Muitos_Lideres,_Pouca_Lideranca_Dr_John_W_Stanko

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<p>Todos os direitos em língua portuguesa reservados por</p><p>© 2009, BV Films Editora Ltda</p><p>e-mail: comercial@bvfilms.com.br</p><p>Rua Visconde de Itaboraí, 311 –</p><p>Centro – Niterói – RJ</p><p>CEP: 24.030-090 – Tel.: 21-2127-2600</p><p>www.bvfilms.com.br / www.bvmusic.com.br</p><p>É expressamente proibida a reprodução deste livro, no seu todo ou em parte, por</p><p>quaisquer meios, sem o devido consentimento por escrito.</p><p>Originalmente publicado em inglês com o título:</p><p>So Many Leaders So Little Leadership</p><p>– John W. Stanko</p><p>Original English Copyright © 2008</p><p>by Evergreen Press</p><p>This Translation Edition is published by arrangement with Evergreen Press,</p><p>Mobile, Alabama.</p><p>All Rights Reserved</p><p>Editor Responsável: Claudio Rodrigues Coeditor: Thiago Rodrigues Capa e</p><p>editoração: Guil</p><p>Tradução: Marco Antonio Coelho</p><p>Revisão de Texto: Daiane Rosa Ribeiro de Oliveira</p><p>Ariana Fátima C. Baptista</p><p>ISBN 978-85-61411-27-5</p><p>1ª edição – Fevereiro/2010</p><p>Impressão: Imprensa da Fé</p><p>Classificação: Moral Cristã e Teologia Devocional / Liderança</p><p>Impresso no Brasil</p><p>SUMÁRIO</p><p>SEÇÃO UM</p><p>PROPÓSITO, VALORES, FILOSOFIA E INFLUÊNCIA.....</p><p>1 Liderando de Dentro Para Fora</p><p>2 Definindo Seus Valores de Governo</p><p>3 Desenvolvendo uma Filosofia de Liderança</p><p>4 Líderes Servos</p><p>5 Influência Sim, Controle Não</p><p>SEÇÃO DOIS</p><p>O PREÇO DA LIDERANÇA PARA MOISÉS</p><p>6 Dias de Escola, Dias de Escola</p><p>7 Ai!</p><p>8 Atingido na Boca Por Uma Bola</p><p>SEÇÃO TRÊS</p><p>VISÃO, MISSÃO E OBJETIVOS PARA O LÍDER</p><p>9 Siga-me!</p><p>10 Objetivos Revisados</p><p>11 Pare de Fazer</p><p>12 Vamos lá, Time!</p><p>SEÇÃO QUATRO</p><p>O PREÇO DA LIDERANÇA PARA O REI DAVI</p><p>13 Sirva Até Pingar</p><p>14 Autoridade</p><p>15 Sem Dor Não Há Ganho</p><p>SEÇÃO CINCO</p><p>GERENCIANDO SUA VIDA E SEU TEMPO</p><p>16 Você Tem Todo Tempo do Mundo</p><p>17 Conhecendo Teu Tempo</p><p>18 Conhecendo a Ti Mesmo</p><p>SEÇÃO SEIS</p><p>O PREÇO DA LIDERANÇA PARA DANIEL</p><p>19 A Agonia da Vitória</p><p>20 Um Homem Íntegro</p><p>21 Se...</p><p>DEDICATÓRIA</p><p>Para Charles Simpson e todos os meus amigos</p><p>e líderes do Covenant Church Movement,</p><p>cuja coragem de tentar novas coisas foi um instrumento</p><p>em meu treinamento de liderança.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Na primeira série, eu era o aluno mais alto da minha classe. Durante a aula</p><p>de educação física, o professor nos alinhava por altura, o que me colocava</p><p>como o primeiro da fila. Depois tínhamos que virar para a direita e correr por</p><p>todo o ginásio. Pobre do aluno que tentasse me passar, de tão lento que eu era.</p><p>Eu tropeçaria ou os seguraria porque, depois de tudo, não estava certo eles me</p><p>passarem – eu era o líder, pelo menos naquela situação. Eles não podiam ver</p><p>aquilo? Era ordenado por Deus, simples assim – ou pelo menos eu pensava</p><p>assim.</p><p>À medida que eu progredia na escola, não me faltaram oportunidades de</p><p>liderar. Estava no grêmio estudantil, geralmente era líder de qualquer time de</p><p>esporte em que eu estivesse (não por causa do meu talento; eu simplesmente</p><p>não me encaixava em mais nada), o cabeça no meu cursinho e na faculdade. Eu</p><p>era o primeiro violinista da orquestra e o primeiro da classe a me formar. Eu</p><p>ainda era o mais alto, e isto colocou minha cabeça e meus ombros acima dos</p><p>meus amigos. Para mim, parecia que eu tinha nascido líder, e eu tirava</p><p>aproveitava disso.</p><p>Eu cheguei à faculdade e continuei com minha inclinação à liderança. Eu fui</p><p>presidente da minha fraternidade, graduei-me entre os melhores alunos da</p><p>classe e fui aceito no programa de MBA de Harvard. Naquela época, eu queria</p><p>ser político e liderar uma posição de poder. Conforme as regras, eu ganhei</p><p>minha primeira eleição pública como um comissionário para o programa de</p><p>Cidades Modelo, um dos programas do Presidente Lyndon Johnson que previa</p><p>erradicar a pobreza. Mas, uma coisa engraçada aconteceu em meu caminho</p><p>para a liderança política.</p><p>Antes que eu pudesse tomar meu lugar como comissionário das Cidades</p><p>Modelo, eu tive que resistir a um desafio da comunidade afro-americana.</p><p>Devido a um detalhe técnico relativo à minha residência, um juiz</p><p>desconsiderou o resultado da minha eleição. Eu perdi a segunda votação por</p><p>nove votos! Eu estava arrasado.</p><p>Mas este empecilho foi uma das melhores coisas que já me aconteceram.</p><p>Durante aquele tempo, eu conheci algumas pessoas que conversaram comigo</p><p>sobre meu relacionamento com o Senhor. Eu tinha que admitir que eu não</p><p>tinha um grande relacionamento, embora eu seguisse obedientemente as</p><p>diretrizes da minha denominação. Em 18 de maio de 1973, sendo eu um</p><p>formando na Duquesne University, em Pittsburgh, fiz uma oração e entreguei</p><p>minha vida ao Senhor. Minha vida nunca mais foi a mesma, e nem o meu</p><p>“chamado” para liderança.</p><p>Para falar a verdade, eu comecei a liderar um estudo bíblico no campus, e ele</p><p>cresceu. Mas eu esperava isso – eu era um líder! Mas o Senhor estava para me</p><p>ensinar lições que mudariam o curso da minha vida, e alterariam meu</p><p>entendimento sobre a minha liderança e sobre a liderança em geral. Todas as</p><p>lições tinham a mesma conclusão: um preço tinha de ser pago para se tornar</p><p>um líder eficaz. Eu aprendi que liderança não é uma coisa que somente</p><p>acontece ou vem “naturalmente”.</p><p>Este livro explicará algumas das lições que eu aprendi ao longo dos últimos</p><p>25 anos em que eu servi como líder.</p><p>Agora eu sei o que você está pensando – você não precisa de outro livro</p><p>sobre liderança. E você pode estar certo! O mercado, cristão e secular, está</p><p>cheio de títulos sobre estilo de liderança e preparação, e muitos deles têm algo</p><p>de bom para dizer. Eu sei porque li muitos deles. O fato de existirem muitos</p><p>livros sobre liderança, no entanto, é uma boa razão para escrever outro.</p><p>Eu quero falar com você neste livro a respeito dos problemas que</p><p>aconteceram comigo, aqueles que aprimoraram minhas habilidades de</p><p>liderança e estilo. Em 1991, eu comecei a falar para grupos de pessoas sobre a</p><p>importância de encontrarem o propósito de suas vidas. Aquela mensagem está</p><p>tão fresca hoje quanto esteve em 1991. Eu quero ajudar você a estabilizar sua</p><p>liderança em um firme fundamento do propósito, e então ver você atingindo</p><p>objetivos e gerenciando sua vida e tempo através deste foco.</p><p>Líderes precisam constantemente de informações para ajudá-los a crescer e se</p><p>desenvolver. Líderes, e líderes em potencial, são (ou deveriam ser) famintos por</p><p>aprender, crescer e ser mais eficazes naquilo que fazem. Não somente isso, mas</p><p>a era moderna está colocando exigências nos líderes como nunca colocaram</p><p>antes. Mudanças na tecnologia e no mercado global aumentam a pressão nos</p><p>líderes para que eles reajam de forma rápida e correta. Um erro de liderança</p><p>hoje pode custar a existência de uma organização. Então, tomei coragem de</p><p>escrever e adicionar minhas próprias ideias e experiências para o conhecimento</p><p>do corpo de liderança já existente.</p><p>Mas eu tenho outras razões para escrever este livro. O título Muitos Líderes,</p><p>Pouca Liderança – pode dar-lhe a uma pista. Eu estou escrevendo porque estou</p><p>preocupado com a falta de liderança que há no mundo hoje, seja na igreja, na</p><p>política, na educação ou nos negócios. Eu tenho observado primeiramente uma</p><p>tendência dos estilos de liderança autoritários, de “mãos pesadas”, que</p><p>desencorajam e confundem aqueles que seguem. Um líder uma vez me disse</p><p>que a autoridade é como um sabão em barra: quanto mais você usa, menos</p><p>você tem. Alguns líderes estão “bem lavados”, se levarmos em conta essa frase.</p><p>Robert Greenleaf é um autor que impactou muito a minha vida</p><p>recentemente. Ele não está mais vivo, mas seus escritos têm um significado</p><p>maior hoje do que sempre tiveram. Eu vou me referir a ele muitas vezes à</p><p>medida que seguirmos. Ele escreveu:</p><p>Nós vivemos no meio de uma crise de liderança. É uma crise sem</p><p>precedente, e ela afeta todas as dimensões da vida. Sempre existiram e</p><p>provavelmente sempre existirão líderes, pessoas que são mais capazes de</p><p>prever aonde ir, que estão desejando tomar o risco de ir à frente para</p><p>mostrar o caminho, e que tem a confiança daqueles que os seguem. As</p><p>pessoas têm sido pobremente lideradas, antes e agora, por aqueles líderes</p><p>que elas escolheram seguir. O que é diferente em nosso tempo é que nos</p><p>últimos cem anos, nós passamos de uma sociedade de artesãos,</p><p>fazendeiros,</p><p>Ouvi agora as minhas palavras;</p><p>se entre vós houver profeta,</p><p>eu, o Senhor, em visão a ele me farei conhecer, ou em sonhos falarei</p><p>com ele. Não é assim com o meu servo Moisés que é fiel em toda a</p><p>minha casa. Boca a boca falo com ele, claramente e não por enigmas;</p><p>pois ele vê a semelhança do Senhor; por que, pois, não tivestes temor de</p><p>falar contra o meu servo, contra Moisés?</p><p>(Números 12:6-8).</p><p>N</p><p>Capítulo Seis</p><p>DIAS DE ESCOLA, DIAS DE ESCOLA</p><p>os próximos capítulos, nós teremos como referencial um grande líder do</p><p>Antigo Testamento – Moisés. Eu não vou focar-me na vida de Moisés</p><p>como descrita no Antigo Testamento ou nos livros que ele escreveu – os</p><p>primeiros cinco livros da Bíblia, conhecidos como o Pentateuco. Ao invés</p><p>disto, vamos ver um discurso achado no Novo Testamento, feito por Estêvão, o</p><p>primeiro mártir cristão.</p><p>Nesse tempo nasceu Moisés, e era mui formoso, e foi criado três meses em casa</p><p>de seu pai. E, sendo enjeitado, tomou-o a filha de Faraó, e o criou como seu</p><p>filho. E Moisés foi instruído em toda a ciência dos egípcios; e era poderoso em</p><p>suas palavras e obras (Atos 7:20-22).</p><p>Os pais de Moisés viram algo em seu bebê. Quando Faraó, o líder no Egito,</p><p>ordenou que todos os meninos recém-nascidos israelitas fossem executados, os</p><p>pais de Moisés foram para distâncias maiores para que a vida dele fosse</p><p>preservada. Muitas vezes eu me pergunto o que eles viram naquele recém-</p><p>nascido que tenha os levado a tomar passos tão extraordinários para vê-lo salvo.</p><p>Quando nossos filhos nascem, eles ficam enrugados e traumatizados com o</p><p>processo de nascimento. Mas os pais de Moisés viram além disto – talvez eles</p><p>tenham visto um líder e o libertador do seu povo.</p><p>Os pais de Moisés finalmente acharam uma forma de obedecer a ordem de</p><p>Faraó e preservar a vida de seu filho. Eles colocaram seu bebê de três meses de</p><p>idade numa cesta e a colocaram no rio para que boiasse. Ele foi achado e</p><p>adotado pela filha de Faraó que o levou e o criou. Como filho dela, Moisés</p><p>recebeu a melhor educação que o Egito poderia oferecer.</p><p>O preço da liderança hoje é o mesmo que foi para Moisés. A educação é</p><p>mais importante do que nunca. No filme Carruagens de Fogo, o campeão de</p><p>missões Eric Liddel é contrastado com um corredor egoísta chamado Abraham.</p><p>O último correu para ficar conhecido. Eric Liddel correu para glorificar o</p><p>nome de Deus.</p><p>Quando Abraham se aproximou de um famoso treinador para pedir sua</p><p>ajuda, o treinador respondeu: “Eu não posso fazer milagres. Eu não posso tirar</p><p>de você o que Deus não colocou em você.”</p><p>Ele estava dizendo aquilo, como treinador, que ele precisava ter algo para</p><p>trabalhar a fim de se tornar um corredor de classe. E é aí que a liderança está</p><p>relacionada.</p><p>Líderes que nasceram predestinados a serem líderes de nível mundial</p><p>precisam ter um treinamento com nível mundial. Nem Deus, nem ninguém</p><p>mais , pode tirar de você o que Ele ou alguém colocou em você. Se você for um</p><p>pianista conhecido mundialmente, você precisa de talento, muita prática e</p><p>bons professores. Quanto mais talento você tiver, mais você vai precisará de</p><p>educação e treinamento. Acontece da mesma forma com a liderança.</p><p>No capítulo dois, eu descrevi meus valores de governo, e espero que agora</p><p>você tenha desenvolvido alguns valores próprios.</p><p>Meu quinto valor de governo é “eu sou um aprendiz”. Eu preciso aprender e</p><p>ser educado para que Deus tenha algo para usar e ungir. Lembre da minha</p><p>premissa de que líderes nascem líderes e são feitos líderes. Parte do preço da</p><p>liderança para líderes aspirantes é a educação.</p><p>Eu voltei para a escola aos 37 anos de idade para conseguir meu doutorado</p><p>em ministério pastoral (isto me levou oito anos).</p><p>Eu tenho dois mestrados. Sou certificado em quatro áreas de especialidades</p><p>– crescimento de igrejas, planejamento de encontros, gerenciamento de tempo</p><p>e perfil de personalidade. Eu pertenço a três associações profissionais e leio</p><p>fielmente seus diários e publicações. Ano passado eu li 36 livros que falavam de</p><p>história, teologia, liderança, gerenciamento e história da igreja.</p><p>Eu assino 10 revistas diferentes e leio todas elas (não do começo até o fim,</p><p>mas eu separo os artigos de meu interesse e os demarco). Eu compareço a, pelo</p><p>menos, duas conferências todo ano que vão adicionar conhecimento à minha</p><p>liderança. Eu invisto em nova tecnologia para manter-me atualizado e para</p><p>aprimorar minhas habilidades de comunicação e apresentação. Tudo isto me</p><p>mantém renovado e por dentro do que está acontecendo. Tudo isto é parte do</p><p>preço pago por minha liderança.</p><p>Enquanto escrevo este livro, estou lendo a autobiografia de Nelson Mandela,</p><p>Longo Caminho Para a Liberdade. Foi a tocante história do líder da África do</p><p>Sul que me ajudou a entender o sistema do Apartheid. Parte do preço da</p><p>liderança dele foi ficar 27 anos na cadeia como preso político. Eu achei</p><p>fascinante Mandela liderar uma campanha na prisão para permitir o estudo aos</p><p>internos! Muitos de seus colegas prisioneiros políticos evoluíram muitas séries</p><p>enquanto estavam presos, e o próprio Mandela conseguiu sua formação em</p><p>Direito numa Universidade na Inglaterra.</p><p>Quando Mandela foi libertado da prisão, ele foi eleito o primeiro presidente</p><p>da África do Sul após o Apartheid. Por que ele serviria efetivamente em tal</p><p>capacidade? Porque ele tinha pago o alto preço da liderança e parte disto era a</p><p>educação. Ele permaneceu relevante e atualizado mesmo em um sistema</p><p>penitenciário opressor porque buscou a educação. E você?</p><p>Agora voltando a Moisés. Eu assumo que foi a vontade de Deus para Moisés</p><p>ir para as escolas egípcias. Deus salvou a vida de Moisés e depois direcionou</p><p>seus passos para a casa de Faraó. A educação foi parte daquilo que Deus tinha</p><p>em mente para o seu futuro líder.</p><p>E a educação pode ser o que Deus tenha em mente para você.</p><p>Eu sei o que você está pensando: “Eu não tenho tempo”. Quem tem? “Eu</p><p>não tenho dinheiro”. Quem tem? É por isto que você precisa de valores</p><p>administrativos que vão lhe ajudar a ordenar prioridades que determinarão</p><p>como você passa o seu tempo. Você realmente tem tempo. Você só está</p><p>desperdiçando em algo a mais agora. E o dinheiro chegará quando você investir</p><p>o seu tempo de forma apropriada. Assim como disse um líder: “Quando é da</p><p>vontade de Deus, Ele paga a conta.”</p><p>Faça o que puder para aprender. Leia, estude ou até mesmo envolva-se em</p><p>um programa formal, se possível. Por favor, entenda que se você está contando</p><p>somente com seus dons e talentos, você está perdendo uma importante peça da</p><p>imagem da liderança – e não pagar todo o preço da liderança.</p><p>Então, o que você está preparando para fazer a respeito da sua educação?</p><p>Você não é tão velho, pobre ou burro para começar. Decida que áreas de</p><p>habilidade e aprendizagem beneficiarão sua posição de liderança ou serão mais</p><p>relevantes para sua área de serviço.</p><p>Então, descubra suas opiniões. Não negligencie a Internet, que se tornou a</p><p>maior fonte e meio de educação.</p><p>Uma vez que você fez o comprometimento para adquirir educação e</p><p>habilidade necessária, você está pronto para abraçar o resto do preço da</p><p>liderança de Moisés.</p><p>E</p><p>Capítulo Sete</p><p>AI!</p><p>u sempre fui um bom aluno na escola. A maioria das minhas notas eram A</p><p>e B e eu me formei com honras de todos os níveis.</p><p>Quando eu terminei meus estudos, fui aceito no programa de MBA da</p><p>Universidade de Harvard. Dado este sucesso acadêmico, eu inocentemente</p><p>esperava que somente os estudos me levariam aos mais altos níveis de liderança</p><p>(e também de remuneração financeira!). Mas eu descobri que o preço da</p><p>liderança é mais do que educação. Ela também requer a disciplina necessária</p><p>para complementar a educação.</p><p>O dicionário Webster define disciplina como o “treinamento que desenvolve</p><p>autocontrole, caráter, ordem e eficiência”. Eu tenho dito para muitos líderes</p><p>que você pode comprar informação, mas você não pode comprar a formação</p><p>do caráter. Isto leva tempo, e o caminho para esta disciplina é escolhido por</p><p>uma inteligência maior – a do próprio Deus!</p><p>Esta disciplina ou treinamento, se propriamente recebido, fará de você um</p><p>líder mais efetivo</p><p>porque lhe ensinará a como seguir. Ela permitirá que você</p><p>lide com os problemas do orgulho, arrogância e idealismo. Ela lhe colocará em</p><p>contato com as realidades da vida e lhe ajudará a lidar com a adversidade e</p><p>sofrimento. O “ai” lhe tornará mais humilde e colocará você em contato com o</p><p>lugar onde as pessoas estão, especialmente aquelas que estão lhe seguindo. Você</p><p>não pode ser um bom líder até que aprenda a ser um bom seguidor!</p><p>Depois de minha graduação, eu estava pronto para Wall Street ou uma vida</p><p>corporativa, ou pelo menos eu pensava isto.</p><p>Pelo contrário, eu me encontrei trabalhando para uma cadeia de escolas no</p><p>centro de Pittsburgh. Muitas noites eu cheguei em casa reclamando: “Senhor,</p><p>há de ter mais do que isto!” Mas naquela época não tinha.</p><p>Eu passei quatro anos lá, aprendendo sobre mim mesmo, e como lidar com</p><p>algumas características desagradáveis. Aprendi a servir uma equipe e a alunos</p><p>difíceis de se lidar, para dizer o menos pior. Ai! Quando saí de lá, comecei meu</p><p>ministério em tempo integral. Agora, eu pensei, eu posso ficar no caminho da</p><p>liderança. E eu logo me encontrei sendo um líder e pastor em uma das maiores</p><p>igrejas da América. Mas aquela experiência também foi parte do meu</p><p>treinamento, e às vezes, era dolorosa.</p><p>Eu era parte de um time pastoral de 22 homens, e eu era só o membro mais</p><p>jovem. Em 11 anos naquele time, eu tive muitos papéis de servo, mas nenhum</p><p>papel realmente de liderança. E aprendi como ser parte de um time, como</p><p>trabalhar (e às vezes sofrer) debaixo de uma forte liderança, como fazer</p><p>diferentes trabalhos que eu não gostava ou não tinha nenhum dom para fazer, e</p><p>como esperar. Naqueles onze anos, eu falei no púlpito duas vezes, e a segunda</p><p>vez foi no último domingo que eu estive naquela igreja! Ai!</p><p>Mas todos aqueles anos foram parte do meu treinamento – disciplina e</p><p>treinamento que são parte de cada preço da liderança. Eu nunca vi isto falhar.</p><p>Você pode mostrar-me um líder de sucesso e eu encontrarei uma história</p><p>similar – anos de preparação em isolamento e insignificância. Quando um líder</p><p>parece “emergir do nada” diretamente para o topo, geralmente há um período</p><p>de dor na vida daquele líder que o preparou para este aparecimento</p><p>“repentino”.</p><p>Há um “ai” na vida e na história de cada líder, que o prepara tanto, ou até</p><p>mais, que qualquer estudo. Este “ai” traz a disciplina e o treinamento</p><p>necessários para complementar o talento e a educação.</p><p>O mesmo aconteceu com Moisés. Vamos considerar o seguinte exemplo do</p><p>discurso de Estêvão em Atos 7 a respeito de Moisés:</p><p>E, quando completou a idade de quarenta anos, decidiu ir visitar seus irmãos,</p><p>os filhos de Israel. E, vendo maltratado um deles, o defendeu, e vingou o</p><p>ofendido, matando o egípcio. E ele pensou que seus irmãos entenderiam que</p><p>Deus lhes havia de dar a liberdade pela sua mão; mas eles não entenderam. E</p><p>no dia seguinte, pelejando eles, foi por eles visto, e quis levá-los à paz, dizendo:</p><p>Homens, sois irmãos; por que vos agravais um ao outro? E o que ofendia o seu</p><p>próximo o repeliu, dizendo: Quem te constituiu príncipe e juiz sobre nós?</p><p>Queres tu matar-me, como ontem mataste o egípcio? E ao ouvir esta palavra</p><p>fugiu Moisés, e esteve como estrangeiro na terra de Midiã, onde gerou dois</p><p>filhos. (Atos 7:23-29)</p><p>Moisés, armado com a melhor educação do mundo, agora seguiu em frente</p><p>para cumprir seu destino. Como mencionado anteriormente, perceba que ele</p><p>sabia que Deus iria usá-lo para resgatar os israelitas (ele sabia de seu propósito).</p><p>Mas também perceba todas as palavras que eu coloquei em negrito nesta</p><p>passagem. É fácil de ver o quão cheio de si mesmo ele estava! Ele decidiu, foi,</p><p>vingou, matou, tentou e fugiu. Como libertador de Israel, tudo o que Moisés</p><p>poderia fazer em seu inexperiente poder de liderança era matar um egípcio.</p><p>Morria um, restava três milhões à frente!</p><p>Uma vez que o preço da educação foi pago, Moisés precisava ser disciplinado</p><p>e treinado a fim de aplicar tal sabedoria. Para isto, ele foi para o deserto onde se</p><p>casou, constituiu uma família e supervisionou as ovelhas de seu sogro por 40</p><p>anos. Quando Moisés retornou ao Egito, ele estava pronto para liderar em</p><p>humildade. Ao invés de usar sua espada, Moisés levantou sua equipe e viu todo</p><p>o exército egípcio ser exterminado. Agora temos uma liderança eficiente.</p><p>“Repentinamente”, Moisés apareceu na cena egípcia, mas isto do ponto de</p><p>vista dos egípcios. Do ponto de vista de Moisés, uma dolorosa jornada até</p><p>aquela posição de liderança havia sido trilhada.</p><p>Muitos líderes hoje imitam o que eu chamo de estilo de liderança de Moisés.</p><p>Isto é, o líder forte e confiante descendo a montanha e dizendo ao povo o que</p><p>fazer em benefício de Deus, ou do quadro de diretores, ou do time da gerência.</p><p>Eu vejo isto tanto no mundo dos negócios quanto na igreja. Mas estes fortes</p><p>líderes não veem o outro lado de Moisés. Eles não veem que ele se desenvolveu</p><p>no isolamento por 40 anos; que ele realmente não queria liderar quando</p><p>chegou seu tempo; que ele era um líder manso e humilde; e que ele</p><p>diligentemente serviu às pessoas que ele liderava, para seu próprio detrimento.</p><p>Isto é o que 40 anos de treinamento farão para você.</p><p>Quarenta anos de treinamento edificarão seu caráter, e caráter é o que faz os</p><p>líderes mais efetivos. Em seu livro Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes,</p><p>Stephen Covey pontua o aumento na filosofia da liderança moderna do</p><p>Caráter Ético para a Personalidade Ética:</p><p>O Caráter Ético ensina que há princípios básicos de vida efetiva</p><p>[integridade, humildade, fidelidade, temperança, coragem, justiça,</p><p>paciência, indústria, simplicidade, modéstia e a Regra de Ouro], e que as</p><p>pessoas só podem experimentar o verdadeiro sucesso e felicidade à medida</p><p>que elas aprendem e integram estes princípios em características básicas.