Estratégia Empresarial

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<p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Conceitos Iniciais</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - CONCEITOS INICIAIS</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PROCESSOS ASSOCIADOS</p><p>Mas O Que é Gestão Estratégica?</p><p>A gestão estatégica é uma área de conhecimento dentro da Administração. A estratégia</p><p>não é a razão de existir de uma organização, mas sim o elemento mediador entre o pensa-</p><p>mento e o alcance do resultado desejado (ação).</p><p>• Estratégias não são um fim em si, mas um meio para alcançar da melhor maneira os</p><p>objetivos. As estratégias existem em função dos objetivos.</p><p>• O conceito de estratégia não é recente. O que é mais contemporânea é a aplicação</p><p>do conceito à realidade das organizações.  antigamente era aplicado ao contexto de</p><p>Guerras e definição dos cursos de ação dos exércitos.</p><p>• A estratégia organizacional fundamenta-se como disciplina acadêmica ao final da</p><p>década de 50, a partir de estudos realizados na Harvard Business School por Alfred</p><p>D. Chandler.</p><p>O que veio primeiro? A estrutura ou a estratégia?</p><p>Segundo Chandler, a estratégia antecede a estrutura, pois a escolha da estratégia certa</p><p>condiciona a estrutura.  não é um ponto de vista único.</p><p>• A estratégia, inicialmente, fora utilizada como técnica no meio militar (A Arte da Guerra,</p><p>Sun Tzu). Na verdade, a estratégia como disciplina provém dos gregos que a definiam</p><p>como um conjunto de manobras, ou um esquema utilizado para obter vantagens sobre</p><p>um inimigo em combate.</p><p>CONCEITO DE ESTRATÉGIA</p><p>A origem da palavra “estratégia” remonta ao contexto da guerra e da concorrência. Para</p><p>os gregos, estrategos eram os generais escolhidos para planejar e fazer a guerra. A estraté-</p><p>gia, portanto, pode ser compreendida como “a arte” daqueles generais, com seus planos para</p><p>derrotar o inimigo. Hoje, porém, também se entende estratégia em contextos mais amplos,</p><p>como os de colaboração e formação de parcerias para o alcance de objetivos comuns que,</p><p>de maneira isolada, jamais seriam alcançados.</p><p>Abrange a competição, mas também a colaboração.</p><p>“A determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de</p><p>cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos.”(Chandler)</p><p>5m</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Conceitos Iniciais</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Estratégia  táticas  operações</p><p>“Caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de</p><p>maneira diferenciada e inovadora, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor</p><p>posicionamento da empresa perante seu ambiente.” (Djalma de Oliveira)</p><p>“Planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e</p><p>objetivos da organização” (Wright).</p><p>Alguns pontos podem ser destacados dentre essas três definições: a estratégia</p><p>pode representar um plano de ação (ofensiva ou defensiva) em busca de objetivos; trata</p><p>da alocação de recursos e escolha dos meios necessários para tornar a estratégia viável (ou</p><p>seja, dentro do que é possível); ela cria uma posição defensável em uma indústria ou uma</p><p>vantagem competitiva, bem como propõe uma adequação da organização com o seu</p><p>ambiente. Por fim, está pautada pelos objetivos de uma organização, seu alcance otimi-</p><p>zado, eficiente, eficaz e efetivo.</p><p>Análise de hiato: análise de como as condições estão no tempo presente e quais as</p><p>condições são buscadas no tempo futuro. As decisões estratégicas são tomadas no hiato</p><p>entre ambos.</p><p>A estratégia é um curso de ação traçado por uma organização para alcançar o que deseja</p><p>de forma otimizada e de forma sustentável.</p><p>Vantagem competitiva é a vantagem sustentável, ou seja, é difícil de ser reproduzida</p><p>por outros.</p><p>5 PS DA ESTRATÉGIA (HENRY MINTZBERG)</p><p>Fonte: “Safári de estratégias”.</p><p>1. ESTRATÉGIA COMO PLANO – PLAN (pretendida): significa sair de certo ponto e</p><p>seguir a outro predeterminado. Desenvolvida consciente e deliberadamente, implica olhar</p><p>adiante.  olhar para o futuro.</p><p>2. ESTRATÉGICA COM PADRÃO – PATERN (realizada): significa tomar decisões ou</p><p>cursos de ação condizentes com ações passadas, olhando os caminhos percorridos pela</p><p>organização como base para a estratégia. Implica olhar para trás. Gera consistência e con-</p><p>fiabilidade.  olhar para o passado.</p><p>15m</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Conceitos Iniciais</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>3. ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO – POSITION: a localização de determinados produtos</p><p>em determinados mercados ou a maneira como a organização se posiciona perante o seu</p><p>ambiente. A organização olha para baixo, ou seja, fixa-se em determinado ponto.  olhar fixo.</p><p>4. ESTRATÉGIA COMO PERSPECTIVA – PERSPECTIVE: a maneira fundamental de as</p><p>organizações fazerem as coisas. A organização olha para dentro de si e da mente dos estra-</p><p>tegistas, bem como para cima, para sua visão, o que se pretende ser no futuro. Olha dentro</p><p>e além por um processo visionário.  olhar para dentro e além.</p><p>5. ESTRATÉGIA COMO PRETEXTO OU “PEGADINHA” – PLOY: uma manobra específica</p><p>para enganar um oponente ou concorrente em que se mascara a intenção ou plano da estrategista.</p><p>Estratégia deliberada  é a estratégia pretendida e racionalmente pensada. (segue uma</p><p>linha reta)  foca no plano traçado.</p><p>Porém, à medida que a estratégia passa a ser aplicada, ela pode sofrer diversas altera-</p><p>ções por vários fatores que alteram a estratégia.</p><p>Estratégia emergente  é a estratégia que sofre de adaptações necessárias para alcan-</p><p>çar o resultado. (segue através de desvios)  foca no aprendizado.</p><p>Estratégia guarda-chuva  combina as duas estratégias acima. Alia aprendizado e controle.</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (FGV/CODEMIG/2015) A análise da estratégia empresarial é fundamental para ava-</p><p>liação do sucesso de um projeto. A estratégia pode ser definida como planos da alta</p><p>direção para atingir os resultados desejados pela organização a partir de sua missão e</p><p>valores. Contudo, esses planos da alta direção, que representam a estratégia delibe-</p><p>rada, são normalmente mediados na empresa por estratégias emergentes que surgem</p><p>de outras áreas. Para o autor Henry Mintzberg, a empresa deve proporcionar condições</p><p>para que as estratégias emergentes possam também ser apreendidas. Para Mintzberg,</p><p>a estratégia definida como plano é, na prática, utilizada de outras maneiras pelas em-</p><p>presas. Dessa forma, segundo Mintzberg, é correto afirmar que a estratégia é também:</p><p>a. um padrão, ou seja, comportamento consistente ao longo do tempo; e um “truque”,</p><p>um artifício para ludibriar um concorrente;</p><p>b. uma posição de um determinado produto num mercado; e a imposição da vontade do</p><p>acionista sobre os colaboradores;</p><p>c. uma perspectiva, ou seja, como a empresa faz as coisas; e a estratégia realizada é</p><p>igual à estratégia deliberada pela vontade dos acionistas;</p><p>d. um plano elaborado deliberadamente pelos acionistas em concerto com a alta dire-</p><p>ção; e a estratégia deliberada é igual à estratégia realizada;</p><p>e. um truque engendrado pelos acionistas para enganar um concorrente; e um plano</p><p>que deve ser seguido sem alterações pela empresa.</p><p>25m</p><p>30m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Conceitos Iniciais</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>COMENTÁRIO</p><p>a. Um padrão, ou seja, comportamento consistente ao longo do tempo; e um “truque”, um</p><p>artifício para ludibriar um concorrente.</p><p>b. Uma posição de um determinado produto num mercado.</p><p>c. Uma perspectiva, ou seja, um processo visionário que olha além; e a estratégia reali-</p><p>zada não é igual à estratégia deliberada pela vontade dos acionistas.</p><p>d. Estratégia</p><p>são as organizações que traba-</p><p>lham com o chamado gráfico “dente de serra”. Nele, existe um ponto de estoque mínimo e</p><p>outro de estoque máximo. Já no meio desses dois pontos está o ponto de pedido.</p><p>Dessa forma, quando o estoque da empresa atinge um determinado ponto, um pedido é</p><p>feito a tempo de reabastecer o estoque antes que ele se esgote, permitindo a continuidade</p><p>da produção.</p><p>A grande questão envolvendo esse tipo de gráfico é que o comportamento da empresa</p><p>sempre será o mesmo, visto que existe uma previsibilidade sobre o nível de compras.</p><p>Um cenário prospectivo é totalmente diferente, pois é marcado pela abstração. Já no</p><p>cenário projetivo, lida-se com uma certa exatidão das informações.</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO</p><p>1. São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de</p><p>desenvolvimento de cenários.</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Cenários Projetivos e Prospectivos</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>COMENTÁRIO</p><p>As abordagens prospectiva e projetiva são as principais formas básicas de desenvolvimento</p><p>de cenários. A projetiva trabalha com a certeza, já a prospectiva trabalha com a probabilidade.</p><p>2. A análise de cenários, principalmente o prospectivo, não objetiva eliminar as incertezas de</p><p>eventos futuros na empresa, mas organizá-las e reduzi-las a um número administrável</p><p>de opções.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>A análise de cenários nunca elimina totalmente os riscos e incertezas.</p><p>3. A elaboração de um planejamento que vislumbre a evolução de uma empresa em um pe-</p><p>ríodo de cinco anos é alicerçada em um cenário prospectivo.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Quanto mais longo o prazo, maiores são os riscos e as incertezas. Assim, esse prazo é</p><p>alicerçado em um cenário prospectivo.</p><p>4. A abordagem prospectiva de cenários leva em consideração, entre outras coisas, a expli-</p><p>cação do futuro pelo passado, a utilização de modelos deterministas e quantitativos e o</p><p>fato de restringir-se a variáveis quantitativas.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Na realidade, é probabilístico. É possível utilizar variáveis quantitativas, mas é preciso con-</p><p>siderar variáveis qualitativas.</p><p>GABARITO</p><p>1. C</p><p>2. C</p><p>3. C</p><p>4. E</p><p>25m</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Classificações na Construção de Cenários</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO – CLASSIFICAÇÕES NA</p><p>CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS</p><p>Classificação na Construção de Cenários</p><p>Análise do Impacto de Tendências (Trend–Impact Analysis – TIA)</p><p>Orienta-se pelo efeito das tendências, isolando as mais importantes.</p><p>É uma metodologia que utiliza modelos probabilísticos e estatísticos, aliados a uma base</p><p>de dados, para avaliar a probabilidade de ocorrência de determinado cenário.</p><p>Enquanto a abordagem tradicional busca o que contraria a tendência, aqui se busca</p><p>“forças chaves” em séries temporais (o que tem maior probabilidade de acontecer).</p><p>Os eventos, expressados probabilisticamente, são combinados em uma extrapolação</p><p>usando o Método de Monte Carlo.</p><p>Obs.: vale lembrar que o Método de Monte Carlo é uma técnica que procura traçar mate-</p><p>maticamente (via software) os possíveis cenários dentro de um número restrito, de</p><p>modo a permitir a seleção de um entre eles.</p><p>Necessita de dados históricos, incorpora as probabilidades de eventos inesperados e</p><p>seus impactos, por meio de julgamento de especialistas.</p><p>TIA requer a identificação de séries de eventos que pode derivar tendências históricas.</p><p>Muitos destes eventos afetarão mais do que uma serie temporal e mais de um cenário.</p><p>ATENÇÃO</p><p>A técnica de Monte Carlo é uma técnica estatística que executa simulações de cenários</p><p>(what-if) para identificar o impacto dos riscos para diferentes cenários e os resultados pos-</p><p>síveis de acordo com cada risco mapeado. O processo de simulação é feito com um sof-</p><p>tware, o qual executa os cálculos como uma única operação, apresentando, em gráficos e</p><p>tabelas simples, toda a gama de resultados possíveis e a probabilidade de cada um deles.</p><p>5m</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Classificações na Construção de Cenários</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Análise do Impacto Cruzado (Cross–Impact Analysis – CIA)</p><p>Esse método analisa o inter-relacionamento de todas as tendências e eventos significati-</p><p>vos identificados, utilizando-se o cruzamento de probabilidades.</p><p>É usado em sistemas complexos; concentra-se em analisar como as forças que influen-</p><p>ciam uma organização podem interagir para produzir efeitos maiores, ou alavancar o efeito</p><p>de uma força em função de sua realimentação.</p><p>Interrelaciona todas as tendências e os pontos identificados na resposta a uma questão</p><p>de estudo, o que se mensura por um modelo matricial que atribui valores numéricos.</p><p>Requer um grande número de julgamentos sobre probabilidades condicionais. Estes jul-</p><p>gamentos podem ser providos por um especialista (expert) por meio do método Delphi, grupo</p><p>foco, entrevistas, ou como pelo processo descrito por Godet.</p><p>Obs.: a técnica de Delphi é aquela em que, anonimamente, se coloca uma situação pro-</p><p>blema para julgamento de especialistas na área. Dessa forma, eles poderão desen-</p><p>volver sua opinião com imparcialidade, apontando o que julgam ser o melhor para</p><p>resolver a questão. Não se trata de um modelo matemático (como o Método de Mon-</p><p>tecarlo), mas de um modelo que leva em consideração o julgamento e a experiência</p><p>de um grupo de especialistas que se mantém anônimo.</p><p>Análise de Lógica Intuitiva</p><p>Destina-se a encontrar meios de mudar o pensamento dos administradores para que</p><p>possam antecipar o futuro e se prepararem para tal.</p><p>Enfatiza a necessidade de criar um conjunto de histórias críveis e coerentes sobre o</p><p>futuro para testar planos de negócios ou projetos.</p><p>Obs.: dentro dessa análise, pode-se utilizar, por exemplo, a técnica do brainstorming, em</p><p>que os participantes farão rodadas em que trarão as suas ideias.</p><p>O processo é altamente flexível e simples: pode ser facilmente adaptado para as neces-</p><p>sidades de uma situação particular e não requer uso de modelo de computador.</p><p>A construção dos cenários é o construto da mente coletiva do grupo.</p><p>Gera alto grau de comprometimento no produto final.</p><p>10m</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Classificações na Construção de Cenários</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Tem foco no processo de aprendizado.</p><p>Obs.: na análise de lógica intuitiva não se faz o uso de softwares ou modelos matemáticos</p><p>para as análises. O uso de técnicas mais simples e flexíveis proporciona um envol-</p><p>vimento muito maior dos participantes, que discutem, se aprofundam e fazem uma</p><p>série de análises para chegar a uma solução rica para o problema.</p><p>Método de Godet (La Prospective)</p><p>É uma abordagem complexa e sofisticada. É, basicamente, uma mescla de todos os</p><p>métodos vistos anteriormente.</p><p>A construção de cenários se dá por meio de programas de computadores como ferramen-</p><p>tas para identificar as variáveis chaves, determinar a probabilidade de cada cenário, fazer</p><p>análises morfológicas e a análise da estratégia dos atores.</p><p>Incorpora certos detalhes da abordagem Lógica Intuitiva, porém é mais elaborada, com-</p><p>plexa e mais mecanicista que uma aproximação intuitiva.</p><p>Utiliza modelos computacionais matemáticos que têm</p><p>raízes nas outras abordagens TIA e CIA.</p><p>Combina várias técnicas de pesquisa futura no desenvolvimento do cenário e oferece</p><p>uma solução por software de computador.</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (FUNSAÚDE/ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA SUPRIMENTOS/2021) A construção</p><p>de cenários é uma ferramenta poderosa para o planejamento de uma organização.</p><p>Dentre os métodos de construção de cenários, a lógica intuitiva tem como fundamento</p><p>a. o uso de modelos probabilísticos e estatísticos.</p><p>b. o cruzamento de fatores e as expectativas elaboradas por especialistas no assunto.</p><p>c. as visões de mundo dos gestores da organização.</p><p>d. o cotejamento de informações qualitativas e quantitativas.</p><p>e. o interrelacionamento das tendências e eventos significativos de fatos passados.</p><p>15m</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Classificações na Construção de Cenários</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>COMENTÁRIO</p><p>O fundamento da lógica intuitiva são as visões de mundo dos gestores da organização.</p><p>Nesse sentido, são consideradas as histórias de vida dos administradores e gestores, que</p><p>fazem uma análise com base em seu conhecimento do problema.</p><p>2. (FCC/INFRAERO/ADMINISTRADOR/2009) Quanto aos métodos para análise de cenários</p><p>e obtenção de vantagem competitiva, é correto afirmar:</p><p>a. A técnica Delphi é uma adaptação do método de análise do impacto cruzado e per-</p><p>mite enfocar os eventos inter-relacionados e quantificar essas relações a partir de</p><p>técnicas econométricas.</p><p>b. A análise prospectiva baseia-se no preenchimento de um questionário interativo, dis-</p><p>ponibilizado na Internet e acessível por meio de senha, e posterior discussão por meio</p><p>de videoconferência, reduzindo custo e tempo em relação aos métodos tradicionais.</p><p>c. A análise de impacto cruzado, ou interactive crossimpact simulation, utiliza tanto</p><p>modelos analíticos como pessoa especialista para desenvolver alternativas sobre o</p><p>ambiente futuro, considerando um horizonte de cinco a dez anos.</p><p>d. O future mapping é uma técnica para a busca de consenso de opiniões de um grupo</p><p>de especialistas a respeito de eventos futuros e fundamenta-se no anonimato desses</p><p>especialistas na fase de preenchimento dos questionários.</p><p>e. A análise do impacto das tendências baseia-se na projeção independente de variáveis</p><p>chaves, que são ajustadas posteriormente pelo impacto da ocorrência de certos eventos.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>A análise de impacto justamente se vale de variáveis-chave para, em seguida, fazer uma</p><p>análise estatística/probabilística dessas tendências.</p><p>A técnica de Delphi não é uma adaptação do método de impacto cruzado. Na realidade, o</p><p>CIA utiliza como base para decisão essa técnica.</p><p>O correto é impact crossimpact simulation e não interactive crossimpact simulation. Além</p><p>disso, não há um período determinado para essa análise.</p><p>20m</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? 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Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - ANÁLISE</p><p>ORGANIZACIONAL E AMBIENTAL, MICRO E MACROAMBIENTE</p><p>ANÁLISE AMBIENTAL: MICRO E MACROAMBIENTE</p><p>Para analisar cenários e tomar decisão, primeiramente, é preciso elaborar as análises</p><p>ambiental e organizacional.</p><p>Regra geral, os teóricos costumam colocar a análise ambiental antes da organizacional.</p><p>Na análise ambiental, lida-se com circunstâncias que são externas à organização, con-</p><p>siderando tudo o que pode impactar na formulação de cenários para que se possa decidir o</p><p>que é melhor para a organização.</p><p>É por isso que, normalmente, as estratégias são forças que vem de fora para dentro.</p><p>Nesse sentido, a análise ambiental procura lidar com alto grau de incerteza e de imprevi-</p><p>sibilidade. Isso porque envolve variáveis consideradas incontroláveis.</p><p>Refere-se ao exame das condições e variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e</p><p>futuras, as coações e restrições, os desafios e contingências, as oportunidades e brechas</p><p>percebidas no contexto ambiental que envolve a organização. É um mapeamento do macro-</p><p>ambiente e do ambiente de tarefa da organização. Leva em conta as possibilidades viáveis</p><p>e os círculos que cercam a organização orientando a maneira pela qual a organização pode</p><p>melhor servir à sociedade em um contexto altamente competitivo e mutável.</p><p>Obs.: em outras palavras, o que se busca nesse espaço que circunda a organização são</p><p>aquelas variáveis que são determinantes para o sucesso e com as quais a gestão</p><p>precisará lidar.</p><p>A análise ambiental envolve duas análises importantes: a do micro e do macro ambientes.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>O microambiente é aquele mais próximo da organização. Ele também é chamado de</p><p>ambiente de tarefa.</p><p>Já o ambiente indireto pode ser entendido como sendo o macroambiente, que não é mais</p><p>um ambiente de tarefas, mas sim um ambiente geral.</p><p>O microambiente afeta diretamente a organização.</p><p>Nesse sentido:</p><p>• Componentes do microambiente (ambiente de tarefas): clientes, fornecedores,</p><p>concorrentes e agências reguladoras;</p><p>• Componentes do macroambiente: variáveis econômicas, sociais, tecnológicas, cul-</p><p>turais, legais, políticas, demográficas e ecológicas.</p><p>No microambiente, tem-se a indústria e o mercado. A indústria tem alguns componentes,</p><p>como concorrentes, fornecedores e reguladores. Já o mercado envolve os clientes.</p><p>O macroambiente, por sua vez, é mais geral, pois afeta diversos segmentos de mercado</p><p>e indústrias a um só tempo. Ou seja, os fatores que impactam as organizações não estão</p><p>relacionados a um mercado apenas, todavia, podem afetar, a um só tempo, diversos seg-</p><p>mentos de mercado e indústrias.</p><p>ANÁLISE ORGANIZACIONAL</p><p>Primeiramente, vale lembrar que tanto o microambiente quanto o macroambiente são</p><p>incontroláveis. Todavia, a organização possui componentes que podem ser controlados de</p><p>forma a posicioná-la de uma melhor forma dentro desse ambiente.</p><p>A análise organizacional refere-se ao exame das condições atuais e futuras da organi-</p><p>zação, seus recursos disponíveis e necessários, potencialidades, habilidades, forças e fra-</p><p>quezas da organização, sua estrutura organizacional, suas capacidades e competências.</p><p>Analisa o que a organização produz (produtos ou serviços); como ela produz (qualidades,</p><p>custos, produtividade); para quem ela produz (mercado de clientes, concorrentes); com o que</p><p>ela produz (tecnologia, pessoal, terceirização, centralização, fornecedores). Ainda, busca a</p><p>identificação dos fatores críticos de sucesso organizacional, com análise da arquitetura orga-</p><p>nizacional, da cultura e das competências.</p><p>10m</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Ao elaborar a análise organizacional, a gestão deve compreender aquilo que a organiza-</p><p>ção tem de bom, o que facilita o aporte de recursos, o que permite a superação dos desafios,</p><p>o que permite o alcance dos objetivos e o que pode trazer uma posição defensável diante do</p><p>mercado e da indústria, de acordo com as variáveis gerais</p><p>que afetam o comportamento de</p><p>todas as organizações no macroambiente.</p><p>Assim, nessa análise interna, é importante compreender o que é um fator crítico de</p><p>sucesso. Trata-se de algo que necessariamente deve ser observado para que a organização</p><p>tenha êxito dentro de um cenário competitivo.</p><p>Nesse sentido, destaca-se o conceito de competência distintiva (ou core competences).</p><p>As competências distintivas normalmente são sustentáveis, únicas e difíceis de imitar. Elas</p><p>criam uma vantagem para a organização em detrimento das demais. Regra geral, estão</p><p>associadas a tecnologias e a conhecimentos mais elevados, bem como a segredos que a</p><p>organização detém e que não estão acessíveis aos concorrentes.</p><p>ANÁLISE SWOT</p><p>Ferramenta de diagnóstico estratégico criada pela Escola do Design de Planejamento.</p><p>Por meio dela, realiza-se a auditoria de posição, analisando as forças e fraquezas do</p><p>ambiente interno, bem como as fraquezas e ameaças do ambiente externo.</p><p>Relaciona os fatores internos da empresa, ou seja, suas competências e deficiências versus</p><p>fatores que são de mercado como ambiente político, economia, aspectos sociais e tecnológicos.</p><p>Sua importância no apoio à formulação de estratégias deriva de sua capacidade de pro-</p><p>mover um confronto entre as variáveis externas e internas, facilitando a geração de alterna-</p><p>tivas de escolhas estratégicas, bem como de possíveis linhas de ação.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar, também, os pontos neu-</p><p>tros, que são aqueles que, em determinado momento ou situação, por falta de um critério ou</p><p>parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados nem como deficiências nem como</p><p>qualidades da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico, esses pontos neu-</p><p>tros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.</p><p>20m</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Análise Swot</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO – ANÁLISE SWOT</p><p>Agora, falaremos somente da análise SWOT, que é a ferramenta que mais cai em con-</p><p>curso – quando se fala em gestão estratégica e planejamento –, a ferramenta que mais vezes</p><p>foi cobrada em discursivas e que nem é tão difícil assim.</p><p>Trata-se de uma ferramenta de diagnóstico estratégico e que serve para colher informa-</p><p>ções para a montagem e definição de cenários estratégicos (projeções ou abstrações acerca</p><p>do futuro da organização), para embasar a tomada de decisões.</p><p>Análise SWOT é o acróstico das palavras em inglês:</p><p>• Straightness;</p><p>• Weakness;</p><p>• Opportunities;</p><p>• Threats.</p><p>Tem-se, respectivamente, uma análise interna e uma análise externa. Vale lembrar que</p><p>a literatura recomenda que, primeiramente, seja feita análise externa, para, depois, ser feita</p><p>a análise interna.</p><p>Quando falamos da SWOT, devemos separar elementos da análise interna e elementos</p><p>da análise externa. Straightness e weakness são as variáveis internas (forças e fraquezas,</p><p>que são controláveis). Já a opportunities e as threats são as oportunidades e as ameaças do</p><p>ambiente externo, e, portanto, não controláveis.</p><p>ANÁLISE SWOT</p><p>Ferramenta de diagnóstico estratégico criada pela Escola do Design de Planejamento. Por</p><p>meio dela, realiza-se a auditoria de posição, analisando as forças e fraquezas do ambiente</p><p>interno, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo.</p><p>Portanto, relaciona os fatores internos da empresa, ou seja, suas competências e defi-</p><p>ciências versus fatores que são de mercado como ambiente político, economia, aspectos</p><p>sociais e tecnológicos.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Análise Swot</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Sua importância no apoio à formulação de estratégias deriva de sua capacidade de pro-</p><p>mover um confronto entre as variáveis externas e internas, facilitando a geração de alterna-</p><p>tivas de escolhas estratégicas, bem como de possíveis linhas de ação. Ou seja, é feita uma</p><p>delimitação de cenários por meio da SWOT.</p><p>Dentro da análise SWOT, considerando o ambiente externo e o ambiente interno, é pre-</p><p>ciso criar um posicionamento sobre o ambiente. Todavia, dentro da SWOT, segundo Djalma</p><p>de Oliveira, além das forças e das fraquezas, muitas vezes, surgem aspectos e informações</p><p>que, naquele momento, não é possível categorizar nem como força nem como fraqueza.</p><p>Nesse caso, o que deve ser feito? Deve-se colocar na categoria de pontos neutros, que</p><p>são variáveis importantes, mas que ainda não podem ser caracterizadas como força nem</p><p>como fraqueza.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar, também, os pontos</p><p>neutros, que são aqueles que, em determinado momento ou situação, por falta de um</p><p>critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados nem como deficiên-</p><p>cias nem como qualidades da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico,</p><p>esses pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao</p><p>longo do tempo.</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (FGV/FUNSAÚDE-CE/2021) O diagnóstico organizacional é um processo ou etapa do</p><p>planejamento estratégico em que o administrador busca entender a situação geral da</p><p>organização e seu contexto de atuação, realizando análises dos ambientes interno e</p><p>externo. Em relação a esse diagnóstico, é correto dizer que ele pode ser realizado por</p><p>meio da(o)</p><p>a. Matriz BCG.</p><p>b. Diagrama de Ishikawa.</p><p>c. Análise SWOT.</p><p>d. Modelo Base Zero.</p><p>e. Benchmarking.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Análise Swot</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>COMENTÁRIO</p><p>c. Por excelência, a ferramenta utilizada para fazer a análise dos ambientes interno e ex-</p><p>terno é a Análise SWOT, também chamada de FOFA.</p><p>a. Serve para avaliar as unidades estratégicas de negócio, dentro dos conceitos de partici-</p><p>pação no mercado e de crescimento no mercado.</p><p>b. Não é uma ferramenta de cenários, mas sim uma ferramenta de gestão de processo</p><p>de qualidade, que busca levantar as causas que geram determinado efeito ou problema</p><p>de melhoria.</p><p>e. Consiste na busca de referenciais de excelência para ser possível comparar e aprimorar</p><p>os principais processos.</p><p>A análise SWOT distingue o que são forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, no</p><p>ambiente interno e no ambiente externo.</p><p>• A força é uma condição interna, real e presente. Ela ajuda a organização.</p><p>• A fraqueza atrapalha a organização.</p><p>Ambas são condições reais da organização, as quais são chamadas de variáveis</p><p>controláveis.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Análise Swot</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Ex.: a falta de capacitação do corpo funcional é algo presente, real e que atrapalha a</p><p>organização no alcance de seus objetivos. Assim, trata-se de uma fraqueza.</p><p>Portanto, se for uma condição real, presente e que ajuda: força; se for uma condição real,</p><p>presente e que atrapalha: fraqueza.</p><p>É possível controlar a falta de capacitação do povo? Sim, dando a capacitação.</p><p>• As oportunidades ajudam a organização;</p><p>• Assim como as fraquezas, as ameaças atrapalham a sua organização.</p><p>Aqui, não estamos mais falando de condições reais, mas sim de condições potenciais e</p><p>riscos (algo com probabilidade</p><p>de ocorrência). É preciso entender que risco não é apenas</p><p>uma coisa ruim.</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>2. (CÂMARA DE ARACAJU/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2021) A análise Swot é uma</p><p>ferramenta de planejamento estratégico utilizada para a realização de um diagnóstico</p><p>organizacional da empresa. Dentre os elementos tipicamente considerados na análise</p><p>Swot, podem ser elencados:</p><p>a. fraquezas e competitividade;</p><p>b. barreiras de entrada e oportunidades;</p><p>c. situação política e produtos substitutos;</p><p>d. forças e ameaças;</p><p>e. produtos abacaxis e estrelas.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>a. fraquezas: SIM; e competitividade: NÃO.</p><p>b. barreiras de entrada: NÃO; e oportunidades: SIM.</p><p>c. situação política: NÃO; e produtos substitutos: NÃO.</p><p>d. forças: SIM; e ameaças: SIM.</p><p>e. produtos abacaxis: NÃO; e estrelas: NÃO.