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<p>1</p><p>CAPÍTULO 1</p><p>LOGÍSTICA EMPRESARIAL</p><p>CONCEITO DE SISTEMA LOGÍSTICO GLOBAL</p><p>A logística empresarial, como função integrada de uma empresa, é um conceito relativamente novo,</p><p>apesar de que todas as empresas sempre desenvolveram atividades de suprimento, transporte, estocagem e</p><p>distribuição de produtos. A novidade se encontra no fato de que as empresas passaram a desenvolver</p><p>essas atividades de forma integrada e coordenada, segundo uma filosofia de otimização global, em busca</p><p>da melhor contribuição possível para o resultado empresarial. Com isso, passaram a reconhecer que a</p><p>logística tem potencial para agregar valor para os produtos e serviços que são comprados pelos clientes, o</p><p>que é essencial para sua satisfação e para e para o sucesso das ações de marketing.</p><p>O termo logística foi usado inicialmente, conforme definições do dicionário, para identificar as atividades</p><p>militares de aquisição, transporte, estocagem e manutenção de materiais, equipamentos e pessoal. Nesse</p><p>sentido, a palavra foi utilizada inicialmente pelos franceses – logistique – com origem no latim</p><p>“logisticus” – relativo à razão.</p><p>A logística empresarial pode ser definida como o conjunto de atividades de compra, movimentação e</p><p>armazenagem que definem os fluxos de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o</p><p>ponto de consumo final. A logística também engloba o estudo e definição dos fluxos de informações que</p><p>colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos</p><p>clientes a um custo razoável.</p><p>Um conceito mais amplo tem sido difundido pelos praticantes e estudiosos: A missão da logística é tornar</p><p>disponíveis os produtos e serviços corretos e requeridos, no tempo certo, no local certo, nas condições</p><p>adequadas, ao mesmo tempo que produz a maior contribuição possível para a empresa.</p><p>Com base nesse conceito, podemos identificar as seguintes atividades primárias da logística empresarial,</p><p>com os respectivos valores adicionados para os clientes:</p><p>1. Gerência de estoques: agrega o “valor tempo” ao produto, ou seja, coloca o produto disponível no</p><p>momento da necessidade.</p><p>2. Gerência de transportes: agrega o “valor lugar” ao produto, ou seja, o produto é colocado no local</p><p>onde é necessário.</p><p>3. Gerência de informações: agrega o “valor acompanhamento do processo” ao produto; trata-se da</p><p>coleta, processamento e transmissão das informações relativas aos pedidos dos clientes, internos e</p><p>externos, e de todas as informações sobre produção e despacho para os clientes.</p><p>A função logística compreende um conjunto grande de atividades que são executadas por diversos</p><p>agentes ao longo da cadeia completa de conversão da matéria-prima em produtos finais para os clientes.</p><p>Essas atividades são executadas em locais diferentes, em tempos diversos, o que aumenta muito a</p><p>complexidade de sua gestão.</p><p>A Figura 1 mostra exemplos do canais típicos de um sistema logístico global, que inclui os canais de</p><p>suprimento e de distribuição final. Observe que estão representados na figura os fluxos de materiais e</p><p>produtos, de pedidos, de devoluções e os fluxos de informações que conectam todos os níveis da cadeia</p><p>logística.</p><p>2</p><p>Fig. 1: Sistema logístico global</p><p>ESTOQUE M.PRIMA</p><p>PRODUÇÃO</p><p>EST.PRODUTOS</p><p>ACABADOS</p><p>FORNECEDOR A</p><p>ESTOQUE M.PRIMA</p><p>PRODUÇÃO</p><p>EST.PRODUTOS</p><p>ACABADOS</p><p>ESTOQUE M.PRIMA</p><p>PRODUÇÃO</p><p>EST.PRODUTOS</p><p>ACABADOS</p><p>FORNECEDOR N</p><p>. . .</p><p>PRODUÇÃO</p><p>EST. PRODUTOS</p><p>ACABADOS</p><p>ESTOQUE MAT.</p><p>PRIMA</p><p>ENTREGAS PARA</p><p>ESTOQUE E</p><p>PRODUÇÃO</p><p>DEVOLUÇÕES</p><p>CONSUMIDORES FINAIS</p><p>VAREJISTAS</p><p>REPRESENTANTES</p><p>ATACADISTAS</p><p>DEPÓSITOS</p><p>REGIONAIS</p><p>E</p><p>S</p><p>T</p><p>R</p><p>U</p><p>T</p><p>U</p><p>R</p><p>A</p><p>D</p><p>O</p><p>S</p><p>C</p><p>A</p><p>N</p><p>IA</p><p>S</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>IS</p><p>T</p><p>R</p><p>IB</p><p>U</p><p>IÇ</p><p>Ã</p><p>O</p><p>C</p><p>A</p><p>N</p><p>IA</p><p>S</p><p>D</p><p>E</p><p>S</p><p>U</p><p>P</p><p>R</p><p>IM</p><p>E</p><p>N</p><p>T</p><p>O</p><p>S</p><p>!</p><p>!</p><p>!</p><p>!</p><p>FL</p><p>U</p><p>X</p><p>O</p><p>S D</p><p>E</p><p>IN</p><p>FO</p><p>R</p><p>M</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Õ</p><p>E</p><p>S TRANSPORTE</p><p>TRANSPORTE</p><p>FORNECEDOR B</p><p>3</p><p>A LOGÍSTICA DENTRO DO CONTEXTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA</p><p>Conceito de Estratégia Empresarial</p><p>Ao longo de sua existência, as organizações estabelecem relações de troca com todos os elementos que</p><p>formam seu macro-ambiente, conforme ilustra a Figura 2.</p><p>Fig. 2: Relações de Troca entre a Organização e os Grupos de seu Macro-Ambiente</p><p>Essas relações de troca são realizadas através de diversas</p><p>decisões e ações. São relações dinâmicas que refletem</p><p>continuamente as reações de todos os grupos aos estímulos</p><p>provocados pelo próprio ambiente de negócios e aos movimentos</p><p>estratégicos dos outros agentes. Quando bem planejadas e</p><p>implementadas, essas relações de troca fortalecem todos os</p><p>grupos do macro-ambiente, num relacionamento do tipo ganha-</p><p>ganha.</p><p>Conforme mostra a Figura 2, as relações de troca com fornecedores e clientes têm importância</p><p>fundamental na estratégia global da empresa. N o caso dos consumidores, a estratégia competitiva de uma</p><p>empresa define o conjunto de necessidades que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos e</p><p>serviços, e para isso, a empresa estabelece diretrizes para alguns elementos de seu campo de atuação, tais</p><p>como: preço, função do produto, canais de distribuição, promessa de satisfação, atendimento, garantia,</p><p>serviços pós-venda, etc.</p><p>No caso dos fornecedores, a empresa estabelece o modelo de seus canais de suprimento, através da</p><p>escolha dos fornecedores, meios de transporte, política de compras e de estoques, periodicidade de</p><p>fornecimentos, riscos aceitáveis de falta de insumos, etc.</p><p>MEIO-AMBIENTE</p><p>ACIONISTAS</p><p>COMPETIDORES</p><p>CONSUMIDORES</p><p>PODERES</p><p>PÚBLICOS</p><p>COLABORADORES</p><p>FORNECEDORES</p><p>FINANCIADORES</p><p>EMPRESA</p><p>Política de dividendos</p><p>Política ambiental</p><p>Política de vendas</p><p>Política de mercado</p><p>Planejamento tributário</p><p>Política de pessoal</p><p>Política de compras</p><p>Planejamento financeiro</p><p>ESTRATÉGIA É O</p><p>CONJUNTO DE RELAÇÕES</p><p>QUE A ORGANIZAÇÃO</p><p>PRETENDE ESTABELECER</p><p>COM TODOS OS</p><p>ELEMENTOS QUE FORMAM</p><p>SEU MACRO-AMBIENTE.</p><p>4</p><p>A estratégia empresarial, portando, é a combinação de fatores e a abordagem particular que a empresa</p><p>concebe para enfrentar a concorrência e para criar valor para os clientes, consolidando ou ampliando suas</p><p>vantagens competitivas. Deve ser formada por um conjunto de diretrizes que visam orientar as áreas</p><p>executivas e operacionais para elaboração dos planos e ações, relativos ao trato de questões internas e</p><p>externas, que devem empreender para cumprir os objetivos estratégicos da organização.</p><p>Para compreendermos bem a relação entre a estratégia empresarial e a estratégia de logística global de</p><p>uma empresa, vamos analisar a cadeia de formação de valor para o cliente, existente em qualquer tipo de</p><p>empresa de produto ou serviço. A Figura 3 abaixo mostra uma cadeia de valor genérica.