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<p>1</p><p>GESTÃO DE PROCESSOS</p><p>1</p><p>1. SUMÁRIO</p><p>1.INTRODUÇÃO................................................................................................................................2</p><p>2.O QUE SÃO OS PROCESSOS NAS EMPRESAS.......................................................................................3</p><p>3.TIPOS DE PROCESSOS...........................................................................................................................8</p><p>3.1Características essenciais dos processos empresariais ................................... 11</p><p>4. GESTÃO DE PROCESSOS....................................................................................................................13</p><p>4.1-Modelagem de Processos ............................................................................... 16</p><p>4.2-O ciclo da gestão de processos ....................................................................... 17</p><p>4.3-Os habilitadores de processo .......................................................................... 20</p><p>4.4-Os princípios da gestão de processos ............................................................. 22</p><p>5. O EPM COMO FERRAMENTA DE GESTÃO E BPMS...........................................................................23</p><p>6. AS FRONTEIRAS DA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO.............................................................27</p><p>7. A CONSTRUÇÃO DO MODELO..........................................................................................................29</p><p>7.1-A modelagem da estratégia ............................................................................. 30</p><p>7.2-A modelagem do negócio ................................................................................ 31</p><p>7.3-A modelagem da técnica ................................................................................. 32</p><p>7.4-A consolidação da proposta de modelo ........................................................... 33</p><p>8. COMO IMPLANTAR UMA GESTÃO EFICIENTE DE PROCESSOS?....................................................34</p><p>8.1-Principais características da Gestão de Processos ......................................... 35</p><p>8.2-Etapas da Gestão de Processos ..................................................................... 36</p><p>8.3-Benefícios da Gestão de Processos ................................................................ 37</p><p>9. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................................................38</p><p>10. REFERÊNCIAS............................................................................................................................. .....39</p><p>2</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>No mercado atual, adotar boas práticas de gestão de processos é</p><p>praticamente um pré-requisito para uma empresa se manter competitiva. Se não</p><p>quiser perder mercado, o administrador não pode se dar ao luxo de se acomodar e</p><p>ser resistente à renovação das práticas em seu negócio.</p><p>Especialmente em empresas familiares, com gestores conservadores, é</p><p>comum ouvir frases como “isso sempre foi feito assim e sempre funcionou”. O que</p><p>não quer dizer que é preciso receber de peito aberto qualquer sugestão de</p><p>mudanças, ou que não se deve valorizar o conjunto de experiências adquiridas ao</p><p>longo dos anos.</p><p>Qualquer transformação no modo de conduzir uma organização precisa ser</p><p>feita com muito critério. Não é por que determinado método ou prática de</p><p>gestão está na moda que a empresa deve ir à onda e adotá-la. É necessário</p><p>entender qual é a proposta, seus pontos positivos e negativos e relacionar tudo isso</p><p>com a realidade e os objetivos da companhia.</p><p>A gestão de processos é assim: nada será modificado se não houver uma</p><p>razão bem clara para que isso aconteça. Também não se trata de “procurar pelo em</p><p>ovo”, mas sim de problematizar no sentido positivo, buscando maneiras de otimizar</p><p>a atuação da empresa cada vez mais.</p><p>As necessidades e possibilidades que se apresentam para uma organização</p><p>se transformam o tempo todo, e os processos precisam acompanhar esse</p><p>movimento.</p><p>Pensando nisso formulamos este material para que você aluno-leitor possa</p><p>entender como a gestão influencia, e como o processo todo acontece dentro da</p><p>organização.</p><p>3</p><p>2. O QUE SÃO OS PROCESSOS NAS EMPRESAS</p><p>Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum</p><p>processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço</p><p>oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não</p><p>faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um</p><p>serviço.</p><p>Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou conjunto de</p><p>atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente</p><p>específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer</p><p>resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, um</p><p>processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo</p><p>de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de</p><p>clientes (Hammer e Champy, 1994).</p><p>Essa idéia de processo como um fluxo de trabalho – com inputs e outputs</p><p>claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqüência e que</p><p>dependem umas das outras numa sucessão clara – vem da tradição da engenharia</p><p>(que também deu origem à idéia de reengenharia). Os inputs podem ser materiais –</p><p>equipamentos e outros bens tangíveis –, mas também podem ser informações e</p><p>conhecimento. Nessa visão, os processos também têm início e final bem</p><p>determinados. Essa abordagem, característica dos adeptos do aperfeiçoamento de</p><p>processos (Harrington, 1991), acompanhou o raciocínio da engenharia industrial.</p><p>No entanto, o fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processo</p><p>empresarial, talvez aquele em que as atividades são mais interdependentes e</p><p>realizadas numa seqüência específica. Essa definição estrita deixa de fora</p><p>processos que não têm início e fim claros ou cujo fluxo não é bem definido. Às</p><p>vezes, alguns desses processos têm impacto maior que os demais na própria</p><p>viabilidade da empresa, como aqueles ligados à sucessão na empresa, ao</p><p>desenvolvimento dos gerentes e à avaliação do desempenho do pessoal.</p><p>Os cinco modelos básicos de processos empresariais formam um espectro</p><p>que abrange desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de</p><p>materiais, até o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudança de estados</p><p>de um sistema. O Quadro 1 resume as principais características desses modelos e</p><p>oferece exemplos.</p><p>4</p><p>Fonte: Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.</p><p>Assim, nem sempre os processos empresariais são formados de atividades</p><p>claramente delineadas em termos de conteúdo, duração e consumo de recursos</p><p>definidos, nem precisam ser consistentes ou realizados numa seqüência particular</p><p>(Morris e Brandon, 1994). Muitas vezes e por diversos motivos, é mais interessante</p><p>organizar os processos por etapas. É o caso, por exemplo, dos processos de</p><p>modernização empresarial ou de diversificação de negócios e de projetos de</p><p>consultoria empresarial. Muitos autores, na verdade, entendem que as atividades de</p><p>diversos processos empresariais são apenas inter-relacionadas e que a essência</p><p>dos processos é a coordenação das atividades (Graham e LeBaron, 1994). É o caso</p><p>de processos de sucessão empresarial, desenvolvimento de tecnologia e</p><p>negociação salarial.</p><p>Observamos, também, que os passos de certos processos organizacionais</p><p>não precisam ser cuidadosamente definidos nem consistentes ou realizados numa</p><p>seqüência particular (Morris e Brandon, 1994).</p><p>Outros processos organizacionais correspondem a um grupo de atividades</p><p>que ocorrem ao longo do tempo, como, por exemplo, o processo de</p><p>amadurecimento de uma pessoa, o processo de modernização da indústria bancária</p><p>ou o processo de estruturação</p><p>de uma rede de lojas ao longo de 25 anos.</p><p>Processo empresarial também pode ser definido como qualquer trabalho que</p><p>seja recorrente, afete algum aspecto da capacitação da empresa (organizational</p><p>capability), possa ser realizado de várias maneiras distintas com resultados</p><p>diferentes em termos da contribuição que pode gerar com relação a custo, valor,</p><p>5</p><p>serviço ou qualidade e envolva a coordenação de esforços para a sua realização</p><p>(Keen, 1997).</p><p>Em função da interdisciplinaridade característica da Administração de</p><p>Empresas, é importante reconhecer o emprego da palavra “processo” em outras</p><p>áreas do conhecimento. Encontramos a palavra sendo empregada na Sociologia, na</p><p>Psicologia, na Biologia, na Arquitetura, na Engenharia e na Política, sempre com</p><p>acepções semelhantes, embora tratando de assuntos muito diferentes.