USF_EAD_U4_Administração_Princípios_Aplicações

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<p>SIMONE CRISTINA SPIANDORELLO</p><p>ADMINISTRAÇÃO: PRINCÍPIOS</p><p>E APLICAÇÕES</p><p>62</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>No cotidiano das organizações há sempre uma decisão a ser tomada: implemen-</p><p>tar uma melhoria, criar um novo produto, abrir novos mercados, encerrar mercados</p><p>pouco rentáveis, aumentar ou diminuir níveis de estoques, terceirizar processos ou</p><p>mão de obra, enfim, todas as atividades realizadas no interior das organizações e o</p><p>modo como serão conduzidas dependem de escolhas e decisões tomadas por seus</p><p>dirigentes e colaboradores. O gerenciamento das organizações é uma composição de</p><p>decisões quase que diárias.</p><p>O objetivo daqueles que tomam essas decisões será o de fazer escolhas que permitam</p><p>às organizações continuarem cumprindo seus objetivos, de forma responsável e sus-</p><p>tentável, que as consolide no mercado e fidelize seus clientes.</p><p>Para alcançar todos esses objetivos, a organização precisará manter um sistema de</p><p>comunicação eficaz, que seja capaz de</p><p>transmitir, esclarecer e consolidar suas</p><p>propostas, seus objetivos e sua ética</p><p>– seja aos seus funcionários, seja aos</p><p>clientes ou a todos os demais envolvi-</p><p>dos com suas atividades.</p><p>Vamos estudar a seguir os processos de</p><p>tomada de decisão e de comunicação, as</p><p>características de cada um, os cuidados</p><p>e as providências que as organizações</p><p>devem conhecer e adotar para melhorar</p><p>seu desempenho e alcançar melhores</p><p>resultados globais em suas operações.</p><p>1. PROCESSO DECISÓRIO</p><p>Conhecer o processo decisório, os métodos e as técnicas pode facilitar a tomada de de-</p><p>cisões e potencializar seus resultados. Na sequência estudaremos o processo decisório</p><p>e suas características e algumas técnicas para auxiliar a tomada de decisões. Veremos</p><p>que o processo decisório envolve uma série de ações e análises que conduzem as or-</p><p>Figura 01. Ilustração reunião de equipe</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>1</p><p>23</p><p>rf</p><p>UNIDADE 4</p><p>PROCESSO DECISÓRIO E</p><p>COMUNICAÇÃO CORPORATIVA</p><p>63</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>ganizações entre um ponto e outro, ou seja, da situação atual para a situação futura, do</p><p>planejado ao realizado. Como afirma Abramczuk (2009, p. 43) o processo decisório é “a</p><p>cadeia de reflexões e ações que se estende entre o instante em que ocorre a percepção</p><p>da necessidade de agir e o momento em que se escolhe uma linha de ação”.</p><p>1.1. TIPOS DE DECISÕES</p><p>A seguir, veremos que há dois tipos principais de decisões, as decisões programadas</p><p>ou rotineiras e as não programadas ou não rotineiras e que o motivo delas serem ca-</p><p>racterizadas em um ou outro tipo tem relação com a situação, frequência e nível de</p><p>complexidade das decisões.</p><p>Decisões Programadas ou Rotineiras</p><p>As decisões programadas são aquelas que devem ser tomadas diante de situações</p><p>rotineiras e repetitivas: as compras de supermercado, o trajeto de casa até o trabalho,</p><p>a reposição de itens em estoque, o descarte de produtos reprovados no controle de</p><p>qualidade... São todas decisões tomadas, cotidianamente, em relação a situações re-</p><p>petitivas e de amplo conhecimento daquele que toma a decisão.</p><p>No ambiente corporativo, as decisões programadas são aquelas relacionadas a proble-</p><p>mas ou situações já estudadas e para as quais já existe um procedimento padronizado.</p><p>Para que uma decisão chegasse ao ponto de ser considerada uma decisão programa-</p><p>da, provavelmente a primeira vez que a organização se deparou com esse problema</p><p>despendeu tempo e energia em estudá-la minuciosamente a fim de encontrar e propor</p><p>alternativas de solução.</p><p>De uma forma geral, as decisões programadas são bem estruturadas e bem compreen-</p><p>didas. É bastante provável que quando esses problemas surgiram a organização tenha</p><p>empreendido esforços e energia intelectual para estudar, analisar e elaborar soluções</p><p>que, em seguida, foram amplamente divulgadas a todos aqueles que tomam essas de-</p><p>cisões no dia a dia de uma organização.</p><p>A decisão programada nasce a partir do momento em que uma decisão tomada com</p><p>relação àquele problema em particular deu um resultado positivo. Se o resultado for</p><p>aceitável e levar a organização a alcançar seu objetivo, então, essa decisão será</p><p>padronizada e se tornará uma decisão programada. Muitas empresas utilizam a ex-</p><p>pressão Procedimento Operacional Padrão (POP) para se referir às soluções siste-</p><p>matizadas e documentadas.</p><p>É importante destacar, porém, que os problemas e as soluções que parecerem bem estrutu-</p><p>rados atualmente em uma organização podem nem sempre ter sido assim. Os problemas que</p><p>hoje têm soluções programadas podem no passado ter sido bastante complexos e podem</p><p>ter demandado uma abordagem sistêmica e um processo racional de tomada de decisões.</p><p>IMPORTANTE</p><p>64</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Inteligência artificial</p><p>Para Charnov e Montana (2006), as decisões programadas, bem estruturadas e consolida-</p><p>das geram um padrão de ação e resposta que podem configurar um algoritmo. A inteligência</p><p>artificial é um tipo de decisão algorítmica que leva um programa computacional a tomar de-</p><p>cisões baseado em modelos matemáticos de decisão especializada. A inteligência artificial</p><p>vem sendo utilizada na solução de diversas situações problemáticas como processos jurídi-</p><p>cos ou análise de riscos securitários e seus avanços abrem uma imensa gama de possibili-</p><p>dades de aplicação em áreas como o diagnóstico médico, por exemplo.</p><p>Decisões Não Programadas ou Não Rotineiras</p><p>Decisões não programadas são as que se aplicam à resolução de problemas não ro-</p><p>tineiros, singulares, que ainda não são conhecidos e que podem estar ocorrendo pela</p><p>primeira vez. Esses tipos de problemas acontecem esporadicamente e com caracterís-</p><p>ticas próprias, o que impede a aplicação de uma decisão programada. Tipicamente, as</p><p>decisões não programadas são tomadas uma única vez.</p><p>A solução de problemas não rotineiros, ou seja, a tomada de decisões não programa-</p><p>das, exigirá dos executivos a coleta de uma série de informações e dados e a aplicação</p><p>de um processo estruturado de tomada de decisão.</p><p>A singularidade das decisões não programadas é a característica mais relevante desse grupo</p><p>de decisões. Elas são únicas, não recorrentes, como a decisão de vender ou comprar uma</p><p>nova divisão, decidir internacionalizar os negócios e escolher mercados globais com o maior</p><p>potencial, projetar processos de trabalho para melhorar a eficiência ou decidir vender uma</p><p>unidade de negócios pouco rentável – tudo isso é exemplo de decisão não programada.</p><p>Para muitos executivos uma das formas de se preparar para a tomada de decisões não</p><p>programadas é o estudo de caso. A partir da experiência relatada por outra organização,</p><p>que em geral é bem-sucedida, o executivo poderá, por analogia, transpor o conheci-</p><p>mento obtido com aquele estudo à situação que está enfrentando em sua organização.</p><p>O estudo de caso é um relato sistemático da experiência de uma organização que passou</p><p>por uma determinada situação problemática e da forma como ela resolveu o problema. Os</p><p>estudos de caso costumam apresentar as ações que deram bons resultados.</p><p>As decisões não programadas são tomadas diante de situações imprevistas ou não rotineiras</p><p>como, por exemplo, a identificação de um esgotamento da capacidade produtiva de uma de-</p><p>terminada linha de produção que exija investimentos para sua ampliação ou para a constru-</p><p>ção de uma nova linha de produção. Outro exemplo de decisão não programada pode ser a</p><p>necessidade de escolher como proceder caso as instalações da empresa sejam danificadas</p><p>por uma tempestade ou por outros acidentes naturais como raios ou desmoronamentos.