LOGÍSTICA E GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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LOGÍSTICA E 
GESTÃO DA 
CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Marcelo Ribas Simões Pires
Rodrigo Mércio Silveira
Logística e gestão da 
cadeia de suprimentos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Analisar a revolução da cadeia de suprimentos.
 � Identificar o porquê de a integração da cadeia de suprimentos gerar 
valor.
 � Demonstrar a funcionalidade do sistema de informação da cadeia 
de suprimentos.
Introdução
Neste capítulo, você compreenderá o significado, as necessidades e as 
competências da logística. Observará também as mudanças ocorridas 
na chamada gestão da cadeia de suprimentos (SCM, do inglês supply chain 
managament) nos últimos anos. Por fim, você reconhecerá o contexto 
de desafios logísticos, ao identificar a importância da administração das 
operações, da integração dos canais de distribuição e de apoio à estratégia 
de cadeia de suprimentos. 
Análise da revolução da cadeia de suprimentos
Você sabe o que é logística? O termo não é novo. É o processo de planejamento, 
de implantação e de controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços 
e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com 
o propósito de atender às exigências dos clientes. É relacionado aos estágios 
mais antigos da vida em sociedade, principalmente, no contexto militar. Basta 
pensar nas guerras e disputadas militares pelos quais a humanidade passou 
para perceber a difícil empreitada de deslocar homens, munições, armamentos, 
mantimentos e demais aparatos demandados na frente de batalha. Com essa 
base histórica, a associação entre atividade logística e ação de abastecimento 
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
ou provisionamento de recursos é comum. Percebe-se nas empresas que a 
cadeia de suprimentos forma um gargalo, que poderia ser eliminado a partir 
de uma gestão mais adequada, agressiva e inovadora dos processos logísticos. 
Tal avanço confere amplas vantagens frente aos concorrentes, além de oferecer 
um retorno financeiro significativamente mais atrativo.
Devido à grande necessidade organizacional, a evolução e consolidação 
das atividades logísticas elevaram a logística a um novo patamar, como um 
marcante elemento de vantagem competitiva no contexto do planejamento das 
organizações, em virtude da globalização, da concorrência acirrada e de mer-
cados cada vez mais integrados. A logística passou a ser conhecida, então, por 
gestão da cadeia de suprimentos (SCM, do inglês supply chain management). 
De acordo com Figueiredo, Fleury e Wanke (2003, p. 27), gestão da cadeia 
de suprimentos é comumente entendida como “a gestão dos fluxos correlatos 
de informações e de produtos que vão do fornecedor ao cliente, tendo como 
contrapartida os fluxos financeiros”. Todavia, os autores esclarecem que:
A definição de gerenciamento de cadeias de suprimento, apresentada em 1998 
pelo Global Supply Chain Forum, está fundamentada em seu entendimento 
a partir de um conjunto de processos integrados. Em suas palavras “o ge-
renciamento de cadeia de suprimentos consiste na integração dos principais 
processos de negócio a partir do consumidor final para o fornecedor inicial 
de produtos, serviços e informações que adicionam valor”. O gerenciamento 
de cadeias de suprimento seria, portanto, uma tarefa substancialmente mais 
complexa que a gerência logística do fluxo de produtos, serviços e informações 
relacionadas do ponto de origem para o ponto de consumo (FIGUEIREDO; 
FLEURY; WANKE, 2003, p. 28).
A evolução histórica da cadeia de suprimentos
Até o século XV, os processos logísticos eram comumente notados no âmbito 
militar. Em termos empresariais, a logística da produção era rudimentar em 
virtude da produção artesanal sob encomenda, em que o artesão era proprietário 
dos meios de produção e também detentor da força de trabalho. Entretanto, 
começaram a surgir artesãos que trabalhavam com ferramentas de outros 
artesãos: foi quando, na mesma oficina de produção, um processo de produção 
envolvia tanto proprietários dos meios de produção quanto trabalhadores 
assalariados – e a divisão de tarefas se consolidou. Essa nova configuração 
produtiva permitiu um aumento crescente da produção e permitiu que os arte-
sãos se transformassem em empresários, ao atender demandas de clientes com 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos2
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
um perfil distinto daqueles que faziam encomendas. Dessa forma, o processo 
produtivo passou a contemplar dois tipos distintos de clientes: 
a) o cliente mais exigente e de maior poder aquisitivo que fazia encomendas 
e exigia exclusividade;
b) o cliente que adquiria o produto no comércio, sem exclusividade 
obrigatória. 
Estabeleceu-se, então, 
[...] uma nova ordem nas relações nas cadeias produtivas; mas com o cresci-
mento do mercado e da demanda, ela se mostrou insuficiente e logo se tornou 
necessário buscar formas mais eficientes de se produzir e de se interagir com 
o mercado (PIRES, 2013, p. 3). 
Nesse contexto de Revolução Industrial, a divisão do trabalho e a espe-
cialização de tarefas permitiram que o volume da produção fosse aumentado, 
com melhoria da qualidade do produto e maior produtividade do trabalho. 
Paralelamente, a conjuntura econômica decorrente da Revolução Industrial 
instituiu a divisão da sociedade em termos de detentores do capital – donos 
dos recursos de produção – e de assalariados – os desprovidos dos meios de 
produção. Estes passaram a vender sua força de trabalho aos capitalistas. As 
transformações socioeconômicas decorrentes da Revolução Industrial, “ainda 
persistem e balizam muitas questões referentes à atual gestão da cadeia de 
suprimentos”, de acordo com Pires (2011, p. 4).
A partir do século XX, a indústria automobilística se expandiu e revolucionou o mercado 
a partir da linha de montagem e da especialização do trabalho. Esse imenso avanço 
foi fruto do fordismo, movimento de produção que fomentou a produção em massa.
De acordo com Pires (2011), o objetivo de Henry Ford era a produção de 
automóveis em grande escala, para garantir custos de produção mais baixos 
que possibilitariam preços mais acessíveis e competitivos. Nessa mesma 
época, surgiram os primeiros estudos de Frederick Winslow Taylor sobre a 
3Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
administração científica, cujos princípios foram amplamente aplicados por 
Ford. Todavia, Ford não entendia a ótica do cliente e tinha resistência quanto 
à diversificação de seus produtos. Assim, a partir de 1925, a General Motors, 
sob o comando de Alfred Sloan, superou a Ford no contexto da produção de 
automóveis, ao partir de uma proposta de diversificação de seus produtos: 
Já se podia perceber na gestão de Sloan algumas preocupações bem atuais 
na Gestão da Cadeia de Suprimentos. Entre outros, podemos citar a neces-
sidade de:
- Ter foco e conhecer os números e detalhes dos mercados onde atuamos;
- Construir relações colaborativas nas cadeias de suprimentos;
- Ter foco no negócio principal (core business);
- Ter relações baseadas em valores reais, independentes, por exemplo, do 
nível de parentesco entre as empresas;
- Obter sinergia nas relações nas cadeias de suprimentos (PIRES, 2013, p. 7).
Todavia, a diversificação de produtos acarretou em um aumento dos custos, 
um problema que o setor automobilístico não conseguiu superar até hoje. 
Durante o período da Segunda Guerra Mundial, a expansão logística se 
voltou às demandas militares. Entretanto, a partir do término da guerra em 
1945, o mundo se defrontou com uma crescente demanda e com consumi-
dores cada vez mais exigentes. Então, por volta das décadas de 1950-1960, 
as empresas passaram a se preocupar com a satisfação do cliente, segundo 
Nóbrega (2010, documento on-line), quando “surgiu o conceito de logística 
empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos 1970 
assistem à consolidaçãodos conceitos como o MRP (Material Requirements 
Planning)”, chamado de Planejamento das Necessidades Materiais (NÓ-
BREGA, 2010, documento on-line). Foi entre as décadas de 1970-1980 que os 
japoneses surpreenderam o mundo com produtos de qualidade e baixo preço, 
conquista obtida com base no modelo de produção desenvolvido pela Toyota 
Motors, que ficou conhecido como Just In Time. O modelo era constituído por 
um conjunto de boas práticas e procedimentos, de acordo com Pires (2011):
 � avanços notáveis na redução dos tempos de montagem/configuração 
dos produtos, que permitiram redução nos volumes de itens em estoque;
 � fábricas com foco em um mix reduzido de produtos, o que reduzia a 
complexidade de gestão produtiva e permitia aos gestores direcionarem 
esforços para metas mais claras e objetivas;
 � produção puxada pelo sistema Kanban, cujo foco de produção era a 
demanda real: proporciona redução dos ciclos produtivos e aumenta 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos4
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
a responsabilidade/comprometimento com todos os elos da cadeia 
produtiva;
 � foco na racionalização e gestão dos processos logísticos direcionado 
especialmente à gestão dos estoques e ao transporte;
 � desenvolvimento e gestão de relacionamentos colaborativos com for-
necedores, em que desenvolvimento e gestão de parceiras em contexto 
inovador possibilitaram subcontratações de serviços e componentes.
