Livro Administração aplicada em Unidades de Alimentação

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<p>Suzana Teixeira I Zélia Milet Josedira Carvalho I Telma Maria Biscontini Administração Aplicada Unidades de Alimentação e Nutrição 658 Atheneu</p><p>Sumário 1. Fundamentos Necessários à Administração de Unidades de Alimentação e Nutrição, 1 Suzana Maria Ferreira Gomes Teixeira 2. A Unidade de Alimentação e Nutrição na Empresa, 13 Caracterização, 15 Estrutura Organizacional, 18 Zélia Milet Cavalcanti de Oliveira 3. Aspectos Físicos da Unidades de Alimentação e Nutrição, 79 Josedira Carvalho do Rego Suzana Maria Ferreira Gomes Teixeira 4. Recursos Humanos para Unidades de Alimentação e Nutrição, 117 Telma Maria Barreto Biscontini Zélia Milet Cavalcanti de Oliveira 5. Funcionamento das Unidades de Alimentação e Nutrição, 165 Suzana Maria Ferreira Gomes Teixeira</p><p>1 Fundamentos Necessários à Administração de Unidades de Alimentação e Nutrição SUZANA MARIA FERREIRA GOMES TEIXEIRA Professora Adjunta 4 da UFPE Mestre em Nutrição em Saúde Pública pela UFPE. SUMÁRIO 1.1 - Introdução 3 1.2 - Planejamento 4 1.3 Organização 5 1.4 Direção 6 1.5 - Controle 10 1.6 - Bibliografia 12</p><p>1.1 INTRODUÇÃO A administração é, talvez, a mais abrangente área de atividade. Isto por- que toda e qualquer sociedade se organiza e sobrevive graças ao esforço coo- perativo dos que a compõem. Este esforço cooperativo é uma forma de ad- ministração, uma vez que administração é a organização do trabalho objeti- vando atingir interesses comuns. Considerando este enfoque, o administra- dor, qualquer que seja seu nivel hierárquico, só alcançará resultados se con- tar efetivamente com a colaboração de seus subordinados. "Os princípios gerais relacionados com a tarefa de administrar se apli- cam a qualquer tipó ou tamanho de Em outras palavras, "toda organização, seja ela industrial ou prestadora de qualquer tipo de ser- viço, precisa ser administrada adequadamente, para alcançar seus objeti- vos com a maior eficiência e economia de ação e de Assim, a coordenação do esforço humano dirigida ao cumprimento dos objetivos da Organização é um problema fundamentalmente administrati- VO. A administração poderia então ser definida como "a função de se con- seguir fazer as coisas através das pessoas, com os melhores Nesse escopo, a administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum, con- siste basicamente na coordenação de atividades grupais. objeto de estudo da administração é a Organização, cujo conceito tem evoluído ao longo do tempo, desde "um conjunto de cargos e tarefas", "um conjunto de órgãos e funções", até o atual: "Um sistema composto de sub- sistemas que interagem entre si e com o ambiente externo". A administração é realizada através do processo administrativo, que abrange atividades administrativas, técnicas e operacionais. 3</p><p>As atividades administrativas incluem as funções de planejamento, or- ganização, direção e controle. As atividades técnicas são aquelas para cujo desempenho são necessá- rios conhecimentos específicos. As atividades operacionais são as que se referem à realização das operações. Os ocupantes das chefias organizacionais, em qualquer nível, desempe- nham funções que incluem uma maior proporção de atividades administra- tivas, cujo exercício deve se apoiar nas diretrizes técnicas. Isto não descar- ta a necessidade de, algumas vezes, desempenharem atividades técnicas e operacionais, dependendo da estrutura da Organização e de seu quadro de pessoal, dentre outros fatores. No caso de uma Unidade de Alimentação e Nutrição, o Nutricionista que a chefia, dependendo do quadro de pessoal e da distribuição das tarefas, po- derá ser levado a definir as necessidades nutricionais da clientela, estabe- lecer padrões, planejar cardápios, analisar índice de rejeito e sobras. Ao fazê- lo, estará executando atividades técnicas. Ao comandar seu pessoal, supervisionar suas atividades e coordenar to- das as ações da U.A.N., estará desenvolvendo atividades administrativas. Ao elaborar requisições aos fornecedores, fazer registro em formulários, calcular indicadores, estará no exercício de atividades operacionais. Qualquer que seja o tipo de atividade desenvolvida, o importante a res- saltar é que seu trabalho deve ser respaldado nos princípios da Ciência da Nutrição e que o Nutricionista atue verdadeiramente como um agente de saúde. Seu comportamento e sua atuação constituirão os parâmetros de sua credibilidade profissional. É evidente que os objetivos da U.A.N. devem sempre ser considerados com ênfase especial, a que a atuação profissional esteja sempre vol- tada à sua consecução. Considerando a importância do processo administrativo para a conse- cução dos objetivos das U.A.N., será feita aqui uma ligeira abordagem so- as funções administrativas que o compõem, a saber: planejamento, or- ganização, direção e controle. 1.2 - PLANEJAMENTO o planejamento é a forma de relacionar os objetivos com as condições disponíveis e determinar a melhor forma de execução das operações. Através dele são antecipadamente previstas as ações concernentes a: 0 que fazer, de que maneira fazer, quado fazer e quem deve fazer. 4</p><p>A definição de que fazer corresponde aos objetivos do trabalho, o que leva a uma concentração de esforços, obviamente evitando desperdícios fi- nanceiros, de tempo e energia. A normatização das operações (como fazer) corresponde à definição das atribuições, proporcionando maior disciplina e continuidade na execução das tarefas. quando fazer implica na definição do tempo de execução, possibilitan- do controle no andamento das atividades do Órgão. Considerando que os objetivos devem ser determinados com base nas condições existentes e que, no curso da ação planejada, pode se tornar ne- cessário proceder a reformulações ou redirecionamentos, duas caracterís- ticas não devem faltar em todo e qualquer planejamento racional: lidade e flexibilidade. A primeira, assegurando que as ações planejadas se tornem efetivas, e a segunda, possibilitando as correções de direção necessárias. Ao definir parâmetros que servirão para mensurar a consecução do ob- jetivo da U.A.N., ou seja, definir V.C.T., padrão sócio-econômico do cardá- pio, aceitação das preparações, etc., o nutricionista está planejando o seu trabalho. 1.3 - ORGANIZAÇÃO Na área de administração a palavra organização tem diversos significados: Organização no sentido de empresa, envolvendo a noção de um empreen- dimento. Pode também significar: Comportamento dos indivíduos que par- ticipam de um ou ainda corresponder à função administrativa, in- tegrante do processo administrativo. Neste trabalho considerar-se-á organização como função administrati- va. Neste sentido, a organização é a etapa consecutiva ao planejamento, fun- damental para que os objetivos possam ser atingidos, os planos executados e as pessoas possam trabalhar eficiente e eficazmente. No sentido mais restrito, KOONTZ e definem organiza- ção como o "agrupamento das atividades necessárias para realizar objeti- vos e planos, a atribuição dessas atividades a departamentos apropriados e os passos necessários para delegação e coordenação da autoridade". que pode ser interpretado como estabelecimento da estrutura formal do órgão, que consiste na definição de sua competência, das atribuições por função e a especificação das relações entre chefes e subordinados e entre as unida- des, evitando assim conflitos de autoridade. 5</p><p>Vale ressaltar que na organização deve-se buscar a funcionalidade e, para isso, a estrutura definida deve determinar os limites de cada administrador, o que torna mais simples e eficiente a coordenação das atividades. Para organizar consiste em estabelecer o duplo organismo, material e social, da empresa; logo, está também implícito, nesta função, a obtenção de recursos materiais (instalações, equipamentos, matéria-prima) e humanos (mão-de-obra). define organizar como grupar as atividades necessárias à realização dos planos em unidades administrativas e definir as relações en- tre a chefia e os empregados dessas unidades. No campo de ação do nutricionista, as atividades de organização podem ser consideradas como aquelas dirigidas à estruturação administrativa, bem como à distribuição e adequação dos recursos humanos e materiais, de mo- do a atingir os objetivos do órgão sob sua direção. As atividades de com- pras poderão também ser incluídas nesta função. 1.4 DIREÇÃO Para que chama direção de comando, este consiste em dirigir pessoal. GULICK, citado por a define como a atividade con- tínua de tomar deliberações e incorporá-las em ordens e instruções gerais e específicas. Para a direção é definida como a gestão das atividades da Organização, visando obter eficiência e satisfação no esforço coordenado dos membros do grupo, a fim de melhor alcançar a realização dos objetivos fixados. Assim, fica claro que a direção é uma atribuição típica, inerente e priva- tiva das chefias, o que a difere do planejamento e organização, que também podem ser realizados por órgãos especializados. A função de direção se dis- tribui pelos diversos chefes da empresa, cada um com a responsabilidade sobre a unidade de trabalho respectiva. Sendo a função direção basicamente uma atividade de liderança, comu- nicação, motivação, surge a necessidade de fazer uma abordagem, embora superficial, de cada um desses fatores. Liderança Numa empresa, o que se busca é a maior produtividade de cada um dos setores que a compõem, tarefa que se impõe aos responsáveis por estes setores. 