</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>EXEMPLO</p><p>65</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>1.2 NÍVEIS DE DECISÕES</p><p>Em uma organização, de modo geral, encontramos três níveis de decisões: as decisões</p><p>operacionais, que são as mais frequentes; as decisões de nível tático, tomada nos</p><p>níveis intermediários da hierarquia; as decisões estratégicas, muito menos frequentes,</p><p>mas com reflexos</p><p>muito intensos na estrutura e no cotidiano das organizações. Vejamos</p><p>cada um desses tipos de decisões.</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>1</p><p>23</p><p>rf</p><p>Estratégica</p><p>Tática</p><p>Operacionais</p><p>Decisões operacionais são aquelas relacionadas com o cotidiano produtivo das</p><p>organizações. São decisões como a elaboração de cronogramas de atividades,</p><p>compra de materiais e reposição de estoques, estão ligadas, portanto, ao grupo de</p><p>trabalhadores empregados na produção de bens ou de serviços da organização.</p><p>As decisões táticas acontecem num nível intermediário entre as decisões estratégicas</p><p>e as decisões operacionais. Em geral, as decisões táticas são desdobramentos das</p><p>decisões estratégicas e buscam realizar as metas estratégicas no âmbito de cada de-</p><p>partamento. Por isso, operam de modo específico em relação à responsabilidade ou</p><p>função que um departamento represente frente ao objetivo estratégico organizacional.</p><p>As decisões estratégicas são aquelas relacionadas aos objetivos da organização</p><p>como um todo, estão relacionadas à missão organizacional. São decisões ge-</p><p>ralmente tomadas pelo mais alto escalão de gerenciamento, pois dependem de</p><p>uma visão de perspectiva ampla sobre toda a complexidade dos negócios ou de</p><p>Figura 02. Níveis de decisões</p><p>Estratégicas</p><p>Táticas</p><p>Operacionais</p><p>66</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>1.3 CERTEZA, INCERTEZA E RISCO NA TOMADA DE DECISÃO</p><p>Ao longo do processo de tomada de decisão, o gestor estará sujeito a variados graus de inde-</p><p>finição e à probabilidade de decidir de forma equivocada. Uma boa parte, senão a maior parte</p><p>das decisões tomadas em uma organização, é tomada com algum grau de incerteza e risco.</p><p>Vimos que os gestores devem procurar obter o maior número possível de informações</p><p>e dados sobre a situação com relação ao qual terão que tomar uma decisão, para que,</p><p>mesmo estando sujeitos a riscos e incertezas, tenham condições de decidir de forma</p><p>mais segura e com maior certeza.</p><p>Certeza</p><p>Uma decisão tomada em condições de certeza é aquela em que há um alto grau de co-</p><p>nhecimento da situação, das alternativas e das consequências de escolha entre uma ou</p><p>outra. Todas as variáveis e os resultados das prováveis decisões são conhecidos pelos</p><p>gestores e as decisões tomadas nessas condições têm poucos imprevistos.</p><p>As decisões programadas são exemplos de decisões tomadas sob condições de certe-</p><p>za. Os rendimentos advindos de uma aplicação com juros pré-fixados são um exemplo</p><p>de certeza na tomada de decisão, em contrapartida, se o investi- mento for em ações é</p><p>impossível saber de antemão o rendimento que será obtido com essa operação.</p><p>Incerteza</p><p>A incerteza no processo decisório acontece nas situações em que há pouco ou nenhum</p><p>conhecimento sobre a situação, sobre as alternativas e, principalmente, sobre as con-</p><p>sequências que a decisão pode trazer. Ao se deparar com uma situação totalmente</p><p>nova e para a qual não há registro histórico ou dados anteriores, o tomador de decisão</p><p>pode ter bastante dificuldade de prever resultados ou mesmo estimar probabilidades.</p><p>Para Charnov e Montana (2006), existem três motivos que podem caracterizar uma</p><p>situação de incerteza:</p><p>` Excesso de variáveis na situação;</p><p>` Poucas variáveis na situação, mas falta de conhecimento suficiente sobre elas;</p><p>` Excesso de variáveis e falta de conhecimento sobre elas.</p><p>um quadro geral do empreendimento. Esse tipo de decisão exige capacidade de</p><p>integrar todos os aspectos de uma organização de modo coerente e coordenado</p><p>com características do ambiente externo. As decisões estratégicas são o melhor</p><p>exemplo de decisões não programadas.</p><p>Variável: aquilo que pode ter ou assumir diferentes valores, diferentes aspectos, segundo</p><p>casos particulares ou segundo as circunstâncias; aquilo que é sujeito a variações, mutável,</p><p>incerto, instável, inconstante (FERREIRA, 2004, p. 2037).</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>67</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>A incerteza é inerente à complexidade e ao dinamismo das organizações, bem como</p><p>às transformações do mercado concorrencial, promovidas, dentre outros fatores,</p><p>pelos avanços tecnológicos. Em situações de incerteza criar ou atribuir probabili-</p><p>dades de resultados é muito difícil, senão impossível, e quem toma as decisões</p><p>precisa lidar com o desconhecimento das alternativas, dos riscos e das prováveis</p><p>consequências. A maior parte das decisões importantes tomadas nas organizações</p><p>acontece em circunstâncias de incerteza.</p><p>Risco</p><p>O risco na tomada de decisões ocorre quando os resultados de uma decisão ou seu curso</p><p>de ação são desconhecidos ou não podem ser controlados. O risco pode ser expresso em</p><p>probabilidade e os gestores procuram gerenciar essas probabilidades. Se as consequên-</p><p>cias são absolutamente desconhecidas, então o risco é muito alto, mas se há um certo</p><p>grau de conhecimento com relação às suas consequências o risco será menor.</p><p>Pense, por exemplo, no lançamento de um novo veículo com um design muito inovador.</p><p>Muito embora haja uma gama de informações e pesquisas que possam ser feitas antes</p><p>do seu lançamento, é muito difícil saber se o carro vai “cair no gosto” dos consumidores.</p><p>Nesse caso, os tomadores de decisão deverão ajustar todo o planejamento de lançamento</p><p>do veículo às probabilidades de que isso aconteça. Esse planejamento incluirá o dimensio-</p><p>namento de orçamento desde investimentos em linhas de montagem e equipamentos até</p><p>comunicação e marketing e todas as demais decisões implicadas nesse processo.</p><p>O risco na tomada de decisões é, portanto, uma condição ampla em que as decisões</p><p>estão associadas a diferentes graus de risco. Quanto mais baixa for a qualidade ou o</p><p>volume de informações sobre o resultado de uma determinada alternativa, mais pró-</p><p>ximo ela estará da incerteza total e o risco em escolher essa alternativa será maior. A</p><p>maioria das decisões tomadas nas organizações envolve um certo nível de risco e a</p><p>propensão de seus gestores a assumir riscos será determinante na condução do pro-</p><p>cesso de tomada de decisões nessa organização.</p><p>1.4 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO</p><p>Tomar uma decisão envolve a escolha de uma, dentre várias alternativas possíveis. O</p><p>processo de decisão adotado pelos executivos de uma organização tem influência dire-</p><p>ta na qualidade dessas decisões. Se o processo for conduzido de forma organizada e</p><p>sistematizada existe uma probabilidade maior das decisões serem sólidas e levarem a</p><p>resultados positivos, mas um processo desorganizado e pouco sistematizado, ao con-</p><p>trário, pode conduzir a tomada de decisões equivocadas.</p><p>Evidentemente, cada problema exigirá a condução de um processo específico para</p><p>sua resolução. Por problema podemos compreender uma situação problemática, como</p><p>um defeito, uma máquina quebrada, a perda de um cliente importante ou, ainda, uma</p><p>oportunidade ou uma diferença entre a situação desejada e a existente, como metas</p><p>de vendas não alcançadas ou pouca fidelidade dos clientes com relação à marca, por</p><p>exemplo. Em quaisquer dos casos os dirigentes precisarão tomar decisões para que se</p><p>alcance aquilo que é necessário ou desejado.</p><p>68</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>Caso a organização esteja diante de um pro-</p><p>blema, é mais fácil que ela perceba que há</p><p>algo errado, mas se a situação não for evi-</p><p>dentemente um problema, mas uma opor-</p><p>tunidade de melhoria, será necessário que</p><p>haja um programa de avaliação de resulta-</p><p>dos para que os dados dessa avaliação pos-</p><p>sam evidenciar a necessidade de adoção de</p><p>medidas corretivas ou de melhoria. Griffin</p><p>(2007) chama isso de estímulo à decisão.</p><p>O estímulo à decisão pode ser positivo</p><p>ou negativo.