</p><p>Mas logo depois da Primeira Guerra Mundial, a visão básica do sucesso</p><p>passou do Caráter Ético para o que chamamos de Personalidade Ética. O</p><p>sucesso se tornou mais uma função de personalidade, de imagem pública,</p><p>de atitudes e comportamentos, habilidades e técnicas que lubrificam o</p><p>processo da interação humana. Esta Personalidade Ética essencialmente</p><p>olha para dois caminhos: um era as relações e técnicas públicas e humanas,</p><p>e o outro era a atitude mental positiva. [Nota 12]</p><p>Líderes que se submetem a treinamento tendem a seguir o Caráter Ético;</p><p>aqueles que não o fazem, parecem estar contentes com a Personalidade Ética.</p><p>Que Ética você vai seguir? Você aspirará por liderança e poder não importa o</p><p>que você tenha que fazer para chegar até eles? Você cobrirá as falhas de caráter</p><p>com efeitos de personalidade?</p><p>Não há nada de errado em saber que você é um líder. Moisés sabia disto.</p><p>Mas esta sabedoria muitas vezes vem para ajudar você a pagar o preço da</p><p>liderança, um preço que, é às vezes, é muito mais caro do que você pensa.</p><p>Há um “ai” para cada líder. Não há como dizer a duração deste “ai” ou quão</p><p>profundo ele será. Na verdade, quanto maior for sua liderança, maior será o</p><p>“ai”. Não encurte a dor, mas se submeta a ela, para o bom desenvolvimento de</p><p>sua liderança. E quem sabe, talvez você possa ser como Moisés e se encontre</p><p>um dia no leme de uma grande organização com muitas pessoas procurando</p><p>você por direção e liderança.</p><p>O preço da liderança para Moisés foi a educação no Egito e depois um</p><p>programa de treinamento que o levou para o Egito como seu destino. Aquelas</p><p>duas coisas fizeram de Moisés um líder que mudou o mundo em seus dias. À</p><p>medida que fechamos esta seção, separe algum tempo para avaliar onde você</p><p>está. Pergunte a si mesmo:</p><p>1. Eu estou feliz com meu nível de experiência em minha área de trabalho?</p><p>O que eu posso fazer para ter mais estudo?</p><p>2. Eu estou lendo o suficiente e fazendo tudo o que eu posso fazer em meio</p><p>ao turbilhão de informações do século XXI? Há algumas conferências ou</p><p>programas que eu disse que gostaria de comparecer “um dia”?</p><p>3. Eu tenho sido faminto em liderar e não fazer bom uso da minha atual</p><p>posição como parte do meu treinamento para liderança? Há áreas do meu</p><p>caráter que precisam ser melhoradas para que</p><p>eu possa ser um líder melhor de</p><p>acordo com o Caráter Ético?</p><p>A coisa mais difícil para um líder é esperar para liderar. Isto é também parte</p><p>do preço da liderança. Você pode se achar em uma situação que está longe</p><p>daquilo que você deveria fazer ou mesmo faria. Não seja tão rápido em</p><p>prosseguir, mas sim use este tempo para se preparar para aquilo que está por</p><p>vir. Para aqueles que nasceram líderes, entretanto, esta pode ser a parte mais</p><p>difícil. Um líder certa vez disse: “Esperar” é complicado!</p><p>À medida que eu ensino e dou consultoria sobre o tópico de liderança, as</p><p>pessoas me perguntam onde eu aprendi alguns dos princípios que ensino. Eu</p><p>digo a elas que eu os consegui com estudo e experiência. Estudo sem</p><p>experiência não vai muito longe.</p><p>A experiência sem o estudo é subjetiva e sem foco. Você precisa de ambos se</p><p>deseja ser um líder eficaz.</p><p>Moisés era um homem educado e disciplinado. Aqueles dois traços fizeram</p><p>dele líder de milhões. Vamos olhar por outro aspecto do preço da liderança de</p><p>Moisés.</p><p>Notas do Capítulo 7</p><p>Nota 12 - Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People (New York: Simon and Schuster Inc.,</p><p>1989), páginas 18-19. [Voltar]</p><p>E</p><p>Capítulo Oito</p><p>ATINGIDO POR UMA BOLA NA BOCA</p><p>m um sábado de manhã quando meu filho, John, tinha 10 anos, ele veio</p><p>comigo para uma partida de softball. Eu estivera fora da cidade e queria</p><p>passar algum tempo com ele e pensei que esta fosse uma boa ideia. Enquanto</p><p>estávamos praticando , o treinador pediu a John para tomar conta das bases e</p><p>simular algumas condições de jogo. Ele obviamente estava se divertindo ao</p><p>correr e deslizar, mas eu tinha este pensamento passando pela minha cabeça:</p><p>“Ele é tão jovem para fazer isto, e eu devo pedir a ele para deixar o campo.” Eu</p><p>disse para mim mesmo para parar de protegê-lo e permitir que ele ficasse.</p><p>Cinco minutos depois, uma jogada errada do campo passou por três</p><p>jogadores e chegou na segunda base ao mesmo tempo que o meu filho. A bola</p><p>o atingiu na boca e, antes que eu me desse conta, estávamos a caminho do</p><p>hospital onde ele recebeu oito pontos na parte de dentro do seu lábio superior.</p><p>Enquanto estava costurando John, o médico olhou e me viu andando de um</p><p>lado para o outro.</p><p>Eu acho que aquelas costuras doíam mais em mim do que em meu filho.</p><p>À medida que eu refletia a respeito daquele incidente, eu determinei que isto</p><p>continha uma lição de liderança. Eu poderia ter pedido ao meu filho para</p><p>deixar o campo, e ele teria obedecido. Ele poderia ter ficado bravo comigo e</p><p>carregado um ressentimento, ou somente ter ficado desapontado. Enquanto ele</p><p>estava sentado na linha secundária, a bola viria de fora do campo e rolaria pelo</p><p>campo.</p><p>Isto ficaria despercebido e meu filho nunca saberia do que minha decisão o</p><p>salvaria.</p><p>Líderes têm de estar desejosos de serem impopulares por um tempo.</p><p>Quando uma organização está necessitada de liderança por não ter nenhuma,</p><p>os seguidores podem criticar ou trabalhar contra o novo líder. Neste ponto, o</p><p>líder entra em um novo plano de pagamento do preço da liderança. É doloroso</p><p>liderar quando as pessoas não querem ser lideradas, ou quando não estão</p><p>acostumadas a serem seguidoras.</p><p>Isto aconteceu com Moisés – e ele foi pessoalmente escolhido pelo próprio</p><p>Deus! Quando voltou para o Egito, Moisés começou uma série de negociações</p><p>com Faraó para libertar os israelitas. Faraó respondeu tomando os talos dados</p><p>para os israelitas para fazer tijolos, sem reduzir a cota diária deles. Os</p><p>trabalhadores rapidamente reagiram com raiva – não contra o Faraó, mas</p><p>contra Moisés: “O Senhor atente sobre vós, e julgue isso, porquanto fizestes o</p><p>nosso caso repelente diante de Faraó, e diante de seus servos, dando-lhes a</p><p>espada nas mãos, para nos matar” (Êxodo 5:21).</p><p>Este foi o primeiro de muitos desentendimentos que Moisés teve com o</p><p>povo. Eles desafiaram consistentemente seus métodos e objetivos. Sua família</p><p>criticava seu estilo de liderança e a escolha de sua esposa! E Moisés muitas vezes</p><p>reagia com raiva e até mesmo fúria. Ao final, a raiva de Moisés não o permitia</p><p>entrar na Terra Prometida que ele tinha trabalhado tão duramente para</p><p>alcançar.</p><p>Ao invés de falar para a rocha que ele estava comandando, ele representou</p><p>mal o Senhor e golpeou a rocha em fúria.</p><p>O rei Salomão escreveu em Eclesiastes as seguintes palavras de sabedoria:</p><p>“Não preste atenção em todas as palavras que as pessoas falam, ou você poderá</p><p>ouvir seus servos amaldiçoando você – pois você sabe em seu coração que</p><p>muitas vezes você mesmo amaldiçoou os outros” (Eclesiastes 7:22). Isto é tão</p><p>verdade! Todos fazemos isto uma vez ou outra. Então por que como líderes nós</p><p>nos surpreendemos quando as pessoas nos criticam ou não gostam de nós? Isto</p><p>machuca porque sentimos que estamos fazendo o nosso melhor, e não é justo</p><p>ser criticado ou impopular!</p><p>Eu encontrei uma coisa que me ajuda em situações como esta: o senso de</p><p>humor. Eu tento rir da situação e de mim mesmo. Nós temos um ditado em</p><p>nossa igreja que diz que se algo vai ser engraçado depois, que seja engraçado</p><p>agora! Isto nos faz trabalhar agora, e encontrar o humor em uma série de</p><p>circunstâncias difíceis. Eu tento usar esta estratégia especialmente quando</p><p>ocorre uma tensão entre a liderança.</p><p>Eu trabalho duro no humor. Eu leio e salvo histórias engraçadas e piadas.</p><p>Uma vez que eu as acho, tento incorporá-las em minhas oportunidades de</p><p>liderança e em meus discursos. Eu assisto os comediantes (aqueles que têm</p><p>piadas leves) e estudo o estilo deles.</p><p>Eu tenho imitado os meus favoritos (Don Rickles, Robin Wil iams, David</p><p>Letterman e Jay Leno) e trabalho em um senso de um humor que eu posso</p><p>chamar de meu.</p><p>Estou convencido que um senso de humor evitou que eu “explodisse” em</p><p>tempos de pressão e evitou que eu me levasse muito a sério quando as pessoas</p><p>ao redor estavam muito sérias. E um senso de humor me permitiu considerar</p><p>que talvez minhas críticas estivessem corretas; ele fez-me considerar mudanças</p><p>que eu precisava fazer em meu estilo de liderança.</p><p>Todo grande líder na história foi criticado ou impopular. De tempos em</p><p>tempos, Abraham Lincoln, Franklin Roosevelt, Winston Churchil , Martin</p><p>Luther King, Nelson Mandela e alguns outros encontraram oposição e até</p><p>mesmo ataques violentos.</p><p>Ainda assim eles conseguiram passar pela tempestade e ficaram marcados na</p><p>história como grandes líderes. Até mesmo Jesus foi polêmico e assunto de uma</p><p>nação inteira! Não é realista pensar que você não vai experimentar os mesmos</p><p>desafios à medida que tenta liderar.</p><p>Mais tarde nós focaremos mais no rei Davi na seção quatro; mas por agora,</p><p>eu quero fechar com uma história destes primeiros dias de liderança. Davi e</p><p>seus homens saíram em ronda um dia, e quando voltaram, descobriram que</p><p>sua cidade fora saqueada e suas mulheres e filhos foram tomados cativos.</p><p>E Davi e os seus homens chegaram à cidade e eis que estava queimada a fogo,</p><p>e suas mulheres, seus filhos e suas filhas tinham sido levados cativos. Então</p><p>Davi e o povo que se achava com ele alçaram a sua voz, e choraram, até que</p><p>neles não houve mais forças para chorar. Também as duas mulheres de Davi</p><p>foram levadas cativas; Ainoã, a jizreelita, e Abigail, a mulher de Nabal, o</p><p>carmelita. E Davi muito se angustiou, porque o povo falava de apedrejá-lo,</p><p>porque a alma de todo o povo estava em amargura, cada um por causa dos</p><p>seus filhos e das suas filhas (1 Samuel 30:3-6a).</p><p>Os homens estavam prestes a depor Davi do poder. O que Davi fez? A Bíblia</p><p>diz: “Mas Davi encontrou força no Senhor seu Deus” (1 Samuel 30:6b). Outra</p><p>tradução diz: “Davi encorajou-se no Senhor seu Deus”. Às vezes, o preço da</p><p>liderança necessita que você se encoraje naquilo que você sabe que é verdade e</p><p>naquilo que você sente que é o seu destino. Quando os outros ao seu redor</p><p>estão perdendo suas cabeças, você deve manter a sua intacta.</p><p>Aqui está. O preço da liderança de Moisés foi:</p><p>• Educação</p><p>• Disciplina e treinamento</p><p>• Ser mal entendido e impopular</p><p>Ele pagou o preço e hoje é estudado e honrado como um grande líder. E</p><p>você? Você está desejoso em pagar o preço e confiar que no final</p><p>você será</p><p>justificado e considerado um grande ou corajoso líder? Eu oro para que você</p><p>esteja, pois sua liderança impactará efetivamente o seu mundo.</p><p>SEÇÃO TRÊS</p><p>VISÃO, MISSÃO E OBJETIVOS PARA O LÍDER</p><p>Líderes são pessoas que podem criar e comunicar visões e estratégias porque o</p><p>gerenciamento lida mais com o estado atual e a liderança lida mais com a</p><p>mudança.</p><p>John P. Kotter, Leading Change</p><p>P</p><p>Capítulo Nove</p><p>SIGA-ME</p><p>ara um líder ter seguidores, ele deve saber aonde ir para que líder e</p><p>seguidores estejam no mesmo caminho. Nós já vimos como o líder também</p><p>deve ser servo. Como pode um líder liderar e ser servo ao mesmo tempo?</p><p>Como pode um líder estar à frente e ainda acessível e até mesmo vulnerável aos</p><p>seguidores?</p><p>As respostas para estas perguntas podem ser confusas para o líder</p><p>acostumado a estar no controle e na linha de frente, ou para o líder que quer</p><p>ser como Moisés descendo do alto e entregando a “Palavra do Senhor”.</p><p>Ken Blanchard ajuda a colocar luz nessas questões aparentemente</p><p>contraditórias.</p><p>A liderança é um processo de influência no qual você tenta ajudar as</p><p>pessoas a alcançarem seus objetivos. Toda boa liderança começa com um</p><p>papel visionário. Isto envolve não somente cravar objetivos, mas também</p><p>estabelecer uma figura clara da perfeição – como se pareceria a operação</p><p>quando estiver funcionando de fato. Em outras palavras, a liderança</p><p>começa com um senso de direção. No livro que eu escrevi com John</p><p>Carlos e Alan Randolph, Empowerment Exige Mais do que Um Minuto,</p><p>nós dizemos: “Um rio sem margem é uma poça grande.” As margens</p><p>permitem que o rio flua; elas dão direção para o rio. Tudo na liderança diz</p><p>respeito a ir a algum lugar; não se trata de vagar desinteressado por aí. Até</p><p>mesmo a Alice no País das Maravilhas aprendeu este conceito quando</p><p>chegou a um garfo na estrada e perguntou ao Gato de Cheshire que</p><p>caminho ela deveria tomar. Ele responde perguntando a ela: “Para onde</p><p>você está indo?” Ela respondeu somente um “eu não sei”. A resposta dele</p><p>foi rápida: “Então não importa qual caminho você vai tomar.” Se você não</p><p>estiver certo de para onde você está indo, sua liderança também não vai</p><p>importar muito. [Nota 13]</p><p>Eu acrescentaria que um rio sem margens pode estar em um estado de</p><p>correnteza, e uma correnteza é sempre destrutiva e perigosa. Um movimento</p><p>sem limites pode ser assim também, engolindo as pessoas à medida que ela</p><p>muda a direção sem aviso prévio. É assim que alguns estilos de liderança</p><p>operam à medida que líderes criativos e espontâneos mudam o curso do rio</p><p>para encontrar sua inclinação criativa.</p><p>Vamos voltar para a definição de Max DePree para liderança, que nós vimos</p><p>anteriormente: “A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade.”</p><p>A realidade é a direção para a organização, e isto tem que vir claramente da</p><p>liderança. O líder (ou líderes) deve definir claramente a visão e a missão da</p><p>organização.</p><p>Eu recentemente encontrei com o responsável pela coordenação de operação</p><p>de um grande ministério cristão. Ele expressou sua frustração com o chefe</p><p>executivo que era o fundador da organização. Ele me disse: “John, nós estamos</p><p>em meio ao caos. Meu líder mudou a nossa visão e estatuto de missão três vezes</p><p>este ano! Nós estamos todos tentando lidar com todas as mudanças que ele está</p><p>constantemente fazendo!”</p><p>Muitos líderes (especialmente se forem os fundadores da organização) são</p><p>visionários e interados do potencial da organização à medida que eles a “veem”.</p><p>Este é um papel crítico. Mas a implementação diária desta visão pertence aos</p><p>seguidores, e o visionário precisa sair do caminho e deixar os seguidores e</p><p>equipe seguirem não somente os líderes, mas também a visão e a missão da</p><p>organização.</p><p>Que diferença isto faz!</p><p>Quando um líder vê que os seguidores estão seguindo-o assim como o líder</p><p>está seguindo a visão e a missão, ele se torna um servo de ambas visão e missão,</p><p>e das pessoas que estão servindo à visão!</p><p>Se um líder pode manter essa imagem clara, então os seguidores serão felizes</p><p>e produtivos, e a visão que o líder vê primeiro tem uma melhor chance de se</p><p>tornar realidade.</p><p>Eu estive em muitos seminários sobre visão, estatutos de missões, e</p><p>preferências, e eu por muitas vezes saí de lá mais confuso do que entrei. Alguns</p><p>facilitadores transformaram tais conceitos em coisas complicadas e fizeram com</p><p>que elas não tivessem uso para mim. E algumas das visões e estatutos de</p><p>missões que eu tenho visto deixam-me menos entusiasmado, ou confuso a</p><p>respeito do porquê a organização existe.</p><p>Para meu próprio uso, eu tenho definido visão, missão e objetivo da seguinte</p><p>forma:</p><p>• Visão – quando você está indo</p><p>• Missão – quando você chega lá</p><p>• Objetivo – quando e como você irá cumprir sua missão</p><p>Isto não é simples? É simples, mas profundo. É trabalho de um líder definir</p><p>a visão e a missão, para que elas sejam esclarecidas para todos na organização.</p><p>O líder pode entrar nesses dois conceitos, mas eles não podem se render a um</p><p>comitê e nem mudar de acordo com o fluir da criatividade do líder. Quando a</p><p>visão e a missão estão estabelecidas, todos se tornam servos delas.</p><p>Eu tenho um pequeno negócio que eu chamei de Gold Mine Development</p><p>Corporation (GMDC) [N.T.: Corporação de Desenvolvimento Mina de</p><p>Ouro, em tradução livre]. O nome veio de um livro intitulado Life is a Gold</p><p>Mine: Can You Dig It? [A Vida é uma Mina de Ouro - Você Pode Escavá-la?].</p><p>Para lhe dar uma ideia de como minha definição para visão e missão pode ser</p><p>aplicada, deixe-me compartilhar com você os fundamentos base desta pequena</p><p>organização.</p><p>Minha visão para GMDC é “ajudar as pessoas em todos os lugares a cumprir</p><p>o propósito de sua vida”. Eu “vejo” um exército de pessoas com propósito ao</p><p>redor do mundo que são claros sobre quem eles são e não são, armados com</p><p>um simples estatuto que resume o propósito de suas vidas. GMDC existe para</p><p>ajudá-los a definir este propósito. Nada mais, nada menos.</p><p>Minha missão para o GMDC é “conduzir seminários, produzir publicações,</p><p>e providenciar outras fontes que irão ajudar as pessoas e grupos a identificarem</p><p>seus propósitos, traçar objetivos e organizar suas vidas para cumprir o que a</p><p>eles foi designado ser e fazer.”</p><p>Esta missão tem me “levado” a criar um site o www.purposequest.com</p><p>[N.T.: em inglês], escrever livros, desenvolver e dar workshops e produzir um</p><p>CD-ROM que contém minha apresentação básica sobre a “mina de ouro”.</p><p>Eu estabeleci objetivos para quantas pessoas eu quero alcançar com a</p><p>apresentação ao vivo que vão ajudar a definir os propósitos.</p><p>Além disso, eu tenho um plano para a Africa Gold Mine Development</p><p>Corporation que identifica especificamente mentores e equipes administradoras</p><p>naquele continente. Eu posso fazer isto em meu tempo livre porque estou certo</p><p>sobre o que minha visão é e qual é a missão para alcançar essa visão.</p><p>Vamos voltar ao que Ken Blanchard explica sobre o papel do líder.</p><p>Anteriormente neste livro, eu incluí uma parte da passagem abaixo. Eu quero</p><p>citá-la novamente para enfatizar e continuar com o que Blanchard tem a dizer</p><p>sobre este assunto. Ele escreve: .</p><p>Muitas organizações têm, naturalmente, uma forma de pirâmide. Quem</p><p>está no topo da empresa? O chefe executivo, o presidente, o corpo de</p><p>diretores. Quem está embaixo? Todos os empregados – as pessoas que</p><p>fazem o trabalho. . O paradoxo é que a pirâmide precisa estar bem</p><p>posicionada de cabeça para cima ou de cabeça para baixo, dependendo da</p><p>tarefa ou do papel.</p><p>É absolutamente essencial que a pirâmide fique na posição certa quando</p><p>se trata de visão, missão, valores e alcançar objetivos maiores. Moisés não</p><p>foi para o topo da montanha com um comitê. As pessoas vão aos líderes</p><p>para obterem direção, então a hierarquia tradicional não é ruim neste</p><p>aspecto da liderança. A visão e a direção devem começar com o líder. Se</p><p>você está lidando com pessoas experientes, você quer envolvê-los no</p><p>aprimoramento e no refinamento desta direção. Algumas companhias,</p><p>como a W.L. Gore & Associates, nem ao menos apontaram líderes. Elas</p><p>pensam que a liderança é um conceito dirigido pelos seguidores.</p><p>Então,</p><p>liderança deve emergir mais do que ser apontada. Mas não importa como</p><p>a liderança é determinada, prover direção é um aspecto importante da</p><p>liderança-serva. [Nota 14]</p><p>Um líder “define a realidade”. Como a realidade está clara em sua</p><p>organização? Se você é um líder, você declarou claramente para onde a sua</p><p>organização está indo? O que é importante e o que não é? Você está tentando</p><p>ser tudo para todo mundo ou os seguidores estão cientes da “essência” da sua</p><p>instituição, seja ela uma empresa, igreja, ministério ou um empreendimento</p><p>não lucrativo?</p><p>E para onde você está indo? Você tem sua mão em todas as áreas, seja de sua</p><p>experiência ou não, porque ela é seu “bebê” e você não pode confiar em mais</p><p>ninguém? Seja claro naquilo que você traz para a organização e depois se</p><p>concentre em contribuir com aquilo. Não tente fazer tudo sozinho ou ser tudo,</p><p>mas lidere pessoas em suas áreas de domínio. Quando você faz isto, você pode</p><p>então trabalhar em estabelecer objetivos reais e até mesmo desafiadores para sua</p><p>organização e para aqueles que trabalham nela.</p><p>Notas do Capítulo 9</p><p>Nota 13 - Larry C. Spear, editor, Insights on Leadership (New York: John Wiley and Sons, Inc., 1998),</p><p>páginas 22-23. [Voltar]</p><p>Nota 14 - Ibid., páginas 23. [Voltar]</p><p>E</p><p>Capítulo Dez</p><p>OBJETIVOS REVISADOS</p><p>u chamei este capítulo de “Objetivos Revisados” porque discuti o problema</p><p>dos objetivos em meu primeiro livro, Life is a Gold Mine: Can You Dig It?</p><p>Aquela discussão focou em estabelecer objetivos pessoais, e eu enfatizei que</p><p>todo mundo pode e deve estabelecer objetivos para sua vida. Este livro,</p><p>entretanto, é direcionado a líderes presentes e futuros; então neste capítulo, nós</p><p>veremos os objetivos organizacionais do ponto de vista de um líder.</p><p>John Haggai, fundador e presidente do Haggai Institute for Leaders em</p><p>Singapura, escreve: “O estabelecer objetivos é uma disciplina constante para o</p><p>verdadeiro líder. Uma falha neste ponto destrói a confiança dos seguidores</p><p>porque ela destrói a credibilidade do líder.” [Nota 15] (Eu concordo totalmente).</p><p>Para um líder, uma coisa é falar sobre visão e missão e outra é trazer aquela</p><p>visão e missão para a realidade. Sem objetivos claros que fazem sentido para</p><p>todos os envolvidos, a visão e a missão nunca deixarão o papel no qual elas</p><p>estão escritas. E isto irá minar a credibilidade de qualquer líder, não importa se</p><p>ele tem dons ou se é carismático.</p><p>Haggai continua:</p><p>Uma visão é a fundação de toda a liderança. A visão do líder requer um</p><p>comprometimento ao ato, o qual é chamado de missão. Mas a visão e a</p><p>missão são colocadas em prática com uma lista de passos específicos e</p><p>medidos, criados para alcançar a missão. Esses passos são chamados de</p><p>objetivos. A visão e a missão permanecerão constantes, mas os objetivos</p><p>devem ser revistos mensalmente ou mais vezes ainda. Na revisão, você</p><p>deve avaliar quais objetivos foram cumpridos, examinar aqueles que não</p><p>estão completos, determinar que medidas corretas devem ser tomadas e</p><p>estabelecer novos objetivos. [Nota 16]</p><p>Eu descobri que o problema de estabelecer objetivos é onde a maioria dos</p><p>líderes falha no processo de liderança, especialmente (mas não exclusivamente)</p><p>aqueles líderes na igreja ou no trabalho ministerial. Isto acontece pelas</p><p>seguintes razões:</p><p>1. Confiar no poder da visão – Muitos líderes são visionários que veem o</p><p>resultado final antes de ele existir de fato. Eles veem isto tão claramente que</p><p>uma vez que falam isto, tendem a pensar que isto acontecerá simplesmente</p><p>porque eles falaram. Uma visão precisa de uma missão e objetivos estabelecidos</p><p>para se tornar realidade.