01 Workshop Orçamento - 20210109_6

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<p>A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),</p><p>não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou</p><p>parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à</p><p>Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira</p><p>responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por</p><p>qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que</p><p>citada a fonte.</p><p>Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira</p><p>instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua</p><p>secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da</p><p>Ouvidoria.</p><p>ouvidoria@fgv.br</p><p>www.fgv.br/fgvmanagement</p><p>SUMÁRIO</p><p>1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1</p><p>1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1</p><p>1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1</p><p>1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1</p><p>1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1</p><p>1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 1</p><p>1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 1</p><p>1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 1</p><p>CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 2</p><p>2. INTRODUÇÃO.................................................................................................. 3</p><p>3. A RELAÇÃO ENTRE A CONTABILIDADE FINANCEIRA E CONTABILIDADE</p><p>GERENCIAL ......................................................................................................... 5</p><p>4. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ............................................ 8</p><p>5. O ORÇAMENTO ................................................................................................ 9</p><p>6. O PROCESSO ORÇAMENTÁRIO ...................................................................... 14</p><p>7. COMPONENTES DO ORÇAMENTO PERIÓDICO ................................................ 16</p><p>8. ORÇAMENTO DE VENDAS .............................................................................. 17</p><p>9. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO ......................................................................... 19</p><p>10. ORÇAMENTO DE COMPRAS .......................................................................... 20</p><p>11. ORÇAMENTO DE DESPESAS ......................................................................... 21</p><p>12. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO ORÇADA .................................................. 22</p><p>13. ORÇAMENTO DE CAPITAL ........................................................................... 23</p><p>14. ORÇAMENTO DE CAIXA ............................................................................... 24</p><p>15. BALANÇO PATRIMONIAL ORÇADO .............................................................. 25</p><p>16. FATORES LIMITANTES E A ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO .......................... 26</p><p>17. EXERCÍCIOS E SIMULAÇÕES ....................................................................... 27</p><p>18. ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO .................................................................... 33</p><p>1</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>1. PROGRAMA DA DISCIPLINA</p><p>1.1 Ementa</p><p>Orçamento como instrumento de formulação estratégica e de decisão gerencial;</p><p>Orçamento com base nas demonstrações contábeis, na projeção de resultados e nas</p><p>mutações do patrimônio líquido. Premissas baseadas no cenário econômico, projeção e</p><p>simulação econômica financeira. Estrutura orçamentária. Orçamento de operação, de</p><p>investimento e de caixa.</p><p>1.2 Carga horária total</p><p>24 horas-aula.</p><p>1.3 Objetivos</p><p>Este workshop tem por fim integrar conceitos e aplicações dos conhecimentos trazidos</p><p>pelas disciplinas de gestão de custos e formação de preços, gestão de tributos, acrescidos</p><p>dos conceitos e práticas do orçamento empresarial. Os alunos construirão um orçamento</p><p>de uma empresa e farão sua apresentação e defesa em sala de aula.</p><p>1.4 Conteúdo programático</p><p> Níveis de Planejamento Empresarial</p><p> Orçamento como apoio ao Planejamento Estratégico</p><p> Fatores limitantes e orçamento</p><p> Orçamento de Vendas</p><p> Orçamento de Produção</p><p> Orçamento de Compras</p><p> Orçamento de Despesas – Opex</p><p> Orçamento de Gastos com Pessoal</p><p> Orçamento de Capital - Capex</p><p> Integração com as Demonstrações Orçadas</p><p>1.5 Metodologia</p><p>Aulas expositivas com resolução de exercícios.</p><p>1.6 Critérios de Avaliação</p><p>Os participantes serão avaliados através de apresentação de um orçamento elaborado em</p><p>grupo, ao final do curso.</p><p>1.7 Bibliografia Recomendada</p><p>Almeida, et. Al., Orçamento Empresarial, Ed. FGV, 2013, ISBN 978-85-225-1239-3</p><p>Jeronimo, L. R., Orçamento Empresarial: transformando a estratégia em ações, 1 ed, São</p><p>Paulo, 2020, ISBN 978-65-900793-2-9</p><p>2</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>Jeronimo, L. R., Yoshikuni, A. C., Desempenho Corporativo – O Alinhamento da TI com a</p><p>gestão estratégica e financeira, Ed. Brasport, 2013, ISBN 8574526053</p><p>Santos, J. L., Schmidt, P., Pinheiro, P. R., Martins, M. A. Fundamentos de Orçamento</p><p>Empresarial, 2.008, São Paulo, Ed Atlas, ISBN 978-85-224-5005-3</p><p>Welsch, G. A., Orçamento Empresarial, 4 ed, São Paulo, Ed Atlas, 1983, ISBN 85-224-</p><p>1422-X</p><p>Curriculum vitae do professor</p><p>LOUREMIR REINALDO JERONIMO é Doutor em Administração de Empresas pela</p><p>FGV/EAESP, Mestre em Ciências Contábeis e Atuariais pela PUC-SP, com MBA em</p><p>Controladoria e Finanças pela FUNDACE/USP, formado em Administração de Empresas pela</p><p>PUC-SP. Sua experiência profissional se desenvolveu na área Financeira e de Controladoria,</p><p>sendo atualmente consultor de implementação de sistemas de Planejamento Financeiro e</p><p>Orçamentário. Atuou em projetos de consultoria em diversas empresas no Brasil e América</p><p>do Sul, tais como Petrobras Internacional, Petrobras-Bolívia, Petrobras-Argentina,</p><p>Transpetro, Duratex, Itautec, Anglo American, Frigoríficos Bertin, GP Investimentos,</p><p>WTorre S.A., Kroton/Iuni. Light S.A., Odebrecht (Supervia), Ambev, entre outras. Autor</p><p>dos livros “ Orçamento Empresarial: transformando a estratégia em ações”, "Desempenho</p><p>Corporativo – O alinhamento da TI com a gestão estratégica e financeira" e "Projetos de</p><p>Tecnologia de Informação - Como Aumentar o Valor que o Uso de Tecnologia de Informação</p><p>Agrega às Organizações", bem como de artigos nas áreas contábil, financeira e tecnologia</p><p>da informação voltada para planejamento financeiro.</p><p>Autor do Blog www.orcamentoempresarial.com.</p><p>3</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>2. INTRODUÇÃO</p><p>Toda empresa, por menor que seja, em algum momento tem a necessidade de realizar</p><p>algum tipo de planejamento de seu negócio. Este planejamento pode ser tanto formal</p><p>quanto informal.</p><p>Nos pequenos negócios, geralmente o proprietário tem em mente o que pretende fazer</p><p>nos próximos meses, onde pretende investir, que produtos pretende trabalhar, etc. Estas</p><p>“ideias” do pequeno gestor são exemplos de planejamentos informais.</p><p>Nos grandes negócios é comum existirem processos mais estruturados, muitas vezes com</p><p>departamentos inteiros dedicados à esta tarefa, com um elevado grau de formalização nos</p><p>procedimentos, sendo em muitos casos o seu produto vinculado à avaliação de</p><p>desempenho dos funcionários, impactando em sua remuneração total.</p><p>O motivo que leva as empresas a realizarem planejamentos é derivado da necessidade de</p><p>tomarem</p><p>decisões e fazerem escolhas diante de recursos limitados. Outra razão para que</p><p>as empresas realizem planejamentos adequados é fazer com que esteja preparada e tenha</p><p>planos de ação adequados para situações adversas.</p><p>As empresas geralmente são estruturadas de forma hierárquica, podendo ser</p><p>representadas na forma de uma pirâmide onde a alta direção ocupa o seu topo, a média</p><p>gerência a parte intermediária e a base composta pelos gestores operacionais.