Gestão de Processos nas Empresas

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GESTÃO DE PROCESSOS 
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1. SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO 3 
2. O QUE SÃO OS PROCESSOS NAS EMPRESAS 4 
3. TIPOS DE PROCESSOS 10 
3.1 Características essenciais dos processos empresariais 14 
4. GESTÃO DE PROCESSOS 16 
4.1 Modelagem de Processos 20 
4.2 O ciclo da gestão de processos 21 
4.3 Os habilitadores de processo 25 
4.4 Os princípios da gestão de processos 27 
5. O EPM COMO FERRAMENTA DE GESTÃO E BPMS 29 
6. AS FRONTEIRAS DA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 34 
7. A CONSTRUÇÃO DO MODELO 36 
7.1 A modelagem da estratégia 37 
7.2 A modelagem do negócio 39 
7.3 A modelagem da técnica 40 
7.4 A consolidação da proposta de modelo 42 
8. COMO IMPLANTAR UMA GESTÃO EFICIENTE DE PROCESSOS? 43 
8.1 Principais características da Gestão de Processos 43 
8.2 Etapas da Gestão de Processos 45 
8.3 Benefícios da Gestão de Processos 46 
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 48 
10. REFERÊNCIAS 49 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
No mercado atual, adotar boas práticas de gestão de processos é praticamente 
um pré-requisito para uma empresa se manter competitiva. Se não quiser perder 
mercado, o administrador não pode se dar ao luxo de se acomodar e ser resistente à 
renovação das práticas em seu negócio. 
Especialmente em empresas familiares, com gestores conservadores, é 
comum ouvir frases como “isso sempre foi feito assim e sempre funcionou”. O que não 
quer dizer que é preciso receber de peito aberto qualquer sugestão de mudanças, ou 
que não se deve valorizar o conjunto de experiências adquiridas ao longo dos anos. 
Qualquer transformação no modo de conduzir uma organização precisa ser 
feita com muito critério. Não é por que determinado método ou prática de gestão está 
na moda que a empresa deve ir à onda e adotá-la. É necessário entender qual é a 
proposta, seus pontos positivos e negativos e relacionar tudo isso com a realidade e 
os objetivos da companhia. 
A gestão de processos é assim: nada será modificado se não houver uma razão 
bem clara para que isso aconteça. Também não se trata de “procurar pelo em ovo”, 
mas sim de problematizar no sentido positivo, buscando maneiras de otimizar a 
atuação da empresa cada vez mais. 
As necessidades e possibilidades que se apresentam para uma organização 
se transformam o tempo todo, e os processos precisam acompanhar esse movimento. 
Pensando nisso formulamos este material para que você aluno-leitor possa 
entender como a gestão influencia, e como o processo todo acontece dentro da 
organização. 
 
 
 
 
 
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2. O QUE SÃO OS PROCESSOS NAS EMPRESAS 
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo 
(Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma 
empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um 
processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço. 
Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de 
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente 
específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer 
resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, um 
processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo 
de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes 
(Hammer e Champy, 1994). 
Essa ideia de processo como um fluxo de trabalho com inputs e outputs 
claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma sequência e que dependem 
umas das outras numa sucessão clara vem da tradição da engenharia (que também 
deu origem à ideia de reengenharia). Os inputs podem ser materiais equipamentos e 
outros bens tangíveis –, mas também podem ser informações e conhecimento. Nessa 
visão, os processos também têm início e final bem determinados. Essa abordagem, 
característica dos adeptos do aperfeiçoamento de processos (Harrington, 1991), 
acompanhou o raciocínio da engenharia industrial. 
No entanto, o fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processo empresarial, 
talvez aquele em que as atividades são mais interdependentes e realizadas numa 
sequência específica. Essa definição estrita deixa de fora processos que não têm 
início e fim claros ou cujo fluxo não é bem definido. Às vezes, alguns desses processos 
têm impacto maior que os demais na própria viabilidade da empresa, como aqueles 
ligados à sucessão na empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e à avaliação do 
desempenho do pessoal. 
Os cinco modelos básicos de processos empresariais formam um espectro que 
abrange desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais, até 
o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudança de estados de um sistema. 
O Quadro 1 resume as principais características desses modelos e oferece exemplos. 
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Fonte: Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil. 
Assim, nem sempre os processos empresariais são formados de atividades 
claramente delineadas em termos de conteúdo, duração e consumo de recursos 
definidos, nem precisam ser consistentes ou realizados numa sequência particular 
(Morris e Brandon, 1994). Muitas vezes e por diversos motivos, é mais interessante 
organizar os processos por etapas. É o caso, por exemplo, dos processos de 
modernização empresarial ou de diversificação de negócios e de projetos de 
consultoria empresarial. Muitos autores, na verdade, entendem que as atividades de 
diversos processos empresariais são apenas inter-relacionadas e que a essência dos 
processos é a coordenação das atividades (Graham e LeBaron, 1994). É o caso de 
processos de sucessão empresarial, desenvolvimento de tecnologia e negociação 
salarial. 
Observamos, também, que os passos de certos processos organizacionais não 
precisam ser cuidadosamente definidos nem consistentes ou realizados numa 
sequência particular (Morris e Brandon, 1994). 
Outros processos organizacionais correspondem a um grupo de atividades que 
ocorrem ao longo do tempo, como, por exemplo, o processo de amadurecimento de 
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uma pessoa, o processo de modernização da indústria bancária ou o processo de 
estruturação de uma rede de lojas ao longo de 25 anos. 
Processo empresarial também pode ser definido como qualquer trabalho que 
seja recorrente, afete algum aspecto da capacitação da empresa (organizational 
capability), possa ser realizado de várias maneiras distintas com resultados diferentes 
em termos da contribuição que pode gerar com relação a custo, valor, serviço ou 
qualidade e envolva a coordenação de esforços para a sua realização (Keen, 1997). 
Em função da interdisciplinaridade característica da Administração de 
Empresas, é importante reconhecer o emprego da palavra “processo” em outras áreas 
do conhecimento. Encontramos a palavra sendo empregada na Sociologia, na 
Psicologia, na Biologia, na Arquitetura, na Engenharia e na Política, sempre com 
acepções semelhantes, embora tratando de assuntos muito diferentes. 
Os processos na área fabril são fáceis de se observar, tanto nos períodos de 
bom funcionamento como na ocorrência de problemas. O desperdício e o retrabalho 
são claramente identificáveis, e o fluxo do material é tão importante que os 
equipamentos e equipes de trabalho são dispostos ao longo dele. Toda uma ciência 
de aperfeiçoamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo de décadas, 
chegando, inclusive, a ser aplicada a situações de trabalho nos escritórios. 
Atualmente, no entanto, o trabalho nos escritórios segue um fluxo conduzido 
pelos cabos da rede informatizada, e o deslocamento do trabalho não é tão facilmente 
observável.Curitiba, 
IESDE Brasil 2012. 148 p. 
MOTTA, D. R. A. S. M. OLIVEIRA, A. S. d. OLIVEIRA, S. B. Gestão de Processos e 
Tecnologia de Informação: Em busca da agilidade em serviço. Revista gestão.Org 
– Vol. 10, No . 1 p. 172 - 194, jan./abr. 2012. 
HAMMER, Michael. O que é Gestão de Processos de Negócio? and Company, Inc., 
One Cambridge Center, Cambridge, Massachusetts, 02141, Estados Unidos. 
PRADELLA, S. Gestão de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a 
Busca de Maior Eficiência e Eficácia Organizacional. Revista Gestão & Tecnologia, 
Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013. 
___________, FIA - Fundação Instituto de Administração. Gestão de Processos: O 
que é, Benefícios e Características. 20 de fevereiro de 2019.Muitas vezes, o funcionamento das empresas exige a organização de 
processos provisórios, de duração limitada. Geralmente, esses processos provisórios 
são horizontais, embora alguns times horizontais sejam bastante duradouros, 
especialmente aqueles ligados a atendimento de pedidos, treinamento de pessoal-
chave, geração de novos negócios e inovação (Lipnack e Stamps, 1997). 
Olhando de outra maneira, os processos empresariais são atividades 
coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os 
processos em geral, e em particular, de negócio representam uma nova abordagem à 
coordenação de atividades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar nos 
processos em termos de coordenação em vez de fluxos de trabalho ou fluxos físicos 
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de materiais ou produtos, como tem sido a abordagem predominante na reengenharia 
e no TQM (Total Quality Management) (Keen, 1997), é importante para poder 
identificar e tratar processos não industriais como importantes ativos de negócio e 
para poder analisar qualquer tipo de processo. 
Por outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades 
que são críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser 
chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de atividades operacionais, 
diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são os processos 
que precisam ser executados para que a empresa exista (Bennis e Mische, 1995). O 
Quadro 2 mostra uma coleção abrangente de sistemas empresariais selecionados. É 
notável a variedade de processos que podemos encontrar nas empresas. 
 