</p><p>Fig. 3: Cadeia de Formação de Valor</p><p>A cadeia de valor é formada por todas as funções internas e externas que, atuando de forma harmônica e</p><p>coordenada, criam produtos e serviços e os colocam à disposição dos clientes. As funções administrativas</p><p>e de apoio foram representadas ao lado da linha central porque não são funções diretamente relacionadas</p><p>com a criação e produção de bens e serviços.</p><p>Devemos observar que, nessa cadeia, as atividades externas de suprimentos e de distribuição devem ser</p><p>consideradas como parte integrante da cadeia de formação e, por isso, o relacionamento da empresa com</p><p>os agentes que desempenham essas funções deve ser objeto da estratégia empresarial.</p><p>Atividades</p><p>logísticas de</p><p>suprimentos</p><p>realizadas</p><p>por</p><p>elementos</p><p>externos</p><p>FUNÇÃO</p><p>SUPRIMENT</p><p>O</p><p>LOGÍSTICA</p><p>INTERNA E</p><p>EXTERNA DE</p><p>SUPRIMENTOS</p><p>FUNÇÃO</p><p>PRODUÇÃO</p><p>OPERAÇÕES</p><p>DE</p><p>PRODUÇÃO E</p><p>TRANSFORM</p><p>AÇÃO</p><p>FUNÇÃO</p><p>MERCADO</p><p>ATIVIDADES</p><p>DE</p><p>MARKETING</p><p>E VENDA</p><p>FUNÇÃO</p><p>DISTRIBUIÇÃ</p><p>O</p><p>LOGÍSTICA DE</p><p>DISTRIBUIÇÃO</p><p>E SERVIÇOS DE</p><p>PÓS VENDA</p><p>DISTRI-</p><p>BUIDORES</p><p>FORNECE</p><p>-DORES</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS</p><p>ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E GERAIS</p><p>FUNÇÕES DE APOIO</p><p>ATIVIDADES DE SUPORTE INTERNO</p><p>FUNÇÕES DE</p><p>DIREÇÃO</p><p>CADEIA TOTAL DE FORMAÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE</p><p>C</p><p>L</p><p>IE</p><p>N</p><p>T</p><p>E</p><p>S</p><p>Atividades</p><p>logísticas de</p><p>suprimentos</p><p>realizadas</p><p>por</p><p>elementos</p><p>externos</p><p>Atividades</p><p>logísticas de</p><p>distribuição</p><p>realizadas</p><p>por</p><p>elementos</p><p>externos</p><p>5</p><p>O PAPEL DA LOGÍSTICA NO MODELO NEGOCIAL</p><p>Devido a importância que a logística empresarial tem</p><p>para a estratégia, conforme vimos acima, o sistema</p><p>logístico deve ser concebido e estruturado como parte integrante do modelo negocial da empresa.</p><p>O modelo negocial da empresa pode ser entendido como o conjunto total de políticas, operações,</p><p>procedimentos, tecnologia e todos os demais elementos que identificam a empresa como uma organização</p><p>com características únicas. Em síntese, é a operacionalização do processo de criação de valor para os</p><p>clientes.</p><p>O modelo estratégico é um conceito amplo que descreve a maneira como a empresa funciona realmente,</p><p>ou seja, mostra o caminho que ela preparou para ganhar dinheiro. O desempenho da empresa depende da</p><p>forma e do grau de superioridade que seu modelo ou fórmula estratégica apresenta sobre seus</p><p>concorrentes.</p><p>Duas empresas, produzindo os mesmos produtos e serviços para um mesmo mercado, podem apresentar</p><p>formas de explorar os negócios completamente diferentes e, com isso, obter resultados também</p><p>totalmente diversos.</p><p>O modelo estratégico da empresa pode ser entendido quando se analisar os principais elementos</p><p>formadores, conforme os grupos abaixo:</p><p>Negócio da empresa</p><p>! O espaço negocial de atuação da empresa, ou seja a área geográfica e os nichos de</p><p>mercado onde atua ou pretende atuar;</p><p>! Os bens e serviços fornecidos aos mercados em seu território de atuação;</p><p>! Os recursos que a empresa domina (fontes de suprimento, tecnologia, etc.);</p><p>Fórmula estratégica</p><p>! As condições internas criadas pela empresa (competência gerencial, preparação da força</p><p>de trabalho, etc.);</p><p>! A lógica estratégica concebida como a forma mais eficiente para atuar no mercado.</p><p>Os quatro elementos acima têm naturezas diferentes. Os três primeiros são concretos e facilmente</p><p>reconhecíveis quando se analisa a empresa. As duas últimas, no entanto, exigem um grau de atenção</p><p>maior para ser visualizada. O agrupamento acima, em negócio da empresa e fórmula estratégica, tem por</p><p>finalidade facilitar a análise que se segue.</p><p>A fórmula estratégica de exploração constitui o referencial fundamental que formaliza e estabelece</p><p>critérios para o processo de decisão, que dá coerência às ações da empresa e cria as bases para o</p><p>desenvolvimento da identidade da empresa.</p><p>Longe de ser abstrata, essa fórmula representa o sistema de interação da empresa com o mercado e o</p><p>processo de transformação de insumos em produtos. Sua eficiência determina o desempenho da empresa.</p><p>A Figura 4 mostra os elementos principais do modelo negocial, com destaque para o sistema logístico.</p><p>Podemos, assim, visualizar o sistema logístico como a estrutura operacional concebida pela empresa para</p><p>transformar em realidade sua fórmula estratégica – é a máquina que faz o negócio funcionar.</p><p>6</p><p>Fig.4: A Logística no Modelo Negocial da Empresa</p><p>Características dos Negócios da Empresa</p><p>O primeiro passo para avaliar o alinhamento da estratégia de logística com a estratégia empresarial é a</p><p>identificação criteriosa do negócio ou negócios da empresa, já que cada um pode apresentar</p><p>características estratégicas próprias.</p><p>Conforme já vimos acima, um negócio pode ser definido como um "know-how" específico, recursos</p><p>dominados e mercados atendidos pela empresa, que permitem satisfazer determinada demanda, com uma</p><p>oferta adaptada às necessidades dos clientes.</p><p>Na definição acima, podemos ver a importância da tecnologia, tanto de produtos quanto de processos,</p><p>para a determinação do potencial competitivo da organização. O domínio do negócio pode ser adquirido,</p><p>pode ser fortificado e pode se desenvolver ao longo do tempo, com esforço e investimento e, também,</p><p>pode ser transmitido. Esse domínio do negócio dá à empresa sua especificidade, sua identidade e sua</p><p>vocação.</p><p>De forma concreta, o domínio do negócio pode aparecer na forma de produtos e serviços ofertados, tal</p><p>como cimento e entrega na obra, ou como atividade, tal como vidraceiro, projetista, etc</p><p>Fórmula Estratégica de Exploração dos Negócios da Empresa</p><p>A fórmula ou modelo estratégico é um conceito amplo que descreve a maneira como a empresa funciona</p><p>realmente, ou seja, mostra o caminho que ela preparou para ganhar dinheiro. O desempenho da empresa</p><p>depende da forma e do grau de superioridade que sua fórmula estratégica apresenta sobre seus</p><p>concorrentes.</p><p>Duas empresas, produzindo os mesmos produtos e serviços para um mesmo mercado, podem apresentar</p><p>formas de explorar os negócios completamente diferentes e, com isso, obter resultados também</p><p>totalmente diversos.</p><p>NEGÓCIOS DA</p><p>EMPRESA:</p><p>" Espaço negocial</p><p>" Produtos e serviços</p><p>" Recursos dominados</p><p>FÓRMULA</p><p>ESTRATÉGICA:</p><p>" Condições criadas</p><p>" Lógica de atuação</p><p>CARACTERÍSTICAS DO</p><p>MERCADO</p><p>SISTEMA LOGÍSTICO</p><p>GLOBAL:</p><p>" Suprimento</p><p>" Distribuição</p><p>MODELO</p><p>NEGOCIAL</p><p>CLIENTES</p><p>7</p><p>As condições internas criadas dizem respeito à capacidade da empresa de se desenvolver e de se adaptar</p><p>às condições do ambiente negocial. São condições específicas, criadas pelo processo de captação e</p><p>retenção de recursos humanos, desenvolvimento destes recursos, cultura empresarial, estilos de liderança,</p><p>condições e criatividade na pesquisa e desenvolvimento, dentre outras competências próprias.