</p><p>Os processos na área fabril são fáceis de se observar, tanto nos períodos de</p><p>bom funcionamento como na ocorrência de problemas. O desperdício e o retrabalho</p><p>são claramente identificáveis, e o fluxo do material é tão importante que os</p><p>equipamentos e equipes de trabalho são dispostos ao longo dele. Toda uma ciência</p><p>de aperfeiçoamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo de décadas,</p><p>chegando, inclusive, a ser aplicada a situações de trabalho nos escritórios.</p><p>Atualmente, no entanto, o trabalho nos escritórios segue um fluxo conduzido</p><p>pelos cabos da rede informatizada, e o deslocamento do trabalho não é tão</p><p>facilmente observável.</p><p>Muitas vezes, o funcionamento das empresas exige a organização de</p><p>processos provisórios, de duração limitada. Geralmente, esses processos</p><p>provisórios são horizontais, embora alguns times horizontais sejam bastante</p><p>duradouros, especialmente aqueles ligados a atendimento de pedidos, treinamento</p><p>de pessoal-chave, geração de novos negócios e inovação (Lipnack e Stamps, 1997).</p><p>Olhando de outra maneira, os processos empresariais são atividades</p><p>coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os</p><p>processos em geral, e em particular, de negócio representam uma nova abordagem</p><p>à coordenação de atividades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar nos</p><p>processos em termos de coordenação em vez de fluxos de trabalho ou fluxos físicos</p><p>de materiais ou produtos, como tem sido a abordagem predominante na</p><p>reengenharia e no TQM (Total Quality Management) (Keen, 1997), é importante para</p><p>poder identificar e tratar processos não industriais como importantes ativos de</p><p>negócio e para poder analisar qualquer tipo de processo.</p><p>Por outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades</p><p>que são críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser</p><p>chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de atividades operacionais,</p><p>diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são os processos</p><p>que precisam ser executados para que a empresa exista (Bennis e Mische, 1995). O</p><p>Quadro 2 mostra uma coleção abrangente de sistemas empresariais selecionados. É</p><p>notável a variedade de processos que podemos encontrar nas empresas.</p><p>6</p><p>Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).</p><p>A definição de processo pela descrição da transformação de inputs em</p><p>outputs de valor não é suficiente para especificar o assunto que interessa. Um</p><p>processo típico também envolve endpoints, transformações, feedback e</p><p>repetibilidade. As transformações ocorridas num processo podem ser físicas, de</p><p>localização e transacionais (transformação de itens não tangíveis).</p><p>O emprego de todos esses atributos na definição do processo permite garantir</p><p>condições mais adequadas para a sua análise e gestão. As características básicas</p><p>dos processos ajudam a ilustrar as diferenças entre os processos de manufatura e</p><p>os de serviços, conforme pode ser observado no Quadro 3.</p><p>7</p><p>Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).</p><p>A regularidade do padrão de interação entre os indivíduos da organização</p><p>leva ao surgimento de um modelo razoavelmente definido de regras e</p><p>comportamentos, que é essencial para a estabilização do funcionamento de</p><p>determinados indivíduos e grupos nas organizações. O pessoal de Organização</p><p>chama esses padrões de interação de processos organizacionais.</p><p>APRENDA MAIS:</p><p>O que são os processos de uma empresa?</p><p>Paulo Ancona Lopez disserta sobre os processos das empresas.</p><p>Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=XLHAFGw9AxI</p><p>8</p><p>3. TIPOS DE PROCESSOS</p><p>Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e</p><p>serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos</p><p>relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos</p><p>(Harrington, 1991).</p><p>Existem três categorias básicas de processos empresariais: os processos de</p><p>negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que</p><p>são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que</p><p>é recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integração</p><p>organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento</p><p>coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho</p><p>geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os processos</p><p>gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações (Garvin, 1998) e</p><p>incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.</p><p>A classificação geral dos processos empresariais, juntamente com suas</p><p>principais características e exemplos, é apresentada no Quadro 4. Cada categoria</p><p>se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em função da</p><p>sua capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação básica</p><p>com relação à estrutura organizacional. Essas características são discutidas a</p><p>seguir.</p><p>Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).</p><p>Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da</p><p>organização (Dreyfuss, 1996). Eles são típicos da empresa em que operam e são</p><p>muito diferentes de uma organização para outra. Eles têm o suporte dos sistemas</p><p>que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento.</p><p>Numa seguradora, por exemplo, um importante processo de negócio é o da emissão</p><p>da apólice, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro e termina com</p><p>o preenchimento da apólice e sua remessa ao segurado. O Quadro 5 mostra</p><p>exemplos de processos característicos de algumas indústrias selecionadas.</p><p>9</p><p>Os processos organizacionais geralmente produzem resultados</p><p>imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva</p><p>do negócio. O suprimento de material é um processo organizacional nas empresas</p><p>não fabris. Os processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem</p><p>realizar para dar suporte aos demais processos de negócio. A avaliação da</p><p>qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes é um processo gerencial típico</p><p>em diversas organizações.</p><p>Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e</p><p>decisão. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente</p><p>se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a</p><p>alocação de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais são</p><p>desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos</p><p>horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando três tipos de</p><p>processos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): voluntários (ocorrem por meio do</p><p>contato voluntário entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais</p><p>(definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que</p><p>exigem times de organização mais complexa e formal).</p><p>Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995);</p><p>(d) Jay Galbraith (1995).</p><p>10</p><p>Independentemente do</p><p>tipo de estrutura organizacional escolhido pela</p><p>empresa, algumas atividades importantes exigirão coordenação entre os</p><p>departamentos. Os processos horizontais são processos de informação e decisão</p><p>criados para a coordenação das atividades que se espalham por várias unidades</p><p>organizacionais (Galbraith, 1995). São essenciais para prover a coordenação lateral</p><p>necessária para a execução adequada dessas atividades.</p><p>Com relação à capacidade de geração de valor para o cliente, os processos</p><p>podem ser primários, quando incluem as atividades que geram valor para o cliente,</p><p>ou de suporte, que são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário</p><p>ao funcionamento adequado dos processos primários (Martin, 1996). É importante</p><p>notar que os processos primários são os processos de negócio e que os processos</p><p>organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definição, são processos de</p><p>suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos de processos empresariais genéricos,</p><p>organizados nas três categorias fundamentais aqui definidas.</p><p>Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990).</p><p>APRENDA MAIS:</p><p>TIPOS DE PROCESSOS</p><p>Veja nesse vídeo os 3 níveis de processos: Operacional,</p><p>Tático e Estratégico e como cada nível tem funções e objetivos</p><p>distintos.</p><p>Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=rxedavkwrvc</p><p>11</p><p>Fonte: RAE, v. 40. n. 1. Jan./Mar. 2000</p><p>3.1 Características essenciais dos processos empresariais</p><p>De maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos (quando</p><p>têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) ou externos. Os</p><p>processos podem, também, ser inter ou intra-organizacionais (quando envolvem</p><p>diversas empresas diferentes para a sua realização). Como já foi mencionado, os</p><p>processos empresariais podem também ser horizontais e verticais, dependendo da</p><p>sua orientação básica com relação à estrutura organizacional da empresa.</p><p>A primeira característica importante dos processos é a interfuncionalidade.