</p><p>Cada uma destas categorias presentes na estrutura hierárquica realiza algum tipo de</p><p>planejamento, mas com objetivos distintos, conforme figura abaixo:</p><p>Figura 2 – Nível hierárquico e tipo de planejamento</p><p>O planejamento realizado pela alta direção é chamado de planejamento estratégico, sendo</p><p>responsável pelo grande direcionamento das ações das empresas visando atingir um</p><p>objetivo macro previamente estabelecido.</p><p>O segundo nível da pirâmide é composto pela média gerência, a qual tem a</p><p>responsabilidade de realizar planejamentos mais detalhados visando operacionalizar o</p><p>planejamento estratégico previamente definido pela alta direção. Deve-se ressaltar que os</p><p>dois planejamentos devem estar alinhados, sendo que o primeiro deve levar em</p><p>consideração as possibilidades reais de execução da média gerência, e esta deve</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>TÁTICO</p><p>OPERACIONAL</p><p>ALTA DIREÇÃO</p><p>MÉDIA</p><p>GERÊNCIA</p><p>GESTORES</p><p>OPERACIONAIS</p><p>4</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>programar os seus objetivos particulares de acordo com o estabelecido na estratégia da</p><p>organização de modo a torná-la realidade. Não havendo esta dependência entre estes dois</p><p>processos, muito provavelmente os resultados alcançados poderão não ser considerados</p><p>satisfatórios.</p><p>Por fim, na base na pirâmide, encontra-se o chamado pessoal de operações. Isto não quer</p><p>dizer que os funcionários que ocupam esta posição apenas executem as suas funções. Na</p><p>verdade, este grupo de colaboradores realiza tarefas de planejamento extremamente</p><p>importantes para o funcionamento da empresa, mas o seu foco é de curto prazo, ou seja,</p><p>fazer com que as tarefas sejam executadas no dia-a-dia de uma forma adequada. Alguns</p><p>exemplos dos planejamentos realizados por estes gestores são a programação de</p><p>produção, escalas de trabalho, fornecimento de matéria-prima, fluxo de caixa dos próximos</p><p>dias, etc.</p><p>Todos os níveis de planejamento citados acima possuem a sua importância,</p><p>responsabilidade e têm a suas consequências quando os resultados esperados não são</p><p>atingidos.</p><p>No entanto, o planejamento realizado pela alta direção apresenta algumas características</p><p>particulares. As pessoas que ocupam tal posição têm a função de avaliar o ambiente em</p><p>que a empresa está inserida e definir a estratégia a ser adotada de modo a responder as</p><p>suas influências, aproveitar oportunidades e balancear os riscos.</p><p>Entre as diversas responsabilidades da alta direção de uma empresa, uma das mais</p><p>importantes se refere a zelar pela segurança, estabilidade e bom andamento dos negócios.</p><p>Para que isso seja possível, é necessário:</p><p> Avaliar de forma constante o ambiente em que a empresa se relaciona, procurando</p><p>identificar e agir de forma antecipada diante de modificações, ou seja, respondendo</p><p>de forma adequada ao mercado;</p><p> Elaborar estratégias para aproveitar as oportunidades que são identificadas;</p><p> Avaliar os riscos que envolvem o negócio e atuar no sentido de proteger a empresa</p><p>quanto aos mesmos.</p><p>A grande diferença na atuação destes gestores é que as suas decisões são, na maioria das</p><p>vezes, de grande impacto nos negócios e de difícil correção caso tenha sido escolhido um</p><p>caminho equivocado. Um erro na programação de produção pode gerar um atraso na</p><p>produção ou em entregas. Estes tipos de problemas, na grande maioria das vezes, têm</p><p>várias possibilidades de correção, tais como uma reprogramação para os próximos dias,</p><p>trabalho em hora extra, etc. Já a decisão de construir uma nova planta, gera um</p><p>investimento de recursos extremamente elevados e se o negócio não gerar os resultados</p><p>esperados dificilmente haverá retorno adequado. Uma situação como esta pode fazer com</p><p>que o futuro de todo negócio fique comprometido.</p><p>Como os resultados dos impactos das decisões tomadas pela alta gestão são elevados,</p><p>esta procura obter maiores informações e análises referentes ao negócio para minimizar o</p><p>seu risco e dinamizar o processo de gestão.</p><p>5</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>3. A RELAÇÃO ENTRE A CONTABILIDADE FINANCEIRA E</p><p>CONTABILIDADE GERENCIAL</p><p>Todo sistema contábil tem como finalidade fornecer informações adequadas e que possam</p><p>suportar um processo de decisão, seja este realizado pelo presidente de uma empresa, um</p><p>gerente de produção ou um administrador de qualquer nível e negócio.</p><p>Podem-se classificar os usuários da informação contábil em três categorias:</p><p> Gestores internos com função de planejamento e controle de operações de curto</p><p>prazo</p><p> Gestores internos com função de planejamento de longo prazo</p><p> Usuários externos, tais como governo, investidores, sindicatos, etc.</p><p>Assim como é possível diferenciar os usuários da contabilidade como internos e externos,</p><p>a maneira como estes a utilizam também é distinta.</p><p>Os usuários internos geralmente desenvolvem a chamada Contabilidade Gerencial, a qual</p><p>tem como objetivo gerar informações adequadas para a tomada de decisão interna da</p><p>empresa, enquanto os usuários externos utilizam os relatórios originados da Contabilidade</p><p>Financeira. Na verdade, a Contabilidade Gerencial tem como base os dados gerados pela</p><p>Contabilidade Financeira, sendo estes ajustados para um padrão mais adequado para as</p><p>necessidades de gestão empresarial.</p><p>Uma adequada estrutura contábil pode ajudar a resolver as seguintes questões:</p><p> Questões de registro: acumulação e classificação de dados, permitindo a avaliação</p><p>do desempenho organizacional;</p><p> Questões de direcionamento: relatar e interpretar informações que sejam úteis em</p><p>identificar problemas, imperfeições, oportunidades, etc.;</p><p> Questões de solução de problemas: ajuda no processo de decisão sobre qual</p><p>alternativa resultará em melhores resultados, recomendando o melhor curso a ser</p><p>seguido.</p><p>6</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>As seguintes distinções podem ser feitas entre a Contabilidade Gerencial e Contabilidade</p><p>Financeira:</p><p>Tabela 1 – Distinções entre a contabilidade gerencial e a contabilidade financeira</p><p>Contabilidade Gerencial Contabilidade Financeira</p><p>Usuários primários Gestores da organização em</p><p>vários níveis</p><p>Usuários externos, como</p><p>investidores e agências</p><p>governamentais, mas</p><p>também gestores das</p><p>organizações</p><p>Liberdade de escolha Sem restrições Restringida pelos princípios</p><p>de contabilidade geralmente</p><p>aceitos</p><p>Implicações</p><p>comportamentais</p><p>Preocupação com a</p><p>influência que as</p><p>mensurações e os relatórios</p><p>exercerão sobre o</p><p>comportamento cotidiano</p><p>dos gestores</p><p>Preocupado em mensurar e</p><p>comunicar fenômenos</p><p>econômicos. As</p><p>considerações</p><p>comportamentais são</p><p>secundárias.</p><p>Enfoque de tempo Orientação para o futuro Orientação para o passado</p><p>Horizonte de tempo Flexível Menos flexível, geralmente</p><p>um ano ou um trimestre</p><p>Relatórios Detalhados Resumidos</p><p>Delineamento de</p><p>atividades</p><p>Campo de ação se define</p><p>com menor precisão. Uso</p><p>mais intenso de disciplinas</p><p>como economia, ciências de</p><p>decisão e comportamentais</p><p>Campo de ação se define</p><p>com maior precisão. Menor</p><p>uso de disciplinas afins</p><p>Contabilidade Gerencial</p><p>Contabilidade Financeira</p><p>Usuários primários</p><p>Gestores da organização em vários níveis Usuários externos, como investidores e</p><p>agências governamentais, mas também gestores das organizações</p><p>Liberdade de escolha Sem restrições.</p><p>Restringida pelos princípios de contabilidade geralmente aceitos</p><p>Implicações comportamentais</p><p>Preocupação com a influência que as mensurações e os relatórios exercerão sobre o</p><p>comportamento cotidiano dos gestores</p><p>7</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>Preocupado em mensurar e comunicar fenômenos</p><p>econômicos. As considerações</p><p>comportamentais são secundárias.</p><p>Enfoque de tempo</p><p>Orientação para o futuro</p><p>Orientação para o passado</p><p>Horizonte de tempo Flexível</p><p>Menos flexível, geralmente um ano ou um trimestre</p><p>Relatórios</p><p>Detalhados</p><p>Resumidos</p><p>Delineamento de atividades Campo de ação se define com menor precisão. Uso mais</p><p>intenso de disciplinas como economia, ciências de decisão e comportamentais Campo de</p><p>ação se define com maior precisão. Menor uso de disciplinas afins</p><p>Baseado em: Horngren, C. T.; Sundem G. L.; Stratton, W. O.; Contabilidade Gerencial, pg.