</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Análise Swot</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Para que a Análise SWOT é construída? A análise interna e a análise externa é feita para</p><p>definir cenários, os quais nada mais são do que a contraposição da análise interna com a</p><p>análise externa.</p><p>Existem quatro cenários básicos que são construídos com a análise SWOT:</p><p>• Desenvolvimento;</p><p>• Sobrevivência;</p><p>• Crescimento;</p><p>• Manutenção.</p><p>Portanto:</p><p>• Cenário em que predominam internamente as forças e as oportunidades: desen-</p><p>volvimento;</p><p>• Cenário em que predominam as fraquezas e as ameaças: sobrevivência;</p><p>• Cenário em que há fraqueza, mas há aproveitamento das oportunidades: crescimento;</p><p>• Cenário em que há forças, ainda que haja algumas ameaças: manutenção.</p><p>Análise interna Análise externa Cenários</p><p>↑ ↑ Desenvolvimento/alavancagem</p><p>↓ ↓ Sobrevivência/problema</p><p>↓ ↑ Crescimento/restrição</p><p>↑ ↓ Manutenção/vulnerabilidade</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>3. (AL RO/ASSISTENTE LEGISLATIVO/2018) Uma empresa pública de ferrovias, ao per-</p><p>ceber a necessidade de se posicionar de forma mais efetiva no setor, desenvolve uma</p><p>análise de cenário por meio da ferramenta Matriz SWOT. Assinale a opção que apre-</p><p>senta um exemplo de inferência que pode surgir da aplicação dessa ferramenta.</p><p>a. A crise no país é uma ameaça que deve ser controlada pela empresa.</p><p>b. A falência de uma concorrente do setor é uma oportunidade a ser aproveitada.</p><p>c. A redução da regulação do setor aumenta o poder de barganha dos consumidores.</p><p>15m</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Análise Swot</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>d. A aquisição de novos trens elétricos pela empresa deve ser enquadrada como estrela</p><p>no portfólio.</p><p>e. A expansão da malha ferroviária é uma decisão não programada.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>a. A crise no país está no ambiente geral (macroambiente), é uma ameaça, mas não pdoe</p><p>ser controlada porque é uma variável externa.</p><p>b. O concorrente está no microambiente (que não é controlável). Todavia, é possível apro-</p><p>veitar essa oportunidade.</p><p>c. Não é SWOT que fala disso, mas sim Porter.</p><p>d. Quem trata disso não é SWOT, mas sim a matriz BCG.</p><p>e. Isso não tem nada a ver com planejamento.</p><p>GABARITO</p><p>1. c</p><p>2. d</p><p>3. b</p><p>25m</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento — Estruturas Genéricas de Mercado e Oportunidades</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO — ESTRUTURAS</p><p>GENÉRICAS DE MERCADO E OPORTUNIDADES</p><p>Agora, vamos analisar todos os cenários possíveis dentro da Análise SWOT. Já vimos</p><p>sobre a análise externa (oportunidades e ameaças), sobre a análise interna (forças e fra-</p><p>quezas) e vimos que existem os cenários de desenvolvimento, sobrevivência, crescimento</p><p>e manutenção. Portanto, vamos entender as estratégias que estão contidas em cada um</p><p>desses cenários.</p><p>ANÁLISE SWOT — DESDOBRAMENTO EM CENÁRIOS</p><p>Desenvolvimento de mercado: com o mesmo produto, busca-se atingir novos mercados.</p><p>Diversificação: produção de novos mercados e novos produtos e atendimento a outras</p><p>pessoas e outros mercados (auge do desenvolvimento).</p><p>Na estratégia de crescimento, é possível formar parceria, aliança estratégica, fusão e</p><p>aquisição. Tudo isso ajuda a crescer.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Segundo Djalma, a internacionalização não é uma estratégia de desenvolvimento.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento — Estruturas Genéricas de Mercado e Oportunidades</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Na estratégia de manutenção, é possível adotar uma estratégia focada num alvo restrito</p><p>ou é possível atirar para todos os lados. Quando se é mais eficiente? Quando há foco em</p><p>um nicho.</p><p>• Alavancagem = desenvolvimento;</p><p>• Vulnerabilidade = manutenção;</p><p>• Problema = sobrevivência;</p><p>• Restrição = crescimento.</p><p>OPORTUNIDADES AMBIENTAIS</p><p>Barney e Hesterly propõem que a análise ambiental deveria começar com a identificação</p><p>das estruturas genéricas do mercado para depois se identificar as oportunidades estratégi-</p><p>cas. As estruturas genéricas podem ser assim identificadas:</p><p>Setores fragmentados: grande número de pequenos e médios concorrentes, sem que</p><p>um grupo detenha fatia significativa do mercado e sem uma tecnologia dominante.</p><p>Oportunidade: maior participação no mercado pode trazer benefícios de novas econo-</p><p>mias de escala e diferenciação de produtos.</p><p>Cenário em que há vários pequenos concorrentes (players) que competem em igualdade</p><p>de condição. Nesse caso, haverá um grande poder de barganha entre os clientes.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento — Estruturas Genéricas de Mercado e Oportunidades</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Setores emergentes: recém-criados ou recriados, frutos de inovação tecnológica, altera-</p><p>ção de demandas mercadológicas ou novas necessidades de consumidores.</p><p>Oportunidade: vantagem dos pioneiros ou “os primeiros que saem”, liderança tecnoló-</p><p>gica em produtos ou processos e custos de mudança aos consumidores.</p><p>Ex.: lançamento de um produto no mercado que os clientes estão precisando. Nesse</p><p>caso, quando alguém consegue sair na frente, há a vantagem de ser o inovador e o criador;</p><p>os outros são a cópia. Todavia, é bem mais arriscado ser o primeiro.</p><p>Houve uma época em que só existiam videogames em cartucho (limitado). Entretanto, a</p><p>Sony possuía um projeto para lançar o PlayStation. Com isso, foi inaugurada a era dos 32 bits.</p><p>Ocorre que ela se arriscou, mas, até hoje, a Sony está no mercado e derrubou as gigantes.</p><p>Desse modo, há vantagens em ser o primeiro que sai, por ser o detentor da tecnologia e</p><p>ser considerado o precursor, mas também há riscos envolvidos.</p><p>Setores maduros: tecnologias e processos amplamente difundidos e conhecidos pelos</p><p>concorrentes, com lento crescimento de demanda, clientes experientes, desaceleração da</p><p>capacidade de produção, redução da lucratividade média do setor.</p><p>Oportunidade: melhoria incremental de produtos e qualidade do serviço, inovação de</p><p>processos. Aqui, é possível, por exemplo, melhorar o processo ou inovar o produto.</p><p>Setores em declínio: indústrias que sofreram declínio absoluto de vendas no decorrer</p><p>de um período constante, não por ciclo econômico ou descontinuidade de curto prazo.</p><p>Oportunidade: liderança de mercado, nicho ou segmento, colheita</p><p>ou desinvestimento,</p><p>desativação.</p><p>Vale salientar que não é um setor em declínio a seguinte situação: com a pandemia, o</p><p>ramo de eventos parou. Na realidade, trata-se de uma variável temporal e totalmente inusi-</p><p>tada e não prevista.</p><p>Um setor em declínio é aquele em que, após um longo período de tempo, há uma baixa</p><p>significativa no consumo (ex.: lan house).</p><p>10m</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento — Estruturas Genéricas de Mercado e Oportunidades</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (DPE RJ/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO/ÁREA ADMINISTRATIVA DE EM-</p><p>PRESAS/2019) Uma das etapas da administração estratégica é a análise do ambiente</p><p>externo à empresa. Essa análise permite que sejam identificadas ameaças e oportu-</p><p>nidades ambientais para orientar o desenvolvimento de estratégias organizacionais. A</p><p>análise de oportunidades começa com a identificação da estrutura genérica do setor,</p><p>sendo quatro delas bastante comuns: setores fragmentados, setores emergentes, se-</p><p>tores maduros e setores em declínio. Nos setores maduros, entre as principais opções</p><p>estratégicas para exploração de oportunidades estão as chamadas estratégias de:</p><p>a. colheita; inovação de processo;</p><p>b. alienação; liderança de mercado;</p><p>c. nicho de mercado; consolidação;</p><p>d. refinamento de produto; ênfase no serviço;</p><p>e. criação de custos de mudança para o cliente; liderança tecnológica.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Setor maduro é aquele que está estável e todo mundo tem um conhecimento amplo do pro-</p><p>duto, do serviço ou da tecnologia. Nesse caso, deve-se investir em melhoria da qualidade.</p><p>a. Colheita: setores em declínio; inovação de processos: setores maduros.</p><p>b. Alienação: setores em declínio; liderança de mercado: setores em declínio.</p><p>c. Nicho de mercado: setores em declínio; consolidação: não existe essa estratégia.</p><p>d. refinamento de produto: setores maduros; ênfase no serviço: setores maduros.</p><p>e. criação de custos de mudança para o cliente: setores emergentes; liderança tecnológica:</p><p>setores emergentes.</p><p>2. (TJPI/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2015) Uma das etapas da administração estratégi-</p><p>ca é a análise do ambiente externo à empresa. Essa análise permite que sejam identi-</p><p>ficadas ameaças e oportunidades ambientais. A análise de oportunidades começa com</p><p>a identificação da estrutura genérica do setor, sendo quatro delas bastante comuns:</p><p>setores fragmentados, setores emergentes, setores maduros e setores em declínio.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento — Estruturas Genéricas de Mercado e Oportunidades</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Nos setores em declínio, entre as principais opções estratégicas para exploração de</p><p>oportunidades, estão as chamadas estratégias de:</p><p>a. liderança tecnológica; refinamento de produto;</p><p>b. colheita; alienação;</p><p>c. inovação de processo; nicho de mercado;</p><p>d. liderança de mercado; consolidação;</p><p>d. posse de ativos estrategicamente valiosos; custos de mudança para o consumidor</p><p>COMENTÁRIO</p><p>a. liderança tecnológica: setor emergente; refinamento de produto: setor estável/maduro;</p><p>b. colheita: setor em declínio; alienação: setor em declínio;</p><p>c. inovação de processo: setor maduro; nicho de mercado: setor em declínio;</p><p>d. liderança de mercado: setor em declínio; consolidação: setor fragmentado;</p><p>d. posse de ativos estrategicamente valiosos: setor emergente; custos de mudança para o</p><p>consumidor: setor emergente.</p><p>Tipos de setor Característica Oportunidades</p><p>FRAGMENTADO</p><p>Muitos pequenos/médios correntes,</p><p>sem tecnologia dominante, ou grupo</p><p>em destaque.</p><p>Consolidação, maior participação no</p><p>mercado, diferenciação de produtos.</p><p>EMERGENTE</p><p>Recém-criado, oriundos de deman-</p><p>das de clientes, inovação tecnoló-</p><p>gica, demanda de mercado.</p><p>Pioneirismo, liderança tecnológica em</p><p>produtos/processos</p><p>MADURO</p><p>Pleno conhecimentos dos processos</p><p>e tecnologias, baixa lucratividade</p><p>média, clientes experientes.</p><p>Melhoria/refinamento de produtos e ser-</p><p>viços, inovação de processos.</p><p>DECLÍNIO Declínio absoluto de vendas no</p><p>decorrer de um período constante.</p><p>Liderança de mercado, nicho, colheita,</p><p>desinvestimento, desativação (aliena-</p><p>ção).</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento — Estruturas Genéricas de Mercado e Oportunidades</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GABARITO</p><p>1. d</p><p>2. b</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento — Cenários da Swot</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO — CENÁRIOS DA SWOT</p><p>Já vimos as estruturas genéricas de mercado e como aproveitar as oportunidades de</p><p>cada estrutura. Vale lembrar que é possível ter um setor fragmentado (com vários concor-</p><p>rentes, todos em pé de igualdade), um setor emergente (novo), setores maduros (em que a</p><p>tecnologia e o conhecimento já estão plenamente dominados) e o setor em declínio (que foca</p><p>em uma especialização, desativa ou desinveste).</p><p>Agora, vamos voltar a falar sobre os estudos da Análise SWOT, considerando os cenários</p><p>de desenvolvimento, sobrevivência, crescimento e manutenção.</p><p>ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO (ALAVANCAGEM)</p><p>Trata-se de um cenário em que predominam as forças e as oportunidades, em um cená-</p><p>rio de alavancagem.</p><p>Segundo Djalma de Oliveira, o desenvolvimento pode se dar pela procura de novos mer-</p><p>cados e de clientes diferentes dos conhecidos atualmente, ou de novas tecnologias, diferen-</p><p>tes daquelas que a empresa domina, combinando o eixo mercadológico e tecnológico. Desti-</p><p>na-se a empresas multidivisionais em empreendimentos diversos - estruturada em unidades</p><p>estratégicas de negócios - e assumindo a forma de conglomerado dirigido a partir de uma</p><p>administração corporativa, ou mesmo uma empresa holding.</p><p>Isso é muito específico da estratégia específica de diversificação de conglomerado. Lem-</p><p>bre-se de que existem duas formas de diversificação:</p><p>• Concêntrica: a organização se lança em novos mercados, com novos produtos, mas o</p><p>faz com base na mesma tecnologia ou processo produtivo que já adotava;</p><p>• Conglomerada: desenvolvimento de novos produtos e serviços com base tecnológica</p><p>distinta, clientes muito diferentes e mercados totalmente diversos.</p><p>As estratégias são as seguintes:</p><p>Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas,</p><p>levando seus produtos e serviços a novos mercados. Pode ter a abertura de novos merca-</p><p>dos geográficos ou a atuação em outros segmentos do mercado atual.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento — Cenários da Swot</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores</p><p>vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus merca-</p><p>dos atuais. Esse desenvolvimento pode ocorrer através de novas características dos produ-</p><p>tos ou serviços, tais como variações de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos (proli-</p><p>feração de produtos).</p><p>Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas empresas de um mesmo</p><p>grupo empresarial, ou mesmo autônomas e/ou concorrentes, na qual uma apresenta poucos</p><p>recursos financeiros</p><p>(ponto fraco em recursos financeiros) e grandes oportunidade no mer-</p><p>cado; e o inverso ocorre na outra, há ponto forte em recursos financeiros e poucas oportu-</p><p>nidades mercadológicas. Essas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova</p><p>empresa que possa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros, quanto oportunidades</p><p>no mercado.</p><p>Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma</p><p>empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou poten-</p><p>ciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades</p><p>no mercado.</p><p>Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empre-</p><p>sas que procurem tomar suas evoluções uniformes, principalmente, quanto ao aspecto mer-</p><p>cadológico.</p><p>Diversificação: criação de novos produtos, explorando novos mercados. Essa diversifi-</p><p>cação pode ser concêntrica e conglomerada.</p><p>ESTRATÉGIAS DE SOBREVIVÊNCIA (PROBLEMA)</p><p>São adotadas quando não há mais alternativas viáveis, pois predominam as fraquezas e</p><p>as ameaças, o que enseja a redução ou interrupção de investimentos adicionais, a redução</p><p>de custos ou mesmo a liquidação de um produto ou serviço dentro do portfólio de serviços da</p><p>organização (ex.: recolhimento e alienação).</p><p>Redução de custos: estratégia mais utilizada em períodos de recessão. Consiste na</p><p>redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir. Alguns aspectos</p><p>importantes que o executivo pode implementar são: reduzir pessoal e níveis de estoque,</p><p>diminuir compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, diminuir os</p><p>custos de promoção e outros.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento — Cenários da Swot</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Desinvestimento: é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de produ-</p><p>tos ou de serviços que deixam de ser interessantes. Um exemplo típico é a indústria de micro-</p><p>computadores, que pode passar a fabricar equipamentos de telecomunicações e chegar o</p><p>momento em que a segunda linha não corresponde às expectativas de lucro, passando a</p><p>comprometer toda a empresa; nesse momento, a melhor saída é desinvestir para não sacri-</p><p>ficar o todo e manter, apenas, o negócio original.</p><p>Liquidação do negócio: estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída,</p><p>a não ser fechar o negócio. Pode ocorrer quando a empresa se dedica a um único negócio</p><p>ou produto ou serviço, e esse, depois do estágio de declínio, não foi substituído ou reativado.</p><p>Naturalmente, essa estratégia só deverá ser adotada em última instância.</p><p>ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO (RESTRIÇÃO)</p><p>É um cenário de fraqueza, mas com aproveitamento de oportunidades. São estratégias</p><p>adotadas quando, no ambiente, há muitas oportunidades a serem exploradas, ainda que</p><p>a organização conte com fraquezas predominantes. Cresce, portanto, a organização que</p><p>tem condições atuais ruins, mas consegue vislumbrar e aproveitar oportunidades oferecidas</p><p>pelo mercado.</p><p>Estratégia de inovação: nesse caso a empresa está sempre procurando antecipar-se</p><p>aos seus concorrentes através de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos pro-</p><p>dutos e serviços. A empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações neces-</p><p>sárias num mercado em rápida evolução tecnológica. Essa estratégia consiste no desenvol-</p><p>vimento de nova tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um produto ou serviço</p><p>inédito e de elevado impacto no mercado.</p><p>Estratégia de internacionalização: nesse caso a empresa estende suas atividades</p><p>para fora do país de origem. Embora o processo seja lento e geralmente arriscado, é uma</p><p>estratégia que pode ser bastante interessante para as empresas de maior porte por causa</p><p>da situação evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações nos âmbitos nacional e</p><p>internacional.</p><p>Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mer-</p><p>cado, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto. Normalmente uma</p><p>entra com a tecnologia e a outra com o capital. Isso é muito comum em países nos quais as</p><p>empresas multinacionais sofrem restrições.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento — Cenários da Swot</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Estratégia de expansão: o processo de expansão de empresas deve ser planejado;</p><p>caso contrário podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou</p><p>multinacionais. Muitas vezes a não expansão na hora certa pode provocar tal perda de mer-</p><p>cado e a única solução acaba sendo, também, a venda ou associação com empresas de</p><p>maior porte. Esses fatos indicam a necessidade de que a empresa mantenha um acompa-</p><p>nhamento constante de seu vetor de crescimento e de que seja executado um planejamento</p><p>correto de cada fase do processo de expansão.</p><p>É importante ter atenção à estratégia de internacionalização e à estratégia de joint ven-</p><p>ture. Esses nomes parecem ser estratégias de desenvolvimento, mas, segundo a literatura,</p><p>são estratégias de crescimento.</p><p>ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO (VULNERABILIDADE)</p><p>Adotadas por organizações que possuem uma posição defensável, como disponibilidades</p><p>financeiras, recursos humanos, tecnológicos ou outra força considerável que permite manter</p><p>a posição de destaque conquistada ao longo do tempo. Porém, o ambiente externo está</p><p>repleto de ameaças, o que pressupõe um cenário vulnerável no qual a organização possa</p><p>estar enfrentando ou vir a enfrentar dificuldades, o que requer uma postura mais defensiva.</p><p>Estratégia de estabilidade: procura a manutenção de um estado de equilíbrio que está</p><p>ameaçado ou sua retomada em caso de perda. Geralmente o desequilíbrio que está incomo-</p><p>dando é o financeiro, provocado, por exemplo, pela relação entre a capacidade produtiva e</p><p>seu poder de colocar os produtos e serviços no mercado.</p><p>Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado em que</p><p>atua, concentrando seus esforços e recursos em preservar algumas vantagens competiti-</p><p>vas. A atuação dar-se-á em um mercado bem restrito, não procura expandir-se geografica-</p><p>mente e segue a estratégia do menor risco, executando aquela que é inerente a quem se</p><p>encontra num só segmento. A empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado, ou</p><p>única tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desviar seus recursos para outras</p><p>atuações. A validade de identificação do nicho refere-se à situação de que a estratégia da</p><p>empresa deve ser delineada após a escolha do nicho, ou seja, onde a empresa pode apre-</p><p>sentar efetiva representatividade e importância.</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento — Cenários da Swot</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Estratégia de especialização: nesse caso a empresa procura conquistar ou manter lide-</p><p>rança no mercado, através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em</p><p>poucas atividades da relação produtos ou serviços versus segmentos de mercados. A prin-</p><p>cipal vantagem da especialização é a redução dos custos unitários pelo processamento em</p><p>massa. A principal desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas moda-</p><p>lidades de fornecimento de produção e vendas. A validade da aplicação da especialização</p><p>condiciona-se ao fato de a empresa possuir grandes vantagens sobre seus concorrentes,</p><p>como, por exemplo, uma tecnologia aprimorada.</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula.</p><p>Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Matriz Produto-Mercado de ANSOFF</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO -</p><p>MATRIZ PRODUTO-MERCADO DE ANSOFF</p><p>Vamos falar sobre as demais ferramentas de análise de cenários. Quando uma questão</p><p>perguntar sobre análise de cenário interno e externo, com propriedade, opte pela ferramenta</p><p>SWOT. Entretanto, existem ferramentas mais especializadas, por exemplo, em razão de pro-</p><p>duto e mercado.</p><p>Nesse sentido, vamos detalhar algumas estratégias e ver outros modelos que você pre-</p><p>cisa considerar: matriz ANSOFF, matriz BCG e matriz McKinsey.</p><p>MATRIZ ANSOFF DE PRODUTO–MERCADO</p><p>O produto pode ser:</p><p>• Corrente;</p><p>• Novo.</p><p>O mercado pode ser:</p><p>• Corrente;</p><p>• Novo.</p><p>É possível fazer as seguintes combinações:</p><p>Produto corrente com mercado novo;</p><p>Produto corrente com mercado corrente;</p><p>produto novo com mercado corrente;</p><p>Produto novo com mercado novo.</p><p>Essas combinações trazem quatro tipos de estratégias. Vejamos:</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Matriz Produto-Mercado de ANSOFF</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Os mercados estão no lado externo. Vale lembrar que o mercado é o conjunto de clientes.</p><p>Já os produtos estão na análise interna.</p><p>1ª Estratégia: Penetração de Mercado</p><p>Atuação em um mercado que já existe, para a melhoria da relação de um produto que já</p><p>existe. Vejamos um exemplo:</p><p>O professor assina a NetClaro em sua casa. O serviço não é bom e a internet é instável.</p><p>Acontece que, a todo tempo, o seu telefone toca. Trata-se de algum funcionário oferecendo</p><p>alguma promoção de um plano de fidelidade ou a ampliação do serviço. Quando isso é feito,</p><p>tem-se a estratégia de penetração. A intenção é fazer com que o cliente que já consome o</p><p>produto/serviço não migre para a concorrência.</p><p>Portanto, a estratégia de penetração objetiva fazer com que um cliente ocasional se torne</p><p>um cliente frequente/fiel. Assim, basicamente, a penetração de mercado busca a fidelização</p><p>do cliente.</p><p>2ª Estratégia: Desenvolvimento de Mercado</p><p>Trata-se de um produto existente para novos mercados. Aqui, a intenção é atingir um</p><p>cliente que ainda não foi atingido. Observe o exemplo:</p><p>A marca Armani possui as seguintes denominações: Armani, Emporio Armani e Armani</p><p>Exchange. Isso acontece porque eles começaram a enxergar que existiam outros segmentos</p><p>de menor poder aquisitivo que queriam consumir os seus produtos.</p><p>3ª Estratégia: Desenvolvimento de Produtos</p><p>Se dá quando um novo produto é criado para um mercado que já é dominado. Veja</p><p>o exemplo:</p><p>Uma empresa de telecomunicação já tinha, há um tempo, o serviço de telefonia móvel,</p><p>depois, ofereceu os serviços de internet e TV a cabo.</p><p>Então, quando a intenção é entregar um novo produto para o cliente, trata-se justamente</p><p>da estratégia de desenvolvimento de produtos.</p><p>5m</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Matriz Produto-Mercado de ANSOFF</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>4ª Estratégia: Diversificação</p><p>Ocorre quando a marca já atingiu vários mercados com produtos, já adotou todas as</p><p>outras estratégias e começa a expandir para vários mercados distintos com vários novos</p><p>produtos. Exemplo:</p><p>As Havaianas não vendem apenas sandálias e não atendem apenas um público específico.</p><p>Vale lembrar que a diversificação pode ser:</p><p>• Concêntrica: processo produtivo muito semelhante, ainda que os mercados e os pro-</p><p>dutos sejam diferentes;</p><p>• Conglomerada: processo produtivo totalmente diferente (ex.: venda de pulseiras de</p><p>miçangas e, depois, venda de computadores).</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (TRT 12/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/2017) Uma empresa do ramo de</p><p>alimentos localizada na região Sul vem alargando e desenvolvendo os mercados em</p><p>que atua. A empresa vem construindo novas unidades produtivas em diferentes regiões</p><p>do País e ampliando a rede de distribuidores de seus produtos. Esse tipo de estratégia</p><p>de nível corporativo é conhecido como:</p><p>a. diversificação relacionada;</p><p>b. expansão direta;</p><p>c. colheita;</p><p>d. diferenciação;</p><p>e. integração horizontal.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Aqui, o produto é o mesmo (corrente). Mas, geograficamente, a empresa está expandindo</p><p>os seus mercados (expansão regional).</p><p>d. Novos produtos + novos mercados.</p><p>c. Desinvestimento.</p><p>e. Fusão e aquisição.</p><p>a. Produtos + mercados novos (na mesma área de atuação): concêntricos.</p><p>b. Expansão direta = desenvolvimento de mercados.</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Matriz Produto-Mercado de ANSOFF</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>2. (MPEAL/ANALISTA DE GESTÃO PÚBLICA/2018) A organização, ao adotar uma es-</p><p>tratégia de diversificação, tende a se afastar dos mercados e produtos em que atua de</p><p>forma predominante, o que cria a necessidade de desenvolvimento de novas compe-</p><p>tências e capacidades. No entanto, existem formas de diversificação que estão relacio-</p><p>nadas com as capacidades atuais detidas pela empresa. Um exemplo de diversificação</p><p>relacionada é a</p><p>a. integração horizontal.</p><p>b. internacionalização estratificada.</p><p>c. diferenciação vertical.</p><p>d. fidelização colaborativa.</p><p>e. expansão de nicho.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>• Diversificação relacionada = concêntrica;</p><p>• Diversificação não relacionada = conglomerada.</p><p>a. A diversificação é considerada integração horizontal, pois vai para novos mercados com</p><p>novos produtos.</p><p>b. Isso não existe.</p><p>c. O que existe é integração vertical (empresa centralia mais e mais o seu processo</p><p>produtivo).</p><p>d. Mesma justificativa do item “b”.</p><p>e. Mesma justificativa do item anterior.</p><p>• Expansão direta (orgânica): no âmbito de uma única empresa;</p><p>• Expansão indireta (fusão ou aquisição): duas ou mais empresas (fusões).</p><p>Ocorre diversificação concêntrica quando a base produtiva ou comercial da nova área de</p><p>negócios da organização é altamente relacionada com as já existentes. Isso significa dizer</p><p>que a empresa passa a produzir “novos produtos destinados a novos mercados, cuja produ-</p><p>ção ou comercialização guarda relacionamento estreito com a atividade anterior”.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Matriz Produto-Mercado de ANSOFF</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Exemplo:</p><p>Cooperativas de processamento de leite que resolvem ampliar sua produção para bebi-</p><p>das lácteas, ou cooperativas de trigo que decidem partir para a comercialização de outros</p><p>grãos correlacionados, são exemplos comuns desse tipo de diversificação.</p><p>MODELO DE PORTER</p><p>Trata-se de um dos modelos mais interessantes que existem para a análise da indústria</p><p>e do mercado. Ele será enfatizado na análise que se faz do mercado em contraposição às</p><p>estratégias que precisam ser adotadas.</p><p>GABARITO</p><p>1. b</p><p>2. a</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - MODELO DE PORTER</p><p>Vamos falar sobre o Michael</p><p>Porter, que é da Escola do Posicionamento (terceira escola</p><p>de pensamento). Essa escola possui uma premissa básica de análise da indústria e do mer-</p><p>cado. Isso é feito por meio da análise das forças competitivas, para identificar o que se</p><p>entende por estratégias genéricas.</p><p>Trata-se de um processo analítico de cálculos feito pelo planejador e levado para o</p><p>decisor, para que este implemente a estratégia e tome as decisões que julgue necessárias</p><p>(sempre em uma força que vem de força para dentro). No primeiro momento, analisa-se as</p><p>forças externas à organização e, internamente, são definidas as estratégias genéricas.</p><p>Porter é conhecido por três importantes contribuições:</p><p>• 5 forças competitivas;</p><p>• 3 estratégias genéricas;</p><p>• Análise da cadeia de valor.</p><p>Essas são as três mais importantes proposições de Porter, o qual surge na Escola do</p><p>Posicionamento, que entende que o processo de formação da estratégia é um processo</p><p>analítico.</p><p>As estratégias nascem prontas, são simples e são genéricas, pois são aplicáveis ao con-</p><p>texto de qualquer indústria ou mercado.</p><p>MODELO DE PORTER: FORÇAS COMPETITIVAS E ESTRATÉGIAS</p><p>GENÉRICAS</p><p>Segundo Porter, tem-se uma indústria e um mercado a serem analisados.</p><p>Indústria: concorrentes, fornecedores e reguladores;</p><p>Mercado: conjunto de clientes.</p><p>A indústria e o mercado exercem forças sobre a organização. Ao analisar a indústria e o</p><p>mercado, é preciso considerar os seguintes elementos:</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Poder de barganha dos clientes:</p><p>O cliente deve ter sempre a razão, mas terá mais razão, por exemplo, em setores frag-</p><p>mentados, em que há vários pequenos concorrentes, todos em igualdade de condição.</p><p>Portanto, a depender das circunstâncias do ambiente, da indústria e do mercado, o poder</p><p>de barganha pode ser maior ou menor.</p><p>Nos setores maduros, todo mundo já conhece o processo produtivo e o cliente já fica</p><p>mais exigente.</p><p>Poder de barganha dos fornecedores:</p><p>É preciso considerar, ainda, o poder de barganha inerente aos fornecedores. A depen-</p><p>der da quantidade de fornecedores que existem no mercado, o poder de barganha será</p><p>maior ou menor.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Ex.: o professor Renato de Sousa Lacerda é professor de Administração Geral e Pública</p><p>e de Gestão de Pessoas. Ocorre que não existem tantos bons professores nessas discipli-</p><p>nas. Isso faz com que o poder de barganha do professor Renato aumente.</p><p>Por outro lado, o poder de barganha de um professor de português é menor, pois existem</p><p>muitos bons fornecedores para entregar o serviço.