Módulo 3 (1)

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<p>GESTÃO</p><p>DE</p><p>RISCOS</p><p>. Médulo 3</p><p>r | . Etapas da gestão de riscos</p><p>i % ÃA</p><p>CcGU</p><p>Etapas da gestão de riscos</p><p>Etapas da gestão de riscos</p><p>‘ @Esluloqu e definigdo de objetivos</p><p>N{ 0@9 rformance</p><p>ºlkl'a risco</p><p>4 ºAnaen torizariscos</p><p>º Implementa respostas aos riscos</p><p>Etapas d a gestão de riscos</p><p>C</p><p>o</p><p>m</p><p>u</p><p>n</p><p>i</p><p>c</p><p>a</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>e</p><p>co</p><p>ns</p><p>ul</p><p>ta</p><p>Escopo, contexto</p><p>critério</p><p>—_</p><p>Processo de</p><p>avaliação de nscos</p><p>Icontf.cagd 3</p><p>Tratamento</p><p>de rscos</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>r</p><p>a</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>t</p><p>o</p><p>¢</p><p>a</p><p>n</p><p>d</p><p>i</p><p>s</p><p>e</p><p>cr</p><p>it</p><p>ca</p><p>".</p><p>Rc—j 'stro € relato L)</p><p>Monitoramento</p><p>ENTENDIMENTO DO CONTEXTO</p><p>Etapa em que são identificados os objetivos relacionados ao processo</p><p>organizacional e definidos os contextos externo e interno a serem levados em</p><p>consideração ao gerenciar riscos.</p><p>CIONITIEX|T .-</p><p>Sao levantadas, no minimo, as seguintes informacdes: clientes; fluxo d?</p><p>processo; infraestrutura utilizada; legislação correlacionada; principais objetivos</p><p>do processo; principais problemas do passado; recurso humano utilizado;</p><p>sistemas informatizados; partes interessadas; ambiente externo (cenário político,</p><p>social, financeiro, legal, tecnológico, econômico, etc.); e tendências de mercado.</p><p>TIPOS DE PROCESSOS (QUANTO À FINALIDADE)</p><p>» “PROCESSOS DE GOVERNANÇA — Relacionados com o gerenciamento</p><p>; da organização e visam promover a realização das atividades, hoje e</p><p>ú /’ no futuro.</p><p>. 4 \ » PROCESSOS FINALISTICOS — Relacionados com a produção e/ou</p><p>\\</p><p>entrega dos produtos (bens ou servigos) finais que a organizagdo</p><p>oferece.</p><p>»PROCESSOS DE SUPORTE — Dão suporte aos processos finalisticos e</p><p>de governanga”</p><p>* Tudo o que organizações está</p><p>compreendido e de trabalho.</p><p>Por intermédio desses proc</p><p>conhecer, em profundidade</p><p>organização, o programa de</p><p>0s é que se passa a</p><p>funcionamento da</p><p>erno, o projeto, etc.</p><p>Mapa de processos é a ferramenta que possibilita a</p><p>representação gráfica de um processo de trabalho.</p><p>O mapa .de processos é muito utilizado na melhoria</p><p>de processos de trabalho nas organizações.</p><p>o 'mapa de processos facilita uma análise de riscos</p><p>mais profunda e detalhada.</p><p>A notação internacional BPMN (Business Process *'</p><p>Model and Notation) é recomendada para o</p><p>mapeamento de processos.</p><p>Três abordagens possíveis quanto a um mapa de processos</p><p>* Como está sendo realizado (processo</p><p>real, mais interessante!).</p><p>e Como deve ser realizado (segundo</p><p>norma interna).</p><p>* Forma aprimorada (alternativa, pois o</p><p>manual de procedimentos e rotinas pode “</p><p>estar desatualizado).</p><p>« O exame detalhado de processos de</p><p>trabalho pode tomar bastante tempo do</p><p>analista e, portanto, ser dispendioso!