</p><p>5, Ed. Pearson, 2.004</p><p>8</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>4. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL</p><p>Planejamento é definido por SÁ e MORAES (2005, pg. 5) como sendo “um processo</p><p>contínuo que visa antecipar um estado futuro de forma a estabelecer as ações necessárias</p><p>à concretização deste estado por meio de intervenções ativas no presente.”.</p><p>Os planos originados do processo de planejamento devem se estruturados de maneira</p><p>formal visando permitir que a empresa atue de forma integrada.</p><p>Deve-se observar que os projetos são partes significativas deste processo, uma vez que a</p><p>sua evolução traz impactos de diversos modos no dia-a-dia da empresa, tais como no fluxo</p><p>de caixa, previsão de aquisições, participação em mercado, resultado futuro, entre outros.</p><p>No entanto, mesmo que o planejamento empresarial seja realizado formalmente e</p><p>seguindo padrões, de nada adiantaria se o mesmo não puder ser quantificado, pois não se</p><p>poderia visualizar a real dimensão do impacto gerado.</p><p>Não se deve entender o planejamento como sendo plenamente estático, mas sim como</p><p>um direcionador das ações a serem tomadas no dia-a-dia, visando um objetivo final. Na</p><p>verdade, o mesmo deve se adaptar a cada nova situação relevante que influencie o negócio</p><p>da empresa.</p><p>9</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>5. O ORÇAMENTO</p><p>Com a globalização da economia e o consequente aumento da concorrência, tem-se</p><p>verificado a necessidade de as empresas delinearem suas atividades com antecedência e</p><p>de utilizarem técnicas apropriadas para garantir a coordenação e o controle de suas</p><p>operações.</p><p>Todas as empresas possuem metas e objetivos, mesmo que não estejam definidos</p><p>formalmente. A realização desses objetivos se torna mais provável com a utilização do</p><p>planejamento e controle.</p><p>O conceito geral de planejamento e controle de resultados envolve a integração de</p><p>inúmeras técnicas de administração, como por exemplo: previsão de vendas, orçamentos</p><p>de capital, análise de fluxo de caixa, análise das relações custo- volume- lucros,</p><p>orçamentos variáveis, estudos de tempos e movimentos, custo padrão, planejamento</p><p>estratégico, planejamento e controle de estoques, administração por objetivos,</p><p>planejamento organizacional, de RH, controle de custos dentre outros.</p><p>Estas atividades possuem finalidade estritamente interna, compondo um sistema amplo</p><p>por meio do qual todos os aspectos do processo de administração podem ser reunidos num</p><p>todo coordenado, onde ações administrativas e operações podem ser integradas.</p><p>Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos</p><p>a serem empregados e definir correspondentes atribuições de responsabilidades em</p><p>relação a um determinado período futuro a fim de que sejam alcançados os objetivos</p><p>fixados.</p><p>A fixação de objetivos é o primeiro passo do processo, devendo a empresa, através de</p><p>seus executivos responsáveis pelo planejamento verificar e identificar a existência de</p><p>oportunidades e restrições tanto internas quanto externas para a viabilização das metas</p><p>determinadas.</p><p>Segundo ALMEIDA, DINOÁ, FERREIRA e SARDINHA (2008; 28):</p><p>“orçamento é um plano de atividades futuras, uma antevisão do que deverá ocorrer no</p><p>âmbito dos objetivos gerais da organização constituindo-se em um programa-compromisso</p><p>do que se pretende realizar e das metas a serem atingidas, fornecendo base para aferir o</p><p>desempenho.”</p><p>Esta ferramenta deve ser visualizada como apoio aos gestores em suas funções de</p><p>planejamento e controle. Diferentemente do que normalmente se considera, este não é</p><p>apenas um relatório de controle de gastos, mas sim uma forma de focalizar as atenções</p><p>para a interação entre as diversas ações coexistentes evidenciando as suas operações,</p><p>finanças, lucratividade, projetos, etc...</p><p>A utilização do orçamento permite aos gestores avaliar possibilidades antecipadamente,</p><p>escolher alternativas e tomar ações corretivas antes que os problemas se tornem realidade.</p><p>10</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>Podem-se identificar quatro principais benefícios derivados da utilização do orçamento</p><p>empresarial:</p><p> Detalhar pormenorizadamente o planejamento estratégico</p><p> Ajudar os gestores a pensar no futuro de sua atuação e nos resultados esperados</p><p> Auxiliar na coordenação dos esforços dos gestores focalizando um objetivo comum</p><p> Possibilitar a definição de expectativas, sendo estas referências para a avaliação de</p><p>desempenho.</p><p>O funcionamento de um sistema orçamentário depende de vários fatores, alguns de</p><p>natureza técnica e outros de natureza psicológica:</p><p>Envolvimento Administrativo</p><p>Ele subentende apoio, confiança, participação e orientação da administração, devendo</p><p>contar com o suporte integral de cada membro da administração. O incentivo e a</p><p>orientação devem preferencialmente partir do nível mais alto.</p><p>A administração da empresa deve estar convencida do estabelecimento de políticas,</p><p>planos, objetivos e estar disposta a comprometer-se com a execução dessa tarefa em</p><p>bases permanentes para alcançar objetivos realistas conhecidos, tendo a convicção de que</p><p>os objetivos, metas e planos estabelecidos podem ser alcançados.</p><p>As diferenças entre planos, objetivos e padrões sugeridos por níveis inferiores e pela cúpula</p><p>da empresa devem ser discutidas e analisadas para que se chegue a uma decisão final.</p><p>Somente assim é que se desenvolvem planos realistas.</p><p>Cada administrador deve participar do desenvolvimento, execução de planos de</p><p>subunidades e do controle direto sobre o seu centro de responsabilidade, além do</p><p>fornecimento de dados básicos para a realização do planejamento.</p><p>Adaptação Organizacional</p><p>Um programa de planejamento e controle de resultados deve apoiar-se numa sólida</p><p>estrutura organizacional e num conjunto bem definido de linhas de autoridade e</p><p>responsabilidade.</p><p>Da mesma forma, os relatórios de desempenho devem ser apropriados à estrutura</p><p>organizacional existente.</p><p>Uma empresa que está introduzindo um programa de planejamento e controle de</p><p>resultados deve voltar sua atenção para a estrutura organizacional e ao conjunto</p><p>correspondente de níveis de autoridade e responsabilidade.</p><p>Verifica-se que é preciso haver maior adaptação à organização e mais precisão para que</p><p>as operações estejam apoiadas em bases suficientemente firmes para a aplicação eficaz</p><p>de processos de planejamento e controle através de orçamentos globais.</p><p>11</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>O delineamento dessa responsabilidade é uma tarefa administrativa necessária a fim de</p><p>evitar a duplicidade de esforços.</p><p>Contabilidade por Áreas de Responsabilidade</p><p>Como o planejamento, em grande parte de seus aspectos, baseia-se em dados históricos</p><p>gerados principalmente pelo sistema contábil, e o controle também envolve a comparação</p><p>dos resultados reais com planos e objetivos, é fundamental que o sistema contábil seja</p><p>organizado de acordo com a estrutura de responsabilidade da empresa.</p><p>Quando esse sistema é organizado em termos de áreas de responsabilidade, os dados</p><p>históricos obtidos são utilizados para fins de planejamento e controle.</p><p>Um plano de contas deve ser organizado por centros de responsabilidade e complementado</p><p>por meios de instruções padronizadas indicando minuciosamente os débitos e créditos</p><p>autorizados para cada tipo de conta, ou seja, é necessário que exista o</p><p>preparo do Plano</p><p>de Contas.</p><p>Os centros de responsabilidade podem ser:</p><p> Centro de lucro, onde se verifica se o lucro planejado foi atingido</p><p> Centro de investimento, onde o desempenho é medido com base em taxas de</p><p>retorno</p><p> Centro de custos, onde o controle pretende reduzir os custos através de um sistema</p><p>de avaliação de desempenho e eficiência nos diversos níveis.</p><p> Orientação para objetivos</p><p>A administração por objetivos procura:</p><p>Criar condições para uma série de decisões voltadas para atingir os objetivos específicos</p><p>sejam tomadas.