</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>1</p><p>23</p><p>rf</p><p>Figura 03. Tomada de decisão</p><p>Um estímulo negativo pode vir de um equipamento quebrado para o qual</p><p>não haja peças de reposição.</p><p>Um estímulo positivo pode vir de uma linha de produtos que tenha supe-</p><p>rado a rentabilidade esperada e os executivos tenham que decidir como</p><p>reinvestir esse excedente de receita na empresa.</p><p>Abramczuk (2009) e outros autores citados até aqui, como Charnov</p><p>e Montana (2006) e</p><p>Griffin (2007), destacam a importância de que as decisões sejam tomadas com base em</p><p>um processo racional de tomada de decisões, distribuído em etapas que veremos a seguir.</p><p>Processo Decisório</p><p>Conhecer e estudar o processo decisório ajuda a compreender o papel dos dirigentes de uma</p><p>organização e a preparar-se para tomar suas próprias decisões administrativas. Um processo</p><p>decisório bem estruturado passa por quatro etapas. Vejamos a seguir quais são elas:</p><p>Identificação e análise</p><p>da situação-problema</p><p>ou da oportunidade.</p><p>1 2 3 4</p><p>Identificação ou criação</p><p>de alternativas.</p><p>Implementação das alternativas</p><p>e avaliação de resultados.</p><p>Avaliação e</p><p>seleção de</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>Figura 04. Processo decisório</p><p>69</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Acompanhe a seguir como ocorre cada um dos processos:</p><p>Identificação e Análise da Situação-problema ou da Oportunidade</p><p>O processo de tomada de decisão em uma organização pode ser iniciado com a fina-</p><p>lidade de solucionar um problema ou para aproveitar uma oportunidade. Em qualquer</p><p>dos casos, o primeiro passo será conhecer detalhadamente a situação que motivou a</p><p>tomada de decisão.</p><p>Nem sempre a situação é óbvia, muitas vezes será necessário coletar e analisar dados</p><p>internos e externos à organização. Essa análise pode exigir que os executivos estudem</p><p>e debatam as informações.</p><p>Em resumo, a identificação da situação-problema, ou oportunidade, é o exato momento</p><p>em que a organização percebe que há um problema, ou oportunidade, e que é neces-</p><p>sário tomar uma decisão.</p><p>Identificação ou Criação de Alternativas</p><p>A identificação de alternativas pode surgir ao longo da etapa de identificação e análise</p><p>da situação. Dependendo do tipo de processo decisório adotado e do nível de apro-</p><p>fundamento que os executivos derem ao processo inicial de tomada de decisões, as</p><p>alternativas poderão ir se delineando, naturalmente, ao longo do processo. Mas em</p><p>outras situações, dependendo do grau de dificuldade, é possível que seja necessário</p><p>criar alternativas. Será preciso ter novas ideias.</p><p>Criar alternativas de solução pode ser interessante, principalmente, para dar condições</p><p>ao surgimento de propostas criativas e inovadoras. É necessário, contudo, estar atento</p><p>a essas propostas, pois soluções criativas podem encontrar algumas restrições como,</p><p>por exemplo, restrições legais, morais, éticas, restrições impostas pelo poder público,</p><p>limitação da tecnologia disponível ou até de alçada para decidir. Também será importante</p><p>olhar para fora da organização e avaliar a situação externa e fazer um panorama geral do</p><p>mercado. Essas ações podem trazer dados importantes para a geração de alternativas.</p><p>Avaliação e Seleção de Alternativas</p><p>Para Griffin (2007), a avaliação das alternativas deve considerar três aspectos: viabili-</p><p>dade, adequação e consequências.</p><p>análise de viabilidade de uma alternativa deve ser a primeira ação a ser realizada.</p><p>A viabilidade de uma alternativa pode ficar comprometida, por exemplo, por ter</p><p>um custo de implementação elevado demais, por enfrentar impedimentos legais,</p><p>pela falta de recursos humanos para sua execução, pela restrição de equipamen-</p><p>tos ou de informações. Há uma série de fatores que podem tornar uma alternativa</p><p>algo impraticável. Para pequenas empresas, essas restrições podem ser ainda</p><p>mais significativas.</p><p>Viabilidade:</p><p>70</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4 se após essas análises uma alternativa se mostrar viável, então deverá ser avalia-</p><p>do se ela é satisfatória e se atenderá às necessidades da organização. A alternativa</p><p>deve demonstrar ser adequada para solucionar o problema e deve atender às con-</p><p>dições desejadas ou estabelecidas pela organização.</p><p>o terceiro ponto, que é um fator muito importante com relação à análise das alter-</p><p>nativas, são as consequências que uma alternativa pode gerar, ou seja, o tipo de</p><p>influência que essa decisão pode causar em outras partes da organização, como</p><p>custos de mudança de cultura organizacional ou a necessidade de treinamento e</p><p>capacitação de equipes, por exemplo.</p><p>A alternativa escolhida deverá, portanto, ser aquela que se mostre viável, adequa-</p><p>da e cujas consequências são suportáveis para a organização.</p><p>Mesmo depois de aprovadas nos testes de viabilidade, adequação e consequên-</p><p>cias, ainda pode não estar claro para os executivos qual das alternativas deve ser</p><p>escolhida. Nesse caso, um sistema de prioridades com a atribuição de pesos a</p><p>cada uma das alternativas pode auxiliar na escolha final de uma delas. Outra forma</p><p>de escolher a alternativa é tentar imaginar e enumerar os efeitos potenciais de cada</p><p>uma das opções, após uma suposta implementação.</p><p>Implementação das Alternativas e Avaliação de Resultados</p><p>O êxito de um processo decisório somente poderá ser confirmado se forem estabe-</p><p>lecidos padrões e critérios de desempenho. Para Charnov e Montana (2006), esses</p><p>padrões de desempenho precisam ser realistas, baseados em comportamentos, obser-</p><p>váveis e quantificáveis.</p><p>Quando o desempenho pode ser medido de forma padronizada, a organização e os</p><p>seus executivos se tornam responsáveis pelo uso otimizado dos recursos organizacio-</p><p>nais e pelo bom desempenho desse uso. Os resultados desses critérios de desempe-</p><p>nho são chamados feedback e podem levar a organização e seus gerentes a encontra-</p><p>rem cursos alternativos de ação.</p><p>Outro fator que merece atenção é o nível de risco que a implementação de uma de-</p><p>terminada alternativa pode representar. Se a implementação de alguma das alternati-</p><p>vas trouxer um nível alto de risco para a organização, é preferível que seja feita uma</p><p>implementação teste, um projeto-piloto em uma pequena parte da organização ou em</p><p>pequena escala. Uma implementação piloto poderá levar a organização a perceber as</p><p>possíveis consequências e desdobramentos que possam resultar da implementação</p><p>em larga escala e, antecipadamente, tomar medidas preventivas ou corretivas evitando</p><p>com isso prejuízos ou até o fracasso da implementação.</p><p>Consequências:</p><p>Adequação:</p><p>71</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Assim, as informações obtidas desse projeto-piloto deverão servir de feedback para</p><p>o processo de implementação da alternativa em ampla escala. É possível que essas</p><p>informações gerem alterações no plano de ação inicial. Essa é a função do feedback,</p><p>fornecer dados e informações para avaliação de desempenho de qualquer iniciativa ou</p><p>projeto da organização de modo a permitir a adoção de ações corretivas ou motivar o</p><p>início de um novo processo decisório.</p><p>1.5 ESTILOS NA TOMADA DE DECISÃO</p><p>Cada pessoa em posição de tomada de decisões possui um conjunto de características</p><p>pessoais que influenciarão o modo como vê e toma decisões com relação aos proble-</p><p>mas. Para Robbins e Decenzo (2004), o estilo na tomada de decisão varia em função</p><p>de duas características pessoais:</p><p>` A primeira é a maneira como pensam:</p><p>� De um lado estão aqueles que são lógicos e racionais, que processam informações</p><p>de modo linear e procuram ordenar pensamentos e argumentos no modo sequencial.</p><p>Esses indivíduos em geral têm grande necessidade de decidir apoiados na consistência</p><p>dos dados e no ordenamento sistemático do processo de tomada de decisão. Com isso,</p><p>acreditam reduzir a ambiguidade e o risco.</p><p>` A segunda diz respeito ao nível de tolerância que têm com relação à</p><p>ambiguidade:</p><p>� De outro lado, estão as pessoas que veem as situações de perspectivas mais abran-</p><p>gentes, como se pudessem enxergar a situação como um todo, como um quadro único.