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Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997). 
A definição de processo pela descrição da transformação de inputs em outputs 
de valor não é suficiente para especificar o assunto que interessa. Um processo típico 
também envolve endpoints, transformações, feedback e repetibilidade. As 
transformações ocorridas num processo podem ser físicas, de localização e 
transacionais (transformação de itens não tangíveis). 
O emprego de todos esses atributos na definição do processo permite garantir 
condições mais adequadas para a sua análise e gestão. As características básicas 
dos processos ajudam a ilustrar as diferenças entre os processos de manufatura e os 
de serviços, conforme pode ser observado no Quadro 3. 
 
Fonte: Baseado em Lowenthal (1994). 
A regularidade do padrão de interação entre os indivíduos da organização leva 
ao surgimento de um modelo razoavelmente definido de regras e comportamentos, 
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que é essencial para a estabilização do funcionamento de determinados indivíduos e 
grupos nas organizações. O pessoal de Organização chama esses padrões de 
interação de processos organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRENDA MAIS: 
 
 
 
O que são os processos de uma empresa? 
Paulo Ancona Lopez disserta sobre os processos das empresas. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=XLHAFGw9AxI 
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3. TIPOS DE PROCESSOS 
Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e 
serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos 
relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos 
(Harrington, 1991). 
Existem três categorias básicas de processos empresariais: os processos de 
negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que 
são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que 
é recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integração 
organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento 
coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho 
geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os processos 
gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações (Garvin, 1998) e incluem 
as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. 
A classificação geral dos processos empresariais, juntamente com suas 
principais características e exemplos, é apresentada no Quadro 4. Cada categoria se 
subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em função da sua 
capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação básica com 
relação à estrutura organizacional. Essas características são discutidas a seguir. 
 
 
Fonte: Baseado em Lowenthal (1994). 
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Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da 
organização (Dreyfuss, 1996). Eles são típicos da empresa em que operam e são 
muito diferentes de uma organização para outra. Eles têm o suporte dos sistemas que 
têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento. Numa 
seguradora, por exemplo, um importante processo de negócio é o da emissão da 
apólice, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro e termina com o 
preenchimento da apólice e sua remessa ao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos 
de processos característicos de algumas indústrias selecionadas. 
Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptíveis 
para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio. O 
suprimento de material é um processo organizacional nas empresas não fabris. Os 
processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar 
suporte aos demais processos de negócio. A avaliação da qualidade do atendimento 
aos pedidos dos clientes é um processo gerencial típico em diversas organizações. 
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e 
decisão. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se 
referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação 
de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais são desenhados 
tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser 
realizado de diversas maneiras, gerando três tipos de processos horizontais (laterais) 
(Galbraith, 1995): voluntários (ocorrem por meio do contato voluntário entre os 
membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por 
meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organização mais 
complexa e formal). 
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Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman 
(1995); (d) Jay Galbraith (1995). 
Independentemente do tipo de estrutura organizacional escolhido pela 
empresa, algumas atividades importantes exigirão coordenação entre os 
departamentos. Os processos horizontais são processos de informação e decisão 
criados para a coordenação das atividades que se espalham por várias unidades 
organizacionais (Galbraith, 1995). São essenciais para prover a coordenação lateral 
necessária para a execução adequada dessas atividades. 
 
 
 
 
 
APRENDA MAIS: 
 
 
 
TIPOS DE PROCESSOS 
Veja nesse vídeo os 3 níveis de processos: Operacional, 
Tático e Estratégico e como cada nível tem funções e objetivos 
distintos. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=rxedavkwrvc 
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Com relação à capacidade de geração de valor para o cliente, os processos 
podem ser primários, quando incluem as atividades que geram valor para o cliente, 
ou de suporte, que são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário 
ao funcionamento adequado dos processos primários (Martin, 1996). É importante 
notar que os processos primários são os processos de negócio e que os processos 
organizacionais e os gerenciais, de acordocom essa definição, são processos de 
suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos de processos empresariais genéricos, 
organizados nas três categorias fundamentais aqui definidas. 
 
Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990). 
 
Fonte: RAE, v. 40. n. 1. Jan./Mar. 2000 
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3.1 Características essenciais dos processos empresariais 
De maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos (quando têm 
início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) ou externos. Os 
processos podem, também, ser inter ou intra-organizacionais (quando envolvem 
diversas empresas diferentes para a sua realização). Como já foi mencionado, os 
processos empresariais podem também ser horizontais e verticais, dependendo da 
sua orientação básica com relação à estrutura organizacional da empresa. 
A primeira característica importante dos processos é a interfuncionalidade. 
Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade 
funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os 
processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, 
são conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-
organizational), interfuncionais ou interdepartamentais. Também são conhecidos 
como processos “horizontais”, já que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura 
“vertical” típica das organizações estruturadas funcionalmente. Enquanto os times 
verticais correspondem aos componentes funcionais, geográficos e de produto da 
empresa, como é o caso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem às 
pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o 
processo de atendimento de pedidos de clientes. 
A segunda característica importante dos processos de negócio é o fato de que 
eles têm clientes (Davenport e Short, 1990). O conceito de processo empresarial 
associa-se à ideia de cadeia de valor, com a definição de fluxos de valor : uma coleção 
de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar 
um resultado a um cliente ou usuário final. Nesses termos, as value streams não 
correspondem ao conceito de cadeia de valor proposto por Porter, visto que ela se 
refere à empresa como um todo, já que elas ocorrem dentro da organização. Esse 
cliente, ao qual o resultado deve ser entregue, pode ser interno ou externo à 
organização. Nesse sentido, a empresa é uma coleção dos fluxos de valor voltados à 
satisfação das expectativas de um determinado grupo de clientes. Os processos 
utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus 
clientes (Harrington, 1991). 
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A definição dos processos na empresa é essencialmente dinâmica, mudando 
com o tempo. Novos componentes vão sendo adicionados e outros são adaptados à 
medida que o ambiente muda, a empresa cresce e o conhecimento especializado se 
desenvolve. O funcionamento do processo precisa, então, ser adaptado, de modo que 
possa se adequar à nova situação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRENDA MAIS: 
 
 
 
CARACTERISTICAS DOS PROCESSOS 
Os processos possuem várias características: Quanto ao 
tipo de execução podem ser Foreground e Background; quando 
temos dois ou mais processos concorrentes eles podem ser 
independentes ou cooperativos (dependentes); quanto a 
possível interrupção do sistema operacional eles podem ser 
preemptivos e não-Preemptivos. Esse vídeo fala sobre essas 
características. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=mf_seGsV7q4 
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4. GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um dos primeiros passos para o entendimento da gestão de processos é o 
estudo do modelo de Fleming. Pode-se observar que os resultados dependem de 
processos que inevitavelmente estão na dependência da estrutura e do meio 
ambiente. A estrutura é definida pelos insumos, como área física, recursos materiais 
(equipamentos, ferramentas, financeiros, instrumentais, utensílios, tecidos, gases, 
órteses, próteses), recursos humanos e instrumentos de gestão, incluindo-se a 
estrutura organizacional (organograma) e os modelos teóricos aplicados na 
administração da instituição. 
 