</p><p>Ameaça de produtos substitutos:</p><p>Quanto aos produtos substitutos, há momentos em que não podemos com “A”, mas</p><p>podemos com “B”. É por isso que as organizações lançam produtos para todos os mercados.</p><p>Ameaça de novos entrantes:</p><p>Ocorre quando há possibilidade de entrarem concorrentes no mercado. Existem setores</p><p>e ramos do mercado e das indústrias que são altamente fechados. Em setores em que há</p><p>concorrentes ou players altamente maduros, ou se entra para “arregaçar” ou nem é possí-</p><p>vel entrar.</p><p>De todas essas forças, surge o grau de rivalidade entre os concorrentes dentro da indús-</p><p>tria ou do mercado.</p><p>Nesse sentido, é preciso fazer uma escolha estratégica. Para essa escolha, existem 3</p><p>estratégias genéricas. Nisso, consiste o Modelo de Porter.</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>MODELO DE PORTER: FORÇAS COMPETITIVAS E ESTRATÉGIAS</p><p>GENÉRICAS</p><p>• Alvo estratégico: lado externo;</p><p>• Vantagem estratégica: lado interno.</p><p>Liderança em custo:</p><p>Estratégia típica de quando se atinge toda a indústria, mas com baixo custo. Não é qual-</p><p>quer organização que consegue fazer isso.</p><p>Ex.: o Gran é uma liderança em custo, pois a assinatura ilimitada é muito barata em face</p><p>aos benefícios que são entregues. É a melhor relação custo-benefício do mercado. Isso não</p><p>quer dizer que não há qualidade. Ocorre que o Gran é gigantesco.</p><p>Além disso, o Gran atende a todos os concursos. Então, a liderança em custo acontece</p><p>quando todos os segmentos são atendidos a um preço altamente competitivo, o que cria bar-</p><p>reiras substanciais aos novos entrantes.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Ex.: quando as academias como Bluefit e Smartfit se instalaram no Brasil, as academias</p><p>de bairro quebraram, pois não tiveram como competir com o preço de uma grande marca. As</p><p>que se mantêm, mantêm-se por diferenciação.</p><p>Diferenciação:</p><p>Às vezes, não é possível entregar o produto mais barato, mas é possível entregar um</p><p>produto único e diferenciado.</p><p>Pode ser uma característica material, uma característica imaterial, um conceito, uma</p><p>ideia de requinte ou uma ideia de sofisticação.</p><p>Ex.: ninguém compra o Iphone porque é barato. Ele é extremamente caro. Contudo,</p><p>quem compra, compra porque há uma ideia de requinte e sofisticação e pelo conceito ou</p><p>pelo design.</p><p>Foco/Enfoque:</p><p>É uma estratégia voltada mais para a estabilidade e para a segurança. Se dá quando</p><p>a eficiência é aumentada. Nesse caso, o foco é em um nicho, em uma especialização ou</p><p>em um nicho.</p><p>É preciso lembrar, ainda, que o foco ou enfoque pode ser com diferenciação ou com lide-</p><p>rança em custo.</p><p>Além disso, cabe mencionar que só são consideradas pela literatura as três estratégias:</p><p>• Liderança em custo;</p><p>• Diferenciação;</p><p>• Foco/enfoque.</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (TJ RO/ANALISTA ADMINISTRADOR/2021) Um gerente participa do processo de pla-</p><p>nejamento estratégico da organização em que trabalha. A organização pretende adotar</p><p>uma estratégia de diversificação de seus negócios. O gerente recebeu a incumbência</p><p>de realizar uma análise do potencial de lucratividade de determinada indústria, para</p><p>subsidiar a formulação da estratégia de diversificação. Nessa situação, uma ferramen-</p><p>ta adequada para analisar a estrutura da indústria, com vistas a avaliar sua atrativi-</p><p>dade, seria:</p><p>a. matriz de Ansoff;</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>b. análise BCG;</p><p>c. análise SWOT;</p><p>d. modelo das cinco forças competitivas de Porter;</p><p>e. matriz GE/McKinsey</p><p>COMENTÁRIO</p><p>d) Porter é da Escola do Posicionamento. Para esta escola, a estratégia é um processo</p><p>analítico. Nele, é feita uma análise da indústria. Ademais, essa indústria possui cinco forças.</p><p>a) A matriz Ansoff foca mais no produto e no mercado.</p><p>b) A matriz BCG verifica o crescimento e a participação no mercado.</p><p>c) A análise SWOT faz uma análise geral dos ambientes interno e externo.</p><p>e) A matriz McKinsey foca no portfólio de negócios.</p><p>2. (SENADO/ANALISTA ADMINISTRADOR/2008) Michael E. Porter em A vantagem com-</p><p>petitiva das nações faz uma pergunta que considera central: Por que empresas base-</p><p>adas em determinadas nações alcançam sucesso internacional em segmentos e in-</p><p>dústrias distintas? Porter busca a vantagem competitiva das nações e um dos porquês</p><p>decorre do fato de que:</p><p>a. embora a propriedade de empresas esteja, com frequência, concentrada na sede, a</p><p>nacionalidade dos acionistas é fonte de extremos cuidados. Por evidência, não pode</p><p>haver limitações, nem preferências por tal ou qual nacionalidade, mas a vantagem</p><p>competitiva</p><p>tem de ser mantida e aí residem táticas e estratégias na manutenção da</p><p>excelência empresarial, devido à possibilidade de algum tipo de enfrentamento eco-</p><p>nômico e mesmo enfrentamento político.</p><p>b. os líderes em determinadas indústrias e segmentos de indústrias tendem a interna-</p><p>cionalizar e globalizar as suas ações, praticamente, transcendendo as suas ações, ou</p><p>seja, tornando até mesmo difícil identificar qual seria a “nacionalidade” do país de tal</p><p>ou qual indústria. Assim, com presença significativa de forma globalizada, mais fácil</p><p>será manter vantagens competitivas.</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>7www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>c. a formação de verdadeiras alianças é quase inexistente, embora a divulgação leve a</p><p>essa consideração. A formação de alianças é muitas vezes um instrumento apenas de</p><p>divulgação de boas intenções e não tanto mais. Na eventualidade de crises em negó-</p><p>cios, as alianças praticamente desaparecem e aí surgem as origens do quadro caótico.</p><p>d. diferenças nas estruturas econômicas, valores, culturas, instituições e histórias</p><p>nacionais não contribuem positivamente para o sucesso competitivo, para a vanta-</p><p>gem competitiva. Assim, a internacionalização e globalização de ações geram por</p><p>parte dos “forasteiros” cuidados na incorporação de valores, culturas que não podem</p><p>trazer dificuldades na busca e manutenção de vantagens competitivas.</p><p>e. os líderes em determinadas indústrias e segmentos de indústrias tendem a concen-</p><p>trar-se numas poucas nações e manter a vantagem competitiva por muitas décadas.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>a) Não há relação com o modelo das cinco forças de Porter.</p><p>b) Quando é mais fácil manter a vantagem competitiva: quando se tem um alvo estratégico</p><p>amplo ou restrito? Quando se tem um alvo estratégico restrito.</p><p>c) Normalmente, é em um contexto de crise que são feitas as alianças.</p><p>d) É claro que as culturas são consideradas para manter a vantagem competitiva e isso</p><p>influencia na escolha das estratégias.</p><p>e) Item em acordo com os conteúdos estudados.</p><p>Lembre-se do que falamos sobre a diversificação concêntrica e sobre a diversificação</p><p>não concêntrica. Além disso, lembre-se de que há diversificação vertical por meio da amplia-</p><p>ção da cadeia de valor jusante (para frente) ou a montante. Quando é feita uma diversificação</p><p>para frente, aproxima-se mais do produto ou serviço (a produção é centralizada). Quando se</p><p>vai para trás, tende-se a ir mais para os insumos.</p><p>GABARITO</p><p>1. d</p><p>2. e</p><p>25m</p><p>������Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conte-</p><p>údo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura</p><p>exclusiva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - MODELO DE PORTER II</p><p>Já vimos SWOT, modelo de Porter e matriz ANSOFF. Agora, veremos as matrizes BCG e</p><p>McKinsey, que são mais fáceis.</p><p>MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)</p><p>A matriz BCG fala sobre um conceito muito importante: unidades estratégicas de negócios</p><p>(UENs). As UENs são produtos ou serviços distintos, que têm tratamento diferenciado dentro</p><p>da organização. Além disso, apresentam comportamento diverso quanto a dois vetores:</p><p>• Crescimento;</p><p>• Participação.</p><p>Antigamente, as organizações eram pouco diversificadas. Não existiam uma carteira de</p><p>negócios tão ampla. Na verdade, existiam várias áreas funcionais que trabalhavam em con-</p><p>junto para entregar um só produto ou serviço para a sociedade. Hoje em dia, as organizações</p><p>estão se diversificando muito e entregando novos produtos para novos mercados o tempo</p><p>inteiro. Essas organizações são estruturas divisionalizadas (cada uma voltada para os seus</p><p>próprios resultados). Hoje, fala-se em departamentalização por unidade estratégica de negó-</p><p>cio, que são unidades frouxamente acopladas a um escritório central e com elevado grau de</p><p>autonomia, autossuficiência e liberdade, pois cada uma controla seus próprios resultados.</p><p>Uma organização X produtos A, B, C, D, F, G, H e várias linhas de produtos diferencia-</p><p>das. Essas linhas de produtos diferenciadas são o que chamamos de unidades estratégicas</p><p>de negócios.</p><p>Após considerar quantas são e quais são as UENs, estas são classificadas de acordo</p><p>com dois critérios:</p><p>• Crescimento;</p><p>• Participação.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Exemplo da padaria: o pão é o carro-chefe de uma padaria. Mas, é o que devolve mais</p><p>retorno financeiro? Não. Tem muita procura? Sim. Então, é sempre preciso avaliar o que tem</p><p>muita procura (grau de crescimento) e o que devolve mais os investimentos (que é a par-</p><p>ticipação).</p><p>Após avaliar quais são as UENs, é preciso dizer o quanto elas crescem e o quanto elas</p><p>participam do lucro. O crescimento é a demanda do mercado e a participação é o lucro gerado.</p><p>As UENs são caracterizadas em:</p><p>• Estrelas;</p><p>• Vacas de caixa (ou vacas leiteiras);</p><p>• Sinais de interrogação (ou filhos-problema);</p><p>• Cães (ou abacaxis, pets ou animais de estimação).</p><p>As estrelas do negócio são as UENs que têm alta procura (crescimento) e alta participa-</p><p>ção (devolvem muitos resultados financeiros). É nisto que é preciso investir: o que tem muita</p><p>procura e muito retorno.</p><p>Pode acontecer de a estrela deixar de ser tão busca, ainda que dê muito retorno. Se ela</p><p>der muito retorno, mas não for muito buscada pelo mercado (ficar estável), ela vira uma vaca</p><p>leiteira. E o que é que a vaca dá? Leite. Então, a vaca serve para alimentar outras unidades</p><p>estratégicas.</p><p>É preciso considerar que também existem os pontos de interrogação. Esses pontos de</p><p>interrogação são filhos-problema. Assim, existem UENs que o crescimento está alto, mas</p><p>ainda não está dando dinheiro. Nesse caso, há um risco: pode ser que o resultado financeiro</p><p>esperado não seja devolvido. Com isso, o filho-problema pode virar um cão ou um abacaxi.</p><p>O cão ou o abacaxi não cresce e não gera retorno. Logo, não se deve investir mais em</p><p>um cão, em um abacaxi ou em um animal de estimação.</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Esse é o comportamento que se espera dentro do conceito de matriz BCG (da Boston</p><p>Consulting Group). Esta é a sequência do sucesso, segundo a Boston Consulting Group:</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (IMBEL/ADMINISTRADOR/2021) Uma montadora fabrica um tradicional veículo es-</p><p>portivo que tem alta participação no mercado. Apesar disso, considera-se que esse</p><p>mercado de esportivos tem baixas perspectivas de crescimento, tendendo a se manter</p><p>próximo da estabilidade. Considerando que essa montadora realiza a gestão de portfó-</p><p>lio por meio da Matriz BCG, é correto esperar que a montadora desenvolva ações como</p><p>a. a descontinuação do produto de forma imediata, enquanto ainda não existem custos</p><p>irrecuperáveis.</p><p>b. a realização de pesados investimentos e marketing, visando aumentar a rentabili-</p><p>dade do esportivo.</p><p>c. a manutenção de gastos baixos relativos ao produto,</p><p>adotando uma estratégia de</p><p>manutenção.</p><p>d. a implementação de novos produtos nesse mercado, aproveitando-se da concorrên-</p><p>cia reduzida.</p><p>e. a utilização de procedimentos de dumping, objetivando estender o prazo de maturi-</p><p>dade do mercado.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Baixa demanda (baixa perspectiva de crescimento) e alto retorno (alta participação no</p><p>mercado): vaca.</p><p>a) A descontinuação acontece no caso do cão e não da vaca.</p><p>b) Isso é feito com o ponto de interrogação ou filho-problema.</p><p>c) Quando é feito o desinvestimento, isso, normalmente, é feito com o cão.</p><p>d) Não tem nada a ver com a matriz BCG; ela não fala sobre produto e mercado, pois quem</p><p>fala disso é a matriz ANSOFF.</p><p>e) Esta é a prática de preços mais baixos no mercado internacional.</p><p>As únicas alternativas que têm relação com a BCG são as alternativas “a” e “b”. A alterna-</p><p>tiva “c” não tem relação com a matriz BCG. Nesse caso, pode-se pedir anulação.</p><p>As características da vaca são:</p><p>• Crescimento baixo;</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>• Participação alta.</p><p>Ela gera recursos, os quais servem para investir.</p><p>Cabe mencionar que o investimento não é na própria vaca, mas sim em outra UEN. Além</p><p>disso, a descontinuação do produto de forma imediata, enquanto ainda não existem custos</p><p>irrecuperáveis é feita com o cão.</p><p>MATRIZ MCKINSEY</p><p>A Matriz GE/McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios.</p><p>O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da</p><p>empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise</p><p>do portfólio de negócios são:</p><p>• Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;</p><p>• Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao</p><p>portfólio;</p><p>• Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.</p><p>Quando se pensa nos portfólios, deve-se analisar a força competitiva. Quando se pensa</p><p>na atratividade do mercado, decide-se em que investir e qual mercado será atingido.</p><p>É preciso realocar as UENs de acordo com a atratividade da indústria e do mercado e</p><p>com a força competitiva.</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>2. (MPE SC/ANALISTA ADMINISTRADOR/2022) Um gerente de uma empresa de grande</p><p>porte e diversificada está participando do processo de planejamento estratégico da or-</p><p>ganização em que trabalha. O gerente recebeu a incumbência de realizar uma análise</p><p>do portfólio de negócios da empresa, a fim de subsidiar as decisões sobre as estraté-</p><p>gias de nível corporativo. Para tal, uma ferramenta gerencial adequada seria:</p><p>a. modelo das cinco forças competitivas de Porter;</p><p>b. análise PEST;</p><p>c. matriz de Ansoff;</p><p>d. análise SWOT;</p><p>e. matriz GE/McKinsey.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>e) Uma ferramenta gerencial adequada seria a matriz McKinsey.</p><p>a) Porter: 5 forças (análise da indústria) e estratégia genérica.</p><p>d) Análise interna e externa (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças).</p><p>c) Matriz produto/mercado.</p><p>BCG: conceitos de UEN, crescimento e participação.</p><p>Matriz McKinsey: portfólio, força competitiva e atratividade.</p><p>3. (SEDF/ADMINISTRADOR/2021) Entre as ferramentas de planejamento estratégico, a</p><p>mais indicada para a avaliação e o gerenciamento de portfólio de produtos é a matriz</p><p>BCG. É ideal para empresas ainda na fase de planejamento (startups), pois gera um</p><p>conhecimento profundo dos produtos, bem como uma análise profunda do potencial de</p><p>crescimento do mercado.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Aqui, foi falado sobre o portfólio de produtos e não do portfólio de negócios.</p><p>Análise profunda do potencial de crescimento: os produtos são as UENs.</p><p>25m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>7www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GABARITO</p><p>1.</p><p>2. e</p><p>3. C</p><p>������Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conte-</p><p>údo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura</p><p>exclusiva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - CONCEITOS E</p><p>PRINCÍPIOS GERAIS E ESPECÍFICOS</p><p>Vamos dar continuidade aos nossos estudos. O tema de hoje é um tema bastante sim-</p><p>ples (não apresenta um elevado grau de dificuldade), mas é frequentemente cobrado em</p><p>concursos. Portanto, fique ligado, pois aqui há um ponto de atenção. Se você entender os</p><p>conceitos mais elementares e se você puder compreender como é feita uma questão, você</p><p>terá sucesso.</p><p>Vamos falar sobre planejamento, que é uma tomada antecipada de decisões acerca do</p><p>futuro da organização. Quando você planeja, você tem vistas a alcançar algo no futuro. Então,</p><p>planejar, antes de mais nada, é tomar decisões antecipadas acerca do futuro.</p><p>Desse modo, vamos entender com mais propriedade o que a bibliografia correlata</p><p>fala sobre o planejamento, vamos estudar sobre os conceitos, tipos, filosofias e níveis de</p><p>planejamento.</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>Planejamento é o ato de tomar decisões antecipatórias acerca do futuro da organização,</p><p>definindo objetivos, meios, recursos e estratégias (cursos de ação) para que os objetivos</p><p>sejam alcançados com o máximo de eficiência, eficácia e efetividade.</p><p>Segundo a visão de Djalma de Oliveira, o planejamento pode ser conceituado como um</p><p>processo — considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões anteriormente apre-</p><p>sentadas — desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais</p><p>eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.</p><p>Quando tratamos de planejamento, precisamos definir aonde queremos chegar e onde</p><p>estamos. Mas, também é preciso definir como chegar lá! Há um hiato entre o presente e o</p><p>futuro, o qual será preenchido com os meios ou recursos, bem como com as estratégias que</p><p>precisam ser definidas para chegar ao futuro ideal/desejado. Assim, é preciso ter em mente</p><p>esses conceitos elementares do planejamento.</p><p>Cabe mencionar que planejamento é diferente de plano, que corresponde a um docu-</p><p>mento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvi-</p><p>das no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser</p><p>observada.</p><p>Você pode pensar o planejamento como um processo que contém etapas. Trata-se de</p><p>uma forma elevada de pensamento e aprendizagem organizacional. Esse planejamento gera</p><p>um plano, que é um produto do processo de planejamento; é a sua formalização em um</p><p>documento.</p><p>Quando, na questão de prova, for perguntada a diferença entre planejamento e plano,</p><p>lembre-se de que o planejamento é um processo de pensamento e um mecanismo elevado</p><p>de aprendizagem sobre a organização que, por uma série de etapas, desenvolve um con-</p><p>junto de ações que entrega um resultado.</p><p>Já o plano, por sua vez, é um produto do planejamento. Portanto, ele tem natureza</p><p>mais estática.</p><p>DIRETO</p><p>deliberada é um plano elaborado deliberadamente pelos acionistas em con-</p><p>certo com a alta direção; e a estratégia deliberada não é igual à estratégia realizada, em-</p><p>bora a segunda contemple a primeira.</p><p>e. Um truque engendrado pela organização para enganar um concorrente.</p><p>2. (FGV/FUNSAÚDE/2021) Considere uma família que gerencia um pequeno restaurante</p><p>de comida caseira no interior do Ceará. Com o início da pandemia e o fechamento do</p><p>estabelecimento, a família começou a vender refeições por telefone e, atendendo à</p><p>demanda dos clientes, desenvolveu uma plataforma online para a oferta de cursos de</p><p>culinária, obtendo grande sucesso com a nova empreitada. Segundo a situação apre-</p><p>sentado, ocorreu o uso de uma estratégia</p><p>a. deliberada.</p><p>b. recorrente.</p><p>c. emergente.</p><p>d. prescritiva.</p><p>e. determinante.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Estratégia emergente  é a estratégia que sofre de adaptações necessárias para alcan-</p><p>çar o resultado. (segue através de desvios)  foca no aprendizado.</p><p>GABARITO</p><p>1. a</p><p>2. c</p><p>35m</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Tipos de Estratégia</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO – TIPOS DE ESTRATÉGIA</p><p>PONTOS RELEVANTES</p><p>1) A estratégia diz respeito tanto à organização quanto ao seu ambiente;</p><p>2) A essência da estratégia é complexa e envolve vários processos de pensamento;</p><p>3) Elas afetam o bem-estar geral da organização;</p><p>4) Elas envolvem tanto questões de seu conteúdo como de seu processo de formação;</p><p>5) As estratégias existem em diferentes níveis; (estratégia → tático – organização – →</p><p>operação – execução).</p><p>6) Mobiliza todos os recursos no âmbito global da organização (sistema integrado);</p><p>7) Visa ao alcance de objetivos de longo prazo;</p><p>8) Desdobra-se em planos táticos e operacionais: integração de todos os esforços, ações</p><p>simultâneas e coordenadas com filtragem e gradativa decomposição de objetivos.</p><p>9) São decididas pela alta cúpula organizacional.</p><p>10) As estratégias não são puramente deliberadas. Os teóricos concordam que as estra-</p><p>tégias pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si.</p><p>11) A estratégia envolve vários processos de pensamento. Envolve exercícios concei-</p><p>tuais, assim como analíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais que as</p><p>outras, mas a maioria afirma que o coração da formulação de estratégias é o trabalho con-</p><p>ceitual feito pelos líderes da organização.</p><p>ESTRATÉGIA CORPORATIVA, DE NEGÓCIO E FUNCIONAL</p><p>As organizações são muito diversificadas e podem operar com desenvolvimento muito</p><p>grande, desenvolvendo constantemente novos produtos para novos mercados. Portanto, é</p><p>importante que as unidades das organizações tenham resultados próprios e passem a ser</p><p>consideradas unidades estratégicas de negócio, ou seja, unidades divisionais com alto grau</p><p>de autonomia. É comum o desenvolvimento de carteiras de negócios dentro da organização</p><p>com estratégias distintas. Essa estratégia focada em um negócio e um resultado específico</p><p>é o que caracteriza a estratégia de negócio.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Tipos de Estratégia</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Corporativa/Organizacional: orienta e conduz a organização toda em seu ambiente</p><p>global, econômico, político, social. É o nível mais elevado em termos estratégicos e contem-</p><p>pla tipos de negócio a investir, em que lugar do mundo operar, como alocar recursos entre os</p><p>vários negócios.</p><p>De Negócio/Competitiva: divide a organização em unidades estratégicas de negócio,</p><p>com sua própria missão, resultados e objetivos individuais, formulada em função das exigên-</p><p>cias do mercado, do ambiente e das competências organizacionais.</p><p>Funcional: avalia de que forma cada função pode contribuir para o êxito de cada negó-</p><p>cio, desenvolvidas para suportar ou se alinhar com a estratégia do negócio. → É focada na</p><p>especialização.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Depois de desenvolvida a estratégia corporativa/competitiva e a estratégia de cada negó-</p><p>cio, a empresa necessita desdobrar as chamadas estratégias funcionais. Quando a empre-</p><p>sa atua em um único ramo, um único negócio, a estratégia do negócio se confunde com a</p><p>estratégia corporativa/competitiva.</p><p>ESTRATÉGIA CORPORATIVA X ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS</p><p>Estratégia competitiva/organizacional: o objetivo ao se fazer uma escolha estratégica</p><p>é optar por uma estratégia que respalde a missão da empresa, seja consistente com os obje-</p><p>tivos da empresa, explore oportunidades no ambiente da empresa com seus pontos fortes</p><p>e fracos e neutralize ameaças no ambiente da empresa ao mesmo tempo que evite seus</p><p>pontos fracos. → maior amplitude, maior risco e abstração.</p><p>Estratégias no nível de negócios: são ações que as empresas praticam para obter van-</p><p>tagens competitivas em um mercado ou setor.</p><p>ESTRATÉGIAS EM NÍVEL CORPORATIVO</p><p>São ações que as empresas praticam para obter vantagens competitivas operando em</p><p>múltiplos mercados ou setores simultaneamente.</p><p>• Integração vertical;</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Tipos de Estratégia</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>• Diversificação;</p><p>• Alianças Estratégicas;</p><p>• Fusão;</p><p>• Aquisição.</p><p>INTEGRAÇÃO VERTICAL</p><p>Vertical → âmbito de apenas uma organização. → aumento dos níveis dentro da própria</p><p>organização sem dependência de terceiros. É diferente da horizontal, que realiza transferên-</p><p>cia de algumas funções para terceiros.</p><p>É o número de passos na cadeia de valor que a empresa deve cumprir internamente, ou</p><p>seja, é uma estratégia que consiste em permitir que a empresa tenha total controle sobre os</p><p>processos da cadeia de produção, sem precisar recorrer a terceiros, como ocorre nas parcerias.</p><p>• Pode ser para trás, quando incorpora mais estágios da cadeia de valor, próximo</p><p>às matérias-primas, também chamada de expansão a montante (que é quando a</p><p>empresa assume o controle da matéria-prima).</p><p>• Pode ser para frente, quando incorpora mais estágios da cadeia de valor, próximo da</p><p>interação com o consumidor final, também chamada de a jusante (que é quando a</p><p>empresa expande a cadeia de valor, assumindo controle dos processos de pós-produ-</p><p>ção e distribuição).</p><p>Dentro da cadeia de valor, quando são assumidas mais posições para trás, é realizada</p><p>uma integração próxima aos insumos. → Adquire mais etapas do processo produtivo em</p><p>direção aos insumos.</p><p>Quando a cadeia de valor é realizada em posições para frente, aproxima-se do consu-</p><p>midor final.</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Tipos de Estratégia</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Cadeia de Valor de Porter</p><p>Estratégia Vertical</p><p>Integração para frente (a jusante):</p><p>Input (entrada do processo produtivo) → output (produto entregue ao final para a sociedade).</p><p>Entre essas duas etapas existem (processos primários):</p><p>1- Logística interna;</p><p>2- Operações;</p><p>3- Logística externa;</p><p>4- Marketing e vendas;</p><p>5- Serviço.</p><p>Integração para trás (a montante).</p><p>Input (entrada do processo produtivo) ← output (produto entregue ao final para a sociedade).</p><p>Entre essas duas etapas existem:</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>DO CONCURSO</p><p>1. (FUNSAÚDE/MÉDICO/ÁREA: AUDITOR/2021) Sobre planejamento, assinale a afirma-</p><p>tiva correta.</p><p>a. Planejamento é um processo que não estimula a atuação do Estado, mas exige, par-</p><p>ticularmente, a participação do estadiamento militar.</p><p>b. Planejamento é uma atividade inerente a programas computadorizados que determi-</p><p>nam a melhor forma de distribuição de recursos.</p><p>c. Planejamento é o conjunto de experiências acumuladas pela Administração Pública,</p><p>que permite definir objetivos e metas a serem atingidas.</p><p>d. Planejamento é uma forma de organizar ideias sobre um tema, estabelecendo obje-</p><p>tivos e metas com o propósito de chegar a um determinado resultado.</p><p>e. Planejamento é um conjunto de técnicas quantitativas que eliminam riscos e abrem a</p><p>possibilidade de atingir os objetivos previamente estabelecidos.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>a. O planejamento é um documento que precede a ação. Toda ação desenvolvida, uma vez</p><p>terminado o processo de planejamento, dá origem ao plano, para que sejam implementa-</p><p>das e executadas as ações propostas.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>b. Planejamento sequer carece de um programa informatizado ou de tecnologia da comuni-</p><p>cação e da informação. Ele pode se valer? Pode. Mas, planejamento não é um programa.</p><p>c. Planejamento não é um conjunto de experiências passadas.</p><p>d. Planejamento é uma organização de ideias com vistas a tomada antecipada de decisão</p><p>acerca do futuro da organização. Esses resultados podem ser os objetivos e as metas.</p><p>e. O planejamento serve para atuar sobre os riscos? Sim. Ele não elimina os riscos, pois</p><p>não há, hoje, em nenhuma circunstância, ferramenta, técnica ou abordagem que elimi-</p><p>ne riscos. No máximo, o que é feito é a mitigação de riscos. Eliminar todos os riscos é</p><p>impossível.</p><p>O planejamento é feito para organizar as ideias e para fazer um levantamento de um diag-</p><p>nóstico interno e externo para diminuir riscos de insucesso de uma organização.</p><p>Além disso, o planejamento não é um conjunto de técnicas. No planejamento, uma série de</p><p>técnicas, abordagens e definições são aplicadas.</p><p>DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO (STEINER)</p><p>Quanto ao assunto: relacionada às funções desempenhadas pela organização, pode</p><p>ser de produção, de marketing, de pesquisa, de finanças, de recursos humanos etc.</p><p>Isso é praticamente o que o professor chama de segmentação do planejamento estraté-</p><p>gico. Na realidade, o nome próprio para essa segmentação é o planejamento tático.</p><p>Quanto aos elementos: refere-se aos propósitos, objetivos, estratégias, políticas, pro-</p><p>gramas, orçamentos, normas e procedimentos.</p><p>Quanto ao tempo: o planejamento pode ser de longo, médio ou curto prazo. Isso, basi-</p><p>camente, caracteriza os níveis ou tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional.</p><p>Quanto à unidade organizacional: relaciona onde o planejamento é elaborado, se em</p><p>nível corporativo (estratégico), de unidades estratégicas de negócio, de subsidiárias, de</p><p>grupos funcionais, de divisões, de departamentos (tático), de produtos etc. Para o dia a dia</p><p>ou para as rotinas, tem-se o nível operacional.</p><p>Quanto às características: complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade,</p><p>planejamento estratégico, tático ou operacional, confidencial ou público, formal um informal,</p><p>econômico ou caro etc.</p><p>Essas dimensões trazidas por Steiner ajudam a caracterizar o tipo de planejamento</p><p>(estratégico, tático ou operacional) e as suas tipologias.</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Distinção entre Planejamento, Plano e Estratégia</p><p>Planejamento (Processo ou</p><p>Técnica)</p><p>Plano (Produto do Planeja-</p><p>mento)</p><p>Estratégia (Curso de Ação Defi-</p><p>nido)</p><p>Forma elevada de pensamento</p><p>acerca do futuro da organiza-</p><p>ção, estabelecendo diretrizes,</p><p>estratégias de meios e recur-</p><p>sos para o alcance dos objeti-</p><p>vos traçados.</p><p>Documento formal que sintetiza</p><p>todo o pensamento administra-</p><p>tivo formulado pelo planeja-</p><p>mento.</p><p>Decisões a serem executadas</p><p>acerca dos meios, recursos e</p><p>cursos de ação definidos para</p><p>alcançar os objetivos da orga-</p><p>nização, definidos no planeja-</p><p>mento.</p><p>Vale lembrar que o planejamento sempre se dá em função dos objetivos. Por meio desse</p><p>conjunto de etapas no processo de planejamento, tem-se o produto, um documento formal</p><p>que sintetiza esse pensamento e estrutura o processo de pensamento.</p><p>Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e</p><p>permanente (não deve ser inflexível).</p><p>É preciso entender que não se planeja uma vez só e tudo é seguido à risca conforme</p><p>planejamento (sem considerar adaptações). Os planos podem sofrer mudanças durante a</p><p>execução. É por isso que, dentro do planejamento, a função controle é utilizada (para avaliar</p><p>os cursos de ação e os resultados alcançados, para, assim, dentro do planejamento e consi-</p><p>derando a sua execução com eficiência, eficácia e efetividade, ele possa ser alterado).