-</p><p>ques. Maximiano (2015) traz quatro desses enfoques: a estratégia pode</p><p>ser estudada como:</p><p>1. Paradigma de mercado – o foco, aqui, é a análise do ambiente</p><p>externo, o qual deve ser o elemento em que a organização se</p><p>baseia para montar sua estratégia – neste caso, se a organiza-</p><p>ção identifica que, por exemplo, há uma tendência de os consu-</p><p>midores buscarem produtos sustentáveis, a empresa irá mon-</p><p>tar estratégias que visem estruturar sua linha de produção para</p><p>priorizar produtos dessa natureza, e o marketing irá desenvolver</p><p>comunicações para o público externo que visem atrelar a marca</p><p>da empresa a produtos sustentáveis – neste modelo, se aplica a</p><p>ferramenta de apoio conhecida como as cinco forças de Porter,</p><p>apresentada logo a seguir.</p><p>2. Visão baseada em recursos – neste foco, o mais importante são</p><p>os recursos internos da organização, e a estratégia deve se ba-</p><p>sear neles para ser desenvolvida; assim, por exemplo, se a orga-</p><p>nização tem como pontos fortes um grupo inovador e dedicado,</p><p>a estratégia organizacional deve ser estruturada para manter a</p><p>inovação como ponto-chave – neste modelo, se aplica uma fer-</p><p>ramenta conhecida como VRIO – é um acrônimo, que verifica se</p><p>um recurso interno da empresa é Valioso – Raro – difícil de Imitar</p><p>e aproveitado pela Organização.</p><p>99O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>3. Modelo de negócios – busca integrar as variáveis que compõem</p><p>a organização para que essas variáveis sejam usadas como base</p><p>para o desenvolvimento de estratégias que visem tornar ou man-</p><p>ter a empresa competitiva; neste modelo, tem-se um panorama</p><p>de sistema, que começa com a definição do negócio da organiza-</p><p>ção – chamado proposição de valor – e, a partir desta definição,</p><p>se desenvolvem a missão, se determinam público-alvo e merca-</p><p>dos, qual a estrutura da empresa, quais suas vantagens competi-</p><p>tivas, como ela vai operar, quais serão seus canais de distribuição,</p><p>como irá compor seu caixa, quais serão seus custos e como irá</p><p>se relacionar com seu público-alvo.</p><p>4. Administração estratégica propriamente dita – com este enfoque,</p><p>a organização usa fatores internos e externos para estabelecer a</p><p>estratégia mais adequada, bem como se estabelece um planeja-</p><p>mento estratégico para que haja a organização correta, a distribui-</p><p>ção dos recursos e o controle dos resultados visando ao alcance</p><p>dos objetivos com eficiência e eficácia; neste modelo, se aplica a</p><p>ferramenta de apoio chamada análise Swot, que analisa os pon-</p><p>tos fortes e os pontos fracos da organização (ambiente interno),</p><p>bem como as ameaças e oportunidades (ambiente externo).</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>Taïeb Hafsi e Alain-Charles Martinet (2008) realizaram um interessante</p><p>apanhado histórico acerca de estratégia e gestão, no qual resgatam o</p><p>conceito de estratégia e sua evolução ao longo do tempo na aplicação</p><p>organizacional. Seu trabalho, intitulado Estratégia e gestão estratégica</p><p>das empresas: um olhar histórico e crítico, pode ser facilmente consul-</p><p>tado na internet.</p><p></p><p>100 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>6 Ferramentas de apoio</p><p>6.1 Análise Swot</p><p>A análise Swot é uma ferramenta de apoio para o desenvolvimento</p><p>da estratégia que é aplicável em vários contextos, inclusive o pessoal.</p><p>Além de simples de aplicar, a Swot permite a quem a utiliza ter uma</p><p>compreensão de fatores internos e externos que serão úteis para a ela-</p><p>boração da estratégia.</p><p>Seu nome deriva das palavras em inglês strengths (forças ou pontos</p><p>fortes), weaknesses (fraquezas ou pontos fracos), opportunities (opor-</p><p>tunidades), e threats (ameaças) (SOBRAL; PECI, 2008). Em português,</p><p>essa ferramenta também tem seu acrônimo: é conhecida como Fofa</p><p>(forças, oportunidades, fraquezas, ameaças).</p><p>A aplicação da ferramenta consiste em listar os pontos fortes e os</p><p>pontos fracos da organização (fatores internos à organização, que são</p><p>os recursos e as capacidades/limitações que impactam e determinam</p><p>a competitividade) e as oportunidades e ameaças que o mercado traz</p><p>(fatores externos à organização).</p><p>O que é essencial é a compreensão de que a organização pode atuar</p><p>diretamente nos fatores internos (pontos fortes e pontos fracos), mas</p><p>quanto aos fatores externos (oportunidades e ameaças), ela pode se</p><p>planejar estrategicamente, apenas, não tendo uma ingerência direta so-</p><p>bre tais fatores.</p><p>Uma vez feita a Swot, a empresa irá trabalhar em suas estratégias,</p><p>procurando maximizar seus pontos fortes, aproveitar as oportunidades,</p><p>reduzir ou eliminar pontos fracos e eliminar ou mitigar ameaças. Ela po-</p><p>derá, ainda, combinar seus pontos fortes com oportunidades e desen-</p><p>volver planos de ação para reduzir seus pontos fracos e, dessa maneira,</p><p>minimizar as ameaças que pairam sobre a organização.</p><p>101O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Sobral e Peci (2008) lembram que essa análise deve considerar a</p><p>dinamicidade do mercado e, portanto, a organização deve atualizar, pe-</p><p>riodicamente, sua análise Swot.</p><p>Figura 2 – Swot</p><p>Fatores positivos</p><p>(organização deve atuar para</p><p>aumentá-los ou se preparar para</p><p>aproveitá-los)</p><p>Fatores negativos</p><p>(organização deve atuar para reduzi-los</p><p>ou minimizá-los)</p><p>FATORES INTERNOS</p><p>OU AMBIENTE</p><p>INTERNO (EMPRESA)</p><p>FORÇAS / PONTOS FORTES</p><p>Strengths</p><p>FRAQUEZAS/PONTOS FRACOS</p><p>Weaknesses</p><p>FATORES EXTERNOS</p><p>OU AMBIENTE</p><p>EXTERNO (MERCADO)</p><p>OPORTUNIDADES</p><p>Opportunities</p><p>AMEAÇAS</p><p>Threats</p><p>Fonte: adaptado de Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010).</p><p>Vamos aplicar a Swot à empresa hipotética G.E.L.O, que produz sor-</p><p>vetes na cidade de Presidente Prudente/SP. Um estudo de mercado</p><p>demonstra que cresce a faixa de jovens de 14 a 18 anos historicamen-</p><p>te consumidores de sorvete para abrandar o calor da região. O estu-</p><p>do também aponta que aumentou o nível de renda dos consumidores.</p><p>Localizada no ponto central da cidade, onde há muito movimento, a</p><p>G.E.L.O tem uma longa tradição na região, oferecendo sorvetes de fru-</p><p>tas caseiros há mais de 20 anos.</p><p>A empresa conta com amplo estacionamento e com o dono e sua</p><p>esposa para dar atendimento personalizado a quem quer saber como</p><p>são preparados os sorvetes. A dificuldade que a empresa enfrenta atual-</p><p>mente é que ela tem pouco caixa disponível para investir em uma nova</p><p>loja, seus donos exercem uma gestão ‘caseira’, pois não têm formação,</p><p>embora sejam extremamente dedicados ao negócio.</p><p>Apesar de trabalharem muito, encontram dificuldades em recrutar pes-</p><p>soas que tenham interesse em trabalhar com eles; então, além de não</p><p>terem caixa, não conseguem expandir seu negócio por não haver pessoas</p><p>para ajudá-los. Outro problema é que estão chegando novas empresas na</p><p>102 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.região e, atentas à demanda potencial, cogitam abrir sorveterias na rua</p><p>principal dos bairros que têm maior número de jovens da classe média.</p><p>Figura 3 – Swot aplicada à empresa G.E.L.O</p><p>Fatores positivos</p><p>(organização deve atuar para</p><p>aumentá-los ou se preparar para</p><p>aproveitá-los)</p><p>Fatores negativos</p><p>(organização deve atuar para reduzi-los</p><p>ou minimizá-los)</p><p>FATORES INTERNOS</p><p>OU AMBIENTE</p><p>INTERNO (EMPRESA)</p><p>FORÇAS / PONTOS FORTES</p><p>Strengths</p><p>• Atendimento personalizado</p><p>• Localização da loja</p><p>• Tradição</p><p>• Amplo estacionamento</p><p>FRAQUEZAS/PONTOS FRACOS</p><p>Weaknesses</p><p>• Falta de formação profissional para</p><p>gerir o negócio</p><p>• Falta de caixa para expansão</p><p>FATORES EXTERNOS</p><p>OU AMBIENTE</p><p>EXTERNO (MERCADO)</p><p>OPORTUNIDADES</p><p>Opportunities</p><p>• Crescimento da população de 14</p><p>a 18 anos, consumidora histórica</p><p>de sorvetes</p><p>• Aumento do nível de renda dos</p><p>consumidores</p><p>AMEAÇAS</p><p>Threats</p><p>• Chegada da concorrência</p><p>• Indisponibilidade de mão de obra</p><p>Atenção para as oportunidades para não as confundir com planos de</p><p>ação. Oportunidades, como o nome aponta, significam espaços que as</p><p>organizações podem ocupar, seja por uma falta de concorrentes, seja</p><p>por uma demanda identificada de forma pioneira. Mais um exemplo:</p><p>digamos que uma organização que produz comidas congeladas iden-</p><p>tifica que há uma demanda de mercado não suprimida para comidas</p><p>veganas. A ‘demanda por comidas veganas’ é uma oportunidade, pois,</p><p>já que a empresa pode aproveitá-la e passar a produzir comidas conge-</p><p>ladas com uma linha vegana. Um plano de ação que a empresa pode</p><p>desenvolver é levantar quais as preferências do consumidor para comi-</p><p>das no estilo vegano e ofertar as cinco preferências escolhidas. Logo,</p><p>note que ofertar comida vegana não é oportunidade: é plano de ação;</p><p>oportunidade é a demanda por comida vegana. Fica simples se você</p><p>lembrar que oportunidade é algo externo; não depende da organização</p><p>103O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>e ela não pode influir diretamente. Já o plano de ação é algo interno, que</p><p>a empresa determina, organiza e controla.</p><p>6.2 O modelo das cinco forças de Porter</p><p>As cinco forças de Porter é um modelo que pode ser aplicado a qualquer</p><p>setor, o que faz com que seja muito usado pelas organizações. Porter iden-</p><p>tificou que há cinco forças competitivas que definem o grau de atratividade</p><p>de um setor (VAN ASSEN; VAN DEN BERG; PIETERSMA, 2010) e, portanto,</p><p>devem ser objeto da análise das organizações para que estas possam rea-</p><p>lizar seu planejamento estratégico de forma mais eficiente e eficaz.</p><p>São elas: barreiras de entrada (ou ameaça de novos entrantes); poder</p><p>de barganha dos compradores; poder de barganha dos consumidores;</p><p>ameaça de produtos substitutos; e grau de rivalidade da concorrência.</p><p>Porter (1990) explica que essas cinco forças são as que irão determinar</p><p>a rentabilidade de determinado setor porque atuam sobre os seguintes</p><p>elementos que estabelecem quanto a organização terá de retorno sobre</p><p>o seu investimento: custos, preços e investimentos. A figura 1 sintetiza</p><p>as forças e em que elementos organizacionais elas impactam.</p><p>Figura 4 – Impacto das cinco forças de Porter</p><p>Barreiras de entrada</p><p>(ou Ameaça de novos entrantes)</p><p>impõe limite no preço e no investimento</p><p>Grau de rivalidade</p><p>entre os concorrentes</p><p>impacta nos preços e nos custos</p><p>Poder de</p><p>barganha dos</p><p>fornecedores</p><p>impacta nos</p><p>preços e nos</p><p>custos</p><p>Poder de</p><p>barganha dos</p><p>compradores</p><p>influencia nos</p><p>preços, no</p><p>custo e no</p><p>investimento</p><p>Ameaça de produtos substitutos</p><p>influencia nos preços</p><p>Fonte: adaptado de Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010) e Porter (1990).</p><p>104 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Para cada uma das forças, o gestor fará perguntas visando identifi-</p><p>car a potência de cada uma delas no negócio para identificar se o poder</p><p>de cada força é alto, médio ou baixo; depois, irá elaborar estratégias</p><p>que fortaleçam a organização frente a essas forças. O quadro seguinte</p><p>resume cada força.</p><p>Quadro 3 – Perguntas para elaboração de estratégias – as cinco forças de Porter</p><p>FORÇA O QUE É CARACTERÍSTICAS EXEMPLO PERGUNTAS</p><p>Barreiras</p><p>de entrada/</p><p>ameaça</p><p>de novos</p><p>entrantes</p><p>Possibilidade</p><p>de, em já</p><p>havendo um</p><p>mercado/setor</p><p>com empresas</p><p>atuantes,</p><p>ingressar mais</p><p>uma ao cenário</p><p>competitivo.</p><p>Se para ingressar</p><p>no mercado for</p><p>necessário um</p><p>investimento muito</p><p>alto, ou ter muito</p><p>capital, ou haver</p><p>barreiras legais,</p><p>ou ser importante</p><p>ter economias de</p><p>escala, as barreiras</p><p>de entrada serão</p><p>altas.</p><p>Barreiras altas:</p><p>mercado de aviação,</p><p>mercado químico-</p><p>-farmacêutico.</p><p>Barreiras baixas:</p><p>mercado de</p><p>serviços gerais,</p><p>como barbeiro,</p><p>cabeleireiro, venda</p><p>de docinhos etc.</p><p>Há restrições de</p><p>caráter legal?</p><p>Há protecionismo</p><p>estatal?</p><p>Trata-se de um</p><p>monopólio?</p><p>Há proteção</p><p>à propriedade</p><p>intelectual?</p><p>Respostas afirmativas:</p><p>as barreiras de entrada</p><p>são altas.</p><p>Ameaça de</p><p>produtos</p><p>substitutos</p><p>Um produto é</p><p>substituto de</p><p>outro quando</p><p>a sua escolha</p><p>implica não</p><p>querer o outro</p><p>produto/</p><p>serviço.</p><p>Se um produto/</p><p>serviço tiver, em</p><p>comparação a outro,</p><p>um desempenho</p><p>muito superior,</p><p>bem como preços</p><p>competitivos, esse</p><p>produto/serviço</p><p>tende a ter um grau</p><p>alto de ameaça ao</p><p>produto/serviço</p><p>menos competitivo.</p><p>Chá ou café</p><p>Açúcar ou adoçante</p><p>ou mel</p><p>Airbnb ou hotel</p><p>Exemplo clássico</p><p>de alta ameaça, que</p><p>resultou na extinção</p><p>do mercado: os</p><p>computadores,</p><p>que eliminaram</p><p>as máquinas de</p><p>escrever.</p><p>É fácil o produto ou</p><p>serviço que ofereço ser</p><p>substituído por outro?</p><p>Meu produto/serviço</p><p>corre o risco de ficar</p><p>obsoleto?</p><p>Respostas afirmativas:</p><p>a ameaça de produtos</p><p>substitutos é alta.</p><p>(cont.)</p><p>105O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>FORÇA O QUE É CARACTERÍSTICAS EXEMPLO PERGUNTAS</p><p>Poder de</p><p>barganha de</p><p>fornecedores</p><p>O poder que os</p><p>fornecedores</p><p>têm sobre a</p><p>empresa.</p><p>Fornecedores</p><p>exclusivos ou de</p><p>grande porte tendem</p><p>a exercer poder de</p><p>barganha alto sobre</p><p>os compradores,</p><p>pois estes</p><p>dependem desses</p><p>fornecedores. Logo,</p><p>os fornecedores</p><p>poderão impor</p><p>condições,</p><p>exigências e valores</p><p>para o comprador,</p><p>que terá de se</p><p>submeter a eles.</p><p>Um jogador de</p><p>futebol que faz</p><p>muitos gols;</p><p>um fornecedor</p><p>conhecido por</p><p>sua capacidade</p><p>de inovar; um</p><p>estrategista de</p><p>sucesso.</p><p>Quantos fornecedores</p><p>há no mercado? São</p><p>poucos?</p><p>Há muitos</p><p>compradores a quem</p><p>eles podem oferecer</p><p>seu produto/serviço?</p><p>Há produtos/serviços</p><p>substitutos no</p><p>mercado? Eles são</p><p>muitos?</p><p>Os produtos/serviços</p><p>oferecidos são</p><p>importantes para</p><p>a organização que</p><p>compra deles?</p><p>É difícil trocar de</p><p>fornecedor?</p><p>Respostas afirmativas:</p><p>o poder de barganha</p><p>dos fornecedores é</p><p>alto.</p><p>Poder de</p><p>barganha de</p><p>compradores</p><p>O poder que os</p><p>compradores</p><p>têm sobre a</p><p>empresa.</p><p>Se os compradores</p><p>têm capacidade para</p><p>comprar grandes</p><p>volumes, eles</p><p>tendem a ter mais</p><p>força, ou seja, mais</p><p>poder de barganha/</p><p>negociação sobre a</p><p>empresa</p><p>Grandes redes</p><p>varejistas, por</p><p>comprarem muito,</p><p>tendem a exercer</p><p>poder de barganha</p><p>alto sobre pequenos</p><p>fornecedores.</p><p>Quantos compradores</p><p>há no mercado? São</p><p>poucos?</p><p>Suas margens de</p><p>negociação são baixas?</p><p>Os compradores têm</p><p>opção de comprar de</p><p>outros? O custo de</p><p>mudança de fornecedor</p><p>é baixo?</p><p>Respostas afirmativas:</p><p>o poder de barganha</p><p>dos compradores é</p><p>alto.</p><p>(cont.)</p><p>106 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>FORÇA O QUE É CARACTERÍSTICAS EXEMPLO PERGUNTAS</p><p>Grau de</p><p>rivalidade</p><p>entre os</p><p>concorrentes</p><p>A dinâmica de</p><p>competição</p><p>no setor – a</p><p>concorrência</p><p>pode ser forte,</p><p>acirrada, pode</p><p>ser média, pode</p><p>ser pequena.</p><p>Se os concorrentes</p><p>são de mesmo porte,</p><p>ou o mercado é</p><p>bem disputado, a</p><p>tendência é que o</p><p>grau de rivalidade</p><p>entre eles seja alto.</p><p>Mercado de</p><p>fabricantes de</p><p>automóveis</p><p>é altamente</p><p>competitivo; o grau</p><p>de rivalidade é alto.</p><p>Já mercados de</p><p>alimentação, que</p><p>apresentam vários</p><p>subsegmentos,</p><p>apresentam grau</p><p>de rivalidade baixo</p><p>como um todo,</p><p>embora possa ser</p><p>alto se analisados</p><p>os subsegmentos</p><p>(como alimentação</p><p>fast food).</p><p>Este é um mercado</p><p>caracterizado por uma</p><p>guerra de preços ou por</p><p>muita competição?</p><p>Há muitos</p><p>competidores? Eles são</p><p>fortes?</p><p>A tendência de</p><p>crescimento do setor</p><p>é baixa?</p><p>Há barreiras altas para</p><p>sair, como custo alto</p><p>para se desfazer dos</p><p>ativos?</p><p>Respostas afirmativas:</p><p>o grau de rivalidade</p><p>entre os concorrentes</p><p>é alto.</p><p>Fonte: adaptado de Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010) e Porter (1990).</p><p>Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010) ressaltam que, apesar</p><p>de muito utilizado, o modelo das cinco forças de Porter tem como limi-</p><p>tação o fato de dar ênfase ao ambiente externo, desconsiderando os</p><p>fatores internos que a organização tem e que devem ser considerados</p><p>na elaboração da estratégia. Por ser muito voltado ao ambiente externo,</p><p>o modelo é considerado reativo.</p><p>6.3 Matriz BCG</p><p>A matriz BCG tem esse nome derivado das iniciais do nome da</p><p>empresa Boston Consulting Group, onde atuava o seu criador, Bruce</p><p>Henderson. Essa matriz é uma ferramenta de apoio organizacional para</p><p>a tomada de decisão que foca na gestão dos fluxos financeiros de cada</p><p>negócio. Ela permite que a gestão decida seus negócios observando</p><p>dois eixos ou dimensões: 1) a participação relativa que cada negócio</p><p>107O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>tem no mercado, considerando que, quanto maior essa participação,</p><p>maior é a probabilidade de o negócio gerar recursos financeiros para a</p><p>organização; e 2) a taxa de crescimento do mercado de cada negócio –</p><p>se o crescimento do mercado se mostrar promissor, quanto mais alta</p><p>for a taxa prevista desse crescimento, mais investimentos a empresa</p><p>precisará fazer (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>A matriz BCG, formada por quatro quadrantes, é costumeiramente</p><p>ilustrada com figuras representando os negócios de cada quadrante.</p><p>Nos dois quadrantes superiores tem-se: no primeiro quadrante, as es-</p><p>trelas – elas representam negócios da empresa com alta participação</p><p>no mercado em um mercado de alta taxa de crescimento, logo, o ges-</p><p>tor que avalia a matriz BCG tende a tomar a decisão de investir mais</p><p>nesses negócios, pois apresentam potencial de gerar lucros futuros. Ao</p><p>seu lado, apresentam-se negócios representados por pontos de inter-</p><p>rogação – são os negócios em que a empresa tem baixa participação</p><p>no mercado, mas este mercado apresenta altas taxas de crescimento</p><p>– então eles são uma incógnita, e pode ser que, ao crescer a participa-</p><p>ção da empresa nesse mercado de alto potencial, se tornem estrelas;</p><p>contanto, pode ser que não vinguem. O que fazer com esses negócios?</p><p>Realizar mais pesquisas para decidir quanto a continuar investindo ou</p><p>não. O verbo que melhor representa a tomada de decisão aqui é o verbo</p><p>‘colher’ (mais informações no mercado), como sublinham Van Assen,</p><p>Van den Berg e Pietersma (2010).</p><p>Nos dois quadrantes alocados na parte inferior da figura, tem-se: no</p><p>quadrante abaixo das estrelas, as vacas leiteiras, que são os negócios</p><p>sustentadores de outros negócios da empresa (daí o nome que rece-</p><p>bem), por serem de alta participação no mercado, mas com baixa taxa</p><p>de crescimento; para estes negócios, a tendência é mantê-los, visto que</p><p>não geram custos extras para que a organização mantenha sua parti-</p><p>cipação no mercado, e este se mantém estável em termos de partici-</p><p>pação da empresa. Ao lado, tem-se os abacaxis ou cachorros, que são</p><p>negócios de baixa participação da empresa no mercado em mercados</p><p>108 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.com também baixas taxa de crescimento. Por não serem expressivos,</p><p>nem em termos de potencial de crescimento de mercado nem em ter-</p><p>mos de participação da empresa nesses mercados, tendem a ser con-</p><p>siderados negócios a serem descontinuados, daí a sua tradução para</p><p>‘abacaxis’, na língua portuguesa.</p><p>Figura 5 – Matriz BCG</p><p>Crescimento</p><p>do mercado</p><p>Participação relativa no mercado</p><p>Alta</p><p>Alta</p><p>Baixa</p><p>Baixa</p><p>Fonte: adaptado de Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010) e Porter (1990).</p><p>Ao possibilitar a análise de cada negócio de uma empresa, de forma</p><p>separada, a matriz BCG permite que a gestão possa alocar seus recur-</p><p>sos de maneira otimizada, eficiente e racional, apesar de receber algu-</p><p>mas críticas por ser muito simplista e taxativa, como alertam Sobral</p><p>e Peci (2008). Uma vez que um negócio seja classificado como, por</p><p>exemplo, um ‘abacaxi’, ele estará fadado à descontinuidade, o que pode</p><p>se configurar como um erro ou uma precipitação na tomada de decisão</p><p>no futuro, justamente porque, ao ser muito simplista e taxativa, a análise</p><p>109O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>não traz flexibilidade na tomada de decisão. O mundo dos negócios é</p><p>muito dinâmico e, por vezes, a empresa pode tomar uma decisão com</p><p>base em uma fotografia que a realidade transformará.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Já pensou em aplicar uma matriz BCG para um pequeno empreendi-</p><p>mento de marcenaria? Não? Há uma interessante aplicação no site da</p><p>ForMóbile Digital – “Matriz BCG para marcenarias: aprenda a fazer a</p><p>sua”. Consulte: https://digital.formobile.com.br/oportunidades/os-prin-</p><p>cipaiscuidados-na-produo-de-mveis-para-varandas</p><p></p><p>Considerações finais</p><p>Este capítulo trouxe elementos fundamentais para o aprimoramento</p><p>da tomada de decisão. Você aprendeu que, na busca pela perenidade,</p><p>as organizações se utilizarão de estratégias e de planejamento para</p><p>buscarem ou ampliarem sua vantagem competitiva sustentável, o que</p><p>lhes permitirá ficarem à frente da concorrência por um largo tempo.</p><p>Após compreender</p><p></p><p>2 Principais escolas de administração</p><p>As escolas de administração apresentam linhas de pensamento so-</p><p>bre	a	ação	administrativa	que	 foram	construídas	ao	 longo	do	 tempo,</p><p>tendo se originado a partir da primeira revolução industrial, momento</p><p>que	caracteriza	uma	profunda	transformação	social	(FERREIRA;	REIS;</p><p>PEREIRA, 2016) e da relação do ser humano com o trabalho – as má-</p><p>quinas possibilitam a produção em massa, a passagem da produção</p><p>artesanal	para	a	industrial,	a	descentralização	do	papel	do	ser	humano</p><p>12 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.como	protagonista	do	processo	de	transformação	da	natureza	(MOTTA,</p><p>1986).	 Essas	 escolas	 constituíram	 teorias	 que	 ajudam	 a	 explicar	 o</p><p>mundo	 real;	 elas	 são	 a	 expressão	 dos	 fatos.	 Como	 relembra	 F.	 von</p><p>Hayek, “sem teoria, os fatos são silenciosos” (MAXIMIANO, 2006, p. 8).</p><p>A	 seguir,	 você	 conhecerá	 as	 principais	 escolas	 sintetizadoras	 de</p><p>ideias	aplicáveis	às	organizações	que	são	utilizadas	e	discutidas	até	os</p><p>dias	de	hoje.	Dizemos	que	são	teorias	que	sobreviveram	ao	tempo	his-</p><p>tórico	de	seus	autores	e	que	marcam	as	organizações,	servindo	de	base</p><p>para sua estrutura e para as ações administrativas que são tomadas na</p><p>prática cotidiana. Vamos então a elas:</p><p>2.1 Administração científica – taylorismo e fordismo</p><p>A	primeira	escola	de	administração	que	é	considerada	como	ciência</p><p>surge nos Estados Unidos, no começo do século XX. Vale lembrar que</p><p>o	contexto	era	o	de	busca	pela	produtividade,	em	um	ambiente	no	qual</p><p>a	Revolução	Industrial	havia	trazido	o	desafio	de	tornar	a	produção	das</p><p>empresas	mais	eficiente	sem	desperdiçar	recursos.	Os	operários	eram</p><p>desqualificados	e	havia	uma	demanda	grande	por	produção,	visto	que	os</p><p>países	viviam	a	euforia	das	descobertas	de	processos	produtivos	indus-</p><p>triais, em larga escala, e o comércio crescia (SOBRAL; PECI, 2008). Em</p><p>tal	contexto,	o	engenheiro	Frederick	Winslow	Taylor	 (1856-1915),	após</p><p>realizar	diversas	experiências	e	observações	nas	linhas	de	fábrica	da	em-</p><p>presa em que atuava, escreve, em 1911, Princípios de administração cien-</p><p>tífica.	Nessa	obra,	procurou	racionalizar	os	sistemas	produtivos,	partindo</p><p>do pressuposto de que o ser humano é um ser racional, que tem todas</p><p>as	informações	disponíveis	para	a	tomada	de	decisão	e	que	a	fará	con-</p><p>siderando	esse	modo	racional	de	ser,	o	que	levará	à	otimização	do	uso</p><p>dos	recursos	(FERREIRA;	REIS;	PEREIRA,	2016;	MOTTA,	1986).	Esse	ser</p><p>humano racional é chamado de homo economicus (homem econômico).</p><p>Taylor	desenvolve	um	método	para	alcançar	a	maximização	da	efi-</p><p>ciência	nos	processos	de	produção,	o	qual	consiste	em:	selecionar,	de</p><p>13Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>modo	 científico,	 por	meio	 da	 observação	 e	 do	 acompanhamento	 da</p><p>execução	de	uma	tarefa,	o	“homem	de	primeira	classe”	(MOTTA,	1986,</p><p>p.	8),	que	é	o	operário	que	faz	de	forma	mais	rápida	uma	determinada</p><p>ação produtiva, e implantar os tempos e os movimentos considerados</p><p>padrão	para	 toda	o	conjunto	de	operários.	Estes	devem	ser	 treinados</p><p>e	controlados	para	executar	a	 função	no	 tempo	e	com	o	movimento</p><p>considerado	padrão.	Maximiano	(2006,	p.	56)	ressalta	que	este	homem</p><p>de	primeira	classe	tem	como	características	ser	“altamente	motivado”	e</p><p>ser	eficiente	em	sua	ação	produtiva,	pois	não	desperdiça	o	tempo	nem</p><p>torna sua produção restrita, mas, para tanto, precisa ser devidamente</p><p>remunerado. Aqui, há mais uma inovação: a proposta de pagamento</p><p>por produtividade.</p><p>Para garantir que a produtividade será alcançada, deve-se, além</p><p>de	 adotar	 as	 ações	 expostas	 anteriormente,	 selecionando	 o	 operário</p><p>padrão e treinando os demais para alcançarem o desempenho desse</p><p>operário padrão, dividir o trabalho em pequenas tarefas, de modo que</p><p>o	operário	possa	se	especializar	no	movimento	que	executa,	 e	ofere-</p><p>cer aos operários pagamento por produtividade. Na lógica racional de</p><p>Taylor,	se	o	operário	produzir	mais,	ganhará	mais,	haverá	mais	lucro	e</p><p>todos	ficarão	contentes,	desde	o	operário	até	o	dono	da	empresa.	Por</p><p>trás	desse	processo	de	controle	dos	tempos	e	movimentos	de	Taylor</p><p>está	a	premissa	que	ele	adotou	de	que	há	uma	maneira	certa	de	se	fazer</p><p>algo (“the best way”, conforme relembram Ferreira, Reis e Pereira, 2016,</p><p>p.	7)	e	que	essa	maneira	certa	é	única.	Todo	o	problema	consiste,	de</p><p>fato,	em	identificar	qual	é	essa	única	maneira	certa	de	se	realizar	uma</p><p>determinada ação ou tarefa (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>IMPORTANTE</p><p>Como destaca Motta (1986, p. 9), Taylor tem um importante papel na</p><p>administração. Considerado o primeiro teórico da ciência da admi-</p><p>nistração, “de uma forma ou de outra, toda a teoria das organizações</p><p>fundamenta-se em seu trabalho ou dialoga com suas idéias”. Taylor é,</p><p>pois, pioneiro em realizar a síntese de diversas propostas à época, que</p><p>visavam melhorar o desempenho organizacional. Suas propostas foram</p><p>14 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.a base para o desenvolvimento dos processos produtivos nas organiza-</p><p>ções e extrapolaram o limite das empresas, influenciando a cultura da</p><p>sociedade do século XX (CHIAVENATO, 2010).</p><p></p><p>Henry Ford, outro engenheiro norte-americano contemporâneo de</p><p>Taylor,	conhecido	por	sua	 fábrica	de	automóveis,	adotou	as	 ideias	de</p><p>Taylor	e	as	aprimorou,	gerando	a	produção	em	massa,	que	consiste	na</p><p>realização	de	uma	produção	em	que	o	operário	fica	parado	e	a	linha	de</p><p>produção é que se movimenta até ele, gerando economia de escala.</p><p>Ford	também	inovou	ao	estabelecer	a	padronização	do	processo	produ-</p><p>tivo	e	a	utilização	de	peças	intercambiáveis,	o	que	gerou	maior	produti-</p><p>vidade	e	eficiência	no	processo	produtivo	(MAXIMIANO,	2006).	Coelho</p><p>(2013),	ao	comentar	os	cem	anos	de	existência	do	processo	de	produ-</p><p>ção em massa desenvolvido por Henry Ford, ressalta que essa inovação</p><p>de	gestão	é	uma	das	poucas	que	apresentam	uma	origem	identificada,</p><p>visto	que,	de	forma	geral,	os	modelos	de	gestão	são	criados	e	têm	sua</p><p>autoria dissolvida ao longo do tempo. No entanto, com Ford foi diferen-</p><p>te,	e	seus	princípios	de	produção	em	massa	trouxeram	tanta	eficiência</p><p>ao processo produtivo que geraram uma escola de administração, o for-</p><p>dismo.	