Gestão Logística e Cadeia de Suprimentos - livro

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<p>2013</p><p>Gestão LoGística e</p><p>cadeia de suprimentos</p><p>Prof. Valdecir Knuth</p><p>Prof.ª Aliciane Kohlm</p><p>Copyright © UNIASSELVI 2013</p><p>Elaboração:</p><p>Prof. Valdecir Knuth</p><p>Prof.ª Aliciane Kohlm</p><p>Revisão, Diagramação e Produção:</p><p>Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI</p><p>Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri</p><p>UNIASSELVI – Indaial.</p><p>658.7</p><p>K67l Knuth, Valdecir</p><p>Logística integrada / Valdecir Knuth. Aliciane Kohlm.</p><p>Indaial : Uniasselvi, 2013.</p><p>266 p. : il</p><p>ISBN 978-85-7830-795-0</p><p>I. Administração de materiais. 2. Logística. 1.Centro</p><p>Universitário Leonardo da Vinci. 2. Knuth, Valdecir.</p><p>Impresso por:</p><p>III</p><p>apresentação</p><p>Caro acadêmico!</p><p>A logística existe desde a Antiguidade, e as primeiras atividades</p><p>logísticas foram o deslocamento de produtos de um determinado ponto</p><p>geográfico até outro e as trocas de mercadorias.</p><p>Nas últimas décadas, a globalização é um dos principais fatores</p><p>que contribuiu para um maior desenvolvimento da logística. As transações</p><p>comerciais nos setores de bens de consumo, de produção e de serviços foram</p><p>extremamente afetadas. Os critérios de localização de fábricas e de centros</p><p>de distribuição passaram a ser estabelecidos de acordo com a capacidade de</p><p>levar o produto ao consumidor no menor tempo possível ao mínimo custo.</p><p>Desta forma, com o crescimento do mercado globalizado, a logística</p><p>teve um grande crescimento na área empresarial, responsabilizando-se por</p><p>todas as atividades de movimentação e armazenagem, e tem por finalidade</p><p>facilitar o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até</p><p>o ponto de consumo final.</p><p>Assim, com o propósito de contribuir para o fornecimento de uma visão</p><p>teórico-prática do trabalho nas atividades abrangidas pelo setor logístico, estamos</p><p>iniciando o estudo da disciplina de Gestão Logística e Cadeia de Suprimentos.</p><p>Na Unidade 1 estudaremos os principais aspectos da origem e</p><p>crescimento da logística, seus conceitos e as atividades de trabalho que</p><p>envolvem esta área. No Tópico 1 abordaremos os elementos históricos,</p><p>sua utilização e importância nas diversas épocas da humanidade e o</p><p>desenvolvimento da logística no Brasil. No Tópico 2 estudaremos os conceitos</p><p>da logística e o seu desenvolvimento a partir do processo de globalização. O</p><p>Tópico 3 trata dos tipos de atividades dentro da cadeia logística, que são as</p><p>atividades primárias e as atividades de apoio.</p><p>A Unidade 2 refere-se à gestão na área da logística. O Tópico</p><p>1 abrange a gestão da cadeia de suprimentos, que envolve o conjunto de</p><p>atividades de movimentação dos insumos e produtos, desde o seu ponto de</p><p>origem, passando pela transformação da matéria-prima em produto acabado</p><p>até a sua chegada ao cliente. No Tópico 2 estudaremos a importância da</p><p>administração de materiais para a gestão dos resultados da empresa e, no</p><p>Tópico 3, abordaremos os custos logísticos das empresas deste setor.</p><p>IV</p><p>Finalmente, a Unidade 3 aborda os sistemas logísticos. Por isso, no</p><p>Tópico 1 conheceremos a Logística de Produção, considerando o fluxo de</p><p>materiais e informações em todas as etapas da produção, desde a fase de</p><p>projetos até o transporte do produto para o cliente. No Tópico 2 apresentaremos</p><p>os sistemas de informações logísticas, que têm a função de facilitar, agilizar e</p><p>contribuir para a melhoria da qualidade do processo decisório pertinente às</p><p>atividades do setor. E, por fim, no Tópico 3 conheceremos a logística reversa,</p><p>responsável pela reutilização de produtos e materiais, como coleta, desmonte</p><p>e processo de produtos e/ou materiais e peças usados, com o propósito de</p><p>garantir uma recuperação sustentável.</p><p>O material apresentado tem o objetivo de orientar os seus estudos.</p><p>Porém, a busca de mais informações e uma atualização constante são</p><p>indispensáveis para o enriquecimento de seus conhecimentos. Então, vamos</p><p>ao estudo do nosso caderno!</p><p>Prof. Valdecir Knuth</p><p>APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA</p><p>Olá! Sou o professor Valdecir Knuth, mestre em Ciências Contábeis</p><p>pela Fundação Universidade Regional de Blumenau, com área de concentração</p><p>em Controladoria. Sou professor do Centro Universitário Leonardo da Vinci</p><p>em cursos de graduação e pós-graduação.</p><p>Tenho atuação em cursos de graduação, desde 1996, na área de</p><p>Contabilidade, com ênfase em Contabilidade Geral, Custos, Controladoria</p><p>e Auditoria, principalmente nos seguintes temas: Gestão Econômica de</p><p>Negócios, Gestão de Custos e Resultados, Resultado Econômico, Ética</p><p>Profissional, Responsabilidade Profissional, Sistemas de Custeio, Método de</p><p>Custeio e Orçamentos.</p><p>Atuo na pós-graduação, em cursos de especialização/lato-sensu,</p><p>desde 2001, na área de Contabilidade com ênfase em Controladoria, Gestão</p><p>Econômica, Finanças Internacionais e Auditoria (Controles Internos/Sarbanes</p><p>Oxley).</p><p>Sou autor de Cadernos de Estudos de Ensino a Distância (EAD) nas</p><p>áreas de Orçamento Empresarial, Custos Industriais, Engenharia Econômica,</p><p>Controladoria e coautor no Caderno de Estudos de Empreendedorismo.</p><p>Atuo com consultoria empresarial. Meu e-mail de contato é: <valdecir.</p><p>knuth@tpa.com.br>.</p><p>V</p><p>Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto</p><p>para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há</p><p>novidades em nosso material.</p><p>Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é</p><p>o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um</p><p>formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.</p><p>O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova</p><p>diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também</p><p>contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.</p><p>Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,</p><p>apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade</p><p>de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.</p><p>Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para</p><p>apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto</p><p>em questão.</p><p>Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas</p><p>institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa</p><p>continuar seus estudos com um material de qualidade.</p><p>Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de</p><p>Desempenho de Estudantes – ENADE.</p><p>Bons estudos!</p><p>NOTA</p><p>Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos</p><p>materiais ofertados a você e dinamizar ainda</p><p>mais os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza</p><p>materiais que possuem o código QR Code, que</p><p>é um código que permite que você acesse um</p><p>conteúdo interativo relacionado ao tema que</p><p>você está estudando. Para utilizar essa ferramenta,</p><p>acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor</p><p>de QR Code. Depois, é só aproveitar mais essa</p><p>facilidade para aprimorar seus estudos!</p><p>UNI</p><p>VI</p><p>VII</p><p>sumário</p><p>UNIDADE 1 - LOGÍSTICA INTEGRADA ...................................................................................... 1</p><p>TÓPICO 1 - ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS ............................ 3</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3</p><p>2 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA ................................................................................. 3</p><p>2.1 ETAPAS DA EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA DEPOIS DA REVOLUÇÃO</p><p>INDUSTRIAL ............................................................................................................................... 6</p><p>3 AS REVOLUÇÕES OCORRIDAS NA LOGÍSTICA .................................................................. 7</p><p>3.1 A PRIMEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA ................................................................................</p><p>Ciências da Computação, entre outras. Pois essas ferramentas de apoio</p><p>contribuem para a gestão das empresas da área de logística.</p><p>• Sucesso do cliente</p><p>A fidelidade é fundamental quando há abertura de mercado, quebra de</p><p>regulamentação, novos entrantes, porque a todo o momento surge um imenso</p><p>leque de atrativos para cativar clientes de concorrentes. O papel da logística nesse</p><p>tema é que a prestação do serviço logístico lida diretamente com empregados,</p><p>fornecedores e clientes, e indiretamente com os acionistas. Para prestar o serviço</p><p>logístico, a empresa necessita que seus empregados e fornecedores estejam</p><p>comprometidos com a missão de satisfazer e superar as expectativas dos clientes.</p><p>E os resultados de um bom e eficiente serviço logístico impactam o lucro da</p><p>organização, elemento de interesse dos acionistas, afirma Christopher (1997).</p><p>Segundo Christopher (1997), todas as estratégias e sistemas logísticos</p><p>deveriam ser bem planejados, identificando-se as necessidades de serviços dos</p><p>clientes, a definição dos objetivos do serviço ao cliente e a projeção do sistema</p><p>logístico. Não se pode continuar a análise da eficiência logística sem antes</p><p>esclarecer mais um pouco do processo de satisfação, lealdade e fidelização de</p><p>clientes. Este deve estar paralelamente vinculado aos esforços para o desempenho</p><p>operacional. Esse desempenho operacional está pautado em otimizar os resultados</p><p>da empresa no campo logístico, com foco no cliente.</p><p>Temos também a satisfação do cliente, que, apesar de ser um estado</p><p>momentâneo, é quando o cliente identifica um serviço ou produto como sendo</p><p>adequado, atendendo, a um mínimo tolerável, as suas necessidades. Assim,</p><p>percebendo este valor superior, o cliente se transforma em cliente leal. E a</p><p>manutenção dessa fidelização e satisfação do cliente é um dos diferenciais da</p><p>empresa no campo logístico.</p><p>Existem diversos programas de fidelização dos clientes na literatura</p><p>especializada e estes se voltam para algumas ações que procuram dar um</p><p>tratamento diferenciado aos parceiros que se deseja manter. Como alguns destes</p><p>programas, podemos citar os mecanismos que procuram retribuir a lealdade</p><p>do cliente, como prêmios, bônus, descontos. Este tipo de programa é facilmente</p><p>imitado e não pode se traduzir em uma vantagem competitiva por longo prazo.</p><p>Assim, essas ações, ao invés de um diferencial, passam a ser uma obrigação</p><p>quando a maioria dos concorrentes faz o mesmo.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>26</p><p>• Integração interna</p><p>Outro fator importante a ser observado é a integração interna das</p><p>atividades da empresa. A integração das atividades da empresa também contribui</p><p>para a otimização das atividades de controle na logística.</p><p>Existem alguns fatores que podem ser observados para uma integração</p><p>interna, tais como:</p><p>• a influência do e-commerce caracteriza-se pela rapidez e precisão do atendimento</p><p>dos pedidos tanto quanto da loja e do atendimento físico, gestão de armazém,</p><p>gestão de transporte e atendimento ao cliente. Nas grandes lojas, ele passa a ser</p><p>um engenho de vendas;</p><p>• temos situações em que os armazéns de grandes redes de supermercado</p><p>abrigam até 10 vezes menos itens que os armazéns das grandes lojas virtuais.</p><p>Para complicar a situação, a quantidade média em estoque dos itens do comércio</p><p>eletrônico é baixa e os itens são efêmeros (sem histórico de vendas). Isso pode</p><p>gerar consequências físicas de estocagem com grandes consequências, como,</p><p>por exemplo, o recebimento que é muito mais intenso e a armazenagem, na</p><p>prática, que exige misturar unidades de diferentes itens na mesma posição de</p><p>estoque, entre outros. Isso pode gerar problemas com a armazenagem, pois itens</p><p>com tamanhos e pesos diferentes podem ocupar espaços desproporcionais nos</p><p>armazéns e, se forem empilhados, podem estragar os produtos. Tais problemas</p><p>tendem a se agravar com a concentração dos produtos nas lojas em função dos</p><p>ganhos de escala, e exigem apoio sistêmico crescente e de alta sofisticação;</p><p>• de acordo com os volumes e características que relacionam a logística interna do</p><p>comércio eletrônico, podemos destacar outros problemas, como: a grande variedade</p><p>de itens que se precisa manter em estoques, uma enorme quantidade diária de</p><p>pedidos a atender, a separação por unidade, poucos itens por pedido e mão de</p><p>obra mais intensiva. O elevado nível de atividade exige um enfoque administrativo</p><p>similar ao usado na indústria: planejamento, programação e controle da produção;</p><p>• uma das grandes vantagens do comércio eletrônico é a flexibilidade do investimento</p><p>na área comercial (capital de giro, propaganda, descontos, entre outros). Qualquer</p><p>percentual de aumento no investimento na área comercial resulta numa parte bem</p><p>superior em termos quantitativos, afetando direta e rapidamente a logística. Se esta</p><p>passa a ser uma vantagem, também passa a ser grande perigo, ou seja, a capacidade</p><p>de entrega envolvendo a logística interna (gestão do armazém) e a externa</p><p>(transporte), pois, sem um bom planejamento em armazenagem e distribuição,</p><p>podem ocorrer perdas por deterioração dos produtos na sua manipulação.</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>27</p><p>• Integração externa</p><p>A integração externa dos processos na cadeia de suprimentos pode</p><p>proporcionar um resultado eficaz à empresa, e os custos podem ser reduzidos e</p><p>níveis de serviços ao consumidor melhorados. Porém, a fórmula para a integração</p><p>não é tão simples.</p><p>Para Consoli, Barbosa e Musetti (2007, p. 5),</p><p>Empresas que objetivam tornar-se parte de uma extensa e integrada</p><p>rede de fornecimento podem também esperar que estas requisitem</p><p>uma infraestrutura que permita um eficaz fluxo logístico e de</p><p>informação. Assim sendo, o componente-chave dessa infraestrutura</p><p>é baseado em um forte e durável arranjo colaborativo com parceiros</p><p>de negócio, sendo que o mais eficaz desses relacionamentos é aquele</p><p>capaz de proporcionar o mix de informações exigidas, a distribuição</p><p>física e colaboração, provendo benefícios compartilhados para os</p><p>maiores dos participantes da cadeia.</p><p>Akkermans, Bogerd e Vos (1999) chamam isso de integração, e sua base</p><p>pode ser caracterizada pela cooperação, colaboração, compartilhamento de</p><p>informações, confiança, parceria, tecnologia compartilhada e uma fundamental</p><p>mudança do “administrar processos funcionais individuais” para “administrar</p><p>cadeias integradas de processos”. Já Wood (1997) foca na importância de se</p><p>alinhar objetivos entre departamentos através da cooperação e colaboração e cita</p><p>o tradicional “pobre” alinhamento de objetivos entre fabricantes e vendedores/</p><p>distribuição, como um exemplo de oportunidades de melhoria nas práticas da</p><p>cadeia. Outros autores, como Parnell (1998), afirmam que a integração na cadeia de</p><p>suprimentos realmente ocorre quando consumidores e fornecedores estabelecem</p><p>parcerias com objetivos que levam a prováveis consequências de inventário</p><p>reduzido, menores lead times e maiores níveis de serviços ao consumidor.</p><p>Vejamos dois modelos de excelência em logística que demonstram a</p><p>importância da integração externa ou gestão de alianças na cadeia de suprimentos.</p><p>a) Modelo da Michigan State University (1995): segundo este, uma empresa</p><p>possuidora das melhores práticas em logística, ou com “Logística de Classe</p><p>Mundial”, é aquela que possui um alto nível de execução e integração das</p><p>dimensões do modelo, quais sejam: posicionamento, integração, agilidade e</p><p>mensuração, conforme mostra a figura a seguir.</p><p>FIGURA 4 – MODELO DE LOGÍSTICA DE CLASSE MUNDIAL</p><p>Posicionamento</p><p>Mensuração</p><p>Integração Agilidade</p><p>FONTE: Council of Logistics Management (1995)</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>28</p><p>A integração lida com o que fazer e como fazer para criar uma estrutura de</p><p>excelência em logística. Ser integrado significa que uma organização deve empreender</p><p>iniciativas específicas seguindo regras formalizadas e procedimentos projetados para</p><p>facilitar o atendimento aos objetivos almejados. A integração interna e externa que</p><p>forma a configuração descreve como uma</p><p>empresa de classe mundial desempenha</p><p>sua logística e participa em seus relacionamentos na cadeia de suprimentos.</p><p>b)	Modelo	de	Fawcett	e	Clinton	 (1997): este identifica sete áreas-chave para a</p><p>implementação de uma estratégia logística competitiva, conforme detalhado</p><p>na figura a seguir.</p><p>FIGURA 5 – MODELO DE FAWCETT E CLINTON (1997)</p><p>FONTE: Fawcett e Clinton (1997)</p><p>Para os autores, a integração das atividades-chave que ocorrem intra e</p><p>interempresas na cadeia de suprimentos corresponde ao terceiro nível do modelo.</p><p>Tem ligação direta com o segundo nível (gestão de mudanças), pois um efeito</p><p>crítico dessa gestão é a grande coordenação que ela pode proporcionar entre os</p><p>departamentos operacionais.</p><p>Ainda relacionando a integração na cadeia de suprimentos com</p><p>outras dimensões do modelo, constata-se que, para as organizações estabelecerem</p><p>uma correta orientação estratégica (primeira dimensão do modelo), devem-se</p><p>realizar contínuos processos de renovação e promoções de integração interna e</p><p>externa, usando para isso dois importantes facilitadores, quais sejam: sistemas de</p><p>medição de desempenho e sistemas de informações logísticas (SIL), respectivamente</p><p>quarta e quinta dimensões do modelo, também chamadas de atividades de suporte,</p><p>daí a razão de estarem nas laterais da pirâmide, dando ideia de sustentação e apoio.</p><p>• Processos baseados no tempo</p><p>A combinação entre a administração da cadeia de suprimentos e a</p><p>logística baseada no tempo pode oferecer às empresas uma grande oportunidade</p><p>de aumento nos lucros.</p><p>Mas o que vem a ser logística baseada no tempo?</p><p>Orientação Estratégica</p><p>Gestão de Mudanças</p><p>IntegraçãoGestão de</p><p>Alianças</p><p>Desempenho</p><p>Logístico Sistemas de</p><p>informação</p><p>Medição de</p><p>desempenho</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>29</p><p>De acordo com o crescimento populacional e a crescente competitividade</p><p>acelerada pela globalização, é de conhecimento de todos que colocar os produtos</p><p>para os clientes mais rápido do que a concorrência fará a empresa melhorar sua</p><p>posição à frente de outros competidores.</p><p>Claramente, a logística tem um papel fundamental na movimentação</p><p>mais rápida de bens para o seu destino.</p><p>No entanto, esta velocidade envolve muito mais do que apenas entregas</p><p>rápidas. Fundamentalmente, envolve eliminação de perdas em toda a cadeia</p><p>de suprimentos, desde a tomada do pedido até a disponibilização do mesmo</p><p>ao cliente. E a administração efetiva da cadeia de suprimentos desempenha</p><p>um papel fundamental para que estes objetivos sejam alcançados.</p><p>Isto porque, ao invés de tratar as funções como atividades discretas, a</p><p>administração da cadeia de suprimentos as considera interdependentes, e por</p><p>isso é capaz de revelar quais as possíveis consequências que uma ação isolada</p><p>pode trazer a todo o sistema.</p><p>FONTE: Adaptado de: <http://www.avm.edu.br/monopdf/9/LILIANE%20LOPES%20BRAND%-</p><p>C3%83O.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.</p><p>Até parece óbvio, mas por que é tão importante disponibilizar produtos</p><p>para os clientes rapidamente? A necessidade em agilizar a colocação dos produtos</p><p>no mercado é um fator vital para o aumento das vendas. A principal vantagem</p><p>diz respeito à diferença de tempo entre a sua entrada no mercado e a de seu</p><p>concorrente. Se você puder estar primeiro, é provável que consiga mais pedidos</p><p>e maior participação no mercado.</p><p>Para analisarmos esta questão, basta nos colocar no lugar do</p><p>consumidor. Se você, como consumidor, encontrasse no mercado dois produtos</p><p>aparentemente iguais, um imediatamente disponível e o outro em apenas uma</p><p>semana, qual escolheria? Se ainda esta velocidade for posteriormente vinculada</p><p>a um serviço confiável, sua empresa ganhou uma ferramenta poderosa para</p><p>ganhar negócios e aumentar o "market share".</p><p>A visão quanto à eficácia da velocidade aplicada à colocação de</p><p>produtos no mercado parece ter ficado clara. Mas as vantagens não param por</p><p>aí. Podemos analisar também a eficiência dessa estratégia. Colocar produtos</p><p>mais rapidamente no mercado pode oferecer vantagens de custo para sua</p><p>organização. Isto porque alcançar uma disponibilidade mais rápida para o</p><p>cliente exige que as empresas reduzam o número de vezes em que o produto é</p><p>manuseado e geralmente resulta em uma significativa redução no inventário.</p><p>Isto não apenas reduz o tempo do ciclo, mas também os custos.</p><p>FONTE: Adaptado de: <http://www.guialog.com.br/ARTIGO6.htm>. Acesso em: 29 jul. 2013.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>30</p><p>Conforme Carlini (2002, p. 39),</p><p>Vários fatores, dentre os quais o ciclo de vida dos produtos, mercado,</p><p>fornecedores, distribuidores, consumidores que trocam de marcas</p><p>facilmente, têm levado as empresas a mudarem suas estruturas</p><p>organizacionais e a implantarem novos modelos de gestão, com</p><p>maior agilidade dos seus processos de decisão para uma condição de</p><p>competitividade.</p><p>Para melhorar a integração da cadeia, Christopher (1997) sugere as</p><p>seguintes linhas de ação:</p><p>a) reduzir os tempos nos processos;</p><p>b) melhorar a visibilidade da cadeia; e</p><p>c) gerenciamento da logística como um sistema.</p><p>A gestão da cadeia de suprimentos na busca da integração interna – cadeia</p><p>de valores – da integração externa, integrando toda a cadeia, está representada na</p><p>figura a seguir:</p><p>FIGURA 6 – INTEGRAÇÃO INTERNA E EXTERNA</p><p>FONTE: Adaptado de: Bowersox e Closs (2010).</p><p>Quando estiver implantado, o sistema de integração interna e externa</p><p>pode apresentar uma série de vantagens, sendo as principais:</p><p>• redução dos esforços para entrega e eliminação das atividades desnecessárias;</p><p>• redução do lead-time entre a armazenagem e entrega dos produtos;</p><p>Fluxo Físico</p><p>Fluxo Físico</p><p>Integração</p><p>Interna</p><p>Integração</p><p>Externa</p><p>Fluxo de Informação</p><p>Fluxo de Informação</p><p>Fornecedores</p><p>Fornecedores</p><p>Distribuição</p><p>Distribuição</p><p>Consumidores</p><p>Consumidores</p><p>Compras</p><p>Compras</p><p>Apoio à</p><p>Produção</p><p>Apoio à</p><p>Produção</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>31</p><p>• melhoria da eficiência da cadeia de suprimentos no que tange à armazenagem</p><p>e distribuição.</p><p>Para Bowersox e Closs (2010), a principal unidade da análise da logística</p><p>integrada é o ciclo de atividades. A análise da logística integrada em ciclos de</p><p>atividades ainda fornece uma perspectiva básica da dinâmica das interfaces e</p><p>das decisões que devem ser tomadas para o desenvolvimento de um sistema</p><p>operacional, de modo que fornecedores, empresa e clientes estejam vinculados</p><p>uns aos outros por meio de canais de comunicação. Isto demonstra que, para</p><p>cada pedido, o sistema demanda ações/atividades para atender esta necessidade</p><p>através de transações do sistema integrado. A eficiência está relacionada com os</p><p>recursos necessários para obter a eficácia em logística. A eficácia e a eficiência</p><p>são questões-chave no gerenciamento da logística. No entanto, a estrutura desses</p><p>ciclos de atividades é a base para a implementação da logística integrada.</p><p>• Mensuração abrangente</p><p>Para a empresa, é possível alcançar qualquer nível de serviço logístico se</p><p>ela estiver disposta a alocar os devidos recursos. No ambiente operacional atual</p><p>das empresas, o fator restritivo é simplesmente econômico e não tecnológico. Por</p><p>exemplo, é possível manter um determinado estoque exclusivamente direcionado</p><p>geograficamente próximo a um cliente importante. Também é possível</p><p>disponibilizar uma frota de caminhões em estado de permanente prontidão para</p><p>entrega dos produtos aos clientes. Para facilitar o recebimento de pedidos, é</p><p>possível manter comunicações exclusivas em tempo real entre a empresa cliente</p><p>e a operação logística do fornecedor.</p><p>Com essa programação e prontidão logística, um produto ou componente</p><p>pode ser entregue de forma rápida ao cliente após a colocação do pedido. Outra</p><p>forma de melhorar a disponibilidade dos estoques de forma rápida é quando o</p><p>fornecedor concordar em manter consignação dos estoques no cliente. O processo</p><p>da estocagem por consignação elimina a necessidade de deslocamentos em</p><p>resposta às necessidades do cliente.</p><p>Em última análise, o serviço logístico representa um equilíbrio entre</p><p>prioridade</p><p>de serviço e custo. Um material que não esteja disponível no momento</p><p>necessário para a produção pode forçar uma paralisação da fábrica, causando</p><p>transtornos significativos em termos de custos e possível perda de clientes.</p><p>O impacto sobre os lucros com esse tipo de falha pode ser substancial.</p><p>Por outro lado, o impacto sobre os lucros, causado por um atraso inesperado de</p><p>dois dias na entrega de produtos para reabastecer um armazém, pode ser mínimo</p><p>ou mesmo insignificante ao considerarmos o desempenho operacional geral. Na</p><p>maioria das situações, o impacto de uma falha logística sobre o custo-benefício</p><p>está diretamente relacionado com a importância da execução do serviço para o</p><p>cliente envolvido. Quanto mais significativo for o impacto da falha do serviço</p><p>sobre o cliente, maior será a prioridade dada ao desempenho logístico.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>32</p><p>A confiabilidade de serviço envolve os atributos de qualidade</p><p>da logística. A chave para a qualidade é a mensuração precisa</p><p>da disponibilidade e do desempenho operacional. Apenas pela</p><p>mensuração abrangente do desempenho é possível determinar se</p><p>todas as operações logísticas estão alcançando as metas de serviço</p><p>desejadas. Para obter confiabilidade no serviço é essencial adotar</p><p>medidas para avaliar a disponibilidade de estoque e desempenho</p><p>operacional. (NEVES JÚNIOR, 2011, p. 48).</p><p>• Benchmarking</p><p>É importante, na área da logística, compreender e aplicar o chamado</p><p>benchmarking.Mas o que é o benchmarking?</p><p>Aprofundando o conceito de benchmarking, podem-se apresentar três</p><p>definições:</p><p>A primeira consiste na definição formal, de aplicação empresarial bde</p><p>David T. Kearns, executivo-chefe da Xerox, na qual o “benchmarking é</p><p>o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em</p><p>relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas</p><p>como líderes em suas indústrias. [...] A segunda diz respeito à “marca</p><p>deixada por um agrimensor [...] em uma posição predeterminada [...] e</p><p>usada como ponto de referência [...] padrão pelo qual uma coisa pode</p><p>ser medida ou julgada”. (CAMP, 1998, p. 8-10).</p><p>O mesmo autor acrescenta, como terceira definição, que a indústria de</p><p>computadores descreve o benchmarking como um padrão para a comparação de</p><p>outros objetos ou atividades, utilizado para medir o desempenho de hardwares e</p><p>softwares.</p><p>Leibfried (1994) coloca benchmarking como sendo a aceitação da capacidade</p><p>dos demais em efetuar uma melhor avaliação das oportunidades, traçando metas</p><p>eficazes para atingir os objetivos propostos. Zairi e Leonard (1995), considerando</p><p>o fator de continuidade, afirmam ser o benchmarking uma ferramenta de condução,</p><p>educação e liberdade de questionamento, construindo confiança e lealdade</p><p>àqueles que o utilizam. Os autores definem benchmarking como a mensuração da</p><p>performance empresarial através da comparação com o melhor posicionado no seu</p><p>ramo de atuação.</p><p>De acordo com a ideia de McNair e Leibfried (1992), o benchmarking</p><p>consiste em uma ferramenta utilizada na obtenção das informações necessárias</p><p>para apoiar a melhoria contínua e, através dessa, auferir vantagem competitiva</p><p>perante a concorrência.</p><p>Esse processo gerencial de autoaperfeiçoamento precisa de continuidade</p><p>para alcançar o sucesso. Não pode ser executado apenas uma vez e depois</p><p>abandonado, como se a tarefa já estivesse concluída.</p><p>Dessa forma, essas atividades consistem em um processo de pesquisa que</p><p>permite realizar comparações de processos e práticas “empresa para empresa”</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>33</p><p>e permite aplicar o melhor em alcançar um nível de superioridade ou vantagem</p><p>competitiva. No entanto, há mitos e tabus a respeito do que realmente é ou não</p><p>benchmarking, o que é possível visualizar no quadro a seguir.</p><p>QUADRO 2 – MITOS DE BENCHMARKING</p><p>Benchmarking é Benchmarking não é</p><p>Um processo contínuo; Um evento que ocorre uma única vez;</p><p>Um processo de investigação que fornece informa-</p><p>ções valiosas;</p><p>Um processo de investigação que fornece respostas</p><p>simples;</p><p>Um processo de aprendizado com os outroa;</p><p>uma busca pragmática de idéias; Copiar, imitar;</p><p>Um processo que leva tempo e dá trabalho, exigindo</p><p>disciplina; Rápido e fácil;</p><p>Uma ferramenta viável que fornece informações úteis para</p><p>melhorar praticamente qualquer atividade de negócio. Uma novidade, uma moda.</p><p>FONTE: Spendolini (1994, p. 34)</p><p>A seguir são descritos os passos a ser seguidos pelas organizações na</p><p>utilização do benchmarking na avaliação do desempenho das atividades logísticas.</p><p>Podem-se resumir os passos do benchmarking em planejamento, coleta de dados,</p><p>processamento e análise dos resultados e adaptação de melhoria. Tais passos são</p><p>ilustrados na figura a seguir.</p><p>FIGURA 7 – PASSOS DO PROCESSO DE BENCHMARKING</p><p>1. Identificar o objeto do benchmarking</p><p>2. Identificar o parceiro do benchmarking</p><p>3a. Determinar o método de coleta de dados</p><p>4. Determinar a diferença competitiva</p><p>5. Projetar o desempenho futuro</p><p>6. Comunicar os resultados</p><p>7. Estabelecer as metas futuras</p><p>8. Desenvolver planos de ação</p><p>10. Recalibrar os referenciais</p><p>Posição de liderança atingida</p><p>Práticas plenamente integradas aos processos</p><p>Planejamento</p><p>Integração</p><p>Maturidade</p><p>Análise</p><p>Ação 9. Implementar ações específicas</p><p>e monitorar os resultados</p><p>3b. Coletar dados</p><p>FONTE: Camp (1998, p. 16)</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>34</p><p>1) Planejamento: objetiva investigar as seguintes perguntas: O que deve ser</p><p>usado como marco de referência? Ou seja, que produto? Com quem ou o</p><p>que iremos comparar? São os concorrentes diretos, os melhores líderes, onde</p><p>quer que existam; como serão coletados os dados? É preciso ter curiosidade,</p><p>método e engenho para conduzir a investigação.</p><p>2) Análise: depois de determinar o que, quem e como deve ser o marco de referência,</p><p>é preciso coletar e analisar os dados (comparar) e o desempenho interno (forças</p><p>e fraquezas) para identificar a lacuna de desempenho, que deve ser mudada</p><p>com as práticas e com a constante recalibração direcionada à superioridade.</p><p>3) Integração: processo que fixa as metas operacionais das mudanças, envolve um</p><p>planejamento para que as descobertas sejam incorporadas às novas práticas da</p><p>operação. É preciso que sejam demonstradas de forma clara e que se baseiem</p><p>em dados corretos para que o plano de ação seja aceito e desenvolvido.</p><p>4) Ação: as descobertas e os princípios operacionais devem ser convertidos em</p><p>ações de implementação com constante medição e avaliação, principalmente</p><p>pelas pessoas que executam as tarefas do trabalho, pois são detentoras de</p><p>talento e criatividade.</p><p>5) Maturidade: quando as melhores práticas estiverem incorporadas a todos</p><p>os processos da empresa e essa atingir uma posição de liderança, então se</p><p>atinge a superioridade. É importante que o benchmarking seja permanente e</p><p>institucionalizado, de tal maneira que o foco sobre as práticas externas passe</p><p>a ser prática contínua e de responsabilidade de toda a organização.</p><p>FONTE: Adaptado de: <http://www.aedb.br/seget/artigos08/516_516_benchmarking_logistico_</p><p>seget.pdf >. Acesso em: 29 jul. 2013.</p><p>Segundo Melo (2013, p. 1),</p><p>O benchmarking é uma importante ferramenta para ser utilizada na</p><p>logística, pois a empresa pode realizar comparações de uma série de</p><p>indicadores com outras empresas do ramo e verificar onde pode ter</p><p>oportunidades de melhoria. Algumas empresas realizam benchmarking</p><p>mensal, porém a grande maioria realiza pesquisas trimestrais,</p><p>semestrais ou anuais.</p><p>A seguir, veja um exemplo de indicadores de um benchmarking logístico:</p><p>• Indicadores econômicos:</p><p>• custo por unidade entregue (pode ser por família de produtos);</p><p>• custo por unidade movimentada (pode ser por família de produtos);</p><p>Vejamos o que significa cada um destes passos do processo de benchmarking.</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>35</p><p>• custo por unidade transferida;</p><p>• porcentagem de receita líquida (para melhorar a margem das receitas de</p><p>vendas por movimentação em cada unidade de produto ou família de</p><p>produtos).</p><p>• Indicadores de produtividade:</p><p>• Índice de retorno (aplicado para identificar o giro da rentabilidade dos</p><p>produtos, ou seja, identificar quantas vezes é necessário promover as</p><p>vendas para gerar um giro completo dos produtos na empresa).</p><p>• Produtividade no carregamento (para identificar e agilizar a distribuição</p><p>dos produtos, reduzindo-se os custos fixos da empresa por unidade). Ou</p><p>seja, quanto mais produtos a empresa movimenta, mais reduzidos serão</p><p>os custos, pois a premissa está em acelerar a movimentação com o mesmo</p><p>número de pessoas.</p><p>• Índice de utilização da frota (com isso, os custos fixos de transportes também</p><p>reduzem, pois, com mais movimentação, os custos de licenciamento da</p><p>frota, salário do motorista e depreciação da frota são distribuídos em maior</p><p>giro de distribuição).</p><p>•	Indicadores	de	perfil	de	unidade:</p><p>• Drop size – este é um interessante indicador de análise, pois se determinada</p><p>empresa distribui 1.000 unidades de certo produto para 10 clientes, essa</p><p>empresa terá um drop size de 100. E se a empresa distribuir essas mesmas</p><p>1.000 unidades para 100 clientes, o seu drop size será 10. Assim, quanto</p><p>mais clientes forem atendidos, maiores serão as redes logísticas.</p><p>• Km por dia/veículo – esse indicador estabelece o giro da frota por clientes,</p><p>ou seja, quanto mais clientes em determinado número de quilometragem</p><p>forem visitados, mais otimizados serão os recursos da empresa.</p><p>• Visita por veículos – esse indicador está relacionado com o indicador</p><p>anterior, que correlaciona informações referentes a km por dia/veículo.</p><p>• Logística x marketing</p><p>A tecnologia tem contribuído para evolução e otimização dos processos</p><p>de uma empresa. Esta evolução acelerada causou diversas mudanças, em um</p><p>espaço curto de tempo, na forma como as empresas entregam seu produto, qual a</p><p>qualidade do produto entregue, qual o tempo determinado para entrega, sem falar</p><p>em como ocorrem os atendimentos. Para se adaptar a estas mudanças, a empresa</p><p>e os setores em foco, “logística e marketing”, devem, acima de tudo, ser versáteis.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>36</p><p>Os profissionais de logística e marketing, entendendo a importância desta</p><p>integração, podem utilizar todos os benefícios de um planejamento adequado, a</p><p>fim de chegar aos relatórios esperados como sendo os seguintes:</p><p>• Projeto de uma nova embalagem</p><p>• Levantamento de dados</p><p>• Conhecimento dos materiais de embalagens</p><p>• Conhecimento das condições logísticas e condições formais.</p><p>a) Integração de forma vertical</p><p>A integração de forma vertical determina a amplitude do leque de</p><p>processos internos de uma empresa e suas ligações e relacionamentos em cada</p><p>ponto do espectro do processo com fornecedores, distribuidores e clientes.</p><p>b) Transporte x pós-vendas</p><p>A definição de uma política de transporte envolve a escolha entre modos</p><p>de transporte, a decisão do tamanho das entregas, rastreamento e programação.</p><p>As decisões de transporte são altamente inter-relacionadas com o serviço ao</p><p>cliente e com as decisões de política e localização de estoques.</p><p>c) Comercial x abastecimento e capacidade de entregas</p><p>A empresa deve decidir o papel do setor comercial quanto às estratégias</p><p>de fornecimento/ abastecimento em geral. Escolher a forma organizacional mais</p><p>apropriada para seu departamento comercial é trivial, assim não será prometido</p><p>um maior número do que a capacidade logística e a realidade da malha viária</p><p>suporta. Assim se evitam atritos com o cliente/comprador.</p><p>• Logística x custo total</p><p>As empresas, para poderem prestar um bom serviço ao cliente, devem</p><p>conhecer todos os fatores que afetam o custo e que criam valor para o cliente. Não</p><p>obstante, é preciso um modelo que capture elementos do custo para a empresa,</p><p>o fornecedor, os canais de distribuição e os consumidores finais, e que também</p><p>permita identificar fatores importantes de valor para o cliente.</p><p>Veja a seguir um modelo que fornece uma hierarquia de custos e outros</p><p>fatores, iniciando com os custos da aquisição da matéria-prima, em seguida</p><p>passando pelo processo de manufatura, distribuição, venda e, finalmente, seleção</p><p>e uso pelo consumidor final. Nele são identificados 20 custos básicos e elementos</p><p>de valor que são combinados em 10 áreas-chave estratégicas e de gerenciamento.</p><p>(CAVINATO, 1992).</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>37</p><p>FIGURA 8 – MODELO DE HIERARQUIAS DE VALOR/CUSTO TOTAL</p><p>FONTE: Adaptado de: Cavinato (1992)</p><p>De acordo com a figura anterior, que está relacionado com o MODELO</p><p>DE HIERARQUIAS DE VALOR/CUSTO TOTAL, vamos identificar cada um</p><p>deles separadamente (CAVINATO, 1997).</p><p>1) Custo de Entrada Básico: é o preço pago pela empresa na aquisição de materiais</p><p>ou produtos, ou seja, a matéria-prima. Este é o preço que os compradores</p><p>procuram por meio de licitações, negociações, entrega dos produtos etc. É</p><p>basicamente fácil de mensurar, e por muito tempo tem sido o fator pelo qual se</p><p>avalia o desempenho do comprador. Embora, na supply chain, isso é só um fator</p><p>que a empresa deve levar em consideração no processo de aquisição.</p><p>}</p><p>}</p><p>}</p><p>}</p><p>}</p><p>}</p><p>}</p><p>}</p><p>}</p><p>}Preço Básico de Materiais</p><p>|</p><p>Vendas</p><p>|</p><p>Custo do Canal (Downstream)</p><p>|</p><p>Melhorias no Produto</p><p>|</p><p>Custo do Fornecedor</p><p>|</p><p>Pesquisa e Desenvolvimento / fornecedores</p><p>|</p><p>Custos Indiretos / transações</p><p>|</p><p>Prazo de Pagamento</p><p>|</p><p>Custos da cadeia Logística</p><p>|</p><p>Custos de Produção</p><p>|</p><p>Custos do Tamanho do Lote</p><p>|</p><p>Custos de Recebimento</p><p>|</p><p>Custos de Qualidade</p><p>|</p><p>Termos de Garantia</p><p>|</p><p>Modo de Transporte</p><p>|</p><p>Custo de Transporte</p><p>|</p><p>Iniciar e manter uma relação de</p><p>Abastecimento</p><p>|</p><p>Termos FOB</p><p>|</p><p>Custo do método de transação</p><p>|</p><p>Fatores estratégicos do</p><p>Negócio</p><p>Fatores de Intermediação /</p><p>Cliente</p><p>Fatores Táticos de Entrada</p><p>Custos Indiretos FInanceiros</p><p>Custos de Logística / Operação</p><p>Custo de Qualidade / Fator</p><p>Custo de descarregar</p><p>Custo Relacionados com</p><p>Fornecedores</p><p>Custos das transações</p><p>Custo de Entrada Básico</p><p>S</p><p>U</p><p>P</p><p>P</p><p>L</p><p>Y</p><p>C</p><p>H</p><p>A</p><p>I</p><p>N</p><p>Custo/Valor do</p><p>Cliente Final</p><p>Modelo de Hierarquias de Valor / Custo Total</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>38</p><p>2) Custo das Transações: este é formado pelos custos de detecção, transmissão das</p><p>necessidades de materiais e processamento desse fluxo de materiais na ordem</p><p>em que são requisitados pelos produtos. Estes custos incluem os processos de</p><p>cálculo de estoques ótimos, ou seja, o ponto de ressuprimento, requisições de</p><p>material, preparação e transmissão da ordem de pedido para o fornecedor,</p><p>documento de embarque, manuseio e recebimento do estoque (com adequada</p><p>embalagem e deslocamento por empilhadeiras e operadores treinados para</p><p>evitar perdas ou quebras).</p><p>3) Custos Relacionados com Fornecedores: derivam da constituição e manutenção</p><p>de uma relação com o fornecedor. Esses custos incluem viagens, estabelecimento</p><p>de planos e operações que, por sua vez, estão ligados com as compras e as</p><p>operações de ordem de entrada ao fornecedor, tráfego, engenharia, pesquisa e</p><p>desenvolvimento em ambas as firmas. Num processo tradicional de compras,</p><p>isso inclui a técnica de avaliar e qualificar um fornecedor e, inclusive, de escolher</p><p>aqueles fornecedores que se ajustam mais às necessidades do comprador.</p><p>4) Custos de Descarregar: o fluxo de transporte inbound inclui dois elementos-</p><p>chave de custo: o custo de transporte atual e o termo de frete da venda/FOB.</p><p>5) Custos de Qualidade/Fatores: os custos relativos à qualidade e garantias afetam</p><p>a produção da empresa, os custos de vendas, a distribuição reversa, o serviço</p><p>ao cliente e os custos por goodwill. A qualidade deriva da adaptação dos bens a</p><p>uma especificação desejada. Isso inclui os custos de adaptação, não adaptação,</p><p>avaliação e descarte. O goodwill está relacionado à capacidade de geração de</p><p>lucros futuros da empresa, e esses recursos, se não forem bem mensurados,</p><p>também geram determinados custos aos produtos da empresa. Tente imaginar</p><p>uma marca de produtos de uma empresa que necessita de investimentos e</p><p>esses investimentos devem ser transformados em receitas de vendas.</p><p>6) Custos de Logística/Operação: quatro áreas-chave</p><p>estão incluídas neste grupo:</p><p>a) custos de makeready e recebimento: representam o fluxo de atividades</p><p>entre uma entrega de transporte inbound e a disponibilidade da produção</p><p>ou de outras áreas para usar o material;</p><p>b) custos relativos ao tamanho do lote de produtos: relacionam-se</p><p>diretamente com as exigências de espaço, fluxo de manuseio, preço</p><p>unitário e os relativos fluxos de caixa;</p><p>c) custos de produção: estes custos podem ser impactados pelo tipo de</p><p>matéria-prima que é adquirida, uma vez que a qualidade da matéria-</p><p>prima, os diferentes processos de produção, a umidade etc. podem fazer</p><p>com que o uso de um material gere mais despesas e pouca produtividade,</p><p>enquanto o uso de outro pode permitir maior produtividade, menor</p><p>desperdício e, portanto, menores despesas;</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>39</p><p>d) custos da cadeia logística: determinados por fatores tais como tamanho</p><p>do produto, peso, volume e forma.</p><p>7) Custos Indiretos de Financiamento: os termos de pagamento para o fornecedor</p><p>causam um impacto financeiro sobre o custo total. Um pagamento rápido reduz</p><p>o caixa e a disponibilidade de dinheiro para investimentos de curto prazo ou</p><p>redução de outras dívidas. Por sua vez, produtos parados nas prateleiras ou</p><p>armazéns aumentam o custo do dinheiro no tempo, pois estoques parados</p><p>geram custos financeiros que precisam ser mensurados aos produtos.</p><p>3 EVOLUÇÃO CONCEITUAL</p><p>A logística também sofreu uma boa evolução conceitual durante os</p><p>tempos. Desde o tempo em que as empresas concentravam seus esforços apenas</p><p>na distribuição, até a atualidade, a resposta eficiente ao consumidor é uma arte.</p><p>Mas, por quê? Porque a logística está desempenhando seu papel como se</p><p>fosse um pilar que sustenta todas as bases das mudanças.</p><p>Veja a seguir cada fase desta evolução:</p><p>a) fase zero: administração de materiais:</p><p>• gestão de estoques (concentração em volumes de produção);</p><p>• gestão de compras (controle de compras de acordo com as necessidades do</p><p>volume de compras);</p><p>• movimentação de materiais (preocupação com a movimentação interna dos</p><p>materiais na empresa).</p><p>b) fase um: administração de materiais e distribuição:</p><p>• otimização do sistema de transportes, que é a busca de novas e constantes</p><p>alternativas para melhorar a distribuição do volume da produção das empresas.</p><p>c) fase dois: logística integrada:</p><p>• visão sistêmica da empresa como forma de cada departamento concentrar</p><p>esforços para a otimização das suas atividades e direcionar o resultado global</p><p>para atender as necessidades dos seus gestores;</p><p>• integração por sistema de informações, o que facilitou o controle de todo o</p><p>processo produtivo, distribuição, transporte, registro e, por que não dizer,</p><p>controles dos custos logísticos.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>40</p><p>Para Bio (2013, p. 1),</p><p>Uma solução de Logística Integrada é aquela em que o processo</p><p>concebido atende os níveis de serviço objetivados ao menor custo total</p><p>possível. O nível de serviço traduz a qualidade no atendimento às</p><p>necessidades, exigências e expectativas dos clientes. Níveis de serviço de</p><p>excelência, por exemplo, podem evitar falta de produtos nas prateleiras</p><p>do varejista, efetivamente agregando valor para estes. Entre outras</p><p>exigências, prazos, precisão nas entregas, ausências de danificações</p><p>etc. são aspectos definidores do nível de serviço. Em muitos casos, os</p><p>indicadores de desempenho adotados medem tais fatores para avaliar</p><p>(e corrigir, se necessário) o andamento do nível de serviço. Níveis de</p><p>serviço diferenciados e de difícil reprodução, na prática, podem até</p><p>mesmo constituir importante vantagem competitiva.</p><p>Quanto aos componentes dos custos logísticos, Coelho (2013) afirma:</p><p>Considerando que a matriz de transporte brasileira, que utiliza</p><p>fundamentalmente o transporte rodoviário mesmo para longas</p><p>distâncias, faz com que os custos de transportes sejam muito elevados,</p><p>o que influencia o custo final dos produtos e a competitividade de</p><p>nossas empresas. Assim, o custo de transporte é composto por custos</p><p>fixos e variáveis. Os fixos incluem depreciação da frota, salários,</p><p>manutenção. Os variáveis incluem: combustíveis, pneus, lubrificantes,</p><p>dentre outros. Caso o transporte seja terceirizado, então todo o custo é</p><p>pago na forma de frete. (COELHO, 2013, p.1).</p><p>Quanto aos participantes principais de um sistema de logística integrada,</p><p>podemos destacar os seguintes:</p><p>a) Cliente</p><p>Para alcançar o sucesso, produtos e serviços devem conter um conjunto de</p><p>características que compõem seu valor para o mercado-alvo.</p><p>b) Área comercial</p><p>O crescimento dos mercados nacionais e internacionais, a expansão das</p><p>linhas de produtos e as possibilidades enormes das telecomunicações fazem</p><p>da distribuição e do processo logístico um conjunto importante das operações</p><p>gerenciais. As chamadas fronteiras logísticas em geral são consideradas como</p><p>as últimas etapas que podem ser exploradas para aumentar a praticabilidade</p><p>das empresas de qualquer categoria de obter e manter vantagens diferenciais</p><p>competitivas.</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.fontedosaber.com/administracao/logistica-empresarial.</p><p>html >. Acesso em: 29 jul. 2013.</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>41</p><p>c) Administração</p><p>A administração logística permite a concentração de produção e</p><p>armazenagem, é um exemplo do diferencial de vantagem de custo, onde, em</p><p>decorrência da necessidade de reduzir custos, as empresas têm pensado e</p><p>investido em fábricas para propiciar o crescimento da produção de um conjunto</p><p>reduzido de produtos, numa única planta, com o objetivo de obter economias</p><p>de escala e centralizando estoques visando à redução dos níveis de estoque.</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.fontedosaber.com/administracao/logistica-empresarial.</p><p>html >. Acesso em: 29 jul. 2013.</p><p>d) Mercado</p><p>O marketing busca identificar as necessidades do mercado-alvo e</p><p>satisfazê-las com os recursos disponíveis na empresa. O foco das necessidades do</p><p>consumidor é mais importante que o foco nos produtos ou serviços. O valor dos</p><p>produtos e serviços é determinado pela perspectiva do consumidor.</p><p>e) Fornecedor</p><p>Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número</p><p>de fornecedores, construindo e aprofundando as relações de parceria com</p><p>o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um</p><p>relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico.</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_</p><p>conhec/supply_chain_v5.html>. Acesso em: 29 jul. 2013.</p><p>f ) Transportadora</p><p>O transportador faz parte do contexto logístico como um dos agentes</p><p>partícipes da cadeia logística de qualquer empresa, mas isto não quer dizer que</p><p>ele seja um operador logístico. [...] O operador logístico é o agente responsável</p><p>por ter a visão e gestão sistêmica dos dois principais fluxos – mercadorias e</p><p>informações – ao longo de toda a supply chain”.</p><p>FONTE: Adaptado de: <http://www.logweb.com.br/novo/conteudo/noticia/14599/o-papel-das-</p><p>-transportadoras-na-cadeia-de-suprimentos/>. Acesso em: 29 jul. 2013.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>42</p><p>d) fase três: supply chain management (SCM)</p><p>• A aplicação da visão sistêmica da empresa, incluindo os fornecedores da</p><p>empresa e os canais de distribuição (seria um modelo de gerenciamento</p><p>integrado de compras).</p><p>• Entre os anos de 1980 até o ano de 2000, houve várias transformações em conceitos</p><p>gerenciais da logística, inclusive o desenvolvimento de novos produtos sendo</p><p>a mais óbvia dessas mudanças. Diversos aspectos do negócio foram incluídos</p><p>nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa</p><p>e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística para</p><p>executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento.</p><p>• Ocorre a integração dos processos na cadeia de suprimentos entre as áreas</p><p>de desenvolvimento de produtos, processamento de dados, marketing para</p><p>distribuição e comercialização e finanças (no ambiente de custos logísticos e</p><p>controle de finanças</p><p>gerais e fluxo de caixa).</p><p>• Deverá haver preocupação em manter um canal de distribuição que harmonize</p><p>todo o controle no conjunto das atividades das unidades organizacionais,</p><p>instituições e agentes, internos e externos, que executam funções de apoio ao</p><p>marketing de produtos e serviços de determinada empresa.</p><p>• A atividade de suporte na área da logística deverá envolver as áreas de compras,</p><p>vendas, informações, transporte, armazenagem, estoque, programação da</p><p>produção e finanças.</p><p>• Embora o sistema logístico possua razoável complexidade, um bom sistema de</p><p>informações integrado possibilita rastrear e controlar o fluxo dos produtos na</p><p>cadeia de fornecimento.</p><p>• O SCM praticamente obriga que ocorra a interação entre os participantes</p><p>dos agentes logísticos onde o lead time permitirá melhorar os controles do</p><p>fornecimento e entrega dos produtos entre fornecedores e clientes.</p><p>• O SCM pode ultrapassar as fronteiras organizacionais, pois, com a integração dos</p><p>sistemas de distribuição logística, os fornecedores poderão acessar os sistemas de</p><p>estoques dos seus clientes e antecipar-se quanto à entrega dos produtos.</p><p>• O SCM passa a considerar todas as operações trade-off internas e</p><p>interorganizacionais, pois há situações em que as empresas precisam decidir</p><p>ou optar por produtos e serviços em substituição a outros: perde-se em prazo</p><p>de entrega e ganha-se em qualidade ou preço.</p><p>Os aspectos do SCM que se relacionam aos benefícios para a cadeia logística</p><p>são a redução dos custos operacionais, com o mapeamento das atividades relacionadas</p><p>com a cadeia de suprimentos; a melhoria da produtividade dos ativos também se</p><p>torna evidente, pois o sistema integrado logístico pode melhorar a produtividade</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>43</p><p>em armazenagem e distribuição e, consequentemente, a redução dos tempos de ciclo</p><p>de produtos implicará a melhoria do tempo de ressuprimento dos produtos entre</p><p>fornecedores e clientes. Esse ressuprimento possibilitará a redução dos custos logísticos</p><p>(em armazenagem, transporte e distribuição), e consequentemente haverá a melhoria</p><p>do nível de serviço: entrega rápida e produção personalizada, abordagem sistêmica</p><p>de razoável complexidade, implica interação entre os participantes, ultrapassa</p><p>fronteiras organizacionais e considera trade-off internos e interorganizacionais.