</p><p>Portanto, o planejamento não é um documento inflexível que não possa ser alterado ao</p><p>longo da execução por meio do feedback obtido pela função controle.</p><p>Se possível, o planejamento deve abranger o maior número de pessoas na elaboração</p><p>e implementação. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pes-</p><p>soas em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo.</p><p>A literatura aponta que o ideal é envolver muitas pessoas (da organização) no processo</p><p>de planejamento, para que ele tenha maior validade e aderência. Então, o ideal é que as</p><p>pessoas que tenham conhecimento do planejamento possam contribuir e opinar acerca dos</p><p>objetivos que estão sendo firmados.</p><p>Se, antigamente, o planejamento tinha caráter mandatório e impositivo, hoje requer ampla</p><p>participação e senso democrático, dando validade às ações definidas e gerando engaja-</p><p>mento das pessoas quanto ao alcance dos objetivos.</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCÍPIOS GERAIS DO PLANEJAMENTO</p><p>Princípio da Contribuição aos Objetivos</p><p>O planejamento deve visar sempre o alcance dos objetivos máximos de uma organiza-</p><p>ção, considerando a decomposição de objetivos em níveis de alçada. Então, o planejamento</p><p>existe em função dos objetivos.</p><p>Para tanto, os objetivos devem ser hierarquizados, tendo em vista a interligação entre</p><p>eles, procurando alcançá-los em sua totalidade.</p><p>Princípio da Precedência</p><p>O planejamento é a primeira das funções do processo administrativo. Então, ele precede</p><p>a organização, a direção e o controle.</p><p>Ocorre que o planejamento corresponde à função administrativa que vem antes de todas</p><p>as outras, assumindo posição de maior importância e orientando as funções de organização,</p><p>direção e controle ao definir “o que vai ser feito e como vai ser feito”.</p><p>Princípio da Maior Penetração e Abrangência</p><p>O planejamento pode provocar modificações nas características e atividades da empresa,</p><p>nas pessoas e na tecnologia ou nos sistemas.</p><p>Acontece que o planejamento está apto a fazer transformações em todo o sistema orga-</p><p>nizacional (em nível de pessoas, tarefas, tecnologias, gerência e gestão).</p><p>Princípio da maior Eficiência, Eficácia e Efetividade</p><p>O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências da</p><p>organização. Eficiência tem ênfase nos meios, em fazer as coisas adequadas e resolver pro-</p><p>blemas, economizar e reduzir custos. Eficácia é medida de rendimento global, fazendo o que</p><p>precisa ser feito, obtendo resultados estabelecidos e melhorando os resultados organizacio-</p><p>nais. Efetividade também é medida de rendimento global, que evidencia resultados</p><p>positivos</p><p>e de impacto ao longo do tempo, trazendo sustentabilidade e a manutenção aprimorada da</p><p>organização no cumprimento de sua missão e alcance de novos patamares de excelência.</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Resumindo os princípios gerais de planejamento:</p><p>• Máxima contribuição aos objetivos;</p><p>• Maior penetração ou abrangência;</p><p>• Princípio da precedência do planejamento;</p><p>• Princípio da eficiência, eficácia e efetividade.</p><p>EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE SEGUNDO DJALMA</p><p>Eficiência é uma medida individual dos componentes das empresa se se consolida pela</p><p>ocorrência dos seguintes aspectos:</p><p>• fazer as coisas de maneira adequada;</p><p>• resolver os problemas que surgem;</p><p>• salvaguardar os recursos aplicados pela empresa;</p><p>• cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e</p><p>• reduzir os custos.</p><p>A eficiência sempre está relacionada aos meios e à própria execução do processo. Por sua</p><p>vez, a eficácia está mais orientada aos fins ou aos resultados ou ao seu grau de atingimento.</p><p>Eficácia é uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela ocorrên-</p><p>cia dos seguintes aspectos:</p><p>• fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que precisa ser feito;</p><p>• produzir alternativas criativas para as várias situações que surgirem nas empresas;</p><p>• maximizar a utilização dos recursos disponíveis;</p><p>• obter os resultados estabelecidos e esperados nos processos de planejamento das</p><p>empresas; e</p><p>• aumentar os resultados da empresa (lucro, rentabilidade, produtividade, participação</p><p>de mercado).</p><p>Efetividade é uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela ocor-</p><p>rência dos seguintes aspectos:</p><p>25m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>7www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>• manter-se no mercado; e</p><p>• apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).</p><p>PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO</p><p>Planejamento Participativo</p><p>O principal benefício do planejamento não é o seu produto, ou seja, o plano, mas o pro-</p><p>cesso envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é simples-</p><p>mente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve</p><p>ser realizada pelas áreas pertinentes ao processo.</p><p>O planejamento coordena um conjunto de ações simultâneas feitas nos vários departa-</p><p>mentos, nos vários níveis, nos vários setores e em cada tarefa e em cada atividade. A coorde-</p><p>nação dessa soma de esforços é que traz os melhores resultados no âmbito do planejamento.</p><p>Planejamento Coordenado (Série de Ações Simultâneas)</p><p>Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem de modo inter-</p><p>dependente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma organização pode ser planejado eficien-</p><p>temente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.</p><p>Planejamento Integrado</p><p>Os vários escalões de uma organização — de porte médio ou grande — devem ter seus</p><p>planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos</p><p>empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de cima</p><p>para baixo e os meios para atingi-los, de baixo para cima, sendo este último fluxo usualmente</p><p>invertido em uma empresa cuja função primária é servir a seus membros.</p><p>Planejamento Permanente</p><p>Esta condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém</p><p>seu valor com o tempo. Além disso, o planejamento não pode ser mais visto como uma figura</p><p>estática, um plano rígido a ser seguido e sem variações. Ele deve se adaptar às contingên-</p><p>cias, sendo constantemente atualizado.</p><p>30m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>8www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO</p><p>2. Acerca dos princípios gerais e específicos do planejamento estratégico, assinale a op-</p><p>ção correta.</p><p>a. Maximizar os resultados e minimizar as deficiências são determinações que caracte-</p><p>rizam o princípio da contribuição aos objetivos.</p><p>b. Segundo o princípio específico do planejamento integrado, todas as atividades envol-</p><p>vidas no planejamento devem ser projetadas para que sejam executadas de forma</p><p>interdependente.</p><p>c. Os planejamentos elaborados pelos diversos escalões de uma empresa devem ser</p><p>integrados, em concordância com o princípio do planejamento participativo.</p><p>d. Os objetivos estabelecidos pela organização devem ser, de acordo com o princípio</p><p>da contribuição aos objetivos, hierarquizados e alcançados em sua totalidade.</p><p>e. Consoante o princípio de maior penetração e abrangência, o planejamento deve</p><p>sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de todos os objetivos da empresa.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>a. É preciso buscar os objetivos máximos da organização. O planejamento visa o alcance</p><p>dos objetivos.</p><p>O conceito trazido pelo item diz respeito ao princípios da eficiência, eficácia e efetividade.</p><p>b. O princípio específico do planejamento integrado afirma que o planejamento é obtido por</p><p>meio dos vários níveis.</p><p>O conceito trazido pelo item diz respeito ao planejamento coordenado.</p><p>c. Este é o princípio específico do planejamento integrado.</p><p>e. Este é o princípio da contribuição aos objetivos.</p><p>d. Item em acordo com o que menciona Djalma de Oliveira.</p><p>GABARITO</p><p>1. d</p><p>2. d</p><p>������Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pela professora Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conte-</p><p>údo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura</p><p>exclusiva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO – NÍVEIS E TIPOS,</p><p>ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL</p><p>O planejamento se divide em 3 níveis de alçada: estratégico, tático e ope-racional. Para</p><p>distingui-los, analisa-se a abrangência e os tipos de planejamento.</p><p>TIPOS DE PLANEJAMENTO</p><p>O nível estratégico é macro orientado, porque faz menção à organização como um todo.</p><p>O nível tático vai elaborar planos específicos para cada área de gestão, trata de áreas, fun-</p><p>ções ou gerências e é de médio prazo. O nível operacional orienta as rotinas dentro das</p><p>grandes áreas de conhecimento, com atividades específicas. É orientado para atividades</p><p>ou tarefas.</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>O planejamento estratégico está envolto em riscos e incertezas. Ao longo dos níveis de</p><p>planejamento, vai-se equacionando as incertezas, concedendo as idiossincrasias inerentes</p><p>a cada momento, reduzindo os riscos e as incerte-zas. Vai-se mitigando riscos, eliminando</p><p>pontos que desfavoreçam, tentando ter uma melhor relação com o meio ambiente. O nível</p><p>estratégico se relaciona com as incertezas operacionais.</p><p>O nível tático normalmente é para um ano. Ele integra o pensamento estratégico, ligado</p><p>ao pensamento, com o nível operacional, que está mais ligado à ação. O nível operacional é</p><p>um instrumental mais próximo da execução.</p><p>O produto do planejamento é o plano. O planejamento é um processo, composto de</p><p>etapas. É uma forma elevada de pensamento. O planejamento tem o ato de pensar e se exe-</p><p>cuta por meio de um plano. Há planos estratégicos, táticos e operacionais, respectivamente</p><p>chamados de plano, programa e projeto.</p><p>Os gerentes</p><p>farão planos condizentes para cada área, chamados de programas. Mais</p><p>para o nível estratégico, há um nível alto de riscos. Descendo para o operacional, há um risco</p><p>baixo, com margem de certezas e os meios são mais eficazes. O nível estratégico é chamado</p><p>de zona de fronteira, em que ocorre o intercambio das informações entre os ambientes inter-</p><p>nos e externos da organização. É por isso que se lança um diagnóstico em que se avalia o</p><p>ambiente externo, com suas oportunidades e ameaças e o ambiente interno com suas forças</p><p>e fraquezas.</p><p>O nível tático cria uma interligação com o pensamento e a ação do nível operacional, que</p><p>cuida da execução.</p><p>5m</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (2021/CÂMARA DE ARACAJU/ASSISTENTE LEGISLATIVO) Após realizar excelente</p><p>trabalho como supervisor em uma montadora de automóveis, Júlio é promovido a dire-</p><p>tor comercial, assumindo a responsabilidade pela dire-ção de toda a divisão comercial</p><p>da montadora.</p><p>Com essa recente promoção, Júlio passa a fazer parte do nível organizacional</p><p>a. operacional.</p><p>b. tático.</p><p>c. estratégico.</p><p>d. especial.</p><p>e. prático.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Nível estratégico: direção.</p><p>Nível tático: gerência.</p><p>Nível operacional: supervisão.</p><p>O indivíduo migrou de supervisão para direção. A área comercial poderia ser caracterizada</p><p>como área técnica, com um planejamento intermediário, porém ele foi direto do nível ope-</p><p>racional para o estratégico.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>No tático, está-se orientado aos planos táticos.</p><p>O planejamento é cíclico, dinâmico e contínuo.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>É o nível de maior abstração em planejamento e que toma as decisões mais abrangentes</p><p>e importantes. Isso porque deverá ser orientado para toda organização, elaborado no nível</p><p>institucional, de direção. Além disso, seu horizonte de tempo é em longo prazo, algo entre 3</p><p>e 5 anos, segundo a TGA. No contexto da gestão pública, dada a sua abrangência e orien-</p><p>tação a múltiplos atores e contingências, o lapso temporal pode ser ainda maior, em deter-</p><p>minados casos.</p><p>O planejamento estratégico lida com as incertezas e por isso deve ser o nível a admi-</p><p>nistrar as relações da organização com o seu ambiente (Análise SWOT), fazendo a devida</p><p>gestão de riscos, que também são bastante numerosos em decorrência do espaço de tempo</p><p>mais amplo e abordagem mais abrangente com que lida o nível institucional. Por assim dizer,</p><p>é o nível estratégico que administra a “zona de fronteira” entre os ambientes interno e externo</p><p>da organização, orientando o desdobramento aos demais níveis, que se encarregarão de</p><p>reduzir riscos e lidar com as idiossincrasias do processo de planejamento.</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>2. (2021/CÂMARA DE ARACAJU/ASSISTENTE LEGISLATIVO) Planos são documentos que</p><p>orientam a organização quanto aos objetivos a serem alcançados, a alocação de recursos</p><p>e as atividades a serem realizadas. Existem diferentes tipos de planos. O plano estratégi-</p><p>co tem foco:</p><p>a. nos departamentos da organização, orientação de médio prazo e principais ações de</p><p>cada unidade.</p><p>b. na organização como um todo, orientação de curto prazo e resultados esperados de</p><p>cada indivíduo.</p><p>c. na organização como um todo, orientação de longo prazo e formulações genéricas.</p><p>d. em tarefas rotineiras, definição de processos específicos e orientações de longo prazo.</p><p>e. nos departamentos da organização, definição de procedimentos específicos e orien-</p><p>tações de médio prazo.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>a. tático.</p><p>e. tático e operacional.</p><p>3. (2022/FGV/CGU) No documento que formaliza o planejamento de uma entidade gover-</p><p>namental para os próximos dez anos consta o seguinte objetivo: “Fortalecer a difusão do</p><p>conhecimento produzido na instituição ao público in-terno e externo, por meio de ações</p><p>voltadas ao ensino e pesquisa.” Quanto ao nível hierárquico, trata-se de um objetivo:</p><p>a. divisional.</p><p>b. funcional.</p><p>c. estratégico.</p><p>d. operacional.</p><p>e. tático.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>O nível estratégico é abrangente e para toda a organização. Ele é de longo prazo.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>4. (2021/CÂMARA DE ARACAJU/ASSISTENTE LEGISLATIVO) O planejamento estraté-</p><p>gico é um processo gerencial responsável pela formulação de metas e objetivos de uma</p><p>organização e as ações necessárias para alcançá-los, considerando um panorama de</p><p>longo prazo.</p><p>Assinale a opção que indica a ação que está relacionada ao processo de planejamento</p><p>estratégico.</p><p>a. A demissão de um funcionário.</p><p>b. A análise de desempenho de um projeto.</p><p>c. A concepção da visão da organização.</p><p>d. A contratação de uma equipe de colaboradores.</p><p>e. A aquisição de um equipamento específico.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>a. operacional.</p><p>b. operacional.</p><p>d. operacional.</p><p>e. operacional.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>Escola do Planejamento</p><p>Um dos modelos mais tradicionais e prescritivos de planejamento estabelece como</p><p>etapas do planejamento a formulação de objetivos organizacionais; a auditoria externa; a</p><p>auditoria interna; a formulação de alternativas estratégicas e a escolha a ser utilizada; e o</p><p>desenvolvimento de planos táticos e operacionais da estratégia.</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>7www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>5. O planejamento estratégico refere-se à maneira pela qual uma organização pretende</p><p>aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos, seguindo es-</p><p>tágios específicos.</p><p>Relacione os estágios do planejamento estratégico neoclássicos, com suas respectivas</p><p>definições:</p><p>1) Estagio de formulação dos objetivos organizacionais.</p><p>2) Estágio da auditoria externa.</p><p>3) Estágio da formulação da estratégia.</p><p>4) Estágio de desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.</p><p>�( ) A operacionalização da estratégia provoca um conjunto de hierarquias, em diferen-</p><p>tes níveis e com diferentes perspectivas de tempo.</p><p>�( ) A organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo e</p><p>define a ordem de importância e a prioridade em uma hierarquia de objetivos.</p><p>�( ) Mapeia as condições externas da organização no sentido de fazer um conjunto de</p><p>previsões sobre o futuro dessas condições.</p><p>�( ) Formula as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos</p><p>organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas.</p><p>25m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>8www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Assinale a alternativa que mostra a relação correta, de cima para baixo</p><p>a. 1 – 3 – 2 – 4.</p><p>b. 3 – 2 – 1 – 4.</p><p>c. 4 – 3 – 2 – 1.</p><p>d. 4 – 1 – 2 – 3.</p><p>e. 2 – 3 – 1 – 4.</p><p>PLANEJAMENTO TÁTICO</p><p>É um nível de gerência. Enquanto o Estratégico envolve toda a organização, o Tático</p><p>(Intermediário) compreende uma série de planos característicos e exclusivos para cada</p><p>departamento ou divisão. O Administrador faz uso dele para delinear o que as várias partes</p><p>da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização</p><p>alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. É esse nível de plane-</p><p>jamento que, respeitadas</p><p>as orientações do nível estratégico, realiza-se a integração interna</p><p>entre pensamento (estratégico) e ação (operacional), o que orientará o trabalho das pessoas</p><p>em cada divisão organizacional.</p><p>Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas funcionais da organização,</p><p>caracterizando planos de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Contudo,</p><p>podem ainda se referir à tecnologia utilizada pela organização, investimentos, obtenção de</p><p>recursos. Por assim dizer, esse tipo de planejamento trabalha com a decomposição dos obje-</p><p>tivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico, otimizando uma área</p><p>de resultados e não a organização inteira. Tem como principal finalidade a utilização eficiente</p><p>dos recursos disponíveis segundo estratégia predefinida e políticas orientativas fixadas.</p><p>É no nível tático que se desenvolvem as várias políticas (e programas), que por si, cons-</p><p>tituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos</p><p>para as pessoas dentro das organizações. Em suma, políticas delimitam fronteiras ou limites</p><p>dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Por fim, seus planos táticos são</p><p>feitos para serem implementados, num lapso temporal bem menor, no nível operacional.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>9www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>6. (2021/FGV/FUNSAÚDE-CE) Assinale a opção que apresenta uma característica do</p><p>planejamento tático.</p><p>a. Ser realizado majoritariamente por colaboradores de nível gerencial.</p><p>b. Possuir, como horizonte de análise, a perspectiva de curto prazo.</p><p>c. Ser orientado, essencialmente, pela busca da eficiência organizacional.</p><p>d. Atuar e desenvolver ações em ambientes com alto nível de incertezas.</p><p>e. Ser dotado permanentemente de caráter genérico e sintético.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>b. curto prazo é operacional.</p><p>c. a busca da eficiência é essência do nível operacional.</p><p>d. é o nível estratégico que tem maior incerteza.</p><p>e. genérico e sintético é o nível estratégico.</p><p>7. (2019/FGV/TJ-CE) No setor público, não basta ter boas ideias e boa vontade. É impor-</p><p>tante planejar, dirigir e controlar com qualidade.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>10www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Os planos geralmente realizados por gerentes médios, que focam em unidades e</p><p>departamentos organizacionais e que têm dimensão temporal de médio prazo, são</p><p>denominados:</p><p>a. estratégicos.</p><p>b. focados.</p><p>c. operacionais.</p><p>d. holísticos.</p><p>e. táticos.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Os planos táticos também são chamados de gerenciais ou intermediários.</p><p>PLANEJAMENTO OPERACIONAL</p><p>É o nível de rotina. Está voltado para a execução e máxima eficiência. Ele devolve os</p><p>resultados e produz os resultados que vão ser entregues no dia a dia. Conforme vai se des-</p><p>cendo os níveis, mais vai se tornando analítico, específico e detalhado.</p><p>Focalizado para o curto prazo, abrange cada uma das tarefas ou operações individual-</p><p>mente (o que fazer, como fazer). Dessa forma, está voltado para a otimização e maximização</p><p>dos resultados, enquanto o tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.</p><p>• Cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e</p><p>operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de</p><p>que essa possa alcançar os seus objetivos.</p><p>• Seus planos estão voltados para a EFICIÊNCIA (ênfase nos meios), já que a EFICÁ-</p><p>CIA (ênfase nos fins) é preocupação dos níveis institucional e intermediário.</p><p>• Se os objetivos estratégicos definem aonde a organização quer chegar, na cadeia de</p><p>meios e fins entre os níveis de planejamento, o operacional define atividades e recur-</p><p>sos, bem como objetivos específicos, que definem como e o quê a organização deve</p><p>fazer para realizar os objetivos estratégicos.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>11www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>O planejamento operacional nada mais é que o traçado prévio de um conjunto de ope-</p><p>rações, que vão ao encontro de objetivos táticos, que por sua vez, auxiliam no alcance de</p><p>objetivos estratégicos. Por assim dizer, deve ser formulada uma cadeia de objetivos, em que,</p><p>a partir dos objetivos principais, definem-se novos objetivos e depois as metas.</p><p>Por fim, são tipos específicos de planos no nível operacional:</p><p>• Procedimentos: estão relacionados a métodos.</p><p>• Orçamentos: estão relacionados com dinheiro. Também denominados Budgets.</p><p>• Programas/Programações: estão relacionados com o tempo a construção de crono-</p><p>gramas e diagramas de rede.</p><p>• Regulamentos: estão relacionados com o comportamento das pessoas.</p><p>30m</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>12www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>8. (2014/FGV/COMPESA) O planejamento operacional focaliza o curto prazo, abrangendo</p><p>cada uma das tarefas ou operações individualmente, e está voltado para a otimização</p><p>e a maximização de resultados.</p><p>A esse respeito, assinale a opção que indica o plano operacional que está relacionado</p><p>ao comportamento das pessoas.</p><p>a. Programas.</p><p>b. Procedimentos.</p><p>c. Orçamentos.</p><p>d. Finanças.</p><p>e. Regulamentos.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>a. não confundir com programa do nível tático. Está relacionado ao tempo, aos cronogramas.</p><p>b. está relacionando com os métodos.</p><p>c. está relacionado a dinheiro e fluxo de caixa.</p><p>d. está relacionada ao orçamento.</p><p>9. (2021/FGV/FUNSAÚDE-CE) No que concerne ao planejamento no âmbito das organi-</p><p>zações, em suas diferentes vertentes, tem-se que o planejamento operacional</p><p>a. é aquele proposto pelos dirigentes da organização, baseado em uma visão sistêmica</p><p>das variáveis internas e externas.</p><p>b. representa uma função gerencial inerente à atividade de administrar, conforme</p><p>a visão clássica de Henri Fayol ligada à capacidade de prever o que deve ocorrer</p><p>(prévoyance).</p><p>c. é fortemente influenciado pelos cenários, sendo, portando, mutável e adaptável, não</p><p>obstante possua horizonte de longo prazo e visão de futuro.</p><p>d. diversamente do tático, que é representado por programa, planos e cronogramas,</p><p>não contempla previsão de ações concretas.</p><p>e. não está adstrito ao planejamento estratégico da organização, salvo no que concerne</p><p>à aderência aos recursos disponíveis para tornar suas ações praticáveis.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>13www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>COMENTÁRIO</p><p>c. estratégico.</p><p>d. planos são do nível estratégico.</p><p>e. todos os planejamentos fazem remissão ao estratégico. O operacional faz menção ao</p><p>tático, que faz menção ao estratégico, logo ele deve também estar vinculado ao planeja-</p><p>mento estratégico.</p><p>10. (2019/FGV/TJ-CE) Após ingressar no Poder Judiciário, Ícaro iniciou seus trabalhos as-</p><p>sessorando um gestor no planejamento e execução de tarefas rotineiras comuns em</p><p>seu departamento. Ícaro e seu chefe são responsáveis pela definição de procedimentos</p><p>e processos específicos de curto prazo.</p><p>Ícaro e seu gestor encontram-se no nível organizacional:</p><p>a. tático.</p><p>b. gerencial.</p><p>c. estratégico.</p><p>d. operacional.</p><p>e. corporativo.</p><p>GABARITO</p><p>1. c</p><p>2. c</p><p>3. c</p><p>4. e</p><p>5. d</p><p>6. a</p><p>7. e</p><p>8. e</p><p>9. b</p><p>10. d</p><p>35m</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos</p><p>a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico: Diagnóstico</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DIAGNÓSTICO</p><p>Gestão estratégica é uma área de conhecimento que vai se desenvolver por meio de</p><p>várias escolas de pensamento estratégico. São 10 escolas. Quando se pensa em um sistema</p><p>mais amplo de gestão estratégica, ele vai envolver o planejamento estratégico, tático, opera-</p><p>cional, técnicas e abordagens para conseguir melhor a dinâmica organizacional e ambiental.</p><p>O planejamento está dentro da gestão estratégica.</p><p>O PULO DO GATO</p><p>A cobrança dependerá de cada edital. O certo é que, se tiver gestão estratégica, a cobran-</p><p>ça será de todo o conteúdo que está dentro dela. Se for só planejamento, a quantidade de</p><p>conteúdos diminui.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico: Diagnóstico</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>A visão de Chiavenato não é única, mas é um ponto de partida. O planejamento estraté-</p><p>gico é um processo, que gera resultado. Logo, o plano estratégico é um produto. É a forma-</p><p>lização desse processo de pensamento.</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>Chiavenato – Planejamento Estratégico</p><p>A missão é a razão de ser da organização, identificando os seus propósitos atuais e futu-</p><p>ros. A visão representa o que a organização quer ser ou alcançar no futuro de longo prazo,</p><p>em uma abordagem mais ampla. Os valores dão os limites e definem os comportamentos</p><p>aceitáveis, o que é justo, o que é certo, o que tem valor. O negócio identifica o produto ou o</p><p>serviço que a organização atua, é a área de atuação. Na fase de gestão do conhecimento se</p><p>faz o SWOT, são as forças e fraquezas internas que se controla e as ameaças e oportunida-</p><p>des são externas, que não são controláveis.</p><p>O PULO DO GATO</p><p>As teorias de Djalma e Chiavenato invertem algumas etapas, por isso é preciso cuidar so-</p><p>bre qual autor se está perguntando. O CESPE gosta bastante de cobrar Djalma de Oliveira.</p><p>As demais bancas não demonstram preferência por nenhum.</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico: Diagnóstico</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Djalma de Oliveira</p><p>Diagnóstico</p><p>estratégico</p><p>Missão da</p><p>empresa</p><p>Controle e</p><p>avaliação</p><p>Instrumentos</p><p>prescritivos e</p><p>quantitativos</p><p>A visão está dentro da missão da empresa. Nos instrumentos estão os objetivos, estraté-</p><p>gias, metas, políticas. O controle e avaliação ocorrem com o controle prévio ou de produtos,</p><p>o controle corrente ou concomitante e o controle posterior ou de resultados.</p><p>Segundo Djalma de Oliveira, o planejamento estratégico possui três dimensões operacionais:</p><p>1) Delineamento: estruturação do processo de planejamento, escolha da estrutura</p><p>metodológica;</p><p>2) Elaboração: identificação de oportunidades e ameaças, estimativa de riscos, pontos</p><p>fortes e fracos, explicitação de objetivos e metas, definição de estratégias;</p><p>3) Implementação: Envolve os assuntos organizacionais, sistema de informações, sis-</p><p>tema orçamentário, de incentivos, as competências operacionais, o treinamento e a lide-</p><p>rança. Define, portanto, de forma simples, quatro aspectos de atuação:</p><p>• O que a organização pode fazer em termos de ambiente externo (oportunidades e</p><p>ameaças), onde estão os fatores não controláveis;</p><p>• O que a organização é capaz de fazer em termos de conhecimentos, capacidades e</p><p>competências;</p><p>• O que a alta administração quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das</p><p>equipes; e</p><p>• O que a organização deve fazer, consideradas as estrições sociais e éticas. Os valo-</p><p>res delimitam até onde a organização vai, o que ela aceita ou não como fazer e o que</p><p>fazer. Em nome de valores, a organização pode até dispor de objetivos, porque não</p><p>passa por cima de certas posturas ou comportamentos que são morais e eticamente</p><p>aceitáveis. Como iniciar?</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico: Diagnóstico</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO</p><p>Djalma e Chiavenato</p><p>Quando se faz um diagnóstico para depois definir a visão, define-se o escopo competi-</p><p>tivo, da organização, sua razão de ser e aquilo que ela quer alcançar de maneira mais plau-</p><p>sível, mais baseada em formações do diagnóstico (Djalma). Contudo, se é estabelecido a</p><p>área, o negócio, a visão, há um diagnóstico mais restrito no que já se delimitou, não ficando</p><p>um diagnóstico tão amplo e aberto, com norte mais estabelecido (Chiavenato).</p><p>• Identificação da visão: os limites que os principais responsáveis pela empresa conse-</p><p>guem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais</p><p>ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. O que</p><p>se quer ser ou alcançar.</p><p>• Identificação de valores: representam o conjunto dos princípios, crenças e questões</p><p>éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as</p><p>suas principais decisões.</p><p>• Análise externa: verificação das ameaças e oportunidades (da empresa e do ambiente)</p><p>(incontroláveis).</p><p>• Análise interna: verificação dos pontos fortes e fracos, bem como dos pontos neutros</p><p>(controláveis).</p><p>• Análise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas: aspecto a</p><p>ser considerado na análise externa.</p><p>Visão é o que se quer alcançar, já se fez o processo de planejamento e está iniciando</p><p>outro. Para Djalma, quando se reinicia um ciclo, se vê uma visão de futuro passada para</p><p>saber se foi alcançada, se vai ser mudada ou não. não quer dizer que se está criando uma</p><p>visão de futuro. Djalma recomenda a identificação da visão do ciclo anterior para saber se se</p><p>muda ou se permanece. O ideal é que se mude para criar outra ainda mais elaborada.</p><p>Djalma de Oliveira fala do ponto neutro, que caracteriza informações que não se podem</p><p>caracterizar como força ou fraqueza. No momento, se deixa em off e quando se tiver informa-</p><p>ção suficiente, se classifica como força ou fraqueza.