</p><p>A lógica estratégica é o conceito geral do negócio, ou seja, a força propulsora principal que dá uma</p><p>direção particular para as decisões e atividades necessárias para empresa obter o posicionamento desejado</p><p>no mercado. Por exemplo, duas empresas que atuam no mercado de cosméticos e perfumes podem</p><p>apresentar lógicas completamente diferentes: a empresa A atinge o mercado através de lojas de varejo e a</p><p>empresa B através de vendedoras porta-a-porta, como a Avon.</p><p>Estudos teóricos das lógicas estratégicas de exploração dos mercados concebidas pelas empresas</p><p>demonstram que existem algumas que são mais generalizadas do que outras. Isso nos permite definir</p><p>algumas lógicas puras ou referenciais, conforme mostra o Quadro 1 abaixo. A lógica específica de uma</p><p>empresa pode ser reconhecida como a combinação de algumas dessas fórmulas puras.</p><p>Quadro 1: Lógicas Estratégicas Puras</p><p>LÓGICA ESTRATÉGICA CONCEITO</p><p>Ofertar Produtos Uma empresa regida pela lógica de ofertar produtos, procura sempre produzir</p><p>e distribuir produtos semelhantes aos que produzia e distribuía no passado.</p><p>Busca sempre novas áreas geográficas e novos setores de mercado onde existe</p><p>necessidade de seus produtos.</p><p>Por exemplo, supermercados.</p><p>Necessidades do Mercado O enfoque principal é a constante procura de novas possibilidades de atender</p><p>às necessidades do mercado atual. A empresa tem, também, como grande</p><p>preocupação a pesquisa de novas necessidades dos clientes na área onde atua.</p><p>Por exemplo, administração dos “shopping centers”.</p><p>Tecnologia A tecnologia determina o leque de produtos ofertados e de mercados servidos.</p><p>A empresa procura pesquisar grande número de aplicações de sua tecnologia,</p><p>lutando sempre para ser o líder inovador e tecnológico em sua especialidade.</p><p>Por exemplo, fábricas de microcomputadores.</p><p>Capacidade de produção As empresas com essa lógica estratégica orientam seus negócios para a</p><p>eficiência de produção e enfatizam a utilização de processos eficientes de</p><p>produção, sistemas e equipamentos. A economia de escala é importante para</p><p>seu sucesso. Por exemplo: usinas siderúrgicas.</p><p>Métodos de Distribuição e</p><p>Vendas</p><p>Uma empresa orientada por esta lógica estratégica determina a carteira de</p><p>produtos que fornece e o mercado que atende com base na capacidade e nos</p><p>limites dos métodos de venda e distribuição adotados.</p><p>Por exemplo, Avon, Amway, Tupperware.</p><p>Recursos Naturais A empresa desenvolverá seus produtos e mercados através da utilização ou</p><p>preservação dos recursos naturais que domina. O enfoque principal pode ser o</p><p>controle desses recursos e crescimento das reservas.</p><p>Por exemplo, companhias petrolíferas.</p><p>Rentabilidade Uma empresa regida por esta fórmula procura sempre adaptar o leque de</p><p>produtos e mercados com a finalidade de obter o rendimento ou benefício</p><p>desejado. Isso pode conduzir a empresa a se tornar um conglomerado muito</p><p>diversificado.</p><p>Por exemplo, os grande bancos e conglomerados financeiros.</p><p>Para</p><p>cada lógica estratégica, podemos identificar uma estratégia natural que representa a forma adequada</p><p>de gerir e ampliar os negócios.</p><p>No Quadro 2 podemos ver exemplos de lógicas estratégicas de exploração dos negócios e estratégias</p><p>naturais associadas e as ações logísticas resultantes.</p><p>8</p><p>Quadro 2: Comparação Entre as Lógicas de Exploração e Estratégicas Puras</p><p>LÓGICA</p><p>ESTRATÉGICA</p><p>ESTRATÉGIA</p><p>NATURAL</p><p>AÇÕES</p><p>RESULTANTES NA LOGÍSTICA</p><p>Ofertar Produtos Extensão dos mercados</p><p>Novos mercados</p><p>" Melhoria nos processos de compra</p><p>" Eficiência nos canais de suprimento</p><p>" Logística de entrega ao cliente</p><p>Necessidades de Mercado Novos produtos " Diferenciação dos produtos</p><p>" Conhecimento do mercado</p><p>" Eficiência na distribuição</p><p>Tecnologia Pesquisa e aplicação prática da</p><p>tecnologia</p><p>" Treinamento da força de vendas</p><p>" Qualidade do serviço pós-vendas</p><p>" Acompanhamento das ações dos</p><p>concorrentes</p><p>Capacidade de produção Aquisição e fusão para</p><p>aumento da economia de escala</p><p>" Eficiência nos canais de suprimento</p><p>" Eficiência nos canais de distribuição</p><p>Métodos de Distribuição e</p><p>Vendas</p><p>Penetração em novos mercados " Treinamento de vendedores</p><p>" Melhoria na logística de distribuição</p><p>Recursos Naturais Desenvolvimento de novos</p><p>produtos ou mercados</p><p>" Controle e diversificação das fontes</p><p>de matéria-prima</p><p>" Eficiência nos canais de suprimento</p><p>Rentabilidade Escolha de um portfólio mais</p><p>lucrativo de produtos e projetos</p><p>" Eficiência em análise de projetos de</p><p>investimento</p><p>" Eficiência no sistema logístico global</p><p>" Boa segmentação e gestão de clientes</p><p>PLANEJAMENTO DO SISTEMA LOGÍSTICO</p><p>O sistema logístico global é muito complexo, como se pode ver na Figura 3. Para que o produto chegue</p><p>ao cliente no local em que ele está, no momento que ele deseja e no preço que ele acha que o produto</p><p>vale, todas as atividades devem ser planejadas, projetadas, executadas e coordenadas de forma otimizada.</p><p>Os objetivos que devem ser considerados no planejamento e projeto de um sistema logístico são:</p><p>1) Melhoria do serviço: As receitas de uma empresa crescem quando a qualidade do serviço logístico</p><p>aumenta. No entanto, existe uma relação direta entre a qualidade do serviço logístico e seu custo total.</p><p>Uma análise criteriosa deve ser feita para determinar o nível de qualidade que é justificado pelo</p><p>aumento das receitas conseguido.</p><p>2) Redução do capital empatado: O nível do serviço logístico determinado pelo planejamento deve ser</p><p>conseguido com a minimização do capital investido nos equipamentos de transporte, locais de</p><p>estocagem, equipamentos de manuseio, conservação e outros.</p><p>3) Redução do custo operacional: Os clientes valorizam muito a qualidade do serviço logístico mas</p><p>desconhecem completamente os custos do processo. Assim, no projeto do sistema, o número de</p><p>viagens, nível dos estoques, formas de manuseio e outras variáveis que interferem na qualidade mas</p><p>que geram custos operacionais devem ser analisadas na perspectiva benefício versus custo.</p><p>Assim, para a consecução dos objetivos acima, o planejamento e projeto de um sistema logístico deve</p><p>levar em consideração os custos de transporte ao longo de toda a rede, custos de estocagem, tanto</p><p>estoques localizados quanto estoques em trânsito (carregamento das rotas), custos de instalações, de</p><p>processamento, de coordenação das operações e dos sistemas de informações, além do grau de</p><p>responsividade oferecido aos clientes.</p><p>9</p><p>No planejamento ou análise de um sistema logístico, diversos fatores devem ser considerados, com o</p><p>objetivo de se obter todos os benefícios operacionais e o custo mínimo possível. O quadro 3 abaixo</p><p>mostra os principais elementos que devem ser estudados e os pontos focais de análise, quando o objetivo</p><p>for o aprimoramento da rede, e de projeto, quando o objetivo for a criação de uma rede logística.