</p><p>Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade</p><p>funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os</p><p>processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso</p><p>mesmo, são conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-</p><p>organizational), interfuncionais ou interdepartamentais. Também são conhecidos</p><p>como processos “horizontais”, já que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura</p><p>“vertical” típica das organizações estruturadas funcionalmente. Enquanto os times</p><p>verticais correspondem aos componentes funcionais, geográficos e de produto da</p><p>empresa, como é o caso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem</p><p>às pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo,</p><p>o processo de atendimento de pedidos de clientes.</p><p>A segunda característica importante dos processos de negócio é o fato de</p><p>que eles têm clientes (Davenport e Short, 1990). O conceito de processo</p><p>empresarial associa-se à idéia de cadeia de valor, com a definição de fluxos de</p><p>valor5 : uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o</p><p>propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. Nesses termos, as</p><p>value streams não correspondem ao conceito de cadeia de valor proposto por</p><p>12</p><p>Porter, visto que ela se refere à empresa como um todo, já que elas ocorrem dentro</p><p>da organização. Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue, pode ser</p><p>interno ou externo à organização. Nesse sentido, a empresa é uma coleção dos</p><p>fluxos de valor voltados à satisfação das expectativas de um determinado grupo de</p><p>clientes. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados</p><p>objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).</p><p>A definição dos processos na empresa é essencialmente dinâmica, mudando</p><p>com o tempo. Novos componentes vão sendo adicionados e outros são adaptados à</p><p>medida que o ambiente muda, a empresa cresce e o conhecimento especializado se</p><p>desenvolve. O funcionamento do processo precisa, então, ser adaptado, de modo</p><p>que possa se adequar à nova situação.</p><p>APRENDA MAIS:</p><p>CARACTERISTICAS DOS PROCESSOS</p><p>Os processos possuem várias características: Quanto ao</p><p>tipo de execução podem ser Foreground e Background; quando</p><p>temos dois ou mais processos concorrentes eles podem ser</p><p>independentes ou cooperativos (dependentes); quanto a</p><p>possível interrupção do sistema operacional eles podem ser</p><p>preemptivos e não-Preemptivos. Esse vídeo fala sobre essas</p><p>características.</p><p>Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=mf_seGsV7q4</p><p>13</p><p>4. GESTÃO DE PROCESSOS</p><p>Um dos primeiros passos para o entendimento da gestão de processos é o</p><p>estudo do modelo de Fleming. Pode-se observar que os resultados dependem de</p><p>processos que inevitavelmente estão na dependência da estrutura e do meio</p><p>ambiente. A estrutura é definida pelos insumos, como área física, recursos materiais</p><p>(equipamentos, ferramentas, financeiros, instrumentais, utensílios, tecidos, gases,</p><p>órteses, próteses), recursos humanos e instrumentos de gestão, incluindo-se a</p><p>estrutura organizacional (organograma) e os modelos teóricos aplicados na</p><p>administração da instituição.</p><p>Quanto ao processo, Fleming o define como toda tecnologia envolvida nos</p><p>cuidados ao paciente. Hammer e Champy entendem processo empresarial como um</p><p>conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída</p><p>de valor para o cliente. Processo também pode ser definido como um conjunto de</p><p>atividades de trabalho inter-relacionados que se caracteriza por requerer certos</p><p>insumos e tarefas particulares, implicando em um valor agregado com vistas a obter</p><p>resultados. Procedimento, por outro lado, de acordo com o Aurélio, também é</p><p>processo, é método.</p><p>Estrutura e processo caracterizam o meio interno da instituição. O meio</p><p>ambiente ou meio externo pode ser melhor visualizado no modelo de Bittar, que</p><p>demonstra os inúmeros fatores com suas variáveis interferindo no processo de</p><p>produção de programas e serviços.</p><p>APRENDA MAIS:</p><p>Gestão de Processos x Gestão por Processos</p><p>dheka - Consultoria. Em: Um Dia na Vida do Gestor de Processos.</p><p>Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=35mr-atVNLU</p><p>14</p><p>Esses processos necessitam de planejamento, organização,</p><p>coordenação/direção, onde necessidades e desejos são levantados e</p><p>posteriormente atendidos através de programas e serviços.</p><p>Além de interferências internas e externas nos processos de produção, outras</p><p>ainda ocorrerão na comunicação e na distribuição dos programas e serviços,</p><p>interferindo desde a efetivação da realização até em sua qualidade.</p><p>Em um setor como o da saúde, em que os recursos não são abundantes, a</p><p>variável custo torna-se extremamente importante, pois somente a sua contenção</p><p>permitirá atender o maior número de pessoas, além das implicações na qualidade.</p><p>Finalmente, os processos, através dos programas e serviços, necessitam ser</p><p>avaliados e controlados quanto à sua efetividade, eficácia, eficiência, produção,</p><p>produtividade, qualidade e quanto a prevenção e redução da morbimortalidade, além</p><p>da imagem que apresenta a usuários ou clientes. Quanto à questão da imagem,</p><p>deve-se lembrar da percepção ou da satisfação daqueles que realizam os processos</p><p>- os profissionais ligados diretamente à saúde, com suas condições de trabalho e de</p><p>desenvolvimento pessoal.</p><p>Para demonstrar a complexidade e as dificuldades de gerir, serão descritos, a</p><p>seguir, elementos constantes do ambiente e da estrutura, responsáveis pelos</p><p>processos que levam aos resultados.</p><p>O Guia BPM CBOK (2009) define a gestão de processos de negócio ou BPM</p><p>–Business Process Modeling como uma abordagem disciplinada para</p><p>identificar,desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos</p><p>15</p><p>de</p><p>negócio,automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados</p><p>aos objetivos estratégicos da organização, envolvendo, ainda, com ajuda de</p><p>tecnologia,formas de agregar valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos</p><p>processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e</p><p>dos resultados de negócios.</p><p>Para Thieves (2001), a estruturação da Instituição em torno de seus</p><p>processos de negócio significa uma mudança na postura administrativa tradicional,</p><p>cujo enfoque estava no gerenciamento de como as atividades são executadas</p><p>individualmente para uma visão global e dinâmica de toda a Instituição. Dessa</p><p>forma, possibilita a compreensão de como os processos são executados,</p><p>permitindo,assim, uma visão holística da Instituição, objetivando a uma melhor</p><p>compreensão do todo organizacional. Porém, a gestão de processos é uma</p><p>mudança paradigmática.Ela deve ser incorporada pela cultura organizacional, e essa</p><p>cultura se constrói deforma gradativa, o que pode gerar conflito com as visões de</p><p>curto prazo dos gestores.</p><p>Com isso, a gestão de processos introduz uma visão sistêmica e integrada do</p><p>trabalho e mostra a interdependência existente entre fornecedores e clientes, como</p><p>participantes de uma cadeia de atividades destinadas a gerar resultados</p><p>organizacionais, situação esta não presente em uma estrutura funcional. Nesse</p><p>sentido, os funcionários passam a ter uma visão ampliada de seus respectivos</p><p>papéis funcionais na organização.</p><p>Hammer (1998) acrescenta ainda que a mudança de uma organização</p><p>tradicional para a gestão de processos é muito difícil, pois os indivíduos têm de</p><p>aprender a pensar de uma maneira nova e revigorada, compreendendo melhor o</p><p>negócio, assumindo mais responsabilidades e trabalhando em equipe.</p><p>Vale ressaltar que a adoção de uma Tecnologia da Informação (TI) adequada</p><p>não promove a disseminação do conhecimento sem um projeto de mudança na</p><p>cultura da organização. Essa é uma das razões para que, no modelo de gestão de</p><p>processos, sejam consideradas tanto a participação das pessoas quanto a cultura</p><p>organizacional. Com isso, a IES adotou o método PEC, Participação, Envolvimento e</p><p>Comprometimento. As pessoas são, pois, convencidas pelos resultados e não pelos</p><p>processos.</p><p>Nesse contexto, é necessário considerar que as pessoas são os elementos-</p><p>chave na administração de estratégias competitivas, podendo-se falar em um</p><p>modelo empresarial centrado nas pessoas. Entre os vários recursos empregados</p><p>num sistema produtivo, as pessoas são as únicas que efetivamente podem</p><p>promover mudanças que visam ao incremento da competitividade.</p><p>16</p><p>4.1 Modelagem de Processos</p><p>Entende-se por modelagem de processos a identificação e o mapeamento</p><p>(modelo AS IS); e a análise e o redesenho (modelo TO BE) dos processos. Os</p><p>objetivos da modelagem de processos podem ser definidos como:</p><p> Melhor compreender como uma organização funciona;</p><p> Usar e explicitar o conhecimento adquirido e a experiência para usos futuros</p><p>(lições aprendidas);</p><p> Otimizar o fluxo de informações;</p><p> Reestruturar a organização (aspecto funcional, comportamental,estrutural, etc.),</p><p>controlando-a e coordenando-a.</p><p>A modelagem de processos ganha importância pela sua função de</p><p>registro,pela padronização e documentação histórica da organização, pelo fato de o</p><p>aprendizado ser construído com base em conhecimentos e experiências passados.