</p><p>Na SWOT, se caracterizam as forças e as fraquezas, as oportunidades e as ameaças.</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? 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Quando se combinam fraquezas e oportunidades, há</p><p>um cenário de crescimento e forças e ameaças com um cenário de manutenção.</p><p>25m</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Planejamento Estratégico: Missão...</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO: MISSÃO, INSTRUMENTO PRESCRITIVO E</p><p>QUANTITATIVO</p><p>MISSÃO</p><p>A missão pode ser pensada como a razão de ser da organização. Ela identifica seus pro-</p><p>pósitos atuais e futuros, segundo uma visão de Djalma de Oliveira.</p><p>• Estabelecimento da missão: determinação do motivo central da existência da</p><p>empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa atende” com seus produtos e</p><p>serviços. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar;</p><p>portanto, a missão representa a razão de ser da organização. Envolve expectativas</p><p>dos acionistas e principais executivos da empresa. Deve ser definida de modo a satis-</p><p>fazer alguma necessidade do ambiente externo.</p><p>Assim, ela dá o esboço do negócio, da área de atuação.</p><p>• Estabelecimento de propósitos atuais e futuros: representam o conjunto dos prin-</p><p>cípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem</p><p>sustentação a todas as suas principais decisões.</p><p>• Estruturação e debate de cenários: situações, critérios e medidas para a preparação</p><p>do futuro da empresa.</p><p>Um cenário é uma abstração acerca do futuro.</p><p>• Estruturação da postura estratégica: corresponde à maneira ou postura mais ade-</p><p>quada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua</p><p>situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.</p><p>Por essa razão, para Djalma, o diagnóstico vem antes; porque no momento de se definir</p><p>a missão, a empresa já determina qual sua postura estratégica e se torna mais firme com as</p><p>informações obtidas. Dessa forma, há uma análise tanto externa quanto interna antes.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Planejamento Estratégico: Missão...</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>• Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas: aspecto a ser considerado</p><p>na análise externa.</p><p>A seguir, alguns exemplos de missão e visão:</p><p>Começando pelo CNMP:</p><p>• Missão do CNMP: Fortalecer, fiscalizar e aprimorar o Ministério Público, zelando pela</p><p>unidade e pela autonomia funcional e administrativa, para uma atuação sustentável e</p><p>socialmente efetiva.</p><p>Enquanto a missão é a razão de ser, visão de futuro é o que se quer ser ou alcançar.</p><p>• Visão de Futuro do CNMP: Ser reconhecido como instituição ética, ágil e essencial à</p><p>efetividade e ao fortalecimento do Ministério Público em favor da sociedade.</p><p>• Valores: Cidadania, Efetividade, Ética, Sustentabilidade e Transparência.</p><p>O Senado, por sua vez:</p><p>• Missão do Senado: Exercer a representação das Unidades da Federação e as fun-</p><p>ções legislativa e fiscalizadora, fortalecendo o modelo democrático federativo, incen-</p><p>tivando a participação da sociedade e a integração dos Estados, e promovendo, com</p><p>justiça social, a qualidade de vida do povo brasileiro.</p><p>• Visão de Futuro do Senado: Ser referência de instituição legislativa reconhecida por</p><p>sua excelência no exercício de suas funções constitucionais, com a participação da</p><p>sociedade, caracterizando-se como alicerce da democracia, da federação e do desen-</p><p>volvimento sustentável, e reconhecida por sua excelência no exercício da governança</p><p>e gestão pública.</p><p>• Valores: Compromisso com: o Parlamento; a excelência na prestação de serviços</p><p>públicos; a qualidade de vida dos colaboradores; a igualdade; a livre disseminação de</p><p>ideias; a transparência; a responsabilidade na utilização de recursos públicos; a sus-</p><p>tentabilidade; a acessibilidade; a memória do Senado; a Comunidade.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Planejamento Estratégico: Missão...</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS</p><p>Os instrumentos estão mais próximos da execução. No diagnóstico, levanta-se informa-</p><p>ções, recolhe-se elementos que vão nortear o agir de todo o planejamento. Instrumentos</p><p>prescritivos e qualitativos, por sua vez, delimitam como fazer.</p><p>Instrumentos prescritivos: proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela</p><p>empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua</p><p>missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas e os valores</p><p>da empresa, bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias; e se direcionando</p><p>para a visão estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser.</p><p>• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas;</p><p>• Estabelecimento de estratégias, políticas e diretrizes;</p><p>• Estabelecimento dos projetos, programas e planos de ação.</p><p>O objetivo em si pode ser para toda a organização, para cada área ou função ou para</p><p>cada área ou atividade. Como um objetivo pode ser muito abrangente, pode ser necessário</p><p>decompô-lo em metas para alcançá-lo.</p><p>Dividido em metas, estas podem ser formadas por um conjunto de ações. Por sua vez,</p><p>as ações podem ser planos, programas e projetos, além dos processos da organização que</p><p>podem ser melhorados. Tudo isso será feito com base nas políticas e diretrizes que serão</p><p>traçadas para auxiliar na definição de objetivos e metas.</p><p>O objetivo precisa ser específico, atingível, mensurável e com base temporal. O alcance</p><p>disso é mensurado por indicadores.</p><p>Instrumentos quantitativos: projeções econômico-financeiras do planejamento orça-</p><p>mentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao</p><p>desenvolvimento dos projetos, programas, planos de ação e atividades previstas.</p><p>Exemplo: quanto de pessoal será preciso; quanto de orçamento terá etc.</p><p>• Tem como principal entrada de informações os projetos, os quais são decorrentes das</p><p>estratégias anteriormente estabelecidas;</p><p>• Consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto a receitas,</p><p>• Despesas e investimentos;</p><p>10m</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Planejamento Estratégico: Missão...</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>• Normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer empresa;</p><p>• Está inserido no processo decisório do dia a dia da empresa; e</p><p>• Fluxo de caixa projetado e o balanço projetado.</p><p>Os instrumentos prescritivos, que têm aspecto mais qualitativo, lidam com como fazer, o</p><p>que fazer e quando fazer – objetivos, políticas, diretrizes etc. Os instrumentos quantitativos,</p><p>portanto, trazem as dimensões econômico-financeiras: os valores, as quantidades etc.</p><p>CONTROLE E AVALIAÇÃO</p><p>Essa função, em sentido amplo, envolve processos de:</p><p>• Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho (que devem ser estrutura-</p><p>dos na fase I - diagnóstico estratégico);</p><p>Assim, desde o diagnóstico, já se começa a estruturar os indicadores. Os indicadores</p><p>também podem indicar coisas boas. Quando se estabelece um parâmetro de execução, ava-</p><p>lia-se a execução e se percebe que ela não está adequada, isso vem de um indicador que</p><p>devolverá um valor-índice por meio de uma fórmula matemática, que precisa ser simples, para</p><p>mensurar se tudo está sendo feito de modo correto ou se está alcançando o que pretendia.</p><p>O controle pode ser do tipo prévio (ou de insumos), corrente (ou de processo) e posterior</p><p>(que enfatiza os resultados). Tudo isso será avaliado por meio de indicadores de gestão.</p><p>• Avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no processo;</p><p>• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos</p><p>de ação estabelecidos;</p><p>• Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;</p><p>• Tomada de ações corretivas provocadas pelas análises efetuadas;</p><p>Com essas ações, será possível, inclusive, fazer alterações no plano.</p><p>• Acompanhamento para avaliar a eficiência e a eficácia da ação de natureza corretiva; e</p><p>• Adição de informações ao processo</p><p>de planejamento, para desenvolver os ciclos futu-</p><p>ros da atividade administrativa.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Planejamento Estratégico: Missão...</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Ao se buscar informações sobre a eficiência do plano, isso pode ajudar na melhoria dos</p><p>próximos ciclos de planejamento. O planejamento antecede todas as demais funções da</p><p>organização.</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (FCC/PGE-MT/TÉCNICO/2016) O quadro a seguir apresenta as fases elementares</p><p>para elaboração e implementação do planejamento estratégico:</p><p>A correta correlação entre as colunas A e B está descrita em</p><p>a. 1-Z; 2-X; 3-W; 4-Y.</p><p>b. 1-Z; 2-W; 3-X; 4-Y.</p><p>c. 1-Y; 2-X; 3-W; 4-Z.</p><p>d. 1-W; 2-Z; 3-Y; 4-X.</p><p>e. 1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Obs.: Note que a questão não apontou o autor no qual se baseou. Mesmo assim, é possível</p><p>perceber que o examinador trouxe os conceitos de Djalma de Oliveira.</p><p>Na fase 1, há a o diagnóstico. Nessa fase, avalia-se a visão. Identifica-se forças e fraque-</p><p>zas; oportunidades e ameaças. Identifica-se as competências e as forças competitivas.</p><p>Identifica-se os valores.</p><p>Na segunda etapa, a organização traça a fase de missão. Aqui, identifica-se os propósitos,</p><p>tanto atuais quanto futuros. Descreve-se a nova visão – não apenas identificando como</p><p>anteriormente. Começa a tomar base para os novos cenários.</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Planejamento Estratégico: Missão...</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>A fase 3 é de instrumentos prescritivos e quantitativos. Nessa, pensa-se nos objetivos, me-</p><p>tas, estratégias, políticas e diretrizes. Também faz as projeções econômico-financeiras. .</p><p>A quarta etapa é a fase de controle e avaliação. Nessa fase, há controle baseado em indi-</p><p>cadores, que gera feedbacks, a retroalimentação e a correção.</p><p>GABARITO</p><p>1. e</p><p>25m</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PLANEJAMENTO, MISSÃO, VISÃO E VALORES</p><p>Conceitos introdutórios</p><p>Planejar é tomar decisões antecipadas acerca do futuro porque ele é incerto e não há</p><p>como precisar o que será encontrado mais adiante. É necessário um mínimo de preparo, um</p><p>mínimo de organização para conseguir lidar com as contingências, com as situações futuras.</p><p>No futuro de longo prazo, como ocorre no âmbito do planejamento estratégico, alguns</p><p>conceitos são relevantes para fundamentar esse agir das organizações para alcançar aquilo</p><p>que se pretende.</p><p>O planejamento pode ser definido como uma forma mais elevada de aprendizagem orga-</p><p>nizacional e visa a máxima eficiência, eficácia e efetividade.</p><p>É no planejamento estratégico da organização que se fundamentam os principais e mais</p><p>abrangentes conceitos sobre a organização. É nesse nível que se estabelece a consistência e</p><p>concepção de crenças e princípios que nortearam toda a comunidade, desde o nível estratégico</p><p>até o nível organizacional, para que todos cumpram seu papel, dentro da sua zona de alçada.</p><p>O planejamento estratégico é de longo prazo e macro orientado para toda a organização.</p><p>Ele pode ser dividido em 3 níveis:</p><p>• Estratégico, orientação maior para toda a organização;</p><p>• Tático, para a área gerencial;</p><p>• Operacional, para cada atividade ou tarefa.</p><p>No nível estratégico é estabelecida a zona de fronteira entre o ambiente interno (organi-</p><p>zação) e o ambiente que a circunda.</p><p>No nível estratégico há mais riscos, incertezas, justamente pelo seu caráter de longo prazo.</p><p>“É a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a</p><p>serem atingidos e como se deve fazer para alcança-los. Trata-se, pois, de um modelo</p><p>teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos</p><p>necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e</p><p>alcançar antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define</p><p>onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência” ( Idalberto</p><p>Chiavenato).</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>No planejamento deve-se entender essa diretriz futura, o que se pretende alcançar – para</p><p>alcançar algo é necessário consistência e orientação.</p><p>O planejamento é formalizado por meio de um plano que é o documento que sintetiza</p><p>todas as diretrizes desse planejamento. A partir desse documento, executam-se as ações por</p><p>meio de estratégias que se escolhem, que se definem.</p><p>“É a tarefa de traçar as linhas gerais do que deve ser feito e dos métodos de fazê-lo, a fim</p><p>de atingir os objetivos da empresa. (Luther Gulick)</p><p>“Processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos</p><p>meios efetivos de torná-lo realidade, o que justifica que ele anteceda a decisão e a ação.”</p><p>(Djalma de Oliveira)</p><p>Há algo interessante no planejamento, que os autores denominam ANÁLISE DE HIATO.</p><p>Há um futuro ideal, aquilo que se espera, e há as condições reais, o diagnóstico da situação.</p><p>Entre o que se faz e o que se quer fazer há um HIATO que deve ser abreviado por meio</p><p>de algumas ações.</p><p>ANÁLISE DE HIATO</p><p>Onde estamos? Como estamos? (presente)</p><p>O que se pretende para o futuro? Onde se pretende chegar? (futuro)</p><p>Entre o presente e o futuro há um HIATO: como chegar lá?</p><p>Nesse momento se definem os recursos, as estratégias.</p><p>O presente traz as forças, fraquezas, diagnóstico das oportunidades, das ameaças, as</p><p>competências.</p><p>A partir desse momento se delineia o futuro.</p><p>No futuro estão os objetivos, as metas, tudo o que se pretende ser ou alcançar, a VISÃO</p><p>DE FUTURO.</p><p>É preciso entender a MISSÃO, a razão de ser, os propósitos.</p><p>Entre o presente e o futuro há uma série de recursos a serem mobilizados, recursos,</p><p>meios, estratégias.</p><p>Nessa análise de hiato também entram os VALORES ORGANIZACIONAIS que não per-</p><p>mitem que se faça algo contrário a princípios éticos e morais da própria organização e que</p><p>devem ser estabelecidos de forma coletiva.</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (CEBRASPE/EMAP/2018) O estabelecimento dos objetivos estratégicos de uma orga-</p><p>nização deve levar em conta sua missão e sua visão.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>A missão delimita a razão de ser, o propósito e a visão de futuro delimitam onde se quer</p><p>chegar, o que se pretende ser e alcançar, é o sonho acalentado.</p><p>2. (CEBRASPE/MIN.ECONOMIA/2020) A técnica análise de gaps (gaps analysis) é utili-</p><p>zada para a análise comparativa entre o estado atual de uma organização e o estado</p><p>futuro que se pretende alcançar, a fim de identificar as diferenças a serem abordadas</p><p>entre os estados.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Esta técnica é a mesma que a Análise de Hiato.</p><p>Missão Organizacional</p><p>A missão representa a razão de ser de uma organização, delimitando seu escopo</p><p>competitivo, sua área de atuação, bem como o esboço do negócio. Chiavenato defende</p><p>que “é a causa pela qual se deve lutar, sendo que essa se extingue à medida que a visão de</p><p>negócios se concretiza”. Em linhas</p><p>gerais a declaração de missão responde a qual demanda</p><p>genérica da sociedade deverá ser atendida. Normalmente a missão caracteriza a organiza-</p><p>ção, dando-lhe “personalidade” e a distinguindo das demais, anunciando onde a organiza-</p><p>ção está e em que ponto pretende se posicionar, devendo ser estimulante e inspiradora</p><p>a seus stakeholders.</p><p>São questões básicas a se fazer na definição e missão:</p><p>• Qual o negócio?</p><p>• Quem são os clientes e o que tem valor para eles?</p><p>• Qual deveria ser o negócio?</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>O que é o esboço competitivo?</p><p>Uma organização atua em uma área específica, ela explora certo mercado quando se</p><p>fala de um modo geral da iniciativa privada. O escopo competitivo está dentro de um núcleo,</p><p>que é o negócio daquela organização. O negócio representa a área de atuação dessa orga-</p><p>nização, em qual setor da economia ela atua.</p><p>O negócio representa o que a organização faz e a missão representa a razão de ser.</p><p>Enquanto o negócio é uma declaração mais sucinta do que a organização faz, a sua</p><p>missão dá um esboço desse negócio e mobiliza, ainda, certas crenças, valores, expectativas.</p><p>Se forem comparadas as duas perspectivas de missão e de negócio, a de missão será</p><p>mais abrangente e dará o esboço do negócio de uma organização.</p><p>A missão responde a uma necessidade do mercado, e não apenas isso, porque vai mobili-</p><p>zar certas crenças, valores, expectativas que são caras para a organização. A missão tem um</p><p>conteúdo mais filosófico e é sempre associada à razão de ser e aos propósitos da organização.</p><p>Segundo Djalma de Oliveira, os propósitos podem ser atuais ou futuros.</p><p>Nas organizações existe a denominada cultura organizacional, que é a maneira costu-</p><p>meira de agir, de pensar dessas organizações. Cada organização tem a sua própria cultura</p><p>e a missão de uma organização também dá origem à cultura organizacional, segundo Maxi-</p><p>miano Amaru.</p><p>Segundo Kotler, a definição de missão deve se dar em função de satisfazer a alguma</p><p>necessidade do ambiente externo, não em termos de oferecer algum produto ou serviço. Na</p><p>verdade, a missão identifica os propósitos atuais e futuros da organização, envolvendo cren-</p><p>ças e expectativas dos principais dirigentes e dos acionistas.</p><p>Segundo Chiavenato, a atualização da missão acontece pela redefinição do negócio da</p><p>instituição. Segundo o autor, o que fundamenta a declaração de missão é o processo de</p><p>satisfação dos stakeholders, mais do que o processo produtivo, abordagem que permite a</p><p>ampliação do escopo das operações, visando assegurar a sustentabilidade organizacional. É</p><p>para o cumprimento da missão que as instituições devem guiar seus esforços.</p><p>Qual é o negócio?</p><p>O negócio é a área de atuação.</p><p>Quais são os clientes ou os destinatários? O que tem valor para eles?</p><p>A declaração de missão é inerente a algo que se pretende entregar aos interessados,</p><p>quais os desejos que se pretende atender por meio das ações?</p><p>A razão de ser impacta com os clientes e com os stakeholders?</p><p>Muitas vezes se define qual é o negócio, mas também deve ser considerado que esse</p><p>negócio pode e deve mudar se for necessário se adaptar para conseguir perdurar ao longo</p><p>do tempo, para conseguir entregar valor aos clientes.</p><p>Todas as vezes em que ocorre a redefinição do negócio, a missão também deve ser</p><p>redefinida.</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>MISSÃO ORGANIZACIONAL</p><p>Em linhas gerais, a definição de missão é importante em consideração aos seguin-</p><p>tes pontos:</p><p>• Concentra o esforço das pessoas em determinada direção, explicitando seu compro-</p><p>misso, o propósito da organização;</p><p>• Define o posicionamento estratégico da organização;</p><p>• Evita desgastes e propósitos conflitantes na execução das estratégias;</p><p>• Embasa a formulação de objetivos e políticas;</p><p>• Cria senso de propósito, responsabilidade e compromisso com os diversos stakeholders.</p><p>A missão organizacional cria um senso de responsabilidade, um senso de compromisso</p><p>entre a organização e seus stakeholders ou interessados (fornecedores, parceiros estratégi-</p><p>cos, contratados, terceirizados, concorrentes).</p><p>Segundo Kotler, a definição e missão deve se dar em função de satisfazer a alguma</p><p>necessidade do ambiente externo, não em termos de oferecer algum produto ou ser-</p><p>viço. Na verdade, a missão identifica os propósitos atuais e futuros da organização, envol-</p><p>vendo crenças e expectativas dos principais dirigentes e dos acionistas.</p><p>Propósitos representam a explicitação dos setores de atuação dentro da missão em que</p><p>a organização já atua ou está analisando atuar. Por isso mesmo, a declaração de missão</p><p>poderá conter não só os propósitos atuais, mas também os futuros.</p><p>Segundo Chiavenato, a atualização da missão acontece pela redefinição do negócio da</p><p>instituição. Segundo o autor, o que fundamenta a declaração de missão é o processo de</p><p>satisfação dos stakeholders, mais do que o processo produtivo, abordagem que permite a</p><p>ampliação do escopo das operações, visando assegurar a sustentabilidade organizacional. É</p><p>para o cumprimento da missão que as instituições devem guiar seus esforços.</p><p>GABARITO</p><p>1. C</p><p>2. C</p><p>25m</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PLANEJAMENTO, MISSÃO, VISÃO E VALORES II</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (CEBRASPE/EMAP/2018) A percepção das necessidades do mercado e os métodos</p><p>pelos quais uma organização pode satisfazê-las devem constar na descrição dos valo-</p><p>res organizacionais.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>A percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização</p><p>pode satisfazê-las devem constar na descrição da missão.</p><p>Dentro da missão podem existir valores.</p><p>2. (CEBRASPE/EMAP/2018) O estabelecimento da visão e da missão ocorre no planeja-</p><p>mento estratégico. Na missão, estão descritos o propósito e os valores da organização,</p><p>seu escopo de atuação e o público que ela pretende atender.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>A missão tanto quanto a visão pode mobilizar certas crenças, valores, expectativas.</p><p>3. (CEBRASPE/IBAMA/2022) Além da razão de ser da organização, a missão deve con-</p><p>templar a natureza de seu negócio.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>A razão de ser dá o escopo competitivo, que é o mesmo que dizer que dá a natureza, o</p><p>escopo do negócio.</p><p>Negócio</p><p>O conceito de missão é mais amplo do que o conceito de negócio. A missão mobiliza</p><p>crenças, valores, expectativas, propósitos, delimita o negócio, dá o escopo competitivo, deli-</p><p>mita a quem se dirige, aquilo que a organização faz.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>O negócio é um pedaço da missão. Dentro da missão é possível identificar o que se</p><p>entende por “esboço do negócio”, a declaração sucinta do que a organização faz.</p><p>O negócio define a área de atuação daquela organização.</p><p>Por exemplo, o negócio do GranCursos é oferecer soluções em educação à distância</p><p>para concurso público e, agora, também para pós-graduação. O GranCursos oferece solu-</p><p>ções tecnológicas de estudo, de aprendizagem à distância para concursos e pós-graduação</p><p>com expectativas de se estender para outras áreas, numa visão de</p><p>futuro mais arrojada.</p><p>Fazer isso com valores como, por exemplo, com o compromisso, com a vontade de</p><p>servir, de atender, mudar vidas é muito mais do que um negócio, além de tudo, é definir cren-</p><p>ças, valores e expectativas com certos propósitos ali embutidos.</p><p>• Antes de se redefinir as declarações de missão e de visão organizacional é importante</p><p>que se delimite o negócio da organização (área de atuação).</p><p>• Ao defini-lo, é importante não o fazer de forma restrita, limitando as opções e produtos/</p><p>serviços disponíveis no mercado.</p><p>• O negócio deixa claro o escopo de atuação da organização, o que permite satisfazer</p><p>os desejos e necessidades do mercado.</p><p>• A redefinição do negócio pressupõe a definição de uma nova missão. Se comparada</p><p>com o negócio, a missão é bem mais abrangente: além de definir sucintamente o</p><p>escopo competitivo, dando esboço do negócio, a missão mobiliza certas crenças,</p><p>valores e expectativas ao definir propósitos atuais ou futuros da organização.</p><p>4. (FGV/CODEMIG/2015) A etapa de definição do negócio é fundamental para o deline-</p><p>amento adequado do planejamento estratégico. Entretanto, essa etapa é muitas ve-</p><p>zes negligenciada pelas empresas que partem direto para a elaboração da sua mis-</p><p>são e visão.</p><p>Ao definir seu negócio, a empresa deve ter o cuidado de não fazê-lo de forma restrita, que</p><p>limite as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.</p><p>O exemplo abaixo que melhor representa uma definição ampla de negócio da empresa</p><p>e que permite satisfazer os desejos e necessidades do mercado é:</p><p>a. Honda: fabricamos automóveis.</p><p>b. Columbia Pictures: produzimos entretenimento.</p><p>c. Avon: fabricamos cosméticos.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>d. Petrobras: produzimos petróleo.</p><p>e. Canon: produzimos copiadoras.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Dentre as alternativas, qual é a melhor definição de negócio?</p><p>a. Honda: fabricamos automóveis. Ela só faz automóveis, não faz mais nada?</p><p>b. Columbia Pictures: produzimos entretenimento. O entretenimento pode se dar pelas mais</p><p>diversas vias. A palavra “entretenimento” é ampla demais e abarca uma série de produtos</p><p>e serviços: filmes, canais de tv, parques temáticos, séries, novelas.</p><p>c. Avon: fabricamos cosméticos. A Avon só fabrica cosméticos?</p><p>d. Petrobras: produzimos petróleo. A Petrobras apenas produz petróleo? Não, produz</p><p>subprodutos de petróleo, álcool.</p><p>e. Canon: produzimos copiadoras. A Canon só produz copiadoras? Não, produz também</p><p>máquinas fotográficas.</p><p>Negócio X Missão</p><p>Se comparada com o negócio, a missão é bem mais abrangente: além de definir sucin-</p><p>tamente o escopo competitivo, dando esboço do negócio, a missão mobiliza certas crenças,</p><p>valores e expectativas ao definir propósitos atuais ou futuros da organização.</p><p>Além disso, quando bem elaborada, a missão atente as demandas de seus diversos</p><p>interessados, internos e externos. Para desenvolver a percepção de atendimento aos diver-</p><p>sos públicos ou stakeholders, é preciso verificar se as ações são capazes de gerar valor,</p><p>retendo motivados seus colaboradores, satisfazendo aos clientes, atraindo novos mercados</p><p>e gerando benefícios aos acionistas, o que está contido na declaração de missão, mas não</p><p>no negócio.</p><p>No caso das organizações públicas, a missão deverá ser apta a gerar valor social. É,</p><p>portanto, uma mensagem de legitimidade tanto interna quanto externa.</p><p>Abaixo, alguns exemplos de declaração de missão:</p><p>• STJ 2015/2020: Oferecer à sociedade prestação jurisdicional efetiva, assegurando</p><p>uniformidade à interpretação da legislação federal (jurisprudência).</p><p>10m</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>• MPF 2011/2020: Promover a realização da justiça, a bem da sociedade e em defesa</p><p>do Estado Democrático de Direito.</p><p>• Senado Federal 2015/2023: Exercer a representação das Unidades da Federação e</p><p>as funções legislativa e fiscalizadora, fortalecendo o modelo democrático federativo,</p><p>incentivando a participação da sociedade e a integração dos Estados, e promovendo,</p><p>com justiça social, a qualidade de vida do povo brasileiro.</p><p>• TJDFT 2021/2026: Garantir os direitos do cidadão e a paz social por meio da solu-</p><p>ção célere, transparente e ética dos conflitos.</p><p>5. (FGV/PREF. SALVADOR-BA/2019) O fragmento a seguir está no site da Prefeitura de</p><p>Salvador, na seção da Secretaria de Fazenda.</p><p>“Assegurar e gerir, com transparência e efetividade, os recursos financeiros para a ma-</p><p>nutenção e o desenvolvimento do município”.</p><p>O fragmento define o planejamento estratégico do órgão. Assinale a opção que o</p><p>identifica.</p><p>a. Missão.</p><p>b. Valores.</p><p>c. Princípios.</p><p>d. Visão.</p><p>e. Ideologia.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Transparência e efetividade são valores.</p><p>Assegurar e gerir são propósitos e também pode ser uma crença.</p><p>6. (FGV/MPE-RJ/2016) Uma organização pública pretende implementar uma técnica de</p><p>gestão de resultados, mas sabe que, para tal, é necessário um planejamento prévio.</p><p>Essa organização apresenta como sua finalidade “assegurar acesso à justiça aos cida-</p><p>dãos, com independência, ética e eficiência, visando à paz social”. A declaração acima</p><p>descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de:</p><p>a. missão;</p><p>b. objetivo;</p><p>c. princípio;</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>d. valor;</p><p>e. visão.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Finalidade é propósito (“assegurar acesso à justiça e visar a paz social”).</p><p>Independência, ética e eficiência são valores.</p><p>Visão de Futuro</p><p>E em função do alcance da visão de futuro que as organizações se inspiram a desenvol-</p><p>ver suas ações da melhor forma.</p><p>Ela pode ser conceituada como o “sonho acalentado” (Chiavenato) de cada organização,</p><p>definindo aquilo que ela quer ser ou alcançar no futuro.</p><p>Assim como a declaração de missão, a declaração de visão deve se alinhar aos interes-</p><p>ses de seus stakeholders, esclarecendo a direção do negócio, oferecendo foco, inspirando</p><p>e motivando os interessados e envolvidos a tomar as ações necessárias para seu alcance.</p><p>• Para Djalma de Oliveira, visão de futuro é conceituada com “os limites que os proprie-</p><p>tários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período</p><p>de tempo mais longe e uma abordagem mais ampla”. Assim, segundo o autor, a visão</p><p>propicia o grande delineamento do planejamento estratégico, representando o que a</p><p>organização quer ser ou alcançar.</p><p>• Para Chiavenato, a visão deve ser coerente com o padrão de comportamento da orga-</p><p>nização, com aderência à realidade – ainda que represente o “sonho acalentado” da</p><p>organização, este sonho precisa ser possível. Além disso, deve favorecer todo os</p><p>stakeholders, considerando clientes, colaboradores, clientes. Sua descrição deve ser</p><p>sucinta, porém, poderosa o suficiente para manter a capacidade de inspirar e incenti-</p><p>var o compromisso dos interessados, podendo ser expressa em slogans.</p><p>Chiavenato estabelece alguns requisitos para que a visão consiga promover o envolvi-</p><p>mento das pessoas:</p><p>• Deve ser inteligível e concisa para sua melhor compreensão;</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>• Deve ser capaz de promover uma projeção de futuro, com imagens, metáforas,</p><p>analogias;</p><p>• Deve ser capaz de comunicar o futuro desejado em todas as oportunidades possíveis; e</p><p>• Deve ser capaz de criar coalização, acolhendo manifestações dos mais diversos níveis</p><p>da organização.</p><p>Por fim, cumpre destacar que a visão não</p><p>se confunde com um objetivo, apesar de,</p><p>assim como ele, poder se referir a algo que a organização pretende alcançar no futuro.</p><p>A visão norteará a formulação de objetivos, mas será mais abrangente que eles, não</p><p>sendo, portanto, quantificável. Segundo Chiavenato, a visão funciona como um sonho que</p><p>antecipa o alcance de resultados e o alcance de vários objetivos estratégicos.</p><p>Vejamos alguns exemplos de visão de futuro de organizações públicas:</p><p>• STJ 2015/2020: Tornar-se referência na uniformização da jurisprudência, contribuindo</p><p>para a segurança jurídica da sociedade brasileira.</p><p>• MPF 2011/2020: Até 2020, ser reconhecido, nacional e internacionalmente, pela exce-</p><p>lência na promoção da justiça, da cidadania e no combate ao crime e à corrupção.