</p><p>Quadro 3: Elementos de Análise e Projeto de uma Rede Logística</p><p>ELEMENTOS PONTOS FOCAIS DE ANÁLISE E PROJETO</p><p>AQUISIÇÃO E CONTROLE DE MATÉRIAS-</p><p>PRIMAS E COMPONENTES</p><p>" Seleção das fontes de suprimento</p><p>" Localização das fontes</p><p>" Condições de fornecimento em sintonia com as</p><p>necessidades da produção</p><p>TRANSPORTE DE MATÉRIAS-PRIMAS E</p><p>COMPONENTES</p><p>" Modais de transporte</p><p>" Custos</p><p>" Acompanhamento e controle</p><p>" Seguros</p><p>ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS E</p><p>COMPONENTES</p><p>" Número dos pontos de estoque</p><p>" Localização dos pontos de estocagem</p><p>" Nível de estocagem</p><p>" Formas de conservação e manuseio</p><p>" Custos</p><p>CAPACIDADE DE PRODUÇÃO E</p><p>PROCESSAMENTO</p><p>" Localização das instalações</p><p>" Tecnologia</p><p>" Porte da planta</p><p>" Filosofia de planejamento e controle</p><p>ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS " Número dos pontos de estocagem</p><p>" Localização dos centros de distribuição</p><p>" Nível de estocagem</p><p>" Custos</p><p>REDE DE DISTRIBUIÇÃO " Seleção dos canais de distribuição</p><p>" Serviços oferecidos aos clientes</p><p>" Definição das áreas de atuação</p><p>" Características dos pedidos e entregas</p><p>MEIOS DE TRANSPORTE E ENTREGA " Formas de transporte</p><p>" Prazos, embalagem, seguro, etc.</p><p>COMUNICAÇÕES E CONTROLE " Sistemas de Informações Gerenciais</p><p>" Informações de mercado</p><p>" Acompanhamento do processamento do pedido</p><p>RECURSOS HUMANOS " Descrição das funções</p><p>" Qualificação</p><p>" Seleção</p><p>As Decisões Econômicas no Projeto da Rede Logística</p><p>No projeto da rede logística, encontraremos várias situações onde teremos que assumir soluções de</p><p>compromisso (trade-off) de forma a obtermos o custo mínimo. A Figura 5 a seguir mostra diversas</p><p>situações ao longo de toda a rede, onde as decisões devem ser tomadas.</p><p>10</p><p>Questão 1: Determinação do nível ótimo de serviço para o cliente, em função dos custos totais</p><p>de transporte, estocagem e processamento dos pedidos.</p><p>Questão 2: Determinação do número de pontos de estocagem na rede logística, em função do custo total</p><p>e da receita.</p><p>Questão 3: Determinação do nível dos estoques de segurança, em relação ao total de vendas perdidas.</p><p>NÍVEL DO SERVIÇO OFERECIDO</p><p>ALTOBAIXO</p><p>Custo das vendas</p><p>perdidas</p><p>Custo total de</p><p>transporte,</p><p>estocagem e</p><p>processamento de</p><p>pedidos</p><p>CUSTO TOTAL</p><p>CUSTOS</p><p>NÚMERO DOS PONTOS DE ESTOCAGEM</p><p>Custo de transporte</p><p>Custo total de</p><p>estocagemCUSTO TOTAL</p><p>CUSTOS</p><p>E</p><p>RECEITA RECEITA</p><p>NÍVEL MÉDIO DE ESTOCAGEM</p><p>ALTOBAIXO</p><p>Custo das vendas</p><p>perdidas</p><p>Custo de manter</p><p>o estoque</p><p>CUSTO TOTAL</p><p>CUSTOS</p><p>Fig. 5a</p><p>Fig. 5b</p><p>Fig. 5c</p><p>11</p><p>Questão 4: Escolha do meio de transporte em função do custo total de transporte e estocagem</p><p>Questão 5: Numa linha de produção que faz vários produtos, deve-se decidir sobre o tamanho do lote e a</p><p>seqüência de produção, em função do custo total de produção e estocagem.</p><p>Fig. 5: Situações típicas de “trade-offs” ao longo da rede logística</p><p>Escolha do Ponto Ótimo de Operação</p><p>É importante observar que em todas as cinco questões acima há sempre dois custos, pelo menos, que</p><p>apresentam evoluções opostas com relação à evolução do nível de desempenho da variável de decisão que</p><p>está sendo analisada. Isso significa que, conforme as próprias figuras demonstram, existe uma escolha</p><p>relativa ao nível de desempenho dessa variável que resulta no custo total mínimo.</p><p>Nas situações acima, foram analisadas cinco variáveis:</p><p>" Nível do serviço oferecido</p><p>" Número de pontos de estocagem</p><p>" Nível médio de estocagem</p><p>" Modais de transporte</p><p>" Tamanho do lote e seqüência de produção</p><p>Assim, devemos procurar estabelecer níveis ótimos destes e de outros parâmetros de operação da rede</p><p>logística que resultam no custo total mínimo.</p><p>MODAIS DE TRANSPORTE</p><p>AVIÃOTREM</p><p>Custo total de</p><p>estocagem,</p><p>incluindo produtos</p><p>em trânsito</p><p>Custo do serviço</p><p>de transporte</p><p>CUSTO TOTAL</p><p>CUSTOS</p><p>CAMINHÃO</p><p>TAMANHO DO LOTE E OTIMIZAÇÃO DA</p><p>SEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO</p><p>Custo de produção</p><p>Custo de manter</p><p>os estoques</p><p>CUSTO TOTAL</p><p>CUSTOS</p><p>Fig. 5d</p><p>Fig. 5e</p><p>12</p><p>A FUNÇÃO LOGÍSTICA NA EMPRESA</p><p>No panorama atual do mundo globalizado, uma maior eficiência na logística do fluxo de distribuição de</p><p>serviços e mercadorias resulta numa vantagem competitiva muito forte. Considerando a complexidade das</p><p>atividades que compõem essa função (confira na Figura 1 e Quadro 3), muitas empresas têm criado</p><p>setores internos com a missão de administrar a logística global.</p><p>As atribuições</p><p>! QUALIDADE INTRÍNSECA do fornecimento</p><p>Assume-se que uma entrega tenha alcançado suficiente qualidade quando foi entregue o produto</p><p>correto e idôneo, em quantidade e composição desejada, no local combinado e com ausência de</p><p>entregas erradas ou parciais não acordadas.</p><p>! FLEXIBILIDADE de fornecimento</p><p>Entende-se que exista flexibilidade suficiente no processo de fornecimento sempre que se possa</p><p>atender, uma vez solicitadas pelo cliente, modificações em relação a quantidade, qualidade, forma de</p><p>envio, ponto de entrega, etc.</p><p>! ACOMPANHAMENTO do fornecimento</p><p>A sistemática de acompanhamento do fornecimento deve permitir que se possa proporcionar</p><p>informações precisas ao cliente, no momento de sua consulta, em relação ao grau de processamento</p><p>de seu pedido, sua situação no canal logístico, localização geográfica, atrasos constatados ou previstos,</p><p>previsão de prazo e outras condições de entrega etc.</p><p>Avaliação da Qualidade do Serviço Logístico</p><p>A grande questão que se coloca para o planejamento de um serviço, notadamente do serviço logístico, é</p><p>estabelecer uma correspondência entre a “oferta” de qualidade e as “expectativas” ou necessidades dos</p><p>clientes. Evidentemente que essa correspondência nunca será perfeita, o quê valoriza o trabalho de</p><p>planejamento, já que cria condições de busca permanente de ajuste e adequação.</p><p>A Figura 8 ilustra uma situação hipotética de ajuste, mostrando a impossibilidade de perfeição. As</p><p>“expectativas”, necessidades ou exigências dos clientes estão sendo representadas pelo círculo, enquanto</p><p>! Conformidade às especificações estabelecidas pela empresa ao</p><p>ofertar o bem ou serviço;</p><p>! Adequação da resposta do bem ou serviço à utilidade (valor)</p><p>que o cliente espera dele;</p><p>! Alguma característica a mais de sedução ou excelência, para</p><p>encantar o cliente;</p><p>! Preço refletindo adequadamente a relação qualidade oferecida</p><p>e compatível com o valor que o cliente atribui ao produto.</p><p>16</p><p>que a “oferta” da empresa é representada por um quadrado. É óbvio que o ajuste perfeito não será nunca</p><p>conseguido. Conforme a figura mostra, há excesso de quadrado fora do círculo: isto corresponde às</p><p>características do serviço ou bem que o cliente não necessita ou não percebe. Por outro lado, há excesso</p><p>de círculo fora do quadrado, correspondendo a necessidades dos clientes não cobertas pela oferta.</p><p>Fig. 8: Representação da Necessidade e Oferta de Qualidade</p><p>Uma característica interessante do processo de planejamento da oferta de qualidade é que as expectativas</p><p>dos clientes estão sempre se deslocando. Uma vez que o cliente conhece e se acostuma com determinado</p><p>nível de serviço, ele passa a querer coisa melhor. Isso faz com que o processo seja dinâmico, levando a</p><p>empresa a buscar permanente a adequação e a criação de “algo mais” de excelência e sedução de forma a</p><p>estar sempre à frente da concorrência. A Figura 9 representa essa dinâmica do processo.