</p><p>e) fase quatro: resposta eficiente ao consumidor (ECR)</p><p>Amplo uso de alianças estratégicas entre operadores logísticos, bancos,</p><p>fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática etc., para a efetiva</p><p>melhoria das relações de produção. A ideia central desta estratégia é integrar todos os</p><p>processos ao longo da “cadeia”, de forma a responder à demanda real do consumidor</p><p>de maneira rápida e eficiente, com menores preços ao consumidor final.</p><p>O ECR permite melhorar o desempenho da cadeia de distribuição em</p><p>alguns processos, como:</p><p>• determinar o mix de produtos mais adequado para cada centro de distribuição e vendas;</p><p>• programação do ressuprimento do mix dos produtos na quantidade certa e no exato</p><p>momento em que a demanda ocorre, o que possibilita para a empresa aumentar o</p><p>giro dos estoques e redução desses estoques por perdas ou obsolescências;</p><p>• adequar e implantar promoções, a partir do melhor planejamento operacional</p><p>na alocação dos recursos da empresa;</p><p>• oferecer sempre novos produtos visando maximizar o seu valor na visão do</p><p>cliente final, o que aumenta as chances de sucesso, pois o consumidor sempre</p><p>espera por novidades no mercado, provocadas pela prática e aplicação das</p><p>ferramentas de marketing.</p><p>4 CONCEITOS DE LOGÍSTICA</p><p>A logística se constitui em um campo novo de estudo relacionado às áreas de</p><p>finanças, marketing e produção. Refere-se ao processo de gerenciamento estratégico da</p><p>aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados,</p><p>através da organização e seus canais de marketing com lucratividade e baixo custo.</p><p>Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do</p><p>transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos</p><p>acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da</p><p>organização e seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade</p><p>atual e futura seja maximizada mediante a entrega de encomendas</p><p>com o menor custo associado. (CHRISTOPHER, 2010, p. 3).</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>44</p><p>Segundo Ballou (2011), em 1961 foi publicado o primeiro assunto sobre</p><p>logística que sugeria benefícios da gestão logística coordenada. Mais tarde surgiu</p><p>uma representação mais fiel, que define a logística como sendo uma organização</p><p>de gestores logísticos, educadores e profissionais da área, criada em 1962 pelo</p><p>Council of Logistics Management (CLM) para incentivar o ensino nesse campo e o</p><p>intercâmbio de ideias.</p><p>Enfim, pode-se dizer que a logística empresarial é uma área da</p><p>administração responsável pelo transporte e armazenamento de mercadorias.</p><p>Desta forma, se constitui num conjunto de atividades, tais como: planejamento,</p><p>operação e controle do fluxo de materiais, mercadorias, serviços e informações da</p><p>empresa, de modo integrado e racionalizado desde a produção até a entrega, com</p><p>vantagens competitivas na cadeia de distribuição e satisfação dos clientes.</p><p>Podemos observar que esta definição abrange o fluxo natural das</p><p>mercadorias acompanhado e fiscalizado desde o ponto inicial da matéria-prima</p><p>até o ponto onde essas mercadorias deverão ser descartadas. Desta forma, entende-</p><p>se que a logística é uma parte da cadeia de suprimentos e não um processo inteiro.</p><p>A figura a seguir nos traz um exemplo da cadeia logística, pois na</p><p>estratificação dos componentes da matéria-prima, como os pescados e os</p><p>componentes extraídos do gado ou da agricultura, são encaminhados às</p><p>unidades selecionadoras ou frigoríficos para que sejam processados. Em</p><p>seguida, são encaminhados para outras empresas, que realizam o beneficiamento</p><p>desses componentes da matéria-prima. Ao final dessa etapa, são realizados os</p><p>procedimentos do envasilhamento dos produtos beneficiados, que, por sua vez,</p><p>são distribuídos aos armazéns atacadistas. A partir de então, esses produtos são</p><p>disponibilizados para o consumo final.</p><p>FIGURA 9 – CADEIA LOGÍSTICA</p><p>FONTE: Pereira (2000)</p><p>CADEIA LOGÍSTICA</p><p>Instalações de</p><p>Extratificação</p><p>Frigorífico/Selecionadora Instalações de</p><p>Envasilhamento</p><p>Lojas de Auto-</p><p>Serviço Varejistas</p><p>Consumidor</p><p>final</p><p>Armazéns/</p><p>Atacadistas/</p><p>Distribuidores</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>45</p><p>O campo da logística é amplo e diversificado, e muitas são as áreas que se</p><p>utilizam da logística. Para que possamos melhor compreender essa área, vamos</p><p>estudar um pouco mais sobre as definições e terminologia utilizada na área da</p><p>logística empresarial.</p><p>• Armazém ou warehouse: o armazém ou warehouse se constitui em um espaço</p><p>amplo e coberto para receber, classificar, estocar, controlar e expedir os materiais</p><p>ou produtos. Este procedimento é bastante utilizado pelas empresas, que, por</p><p>estarem distantes da sua unidade produtora, mantêm estes armazéns em locais</p><p>estratégicos, como fonte de abastecimento ao seu mercado-alvo.</p><p>FIGURA 10 – ARMAZÉM OU WAREHOUSE</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.motorola.com/Business/XL-</p><p>-PT/Solucoes+para+Empresas/Product+Solutions/Gerenciamen-</p><p>to+de+Armazem>. Acesso em: 19 out. 2012.</p><p>• Armazenagem: é um processo que envolve etapas operacionais de recebimento,</p><p>conferência, classificação e estocagem de produtos. Observando a figura a</p><p>seguir, percebe-se que há um determinado envolvimento e movimentação de</p><p>pessoas para a administração da armazenagem.</p><p>FIGURA 11 – ARMAZENAGEM</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.logismarket.ind.br/psion-teklogix/so-</p><p>lucoes-de-armazenagem-e-distribuicao/1263878752-1179619260-p.html>.</p><p>Acesso em: 19 out. 2012.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>46</p><p>• Cluster: é uma atividade que envolve a concentração geográfica de empresas</p><p>interligadas entre si que, muitas vezes, atuam em um mesmo setor, com</p><p>fornecedores especializados,</p><p>provedores de serviços e instituições associadas.</p><p>Um exemplo são as indústrias do ramo da informática, que possuem seus</p><p>sistemas interligados com fornecedores de componentes eletrônicos para a</p><p>produção dos seus produtos. Nesse caso, as indústrias de informática são os</p><p>clientes dos fornecedores dos componentes eletrônicos, e o sistema gerencia as</p><p>necessidades de estoques para sua produção, entre outros.</p><p>FIGURA 12 – CLUSTER</p><p>FONTE: Disponível em: <http://makerplanet.com/?view=cluster&lang=BR>. Aces-</p><p>so em: 19 out. 2012.</p><p>• Conhecimento de transporte: É um documento legal para o transporte e</p><p>fiscalização das mercadorias. Ele é emitido pela empresa transportadora e</p><p>seu preenchimento é baseado nos dados da nota fiscal, que informa o valor</p><p>do frete e acompanha a carga. Este documento é utilizado em todos os tipos</p><p>de transportes. O conhecimento de transporte no modal marítimo é conhecido</p><p>como B/L – Bill of Landing, e no aéreo como Air Bill.</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>47</p><p>FIGURA 13 – CONHECIMENTO DE TRANSPORTE</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.grafimig.com.br/index.php/servicos/formularios-conti-</p><p>nuos/conhecimentos-de-transporte/>. Acesso em: 19 out. 2012.</p><p>• Contêiner: o container é um equipamento reutilizável feito à base de metal, em</p><p>quatro opções de tamanhos, que são de 10, 20, 25 e 30 toneladas. É utilizado no</p><p>transporte de diversos materiais, permitindo acondicionar a carga de maneira</p><p>uniforme (unitização), que, uma vez acondicionada no seu interior, não corre</p><p>o risco de sofrer danos durante o trajeto percorrido, nem em caso de troca de</p><p>tipo de transporte. Por exemplo, transporte rodoviário até o porto onde há o</p><p>transbordo ao navio.</p><p>FIGURA 14 – CONTÊINER</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www2.nykline.com/liner/container_specifications/</p><p>index.html>. Acesso em: 19 out. 2012.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>48</p><p>• Cross docking: é um tipo de operação que envolve a rápida movimentação de</p><p>produtos acabados para expedição, que ocorre entre fornecedores e clientes,</p><p>sem a efetiva estocagem na empresa distribuidora. Esse procedimento</p><p>objetiva diminuir custos em função da ocupação do espaço físico e custo de</p><p>movimentação e administração de materiais, que, por consequência, envolve</p><p>o tempo de estocagem. É importante reduzir o tempo de estocagem, pois,</p><p>com maior giro de estocagem dos produtos, melhora a geração das receitas de</p><p>vendas das empresas.</p><p>FIGURA 15 – CROSS DOCKING</p><p>Estoque CD</p><p>Fornecedor</p><p>Fornecedor</p><p>Fornecedor</p><p>Loja</p><p>Via CD</p><p>Cross-Docking</p><p>Cross-Docking</p><p>Entrega direta na loja DSD</p><p>CD</p><p>CD</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.</p><p>asp>. Acesso em: 19 out. 2012.</p><p>• Custos logísticos: envolvem os desembolsos feitos por uma pessoa ou empresa</p><p>para realizar determinada atividade na área da logística. Nestes aspectos</p><p>logísticos, são custos todas as despesas geradas com transportes, armazenagem</p><p>e manutenção dos produtos. Esses custos são identificados e apurados com uso</p><p>de planilhas eletrônicas ou sistemas informatizados adotados por empresas de</p><p>transportes ou de armazenagem e servem de parâmetro para a apuração do</p><p>preço de venda dos serviços prestados.</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>49</p><p>FIGURA 16 – CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>Recursos Atividades</p><p>Clientes</p><p>Ativos</p><p>Pessoas</p><p>Estoque</p><p>Operadores</p><p>Logísticos</p><p>ARMAZENAGEM</p><p>ESTOQUES</p><p>MOVIMENTAÇÃO</p><p>TRANSPORTES</p><p>Objetos de Custo</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.partnerconsulting.com.br/artigos_det.</p><p>asp?artigo=126&pagina=1>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>• Distribuição: é o processo que estabelece a ligação entre a produção e o</p><p>cliente final com o uso de uma rede de entrega de produtos/serviços de forma</p><p>a satisfazer plenamente as necessidades desses clientes. Estas atividades de</p><p>distribuição devem ser realizadas com o menor custo e qualidade de serviço.</p><p>FIGURA 17 – SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>Refinarias</p><p>Postos</p><p>de Abastecimento</p><p>Grandes</p><p>Consumidores Atacadistas</p><p>Bases</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_</p><p>content&task=view&id=1132&Itemid=74&lang=br>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>50</p><p>• Estoques: são as parcelas de mercadorias tangíveis que são alocadas e</p><p>disponibilizadas em determinado local para posterior distribuição dos</p><p>fornecedores aos seus clientes. Os estoques também são muito utilizados nas</p><p>empresas industriais produtoras, onde devem manter os seus estoques de</p><p>produtos em condições de armazenagem suficientemente seguras para manter</p><p>o seu nível de produção em dia.</p><p>FIGURA 18 – ESTOQUES</p><p>FONTE: Disponível em: <http://planetainteligente.blog.terra.com.br/2009/04/08/</p><p>logistica-para-salvar-o-varejo/>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>• Fulfillment: este é um termo utilizado pelas empresas que realizam um conjunto</p><p>de operações e atividades desde o recebimento de um pedido até sua entrega</p><p>final. Cabe a elas receber os pedidos, processar todas as embalagens, codificar,</p><p>despachar, rastrear e verificar as condições de chegada ao seu destino final.</p><p>FIGURA 19 – FULFILLMENT</p><p>FONTE: Disponível em: <http://jallcard.com.br/2011/12/27/o-que-e-fulfill-</p><p>ment/>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>51</p><p>NOTA</p><p>Vejamos alguns exemplos de atividades de fulfillment:</p><p>• recepção dos pedidos;</p><p>• impressão de mala direta;</p><p>• emissão de mai ling;</p><p>• etiquetagem;</p><p>• armazenagem, remessa de encomendas e checagem de entregas;</p><p>• dis tri bui ção de brindes ou prê mios;</p><p>• sistema de contabilidade de pontos;</p><p>• atendimento 0800;</p><p>• suporte a clien tes;</p><p>• recepção de devoluções;</p><p>• ras trea bi li da de;</p><p>• hi gie ni za ção do mai ling;</p><p>• montagem de kits.</p><p>FONTE: Disponível em: <http://jallcard.com.br/2011/12/27/o-que-e-fulfillment/>. Acesso</p><p>em: 20 out. 2012.</p><p>• Just in time: termo inglês que significa no tempo certo. Devemos entendê-lo</p><p>como um programa que serve para eliminar as atividades que não agregam</p><p>valor em qualquer etapa da operação. Tem por finalidade focar a fabricação de</p><p>produtos de alta qualidade (com estritamente zero defeitos), com altos níveis</p><p>de produtividade e baixos níveis de estoque, desenvolvendo relações de longo</p><p>prazo com os membros da cadeia de suprimentos. Em outras palavras, significa</p><p>eliminar todos os desperdícios e tornar a empresa ágil o suficiente por meio da</p><p>utilização das relações comerciais com as empresas fornecedoras de produtos</p><p>e a empresa cliente. Por exemplo, pode-se utilizar o just in time no caso de a</p><p>empresa ter seu fornecedor próximo ao seu cliente, porque elimina tempo</p><p>desnecessário no deslocamento de materiais entre cliente e fornecedor.</p><p>FIGURA 20 – JUST IN TIME</p><p>Just in Time</p><p>5'S Kaizen</p><p>Limpeza</p><p>e</p><p>Organização</p><p>Melhoria</p><p>Contínua</p><p>Qualidade</p><p>Assegurada</p><p>Flexibilidade</p><p>e</p><p>Competitividade</p><p>Sincronização</p><p>Fluxo</p><p>Máquinas</p><p>em</p><p>Disponibilidade</p><p>TQC TRF Kanban TPM</p><p>FONTE: Disponível em: <http://joaomayer-purchasinglogistics.blogspot.com.</p><p>br/2008/10/just-in-time-jit.html>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>52</p><p>• Kanban: é uma palavra japonesa que quer dizer "cartão visual" e se constitui</p><p>como uma metodologia utilizada para reposição de produtos. O processo se</p><p>baseia na utilização de cartões (kanbans) que são colocados em recipientes ou</p><p>cestos que contêm um número preestabelecido de peças. Seu controle para</p><p>reposição é realizado de forma visual.</p><p>FIGURA 21 – KANBAN</p><p>Hum...</p><p>Caixa vazia!</p><p>Opa!</p><p>Super fácil!</p><p>Ordem de</p><p>compra</p><p>Ordem de</p><p>compra</p><p>Ordem de</p><p>fabricação</p><p>Então é preciso acionar o Kanban... Liberando...</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.focco.com.br/public/blog/?p=658>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>•Logística in bound: este é um procedimento da logística empresarial em que o</p><p>conjunto de operações é associado ao fluxo de materiais e informações, desde a</p><p>fonte do fornecedor até a utilização na fábrica.</p><p>FIGURA 22 – LOGÍSTICA IN BOUND</p><p>Depósito</p><p>Almoxarifado Estoque</p><p>Armazém</p><p>FONTE: Disponível em: <http://logistica70.blogspot.com.br/2012/02/</p><p>04-elementos-da-logistica-inbound.html>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>53</p><p>• Logística out bound: é quando a administração de materiais é realizada após</p><p>o processo produtivo de materiais (produtos acabados). Nesta etapa se efetua</p><p>o acompanhamento dos reprocessos, processos de indenização por defeitos</p><p>de fabricação, os famosos “recalls” dos automóveis quando ocorrem possíveis</p><p>retrabalhos que se fazem necessários.</p><p>FIGURA 23 – LOGÍSTICA OUT BOUND</p><p>FONTE: Disponível em: <http://logistica70.blogspot.com.br/2012/02/</p><p>05-elementos-da-logistica-outbound.html>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>Recall</p><p>Conformes</p><p>Rework</p><p>Falhas</p><p>Defeitos</p><p>• Logística empresarial: é o conjunto de todas as atividades de movimentação</p><p>e armazenagem com a finalidade de facilitar o fluxo de produtos, desde a</p><p>aquisição da matéria-prima até o consumo do produto final, considerando os</p><p>fluxos de informação que colocam os produtos em movimento.</p><p>FIGURA 24 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL</p><p>LOGÍSTICA</p><p>EMPRESARIAL</p><p>SUPRIMENTO</p><p>FÍSICO</p><p>FÁBRICASFORNECEDORES</p><p>TRANSPORTE</p><p>MANUTENÇÃO DE</p><p>ESTOQUE</p><p>PROCESSAMENTO</p><p>DE PEDIDOS</p><p>OBTENÇÃO</p><p>EMBALAGEM</p><p>PROTETOTA</p><p>ARMAZENAGEM</p><p>MANUSEIO DE</p><p>MATERIAIS</p><p>MANUTENÇÃO DE</p><p>INFORMAÇÕES</p><p>TRANSPORTE</p><p>MANUTENÇÃO DE</p><p>ESTOQUE</p><p>PROCESSAMENTO</p><p>DE PEDIDOS</p><p>PROGRAMAÇÃO DE</p><p>PRODUÇÃO</p><p>EMBALAGEM</p><p>PROTETORA</p><p>ARMAZENAGEM</p><p>MANUSEIO DE</p><p>MATERIAIS</p><p>MANUTENÇÃO DE</p><p>INFORMAÇÕES</p><p>CLIENTES</p><p>DISTRIBUIÇÃO</p><p>FÍSICA</p><p>FONTE: Disponível em: <http://logisticaemtudo.blogspot.com.br/2011/06/logistica-</p><p>-empresarial.html>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>54</p><p>• Logística integrada: é a integração das atividades logísticas com prazos acordados.</p><p>FIGURA 25 – LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>Logística de</p><p>Abastecimento</p><p>Logística de</p><p>Distribuição</p><p>Logística de</p><p>Manufatura</p><p>Logística</p><p>Organizacional</p><p>Logística</p><p>Reversa</p><p>Logística Integrada</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.portogente.com.br/portopedia/Logistica_Inte-</p><p>grada/>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>• Logística reversa: se constitui um processo de movimentação de produtos de</p><p>seu tradicional destino final para outro local com vistas a elevar o valor ora</p><p>indisponível ou para a adequada disposição dos produtos.</p><p>FIGURA 26 – LOGÍSTICA REVERSA</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.rumosustentavel.com.br/logistica-reversa-de-embala-</p><p>gens-vazias-de-agrotoxico-para-preservacao-do-meio-ambiente/>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>• Milk run: consiste na busca de produtos diretamente os fornecedores, de forma</p><p>programada para atender a sua necessidade de abastecimento.</p><p>MATERIAIS NOVOS</p><p>PROCESSO LOGÍSTICO DIRETO</p><p>Suprimento Produção Distribuição</p><p>PROCESSO LOGÍSTICO REVERSOMATERIAIS</p><p>REAPROVEITADOS</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>55</p><p>FIGURA 27 – MILK RUN</p><p>Fornecedor D</p><p>CLIENTE</p><p>INTEGRA</p><p>Fornecedor C</p><p>FONTE: Disponível em: <http://logisticaecomunicacao.blogspot.com.br/p/milk-run.html>.</p><p>Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>• Operador logístico: é considerada a empresa especializada em movimentar,</p><p>armazenar, transportar, processar pedidos e controlar estoques, entre outras</p><p>coisas. Os serviços são fornecidos com mão de obra qualificada, que pode ser</p><p>na própria empresa logística (operador logístico) ou na empresa do cliente,</p><p>conforme o acordo preestabelecido.</p><p>FIGURA 28 – OPERADOR LOGÍSTICO</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.logismarket.ind.br/navigation/</p><p>search/SearchTextualAction.do?sp=true&searchParam=operador%20</p><p>logístico>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>56</p><p>• Operador de transporte multimodal – OTM: o operador de transporte</p><p>multimodal (OTM) é a empresa responsável pela prestação de serviços de</p><p>operação de transporte multimodal, podendo assumir como principal, e não</p><p>apenas como agente, a responsabilidade do transporte multimodal, desde o</p><p>momento em que recebe a carga até a sua entrega ao destinatário, envolvendo</p><p>estes serviços a coleta, unitização, armazenagem, manipulação, transporte e</p><p>desunitização, ou seja, todas as etapas necessárias ao cumprimento desta</p><p>finalidade, desde a coleta até a entrega da carga.</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/dicas/transportes/Transp_009.htm>. Acesso em:</p><p>20 out. 2012.</p><p>FIGURA 29 – OPERADOR DE TRANSPORTE INTERMODAL</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/dicas/transportes/Transp_009.</p><p>htm>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>• Simuladores logísticos: são equipamentos (softwares) utilizados para a análise</p><p>de diferentes cenários logísticos e assim ter melhores possibilidades de tomar</p><p>as decisões mais adequadas.</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>57</p><p>FIGURA 30 – SIMULADORES LOGÍSTICOS</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.cetind.fieb.org.br/conteudo.asp?pg=osenai.asp&subp-</p><p>g=infra_imagens.asp&tipo=educ_sup&m=infra-estrutura&un_id=&un=&infra=laboratorios>.</p><p>Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>• Supply chain management: é um conjunto de atividades que envolvem uma</p><p>sequência de processos desenvolvidos em áreas que incluem projeto, aquisição,</p><p>execução/produção, distribuição/entrega e serviço ao cliente. A integração dos</p><p>membros desta cadeia se dá sem verticalização, e o objetivo é a maximização do</p><p>lucro para a empresa e a satisfação ao cliente.</p><p>FIGURA 31 – SUPPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>Supply Chain</p><p>Operations</p><p>Supply Chain</p><p>Strategy</p><p>Abastecimento Logística</p><p>Supply Chain</p><p>Management</p><p>Supply Chain</p><p>Planning</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.ibm.com/br/services/bcs/scm/solutions.phtml>. Aces-</p><p>so em: 20 out. 2012.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>58</p><p>• Transporte: é a movimentação do produto desde o ponto de origem até o ponto</p><p>de destino.</p><p>FIGURA 32 – TRANSPORTE</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.ibm.com/br/services/bcs/scm/so-</p><p>lutions.phtml>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>• Transporte intermodal: envolve a utilização dos serviços de mais de um meio de</p><p>transporte de forma integrada. Nesta modalidade ocorre a emissão de documentos</p><p>para cada transportador, o qual assume a responsabilidade pelo seu transporte.</p><p>FIGURA 33 – TRANSPORTE INTERMODAL</p><p>1. "Rodoviáriarolante" ou "autoestradaferroviária":</p><p>transporte de caminhões e seus motoristas em um</p><p>vagão-leito.</p><p>2. Transporte combinado: apenas as caçambas,</p><p>encaixadas em vagões, seguem viagem.</p><p>4. Técnica do semitrem: as caçambas repousam</p><p>sobre vagões descobertos.</p><p>3. Transporte de contêineres: a operação é feita</p><p>com um guindaste, os contêineres são içados so-</p><p>bre um caminhão ocom caçamba.</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.geografiaparatodos.com.br/index.</p><p>php?pag=capitulo_22_meios_de_transporte%20e%20telecomunicaco-</p><p>es>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>59</p><p>• Transporte multimodal: envolve a utilização dos serviços de mais de um meio</p><p>de transporte de forma integrada, porém, nesta modalidade existe um único</p><p>responsável pelo serviço, conhecido como Operador de Transporte Multimodal</p><p>– OTM, que emite um único documento de transporte.</p><p>FIGURA 34 – TRANSPORTE MULTIMODAL</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.transpoquip.com.br/br/index.html>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>• Unitização: é a agregação de diversos pacotes ou embalagens menores numa</p><p>carga unitária maior. É o desenvolvimento de modernos sistemas para sua</p><p>movimentação, que consiste em acondicionar volumes uniformes em unidades</p><p>de carga, visando reduzir os custos de viagem e o tempo de permanência dos</p><p>veículos transportadores nos portos de embarque e desembarque.</p><p>FIGURA 35 – UNITIZAÇÃO</p><p>Unidade Primária Unidade Secundária Unidade Terciária</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/cadeiadeabasteci-</p><p>mento.asp>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>Agora que estudamos os conceitos de logística e as diversas definições</p><p>e terminologia utilizada na área da logística empresarial, vamos partir para o</p><p>Tópico 3, que relaciona as atividades pertencentes à área de logística.</p><p>60</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2</p><p>Neste tópico, estudamos que:</p><p>• A logística se constitui em um campo novo de estudo relacionado às áreas</p><p>definanças, marketing e produção.</p><p>• A logística se configura como um processo de planejamento, implantação e</p><p>controle de fluxo de mercadorias, serviços e informações desde o ponto de origem</p><p>até o ponto de consumo,</p><p>com o propósito de atender as exigências dos clientes.</p><p>• Podemos entender que através do conceito inicial de logística, os administradores</p><p>foram forçados a pensar e agir de forma sistêmica, repensando e transformando</p><p>esse conceito, de ferramenta para as movimentações operacionais em ferramenta</p><p>estratégica para os melhores meios de distribuição dos seus produtos.</p><p>• Em função da globalização dos produtos e da proliferação das empresas</p><p>multinacionais em outros países, as distâncias em vários aspectos foram sendo</p><p>encurtadas, e assim alguns tipos de empresas estão mais próximos do mercado</p><p>consumidor, o que reduz drasticamente os problemas com just in time (que</p><p>significa produtos em tempo certo).</p><p>• Cluster é uma atividade que envolve a concentração geográfica de empresas</p><p>interligadas entre si que, muitas vezes, atuam em um mesmo setor, com</p><p>fornecedores especializados, provedores de serviços e instituições associadas.</p><p>• Contêiner é um equipamento confeccionado em metal e serve para o transporte</p><p>de diversos materiais.</p><p>• Custos logísticos envolvem os desembolsos feitos por uma pessoa ou empresa</p><p>para realizar determinada atividade na área da logística.</p><p>• Kanban é uma palavra japonesa que quer dizer “cartão visual”, e se constitui</p><p>como uma metodologia utilizada para reposição de produtos.</p><p>61</p><p>1 Assinale a alternativa correta:</p><p>a) ( ) Contêiner.</p><p>b) ( ) Cluster.</p><p>c) ( ) Transporte.</p><p>d) ( ) Cross docking.</p><p>2 Assinale a alternativa correta:</p><p>É a aplicação da visão sistêmica da empresa, incluindo os fornecedores</p><p>das empresas e os canais de distribuição (seria um modelo de gerenciamento</p><p>integrado de compras).</p><p>a) ( ) Supply chain management.</p><p>b) ( ) Administração de materiais.</p><p>c) ( ) Logística integrada.</p><p>d) ( ) Administração de materiais mais a distribuição.</p><p>3 Assinale a alternativa correta:</p><p>É o amplo uso de alianças estratégicas entre operadores</p><p>logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos,</p><p>empresas de informática etc., para a efetiva melhoria das relações de produção.</p><p>a) ( ) Supply chain management.</p><p>b) ( ) Logística integrada.</p><p>c) ( ) Administração de materiais mais a distribuição.</p><p>d) ( ) Resposta eficiente ao consumidor (ECR).</p><p>4 Assinale a alternativa correta:</p><p>Envolve a utilização dos serviços de mais de um meio de</p><p>transporte de forma integrada, porém, nesta modalidade, existe</p><p>um único responsável pelo transporte.</p><p>a) ( ) Supply chain management.</p><p>b) ( ) Transporte multimodal.</p><p>c) ( ) Transporte intermodal.</p><p>d) ( ) Simuladores logísticos.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>É um equipamento reutilizável feito à base de metal em</p><p>quatro opções de tamanhos, que são de 10, 20, 25 e 30 toneladas,</p><p>e é utilizado no transporte de diversos materiais.</p><p>62</p><p>5 Assinale a alternativa correta:</p><p>Envolve a utilização dos serviços de mais de um</p><p>meio de transporte de forma integrada. Nesta modalidade</p><p>ocorre a emissão de documentos para cada transportador, o qual assume a</p><p>responsabilidade pelo seu transporte.</p><p>a) ( ) Simuladores logísticos.</p><p>b) ( ) Transporte intermodal.</p><p>c) ( ) Supply chain management.</p><p>d) ( ) Milk run.</p><p>6 Assinale a alternativa correta:</p><p>É uma atividade que envolve a concentração geográfica</p><p>de empresas interligadas entre si que, muitas vezes, atuam em</p><p>um mesmo setor, com fornecedores especializados, provedores de serviços e</p><p>instituições associadas.</p><p>a) ( ) Milk run.</p><p>b) ( ) Transporte intermodal.</p><p>c) ( ) Supply chain management.</p><p>d) ( ) Cluster.</p><p>63</p><p>TÓPICO 3</p><p>ATIVIDADES DA LOGÍSTICA</p><p>UNIDADE 1</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Neste último tópico da Unidade 1, veremos que existem dois tipos de</p><p>atividades dentro da cadeia logística: as atividades primárias e as atividades de</p><p>apoio. Estudaremos como se desenvolve cada uma delas.</p><p>2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS</p><p>As atividades que são consideradas primárias têm a função de contribuir</p><p>com a maior parcela do custo total da logística ou, no mínimo, são fundamentais</p><p>para a coordenação e cumprimento da tarefa logística. São muito importantes</p><p>para a obtenção dos objetivos logísticos de custo e qualidade de serviço adequado</p><p>às exigências do mercado.</p><p>IMPORTANTE</p><p>As atividades logísticas absorvem uma parcela relevante dos custos totais das</p><p>empresas, representando em média 25% das vendas e 20% do Produto Nacional Bruto.</p><p>Para que se obtenha sucesso no processo lo gístico, é muito importante ter um sistema de</p><p>informações que possa atender e dar suporte aos processos que compõem sua estrutura.</p><p>Estas atividades são denominadas da seguinte forma: a) transportes; b)</p><p>manutenção de estoques; c) processamento de pedidos.</p><p>Na figura a seguir podemos observar a relação das etapas das atividades</p><p>primárias.</p><p>64</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>FIGURA 36 – CICLO DAS ATIVIDADES PRIMÁRIAS</p><p>Ciclo das Atividades Primárias</p><p>Processamento</p><p>de</p><p>Pedidos</p><p>Manutenção</p><p>de</p><p>Estoques</p><p>Transporte</p><p>FONTE: Disponível em: <http://tecnologiaelogistica.blogspot.com.br/2009/09/</p><p>ciclo-das-atividades-primarias_22.html>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>Na figura a seguir, as atividades primárias estão em posição de destaque</p><p>por sua importância como ciclo crítico de atividade logística. As três atividades</p><p>mencionadas são centrais para cumprir a missão logística de disponibilizar serviços</p><p>e mercadorias para os clientes conforme o prazo e o lugar por eles determinados.</p><p>FIGURA 37 – ATIVIDADES PRIMÁRIAS NO CICLO CRÍTICO DE ATIVIDADE LOGÍSTICA</p><p>FONTE: Adaptado de: Ballou (2011)</p><p>Desta forma, as atividades-chave em logística estão relacionadas com a</p><p>identificação dos padrões do circuito de atendimento ao cliente. E estes padrões</p><p>devem estar correlacionados com a área de marketing com os seguintes objetivos:</p><p>a) identificar e determinar necessidades e desejos de clientes quanto aos serviços</p><p>logísticos;</p><p>TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA</p><p>65</p><p>ESTUDOS FU</p><p>TUROS</p><p>Existem vários sistemas de transportes para se movimentar produtos: o sistema</p><p>rodoviário, o sistema ferroviário e o sistema aeroviário.</p><p>Para a maioria das empresas, o transporte é a atividade logística mais</p><p>importante, porque ela acaba absorvendo, em média, de um a dois terços dos</p><p>custos logísticos.</p><p>O gerenciamento do transporte geralmente envolve a tomada de decisões</p><p>em atividades como:</p><p>• seleção do modal (rodoviário, ferroviário, aeroviário, aquaviário e dutoviário);</p><p>• serviço de transportes;</p><p>• consolidação de fretes;</p><p>• roteiro do transporte;</p><p>• programação de veículos;</p><p>• seleção de equipamentos;</p><p>• processamento de reclamações;</p><p>• auditoria de tarifas.</p><p>b) identificar a reação dos clientes aos serviços;</p><p>c) estabelecer o nível de serviços aos clientes.</p><p>Vamos agora conhecer alguns aspectos sobre cada uma das atividades</p><p>primárias separadamente.</p><p>a) Transportes: é a atividade básica de movimentação de materiais, tanto no</p><p>ambiente interno de empresas como fora dela, chegando a absorver cerca de</p><p>dois terços dos custos logísticos. É considerada primária por ser essencial, isto</p><p>é, as organizações modernas precisam da movimentação de suas matérias-</p><p>primas ou de seus produtos acabados desde a origem até o consumidor final.</p><p>Outro fator importante é que os transportes agregam valor de “lugar” ao</p><p>produto, por ser posicionado adequadamente para atender a demanda.</p><p>66</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 51, grifo dos autores),</p><p>existem três fatores fundamentais que indicam o desempenho do transporte, que</p><p>são o custo, a velocidade e a consistência. Vejamos:</p><p>O transporte é a área operacional da logística que move e aloca,</p><p>geograficamente, o inventário. Devido à sua importância fundamental e ao</p><p>seu custo visível, o transporte tem, tradicionalmente, recebido considerável</p><p>atenção gerencial. Quase todas as empresas, grandes ou pequenas, possuem</p><p>gerentes responsáveis pelo transporte. As necessidades de transporte</p><p>podem ser satisfeitas de três modos básicos. Primeiro, uma frota própria de</p><p>equipamentos pode ser operada. Segundo, contratos podem ser feitos com</p><p>competentes especialistas em transportes. Terceiro,</p><p>uma empresa poderá</p><p>contratar serviços de uma ampla variedade de transportadoras, que ofereçam</p><p>diferentes serviços de transportes, com base em embarque. Do ponto de vista</p><p>do sistema logístico, três fatores são fundamentais para o desempenho do</p><p>transporte: (1) custo, (2) velocidade e (3) consistência.</p><p>O custo do transporte é o pagamento por embarque entre duas</p><p>localizações geográficas e os gastos relacionados à manutenção do inventário</p><p>em trânsito. Os sistemas logísticos devem utilizar um transporte que minimize</p><p>o custo total do sistema. Isso pode significar que o método de transporte menos</p><p>caro pode não resultar no mais baixo custo total de logística.</p><p>A velocidade do transporte é o tempo exigido para completar um</p><p>movimento específico. Velocidade e custo de transporte estão relacionados de</p><p>duas formas. Primeiro, as empresas de transporte, capazes de oferecer serviços</p><p>mais rápidos, comumente cobram tarifas mais altas. Segundo, quanto mais</p><p>rápido o transporte, mais curto é o intervalo de tempo em que o inventário</p><p>está em trânsito e não disponível. Assim, um aspecto crítico quanto à seleção</p><p>do método de transporte mais apropriado está no equilíbrio entre velocidade</p><p>e custo de serviço.</p><p>A consistência do transporte refere-se às variações em tempo exigidas</p><p>para se desempenhar uma movimentação específica através de um número</p><p>de embarques. A consistência reflete a dependência ao transporte. Durante</p><p>anos, gestores de transportes reconheceram na consistência o mais importante</p><p>atributo de qualidade do transporte. Se há um embarque entre duas localizações,</p><p>na primeira vez, e seis, nas próximas, a variação inesperada pode criar sérios</p><p>problemas operacionais na cadeia de suprimentos. Quando falta consistência</p><p>ao transporte, são necessários estoques de segurança de inventário para</p><p>proteção contra paralisações de serviço, afetando o comprometimento geral de</p><p>inventário, tanto do vendedor como do comprador. Com o advento da nova</p><p>tecnologia de informação para controlar e registrar a situação de embarque,</p><p>os gerentes logísticos têm procurado movimentação mais rápida, enquanto</p><p>mantêm a consistência. Velocidade e consistência se combinam para criar o</p><p>aspecto qualitativo do transporte.</p><p>TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA</p><p>67</p><p>Os autores ainda ressaltam que, na projeção de um sistema logístico, um</p><p>equilíbrio delicado tem de manter-se entre o custo do transporte e a qualidade</p><p>do serviço. Em algumas situações, pode ser satisfatório um transporte de baixo</p><p>custo e lento, mas, em outras, pode ser necessário um serviço mais rápido. A</p><p>responsabilidade essencial da logística é justamente encontrar e gerenciar uma</p><p>combinação de transporte desejada dentro da cadeia de suprimentos.</p><p>b) Manutenção dos estoques ou inventário: esta atividade possibilita</p><p>disponibilizar as mercadorias aos clientes, incluindo o procedimento de</p><p>entrega imediata conforme a demanda, a partir da manutenção de níveis</p><p>mínimos de estoques dos produtos. Sendo assim, os estoques têm a função de</p><p>servir como “amortecedores” entre a oferta e a demanda existente, prevenindo</p><p>problemas com o atendimento de pedidos de clientes. Podemos, então, dizer</p><p>que a manutenção de estoques pode agregar valor de tempo à mercadoria,</p><p>disponibilizando-a quando o cliente desejar. Mas, atenção: estoques ou</p><p>inventário em excesso podem gerar um alto custo de manutenção e, por sua</p><p>vez, comprometer o resultado financeiro da empresa. Sobre esse assunto,</p><p>Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 48) abordam que:</p><p>As necessidades de inventário de uma empresa estão diretamente</p><p>relacionadas à rede de instalações e ao nível desejado de serviços aos</p><p>consumidores. Teoricamente, uma empresa poderia estocar qualquer</p><p>item vendido em qualquer instalação dedicada ao atendimento de</p><p>cada cliente. Poucas operações comerciais podem pagar esse luxuoso</p><p>comprometimento de inventário, pois o risco e o custo total são</p><p>proibitivos. O objetivo na estratégia de inventário é o de alcançar o</p><p>serviço desejado ao consumidor, com comprometimento mínimo de</p><p>inventário. Inventários excessivos podem compensar deficiências</p><p>no projeto básico de um sistema logístico, mas, em última instância,</p><p>resultarão num custo logístico total superior ao necessário.</p><p>As estratégias logísticas devem ser projetadas para manter o</p><p>investimento financeiro em inventário o mais baixo possível. O</p><p>objetivo é o de alcançar o giro de inventário máximo, enquanto se</p><p>satisfazem os compromissos de serviço. Uma estratégia saudável de</p><p>inventário baseia-se na combinação de cinco aspectos de distribuição</p><p>seletiva: (1) segmentação de clientes essenciais, (2) lucratividade de</p><p>produtos, (3) integração de transportes, (4) desempenho baseado em</p><p>tempo, (5) desempenho competitivo.</p><p>Em síntese, o maior desafio nesta área é o de manter o volume de estoque o</p><p>mais baixo possível, porém não pode chegar ao ponto de faltar mercadoria ao cliente.</p><p>Assim, os estoques devem ser mantidos com equilíbrio entre a oferta e a demanda.</p><p>68</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>Como vimos anteriormente, o transporte agrega valor de “lugar” ao produto,</p><p>enquanto o estoque agrega valor de “tempo”. No estoque, o produto só tem valor quando</p><p>estiver sob a posse do cliente no tempo e local por ele desejado. Para que este valor</p><p>seja adicionado, o estoque deve permanecer próximo ao consumidor ou aos pontos de</p><p>manufatura. Contudo, o volume destes pontos de estocagem e os altos custos com a</p><p>armazenagem dos produtos exigem uma eficiente gestão.</p><p>ATENCAO</p><p>Por isso, a gestão de estoques é uma atividade fundamental, uma vez que,</p><p>normalmente, é inviável providenciar produção ou entrega de modo instantâneo aos</p><p>clientes. Além de esta atividade envolver a manutenção dos estoques em um nível</p><p>mínimo possível, destaca-se a necessidade de tomada de decisões em relação a(a):</p><p>• quantidade, tamanho da área e local dos pontos de estocagem;</p><p>• melhor combinação de produtos nos pontos de estocagem;</p><p>• segurança;</p><p>• estratégias de suprimento;</p><p>• diretrizes gerenciais para estocagem de matérias-primas e de produtos acabados; e</p><p>• outros tipos de estratégia, como just in time.</p><p>c) Processamento de pedidos: com essa atividade se inicia a movimentação de</p><p>materiais e produtos e a entrega desses serviços. Os custos geralmente são menores</p><p>que o transporte e a manutenção de estoques, mas é uma atividade essencial, pela</p><p>necessidade de organizar e levar o produto ao cliente no prazo determinado.</p><p>O processamento de pedidos está associado ao transporte e à manutenção</p><p>de estoques, que forma o “Ciclo Crítico das Atividades Logísticas”, e está</p><p>relacionado ao dead-line (significa limite do tempo utilizado em cada etapa do</p><p>ciclo das atividades primárias) de todas as etapas dessas atividades.</p><p>A figura a seguir apresenta as etapas do processamento do pedido com base</p><p>no planejamento da produção, pois há necessidade de a empresa primeiramente</p><p>identificar a disponibilidade dos produtos para então encaminhar a sua fabricação</p><p>(no caso da indústria) ou remessa (no caso do comércio). O fluxo do pedido deve</p><p>estar sincronizado com o fluxo dos materiais, para evitar possíveis perdas ou</p><p>parada de produção em decorrência da falta de materiais.</p><p>TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA</p><p>69</p><p>FIGURA 38 – PROCESSAMENTO DE PEDIDOS/PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO</p><p>FONTE: Silva (2013, p. 29)</p><p>Quando comparados aos custos de transporte ou de manutenção de</p><p>estoques, o processamento de pedidos e seu fluxo de informação apresentam</p><p>custos bem menores. No entanto, se analisarmos o fator tempo necessário para</p><p>encaminhar bens e serviços aos clientes, o processamento de pedidos se constitui</p><p>em uma atividade crítica, sendo também uma atividade que marca o início da</p><p>movimentação de produtos e entrega de serviços.</p><p>Na administração do processamento de pedidos, deve-se ficar atento para</p><p>decisões que envolvem:</p><p>• procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda.</p><p>• regras de pedido.</p><p>• métodos de transmissão de informação de pedido etc.</p><p>A importância de informações precisas</p><p>8</p><p>3.2 A SEGUNDA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA ................................................................................ 8</p><p>3.3 A TERCEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA ............................................................................... 8</p><p>3.4 A QUARTA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA .................................................................................. 9</p><p>4 A LOGÍSTICA NO BRASIL ............................................................................................................. 9</p><p>4.1 PERSPECTIVAS DA INFRAESTRUTURA BRASILEIRA ....................................................... 10</p><p>4.2 ANÁLISE DA INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES E DA LOGÍSTICA</p><p>BRASILEIRA .................................................................................................................................. 12</p><p>4.2.1 Setor ferroviário ................................................................................................................... 12</p><p>4.2.2 Setor portuário ..................................................................................................................... 12</p><p>4.2.3 Setor aquaviário ................................................................................................................... 13</p><p>4.2.3.1 Hidrovias ........................................................................................................................... 13</p><p>4.2.3.2 Transporte de cabotagem ................................................................................................ 14</p><p>4.2.4 Infraestrutura rodoviária .................................................................................................... 15</p><p>4.3 BARREIRAS PARA A MODERNIZAÇÃO ............................................................................... 16</p><p>4.3.1 Infraestrutura de transporte ............................................................................................... 16</p><p>4.3.2 Infraestrutura de comunicação .......................................................................................... 17</p><p>5 OS NOVOS DESAFIOS NO SÉCULO XXI .................................................................................. 17</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 20</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 21</p><p>TÓPICO 2 - CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA ................................................... 23</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 23</p><p>2 A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO .......................................................................................... 23</p><p>3 EVOLUÇÃO CONCEITUAL ........................................................................................................... 39</p><p>4 CONCEITOS DE LOGÍSTICA ........................................................................................................ 43</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 60</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 61</p><p>TÓPICO 3 - ATIVIDADES DA LOGÍSTICA .................................................................................. 63</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 63</p><p>2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS ............................................................................................................ 63</p><p>3 ATIVIDADES DE APOIO ................................................................................................................ 70</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 76</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 80</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 81</p><p>VIII</p><p>UNIDADE 2 - GESTÃO DA LOGÍSTICA ....................................................................................... 83</p><p>TÓPICO 1 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ........................................................... 85</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 85</p><p>2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................................... 85</p><p>2.1 IMPLEMENTAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) OU</p><p>CADEIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA................................................................................... 93</p><p>2.2 CICLO DE PEDIDOS .................................................................................................................... 97</p><p>2.3 SISTEMAS “EMPURRADOS” VERSUS SISTEMAS “PUXADOS” ....................................... 101</p><p>2.3.1 Gestão de fornecedores ....................................................................................................... 104</p><p>2.3.2 Gestão de compras............................................................................................................... 106</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 108</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 109</p><p>TÓPICO 2 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ........................................................................ 113</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 113</p><p>2 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES .................................................. 113</p><p>2.1 CONCEITOS E TÉCNICAS PARA CONTROLE DE ESTOQUES ......................................... 114</p><p>2.2 PLANEJAMENTO DO INVENTÁRIO ...................................................................................... 116</p><p>2.2.1 Quando pedir a reposição do estoque .............................................................................. 116</p><p>2.2.2 Quanto pedir na reposição do estoque ............................................................................. 118</p><p>2.3 CUSTO DE MANUTENÇÃO DO ESTOQUE........................................................................... 120</p><p>2.4 POLÍTICAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE .............................................................. 124</p><p>2.4.1 Estoque cíclico em cadeia de suprimento ........................................................................ 127</p><p>2.5 TIPOS DE ESTOQUES ................................................................................................................. 128</p><p>2.6 ARMAZENAGEM ........................................................................................................................ 129</p><p>2.7 MOVIMENTAÇÃO (TRANSPORTE) ........................................................................................ 136</p><p>2.7.1 Manuseio de materiais ........................................................................................................ 139</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 141</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 143</p><p>TÓPICO 3 - CUSTOS LOGÍSTICOS ................................................................................................ 147</p><p>1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................</p><p>para o desempenho da</p><p>logística não tem sido historicamente reconhecida. Enquanto muitos aspectos</p><p>da informação são cruciais para as operações logísticas, o processamento de</p><p>pedidos é de importância fundamental. A falha em entender precisamente</p><p>essa importância resultou da incapacidade em entender como a distorção e a</p><p>dinâmica influenciam as operações logísticas.</p><p>A atual tecnologia de informação é capaz de lidar com a maioria das</p><p>necessidades do cliente exigente. Quando necessário, as informações do pedido</p><p>podem ser obtidas em tempo real.</p><p>70</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>O benefício de um fluxo rápido de informações está diretamente</p><p>relacionado ao equilíbrio dos trabalhos. Não tem sentido, para uma empresa,</p><p>acumular pedidos em um escritório de vendas local durante uma semana, enviá-</p><p>los para um escritório regional, processar os pedidos em bloco, destiná-los a um</p><p>armazém de distribuição e então embarcá-los via aérea, para obter uma entrega</p><p>rápida. Ao contrário, a transmissão de dados ou uma comunicação de pedidos</p><p>baseada na web (web-based communication), diretamente do escritório dos clientes,</p><p>combinada com um transporte terrestre mais lento e menos dispendioso, pode</p><p>obter um serviço de entrega ainda mais rápido, com um custo total menor. O</p><p>objetivo-chave é equilibrar os componentes do sistema logístico.</p><p>Previsão e comunicação das necessidades do cliente são as duas áreas</p><p>do trabalho logístico determinadas pela informação. A importância relativa</p><p>de cada faceta da informação operacional está diretamente relacionada ao</p><p>grau com que a cadeia de suprimentos está configurada, para funcionar com</p><p>base na resposta ou de forma antecipatória. Quanto mais a resposta estiver</p><p>relacionada à cadeia de suprimentos, maior a importância da informação</p><p>precisa e em tempo, no que diz respeito ao comportamento de compra dos</p><p>clientes. [...], as cadeias de suprimentos estão progressivamente refletindo</p><p>uma combinação de operações de resposta e antecipatórias.</p><p>Na maioria das cadeias de suprimentos, as exigências do cliente</p><p>são transmitidas na forma de pedidos. O processamento desses pedidos</p><p>envolve todos os aspectos do gerenciamento das necessidades dos clientes,</p><p>desde o recebimento inicial do pedido, entrega, faturamento e cobrança. As</p><p>capacitações logísticas de uma empresa só podem ser tão boas quanto a sua</p><p>competência no processamento de pedidos.</p><p>FONTE: Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 48)</p><p>3 ATIVIDADES DE APOIO</p><p>As atividades de apoio são complementares às atividades primárias e lhes</p><p>dão o devido suporte em relação à criação e manutenção da carteira de clientes,</p><p>de forma a contribuir para otimizar os resultados da empresa.</p><p>As atividades de apoio podem ser assim definidas:</p><p>a) Armazenagem: esta atividade está relacionada com a gestão dos espaços físicos</p><p>mínimos e necessários para manter os materiais em estoque, tanto em locais</p><p>cobertos (armazéns internos), como em espaços abertos (armazéns externos).</p><p>E isso tem a ver com dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação de</p><p>estoques, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do armazém.</p><p>TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA</p><p>71</p><p>Os armazéns internos são utilizados na estocagem de materiais perecíveis</p><p>ou sujeitos às ações do tempo, como a chuva, principalmente, e os armazéns</p><p>externos lidam com materiais que não necessitam dessa preocupação em curto</p><p>espaço de tempo, como estocagem de ferro, ou contêineres. Contudo, os armazéns</p><p>devem estar situados próximo dos clientes.</p><p>Para Ballou (2006), esta atividade está relacionada com a administração</p><p>do espaço necessário para manter os estoques. Sua antiga missão de “guardar</p><p>estoques” era considerada como um custo a mais no negócio. Atualmente, a</p><p>armazenagem está com uma nova função, que é a de gerenciar o fluxo físico e de</p><p>informações. Dentre os fatores que foram determinantes para essa mudança de</p><p>visão, citam-se as exigências de qualidade e as reduções de desperdício.</p><p>Assim, a atividade de armazenagem possui dois focos de atuação, que são:</p><p>• área operacional: voltada para os procedimentos internos, é um conjunto</p><p>de processos voltados para estocagem, movimentação e processamento de</p><p>produtos e informações;</p><p>• área estratégica: Voltada para a visão externa, com a função de ligar e coordenar</p><p>os processos no canal de distribuição e atender com eficácia e mercados</p><p>distantes, procurando criar valor para os clientes;</p><p>A armazenagem da área operacional e da área estratégica pode ser</p><p>dividida conforme os seguintes tipos de armazém:</p><p>• armazém primário: responsável pelo armazenamento de UNIMOV – Unidades</p><p>de Movimentação.</p><p>• armazém secundário: responsável pelo armazenamento de UNICOM –</p><p>Unidades de Comercialização ou módulo mínimo de vendas.