</p><p>• Senado Federal 2015/2023: Ser referência de instituição legislativa reconhecida por</p><p>sua excelência no exercício de suas funções constitucionais, com a participação da</p><p>sociedade, caracterizando-se como alicerce da democracia, da federação e do desen-</p><p>volvimento sustentável, e reconhecida por sua excelência no exercício da governança</p><p>e gestão pública.</p><p>• TJDFT 2021/2026: Ser modelo de excelência na prestação jurisdicional, para transfor-</p><p>mar e pacificar a sociedade.</p><p>É muito comum que as bancas estabeleçam várias declarações, pedindo que se aponte</p><p>a que se amolde ao conceito de visão de futuro, muitas vezes confundindo com a declaração</p><p>de missão e outros elementos do planejamento estratégico.</p><p>25m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>7www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores II</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GABARITO</p><p>1. E</p><p>2. C</p><p>3. C</p><p>4. b</p><p>5. a</p><p>6. a</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores III</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PLANEJAMENTO, MISSÃO, VISÃO E VALORES III</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (FGV/IMBEL/2021) Leia o fragmento a seguir retirado do sítio eletrônico da IMBEL.</p><p>“Ser reconhecida no mercado nacional e internacional como uma empresa de excelên-</p><p>cia no desenvolvimento, fabricação e fornecimento de soluções de defesa e segurança.”</p><p>O fragmento representa uma importante ferramenta de planejamento estratégico, co-</p><p>nhecida como</p><p>a. visão</p><p>b. missão</p><p>c. valores.</p><p>d. negócio</p><p>e. princípios.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>É o “sonho acalentado” de Chiavenato.</p><p>2. (CEBRASPE/EBSERH/2018) No âmbito do planejamento estratégico, a visão é um</p><p>conceito que define o papel que a organização assume na sociedade.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>O papel que a organização assume na sociedade é a sua razão de ser, a declaração</p><p>de missão.</p><p>A visão define até onde se quer chegar, o que se sonha em ser, é a perspectiva mais alon-</p><p>gada que os dirigentes têm acerca do futuro dessa organização.</p><p>3. (CEBRASPE/EBSERH/2018) Durante o planejamento estratégico do estabelecimento</p><p>de assistência à saúde, deve-se definir a visão da instituição, que servirá para direcio-</p><p>nar todas as estratégias a serem posteriormente elaboradas, pois as ações serão defi-</p><p>nidas a partir do que a empresa deseja alcançar.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores III</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Os objetivos e as estratégias (meios para alcançar os objetivos) são delimitados pelo “so-</p><p>nho acalentado” que, no caso, é a visão.</p><p>4. (CEBRASPE/TCDF/2021) A visão de uma organização é representada por uma afirma-</p><p>ção duradoura de seu propósito, pela qual a organização demonstra a sua razão de ser.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>A razão de ser só pode ser a MISSÃO.</p><p>Princípios e Valores Organizacionais</p><p>A missão é a razão de ser, o negócio é a área de atuação, a visão é aquilo que se pre-</p><p>tende alcançar (o “sonho acalentado”).</p><p>As organizações podem embutir os valores dentro da declaração de missão e, além</p><p>disso, ainda podem fazer um rol de princípios ou de valores para nortear a ação das pessoas.</p><p>É como se um valor moldasse o comportamento da organização e informasse o que é etica-</p><p>mente aceitável, o que é viável, o que é moralmente aceito por aquele grupo.</p><p>Quando a referência é VALOR, não é o valor de uma pessoa, de um grupo, são valores cole-</p><p>tivos que servem para toda a organização e vão nortear o processo da formulação estratégica,</p><p>estabelecendo os limites de atuação de cada grupo, de cada pessoa dentro da organização.</p><p>• Valores representam o conjunto de crenças fundamentais de determinada organização,</p><p>dando suporte para todas às principais decisões e ações. Assim como os princípios,</p><p>que com eles se confundem, correspondem aos conceitos dos quais a organização não</p><p>está disposta a abrir mão, devendo ser obrigatoriamente respeitados por todos.</p><p>Em outras palavras, valores representam os atributos e as virtudes da organização.</p><p>Obs.: � A visão e os valores organizacionais servem para consolidar o slogan, conferin-</p><p>do atratividade aos diversos interessados ou stakeholders: clientes, fornecedores,</p><p>comunidade, colaboradores.</p><p>Para o TJDFT, por exemplo, são valores: ética, integridade, acolhimento, governança,</p><p>inovação, efetividade, comunicação, fortalecimento da imagem do Judiciário, equidade,</p><p>inclusão da diversidade, sustentabilidade, transparência (gestão da diversidade)</p><p>Para o TCU, por exemplo, são valores: ética, justiça, efetividade, independência, profis-</p><p>sionalismo.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores III</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>5. (CEBRASPE/EMAP/2018) A percepção das necessidades do mercado e os métodos</p><p>pelos quais uma organização pode satisfazê-las devem constar na descrição dos valo-</p><p>res organizacionais.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Valores são limites de atuação.</p><p>Quem visa atender o mercado é a missão, até mesmo o negócio.</p><p>6. (CEBRASPE/EMAP/2018) Valores organizacionais se inserem no contexto da estraté-</p><p>gia, enquanto a definição de objetivos se insere no escopo da cultura da organização.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Uma cultura organizacional é um conjunto de valores e de crenças mais profundas e sub-</p><p>jacentes de uma organização.</p><p>Missão Organizacional X Visão de Futuro</p><p>Seu negócio: Estudar as matérias do edital.</p><p>Sua missão: Estudar com afinco, eficiência, dedicação e perseverança as do edital</p><p>segundo plano de estudos.</p><p>Sua visão: Ser um servidor responsável, eticamente comprometido com a missão, digna-</p><p>mente recompensado por jornada flexível, remuneração adequada, estabilidade e segurança.</p><p>Seus valores: Compromisso, foco, um dia de cada vez, confiança, determinação,</p><p>humildade.</p><p>Suas metas: Fechar 100% do edital de administração em 1 mês, com realização de 30</p><p>questões por tópico.</p><p>Seu objetivo: Ser nomeado dentro do número de vagas.</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores III</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>7. (CEBRASPE/EBSERH/2018) No planejamento estratégico, a entidade define ou revê</p><p>a sua missão – situação em que ela pretende estar em um período de tempo definido</p><p>–, sua visão – propósito de ela existir e seu papel na sociedade – e os seus valores –</p><p>princípios que delineiam as suas decisões.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>No planejamento estratégico, a entidade define ou revê a sua VISÃO – situação em que ela</p><p>pretende estar em um período de tempo definido –, sua MISSÃO – propósito de ela existir</p><p>e seu</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Tipos de Estratégia</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>As estapas que perpassam todas as demais são chamados de processos secundários.</p><p>• Infraestrutura da empresa;</p><p>• Gerência de Recursos Humanos;</p><p>• Tecnologia;</p><p>• Aquisição.</p><p>DIVERSIFICAÇÃO</p><p>Ocorre quando uma empresa opera em múltiplos setores ou mercados simultaneamente</p><p>por produto, mercado ou produto-mercado.</p><p>• Diversificação limitada: ocorre quando todas ou maior parte das atividades de negó-</p><p>cio se enquadram num único setor ou mercado geográfico;</p><p>• Diversificação relacionada (concêntrica): ocorre quando empresas apresentam</p><p>algum tipo de vínculo entre a maioria dos diferentes negócios que operam (se não</p><p>em todos). É um tipo de estratégia de negócios em que uma empresa adquire ou cria</p><p>novos produtos ou serviços para alcançar mais consumidores. Esses novos produtos</p><p>e serviços geralmente estão intimamente relacionados aos produtos e serviços exis-</p><p>tentes da empresa;</p><p>• Diversificação não relacionada (conglomerada): é quando os negócios de uma</p><p>empresa possuem poucos atributos em comum (ou mesmo nenhum). Em outras pala-</p><p>vras, a nova área de negócios apresenta pouca ou nenhuma relação/sinergia com as</p><p>áreas anteriores, no aspecto tecnológico ou comercial.</p><p>ALIANÇAS ESTRATÉGICAS</p><p>Ocorre quando duas ou mais organizações independentes cooperam no desenvolvimento,</p><p>na produção ou na venda de produtos ou serviços, o que se pode agrupar em três categorias.</p><p>• Alianças sem participação acionária: empresas parceiras concordam em trabalhar</p><p>juntas para desenvolver, produzir ou vender produtos ou serviços, mas não assumem</p><p>posições de participação acionária uma da outra;</p><p>15m</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Tipos de Estratégia</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>• Alianças com participação acionária: empresas parceiras suplementam os acordos</p><p>com participação acionária uma com a outra;</p><p>• Joint-venture: empresas parceiras criam uma empresa legalmente independente na</p><p>qual investem e da qual compartilham quaisquer lucros que sejam gerados. Quando</p><p>uma joint venture é criada, a habilidade dos parceiros em obter retornos sobre seu</p><p>investimento depende do sucesso econômico da joint-venture. Parceiros de uma join-</p><p>t-venture têm interesse limitado em se comportar de maneiras que prejudiquem o</p><p>desempenho dela, porque tais comportamentos acabam prejudicando a si próprios.</p><p>INTEGRAÇÃO HORIZONTAL</p><p>A integração horizontal refere-se à expansão feita por meio da aquisição ou fusão com</p><p>outra empresa que pertence ao mesmo setor de atuação e um nível de produção mais ou</p><p>menos equivalente, com o objetivo de ampliar a capacidade produtiva e o mix de produtos.</p><p>• Na integração vertical, temos o exemplo da Netflix. → centraliza na cadeia de valor,</p><p>produzindo mais de maneira interna e sem dependência de terceiros e se aproximando</p><p>do consumidor.</p><p>• Na integração horizontal, temos o exemplo da Disney. → aquisição de outras empre-</p><p>sas e aglomerando em si.</p><p>Obs.: � alianças estratégicas, fusão, aquisição e franquia são modalidades de parcerias.</p><p>25m</p><p>30m</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas ...</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>– POSSÍVEIS TEMAS – GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO –</p><p>TIPOS DE ESTRATÉGIA II</p><p>A organização pode optar por realizar a integração internamente, ampliando a sua cadeia</p><p>de valor para frente (jusante) ou para trás (montante), chamada integração vertical (chama-</p><p>-se vertical no sentido de concentrar, dentro de si, todas as atividades). Também pode optar</p><p>pela parceria ou alianças estratégicas com terceiros.</p><p>Integração horizontal</p><p>A integração horizontal refere-se à expansão feita por meio da aquisição ou fusão com</p><p>outra empresa que pertence ao mesmo setor de atuação e um nível de produção mais ou</p><p>menos equivalente, com o objetivo de ampliar a capacidade produtiva e o mix de produtos.</p><p>No caso da aquisição, há a compra de outra empresa, enquanto na fusão há a junção</p><p>com outra empresa.</p><p>Na integração vertical, temos o exemplo da Netflix, que passou a produzir mais interna-</p><p>mente, aumentando seu processo produtivo. A integração vertical mexe na cadeia de valor,</p><p>ou para perto dos insumos, ou para perto do produto final.</p><p>Na integração horizontal, temos o exemplo da Disney, que expandiu sua atuação e com-</p><p>prou outras franquias e marcas, mantendo-as (ex: compra da Marvel, mantendo a marca).</p><p>Houve, portanto, a descentralização.</p><p>Obs.: � Alianças estratégicas, fusão, aquisição e franquia são modalidades de parcerias.</p><p>Na cooptação, a empresa traz alguém do ramo competitivo para seu lado (ex: perdi-</p><p>gão e sadia).</p><p>• Fusão</p><p>Estratégia corporativa na qual duas ou mais empresas se juntam para formar uma nova</p><p>empresa. Em outras palavras, elas deixam de existir legalmente e formam uma nova empresa,</p><p>com nova identidade. Ocorre sempre de forma voluntária.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? 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Já uma aquisição ocorre quando uma empresa assume todas as</p><p>decisões de gerenciamento operacional de outra, mas permanecem duas.</p><p>Obs.: � Aliança estratégica: Organizações se juntam para realizar uma determinada ativida-</p><p>de, lançar um produto etc.</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>Atribua certo ou errado:</p><p>1. (CESPE/CEBRASPE) Empresas que possuem culturas organizacionais fortes costu-</p><p>mam ter baixos índices de rotatividade, uma vez que elas são catalisadoras de mudan-</p><p>ças e criam ambientes propícios à diversidade. Diante disso, conclui-se que fusões e</p><p>aquisições são facilitadas quando envolvem empresas de cultura forte, pois, em geral,</p><p>seus integrantes se mostram abertos a símbolos, práticas e rituais novos.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Quando se fala em culturas organizacionais fortes, são aquelas organizações que mantêm</p><p>muita coesão entre os membros, os valores são amplamente compartilhados e há forte</p><p>sensação de pertencimento.</p><p>Essas empresas têm baixos índices de rotatividade, porém não são catalisadoras de mu-</p><p>danças e nem ambientes propícios à diversidade. As culturas fortes são contrárias à mu-</p><p>dança, orientadas à manutenção do status quo.</p><p>O mais comum é que as culturas fortes dificultem os processos de fusão e aquisição. Já</p><p>nos casos das culturas fracas, são facilitados os processos de fusão ou aquisição.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas ...</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>2. (CESPE/CEBRASPE) A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a dimi-</p><p>nuição de divergências e diferenças; contudo,</p><p>papel na sociedade – e os seus valores – princípios que delineiam as suas decisões.</p><p>8. (CEBRASPE/STJ/2018) Ao planejar a estratégia de uma organização, devem-se con-</p><p>siderar os cenários internos, que se referem a aspectos intraorganizacionais, tais como</p><p>os conceitos de missão e visão.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Missão (razão de ser) e visão (“sonho acalentado”) estão dentro da organização.</p><p>9. (FGV/AL-MT/2013) Os atributos que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa</p><p>organização, são denominados.</p><p>a. Normas.</p><p>b. Poderes.</p><p>c. Recompensas.</p><p>d. Valores.</p><p>e. Climas.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>d. Valores (justo ou injusto, positivo ou negativo) delimitam os comportamentos e freiam as</p><p>ações de quem age contrariamente.</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores III</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>10. (FGV/BADESC/2010) Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmati-</p><p>vas a seguir.</p><p>I – A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir.</p><p>II – Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que as</p><p>pessoas envolvidas dirijam seus esforços.</p><p>III – Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em</p><p>uma organização.</p><p>Assinale:</p><p>a. se somente a afirmativa I estiver correta.</p><p>b. se somente a afirmativa II estiver correta.</p><p>c. se somente a afirmativa III estiver correta.</p><p>d. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.</p><p>e. se todas as afirmativas estiverem corretas.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>A MISSÃO organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir.</p><p>VISÃO organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que as pessoas</p><p>envolvidas dirijam seus esforços.</p><p>11. (FGV/CONDER/2013) Relacione os componentes do planejamento estratégico com</p><p>suas respectivas características.</p><p>1) Negócio</p><p>2) Visão</p><p>3) Missão</p><p>4) Valores</p><p>( ) � Princípios de orientação perenes e essenciais;</p><p>( ) � Imagem projetada para longo prazo apoiada por todos os colaboradores;</p><p>( ) � Foca o entendimento das necessidades dos clientes e dos benefícios que eles bus-</p><p>cam para atender suas necessidades e desejos; e</p><p>( ) � O propósito de existência da organização</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Planejamento, Missão, Visão e Valores III</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Assinale:</p><p>a. 4, 3, 2 e 1.</p><p>b. 3, 2, 1 e 4.</p><p>c. 2, 3, 1 e 4.</p><p>d. 4, 3, 1 e 2.</p><p>e. 4, 2, 1 e 3.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>(4) Princípios de orientação perenes e essenciais;</p><p>(2) Imagem projetada para longo prazo apoiada por todos os colaboradores;</p><p>(1) Foca o entendimento das necessidades dos clientes e dos benefícios que eles buscam</p><p>para atender suas necessidades e desejos; e</p><p>(3) O propósito de existência da organização.</p><p>GABARITO</p><p>1. a</p><p>2. E</p><p>3. C</p><p>4. E</p><p>5. E</p><p>6. E</p><p>7. E</p><p>8. C</p><p>9. d</p><p>10. c</p><p>11. e</p><p>20m</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Indicadores - Introdução</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>INDICADORES - INTRODUÇÃO</p><p>Quando tratamos de gestão pública, é necessário entender que existem certos parâme-</p><p>tros a serem observados, e que é necessário um padrão para que possa ser avaliado, definir</p><p>o que é correto, o jeito certo de fazer, os recursos ideais para mobilizar e os resultados que</p><p>se pretende alcançar.</p><p>A partir desses parâmetros é que começamos a formular os indicadores.</p><p>“O indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado</p><p>particular e utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos elementos que</p><p>compõem o objeto da observação. É um recurso metodológico que informa empiricamente</p><p>sobre a evolução do aspecto observado.”</p><p>Ferreira, Cassiolato e Gonzales</p><p>Indicador pode ser quantitativo (quando se mensura o alcance de certo resultado ou a</p><p>quantidade de serviços ofertados) ou qualitativo (mensura a qualidade do resultado ou o</p><p>impacto gerado para o destinatário).</p><p>Os indicadores não são rígidos: Podem ser numéricos ou não numéricos, ainda que tra-</p><p>balhem com bases numéricas.</p><p>Indicadores servem para:</p><p>• Mensurar os resultados e gerir o desempenho; embasar a análise crítica dos resulta-</p><p>dos obtidos e do processo de tomada decisão;</p><p>• Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; facilitar o planeja-</p><p>mento e o controle do desempenho; e</p><p>• Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de</p><p>diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.</p><p>Todo indicador precisa ter uma fórmula. Aqui, uma fórmula aplicada à gestão de pessoas,</p><p>o cálculo de absenteísmo (cálculo que analisa, dentro duma avaliação de recursos humanos,</p><p>o número de horas faltantes não justificadas de um indivíduo em certo período de tempo).</p><p>Eis o cálculo:</p><p>5m</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Indicadores - Introdução</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Observação: Este é um indicador muito importante, pois um número alto de absente-</p><p>ísmo é prejudicial para qualquer organização.</p><p>COMPONENTES/ELEMENTOS DOS INDICADORES</p><p>Observação: Sobre a fórmula, é indicada a simplicidade: Medidas simples e fórmulas</p><p>simples para facilitar a compreensão. Além disso, um excesso de indicadores, trazendo</p><p>alguns até mesmo descartáveis para sua análise, pode ser prejudicial e mais atrapalhar do</p><p>que ajudar.</p><p>Lembrando também que o objetivo pode ser decomposto em várias metas.</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Indicadores - Introdução</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>ATRIBUTOS DOS INDICADORES</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (2017/ALE RJ - ESPECIALISTA LEGISLATIVO - ÁREA QUALQUER NÍVEL SUPE-</p><p>RIOR) A elaboração de um quadro de indicadores de desempenho organizacional deve</p><p>obedecer a certos atributos. Nesse sentido, um indicador que capte os aspectos mais</p><p>importantes de um dado processo refere-se ao atributo de:</p><p>a. adaptabilidade;</p><p>b. disponibilidade;</p><p>c. economia;</p><p>d. representatividade;</p><p>e. simplicidade.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Essa é uma questão capciosa: Ainda que todas as alternativas apresentem itens certeiros,</p><p>o enunciado pede pelo aspecto mais importante, que neste caso é o da representatividade.</p><p>Alternativa D.</p><p>2. (2015/DPE MT - ANALISTA/ÁREA ADMINISTRADOR) Processos de avaliação quan-</p><p>titativa demandam o uso de indicadores. Para a sua efetividade, eles devem apresentar</p><p>as características preferenciais listadas a seguir, à exceção de uma.</p><p>Assinale-a.</p><p>a. Simplicidade</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Indicadores - Introdução</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>b. Inovação</p><p>c. Confiabilidade</p><p>d. Baixo custo</p><p>e. Estabilidade</p><p>COMENTÁRIO</p><p>O indicador precisa ser simples, confiável, de baixo custo e estável. Só o que não precisa</p><p>ser é inovador. Portanto, alternativa B.</p><p>3. (2017 /PREFEITURA DE SALVADOR - TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR I - ÁREA</p><p>SUPORTE ADMINISTRATIVO OPERACIONAL) Com relação à gestão do desempe-</p><p>nho, analise as afirmativas a seguir.</p><p>I – O estabelecimento de muitos indicadores não determina a mensuração e o gerencia-</p><p>mento apropriado dos recursos.</p><p>II – A adoção de um conjunto de indicadores que componha um sistema de medição</p><p>global da organização, deve ser considerada.</p><p>III – Os critérios passíveis de mensuração para análise de competitividade são qualidade,</p><p>velocidade, confiabilidade e flexibilidade.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>a. I, somente.</p><p>b. II, somente.</p><p>c. III, somente.</p><p>d. I e II, somente.</p><p>e. I, II e III.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>I – o que importa não é a quantidade, mas a qualidade dos indicadores;</p><p>II – toda organização há uma série de indicadores;</p><p>III – porque todos os critérios estão corretos.</p><p>25m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Indicadores - Introdução</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>4. (2015/SMS MT/ADMINISTRADOR HOSPITALAR) Administrar organizações da com-</p><p>plexidade de hospitais demanda dispor de informações fidedignas sobre o que ocorre.</p><p>Isso significa dizer que produzir dados não é suficiente e que estes devem sofrer um</p><p>processo de refinamento para que se transformem em informação e permitam ao gestor</p><p>atuar de maneira efetiva. Considerando a conhecida expressão “quem não mede não</p><p>administra”, analise as afirmativas a seguir.</p><p>I – Os indicadores são representações de alguma característica mensurável de produto</p><p>ou processo.</p><p>II – O uso de indicadores deve permitir ao hospital se comparar consigo próprio ao</p><p>longo do tempo.</p><p>III – Os bons indicadores devem ser padronizáveis e captar aspectos específicos e dife-</p><p>renciados da organização.</p><p>Assinale:</p><p>a. se somente a afirmativa l estiver correta.</p><p>b. se somente a afirmativa ll estiver correta.</p><p>c. se somente a afirmativa lll estiver correta.</p><p>d. se somente as afirmativas l e ll estiverem corretas.</p><p>e. se todas as afirmativas estiverem corretas.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>IV – é a única afirmativa incorreta, pois os bons indicadores não são padronizáveis, mas</p><p>sim específicos e não genéricos.</p><p>GABARITO</p><p>1. d</p><p>2. b</p><p>3. e</p><p>4. d</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Tipos de Indicadores</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>TIPOS DE INDICADORES</p><p>Faremos, agora, a análise da figura abaixo, que é deveras importante, pois nos mostra</p><p>tudo o que é possível medir dentro de uma cadeia de valor:</p><p>O insumo utilizado pode ser mensurado: Pode ser uma informação, pode ser um dado, ou</p><p>recursos, podem ser também pessoas, sendo mobilizados para executar processos.</p><p>Processos também são chamados de atividades ou tarefas em níveis ainda mais decom-</p><p>postos, visto que o processo é mais amplo – é um conjunto de atividades, enquanto uma</p><p>atividade é um conjunto de tarefas.</p><p>Mensurar pessoas e recursos (insumo) e eficiência (processo), estamos avaliando indi-</p><p>cadores de esforço.</p><p>Podemos também avaliar os produtos e os resultados que levam ao impacto (sempre</p><p>positivo). Mensurando esses três, temos eficácia (grau de atingimento de certos resultados)</p><p>e efetividade – que, juntamente com eficácia, está diretamente ligado ao resultado.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Tipos de Indicadores</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Os indicadores de resultados também são chamados de out come (uma vez que são a</p><p>saída um esforço empreendido), enquanto os indicadores de esforço podem ser in come</p><p>(visto que são a entrada para que o out come surja).</p><p>Observação: É mais rápido medir a eficiência, pois surge na execução do projeto,</p><p>enquanto eficácia só se mede no fim. Por sua vez, o impacto do resultado demora um</p><p>pouco mais.</p><p>Outras nomenclaturas:</p><p>1. Indicadores de insumo: estão relacionados às pessoas e aos recursos materiais e</p><p>financeiros utilizados. São indicadores úteis para dimensionar os recursos necessários para</p><p>a produção (quais e quantos), mas não são capazes de indicar o cumprimento de objetivos</p><p>finais. Um tipo de esforço.</p><p>2. Indicadores de processo: quantificam o desempenho de atividades relacionadas à</p><p>forma de produção de bens e serviços. Medem a eficiência de determinado processo de tra-</p><p>balho, ou seja, o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados e o dispêndio</p><p>mínimo de recursos e esforços.</p><p>3. Indicadores de produto: demonstram quantitativamente os bens e serviços produzidos</p><p>como resultado da combinação de um conjunto de insumos, mediante determinado processo.</p><p>Apontam a eficácia, ou seja, a capacidade de alcançar as metas e objetivos planejados. Este</p><p>é um indicador de resultado.</p><p>4. Indicadores de impacto: estão relacionados à capacidade de cumprir os objetivos</p><p>almejados, entregando os produtos com os meios disponibilizados e com o dispêndio mínimo</p><p>de recursos e esforços. Relacionam-se à efetividade.</p><p>Indicadores são muito versáteis e podem ser aplicados em qualquer contexto segundo</p><p>essas premissas básicas.</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (2016/IBGE/ANALISTA - ÁREA ANÁLISE DE PROJETOS) Uma determinada orga-</p><p>nização pública adotou, dentre vários, um indicador que aponta o grau com que um de</p><p>seus programas atinge as metas e objetivos planejados, ou seja, estabeleceu um refe-</p><p>rencial (linha de base) e as metas a serem alcançadas, para avaliar se serão atingidas</p><p>ou superadas. Esse é um indicador que mede:</p><p>a. a economicidade do programa;</p><p>b. a eficiência do programa;</p><p>c. a complexidade do programa;</p><p>d. a eficácia do programa;</p><p>e. a efetividade do programa.</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Tipos de Indicadores</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>COMENTÁRIO</p><p>O enunciado está se referindo ao grau de atingimento, que tem relação com a eficácia.</p><p>Alternativa D.</p><p>2. (2016/IBGE/ANALISTA/ÁREA PLANEJAMENTO E GESTÃO) Uma organização uti-</p><p>liza diversos tipos de indicadores, tendo como referência a posição desses nas etapas</p><p>da cadeia de valor. O tipo de indicador mais útil na etapa Clientes/Usuários/Cidadãos é:</p><p>a. eficácia, pois mede a relação entre os serviços entregues e os recursos alocados;</p><p>b. eficiência, pois mede o quanto foi entregue do que era necessário entregar;</p><p>c. efetividade, pois mede o impacto das ações;</p><p>d. execução, pois mede a qualidade do que foi executado;</p><p>e. insumos, pois mede o tempo de entrega dos recursos solicitados.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Esta questão se refere à efetividade, logo só poder ser alternativa C.</p><p>3. (2018/TJ SC/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Um dos indicadores de desempenho re-</p><p>lacionados à avaliação de políticas públicas se baseia no aspecto da efetividade. Pode</p><p>ser considerado um exemplo de política pública efetiva relacionada à segurança:</p><p>a. alocação de contingente policial em área perigosa de um município;</p><p>b. descontos na munição adquirida para operações especiais em comunidades;</p><p>c. redução da criminalidade em uma região litorânea;</p><p>d. aquisição de uma nova frota de carros para a Polícia Militar;</p><p>e. eliminação de desperdício de papéis em delegacias.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Efetividade está relacionada com o impacto, que sempre visa o público alvo. Dessa forma,</p><p>o impacto visando o público alvo seria redução da criminalidade, portanto alternativa C.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Tipos de Indicadores</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>4. (2017/SEPOG/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS) Avaliar uma política pú-</p><p>blica pressupõe que exista definição prévia de critérios e padrões, monitorados por</p><p>intermédio de indicadores. Em relação ao momento em que se realiza a avaliação, as-</p><p>sinale (V) para a afirmativa verdadeira e (F) para a falsa.</p><p>�( ) ex ante – realizada</p><p>com o intuito de verificar a viabilidade do programa ou projeto e</p><p>ocorre em momento anterior ao início do mesmo.</p><p>�( ) ex post – destina-se a investigar em que medida o programa ou projeto atingiu os</p><p>resultados esperados por seus formuladores</p><p>�( ) ex tunc – julga se o programa ou projeto deve continuar ou não.</p><p>a. V - F - F.</p><p>b. F - V - F.</p><p>c. V - V - F.</p><p>d. F - F - V.</p><p>e. F - V - V.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>As duas primeiras afirmativas são verdadeiras.</p><p>A terceira é falsa, pois ex tunc é retroativo, não tem nada a ver com o futuro do projeto.</p><p>Alternativa C.</p><p>5. (2021/FUNSAÚDE/ENGENHEIRO/ÁREA PRODUÇÃO) Uma ferramenta de gestão</p><p>útil em uma empresa é a quantificação do seu desempenho por meio de alguns indica-</p><p>dores chaves, com os quais é possível identificar algumas falhas e traçar metas plau-</p><p>síveis para que a empresa alcance seus objetivos. Estes indicadores são conhecidos</p><p>pela sigla</p><p>a. ICE.</p><p>b. AGI.</p><p>c. KIE.</p><p>d. ICP.</p><p>e. KPI.</p><p>25m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? 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Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Planejamento Estratégico: Balanced...</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO: BALANCED SCORECARD BSC</p><p>A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: BALANCED SCORECARD – BSC</p><p>ORIGEM, CONCEITOS E FUNDAMENTOS</p><p>• Criado por Norton e Kaplan em 1990, segundo o pressuposto de que as organizações</p><p>à época só mediam o sucesso das estratégias em planejamento sob o aspecto finan-</p><p>ceiro, que é uma perspectiva de retardo;</p><p>Assim, só a perspectiva financeira não é suficiente para determinar o sucesso de uma orga-</p><p>nização porque ela só mostra aquilo que a organização já fez, não o que ela é capaz de fazer.</p><p>Não há, no entanto, um abandono de uma perspectiva financeira, mas uma associação</p><p>entre ela e três outras novas perspectivas que são capazes de não só indicar de maneira</p><p>retardada o que foi feito, mas o que a associação é capaz de fazer.