6</p><p>A produtividade máxima só é alcançada quando todos os funcionários se esforçam para atingir o mesmo objetivo. Se há divergências, dificilmen- te os objetivos poderão ser alcançados e, se o forem, a tarefa demandará muito sacrifício, com reduzida produtividade. Assim, a liderança é uma característica imprescindível a todo chefe. Quan- do o chefe é um verdadeiro líder, obterá a participação do grupo sem quais- quer atitudes opressoras; basta comandá-lo exercendo sua liderança. exercício da liderança não implica a não necessidade de, algumas ve- zes, exercer a disciplina, que nada mais é do que o real cumprimento de to- das as condições formais estabelecidas (objetivos, estrutura organizacional, normas e diretrizes). Comunicação Qualquer que seja o seu nível hierárquico, o administrador passa gran- de parte do tempo comunicando-se com supervisores, subordinados e ou- tras unidades, daí resultando a expedição de ordens, que podem ser trans- mitidas através de cartas, circulares e memorandos, formulários, normas e manuais, ou mesmo verbalmente, por telefone, em reuniões ou diálogo. Para que o administrador obtenha sucesso nas suas comunicações é ne- cessário que ele conheça a ordem expedida e sua real significação, bem co- mo o nível de perceptibilidade das pessoas a quem se destina a comunica- ção, a fim de fazer-lhes as colocações de acordo com seu horizonte de compreensão. Alguns requisitos deverão ser observados durante a comunicação das tarefas: Clareza: não usar expressões novas de interpretação ambígua; Adequação do tom de as ordens devem ser emitidas em tom de VOZ firme, natural; Cortesia: evitar o tom imperativo. É recomendável usar expressões como "por favor", "obrigado", e que se crie situações de cooperação. É importante evitar ordens negativas e simultâneas, que confundem os funcionários e, muitas vezes, geram descontentamento e um efeito negati- VO. Ordens contraditórias também devem ser evitadas, pois caracterizam um chefe dúbio, inseguro e vacilante. Quando se impõe a necessidade de o chefe modificar suas diretrizes, is- to é, dar ordens em sentido contrário ao que já estava determinado, as ra- zões da mudança devem ser explicadas aos seus subordinados. o processo de comunicação abrange cinco etapas (emissão, recepção, com- preensão, aceitação e ação) e sofre a interferência de barreiras de 3 tipos: 7</p><p>sibilidade de desenvolver suas aptidões e habilidades, seu potencial de trabalho). Outros fatores são também importantes, dentre os quais: Melhor Remuneração Remuneração é a expressão do valor do trabalho realizado. É um gran- de incentivo à cooperação e ao esforço, de um modo geral e, em especial, para os que percebem salários mais baixos, nem sempre suficiente para su- prir suas necessidades pessoais mínimas e as de sua família. De um modo geral, este é o caso da maioria dos funcionários da U.A.N. Segurança Não somente a segurança econômica, mas principalmente o sentimen- to de confiança em relação ao emprego constituem fatores motivadores. Co- nhecer as atribuições, saber como executá-las e fazê-lo satisfatoriamente dão confiança ao indivíduo, tornando-o mais motivado. A nível de U.A.N., para que este propósito se efetive é necessário uma definição formal da estrutura administrativa e que a mesma seja divulgada em todos os níveis da estrutura hierárquica do órgão. Possibilidade de Opinar Sobre os Assuntos de Seu Interesse Ser chamado a opinar significa o reconhecimento da competência, do esforço e da dedicação de um funcionário no desempenho de determinada função. Um cozinheiro, por exemplo, ao ser solicitado a elaborar o cardápio jun- tamente com o nutricionista sente-se mais comprometido com os objetivos da U.A.N. e certamente ficará mais motivado para executá-lo, ou para su- pervisionar as atividades necessárias à sua execução. No caso de um funcionário responsável pela limpeza, por exemplo: se lhe damos a oportunidade de escolher o material de trabalho, certamente ele também se sentirá mais comprometido na execução de sua tarefa, uma vez que ambas as situações reafirmam, sem dúvida, o reconhecimento de que ele é a pessoa mais capacitada a opinar sobre o assunto, ou seja, indire- tamente está sendo reconhecida sua competência sobre o assunto. 9</p><p>Trabalho Interessante e Atividade o trabalho pode ser assim classificado e constitui um motivo permanente de satisfação e auto-realização quando o indivíduo se sente um mestre na sua especialidade, ou orgulha-se de executar um serviço perfeito, que cor- responde à satisfação de sua vocação e aspirações individuais. Cabe ao nutricionista desenvolver nos seus funcionários este sentimen- to de valorização do trabalho, mostrando o quanto eles são importantes pa- ra que o objetivo da U.A.N. seja alcançado: Por exemplo: jamais um cardá- pio, mesmo bem elaborado, poderá satisfazer as exigências da clientela se não for bem executado; para a refeição ser adequada em relação ao teor de nutrientes é importantíssimo não só o conhecimento, mas a aplicação de to- das as técnicas de preservação de nutrientes durante o preparo; a boa ima- gem da U.A.N. é preservada quando há um perfeito relacionamento copei- ro/clientela. Cabe ao nutricionista conscientizar o pessoal da U.A.N. no sen- tido de que estas são atividades inerentes às funções cozinheiro/auxiliar de cozinha e copeiro, mas se não forem desenvolvidas adequadamente, com- prometem todo o trabalho profissional da Chefia do Serviço, o que demonstra a importância destas funções para o bom desempenho do órgão. Tratamento Humano Para que as pessoas trabalhem com o máximo de eficácia é preciso que interesses externos, importantes para elas, como: relações de família, con- dições de vida, estado de saúde, aspirações e obrigações, se ajustem e se harmonizem satisfatoriamente com os seus deveres. o chefe não deve ten- tar imiscuir-se nos assuntos pessoais dos empregados, mas é preciso que revele compreensão desses problemas e disposição de contribuir para a so- lução dos mesmos. É importante que o empregado não se sinta como uma peça na engrenagem da empresa. A relação chefe/subordinado deve ser, pelo menos, cordial. As preferên- cias e antipatias não podem ser impostas, mas todo chefe deve procurar man- ter suas relações com os subordinados nos termos mais cordiais possíveis, de modo a criar uma interação de lealdade pessoal e poder usá-la como um incentivo, para o funcionário, para a e para os demais integrantes do setor. 1.5 - CONTROLE Seqüencialmente, é a última função administrativa; não obstante, man- 10</p><p>tém interligação com as demais funções, durante todo o processo adminis- trativo. Desde o momento do planejamento a função controle já se faz presente. A função administrativa de controle, um dos princípios científicos de Tay- lor, consiste em controlar o trabalho, para se certificar de que está sendo exe- cutado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. Além da verificação contínua das atividades, o controle tem como obje- tivo identificar obstáculos, corrigi-los, estabelecer padrões, reformular pla- nos e fornecer dados e informações necessárias a futuras programações. Isto permite concluir que o objetivo essencial do controle consiste em assinalar falhas e erros em tempo útil e oportuno, a fim de repará-los e evitar sua re- petição e, conseqüentemente, aumentar a eficácia da ação. controle é aplicável a todas as operações empresariais. Ele deverá es- tar presente em todos os níveis da instituição, isto é, em todos os órgãos, qual- quer que seja o seu nível hierárquico. De modo geral, o controle deve incidir sobre o pessoal, "medindo" com- portamento, relacionamento, quantidade, qualidade, capacidade de desem- penho, eficiência, etc.; sobre o material, no que diz respeito a quantidade, qualidade, níveis de estoque, características; sobre os produtos ou serviços, em relação aos aspectos qualitativos e quantitativos, características, espe- cificações, produtividade, período correspondente aos prazos máximos e mí- nimos e sobre o custo parcial ou globalizado. controle não deve ser confundido com o registro de fatos, pois a ação de registro não significa controle, e sim o relato dos fatos ocorridos. Para um controle eficaz é imprescindível contar com um planejamento, também eficaz, fase em que são estabelecidos padrões ou parâmetros de ava- liação que proporcionem uma visão clara e objetiva dos resultados a serem alcançados. Os padrões podem ser expressos em tempo, dinheiro, unidades físicas ou através de índices, e representam o desempenho desejado. Podem-se en- contrar padrões de programação, desempenho técnico e orçamento. Os pa- drões definem o que se espera do comportamento do pessoal, período para o desempenho das atividades, níveis desejados de desempenho, previsões de despesas e de receita. Em síntese, controlar consiste em comparar a execução com o planeja- mento, os objetivos fixados com os resultados obtidos. Em outras palavras: avaliar os resultados em relação aos planos, apurando as distorções, a fim de corrigir o planejamento. 11</p><p>2 A Unidade de Alimentação e Nutrição na Empresa CARACTERIZAÇÃO - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ZÉLIA MILET CAVALCANTI DE OLIVEIRA Professora Adjunta 4 da UFPE Especialista em Organização e Administração Hospitalar pelo Instituto de Higiene do Nordeste da UFPE. Estágio em Administração de Serviço de Nutrição em Hospital de Ensino da Universidade Federal Fluminense. Docente em Cursos de Especialização em Alimentação Institucional: Fundação Universidade Federal de Mato Grosso/Universidade Federal de Pernambuco/Universidade Federal de SUMÁRIO 2.1 Caracterização 15 2.2 Estrutura organizacional 18 2.2.1 Etapas da estruturação 19 2.2.2 Tipos de estrutura organizacional 22 2.2.3 Departamentalização - Critérios 25 2.2.4 Estrutura organizacional das U.A.N. 31 2.2.5 Representação da estrutura organizacional 38 2.2.5.1 Representação literal 38 2.2.5.1.1 - Estatuto 38</p><p>2.2.5.1.2 - Regulamento 39 2.2.5.1.3 - Regimento 40 2.2.5.1.4 Técnicas para elaboração de regulamento e regimento 40 2.2.5.2 Representação gráfica 52 2.2.5.2.1 Organograma 53 2.2.5.2.2 - Funcionograma 63 2.2.6 - o formulário como instrumento de comunicação 71 2.3 - Bibliografia 77</p><p>2.1 - CARACTERIZAÇÃO A Unidade de Alimentação e Nutrição (U.A.N.) será aqui considerada como uma unidade de trabalho ou órgão de uma empresa, que desempe- nha atividades relacionadas à alimentação e nutrição, independente da si- tuação que ocupa na escala hierárquica da entidade, seja a nível de divisão, seção, setor, etc. Partindo de uma visão sistêmica da Empresa, considera-se a U.A.N. como um subsistema, integrante do