</p><p>* Custo x beneficio</p><p>* Um inventario de riscos depende da</p><p>identificagdo dos processos de trabalho;</p><p>, não necessariamente do mapeamento de</p><p>* todos eles (seletividade).</p><p>ESCOLHA DO(S) PROCESSO(S) A SER(EM) MAPEADO(S)</p><p>A escolha do(s) processo(s) a serem mapeados depende de</p><p>fatores tais como:</p><p>* materialidade;</p><p>* relevância para a realização dos objetivos da área sob análise;</p><p>* Indícios de que o funcionamento daquele processo não anda bem</p><p>(observações anteriores; notícias de jornais; fatos reportados em</p><p>entrevistas; buracos negros; etc.) =</p><p>r_—-—! * Tempo disponivel para a realizagdo do trabalho : ,.</p><p>q A equipe pode escolher um ou mais processos. 7 “/-’</p><p>B O>O—\7 .. P 4</p><p>E</p><p>Exemplo de processo de solicitação para a participação em evento de capacitação</p><p>,__8 D?}:fi E:?'O—'"—"ª”-“-'—'ª PO — )</p><p>SU</p><p>BP</p><p>RO</p><p>CI</p><p>SS</p><p>O</p><p>SO</p><p>UC</p><p>IT</p><p>AR</p><p>P</p><p>AR</p><p>TI</p><p>CI</p><p>PA</p><p>ÇÃ</p><p>O</p><p>UM</p><p>EVI</p><p>NTO</p><p>D</p><p>CA</p><p>PA</p><p>CI</p><p>TA</p><p>ÇÃ</p><p>O:</p><p>Seeeavo . K= m. Sotetação cochads smpacre j am — RS 2ção e - tma ........ T ot meryaguel . — fn</p><p>ey o</p><p>i em vt esmete s Pty ——</p><p>o "</p><p>:...._.j.....».. T e</p><p>——</p><p>setcunão e —</p><p>L, oy Sototação msi</p><p>(e e gt</p><p>i s E=</p><p>f (=</p><p>s etermanto Do s ertemes bk e e de capoctação e HA 24 A0ULEAR een m M ey</p><p>ot o s</p><p>m Pesogeção: ” J o v gt o e it menicão</p><p>z</p><p>foosem =</p><p>CGU</p><p>Análise crítica de dados históricos (aprendizado organizacional)</p><p>« Nada é inteiramente novo; daí ser</p><p>importante a gestão do conhecimento!</p><p>* Registro sistemático de problemas e</p><p>soluçê /€ )s pela organizacao</p><p>(hi ração de riscos).</p><p>"Aqueles que não se .</p><p>lembram do passado 2SSO pretéritos</p><p>estão condenados a</p><p>revivê-lo"!</p><p>(George Santayana, a dos riscos (para um</p><p>1863-1952) ario de riscos).</p><p>4‘Igumas praticas organizacionais ja</p><p>implementadas: reunido de seguranca</p><p>(RDS); definicao de formularios de gestao</p><p>de riscos; definição de checklist de</p><p>seguranca e saude no trabalho; etc.</p><p>Em uma</p><p>2R empresa pode-</p><p>- se fazer com</p><p>S V que pontos</p><p>fortes sejam</p><p>eficazes, e</p><p>pontos fracos,</p><p>irrelevantes</p><p>(Peter Drucker,</p><p>1909-2005)</p><p>o</p><p>AAAA</p><p>Em } -</p><p>SNS 4 % M</p><p>=</p><p>"Quando escrito em chinês, a</p><p>palavra crise se compõe de</p><p>dois caracteres: um</p><p>representa perigo e o outro</p><p>representa oportunidade"</p><p>(John F. Kennedy, 1917-1963).</p><p>Análise do ambiente</p><p>Ambiente Interno</p><p>Forças: características</p><p>internas que podem</p><p>afetar de modo positivo</p><p>o desempenho.</p><p>características internas</p><p>que podem inibir ou</p><p>restringir o</p><p>desempenho.</p><p>Ambiente Externo</p><p>'Oportunidades:</p><p>características externas</p><p>não controláveis com</p><p>potencial para ajudar a</p><p>melhorar o</p><p>| desempenho.</p><p>características externas</p><p>não controláveis que</p><p>podem comprometer o</p><p>desempenho.