</p><p>2. mudar a visão – Anteriormente eu mencionei um importante líder que</p><p>mudou a visão e a missão de uma grande organização três vezes em um ano!</p><p>Líderes criativos tendem a viver no lado criativo de sua personalidade; a</p><p>própria criatividade deles pode começar a trabalhar contra sua visão, porque os</p><p>visionários estão sempre prontos para mudarem para a próxima “visão”.</p><p>3. Falta de acesso ao time – Por muitos líderes geralmente terem a visão,</p><p>eles acham difícil confiar esta visão para outra pessoa com experiência e</p><p>habilidade para fazê-la funcionar. Consequentemente, os visionários podem</p><p>centralizar o processo, envolvendo-se em todos os aspectos da operação e</p><p>frustrando pessoas habilidosas e que seriam importantes. Isto pode matar a</p><p>intenção do time em chegar à visão que é maior do que um líder visionário</p><p>pode executar.</p><p>4. Pressa – A maioria dos líderes são impacientes quando se trata de tomar</p><p>medidas. Eles têm a visão e querem que ela se realize ontem. Eles têm pressa e</p><p>não querem ver a necessidade de estabelecer objetivos de três, cinco ou dez</p><p>anos, isto sem mencionar reuniões para checar o progresso dos objetivos.</p><p>Em minha própria experiência de trabalho com líderes visionários e</p><p>criativos, eu tentei usar o processo de orçamento anual para focar o processo de</p><p>estabelecer objetivos da organização. Deixe-me explicar.</p><p>O processo de orçamento em nossa igreja, por exemplo, é uma mistura de</p><p>negócios e ministério. Nós começamos nosso processo de orçamento para o</p><p>ano seguinte em setembro ou outubro. Primeiramente, eu me certifico que</p><p>sabemos tudo a respeito de nosso rendimento e gastos no presente ano. Depois</p><p>eu olho para aquele rendimento e aquelas despesas para determinar o que levar</p><p>para o próximo ano. Eu também tenho que considerar se houve gastos especiais</p><p>no presente ano, ou se houve doações especiais com as quais podemos contar</p><p>no próximo ano.</p><p>Nesta parte do processo, eu coloco a equipe para trabalhar em suas próprias</p><p>avaliações, que são obrigatórias no final do ano. Eu não avalio a equipe: deixo</p><p>que eles se autoavaliem e revejam o que escreveram. Eu faço seis perguntas</p><p>como parte de sua avaliação:</p><p>1. Sua performance – Por favor, avalie a performance do seu trabalho</p><p>baseado em suas respostas dadas no último mês de dezembro. Em quais áreas</p><p>você obteve sucesso? Onde sua performance não alcançou seus objetivos? Por</p><p>quê?</p><p>2. Suas responsabilidades na igreja/no trabalho – Quais são suas</p><p>responsabilidades básicas à medida que você as entende?</p><p>Quais áreas você gostaria de expandir no próximo ano? Como você pode</p><p>fazer seu trabalho ser mais efetivo? Que objetivos você pode estabelecer para</p><p>sua área? O que você pode fazer para ajudar a reduzir custos, melhorar a</p><p>produtividade ou aumentar o número de membros da igreja no ano seguinte?</p><p>3. Seu crescimento pessoal – Que passos você dará no ano que vem para</p><p>crescer pessoalmente e profissionalmente? Isto deve incluir um estudo</p><p>contínuo, novas habilidades obtidas, um programa de leitura de livros,</p><p>aprendizado de idiomas, etc. Há algum programa de treinamento/conferência</p><p>que você gostaria de fazer para lhe ajudar a desenvolver seu trabalho com mais</p><p>eficácia?</p><p>4. A Grande Comissão – O que você fará no próximo ano para ajudar a</p><p>cumprir a Grande Comissão e alcançar todas as nações com a mensagem do</p><p>Evangelho? Isto deve incluir viagens missionárias, programas de alcance</p><p>voluntários onde você está hoje, envolvimento com a comunidade e esforços</p><p>similares.</p><p>5. Suas necessidades de liderança – Ao levar todos os tópicos acima em</p><p>consideração, o que você precisa de mim e da liderança para fazer seu trabalho</p><p>e alcançar seus objetivos?</p><p>6. Sua prioridade – Que novo projeto você acha que pode começar no ano</p><p>seguinte que trará maior retorno para nossa igreja? (Eu lhe darei um exemplo:</p><p>para mim, é treinamento de liderança.)</p><p>Ao longo destas duas páginas de avaliação, eu peço a cada empregado para</p><p>fazer uma “lista de desejos” para o orçamento. O que eles gostariam de ter ou</p><p>fazer na área deles que custará dinheiro e que é consistente com os objetivos de</p><p>trabalho que eles estão submetendo a mim?</p><p>Quando temos nossos gastos estimados, nós misturamos os itens da lista de</p><p>coisas desejadas e submetemos este primeiro rascunho do orçamento ao quadro</p><p>de diretores. É neste nível que nós projetamos como será a nossa presença e</p><p>rendimento para o próximo ano. A partir deste ponto, nós determinamos que</p><p>coisas novas da “lista de desejos” podem ser incluídas</p><p>no orçamento para</p><p>aprovação e quais itens devem estar na “lista de fé” dos rendimentos pendentes</p><p>para projetos especiais para levantamento de fundos.</p><p>Tudo isto serve com um foco principal para nossa organização em planejar</p><p>os objetivos. Partindo disto, nós determinamos nossos objetivos para:</p><p>• Comparecimento e crescimento anual</p><p>• Rendimento anual</p><p>• Atividades em cada departamento</p><p>• Atividades individuais</p><p>• Novos programas e equipe</p><p>Nós também determinamos que projetos e atividades que não</p><p>continuaremos, pois cada organização precisa determinar com honestidade e,</p><p>às vezes, com “brutalidade”, o que não pode continuar acontecendo nos</p><p>objetivos e na equipe atual.</p><p>Este não é um processo sofisticado, mas funciona em nosso ambiente. (Em</p><p>1999, nós tivemos um rendimento bruto de pouco menos de 5 milhões de</p><p>dólares, uma audiência aos domingos de mais de duas mil pessoas e uma</p><p>equipe de cem pessoas, sem contar o grande número de voluntários envolvidos</p><p>nas muitas áreas do ministério.) O orçamento anual serve como nossa coleção</p><p>de objetivos para o ano vindouro, e nós temos crescido numericamente e</p><p>financeiramente a cada ano desde que eu retomei o trabalho em nossa igreja.</p><p>Em grande parte, eu atribuiria nossa falta de progresso em outras áreas (tais</p><p>como implantação de igrejas, missões e programa de treinamento) a nossa falta</p><p>de habilidade em estabelecer qualquer objetivo específico, então focamos</p><p>nossas energias no lugar onde queremos ir.</p><p>É tempo de alguma honestidade em sua organização e liderança? Se sua</p><p>visão e missão estão claras, por que você não tem produzido mais? Poderia ser a</p><p>falta de objetivos claros por qualquer razão? Eu encorajo você a reunir-se com</p><p>seu time de liderados e conversar a respeito disto. Traga alguém de fora em</p><p>quem você acredite que possa ajudar a direcionar as suas discussões e lhe ajudar</p><p>a alcançar algumas conclusões práticas.</p><p>Olhe em cada área de sua operação e então estabeleça objetivos práticos e</p><p>alcançáveis que são condizentes com sua visão e missão.</p><p>Depois, agarre-se a eles até que seu time decida se eles podem ser cumpridos</p><p>ou substituídos por outros objetivos. Não estabeleça uma liderança fortemente</p><p>visionária que é sempre criativa, mas nunca produtiva. Sem objetivos, a visão</p><p>não pode e não será cumprida. Não contente-se com a aparência do que é</p><p>bom, mas trabalhe para que seja realmente bom. Sua visão é digna do esforço.</p><p>Notas do Capítulo 10</p><p>Nota 15 - John Haggai, Lead On! (Milton Keynes, Inglaterra: Word Publishing, 1986), páginas 41.</p><p>[Voltar]</p><p>Nota 16 - Ibid., página 42. [Voltar]</p><p>E</p><p>Capítulo Onze</p><p>PARE DE FAZER</p><p>u tento comparecer à conferência anual de liderança da Peter F. Drucker,</p><p>todo mês de novembro. Para mim, é sempre um tempo de refletir e focar</p><p>no ano seguinte. Em 1998, Jim Collins, autor de Built to Last [Edificado para</p><p>Permanecer], estava no programa da conferência.</p><p>Durante sua apresentação, Collins falou sobre seu objetivo de ler 70 livros</p><p>anualmente. Até aquele ponto em sua vida, ele tinha lido 35 ao longo de um</p><p>ano. Collins nos disse como ele comprou uma nova cadeira e uma luminária</p><p>para facilitar seu interesse pela leitura. Ao final do ano, entretanto, ele não</p><p>tinha alcançado seu objetivo – ele ainda lia “apenas” trinta e cinco livros.</p><p>Collins e sua esposa tentaram determinar porque eles não tinham</p><p>aprimorado sua leitura, e eles chegaram ao entendimento de que eles teriam de</p><p>fazer alguns ajustes sérios para isto. Eles se livraram da TV a cabo em casa – e</p><p>todo ano depois de terem feito isso, eles consistentemente alcançavam sua meta</p><p>de ler os 70 livros. “A maioria de nós tem uma lista das coisas ‘a fazer’”, disse</p><p>Collins, “mas eu acho que como líderes nós também precisamos de uma lista</p><p>de coisas que devemos ‘parar de fazer’. Nós não podemos continuar</p><p>adicionando coisas à nossa vida com as quais não podemos viver, deixando de</p><p>lado algo que nós já estamos fazendo para dar lugar a essa nova atividade.”</p><p>Uma lista de coisas para parar de fazer. Que ideia nova! Imagine se você, eu e</p><p>as organizações a que nós servimos começássemos a avaliar nossas atividades</p><p>com uma visão de eliminar aqueles que estão obsoletos ou parar de fazer as</p><p>mesmas coisas porque houve oportunidades que produziriam (ou poderiam</p><p>produzir) maiores resultados. Ou tinha algum mecanismo que nos ajudou a</p><p>reconhecer quando uma atividade, mesmo uma atividade boa, não servia mais</p><p>à visão ou missão da organização.</p><p>Estou escrevendo este capítulo em Morristown, Tennessee, onde estou</p><p>visitando um amigo e pastor. Eu me encontrei com sua equipe muitas vezes</p><p>nos últimos meses, e nós temos tentado reestruturar e reorganizar esta</p><p>operação. A equipe tem feito um trabalho maravilhoso em resposta às</p><p>mudanças, e uma membra da equipe me disse em seu relatório que tinha</p><p>abandonado a equipe de música da igreja para se dedicar a novas obrigações.</p><p>Eu quis levantar e abraçá-la. Ela parou de fazer algo para que pudesse fazer</p><p>outra coisa que era mais consistente com o título do seu trabalho e seus</p><p>deveres. Só porque ela sabia cantar, isto não significa que ela precisava ou</p><p>deveria cantar. É uma coisa pequena, eu sei, mas crítica para que os líderes</p><p>entendam.</p><p>Por outro lado, a organização para qual eu trabalhava tinha uma transmissão</p><p>ao vivo na rádio havia 12 anos. Nós tínhamos uma pequena resposta vinda dos</p><p>ouvintes (fosse eles quem fossem), e isto gerava ainda menos rendimento. Ano</p><p>passado, nós colocamos no ar fortes apelos dizendo que precisávamos de</p><p>ouvintes para que a nossa permanência no ar fosse justificada. Nós tivemos seis</p><p>respostas! E nós ainda estamos no ar!</p><p>O homem que produz o programa está pronto para mudar para outra coisa,</p><p>e ele é necessário na organização. Mas o rádio continua porque nós não temos</p><p>nenhum mecanismo para avaliar o quão eficaz (ou ineficaz) é a sua transmissão.</p><p>Nós estamos fazendo isto porque fizemos por um longo tempo e porque agora</p><p>e depois as pessoas dirão para nossa liderança que elas ouvem. Mas este é um</p><p>bom investimento de tempo e energia? Eu argumento que não, mas eu sempre</p><p>perco este amigável argumento.</p><p>Uma lista de coisas para parar de fazer. Peter Drucker aborda este problema</p><p>em muitas de suas publicações. Eu tirei este trecho de seu livro Administrando</p><p>em Tempos de Grandes Mudanças:</p><p>O que, então, precisa ser feito? Há uma necessidade de um cuidado</p><p>preventivo – isto é, da edificação, em nossa organização, de</p><p>monitoramento sistemático e teste desta teoria de negócios. Há a</p><p>necessidade de um diagnóstico precoce.</p><p>Finalmente, há uma necessidade de repensar uma teoria que está</p><p>estagnada e tomar decisões efetivas para ordenar a mudança das políticas e</p><p>práticas, colocando comportamento da organização em ordem com as</p><p>novas realidades de seu ambiente, com uma nova definição de sua missão,</p><p>e com uma nova competência a ser desenvolvida e adquirida.</p><p>Há somente duas medidas preventivas. Mas se usadas constantemente,</p><p>elas devem manter uma organização alerta e capaz de mudar rapidamente</p><p>a si mesma e a sua teoria. A primeira medida é o que eu chamo de</p><p>abandonamento. A cada três anos a organização deve mudar cada produto,</p><p>cada serviço, cada canal de distribuição, com a seguinte questão: Se nós</p><p>ainda não estivéssemos chegado aqui, estaríamos no caminho para isto?</p><p>Ao questionar políticas e rotinas aceitáveis, a organização se força a pensar</p><p>a respeito desta teoria.</p><p>Ela se força a testar suposições e se força a perguntar: Por que isto não</p><p>funciona, embora parecesse tão promissor há cinco anos? Isto acontece</p><p>por que cometemos um erro? É por que fizemos coisas erradas? Ou é por</p><p>que as coisas certas não funcionam?</p><p>Sem um abandono sistemático e proposital, uma organização será atacada</p><p>repentinamente por eventos. Isto irá dissipar suas melhores fontes em</p><p>coisas que nunca deveriam ou não devem mais ser feitas. Como resultado,</p><p>ela será desprovida de fontes, especialmente de pessoas capazes,</p><p>necessitadas de explorar as oportunidades que aparecem quando os</p><p>mercados, tecnologias e centros de competência mudam.</p><p>Em outras palavras, ela será incapaz de responder de forma construtiva</p><p>às</p><p>oportunidades que são criadas quando esta teoria do negócio se tornar</p><p>obsoleta. [Nota 17]</p><p>É</p><p>É um trabalho do quadro de diretores ou do time de líderes em qualquer</p><p>organização ver que as fontes limitadas daquela entidade são direcionados às</p><p>atividades que são mais consistentes com seu propósito. Líderes devem ter</p><p>certeza de que o dinheiro e as pessoas são devotos à causa certa. Mas muitas</p><p>vezes os líderes do dia a dia têm mais contato com o pulso dos negócios do que</p><p>o quadro de membros, e precisam ajudar o quadro a entender a realidade. Eles</p><p>precisam ensinar ao quadro de membros que só porque a organização pode</p><p>fazer algo, não necessariamente significa que ela o deve fazer. Este é aquele</p><p>ponto que a liderança tem que tomar decisões difíceis, e nisto, também,</p><p>constitui o preço da liderança.</p><p>Em outras situações, os líderes fundadores ou que estão a muito tempo na</p><p>organização têm projetos de “estimação” favoritos. Eles querem que estes</p><p>projetos tenham continuidade porque gostam deles, não porque eles são</p><p>efetivos ou produtivos. É preciso algum mecanismo para avaliar as atividades</p><p>que já estão no fim de sua vida útil.</p><p>Os líderes também devem levar isto para as bases pessoais e aprender a dizer</p><p>não. É difícil não dizer “não” se você não estiver certo do que o seu “sim” é.</p><p>Uma das minhas passagens bíblicas favoritas está em Atos 6.</p><p>Ora, naqueles dias, crescendo o número dos discípulos, houve uma</p><p>murmuração dos gregos contra os hebreus, porque as suas viúvas eram</p><p>desprezadas no ministério cotidiano. E os doze, convocando a multidão dos</p><p>discípulos, disseram: não é razoável que nós deixemos a palavra de Deus e</p><p>sirvamos às mesas. Escolhei, pois, irmãos, dentre vós, sete homens de boa</p><p>reputação, cheios do Espírito Santo e de sabedoria, aos quais constituamos</p><p>sobre este importante negócio (Atos 6:1-3).</p><p>Há três lições nesta passagem que ajudarão você ou sua organização a parar</p><p>de fazer algumas coisas com o intuito de fazerem algo novo.</p><p>1. encare a realidade – Como líder, você deve olhar para a realidade. Muitas</p><p>vezes a frase “encare a realidade” é usada para se referir ao lado negativo de</p><p>alguma coisa. Mas isto também pode ser usado para o positivo. Os apóstolos</p><p>encararam a realidade. A Igreja primitiva estava crescendo, e isto era bom. Mas</p><p>o crescimento trouxe problemas, e houve uma queixa de um dos grupos na</p><p>igreja.</p><p>Olhe para todas as coisas que estão indo bem em sua vida ou em sua</p><p>empresa. Você está fazendo essas coisas tão bem quanto poderia? Você precisa</p><p>prestar ainda mais atenção nestas histórias de sucesso inesperado? E as coisas</p><p>que não estão indo tão bem? Você precisa continuar poupando tempo e fontes</p><p>para estas situações, ou já é tempo de deixá-las ir?</p><p>2. Abrace a mudança – Abrir mão de algo significa que haverá uma</p><p>mudança. Até este ponto na vida da igreja primitiva, doze apóstolos tinham se</p><p>envolvido em tudo. Mas, à medida que a igreja cresceu, eles não podiam mais</p><p>ser tudo para todo mundo.</p><p>Eles tiveram que delegar e focar naquilo que ninguém mais poderia fazer.</p><p>Eles não ajudavam pessoalmente as viúvas, mas preferiam chegar com um</p><p>plano que assegurasse que elas seriam ajudadas.</p><p>Quando eu digo “abrace” a mudança, eu quero dizer somente isto. Embora a</p><p>mudança seja necessária para o crescimento e para a boa liderança, você não</p><p>pode minimizar seu impacto. Como líder, você deve estar pessoalmente</p><p>envolvido em ajudar para que os seus seguidores entendam a necessidade da</p><p>mudança. Lembre de quanto tempo levou para que você se acostumasse com a</p><p>ideia da mudança. Seja paciente e dê aos seguidores o mesmo tempo para ser</p><p>acostumarem e digerirem as implicações da mudança. Você também deve estar</p><p>acessível a desenvolver os planos para a mudança e para ajudar a esclarecer as</p><p>implicações aos seguidores. É durante o tempo de mudanças que os seguidores</p><p>precisam ter seu contato mais próximo com aqueles sob a sua liderança.</p><p>3. Alimente suas oportunidades, não alimente seus problemas – O autor</p><p>Peter Drucker nos diz esta profunda frase. Muitas vezes nós fazemos o oposto –</p><p>nós alimentamos os nossos problemas e não alimentamos as oportunidades.</p><p>Por exemplo, eu não sou contra a nossa transmissão de rádio. Eu realmente</p><p>acho que ela não é efetiva como já fora e se tornou um problema para produzir.</p><p>Como uma organização, nós temos muitas outras oportunidades diante de nós,</p><p>e eu gostaria de usar o poder humano, tempo e dinheiro investidos na rádio,</p><p>em outras oportunidades. Em minha mente é difícil justificar o investimento</p><p>de grande quantidade de dinheiro ou pessoas voltadas à rádio para fazerem dela</p><p>um pouco mais efetiva. Este não é um “grande negócio”, mas muitas pequenas</p><p>coisas podem se transformar em grandes problemas.</p><p>Os apóstolos em Atos 6 não se envolveram pessoalmente no problema da</p><p>viúva; neste sentido, eles não “alimentaram” isto. Pelo contrário, eles</p><p>alimentaram as oportunidades de orar e pregar a palavra. O resultado desta</p><p>estratégia foi bom. Atos 6:7 nos conta que “a palavra de Deus foi espalhada. O</p><p>número de discípulos em Jerusalém cresceu rapidamente, e um grande número</p><p>de sacerdotes se tornaram obedientes à fé.”</p><p>Robert Greenleaf também tem algo a dizer para os líderes a respeito da</p><p>necessidade de abrir mão de algo velho para abraçar o novo. Ele chama isto de</p><p>“negligência sistemática”.</p><p>A habilidade de testemunhar e reorientar alguém, mesmo que por um</p><p>momento, presume que aquela pessoa tem aprendido a arte da negligência</p><p>sistemática, ordenar o mais importante em relação ao menos importante –</p><p>e o importante em relação ao mais urgente – e preocupar-se com o mais</p><p>importante, mesmo que isto traga penalidades e censura por causa da</p><p>negligência de algo a mais. Um pode governar a vida do outro pela lei do</p><p>melhor (o melhor se torna aquele passo e as escolhas que dão a alguém a</p><p>melhor performance sobre uma expectativa de vida) – tendo em mente</p><p>que sempre haverá emergências. O melhor inclui levar uma reserva não</p><p>usada de energia em todos os períodos de demanda normal para que</p><p>aquela pessoa tenha o ressalto de superar a emergência. [Nota 18]</p><p>E você? O que você precisa parar de fazer para tomar para si uma nova</p><p>responsabilidade? O que não está mais rendendo frutos como antes em sua</p><p>vida? E a organização que você lidera? Quais as novas oportunidades que estão</p><p>batendo à sua porta, mas não podem entrar porque a “sala de espera” está cheia</p><p>de problemas?</p><p>Separe uma folha de papel e faça uma lista de coisas para parar de fazer, e</p><p>tenha coragem de dialogar consigo mesmo e com os outros sobre as mudanças</p><p>que precisam acontecer.</p><p>Notas do Capítulo 11</p><p>Nota 17 - Peter F. Drucker, Managing in a Time of a Great Change (New York: Truman Talley</p><p>Books/Dutton, 1995), páginas 32-33. [Voltar]</p><p>Nota 18 - Robert K. Greenleaf, Servant Leadership (New York: Paulist Press, 1977), página 19. [Voltar]</p><p>M</p><p>Capítulo Doze</p><p>VAMOS LÁ, TIME!</p><p>uitos líderes fortes com quem eu tenho trabalhado (especialmente os</p><p>fundadores das organizações que eles lideram) não têm um bom conceito</p><p>do que é um time ou suas funções. O conceito deles de time é: “eu vou lhe</p><p>dizer o que fazer e você faz, e depois você pode compreender como um time</p><p>pode fazer isto. Mas, oh, sim, eu tenho poder de veto sobre o que você faz e</p><p>seus resultados! E você, não eu, será responsável pelo resultado.” Quando os</p><p>seguidores estão decepcionados, o líder muitas vezes pontua uma má atitude</p><p>do “time” e pode trabalhar para isolar ou eliminar os membros deste time.</p><p>Assim como eu mencionei anteriormente, o trabalho em equipe não é uma</p><p>resposta para todo problema em uma organização.</p><p>Líderes dão direções para o grupo e então trabalham para manter as coisas</p><p>em seu curso. No caso de uma emergência ou de uma crise, uma liderança</p><p>forte e que dá uma direção é essencial. E nem todo seguidor está feliz com o</p><p>trabalho em equipe. Alguns querem receber direções do que fazer e de como</p><p>fazer para evitar qualquer falha ou responsabilidade, e outros só querem fazer</p><p>isto se for por causa do salário.</p><p>Disseram-me que eu tenho alguma habilidade em construir um time e fazê-</p><p>lo funcionar</p><p>bem. Se eu tenho alguma habilidade nesta área, é porque eu fiz</p><p>parte de muitos “times” que não eram times de verdade. Eu era só alguém que</p><p>carregava os pratos do líder. Eu tento, então, dar ao meu time de companheiros</p><p>o que eu gostaria de receber na época que eu era como eles. Isto inclui:</p><p>1. Comunicação – Quando eu lidero um time, eu quero uma comunicação</p><p>aberta e honesta. E isto demanda um trabalho árduo para ser alcançado por</p><p>muitas razões. Primeiro de tudo, é difícil para um líder ouvir e não se defender</p><p>quando alguém compartilha algo negativo sobre ele ou suas ideias. Segundo, é</p><p>difícil para muitos seguidores falarem suas ideias, porque muitas pessoas foram</p><p>machucadas em algum ponto quando compartilharam seus sentimentos e estes</p><p>foram passados por cima ou ignorados. Terceiro, há um medo entre os líderes</p><p>que os seguidores venham a usar informações para conseguirem mais dinheiro</p><p>ou ajudarem um concorrente futuramente. Eu reconheço os perigos do que eu</p><p>chamo de comunicação aberta, mas sem ela, não há como existir a construção</p><p>de um time efetivo. Simples assim.