Junto	com	o	taylorismo,	as	duas	escolas	geraram	princípios	de</p><p>gestão que são aplicados atualmente em fábricas de grande porte ao</p><p>redor de todo o mundo.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>No vídeo 100 Anos da Linha de Montagem da Ford em 100 Segundos</p><p>(https://www.youtube.com/watch?v=Ybsy42AWsu0), pode-se conferir a</p><p>evolução da linha de montagem da Ford, que foi inovadora há cem anos</p><p>e se mantém inovadora, sendo utilizada, até os dias atuais, por diversas</p><p>montadoras de automóveis e por muitos outros segmentos industriais.</p><p></p><p>15Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>2.2 Teoria clássica da administração – Fayol</p><p>Henri	Fayol	(1841-1925)	foi	um	engenheiro</p><p>o conceito de planejamento organizacional e</p><p>quais os níveis de planejamento – estratégico, tático e operacional –,</p><p>você estudou a inter-relação entre eles e a importância de trabalharem</p><p>em harmonia para o alcance dos objetivos esperados. Também enten-</p><p>deu as etapas que o constituem, a saber: diagnosticar a situação atual,</p><p>analisar os ambientes interno e externo, formular a estratégia, imple-</p><p>mentar os planos e controlar. Ademais, compreendeu o conceito e a</p><p>importância da administração estratégica para que as organizações</p><p>escolham o caminho mais assertivo para alcançarem seus objetivos.</p><p>Aprendeu, também, o que é e como aplicar três ferramentas de</p><p>apoio para a realização da administração estratégica: a análise Swot,</p><p>110 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.que consiste em mapear os pontos fortes e fracos da organização, bem</p><p>como as oportunidades e as ameaças que o mercado apresenta e, com</p><p>base nessa análise, determinar estratégias para ampliar os pontos for-</p><p>tes, aproveitar oportunidades, reduzir e eliminar pontos fracos e mitigar</p><p>ameaças. Com o modelo das cinco forças de Porter, outra ferramenta</p><p>estudada neste capítulo, pôde compreender como analisar a rentabili-</p><p>dade de um setor, considerando as barreiras de entrada, os produtos</p><p>substitutos, o poder de barganha dos consumidores, o poder de barga-</p><p>nha dos compradores e o grau de concorrência daquele setor.</p><p>Por fim, com a abordagem sobre a matriz BCG, pôde identificar as-</p><p>pectos de análise dos negócios de uma organização sob a ótica da par-</p><p>ticipação relativa no mercado e da taxa de crescimento do mercado,</p><p>o que leva à classificação dos negócios de uma empresa em quatro</p><p>possíveis quadrantes: 1) estrelas – negócios da empresa com alta par-</p><p>ticipação no mercado em um mercado de alta taxa de crescimento; 2)</p><p>pontos de interrogação – negócios em que a empresa tem baixa partici-</p><p>pação no mercado, mas este mercado apresenta altas taxas de cresci-</p><p>mento; 3) vacas leiteiras, que são os negócios sustentadores de outros</p><p>negócios da empresa, por serem de alta participação no mercado, mas</p><p>que apresentam baixa taxa de crescimento; e 4) abacaxis ou cachorros,</p><p>que são negócios de baixa participação da empresa no mercado em</p><p>mercados com também baixas taxas de crescimento.</p><p>Em suma, com estes conhecimentos você agregou outros importan-</p><p>tes tijolos na construção de seu conhecimento sobre gestão e tomada</p><p>de decisão. Fazendo uso deles, terá muitas possibilidades de tomar de-</p><p>cisões mais assertivas e desenvolver planejamentos que fortaleçam a</p><p>vantagem competitiva da organização em que atua. No capítulo seguin-</p><p>te, juntará esses conhecimentos sobre as funções de planejar, organizar</p><p>e dirigir com um aprofundamento na função de controlar, aprendendo</p><p>mais ferramentas para aprimorar a gestão!</p><p>111O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Referências</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à teoria das organizações. Barueri: Manole,</p><p>2010.</p><p>HAFSI, Taïeb; MARTINET, Alain-Charles. Estratégia e gestão estratégica das em-</p><p>presas: um olhar histórico e crítico. RAC, Curitiba, v. 12, n. 4, p. 1131-1158, out./</p><p>dez. 2008. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/rac/v12n4/11.pdf. Acesso</p><p>em: 22 nov. 2020.</p><p>LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José.</p><p>Administração: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.</p><p>MATRIZ BCG para marcenarias: aprenda a fazer a sua. ForMóbile Digital, 2019.</p><p>Disponível em: https://digital.formobile.com.br/oportunidades/os-principais-</p><p>cuidados-na-produo-de-mveis-para-varandas. Acesso em: 20 nov. 2020.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à teoria geral da administra-</p><p>ção. 3. edição. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>NEIS, Dyogo Felype; PEREIRA, Maurício Fernandes; MACCARI, Emerson Antonio.</p><p>Processo de Planejamento Estratégico e Estrutura Organizacional: Impactos,</p><p>Confluências e Similaridades. BBR – Braz. Bus. Rev., Vitória, v. 14, n. 5, p. 479-</p><p>492, out. 2017. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-</p><p>text&pid=S1808-23862017000500479&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 22 nov.</p><p>2020.</p><p>PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um de-</p><p>sempenho superior. Tradução: Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1990.</p><p>SEBRAE. Causa mortis: o sucesso e o fracasso das empresas nos primei-</p><p>ros 5 anos de vida. 2014. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/</p><p>Portal%20Sebrae/UFs/SP/Anexos/causa_mortis_2014.pdf. Acesso em: 1 dez.</p><p>2020.</p><p>SEBRAE. Planejamento estratégico: como construir e executar com maestria.</p><p>2017. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/</p><p>UFs/PE/Anexos/GESTAO-EMPRESARIAL-Planejamento-estrategico-como-</p><p>construir-e-executar-com-maestria.pdf. Acesso em: 1 dez. 2020.</p><p>112 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasi-</p><p>leiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.</p><p>VAN ASSEN, Marcel; VAN DEN BERG, Gerben; PIETERSMA, Paul. Modelos de</p><p>gestão: os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. Tradução: Milena Steger.</p><p>2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.</p><p>113</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Capítulo 5</p><p>O processo</p><p>de controle</p><p>organizacional</p><p>O controle é uma das funções clássicas da administração que exer-</p><p>ce o importante papel de auxiliar a gestão a identificar se o que foi pro-</p><p>posto está sendo executado com sucesso e, caso não esteja, traz ele-</p><p>mentos que ajudam na tomada de decisão de ações corretivas para se</p><p>chegar aonde se espera. Ele se consagra como uma função estratégica</p><p>da administração, tão importante quanto o planejamento.</p><p>Por conseguinte, o controle deve ser estudado enquanto função</p><p>administrativa de apoio à gestão e, para tanto, neste capítulo, além de</p><p>serem apresentados os elementos que corroboram sua importância,</p><p>se estudará: principais etapas do processo de controle, indicadores de</p><p>desempenho, sistemas e ferramentas de controle que o gestor pode</p><p>114 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.adotar para se revestir de informações que contribuam para uma toma-</p><p>da de decisão mais assertiva.</p><p>Dentre as ferramentas de controle, destacam-se o balanced sco-</p><p>recard, que é uma ferramenta estratégica para a organização e será</p><p>abordada neste capítulo, no qual também serão estudadas as ações de</p><p>benchmarking, que têm por objetivo avaliar a organização em compara-</p><p>ção à sua concorrência, visando ao ajuste de atividades para alcançar</p><p>melhor desempenho; e, por fim, será abordada a importância das audi-</p><p>torias e das certificações. Todas essas ferramentas trazem ao gestor</p><p>um importante conteúdo de aplicação prática para a administração do</p><p>dia a dia organizacional, visando ao alcance de eficiência e de eficácia.</p><p>Desse modo, com o estudo dos elementos apresentados nesta in-</p><p>trodução e que serão detalhados neste capítulo, você irá compreender</p><p>o processo de controle organizacional, o conceito de indicadores de</p><p>desempenho e suas ferramentas de apoio.</p><p>Vamos em frente!</p><p>1 A importância do controle para a</p><p>organização e principais etapas do processo</p><p>de controle</p><p>Sobral e Peci (2008, p. 230) definem a função clássica do controle</p><p>como aquela que corresponde aos esforços que a organização faz para</p><p>criar informações e delas se utilizar no que se refere a como estão ocor-</p><p>rendo as atividades e, se houver algum problema ou desvio, permitir à</p><p>organização que os corrija. É o que mantém a organização “não ape-</p><p>nas no rumo planejado, mas também no rumo certo”. Complementando</p><p>essa ideia, Kallás e Coutinho (2005) apontam que o monitoramento, isto</p><p>é, o controle, é parte da prática organizacional que permite transformar a</p><p>estratégia em um processo contínuo de aprimoramento. Guarde essas</p><p>115O processo de controle organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>ideias, pois iremos trabalhar com elas na abordagem das ferramentas</p><p>de gerenciamento e controle que serão estudadas neste capítulo.</p><p>Em outras palavras, o controle organizacional exerce a função ad-</p><p>ministrativa essencial de servir para verificar como estão os procedi-</p><p>mentos, se eles estão alcançando os resultados esperados e, em caso</p><p>negativo, auxilia para que a administração tome as ações necessárias</p><p>para a correção da rota. Chiavenato (2010) recorda que o controle traz,</p><p>em seu conceito, diversos significados: tanto pode ser algo que tenha</p><p>uma conotação positiva, que é justamente o apontado, que traz a ideia</p><p>de regular para que o sistema funcione – se ao verificar que algo não</p><p>está funcionando bem, não está logrando os resultados esperados, o</p><p>controle serve como um balizador para que se tomem ações correti-</p><p>vas – como o controle pode ter uma conotação negativa, um elemento</p><p>repressivo que cerceia ou restringe a ação.</p><p>PARA PENSAR</p><p>Por que parece difícil, em um primeiro momento, excluir da palavra “con-</p><p>trole” essa conotação de algo restritivo ou coercitivo? Ao refletir sobre</p><p>esse ponto, pode-se concluir que a maior parte das vezes em que o con-</p><p>trole é associado a algo negativo é porque se extrapola a ação de con-</p><p>trolar. Controle é algo muito relacionado a poder e, como tal, deve ser</p><p>compreendido em seus limites e funções. O controle como função do</p><p>conjunto que compõe a administração deve ser compreendido em seu</p><p>objetivo de auxiliar no alcance das metas, nunca como fonte de opres-</p><p>são ou exercício desmesurado de poder.</p><p></p><p>Atente para a relação que há entre o controle e o planejamento. Este</p><p>é o primeiro passo do ciclo de gestão que envolve as funções clássicas</p><p>da administração – e o controle é o último, mas é o que retroalimenta</p><p>o sistema de gestão, permitindo que se identifique se as metas esta-</p><p>belecidas pelo planejamento, organizadas e distribuídas, pela função</p><p>direção, estão sendo alcançadas. Em caso afirmativo, o sistema recebe</p><p>116 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.esse feedback positivo e continua trabalhando para que as pessoas e</p><p>os processos atuem a fim de alcançar as metas estipuladas; em caso</p><p>negativo, tem-se a correção e o sistema é novamente retroalimentado.</p><p>O controle é, pois, a função que deve atuar para que o ciclo da gestão</p><p>se complete com sucesso (SOBRAL; PECI, 2008). Lacombe e Heilborn</p><p>(2015, p. 171) relembram que “planejamento e controle são conhecidos</p><p>como funções gêmeas da administração”. Como tais, estudaremos a</p><p>seguir alguns pontos relacionados ao controle e você identificará como</p><p>esses pontos se associam com o planejamento, retroalimentando o ci-</p><p>clo das funções clássicas da administração e, complementam Sobral</p><p>e Peci (2008), permitindo que haja cooperação entre os membros da</p><p>organização, ainda que esses membros tenham interesses distintos.</p><p>O controle, como parte do conjunto das funções clássicas da admi-</p><p>nistração, é um processo com quatro fases bem delineadas, como recor-</p><p>da Chiavenato (2010): para se controlar, é preciso: 1) estruturar critérios</p><p>ou padrões – normas que vão ajudar na tomada de decisões e que de-</p><p>vem ser uma expressão do que se espera em termos de desempenho;</p><p>2)  identificar como está sendo esse desempenho, por meio da obser-</p><p>vação e do registro do que se observa; 3) comparar o que foi identifi-</p><p>cado em termos de desempenho com o que se esperava, isto é, com o</p><p>padrão que se escolheu; e 4) tomar ações corretivas em casos nos</p><p>quais o desempenho está muito diferente do que era esperado.</p><p>2 Indicadores de desempenho</p><p>Indicadores de desempenho ajudam a organização a definir as ex-</p><p>pectativas que se tem para determinada atividade, e o fazem mediante</p><p>a estruturação de medidas para avaliação de desempenho, que são es-</p><p>colhidas para serem monitoradas em certo período. Sobral e Peci (2008)</p><p>conceituam os parâmetros ou indicadores de desempenho como me-</p><p>didas que fornecem critérios avaliativos que possibilitam à organização</p><p>realizar a medição e a comparação de seu desempenho tal e qual ele, de</p><p>117O processo de controle organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>fato, aconteceu. Dado este conceito, pode-se questionar se há critérios</p><p>para a criação desses parâmetros ou se as organizações são livres para</p><p>criá-los e implantá-los; e a resposta é afirmativa: há critérios para que</p><p>um indicador possa contribuir para a tomada de decisão do gestor, sim.</p><p>IMPORTANTE</p><p>Para qualquer que seja a atividade que a organização irá realizar o mo-</p><p>nitoramento ou controle, Sobral e Peci (2008) reforçam a compreensão</p><p>de que os parâmetros têm de ser definidos de maneira a atenderem três</p><p>quesitos: eles devem ser claros, eles têm de ser tangíveis e devem ser</p><p>mensuráveis. É fundamental que uma organização compreenda isso,</p><p>não importa qual seja seu porte ou forma organizacional. Se o parâme-</p><p>tro não for claro, nem tangível ou mensurável, é impossível controlar ou</p><p>medir algo.</p><p></p><p>Em vários livros de administração, os indicadores de desempenho</p><p>também podem ser encontrados sob o nome de KPI – key performan-</p><p>ce indicators – ou indicadores de performance/desempenho. Os indica-</p><p>dores de desempenho podem envolver indicadores de desempenho em</p><p>processos e indicadores de desempenho que se enquadram na parte</p><p>estratégica. Indicadores de processo podem estar relacionados à eficiên-</p><p>cia (por exemplo: redução de emissão de gases poluentes realizados por</p><p>uma indústria); à eficácia (índice de metas que os departamentos alcan-</p><p>çaram); à qualidade (índice de produtos que não tiveram refugo e saíram</p><p>diretamente da produção para a venda) etc. Já indicadores que envolvem</p><p>a parte estratégica são representados por ferramentas, como balanced</p><p>scorecard e benchmarking, que serão abordados no item 4, a seguir.</p><p>Como as organizações controlam seu desempenho? Que tipo de in-</p><p>dicadores mais utilizam? De modo geral, o controle financeiro</p><p>é o que</p><p>mais se encontra, na realidade, em termos de controle de desempenho.</p><p>118 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Há uma profusão de indicadores de desempenho. De acordo com</p><p>Sobral e Peci (2008) os indicadores financeiros mais comuns e conhe-</p><p>cidos são os que envolvem a capacidade de a empresa arcar com seus</p><p>compromissos, o que é chamado de liquidez – o índice de liquidez cor-</p><p>rente, por exemplo, mensura qual é a capacidade que a organização</p><p>tem para quitar suas dívidas que vencerão no curto prazo; outro indica-</p><p>dor comum e conhecido é o de retorno sobre o investimento (ROI), que</p><p>mede como a empresa tem sido eficaz em suas metas de gerar lucro;</p><p>há outro índice que envolve a rotatividade de estoques, e mede quão</p><p>eficiente é a organização em termos de fazer girar as mercadorias que</p><p>estão em estoque.</p><p>Enfim, há muitos indicadores de processo e estratégicos, bem como</p><p>o uso de tecnologias de informação e comunicação, que permitem a</p><p>criação de sistemas de informação gerencial, os chamados SIG. Para</p><p>que possam ser bem aplicados, a empresa deverá analisar suas pecu-</p><p>liaridades, seu porte, sua estrutura organizacional, sua missão, visão,</p><p>valores e estratégia para, depois, estabelecer indicadores que mais lhe</p><p>atendam em termos de medir e controlar o que é chave em seu proces-</p><p>so de desenvolvimento e busca de vantagem competitiva perante seus</p><p>concorrentes.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para constatar como ocorre a aplicação de indicadores de desempenho</p><p>para serviços, consulte o artigo de Claudio Vilela Rodrigues e José Carlos</p><p>de Toledo (2017), o qual apresenta uma proposta de método para medir o</p><p>desempenho de servidores públicos da perícia criminal. Seu estudo origi-</p><p>nal está publicado na revista Gestão da Produção sob o título “Um método</p><p>para medição de desempenho do serviço público de Perícia Criminal com</p><p>base no valor”.</p><p></p><p>119O processo de controle organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>3 Sistemas de controle</p><p>Sobral e Peci (2008, p. 238) definem sistemas de controle como “con-</p><p>juntos coordenados de regras, princípios e práticas que interagem de</p><p>forma regular e previsível, buscando coletar informações essenciais ao</p><p>processo de controle”. Note, nesta definição, algumas palavras-chave:</p><p>conjunto coordenado, interação, previsibilidade, busca de informações.</p><p>Um sistema de controle tem de estar estruturado de uma maneira que</p><p>gere informações confiáveis e coordenadas, que opere em um ambien-</p><p>te de formalidade que não significa rigidez, mas sim confiabilidade.</p><p>Um sistema de controle deve ter as seguintes características, segun-</p><p>do Sobral e Peci (2008):</p><p>• Precisão – tem de gerar informações confiáveis e válidas.</p><p>• Rapidez – o sistema tem de ser ágil, para permitir a tomada de</p><p>decisões no tempo devido para ou aproveitar oportunidades ou</p><p>reduzir ameaças.</p><p>• Economicidade – tem de ser viável, senão sua existência irá in-</p><p>char a organização e esta não ganhará, em troca, um sistema que</p><p>possa ser de simples manutenção; um sistema caro demais in-</p><p>viabiliza sua operação e/ou reduz sua contribuição para tornar a</p><p>organização eficiente e eficaz.</p><p>• Flexibilidade – o sistema tem de ser flexível, para atender à dina-</p><p>micidade do mundo moderno.</p><p>• Inteligibilidade – tem de operar de forma simples; se as pes-</p><p>soas não o compreendem, não há como ele servir para o controle</p><p>eficaz.</p><p>• Aceitável – o sistema tem de ser aceito por quem o irá contro-</p><p>lar, o que exige que haja uma compreensão dos benefícios que o</p><p>120 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.sistema gerará em contrapartida à perda ou ao cerceamento da</p><p>liberdade individual; em outras palavras, é preciso que o sistema</p><p>deixe patente para que serve, por que o controle é importante e</p><p>que benefícios trará para que se submeta a esse controle.</p><p>• Estabelecido com critérios que atendam a vários objetivos e</p><p>com critérios que sejam razoáveis – isto é, que tragam padrões</p><p>a serem alcançados que sejam factíveis, embora tragam à orga-</p><p>nização um senso de desafio (mas de desafio possível de ser al-</p><p>cançado); se não for assim, os critérios serão quimeras e os fun-</p><p>cionários perderão o interesse em se dedicarem e lutarem para o</p><p>alcance da meta.</p><p>• Estruturado com foco estratégico – o que deve ser controlado,</p><p>por que, como e por quem.</p><p>• Com ênfase na exceção – um sistema de controle deve focar no</p><p>que é exceção, para otimizar o uso de recursos; receber de infor-</p><p>mações apenas o que é essencial, visto que a tomada de decisão</p><p>deve levar em consideração fatos relevantes; os desnecessários</p><p>ou irrelevantes, além de gerar perda de tempo, podem impactar</p><p>negativamente na tomada de decisão, desviando o foco do que</p><p>é importante.</p><p>• Com adoção de medidas de correção – após detectar os proble-</p><p>mas, os gargalos e as ameaças, o sistema deve trazer a proposta</p><p>de medidas corretivas.</p><p>Atenção para um detalhe relevante: ainda que tenham essas carac-</p><p>terísticas gerais, os sistemas de controle que buscam ser eficazes não</p><p>são iguais em todas as organizações. O que os muda são o que Sobral</p><p>e Peci (2008) chamam de fatores contingenciais, que vão levar em con-</p><p>ta as peculiaridades da organização. Eles se dividem em cinco e estão</p><p>dispostos no quadro 1 a seguir.</p><p>121O processo de controle organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Quadro 1 – As contingências que diferenciam os sistemas de controle</p><p>VARIÁVEL CARACTERÍSTICA DO SISTEMA DE CONTROLE</p><p>PORTE/DIMENSÃO</p><p>DA ORGANIZAÇÃO</p><p>PEQUENO PORTE</p><p>Informal, pessoal, baseado em</p><p>observação direta e verbalização das</p><p>análises.</p><p>GRANDE PORTE</p><p>Formal, impessoal, em geral complexo,</p><p>cheio de controles automatizados e</p><p>registros escritos.</p><p>NÍVEL HIERÁRQUICO</p><p>OPERAÇÃO</p><p>O controle é mais direto, com adoção de</p><p>critérios simples e mais objetivos em</p><p>termos de mensuração.</p><p>NÍVEIS MAIS ALTOS DA</p><p>ADMINISTRAÇÃO</p><p>Controles mais complexos, com</p><p>maior número de critérios e formas de</p><p>controle; alguns critérios são</p><p>mais subjetivos.</p><p>ESTRUTURA DA</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>CENTRALIZADA</p><p>Redução no número de controles e de</p><p>critérios avaliativos; foco em algo mais</p><p>simples.</p><p>DESCENTRALIZADA</p><p>Exige mais controles abrangentes,</p><p>diversificados, bem como um sistema</p><p>que tenha mais detalhes, mais</p><p>informações e mais feedbacks.</p><p>CULTURA</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>COERCITIVA</p><p>Controle formal e imposto, com ênfase</p><p>no controle mais duro, mais realizado</p><p>com foco no temor da punição do que no</p><p>envolvimento.</p><p>PARTICIPATIVA</p><p>Controle mais informal, com ênfase</p><p>na criação de comprometimento e de</p><p>autocontrole.</p><p>ESTILO DE</p><p>LIDERANÇA</p><p>AUTOCRÁTICO</p><p>Controle formal e imposto por agente</p><p>externo.</p><p>DEMOCRÁTICO</p><p>Controle mais informal e definido</p><p>de forma mais participativa, com</p><p>autocontrole.</p><p>IMPORTÂNCIA DADA À</p><p>ATIVIDADE</p><p>REDUZIDA</p><p>Controle informal, dotado de</p><p>simplicidade.</p><p>ELEVADA</p><p>Controle mais formal, mais sofisticado</p><p>e complexo, além de mais abrangente</p><p>em termos</p><p>de amplitude.</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008).</p><p>122 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>4 Ferramentas de controle de desempenho</p><p>organizacional</p><p>Ferramentas de controle são as que o administrador irá utilizar para</p><p>medir desempenho e, posteriormente, tomar decisões com base nos</p><p>resultados encontrados.</p><p>Há diversas ferramentas à disposição da gestão; neste capítulo, ire-</p><p>mos nos concentrar em três das mais conhecidas e importantes, seja</p><p>por sua abrangência, alcançando a qualquer tipo de organização, seja</p><p>por sua aplicabilidade e eficiência em termos de resultados. São elas:</p><p>balanced scorecard, benchmarking e auditorias/certificações.</p><p>4.1 Balanced scorecard</p><p>O balanced scorecard (BSC) é uma ferramenta criada em 1992</p><p>por dois pesquisadores norte-americanos, Robert S. Kaplan e David P.</p><p>Norton, que buscaram trazer alternativas para a então dominante apli-</p><p>cação de indicadores de performance que focavam exclusivamente na</p><p>parte financeira das organizações (KAPLAN; NORTON, 1992).</p><p>Os dois autores pensaram em uma ferramenta que pudesse balance-</p><p>ar essa perspectiva exclusivamente financeira com outros indicadores</p><p>que trouxessem às organizações um controle mais eficiente de como</p><p>estavam seus processos. Criaram, então, essa ferramenta, cujo nome</p><p>pode ser traduzido como “indicadores balanceados de desempenho”,</p><p>em uma tradução livre, e que indica de forma bem apurada a proposta</p><p>de Kaplan e Norton. Os indicadores de Kaplan e Norton vão abranger</p><p>quatro dimensões, também chamadas de perspectivas (MAXIMIANO,</p><p>2015; VAN ASSEN; VAN DEN BERG; PIETERSMA, 2010): além da finan-</p><p>ceira, a de clientes, a de processos internos do negócio e a de aprendiza-</p><p>do e crescimento. Cada qual terá uma pergunta-chave a ser respondida,</p><p>bem como objetivos, medidas, alvos e iniciativas a serem tomadas, e</p><p>123O processo de controle organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>todas as dimensões são estruturadas com base na visão e na estratégia</p><p>da organização, conforme é sintetizado na figura a seguir:</p><p>Figura 1 – As quatro dimensões ou perspectivas do balanced scorecard</p><p>Visão e</p><p>estratégia da</p><p>organização</p><p>Para sermos bem-sucedidos</p><p>financeiramente, como</p><p>devemos ser vistos por</p><p>nossos acionistas?</p><p>Dimensão financeira</p><p>Para alcançar nossa visão, como</p><p>sustentaremos nossa habilidade</p><p>de mudar e progredir?</p><p>Dimensão aprendizado</p><p>e crescimento</p><p>Para satisfazer os</p><p>acionistas e os</p><p>clientes, em que</p><p>processos de</p><p>negócios devemos</p><p>nos superar?</p><p>Dimensão processos</p><p>internos do negócio</p><p>Para sermos bem-</p><p>-sucedidos financeira-</p><p>mente, como</p><p>devemos ser vistos</p><p>por nossos clientes?</p><p>Dimensão clientes</p><p>Fonte: adaptado de Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010, p. 183) e Maximiano (2015).</p><p>A pergunta-chave de cada dimensão ou perspectiva permite com-</p><p>preender o papel dessas dimensões na organização. Kaplan e Norton</p><p>(1992) recomendam que a organização estipule, para cada dimensão,</p><p>indicadores que sejam relevantes para a compreensão de como a orga-</p><p>nização está se desempenhando, sempre com o foco na visão – aonde</p><p>ela quer chegar – e na estratégia – que caminho está seguindo para</p><p>chegar aonde quer.</p><p>Para a dimensão financeira, os autores do BSC destacam a impor-</p><p>tância de se ter indicadores que tragam informações não somente</p><p>de como está a organização e como ela está sobrevivendo, mas tam-</p><p>bém tenham perspectivas de medir sucesso, prosperidade – aqui, se</p><p>124 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.encontram medidas clássicas como as de retorno sobre o investimento</p><p>(ROI), medidas de rentabilidade e liquidez.</p><p>Na dimensão clientes, Kaplan e Norton (1992) recomendam criar</p><p>indicadores que demonstrem se a organização está criando novos pro-</p><p>dutos ou serviços, indicadores que apontem qualidade do fornecedor</p><p>e satisfação dos clientes; na dimensão de processos internos, pode-se</p><p>criar indicadores que demonstram a capacidade tecnológica da organi-</p><p>zação, qual a qualidade de seus produtos ou serviços e qual o índice de</p><p>criação de produtos ou serviços; na dimensão de aprendizado e cresci-</p><p>mento, a organização pode criar indicadores que permitam identificar</p><p>se ela está sendo líder em tecnologia e se seus processos produtivos</p><p>demonstram evolução e aprendizado; para tanto, pode criar indicadores</p><p>que identifiquem: satisfação dos funcionários, como estão os índices de</p><p>rotatividade e como está o clima organizacional (SOBRAL; PECI, 2008);</p><p>enfim, para cada dimensão, a organização deve estabelecer poucos in-</p><p>dicadores, mas que sejam importantes, para medir e aplicar, se neces-</p><p>sário, ações corretivas e caminhar de forma harmoniosa e coesa para o</p><p>alcance de suas metas estratégicas.</p><p>Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010) alertam que não é sim-</p><p>ples estruturar um conjunto de indicadores de desempenho que seja</p><p>equilibrado e que também possam ser divididos em indicadores de</p><p>apoio, como estudado sobre a importância de transformar as metas de</p><p>um planejamento estratégico em metas táticas e operacionais. Caso</p><p>isso não ocorra, as metas ficarão genéricas e trarão indicadores que</p><p>não conseguirão medir e controlar o que a organização realmente quer</p><p>alcançar. O principal benefício de um BSC é ser um aglutinador de ini-</p><p>ciativas realizadas por seções e departamentos em prol do alcance da</p><p>visão organizacional e de suas metas estratégicas. O BSC é, portanto,</p><p>uma poderosa ferramenta de alinhamento das ações.