</p><p>Estabelecer padrões aos quais os resultados reais possam ser comparados a fim de medir</p><p>a eficiência do controle, a eficácia das ações a posteriori.</p><p>Comunicação Integral</p><p>O fornecimento de informações completas e sem restrições nos relatórios de desempenho</p><p>por área de responsabilidade elevará o grau de comunicação essencial a uma</p><p>administração satisfatória.</p><p>Expectativas realistas</p><p>O cuidado com que os objetivos orçamentários são estabelecidos determina o sucesso</p><p>futuro do programa de planejamento e controle de resultados.</p><p>Os objetivos da empresa e as metas orçamentárias específicas devem traduzir expectativas</p><p>realistas. Para serem realistas elas devem referir-se a sua dimensão temporal específica e</p><p>a um ambiente interno e externo projetado que existirá durante esse período.</p><p>12</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>Conclui-se que objetivos altos quase inalcançáveis desencorajarão esforços no sentido de</p><p>atingi-los; em contrapartida, objetivos muito modestos desmotivarão por exigirem</p><p>esforços muito pequenos.</p><p>Portanto os objetivos devem representar um desafio real tanto para o administrador</p><p>quanto para a unidade operacional.</p><p>A definição de expectativas realistas deve estar relacionada a variáveis tais como: tamanho</p><p>da empresa, características dos administradores, características de liderança, grau de</p><p>maturidade da empresa, sofisticação administrativa, natureza das operações e fatores</p><p>psicológicos.</p><p>Se por um lado a participação de toda administração é fundamental para o sucesso do</p><p>planejamento e controle de resultados, por outro, frequentemente surge um problema que</p><p>consiste na tendência para subestimar as vendas para proteção; superestimar as despesas</p><p>dando a impressão de se gastar menos que o previsto, etc...</p><p>A solução desse problema está na educação para o uso de orçamentos, visando</p><p>desenvolver atitudes positivas em relação ao programa de planejamento e controle.</p><p>As variações favoráveis e desfavoráveis a um planejamento inadequado devem ser</p><p>identificadas e discutidas com o responsável.</p><p>Além da educação para o uso de orçamentos, a adoção de políticas administrativas claras,</p><p>a flexibilidade, as atividades da alta administração refletidas nos níveis inferiores, a</p><p>comunicação e a motivação minimizam este tipo de problema.</p><p>Oportunidade</p><p>Deve haver um calendário ou ciclo de planejamento definido para o planejamento formal,</p><p>os relatórios de desempenho e outras atividades correlatas.</p><p>Os relatórios de desempenho devem cobrir períodos intermediários (meses, semanas ou</p><p>até dias).</p><p>Para serem eficazes esses relatórios devem chegar aos administradores ou responsáveis</p><p>logo após o final do subperíodo coberto, isto quer dizer que relatórios recebidos semanas</p><p>após o fim do período tem pouco valor.</p><p>Outra consequência é a necessidade da ação de controle que para ser eficaz deve seguir-</p><p>se sempre imediatamente à identificação das causas do problema, quer dizer que quanto</p><p>mais demorada for a ação de controle maior será o efeito financeiro adverso.</p><p>Aplicação Flexível</p><p>Um programa de planejamento e o controle de resultados não podem dominar a empresa</p><p>e o uso da flexibilidade na execução dos planos deve ser uma política definida que permita</p><p>o aproveitamento de oportunidades favoráveis, mesmo que não incluídas no orçamento.</p><p>13</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>Os imprevistos exigem ajustes, levando à necessidade de replanejamento à medida que</p><p>os acontecimentos ocorrem.</p><p>Reconhecimento de Esforço Individual e do Grupo</p><p>Visa dar reconhecimento ao fato de que as realizações individuais (positivas ou negativas),</p><p>devem ser identificadas e consideradas no processo administrativo.</p><p>Acompanhamento</p><p>O desempenho (favorável ou desfavorável) deve ser analisado com três objetivos:</p><p>Desempenho desfavorável > iniciar ações corretivas.</p><p>Desempenho favorável > reconhecê-lo e permitir a transferência de conhecimentos a áreas</p><p>semelhantes.</p><p>Criar condições de melhorar o planejamento e o controle.</p><p>14</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>6. O PROCESSO ORÇAMENTÁRIO</p><p>O processo orçamentário faz parte de um ciclo completo de planejamento e controle. Em</p><p>empresas de grande porte ou de capital aberto, este ciclo pode demorar diversos meses</p><p>até ser devidamente finalizado.</p><p>Nestas empresas, o ciclo orçamentário tem início com a reunião do conselho de</p><p>administração (no caso das que apresentam esta estrutura), onde todo o cenário em que</p><p>a organização está inserida é analisado, e as macro premissas que são a base para o</p><p>planejamento estratégico são definidas.</p><p>Nestas assembleias são definidos, entre diversas outras coisas, os padrões de resultado</p><p>aceitáveis para a empresa no contexto do momento e a rentabilidade mínima a ser atingida</p><p>pelo negócio.</p><p>Com base nestas premissas, a alta direção da empresa irá formalizar todo o planejamento</p><p>estratégico da companhia de modo a aproveitar as oportunidades colocadas e atingir os</p><p>resultados esperados pelo conselho.</p><p>Uma vez definidas as premissas estratégicas, estas são enviadas a todos os participantes</p><p>do processo de orçamento anual para direcionar a sua elaboração.</p><p>O orçamento anual pode ser elaborado de duas maneiras:</p><p>Botton up: Neste caso as unidades de menor nível que participam da elaboração do</p><p>orçamento preparam as suas projeções individuais e estas são agrupadas até se chegar ao</p><p>orçamento empresarial. Normalmente há diversas revisões até que se consiga atingir</p><p>planos que sejam adequados em conjunto com o planejamento estratégico;</p><p>Top down: neste caso as projeções são realizadas pela alta direção e impostas para os</p><p>níveis inferiores. Não se trata, neste caso, de envio de premissas, mas do orçamento em</p><p>si (DRE, Balanço, etc.) que é construído pela direção restando aos departamentos</p><p>subordinados apenas a tarefa de desdobrar e detalha-las.</p><p>Estas duas formas de elaboração do orçamento também podem ser combinadas, onde em</p><p>um primeiro momento se inicia com botton up e em seguida se torna top down, ou vice-</p><p>versa.</p><p>Deve-se ressaltar que, na prática, dificilmente todo este movimento ocorre apenas uma</p><p>vez, pois, após a consolidação dos planejamentos individuais, os resultados são</p><p>confrontados com as premissas estratégicas previamente definidas, tais como</p><p>rentabilidade, volume de vendas, nível de gastos fixos, valor de investimentos, entre</p><p>outros.</p><p>Não estando em conformidade, as áreas que são consideradas como responsáveis pela</p><p>distorção no planejamento, são chamadas a realizar a elaboração dos seus planejamentos</p><p>novamente, até que o resultado da consolidação geral atinja valores considerados</p><p>satisfatórios. Conforme já discutido anteriormente, para que haja comprometimento e este</p><p>processo seja realmente considerado por todos como um fator de real contribuição para a</p><p>15</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>gestão da organização, estas premissas a serem atingidas devem ser desafiadoras, mas</p><p>nunca fora da realidade e da capacidade de execução, pois nesse caso o mesmo já é</p><p>iniciado com descrédito por ser evidente que não será cumprido.</p><p>Muitas empresas que utilizam o processo orçamentário como uma ferramenta de gestão</p><p>apresentam em sua estrutura pessoas ou mesmo departamentos, geralmente a</p><p>controladoria, que são responsáveis pelo orçamento.</p><p>Apesar da existência desta figura atuante, o processo orçamentário é na verdade muito</p><p>complexo, sendo que a principal função deste departamento</p><p>é realizar o papel de</p><p>coordenador do processo. A posição que este responsável assume pode ser considerada</p><p>relativamente complicada, pois perante a alta direção esta é a figura que se compromete</p><p>a realizar a entrega das análises e relatórios, sendo cobrada por isso. No entanto, na</p><p>prática, a sua função é de coordenar o processo e realizar as projeções consolidadas, sendo</p><p>que os reais responsáveis pela elaboração dos orçamentos são os gestores que executam</p><p>os seus planejamentos individuais.