</p><p>A porta do meu escritório está quase sempre aberta, o que diz às pessoas que</p><p>elas podem entrar e falar quando precisam. E quando elas chegam, eu tento</p><p>não ter áreas sobre as quais elas não podem falar. Por exemplo, nós temos</p><p>muitos membros de famílias em nossa equipe atual na igreja. Negócios</p><p>envolvendo familiares têm seus pontos fortes e fracos e um destes é que</p><p>problemas de família podem ser trazidos para o ambiente de trabalho.</p><p>Eu tenho tido membros da mesma família chegando a mim para dizer a</p><p>respeito de problemas de família, e eu tenho membros de outras famílias que</p><p>chegam a mim falando dos problemas de suas famílias. E eu tenho ouvido e</p><p>aconselhado, enquanto tento manter a organização na linha, o time</p><p>funcionando e as pessoas se reconciliando de suas diferenças. Eu não varro essas</p><p>coisas para debaixo do tapete ou ofereço qualquer tapinha nas costas das</p><p>pessoas, falando que elas não deveriam se sentir desta forma. Se eu quero um</p><p>time, então o time deve comunicar os verdadeiros sentimentos e problemas</p><p>para alcançar com sucesso seus objetivos.</p><p>Eu também tento ser simples ao falar de problemas financeiros. Por favor,</p><p>não me diga que isto não deveria afetar as pessoas e que elas deveriam somente</p><p>“passar por cima disto”. O dinheiro no ambiente de trabalho afeta a todos, e</p><p>ignorar isto é destrutivo na edificação do time. Se alguém sente que tem sido</p><p>negligenciado ou que outra pessoa está recebendo mais dinheiro e não entende</p><p>o porquê, eles devem ter livre acesso para conversar comigo a respeito disso.</p><p>Para o bom funcionamento de um time, é necessário um grande grau de</p><p>confiança. Confiança é o que faz a comunicação fluir. A confiança pode ser</p><p>adquirida, mas não pode ser exigida por líderes e conquistada por seguidores.</p><p>Eu devo provar-me confiável como líder e dar aos seguidores uma chance de</p><p>provar o mesmo. Se alguém abusa dessa confiança com algo que eu tenha</p><p>comunicado, eu recuso a limitar minha comunicação com os outros. Eu tento</p><p>trabalhar com as pessoas que abusaram da confiança.</p><p>2. Gratidão – Eu não estaria onde estou hoje se não fosse por um número</p><p>de pessoas que me ajudaram a chegar aqui. Você pode falar o que quiser sobre</p><p>dons, habilidades de liderança, e gostos, mas é a pessoa que faz qualquer líder</p><p>ser efetivo. E eu quero expressar essa gratidão pública, privada e</p><p>abundantemente. Eu acho que as melhores formas de fazer isto são:</p><p>a. Honra Pública – Muitos líderes temem que dizer algo legal sobre</p><p>alguém publicamente, levará a pessoa a pedir mais dinheiro ou esperar</p><p>mais do mesmo. E eles podem! Entretanto se os líderes não dizem isto, os</p><p>membros do time podem também se sentirem usados e desprestigiados.</p><p>Todos gostam de um tapinha nas costas por um trabalho bem feito. Fazer</p><p>isto publicamente não precisa levar a problemas.</p><p>b. Dinheiro – Eu tenho visto as pesquisas que dizem que as pessoas não</p><p>são motivadas pelo dinheiro ou que isto não é uma necessidade básica</p><p>delas. Eu digo: “Até Parece!” Eu acredito que a maioria das pessoas pensa</p><p>assim porque isso não acontece com frequência (e elas não querem parecer</p><p>mesquinhas). Se você quer expressar sua gratidão, dê dinheiro em forma</p><p>de bônus, aumento ou presente.</p><p>c. Responsabilidade – No basquete profissional, um treinador e time</p><p>ajudarão o placar dos jogadores no ataque se eles trabalharem bem na</p><p>defesa. A defesa não é glamorosa; o ataque é. A defesa é um trabalho; o</p><p>ataque é diversão. Eu quero mostrar minha gratidão por meu árduo</p><p>trabalho dando às pessoas mais liberdade e responsabilidade. Eu quero</p><p>“chamar o número deles” para contabilizar porque eu trabalhei duro por</p><p>trás das câmeras para ajudar a organização e a mim.</p><p>d. Treinamento – Eu posso mostrar gratidão dando oportunidade e</p><p>condições financeiras para os membros dos times se tornarem melhor do</p><p>que eles já são. Eu acredito muito em uma boa educação (lembra do preço</p><p>da liderança de Moisés?) e sinto que a organização deveria baixar os custos</p><p>sempre que possível. Isto vale para conferências, seminários, livros e</p><p>tecnologia também.</p><p>3. Ouvir – Você pode dizer que ouvir deveria ser incluído na comunicação,</p><p>mas eu acho que muitas vezes isso não acontece. Eu estive em encontros de</p><p>“times” onde o líder falou 90% do tempo. Uma audição real e empática é</p><p>talvez a mais importante prática existente de edificação de um time. As pessoas</p><p>não esperam que os líderes façam tudo o que eles apresentam, mas esperam que</p><p>os líderes ouçam o que elas têm a dizer. Quando nós ouvimos, estamos dizendo</p><p>que a outra pessoa é digna de investimento do nosso tempo, e que o que ela</p><p>está dizendo, mesmo se discordamos, tem um mérito.</p><p>É mais fácil ouvir com a intenção de responder, mas é muito mais difícil</p><p>ouvir com a intenção de entender. Eu estou constantemente treinando minha</p><p>mente não para preparar uma resposta para aquele que eu estou ouvindo, mas</p><p>para focar no entendimento do que ele está dizendo. É até mais difícil quando</p><p>tal pessoa está compartilhando algo que é crítico de mim ou de minhas</p><p>decisões.</p><p>Steve Covey escreveu sobre ouvir em seu livro 7 Hábitos, já mencionado</p><p>aqui. Na verdade, seu quinto hábito é “buscar primeiro entender, depois ser</p><p>entendido.” Eu aprendi com este hábito a fazer um monte de perguntas e</p><p>continuamente dar um ‘retorno’ aos ouvintes, para que eles possam saber o que</p><p>eu entendi sobre aquilo que eles estão falando. Eu também aprendi (e ainda</p><p>estou aprendendo) a postergar qualquer resposta até que eu tenha tido tempo</p><p>para refletir naquilo e digerir o que foi dito para mim. Quando eu faço isto,</p><p>muitas vezes volto para a pessoa e digo: “eu realmente entendi de onde você</p><p>veio e o que você quis dizer quando me disse aquilo aquele dia.” Eu talvez</p><p>possa não estar em lugar de mudar a situação que alguém expôs, mas apenas</p><p>ouvir ajuda a lidar com alguma realidade em seu mundo. Isto é parte da</p><p>edificação de um time.</p><p>Estes são meus três “segredos” para uma edificação efetiva de um time:</p><p>comunicação, gratidão e ouvir. Há mais coisas que nós podemos discutir sobre</p><p>este tópico, mas estes são os três principais para mim. Se você trabalhar nestes</p><p>três, você estará em um bom caminho para edificar times com eficácia, não</p><p>importa em que trabalho você esteja.</p><p>É tempo de estudar outro líder e examinar o preço que ele pagou por sua</p><p>liderança. Há mais informações sobre a vida do rei Davi na Bíblia do que em</p><p>qualquer outro lugar. Nós o seguimos desde quando ele era um pastor nas</p><p>terras de seu pai até os dias de sua morte como rei de Israel. Com todo esse</p><p>material, nós vemos seu sucesso e suas falhas e todo o processo de</p><p>desenvolvimento de liderança que nós adentramos. Vamos estudar a vida dele e</p><p>sua liderança agora.</p><p>SEÇÃO QUATRO</p><p>O PREÇO DA LIDERANÇA PARA O REI DAVI</p><p>“E, quando este foi retirado, levantou-lhes como rei a Davi, ao qual também</p><p>deu testemunho, e disse: Achei a Davi, filho de Jessé, homem conforme o meu</p><p>coração, que executará toda a minha vontade.”</p><p>(Atos 13:22)</p><p>D</p><p>Capítulo Treze</p><p>SIRVA ATÉ CAIR</p><p>avi era um líder dinâmico e carismático.</p><p>Ele capturou os corações das</p><p>pessoas e conseguiu uma tremenda lealdade entre seus seguidores. Quando</p><p>o rei Saul estava buscando por alguém que poderia vir e servir em seu pátio,</p><p>um de seus oficiais falou isso a respeito de Davi: “Eis que tenho visto a um</p><p>filho de Jessé, o belemita, que sabe tocar e é valente e vigoroso, e homem de</p><p>guerra, e prudente em palavras, e de gentil presença; o Senhor é com ele.”</p><p>(1Samuel 16:18) Os inimigos de Davi o temiam e respeitavam. Ele era um</p><p>organizador, compositor, músico, guerreiro e capitão do exército. Tendo ele</p><p>nascido como líder, aprendeu como ser um líder efetivo através de momentos</p><p>de dificuldade e erros pessoais. Mesmo com tudo isso, Davi nunca perdeu o</p><p>foco do seu destino de liderar, e sua vida e liderança são dignas de serem</p><p>estudadas.</p><p>Eu ouvi uma mulher dizer que o lema da sua vida era “Compre até cair”. O</p><p>lema de Davi poderia ter sido “Sirva até cair”, porque desde cedo em sua vida</p><p>era só isso que ele fazia! Mas o serviço, como mencionado antes, é uma boa</p><p>preparação para liderar; quando você se torna um líder, seu foco muda, mas o</p><p>seu chamado para o serviço não. O primeiro preço que Davi pagou por sua</p><p>liderança foi aprender a servir.</p><p>Um dia quando Davi era um pastor na casa de seu pai, os oficiais do rei</p><p>chegaram oferecendo trabalho a ele. Ouvindo boas referências sobre Davi, Saul</p><p>quis escondê-lo para que ele fosse seu apoio e músico para ajudá-lo a combater</p><p>a depressão e um “espírito maligno” de Deus. (Você já trabalhou para alguém</p><p>que parecia ter o mesmo problema?) Uau! Uma promoção! Isto é um negócio</p><p>muito bom! Davi pegou o trabalho e era bom naquilo que fazia: “E sucedia</p><p>que, quando o espírito mau da parte de Deus vinha sobre Saul, Davi tomava a</p><p>harpa, e a tocava com a sua mão; então Saul sentia alívio, e se achava melhor, e</p><p>o espírito mau se retirava dele” (1 Samuel 16:23).</p><p>Este sucesso atingiu outras áreas do trabalho de Davi. Logo após ele ter</p><p>matado o gigante Golias, as pessoas começaram a cantar sobre suas façanhas</p><p>militares, dizendo: “Saul matou mil e Davi matou dez mil” (1 Samuel 18:7). A</p><p>admiração pública deixou Davi em maus lençóis, pois:</p><p>Então Saul se indignou muito, e aquela palavra pareceu mal aos seus olhos, e</p><p>disse: ‘Dez milhares deram a Davi, e a mim somente milhares; na verdade,</p><p>que lhe falta, senão só o reino?’ E, desde aquele dia em diante, Saul tinha</p><p>Davi em suspeita.</p><p>E aconteceu no outro dia, que o mau espírito da parte de Deus se apoderou de</p><p>Saul, e profetizava no meio da casa; e Davi tocava a harpa com a sua mão,</p><p>como nos outros dias; Saul, porém, tinha na mão uma lança. E Saul atirou</p><p>com a lança, dizendo: encravarei a Davi na parede. Porém Davi se desviou</p><p>dele por duas vezes. (1 Samuel 18:8-11, ênfase dada)</p><p>Se meu supervisor tentasse me jogar contra a parede, eu daria a ele a chance</p><p>de fazer isto somente uma vez, e não duas. Naquela situação, eu sentiria uma</p><p>enorme necessidade em ir a algum lugar a mais. Mas Saul tentou “pregar” Davi</p><p>na parede em duas ocasiões e, ainda assim, Davi continuou tocando a harpa.</p><p>Quando eu digo que Davi pagou um preço para servir, eu quero dizer isto!</p><p>Ele fez!</p><p>Então o que aconteceu a seguir? Saul não poderia matar Davi pessoalmente,</p><p>então ele o enviou para a guerra.</p><p>E temia Saul a Davi, porque o Senhor era com ele e se tinha retirado de Saul.</p><p>Por isso Saul o desviou de si, e o pôs por capitão de mil; e saía e entrava diante</p><p>do povo. E Davi se conduzia com prudência em todos os seus caminhos, e o</p><p>Senhor era com ele. Vendo então Saul que tão prudentemente se conduzia,</p><p>tinha receio dele (1 Samuel 18:12-15).</p><p>Eu quero deixar uma frase para você refletir pelo resto desta seção: Davi</p><p>aprendeu mais sobre liderança com Saul do que com qualquer outra pessoa.</p><p>Ele aprendeu como não liderar. Saul o usou para seus próprios fins porque</p><p>Davi era bom no que fazia. Não somente isto, mas Davi fez com que Saul se</p><p>sentisse bem e o ajudou a lidar com seus problemas. Ainda assim Saul passou</p><p>por tormentas e perturbações. Mesmo assim, na maior parte, Davi continuou a</p><p>servir a Israel, a Saul, ao filho de Saul (Jônatas), e acima de tudo, ao Senhor.</p><p>Depois de duas tentativas em sua vida, nós vemos Davi de volta à presença</p><p>de Saul, cumprindo a parte musical da descrição do seu trabalho. Saul faz de</p><p>novo!</p><p>Porém o espírito mau da parte do Senhor se tornou sobre Saul, estando ele</p><p>assentado em sua casa, e tendo na mão a sua lança; e tocava Davi com a mão,</p><p>a harpa (1 Samuel 19:9).</p><p>Por muitos anos, Davi fugiu da presença de Saul mas ele manteve seu</p><p>coração no serviço. Como sabemos isto? Vamos considerar mais uma história</p><p>da vida de Davi que vai nos confirmar esta frase.</p><p>E foi anunciado a Davi, dizendo: “Eis que os filisteus pelejam contra Queila,</p><p>e saqueiam as eiras. E consultou Davi ao Senhor, dizendo: Irei eu, e ferirei a</p><p>estes filisteus? E disse o Senhor a Davi: Vai, e ferirás aos filisteus, e livrarás a</p><p>Queila” (1 Samuel 23:1-2).</p><p>Era o trabalho do rei Saul proteger Israel, não de Davi. Mas Saul foi</p><p>consumido por seus próprios problemas e não podia mais atuar como rei e</p><p>comandante. Então Davi, em uma atitude de servo, fez o trabalho que</p><p>precisava ser feito. Ele foi e libertou a cidade de Queila – e pagou o preço para</p><p>fazer isto. Quando Saul ouviu onde Davi estava e o que ele estava fazendo,</p><p>percebeu que o trabalho de Davi tinha colocado ele e suas tropas em uma</p><p>posição precária. Saul imediatamente se moveu para tomar vantagem desta</p><p>posição.</p><p>E foi anunciado a Saul que Davi tinha ido a Queila, e disse Saul: Deus o</p><p>entregou nas minhas mãos, pois está encerrado, entrando numa cidade de</p><p>portas e ferrolhos. Então Saul mandou chamar a todo o povo à peleja, para</p><p>que descessem a Queila, para cercar a Davi e os seus homens (1 Samuel 23:7-</p><p>8).</p><p>Se isso já não fosse ruim o bastante, os moradores de Queila, que tinham</p><p>acabado de ser beneficiados pelo trabalho de Davi, estavam prontos e desejosos</p><p>em ajudar o rei Saul a achar Davi!</p><p>Sabendo, pois, Davi, que Saul maquinava este mal contra ele, disse a Abiatar,</p><p>sacerdote: Traze aqui o éfode. E disse Davi: O Senhor, Deus de Israel, teu</p><p>servo tem ouvido que Saul procura vir a Queila, para destruir a cidade por</p><p>causa de mim. Entregar-me-ão os cidadãos de Queila na sua mão? Descerá</p><p>Saul, como o teu servo tem ouvido? Ah! Senhor Deus de Israel! Faze-o saber ao</p><p>teu servo.</p><p>E disse o Senhor: Descerá. Disse mais Davi: Entregar-me-ão os cidadãos de</p><p>Queila, a mim e aos meus homens, nas mãos de Saul?</p><p>E disse o Senhor: Entregarão (1 Samuel 23:9-12).</p><p>Aqueles ingratos! Davi os salvou dos filisteus e eles ainda ficaram do lado do</p><p>rei Saul que deveria tê-los salvo em primeiro lugar.</p><p>Os queilanitas sabiam mesmo como serem gratos por um favor.</p><p>E certas vezes agimos desta forma. As pessoas podem não apreciar o que</p><p>você fez ou o que aquilo custou para que fosse feito. É por isso que eu tento</p><p>manter um foco próprio quando eu sirvo – eu estou fazendo isso para Deus e</p><p>somente para Ele! Mesmo que ninguém veja, note, ou agradeça, eu vou servir e</p><p>fazer o que eu sei que é o correto a se fazer não importa o rendimento. E,</p><p>acredite em mim, esta teoria tem sido testada por muitas vezes.</p><p>Eu tento manter em minha mente que meu trabalho é para Deus, não</p><p>importa onde ele aconteça e quem vai recebê-lo. Para ajudar-me a fazer isto, eu</p><p>tenho memorizado o seguinte versículo: “Sede firmes e constantes, sempre</p><p>abundantes na obra do Senhor, sabendo que o vosso trabalho não é vão no</p><p>Senhor” (1 Coríntios 15:58). Seja servindo em uma empresa ou em minha</p><p>igreja, meu labor e serviço são por Ele.</p><p>Se você se lembra, um dos meus valores é que eu sou um servo.</p><p>Eu não posso enfatizar o quanto você precisa ser um líder-servo.</p><p>Sem uma atitude de servidão, você corre o risco de se exaltar como Saul fez e</p><p>tentar preservar sua liderança a qualquer custo. Você corre o risco de ser</p><p>ameaçado por outros que têm mais dons e talentos, e permitir que a</p><p>insegurança impeça seu crescimento ou utilidade em sua organização.</p><p>É interessante considerar que Davi aprendeu mais sobre liderança com Saul</p><p>do</p><p>que com qualquer outra pessoa. Davi aprendeu como servir um homem</p><p>que não era digno de seu serviço, o que fez com que ele aprendesse sobre</p><p>autoridade e sofrimento, ambos parte do preço de sua liderança. Vamos olhar</p><p>para o problema da autoridade no próximo capítulo.</p><p>V</p><p>Capítulo Catorze</p><p>AUTORIDADE</p><p>amos rever a novela da vida de Davi que foi descrita no capítulo anterior.</p><p>Quando deixamos Davi, seu supervisor (e sogro) estava tentando matá-lo.</p><p>Davi fez uma boa obra para os moradores do vilarejo de Queila, e eles estavam</p><p>prontos para traí-lo. A história continua, e fica mais profunda e séria à medida</p><p>que avançamos. O rei Saul, que deveria estar usando seu exército para perseguir</p><p>seus inimigos, decidiu usá-lo para perseguir seu servo Davi.</p><p>E sucedeu que, voltando Saul de perseguir os filisteus, anunciaram-lhe,</p><p>dizendo: Eis que Davi está no deserto de En-Gedi. Então tomou Saul três mil</p><p>homens, escolhidos dentre todo o Israel, e foi em busca de Davi e dos seus</p><p>homens, até sobre os cumes das penhas das cabras montesas (1 Samuel 24:1-</p><p>2).</p><p>O rei Saul não desistiu e estava sendo consumido pela vontade de achar e</p><p>destruir o homem que seria o rei. Mas o jogo logo virou, e Davi foi</p><p>presenteado com uma chance de lidar com Saul de uma vez por todas.</p><p>E chegou [Saul] a uns currais de ovelhas no caminho, onde estava uma</p><p>caverna; e entrou nela Saul, a cobrir seus pés; e Davi e os seus homens estavam</p><p>nos fundos da caverna. Então os homens de Davi lhe disseram: Eis aqui o dia,</p><p>do qual o Senhor te diz: ‘Eis que te dou o teu inimigo nas tuas mãos, e far-</p><p>lhe-ás como te parecer bem aos teus olhos.’ E levantou-se Davi, e mansamente</p><p>cortou a orla do manto de Saul. (1 Samuel 24:3-4).</p><p>Que oportunidade de pegar Saul desprevenido! Saul estava em uma posição</p><p>sem defesa e tão humana quanto qualquer outra pessoa. Parte do preço da</p><p>liderança de Davi (e da sua) era reconhecer a importância de transmitir</p><p>ambição e uma atitude de servir a si próprio. Mesmo Davi sabendo que era um</p><p>líder, ele teve que aprender a respeitar a autoridade onde ela já existia. Isto foi</p><p>vital para que houvesse qualquer respeito pela autoridade quando ele fosse rei.</p><p>Se Davi se rebelasse, ele abriria a porta para que outros se rebelassem contra</p><p>ele quando se tornasse rei, mesmo que sua situação parecesse justificável. Davi</p><p>percebeu que nenhum líder é perfeito; as falhas de sua própria liderança</p><p>abriram a porta para uma tomada de poder quando ele se tornou rei. Ele</p><p>escolheu não dar aquele exemplo, e deixou Saul “fora do ar”.</p><p>Sucedeu, porém, que depois o coração doeu a Davi, por ter cortado a orla do</p><p>manto de Saul. E disse aos seus homens: O Senhor me guarde de que eu faça</p><p>tal coisa ao meu senhor, ao ungido do Senhor, estendendo eu a minha mão</p><p>contra ele; pois é o ungido do Senhor. E com estas palavras Davi conteve os</p><p>seus homens, e não lhes permitiu que se levantassem contra Saul; e Saul se</p><p>levantou da caverna, e prosseguiu o seu caminho (1 Samuel 24:5-7).</p><p>Davi se recusou a tomar parte desta “tomada de poder hostil”.</p><p>Ele decidiu não se tornar um líder depondo o líder que estava em seu lugar.</p><p>Perceba que Davi chamou Saul de “ungido do Senhor”.</p><p>Saul não era um sacerdote ou um homem santo; ele era o rei. Davi entendeu</p><p>que Saul estava naquela posição porque Deus o colocou lá. Davi não cuidaria</p><p>deste problema com suas próprias mãos e se tornaria rei. Ao invés disto, Davi</p><p>respeitou a autoridade que Saul tinha mesmo que ele tenha abusado dela.</p><p>Se liderar está em você, isto será o que você deseja fazer. Quando uma</p><p>oportunidade de liderar se apresenta e você é um líder, tudo em você quer</p><p>assumir este papel. Isto faz sentido e parece ser o necessário a acontecer. É neste</p><p>ponto que você deve se perguntar qual o preço que deseja pagar por esta</p><p>liderança. A dor ou constrangimento do líder anterior, que foi deposto mesmo</p><p>por uma boa razão, fazem parte do preço para estabilizar o seu poder? Talvez</p><p>sim, mas se assim for, esteja certo de que você não participou do despojo.</p><p>Respeite o oficial. Se você não pode respeitar o oficial, lembre-se de que as</p><p>mesmas pessoas que lhe colocaram no lugar do seu antecessor podem colocar</p><p>outra pessoa em seu lugar.</p><p>Davi teve misericórdia de Saul mais uma vez depois do incidente acima</p><p>descrito. Saul estava dormindo em um campo quando Davi chegou de repente.</p><p>Davi mais uma vez confrontou Saul com a evidência para mostrar que ele</p><p>poderia ter matado Saul, mas escolheu não fazer. Saul chorou de tristeza</p><p>quando confrontado com sua própria crueldade, mas não mudou de fato.</p><p>Finalmente, Saul foi morto na batalha e seu filho, Isbosete, o substituiu como</p><p>rei, enquanto Davi se tornou rei sobre sua própria tribo de Judá.</p><p>Quando Saul morreu nas mãos dos seus inimigos filisteus, um jovem</p><p>ambicioso foi informar a Davi sobre o acontecido. Ao longo do caminho ele</p><p>decidiu mudar a história de como ela havia acontecido para assegurar uma</p><p>posição favorável com Davi. Quando ele chegou para contar a Davi, foi dito</p><p>isto:</p><p>E disse Davi ao moço que lhe trazia as novas: “Como sabes tu que Saul e</p><p>Jônatas, seu filho, foram mortos?” Então disse o moço que lhe dava a notícia:</p><p>“Cheguei por acaso à montanha de Gilboa, e eis que Saul estava encostado</p><p>sobre a sua lança, e eis que os carros e a cavalaria apertavam-no. E, olhando</p><p>ele para trás de si, viu-me, e chamou-me; e eu disse: ‘eis-me aqui.’ E ele me</p><p>disse: ‘Quem és tu?’ E eu lhe disse: ‘Sou amalequita.’ Então ele me disse: ‘Peço-</p><p>te, arremessa-te sobre mim, e mata-me, porque angústias me têm cercado, pois</p><p>toda a minha vida está ainda em mim.’ Arremessei-me, pois, sobre ele, e o</p><p>matei...” (2 Samuel 1:5-10).</p><p>Este jovem homem não matou Saul de verdade, mas ele quis que Davi</p><p>pensasse que ele tinha feito. O que Davi respondeu? Ele matou o jovem</p><p>dizendo: “Por que você não temeu em levantar sua mão e destruir o ungido do</p><p>Senhor?” Davi sabia que se fosse verdade, o jovem não duvidaria em fazer o</p><p>mesmo com ele um dia. Mas, mais importante, o jovem não respeitou a</p><p>autoridade.</p><p>Davi governou em Judá mais sete anos enquanto o governo de Isbosete</p><p>ficava cada vez mais fraco. Finalmente, alguém tomou uma atitude em relação</p><p>a isso.</p><p>E foram os filhos de Rimom, o beerotita, Recabe e Baaná, e entraram em casa</p><p>de Isbosete no maior calor do dia, estando ele deitado a dormir, ao meio dia.</p><p>E ali entraram até ao meio da casa, como que vindo buscar trigo, e o feriram</p><p>na quinta costela; e Recabe e Baaná, seu irmão, escaparam. Porque entraram</p><p>na sua casa, estando ele na cama deitado, no seu quarto, e o feriram, e o</p><p>mataram, e lhe cortaram a cabeça; e, tomando a sua cabeça, andaram toda a</p><p>noite caminhando pela planície. E trouxeram a cabeça de Is-Bosete a Davi, a</p><p>Hebrom, e disseram ao rei: Eis aqui a cabeça de Isbosete, filho de Saul, teu</p><p>inimigo, que procurava a tua morte; assim o Senhor vingou hoje ao rei meu</p><p>senhor, de Saul e da sua descendência (2 Samuel 4:5-8).</p><p>Talvez esses dois homens verdadeiramente sentissem que tinham que cuidar</p><p>do problema com suas próprias mãos e matar o rei em exercício para que Davi</p><p>pudesse tomar posse. Eu suspeito que eles esperavam “se dar bem” com Davi</p><p>matando aquele que eles pensavam ser o que estava entre ele e a posição mais</p><p>alta. Mas Davi não estava impressionado com a ação deles.