 Quanto ao processo, Fleming o define como toda tecnologia envolvida nos 
cuidados ao paciente. Hammer e Champy entendem processo empresarial como um 
conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída 
de valor para o cliente. Processo também pode ser definido como um conjunto de 
atividades de trabalho inter-relacionados que se caracteriza por requerer certos 
APRENDA MAIS: 
 
 
 
Gestão de Processos x Gestão por Processos 
dheka - Consultoria. Em: Um Dia na Vida do Gestor de Processos. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=35mr-atVNLU 
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insumos e tarefas particulares, implicando em um valor agregado com vistas a obter 
resultados. Procedimento, por outro lado, de acordo com o Aurélio, também é 
processo, é método. 
Estrutura e processo caracterizam o meio interno da instituição. O meio 
ambiente ou meio externo pode ser melhor visualizado no modelo de Bittar, que 
demonstra os inúmeros fatores com suas variáveis interferindo no processo de 
produção de programas e serviços. 
 
 
 Esses processos necessitam de planejamento, organização, 
coordenação/direção, onde necessidades e desejos são levantados e posteriormente 
atendidos através de programas e serviços. 
Além de interferências internas e externas nos processos de produção, outras 
ainda ocorrerão na comunicação e na distribuição dos programas e serviços, 
interferindo desde a efetivação da realização até em sua qualidade. 
Em um setor como o da saúde, em que os recursos não são abundantes, a 
variável custo torna-se extremamente importante, pois somente a sua contenção 
permitirá atender o maior número de pessoas, além das implicações na qualidade. 
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Finalmente, os processos, através dos programas e serviços, necessitam ser 
avaliados e controlados quanto à sua efetividade, eficácia, eficiência, produção, 
produtividade, qualidade e quanto a prevenção e redução da morbimortalidade, além 
da imagem que apresenta a usuários ou clientes. Quanto à questão da imagem, deve-
se lembrar da percepção ou da satisfação daqueles que realizam os processos - os 
profissionais ligados diretamente à saúde, com suas condições de trabalho e de 
desenvolvimento pessoal. 
Para demonstrar a complexidade e as dificuldades de gerir, serão descritos, a 
seguir, elementos constantes do ambiente e da estrutura, responsáveis pelos 
processos que levam aos resultados. 
O Guia BPM CBOK (2009) define a gestão de processos de negócio ou BPM –
Business Process Modeling como uma abordagem disciplinada para 
identificar,desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de 
negócio,automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados aos 
objetivos estratégicos da organização, envolvendo, ainda, com ajuda de 
tecnologia,formas de agregar valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos 
processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e 
dos resultados de negócios. 
Para Thieves (2001), a estruturação da Instituição em torno de seus processos 
de negócio significa uma mudança na postura administrativa tradicional, cujo enfoque 
estava no gerenciamento de como as atividades são executadas individualmente para 
uma visão global e dinâmica de toda a Instituição. Dessa forma, possibilita a 
compreensão de como os processos são executados, permitindo,assim, uma visão 
holística da Instituição, objetivando a uma melhor compreensão do todo 
organizacional. Porém, a gestão de processosé uma mudança paradigmática.Ela 
deve ser incorporada pela cultura organizacional, e essa cultura se constrói deforma 
gradativa, o que pode gerar conflito com as visões de curto prazo dos gestores. 
Com isso, a gestão de processos introduz uma visão sistêmica e integrada do 
trabalho e mostra a interdependência existente entre fornecedores e clientes, como 
participantes de uma cadeia de atividades destinadas a gerar resultados 
organizacionais, situação está não presente em uma estrutura funcional. Nesse 
 19 
 
 
sentido, os funcionários passam a ter uma visão ampliada de seus respectivos papéis 
funcionais na organização. 
Hammer (1998) acrescenta ainda que a mudança de uma organização 
tradicional para a gestão de processos é muito difícil, pois os indivíduos têm de 
aprender a pensar de uma maneira nova e revigorada, compreendendo melhor o 
negócio, assumindo mais responsabilidades e trabalhando em equipe. 
Vale ressaltar que a adoção de uma Tecnologia da Informação (TI) adequada 
não promove a disseminação do conhecimento sem um projeto de mudança na cultura 
da organização. Essa é uma das razões para que, no modelo de gestão de processos, 
sejam consideradas tanto a participação das pessoas quanto a cultura organizacional. 
Com isso, a IES adotou o método PEC, Participação, Envolvimento e 
Comprometimento. As pessoas são, pois, convencidas pelos resultados e não pelos 
processos. 
Nesse contexto, é necessário considerar que as pessoas são os elementos-
chave na administração de estratégias competitivas, podendo-se falar em um modelo 
empresarial centrado nas pessoas. Entre os vários recursos empregados num sistema 
produtivo, as pessoas são as únicas que efetivamente podem promover mudanças 
que visam ao incremento da competitividade. 
 
 
 20 
 
 
4.1 Modelagem de Processos 
Entende-se por modelagem de processos a identificação e o mapeamento 
(modelo AS IS); e a análise e o redesenho (modelo TO BE) dos processos. Os 
objetivos da modelagem de processos podem ser definidos como: 
✓ Melhor compreender como uma organização funciona; 
✓ Usar e explicitar o conhecimento adquirido e a experiência para usos futuros 
(lições aprendidas); 
✓ Otimizar o fluxo de informações; 
✓ Reestruturar a organização (aspecto funcional, comportamental, estrutural, 
etc.), controlando-a e coordenando-a. 
A modelagem de processos ganha importância pela sua função de registro,pela 
padronização e documentação histórica da organização, pelo fato de o aprendizado 
ser construído com base em conhecimentos e experiências passados. 
Dessa forma, o aprendizado é dependente dos mecanismos institucionais 
usados para reter o conhecimento e a memória dos indivíduos (por exemplo,políticas, 
estratégias), pois a organização não pode arriscar-se a perder lições e experiências 
conseguidas, uma vez que as pessoas migram de um emprego para outro. 
Uma das ferramentas para análise do processo atual é o brainstorming, que 
consiste em Técnica utilizada para ser gerar ideias espontaneamente a respeito de 
determinado assunto – tempestade de ideias. 
 
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4.2 O ciclo da gestão de processos 
No decorrer da última década, essas duas abordagens sobre melhoria de 
desempenho de processos fundiram-se gradativamente, dando origem à moderna 
gestão de processos de negócio um sistema integrado de gestão de desempenho de 
negócios voltado para a gestão de processos de negócio ponta a ponta. 
 A Figura abaixo retrata o ciclo essencial de gestão de processos. Ele se inicia 
na parte inferior, com a criação de um processo formal. Não se trata de um passo 
inexpressivo e puramente formal. Muitas organizações acham que determinados 
aspectos de suas operações têm, caracteristicamente, uma variação anormal, visto 
que elas não dispõem de nenhum processo ponta a ponta bem definido. Isso é 
particularmente verdadeiro em processos criativos e de menor volume, como 
desenvolvimento de produtos e gestão de relacionamento com o cliente. O mapa de 
relacionamento de uma organização mostra o caminho percorrido pelos seus 
processos-chave. 
Em essência, essas organizações tratam cada situação como algo exclusivo, 
em que os atos heroicos e a improvisação ocupam o lugar da sustentação de um 
processo bem definido. Obviamente, esses atos heroicos não são confiáveis nem 
sustentáveis. Assim que um processo entra em vigor, ele precisa ser gerenciado de 
modo contínuo. Seu desempenho, no que tange a medidas fundamentais 
desdobradas das necessidades dos clientes e dos requisitos organizacionais, deve 
ser comparado com as respectivas metas. Essas metas podem ser baseadas nas 
expectativas dos clientes, em marcos de referência (benchmarks) da concorrência, 
nas necessidades da organização e em outras fontes. Se o desempenho não 
corresponder às metas, o motivo dessa deficiência deve ser determinado. 
Em linhas gerais, os processos não conseguem corresponder às exigências de 
desempenho em virtude de um desenho falho ou de uma execução falha; geralmente 
é possível determinar qual dos dois é o culpado examinando o padrão de insuficiência 
do desempenho. (Deficiências de desempenho generalizadas normalmente indicam 
uma falha de desenho; deficiências ocasionais geralmente provêm de dificuldades na 
execução). Se a falha se encontrar na execução, a causa-raiz específica (como 
treinamento inadequado, recursos insuficientes, equipamentos defeituosos ou 
qualquer uma das inúmeras outras possibilidades) deve ser determinada. Fazê-lo é 
 22 
 