</p><p>"Um homem sábio vai procurar</p><p>mais oportunidades do que as</p><p>que lhe são</p><p>apresentadas" (Francis Bacon,</p><p>1561-1626).</p><p>Análise SWOT</p><p>Y Integra, também, as metodologias de planejamento estratégico organizacional</p><p>e/ou de diagnóstico ambiental em auditoria de natureza operacional (ANOp ou</p><p>AEPG).</p><p>Y Ferramenta facilitadora do diagnóstico organizacional.</p><p>Y Ferramenta para organizar opinides sobre o ambiente no qual opera a</p><p>organização (diagnóstico ambiental).</p><p>Y Facilita na identificação e na organização de eventos de risco que possam gerar</p><p>perdas e que estão intrinsecamente associados a oportunidades e ameaças.</p><p>Y Facilita insights sobre possibilidades para o tratamento de riscos (cruzamento de</p><p>fatores internos e externos).</p><p>AMBIÊNCIAS INTERNA E EXTERNA</p><p>> \MBIENTE INTERNO Y AMBIENTE EXTERN(</p><p>Infraestrutura do : Situação econdmica</p><p>serviço</p><p>St de * Situação política</p><p>planejamento * Novas tecnologias</p><p>Controle de custos | . ambiente Regulatório dd d —</p><p>Recursos humanos</p><p>“A administração estara em uma</p><p>melhor posição se dedicar algum</p><p>tempo para prever o que podera</p><p>acontecer - o provavel, o possivel e</p><p>o improvavel. A capacidade de se</p><p>adptar as mudancas torna uma</p><p>organizacao mais resiliente e mais</p><p>apta a evoluir diante das limitacdes</p><p>de mercado e de recursos.</p><p>(COSO ERM 2017, p. 8)</p><p>CGU</p><p>ANÁLISE DE CENÁRIOS</p><p>r</p><p>\ =y ‘,H</p><p>A =</p><p>G</p><p>Q</p><p>v</p><p>v</p><p>“São esbogos parciais de alguns aspectos do</p><p>mundo futuro” (Alan Porter).</p><p>Com a elevagdo do nivel de incertezas, estudos de</p><p>cenarios tém sido utilizados na área de gestdo de</p><p>riscos, no intuito de — a partir de analises e</p><p>reflexdes — poder visualizar-se um referencial de</p><p>futuros alternativos em face dos quais decisdes</p><p>sobre controles internos mitigadores de riscos ou,</p><p>até mesmo, a adoção de planos emergenciais (em</p><p>face de possiveis problemas) poderdo ser</p><p>adotadas pelo gestor publico.</p><p>O futuro é algo incerto e indeterminado.</p><p>A construcdo de cenérios contribui para delimitar</p><p>os espaços possiveis de evolução da realidade.</p><p>CGU</p><p>“Uma organizac¢ao que nao</p><p>é capaz de imaginar o</p><p>futuro nao sobrevivera</p><p>para desfruta-lo”</p><p>(Gary Hamel, 1954-, C. K.</p><p>Prahalad, 1941-2010).</p><p>4 CENÁRIOS EXPLORATÓRIOS PARA O RIO DE JANEIRO (2027)</p><p>YFavor ler o texto sobre</p><p>cenários do Rio de Janeiro para</p><p>o horizonte de 2027, no qual</p><p>constam 4 cenários: àa)</p><p>transformação renovadora</p><p>com prosperidade; b) inércia e</p><p>retrocesso em um contexto</p><p>favorável; c) transformação</p><p>persistente em um contexto</p><p>desfavorável: d) crise e</p><p>decadéncia.</p><p>$ RJ — Incertezas e cenários para o horizonte 2027</p><p>/8</p><p>‘CENAR|O1++ netro;</p><p>TRANSFORMAGAO leira da qualidade</p><p>de v</p><p>RENOVADORA COM es de violéncia e cri</p><p>PROSPERIDADE passado,</p><p>En e ( ) f i</p><p>Ri um r</p><p>1 \lér m T</p><p>Eonte: Plano Estratégico do Governo do Rio de Janeiro 2007/2010.