</p><p>• armazém terciário: responsável pelo armazenamento de UNIAP – Unidades</p><p>de Apresentação, embalagens de apresentação com as quais os usuários têm</p><p>contato direto.</p><p>Para que se proceda à eficiente gestão de armazenagem, é necessário adotar</p><p>um sistema de gerenciamento de armazéns ou WMS (Warehouse Management</p><p>Systems – Sistemas de Gereciamento de Armazéns). Este sistema tem a função de</p><p>gerenciar as operações do dia a dia de um armazém, assegurando a qualidade</p><p>e a velocidade das informações. Sua utilização está voltada à área operacional e</p><p>compreende atividades dentre as quais podemos citar: recebimento, inspeção,</p><p>endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição,</p><p>emissão de documentos e inventário. As atividades são realizadas de forma</p><p>integrada, de modo a atender as necessidades logísticas, prevenir problemas e</p><p>maximizar os recursos da empresa.</p><p>72</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>O sistema de gerenciamento agiliza o fluxo de informações na</p><p>armazenagem, melhora sua operacionalidade e otimiza o processo, permitindo à</p><p>empresa tirar o máximo proveito dessa atividade.</p><p>b) Manuseio de materiais: o manuseio dos materiais possui forte relação com</p><p>a armazenagem e a manutenção dos estoques. Também está relacionado ao</p><p>processo de movimentação dos materiais.</p><p>Ching (2009) enfatiza que o manuseio de materiais refere-se à movimentação</p><p>dos produtos no local da armazenagem. O processo envolve desde o recebimento de</p><p>mercadorias, no ponto de recebimento do depósito, sua movimentação até o local de</p><p>armazenagem e, por fim, a movimentação do ponto de armazenagem até o ponto de</p><p>despacho. Além disso, envolve todos os cuidados necessários para a transferência</p><p>aos processos produtivos ou ainda para os outros depósitos, dependendo da</p><p>localização do cliente ou espaços geográficos para seu deslocamento.</p><p>Alguns dos problemas existentes no manuseio de materiais e que</p><p>utilizam observação especial no seu planejamento de atividades são a seleção</p><p>do equipamento adequado para a movimentação e os procedimentos para a</p><p>formação e efetivação dos pedidos e balanceamento de carga.</p><p>c) Embalagem: os serviços que envolvem a embalagem têm como objetivo cuidar</p><p>da movimentação dos produtos com todo o zelo necessário, conforme o tipo</p><p>de produto. Há produtos perecíveis que necessitam de acondicionamentos</p><p>especiais para evitar que se deteriorem. E há outros tipos de produtos que, por</p><p>sua vez, necessitam de grandes espaços físicos para seu acondicionamento, por</p><p>exemplo, o algodão, que não é perecível, mas necessita de local seco e ocupa</p><p>bastante espaço físico. Os estudos da logística contribuem para definir o melhor</p><p>tipo de embalagem para o manuseio e armazenagem eficientes, sem danificá-</p><p>los e que sejam de ordem econômica (baixos custos).</p><p>A finalidade principal da embalagem é a proteção dos produtos e das</p><p>mercadorias. Ela deve garantir a sua movimentação sem problemas, ter a dimensão</p><p>adequada de empacotamento do produto para facilitar o manuseio ergonômico</p><p>e otimizar ao máximo a utilização de espaço no local de armazenagem e durante</p><p>o transporte.</p><p>d) Suprimentos: esta área se utiliza do sistema logístico para disponibilizar o</p><p>produto ao cliente no momento exato. Sua função é conhecer e selecionar as</p><p>melhores</p><p>fontes de fornecimento dos produtos, assim como as quantidades</p><p>necessárias para a sua aquisição. Também são utilizados sistemas que auxiliam</p><p>na programação das datas para a realização das compras e da forma como o</p><p>produto será comprado, por exemplo, via aérea ou via marítima. A atividade</p><p>de suprimentos está ligada à aquisição de insumos dos fornecedores.</p><p>TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA</p><p>73</p><p>Portanto, na área de suprimentos existem os procedimentos de obtenção dos</p><p>recursos da empresa, que é a atividade que trata do fluxo de entrada dos produtos,</p><p>deixando-os disponíveis para o sistema logístico. Segundo Ballou (2006), a obtenção</p><p>trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da</p><p>programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado.</p><p>e) Planejamento: está relacionado com a avaliação e previsão das quantidades</p><p>de produtos a serem adquiridos pela produção e verificação das principais</p><p>fontes de fornecedores desses produtos. Um bom planejamento contribui na</p><p>identificação dos melhores fornecedores para oferecer os produtos necessários</p><p>para a empresa. Desta forma, o planejamento permitirá programar os prazos</p><p>exigidos pelo mercado.</p><p>O objetivo principal do planejamento/coordenação é identificar a</p><p>informação operacional exigida e facilitar a integração da cadeia de suprimentos</p><p>via (1) objetivos estratégicos, (2) restrições de capacidade, (3) necessidades</p><p>logísticas, (4) disposição de inventário, (5) exigências de produção, (6) exigências</p><p>de compras e (7) previsão. A menos que um alto nível de planejamento/</p><p>coordenação seja atingido, existirá um potencial para ineficiências operacionais</p><p>e excesso de inventário. O desafio é alcançar tal planejamento/coordenação, ao</p><p>longo do conjunto de empresas participantes de uma cadeia de suprimentos,</p><p>para reduzir duplicações e redundâncias desnecessárias.</p><p>Os direcionadores fundamentais das operações da cadeia de suprimentos</p><p>são os objetivos estratégicos, oriundos da meta de marketing e financeiras. Essas</p><p>iniciativas detalham a natureza e a localização dos clientes, que as operações da</p><p>cadeia de suprimentos procuram adequar aos produtos e serviços planejados.</p><p>Os aspectos financeiros dos planos estratégicos detalham recursos exigidos para</p><p>apoiar o inventário, mercadorias, instalações, equipamentos e capacidade.</p><p>As restrições de capacidade identificam as limitações internas e</p><p>externas da produção e da distribuição ao mercado. Dados os objetivos</p><p>estratégicos, as restrições de capacidade identificam limitações, barreiras ou</p><p>pontos de estrangulamento das instalações de produção e de distribuição.</p><p>Também ajudam a identificar quando um trabalho específico da produção</p><p>ou da distribuição deve ser terceirizado. Para exemplificar, enquanto Kellogg</p><p>é proprietária da marca e distribui o Cracklin’ OatBran, toda a produção</p><p>é realizada por um terceiro contratado. O resultado do planejamento das</p><p>restrições de capacidade implica objetivos distribuídos no tempo, que</p><p>detalham e programam a utilização da instalação, dos recursos financeiros e</p><p>das necessidades de pessoal.</p><p>As necessidades logísticas identificam instalações de trabalho,</p><p>equipamentos e força de trabalho específicos, exigidos para apoiar o</p><p>planejamento estratégico, utilizando informações oriundas de previsões,</p><p>programações promocionais, pedidos de clientes e situação de inventários.</p><p>74</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>A disposição de inventário faz interface com a gestão do inventário e</p><p>o planejamento/coordenação e operações [...]. O plano de disposição detalha</p><p>o tempo adequado para posicionamento de inventário, movimentando-o</p><p>eficientemente ao longo da cadeia de suprimentos. De uma perspectiva</p><p>de informação, a disposição especifica o que, onde e quando para os</p><p>processos logísticos. Do ponto de vista operacional, a gestão do inventário é</p><p>desempenhada no dia a dia.</p><p>Em situação de produção, as exigências de produção determinam</p><p>as programações planejadas. A saída tradicional é uma declaração das</p><p>necessidades de inventário dispostas no tempo, que é utilizada para direcionar</p><p>a Programação Mestre da Produção (MPS – Master Production Scheduling)</p><p>e o Planejamento das Necessidades da Produção (MRP – Manufacturing</p><p>Requirements Planning). Em situações caracterizadas por um alto grau de</p><p>resposta, Sistemas de Planejamento Avançado (APS – Advanced Planning</p><p>Systems) são mais comumente utilizados para produção disposta no tempo.</p><p>As exigências de compras (procurement) representam uma</p><p>programação em sequência temporal de materiais e componentes necessários</p><p>para atender as exigências da produção. Em estabelecimentos de varejo e</p><p>de atacado, a aquisição determina a recepção de mercadorias. Em situações</p><p>de produção, compras estabelecem a chegada de materiais e de peças de</p><p>componentes dos fornecedores. Independentemente da situação de negócios,</p><p>informações de compras são utilizadas para coordenar decisões relativas</p><p>a qualificações do fornecedor, grau de especulação desejada, arranjos</p><p>terceirizados e praticabilidade de contratos de longo prazo.</p><p>A previsão utiliza dados históricos, níveis atuais de atividades e</p><p>hipóteses de planejamento para prever futuros níveis de atividades. A previsão</p><p>logística geralmente diz respeito a previsões de prazos relativamente curtos.</p><p>Horizontes comuns de previsão são de 30 a 90 dias. O desafio da previsão é o</p><p>de quantificar as vendas esperadas para produtos específicos. Tais previsões</p><p>formam a base das necessidades logísticas e dos planos operacionais.</p><p>FONTE: Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 55 - 56, grifos dos autores)</p><p>De modo geral, o planejamento lida com a distribuição (fluxo de saída)</p><p>e trata das quantidades agregadas que devem ser produzidas, onde e quando</p><p>devem ser fabricadas, ou seja, em que sequência e tempo de produção.</p><p>f) Sistema de informação: esta atividade é essencial para o correto planejamento</p><p>e controle logístico. É uma das ferramentas que permite o alcance do sucesso</p><p>da empresa. Conforme Ching (2009), ter um sistema de informação é ter uma</p><p>base de dados para o planejamento e o controle da logística.</p><p>TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA</p><p>75</p><p>FIGURA 39 – CICLO DAS ATIVIDADES PRIMÁRIAS E DE APOIO</p><p>Relacionamento entre as</p><p>Atividades Primárias e de Apoio</p><p>Nível de Serviço</p><p>Logístico</p><p>Processamento de</p><p>Pedidos</p><p>Armazenagem Obtenção Programação</p><p>do Produto</p><p>Manutenção</p><p>de Informações</p><p>Manuseio de</p><p>Materiais</p><p>Embalagem</p><p>de Proteção</p><p>Manutenção</p><p>de Estoques Transporte</p><p>FONTE: Disponível em: <http://tecnologiaelogistica.blogspot.com.br/2009/09/ciclo-das-ativida-</p><p>des-primarias_22.html>. Acesso em: 20 out. 2012.</p><p>Custos logísticos, planejamento de rotas de distribuição, sistemas</p><p>de controle de estoques são algumas atividades que, através do Sistema de</p><p>Informação, poderão contribuir para a otimização das atividades da logística.</p><p>Outras atividades com que o Sistema de Informação pode contribuir para a</p><p>melhoria da gestão das empresas estão voltadas ao planejamento da produção dos</p><p>produtos para o atendimento à carteira dos clientes (administração do volume de</p><p>vendas) e ao melhor controle dos níveis de estoques e dos controles financeiros</p><p>da empresa. As informações geradas através do sistema devem responder a</p><p>perguntas como: Onde estão os clientes da empresa? Qual é o melhor volume de</p><p>estoques que deve ser mantido na empresa?</p><p>Veja na figura a seguir como todas estas atividades, se combinadas de forma</p><p>harmoniosa, podem agregar valor ao ciclo das atividades primárias e de apoio.</p><p>As atividades logísticas de apoio (armazenagem, manuseio de materiais,</p><p>embalagem de proteção, obtenção, programação do produto e manutenção da</p><p>informação) dão suporte indispensável às atividades primárias da logística</p><p>(transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos). Desta</p><p>forma, o trabalho integrado através do sistema de informação, juntamente com o</p><p>bom desempenho de ambas, é responsável pela excelência logística de qualquer</p><p>organização.</p><p>76</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>O APERTO DA LOGÍSTICA NO BRASIL</p><p>Com falta de mão de obra, de equipamentos e de centros de distribuição,</p><p>o setor logístico no Brasil está à beira do estrangulamento</p><p>SÃO PAULO - O mineiro Urubatan Helou, de 61 anos, começou a trabalhar</p><p>no ramo de logística quando essa palavra nem era usada para o setor. Quando</p><p>fundou a Braspress, em 1977, ele mesmo dirigia uma Kombi e um caminhão,</p><p>com os quais fazia entregas. Quase 35 anos depois, sua frota é composta de 1.100</p><p>caminhões, todos estampados na cor azul royal.</p><p>Desse total, 80 veículos estão parados na garagem da transportadora na zona</p><p>norte da cidade de São Paulo. Não é por falta de serviço ou demanda no mercado – o</p><p>maior dinamismo da economia brasileira tem garantido o aumento das vendas de</p><p>quase todos os setores. Faltam, sim, motoristas para conduzir os veículos.</p><p>Nos últimos três meses, Helou contratou imigrantes bolivianos (antes</p><p>ilegais, mas agora regularizados pelo governo brasileiro) para suprir a carência</p><p>de profissionais. Mas não foi o suficiente. "Se eu não consigo formar motoristas,</p><p>vou tomar dos outros", afirma Helou.</p><p>Ele passou a oferecer salários melhores e caminhões mais novos – com no</p><p>máximo dois anos de uso – para atrair motoristas. "Ambiente de trabalho para</p><p>um motorista é dentro do caminhão", diz. Foi assim que a Braspress, em março</p><p>de 2011, convenceu o baiano Aílton Ferreira de Souza a deixar a transportadora</p><p>na qual ele trabalhou por dois anos.</p><p>Souza teve seu salário aumentado de 1.157 para 1.320 reais e hoje faz de duas</p><p>a três viagens por semana entre a capital paulista e Curitiba. Depois que chegou à</p><p>Braspress, Souza foi sondado por outra empresa do ramo para trocar de emprego.</p><p>"O mercado de trabalho está muito bom para o motorista, mas preferi ficar", diz.</p><p>TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA</p><p>77</p><p>A falta de motoristas é mais um problema na lista de carências do setor</p><p>logístico. O Brasil padece há muito tempo com rodovias precárias, portos ineficientes</p><p>e uma malha ferroviária mirrada.</p><p>Agora, sofre também com a falta de centros de distribuição, com a carência</p><p>de equipamentos para operar estoques e com a insuficiência de profissionais de</p><p>diferentes calibres – do engenheiro de logística ao operador de empilhadeira.</p><p>A combinação de infraestrutura ruim com o crescimento da economia</p><p>brasileira exige das empresas um superdimensionamento de quase tudo. É</p><p>preciso ter mais frota, mais estoque, mais gente e mais tempo para fazer o negócio</p><p>girar – o que se traduz em ineficiência e eleva os custos.</p><p>O conceito de logística – como a integração do transporte com a produção,</p><p>o armazenamento e a distribuição – é relativamente novo no Brasil. Nos anos 90, a</p><p>estabilidade econômica impôs a redução das operações industriais, e a terceirização</p><p>do transporte foi adotada como medida para ganhar competitividade.</p><p>A partir do ano 2000, as grandes companhias passaram a delegar todo o</p><p>entra e sai das fábricas aos operadores de carga. "Logística de verdade existe no</p><p>Brasil há menos de dez anos", diz Fernando Simões, presidente do grupo JSL, o</p><p>maior operador logístico do Brasil.</p><p>O que acontece agora é que a necessidade de processos mais eficientes de</p><p>distribuição tem sido exigida também das médias empresas – apertando ainda</p><p>mais o fluxo de distribuição no país.</p><p>"O problema do Brasil não é falta de caminhão. Faltam mesmo empresas</p><p>capazes de fazer a distribuição de uma forma segura e eficiente”, diz Marise Barroso,</p><p>presidente da Mexichem Brasil, empresa de tubos e conexões, dona da marca Amanco.</p><p>Estima-se que não haja mais de 30 empresas de logística realmente</p><p>preparadas para atender o mercado brasileiro. "A competição é tão intensa que</p><p>já tem transportadora escolhendo cliente", diz Adalberto Panzan, presidente da</p><p>Associação Brasileira de Logística.</p><p>A ineficiência logística custa caro para o país. De acordo com o Banco</p><p>Mundial, o custo no Brasil equivale a 20% do PIB – o dobro dos países ricos.</p><p>"Todos os modais de transporte, rodoviário, ferroviário e aquaviário, estão</p><p>estrangulados, e qualquer expansão de atividade vai significar piores serviços</p><p>de transporte para as empresas", diz Peter Wanke, coordenador do Centro de</p><p>Estudos em Logística, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.</p><p>78</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>A falta de infraestrutura explica parte do problema. A escassez de mão de</p><p>obra, que atinge quase toda a economia, também penaliza o setor – como no caso</p><p>da Braspress. Calcula-se que faltem 100.000 motoristas de caminhão no Brasil. Uma</p><p>parcela significativa daqueles que no passado trabalhavam como autônomos acabou</p><p>migrando para a construção civil ou para a indústria.</p><p>É fato também que a carreira de motorista não tem o mesmo apelo do</p><p>passado - o antigo desbravador ao volante encara agora o trânsito caótico e as</p><p>restrições de circulação nos centros urbanos.</p><p>No final de junho, a Confederação Nacional dos Transportes entregou ao</p><p>ministro Aloizio Mercadante, da Ciência e Tecnologia, um plano de formação de</p><p>caminhoneiros que pretende treinar 150.000 motoristas nos próximos três anos.</p><p>Isso cobriria o déficit atual e ainda atenderia a expansão futura da</p><p>atividade. A entidade pede que o governo solucione um dos maiores obstáculos à</p><p>formação de novos motoristas: a habilitação profissional custa 2.400 reais.</p><p>Nas empresas usuárias do transporte, a ordem do dia é criar saídas para</p><p>contornar os obstáculos logísticos e continuar atendendo o cliente. A Kimberly-</p><p>Clark, fabricante de produtos de higiene pessoal, opera com estoque 30% acima</p><p>do que seria ideal para evitar eventuais desabastecimentos. O envio de uma carga</p><p>de São Paulo a Manaus pode levar até 30 dias — o prazo aceitável seria de no</p><p>máximo dez dias.</p><p>"O custo financeiro de carregar um estoque tão grande é enorme", diz João</p><p>Damato, presidente da Kimberly-Clark. A fabricante de eletroeletrônicos Samsung</p><p>mantém uma verdadeira operação de guerra diária em Manaus para conseguir a</p><p>liberação dos contêineres com componentes importados que chegam da Ásia.</p><p>"Como há apenas três fiscais agropecuários que liberam os contêineres,</p><p>precisamos caçá-los todos os dias nos três portos da cidade", diz Benjamin Sicsu,</p><p>vice-presidente de novos negócios da Samsung. "Às vezes, colocamos a carga no</p><p>caminhão e vamos atrás deles."</p><p>A liberação no prazo pode significar custo mais competitivo para a</p><p>empresa – e preço menor para o consumidor. Na divisão de TVs da Samsung, a</p><p>logística representa 10% do custo final do produto.</p><p>Com as empresas tentando reduzir os riscos de desabastecimento, não é</p><p>para menos que o setor logístico esteja num aperto. Hoje, a busca por centros para</p><p>a estocagem e a distribuição é intensa. No cinturão que liga as cidades de São</p><p>Paulo, Sorocaba e Campinas estão em construção 40 centros logísticos de grande</p><p>porte. Todos os espaços já estão pré-locados ou vendidos.</p><p>TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA</p><p>79</p><p>"Quem quiser um novo armazém tem de esperar de seis a sete meses",</p><p>afirma Pedro Candreva, diretor da consultoria imobiliária Jones Lang LaSalle.</p><p>O reflexo da situação é que o preço médio real do metro quadrado para aluguel</p><p>dessas estruturas aumentou quase 70% desde 2005.</p><p>E mesmo quem consegue lugar ainda tem de enfrentar os tradicionais</p><p>problemas de infraestrutura no Brasil. Em maio de 2011, a operadora logística</p><p>americana Penske inaugurou um centro de distribuição na cidade de Cajamar, na</p><p>região metropolitana de São Paulo.</p><p>Até o final de junho, o centro operava com gerador – a concessionária de</p><p>energia não havia feito a conexão à rede elétrica. Também não havia chegado lá</p><p>o cabo de telefone fixo. No Brasil que cresce sem infraestrutura, as carências não</p><p>se limitam à logística.</p><p>FONTE: STEFANO, Fabiane. O aperto da logística no Brasil. Revista Exame, São Paulo, ed. 099502, 6</p><p>jul. 2011. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/099502/noticias/o-aper-</p><p>to-da-logistica>. Acesso em: 24 fev. 2013.</p><p>80</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3</p><p>Neste tópico, estudamos que:</p><p>• Existem dois tipos de atividades</p><p>dentro da cadeia logística: as atividades</p><p>primárias e as atividades de apoio.</p><p>• Atividades primárias são consideradas primárias porque têm a função de</p><p>contribuir com uma maior parcela do custo total da logística, ou, no mínimo,</p><p>são fundamentais para a coordenação e cumprimento da tarefa logística. Nestas</p><p>atividades temos os: transportes: é a atividade básica de movimentação de</p><p>materiais, tanto no ambiente interno de empresas como fora dela, chegando a</p><p>absorver cerca de dois terços dos custos logísticos. Manutenção dos estoques:</p><p>tem o desafio de manter o volume de estoque o mais baixo possível, porém não</p><p>pode chegar ao ponto de faltar mercadoria ao cliente. Processamento de pedidos:</p><p>com essa atividade se inicia a movimentação de materiais e produtos e a entrega</p><p>desses serviços.</p><p>• Atividades de apoio são aquelas que dão suporte ao desempenho das atividades</p><p>primárias, no sentido de manter e criar clientes com pleno atendimento do</p><p>mercado em busca do maior lucro possível. São elas: armazenagem: envolve a</p><p>administração dos espaços necessários para manter os materiais estocados, tanto</p><p>internamente como em locais externos, mais próximo dos clientes. Manuseio</p><p>de materiais: associado à armazenagem/manutenção de estoques, envolve a</p><p>movimentação de materiais no local da estocagem, bem como quando da sua</p><p>transferência diretamente ao processo produtivo ou, ainda, para os outros</p><p>depósitos. Embalagem: tem por objetivo movimentar produtos com toda a</p><p>proteção, sem danificá-los, observando os aspectos econômicos. Suprimentos:</p><p>responsável por disponibilizar o produto no momento exato, para ser utilizado</p><p>pelo sistema logístico. Planejamento: refere-se primariamente às quantidades</p><p>agregadas que devem ser produzidas, bem como quando, onde e por quem</p><p>devem ser fabricadas. Sistema de informação: função que permitirá o sucesso da</p><p>ação logística na organização.</p><p>81</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>Função que permitirá o sucesso da ação logística na</p><p>organização. As informações necessárias de custos, procedimentos</p><p>e desempenho são essenciais para o correto planejamento e</p><p>controle logístico.</p><p>Estas atividades são consideradas desta maneira porque</p><p>têm a função de contribuir com uma maior parcela do custo total</p><p>da logística ou, no mínimo, são fundamentais para a coordenação</p><p>e cumprimento da tarefa logística.</p><p>1 Assinale a alternativa correta:</p><p>a) ( ) Sistema de informação.</p><p>b) ( ) Planejamento.</p><p>c) ( ) Transporte.</p><p>d) ( ) Embalagem.</p><p>2 Assinale a alternativa correta:</p><p>a) ( ) Atividades secundárias.</p><p>b) ( ) Administração de materiais.</p><p>c) ( ) Atividades primárias.</p><p>d) ( ) Atividades terciárias.</p><p>3 Assinale a alternativa correta:</p><p>São aquelas que dão suporte ao desempenho das</p><p>atividades primárias no sentido de manter e criar clientes com</p><p>pleno atendimento do mercado em busca do maior lucro possível.</p><p>a) ( ) Atividades primárias.</p><p>b) ( ) Atividades de logística integrada.</p><p>c) ( ) Atividades de administração de materiais mais distribuição.</p><p>d) ( ) Atividades de apoio.</p><p>4 Assinale a alternativa correta:</p><p>Com esta atividade se inicia a movimentação de materiais</p><p>e produtos e a entrega destes serviços.</p><p>a) ( ) Atividades de logística integrada.</p><p>b) ( ) Processamento de pedidos.</p><p>c) ( ) Transporte intermodal.</p><p>d) ( ) Manutenção dos estoques.</p><p>82</p><p>83</p><p>UNIDADE 2</p><p>GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>Esta unidade tem por objetivos:</p><p>• compreender a importância da gestão na logística integrada;</p><p>• conhecer os aspectos que envolvem a gestão da cadeia de suprimentos;</p><p>• compreender a importância da administração dos estoques na cadeia de</p><p>suprimentos;</p><p>• identificar os custos logísticos.</p><p>Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada tópico,</p><p>você encontrará atividades que possibilitarão a apropriação de conhecimen-</p><p>tos na área.</p><p>TÓPICO 1 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>TÓPICO 2 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>TÓPICO 3 – CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>84</p><p>85</p><p>TÓPICO 1</p><p>GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>UNIDADE 2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>A gestão da cadeia de suprimentos compreende um conjunto de atividades</p><p>de grande relevância no processo logístico, pois é a área responsável pelo conjunto</p><p>de atividades que envolve toda a movimentação dos insumos e produtos, desde o</p><p>seu ponto de origem, passando pela transformação da matéria-prima em produto</p><p>acabado até a sua chegada ao consumidor final.</p><p>O desenvolvimento deste processo forma uma rede na qual empresas,</p><p>clientes e fornecedores têm o seu papel determinado para que o produto pronto</p><p>possa chegar ao seu destino final.</p><p>Considerando este contexto, neste tópico, veremos como toda a</p><p>movimentação acontece, levando em conta o dinamismo do mercado.</p><p>2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>A gestão em logística se destaca na gerência da cadeia de suprimentos</p><p>por ser responsável pela movimentação dos produtos na empresa. Toda a</p><p>movimentação da cadeia logística está diretamente ligada ao sistema produtivo</p><p>da empresa e sofre influência dos seus fatores internos e externos. Entre os</p><p>fatores externos está toda a rede de distribuição dos fornecedores da empresa,</p><p>e entre os fatores internos está a movimentação dos insumos, adquiridos pelos</p><p>fornecedores para o processo de produção e que devem impactar de forma</p><p>positiva nos resultados da empresa. Toda esta movimentação faz parte da gestão</p><p>dos resultados logísticos.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>86</p><p>ESTUDOS FU</p><p>TUROS</p><p>A gestão dos resultados logísticos é uma área que vamos estudar no Tópico 3</p><p>desta unidade.</p><p>A cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de atividades</p><p>funcionais, tais como transportes, controle de estoques, entre outros, que se</p><p>repetem diversas vezes durante o processo pelo qual matérias-primas são</p><p>transformadas em produtos prontos para serem disponibilizados ao consumidor</p><p>com valor agregado.</p><p>Novaes (2001, p. 38) contribui dizendo que “[...] o longo caminho</p><p>que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos</p><p>componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando</p><p>finalmente ao consumidor através do varejista, constitui a cadeia de suprimentos”.</p><p>Observe, na figura a seguir, as condições externas da empresa. Há uma</p><p>rede de fornecedores que se relacionam entre si, isto é, uma empresa A extrai e</p><p>encaminha a matéria-prima para a empresa B, que beneficia essa mesma matéria-</p><p>prima. Nessa situação já existe a relação entre duas empresas que também</p><p>dependem da empresa C para o transporte (é comum o transporte ser terceirizado).</p><p>Na sequência, a empresa B, que beneficia a matéria-prima, encaminha a sua</p><p>produção para o seu cliente, a empresa D, que utiliza esse produto no seu processo</p><p>industrial. Por sua vez, a empresa D utiliza os produtos da empresa B e assim cria</p><p>novos produtos para vender ao seu cliente, que é a empresa E. Finalizando este</p><p>ciclo, a empresa E utiliza os produtos da empresa D para produzir mercadorias</p><p>com destino ao consumidor final.</p><p>FIGURA 40 – A CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA DA EMPRESA</p><p>Fornecimento Distribuição</p><p>Cliente</p><p>Final</p><p>Rede Total</p><p>Rede Imediata</p><p>Rede Interna</p><p>FONTE: Slack (1993)</p><p>TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>87</p><p>Imagine que a empresa A produz o polipropileno e o vende para a empresa</p><p>B, que beneficia esse polipropileno e produz o fio sintético. O transporte destes</p><p>materais de uma empresa a outra é feito pela transportadora, aqui denominada</p><p>como empresa C. A empresa B vende o fio sintético para a empresa D, que utiliza</p><p>este componente como um dos itens para a produção de tela industrial. Quando</p><p>este produto estiver finalizado, a empresa D vende para a empresa E, que utiliza</p><p>esta tela industrial para a produção do papel a partir da celulose e, em seguida,</p><p>fornece o papel pronto para o consumidor final através do atacado.</p><p>Com a formação de toda esta rede, surge a preocupação de orientar o</p><p>fluxo de produção para que seja atendida a demanda necessária na cadeia de</p><p>suprimentos de uma empresa para outra, muitas vezes, relacionando</p><p>atividades</p><p>intercaladas com empresas transportadoras.</p><p>Segundo Christopher (2010, p. 4),</p><p>A logística é essencialmente a orientação e a estrutura de planejamento</p><p>que procuram criar um plano único para o fluxo de produtos e de</p><p>informação ao longo de um negócio. O gerenciamento da cadeia</p><p>de suprimentos apoia-se nessa estrutura e procura criar vínculos e</p><p>coordenação entre o processo de outras organizações existentes no</p><p>canal, isto é, fornecedores e clientes, e a própria organização.</p><p>A preocupação dos gestores de empresas está relacionada com as boas</p><p>práticas administrativas, gerenciamento de relações, para atingir os melhores</p><p>resultados com o menor custo de deslocamento e de fornecimento (estudaremos</p><p>isto um pouco melhor no Tópico 3 sobre custos logísticos).</p><p>Segundo Christopher (2010, p. 4), “[...] o foco do gerenciamento da cadeia</p><p>de suprimentos objetiva, no gerenciamento de relações, atingir um resultado</p><p>mais lucrativo para todas as partes da cadeia”.</p><p>A figura a seguir mostra a cadeia de suprimentos entre as empresas</p><p>fornecedoras da matéria-prima até o cliente consumidor final. De acordo com a figura,</p><p>podemos observar que antes da empresa focal existe uma teia de relacionamentos</p><p>em que empresas extratoras da matéria-prima transferem estes produtos in natura</p><p>para empresas beneficiadoras que utilizam, inclusive, serviços de armazenagem e</p><p>novos serviços de transporte até chegar a essa empresa focal para, então, transformar</p><p>as matérias-primas em novos produtos. Após a empresa focal, há uma nova teia</p><p>de relacionamentos em que estes produtos (da empresa focal) são utilizados para a</p><p>produção de novos produtos até chegar ao consumidor final.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>88</p><p>UNI</p><p>Lembre-se do que vimos anteriormente entre as empresas A até E.</p><p>FIGURA 41 – REDE DE SUPRIMENTOS</p><p>Fornecedores de</p><p>3º nível ou de</p><p>ponto de origem</p><p>Fornecedores</p><p>de 2º nível</p><p>Fo</p><p>rn</p><p>ec</p><p>ed</p><p>or</p><p>es</p><p>n</p><p>o</p><p>po</p><p>nt</p><p>o</p><p>de</p><p>o</p><p>rig</p><p>em</p><p>Fo</p><p>rn</p><p>ec</p><p>ed</p><p>. d</p><p>o</p><p>3º</p><p>a</p><p>o</p><p>ní</p><p>ve</p><p>l "</p><p>n"</p><p>C</p><p>lie</p><p>nt</p><p>es</p><p>d</p><p>o</p><p>3º</p><p>a</p><p>o</p><p>ní</p><p>ve</p><p>l "</p><p>n"</p><p>C</p><p>lie</p><p>nt</p><p>e</p><p>Fi</p><p>na</p><p>l</p><p>Empresa Focal Membros da Cadeia de Suprimentos da Empresa Focal</p><p>Fornecedores</p><p>de 1º nível</p><p>Clientes de</p><p>1º nível</p><p>Clientes de</p><p>2º nível</p><p>Clientes de</p><p>3º nível ou finais</p><p>FONTE: Lambert, Cooper e Pagh (1998 apud TALAMINI; PEDROZO; SILVA, 2005, p. 1)</p><p>Mais um exemplo para esclarecer esta rede de relacionamentos na cadeia</p><p>de suprimentos pode ser visualizado na figura a seguir, em que as atividades do</p><p>fluxo dos produtos em trânsito podem eliminar algumas etapas entre elas.</p><p>FIGURA 42 – ATIVIDADES LOGÍSTICAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA DA EMPRESA</p><p>FONTE: Lara (2008)</p><p>Fluxo do Merge in Transit</p><p>Cliente 01</p><p>Cliente 02</p><p>Cliente 03</p><p>Consolidação 2</p><p>Consolidação 1Fornecedor 01</p><p>Fornecedor 02</p><p>Fornecedor 03</p><p>TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>89</p><p>Observe, na figura, que está sendo eliminado um armazém de estocagem,</p><p>porque os fornecedores estão encaminhando seus produtos diretamente a</p><p>seus clientes, que irão transformá-los ou simplesmente transportá-los aos</p><p>consumidores finais.</p><p>Esse tipo de atividade é comum de se observar nas operações back to back. Por</p><p>exemplo: uma empresa multinacional atende um cliente no mercado nacional, mas</p><p>essa empresa não possui o produto que o cliente deseja em estoque. No entanto, uma</p><p>de suas empresas filiais situada em outro país encaminha o produto diretamente do</p><p>país de onde está para o cliente mencionado, sem passar pelo estoque da empresa</p><p>matriz no território nacional. Este procedimento elimina uma etapa de estocagem e,</p><p>portanto, elimina os custos do armazenamento e do transporte que seriam utilizados</p><p>nesta etapa, reduzindo-se consideravelmente esses tipos de gastos.</p><p>A logística integrada destaca interações que ocorrem entre as funções de</p><p>marketing, logística e produção de uma empresa e entre empresas no que concerne</p><p>ao fluxo de produtos. Devido a isso, hoje as empresas que atuam no varejo obtêm</p><p>sucesso compartilhando informações com os fornecedores, os quais concordam</p><p>em manter e gerenciar estoques nas estantes dos varejistas, proporcionando</p><p>manutenção mais eficaz de estoques.</p><p>Um exemplo de marketing integrado à logística e produção são as grandes</p><p>redes de supermercados, que disponibilizam produtos de determinadas marcas</p><p>em pontos estratégicos do estabelecimento comercial para fácil visualização,</p><p>permitindo, assim, a divulgação dessas marcas.</p><p>Cookson (2001 apud CHRISTOPHER, 2010, p. 179) aborda que “[...]</p><p>alguns processos fundamentais precisam estar conectados [...]”, para que ocorra</p><p>a sincronização da cadeia de suprimentos:</p><p>• Planejamento e programação: posicionamento/</p><p>visibilidade da matéria-prima, planejamento avançado,</p><p>programação, previsão, gerenciamento da capacidade.</p><p>• Design: design mecânico, design elétrico, design para a</p><p>cadeia de suprimentos, seleção de componentes.</p><p>• Lançamento de um novo produto: gerenciamento</p><p>da lista de matérias-primas, prototipagem, validação</p><p>do design, testagem, validação da produção, ajustes</p><p>e mudanças necessárias para que o novo produto</p><p>seja manufaturado e distribuído ao nível máximo da</p><p>capacidade.</p><p>• Gerenciamento do conteúdo do produto: geração</p><p>de mudanças, avaliação do impacto da mudança,</p><p>comunicação sobre a mudança do produto,</p><p>interrupção/desaceleração da mudança.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>90</p><p>• Gerenciamento do pedido: captação/configuração</p><p>do pedido, disponibilidade, acompanhamento do</p><p>pedido, gerenciamento de exceções.</p><p>• Aquisições e compra de matéria-prima: gerenciamento</p><p>do fornecedor aprovado, aquisições estratégicas,</p><p>seleção de fornecedores, seleções de componentes.</p><p>(COOKSON, 2001 apud CHRISTOPHER, 2010, p. 179).</p><p>As fábricas que operam no sistema de produção just in time (no tempo</p><p>certo) fazem determinados acordos de relações comerciais com seus fornecedores</p><p>que beneficiam ambas as partes com a redução dos estoques. Os fornecedores</p><p>produzem os produtos para as fábricas de acordo com a demanda requerida,</p><p>planejando seus recursos em função dessa demanda, enquanto as fábricas recebem</p><p>estes produtos dos fornecedores no tempo programado e na quantidade necessária.</p><p>Ballou (2011) afirma que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é</p><p>nada mais nada menos que a integração das atividades mediante relacionamentos</p><p>aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com a finalidade de conquistar vantagem</p><p>competitiva sustentável.</p><p>O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimentos da figura a seguir</p><p>mostra o escopo desta definição.</p><p>FIGURA 43 – UM MODELO DO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>FONTE: Blog PMG&E (2012)</p><p>Atendimento</p><p>ao Cliente</p><p>na Linha</p><p>Distribuição</p><p>Expedição</p><p>Produção</p><p>Matéria</p><p>Prima</p><p>Planejamento</p><p>de Produção e</p><p>Materiais</p><p>TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>91</p><p>Conforme a figura anterior, o sistema de gerenciamento da cadeia de</p><p>suprimentos funciona da seguinte forma: No planejamento de produção e</p><p>materiais se elabora todo o plano da produção com o devido consumo dos recursos.</p><p>Com base nisso, se encaminha a necessidade da matéria-prima para o setor de</p><p>almoxarifado, que disponibiliza os materiais necessários ou comunica ao setor</p><p>de compras as possíveis necessidades para novas aquisições. Ao disponibilizar</p><p>a matéria-prima para a área da produção, esta, por sua vez, processa todos os</p><p>recursos necessários até deixar os produtos em condições de encaminhá-los ao</p><p>departamento da expedição, que tem a incumbência de encontrar a melhor forma</p><p>de promover a distribuição para atender o cliente nesta rede logística.</p><p>Ballou (2011) destaca o gerenciamento da cadeia de suprimentos como</p><p>uma função responsável pela coordenação do fluxo de produtos ao longo de</p><p>funções e de empresas, com o propósito de adquirir ou aumentar a vantagem</p><p>competitiva e a lucratividade de cada uma das empresas envolvidas e também do</p><p>conjunto dos integrantes dessa cadeia.</p><p>A cadeia de suprimentos, então, compreende um conjunto de instalações</p><p>localizadas em diversos espaços diferentes que interagem entre si. Podemos</p><p>exemplificar estas</p><p>instalações como fornecedores de matéria-prima, centros</p><p>industriais, centros de distribuição, centros varejistas, administração do estoque</p><p>em trânsito e demais produtos intermediários e produtos acabados.</p><p>Desta maneira, compreendemos que a cadeia de suprimentos é um</p><p>subconjunto das atividades da cadeia de valor e tem por foco agregar valor aos</p><p>serviços e produtos físicos, pois a cadeia de suprimentos está voltada apenas à</p><p>produção, distribuição física e respectivas vendas.</p><p>IMPORTANTE</p><p>O foco na gestão da cadeia de suprimentos está na integração de cada fase</p><p>da rede de distribuição, pois cada componente desta rede tem por atribuição maximizar a</p><p>eficiência, determinando a maior satisfação do cliente e o crescente nível do market share</p><p>(diversidade de produtos).</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>92</p><p>Com isso, entendemos que as empresas se preocupam com a maximização</p><p>da utilização dos ativos da atual cadeia de suprimentos, fazendo grande uso da</p><p>tecnologia da informação. Na década de 70 a preocupação estava voltada para a</p><p>melhoria das eficiências operacionais (produzir o máximo possível com o menor</p><p>volume de recursos, o que comprometia consideravelmente a qualidade dos</p><p>produtos). A partir dos anos 80, a maior preocupação passou a ser a eficiência</p><p>estratégica do atendimento ao cliente (exemplo: reservas de passagens aéreas</p><p>funcionavam como uma forte vantagem competitiva). O foco das empresas passou</p><p>a ser a busca pela satisfação do cliente e, com isso, começou a haver uma maior</p><p>preocupação com a oferta de melhores produtos e serviços, mesmo que onerasse</p><p>um pouco mais o custo desses serviços, pois cliente satisfeito é cliente fiel.</p><p>Hoje, percebemos que as eficiências dos setores operacional e estratégico</p><p>estão sendo atendidas com o uso da tecnologia da informação. Embora as atividades</p><p>envolvidas no relacionamento da cadeia de suprimentos tenham se tornado bastante</p><p>complexas, o objetivo é atender à missão do cliente e à missão do fornecedor,</p><p>considerando que suas práticas devem atender o mercado com padrão ético.</p><p>O gerenciamento eficaz destas atividades está pautado no relacionamento</p><p>direto dos profissionais que trabalham nessas atividades e tem a fundamental</p><p>tarefa de reduzir os lead times e estoques ao mínimo necessário.</p><p>A tecnologia da informação, basicamente toda on-line, permite acompanhar</p><p>todas as rotas da cadeia de suprimentos a fim de evitar qualquer transtorno que</p><p>possa gerar ao cliente ou mercado consumidor. Qualquer situação adversa é</p><p>corrigida em tempo hábil, para evitar que se prejudique a pessoa física ou jurídica</p><p>que esteja no destino final deste ciclo logístico.</p><p>Percebe-se que os sistemas informatizados da cadeia de suprimentos</p><p>muitas vezes se confundem entre as empresas. Hoje é possível acessar dados</p><p>de outra empresa via internet, por exemplo, rastrear encomendas nos correios e</p><p>planejar o seu recebimento. A isto chamamos de sistemas abertos, cuja facilidade</p><p>de acesso e controle possibilita antever qualquer necessidade de ajuste ou</p><p>adaptação e corrigir possíveis falhas.</p><p>Desta forma, fica difícil identificar onde se inicia e termina a concorrência</p><p>e a cooperação, já que, com os sistemas abertos, é possível mapear todas as etapas</p><p>logísticas, viabilizar as fronteiras organizacionais e melhorar a gestão de processo</p><p>entre as empresas.</p><p>TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>93</p><p>Isso quer dizer que os conceitos de logística evoluíram a tal ponto que</p><p>se tornou possível identificar o produto certo para ser disponibilizado na hora</p><p>certa no respectivo local solicitado e ao menor custo possível. Portanto, a logística</p><p>é definida como uma área do processo da cadeia de suprimentos que realiza o</p><p>planejamento, a implantação e o controle, de forma eficiente e eficaz, do fluxo e</p><p>do fluxo reverso, da estocagem de materiais, do fornecimento de serviços e da</p><p>disposição das informações correlacionadas a partir do ponto de origem até o</p><p>ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes.</p><p>De modo mais abrangente, a logística empresarial abarca as áreas que</p><p>atuam diretamente no fluxo de beneficiamento das matérias-primas em produtos</p><p>acabados e envolve todos os fornecedores de matérias-primas e partes que</p><p>compõem um produto, até o ponto de ocorrência da demanda deste produto pelo</p><p>consumidor final.</p><p>Isto significa dizer que tanto o ambiente interno como as relações e</p><p>influências externas da empresa fazem parte da rede logística. Esta integração</p><p>envolvendo os agentes externos, por exemplo, fornecedores, tem em seu</p><p>funcionamento o desenvolvimento de relacionamentos baseados na confiança,</p><p>capacitação técnica e troca de informações, permitindo eliminar duplicidades,</p><p>reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços.</p><p>As empresas transnacionais que adotarem o planejamento das cadeias</p><p>de abastecimento globais poderão obter economias de abrangência, escala e</p><p>velocidade, que são fatores-chave para a liderança mundial.</p><p>2.1 IMPLEMENTAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>(SCM) OU CADEIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>Nos dias atuais, cada vez mais se torna evidente a necessidade de ampliar o</p><p>conceito de integração na logística para fora do ambiente da empresa, estendendo</p><p>aos fornecedores e clientes. O aumento da produtividade, a qualidade do produto e</p><p>o excelente nível de atendimento prestado ao cliente são fatores fundamentais para</p><p>a obtenção ou permanência de vantagens competitivas por parte das empresas.</p><p>Esta é uma realidade que não pode mais depender exclusivamente dos processos</p><p>internos da empresa, devendo incluir todas as partes envolvidas no processo e que</p><p>estão fora da empresa, como fornecedores e clientes. Dentro deste contexto é que</p><p>surge a Cadeia de Logística Integrada ou Supply Chain Management (SCM). Sua</p><p>função é o foco no alinhamento dos processos-chave do negócio como um todo, isto</p><p>é, o acompanhamento do produto desde a sua fonte, na extração da matéria-prima,</p><p>até o consumo final, enquanto as informações e os recursos financeiros fazem o</p><p>caminho oposto, iniciam nos consumidores e vão até a origem do produto.</p><p>De acordo com Ching (2009, p. 67-68), este conceito pode ser assim</p><p>explicitado:</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>94</p><p>Supply chain é todo o esforço envolvido nos diferentes processos e</p><p>atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e</p><p>serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma</p><p>forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias,</p><p>procurando administrar as relações na cadeia logística de forma</p><p>cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos.</p><p>A gestão do supply chain é um conceito mais amplo e estrategicamente</p><p>mais importante, que se inicia na saída das matérias-primas dos</p><p>fornecedores, passa pela produção, montagem e termina na distribuição</p><p>dos produtos acabados aos clientes finais. Inclui considerações</p><p>estratégicas que passam por focalizar a satisfação do cliente, formular</p><p>e implementar estratégias baseadas na retenção dos clientes atuais e</p><p>obtenção de novos e gerenciar a cadeia de forma eficaz.</p><p>O desempenho do supply chain depende principalmente de quatro</p><p>fatores, a saber:</p><p>• capacidade de resposta às demandas dos clientes;</p><p>• qualidade de produtos e serviços;</p><p>• velocidade, qualidade e timing da inovação nos produtos;</p><p>• efetividade dos custos de produção e entrega e utilização de capital.</p><p>Coronado (2000) aborda que os excelentes resultados obtidos pelas</p><p>empresas que já conseguiram implementar o SCM na prática são uma garantia</p><p>de que este não é apenas mais um modismo gerencial. É um assunto que vem</p><p>despertando a atenção da alta cúpula nas grandes e mais modernas empresas</p><p>internacionais, pela redução de custos e melhoria dos serviços na cadeia.</p><p>Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos</p><p>pela utilização correta do conceito indicam que as empresas têm</p><p>obtido reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de</p><p>suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados com</p><p>o objetivo de tirar proveito</p><p>do SCM, como o Efficient Consumer</p><p>Response – ECR no setor de produtos de mercearia, e o Quick Response</p><p>– QR no setor de confecções e têxteis, têm demonstrado o potencial de</p><p>redução de custos e melhoria de serviços na cadeia. No caso do ECR,</p><p>por exemplo, a estimativa nos EUA era de uma redução de custo de</p><p>cerca de US$ 30 bilhões. (CORONADO, 2000, p. 152).</p><p>Uma das fases mais importantes na implementação deste conceito é</p><p>a montagem de equipes. Para atingir o máximo de eficiência e extrair todo o</p><p>potencial, a empresa deve permanecer ligada aos participantes externos na cadeia</p><p>de suprimentos. Esses participantes são fornecedores, distribuidores, atacadistas,</p><p>prestadores de serviços e clientes.</p><p>Para se ter uma ideia, Ching (2009, p. 66) apresenta alguns resultados de</p><p>empresas que estão integrando a cadeia logística.</p><p>A Motorola reduziu em 75% sua base de fornecedores; 85% de seus</p><p>fornecedores são preferenciais, e obteve assim economia anual de</p><p>5% a 7%. A Procter & Gamble integrou-se com a Kmart, e as vendas</p><p>dobraram em cinco anos; os custos da cadeia logística caíram em 25%</p><p>e os estoques foram limitados a no máximo 20 dias. A Quaker Oats</p><p>reformulou a cadeia logística com seus clientes e com isso obteve</p><p>ganho de margem em 2,5% e redução de estoques [...].</p><p>TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>95</p><p>Contudo, devido à natureza colaborativa da cadeia logística na sua integração,</p><p>torna-se imprescindível a seleção de parceiros corretos. Para serem integradas, as</p><p>empresas devem ter excelência de qualidade em seus produtos e serviços e também</p><p>solidez e estabilidade financeira, uma vez que a relação de parceria é de longo prazo.</p><p>É possível observar a logística integrada com a cadeia de suprimentos na</p><p>figura a seguir, onde existe uma forte tendência entre os canais de abastecimento e os</p><p>canais da logística reversa entre a fábrica, a transportadora, a central de distribuição e</p><p>os hipermercados. Cada um exerce papel fundamental para o desempenho da outra</p><p>empresa até fechar o ciclo em que o canal de distribuição e o hipermercado possam</p><p>fornecer produtos aos clientes, inclusive podendo haver a utilização de vendas on-line.</p><p>FIGURA 44 – CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management (CSM)</p><p>FÁBRICA/INDUSTRIA</p><p>HIPERMERCADO</p><p>Canal de Vendas On-Line (Internet)</p><p>Canal Abastecimento/Entregas</p><p>Canal Logística Reversa</p><p>CLIENTES</p><p>TRANSPORTADORAS</p><p>VENDAS ON-LINE</p><p>CENTRAL DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>FONTE: Blog Logística BR (2008)</p><p>É muito importante estabelecer um mecanismo que permita o acesso das</p><p>informações entre todos os participantes da cadeia. Muitas empresas possuem as</p><p>condições tecnológicas para tal, porém não as utilizam da forma mais adequada</p><p>ao bom funcionamento da cadeia logística. Coronado (2000) afirma que o ideal</p><p>é disponibilizar e compartilhar a informação com os demais participantes</p><p>(transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima,</p><p>entre outros) a partir do momento em que o consumidor efetiva a compra. O</p><p>autor ainda complementa que dar visibilidade às informações partindo do ponto</p><p>de venda do produto, em tempo real, contribui para que todos os participantes</p><p>gerenciem a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, resultando na</p><p>redução da necessidade de estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>96</p><p>É fundamental a criação de um canal de comunicação para conectar todos os</p><p>participantes e assim permitir o trânsito das informações do modo mais correto para o bom</p><p>funcionamento da cadeia logística.</p><p>ATENCAO</p><p>Ching (2009, p. 68) demonstra, na figura a seguir, que “[...] as empresas</p><p>líderes utilizam a integração da cadeia logística para alcançar vantagens</p><p>competitivas [...].”</p><p>FIGURA 45 – INTEGRAÇÃO DA CADEIA LOGÍSTICA</p><p>Fluxo de processos</p><p>otimizados</p><p>Melhores características</p><p>dos produtos</p><p>Atendimento, disponibilidade,</p><p>velocidade e qualidade</p><p>Melhor preço do produto</p><p>Tudo isso para agregar maior valor ao cliente final!</p><p>Melhor performance do negócio;</p><p>Lucratividade a longo prazo.</p><p>Melhor funcionalidade</p><p>dos produtos</p><p>Pesquisa e</p><p>desenvolvimento em</p><p>conjunto com marketing</p><p>Design e conjunto</p><p>com engenharia</p><p>Planejamento conjunto</p><p>fornecedor/empresa/cliente</p><p>FONTE: Ching (2009, p. 68)</p><p>De modo geral, a implantação da cadeia de logística integrada requer</p><p>reavaliações e possíveis mudanças, em algumas situações significativas nos</p><p>procedimentos internos e externos das empresas, especialmente no relacionamento</p><p>com clientes e fornecedores.</p><p>TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>97</p><p>2.2 CICLO DE PEDIDOS</p><p>A realidade do mercado consumidor mudou drasticamente nos últimos anos.</p><p>Determinados produtos possuem tempo de vida útil ou prazos de validade cada</p><p>vez menores, como no caso dos produtos alimentícios. A própria tecnologia tem um</p><p>grande efeito nestas características, pois muda frequentemente e existe uma maior</p><p>demanda por equipamentos avançados, modernos, ágeis e que constantemente</p><p>precisam ser trocados no ambiente físico da empresa. A isso chamamos de cadeia de</p><p>suprimentos responsiva, cuja pressão pela demanda de novos produtos no mercado</p><p>faz com que o público consumidor, sejam empresas ou pessoas, exija cada vez mais</p><p>novidades, gerando, assim, um ciclo vicioso entre consumo e produção.</p><p>Segundo Christopher (2010, p. 116),</p><p>Um dos maiores desafios que atualmente se impõe às organizações é</p><p>a necessidade de responder a níveis cada vez maiores de volatilidade</p><p>na demanda. Por várias razões, os ciclos de vida dos produtos e da</p><p>tecnologia estão diminuindo, pressões competitivas forçam, com</p><p>frequência, mudanças nos produtos, e os consumidores demandam</p><p>variedades como jamais se viu.</p><p>O uso da mídia televisiva através de propagandas com apelos visuais é</p><p>uma das opções de marketing que exerce forte influência na cadeia de suprimentos.</p><p>A imagem de um ator famoso ou atriz famosa utilizando determinados produtos</p><p>ou novas tecnologias provoca no consumidor o desejo de adquirir esses produtos</p><p>(produtos de beleza etc.) ou utilizar essas novas tecnologias (celulares, computador,</p><p>carros etc.). O resultado é o aumento da produção e maior movimentação da</p><p>cadeia produtiva, impulsionados pelo aumento do consumo.</p><p>Em síntese, muitas vezes uma simples propaganda na TV exerce influência</p><p>na demanda de consumo pelo produto, que, por sua vez, está diretamente ligada</p><p>à determinação do volume de produção e, por consequência, possui reflexos em</p><p>toda a cadeia de suprimentos.