</p><p>Para que exista um processo adequado e com agilidade, a empresa deve buscar construir</p><p>rotinas onde o acompanhamento do processo e a cobrança de elaboração ocorram perante</p><p>todos os participantes do processo e não de forma concentrada na área responsável pela</p><p>consolidação, já que muitas vezes esta não tem influência e capacidade para pressionar</p><p>alguns departamentos que participam na elaboração do orçamento.</p><p>16</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>7. COMPONENTES DO ORÇAMENTO PERIÓDICO</p><p>Um processo orçamentário costuma variar de organização para organização, uma vez que</p><p>o mesmo deve refletir as particularidades de cada negócio. No entanto, é possível</p><p>identificar componentes comuns para a maioria das empresas na elaboração de um</p><p>orçamento periódico, sendo eles:</p><p> Orçamento de Vendas</p><p> Orçamento de Produção (incluindo orçamento de estoque)</p><p> Orçamento de Compras</p><p> Orçamento de Despesas</p><p> Demonstração de Resultado Orçada</p><p> Orçamento de capital</p><p> Orçamento de caixa</p><p> Balanço Patrimonial orçado</p><p>17</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>8. ORÇAMENTO DE VENDAS</p><p>Na maioria dos orçamentos, a projeção da receita é à base de todo o trabalho, sendo as</p><p>outras etapas do processo derivadas desta, tais como produção, compra de matéria-prima,</p><p>estoques, etc.</p><p>Para realizar uma adequada projeção de receita, normalmente se utiliza uma série de</p><p>informações, sendo as mais comuns:</p><p> Cenários Econômicos;</p><p> Pesquisas de mercado;</p><p> Análise da Concorrência;</p><p> Preços praticados por produto e mercado.</p><p>A forma de visualização final do orçamento depende das características do negócio e da</p><p>empresa que se esteja projetando. Em muitas delas constam as seguintes informações:</p><p> Mercado (interno ou externo)</p><p> Linha/Produto</p><p> Mês de venda dos produtos</p><p> Volumes</p><p> Preços unitários</p><p> Locais de entrega</p><p> Prazos de recebimento</p><p>Para realizar as projeções de vendas existem diversos métodos utilizados. As principais</p><p>são:</p><p> Método Discricionário: projeção definida com base na opinião da área comercial da</p><p>empresa em função de suas percepções de mercado e capacidade de vendas. A</p><p>utilização deste método depende da experiência das pessoas que estão envolvidas</p><p>no processo e de sua visão do cenário do negócio. Os participantes mais comuns</p><p>nestas projeções podem ser a equipe de vendas e os principais executivos;</p><p> Método Estatístico: projeção realizada com base na análise de dados,</p><p>principalmente com a utilização de técnicas de regressão.</p><p>O método de análise de regressão procura descobrir relações entre diversos dados</p><p>selecionados, visando encontrar uma equação que explique da forma mais confiável</p><p>possível a relação de causa e efeito entre os mesmos.</p><p>Esta ferramenta, acompanhada de uma série de outras disponíveis, é uma poderosa forma</p><p>de se avaliar situações que à primeira vista não podem ser interpretadas de uma forma</p><p>simples, ou seja, necessitando de apoio de sistemas específicos para que possam ser</p><p>realizadas.</p><p>No entanto, para a sua utilização o usuário deve ter uma boa base sobre os conceitos</p><p>teóricos que envolvem estas ferramentas de modo que seja possível avaliar a validade ou</p><p>não dos resultados gerados.</p><p>18</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>Em relação a sua utilização para o processo orçamentário, deve-se ter cuidado ao utilizar</p><p>os seus resultados como base para a realização de projeções futuras, uma vez que, em</p><p>diversas situações, a relação de causa e efeito encontrada pode ter validade apenas para</p><p>o intervalo de dados apresentado.</p><p>Em resumo a análise estatística de dados é uma ferramenta extremamente poderosa para</p><p>o apoio a diversos processos de decisão, mas deve ser utilizada por pessoas que tenham</p><p>um bom embasamento teórico sobre o assunto, tomando todos os cuidados necessários</p><p>para que os seus resultados não sejam utilizados de forma inadequada.</p><p>19</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>9. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO</p><p>O orçamento de produção é derivado diretamente do orçamento de vendas. A partir deste,</p><p>a área responsável irá analisar inicialmente se as quantidades de vendas previstas,</p><p>distribuídas no tempo, são passíveis de serem produzidas. O processo de elaboração do</p><p>orçamento de produção pode ser visualizado na figura abaixo:</p><p>Figura 6 – Orçamento de Produção</p><p>Conforme se observa na figura, na elaboração do plano de produção deve-se realizar uma</p><p>análise para verificar se há possibilidade de produzir as quantidades inicialmente previstas</p><p>no orçamento de vendas. Caso a conclusão seja de que não há possibilidade de atender a</p><p>demanda prevista, este deve ser revisto e enquadrado nas possibilidades operacionais da</p><p>empresa.</p><p>Sendo os montantes previstos de venda factíveis para a área de produção, tem início a</p><p>elaboração do orçamento de consumo de matéria-prima. Este consumo geralmente é</p><p>calculado com base nas quantidades previstas e dos custos unitários padrões.</p><p>A etapa seguinte se refere à previsão de gastos com produção que serão demandados do</p><p>total de unidades a serem fabricadas e da movimentação de materiais necessários para</p><p>que as previsões sejam realizadas.</p><p>Através da previsão de unidades a serem vendidas e produzidas, o consumo de materiais</p><p>e os gastos totais para produzi-los, pode-se calcular os estoques orçados e custo dos</p><p>produtos vendidos (CPV).</p><p>ORÇAMENTO DE VENDAS</p><p>VAR. ESTOQUE PROD. ACABADO</p><p>PLANO DE PRODUÇÃO</p><p>MATÉRIA-PRIMA MÃO-DE-OBRA DIRETA CUSTOS INDIRETO DE FABRICAÇÃO</p><p>Baseado em: Welsch, G A, Orçamento Empresarial, Ed. Atlas, 1983</p><p>20</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>10. ORÇAMENTO DE COMPRAS</p><p>O orçamento de compras é diretamente relacionado ao orçamento de produção, pois</p><p>depende da previsão de consumo de cada produto.</p><p>Além disso, a política de estoque adotada pela empresa também influencia as previsões de</p><p>compras, pois em determinados momentos a esta pode comprar mais matérias-primas que</p><p>o volume a ser consumido (formação de estoque) ou o inverso. Estas situações acontecem</p><p>principalmente com indústrias que utilizam insumos que apresentam alto nível de</p><p>sazonalidade, tais como alguns produtos agrícolas.</p><p>Na previsão de compras, não se deve deixar de inserir as previsões de materiais indiretos,</p><p>tais como graxas, lixas, entre outros, quando estes se mostrarem relevantes para a</p><p>apuração do resultado do orçamento.</p><p>O orçamento de compras também pode ser calculado de forma indireta através da projeção</p><p>dos valores dos estoques desejados pela empresa e do custo de produção orçado na etapa</p><p>anterior. Para calcular o orçamento de compras da forma indireta, pode-se utilizar a</p><p>seguinte fórmula:</p><p>Orçamento de compras = estoque final desejado + custo dos produtos vendidos – estoque</p><p>inicial</p><p>21</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>11. ORÇAMENTO DE DESPESAS</p><p>Na atuação de qualquer empresa, existem diversas despesas que são incorridas, as quais</p><p>podem apresentar diferentes características e classificações contábeis e que devem ser</p><p>consideradas no orçamento empresarial. Os dois principais grupos de despesas são:</p><p>Orçamento das despesas administrativas</p><p>As despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a gestão das</p><p>operações de uma empresa e também os itens relativos à pessoal, viagens, telefonemas,</p><p>material de escritório, depreciação, seguros, taxas, energia elétrica, serviços prestados por</p><p>terceiros, etc.</p><p>A elaboração dos orçamentos</p><p>de despesas está a cargo dos diversos responsáveis pelos</p><p>centros de custos, em que a empresa está dividida.</p><p>Por serem fixos, esses gastos são orçados principalmente com base nos dados históricos,</p><p>que são fornecidos pela contabilidade.</p><p>Os excessos de gastos devem ser comunicados aos responsáveis e proposta uma redução.</p><p>Tanto na elaboração do orçamento, como no controle, os responsáveis devem levar em</p><p>conta o efeito de suas ações, tendo em vista os objetivos e metas pré-fixadas.</p><p>Orçamento das despesas de vendas</p><p>As despesas de vendas compreendem todos os gastos efetuados com a venda e a</p><p>distribuição dos produtos.