 
um empreendimento desafiador, tendo em vista o grande número de possíveis 
causas-raiz; em geral, contudo, assim que se identifica a causa-raiz, é fácil corrigi-la. 
O oposto é verdadeiro com relação aos problemas de desenho: eles são fáceis 
de identificar (e são indicados por um desempenho consistentemente inadequado), 
mas difíceis de corrigir (e exigem uma reestruturação amplo do processo). Tão logo a 
intervenção apropriada é escolhida e implementada, os resultados são avaliados e o 
ciclo completo reinicia-se. 
Na fase “Identificar Problemas” como auxilio na análise do processo atual, 
pode-se utilizar de ferramentas como: 
a) Monitoração das reclamações dos clientes. 
b) Percepção dos servidores nos contatos com os clientes. 
c) Benchmarking. 
 
Fonte: Michael Hammer. O que é Gestão de Processos de Negócio? 
Esse ciclo é deduzido do ciclo planejar, fazer, verificar e agir (plan, do, check, 
act – PDCA) de Deming (Deming, 1986), com o acréscimo da atenção ao desenho do 
processo. Embora essa representação seja um tanto quanto simples, ela reflete uma 
ruptura revolucionária na forma como as empresas são gerenciadas. Ou seja, parte-
 23 
 
 
se da premissa de que uma organização não deve ser gerenciada por tentativa e erro, 
exigindo mais das pessoas ou manipulando dados financeiros, mas por meio do 
gerenciamento deliberado dos processos de negócio ponta a ponta por intermédio dos 
quais se cria todo o valor para o cliente. Aliás, BPM é uma abordagem de gestão 
organizacional centrada no cliente. 
Os clientes não têm consciência nem se interessam pelos vários problemas 
que normalmente estão na mira da maioria dos executivos: estratégias, estruturas 
organizacionais, estruturas de capital, planos de sucessão e todo o resto. Os clientes 
se importam com uma única coisa: resultados. Esses resultados não são gerados por 
forças naturais nem consequência da genialidade gerencial; eles são produto de 
processos de negócio, de sequências de atividades que ocorrem em conjunto. Os 
clientes, os resultados e os processos formam um triângulo de restrições; uma 
organização não pode ser séria em relação a nenhum deles se nãofor igualmente 
séria com relação aos outros dois. Para exemplificar o ciclo de gestão de processos 
na prática, pense no processo de sinistros em uma seguradora de automóveis. 
No processo antigo, o requerente relatava um acidente para o corretor, que 
transferia o pedido de indenização para um representante de atendimento ao cliente 
na seguradora, que o passava para um gerente de sinistros, que o transferia com um 
lote de outros sinistros para um perito, que então entrava em contato com o requerente 
e agendava um horário para inspecionar o veículo. Em vista das passagens de bastão 
nesse processo, e dos mal-entendidos inevitáveis associados a isso, normalmente 
eram necessários de sete a dez dias para que o perito chegasse a ver o veículo. 
Embora esse tempo não fosse de forma alguma o pior, em comparação com 
outras empresas do setor, o diretor executivo da seguradora reconheceu que isso 
representava uma oportunidade para melhorar a satisfação do cliente em um 
“momento crítico” e insistiu para que esse tempo de ciclo fosse reduzido a nove horas. 
Nenhum aumento de produtividade isolado em uma ou mais atividades teria se 
aproximado dessa meta, na medida em que o tempo total de trabalho real era muito 
pequeno o problema encontrava-se no processo, não nas atividades. 
Em consequência disso, a empresa criou um processo totalmente novo, no qual 
os requerentes ligavam para um número 0800 e eram passados diretamente para o 
perito, que assumia a responsabilidade pelo caso e encaminhava um colega de equipe 
 24 
 
 
que dirigia uma van móvel de inspeção de sinistros em campo ao local; ao chegar, 
esse membro da equipe não apenas costumava estimar a magnitude dos danos, mas 
tentava resolver o sinistro no local. Esse novo processo era bem mais conveniente 
para os clientes e menos oneroso para a empresa e foi fundamental para aumentar a 
receita da empresa em 130% elevando em apenas 5% o número de funcionários. 
Entretanto, isso foi o começo do processo, e não o fim. Ter um bom desenho 
não garante a continuidade dos bons resultados, porque determinados problemas são 
inevitáveis no mundo real. Computadores param de funcionar, pessoas não absorvem 
o treinamento, dados são adulterados e assim por diante, e em consequência disso 
um processo não atinge o desempenho do qual é capaz. A empresa utilizou a gestão 
de processos para monitorar o desempenho do processo e reconheceu e corrigiu 
esses problemas de desempenho. 
Além disso, manteve-se alerta para oportunidades de mudar o desenho do 
processo para fazê-lo funcionar ainda melhor. Em dado momento, a empresa 
constatou que o processo, tal como estava estruturado, não estava necessariamente 
enviando o perito mais apropriado ao local do acidente, mas aquele disponível no 
momento. 
Dessa forma, uma nova mudança no desenho foi implementada para corrigir 
esse problema. Posteriormente, a administração da empresa deu um passo adiante, 
reconhecendo novas falhas no desenho do processo – por exemplo, que ele exigia 
peritos para avaliar os danos “à meia-noite, na chuva”. 
Por isso, a empresa concebeu um processo ainda mais moderno, em que o 
reclamante leva o carro danificado para uma instalação da empresa e toma um carro 
emprestado; o perito avalia os danos nesse local e então providencia o conserto em 
uma oficina. Depois que o carro é consertado, o reclamante volta e troca o carro 
emprestado pelo seu. Isso é bem mais fácil para o cliente e bem mais preciso e menos 
oneroso para a empresa. 
 
 
 
 
 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.3 Os habilitadores de processo 
A despeito de sua imponência e poder, muitas organizações enfrentaram 
dificuldades na implementação e gestão de processos. Por exemplo, uma empresa 
de eletrônicos criou um novo processo de desenvolvimento de produtos que estava 
fundamentado em equipes de produto interfuncionais, mas não conseguiu implantá-lo 
e fazê-lo funcionar favoravelmente. O motivo, segundo a empresa, é que “não é 
possível impor os processos de alto desempenho em uma organização funcional”. As 
organizações tradicionais e seus sistemas correspondentes são desfavoráveis aos 
processos e, a menos que ambos sejam realinhados para suportá-los, a iniciativa será 
malsucedida. 
Existem cinco habilitadores decisivos para um processo de alto desempenho; 
sem eles, um processo não conseguirá funcionar de forma sustentável (Hammer, 
2007). 
Desenho de processo. Este é o principal aspecto de um processo: a 
especificação das atividades que deverão ser executadas, por quem, em que lugar, 
sob quais circunstâncias, com que grau de precisão, com quais informações e assim 
por diante. O desenho é a especificação do processo; sem ele, haverá apenas 
atividades individuais desconexas e caos organizacional. 
 