</p><p>Christopher (2010, p. 116) prossegue em seu raciocínio dizendo que “[...] para</p><p>enfrentar esse desafio, a organização precisa concentrar seus esforços de modo que</p><p>obtenha maior agilidade, a fim de responder em intervalos de tempo menores, tanto</p><p>em termos de mudança de volume quanto em termos de mudança de variedade”.</p><p>As empresas captam essa tendência de mercado e assim passam a se</p><p>preocupar em desenvolver ou adaptar metodologias de enxugamento na cadeia</p><p>produtiva para agilizar os processos de produção e atender o mercado consumidor</p><p>de forma rápida, pois ele está sempre em busca de novidades, e quem não estiver</p><p>preparado poderá sofrer dificuldades.</p><p>Prossegue Christopher (2010, p. 117):</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>98</p><p>A agilidade, [...], não é sinônimo de ‘enxugamento’, mas pode</p><p>desenvolver-se a partir desse princípio. Em certo sentido, enxugamento</p><p>significa fazer mais por menos. Tem origem no sistema de produção</p><p>Toyota (TPS, do inglês Toyota production system) e sua preocupação</p><p>com redução ou eliminação do supérfluo [...].</p><p>Como vimos, um exemplo é a Toyota, que adotou um programa para</p><p>a redução dos desperdícios em todos os aspectos da produção e que podemos</p><p>visualizar na figura a seguir.</p><p>FIGURA 46 – ÁGIL OU RESPONSIVA</p><p>Ba</p><p>ix</p><p>a</p><p>Baixo</p><p>Va</p><p>rie</p><p>da</p><p>de</p><p>/v</p><p>ar</p><p>ia</p><p>bi</p><p>lid</p><p>ad</p><p>e</p><p>Al</p><p>ta</p><p>Alto</p><p>"Enxuta" funciona me-</p><p>lhor em ambientes previ-</p><p>síveis, de alto volume e</p><p>baixa variedade.</p><p>A "agilidade" é necessá-</p><p>ria e, ambientes menos</p><p>previsíveis, nos quais a</p><p>demanda por variedade</p><p>é alta.</p><p>Enxuto</p><p>Volume</p><p>Ágil</p><p>FONTE: Christopher (2010, p. 118)</p><p>Como o conceito de enxuta funciona melhor em ambientes previsíveis,</p><p>de alto volume e baixa variedade de produtos, não há preocupação de controlar</p><p>variedades de produtos, mas sim de administrar as pequenas variedades, porém</p><p>de maior volume físico. Já em ambientes onde a agilidade torna-se necessária,</p><p>acontece apenas em ambientes menos previsíveis, nos quais a demanda por</p><p>variedade de produtos é alta, e assim a empresa necessita de agilidade na sua</p><p>administração de processos.</p><p>Podemos chamar esse espaço-tempo de demanda e produção de lead time.</p><p>Mas, o que vem a ser esse lead time? Lead time é o tempo da emissão do</p><p>pedido até o recebimento dos produtos desse pedido, porque neste processo</p><p>ainda há etapas a serem geridas, tais como a entrada do pedido, processamento</p><p>do pedido, montagem do pedido e o transporte dos produtos.</p><p>Do ponto de vista do cliente, existe apenas um lead time: aquele que</p><p>decorre entre o pedido e a entrega. [...]. Da perspectiva do fornecedor, tão</p><p>importante quanto isso é o tempo que se leva para converter um pedido</p><p>em caixa e, de fato, o tempo total em que o capital de giro é utilizado, desde</p><p>a compra de materiais, até o momento em que é recebido o pagamento do</p><p>cliente. (CHRISTOPHER, 2010, p. 151-152).</p><p>Veja na figura a seguir os principais componentes do ciclo do pedido.</p><p>TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>99</p><p>FIGURA 47 – O CICLO DO PEDIDO</p><p>Cliente faz</p><p>o pedido</p><p>Entrada do</p><p>pedido</p><p>Processamento</p><p>do pedido</p><p>Montagem</p><p>do pedido Transporte Pedido</p><p>recebido</p><p>FONTE: Christopher (2010, p. 152)</p><p>Há várias etapas no desenvolvimento do ciclo do pedido, e cada uma</p><p>delas demanda um tempo consumido na cadeia de suprimentos. A tarefa do</p><p>gestor da empresa é empenhar-se para reduzir o lead time das etapas do ciclo de</p><p>distribuição de materiais.</p><p>Acerca dos impactos da cadeia de abastecimento e os impactos nas</p><p>organizações e na sociedade, Bertaglia (2009, p. 4) contribui com exemplo prático</p><p>da seguinte forma:</p><p>O nosso dia a dia está repleto de exemplos de comportamento</p><p>relacionados às demandas que desencadeiam atividades muito</p><p>parecidas com aquelas executadas dentro das organizações. A</p><p>preparação de uma feijoada exige processos administrativos e logísticos</p><p>importantes, tais como: estimativa de demanda, que irá variar em</p><p>função do número de pessoas; compra de ingredientes; armazenagem</p><p>dos ingredientes, alguns exigindo tratamentos especiais; tempo de</p><p>preparação, distribuição do produto e retroalimentação – quando</p><p>os consumidores emitem opiniões, favoráveis ou não – relacionadas</p><p>diretamente à qualidade da feijoada, acomodação, ambiente e outros.</p><p>As empresas que atuam na área de gestão da cadeia de suprimentos devem</p><p>observar fatores como: número da demanda a ser atendida, as necessidades dos</p><p>seus clientes e o tempo necessário para dispor desses recursos para que a empresa</p><p>possa processá-los e melhor atender os clientes. Para isso, podemos observar na</p><p>figura a seguir a importância de identificar o tempo consumido de acordo com a</p><p>variabilidade do pedido.</p><p>FIGURA 48 – CICLO TOTAL DO PEDIDO COM VARIABILIDADE</p><p>FONTE: Adaptado de: Christopher (2010, p. 153)</p><p>{</p><p>{ { {</p><p>{ {1. Comunicação do pedido. 2. Entrada e processamento</p><p>do pedido.</p><p>3 dias de tempo</p><p>Intervalo de tempo</p><p>1 a 5 dias</p><p>3 dias de temoi</p><p>Intervalo de temoi</p><p>1 a 5 dias</p><p>2 dias de temoi</p><p>Intervalo de temp</p><p>1 a 3 dias</p><p>5 dias 15 dias 25 dias</p><p>Intervalo de tempo</p><p>1 a 9 dias</p><p>2 dias de tempo</p><p>Intervalo de temoi</p><p>1 a 3 dias</p><p>5 dias de temoi</p><p>Intervalo de tempo</p><p>1 a 9 dias</p><p>3. Separação ou produção</p><p>do pedido.</p><p>4. Transporte 5. O cliente recebe o pedido TOTAL</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>100</p><p>Observe que cada etapa do ciclo do suprimento de materiais possui um</p><p>tempo necessário para a execução de cada atividade, partindo da comunicação do</p><p>pedido, depois a entrada e processamento do pedido, a separação ou produção</p><p>do pedido e, em seguida, o devido transporte dos produtos até o momento em</p><p>que o cliente recebe o pedido. No exemplo da figura anterior há um lead time de</p><p>15 dias do ciclo inteiro. Há a necessidade de identificar o lead time de cada etapa</p><p>para evitar que ocorram falhas em alguma delas.</p><p>IMPORTANTE</p><p>O administrador dos materiais da empresa precisa estar atento ao lead time do</p><p>ciclo da logística de suprimentos para adequar a qualidade com o menor tempo possível na</p><p>entrega do produto final.</p><p>Por sua vez, quando existe a previsibilidade da demanda de produtos, os</p><p>tempos para reabastecimento são curtos e a melhor ferramenta de gestão da cadeia</p><p>de suprimentos responsiva é o tipo kanban. O sistema kanban é um sistema que,</p><p>por medidas de sinalização, controla os fluxos de produção ou transportes em</p><p>uma indústria. Esta é uma filosofia de reabastecimento de forma continuada, na</p><p>qual a reposição dos materiais é feita à medida que o produto é vendido ou usado</p><p>(isso ocorre em casos extremos de administração da cadeia de suprimentos).</p><p>Veja na figura a seguir o funcionamento das estratégias genéricas para a</p><p>cadeia de suprimentos.</p><p>FIGURA 49 – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS PARA A CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>Previsível Imprevisível</p><p>Le</p><p>at</p><p>im</p><p>es</p><p>cu</p><p>rto</p><p>s</p><p>Le</p><p>ad</p><p>tim</p><p>es</p><p>lo</p><p>ng</p><p>os</p><p>Características da demanda</p><p>C</p><p>ar</p><p>ac</p><p>te</p><p>rís</p><p>tic</p><p>as</p><p>d</p><p>e</p><p>of</p><p>er</p><p>ta</p><p>Enxuta</p><p>Planejar e</p><p>otimizar</p><p>Ágil</p><p>Resposta</p><p>rápida</p><p>Híbrido</p><p>Desacoplar por</p><p>adiamento</p><p>Kanban</p><p>Reabastecimento</p><p>contínuo</p><p>FONTE: Christopher (2010, p. 119)</p><p>TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>101</p><p>Podemos ter lead times diferentes de acordo com a produção enxuta, pois</p><p>a produção será em grande escala e há menor necessidade de emissão de pedidos</p><p>entre um lote de produção e outro. O lead time curto existe em modelos de</p><p>produção com a metodologia kanban, pois as reposições dos estoques são feitas à</p><p>medida que determinados volumes de insumos vão sendo consumidos, assim há</p><p>necessidade de encurtar o tempo de reposição dos produtos com maior número</p><p>de emissão de pedidos.</p><p>2.3 SISTEMAS “EMPURRADOS” VERSUS SISTEMAS “PUXADOS”</p><p>Em logística de suprimentos temos o chamado sistema “empurrado”</p><p>versus sistema “puxado”, e determinada atividade, ao completar o seu ciclo,</p><p>obedece ao cumprimento de várias etapas de desenvolvimento.</p><p>Mas, como isso funciona?</p><p>Veja a contribuição de Christopher (2010, p. 123) a esse respeito:</p><p>Muitas ideias novas e muitos novos conceitos surgiram na área de</p><p>administração [...]. Um dos mais importantes, que foi amplamente</p><p>adotado e praticado nas empresas, é o just in time (JIT). O JIT é tanto</p><p>uma filosofia quanto uma técnica. Baseia-se na ideia relativamente</p><p>simples de que, sempre que possível, nenhuma atividade deve ocorrer</p><p>em um sistema até que ocorra a necessidade para tal.</p><p>Isso quer dizer que nenhum tipo de atividade em cadeia de suprimentos</p><p>deverá iniciar ou ocorrer sem que haja a emissão de um determinado pedido ou</p><p>uma necessidade de um cliente para que ocorra o início desses eventos no ciclo</p><p>logístico de suprimentos.</p><p>Conforme Christopher (2010, p. 123):</p><p>Assim, nenhum produto deve ser produzido, nenhum componente</p><p>encomendado, até que haja um pedido à jusante. Basicamente, o JIT</p><p>é um conceito de “puxar”, em que a demanda, no término do canal,</p><p>puxa os produtos em direção ao mercado e, por trás desses produtos, o</p><p>fluxo de componentes também é determinado pela mesma demanda.</p><p>Isso contrasta com o tradicional sistema “empurrado”, em que os</p><p>produtos são fabricados ou montados em lotes antes da demanda e</p><p>posicionados na cadeia de suprimentos como “estoques de segurança”</p><p>entre várias funções e atividades [...].</p><p>O sistema JIT, nesse caso, serve como uma forma para “puxar” os produtos.</p><p>A demanda no término do canal de distribuição acaba puxando os produtos para</p><p>o mercado e, em contrapartida a esses produtos, os componentes que o agregam</p><p>(peças de reposição, serviços prestados, entre outros) são determinados também</p><p>por essa demanda. Isso significa que deverá ocorrer a manutenção de estoques de</p><p>segurança ou de reposição para que se atenda</p><p>a demanda de mercado e a devida</p><p>manutenção da oferta dos produtos para os serviços de reposição.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>102</p><p>Sobre o controle básico de estoques puxados, vamos buscar a contribuição</p><p>de Ballou (2011, p. 282):</p><p>[...] o controle de estoque puxado resulta em níveis reduzidos de</p><p>estoque nos pontos de armazenagem devido à sua reação às condições</p><p>de demanda e custos específicas de cada um desses pontos. [...]</p><p>Especificamente, será estabelecido um contraste entre: 1) demanda</p><p>única, altamente sazonal, ou perpétua; 2) ordens de compras</p><p>desencadeadas por um determinado nível de estoque ou por um</p><p>processo de revisão de nível de estoque; 3) o grau de incerteza em</p><p>demanda e no tempo médio de reposição.</p><p>Mas o sistema de puxar os estoques tem determinadas influências que</p><p>devem ser observadas, como a alta demanda por aspectos sazonais. Por exemplo:</p><p>o abastecimento de sorvete no verão deverá atender a demanda nas regiões mais</p><p>quentes cujo mercado consome esse produto; há situações em que o volume das</p><p>ordens de compras emitidas por um determinado departamento em uma empresa</p><p>deverá ser ajustado em decorrência das revisões orçamentárias (revisão de orçamento</p><p>por ajuste de mercado, quando há a previsão no aumento ou redução da participação</p><p>da empresa no mercado) e também por motivos de incerteza do próprio mercado.</p><p>Esse nível de incerteza é gerado pela inflação ou variação nas taxas de câmbio, entre</p><p>outros fatores.</p><p>Isso corrobora a afirmação de Christopher (2010, p. 123):</p><p>O método convencional para atender as exigências do cliente baseia-</p><p>se em alguma forma de controle estatístico do estoque, que pode</p><p>contar com novas encomendas quando os níveis de estoque atingem</p><p>determinado ponto – o assim chamado reorder point (ROP) ou</p><p>quantidade do ponto de pedido.</p><p>Observe na figura a seguir como são apresentados os processos no sistema</p><p>“empurrar” versus “puxar” na cadeia de suprimentos.</p><p>FIGURA 50 – “EMPURRAR” VERSUS “PUXAR” NA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>Fornecedor</p><p>Fornecedor</p><p>Pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>E</p><p>m</p><p>pu</p><p>rra</p><p>da</p><p>Pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>P</p><p>ux</p><p>ad</p><p>a</p><p>Produção</p><p>Produção</p><p>Cliente</p><p>Cliente</p><p>Entrega</p><p>Requisição Requisição</p><p>Entrega</p><p>Estoque Estoque</p><p>FONTE: Freire (2012)</p><p>TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>103</p><p>Na produção empurrada, o fornecedor fabricante de determinado tipo de</p><p>produto efetua a sua devida produção, que permanece armazenada em estoques</p><p>de produtos prontos oferecidos aos clientes.</p><p>Para Ballou (2011), os métodos para empurrar quantidades aos pontos de</p><p>estocagem possuem alguns passos a ser seguidos, que são:</p><p>1. determinar as necessidades para o período entre hoje e o próximo processo de</p><p>produção ou próxima compra de fornecedores por meio de previsão ou outros</p><p>meios;</p><p>2. conferir as atuais quantidades disponíveis em cada ponto de estoque;</p><p>3. estabelecer o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem;</p><p>4. apurar as necessidades totais das previsões mais as quantidades adicionais</p><p>necessárias para cobrir incertezas na previsão de demanda;</p><p>5. determinar as necessidades líquidas como as diferenças entre as necessidades</p><p>totais e as quantidades disponíveis;</p><p>6. distribuir o excedente das necessidades totais da rede aos pontos de estoque</p><p>com base na taxa de demanda média prevista;</p><p>7. somar as necessidades líquidas e ratear proporcionalmente os excedentes a fim</p><p>de determinar o total a ser alocado a cada ponto de estocagem;</p><p>8. como exemplo, podemos citar uma fábrica de roupas de malhas ou de tecidos</p><p>(camisas e calças sociais) onde são produzidas de acordo com uma demanda</p><p>necessária. A moda divulgada em diversos tipos de mídia é oferecida</p><p>ao consumidor, que consome esses produtos conforme as empresas os</p><p>disponibilizam no mercado.</p><p>No caso da produção puxada ocorre o inverso da produção empurrada.</p><p>Neste caso, o ponto de partida é o mercado consumidor. Exemplo disso são os</p><p>produtos sob medida, como a fabricação de móveis.</p><p>Sobre produção empurrada, Christopher (2010, p. 131) faz a sua</p><p>contribuição:</p><p>O Kanban é um sistema “puxado” direcionado pela demanda no ponto</p><p>mais próximo ao cliente. Em uma operação de produção, a meta seria</p><p>produzir apenas a quantidade necessária para a demanda imediata.</p><p>Quando há a necessidade de peças na linha de montagem, estas são</p><p>fornecidas a partir da próxima etapa na cadeia, na quantidade exata</p><p>necessária e no momento em que são necessárias. Da mesma maneira,</p><p>esse movimento ativará a demanda no próximo elo da cadeia e assim</p><p>sucessivamente.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>104</p><p>Observe que, neste caso, o cliente faz o pedido de acordo com as suas</p><p>necessidades de consumo, e a empresa que irá produzir o móvel sob medida</p><p>(no caso, a marcenaria) fará o pedido necessário da matéria-prima (madeira ou</p><p>materiais de acabamento) para a empresa que extrai a madeira da natureza e a</p><p>beneficia. Assim, uma etapa da produção somente é atendida ou cumprida se</p><p>houver uma situação anterior que a desencadeou. Somente haverá produção se</p><p>houver um pedido emitido do mercado consumidor.</p><p>2.3.1 Gestão de fornecedores</p><p>Atualmente, as cadeias de suprimentos têm demonstrado uma tendência</p><p>à reestruturação e consolidação da base de fornecedores, com uma definição mais</p><p>acurada e determinada do conjunto daqueles com os quais se deseja construir</p><p>uma parceria, manter um alinhamento estratégico e estabelecer um canal de</p><p>comunicação direto, ágil e eficaz. É sabido que esse processo envolve basicamente</p><p>a redução do número de fornecedores com os quais se estabelece a parceria.</p><p>Para que esta relação com os fornecedores seja viabilizada com sucesso,</p><p>é fundamental, primeiramente, a identificação dos potenciais da empresa que</p><p>possam trazer diferenciação perante a concorrência e os clientes. Desse modo, as</p><p>cadeias são ajustadas com base no foco de atuação no mercado, e a partir daí os</p><p>fornecedores dessa empresa poderão ser claramente selecionados conforme o grau</p><p>de aderência do core business (significa negócio central ou principal da organização</p><p>e foco dado a este). O relacionamento da empresa com seus fornecedores deve ter</p><p>como observância o nível de atividades (qualidade oferecida) com o seu custo de</p><p>serviço agregado. Contudo, é importante salientar que as definições de fornecedores</p><p>não podem ser baseadas somente nos custos, elas devem ter um cunho estratégico,</p><p>pois em vários casos envolve a decisão de terceirização de atividades ou processos.</p><p>Assim sendo, os fornecedores devem oferecer produtos e serviços capazes de</p><p>agregar valor aos seus clientes e, por conseguinte, proporcionar eficiência e eficácia</p><p>para que sejam cumpridos os seus planos de resultados que têm impacto na satisfação</p><p>do cliente, na cadeia de suprimentos. Esses planos de resultados são mensurados</p><p>com base em: a) disponibilidade; b) desempenho operacional; e c) serviço confiável.</p><p>Vejamos cada um desses parâmetros separadamente.</p><p>a) Disponibilidade: refere-se à manutenção do nível de estoques consistentes de</p><p>acordo com as necessidades dos clientes em relação aos volumes dos materiais</p><p>e produtos. Existia o paradigma de que quanto mais altos os volumes de</p><p>estoques, mais altos são os investimentos da empresa para a manutenção da</p><p>sua comercialização. Mas atualmente a tecnologia permite que as empresas</p><p>tenham sistemas informatizados que contribuem para o controle dos volumes</p><p>de estoques nos níveis ideais para o bom atendimento aos clientes, sem que</p><p>sejam necessários altos investimentos financeiros para a manutenção da sua</p><p>comercialização.</p><p>TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>105</p><p>b) Desempenho operacional: refere-se ao lapso de tempo da ordem de recebimento</p><p>para a ordem de entrega. Envolve entregas rápidas e consistentes, com a</p><p>utilização de conceitos de gerenciamento de cadeia de suprimentos, contendo</p><p>o ECR – Efficient Consumer Response –, que significa Resposta Rápida ao</p><p>Consumidor, e se traduz num sistema de controle e acompanhamento do</p><p>trâmite dos produtos entre fornecedor e cliente.</p><p>c) Serviço	confiável: requer qualidade</p><p>para que o cliente também sinta segurança</p><p>no tipo de produto ou serviço oferecido pelo seu fornecedor para que se</p><p>promova a continuidade da parceria entre fornecedor e cliente.</p><p>Para obter a eficácia no trabalho é preciso uma correta mensuração da</p><p>disponibilidade dos estoques e na performance operacional com rapidez nas</p><p>entregas. A finalidade é a de assegurar que as mercadorias necessárias estejam</p><p>disponibilizadas no momento e local certos, sem risco de perda de oportunidade</p><p>da realização de vendas por parte do cliente.</p><p>Conforme Ching (2009, p. 61),</p><p>As empresas estão cada vez mais racionalizando sua base de</p><p>fornecedores. Empresa e fornecedores estão estreitando suas relações</p><p>e criando sistemas de parceria em que ambos atuam de forma</p><p>harmoniosa, na busca de qualidade, preço, tempo de entrega exato e</p><p>muitos outros atributos que fazem parte da logística de suprimento.</p><p>Todavia, não se trata somente da parceria entre clientes e fornecedores. Em</p><p>muitos casos a cadeia torna-se muito mais complexa para dar conta das necessidades</p><p>de provimento de todas as etapas da fabricação do produto. Neste sentido, existe o</p><p>chamado sistema modular de fornecimento, que Ching (2009, p. 61) elucida a seguir:</p><p>As empresas estão procurando adotar o que se prega como ‘sistema</p><p>modular de fornecimento’ [...], em que alguns fornecedores</p><p>ficam responsáveis por manter abaixo de si uma cadeia de outros</p><p>subfornecedores. Essa cadeia fornece peças e componentes para o</p><p>fornecedor acima que se encarrega de montar conjuntos ou módulos e</p><p>entregá-los para a empresa. Isso está ocorrendo de maneira assustadora</p><p>na indústria automobilística, com seus fornecedores de autopeças.</p><p>Esses diversos níveis de fornecedores são chamados, tecnicamente, de</p><p>tier ou layer de fornecedores.</p><p>Seguindo na linha de raciocínio da definição de Ching, para entendermos</p><p>melhor o que significa tier ou layer de fornecedores, veja na figura a seguir um</p><p>sistema modular de fornecimento. A centralidade do fornecedor será mais elevada</p><p>quanto maior a diferenciação de seu produto e melhor apresente o valor criado e</p><p>percebido pelo cliente. O custo de troca é aquele que pode ocorrer em uma eventual</p><p>troca de fornecedor e será maior ou menor de acordo com a especificidade dos</p><p>ativos, o grau de monopólio do fornecedor e os custos de transação.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>106</p><p>FIGURA 51 – EXEMPLO DE SISTEMA MODULAR DE FORNECIMENTO</p><p>Empresa Cliente</p><p>Fornecedor 1First tier ou layer</p><p>de fornecedores</p><p>Second tier ou</p><p>layer de fornec. Subforn. 1 Subforn. 2 Subforn. 1 Subforn. 2 Subforn. 3</p><p>Fornecedor 2</p><p>FONTE: Ching (2009, p. 62)</p><p>De modo geral, as empresas devem dar atenção especial ao relacionamento</p><p>com seus clientes e fornecedores. Nesta parceria é fundamental que haja</p><p>identidade de linguagem e que os vários participantes da cadeia tenham noção</p><p>da importância do giro do produto em seus negócios, fazendo a sua parte dentro</p><p>desta cadeia para que a logística funcione.</p><p>2.3.2 Gestão de compras</p><p>A área de compras existe com a finalidade de adquirir serviços, materiais e</p><p>mercadorias solicitados por outros departamentos da empresa. Cabe ao gestor da</p><p>área de compras viabilizar as compras necessárias ao andamento das atividades</p><p>da empresa, no mercado, buscando os melhores fornecedores com o intuito de</p><p>agregar valores, refletindo no resultado econômico específico e global.</p><p>Catelli (1999, p. 430) enfatiza que a “[...] missão do gestor, nesse contexto,</p><p>consiste em aumentar o nível de eficácia da organização, área, departamento,</p><p>atividade que administre. Toda decisão que um gestor toma deve ter por objetivo</p><p>a eficácia empresarial”.</p><p>Para tanto, existem várias formas de se efetuar o processo de compras, às</p><p>quais o gestor deve estar atento (TEIXEIRA, 2012), que são:</p><p>• Compras de emergência: são realizadas com urgência devido a uma necessidade</p><p>surgida inesperadamente. É uma situação que pode resultar em desvantagem</p><p>de valores na negociação com o fornecedor. As situações emergenciais acabam</p><p>ocasionando compras com altos preços, além da possibilidade de parar a unidade</p><p>de produção pela falta da mercadoria. Isso pode ser motivado pela falta de controle</p><p>por parte de quem requisita ou por parte de quem compra. Com um controle de</p><p>estoque adequado, podem-se reduzir ou anular as compras de emergência.</p><p>TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>107</p><p>• Compras especulativas: são feitas com base em especulações sobre um futuro</p><p>aumento de preços, sem que a necessidade de aquisição de determinado produto</p><p>ou serviço se apresente naquele período. Esta forma de compra compromete o</p><p>capital de giro, podendo acarretar prejuízos para a empresa se a previsão de</p><p>alta de preços não se confirmar. Por isso é uma forma de compra que requer</p><p>muito cuidado ao se decidir efetivá-la.</p><p>• Compras contratadas: são compras feitas mediante contrato com datas</p><p>determinadas para a entrega dos produtos. Costuma-se utilizar na indústria,</p><p>para fornecimento de matéria-prima, e no comércio, para mercadorias especiais,</p><p>modelos exclusivos ou produtos novos não lançados ainda no mercado.</p><p>• Compras de reposição: são aquisições de mercadorias com comportamento estável</p><p>de vendas. É amplamente utilizada no comércio, por exemplo, em supermercados.</p><p>Também se deve atentar para uma avaliação criteriosa na escolha dos</p><p>melhores fornecedores antes de definir a compra, pois existem condições</p><p>necessárias a ser observadas, tais como:</p><p>• preço justo e que ofereça condições de estabelecer um preço de venda</p><p>competitivo e obter uma boa margem de lucro;</p><p>• qualidade dos produtos ou mercadorias;</p><p>• quantidade suficiente para suprir as necessidades de produção e vendas de um</p><p>determinado período;</p><p>• prazos de entrega satisfatórios;</p><p>• prazos de pagamento acessíveis que não comprometam o capital de giro próprio.</p><p>E para que uma boa avaliação possa ser feita, a empresa deve implantar</p><p>e manter um bom cadastro, onde são registradas as informações necessárias</p><p>sobre os fornecedores, como: endereço, número do CNPJ, número da inscrição,</p><p>objetivos sociais, pessoas para contato, linhas de produtos ou mercadorias, prazo</p><p>médio de entrega, condições de pagamento, política de descontos etc.</p><p>108</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1</p><p>Chegamos	 ao	 final	 do	 Tópico	 1.	 Vamos	 fazer	 uma	 revisão	 do	 que</p><p>estudamos até agora?</p><p>• A gestão em logística se destaca na gerência da cadeia de suprimentos porque é</p><p>responsável pela movimentação dos produtos na empresa. Toda a movimentação</p><p>da cadeia logística está diretamente ligada ao sistema produtivo da empresa e</p><p>sofre influência dos fatores internos e externos à empresa.</p><p>• A cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de atividades funcionais,</p><p>tais como transportes, controle de estoques, entre outros, que se repetem diversas</p><p>vezes durante o processo pelo qual matérias-primas são transformadas em produtos</p><p>prontos que serão disponibilizados ao consumidor com valor agregado.</p><p>• A logística integrada destaca interações que ocorrem entre as funções de</p><p>marketing, logística e produção de uma empresa e entre empresas no que concerne</p><p>ao fluxo de produtos.</p><p>• As fábricas que operam no sistema de produção just in time (no tempo certo) fazem</p><p>determinados acordos de relações comerciais com seus fornecedores que beneficiam</p><p>ambas as partes com a redução dos estoques. Os fornecedores produzem os produtos</p><p>para as fábricas de acordo com a demanda requerida, planejando seus recursos em</p><p>função dessa demanda, enquanto as fábricas recebem estes produtos dos fornecedores</p><p>no tempo programado e na quantidade necessária.</p><p>• O foco na gestão da cadeia de suprimentos está na integração de cada fase</p><p>da rede de distribuição, pois cada componente desta rede tem por atribuição</p><p>maximizar a eficiência, determinando a maior satisfação do cliente e o crescente</p><p>nível do market share (diversidade de produtos).</p><p>• A tecnologia da informação, basicamente toda on-line, permite acompanhar</p><p>todas as rotas da cadeia de suprimentos a fim de evitar qualquer transtorno que</p><p>possa gerar</p><p>147</p><p>2 ESTRUTURA DOS CUSTOS LOGÍSTICOS ............................................................................... 147</p><p>2.1 COMPENSAÇÃO DE CUSTOS .................................................................................................. 149</p><p>2.2 CONCEITO DE CUSTO TOTAL ................................................................................................ 150</p><p>2.3 ACTIVITY BASED COSTING (CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES OU ABC) ........... 151</p><p>2.3.1 Direcionadores ..................................................................................................................... 153</p><p>2.3.2 A finalidade do custeio ABC ............................................................................................. 156</p><p>2.3.3 Divergências entre ABC e custeio tradicional ................................................................. 160</p><p>2.3.4 Eliminação/redução de custos que não adicionam valor ............................................... 161</p><p>3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CUSTOS APRESENTADAS NO</p><p>CUSTEIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..............................................................................................161</p><p>3.1 QUANDO APLICAR O MÉTODO ABC? ................................................................................. 167</p><p>3.2 CUSTOS DAS EMBALAGENS ................................................................................................... 168</p><p>3.3 CUSTOS DE IMOBILIZAÇÃO DOS ESTOQUES ................................................................... 170</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 171</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 180</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 181</p><p>IX</p><p>UNIDADE 3 - SISTEMAS LOGÍSTICOS ........................................................................................ 185</p><p>TÓPICO 1 - LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO .................................................................................... 187</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 187</p><p>2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO ............................................................................................ 187</p><p>2.1 MÉTODOS DE PROGRAMAÇÃO AGREGADA (GRÁFICO DE GANTT</p><p>E MODELO PERT) ........................................................................................................................ 190</p><p>2.2 MÉTODO KANBAN ..................................................................................................................... 193</p><p>3 LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO ....................................................................................................... 195</p><p>3.1 PROCESSOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO ................................................................ 196</p><p>3.1.1 Planejamento da cadeia de abastecimento ....................................................................... 198</p><p>3.1.2 A distribuição de produtos e serviços .............................................................................. 202</p><p>3.1.3 Canais de distribuição ......................................................................................................... 203</p><p>3.1.3.1 Relacionamento no canal de distribuição...................................................................... 205</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 211</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 212</p><p>TÓPICO 2 - SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS ..................................................... 215</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 215</p><p>2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS (SIL) ............................................................... 215</p><p>2.1 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PEDIDOS (SGP) ........................................................ 217</p><p>2.2 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS - SGA (WMS) .................................... 220</p><p>3 PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS ............................................................... 223</p><p>3.1 INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS (EDI) ................................................................ 224</p><p>3.1.1 Intercâmbio e gerenciamento de cadeia de suprimentos</p><p>business-to-business (B2B) ..................................................................................................... 226</p><p>3.2 INTERNET ..................................................................................................................................... 226</p><p>3.2.1 Linguagem de marcação extensível (XML) ...................................................................... 229</p><p>3.2.2 Tecnologia de satélite .......................................................................................................... 230</p><p>3.2.3 Código de barras .................................................................................................................. 231</p><p>3.2.4 RFID – Radio frequency identification................................................................................... 235</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 236</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 237</p><p>TÓPICO 3 - LOGÍSTICA REVERSA ................................................................................................ 241</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 241</p><p>2 ASPECTOS CONCEITUAIS DA LOGÍSTICA REVERSA ........................................................ 241</p><p>3 DESENHANDO UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ................................... 243</p><p>4 ADMINISTRAÇÃO DA RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS OU PRODUCT</p><p>RECOVERY MANAGEMENT (PRM) .............................................................................................. 244</p><p>4.1 A CONTRIBUIÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA NA ADMINISTRAÇÃO</p><p>DA RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS ...................................................................................... 245</p><p>5 CUSTOS EM LOGÍSTICA REVERSA ........................................................................................... 249</p><p>6 LOGÍSTICA VERDE ......................................................................................................................... 251</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 252</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 255</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 256</p><p>REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 259</p><p>X</p><p>1</p><p>UNIDADE 1</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>A partir desta unidade você será capaz de:</p><p>• conhecer os principais aspectos da evolução da logística;</p><p>• entender o crescimento da logística, seus conceitos e importância de acor-</p><p>do com cada época histórica da humanidade;</p><p>• identificar as principais atividades da logística de acordo com as ativida-</p><p>des essenciais e de apoio.</p><p>Esta unidade de estudos está dividida em três tópicos, que abordam</p><p>assuntos tais como: histórico dos sistemas logísticos, conceito</p><p>ao cliente ou mercado consumidor. Qualquer situação adversa é</p><p>corrigida em tempo hábil, para evitar que se prejudique a pessoa física ou jurídica</p><p>que esteja no destino final deste ciclo logístico.</p><p>• Lead time é o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse</p><p>pedido, porque neste processo ainda há etapas a ser geridas, tais como a entrada do</p><p>pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e o transporte dos produtos.</p><p>• Na produção empurrada, o fornecedor fabricante de determinado tipo de</p><p>produto efetua a sua devida produção, que permanece armazenada em estoques</p><p>de produtos prontos oferecidos aos clientes.</p><p>• Na produção puxada ocorre o inverso da produção empurrada. Neste caso, o</p><p>ponto de partida é o mercado consumidor.</p><p>109</p><p>3 Alguns processos da cadeia de suprimentos precisam estar</p><p>conectados entre si, garantindo assim maior agilidade e qualidade</p><p>para o atendimento dos clientes. Para atendimento na cadeia de</p><p>suprimentos, seguem algumas premissas.</p><p>Correlacione a 1ª coluna com a 2ª coluna de acordo com essas</p><p>premissas.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1 Em atividades relacionadas com a cadeia de suprimentos, há</p><p>situações em que várias empresas interligadas entre si realizam</p><p>o fornecimento das mercadorias para uma determinada</p><p>indústria. A partir desse ponto, a indústria processa todos os</p><p>insumos e, com o uso de um canal de distribuição, efetua o</p><p>fornecimento dos produtos para os clientes.</p><p>A este processo podemos chamar de REDE TOTAL, na qual uma empresa</p><p>A produz o polipropileno e o vende para a empresa B, que beneficia esse</p><p>polipropileno e produz o fio sintético. O transporte destes materiais de uma</p><p>empresa a outra é feito pela transportadora, aqui denominada como empresa</p><p>C. A empresa B vende o fio sintético para a empresa D, que utiliza este</p><p>componente como um dos itens para a produção de tela industrial. Quando</p><p>este produto estiver finalizado, a empresa D vende para a empresa E, que</p><p>utiliza esta tela industrial para a produção do papel a partir da celulose e, em</p><p>seguida, fornece o papel pronto para o consumidor final através do atacado.</p><p>Este processo está caracterizado como:</p><p>a) ( ) Cadeia de suprimentos em transportes fluviais.</p><p>b) ( ) Cadeia de estocagem de produtos.</p><p>c) ( ) Custos de estocagem da empresa.</p><p>d) ( ) Cadeia de suprimentos imediata da empresa.</p><p>2 Algumas empresas que possuem relações com o mercado</p><p>externo conseguem abastecer o mercado interno dos seus</p><p>clientes com determinadas operações que visam eliminar</p><p>etapas no processo de estocagem.</p><p>Esse processo de estocagem geralmente é caro, pois os custos</p><p>de translado da mercadoria envolvem determinadas somas de recursos</p><p>financeiros na composição dos seus gastos, podendo-se ganhar tempo</p><p>enviando o produto diretamente do fornecedor exterior para o cliente.</p><p>Identifique, a seguir, qual é esse processo que visa atender a situação acima.</p><p>a) ( ) Operação low cost prices.</p><p>b) ( ) Operação taxes improvement fright.</p><p>c) ( ) Operação back to back.</p><p>d) ( ) Operação free on board.</p><p>110</p><p>5 Existem empresas em que o tempo de reabastecimento é rápido</p><p>e corresponde à previsibilidade de atendimento da demanda, e,</p><p>para isso, a empresa poderá adotar uma ferramenta de gestão</p><p>na cadeia de suprimentos.</p><p>1) Planejamento e programação ( ) gerenciamento da lista de matérias-primas,</p><p>prototipagem, validação do design, testagem, validação da</p><p>produção, ajustes e mudanças necessárias para que o novo</p><p>produto seja manufaturado e distribuído ao nível máximo</p><p>da capacidade.</p><p>2) Design ( ) captação/configuração do pedido, disponibilidade,</p><p>acompanhamento do pedido, gerenciamento de exceções.</p><p>3) Lançamento de um novo</p><p>produto</p><p>( ) geração de mudanças, avaliação do impacto da</p><p>mudança, comunicação sobre a mudança do produto,</p><p>interrupção/desaceleração da mudança.</p><p>4) Gerenciamento do conteúdo do</p><p>produto</p><p>( ) posicionamento/visibilidade da matéria-prima,</p><p>planejamento avançado, programação, previsão,</p><p>gerenciamento da capacidade.</p><p>5) Gerenciamento do pedido ( ) gerenciamento do fornecedor aprovado, aquisições</p><p>estratégicas, seleção de fornecedores, seleções de</p><p>componentes.</p><p>6) Aquisições e compra de</p><p>matéria-prima</p><p>( ) design mecânico, design elétrico, design para a cadeia de</p><p>suprimentos, seleção de componentes.</p><p>4 Todo o trabalho efetuado no campo da logística estuda o</p><p>tempo da demanda e a produção das empresas. Esse espaço-</p><p>tempo pode demorar horas ou dias, conforme o ramo de</p><p>atividades da companhia, e compete aos gestores a capacidade</p><p>de otimizar este tempo.</p><p>Com base nessas informações, identifique a alternativa que esteja de acordo</p><p>com o tema lead time.</p><p>a) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o pagamento dos produtos desse</p><p>pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a</p><p>entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e</p><p>o transporte dos produtos.</p><p>b) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse</p><p>pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a</p><p>entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e</p><p>o transporte dos produtos.</p><p>c) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse</p><p>pedido.</p><p>d) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse</p><p>pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a</p><p>entrada do pedido, processamento dos componentes da matéria-prima</p><p>na produção e montagem do pedido.</p><p>111</p><p>De acordo com esses dados, analise a seguinte sentença:</p><p>Por sua vez, quando existe a ___________________ da demanda de</p><p>produtos, os tempos para ___________________ são curtos e a melhor ferramenta</p><p>de gestão da cadeia de suprimentos responsiva é o tipo ________________.</p><p>Com base nessas informações, assinale a alternativa a seguir.</p><p>a) ( ) previsibilidade, reabastecimento, kanban.</p><p>b) ( ) resposta, envio, lead time.</p><p>c) ( ) opção, efetivação, kanban.</p><p>d) ( ) resposta, reabastecimento, free on board.</p><p>6 O sistema kanban é um modelo de controle de estoque que</p><p>adota a filosofia do reabastecimento contínuo.</p><p>Com base na informação acima, analise a seguinte frase:</p><p>O sistema ____________________ é um sistema que, por medidas de</p><p>sinalização, controla os __________________________ ou transportes em uma</p><p>indústria. Esta é uma filosofia de reabastecimento de forma continuada, na</p><p>qual a reposição dos materiais é feita à medida que o produto é vendido ou</p><p>usado (isso ocorre em casos extremos de administração da_________________</p><p>_______________).</p><p>Agora assinale a alternativa com a opção CORRETA:</p><p>a) ( ) de controle de estoques, fluxos de materiais, produção.</p><p>b) ( ) Kanban, fluxos de produção, cadeia de suprimentos.</p><p>c) ( ) de controle de estoques, fluxos de vendas, logística da empresa.</p><p>d) ( ) Kanban, fluxos de vendas, cadeia de vendas.</p><p>112</p><p>113</p><p>TÓPICO 2</p><p>ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>UNIDADE 2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>O Tópico 2 tem o objetivo de mostrar que a administração de materiais é muito</p><p>importante para a gestão dos resultados da empresa, pois envolve o controle dos</p><p>estoques. E são os estoques das empresas que geram a riqueza em uma organização,</p><p>que está fundamentada nas vendas e na geração dos respectivos lucros.</p><p>2 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES</p><p>Os estoques são constituídos de bens tangíveis ou intangíveis e podem</p><p>ser adquiridos ou produzidos pela empresa com objetivo de venda ou utilização</p><p>própria no curso normal de suas atividades. Eles representam um dos ativos mais</p><p>importantes do capital circulante no Balanço Patrimonial e da posição financeira</p><p>de uma empresa. Para uma apuração adequada do lucro líquido do exercício, é</p><p>essencial a correta posição da quantidade de estoque no início e fim do período</p><p>contábil. Por ser um setor ou departamento intimamente ligado às principais</p><p>áreas de operação da empresa, envolve aspectos da administração, controle,</p><p>contabilização e, principalmente, de avaliação.</p><p>A preocupação que os gestores precisam ter em relação aos estoques da</p><p>empresa está pautada</p><p>em saber o momento certo para aquisição das mercadorias, o</p><p>volume mínimo necessário das quantidades de mercadorias, para evitar estoques</p><p>em demasia e o nível de segurança dos estoques mínimos que a empresa precisa</p><p>manter para atender a demanda da produção. Além disso, o montante de capital</p><p>investido em estoque também faz parte das preocupações do gestor da empresa.</p><p>Mas o valor do capital investido deve ser confrontado com o chamado</p><p>giro de estoques.</p><p>A este respeito, Ballou (2011, p. 204) diz que:</p><p>A armazenagem de mercadorias, prevendo seu uso futuro, exige</p><p>investimento por parte da organização. O ideal seria a perfeita</p><p>sincronização entre oferta e demanda, de maneira a tornar a</p><p>manutenção de estoques desnecessária. Entretanto, como é impossível</p><p>conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os</p><p>suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular</p><p>estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar</p><p>os custos totais de produção e distribuição.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>114</p><p>IMPORTANTE</p><p>O giro de estoque corresponde ao número de vezes em que o estoque está</p><p>sendo consumido na sua totalidade em determinado período (geralmente de um ano).</p><p>Acompanhe um exemplo de cálculo de giro de estoques:</p><p>Tomemos um determinado produto que tenha realizado vendas anuais na</p><p>ordem de R$ 1.000.000,00 com um investimento médio em estoque no valor de R$</p><p>100.000,00. Isso representa um giro médio de investimentos em 10 vezes durante</p><p>um ano, o que significa que o estoque foi reposto 10 vezes durante esse período.</p><p>Segundo Bertaglia (2009, p. 334), a fórmula para o cálculo do giro do</p><p>estoque é:</p><p>ou</p><p>estoque médio (unidades)</p><p>Giro de estoque = vendas anuais (unidades)</p><p>estoque médio ($)</p><p>Giro de estoque = vendas anuais ($)</p><p>Nesta situação, as vendas anuais têm relação com o valor ou quantidade</p><p>vendida durante o período de um ano, e o estoque médio está relacionado à</p><p>quantidade média ou valor médio dos recursos que foram mantidos em estoque.</p><p>2.1 CONCEITOS E TÉCNICAS PARA CONTROLE DE</p><p>ESTOQUES</p><p>As técnicas para controle de estoque devem atender situações como</p><p>necessidades de produção e estratégias de marketing da empresa, pois em muitos</p><p>casos as empresas têm um alto volume de investimentos em estoque, mas</p><p>dependem das políticas de marketing para o seu giro.</p><p>Vamos observar a tabela que segue, onde constam os percentuais de</p><p>investimentos em estoque de algumas empresas conceituadas.</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>115</p><p>TABELA 3 – DADOS SELECIONADOS DE ALGUMAS EMPRESAS FABRICANTES E COMERCIAIS DE</p><p>PRODUTOS INDUSTRIAIS E DE CONSUMO ($ milhões)</p><p>Empresa Vendas Lucro</p><p>líquido</p><p>Ativos</p><p>totais</p><p>Invest. em</p><p>estoques</p><p>% de</p><p>estoque</p><p>Johnson & Johnson 13.753 1.030 11.884 1.742 14,70</p><p>RJR-Nabisco 15.734 319 32.041 2.776 8,70</p><p>Dow Chemical 18.971 276 25.360 2.692 10,60</p><p>Bergen Brunswig 5.048 61 1.412 548 38,80</p><p>Fleming</p><p>Companies 12.938 113 3.118 959 30,80</p><p>Ace Hardware 1.871 61 595 213 35,80</p><p>Kmart 37.724 941 18.931 8.752 46,20</p><p>JC Penney 18.009 777 13.563 3.258 24,00</p><p>Dillards 4.714 236 4.107 1.106 26,90</p><p>FONTE: Bowersox e Closs (2010, p. 224)</p><p>Podemos observar que algumas empresas, como a Johnson & Johnson e</p><p>a Nabisco, possuem um percentual de investimentos em estoque relativamente</p><p>baixo, o que denota que seus ramos de atuação possivelmente proporcionam um</p><p>giro mais rápido dos estoques. As demais empresas possuem elevados percentuais</p><p>de investimentos em estoque, e a maioria está na ordem de 30% a 40% em relação</p><p>aos seus ativos totais. Isso demonstra que possivelmente estas empresas têm um</p><p>lead time maior e, assim, o tempo de processamento e de giro destes estoques</p><p>também é grande.</p><p>Talvez um bom trabalho em marketing possa contribuir para que estes</p><p>estoques tenham um giro mais rápido e assim as empresas possam reduzir o</p><p>volume de recursos investidos nesta área.</p><p>Chopra e Meindl (2003, p. 226, grifo dos autores) a este respeito enfatizam</p><p>que:</p><p>O nível de disponibilidade do produto é medido usando-se o nível de</p><p>serviço por ciclo ou o grau de atendimento. O nível de disponibilidade</p><p>do produto mede a fração de demanda do cliente que é satisfeita com</p><p>o estoque disponível. O nível de disponibilidade do produto é também</p><p>denominado nível de serviço ao cliente. O nível de disponibilidade</p><p>do produto é parte importante da responsividade de qualquer cadeia</p><p>de suprimento. A cadeia de suprimento pode adotar um alto nível de</p><p>disponibilidade do produto para melhorar sua responsividade e atrair</p><p>consumidores. Isso aumenta as receitas da cadeia de suprimentos devido</p><p>ao crescimento nas vendas e à garantia de disponibilidade do produto</p><p>quando os clientes aparecem para efetuar uma compra. Entretanto, o alto</p><p>nível de disponibilidade do produto exige grandes estoques e grandes</p><p>estoques costumam elevar os custos da cadeia de suprimentos.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>116</p><p>Observa-se então que uma boa ferramenta para controle de estoques e</p><p>uma contribuição para a minimização dos custos da cadeia de suprimentos está</p><p>no uso do cálculo do ponto de ressuprimento.</p><p>2.2 PLANEJAMENTO DO INVENTÁRIO</p><p>Uma das características mais importantes da logística de suprimentos é o</p><p>planejamento do inventário dos estoques. Como é um recurso que demanda elevados</p><p>valores de investimentos e é o principal item gerador das riquezas da empresa, nada</p><p>mais importante que tomar certos cuidados na gestão destes recursos.</p><p>Mas, como gerir estes recursos?</p><p>Uma das formas utilizadas na gestão é a identificação da quantidade a ser</p><p>adquirida e a definição adequada da época para que ocorram estas aquisições.</p><p>2.2.1 Quando pedir a reposição do estoque</p><p>Várias empresas sofrem com diversos fatores externos a ela e que</p><p>condicionam a sua existência no mercado. Entre alguns fatores, citam-se o marketing</p><p>e as políticas do governo. Por exemplo, existem incentivos a determinados</p><p>segmentos industriais, como o automobilístico e o de produtos eletrodomésticos,</p><p>que estão relacionados à redução da carga tributária. Como o mercado consumidor</p><p>é impulsionado pela oferta de produtos com preços reduzidos, a tendência é que</p><p>estes segmentos da economia tendem a aquecer o mercado, e a busca desenfreada</p><p>por estes produtos a partir do mercado consumidor acelera o sistema de produção</p><p>das empresas industriais.</p><p>Sobre a reposição do estoque, vamos buscar em Ballou (2011, p. 344-345)</p><p>a sua contribuição a respeito:</p><p>A programação just in time (JIT) é uma filosofia operacional que</p><p>representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir</p><p>a meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no</p><p>tempo certo. É uma maneira de gerenciar o canal de suprimentos de</p><p>materiais popularizada a partir da experiência dos japoneses, que a</p><p>desenvolveram com base nas circunstâncias econômicas e logísticas</p><p>diferenciadas em seu país nos últimos 40 anos.</p><p>[...]</p><p>Suas características principais:</p><p>• relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores;</p><p>• informação compartilhada entre compradores e fornecedores;</p><p>• produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas</p><p>quantidades são frequentes e se traduzem em níveis mínimos de</p><p>estoques;</p><p>• eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de</p><p>suprimentos;</p><p>• metas de alta qualidade.</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>117</p><p>De acordo com Ballou, as metas de alta qualidade estão relacionadas à</p><p>implantação do JIT. Com a redução dos níveis de estoque devido às parcerias</p><p>clientes/fornecedor, é possível otimizar a movimentação interna de mercadorias.</p><p>Com o método just in time (JIT), as empresas necessitam fortemente manter</p><p>parcerias com os seus fornecedores, e estes geralmente devem estar próximos aos</p><p>fabricantes dos produtos. Há características positivas quanto a isto, já que reforça</p><p>o compromisso de parceria entre elas, mas há risco de algum desses fornecedores</p><p>ir à falência e, assim, romper a parceria.</p><p>É interessante que estas empresas aproximem as suas relações operacionais</p><p>e financeiras para evitar uma possível</p><p>ruptura entre elas.</p><p>No que tange ao ponto de ressuprimento, o mesmo é muito bem aceito</p><p>quando há aquecimento do mercado, pois, com o mercado consumidor em alta,</p><p>as empresas necessitam agilizar os seus processos industriais.</p><p>Com esse aquecimento do mercado, os níveis de abastecimento de</p><p>matéria-prima se tornam mais rápidos, e as empresas necessitam determinar o</p><p>momento de realizar as compras dos seus estoques.</p><p>Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 247),</p><p>[…] o ponto de reabastecimento define quando um embarque de</p><p>reposição deve ser iniciado. O ponto de reposição pode ser especificado</p><p>em termos de unidades ou de dias de suprimentos. Essa discussão</p><p>concentra-se na determinação dos pontos de reposição sob condições</p><p>de certeza de demanda e do ciclo de desempenho.</p><p>Isso nos remete ao entendimento de que devemos identificar o ciclo de</p><p>produção com a demanda em unidades necessárias para atender esse ciclo. É</p><p>em circunstâncias de mercado aquecido que esse ciclo se torna mais rápido, e é</p><p>necessário que os gestores da cadeia de suprimentos fiquem atentos para evitar</p><p>estoques em demasia.