</p><p>Esses indivíduos são mais tolerantes à ambiguidade, usam a criatividade e a intuição</p><p>para apoiar na tomada de decisões e, em geral, conseguem processar um número maior</p><p>de informações simultaneamente.</p><p>Ambíguo: é algo que se pode tomar em mais de um sentido; equívoco; algo cujo procedimento</p><p>denota incerteza e insegurança; indeterminado; impreciso; incerto (FERREIRA, 2004, p. 116).</p><p>Veremos, a seguir,</p><p>as características de cada um desses tipos e a forma como isso</p><p>pode influenciar os indivíduos no processo de tomada de decisão ou levar a tomada de</p><p>decisões em grupo.</p><p>Racionalidade</p><p>O processo decisório baseado em etapas é uma forma de auxiliar o tomador de deci-</p><p>sões a agir dentro de uma determinada lógica e racionalidade. As etapas desse proces-</p><p>so auxiliam na manutenção do foco na lógica e nos fatos, reduzindo o risco nas análises</p><p>e de decisões equivocadas.</p><p>Para que o processo seja, de fato, conduzido com racionalidade, os gestores deverão,</p><p>eles mesmos, ser lógicos e racionais e tomar decisões tendo em vista os interesses</p><p>genuínos da organização.</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>72</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>O modelo de tomada de decisões e a racionalidade do processo são, portanto, concei-</p><p>tos idealizados, mas ao mesmo tempo bastante úteis para guiar os gestores a agir de</p><p>forma focada e que permita ampliar a percepção da realidade, compreendendo ao má-</p><p>ximo a situação-problema (ou a oportunidade), assim como as alternativas disponíveis.</p><p>Para Maximiano (2011), um comportamento totalmente racional na tomada de decisões não</p><p>programadas é utópico, pois a maioria dos novos problemas não pode ser resolvida por meio</p><p>de regras. Se há uma regra para solucionar uma situação, é sinal que ela não é um problema</p><p>novo, mas sim que já foi estudada e que pode contar com uma solução programada.</p><p>Utopia: projeto irrealizável, quimera, fantasia; descrição ou representação de qualquer lugar</p><p>ou situação ideais onde vigoram normas e/ou instituições políticas altamente aperfeiçoadas</p><p>(FERREIRA, 2004, p. 2.028).</p><p>Intuição: ato de ver, perceber, discernir; percepção clara e imediata; discernimento instan-</p><p>tâneo; visão; ato ou capacidade de pressentir; pressentimento (FERREIRA, 2004, p. 1.125).</p><p>Intuição</p><p>Para Griffin (2007, p. 143), “intuição é uma crença inata sobre algo, sem ponderação cons-</p><p>ciente”, decidir de forma intuitiva é o ato de decidir por algo que “parece certo” ou por “palpite”.</p><p>A intuição de gestores e tomadores de decisões se desenvolve com o passar do tempo,</p><p>com a experiência e a prática em situações semelhantes. Um executivo com muitos anos</p><p>de experiência pode perceber uma oportunidade com maior velocidade do que outros que</p><p>não tenham a mesma experiência ou os mesmos conhecimentos, o primeiro reagirá mais</p><p>rápido e terá mais chances de aproveitar a oportunidade que outros que precisarão de</p><p>tempo para avaliar racionalmente e de forma sistemática todas as variáveis da situação.</p><p>Para Maximiano (2011), a intuição surge com base em experiências e nos sentimentos</p><p>relacionados a elas e a outros estímulos. Para o autor, a intuição pode levar um gestor a</p><p>pular etapas, indo da identificação do problema para a tomada de decisões sem passar</p><p>pelas etapas de diagnóstico e identificação de alternativas, “em certos casos, a intuição</p><p>recomenda tomar qualquer decisão, porque é melhor do que não tomar nenhuma deci-</p><p>são” (MAXIMIANO, 2011, p. 101).</p><p>Como as decisões tomadas de forma intuitiva contam com menor número de informações</p><p>e dados, profissionais menos experientes devem tomar cuidado ao decidir com base ape-</p><p>nas em sua intuição. Da mesma forma, grandes corporações que atuam em mercados</p><p>muito competitivos devem preferir tomar decisões baseadas em informações e dados.</p><p>Criatividade</p><p>Criatividade é a habilidade de produzir ideias novas e úteis (GRIFFIN, 2007), é ter capa-</p><p>cidade criadora e inventividade. No âmbito da gestão de empresas, a criatividade pode</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>73</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>ajudar o tomador de decisões a identificar ou criar mais e diferentes alternativas para a</p><p>solução de problemas. Pode facilitar que o profissional enxergue soluções que outros</p><p>não viram e que crie alternativas totalmente novas.</p><p>Embora a criatividade seja uma característica inata e haja indivíduos mais criativos que</p><p>outros, ela pode ser estimulada e desenvolvida. Para Robbins e Decenzo (2004), o</p><p>modelo desenvolvido por Teresa M. Amabile pode ajudar as organizações a aproveitar</p><p>o potencial criativo de seus colaboradores e/ou a desenvolvê-lo.</p><p>O modelo de Teresa M. Amabile (1997 apud ROBBINS; DECENZO, 2004) afirma que a</p><p>criatividade está fundamentada em três pilares: a especialização, a habilidade do pen-</p><p>samento criativo e a motivação para realizar uma tarefa.</p><p>diz respeito ao nível de conhecimento e domínio técnico ou conceitual que o profis-</p><p>sional tenha a respeito do assunto com relação ao qual decidirá.</p><p>é uma característica da personalidade, mas vem associada à capacidade de trans-</p><p>por experiências e práticas de outras áreas da vida ou do conhecimento para a área</p><p>em que tomará uma decisão, ou seja, é a capacidade de fazer uso de analogias.</p><p>está relacionada ao envolvimento que o profissional tem com a situação-proble-</p><p>ma, sua empolgação. O sentimento de estar sendo desafiado a solucionar ou</p><p>realizar uma tarefa pode ser fundamental para que esse profissional alcance uma</p><p>solução criativa.</p><p>Para Robbins e Decenzo (2004), essas três características combinadas geram quatro</p><p>estilos diferentes de tomadores de decisão:</p><p>Alta</p><p>Baixa</p><p>Racional</p><p>To</p><p>le</p><p>râ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>a</p><p>a</p><p>m</p><p>bi</p><p>gu</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>Modo de pensar Intuitivo</p><p>Analítico</p><p>Diretivo</p><p>Conceitual</p><p>Comportamental</p><p>FO</p><p>N</p><p>TE</p><p>: R</p><p>ob</p><p>bi</p><p>ns</p><p>e</p><p>D</p><p>ec</p><p>en</p><p>zo</p><p>(2</p><p>00</p><p>4,</p><p>p</p><p>. 9</p><p>0,</p><p>ad</p><p>ap</p><p>ta</p><p>do</p><p>)</p><p>Especialização:</p><p>Pensamento criativo:</p><p>Motivação:</p><p>Figura 05. Estilos de tomada de decisão</p><p>74</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>O estilo diretivo de tomada de decisão é caracterizado pela baixa tolerância a incer-</p><p>tezas e à ambiguidade e por uma maior racionalidade. Esses indivíduos, em geral, são</p><p>lógicos, eficientes, tomam as decisões de forma rápida e focalizadas no curto prazo.</p><p>O estilo analítico combina alta tolerância a incertezas com linhas de pensamento bas-</p><p>tante racionais. Essas pessoas precisam ter muitas informações e bastante completas</p><p>antes de tomar suas decisões e analisam em profundidade todas as informações antes</p><p>de decidir.</p><p>O estilo conceitual é caracterizado por pessoas que tendem a ver a situação de uma</p><p>perspectiva muito ampla e que examinam muitas alternativas. Esses tomadores de de-</p><p>cisão focalizam decisões de longo prazo e tendem a decidir de forma criativa.</p><p>O estilo comportamental é caracterizado por indivíduos predominantemente intuiti-</p><p>vos, mas que têm baixa tolerância a incertezas e à ambiguidade. Esses tomadores de</p><p>decisão trabalham bem com outras pessoas, são abertos a sugestões e demonstram</p><p>preocupação com as pessoas que trabalham com ele ou para ele.</p><p>Muito embora esses estilos pareçam bastante diferentes uns dos outros, é muito co-</p><p>mum encontrar tomadores de decisão que têm um estilo predominante, mas que com-</p><p>binam características de outros estilos no momento de decidir, dosando e adequando</p><p>as atitudes conforme o tipo de decisão que tenham que tomar.</p><p>Propensão ao Risco</p><p>O grau de propensão ao risco é um aspecto comportamental do tomador de decisão</p><p>e representa a disposição dessa pessoa em correr mais ou menos riscos na tomada</p><p>de uma decisão. Há pessoas mais cautelosas e precavidas, que preferem adotar pro-</p><p>cessos mais racionais de tomada de decisão, baseados exclusivamente em dados e</p><p>informações e há outras que são mais ousadas e se dispõem a correr maiores riscos.