Por volta dos anos 1990, o Just In Time já havia se tornado uma prática 
inerente à gestão de processos de produção. Por sua vez, o surgimento do sis-
tema Planejamento dos Recursos da Empresa, do inglês Enterprise Resources 
Planning (ERP), com foco no controle e integração de todos os departamen-
tos ao setor produtivo e logístico, marcou a década de 1980 (PAOLESCHI, 
2011). Já a partir dos anos 1990, com a consolidação da internet e de outras 
tecnologias, o fluxo de produtos pôde ser repensado a partir de informações 
mais confiáveis. Conforme esclarecem Bowersox et al. (2013), a tecnologia da 
informação provocou grandes mudanças: durante a década de 1990, o surgi-
mento de computadores pessoais e da internet possibilitaram rápido acesso à 
informação. A internet se tornou comum e econômica para realizar transações 
e colocou o consumidor em contato direto com as empresas. Figueiredo, Fleury 
e Wanke (2013, p. 32) abordaram essa questão, ao expor que:
[...] o acesso em tempo real às necessidades dos clientes ou consumidores 
finais poderia levar à criação de um canal de distribuição direto, não havendo 
mais intermediários entre clientes e fornecedores. 
A partir de então, “surgiram outros sistemas para agregar valor aos recursos 
da empresa, seus fornecedores e clientes. Entre eles, o Gerenciamento da cadeia 
de Suprimentos e a Cadeia do Consumidor, do inglês demand chain (DM)”, 
anunciou Paoleschi (2011, p. 18). Nesse novo cenário, a logística se ocupou 
de questões estratégicas da cadeia produtiva, ao alcançar novo patamar no 
âmbito das organizações: a logística, “nessa última etapa do desenvolvimento 
(...), é identificada como a última fronteira empresarial para exploração das 
vantagens competitivas”, conforme evoca Pozo (2015, p. 8).
5Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Mudanças na cadeia de suprimentos
O novo enfoque que a logística assumiu nas organizações, de acordo com 
Bowersox et al. (2013, p. 4), é “a revolução da cadeia de suprimentos e o 
consequente renascimento logístico” no mundo dos negócios. Apesar de a 
cadeia de suprimentos e a logística serem imbricadamente inter-relacionadas 
no campo estratégico, elas são distintas: a cadeia de suprimentos trata da 
parceria entre empresas com vista à aquisição de vantagens competitivas; a 
logística é a logística é um subconjunto da cadeia de suprimentos e relacionada 
ao transporte e o posicionamento geográfico dos estoques, segundo Bowersox 
et al. (2013). Os autores também mencionam que “na era da informação, a 
realidade de conectividade de negócios continua a impulsionar uma nova 
ordem de relacionamentos denominada gestão da cadeia de suprimentos” 
(BOWERSOX et al., 2013, p. 3).
Uma análise do conceito de cadeia de suprimentos possibilita a identificação 
de uma série de novos elementos que caracterizam essa “revolução”, dentre 
os quais se destacam:
 � a constituição de novos arranjos comerciais visa alavancar a 
competitividade;
 � uma rede eficaz de relações comerciais permite melhorar a produtividade 
do trabalho, ao eliminar o retrabalho e a improdutividade; 
 � a prática tradicional dos canais de distribuição passou por uma revi-
são para obter/ampliar os benefícios decorrentes da especialização e 
da economia em escala. A partir de relacionamentos comerciais, as 
empresas se associaram a fim de realizar atividades essenciais em 
conjunto. O trabalho em conjunto com outras as empresas, sob essa 
nova ótica estratégica, se apresenta como a melhor forma de garantir 
a perpetuação dos negócios;
 � a criação dos canais de marketing, também conhecidos como canais 
de distribuição, são consequência da alta dependência criada entre as 
empresas. Devido à diversidade de negócios trabalhados em rede, uma 
definição das atribuições de cada elo do negócio se tornou necessária: 
aspectos como liderança do processo, grau de compromisso com a 
cooperação entre os participantes e resolução de conflitos precisavam 
ser pensados de forma integrada e colaborativa. 
A fim de compreender a revolução da cadeia de suprimentos, é necessário 
ter em mente, sobretudo, que esse movimento pressupõe uma visão dife-
Logística e gestão da cadeia de suprimentos6
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
renciada de gestão: é absolutamente nova visão de que parcerias e cadeias 
produtivas integradas podem ser mais rentáveis do que uma integração interna 
verticalizada. Elas também podem proporcionar diferenciais mais atraentes 
em mercados muito competitivos. Ou seja, a alta competitividade levou à 
cooperação e possibilitou que todos ganhassem, já que cada elo da cadeia de 
suprimento agrega valor ao produto de forma diferenciada.
A cadeia de suprimentos e a geração de valor
Para Porter (1989), denomina-se valor o que os clientes pagam às empresas 
pelos bens e serviços oferecidos. Esse é um conceito relativo, uma vez que está 
associado a um critério subjetivo de utilidade: a percepção de utilidade varia 
de pessoa para pessoa. Simchi-Levi e Kaminsky (2010, p. 434) esclarecem 
que, para o cliente, valor é “a maneira com que ele percebe tudo o que uma 
empresa oferece, incluindo produtos, serviços e outros intangíveis”. Bowersox 
et al. (2013, p. 6) também expõem essa ideia: “para explicar os benefícios e 
desafios básicos da gestão integrada, é importante observar que os clientes têm 
no mínimo três perspectivas de valor”: valor econômico, valor de mercado 
e relevância.
No que se refere a valor econômico, o cliente busca maior qualidade pelo 
menor preço, o que pode ser proporcionado a eles a partir da produção em 
escala. Já a perspectiva de valor de mercado considera o conveniente acesso 
a grande variedade de produtos e serviços e a possibilidade de escolha frente 
a grande variedade de opções. Assim, conforme explicam Bowersox et al. 
(2013, p. 6), as empresas precisam disponibilizar ao cliente:
[...] uma variedade de produtos no momento e no lugar certos para atingir a 
eficácia, e concentrar-se em obter economia de escopo na apresentação dos 
produtos/serviços. A criação de shopping centers com diversas lojas, lojas 
com marketing de massa em grande escala e operações de comércio eletrô-
nico com diversos fornecedores são iniciativas para obter valor de mercado.
Finalmente, o chamado valor de relevância significa que as empresas estão 
percebendo o que é cada vez mais importante para o cliente: a exclusividade. 
O exigente cliente do século XXI deseja produtos e serviços e exclusivos, de 
qualidade, a preçobaixo e de fácil acesso. Nesse ponto, cabe às empresas 
customizar seus produtos e serviços de forma a agregar-lhes valor. Assim, 
7Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
consumi-los exercerá uma diferença real ao cliente. Bowersox et al. (2013, 
p. 6) partilham de sua percepção do conceito de valor de relevância:
O valor de relevância significa os bens e serviços certos, refletidos pelo valor 
de mercado, a um preço justo, como demonstrado pelo valor econômico, mo-
dificados, sequenciados, sincronizados e posicionados de forma a criar uma 
diversidade valiosa. Para um consumidor, por exemplo, relevância significa 
transformar ingredientes em refeições prontas para comer. No varejo de pro-
dutos em geral, também significa transformar produtos em roupas da moda. 
Já na manufatura e na montagem, a relevância é alcançada pela integração de 
componentes específicos para criar produtos que aumentem a funcionalidade 
desejada por um cliente em particular.
Ao combinar essas três perspectivas de valor dos clientes, as empresas 
constituem a conhecida “proposição de valores da gestão integrada”, conforme 
apresentado no Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2013, p. 6).
Valor econômico Valor de mercado Valor de relevância
Menor custo total Variedade atraente Customização
Eficiência da economia 
em escala
Eficácia da economia 
de escopo
Diversidade segmental
Criação de bens 
e serviços
Apresentação de 
bens e serviços
Posicionamento de 
bens e serviços
Estratégia de 
suprimento/
manufatura
Estratégia de 
mercado/manufatura
Estratégia da cadeia 
de suprimentos
Quadro 1. Proposição de valores da gestão integrada.
Simchi-Levi e Kaminsky (2010, p. 452) relatam que:
A geração de valor é a força motriz por trás das metas de uma empresa, e a 
Gestão da Cadeia de Suprimentos é um dos meios importantes para consolidá-
-la. A estratégia da cadeia de suprimentos afeta o valor para o cliente. Seus 
objetos de interesse influenciam cada um dos aspectos do valor para o cliente 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos8
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
e precisam fazer parte de qualquer estratégia ou plano, não uma consideração 
posterior. É importante escolher a estratégia apropriada para relacionar o valor 
para o cliente ao mercado da companhia. A excelência na Gestão da Cadeia 
de Suprimentos se traduz em valor para o cliente em diversas dimensões, 
desde a disponibilidade e seleção, até a influência no preço em que um dado 
produto pode ser comercializado. 
Com base no exposto pelos autores acima, gerar valor ao cliente implica 
em se conhecê-lo, saber quais são seus gostos e preferências, o que exige um 
sistema de informações bem estruturado.
O que é economia de escala e economia de escopo?
Conforme Ladeia (2017, documento on-line), “economia de escala é um conceito 
econômico cujo significado é a possibilidade de reduzir o custo médio de determinado 
produto pela diluição dos custos fixos em um número maior de unidades produzidas”.
Já de acordo com Pindyck e Rubinfeld (1992, p. 222 apud SZWARCFITER; DALCOL, 
1997, p. 122), “economia de escopo está presente quando a produção conjunta de 
uma única firma é maior do que a produção que poderia ser obtida por duas firmas 
diferentes, cada uma produzindo um único produto”.