</p><p>Porém Davi, respondendo a Recabe e a Baaná, seu irmão, filhos de Rimom, o</p><p>beerotita, disse-lhes: Vive o Senhor, que remiu a minha alma de toda a</p><p>angústia, se aquele que me trouxe novas, dizendo: Eis que Saul é morto,</p><p>parecendo-lhe, porém, aos olhos que era como quem trazia boas novas, eu logo</p><p>lancei mão dele, e o matei em Ziclague, cuidando ele que eu por isso lhe desse</p><p>recompensa.</p><p>Quanto mais a ímpios homens, que mataram um homem justo em sua casa,</p><p>sobre a sua cama; agora, pois, não requereria eu o seu sangue de vossas mãos, e</p><p>não vos exterminaria da terra? E deu Davi ordem aos seus moços que os</p><p>matassem; e cortaram-lhes os pés e as mãos, e os penduraram sobre o tanque de</p><p>Hebrom; tomaram, porém, a cabeça de Is-Bosete, e a sepultaram na sepultura</p><p>de Abner, em Hebrom (2</p><p>comerciantes e profissionais com um pequeno governo e</p><p>exército, para um envolvimento expandido com muitos tipos de</p><p>instituições – muitas vezes grandes, complexas, poderosas, impessoais,</p><p>nem sempre competentes e, às vezes, corruptas.</p><p>Não há nada parecido com isto em nossa história. Experiências recentes</p><p>com estas instituições trouxeram uma nova consciência de sérias</p><p>deficiências em nossa vida comum que são claramente rastreáveis por</p><p>conta da inadequação de lideranças que resultam destas instituições que</p><p>servem de maneira deficiente e ferem pessoas.</p><p>Parte desta falha na liderança pode ser atribuída à predominância da</p><p>coerção dentro de nossas instituições, e isto pode ser, em parte, devido a</p><p>falhas em muitos que poderiam persuadir, e que poderiam liderar mais</p><p>vidas a persuadirem, para fazer a influência deles ser sentida na liderança</p><p>das instituições. Algumas fontes têm sido, e provavelmente sempre serão,</p><p>dedicadas a resgatar pessoas da dor do “sistema”, sempre que ela acontecer.</p><p>Mas em nosso dia, algumas dessas instituições estão destruindo as pessoas</p><p>mais rápido do que os maiores esforços podem recuperá-las. Alguns dos</p><p>esforços agora concentrados em cuidar das feridas das pessoas, deveriam</p><p>ser desviados para o cuidado de instituições, com uma principal</p><p>preocupação em como elas estão estruturadas e como são lideradas. [Nota 1]</p><p>Eu já vi muitos líderes agirem de forma a protegerem seus próprios interesses</p><p>a curto prazo, e isto causou um dano à organização que eles estavam liderando</p><p>a longo prazo. Barbara W. Tuchman escreveu um livro fascinante chamado</p><p>Marcha da Insensatez: De Tróia ao Vietnã. Nele, ela descreve exemplos</p><p>históricos de como líderes tiveram decisões que custaram suas organizações e</p><p>países, mesmo eles tendo a informação e o conselho de que suas decisões</p><p>estavam erradas! Esses líderes não conseguiram por eles mesmos superar o</p><p>orgulho, a opinião pública e a pressão, ou seus próprios medos e lideraram para</p><p>os melhores interesses daqueles que eles estavam liderando. Muitos líderes,</p><p>Pouca liderança.</p><p>Além da liderança pobre, me entristece o fato de que muitos líderes não</p><p>pagaram o preço para se tornarem os líderes que eles poderiam ou deveriam ser.</p><p>Ao invés de desenvolverem habilidades de liderança, muitas vezes eles contaram</p><p>com carisma, talento, manipulação, controle ou raiva para liderar as pessoas.</p><p>Eu fui culpado disso também, e eu ainda estou aprendendo como liderar sem</p><p>sobrepujar ou manipular aqueles que me seguem. Eu também ainda estou</p><p>aprendendo que eu existo para servir a organizações que eu lidero e não o</p><p>contrário. Isto não é fácil, mas não significa que não possa ou não deva ser</p><p>feito.</p><p>Eu ofereço este livro na esperança de que a geração de líderes emergentes</p><p>aprenda um caminho melhor. Eu também espero que os já líderes ajustem seus</p><p>estilos para utilizarem uma abordagem mais incorporada. Eu não sou contra</p><p>uma liderança forte, mas lideranças fortes são chamadas para servirem pessoas e</p><p>causas, não a elas mesmas. Este pode ser o preço mais alto a ser pago por um</p><p>líder – sacrificar interesses pessoais por interesses comuns; distribuir o poder</p><p>que a liderança dá para aqueles que a seguem. Jesus alertou Seus líderes para</p><p>que não fossem como os líderes gentios, cujo senhor reinava sobre os seus</p><p>liderados (veja Lucas 22:24-26).</p><p>Isto não serve só para líderes “religiosos”, mas para todos os líderes.</p><p>Desde a minha conversão, em 1973, eu tenho estudado a Bíblia, alcançando</p><p>o doutorado em ministério pastoral neste caminho. Eu liderei organizações</p><p>seculares e religiosas. Eu li centenas de livros de gerência e liderança, mas</p><p>sempre retornei à Bíblia como minha última fonte de ideias e como padrão</p><p>para avaliar o que eu tinha lido e estudado.</p><p>Eu tenho visto, assim como outros, que a Bíblia está cheia de histórias de</p><p>líderes e princípios. Recentemente, eu fico muito intrigado com a maneira</p><p>como muitos líderes experientes citam a Bíblia. Neste livro, eu vou “juntar-me</p><p>à multidão” e extrair muito do Antigo Testamento de uma forma que eu creio</p><p>que será esclarecedora e “não-religiosa”. Minha esperança é expor ao leitor que</p><p>não está familiarizado com a Bíblia, uma sabedoria sobre liderança que não</p><p>perece.</p><p>Ao mesmo tempo, eu farei citações de fontes de liderança que podem estar</p><p>ou não estar na abordagem ou na mentalidade cristã, mas que são valiosas no</p><p>mundo da liderança – escritores como Stephen Covey, Max DePree, Peter</p><p>Drucker, Robert Greenleaf, Warren Bennis e Noel Tichy. Fazendo isso, eu</p><p>quero expor para os leitores cristãos um bom material que ele ou ela pode não</p><p>estar familiarizado, até porque verdade é verdade, não importa onde você a</p><p>encontre.</p><p>E finalmente, eu falarei sobre minha própria jornada, relatando histórias e</p><p>experiências que foram significativas para o desenvolvimento da minha própria</p><p>liderança. Eu humildemente ofereço isto não como um experiente, mas como</p><p>alguém que nasceu para liderar e que trabalhou para ser o melhor líder que eu</p><p>posso ser pela graça de Deus. Eu admito que ainda estou aprendendo, e eu</p><p>tenho um longo caminho pela frente. Mas hoje, eu quero mais do que nunca</p><p>ser um líder que Deus usa e é seguido pelas pessoas. Então, com isto em</p><p>mente, eu gostaria de agradecer a algumas pessoas que impactaram minha vida</p><p>e estilo de liderança ao longo dos anos.</p><p>Primeiro, houve meu primeiro supervisor, Dr. Joseph Merante, antigo</p><p>diretor de admissões na Universidade de Pittsburgh. Dr.</p><p>Merante ensinou-me como liberar alguém para o desenvolvimento de sua</p><p>liderança, ao me liberar em uma época que ele ainda precisava de mim. Ele</p><p>pagou o preço. Ele me confrontou e causou algumas das maiores mudanças de</p><p>atitude em minha vida, que demandaram muita coragem. Obrigado, Dr.</p><p>Merante.</p><p>Depois tem o Bispo Joseph Garlington, fundador e pastor da Covenant</p><p>Church de Pittsburg, meu pastor, mentor e amigo. Estivemos juntos por 25</p><p>anos e seu estilo de liderança afetou-me grandemente. Ele investiu pesado em</p><p>meu desenvolvimento, e eu sempre serei grato por isso e atento de que eu devo</p><p>dar retorno a este investimento. Eu sei que não foi fácil trabalhar comigo,</p><p>Bispo Joseph, mas lhe agradeço por tudo.</p><p>Tem o Pastor Charles Simpson, pastor fundador da Covenant Church de</p><p>Mobile, Alabama. Charles deixou-me chegar perto dele e de seu mundo, e tal</p><p>oportunidade contribuiu mais para minha filosofia de liderança do que talvez</p><p>qualquer outra coisa. Ao permitir-me crescer, errar e aprender com os erros,</p><p>Charles Simpson teve um grande impacto em minha vida e liderança.</p><p>Nem sempre eu concordei com tudo o que esses líderes fizeram ou com a</p><p>forma que eles fizeram, mas esta é parte do preço da liderança também – as</p><p>pessoas assistem àquele que está no poder e sobrepujam seu estilo e decisões.</p><p>Era fácil para mim fazer isto porque eu não tinha a pressão da liderança e de</p><p>tomar decisões. À medida que minha esfera de liderança cresceu, eu apreciei</p><p>mais o trabalho que estes e outros líderes tiveram. E é para estes e todos os</p><p>líderes que eu dedico este livro.</p><p>Notas da Introdução</p><p>Nota 1 - Robert K. Greenleaf, On Becoming a Servant-Leader (San Francisco: Jossey-Bass Publishers,</p><p>1996), páginas 144-45. [Voltar]</p><p>SEÇÃO UM</p><p>PROPÓSITO, VALORES, FILOSOFIA,</p><p>INFLUÊNCIA</p><p>Pessoas que alcançam alturas excepcionais podem diferir umas das outras,</p><p>mas uma coisa que todas elas podem compartilhar é o claro objetivo nascido de</p><p>algum propósito que reúne seus talentos, aponta seus objetivos e os dirige para</p><p>a direção correta. Um propósito convincente é o verdadeiro norte da pessoa</p><p>ambiciosa, mantendo-a em seu curso. Em que tipo de propósito vale a pena</p><p>insistir? O propósito mais satisfatório dá poder àquele que o busca para alistar</p><p>outros em uma busca por um bem maior.</p><p>– James Champy e Nitin Nohria,</p><p>O Limite da Ambição</p><p>E</p><p>Capítulo Um</p><p>LIDERANDO DE DENTRO PARA FORA</p><p>enquanto escrevo esta primeira seção, estou sentado em um quarto de hotel</p><p>em Najuru, Quênia, no leste da África. Estou aqui para falar em uma</p><p>conferência e para avaliar a atual liderança de uma equipe de uma grande</p><p>igreja. Esta igreja está particularmente crescendo</p><p>Samuel 4:9-12).</p><p>Eu me lembro uma época em minha carreira quando eu fui sondado por</p><p>outra firma e tive umas discussões preliminares para um novo trabalho com um</p><p>salário mais alto. Eu tive duas entrevistas iniciais e me perguntaram o que era</p><p>necessário acontecer a seguir.</p><p>Meu pedido não foi comum: eu pedi à companhia para chamar meu atual</p><p>supervisor para pedir permissão para que a conversa prosseguisse. Eu não</p><p>queria negociar nada pelas costas do meu chefe, e eu quis estar o melhor</p><p>possível na empresa se eu decidisse sair. O dono da empresa que estava me</p><p>entrevistando se recusou a fazer isto e a negociação não foi para frente. Eu não</p><p>fiquei com aquele trabalho novo (e nem com o significativo aumento) porque,</p><p>neste caso, eu quis respeitar aquele que estava na autoridade do meu trabalho.</p><p>Em outra ocasião, pediram-me para entrar e tomar a posição do diretor de</p><p>uma organização que não tinha fins lucrativos. Isto era estranho porque</p><p>estavam me pedindo para ficar no lugar da pessoa que me colocou como</p><p>consultor e treinador naquela organização!</p><p>Eu mantive minha distância até que o diretor fora liberado de suas</p><p>obrigações. Quando eu tomei o controle da organização, eu então estendi a</p><p>mão ao meu antecessor e o inclui nos eventos futuros da equipe.</p><p>Em nosso primeiro encontro de equipe, eu o reconheci por seu trabalho</p><p>árduo e me comprometi publicamente com ele e com o próprio time que ele</p><p>edificou, a ser amigo dele. Quando estive em seu casamento dois anos depois,</p><p>eu sabia que eu tinha tratado ele e sua posição com respeito, pois nós ainda</p><p>éramos amigos mesmo eu o tendo substituído como diretor.</p><p>Recentemente, eu estava trabalhando para manter minha ambição sob</p><p>controle e honrar a liderança que tinha trabalhado para levar a organização ao</p><p>lugar onde ela podia me pagar. Creio que este é o preço da liderança para</p><p>qualquer um – respeitar a autoridade que ele ou ela espera ter um dia. Eu não</p><p>posso controlar a ambição de ninguém, mas eu tenho controle sobre a minha</p><p>própria. Uma das formas que eu tentei fazer isto foi honrando aqueles em</p><p>autoridade, mesmo se eles não merecessem honra.</p><p>Eu seria menos honesto se eu não dissesse a você que o princípio de honrar a</p><p>autoridade pode custar muito, pois isto introduz um nível de sofrimento que</p><p>trabalha bem profundo em você. O relato mostra que Davi sofreu muito nas</p><p>mãos de Saul. Mas aquele sofrimento preparou Davi para ser o mais excelente</p><p>que o mundo já conheceu. O sofrimento é o preço final que Davi teve de pagar</p><p>por sua liderança, e isto pode ser um preço que você tem que pagar pela sua.</p><p>Ao fechar esta seção sobre Davi, vamos considerar esta questão do sofrimento.</p><p>Q</p><p>Capítulo Quinze</p><p>SEM SOFRIMENTO, NÃO HÁ GANHO</p><p>uem falou esta frase, usada como título deste capítulo? Eu não tenho</p><p>ideia, mas é uma frase muito verdadeira – especialmente no que diz</p><p>respeito à liderança. Quando nós olhamos para Moisés, nós tocamos o</p><p>problema do sofrimento como parte do preço para a liderança. Moisés passou</p><p>40 dias no lado longe do deserto cuidando das ovelhas de seu pai. Esta</p><p>disciplina ou treinamento deve ter sido um tempo solitário e frustrante. Tendo</p><p>visto o melhor que o Egito tinha para oferecer, Moisés passou a metade de sua</p><p>vida vendo a aridez do deserto e conversando com ovelhas que não podiam</p><p>responder. Isto tinha que ser doloroso. Se a frase “sem sofrimento não há</p><p>ganho” é verdade, então ele ganhou muito durante aqueles 40 anos.</p><p>Depois houve dor e sofrimento quando Moisés se tornou líder de Israel.</p><p>Houve a dor da confusão, da rejeição, do trabalho árduo e de encarar sua</p><p>deficiência. As pessoas que ele liderava frequentemente reclamavam sobre suas</p><p>condições de líder. Liderar milhões de pessoas por uma terra deserta por 40</p><p>anos não era como caminhar no parque! Se a frase “sem sofrimento, não há</p><p>ganho” é verdade, o cargo de líder por 40 anos de Moisés deu muito a ele!</p><p>Agora vamos para Davi. A dor e o ganho não foram menos real em sua vida</p><p>– não foi um preço menor em sua liderança. Por que o sofrimento tem uma</p><p>parcela tão grande no treinamento da liderança e no próprio trabalho do líder?</p><p>Há muitas razões.</p><p>1. A liderança é uma habilidade de pessoas imperfeitas em um mundo</p><p>imperfeito. Líderes não são perfeitos; nem os seguidores. Ambos tendem a</p><p>errar ao julgar, e alguns desses erros podem levar à falência e perda de vida. A</p><p>maioria dos líderes enfrenta crises ao chegar a posições de liderança e também</p><p>após estarem na liderança. Muitas dessas crises são trazidas por erros e algumas</p><p>por eventos além do controle de qualquer um – elas são consideradas pela</p><p>indústria do seguro como “atos de Deus”.</p><p>2. Cuidado dos líderes. As pessoas geralmente não pagam o preço para</p><p>liderar a menos que elas tenham muita paixão por alguma coisa – o motivo da</p><p>liderança, dinheiro, sucesso, poder, ou as pessoas que elas estão servindo.</p><p>Quando as coisas não vão como devem ir, os líderes podem ficar noites</p><p>acordados, contrair úlceras, arruinar com sua saúde ou envelhecer</p><p>prematuramente.</p><p>3. Líderes são vulneráveis. Por causa de sua posição na linha de frente,</p><p>líderes raramente lideram de uma hora para outra. As pessoas avaliam o que</p><p>eles fazem. Imagine que você é o responsável por uma corporação de</p><p>publicidade que está perdendo dinheiro e posição no mercado. Há chances de</p><p>você ser demitido – publicamente! Seus “pecados” serão expostos para a</p><p>comunidade de negócios, e você será exilado ao desemprego, esperançosamente</p><p>com uma grande rescisão (bem, talvez este não seja um sofrimento completo!).</p><p>4. Líderes crescem. Verdadeiros líderes nunca param de crescer. Eles são</p><p>famintos – ou pelo menos desejosos – em aprender novas tecnologias, métodos</p><p>e conhecimento. Mais importante, líderes crescem como seres humanos, e o</p><p>sofrimento leva um líder a novos níveis de autoentendimento que não podem</p><p>ser aprendidos em nenhuma escola.</p><p>Davi sofreu em sua vida e liderança. Você não pode ler os salmos que ele</p><p>escreveu sem sentir a dor que ele passava para conquistar algo. Os inimigos o</p><p>perseguiam, a família e os amigos o traíram, seus seguidores o criticavam, e</p><p>suas próprias falhas trouxeram dificuldades para ele e para aqueles que ele</p><p>servia e amava.</p><p>Davi teve que esperar 25 anos entre o tempo que ele foi identificado como o</p><p>próximo rei e quando ele tomou o trono de fato.</p><p>Quando ele tornou-se rei, seus filhos começaram a lutar para ver quem seria</p><p>o seu sucessor. Tudo isto fez de Davi o líder que nós conhecemos. Não se</p><p>tratava somente de seu tremendo talento e habilidade, mas também como ele</p><p>se relacionou com o sofrimento e o que ele aprendeu com isto fez de Davi – e</p><p>isto se aplica a você – se destacar dentre os outros líderes.</p><p>À medida que eu reflito em meus 50 anos de vida, tenho aprendido mais</p><p>com tempos difíceis e dolorosos do que com os momentos agradáveis. Em</p><p>1995, quando eu fui destituído de uma posição que eu amava e tive que voltar</p><p>para minha cidade natal, eu sofri.</p><p>Eu fui humilhado e meu departamento teve que fechar por falta de dinheiro.</p><p>Eu senti que as pessoas me culpavam pela situação.</p><p>Minha família não queria se mudar novamente e nós tivemos que sofrer com</p><p>esta transição. Eu realmente não queria voltar para o trabalho na igreja local,</p><p>mas tinha pouca escolha, pois esta é a porta que parecia ter se aberto para mim.</p><p>Há muitos aspectos daquele mundo que eu gosto, mas há outras partes que me</p><p>trazem dor e sofrimento.</p><p>Minha dor e sofrimento me trouxeram muitos ganhos. Eu, então, não sou</p><p>mais o líder que costumava ser. Ainda sou intenso, mas menos com outras</p><p>pessoas e seus sentimentos. Eu tenho aprendido a ser mais paciente comigo e</p><p>com os outros, especialmente quando as coisas não dão certo. Eu posso ser</p><p>empático de verdade com qualquer um que tenha perdido seu trabalho ou</p><p>tenha suas habilidades de liderança questionadas, porque eu já estive nesta</p><p>situação.</p><p>Quando você sofre, você sabe o que passa alguém que já viveu esta situação.</p><p>Armado com este conhecimento, você pode conversar com esta pessoa de</p><p>coração para coração e receber um alívio verdadeiro.</p><p>Há dor e ganho que vêm também da servidão. Há</p><p>a dor de não ser</p><p>reconhecido por um trabalho realizado e de ver os outros receberem crédito</p><p>pelo trabalho que você fez. Quando você serve bem, raramente alguém sabe o</p><p>tempo, o esforço ou a dor que este esforço demandou. Você pode trabalhar</p><p>horas em um projeto que pode acabar em questão de minutos.</p><p>Não há dúvidas de que minha liderança seja mais completa, mais “humana”</p><p>hoje por causa do que eu sofri e estou sofrendo. Eu me conforto na ideia de</p><p>que não estou sozinho. Quando eu sofro como um líder, eu me junto aos meus</p><p>colegas líderes, que há mais tempo sofreram e passaram pela dor para fazer do</p><p>mundo deles um lugar melhor para os outros.</p><p>Ao fechar esta seção, eu quero olhar para o problema do sofrimento da vida</p><p>de Jesus. Ele está documentado em todos os quatro evangelhos, em relatos que</p><p>dizem que Jesus sofreu não somente na morte mais também em Sua vida e</p><p>ministério. Ele foi criticado, traído, debatido e questionado. As coisas não iam</p><p>bem para Ele, mas Ele proveu um legado de como se comportar em meio ao</p><p>sofrimento que Seus seguidores passariam. Há uma passagem em particular</p><p>que fala sobre o papel dele como “o profeta que sofreu”:</p><p>Porque naquilo que ele mesmo, sendo tentado, padeceu, pode socorrer aos que</p><p>são tentados. Ainda que era Filho, aprendeu a obediência, por aquilo que</p><p>padeceu. E, sendo ele consumado, veio a ser a causa da eterna salvação para</p><p>todos os que lhe obedecem; chamado por Deus sumo sacerdote, segundo a</p><p>ordem de Melquisedeque (Hebreus 2:18; 5:8-10).</p><p>Destes versos, nós vemos que o sofrimento prepara um líder para:</p><p>1. Identificar e ajudar outros que estão passando por aquilo que o líder</p><p>já passou – Porque Jesus sofreu, Ele entendeu primeiro o processo e pode dar</p><p>uma ajuda real e não teórica para os outros.</p><p>2. Não confiar no relacionamento somente como base da liderança – Ele</p><p>liderou não somente porque Ele era o filho, mas porque pagou o preço.</p><p>3. Ser promovido – Quando as pessoas veem você e como você lida com</p><p>sua vida, elas poderão até mesmo confiar mais na sua autoridade e no seu</p><p>poder.</p><p>4. Ser uma fonte de sabedoria e ajuda – Quando as pessoas que lhe</p><p>conhecem sabem sobre o que você está falando e sobre o seu desejo de ajudá-</p><p>las, elas virão até você para serem aconselhadas, para serem monitoradas e para</p><p>ajudar em suas carreiras.</p><p>Para revisarmos, o preço da liderança de Davi foi:</p><p>1. Serviço – Ele serviu ao rei Saul, seu antecessor, com lealdade e</p><p>fidelidade no meio da confusão e do perigo pessoal.</p><p>2. Autoridade – Ele aprendeu a respeitar o ofício e a autoridade mesmo</p><p>ele não podendo respeitar o oficial e aquele que tinha autoridade. Ele se</p><p>recusou a basear sua liderança em uma rebelião contra os poderes vigentes.</p><p>3. Sofrimento – Davi teve que esperar para ganhar o trono e, durante o</p><p>tempo de espera, sofreu muitas coisas. Seu sofrimento, entretanto, o</p><p>preparou para ser um rei gracioso e magnânimo e um líder digno de ser</p><p>estudado e imitado.</p><p>Eu espero que você entenda e aplique de verdade o estilo de liderança de</p><p>Davi onde e quando você puder. Eu, mais uma vez, indico para você o material</p><p>de Robert Greenleaf sobre uma liderança serva. Também estude a vida de</p><p>outros líderes na história e descubra o sofrimento que eles passaram até chegar</p><p>ao topo. Veja como eles se comportaram em meio à crise e aprenderam com</p><p>seus erros e sucessos. Tudo isto ajudará você a ser o líder que Deus quer que</p><p>você seja e aquele que as pessoas irão seguir.</p><p>SEÇÃO CINCO</p><p>GERENCIANDO SUA VIDA E SEU MUNDO</p><p>Mais e mais pessoas no ambiente de trabalho – e a maioria, trabalhadores</p><p>conhecidos – terão que se gerenciar. Eles terão que estar onde eles possam fazer</p><p>uma contribuição maior; eles terão que aprender a se aprimorar. Eles terão que</p><p>aprender a permanecer jovens e mentalmente vivos durante uma vida de</p><p>cinquenta anos de trabalho. Eles terão que aprender como e quando mudar o</p><p>que eles fazem, como eles podem fazer, e quando eles vão fazer.</p><p>– Peter F. Drucker,</p><p>Management Challenges for the 21st Century</p><p>[Desafios de Gerência para o Século XXI]</p><p>O</p><p>Capítulo Dezesseis</p><p>VOCÊ TEM TODO TEMPO DO MUNDO</p><p>tempo é o maior equalizador entre pessoas e líderes. Você pode ter tanto</p><p>talento, habilidade ou dinheiro quanto qualquer outra pessoa. Para cada</p><p>dia que você está vivo, você tem as mesmas 24 horas por dia de qualquer</p><p>pessoa. O que você faz com aquele tempo determinará quanto sucesso você</p><p>terá e quão efetiva será sua liderança.</p><p>Quando você pensa nisso, você realmente tem todo o tempo do mundo. O</p><p>que você está fazendo com ele? Eu descobri que o gerenciamento efetivo do</p><p>tempo é um elemento chave no estilo de sucesso e papel de qualquer líder. Um</p><p>líder deve aprender a gerenciar aquelas 24 horas – para evitar a tirania da</p><p>urgência e focar naquilo que é verdadeiramente importante e maior prioridade</p><p>sobre todas as prioridades.</p><p>Peter Drucker, quando discutindo o problema do foco da liderança, conta</p><p>uma história interessante sobre o compositor Mozart: Poucas pessoas sabem de</p><p>onde pertencem, que tipo de temperamento e pessoa são. “Eu trabalho com</p><p>pessoas ou sou um solitário? Quais são meus valores? Com o que eu estou</p><p>comprometido?” E “De onde eu venho? Qual é minha contribuição?”