</p><p>RJ — Incertezas e cenários para o horizonte 2027</p><p>CENÁRIO z+</p><p>INERCIA E RETROCESSO EM UM</p><p>CONTEXTO FAVORAVEL</p><p>t 12do d 1 2 baixa atratividade d ente d</p><p>Fonte: Plano Estratégico do Governo do Rio de Janeiro 2007/2010.</p><p>RJ — Incertezas e cenários para o horizonte 2027</p><p>CENÁRIO 3 +</p><p>TRANSFORMAÇÃO</p><p>PERSISTENTE EM UM</p><p>CONTEXTO DESFAVORÁVEL</p><p>27.0 F Em</p><p>Fonte: Plano Estratégico do Governo do Rio de Janeiro 2007/2010.</p><p>RJ — Incertezas e cenários para o horizonte 2027</p><p>CENÁRIO 4 =:</p><p>CRISE E DECADÊNCIA</p><p>Eonte: Plano Estratégico do Governo do Rio de Janeiro 2007/2010.</p><p>Ferramenta — Técnica de Cenários</p><p>Ferramenta desenvolvida na década de 50, pelo</p><p>Exército do EUA, que ajuda a ordenar a</p><p>percepção sobre ambientes futuros alternativos</p><p>nos quais as consequências das decisões de hoje</p><p>se desenrolarão.</p><p>Ferramenta para ajudar as organizações</p><p>adotarem uma visão de longo prazo (com arte e</p><p>criatividade), combinado com a prática da</p><p>conversação estratégica, em um mundo de</p><p>incerteza política, social, econômica e tecnológica</p><p>(Schwartz).</p><p>CGU</p><p>ASSIMETRIAS ENÃO LINEARIDADES</p><p>“Art. 15. No processo de elaboração de</p><p>cenários, quando utilizada a metodologia de</p><p>análise de cenários, devem ser</p><p>) i considerados, quando relevantes: (...)</p><p>. R& VI - assimetrias, nao linearidades (...) e quebra</p><p>- . de correlagdes e de outras premissas” (cf.</p><p>Resolucao/CMN n° 4.557, de 23/02/2017).</p><p>e</p><p>m</p><p>o</p><p>o</p><p>e</p><p>d</p><p>s</p><p>Linha reta. Linha sem</p><p>imaginação.</p><p>(Mário Quintana, 1906-1994).</p><p>Contrariamente ao pensamento linear na projeção do</p><p>futuro corporativo, a adaptacao a mudanca se constitui</p><p>na mais importante competéncia estratégica em face de</p><p>cenarios de descontinuidade e de incertezas econémicas.</p><p>(Paulo Grazziotin, economista e auditor federal da CGU)</p><p>Pensamento prospectivo para auditores externos</p><p>»A título de ilustração, no Anexo |ll da</p><p>Decisão Normativa TCU nº 170, de</p><p>19/09/2018 (prestação de contas dos</p><p>gestores no exercício de 2018), o auditor</p><p>externo se preocupou com a explicitação, no</p><p>relatório de gestdo, de problemas</p><p>enfrentados e os resultados alcançados pela</p><p>UPC, no exercício, daqueles previstos para</p><p>o futuro.</p><p>>-"A administração estará em uma melhor</p><p>posição se dedicar algum tempo para prever</p><p>o que poderá acontecer — o provável, o</p><p>possível e o improvavel” (COSO ERM 2017,</p><p>p. 8)</p><p>CENÁRIOS</p><p>PROJEÇÕES</p><p>2027</p><p>2027 <: 2000 j> 2027</p><p>2027</p><p>2000 2027</p><p>- extrapolação de dados - rupturas e descontinuidades</p><p>histéricos</p><p>- elaborado dentro do contexto decisério</p><p>- diferentes resultados a serem considerados</p><p>- padrdo de pensamento linear</p><p>- resultados quantitativos</p><p>- um resultado somente</p><p>CGU</p><p>Residunls:</p><p>Min 1Q Median , Max</p><p>1.11928 -0.16808 0.00327 0.1569 1.36526</p><p>L erricients:</p><p>Estimate Std. Error t value</p><p>s mode1 ã sao rtercept) 8.614341 0.041079 .</p><p>mverrç 3 r'doespm;o</p><p>à í *77-' ÉI dc;fz))</p><p>mundo que nun</p><p>“deixara encerrar na</p><p>“jaula das equações.