</p><p>• Associa à tradicional perspectiva financeira novas medidas de futuro, que visam garan-</p><p>tir a sustentabilidade organizacional, com foco no longo prazo;</p><p>• Não é uma abordagem ou ferramenta para criar o planejamento, mas para torná-lo</p><p>exequível, operacionalizável;</p><p>Não se deve pensar no BSC como uma ferramenta para criar o planejamento estraté-</p><p>gico. Ele é usado, na verdade, na fase de controle e avaliação. Ele é utilizado para verificar</p><p>o sucesso da execução da estratégia:</p><p>• É na verdade uma ferramenta de gestão estratégica e de avaliação do desempenho,</p><p>usada no controle e monitoramento da implementação estratégica;</p><p>• Consiste na criação de placares balanceados de desempenho, um painel de bordo que</p><p>planifica a estratégia, comunicando-a e a tornando facilmente compreensível a todos.</p><p>São quatro perspectivas de análise:</p><p>– Primeiro, há o aprendizado e crescimento;</p><p>– Depois, a perspectiva dos processos internos;</p><p>– Em seguida, há a perspectiva do cliente;</p><p>– Por último, há a perspectiva financeira para ser alcançada.</p><p>5m</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Planejamento Estratégico: Balanced...</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Não há nenhuma perspectiva mais importante, porque o placa é balanceado; elas guar-</p><p>dam uma relação de causal (de causa e efeito), tendo um balanceamento de sua relevância.</p><p>• O BSC torna o alcance da estratégia uma tarefa diária de todos, deixando claro que as</p><p>medidas financeiras e não financeiras devem fazer parte do sistema de informações</p><p>para funcionários de todos os níveis da organização.</p><p>• Traduz a missão, a visão e valores em medidas tangíveis e intangíveis de desempenho</p><p>PRINCÍPIOS BÁSICOS</p><p>1. Traduzir a estratégia em termos operacionais de modo que todos possam entender;</p><p>Ou seja, também é uma ferramenta de comunicação.</p><p>2. Alinhar a organização à estratégia a partir do envolvimento e comprometi-</p><p>mento de todos;</p><p>Tem um enfoque participativo.</p><p>3. Transformar a estratégia em tarefas de todos com a contribuição pessoal para a</p><p>implementação da estratégia;</p><p>4. Converter a estratégia em um processo contínuo de aprendizado e de revisões</p><p>contínuas da estratégia;</p><p>Isso porque o planejamento é dinâmico, passa por mudanças, devendo ser alterado para</p><p>melhorias.</p><p>5. Mobilizar as mudanças por meio da liderança executiva para promover a trans-</p><p>formação.</p><p>Para cada uma das perspectivas do BSC, considera-se objetivos, indicadores, metas e</p><p>iniciativas estratégicas (ou ações estratégicas).</p><p>Os objetivos definem o que se quer alcançar em determinada perspectiva. Os indicado-</p><p>res são as medidas utilizadas para mensurar o alcance daquele objetivo e da execução das</p><p>estratégias. As metas decompõem quantitativamente/fisicamente o objetivo, explicando-o.</p><p>O objetivo pode ser decomposto em diversas metas, e a meta faz parte do indicador.</p><p>As iniciativas ou ações estratégicas são usadas para identificar como corrigir ou como</p><p>continuar a se atingir bons resultados.</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Planejamento Estratégico: Balanced...</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>PERSPECTIVAS E OS PLACARES</p><p>A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da gestão de pessoas, das competên-</p><p>cias, da motivação, da capacidade de inovar, de continuar se aprimorando, de ter condições</p><p>de mudança a partir de um contexto externo turbulento.</p><p>Relaciona-se, portanto, com: liderança, motivação, competências, QVT, conhecimento,</p><p>aprendizagem, treinamento, aplicação de tecnologias, inovações.</p><p>Destaca-se as palavras: pessoas e inovação.</p><p>Com base no aprendizado e crescimento, os processos internos podem ser aprimora-</p><p>dos. Os assuntos ligados a essa perspectiva são: processos, serviço e a produtividade da</p><p>organização, a qualidade e excelência, diminuição de custos, simplificação de processos e</p><p>aprimoramento. Tudo isso para se atingir mais e melhores resultados para os clientes.</p><p>Com isso, é possível melhorar o atendimento ao cliente. Pensa-se em termos de fideli-</p><p>zação de cliente e conquista de novos clientes. Retenção, conquista de mercados e amplia-</p><p>ção do market share também são termos associados. Esse cliente, com o resultado aprimo-</p><p>rado, passa a ser fidelizado. Conquistam-se novos mercados também, o que pode levar a</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento - Planejamento Estratégico: Balanced...</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>organização para a perspectiva financeira, sua capacidade de ter um maior retorno sobre</p><p>o investimento, uma lucratividade elevada.</p><p>Na perspectiva financeira, considera-se os acionistas como quem tem parte do capital,</p><p>do patrimônio de uma organização. Pensa-se em retorno sobre o vencimento, lucratividade</p><p>e criação de reservas.</p><p>São objetivos do BSC:</p><p>• Administrar a estratégia em longo prazo, viabilizando processos críticos que esclare-</p><p>cem e traduzem a visão e a estratégia nas quatro medidas;</p><p>• Comunicar e associar objetivos a medidas estratégicas;</p><p>• Planejar e estabelecer metas e alinhamento</p><p>estratégico;</p><p>• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.</p><p>25m</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO – PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO: BALANCED SCORECARD BSC II</p><p>PERSPECTIVA FINANCEIRA</p><p>Perspectiva de retardo, ou seja, sintetiza as consequências econômicas imediatas de</p><p>ações consumadas. Assim, a perspectiva de retardo mostra se ações já desenvolvidas foram</p><p>boas ou não para o resultado financeiro. Além disso, indica se a estratégia de uma empresa,</p><p>sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados finan-</p><p>ceiros. Dessa forma, a perspectiva de retardo é a mais tradicional. Porém, para manter os</p><p>lucros, é preciso fazer uso de medidas não econômicas.</p><p>Em cada uma das perspectivas serão tratados temas estratégicos, e, para cada um, esta-</p><p>belecem-se objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Os temas estratégicos correspondem</p><p>a um agrupamento de objetivos em alguma perspectiva, que pode ser diversa: dos clientes,</p><p>financeira, do crescimento, organizacional etc.</p><p>PERSPECTIVA FINANCEIRA: TEMAS ESTRATÉGICOS</p><p>Da perspectiva financeira, estes são alguns dos temas estratégicos:</p><p>• Crescimento e mix de receita;</p><p>• Redução de custos/melhoria de produtividade; e</p><p>• Utilização dos ativos/estratégia de investimento.</p><p>A partir, portanto, de uma perspectiva ampla e dos temas estratégicos, devem ser pen-</p><p>sados os objetivos, indicadores, metas e iniciativas, que podem ser sintetizados pela sigla</p><p>OIMI. Esses itens são escolhidos a fim de facilitar o monitoramento e a realização próspera</p><p>da estratégia pensada.</p><p>Além disso, existem os chamados fatores críticos de sucesso (FCS), que são um limitado</p><p>número de áreas, nas quais o resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho</p><p>competitivo de sucesso, ou seja, são fatores que devem ser alcançados porque são essen-</p><p>ciais para o sucesso de uma organização. Cada perspectiva tem seus próprios FCS.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>PERSPECTIVA DO CLIENTE</p><p>Nesta perspectiva, as prioridades são:</p><p>• Identificar os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios</p><p>competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo;</p><p>• A satisfação do cliente, a retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a lucra-</p><p>tividade dos clientes e a participação em contas (clientes) nos segmentos-alvo; e</p><p>• Permitir que os gerentes das unidades de negócios articulem as estratégias de clientes</p><p>e mercados que proporcionarão maiores lucros financeiros futuros.</p><p>Nesse sentido, é importante lembrar que há um market share, ou seja, uma fatia de mer-</p><p>cado, que deve ser ampliada cada vez mais, atingindo novos e maiores mercados. Assim, a</p><p>organização pode trabalhar com diferentes formas de diversificação para fazer novos produ-</p><p>tos e atender novos mercados.</p><p>PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS</p><p>Esta perspectiva:</p><p>• Identifica os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência;</p><p>• Busca a melhoria de processos e criação de novos.</p><p>Para atingir a melhoria buscada nos processos internos, o caminho usual é este:</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO</p><p>Por fim, a perspectiva do aprendizado e crescimento, também conhecida como perspec-</p><p>tiva de base, provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organi-</p><p>zacionais. Em concursos, os termos mais associados a ela são: pessoas, inovação, tecnolo-</p><p>gias, capacidade de aprender, mudar e gerir o conhecimento.</p><p>Assim, esta perspectiva é a base do sistema de gestão, uma vez que cria-se valor base-</p><p>ado na capacidade da organização de aprender, inovar os sistemas tecnológicos, aplicar</p><p>novas tecnologias, manter seus colaboradores motivados, ter uma boa liderança e gover-</p><p>nança e tudo o mais que ajuda a desenvolver os processos internos. Consequentemente, é</p><p>possível gerar mais e melhores produtos, fazendo com que os clientes interessem-se mais</p><p>pela organização e sejam fidelizados. Assim, novos mercados são alcançados e, de forma</p><p>cíclica, há um maior retorno sobre o investimento.</p><p>RELAÇÃO CAUSAL ENTRE AS PERSPECTIVAS DO BSC</p><p>Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medição</p><p>deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias</p><p>perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito</p><p>deve permear todas as quatro perspectivas de um Balanced Scorecard.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Assim, de forma gráfica, a relação causal entre as perspectivas pode ser esquematizada</p><p>da seguinte maneira:</p><p>Dessa forma, percebe-se que a relação causal entre as perspectivas do BSC sai do nível</p><p>intangível, o conhecimento, para o tangível, o retorno financeiro.</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>MAPA ESTRATÉGICO</p><p>O mapa estratégico, então, é o produto do BSC. Ele é a planificação da estratégia, com</p><p>o objetivo de comunicá-la, a fim de que todos da organização consigam entendê-la e aplicá-</p><p>-la. Apesar de não ter os itens do OIMI, o mapa estratégico traduz a missão, visão e valores</p><p>dentro de cada perspectiva.</p><p>Um bom exemplo de mapa estratégico é o abaixo:</p><p>O mapa acima orienta o MPU e todos os MPEs com sua missão, visão e valores bem</p><p>definidos, representando um primeiro nível de análise. Como no setor público não se visam</p><p>os lucros, uma vez que os fins lucrativos ficam, a priori, com a iniciativa privada, as pers-</p><p>pectivas (especialmente a financeira) são adaptadas para os interesses públicos de cada</p><p>organização.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Sendo assim, no mapa escolhido a exemplo, as perspectivas saem do nível do apren-</p><p>dizado e crescimento, passam pelos processos integradores e finalizam-se nos resultados</p><p>para a sociedade, a fim de que se cumpram a missão e a visão considerando todos os valo-</p><p>res da organização.</p><p>Como um outro exemplo de mapa estratégico, veja, abaixo, o do Senado:</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>7www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Neste mapa, a perspectiva de aprendizado e crescimento foi adaptada para a de gestão</p><p>de recursos internos e, as demais, também foram adaptadas, demonstrando a versatilidade</p><p>do modelo do mapa estratégico.</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (FGV/IMBEL/2021)</p><p>Na gestão de desempenho organizacional, o Balanced Scorecard</p><p>procura ligar o mapeamento estratégico da organização com um conjunto de medidores</p><p>de desempenho, de forma a destacar as nuances e as interligações entre as diversas</p><p>áreas dessa organização. Na implantação desse sistema, é necessário considerar al-</p><p>guns elementos conceituais, à exceção de um. Assinale-o.</p><p>a. Objetivos estratégicos.</p><p>b. Iniciativas estratégicas.</p><p>c. Relações de causa e efeito.</p><p>d. Fatores críticos de sucesso.</p><p>e. Planejamento racional compreensivo.</p><p>2. (FGV-IMBEL–2021) O Balanced Scorecard (BSC) surgiu como reação às críticas aos</p><p>modelos estratégicos, argumentando que esses modelos eram frágeis porque</p><p>a. focavam os aspectos objetivos em detrimento dos subjetivos.</p><p>b. estipulavam diretrizes inatingíveis para os grupos funcionais.</p><p>c. estavam limitados aos indicadores financeiros.</p><p>d. decorriam de uma concepção relativista do funcionário.</p><p>e. flexibilizavam, de forma exagerada, as medições.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Aos indicadores financeiros foi adicionada a perspectiva dos clientes, dos processos inter-</p><p>nos e aprendizado e crescimento.</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>8www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>3. O Balanced Scorecard é uma metodologia de gestão que busca descrever e traduzir a</p><p>estratégia da organização por meio de diferentes perspectivas, integradas e relaciona-</p><p>das. Sobre o Balanced Scorecard, é correto afirmar que:</p><p>a. utiliza exclusivamente indicadores financeiros suportados por análise corporativa;</p><p>b. caminha de forma integrada ao parâmetro 5S, adotando uma filosofia de zero defeito;</p><p>c. adota, em parte, a política de contingenciamento, ligando procedimentos matriciais</p><p>com explícitos;</p><p>d. considera que a melhoria dos processos internos é necessária para uma melhor</p><p>entrega de valor ao cliente;</p><p>e. baseia-se em um sistema de pontuação estatística, utilizando a garantia de qualidade</p><p>como uma das barreiras de entrada.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Lembre-se de que na base há a perspectiva de aprendizado e crescimento, que melho-</p><p>ra a perspectiva dos processos internos e, consequentemente, dos clientes e dos lucros</p><p>financeiros.</p><p>4. (FGV) Considerando que o correto funcionamento do BSC depende do bom desempe-</p><p>nho de determinadas pessoas que exercem papéis críticos na sua incorporação, assi-</p><p>nale a opção que compreende os termos utilizados para se referir a essas pessoas.</p><p>a. Arquiteto, agente de mudanças e comunicador.</p><p>b. Engenheiro, porta-voz e administrador.</p><p>c. Agente de mudanças, desenhista e executor.</p><p>d. Arquiteto, engenheiro e desenhista.</p><p>e. Administrador, supervisor e operário.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>É preciso construir todo o sistema de medição, fazer com que as pessoas enxerguem a</p><p>importância das perspectivas em questão e espalhar o mapa estratégico para todos, o que</p><p>corresponde, respectivamente, aos papéis do arquiteto, agente de mudanças e comunica-</p><p>dor. Essas definições estão no livro “Estratégia em Ação”.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>9www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>5. No contexto da gestão estratégica de pessoas, a perspectiva “aprendizado e cresci-</p><p>mento” da ferramenta Balanced Scorecard direciona o desenvolvimento das capacida-</p><p>des profissionais para o alcance dos objetivos organizacionais, sendo seus princípios</p><p>norteadores:</p><p>a. a internacionalização organizacional; a adequação cultural; o alinhamento com as</p><p>demandas de stakeholders; a mensuração do lucro líquido do cliente;</p><p>b. as capacidades dos colaboradores; a funcionalidade dos sistemas de informação; o</p><p>alinhamento com o negócio; a motivação e o empowerment;</p><p>c. o mapeamento dos processos; a implantação da universidade corporativa; a divulga-</p><p>ção do produto; o lucro obtido com os resultados do pessoal;</p><p>d. a implantação de programas de qualidade de vida; a ampliação de benefícios; a aber-</p><p>tura de unidades no país; a retenção dos funcionários;</p><p>e. a ampliação do negócio; a dimensão da arquitetura organizacional; o investimento na</p><p>contratação de funcionários; a educação corporativa.</p><p>6. Ao analisar os indicadores estratégicos de sua companhia, João Pedro verificou que as</p><p>faltas dos funcionários eram um problema recorrente. Em relação ao mapa estratégico,</p><p>a companhia possui uma situação adversa sob a perspectiva</p><p>a. financeira.</p><p>b. dos clientes.</p><p>c. de processos internos.</p><p>d. de processos externos.</p><p>e. de aprendizado e crescimento.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Todos os problemas que estiverem relacionados às pessoas correspondem à perspectiva</p><p>do aprendizado e crescimento.</p><p>25m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>10www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>7. Após concluir seu planejamento estratégico, a empresa XPTO elaborou um conjunto</p><p>de indicadores para orientar e acompanhar a execução dos objetivos definidos. Re-</p><p>conhecendo a importância do lucro e da qualidade do atendimento ao cliente para o</p><p>sucesso do negócio, estabeleceu um conjunto de cinco indicadores fundamentais: re-</p><p>torno sobre as vendas, lucro anual, lucro operacional, satisfação do cliente e volume de</p><p>vendas. Posteriormente, uma consultoria especializada no Balanced Scorecard (BSC)</p><p>recomendou que a empresa refizesse esses indicadores, porque, na perspectiva dessa</p><p>ferramenta, não considerariam</p><p>a. o papel das expectativas dos stakeholders na seleção dos indicadores.</p><p>b. os recursos financeiros necessários para alcançar os objetivos definidos.</p><p>c. a adequada relação de causa e efeito entre as estratégias, os objetivos e os</p><p>indicadores.</p><p>d. a flexibilidade dos indicadores para ajuste às condições macroeconômicas.</p><p>e. as competências essenciais da empresa e seus fatores críticos de sucesso</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Analisando os indicadores expostos no enunciado, é possível perceber que a empresa</p><p>apenas considerou as perspectivas de clientes e do financeiro. Portanto, a partir do pensa-</p><p>mento da relação causal entre os olhares, falta considerar a perspectiva do aprendizado e</p><p>crescimento e dos processos internos.</p><p>8. Uma empresa do setor de e-commerce elabora o mapa estratégico para a realização do</p><p>Balanced Scorecard. Relacione os objetivos estratégicos, listados a seguir, às perspec-</p><p>tivas correspondentes. Assinale a opção que apresenta a sequência correta, segundo a</p><p>ordem apresentada.</p><p>1. Aumentar o lucro líquido.</p><p>2. Aumentar o nível de satisfação dos funcionários.</p><p>3. Reduzir as devoluções de produtos.</p><p>4. Aumentar o market-share.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>11www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>�( ) Perspectiva Financeira.</p><p>�( ) Perspectiva do Cliente.</p><p>�( ) Perspectiva dos Processos Internos.</p><p>�( ) Perspectiva do aprendizado e crescimento.</p><p>a. 1 – 2 – 3 – 4.</p><p>b. 1 – 4 – 3 – 2.</p><p>c. 3 – 2 – 1 – 4.</p><p>d. 2 – 1 – 4 – 3.</p><p>e. 4 – 2 – 3 – 1.</p><p>9. O mapeamento estratégico utilizado na metodologia do Balanced Scorecard é uma</p><p>importante ferramenta para visualizar e comunicar os processos pelos quais a organi-</p><p>zação cria valor. Sobre o mapa estratégico, assinale a afirmativa correta.</p><p>a. Permite identificar o Diagrama de Ishikawa relativamente aos fatores críticos</p><p>de sucesso.</p><p>b. Apresenta geograficamente o desempenho de marketing das subsidiárias ou filiais</p><p>da empresa.</p><p>c. Relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.</p><p>d. Conecta sinteticamente as forças e fraquezas às oportunidades e ameaças da</p><p>matriz SWOT.</p><p>e. Vincula espacialmente os objetivos de aprendizagem e desenvolvimento aos centros</p><p>de inovação.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>12www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>GABARITO</p><p>1. e</p><p>2. c</p><p>3. d</p><p>4. a</p><p>5. b</p><p>6. e</p><p>7. c</p><p>8. b</p><p>9. c</p><p>�����������Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conte-</p><p>údo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura</p><p>exclusiva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>_Hlk116577016</p><p>_Hlk116636610</p><p>pode impedir que a organização se de-</p><p>senvolva, colocando obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e aquisições.</p><p>3. (CESPE/CEBRASPE) A divisão de uma organização em três novas organizações e a</p><p>compra de uma organização por outra correspondem, respectivamente, à estratégia de</p><p>terceirização e à de fusão.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>• Só ocorre fusão se duas organizações se tornarem uma.</p><p>• Na aquisição, permanecem duas empresas (pessoas jurídicas diferentes), mas uma terá</p><p>controle sobre a outra.</p><p>• Quando uma organização que se diversifica internamente (se dividir, fazer uma diversifi-</p><p>cação regional, por exemplo) não se trata de terceirização, mas sim de descentralização.</p><p>• A terceirização (outsourcing) é quando se transferem algumas atividades para terceiros,</p><p>mantendo o essencial na empresa.</p><p>4. (CESPE/CEBRASPE) A cooptação é uma estratégia que visa a transformar concorren-</p><p>tes potenciais em aliados e fornecedores de bens e serviços, com base no estabeleci-</p><p>mento de alianças.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Como exemplo, têm-se as alianças estratégicas, em que organizações se juntam para de-</p><p>senvolver um projeto. Diferencia-se da Joint venture, em que duas organizações se unem</p><p>e criam uma terceira.</p><p>5. (CESPE/CEBRASPE) As organizações que fazem alianças e parcerias para melhorar</p><p>sua posição competitiva devem adotar, no desenvolvimento de atividade conjunta e</p><p>específica com o parceiro, estratégias definidas por meio de acordos mútuos.</p><p>6. (CESPE/CEBRASPE) Se duas empresas fornecerem recursos para a criação de uma</p><p>nova empresa, tem-se um exemplo de aliança estratégica.</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas ...</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>COMENTÁRIO</p><p>• Quando duas empresas criam uma terceira, é uma Joint Venture.</p><p>• Na aliança estratégica, relembrando, duas empresas se juntam para desenvolver um</p><p>projeto ou realizar uma atividade, não criando uma terceira empresa.</p><p>• Essa questão foi anulada pela banca.</p><p>7. (CESPE/CEBRASPE) Acordos de cooperação técnica entre organizações para com-</p><p>partilhar conhecimentos e experiências que favoreçam a geração de vantagem compe-</p><p>titiva são considerados alianças estratégicas.</p><p>8. (CESPE/CEBRASPE) A estratégia empresarial tem uma vasta tipologia; no entanto,</p><p>Bateman e Snell apud Pereira (2004) apontam algumas alternativas de estratégias em-</p><p>presariais, sendo que a estratégia de _____________ envolve a expansão do domínio</p><p>da organização na cadeia de fornecimento, manufatura e distribuição.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a palavra que preenche CORRETAMENTE a lacuna.</p><p>a. Concentração</p><p>b. Diversificação concêntrica</p><p>c. Diversificação por conglomerados</p><p>d. Cooptação</p><p>e. Integração vertical</p><p>COMENTÁRIO</p><p>• Cadeia de fornecimento, manufatura e distribuição = Cadeia de valor.</p><p>• Relembrando a cadeia de valor de Porter, na qual pode-se trabalhar com a integração</p><p>vertical para frente, quando se aproxima do serviço e do cliente (jusante), ou ampliando-se</p><p>a cadeia produtiva para trás, com foco nos insumos (montante).</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas ...</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>GABARITO</p><p>1. E</p><p>2. C</p><p>3. E</p><p>4. C</p><p>5. C</p><p>6. E</p><p>7. C</p><p>8. e</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Red. Disc. – N. de Admin. P. – Possíveis Temas – G. Est. e Plan. – Est. Genéricas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA –</p><p>POSSÍVEIS TEMAS – GESTÃO ESTRATÉGICA E</p><p>PLANEJAMENTO – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS</p><p>Se o edital prever “gestão estratégica”, “estratégias”, “planejamento estratégico”, incluem-</p><p>-se também as estratégias genéricas.</p><p>Estratégias genéricas</p><p>As estratégicas são consideradas genéricas porque são cabíveis na estrutura de qual-</p><p>quer indústria e de qualquer mercado, independentemente da área de atuação e estrutura.</p><p>Primeiramente, cabe distinguir indústria e mercado:</p><p>• Indústria: foco nos concorrentes, fornecedores e órgãos reguladores.</p><p>• Mercado: foco nos clientes, em quem consome o produto.</p><p>Essa denominação deriva do fato de as estratégias organizacionais serem muito simila-</p><p>res, o que admite certo agrupamento taxonômico em categorias principais. Porém, não há</p><p>uma classificação universal que engloba todas as estratégias possíveis.</p><p>Mais adiante, ao tratar de ferramentas de análise de cenários internos e externos e seus</p><p>desdobramentos, serão apresentados vários tipos de estratégias genéricas, a exemplo das</p><p>prescritas por Porter, Ansoff, BCG, McKinsey, Miles e Snow, entre outras.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Red. Disc. – N. de Admin. P. – Possíveis Temas – G. Est. e Plan. – Est. Genéricas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>Estratégia de Ansoff</p><p>Trata da estratégia matriz produto x mercado.</p><p>Estratégia de Porter</p><p>Baseada no modelo de 5 forças competitivas.</p><p>Estratégias de Miles e Snow</p><p>As empresas desenvolvem padrões de comportamento estratégicos relativamente</p><p>estáveis na busca de um bom alinhamento com as condições ambientais percebidas pela</p><p>administração. Miles e Snow propõem a existência de quatro tipos de estratégias genéricas:</p><p>• Estratégia defensiva</p><p>Caracterizada por um estreito domínio de produto-mercado. São organizações muito efi-</p><p>cientes em suas áreas. Raramente precisam de grandes ajustes em suas tecnologias, estru-</p><p>turas ou métodos de operação.</p><p>Normalmente, chama-se de estratégia de foco ou enfoque. O lema dessa estratégia é</p><p>basicamente “em time que está ganhando não se mexe”. Para se manter líder em um seg-</p><p>mento, é necessário afunilar seu alvo estratégico.</p><p>• Estratégia prospectiva/prospectora</p><p>Aplicada nas organizações que continuamente procuram por oportunidades no mercado</p><p>e inovação de produtos e processos. Não são organizações completamente eficientes.</p><p>O prospector atinge vários produtos e mercados, mas perde eficiência, pois a eficiência aumenta</p><p>quanto mais estreito for seu alvo. Chama-se também de estratégia de diferenciação (Ansoff).</p><p>• Estratégia analítica</p><p>Adotada por organizações que operam em dois tipos de domínio produto-mercado, sendo</p><p>um relativamente estável e o outro em mudança. Pode ser vista como híbrido das estratégias</p><p>defensiva e prospectora.</p><p>5m</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Red. Disc. – N. de Admin. P. – Possíveis Temas – G. Est. e Plan. – Est. Genéricas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>Ocorre quando uma organização trabalha com diversas carteiras de negócios, fazendo</p><p>uma diversificação de sua atuação.</p><p>• Estratégia reativa</p><p>Utilizada pelas organizações em que os administradores frequentemente percebem mudança</p><p>e incerteza ocorrendo em seu ambiente organizacional, mas são incapazes de responder efeti-</p><p>vamente a isso. Nessa organização, há falta de consistente relação estratégia-estrutura.</p><p>A estratégia reativa é basicamente agir conforme a demanda, em um ambiente alta-</p><p>mente mutável.</p><p>Estratégias de Certo</p><p>• Estratégia da estabilidade</p><p>Refere-se ao comportamento defensivo em que a organização opta por um foco muito</p><p>estreito, áreas especializadas com certa resistência em busca de oportunidades novas ou</p><p>atuação em situações diferentes.</p><p>Deve ser adotada quando a empresa atua em um ramo de</p><p>negócios que não cresce ou que não oferece novas oportunidades.</p><p>Em um ramo saturado, é melhor se manter eficiente em uma pequena área para se</p><p>manter em uma posição de liderança daquele segmento. É equivalente à estratégia defen-</p><p>siva de Miles e Snow.</p><p>• Estratégia do crescimento:</p><p>Trata-se do comportamento prospectivo, em que se buscam novas oportunidades no mer-</p><p>cado, lidando com as ameaças emergentes. Organizações assim criam incertezas e desafios</p><p>para as demais, especialmente para seus competidores. O crescimento pode ser alcançado</p><p>por meio de outras estratégias, como compra de concorrentes, fornecedores ou distribuido-</p><p>res, ingresso em outros ramos de negócios (às vezes por meio da compra de empresas) e</p><p>estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negócios complementares.</p><p>É o mesmo que a estratégia prospectiva/prospectora para mercados dinâmicos. Cabe as</p><p>alianças estratégicas, as Joint ventures, as fusões etc.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Red. Disc. – N. de Admin. P. – Possíveis Temas – G. Est. e Plan. – Est. Genéricas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>• Estratégia de redução de despesas:</p><p>É adotada quando a organização está ameaçada e sua eficiência está comprometida,</p><p>podendo eliminar linhas de produtos, reduzir a força de trabalho, aumentar a eficiência, desin-</p><p>vestir ou vender para empresas concorrentes e até mesmo liquidar negócios.</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (FGV/SEEPE/2016) Planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia</p><p>relacionada ao padrão de comportamento que uma determinada organização pretende</p><p>seguir. Em geral desenhado em ciclos, o planejamento estratégico passa por todos os</p><p>componentes e áreas funcionais da organização e contém objetivos variados de acor-</p><p>do com a visão da mesma. Segundo Samuel Certo, existem três tipos de estratégias a</p><p>serem seguidas por uma determinada organização.</p><p>Sobre o planejamento estratégico segundo Certo, assinale V para a afirmativa verda-</p><p>deira e F para a falsa.</p><p>( ) � A estratégia prospectiva deve ser aplicada quando a empresa tem foco estreito e</p><p>reluta em procurar novas oportunidades.</p><p>( ) � A estratégia da estabilidade se faz necessária quando o ramo de atuação da em-</p><p>presa não oferece oportunidades.</p><p>( ) � A estratégia de crescimento pode ser atingida graças à aquisição de concorrentes</p><p>e à limitação de linhas de produto.</p><p>As afirmativas são, respectivamente</p><p>a. V, F e F.</p><p>b. F, V e F.</p><p>c. F, F e V.</p><p>d. V, F e V.</p><p>e. V, V e F.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>• A questão traz que é necessário responder à luz da teoria de Certo.</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Red. Disc. – N. de Admin. P. – Possíveis Temas – G. Est. e Plan. – Est. Genéricas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>• Certo traz as estratégias de estabilidade, crescimento e redução.</p><p>• A estratégia de estabilidade traz a ideia de um foco específico dentro de uma indústria e/</p><p>ou mercado, que aumenta a eficiência e favorece uma posição de líder no segmento.</p><p>• Na estratégia de crescimento, ampliam-se as linhas de produto.</p><p>GABARITO</p><p>1. b</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>POSSÍVEIS TEMAS – GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO</p><p>ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>As escolas de pensamento estratégico nem sempre aparecem expressamente no edital,</p><p>mas sempre que o edital indicar estratégias, planejamento estratégico, gestão estraté-</p><p>gica e etc.</p><p>O conteúdo é baseado no livro “Safári de Estratégias”, de Henry Mintzberg e outros. A</p><p>obra traz a estratégica como um grande “fera” que é analisada por diversas pessoas, com</p><p>diferentes perspectivas.