sistema maior e desempenhando uma função útil à sua existência. FARIA8 define a Empresa como a entidade dotada de todas as funções necessárias à sua vida e ao seu desenvolvimento, constituída de órgãos que se integram e desempenham funções úteis, razão de ser de sua existência. Alguns são considerados primários ou órgãos-fins, vez que desempenham atividades diretamente relacionadas ao propósito final da Organização; ou- tros são considerados secundários ou necessários contudo à entidade, pois desempenham as atividaes de suporte, imprescindíveis ao de- senvolvimento das atividades-fins. Dentro dessa conceituação, as U.A.N. podem ser consideradas um sub- sistema, desempenhando atividades-fins ou meios. No primeiro caso, como órgãos-fins, podem ser citadas as U.A.N. de hospitais e centros de saúde, que colaboram diretamente para a consecução do objetivo final da entida- de, uma vez que correspondem a um conjunto de bens e serviços destina- dos a prevenir, melhorar e/ou recuperar a população que atendem, seja atra- vés de seu ambulatório, seja através da hospitalização. Sabe-se que o paciente necessita de uma assistência integral e, para que esta se processe de acordo com a mais eficiente técnica, necessário se faz 15</p><p>o concurso de vários serviços que atendam suas necessidades biológicas e psicossociais. Entre essas múltiplas necessidades, a alimentação ocupa um importante lugar e, juntamente com os serviços médicos e de enfermagem, é indispensável à recuperação do paciente. No segundo caso, ou seja, como órgãos-meios, podem ser citadas as U.A.N. (freqüentemente denominadas refeitório) das indústrias e institui- ções escolares, creches, asilos e abrigos, desenvolvendo atividades que pro- curam reduzir o índice de acidentes, taxas de absenteísmo, melhorar a apren- dizagem, prevenir e manter a saúde daqueles que atendem, colaborando, assim, para que sejam realizadas, da melhor forma possível, as atividades- fins da entidade. Com o advento da lei regulamentada pelo decreto permitindo a dedução no imposto de renda de um percentual so- bre o lucro tributável das empresas participantes do programa de alimen- tação do trabalhador, as U.A.N. das indústrias sofreram uma expansão, en- tretanto, com características diversificadas. Algumas empresas mantiveram ou criaram U.A.N. com serviços próprios (auto-serviço), modalidade em que a empresa incentivada assume toda a responsabilidade, inclusive técnica, pela elaboração das refeições, desde a contratação de pessoal até a distri- buição das refeições aos comensais, necessitando portanto de infra-estrutura e possibilitando melhor controle de qualidade; outras, opinaram pelo servi- de terceiros, em que o fornecimento de refeições é formalizado, através de contrato firmado entre a empresa incentivada e a prestadora de serviço (concessionária), devidamente credenciada pela Comissão Especial para Incentivos Fiscais à Alimentação do Trabalhador, constando do contrato, a modalidade de atendimento ao comensal, preço da refeição, condições de faturamento, prazo de validade do contrato, Há ainda o processo de agrupamento de empresas situadas numa mes- ma área geográfica que, por opção própria, reúnem seus meios financeiros e decidem em comum pela concepção de um único refeitório, para atender aos seus usuários. A administração fica a cargo de um condomínio, eleito pelas diferentes empresas participantes, ou a cargo de empresa especiali- zada independente. Desta forma, há redução dos investimentos, dos custos de fornecimento e de produção, mediante o agrupamento das despesas com pessoal, compras, etc. Este agrupamento de empresas merece atenção es- pecial, não obstante a reunião de trabalhadores com condições sociais dife- rentes, pertencentes a várias entidades, além de possíveis pressões a nível de funcionamento do restaurante comum, por parte da empresa líder da área. Três são as modalidades do serviço de terceiros: comodato, refeições pron- tas transportadas e 16</p><p>Na modalidade de comodato a empresa incentivada contrata os servi- de uma empresa especializada, concessionária, a qual utiliza as instala- ções da primeira para o preparo das refeições. A contratada assume toda a responsabilidade, desde a aquisição dos gêneros alimentícios, até a distri- buição das refeições. Para a empresa incentivada há a vantagem da transfe- rência de responsabilidade; entretanto, o investimento de capital inicial é maior, o mesmo ocorrendo com o custo operacional. Nesta modalidade, é possível o controle da qualidade da refeição, caso a empresa contratante per- maneça com uma nutricionista no seu quadro, atuando como supervisora. Na modalidade de refeição pronta e transportada, a contratada entrega à empresa incentivada refeições (convencionais ou supergeladas) já confec- cionadas para consumo. No que se refere a espaço físico, equipamentos, des- pesas de gás, luz, combustível para preparo das refeições, a empresa incen- tivada é isenta. Não obstante, há inúmeras desvantagens nesta modalidade: riscos na con- servação das refeições, alterações de sabor, limitação quanto aos tipos de preparações possíveis de oferecer, objetivando preservar a apresentação das refeições, dificuldades relativas a fiscalização e manuseio da matéria-prima utilizada no preparo das refeições. Além disso, esta modalidade exige uma definição antecipada do número de refeições, causando transtornos nos ca- SOS da não atender à previsão; assim, esta modalidade se torna antie conômica, quando a é aquém da esperada. Somam-se a estas desvantagens os problemas relacionados ao transporte da alimentação. Na modalidade de refeições-convênio, a Empresa incentivada, diretamen- te ou através de concessionária, mantém convênio com restaurantes comer- ciais para o fornecimento das refeições aos funcionários da Empresa incen- tivada, mediante a apresentação de senhas. Além das desvantagens da mo- dalidade anterior, apresenta ainda a inconveniência de possibilitar o uso in- devido das senhas destinadas às refeições. o serviço de terceiros vem sendo largamente utilizado, não só nos refei- tórios de indústrias, mas também por empresas hospitalares. o processo de seleção da contratada é feito mediante licitação, nas mo- dalidades de Tomada de Preço ou Concorrência, sendo exigidas das concor- rentes comprovação da competência do Pessoal Técnico e Administrativo e da adequação do quantitativo e qualitativo do pessoal operacional, apre- sentação de cardápios básicos que atendam as necessidades da clientela, bem como de documentos comprobatórios da idoneidade financeira da concessionária. Convém mencionar que as empresas prestadoras de serviços em sua 17</p><p>maioria foram criadas a partir de um esquema familiar, e posteriormente estruturadas como empresas, algumas consideradas atualmente como gran- des empresas, possuindo maior ou menor possibilidade de atendimento efi- caz, dependendo de sua organização e da qualificação do Pessoal Técnico, Operacional e Administrativo disponível. Acredita-se que a maior ou me- nor eficácia está diretamente relacionada ao grau de decisão dos técnicos responsáveis pela execução e entrosamento entre os técnicos da empresa contratada e da contratante. Isto porque, embora estes técnicos se encon- trem no desempenho de diferentes funções, não devem perder de vista o fim último, que é oferecer um atendimento adequado à clientela para quem ambos trabalham. Independente do tipo da U.A.N., o requisito fundamental para que ela desenvolva uma atuação eficaz consiste na definição clara e precisa de seus objetivos, o nível hierárquico que ocupa na estrutura organizacional, bem como o estabelecimento de normas gerais e específicas que disciplinem as atividades a serem desenvolvidas para consecução dos propósitos. Todo e qualquer órgão ou unidade de trabalho não pode funcionar inde- pendentemente dos recursos humanos e de uma ambiência de trabalho pla- nejada adequadamente ao tipo de atividade desenvolvida. A coordenação de todos esses fatores resultará na produção de um bem ou prestação de um serviço útil à clientela. Neste capítulo serão estudados aspectos relacionados à estruturação de uma U.A.N., iniciando com a conceituação e tipo de estrutura organizacio- nal de empresas, sintetizando e aplicando as etapas de estruturação da em- presa às U.A.N. e sua forma gráfica e literal de representação. 2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional ou administrativa é a base que permite à Em- presa organizar-se para atingir seus objetivos. É representada pelo conjun- to de órgãos e suas relações de interdependência e via Como órgão, pode-se definir a unidade de trabalho que reúne um grupo de pessoas que planeja e/ou executa algumas atividades sob autoridade for- mal. Portanto, os órgãos são unidades funcionais que compõem a Empre- afirma que é através da estrutura que a "organização é cria- da, opera e dá disposição sistemática ao trabalho a ser feito". A estrutura resulta da necessidade de divisão do trabalho em unidades especializadas. Tem, portanto, como fundamento, repartir racionalmente o 18</p><p>trabalho, de acordo com as especializações necessárias para atingir seus ob- jetivos, constituindo órgãos, estabelecendo suas atribuições, definindo seus níveis hierárquicos e linhas de autoridade e subordinação, a fim de obter um funcionamento harmonioso, evitando duplicidade, negligência deautoridades e improvisações, e propiciando soluções eficientes para problemas A estrutura é, pois, a institucionalização da Organização e sua descri- ção torna claras as atribuições e responsabilidades, define quem tem juris- dição sobre quem e para A estrutura organizacional deve ser um meio para atingir o objetivo da Empresa e explicitar os limites de ação de cada unidade de trabalho, tornando assim mais simples e eficiente a coor- denação de autoridades pelo seu 2.2.1 - ETAPAS DA ESTRUTURAÇÃO A técnica de estruturação de toda e qualquer Organização é atribuída ao especialista em Organização e Métodos, face à complexidade que envol- ve este trabalho. embora ressalte a dificuldade de se estabelecer uma rígida na estruturação, refere, como