</p><p>— , (Michel Godet, 1948-,</p><p>economista francés)</p><p>CGU</p><p>PROVISORIEDADE DO CONHECIMENTO</p><p>“Máquinas de voar mais</p><p>pesadas do que o ar são</p><p>impossíveis” (William</p><p>Thomson Kelvin, “Lord-</p><p>Kelvin”, 1824-1907</p><p>engenheiro, fisico</p><p>matematico britanico, lider</p><p>nas ciéncias fisicas</p><p>século XIX, dito em 1895).</p><p>CGU</p><p>“Nao gostamos do som deles</p><p>(ref. Beatles), grupos de</p><p>guitarra tem tudo pra acabar”</p><p>(Richard Paul "Dick" Rowe,</p><p>< 1921-1986, diretor da Decca</p><p>Records, dito em 1962).</p><p>- “64 Kbytes é mais do que</p><p>~suficiente para qualquer</p><p>pessoa” (William Henry</p><p>Gates lll, “Bill Gates”, 1955-,</p><p>fundador da Microsoft, dito</p><p>em 1981).</p><p>FORMATO DOS CENÁRIOS EXPLORATÓRIOS</p><p>* Narrativos (estórias)</p><p>* Narrados do ponto de</p><p>vista futuro</p><p>* Títulos sugestivos para</p><p>os diferentes cenários</p><p>* Destinados a atrair a</p><p>atgnçâoªa,_(_a).—lªitºrm</p><p>CGU</p><p>CENÁRIOS</p><p>* Não se pode predizer o</p><p>nem é esse o</p><p>enta.</p><p>diversas</p><p>* Favorecem a aprendizagem</p><p>organizacional.</p><p>* Na 2a. metade do século</p><p>XX, o estrategista militar</p><p>man Kahn (1922-1983)</p><p>\spl a técnica de</p><p>“ ou,</p><p>iêl A §eus eltOS .</p><p>Pierre Wack: o “guru” mundial da técnica de cenários</p><p>v Em 1971, Pierre Wack (1922-1997, responsável pelo :</p><p>planejamento da Royal Ducth/Shell), desenvolveu um cenário de</p><p>choque no suprimento de petróleo; o que acabou por</p><p>materializar-se em 1973, devido ao protesto pelo apoio prestado</p><p>pelos EUA a Israel (durante a Guerra do Yom Kippur, de 6 a 26 de</p><p>outubro de 1973, entre uma coalizão de estados árabes liderados</p><p>por Egito e Síria contra Israel), tendo os países árabes, organizados</p><p>na OPEP, aumentado o preço do petróleo em mais de 400%, na</p><p>ocasião.</p><p>* O cenário de Pierre Wack ajudou aquela empresa petroleira a</p><p>enfrentar melhor a crise do petróleo da OPEP em 1973.</p><p>Y A técnica de cenários, desde então, tem sido utilizada em</p><p>planejamento estratégico de organizações privadas e públicas.</p><p>D JAGUARIBE (1923-2018)</p><p>» Brasil 2000, trabalho do</p><p>" soci6logo em 1989, é</p><p>considerado o marco</p><p>brasileiro na utilização</p><p>da técnica de cenários.</p><p>CGU</p><p>TIPOS DE CENÁRIOS</p><p>Exploratórios</p><p>* decorrem de um tratamento racional de</p><p>hipóteses e procuram, intencionalmente,</p><p>excluir vontades e desejos dos formuladores</p><p>no desenho e na descrição de quatro</p><p>futuros possíveis.</p><p>* Algumas possibilidades futuras, nunca todas</p><p>(não se pode atribuir probabilidades).</p><p>Normativos ou desejados</p><p>* Aproximam-se dos desejos dos tomadores</p><p>de decisão, de forma viável.</p><p>Tipos de cenários: exploratórios e desejado/normativo</p><p>Desejado</p><p>y</p><p>A chave do o :/;;97;‘</p><p>sucesso nos V A</p><p>negocios: -~ E u_—..'</p><p>perceber para “ )</p><p>onde o mundo se (” f</p><p>dirige e chegar x /</p><p>ali primeiro à , )</p><p>(Bill Gates, 1955-)</p><p>Relatório da CIA: como será o amanhã? (tendências globais para 2025)</p><p>“A emergência de uma nova doença respiratória humana altamente transmissível e virulenta</p><p>para a qual não há contramedidas adequadas poderia iniciar uma pandemia global (...).