</p><p>Para isso buscamos em Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 247) a seguinte</p><p>fórmula do ponto de reposição:</p><p>R = D x T</p><p>Onde</p><p>R = Ponto de reposição em unidades</p><p>D = Demanda média diária em unidades</p><p>T = Duração média do ciclo de desempenho em dias</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>118</p><p>Agora vamos ilustrar na prática a resolução desta fórmula.</p><p>Imaginemos uma demanda de 40 unidades ao dia com um ciclo de</p><p>desempenho de 10 dias. Qual é a quantidade a ser pedida?</p><p>R = D x T</p><p>R = 40 unidades ao dia x 10 dias</p><p>R = 400 unidades em 10 dias</p><p>Assim, podemos identificar que o tempo de reposição de estoques encontra-</p><p>se a cada 10 dias entre um pedido e outro, bem como o estoque de reposição estará</p><p>com 400 unidades para atender a demanda produtiva até que o produto seja entregue.</p><p>2.2.2 Quanto pedir na reposição do estoque</p><p>O outro ponto a ser planejado pelo gestor de suprimentos da empresa está</p><p>em identificar as quantidades necessárias para atender a sua demanda produtiva.</p><p>Situações de cadeia de abastecimento com lead times maiores dependem de um</p><p>volume bem maior de reposição em quantidades, e empresas com lead times</p><p>menores irão depender de menores quantidades de reposição dos seus estoques.</p><p>Além de definir a época para reposição de estoque, é necessário identificar</p><p>também a quantidade a ser adquirida e, nesse caso, é necessário observar algumas</p><p>situações importantes.</p><p>O tamanho do lote equilibra o custo de manutenção de inventários com</p><p>o custo dos pedidos. A chave para entender essa relação é lembrar que o</p><p>inventário médio é igual à metade da quantidade do pedido. Portanto,</p><p>quanto maior a quantidade do pedido, maior o inventário médio</p><p>e, consequentemente, maior o custo anual de manutenção. Porém,</p><p>quanto maior a quantidade do pedido, menos pedidos serão feitos por</p><p>período de planejamento e, consequentemente, mais baixo será o custo</p><p>total. Fórmulas para a quantidade de lotes identificam as quantidades</p><p>precisas, cujo custo total anual combinado dos custos de pedido e de</p><p>manutenção de inventário é o mais baixo para um determinado volume</p><p>de vendas. (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006, p. 247).</p><p>Para entendermos o raciocínio dos autores, vamos buscar a ferramenta</p><p>do Lote Econômico de Compra (LEC), que permite identificar a quantidade que</p><p>supostamente atende a demanda onde os custos sejam relativamente estáveis</p><p>durante um determinado período. Este modelo tem por incumbência apurar o</p><p>menor custo combinado entre o pedido e a manutenção dos inventários da empresa.</p><p>Matematicamente, esta relação de quantidades é apurada com uma</p><p>fórmula padrão para o LEC, apresentada por Bowersox, Closs e Cooper (2006, p.</p><p>248), conforme a seguir.</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>119</p><p>LEC = 2CoD</p><p>CiU√</p><p>LEC = Lote Econômico de Compra</p><p>Co = Custo por pedido</p><p>Ci = Custo anual de manutenção do inventário</p><p>D = Volume anual de vendas, unidades</p><p>U = Custo por unidade</p><p>Vamos aplicar esta fórmula em um exemplo prático, onde o custo por</p><p>pedido é R$ 19,00, o volume de vendas anual é 2.400 unidades, o custo anual de</p><p>manutenção do inventário é estimado em R$ 0,20 e o custo de cada unidade das</p><p>peças de reposição é de R$ 5,00.</p><p>LEC = 91.200√</p><p>LEC = 2x19x2400</p><p>0,20x5√</p><p>LEC = 302 unidades</p><p>Para entendermos este resultado, Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 248)</p><p>esclarecem que:</p><p>Para se beneficiarem do sistema de compras mais econômico, os</p><p>pedidos de quantidade devem ser de 302 unidades em vez de 100,</p><p>200 ou 600. Dessa forma, oito pedidos seriam feitos durante o ano e o</p><p>inventário básico médio seria de 150 unidades.</p><p>Mas esta ferramenta possui algumas limitações e peculiaridades que devem</p><p>ser observadas e, para isso, Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 248) afirmam:</p><p>Ao mesmo tempo em que o modelo do LEC determina a quantidade</p><p>de reposição ideal, ele impõe algumas condições um tanto rígidas. As</p><p>principais condições impostas pelo modelo simples do LEC são: 1) que</p><p>toda a demanda seja atendida; 2) que a taxa de demanda seja contínua,</p><p>invariável e conhecida; 3) que o tempo do ciclo de desempenho da</p><p>reposição seja invariável e conhecido; 4) que o preço do produto seja</p><p>invariável, independentemente da quantidade do pedido ou do tempo;</p><p>5) que o horizonte de planejamento seja infinito; 6) que não haja interação</p><p>entre os múltiplos itens do inventário; 7) que não haja nenhum inventário</p><p>em trânsito; e 8) que a disponibilidade de capital seja ilimitada.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>120</p><p>Embora o cálculo do ponto de ressuprimento seja importante para</p><p>que o administrador do estoque (cadeia de suprimentos) possa identificar as</p><p>necessidades ideais para reposição dos produtos na empresa, as limitações que</p><p>são impostas são matemáticas. De acordo com a citação anterior, a demanda do</p><p>estoque deve ser linear com investimento ilimitado e não pode ocorrer nenhum</p><p>tipo de interferência do mercado, pois a fórmula estudada anteriormente não</p><p>permite calcular certas variáveis que o mercado nos coloca.</p><p>2.3 CUSTO DE MANUTENÇÃO DO ESTOQUE</p><p>Assim como todas as operações da empresa que possuem custos</p><p>relacionados à sua manutenção e visam sua permanência no mercado, outros</p><p>custos são preponderantes e essenciais para promover a perenidade da empresa.</p><p>A manutenção do estoque também tem um custo a ser analisado pelos</p><p>gestores logísticos, com especial observação para alguns itens importantes, de</p><p>acordo com Bowersox e Closs (2010, p. 232-233):</p><p>a) Custo de capital. O aspecto mais controverso do custo de manutenção de</p><p>estoque é a determinação da taxa de custo mais apropriada a ser aplicada ao</p><p>capital investido. A experiência de muitas empresas mostra que os valores</p><p>variam entre a taxa de juros básica (prime rate) e 25%. O motivo para usar a taxa</p><p>de juros básica, ou outra taxa praticada no mercado financeiro, é que ela seria</p><p>uma taxa de oportunidade com que o mercado estaria disposto a remunerar</p><p>o capital se este não estivesse investido em estoque. Quando são usadas taxas</p><p>mais altas, estas são aquelas aplicadas no retorno do investimento de todo o</p><p>capital da empresa. Recursos investidos em estoque perdem seu poder de gerar</p><p>lucro, restringem a disponibilidade de capital e limitam outros investimentos.</p><p>b) Impostos. Nos Estados Unidos, algumas regiões tributam estoque como</p><p>propriedade enquanto está armazenado em instalações de distribuição. A</p><p>alíquota de imposto e a base de cálculo geralmente diferem de região para</p><p>região. Normalmente, o imposto é calculado sobre o volume de estoque em</p><p>determinado dia do ano ou sobre o estoque médio de determinado período.</p><p>Algumas regiões não tributam estoque.</p><p>c) Seguro. Normalmente, o custo do seguro é calculado com base em estimativa</p><p>de risco ou exposição a risco, em determinado período. Risco e exposição</p><p>dependem da natureza dos produtos e das instalações de armazenagem.</p><p>Produtos de grande valor, facilmente sujeitos a roubo, e produtos perigosos,</p><p>como combustíveis, têm custos de</p><p>seguro mais elevados. O custo de seguro</p><p>também depende de características preventivas nas instalações, como câmaras</p><p>de segurança e sistemas automáticos de extinção de incêndio.</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>121</p><p>d) Obsolescência. É a perda de utilidade de um produto armazenado que não</p><p>está coberto por seguro. Os cálculos desse custo são baseados na experiência</p><p>passada relativamente a quantidades de produtos que devem ter seus</p><p>preços rebaixados e quantidades que devem ser descartadas. O conceito de</p><p>obsolescência também pode ser ampliado para incluir produtos que se tornam</p><p>obsoletos pelo modelo. O custo de obsolescência deve ser tratado com cautela</p><p>e deve ser limitado à perda direta relativa à armazenagem de estoque.</p><p>e) Armazenagem. O custo de armazenagem refere-se ao custo de permanência</p><p>incorrido com as instalações, sem considerar o custo de manuseio dos produtos.</p><p>Esse custo deve ser atribuído especificamente aos produtos, pois não tem</p><p>relação direta com o valor do estoque. Dependendo do tipo de depósito usado</p><p>(público ou próprio, por exemplo), o custo total de armazenagem pode ser</p><p>direto ou pode necessitar de apropriação.</p><p>Percebe-se que o custo de capital na manutenção dos estoques é tão</p><p>fundamental quanto o próprio valor do seu custo de reposição, pois o custo de</p><p>capital envolve taxas de captações de recursos financeiros do mercado.</p><p>Os recursos financeiros do mercado geralmente são remunerados por</p><p>taxas de juros. Devemos entender que quanto mais a empresa investe em estoques</p><p>físicos, menos recursos financeiros ela terá e, em casos de necessidade de recursos</p><p>financeiros para outros investimentos, a empresa acabará optando por captações</p><p>no mercado financeiro. Por exemplo, se a empresa disponibiliza o valor de R$</p><p>1.000.000,00 em estoque, então ela não tem esse valor no seu caixa. Em caso de</p><p>necessidade de captação de recursos no mercado financeiro, a uma taxa de 6%</p><p>ao ano, significa que ela teve uma perda de oportunidade em R$ 60.000,00, o que</p><p>deve ser considerado como custo de estoque.</p><p>Não é comum ocorrer no Brasil, porém é importante conhecer os aspectos</p><p>da tributação dos impostos nos estoques, prática esta realizada nos Estados Unidos.</p><p>Em certas regiões da América, enquanto os estoques estiverem armazenados e</p><p>não estiverem em circulação, ou seja, não estão gerando recursos para a empresa</p><p>e, por consequência, não estão gerando empregos e renda, o governo tributa em</p><p>um determinado percentual (embora isso não ocorra em alguns estados norte-</p><p>americanos). Caso isso ocorra naquele país e alguma empresa brasileira estiver</p><p>importando alguma mercadoria, esta também sofrerá com esses custos adicionais.</p><p>O seguro sobre os estoques também tem fundamental importância no</p><p>cálculo do seu custo de estocagem, pois fatores como incêndio, roubo, ações</p><p>de natureza climática podem gerar grande influência nos resultados de uma</p><p>empresa, caso esta não tiver o seu estoque devidamente assegurado. Na ocorrência</p><p>de algum tipo de sinistro, a empresa que não tiver os seus estoques segurados</p><p>incorrerá em sérios problemas, tanto na manutenção do próprio estoque como</p><p>no resultado econômico e financeiro, pois a perda do valor de estoque decorrente</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>122</p><p>do não ressarcimento de uma indenização reduzirá significativamente o seu</p><p>lucro. E no caso de a empresa conseguir o ressarcimento do estoque decorrente</p><p>de algum tipo de perda, terá grandes chances de equilibrar as suas perdas com o</p><p>ressarcimento pela indenização do seguro e reduzir significativamente o impacto</p><p>do seu resultado, não reduzindo o seu lucro.</p><p>Perdas decorrentes da obsolescência tecnológica ou de mercado de</p><p>alguns tipos de produtos também geram determinados custos de estocagem não</p><p>previstos. A empresa deverá promover a redução de seus preços de venda devido</p><p>a uma situação que não foi planejada. Situações como esta somente poderão ser</p><p>contornadas caso a empresa atue em um ramo que possua rápido giro de seus</p><p>estoques, não dependendo exclusivamente de fatores como sazonalidade, moda</p><p>ou características tecnológicas.</p><p>Outro aspecto relevante são os custos da armazenagem, que é o que</p><p>leva em conta os custos da permanência dos estoques nos armazéns, pois estes</p><p>utilizam espaços físicos que, se não forem rapidamente circulados (circulação da</p><p>mercadoria), consomem uma grande parcela do custo da depreciação do prédio</p><p>do armazém, se for da própria empresa, ou do aluguel do armazém, se não for da</p><p>própria empresa.</p><p>Vejamos o caso de uma empresa que mantém um valor de aluguel mensal</p><p>em R$ 30.000,00. Se ela tiver dois tipos de produtos com a mesma quantidade e o</p><p>mesmo valor agregado, mas um tipo de produto fica estocado 10 dias, então o valor</p><p>do aluguel apropriado para este produto será de R$ 10.000,00, e o outro produto</p><p>fica estocado 20 dias, então o custo proporcional do aluguel para este estoque será</p><p>de R$ 20.000,00. Essa conta, a princípio, é muito fácil, mas empresas com grande</p><p>volume e variedade de estoques devem optar por cálculos informatizados para</p><p>melhor acurácia destes custos de armazenagem.</p><p>Ballou (2011) complementa que as três classes gerais de custos relevantes</p><p>de estoques estão pautadas em:</p><p>Custos de aquisição: os custos com a aquisição de mercadorias para a</p><p>reposição dos estoques são quase sempre uma significativa força econômica que</p><p>determina as quantidades de reposição. Esses custos podem incluir:</p><p>• o preço ou custo de fabricação do produto conforme as quantidades pedidas;</p><p>• o custo de preparação do processo de produção;</p><p>• o custo do processamento de um pedido pelos departamentos de contabilidade</p><p>e compras;</p><p>• o custo de transmissão do pedido ao ponto de ressuprimento, normalmente</p><p>pela utilização de correios ou meios eletrônicos;</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>123</p><p>• o custo do transporte do pedido quando as tarifas de transporte não fazem</p><p>parte de compra dos produtos; e</p><p>• o custo de qualquer manuseio ou processamento dos produtos no ponto de</p><p>recepção.</p><p>Custos de manutenção: os custos de manutenção dos estoques são aqueles</p><p>resultantes do armazenamento, ou propriedade, de produtos durante um determinado</p><p>período, proporcionais à média das quantidades de mercadorias disponíveis.</p><p>Custos de falta de estoques: esses custos ocorrem quando um pedido não</p><p>pode ser atendido a partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado. São</p><p>dois os tipos desses custos: o das vendas perdidas e o de pedidos atrasados.</p><p>Ainda de acordo com Ballou (2011), para o gerenciamento dos gastos com</p><p>estoques há necessidade de apurar os custos, como os de aquisição, que envolvem</p><p>especificamente o próprio valor da matéria-prima, o custo do transporte ou</p><p>locomoção, o custo para o preparo do processo da produção que envolve todas as</p><p>etapas da logística interna da empresa, inclusive as atividades relacionadas com</p><p>a área de compras.</p><p>ESTUDOS FU</p><p>TUROS</p><p>A área de compras envolve as atividades dos custos logísticos pelo método de</p><p>custeio ABC, que veremos no Tópico 3 desta unidade.</p><p>Os custos de aquisição englobam também o custo da transmissão do</p><p>pedido (exemplo: via Sedex pelo correio) e todos os custos do manuseio dos</p><p>materiais, como armazenagem, transporte das mercadorias entre as centrais de</p><p>abastecimento e outros.</p><p>Os custos de manutenção dos produtos são aqueles gastos com a</p><p>propriedade dos produtos (utilização dos espaços físicos existentes na fábrica) e</p><p>todos os gastos necessários para os seus controles.</p><p>Outro aspecto importante, conforme Ballou (2011), é o custo da falta de</p><p>produtos em estoques, que envolve as perdas com as vendas não realizadas, pois</p><p>os lucros embutidos nessas vendas acabam não sendo efetuados.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>124</p><p>Devem-se considerar também os pedidos em atraso, pois podem</p><p>ocasionar possíveis perdas de vendas futuras, já que as parcerias poderão ser</p><p>rompidas com este tipo de procedimento, em função de não haver mais garantias</p><p>de cumprimento de prazos (os clientes buscariam outros fornecedores).</p><p>Estes fatores são preponderantes para o cálculo dos custos dos estoques e</p><p>devem ser levados em consideração para que se evite qualquer tipo de perda no</p><p>resultado.</p><p>2.4 POLÍTICAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE</p><p>O gestor deve conhecer com determinada profundidade a tendência e os</p><p>acontecimentos do mercado onde a empresa atua, para determinar as necessidades</p><p>de controle de estoque.</p><p>Conforme Bowersox e Closs (2010, p. 254-255),</p><p>O gerenciamento de estoques é o processo integrado pelo qual são</p><p>obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação</p><p>aos estoques. A abordagem reativa ou provocada usa a demanda dos</p><p>clientes para deslocar os produtos por meio dos canais de distribuição.</p><p>Uma filosofia alternativa é a abordagem de planejamento, que projeta</p><p>a movimentação e o destino dos produtos por meio dos canais de</p><p>distribuição, de conformidade com a demanda projetada e com a</p><p>disponibilidade dos produtos.</p><p>Na abordagem reativa, o planejamento das ações é fundamental para</p><p>proporcionar à empresa melhores condições de mapear todas as movimentações e</p><p>os destinos dos seus produtos, aproveitando as informações que a empresa possui</p><p>sobre os canais de distribuição existentes e considerando a capacidade instalada</p><p>de produtos disponíveis (capacidade física e financeira para a manutenção dos</p><p>estoques) e a demanda que a empresa pode atingir de acordo com o seu histórico</p><p>de informações e as informações geradas no seu sistema.</p><p>Isso quer dizer que a empresa consegue atender a demanda com as</p><p>informações geradas por intermédio das atividades do canal de distribuição.</p><p>IMPORTANTE</p><p>- Há demanda a ser atendida?</p><p>- Há estoques suficientes para atender essa demanda?</p><p>- Os canais de distribuição estão devidamente mapeados para atender essa demanda?</p><p>Para se certificar de que tudo está devidamente em ordem, o gestor de estoques deve</p><p>checar estas informações.</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>125</p><p>Conforme Bowersox e Closs (2010, p. 258), em primeiro lugar, “[...] o</p><p>sistema reativo de estoques, como indica seu nome, responde às necessidades de</p><p>controle de estoques de uma empresa, ao longo do canal de distribuição”.</p><p>Podemos entender que é o canal de distribuição que responde às</p><p>necessidades de estoque da empresa, porque é através dele que a empresa</p><p>consegue identificar a demanda de consumo.</p><p>Segundo Bowersox e Closs (2010, p. 258),</p><p>A fim de proporcionar um conhecimento mais pormenorizado do</p><p>sistema reativo do controle de estoques, são abordadas a seguir suas</p><p>principais hipóteses e implicações. Em primeiro lugar, o sistema baseia-</p><p>se na hipótese de que todos os clientes, mercados e produtos contribuem</p><p>igualmente para os lucros. [...] um sistema puramente reativo minimiza</p><p>movimentos antecipados de estoques e, assim, elimina a necessidade de</p><p>movimentos de grandes volumes de produtos.</p><p>Assim, não há necessidade de grandes volumes de estoque se o próprio canal</p><p>de distribuição tem determinados clientes ou mercados que já têm uma quantidade</p><p>de consumo regular de estoques. Por exemplo, o produtor de peças de reposição de</p><p>um veículo modelo X, ano de fabricação Y, sabe que se a fábrica produziu dois milhões</p><p>de veículos com essa característica, ele terá que produzir em média dois milhões de</p><p>pares de amortecedores dianteiros ou traseiros para atender essa demanda, já que</p><p>as peças possuem um tempo de vida útil e, portanto, a cada período, em condições</p><p>normais de uso, há a necessidade de consumo dessa peça de reposição.</p><p>Bowersox e Closs (2010, p. 259) afirmam: “[...] em segundo lugar, esse</p><p>sistema assume que não existem limitações significativas de fabricação e de</p><p>capacidade de armazenagem. Essa hipótese, que limita sensivelmente o sistema,</p><p>implica que o produto pode ser fabricado e armazenado livremente até ser exigido</p><p>pelo centro de distribuição”.</p><p>De acordo com o exemplo da fábrica de autopeças de reposição, a empresa</p><p>não necessariamente precisa entregar todo o volume de peças de reposição em</p><p>um mesmo período, pois fatores como durabilidade fazem com que essas peças</p><p>sejam repostas em determinados períodos intercalados.</p><p>Isso significa que a empresa fabricante de peças de reposição poderá produzir</p><p>e estocar determinados volumes até atender a demanda necessária e depois repor</p><p>os produtos entregues, sabendo-se que há pelo menos um número aproximado de</p><p>dois milhões de pares de amortecedores dianteiros a serem repostos.</p><p>Dando continuidade ao raciocínio de Bowersox e Closs (2010, p. 259),</p><p>Em terceiro lugar, o sistema reativo de estoques supõe a existência</p><p>de disponibilidade infinita de estoques na fonte de suprimentos.</p><p>Por outras palavras, não existem limitações de capacidade e de</p><p>disponibilidade de estoques. A combinação da segunda e da terceira</p><p>hipóteses implica relativa certeza de prazo de ressuprimento.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>126</p><p>Em relação à quantidade infinita de estoque, podemos exemplificar o</p><p>setor de alimentos, onde há sempre reposição de estoques, pois a população</p><p>indefinidamente consome determinados produtos sem que haja necessidade</p><p>de marketing. Exemplo: o arroz, esse alimento contém substâncias e nutrientes</p><p>para o nosso corpo (há raros casos de pessoas que não consomem arroz, por</p><p>não satisfazer ao paladar ou por questões de saúde). Os supermercados sabem</p><p>a demanda de clientes que eles atendem e as empresas beneficiadoras do arroz</p><p>conhecem a demanda a ser atendida.</p><p>Em quarto lugar, Bowersox e Closs (2010, p. 259) enfatizam que:</p><p>[...] as regras desse sistema consideram que o tempo de ressuprimento</p><p>é previsível e que a duração desses períodos é independente. Isso</p><p>significa que o tempo de entrega de cada pedido é um evento aleatório</p><p>e que suas variações não afetam necessariamente os pedidos seguintes</p><p>de ressuprimento.</p><p>Para melhor compreender, vejamos o exemplo do arroz. Uma empresa</p><p>beneficiadora de arroz tem o seu tempo de ressuprimento com certa previsibilidade.</p><p>Se ela sabe que o mercado consumidor de determinada localidade consome uma</p><p>tonelada de arroz parboilizado a cada semana, então a empresa semanalmente</p><p>atende o ponto de ressuprimento de uma tonelada de arroz parboilizado para</p><p>atender o mercado consumidor.</p><p>“Em quinto lugar, o sistema funciona com mais eficiência quando os perfis</p><p>de demanda dos clientes são relativamente estáveis e consistentes.” (BOWERSOX;</p><p>CLOSS, 2010, p. 259).</p><p>Seguindo o raciocínio dos autores, no exemplo do arroz parboilizado, a</p><p>demanda de clientes é estável e consistente, pois já existe um determinado padrão</p><p>de quantidades a serem fornecidas.</p><p>Este caso pode sofrer algumas alterações quanto ao fornecimento de</p><p>determinados alimentos de acordo com estações do ano, por exemplo, o pinhão,</p><p>que só é consumido no inverno. Neste caso, já existe o histórico dos anos anteriores</p><p>que informa a demanda existente.</p><p>Segundo Bowersox e Closs (2010, p. 259), “[...] em sexto lugar, o sistema</p><p>reativo de controle de estoques determina o momento e a quantidade dos pedidos</p><p>de ressuprimento de cada centro de distribuição independentemente uns dos</p><p>outros, incluindo fontes de suprimento”.</p><p>Neste sistema reativo de controle de estoques funciona o sistema de produção</p><p>em determinados segmentos, como a produção de lavadoras de roupas. As lavadoras</p><p>de roupas têm consumo o ano todo, mas em determinadas épocas do ano, como em</p><p>datas especiais (Dia das Mães e Natal), o sistema de produção já aciona todo o ciclo</p><p>de ressuprimento e de produção para atender a demanda. Isso também se aplica a</p><p>outras áreas de produção de bens de consumo (televisores, geladeiras etc.).</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>127</p><p>Para Bowersox e Closs (2010, p. 259), “[...] a última característica dos</p><p>sistemas reativos dos controles de estoques é não considerar que a duração do</p><p>tempo de ressuprimento está relacionada à demanda”. É porque a produção</p><p>também busca atender outros mercados consumidores, por exemplo, uma</p><p>empresa fabricante de roupas que visa atender determinadas regiões do país.</p><p>Se o número de ressuprimentos</p><p>realizados for 10 durante certo período, alguns</p><p>ressuprimentos destes podem ter sido feitos com uma maior quantidade</p><p>atendendo a demanda extra, e assim por diante.</p><p>2.4.1 Estoque cíclico em cadeia de suprimento</p><p>Há setores da produção, por exemplo, as montadoras de veículos, que</p><p>adquirem insumos e demais componentes de um veículo em demasia, algumas</p><p>vezes extrapolando as necessidades do mercado de consumo de veículos no</p><p>âmbito nacional. Para evitar este problema, as montadoras adotam o sistema do</p><p>estoque cíclico, para não deixar faltar componentes da matéria-prima, mesmo</p><p>que reduza a sua quantidade de consumo. Entende-se esta quantidade de</p><p>consumo como sendo a demanda necessária para atender os potenciais clientes</p><p>que adquirem veículos.</p><p>Conforme Chopra e Meindl (2003, p. 140), “[...] o estoque cíclico é o estoque</p><p>médio construído na cadeia de suprimentos quando um estágio da cadeia produz</p><p>ou compra em lotes maiores do que os necessários para atender a demanda do</p><p>cliente”. Os autores afirmam que, “[...] quando a demanda é constante, o estoque</p><p>cíclico e o tamanho do lote relacionam-se” (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 141), de</p><p>acordo com a seguinte fórmula:</p><p>Estoque cíclico = tamanho do lote/2 = Q/2</p><p>Logo, o estoque cíclico é determinado por 50% do tamanho do lote de cada</p><p>ressuprimento. Isso quer dizer que, independente do número de ressuprimentos</p><p>que possam surgir a cada metade do lote anterior, faz-se um novo pedido.</p><p>Mesmo reduzindo a demanda por consumo dos produtos, a empresa continuará</p><p>produzindo para outros mercados, incluindo o mercado externo.</p><p>Tomemos como exemplo uma empresa que tem o tamanho do lote em 1.000</p><p>unidades. Seguindo o raciocínio da fórmula, o estoque cíclico será de 500 unidades.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>128</p><p>2.5 TIPOS DE ESTOQUES</p><p>Devemos também conhecer os tipos de estoques existentes na empresa, os</p><p>quais têm por finalidade funcionar como reguladores do fluxo de negócios. Assim,</p><p>lembrando que eles podem ser relacionados no balanço patrimonial da empresa,</p><p>na conta estoque como subcontas, podemos relacioná-los da seguinte forma:</p><p>a) Produtos acabados</p><p>São produtos fabricados pela própria empresa e que se encontram prontos</p><p>e disponíveis para a venda. Podem estar estocados na fábrica, em depósitos, em</p><p>filiais ou em consignação com terceiros.</p><p>Segundo Martins e Alt (2009, p. 171), este tipo de estoque é constituído por</p><p>[...] itens que já estão prontos para ser entregues aos consumidores</p><p>finais. São os produtos finais da empresa. Os produtos acabados são</p><p>bem conhecidos por nós em nosso dia a dia, e itens como os de revenda</p><p>enquadram-se nesta categoria.</p><p>b) Mercadorias para revenda</p><p>Compreendem os produtos que são adquiridos de terceiros com o objetivo</p><p>de revendê-los, sem que ocorra qualquer processo de transformação na empresa.</p><p>c) Produtos em elaboração</p><p>Este tipo de estoque envolve todas as matérias-primas requisitadas que</p><p>estão em processo de transformação. “Correspondem a todos os itens que já</p><p>entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. São</p><p>os materiais que começaram a sofrer alterações, sem, contudo, estar finalizados.</p><p>Muitas pessoas usam a expressão ‘produtos que estão no meio da fábrica’ para</p><p>designá-los”. (MARTINS; ALT, 2009, p. 170, grifos nossos).</p><p>d) Matérias-primas</p><p>É o conjunto de matérias-primas ou materiais mais importantes e essenciais</p><p>que sofrem transformações no processo produtivo. Sua composição e natureza</p><p>são diversificadas e dependem do ramo de atuação da indústria. Normalmente,</p><p>representa um valor significativo em relação ao total dos custos da produção.</p><p>e) Materiais de acondicionamento e embalagem</p><p>São todos os materiais utilizados na embalagem do produto ou no seu</p><p>acondicionamento para remessa.</p><p>f) Materiais auxiliares</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>129</p><p>Correspondem aos estoques de materiais utilizados no processo</p><p>industrial considerados de menor importância. Estes itens podem ser</p><p>apropriados diretamente ou não ao produto e são caracterizados por não terem</p><p>uma representação significativa no valor global do custo de produção e pela</p><p>dificuldade de serem identificados fisicamente no produto.</p><p>g) Manutenção e suprimentos gerais</p><p>Refere-se aos estoques de materiais utilizados em consertos, lubrificação,</p><p>pintura, enfim, na manutenção de máquinas, equipamentos, edifícios etc.</p><p>h) Almoxarifado</p><p>Cada empresa tem as suas peculiaridades e necessidades, e o almoxarifado</p><p>engloba todos os itens de estoque de consumo geral. Exemplo: produtos de</p><p>alimentação do pessoal, materiais de escritório, peças em geral e uma variedade</p><p>de itens. Geralmente representam uma quantidade muito grande de itens, mas de</p><p>pequeno valor total, não afetando os resultados financeiros da empresa.</p><p>2.6 ARMAZENAGEM</p><p>A armazenagem consiste em um conjunto de atividades relacionadas à</p><p>administração do espaço necessário para manter os estoques. Ao projetar um</p><p>armazém, deve-se atentar para os seguintes itens:</p><p>• localiza ção;</p><p>• dimensão da área;</p><p>• arranjo físico e baias de atracação;</p><p>• equipamentos para movi mentação;</p><p>• tipo e sistemas de armazenagem;</p><p>• sistemas informatizados para localização de estoques; e</p><p>• mão de obra disponível.</p><p>Para o armazém ter um funcionamento adequado, é essencial dispor de</p><p>um sistema rápido para transferência da carga, imobi lizando o veículo durante o</p><p>menor tempo possível. Além disso, existem diversos tipos de estruturas utilizadas</p><p>na armazenagem para o melhor aproveitamento do espaço e também de acordo</p><p>com os tipos de carga existentes. O modelo de estruturas de armazenagem que</p><p>formam estantes (porta-paletes) para abrigar os paletes pode ser observado nas</p><p>figuras a seguir, tanto do ponto de vista lateral como frontal.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>130</p><p>FIGURA 52 – VISTA FRONTAL DO PORTA-PALETE</p><p>FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/</p><p>apostila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.</p><p>FIGURA 53 – VISTA LATERAL DO PORTA-PALETE</p><p>FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-</p><p>-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>131</p><p>Percebe-se que a frente e a lateral da estrutura para colocar os paletes possuem</p><p>uma formação com duas colunas, uma ao fundo e outra, à frente. A vantagem</p><p>desse tipo de estrutura está em otimizar o espaço físico e organizar os produtos</p><p>armazenados por lotes. Porém, deve-se tomar cuidados quanto ao prazo de validade</p><p>desses produtos, evitando que a coluna do fundo deixe de ser movimentada.</p><p>Vejamos os principais tipos de porta-paletes:</p><p>a) Porta-paletes convencional: é um modelo bastante utilizado pelas empresas</p><p>que têm a incumbência da armazenagem, pois há necessidade de observar os</p><p>tipos de cargas dos paletes, que podem variar substancialmente. Os paletes</p><p>podem ser armazenados em qualquer tipo de posição da estrutura nas áreas</p><p>de armazenagem, uma vez que não existem construções ou obstáculos que</p><p>interfiram na sua movimentação.</p><p>A figura a seguir apresenta um modelo de estrutura de armazenagem</p><p>para porta-paletes convencional.</p><p>FIGURA 54 – PORTA-PALETES CONVENCIONAL</p><p>FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apos-</p><p>tila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.</p><p>A vantagem desse tipo de estrutura é a rapidez nas operações de carga e</p><p>descarga, já a desvantagem é que, em função dos diferentes tamanhos ou tipos de</p><p>paletes, pode-se ocupar demasiada área da armazenagem.</p><p>b) Porta-paletes em corredores estreitos: é uma estrutura que permite a redução</p><p>dos corredores de acesso, permitindo maior área de armazenagem. Para este</p><p>tipo de porta-paletes faz-se necessária a utilização de empilhadeiras trilaterais,</p><p>mas a desvantagem está em que, se houver pane da empilhadeira, outra</p><p>máquina não poderá acessar a área de movimentação, pois a empilhadeira</p><p>danificada estará obstruindo os trilhos de acesso.</p><p>c) Porta-paletes no modelo transelevadores: essa modalidade permite um</p><p>melhor</p><p>aproveitamento do espaço em relação à altura da área da armazenagem,</p><p>pois seu corredor de movimentação é menor do que os espaços utilizados pela</p><p>empilhadeira trilateral, conforme se observa na figura a seguir.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>132</p><p>FIGURA 55 – PORTA-PALETES PARA TRANSELEVADORES</p><p>FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apos-</p><p>tila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.</p><p>Este tipo de porta-paletes permite controlar o estoque pelo tipo de controle</p><p>PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) ou na sigla em inglês FIFO (First In, First</p><p>Out).</p><p>d) Porta-paletes autoportante: este porta-paletes elimina a utilização de áreas</p><p>físicas construídas por causa da utilização da estrutura de armazenagem</p><p>como suporte do fechamento das laterais e da cobertura, permitindo que seja</p><p>utilizada uma maior área de distribuição de armazenagem no piso, o que</p><p>possui reflexo na economia na construção das fundações.</p><p>e) Porta-paletes móvel: este modelo permite armazenar os paletes em forma</p><p>de blocos, porque são utilizados para produtos de baixo giro e alto valor</p><p>agregado. Como seu giro é baixo, não há necessidade de muita movimentação</p><p>das empilhadeiras, o que permite manter o estoque intocado durante mais</p><p>tempo. A sua vantagem é manter o estoque armazenado em alta densidade</p><p>(maior volume) e em uma menor área útil.</p><p>Além das estruturas de armazenagem que acabamos de conhecer, há</p><p>outras com características especiais que facilitam o processo de armazenagem,</p><p>como veremos a seguir:</p><p>Estrutura dinâmica (deslizante): este modelo é muito utilizado na indústria</p><p>de alimentos, por ser possível controlar o estoque no sistema PEPS (Primeiro a</p><p>Entrar, Primeiro a Sair). De acordo com o prazo de validade, é possível identificar</p><p>os estoques mais antigos e que precisam ser movimentados em primeiro lugar.</p><p>Para que funcione, o palete é colocado em uma das extremidades do espaço de</p><p>armazenagem para que possa deslizar por trilhos ou pista de roletes até atingir</p><p>a outra extremidade do espaço de armazenagem. Neste sistema, há redutores de</p><p>velocidade para que o palete mantenha a velocidade constante. Veja um modelo</p><p>deste tipo de estrutura na figura a seguir:</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>133</p><p>FIGURA 56 – ESTRUTURA DESLIZANTE</p><p>FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/</p><p>apostila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.</p><p>Estrutura cantiléver: este modelo de estrutura é composto por colunas</p><p>centrais e braços para dar suporte às cargas, formando um tipo de uma árvore</p><p>metálica. Este modelo é utilizado para armazenagem principalmente de madeiras,</p><p>barras, tubos, trefilados e pranchas, pois as empilhadeiras trabalham com poucos</p><p>movimentos, mas em grande quantidade. Os braços da estrutura cantiléver</p><p>permitem armazenagem de cargas de grande comprimento, conforme se observa</p><p>na figura a seguir, em que a estrutura possui vista frontal.</p><p>FIGURA 57 – ESTRUTURA CANTILÉVER</p><p>FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apos-</p><p>tila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.</p><p>Estrutura drive-in e drive-thru: esta estrutura apresenta 100% de</p><p>acessibilidade a todo o estoque de maneira estática, mas a desvantagem é a</p><p>inviabilidade do aproveitamento volumétrico da área de armazenagem, pois</p><p>há muita perda de espaço formado por corredores e que poderiam ser melhor</p><p>aproveitados com a armazenagem. Veja um modelo na figura a seguir.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>134</p><p>FIGURA 58 – ESTRUTURA DRIVE-IN E DRIVE-THRU</p><p>FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-</p><p>-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.</p><p>Na estrutura drive-in o armazenamento é caracterizado pela colocação e</p><p>retirada dos materiais pelo mesmo corredor, isso quer dizer que o sistema de controle</p><p>de estoque deste modelo pode ser o UEPS (Último a Entrar e Primeiro a Sair) ou na</p><p>sigla em inglês LIFO (Last In First Out). Assim, conforme a figura a seguir, torna-se</p><p>possível aproveitar melhor os espaços dos corredores com a armazenagem.</p><p>FIGURA 59 – ESTRUTURA DRIVE-IN</p><p>FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-logisti-</p><p>ca-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>135</p><p>Na estrutura drive-thru o modelo de estocagem permite a entrada dos</p><p>materiais em um lado do corredor e a saída dos materiais do outro lado do</p><p>corredor, conforme demonstra a próxima figura. Há a desvantagem de menor</p><p>aproveitamento da área útil do armazenamento, pois do lado da entrada do</p><p>corredor não é possível visualizar o espaço vazio do lado da saída.</p><p>FIGURA 60 – ESTRUTURA DRIVE-THRU</p><p>FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-lo-</p><p>gistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.</p><p>Estrutura push-back: é utilizada para que a empilhadeira empurre o</p><p>palete por um trilho com vários níveis, o que permite armazenagem em até quatro</p><p>paletes na profundidade (figura seguinte). Esse tipo de armazenagem é conhecido</p><p>por Glide In – Gravity Feed, Push-Back (alimentado por gravidade, empurra e volta),</p><p>porque o palete da extremidade que é acessado pela empilhadeira empurra o</p><p>próximo palete contra a outra extremidade.</p><p>FIGURA 61 – ESTRUTURA PUSH-BACK</p><p>FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-lo-</p><p>gistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>136</p><p>Estrutura flow-rack: esta estrutura geralmente é usada com uma caixa</p><p>para o despacho dos produtos. É como se a estocagem fosse feita no sistema de</p><p>atacado e a saída dos produtos no sistema de varejo. Pode ser utilizada como</p><p>exemplo uma distribuidora de livros em que os paletes com as caixas estão</p><p>armazenados por atacado, mas a partir de cada pedido que a distribuidora recebe</p><p>são retirados apenas os livros necessários para atender a necessidade do pedido</p><p>e, nesse caso, os livros são embalados em pequenas caixas para os seus clientes.</p><p>2.7 MOVIMENTAÇÃO (TRANSPORTE)</p><p>O fundamento básico do uso da logística no transporte é a precisão de</p><p>suas operações, tornando-o mais rápido, com melhor apro veitamento de carga.</p><p>Mesmo que o sistema de transporte da empresa seja terceirizado, é necessário</p><p>fazer o planejamento e a programação das entregas do produto final, para manter</p><p>um rígido controle dos custos e prazos.</p><p>Desta forma, o transporte logístico é o deslocamento de bens de um pon-</p><p>to a outro da rede comercial, respeitando as restrições de integridade da carga e</p><p>de con fiabilidade de prazos. É fundamental para que eles cheguem ao seu ponto</p><p>de aplicação, de forma a garantir o melhor desempenho dos investimentos dos</p><p>diversos agentes econô micos envolvidos no processo.</p><p>O planejamento de transporte deve levar em conta muitos fatores, entre</p><p>os quais destacamos os mais importantes:</p><p>• estabelecer o que transportar em peso e volume mensal, semanal e diariamente;</p><p>• definir o tipo de transporte a ser utilizado (rodoviário, ferroviário, aéreo,</p><p>marítimo ou fluvial);</p><p>• definir o tipo de veículo a ser utilizado;</p><p>• determinar as distâncias mínimas e máximas a ser percorridas;</p><p>• estabelecer as entregas e retiradas com bloqueio de horário;</p><p>• programar primeiramente as entregas e retiradas com horário preestabelecido;</p><p>• definir tráfego e horário para carga pe rigosa ou perecível;</p><p>• executar o PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai);</p><p>• definir a necessidade de criação de entre posto, armazém regional ou distrital;</p><p>• determinar a porcentagem do custo de transporte sobre o faturamento líquido</p><p>da empresa;</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>137</p><p>• definir o programa computadorizado a ser utilizado;</p><p>• elaborar os formulários de controle a ser utilizados.</p><p>Podemos ter como transportes os seguintes modais de carga:</p><p>• Modal – é o deslocamento de carga por um único meio de transporte, em que</p><p>cada transportador emite seu próprio documento de transporte.</p><p>• Intermodal – é o deslocamento de carga por vários meios de transporte,</p><p>em que</p><p>um único transportador orga niza o transporte desde o ponto de origem, via um</p><p>ou mais pontos de interligação, até o ponto ou porto final.</p><p>• Multimodal – quando o transportador que organiza o transporte assume inteira</p><p>responsabilidade pelo transporte “porta a porta” e emite um documento único</p><p>de transporte, o Conhecimento de Transporte Multimodal de Cargas (CTMC).</p><p>Vamos ver a seguir alguns modais:</p><p>a) Modal aéreo</p><p>É o tipo de transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado,</p><p>pequenos volumes ou com urgência na entrega. O transporte aéreo é vantajoso</p><p>por ser mais rápido e seguro, não necessita de embalagem mais reforçada</p><p>(manuseio cuidadoso), além de os custos serem menores com seguro, estocagem</p><p>e embalagem. É mais viável para o envio de amostras, brindes, bagagem</p><p>desacompanhada, partes e peças de reposição, mercadoria perecível, animais</p><p>etc. Tem como desvantagem a menor capacidade de carga e valor do frete mais</p><p>elevado em relação aos outros modais.</p><p>b) Modal ferroviário</p><p>É viabilizado por estradas de ferro. Embora seja vantajoso por seu menor</p><p>custo de frete, infelizmente a malha ferroviária brasileira é muito pequena,</p><p>aproximadamente 29.000 km, sendo que no estado de São Paulo há cerca de 5.400</p><p>km. Tem como principais vantagens a sua adequação para longas distâncias e</p><p>grandes quantidades, menor custo de seguro e menor custo de frete. E como</p><p>desvantagens ocorre a diferença na largura de bitolas, menor flexibilidade no</p><p>trajeto, necessidade maior de transbordo.</p><p>c) Modal hidroviário (fluvial)</p><p>É usado principalmente no transporte de soja, óleo vegetal, trigo, milho,</p><p>açúcar, cana-de-açúcar, sorgo, madeira e outros. Possui baixo custo do frete, pois</p><p>desenvolve papel importante na logística de transporte em algumas regiões do</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>138</p><p>Brasil. No Sul e Sudeste, tem forte integração com os países do bloco do Mercosul.</p><p>Tem como vantagens o custo baixo, carregamento de grande quantidade de carga,</p><p>baixo impacto ambiental. E como desvantagem, o seu transporte é regional, não</p><p>abrangendo todo o país.</p><p>d) Modal marítimo</p><p>É muito utilizado no comércio internacional ou de longo curso. Inclui os</p><p>navios de tráfego regular, pertencentes a conferências de frete, acordos bilaterais</p><p>e os outsides, os de rota irregular. Tem como vantagens a sua capacidade de</p><p>carregar qualquer tipo de carga com menor custo do frete. Como desvantagem, há</p><p>a necessidade de transbordo nos portos, maior exigência de embalagens, menor</p><p>flexibilidade nos serviços, aliado a frequentes congestionamentos nos portos.</p><p>O transporte marítimo realizado ao longo da costa brasileira chama-se</p><p>cabotagem, e “grande cabotagem” é o transporte feito ao longo da costa até países</p><p>vizinhos. O maior problema da cabotagem está na regulamentação, nos impostos</p><p>e na infraestrutura portuária.</p><p>e) Modal rodoviário</p><p>No Brasil representa o maior tipo de modal de transporte, com cerca de 62%</p><p>da carga transportada. O transporte rodoviário caracteriza-se pela simplicidade</p><p>de funcionamento. Tem como vantagem o ponto de carga e ponto de descarga</p><p>(origem e destino), maior frequência e disponibilidade de vias de acesso, maior</p><p>agilidade e flexibilidade na manipulação da carga, facilidade na substituição do</p><p>veículo no caso de quebra, ideal para viagens de curta e média distâncias.</p><p>Como desvantagens temos os fretes mais altos em alguns casos, menor</p><p>capacidade de carga entre os modais, mais vulnerável ao roubo de cargas, menor</p><p>capacidade de carga e o maior custo operacional.</p><p>f) Modal dutoviário</p><p>Essa modalidade de transporte é uma das formas mais econômicas</p><p>de transporte para grandes volumes, como óleo, gás natural e derivados, se</p><p>comparados com os modais rodoviário e ferroviário.</p><p>Pode ser dividido em:</p><p>1. Oleodutos, que transportam, em sua maioria, petróleo, óleo combustível,</p><p>gasolina, diesel, álcool, querosene, GLP, nafta e outros.</p><p>2. Minerodutos, que transportam sal-gema, minério de ferro e concentrado</p><p>fosfático.</p><p>3. Gasodutos, que transportam gás natural. O Gasoduto Brasil-Bolívia (2.950 km</p><p>TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>139</p><p>de extensão) é um dos maiores do mundo.</p><p>g) Transporte combinado</p><p>É o transporte de carga em um único carregamento ou veículo, através de</p><p>uma combinação entre modais rodoviário/fer roviário/aquaviário.</p><p>h) Transporte segmentado</p><p>Quando a prestação de serviços for realizada por mais de um meio</p><p>de transporte, emitindo cada transportador o conhecimento de transporte e</p><p>assumindo a responsabilida de de transportar a mercadoria no trajeto que lhe</p><p>competir acontece o transporte segmentado.</p><p>i) Transportes sucessivos</p><p>Quando a mercadoria, para alcançar o destino final, necessitar ser</p><p>transportada para prosseguimento em veículo da mesma modalidade de</p><p>transporte, regido por um único contrato, existe transporte sucessivo.</p><p>2.7.1 Manuseio de materiais</p><p>O manuseio ou movimentação interna é o transporte de pequenas</p><p>quantidades de bens, em curtas distâncias, em depósitos, fábricas, lojas e no</p><p>transbordo entre modais de transporte. O foco dessa operação é o baixo custo</p><p>e a rapidez. Deve-se ter a consciência de que pequenas ineficiências repetidas</p><p>representarão grandes prejuízos, quando multiplicadas ao volume de produtos</p><p>movimentados pelo período de tempo. Mais do que em qualquer outra atividade</p><p>logística, métodos e equipamentos de movimentação interna apresentaram</p><p>grande progresso.</p><p>a) Equipamentos de movimentação</p><p>Os mais comuns entre os equipamentos mecânicos são:</p><p>1. Empilhadeiras e tratores: são meios utilizados para abreviar o tempo</p><p>de movimento de produtos que demandam muito tempo e esforço se executados</p><p>manualmente, devido ao seu grande peso. O trabalho concentra-se em empilhar</p><p>os produtos e torná-los volumes únicos transportáveis de uma só vez (unitização).</p><p>Para isso, são utilizados equipamentos que variam desde pequenas plataformas</p><p>manuais (paletes) até pequenos tratores, que se adequarão a cada situação,</p><p>como quantidade e volume de carga, altura máxima de elevação, capacidade de</p><p>operação em corredores estreitos, operação manual ou motorizada e velocidade.</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>140</p><p>2. Transportadores e esteiras: utilizados para bens pequenos e pesados, os</p><p>transportadores são o segundo método mais popular de movimentação interna</p><p>de produtos. Seu objetivo é o de transportar grande número de itens em uma</p><p>mesma rota. Os dois principais são os movidos à gravidade e os mecânicos. O</p><p>primeiro utiliza rodas, esferas e roletes para deslizar sobre um plano inclinado com</p><p>superfícies planas. O segundo, motorizado, e devido ao maior custo, é utilizado</p><p>em pequenas distâncias para mover produtos para cima. Os transportadores de</p><p>correias ou de rosca servirão melhor para cargas a granel, como grãos e carvão. A</p><p>vantagem deste método é a de conciliar a atividade de seleção com movimentação.</p><p>3. Guinchos e semelhantes: esse método de manuseio interno não se</p><p>limita à operação em superfície, mas em área de armazenagem, não necessitando</p><p>de corredores; além disso, apresenta grande capacidade para mover cargas</p><p>extremamente pesadas, com agilidade e segurança. São utilizados, especialmente,</p><p>para carga e descarga de navios, manuseio de matérias-primas, como aço</p><p>e alumínio e transbordo de carga entre trens e caminhões. O transelevador</p><p>automático, destaque nos armazéns automatizados, projetado para conservar</p><p>espaço físico e reduzir mão de obra, é uma plataforma eletrônica que armazena e</p><p>pega produtos, geralmente paletizados, em estantes.</p><p>b) Equipamentos auxiliares</p><p>Equipamentos auxiliares diminuem o dano no manuseio, otimizam</p><p>espaços de armazenagem, oferecendo boa organização de itens, com fácil</p><p>reconhecimento e manuseio.</p><p>Como exemplo, podem-se citar: os porta-paletes, sem prateleiras, para</p><p>caixas, em fileiras, de fluxo contínuo (flow-through), de corredores móveis (drive-</p><p>through), de estrutura em A, removível e de piso duplo (double-deck).</p><p>141</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2</p><p>Chegamos	 ao	 final	 do	 Tópico	 2.	 Vamos	 fazer</p><p>uma	 revisão	 do	 que</p><p>estudamos até agora?</p><p>• A preocupação que os gestores das empresas precisam ter em relação aos estoques</p><p>da empresa está pautada em saber o momento certo para aquisição das mercadorias,</p><p>o volume mínimo necessário das quantidades de mercadorias para evitar estoques</p><p>em demasia e o nível de segurança dos estoques mínimos que a empresa precisa</p><p>manter para atender a demanda da produção. Além disso, o montante de capital</p><p>investido em estoque também faz parte das preocupações do gestor da empresa.</p><p>• O giro de estoque corresponde ao número de vezes em que o estoque está sendo</p><p>consumido na sua totalidade em determinado período (geralmente de um ano).</p><p>• As técnicas para controle de estoque devem atender situações como necessidades</p><p>de produção e estratégias de marketing da empresa, pois em muitos casos as</p><p>empresas têm um alto volume de investimentos em estoque, mas dependem das</p><p>políticas de marketing para o seu giro.</p><p>• Uma das características mais importantes da logística de suprimentos é o</p><p>planejamento do inventário dos estoques.</p><p>• Uma das formas utilizadas na gestão é a identificação da quantidade a ser</p><p>adquirida e a definição adequada da época para que ocorram estas aquisições.</p><p>• A manutenção do estoque também tem um custo a ser analisado pelos gestores</p><p>logísticos com especial observação para alguns itens importantes, de acordo</p><p>com Bowersox e Closs (2010), tais como: custo de capital, impostos, seguro,</p><p>obsolescência e armazenagem.</p><p>• Existem diversos tipos de estoques na empresa, os quais têm por finalidade</p><p>funcionar como reguladores do fluxo de negócios e que são os seguintes: produtos</p><p>acabados, mercadorias para revenda, produtos em elaboração, matérias-primas,</p><p>materiais de acondicionamento e embalagem, materiais auxiliares, manutenção e</p><p>suprimentos gerais, almoxarifado.</p><p>• A armazenagem consiste em um conjunto de atividades relacionadas à</p><p>administração do espaço necessário para manter os estoques.</p><p>142</p><p>• Para o armazém ter um funcionamento adequado, é essencial dispor de um</p><p>sistema rápido para transferência da carga, imobi lizando o veículo durante o</p><p>menor tempo possível. Além disso, existem diversos tipos de estruturas utilizadas</p><p>na armazenagem para o melhor aproveitamento do espaço e também de acordo</p><p>com os tipos de carga existentes.</p><p>• O manuseio ou movimentação interna é o transporte de pequenas quantidades</p><p>de bens, em curtas distâncias, em depósitos, fábricas, lojas e no transbordo entre</p><p>modais de transporte. O foco dessa operação é o baixo custo e a rapidez.</p><p>143</p><p>1 As empresas, além de gerenciar todos os processos da logística,</p><p>necessitam avaliar também se a capacidade do volume dos</p><p>recursos aplicados está realmente girando o suficiente para</p><p>prover esse retorno (lucro) para a empresa. Um determinado produto</p><p>realizou vendas anuais na ordem de R$ 2.000.000,00 com um investimento</p><p>médio em estoque no valor de R$ 100.000,00. Pergunta-se:</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>Qual é o giro de estoques que a empresa apurou com as informações</p><p>dadas?</p><p>a) ( ) Giro de 20 vezes. A empresa promoveu vendas em 20 vezes o valor do</p><p>estoque.</p><p>b) ( ) Giro de 5 vezes. A empresa promoveu vendas em 5 vezes o valor do</p><p>estoque.</p><p>c) ( ) Giro de 10 vezes. A empresa promoveu vendas em 10 vezes o valor do</p><p>estoque.</p><p>d) ( ) Giro de 25 vezes. A empresa promoveu vendas em 25 vezes o valor</p><p>do estoque.