</p><p>Para Griffin (2007), assim como no jogo, a probabilidade de gestores ousados obterem</p><p>um grande sucesso é maior que a dos cautelosos, mas também é maior sua chance de</p><p>perdas exorbitantes. A filosofia e a cultura organizacional serão influências fundamen-</p><p>tais na promoção de diferentes graus de propensão ao risco de seus gestores.</p><p>Decisões em Grupos ou Equipes</p><p>As equipes ou os grupos de trabalho são estruturas relacionadas ao processo de toma-</p><p>da de decisões bastante comuns dentro das organizações. Ao criar uma equipe para a</p><p>tomada de decisões, é comum que ela seja composta por pessoas com conhecimentos</p><p>variados e sobre diversas áreas da empresa,</p><p>o alto nível de conhecimento das situa-</p><p>ções e de seu funcionamento cotidiano leva essas equipes a uma capacidade de enten-</p><p>dimento dos problemas bastante elevada. Essa capacidade, via de regra, é aproveitada</p><p>pelas organizações.</p><p>Com frequência, as organizações criam comitês, forças-tarefa, equipes de trabalho ou</p><p>grupos de estudo para atacar situações novas ou para propor soluções criativas e ino-</p><p>vadoras. Esses grupos ou equipes podem participar em qualquer nível do processo</p><p>75</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>de decisão, seja nas etapas iniciais para análise da situação, seja na avaliação de</p><p>alternativas ou no final do processo em que uma das alternativas deve ser escolhida.</p><p>É importante pensar que decisões em grupo podem proporcionar informações mais</p><p>completas do que as individuais e que grupos de decisão podem trazer uma maior</p><p>diversidade de experiências e perspectivas ao processo. Também é esperado que os</p><p>grupos sejam capazes de gerar uma maior quantidade e diversidade de alternativas.</p><p>Essa diversidade de alternativas pode ser ainda maior se a especialização e o nível de</p><p>conhecimento desses membros forem diferentes entre si, ou seja, se essa equipe for</p><p>uma equipe multidisciplinar.</p><p>Também é fato que decisões tomadas em grupo têm uma maior aceitação ao longo de</p><p>sua implantação. As pessoas que são afetadas por uma certa solução aceitam melhor a</p><p>implementação dessa solução se tiverem participado do processo de decisão, pois têm</p><p>maior nível de conhecimentos do processo e dos motivos que levaram àquela decisão.</p><p>É possível, ainda, que essas pessoas incentivem e encorajem outros colegas de tra-</p><p>balho a também aceitarem esta solução. Portanto, as decisões tomadas por grupos ou</p><p>equipes podem ter um maior grau de legitimidade.</p><p>Contudo, as organizações precisarão dosar o volume de decisões em grupo, pois em</p><p>geral elas consomem mais tempo para chegar ao final. Existem vários pontos difíceis de</p><p>gerenciar na formação de grupos de decisão que podem ir desde a diferença de opinião</p><p>entre os membros, à diferença de posicionamento de cada um com relação à situação</p><p>ou à solução. As diferenças de conhecimento, de nível hierárquico e de influência sobre</p><p>os demais membros do grupo também podem levar ao surgimento de fortes pressões</p><p>internas sem que o grupo alcance uma solução ou que uma decisão seja tomada.</p><p>Toda decisão tomada por uma organização refletirá de alguma forma na sociedade. As</p><p>consequências dessas decisões afetam a vida dos integrantes das organizações, mas</p><p>também das pessoas da sociedade e, portanto, espera-se dos tomadores de decisão:</p><p>ética, responsabilidade e transparência.</p><p>1.6. ÉTICA, RESPONSABILIDADE E TRANSPARÊNCIA DAS DECISÕES</p><p>A ética, a responsabilidade social e a transparência na tomada de decisões são assun-</p><p>tos que vêm ganhando relevância e influência nos cenários corporativos e na sociedade</p><p>de modo geral.</p><p>A ética, nas organizações, é definida por Barry (1999 apud GRYFFIN, 2007, p. 65) como</p><p>“as crenças pessoais de um indivíduo a respeito do conceito de certo ou errado, em</p><p>relação a um comportamento, ação ou decisão”. No âmbito da função gerencial, ética</p><p>consiste nos padrões de comportamento que orientam individualmente os gestores em</p><p>seu trabalho.</p><p>Há várias situações nas organizações que podem ser consideradas antiéticas, como</p><p>divulgar informações sobre o estado de saúde de seus funcionários, o modo como</p><p>reagem a questões de assédio sexual, conflitos de interesse, sigilo, confidencialidade,</p><p>honestidade, favorecimento de um grupo ou indivíduo em detrimento a outros ou aos</p><p>interesses da organização. Todas essas são atitudes antiéticas.</p><p>76</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>A ética gerencial também é importante nas relações da organização com seus em-</p><p>pregados e com outros agentes econômicos como clientes, concorrentes, acionistas,</p><p>fornecedores e sindicatos. Revelar segredos industriais ou estratégias competitivas da</p><p>organização é uma atitude claramente antiética, assim como fazer uso de informações</p><p>privilegiadas obtidas de forma ilícita também é considerado uma grave falha ética.</p><p>As decisões das organizações e o comportamento de seus gerentes influenciam o am-</p><p>biente ao seu entorno e como consequência criam uma marca e demonstram a maneira</p><p>como essa organização interage com a sociedade. Esse é o contexto de debate da</p><p>responsabilidade social das organizações.</p><p>Espera-se que as organizações sejam responsáveis pelos problemas que criam em fun-</p><p>ção de sua atividade produtiva. A expectativa é que se a empresa criou um problema,</p><p>ela ajude a solucioná-lo como, por exemplo, descarte inadequado de resíduos tóxicos,</p><p>uso de mão de obra em regime análogo à escravidão, uso de agrotóxicos proibidos,</p><p>dentre tantos outros exemplos.</p><p>Um assunto correlato e atual é a governança corporativa. Espera-se de uma organiza-</p><p>ção que ela seja capaz de assegurar que seus negócios estejam sendo conduzidos e</p><p>estejam sendo adequadamente gerenciados e que as decisões tomadas por seu alto</p><p>escalão representem os interesses dos acionistas, de investidores e da sociedade como</p><p>um todo. Não estudaremos governança corporativa nesta Unidade, mas é importante</p><p>que você procure conhecer mais e se atualizar com relação a esse assunto.</p><p>1.7 FERRAMENTAS DE APOIO AO PROCESSO DE TOMADA DE</p><p>DECISÕES</p><p>O uso de ferramentas de apoio para o processo de tomada de decisões pode facilitar</p><p>bastante a organização, a análise e a interpretação dos dados, contribuindo para deixar</p><p>o cenário claro e para ampliar a certeza na tomada de decisão. Vamos estudar, agora,</p><p>algumas dessas ferramentas.</p><p>Diagrama de Ishikawa</p><p>Conhecido como escama de peixe ou 4M, o Diagrama de Ishikawa surgiu, inicialmente,</p><p>para a busca de causas de problemas relacionados à produção. Conforme destaca</p><p>Maximiano (2011), os problemas de fábrica, em geral, estão relacionados a quatro as-</p><p>pectos, mão de obra, método, materiais e máquinas e, por isso, a ferramenta também</p><p>é conhecida como 4M. Ao utilizar essa ferramenta, os problemas encontrados são dis-</p><p>postos em linhas inclinadas e separados em grupos de modo a indicar quais dimensões</p><p>da produção estão enfrentando problemas, que problemas são esses e de que modo</p><p>estão trazendo resultados negativos.</p><p>77</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Motorista Veículos</p><p>Não é educado</p><p>para dirigir com</p><p>responsabilidade</p><p>Desconhece a</p><p>legislação</p><p>Insuficiente</p><p>Sem equipamento</p><p>Sem treinamento</p><p>adequado</p><p>Sem conservação</p><p>Sem sinalização</p><p>Velhos e mal</p><p>conservados</p><p>Não têm equipamen-</p><p>tos de segurança</p><p>Por que</p><p>ocorrem</p><p>acidentes</p><p>de trânsito</p><p>Fiscalização Vias</p><p>Princípio de Pareto</p><p>A técnica do Princípio de Pareto permite selecionar prioridades quando se tem um grande</p><p>número de problemas ou um grande número</p><p>de causas de problemas. O Princípio de Pareto</p><p>prevê que uma maior quantidade de ocorrên-</p><p>cias ou efeitos está relacionada a uma pequena</p><p>quantidade de causas. Isso também é conheci-</p><p>do como princípio 80-20. Segundo o Princípio</p><p>de Pareto, 20% das causas geram 80% dos</p><p>efeitos indesejáveis e 80% das causas geram</p><p>20% dos efeitos indesejados, ou seja, 80% dos</p><p>problemas em uma fábrica, por exemplo, estão</p><p>relacionados a 20% das causas encontradas.