</p><p>Dessa forma, o aprendizado é dependente dos mecanismos institucionais</p><p>usados para reter o conhecimento e a memória dos indivíduos (por</p><p>exemplo,políticas, estratégias), pois a organização não pode arriscar-se a perder</p><p>lições e experiências conseguidas, uma vez que as pessoas migram de um emprego</p><p>para outro.</p><p>Uma das ferramentas para análise do processo atual é o brainstorming, que</p><p>consiste em Técnica utilizada para ser gerar idéias espontaneamente a respeito de</p><p>determinado assunto – tempestade de idéias.</p><p>17</p><p>4.2 O ciclo da gestão de processos</p><p>No decorrer da última década, essas duas abordagens sobre melhoria de</p><p>desempenho de processos fundiram-se gradativamente, dando origem à moderna</p><p>gestão de processos de negócio – um sistema integrado de gestão de desempenho</p><p>de negócios voltado para a gestão de processos de negócio ponta a ponta.</p><p>A Figura abaixo retrata o ciclo essencial de gestão de processos. Ele se inicia</p><p>na parte inferior, com a criação de um processo formal. Não se trata de um passo</p><p>inexpressivo e puramente formal. Muitas organizações acham que determinados</p><p>aspectos de suas operações têm, caracteristicamente, uma variação anormal, visto</p><p>que elas não dispõem de nenhum processo ponta a ponta bem definido. Isso é</p><p>particularmente verdadeiro em processos criativos e de menor volume, como</p><p>desenvolvimento de produtos e gestão de relacionamento com o cliente. O mapa de</p><p>relacionamento de uma organização mostra o caminho percorrido pelos seus</p><p>processos-chave.</p><p>Em essência, essas organizações tratam cada situação como algo exclusivo,</p><p>em que os atos heróicos e a improvisação ocupam o lugar da sustentação de um</p><p>processo bem definido. Obviamente, esses atos heróicos não são confiáveis nem</p><p>sustentáveis. Assim que um processo entra em vigor, ele precisa ser gerenciado de</p><p>modo contínuo. Seu desempenho, no que tange a medidas fundamentais</p><p>desdobradas das necessidades dos clientes e dos requisitos organizacionais, deve</p><p>ser comparado com as respectivas metas. Essas metas podem ser baseadas nas</p><p>expectativas dos clientes, em marcos de referência (benchmarks) da concorrência,</p><p>nas necessidades da organização e em outras fontes. Se o desempenho não</p><p>corresponder às metas, o motivo dessa deficiência deve ser determinado.</p><p>Em linhas gerais, os processos não conseguem corresponder às exigências</p><p>de desempenho em virtude de um desenho falho ou de uma execução falha;</p><p>geralmente é possível determinar qual dos dois é o culpado examinando o padrão</p><p>de insuficiência do desempenho. (Deficiências de desempenho generalizadas</p><p>normalmente indicam uma falha de desenho; deficiências ocasionais geralmente</p><p>provêm de dificuldades na execução). Se a falha se encontrar na execução, a</p><p>causa-raiz específica (como treinamento inadequado, recursos insuficientes,</p><p>equipamentos defeituosos ou qualquer uma das inúmeras outras possibilidades)</p><p>deve ser determinada. Fazê-lo é um empreendimento desafiador, tendo em vista o</p><p>grande número de possíveis causas-raiz; em geral, contudo, assim que se identifica</p><p>a causa-raiz, é fácil corrigi-la.</p><p>O oposto é verdadeiro com relação aos problemas de desenho: eles são</p><p>fáceis de identificar (e são indicados por um desempenho consistentemente</p><p>inadequado), mas difíceis de corrigir (e exigem uma reestruturação amplo do</p><p>processo). Tão logo a intervenção apropriada é escolhida e implementada, os</p><p>resultados são avaliados e o ciclo completo reinicia-se.</p><p>18</p><p>Na fase “Identificar Problemas” como auxilio na análise do processo atual,</p><p>pode-se utilizar de ferramentas como:</p><p>a) Monitoração das reclamações dos clientes.</p><p>b) Percepção dos servidores nos contatos com os clientes.</p><p>c) Benchmarking.</p><p>Fonte: Michael Hammer. O que é Gestão de Processos de Negócio?</p><p>Esse ciclo é deduzido do ciclo planejar, fazer, verificar e agir (plan, do, check,</p><p>act – PDCA) de Deming (Deming, 1986), com o acréscimo da atenção ao desenho</p><p>do processo. Embora essa representação seja um tanto quanto simples, ela reflete</p><p>uma ruptura revolucionária na forma como as empresas são gerenciadas. Ou seja,</p><p>parte-se da premissa de que uma organização não deve ser gerenciada por tentativa</p><p>e erro, exigindo mais das pessoas ou manipulando dados financeiros, mas por meio</p><p>do gerenciamento deliberado dos processos de negócio ponta a ponta por</p><p>intermédio dos quais se cria todo o valor para o cliente. Aliás, BPM é uma</p><p>abordagem de gestão organizacional centrada no cliente.</p><p>Os clientes não têm consciência</p><p>nem se interessam pelos vários problemas</p><p>que normalmente estão na mira da maioria dos executivos: estratégias, estruturas</p><p>organizacionais, estruturas de capital, planos de sucessão e todo o resto. Os</p><p>clientes se importam com uma única coisa: resultados. Esses resultados não são</p><p>gerados por forças naturais nem consequência da genialidade gerencial; eles são</p><p>produto de processos de negócio, de sequências de atividades que ocorrem em</p><p>conjunto. Os clientes, os resultados e os processos formam um triângulo de</p><p>19</p><p>restrições; uma organização não pode ser séria em relação a nenhum deles se não</p><p>for igualmente séria com relação aos outros dois. Para exemplificar o ciclo de gestão</p><p>de processos na prática, pense no processo de sinistros em uma seguradora de</p><p>automóveis.</p><p>No processo antigo, o requerente relatava um acidente para o corretor, que</p><p>transferia o pedido de indenização para um representante de atendimento ao cliente</p><p>na seguradora, que o passava para um gerente de sinistros, que o transferia com</p><p>um lote de outros sinistros para um perito, que então entrava em contato com o</p><p>requerente e agendava um horário para inspecionar o veículo. Em vista das</p><p>passagens de bastão nesse processo, e dos mal-entendidos inevitáveis associados</p><p>a isso, normalmente eram necessários de sete a dez dias para que o perito</p><p>chegasse a ver o veículo.</p><p>Embora esse tempo não fosse de forma alguma o pior, em comparação com</p><p>outras empresas do setor, o diretor executivo da seguradora reconheceu que isso</p><p>representava uma oportunidade para melhorar a satisfação do cliente em um</p><p>“momento crítico” e insistiu para que esse tempo de ciclo fosse reduzido a nove</p><p>horas. Nenhum aumento de produtividade isolado em uma ou mais atividades teria</p><p>se aproximado dessa meta, na medida em que o tempo total de trabalho real era</p><p>muito pequeno – o problema encontrava-se no processo, não nas atividades.</p><p>Em consequência disso, a empresa criou um processo totalmente novo, no</p><p>qual os requerentes ligavam para um número 0800 e eram passados diretamente</p><p>para o perito, que assumia a responsabilidade pelo caso e encaminhava um colega</p><p>de equipe que dirigia uma van móvel de inspeção de sinistros em campo ao local; ao</p><p>chegar, esse membro da equipe não apenas costumava estimar a magnitude dos</p><p>danos, mas tentava resolver o sinistro no local. Esse novo processo era bem mais</p><p>conveniente para os clientes e menos oneroso para a empresa e foi fundamental</p><p>para aumentar a receita da empresa em 130% elevando em apenas 5% o número</p><p>de funcionários.</p><p>Entretanto, isso foi o começo do processo, e não o fim. Ter um bom desenho</p><p>não garante a continuidade dos bons resultados, porque determinados problemas</p><p>são inevitáveis no mundo real. Computadores param de funcionar, pessoas não</p><p>absorvem o treinamento, dados são adulterados e assim por diante, e em</p><p>consequência disso um processo não atinge o desempenho do qual é capaz. A</p><p>empresa utilizou a gestão de processos para monitorar o desempenho do processo</p><p>e reconheceu e corrigiu esses problemas de desempenho.</p><p>Além disso, manteve-se alerta para oportunidades de mudar o desenho do</p><p>processo para fazê-lo funcionar ainda melhor. Em dado momento, a empresa</p><p>constatou que o processo, tal como estava estruturado, não estava necessariamente</p><p>enviando o perito mais apropriado ao local do acidente, mas aquele disponível no</p><p>momento.</p><p>Dessa forma, uma nova mudança no desenho foi implementada para corrigir</p><p>esse problema. Posteriormente, a administração da empresa deu um passo adiante,</p><p>20</p><p>reconhecendo novas falhas no desenho do processo – por exemplo, que ele exigia</p><p>peritos para avaliar os danos “à meia-noite, na chuva”.</p><p>Por isso, a empresa concebeu um processo ainda mais moderno, em que o</p><p>reclamante leva o carro danificado para uma instalação da empresa e toma um carro</p><p>emprestado; o perito avalia os danos nesse local e então providencia o conserto em</p><p>uma oficina. Depois que o carro é consertado, o reclamante volta e troca o carro</p><p>emprestado pelo seu. Isso é bem mais fácil para o cliente e bem mais preciso e</p><p>menos oneroso para a empresa.