A funcionalidade do sistema de informação 
da cadeia de suprimentos
Para Bowersox et al. (2013, p. 7):
[...] a estrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos resultam de esforços 
para alinhar operacionalmente uma empresa com os clientes e com as redes de 
apoio de distribuidores e fornecedores, a fim de obter vantagem competitiva.
Dessa forma, a integração à geração de valor envolve “desde a compra 
de matéria-prima até a entrega do produto e/ou serviço ao cliente final, para 
garantir eficácia, eficiência, relevância e sustentabilidade” (BOWERSOX et 
al., 2013, p. 7).
9Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
A estrutura da cadeia de suprimentos é apresentada na Figura 1.
Figura 1. Estrutura da cadeia de suprimentos integrada.
Fonte: Adaptada de Bowersox et al. (2013, p. 7).
Já conforme o entendimento de Akkermans et al. (2003 apud PRADELLA; 
SILVA, 2005, p. 2), a cadeia de suprimentos envolve três fluxos distintos:
Fluxo de material: representa o fluxo físico de produtos vindo dos fornecedo-
res para os consumidores, bem como o fluxo reverso de retorno de produtos 
provenientes de serviços de reparo, garantia e reciclagem. Fluxo de informa-
ções: representa a transmissão do pedido e o rastreamento do mesmo, o qual 
coordena o fluxo físico dos produtos. Fluxos financeiros: são representados 
os termos de crédito, cronogramas de pagamento e arranjos de propriedade 
e consignação.
A partir do exposto, conclui-se que a gestão da cadeia de suprimentos 
engloba transporte e armazenagem de cargas e fluxo de informações (que 
vai desde a produção até consumo), o que confere à gestão da cadeia de 
suprimentos integrada uma complexidade ainda maior. Tal complexidade da 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos10
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
gestão da cadeia de suprimentos pode ser amenizada pelo uso da tecnologia 
da informação, como expõe Baldwin (2001 apud NOGUEIRA, 2012, p. 2):
A operação logística incorpora a tecnologia de informação como base para 
a movimentação e o armazenamento dos bens e serviços com o fluxo de 
informação, que precisam ser associados do início ao término da cadeia de 
suprimentos.
Para Pires (2011), a gestão da cadeia de suprimentos se relaciona diretamente 
à confiabilidade do fluxo de informações entre fornecedores e clientes. Em 
consonância com Nogueira (2012), a tecnologia da informação é essencial 
no aprimoramento da excelência das operações logísticas, visto que hoje, 
por exemplo, é possível rastrear o movimento dos materiais eficientemente 
e em tempo real, em função da tecnologia da informação, quer em termos 
de quantidade, quer em termos de localização ou posição no estoque. Para 
Bowersox et al. (2013), a tecnologia da informação possibilita a gestão da 
cadeia de suprimentos mais facilmente: sistemas permitem iniciar e rastrear 
informações sobre processos, facilitam o compartilhamento de informações 
interna e externamente à empresa e auxiliam no processo decisório. Para 
justificar o fato de a informação oportuna e qualificada se tornar essencial 
nas operações de sistemas logísticos, quatro motivos são apontados pelos 
autores aqui citados:
a) a informação adequada permite aos clientes, em tempo real, acesso 
à informação sobre situação do pedido, disponibilidade de produtos, 
rastreamento da entrega e faturamento; 
b) a informação adequada permite redução de itens em estoque e, por 
consequência, de recursos humanos no processo produtivo;
c) a informação adequada confere flexibilidade com relação a como, 
quando e onde os recursos podem ser aplicados para possibilitar o 
desenvolvimento de vantagens competitivas; 
d) a troca de informações via web facilita a colaboração e redefine os 
relacionamentos na cadeia de suprimentos, à medida que aproxima 
mercados globais como se fossem locais. 
11Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Os sistemas integrados de gestão empresarial, do inglês enterprise resource 
planning (ERP), “fornecem rastreamento e visibilidade global da informação 
de qualquer parte da empresa e de sua cadeia de suprimento” (PAOLESCHI, 
2011, p. 18). Nesse sentido, os sistemas ERP da cadeia de suprimentos formam 
o elo que integra as atividades da cadeia de suprimentos, a exemplo do uso 
da tecnologia da informação na gestão da cadeia de suprimentos: a leitora 
de código de barras possibilita, tanto aos atacadistas como aos varejistas, 
verificar quais produtos demandam novas compras ou quais não estão tendo a 
demanda esperada e coletar informações emtempo real, para definir a posição 
de estocagem dos produtos nas prateleiras.
Os sistemas de informação que promovem integração da cadeia de su-
primentos estão embasados em quatro níveis de funcionalidade: sistemas 
de transações, controle administrativo, análise de decisões e planejamento 
estratégico (BOWERSOX et al., 2013). Os autores salientam que cada um 
desses sistemas possui as seguintes atribuições específicas:
1. Os sistemas de transações são responsáveis por: 
 � gerenciamento de pedidos;
 � separação de pedidos;
 � preços e faturamento;
 � alocação de estoque;
 � expedição;
 � informações aos clientes.
2. Cabe aos sistemas de controle administrativos:
 � monitoramento financeiro, de custos e de ativos;
 � medição do serviço ao cliente;
 � medição da produtividade; 
 � medição da qualidade.
3. Compete aos sistemas de análise e decisões:
 � programação de frota e roteirização;
 � níveis e gerenciamento de estoque;
 � localização e integração das instalações/rede;
 � análise de decisões;
 � integração vertical versus terceirização.
4. O planejamento estratégico, último nível do sistema, se ocupa de:
 � formulação de alianças estratégicas;
 � desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências e oportunidades;
 � análise de serviço ao cliente.
Logística e gestão da cadeia de suprimentos12
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Portanto, foco do Planejamento Estratégico é o mesmo que avaliação e 
refinamento da estratégia delineada para a cadeia de suprimentos a partir das 
informações geradas pelos sistemas citados acima. Por sua vez, os autores 
Simchi-Levi e Kaminsky (2010, p. 486) apontam que o principal objetivo da 
tecnologia da informação na cadeia de suprimentos “é formar um elo invisível 
entre ponto de produção e o ponto de entrega ou compra. A ideia é ter disponível 
um percurso de informação que acompanhe o percurso do produto”. 
A logística e a cadeia de suprimentos como 
ferramenta estratégica
A logística é um processo que gerencia a movimentação e a armazenagem dos 
produtos e dos materiais de uma forma que permita um fluxo coordenado de 
atividades de fornecimento, de produção, de distribuição, além de informa-
ções. Assim, é possível situá-la como uma estratégia de manufatura que está 
alinhada estrategicamente com todo o sistema organizacional (STOCK, GREIS 
E KASARDA, 1998). Entretanto, a utilização da logística como ferramenta 
estratégica pressupõe seu alinhamento com as estratégias da empresa como 
um todo, e não apenas com alguma parte específica de atuação do negócio.
Para Bowersox e Closs (1996) as funções da logística podem ser percebidas 
como componentes combinados e nomeados conforme as áreas operacionais 
da empresa: compras, fabricação e distribuição física.
A Figura 2 apresenta o processo, demonstrando que ele pode ser entendido 
em uma perspectiva de inter-relação dos fluxos de materiais e de informações.
Todas estas áreas em conjunto e adequadamente relacionadas garantem 
a administração integrada de materiais, produtos semiacabados e produtos 
finais, que se movimentam entre as instalações, fontes de fornecimento e 
clientes da empresa. As decisões logísticas são interdependentes, de modo que 
as decisões tomadas em qualquer nível terão impacto nos outros (DIDONET; 
OLIVEIRA; ROCHA, 2002).
13Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Figura 2. O sistema logístico.
Fonte: Bowersox e Closs (1996) apud Didonet, Oliveira e Rocha (2002, documento on-line).
Ao se discutir gerenciamento estratégico, é importante compreender em 
que contexto do ambiente estratégico a logística e a cadeia de suprimentos se 
inserem. O gerenciamento estratégico da logística tem sido um dos caminhos 
adotados pelas organizações frente ao ambiente altamente competitivo. 
Na pesquisa realizada por DIDONET, OLIVEIRA e ROCHA (2002), é 
possível identificar algumas ações e a sua relação com as diferentes formas 
de estratégias. Observe a Figura 3.
Figura 3. Estratégias organizacionais e estratégicas logísticas.
Fonte: Didonet, Oliveira e Rocha (2002, documento on-line).
A produtividade e a eficiência podem ter um considerável aumento em 
função do gerenciamento logístico, parte importante da cadeia de suprimen-
tos que pode auxiliar de diversas formas. Desse modo, a redução dos custos 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos14
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
unitários passa a ser uma consequência natural, que se reflete no desempenho 
geral da empresa e demonstra que a logística está inserida nas estratégias 
organizacionais capazes de trazer vantagens competitivas para a empresa. 
Ela deve passar a ser vista como uma conexão entre o mercado e a atividade 
operacional da empresa, uma vez que toda a organização sofre a influência 
de sua ação, desde o gerenciamento de matérias-primas até a entrega do 
produto final. 
O adequado gerenciamento da cadeia de suprimentos e da logística é um 
sistema por meio do qual os clientes têm suas necessidades satisfeitas e está 
baseado na coordenação de fluxos de informações e de materiais que vão 
do mercado à empresa, às suas operações e aos fornecedores. Claramente, o 
gerenciamento logístico envolve um grande número de decisões que, inevita-
velmente, afetarão os três níveis de estratégia de uma organização.