</p><p>Maximiano (2011) destaca que isso ajuda os</p><p>gestores a focar soluções para esses 20% de</p><p>causas que estão gerando 80% dos problemas. É uma forma de otimizar recursos e alcan-</p><p>çar melhorias de forma rápida.</p><p>Brainstorming</p><p>O brainstorming é uma técnica que envolve dois princípios: a ausência de julgamentos e</p><p>a reação em cadeia. Ao utilizar o brainstorming como técnica para o levantamento de al-</p><p>ternativas, ou para identificar soluções, os participantes devem expressar livremente seus</p><p>pensamentos, suas ideias e suas sugestões sem recear críticas. Para Maximiano (2011),</p><p>ainda que as ideias iniciais devam ser aprimoradas, a fala de um integrante do grupo pode</p><p>desencadear nos demais outras ideias novas ou que deem</p><p>continuidade na ideia original,</p><p>que, ao final, poderão ser lapidadas e sintetizadas, tornando-se a solução do problema.</p><p>FONTE: Maximiano (2001)</p><p>Fonte: 123rf</p><p>Figura 07. Princípio de Pareto</p><p>Resultado</p><p>Causa</p><p>Figura 06. Exemplo diagrama de Ishikawa</p><p>78</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>1</p><p>23</p><p>rf</p><p>Árvore de Decisões</p><p>A árvore de decisão é uma representação gráfica do conjunto de alternativas existentes</p><p>para a tomada de uma determinada decisão. Ao utilizar essa técnica, as alternativas</p><p>são dispostas em forma de diagrama e podem alcançar um segundo ou terceiro nível</p><p>de consequências esperados. Para utilizar a técnica da árvore de decisões, o gestor</p><p>terá que estimar as probabilidades de ocorrência das alternativas em cada uma das</p><p>ramificações do diagrama.</p><p>Imagine uma empresa fabricante de guarda-sóis prestes a elaborar o planejamento de pro-</p><p>dução para a próxima temporada. Guarda-sol é um produto com venda sazonal, ou seja,</p><p>vende mais no verão do que no inverno. O fabricante de guarda-sóis sabe disso e faz sua</p><p>programação de produção de acordo com as épocas de maior demanda ao longo do ano.</p><p>Para essa empresa, uma informação muito relevante é, sem dúvida, a previsão do clima para</p><p>a próxima temporada. Considere, então, que essa empresa tem acesso à informação de que</p><p>fenômenos naturais estão provocando deslocamento de massas de ar polar que podem in-</p><p>fluenciar o verão na costa brasileira. A informação, porém, é imprecisa, sabe-se apenas que</p><p>o fenômeno poderá influenciar o clima do verão, mas não há informação se causará elevação</p><p>de temperatura e seca, ou se tende a diminuir temperaturas e aumentar as chuvas, o que</p><p>poderia desestimular as famílias a curtir o verão na praia.</p><p>Os dirigentes dessa organização precisam tomar a decisão sobre o nível de produção com</p><p>muita antecipação, pois terão que comprar matéria-prima, fechar os contratos de mão de</p><p>obra e transporte e, principalmente, negociar com os pontos de venda.</p><p>Como decidir, com tanta antecedência, qual o nível ideal de produção para a próxima</p><p>temporada?</p><p>Vejamos como esse problema ficaria se fosse distribuído em uma árvore de decisões:</p><p>Figura 08. Brainstorming</p><p>EXEMPLO</p><p>79</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>EXEMPLO</p><p>Vejamos um exemplo para auxiliar a compreensão. Imagine que você está interessado em</p><p>comprar um novo carro, vai até algumas concessionárias e faz o test drive de três carros. Ao</p><p>avaliar os carros você está preocupado com quatro aspectos: o preço do veículo, os custos</p><p>de manutenção e de seguro, o estilo e nível de conforto interno e a dirigibilidade e segurança,</p><p>nessa ordem. Isso significa que no momento da compra você está dando maior relevância</p><p>ao preço do veículo e seus custos de manutenção e seguro, do que ao estilo e conforto do</p><p>carro, vindo por último a dirigibilidade ou a segurança (não porque você não se preocupe</p><p>com segurança, mas porque você sabe que usará o veículo de forma consciente e prudente).</p><p>Planejamento de produção de</p><p>guarda-sóis para a</p><p>próxima temporada</p><p>Níveis mais altos de produção Níveis mais baixos de produção</p><p>Temperaturas</p><p>mais altas</p><p>Menos chuvas</p><p>Vendas acima</p><p>da média</p><p>Maiores receitas</p><p>Estoques altos</p><p>Receitas incompatí-</p><p>veis com despesas</p><p>Perda potencial de</p><p>vendas</p><p>Estoques normais</p><p>Receitas compatí-</p><p>veis com despesas</p><p>Menos chuvasMais chuvas Mais chuvas</p><p>Temperaturas</p><p>mais baixas</p><p>Temperaturas</p><p>mais altas</p><p>Temperaturas</p><p>mais baixas</p><p>Ponderação de Critérios</p><p>Na técnica de Ponderação de Critérios as diferentes alternativas, ou os diferentes fa-</p><p>tores que influenciam a decisão, são classificados de acordo com sua importância ou</p><p>relevância. De posse do conjunto de aspectos que influenciam uma decisão, pode-se</p><p>enumerar esses aspectos numa sequência que indique a sua prioridade ou relevância</p><p>(peso), atribuindo, por exemplo, número 1 para o mais importante e 10 para o menos</p><p>importante e, na sequência, avaliar por meio desses critérios o conjunto de prioridades,</p><p>identificando aqueles que podem causar maior influência no resultado ou que merecem</p><p>mais atenção de quem vai tomar a decisão.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora</p><p>Para auxiliar em sua decisão, você cria uma tabela na qual atribui notas de 0 a 10 a</p><p>cada modelo, sendo 0 a pior nota e 10 a melhor.</p><p>Figura 09. Árvore de decisões</p><p>80</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>Tabela 01. Exemplo de notas</p><p>PREÇO ESTILO E</p><p>CONFORTO</p><p>CUSTOS DE MA-</p><p>NUTENÇÃO E</p><p>SEGURO</p><p>DIRIGIBILIDADE E</p><p>SEGURANÇA</p><p>Carro A 2 10 2 10</p><p>Carro B 8 7 9 8</p><p>Carro C 10 5 10 6</p><p>FONTE: A autora (2019)</p><p>Ao analisar sua planilha, você constata que o carro A tem as maiores notas em estilo e</p><p>conforto e também em dirigibilidade e segurança, mas custa muito mais do que os ou-</p><p>tros, além disso, os custos de manutenção e seguros também são caros. O carro C tem</p><p>preço, custo de manutenção e de seguro melhores do que os demais, mas não agradou</p><p>em termos de estilo, além de ter menor dirigibilidade e segurança. Desse modo, prova-</p><p>velmente sua melhor escolha será o carro B, pois tem um preço razoável, bons custos</p><p>de manutenção e seguro, além de ter agradado mais em termos de estilo e conforto.</p><p>Análise do Ponto de Equilíbrio</p><p>O ponto de equilíbrio é um modelo relativamente simples e um dos mais importantes</p><p>para a tomada de decisões. O ponto de equilíbrio permite identificar o momento em que</p><p>as receitas obtidas com uma determinada operação superam os custos de sua realiza-</p><p>ção, ou seja, é o momento a partir do qual as receitas superam os custos e a empresa</p><p>começa a ter lucro.</p><p>C</p><p>usto</p><p>Quantidade de itens produzidos</p><p>Ponto de</p><p>equilíbrio</p><p>Receita de vendas</p><p>Custo total</p><p>Custo Variável</p><p>Custo Fixo</p><p>FONTE: A autora (2019)</p><p>Figura 10. Ponto de equilíbrio</p><p>81</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Existem versões eletrônicas das ferramentas que acabamos de estudar e, dependen-</p><p>do de como as organizações façam o gerenciamento da tecnologia da informação, os</p><p>sistemas integrados são capazes de produzir relatórios com avançado grau analítico,</p><p>muitas vezes baseados em ferramentas como a que acabamos de estudar. Veremos a</p><p>seguir como a tecnologia pode contribuir para o processo de tomada de decisões.</p><p>1.8. TECNOLOGIA NO AUXÍLIO DA TOMADA DE DECISÕES</p><p>Incerteza e risco são inerentes ao processo de tomada de decisão. É comum que as</p><p>organizações tenham que decidir sobre assuntos ou situações em cenários de pouca</p><p>certeza. Para reduzir a sensação de risco e incerteza, os executivos recorrem massiva-</p><p>mente ao uso de informações na hora de tomar as decisões.</p><p>As fontes de informação podem ser variadas, como:</p><p>` Coletadas internamente dentre os funcionários da organização, seja formal ou</p><p>informalmente (opinião e percepção de funcionários);</p><p>` De natureza jurídica, técnica ou normativa;</p><p>` Econômicas;</p><p>` Gratuitas pesquisadas na internet ou obtidas por meio de compra ou permuta;</p><p>` Caracterizadas em relatórios analíticos elaborados de forma sistemática com o</p><p>objetivo de dar suporte a empresas de determinado setor, como é o exemplo de</p><p>relatórios publicados por associações, sindicatos ou institutos.