</p><p>E isto é, eu disse, sem precedente. Aquelas perguntas nunca foram feitas –</p><p>bem, sim, os super executores as fizeram. Leonardo DaVinci tinha um</p><p>caderno de anotações no qual ele fez essas perguntas para si mesmo. E</p><p>Mozart sabia disto e sabia muito bem. Ele é o único homem na história da</p><p>música que era bom por igual em dois instrumentos totalmente</p><p>diferentes. Ele não era bom somente em seu virtuoso piano; ele era</p><p>incrível também no violino. E sim, ele decidiu que uma pessoa pode ser</p><p>boa somente em um instrumento, pois para isso, você precisa praticá-lo</p><p>três horas por dia. Não há horas suficientes no dia, então ele desistiu do</p><p>violino. Ele sabia disto, e escreveu isto. Nós temos seus cadernos de</p><p>anotações. Os super executores sempre sabiam dizer “não”. E eles sempre</p><p>souberam o que iam alcançar e sempre souberam se colocar. Isto faz deles</p><p>super executores. E agora todos nós teremos que aprender isto. Não é tão</p><p>difícil. A chave para isto – o que Leonardo e Mozart fizeram – é escrever e</p><p>depois conferir. [Nota 19]</p><p>Você pode imaginar ser igualmente bom em duas coisas e abrir mão de uma</p><p>delas? Isto realmente não tem precedentes. Mozart, entretanto, ainda impacta o</p><p>mundo com sua música porque percebeu que tinha todo o tempo do mundo –</p><p>mas não o tinha de fato.</p><p>Ele percebeu que ele era finito e teve que fazer escolhas sobre o que fazer</p><p>com seu tempo, com aquelas 24 horas por dia que todo líder tem. Com isto</p><p>em mente, ele abandonou um instrumento para se concentrar no outro.</p><p>Perceba que Drucker fala de valores, sabendo o que é importante para você.</p><p>Esses valores devem guiar as decisões que você deve e não deve tomar. Então</p><p>você precisa escrevê-los e conferir seu progresso e foco de tempo em tempo. (Se</p><p>você pulou o desenvolvimento dos seus valores como eu discuti no capítulo</p><p>dois, volte lá agora e faça as tarefas que você não fez. Isto é criticamente</p><p>importante.)</p><p>Quando eu falo sobre gerenciamento para grupos de líderes, eu geralmente</p><p>compartilho meus seis amigos gerentes do tempo – princípios e habilidades</p><p>que tem me feito mais efetivo no gerenciamento da minha vida. Eu falei sobre</p><p>quatro desses três amigos em meu livro, Life is a Gold Mine: Can You Dig It?</p><p>Desde então, eu adicionei mais dois. Este livro não é sobre gerenciamento de</p><p>tempo, mas estes conceitos são vitais para esta seção de autogerencia-mento.</p><p>1. O livro de Provérbios. Eu amo o livro de Provérbios, do Antigo</p><p>Testamento. Eu o tenho estudado por 25 anos e ainda encontro coisas</p><p>nele que eu nunca vi antes. O que eu mais gosto é como ele é prático. Ele</p><p>contém muitas informações úteis sobre como viver a vida e como liderar.</p><p>Para minha surpresa, ele também contém material sobre como gerenciar o</p><p>tempo.</p><p>Para efetivamente gerenciar seu tempo, você precisa de sabedoria. Nós</p><p>definiremos e estudaremos sabedoria na próxima seção, quando veremos a vida</p><p>de Daniel, líder do</p><p>Antigo Testamento. Mas por agora, deixe-me apenas</p><p>mencionar que a sabedoria leva você a fazer coisas que você nunca imaginou,</p><p>de uma forma criativa. Isto é importante no gerenciamento de tempo porque</p><p>cada dia é diferente e apresenta novas oportunidades e desafios. À medida que</p><p>você entra em novas fases de sua vida, você precisa de sabedoria para pilotar os</p><p>desafios de permanecer em curso e em foco.</p><p>As leituras diárias em meu livro, A Daily Dose of Proverbs [N.T.: Uma dose</p><p>diária de Provérbios, em tradução livre], me dão muitas ideias sobre um efetivo</p><p>gerenciamento de tempo. Eu encorajo você a usá-las como um guia diário para</p><p>ajudá-lo a priorizar seu mundo.</p><p>Pelo bem desta discussão, deixe-me citar um verso que tem se tornado meu</p><p>“amigo” à medida que eu gerencio o meu tempo: “Por minha causa [sabedoria]</p><p>seus dias serão multiplicados, e os anos serão acrescidos a sua vida” (Provérbios</p><p>9:11).</p><p>Deste verso, eu vejo que eu posso “multiplicar” efetivamente meu dias e</p><p>consequentemente minha efetividade ao aplicar sabedoria onde o tempo é</p><p>necessário. Sendo Provérbios uma fonte de sabedoria, este é o meu primeiro</p><p>amigo onde se diz respeito ao gerenciamento de tempo.</p><p>2. Um sistema de gerenciamento de tempo. Eu uso o tipo clássico,</p><p>sistema de gerenciamento de Franklin Covey, estilo Monticelo, como meu</p><p>caderno de anotações para escrever coisas como aquelas que Drucker</p><p>recomendou. Ele tinha duas páginas para cada dia do ano, e tinha espaço</p><p>para incluir minha lista de prioridades diárias (algo que eu faço quase todo</p><p>dia), notas sobre encontros diários, reuniões e listas de discussões para</p><p>cada uma das pessoas chave da minha equipe que incluem projetos em</p><p>que estão trabalhando.</p><p>Uma tabela amarela e um caderno de anotações não são sistemas. Eles são</p><p>lugares para escrever coisas, mas há pouca ou nenhuma chance de salvar algo</p><p>que você documentou em um deles. Eu quero e preciso de um lugar para</p><p>documentar não somente as minhas tarefas do dia, mas meus valores,</p><p>descrições de trabalho, objetivos, projetos a longo prazo, ideias chaves, citações</p><p>para revisão e meu calendário. O sistema planejador que eu uso provê tudo isto</p><p>e mais, e eu carrego isto comigo não importa aonde eu vá. Quando alguém me</p><p>vê escrevendo algo a fazer em meu planejador, eles sabem que é como se eu</p><p>tivesse feito, porque me comprometi a usar aquele sistema para manter-me</p><p>focado e na linha.</p><p>3. meu computador. Eu tenho um laptop, e ele tem muita serventia. Ele</p><p>me poupa tempo e esforço enquanto eu viajo e me permite acessar meu e-</p><p>mail em qualquer lugar do mundo (eu normalmente checo minhas</p><p>mensagens 4 ou 5 vezes por dia, e eu tenho uma reputação de responder</p><p>rapidamente as mensagens de e-mail enviadas para mim) e também é</p><p>minha companhia na escrita deste livro. Eu não tenho a menor ideia de</p><p>como funciona um computador ou sobre o que significam muitos termos.</p><p>Eu só sei que o computador é meu amigo quando se trata de um</p><p>gerenciamento eficiente de líderes e de tempo.</p><p>4. Quando estou em dúvida, jogo fora! Uma pessoa experiente em</p><p>gerenciamento de tempo me alertou uma vez para não ir para o trabalho</p><p>para ter trabalho. Eu ouvi o que ela estava me dizendo e eu não sou</p><p>misericordioso quando se trata de trabalho em papel. Por pelo menos duas</p><p>vezes ao ano, eu “limpo” meu escritório e pastas pessoais, livros e artigos.</p><p>Eu me recuso a manter qualquer coisa que eu possa facilmente substituir</p><p>por outra fonte. Eu faço a mesma coisa com meu computador e</p><p>regularmente excluo arquivos que não tenho usado nos últimos 12 meses.</p><p>Eu não gosto de acumular “lixo” pelo fato de poder precisar deles um dia.</p><p>Eu especialmente não gosto de me perder em meio a pilhas de coisas para achar</p><p>o que eu preciso. Então eu tenho um sistema de preenchimento adequado e</p><p>jogo fora um monte de papel e de cartas. Se há alguma dúvida, então eu</p><p>geralmente jogo fora e quase não tenho nenhum arrependimento. Este “amigo”</p><p>tem me poupado muito tempo e confusão, e mantém meu confuso mundo</p><p>eficiente.</p><p>5. Delegar. Este conceito amigo é bem próximo ao princípio de edificação</p><p>de equipe que nós discutimos anteriormente. Eu descobri que se eu</p><p>edificar uma equipe, tenho mais pessoas ao meu redor que gostem de fazer</p><p>algo que eu tema ou apenas tolere.</p><p>Delegar também recompensa as pessoas por um trabalho árduo dando a elas</p><p>mais responsabilidades e desafios no ambiente de trabalho.</p><p>Alec MacKenzie, autor e especialista em gerenciamento de tempo escreveu:</p><p>“Os dois pontos chaves quando falamos de delegar: faça isto, lidere (para que</p><p>você não gaste seu tempo fazendo muitas coisas que outros poderiam ou</p><p>deveriam estar fazendo) e faça direito (e então você não terá que gastar tempo</p><p>desfazendo um trabalho mal feito).” [Nota 20] Delegar não é abandonar tarefas e</p><p>pessoas, mas sim trabalhar com elas como uma equipe para ajudá-las a ter</p><p>sucesso em suas habilidades e responsabilidades. O conceito de delegar é meu</p><p>amigo porque ele me permite expandir minha liderança sem dominar meus</p><p>seguidores. Você deveria saber o quão importante é este conceito neste ponto</p><p>do nosso estudo.</p><p>6. Objetivos escritos. Eu gosto de escrever meus objetivos para o ano</p><p>seguinte e tenho feito isto há muitos anos. Merriell e Donna Douglass</p><p>explicam isto melhor aqui: Muitos de nós pensam que escrever os</p><p>objetivos é desnecessário. Nós muitas vezes dizemos que mantemos nossos</p><p>objetivos em mente, e por isso não importa se nossos objetivos estão</p><p>descritos ou não. Este é um pensamento perigoso. O propósito de escrever</p><p>os objetivos é esclarecê-los. Parece que há uma espécie de mágica no</p><p>escrever os objetivos. Uma vez que um objetivo está escrito, você investiu</p><p>mais nele do que antes. [Nota 21]</p><p>Meus objetivos vêm dos meus valores e me dizem o que é importante. Eles</p><p>evitam que eu (a maioria do tempo) invista tempo em problemas que não são</p><p>problemas. Por exemplo, eu quero escrever um livro por ano nos próximos 10</p><p>anos. Eu já escolhi cinco dos títulos e tópicos escolhidos. Este objetivo me</p><p>manterá focado quando eu viajo e quando eu estou em casa, e quando outras</p><p>coisas clamam por minha atenção e tempo.</p><p>Estes seis amigos evitam que eu gaste todo o tempo que tenho:</p><p>• O livro de Provérbios</p><p>• Um sistema de gerenciamento de tempo</p><p>• Meu computador</p><p>• Quando estou em dúvida, jogo fora!</p><p>• Delegar</p><p>• Objetivos Escritos</p><p>Quantos desses amigos você têm em sua vida? Há outros amigos que não</p><p>estão incluídos aqui e que ajudaram você a usar seu tempo de maneira mais</p><p>efetiva? Eu espero que sim, porque meu desejo é que você gerencie seu tempo</p><p>tão bem quanto um líder ou um líder em treinamento. Você e eu precisamos</p><p>de toda ajuda que podemos ter. Com isto em mente, vamos prosseguir olhando</p><p>mais do que Peter Drucker tem a dizer sobre gerenciar a si mesmo.</p><p>Notas do Capítulo 16</p><p>Nota 19 - Peter F. Drucker, citado da Sessão de Fechamento de Plenária da Leadership and Management</p><p>Conference de 1999 em Los Angeles, Califórnia, em 9 de novembro de 1999. [Voltar]</p><p>Nota 20 - Alec MacKenzie, The Time Trap (New York: American Management Association, 1990),</p><p>página 109. [Voltar]</p><p>Nota 21 - Merril E. e Donna N. Douglass, Manage Your Time, Your Work, Yourself (New York: American</p><p>Management Association, 1993), página 109. [Voltar]</p><p>Q</p><p>Capítulo Dezessete</p><p>CONHECENDO TEU TEMPO</p><p>uase todos os anos, durante os últimos quinze, eu li o livro O Gerente</p><p>Eficaz de Peter Drucker. Ele me desafia todas as vezes que eu o leio, e eu</p><p>aprendo algo a cada vez. Os títulos dos capítulos dizem algo a você</p><p>sobre o que eu gosto neste livro:</p><p>• A Eficácia Pode Ser Aprendida</p><p>• Conhecendo Teu Tempo</p><p>• Com O Que Eu Posso Contribuir?</p><p>• Fazer Produtiva a Força</p><p>• O Topo da Lista das Prioridades</p><p>• Os Elementos das Tomadas de Decisões</p><p>• Decisões Eficazes</p><p>• A Eficácia Deve Ser Aprendida</p><p>Este livro foi escrito em 1966, mas é tão relevante hoje (talvez até mais)</p><p>quanto fora na época da sua primeira publicação. De interesse particular para</p><p>nosso estudo de liderança é o capítulo, “Conhecendo Teu Tempo”. Por este ter</p><p>um impacto tão importante para mim, e sendo a imitação a mais alta forma de</p><p>elogio,</p><p>eu escolhi este título para este capítulo.</p><p>Neste capítulo em particular, Drucker introduziu uma ideia e exercício que</p><p>eu uso regularmente: o inventário do tempo. Eu discuto isto em Life is a Gold</p><p>Mine, e coloquei uma pequena citação aqui.</p><p>Drucker defende (assim como eu) uma análise anual de para onde vai o seu</p><p>tempo. Como líder, seu tempo e como você o gasta é crítico, então um</p><p>inventário pode ajudar você a fazer ajustes e decisões para tornar a sua</p><p>liderança mais efetiva.</p><p>O líder tem que programar seu tempo antes de saber onde vai gastá-lo, antes</p><p>que alguém tente fazer isto por ele. .Mas nós não temos aplicado isto ao</p><p>trabalho que consiste em crescer e particularmente tem a ver com o tempo. O</p><p>primeiro passo para uma eficácia executiva é, então, programar quanto tempo</p><p>você realmente tem. [Nota 22]</p><p>Drucker defende que isto pode ser feito no mínimo em um período de três</p><p>ou quatro semanas, duas vezes por ano. Eu não achei prático fazer isto duas</p><p>vezes, então decidi fazer uma vez por ano em um período de duas semanas. Se</p><p>você pode fazer mais, ótimo. Se não, ao menos tente fazer o que eu faço.</p><p>Eu mantenho um relato em meu planejador do que eu faço em uma seção</p><p>de meia hora por dia. Eu identifico se é o planejamento, telefone, encontros</p><p>pessoais (como que e por qual propósito), escrever ou projetos (novamente</p><p>documentando que projeto e para que propósito). Eu faço meu melhor para</p><p>anotar o quanto duram as interrupções.</p><p>Depois de um período de duas semanas, eu então pego o total de horas que</p><p>anotei e começo a analisar cada tempo gasto nas várias categorias mencionadas</p><p>acima. Eu calculo a porcentagem do tempo que eu gastei no telefone, em</p><p>encontros pessoais, em trabalho particular e em certos projetos. Eu também</p><p>totalizo minhas interrupções e quantos por cento eles eram do meu tempo</p><p>total.</p><p>Outra coisa que eu anoto é o tempo gasto na leitura e em assistir televisão.</p><p>Em um ponto da minha vida, eu estava conduzindo regularmente sessões de</p><p>gerenciamento de tempo. Eu tive muito orgulho em dizer aos meus</p><p>participantes que eu não assistia muito televisão. Após as anotações a respeito</p><p>do meu tempo, eu descobri que isto não era verdade. Eu assistia 14 horas por</p><p>semana durante as duas semanas que eu analisei!</p><p>Isto nos dá outra razão para fazer um inventário. Você nem sempre sabe ou</p><p>percebe para onde o seu tempo está indo, e você pode ser facilmente enganado.</p><p>Quando eu vi a quantidade de tempo que usava vendo televisão, e que poderia</p><p>ser usada para a leitura, descanso ou tempo com a família, eu fiz algumas</p><p>mudanças definitivas em meu comportamento. O planejamento de tempo ou</p><p>inventário me ajudaram a fazer isto.</p><p>Em um capítulo anterior, eu contei a história de Jim Collins que não</p><p>alcançou seu objetivo de número de livros lidos até se livrar da TV a cabo. Ele</p><p>descobriu que tinha tempo para ler; ele estava simplesmente usando este tempo</p><p>em outra atividade. Seu inventário de tempo pode lhe ajudar a aproveitar o</p><p>tempo que está sendo usado para alguma atividade improdutiva.</p><p>Você descobrirá mais do que desperdício de tempo em seu planejamento.</p><p>Você também será capaz de ver quanto tempo está gastando em projetos que</p><p>até valem a pena, mas que talvez pudessem ser dados para outras pessoas</p><p>executarem ou serem descartados.</p><p>Uma dessas áreas seria a de reuniões. Quantas horas você está gastando em</p><p>reuniões? O que aconteceria se você resumisse todas as reuniões a 30 minutos?</p><p>Quanto tempo a mais você teria por dia?</p><p>Isto não parece possível de ser feito até que você olhe quanto tempo é gasto</p><p>em reuniões para socializar, não começar as coisas no tempo, e quanto tempo é</p><p>gasto sem uma agenda. Ou talvez você gaste muito tempo no telefone. Talvez o</p><p>e-mail ou um fax por escrito diminuiriam o tempo gasto com telefone. Não há</p><p>limites para as formas criativas com as quais você pode usar o seu planejamento</p><p>de tempo e inventário. Mas para usar este, você deve fazer um.</p><p>Todos os benefícios para manter um planejamento são úteis, mas a maior</p><p>tarefa é aproveitar e agrupar o que Drucker chama de tempo “de modo</p><p>pensado”. Ele define isso como tempo que é “disponível para tarefas maiores</p><p>que realmente farão uma contribuição.”[Nota 23]</p><p>Drucker torna o caso efetivo, vindo de sua própria experiência, que “quanto</p><p>mais alto vai o [líder] executivo, maior será a proporção de tempo que não está</p><p>sob o seu controle e ainda não gasto em contribuição. Quanto maior a</p><p>organização, mais tempo será necessário somente para manter a organização</p><p>junta e funcionando, mas do que fazê-la funcionar e produzir.” [Nota 24] Quanto</p><p>melhor o líder, maiores as obrigações que podem ser postas pela organização a</p><p>respeito do seu tempo. Isto requer passos ativos se o líder quer verdadeiramente</p><p>ser um líder, com mais do que nome e reputação.</p><p>Drucker continua: O executivo efetivo [líder] então sabe que ele tem que</p><p>consolidar seu tempo de modo pensado. Ele sabe que precisa de grandes partes</p><p>de tempo e aquelas pequenas gotas de tempo não são suficientes. Mesmo um</p><p>quarto do dia de trabalho, se consolidado em unidades de tempo, é geralmente</p><p>suficiente para fazer as coisas funcionarem. O passo final no gerenciamento de</p><p>tempo é então consolidar o tempo que o documento e a análise mostram como</p><p>normalmente disponíveis e debaixo do controle do [líder] executivo. [Nota 25]</p><p>Ao trabalhar para finalizar este livro, eu tive que parar de escrever a cada</p><p>meia hora para relaxar e me preparar para escrever algo sério. Também é época</p><p>do ano de pagar taxas, por isso tive que incluir esta atividade também. Hoje eu</p><p>estou separando seis horas para escrever e três para a preparação das taxas. Eu</p><p>pedi algum tempo para pensar, mas eu não posso fazer isto amanhã, porque a</p><p>operação do meu negócio precisa de mim e também as pessoas que trabalham</p><p>comigo. O tempo de um líder não é sempre só dele.</p><p>Esteja ciente disto.</p><p>Você está gerenciando bem o seu tempo? No meio das demandas a cumprir,</p><p>servir, resolver problemas e manter, você está encontrando e pedindo tempo</p><p>para fazer as coisas que manterão sua liderança afiada, em crescimento e</p><p>efetiva? Considere fazer as seguintes coisas para ajudar você a repreender blocos</p><p>de tempo de liderança:</p><p>1. Trabalhe em casa um dia na semana.</p><p>2. Trabalhe em casa regularmente de manhã ou de tarde.</p><p>3. Coloque um “x” em seu calendário, todos os meses, no dia que servirá</p><p>para você como um dia de retiro. Então, vá para algum hotel ou lugar</p><p>escondido para trabalhar em algo sem interrupção.</p><p>4. Pense em outra forma ou técnica que dará a você tempo para ser o líder</p><p>que você precisa ser hoje.</p><p>Enquanto fechamos este capítulo, considere essas palavras finais do livro de</p><p>Drucker, The Effective Executive:</p><p>O tempo é a fonte mais escassa, e a menos que seja gerenciado, nada mais</p><p>pode ser gerenciado. A análise do tempo de alguém, entretanto, é aquela</p><p>facilmente acessível e ainda uma forma sistemática de analisar o trabalho</p><p>de alguém e de pensar no que realmente importa. “Conhecer a si mesmo”,</p><p>a mais antiga prescrição para a sabedoria, é quase impossivelmente difícil</p><p>para os mortais. Mas todos podem seguir a injunção “Conhecer seu</p><p>tempo” se ele (ou ela) quer fazer isto, e estar bem no caminho para a</p><p>contribuição e efetividade. [Nota 26]</p><p>No fechamento deste capítulo sobre conhecer a si mesmo, vamos agora olhar</p><p>para aquele adágio que Drucker mencionou, “Conhecer a si mesmo”. Ele tem</p><p>uma importante parte no gerenciamento próprio e pode fazer toda a diferença</p><p>no seu papel de líder.</p><p>Notas do Capítulo 17</p><p>Nota 22 - Peter F. Drucker, The Effective Executive (New York: Harper and Row, 1996), página 35.</p><p>[Voltar]</p><p>Nota 23 - Ibid. , página 27. [Voltar]</p><p>Nota 24 - Ibid., página 49. [Voltar]</p><p>Nota 25 - Ibid. , página 49. [Voltar]</p><p>Nota 26 - Ibid. , página 51. [Voltar]</p><p>Q</p><p>Capítulo Dezoito</p><p>CONHECENDO A TI MESMO</p><p>uando eu estava crescendo, eu dizia às pessoas que eu queria ser pastor.</p><p>Eu não sei porque. Havia algo de atrativo neste trabalho, e parecia que</p><p>você tinha algo interior em servir a Deus,</p><p>algo que eu sentia ser</p><p>chamado para fazer.</p><p>Depois de terminar a escola, enquanto trabalhava como assistente financeiro</p><p>para uma cadeia de escola, comecei a preparar-me para o ministério. Meu</p><p>pastor começou a acompanhar-me e me expôs às coisas que eu precisaria ter</p><p>para ser um pastor bem sucedido. Eu eventualmente me matriculei em um</p><p>seminário e recebi um mestrado e doutorado em ministério pastoral. Em 1989,</p><p>eu me tornei pastor de uma igreja em Orlando, Flórida e pastoreei esta igreja</p><p>por quatro anos.</p><p>Havia somente um problema. Eu descobri que eu não gostava de pastorear!</p><p>Mais que isso, eu descobri que o pastorear não gostava de mim! As minhas</p><p>habilidades estavam orientadas para funções individuais em uma carreira e</p><p>posição que requereria muitas habilidades em orientação de pessoas. Embora</p><p>essas habilidades poderiam ser (e foram) aprendidas, elas ainda demandaram</p><p>muita energia e geraram muito estresse. Eu não era um líder feliz porque eu</p><p>não estava liderando onde eu poderia utilizar minhas forças ao máximo.</p><p>Houve uma ferramenta que me ajudou a chegar a essa conclusão.</p><p>Encorajado por um amigo, eu preenchi um perfil chamado “O</p><p>Sistema da Personalidade”, publicado pelo Institute for Motivational Living,</p><p>Inc., em New Castle, Pensilvânia. Este perfil é também conhecido pela sigla</p><p>DISC, porque identifica quatro estilos de comportamento que começam com</p><p>as letras DISC.</p><p>Primeiramente, o resultado do meu perfil mostrou que eu estava debaixo de</p><p>um estresse e de uma pressão tremenda, tentando ter todos os estilos, para</p><p>todas as pessoas. O ministério pode fazer isto com alguém que sente a pressão</p><p>de se adaptar às expectativas de todo mundo, algo que eu estava tentando fazer</p><p>para ser um “bom”</p><p>pastor. O perfil também mostrou que eu era de estilo “C” (o que significa</p><p>que era complacente, correto e consciente) com um estilo “D” como apoio (o</p><p>“D” quer dizer direcionado, determinado e dominante). Eu era um indivíduo</p><p>com habilidades individuais que gostava de projetos e habilidades e desafios</p><p>que vinham com elas.</p><p>O perfil indicava que eu estava muito baixo no estilo “I” (que significava</p><p>influenciador, um estilo de relação muito verbal) e também tinha pouco do “S”</p><p>(que significa sólido, seguro e aquele que gosta de rotina e status quo).</p><p>Resumindo, eu funcionava melhor em uma situação que requeria habilidades</p><p>fortes em administração e organização, e menos em uma situação que</p><p>demandava muito contato interpessoal e educação. Eu não fui feito para ser</p><p>um pastor.</p><p>Munido com esta informação, eu eventualmente me despedi do pastoreio</p><p>para trabalhar na Integrity Music como diretor da divisão educacional e da</p><p>conferência deles. Aí começaram três dos anos mais felizes e frutíferos da</p><p>minha vida. Agora que eu estou de volta ao trabalho da igreja, eu tenho mais</p><p>conhecimento de quem eu sou e não sou. Agora eu faço coisas de pastor, mas</p><p>evito ser levado para todas as atividades do pastoreio e mantenho uma boa</p><p>porcentagem do meu tempo nas áreas de administração, gerenciamento de</p><p>projeto e edificação de equipe.