</p><p>2 As indústrias deverão corrigir sua demanda de produção de</p><p>acordo com o ciclo ou grau de atendimento ao cliente. E esse</p><p>atendimento é satisfeito com o nível de estoque disponível na</p><p>empresa.</p><p>De acordo com essas informações, identifique como é denominado o</p><p>nível de disponibilidade do produto.</p><p>a) ( ) Nível de ponto de ressuprimento.</p><p>b) ( ) Nível de serviço ao mercado fornecedor.</p><p>c) ( ) Nível de serviço ao cliente.</p><p>d) ( ) Nível de controle mínimo de estoque.</p><p>3 É uma das maneiras de gerenciar o canal de suprimentos</p><p>com o uso de relações privilegiadas com poucos fornecedores</p><p>e transportadores e com informação compartilhada entre</p><p>compradores e fornecedores. Essa relação de gerenciamento</p><p>é uma filosofia operacional que representa alternativa ao uso de estoques</p><p>para que se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos certos, no</p><p>lugar certo e no tempo certo.</p><p>144</p><p>4 A empresa precisa conhecer todos os tipos de movimentações</p><p>financeiras e de materiais que ela possui. Desta forma, precisa</p><p>estar atenta ao nível de reabastecimento. Então, se a empresa</p><p>possui uma demanda de 50 unidades ao dia com um ciclo de</p><p>desempenho de 10 dias, qual é a quantidade a ser pedida de acordo com o</p><p>ponto de ressuprimento?</p><p>Esse tema está em conformidade com o sistema:</p><p>a) ( ) Kanban.</p><p>b) ( ) Operações de vendas casadas.</p><p>c) ( ) Suporte ao nível de abastecimento de acordo com coordenador</p><p>logístico local.</p><p>d) ( ) Just in time.</p><p>a) ( ) 500 unidades.</p><p>b) ( ) 100 unidades.</p><p>c) ( ) 450 unidades.</p><p>d) ( ) 300 unidades.</p><p>5 A empresa possui custos de manutenção de estoque que na</p><p>verdade são os gastos necessários para que ela mantenha</p><p>estoques na empresa. Muitos são esses gastos de manutenção,</p><p>mas um deles envolve os gastos com armazenagem.</p><p>De acordo com os dados anteriores, analise a seguinte frase:</p><p>O custo de _________________ é o custo de permanência incorrido com</p><p>as instalações, sem considerar o custo de _______________ dos produtos. Esse</p><p>custo deve ser atribuído especificamente aos __________________, pois não</p><p>tem relação direta com o valor do estoque. Dependendo do tipo de depósito</p><p>usado (público ou próprio, por exemplo), o custo total de armazenagem pode</p><p>ser direto ou pode necessitar de apropriação.</p><p>Agora assinale as alternativas que se correlacionam com a frase</p><p>anterior.</p><p>a) ( ) reposição, transporte, lotes de produção.</p><p>b) ( ) armazenagem, manuseio, produtos.</p><p>c) ( ) reposição, manuseio, lotes de produção.</p><p>d) ( ) transporte, manuseio, clientes.</p><p>145</p><p>6 Uma empresa pode gerar os custos por falta de estoques e a</p><p>consequência geralmente aparece na insatisfação dos clientes.</p><p>De acordo com os dados anteriores, analise a seguinte</p><p>frase:</p><p>Os custos de falta de estoques ocorrem quando um pedido não pode</p><p>ser ______________ a partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado.</p><p>São dois os tipos desses custos: os de ________________ _________ e os de</p><p>__________________________.</p><p>Agora assinale a alternativa que apresenta a opção CORRETA.</p><p>a) ( ) verificado, vendas atendidas, vendas geradas.</p><p>b) ( ) observado, indenizações geradas, produtos aceitos.</p><p>c) ( ) verificado, vendas perdidas, vendas geradas.</p><p>d) ( ) atendido, vendas perdidas, pedidos atrasados.</p><p>7 A falta de estoques na empresa pode ser gerada por falta</p><p>de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Essa falta de</p><p>gerenciamento acaba desencadeando situações que não</p><p>permitem o pleno atendimento do cliente e isso pode gerar</p><p>insatisfações e grandes perdas, gerando resultados negativos no lucro da</p><p>empresa (podendo gerar prejuízos).</p><p>Assinale a alternativa que relaciona esse tipo de perdas.</p><p>a) ( ) Um custo de venda perdida, o custo de pedidos atrasados.</p><p>b) ( ) Um custo de produto gerado, o custo de indenização gerada.</p><p>c) ( ) Um ganho de venda gerada, o custo de pedidos elaborados por</p><p>empresa terceirizada.</p><p>d) ( ) Um custo de produto gerado, o custo de pedidos enviados via mala</p><p>postal.</p><p>146</p><p>147</p><p>TÓPICO 3</p><p>CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>UNIDADE 2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Vamos, neste tópico, estudar os custos logísticos das empresas deste setor</p><p>que efetuam movimentações de serviços.</p><p>Estes serviços estão relacionados com as operações de transporte,</p><p>comunicações, transmissão de dados, checagem de dados com órgãos</p><p>governamentais, entre outros.</p><p>O sistema de custeio mais adequado para a área da logística, que vamos</p><p>ver no decorrer deste tópico, é o Custeio Baseado em Atividades (ABC), por ser o</p><p>único que permite identificar as atividades relacionadas com a área da logística.</p><p>2 ESTRUTURA DOS CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>Os principais custos logísticos são originados pelas atividades de</p><p>transporte</p><p>e de manutenção de estoques. Pesquisas indicam que os transportes</p><p>são responsáveis, em média, por 1/3 a 2/3 dos custos logísticos totais. Da</p><p>mesma maneira, os custos referentes à manutenção de mercadorias em estoque</p><p>podem representar, em média, 1/3 a 2/3 dos custos logísticos. O restante dos</p><p>custos logísticos é originado pelas atividades de processamento de pedidos, de</p><p>embalagem, de troca de informações etc.</p><p>Conforme Faria e Costa (2005, p. 67), “[...] os custos logísticos são os custos</p><p>de planejar, implementar e controlar todo o inventário de entrada (inbound), em</p><p>processo e de saída (outbound), desde o ponto de origem até o ponto de consumo”.</p><p>E de acordo com a finalidade da informação, os custos logísticos são classificados</p><p>conforme o quadro a seguir, pois é necessário identificar se são diretos ou indiretos</p><p>e, no caso de serem custos indiretos, necessitam ser alocados pelo método ABC.</p><p>148</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>QUADRO 3 – CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS QUANTO À FINALIDADE DA INFORMAÇÃO</p><p>Finalidade da Informação Classificação dos Custos Logísticos</p><p>Quanto ao relacionamento com o objeto Diretos e indiretos</p><p>Quanto ao comportamento diante do volume de</p><p>atividade Variáveis e fixos</p><p>Quanto ao relacionamento com o processo de</p><p>gestão</p><p>Controláveis e não controláveis</p><p>Custos de oportunidade</p><p>Custos relevantes</p><p>Custos irrecuperáveis</p><p>Custos incrementais ou diferenciais</p><p>Custos ocultos (hidden costs)</p><p>Custo-padrão</p><p>Custo-meta</p><p>Custo Kaizen</p><p>Custo do ciclo de vida</p><p>De acordo com o quadro anterior, existe maior relevância nos custos de</p><p>gestão, pois possuem a característica de serem controláveis ou não controláveis, e</p><p>estes aspectos exigem uma análise profunda para alocação dos custos logísticos.</p><p>FONTE: Faria e Costa (2005, p. 70)</p><p>IMPORTANTE</p><p>Além do enfoque do método de custeio ABC, existem outros conceitos rela-</p><p>cionados aos custos logísticos que auxiliam a resolução dos problemas logísticos utilizando</p><p>o enfoque sistêmico, tanto para reduzir os custos como para melhorar o serviço de atendi-</p><p>mento ao cliente. Estas ferramentas referem-se à compensação (trade off) nos custos e ao</p><p>conceito de custo total.</p><p>Keedi (2007) também determina os custos logísticos da seguinte forma:</p><p>Os custos logísticos gerais envolvem os custos de armazenagem ou</p><p>permanência da mercadoria no ponto de origem, onde permanece à espera</p><p>do embarque para ser levada ao local definido e ocorra um embarque para o</p><p>exterior. O passo seguinte é o custo de carregamento e estiva da mercadoria na</p><p>sua origem, num veículo para transporte interno, e o próprio transporte até o</p><p>local de embarque final, podendo ser um porto, aeroporto ou ponto de fronteira</p><p>ou um local qualquer definido entre as partes. Após isso e após o desembarque,</p><p>há que se considerar, novamente, o custo de permanência da mercadoria no</p><p>local à espera do embarque para o exterior, podendo ser um armazém ou pátio,</p><p>dependendo da forma de envio da mercadoria.</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>149</p><p>Dando continuidade no fluxo da mercadoria, o próximo passo são os custos</p><p>relativos ao deslocamento até o local de embarque e a operação de movimentação</p><p>da carga na área portuária ou aeroportuária, bem como de embarque no navio</p><p>ou avião para a viagem internacional. Teremos a mesma situação no caso de</p><p>embarque em um ponto de fronteira em veículo rodoviário, situação mais difícil</p><p>de ocorrer. É que nos transportes rodoviários para o exterior a carga já tem,</p><p>normalmente, seu embarque ocorrendo no local de origem, apresentando apenas</p><p>um veículo no transporte da carga da origem ao destino.</p><p>O custo de transporte da mercadoria para o exterior dependerá do modo</p><p>de transporte utilizado, se marítimo, fluvial, lacustre, rodoviário, ferroviário ou</p><p>aéreo, visto que cada um deles tem custos diferentes.</p><p>Conforme Keedi (2007), os custos logísticos relacionados com armazenagem</p><p>são todos os considerados no ponto de origem, depois são incluídos os gastos com</p><p>o translado para o exterior. Este translado pode ser o do carregamento no porto</p><p>ou o transporte em veículo específico a partir do canal de distribuição até o porto,</p><p>havendo também todos os gastos adicionais com o embarque final (quando se</p><p>fala em porto, não podemos esquecer também o aeroporto ou ponto de fronteira).</p><p>Como custos de mercadoria são considerados os realizados por meio</p><p>de transporte lacustre, fluvial, rodoviário ou ferroviário. Dependendo do local</p><p>de embarque, a mercadoria deve ser transportada cruzando-se vasto espaço</p><p>territorial de norte a sul, de leste a oeste e vice-versa, como é o caso do território</p><p>brasileiro, que mantém grandes áreas de fronteira no oeste, norte e sul do país</p><p>com outros países e a leste possui um vasto espaço litorâneo.</p><p>2.1 COMPENSAÇÃO DE CUSTOS</p><p>O conceito de compensação de custos reconhece que os modelos de</p><p>custos das várias atividades da empresa possuem características que colocam</p><p>estas atividades em determinadas situações de conflito econômico entre si.</p><p>(RAZZOLINI FILHO, 2011).</p><p>Isto acontece porque carregamentos volumosos dos fornecedores podem</p><p>ser feitos para os armazéns a fretes menores. Além disso, a distância percorrida</p><p>pela entrega de menor volume do armazém para os clientes se reduz, diminuindo</p><p>o custo do transporte de ponta.</p><p>Por outro lado, os custos de estoque e de processamento de pedidos têm</p><p>um comportamento oposto ao custo de transporte, ou seja, eles aumentam com</p><p>o aumento do número de depósitos, e estão, portanto, em conflito com os custos</p><p>de transporte.</p><p>150</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>Os custos de estoque também aumentam com o número de armazéns, mais</p><p>estoques são necessários para manter a mesma disponibilidade de mercadorias</p><p>do que quando o número de armazéns for menor. Já os custos de processamento</p><p>de pedidos sofrem aumento com o maior número de depósito, servem como um</p><p>ponto de processamento de pedidos.</p><p>Quando uma empresa de logística tem necessidade de conhecer se ela</p><p>deve ou não adotar o método de custeio ABC para que se processem os custos dos</p><p>seus produtos e serviços, Kaplan e Cooper (1998 apud NOVAES, 2007) orientam</p><p>nos seguintes aspectos:</p><p>Deve-se primeiramente verificar se a empresa apresenta setores ou</p><p>atividades com gastos elevados em recursos indiretos ou de suporte e também se</p><p>esses gastos vêm crescendo ao longo do tempo. Nos casos em que a maior parte dos</p><p>gastos é formada por mão de obra e utilização direta de insumos (principalmente</p><p>materiais), sendo possível ligá-las aos diferentes produtos por meio dos métodos</p><p>convencionais de custeio, o emprego do método ABC é menos justificado.</p><p>Em seguida, deve-se verificar se a empresa apresenta intensidade muito</p><p>diversificada no que diz respeito a tipos de produto ou serviços, classes de clientes</p><p>e uso de processos. Por exemplo, pode acontecer de a empresa oferecer produtos</p><p>de baixo valor e em grandes volumes ao mesmo tempo em que comercializa</p><p>produtos de valor elevado e em pequenas quantidades. Também pode trabalhar</p><p>com clientes que adquirem grandes volumes e exigem acentuado esforço de</p><p>vendas e, ao mesmo tempo, vender no varejo. Todas essas situações favorecem a</p><p>utilização do método ABC.</p><p>ESTUDOS FU</p><p>TUROS</p><p>Estudaremos o Custeio Baseado em Atividades – ABC – no item 2.3 deste tópico.</p><p>2.2 CONCEITO DE CUSTO TOTAL</p><p>O conceito de custo total é complementar à compensação de custos. Ele</p><p>reconhece que os custos individuais exibem comportamentos conflitantes e devem</p><p>então ser examinados coletivamente e balanceados conforme o melhor resultado.</p><p>Ele mostra ainda que a administração das atividades de forma conjunta pode</p><p>levar a substanciais reduções no custo quando comparado com a administração</p><p>das atividades em separado.</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>151</p><p>O custo total para determinado número de armazéns nos sistemas de</p><p>distribuição é o somatório dos três custos (transportes, estoques e processamento</p><p>de pedido), formando o custo total. É importante notar que o ponto de custo total</p><p>de estoque e processamento de pedidos é mínimo. O ponto de mínimo custo</p><p>e importância</p><p>da logística, atividades primárias e atividades de apoio, o gerenciamento da</p><p>cadeia de suprimentos e seus principais conceitos, compras e fornecedores,</p><p>administração e controle de estoques e armazenagem, custos logísticos,</p><p>logística de produção, a dimensão do serviço ao cliente, sistemas de</p><p>informações logísticas, transporte e suas características, distribuição física e</p><p>logística reversa.</p><p>TÓPICO 1 – ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS</p><p>TÓPICO 2 – CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>TÓPICO 3 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA</p><p>2</p><p>3</p><p>TÓPICO 1</p><p>UNIDADE 1</p><p>ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS</p><p>SISTEMAS LOGÍSTICOS</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Neste primeiro tópico estudaremos um pouco sobre a origem e evolução</p><p>da logística, as revoluções ocorridas neste setor, a logística no Brasil com a</p><p>abertura da economia, a globalização e os novos desafios no século XXI.</p><p>2 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA</p><p>A logística, na sua essência, como forma de conduzir ou deslocar produtos</p><p>ou pessoas, existe desde a Antiguidade, mais especificamente desde a época das</p><p>cavernas. Praticamente, teve início com a própria evolução da humanidade, pela</p><p>necessidade de locomover-se até onde havia a caça para o consumo.</p><p>Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades</p><p>apenas a caça e a coleta de frutos para o consumo próprio, e o alimento era</p><p>ingerido no próprio local onde havia sido conseguido. Ainda não havia meios e</p><p>recursos para deslocamento e transporte da caça, pesca ou colheita.</p><p>Com o passar do tempo, o ser humano criou seus próprios meios de</p><p>comunicação e foi se socializando. Através deste processo de socialização,</p><p>percebeu a necessidade de trocar os produtos colhidos.</p><p>Desta forma, as atividades de troca de mercadorias e o deslocamento dos</p><p>produtos de um determinado ponto geográfico até outro podem ser considerados</p><p>como as primeiras atividades logísticas. Assim, o ser humano foi se desenvolvendo</p><p>e ocorreu o aprimoramento das técnicas de cultivo e a necessidade de melhorar</p><p>seus controles e administração das sobras.</p><p>No entanto, até aquele momento o homem apenas colhia, consumia e trocava</p><p>as sobras por outros produtos que outras aldeias forneciam (talvez por condições</p><p>climáticas naquela época, não fosse possível cultivar todos os tipos de produtos</p><p>de que se necessitava). Por esse motivo, percebeu-se a necessidade de construir</p><p>locais (hoje conhecidos como armazéns) para guardar e estocar os grãos e também</p><p>para a criação de animais, além de desenvolver meios de transporte dos produtos</p><p>excedentes à feira, entre outras coisas importantes para a época. Para os agricultores</p><p>daquela época, a logística passou a ser uma importante ferramenta de apoio.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>4</p><p>FIGURA 1 – TRANSPORTE COM CARRO DE BOI</p><p>FONTE: Disponível em: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/</p><p>voce-sabia-10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 11 out. 2012.</p><p>Mas o grande avanço na área da logística deu-se na área militar, devido às</p><p>grandes movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio.</p><p>Como as batalhas eram numerosas desde os antigos períodos da civilização,</p><p>havia a necessidade de fornecimento de mantimentos e suprimentos de guerra</p><p>para as tropas e, assim, nenhuma tática militar poderia deixar de considerar os</p><p>aspectos da logística.</p><p>FIGURA 2 – TRANSPORTE DE MANTIMENTOS E SUPRIMENTOS NAS GUERRAS ASSÍRIAS</p><p>FONTE: Disponível em: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/</p><p>voce-sabia-10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 11 out. 2012.</p><p>TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS</p><p>5</p><p>Na figura anterior observa-se que os assírios estão utilizando cavalos</p><p>para o transporte de suprimentos e mantimentos. Os assírios podiam realizar</p><p>os transportes com cerca de 120 quilos de carga e com movimentação a uma</p><p>velocidade de aproximadamente 6 km/h. Em um período de 8 horas diárias,</p><p>percorriam, em média, 48 km por dia.</p><p>NOTA</p><p>Outro exemplo de importantes conceitos logísticos foi introduzido por</p><p>Alexandre, “O Grande”, há cerca de 2.300 anos, quando se movia em torno de 65 km</p><p>por dia, permitindo que seu império pudesse atingir a área da Grécia, a Índia e a Pérsia.</p><p>Assim, percorreu cerca de 6.500 km, sendo considerada a marcha mais longa da história da</p><p>humanidade. Devido aos seus avançados conhecimentos na área da logística, o seu exército</p><p>com aproximadamente 35 mil soldados derrotou o exército de Dario, o Rei da Pérsia, com</p><p>cerca de 160 mil soldados, em 333 a.C., na batalha chamada de Amuq Plain.</p><p>FONTE: Adaptado de: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/voce-sabia-</p><p>10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 11 out. 2012.</p><p>FIGURA 3 – REI ALEXANDRE, “O GRANDE”</p><p>FONTE: Disponível em: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/</p><p>voce-sabia-10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 11 out. 2012.</p><p>Para termos uma ideia da importância da logística no setor militar, hoje</p><p>há em torno de 90 soldados de apoio para cada 10 soldados combatentes. Desta</p><p>forma, a guerra deixou de ser o tradicional combate corpo a corpo e adquiriu</p><p>características high tech, fazendo com que a necessidade dos materiais disponíveis</p><p>de forma correta passasse a ser a maior preocupação no setor militar. No quadro</p><p>a seguir apresentamos um comparativo de dados que demonstram a evolução e</p><p>a importância da logística nesta área.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>6</p><p>QUADRO 1 – IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NO SETOR MILITAR</p><p>Etapa Soldados Combatentes Soldados de Apoio</p><p>50 a.C. 9.000 25</p><p>1914-1918 10 3</p><p>1939-1945 1 1</p><p>Vietnã 15 85</p><p>Guerra do Golfo 10 90</p><p>FONTE: Disponível em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/21959774/1693519264/name/Au-</p><p>la+01+-+Logistica.pdf>. Acesso em: 22 out. 2012.</p><p>Diferente do setor militar, na área empresarial, a logística tomou formas</p><p>mais consistentes a partir da Revolução Industrial.</p><p>Mas, por quê?</p><p>Com o surgimento das empresas, alavancaram-se as necessidades por novos</p><p>produtos e isso passou a ser uma constante nos aspectos da produção. A logística</p><p>foi o alicerce fundamental que possibilitou a manutenção e sustentabilidade do</p><p>sistema de produção (para não mencionarmos o sistema capitalista).</p><p>Contudo, foi no século XX, mais precisamente a partir dos anos 50, com o</p><p>final da Segunda Guerra Mundial, que a logística passou a expandir-se e ganhou</p><p>a importância necessária. Durante este século ocorreram várias mudanças no seu</p><p>contexto, o que exigiu novas formas de lidar com os materiais e informações.</p><p>Quanto a isso, podemos fazer uma pequena retrospectiva, enfocando a evolução</p><p>do campo da logística.</p><p>2.1 ETAPAS DA EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA DEPOIS DA</p><p>REVOLUÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Vamos verificar e analisar quais foram as etapas e períodos em que</p><p>ocorreram as maiores evoluções no campo logístico.</p><p>a) Antes de 1950 (anos adormecidos)</p><p>Antes de 1950, a área de logística não possuía uma definição estabelecida</p><p>como ocorre na atualidade, e cada atividade logística era dividida entre os</p><p>departamentos. O fato é que isso permitiu a geração de conflitos acerca dos</p><p>objetivos nas atividades logísticas. Por exemplo, enquanto a área de marketing</p><p>tinha por objetivo acumular larga escala de estoques com o intuito de atender os</p><p>clientes, o setor financeiro tinha por objetivo estocar cada vez menos, para não</p><p>incentivar o acúmulo de capital físico.</p><p>TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS</p><p>7</p><p>b) Período de 1950 a 1970 (período de desenvolvimento)</p><p>Houve uma fase que culminou com a decolagem e ascensão da prática</p><p>logística, que compreende os anos 50 até os anos 60. Podemos perceber uma clara</p><p>evidência de novidades no pensamento administrativo. É que antes as empresas</p><p>tinham o seu maior foco no produto, mas essa mentalidade mudou, passando a</p><p>ter o maior foco no cliente, ou seja, a produção passou a ser focada naquilo que o</p><p>cliente necessita.</p><p>Neste período surgiram quatro condições-chave que disciplinaram</p><p>a atividade da logística e que culminaram com o seu desenvolvimento que</p><p>conhecemos hoje. São as seguintes:</p><p>1) influência e alterações dos padrões e atitudes da demanda;</p><p>total</p><p>situa-se num lugar intermediário entre eles.</p><p>Assim, para decidir sobre o número de depósito no sistema de</p><p>distribuição, o profissional de logística deve então balancear ou compensar estes</p><p>custos conflitantes. A escolha recairá sobre o número de depósito que ocasiona</p><p>um custo total mínimo. A essência que ocasiona um custo total é considerar todos</p><p>os aspectos relevantes de custos numa decisão particular e procurar a alternativa</p><p>de mínimo custo total.</p><p>2.3 ACTIVITY BASED COSTING (CUSTEIO BASEADO EM</p><p>ATIVIDADES OU ABC)</p><p>O Custeio Baseado em Atividades foi desenvolvido na década de 1980</p><p>nos Estados Unidos, por professores da Harvard Business School, a partir da</p><p>compreensão de que os custos indiretos, que hoje são uma categoria de gastos</p><p>muito relevantes na maioria das empresas, são causados pelas atividades</p><p>executadas (KAPLAN; COOPER, 1998). Foi encontrada, dessa forma, uma nova</p><p>lógica para a distribuição de custos, a partir da compreensão de que os produtos</p><p>(ou serviços) consomem atividades e de que as atividades consomem recursos.</p><p>O custeio baseado em atividades, do inglês Activity Based Cost, procura</p><p>aprimorar o custeamento dos produtos, através de mensurações corretas dos</p><p>custos fixos indiretos, em cima das atividades geradoras desses custos.</p><p>Este tipo de custeio tem sido abordado por vários autores nacionais e</p><p>estrangeiros, cada um apresentando sua conceituação própria.</p><p>Vejamos a definição de alguns autores:</p><p>Para Pamplona (1994, p. 122 apud LEONE, 1997, p. 254-255), o custeio</p><p>ABC “[...] é uma técnica de custeamento em que os custos e despesas indiretos são</p><p>apropriados a várias unidades através de algumas bases que não são relacionadas</p><p>aos volumes dos fatores de produção”. Ching (2001, p. 41) diz que o “ABC é um</p><p>método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as atividades</p><p>realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas para a geração</p><p>de receitas e consumo de recursos”. A definição de Horngren, Datar e Foster</p><p>(2000, p. 76) é no sentido de que “o ABC é um enfoque para o aperfeiçoamento</p><p>de um sistema de custeio, que se concentra nas atividades como os principais</p><p>objetos de custo”. E de acordo com Martins (2000, p. 93), “[...] o Custeio ABC é um</p><p>método de custeio baseado em atividades, que procura alocar os custos indiretos</p><p>reduzindo as distorções provocadas pelos critérios arbitrários dos métodos de</p><p>custeio tradicionais”.</p><p>152</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>Com base nessas definições, pode-se concluir que o custeio ABC é um</p><p>método ou sistema de custeio capaz de apurar o custo das atividades operacionais</p><p>e de custear os produtos ou serviços com base nessas atividades, fornecendo</p><p>informações úteis à tomada de decisões no sentido da melhoria dos processos</p><p>das organizações.</p><p>Podemos definir o custo por atividade como um método de custeamento</p><p>que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação (atividade),</p><p>que age como um direcionador de custos. Os custos indiretos estão alocados</p><p>aos produtos e serviços na base do número destes eventos ou transações que o</p><p>produto ou serviço tem gerado ou consome como recurso.</p><p>Para se entender o custeio ABC, primeiramente é necessário que se defina</p><p>com clareza o que são atividades, pois estas são o objeto do ABC.</p><p>Quem bem define e estabelece a hierarquia das atividades desenvolvidas</p><p>pelas organizações é Brimson. Para ele, uma atividade é um conjunto de recursos</p><p>constituído por pessoas, tecnologia, matérias-primas, métodos e ambiente para</p><p>produzir algum bem ou serviço. (BRIMSON, 1996).</p><p>Por esta definição, podem-se apresentar como exemplos de atividades:</p><p>• a emissão de pedidos de compras;</p><p>• a visita a clientes;</p><p>• o desenvolvimento de produtos;</p><p>• o estabelecimento de rotas de distribuição;</p><p>• o pagamento de fornecedores; e</p><p>• a cobrança das contas de clientes.</p><p>Estas atividades são as que consomem os recursos necessários para a</p><p>produção dos bens ou serviços, tendo elas a função principal de converter estes</p><p>recursos em produção ou receitas.</p><p>Na hierarquização das atividades, Brimson (1996) apresenta o seguinte:</p><p>• Função (ou departamento): é um conjunto de atividades relacionadas a um</p><p>propósito comum. Exemplo: compra de materiais, segurança e qualidade.</p><p>• Processo: é definido como uma rede de atividades relacionadas e</p><p>interdependentes ligadas pela produção que permutam.</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>153</p><p>• Tarefa: é a combinação dos elementos de trabalho ou operações que compõem</p><p>uma atividade. Em outras palavras, é a maneira como a atividade é realizada.</p><p>• Operação: é definida como a menor unidade de trabalho utilizada com o</p><p>propósito de planejamento ou controle.</p><p>2.3.1 Direcionadores</p><p>O direcionador ou cost driver é o fator que determina como os recursos são</p><p>consumidos pelas atividades e como estas são consumidas pelos produtos.</p><p>Os fatores que direcionam os custos às atividades podem ser chamados</p><p>de direcionadores de custos e aqueles que direcionam as atividades aos produtos,</p><p>de direcionadores de atividades.</p><p>Para Nakagawa (1994, p. 74), “Cost driver é uma transação que determina a</p><p>quantidade de trabalho (não a duração) e, através dela, o custo de uma atividade”.</p><p>Como direcionadores de custos (como os custos dos recursos são</p><p>transferidos às atividades), podemos citar:</p><p>• o número de empregados;</p><p>• o número de clientes;</p><p>• a área ocupada;</p><p>• a hora-homem;</p><p>• a hora-máquina;</p><p>• a quantidade de kWh; e</p><p>• estimativa do responsável pela área.</p><p>Como direcionador de atividades (como os custos das atividades são</p><p>levados aos produtos), podemos citar:</p><p>• número de pedidos;</p><p>• número de fornecedores;</p><p>• número de recebimentos e despachos de materiais;</p><p>154</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>• número de produtos ou de lotes de produtos;</p><p>• apontamento de tempo etc.</p><p>O desenvolvimento do modelo ABC partiu da condição de que as</p><p>atividades desempenhadas em uma empresa geram custos e que essas atividades</p><p>são consumidas por produtos e serviços gerados por essa empresa. Assume-</p><p>se o pressuposto de que os recursos de uma empresa são consumidos por suas</p><p>atividades e não pelos produtos que ela fabrica, estes são consequência das</p><p>atividades necessárias à sua fabricação ou comercialização.</p><p>A alocação dos custos indiretos aos produtos ocorre em dois estágios. No</p><p>primeiro estágio, os custos dos recursos (elementos de custos) são transferidos</p><p>para as atividades. Essa alocação é realizada com base em direcionadores de</p><p>custos primários ou direcionadores de recursos. No estágio secundário, os custos</p><p>das atividades são transferidos para os objetos de custos (produtos, serviços,</p><p>clientes, linhas etc.), com base no consumo dessas atividades pelos objetos.</p><p>Os direcionadores de custos utilizados para fazer estas apropriações são</p><p>denominados direcionadores de atividades ou direcionadores de custos secundários.</p><p>Considerando-se o crescimento dos custos relacionados às atividades</p><p>indiretas, esta primeira versão do ABC procurou estabelecer uma atribuição</p><p>mais criteriosa dos custos indiretos aos bens e serviços produzidos, fornecendo</p><p>informações que podem ser utilizadas com o objetivo de direcionar a atenção</p><p>para as atividades responsáveis pelos custos.</p><p>Outra abordagem do método ABC foi desenvolvida pelo Computer</p><p>Aided Manufacturing International (CAM-I). Este modelo enfatiza não somente o</p><p>custeio de produtos, mas também os custos relacionados com o aspecto gerencial.</p><p>FIGURA 62 – O MODELO ABC DESENVOLVIDO PELO CAM-I</p><p>Recursos</p><p>Medidas de</p><p>Desempenho</p><p>Direcionadores de</p><p>Atividades</p><p>Objetos de Custos</p><p>Visão de Controle Operacional</p><p>Visão de Custeio de Produtos</p><p>Atividades</p><p>FONTE: Börjeson (1997)</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>155</p><p>Pela figura, pode-se observar que o processo de alocação em dois</p><p>estágios relaciona-se com o eixo vertical, que pode ser entendido como uma</p><p>perspectiva econômica de custeio à medida que apropria os custos aos objetivos</p><p>de custeio de produtos ou serviços. O eixo horizontal é visto como perspectiva de</p><p>aperfeiçoamento</p><p>de processos, posto que sejam captados os custos dos processos</p><p>através das atividades realizadas na empresa. Esta visão horizontal reconhece que</p><p>um processo é formado por um conjunto de atividades encadeadas. Seguindo essa</p><p>lógica, a visão horizontal corresponde ao gerenciamento baseado em atividades</p><p>(ABM - Activity Based Management). O ABM é uma das áreas de gerenciamento</p><p>das atividades a partir do método de custeio ABC.</p><p>O ABC e o ABM respondem a problemas práticos distintos. O ABC</p><p>reconhece a falta de técnicas de determinação dos custos, ao passo que o ABM</p><p>reconhece a falta de controle, técnicas e medidas dos custos. Ainda de acordo</p><p>com Börjeson (1997), o ABC e o ABM recebem o mesmo rótulo, isso tem causado</p><p>confusão e distorceu o potencial de cada conceito na análise individual.</p><p>A definição das várias atividades executadas na empresa facilita a visão</p><p>horizontal da empresa. A visão de processos, conforme ilustra a figura a seguir,</p><p>e a utilização da hierarquia de processos podem auxiliar no detalhamento de</p><p>etapas críticas, tornando mais fácil a identificação de oportunidades de melhoria.</p><p>Para a determinação dos custos logísticos, a utilização da visão de</p><p>processo permite que sejam definidas todas as atividades executadas na cadeia</p><p>logística da empresa. Para o custeamento dos objetos de custo (produtos, clientes,</p><p>fornecedores, canais), uma dificuldade pode ocorrer no momento da definição</p><p>dos direcionadores de custos que servirão de base para a alocação dos gastos</p><p>das atividades aos objetos, porém a compreensão das causas dos custos das</p><p>atividades facilita essa tarefa.</p><p>FIGURA 63 – HIERARQUIA DE PROCESSOS</p><p>FONTE: Harrington (1993)</p><p>156</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>Para Christopher (1997), um sistema de custeio logístico deve refletir</p><p>o fluxo de materiais, possibilitando a identificação dos custos resultantes do</p><p>fornecimento de serviço ao cliente. A aplicação do ABC na logística poderia,</p><p>portanto, identificar: oportunidades para a eliminação de atividades redundantes</p><p>dentro da cadeia logística; membros do canal de distribuição com excessivo</p><p>consumo de recursos ou estruturas alternativas para a distribuição, além de</p><p>mostrar o montante de custos referentes às atividades logísticas de cada produto,</p><p>cliente ou fornecedor.</p><p>2.3.2 A finalidade do custeio ABC</p><p>O custeio ABC foi concebido inicialmente (primeira versão) para apurar o</p><p>custo das atividades desenvolvidas para a produção de bens e/ou serviços pelos</p><p>processos operacionais.</p><p>Posteriormente (segunda versão), sua preocupação evoluiu no sentido de</p><p>fornecer informações úteis à tomada de decisão para a melhoria dos processos</p><p>das organizações.</p><p>Para Martins (2000, p. 67), “[...] o principal papel do ABC é o de espelhar</p><p>com a maior fidelidade e clareza possíveis as operações de uma empresa, de</p><p>modo a comunicar às pessoas as causas e taxas de consumo de recursos em seus</p><p>principais processos de negócios (business processes).</p><p>De acordo com Nakagawa (1994, p. 67),</p><p>Há basicamente duas versões para o modelo conceitual do ABC. A</p><p>primeira delas foi desenvolvida no final dos anos 80, com objetivos</p><p>estratégicos, como ferramenta para melhorar a acurácia do custeio dos</p><p>produtos e serviços e, através desta, a determinação do melhor mix e</p><p>preços dos produtos.</p><p>“Entretanto, essa versão da metodologia não apresentava condições de</p><p>separar as atividades em ordem de relevância, não permitindo, portanto, identificar</p><p>os atributos e desempenhos dessas atividades”. (NAKAGAWA, 1994, p. 68).</p><p>Para Martins (2000), a segunda versão do ABC veio corrigir esta deficiência,</p><p>pois ela foi desenvolvida para suprir as informações necessárias para haver duas</p><p>visões: 1) a visão econômica de custeio, que trata da apropriação dos custos aos</p><p>objetos de custeio através das atividades realizadas em cada departamento; e</p><p>2) a visão de aperfeiçoamento de processos, que apura os custos dos processos</p><p>através das atividades realizadas nos vários departamentos funcionais.</p><p>A visão de aperfeiçoamento de processos parte do princípio de que um</p><p>processo é formado por uma cadeia de atividades, que podem ser realizadas por</p><p>vários departamentos da empresa. Sendo assim, esta visão permite: a) a análise</p><p>do processo; b) custeamento do processo; e c) o aperfeiçoamento do processo,</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>157</p><p>através da melhoria do desempenho na execução das atividades.</p><p>Portanto, para Martins (2000), o foco da segunda versão ou geração do</p><p>ABC, na visão horizontal, é o custeio do processo, e o ABC pode ser utilizado</p><p>para analisar os fluxos de custos, aumentando os benefícios deste sistema</p><p>de custeio proporcionalmente ao número de processos interdepartamentais</p><p>existentes na empresa.</p><p>Segundo o autor, o ABC pode incorporar conceitos utilizados na gestão</p><p>econômica, como custo de oportunidade, custo de reposição, depreciação</p><p>diferente dos critérios legais etc., propiciando uma análise de custo que pode ser</p><p>complementada pela análise de valor das atividades e dos processos, sempre sob</p><p>a ótica do cliente que recebe ou utiliza o bem ou serviço gerado pela atividade.</p><p>Nesta ótica, o ABC possibilita a seguinte classificação das atividades: a)</p><p>atividades que agregam valor para o cliente (interno ou externo); b) atividades que</p><p>não agregam valor para o cliente, ou seja, aquelas que poderiam ser eliminadas</p><p>sem afetar os atributos do produto ou serviço.</p><p>Segundo Ching (2001), o ABC demonstra o consumo de tempo e recursos</p><p>para atingir determinados objetivos, identificando o quanto cada atividade agrega</p><p>ao desempenho do negócio ou de cada departamento. O ABC separa os fatores</p><p>geradores de custos positivo e negativo, sendo os primeiros definidos como custos</p><p>que resultam em receitas ou produção e os últimos como custos que os clientes</p><p>não estão dispostos a pagar, tais como retrabalho, serviços desnecessários, má</p><p>qualidade etc.</p><p>As principais aplicações do custeio ABC em 162 empresas pesquisadas</p><p>nos Estados Unidos são, respectivamente: 1) custeio dos produtos e/ou serviços, 2)</p><p>redução de custo e 3) melhoria de processos. (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2000).</p><p>Em empresas canadenses, os pontos que mais atraem no uso do ABC são:</p><p>1) informações de custo mais precisas para custear produtos; 2) análise de lucro</p><p>mais precisa; 3) melhoria das medidas de desempenho; e 4) melhor identificação</p><p>das causas dos custos.</p><p>Vanderbeck e Nagy (2001) afirmam que este sistema de custeio identifica</p><p>os custos da prestação de serviços para clientes diferentes uns dos outros.</p><p>De modo geral, as finalidades do ABC podem ser resumidas da seguinte</p><p>forma:</p><p>• apurar o custo das atividades;</p><p>• fornecer informações para a tomada de decisão visando ao aperfeiçoamento</p><p>dos processos;</p><p>158</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>• evidenciar as causas e os custos do consumo de recursos nos principais</p><p>processos dos negócios;</p><p>• identificar e custear as atividades que agregam e que não agregam valor para</p><p>os clientes;</p><p>• informar com mais precisão o lucro de cada produto ou grupo de produtos.</p><p>Apesar de ter sido desenvolvido inicialmente nas empresas industriais, o</p><p>ABC pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, inclusive naquelas sem</p><p>fins lucrativos, mas que também necessitam distinguir as atividades que agregam</p><p>ou não valor aos seus produtos ou serviços, fornecendo às entidades informações</p><p>que auxiliem na tomada de decisões para a melhoria dos seus processos.</p><p>Os custos indiretos de fabricação concentram-se nos departamentos de</p><p>serviços que apoiam os departamentos de produção. Os departamentos de produção</p><p>também podem ter custos indiretos, mas tendencialmente em menor relevância.</p><p>O custeamento por atividades não necessariamente se baseia em</p><p>identificar uma atividade para cada departamento de serviço. Este método</p><p>busca identificar as atividades relevantes que geram os custos necessários para</p><p>os produtos. Um departamento pode ter mais de uma atividade, assim como</p><p>podem existir atividades que não necessariamente tenham que ser acumuladas</p><p>por departamentos ou centros</p><p>de custos. De qualquer forma, é possível que se</p><p>consiga identificar uma atividade relevante para cada departamento. No quadro</p><p>a seguir, observamos quais são as atividades e as tarefas que são subdivididas</p><p>entre cada departamento.</p><p>QUADRO 4 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO (POR CENTRO DE CUSTO)</p><p>Logística de Materiais</p><p>Nacionais</p><p>Logística de Materiais</p><p>Importados</p><p>Armazenagem/Movimentação</p><p>de Materiais</p><p>Contratar operadores Contratar operadores Planejar materiais</p><p>Carregar Carregar Receber/inspecionar</p><p>Transportar Transportar Classificar e registrar</p><p>contabilmente</p><p>Descarregar Descarregar Movimentar</p><p>Desembaraçar documentação Estocar (acondicionar)</p><p>Separar/conferir</p><p>Expedir para planta</p><p>FONTE: Faria e Costa (2005, p. 273)</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>159</p><p>No próximo quadro podemos observar de que forma os gastos são</p><p>alocados por centros de custos.</p><p>QUADRO 5 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE PLANTA (POR CENTRO DE CUSTO)</p><p>PPCP Movimentação</p><p>Planejar/controlar a produção Receber materiais</p><p>Estocar produtos em processo Movimentar internamente materiais/produtos</p><p>Transferir componentes entre plantas</p><p>Expedir para a distribuição</p><p>FONTE: Faria e Costa (2005, p. 273)</p><p>O quadro a seguir apresenta a distribuição dos gastos por centros de</p><p>custos de acordo com as atividades relacionadas entre si.</p><p>QUADRO 6 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO (POR CENTRO DE CUSTO)</p><p>Armazenagem de Produtos</p><p>Acabados</p><p>Logística de Distribuição</p><p>Nacional Logística de Exportação</p><p>Planejar demanda Contratar operadores Contratar operadores</p><p>Receber Carregar Carregar</p><p>Movimentar Transportar Transportar</p><p>Estocar (acondicionar) Descarregar Descarregar</p><p>Separar/conferir Desembaraçar documentação</p><p>Expedir para o cliente</p><p>FONTE: Faria e Costa (2005, p. 274)</p><p>Como já vimos anteriormente, o custo ABC é definido como um método de</p><p>custeamento que atribui primeiro os custos para as atividades e depois aos produtos,</p><p>baseado no uso das atividades de cada produto. O custeamento baseado em</p><p>atividades é fundamentado no conceito: produtos consomem atividades e atividades</p><p>consomem recursos. Isso pode ser evidenciado no seguinte esquema a seguir:</p><p>Recursos----------> Atividades ---------> Produtos ou outros objetos</p><p>As atividades consomem recursos (custos) em nível de processos. Os</p><p>produtos consomem atividades em vários graus, dependendo do nível de</p><p>diferenciação destes.</p><p>Segundo Novaes (2007, p. 348),</p><p>160</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>Uma vez definidas claramente todas as atividades e seus custos, é</p><p>necessário alocá-los aos objetos. Os objetos podem ser produtos ou</p><p>tipos de serviço, podendo ser representados também por clientes</p><p>diversos. Para isso são definidos direcionadores de atividades, que</p><p>possibilitam o rateio dos custos aos diversos objetos considerados.</p><p>Reduzindo atividades que não adicionam valor, os custos dos processos</p><p>também são reduzidos.</p><p>2.3.3 Divergências entre ABC e custeio tradicional</p><p>O ABC se diferencia do sistema de custos tradicional porque este último</p><p>utiliza rateios baseados em volumes, enquanto no primeiro o rateio é efetuado</p><p>por geradores de custo valorizando as atividades.</p><p>O sistema tradicional é considerado como um sistema de três estágios</p><p>(Despesas/Centros de Custos/Produtos), enquanto o ABC é um sistema de quatro</p><p>estágios (Despesas/Processos/Atividades/Produtos).</p><p>O sistema tradicional calcula o custo do produto composto por material,</p><p>mão de obra e custos indiretos de fabricação, enquanto no ABC são considerados</p><p>todos os recursos necessários à produção, inclusive comerciais e administrativos,</p><p>que tradicionalmente são alocados ao resultado do período. Podemos considerar</p><p>o custo ABC como um sistema de custeamento total do produto.</p><p>O ponto coincidente entre os dois sistemas é que ambos podem utilizar</p><p>a mesma base de dados como ponto de partida, ou seja, os recursos do período</p><p>corrente para valorização. Para o ABC, podemos considerar projeções, pois não</p><p>está ligado a nenhuma exigência fiscal ou contábil.</p><p>Outro ponto interessante do sistema de custos ABC é a forma de alocação</p><p>dos recursos às atividades. Esta é efetuada sobre os geradores de custos, que</p><p>devem ser, necessariamente: um evento ou transação, mensurável e físico e iniciar</p><p>uma atividade ou processo que cause um custo para esta atividade. Exemplo:</p><p>número de clientes, peças, opções, localidades de distribuição, vendedores, peças</p><p>retrabalhadas, entre outras.</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>161</p><p>2.3.4 Eliminação/redução de custos que não adicionam</p><p>valor</p><p>As empresas que buscam se tornar competitivas no mercado global</p><p>estão adotando a filosofia de excelência empresarial. Indica a experiência que as</p><p>empresas bem-sucedidas são as que têm assumido compromisso com a eliminação</p><p>de custos, principalmente de atividades que não adicionam valor.</p><p>Uma atividade que não adiciona valor ao produto é aquela que pode ser</p><p>eliminada, sem que os atributos do produto (desempenho, função, qualidade)</p><p>sejam afetados.</p><p>O custeio por atividades também facilita a análise do valor agregado por</p><p>produto, identificando as atividades que não agregam valor e, consequentemente,</p><p>são passíveis de ser eliminadas e/ou reduzidas, através de melhor controle.</p><p>3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CUSTOS</p><p>APRESENTADAS NO CUSTEIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS</p><p>Os custos logísticos necessitam apresentar informações com capacidade</p><p>de gerar valores a partir dos próprios fornecedores, pois com o cálculo dos custos</p><p>dos fornecedores é possível a empresa antecipar as informações relativas ao</p><p>resultado que ela poderá atingir. A perspectiva da empresa na obtenção destes</p><p>resultados está relacionada entre os fornecedores dos produtos e os clientes,</p><p>conforme podemos observar na figura seguinte.</p><p>FIGURA 64 – POSICIONAMENTO DAS FERRAMENTAS DE CUSTO AO LONGO DE UMA CADEIA</p><p>DE SUPRIMENTOS</p><p>FONTE: Adaptado de: Freires (2000)</p><p>162</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>A cada uma das ferramentas é aplicada uma porção da cadeia de</p><p>suprimentos. Note-se que o ABC permeia toda a cadeia e, dependendo do seu nível</p><p>de detalhamento, ele pode ser implementado de forma a que sejam agrupadas</p><p>as atividades relacionadas com os canais de distribuição, clientes, fornecedores</p><p>e produtos. O ABC deve ser o eixo central do sistema, pois permite integrar</p><p>corretamente as ferramentas TCO, DPP e CPA. Os dados extraídos do sistema</p><p>ABC são mais viáveis que os fornecidos pelos sistemas de custeio tradicionais.</p><p>A integração destas ferramentas representa um grande impacto na</p><p>visibilidade dos custos ocorridos em uma cadeia de suprimentos genérica. Além</p><p>de favorecer a compreensão dos custos logísticos, esta integração também propicia</p><p>a relação entre os custos das atividades logísticas e medidas não financeiras.</p><p>FONTE: Adaptado de: Bornia e Freires (2013)</p><p>DICAS</p><p>Este modelo integrado está descrito na obra de Freires (2000).</p><p>Observando o fluxo superior da cadeia (interface empresa-fornecedores),</p><p>pode-se compreender que através da análise do TCO é possível estabelecer</p><p>medidas não financeiras que auxiliem a empresa no processo de avaliação do</p><p>desempenho de seus fornecedores, transportadores e canais de abastecimento.</p><p>Pela utilização e compreensão do TCO, os custos logísticos podem ser</p><p>reduzidos através da eliminação de atividades como controle de ordens de</p><p>recebimento, ordens de requisição ou controle de qualidade de lotes recebidos.</p><p>A redução destes custos reflete também no relacionamento da empresa com</p><p>seus clientes, à medida que esses custos não são mais repassados para a parcela</p><p>inferior da cadeia de suprimentos (interface empresa-clientes).</p><p>A relação entre os custos das atividades com medidas não financeiras</p><p>pode ser uma ferramenta estratégica para a reestruturação do relacionamento</p><p>entre as empresas e seus fornecedores, clientes, canais de abastecimento e</p><p>canais de distribuição.</p><p>As empresas podem, através da compreensão destas medidas não</p><p>financeiras, estabelecer alianças estratégicas ou parcerias, enquanto, ao mesmo</p><p>tempo, tomam decisões para reduzir ou eliminar custos</p><p>e atividades que não</p><p>agreguem valor.</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>163</p><p>Um exemplo de eliminação de custos e de atividades não agregadoras</p><p>de valor é a utilização do código de barras nas mercadorias desde o fabricante.</p><p>A codificação de barras permite que os membros do fluxo inferior da cadeia</p><p>consigam eliminar atividades manuais relacionadas com o recebimento e</p><p>despacho das mercadorias, além de facilitar o controle do manuseio das</p><p>mercadorias em estoque.</p><p>Em situações em que os clientes (varejistas, por exemplo) e fabricantes estão</p><p>conectados eletronicamente, a codificação resulta em economias de escala para o</p><p>fabricante, à medida que ele consegue obter informações de mercado relacionadas</p><p>a seus produtos e com elas planejar mais eficientemente a sua produção.</p><p>FONTE: Adaptado de: Bornia e Freires (2013)</p><p>Veja a seguir um modelo de como apurar o resultado dos custos logísticos</p><p>por cliente.</p><p>TABELA 4 – A CONTA DE LUCROS E PERDAS POR CLIENTE</p><p>Receitas</p><p>menos</p><p>custos</p><p>(somente custos atribuíveis)</p><p>• Valor líquido das vendas</p><p>• Custo de vendas (mix de produtos)</p><p>• Comissões</p><p>• Chamadas de vendas</p><p>• Tempo de gerenciamento das principais contas</p><p>• Bônus e descontos especiais</p><p>• Custos de processamento do pedido</p><p>• Custos promocionais (visíveis e ocultos)</p><p>• Custos de comercialização</p><p>• Embalagem não padronizada</p><p>• Custos de manutenção de estoque exclusivo</p><p>• Espaço dedicado no armazém</p><p>• Custo de manuseio de materiais</p><p>• Custos de transporte</p><p>• Custos de documentação/comunicações</p><p>• Devoluções/recusas</p><p>• Crédito comercial (prazo real de pagamento)</p><p>FONTE: Christopher (2010, p. 103)</p><p>Observando o fluxo inferior da cadeia, podemos utilizar a Análise da</p><p>Lucratividade de Clientes (CPA) para estabelecer novas relações entre empresa</p><p>e clientes. O caso da empresa sueca Kanthal demonstra como, a partir da</p><p>análise dos custos logísticos, um cliente não lucrativo pode se tornar bastante</p><p>lucrativo no futuro. (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997).</p><p>164</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>A CPA pode também ser associada com a lucratividade dos canais</p><p>de distribuição. Tal associação pode ser viabilizada através da utilização do</p><p>sistema ABC. Com as informações fornecidas pelo sistema ABC, podemos</p><p>determinar a lucratividade relativa de grupos de clientes e canais de distribuição</p><p>(POHLEN; LALONDE, 1996).</p><p>Ressalte-se, ainda, que através da CPA as empresas podem avaliar e</p><p>selecionar parceiros baseados em sua capacidade de aumentar a competitividade</p><p>global da cadeia de suprimentos. O desempenho de um parceiro potencial ou</p><p>existente pode ser traduzido através dos custos que afetam a empresa, a cadeia</p><p>de suprimentos e os serviços prestados. Ser competitivo, no conceito de cadeia</p><p>de valor, é aumentar a competitividade de seus parceiros.</p><p>As mudanças em uma cadeia de suprimentos para aumentar o nível</p><p>de serviço e a lucratividade globais da cadeia requerem mecanismos para a</p><p>distribuição dos benefícios entre os vários membros da cadeia. Os custos e</p><p>benefícios da implementação de mudanças, contudo, poderão não ocorrer em</p><p>toda a cadeia de suprimentos.</p><p>Por exemplo, investimentos ocorridos no fluxo superior com adoção</p><p>de código de barras, melhoria na embalagem ou melhoria dos sistemas de</p><p>troca eletrônica de dados (EDI) irão aumentar os custos destas empresas,</p><p>mas os participantes do canal inferior irão se beneficiar de melhorias no</p><p>gerenciamento de informações, níveis de estoques e manuseio de mercadorias.</p><p>Os custos logísticos totais podem ser minimizados através da análise</p><p>da compreensão dos dados fornecidos pelas ferramentas mencionadas ao</p><p>longo do artigo. Deve-se, entretanto, observar que os incentivos para a adoção</p><p>e implementação destas ferramentas nem sempre são claros.</p><p>Muitas empresas ainda não conseguem sequer compreender como</p><p>mudanças internas podem afetar os seus custos. Observe-se, com isso, a</p><p>dificuldade que estas empresas teriam para visualizar o potencial de redução</p><p>de custos de sua cadeia de suprimentos.</p><p>FONTE: Adaptado de: Bornia e Freires (2013)</p><p>A grande dificuldade de se custear as atividades logísticas está ligada à</p><p>alta proporção de custos indiretos e à grande segmentação de produtos e serviços.</p><p>A filosofia do ABC é uma alternativa que tem se mostrado eficiente diante destas</p><p>necessidades.</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>165</p><p>Uma vantagem primordial deste sistema é ter uma visão de processos</p><p>e estar orientado para as atividades da empresa. Entre outras vantagens do</p><p>ABC, pode-se destacar:</p><p>• A alocação dos custos indiretos e despesas de overhead de maneira mais</p><p>criteriosa, evitando os subsídios cruzados de custo.</p><p>• Propicia o controle e monitoramento voltado para as atividades, permitindo</p><p>um gerenciamento mais eficiente dos processos da empresa.</p><p>• Tem flexibilidade para trabalhar com diferentes objetos de custos, permitindo</p><p>mensurar os custos de produtos, serviços, canais de distribuição, clientes etc.