</p><p>É fato que a gestão das informações em uma organização é de fundamental importân-</p><p>cia para a tomada de decisões e para a gestão competitiva de seus negócios, e que</p><p>a tecnologia da informação tem proporcionado esse importante suporte à gestão das</p><p>informações e à tomada de decisões nas organizações.</p><p>Para Gomes e Gomes (2014), os sistemas de informação são requisito básico para a to-</p><p>mada de decisões, pois podem oferecer informações em tempo real, de modo integrado</p><p>e, muitas vezes, já classificadas. Para os autores, os sistemas de informações podem</p><p>contribuir, dentre outras vantagens, para a elevação da qualidade da decisão tomada,</p><p>para a simplificação de processos e fluxos internos, para uma melhor comunicação inter-</p><p>na e externa, identificando e sugerindo melhores direcionamentos de atividades e tarefas.</p><p>Os sistemas especialistas,</p><p>presentes atualmente em organizações de qualquer por-</p><p>te, caracterizam-se por sua especificidade. Eles são elaborados e operam de forma</p><p>circunscrita a um departamento ou tipo de atividade, como a gestão de estoques, o</p><p>controle fiscal ou a programação de produção e de vendas. Esses sistemas gerenciam</p><p>informações muito específicas e controlam dados de entrada e saída, oferecendo, em</p><p>sua maioria, agilidade e segurança na realização das tarefas cotidianas e relatórios</p><p>numéricos/quantitativos bastante confiáveis.</p><p>A evolução dos sistemas especialistas está em sua integração. A adoção de sistemas</p><p>capazes de compilar os diversos sistemas de uma organização (vendas, produção,</p><p>estoques, contabilidade, recursos humanos etc.) altera sobremaneira o modo como</p><p>82</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>a informação é processada e disponibilizada internamente, e permite que seja usado</p><p>tanto no dia a dia para a decisões simples – como a reposição de estoques de maté-</p><p>ria-prima – quanto em decisões mais complexas, como o investimento na ampliação</p><p>da rede de lojas e pontos de vendas.</p><p>Para Almeida, Freitas e Souza (2011), porém, a implantação dos sistemas integradores,</p><p>como os Enterprise Resource Planning (ERP), não resolvem, por si só, o problema da</p><p>tomada de decisão. Para os autores, muitas organizações armazenam trilhões de dados</p><p>sobre as suas operações, mas não são capazes de promover cruzamentos desses dados</p><p>que proporcionem informações relevantes e estratégicas à tomada de decisões. Para</p><p>eles, essa é a função de sistemas de Business Inteligence (BI) que se definem como um</p><p>“conjunto de metodologias de gestão implementadas através de ferramentas de softwa-</p><p>re cuja função é proporcionar ganhos nos processos decisórios gerenciais” (ALMEIDA;</p><p>FREITAS; SOUZA, 2011, p. 54), servindo-se da capacidade analítica das ferramentas que</p><p>integram todas as informações necessárias para a tomada de decisões.</p><p>Para Akabane (2012), a Era das Redes promoveu ligações eletrônicas dentro e entre as</p><p>organizações que alteraram as formas como elas adquirem e processam insumos, transfor-</p><p>mando-os em produtos e serviços, e também a forma como alcançam e distribuem resulta-</p><p>dos entre acionistas, clientes e funcionários. Para o autor, o desafio para a tomada de deci-</p><p>sões está na capacidade dos gestores criarem redes de conhecimento capazes de interligar</p><p>fatores monetários aos não monetários como, por exemplo, aspectos sociais ou ambientais.</p><p>O avanço das tecnologias de informação, da integração de sistemas e empresas, e do de-</p><p>senvolvimento da inteligência artificial têm impulsionado fortes alterações no modo como a</p><p>organizações veem e gerenciam suas operações. Nos próximos anos, as organizações e os</p><p>seus integrantes serão impactadas com mudanças significativas e disruptivas no modo como</p><p>realizam suas tarefas e gerenciam seus negócios. A competência das organizações e de seus</p><p>dirigentes para a tomada de decisões, nesse cenário, poderá ser ainda mais estratégica.</p><p>Uma vez tomadas as decisões, o próximo desafio é comunicá-las com eficácia. Deci-</p><p>sões não comunicadas ou comunicadas de forma inadequada não terão chances de</p><p>alcançar os resultados esperados. Vamos estudar, agora, a comunicação corporativa.</p><p>2. COMUNICAÇÃO CORPORATIVA</p><p>A comunicação pode ser definida como a troca de informação entre pessoas, de manei-</p><p>ra a alcançar uma compreensão comum entre elas.</p><p>A comunicação e os perigos de uma comunicação ineficiente fazem parte do processo</p><p>de direção em que o gestor ou o administrador é o responsável.</p><p>Comunicação:</p><p>“Processo de transmissão de informação de uma pessoa ou de um lugar para outra pessoa</p><p>ou outro lugar” (WILLIAMS, 2010, p. 296).</p><p>“Troca de informações entre dois ou mais indivíduos ou grupos para alcançar um entendi-</p><p>mento comum” (JONES; GEORGE, 2008, p. 569).</p><p>83</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>01. Uma informação errada em uma torre de comando em um aeroporto pode con-</p><p>duzir a um acidente aéreo. Um acidente aéreo, decorrente de falha de comunica-</p><p>ção, pode tirar a vida de muitas pessoas e causar a desvalorização do valor da</p><p>empresa e até sua ruína.</p><p>02. A informação incorreta em um prontuário médico pode levar a erros e até a</p><p>perdas de vidas.</p><p>03. Uma especificação de produção incorreta pode conduzir a milhares de peças</p><p>produzidas com defeitos</p><p>2.1 COMUNICAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO</p><p>Um administrador despende grande parte do seu dia se comunicando com outras pes-</p><p>soas, tais como: funcionários, clientes, fornecedores, entre outros.</p><p>A habilidade na comunicação, aplicada às principais funções gerenciais, planejamento,</p><p>organização, direção e controle é essencial para se conseguir eficiência e eficácia.</p><p>2.2 OS PERIGOS DA COMUNICAÇÃO INEFICIENTE</p><p>Uma comunicação adequada pode trazer eficiência, eficácia, qualidade de produtos e</p><p>serviços, aumento da velocidade de resposta ao cliente e também inovação.</p><p>O oposto, isto é, quando a comunicação é ineficiente e não atinge seus objetivos, oca-</p><p>siona falhas na execução de atividades, defeitos em produtos e serviços, aumento de</p><p>custos devido aos retrabalhos, devoluções e o desempenho organizacional é afetado,</p><p>e podem haver consequências mais sérias, como abalar a imagem da empresa e perda</p><p>da vantagem competitiva.</p><p>2.3 REDES DE COMUNICAÇÃO</p><p>Redes de comunicação representam a trajetória por onde as informações fluem dentro</p><p>da organização, nos grupos e nas equipes. Veremos, a seguir, como funcionam as re-</p><p>des de comunicação em grupos e equipes e as redes organizacionais.</p><p>Redes de Comunicação em Grupos e Equipes</p><p>As redes de comunicação em grupos e equipes dependem muito do tipo de tarefa que</p><p>as pessoas executam e da necessidade de se comunicar entre as pessoas do grupo.</p><p>Existem quatro tipos principais de comunicação em grupos e equipes, segundo Jones e</p><p>George (2008), detalhados na Tabela 02.</p><p>EXEMPLO</p><p>84</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>Tabela 02. Tipos de comunicação em grupos e equipes</p><p>TIPOS DE REDE CARACTERÍSTICAS</p><p>Com eixo central</p><p>A informação é feita por meio do membro central do grupo.</p><p>Usada quando as outras pessoas não precisam se comunicar</p><p>entre si para o bom desempenho do trabalho.</p><p>Ex.: Gerente de vendas e vendedores.</p><p>Em cadeia</p><p>As pessoas se comunicam em uma sequência pré-determina-</p><p>da. Há interdependência das tarefas que são feitas sequen-</p><p>cialmente, como nas linhas de montagem.</p><p>Em círculo</p><p>Os membros do grupo se comunicam uns com os outros,</p><p>partilham experiências, crenças, formação etc. Este tipo de</p><p>comunicação é usado em força-tarefa, comitê de gerentes ou</p><p>não, que se reúnem para resolver um problema.</p><p>De canais Ocorre em equipes, devido à necessidade de altos níveis de</p><p>comunicação que fluem em todos os sentidos.</p><p>Usada em equipes autogerenciáveis, equipes da alta gerên-</p><p>cia e multifuncionais.