</p><p>Kaplan e Norton (1992) inovaram não somente ao criarem uma fer-</p><p>ramenta mais abrangente e que se tornasse um poderoso auxiliar para</p><p>125O processo de controle organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>que a organização melhorasse seus processos e, dessa forma, pudesse</p><p>alcançar um melhor desempenho. Quando introduzem seu artigo clás-</p><p>sico no qual apresentam o BSC, os autores sublinham que os gestores</p><p>têm consciência de que quando se mede apenas uma dimensão, por</p><p>mais importante e reconhecida que seja, como a financeira, pode existir</p><p>o risco de se enganar e projetar falsas impressões de que a empresa</p><p>está indo bem, quando não está. Em ambientes competitivos, como os</p><p>atuais, que exigem inovação, melhoria contínua, é necessário ampliar</p><p>a medição e o controle do desempenho organizacional. Afinal, como</p><p>afirmam Kaplan e Norton (1992), medimos aquilo que obtemos. Se não</p><p>estruturarmos indicadores de desempenho de determinada dimensão</p><p>organizacional, pouco ou nada saberemos dela e, por consequência,</p><p>pouco ou nada poderemos tomar de decisão que seja mais assertiva,</p><p>visto não termos dados de desempenho.</p><p>Destacando Kaplan e Norton, os autores Kallás e Coutinho (2005,</p><p>p.  150) observam a importância de compreender o uso do balanced</p><p>scorecard como ferramenta para a estratégia empresarial. A fim de que</p><p>as organizações realmente possam fazer uma aplicação mais eficien-</p><p>te do BSC, elas devem realizar dois circuitos de gestão:</p><p>um voltado ao</p><p>aprendizado e outro voltado ao monitoramento e controle das ações.</p><p>Este último permitirá que a empresa realize ações corretivas para al-</p><p>cançar as metas desejadas sem perder suas “premissas estratégicas”.</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>Para se aprofundar na aplicação do BSC, você pode consultar o livro</p><p>Gestão da estratégia: experiências e lições das empresas brasileiras, or-</p><p>ganizado por David Kallás e André Ribeiro Coutinho, publicado em 2005</p><p>pela editora Elsevier. Nele, você encontrará diversos casos de organiza-</p><p>ções que usaram o BSC como ferramenta estratégica.</p><p></p><p>126 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>4.2 Benchmarking</p><p>A palavra benchmarking é aplicada para designar o processo em que a</p><p>organização estuda seus concorrentes, objetivando identificar o que eles</p><p>fazem de melhor, com melhor desempenho, e procura aprimorar seus</p><p>processos conforme observou as ações de sucesso da concorrência. A</p><p>tradução do inglês para o português traz a expressão “avaliação compa-</p><p>rativa”, e é exatamente essa a proposta que a ferramenta traz. Ferreira,</p><p>Reis e Pereira (2016) ilustram a essência do benchmarking ao indicarem</p><p>a origem da palavra, comentando que ela deriva de um princípio japonês</p><p>conhecido como dantotsu, que visa superar os pontos fortes da concor-</p><p>rência, de modo que, para tanto, é preciso que seja feita uma análise es-</p><p>tratégica deles.</p><p>Maximiano (2015) a traduz como ponto de referência ou padrão</p><p>que deve ser copiado quando a organização for realizar o redesenho</p><p>de seus processos. Contudo, é preciso cuidado na compreensão dessa</p><p>definição da ferramenta, para não reduzir a sua importância ou abran-</p><p>gência. Benchmarking é muito mais do que uma cópia: trata-se de uma</p><p>ferramenta que a organização deve usar para fazer melhor; aliás, a ideia</p><p>do benchmarking é a de que sempre há o que aprender, pois nenhuma</p><p>organização é superior às outras em tudo o que faz (FERREIRA; REIS;</p><p>PEREIRA, 2016); a compreensão e a adoção de técnicas de administra-</p><p>ção que são copiadas ou incrementadas de outras organizações, vale</p><p>recordar, é algo histórico. Lembre-se de que Ford criou sua linha de pro-</p><p>dução ao observar e copiar, com adaptações, uma linha de produção de</p><p>um abatedouro de animais.</p><p>Benchmarking, além de não ser uma simples cópia, é uma ferramen-</p><p>ta que auxilia a organização a ampliar a análise Swot. Recorde-se de</p><p>que, ao fazer a análise Swot levantando seus pontos fortes e pontos fra-</p><p>cos, bem como as ameaças e as oportunidades, a organização conse-</p><p>gue mapear seu interior e o ambiente externo, mas, ao realizar uma aná-</p><p>lise dos pontos fortes e processos das concorrentes, realizando uma</p><p>127O processo de controle organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>comparação entre as melhores práticas encontradas no setor e como</p><p>a própria organização atua (VAN ASSEN; VAN DEN BERG; PIETERSMA,</p><p>2010), ela amplia suas chances de incorporar processos que já são</p><p>eficientes no setor em que atua e, dessa forma, pode tornar ainda</p><p>mais eficiente seu próprio planejamento estratégico e suas operações</p><p>(FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2016).</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Aplicar o benchmarking nas organizações, sejam elas com ou sem fins</p><p>lucrativos, é uma prática aceita e estimulada na administração. Há, in-</p><p>clusive, organizações que surgem para mapear as melhores práticas</p><p>organizacionais em setores. Um exemplo é o Programa Benchmarking,</p><p>que pesquisa e publica as consideradas melhores práticas na área de</p><p>sustentabilidade no Brasil, concedendo às organizações, ainda, um selo</p><p>de sustentabilidade.</p><p></p><p>A organização, ao se decidir pela utilização da ferramenta de ben-</p><p>chmarking, deve pesquisar publicações especializadas ou especialistas</p><p>no ramo em que atua para identificar quais são as práticas conside-</p><p>radas melhores para o seu setor. Por meio de indicadores que forem</p><p>definidos previamente, a organização poderá analisar seu desempenho</p><p>e reestruturar seus processos e até sua estrutura organizacional para</p><p>aprimorar suas atividades. Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010,</p><p>p. 93) resumem as perguntas-chave que as organizações devem se fa-</p><p>zer ao pensar na aplicação da ferramenta: “Até que ponto somos bons</p><p>no que fazemos? Somos tão bons quanto os outros no que fazemos?</p><p>Como podemos fazer melhor o que fazemos?”. Note que essas três per-</p><p>guntas trazem uma proposição desafiadora para a organização, pois</p><p>esta deve se voltar para uma análise minuciosa de suas características</p><p>(tamanho, complexidade da estrutura e do que oferece) e de sua es-</p><p>trutura organizacional e seus processos e compará-los aos indicadores</p><p>128 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.das concorrentes, levando em consideração as semelhanças e diferen-</p><p>ças estruturais.</p><p>A figura 2 a seguir resume as etapas que devem ser seguidas para a</p><p>aplicação da ferramenta, lembrando que essas etapas podem ter uma</p><p>sobreposição e que devem ser realizadas com uma postura crítica e</p><p>aberta, para que, de fato, sirva para melhoria. Van Assen, Van den Berg e</p><p>Pietersma (2010) ressaltam que, muitas vezes, as organizações não se</p><p>organizam para a realização do benchmarking e tampouco estão aber-</p><p>tas a realizar a comparação sem ‘pré-conceitos’ ou sem resistências</p><p>prévias. Recorde-se do estudo sobre cultura organizacional. Se a cultura</p><p>é reativa ou muito resistente a mudanças, dificilmente o benchmarking</p><p>poderá ter sucesso. Um dos principais pré-conceitos que impedem o</p><p>uso da ferramenta como forma de melhoria está na reação reativa e</p><p>pré-concebida de que o grupo gestor tem de pensar que se trata de em-</p><p>presas diferentes e, portanto, não vai servir para nada comparar.</p><p>Figura 2 – Etapas do benchmarking</p><p>Discutir</p><p>implicações,</p><p>gerar planos</p><p>de ação</p><p>Indicadores e</p><p>método de coleta</p><p>de dados</p><p>Coletar</p><p>os dados</p><p>Analisar as</p><p>discrepâncias</p><p>Escopo</p><p>Parceiros</p><p>Determinações</p><p>prévias</p><p>Ações de</p><p>coleta e análise</p><p>Ações de</p><p>aprimoramento</p><p>Monitoramento e retroalimentação do processo</p><p>Fonte: adaptado de Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010).</p><p>129O processo de controle organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Pela figura, observe que há três ações que são denominadas de ‘de-</p><p>terminações prévias’, nas quais a organização vai definir qual o escopo</p><p>de seu projeto de benchmarking, quais serão os parceiros (empresas</p><p>estudadas), quais serão os indicadores que adotará e qual será o méto-</p><p>do que usará para coletar dados. Depois, passa-se às ações de coleta</p><p>e análise de discrepâncias, que, como os nomes já indicam, consistem</p><p>de fases em que, após se coletarem os dados, transformam-se esses</p><p>dados em informações e se busca identificar o que está por trás dessas</p><p>informações, de números, de dados, enfim, o que a organização pode</p><p>concluir acerca do que obteve do ambiente externo – é a transformação</p><p>das informações em conhecimento organizacional. A última etapa é a</p><p>de discussão das implicações</p><p>do que se descobriu, se a empresa irá</p><p>desenvolver mais objetivos, o que fará com o que levantou e analisou e,</p><p>em seguida, geram-se os planos de ação para a melhoria dos proces-</p><p>sos. Cabe lembrar que o processo será monitorado (controlado) cons-</p><p>tantemente, visando à avaliação do que está sendo feito e ao alcance</p><p>das metas previstas e da avaliação.</p><p>Maximiano (2015), por sua vez, divide as etapas que compõem o</p><p>uso do benchmarking em cinco, sendo: (1) planejamento (etapa em que</p><p>a organização seleciona o processo ou o produto que será objeto de</p><p>comparação, identifica qual o marco de referência e define qual a meto-</p><p>dologia para obter os dados); (2) análise (etapa em que a organização</p><p>irá coletar, estudar e interpretar os dados); (3) integração (etapa em que</p><p>se validam as informações obtidas e se comunicam os resultados e re-</p><p>comendações à empresa; (4) ação (etapa em que se coloca em prática</p><p>os resultados obtidos e se avalia a implementação, de forma contínua);</p><p>(5) maturidade (etapa na qual a organização alcança um patamar de</p><p>incorporação das melhores práticas e de aprimoramento contínuo, com</p><p>base nas melhores práticas).</p><p>Ressalte-se que Ferreira, Reis e Pereira (2016) argumentam que o</p><p>benchmarking é diferente do planejamento estratégico por permitir à or-</p><p>ganização encontrar fatores-chave, os quais impactam no desempenho,</p><p>130 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.isto é, nos resultados – logo, se houver uma resistência interna a esse</p><p>aproveitamento, o esforço da organização poderá ser em vão. Por ou-</p><p>tro lado, se houver a compreensão de que o benchmarking pode pro-</p><p>piciar o aprimoramento contínuo da organização, ele poderá ser uma</p><p>ferramenta útil e que ‘acorde’ as organizações que pensam estar mui-</p><p>to tranquilas, acomodando-se a considerar a concorrência como algo</p><p>muito longe de alcançá-las. Theodore Levitt, em 1960, publicou um arti-</p><p>go denominado “Miopia em marketing”, no qual demonstrava como as</p><p>organizações poderiam se tornar soberbas e não perceberem o que es-</p><p>tava acontecendo à sua volta. A resistência ao benchmarking pode ser</p><p>utilizada como um exemplo de miopia – em marketing e em estratégia.</p><p>É oportuno lembrar que o benchmarking feito comparando as fun-</p><p>ções de uma dada organização com as realizadas por suas concorren-</p><p>tes é chamado de benchmarking competitivo; há, ainda, o benchmarking</p><p>funcional, que analisa de que modo ocorre o desempenho de atividades</p><p>semelhantes em diferentes mercados – logo, não analisa apenas a con-</p><p>corrência; analisa certas funções, quaisquer que sejam os mercados;</p><p>por exemplo, como atuam os compradores em empresas de médio por-</p><p>te); e há o benchmarking interno, que é feito mediante a comparação</p><p>das funções semelhantes que são exercidas dentro da própria organiza-</p><p>ção, permitindo encontrar quais seções ou departamentos estão tendo</p><p>um desempenho superior e podendo, com esse achado, realizar melho-</p><p>rias internas (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2016).</p><p>4.3 Auditoria/certificações</p><p>Auditorias e certificações são ferramentas que cumprem um impor-</p><p>tante papel de auxiliar o gestor na tomada de decisão, trazendo a ele</p><p>um embasamento com fatos e dados que demonstrem como estão</p><p>os processos organizacionais (SOBRAL; PECI, 2008). A auditoria cor-</p><p>responde a um processo de verificação das atividades realizadas pela</p><p>organização que pode ser muito rico em termos de auxílio à melhoria.</p><p>131O processo de controle organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>As certificações são externas e servem como um selo de qualidade, que</p><p>atestam para o público externo da organização a existência de alguns</p><p>atributos que são valorizados pela comunidade de entorno, ou pelos</p><p>clientes, futuros clientes, governos, fornecedores etc. Um exemplo de</p><p>certificação é a ISO 9001, na área da qualidade, ou ainda a ISO 16000,</p><p>na área da sustentabilidade.</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>A ISO 9001 deriva de uma série chamada ISO 9000, que foi criada pela</p><p>International Organization for Standardization (ISO), organização fun-</p><p>dada em 1947 para controlar a aplicação de suas normas ou padrões.</p><p>Mesmo sendo voluntária, a adesão das empresas às normas e regras</p><p>da organização representa um compromisso com o respeito àquelas</p><p>normas, o que reforça o valor de uma certificação (MAXIMIANO, 2015).</p><p>Há certificações de diversa natureza; pode-se citar, ainda, alguns exem-</p><p>plos no campo educacional universitário – nele, se destacam as certi-</p><p>ficações internacionais que visam atestar a qualidade e a excelência</p><p>do que as organizações de ensino realizam, bem como levá-las a um</p><p>compromisso contínuo com a qualidade e com o aprimoramento de</p><p>suas atividades. Na área de negócios, as certificações internacionais</p><p>mais conhecidas são: a norte americana AACSB e a europeia EQUIS, da</p><p>EFMD, que está associada a um sistema europeu de melhoria da quali-</p><p>dade nas organizações (EFMD GLOBAL, [2020]).</p><p></p><p>Quanto à auditoria, esta se classifica em interna (feita pela própria</p><p>organização) e externa (feita por terceiros). Ambas têm o propósito de</p><p>analisar os processos organizacionais. Em especial, a auditoria interna</p><p>permite que a empresa se torne mais eficiente; enquanto a auditoria</p><p>externa traz mais confiabilidade ao que a empresa diz que realiza, per-</p><p>mitindo aos stakeholders desenvolverem mais confiança nos proces-</p><p>sos. Sobral e Peci (2008) sublinham que a auditoria externa, feita com</p><p>profissionais que não são funcionários da organização, embora tenha,</p><p>em geral, um caráter mais de verificação do que já foi realizado em</p><p>132 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.comparação com questões de legalidade, tem a vantagem de ser mais</p><p>isenta, neutra e independente em termos de ação e registro do que foi</p><p>identificado.</p><p>A auditoria interna está relacionada à eficiência porque ajuda a oti-</p><p>mizar os recursos. Vamos a alguns exemplos: a auditoria interna permi-</p><p>te identificar processos duplicados e, com base nessa identificação, a</p><p>empresa pode reorganizar seus processos, tornando-os mais enxutos e</p><p>eficientes. A auditoria interna também pode auxiliar a empresa a detec-</p><p>tar riscos de compliance (cumprimento de normas) em processos in-</p><p>ternos, e evitá-los; pode identificar oportunidades de realizar ajustes em</p><p>processos e encontrar brechas para recolhimento de tributos fiscais de</p><p>forma lícita, por meio da elisão fiscal; enfim, a auditoria pode ser um po-</p><p>deroso aliado da gestão em termos da busca eficiente dos processos.</p><p>Pode-se inferir que a auditoria interna apresenta objetivos que focam</p><p>diretamente na melhoria de processos internos: ela busca avaliar como</p><p>estão os sistemas de controle da organização, se são eficazes e como</p><p>podem ser aprimorados; também busca identificar o grau de aderência</p><p>às normas e se estas precisam de algum tipo de aprimoramento ou</p><p>correção de rumo; visa, ainda, garantir a utilização correta dos ativos</p><p>da organização, bem como a segurança dos registros financeiros da</p><p>organização (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>NA PRÁTICA</p><p>O pesquisador José Miguel Soares (2014) realizou um estudo com 112</p><p>hotéis portugueses para identificar</p><p>o impacto da ISO 9001 no setor.</p><p>Confira os resultados dessa pesquisa e aprofunde seu conhecimento</p><p>sobre as certificações, bem como acerca do modo com que as orga-</p><p>nizações se apropriam de auditorias e certificações para aprimorarem</p><p>suas ações.</p><p></p><p>133O processo de controle organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Observe que as organizações estão buscando controlar seus pro-</p><p>cessos de modo a aprimorá-los, mas os controles que são apenas téc-</p><p>nicos não geram comprometimento. Em certificações, por exemplo,</p><p>pode haver uma profusão de normas a serem seguidas, processos a</p><p>serem estruturados e padrões que devem ser alcançados. Sem o com-</p><p>prometimento das pessoas, sem a sua compreensão de por qual mo-</p><p>tivo existem controles e por que esses controles são importantes para</p><p>a organização, dificilmente os processos alcançarão uma excelência</p><p>por si só.</p><p>Criar comprometimento é um desafio para as organizações e o</p><p>controle, nesse contexto, tem de ser um instrumento estratégico para</p><p>o envolvimento das pessoas com suas tarefas e para a compreensão</p><p>da existência do controle como um poderoso aliado para os ajustes ne-</p><p>cessários e o aprimoramento das ações visando ao alcance das metas</p><p>organizacionais.</p><p>Considerações finais</p><p>Neste capítulo você aprendeu que o controle é essencial para que a</p><p>gestão possa identificar se a organização está caminhando conforme</p><p>o proposto nos objetivos e nas metas organizacionais e para que possa</p><p>tomar ações corretivas, se necessárias, para a realização de seus obje-</p><p>tivos (ou seja, ser eficaz) de forma eficiente (otimizando os recursos).</p><p>Ao compreender as principais etapas do processo de controle, iden-</p><p>tificou que a organização precisa do controle para compor as funções</p><p>clássicas de administração e que o controle é o fechamento do ciclo</p><p>iniciado com o planejamento, mas não o encerra, apenas o completa</p><p>e permite, com os dados e informações obtidas, que o sistema se re-</p><p>troalimente e possa continuar em um ciclo contínuo de aprimoramento.</p><p>Em seguida, estudou os indicadores de desempenho e constatou que</p><p>eles são pontos-chave para que a organização possa mensurar como</p><p>134 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.está se desenvolvendo com base em indicadores que tragam padrão</p><p>de comparação. Esses indicadores estarão distribuídos em um sistema</p><p>de controle que, como tal, deve atender a quesitos como ser preciso,</p><p>rápido, economicamente viável, flexível, inteligível, aceito por quem irá</p><p>usá-lo e trazer critérios múltiplos e que sejam razoáveis/factíveis, além</p><p>de ter foco estratégico, dar ênfase ao que é exceção e importante e</p><p>adotar medidas corretivas.</p><p>Com o estudo do conceito e da composição do balanced scorecard,</p><p>você identificou os elementos que tornam essa ferramenta tão estraté-</p><p>gica para a organização e pôde compreender como a combinação de</p><p>indicadores de desempenho nas dimensões financeira, clientes, proces-</p><p>sos internos do negócio e aprendizado e crescimento, quando apresen-</p><p>tando indicadores relevantes, contribuem para a organização alcançar</p><p>sua visão e aplicar sua estratégia com sucesso.</p><p>Observou ainda que as ações de benchmarking contribuem para o</p><p>aprimoramento de processos organizacionais e, consequentemente,</p><p>para a melhoria do desempenho nas atividades cotidianas; e, ainda,</p><p>identificou o quão importante podem se tornar os processos de audi-</p><p>torias e certificações para o aprimoramento dos processos internos e o</p><p>alcance da eficiência nas operações.</p><p>Por fim, você percebeu que o controle externo vem sendo substituído</p><p>por ações que trazem a ideia de conceitos que impulsionam e envol-</p><p>vem as pessoas, como a visão e os valores organizacionais. Logo, é</p><p>oportuno compreender que o controle não é algo criado para cercear</p><p>as pessoas, e as organizações estão buscando formas alternativas de</p><p>acompanhar o desenrolar das atividades. Iremos nos aprofundar neste</p><p>assunto no capítulo seguinte, que trata da gestão de pessoas.</p><p>135O processo de controle organizacional</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Referências</p><p>AACSB. Accreditation. 2019. Disponível em: https://www.aacsb.edu/accredita-</p><p>tion. Acesso em: 8 dez. 2020.</p><p>BENCHMARKING BRASIL. Empresas e Instituições Benchmarking. Empresas</p><p>com Cases Benchmarking – 2003 a 2019. 205 Instituições Detentoras das</p><p>Melhores Práticas de Sustentabilidade do Brasil. 2019. Disponível em: https://</p><p>benchmarkingbrasil.com.br/empresas-e-instituicoes-benchmarking/ Acesso</p><p>em: 7 dez.2020.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à teoria das organizações. Barueri: Manole,</p><p>2010.</p><p>EFMD GLOBAL. EQUIS – EFMD Quality Improvement System. [2020].</p><p>Disponível em: https://www.efmdglobal.org/accreditations/business-schools/</p><p>equis/. Acesso em: 8 dez. 2020.</p><p>FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel.</p><p>Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias – evolução e tendências da mo-</p><p>derna administração de empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2016.</p><p>KALLÁS, David; COUTINHO, André Ribeiro. Gestão da estratégia: experiências e</p><p>lições de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.</p><p>KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard—Measures</p><p>that Drive Performance. Harvard Business Review, p. 71-79, Jan.-Feb.</p><p>1992. Disponível em: http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/</p><p>uploads/2010/03/harvard-business-review-kaplan-norton-the-balanced-</p><p>scorecard-measures-that-drive-performance.pdf. Acesso em: 7 dez. 2020.</p><p>LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José.</p><p>Administração: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.</p><p>LEVITT, Theodore. Miopia em marketing. Harvard Business Review, p. 1-12, jul./</p><p>ago. 1960. Disponível em: https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/5048777/</p><p>mod_resource/content/1/levit_1960_miopia-em-marketing.pdf. Acesso em: 7</p><p>dez.2020.</p><p>136 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à teoria geral da administra-</p><p>ção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>RODRIGUES, Claudio Vilela; TOLEDO, José Carlos de. Um método para medi-</p><p>ção de desempenho do serviço público de Perícia Criminal com base no valor.</p><p>Gest. Prod., São Carlos, v. 24, n.3, p. 538-556, set. 2017. Disponível em: https://</p><p>www.scielo.br/pdf/gp/v24n3/0104-530X-gp-0104-530X2137-16.pdf. Acesso em:</p><p>8 dez.2020.</p><p>SOARES, José Miguel. Estudo da relevância da norma ISO 9001 no desempe-</p><p>nho das empresas portuguesas do sector da hotelaria. TMStudies, Faro, v.10, n.</p><p>2, p. 57-66, jul.2014. Disponível em: http://www.scielo.mec.pt/pdf/tms/v10n2/</p><p>v10n2a08.pdf. Acesso em: 8 dez.2020.</p><p>SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasi-</p><p>leiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.</p><p>VAN ASSEN, Marcel; VAN DEN BERG, Gerben; PIETERSMA, Paul. Modelos de</p><p>gestão: os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. Tradução: Milena Steger.</p><p>2. ed. São Paulo: Pearson Prentice</p><p>Hall, 2010.</p><p>137</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Capítulo 6</p><p>A gestão de pessoas</p><p>na organização</p><p>Neste capítulo, o foco está na gestão de pessoas. Gerir pessoas é</p><p>o desafio maior da administração. Tarefa complexa, justamente pela</p><p>diversidade e pelas peculiaridades que envolvem o ser humano no am-</p><p>biente de trabalho. Este ser humano, com suas próprias necessidades,</p><p>motivações e dificuldades, compõe o recurso de maior valor organiza-</p><p>cional. A gestão deve, pois, dar especial atenção a esse elemento essen-</p><p>cial para o sucesso da organização.</p><p>Para entender a importância estratégica da gestão de pessoas no</p><p>contexto atual e os desafios para a liderança contemporânea, este capí-</p><p>tulo traz um apanhado histórico sobre a evolução da gestão de pessoas</p><p>138 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.nas organizações; em seguida, aborda as pessoas como diferencial</p><p>competitivo para as empresas; passa para a visão sistêmica dos pro-</p><p>cessos de gestão de pessoas; e, consequentemente, aborda o planeja-</p><p>mento estratégico de recursos humanos. Na sequência, são abordados</p><p>processos de gestão de pessoas, seleção, recrutamento, treinamento e</p><p>desenvolvimento. Outro importante tópico é a liderança, que não pode</p><p>ser dissociada do estudo sobre gestão de pessoas. Sobre este tópico,</p><p>se abordará o conceito de liderança, os diferentes tipos de liderança</p><p>(autocrática, democrática e liberal) e o novo papel do líder. Concluindo,</p><p>o capítulo trará uma discussão sobre gestão de pessoas e cultura</p><p>organizacional.</p><p>É um conjunto de conteúdos muito rico, que irá acompanhar a to-</p><p>dos em sua jornada no mundo do trabalho. Portanto, aproveite para se</p><p>aprofundar nesses tópicos que farão parte do dia a dia em sua vida</p><p>profissional.</p><p>1 A evolução da gestão de pessoas nas</p><p>organizações</p><p>Na administração, as pessoas passaram a ser reconhecidas como</p><p>elemento preponderante para o sucesso organizacional quando se</p><p>constatou que elas exercem um papel estratégico.</p><p>Cumpre lembrar que as organizações também foram evoluindo e fi-</p><p>cando mais complexas, exigindo funções mais específicas de quem ne-</p><p>las atua. Assim, a administração de pessoas – os recursos humanos –,</p><p>surgiu como área específica no começo do século XX com o objetivo</p><p>peculiar de atuar na mediação e na redução de conflitos que ocorriam</p><p>entre os funcionários e as empresas (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>139A gestão de pessoas na organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>PARA PENSAR</p><p>Você pode se questionar: dado que os recursos humanos exercem um</p><p>importante papel para o sucesso das organizações, quais fatores da</p><p>época levaram a administração de recursos humanos a ter essa carac-</p><p>terística de ser mediadora e redutora de conflitos?</p><p></p><p>Vivia-se, à época, as questões de controle de produção, preponde-</p><p>rando a busca de eficiência. Logo, a concentração da gestão fica em</p><p>aspectos técnicos, com pouca ênfase em outros aspectos na gestão</p><p>de pessoas, os quais foram se mostrando, com o passar dos anos, fa-</p><p>tores importantes, como afiliação, sentimento de pertencimento, rela-</p><p>ções interpessoais, cultura etc. Os conflitos eram comuns e envolviam</p><p>questionamentos sobre produtividade, remuneração, tratamentos não</p><p>respeitosos; e a administração de recursos humanos cumpria a função</p><p>de reduzir os conflitos surgidos entre contratados (os funcionários) e</p><p>contratantes (as organizações). Essa ênfase na mitigação de conflitos</p><p>permaneceu em destaque até os anos 1970 (SOBRAL; PECI, 2008), de-</p><p>pois, a administração dos recursos humanos recebeu um reconheci-</p><p>mento pelo seu papel estratégico – ela é parte integrante, assim como</p><p>outras áreas de produção e finanças, pelo desempenho organizacional</p><p>e, portanto, deve ser valorizada e considerada pelo corpo diretivo e pelos</p><p>pares como área fundamental para a geração de valor.</p><p>O que levou a essa mudança da perspectiva sobre a área de recursos</p><p>humanos, levando a uma abordagem mais humanista e menos tecnicis-</p><p>ta? Temos: 1) o desenvolvimento econômico e tecnológico que se acen-</p><p>tuou no final do século XIX e começo do século XX, exigindo formação</p><p>mais apurada dos trabalhadores e funções mais especializadas, sendo</p><p>o treinamento parte importante do processo – perder um funcionário</p><p>significaria, pois, ineficiência, visto que seria necessário novo período</p><p>de recrutamento, seleção e treinamento; e 2) o surgimento de doutrinas</p><p>humanistas que focavam no trabalho, como o marxismo, a encíclica da</p><p>140 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.igreja católica, a Rerum Novarum, que abordava as condições precárias</p><p>dos trabalhadores, a ampliação do confrontamento entre trabalhadores</p><p>e organizações, com o aumento do poder dos sindicatos, e a busca por</p><p>melhores condições de trabalho; e 3) a evolução das ciências que estu-</p><p>dam o comportamento humano e a sociedade – destacam-se os estu-</p><p>dos da teoria comportamental, que demonstram o quanto as relações</p><p>entre os seres humanos na organização são importantes para o alcan-</p><p>ce de comprometimento e de relações mais harmônicas, e os estudos</p><p>das ciências sociais, os quais enfatizam que as relações sociais são</p><p>importante fator de coesão social (CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002).