</p><p>EMPRESA A CONCORRENTE B</p><p>VANTAGENS DIFERENCIAIS</p><p>DO CONCORRENTE B</p><p>VANTAGENS SUCESSIVAS</p><p>DESLOCAMENTO DO CÍRCULO: NOVAS NECESSIDADES</p><p>OU AUMENTO DAS NECESSIDADES ATUAIS</p><p>Fig. 9: O Processo Dinâmico de Adequação da Oferta ás Necessidades dos Clientes</p><p>O movimento da Qualidade Total, desencadeado no mundo nos últimos anos, disponibilizou para as</p><p>empresas um leque muito grande de métodos de avaliação da qualidade dos bens ou serviços, destacando-</p><p>se a utilização das ferramentas estatísticas.</p><p>OFERTA DE</p><p>PRODUTO OU</p><p>SERVIÇO</p><p>NECESSIDADES</p><p>DO MERCADO NECESSIDADES</p><p>INSATISFEITAS</p><p>CARACTERÍSTICA</p><p>S NÃO</p><p>NECESSIDADES</p><p>SATISFEITAS</p><p>17</p><p>Também a qualidade do serviço logístico pode ser medida e acompanhada pelo Controle Estatístico de</p><p>Processos, onde a empresa deve definir o valor esperado da qualidade do serviço e a variação aceitável</p><p>(em números de desvios-padrão).</p><p>A Figura 10 mostra a base do Controle Estatístico de Processos. Os limites de tolerância são definidos em</p><p>números de desvios-padrão (#). Quanto menor o valor de # e quanto maior o número de desvios aceitos,</p><p>maior a qualidade do processo e do serviço final.</p><p>O processo está sob controle quando a dispersão dos resultados ocorre segundo uma distribuição</p><p>normal, simétrica em relação ao resultado nominal desejado.</p><p>0,003% 99,994% 0,003%</p><p>0,135% 99,73% 0,135%</p><p>95,44%</p><p>68,26%</p><p>-</p><p>-1# +1#</p><p>-2# +2#</p><p>-3# +3#</p><p>-4# + 4#</p><p>Fig. 10: Distribuição Normal de Resultados para Controle Estatístico de Processos</p><p>MÉDIA OU VALOR</p><p>ESPECIFICADO</p><p>18</p><p>CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>Para efeito de estabelecer com maior precisão a natureza e denominações comuns aos distintos custos</p><p>logísticos, assumiremos uma classificação destes em função das atividades logísticas. Assim,</p><p>identificaremos como custos logísticos aqueles gerados pelo planejamento, implementação e controle de</p><p>todas as atividades integradas na macro-função logística da empresa e pelo processo de realização, através</p><p>do sistema logístico, de níveis de serviço coerentes com a estratégia empresarial.</p><p>Custos Logísticos Associados ao Sistemas de Informações, Planejamento, Gerência e</p><p>Controle</p><p>A qualidade e rapidez da captação, processamento e transmissão da informação no sistema logístico</p><p>assegura um processo decisório racionalizado, um desenvolvimento de atividades fluido e eficiente, uma</p><p>gestão dos canais logísticos não propensa a otimizações parciais e um nível de comunicação interna e</p><p>externa satisfatório.</p><p>O sistema computacional de informações deve possibilitar a rápida captação e processamento,</p><p>armazenamento e recuperação de todas as informações relativas às transações, tais como, pedidos, faturas,</p><p>aceites de pedidos, ordens de entrega, conhecimentos de transporte, etc., de forma a contribuir para a</p><p>produtividade, competitividade e imagem da empresa.</p><p>De forma cada vez mais habitual dentro da área logística, constata-se a necessidade de planejar, prever e</p><p>antecipar, tanto a curto quanto a longo prazo, a evolução ou a tendência do volume de operações, os</p><p>níveis de demanda, as necessidades de materiais, etc. Isso mostra a necessidade das atividades de</p><p>planejamento de logística, destinadas a definir os níveis desejados de serviço, as ligações entre os pontos</p><p>de armazenamento e de fabricação, a política de estoques, o sistema de suprimento, etc., tendo em vista as</p><p>necessidades das demais áreas funcionais da organização.</p><p>Por outro lado, é necessário conceber um controle de gestão estável por produto ou família de produtos,</p><p>segmento de mercado e zona geográfica, concebido para manter a realização do processo logístico</p><p>mediante ações corretoras, planos de contingência e replanejamento em profundidade, tomando como</p><p>indicador principal a comparação permanente entre os valores reais e os esperados para o nível de serviço</p><p>estabelecido e para os custos logísticos orçados.</p><p>Associados a essas atividades, podemos definir os seguintes custos logísticos:</p><p>! captação das demandas dos clientes, recepção, confirmação e transmissão das informações para a</p><p>integração entre as diversas funções empresariais;</p><p>! projeto, suporte e implementação de procedimentos de previsão, planejamento e análise de valores,</p><p>dados e resultados;</p><p>! controle e execução de ações corretivas;</p><p>! coordenação e gerência do sistema logístico considerado em seu conjunto;</p><p>! pessoal e sistemas computacionais;</p><p>! amortização e depreciação dos equipamentos</p><p>e infra-estrutura técnica, etc.</p><p>Importante perceber que os custos associados a essas funções aumentam à medida que o sistema logístico</p><p>ganha complexidade, entre outras razões porque este se torna mais vulnerável a qualquer deficiência nas</p><p>comunicações, nos equipamentos de suporte computacional, nos programas de software, na coordenação</p><p>e no acompanhamento operativo.</p><p>19</p><p>Custos Logísticos Associados à Gestão de Estoques</p><p>Essa função consiste na definição das políticas de estocagem, determinação dos produtos e materiais</p><p>estocáveis e sua disposição. Em conjunto com outras áreas, participa também de decisões ligadas à</p><p>estratégia de suprimento de materiais e produção (estocagem de materiais versus just-in-time, por</p><p>exemplo), da análise permanente da substituição estratégica de materiais, do planejamento e previsão do</p><p>consumo de insumos e materiais e da realização de previsões das tendências de mercado.</p><p>A fixação e revisão dos níveis mínimos e máximos dos estoques, o estabelecimento de pontos de</p><p>ressuprimento, estudo de lotes econômicos e determinação das quantidades a comprar também são</p><p>atividades ligadas a essa função.</p><p>Desta forma, fica sob sua responsabilidade a fixação consensuada e a realização de boa parte dos</p><p>objetivos logísticos quanto aos níveis desejados de serviço, ao menor custo total possível.</p><p>Podemos considerar, associados a essa função, os seguintes custos logísticos:</p><p>! Custos financeiros de possessão do estoque, estimados em função do custo de oportunidade do capital;</p><p>! Custos de armazenamento, como amortização das instalações, manuseio dos itens estocados,</p><p>manutenção, pessoal direto e indireto, impostos, etc.;</p><p>! Custos originários de riscos: de obsolescência, deterioração física, roubo, apólices de seguros, etc.;</p><p>! Colocação do pedido para ressuprimento;</p><p>! Custos de falta de materiais ou produtos, relacionados com o fato de não poder atender à demanda por</p><p>falta de item estocado;</p><p>! Custo de aquisição.</p><p>É importante lembrar que, para essa análise, não devem ser consideradas fórmulas “universalmente</p><p>aceitas”, já que a solução ou enfoque adotado depende fundamentalmente da realidade específica da</p><p>empresa. Dessa forma, filosofias contraditórias de gestão de estoques, como “just-in-time” e “lote</p><p>econômico” devem ser consideradas e analisadas dentro da realidade do macro-ambiente dos negócios da</p><p>organização, em termos das características do mercado e da realidade da rede de suprimentos.</p><p>Além das atividades acima, essa função deve ser responsável pela decisão de localização dos pontos de</p><p>estocagem e designação dos respectivos clientes, do dimensionamento dos espaços de armazenamento,</p><p>projetos internos e configuração (altura livre, formas de armazenamento e manuseio, portas e acessos,</p><p>claridade, etc.), equipamentos de movimentação de materiais, automatização de controles e</p><p>carregamentos e todas as demais decisões ligadas à operação eficiente dos pontos de armazenamento e</p><p>fluxos dos materiais e insumos.