</p><p>Sua elaboração ocorre ao mesmo tempo em que o orçamento de vendas, pois as despesas</p><p>poderão ser maiores ou menores, em função dos esforços necessários para sua realização.</p><p>A elaboração conjunta dos orçamentos de receitas e de despesas de vendas pode ser feita</p><p>determinando-se inicialmente as vendas desejadas e a seguir o que será necessário para</p><p>atingi-las. A fase seguinte consiste na análise da relação incremento de vendas versus</p><p>incremento de despesas de venda, o que é indispensável, pois os gastos podem invalidar</p><p>uma meta de vendas.</p><p>22</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>12. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO ORÇADA</p><p>A Demonstração de Resultado Orçada é elaborada com base nas informações dos</p><p>orçamentos anteriores. Para uma adequada projeção de uma Demonstração de resultado</p><p>de uma empresa, deve-se conhecer as particularidades contábeis do negócio.</p><p>Alguns pontos de atenção na elaboração do orçamento da DRE são:</p><p>Metodologias de apropriação de receitas e custos: em negócios específicos, tais como</p><p>construção civil e empresas atuantes em mercados agrícolas, podem existir regras</p><p>particulares de reconhecimento;</p><p>Diferimentos: algumas despesas eventualmente orçadas não devem ser imediatamente</p><p>levadas a resultado, sendo contabilizadas no Balanço Patrimonial;</p><p>Apuração de Tributos: devem-se verificar as regras fiscais a que a empresa está sujeita</p><p>para que a projeção seja realizada de forma adequada.</p><p>23</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>13. ORÇAMENTO DE CAPITAL</p><p>Neste orçamento são considerados os gastos com aquisições de máquinas, veículos,</p><p>construções, modificações e transformações que tenham caráter de melhoria ou reposição</p><p>da capacidade produtiva ou de prestação de serviços.</p><p>Este orçamento é fundamental para qualquer empresa, pois a natureza dos investimentos</p><p>em ativos imobilizados não permite que mudanças radicais sejam feitas a posteriori, sem</p><p>grandes prejuízos.</p><p>Em muitas situações o início do processo orçamentário é realizado pelo orçamento de</p><p>capital, pois ele é definido pela política de investimentos da empresa; além disso, poderá</p><p>fornecer subsídios para a elaboração dos outros orçamentos.</p><p>O orçamento do imobilizado, normalmente inclui os projetos de investimento cujos</p><p>benefícios se estendem por mais de um ano. Muitos desses projetos são alvos de análises</p><p>detalhadas, que é feita fora do orçamento, onde se verifica a taxa de retorno, o Payback,</p><p>etc.</p><p>Cada investimento relevante em imobilizado deve ser encarado como um projeto isolado,</p><p>contendo tanto a sua previsão de gastos quanto o seu período de execução, uma vez que</p><p>existem projetos que têm prazo de um ou dois anos, enquanto outros podem levar</p><p>décadas.</p><p>Desta forma, a visão básica no orçamento de capital deve ser em relação a projetos, sendo</p><p>que aqueles previamente aprovados pela administração devem refletir em todos os</p><p>aspectos o planejamento da empresa.</p><p>Assim, um projeto a ser executado por uma empresa pode apresentar em relação a</p><p>planejamento e controle três fases temporais distintas e simultâneas, sendo elas:</p><p>Prazo de execução prevista do projeto (Planejamento e gerenciamento do projeto)</p><p>Planejamento empresarial de longo prazo (Planejamento estratégico)</p><p>Planejamento empresarial de longo prazo (Orçamento Anual)</p><p>A elaboração do orçamento de capital pode ser dividida em duas etapas:</p><p>Preparação dos orçamentos preliminares pelos diversos departamentos que compõem uma</p><p>determinada divisão.</p><p>Revisão dos orçamentos preliminares pelo comitê orçamentário; os projetos aprovados</p><p>irão compor o orçamento final.</p><p>24</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>14. ORÇAMENTO DE CAIXA</p><p>A elaboração de projeções do fluxo de caixa consiste em estimar as entradas de caixa</p><p>decorrentes de vendas e outras receitas em conjunto com as saídas de caixa resultantes</p><p>das despesas operacionais e outros gastos, permitindo a avaliação dos saldos e a</p><p>identificação de eventuais correções necessárias.</p><p>A elaboração do orçamento de caixa requer que se realizem alguns ajustes nos orçamentos</p><p>de receitas e despesas, pois eles foram elaborados no regime de competência e muitas</p><p>vezes não representam as datas de recebimento ou pagamento.</p><p>Além de identificar as faltas e os excessos de caixa, a projeção do fluxo de caixa serve de</p><p>base para a determinação das políticas de pagamento e recebimento da empresa.</p><p>As entradas de caixa compõem-se basicamente de entradas operacionais de vendas à vista</p><p>e a prazo, entradas não operacionais e empréstimos bancários e receitas financeiras.</p><p>As entradas operacionais são decorrentes da política de crédito e cobrança adotada pela</p><p>empresa.</p><p>O mesmo raciocínio deve ser utilizado para as saídas de caixa.</p><p>25</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>15. BALANÇO PATRIMONIAL ORÇADO</p><p>Tendo sido realizados os orçamentos anteriores pode-se projetar o balanço patrimonial da</p><p>empresa, visando analisar situações de endividamento, estrutura de capital, etc.</p><p>Alguns pontos que podem apresentar particularidades na elaboração do orçamento são:</p><p>Despesas Diferidas: algumas despesas projetadas podem não ser consideradas na</p><p>apuração do resultado no momento em que forem gastas;</p><p>Valor dos Estoques: o valor final dos estoques pode variar dependendo da metodologia de</p><p>movimentação adotada (PEPS, UEPS e PM).</p><p>26</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>16. FATORES LIMITANTES E A ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO</p><p>Até este momento considerou-se como modelo de descrição de um processo orçamentário</p><p>a situação onde o mesmo tem início na projeção de vendas. Esta é a elaboração</p><p>considerada mais comum, pois geralmente as empresas apresentam capacidade de</p><p>produção ociosa, devido a inexistência de um volume maior de vendas.</p><p>Na verdade, o que define a primeira etapa do processo orçamentário de uma empresa é o</p><p>chamado fator limitante. O primeiro ponto a ser projetado é aquele considerado fator crítico</p><p>para o negócio, tendo disponibilidade limitada e impactando em outras projeções.</p><p>Se uma empresa está com sua capacidade produção totalmente ocupada e com vendas</p><p>superiores a mesma, o seu orçamento deveria iniciar pela projeção dos produtos a serem</p><p>fabricados e em que quantidades, pois este é o fator limitante da empresa. Deve-se</p><p>observar que neste exemplo houve uma inversão em relação à lógica apresentada</p><p>anteriormente, onde a venda determina a produção.</p><p>Outro exemplo seria uma empresa que utiliza uma matéria-prima que esteja com oferta</p><p>limitada. Com isso, o orçamento deveria ser iniciado pela projeção de compras, em seguida</p><p>da produção e, por fim, da receita.</p><p>Com isso, pode-se concluir que a ordem e forma de construção de um processo</p><p>orçamentário é particular a cada empresa e negócio, e pode variar dependendo de seu</p><p>momento de atuação.</p><p>27</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>17. EXERCÍCIOS E SIMULAÇÕES</p><p>1. Análise de Programação de Produto</p><p>Você é Controller de uma empresa, sendo uma de suas funções elaborar o seu</p><p>planejamento. A Empresa costuma projetar a sua atuação do próximo ano, aberta em</p><p>meses.</p><p>Atualmente, as suas preocupações para direcionar a atividades do próximo ano se referem</p><p>à capacidade de produção e financiamento, sendo assim,</p><p>após analisar o processo</p><p>produtivo e realizar um estudo sobre as condições médias de pagamentos e recebimentos,</p><p>elaborou uma planilha que pudesse orientar a atuação futura do negócio destacando os</p><p>dois aspectos atualmente mais preocupantes.</p><p>Ao iniciar o processo de planejamento anual, a área comercial enviou as seguintes</p><p>projeções de vendas em unidades:</p><p>Utilizando a planilha elaborada, pede-se analisar se é possível o atendimento nas condições</p><p>atuais da demanda projetada pela área comercial.</p><p>Produto A 10.000 10.000 10.000 11.000 11.000 20.000 22.000 23.000 17.000 15.000 12.000 11.000</p><p>Produto B 6.000 5.000 5.000 6.000 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000 8.000 7.000 7.000</p><p>28</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>2. Exercício de Movimentações</p><p>Elabore o orçamento empresarial da Loja X, considerando as seguintes informações:</p><p>Venda de dois produtos, A e B.