</p><p>4.3 Os habilitadores de processo</p><p>A despeito de sua imponência e poder, muitas organizações enfrentaram</p><p>dificuldades na implementação e gestão de processos. Por exemplo, uma empresa</p><p>de eletrônicos criou um novo processo de desenvolvimento de produtos que estava</p><p>fundamentado em equipes de produto interfuncionais, mas não conseguiu implantá-</p><p>lo e fazê-lo funcionar favoravelmente. O motivo, segundo a empresa, é que “não é</p><p>possível impor os processos de alto desempenho em uma organização funcional”.</p><p>As organizações tradicionais e seus sistemas correspondentes são desfavoráveis</p><p>aos processos e, a menos que ambos sejam realinhados para suportá-los, a</p><p>iniciativa será malsucedida.</p><p>Existem cinco habilitadores decisivos para um processo de alto</p><p>desempenho; sem eles, um processo não conseguirá funcionar de forma sustentável</p><p>(Hammer, 2007).</p><p>Desenho de processo. Este é o principal aspecto de um processo: a</p><p>especificação das atividades que deverão ser executadas, por quem, em que lugar,</p><p>sob quais circunstâncias, com que grau de precisão, com quais informações e assim</p><p>por diante. O desenho é a especificação do processo; sem ele, haverá apenas</p><p>atividades individuais desconexas e caos organizacional.</p><p>APRENDA MAIS:</p><p>Aprenda definitivamente todas as fases do Ciclo BPM</p><p>Aprenda tudo sobre o Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio</p><p>(BPM). As 6 fases para projetar, modelar, simular, executar, monitorar</p><p>e melhorar os processos.</p><p>Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=W93Io6MHc5s</p><p>21</p><p>Indicadores de processo. A maioria das empresas utiliza medidas de</p><p>desempenho funcionais, que criam um alinhamento incorreto, subotimização e</p><p>confusão. Os processos precisam de medidas ponta a ponta que sejam deduzidas</p><p>das necessidades dos clientes e das metas organizacionais. As metas devem ser</p><p>fixadas em relação a essas medidas e o desempenho monitorado com base nelas.</p><p>Um conjunto equilibrado de indicadores de processo (como custo, rapidez e</p><p>qualidade) deve ser implementado, para que as melhorias em uma determinada</p><p>área não provoquem declínios em outra.</p><p>Executores de processo. As pessoas que trabalham com processos</p><p>precisam de um conjunto diferente de habilidades e comportamentos por parte</p><p>daquelas que trabalham em papéis e departamentos convencionais. Elas precisam</p><p>compreender o processo global e as metas correspondentes, ter capacidade para</p><p>trabalhar em equipe e ter competência para se autogerenciar. Sem essas</p><p>características, não serão capazes de concretizar o potencial do trabalho ponta a</p><p>ponta.</p><p>Infraestrutura de processo. Os executores necessitam do apoio dos</p><p>sistemas de TI e RH, para que assim possam cumprir responsabilidades</p><p>processuais. Sistemas de informação funcionalmente segmentados não respaldam</p><p>processos integrados e sistemas de RH convencionais (treinamento, remuneração e</p><p>plano de carreira etc.) reforçam perspectivas de trabalho fragmentado. Os sistemas</p><p>integrados (como os sistemas ERP e os sistemas de remuneração baseados em</p><p>resultados) são essenciais para os processos integrados.</p><p>Dono do processo. Em uma organização convencional, ninguém é</p><p>responsável por um processo ponta a ponta e, portanto, ninguém será capaz de</p><p>gerenciá-lo ponta a ponta (isto é, realizar o ciclo de gestão de processos). Uma</p><p>organização que encara os processos com seriedade deve designar guardiões para</p><p>os processos: diretores seniores com autoridade e responsabilidade por um</p><p>processo que abrange a organização como um todo. São eles que realizam o</p><p>trabalho exemplificado na Figura.</p><p>Dispor de alguns, mas não de todos os habilitadores de processo citados, tem</p><p>pouco ou nenhum valor. Por exemplo, um processo bem estruturado direcionado por</p><p>medidas corretas não terá êxito se os executores</p><p>não forem capazes de realizá-lo ou</p><p>se não contarem com o apoio de sistemas para isso. Implementar um processo em</p><p>vigor significa pôr em prática esses cinco habilitadores. Sem eles, talvez o processo</p><p>consiga funcionar favoravelmente por um curto período, mas certamente falhará a</p><p>longo prazo.</p><p>22</p><p>4.4 Os princípios da gestão de processos</p><p>Talvez seja favorável resumir os conceitos de gestão de processos com</p><p>relação a alguns poucos princípios axiomáticos, alguns óbvios, outros não, que em</p><p>conjunto expressam seus principais temas.</p><p>Todo trabalho é processual. Algumas vezes se pressupõe que os conceitos</p><p>de processo e a gestão de processos aplicam-se apenas a um trabalho</p><p>extremamente estruturado e transacional, como atendimento de um pedido, compra,</p><p>atendimento ao cliente e coisas semelhantes. Nada poderia estar mais longe da</p><p>verdade. As virtudes do processo também podem ser associadas aos processos de</p><p>desenvolvimento, que estão centrados em atividades altamente criativas, como</p><p>desenvolvimento de produtos, criação de demanda e assim por diante. Não se</p><p>deveria confundir processo como sinônimo de rotinização ou automação, reduzindo</p><p>o trabalho criativo a procedimentos simplistas. Processo significa posicionar</p><p>atividades de trabalho individuais – rotineiras ou criativas – no contexto mais amplo</p><p>das demais atividades com as quais ele se associa para gerar resultados. Tanto os</p><p>processos transacionais quanto os de desenvolvimento são conhecidos por</p><p>processos centrais – processos que criam valor para os clientes externos e,</p><p>portanto, são essenciais ao negócio. Além disso, as organizações possuem</p><p>processos habilitadores (ou de apoio), que geram valor para os clientes internos;</p><p>isso abrange processos desde a contratação à aposentadoria, desenvolvimento de</p><p>sistemas de informação e informes financeiros. Esses processos têm clientes e</p><p>criam valor para eles (como deve fazer qualquer processo, por definição), mas esses</p><p>clientes são internos. A terceira categoria refere-se a processos de governança,</p><p>processos de gestão por meio dos quais a empresa é conduzida (como</p><p>planejamento, gestão de riscos e gerenciamento de desempenho). (A gestão de</p><p>processos é em si um processo de governança!) Todos os processos precisam ser</p><p>gerenciados como tais e, portanto, beneficiarem-se da competência da gestão de</p><p>processos.</p><p>Qualquer processo é melhor que nenhum processo. Na falta de um desenho</p><p>de processo bem definido, o caos reina. Atos heroicos individuais, caprichos e</p><p>improvisações ditam a norma – e os resultados são inconsistentes e insustentáveis.</p><p>Um processo bem definido produzirá ao menos resultados previsíveis e passíveis de</p><p>repetição e poderá funcionar como uma plataforma de preparação para a melhoria.</p><p>Um bom processo é melhor que um processo ruim. Essa afirmação não é tão</p><p>tautológica quanto parece. Ela expressa a extrema importância do desenho do</p><p>processo, que o calibre do desenho de um processo é um determinante decisivo de</p><p>seu desempenho e que alguns processos são mais bem estruturados que outros. Se</p><p>uma empresa estiver sobrecarregada por um desenho de processo ruim, necessita</p><p>substituí-lo por um melhor</p><p>Uma versão de processo é melhor que várias. A padronização dos processos</p><p>em todas as partes da empresa permite que ela mostre uma imagem consistente</p><p>para clientes e fornecedores, gere economias consideráveis em serviços de suporte</p><p>como sistemas de treinamento e TI, possibilite a realocação de pessoas de uma</p><p>unidade de negócios para outra e produza um grande número de outros benefícios.</p><p>23</p><p>Essas compensações devem ser contrabalançadas com as necessidades</p><p>intrinsecamente distintas de diferentes unidades e respectivos clientes. Contudo,</p><p>nossa tendência deve estar voltada para a padronização.</p><p>Até mesmo um bom processo deve ser executado eficazmente. Ter um bom</p><p>desenho de processo é um pré-requisito, mas não é suficiente para o alto</p><p>desempenho; ele precisa ser associado a uma execução cuidadosamente</p><p>gerenciada para que desse modo as capacidades do desenho se concretizem na</p><p>prática.</p><p>Mesmo os bons processos podem ser aprimorados. O dono do processo</p><p>precisa estar constantemente ativo, procurando oportunidades para fazer alterações</p><p>no desenho do processo com o objetivo de aprimorar ainda mais seu desempenho.</p><p>Todo bom processo com o tempo tornar-se um processo ruim. Nenhum</p><p>processo mantém-se eficaz para sempre em face da mudança. As necessidades dos</p><p>clientes mudam, as tecnologias mudam, a concorrência muda e o que é utilizado</p><p>para se ter um alto nível de desempenho torna-se ruim – e esse é o momento de</p><p>substituir o processo antes eficaz por um novo.</p><p>Ineficiência no processo. Uma desconexão num processo–chave de uma</p><p>organização pode ser uma redundância, ou um trajeto desnecessário no processo.</p><p>5. O EPM COMO FERRAMENTA DE GESTÃO E BPMS</p><p>A base da gestão de processos é o modelo de processo empresarial</p><p>(Enterprise Process Model – EPM). Trata-se de uma representação gráfica dos</p><p>processos da empresa (centrais, habilitadores e de governança) que mostra suas</p><p>interconexões e entradas e saídas. Dentre as diversas atividades de uma</p><p>organização, temos os chamados mecanismo de processo, esta ação usa</p><p>recursos e é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas de</p><p>materiais até a sua saída.