</p><p>Custos Logísticos Associados ao Suprimento e às Compras</p><p>Recai sobre essa área funcional a responsabilidade de que a empresa disponha dos materiais e serviços</p><p>necessários a suas operações no momento oportuno, com qualidade desejada, em quantidade e custos</p><p>apropriados, a fim de não haver interrupção na continuidade do processo produtivo e de comercialização.</p><p>O enfoque da logística global, hoje adotado pelas empresas mais competitivas, corresponde à visão de que</p><p>o fluxo de materiais inter-empresas deve ser planejado de forma integral e conjunto, o que leva essas</p><p>empresas a considerar seus fornecedores como parte integrante de seu próprio processo de fabricação e de</p><p>comercialização. Com isso são estabelecidas alianças estratégicas criando relações estáveis e recíprocas a</p><p>longo prazo baseadas no respeito mútuo, identidade de interesses e compartilhamento de benefícios.</p><p>Dentro dessa função encontram-se as seguintes atividades, cujos custos devem ser considerados:</p><p>! planejamento estratégico dos materiais e insumos;</p><p>! prospecção e seleção de fornecedores;</p><p>20</p><p>! detecção, desenvolvimento ou criação de fontes alternativas de fornecimento;</p><p>! criação e manutenção de bancos de dados de fornecedores e materiais;</p><p>! determinação, em conjunto com a área de produção, das quantidades a comprar;</p><p>! implantaçaão dos processos de padronização, simplificação e homologação;</p><p>! processamento e transmissão de pedidos;</p><p>! redução de sobras de materiais;</p><p>! avaliação de ofertas;</p><p>! contratação de seguros de transporte e procedimentos alfandegários;</p><p>! avaliação e confecção de contratos;</p><p>! a negociação e otimização de garantias e serviços pós-venda.</p><p>Na visão mais ampla da rede de suprimentos como primeiro ponto da rede logística da organização, é</p><p>importante analisar os preços e a qualidade dos materiais e serviços dos fornecedores em termos dos</p><p>vários fatores que os afetam:</p><p>! capacidade de sua gerência e direção;</p><p>! nível de especialização no serviço que interessa à organização;</p><p>! variedade e qualidade dos serviços implícitos em seus preços;</p><p>! produtividade e eficácia de seu pessoal;</p><p>! tecnologia e capacidade de produção;</p><p>! volume e qualidade da subcontratação;</p><p>! continuidade na prestação de seus serviços e evolução de sua participação relativa no mercado:</p><p>! níveis salariais praticados.</p><p>Custos Logísticos Associados ao Transporte</p><p>Esta função se caracteriza por sua grande participação no valor do serviço logístico final e pelo fato de</p><p>que esse valor é marcantemente afetado pela seleção do meio e modo de transporte que, por seu lado, é</p><p>muito influenciada pelas características físicas do próprio produto, pelo tempo efetivamente disponível e</p><p>pela conjuntura do mercado de transporte.</p><p>Entre as responsabilidades mais marcantes dessa função, cabe ressaltar o estabelecimento de rotas e a</p><p>seleção de itinerários, junto com a composição das cargas e a organização e programação dos serviços de</p><p>transporte e operação dos veículos.</p><p>Os custos relacionados com o transporte, disponha a empresa de frota própria ou não, incluídos os custos</p><p>de pessoal próprio e gastos gerais, amortizações, depreciação e os diversos riscos envolvidos são</p><p>sensivelmente influenciados por diversos fatores:</p><p>! distância percorrida</p><p>! peso e volume da carga transportada</p><p>! características dos produtos e embalagem</p><p>! trajetos e prazos</p><p>! transporte pré-embarque e pós-embarque</p><p>! armazenamentos intermediários</p><p>! operações de carga, descarga e transbordo</p><p>! obtenção de certificados e licenças</p><p>! seguros</p><p>! dimensões extraordinárias ou periculosidade, etc.</p><p>21</p><p>APURAÇÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS</p><p>A correta apuração dos custos logísticos exige da empresa uma estrutura de custeamento com elevado</p><p>grau de cobertura de todas as atividades do sistema logístico, desde os canais de suprimento, passando</p><p>pelas atividades próprias de produção até os canais de distribuição e serviços pós-venda.</p><p>Além desse alto grau de cobertura das atividades, o sistema de apuração e apropriação dos custos</p><p>logísticos deve apresentar flexibilidade suficiente para acompanhar a dinâmica do planejamento das</p><p>operações da organização e as correções que sempre são necessárias ao longo do tempo.</p><p>Além dessas duas características, o sistema de custos deve ser aderente ao sistema de orçamentação, com</p><p>base no ponto de vista de que um custo é a realização de um item orçamentário. Todas essas propriedades</p><p>são encontradas na técnica de custeamento ABC - Activity Based Costing (Custeamento com Base nas</p><p>Atividades).</p><p>Fundamentos Do Custeamento Baseado Nas Atividades</p><p>A teoria que fundamenta o método de custeamento baseado nas atividades é muito simples. Pode-se</p><p>considerar que todas as atividades de uma companhia existem para dar suporte à produção e distribuição</p><p>dos bens ou serviços produzidos hoje. Dessa forma, dentro dessa visão ampla, todos os custos podem ser</p><p>considerados custos de produção e, assim, podem ser repartidos e atribuídos a produtos individuais ou a</p><p>famílias de produtos.</p><p>Esses custos incluem logística de suprimentos, produção, tecnologia, administração, planejamento,</p><p>informações, vendas e marketing,</p><p>distribuição e serviços pós-venda.</p><p>A prática convencional considera como custos variáveis somente aqueles que variam com as flutuações</p><p>de curto prazo na quantidade produzida. No entanto, uma observação mais cuidadosa mostra que alguns</p><p>custos importantes variam, não com as flutuações de curto prazo na quantidade produzida, mas com</p><p>alterações promovidas ao longo dos anos no "design", no "mix" de produção e no conjunto de produtos e</p><p>clientes da companhia.</p><p>Objetivos Do Custeamento Por Atividades</p><p>O custeamento por atividades pode ser definido como um sistema de planejamento operacional e controle</p><p>de gestão com os seguintes objetivos:</p><p>! Identificar os custos dos recursos consumidos para desempenhar atividades relevantes da empresa;</p><p>! Determinar a eficiência e eficácia das atividades desempenhadas e, com isso, permitir a avaliação da</p><p>produtividade e do valor agregado ao produto;</p><p>! Identificar e avaliar as novas atividades que possam contribuir para a melhoria dos desempenho da</p><p>empresa no futuro;</p><p>! Garantir flexibilidade e adaptabilidade ao sistema de custeamento de forma a suportar decisões em um</p><p>ambiente caracterizado por contínua evolução, tanto nas práticas de produção quanto nas necessidades</p><p>dos clientes.</p><p>O fundamento lógico que sustenta a teoria do custeamento com base nas atividades é:</p><p>.</p><p>PRODUTOS CONSOMEM ATIVIDADES</p><p>ATIVIDADES CONSOMEM RECURSOS</p><p>22</p><p>A finalidade deste sistema é criar um instrumento amigável e de fácil utilização que auxilie o gerente a</p><p>apropriar adequadamente os custos sob sua gerência às atividades executadas e destas aos produtos. Para</p><p>se tornar um instrumento útil de gestão, o sistema de custeamento por atividades deve estar associado a</p><p>um sistema de orçamentação também estruturado por atividades, constituindo um sistema integrado de</p><p>orçamentação e custos gerenciais.</p><p>Estrutura dos Custos das Atividades</p><p>O instrumento analítico básico para a análise de custos com base nas atividades é a construção de uma</p><p>estrutura de custos das atividades, mostrando a formação dos custos dos produtos desde as atividades de</p><p>aquisição das matérias-primas até o preço pago pelo consumidor final.