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NÓBREGA, T. R. História da logística. Administradores: o Portal da Administração, João 
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15Logística e gestão da cadeia de suprimentos
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PAOLESCHI, B. Logística industrial integrada. São Paulo: Érica, 2011. 
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POZO, H. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: um enfoque para os 
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Leituras recomendadas
CORONADO, O. Logística integrada. São Paulo: Atlas, 2013. 
CORRÊA, H. L. Administração de cadeias de suprimento e logística: o essencial. São 
Paulo: Atlas, 2014. 
WANKE, P. F. Estratégia logística em empresas brasileiras: um enfoque em produtos 
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Logística e gestão da cadeia de suprimentos16
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
LOGÍSTICA E 
DISTRIBUIÇÃO 
Gisele Lozada
Relação logística, 
economia e organizações
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer o modo como a logística contribui para o comércio in-
ternacional e os impactos econômicos decorrentes disso.
 � Avaliar os possíveis ganhos e as demandas logísticas por meio da 
globalização.
 � Identificar as principais estratégias de globalização e suas características.
Introdução
O fenômeno da globalização, tão difundido e absorvido pelas atuais 
economia e sociedade, possui uma forte conexão com a logística, tanto 
que agem mutuamente na promoção de mudanças, assim como são 
afetados por elas. A globalização, por exemplo, foi potencializada pelos 
avanços da logística e do comércio internacional, ao mesmo passo que a 
evolução na logística deu-se como reflexo da ampliação do comércio no 
cenário mundial, que impulsionou as relações econômicas entre diversos 
países. Esse cenário trouxe muitas oportunidades e muitos desafios, como 
o aumento dos mercados e a diversificação das alternativas de fabricação, 
que demandam operações mais complexas, principalmente no que diz 
respeito à função logística, fomentando a construção de cadeias de 
suprimentos globais.
Neste capítulo, você estudará sobre as contribuições da logística para 
o comércio internacional e os impactos decorrentes disso, bem como 
os potenciais ganhos por meio do cenário formado por essa relação e, 
ainda, as principais estratégias aplicadas nele.
Logística e comércio internacional 
Localizadas em um ambiente cada vez mais competitivo, as empresas têm 
buscado, nas últimas décadas, ampliar seus mercados, por meio da produção 
em diversos países onde possam aproveitar benefícios locais e, também, 
da comercialização de seus produtos e serviços no maior número de países 
possível. Nesse contexto, a logística vem desempenhando papel fundamental, 
sendo a função que permite que tais decisões possam ser de fato concretizadas. 
Isso, segundo Ballou (2006), levou ao movimento de internacionalização das 
indústrias, cujo principal impacto corresponde a uma economia mundial cada 
vez mais integrada. Esse cenário, por sua vez, leva a mais competitividade, 
estabelecendo uma espécie de ciclo, onde se estabelece uma constante busca 
pelo desenvolvimento das empresas e de seus negócios.
Seguindo nessa mesma linha de pensamento, Dicken (2012) comenta que 
a economia global atual não possui mais fronteiras. A nacionalidade dos 
produtos e serviços deixou de ser um fator relevante, uma vez que o que 
realmente importa para consumidores é ter acesso a produtos melhores com 
preços menores. Isso pode ser compreendido como um evidente reflexo da 
ampliação dos mercados, que levou a uma maior distribuição das atividades 
econômicas (agora localizadas por todo o mundo), promovendo o comércio 
internacional, que muitos denominam “globalização”, ao focar no termo em 
sua conotação econômica.
Em continuidade, Bowersox et al. (2014) apontam que a economia atual é 
fortemente marcada pela globalização, o que pode ser percebido pelo fato de 
que as empresas em geral, independentemente do tamanho ou setor, possuem 
alguma operação de nível global, demandando alguma matéria-prima ou algum 
produto para sua operação, ou mantendo clientes em outros países, o que as 
envolve no processo de fornecimento e entrega global.
Assim, as empresas buscam desenvolver suas capacidades globais. A gama 
de razões que justificam a globalização é bastante ampla, envolvendo fatores, 
como a busca por vantagens decorrentes da produção de baixo custo — obtida 
por meio de fornecimento e manufatura mais baratos — e a proximidade do 
mundo desenvolvido — por meio do acesso a mercados em expansão. Essas 
razões motivadoras da globalização traduzem-se em objetivos que representam 
a sua fundamentação lógica, conforme descrita no Quadro 1, a seguir.
Relação logística, economia e organizações2
Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2014).
Objetivos Fundamentação lógica
Aumentar a receita � Abrir mais mercados. 
 � Expandir mais que os concorrentes.
 � Obter acesso a mercados que limitam o acesso 
sem operações locais.
Conseguir economias 
de escala
Reduzir os custos diretos
 � Obter vantagem da capacidade de produção 
disponível.
 � Obter vantagem de salários ou despesas 
imobiliárias mais baixas.
 � Reduzir os requisitos de combustível, 
diminuindo a distância ou alterando o modal 
de transporte.
 � Obter vantagem das diferenças dos requisitos 
de produção.
Avançar a tecnologia � Obter acesso à tecnologia avançada que pode 
não estar disponível nos locais atuais.
 � Obter acesso a conhecimentos especializados 
ou habilidades de linguagem.
Reduzir a carga tributária 
global da empresa
 � Obter benefícios fiscais locais ou regionais 
relacionados à propriedade, ao estoque ou à 
receita.
 � Obter reduções nos impostos de valor 
agregado devido à localização da produção 
ou de outros serviços com valor agregado (isto 
é, embalagem, gerenciamento de estoque, 
customização).
Reduzir a incerteza de 
acesso ao mercado
 � Comprar produtos de locais que envolvem 
menos incerteza nos transportes.
 � Comprar produtos de locais que envolvem 
menos restrições de segurança.
Melhorar a 
sustentabilidade
 � Obter produtos ou outros recursos (incluindo 
recursos humanos) de locais que tenham 
disponibilidade contínua de materiais e 
especialização, como energia ou profissionais 
treinados.
Quadro 1. Fundamentação lógica da globalização
3Relação logística, economia e organizações
Nesse cenário de operações globais, onde o comércio internacional é uma 
realidade, a logística desempenha um papel fundamental, reconhecida como 
o meio pelo qual organizações de diferentes países conseguem relacionar-se, 
promovendo a formação da cadeia de suprimentos global. Como reflexo, 
porém, as operações logísticas ganharam maior complexidade, o que levou, 
também, a um aumento nos custos a elas relacionados, principalmente em 
países fortemente industrializados. Afinal, as empresas passaram a investir 
mais na logística, tanto na operação das atividades quanto no desenvolvimento 
de novos métodos e tecnologias que permitam seu avanço e a potencialização 
das capacidades dependentes dela. Isso pode ser percebido pela comparação 
entre fatores, como custo logístico e produto interno bruto (PIB), como ex-
posta no Quadro 2. Tal comparação está levando em consideração algumas 
nações, ao final da primeira década após a explosão da globalização — o que 
demonstra o rápido avanço da importância da logística no contexto —, bem 
como a relevante conexão entre os fatores comparados, uma vez que os custos 
logísticos já correspondiam a uma significativa fatia do PIB, em um espaço 
de tempo relativamente curto.
Região País
Logística 
(US$ milhões)
PIB (US$ 
milhões)
Logística 
(% do PIB)
América 
do Norte
Canadá 
México 
Estados Unidos 
Região
128.490
89.676
1.173.720
1.391.885
1.510.957 
1.088.128 
14.264.600 
16.863.685 
8,50%
8,24%
8,23%
8,32%
Quadro 2. Gastos nacionais estimados com logística no ano de 2008
(Continua)
Relação logística, economia e organizações4
Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2014).
Quadro 2. Gastos nacionais estimados com logística no ano de 2008
Região País
Logística 
(US$ milhões)
PIB (US$ 
milhões)
Logística 
(% do PIB)
Europa Áustria 
BélgicaRepública Tcheca 
Dinamarca 
França 
Alemanha 
Reino Unido 
Grécia 
Hungria 
Irlanda 
Itália 
Holanda 
Noruega 
Polônia 
Portugal 
Espanha 
Suécia 
Região 
25.907
46.749
16.418
22.423
188.005
341.371
169.947
51.770
8.721
22.122
152.238
83.106
44.475
54.920
11.898
151.513
44.864
1.436.445
415.321
506.392
217.077
342.925
2.865.737
3.667.513
2.674.085
357.549
156.284
273.328
2.313.893
868.940
456.226
525.735
244.492
1.611.767
484.550
17.981.814
6,24%
9,23%
7,56%
6,54%
6,56%
9,31%
6,36%
14,48%
5,58%
8,09%
6,58%
9,56%
9,75%
10,45%
4,87%
9,40%
9,26%
8,22%
Círculo 
do 
Pacífico
Brasil 
China 
Egito 
Índia 
Hong Kong 
Japão 
Coreia do Sul 
Nova Zelândia 
Rússia 
Arábia Saudita 
Cingapura 
Taiwan 
Região 
141.610
1.160.610
15.219
114.846
16.642
440.482
98.365
9.799
163.575
30.067
16.771
65.494
2.273.218
1.572.839
8.083.000
162.164
1.209.686
215.559
4.923.761
947.010
128.492
1.676.586
481.631
181.939
729.443
20.312.110
9,00%
14,36%
9,38%
9,49%
7,72%
8,95%
10,39%
7,63%
9,76%
6,24%
9,22%
8,98%
9,26%
Demais 
países
4.648.152 15.492.391 30,00%
Total 9.749.700 70.650.000 13,80%
(Continuação)
5Relação logística, economia e organizações
Além do reflexo nos custos logísticos, como mencionado, a globalização 
também demanda da função logística de maior complexidade, uma vez que 
operações globais são caracterizadas por maior grau de incerteza e variabili-
dade, por reduzirem o controle e a visibilidade das empresas sobre as operações.