</p><p>O perfil DISC levou-me a olhar para quem eu era e não era. Não é um perfil</p><p>mágico nem é perfeito ou psicologicamente sofisticado (se você gostaria de ter</p><p>este perfil, contacte meu escritório através dos telefones e endereço de e-mail</p><p>que estão no final deste livro.) Isto foi suficiente para me levar a um caminho</p><p>de autoentendimento que tem melhorado as minhas habilidades de liderança.</p><p>Eu parei de tentar ser o que eu não era e comecei a fortalecer e aprimorar o que</p><p>eu era. Isto me fez um líder melhor e mais efetivo.</p><p>O último livro de Peter Drucker, Desafios Gerenciais para o Século XXI, é</p><p>direcionado a este problema do autoconhecimento. Drucker encoraja líderes a</p><p>desenvolverem uma análise de feedback. Isto é feito “em qualquer situação que</p><p>alguém toma uma decisão chave e sempre que alguém toma uma decisão</p><p>importante, ou escreve o que espera que irá acontecer. E nove ou doze meses</p><p>depois esta pessoa então espera por resultados ou expectativas.” [Nota 27]</p><p>A partir disto, Drucker resume três ações conclusivas desta análise:</p><p>1. Concentre em suas forças. Coloque-se onde suas forças podem produzir</p><p>uma performance e dar resultados.</p><p>2. Trabalhe em melhorar suas forças. A análise de feedback mostra</p><p>rapidamente onde uma pessoa precisa melhorar suas habilidades ou tem que</p><p>adquirir novos conhecimentos. Isto mostrará onde as habilidades e</p><p>conhecimentos não são mais adequados e têm de ser atualizados. Isto também</p><p>aponta vácuos em seu conhecimento.</p><p>3. Trabalhe para corrigir a ignorância. Isto descreve as áreas de fraqueza</p><p>que minam a força de alguém. [Nota 28]</p><p>Meu perfil não somente me ajudou a identificar minhas forças, mas também</p><p>trabalhar em desqualificar minha própria ignorância.</p><p>Ele me mostrou as orientações para minhas habilidades, e também revelou o</p><p>quão pouco eu entendo as pessoas que não eram como eu ou que não vinham</p><p>de onde eu vinha. Eu percebi o quão duro eu poderia ser trabalhando com</p><p>pessoas que eram motivadas pelo relacionamento e rotina – isto representava</p><p>minha ignorância desqualificada.</p><p>Eu comecei a trabalhar para entender o que motivou as pessoas que não se</p><p>parecem comigo e comecei a aplicar o que aprendi. Eu ainda estava motivado</p><p>pela minha força em completar um trabalho, mas estava complementando tal</p><p>força aprendendo como motivar as pessoas e ganhar seu apoio. Desta forma, eu</p><p>fiz os meus esforços de gerenciamento de projetos completamente produtivo.</p><p>Eu tive que aprimorar minhas habilidades pessoais se eu iria ser</p><p>completamente produtivo porque todos os projetos que eu vislumbrava</p><p>envolviam pessoas. Não melhorar nesta área seria menosprezar minhas forças, e</p><p>eu não queria isto.</p><p>Conhecendo a mim mesmo, eu cheguei a algumas outras conclusões sobre</p><p>quem eu sou e não sou. Descobri que:</p><p>1. Eu amo viajar, parte por conta das mudanças que isto representa, o que</p><p>satisfaz o meu estilo “D” e parte porque isto me dá tempo para ler, escrever e</p><p>trabalhar em projetos que requerem tempo ininterrupto.</p><p>2. Eu posso trabalhar com pessoas, mas quando eu o faço, preciso agendar</p><p>algumas horas em algum lugar após aquilo para descansar e recarregar minhas</p><p>“baterias”.</p><p>3. Sou uma pessoa do dia, escrevo e trabalho melhor em projetos nas</p><p>primeiras horas. Eu preciso deixar o trabalho pesado, ligações, reuniões e</p><p>lembretes para a parte da tarde.</p><p>4. Eu gosto de trabalhar para uma grande organização onde há muitas</p><p>atividades e oportunidades.</p><p>5. Sou uma pessoa urbana. Gosto do trânsito, pessoas e congestionamento.</p><p>As montanhas ou natureza não enchem os meus olhos. Eu trabalho melhor no</p><p>ambiente urbano.</p><p>6. Eu prefiro ouvir como uma forma de aprender, mas eu não deixo de ler.</p><p>Para mim, não é um ou outro.</p><p>Eu inclui estes gostos e desgostos pessoais para mostrar que eu trabalhei no</p><p>entendimento de quem eu sou. Eu ainda estou aprendendo, mas eu levei a</p><p>sério o desafio de Drucker sobre autoconhecimento:</p><p>Nós ainda temos que aprender de onde viemos, quais são as nossas forças,</p><p>o que temos que aprender para que possamos tirar benefício disto, onde</p><p>estão nossos defeitos, em que nós não estamos bons o bastante, de onde</p><p>viemos, quais são os nossos valores. Pela primeira vez na história da</p><p>humanidade, nós temos que aprender a tomar a responsabilidade por</p><p>gerenciar a nós mesmos. E como eu disse, isto é provavelmente uma</p><p>mudança muito maior do que qualquer tecnologia – uma mudança na</p><p>condição humana. Ninguém ensina isto – escola, faculdade – e se</p><p>acontecer, provavelmente levará mais cem anos para que alguém ensine.</p><p>Neste meio tempo, os realizadores - e eu não me refiro aos milionários,</p><p>mas sim àqueles que querem fazer uma contribuição, que querem levar</p><p>uma vida completa e que querem sentir que há algum propósito em sua</p><p>existência nesta terra – terão que aprender algo que, somente há uns anos,</p><p>muitos poucos super realizadores conheciam. Eles terão que aprender a</p><p>gerenciar a si mesmos, para construir em suas próprias forças, para</p><p>construir em seus valores. [Nota 29]</p><p>É isto o que líderes têm que fazer mais e mais nos anos seguintes.</p><p>Se você vai</p><p>ser um líder efetivo e terá pessoas lhe seguindo, você terá que conhecer a si</p><p>mesmo e não tentar ser tudo para todo mundo. Você também terá que liberar</p><p>seguidores da mesma armadilha.</p><p>Se você insiste em tentar ser um super humano, de qualquer forma, você</p><p>achará que é tão humano quanto o volante do veículo da sua liderança que</p><p>morre devido ao estresse, às falhas ou falta de seguidores.</p><p>Faça o que você deve fazer para aprender sobre quem você é e não é.</p><p>Edifique-se em suas forças e minimize suas fraquezas. Não descanse no carisma</p><p>ou em um talento especial para apoiar sua posição de liderança. Trabalhe para</p><p>conhecer a si mesmo e então aprimore sua base de conhecimento.</p><p>Na próxima seção, vamos olhar para outro herói bíblico. Eu estudei a</p><p>liderança de Daniel por algum tempo e gostaria de dividir com você o que eu</p><p>aprendi com este homem.</p><p>Notas do Capítulo 18</p><p>Nota 27 - Peter F. Drucker, Management Chal enges for the 21st Century (New York: Harper Collins,</p><p>1999), página 164. [Voltar]</p><p>Nota 28 - Ibid., páginas 165-167. [Voltar]</p><p>Nota 29 - Peter F. Drucker, citado da Sessão de Fechamento de Plenária da Leadership and Management</p><p>Conference de 1999 em Los Angeles, Califórnia, em 9 de novembro de 1999. [Voltar]</p><p>SEÇÃO SEIS</p><p>O PREÇO DA LIDERANÇA PARA DANIEL</p><p>Porquanto se achou neste Daniel um espírito excelente, e conhecimento, e</p><p>entendimento, interpretando sonhos e explicando enigmas, resolvendo dúvidas.</p><p>(Daniel 5:12)</p><p>V</p><p>Capítulo Dezenove</p><p>A AGONIA DA VITÓRIA</p><p>ocê se lembra da abertura do clássico programa de esportes das tardes de</p><p>sábado na ABC chamado e Wide World of Sports [N.T.: “O Grande</p><p>Mundo dos Esportes”, em tradução literal]? O locutor apresentava o programa</p><p>que dizia “o tremor da vitória. .” à medida que assistíamos um clipe de alguns</p><p>feitos esportivos heroicos. Ele ia além e dizia “a agonia da derrota. .” e um</p><p>esquiador fazia uma manobra, saltando do solo enquanto seus óculos de</p><p>proteção e equipamentos voavam.</p><p>Neste capítulo, eu quero falar sobre a agonia da vitória. É difícil ser um líder</p><p>de sucesso, e isto é um trabalho na escala 24/7 (24 horas por dia, sete dias por</p><p>semana) com multidões desejando uma estratégia de vitória ou o lançamento</p><p>de um novo produto. Assim como vimos com a vida de Moisés e de Davi, há</p><p>muita agonia na vitória para qualquer líder, e Daniel, nosso foco desta seção,</p><p>não foi uma exceção.</p><p>Em 1990, eu comecei a trabalhar nas prisões e cadeias da Flórida como</p><p>capelão voluntário. Eu entrava nos presídios pelo menos uma vez na semana</p><p>para dar estudos Bíblicos e visitar os homens e mulheres encarcerados. Foi uma</p><p>experiência de aprendizado, que ensinou-me muita coisa a respeito do nosso</p><p>sistema penal e seus residentes e empregados.</p><p>Foi um desafio trazer algo relevante para um mundo que era totalmente</p><p>estranho para mim, como outra nação. Eu aprendi que prisões tinham sua</p><p>própria cultura, dinheiro (muitas vezes ilegal e no mercado negro), língua e</p><p>ordem social. A maioria das prisões tem sua própria capela com uma equipe</p><p>que trabalha em tempo integral, e eu achei igrejas lá com alguns cristãos</p><p>comprometidos como membros. Era inclusive um mundo diferente do que eu</p><p>esperava.</p><p>Estando eu envolvido lá, comecei a buscar na Bíblia exemplos de internos</p><p>que eu pudesse relacionar. Esta pesquisa me levou a estudar Daniel, e ele se</p><p>tornou meu modelo de prisioneiro para ser estudado por prisioneiros de hoje</p><p>em dia. Enquanto o estudamos neste contexto, eu o estimo como líder que tem</p><p>algo a dizer para você e para mim.</p><p>Daniel era um jovem homem quando a nação de Israel estava em uma</p><p>disputa militar com o rei Nabucodonosor da Babilônia.</p><p>Nabucodonosor venceu e Israel perdeu. Os termos da vitória diziam que</p><p>alguns dos jovens de Israel seriam levados para a Babilônia para servirem no</p><p>pátio real do rei Nabucodonosor.</p><p>E disse o rei a Aspenaz, chefe dos seus eunucos, que trouxesse alguns dos filhos</p><p>de Israel, e da linhagem real e dos príncipes, jovens em quem não houvesse</p><p>defeito algum, de boa aparência, e instruídos em toda a sabedoria, e doutores</p><p>em ciência, e entendidos no conhecimento, e que tivessem habilidade para</p><p>assistirem no palácio do rei, e que lhes ensinassem as letras e a língua dos</p><p>caldeus. E o rei lhes determinou a porção diária, das iguarias do rei, e do</p><p>vinho que ele bebia, e que assim fossem mantidos por três anos, para que no</p><p>fim destes pudessem estar diante do rei (Daniel 1:3-5).</p><p>Daniel estava entre aqueles escolhidos então sabemos que ele tinha os</p><p>padrões e era bonito, esperto, nascido em família real e tinha um bom</p><p>potencial como líder. Ele esteve na Babilônia para aprender uma nova cultura e</p><p>linguagem – e é por isto que eu relacionei Daniel aos internos com quem eu</p><p>trabalhava. Daniel é um modelo de prisioneiro na Babilônia do Antigo</p><p>Testamento.</p><p>Daniel se tornou um líder na Babilônia, mas pagou um preço.</p><p>Ele foi levado de sua terra natal, forçado a aprender novos costumes, e</p><p>supostamente aprendeu uma nova religião. Ele foi à escola (há um preço pela</p><p>educação também) e era eventualmente procurado para ser ouvido pelos</p><p>homens sábios da Babilônia, uma nação conhecida por sua multiplicidade de</p><p>deuses e tradições religiosas.</p><p>Tudo isto deve ter sido uma situação dificilmente incrível para um jovem</p><p>judeu acostumado a adorar somente a Deus no conforto da sua própria cultura</p><p>em Israel.</p><p>Fomos ensinados que Daniel era um homem sábio. Quando o rei</p><p>Nabucodonosor teve um sonho, ele ordenou que os sábios da Babilônia o</p><p>interpretassem, embora se recusasse a dizer que sonho era este! Todos eles</p><p>diziam que era impossível, mas Daniel não. A Bíblia nos diz que ele “foi ao rei</p><p>e pediu por um tempo, e então ele poderia interpretar o sonho dele” (Daniel</p><p>2:16). Durante aquela noite, Daniel teve uma visão que o capacitou a</p><p>interpretar o sonho.</p><p>Daniel respondeu à ajuda de Deus com a seguinte oração:</p><p>Falou Daniel, dizendo: Seja bendito o nome de Deus de eternidade a</p><p>eternidade, porque dele são a sabedoria e a força; e ele muda os tempos e as</p><p>estações; ele remove os reis e estabelece os reis; ele dá sabedoria aos sábios e</p><p>conhecimento aos entendidos. Ele revela o profundo e o escondido; conhece o</p><p>que está em trevas, e com ele mora a luz. O Deus de meus pais, eu te dou</p><p>graças e te louvo, porque me deste sabedoria e força; e agora me fizeste saber o</p><p>que te pedimos, porque nos fizeste saber este assunto do rei. (Daniel 2:20-23)</p><p>Anteriormente, eu me referi à sabedoria como um componente que é</p><p>absolutamente necessário para qualquer líder. No Vine’s Dictionary of Old and</p><p>New Testaments Words, a sabedoria é definida como “prudência no</p><p>gerenciamento dos casos”. O Webster Dictionary define sabedoria como “seguir</p><p>o curso mais sadio da ação, baseada em conhecimento, experiência,</p><p>entendimento, etc.”</p><p>Daniel teria preferido entregar sua sabedoria de volta para casa em Israel,</p><p>mas ele teria sido tão sábio lá quanto fora na Babilônia?</p><p>Muitas vezes um líder deve ir onde não há sabedoria, onde a necessidade por</p><p>liderança é tão desesperada que o impacto dele (ou dela) será maior ainda. Este</p><p>foi o preço pago pela liderança. Ele foi colocado em um lugar, onde seu</p><p>sofrimento e dor davam uma dimensão especial à sabedoria dele. Ele tinha uma</p><p>ajuda divina em obter sabedoria, e mudou o curso da história da Babilônia. A</p><p>sabedoria pode fazer isto.</p><p>Daniel tinha uma história a contar baseada no que aconteceu com ele. Ele</p><p>deixou os sábios da Babilônia, e eu acho que ele contou sua história para eles. É</p><p>isto que os líderes fazem. As coisas que acontecem com eles ajudam a moldar</p><p>os valores. Estas experiências dão uma profundidade que permite que eles não</p><p>somente liderem outras pessoas, mas também formem e moldem os outros</p><p>como líderes melhores. Suas experiências dão a eles uma sabedoria que ensina</p><p>os outros pelo exemplo e, onde apropriado, pelo ensino convencional ou no</p><p>ambiente da sala de aula.</p><p>Noel Tichy, professor na University of Michigan, consultor e autor, escreve</p><p>sobre o que ele chama de ponto de vista ensinável em seu livro, O Motor da</p><p>Liderança. Tichy pontua que líderes</p><p>de sucesso reproduzem outros líderes</p><p>através do que ele chama de “ponto de vista ensinável.” Todo líder precisa ter</p><p>habilidade de transmitir seus valores e como eles foram desenvolvidos. Tichy</p><p>escreve:</p><p>O ensinamento é a essência da liderança. De fato, é através do ensino que</p><p>os líderes lideram outras pessoas. Liderar não é ditar certo</p><p>comportamento. Não é dar ordens e exigir obediência. Liderar é levar os</p><p>outros a verem uma situação como ela realmente é e entender que</p><p>responsabilidades precisam ser tomadas para que eles ajam de forma que</p><p>leve a organização para onde ela deve estar. Seja ensinando algo tão</p><p>simples como tarefas concretas necessárias para tomar precedentes sobre os</p><p>outros esta semana, ou algo tão complexo como tomar boas decisões, o</p><p>ensinamento é como ideias e valores são transmitidos. Então, para ser um</p><p>líder em qualquer nível de organização, uma pessoa deve ser um professor.</p><p>Simples assim: se você não está ensinando, você não está liderando. [Nota</p><p>30]</p><p>Daniel era um grande mestre, e isto fez dele um grande líder.</p><p>Eu não estou certo do nível real de educação formal que ele teve em seus</p><p>dias, mas sua história de vida foi reproduzida e lida por incontáveis milhões de</p><p>pessoas ao longo das gerações. O que Daniel fez se tornou um assunto de</p><p>“domínio público”, e muitos líderes aprenderam com sua sabedoria e</p><p>experiência. Se ninguém mais se beneficiou com isso, eu certamente o fiz. E eu</p><p>tenho que acreditar que muitos internos que estudaram Daniel comigo</p><p>aprenderam com ele também.</p><p>Tichy relata exemplos de grandes líderes que foram ou são grandes mestres.</p><p>Eles traduzem sua sabedoria em ações não somente através de planos de</p><p>negócios e lucros, ou através de grandes igrejas e mais comunidades</p><p>transformadas, mas também através de um compartilhar sistemático e claro das</p><p>verdades que eles têm guardadas. Ele aponta para líderes como Jack Welch,</p><p>Diretor Geral da General Eletric, que gasta 30% de seu tempo ensinando seus</p><p>empregados e líderes de negócios. E John Maxwel , que pastoreou uma igreja</p><p>em San Diego mas hoje, de sua base em Atlanta, ensina princípios de liderança</p><p>a muitas pessoas, sejam pastores ou não.</p><p>Dê uma olhada no número de livros escritos por líderes. Eles ajudam o</p><p>escritor a clarear seu “ponto de vista ensinável”. Alguém uma vez disse que uma</p><p>pessoa escreve para ver o que o outro pensa e esclarece o mesmo. Isto funciona</p><p>para mim. Minha escrita e meus seminários são parte da minha liderança à</p><p>medida que eu tento motivar, treinar e instruir líderes com a sabedoria e</p><p>experiência que eu adquiri com os anos.</p><p>Daniel escreveu? Eu acho que ele escreveu o livro de Daniel, que leva seu</p><p>nome. Neste livro, ele compartilhou conosco a agonia que passou para alcançar</p><p>a vitória. Ele era um homem sábio porque usou o que aconteceu com ele e</p><p>transformou tudo isto em uma história compreensível de como ter sucesso e</p><p>permanecer na sua verdade.</p><p>A quem você está ensinando? O que você está fazendo para preservar as</p><p>histórias que estão fazendo de você o líder que você é ou será? Eu desenvolvi o</p><p>seminário A Vida é uma Mina de Ouro em 1985, antes de eu ter dado meu</p><p>primeiro workshop e bem antes de meu livro ser escrito. Eu não sabia o que eu</p><p>faria com o material, mas eu senti que tinha que capturar a essência de quem</p><p>eu era e o que eu tinha passado. Eu encorajo você a fazer mesmo.</p><p>O que tem de bom na sabedoria e na experiência se você não pode</p><p>compartilhá-las com ninguém? Por que passar por tempos difíceis somente por</p><p>você? Não é perfeito o sentimento de compartilhar o que você tem sofrido ao</p><p>longo dos anos com alguém, talvez evitando que elas passem por essa mesma</p><p>dor que você passou ou mostrar que há ganho na dor delas?</p><p>O preço da liderança de Daniel foi a sabedoria, e isto vem somente das</p><p>experiências que ele ensinou. Ele pegou esta sabedoria e ensinou aos outros. Se</p><p>você fizer o mesmo, você aprimora sua liderança e se certifica que há outros</p><p>que serão edificados por aquilo que você aprendeu. Você será capaz de ensinar</p><p>a outros o que aprendem ao passar pela agonia da vitória.</p><p>Notas do Capítulo 19</p><p>Nota 30 - Noel M. Tichy, The Leadership Engine (New York: Harper Collins, 1997), página 57. [Voltar]</p><p>O</p><p>Capítulo Vinte</p><p>UM HOMEM ÍNTEGRO</p><p>jornal está cheio de histórias sobre líderes que faltaram com integridade –</p><p>homens e mulheres que, enquanto lideravam, tinham alguma brecha de</p><p>confiança que geralmente levava ao ganho pessoal. Até mesmo o presidente dos</p><p>Estados Unidos, à época da escrita deste livro, foi declarado culpado, ainda que</p><p>a ambivalência da sociedade sobre problemas morais e éticos o permitiu</p><p>permanecer no cargo.</p><p>Eu já falei várias vezes que os líderes não são pessoas perfeitas; nem seus</p><p>seguidores. Nós nunca teremos líderes perfeitos. De qualquer forma, a</p><p>integridade não requer perfeição. A integridade exige que líderes e seguidores</p><p>tomem a responsabilidade pelos erros cometidos e deem passos para corrigir ou</p><p>restituir tais erros.</p><p>Dr. Robert Clinton nos fala sobre o que ele chama de prova de integridade</p><p>em seu livro intitulado The Making Of a Leader [N.T.: A Construção de Um</p><p>Líder, em tradução literal]. Ele escreve: 1</p><p>Na essência de qualquer avaliação das qualificações bíblicas para liderança</p><p>existe o conceito da integridade – aquela firme aderência a um código</p><p>moral, artístico ou a outros valores que se revelam em sinceridade,</p><p>honestidade, candor e evita a decepção ou a artificialidade. A capacidade</p><p>dada por Deus para liderar tem duas partes: dom e caráter. A integridade</p><p>está na essência do caráter. [Nota 31]</p><p>Dr. Clinton vai além para discutir a “prova da integridade”, e usa Daniel</p><p>como um exemplo. Por favor, leia esta longa passagem, mas eu creio que ela diz</p><p>melhor o que é preciso neste capítulo: Um líder emergente se torna ciente da</p><p>importância da integridade através das provas de integridade. Uma prova de</p><p>integridade é um teste que Deus usa para avaliar as intenções em ordem de</p><p>moldar o caráter. Esta prova é um trampolim para uma esfera maior de</p><p>influência. Há três partes para uma prova de integridade: o desafio de ter</p><p>consistência com convicções internas, a resposta ao desafio e a expansão</p><p>resultante do ministério [ou da liderança].</p><p>Em Daniel 1:8-21, Daniel enfrentou uma prova de integridade que poderia</p><p>ter custado sua vida.</p><p>E Daniel propôs no seu coração não se contaminar com a porção das iguarias do</p><p>rei, nem com o vinho que ele bebia; portanto pediu ao chefe dos eunucos que lhe</p><p>permitisse não se contaminar.</p><p>Ora, Deus fez com que Daniel achasse graça e misericórdia diante do chefe dos</p><p>eunucos. E disse o chefe dos eunucos a Daniel: Tenho medo do meu senhor, o rei,</p><p>que determinou a vossa comida e a vossa bebida; pois por que veria ele os vossos</p><p>rostos mais tristes do que os dos outros jovens da vossa idade? Assim porias em perigo</p><p>a minha cabeça para com o rei.</p><p>Então disse Daniel ao despenseiro a quem o chefe dos eunucos havia constituído</p><p>sobre Daniel, Ananias, Misael e Azarias: Experimenta, peço-te, os teus servos dez</p><p>dias, e que se nos dêem legumes a comer, e água a beber.</p><p>Então se examine diante de ti a nossa aparência, e a aparência dos jovens que</p><p>comem a porção das iguarias do rei; e, conforme vires, procederás para com os teus</p><p>servos. E ele consentiu isto, e os experimentou dez dias. E, ao fim dos dez dias,</p><p>apareceram os seus semblantes melhores, e eles estavam mais gordos de carne do que</p><p>todos os jovens que comiam das iguarias do rei. Assim o despenseiro tirou-lhes a</p><p>porção das iguarias, e o vinho de que deviam beber, e lhes dava legumes.</p><p>Quanto a estes quatro jovens, Deus lhes deu o conhecimento e a inteligência em</p><p>todas as letras, e sabedoria; mas a Daniel deu entendimento em toda a visão e</p><p>sonhos.</p><p>E ao fim dos dias, em que o rei tinha falado que os trouxessem, o chefe dos</p><p>eunucos os trouxe diante de Nabucodonosor. E o rei falou com eles; e entre todos eles</p><p>não foram achados outros tais como Daniel, Ananias, Misael e Azarias; portanto</p><p>ficaram {assistindo} diante do rei. E em toda a matéria de sabedoria e de</p><p>discernimento, sobre o que</p><p>o rei lhes perguntou, os achou dez vezes mais doutores do</p><p>que todos os magos astrólogos que havia em todo o seu reino.</p><p>E Daniel permaneceu até ao primeiro ano do rei Ciro. [Nota 32]</p><p>Dr. Clinton oferece uma explicação deste incidente: Daniel, um adolescente</p><p>longe de casa e de influência paterna, foi forçado a decidir se as convicções com</p><p>as quais ele cresceu eram realmente suas. Neste caso, a convicção interna era</p><p>religiosa e envolvia comida. Ele estava sendo pressionado a violar esta</p><p>convicção, mas ficou preso em sua convicção (resposta). Deus deu a ele</p><p>relacionamentos que o permitiram planejar algo que não comprometia suas</p><p>convicções.</p><p>Deus honrou seu caráter inabalável. Daniel e seus amigos eram respeitados</p><p>por seu conhecimento e suas habilidades e receberam trabalhos de alto nível.