</p><p>NA PRÁTICA</p><p>As pesquisadoras Beatriz Maria Braga Lacombe e Maria José Tonelli</p><p>(2000) apresentam um estudo com cem empresas situadas na Gran-</p><p>de São Paulo e com 14 especialistas em recursos humanos em que</p><p>comparam a teoria com a prática das organizações e identificam se a</p><p>abordagem se mantém mais tecnicista ou mais estratégica. Conheça</p><p>os resultados consultando na internet: O discurso e a prática: o que nos</p><p>dizem os especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas</p><p>sobre os modelos de gestão de Recursos Humanos.</p><p></p><p>1.1 Pessoas como diferencial competitivo para as</p><p>empresas</p><p>Sobral e Peci (2008) comentam que as pessoas na organização se</p><p>caracterizam por serem uma fonte importante para que ela alcance as</p><p>vantagens competitivas que lhe permitirão buscar a perenidade com</p><p>ações eficientes e eficazes. É interessante observar o uso dessa pa-</p><p>lavra, ‘perenidade’ – a organização que deseja permanecer no merca-</p><p>do, sendo lucrativa e gerando valor, não pode prescindir das pessoas</p><p>(LACOMBE; HEILBORN, 2015).</p><p>141A gestão de pessoas na organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Pode-se afirmar, por conseguinte, que as pessoas são condição es-</p><p>sencial para a permanência das organizações na arena competitiva,</p><p>visto que o maior ativo organizacional, aquele que faz a diferença, é</p><p>esse conjunto de indivíduos que se empenhará para desenvolver suas</p><p>funções de forma efetiva, trabalhando seus talentos, suas capacidades</p><p>e habilidades para que a empresa alcance</p><p>seus melhores resultados.</p><p>Para que os resultados cheguem, contudo, é preciso uma atuação har-</p><p>moniosa, de equipe, e a administração de recursos humanos tem um</p><p>importante papel de atrair, recrutar e contribuir para manter os talentos</p><p>na organização, colaborando para a aplicação e o sucesso da estratégia</p><p>organizacional.</p><p>Note que pessoas competentes, talentosas e comprometidas po-</p><p>dem, com poucos recursos, fazer grandes coisas; de igual modo, pes-</p><p>soas sem comprometimento podem levar uma organização que tenha</p><p>recursos à ruína (ALLEN, 1958 apud LACOMBE; HEILBORN, 2015). Por</p><p>tudo isso, a organização que compreender a importância dos recursos</p><p>humanos deverá atuar de forma integrada para não apenas saber bem</p><p>recrutar, mas também para oferecer incentivos monetários e não mone-</p><p>tários para manter seus recursos humanos como um bem valioso, in-</p><p>vestindo, ainda, para aprimorar seus talentos por meio de investimento</p><p>em treinamento e desenvolvimento.</p><p>Sobral e Peci (2008) recomendam que os indivíduos na organização</p><p>sejam considerados parceiros, visto que sua contribuição é essencial</p><p>para o sucesso organizacional. Note que o termo contribuição tem um</p><p>sentido importante – poder-se-ia argumentar que as pessoas que estão</p><p>na organização têm a obrigação contratual de trabalhar nela; sim, mas</p><p>quando há sentido no que se executa e as pessoas que trabalham na or-</p><p>ganização percebem que são importantes para a consecução da visão,</p><p>o trabalho ganha uma vertente em que se pode ir além da obrigação – a</p><p>colaboração fortalece o sentimento de equipe e traz, para todos, uma</p><p>liga, uma sensação de pertencimento que leva ao comprometimento</p><p>para com a organização. Nisso, todos ganham.</p><p>142 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>2 Visão sistêmica dos processos de gestão de</p><p>pessoas</p><p>Uma organização é um sistema composto de recursos materiais e</p><p>humanos. Sistema, vale lembrar, é caracterizado por um conjunto de</p><p>partes interdependentes e que atuam em função de objetivos comuns</p><p>(TEIXEIRA; SALOMÃO, 2010 apud TEIXEIRA; BASSOTI; SANTOS, 2013).</p><p>A visão sistêmica da organização, como estudamos, é essencial para</p><p>que as organizações possam enfrentar os desafios que assomam ao</p><p>dia a dia. Como recordam Teixeira e Salomão (2013), os problemas da</p><p>administração caracterizados pela complexidade são sistêmicos em</p><p>sua natureza e vão exigir, para sua solução, a interdependência entre as</p><p>áreas e as combinações entre as diversas dimensões da organização</p><p>(estratégica, tática e operacional).</p><p>Ferreira, Reis e Pereira (2016) relembram que deve haver harmonia</p><p>e relação entre os elementos que compõem o sistema organizacional.</p><p>Esses elementos, os autores classificam em: estrutura (responsável</p><p>pela definição dos papéis da organização em relação ao ambiente, dos</p><p>indivíduos que nela atuam e de como devem esses elementos atuar</p><p>entre si); tecnologia (responsável pelos recursos necessários para que</p><p>as atividades possam ocorrer e os papéis possam ser cumpridos); e</p><p>comportamentos (dos indivíduos nas organizações), que devem ser in-</p><p>terligados, justamente no que se denomina visão sistêmica.</p><p>O conceito de visão sistêmica remete à compreensão de que uma or-</p><p>ganização deve ser analisada em cada uma de suas partes para que se</p><p>possa entender o seu todo, de modo que a tomada de decisão ocorra</p><p>com mais eficiência e eficácia. Ao gestor compete realizar essa análise</p><p>de maneira aprofundada, considerando os elementos que compõem a</p><p>organização, e holística, momento em que o gestor recompõe as partes</p><p>da organização, remontando o conjunto organizacional. Como fazer essa</p><p>análise pormenorizada e sua posterior composição? Por meio de uma</p><p>143A gestão de pessoas na organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>ação reflexiva, que deve levar em conta o conhecimento que se tem da</p><p>organização como um todo. O site IBC Coaching destaca que o gestor</p><p>deve buscar combinar seus conhecimentos, seu poder de comunicação</p><p>e negociação para relacionar, da melhor maneira, os elementos que com-</p><p>põem a organização (QUAL A…, 2019). Nessa visão integrada da organi-</p><p>zação, as pessoas têm um papel fundamental para que os outros recur-</p><p>sos sejam utilizados de forma eficiente e a organização possa alcançar</p><p>seus objetivos. Ferreira, Reis e Pereira (2016, p. 237) destacam que em</p><p>um contexto no qual “a única constante” é a “mudança”, o ser humano</p><p>será aquele que irá trabalhar com as variáveis e os recursos que estão à</p><p>disposição para auxiliar a organização a cumprir seus objetivos.</p><p>Muitos são os benefícios da visão sistêmica para as organizações.</p><p>Além de permitir que os integrantes da organização possam conhecer</p><p>sua estrutura de maneira mais profunda, possibilitando que sejam de-</p><p>senvolvidos ou ajustados processos para um melhor desempenho de</p><p>forma global, a visão sistêmica amplia a assertividade na tomada de</p><p>decisões, visto que o melhor conhecimento organizacional permite de-</p><p>cidir com mais precisão e estratégia; também, pelo mesmo motivo, aju-</p><p>da na correção de falhas e no desenvolvimento do raciocínio crítico, re-</p><p>duz a possibilidade de erros ou falhas; ademais, com a visão sistêmica,</p><p>pode-se identificar oportunidades de mercado e agir de forma estratégi-</p><p>ca para conquistar posições importantes no mundo dos negócios e se</p><p>consegue mais pessoas engajadas, comprometidas com a organização</p><p>e motivadas ao compreenderem o impacto de suas ações no todo orga-</p><p>nizacional (QUAL A…, 2019).</p><p>Pensemos, agora, nos processos de gestão de pessoas com essa</p><p>visão sistêmica, integrada, que abarca todas as partes que compõem</p><p>esse sistema. O primeiro passo é partir de uma análise da organização</p><p>e do contexto externo, como aprendido na análise Swot, identificando</p><p>as oportunidades, os desafios e as ameaças, bem como os pontos for-</p><p>tes e fracos da organização no tocante aos recursos humanos. Sobral</p><p>e Peci (2008) lembram que, nos fatores internos, se faz uma análise</p><p>144 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.da estrutura da organização em termos de recursos humanos, identi-</p><p>ficando-se dados demográficos, de formação, de tempo de serviço do</p><p>conjunto de funcionários (o que chamamos de inventário de recursos</p><p>humanos) e avaliando-se também a estrutura de cargos e exigências,</p><p>as formas de promoção e ascensão, para se chegar ao que se precisa</p><p>para o futuro, considerando os fatores internos avaliados e os fatores</p><p>externos, descritos a seguir. Depois, estabelecem-se metas estratégi-</p><p>cas, considerando a estrutura e ajustando-a, se necessário. Em seguida,</p><p>montam-se objetivos e ações para que as metas sejam alcançadas.</p><p>Na análise externa, Sobral e Peci (2008) alertam que a administração</p><p>de recursos humanos deve ser considerada dentro de um todo; logo, o</p><p>contexto importa – é preciso identificar quais forças externas influenciam</p><p>as escolhas das pessoas, como, por exemplo, a globalização e sua con-</p><p>sequente ampliação de mercados e de processos que contemplem a di-</p><p>versidade cultural e o respeito pelas diferentes culturas. Atualmente, há a</p><p>questão da pandemia de Covid-19 e a retração de mercados, a ampliação</p><p>de ações de home office, a ampliação de ações empreendedoras etc.; a</p><p>tecnologia que impacta tanto positiva quanto negativamente a relação</p><p>do ser humano com o trabalho – positivamente, a tecnologia permite a</p><p>existência de distintas formas de trabalho, como o próprio home office,</p><p>traz a redução da carga de trabalho físico e exaustivo do ser humano, que</p><p>é substituído pelas máquinas; pelo lado negativo, pode trazer mais de-</p><p>semprego, principalmente no que se refere a funções mais operacionais,</p><p>bem como também pode exigir uma formação mais especializada, redu-</p><p>zindo as possibilidades de emprego para os que não possuem domínio</p><p>de tecnologias.</p><p>Fatores externos igualmente importantes são os referentes à demo-</p><p>grafia, como a tendência a ter uma pirâmide populacional composta por</p><p>mais pessoas idosas, o que gerará mais investimentos com sistemas</p><p>de saúde e ampliará custos relacionados à aposentadoria, no caso das</p><p>organizações; e a legislação governamental, a qual tem grande impac-</p><p>to nas ações e relações entre funcionários e empregadores. As leis</p><p>145A gestão de pessoas na organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>trabalhistas determinam obrigações para as organizações e para os</p><p>empregados, como qual deve ser a duração da jornada, o que são ho-</p><p>ras extras e como devem ser calculadas, quais as multas por rescisão</p><p>contratual sem justa causa etc. Ainda nesse aspecto legal, é oportuno</p><p>recordar o impacto de reformas substanciais nas leis que regem a rela-</p><p>ção de trabalho, como a reforma trabalhista ocorrida em 2017, pela Lei</p><p>nº 13.467, a qual impactou de forma significativa as relações entre em-</p><p>pregadores e empregados. Ela também foi a primeira grande reforma</p><p>à lei consolidadora das leis trabalhistas, conhecida como CLT, de 1943</p><p>(BRASIL, 2017).</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>Reformas trabalhistas alteram as relações de trabalho, e as empresas</p><p>têm de se preparar para atender às novas exigências legais. Para saber</p><p>mais os detalhes sobre a reforma ocorrida com a Lei nº 13.647, você pode</p><p>consultar o trabalho de Sandro Sacchet de Carvalho (2017), que traz um</p><p>apanhado dos pontos principais que a nova lei trabalhista contempla.</p><p>Consulte na internet: “Uma visão geral sobre a reforma trabalhista”.</p><p></p><p>Na prática, como funciona a visão sistêmica na gestão de pessoas?</p><p>Uma vez feita a análise interna e a externa desses fatores ambientais</p><p>que impactam os recursos humanos, a organização irá desenvolver</p><p>suas políticas para atrair os talentos que deseja e identifica como im-</p><p>portantes para que a organização alcance suas metas; além disso, irá</p><p>atuar para que esses recursos humanos tenham um desenvolvimento</p><p>constante, que possam ser avaliados por seu desempenho e que re-</p><p>cebam a contrapartida esperada, em termos de salários, benefícios e</p><p>promoções, para que se sintam motivados a continuar trabalhando na</p><p>organização (SOBRAL; PECI, 2008). Obviamente, também é necessário</p><p>que se desenvolvam políticas de desligamento, visto ser parte natu-</p><p>ral de um sistema aberto, como é uma organização, que haja saídas.</p><p>Desse modo, a visão sistêmica abrange todas as ações relacionadas às</p><p>146 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.pessoas dentro de um ambiente organizacional, tendo início na análise</p><p>interna e externa, passando pelas práticas de identificação e atração</p><p>de talentos, desenvolvimento, incentivos e chegando ao momento do</p><p>desligamento, completando o círculo de visão sistêmica na gestão de</p><p>pessoas.</p><p>A figura 1 a seguir exemplifica o funcionamento dessa visão sistêmi-</p><p>ca na gestão de pessoas. Note que todas as políticas derivam da visão</p><p>sistêmica e, como lógica, devem trabalhar em harmonia para alcançar o</p><p>que foi planejado após a análise interna e a externa dos fatores ambien-</p><p>tais que afetam a organização.</p><p>Figura 1 – Aplicando a visão sistêmica nos processos de gestão de pessoas</p><p>Visão sistêmica</p><p>análise interna + externa =</p><p>planejamento de políticas de RH</p><p>Políticas de atração de</p><p>talentos (planejamento,</p><p>recrutamento e seleção)</p><p>Políticas de retenção de talentos</p><p>(remuneração, benefícios,</p><p>promoções)</p><p>Políticas de</p><p>desenvolvimento de</p><p>talentos: orientações,</p><p>Treinamento e</p><p>Desenvolvimento</p><p>(T&D), avaliação de</p><p>desempenho</p><p>Políticas de</p><p>finalização do ciclo:</p><p>desligamento</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008).</p><p>3 Planejamento estratégico de recursos humanos</p><p>Você recorda que o planejamento é uma ação organizacional relacio-</p><p>nada à compreensão da situação atual para, após essa etapa, realizar-se</p><p>uma definição de objetivos a serem alcançados para resolver um problema</p><p>147A gestão de pessoas na organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>ou alcançar uma meta. Em seguida, passa-se ao desenvolvimento de um</p><p>plano de ação e controles para verificar se tudo está se desenvolvendo</p><p>conforme o esperado, ajustando o que for necessário para alcançar o ob-</p><p>jetivo previamente traçado. Ackoff (1976), citado por Teixeira e Salomão</p><p>(2013), ressalta que o planejamento tem, em sua essência, as característi-</p><p>cas do que chamamos de foco sistêmico, pois ele deve ser realizado todas</p><p>as vezes que necessitarmos tomar decisões que tenham interdependên-</p><p>cia, o que significa que uma decisão irá afetar outra.</p><p>Também cumpre relembrar que o planejamento permeia toda a or-</p><p>ganização e se desdobra em três níveis: o estratégico, de mais longo</p><p>prazo, feito pela alta administração, que estabelece as metas mais am-</p><p>plas e o direcionamento que todos devem ter para desenvolver suas</p><p>atividades; o tático, de médio prazo, que é feito pelos gerentes e traduz</p><p>essas metas mais amplas em ações que serão realizadas para o alcan-</p><p>ce das metas maiores e mais amplas; até chegar ao planejamento ope-</p><p>racional, de curto prazo, elaborado pelos supervisores de primeira linha,</p><p>e que definem as ações cotidianas, diárias, que devem ser executadas</p><p>para se alcançar as metas mais amplas. Todos os níveis são igualmen-</p><p>te importantes, e a organização somente se beneficiará do planejamen-</p><p>to quando este for uma realidade no dia a dia das diversas áreas que a</p><p>compõem. O planejamento estratégico da gestão de recursos humanos</p><p>segue, pois, a mesma lógica de um planejamento estratégico de outra</p><p>área – ele irá definir metas para contar com os recursos humanos de</p><p>que necessita e que serão identificados mediante uma análise estraté-</p><p>gica dos fatores internos e externos à organização.</p><p>Sobral e Peci (2008) apontam que o planejamento estratégico de re-</p><p>cursos humanos deve refletir a missão organizacional, suas metas mais</p><p>amplas, em um plano estratégico. São objetivos desse planejamento es-</p><p>tratégico de recursos humanos: realizar a identificação das necessidades</p><p>de pessoas que a organização apresenta; diagnosticar o panorama atual</p><p>da empresa, identificando possíveis redundâncias e apresentando pro-</p><p>postas de ajustes; estabelecer quais as demandas de treinamento para</p><p>148 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>francês	que,	 junto	com</p><p>Taylor,	 é	 considerado	 um	 dos	 expoentes	 da	 administração	 enquanto</p><p>ciência.	 Enquanto	 Taylor	 aborda	 preponderantemente	 os	 processos</p><p>produtivos	em	sua	administração	científica,	Fayol	traz	o	foco	na	racio-</p><p>nalização	da	gestão,	isto	é,	ele	se	aprofunda	na	estrutura	da	função	ge-</p><p>rencial, criando o que posteriormente se denominou a escola clássica</p><p>ou teoria clássica de administração (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2016).</p><p>Uma das primeiras contribuições de Fayol está em separar a função</p><p>administrativa da operação; adicionalmente, Fayol inova ao defender</p><p>a preponderância da função administrativa sobre as demais funções</p><p>de	uma	organização.	Ele,	conhecido	como	o	‘pai	da	administração’,	é	o</p><p>criador das cinco funções da administração, ilustradas a seguir, que são</p><p>válidas	para	qualquer	espécie	de	organização	e	geram	14	princípios	da</p><p>administração,	também	adotados	pelas	organizações	de	forma	atem-</p><p>poral	(MOTTA,	1986;	MAXIMIANO,	2006).</p><p>Figura 2 – As cinco funções clássicas da administração segundo Fayol</p><p>Planejamento</p><p>desenvolver um plano de ação,</p><p>com objetivos e forma de atingi-los</p><p>Organização</p><p>montar cada atividade e</p><p>estrutura (pessoas e materiais)</p><p>para a execução dessa atividade</p><p>Coordenação</p><p>reunir as atividades, de forma a</p><p>conseguir a harmonização das</p><p>ações</p><p>Controle</p><p>definir padrões e formas</p><p>de medição do</p><p>desempenho das</p><p>atividades</p><p>Comando</p><p>fazer com que as pessoas</p><p>executem as tarefas a elas</p><p>designadas</p><p>Fonte:	adaptado	de	Chiavenato	(2010),	Ferreira,	Reis	e	Pereira	(2016),	Maximiano	(2006),	Motta	(1986),	Sobral	e	Peci	(2008).</p><p>16 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Os	14	princípios	da	administração	ilustram	como	a	maior	parte	das</p><p>organizações	funciona.	Certamente	você	deve	identificar	diversos	des-</p><p>ses	elementos	nas	organizações	com	as	quais	tem	contato,	seja	traba-</p><p>lhando,	seja	estudando.	Vamos	a	eles:</p><p>Quadro 1 – Os 14 princípios da administração segundo Fayol</p><p>1 Divisão do trabalho</p><p>Divisão de tarefas a serem executadas, visando ao aumento da produtividade</p><p>e, consequentemente, à eficiência das operações.</p><p>2</p><p>Autoridade e</p><p>responsabilidade</p><p>Respectivamente: (i) direito de ordenar e de ser obedecido; (ii)</p><p>estabelecimento de responsabilidades e possibilidade de cobrá-las, com</p><p>recompensa para quem as executa ou sanção para quem não as faz.</p><p>3 Disciplina</p><p>Estabelecimento de normas ou convenções, tanto formais quanto informais,</p><p>que levem à obediência e ao respeito de todos para com todos.</p><p>4</p><p>Unidade de</p><p>comando</p><p>Cada funcionário deve ter apenas um superior – assim, evita-se contraordens</p><p>e retrabalho.</p><p>5 Unidade de direção</p><p>Deve haver um superior e um programa para as ações que objetivam alcançar</p><p>um propósito.</p><p>6</p><p>Subordinação do</p><p>interesse individual</p><p>ao interesse geral</p><p>O interesse geral é preponderante, pois visa ao alcance dos objetivos</p><p>organizacionais.</p><p>7</p><p>Remuneração do</p><p>pessoal</p><p>Deve recompensar o que foi executado, atendendo às premissas de ser</p><p>suficiente, justa, trazendo satisfação e contrapartida pelo esforço realizado</p><p>pelo funcionário.</p><p>8 Centralização</p><p>A autoridade deve estar centralizada, bem como as atividades consideradas</p><p>como essenciais, para que a organização alcance os objetivos.</p><p>9</p><p>Hierarquia (ou</p><p>cadeia escalar,</p><p>linha de comando)</p><p>A hierarquia deve ser incentivada, defendida incondicionalmente. O respeito</p><p>a uma autoridade é condição para a eficácia. Aborda desde o mais alto grau</p><p>hierárquico até as chefias de escalões intermediários.</p><p>10 Ordem</p><p>Um lugar para cada pessoa ou coisa e uma pessoa ou coisa em seu devido</p><p>lugar, em toda a organização.</p><p>(cont.)</p><p>17Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>11 Equidade</p><p>Associada à justiça no tratamento para com as pessoas. Espera-se que haja</p><p>um tratamento justo, benevolente, amável, que reconheça a lealdade dos que</p><p>atuam na organização, bem como sua dedicação ao alcance dos objetivos</p><p>organizacionais.</p><p>12</p><p>Estabilidade do</p><p>pessoal</p><p>Manutenção das pessoas em suas funções, visando ao aprendizado das</p><p>atividades e a geração de bem-estar. Vale lembrar que a alta rotatividade gera</p><p>desconfiança, insegurança e abala o desempenho organizacional.</p><p>13 Iniciativa</p><p>Estímulo à autonomia e à proatividade, o que amplia o zelo dos colaboradores</p><p>para com a organização.</p><p>14 Espírito de equipe</p><p>Incentivo à colaboração e à harmonia entre as pessoas como forma de</p><p>fortalecer as ações em prol da consecução dos objetivos.</p><p>Fonte:	adaptado	de	Chiavenato	(2010);	Ferreira,	Reis	e	Pereira	(2016);	Maximiano	(2006);	Sobral	e	Peci	(2008).</p><p>Em	 síntese,	 nessa	 primeira	 fase	 das	 teorias	 administrativas,	 que</p><p>abrange	a	administração	científica	e	a	teoria	clássica	da	administração,</p><p>seus elaboradores entendem que o ser humano é um ser eminentemen-</p><p>te racional e econômico (homo economicus), e que o importante, na ad-</p><p>ministração,	é	o	planejamento	detalhado	de	cada	ação	a	ser	 tomada,</p><p>bem	como	a	organização	e	a	coordenação	do	que	os	funcionários	exe-</p><p>cutam, cabendo ao administrador o comando e o controle do desempe-</p><p>nho	desses	funcionários	(MOTTA,	1986).</p><p>Especificamente	sobre	Taylor	e	Fayol,	pode-se	afirmar	que	suas	teo-</p><p>rias,	respectivamente	a	administração	científica	e	a	teoria	clássica	da	ad-</p><p>ministração,	se	complementam,	sendo	a	ótica	de	Taylor	partindo	de	uma</p><p>análise do chão de fábrica para os outros escalões da empresa, e a de</p><p>Fayol, sob uma ótica distinta, saindo da alta administração e se espraian-</p><p>do para a empresa como um todo (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2016).</p><p>A	administração	científica	e	a	teoria	clássica	da	administração	em</p><p>muito	contribuíram	para	 fazer	a	administração	se	 tornar	uma	ciência</p><p>e	ser	universalizada;	entretanto,	além	de	limitar	a	compreensão	do	ser</p><p>18 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.humano como um homo economicus, alguém que age de forma previ-</p><p>sível,	podendo,	por	meio	de	uma	estrutura	de	comando,	ser	controlado,</p><p>entendiam	 a	 organização	 como	 um	 sistema	 fechado,	 cuja	 eficiência</p><p>decorreria	da	existência	de	processos	 internos	administrativos	robus-</p><p>tos e com gestão de controle. Esses dois pontos redutores consistem</p><p>nas	principais	críticas	a	essas	teorias	(FERREIRA;	REIS;	PEREIRA,	2016;</p><p>MOTTA,	1986).</p><p>2.3 Escola das relações humanas</p><p>Na	administração	científica,	o	ser	humano	era	considerado	de	uma</p><p>forma limitada, o homo economicus. A escola das relações humanas</p><p>busca romper essa lógica reducionista do ser humano e empreende</p><p>a	análise	do	impacto	das	relações	sociais	entre	pessoas	na	organiza-</p><p>ção. A pioneira nesse estudo foi a pesquisadora norte-americana Mary</p><p>Parker Follet (1868-1933). Sua pesquisa buscava demonstrar a impor-</p><p>tância de a gestão atuar na coordenação das atividades visando ao</p><p>alcance	da	 integração	entre	os	 indivíduos	que	atuam	em	um	mesmo</p><p>espaço	e	se	relacionam	diretamente,	com	frequência,	o	que	caracteri-</p><p>za	a	definição	de	grupos	informais	(MOTTA,	1986),	além	de	defender	a</p><p>proeminência	do	ser	humano	sobre	a	máquina,	diferentemente	do	que</p><p>se	 encontrava	 na	 administração	 científica.	 A	 gestão	 participativa	 e	 a</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.o corpo de funcionários da organização; e avaliar o impacto de fatores</p><p>externos como tecnologias, mudanças demográficas, legislações e for-</p><p>mas organizacionais. Com esses objetivos, os administradores do mais</p><p>alto escalão determinam políticas que propiciem gestão participativa e</p><p>melhores condições de trabalho, bem como a motivação e a liderança,</p><p>gerando melhor desempenho organizacional e empregados com mais</p><p>motivação e comprometimento.</p><p>Vamos então fazer o desdobramento do planejamento estratégico nos</p><p>níveis tático e operacional por meio de uma figura ilustrativa que demonstra</p><p>a interligação entre os três níveis do planejamento, bem como a hierarquia</p><p>de elaboração de metas e ações: parte-se do planejamento estratégico, e</p><p>os objetivos vão se desdobrando em níveis tático e operacional:</p><p>Figura 2 – Planejamento de recursos humanos: do estratégico ao operacional</p><p>Planejamento estratégico</p><p>(alto escalão diretivo):</p><p>políticas de gestão participativa, motivação,</p><p>liderança, melhores condições de trabalho</p><p>Planejamento tático (gerentes):</p><p>políticas de recrutamento e seleção,</p><p>treinamento e desenvolvimento, remuneração</p><p>e benefícios, avaliação de desempenho</p><p>Planejamento operacional (colaboradores):</p><p>atividades do dia a dia organizacional, como:</p><p>gestão de contratos, controle de férias,</p><p>emissão de relatórios aos gestores com</p><p>informações sobre os funcionários da área,</p><p>arquivos de pessoal, emissão de holerites</p><p>Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008).</p><p>149A gestão de pessoas na organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>4 Processos de gestão de pessoas</p><p>O processo de gestão de pessoas deve começar com o planejamen-</p><p>to estratégico aqui apontado para que a organização possa, uma vez</p><p>feito o diagnóstico de como ela está em termos de recursos humanos,</p><p>quais as demandas que o mercado aponta, estabelecer quais são os</p><p>profissionais de que ela precisa para alcançar sua visão e missão e</p><p>para atender às demandas futuras. De posse de seu inventário de recur-</p><p>sos humanos, a organização identificará as lacunas que precisam ser</p><p>preenchidas e irá a campo para atrair os profissionais que preenchem</p><p>os requisitos estabelecidos.</p><p>Tão logo sejam recrutados e selecionados, eles devem passar por</p><p>um período de adaptação e conhecimento das normas e formas de agir</p><p>da organização, ou seja, devem se ambientar à cultura organizacional;</p><p>mediante processos de treinamento e desenvolvimento, irão sendo ca-</p><p>pacitados mais e mais, e seus progressos devem ser registrados para</p><p>avaliação de desempenho. Em havendo necessidades de aprimora-</p><p>mento, os funcionários deverão ser redirecionados a algum treinamen-</p><p>to específico, reforço ou adequação de funções, e o sistema deve con-</p><p>tar com subsistemas de retroalimentação para que os departamentos</p><p>ou as áreas envolvidas possam agir de forma harmônica e interligada.</p><p>Como apontam Sobral e Peci (2008), o sistema deve permitir que, com</p><p>as informações obtidas no acompanhamento da evolução profissional</p><p>de cada indivíduo, a organização aja em termos de trabalhar com ações</p><p>de promoção ou transferências entre áreas, ou ainda rebaixamentos</p><p>(algo menos comum) e desligamentos.</p><p>4.1 Seleção e recrutamento</p><p>A seleção ou recrutamento é a atividade de gestão de recursos huma-</p><p>nos que busca trazer ou realocar pessoas que são estratégicas para as</p><p>organizações. Lacombe e Heilborn (2015) reforçam que trazer a pessoa</p><p>150 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.certa em um processo de seleção e admissão é essencial para que os</p><p>resultados organizacionais sejam os esperados. Logo, as organizações</p><p>devem dar atenção a esse processo de recrutamento e realizá-lo de</p><p>forma contínua, não somente quando surgirem postos vagos; ao ter um</p><p>banco de talentos organizado, no qual as características dos candidatos</p><p>estejam registradas e haja um sistema de acesso ou informatizado ou</p><p>coerente. Os autores também recomendam que o recrutamento e a sele-</p><p>ção devem ser feitos em uma unidade central, porque esta pode ser mais</p><p>assertiva em temos de realizar as atividades considerando o todo organi-</p><p>zacional. Lembra-se dos benefícios da centralização? Pois bem, um deles</p><p>está nesta possibilidade de ter a visão integrada do todo, bem como de</p><p>evitar retrabalho ou atividades duplicadas, que afetam a eficiência.