</p><p>A ideia é a de várias pessoas que, vendadas, tentam identificar qual é a fera (que é um</p><p>elefante) apalpando-a em locais diferentes e, por conta disso, cada uma vai dizer que essa</p><p>estratégia é algo diferente, de acordo com sua percepção sensorial. Dentre as pessoas,</p><p>porém, uma delas está sem as vendas e consegue enxergar a fera por inteiro, com todas</p><p>suas nuances.</p><p>As escolas de pensamento estratégico evoluem ao longo do tempo de acordo com as</p><p>informações e os estilos dentro da TGA (Teoria Geral de Administração) e essas escolas</p><p>(cada “parte” do elefante identificada pelas pessoas vendadas) são apresentadas em cada</p><p>capítulo do livro “Safári de Estratégias”.</p><p>Para cada escola há uma estratégia com processo, da seguinte forma:</p><p>ESCOLA ESTRATÉGIA COM PROCESSO ABORDAGEM</p><p>DESIGN</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>POSICIONAMENTO</p><p>EMPREENDEDORA</p><p>DE CONCEPÇÃO</p><p>FORMAL</p><p>ANALÍTICO</p><p>VISIONÁRIO</p><p>PRESCRITIVAS (foco no pro-</p><p>cesso de formulação estraté-</p><p>gica)</p><p>COGNITIVA</p><p>APRENDIZADO</p><p>PODER</p><p>CULTURAL</p><p>AMBIENTAL</p><p>MENTAL</p><p>EMERGENTE</p><p>DE NEGOCIAÇÃO</p><p>COLETIVO</p><p>REATIVO</p><p>DESCRITIVAS (foco no conte-</p><p>údo das estratégias organiza-</p><p>cionais</p><p>CONFIGURAÇÃO DE TRANSFORMAÇÃO</p><p>INTEGRATIVA(todas as abor-</p><p>dagens são viáveis a considerar</p><p>o contexto)</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>Algumas dessas escolas são prescritivas, ou seja, estão focadas no processo das estra-</p><p>tégias do que no seu conteúdo (apontam como deve ser feito). Já as descritivas, estão mais</p><p>interessadas no conteúdo dessas estratégias e não nos seus processos.</p><p>A Escola da Configuração é uma corrente diferenciada, chamada integrativa, pois inte-</p><p>gra ambas as abordagens, sem se importar em se limitar a um enfoque (escola de Mintzberg).</p><p>Histórico</p><p>• Revolução Industrial: Competição pelo mercado de commodities;</p><p>• Início do século XX: Ford e a produção em massa seguida da General Motors com</p><p>diversificação e variedade aos clientes;</p><p>• Pós Segunda Guerra Mundial: Transposição dos conceitos militares de pla-</p><p>nejamento para o ambiente organizacional com o planejamento estratégico formal e</p><p>tradicional;</p><p>• Década de 60: Modelo de Harvard, início da gestão estratégia e a análise SWOT;</p><p>• Décadas de 60 – 70: UEN’s (Unidade Estratégica de Negócios) e flexibilização do pla-</p><p>nejamento com Ansoff e Steinner;</p><p>• Décadas de 70 – 80: Era de ouro do planejamento em 70, crise em 80 e revisão</p><p>dos conceitos com aplicação ao terceiro setor e setor público (onda do gerencialismo</p><p>no mundo);</p><p>• Década de 80 em diante: Core competences ou competências essenciais de Hammel</p><p>e Prahalad.</p><p>Escolas de pensamento estratégico - Safári de Estratégias</p><p>Uma das obras mais completas acerca da Gestão Estratégica e seus conceitos é o livro</p><p>“Safári de Estratégias”, de Henry Mintzberg, Joseph Lampel e Bruce Ahlstrand. Nele, estuda-</p><p>-se a evolução do conceito de estratégia e o processo de formação para cada uma das dez</p><p>escolas estudadas. No primeiro capítulo, os autores tratam dos principais conceitos acerca</p><p>da disciplina. Nos capítulos subsequentes, estudam a visão de cada uma das escolas, con-</p><p>siderando o processo de formação da estratégia para cada uma delas. A 10ª escola concilia</p><p>a visão das demais escolas, enxergando a “fera” da estratégia por completo, com todas as</p><p>suas partes constituintes.</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação</p><p>Discursiva – Noções de Administração Pública</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (FGV/FUNSAÚDE/2021) No livro Safári de Estratégia, Mintzberg et al (2000) apresenta</p><p>a perspectiva de 10 escolas de pensamento sobre formulação de estratégia. Essas</p><p>escolas foram divididas em três agrupamentos em função de sua natureza. É correto</p><p>afirmar que:</p><p>a. as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias são, de fato,</p><p>formuladas;</p><p>b. as escolas descritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser</p><p>formuladas;</p><p>c. a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias devem</p><p>ser comunicadas;</p><p>d. as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser</p><p>formuladas;</p><p>e. a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias geram</p><p>os resultados pretendidos.</p><p>Escola do design - processo de concepção</p><p>A origem dessa escola encontra-se nos livros Leadership in Administration, de Philip Sel-</p><p>znick, em 1957, e Strategy and Structure, de Alfred D. Chandler, em 1962.</p><p>Alfred D. Chandler define que a estratégia é quem dá origem à estrutura da organização.</p><p>Assim podem ser definidos seus pontos principais:</p><p>• A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente.</p><p>• O estrategista é o executivo principal (proeminência do líder - CEO).</p><p>• As estratégias devem ser únicas, resultado de um processo da análise específica da</p><p>situação da organização, ser explícitas e simples para garantir a compreensão de</p><p>todos os envolvidos.</p><p>• O processo de formação de estratégia deve ser simples, informal, objetivo e não</p><p>contínuo, a formação deve ter início, meio e fim, não é um processo contínuo ou incre-</p><p>mental, deve converter-se para implementação e assim garantir o controle por uma</p><p>única pessoa, o executivo principal.</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>• A implementação deve ser iniciada apenas após a completa formulação das estratégias,</p><p>o modelo deve seguir a ordem dos processos, diagnóstico, prescrição e implementa-</p><p>ção, separação entre os processos de formulação e implementação.</p><p>• Após a formulação total das estratégias estas podem ser implementadas, reafirmando</p><p>a dissociação entre pensar e agir, ou seja, diagnosticar, prescrever e agir.</p><p>• Concentra-se no processo e não no conteúdo das estratégias</p><p>• Ideia da estratégia como perspectiva, como a grande concepção pronta para ser</p><p>implementada</p><p>ATENÇÃO</p><p>• A simplicidade é a principal característica desta escola.</p><p>• Sempre separa planejamento de execução.</p><p>A principal contribuição da Escola do design é a Análise Swot, que consiste em uma fer-</p><p>ramenta de diagnóstico que leva em consideração as oportunidade e ameaças do ambiente,</p><p>bem como as forças e as fraquezas da instituição e é usada até hoje no planejamento</p><p>estratégico.</p><p>• Modelo básico Escola do design:</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>Escola do planejamento - processo formal</p><p>A escola ampliou as nuances da escola do design, foi quando o planejamento se firmou</p><p>como disciplina, deixando o processo de concepção para um processo formal, ou seja, foi</p><p>a formalização da estratégia como essencial e necessária. Nasce com a escola do plane-</p><p>jamento a noção e a ideia de controle do planejamento estratégico (a excessividade do</p><p>controle estratégico da escola é inclusive objeto de crítica atualmente).</p><p>O planejamento estratégico, desde a década de 70, tornou-se um imperativo para a maio-</p><p>ria dos administradores, a tendência em administração era a formalização, a vez da quan-</p><p>tificação. Assim, a escola de planejamento surgiu, incorporando a maioria dos conceitos da</p><p>escola de Design, distinguindo-se basicamente no processo de criação das estratégias. A</p><p>escola de planejamento entende que a análise pode fornecer a síntese, ou seja, durante a</p><p>execução formal dos processos obtêm-se, automaticamente, as estratégias.</p><p>• Considera a estratégia como um processo formal e documentado de desdobra-</p><p>mento do planejamento estratégico em tático e operacional de maneira hierárquica</p><p>(pormenorização e fragmentação do planejamento);</p><p>• O executivo principal não concebe os planos estratégicos, mas os aprova, pois</p><p>isso caberia aos planejadores;</p><p>• O planejamento é tomado como processo controlado e formal, com apoio de che-</p><p>cklists e decomposição de etapas distintas. Para tanto, necessita-se de revisão e</p><p>preparo (construção de cenários) em apoio aos planejadores.</p><p>25m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>O modelo básico da escola do planejamento é composto pelas partes:</p><p>• Fixação de objetivo: formalizar, decompor e quantificar o máximo possível as metas</p><p>da organização.</p><p>• Realização de auditoria externa: avaliar as condições externas e internas da orga-</p><p>nização, prever as condições futuras, prever e preparar, analisar cenários e outras</p><p>técnicas para análise de fatores externos.</p><p>• Realização de auditoria interna: avaliar pontos fortes e fracos da organização, etapa</p><p>sujeita a intensa decomposição.</p><p>• Avaliação da estratégia: neste estágio a escola do planejamento produziu vasta lite-</p><p>ratura, técnicas de análise financeira, cálculo de retorno sob o investimento, análise de</p><p>riscos, curva do valor, valor para os acionistas e outras.</p><p>• Operacionalização da estratégia: a etapa mais detalhada do modelo, após a formu-</p><p>lação das estratégias, um processo fechado e convergente, inicia-se a implementação</p><p>que sofrerá a máxima decomposição em hierarquia de diferentes níveis.</p><p>• Programação do processo: elaborar programa e cronograma de execução de todas</p><p>as etapas do processo.</p><p>• Modelo de Steiner:</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>7www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? 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Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>POSSÍVEIS TEMAS – GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO</p><p>ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO II</p><p>ESCOLA DO POSICIONAMENTO – PROCESSO ANALÍTICO</p><p>Porter afirma que o processo de formação das estratégias é um processo analítico; que</p><p>as estratégias são genéricas e nascem prontas, fruto de um longo processo de análise feita</p><p>da indústria e do mercado.</p><p>Ele vai trazer duas importantes contribuições:</p><p>• As forças competitivas, e</p><p>• As estratégias genéricas.</p><p>É importante compreender que, embora nessa época ainda houvesse grande foco no pla-</p><p>nejamento, ele deixava de ser voltado para</p><p>o todo e passava a ser mais focado nos segmen-</p><p>tos de mercado, para certos nichos. É quando surge o conceito de estratégias de negócios,</p><p>que são focadas em determinados nichos; surgirão também os imperativos de consultoria.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Quando se fala em indústria, consideram-se fornecedores, concorrentes e reguladores.</p><p>Quando se fala em mercado, trata-se do conjunto de clientes.</p><p>Retoma máximas de guerra e passa a adotar um posicionamento que busca trazer um</p><p>diferencial competitivo através dos imperativos por consultorias, considerando o contexto de</p><p>mercado altamente competitivo. O processo se concentrava mais nos cálculos – para ser</p><p>específico, na seleção de posições estratégicas genéricas, ao invés de no desenvolvimento</p><p>de perspectivas estratégicas integradas e incomuns (como na escola do design) ou na espe-</p><p>cificação de conjuntos coordenados de planos (como na escola de planejamento). São carac-</p><p>terísticas dessa Escola:</p><p>• A formação da estratégia deve ser um processo analítico de seleção das posições</p><p>genéricas no mercado econômico e competitivo.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? 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Foca o processo de formação da estratégia no líder único, valo-</p><p>rizando sua intuição, sabedoria, julgamento, experiência e critério. A estratégia torna-se uma</p><p>perspectiva, associada com uma imagem, sentido e direção (visão). Logo, ela torna-se tanto</p><p>deliberada, em suas linhas amplas e senso de direção, quanto emergente em relação aos</p><p>seus detalhes que são adaptados durante o curso. São características dessa Escola:</p><p>10m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>4www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>• A organização empreendedora focaliza as oportunidades. A resolução de problemas é</p><p>secundária.</p><p>• O Empreendedor é único, ousado e assume riscos. Seu poder muitas vezes é baseado</p><p>no carisma.</p><p>• A visão substitui o plano esquematizado.</p><p>• Geração de estratégias caracterizada como grandes saltos para frente, ou</p><p>golpes ousados.</p><p>• O crescimento é a meta dominante da organização.</p><p>É nessa escola de empreendedorismo que surge um conceito muito importante no plane-</p><p>jamento: a visão de futuro. A visão de futuro irá estabelecer um senso de propósito/sentido,</p><p>um ideal de futuro ao empreendedor e ao empreendimento.</p><p>ESCOLA COGNITIVA – PROCESSO MENTAL:</p><p>Essa escola trará contribuições muito subjetivas. Contudo, marcará uma ponte decisiva</p><p>de ligação entre as escolas mais prescritivas às escolas que são mais descritivas. É uma</p><p>escola que foca no processo mental, procurando entender os processos mentais que levam</p><p>o estrategista a formular determinada estratégia.</p><p>Chama cada vez mais a atenção de pesquisadores, principalmente a partir dos últimos</p><p>quinze anos, encontrando-se ainda em processo de evolução ao estabelecer a estratégia</p><p>como um processo mental. Nela, a formação de estratégia é um processo cognitivo, e as</p><p>estratégias surgem como perspectivas que estruturam o modo pelo qual as pessoas lidam</p><p>com informações que vêm do ambiente.</p><p>• Essa escola funciona como ponte entre as escolas mais objetivas (design, planeja-</p><p>mento, posicionamento, e empreendedora) e as mais subjetivas (aprendizado, cultura,</p><p>poder, ambiente e configuração).</p><p>• A formação da estratégia é um processo cognitivo com lugar na mente do estrategista,</p><p>emergindo como perspectiva (conceitos, mapas, esquemas, molduras) que dá forma à</p><p>maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>5www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? 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Já a estratégia emer-</p><p>gente é aquela em que o estrategista aprende enquanto executa, levante em conta</p><p>experiências passadas, adaptando-se a cada etapa, sem seguir o plano à risca.</p><p>A escola do aprendizado vai descartar a noção de linearidade de um planejamento deli-</p><p>berado, enfatizando a estratégia emergente. A formação da estratégia é entendida como um</p><p>processo de aprendizado ao longo do tempo, e que formulação e implementação são indis-</p><p>tinguíveis. O líder deve aprender, mas considera-se a existência de muitos estrategistas em</p><p>potencial nas organizações. Assim, o sistema coletivo também aprende e as iniciativas estra-</p><p>tégicas partem daqueles que têm capacidade e recursos para poder aprender.</p><p>• O papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas</p><p>de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias</p><p>podem emergir.</p><p>• Envolve a elaboração de relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendi-</p><p>zado, estabilidade e mudança.</p><p>• Recomenda-se que a aprendizagem deva ocorrer concomitantemente com o anda-</p><p>mento das estratégias testadas.</p><p>• É o sistema coletivo que aprende e não somente o líder.</p><p>• O aprendizado surge de forma emergente.</p><p>• O papel do líder não é mais o de preconceber as estratégias, mas de gerenciar o pro-</p><p>cesso de aprendizado.</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>6www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>• As estratégias surgem primeiro como padrões do passado; mais tarde, como planos</p><p>para o futuro e, finalmente, como</p><p>perspectivas para guiar o comportamento geral.</p><p>ESCOLA DO APRENDIZADO: ESTRUTURA DE CROSSAN</p><p>Nível Processo Insumos/Resultados</p><p>Individual</p><p>Grupo</p><p>Organização</p><p>Intuição</p><p>Experiências</p><p>Imagens</p><p>Metáforas</p><p>Interpretação</p><p>Linguagem</p><p>Mapa Cognitivo</p><p>Conversação/Diálogo</p><p>Integração</p><p>Compreensões Comuns</p><p>Ajuste Mútuo</p><p>Sistemas Interativos</p><p>Institucionalização</p><p>Planos/Rotinas/Normas</p><p>Sistemas de Diagnósticos</p><p>Regras e Procedimentos</p><p>Existem diversas instâncias de aprendizagem, passando desde o nível individual até o</p><p>coletivo. Quem aprende é o sistema coletivo, não a organização, ou seja, as pessoas nela</p><p>existentes. A organização como um todo “aprende” graças ao aprendizado da coletividade –</p><p>os indivíduos que nela trabalham.</p><p>ESCOLA DO PODER – PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO:</p><p>Nessa escola, tenta-se buscar uma consistência interna, fazendo com que os colabo-</p><p>radores das organizações ajudem no alcance das estratégias; e uma consistência externa,</p><p>através de contratos com fornecedores exclusivos, formar parceiras, fazer cooptação, aqui-</p><p>sições ou fusões.</p><p>Caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência, enfati-</p><p>zando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interes-</p><p>ses. Destacam-se dois ramos dessa escola.</p><p>O poder pode se dividir em dois tipos:</p><p>20m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>7www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>• Micro – quando, dentro da organização, estabelece-se uma consistência e eliminam-</p><p>-se os conflitos.</p><p>• Macro – relacionado aos concorrentes, fornecedores. É externo.</p><p>O primeiro lida com o jogo político dentro de uma organização, focalizando os conflitos</p><p>de seus agentes internos, sendo chamado de poder micro. O segundo ramo, denominado de</p><p>poder macro, é relativo ao uso do poder pela organização, focalizando as ações de conflito</p><p>ou cooperação da organização em seu interesse próprio, isto é, refletindo a relação de uma</p><p>organização com seu ambiente.</p><p>• As estratégias são emergentes e funcionam como posições e meios de iludir (truque).</p><p>• Entende a formulação estratégica como um processo de negociação entre indivíduos</p><p>e grupos, ou seja, como algo que envolve poder (tanto macro como micro) e política.</p><p>• O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, por meio de persuasão,</p><p>barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses</p><p>estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período sig-</p><p>nificativo.</p><p>• O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por con-</p><p>trole ou cooperação com outras organizações, por meio do uso de manobras estraté-</p><p>gicas, bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças.</p><p>• O poder não deve ser o único elemento a ser considerado na formação de estratégia.</p><p>• Faz uso da “coalizão”, de “jogos políticos” e de “estratégia coletiva”. Exemplo: parce-</p><p>rias, joint venture, aquisição, fusão, alianças estratégicas etc.</p><p>ESCOLA CULTURAL – PROCESSO COLETIVO:</p><p>A cultura de uma organização vai influenciá-la, inclusive quanto a aquisições, fusões, par-</p><p>cerias etc. As culturas caracterizadas como fortes são avessas a mudanças, focando mais</p><p>em estratégias defensivas.</p><p>A estratégia é definida com base no sistema de valor interno de uma organização. Não</p><p>existe cultura senão por um fenômeno coletivo. A cultura se forma por valores estabelecidos</p><p>pelo líder da organização quando ela é criada, mas nada impede que seja alterada. Con-</p><p>forme outras pessoas entram na organização, os valores dela podem ser alterados.</p><p>25m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>8www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>Vê a estratégia como um processo coletivo. Nela, a formação da estratégia é vista como</p><p>um processo enraizado na força social da cultura. Enquanto uma – a Escola de Poder – lida</p><p>com a influência de políticas internas na promoção de mudanças estratégicas, a outra – a</p><p>Cultural – preocupa-se em grande parte com a influência da cultura na manutenção da esta-</p><p>bilidade estratégica e, em alguns casos, resistindo ativamente às mudanças estratégicas.</p><p>• O processo de formação estratégica é baseado nas crenças e interpretações comuns</p><p>dos indivíduos de uma organização e parte da interação desses indivíduos.</p><p>• Organizações com culturas diferentes possuiriam interpretações diversas sobre um</p><p>mesmo ambiente.</p><p>• A estratégia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenções coletivas</p><p>(não necessariamente explicadas) e refletidas nos padrões pelos quais os recursos ou</p><p>capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.</p><p>• Ênfase na tradição e consenso, ao entendimento das mudanças como algo complexo</p><p>e à tendência consequente à estagnação organizacional.</p><p>ESCOLA AMBIENTAL – PROCESSO REATIVO:</p><p>Diferente da escola cultura, a ênfase será maior no ambiente, ao lado externo, dizendo</p><p>que a organização deve adotar estratégias em face da reação que ela tem das pressões</p><p>ambientais. Está muito relacionada à teoria contingencial, que define não haver padrão</p><p>enraizado/perene, que tudo dependerá do contexto do cenário competitivo, tornando o pro-</p><p>cesso reativo.</p><p>O ambiente é o principal ator no processo de geração de estratégia, entendido como um</p><p>conjunto de forças gerais com as quais a organização deve reagir para não ser “eliminada”.</p><p>A liderança, assim como a organização, torna-se subordinada ao ambiente externo. De fato,</p><p>à medida que se move pelos conceitos das várias escolas, o poder do estrategista central</p><p>gradualmente diminuiu em favor do imperativo ambiental.</p><p>• A formação estratégica é vista como um processo reativo ao ambiente.</p><p>• A liderança torna-se um elemento passivo para interpretar o ambiente e garantir uma</p><p>adaptação adequada da organização.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>9www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>• As organizações atuam em nichos e lá permanecem até que os recursos se tornem</p><p>escassos ou as condições ambientais demasiadamente hostis. Com isso, morrem.</p><p>(visão ecológica)</p><p>• Tem suas origens na escola da contingência.</p><p>• O “imperativo ambiental” acaba por eliminar qualquer opção estratégica real da</p><p>organização.</p><p>• As dimensões ambientais são tratadas de forma excessivamente vaga pela Escola</p><p>Ambiental e consideram que o ambiente pode não ser completamente hostil ou generoso.</p><p>ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO – PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO:</p><p>Essa é a única escola integrativa, pois considera todas as propostas das demais escolas,</p><p>com o intuito característico de reconciliá-las. Em seus dois lados principais, primeiramente</p><p>tenta descrever estados da organização e do contexto que a cerca como sua configuração</p><p>para então tentar descrever o processo de geração estratégica como transformação. Há um</p><p>tempo para coerência (configuração) e um salto para outro estado, uma inevitável mudança</p><p>transformação).</p><p>• As organizações adotam uma configuração estável para cada contexto, em um tempo</p><p>definido, gerando estratégias adequadas.</p><p>• Os períodos de estabilidade são quebrados por algum tipo de transformação, o que</p><p>gera uma nova configuração.</p><p>• Sequências padronizadas descrevem “ciclos de vida” organizacionais.</p><p>• Reconhecimento da necessidade de processos de rupturas sem destruir a organização.</p><p>• O processo de formação estratégica pode comportar a qualquer alternativa de cada</p><p>uma das escolas anteriores, mas moldado a seu tempo e contexto.</p><p>• As estratégias podem ser planos ou padrões, posições ou perspectivas, podem até ser</p><p>meios de iludir, mas adequadas ao tempo e contexto.</p><p>• A descrição por configuração acaba gerando uma simplificação excessiva e uma dis-</p><p>torção da realidade.</p><p>• As organizações são estáticas ou mudam rapidamente.</p><p>30m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>10www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>DIRETO DO CONCURSO</p><p>1. (FGV/SUDENE/2013) A escola de pensamento estratégico que se preocupa em saber</p><p>como as estratégias se formam na organização é denominada:</p><p>a. Escola do aprendizado.</p><p>b. Escola do design.</p><p>c. Escola do planejamento.</p><p>d. Escola do poder.</p><p>e. Escola do posicionamento.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>a. Processo emergente – descritiva.</p><p>b. Processo de concepção – prescritiva.</p><p>c. Processo formal – prescritiva.</p><p>d. Processo de negociação – descritiva.</p><p>e. Processo analítico – prescritiva.</p><p>2. (FGV/SUDENE/2013) A Escola do Planejamento preconiza a formação da estratégia</p><p>como um processo formal, que segue um conjunto específico de etapas. Com relação</p><p>às premissas da Escola do Planejamento, analise as afirmativas a seguir.</p><p>I – As estratégias resultam de um processo de planejamento formal e vários passos,</p><p>cada um delineado por checklist e apoiado por técnicas e análises.</p><p>II – As estratégias devem ser implantadas com atenção aos objetivos, orçamentos, pro-</p><p>gramas e planos operacionais, para todos os níveis da organização.</p><p>III – A formulação da estratégia visa a selecionar uma ação genérica de competição por</p><p>meio de um processo analítico.</p><p>Assinale:</p><p>a. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.</p><p>b. se somente a afirmativa I estiver correta.</p><p>c. se somente a afirmativa II estiver correta.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>11www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas</p><p>REDAÇÃO DISCURSIVA</p><p>d. se somente a afirmativa III estiver correta.</p><p>e. se todas as afirmativas estiverem corretas.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Ação genérica de competição por meio de um processo analítico é de escola do posi-</p><p>cionamento.</p><p>3. (FGV/SUDENE/2013) A Escola do Planejamento preconiza a formação da estratégia</p><p>como um processo formal que segue um conjunto específico de etapas que devem</p><p>ser observadas rigorosamente. Com relação às premissas da Escola do Planejamento,</p><p>analise as afirmativas a seguir.</p><p>I – As estratégias são o resultado de um processo de planejamento formal.</p><p>II – As estratégias devem ser implantadas com a atenção detalhada a objetivos, orça-</p><p>mentos, programas e planos operacionais.</p><p>III – As estratégias são genéricas, comuns às organizações e identificam posições espe-</p><p>cíficas no mercado.</p><p>Assinale:</p><p>a. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.</p><p>b. se somente a afirmativa I estiver correta.</p><p>c. se somente a afirmativa II estiver correta.</p><p>d. se somente a afirmativa III estiver correta.</p><p>e. se todas as afirmativas estiverem corretas.</p><p>GABARITO</p><p>1. a</p><p>2. a</p><p>3. a</p><p>35m</p><p>��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula</p><p>preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.</p><p>A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo</p><p>ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-</p><p>siva deste material.</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>1www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Cenários Projetivos e Prospectivos</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - CENÁRIOS</p><p>PROJETIVOS E PROSPECTIVOS</p><p>Análise de Cenários Estratégicos</p><p>Primeiramente, vale lembrar que, dentro da gestão estratégica, a adoção de estratégias</p><p>visa conseguir uma vantagem competitiva sustentável e um melhor posicionamento perante</p><p>o ambiente, isso com o objetivo de ser competitivo e buscar os resultados almejados.</p><p>As estratégias, em si, são meios para se atingir fins. Dessa forma, as estratégias exis-</p><p>tem em função dos objetivos que uma organização possui. Como se lida o tempo inteiro com</p><p>aspectos do presente, mas pensando no futuro, planejar pode ser caraterizado como um pro-</p><p>cesso antecipado de tomada de decisões acerca do futuro de uma organização.</p><p>Ao fazer abstrações acerca do futuro, isso se dá por meio dos cenários. Assim, é possível</p><p>conceituar um cenário estratégico como sendo uma abstração acerca do futuro. É o pensar</p><p>acerca do que “pode ser” (o “e se?”).</p><p>Para isso, considera-se informações acerca do presente da organização, de modo a oti-</p><p>mizar o uso dos recursos e adotar as melhores soluções estratégicas para o atingimento de</p><p>seus fins, isso tudo considerando aquilo que a organização pode e não pode controlar.</p><p>Nesse sentido, a elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro.</p><p>São narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em</p><p>torno de ideias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade.</p><p>As narrativas se focam sobre relações causais e procuram nos indicar pontos de decisão.</p><p>Analisam-se a natureza e os impactos dos mais relevantes Fatores Condutores (tanto os</p><p>inevitáveis como os incertos) de mudanças para o futuro.</p><p>Obs.: vale destacar que os cenários não são focados em eliminar riscos e incertezas. Na</p><p>realidade, eles buscam atenuar esses riscos e incertezas.</p><p>Distintas extrapolações ou visões para estes Fatores Condutores conduzem a distin-</p><p>tos cenários.</p><p>O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas per-</p><p>cepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes.</p><p>5m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>2www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Cenários Projetivos e Prospectivos</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Bons cenários são aqueles que:</p><p>1. São plausíveis: uma rota racional ao futuro que cria processos causais e decisões</p><p>explícitas;</p><p>2. Internamente consistentes: deve-se editar cenários alternativos para serem compa-</p><p>rados entre si;</p><p>3. Suficientemente interessante e excitante para criar um futuro “real” a ponto de afetar</p><p>os tomadores de decisão.</p><p>Ferramentas de Análise de Cenários Internos e Externos</p><p>Cenários são abstrações acerca do futuro das organizações. Eles ajudam na tomada de</p><p>decisões, na consideração acerca da estratégia mais adequada e na alocação de recursos</p><p>necessários ao alcance dos objetivos definidos no planejamento.</p><p>Nesse sentido, tem-se os cenários projetivos e prospectivos.</p><p>Os cenários projetivos podem ser entendidos como uma continuação do passado, pois</p><p>repetem fatos e elementos que já foram vivenciados e, portanto, apresentarão uma margem</p><p>de certeza em relação ao futuro.</p><p>Já quando projetivos, os cenários são determinísticos, traçando diretrizes com base em</p><p>dados históricos e elementos previsíveis da gestão.</p><p>Quando prospectivos, os cenários são probabilísticos, considerando as múltiplas pos-</p><p>sibilidades e os desdobramentos mais prováveis, otimistas e pessimistas em sua análise e</p><p>abstração.</p><p>10m</p><p>15m</p><p>www.grancursosonline.com.br</p><p>3www.grancursosonline.com.br</p><p>Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>TA</p><p>ÇÕ</p><p>E</p><p>S</p><p>Gestão Estratégica e Planejamento – Cenários Projetivos e Prospectivos</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Obs.: � dentro do planejamento estratégico, hoje são mais comuns os cenários prospectivos,</p><p>pois existe um contexto de turbulência ambiental muito grande, além de mudanças</p><p>na legislação, mudanças tecnológicas, mudanças políticas etc. Ou seja, são muitas</p><p>questões que precisam ser consideradas e isso acaba por não trazer uma margem</p><p>tão grande de certeza e previsibilidade.</p><p>Em suma, o cenário projetivo trata de uma certa “margem segura” para a certeza da decisão.</p><p>No nível operacional, um exemplo de cenário projetivo</p>