principais etapas a se- rem observadas, as seguintes: Definição e Quantificação de Propósitos Corresponde à definição dos objetivos gerais, seguindo-se o desdobra- mento em objetivos específicos, para que sejam determinadas as metas, que correspondem à quantificação do que se pretende atingir. As metas constituem um instrumental de trabalho e, como tal, permi- tem avaliar se os objetivos foram cumpridos; condicionam a escolha do mé- todo de trabalho mais adequado ao tipo de processo a ser implantado. Por- tanto, o estabelecimento de metas proporciona um excelente parâmetro para avaliação dos resultados. Integração das Unidades de Trabalho A execução eficiente e seqüenciada das atividades fins e meios, que se- rão agrupadas, no final, em órgãos especializados, é condição "sine qua non" para que os propósitos sejam alcançados. Para isto, devem ser relacionadas as atividades necessárias à consecu- ção dos objetivos, verificadas sua compatibilização e similitude, a existên- cia ou não de afinidades e complementariedade, para agrupá-las em fun- 19</p><p>ções primárias e funções secundárias que condicionam o tipo e as caracte- rísticas da estrutura que está sendo projetada. Em seguida, as atividades são reagrupadas, considerando as possíveis relações, interações e interdependência do conjunto de atividades, para ins- tituir os órgãos especializados. No agrupamento das atividades em funções que definem os órgãos devem ser consideradas a importância, projeção hie- rárquica e participação no processo operacional, de maneira que cada ór- gão desfrute de posicionamento adequado para a realização de suas tare- fas. Este agrupamento origina a departamentalização, que nada mais é que a compartimentação dos conjuntos de atividades em unidades orgânicas, segundo suas Nesta compartimentação podem ser utili- zados vários critérios, adiante explicitados. Definição de Autoridade e Subordinação Não é necessário apenas dividir o trabalho entre os órgãos, mas também estabelecer as relações de comando e subordinação, de forma a situar cada órgão em determinado nível hierárquico, atribuindo-lhe um grau de autori- dade necessário ao desempenho de suas tarefas e responsabilidade equiva- lente para aqueles que se encontram no mesmo nível hierárquico. É preciso que seja instituída uma autoridade com poder de decisão, pa- ra que a unidade criada possa responder pelos seus resultados. Conseqüen- temente, surgem os diversos níveis da estrutura, em número variável, de con- formidade com o tamanho da Empresa ou unidade a ser estruturada, nú- mero e qualificação dos subordinados, complexidade e variedade das tare- fas, âmbito de supervisão de cada chefe, de forma a permitir uma coorde- nação e controle adequados, para o bom andamento do conjunto. Um número elevado de níveis hierárquicos distancia a cúpula da base, aumentando a complexidade das comunicações; entretanto, facilita o desem- penho da chefia e supervisão, ao passo que a diminuição acentuada de ní- veis hierárquicos, embora seja de mais fácil comunicação, leva a um aumento da amplitude de controle, prejudicando o acompanhamento direto da execução. Definição das Funções e Atividades Uma vez criada a unidade de trabalho com a respectiva hierarquia e au- toridade, é imprescindível definir suas funções e esboçar a respectiva mi- croestrutura (órgãos operacionais). 20</p><p>Os órgãos operacionais que respondem pelos subsistemas precisam es- tar ajustados ao departamento que desempenha as funções primárias. No seu agrupamento deve ser considerada a consistência de afinidades, optando- se pelo melhor critério: semelhança, dependência ou apoio mútuo na seqüên- cia do A definição das funções e atividades é condição básica para estabele- cimento do mecanismo de controle e avaliação da eficiência, possibilitando o aumento de produtividade. Estabelecimento de Comunicações e Mecanismos de Controle Criados os órgãos, definidos o seu nível hierárquico e suas atribuições, faz-se necessário assegurar uma atuação integrada, alimentando o proces- SO decisório, o que será possível mediante um Sistema de Comunicação e mecanismos de controle eficientes e eficazes. Sistema de Comunicação deve ser montado de forma que o processo decisório se baseie em informações rápidas e fidedignas, possibilitando às chefias um desempenho eficaz de sua principal atribuição, que é decidir de forma rápida e com grande probabilidade de acertos. Para que isto se concretize, entretanto, é necessário que as chefias dis- ponham de informações baseadas em anotações sistematizadas, através de formulários. Além de fornecer as informações necessárias à tomada de de- cisões, os formulários constituem subsídios valiosos para a elaboração de relatórios, propiciando uma análise do desempenho por parte dos escalões superiores, que desta forma estarão em condições de comparar a dos órgãos e agentes executores com a programação e os padrões previa- mente estabelecidos. Sistema de Comunicação e os mecanismos de con- trole estão intimamente relacionados e, por sua vez, dependem do tipo de estrutura definida. MICHAEL, citado por FARIA9, esclarece que "os objetivos determi- nam as funções gerais necessárias à organização para realização do traba- lho, o grupamento das funções resulta na estrutura da organização, o tipo de estrutura determina os tipos e quantidade de recursos necessários; os ob- jetivos, funções e estrutura determinam as políticas necessárias para gover- nar o uso de recursos e operações". 21</p><p>2.2.2 - TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL As estruturas organizacionais das empresas podem ser do tipo linear, funcional, mista (ou linha "staff") e comissional. Estrutura Linear A estrutura linear é caracterizada sobretudo pela unidade de comando. Este tipo de estrutura apresenta, como principais vantagens, a liderança hie- rárquica, o favorecimento da disciplina e baixo custo administrativo. Por sua vez, como um tipo de estrutura em que a autoridade emana de um único chefe, dá margem a uma supervalorização deste, tornando-o muitas vezes arbi- trário. A centralização do comando possibilita também a implantação de uma liderança autocrática, o que dificulta a cooperação dos subalternos. Por ou- tro lado, a sobrecarga do chefe ocasiona muitas vezes retardamento na to- mada de decisões importantes, ou precipita soluções, através da análise su- perficial dos problemas. Segundo alguns este tipo de estrutura é aconselhável pa- ra as pequenas empresas ou para empresas em evolução, mas que ainda não possuam meios necessários à implantação de um tipo de mecanismo mais requintado, em termos de divisão de trabalho. Estrutura Funcional A estrutura funcional resulta da necessidade de divisão do trabalho e de- senvolvimento das especializações. Por ser baseada na especialização, a au- toridade é dividida e, conseqüentemente, o supervisor não dispõe de total autoridade sobre os subordinados, mas apenas a decorrente de uma espe- cialização. Os órgãos de execução assistidos por especialistas nas suas res- pectivas áreas geram multiplicidade de comando, principal característica da estrutura funcional. Como vantagens, este tipo de estrutura possibilita a manutenção da pro- dutividade e do padrão de qualidade do produto ou serviço, resultado do tra- balho de uma mão-de-obra especializada ou de um processo de seleção cor- reto, facilitado pela especialização. Comunicações rápidas e menos distor- cidas, por serem feitas diretamente, constituem outra vantagem. Como des- vantagens, podem ser mencionadas a ocorrência de quebra de disciplina, ocasionada pela tendência dos subordinados de aproveitar os menores con- flitos de jurisdição para justificar sua inércia ou desinteresse pelo trabalho. 22</p><p>A duplicidade de comando leva à omissão do chefe quanto à iniciativa de apurar responsabilidades e aplicar punições. o grande número de especialistas, que normalmente percebe salários elevados, faz com que a funcional seja ideal para empresas de gran- de porte. 8,15,18 Estrutura Mista ou Linha "Staff" É o tipo de organização atualmente mais usado e resulta da combinação dos dois tipos de estrutura anteriormente citados. Nesta, embora haja uni- dade de comando, os órgãos são aconselhados pelo "Staff". Em síntese, trata- se de uma organização que mantém o princípio da hierarquia, porém, sem abrir mão da especialização. Portanto, sua principal característica é a coe- xistência do princípio de hierarquia com o de especialização. A presença do órgão aconselhador limita a responsabilidade dos chefes, facilitando-lhes as decisões. parecer técnico, emitido por especialistas, dá maior credibilidade e confiabilidade às normas e determinações. Por outro lado, surgem, muitas vezes, dificuldades na manutenção do equi- líbrio entre linha/"Staff". o "Staff" é levado a fazer valer suas sugestões em relação aos órgãos de linha, talvez pela posição que ocupa, mais próxi- mo da administração, possibilitando o surgimento de conflitos. o chefe de linha vai perdendo a capacidade de tomar iniciativas, a não separar os problemas de sua alçada, que exigem rápida solução, daqueles mais complexos, que requerem um estudo aprofundado da Assessoria Téc- nica. A existência da função consultiva aumenta o número de etapas que devem ser percorridas, obviamente retardando o processo decisório. A aplicação deste tipo de estrutura, segundo FARIA e é aconselhável a empresas médias e grandes empresas bem aparelhadas, onde não existe muita continuidade administrativa e as funções executivas se des- tinem a cargos de confiança, passíveis de mudanças periódicas. Estrutura Comissional É o tipo de organização em que a autoridade deliberativa é exercida por um Conselho, constituído de membros diretores. Sua principal caracterís- tica é a pluralidade de diretores, que entre si dividem responsabilidades, hon- ras e Pela sua própria rotina funcional, a estrutura comissional impõe um tra- balho em conjunto, oportunizando a discussão de suas proposições antes de 23</p><p>serem votadas, o que propicia o desenvolvimento e aplicação de crítica cons- trutiva, funcionando como uma função acauteladora