 � Maior incerteza: resultante de fatores, como distâncias maiores, prazos 
mais longos e menor conhecimento sobre o mercado.
 � Maior incerteza: decorrente de maior variação motivada por requisitos 
únicos de clientes e documentação ou, ainda, de ambientes políticos 
inconstantes.
 � Menor controle: resultante do uso intensivo de empresas de serviço 
internacionais, associado à potencial intervenção governamental em 
áreas, como alfândegas, e a restrições comerciais.
 � Menor visibilidade: decorrente de tempos maiores de trânsito e per-
manência com reduzida capacidade de monitoramento e determinação 
exata da localização das cargas
Em decorrência desse cenário de operações globais, a formação e conso-
lidação da cadeia de suprimentos tornaram-se uma realidade cada vez mais 
marcante para a grande maioria das empresas. As operações globais geram 
muitas oportunidades para a melhoria do desempenho, particularmente em 
relação à receita, a volume e à participação de mercado, por exemplo, levando 
a necessidade do desenvolvimento e da aplicação de estratégias capazes de 
tornar as empresas aptas ao aproveitamento desses benefícios, bem como para 
que sejam capazes de lidar com os desafios decorrentes delas. 
Globalização e logística 
A globalização é um fenômeno que, segundo Dicken (2012), se manifesta em 
diferentes campos — como político, cultural e social —, mas que converge 
com maior significância no contexto econômico, visto que este último não é 
uma entidade isolada, mas impactada pelos campos inicialmente citados. Isso 
permite, de certa forma, explicar e ressaltar o fato de que o presente é focado 
na globalização no contexto econômico, em que questões, como comércio 
internacional e logística, ganham destaque.
Relação logística, economia e organizações6
Como já mencionado, globalização e logística se relacionam diretamente, 
e essa relação promove impactos mútuos, além de, ao mesmo tempo, ganhos e 
novas demandas. A logística incentiva a globalização, ao mesmo tempo que a 
globalização exige mais da logística, trazendo a necessidade do gerenciamento 
e da integração da cadeia de suprimentos global. Se um sistema logístico 
eficaz já é importante para a integração da cadeia de suprimentos doméstica, 
no cenário da cadeia global, é ainda mais fundamental, especialmente para 
que o fornecimento, a manufatura e o comércio global sejam bem-sucedidos. 
Afinal, enquanto a logística doméstica é responsável por atividades de movi-
mentação e armazenamento em um ambiente relativamente controlado, a global 
tem que fazer o mesmo em uma variedade de cenários que envolve fatores 
econômicos distintos, enquanto lida com a incerteza promovida, por exemplo, 
pela distância, demanda e diversidade decorrentes do comércio internacional.
Entre os ganhos com a globalização (que é fortemente apoiada pela lo-
gística), está a promoção de uma economia global integrada, onde, segundo 
Ballou (2006), as empresas conseguem projetar seus produtos e serviços ao 
mercado mundial, comercializando-os ao maior número de países possível. 
Além disso, podem usufruir de benefícios disponíveis em diferentes países, 
aproveitando daquilo que houver de melhor e mais vantajoso para sua opera-
ção, como produzir em locais onde estiverem disponíveis matérias-primas, 
componentes e mão de obra a um menor custo. 
Porém, ao mesmo tempo que oportunizam ganhos, a globalização e inter-
nacionalização das indústrias também trazem reflexos de demandas. Entre 
elas, Ballou (2006) destaca a maior dependência que as empresas passam a ter 
de seu desempenho e custos logísticos, a partir do momento em que intensifi-
cam suas operações internacionais. Outro ponto importante, mencionado por 
Bowersox et al. (2014), que consiste em um desdobramento desse primeiro, é 
a exigência de que as empresas desenvolvam suas capacidades logísticas para 
que sejam capazes de participar do mercado cada vez mais global, podendo, 
assim, lidar com os desafios apresentados pelo cenário, enquanto aproveitam 
as oportunidades por ele apresentadas. 
Para que sejam capazes de melhorar sua capacidade global, Bowersox et 
al. (2014) apontam que as empresas precisam gerenciar sua função logística de 
forma adequada, uma vez que operações internacionais são significativamente 
diferentes das domésticas, sendo necessário que a empresa conheça essas 
diferenças e esteja preparada para lidar com elas. A partir dessa compreensão, 
as empresas passam a gerenciar suas atividades logísticas com base em cinco 
aspectos fundamentais: 
7Relação logística, economia e organizações
 � estrutura do ciclo de atividades;
 � transportes;
 � considerações operacionais;
 � integração dos sistemas de informação;
 � formação de alianças.
Sobre a estrutura do ciclo de atividades, cabe comentar que sua duração 
é significativamente diferente em operações domésticas e internacionais, 
sendo substancialmente maior nas operações internacionais. Isso faz com 
que as atividades logísticas internacionais apresentem menor consistência e 
flexibilidade, o que torna seu planejamento e sua coordenação mais difíceis, 
fazendo com que situações, como monitoramento da carga e antecipação de 
chegada, demandem muito mais esforço, além de gerar maior comprometimento 
de ativos, uma vez que o estoque em trânsito se torna significativo.
Enquanto atividades domésticas apresentam tempos de trânsito de 1 a 5 dias e ciclos 
de atividades de 2 a 10 dias, as operações internacionais podem levar semanas ou 
até meses.
Esse tempo tão mais longo pode ser justificado por razões, como as se-
guintes, e suas respectivas motivações.
 � Dificuldades nas comunicações: diferenças de fuso horário e idioma. 
 � Demora em transações financeiras: necessidade de tradução de cartas 
de crédito e diferentes moedas.
 � Requisitos especiais de embalagem: proteção dos produtos em trânsito 
por danos motivados por fatores, como condições climáticas (umidade, 
temperatura e outras).
 � Programação de fretes transoceânicos: frequentes atrasos em portos 
levam à demora nas liberações das instalações.
 � Liberações alfandegárias: ainda que meios eletrônicos para pré-
-liberação sejam utilizados, o tempo para liberação de cargas ainda 
é muito elevado.
Relação logística, economia e organizações8
Com relação a transportes, cabe comentar que esse aspecto, nas operações 
internacionais, é fortemente influenciado por fatores como propriedade e 
operação intermodal, privatização, cabotagem e restrições de infraestrutura.
 � Propriedade e operação intermodal: a remoção ou redução dasrestri-
ções sobre direitos de propriedade e operação promovidas por arranjos 
de marketing e alianças entre países melhoraram substancialmente a 
flexibilidade dos transportes, facilitando a movimentação integrada.
 � Privatização: a privatização de transportadoras estatais internacionais 
trouxe regulação aos preços e mais qualidade aos serviços prestados, 
que passaram a apresentar maior segurança, flexibilidade e eficiência, 
aspectos promovidos por um ambiente de maior competitividade;
 � Cabotagem (movimentação entre portos): redução das restrições 
impostas sobre serviços de cabotagem, permitindo que transportadoras 
domésticas pudessem realizar movimentações internacionais, uma 
melhor utilização de equipamentos e a redução de custos do impacto 
ambiental, aumentando a eficiência do transporte e do comércio;
 � Restrições de infraestrutura: ainda que a tecnologia da informação 
e de manuseio tenha facilitado a rápida movimentação dos produtos 
em portos e aeroportos, o aumento do volume ainda resulta em con-
gestionamentos substanciais, pois as operações globais demandam 
estruturas físicas com maior capacidade portuária e aeroportuária, 
o que vem fomentando o desenvolvimento e a ampliação desses fatores, 
ainda que orçamentos limitados em várias esferas tenham controlado 
o investimento em estrutura.
No que tange a considerações operacionais, cabe comentar que existem 
inúmeros fatores que influenciam as cadeias de suprimentos globais, como:
 � idioma;
 � ajustes nacionais;
 � documentação;
 � negócios à base de trocas.
Além disso, operações internacionais normalmente exigem diversos idio-
mas, tanto para os produtos quanto para a documentação, trazendo complexi-
dade também para a perspectiva logística envolvida com os produtos, uma vez 
que é necessário lidar com estoques destinados a diferentes idiomas.
9Relação logística, economia e organizações
Uma operação internacional pode ser realizada com produtos técnicos, como compu-
tadores e calculadoras, que tendem a apresentar características locais, como idioma 
tanto no produto (como caracteres do teclado) quanto em seus manuais.
Para reduzir o problema, uma alternativa muito utilizada são embalagens 
em diversos idiomas. Algo semelhante também é feito com a documentação 
relativa aos produtos, em decorrência da exigência de que seja elaborada nas 
diversas línguas para cada país pelo qual a carga deve passar. Porém, soluções 
como esta aumentam o tempo e o esforço das operações internacionais, já que 
documentos complexos têm de ser traduzidos antes do carregamento. Como 
saída alternativa, as empresas vêm utilizando transações eletrônicas padroni-
zadas, que permitem que essas dificuldades de comunicação e documentação 
sejam superadas com menores esforço e tempo. 