</p><p>Equipes autogerenciáveis são aquelas que têm bastante</p><p>autonomia e o mínimo de supervisão direta. São compostas</p><p>de um pequeno número de pessoas, treinadas para gerencia-</p><p>mento de processos e melhorias na organização.</p><p>FONTE: Jones e George (2008, p. 617)</p><p>Redes de Comunicação Organizacionais</p><p>As redes de comunicação organizacionais estabelecem a forma como redes formais e</p><p>informais de comunicação fluem dentro da organização. A comunicação pode fluir de</p><p>cima para baixo (vertical), de baixo para cima e horizontalmente entre os funcionários</p><p>de mesmo nível. Também existem as redes de comunicação informal, que são aquelas</p><p>que não são determinadas pela organização, mas onde a comunicação ocorre espon-</p><p>taneamente entre as pessoas.</p><p>A figura a seguir apresenta as redes de comunicação em uma organização:</p><p>85</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>-------- Linhas informais de comunicação</p><p>______ Linhas formais de comunicação</p><p>FONTE: Jones e George (2008, p. 583)</p><p>2.4 GERENCIAMENTO DE CONFLITO, POLÍTICA E NEGOCIAÇÃO</p><p>O gerenciamento de conflitos, a negociação e as políticas são essenciais para um</p><p>bom</p><p>clima organizacional e bom desempenho das atividades e da empresa.</p><p>Conflitos Organizacionais</p><p>Conflito organizacional pode ser entendido como divergências que ocorrem quando as</p><p>pessoas ou os grupos têm objetivos, interesses e valores diferentes e impedem uns aos</p><p>outros de atingirem os seus próprios objetivos.</p><p>Tabela 03. Tipos de conflitos</p><p>INTERPESSOAL Entre membros de uma organização.</p><p>INTRAGRUPO Surge dentro de um grupo, equipe ou departamento.</p><p>INTERGRUPO Entre grupos, equipes ou departamentos.</p><p>INTERORGANIZACIONAL Entre organizações.</p><p>FONTE: Jones e George (2008)</p><p>Figura 11. Redes de comunicação formal e informal de uma organização</p><p>86</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>Muitas são as origens de conflitos, as principais podem ser: objetivos e horizontes de</p><p>tempo diferentes; sobreposição de autoridade; tarefas interdependentes; recursos es-</p><p>cassos etc.</p><p>Negociação</p><p>Negociação é uma técnica que os gerentes podem utilizar para solucionar conflitos.</p><p>Segundo vários autores, existem duas principais maneiras para a solução dos conflitos</p><p>que podem ser utilizadas: a negociação distributiva e a barganha integradora.</p><p>Política Organizacional</p><p>É o processo que gerentes e outras pessoas utilizam para alcançar poder, atingir seus</p><p>objetivos e superar as resistências.</p><p>Segundo Jones e George (2008), a política organizacional pode ser uma força positiva</p><p>para efetuar as mudanças necessárias em uma organização.</p><p>Os administradores não conseguem atingir os objetivos sem o auxílio de outras pesso-</p><p>as e outros departamentos sobre os quais não têm autoridade e, por isso, precisam de</p><p>suas habilidades políticas (LUSSIER; REIS; FERREIRA, 2010).</p><p>Algumas estratégias políticas podem ser utilizadas, dentre elas:</p><p>` Saber controlar incertezas ambientais externas e internas. Ex.: saber gerenciar</p><p>as demandas incertas, estabilidade no emprego;</p><p>` Ter conhecimento e experiência sobre a organização faz com que se ganhe poder;</p><p>` Capacidade de gerar recursos. Quando há necessidade de qualquer tipo de re-</p><p>curso (humano, tecnológico, financeiro etc.);</p><p>` Construir alianças com outros gerentes gera relações que beneficiam a todos.</p><p>2.5 Habilidades de Comunicação para Gerentes</p><p>A efetividade organizacional depende da habilidade de comunicação dos gerentes tanto</p><p>em mensagens dentro como fora da organização.</p><p>as partes em conflito competem para ganhar a maior parte dos recursos enquanto</p><p>concedem o mínimo possível.</p><p>é uma negociação em que as partes em conflito cooperam e trabalham juntas para</p><p>alcançar uma solução que seja boa para todos.</p><p>Negociação distributiva:</p><p>Barganha integradora:</p><p>87</p><p>4</p><p>Administração: Princípios e Aplicações</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Segundo Jones e George (2008), existem algumas regras para aumentar a habilidade</p><p>de comunicação dos gerentes como emissores de mensagens, relacionadas a seguir:</p><p>` Enviar mensagens claras que sejam fáceis de entender e interpretar. Que sejam</p><p>completas e contenham todas as informações necessárias para a compreensão</p><p>entre emissor e receptor;</p><p>` Codificar a mensagem na linguagem que o receptor entenda. Ex.: usar um idio-</p><p>ma que o receptor compreenda;</p><p>` Usar o meio adequado para a comunicação, que seja acompanhado pelo recep-</p><p>tor. Ex.: comunicação face a face, comunicação eletrônica, comunicação escrita</p><p>para uma pessoa individualmente ou comunicação para um grande número de</p><p>pessoas. É necessário que o administrador selecione o meio adequado para a</p><p>comunicação;</p><p>` Evitar a filtragem de informação, que é a exclusão de parte da mensagem por in-</p><p>terpretar que não seja necessária. Este fato pode levar a distorção de informação;</p><p>` Pedir feedback da mensagem sempre que possível;</p><p>` Atuar de maneira que as mensagens sejam exatas e que não causem rumores.</p><p>Quando os gerentes são receptores de mensagens, existem algumas regras que po-</p><p>dem ser observadas:</p><p>` Prestar atenção na mensagem do emissor;</p><p>` Ser um bom ouvinte, não deixando que haja interrupções;</p><p>` Usar da empatia;</p><p>` Parafrasear para confirmar que a mensagem foi compreendida.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>Uma comunicação adequada pode melhorar o desempenho de uma organização, desta</p><p>maneira ela se constitui um dos fatores primordiais do gerenciamento.</p><p>Gerenciar organizações implica, basicamente, em tomar decisões que levem à realiza-</p><p>ção de seus objetivos. O sucesso dessas atividades está em grande parte relacionado</p><p>à competência e à capacidade de seus dirigentes para a tomada de decisões, assim</p><p>como à eficácia da comunicação desses objetivos aos membros da organização. Os</p><p>assuntos estudados nesta Unidade demonstram essa importância e nos preparam para</p><p>situações em que tenhamos que tomar nossas próprias decisões administrativas.</p><p>88</p><p>Processo Decisório e Comunicação Corporativa</p><p>4</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>ABRAMCZUK, André A. A prática da tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>AKABANE, Getulio K. Gestão estratégica da tecnologia da informação: conceitos, metodologias, planejamen-</p><p>to e avaliações. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>ALMEIDA, Mário de S.; FREITAS, Claudia Regina; SOUZA, Irineu Manoel. Gestão do conhecimento para</p><p>tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C.</p><p>Administração: teorias e processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.</p><p>CHARNOV, Bruce H.; MONTANA, Patrick J. Administração. Tradução de Cid Knipel Moreira. Revisão técnica</p><p>de Álvaro Pequeno da Silva. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>DECENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplica-</p><p>ções. Tradução de Robert Brian Tylor. Revisão técnica de Reinaldo O. da Silva. 4. ed. São Paulo: Prentice</p><p>Hall, 2004.</p><p>DUARTE, Joslaine Chemin. Introdução à gestão das organizações. Curitiba: FAE Centro Universitário, 2016.</p><p>FERREIRA, Aurélio B. de H. Novo dicionário da língua portuguesa. 3. ed. Curitiba: Positivo, 2004.</p><p>GOMES, Luiz Flavio A. M.; GOMES, Carlos Francisco S. Tomada de decisão gerencial: enfoque multicritério.</p><p>5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.</p><p>GRIFFIN, Ricky W. Introdução à administração. Tradução de Gustavo Mesquita e Marina Petroff Garcia. São</p><p>Paulo: Ática, 2007.</p><p>JONES, Gareth R.; GEORGE, Jennifer M. Administração contemporânea.</p><p>4. ed. São Paulo: McGraw Hill, 2008.</p><p>LUSSIER, Robert N.; REIS, Ana Carla F.; FERREIRA, Ademir A. Fundamentos de administração. São Paulo:</p><p>Cengage Learning, 2010.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 6. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2004.</p><p>_______. Introdução à administração. 8. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.</p><p>STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.</p><p>WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.</p>