e fiscalizadora, evitan- do precipitação nas decisões. trabalho em equipe estimulado desperta nos chefes a consciência de suas limitações, desestimula a vaidade, tornando- os mais ponderados e cordatos. Por outro lado, a discussão e crítica dos pro- blemas, além de proporcionar uma visão global das Organizações, capaci- dade indispensável ao exercício das funções diretoras e executivas em ní- vel superior, constitui uma preparação para o exercício da chefia com parti- cipação integrada, propiciando continuidade administrativa. Este tipo de estrutura se caracteriza pela diminuição de responsabilida- des individuais, face à divisão de poderes, levando muitas vezes o grupo a tomar decisões que isoladamente seus membros não seriam capazes, para não terem de arcar com a responsabilidade total das Outro aspecto a considerar refere-se às qualidades que este tipo de es- trutura exige de quem a preside; iniciativa, dinamismo, energia, diplomacia, objetividade, de modo a poder orientar diferentes opiniões e propostas com o necessário discernimento e ponderação. Não é fácil encontrar elementos com todas estas capacitações, deve-se convir. Ademais, por sua própria natureza, a estrutura comissional demanda tem- po para a tomada de decisões, absorvendo muitas vezes um excesso de tempo útil de seus elementos, isto porque os assuntos deverão ser apreciados em reuniões convocadas pelo presidente, precedidas de certas formalidades, co- mo determinação do horário e local, "quorum" mínimo necessário, etc. No decorrer da reunião há outras formalidades obrigatórias, como leitura da ordem-do-dia, apresentação e discussão das propostas, emendas e aprova- ção final. Possivelmente por esses motivos, e FARIA8 afirmam que este tipo se adapta melhor às grandes empresas, desaconselhando sua utilização em empresas médias e pequenas, pois, além do custo por demais elevado, seu funcionamento exigiria condições especiais. Além dos tipos de estrutura já citados, outro tipo de estrutura mistã, de- nominada Matricial, é referida pelos Nesta, é prevista uma coor- denação formal e hierárquica vertical, oriunda da própria departamentali- zação, e outra horizontal, constituída pelo grupo humano responsável por determinado programa. Coexistem, portanto, neste tipo de estrutura, uma chefia administrativa e o responsável (gerente) pelo programa a ser desen- volvido pela Organização. refere que este tipo de estrutura já existe na maioria dos hos- pitais, muitas vezes de maneira desordenada e improdutiva. Cita como exem- plo a situação do enfermeiro nas unidades de internação, atuando em um 24</p><p>programa conjunto de trabalho, e sendo obrigado a se reportar ao médico- chefe, no que se refere aos cuidados diretos ao paciente, embora se encon- tre hierarquicamente subordinado à Chefia da Unidade de Enfermagem. Esta situação gera constantes atritos entre as chefias médica e de enfermagem. A incerteza ambiental e a interdependência de pessoas aumentam con- sideravelmente a complexidade do trabalho. refere haver, neste tipo de estrutura, uma tendência a disputas excessivas sobre poder, necessitando, assim, de uma atenção es- pecial para equilibrar os interesses em choque. Por outro lado, "há tendên- cias para anarquia confusão sobre quem deve obedecer a quem, e um sen- timento resultante de não obedecer a ninguém". Neste tipo de estrutura não é apenas preciso manter o pessoal informa- do, mas também levá-lo a compartilhar de informações, pensar sobre os pro- blemas e decisões que sirvam não só para o departamento, mas sejam de interesse do conjunto, a fim de que sejam fortalecidas ambas as "estrutu- ras". Isto implica na necessidade de reuniões em excesso, e muitas tomadas de decisão em grupo, envolvendo muitas vezes participantes que desconhe- cem detalhes do assunto em discussão. 2.2.3 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO - CRITÉRIOS A departamentalização constitui uma forma de organizar as atividades da Empresa, de maneira a facilitar a consecução de seus objetivos. Longe de ser um fim em si mesmo, é um meio para atingir determinados propósitos. Com o crescimento da Empresa ou de um órgão, surge a necessidade de especializar cada vez mais as unidades que integram a estrutura organiza- cional, conseqüentemente aumentando em número as unidades ou órgãos integrantes. Para os anatomistas e fisiologistas da Administração, a especialização pode dar-se em 2 sentidos: vertical e A especialização vertical acontece quando há um aumento de níveis hie- rárquicos, geralmente como da necessidade de se estabele- cer uma melhor supervisão. 25</p><p>Exemplo: Situação anterior: DIVISÃO DE NUTRIÇÃO nível) SETOR DE SETOR DE SETOR DE SETOR DE SETOR DE LACTÁRIO OPE- OPE- CLÍNICA ARMAZENA- RAÇÕES RAÇÕES MENTO nível) PRELIMINA- DEFINITIVAS RES Situação decorrente da Departamentalização Vertical: DIVISÃO DE NUTRIÇÃO nível) SEÇÃO DE SEÇÃO ABASTECI- DIETÉTICA nível) MENTO E PRODUÇÃO SETOR DE SETOR DE SETOR DE SETOR DE SETOR DE OPE- OPERA- ARMAZENA- LACTÁRIO CLÍNICA RAÇÕES DE- MENTO nível) PRELIMINA- FINITIVAS RES A especialização horizontal, também chamada de setorial, ocorre quan- do há necessidade de se aumentar a eficiência, a melhor qualidade do tra- balho em si e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. 26</p><p>Exemplo: Situação anterior: DIVISÃO DE NUTRIÇÃO SEÇÃO DE ABASTECI- SEÇÃO DE CLÍNICA MENTO E PRODUÇÃO Situação decorrente da Departamentalização Horizontal: DIVISÃO DE NUTRIÇÃO SEÇÃO DE ABASTECI SEÇÃO DE PRODUÇÃO SEÇÃO DE CLÍNICA MENTO Verifica-se, pelos exemplos, que a especialização horizontal preceitua a divisão do trabalho conforme a diferenciação entre os diversos tipos de ta- refas executadas pelos órgãos, enquanto que a especialização vertical bus- ca a divisão do trabalho baseando-se na autoridade e responsabilidade. Critérios Para Departamentalização Numerosos são os critérios para departamentalização enumerados pe- los estudiosos em administração. Dificilmente nos defrontamos com a aplicação de um único critério, e sim, com a conjugação de diversos crité- rios, seja no mesmo nível ou em níveis diferentes. Dentre os critérios utili- zados, serão referidos os mais comumente usados. Departamentalização por objetivo (ou por propósito, ou por finalidado Quando são agrupadas, no mesmo órgão, atividades ou tarefas que pos- suem identificação de propósitos. 27</p><p>Exemplo: DIRETORIA DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE ENSINO EXTENSÃO PESQUISA As unidades assim separadas possuem área de interesse específico bem definido. Este tipo é mais utilizado nos níveis hierárquicos mais elevados da Empresa. Transportando este critério para a U.A.N., tem-se: DIVISÃO DE NUTRIÇÃO SETOR DE ENSINO E SETOR DE CLÍNICA PESQUISA Departamentalização por produto ou serviço: - Quando são agrupadas, no mesmo órgão, atividades ou tarefas relacionadas com determinado pro- duto ou serviço. 28</p><p>Exemplo: DIVISÃO DE NUTRIÇÃO SETOR DE DIETA SETOR DE DIETA GERAL ESPECIAL As unidades assim separadas facilitam a respectiva coordenação, além de permitir melhor utilização dos conhecimentos Departamentalização por clientela - Quando são reunidas todas as ati- vidaes e tarefas destinadas a um determinado grupo de pessoas ou clien- tes. É um critério importante no caso de empresa ou órgão que lida com pro- dutos ou serviços de diferentes características ou necessidades, respectivamente. Exemplos: DIRETORIA SETOR SETOR SETOR FEMININO INFANTIL MASCULINO SERVIÇO DE NUTRIÇÃO SETOR DE PACIENTE SETOR DE PACIENTE INTERNO EXTERNO 29</p><p>Departamentalização por área geográfica - Também denominada ter- ritorial ou regional, quando o critério adotado no agrupamento de ativida- des ou tarefas tem como base a área geográfica. Ocorre em empresas geo- graficamente descentralizadas, em que é conveniente a reunião de todas as atividades executadas numa determinada região, sob a chefia de um admi- nistrador local. Exemplos: COORDENAÇÃO DE SAÚDE REGIÃO REGIÃO REGIÃO REGIÃO DIVISÃO LE NUTRIÇÃO REFEITÓRIO REFEITÓRIO REFEITÓRIO ZONA NORTE ZONA CENTRO ZONA SUL Departamentalização por processo ou técnica - Quando.são reunidas, no mesmo órgão, atividades desenvolvidas por pessoas que utilizam o mes- mo tipo de equipamento ou serviço, propiciando concentração dos profis- sionais de determinada especialização. 30</p><p>Exemplo: SETOR DE PRODUÇÃO TURMA DE TURMA DE TURMA DE TURMA DE ARMAZENAGEM PRÉ-PREPARO COCÇÃO HIGIENIZAÇÃO Qualquer que seja o tipo de departamentalização escolhido, de acordo com os objetivos e peculiaridades de cada empresa, na verdade a departa- mentalização ideal é aquela que facilita a coordenação e aproveita a espe- cialização de trabalho da Organização. 