</p><p>A Figura 1 é um exemplo de EPM, de um grande distribuidor de produtos</p><p>industriais. Um EPM eficaz deve ser simples e claro, caber em uma única página, e</p><p>normalmente abrange de cinco a dez processos centrais. Essa representação de</p><p>alto nível é então decomposta para oferecer mais detalhes, subdividindo cada</p><p>processo de nível superior em inúmeros subprocessos, os quais são decompostos</p><p>em atividades. Até o momento não existe nenhuma notação ou arquitetura padrão</p><p>(nem mesmo um modelo comum) para a representação de processos ou sobre</p><p>quantos níveis de detalhamento são apropriados.</p><p>O EPM não se restringe a oferecer um vocabulário para um programa de</p><p>processos. Ele oferece também algo que poucas empresas têm: uma descrição</p><p>coerente e compreensível de suas operações.</p><p>24</p><p>É curioso notar que as representações convencionais de uma empresa – o</p><p>organograma, as demonstrações de resultados de exercícios (DRE) e o balanço</p><p>patrimonial, as declarações de missão e valores, o catálogo de produtos e a lista de</p><p>clientes – não dizem nada a respeito do trabalho real da empresa e sobre o que as</p><p>pessoas fazem regularmente. O EPM oferece essa perspectiva operacional sobre a</p><p>empresa e, como tal, deve ser utilizado como base para gerenciar essas operações.</p><p>Em específico, o EPM oferece uma forma de lidar com os projetos e</p><p>programas que os tempos de mudança constantemente suscitam, visto que, em</p><p>última análise, toda questão empresarial deve ser traduzida em seu impacto e</p><p>implicações para os processos operacionais. A seguir é apresentado um conjunto</p><p>representativo das questões que as empresas recentemente precisaram abordar:</p><p>• Um grupo de gestão de riscos identificou áreas de alto risco para a empresa.</p><p>Os processos que provocam esses riscos devem ser identificados e reestruturados</p><p>de uma maneira que ajude a mitigá-los.</p><p>• Uma nova empresa foi adquirida e existe a necessidade de realizar</p><p>comparações entre os processos da empresa adquirente e os da empresa adquirida,</p><p>para ajudar a criar um roteiro para a integração de ambas por meio da transição dos</p><p>processos antigos para os novos (Figura abaixo).</p><p>• Uma nova estratégia ou iniciativa corporativa é anunciada, que exige uma</p><p>mudança na definição dos indicadores-chave de desempenho (Key Performance</p><p>Indicators – KPIs). A empresa precisa definir os indicadores de processo que</p><p>determinam esses KPIs e atualizá-las apropriadamente.</p><p>• É realizada uma mudança em alguns módulos de um sistema de software</p><p>empresarial, e os gestores de diferentes processos precisam ser informados sobre o</p><p>impacto dessa mudança sobre eles.</p><p>• Uma atividade que é utilizada em diversos processos é alterada em um</p><p>deles, e essas mudanças devem estar refletidas em todas as outras ocorrências</p><p>dessa atividade.</p><p>SAIBA MAIS:</p><p>Vamos falar de Ferramentas de Modelagem de</p><p>Processos?</p><p>Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=4kmok40SDzY</p><p>25</p><p>• Quando se realiza uma mudança em uma política de negócios, é necessário fazer</p><p>mudanças correspondentes e apropriadas a todos os processos nos quais ela está</p><p>incorporada.</p><p>O EPM deve ser utilizado como uma ferramenta de gestão eficaz para</p><p>situações desse tipo. Mais que isso, as empresas que enfatizam seus processos</p><p>necessitam de ferramentas automatizadas que as ajudem a gerenciar assiduamente</p><p>seus processos, para finalidades como essas e outras. Essas ferramentas poderiam</p><p>ser chamadas legitimamente de sistemas de gestão de processos de negócio</p><p>(Business Processs Management Systems – BPMS), termo empregado na abertura</p><p>deste capítulo.</p><p>Neste exato momento, o BPMS é um tipo de produto definido de forma</p><p>incorreta, ampla e imprecisa. Fornecedores de produtos de BPMS muito diferentes,</p><p>que oferecem recursos distintos e atendem a necessidades específicas, levantam a</p><p>bandeira do que é BPMS. Entretanto, para simplificar essa discussão, apenas de</p><p>leve, o software contemporâneo de BPMS é utilizado principalmente para dois tipos</p><p>de propósito: criar descrições de processos (com relação às atividades que os</p><p>compõem), que podem ser empregadas para apoiar iniciativas de análise, simulação</p><p>e desenho de processos, e gerar códigos executáveis que suportam o desempenho</p><p>do processo com a automação de determinados passos do processo, integração</p><p>26</p><p>com sistemas e bases de dados utilizados pelo processo e gestão do fluxo de</p><p>documentos e outros formulários que passam pelo processo. Embora as alegações</p><p>dos fornecedores e as previsões das pesquisas de mercado sobre esses sistemas</p><p>sejam exageradas (como ocorre com frequência no setor de software), eles de fato</p><p>oferecem valor e foram implementados com sucesso por várias empresas.</p><p>Infelizmente, a despeito do nome, os sistemas contemporâneos de BPM nada fazem</p><p>para apoiar a gestão de processos (em vez de sua análise e implementação).</p><p>Um software concebido para apoiar uma gestão de processos verdadeira</p><p>deveria se basear nas capacidades que os produtos contemporâneos de BPMS</p><p>oferecem (para definir e modelar processos), mas faria muito mais que isso. Esse</p><p>sistema aborda esses processos em um modelo multidimensional da empresa que</p><p>apreende pelo menos estes aspectos dela e as relações entre eles:</p><p>• Definições dos processos e de suas atividades e seu desenho.</p><p>• Interconexões e inter-relações entre processos, como definição de entradas e</p><p>saídas e expectativas mútuas.</p><p>• Indicadores, tanto KPIs da empresa quanto indicadores de processo, como níveis</p><p>de desempenho atuais e pretendidos.</p><p>• Projetos e atividades associados com implementação e melhoria de processos.</p><p>• Organizações empresariais que estão envolvidas com a implementação e</p><p>execução de processos.</p><p>• Versões e variações de processo.</p><p>• Sistemas de informação que respaldam os processos.</p><p>• Elementos de dados criados por, utilizados por e pertencentes a processos.</p><p>• Programas e iniciativas empresariais e suas relações com os processos.</p><p>• Pontos de controle e fatores de risco.</p><p>• Funções organizacionais envolvidas com a execução do processo, como posição</p><p>organizacional, exigências de habilidade e autoridades de tomada de decisões.</p><p>• Pessoal administrativo associado com o processo (somos o dono do processo).</p><p>• Estratégias e programas empresariais que são afetados pelos processos.</p><p>Esse sistema precisaria conhecer a “semântica” das organizações e desses</p><p>aspectos para que, em vez de funcionar como um mero repositório passivo, pudesse</p><p>proceder como um modelo inteligente de uma empresa e de seus processos. Desse</p><p>modo, poderia atuar como uma ferramenta de grande eficácia para apoiar a tomada</p><p>de decisão e ações gerenciais em um ambiente complexo e em constante mudança.</p><p>Esse modelo não seria preenchido por dados criados por sistemas operacionais,</p><p>mas por uma representação elaborada da empresa. Ele seria uma ferramenta para</p><p>gerenciar processos e não para executá-los.</p><p>27</p><p>Algumas empresas estão utilizando sistemas BPM para essas finalidades,</p><p>mas elas relatam que essas ferramentas oferecem pouca ou nenhuma</p><p>compatibilidade efetiva para essas finalidades, exceto um banco de dados relacional</p><p>e uma interface gráfica. Não existe nenhuma semântica incorporada nos sistemas</p><p>contemporâneos que apreendam as características das organizações e suas várias</p><p>dimensões, bem como nenhum modelo incorporado de gestão de processos.</p><p>6. AS FRONTEIRAS DA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO</p><p>Embora a gestão de processos de negócio seja amplamente adotada e</p><p>produza resultados impressionantes, essa abordagem ainda se encontra em sua</p><p>infância. Mesmo as empresas que a implementaram estão longe de concluí-la e</p><p>muitas empresas – aliás, vários setores – ainda precisam na verdade iniciá-la. Não</p><p>surpreendentemente, existe uma profusão de questões que ainda devemos</p><p>enfrentar, questões que estão relacionadas com a gestão verdadeira de uma</p><p>empresa em torno de seus processos e com os impactos da gestão de processos</p><p>sobre pessoas, organizações e economias. A seguir é apresentada uma amostra</p><p>dessas questões; algumas delas estão sendo assiduamente investigadas e outras</p><p>expõem os desafios do futuro.</p><p>Estrutura e responsabilidade gerencial. À medida que os donos de</p><p>processo adquirem maior poder e autoridade, os demais papéis e responsabilidades</p><p>gerenciais mudam sensivelmente. Os gestores funcionais tornam-se gestores de</p><p>bancos de recursos; os diretores das unidades de negócios tornam-se</p><p>representantes dos clientes, revelando suas necessidades para os donos dos</p><p>processos. Essas mudanças são radicais e ainda estão sendo formuladas. Algumas</p><p>empresas estão experimentando mudar vários processos padrão (não apenas os de</p><p>apoio) de diversas unidades de negócios para organizações de serviços</p><p>compartilhados. Outras estão terceirizando os processos como um todo. O formato</p><p>da empresa gerenciada por processos ainda está surgindo.