</p><p>Preços unitários de venda:</p><p>Produto A: Ano 1 de R$ 20,00 com crescimento de R$ 2 por ano a partido do ano 2.</p><p>Produto B: Ano 1 de R$ 30,00 com crescimento de R$ 1 por anos a partido do ano 2</p><p>Quantidades a serem vendidas:</p><p>Produto A: Ano 1 de 1.000 com crescimento de 200 unidades por ano a partido do ano 2.</p><p>Produto B: Ano 1 de 1.500 com crescimento de 300 unidades por ano a partido do ano 2.</p><p>Prazo de recebimento:</p><p>Produtos A e B: Uma parcela com dois meses de prazo.</p><p>Gastos com Marketing: R$ 12.000 no ano 1 e crescimento de R$ 1000 por ano, a partir do</p><p>ano 2.</p><p>Comissão: 10% sobre a receita apurada.</p><p>Prazo de pagamento das despesas:</p><p>Gastos com Marketing e Comissão: Uma parcela com um mês de prazo.</p><p>29</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>3. EXERCÍCIO - PREVISÃO DE IMOBILIZADO - Planilha</p><p>Elabore a orçamento do imobilizado de uma empresa considerando as seguintes</p><p>informações:</p><p>Previsão de novas aquisições:</p><p>Item Mês de Aquisição Valor de Aquisição Vida útil em anos</p><p>Automóveis Fev/19 R$ 80.000,00 5</p><p>Software de Gestão Set/19 R$ 40.000,00 10</p><p>Caminhão Abril/19 R$ 200.000,00 4</p><p>Imóvel Jun/19 R$ 350.000,00 25</p><p>A apuração da depreciação tem início no próprio mês de aquisição;</p><p>Saldo líquido do imobilizado em Dez/18: R$ 1.234.825,00;</p><p>Previsão do setor de contabilidade referente à depreciação dos ativos imobilizados</p><p>existentes:</p><p>Período Valor</p><p>Jan/19 R$ 37.418,94</p><p>Fev/19 R$ 35.173,80</p><p>Mar/19 R$ 32.359,90</p><p>Abr/19 R$ 30.418,30</p><p>Mai/19 R$ 27.984,84</p><p>Jun/19 R$ 26.305,75</p><p>Jul/19 R$ 24.201,29</p><p>Ago/19 R$ 22.749,21</p><p>Set/19 R$ 20.929,28</p><p>Out/19 R$ 19.673,52</p><p>Nov/19 R$ 18.099,64</p><p>Dez/19 R$ 16.651,67</p><p>30</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>4. EXERCÍCIO - PROJEÇÃO DE SALÁRIOS E ENCARGOS - Planilha</p><p>Para atender ao movimento esperado, uma empresa irá montar o orçamento de pessoal</p><p>utilizando como modelo a projeção por cargos.</p><p>Em Dez/18 a equipe era composta por um gerente e quatro vendedores.</p><p>Para o ano seguinte espera-se as seguintes movimentações de pessoal:</p><p>Fev/19 Um vendedor será transferido para outro departamento;</p><p>Mai/19 Um vendedor será recebido na distribuidora por transferência de outra</p><p>unidade;</p><p>Jun/19 Um vendedor será demitido;</p><p>Ago/19 Um vendedor será contratado para a vaga em aberto.</p><p>As projeções terão como base os salários médios mensais por cargo, sendo eles:</p><p> Gerente R$ 10.000,00</p><p> Vendedores R$ 4.000,00</p><p>O dissídio previsto para a categoria é de 6% a tendo como data base o mês de junho.</p><p>O pagamento do décimo terceiro ocorrerá metade no mês de novembro e o restante em</p><p>dezembro, sendo o salário base para cálculo o valor de novembro.</p><p>Além disso, considere a apuração mensal de cada um dos encargos abaixo com os</p><p>respectivos percentuais:</p><p>INSS 20%</p><p>SAT - Seguro Acidentário do Trabalho 3%</p><p>Salário Educação 2,50%</p><p>INCRA/SENAI/SESI/SEBRAE 3,30%</p><p>FGTS 8,00%</p><p>Observações:</p><p>O valor do FGTS e INSS a ser apurado mensalmente é calculado com base na soma do</p><p>total de salários com as parcelas de décimo terceiro.</p><p>Todos os outros encargos são apurados com base no total de salários mensal.</p><p>Elabore a movimentação de Headcount, bem como as previsões mensais referente ao</p><p>pessoal da distribuidora.</p><p>Está sedo projetado o pagamento de décimo de terceiro e não a provisão mensal.</p><p>31</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>5. EXERCÍCIO - Custo de Fabricação – Planilha</p><p>Uma empresa fabrica três produtos e está trabalhando na projeção de custos de fabricação</p><p>do próximo ano. Para isso iniciou a análise dos custos indiretos e definiu os critérios de</p><p>rateio para, em conjunto com os custos diretos (materiais) possa calcular o custo de</p><p>fabricação orçado.</p><p>Calcule o custo de fabricação orçado levando em consideração as seguintes informações:</p><p>Custos indiretos de fabricação:</p><p>Gasto com Diretoria de</p><p>Produção</p><p>Aluguel da Fábrica</p><p>Despesas Gerais da</p><p>Fábrica</p><p>50.000 de janeiro a março</p><p>75.000 de abril a outubro</p><p>100.000 de novembro a</p><p>dezembro</p><p>7.000 de janeiro a março</p><p>8.000 de abril a dezembro</p><p>16.000 de janeiro a junho</p><p>17.000 de julho a</p><p>dezembro</p><p>Percentuais de rateio dos custos indiretos:</p><p>Percentual de</p><p>Rateio</p><p>Produto A 10%</p><p>Produto B 50%</p><p>Produto C 40%</p><p>Quantidade de produção orçada:</p><p>Produto A Produto B Produto C</p><p>5.000 de janeiro a março</p><p>6.000 de abril a junho</p><p>7.000 de julho a setembro</p><p>5.000 de outubro a</p><p>dezembro</p><p>3.000 de janeiro a</p><p>fevereiro</p><p>3.500 de março a</p><p>dezembro</p><p>2.000 de janeiro a agosto</p><p>3.000 de setembro a</p><p>dezembro</p><p>Custo médio unitário orçado:</p><p>Produto A Produto B Produto C</p><p>7,12 de janeiro a maio</p><p>7,42 de junho a setembro</p><p>7,24 de outubro a</p><p>dezembro</p><p>9,67 de janeiro a março</p><p>10,22 de abril a dezembro</p><p>2.,45 em janeiro</p><p>2,79 de fevereiro a junho</p><p>2,38 de julho a dezembro</p><p>32</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>6. Simulação Tributária</p><p>Você é o Controller de uma empresa que pretende abrir uma nova controlada. No momento</p><p>há uma discussão interna sobre a melhor alternativa de localização.</p><p>O ponto de dúvida se refere à possibilidade de abrir a nova unidade em dois estados</p><p>distintos, sendo que as diferenças entre eles seriam a carga tributária e o valor frete de</p><p>entrega.</p><p>As informações unitárias sobre a possibilidade de instalação da nova empresa são:</p><p>Estado A Estado B</p><p>Preço de Venda R$ 40 R$ 40</p><p>ICMS na Venda 18% 12%</p><p>Preço de compra (Sem ICMS) R$ 25 R$ 25</p><p>ICMS na compra 18% 7%</p><p>Frete na Venda 5 8,5</p><p>Você realizou um levantamento sobre as despesas adicionais da nova unidade e elaborou</p><p>um orçamento de resultado para avaliar a situação considerando a apuração dos tributos</p><p>sobre lucro com base no regime de lucro real.</p><p>Pede-se:</p><p>Avaliar em qual estado a empresa deve ser aberta a filial</p><p>A planilha do orçamento de resultado foi elaborada com base no lucro real (IR de 25% e</p><p>CSSL de 9%, incidentes sobre o lucro antes dos tributos). Avalie se alterar para o regime</p><p>de lucro presumido (IR de 15% e CSSL de 9% incidentes sobre 32% da receita) seria mais</p><p>vantajoso para a nova empresa.</p><p>33</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>18. ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO</p><p>Instruções</p><p>Para a realização deste exercício, deve-se realizar a leitura do texto e das informações</p><p>complementares existentes na planilha.</p><p>As informações complementares oferecem dicas, explicações e indicações de origem e</p><p>destino dos valores apurados em cada uma das etapas da construção do orçamento.</p><p>Também são apresentados exemplos de gráficos em cada uma das etapas do orçamento</p><p>para que se possa compreender melhor as informações e atuação da empresa.</p><p>Todos os cálculos devem ser realizados através de fórmulas na própria planilha eletrônica</p><p>para que sejam evitados erros de arredondamento. Não calcule valores fora da planilha e</p><p>os insira, uma vez que esta ação pode gerar inconsistências.</p><p>Orçamento de Vendas – Previsão de Receitas</p><p>A empresa Height Ltda. prestadora de serviços industriais, atua com instalações e</p><p>montagens industriais, bem como pintura e limpeza industrial</p><p>nas regiões Sudeste e</p><p>Nordeste.</p><p>Os seus proprietários, buscando melhorar o processo de planejamento da empresa,</p><p>determinaram que no final de 2024, fosse elaborado um orçamento para o ano de 2025,</p><p>deixando tal tarefa sobre responsabilidade do controller da companhia.</p><p>Para iniciar os trabalhos, o controller preparou uma série de formulários a serem</p><p>preenchidos pelos responsáveis de cada área com as suas respectivas projeções para o</p><p>próximo ano.</p><p>A primeira área a elaborar as previsões foi a comercial, tendo sido requisitada a orçar as</p><p>suas vendas trimestrais para o próximo ano, bem como, a previsão de preços a serem</p><p>praticados, devendo estas informações estar detalhadas por serviço e região.