APRENDA MAIS: 
 
 
 
Aprenda definitivamente todas as fases do Ciclo BPM 
Aprenda tudo sobre o Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio 
(BPM). As 6 fases para projetar, modelar, simular, executar, monitorar 
e melhorar os processos. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=W93Io6MHc5s 
 26 
 
 
Indicadores de processo. A maioria das empresas utiliza medidas de 
desempenho funcionais, que criam um alinhamento incorreto, subotimização e 
confusão. Os processos precisam de medidas ponta a ponta que sejam deduzidas 
das necessidades dos clientes e das metas organizacionais. As metas devem ser 
fixadas em relação a essas medidas e o desempenho monitorado com base nelas. 
Um conjunto equilibrado de indicadores de processo (como custo, rapidez e 
qualidade) deve ser implementado, para que as melhorias em uma determinada área 
não provoquem declínios em outra. 
Executores de processo. As pessoas que trabalham com processos precisam 
de um conjunto diferente de habilidades e comportamentos por parte daquelas que 
trabalham em papéis e departamentos convencionais. Elas precisam compreender o 
processo global e as metas correspondentes, ter capacidade para trabalhar em equipe 
e ter competência para se autogerenciar. Sem essas características, não serão 
capazes de concretizar o potencial do trabalho ponta a ponta. 
Infraestrutura de processo. Os executores necessitam do apoio dos sistemas 
de TI e RH, para que assim possam cumprir responsabilidades processuais. Sistemas 
de informação funcionalmente segmentados não respaldam processos integrados e 
sistemas de RH convencionais (treinamento, remuneração e plano de carreira etc.) 
reforçam perspectivas de trabalho fragmentado. Os sistemas integrados (como os 
sistemas ERP e os sistemas de remuneração baseados em resultados) são 
essenciais para os processos integrados. 
Dono do processo. Em uma organização convencional, ninguém é 
responsável por um processo ponta a ponta e, portanto, ninguém será capaz de 
gerenciá-lo ponta a ponta (isto é, realizar o ciclo de gestão de processos). Uma 
organização que encara os processos com seriedade deve designar guardiões para 
os processos: diretores seniores com autoridade e responsabilidade por um processo 
que abrange a organização como um todo. São eles que realizam o trabalho 
exemplificado na Figura. 
Dispor de alguns, mas não de todos os habilitadores de processo citados, tem 
pouco ou nenhum valor. Por exemplo, um processo bem estruturado direcionado por 
medidas corretas não terá êxito se os executores não forem capazes de realizá-lo ou 
se não contarem com o apoio de sistemas para isso. Implementar um processo em 
 27 
 
 
vigor significa pôr em prática esses cinco habilitadores. Sem eles, talvez o processo 
consiga funcionar favoravelmente por um curto período, mas certamente falhará a 
longo prazo. 
 
4.4 Os princípios da gestão de processos 
Talvez seja favorável resumiros conceitos de gestão de processos com relação 
a alguns poucos princípios axiomáticos, alguns óbvios, outros não, que em conjunto 
expressam seus principais temas. 
Todo trabalho é processual. Algumas vezes se pressupõe que os conceitos de 
processo e a gestão de processos aplicam-se apenas a um trabalho extremamente 
estruturado e transacional, como atendimento de um pedido, compra, atendimento ao 
cliente e coisas semelhantes. Nada poderia estar mais longe da verdade. As virtudes 
do processo também podem ser associadas aos processos de desenvolvimento, que 
estão centrados em atividades altamente criativas, como desenvolvimento de 
produtos, criação de demanda e assim por diante. Não se deveria confundir processo 
como sinônimo de rotinização ou automação, reduzindo o trabalho criativo a 
procedimentos simplistas. Processo significa posicionar atividades de trabalho 
individuais rotineiras ou criativas no contexto mais amplo das demais atividades com 
as quais ele se associa para gerar resultados. Tanto os processos transacionais 
quanto os de desenvolvimento são conhecidos por processos centrais processos que 
criam valor para os clientes externos e, portanto, são essenciais ao negócio. Além 
disso, as organizações possuem processos habilitadores (ou de apoio), que geram 
valor para os clientes internos; isso abrange processos desde a contratação à 
aposentadoria, desenvolvimento de sistemas de informação e informes financeiros. 
Esses processos têm clientes e criam valor para eles (como deve fazer qualquer 
processo, por definição), mas esses clientes são internos. A terceira categoria refere-
se a processos de governança, processos de gestão por meio dos quais a empresa é 
conduzida (como planejamento, gestão de riscos e gerenciamento de desempenho). 
(A gestão de processos é em si um processo de governança!) Todos os processos 
precisam ser gerenciados como tais e, portanto, beneficiarem-se da competência da 
gestão de processos. 
 28 
 
 
Qualquer processo é melhor que nenhum processo. Na falta de um desenho 
de processo bem definido, o caos reina. Atos heroicos individuais, caprichos e 
improvisações ditam a norma e os resultados são inconsistentes e insustentáveis. Um 
processo bem definido produzirá ao menos resultados previsíveis e passíveis de 
repetição e poderá funcionar como uma plataforma de preparação para a melhoria. 
Um bom processo é melhor que um processo ruim. Essa afirmação não é tão 
tautológica quanto parece. Ela expressa a extrema importância do desenho do 
processo, que o calibre do desenho de um processo é um determinante decisivo de 
seu desempenho e que alguns processos são mais bem estruturados que outros. Se 
uma empresa estiver sobrecarregada por um desenho de processo ruim, necessita 
substituí-lo por um melhor 
Uma versão de processo é melhor que várias. A padronização dos processos 
em todas as partes da empresa permite que ela mostre uma imagem consistente para 
clientes e fornecedores, gere economias consideráveis em serviços de suporte como 
sistemas de treinamento e TI, possibilite a realocação de pessoas de uma unidade de 
negócios para outra e produza um grande número de outros benefícios. Essas 
compensações devem ser contrabalançadas com as necessidades intrinsecamente 
distintas de diferentes unidades e respectivos clientes. Contudo, nossa tendência 
deve estar voltada para a padronização. 
Até mesmo um bom processo deve ser executado eficazmente. Ter um bom 
desenho de processo é um pré-requisito, mas não é suficiente para o alto 
desempenho; ele precisa ser associado a uma execução cuidadosamente gerenciada 
para que desse modo as capacidades do desenho se concretizem na prática. 
Mesmo os bons processos podem ser aprimorados. O dono do processo 
precisa estar constantemente ativo, procurando oportunidades para fazer alterações 
no desenho do processo com o objetivo de aprimorar ainda mais seu desempenho. 
Todo bom processo com o tempo tornar-se um processo ruim. Nenhum 
processo mantém-se eficaz para sempre em face da mudança. As necessidades dos 
clientes mudam, as tecnologias mudam, a concorrência muda e o que é utilizado para 
se ter um alto nível de desempenho torna-se ruim – e esse é o momento de substituir 
o processo antes eficaz por um novo. 
 29 
 
 
Ineficiência no processo. Uma desconexão num processo–chave de uma 
organização pode ser uma redundância, ou um trajeto desnecessário no processo. 
 
5. O EPM COMO FERRAMENTA DE GESTÃO E BPMS 
A base da gestão de processos é o modelo de processo empresarial (Enterprise 
Process Model – EPM). Trata-se de uma representação gráfica dos processos da 
empresa (centrais, habilitadores e de governança) que mostra suas interconexões e 
entradas e saídas. Dentre as diversas atividades de uma organização, temos os 
chamados mecanismo de processo, esta ação usa recursos e é gerenciada de 
forma a possibilitar a transformação de entradas de materiais até a sua saída. 
A Figura 1 é um exemplo de EPM, de um grande distribuidor de produtos 
industriais. Um EPM eficaz deve ser simples e claro, caber em uma única página, e 
normalmente abrange de cinco a dez processos centrais. Essa representação de alto 
nível é então decomposta para oferecer mais detalhes, subdividindo cada processo 
de nível superior em inúmeros subprocessos, os quais são decompostos em 
atividades. Até o momento não existe nenhuma notação ou arquitetura padrão (nem 
mesmo um modelo comum) para a representação de processos ou sobre quantos 
níveis de detalhamento são apropriados. 
O EPM não se restringe a oferecer um vocabulário para um programa de 
processos. Ele oferece também algo que poucas empresas têm: uma descrição 
coerente e compreensível de suas operações. É curioso notar que as representações 
convencionais de uma empresa o organograma, as demonstrações de resultados de 
exercícios (DRE) e o balanço patrimonial, as declarações de missão e valores, o 
catálogo de produtos e a lista de clientes não dizem nada a respeito do trabalho real 
da empresa e sobre o que as pessoas fazem regularmente. O EPM oferece essa 
perspectiva operacional sobre a empresa e, como tal, deve ser utilizado como base 
para gerenciar essas operações. 
Em específico, o EPM oferece uma forma de lidar com os projetos e programas 
que os tempos de mudança constantemente suscitam, visto que, em última análise, 
toda questão empresarial deve ser traduzida em seu impacto e implicações para os 
 30 
 