</p><p>IMPORTANTE</p><p>Todo recrutamento traz margens de incerteza; o que se busca, com uma</p><p>gestão eficiente e eficaz de recursos humanos, é reduzir essa incerteza</p><p>mediante um planejamento estratégico de como recrutar, quais proces-</p><p>sos seletivos e testes utilizar, visando identificar aspectos que levem a</p><p>organização a optar pelo candidato que apresenta, probabilisticamente,</p><p>mais chances de ter o potencial e as características esperadas para de-</p><p>sempenhar com eficiência e eficácia o cargo.</p><p></p><p>Sobral e Peci (2008), por sua vez, se debruçam sobre os aspectos</p><p>relacionados à forma de recrutar, dando ênfase à tomada de decisão</p><p>sobre realizar recrutamentos internos ou externos. O recrutamento in-</p><p>terno, como o nome já enfatiza, representa a chamada de funcionários</p><p>que já estão atuando na organização para a candidatura a uma vaga</p><p>– trata-se de uma recolocação interna, uma transferência de área ou o</p><p>preenchimento de vaga que pode configurar uma promoção; já o exter-</p><p>no considera a abertura da chamada para a vaga ao mercado externo</p><p>à organização, o que pode ocorrer com anúncios em redes sociais e</p><p>de comunicação em massa, visitas a universidades e escolas técnicas,</p><p>151A gestão de pessoas na organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>agências de empregos e sites especializados, criação de banco de da-</p><p>dos em sites institucionais, auxílio de headhunters (‘caçadores’ de ta-</p><p>lentos, profissionais especializados em buscar, em geral, altos executi-</p><p>vos para ocupação de cargos estratégicos, em processos que também</p><p>apresentam confidencialidade); intercâmbio de informações de cadas-</p><p>tro entre empresas (LACOMBE; HEILBORN, 2015).</p><p>Qual escolher? Recrutamento interno ou externo? Ambos têm pontos</p><p>positivos e negativos. Sobral e Peci (2008) apontam como vantagens</p><p>do recrutamento interno a rapidez e a economia e o aproveitamento</p><p>dos recursos humanos internos, que já foram treinados e são, portanto,</p><p>mais um fator de eficiência; a redução de riscos quanto a como será o</p><p>desempenho do funcionário, bem como de riscos de não haver compa-</p><p>tibilidade entre a cultura da pessoa e a da organização, visto que ele já é</p><p>conhecido internamente, foi avaliado e sabe ‘como as coisas são feitas</p><p>por aqui’, isto é, o modus operandi da organização; destaca-se, ainda, o</p><p>reforço a ser leal à organização, visto ter possibilidades de crescimento</p><p>interno, o que também amplia a motivação e a competição considerada</p><p>salutar, porque leva as pessoas a quererem melhorar seu desempenho</p><p>e concorrer à vaga proposta. As desvantagens, por outro lado, são que</p><p>o fato de sempre recrutar internamente pode reduzir a possibilidade de</p><p>a empresa inovar e mudar, levar à desmotivação de quem não é sele-</p><p>cionado, trazer ineficiência, já que exigirá alguém para preencher a vaga</p><p>do que foi promovido ou transferido, o que pode atrasar o processo, e,</p><p>ainda, pode levar à acomodação e à geração de uma expectativa falsa</p><p>de que</p><p>tempo de serviço é garantia de promoção.</p><p>Já o recrutamento externo traz possibilidades de inovação, de uma</p><p>energia positiva de quem vem de fora, de aproveitamento de conheci-</p><p>mentos que os candidatos selecionados trazem de outras experiências</p><p>que tiveram; ademais, permite que a organização adquira mais conhe-</p><p>cimento sobre o mercado em que atua, a qualificação dos que estão</p><p>fora e as demandas. Como desvantagens, o recrutamento externo é</p><p>custoso e mais demorado, pode não ter eficiência na seleção, visto que</p><p>152 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.o candidato escolhido pode não se adaptar à organização ou não ter o</p><p>desempenho esperado; há, adicionalmente, o risco de criar, nos funcio-</p><p>nários que já atuam na organização, um sentimento de desmotivação</p><p>ou desânimo, por não terem oportunidades de crescimento ou mudan-</p><p>ça (SOBRAL; PECI, 2008), o que pode gerar redução da lealdade para</p><p>com a organização e a fuga de talentos.</p><p>4.2 Treinamento e desenvolvimento</p><p>O que se busca com as ações de treinamento e desenvolvimento</p><p>(T&D) é trabalhar para o aprimoramento das competências das pessoas</p><p>que atuam na organização de maneira a, ao aprimorá-las, conseguir um</p><p>melhor desempenho da própria organização e ampliar a possibilidade</p><p>de alcançar as metas estabelecidas. Há uma diferença conceitual entre</p><p>treinamento e desenvolvimento. O primeiro é um processo que busca,</p><p>no curto prazo, preparar os indivíduos em temos de conhecimentos, ha-</p><p>bilidades ou competências para executarem, de forma imediata e com</p><p>aptidão, alguma atividade que lhes é solicitada; já o desenvolvimento é</p><p>um processo mais amplo e longo: se refere à aprendizagem mais de lon-</p><p>go prazo de conhecimentos, habilidades ou competências que não ne-</p><p>cessariamente estão diretamente relacionadas à função que a pessoa</p><p>exerce. Ambos, quando bem elaborados e executados, irão contribuir</p><p>não somente para o aprimoramento do indivíduo, mas também para</p><p>gerar valor organizacional e trazer, seja no curto, seja no longo prazo,</p><p>um retorno sobre o investimento feito nos recursos humanos (SOBRAL;</p><p>PECI, 2008; LACOMBE; HEILBORN, 2015).</p><p>Tanto em um caso quanto em outro, segue-se um processo que en-</p><p>volve: 1) avaliar as necessidades da organização, considerando seus</p><p>objetivos, os requisitos do cargo e como foi o desempenho da pessoa;</p><p>2) desenhar o programa de treinamento ou desenvolvimento, com objeti-</p><p>vos, o que será ministrado, quem será o público-alvo, quais métodos se-</p><p>rão utilizados, qual o cronograma e qual o orçamento para a execução</p><p>153A gestão de pessoas na organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>do programa; 3) implementar o programa; e 4) avaliar os resultados, em</p><p>termos de satisfação dos participantes, aprendizado e posterior desempe-</p><p>nho pós-treinamento (SOBRAL; PECI, 2008; LACOMBE; HEILBORN, 2015).</p><p>5 O conceito de liderança</p><p>Liderança é uma palavra riquíssima em significado e em importân-</p><p>cia para uma organização. Visto que esta é um sistema que envolve</p><p>pessoas com objetivos comuns, é necessário que haja alguém respon-</p><p>sável pela condução dessas pessoas para que esses objetivos se alcan-</p><p>cem, preferencialmente sem desperdícios de recursos, sem retrabalhos,</p><p>ou, em outras palavras, com eficiência e eficácia. Lacombe e Heilborn</p><p>(2015) lembram que a palavra ‘liderança’ tem o significado de conduzir.</p><p>Sobral e Peci (2008) e Daft (2007) a conceituam como um processo que</p><p>envolve a direção e a influência no comportamento das pessoas que</p><p>são lideradas. Liderança não se dissocia de poder, ou seja, da capacida-</p><p>de que se tem de fazer com que alguém faça ou não faça algo. Ela tam-</p><p>bém está relacionada a um reconhecimento, por parte dos liderados, de</p><p>que o líder existe e pode exercer poder sobre esse grupo de liderados.</p><p>5.1 Os diferentes tipos de liderança (autocrática,</p><p>democrática e liberal)</p><p>Você encontrará em vários estudos organizacionais o registro de três</p><p>tipos de liderança: a autocrática, a democrática e a liberal ou laissez-faire</p><p>(o termo em francês significa ‘deixar fazer’). Cada tipo é determinado pela</p><p>forma com que a tomada de decisão ocorre nessa relação entre líderes e</p><p>liderados. A autocrática é aquela em que o líder concentra nele o poder de</p><p>decisão, o que é vantajoso, porque permite a tomada de decisão de forma</p><p>mais rápida e com visão do todo, mas traz como desvantagens o fato de</p><p>que a equipe tende a ficar passiva, à espera da decisão do líder, e este</p><p>pode se tornar autoritário, abusando do poder que tem. A democrática</p><p>154 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.é aquela em que o líder envolve seus liderados na decisão ou aceita sua</p><p>influência para tomar a decisão. A vantagem é que os liderados tendem</p><p>a ficar mais motivados e participativos, mas, como desvantagem, as de-</p><p>cisões podem ser menos eficientes, mais custosas e demoradas e pode</p><p>haver conflito entre os liderados. A liderança liberal (laissez-faire) é aquela</p><p>em que há a concessão de liberdade total para os funcionários decidirem</p><p>como farão o trabalho, sendo que o papel do líder é responder a algum</p><p>questionamento, se houver e for instado a isso, bem como a prover os</p><p>recursos necessários para que o trabalho seja feito. A vantagem é que</p><p>os liderados tendem a desenvolver autonomia e autoconfiança, mas</p><p>pode haver uma perda de confiança no líder, uma vez que este pouco ou</p><p>nada atua como ‘líder’, na concepção mais técnica do termo (DAFT, 2007;</p><p>SOBRAL; PECI, 2008; LACOMBE; HEILBORN, 2015; MAXIMIANO, 2015).</p><p>5.2 O novo papel do líder</p><p>Sobral e Peci (2008) comentam que o líder contemporâneo tem</p><p>como principal característica a capacidade de inovar, de fazer com que</p><p>ocorra a mudança que a organização necessita para ser e se manter</p><p>competitiva, alcançando índices de desempenho acima dos de suas</p><p>concorrentes. O líder cria condições para que seus liderados inovem e</p><p>mantenham a empresa competitiva, mas seu papel vai mais além e se</p><p>amplia com a chegada de novas teorias de liderança, que buscam trazer</p><p>algo mais prático e que atenda à complexidade das relações sociais nas</p><p>organizações. Nessa toada, a ênfase se volta às variáveis situacionais.</p><p>As principais teorias que envolvem esse aspecto são a teoria da lideran-</p><p>ça transformacional e a carismática.</p><p>Na transformacional, o papel do líder é ser um inspirador. A liderança</p><p>transformacional é aquela que impacta o contexto da própria organização</p><p>pela inovação que traz. O foco principal é inspirar os liderados a alcança-</p><p>rem as metas organizacionais, sem o foco nas recompensas individuais</p><p>que vinha sendo a tônica desde a liderança transacional. A ênfase está na</p><p>155A gestão de pessoas na organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>criação de comprometimento por meio do compartilhamento de visão,</p><p>missão, valores e, por isso mesmo, essa liderança se torna mais eficaz</p><p>em termos de resultados: as pessoas ficam mais engajadas</p><p>e satisfeitas,</p><p>reduz-se a perda de talentos e se consegue um desempenho global mais</p><p>amplo e melhor (SOBRAL; PECI, 2008; LACOMBE; HELBORN, 2015).</p><p>A liderança carismática é aquela que envolve a habilidade que o líder</p><p>tem de estimular seus liderados a transcenderem, a irem além do espe-</p><p>rado. O líder que tem carisma tem uma espécie de habilidade distinta. A</p><p>palavra carisma, que vem do grego, significa que a pessoa carismática</p><p>tem uma habilidade para persuadir (convencer de modo doce), fascinar,</p><p>é como se ela tivesse um favor divino, um dom que leva essa pessoa</p><p>a ser diferente e a transmitir confiança, credibilidade, valores, servindo</p><p>como exemplo de ação e de comportamento. Robbins (2002) elenca</p><p>cinco características que foram encontradas em líderes carismáticos e</p><p>que estão apresentadas na figura 3 a seguir:</p><p>Figura 3 – Características dos líderes carismáticos</p><p>Assunção de riscos</p><p>Estão dispostos a correr riscos para disseminar e alcançar a visão que</p><p>os impele a agir.</p><p>Sensibilidade ao entorno</p><p>Sabem realizar uma análise realista do meio ambiente de seu entorno,</p><p>identificam as limitações ambientais e estabelecem os recursos</p><p>necessários para poderem modificar o ambiente</p><p>Visão e comunicação</p><p>Líderes carismáticos são visionários e sabem comunicar essa visão às</p><p>demais pessoas de seu entorno, engajando-as a lutar por essa missão.</p><p>Sensibilidade às pessoas</p><p>Sabem identificar as necessidades de seus liderados, são sensíveis</p><p>aos sentimentos dos demais, bem como conhecem suas necessidades</p><p>e capacidades</p><p>Comportamentos distintos</p><p>Apresentam comportamentos que os distinguem dos considerados</p><p>comportamentos comuns, presentes na maioria das pessoas, pois</p><p>trazem comportamentos novos que, em geral, vão contra as normas</p><p>Fonte: adaptado de Robbins (2002).</p><p>156 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Portanto, os líderes são pessoas que irão conduzir outras e gerar</p><p>possibilidades de que as metas estabelecidas sejam cumpridas de ma-</p><p>neira mais eficiente e que tragam às pessoas que participam desses</p><p>processos de transformação do entorno por meio do trabalho muito</p><p>mais do que recompensas monetárias: também autoestima, autorrea-</p><p>lização e reconhecimento pelos pares. O líder também deve se atentar</p><p>para os aspectos técnicos de seu entorno e equilibrar estímulo à mu-</p><p>dança com solidificação dos valores importantes.</p><p>Van Hassen, Van den Berg e Pietersma (2010), ao apresentarem o</p><p>modelo de valores concorrentes de eficácia organizacional, enfatizam</p><p>a flexibilidade como um dos eixos no novo modelo de relações huma-</p><p>nas e de sistemas abertos. Essa flexibilidade ajudará na proativida-</p><p>de e a inspirar as pessoas, deixando-as motivadas a trabalhar e criar.</p><p>Adicionalmente, o líder irá trabalhar, nesse modelo de valores concor-</p><p>rentes, com planejamento e controle de resultados, justamente para</p><p>trazer o equilíbrio entre flexibilidade e estabilidade e reforçar os valores</p><p>culturais. A liderança na gestão das pessoas torna-se essencial para</p><p>que os processos organizacionais possam ocorrer com mais chances</p><p>de efetividade e as pessoas possam ficar mais comprometidas com</p><p>a organização, reforçando a ligação entre os participantes e a cultura</p><p>organizacional, assunto, inclusive, do último tópico deste capítulo.</p><p>6 Gestão de pessoas e cultura organizacional</p><p>A cultura organizacional, conhecida como ‘o modo com que fazemos</p><p>as coisas por aqui’, é fruto das relações humanas nas organizações. Ela</p><p>resulta de uma experiência que as pessoas tiveram ao resolver os proble-</p><p>mas e as demandas que foram surgindo, tanto advindas de dentro da or-</p><p>ganização quanto de fora dela. Relembrando Edgar Schein, a cultura, por</p><p>ter sido uma experiência que as pessoas em um grupo vão adquirindo</p><p>para se adaptarem e se integrarem, pode ser ensinada a quem ingressa</p><p>na organização, e o interesse nesse ensino da cultura está no fato de que</p><p>157A gestão de pessoas na organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>a organização a percebe e a testifica como o modo mais correto, mais</p><p>válido, de se enfrentar um problema (MAXIMIANO, 2006). Esse modo</p><p>mais correto envolve a percepção, o pensamento e o sentimento com</p><p>relação ao problema ou desafio que está à frente, então, é possível iden-</p><p>tificar o quanto a cultura impacta e importa no dia a dia da organização.</p><p>A gestão de pessoas está diretamente relacionada com a cultura</p><p>da organização, visto que ela é responsável por ensinar a cultura, seja</p><p>mediante normas escritas, seja mediante o exercício da liderança, seja,</p><p>ainda, pela comunicação dos princípios e valores organizacionais, pela</p><p>estruturação de um modelo de gestão que permita o desenvolvimento e</p><p>dê o devido reconhecimento aos que fazem parte da organização, refor-</p><p>çando os valores existentes e reconhecendo o mérito dos participantes</p><p>(LACOMBE; HEILBORN, 2015). Note que, nesse processo, o líder exerce</p><p>um importante papel de compartilhamento da cultura organizacional</p><p>com seus liderados, reforçando os valores e retroalimentando o sistema</p><p>com informações para o aprimoramento das pessoas e dos processos.</p><p>Ferreira, Reis e Pereira (2016) comentam que as práticas de gestão nas</p><p>organizações, quando assumem um caráter mais participativo, levam a um</p><p>maior comprometimento das pessoas, e essas são as que farão as mu-</p><p>danças ocorrerem – a cultura organizacional aberta, que incentiva a parti-</p><p>cipação, tem se mostrado mais assertiva em termos de resultados. Logo,</p><p>a gestão de pessoas tem um papel essencial ao compartilhar os valores e</p><p>incentivar à mudança. Pode parecer contraditório, ao pensar em solidificar</p><p>cultura e incentivar alterações, estar pensando em evolução para ter um</p><p>futuro de perenidade. Lembre-se de que a cultura que não fica aberta à</p><p>mudança tende a morrer; por conseguinte, deve-se incentivar o pensamen-</p><p>to crítico que leva ao aprimoramento de processos. É criar uma espécie</p><p>de empreendedorismo interno. Observe, então, que a gestão de pessoas</p><p>passa por uma liderança que analisa fatores internos e externos, considera</p><p>pessoas e processos e trabalha de forma estratégica para, além de alcan-</p><p>çar as metas, desenvolver os recursos humanos, que são os protagonistas</p><p>no crescimento saudável, robusto e sustentável da organização.</p><p>158 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>Considerações finais</p><p>Este capítulo abordou um dos desafios mais instigantes da gestão:</p><p>gerir pessoas. Com este estudo, você aprendeu que a complexidade da</p><p>gestão de pessoas deriva da diversidade e das peculiaridades que tor-</p><p>nam essa gestão menos previsível em termos de resultado, mas muito</p><p>mais rica no tocante ao próprio aprendizado que ela traz ao gestor, e</p><p>compreendeu a importância estratégica da gestão de pessoas no con-</p><p>texto atual e os desafios para a liderança contemporânea.</p><p>Ao conhecer a evolução da gestão de pessoas nas organizações,</p><p>compreendeu que a combinação da abordagem tecnicista com a huma-</p><p>nista resultou de condições históricas e sociais que levaram os estudio-</p><p>sos a perceber a gestão de recursos humanos como algo estratégico</p><p>para as organizações, fonte de alcance e manutenção</p><p>das vantagens</p><p>competitivas e, portanto, elemento essencial para a busca da perenida-</p><p>de organizacional. Como maior ativo organizacional, as pessoas devem</p><p>ser tratadas como parceiras e valorizadas na organização, e ao estudar</p><p>esses aspectos, ficou evidente que a gestão de recursos humanos tem</p><p>de ter uma visão sistêmica dos processos de recrutamento e seleção,</p><p>treinamento e desenvolvimento, desenvolvendo políticas de atração e</p><p>retenção de talentos, os quais devem ser devidamente recompensados</p><p>e reconhecidos pelo seu trabalho e por sua dedicação para o alcance</p><p>das metas organizacionais.</p><p>Com os tópicos sobre planejamento estratégico e processos de</p><p>gestão de pessoas, foi possível compreender que a organização deve</p><p>atuar de forma integrada e determinar políticas que propiciem gestão</p><p>participativa, melhores condições de trabalho, de desenvolvimento e de</p><p>reconhecimento, para obter melhor desempenho organizacional e pes-</p><p>soas mais motivadas e comprometidas. Nessa busca por comprome-</p><p>timento e melhores resultados, você constatou que o líder exerce um</p><p>papel fundamental nessa busca por atrair e manter talentos motivados.</p><p>Adicionalmente, aprendeu que o líder tem o papel de ser um inspirador,</p><p>de reforçar valores e retroalimentar o sistema com informações para</p><p>159A gestão de pessoas na organização</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>aprimorar pessoas e processos, além de trabalhar para a mudança e</p><p>para a comunicação da cultura, solidificando valores essenciais para a</p><p>manutenção da organização em seus fundamentos que a tornam pecu-</p><p>liar e, ao mesmo tempo, estimulando-a ao aprimoramento de processos</p><p>por meio das pessoas, o recurso de maior valor organizacional que se</p><p>apresenta como essencial para o sucesso da organização.</p><p>Finalizando este capítulo, constatamos a relação entre gestão de</p><p>pessoas e cultura organizacional, notando que a gestão de pessoas</p><p>tem a responsabilidade estratégica de ensinar, disseminar e reforçar a</p><p>cultura e trabalhar para manter esse processo de aculturação desde o</p><p>recrutamento de pessoas, passando por treinamento e desenvolvimen-</p><p>to, avaliação de desempenho e por todas as etapas do ciclo de vida de</p><p>uma pessoa na organização, visando desenvolver os recursos humanos</p><p>que são protagonistas para o crescimento sustentável da organização.</p><p>Agora, com todo esse conhecimento, você está com mais bagagem</p><p>para conhecer e aplicar alguns modelos contemporâneos de gestão</p><p>que serão tratados no próximo capítulo, trazendo-lhe ainda mais robus-</p><p>tez no conhecimento do assunto.</p><p>Referências</p><p>BRASIL. Ministério do Trabalho. Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera a</p><p>Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452,</p><p>de 1º de maio de 1943, e as Leis nº 6.019, de 3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11</p><p>de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim de adequar a legislação</p><p>às novas relações de trabalho. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 14 jul. 2017,</p><p>p. 1. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/</p><p>lei/L13467.htm. Acesso em: 20 dez. 2020.</p><p>CARVALHO, Sandro Sacchet de. Uma visão geral sobre a reforma trabalhista.</p><p>Mercado de trabalho, v. 63, p. 81-94, out. 2017 Disponível em: http://repositorio.</p><p>ipea.gov.br/bitstream/11058/10299/6/bmt_63_visao_geral.pdf. Acesso em: 20</p><p>dez. 2020.</p><p>DAFT, Richard L. Administração. Tradução: Robert Brian Taylor. São Paulo:</p><p>Thomson Learning, 2007.</p><p>160 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel.</p><p>Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias – evolução e tendências da mo-</p><p>derna administração de empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2016.</p><p>LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José.</p><p>Administração: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.</p><p>LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria José. O discurso e a prática: o</p><p>que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas</p><p>sobre os modelos de gestão de Recursos Humanos. Enanpad, 2000. Disponível</p><p>em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2000-arh-1005.pdf. Acesso</p><p>em: 19 dez. 2020.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à teoria geral da administra-</p><p>ção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolu-</p><p>ção urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>QUAL A importância da visão sistêmica de uma empresa? IBC Coaching. 2019.</p><p>Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/qual-</p><p>a-importancia-da-visao-sistemica-de-uma-empresa/. Acesso em: 19 dez. 2020.</p><p>ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. Tradução técnica:</p><p>Reynaldo Marcondes. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.</p><p>SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasi-</p><p>leiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.</p><p>VAN ASSEN, Marcel; VAN DEN BERG, Gerben; PIETERSMA, Paul. Modelos de</p><p>gestão: os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. Tradução: Milena Steger.</p><p>2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.</p><p>TEIXEIRA, Hélio Janny; SALOMÃO, Sérgio Mattoso. Visão sistêmica e gestão</p><p>de pessoas. In: TEIXEIRA, Hélio Janny; BASSOTI, Ivani Maria; SANTOS, Thiago</p><p>Souza (org.). Contribuições para a gestão de pessoas na administração públi-</p><p>ca. 1. ed. São Paulo: FIA/USP, 2013.</p><p>TONELLI, Maria José; LACOMBE, Beatriz Maria Braga; CALDAS, Miguel Pinto.</p><p>Desenvolvimento Histórico do RH no Brasil e no Mundo. In: BOOG, Gustavo;</p><p>BOOG, Madalena. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e ten-</p><p>dências. São Paulo: Gente, 2002.</p><p>161</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Capítulo 7</p><p>Modelos</p><p>contemporâneos</p><p>de gestão</p><p>Neste capítulo, o assunto em pauta são os modelos contemporâ-</p><p>neos de gestão. Modelos esses que surgem, em distintos contextos,</p><p>visando trazer a solução para algum problema ou aprimorar processos.</p><p>O que é importante destacar é que esses modelos, com suas peculiari-</p><p>dades, auxiliam a gestão na busca constante de eficiência e eficácia e</p><p>se mantêm presentes nos dias atuais.</p><p>Serão abordados modelos de gestão mais tradicionais, surgidos após</p><p>a segunda metade do século XX, como a escola japonesa, e vários con-</p><p>ceitos aplicados em pleno século XXI (just in time, qualidade, toyotismo,</p><p>produção enxuta); passaremos pela organização que aprende (o que é</p><p>essencial para que se possa pensar em aprimoramento contínuo e em</p><p>162 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.perenidade), chegando aos modelos de responsabilidade social empre-</p><p>sarial e negócios de impacto social, tão presentes atualmente, em que</p><p>as discussões sobre meio ambiente e processos produtivos verdes, que</p><p>causam menos danos à Terra, estão em plena efervescência.</p><p>Não se pode esquecer da administração empreendedora e do em-</p><p>preendedorismo, que são, há décadas, elementos que permitem</p><p>a evo-</p><p>lução das organizações e dos mercados. No mesmo diapasão, há os</p><p>modelos ágeis de gestão, que vão ao encontro das exigências de dina-</p><p>micidade do mundo atual, pós-moderno, em que a administração passa</p><p>a ser mais e mais instigada a agir com rapidez, mantendo a eficiência</p><p>e a estratégia para superar os desafios que vão sendo cada vez mais</p><p>interdisciplinares e complexos, como globalização, diversidade, susten-</p><p>tabilidade socioambiental, ética, transformação digital, colaboração e</p><p>redes de relacionamento, além do próprio empreendedorismo, já citado,</p><p>com foco em negócios sociais, que serão os elementos do último sub-</p><p>capítulo deste conjunto.</p><p>Com esse escopo de estudo, você poderá comparar os modelos</p><p>contemporâneos de gestão, de acordo com o contexto, e identificar</p><p>suas principais contribuições para o gestor conduzir suas ações e as de</p><p>sua equipe de uma forma mais eficiente e eficaz, buscando atender a</p><p>missão organizacional e alcançar a visão que move a corporação.</p><p>1 Escola japonesa – toyotismo, produção</p><p>enxuta, just in time, qualidade</p><p>A escola japonesa de administração foi criada pelos engenheiros Eiji</p><p>Toyoda e Taiichi Ohno e resulta daquilo que é muito precioso no ser hu-</p><p>mano: o aprimoramento contínuo derivado da observação de processos</p><p>e da análise de como melhorá-los. Ao realizarem uma visita à fábrica</p><p>norte-americana da Ford, Toyoda e Ohno perceberam que havia des-</p><p>perdícios de material (o que não condiz com a busca de eficiência, que</p><p>163Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>a administração tem por princípio) e observaram outro fator de inefi-</p><p>ciência: uma divisão de trabalho que deixava as pessoas com tarefas re-</p><p>petitivas, limitando a tomada de decisão. Propuseram, então, um mode-</p><p>lo de gestão que se caracterizava por prezar a qualidade e a flexibilidade</p><p>na produção, a eliminação de tudo o que se considerava desperdício</p><p>no processo produtivo e a participação dos funcionários na tomada de</p><p>decisões. Esse modelo, chamado de Sistema Toyota, foi implantado na</p><p>fábrica de automóveis de mesmo nome (MAXIMIANO, 2006; FERREIRA;</p><p>REIS, PEREIRA, 2016).</p><p>Vamos aprofundar o estudo dos chamados princípios do sistema</p><p>Toyota: eliminação de desperdícios (o que chamamos de ‘muda’), ad-</p><p>ministração participativa e qualidade. A proposição de eliminar desper-</p><p>dícios leva à adoção de medidas que evitam retrabalho e que tornam</p><p>eficiente o trabalho como um todo. Aqui entra um conceito importante</p><p>de produção enxuta (que nada mais é do que produzir sem ter desperdí-</p><p>cios), também conhecida como lean manufacturing, e o conceito de just</p><p>in time, expressão que pode ser traduzida como “no tempo exato”, “no</p><p>momento certo”. Significa que a empresa não deve ficar com estoques</p><p>parados, o que era muito comum nas organizações (deixar algo reserva-</p><p>do para, se precisar, ter para produzir), como recorda Maximiano (2006).