2.2.4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS U.A.N. Considerando a estrutura orgânica como elemento suporte para o desen- volvimento das atividades de uma empresa ou órgão, procurar-se-á aplicar as etapas da estruturação às U.A.N., objetivando fornecer subsídios para a departamentalização (criação ou reorganização) dessas estruturas. primeiro passo para a estruturação consiste, pois, em definir os obje- tivos gerais ou propósitos. Tomando-se, por exemplo um hospital, cujos objetivos gerais sejam: prestar assistência de saúde aos portadores de doenças, aos acidenta- dos, ou aos que, por outras causas, necessitem de tratamento hospitalar; apoiar as atividades de ensino; servir de campo de pesquisa e proporcionar meios para sua consecução. o objetivo da U.A.N. deste hospital poderá ser: prestar assistência nu- tricional à clientela, com vista a contribuir para a prevenção, manutenção e recuperação da saúde, em consonância com os objetivos do hospital. Com o propósito de estabelecer parâmetros materiais para avaliar o de- sempenho do órgão faz-se necessário, como segundo passo, o desdobramento 31</p><p>do objetivo geral em objetivos específicos. Assim, seriam os seguintes os objetivos específicos: planejar a assistência alimentar a pacientes e funcionários; fornecer alimentação adequada à clientela atendida; desenvolver programas de educação nutricional, individual e comunitária; planejar e executar pesquisas na área de nutrição; colaborar na formação de profissionais da área de saúde; avaliar as atividades desenvolvidas pelo Serviço. Como terceiro passo, faz-se necessário definir as atividades a serem de- senvolvidas, visando a consecução dos objetivos. Seriam as seguintes estas atividades: diagnóstico das necessidades nutricionais e padrão sócio-econômico e cultural da clientela; diagnóstico da disponibilidade de recursos humanos, materiais e finan- ceiros da instituição; programação das dietas dos pacientes internos e de ambulatório; programação das refeições da clientela de acompanhantes e de funcionários; previsão quantitativa e financeira dos gêneros alimentícios e outros materiais; abastecimento (recepção, armazenamento e movimentação) dos gêne- ros alimentícios e outros materiais; preparo e distribuição de dietas e refeições; vigilância sanitária das matérias-primas e do ambiente; programação, implementação e avaliação de cursos e palestras; 32</p><p>orientação de estagiários da área de saúde; orientação dietética a pacientes e familiares; acompanhamento e avaliação da evolução do paciente; realização de estudos e pesquisas; treinamento de pessoal; comando técnico e administrativo do pessoal; comunicação inter e intradepartamental; organização dos trabalhos e dos registros. Uma vez definidas as atividades, estas deverão ser agrupadas, conside- rando a semelhança e importância para a consecução dos objetivos (Qua- dro I). Uma análise detalhada das tarefas inerentes às atividades poderá de- finir o(s) melhor(es) critério(s) para reagrupamento das atividades (Quadro II), de forma a determinar as unidades de trabalhos especializados, o que constitui o 4.° e 5.° passos, respectivamente. Tomando o exemplo em pauta, foram constituídas as seguintes unidades: Unidade de Abastecimento e Produção e Unidade de Clínica, que ocu- parão o 2.° nível, logo abaixo da Chefia do Serviço. Assim, considerando a hierarquia das unidades administrativas comumente utilizadas5, ficarão as unidades criadas a nível de seção. Convém lembrar que, ao se departamentalizar, deve-se ter sempre em mente a qualificação e quantificação dos recursos humanos disponíveis, a fim de evitar a criação de estrutura hipertrofiada que, além de contribuir para a elevação dos custos, dificultará a coordenação por parte da chefia. Nesta estrutura faz-se mister contar com, no mínimo, duas nutricionis- tas, além daquela que exerce a chefia, para que seja possível assumir os en- cargos resultantes da departamentalização. 33</p><p>QUADRO I AGRUPAMENTO DAS ATIVIDADES POR OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Planejar a assistência Diagnóstico das necessidades nutricionais e dos padrões só- alimentar a pacientes e cio-econômico e cultural da clientela funcionários - Diagnóstico da disponibilidade de recursos humanos, ma - teriais e financeiros da instituição Programação das dietas dos pacientes internos e de ambu- latório Programação das refeições da clientela de funcionários Acompanhamento da evolução do paciente Comunicação inter e intradepartamental 2. Fornecer alimentação ade Diagnóstico da disponibilidade de recursos humanos, ma- quada à clientela teriais e financeiros da instituição - Previsões quantitativa e financeira dos gêneros cios e outros materiais - Abastecimento (recepção, armazenamento e movimenta- ção) de gêneros alimentícios e outros materiais Preparo e distribuição de dietas e refeições Vigilância Sanitária das matérias-primas e do ambiente Comunicação inter e intradepartamental Comando técnico e administrativo do pessoal 3. Desenvolver programas de Diagnóstico da disponibilidade de recursos humanos, ma- educação nutricional, indi- teriais e financeiros da instituição vidual e comunitário Programação, implementação e avaliação de cursos e pa- lestras Orientação dietética a pacientes e familiares Comunicação inter e 4. Planejar e executar pesqui Diagnóstico da disponibilidade de recursos humanos, ma- sas nas áreas de nutrição e teriais e financeiros da instituição alimentação Realização de estudos e pesquisas Comunicação inter e intradepartamental 5. Colaborar na formação de Diagnóstico da disponibilidade de recursos humanos, ma- profissionais da área de saú teriais e finaneiros da instituição de Orientação de estagiários da área de saúde Treinamento de pessoal Comunicação inter e intradepartamental 6. Avaliar as de Comunicação inter e intradepartamental senvolvidas pelo Serviço Organização dos trabalhos e dos registros 34</p><p>o passo seguinte diz respeito à definição das atribuições das respecti- vas unidades. Como exemplo, é estabelecida a competência das unidades a seguir: Seção de Abastecimento e Produção: planejar as refeições da clientela sadia; prever o material necessário à confecção; requisitar, à chefia superior, os materiais necessários; receber, conferir, armazenar e controlar o material entregue na unidade; controlar a movimentação de gêneros alimentícios e demais materiais; orçar e apurar custos parciais; confeccionar todas as preparações da clientela sadia e enferma; encaminhar alimentos e/ou dietas à Unidade Clínica; distribuir as refeições da coletividade sadia; promover treinamento em serviço; realizar estudos e pesquisas na área de alimentação e nutrição; propiciar oportunidade de estágios para estudantes e profissionais da área de saúde; assegurar condições de higiene e segurança no trabalho; apresentar relatórios mensais à chefia superior. Seção de Clínica: prestar assistência dietética a pacientes; participar da prescrição dietética; manter sob controle as dietas administradas; 36</p><p>prestar orientação dietética a pacientes e/ou familiares; comunicar, à Unidade de Abastecimento e Produção, as dietas e prepa- rações a serem confeccionadas; manter coordenação com o Serviço Médico, de Enfermagem e Serviço Social; orientar e supervisionar a distribuição das dietas aos pacientes; participar de programas de Educação Sanitária; realizar pesquisas na área de alimentação e nutrição; programar e participar da educação em serviço; encaminhar, à Chefia do Serviço, relatórios mensais das atividades desenvolvidas. o planejamento e a avaliação das atividades serão de competência da Chefia do Serviço. Caso a U.A.N. citada no exemplo anterior conte apenas com uma nutri- cionista, a departamentalização deveria se processar de outra forma. Todas as funções técnicas específicas e grande parte das funções administrativas ficariam sob responsabilidade da nutricionista, como planejamento, orga- nização, direção, controle e avaliação, delegando aos seus auxiliares a auto- ridade necessária à realização das ações operacionais. Assim, dependendo do número e qualificação dos empregados, ter-se- ia dois a três setores ou turmas: Setor de armazenamento Setor de confecção e distribuição ou Turma de armazenamento Turma de confecção Turma de distribuição Com a definição da competência de cada unidade criada, fica implícita a delegação de autoridade àquelas unidades, surgindo um novo nível hie- rárquico. Os mecanismos de controle das tarefas realizadas por funcioná- rios abaixo deste nível dependerão do tipo de estrutura que for escolhido. 37</p><p>A estrutura linear parece ser a que melhor funciona nas U.A.N., face às suas características. 2.2.5 - REPRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional pode ser representada de duas formas: lite- ral e gráfica. 2.2.5.1 Representação Literal A representação literal encontra-se retratada nos regulamentos e regi- mentos, documentos legislativos que direcionam o funcionamento da enti- dade ou de um de seus Tanto os regulamentos como os regimentos devem se basear numa si- tuação jurídica anteriormente criada pelo Assim, torna-se neces- sário tecer algumas considerações sobre este documento legislativo, o 2.2.5.1.1 - Estatuto O Estatuto é uma espécie de contrato social que configura um conjunto de normas regedoras do funcionamento de uma sociedade, de uma associação ou de uma empresa. É a lei instituidora, mais difícil de ser alterada que os demais documentos legislativos da Empresa. O Estatuto define, no mínimo: a finalidade da entidade a política administrativa a responsabilidade do órgão normativo superior perante os atos praticados; os meios econômicos e financeiros para a consecução de seus objetivos. Contrato Social das entidades civis e comerciais e a Ata Constitutiva, no caso das Sociedades Anônimas, equivalem ao Estatuto, e são estes do- cumentos que, registrados nos órgãos competentes, conferem personalida- de jurídica à entidade, ou seja, autorizam o seu 38</p><p>As entidades criadas por Lei ou Decreto não necessitam do registro, mum àquelas entidades já citadas, uma vez que possuem personalidade ju- rídica outorgada pela Lei ou Decreto que as instituiu. 2.2.5.1.2 Regulamento regulamento é o ato normativo genérico que amplia a organização ad- ministrativa explicitada no Estatuto, para caracterizar a organização nos seus aspectos fundamentais; contém, pois, as diretrizes básicas da organização. No regulamento encara-se a dinâmica do ponto de vista genérico, deixando para o texto do regimento o detalhamento específico de cada órgão defini- do na regulamento é um documento normativo das entidades autônomas, enquanto o regimento é destinado que não gozam de autonomia ad- ministrativa ou Exemplo: Hospital das Clínicas, sendo um órgão suplementar da Uni- versidade Federal de Pernambuco, possui um regimento, nunca um regulamento. A matéria que compõem o texto de um regulamento é distribuída em capítulos, tais como: Da Constituição ou Sede - Constitui o primeiro capítulo, quando se trata de empresa jurídica de Direito Privado, sendo dispensado, no caso de entidade não autônoma. Do Patrimônio - Compreende os bens móveis e imóveis, geralmente en- contrados em regulamentos de entidades autônomas. Da Manutenção - Corresponde à fonte de recursos. Da Organização ou da Estrutura - Também denominado da Organiza- ção Administrativa - Define os órgãos normativos e executivos. Da Competência - Define as atribuições e responsabilidades dos órgãos citados no capítulo anterior e de seus dirigentes. Do Pessoal - Refere-se, de um modo geral, aos direitos e deveres do pes- soal que trabalha na entidade, regime empregatício, métodos de recru- tamento e seleção, etc. 39</p><p>Da Clientela - Refere-se aos direitos e deveres dos beneficiados pelos serviços prestados. Das Disposições Gerais ou Finais Explicita todos os assuntos que ne- cessitam ser referidos e que não podem ser englobados nos capítulos anteriores. Esta etapa, se nada houver a incluir, tem pelo menos um artigo, que de- termina quando entra em vigor o regulamento, revogando as disposições em contrário. Das Disposições Transitórias ou Temporárias - Engloba assuntos cuja vigência se refere a um determinado período. 