 
processos operacionais. A seguir é apresentado um conjunto representativo das 
questões que as empresas recentemente precisaram abordar: 
• Um grupo de gestão de riscos identificou áreas de alto risco para a empresa. 
Os processos que provocam esses riscos devem ser identificados e reestruturados de 
uma maneira que ajude a mitigá-los. 
• Uma nova empresa foi adquirida e existe a necessidade de realizar 
comparações entre os processos da empresa adquirente e os da empresa adquirida, 
para ajudar a criar um roteiro para a integração de ambas por meio da transição dos 
processos antigos para os novos (Figura abaixo). 
• Uma nova estratégia ou iniciativa corporativa é anunciada, que exige uma 
mudança na definição dos indicadores-chave de desempenho (Key Performance 
Indicators – KPIs). A empresa precisa definir os indicadores de processo que 
determinam esses KPIs e atualizá-las apropriadamente. 
• É realizada uma mudança em alguns módulos de um sistema de software 
empresarial, e os gestores de diferentes processos precisam ser informados sobre o 
impacto dessa mudança sobre eles. 
• Uma atividade que é utilizada em diversos processos é alterada em um deles, 
e essas mudanças devem estar refletidas em todas as outras ocorrências dessa 
atividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SAIBA MAIS:Vamos falar de Ferramentas de Modelagem de 
Processos? 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=4kmok40SDzY 
 
 31 
 
 
 
• Quando se realiza uma mudança em uma política de negócios, é necessário fazer 
mudanças correspondentes e apropriadas a todos os processos nos quais ela está 
incorporada. 
O EPM deve ser utilizado como uma ferramenta de gestão eficaz para 
situações desse tipo. Mais que isso, as empresas que enfatizam seus processos 
necessitam de ferramentas automatizadas que as ajudem a gerenciar assiduamente 
seus processos, para finalidades como essas e outras. Essas ferramentas poderiam 
ser chamadas legitimamente de sistemas de gestão de processos de negócio 
(Business Processs Management Systems – BPMS), termo empregado na abertura 
deste capítulo. 
Neste exato momento, o BPMS é um tipo de produto definido de forma 
incorreta, ampla e imprecisa. Fornecedores de produtos de BPMS muito diferentes, 
que oferecem recursos distintos e atendem a necessidades específicas, levantam a 
bandeira do que é BPMS. Entretanto, para simplificar essa discussão, apenas de leve, 
 32 
 
 
o software contemporâneo de BPMS é utilizado principalmente para dois tipos de 
propósito: criar descrições de processos (com relação às atividades que os 
compõem), que podem ser empregadas para apoiar iniciativas de análise, simulação 
e desenho de processos, e gerar códigos executáveis que suportam o desempenho 
do processo com a automação de determinados passos do processo, integração com 
sistemas e bases de dados utilizados pelo processo e gestão do fluxo de documentos 
e outros formulários que passam pelo processo. Embora as alegações dos 
fornecedores e as previsões das pesquisas de mercado sobre esses sistemas sejam 
exageradas (como ocorre com frequência no setor de software), eles de fato oferecem 
valor e foram implementados com sucesso por várias empresas. Infelizmente, a 
despeito do nome, os sistemas contemporâneos de BPM nada fazem para apoiar a 
gestão de processos (em vez de sua análise e implementação). 
Um software concebido para apoiar uma gestão de processos verdadeira 
deveria se basear nas capacidades que os produtos contemporâneos de BPMS 
oferecem (para definir e modelar processos), mas faria muito mais que isso. Esse 
sistema aborda esses processos em um modelo multidimensional da empresa que 
apreende pelo menos estes aspectos dela e as relações entre eles: 
• Definições dos processos e de suas atividades e seu desenho. 
• Interconexões e inter-relações entre processos, como definição de entradas e 
saídas e expectativas mútuas. 
• Indicadores, tanto KPIs da empresa quanto indicadores de processo, como níveis 
de desempenho atuais e pretendidos. 
• Projetos e atividades associados com implementação e melhoria de processos. 
• Organizações empresariais que estão envolvidas com a implementação e 
execução de processos. 
• Versões e variações de processo. 
• Sistemas de informação que respaldam os processos. 
• Elementos de dados criados por, utilizados por e pertencentes a processos. 
• Programas e iniciativas empresariais e suas relações com os processos. 
• Pontos de controle e fatores de risco. 
• Funções organizacionais envolvidas com a execução do processo, como posição 
organizacional, exigências de habilidade e autoridades de tomada de decisões. 
• Pessoal administrativo associado com o processo (somos o dono do processo). 
 33 
 
 
• Estratégias e programas empresariais que são afetados pelos processos. 
Esse sistema precisaria conhecer a “semântica” das organizações e desses 
aspectos para que, em vez de funcionar como um mero repositório passivo, pudesse 
proceder como um modelo inteligente de uma empresa e de seus processos. Desse 
modo, poderia atuar como uma ferramenta de grande eficácia para apoiar a tomada 
de decisão e ações gerenciais em um ambiente complexo e em constante mudança. 
Esse modelo não seria preenchido por dados criados por sistemas operacionais, mas 
por uma representação elaborada da empresa. Ele seria uma ferramenta para 
gerenciar processos e não para executá-los. 
Algumas empresas estão utilizando sistemas BPM para essas finalidades, mas 
elas relatam que essas ferramentas oferecem pouca ou nenhuma compatibilidade 
efetiva para essas finalidades, exceto um banco de dados relacional e uma interface 
gráfica. Não existe nenhuma semântica incorporada nos sistemas contemporâneos 
que apreendam as características das organizações e suas várias dimensões, bem 
como nenhum modelo incorporado de gestão de processos. 
 
 
 34 
 
 
6. AS FRONTEIRAS DA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 
Embora a gestão de processos de negócio seja amplamente adotada e produza 
resultados impressionantes, essa abordagem ainda se encontra em sua infância. 
Mesmo as empresas que a implementaram estão longe de concluí-la e muitas 
empresas aliás, vários setores ainda precisam na verdade iniciá-la. Não 
surpreendentemente, existe uma profusão de questões que ainda devemos enfrentar, 
questões que estão relacionadas com a gestão verdadeira de uma empresa em torno 
de seus processos e com os impactos da gestão de processos sobre pessoas, 
organizações e economias. A seguir é apresentada uma amostra dessas questões; 
algumas delas estão sendo assiduamente investigadas e outras expõem os desafios 
do futuro. 
Estrutura e responsabilidade gerencial. À medida que os donos de processo 
adquirem maior poder e autoridade, os demais papéis e responsabilidades gerenciais 
mudam sensivelmente. Os gestores funcionais tornam-se gestores de bancos de 
recursos; os diretores das unidades de negócios tornam-se representantes dos 
clientes, revelando suas necessidades para os donos dos processos. Essas 
mudanças são radicais e ainda estão sendo formuladas. Algumas empresas estão 
experimentando mudar vários processos padrão (não apenas os de apoio) de diversas 
unidades de negócios para organizações de serviços compartilhados. Outras estão 
terceirizando os processos como um todo. O formato da empresa gerenciada por 
processos ainda está surgindo. 
Suporte de TI. De que forma os avanços nas novas tecnologias da informação 
afetam os processos e a gestão de processos? Os sistemas de ERP (um tanto 
tardiamente) foram reconhecidos como sistemas de software de processo porque sua 
arquitetura interfuncional lhes possibilita lidar com o trabalho ponta a ponta. Que 
implicações a arquitetura orientada a serviços (Service-Oriented Architecture – SOA) 
tem sobre o desenho e a implementação de processos? De que maneira a gestão de 
processos influirá no gerenciamento de dados? Por exemplo, algumas empresas 
estão começando a transferir para os guardiões de processo a responsabilidade por 
ganhar domínio no gerenciamento de dados. 
Processos interempresas. A maioria das organizações enfatiza os processos 
conduzidos ponta a ponta internamente; entretanto, em muitos casos, a extremidade 
 35 
 