</p><p>FONTE: LIMA, Roberto. Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_</p><p>content&task=view&id=1147&Itemid=74>. Acesso em: 24 jun. 2013.</p><p>É importante apurar a lucratividade por produto para que se possam</p><p>identificar as margens de lucro mais vantajosas e assim trabalhar com aqueles</p><p>produtos que agregam valor à empresa.</p><p>Usando a tabela a seguir, podemos conhecer uma das metodologias para</p><p>apuração da lucratividade direta do produto e que permite identificar produtos</p><p>que agregam ou não valor à empresa.</p><p>TABELA 5 – LUCRATIVIDADE DIRETA DO PRODUTO (LDP)</p><p>A contribuição do lucro líquido das vendas de um produto depois de adicionadas as sobretaxas</p><p>e subtraídos todos os custos que podem ser racionalmente alocados ou atribuídos a um produto</p><p>específico	igual	lucratividade	direta	do	produto.</p><p>Vendas</p><p>- Custo das mercadorias vendidas</p><p>= Margem bruta</p><p>+ Abatimentos e descontos</p><p>= Margem bruta atualizada</p><p>- Custos de armazenagem</p><p>Mão de obra (Modelo de trabalho – por unidade, volume, peso)</p><p>Instalações (área e cubagem)</p><p>Estoque (estoque médio)</p><p>- Custos de transporte (cubagem)</p><p>- Custos de varejo</p><p>Mão de obra de estocagem</p><p>Mão de obra dos balconistas</p><p>Instalações</p><p>Estoque</p><p>= Lucro direto do produto</p><p>FONTE: Christopher (2010, p. 110)</p><p>166</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>Além das vantagens já mencionadas, o ABC aplicado às atividades logísticas</p><p>permite a extensão do sistema por toda a cadeia de suprimentos, possibilitando</p><p>a propagação desses benefícios para todas as empresas que a compõem. Neste</p><p>caso, o ABC seria também um facilitador para minimizar o custo total da cadeia de</p><p>suprimentos, não analisando os custos de maneira fragmentada por empresa.</p><p>No Brasil, o sistema ABC vem sendo aplicado em uma série de empresas,</p><p>porém são poucas as aplicações focadas nas atividades logísticas.</p><p>FIGURA 65 – RELACIONAMENTO DE ATIVIDADES DE APOIO X PRIMÁRIAS</p><p>Nível de Serviço</p><p>Processamento</p><p>de Pedidos</p><p>Manutenção de</p><p>Estoque</p><p>Embalagem</p><p>de Transporte</p><p>Manutenção de</p><p>Informações</p><p>Transporte</p><p>Suprimentos</p><p>Movimentação</p><p>de Materiais</p><p>Programação</p><p>de ProduçãoArmazenagem</p><p>FONTE: Cometti (2003)</p><p>Em contrapartida a esta tendência, o movimento ECR Brasil criou</p><p>um subcomitê do qual participam 18 empresas, dos setores da indústria e</p><p>do varejo, cujos primeiros resultados foram apresentados no Congresso ECR</p><p>Brasil, realizado em novembro de 2000. Numa das seções do congresso foi</p><p>apresentado um projeto piloto realizado pelas empresas Sonae/Cândida, Coca-</p><p>Cola/Panamco-Spal e Copersucar-União. Este projeto piloto foi baseado na</p><p>metodologia ABC e considera o processo desde a saída da linha de produção</p><p>até a disponibilização dos produtos nas gôndolas dos varejistas.</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.avm.edu.br/monopdf/9/RITA%20VIEIRA%20COELHO%20</p><p>XAVIER.pdf>. Acesso em: 24 jun. 2013.</p><p>Este pode ser o início de uma conscientização da importância do tema</p><p>para as empresas que operam no Brasil.</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>167</p><p>3.1 QUANDO APLICAR O MÉTODO ABC?</p><p>Duas regras simples ajudam a buscar uma resposta para esta questão,</p><p>segundo Kaplan e Cooper (1998).</p><p>1ª Regra: Verifique se</p><p>a empresa apresenta setores ou atividades com gastos</p><p>elevados em recursos indiretos ou de suporte. Verifique também se esses gastos</p><p>vêm crescendo ao longo do tempo. Para os casos em que a maior parte dos gastos</p><p>é formada por mão de obra direta e utilização direta de insumos (principalmente</p><p>materiais), sendo possível ligá-los aos diferentes produtos por meio dos métodos</p><p>convencionais de custeio, o emprego do método ABC é mais justificado.</p><p>2ª Regra: Verifique se a empresa apresenta intensidade muito diversificada</p><p>no que diz respeito a tipos de produto ou serviços, classes de clientes e uso de</p><p>processos. Por exemplo: a empresa pode oferecer produtos de baixo valor e em</p><p>grandes volumes; ao mesmo tempo em que comercializa, a empresa pode estar</p><p>trabalhando com clientes institucionais, que adquirem grandes volumes e exigem</p><p>acentuado esforço de vendas, mas ao mesmo tempo vendendo no varejo, com</p><p>consumidores do tipo pessoa física.</p><p>Também é possível ocorrer a manufatura de um produto com a marca e</p><p>especificações impostas pelo varejista, o que pode exigir processos de fabricação</p><p>especiais ou longos períodos de set-up das máquinas. Todas estas situações</p><p>favorecem a utilização do método ABC.</p><p>O sistema de custeio ABC pode ajudar também as empresas do setor de</p><p>logística com deficiências na área e que sejam operadores logísticos, os quais</p><p>dependem de um correto equacionamento de seus serviços para enfrentar a</p><p>competição e oferecer um bom serviço a seus clientes.</p><p>Padoveze (2000, p. 251) o define “[...] como um método de custeamento</p><p>que atribui primeiro os custos para as atividades, e depois aos produtos, baseado</p><p>no uso das atividades de cada produto”. Veja o esquema na figura a seguir:</p><p>168</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>FIGURA 66 – VISÃO CONCEITUAL RESUMIDA DO CUSTO ABC (RECURSOS, ATIVIDA-</p><p>DES, PRODUTOS)</p><p>Recursos</p><p>Atividades</p><p>Produtos ou outros</p><p>objetos</p><p>Cost Drivers</p><p>(Direcionadores de custos)</p><p>FONTE: Padoveze (2000, p. 251)</p><p>Na verdade, por se tratar de um sistema de formulação mais sofisticado,</p><p>requer dados de melhor qualidade e mais desagregados. Empresas com operações</p><p>deficientes, sistemas precários de registro de informações e atividades mal</p><p>definidas e sem controle precisam passar primeiro por uma reengenharia para,</p><p>depois, ser submetidas a uma reestruturação no seu sistema de custeio.</p><p>3.2 CUSTOS DAS EMBALAGENS</p><p>Um dos fatores que geram maior peso nos custos logísticos são os custos</p><p>das embalagens, pois, de acordo com a especificação de cada produto, podem se</p><p>tornar mais caras ou mais baratas, conforme o tipo de produto (frágil, perecível,</p><p>embalagens com retorno – logística reversa –, entre outros).</p><p>Para otimizar a cadeia logística, é importante padronizar a embalagem</p><p>para reduzir o custo de transporte, manuseio, movimentação e</p><p>armazenagem. O contêiner é uma forma de padronizar a embalagem,</p><p>visando aumentar a eficiência do manuseio e movimentação dos</p><p>materiais. Como o investimento em contêineres é alto, o armador cobra</p><p>um aluguel e, se é ultrapassado o tempo contratado, existe multa pelo</p><p>atraso na devolução. (FARIA; COSTA, 2005, p. 100).</p><p>Os tipos de embalagem utilizados devem ser considerados como custos</p><p>variáveis aos produtos, por serem facilmente identificáveis ao objeto de custeio.</p><p>Faria e Costa (2005, p. 101, grifo das autoras) prosseguem:</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>169</p><p>Os usuários da embalagem no sistema podem considerá-la como custo</p><p>variável nas cadeias de abastecimento ou distribuição, pois dependem</p><p>do volume movimentado/transportado; ou, também, ser considerada</p><p>como custo direto aos objetos de custeio a serem analisados, tais como,</p><p>por exemplo, cadeia, cliente ou canal de distribuição, quando é possível</p><p>identificá-la	ao	referido	objeto.</p><p>Segue uma relação dos impactos que as embalagens exercem nas operações</p><p>da cadeia de suprimentos e também nos custos logísticos.</p><p>QUADRO 7 –IMPACTOS NOS CUSTOS DE SOLUÇÕES DE EMBALAGENS EM OPERAÇÕES LO-</p><p>GÍSTICAS</p><p>Etapas da Cadeia Consequências/Trade off</p><p>Embalamento no país de</p><p>origem.</p><p>• Maior ou menor dificuldade no processo de embalamento e</p><p>consequente utilização de recursos.</p><p>• Maior ou menor risco de avarias no processo de embalamento.</p><p>• Maior ou menor quantidade de peças por embalagem</p><p>(otimização cúbica).</p><p>Movimentação,</p><p>armazenagem temporária,</p><p>conteinerização e</p><p>carregamentos.</p><p>• Maior ou menor complexidade de movimentação, armazenagem</p><p>e carregamento com consequência nos recursos necessários e</p><p>custos.</p><p>• Otimização da utilização de contêineres e/ou de meios de</p><p>transportes.</p><p>Transporte internacional</p><p>rodoviário até o porto ou</p><p>aeroporto.</p><p>Marítimo ou aéreo.</p><p>• Proteção adequada das peças, evitando ou minimizando custos</p><p>de avarias, quebras, corrosão etc.</p><p>• Otimização da utilização no transporte, acarretando</p><p>significativas	reduções	ou	aumentos	de	custos	do	transporte	por</p><p>peça (otimização cúbica no transporte).</p><p>Descarregamento no porto</p><p>ou aeroporto e transporte</p><p>até o destino final.</p><p>• Riscos de avarias.</p><p>• Custos de transporte até o destino final.</p><p>Recebimento,</p><p>desconsolidação,</p><p>armazenagem temporária e</p><p>abastecimento de linhas.</p><p>• Facilidade ou dificuldade de movimentação.</p><p>• Idem para desconsolidar cargas.</p><p>• Área demandada para movimentação e armazenagem.</p><p>• Abastecimento de linha.</p><p>Reutilização ou disposição</p><p>final de embalagens one-</p><p>way.</p><p>• Controle de devolução de embalagens retornáveis (quantidade</p><p>potencial de sua reutilização versus custo).</p><p>• Dificuldade de disposição final (poluição, área, processamento,</p><p>danos ambientais etc.).</p><p>FONTE: Faria e Costa (2005 p. 102, grifos das autoras)</p><p>170</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>As embalagens possuem um impacto significativo sobre o custo e a</p><p>produtividade dentro dos sistemas logísticos. Seus custos mais evidentes</p><p>se encontram na execução de operações automatizadas ou manuais de</p><p>embalagem e na necessidade subsequente de descartar a própria embalagem.</p><p>A embalagem pode ser visualizada tanto dentro do sistema logístico total e</p><p>seu papel nos mercados industrial e de consumo; as três principais funções</p><p>da embalagem (utilidade e eficiência de manuseio, proteção contra avarias e</p><p>comunicação); e materiais de embalagem tradicionais, tecnologias emergentes</p><p>e implicações ambientais. O custo da embalagem afeta todas as atividades de</p><p>logística, desde o controle de estoque até a forma como são transportadas para</p><p>que cheguem ao seu destino final, que seria o consumidor final.</p><p>FONTE: Disponível em: <http://etescoembalagens.com.br/blog/>. Acesso em: 24 jun. 2013.</p><p>3.3 CUSTOS DE IMOBILIZAÇÃO DOS ESTOQUES</p><p>Outro fator importante para avaliação dos custos na empresa é o que</p><p>se refere ao custo da imobilização dos estoques, que está representado pelo</p><p>tempo de permanência dos estoques na empresa. Esse tempo envolve diversos</p><p>fatores, como o valor de captação do dinheiro para aquisição de insumos, pessoal</p><p>empregado para o controle dos estoques, valores dos seguros, dentre outros.</p><p>Veja a seguir um modelo simplificado de uma estrutura dos custos de</p><p>imobilização dos estoques para você ter uma melhor ideia do seu funcionamento.</p><p>FIGURA 67 – CUSTOS DE IMOBILIZAÇÃO DOS ESTOQUES</p><p>Custos de</p><p>imobilização</p><p>dos estoques</p><p>Custos do capital</p><p>Seguros</p><p>Custos variáveis</p><p>Mudanças de localização</p><p>Taxas</p><p>Custos de</p><p>oportunidades</p><p>Custo de</p><p>oportunidades</p><p>Obsolescência</p><p>(retorno)</p><p>Quebras</p><p>Furtos</p><p>Armazém público ver-</p><p>sus armazém privado</p><p>Custos referentes</p><p>a serviço</p><p>Custos relaciona-</p><p>dos aos riscos</p><p>Custos de utiliza-</p><p>ção do espaço de</p><p>armazenagem</p><p>FONTE: Martel e Vieira (2010, p. 63)</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>171</p><p>Conforme os dados da figura, temos relacionados os custos do capital por</p><p>meio dos quais a empresa poderá obter o valor do custo de oportunidade (podendo</p><p>ser ganhos ou perdas). Por sua vez, o custo de oportunidade é caracterizado por</p><p>calcular se é mais vantajoso manter o estoque parado e disponível para o cliente</p><p>(disponibilidade imediata) ou manter o dinheiro aplicado no mercado financeiro</p><p>obtendo-se alguns ganhos nesta aplicação,</p><p>enquanto a empresa adquire os</p><p>produtos assim que o cliente necessitar (não havendo disponibilidade imediata</p><p>dos produtos ao cliente).</p><p>Temos também os custos que se referem aos serviços de manutenção do</p><p>espaço físico dos estoques, como seguros, por exemplo, para ressarcir qualquer</p><p>tipo de avarias que possam ocorrer neste espaço físico (sinistros por ocasião de</p><p>incêndio, queda de aeronave e demais situações que possam danificar o prédio/</p><p>armazém onde são estocados os produtos) e pagamento de taxas.</p><p>Os custos de utilização do espaço físico para armazenagem do estoque</p><p>envolvem gastos variáveis, como energia elétrica, combustível para a máquina de</p><p>empilhadeira, pessoal empregado para o controle do estoque.</p><p>Os que se referem aos custos dos riscos de estocagem são as obsolescências</p><p>tecnológicas dos produtos, prazos de validade, que muitas vezes podem ser</p><p>curtos, assim como os sinistros por ocasião de furtos ou ações de intempéries.</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>No cenário atual, onde encontramos à nossa frente um mercado</p><p>globalizado e extremamente competitivo, surge a necessidade de aplicação das</p><p>melhores práticas dentro das organizações, desde o recebimento da matéria-</p><p>prima até a entrega do produto ou serviço e manutenção dos clientes.</p><p>172</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>Atividades ligadas ao setor de almoxarifado passam a ser instigadoras</p><p>do processo sistêmico de qualidade, considerando que o mesmo encontra-se na</p><p>ponta inicial do processo prático de qualquer instituição.</p><p>Questões como eliminação de perdas de materiais, maximização no</p><p>aproveitamento do tempo de movimentação e estocagem dos mesmos e uma boa</p><p>armazenagem fazem com que o processo flua de maneira mais eficiente e eficaz.</p><p>Cabe ao gestor do almoxarifado adequar as atividades de fluxo de materiais</p><p>ao layout físico e outros mecanismos inseridos no contexto dos armazéns.</p><p>Dentre algumas atividades a serem descritas neste trabalho, vemos a utilização</p><p>de estratégias que focam na visibilidade dos materiais, análise de layout, identificação</p><p>automática de produtos, execução de contagens cíclicas, reposições, auditorias,</p><p>monitorias, benchmark, simplificação de processos, organização, automação, fluxo e</p><p>medição contínua dos processos, no intuito único de agilizar o processo de fabricação</p><p>e controle das atividades iniciais de cada processo.</p><p>Vale salientar que não cabe exclusivamente ao gestor a execução de</p><p>melhores práticas destes processos, e sim a internalização desta ideia entre a</p><p>equipe, de forma a manter uma operação limpa e organizada para que assim</p><p>seja suprida a base da produtividade e cadeia de abastecimento, destas que estão</p><p>centradas no ideal de competitividade.</p><p>OPERAÇÕES DE ALMOXARIFADO</p><p>Para analisarmos as características das operações e competências de uma</p><p>unidade de almoxarifado das organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos,</p><p>devemos inicialmente entender o que é um almoxarifado e qual a sua finalidade</p><p>principal. Vejamos:</p><p>O almoxarifado (também conhecido como armazém ou depósito,</p><p>dependendo da política de conceituação da organização) é uma área ou setor</p><p>(estrutural e institucional) onde se desenvolve a movimentação interna e</p><p>acondicionamento/estocagem de matéria-prima, produtos em processo e</p><p>produtos acabados de forma coordenada, visando à redução dos custos com</p><p>materiais, qualidade dos produtos e aceleração constante do ritmo de trabalho,</p><p>pois o mesmo organiza de forma prática e ordenada os estoques das instituições.</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>173</p><p>A determinação da eficiência de um sistema para armazenagem e do</p><p>valor a ser investido com a estruturação do mesmo depende necessariamente das</p><p>características de cada organização e da escolha coerente de um sistema gerencial.</p><p>Portanto, um modelo de sucesso utilizado em uma organização pode não ser a</p><p>melhor escolha para outra.</p><p>Case	Duoflex</p><p>“Localizada em Vinhedo, no interior de São Paulo, a Duoflex atua há 16 anos</p><p>na fabricação de travesseiros de alta tecnologia e também exporta seus produtos na</p><p>América Latina, América do Norte e Europa. Aproximadamente no início do ano de</p><p>2008, a empresa enfrentou um grande problema devido à falta de espaço em seus</p><p>armazéns, apesar de adotar a filosofia de operar com estoque minimizado – devido</p><p>às próprias características dos produtos comercializados – e precisou aumentar sua</p><p>capacidade de estocagem. Em consequência da falta de espaço, a empresa encontrava</p><p>dificuldades também para atender o lead time* exigido por determinados clientes; em</p><p>dias de pico, os próprios caminhões serviam como estoque. É claro que isso tem um</p><p>custo e um alto risco. A solução mais coerente encontrada foi a verticalização dos</p><p>estoques, tanto de insumos quanto de produtos acabados, que, além do aumento da</p><p>capacidade de estocagem, proporcionou grande melhoria no layout e na organização</p><p>dos armazéns. Afirma o gerente de logística da Duoflex, Fábio Sacheto, que foi obtido</p><p>um aumento de 60% na capacidade de estocagem e a capacidade de embarque</p><p>foi aumentada em 25%. Esses ganhos foram obtidos sem aumento no quadro de</p><p>funcionários nos departamentos envolvidos. A empresa ganhou eficiência nos</p><p>processos internos e credibilidade em relação aos lead times exigidos.</p><p>Situações diferentes, como visão de futuro, missão e valores do negócio,</p><p>exigem formalizações e definições customizadas para a obtenção do sucesso com</p><p>as estruturas, sejam elas de almoxarifado ou qualquer outro setor da instituição.</p><p>* Tempo decorrido entre a adoção de uma providência e sua concretização (ex.: o</p><p>tempo havido entre a formulação do pedido e o recebimento da mercadoria correspondente).</p><p>Sistemas de Gerenciamento de Almoxarifado</p><p>A escolha do sistema ideal do almoxarifado deve estar norteada na ideia</p><p>de melhoria do aproveitamento da matéria-prima e dos meios de movimentação</p><p>característicos da organização, evitando assim problemas corriqueiros como</p><p>perda de produtos por batidas e impactos decorrentes da má localização do lote</p><p>do produto ou mesmo por condições de não conformidade física, química ou</p><p>biológica exigida para o acondicionamento de determinados produtos.</p><p>Características a serem observadas na escolha de um sistema de</p><p>gerenciamento de almoxarifado:</p><p>174</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>• características físicas, químicas e biológicas dos produtos;</p><p>• quantidade do material a ser movimentado;</p><p>• especificações técnicas de exigência de acondicionamento físico do material;</p><p>• capital disponível na organização para manutenção e potencial ampliação</p><p>futura do armazém;</p><p>• relação custo x benefício (obtida através de cálculos de ganhos em mão de obra</p><p>direta, de materiais e da redução das despesas indiretas comparadas com os</p><p>custos de implementação dos maquinários e suas instalações e manutenções);</p><p>• e outras características interessantes para cada tipo de instituição.</p><p>Sistema de endereçamento, localização de materiais:</p><p>O objetivo de um sistema de localização de materiais deverá ser o</p><p>estabelecimento de meios necessários à perfeita identificação da localização dos</p><p>materiais estocados sob a responsabilidade do almoxarifado. Deverá ser utilizada</p><p>uma codificação representativa de cada local de estocagem, abrangendo até o</p><p>menor espaço de uma unidade de estocagem. Cada conjunto de código deve</p><p>indicar, precisamente, o posicionamento de cada material estocado, facilitando</p><p>as operações de movimentação, inventário etc.</p><p>Normalmente são utilizados dois critérios de localização de material:</p><p>• Sistema de Estocagem Fixa: sistema onde é determinado um número de áreas</p><p>de estocagem para cada tipo de material, definindo-se que somente os materiais</p><p>desse tipo poderão ser estocados nessas áreas.</p><p>Técnica: os requisitos de espaços físicos devem ser calculados para o pico</p><p>de estoque de cada produto.</p><p>Desvantagem: nesse sistema poderão ser criados espaços com alto grau</p><p>de ociosidade, e como os níveis máximos de estoque geralmente não ocorrem no</p><p>mesmo período, o nível de utilização resultante</p><p>pode ser baixo.</p><p>• Sistema de Estocagem Livre: sistema onde não existem locais fixos de</p><p>armazenagem, a não ser para materiais de estocagens especiais.</p><p>Técnica: quando os produtos chegam ao armazém, são designados</p><p>a qualquer espaço livre disponível, possibilitando o melhor uso da área. Para</p><p>manter o registro de um item que pode estar em diversos locais diferentes, deve-</p><p>se ter um código de recuperação eficaz. Devido ao padrão sempre variável do</p><p>arranjo dos produtos, deve existir um sistema elaborado de preenchimento dos</p><p>pedidos combinados com a codificação.</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>175</p><p>Desvantagem: esse sistema poderá ocasionar maiores percursos para</p><p>montagem dos pedidos, tendo em vista que um único item poderá ser localizado</p><p>em diversos pontos.</p><p>Segundo o livro Planejamento de instalações (Facilities planning), de</p><p>James Tompkins e John White, é dito que o endereçamento ideal considera cinco</p><p>princípios: popularidade, similaridade, tamanho, características e utilização de</p><p>espaços. A maioria dos armazéns estoca os itens de alta popularidade próximos</p><p>à expedição, porém muitas vezes ignora a possível ergonomia da estocagem na</p><p>chamada ‘zona de ouro’, ou área ideal.</p><p>Dentro das operações de endereçamento e localização de materiais, vemos</p><p>a necessidade de implantação de códigos ou indicações de cada item, para que</p><p>haja um controle do processo distributivo de alocação de produtos. A tecnologia</p><p>da Informação pode vir a revolucionar a identificação de pacotes e acelerar</p><p>seu manuseio. A chave para a rápida identificação do produto, quantidades e</p><p>fornecedor, é o código de barras linear ou código de distribuição.</p><p>Um exemplo de codificação bastante utilizado atualmente é o de</p><p>identificação por radiofrequência, como será visto no case a seguir:</p><p>CASE GM</p><p>O gerente geral de Tecnologia da Informação da GM Argentina, Fernando</p><p>Rostock, explica um pouco de seus processos de localização de carroçarias através</p><p>do Sistema Radio Frequency Identification – RFID: “Cada carroçaria tem um</p><p>número que identifica e que está vinculado a uma etiqueta inteligente aplicada a</p><p>um skid. A etiqueta pode ser lida ou apenas posicionada nas entradas e saídas desse</p><p>‘ armazém’, proporcionando maior eficiência no fluxo de carroçarias que surgirão</p><p>para o processo de montagem. Outros benefícios obtidos foram a alocação de mão</p><p>de obra em atividades de maior valor agregado (antes, o controle era totalmente</p><p>manual, com uso de coletores de dados e códigos de barras) e a modernização</p><p>da área de manufatura. Foi preciso construir um novo Banco de Seletividade</p><p>para abrigar cerca de 200 carroçarias, instalar antenas e portais, enfim, um esforço</p><p>conjunto da manufatura e da área de TI para avançar e aprender a operar a</p><p>tecnologia, acompanhar a modernidade e garantir o crescimento da produção”.</p><p>Principais Operações de Competência do Almoxarifado</p><p>Existem atividades que são indispensáveis para um bom gerenciamento</p><p>do almoxarifado, e a execução das mesmas em consonância com a capacidade</p><p>humana e técnica da organização possibilita a redução de custos e de melhorias dos</p><p>seus processos de abastecimento. Dentre estas atividades, existem três principais</p><p>que serão abordadas, são elas: Recebimento, Armazenagem e Distribuição.</p><p>176</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>Vale salientar que dentro de cada categoria existem seus subgrupos</p><p>específicos, que interagem em uma sequência lógica ou acessória, mas que juntas</p><p>tornarão o armazém uma unidade sistêmica. Falemos um pouco mais sobre cada</p><p>uma das atividades.</p><p>Recebimento</p><p>A operação envolve desde a recepção do material na entrega pelo</p><p>fornecedor até a entrada nos estoques e compreende os materiais com política</p><p>de ressuprimento e os de aplicação imediata, sofrendo critérios de conferência</p><p>quantitativa e qualitativa.</p><p>• Descarga: Atividade inicial do processo ocorre quando o produto chega ao</p><p>local de armazenagem – armazém, galpão, etc. – através das transportadoras,</p><p>sejam do fornecedor, sejam da própria empresa. Dependendo da natureza do</p><p>material envolvido, é necessária a utilização de equipamentos, dentre os quais</p><p>se destacam paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontos volantes, além do esforço</p><p>físico humano, envolvendo o fator segurança, não só com relação ao material,</p><p>como também ao funcionário.</p><p>• Conferência Quantitativa: é o momento de verificação da quantidade de</p><p>produtos entregues de acordo com a discriminação da documentação fiscal.</p><p>• Conferência Qualitativa: é o momento de análise efetuada pela inspeção</p><p>técnica por meio da confrontação das condições contratadas na autorização de</p><p>fornecimento com as efetivamente recebidas, visando garantir o recebimento</p><p>adequado do material contratado.</p><p>• Regularização: é o controle do processo de recebimento, pela confirmação das</p><p>conferências qualitativa e quantitativa, por meio de laudos de inspeção técnica</p><p>para decisão de aceitar ou recusar, e, finalmente pelo encerramento do processo.</p><p>Existe uma interligação com as áreas de contabilidade, compras e transporte,</p><p>para que seja evitado o recebimento de produtos desconformes com o pedido.</p><p>Armazenagem</p><p>Entre as operações existentes dentro das atividades de armazenagem estão</p><p>as que envolvem os cuidados específicos de acondicionamento dos produtos, tais</p><p>como: armazém, galpão etc.</p><p>• Guarda: é a atividade de designação de itens a uma divisão ou seção particular,</p><p>significando que esta não estará disponível para outros produtos.</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>177</p><p>• Preservação: a preservação ou conservação do material é um fator de extrema</p><p>importância para o almoxarifado, tendo em vista que este deve administrar todo</p><p>material para produção e expediente de sua organização, devendo para isto adequar</p><p>o ambiente aos materiais, de forma que suas características sejam preservadas até o</p><p>momento da liberação, pois, se for realizado de maneira inadequada, pode acarretar</p><p>grandes prejuízos para a empresa, maximizando periculosidade e insalubridade</p><p>(risco na saúde dos funcionários em caso de produtos químicos).</p><p>Neste caso existem as embalagens que servem para proteger os produtos</p><p>contra avarias durante o manuseio e a armazenagem, como também protegem</p><p>contra furtos, além da existência de dessecantes, anticorrosivos e inibidores</p><p>de corrosão no mercado para proteção dos produtos, seja no armazém, seja no</p><p>momento da entrega.</p><p>O ambiente também deve ser estudado quanto às suas características</p><p>físicas e aos fatores que o compõem. O ambiente físico que envolve um produto é</p><p>o ambiente logístico, ele influencia e é influenciado pela possibilidade de avaria.</p><p>Quanto menos controle a empresa tiver sobre o ambiente físico, maiores</p><p>devem ser as precauções com a embalagem para evitar avarias.</p><p>Alguns exemplos de dessecantes em comercialização no mercado</p><p>• Sílica Gel: proteção de medicamentos, eletrônicos, couros, tecidos.</p><p>• Argila de Bentonita: proteção de peças metálicas, semicondutores, explosivos etc.</p><p>• Cloreto de Cálcio: utilizado no transporte e proteção de cargas em ambientes</p><p>hermeticamente fechados ou semiabertos etc.</p><p>Separação: atividade de separação de determinados suprimentos para</p><p>armazenagem específica ou para entrega e liberação de materiais através de pedidos.</p><p>Ex.: Existem atualmente sistemas de separação por voz, onde os</p><p>separadores são guiados até as diversas estações de picking através de um fone</p><p>de ouvido ligado a um terminal de dados via rádio, e após a conclusão de uma</p><p>separação, a retirada é confirmada por voz.</p><p>178</p><p>UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA</p><p>CASE Hermes</p><p>“Localizada no Rio de Janeiro, a Hermes, empresa de vendas de produtos</p><p>por catálogos, é um dos maiores players nacionais de e-commerce. A Hermes</p><p>trabalha com linha diversificada de produtos e alto giro dos estoques, que</p><p>levaram a empresa a investir em tecnologia para a separação de pedidos, optando</p><p>por um sistema dos mais eficientes para esse tipo de operação: o “pick by ligth”.</p><p>São duas linhas “espelhadas”, cada uma com 22 estações, onde os produtos</p><p>de alta popularidade</p><p>estão dispostos em uma linha com produtos de baixa</p><p>e média popularidade. Com a tecnologia “pick by ligth” empregada nas linhas</p><p>de alta popularidade, os cestos de um pedido são transferidos para frente do</p><p>operador, através da leitura dos códigos de barras do cesto que está associado ao</p><p>pedido e, automaticamente, os displays fixados na frente de cada SKU (posição</p><p>de picking) indicam a quantidade requerida no pedido. Os operadores ficam em</p><p>áreas de trabalho para terem um deslocamento mínimo e maior produtividade.</p><p>A velocidade de separação pode variar de operador para operador entre 800 e</p><p>1.200 apanhes/pessoa/hora. São 44 estações “pick by ligth” para a separação, e cada</p><p>estante tem quatro níveis com 8 a 10 bins para separação”.</p><p>• Liberação para entrega: É a atividade de preparação do material para distribuição,</p><p>normalmente são utilizadas fichas de liberação impressa ou eletrônica.</p><p>Distribuição</p><p>A operação de distribuição envolve atividades de programação e entrega</p><p>dos produtos dentro da empresa, e se esta etapa não for bem concretizada, terá</p><p>impactos negativos no sistema do almoxarifado.</p><p>• Programação.</p><p>• Entrega.</p><p>Inventário físico</p><p>É a atividade de contagem de todos os materiais inseridos nos estoques da</p><p>empresa, para verificar se as quantidades correspondem aos controles do estoque.</p><p>Os benefícios dos inventários é a verificação de eventuais desvios no</p><p>controle – estoques de materiais na empresa.</p><p>Hoje, em empresas que trabalham com volumes de estoques pequenos,</p><p>pratica-se o inventário contínuo, no qual são feitas contagens semanais de um</p><p>pequeno porcentual do universo de peças para verificação de diferenças de peças</p><p>entre o físico e o controle. Essa prática é denominada de verificação de acuracidade</p><p>do estoque, na qual até um determinado percentual de desvio é aceito, e acima</p><p>deste valor, ações são imediatamente tomadas para corrigir os desvios.</p><p>TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>179</p><p>Conclusão</p><p>Podemos, pois, observar a importância do almoxarifado para uma boa</p><p>saúde da empresa e depreender a ideia de que, se este sistema não for muito bem</p><p>administrado, todo o processo sistêmico da empresa poderá ser afetado.</p><p>As empresas, como sabemos, vivem de suas atividades produtivas, e, para</p><p>que isto aconteça no tempo correto e com o custo preciso, devemos administrar</p><p>todo material da empresa de maneira a evitar faltas ou avarias.</p><p>Portanto, dentre cases de sucessos e teorias absorvidas em livros e artigos,</p><p>podemos identificar boas práticas, e com o benchmarking aplicar à organização em</p><p>que estamos inseridos processos desenhados nos conceitos de qualidade, com o</p><p>intuito-fim de redução máxima de custos e velocidade nos processos produtivos.</p><p>FONTE: MARINHO, Marcopolo; ALBUQUERQUE, Ana Carla; OLIVEIRA; Jaciara. Administração de</p><p>materiais e recursos patrimoniais. 2009. Disponível em: <https://sites.google.com/site/ferramentas-</p><p>gerenciais/logistica/administracao-de-materiais-e-recursos-patrimoniais>. Acesso em: 30 nov. 2012.</p><p>180</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3</p><p>Chegamos	 ao	 final	 do	 tópico	 3.	 Vamos	 fazer	 uma	 revisão	 do	 que</p><p>estudamos até agora?</p><p>• “Os custos logísticos são os custos de planejar, implementar e controlar todo o</p><p>inventário de entrada (inbound), em processo e de saída (outbound), desde o ponto</p><p>de origem até o ponto de consumo.” (FARIA; COSTA, 2005, p. 67).</p><p>• O conceito de compensação de custos reconhece que os modelos de custos</p><p>das várias atividades da empresa possuem características que colocam</p><p>estas atividades em determinadas situações de conflito econômico entre si.</p><p>(RAZZOLINI FILHO, 2011).</p><p>• O conceito de custo total é complementar à compensação de custos. Ele reconhece</p><p>que os custos individuais exibem comportamentos conflitantes e devem então ser</p><p>examinados coletivamente e balanceados conforme o melhor resultado.</p><p>• O custeio baseado em atividades, do inglês Activity Based Cost, procura</p><p>aprimorar o custeamento dos produtos, através de mensurações corretas dos</p><p>custos fixos indiretos, em cima das atividades geradoras desses custos.</p><p>• O custeio ABC é um método ou sistema de custeio capaz de apurar o custo das</p><p>atividades operacionais e de custear os produtos ou serviços com base nessas</p><p>atividades, fornecendo informações úteis à tomada de decisões no sentido de</p><p>melhoria dos processos das organizações.</p><p>• O direcionador ou cost driver é o fator que determina como os recursos são</p><p>consumidos pelas atividades e como estas são consumidas pelos produtos.</p><p>• O ABC e o ABM respondem a problemas práticos distintos. O ABC reconhece</p><p>a falta de técnicas de determinação dos custos, ao passo que o ABM reconhece a</p><p>falta de controle, técnicas e medidas dos custos. Ainda de acordo com Börjeson</p><p>(1997), o ABC e o ABM recebem o mesmo rótulo, isso tem causado confusão e</p><p>distorceu o potencial de cada conceito na análise individual.</p><p>• ABC se diferencia do sistema de custos tradicionais porque este último utiliza</p><p>rateios baseados em volumes, enquanto no primeiro o rateio é efetuado por</p><p>geradores de custo valorizando as atividades.</p><p>• As empresas que buscam se tornar competitivas no mercado global estão</p><p>adotando a filosofia de excelência empresarial. Indica a experiência que as</p><p>empresas bem-sucedidas são as que têm assumido compromisso com a eliminação</p><p>de custos, principalmente de atividades que não adicionam valor.</p><p>181</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1 A empresa que atua no setor de logística deverá estar atenta</p><p>aos custos gerados para que ela possa otimizar os seus</p><p>resultados. É importante atentar para a geração dos custos,</p><p>pois eles possuem reflexos na geração dos preços de vendas</p><p>dos serviços prestados em logística.</p><p>De acordo com a expressão acima, complete a seguinte frase.</p><p>Conforme Faria e Costa (2005, p. 67), “[...] os custos logísticos são</p><p>os custos de ___________, implementar e controlar todo o _____________</p><p>de entrada (inbound), em processo e de saída (outbound), desde o</p><p>________________ até o ponto de consumo”.</p><p>Agora assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) repor, transporte, ponto de vendas.</p><p>b) ( ) planejar, inventário, ponto de origem.</p><p>c) ( ) planejar, montante de contas a pagar, almoxarifado.</p><p>d) ( ) repor, transporte, almoxarifado.</p><p>2 Em relação à compensação do estoque, o conceito admite que</p><p>os modelos de custos das várias atividades de uma empresa</p><p>apresentam características que colocam essas atividades em</p><p>determinadas situações de conflito econômico entre si. Isto</p><p>acontece porque carregamentos volumosos dos fornecedores podem ser</p><p>feitos para os armazéns a fretes menores.</p><p>De acordo com a expressão acima, complete a seguinte frase.</p><p>Os custos de estoque ____________ também com o número de</p><p>armazéns, pois mais estoques são necessários para manter a mesma</p><p>disponibilidade de mercadorias do que quando o número de armazéns for</p><p>_______________. Já os custos de processamento de pedidos sofrem aumento</p><p>com o ______________ número de depósito que serve como um ponto de</p><p>processamento de pedidos.</p><p>Agora assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) diminuem, menor, maior.</p><p>b) ( ) aumentam, compatíveis com o volume, menor.</p><p>c) ( ) diminuem, maior, maior.</p><p>d) ( ) aumentam, menor, maior.</p><p>182</p><p>Assinale a alternativa que melhor se relaciona com o método de</p><p>custeio exposto nesta questão.</p><p>a) ( ) Podemos definir o custo por atividade como um método de</p><p>custeamento que identifica um conjunto de custos para cada evento ou</p><p>transação (atividade) na organização que age como um direcionador</p><p>de custos. Os custos indiretos estão alocados aos produtos e serviços</p><p>na base do número desses eventos ou transações que o produto ou</p><p>serviço tem gerado ou consome como recurso.</p><p>b) ( ) Podemos definir o custo por absorção como um método de custeamento</p><p>que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação</p><p>(atividade) na organização que age como um direcionador de custos.</p><p>Os custos indiretos estão alocados aos produtos e serviços na base do</p><p>número desses eventos ou transações que o produto ou serviço tem</p><p>gerado ou consome como recurso.</p><p>c)</p><p>( ) Podemos definir o custo por atividade como um método de</p><p>custeamento que identifica um conjunto de custos indiretos que</p><p>devem ser absorvidos por algum critério de absorção. Os custos</p><p>indiretos estão alocados aos produtos e serviços na base do número</p><p>desses eventos ou transações que o produto ou serviço tem gerado ou</p><p>consome como recurso.</p><p>d) ( ) Podemos definir o custo variável como um método de custeamento</p><p>que identifica um conjunto de custos diretos para cada evento ou</p><p>transação (atividade) na organização que age como um direcionador</p><p>de custos (matéria-prima). Os custos indiretos estão alocados aos</p><p>produtos e serviços na base do número desses eventos ou transações</p><p>que o produto ou serviço tem gerado ou consome como recurso.</p><p>4 Na hierarquia das atividades, é necessário identificar quais</p><p>são os processos e atividades da empresa, dentre outras</p><p>relações de procedimento para a identificação do custeio. Ao</p><p>que se identifica com uma rede de atividades relacionadas</p><p>e interdependentes ligadas pela produção que permutam,</p><p>podemos destacar:</p><p>a) ( ) Função (ou departamento).</p><p>b) ( ) Processo.</p><p>c) ( ) Operação.</p><p>d) ( ) Tarefa.</p><p>3 Os custos logísticos devem ser apurados com acurácia</p><p>para que se evitem distorções nas suas alocações. Uma das</p><p>ferramentas de custeio que podem contribuir de forma</p><p>significativa para a melhor identificação desses custos é o</p><p>método de custeio ABC.</p><p>183</p><p>5 Existem regras, de acordo com Kaplan e Cooper (1998), que</p><p>estabelecem a correta implantação do método de custeio</p><p>ABC, uma delas está relacionada com a seguinte frase:</p><p>Verifique se a empresa apresenta setores ou atividades com gastos</p><p>elevados em recursos indiretos ou de suporte. Verifique também se esses gastos</p><p>vêm ______________ ao longo do tempo. Para os casos em que a maior parte</p><p>dos gastos é formada por mão de obra direta e utilização _______________</p><p>de insumos (principalmente materiais), sendo possível ligá-los aos diferentes</p><p>produtos por meio dos métodos convencionais de custeio, o emprego do</p><p>______________ é mais justificado.</p><p>Agora assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) crescendo, direta, método ABC.</p><p>b) ( ) diminuindo, indireta, método absorção.</p><p>c) ( ) aumentando, direta, método variável.</p><p>d) ( ) diminuindo, diárias, estoque mínimo.</p><p>6 Além dos custos dos procedimentos logísticos, dentre outros</p><p>fatores relacionados com essa área, há um determinado custo</p><p>que algumas vezes os gestores da cadeia de suprimentos não</p><p>levam em consideração. Esses custos estão relacionados com</p><p>a imobilização do estoque.</p><p>De acordo com o exposto, complete a seguinte frase:</p><p>Outro fator importante para avaliação dos custos na empresa é o</p><p>que se refere ao custo da imobilização dos _________________ que estão</p><p>representados pelo tempo de permanência dos estoques na empresa, pois</p><p>esse tempo envolve diversos fatores, como o valor ______________ para</p><p>aquisição de insumos, pessoal empregado para o controle dos estoques,</p><p>_______________.</p><p>Agora assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) móveis, dos empréstimos, marketing.</p><p>b) ( ) estoques, da captação do dinheiro, valores dos seguros.</p><p>c) ( ) móveis, do patrimônio da empresa, gastos com a contabilidade.</p><p>d) ( ) estoques, do patrimônio da empresa, valores dos seguros.</p><p>184</p><p>185</p><p>UNIDADE 3</p><p>SISTEMAS LOGÍSTICOS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>Esta unidade tem por objetivos:</p><p>• identificar os principais aspectos dos sistemas logísticos, como os estudos</p><p>da programação, a logística da produção e a distribuição ao cliente;</p><p>• analisar a logística de produção como um processo abrangente que integra</p><p>o fluxo dos materiais e informações em todas as etapas da produção;</p><p>• conhecer a importância dos sistemas de informação na área da logística;</p><p>• compreender o funcionamento da logística reversa e a sua importância</p><p>para o desenvolvimento econômico sustentável.</p><p>Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles</p><p>você encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.</p><p>TÓPICO 1 – LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO</p><p>TÓPICO 2 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS</p><p>TÓPICO 3 – LOGÍSTICA REVERSA</p><p>186</p><p>187</p><p>TÓPICO 1</p><p>LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO</p><p>UNIDADE 3</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>A logística de produção deve ser percebida como um processo abrangente</p><p>que integra o fluxo dos materiais e informações em todas as etapas da produção.</p><p>Ela começa na fase de projeto e planejamento dos produtos, passa para a etapa de</p><p>desenvolvimento dos fornecedores, em seguida vai para a etapa de recebimento de</p><p>matérias-primas e demais componentes da produção, entra na etapa da produção</p><p>propriamente dita, passa para a armazenagem e distribuição, e, por fim, envolve o</p><p>transporte dos produtos de forma a atender as necessidades do cliente.</p><p>Neste tópico aprofundaremos os estudos da programação, logística da</p><p>produção e distribuição ao cliente.</p><p>2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>No campo da logística da produção, o executivo de logística está mais</p><p>preocupado em identificar quais são os tipos de produtos necessários para</p><p>atender a demanda do que com a programação da produção em si.</p><p>Mas, por que isso?</p><p>Porque na atualidade é o mercado que determina o que o consumidor</p><p>deseja adquirir, e não o contrário, como ocorria muitos anos atrás em território</p><p>nacional. O nosso país era um mercado fechado na época da ditadura militar, as</p><p>empresas ofereciam o que elas tinham como opções, pois a ditadura militar impôs a</p><p>reserva de mercado para o fortalecimento da indústria nacional e proibiu a entrada</p><p>de produtos similares no país. Isso gerou certo atraso na tecnologia industrial e</p><p>no desenvolvimento do mercado consumidor. Após este período, mesmo com a</p><p>abertura do mercado, a população “descobriu” a tecnologia com certo atraso, daí</p><p>que existem muitos produtos na atualidade com preços estratosféricos enquanto</p><p>que o produto similar custa a metade do preço em países desenvolvidos.</p><p>De qualquer forma, a demanda por novos produtos e novas tecnologias</p><p>está em alta no nosso país.</p><p>De acordo com Ballou (2011), a maioria das empresas tanto de manufatura</p><p>como de serviços opera considerando diversas etapas no planejamento de operações.</p><p>UNIDADE 3 | SISTEMAS LOGÍSTICOS</p><p>188</p><p>Entradas: toda programação de produção deve iniciar com o conhecimento</p><p>da demanda disponível e uma estimativa da demanda presente e futura. É a</p><p>diferença entre a demanda e o estoque que indica as necessidades de suprimentos,</p><p>mão de obra e capacidade produtiva.</p><p>Lista de materiais: geralmente a programação da produção de um produto</p><p>ou serviço necessita que se faça uma lista detalhada de peças e materiais, além dos</p><p>seus códigos de identificação, que tomam parte na sua fabricação. Normalmente</p><p>o responsável pela geração e atualização destas listas para cada lote de produção</p><p>é o Departamento de Engenharia.</p><p>Tempos de carência (lead times): deve-se programar o tempo necessário de</p><p>produção, inclusive o tempo de entrega dos fornecedores, com vistas a atender a</p><p>demanda nas datas planejadas.</p><p>Custos: os custos para a programação da produção são os mesmos usados</p><p>no controle de estoques. Há compensação de custos entre aqueles associados a</p><p>liberar pedidos de suprimento para fornecedores externos e para outras divisões</p><p>da mesma empresa muito antes das necessidades de fabricação e os custos de</p><p>parada de produção devido a atrasos de fornecimento.</p><p>Veja que a programação de produção envolve diversas etapas e itens a</p><p>serem observados com zelo, para evitar atrasos e possíveis perdas.</p><p>Observe na figura a seguir que a programação de produção encontra-se</p><p>entre a Logística de Suprimentos e a Logística de Distribuição e praticamente</p><p>envolve as seguintes etapas: planejamento, programação e controle da produção,</p><p>estocagem em processo e embalagem.</p><p>TÓPICO 1 | LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO</p><p>189</p><p>FIGURA 68 – MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS NA CADEIA DE ABASTECIMENTO</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.guiadotrc.com.br/logistica/visao_sistemica.asp>. Acesso</p><p>em: 3 dez. 2012.</p><p>Percebe-se que o ciclo descrito explica um dos níveis da cadeia</p><p>de</p><p>abastecimento (Supply Chain). É nessa cadeia de abastecimento que temos a</p><p>administração de materiais.</p><p>Tome como exemplo um determinado fabricante de produtos que</p><p>adquire matéria-prima e a beneficia para vender para outra empresa que utiliza</p><p>este produto beneficiado, e que, por sua vez, venderá um novo produto para</p><p>uma terceira empresa. Portanto, além da visão sistêmica da empresa, ela deverá</p><p>considerar demais etapas como a coleta e a reciclagem de sucata gerada nas</p><p>diversas operações.</p><p>Se, por um determinado aspecto, torna-se importante a visão sistêmica</p><p>da atuação da empresa no mercado, como observado anteriormente, por outro,</p><p>torna-se necessário fazer um estudo individual de cada um dos elementos da</p><p>cadeia logística, como as suas características, as possibilidades de inter-relações,</p><p>os seus custos atribuídos e a forma como são agrupados.</p><p>Vamos verificar cada um destes pontos a seguir.</p><p>a) LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS: a característica da cadeia de suprimentos é o</p><p>início da cadeia logística e possui como principais elementos: desenvolvimento,</p><p>especificação e projeto do produto, previsão de demanda, planejamento</p><p>das necessidades de novas fontes de fornecimento, compras, recebimento,</p><p>estocagem de matérias-primas e componentes e seus respectivos controles.</p><p>CADEIA DE ABASTECIMENTO</p><p>MANUFATURA</p><p>LOGÍSTICA</p><p>FORNECEDORES</p><p>TERCEIROS</p><p>LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS</p><p>ADMINISTRAÇÃO</p><p>DE MATERIAIS</p><p>MOVIMENTAÇÃO</p><p>DE MATERIAIS</p><p>DISTRIBUIÇÃO</p><p>FÍSICA</p><p>LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO</p><p>LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>VAREJO</p><p>ARMAZÉM</p><p>CENTRAL</p><p>DISTRIBUIDOR</p><p>ATACADISTA</p><p>CONSUMIDOR</p><p>MONTADORA</p><p>RECEBIMENTO FABRICAÇÃO ESTOCAGEM</p><p>EM PROCESSO</p><p>MONTAGEM ARMAZÉM DE PRODUTOS</p><p>ACABADOS</p><p>EXPEDIÇÃO</p><p>CENTRO DE</p><p>DISTRIBUIÇÃO</p><p>ALMOXA-</p><p>RIFADO DE</p><p>MATÉRIAS-</p><p>PRIMAS</p><p>• SUPRIMENTOS</p><p>• TRANSPORTES</p><p>• ARMAZENAGEM MATÉRIA-PRIMA</p><p>• PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO</p><p>E CONTROLE DA PRODUÇÃO</p><p>• ESTOCAGEM EM PROCESSO</p><p>• EMBALAGEM</p><p>• ARMAZENAGEM PRODUTO</p><p>ACABADO</p><p>• TRANSPORTES</p><p>• PROCESSAMENTO DE PEDIDO</p><p>PLANEJA-</p><p>MENTO E</p><p>CONTROLE DE</p><p>ESTOQUES</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>DOS RECURSOS</p><p>DA DISTRIBUIÇAÕ</p><p>UNIDADE 3 | SISTEMAS LOGÍSTICOS</p><p>190</p><p>b) LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO: aqui se inicia o planejamento, programação e</p><p>controle da produção (PPCP – que recebe matérias-primas e componentes do</p><p>estoque e os envia para a produção, realiza o manuseio e transporte interno</p><p>dos estoques de produtos em processo).</p><p>c) LOGÍSTICA DE ARMAZENAGEM: esta etapa recebe todos os fluxos da</p><p>produção e toma providências quanto à estocagem de produtos acabados,</p><p>embalagem e processo de pedidos.</p><p>d) LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE: esta é a etapa que realiza</p><p>o planejamento da distribuição (Centro de Distribuição Central e Regional,</p><p>depósito local, atacadista, varejista, revendedor, loja, representante, entre</p><p>outros) que é tomado a partir dos pedidos, e se definem as modalidades desta</p><p>distribuição (rodoviário, ferroviário, aéreo, marítimo e fluvial) e rotas (com</p><p>utilização de roteirizadores) de transporte (próprio ou de terceiros), sendo</p><p>responsável desde a expedição, a partir da retirada dos estoques, até a entrega</p><p>ao cliente final (consumidor).</p><p>DICAS</p><p>Sugestão de leitura em administração da produção: disponível em: <http://www.</p><p>ciflorestas.com.br/arquivos/doc_estrategia_biodiesel_14857.pdf>. Acesso em: 2 dez. 2012.</p><p>2.1 MÉTODOS DE PROGRAMAÇÃO AGREGADA (GRÁFICO</p><p>DE GANTT E MODELO PERT)</p><p>A programação da produção nas empresas depende muito de cada caso</p><p>particular que elas possuem. Características como a demanda por produtos da</p><p>empresa (se for uma demanda constante, ou derivada de outras linhas de produção,</p><p>ou se a demanda da produção for sazonal ou irregular quando a empresa produz</p><p>de forma aleatória) ou a programação da produção está de acordo com a natureza</p><p>da produção (podendo ser uma linha de produção intermitente, contínua ou de</p><p>apenas uma unidade).</p><p>Vamos estudar aqui dois tipos de programa de produção.</p><p>O primeiro modelo é o clássico gráfico de barras (Gantt) e o segundo é</p><p>o MRP (material-requirements planning), lembrando que ambos são aplicações do</p><p>conceito just in time.</p><p>TÓPICO 1 | LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO</p><p>191</p><p>Sobre o conceito do gráfico de barras ou Gantt, Ballou (2011, p. 239)</p><p>contextualiza:</p><p>Gráfico de barras ou de Gantt. Foi desenvolvido por H.L. Gantt em 1917.</p><p>É uma técnica clássica, pois foi a primeira tentativa formal de relacionar</p><p>tempo e atividades operacionais no planejamento da produção. Técnicas</p><p>mais sofisticadas, como o CPM (Critical Path Method, ou método de</p><p>caminho crítico) e o PERT (Project Evaluation and Review Technique,</p><p>ou técnica de avaliação e revisão de projetos), são empregadas nas</p><p>indústrias de construção civil, naval e aeroespacial. Todos esses métodos</p><p>reconhecem que algumas atividades só podem ser executadas após o</p><p>término de outras. Algumas delas são menos dependentes da sequência</p><p>e existe, portanto, maior liberdade quanto à sua programação. O gráfico</p><p>de Gantt deixa claro quando os materiais devem estar disponíveis</p><p>e quando determinada mão de obra deve ser designada para cada</p><p>tarefa. Os pedidos de materiais podem ser liberados com antecipação</p><p>equivalente a seu tempo de ressuprimento. Como se deve preparar um</p><p>gráfico para cada produto, a quantidade de materiais necessária pode</p><p>ser calculada com o emprego da lista de materiais.</p><p>Vejamos um modelo do gráfico de Gantt na figura a seguir.</p><p>FIGURA 69 – GRÁFICO DE GANTT</p><p>Reunião com projetistas</p><p>Reunião com gerentes</p><p>Elaboração do projeto</p><p>Aprovação dos projetos</p><p>Entrega da documentação</p><p>Convite para palestrantes</p><p>Reunião com projetistas</p><p>Reunião com gerentes</p><p>Elaboração do projeto</p><p>Aprovação dos projetos</p><p>Entrega da documentação</p><p>Convite para palestrantes</p><p>Início das pesquisas</p><p>Elaboração de relatórios</p><p>Envio de relatórios</p><p>Impressão do material</p><p>Preparo audiovisual</p><p>Evento</p><p>18/out 2/nov 17/nov 2/dez 17/dez 1/jan 16/jan</p><p>Organizar planilha de horários</p><p>Organizar planilha de horários</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.cursosprime.com.br/blogprime/2011/08/excel-criando-</p><p>-graficos-de-gantt/>. Acesso em: 30 nov. 2012.