</p><p>Suporte de TI. De que forma os avanços nas novas tecnologias da</p><p>informação afetam os processos e a gestão de processos? Os sistemas de ERP (um</p><p>tanto tardiamente) foram reconhecidos como sistemas de software de processo</p><p>porque sua arquitetura interfuncional lhes possibilita lidar com o trabalho ponta a</p><p>ponta. Que implicações a arquitetura orientada a serviços (Service-Oriented</p><p>Architecture – SOA) tem sobre o desenho e a implementação de processos? De que</p><p>maneira a gestão de processos influirá no gerenciamento de dados? Por exemplo,</p><p>algumas empresas estão começando a transferir para os guardiões de processo a</p><p>responsabilidade por ganhar domínio no gerenciamento de dados.</p><p>Processos interempresas. A maioria das organizações enfatiza os</p><p>processos conduzidos ponta a ponta internamente; entretanto, em muitos casos, a</p><p>extremidade real desses processos reside em diferentes empresas. Os processos da</p><p>cadeia de suprimentos, por exemplo, normalmente se iniciam nas operações de</p><p>matéria-prima do fornecedor e terminam com o cliente final; os processos de</p><p>desenvolvimento de produtos são colaborativos e devem englobar iniciativas do</p><p>fornecedor.</p><p>28</p><p>Algumas empresas estavam trabalhando sobre esses processos, mas não</p><p>temos modelos para a sua governança e gestão. Quem é o dono do processo?</p><p>Como os benefícios devem ser alocados? Quais são as métricas corretas?</p><p>Padrões. Existem EPMs padrão para empresas de um mesmo setor?</p><p>Existem conjuntos padronizados de processos de suporte e de governança que</p><p>todas as empresas devam implementar? Assistiremos ao surgimento de desenhos</p><p>de processo</p><p>de referência mundial para determinados processos recorrentes que</p><p>serão implementados por várias empresas diferentes? Que implicações esses</p><p>acontecimentos terão para a diferenciação das empresas?</p><p>Processos e estratégias. Os processos são, por um lado, os meios pelos</p><p>quais as estratégias empresariais são concretizadas. Por outro, eles podem ser</p><p>também determinantes dessas estratégias. Uma empresa que tem um excelente</p><p>processo pode implantá-lo em novos mercados para apoiar novos produtos e</p><p>serviços. Ao mesmo tempo, as empresas podem concluir que os processos que não</p><p>oferecem vantagem competitiva devem se conformar com os padrões do setor ou</p><p>ser terceirizados.</p><p>Estrutura do setor. Em que sentido a gestão de processos afetará a</p><p>estrutura dos setores? À medida que as empresas reconhecerem que determinados</p><p>processos representam suas capacidades essenciais, enquanto outras são</p><p>periféricas, assistiremos a uma maior terceirização dessas últimas – talvez para</p><p>organizações que venham a oferecer processos em termos de serviços? As</p><p>organizações de clientes e fornecedores entrelaçarão seus processos para criar o</p><p>que em vigor são keiretsus operacionais (em vez de financeiros)?</p><p>Além dessas questões macro, até mesmo os aspectos mais básicos da</p><p>gestão de processos – estruturação de processos, desenvolvimento de medidas,</p><p>treinamento de executores e tudo o mais – ainda estão longe de serem questões</p><p>definitivamente resolvidas. Ainda há muito trabalho a ser feito. Contudo, embora</p><p>faltem soluções para esses desafios, está claro que a gestão de processos mudou</p><p>da onda do futuro para a onda do presente e que, na verdade, estamos na era dos</p><p>processos.</p><p>29</p><p>7. A CONSTRUÇÃO DO MODELO</p><p>A concepção do modelo ilustrado na Figura 4 e amparado no referencial</p><p>teórico visa apresentar uma proposta de modelagem com base em três dimensões</p><p>facilmente identificáveis nas organizações: a dimensão de negócio, a dimensão</p><p>estratégica e a dimensão técnica. (PROFORMA, 2006; METASTORM, 2009)</p><p>Fonte: Revista Gestão.Org – Vol. 10, No . 1 p.172 - 194 , jan./ abr. 2012</p><p>Os dois primeiros tipos de modelagem criam estruturas lógicas e, o último, a</p><p>estrutura física, que combinadas formam a arquitetura de apoio aos negócios. São</p><p>inputs para o modelo de negócio os objetivos estratégicos da corporação e a própria</p><p>concepção do negócio. Perguntas do tipo “o que fazer no longo prazo?” e “que</p><p>produtos e serviços oferecer?” ajudam a definir a abrangência do negócio. Os inputs</p><p>para o modelo de estratégia são as próprias estratégias de negócio. Perguntas do</p><p>tipo “como atingir os objetivos?” e “quais são as alternativas possíveis?” contribuem</p><p>para formar as estratégias de negócio. No caso do modelo tecnológico os inputs são</p><p>os softwares e o hardware que vão formar a infraestrutura de TI.</p><p>O trabalho de construção do modelo requer um tipo de modelagem específico</p><p>para cada uma das dimensões apresentadas na Figura 4 e discutidas na sessão</p><p>seguinte.</p><p>Em geral, os dois primeiros tipos de modelagem são de responsabilidade dos</p><p>profissionais de negócio (os especialistas da média gerência e os estrategistas da</p><p>30</p><p>alta administração) e o último fica a cargo do pessoal de TI, embora o trabalho</p><p>requeira a colaboração e participação conjunta de ambas as partes. Na gestão dos</p><p>processos de negócio a colaboração entre todos os envolvidos no processo é um</p><p>requisito indispensável. O resultado de todo o trabalho de modelagem (output) é</p><p>usado no desenvolvimento e “implementação” dos modelos de arquitetura de</p><p>integração de aplicações (EIA, Web Services, SOA e ESB) discutidos antes.</p><p>A modelagem da estratégia</p><p>Na modelagem da estratégica, delegada à alta administração, a preocupação</p><p>se concentra na própria estratégia corporativa, na visão de futuro, missão, objetivos</p><p>e capacidade de negócio da organização, que são comumente os elementos</p><p>descritos ou revisados nos ciclos de planejamento estratégico da organização.</p><p>Tendo estes elementos como input, cabe então descrever as políticas de negócio e</p><p>seus macro processos, conforme apresentado na Figura abaixo. O output gerado</p><p>representa o modelo de estratégia que orienta a realização do negócio.</p><p>Fonte: Adaptado de Proforma (2006); Metastorm (2009); Utomo, (2011).</p><p>De acordo com o modelo de níveis de desempenho de Rummler-Brache, a</p><p>Missão e a Visão se encontram na célula Objetivos de negócios, de Nível</p><p>Organizacional.</p><p>31</p><p>7.1 A modelagem do negócio</p><p>Na modelagem de negócio a atenção da equipe de trabalho se concentra nos</p><p>detalhes de “como o negócio deve funcionar”, em termos de projeto, processos,</p><p>seus dados e regras que governam as atividades organizacionais. A maior</p><p>preocupação, nesta fase, é quanto ao fluxo completo de trabalho, isto é a cadeia de</p><p>atividades críticas e seus interrelacionamentos dirigidos pelos eventos que ocorrem</p><p>dentro e fora do ambiente organizacional. São inputs para esta fase os objetivos de</p><p>negócios, suas regras mais detalhadas e o conjunto das atividades organizacionais.</p><p>O resultado é a construção de modelos de processos de negócio, conforme</p><p>apresentado na Figura a seguir:</p><p>Fonte: Adaptado de Proforma (2006); Metastorm (2009); Utomo, (2011).</p><p>32</p><p>7.2 A modelagem da técnica</p><p>A modelagem da técnica cuida das especificações e definição dos artefatos</p><p>tecnológicos responsáveis pelo funcionamento e operação da empresa. Trata-se da</p><p>seleção e “implementação” dos componentes de TI (hardware e software) para a</p><p>montagem da plataforma de serviços, ou seja, o modelo de arquitetura orientada a</p><p>serviços, sob a qual serão integrados os processos de negócios e suas regras de</p><p>funcionamento, isto é, o modelo completo de negócio.</p><p>O objetivo desta modelagem é a criação da infraestrutura de apoio visando</p><p>habilitar a organização a trabalhar na modalidade orientada a serviços. Quanto</p><p>menos dependente for a plataforma de serviços em relação aos tipos de artefatos e</p><p>seus fornecedores, maior será também a sua capacidade de conectividade,</p><p>integração e operabilidade com os softwares e hardwares de diferentes fabricantes.</p><p>Por exemplo, numa arquitetura deste tipo (aberta), o sistema gerenciador de base de</p><p>dados de um fornecedor, poderá interagir e trocar informações livremente com as</p><p>bases de dados de qualquer outro fornecedor. Assim, o ideal é montar um modelo</p><p>de arquitetura aberta que permita a integração e a interoperabilidade entre os</p><p>diferentes componentes de TI heterogêneos (de diferentes fabricantes, tipos e</p><p>modelos) – próxima Figura.</p><p>Fonte: Adaptado de Proforma (2006); Metastorm (2009); Utomo, (2011).</p><p>33</p><p>7.3 A consolidação da proposta de modelo</p><p>A fase final de construção dos modelos refere-se à consolidação, na qual</p><p>todos os modelos construídos, as ferramentas de modelagem, simulação e</p><p>execução de processos, as arquiteturas SOA, Web-Services, EAI, Data Warehouse</p><p>e o BPMS são integrados numa plataforma única, gerenciada por um painel de</p><p>controle e monitoração do ambiente operacional de negócio (dashboards), conforme</p><p>mostra a Figura abaixo.