2.2.5.1.3 Regimento Regimento constitui conjunto de normas próprias e limitadas a ca- da órgão da estrutura e não poderá conter dispositivo que conflite ou con- trarie o regulamento. Na sua elaboração alguns artigos são transcritos "ip- sis litteris" do regulamento. Assim, como no regulamento, a matéria do Re- gimento é distribuída nos capítulos que se seguem: Do Objeto ou Finalidade - Este capítulo deve ser transcrito na íntegra do capítulo da Competência, do Regulamento, no artigo que se refere à unidade em pauta. Da Posição - nível hierárquico do órgão também é definido no regula- mento, no capítulo Da Organização. Da Composição ou Da Estrutura - Refere-se à composição da micro- estrutura, isto é, das unidades que compõem o órgão para o qual o regimento está sendo elaborado. Da Competência - Define o que compete a cada unidade referida no Capí- tulo anterior. Do Pessoal - Este capítulo define os cargos e funções integrantes do órgão ao qual se refere o regimento, estabelecendo as atribuições e respon- sabilidades a eles inerentes. 2.2.5.1.4 - Técnicas Para Elaboração de Regulamento e Regimento A matéria que compõe o texto dos documentos legislativos é sistemati- zada em títulos, capítulos, seções, artigos, itens, parágrafos e alíneas, cons- tituindo o artigo a unidade fundamental do processo legislativo. 40</p><p>Segundo recomenda CAMPOS5, estes elementos devem figurar da for- ma que se segue: Título - Conjunto de capítulos que englobam um mesmo assunto. Capítulo - Conjunto de artigos que enfocam um mesmo assunto. Numera- do em algarismos romanos e sua denominação deve vir logo abaixo deste, deixando explícito o assunto a que se refere. Seção - Subdivisão dos capítulos. No que tange à designação e numeração, os títulos e seções seguem a norma já explicitada para os capítulos. Artigo - Deve expressar um só pensamento; caracteriza a regra geral e po- de ser complementado por itens e parágrafos. Numerado em alga- rismos arábicos ordinais até o número 9 e, daí em diante, por cardi- nais. Sua numeração é contínua, do primeiro ao último artigo do do- cumento legislativo. Parágrafo - Elucida a idéia principal contida no artigo, expressando as cir- cunstâncias a que se aplica. Seu enunciado não deve conter mais de um período. No que diz respeito à sua numeração, segue a mesma regra do artigo, excetuando-se no caso um único parágrafo, que deve ser escrito por extenso: "Parágrafo único". Item - Funciona como uma cláusula explicativa, adendo, enumera ou lis- ta, complementando o enunciado do artigo. É numerado em alga- rismos romanos e o seu desdobramento, quando necessário, é feito em alíneas. Alínea - Destina-se ao desdobramento de parágrafos ou itens, nunca de- vendo ser utilizada para desdobramento de artigo. É representada por sinais alfabéticos (letras minúsculas). A redação dos textos legislativos deve ser clara, precisa, direta e correta quanto à lingüística. Deve-se evitar: iniciar frases pelos complementos; frases demasiado longas ou redigidas em ordem inversa; emprego indiscriminado de conjunções. Como aplicação prática dos princípios básicos para elaboração de regi- mento, a seguir será apresentado um modelo de regimento interno de uma U.A.N. hospitalar. Além de um exercício prático, poderá oferecer subsídios à elaboração ou reformulação de regimentos de U.A.N. hospitalares. 41</p><p>primeiro passo consiste na consulta ao regulamento ou regimento do hospital do qual a U.A.N. é um subsistema, para identificação da compe- tência, posição hierárquica e composição. A seguir, passa-se a elaborar o regimento interno da U.A.N. que consti- tui o exemplo referido. CAPÍTULO I DO OBJETO Art. O Serviço de Nutrição tem por finalidade: I Planejar, confeccionar e distribuir dietas normais e te- rapêuticas; II Desenvolver programas de educação em Nutrição; III Participar no planejamento e execução de programas de pesquisa; IV Colaborar na formação de profissionais da área de saú- de; V Implementar e avaliar as ações empreendidas. CAPÍTULO II DA POSIÇÃO Art. - O Serviço de Nutrição é uma dependência da Divisão de Servi- Técnicos, estando o seu chefe diretamente subordinado ao Diretor da Divisão. CAPÍTULO III DA COMPOSIÇÃO Art. - Serviço de Nutrição constitui-se de: I Seção de Abastecimento e Produção a) Setor de Armazenamento b) Setor de Confecção II Seção de Clínica CAPÍTULO IV DA COMPETÊNCIA Art. - À Seção de Abastecimento e Produção compete: 42</p><p>I Planejar e controlar as dietas da clientela sadia; II Prever e prover o material necessário ao serviço; III Receber, organizar e controlar o material do serviço; IV Confeccionar as dietas terapêuticas; V Oferecer oportunidade de estágios e treinamento em serviço; VI Viabilizar estudos e pesquisas na área de alimentação e nutrição; VII - Manter níveis adequados de sanidade; VIII Orçar e apurar custos parciais; IX Encaminhar relatórios mensais à Chefia do Serviço. Art. Ao Setor de Armazenamento compete: I - Receber, conferir e armazenar o material entregue na Unidade; II - Controlar a movimentação de gêneros alimentícios e de- mais materiais; III Informar à Seção de Abastecimento e Produção a quan- tidade e qualidade dos gêneros alimentícios disponíveis; IV Entregar ao Setor de Confecção o material requisitado pela Seção de Abastecimento e Produção; V Encaminhar à Seção de Abastecimento e Produção as informações necessárias à elaboração de relatórios. Art. Ao Setor de Confecção compete: I Receber, conferir e distribuir o material requisitado ao armazenamento pela Seção de Abastecimento e Produ- ção; II Confeccionar as refeições planejadas; III Encaminhar preparações e/ou dietas à Seção de Clíni- ca; IV Distribuir as dietas da coletividade sadia; V Fornecer à Seção de Abastecimento e Produção os da- dos necessários à elaboração de relatórios. Art. À Seção de Clínica compete: I Prestar assistência dietética ao paciente internado e de ambulatório; II - Participar de prescrição dietética; III Manter sob controle as dietas administradas; 43</p><p>IV Prestar orientação dietética a pacientes e/ou familiares; V Comunicar à Unidade de Abastecimento e Produção os tipos de dietas e preparações a serem confeccionadas; VI Integrar-se com o Serviço Médico, de Enfermagem e Serviço Social; VII Orientar e supervisionar a distribuição das dietas dos pacientes; VIII Participar de programas de Educação Sanitária; IX Realizar pesquisas na área de alimentação e nutrição; X Participar de programas de educação em serviço; XI Cooperar com os demais serviços do Hospital; XII Encaminhar à chefia do serviço relatórios mensais das atividades desenvolvidas. CAPÍTULO V DO PESSOAL Art. - pessoal do Serviço de Nutrição distribui-se pelos seguintes cargos ou funções: I - Chefe do Serviço II Chefe da Seção de Abastecimento e Produção III Chefe da Seção de Clínica IV Encarregado dos Setores V Secretária VI Cozinheiro VII Copeiro VIII Servente Art. - A Chefia do Serviço e das Seções será exercida por portadores de diploma de Nutricionista, conferido por escola oficial ou reconhecida. Parágrafo único - Será exigido que o Chefe do Serviço tenha experiência mínima de um ano e certificado de Curso de Admi- nistração Hospitalar. Art. 10 - À Chefia do Serviço compete: I Planejar e avaliar periodicamente as atividades; II Dirigir o Serviço, coordenando suas atividades e exe- cutando todos os atos necessários à sua eficácia; III Apreciar as propostas apresentadas pelas 44</p><p>IV Realizar reuniões periódicas com o pessoal sob seu co- mando; V Representar o Serviço, quando solicitado pelo seu su- perior hierárquico; VI Cumprir e fazer cumprir o regulamento do Hospital, bem como este regimento; VII Promover reciclagens periódicas do pessoal sob sua di- reção; VIII Apresentar relatórios mensais e anuais ao seu superior hierárquico. Art. 11 - Compete à Chefia da Seção de Abastecimento e Produção: I Chefiar as atividades dos Setores sob suas responsabi- lidades; II - Distribuir os serviços e orientar a sua execução; III Planejar e controlar as dietas da coletividade sadia, submetendo-as à apreciação da Chefia do Serviço; IV Elaborar previsões mensais do material necessário, encaminhando-as à Chefia do Serviço; V Controlar a movimentação dos gêneros alimentícios e dos demais materiais; VI Autorizar as requisições elaboradas pelo Encarregado do Setor de Confecção; VII Solicitar à Chefia do Serviço providências para manu- tenção e reparo do material danificado; VIII Estimar e apurar os custos e encaminhar os resultados à Chefia do Serviço; IX Supervisionar as condições de higiene e segurança do trabalho; X Orientar estágios na sua área; XI Colaborar com programas de treinamento em serviço; XII Realizar atividades de pesquisa; XIII Elaborar relatórios mensais das atividades desenvolvi- das e colaborar na realização do relatório anual. Art. 12 - Compete à Chefia da Seção de Clínica: I Planejar, comandar e coordenar as atividades desenvol- vidas na seção; II Avaliar o estado nutricional dos pacientes; 45</p><p>III Documentar, no prontuário do paciente, a evolução die- tética; IV Assistir a equipe médica e de enfermagem nas ativida- des relacionadas às dietas dos pacientes; V Planejar as dietas e encaminhá-las ao Encarregado do Setor de Confecção; VI Supervisionar a distribuição da dieta e sua aceitação; VII Acompanhar a evolução do paciente; VIII Prestar orientação dietética a pacientes e familiares; IX Orientar estagiários na sua X Colaborar nas