</p><p>Maximiano (2006) lembra que, nesse conceito do just in time, a linha</p><p>de produção atua como se fosse uma espécie de supermercado, em</p><p>que alguém solicita algo que precisa e esse algo é entregue ao solicitan-</p><p>te. Para solicitar o que se necessita, o funcionário da linha de produção</p><p>usa um cartão, chamado kanban, que entrega à área onde solicita a</p><p>matéria-prima, e leva outro cartão, representando a movimentação do</p><p>estoque. Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010, p. 122) concei-</p><p>tuam o just in time como a estratégia de operação da produção enxuta</p><p>e relembram que ele consiste em eliminar todas as fontes de desperdí-</p><p>cio e de erros, conforme os chamados “sete zeros”: “zero defeitos, zero</p><p>(excesso de) tamanho de lotes, zero ajuste de máquinas, zero quebras</p><p>164 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.e paradas, zero (excesso de) manipulação, zero tempo de chegada ao</p><p>mercado, zero variação de produção”.</p><p>Note que há uma mudança de paradigmas aqui – saímos da ideia</p><p>de ter reserva para não ficar parado, para usar se precisar, de ter</p><p>matéria-prima em estoque e, quando receber uma encomenda, usar</p><p>parte do estoque para produzir, e vamos para uma proposição de rece-</p><p>ber a encomenda e depois solicitar matéria-prima, na exata medida do</p><p>que se precisa, sem sobra nem falta. No just in time, todos os processos</p><p>são estruturados para que a produção ocorra na justa medida, para que</p><p>a peça necessária chegue no tempo exato e na quantidade necessária.</p><p>Sai-se do just in case (expressão que pode ser traduzida como “se for</p><p>o caso”, isto é, se precisarmos) para o just in time (no momento certo).</p><p>Outro ponto essencial que também significa uma mudança no siste-</p><p>ma tradicional de produção está no estímulo à produção participativa e</p><p>à tomada de decisão coletiva. Os elementos principais dessa adminis-</p><p>tração participativa envolvem negociação de metas em um processo</p><p>de comunicação respeitosa entre gestores e funcionários, estímulo ao</p><p>trabalho em grupo e participação nos resultados e na tomada de deci-</p><p>são (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2016).</p><p>Note que, no Sistema Toyota de Produção, o funcionário não é um</p><p>mero operador: ele é um tomador de decisão no processo; ele pode, se</p><p>julgar necessário, parar toda uma produção para consertar um erro que</p><p>percebeu e, mais do que simplesmente parar a produção, é incentivada</p><p>a discussão entre os funcionários para ver como melhorar o processo, o</p><p>que fazer para corrigir erros. Essa forma de agir representa uma mudan-</p><p>ça importante na compreensão do erro nos processos organizacionais.</p><p>O erro passa a ser realmente compreendido como parte do aprendizado</p><p>e as pessoas são estimuladas a compartilhar o que perceberam e onde</p><p>erraram, o que leva a um processo de aprimoramento contínuo de toda</p><p>a organização. As pessoas, ao não terem medo de mostrar que erraram,</p><p>165Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>acabam colaborando umas com as outras para evitar futuros enganos e</p><p>para que os processos sejam melhorados continuamente.</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>O Sistema Toyota de Produção gerou inúmeras produções acadêmicas</p><p>e vídeos que auxiliam os administradores a melhorarem seus processos</p><p>produtivos. Vale a pena conhecer um pouco mais sobre um elemento</p><p>fundamental desse modelo: o incentivo ao funcionário assumir respon-</p><p>sabilidade sobre o processo produtivo e não ter medo de errar. Há uma</p><p>obra que conta a cultura do sistema Toyota e um vídeo que mostra o</p><p>que é a tolerância ao erro. A obra é o livro de Jeffrey Liker e Michael</p><p>Hoseus chamado A cultura Toyota: a alma do modelo Toyota, editado pela</p><p>Bookman em 2009. Nele você encontrará os princípios do sistema que</p><p>incentiva a tomada de decisão e foca nas pessoas como ponto principal</p><p>da gestão e da inovação, levando à melhoria contínua dos processos.</p><p></p><p>Por fim, o terceiro princípio: qualidade. A primeira pergunta que vem</p><p>à tona é: o que é qualidade? Há distintas concepções para esta palavra,</p><p>mas todas elas levam a um ponto: excelência, algo positivo, algo em que</p><p>se alcança o melhor em termos de produto ou serviço (MAXIMIANO,</p><p>2015). Qualidade, vale recordar, é um conceito que tem um quê de sub-</p><p>jetividade, é fato, e que depende da ótica de quem a define. Qualidade</p><p>tem de ser reconhecida não apenas por quem produz o produto ou ofe-</p><p>rece o serviço: ela tem de ser reconhecida</p><p>por quem é o consumidor</p><p>desse produto ou serviço.</p><p>Logo, é importante notar que a qualidade envolve várias dimensões:</p><p>um conjunto de características de um produto ou serviço, que seria o</p><p>que chamamos de especificações e que Maximiano (2015, p. 157) re-</p><p>corda que é a “qualidade planejada”; depois, há a conformidade com o</p><p>que foi especificado, a “qualidade real”, em que comparamos o que foi</p><p>planejado com o que foi executado; se estiver muito próximo ou atender</p><p>plenamente ao especificado, dizemos que o produto ou serviço atende</p><p>166 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.plenamente à qualidade esperada, está em total conformidade. A quali-</p><p>dade também é analisada conforme sua adequação ao uso, que abran-</p><p>ge qualidade do projeto em si, ou seja, o atendimento à necessidade</p><p>de quem esse produto ou serviço é destinado e a ausência de defeitos.</p><p>Do ponto de vista da produção, a qualidade envolve fazer certo logo</p><p>da primeira vez (evitar erros e retrabalho), identificar e corrigir erros (a</p><p>ideia de ter autonomia para parar uma produção e consertar o que está</p><p>errado) e trabalhar com círculos de controle da qualidade (CCQ), que</p><p>são pequenos grupos de funcionários voluntários que se reúnem para</p><p>discutir como aprimorar processos. O criador dessa ideia de CCQ é o</p><p>japonês Kaoru Yshikawa (MAXIMIANO, 2006), que merece ser lembrado</p><p>pela proposição de trabalho coletivo em busca da melhoria contínua.</p><p>Ferreira, Reis e Pereira (2016) lembram que se dá o nome de Kaizen a</p><p>essa busca por melhoria contínua.</p><p>Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010, p. 195) demonstram</p><p>que o modelo de gestão Kaizen tem o significado de “mudança (kai)</p><p>para o bem (zen).” Seus princípios são: trabalhar em equipe, ter discipli-</p><p>na moral, melhorar o próprio moral; ter os círculos de qualidade e apre-</p><p>sentar sugestões para o exercício da melhoria contínua. Com a finali-</p><p>dade de alcançar essa melhoria contínua, o Kaizen procura anular os</p><p>desperdícios, eliminar as ineficiências dos processos e, em seguida, or-</p><p>ganizar o ambiente para que ele se torne mais produtivo e eficiente. Isso</p><p>é feito por meio do método dos 5S, que abrange cinco ações voltadas</p><p>à limpeza e à arrumação: Seiri (arrumação); Seiton (ordem); Seiso (lim-</p><p>peza); Seiketsu (limpeza padronizada e regular); e Shitsuke (disciplina).</p><p>O Kaizen é muitas vezes simbolizado por uma casa, a casa Gemba, em</p><p>que a base são os princípios e o teto será a gestão do lucro.</p><p>167Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Figura 1 – A casa Gemba-Kaizen</p><p>Al</p><p>ic</p><p>er</p><p>ce</p><p>s</p><p>Gestão do lucro</p><p>Gestão da</p><p>qualidade e</p><p>segurança</p><p>Atividades</p><p>dos funcionários Informações Equipamentos Produtos e</p><p>Materiais</p><p>Gestão</p><p>de custos</p><p>Gestão</p><p>de logística</p><p>Padronização</p><p>Permite que haja melhoria contínua com a ação de todos em prol de todos os princípios</p><p>Eliminação do desperdício (muda)</p><p>Trabalho</p><p>em equipe</p><p>Autodisciplina</p><p>(disciplina moral)</p><p>Melhoria</p><p>do moral</p><p>Círculos</p><p>de qualidade</p><p>Sugestões</p><p>para melhoria</p><p>contínua</p><p>5S: limpeza e arrumação – tornando o processo mais eficiente</p><p>Seiri – arrumação – separar o que é necessário para realizar o trabalho do que não é preciso, simplificando o processo</p><p>Seiton – ordem – como alocar materiais e equipamentos, como organizar arquivos</p><p>Seiso – limpeza – manter tudo limpo e organizado, tornando o ambiente agradável e arrumado</p><p>Seiketsu – limpeza padronizada – manter tudo limpo e organizado, realizando uma gestão visual do ambiente</p><p>Shitsuke – disciplina – é o compromisso pessoal que realizamos para estar de acordo com os outros 4 Ss</p><p>Fonte: adaptado de Van Assen, Van den Berg e Pietersma (2010, p. 196).</p><p>2 Learning Organization – organização que</p><p>aprende</p><p>Ao se abordar o assunto aprendizagem, não há como esquecer o</p><p>conceito de que aprender é mudar o comportamento, e esse comporta-</p><p>mento se modifica à medida que temos experiências. Pense que dado</p><p>que aprender é modificar a forma de agir e essa deriva dessas expe-</p><p>riências que temos, assim como se pode aprender como indivíduo, se</p><p>pode aprender como grupo. As organizações, assim como as pessoas,</p><p>podem aprender.</p><p>168 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Senge (2013, p. 34) afirma algo que é muito importante para o que</p><p>será abordado agora: “As organizações que aprendem são possíveis</p><p>não só porque aprender faz parte da natureza humana, mas também</p><p>porque adoramos aprender”. Pois bem, aqui há um ponto fundamental:</p><p>gostamos de aprender, pois aprender significa aprimorar, ser melhor.</p><p>Note que há associação até com o conceito de melhoria contínua es-</p><p>tudado. As organizações que aprendem passam por um processo con-</p><p>tínuo de melhoria, e esse processo se reflete em excelência. O mesmo</p><p>pesquisador, Peter Senge (2013), destaca que as equipes de excelência</p><p>aprenderam a ser excelentes: elas não começaram, já, como excelentes,</p><p>mas perceberam que, ao aprenderem, seus processos melhoraram e as</p><p>próprias pessoas integrantes da equipe também se aprimoraram.</p><p>Para aprender, o que as organizações precisam? Dado que apren-</p><p>der é algo prazeroso, será que basta querer aprender que o ‘processo’</p><p>acontece? Certamente não é tão simples assim. É preciso ter o que</p><p>Peter Senge (2013) denomina a quinta disciplina e que corresponde,</p><p>de fato, a um conjunto de princípios e de práticas que a organização</p><p>deve ter para aprender de forma contínua e ter, ainda, a visão de con-</p><p>junto, o que permite que haja desenvolvimento coeso e harmonioso da</p><p>organização como um todo. O modelo de Senge (2013) se compõe de</p><p>cinco disciplinas que abarcam o que as organizações devem ter para</p><p>poderem aprender e se aproveitar desse aprendizado: domínio pessoal,</p><p>modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e a</p><p>quinta disciplina, que dá o nome ao modelo, denominada pensamen-</p><p>to ou raciocínio sistêmico (VAN ASSEN; VAN DEN BERG; PIETERSMA,</p><p>2010; SENGE, 2013). Ela é destacada porque atua como integradora das</p><p>outras quatro; por sua importância, ela dá o nome ao modelo. O modelo</p><p>está resumido na figura 2 a seguir.</p><p>169Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Figura 2 – A quinta disciplina de Peter Senge</p><p>Visão sistêmica</p><p>Pensamento ou raciocínio sistêmico</p><p>(a quinta disciplina): a capacidade que</p><p>os indivíduos têm de integrar o</p><p>domínio pessoal, os modelos mentais,</p><p>a visão compartilhada e a</p><p>aprendizagem em equipe, mediante a</p><p>compreensão da organização como</p><p>um sistema que aprende</p><p>Domínio pessoal</p><p>habilidade que cada pessoa na</p><p>organização deve ter para aprofundar</p><p>a visão pessoal, concentrar as</p><p>energias para atuar e entender a</p><p>realidade de forma objetiva</p><p>Aprendizagem em equipe</p><p>capacidade que os indivíduos têm de</p><p>realizar o alinhamento e o</p><p>desenvolvimento das aptidões e</p><p>aplicá-las no conjunto</p><p>Visão compartilhada</p><p>capacidade que os</p><p>indivíduos têm de</p><p>desenvolver uma visão de</p><p>futuro e saber</p><p>compartilhá-la</p><p>com os</p><p>demais integrantes da</p><p>organização</p><p>Modelos mentais</p><p>premissas que estão nas</p><p>mentes dos indivíduos e</p><p>que representam como</p><p>eles entendem o mundo</p><p>que os cerca e agem, a</p><p>partir dessas premissas</p><p>Fonte: adaptado de Senge (2013) e Van Assen, Van Den Berg e Pietersma (2010).</p><p>Atente para um detalhe fundamental: todo o aprendizado parte dos</p><p>indivíduos – as pessoas precisam aprender para a organização apren-</p><p>der. A chave para o sucesso está em saber integrar o conhecimento</p><p>individual ao coletivo, conseguindo combinar o domínio pessoal, os mo-</p><p>delos mentais, a visão compartilhada e a aprendizagem em equipe, de</p><p>modo que o aprendizado individual se amplie ao ser partilhado e a orga-</p><p>nização aprenda, como um todo integrado e harmonioso.</p><p>Chiavenato (2010) faz uma interessante associação entre as cinco</p><p>disciplinas de Senge, ao destacar que o domínio pessoal é uma disci-</p><p>plina de aspiração – as pessoas aspiram, isto é, desejam alcançar uma</p><p>meta no futuro e irão dispor as energias para tanto. Os modelos men-</p><p>tais levam as pessoas a refletirem para que haja a interação entre os</p><p>indivíduos do grupo, a visão compartilhada permite a estruturação de</p><p>170 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.propósitos comuns, a aprendizagem em grupo leva à interação e o pen-</p><p>samento sistêmico é a disciplina de aprendizagem, que retroalimenta</p><p>o sistema e permite a compreensão da própria complexidade desse</p><p>sistema.</p><p>Atenção para o fato de que, para a organização aprender, é preci-</p><p>so haver também disposição para aprender, por parte dos indivíduos,</p><p>e espaços de aprendizagem, por parte da organização. Esses espa-</p><p>ços representam abertura para diálogo, interesse genuíno em ouvir e</p><p>aprender, registro dos aprendizados, comunicação das experiências</p><p>e retroalimentação desse sistema. Seria o que Nonaka e Takeuchi</p><p>(2008) chamam de Ba, ou espaço para aprendizagem e para o diálogo.</p><p>O Ba é essencial para que haja aprendizado, pois, como bem destaca</p><p>Chiavenato (2010), a aprendizagem deriva de interações que os indiví-</p><p>duos fazem entre as informações que recebem e de relacionamentos</p><p>que têm entre as pessoas. Sem o espaço para a interação, como haverá</p><p>aprendizagem organizacional?</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Miriam Maira Mayer e outros colegas pesquisadores (2017) realizaram</p><p>um estudo para verificar se as instituições hospitalares na região de Mato</p><p>Grosso aplicavam as cinco disciplinas do modelo de Peter Senge para</p><p>a aprendizagem organizacional. Quer conhecer o resultado dessa inte-</p><p>ressante pesquisa que demonstra como funciona o modelo na prática?</p><p>Consulte, na internet, “Aprendizagem organizacional: estudo baseado nas</p><p>cinco disciplinas de Peter Senge aplicado em instituições hospitalares”.</p><p></p><p>3 Responsabilidade social empresarial</p><p>Com a evolução das sociedades ditas industriais, a preocupação ex-</p><p>clusivamente com os lucros e em atender aos interesses dos acionistas</p><p>(os shareholders) passou a ser estendida ao atendimento de demandas</p><p>171Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>mais complexas e abrangentes, como as de todos os que interagiam</p><p>com a organização e eram por ela afetados ou a afetavam. Como es-</p><p>tudo no capítulo 1, os stakeholders (partes interessadas) passam a ser</p><p>esses elementos que afetam ou são afetados pelas ações das organi-</p><p>zações, e eles são compostos por muito mais do que acionistas: são os</p><p>clientes, as comunidades de entorno da organização, os concorrentes,</p><p>o próprio governo. As ações que as organizações fazem em seus pro-</p><p>cessos passam a ser questionadas por esses grupos de interesse e elas</p><p>passam a ter de responder pelas ações que exercem.</p><p>Surge, então, a ideia de responsabilidade social, que pode ser con-</p><p>ceituada como uma obrigação que a organização tem, perante a so-</p><p>ciedade, de adotar políticas e tomar decisões que beneficiem a própria</p><p>sociedade, seja aprimorando seus processos para não afetar o meio</p><p>ambiente ou minimizar o dano causado a ele, seja trabalhando em prol</p><p>do desenvolvimento de produtos, processos e serviços que tragam</p><p>bem-estar social.</p><p>Em outras palavras, busca-se alcançar muito além do lucro organiza-</p><p>cional: busca-se atuar com foco no meio ambiente de seu entorno, visan-</p><p>do ao alcance de objetivos organizacionais e societários (CHIAVENATO,</p><p>2010; MAXIMIANO, 2006). Essa visão de obrigação das organizações</p><p>para com a sociedade deriva da lógica de que, se as organizações usam</p><p>recursos que advêm da sociedade, é uma questão de justiça que as</p><p>organizações devolvam à sociedade algo de valor (MAXIMIANO, 2006).</p><p>PARA PENSAR</p><p>Você poderia se questionar se essa ideia de retorno à sociedade de al-</p><p>gum benefício, dado que dela se retiram recursos para a produção da</p><p>lucratividade organizacional, não deveria existir desde que existam as</p><p>próprias organizações. Seria justo, não seria? Reflita por um momento.</p><p></p><p>172 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.A verdade é que as organizações passaram, por muitas décadas,</p><p>com um foco no retorno para o acionista, entendendo que, ao cum-</p><p>prirem suas metas, ao darem retorno aos acionistas e gerarem lucro,</p><p>estariam, indiretamente, gerando riqueza social por meio da oferta de</p><p>empregos, do pagamento de salários e no recolhimento de impostos</p><p>(CHIAVENATO, 2010). No entanto, embora essa perspectiva prepon-</p><p>derasse, os princípios de responsabilidade social estavam presentes</p><p>em algumas organizações cujos gestores tinham uma visão pioneira e</p><p>mais aberta à compreensão dos objetivos e das relações entre a orga-</p><p>nização e a sociedade.</p><p>Um exemplo dessa compreensão mais holística é o de Andrew</p><p>Carnegie, um empresário que, em 1899, publicou nos EUA O evangelho</p><p>da riqueza, demonstrando que havia dois princípios a serem seguidos</p><p>pelas organizações: o princípio da caridade, o qual estabelece que as</p><p>pessoas mais afortunadas têm a obrigação de cuidar dos menos afor-</p><p>tunados, e o princípio do zelo, que estabelece ser obrigação social da</p><p>empresa aumentar a própria riqueza da sociedade, o que deve ser feito</p><p>por meio de investimentos zelosos, com prudência, e otimização dos</p><p>recursos que estão sob sua responsabilidade e que derivam da socie-</p><p>dade (MAXIMIANO, 2006; MAXIMIANO, 2015). Como se pode perceber,</p><p>o conceito de responsabilidade social, além de antigo, está associado</p><p>aos princípios da eficiência (otimização de recursos) e eficácia (alcance</p><p>dos objetivos da empresa e da sociedade).</p><p>A ampliação da perspectiva de responsabilidade das organizações,</p><p>principalmente as com fins lucrativos, para com a sociedade, leva em</p><p>conta também o que Chiavenato (2010, p. 232) denomina graus de en-</p><p>volvimento da organização na responsabilidade social, que podem ir</p><p>desde o mais limitado, que é o de atender a obrigações sociais e legais,</p><p>passando por um intermediário, chamado de “abordagem da responsa-</p><p>bilidade social”, em que a organização reconhece que tem responsabili-</p><p>dade social, mas age de forma reativa, buscando solucionar problemas</p><p>encontrados, e chegando ao nível mais abrangente, o de “sensibilidade</p><p>173Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para</p><p>uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>social”, constituído de uma abordagem proativa, na qual a organização</p><p>se antecipa a problemas – esse nível também é chamado de “cidadania</p><p>corporativa” – aqui, a organização estimula seus funcionários a agirem</p><p>em prol da comunidade, a realizarem ações voluntárias de responsabi-</p><p>lidade social, como, por exemplo, dedicar algumas horas da semana a</p><p>darem aulas à comunidade de entorno.</p><p>4 Negócios de impacto social</p><p>Considere, na perspectiva de responsabilidade social das organiza-</p><p>ções, que os negócios realizados devem gerar lucros para os acionis-</p><p>tas e benefícios para a sociedade. Pois bem, sob essa perspectiva, há</p><p>negócios que podem trazer um resultado positivo para a sociedade e</p><p>que focam, intencionalmente, em solucionar um problema que envolve</p><p>a sociedade, com atenção a determinado segmento social, os menos</p><p>favorecidos – são os negócios de impacto social (SEBRAE, 2019; O QUE</p><p>SÃO…, [2019]).</p><p>De acordo com o Sebrae (2019), esses negócios se caracterizam por</p><p>trazerem à comunidade de entorno uma perspectiva de desenvolvimen-</p><p>to, em especial das classes de menor poder aquisitivo. Como isso é</p><p>feito? Por meio da criação de oportunidades de geração de renda e con-</p><p>sequente obtenção de autonomia para indivíduos das classes C, D e E.</p><p>Quanto maior for o impacto positivo de sua intervenção para resolver o</p><p>problema social e gerar autonomia a essas classes menos favorecidas,</p><p>maior será o sucesso de um negócio de impacto social enquanto em-</p><p>preendimento (O QUE SÃO…, [2019]).</p><p>IMPORTANTE</p><p>Negócios de impacto social são diferentes de negócios tradicionais e de</p><p>organizações não governamentais (ONGs). Enquanto negócios tradicio-</p><p>174 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.nais objetivam maximizar seus lucros e são autossustentáveis, e as ONGs</p><p>visam maximizar o impacto social e dependem de doações, os negócios</p><p>de impacto social combinam a autossustentabilidade dos negócios tradi-</p><p>cionais com o objetivo de maximizar o impacto social das ONGs (O QUE</p><p>SÃO,… [2019]; SEBRAE, 2019; TISCOSKI; ROSOLEN; COMINI, 2013).</p><p></p><p>Note que os negócios sociais têm fins lucrativos, sim, são autossu-</p><p>ficientes em termos financeiros e, após cobrirem o investimento inicial-</p><p>mente feito neles e retornarem a quem investiu, não distribuem seus</p><p>lucros posteriores; reinvestem 100% de seus dividendos no próprio ne-</p><p>gócio; como sua missão está na solução de um problema de caráter</p><p>social, esses negócios modificam o ambiente.</p><p>Um exemplo clássico é o do banco indiano Grameen, criado para fi-</p><p>nanciar os microempreendedores de classes sociais mais baixas e que</p><p>precisavam de um microcrédito para alavancarem seus negócios. Nesse</p><p>modelo, as pessoas recebiam empréstimos sem a necessidade de dar</p><p>garantias ou penhorar bens e conseguiam, com esses empréstimos, to-</p><p>car seu negócio. Com a concessão do crédito, o banco ajudava essas</p><p>pessoas a escaparem dos juros altos cobrados de agiotas e ainda lhes</p><p>dava a possibilidade de conseguir o pequeno valor que precisavam e que</p><p>não conseguiam nos bancos tradicionais por não atender às exigências</p><p>deles (MOURÃO, 2019).</p><p>No caso do banco Grammen, mais de 95% das pessoas que bus-</p><p>cavam empréstimos era constituído de mulheres pobres, e o retorno</p><p>do empréstimo ao banco superava 98%, significando que praticamen-</p><p>te todos os que solicitavam empréstimos o pagavam depois, no prazo</p><p>acordado. Um sucesso em termos de confiança e de impacto social</p><p>(houve redução da pobreza na Índia e o fato de conseguir pagar o em-</p><p>préstimo demonstrava que o negócio havia se mantido e a pessoa ain-</p><p>da havia conseguido lucro) e de retorno para o próprio banco (O QUE</p><p>175Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>SÃO…, [2019]; MOURÃO, 2019). Seu criador, Muhammad Yunus, chegou</p><p>a receber um prêmio Nobel da Paz em 2006 (MUHAMMAD…, [2019]).</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Negócios de impacto social são muito abrangentes. Você irá se surpre-</p><p>ender com as ações que abrangem desde erradicação da pobreza, na</p><p>linha do banco indiano Grammen, passando por inclusão de pessoas</p><p>com deficiência, redução de desigualdade de gênero, fome zero, saúde</p><p>e bem-estar, educação de qualidade, água potável, saneamento, cidades</p><p>sustentáveis, energia limpa e acessível, consumo responsável, cresci-</p><p>mento econômico inclusivo e sustentável, acesso à tecnologia e redu-</p><p>ção de desigualdades. Onde consultar? No blog Semente Negócios, sob</p><p>o título de “Negócios de impacto social: exemplos para cada ODS”, você</p><p>encontrará 17 casos de aplicação real do modelo que tanto beneficia a</p><p>sociedade. Vale a pena conferir!</p><p></p><p>5 Administração empreendedora e</p><p>empreendedorismo</p><p>Empreendedorismo – vocábulo muito comum de ser encontra-</p><p>do na administração, designa o comportamento de uma pessoa que</p><p>é empreendedora, e ser empreendedora é colocar em ação algo, é ter</p><p>a capacidade de tomar decisões e assumir riscos (MAXIMIANO, 2015;</p><p>DORNELAS, 2008). De fato, empreendedorismo e administração muito</p><p>se assemelham. É notório que, quando um empreendimento tem início,</p><p>qualquer que seja seu porte ou ramo, ele é o fruto de uma pessoa que</p><p>decidiu empreender. Seja por necessidade, seja por ter percebido uma</p><p>oportunidade no mercado que precisava ser suprida, essa pessoa atuou</p><p>para abrir seu negócio e, ao agir em prol de alcançar seu objetivo, dize-</p><p>mos que ela empreendeu.</p><p>176 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Maximiano (2015) comenta que o empreender deve ser criativo,</p><p>deve ter capacidade para implementar a sua visão, deve ser otimista</p><p>e perseverante, ter o que se chama senso de independência, que é a</p><p>vontade de trabalhar para si, de ser autônomo, e ter a capacidade ou</p><p>disposição para assumir os riscos inerentes a quando se empreende.</p><p>Essas características do empreendedor são muito importantes para a</p><p>administração, pois são elas que permitem que as organizações não</p><p>apenas sejam criadas, mas sejam aprimoradas e tragam inovações em</p><p>seus processos.</p><p>É notável que ser empreendedor é ter uma atitude que gera algo –</p><p>seja uma empresa, seja um aprimoramento em um processo ou produto</p><p>ou serviço existentes. Por isso, a atitude empreendedora, essa vontade</p><p>de assumir riscos, de inovar, de criar e implementar ideias, é bem-vinda</p><p>dentro das próprias organizações que já existem, porque traz possibi-</p><p>lidades de as organizações gerarem e/ou ampliarem suas vantagens</p><p>competitivas. Chamamos a quem tem essa atitude empreendedora,</p><p>dentro da própria organização, de intraempreendedor (KRUMMENAUER,</p><p>2016). Assim, uma pessoa que cria ou modifica algo, ou que quebra pa-</p><p>radigmas no modo de pensar e fazer as coisas, é alguém que consegue</p><p>‘sair da caixinha’, fugir do lugar comum, e, com essa atitude, empreende,</p><p>identificando oportunidades de crescer e de alavancar a organização.</p><p>Desse modo, é oportuno ressaltar que a atitude empreendedora não</p><p>se limita a quem quer abrir</p><p>seu próprio negócio: ela pode existir den-</p><p>tro da própria organização e ser conduzida de maneira estratégica para</p><p>que as boas ideias possam ser aproveitadas e compartilhadas com os</p><p>membros da organização. O desafio da administração empreendedora</p><p>é conseguir identificar as oportunidades que surgem no mercado, mobi-</p><p>lizar recursos para desenvolver algo que atenda a essas oportunidades</p><p>e saber compartilhar a visão que se teve de uma forma que todos na</p><p>organização possam compreendê-la, além de identificar como poderão</p><p>auxiliar na busca de alcançar essa visão considerando suas próprias</p><p>competências e as competências organizacionais.</p><p>177Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Sob o ponto de vista econômico, o empreendedorismo é uma</p><p>mola mestra do crescimento e do desenvolvimento de uma na-</p><p>ção. Economistas como Jean Baptiste Say, no século XIX, e Joseph</p><p>Schumpeter, no século XX, associam claramente a ideia de prosperi-</p><p>dade com a ação empreendedora. Schumpeter cunhou o termo ‘des-</p><p>truição criativa’ para definir a inovação que destrói um mercado e traz,</p><p>em seu lugar, outro mais moderno e tecnológico (DORNELAS, 2008;</p><p>MAXIMIANO, 2015; NAKAGAWA, 2013). Um exemplo clássico desse</p><p>conceito está na substituição do mercado de máquinas de escrever pelo</p><p>de computadores. Este é apenas um exemplo, dentre muitos outros que</p><p>existem e que servem como testemunho da importância de se ter uma</p><p>atitude inovadora, característica do empreendedorismo. Este é, sem dú-</p><p>vida, um importante elemento de inovação e de desenvolvimento.</p><p>PARA SABER MAIS</p><p>Empreendedorismo é um assunto cheio de possibilidades de leitura. Uma</p><p>recomendação que alia teoria e prática é a obra de Marcelo Nakagawa</p><p>(2013): Empreendedorismo: elabore seu plano de negócio e faça a diferen-</p><p>ça. Nela, é possível conhecer diversas ferramentas que o empreendedor</p><p>pode usar para desenvolver sua ideia de negócio, seja dentro da própria or-</p><p>ganização em que atua, seja pensando em seu próprio empreendimento.