 
real desses processos reside em diferentes empresas. Os processos da cadeia de 
suprimentos, por exemplo, normalmente se iniciam nas operações de matéria-prima 
do fornecedor e terminam com o cliente final; os processos de desenvolvimento de 
produtos são colaborativos e devem englobar iniciativas do fornecedor. Algumas 
empresas estavam trabalhando sobre esses processos, mas não temos modelos para 
a sua governança e gestão. Quem é o dono do processo? Como os benefícios devem 
ser alocados? Quais são as métricas corretas? 
Padrões. Existem EPMs padrão para empresas de um mesmo setor? Existem 
conjuntos padronizados de processos de suporte e de governança que todas as 
empresas devam implementar? Assistiremos ao surgimentode desenhos de processo 
de referência mundial para determinados processos recorrentes que serão 
implementados por várias empresas diferentes? Que implicações esses 
acontecimentos terão para a diferenciação das empresas? 
Processos e estratégias. Os processos são, por um lado, os meios pelos 
quais as estratégias empresariais são concretizadas. Por outro, eles podem ser 
também determinantes dessas estratégias. Uma empresa que tem um excelente 
processo pode implantá-lo em novos mercados para apoiar novos produtos e serviços. 
Ao mesmo tempo, as empresas podem concluir que os processos que não oferecem 
vantagem competitiva devem se conformar com os padrões do setor ou ser 
terceirizados. 
Estrutura do setor. Em que sentido a gestão de processos afetará a estrutura 
dos setores? À medida que as empresas reconhecerem que determinados processos 
representam suas capacidades essenciais, enquanto outras são periféricas, 
assistiremos a uma maior terceirização dessas últimas – talvez para organizações que 
venham a oferecer processos em termos de serviços? As organizações de clientes e 
fornecedores entrelaçarão seus processos para criar o que em vigor são keiretsus 
operacionais (em vez de financeiros)? 
Além dessas questões macro, até mesmo os aspectos mais básicos da gestão 
de processos estruturação de processos, desenvolvimento de medidas, treinamento 
de executores e tudo o mais ainda estão longe de serem questões definitivamente 
resolvidas. Ainda há muito trabalho a ser feito. Contudo, embora faltem soluções para 
 36 
 
 
esses desafios, está claro que a gestão de processos mudou da onda do futuro para 
a onda do presente e que, na verdade, estamos na era dos processos. 
 
 
7. A CONSTRUÇÃO DO MODELO 
A concepção do modelo ilustrado na Figura 4 e amparado no referencial teórico 
visa apresentar uma proposta de modelagem com base em três dimensões facilmente 
identificáveis nas organizações: a dimensão de negócio, a dimensão estratégica e a 
dimensão técnica. (PROFORMA, 2006; METASTORM, 2009) 
 
Fonte: Revista Gestão.Org – Vol. 10, No . 1 p.172 - 194 , jan./ abr. 2012 
Os dois primeiros tipos de modelagem criam estruturas lógicas e, o último, a 
estrutura física, que combinadas formam a arquitetura de apoio aos negócios. São 
inputs para o modelo de negócio os objetivos estratégicos da corporação e a própria 
concepção do negócio. Perguntas do tipo “o que fazer no longo prazo?” e “que 
 37 
 
 
produtos e serviços oferecer?” ajudam a definir a abrangência do negócio. Os inputs 
para o modelo de estratégia são as próprias estratégias de negócio. Perguntas do tipo 
“como atingir os objetivos?” e “quais são as alternativas possíveis?” contribuem para 
formar as estratégias de negócio. No caso do modelo tecnológico os inputs são os 
softwares e o hardware que vão formar a infraestrutura de TI. 
O trabalho de construção do modelo requer um tipo de modelagem específico 
para cada uma das dimensões apresentadas na Figura 4 e discutidas na sessão 
seguinte. 
Em geral, os dois primeiros tipos de modelagem são de responsabilidade dos 
profissionais de negócio (os especialistas da média gerência e os estrategistas da alta 
administração) e o último fica a cargo do pessoal de TI, embora o trabalho requeira a 
colaboração e participação conjunta de ambas as partes. Na gestão dos processos 
de negócio a colaboração entre todos os envolvidos no processo é um requisito 
indispensável. O resultado de todo o trabalho de modelagem (output) é usado no 
desenvolvimento e “implementação” dos modelos de arquitetura de integração de 
aplicações (EIA, Web Services, SOA e ESB) discutidos antes. 
 
7.1 A modelagem da estratégia 
Na modelagem da estratégica, delegada à alta administração, a preocupação 
se concentra na própria estratégia corporativa, na visão de futuro, missão, objetivos 
e capacidade de negócio da organização, que são comumente os elementos descritos 
ou revisados nos ciclos de planejamento estratégico da organização. Tendo estes 
elementos como input, cabe então descrever as políticas de negócio e seus macro 
processos, conforme apresentado na Figura abaixo. O output gerado representa o 
modelo de estratégia que orienta a realização do negócio. 
 38 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Proforma (2006); Metastorm (2009); Utomo, (2011). 
De acordo com o modelo de níveis de desempenho de Rummler-Brache, a 
Missão e a Visão se encontram na célula Objetivos de negócios, de Nível 
Organizacional. 
 
 
 39 
 
 
7.2 A modelagem do negócio 
Na modelagem de negócio a atenção da equipe de trabalho se concentra nos 
detalhes de “como o negócio deve funcionar”, em termos de projeto, processos, seus 
dados e regras que governam as atividades organizacionais. A maior preocupação, 
nesta fase, é quanto ao fluxo completo de trabalho, isto é a cadeia de atividades 
críticas e seus interrelacionamentos dirigidos pelos eventos que ocorrem dentro e fora 
do ambiente organizacional. São inputs para esta fase os objetivos de negócios, suas 
regras mais detalhadas e o conjunto das atividades organizacionais. O resultado é a 
construção de modelos de processos de negócio, conforme apresentado na Figura a 
seguir: 
 
Fonte: Adaptado de Proforma (2006); Metastorm (2009); Utomo, (2011). 
 
 
 40 
 
 
7.3 A modelagem da técnica 
A modelagem da técnica cuida das especificações e definição dos artefatos 
tecnológicos responsáveis pelo funcionamento e operação da empresa. Trata-se da 
seleção e “implementação” dos componentes de TI (hardware e software) para a 
montagem da plataforma de serviços, ou seja, o modelo de arquitetura orientada a 
serviços, sob a qual serão integrados os processos de negócios e suas regras de 
funcionamento, isto é, o modelo completo de negócio. 
O objetivo desta modelagem é a criação da infraestrutura de apoio visando 
habilitar a organização a trabalhar na modalidade orientada a serviços. Quanto menos 
dependente for a plataforma de serviços em relação aos tipos de artefatos e seus 
fornecedores, maior será também a sua capacidade de conectividade, integração e 
operabilidade com os softwares e hardwares de diferentes fabricantes. Por exemplo, 
numa arquitetura deste tipo (aberta), o sistema gerenciador de base de dados de um 
fornecedor, poderá interagir e trocar informações livremente com as bases de dados 
de qualquer outro fornecedor. Assim, o ideal é montar um modelo de arquitetura aberta 
que permita a integração e a interoperabilidade entre os diferentes componentes de 
TI heterogêneos (de diferentes fabricantes, tipos e modelos) próxima Figura. 
 41 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Proforma (2006); Metastorm (2009); Utomo, (2011). 
 
 
 42 
 
 
7.4 A consolidação da proposta de modelo 
A fase final de construção dos modelos refere-se à consolidação, na qual todos 
os modelos construídos, as ferramentas de modelagem, simulação e execução de 
processos, as arquiteturas SOA, Web-Services, EAI, Data Warehouse e o BPMS são 
integrados numa plataforma única, gerenciada por um painel de controle e 
monitoração do ambiente operacional de negócio (dashboards), conforme mostra a 
Figura abaixo. 
 