</p><p>Fonte: Revista Gestão.Org – Vol. 10, No . 1 p.172 - 194 , jan./ abr. 2012</p><p>34</p><p>8. COMO IMPLANTAR UMA GESTÃO EFICIENTE DE PROCESSOS?</p><p>Você já deve ter compreendido como a gestão de processos é importante</p><p>para aumentar a competitividade da empresa. Esse efeito positivo só vai aparecer,</p><p>porém, se essa gestão for bem feita. O primeiro passo é compreender em detalhes</p><p>como as coisas são feitas.</p><p>Jamais se deve mexer em um processo sem ter um bom conhecimento sobre</p><p>ele. É essencial que eles estejam alinhados com os valores da organização. O</p><p>conhecimento sobre a própria empresa, portanto, também é fundamental. Afinal, a</p><p>gestão de processos cumpre uma função extremamente estratégica.</p><p>Não se muda só por mudar, e sim para atingir um objetivo, que deve estar</p><p>ligado ao propósito da empresa. Outra dica importante</p><p>é pensar em métricas e</p><p>indicadores para serem monitorados, de modo que o aperfeiçoamento dos</p><p>processos seja sempre baseado em dados, não na intuição. Para completar, busque</p><p>oportunidades em que a tecnologia pode colaborar com a automação dos</p><p>processos.</p><p>Veja bem, as máquinas substituem o homem no trabalho operacional, mas</p><p>ainda é necessário estar presente para definir as estratégias e tomar as melhores</p><p>decisões.</p><p>35</p><p>8.1 Principais características da Gestão de Processos</p><p>A seguir, conheça algumas características que distinguem a gestão de</p><p>processos profissional da amadora.</p><p> Modelação</p><p>A empresa deve ter abertura para o redesenho dos fluxos de trabalho e, por</p><p>conseqüência, dos processos. O fluxo de um processo, desenhado através de um</p><p>fluxograma deve retratar com clareza na organização, as relações entre as áreas</p><p>funcionais.</p><p>Isso demanda uma cultura organizacional de flexibilidade, para que a</p><p>prática de modificar um processo não se transforme em uma batalha, enfrentando a</p><p>resistência dos colaboradores.</p><p> Documentação</p><p>Os processos de uma organização precisam estar bem documentados, para</p><p>que não ocorram situações nas quais apenas determinado colaborador sabe como</p><p>fazer um conjunto de atividades.</p><p>Com tudo documentado, caso esse colaborador deixe a empresa ou troque</p><p>de função, o responsável a assumir seu lugar terá um norte.</p><p> Entrega de valor</p><p>Os processos existem para entregar algum tipo de valor à empresa, à marca,</p><p>ao produto ou serviço comercializado.</p><p>Se não está claro de que maneira essa entrega ocorre, pode ser um sinal de</p><p>que o processo deve ser repensado.</p><p> Monitoramento</p><p>Os gestores também precisam de números para entender se os processos</p><p>estão entregando o que se espera deles.</p><p>A dica é, ao desenhá-los, pensar em key performance indicators (KPIs) para</p><p>embasar a avaliação do desempenho.</p><p> Sistematização</p><p>Conforme já destacamos aqui, a gestão de processos é também um</p><p>processo. Isso quer dizer que esse conjunto de práticas deve ter as mesmas</p><p>características de que falamos aqui. E deve ser implementado segundo algum</p><p>critério, aproveitando oportunidades de melhoria e antecipando problemas em vez</p><p>de esperar eles acontecerem para problematizar os processos organizacionais.</p><p>36</p><p>8.2 Etapas da Gestão de Processos</p><p>Existem várias formas de executar a gestão de processos.</p><p>Vamos apresentar, abaixo, uma possível divisão por etapas de um trabalho</p><p>que envolve a criação de um processo.</p><p>1. Planejamento</p><p>Aqui, nasce o projeto, fase na qual é analisado o conjunto de atividades</p><p>envolvidas, qual o objetivo do processo e sua relação com a estratégia da empresa.</p><p>2. Modelagem</p><p>A modelagem corresponde ao desenho dos fluxos de trabalho, ou seja, como</p><p>será a prática do processo que está sendo desenvolvido.</p><p>3. Simulação</p><p>É a fase em que as atividades definidas na etapa anterior são testadas.</p><p>Serve para averiguar como o que foi previsto se manifesta na prática e de que</p><p>forma os colaboradores respondem ao novo processo.</p><p>A etapa de simulação também é importante para colher insights que permitam</p><p>aperfeiçoar a solução que está sendo proposta.</p><p>4. Execução</p><p>A partir da experiência obtida na simulação, são feitos os ajustes necessários</p><p>e o processo passa a ser praticado.</p><p>5. Monitoramento</p><p>São colhidos dados de acordo com as métricas e KPIs definidos nas etapas</p><p>de planejamento e modelagem.</p><p>Essas informações são importantes para saber se os objetivos estabelecidos</p><p>são de fato alcançados.</p><p>6. Melhorias</p><p>Por fim, deve-se ter em mente que o mesmo trabalho de modelagem de um</p><p>novo processo pode se repetir no futuro.</p><p>Então, ele deve continuar sendo acompanhado e problematizado.</p><p>37</p><p>Fonte: FIA gestão.</p><p>8.3 Benefícios da Gestão de Processos</p><p>Ainda não está convencido quanto a adotar um sistema de gestão de</p><p>processos na sua empresa? Abaixo, listamos os principais benefícios das práticas e</p><p>falamos um pouco mais sobre eles.</p><p> Melhor aproveitamento do tempo</p><p>Quando um processo é modelado ou aperfeiçoado, um dos principais pontos</p><p>planejados é como ter o mínimo desperdício de tempo.</p><p>Também são exploradas oportunidades de automação, para que os gestores</p><p>e colaboradores tenham mais tempo para realizar outras tarefas.</p><p> Redução de custos</p><p>Aproveitar melhor o tempo disponível é, por si só, uma maneira de</p><p>economizar.</p><p>Mas a gestão de processos procura oportunidades de reduzir custos em</p><p>frentes diversas.</p><p> Maior qualidade nos serviços e produtos</p><p>Quem diz que o produto ou serviço de uma organização tem qualidade não é</p><p>a própria organização, mas seus clientes. Um bom processo é aquele que resulta</p><p>em um produto ou serviço de qualidade, que deve ser sempre o objetivo final da</p><p>empresa.</p><p>38</p><p> Qualifica a tomada de decisões</p><p>Como implica no monitoramento de métricas e indicadores, a gestão de</p><p>processos colabora para uma cultura organizacional na qual as decisões são</p><p>tomadas com base em dados.</p><p> Retenção de talentos</p><p>Como os processos são amplamente conhecidos e mapeados, fica mais fácil</p><p>alocar os profissionais adequados a cada função, o que aumenta a satisfação e a</p><p>qualidade do trabalho dos colaboradores.</p><p>9. CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Muitas empresas já fizeram esforços para melhorar seus processos, o que</p><p>não significa que se tenham tornado centradas nos seus processos (process</p><p>centered) nem que estejam fazendo as coisas da melhor maneira possível. Também</p><p>não quer dizer que estejam obtendo o melhor resultado possível nem que estejam</p><p>centrando seus recursos e esforços no seu cliente final.</p><p>A falta de um entendimento claro sobre o conceito de processo e a aplicação</p><p>apenas pontual desse conceito na administração das empresas podem explicar</p><p>parte dessa limitação na obtenção de resultados pelas nossas empresas. Ainda há</p><p>muito o que fazer na aplicação do conceito de processo empresarial às empresas. O</p><p>entendimento do funcionamento das organizações tem sido tão limitado, que ainda</p><p>resta muito a ser feito para aperfeiçoá-lo.</p><p>A importância do emprego do conceito de processo aumenta à medida que as</p><p>empresas trabalham com conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos</p><p>cada vez mais ricos em valores intangíveis. É maior ainda nas empresas de</p><p>conteúdo puramente intelectual.</p><p>As técnicas e práticas de gestão empresarial deverão se adequar às</p><p>organizações que estão se estruturando por processos. Hoje, há uma tendência em</p><p>se focalizar nas atividades e habilidades individuais, com a conseqüente perda da</p><p>visão de processo e das habilidades de equipe. Os modelos de monitoração do</p><p>desempenho das empresas deverão ser redesenhados para que possam ser úteis</p><p>na gestão dessas empresas.</p><p>39</p><p>10. REFERÊNCIAS</p><p>BROCKER, J.V. Roseman, M. Manual de bpm gestão de processos de negócio.</p><p>Versão Impressa. Bookman - 2013.</p><p>GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos.</p><p>Organização, Recursos Humanos e Planejamento. RAE - Revista de Administração</p><p>de Empresas. Jan./Mar. 2000 / EAESP / FGV, São Paulo v. 40, n°1, Brasil.</p><p>GUELBERT, M. Estratégia de gestão de processos e da qualidade. Curitiba,</p><p>IESDE Brasil 2012. 148 p.</p><p>MOTTA, D. R. A. S. M. OLIVEIRA, A. S. d. OLIVEIRA, S. B. Gestão de Processos e</p><p>Tecnologia de Informação: Em busca da agilidade em serviço. Revista</p><p>gestão.Org – Vol. 10, No . 1 p. 172 - 194, jan./abr. 2012.</p><p>HAMMER, Michael. O que é Gestão de Processos de Negócio? and Company,</p><p>Inc., One Cambridge Center, Cambridge, Massachusetts, 02141, Estados Unidos.</p><p>PRADELLA, S. Gestão de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a</p><p>Busca de Maior Eficiência e Eficácia Organizacional. Revista Gestão &</p><p>Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013.</p><p>___________, FIA - Fundação Instituto de Administração. Gestão de Processos: O</p><p>que é, Benefícios e Características. 20 de fevereiro de 2019.</p><p>40</p>