</p><p>Com o gráfico de Gantt, pode-se claramente perceber a possibilidade para o</p><p>planejamento de projeto por etapas. Cada etapa tem um prazo a ser executado, e uma</p><p>nova atividade não terá início sem que a etapa anterior esteja finalizada. Isso porque</p><p>cada atividade tem interdependência com a outra atividade e assim cada processo</p><p>poderá ser bem planejado para evitar problemas de cumprimento nos prazos.</p><p>UNIDADE 3 | SISTEMAS LOGÍSTICOS</p><p>192</p><p>FIGURA 70 – TABELA PERT (PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.espacoexploratorioludico.blogspot.com.br/>. Acesso</p><p>em: 30 nov. 2012.</p><p>Veja na figura anterior a etapa do PERÍODO DE ARRECADAÇÃO dos</p><p>recursos financeiros para a empresa. Essa etapa apresenta 45% do montante</p><p>executado, ou seja, ainda faltam 55% dos recursos para finalizar a arrecadação.</p><p>Isso com um prazo de 26 de outubro até 30 de novembro.</p><p>Sem fechar a etapa em 100% das tarefas planejadas, a empresa não passará</p><p>para a próxima etapa, que, no exemplo da figura anterior, é o balanço de arrecadação.</p><p>Perceba que o balanço de arrecadação não foi finalizado, embora o prazo</p><p>para este balanço seja de 30 de novembro, mesma data para a finalização do</p><p>período de arrecadação. Por causa disso, haverá um problema com a aquisição/</p><p>compra dos insumos que se dará no início do período de dezembro.</p><p>Portanto, a tabela PERT, em conjunto com o gráfico de Gantt, pode</p><p>muito bem contribuir para o planejamento das etapas de produção da empresa</p><p>e identificar possíveis gargalos que possam “atrapalhar” o desempenho da</p><p>administração da produção.</p><p>Período de arrec.</p><p>Data: Inicial Final</p><p>26/out 30/nov</p><p>% Planej. % Exec.</p><p>45% 45%</p><p>Balanço da arrec.</p><p>Data: Inicial Final</p><p>30/nov 30/nov</p><p>% Planej. % Exec.</p><p>0% 0%</p><p>Aquisição dos Insumos</p><p>Data: Inicial Final</p><p>1/dez 11/dez</p><p>% Planej. % Exec.</p><p>0% 0%</p><p>Compra dos Insumos</p><p>Data: Inicial Final</p><p>1/dez 1/dez</p><p>% Planej. % Exec.</p><p>0% 0%</p><p>O planejamento das etapas da produção, juntamente com a cadeia de</p><p>suprimentos, pode ser muito bem realizado</p><p>2) incentivo para melhor controle dos custos nas indústrias;</p><p>3) avanços na tecnologia dos sistemas de informática e da capacidade física dos</p><p>computadores;</p><p>4) desenvolvimento logístico militar.</p><p>c) Após os anos de 1970</p><p>Depois dos anos de 1970, o mercado observou um crescimento exorbitante</p><p>na área da logística. Os princípios básicos da logística já haviam se estabelecido</p><p>no mercado de forma clara e objetiva para a sua aplicação nas empresas, as quais,</p><p>em geral, beneficiaram-se desta área para poder aprimorar sua competitividade e</p><p>melhorar inclusive seus processos de produção.</p><p>Com a crise do petróleo em 1973, ocorreu um grande reflexo nos custos e</p><p>no aumento da inflação, gerando redução do poder aquisitivo da população. Os</p><p>gestores das empresas passaram a ter maior interesse nos aspectos da redução</p><p>de custos, melhor controle no fluxo da produtividade e melhoria na qualidade</p><p>dos seus produtos, pois, de outro lado, a inflação corroía o poder econômico da</p><p>população e deixava o valor do capital cada vez mais elevado. Despertou-se para</p><p>a necessidade de se conhecer e apurar os custos logísticos.</p><p>3 AS REVOLUÇÕES OCORRIDAS NA LOGÍSTICA</p><p>A história da logística evoluiu juntamente com a própria história da</p><p>humanidade, pois os grupos sociais foram se desenvolvendo e a logística</p><p>acompanhou este desenvolvimento. Com a criação do escambo, que era o modelo</p><p>de comércio mais rudimentar que existia, as pessoas envolvidas tinham que se</p><p>preocupar com as formas do deslocamento do produto.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>8</p><p>Talvez alguns grupos sociais desenvolveram mais o pensamento logístico</p><p>e sua aplicação, e outros grupos sociais menos, mas isso vai de acordo com as</p><p>necessidades de cada grupo social, e a evolução vai ao encontro das necessidades</p><p>das pessoas.</p><p>3.1 A PRIMEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA</p><p>A primeira revolução logística seguiu um padrão específico de mudança</p><p>estrutural. A causa deste desenvolvimento revolucionário foi a diminuição</p><p>gradativa de barreiras ao transporte e comércio com lugares distantes.</p><p>3.2 A SEGUNDA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA</p><p>Com a proliferação das atividades mercantis entre cidades cada vez mais</p><p>distantes entre si e com o aumento no volume dos negócios entre os mercados</p><p>multilaterais, houve a necessidade do crédito comercial e a utilização de moedas</p><p>confiáveis.</p><p>Assim, surgiu em Amsterdã a primeira entidade autorizada a responder</p><p>pela demanda de bancos eficientes. Desta forma, a partir do século XVII ocorreu</p><p>uma inovação entre os governantes de Amsterdã, quando foi criado o primeiro</p><p>banco oficialmente garantido.</p><p>De modo geral, a causa da segunda revolução logística foi determinada</p><p>pelas melhorias no sistema de transações para o comércio internacional.</p><p>3.3 A TERCEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA</p><p>A terceira revolução logística culminou com o início da Revolução</p><p>Industrial, quando se descobriu que a atividade de mão de obra de forma</p><p>coordenada poderia promover o surgimento de grandes capacidades produtivas,</p><p>com o foco na geração dos lucros nas empresas.</p><p>Esta revolução surgiu inicialmente na Grã-Bretanha, e alguns fatores</p><p>contribuíram para isso, tais como:</p><p>• a localização ideal para explorar a matéria-prima vinda da América do Norte em</p><p>combinação com a concentração de mão de obra e a associação administradora</p><p>das Ilhas Britânicas;</p><p>• o sistema naval britânico tinha melhores condições de proteger a indústria</p><p>marítima em expansão;</p><p>• e as condições fluviais do país possibilitavam a construção de baratos sistemas</p><p>de canais fluviais que integravam o interior do país.</p><p>TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS</p><p>9</p><p>3.4 A QUARTA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA</p><p>Esta revolução logística está associada ao desenvolvimento e</p><p>processamento na área da informação, do aumento da capacidade de comunicação</p><p>e do crescimento do conhecimento tecnológico e robótico. Toda esta evolução</p><p>possibilitou o aperfeiçoamento do sistema de transporte, especialmente o aéreo</p><p>(além do próprio sistema de produção).</p><p>A quarta revolução logística teve algumas consequências, tais como:</p><p>• primeira consequência: integração global das atividades industriais com</p><p>o próprio fluxo comercial das mercadorias. Além dessa integração entre</p><p>o complexo industrial e o de serviços, ocorria a integração de pessoas e</p><p>informações, para que, de forma coordenada, houvesse a redução do tempo</p><p>utilizado entre as transações comerciais e, por que não dizer, também as</p><p>transações financeiras;</p><p>• segunda consequência: aumento cada vez maior no comércio entre indústrias</p><p>do tipo já observado nos modelos de comércio internacional dos grandes</p><p>centros comerciais;</p><p>• terceira consequência: nova direção da escolha do modo de transporte mais</p><p>eficiente e eficaz possível;</p><p>• quarta consequência: surgimento de uma nova hierarquia de cidade, com uma</p><p>importância cada vez menor das primeiras cidades industriais que existiam em</p><p>relação às novas que estavam surgindo;</p><p>• quinta consequência: surgimento de uma nova estrutura política, principalmente</p><p>em decorrência do surgimento das associações de trabalhadores (consequência</p><p>das lutas de classes).</p><p>4 A LOGÍSTICA NO BRASIL</p><p>A abertura da economia e a globalização impulsionaram as empresas</p><p>brasileiras a buscar novos referenciais de atuação. A logística é uma das áreas</p><p>que vem crescendo, ainda que de forma bastante tímida.</p><p>A este respeito, Coronado (2007, p. 1) aborda que:</p><p>No Brasil, a partir de 1950, com a abertura da economia para os produtos</p><p>manufaturados, originários de outros países, com a reabertura da economia no início</p><p>da década de 90, com a estabilização da moeda em 1994 e, ainda, com a globalização</p><p>– fenômeno que impõe maior velocidade nas transferências de produtos e serviços</p><p>entre empresas, facilitada pela transmissão de informações por redes de comunicação</p><p>–, fica evidente a necessidade de as empresas adaptarem-se a essa nova realidade.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>10</p><p>Algumas empresas atuam ainda na fase da primeira revolução logística,</p><p>outras na fase da segunda, buscando uma evolução para a terceira. Algumas</p><p>já estão interligadas via estrutura eletrônica de dados, possibilitando maior</p><p>flexibilização na entrega dos componentes. Na fase da quarta revolução logística,</p><p>percebem-se resultados ainda incipientes.</p><p>Há muitas limitações na estrutura organizacional das empresas brasileiras,</p><p>dentre as quais podemos citar:</p><p>• em muitos casos, a função de chefia no setor de logística não tem a devida</p><p>importância da administração da empresa, que chega a promover profissionais</p><p>de outras áreas para exercer o cargo;</p><p>• na maioria das empresas existe dificuldade com os sistemas informatizados,</p><p>pela falta de integração em rede e outras necessidades de investimento</p><p>e aprimoramento para melhor controle das atividades do setor (grandes</p><p>corporações industriais que não estão adotando sistemas integrados de gestão</p><p>terão sérias dificuldades em gerir as informações do seu negócio);</p><p>• existem dificuldades em estabelecer parceria entre empresas. Para terem efetividade,</p><p>as parcerias precisam estar alicerçadas na confiança mútua e ações profissionais</p><p>contínuas (infelizmente, em alguns casos, ainda predominam no Brasil atitudes</p><p>como a busca pelo menor esforço e melhor proveito em tudo. Isso leva algumas</p><p>empresas a não terem plena confiança nas atitudes de outras empresas);</p><p>• há operações logísticas que são complexas e, por isso, torna-se necessário um</p><p>sistema de custos com as informações adequadas e consistentes. Atualmente,</p><p>com a enorme competitividade entre as empresas e algumas classes sociais</p><p>que não possuem melhores padrões de poder aquisitivo, faz-se necessário que</p><p>as empresas conheçam melhor seus custos logísticos e atendam essas classes</p><p>sociais da melhor forma possível com custos reduzidos.</p><p>4.1 PERSPECTIVAS DA INFRAESTRUTURA BRASILEIRA</p><p>Atualmente passando por um contexto com maior integração comercial,</p><p>as perspectivas de crescimento da economia brasileira exigem a expansão e a</p><p>melhoria da infraestrutura de transportes, que é um dos elementos cruciais para</p><p>a competitividade</p><p>com o gráfico Gantt, uma vez que</p><p>todas as etapas de utilização dos materiais e prazos a serem cumpridos conforme</p><p>a estrutura do produto, assim como o planejamento do número de pessoas</p><p>envolvidas, pode ser visualizado e acompanhado com esse tipo de gráfico.</p><p>Porém, este gráfico não permite identificar determinados limites ou gargalos, e,</p><p>neste caso, se utiliza a rede PERT.</p><p>A tabela PERT também apresenta as etapas de cada processo a ser</p><p>desenvolvido na empresa, porém a vantagem dessa ferramenta está em apresentar</p><p>os gargalos ou críticas das etapas que estão com problemas.</p><p>TÓPICO 1 | LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO</p><p>193</p><p>2.2 MÉTODO KANBAN</p><p>Além das ferramentas de gestão de produção baseadas no gráfico de Gantt</p><p>e do método PERT, que podem muito bem contribuir para a efetiva programação</p><p>da produção, podemos também utilizar a ferramenta kanban.</p><p>O kanban é um método desenvolvido pelos japoneses, e a palavra</p><p>KANBAN significa cartão.</p><p>Mas, como funciona este método?</p><p>Segundo Ballou (2011, p. 248-249):</p><p>[...] é, basicamente, um sistema de puxar estoques, especificamente o</p><p>método de duas gavetas ou ponto de reposição. Como sabemos que</p><p>os sistemas de puxar estoques resultam em estoques elevados, como o</p><p>kanban consegue minimizá-los? A resposta está na maneira com que a</p><p>Toyota executa o método. Em primeiro lugar, as taxas de produção são</p><p>mantidas muito estáveis. A Toyota é muito reticente quanto a alterar</p><p>o nível da força de trabalho. Isso deixa o nível de produção (saída)</p><p>muito previsível.</p><p>Até aqui percebemos que, pelo motivo de a empresa Toyota ser bastante</p><p>metódica e não alterar o fluxo de produção, esta se torna bastante previsível e</p><p>de fácil planejamento para a produção. O que é bom, pois em alguns momentos</p><p>percebemos que determinadas empresas contratam funcionários ou adquirem</p><p>matéria-prima em demasia em virtude do aumento do nível de produção de um</p><p>momento para outro. Isso é perigoso e poderá afetar a programação da produção</p><p>de um determinado momento para outro.</p><p>E se a empresa aumentar essa produção momentânea, como ficará para os</p><p>próximos períodos do ano? Com certeza, poderá haver demissões ou dificuldade</p><p>para realocação do pessoal empregado.</p><p>E como esta situação pode ser evitada?</p><p>Seguindo a maneira de executar o método kanban da Toyota, Ballou (2011,</p><p>p. 249) prossegue:</p><p>Em segundo lugar, a Toyota tenta produzir todo o produto diariamente</p><p>ao invés de gerar longas corridas de produção para o mesmo item.</p><p>Os tempos de preparação são mantidos pequenos e o horizonte de</p><p>previsão para matérias-primas e componentes também é igualmente</p><p>curto e com pouca incerteza.</p><p>Entendemos que a Toyota centraliza toda a produção em um determinado</p><p>item para a produção em larga escala, assim o período para a programação de</p><p>produção e aquisição dos insumos se torna pequeno e o tempo de ressuprimento</p><p>também reduz.</p><p>UNIDADE 3 | SISTEMAS LOGÍSTICOS</p><p>194</p><p>E os fornecedores? Como ficariam?</p><p>Finalmente, os fornecedores estão localizados próximos às fábricas, de</p><p>forma que os tempos de ressuprimento são pequenos. Isto reduz ainda</p><p>mais o estoque.</p><p>Quando acaba algum material, um cartão kanban é enviado ao fornecedor</p><p>para repô-lo. Como as quantidades previstas e os tempos de ressuprimento</p><p>são pequenos, os lotes de reposição também são pequenos. Além disso,</p><p>o estoque mantido até o ressuprimento pode ser diminuto porque os</p><p>tempos de reposição são pequenos. (BALLOU, 2011, p. 249).</p><p>Então, a solução seria estrategicamente ter os fornecedores perto da sua</p><p>empresa produtora.</p><p>UNI</p><p>Lembre-se: este sistema deverá ser muito bem avaliado em países com extensão</p><p>territorial grande, como é o caso do Brasil. Muitos fabricantes do Sul do país têm os seus</p><p>principais fornecedores no Sudeste (mais precisamente no estado de São Paulo). Isso complicaria</p><p>um pouco os aspectos da reposição das matérias-primas em função da logística de transporte.</p><p>Uma alternativa é a instalação e manutenção de armazéns regionais que esses fornecedores do</p><p>Sudeste do Brasil disponibilizariam em regiões do Sul para o fornecimento dos insumos na região.</p><p>Uma ferramenta muito útil para o controle da reposição dos produtos e</p><p>que permite identificar se os prazos estão devidamente planejados quanto ao seu</p><p>cumprimento conforme o tempo de ressuprimento é o modelo de cartão kanban.</p><p>FIGURA 71 – MODELO CARTÃO KANBAN</p><p>FONTE: Disponível em: <http://www.isoflex.com.br/pt/produto/</p><p>quadros-cavaletes-e-acessorios/kanban/pecas-e-acessorios/454/</p><p>cartao-kanban-em-pvc>. Acesso em: 30 nov. 2012.</p><p>TÓPICO 1 | LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO</p><p>195</p><p>Na figura anterior temos um modelo de cartão kanban onde consta o</p><p>código e a descrição da matéria-prima com a respectiva bitola. Logo abaixo da</p><p>descrição da matéria-prima pode-se observar o número de peças requeridas.</p><p>Em seguida, vamos estudar a logística da produção.</p><p>3 LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO</p><p>A logística de produção envolve o planejamento dos estoques quanto aos</p><p>aspectos da aquisição dos insumos, processos produtivos e armazenagem.</p><p>É um tema que exige bastante senso de observação, pois há a necessidade</p><p>de não exceder os custos da manutenção destes estoques.</p><p>Wanke (2010, p. 38-39) estabelece a base da estratégia logística para a</p><p>produção em três elementos fundamentais:</p><p>O conceito do serviço que se deseja prestar ao cliente, envolvendo as</p><p>definições sobre quais seriam os níveis apropriados de disponibilidade</p><p>de produto, tempo de entrega e a flexibilidade de volume e escopo</p><p>desejada para atender os clientes.</p><p>As decisões sobre a organização do fluxo de produtos. No total de</p><p>três, seriam a base da estratégia logística para produtos acabados. A</p><p>combinação das diferentes alternativas de cada uma destas três decisões</p><p>definiria seis diferentes tipos ou políticas para organização do fluxo</p><p>de produtos. Estas seriam as decisões de mais alto nível da estratégia</p><p>logística, afetando as decisões sobre recursos.</p><p>As decisões sobre os recursos, ou seja, sobre o conjunto de ativos,</p><p>sistemas, procedimentos e rotinas que viabilizariam a consecução física</p><p>de determinada política para a organização do fluxo de produtos. Os</p><p>recursos seriam divididos em três categorias: recursos de produção,</p><p>recursos de distribuição e recursos de apoio à organização do fluxo</p><p>de produtos.</p><p>Assim, entendemos que a empresa deverá identificar qual é o tipo de</p><p>produto e serviço que deseja oferecer para atender o cliente e, com base nesta</p><p>observação, planejar o fluxo da produção e, por final, decidir quais melhores</p><p>recursos adquirir para atender a demanda.</p><p>O quadro a seguir exemplifica bem este assunto.</p><p>UNIDADE 3 | SISTEMAS LOGÍSTICOS</p><p>196</p><p>QUADRO 8 – CONCEITO PARA ENTENDIMENTO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA PARA PRO-</p><p>DUTOS ACABADOS</p><p>FONTE: Wanke (2010, p. 39)</p><p>No quadro anterior se pode perceber a clara necessidade de decisões sobre</p><p>recursos no que se refere à produção (com o planejamento e controle dos recursos</p><p>da matéria-prima e com a aplicação da tecnologia nos processos industriais</p><p>reduzindo-se tempos e métodos para o seu desenvolvimento). Também há clara</p><p>evidência na preocupação sobre a distribuição (com a identificação da modalidade</p><p>ideal ao transporte e distribuição necessária) e apoio à organização (que concerne</p><p>ao gerenciamento da demanda e respectiva gestão dos estoques como ponto</p><p>de ressuprimento, lote econômico de compras, entre outras ferramentas que</p><p>estudamos na Unidade 2 deste Caderno de Estudos).</p><p>3.1 PROCESSOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO</p><p>Na área industrial, os elementos para atender a demanda geralmente</p><p>são curtos para completar determinadas quantidades de estoque ou uma</p><p>determinada quantidade de pedido. Esta relação de tempo geralmente é curta,</p><p>pois o planejamento do processo da logística industrial requer flexibilidade.</p><p>Como a flexibilidade pode contribuir nos processos da cadeia de</p><p>abastecimento?</p><p>TÓPICO 1 | LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO</p><p>197</p><p>Você deve ter ouvido que as empresas precisam enxugar suas atividades</p><p>com o intuito de se tornar cada vez mais ágeis com menos custos.</p><p>A redução de custos gera impactos positivos</p><p>da produção nacional de bens.</p><p>A estratégia do governo está apoiada na transformação estrutural da</p><p>matriz modal de transporte de cargas e no aprofundamento do programa de</p><p>concessões de vias públicas para exploração da iniciativa privada. Espera-se, no</p><p>fim do processo, a obtenção de uma matriz modal equilibrada, com uma rede de</p><p>transporte mais extensa, de melhor qualidade e com gestão eficiente.</p><p>TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS</p><p>11</p><p>“O mapeamento realizado pelo Ministério dos Transportes indica a</p><p>necessidade de investimentos de R$ 428 bilhões, em valores de junho de 2011,</p><p>na expansão dos diferentes modais, de 2008 até 2023. Esse esforço seria dividido</p><p>entre os setores público e privado”. (MARCHETTI; FERREIRA, 2013, p. 9). Isso</p><p>significa que a elevada participação dos modais ferroviário e portuário reflete o</p><p>objetivo de rebalanceamento da matriz modal de transporte de cargas. O elevado</p><p>montante de inversões no modal rodoviário, por sua vez, atende a necessidade de</p><p>manutenção da extensa malha rodoviária. Os principais desafios na consecução</p><p>dos objetivos propostos são a capacidade de investimento e a qualidade da gestão</p><p>dos ativos (estes, algumas vezes esquecidos pela gestão pública).</p><p>A principal alternativa passa a ser a ampliação do programa de concessões</p><p>no setor de transportes nos setores rodoviário, aeroportuário e portuário.</p><p>Complementa-se que no setor portuário, as concessões poderiam abranger</p><p>as administrações portuárias, enquanto no segmento rodoviário, as parcerias</p><p>público-privadas (PPP) viabilizariam uma grande expansão do Programa Federal</p><p>de Concessões Rodoviárias. Mas esse é um programa moroso e seus resultados</p><p>poderiam demorar a surtir efeitos. A transferência de ativos para a gestão do setor</p><p>privado, em geral, está associada à melhoria de qualidade, que pode ser exigida por</p><p>meio de parâmetros técnicos especificados nos editais e nos contratos de concessão.</p><p>A participação do setor privado exige a busca e agilidade por novos</p><p>mecanismos de financiamento aos investimentos, além do tradicional apoio do</p><p>BNDES, podendo ser inclusive financiamentos internacionais. Até há pouco tempo,</p><p>empresas se utilizaram de alternativas como o lançamento de debêntures de longo</p><p>prazo. As debêntures são um instrumento com elevado potencial de crescimento,</p><p>pois as empresas captam recursos com a oferta das debêntures e estas, no momento</p><p>do seu vencimento, podem ser resgatadas ou convertidas em ações por quem de</p><p>direito de resgate. Também há casos de abertura de capital em bolsa de valores, e</p><p>este é um movimento que tende a crescer nos próximos anos, quando são esperadas</p><p>novas ofertas públicas de ações de empresas do setor de transportes.</p><p>Em termos gerais, a estratégica pública engloba:</p><p>• expansão da infraestrutura ferroviária;</p><p>• ampliação das concessões rodoviárias;</p><p>• reforma regulatória nos portos e nas ferrovias;</p><p>• maior competição na operação setorial;</p><p>• elaboração de um plano diretor estratégico para novos investimentos no setor</p><p>aquaviário (hidrovias);</p><p>• participação do setor privado na expansão aeroportuária.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>12</p><p>4.2 ANÁLISE DA INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES E DA</p><p>LOGÍSTICA BRASILEIRA</p><p>4.2.1 Setor ferroviário</p><p>Recentemente os diagnósticos identificados a respeito do desempenho</p><p>e das perspectivas do crescimento do setor de transporte ferroviário de cargas</p><p>brasileiro são de grande interesse, por se tratar de prestação de serviço público</p><p>essencial e por envolver parte importante da cadeia da economia de exportação,</p><p>que são importantes para a melhoria da Balança Comercial brasileira.</p><p>Alguns desses diagnósticos reforçam a posição de empresas monopolistas</p><p>em determinadas regiões, que são responsáveis por algumas mazelas ainda</p><p>existentes no setor de transportes (como exemplo disso podemos colocar a</p><p>prática de preços com base no modal concorrente e/ou a existência de demanda</p><p>reprimida, pois em algumas áreas há a concorrência desleal). Entretanto, deve-</p><p>se ressaltar que, depois da entrada do setor privado na operação do sistema, a</p><p>expansão da taxa de investimento no segmento superou significativamente o</p><p>crescimento do PIB, atestando o resultado positivo do processo de concessão,</p><p>mesmo que ainda sejam necessárias muitas melhorias nesse setor.</p><p>4.2.2 Setor portuário</p><p>Muitas foram as mudanças no setor portuário depois do advento da Lei</p><p>dos Portos, que modificou a estrutura de funcionamento do setor, notadamente</p><p>quanto à operação da superestrutura portuária, que, a partir de então, se tornou,</p><p>além de mais produtiva, majoritariamente exercida pelo setor privado.</p><p>A taxa de crescimento da movimentação portuária nos últimos dez</p><p>anos aumentou 31% em relação ao período imediatamente anterior,</p><p>puxada, principalmente, pelo crescimento da movimentação de carga</p><p>geral, situando-se perto de 6% a.a., mas também de commodities de</p><p>exportação. Essa aceleração deve-se ao crescimento da corrente de</p><p>comércio brasileiro, inclusive a importação de bens. (MARCHETTI;</p><p>FERREIRA, 2013, p. 20-21).</p><p>Por meio de investimentos na superestrutura portuária, na aquisição</p><p>de equipamentos de movimentação de carga mais produtivos, na extensão da</p><p>infraestrutura de berços de atracação de navios e na capacidade de prestação</p><p>de serviços logísticos associados, houve compatibilidade entre o crescimento da</p><p>demanda e a capacidade de ajuste da oferta portuária, chegando à situação atual,</p><p>próxima ou, em alguns portos, acima do limite de capacidade.</p><p>TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS</p><p>13</p><p>Diversos são os desafios futuros do setor, entre eles a superação dos gargalos</p><p>inerentes ao aumento da produtividade e expansão dos ativos da infraestrutura</p><p>portuária. É necessário o fortalecimento da administração dos portos públicos,</p><p>com o aperfeiçoamento do modelo de governança, que contemple, entre outros,</p><p>alguma representação da localidade onde o porto está inserido e maior autonomia</p><p>decisória no modelo de gestão, inclusive com a contrapartida de resultados.</p><p>4.2.3 Setor aquaviário</p><p>4.2.3.1 Hidrovias</p><p>O potencial hidroviário nacional é pouco explorado e sua utilização</p><p>concentra-se na Região Norte, onde desempenha papel crucial na capilaridade</p><p>do sistema de transportes. Um dos principais entraves ao seu desenvolvimento</p><p>é a frágil estrutura institucional e de gestão.</p><p>Os principais investimentos são relacionados à construção de eclusas,</p><p>o que deve ser realizado, tanto quanto possível, de maneira integrada à</p><p>exploração da hidroeletricidade dos rios de maior potencial navegável. As</p><p>diretrizes definidas pelo Ministério dos Transportes indicam a necessidade</p><p>de maior sincronia entre a implantação dos empreendimentos de geração de</p><p>energia e os necessários à navegação interior. As dificuldades advêm do ritmo</p><p>diferenciado entre a implantação dos projetos dos referidos setores e da forma</p><p>de financiamento (intempestivo) destes. Esse quadro acaba por viabilizar</p><p>usinas hidrelétricas sem que os dispositivos de transposição hidroviária sejam</p><p>concomitantemente implantados. Duas questões são fundamentais para o</p><p>transporte hidroviário: viabilizar a construção das eclusas prioritárias e garantir</p><p>os níveis mínimos de navegação nos trechos em que haverá aproveitamento</p><p>energético do leito do rio.</p><p>FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Gale-</p><p>rias/Arquivos/conhecimento/livro60anos_perspectivas_setoriais/Setorial60anos_VOL2Logistica.</p><p>pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>14</p><p>4.2.3.2 Transporte de cabotagem</p><p>Segundo Marchetti e Ferreira (2013, p. 29), “o mercado de contêineres na</p><p>cabotagem cresceu 7,6% a.a. entre 2001 e 2010”.</p><p>Houve investimentos na encomenda de navios porta-contêineres na</p><p>indústria nacional e a entrada de novos atores. Entretanto, esse transporte</p><p>ainda está longe de atingir seu potencial, haja vista a extensão da costa litorânea</p><p>do país e as condições potencialmente mais econômicas do modal aquaviário.</p><p>Alguns aspectos são fundamentais para o desenvolvimento</p><p>mais</p><p>acelerado do transporte de cabotagem no país. Entre elas, na carga geral,</p><p>destaca-se o aumento da frequência dos navios nos portos, o que requer maior</p><p>número de embarcações dedicadas, de porte não muito elevado, e operação</p><p>logística integrada, com a disponibilização de serviço porta a porta nos mesmos</p><p>moldes do que é oferecido pelo modal rodoviário. Somente dessa forma o</p><p>serviço rodomarítimo poderá ser comparável com o serviço concorrente, que é</p><p>flexível, de alta frequência e com serviços logísticos integrados.</p><p>Nesse sentido, outros aspectos, de natureza tributária, regulatória</p><p>e de cunho industrial, também podem se tornar impulsionadores do</p><p>desenvolvimento do transporte de cabotagem, em benefício da economicidade</p><p>do sistema de transportes brasileiro: do ponto de vista tributário, as condições</p><p>definidoras do custo do combustível para o modal aquaviário (vis-à-vis o do</p><p>modal rodoviário); do ponto de vista regulatório, a correlação entre transporte</p><p>de cabotagem, bandeira brasileira e indústria de construção naval, inclusive</p><p>regras de afretamento de embarcações, além das exigências de controle dos</p><p>contêineres de cabotagem pela Receita Federal; e do ponto de vista industrial,</p><p>a capacidade de fornecimento em prazo e custos competitivos, tendo em</p><p>vista, entre outros, o cronograma de encomendas de embarcações oriundo da</p><p>indústria de exploração de óleo de gás.</p><p>Custos portuários competitivos para transferência da carga de</p><p>cabotagem para caminhões também se inserem no quadro necessário ao</p><p>desenvolvimento desse tipo de transporte.</p><p>O conjunto desses aspectos, importante fator de competitividade do</p><p>transporte de cabotagem, dada sua relevância econômica, pode ser objeto de</p><p>propostas específicas de política de atuação para o desenvolvimento do modal,</p><p>inclusive nos moldes do disposto no estudo de portos mencionado.</p><p>FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Gale-</p><p>rias/Arquivos/conhecimento/livro60anos_perspectivas_setoriais/Setorial60anos_VOL2Logistica.</p><p>pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.</p><p>TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS</p><p>15</p><p>4.2.4 Infraestrutura rodoviária</p><p>Na década de 1990, apesar da recomposição dos investimentos na</p><p>infraestrutura rodoviária, o estado de conservação da malha era insatisfatório. Além</p><p>de sobrecustos, como o aumento da necessidade de manutenção dos veículos, a</p><p>baixa qualidade da rede tinha correspondência com a ocorrência de acidentes.</p><p>Na busca pela recuperação da infraestrutura, a principal medida foi a</p><p>concessão de trechos importantes ao setor privado, que superaria a restrição</p><p>orçamentária do setor público, assegurando o nível de investimento necessário</p><p>à manutenção das vias. Iniciados ainda na década de 1990, os programas de</p><p>concessões rodoviárias brasileiros estão consolidados, com a implantação, nos</p><p>últimos 17 anos, de 55 lotes, abrangendo mais de 15,5 mil km concedidos à</p><p>administração do setor privado, sendo relevantes em nível internacional. Além</p><p>do programa federal, que se encontra em sua terceira fase de implantação,</p><p>há sete programas estaduais implantados (o do estado de São Paulo em sua</p><p>terceira etapa), e um municipal (Rio de Janeiro).</p><p>A melhoria da qualidade das rodovias concedidas representa</p><p>importante benefício econômico, por serem as rodovias de maior fluxo de</p><p>tráfego, as que escoam importante parcela da produção agroindustrial e as</p><p>que dão acesso a alguns dos principais portos do país.</p><p>A contrapartida da melhor qualidade é o pagamento de pedágio para</p><p>circulação. Considerados elevados em alguns casos, os valores de pedágios das</p><p>primeiras rodadas de concessão, em geral, eram reajustados pelo IGP-M, que</p><p>podiam descolar da evolução dos preços aos consumidores. Além disso, as tarifas</p><p>de pedágio foram definidas em um ambiente no qual as taxas de juros eram mais</p><p>elevadas que as atuais, assim como o ambiente de risco pela ótica privada.</p><p>Nos programas de concessão de rodovias mais recentes, em virtude</p><p>dos requerimentos de investimentos, da queda do patamar da taxa básica de</p><p>juros, da consolidação e da maturidade do processo e da intensificação da</p><p>competição pela existência de numerosos interessados, inclusive de capital</p><p>externo, ocorreram expressivas reduções nas tarifas.</p><p>O desafio atual é assegurar uma qualidade satisfatória ao restante da</p><p>malha pavimentada, mais de 190.000 km. Em face das restrições orçamentárias</p><p>do setor público, uma saída é aprofundar o processo de transferência de parte</p><p>das atividades à iniciativa privada, com o estabelecimento de parcerias público-</p><p>privadas, nas quais parcela dos recursos que remuneram o investimento do</p><p>setor privado seria oriunda da cobrança de pedágios e o restante através de</p><p>contrapartida pública. A viabilização desse modelo depende da estruturação</p><p>de fundos para garantir a transferência da contrapartida pública.</p><p>FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/co-</p><p>nhecimento/livro60anos_perspectivas_setoriais/Setorial60anos_VOL2Logistica.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>16</p><p>4.3 BARREIRAS PARA A MODERNIZAÇÃO</p><p>4.3.1 Infraestrutura de transporte</p><p>Existem várias barreiras internas e externas à implementação da logística</p><p>reversa. Elas variam desde a falta de sistemas, negligências administrativas, falta</p><p>de recursos financeiros e de pessoal, subestimação da importância desse setor</p><p>perante outros, políticas das empresas, entre outros (CAMPOS, 2006).</p><p>Em pesquisas realizadas nos Estados Unidos por Rogers e Tibben-Lembke</p><p>(1998), com mais de 150 administradores, foram constatadas algumas barreiras à</p><p>execução da logística reversa, mencionadas na tabela a seguir.</p><p>TABELA 1 – BARREIRAS NA LOGÍSTICA REVERSA</p><p>Barreias Porcentagem(%)</p><p>Pouca importância da logística reversa ás demias ativi-</p><p>dades da empresa 39,2</p><p>Política da empresa 35,0</p><p>Falta de sistemas de informação 34,3</p><p>Atividade competitiva 33,7</p><p>Descaso da administração 26,8</p><p>Recursos financeiros 19,0</p><p>Recursos humanos 19,0</p><p>Recursos legais 14,1</p><p>FONTE: Adaptado de: Rogers e Tibben-Lembke (1998, p. 33)</p><p>As barreiras citadas estão inter-relacionadas. A pouca importância dada à</p><p>logística reversa, o descaso da administração e a destinação insuficiente de recursos</p><p>financeiros são consequências de que, para muitas empresas, não é justificável um</p><p>alto investimento no processo da logística reversa (CHAVES, 2009).</p><p>Nesse sentido, segundo Chagas, Elias e Rocha (2011, p. 8), “ressalta-se</p><p>que uma das grandes barreiras ao desenvolvimento de um programa eficaz de</p><p>logística reversa, na maioria dos casos, é a questão financeira”.</p><p>A política de muitas empresas também afeta a prática da logística reversa,</p><p>pois essa política baseia-se na produção exclusiva a partir de matérias-primas</p><p>virgens. Dessa forma, as empresas não lidam com o retorno de seus produtos,</p><p>nem recuperam parte do valor que poderia lhes caber (CAMPOS, 2006).</p><p>TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS</p><p>17</p><p>4.3.2 Infraestrutura de comunicação</p><p>A falta de sistemas de informação está relacionada à falta de uniformização</p><p>do processo da logística reversa, assim, deverão ser elaborados sistemas com</p><p>grande flexibilidade. Os recursos humanos representam um obstáculo, à medida</p><p>que as empresas não possuem mão de obra especializada para esse processo e</p><p>nem investem para isso (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).</p><p>Pode-se notar ainda que os elevados custos de transportes do fluxo</p><p>reverso e a falta de intermediários especializados nas funções desse fluxo (coleta,</p><p>manuseios, armazenagem, processamento e troca de materiais recicláveis)</p><p>também são considerados como barreiras à logística reversa (CHAVES, 2009).</p><p>5 OS NOVOS DESAFIOS NO SÉCULO XXI</p><p>Segundo Façanha, Silva e Feldmann (2010, p. 5),</p><p>A logística evoluiu e se adaptou às mudanças percebidas neste novo</p><p>contexto global. Diferente do que ficou conhecido como “produção</p><p>em massa”, a indústria procura uma “produção customizada”, tendo</p><p>como parâmetros o sistema de produção enxuta, evitando alto nível</p><p>de estoque e privilegiando entregas fragmentadas e mais frequentes.</p><p>Ou seja, entregas rápidas, com poucos volumes para cada destinatário,</p><p>mas possibilitando agilidade.</p><p>Para Façanha, Silva e Feldmann (2010, p. 5), “tal mudança de paradigma</p><p>somente foi possível com expressivos avanços tecnológicos no suporte à logística,</p><p>os quais permitiram maior velocidade, flexibilidade e confiabilidade”. Conforme</p><p>Dicken (2009), entre tais avanços merecem destaque os seguintes:</p><p>• intercâmbio eletrônico de dados (EDI).</p><p>• sistemas de código de barras e identificação por radiofrequência (RFID).</p><p>• centros de distribuição com esteiras de alta velocidade com controles</p><p>avançados de direcionamento e chaveamento;</p><p>• confiabilidade e precisão do uso de tecnologia a laser na identificação de containers.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>18</p><p>Entretanto, mais do que um suporte à indústria baseada no sistema</p><p>de produção enxuta, os avanços logísticos também viabilizaram o surgimento</p><p>do comércio eletrônico, permitindo superar – ao menos de forma parcial –</p><p>as dificuldades existentes entre o mundo virtual do comércio da internet e</p><p>o mundo real das entregas de mercadorias comercializadas na internet.</p><p>Além das novas tecnologias já mencionadas, novas técnicas logísticas foram</p><p>implementadas, como é o caso do milkrun, cross-docking, entre outras. De forma</p><p>combinada, tais mudanças ensejaram novos formatos de entregas, fugindo da</p><p>tradicional entrega direta de um fornecedor para um cliente.</p><p>O declínio das barreiras de comércio, a melhoria das tecnologias de</p><p>comunicação e a redução dos custos de transporte proporcionaram uma</p><p>ascensão aos termos de produção em que atividades funcionais integradas</p><p>se difundem por fronteiras organizacionais e geográficas (JORGENSEN;</p><p>KNUDSEN, 2006), fomentando assim o surgimento das cadeias de suprimentos</p><p>em um contexto global, constituídas por empresas transnacionais.</p><p>Outra consideração relevante a respeito dessas cadeias de fornecimento</p><p>é o poder de influência, ou domínio, de uma determinada empresa (ou seja,</p><p>o monopólio). Ao longo do século passado, tal poder foi exercido de forma</p><p>predominante pelos elos industriais da cadeia. Nas últimas décadas, ele tem</p><p>sido exercido de forma predominante pelos elos mais próximos do consumidor</p><p>final, especificamente as grandes cadeias de varejo, salvo algumas exceções,</p><p>como é o caso da cadeia automobilística, onde as grandes montadoras ainda</p><p>exercem alto poder de influência.</p><p>Em geral, existem duas barreiras distintas ao gerenciamento da cadeia</p><p>global de suprimentos: um foco de curto prazo e a não comunicação entre</p><p>os parceiros da cadeia (JORGENSEN; KNUDSEN, 2006). Decorrentes disso,</p><p>informações cruciais não são compartilhadas oportuna e completamente,</p><p>comprometendo o desempenho das atividades da cadeia, trazendo consequências</p><p>muito nocivas, entre elas o famoso “efeito chicote”. Complementando a visão</p><p>dos autores anteriormente citados, Cohen e Mallik (1997) argumentam que</p><p>a empresa transnacional enfrenta riscos suplementares, tais como: riscos de</p><p>câmbio, rompimento e atrasos na sua rede de cadeia de suprimentos, incertezas</p><p>políticas, políticas dos governos locais e barreiras comerciais.</p><p>Além das dificuldades anteriormente citadas, as cadeias de suprimento</p><p>têm que satisfazer consumidores finais com crescentes expectativas de produtos</p><p>com maior qualidade e menor preço. Para atender tais expectativas, as empresas</p><p>têm procurado diferentes alternativas. Uma delas é a terceirização parcial ou</p><p>integral dos processos na cadeia de suprimento, por intermédio de um operador</p><p>logístico, visto que, em muitos dos casos, essa alternativa tem diminuído o custo</p><p>total e melhorado a qualidade da prestação de serviços ao consumidor final.</p><p>TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS</p><p>19</p><p>A origem do termo operador logístico vem do conceito de terceirização</p><p>dos serviços logísticos (outsourcing) ou contrato logístico (LIEB; RANDALL, 1996).</p><p>Surgido nos Estados Unidos na década de 80, é difundido também nos países</p><p>europeus com o nome de third party logistics provider – 3PL ou logistics provider.</p><p>A demanda pela utilização de operadores logísticos tem crescido,</p><p>principalmente, devido à complexidade operacional e à sofisticação tecnológica.</p><p>Os operadores logísticos têm potencial para operar com custos menores</p><p>e melhores serviços, bem como gerar vantagens competitivas para seus</p><p>contratantes, tais como foco na atividade central do negócio, maior flexibilidade</p><p>de operações e na diminuição de investimento em ativos (DUTRA, 1999).</p><p>Por último, mas não menos importante, uma questão de crescente interesse</p><p>relacionada com as cadeias de suprimentos tem sido a preocupação ambiental,</p><p>traduzida pela emissão global de diferentes gases, mas especialmente o dióxido</p><p>de carbono (CO2), considerado responsável por boa parte do efeito estufa.</p><p>Consumidores conscientes sobre as questões ambientais tornaram-se</p><p>mais exigentes com relação à qualidade dos serviços e produtos vendidos.</p><p>Decorrente disto, a utilização de transportes que emitem um menor nível de</p><p>CO2 na atmosfera e a implementação eficaz de uma logística reversa, com o</p><p>devido tratamento relacionado ao pós-consumo dos produtos, surgem como</p><p>diferenciais competitivos para as cadeias de suprimento, contribuindo de</p><p>forma positiva para a fidelização dos clientes.</p><p>Corroborando o pensamento acima, Mentzer et al. (2001) destacam</p><p>que o desenvolvimento sustentável está na ideia de atender as necessidades</p><p>do presente sem comprometer as gerações futuras no atendimento de suas</p><p>próprias necessidades. Para consecução deste objetivo faz-se necessário o</p><p>planejamento e o reconhecimento de que os recursos naturais são finitos. O</p><p>desenvolvimento sustentável representa uma nova forma de desenvolvimento</p><p>econômico, com equilíbrio dos diversos aspectos ecológicos.</p><p>FONTE: Adaptado de: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/13semead/resultado/trabalhosP-</p><p>DF/293.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.</p><p>20</p><p>Neste tópico, estudamos que:</p><p>• A logística, na sua essência, como forma de conduzir ou deslocar produtos</p><p>ou pessoas, existe desde a Antiguidade. Praticamente, teve início com a própria</p><p>evolução da humanidade, pela necessidade de locomover-se até onde havia caça</p><p>para o consumo.</p><p>• O grande avanço da logística deu-se na área militar, devido às grandes</p><p>movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio.</p><p>• As pessoas ficaram mais exigentes e passaram a buscar ofertas por variedade.</p><p>Exemplo disso são os automóveis, que antigamente eram vendidos em cores</p><p>sólidas como o branco e o preto, sendo que atualmente há variações dessas cores</p><p>em metálico ou sólido, além de vermelho, prata etc.</p><p>• O aprimoramento das técnicas de produção trouxe mudanças dos componentes</p><p>das matérias-primas para o processo produtivo, o que levou os executivos a</p><p>repensar as necessidades de aplicação de ferramentas para melhor controle dos</p><p>custos. Assim, a logística passou a ser identificada como a última fronteira para</p><p>esses procedimentos.</p><p>• Com a mudança dos conceitos de consumo e da larga oferta de produtos novos</p><p>no mercado, os consumidores passaram a avaliar melhor as ofertas disponíveis.</p><p>Desse modo, ficou cada vez mais difícil administrar os estoques das empresas,</p><p>em função da enorme variedade de produtos e movimentações físicas que se</p><p>tornaram necessárias.</p><p>• Assim como ocorrem fatores positivos em um desenvolvimento urbano,</p><p>também ocorreram algumas consequências pautadas no aumento desigual da</p><p>distribuição de renda, proliferação e criação de novas cidades e comunidades,</p><p>criação de novos grupos de poder com influência no cenário econômico, o que</p><p>acabou influenciando na criação de cidades-Estado que se engajaram em luta</p><p>pelo poder contra a sociedade feudal e a própria Igreja.</p><p>• Com o surgimento do novo sistema econômico, as lideranças industriais em</p><p>ascensão passaram a exigir do governo garantias de produção e transportes mais</p><p>eficientes de acordo com a necessidade.</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1</p><p>21</p><p>1 Assinale a alternativa correta:</p><p>a) ( ) Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano exercia atividades</p><p>apenas para o consumo próprio, e o alimento era ingerido no próprio</p><p>local onde havia sido conseguido.</p><p>b) ( ) Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades</p><p>apenas a caça e a coleta de frutos para o consumo próprio, e o alimento</p><p>era ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.</p><p>c) ( ) Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades</p><p>apenas a coleta de frutos para o consumo próprio, e o alimento era</p><p>ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.</p><p>d) ( ) Nos primórdios da Revolução Industrial, o ser humano tinha por</p><p>atividades apenas a caça e a coleta de frutos para o consumo próprio,e</p><p>o alimento era ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.</p><p>2 Assinale a alternativa correta:</p><p>Em relação ao desenvolvimento da logística, que área teve maior</p><p>avanço?</p><p>a) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área militar, devido às grandes</p><p>movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio.</p><p>b) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área comercial, devido às grandes</p><p>movimentações da Marinha Mercante.</p><p>c) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área educacional, devido às</p><p>aplicações destas matérias nos cursos de Gestão Empresarial.</p><p>d) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área industrial, devido às</p><p>necessidades de maiores controles nas linhas de produção.</p><p>3 Assinale a alternativa correta:</p><p>A causa da primeira revolução logística seguiu um padrão</p><p>específico de mudança estrutural. Isso estava relacionado a quê?</p><p>a) ( ) Ao aumento gradativo das barreiras ao transporte e comércio com</p><p>lugares distantes.</p><p>b) ( ) À diminuição gradativa do comércio entre países ocidentais.</p><p>c) ( ) À diminuição gradativa de barreiras ao crédito e financiamento das</p><p>atividades de exportação.</p><p>d) ( ) À diminuição gradativa de barreiras ao transporte e comércio com</p><p>lugares distantes.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>Em relação à história e origem da logística, quais eram as</p><p>atividades do ser humano na Idade da Pedra?</p><p>22</p><p>4 Assinale a alternativa correta:</p><p>A causa da segunda revolução logística foi determinada por</p><p>melhorias em algumas áreas. Qual ou quais foram essas áreas?</p><p>a) ( ) No sistema de informática para melhor controle do tráfego aéreo.</p><p>b) ( ) No sistema de transações para o comércio internacional.</p><p>c) ( ) No sistema de navegação marítima para melhorar a capacidade de</p><p>transportes desta modalidade.</p><p>d) ( ) No sistema de gestão empresarial para assegurar rapidez no</p><p>fornecimento de informações para decisão dos gestores.</p><p>5 Assinale a alternativa correta:</p><p>A terceira revolução logística ocorreu a partir de um fato</p><p>marcante na história da humanidade. Qual foi esse fato?</p><p>a) ( ) O início da Revolução da Informação com o aumento da necessidade</p><p>da gestão de informações para as empresas.</p><p>b) ( ) O início da Revolução Industrial, quando se descobriu que a atividade</p><p>de mão de obra de forma coordenada poderia promover o surgimento</p><p>de grandes capacidades produtivas com o foco na geração dos lucros</p><p>nas empresas.</p><p>c) ( ) O início da Revolução Comercial, quando houve o início das atividades</p><p>mercantis entre países ocidentais e orientais.</p><p>d) ( ) O início da II Guerra Mundial, quando as tropas militares necessitavam</p><p>de maior volume e controle do deslocamento de provisões para as áreas</p><p>de combate.</p><p>23</p><p>TÓPICO 2</p><p>CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>UNIDADE 1</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Neste tópico estudaremos a logística inserida no processo de globalização,</p><p>enfatizando o entendimento acerca do que é logística, trazendo conceitos sobre</p><p>sistemas de distribuição, estoques, integração, logística reversa, operadores</p><p>logísticos, entre outros.</p><p>2 A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO</p><p>O processo de globalização foi a mudança mais marcante que ocorreu no</p><p>mundo nestes últimos tempos. As transações comerciais nos setores de bens de</p><p>consumo, de produção e de serviços foram extremamente afetadas. Os critérios</p><p>de localização de fábricas e de centros de distribuição são estabelecidos de acordo</p><p>com a capacidade de levar o produto ao consumidor no menor tempo possível e</p><p>ao mínimo custo.</p><p>Em função da globalização dos produtos e da proliferação das empresas</p><p>multinacionais em outros países, as distâncias em vários aspectos foram sendo</p><p>encurtadas, e, assim, alguns tipos de empresas estão mais próximos do mercado</p><p>consumidor, o que reduz drasticamente os problemas com just in time (que</p><p>significa produtos em tempo certo). As empresas devem ter processos adaptados</p><p>às condições locais quando se trata de recursos tecnológicos, mão de obra</p><p>disponível e fornecimento de materiais.</p><p>Mas, o que é logística?</p><p>Na sua origem, o conceito de logística estava essencialmente ligado</p><p>às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo</p><p>determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas</p><p>ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa,</p><p>de munições, víveres, equipamentos e socorro médico para o campo</p><p>de batalha. (NOVAES, 2007, p. 31).</p><p>Sobre a logística empresarial, Ballou (2011, p. 24), por sua vez, afirma</p><p>que “a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e</p><p>armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da</p><p>matéria-prima até o ponto de consumo final [...]”.</p><p>UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA</p><p>24</p><p>Então, podemos entender que, através do conceito inicial de logística, os</p><p>administradores foram forçados a pensar e agir de forma sistêmica, repensando e</p><p>transformando esse conceito de ferramenta para as movimentações operacionais em</p><p>ferramenta estratégica para os melhores meios de distribuição dos seus produtos.</p><p>Desta forma, os diferenciais competitivos das empresas passaram a ser</p><p>custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e inovação.</p><p>Essa condição de flexibilidade e inovação praticamente obrigou as</p><p>empresas a inovar, e dessa forma passaram a atuar com excelência na área da</p><p>logística. Verificaremos essa dimensão da área logística.</p><p>• Dimensões de excelência logística</p><p>Já faz um bom tempo, talvez décadas, que a logística passou a ser vista</p><p>como uma atividade estratégica, que integra e complementa outras áreas da</p><p>empresa.</p><p>Mas aqui no Brasil, o processo foi um pouco mais lento, e isso se deu</p><p>por diversos motivos. Tendo em vista os diversos custos que cada vez mais</p><p>são um desafio para que as empresas possam manter-se competitivas no</p><p>mercado, a logística tem esse papel estratégico de reduzir custos e otimizar a</p><p>performance das empresas. E essa performance está relacionada com agilidade</p><p>no armazenamento e distribuição.</p><p>Existem diversas atividades que compõem a logística, como,</p><p>por exemplo: transportes, movimentação de materiais, armazenagem,</p><p>distribuição, compras, estocagem etc. Entre a grande gama, a logística também</p><p>faz o uso intenso de outras ciências que são necessárias para fazer com que o</p><p>sistema logístico possa alcançar resultados significativos no mercado global.</p><p>Destacando a área de OTIMIZAÇÃO aplicada na logística, muitas vezes,</p><p>nos deparamos com um cenário que não é tão interessante ou favorável assim</p><p>para as empresas, e temos que fazer com que ele atinja um nível de excelência.</p><p>Nesse sentido, podemos otimizar um sistema de transporte, centro de distribuição,</p><p>armazenamento, ou seja, qualquer sistema logístico pode ser melhorado.</p><p>Porém, isso demanda planejamento e investimentos, que podem</p><p>demorar para gerar resultados satisfatórios.</p><p>TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA</p><p>25</p><p>FONTE: Adaptado de: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/</p><p>algumas-dimensoes-da-logistica-parte-1-otimizacao/32337/>. Acesso em: 29 jul. 2013.</p><p>A otimização refere-se ao estudo e pesquisas de problemas com o</p><p>objetivo de maximizar ou minimizar uma função, assim, pode ser uma função</p><p>de custos de transportes, distâncias percorridas etc. A otimização utiliza</p><p>muitas ferramentas advindas das áreas da Matemática, Pesquisa Operacional,</p>