</p><p>Com base nas projeções realizadas pela área comercial (previsão de serviços a serem</p><p>prestados e preços previstos) a controladoria da empresa Height Ltda. deve elaborar a</p><p>previsão de Receitas mensais para o ano seguinte.</p><p>34</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>Tabela 1. – Previsão de Serviços a Serem Prestados</p><p>1°</p><p>TRI/2025</p><p>2°</p><p>TRI/2025</p><p>3°</p><p>TRI/2025</p><p>4°</p><p>TRI/2025</p><p>Instalações e</p><p>Montagens</p><p>Sudeste 120 110 135 140</p><p>Nordeste 105 120 130 140</p><p>Pintura</p><p>Sudeste 180 195 200 210</p><p>Nordeste 180 190 220 223</p><p>Limpeza</p><p>Sudeste 180 170 180 185</p><p>Nordeste 250 280 305 310</p><p>Tabela 2 – Previsão de Preços de Vendas</p><p>1°</p><p>TRI/2025</p><p>2°</p><p>TRI/2025</p><p>3°</p><p>TRI/2025</p><p>4°</p><p>TRI/2025</p><p>Instalações e Montagens</p><p>Sudeste 100 102 105 105</p><p>Nordeste 109 115 125 135</p><p>Pintura</p><p>Sudeste 240 245 245 245</p><p>Nordeste 240 250 270 274</p><p>Limpeza</p><p>Sudeste 300 302 302 301</p><p>Nordeste 270 305 338 346</p><p>35</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>Orçamento de Opex – Despesas Operacionais</p><p>As previsões de despesas operacionais – Opex - referentes a toda a empresa foram</p><p>levantadas pelos diversos departamentos responsáveis. A maior quantidade de gastos</p><p>pode ser considerada fixa, conforme a tabela abaixo:</p><p>Tabela 3 – Previsão de Opex – Gastos Fixos</p><p>1°</p><p>TRI/2025</p><p>2°</p><p>TRI/2025</p><p>3°</p><p>TRI/2025</p><p>4°</p><p>TRI/2025</p><p>Administrativos</p><p>Salários e Encargos 30.000 31.000 32.000 34.000</p><p>Aluguel do escritório 5.000 5.000 5.000 6.000</p><p>Energia Elétrica do</p><p>escritório</p><p>2.500 2.500 2.500 2.500</p><p>Material de escritório 1.000 1.000 1.000 1.200</p><p>Comerciais</p><p>Propaganda 15.000 15.000 18.000 20.000</p><p>Além dos gastos fixos, a empresa também tem um tipo de gastos variável (calculado sobre</p><p>a receita):</p><p>Tabela 4 – Comissão sobre Vendas</p><p>Comissão sobre Vendas 2%</p><p>Utilizando a projeção de receitas e o percentual de comissão pode-se apurar os gastos</p><p>previstos com comissão.</p><p>Orçamento de Capex – Investimentos de Capital</p><p>A Diretoria da empresa, em seu planejamento estratégico determinou que no próximo ano</p><p>os equipamentos com mais de 5 anos fossem substituídos e o investimento em veículos</p><p>próprios.</p><p>Para isso, foi preparado um plano de investimento, conforme projeções abaixo:</p><p>36</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>Tabela 5 – Novos Equipamentos para prestação dos serviços</p><p>1°</p><p>TRI/2025</p><p>2°</p><p>TRI/2025</p><p>3°</p><p>TRI/2025</p><p>4°</p><p>TRI/2025</p><p>Aquisição de automóveis 120.000 90.000</p><p>Aquisição de</p><p>equipamentos</p><p>35.000</p><p>Além do investimento na área de prestação de serviços, a Diretoria aprovou a aquisição de</p><p>um novo servidor e móveis para a administração, de acordo com a programação abaixo:</p><p>Tabela 6 – Investimentos para administração</p><p>1°</p><p>TRI/2025</p><p>2°</p><p>TRI/2025</p><p>3°</p><p>TRI/2025</p><p>4°</p><p>TRI/2025</p><p>Aquisição de novo</p><p>servidor</p><p>30.000</p><p>Aquisição de móveis 20.000</p><p>Conforme informações coletadas com a área Contábil, sabe-se que todos os investimentos</p><p>de capital orçados têm um prazo de depreciação de 60 meses, ocorrendo a primeira</p><p>despesa no mês de aquisição, podendo-se elaborar a sua previsão. Deve-se observar que</p><p>as projeções orçamentárias são trimestrais, ou seja, a depreciação mensal deverá ser</p><p>multiplicada por três.</p><p>Todos os pagamentos dos investimentos serão realizados a vista.</p><p>Capex – Imobilizado Existente</p><p>Além da projeção dos novos imobilizados, a empresa deverá projetar os imobilizados</p><p>existentes.</p><p>A depreciação do escritório atualmente é de 300, não havendo previsão de alteração neste</p><p>valor para o período orçado.</p><p>Com relação aos ativos imobilizados existentes utilizados na prestação de serviços, a</p><p>previsão de depreciação é de 850 para todos os períodos orçados.</p><p>37</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>Orçamento de Custos Diretos dos Serviços</p><p>Para se conseguir elaborar a Demonstração de Resultado do Exercício Projetada, devem</p><p>ser apurados os Custos dos Serviços Prestados em cada trimestre.</p><p>Os gastos previstos na prestação de cada um dos serviços são:</p><p>Tabela 7 – Gastos diretos na prestação dos serviços</p><p>1°</p><p>TRI/2025</p><p>2°</p><p>TRI/2025</p><p>3°</p><p>TRI/2025</p><p>4°</p><p>TRI/2025</p><p>Instalações e Montagens</p><p>Salários e Encargos 35.000 35.000 40.000 40.000</p><p>Aluguel de automóveis 5.000 5.000 6.000 6.000</p><p>Combustível 6.000 6.000 8.000 8.000</p><p>Pintura</p><p>Salários e Encargos 20.000 20.000 22.000 22.000</p><p>Aluguel de automóveis 3.000 3.000 3.500 3.500</p><p>Combustível 4.000 4.000 5.000 5.000</p><p>Limpeza</p><p>Salários e Encargos 15.000 15.000 18.000 18.000</p><p>Aluguel de automóveis 2.000 2.000 3.000 3.000</p><p>Combustível 3.000 3.000 4.000 4.000</p><p>Além dos custos diretos de cada serviço prestado a empresa tem uma série de gastos</p><p>compartilhado e que devem ser rateados. Segundo um estudo de utilização realizado pela</p><p>controladoria os seguintes percentuais de apropriação devem ser utilizados:</p><p>Tabela 8 – Percentual de Apropriação de Custos Indiretos</p><p>% de Rateio</p><p>Instalações e Montagens 30%</p><p>Pintura 30%</p><p>Limpeza 40%</p><p>38</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>Com os percentuais de rateio dos custos indiretos e previsão dos seus valores pode-se</p><p>apurar o custo total dos serviços prestados:</p><p>1°</p><p>TRI/2025</p><p>2°</p><p>TRI/2025</p><p>3°</p><p>TRI/2025</p><p>4°</p><p>TRI/2025</p><p>Gastos com Diretoria de</p><p>Projetos</p><p>31.000 31.000 36.000 41.000</p><p>Deve-se observar que a depreciação é uma despesa não caixa. Desta forma, o seu valor</p><p>não irá impactar a previsão de fluxo de caixa.</p><p>Orçamento de Tributos sobre receita</p><p>O único tributo que a empresa está sujeita é o ISS, incidindo as seguintes alíquotas por</p><p>serviços:</p><p>Sudeste Nordeste</p><p>Instalações e Montagens 5% 3%</p><p>Pintura 5% 3%</p><p>Limpeza 5% 3%</p><p>DRE projetada</p><p>Para elaborar a Demonstração de Resultado do Exercício Orçada deve-se utilizar</p><p>informações das diversas etapas anteriores, as quais foram apuradas nas respectivas</p><p>movimentações.</p><p>Além disso, em virtude de uma previsão de necessidade caixa, a empresa irá fazer uma</p><p>captação de empréstimo o qual irá gerar R$ 1.000 por trimestre de despesa financeira.</p><p>Por fim, deve-se apurar o valor do Imposto de Renda de cada período, o qual será calculado</p><p>com a alíquota de 25% sobre o lucro antes dos tributos.</p><p>Fluxo de Caixa e Balanço Patrimonial Projetados</p><p>Para finalizar a realização do orçamento da empresa, são solicitados o Fluxo de Caixa e</p><p>Balanço Patrimonial.</p><p>Para que estes relatórios sejam elaborados é necessário que sejam projetadas as</p><p>movimentações de todas as contas que os compõem, de modo a se encontrar os valores</p><p>pagos ou recebidos em cada período (utilizados no fluxo de caixa) e os respectivos saldos</p><p>finais (utilizados no Balanço Patrimonial).</p><p>39</p><p>Workshop: Orçamento Empresarial</p><p>Em virtude das analises das projeções anteriores, observou-se que a empresa, apesar de</p><p>projetar lucro, irá apresentar falta de caixa. Com isso, deve-se considerar a captação, no</p><p>primeiro de trimestre, de um empréstimo no valor de R$ 40.000 e o pagamento de juros</p><p>trimestrais de R$ 1.000 (valor já considerado na projeção da demonstração do resultado</p><p>orçada).</p><p>Os saldos iniciais das contas podem ser observados no Balanço Patrimonial de 2024:</p><p>Dez/24</p><p>Saldo Inicial</p><p>Ativo</p><p>Caixa 62.000</p><p>Contas a Receber 80.000</p><p>Imobilizado</p><p>Existentes 12.000</p><p>Novos Investimentos -</p><p>Área de Serviços -</p><p>Área Administrativa -</p><p>Total Ativo 154.000</p><p>Passivo</p><p>ISS a pagar 2.000</p><p>Custos Diretos a pagar 30.000</p><p>Custos Indiretos a pagar 10.000</p><p>Despesas Administrativas a pagar 11.000</p><p>Despesas Comerciais a pagar 5.000</p><p>Imposto de renda da pagar 4.000</p><p>Empréstimos -</p><p>Patrimonio Líquido</p><p>Capital 92.000</p><p>Lucros Acumulados</p><p>Total do Passivo 154.000</p>