Outra consideração operacional relevante é formada por ajustes nacionais 
com relação a alguns fatores que, mesmo apresentando pequenas diferenças 
entre países, podem aumentar significativamente o número de itens e os 
níveis de estoque. Estes ajustes são relativos a fatores como características 
de desempenho, propriedades técnicas, considerações ambientais e requisitos 
de segurança:
 � característica de desempenho — funções específicas dos produtos, 
como restrições de velocidade ou processos; 
 � propriedades técnicas — tomadas de energia, documentação e sistema 
métrico; 
 � considerações ambientais — produtos químicos que podem ser usados 
ou o tipo e a quantidade de resíduo gerado; 
 � requisitos de segurança — desligamento automático e documentação 
especializada. 
Além disso, tem-se uma consideração operacional que diz respeito à grande 
quantidade de documentação necessária para as operações internacionais, 
considerando que elas exigem uma documentação substancial, por meio da qual 
são apresentadas informações do conteúdo de pedidos, meios de transporte, 
financiamento e controle governamental. 
Relação logística, economia e organizações10
Entre os documentos envolvidos em uma operação internacional, estão: carta de crédito 
para exportação, ordem de pagamento, conhecimento de embarque, certificados 
de origem e de seguro, entre outros — todos muito importantes, contendo várias 
informações relevantes para a transação.
Por fim, tem-se, ainda, uma consideração operacional relativa à forma de 
pagamento utilizada nas operações internacionais: embora muitas empresas 
prefiram transações em dinheiro, existe uma alta incidência de negócios à base 
de troca em situações internacionais. Nesse formado, um vendedor concorda 
em receber produtos como pagamento ou comprar produtos do comprador 
como parte de um acordo de vendas. Ainda que esses acordos tenham como 
principais consequências as financeiras, eles também têm grandes implicações 
para a logística no que se refere ao manejo dos produtos recebidos como paga-
mento. Outra modalidade semelhante praticada nas operações internacionais 
é chamada drawback, que consiste em situações em que uma empresa paga 
um imposto alfandegário para importar produtos de um país estrangeiro, mas 
ele pode ser reembolsado ou devolvido se os próprios itens ou um produto 
comparável forem exportados. Nessa modalidade, ainda que não ocorram 
movimentações físicas de produtos, é necessária uma considerável troca de 
informações, o que também faz parte do processo logístico como um todo.
Já com relação à integração dos sistemas de informação, cabe iniciar pelo 
comentário de que esse é um grande desafio promovido pela globalização. 
Considerando que muitas empresas se tornam globais por meio de aquisições e 
fusões, a integração dos sistemas é normalmente um fator complicador. Como 
a integração operacional entre empresas requer a capacidade de direcionar 
pedidos e administrar estoques eletronicamente em todo o mundo, a integração 
da tecnologia de apoio corresponde a um relevante investimento de capital. 
Nesse contexto, são necessários dois tipos de integração de sistemas de 
apoio às operações globais: 
 � sistemas de transações ou ERP global — necessário para compartilhar 
dados sobre clientes, fornecedores, produtos e recursos financeiros, de 
modo a fornecer informações comuns e consistentes;
11Relação logística, economia e organizações
 � sistema de planejamento global: necessário para maximizar a utilização 
geral de ativos de manufatura e logísticos, ao mesmo tempo que permite 
atender aos requisitos de serviço ao cliente.
Por fim, no que diz respeito à formação de alianças, cabe comentar que esse 
é um fator de grande relevância nas operações internacionais. A formação de 
alianças elimina a necessidade de a empresa que opera internacionalmente fazer 
contato com diversos agentes em todo o mundo a cada nova transação (como 
varejistas, atacadistas, fabricantes, fornecedores e prestadores de serviços). 
A partir das alianças formadas, as relações da empresa com esses diferentes 
agentes já ficam formatadas, garantindo maior agilidade e segurança na opera-
ção. Alianças com transportadoras e fornecedores de serviços especializados, 
por exemplo, que já são importantes no contexto das operações domésticas, 
são ainda mais relevantes nas operações de comércio internacional, em que 
a quantidade de alternativas e a complexidade imposta pela globalização são 
bastante significativas, fazendo das alianças praticamente uma exigência para 
que as empresas possam conduzir suas atividades de forma adequada. Assim, 
alianças internacionais viabilizam acesso ao mercado e à especialização, 
enquanto reduzem o risco inerente das operações globais.
Esses aspectos mencionados por Bowersox et al. (2014) como pontos a 
serem observados e atendidos pelas empresas globais no gerenciamento de 
suas atividades logísticas são também amparados pelas considerações de 
Ballou (2006), que, de forma sintética, aponta a ideia de que a globalização 
e a internacionalização da indústria trazem a demanda por um desempenho 
logístico mais rápido e preciso (o que pode ser atingido por meio dos aspectos 
mencionados pelo primeiroautor), situando a logística em um nível de maior 
relevância para essas empresas.
Outro fator relevante mencionado por Ballou (2006) diz respeito ao fato de 
que as expectativas dos clientes em relação aos serviços logísticos são cada vez 
maiores. A adoção de procedimentos just-in-time aliados à reposição constante 
de estoques são alguns dos fatores que levam os consumidores a esperar que 
o processamento logístico de seus pedidos seja cada vez mais ágil e seguro, 
para os quais a disponibilidade de produtos e entrega imediata e correta dos 
mesmos são condições consideradas básicas e normais.
O autor ainda comenta que esse cenário é potencializado pelo relevante 
papel desempenhado pela internet nas operações de consumo, que trouxe 
para a realidade das empresas o e-business, por meio do qual a execução das 
transações comerciais se dá pela internet — o que é ainda mais relevante no 
cenário da globalização e do comércio internacional. Esse contexto, segundo 
Relação logística, economia e organizações12
Chopra e Meindl (2015), se estende às operações da cadeia de suprimentos, 
que envolvem não somente produtos, mas também um considerável fluxo 
de informações que inclui fatores, como negociações, reservas, pedidos, 
transações financeiras, rastreamento de pedidos, entre outros.
Você pode saber mais sobre esse significativo papel do e-business no contexto da 
cadeia de suprimentos e da logística na obra Gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
de Chopra e Meindl (2015).
Em síntese, cabe comentar que a globalização exige cada vez mais integra-
ção na cadeia de suprimentos. Afinal, à medida que as empresas expandem 
seu foco e suas operações para mercados internacionais, amplia-se também 
a demanda pela competência logística, em razão de que as cadeias de supri-
mentos, as variações e as incertezas ficam maiores. Além disso, os desafios 
operacionais dos sistemas logísticos globais variam significativamente em 
cada parte do mundo, obrigando que as organizações sejam capazes de lidar 
com uma grande diversidade de cenários econômicos, políticos, culturais, 
regulatórios e linguísticos.
Todo esse contexto traz novas oportunidades e ganhos, mas também novos 
desafios e demandas, cujo foco central consiste em posicionar a empresa de tal 
forma que possa desenvolver sua competência logística global, sabendo lidar 
com desafios para que possa aproveitar oportunidades e benefícios oferecidos 
pelo mercado globalizado. 
Estratégias de globalização
De acordo com Chopra e Meindl (2015), para que uma empresa seja bem-
-sucedida, é necessário que ela estabeleça e promova o alinhamento de dois 
tipos básicos de estratégias: competitiva e de cadeia de suprimentos. Ou seja, 
a empresa precisa definir como pretende conduzir suas operações, como a 
possível decisão de aderir à globalização e internacionalização de suas ope-
rações, situação em que o desempenho logístico é um aspecto fundamental, 
levando à necessidade do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
13Relação logística, economia e organizações
Em colaboração, Bowersox et al. (2014) e Ballou (2006) comentam que a 
globalização tem forte impacto sobre a cadeia de suprimentos, demandando 
das empresas integrantes das cadeias globais um alto desempenho logístico. 
Desse modo, segundo Bowersox et al. (2014), é necessário que a empresa 
tenha consciência da complexidade que a globalização impõe à operação, para 
que, assim, possa tomar importantes decisões, como a determinação de seu 
posicionamento no cenário, a definição de como desempenhará sua operação 
e que estratégia que adotará. Com relação às estratégias, pode-se dizer que as 
organizações têm a possibilidade de escolher entre quatro estratégias básicas, 
que são: 
 � nenhuma estratégia internacional;
 � estratégia doméstica múltipla;
 � estratégia global;
 � estratégia transnacional.
Cada uma delas contém características particulares e traz implicações 
distintas sobre a cadeia de suprimentos, conforme apresentado na Figura 1, 
a seguir.
Figura 1. Estratégias de globalização.
Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 281).