</p><p>A estrutura de custos das atividades vai além da estrutura interna de custos da empresa, já que incorpora</p><p>todo o processo de formação do custo final, na forma de valor agregado em cada estágio da produção e</p><p>distribuição dos produtos.</p><p>Para desenvolver a estrutura de custos das atividades, vamos considerar que a atividade global de</p><p>fabricação do produto, desde a matéria-prima até a colocação nas mãos do consumidor final. possa ser</p><p>dividida em três grandes blocos, conforme mostra a Figura 11.</p><p>Fig.11: Macro-processos Formadores da Atividade Global de Fabricação do Produto</p><p>Após essa partição da atividade global, podemos representar a estrutura de custos das atividades em</p><p>grandes blocos funcionais, com a finalidade de analisarmos cada atividade isoladamente e, com isso,</p><p>determinarmos os custos associados.</p><p>Cada uma das funções deve ser subdividida em atividades bem definidas que, por sua vez, podem ser</p><p>detalhadas de forma a permitir a análise dos custos associados e a explicitação de fatores de controle.</p><p>A meta principal da técnica ABC de custeio é alocar custos segundo critérios que reflitam adequadamente</p><p>a dinâmica físico-operacional da empresa. De uma maneira geral, os recursos da empresa são consumidos</p><p>na realização das diversas atividades, que são executadas para gerar produtos ou serviços que, por sua</p><p>vez, são vendidos e entregues aos diversos clientes.</p><p>Essa relação recurso-atividade-produto, para efeito de custeamento, pode ser visualizada conforme a</p><p>Figura 12:</p><p>ATIVIDADES</p><p>RELATIVAS A</p><p>SUPRIMENTOS DE</p><p>MATÉRIAS-PRIMAS,</p><p>MATERIAIS E</p><p>COMPONENTES</p><p>EXECUTADAS PELOS</p><p>FORNECEDORES</p><p>ATIVIDADES PRÓPRIAS</p><p>DA EMPRESA,</p><p>RELATIVAS ÀS</p><p>OPERAÇÕES</p><p>NECESSÁRIAS À</p><p>FABRICAÇÃO DOS</p><p>PRODUTOS</p><p>ATIVIDADES DE</p><p>REPRESEDNTAÇÃO E</p><p>DISTRIBUIÇÃO</p><p>EXECUTADAS PELOS</p><p>CANAIS EXTERNOS DE</p><p>VENDA DOS</p><p>PRODUTOS</p><p>23</p><p>Fig. 12: Relação Recurso-Atividade-Produto para Custeamento</p><p>Toda atividade de uma empresa se inicia com uma transação (por exemplo, pedido de um cliente). Essa</p><p>transação provoca a alocação de recursos para a execução das atividades que são necessárias para a</p><p>realização do produto ou serviço.</p><p>A alocação dos recursos para as atividades é feita segundo os padrões ou rotinas operacionais da empresa.</p><p>Para o processo de custeamento ABC, esses padrões ou rotinas devem ser estudados e quantificados,</p><p>gerando coeficientes de distribuição de recursos entre as diversas atividades, chamados direcionadores</p><p>de recursos (“resource drivers”).</p><p>Por outro lado, os produtos ou serviços exigem que as atividades sejam executadas em graus diferentes de</p><p>intensidade. Os processos de realização dos produtos e serviços devem ser analisados e modelados de</p><p>forma a obtermos os coeficientes de utilização das atividades, chamados direcionadores de atividades</p><p>(“activity drivers”).</p><p>Ao final do processo, obtemos o custo de um produto ou serviço que reflete corretamente o seu nível</p><p>específico de utilização dos recursos e atividades da empresa e o comprometimento que ele provoca nos</p><p>gastos e dispêndios financeiros.</p><p>Exemplo: Apropriação do Custo de Estocagem</p><p>Dentre os custos indiretos, que compõem os custos logísticos e que devem ser atribuídos aos produtos de</p><p>uma empresa, o custo de estocagem é um dos mais importantes.</p><p>Nesse exemplo, vamos aplicar o sistema de custeamento por atividades para levantar essa parcela do</p><p>custo logístico e para imputar, a um dos produtos da empresa, o custo de estocagem de matérias-primas e</p><p>componentes. É importante observar, neste exemplo, o estabelecimento de critérios para a alocação dos</p><p>custos às diversas atividades.</p><p>RECURSO</p><p>ATIVIDADE</p><p>DIRECIONA-</p><p>DOR DE</p><p>RECURSO</p><p>PRODUTOS</p><p>OU SERVIÇOS</p><p>DIRECIONA-</p><p>DOR DE</p><p>ATIVIDADE</p><p>TRANSAÇÃO</p><p>MEDIDAS DE</p><p>DESEMPENHO</p><p>24</p><p>A) Análise das Atividades do Departamento (Modelagem do Processo)</p><p>No departamento de estoque, responsável por matérias-primas e por componentes comprados, trabalham</p><p>12 pessoas. O custo total anual do departamento, cujo principal item é a mão-de-obra, é $50.000.</p><p>Na análise da operação do departamento constatou-se o seguinte:</p><p>a) Seis empregados gastam a maior parte de seu tempo no manuseio dos carregamentos que chegam de</p><p>componentes comprados. Cuidam da documentação e da colocação dos componentes nos respectivos</p><p>locais de armazenamento.</p><p>b) Três empregados trabalham com matéria-prima. Após o material ter passado pela inspeção, devem</p><p>levá-lo para o estoque e cuidar da papelada.</p><p>c) Três empregados trabalham entregando a matéria-prima para a linha de produção.</p><p>A análise dos fatores que influenciam marcantemente as atividades levam às seguintes conclusões:</p><p>a) Os carregamentos de componentes são de tamanhos aproximadamente iguais e, dessa forma, a</p><p>atividade de recebimento é condicionada pelo número de carregamentos.</p><p>b) De forma análoga, a atividade de recebimento da matéria-prima também depende da quantidade de</p><p>carregamentos.</p><p>c) A distribuição da matéria-prima pela linha de produção é uma atividade que varia com o tamanho do</p><p>lote fabricado. Para lotes muito grandes (20% do total), os empregados têm que fazer mais de uma</p><p>viagem do estoque à linha de produção. Porém, em 80% dos casos, uma única viagem é feita tão logo</p><p>a linha esteja ajustada. Assim, o elemento que considerava essa atividade é o número de corridas da</p><p>linha de produção.</p><p>O processo de custeamento pode ser visto na Figura 13.</p><p>Fig. 13: Processo de custeamento do abastecimento da linha de produção</p><p>No ano passado, a companhia recebeu 1.000 carregamentos de componentes, 625 carregamentos de</p><p>matéria-prima e a fábrica fez 250 corridas da linha de produção.</p><p>Podemos assim, achar os custos unitários das atividades, conforme mostram as</p><p>No. de EmpregadosRECURSO</p><p>DIRECIONADOR</p><p>ATIVIDADES</p><p>DIRECIONADOR</p><p>PRODUTO/SERVIÇO</p><p>$ / CARREGAMENTO $ / CORRIDA</p><p>Recebimento de</p><p>Componentes</p><p>Recebimento de</p><p>Matéria-prima</p><p>Distribuição de</p><p>Matéria-prima e</p><p>Componentes</p><p>No. de</p><p>CARREGAMENTOS</p><p>No. de</p><p>CORRIDAS</p><p>Abastecimento</p><p>da</p><p>Linha de Produção</p><p>25</p><p>Tabelas 1 e 2.</p><p>Tabela 1: Distribuição dos Empregados por Atividade</p><p>ATIVIDADE Nº DE EMPREGADOS CUSTO TOTAL</p><p>Recebimento de</p><p>Componentes 06 25.000</p><p>Recebimento de</p><p>Matéria-Prima 03 12.500</p><p>Distribuição da</p><p>Matéria-Prima 03 12.500</p><p>Tabela 2: Critérios de Alocação e Direcionadores de Recursos</p><p>ATIVIDADE CRITÉRIO DE</p><p>ALOCAÇÃO</p><p>OPERAÇÃO DIRECIONADOR</p><p>DE RECURSO</p><p>(Custo Unitário)</p><p>Recebimento de</p><p>componentes</p><p>No. de carregamentos</p><p>por ano 25.000 / 1.000</p><p>$ 25 por carregamento</p><p>Recebimento de</p><p>Matéria-Prima</p><p>No. de carregamentos</p><p>por ano 12.500 / 625</p><p>$ 20 por carregamento</p><p>Distribuição de</p><p>Matéria-Prima</p><p>No. de corridas de</p><p>produção</p><p>12.500 / 250 $ 50 por corrida</p><p>B) Análise do Conteúdo de Atividades do Produto</p><p>O produto X tem uma produção anual de 1.000 unidades e, para essa produção, a companhia necessitou</p><p>de:</p><p>- 10 corridas de produção</p><p>- 20 carregamentos de componentes</p><p>- 12 carregamentos de matéria-prima</p><p>Esse é o conteúdo de atividades de estocagem do produto X, que permite definir o conjunto de</p><p>direcionadores das atividades de estocagem.