atividades de treinamento; XI Realizar atividades de pesquisa na área de alimentação e nutrição; XII Elaborar relatório mensal das atividades desenvolvidas e colaborar no relatório anual. Art. 13 - Compete à Chefia do Setor de Armazenamento: I Receber e conferir os gêneros e materiais; II Providenciar o armazenamento do material recebido; III Manter atualizadas as fichas de controle de estoque; IV Realizar inventários periódicos do material sob sua guar- da; V Despachar o material mediante requisição do setor com- petente; VI Encaminhar à Seção de Abastecimento e Produção os comprovantes dos recebimentos e das requisições; VII Zelar pela ordem do setor e disciplina dos seus subor- dinados; Parágrafo único - A Chefia do Setor de Armazenamen- to deverá ser preenchida por um Auxiliar de Nutrição ou Agente Administrativo, com treinamento em servi- ministrado por Nutricionista. Art. 14 - Compete à Chefia de Confecção: I Requisitar e conferir o material necessário ao funciona- mento do setor, de acordo com a previsão elaborada pela Chefia da Seção de Abastecimento e Produção; II Supervisionar e orientar o preparo e distribuição das preparações e dietas; 46</p><p>III Orientar a higiene e sanidade no setor; IV Verificar o estado de conservação e utilização adequa- da dos equipamentos; V Distribuir as tarefas entre os subordinados; VI Registrar desperdícios, sobras e rejeitos, informando a Chefia da Seção de Abastecimento e Produção; VII Registrar o movimento das refeições, informando a Che- fia da Seção de Abastecimento e Produção; VIII - Zelar pela ordem do setor e disciplina dos seus subor- dinados. Parágrafo único - A Chefia do Setor de Confecção se- rá exercida por um Auxiliar de Nutrição com grau completo ou cozinheiro com especialização comprova- da e experiência mínima de um ano na função. Art. 15 Compete à Secretária: I Redigir e preparar correspondência; II Datilografar os serviços necessários à Unidade; III Organizar fichários e arquivos; IV Preencher requisições e formulários; V Secretariar as reuniões; VI Controlar a movimentação de documentos; VII Receber e transmitir mensagens telefônicas; VIII Desempenhar tarefas correlatas que lhe forem solicita- das. Art. 16 Compete aos Cozinheiros: I Receber e conferir os gêneros alimentícios entregues pe- lo Setor de Armazenamento; II Executar as preparações determinadas pela chefia time- diata; III Encaminhar as preparações e dietas solicitadas; IV Colaborar na manutenção da ordem e limpeza da sua área de trabalho; V Comunicar ao Encarregado do Setor de Confecção qual- quer ocorrência que impossibilite a execução das pre- parações e dietas; VI Desempenhar tarefas afins. 47</p><p>Art. 17 - Compete aos Copeiros: I Receber as dietas do Setor de Confecção; II Distribuir as dietas, respeitando horários e previsões; III Participar da distribuição das refeições no refeitório; IV Arrumar e manter em ordem as copas de distribuição e o refeitório; V Executar a higiene dos equipamentos, utensílios e área de serviço; VI Registrar, por turno de trabalho, o material sob sua guar- da, comunicando as ocorrências à chefia imediata; VII Desempenhar tarefas afins, quando solicitadas. Art. 18 - Compete aos Serventes: I Executar a higiene e limpeza das instalações; II Remover diariamente os detritos; III Executar tarefas afins. CAPÍTULO VI DAS DISPOSIÇÕES GERAIS Art. 19 - Os casos omissos serão resolvidos pela Chefia do Serviço, em con- sonância com as determinações superiores. Art. 20 - Este regimento entrará em vigor na data de sua aprovação pelo órgão competente. No regimento apresentado, o Nutricionista não se encontra incluído en- tre os itens que enumeram os cargos e/ou funções no artigo no Capítulo Do Pessoal. Isto se deve ao fato de estarem aqueles três profissionais em cargo de chefia, dois dos quais acumulando as funções técnica e adminis- trativa. Situação semelhante à dos Auxiliares de Nutrição, destacados co- mo Encarregados dos Setores de Confecção e de Com a elevação do número de nutricionistas, poderá haver uma redis- tribuição das atribuições, oportunizando uma melhor distribuição das fun- ções técnica e administrativa. Para melhor entendimento do exposto, foi elaborado novo capítulo Do Pessoal, adaptado à referida situação, a seguir explicitado: 48</p><p>CAPÍTULO V DO PESSOAL Art. - pessoal do Serviço de Nutrição distribui-se pelos seguintes cargos ou funções: I - Chefe do Serviço II Chefe de Seção III Encarregado de Setor IV Nutricionista V Auxiliar de Nutrição VI Secretária VII Despenserio VIII Cozinheiro IX Copeiro X Servente Art. - A chefia do Serviço e das Seções será exercida por portadores de diploma de Nutricionista, conferido por escola oficial ou reconhe- cida. Parágrafo único Será exigido que o Chefe do Serviço tenha experiência mínima de um ano e certificado de Curso de Adminis- tração Hospitalar. Art. 10 - A chefia do Setor de Armazenamento deverá ser preenchida por um auxiliar de nutrição ou agente administrativo, com treinamento em serviço ministrado por nutricionista. Art. 11 - A chefia do Setor de Confecção será exercida por um auxiliar de nutrição com 2.° grau completo ou cozinheiro com especialização comprovada e experiência mínima de um ano na função. Art. 12 - Ao Chefe do Serviço compete: I Planejar e avaliar periodicamente as atividades; II Dirigir o Serviço, coordenando suas atividades e exe- cutando todos os atos necessários à sua eficácia; III Representar o Serviço, quando solicitado pelo seu su- perior hierárquico; IV Propor ao superior imediato a designação dos chefes e encarregados das unidades sob sua direção; 49</p><p>V Apreciar as propostas apresentadas pelas seções; VI Realizar reuniões periódicas com o pessoal sob seu co- mando; VII Promover reciclagens periódicas do pessoal sob sua di- reção; VIII Apresentar relatórios mensais e anuais ao seu superior hierárquico; IX Cumprir e fazer cumprir o regulamento do Hospital, bem como este regimento. Art. 13 - Compete às chefias de Seção e encarregados de Setores, dentro dos limites de sua competência: I - Chefiar as atividades dos Setores sob sua responsabili- dade; II Distribuir os serviços, orientar e controlar a sua execu- ção; III Propor ao superior imediato normas e métodos neces- sários à simplificação e melhoria dos serviços; IV Propor escala de férias e suas alterações ao superior hie- rárquico; V Visar o expediente dos serviços a seu cargo; VI Participar de programas de treinamento e de formação de pessoal; VII - Realizar e/ou colaborar em programas de pesquisa; VIII Cumprir e fazer cumprir o Regimento, Normas e Roti- nas de Serviço. Art. 14 - Compete aos Nutricionistas: I Avaliar o estado nutricional dos pacientes; II Documentar, no prontuário do paciente, a evolução die- tética; III Assistir a equipe médica e de enfermagem nas ativida- des relacionadas às dietas dos pacientes; IV Planejar as refeições e dietas e encaminhar à Chefia do Setor de Confecção; V Orientar a técnica de preparo dos alimentos; VI Supervisionar a distribuição da dieta e sua aceitação; VII Acompanhar e controlar a evolução do paciente; VIII Prestar orientação dietética a pacientes e familiares; IX Orientar estagiários na sua área; 50</p><p>X Colaborar nas atividades de treinamento; XI Realizar atividades de pesquisa na área de alimentação e nutrição; XII - Levantar e analisar dados estatísticos, referentes às ati- vidades desenvolvidas e encaminhá-los ao seu superior imediato. Art. 15 - Compete ao Auxiliar de Nutrição: I - Elaborar requisições do material necessário à sua área, de acordo com a previsão; II Supervisionar o preparo das refeições e dietas planeja- das; III - Supervisionar a higiene e sanidade no setor; IV Verificar o estado de conservação e utilização adequa- da dos equipamentos; V Coletar e registrar as dietas a serem confeccionadas; VI Registrar desperdícios, sobras e rejeitos, informando ao nutricionista de produção; VII - Registrar o movimento das refeições e dietas, informan- do ao nutricionista; VIII - Zelar pela ordem do setor e disciplina dos seus subor- dinados. Art. 16 Compete à Secretária: I Redigir e preparar correspondência; II Datilografar os serviços necessários à Unidade; III Organizar fichários e arquivos; IV Preencher requisições e formulários; V Secretariar as reuniões; VI Controlar a movimentação de documentos; VII Receber e transmitir mensagens telefônicas; VIII Desempenhar tarefas correlatas que lhe forem solicita- das. Art. 18 Compete ao Despenseiro: I - Receber e conferir os gêneros e materiais; II Providenciar o armazenamento do material recebido; III Manter atualizadas as fichas de controle de estoque; IV Proceder inventários periódicos do material sob sua guarda; 51</p><p>V Despachar o material mediante requisição do setor com- petente; VI Encaminhar à chefia imediata os comprovantes dos re- cebimentos e das requisições; VII Zelar pela ordem do setor e disciplina dos seus subor- dinados. Art. 19 - Compete aos Cozinheiros: I Receber e conferir os gêneros alimentícios entregues pe- lo setor de armazenamento; II Executar as preparações determinadas pela chefia time- diata; III Encaminhar as preparações e dietas IV Colaborar na manutenção da ordem e limpeza da sua área de trabalho; V Comunicar à chefia do Setor de Confecção qualquer ocorrência que impossibilite a execução das preparações e dietas; VI Desempenhar tarefas afins. Art. 20 - Compete aos Copeiros: I Receber as dietas do Setor de Confecção; II Distribuir as dietas, respeitando horário e previsões; III Participar da distribuição das refeições no refeitório; IV Arrumar e manter em ordem as copas de distribuição e o refeitório; V Executar a higiene dos equipamentos, utensílios e área de serviço; VI Registrar, por turno de trabalho, o material sob sua guar- da, comunicando as ocorrências à chefia imediata; VII Desempenhar tarefas afins, quando solicitadas. Art. 21 Compete aos Serventes: I Executar a higiene e limpeza das instalações; II Remover diariamente os detritos; III Executar tarefas afins. 2.2.5.2 - Representação Gráfica A representação gráfica da estrutura administrativa da Empresa é feita através do organograma. 52</p>