Relação logística, economia e organizações14
Perceba que a dimensão horizontal refere-se à capacidade de resposta 
local, enquanto a vertical representa o nível de integração global. Avaliando 
as relações entre as dimensões, é possível perceber como as empresas sem 
estratégia internacional conseguem evoluir. Embora a categoria de “nenhuma 
estratégia internacional” possa ter uma capacidade de resposta local no país 
de origem, normalmente ela não demonstra qualquer capacidade de resposta 
fora desse país. Por outro lado, a “estratégia doméstica múltipla” pode ser 
muito focada nos mercados individuais, mas não há um caminho lógico para a 
integração global. Uma vez que cada divisão regional provavelmente tomaria 
as decisões para satisfazer melhor as necessidades dos seus clientes e regiões, 
haveria um esforço limitado movendo cada região para um plano integrado 
global. Na verdade, sem uma visão e uma motivação global forte, a tendência 
natural seria a de uma empresa multidoméstica permanecer assim. A empresa 
com estratégia global move-se para uma operação global mais ampla, com 
customizações e operações para o mercado local. No entanto, existe uma sede 
global central que tende a orientar a estratégia e as operações. São empreendidos 
esforços para padronizar “produtos e soluções mundiais”, e as atividades são 
realizadas — e frequentemente centralizadas — no melhor local, a partir de 
uma perspectiva global.
Quando escolhe pela opção de nenhuma estratégia global, a empresa 
estará decidindo apenas por operações domésticas. Ou seja, embora possa 
haver algumas transações internacionais de terceirização ou entrega, não há 
estratégia ou plano voltado para a organização e o aumento das operações 
internacionais. Essa definição traz vantagens e desvantagens para a empresa. 
 � Vantagens: cabe destacar que operações puramente domésticas são 
significativamente menos complexas, exigindo uma demanda mínima 
de coordenação entre a cadeia de suprimentos e as outras funções da 
empresa. 
 � Desvantagens: importante mencionar que a ausência de uma estratégia 
internacional traz dificuldades para responder a clientes que operem 
globalmente, assim como limita o crescimento nos mercados locais.
Já quando escolhe pela estratégia doméstica múltipla, a empresa opta 
por operar em vários países, tendo seu país-sede como território de atuação 
dominante. Nesse caso, as operações realizadas fora do país-sede são con-
sideradas internacionais e frequentemente tratadas como secundárias em 
relação às operações domésticas. Muitas vezes, as operações internacionais 
são utilizadas como apoio às operações domésticas, sendo geralmente voltadas 
15Relação logística, economia e organizações
para o suprimento de matérias-primas e bens de revenda. A empresa tem que 
lidar com cadeias de suprimentos distintas e parcialmente autônomas em cada 
região do globo em que atua, uma vez que as operações logísticas e da cadeia 
de suprimentos dentro de cada região são independentes uma das outras.
 � Vantagens: a empresa pode concentrar-se nos mercados locais, mini-
mizando as necessidades de coordenação geral.
 � Desvantagens: a empresa não responde bem aos clientes globais e tem 
dificuldades para desenvolver economias em escala.
No caso de decisão pela estratégia global, a empresa opta por operações 
transfronteiriças com alguma customização para o mercado local, cenário 
em que normalmente há uma única sede que coordena as operações globais, 
enquanto as atividades logísticas e da cadeia de suprimentos ocorrem nas 
diversas regiões onde a empresa atua. Nesses casos, transações entre regiões 
ou países são tratadas como transferências internas ou como relações pontu-
ais cliente–fornecedor. Cada região ou país concentra-se nas características 
do mercado regional e, embora haja motivos para coordenar as atividades 
da cadeia de suprimentos entre regiões, não há grande foco na reduçãoda 
complexidade da fabricação e logística. A integração mais avançada dá-se em 
relação às finanças, que são integradas globalmente, enquanto outras formas 
de integração, como a de desenvolvimento de produtos, planejamento e cadeia 
de suprimentos, são menos comuns. 
 � Vantagens: capacidade de se concentrar em vários mercados locais, 
satisfazendo necessidades dos clientes locais, com a capacidade de tirar 
vantagem de produtos globais.
 � Desvantagens: dificuldade para responder de forma integrada aos clien-
tes globais e não ser escalável.
Por fim, quando opta pela estratégia transnacional, a empresa mantém 
operações regionais em todo o globo, enquanto utiliza estruturas centrais que 
aumentam a eficácia das atividades e o desempenho da organização. Além 
disso, embora existam operações regionais, diferentes atividades podem estar 
situadas em regiões distintas, como forma de assegurar uma maior perspectiva 
global. Nesse caso, as empresas podem optar por manter uma quantidade 
limitada de centros de atendimento ao cliente, de instalações de controle da 
produção e de centros de compras. Essa estratégia é geralmente adotada por 
Relação logística, economia e organizações16
empresas caracterizadas por uma combinação de marcas globais, produzidas 
e comercializadas no mundo inteiro, com sistemas e gestão integrados que 
permitem coordenar as operações globais, mas que, ao mesmo tempo, são 
sensíveis às considerações regionais e locais.
 � Vantagens: facilidade na definição do foco global para desenvolvimento 
e fornecimento de soluções, proporcionando economias de escala e sendo 
expansível, tanto para empresas domésticas quanto globais.
 � Desvantagens: requer coordenação e integração de informações bem-
-desenvolvidas, ao mesmo tempo que reduz a capacidade da empresa 
em responder às singularidades de cada mercado.
Como visto na Figura 1, as empresas evoluem, migrando entre as diferentes 
estratégias de globalização. Por conta disso, é possível considerar que cada 
uma dessas estratégias se configura como estágios de globalização. Com isso, 
logística e cadeia de suprimentos globais apresentam características distintas 
nos diferentes estágios, em relação a determinadas perspectivas, conforme 
sintetizado no Quadro 3, a seguir.
Estágios 
de globa-
lização
Produtos
Estraté-
gia de 
mercado
Estraté-
gia da 
cadeia 
de supri-
mentos
Estraté-
gia de 
gestão
Desen-
volvi-
mento 
de 
recursos 
humanos
Nenhuma 
estratégia 
interna-
cional
Produto 
padrão 
para o 
mercado 
local
Estratégia 
única 
focada no 
mercado 
local
Direto ao 
cliente
Finanças 
simples
Intuitivo, 
com
especia-
lização 
limitada
Estratégia 
doméstica 
múltipla
Comercia-
lização e 
logística 
domés-
ticas
Clientes 
domés-
ticos
Colabo-
ração
Transação 
condu-
zida por 
finanças 
integradas
Gestão 
com
foco no 
país de 
origem
Quadro 3. Características diferenciais das estratégias de globalização
(Continua)
17Relação logística, economia e organizações
Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2014).
Quadro 3. Características diferenciais das estratégias de globalização
Estágios 
de globa-
lização
Produtos
Estraté-
gia de 
mercado
Estraté-
gia da 
cadeia 
de supri-
mentos
Estraté-
gia de 
gestão
Desen-
volvi-
mento 
de 
recursos 
humanos
Estratégia 
global
Custo-
mização 
para os 
mercados 
locais
Foco em 
áreas es-
pecíficas 
do mer-
cado que 
podem 
atravessar 
fronteiras 
interna-
cionais
Subsidiá-
rias com 
presença 
local
Ope-
rações 
descen-
tralizadas 
com res-
ponsabili-
dade pela 
rentabili-
dade local
Alta 
direção 
com certa 
experiên-
cia inter-
nacional
Estratégia 
transna-
cional
Marcas 
globais
e ope-
rações 
integradas
Clientes 
globais
Fluxo 
mundial
de recur-
sos-chave
Planeja-
mento 
centrali-
zado em 
escritórios 
globais
Treina-
mento e 
experiên-
cia inter-
nacionais
(Continuação)
Perceba que, à medida que a empresa evolui de “nenhuma estratégia in-
ternacional” para uma “estratégia transnacional”, embora haja mais sinergia 
entre produtos, marketing e operações, também há desafios crescentes em 
relação à gestão e ao desenvolvimento de recursos humanos. O mesmo ocorre 
com as estratégias domésticas múltiplas, globais e transnacionais, que podem 
influenciar as decisões logísticas em diversas dimensões. Por isso, é preciso 
que a empresa avalie cuidadosamente esses impactos, para que possa, além de 
decidir a estratégia a ser adotada, também definir como conduzir sua migração 
entre as várias estratégias possíveis, escolhendo aquela que for capaz de lhe 
proporcionar melhores desempenho e resultados. 
Relação logística, economia e organizações18
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2006. 616 p.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH; Bookman, 2014. 472 p.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e 
operações. 6. ed. São Paulo: Pearson, 2015. 544 p.
DICKEN, P. Mudança global: mapeando as novas fronteiras da economia mundial. 5. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 632 p.
19Relação logística, economia e organizações
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
G389 Gestão patrimonial e logística no setor público / Bruno
 Maldonado Barcellos ... [et al.]; revisão técnica: Felipe
 Nunes Duarte. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 234 p. : il. ; 22,5 cm. 
 ISBN 978-85-9502-168-6
 1. Administração. 2. Patrimônio. 3. Setor público.
 I. Barcellos, Bruno Maldonado. 
CDU 658.7
Revisão técnica:
Felipe Nunes Duarte
Graduado em Administração de Empresas e Processos Gerenciais
Especialista em Administração Estratégica
Consultor em Logística Empresarial e Comércio Exterior
Estratégia em logística
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Conhecer as principais abordagens estratégicas da logística integrada.
  Avaliar como o nível de serviço ao cliente impacta as decisões estra-
tégicas de desempenho logístico.
  Identi� car as variáveis estratégicas que impactam os níveis de serviço 
ao cliente.