</p><p>Se uma pandemia surgir, ela provavelmente irá ocorrer em uma área marcada por grande</p><p>densidade populacional e com próxima associação entre humanos e mais, como muitas</p><p>b orrmeamee sy oy . : een on e g o .</p><p>areas da China e do sudeste asiatico (...). Para se propagar fortemente, a doenga teria de ser</p><p>transmitida em areas de grande densidade populacional.(...)</p><p>Em tal cendrio, capacidades de monitoramento de saude inadequadas no pais de origem</p><p>provavelmente prejudicariam a identificacao da doenga em seu estado inicial. Uma resposta</p><p>vagarosa por parte das instituições de saúde ubhca atrasaria a percepção do surgimento de</p><p>um elemento patogênico altamente transmissível. Poderiam se passar semanas antes que os</p><p>testes laboratoriais confirmassem a existência de uma doença com potencial pandêmico. Nesse</p><p>interim, focos da doença começariam a aparecer nas cidades do sudeste asiático. Apesar dos</p><p>limites impostos às viagens internacionais, os viajantes com sintomas leves ou imperceptíveis</p><p>poderiam levar a doenca a outros continentes.</p><p>(...) Fora dos EUA, haveria degradacdo critica da infra-estrutura e perda econdmica em</p><p>escala global, se aproximadamente um terço da populagdo mundial contraisse a doenga e</p><p>centenas de milhdes morressem” (grifamos)</p><p>Fonte: O Novo Relatério da CIA: como sera o mundo amanha / The National Intelligence</p><p>Council’s; introdugdo de Herddoto Barbeiro; tradugdo e notas adicionais Claudio Blanc. São</p><p>Paulo: Geracao Editorial, 2009, ps. 159 e 160.</p><p>Prospectiva estratégica:</p><p>instrumento para a construção</p><p>do futuro e para a elaboração</p><p>de políticas públicas</p><p>Manuei Pedroso N.</p><p>Introdução</p><p>Este arago pressupõe um Extado foramisdor de políticas públicas é</p><p>detentos de murumentos de plamezamento. o que nos remete a um vês</p><p>MMeológico: de que. no capustinmo contemporinco. Estado « mercado</p><p>coondenen os ustemas econemcos. conforme explctado no Plano Durtos</p><p>da Reforma do Aparelho de Evtado de 1995. Só a aceitação devs hipótese</p><p>a € 3 pecesudade de polincas publicas. remetendo- - cendrios para o</p><p>20 campo da icologus « contrapondo-nos 0 bberalimo</p><p>Como quesito bático para a elsboragio ¢ » implementação de ê .</p><p>polincas piblicas. « ancia de aparelho de Estado forte. com</p><p>povermança - conuderada aqui como » copacdade téceca de umplementos</p><p>polítcas póblicas - clao, governabuiadade A fragidade do aparelho do</p><p>Estado braulero, privanzado b ciaco véculos por grupos de seresses é</p><p>por corporações. compromete tugraficativamente o veu nócico extratégco.</p><p>lócus da formulação de poítcas póblcas</p><p>A elaboração de políticas públicas presvaçõe exsenso ferramental</p><p>de amálve b, que nos possibilite quansfica e compreende a lóp<a</p><p>don deverson peocessos que imteragem de forma poutva ou</p><p>4 tiiemas, objetos dessas p</p><p>pestado. o disgnórtico do prevente ¢ o devenho mumcioso desses testemas</p><p>não são vuficirates para » elaboração de políticas póblicas que condacicnem</p><p>¢ oriemtem o furaro</p><p>O voluatanemo. ou aquilo que. no venso comum. é chamado de</p><p>'ventade politca”, não determina ou garante que um deseyo de futaro seja</p><p>CGU</p><p>8 passos para a construção de cenários exploratórios</p><p>WV</p><p>H</p><p>[</p><p>Defina a questdo central</p><p>Brainstormingpara definir os fatores chave (exdgenos: pertinentes ao ramo do</p><p>negocio, tecnologia empregada, etc.)