Fonte: Revista Gestão.Org – Vol. 10, No . 1 p.172 - 194 , jan./ abr. 2012 
 
 
 43 
 
 
8. COMO IMPLANTAR UMA GESTÃO EFICIENTE DE PROCESSOS? 
Você já deve ter compreendido como a gestão de processos é importante para 
aumentar a competitividade da empresa. Esse efeito positivo só vai aparecer, porém, 
se essa gestão for bem-feita. O primeiro passo é compreenderem detalhes como as 
coisas são feitas. 
Jamais se deve mexer em um processo sem ter um bom conhecimento sobre 
ele. É essencial que eles estejam alinhados com os valores da organização. O 
conhecimento sobre a própria empresa, portanto, também é fundamental. Afinal, a 
gestão de processos cumpre uma função extremamente estratégica. 
Não se muda só por mudar, e sim para atingir um objetivo, que deve estar ligado 
ao propósito da empresa. Outra dica importante é pensar em métricas e 
indicadores para serem monitorados, de modo que o aperfeiçoamento dos processos 
seja sempre baseado em dados, não na intuição. Para completar, busque 
oportunidades em que a tecnologia pode colaborar com a automação dos 
processos. 
Veja bem, as máquinas substituem o homem no trabalho operacional, mas 
ainda é necessário estar presente para definir as estratégias e tomar as melhores 
decisões. 
 
8.1 Principais características da Gestão de Processos 
A seguir, conheça algumas características que distinguem a gestão de 
processos profissional da amadora. 
• Modelação 
A empresa deve ter abertura para o redesenho dos fluxos de trabalho e, por 
consequência, dos processos. O fluxo de um processo, desenhado através de um 
fluxograma deve retratar com clareza na organização, as relações entre as áreas 
funcionais. 
Isso demanda uma cultura organizacional de flexibilidade, para que a prática 
de modificar um processo não se transforme em uma batalha, enfrentando a 
resistência dos colaboradores. 
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• Documentação 
Os processos de uma organização precisam estar bem documentados, para 
que não ocorram situações nas quais apenas determinado colaborador sabe como 
fazer um conjunto de atividades. 
Com tudo documentado, caso esse colaborador deixe a empresa ou troque de 
função, o responsável a assumir seu lugar terá um norte. 
• Entrega de valor 
Os processos existem para entregar algum tipo de valor à empresa, à marca, 
ao produto ou serviço comercializado. 
Se não está claro de que maneira essa entrega ocorre, pode ser um sinal de 
que o processo deve ser repensado. 
• Monitoramento 
Os gestores também precisam de números para entender se os processos 
estão entregando o que se espera deles. 
A dica é, ao desenhá-los, pensar em key performance indicators (KPIs) para 
embasar a avaliação do desempenho. 
• Sistematização 
Conforme já destacamos aqui, a gestão de processos é também um processo. 
Isso quer dizer que esse conjunto de práticas deve ter as mesmas características de 
que falamos aqui. E deve ser implementado segundo algum critério, aproveitando 
oportunidades de melhoria e antecipando problemas em vez de esperar eles 
acontecerem para problematizar os processos organizacionais. 
 
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8.2 Etapas da Gestão de Processos 
Existem várias formas de executar a gestão de processos. 
Vamos apresentar, abaixo, uma possível divisão por etapas de um trabalho que 
envolve a criação de um processo. 
1. Planejamento 
Aqui, nasce o projeto, fase na qual é analisado o conjunto de atividades 
envolvidas, qual o objetivo do processo e sua relação com a estratégia da empresa. 
2. Modelagem 
A modelagem corresponde ao desenho dos fluxos de trabalho, ou seja, como 
será a prática do processo que está sendo desenvolvido. 
3. Simulação 
É a fase em que as atividades definidas na etapa anterior são testadas. 
Serve para averiguar como o que foi previsto se manifesta na prática e de que 
forma os colaboradores respondem ao novo processo. 
A etapa de simulação também é importante para colher insights que permitam 
aperfeiçoar a solução que está sendo proposta. 
4. Execução 
A partir da experiência obtida na simulação, são feitos os ajustes necessários 
e o processo passa a ser praticado. 
5. Monitoramento 
São colhidos dados de acordo com as métricas e KPIs definidos nas etapas de 
planejamento e modelagem. 
Essas informações são importantes para saber se os objetivos estabelecidos 
são de fato alcançados. 
6. Melhorias 
Por fim, deve-se ter em mente que o mesmo trabalho de modelagem de um 
novo processo pode se repetir no futuro. 
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Então, ele deve continuar sendo acompanhado e problematizado. 
 
Fonte: FIA gestão. 
 
8.3 Benefícios da Gestão de Processos 
Ainda não está convencido quanto a adotar um sistema de gestão de processos 
na sua empresa? Abaixo, listamos os principais benefícios das práticas e falamos um 
pouco mais sobre eles. 
• Melhor aproveitamento do tempo 
Quando um processo é modelado ou aperfeiçoado, um dos principais pontos 
planejados é como ter o mínimo desperdício de tempo. 
Também são exploradas oportunidades de automação, para que os gestores e 
colaboradores tenham mais tempo para realizar outras tarefas. 
• Redução de custos 
Aproveitar melhor o tempo disponível é, por si só, uma maneira de economizar. 
Mas a gestão de processos procura oportunidades de reduzir custos em frentes 
diversas. 
• Maior qualidade nos serviços e produtos 
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Quem diz que o produto ou serviço de uma organização tem qualidade não é a 
própria organização, mas seus clientes. Um bom processo é aquele que resulta em 
um produto ou serviço de qualidade, que deve ser sempre o objetivo final da empresa. 
• Qualifica a tomada de decisões 
Como implica no monitoramento de métricas e indicadores, a gestão de 
processos colabora para uma cultura organizacional na qual as decisões são tomadas 
com base em dados. 
• Retenção de talentos 
Como os processos são amplamente conhecidos e mapeados, fica mais fácil 
alocar os profissionais adequados a cada função, o que aumenta a satisfação e a 
qualidade do trabalho dos colaboradores. 
 
 
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9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Muitas empresas já fizeram esforços para melhorar seus processos, o que não 
significa que se tenham tornado centradas nos seus processos (process centered) 
nem que estejam fazendo as coisas da melhor maneira possível. Também não quer 
dizer que estejam obtendo o melhor resultado possível nem que estejam centrando 
seus recursos e esforços no seu cliente final. 
A falta de um entendimento claro sobre o conceito de processo e a aplicação 
apenas pontual desse conceito na administração das empresas podem explicar parte 
dessa limitação na obtenção de resultados pelas nossas empresas. Ainda há muito o 
que fazer na aplicação do conceito de processo empresarial às empresas. O 
entendimento do funcionamento das organizações tem sido tão limitado, que ainda 
resta muito a ser feito para aperfeiçoá-lo. 
A importância do emprego do conceito de processo aumenta à medida que as 
empresas trabalham com conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos 
cada vez mais ricos em valores intangíveis. É maior ainda nas empresas de conteúdo 
puramente intelectual. 
As técnicas e práticas de gestão empresarial deverão se adequar às 
organizações que estão se estruturando por processos. Hoje, há uma tendência em 
se focalizar nas atividades e habilidades individuais, com a consequente perda da 
visão de processo e das habilidades de equipe. Os modelos de monitoração do 
desempenho das empresas deverão ser redesenhados para que possam ser úteis na 
gestão dessas empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
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10. REFERÊNCIAS 
BROCKER, J.V. Roseman, M. Manual de bpm gestão de processos de negócio. 
Versão Impressa. Bookman - 2013. 
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. 
Organização, Recursos Humanos e Planejamento. RAE - Revista de Administração 
de Empresas. Jan./Mar. 2000 / EAESP / FGV, São Paulo v. 40, n°1, Brasil. 
GUELBERT, M. Estratégia de gestão de processos e da qualidade.