</p><p>C) Custo da Atividade Estoque Imputado ao Produto</p><p>Com esses dados podemos calcular o custo da atividade estoque que deve ser imputado ao produto X:</p><p>(20 x 25 + 12x20 + 10x50)/1000 = $ 1,24</p><p>DIRECIONADORES DAS</p><p>ATIVIDADES</p><p>26</p><p>ESTUDO DE CASO</p><p>PERDIGÃO CHEGA MAIS DEPRESSA AO CONSUMIDOR</p><p>PROJETO DE ERNST & YOUNG REESTRUTURA O SETOR DE ENTREGAS</p><p>O amplo projeto de logística desenvolvido pela Ernst & Young Consulting para a Perdigão destina-se</p><p>acima de tudo, a encurtar o caminho da fábrica até o consumidor final, buscando eficiência e menor custo</p><p>em várias frentes: transferência da unidade de produção ao centro de distribuição, transporte e</p><p>armazenagem. Outro ponto importante é evitar grandes estoques que possam acarretar despesas</p><p>financeiras, além de possibilitar às fábricas ajustar sua produção, operando em sintonia com toda a cadeia,</p><p>sem interrupções e com maior produtividade. Segundo o diretor de e-supply chain management da Ernst</p><p>& Young Consulting, a Perdigão cresceu com uma estrutura logística herdada, o que dificultava a sua</p><p>organização.</p><p>“A partir do plano estratégico traçado prevemos que em 2004 ou, no máximo, em 2005, todo a nossa</p><p>estrutura estará redesenhada”, diz o gerente de logística da Perdigão. Segundo o executivo, uma das</p><p>preocupações da empresa é fazer com que a fábrica de Rio Verde (GO) possa, nessa época, operar com</p><p>sua capacidade plena – o que significa aumentar em 50% a produção atual da Perdigão. O projeto</p><p>envolveu todos os setores da empresa (vendas, marketing, diretoria e planejamento), juntou as idéias e</p><p>colocou as perspectivas de crescimento da Perdigão, perspectivas de consumo por região, volumes</p><p>aproximados de produção nas fábricas e começou a traçar cenários para a nova realidade.</p><p>Um importante ponto da reestruturação é a implantação de uma ferramenta para gerenciamento da cadeia</p><p>de suprimentos, com solução APS (Advanced Planning & Schedulling). Outro fator levantado foi a</p><p>realização do rezoneamento das áreas de distribuição. A Perdigão iniciou a separação da área de vendas</p><p>da logística da empresa. “Uma zona de venda não é, necessariamente, uma zona de distribuição. Dessa</p><p>forma, primamos por um menor custo na logística, melhorando o custo de distribuição e, ao mesmo</p><p>tempo, atendendo ao cliente com mais eficiência”, diz o gerente de logística da Perdigão.</p><p>O quarto ponto foi o fechamento de alguns centros de distribuição que estavam mal localizados, além da</p><p>abertura de outros centros em regiões estratégicas. Neste contexto, a empresa pretende investir R$ 35</p><p>milhões na construção de um novo centro em Campinas (SP), com o objetivo de otimizar os serviços</p><p>prestados aos clientes e diminuir os custos com logística. O novo centro será o segundo da empresa a</p><p>funcionar dentro do conceito de multifilial – o centro de Rio Verde, já obedece a esse sistema. “De acordo</p><p>com o modelo de multifilial, toda a decisão logística acontece de acordo com as necessidades dos</p><p>clientes, visando oferecer a melhores soluções sem o limite da área geográfica”, comenta o gerente</p><p>nacional de distribuição de armazenagem da Perdigão.</p><p>Quando estiver em pleno funcionamento, a capacidade de armazenagem do novo centro de distribuição</p><p>será de 13 mil toneladas de produto, o que representa o dobro da capacidade atual de todos os centros de</p><p>distribuição que abastecem o Estado de São Paulo.</p><p>No total, 660 cargas saem diariamente das unidades industriais da Perdigão para os 30 centros de</p><p>distribuição e, de lá, são despachadas para cerca de 56 mil clientes de todos os pontos do País.</p><p>Gestão de Suprimentos</p><p>Depois de equacionar a questão da entrega, a Perdigão tenta modernizar a relação com os seus</p><p>fornecedores, adotando uma solução de supply chain (cadeia de suprimentos). A empresa, que tem o</p><p>sistema de gestão empresarial SAP R/3 como plataforma do ERP (Enterprise Resource Planning), está</p><p>atualmente em processo de escolha do fornecedor do software de APS (Advanced Planning &</p><p>Schedulling).</p><p>O software deverá gerenciar todo o supply chain da empresa, que colocará as relações com os</p><p>fornecedores. “Pretendemos escolher o software nos próximos seis meses. E contamos com mais seis</p><p>27</p><p>meses para fazer as adequações na ferramenta e o treinamento da equipe”, diz o gerente de logística da</p><p>Perdigão. Ao mesmo tempo em que escolhe o fornecedor, a empresa realiza um up-grade no sistema ERP.</p><p>Como parte das mudanças alguns novos centros de distribuição já estão sendo construídos para</p><p>funcionarem de maneira integrada com a cadeia de suprimentos.</p><p>“Com as muitas mercadorias que tem a Perdigão, conseguimos fazer com que os produtos não fiquem</p><p>parados, pois com um estoque concentrado em determinadas regiões podemos ter problemas, como, por</p><p>exemplo, perder um cliente por falta de um produto em determinada região, sendo que, no estado vizinho,</p><p>aquele item estava sobrando no depósito”. O sistema utilizado atualmente pela empresa disponibiliza o</p><p>estoque para todas as regiões do País. Os pedidos chegam e o sistema diz qual a melhor forma de atende-</p><p>lo, mapeando a entrega das cargas. Se a solicitação vier de um hospital, tem prioridade em relação aos</p><p>demais pedidos. “O sistema é inteligente, pois mostra o que é prioritário”.</p><p>Só que a operação ainda não está em funcionamento, pois a Perdigão depende da implantação do APS.</p><p>“Já começamos a operar com a idéia de descentralização e prioridades, mas a reestruturação só vai surtir</p><p>o efeito que esperamos com a nova ferramenta”, diz o gerente de logística da Perdigão. “A partir do</p><p>sistema implantado, imaginamos economizar pelo menos 6% em nosso custo de logística, mas</p><p>consideramos como fator mais importante a entrega com hora marcada”, diz o gerente. “Poder contar com</p><p>dia e hora exatos para receber os produtos é inovador”, diz a nutricionista da Completa Refeições,</p><p>empresa que tem 80 fornecedores e há dez anos é cliente da Perdigão.</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>1. Ballou, Ronald H., Logística Empresarial, São Paulo: Ed. Atlas, 1993.</p><p>2. Bowersox, Donald J., Closs, David J. Logistical Management. New York: The MacGraw-Hill Co.</p><p>Inc., 1996.</p><p>3. Chopra, S., Meindl, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratégia, Planejamento e</p><p>Operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.</p><p>4. Dias, Sérgio R., Estratégias e Canais de Distribuição, São Paulo: Ed. Atlas, 1993.</p><p>5. Dornier Philippe P., e outros. Logística e Operações Globais Texto e Casos. São Paulo: Atlas. 2000</p><p>6. Lorenzo, A.B., La Logística Empresarial Y el Concepto del Coste Logístico Total, Madri: Alta</p><p>Dirección, v.164, 1992.</p><p>7. Novaes, A.G., Alvarenga A.C., Logística Aplicada Suprimento e Distribuição Física, São Paulo:</p><p>Editora Pioneira, 1994.</p><p>8. Novaes, A.G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição Estratégia, Operação</p><p>e</p><p>Avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.</p><p>$Eduardo Leopoldino de Andrade</p><p>c:\logistic\Cap1-Logistica Empres.doc-jun2004</p>e
Avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
$Eduardo Leopoldino de Andrade
c:\logistic\Cap1-Logistica Empres.doc-jun2004