</p><p>Brainstormingsobre os fatores ambientais mais amplos (sociais, econémicos,</p><p>politicos, etc.)</p><p>Priorizar as incertezas criticas (importantes a luz da questão central)</p><p>Montagem da lógica dos cenarios (4 possibilidades: ++, +-, -+,--)</p><p>Construcao de cada cenario (narrativa, estoria)</p><p>Implicações dos cenarios para a organizacao (opgoes estratégicas para lidar com</p><p>cada um dos 4 futuros)</p><p>Descobrir os indicadores iniciais para perceber qual cenario (1, 2, 3 ou 4) emergira</p><p>6 benefícios do uso da técnica de cenários</p><p>Ajuda a mapear as incertezas críticas sobre o futuro</p><p>Ajuda a simular o sucesso de nossas atuais estratégias</p><p>Permite elaborar estratégias resistentes à vista de varios futuros plausiveis</p><p>Permite preparar estratégias contingenciais</p><p>Enxergar melhor o futuro emergindo</p><p>Motivar a conversacdo estratégica entre os atores organizacionais</p><p>Antecipação e precauções estratégicas quanto ao futuro</p><p>Y Antecipação de estratégias para o futuro</p><p>Sempre haverá surpresas; conseguiremos lidar com elas; muitas podem ser previstas.</p><p>Medicina regeneradora, alterações no clima planetário, o envelhecimento da população ocidental e a</p><p>ascensão do terrorismo; etc.</p><p>Y Precauções em relação as mudanças que virão, inexoravelmente:</p><p>construção de sistemas de inteligência competitiva para um constante monitoramento do ambiente;</p><p>cultivar um senso de urgência às oportunidades que se apresentam;</p><p>identificar os sinais precoces de futuras mudanças;</p><p>providenciar mecanismos para rapidamente reengenheirar as organizações, sempre que necessário;</p><p>evitar a negação das mudanças evidentes;</p><p>pensar como uma empresa do setor de commodities, e assim sempre estar preparada para inovar;</p><p>conscientizar-se da capacidade crítica e do grau de discernimento exigido pelos novos tempos;</p><p>valorizar ao máximo a educação;</p><p>valorizar o desenvolvimento sustentável e ecológico;</p><p>valorizar a infraestrutura e o apoio financeiro; e</p><p>cultivar uma rede de relacionamentos para sinergia de possibilidades.</p><p>PONTOS FORTES E DIFICULDADES</p><p>DA ANÁLISE DE CENÁRIOS</p><p>Como ponto forte, a análise de cenários leva em consideração</p><p>uma gama de futuros possíveis que pode ser preferível à</p><p>abordagem tradicional de basear-se em projeções a partir de</p><p>dados históricos, sob a premissa de que acontecimentos futuros</p><p>seguirão tendências passadas.</p><p>Todavia, onde há alta incerteza, alguns cenários podem ser</p><p>irreais.</p><p>Há dificuldades na disponibilidade de dados e na capacidade de</p><p>analistas em desenvolver cenários realistas propícios de explorar</p><p>resultados possíveis.</p><p>Os perigos do uso da análise de cenários é que os cenários não</p><p>tenham um fundamento adequado; os dados podem ser</p><p>especulativos e resultados irreais podem não ser reconhecidos</p><p>como tal.</p>