</p><p></p><p>6 Modelos ágeis de gestão</p><p>Neste século em que a dinamicidade é uma das características mais</p><p>marcantes, as organizações precisam ter modelos de gestão que aten-</p><p>dam a esse desafio. Modelos ágeis de gestão, em contrapartida aos tra-</p><p>dicionais, são assim denominados porque permitem ajustes em pontos</p><p>principais de processos, sem perder a qualidade ou a essência do que</p><p>foi proposto.</p><p>178 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Conforto, Rebentisch e Amaral (2014) destacam que a agilidade é</p><p>uma competência que a organização desenvolve e que é considerada</p><p>fundamental para projetos que têm como característica a inovação.</p><p>Mesmo modelos tradicionais podem ter características de agilidade, e</p><p>esta é não somente bem-vinda, mas necessária, para lidar com ambien-</p><p>tes dinâmicos. Para tanto, a flexibilidade é essencial; os pesquisadores</p><p>defendem que, para ser flexível, as organizações precisam ter a capaci-</p><p>dade de aprendizado e de resposta rápida às mudanças do ambiente;</p><p>desenvolver equipes que possam ter autonomia e serem autodirigidas</p><p>e usar ferramentas simples, diversificadas, que possam atender às dife-</p><p>rentes necessidades organizacionais.</p><p>Uma diferença essencial, comparando-se modelos tradicionais e os</p><p>ágeis, está em que estes últimos apresentam um foco nas pessoas, não</p><p>nos processos (estes são o foco principal de metodologias tradicionais</p><p>como, por exemplo, desenvolvimento de um projeto com o tradicional</p><p>modelo PMBOK de gestão de projetos, que é costumeiramente adota-</p><p>do, principalmente em grandes corporações, para o gerenciamento de</p><p>pessoas e processos envolvidos na implantação de um projeto, seja de</p><p>criação ou de aprimoramento de produtos e processos). Há, ainda, ou-</p><p>tras diferenças, conforme aponta Justo (2019):</p><p>• quanto ao escopo, os modelos ágeis usam uma pilha de pedi-</p><p>dos ou estoque de folhas chamada backlog, e trazem uma lista</p><p>priorizada; já os tradicionais usam uma estrutura analítica de pro-</p><p>jeto (EAP);</p><p>• no tocante ao tempo, os modelos ágeis adotam um prazo de tem-</p><p>po fixo que é controlado por ciclo do projeto; os modelos tradicio-</p><p>nais usam cronograma, que é desenhado conforme o escopo do</p><p>projeto e detalha as atividades com prazos e recursos;</p><p>• no que se refere à gestão, os modelos ágeis se autogerenciam</p><p>por equipe, havendo a figura de um mediador que tem a função</p><p>de auxiliar a equipe se for necessário, eliminando obstáculos que</p><p>179Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>porventura surjam ao longo do projeto; no caso das metodologias</p><p>tradicionais, a gestão é totalmente centralizada na figura do ge-</p><p>rente de projetos;</p><p>• já com relação ao desempenho, o que se avalia é quais foram</p><p>as ações que foram finalizadas a cada ciclo do projeto, enquanto</p><p>nos modelos tradicionais se verifica o desempenho por meio da</p><p>comparação entre o que foi realizado e o que foi planejado e está</p><p>registrado no que se chama linha de base do projeto; o esforço</p><p>neste caso, portanto, é medido em sua totalidade, enquanto nos</p><p>modelos ágeis, como o desempenho é avaliado por ciclo, o esfor-</p><p>ço também é medido paulatinamente.</p><p>Considerando-se, por exemplo, modelos de desenvolvimento de</p><p>softwares, os ágeis aceitam modificações durante o processo em que</p><p>se desenvolve o software, o que já é mais difícil de ocorrer em modelos</p><p>tradicionais sem postergação de tempo e sem ampliação de custos;</p><p>os modelos ágeis utilizam dados estatísticos de implementação de có-</p><p>digo, em vez de normas e padrões que são encontrados nos métodos</p><p>tradicionais; a estratégia de trabalhar é definida pela equipe e, em ge-</p><p>ral, não adotam contratos com definições de cláusulas detalhadas, que</p><p>tornam mais difíceis mudanças no decorrer do processo; os contratos,</p><p>quando existem, são mais flexíveis.</p><p>Outra diferença é que nas metodologias ágeis, o cliente participa de</p><p>reuniões e da equipe de desenvolvimento e tem poder de decisão quan-</p><p>to à forma com que o projeto será desenvolvido. Por serem iterativas e</p><p>incrementais, os custos inicialmente previstos se mantêm estáveis no</p><p>decorrer do projeto, mesmo que haja ajustes a serem feitos (SBROCCO;</p><p>MACEDO, 2012).</p><p>Alguns modelos bem comuns de modelos ágeis são: o Scrum, que</p><p>auxilia no desenvolvimento de projetos, e o gestor pode utilizá-lo para,</p><p>por exemplo, estruturar um projeto de implantação de credenciamen-</p><p>to, para aprimorar um produto ou serviço ou processo; o feature driven</p><p>180 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.development (FDD), um modelo que permite gerir o desenvolvimento de</p><p>um produto considerando suas funcionalidades, possibilitando a atua-</p><p>ção em pequenos grupos e uma análise de melhoria contínua, em que</p><p>se verifica o produto e, se houver erros, faz-se o ajuste/correção e se</p><p>registram o que foi aprendido como lição, considerando-se as falhas</p><p>encontradas, as ações feitas</p><p>para corrigi-las e os aprendizados compar-</p><p>tilhados; e o eXtreme Programming (XP), que está estruturado em cin-</p><p>co valores: comunicação, simplicidade, retorno (feedback), coragem e</p><p>respeito, os quais são aplicados em todas as fases do projeto de forma</p><p>plena ou extrema (de onde deriva o nome do próprio modelo), um mode-</p><p>lo que prima pelo aprendizado e pela melhoria contínua (JUSTO, 2019).</p><p>7 O mundo pós-moderno e os reflexos para a</p><p>administração contemporânea: globalização,</p><p>diversidade, sustentabilidade socioambiental,</p><p>ética, transformação digital, colaboração e</p><p>redes de relacionamento, empreendedorismo</p><p>e negócios sociais</p><p>Neste subcapítulo, procura-se fazer um apanhado geral dos desa-</p><p>fios para o gestor. Esses desafios são tantos e tão diversos que exigem</p><p>relembrar um ponto essencial no que se vem estudando nesta obra: as</p><p>organizações são sistemas abertos que influenciam e são influenciadas</p><p>pelo ambiente externo. Note que o estudo dos modelos contemporâ-</p><p>neos apresentados neste capítulo mostra o quanto o ambiente externo</p><p>impacta a gestão de qualquer organização, de variados ramos e portes,</p><p>seja pública, seja privada. Não obstante as diferenças encontradas nes-</p><p>ses desafios, há uma série de elementos comuns: as demandas sociais</p><p>por uma gestão justa e ética que traga como resultado um desenvolvi-</p><p>mento social, menos desigualdade, mais equilíbrio no uso dos recursos</p><p>ambientais são temas que ressoam por todo o planeta e que consti-</p><p>tuem o clamor pela atenção do gestor.</p><p>181Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Sobral e Peci (2008), ao contextualizarem o mundo pós-moderno,</p><p>destacam que fica patente o reconhecimento da interdependência entre</p><p>níveis, como o público e o privado, e entre organizações. Essa interde-</p><p>pendência é fruto da complexidade desse mundo. Nessa toada, as teo-</p><p>rias administrativas passam a contar com o apoio de outros ramos de</p><p>conhecimento, como psicologia, ecologia e economia. Uma delas, que</p><p>envolve administração, sociologia e economia, é a teoria dos custos de</p><p>transação, desenvolvida por Oliver Willamson, o qual afirma que as hie-</p><p>rarquias organizacionais surgem como resposta à incerteza do ambien-</p><p>te e, dado que esse ambiente é incerto, as pessoas irão ter mais custos</p><p>para realizarem seus contratos, pois procurarão se garantir nas transa-</p><p>ções realizadas. Os custos de, por exemplo, ter advogados para analisar</p><p>propostas, ter mecanismos legais de proteção, tudo gerará mais custos</p><p>transacionais e reduzirão a eficiência das organizações. Este é só um</p><p>exemplo de teorias que vão, de forma geral, ampliar seu escopo de aná-</p><p>lise para uma melhor compreensão do mundo atual, utilizando-se da</p><p>interdisciplinaridade.</p><p>Conceitos como o de governança mundial ou governança regional</p><p>deixam de ser algo retórico para se tornarem real – é preciso juntar ex-</p><p>pertises de vários locais para que se busque resolver, de maneira mais</p><p>efetiva, os problemas que surgem e que exigem mais pluralismo de</p><p>ideias, uma visão mais ampla de que há questões que são mundiais,</p><p>como a redução da pobreza e da desigualdade, a luta para tornar o</p><p>mundo mais tolerante e respeitoso, a ampliação da diversidade e das</p><p>oportunidades, a atual questão do enfrentamento da pandemia, enfim,</p><p>diversas questões comuns ao planeta.</p><p>Dowbor (2004) alertava a todos que as intensas mudanças que a tec-</p><p>nologia trouxe e que sinalizavam algo bom, a probabilidade de trabalhar</p><p>de uma forma mais confortável, resultaram, de fato, em mais estresse,</p><p>desemprego e aumento de desigualdade por concentração de renda.</p><p>Com a pandemia de covid-19, maior desigualdade ainda foi evidenciada,</p><p>e as organizações precisaram se reestruturar de forma praticamente</p><p>182 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.instantânea para enfrentar um novo modelo de trabalho em que o home</p><p>office se tornou palavra de ordem e, mais do que nunca, o controle de</p><p>ponto e de execução de tarefas precisou ser transformado em ações de</p><p>busca de comprometimento e confiança. Também necessitaram se rees-</p><p>truturar ao constatarem que a sociedade não aceita com passividade</p><p>ações antiéticas em busca do sucesso a qualquer preço.</p><p>A postura ética das organizações tem sido uma pauta nas reivindi-</p><p>cações sociais, e a falta dessa postura traz, como resultados imediatos,</p><p>a redução expressiva do valor organizacional e até mesmo a falência</p><p>das organizações que não demonstram apreço por valores éticos como</p><p>honestidade, transparência e negociação justa. Valores importam, sim,</p><p>e devem ser uma realidade no dia a dia organizacional, não apenas uma</p><p>série de palavras expressas em um quadro ou em um site institucional.</p><p>Os modelos produtivos têm exigido dos gestores um repensar em</p><p>ações e opções que reduzam o impacto negativo ao meio ambiente; as</p><p>ações de responsabilidade social são, portanto, mandatórias para que</p><p>as organizações cumpram um papel de mitigar os efeitos danosos de</p><p>suas ações sobre o planeta Terra sob pena de não haver um futuro que</p><p>permita a produção com eficiência simplesmente porque os recursos</p><p>podem se esgotar e porque as pessoas poderão entrar em um proces-</p><p>so de penúria econômica que lhes impeça de comprar. A desigualdade</p><p>econômica é tão grande que se está chegando a um estado de fratura</p><p>social por todo o mundo, nas palavras do presidente do Banco Mundial</p><p>citadas por Dowbor (2004). Logo, as organizações são instadas a re-</p><p>pensar seus modelos, nos quais imperavam a exploração, a competição</p><p>exacerbada e a opção pelo curto prazo.</p><p>Korten (2001) recorda que é preciso compreender que a vida premia</p><p>o que coopera e que há limites em tudo o que se faz; para que o mundo</p><p>não entre em colapso é preciso que se busque a cooperação e a diversi-</p><p>dade como importante elemento de construção, não simplesmente de</p><p>confronto. Sem o reconhecimento desses limites e da diferença como</p><p>183Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>formas ricas de cooperação e de aprendizado, será muito difícil conse-</p><p>guir soluções viáveis e eficientes para os problemas sociais e econômi-</p><p>cos que a gestão inconsequente ou de foco no curto prazo trouxe ao</p><p>planeta. A necessidade de se criar redes de relacionamento que ultra-</p><p>passem as fronteiras das organizações já se tornou um imperativo no</p><p>mundo todo.</p><p>O exemplo da pandemia de covid-19 é o mais representativo da exi-</p><p>gência de ações conjuntas mundiais, utilizando-se da tecnologia para</p><p>aproximar pessoas que irão discutir problemas que afetam a todos e</p><p>trabalharão, remotamente, com o melhor de suas competências e expe-</p><p>riências, em prol da vida humana. Trata-se do modelo mais pujante de</p><p>governança mundial, em que predominam colaboração, equipes inter-</p><p>funcionais e pluralidade.</p><p>Pode-se identificar que as ações de melhoria contínua e busca de</p><p>qualidade do modelo japonês, as organizações que aprendem, as ações</p><p>empreendedoras, os negócios sociais, os modelos ágeis de gestão, to-</p><p>dos trazem a compreensão da importância de busca por aprendizado</p><p>e aprimoramento. Mais do que uma tendência, o mundo pós-moderno,</p><p>caracterizado pelo uso intenso de tecnologia, por uma globalização que</p><p>envolve circulação de produtos, pessoas e serviços em uma intensidade</p><p>que vinha crescendo e foi abalada</p><p>responsabilidade se sobrepondo o controle são os principais pilares</p><p>dessa defesa (MAXIMIANO, 2006).</p><p>Apesar de seu pioneirismo, Follet não é a mais conhecida desta esco-</p><p>la.	Elton	Mayo	(1880-1949)	é	o	expoente	da	escola	das	relações	huma-</p><p>nas.	Entre	1927	e	1932,	esse	psicólogo	australiano	realizou	pesquisas</p><p>em Harvard (EUA), em uma fábrica de lâmpadas situada em Hawthorne.</p><p>Refletindo	o	que	era	comum	na	época,	a	empresa	trazia	problemas	de</p><p>absenteísmo,	apatia,	alcoolismo	e	diversos	conflitos	entre	empregados</p><p>e	gestores.	Visando	identificar	a	relação	entre	condições	de	trabalho	e</p><p>produtividade,	Mayo	fez	diversas	ações	investigativas	após	separar	um</p><p>19Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>pequeno grupo de seis funcionárias do grande grupo e observar esse</p><p>pequeno grupo, que recebeu uma atenção maior do gestor. Várias ações</p><p>foram	feitas	no	ambiente	de	trabalho.	Alterou-se	a	 intensidade	da	luz,</p><p>aumentou-se	e	reduziu-se	benefícios,	inseriram-se	pausas	para	descan-</p><p>so, lanches e se observou a produtividade, mesmo quando se retiraram</p><p>alguns	benefícios,	eles	foram	mantidos	ou	até	mesmo	ampliados	no	pe-</p><p>queno	grupo.	Este	teve	uma	aproximação	maior	entre	as	participantes</p><p>do	experimento	e	a	gestão	(MAXIMIANO,	2006;	CHIAVENATO,	2010),	de-</p><p>monstrando que a interação entre as pessoas desse pequeno grupo tra-</p><p>zia	a	cada	um	o	sentimento	de	participação	e	de	afeto	(MOTTA,	1986).</p><p>A	conclusão	do	experimento	foi	a	de	que	o	desempenho	das	pessoas</p><p>é impactado não somente por métodos de trabalho, mas também pelo</p><p>comportamento das pessoas e por sua integração com outras pessoas.</p><p>As participantes do pequeno grupo demonstraram que a atenção dada</p><p>pela	gestão	lhes	trazia	motivação,	bem	como	o	contato	mais	próximo</p><p>de umas com as outras e sua interação, o que levou Mayo a concluir</p><p>que	o	trabalho	é,	em	sua	essência,	uma	atividade	grupal,	na	qual	o	per-</p><p>tencimento é tão importante quanto a questão monetária. Com esse</p><p>experimento,	 concluiu-se	 que	 os	modelos	 de	 gestão	 deveriam	 então</p><p>contemplar,	além	da	ênfase	econômica,	a	função	social	das	organiza-</p><p>ções	(MAXIMIANO,	2006;	CHIVENATO,	2010).</p><p>Baseados nos estudos de Hawthorne e em outros posteriores surgi-</p><p>ram modelos como: gestão de pessoal, gestão de recursos humanos e</p><p>técnicas de motivação de pessoas. Os estudos mostraram o quanto o</p><p>ser	humano	é	muito	mais	completo	e	complexo	do	que	o	homo econo-</p><p>micus, sendo considerado homo socialis (homem social), alguém que</p><p>tem	necessidade	de	afiliação,	de	afetividade,	que	é	impactado	e	condi-</p><p>cionado por questões biológicas e sociais. Com essas constatações, as</p><p>atividades	organizacionais	passaram	a	ser	analisadas	com	ênfase	nos</p><p>grupos	informais,	modificando	a	forma	até	então	preponderante	de	se</p><p>estudar	apenas	os	grupos	formais	da	organização.</p><p>20 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.PARA SABER MAIS</p><p>No vídeo documentário Experiência de Hawthorne – Revolução Indus-</p><p>trial, é possível conhecer os detalhes da experiência realizada por Mayo</p><p>e seus colaboradores (EXPERIÊNCIA…, 2015). Confira em: https://www.</p><p>youtube.com/watch?v=HXOGOO_2-Gk</p><p></p><p>Apesar dos desdobramentos positivos que a escola das relações hu-</p><p>manas	trouxe	em	termos	de	compreender	o	ser	humano	e	sua	relação</p><p>com	o	trabalho	de	uma	forma	mais	ampla,	essa	escola	recebeu	críticas</p><p>diretas	por:	(i)	sua	forma	idealizada	de	pensar	no	funcionário	feliz	como</p><p>produtivo, sendo que não necessariamente há uma relação direta entre</p><p>felicidade	e	produtividade;	(ii)	ter	supervalorizado	a	importância	dos	gru-</p><p>pos informais e seu impacto na produtividade das empresas; (iii) negar</p><p>a	 existência	 do	 conflito	 inerente	 à	 divergência	 de	 interesses	 entre	 os</p><p>trabalhadores	e	os	donos	das	organizações;	(iv)	ter	uma	ação	mais	de</p><p>manipulação	das	pessoas	em	prol	dos	objetivos	organizacionais	do	que</p><p>uma preocupação efetiva com os problemas que as pessoas enfrenta-</p><p>vam	no	trabalho	(CHIAVENATO,	2010;	FERREIRA;	REIS;	PEREIRA,	2016).</p><p>2.4 Teoria da burocracia</p><p>Burocracia	—	termo	que	para	os	leigos	apresenta,	em	geral,	um	cará-</p><p>ter	relacionado	a	algo	complicado,	demorado,	desnecessário,	ineficien-</p><p>te,	mas	que	traz,	em	sua	essência,	uma	proposta	de	disciplina,	de	estru-</p><p>turação	de	normas	e	hierarquia	e	de	respeito	à	autoridade	que	visa	ao</p><p>alcance	da	eficiência	das	organizações.	Chiavenato	(2010)	lembra	que</p><p>essa interpretação mais negativa da burocracia se deve, essencialmen-</p><p>te,	às	disfunções	ou	aos	desvios	ocorridos	no	modelo	original.	Logo, dis-</p><p>pondo	de	‘pré-conceitos’	e	de	‘preconceitos’	sobre	a	burocracia,	vamos</p><p>à	compreensão	do	que	essa	escola	representa	para	a	administração.</p><p>21Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>O	principal	expoente	da	teoria	da	burocracia	é	o	alemão	Max	Weber</p><p>(1864-1920), muito conhecido por seu trabalho de sociologia e econo-</p><p>mia denominado A ética protestante e o espírito do capitalismo.	Weber</p><p>preocupou-se em compreender as questões econômicas e sociais de</p><p>sua	época,	associando	a	evolução	capitalista	ao	espírito	do	protestan-</p><p>tismo,	que	valorizava	o	trabalho	dedicado,	a	poupança	e	a	prosperidade</p><p>decorrente dessa postura de disciplina e economia (FERREIRA; REIS;</p><p>PEREIRA, 2016).</p><p>Ressalte-se	que	a	burocracia	é	uma	forma	organizacional	que	se	es-</p><p>tende	além	das	empresas,	alcançando	outras	organizações,	como	o	go-</p><p>verno,	as	igrejas,	os	partidos	e	as	escolas.	Isto	ocorre	porque	a	burocra-</p><p>cia está diretamente relacionada a poder, elemento presente em todas</p><p>as	formas	organizacionais	que	visam	alcançar	algum	objetivo	mediante</p><p>a	ação	coordenada	de	pessoas.	Logo,	a	todas	essas	formas	organiza-</p><p>cionais	se	aplica	o	conceito	de	burocracia,	que	significa,	em	sua	etimo-</p><p>logia, “poder do escritório” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 43). Há, ainda, outras</p><p>características	comuns	da	burocracia	que	são	encontradas	em	todas</p><p>as	organizações	formais,	como	o	profissionalismo,	a	impessoalidade	e</p><p>a	formalidade	(MAXIMIANO,	2006).	Essas	características	são	apresen-</p><p>tadas	no	quadro	2	a	seguir,	que	traz	os	princípios	da	burocracia.</p><p>IMPORTANTE</p><p>A burocracia se estrutura em elementos fundamentais para o alcance</p><p>da eficiência e da eficácia organizacionais porque seus princípios são</p><p>construídos sob uma ótica de racionalização e estabelecimento de nor-</p><p>mas e procedimentos que ajudam a estabilizar a organização, reduzindo</p><p>as oscilações decorrentes dos comportamentos emocionais dos seres</p><p>humanos que nela atuam (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2016).</p><p></p><p>22 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Quadro 2 – Os princípios da burocracia – modelo de Weber</p><p>1 Impessoalidade</p><p>Relações devem ser uniformes e seguir as regras definidas para cada</p><p>cargo/função. A pessoa em cargo de autoridade tem o poder de tomar</p><p>decisões e os outros devem a ela obediência por conta do cargo que</p><p>ela ocupa, não pela pessoa que ela é.</p><p>2 Profissionalismo</p><p>pela pandemia, exige respostas rápi-</p><p>das e eficientes, seja da gestão pública, seja da gestão privada.</p><p>Essa resposta, para ser eficiente e no tempo necessário, depende de pes-</p><p>soas com competências para compreenderem a complexidade do tem-</p><p>po presente e de estruturas organizacionais ágeis, robustas, que pre-</p><p>zem pelo respeito à diversidade, estimulem a criatividade e a coopera-</p><p>ção entre seus membros e tragam, no dizer de Chiavenato (2010), uma</p><p>liderança inspiradora, além de serem, de fato, éticas em sua essência e</p><p>em suas ações cotidianas.</p><p>184 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>Considerações finais</p><p>Neste capítulo você estudou os modelos contemporâneos de gestão</p><p>e compreendeu sus características, bem como de que forma eles con-</p><p>tribuem para auxiliar o gestor a ser mais eficiente e eficaz em sua toma-</p><p>da de decisões e na condução de sua equipe no dia a dia organizacional.</p><p>Com a escola japonesa e os conceitos de just in time, qualidade,</p><p>toyotismo e produção enxuta, aprendeu que os conceitos de melhoria</p><p>contínua, de qualidade, de trabalho em equipe e protagonismo coletivo</p><p>são tão presentes hoje em dia como eram quando foram criados, em</p><p>meados do século XX, e auxiliam sobremaneira na busca de uma ges-</p><p>tão mais eficiente e eficaz. As organizações que aprendem seguem a</p><p>lógica desse processo de melhoria contínua em busca da excelência e,</p><p>conforme estudado, é essencial que a organização aprenda para que</p><p>possa sobreviver e manter suas qualidades. A chave é ter o raciocínio</p><p>sistêmico, a quinta disciplina tão desejada para a perenidade.</p><p>Com os modelos de responsabilidade social empresarial e negócios</p><p>de impacto social, observamos que as demandas sociais exigem das</p><p>organizações que elas ampliem seu escopo de ação e reconheçam a</p><p>necessidade de agir em prol da sociedade e do meio ambiente em ati-</p><p>tudes de responsabilidade real para com seu entorno, de quem extrai</p><p>recursos para obter seus lucros, e deve, por uma questão de justiça, re-</p><p>tornar à sociedade o produto de suas ações que gerem melhoria social</p><p>e/ou ambiental.</p><p>A administração empreendedora e o empreendedorismo também se</p><p>mostraram atuais e importantes, visto que ter a visão de aprimorar, de</p><p>mudar, de estar à frente das tendências é uma postura necessária para</p><p>se enfrentar os desafios em todos os tempos. Mais do que ser parte de</p><p>uma gestão de sucesso, o espírito empreendedor é a qualidade exigida</p><p>para que se busque, de fato, a perenidade nas organizações.</p><p>185Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Modelos ágeis de gestão complementam essas exigências do mun-</p><p>do pós-moderno de se ter dinamicidade, flexibilidade e foco nas pes-</p><p>soas como elementos fundamentais para a mudança e para o atendi-</p><p>mento das exigências que advêm de um processo intenso de globali-</p><p>zação, de aplicação digital, de profundas alterações no planeta. É im-</p><p>perativo que as organizações compreendam esse contexto em que a</p><p>sociedade clama por justiça social, por mais equilíbrio social e econô-</p><p>mico, por mais igualdade. As organizações fazem parte desse contexto</p><p>e são conclamadas a agir de forma ética, colaborativa, com respeito</p><p>e estímulo à diversidade, à criatividade e à inovação, exercendo plena-</p><p>mente suas ações de responsabilidade social empresarial em busca da</p><p>sustentabilidade socioambiental e de crescimento e desenvolvimento</p><p>econômico e social.</p><p>Considerando todos esses elementos aprendidos, você pôde com-</p><p>parar os modelos contemporâneos de gestão de acordo com o con-</p><p>texto e identificar suas principais contribuições para o gestor conduzir</p><p>suas ações e as de sua equipe de forma mais eficiente e eficaz, buscan-</p><p>do atender a missão organizacional e alcançar a visão que move a cor-</p><p>poração. Agora, vamos complementar esse importante estudo com os</p><p>modelos emergentes de gestão, no próximo capítulo, de modo que você</p><p>possa ter um conjunto de conhecimentos mais vigoroso e, assim, possa</p><p>exercer suas ações nas organizações com mais qualidade e excelência.</p><p>Referências</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à teoria das organizações. Barueri: Manole,</p><p>2010.</p><p>CONFORTO, Edivandro Carlos; REBENTISCH, Eric, AMARAL, Daniel Capaldo</p><p>Amaral. Project Management Agility Global Survey. The Building Blocks</p><p>of Team’s Competence Agility as a in Project Management. Massachusetts</p><p>Institute of Technology, Consortium for Engineering Program Excellence –</p><p>CEPE. Cambridge: MIT, 2014.</p><p>186 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em</p><p>negócios. 3. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.</p><p>DOWBOR, Ladislau. O que acontece com o trabalho? 2. ed. São Paulo: Editora</p><p>Senac São Paulo, 2004. (Série Ponto Futuro; 10)</p><p>FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel.</p><p>Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e tendências da mo-</p><p>derna administração de empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2016.</p><p>JUSTO, Andreia Silva. Conheça 3 metodologias ágeis que vão transformar o seu</p><p>jeito de conduzir projetos. euax.consulting, 2019. Disponível em: https://www.</p><p>euax.com.br/2019/04/metodologias-ageis/. Acesso em: 3 jan. 2021.</p><p>KORTEN, David C. O mundo pós-corporativo: vida após o capitalismo. Tradução:</p><p>Ricardo Aníbal Rosenbusch. Petrópolis: Vozes, 2001.</p><p>KRUMMENAUER, André. Como o intraempreendedorismo pode impulsionar a</p><p>inovação em sua empresa. Portal da Endeavor, 2016. Disponível em: https://</p><p>endeavor.org.br/pessoas/intraempreendedorismo-inovacao-empresa/. Acesso</p><p>em: 3 jan. 2021.</p><p>LIKER, Jeffrey K.; HOSEUS, Michael. A cultura Toyota: a alma do modelo toyota.</p><p>Porto Alegre: Bookman, 2009.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à teoria geral da administra-</p><p>ção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolu-</p><p>ção urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>MAYER, Miriam Maira et al. Aprendizagem organizacional: estudo baseado</p><p>nas cinco disciplinas de Peter Senge aplicado em instituições hospitalares.</p><p>In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 37., 10-13 out.</p><p>2017, Joinville. Abepro Biblioteca. [S.l.]: Abepro, 2017. Disponível em: http://</p><p>www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_245_422_31210.pdf. Acesso em: 2 jan.</p><p>2021.</p><p>MOURÃO, Gustavo Nunes. O modelo original de microcrédito e sua versão bra-</p><p>sileira: o que deu errado? Rev. FAE, Curitiba, v. 22, n. 1, p. 35 - 50, jan./jun. 2019.</p><p>187Modelos contemporâneos de gestão</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>MUHAMMAD Yunus. Portal Yunus Investimentos. [2019]. Disponível em: https://</p><p>www.yunusnegociossociais.com/muhammad-yunus. Acesso em: 3 jan. 2021.</p><p>NAKAGAWA, Marcelo. Empreendedorismo: elabore seu plano de negócio e</p><p>faça a diferença. São Paulo: Editora Senac São Paulo; Rio de Janeiro: Senac</p><p>Nacional, 2013.</p><p>NEGÓCIOS de impacto social: exemplos</p><p>Um cargo ocupado em uma organização representa carreira</p><p>profissional e uma retribuição monetária pela atividade feita que</p><p>permita ao indivíduo ter a sua subsistência garantida. O profissional</p><p>deve adequar-se aos papéis a ele designados e ser técnico, adiando</p><p>desejos de autorrealização ou de recompensas de caráter subjetivo.</p><p>3</p><p>Legalidade das normas</p><p>e formalidade nas</p><p>comunicações</p><p>Há normas e regulamentos a serem seguidos, bem como direitos</p><p>e deveres de cada um na organização. Esses elementos formais</p><p>têm caráter de lei, devem ser formalizados por escrito, obedecidos</p><p>fielmente e servem para realizar a distribuição de poder e</p><p>de autoridade.</p><p>4</p><p>Padronização, rotinas e</p><p>procedimentos</p><p>As pessoas devem seguir o que as normas escritas estabelecem</p><p>que deve ser feito, e os padrões auxiliam no processo de avaliação</p><p>de desempenho dos que atuam na organização. Nessa lógica e</p><p>associando este princípio ao da impessoalidade, a promoção e a</p><p>seleção de pessoas deve ser baseada exclusivamente nos padrões de</p><p>avaliação de desempenho, não levando em conta qualquer questão</p><p>pessoal ou preferência na tomada de decisão.</p><p>5 Autoridade (poder)</p><p>O conceito de autoridade está relacionado ao direito ou poder que</p><p>alguém tem de governar; poder pode ser definido como a capacidade</p><p>que alguém tem de levar outro a fazer ou a deixar de fazer algo. Em</p><p>administração, autoridade e poder são essenciais para que as ordens</p><p>sejam cumpridas. Associa-se a esses dois elementos a dominação,</p><p>que é o direito de impor que o superior tem sobre o subordinado e o</p><p>dever deste de obedecê-lo. A administração é a base que sustenta a</p><p>dominação.