Introdução
As definições relativas aos níveis de estoques, localizações de instalações 
e demais variáveis relacionadas à cadeia de suprimentos exercem im-
pacto direto nos custos empresariais e na percepção da organização pelo 
mercado. Por isso, se constituem em algumas das decisões estratégicas 
mais importantes para alguns segmentos econômicos. Dessa forma, 
é importante um refinado planejamento para a realização da gestão 
desses pontos.
Neste texto, você irá conhecer as principais definições estratégicas 
relacionadas à logística e compreender a sua estreita relação com a 
proposta de valor e nível de serviço esperado pelos clientes e usuário 
dos serviços logísticos.
Definindo a estratégia logística
Para formular a estratégia logística, é necessário avaliar as relações entre 
níveis alternativos de serviço ao cliente e custos associados. Embora existam 
difi culdades substanciais na medição de receita, a avaliação comparativa do 
desempenho do serviço e dos custos marginais associados oferece uma forma 
de se aproximar de um projeto ideal do sistema logístico. 
A abordagem geral consiste em: 
1. Determinar a rede de menor custo total.
2. Medir a disponibilidade do serviço e a capacidade associados ao projeto 
do sistema de menor custo total.
3. Conduzir a análise de sensibilidade relacionada diretamente aos serviços 
e custos incrementais com geração de receita.
4. Finalizar o plano.
Determinar a menor rede de custo total significa avaliar, entre as opções 
disponíveis, seja com transportadoras, prestadores de serviços ou veículos 
próprios, quais as opções com os menores custos totais, ou seja, que no com-
posto de todas as atividades logísticas necessárias ao processo – normalmente 
armazenagem, manuseio, transporte e atualizaçãode informações – apresenta 
o menor custo.
Medir a disponibilidade do serviço e a capacidade associados ao pro-
jeto do sistema de custo total consiste em, após identificadas as escolhas 
de menor custo, avaliar quais as condições de atendimento da demanda. Um 
exemplo prático seria, entre três possibilidades de transportadora, identificar 
a de menor custo. Nesta etapa busca-se avaliar em quanto tempo a opção de 
menor custo realiza a atividade em comparação com as demais.
Conduzir a análise de sensibilidade relacionada diretamente aos ser-
viços e custos incrementais com geração de receita é o momento em que 
o gestor avalia se a opção de menor custo não gera perdas de receitas ou se 
a escolha por uma opção de custo intermediário gera ganhos adicionais que 
compensem a escolha.
Por fim, a tomada de decisão para finalizar o plano é especificamente o 
papel gerencial do gestor logístico, em que, com base nas análises preliminares, 
ele irá definir a estratégia.
Estratégia de menor custo total
Uma estratégia de menor custo total busca uma rede do sistema logístico com 
os menores custos fi xos e variáveis. Um projeto de sistema para conseguir 
o menor custo total é orientado apenas por trade-off de custos. Em relação 
aos relacionamentos básicos, um projeto de menor custo total é apresentado 
a seguir.
O nível de serviço ao cliente associado a um projeto logístico de menor 
custo resulta da política de estoque de segurança e da proximidade física entre 
depósitos e clientes. O nível geral de serviço ao cliente associado ao sistema 
de menor custo total é denominado nível de serviço limite. 
Estratégia em logística88
O nível de serviço é extremamente impactado pelas necessidades de trans-
portes, assim, em estratégias de menor custo total, os prazos de entrega serão 
maiores, pois os custos com transportes (expressivos no custo total logístico) 
serão minimizados com a utilização de estratégias que otimizem as cargas, 
logo, o objetivo passa a ser o custo baixo e não a entrega rápida. 
Nível de serviço ao cliente
A defi nição do posicionamento quanto ao nível de serviço ao cliente é deter-
minante para todas as demais decisões estratégicas de desempenho logístico. 
Basicamente, o nível de serviço é relacionado à qualidade do serviço logístico. 
Para o cliente ou usuário de serviço logístico, os requisitos de qualidade 
normalmente são o prazo de entrega, a segurança e o atendimento. Então, 
podemos dizer que uma empresa que entrega em um prazo menor que os 
concorrentes, com mais segurança e menores danos aos produtos e fornece 
feedback do status dos pedidos, oferece um nível de serviço melhor do que 
aquelas que têm entregas mais demoradas.
O grande desafio do nível de serviço é que melhores níveis geralmente 
significam mais custos, portanto, o desafio do gestor é compreender como a 
estratégia logística da empresa quer ser percebida pelos usuários e equalizar 
as ações necessárias.
Para estabelecer um nível de serviço limite, é necessário iniciar a reenge-
nharia da rede com políticas relacionadas à disponibilidade e à capacidade de 
estoque desejadas. É prática comum basear a capacidade do serviço ao cliente 
no sistema existente de recebimento e processamento de pedidos, nas operações 
de armazenamento baseadas no tempo padrão de atendimento a pedidos, nas 
instalações existentes e no tempo de entrega baseado na capacidade dos meios 
de transporte existentes. Dadas essas premissas, o desempenho atual oferece 
o ponto de partida para a avaliação das melhorias potenciais no serviço. 
O ponto de partida típico para a análise de disponibilidade do serviço 
ao cliente é prever o desempenho de acordo com uma taxa de atendimento 
geralmente aceitável. Muitas vezes, o padrão predominante no setor é usado 
como primeira aproximação. 
Por exemplo, se a disponibilidade de estoque de segurança for estabelecida 
em 97,75% para a probabilidade combinada de incerteza na demanda e no 
tempo de entrega, deve-se esperar que aproximadamente 98 de cada 100 itens 
pedidos sejam entregues conforme especificado. 
O estoque de segurança costuma ser calculado considerando a demanda 
média diária e o prazo de reposição. 
89Estratégia em logística
Suponha que um mercado venda em média 50 kg de arroz por dia, e o prazo de 
reposição do fornecedor, a partir do momento que o pedido é feito até a entrega, 
seja de 8 dias. Assim, o estoque de segurança será dado pela demanda diária 
multiplicada pelo número de dias. Para o exemplo, o estoque de segurança será 
de 400 kg de arroz.
Figura 1. Rede de menor custo total.
Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 306).
Influências do nível de serviço nas decisões 
estratégicas
O fato de uma rede inicial ser projetada para alcançar o menor custo logístico 
não signifi ca que o serviço limite ao cliente será́ baixo. O tempo entre a entrada 
do pedido do cliente até́ a entrega do produto em um sistema de menor custo 
é , supostamente, maior na média do que em redes alternativas que foram 
modifi cadas para melhorar o desempenho geral do serviço. 
Estratégia em logística90
No entanto, clientes localizados perto de uma instalação de armazena-
mento em todas as redes têm potencial para receber entregas rápidas. Como 
a localização de menor custo tende a favorecer áreas de alta concentração 
de demanda, uma quantidade substancial de clientes terá́ potencial para 
entregas rápidas. 
Com uma estimativa da duração esperada do ciclo do pedido em mãos, 
os gerentes estão em condição de comprometer-se com prazos de entrega ao 
cliente. 
Uma política de serviço poderia ser a seguinte: A entrega de pedidos à 
área A será́ de 3 dias, a partir do recebimento do pedido no depósito. É nossa 
política conseguir atender 98% de todos os pedidos dentro desse período. 
O desempenho real de um sistema logístico é medido pelo grau em que os 
padrões de serviço são atingidos. Dada a quantificação das variáveis envol-
vidas, o serviço limite relacionado ao sistema de menor custo total oferece o 
ponto de partida para o desenvolvimento da plataforma de serviço básico de 
uma empresa. O próximo passo na formulação da política é testar a conveni-
ência do nível de serviço limite para o cliente.
Percepção do nível de serviço pelo cliente/usuário
O serviço limite resultante do projeto logístico de menor custo total oferece 
uma base para a análise de sensibilidade do serviço. A capacidade de ser-
viço básico de uma rede pode ser aumentada ou diminuída pela variação na 
quantidade de depósitos, mudança em um ou mais ciclos de atividades para 
aumentar a velocidade, ou a consistência das operações e/ou mudança na 
política de estoque de segurança.
A estrutura de armazenamento do sistema logístico estabelece o serviço que 
pode ser prestado sem alteração do ciclo produtivo ou da política de estoque 
de segurança. Para ilustrar a relação entre a quantidade de depósitos e o tempo 
de serviço resultante, suponha que uma medida importante é o percentual 
atendido da demanda em determinado intervalo de tempo. 
O impacto geral do acréscimo de depósitos ao sistema é apresentado na 
Tabela 1, na qual são ilustrados diversos pontos de interesse, o primeiro deles 
sendo o serviço incremental em uma função decrescente. 
91Estratégia em logística
Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 310).
Número de 
instalações
Percentual atendido da demanda por 
duração do ciclo de atividades (horas)
24 48 72 96
1 15 31 53 70
2 23 44 61 76
3 32 49 64 81
4 37 55 70 85
5 42 60 75 87
6 48 65 79 89
7 54 70 83 90
8 60 76 84 90
9 65 80 85 91
10 70 82 86 92
11 74 84 87 92
12 78 84 88 93
13 82 85 88 93
14 84 86 89 94
Tabela 1. Capacidade de serviço dentro de intervalos de tempo como função da quanti-
dade de instalações.
Por exemplo, os cinco primeiros locais de armazenamento oferecem de-
sempenho 24 horas a 42% de todos os clientes. Para dobrar esse percentual 
de serviço de 42% para 84%, são necessários nove depósitos adicionais, ou 
um total de 14. 
Outro ponto de interesse seria