</p><p>6 Hierarquia</p><p>A palavra designa uma ordem a ser seguida e que há diferentes</p><p>graus de subordinação. A hierarquia de autoridade visa não somente</p><p>à ordem, mas também à proteção de subordinados com relação a</p><p>possíveis arbitrariedades tomadas pelos superiores. A hierarquia é</p><p>legítima porque é estabelecida claramente, segue regras e normas</p><p>aceitas por todos e comunicadas previamente.</p><p>(cont.)</p><p>23Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>7</p><p>Competência técnica e</p><p>meritocracia</p><p>A ocupação de um cargo deve derivar do mérito do profissional e sua</p><p>ação deve ser direcionada ao alcance dos objetivos da organização.</p><p>Critérios de ocupação de um cargo ou de promoção devem ser</p><p>absolutamente racionais, conforme as regras estabelecidas. e devem</p><p>ser válidos para todos os membros.</p><p>8</p><p>Racionalidade e divisão</p><p>do trabalho</p><p>A cada membro da organização compete funções e tarefas</p><p>previamente determinadas, que devem ser estruturadas</p><p>racionalmente para o alcance dos objetivos organizacionais. As</p><p>ações também devem ser racionais, visando à tomada de decisão</p><p>eficiente (há uma forma melhor – best way – de realizar cada ação).</p><p>9</p><p>Separação entre o</p><p>público e o privado,</p><p>entre propriedade e</p><p>administração</p><p>A vida da pessoa não deve se misturar com o cargo que ocupa ou com</p><p>a função que exerce, bem como os donos/acionistas, proprietários</p><p>dos meios de produção, devem estar separados da administração,</p><p>função de especialistas contratados para</p><p>tal exercício.</p><p>Fonte:	adaptado	de	Chiavenato	(2010);	Ferreira,	Reis	e	Pereira	(2016);	Maximiano	(2006)	e	Sobral	e	Peci	(2008).</p><p>Observa-se	 que	 o	 modelo	 burocrático	 procura	 organizar	 racional-</p><p>mente	a	organização	e	buscar	uma	justiça	ou	igualdade	no	tratamento,</p><p>refreando ações abusivas de poder por parte dos superiores, incenti-</p><p>vando	todos	a	seguirem	as	normas	e	serem	profissionais.	A	estrutura</p><p>padronizada	desse	modelo	de	gestão	permite	a	aplicação	a	várias	or-</p><p>ganizações	e	uma	maior	probabilidade	de	prever	o	comportamento	dos</p><p>indivíduos.	Entretanto,	apesar	de	todas	essas	vantagens,	o	que	levou	a</p><p>burocracia a ter uma conotação negativa foi, como apontado anterior-</p><p>mente,	exatamente	suas	disfunções	ou	funcionamento	anormal.	Essas</p><p>disfunções,	as	quais	geram	ineficiência	e	imprevisibilidade	do	que	pode</p><p>acontecer, são apresentadas no quadro 3. É necessário ressaltar, ainda,</p><p>que	a	burocracia	também	apresenta	um	limite,	comum	às	escolas	ante-</p><p>riores,	que	é	o	de	considerar	as	organizações	como	sistemas	fechados</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>24 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Quadro 3 – Disfunções da burocracia</p><p>Internalização e apego excessivo às normas</p><p>Estas viram fins em si mesmas e passam</p><p>a importar mais do que os objetivos. Com</p><p>isso, além de perder de vista os objetivos</p><p>organizacionais, o funcionário passa a agir em</p><p>função das normas.</p><p>Conformidade exagerada às rotinas e aos</p><p>procedimentos</p><p>Quando as regras tomam a posição mais</p><p>importante e única, se transformam na própria</p><p>razão de ser e de agir, e o funcionário as obedece</p><p>cegamente, não se dispondo a ‘sair da caixinha’.</p><p>A criatividade, a espontaneidade e a liberdade</p><p>inexistem. A organização se estaca.</p><p>Excesso de formalismo e de exigência de</p><p>documentos escritos</p><p>Leva à ineficiência do processo como um todo,</p><p>pela demora e pela exigência de preenchimento</p><p>de papéis e mais papéis – vale lembrar que esse</p><p>é um dos pontos que mais levam as pessoas</p><p>a considerarem a burocracia algo exagerado</p><p>e ineficiente. Esse excesso de formalismo e</p><p>de regras também gera lentidão na tomada de</p><p>decisão.</p><p>Particularismo e busca pela satisfação de</p><p>interesses pessoais (patrimonialismo)</p><p>Por trás da impessoalidade e do excesso de</p><p>regras, pode haver espaço para o particularismo,</p><p>ou seja, a defesa de interesses de certos grupos</p><p>externos; pode haver também a construção</p><p>de ‘panelinhas’ e ainda a busca de satisfazer</p><p>interesses pessoais utilizando-se dos recursos</p><p>organizacionais.</p><p>Despersonalização/impessoalidade exacerbada</p><p>no tratamento dos outros</p><p>O exagero na impessoalidade leva à falta de</p><p>empatia para com o problema do outro e ao</p><p>distanciamento nas relações entre membros</p><p>organizacionais. Isso causa, com o tempo, um</p><p>sentimento de não pertencimento e de desprezo,</p><p>até, pelo outro, que passa a ser um número ou um</p><p>cargo, não uma pessoa.</p><p>Categorização do processo decisório baseada</p><p>exclusivamente na hierarquia</p><p>Quando a autoridade mais alta na hierarquia</p><p>nada sabe sobre o assunto, mas tem de tomar</p><p>uma decisão sobre ele apenas por uma questão</p><p>hierárquica, tem-se um problema de ineficiência</p><p>na tomada de decisão.</p><p>Exibição de sinais de autoridade</p><p>Uso exagerado de símbolos e de outros sinais</p><p>que mostram o status do poder, sem qualquer</p><p>necessidade ou justificativa para tanto.</p><p>Exemplos: organizações em que a cadeira do</p><p>gestor é de um tipo e a dos subordinados de</p><p>outro, independentemente de necessidades</p><p>ergonômicas.</p><p>Resistência às mudanças/manutenção do status</p><p>quo</p><p>Mudança se torna sinônimo de perigo, de abalo</p><p>da estabilidade conquistada e os funcionários</p><p>passam a resistir a ela, seja de forma explícita,</p><p>seja implícita (não adotando as novas medidas).</p><p>Conflitos com o público externo</p><p>Como o mais importante é o atendimento às normas internas da organização, o relacionamento com</p><p>o cliente é frio, padronizado, e esse cliente é visto como uma ameaça à ordem por suas exigências de</p><p>atendimento personalizado.</p><p>Fonte:	adaptado	de	Chiavenato	(2010);	Ferreira,	Reis	e	Pereira	(2016);	Maximiano	(2006)	e	Sobral	e	Peci	(2008).</p><p>25Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da</p><p>Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>2.5 Abordagem neoclássica</p><p>A	teoria	neoclássica,	surgida	nos	anos	1950,	resgata	os	princípios	e</p><p>as funções clássicas da administração, elaborados por Fayol, revisitan-</p><p>do-os	com	uma	ênfase	em	sua	aplicação	e	no	alcance	dos	objetivos.</p><p>Deriva, pois, seu nome e sua lógica dessa base, mas com uma nova</p><p>roupagem – neo	(novo)	clássico	(CHIAVENATO,	2010).	O	maior	expoen-</p><p>te dessa escola é Peter Drucker (1909-2005), considerado o pai da ad-</p><p>ministração moderna, criador da teoria conhecida como administração</p><p>por	objetivos	(APO).	Essa	abordagem	consiste	em	aplicar	processual-</p><p>mente	as	funções	clássicas	da	administração:	planejamento,	organiza-</p><p>ção,	liderança,	execução	e	controle	(MAXIMIANO,	2006).</p><p>O processo pode ser conceituado como um sistema de entradas</p><p>(inputs) de dados e informações, processamento desses elementos e</p><p>saídas	 (outputs), resultado desse processamento que envolve a ação</p><p>de	pessoas	para	o	alcance	de	um	objetivo.	Todas	essas	funções	têm	de</p><p>estar	 interligadas,	atuando	em	harmonia	para	que	os	objetivos	sejam</p><p>alcançados	(eficácia)	com	a	melhor	utilização	dos	recursos	(eficiência).</p><p>A	importância	do	processo	está	em	que	ele	potencializa	o	que	as	orga-</p><p>nizações	 têm	em	comum,	como	a	busca	de	ações	ordenadas	para	o</p><p>alcance	de	objetivos,	o	que	exige	administração	dos	recursos,	em	busca</p><p>do	alcance	da	produtividade	e	de	máximo	desempenho	(CHIAVENATO,</p><p>2010). Nas palavras de Drucker, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2016),</p><p>o	modelo	de	gestão	da	escola	neoclássica	se	caracteriza	por	essa	bus-</p><p>ca	de	máximo	desempenho,	cabendo	ao	administrador	agir	para	trans-</p><p>formar	aquilo	que	é	um	desejo,	ou	uma	meta,	em	algo	possível	e,	por</p><p>meio	do	planejamento,	tornar	esse	possível	algo	real.</p><p>A	 teoria	 neoclássica	 trata	 da	 função	 ‘organização’	 de	 uma	 forma</p><p>mais ampla do que a adotada inicialmente por Fayol, agregando a esta</p><p>função	os	princípios	de:	(i)	divisão	e	especialização	do	trabalho	(o	que</p><p>ampliou	a	produtividade	e	a	eficiência,	reduzindo	custos);	(ii)	hierarquia,</p><p>26 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.decorrente	da	divisão	do	trabalho	que	exigiu	funções	específicas	para</p><p>comandar	a	execução	do	trabalho;	e	(iii)	autoridade,	considerada	como</p><p>um	direito	legítimo	e	formal	nas	organizações,	que	dá	ao	seu	detentor</p><p>o	poder	de	ordenar	e	de	alocar	recursos	para	o	alcance	dos	objetivos</p><p>(CHIAVENATO,	2010).</p><p>Cabe lembrar que a principal distinção entre a teoria neoclássica e a</p><p>teoria clássica está na forma com que se abordam as funções e os prin-</p><p>cípios	da	administração	–	para	a	teoria	neoclássica,	os	princípios	não</p><p>podem	tornar	as	funções	inflexíveis;	eles	são	elementos	fundamentais</p><p>para a administração e devem dar a base para que as funções de pla-</p><p>nejamento,	organização,	direção	e	controle	atuem,	considerando	a	di-</p><p>nâmica	ambiental	(CHIAVENATO,	2010),	a	ação	criativa	e	proativa,	para</p><p>transformar oportunidades em realidades, e o envolvimento dos funcio-</p><p>nários, dando a eles responsabilidades para atuar sobre o ambiente e</p><p>modificá-lo	(FERREIRA;	REIS;	PEREIRA,	2016).</p><p>É	justamente	essa	perspectiva	de	dinamicidade	e	de	compreensão</p><p>de	que	o	ambiente	externo	é	mutável	que	faz	a	escola	neoclássica	estar</p><p>presente	 em	diversas	organizações	no	mundo	moderno;	 contudo,	 há</p><p>críticas	a	essa	escola	por	ela	não	 levar	em	conta	que	as	próprias	or-</p><p>ganizações	mudam,	não	apenas	o	ambiente	externo	(FERREIRA;	REIS;</p><p>PEREIRA, 2016).</p><p>2.6 Teoria comportamental</p><p>A	escola	comportamental	se	origina	de	um	contexto	no	qual	se	des-</p><p>tacam,	além	do	experimento	de	Hawthorne,	as	lutas	sindicais	por	me-</p><p>lhorias	nas	condições	de	trabalho,	o	marxismo,	que	defendia	o	fim	das</p><p>desigualdades	de	classe,	e	a	doutrina	social	da	igreja	católica	conhecida</p><p>como Rerum Novarum	(1891).	Essa	escola	defende	a	justiça	social	com</p><p>vários estudos sobre o papel do gestor na motivação e consequente</p><p>produtividade dos subordinados, além de usar de grande contribuição</p><p>27Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>da psicologia industrial, da sociologia e da antropologia (MAXIMIANO,</p><p>2006; FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2016).</p><p>Em	linhas	gerais,	a	teoria	comportamental,	que	se	inicia	em	fins	da</p><p>década de 1940, busca compreender o comportamento humano de</p><p>maneira mais ampla do que a da escola humanista, e parte do pressu-</p><p>posto de que esse comportamento não é sempre racional; as pessoas</p><p>buscam	tomar	o	que	consideram	a	‘melhor’	decisão	dentro	de	alterna-</p><p>tivas que se apresentam, e essa decisão segue um processo decisório;</p><p>nas	organizações,	decisões	de	um	indivíduo	refletem	decisões	globais,</p><p>sendo	importante	o	papel	do	líder	nesse	processo,	pois	esse	líder	tem,</p><p>em	tese,	capacidade	de	escolher	melhor,	o	que	não	implica	otimizar	o</p><p>resultado,	mas	apenas	tomar	a	decisão	mais	satisfatória	(CHIAVENATO,</p><p>2010; FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2016). O quadro seguinte resume as</p><p>principais teorias da escola comportamental.</p><p>Quadro 3 – Principais teorias comportamentais</p><p>Fonte:	adaptado	de	Chiavenato	(2010);	Ferreira,	Reis	e	Pereira	(2016);	Maximiano	(2006)	e	Sobral	e	Peci	(2008).</p><p>Teoria da</p><p>cooperação</p><p>O gestor é o que há de</p><p>mais estratégico, ele é</p><p>o cérebro</p><p>organizacional.</p><p>Os grupos informais</p><p>são importantes porque</p><p>o ser humano interage</p><p>com outros.</p><p>Os funcionários devem</p><p>participar do processo</p><p>decisório como condição</p><p>para a perenidade</p><p>organizacional.</p><p>Comparação entre a escola</p><p>clássica e a das relações humanas.</p><p>Para a Teoria X, representante da</p><p>escola clássica, as pessoas são</p><p>preguiçosas e tendem a evitar o</p><p>trabalho, necessitando de</p><p>supervisão para que possam atuar.</p><p>O líder é autocrático.</p><p>Para a Teoria Y, representante das</p><p>relações humanas, as pessoas</p><p>consideram o trabalho como algo</p><p>natural e têm apreço a ele, não</p><p>necessitando de supervisão para</p><p>assumir responsabilidades. O líder</p><p>é participativo.</p><p>Teoria X e Teoria Y</p><p>Teoria do equilíbrio</p><p>organizacional</p><p>(Simon e Barnard)</p><p>Chester Barnard</p><p>(1886-1961)</p><p>Herbert Simon</p><p>(1916-2001)</p><p>Douglas McGregor</p><p>(1906-1964)</p><p>28 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.NA PRÁTICA</p><p>Consulte uma aplicação da teoria de Douglas McGregor no trabalho de</p><p>Medeiros et al. (2016), “Percepção dos discentes de ciências contábeis</p><p>quanto ao comportamento no ambiente de trabalho: um estudo basea-</p><p>do na teoria X e Y”, publicado na Revista de Gestão, Finanças e Contabili-</p><p>dade. Confira o link nas referências deste capítulo.</p><p></p><p>As teorias comportamentais também estão diretamente relaciona-</p><p>das a estudos sobre motivação e liderança, visto que o estudo desses</p><p>temas	auxilia	a	compreender	e	a	explicar	o	comportamento	organiza-</p><p>cional,	derivado	do	comportamento	dos	indivíduos	que	lá	atuam.	Sobre</p><p>liderança,	estudos	como	os	de	Chris	Argyris,	sobre	aprendizado	organi-</p><p>zacional	e	o	papel	da	liderança	como	condutor	para	o	alcance	dos	ob-</p><p>jetivos;	Warren	Bennis	e	seu	importante	estudo	sobre	a	diferença	entre</p><p>líderes	e	gerentes;	Likert	e	seus	quatro	estilos	de	liderança;	Kotter	e	as</p><p>funções	do	líder	que	se	concentram	em	direcionar,	alinhar,	motivar	as</p><p>pessoas e inspirá-las;</p><p>e tantos outros estudos podem ser resumidos</p><p>em demostrar o impacto que a gestão tem sobre o comportamento dos</p><p>indivíduos	(CHIAVENATO,	2010).</p><p>Nesse	contexto,	vale	lembrar	a	clássica	pirâmide	das	necessidades</p><p>de Abraham Maslow (1908-1970), a qual procura mostrar que as pesso-</p><p>as	apresentam	cinco	níveis	de	necessidades	crescentes,	havendo	a	ne-</p><p>cessidade	de	satisfazer	a	uma	necessidade	primária	para	depois	passar</p><p>a	outro	nível	–	em	ordem	crescente,	temos:	necessidades	fisiológicas,</p><p>de segurança, sociais (pertencimento a um grupo), e de autoestima e</p><p>autorrealização.	À	gestão	compete	atuar	de	modo	que	os	funcionários</p><p>satisfaçam suas necessidades, sim, mas também atuem em prol de</p><p>alcançar	 os	 objetivos	 organizacionais.	 Outro	 pesquisador	 importante</p><p>foi	Frederick	Herzberg	(1923-2000),	que	acrescentou	aos	estudos	sobre</p><p>motivação a	teoria	dos	dois	fatores:	os	motivacionais,	que	são	intrínse-</p><p>cos	e	voltados	à	autorrealização,	de	modo	que	sua	falta	causa	extrema</p><p>29Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>insatisfação	e	desmotivação;	e	os	higiênicos,	que	são	extrínsecos	ao	ser</p><p>humano	e	relacionados	ao	ambiente,	às	condições	de	trabalho	–	exem-</p><p>plo:	 ter	cadeira	para	se	sentar	no	 trabalho,	haver	 luz,	 limpeza,	salário;</p><p>sua	falta	traz	insatisfação,	mas	sua	presença	não	motiva:	apenas	deixa</p><p>a pessoa satisfeita. Assim, ao gestor compete dar atenção especial aos</p><p>fatores motivacionais para que a pessoa desenvolva comprometimento</p><p>no	que	realiza	e	haja	maior	produtividade	(SOBRAL;	PECI,	2008).</p><p>Com a teoria comportamental, houve um foco maior na importância</p><p>das	pessoas	nos	resultados	organizacionais,	o	que	levou	a	uma	aten-</p><p>ção ao aspecto da liderança e do tratamento dado aos subordinados</p><p>(CHIAVENATO,	2010).	No	entanto,	essa	escola	não	conseguiu	quebrar	a</p><p>lógica de adotar práticas de gestão com foco no que pensam e querem</p><p>os altos dirigentes; suas recomendações foram consideradas genéri-</p><p>cas, abstratas e simplistas (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2016).</p><p>2.7 Teoria dos sistemas</p><p>A teoria dos sistemas, surgida nos anos 1960, é a primeira a focar</p><p>a	organização	e	sua	relação	com	o	ambiente	externo	–	este,	portanto,</p><p>passa	a	ser	considerado	importante.	Um	de	seus	influenciadores	é	anti-</p><p>go – Ludwig von Bertanlanffy lançou, em 1937, a base do que se denomi-</p><p>na teoria geral dos sistemas, defendendo a integração entre as leis das</p><p>várias	ciências.	Dessa	ideia,	autores	como	Johnson,	Kast	e	Rosenwieg</p><p>publicaram, em 1967, uma obra sobre a teoria e a administração dos</p><p>sistemas	(SOBRAL;	PECI,	2008;	FERREIRA;	REIS;	PEREIRA,	2016),	e	Katz</p><p>e	Kan	publicaram,	um	ano	antes,	The Social Psychology of Organizations,</p><p>um	modelo	para	a	compreensão	das	organizações	como	sistemas.</p><p>Também	 influenciaram	 a	 construção	 da	 escola	 dos	 sistemas	 a</p><p>teoria da forma (Gestalt), desenvolvida nos idos de 1920 na Alemanha</p><p>e que defende a compreensão e a análise de qualquer sistema em sua</p><p>totalidade, não por partes; e a teoria dos sistemas e a cibernética, de</p><p>Norbert	Wiener,	desenvolvida	nos	anos	1950,	que	preconizava	o	estudo</p><p>30 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.dos elementos que eram comuns entre o funcionamento do sistema</p><p>nervoso do ser humano e as máquinas (MAXIMIANO, 2006).</p><p>Em	 linhas	 gerais,	 entende-se,	 pois,	 que	 a	 organização	 é	 um	 siste-</p><p>ma	aberto,	que	depende	de	outros	sistemas	e	por	eles	é	influenciado.</p><p>Sistema	 é	 conceituado	como	 “um	conjunto	de	elementos	 interdepen-</p><p>dentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que for-</p><p>mam	um	todo	organizado”	(CHIAVENATO,	2010,	p.	139).</p><p>Chiavenato	(2010)	nos	lembra	que	o	sistema	tem	objetivos,	é	orgâni-</p><p>co,	o	que	significa	que	reage	a	estímulos;	é	sinérgico	(a	atuação	conjunta</p><p>de	partes	do	sistema	produz	um	efeito	maior	do	que	o	que	decorreria	de</p><p>uma ação isolada de uma parte do sistema); entrópico (perde energia e,</p><p>para recuperá-la, é preciso receber inputs	do	ambiente	externo);	e	é	ho-</p><p>meostático	(obtém	equilíbrio	por	meio	de	seu	autocontrole,	conseguin-</p><p>do	controlar	variáveis	internas	apesar	de	pressões	e	estímulos	do	am-</p><p>biente	externo).	Todas	essas	características	do	sistema	se	encontram</p><p>em	seus	parâmetros	–	entrada,	processamento	das	entradas	–	saída	–</p><p>retroalimentação (comparação do que saiu com um padrão que estava</p><p>já	previamente	estabelecido).	A	organização	é	um	sistema	aberto	que</p><p>tem	um	comportamento	afetado	por	variáveis	externas,	incontroláveis</p><p>e,	portanto,	seu	comportamento	é	considerado	probabilístico	(podemos</p><p>prever o que vai acontecer, mas não determinar que irá acontecer, de</p><p>fato,	o	previsto).	A	organização	também	depende	de	outros	sistemas,</p><p>fazendo	parte	de	um	sistema	maior	que	é	a	sociedade;	suas	partes	são</p><p>interdependentes,	ela	pode	se	modificar;	é	homeostática	(busca	a	esta-</p><p>bilidade por meio da rotina) e resiliente (capacidade de voltar ao estado</p><p>anterior	após	um	momento	de	pressão	externa).</p><p>Além	de	ser	a	primeira	teoria	a	dar	ênfase	à	interação	entre	a	organi-</p><p>zação	e	o	meio	ambiente,	a	teoria	dos	sistemas	enfatiza	a	importância</p><p>da	relação	entre	a	organização	(estrutura)	e	o	meio	que	lhe	dá	supor-</p><p>te,	pois	sem	as	entradas	contínuas	de	energia,	a	estrutura	se	deteriora</p><p>(MAXIMIANO,	2006).	A	crítica	a	essa	teoria	está	no	seguinte	composto:</p><p>31Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>elementos	como	poder	e	conflitos	não	são	nela	tratados,	tampouco	se</p><p>aborda	quais	funções	e	ações	o	gestor	deve	adotar;	ademais,	há	dificul-</p><p>dades em simplesmente transpor ideias e conceitos do mundo biológico</p><p>para	o	organizacional	sem	a	devida	crítica	e	análise	(SOBRAL;	PECI,	2008).</p><p>2.8 Teoria das contingências</p><p>Deriva	da	teoria	dos	sistemas	e	visa	trazer	as	variáveis	que	impactam</p><p>o	desempenho	da	organização	e	que	não	foram	devidamente	abordadas</p><p>pela	teoria	dos	sistemas.	O	resumo	desta	teoria	está	na	máxima	“tudo</p><p>depende”	(SOBRAL;	PECI,	2008,	p.	58)	ou	“tudo	é	relativo”	(CHIAVENATO,</p><p>2010,	p.	165),	o	que	significa	que	a	teoria	respeita	e	entende	que	cada</p><p>organização	tem	suas	peculiaridades	e	deve	ser	vista	dessa	forma	única.</p><p>O	que	se	busca,	nesse	diapasão,	é	identificar	quais	são	as	características</p><p>situacionais	ou	contingências	que	podem	ser	elementos	de	impacto	em</p><p>cada	organização.	Alguns	autores	importantes	que	contribuíram	para	a</p><p>estruturação dessa teoria são, dentre outros: Burns e Stalker (1961), com</p><p>The Management of Innovation; Alfred Chandler (1962), com Strategy</p><p>and Structure;	 Joan	 Woodward	 (1965),	 com	 Industrial Organization:</p><p>Theory and Practice; e Lawrence e Lorsch (1867), com Organization and</p><p>Environment: Managing Differentiation and Integration.</p><p>A	forma	‘ótima’	de	administrar	depende	de	cada	organização;	logo,</p><p>como	há	diferenças	significativas	entre	as	organizações,	não	há	como</p><p>estabelecer	um	 ‘best	way’,	uma	melhor	 forma	de	administrar.	A	orga-</p><p>nização	deve	 levar	 em	conta	as	seguintes	contingências:	o	ambiente</p><p>externo	em	 termos	de	sua	complexidade	e	da	 incerteza	que	ele	 traz,</p><p>deve	 considerar	 quais	 são	 suas	 características	 internas,	 seus	pontos</p><p>fortes	e	o	que	pode	fazer	para	se	preparar	quanto	às	pressões	externas;</p><p>deve	levar	em	conta	a	tecnologia	que	utilizará,	sendo	que	o	conceito	de</p><p>tecnologia, aqui, é o</p><p>de um processo de transformação das entradas em</p><p>saídas.	A	tecnologia,	a	tarefa	(se	simples	ou	complexa)	e	o	tamanho	da</p><p>organização	são	outras	contingências	que	devem	ser	levadas	em	conta</p><p>32 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.para a administração decidir qual será a sua forma de agir (SOBRAL;</p><p>PECI, 2008).</p><p>Ainda	 que	 o	 relativismo	 do	 ‘tudo	 depende’	 sofra	 críticas,	 a	 teoria</p><p>das	contingências	consegue	se	aproximar	mais	da	 realidade	e	da	 re-</p><p>lação	das	organizações	com	essa	realidade	complexa,	dinâmica	e	que</p><p>exige,	 mais	 e	mais,	 uma	 postura	 analítica,	 estratégica	 e	 holística	 do</p><p>administrador.</p><p>IMPORTANTE</p><p>Cada uma dessas teorias estudadas traz elementos que auxiliam o</p><p>administrador a melhor gerir a organização. A ele, cabe compreender</p><p>esses conceitos teóricos e os adaptar à realidade e ao contexto orga-</p><p>nizacional. Como em qualquer ciência, a teoria é o suporte que o ser</p><p>humano utiliza para desenvolver soluções customizadas, que gerem re-</p><p>sultados mais eficientes e eficazes para a organização.</p><p></p><p>Considerações finais</p><p>Neste	capítulo,	 você	aprendeu	que	a	administração	é	uma	ciência</p><p>que está no cotidiano do ser humano e que apresenta, no desenrolar de</p><p>sua	existência,	evolução	em	seus	conceitos	para	enfrentar	os	desafios</p><p>e	as	mudanças	ambientais,	que	têm	sido	cada	vez	mais	dinâmicas	e</p><p>complexas.	Desse	modo,	a	administração	partiu	de	um	ambiente	imu-</p><p>tável	e	simples	da	era	agrícola,	passou	para	um	ambiente	estável	da	era</p><p>industrial	e	chegou	ao	século	XXI	com	os	desafios	de	um	ambiente	mu-</p><p>tável	e	repleto	de	interconexões	entre	vários	campos	do	conhecimento.</p><p>As	 teorias	 da	 administração,	 que	 dão	 o	 suporte	 teórico	 à	 tomada</p><p>de decisão e são matéria-prima para o administrador adaptar os con-</p><p>ceitos	à	 realidade	da	organização	em	que	atua	 trazem	uma	evolução</p><p>correspondente	ao	entorno	em	que	foram	criadas:	da	teoria	científica</p><p>33Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>de	Taylor,	em	que	surgem	os	primeiros	elementos	para	tratar	a	produ-</p><p>ção	no	trabalho	com	métodos	científicos,	como	o	controle	de	tempos</p><p>e	movimentos,	visando	ao	alcance	da	eficiência,	ao	modelo	de	linha	de</p><p>produção fordista, passando pelas funções clássicas gerenciais criadas</p><p>por Fayol, em que encontramos a administração como suporte para a</p><p>tomada	de	decisões	visando	ao	alcance	da	eficiência	 (otimização	do</p><p>uso de recursos). Na escola das relações humanas, encontra-se o ser</p><p>humano	como	um	ser	social	e	bem	mais	complexo	do	que	antes	era</p><p>reconhecido e se busca compreender os fatores sociais que impactam</p><p>na produtividade.</p><p>Passa-se	 pela	 teoria	 da	 burocracia,	 de	Weber,	 e	 seus	 importantes</p><p>elementos	para	tornar	a	administração	mais	 ‘justa’	em	termos	de	tra-</p><p>tamento	igualitário	conforme	a	função.	Em	seguida,	chega-se	à	teoria</p><p>neoclássica,	em	que	os	conceitos	clássicos	são	revisitados	e	se	dá	ên-</p><p>fase ao processo para o alcance dos resultados; o passo seguinte é</p><p>visitar a teoria comportamental, em que se amplia o estudo do compor-</p><p>tamento humano e as implicações da motivação e da liderança nos mo-</p><p>delos	de	gestão;	e,	por	fim,	encontramos	a	teoria	dos	sistemas,	a	primei-</p><p>ra	a	enfatizar	a	interação	entre	organização	e	meio	ambiente,	e	a	teoria</p><p>das	contingências,	que	procura	complementar	a	teoria	dos	sistemas	e</p><p>abarcar	questões	internas	das	características	de	cada	organização	que</p><p>podem	influenciar	seu	desempenho.</p><p>Neste	panorama	evolutivo	das	 teorias	da	administração,	 fica	o	 re-</p><p>gistro da importância do estudo dessas teorias para que o gestor pos-</p><p>sa	adaptá-las	e	aplicá-las	à	sua	realidade	organizacional,	 tendo	a	teo-</p><p>ria como suporte para o aprimoramento de seus modelos de gestão e</p><p>sempre	considerando	que	a	realidade	complexa	e	dinâmica	que	envolve</p><p>as	organizações	exige	constante	aprimoramento	e	pensamento	estra-</p><p>tégico por parte do gestor.</p><p>34 Modelos emergentes de gestão M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>ist</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>da</p><p>R</p><p>ed</p><p>e</p><p>Se</p><p>na</p><p>c</p><p>EA</p><p>D,</p><p>d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l,</p><p>so</p><p>b</p><p>as</p><p>p</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>a</p><p>Le</p><p>i.</p><p>©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.PARA SABER MAIS</p><p>No livro de Maximiano (Teoria geral da administração: da revolução urba-</p><p>na à revolução digital, São Paulo: Atlas, 2006, p. 14-18), há uma linha do</p><p>tempo muito bem detalhada sobre as escolas de administração estuda-</p><p>das neste capítulo. Não deixe de consultar!</p><p></p><p>Referências</p><p>100 ANOS da linha de montagem da Ford em 100 segundos. CrossBrasilOficial,</p><p>16	out.	2013.	1	vídeo	(1	min	42	s).	Disponível	em:	https://www.youtube.com/</p><p>watch?v=Ybsy42AWsu0.	Acesso	em:	14	out.	2020.</p><p>CHIAVENATO,	Idalberto.	Iniciação à teoria das organizações. Barueri: Manole,</p><p>2010.</p><p>COELHO, Leandro Callegari. Linha de montagem da Ford: parabéns por seus</p><p>100 anos. Portal Logística Descomplicada, 20	out.	2013.	Disponível	em:	https://</p><p>www.logisticadescomplicada.com/linha-montagem-ford-parabens-100-anos/.</p><p>Acesso em: 15 out. 2020.</p><p>EXPERIÊNCIA de Howthorne – Revolução Industrial. Giulia Pizzignacco, 22 abr.</p><p>2015.	1	vídeo	(4	min	21	s).	Disponível	em:	https://www.youtube.com/watch?v=</p><p>HXOGOO_2-Gk.	Acesso	em:	14	out.	2020.</p><p>FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel.</p><p>Gestão empresarial:	de	Taylor	aos	nossos	dias	–	evolução	e	tendências	da	mo-</p><p>derna administração de empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2016.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolu-</p><p>ção	urbana	à	revolução	digital.	6.	ed.	São	Paulo:	Atlas,	2006.</p><p>MEDEIROS,	Priscilla	Milfont	de.;	GALVÃO,	Nadielli	Maria	dos	Santos;	ARAÚJO,</p><p>João	 Gabriel	 Nascimento	 de;	 LAGIOIA,	 Umbelina	 Cravo	 Teixeira;	 FERREIRA,</p><p>Ana	Paula	Souza.	Percepção	dos	discentes	de	ciências	contábeis	quanto	ao</p><p>comportamento no ambiente de trabalho: um estudo baseado na teoria X e</p><p>Y. Revista de Gestão, Finanças e Contabilidade, v. 6, n. 1, p. 152-172, 2016.</p><p>35Surgimento e evolução da administração</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Disponível	 em:	 	 http://www.spell.org.br/documentos/ver/40005/percepcao-</p><p>-dos-discentes-de-ciencias-contabeis-quanto-ao-comportamento-no-ambien-</p><p>te-de-trabalho--um-estudo-baseado-na-teoria-x-e-y.	Acesso	em:	14	out.2020.</p><p>MOTTA,	Fernando	Cláudio	Prestes.	Teoria das organizações:	evolução	e	críti-</p><p>ca. São Paulo: Pioneira, 1986.</p><p>RODRIGUES,	 Suzana	 Braga.	 Desafios	 da	 administração	 no	 século	 XXI.	 Rev.</p><p>adm. empres.,	São	Paulo,	v.	44,	n.	esp.,	p.	108-110,	dez.	2004.	Disponível	em:</p><p>https://www.scielo.br/pdf/rae/v44nspe/v44nspea09.pdf. Acesso em: 14 out.</p><p>2020.</p><p>SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração:	teoria	e	prática	no	contexto	brasi-</p><p>leiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.</p><p>37</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Capítulo 2</p><p>Conceitos e</p><p>atividades</p><p>fundamentais da</p><p>administração</p><p>Organizações – tão presentes na vida das pessoas que sua definição</p><p>se</p>