</p><p>Esta promoção para uma posição estratégica é um exemplo de expansão – o</p><p>terceiro elemento de uma prova de integridade. Daniel permaneceu firme e viu</p><p>Deus prover uma situação. Isto o capacitou a permanecer em problemas</p><p>maiores mais tarde em sua vida. Todos os três elementos da prova de</p><p>integridade são achados nesta passagem. [Nota 33]</p><p>Daniel tinha valores baseados na integridade que o ajudavam a tomar</p><p>decisões. Ele decidiu ser verdadeiro às leis de seu Deus e seu povo acerca da</p><p>alimentação na Babilônia. Sua integridade aprimorou sua liderança. Ele era um</p><p>homem de integridade.</p><p>Stephen Covey escreve em Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes sobre a</p><p>necessidade de abrir uma “conta bancária emocional” com as pessoas. Os</p><p>depósitos, ele pontua, são feitos através da cortesia, honestidade e de manter</p><p>compromissos.</p><p>A falta de integridade pode minar qualquer outro esforço para criar contas</p><p>de confiança. As pessoas podem buscar entender, lembrar pequenas coisas,</p><p>manter suas promessas, esclarecer e cumprir promessas, e ainda falhar em</p><p>edificar reservas de confiança se elas estão se enganado internamente.</p><p>A integridade inclui a honestidade, mas vai além disso. Honestidade é</p><p>falar a verdade – em outras palavras, adequar as nossas palavras à realidade.</p><p>A integridade é adequar a realidade às nossas palavras – em outras palavras,</p><p>manter as promessas e cumprir expectativas. Isto requer um caráter</p><p>integrado, uma unidade, primariamente consigo mesmo, mas também</p><p>com a vida. [Nota 34]</p><p>A integridade é um preço vital da liderança para alguém que é sério sobre</p><p>estabelecer um estilo de liderança e legalidade que impactarão o mundo de</p><p>uma forma positiva. As ações de Daniel, não somente este exemplo acima, mas</p><p>também ao longo de sua carreira, ainda falam hoje de um homem que teve um</p><p>entendimento claro do que significa ser um homem de integridade. Ele não</p><p>falou nada sobre isso; ele operou nisto.</p><p>Mais tarde em sua carreira, houve pessoas que tinham ciúmes da alta posição</p><p>de Daniel e buscaram derrubá-lo. Quando eles observaram o seu trabalho, nós</p><p>encontramos este testemunho do nível de integridade dele que não desapareceu</p><p>ao passar dos anos.</p><p>Então o mesmo Daniel sobrepujou a estes presidentes e príncipes; porque nele</p><p>havia um espírito excelente; e o rei pensava constituí-lo sobre todo o reino.</p><p>Então os presidentes e os príncipes procuravam achar ocasião contra Daniel a</p><p>respeito do reino; mas não podiam achar ocasião ou culpa alguma; porque ele</p><p>era fiel, e não se achava nele nenhum erro nem culpa. Então estes homens</p><p>disseram: “Nunca acharemos ocasião alguma contra este Daniel, se não a</p><p>acharmos contra ele na lei do seu Deus” (Daniel 6:3-5).</p><p>Eu espero que, se um grupo de caluniadores me observasse, eles chegariam a</p><p>mesma conclusão. Esta é parte do preço da liderança – a acusação. Se um erro é</p><p>cometido, então a integridade demanda que um líder tome para si a culpa e</p><p>corrija. Nesta geração onde todo mundo é uma vítima e erros cometidos</p><p>parecem não ter culpados, há uma necessidade desesperada por homens e</p><p>mulheres íntegros para ocuparem a liderança.</p><p>Talvez você seja um líder emergente e se encontre no meio da guerra a qual</p><p>Dr. Clinton se referiu como sendo uma prova de integridade ou talvez você seja</p><p>um líder já estabelecido que encontra oportunidades para que sua integridade</p><p>seja enfraquecida. Em ambos os casos, eu anseio que você se apoie em seus</p><p>valores. Tome decisões que sejam consistentes com quem você é e com aquilo</p><p>que você acredita. Não traia ou se desvie pensando que ninguém verá. Esta não</p><p>é a forma de se tornar ou permanecer como líder.</p><p>Daniel era um homem íntegro. Sua liderança permanece como um modelo a</p><p>ser seguido 2500 anos depois. Você pode dizer que a liderança dele sobreviveu</p><p>ao teste do tempo. Eu quero que aconteça o mesmo com a minha, e eu desejo</p><p>pagar o preço da liderança que demanda integridade. Que Deus me ajude, e</p><p>ajude a você, a pagar o preço.</p><p>Notas do Capítulo 20</p><p>Nota 31 - Dr. J. Robert Clinton, The Making of a Leader (Colorado Springs: Nav Press, 1998), página</p><p>58. [Voltar]</p><p>Nota 32 - Ibid., página 58. [Voltar]</p><p>Nota 33 - Ibid. , páginas 59-60. [Voltar]</p><p>Nota 34 - Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People (New York: Simon and Schuster Inc.,</p><p>1989), páginas 195-196. [Voltar]</p><p>M</p><p>Capítulo Vinte e Um</p><p>Se...</p><p>uitas vezes disse em meus seminários que eu nunca procurei por um</p><p>trabalho em minha vida adulta. Eu não tenho um currículo e nunca</p><p>acompanhei uma pesquisa de trabalho. Quando eu estava desempregado, o</p><p>telefone tocava e alguém me pedia para assumir alguma posição. Pudera eu</p><p>dizer que todas as transições foram fáceis como uma só. Infelizmente, é difícil</p><p>para mim, e eu creio que seja para outros líderes também, sair de um lugar de</p><p>liderança uma vez que você já está lá.</p><p>Alguém disse que os melhores líderes são aqueles que também sabem como</p><p>seguir. Eu posso me relacionar com qualquer um que questione as minhas</p><p>decisões de liderança e eu tenho muita graça divina com um seguidor</p><p>decepcionado. Eu talvez tenha que ajudar aquele seguidor a achar outro líder</p><p>para seguir, mas ainda quero saber por onde eles estão e pelo que eles passando.</p><p>Daniel era um bom seguidor, e eu acho que ele sabia como sair de uma</p><p>posição de liderança de forma graciosa após ter aproveitado uma posição de</p><p>líder. Parte do preço da liderança é não se apegar com muita força à sua posição</p><p>de líder. De outra forma, você talvez se encontre no topo do seu monte quando</p><p>já é hora de se retirar e encontrar uma outra montanha. Eu aconselho muitos</p><p>líderes que o tempo de parar é quando eles estão no topo. Se você faz isto,</p><p>alguém pode lhe dar uma lanterna como um presente de despedida.</p><p>Se você espera muito, essas mesmas pessoas podem jogar a lanterna em você</p><p>enquanto você sai pela porta!</p><p>Daniel teve uma carreira diferenciada servindo ao rei Nabucodonosor.</p><p>Quando o rei morreu, assim como eventualmente acontecerá com todos os</p><p>líderes, seu filho Belsazar assumiu o poder em seu lugar. Nós lemos em Daniel</p><p>5 que este filho deu uma festa com bebidas para seus amigos, usando os</p><p>utensílios para bebidas que seu pai havia tirado da Israel de Daniel. Enquanto</p><p>Belsazar e seus amigos bebiam, “eles adoravam os deuses de ouro e prata, de</p><p>bronze, ferro, madeira e pedra” (Daniel 5:4).</p><p>A festa deles foi interrompida por uma visita inesperada.</p><p>Na mesma hora apareceram uns dedos de mão de homem, e escreviam,</p><p>defronte do castiçal, na caiadura da parede do palácio real; e o rei via a parte</p><p>da mão que estava escrevendo. Mudou-se então o semblante do rei, e os seus</p><p>pensamentos o turbaram; as juntas dos seus lombos se relaxaram, e os seus</p><p>joelhos batiam um no outro (Daniel 5:5-6).</p><p>Então, o que o rei fez? Ele chamou todos os sábios da Babilônia e ofereceu</p><p>uma grande recompensa para qualquer um que pudesse interpretar as palavras</p><p>escritas na parede. Todos os sábios vieram, mas ninguém pôde interpretar a</p><p>escrita. Enquanto o rei entrava em pânico, a rainha se aproximou e lhe deu um</p><p>conselho.</p><p>A rainha, por causa das palavras do rei e dos seus senhores, entrou na casa do</p><p>banquete, e respondeu, dizendo: “O rei, vive para sempre! Não te perturbem</p><p>os teus pensamentos, nem se mude o teu semblante. Há no teu reino um</p><p>homem, no qual há o espírito</p><p>dos deuses santos; e nos dias de teu pai se achou</p><p>nele luz, e inteligência, e sabedoria, como a sabedoria dos deuses; e teu pai, o</p><p>rei Nabucodonosor, sim, teu pai, o rei, o constituiu mestre dos magos, dos</p><p>astrólogos, dos caldeus e dos adivinhadores; Porquanto se achou neste Daniel</p><p>um espírito excelente, e conhecimento, e entendimento, interpretando sonhos e</p><p>explicando enigmas, e resolvendo dúvidas, ao qual o rei pôs o nome de</p><p>Beltessazar. Chame-se, pois, agora Daniel, e ele dará a interpretação” (Daniel</p><p>5:10-12).</p><p>Agora eu pergunto a você onde Daniel estava. Por que ele ainda não estava</p><p>servindo no pátio do rei? Eu creio que este novo rei tirou Daniel de sua posição</p><p>de liderança para dar lugar para seus próprios amigos e conselheiros. A rainha</p><p>teve até que dizer a Belsazar que Daniel existia. Uma vez chefe dos conselheiros</p><p>de Nabucodonosor, Daniel agora estava em uma semiaposentadoria em algum</p><p>lugar da Babilônia!</p><p>Daniel era um homem gracioso que não se apegou com muita força à sua</p><p>posição de liderança. Ele foi capaz de fluir na promoção ou na demissão, na</p><p>maré alta ou baixa da liderança. Quando intimado pelo rei, Daniel foi. Belsazar</p><p>ofereceu a ele uma grande recompensa por interpretar os escritos na parede.</p><p>Agora Daniel poderia ter dito “olha você me despediu quando assumiu</p><p>como rei. Você achou que não precisava de mim, e agora me chama quando</p><p>está em apuros. Eu vejo que você também está usando os utensílios para bebida</p><p>que você roubou da minha nação quando me trouxe para cá. Então não vou</p><p>interpretar nada que venha de você. Descubra você mesmo!”</p><p>Parte do preço da liderança é olhar para os insultos, os equívocos e as</p><p>injustiças para liderar quando uma necessidade aparece e a porta se abre. Foi o</p><p>que Daniel fez.</p><p>Então Daniel respondeu ao rei: “Fique com seus presentes para você e dê</p><p>suas recompensas para outra pessoa. Todavia, eu lerei as escrituras para o rei e</p><p>direi a ele o que significa” (Daniel 5:17). Daniel fez isto e contou ao rei as más</p><p>notícias que os dias do reinado dele estavam acabando. Naquela noite, Belsazar</p><p>foi assassinado!</p><p>Quando o novo rei assumiu, ele promoveu Daniel à sua posição original.</p><p>Quanto mais eu lidero, menos ansioso eu sou em fazer isto.</p><p>Eu sei que sou um líder, mas às vezes eu tenho que sentar e me humilhar.</p><p>Humildade é um bom trato para qualquer líder, porque ela evita que o líder</p><p>tenha uma opinião muito elevada sobre sua liderança. Se você está desejando</p><p>abrir mão de sua liderança, você não irá protegê-la a qualquer custo. Isto evita</p><p>que você se corrompa pelo poder que vem com a liderança. Isto pode poupar</p><p>você, seus seguidores, e a organização que você lidera de sofrerem muita dor.</p><p>Eu tive que abrir mão de mais do que alguns anos de posições de liderança.</p><p>Algumas dessas transições foram dolorosas. Eu tentei fazer em cada caso que</p><p>isto acontecesse de uma maneira fácil, para não deixar que uma batalha pelo</p><p>poder ocorresse. Eu tentei não deixar que os seguidores simpatizassem comigo</p><p>ao ponto que eles não poderiam seguir o líder que me substituiria. Finalmente,</p><p>eu tentei permanecer em bons lençóis com aqueles que ficaram para trás,</p><p>oferecendo minha ajuda e serviços se por acaso eles me pedissem (mas depois e</p><p>somente depois).</p><p>Eu carrego em meu planejador um poema de Rudyard Kipling entitulado</p><p>“SE”. Não sou um grande fã de poesias, mas este poema impactou minha vida</p><p>e liderança.</p><p>Se você é capaz de manter a sua calma quando</p><p>Todo o mundo ao seu redor já a perdeu e lhe culpa;</p><p>De crer em você mesmo quando estão todos duvidando,</p><p>E para esses, no entanto, achar uma desculpa;</p><p>Se você é capaz de esperar sem se desesperar,</p><p>Ou, enganado, não contar uma mentira ao mentiroso,</p><p>Ou, sendo odiado, sempre se afastar do ódio,</p><p>E não parecer bom demais, e nem pretensioso;</p><p>Se você é capaz de sonhar – e não fazer dos seus sonhos o seu senhor; Se</p><p>você é capaz de pensar – e não fazer dos seus pensamentos seu alvo.</p><p>Se você pode encontrar o Triunfo e o Desastre</p><p>E tratar da mesma forma a esses dois impostores;</p><p>Se você é capaz de sofrer a dor de ver mudadas</p><p>Em armadilhas as verdades que disseste,</p><p>E as coisas, por que deste a vida, estraçalhadas,</p><p>E refazê-las com o bem pouco que lhe resta;</p><p>Se você é capaz de arriscar em uma única parada</p><p>Tudo o que ganhou em toda a sua vida,</p><p>E perder tudo na partida de um jogo,</p><p>E perdendo, tornar ao ponto de partida;</p><p>E nunca sussurrar uma palavra sobre sua perda;</p><p>Se você pode forçar seu coração, os nervos, músculos</p><p>A servir o que for que neles ainda existe,</p><p>E a persistir assim quando, não há nada em você</p><p>A não ser a sua Vontade que ainda ordena: “Persista!”</p><p>Se você é capaz de falar com as multidões e manter sua virtude</p><p>Ou andar com os Reis – mas sem deixar de ser natural,</p><p>Se todos os homens podem contar com você, mas não muito;</p><p>Se você pode dar o minuto implacável</p><p>Com sessenta segundos dignos de distância</p><p>Sua é a Terra e tudo o que nela há</p><p>E – o que é mais – você será um homem, meu filho!</p><p>Eu amo o verso que diz “ Se você pode encontrar o Triunfo e o Desastre e</p><p>tratar da mesma forma a esses dois impostores”. Eu não sou tão bom ou ruim</p><p>quanto penso que sou quando estou liderando. O sucesso na liderança pode ser</p><p>passageiro e pode rapidamente se transformar em uma falha temporária, ou</p><p>mesmo permanente.</p><p>Se eu posso manter isto em mente, serei ajudado a manter uma perspectiva</p><p>própria sobre o que está acontecendo ao meu redor.</p><p>Eu também aprecio a imagem pintada pelo trecho: “Se você é capaz de</p><p>arriscar em uma única parada / Tudo o que ganhou em toda a sua vida / E</p><p>perder tudo na partida de um jogo / E perdendo, tornar ao ponto de partida /</p><p>E nunca sussurrar uma palavra sobre sua perda”. Há um risco envolvido na</p><p>liderança, e às vezes o risco não é como o esperado. Mas se eu, como um líder,</p><p>paro de me arriscar porque estou com medo de perder minha “alta posição” ou</p><p>pensão, então eu parei de ser um líder de verdade. Eu não sou de decisões</p><p>rápidas, mas sou de riscos calculados que podem levar a um ganho maior para</p><p>os seguidores e para a organização que eu estou liderando.</p><p>O preço da liderança de Daniel foi:</p><p>• Sabedoria vinda da experiência</p><p>• Integridade</p><p>• Perda da liderança</p><p>À medida que fechamos este estudo sobre liderança, eu espero que você</p><p>tenha adquirido algumas novas ideias que ajudarão você a se tornar um líder</p><p>melhor e mais efetivo. Eu espero que você entenda que só porque você é</p><p>chamado de líder, está provendo liderança para aqueles à sua volta. A liderança</p><p>pode vir de qualquer um, seja ele chamado “líder”ou não porque aqueles que</p><p>servem, comunicam, treinam e edificam um time são os verdadeiros líderes em</p><p>qualquer situação independente de seu título ou salário.</p><p>Eu quero ser lembrado como um bom líder que ajudou os outros a serem o</p><p>mesmo. Eu ofereço este livro a todos que buscam este mesmo objetivo. Vamos</p><p>impactar juntos a nossa geração para o bem e levar a liderança a novos líderes</p><p>de excelência. Vamos pagar o preço para sermos líderes que Deus pode usar e as</p><p>pessoas podem seguir.</p><p>SUMÁRIO</p><p>DEDICATÓRIA</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>PROPÓSITO, VALORES, FILOSOFIA, INFLUÊNCIA</p><p>LIDERANDO DE DENTRO PARA FORA</p><p>DEFININDO SEUS VALORES DE GOVERNO</p><p>DESENVOLVENDO UMA FILOSOFIA DE LIDERANÇA</p><p>LÍDERES SERVOS</p><p>INFLUÊNCIA SIM, CONTROLE NÃO</p><p>O PREÇO DA LIDERANÇA PARA MOISÉS</p><p>DIAS DE ESCOLA, DIAS DE ESCOLA</p><p>AI!</p><p>ATINGIDO POR UMA BOLA NA BOCA</p><p>VISÃO, MISSÃO E OBJETIVOS PARA O LÍDER</p><p>SIGA-ME</p><p>OBJETIVOS REVISADOS</p><p>PARE DE FAZER</p><p>VAMOS LÁ, TIME!</p><p>O PREÇO DA LIDERANÇA PARA O REI DAVI</p><p>SIRVA ATÉ CAIR</p><p>AUTORIDADE</p><p>SEM SOFRIMENTO, NÃO HÁ GANHO</p><p>GERENCIANDO SUA VIDA E SEU MUNDO</p><p>VOCÊ TEM TODO TEMPO DO MUNDO</p><p>CONHECENDO TEU TEMPO</p><p>CONHECENDO A TI MESMO</p><p>O PREÇO DA LIDERANÇA PARA DANIEL</p><p>A AGONIA DA VITÓRIA</p><p>UM HOMEM ÍNTEGRO</p><p>Se...</p><p>muito rápido, e muitos jovens</p><p>estão sendo levados a posições de liderança. Eu já posso ver a pressão que está</p><p>sobre eles à medida que trabalham para manter o crescimento e os programas</p><p>que esta igreja tem.</p><p>À medida que eu sento e converso com esses líderes, sou convencido de que</p><p>o chamado e a jornada para a liderança começam de dentro. Sim, eu sei que a</p><p>liderança se manifesta quando alguém se posiciona em frente a uma multidão e</p><p>essa multidão o segue.</p><p>Mas estou convencido de que líderes devem começar a jornada para liderar</p><p>de dentro de seus próprios corações.</p><p>Liderança não significa somente técnicas e treinamento. Se os líderes não</p><p>sabem quem são, a insegurança e a necessidade de ficar no topo os levarão a</p><p>tomar decisões insensatas, determinando desta forma, a liderança que eles estão</p><p>tentando reafirmar e estabilizar; ou eles trabalham em si mesmos, tentando ser</p><p>todas as coisas para todas as pessoas para que não falhem na função de líder. Eu</p><p>vejo isso, especialmente o último caso, à medida que eu trabalho com esses</p><p>jovens líderes do Quênia.</p><p>Enquanto começamos, quero revisar um conceito dos meus livros anteriores</p><p>e introduzir dois novos que me ajudaram a desenvolver minha liderança, nos</p><p>próximos dois capítulos. Vamos começar com meu tópico favorito – o</p><p>propósito de sua vida.</p><p>Todos têm um propósito na vida. Pode levar algum tempo para descobri-lo</p><p>ou cumpri-lo, mas ele está lá. Em meu livro I Wrote This Book on Purpose... So</p><p>You Can Know Yours [Eu Escrevi Este Livro Com Um Propósito. . Para Que</p><p>Você Possa Conhecer o Seu], eu apresentei muitos exemplos e exercícios para</p><p>ajudar você a identificar claramente seu propósito. Sem um propósito de vida</p><p>ou missão, você ficará como um barco a vela seguindo a direção momentânea</p><p>do vento. Sem um destino, você irá por qualquer caminho.</p><p>Em um capítulo mais a frente, nós olharemos para um dos maiores líderes</p><p>históricos do movimento judaico-cristão – Moisés.</p><p>O Novo Testamento nos diz que “Moisés pensou que seu povo entenderia</p><p>que Deus o estava usando para resgatá-los, mas eles não entenderam” (Atos</p><p>7:25). Moisés sabia qual era o seu propósito na vida – resgatar os judeus do</p><p>Egito. E ele faria somente aquilo, mas não até que ele passasse por quarenta</p><p>anos de preparação; ainda sabendo quem ele era e o que ele tinha que fazer</p><p>para continuar no caminho, mesmo nos anos difíceis e solitários. E quando ele</p><p>finalmente cumpriu seu propósito, e liderou seu povo para fora, ele foi, para a</p><p>maior parte, um modelo de líder que combinava força e submissão, poder e</p><p>paciência, ação e oração. Falaremos dele mais tarde.</p><p>Outro líder que estudaremos também foi um herói do Antigo Testamento –</p><p>o Rei Davi. Quando Davi era um menino, um profeta derramou óleo nele e o</p><p>ungiu como sucessor do rei Saul. “E desde aquele dia em diante o Espírito do</p><p>Senhor se apoderou de Davi” (1 Samuel 16:13). Davi sabia desde jovem que</p><p>ele seria rei.</p><p>Ele só não sabia quando ou como isso aconteceria.</p><p>Muitos anos depois, as tribos de Israel vieram a ele e disseram, “O Senhor te</p><p>disse: Tu apascentarás o meu povo de Israel, e tu serás príncipe sobre Israel” (2</p><p>Samuel 5:2). Davi sabia quem ele era e não exerceu poder para depor o rei em</p><p>exercício ou para manipular a situação política para sua vantagem. Ele esperou,</p><p>e o tempo dele chegou. Ele sabia que era um líder que tinha que passar pelo</p><p>processo de preparação antes de estar pronto. Em resumo, Davi conhecia seu</p><p>propósito.</p><p>Se você não sabe qual é o seu propósito, então você sempre será inseguro em</p><p>sua liderança. Você se preocupará em se tornar ou permanecer um líder. E isto</p><p>pode levar você a usar pessoas para os seus próprios fins ou tomar decisões para</p><p>proteger o que você tem. Se você sabe que tem um destino divino, então você</p><p>pode liderar sem medo! Você pode tomar decisões difíceis, sabendo que sua</p><p>liderança é consolidada em algo mais profundo do que a opinião pública, ou</p><p>quadro de votos dos diretores ou as ações de sua empresa. Sua liderança será</p><p>fundamentada em seu coração onde somente você (e Deus) podem tocar lá.</p><p>O propósito da minha vida, como eu expliquei em meus livros anteriores, é</p><p>“colocar ordem no caos”. Esta é a declaração do meu propósito:</p><p>O PROPÓSITO DA MINHA VIDA</p><p>Eu entreguei minha vida a Jesus Cristo em 8 de Maio de 1973. No dia</p><p>seguinte eu recebi Seu chamado para “entregar a minha vida em tempo integral</p><p>para a obra”. Dali em diante, eu cheguei a entender que o propósito da minha</p><p>vida é “colocar ordem no caos”, onde quer que o Senhor escolha me levar. Um</p><p>versículo para ajudar a definir este propósito é achado em Gênesis 1:2:</p><p>E a terra era sem forma e vazia; e havia trevas sobre a face do abismo; e o</p><p>Espírito de Deus se movia sobre a face das águas.</p><p>Eu sei quem sou. Isto é a fundação da minha liderança. Eu mudei de</p><p>posições de liderança muitas vezes nos últimos vinte anos, mas em cada</p><p>posição, meu propósito tem sido o mesmo – achar o caos, o potencial e trazer</p><p>ordem para ele. Eu não tenho um currículo, e nem me candidatei a um</p><p>trabalho em meus 28 anos de carreira.</p><p>Deus fez de mim um líder por quem eu sou, não por aquilo que eu posso</p><p>conquistar ou controlar. Ainda a maioria que me conhece provavelmente diria</p><p>que eu sou um forte líder. A força vem do saber quem você é, de onde a</p><p>essência da sua liderança vem. Eu aprendi a liderar de dentro para fora.</p><p>Você não pode ser o melhor líder se está tentando ser como outra pessoa.</p><p>Você deve ser quem você é – completamente – se sua liderança alcançar seu</p><p>potencial máximo.</p><p>Se você não tem certeza de seu propósito, eu lhe aconselho os meus dois</p><p>livros, Life is a Gold Mine – Can You Dig It? [A Vida é uma Mina de Ouro –</p><p>Você Pode Escavá-la] e I Wrote This Book on Purpose... So You Can Know Yours</p><p>[Eu Escrevi Este Livro Com Um Propósito... Para Que Você Possa Conhecer o</p><p>Seu]. Ambos os livros provêm ideias úteis para que você dentifique seu</p><p>propósito, e ambos os livros vão lhe indicar outros autores que podem fazer o</p><p>mesmo. Nem pense em liderar sem conhecer o propósito de sua vida. Seu</p><p>propósito lhe manterá focado, são, e efetivo nos bons e nos maus momentos.</p><p>N</p><p>Capítulo Dois</p><p>DEFININDO SEUS VALORES DE GOVERNO</p><p>o capítulo um, eu disse que a liderança começa no interior de um homem</p><p>ou de uma mulher. É assunto do coração. À medida que eu tenho</p><p>estudado líderes de sucesso, eu tenho visto que eles quase sempre</p><p>desenvolveram uma série de valores internos, estando eles cientes de que têm</p><p>ou não. Cada um tem uma série de direções que ajuda a tomar decisões,</p><p>grandes ou pequenas. Alguns escrevem estes valores e os carregam em um livro</p><p>de anotações ou projetor; outros os carregam nas “tábuas de seu coração”. A</p><p>maioria desses valores foi desenvolvida e definida como:</p><p>• Exemplos familiares, sendo eles positivos ou negativos</p><p>• Administrar relacionamentos</p><p>• Ensinamentos religiosos</p><p>• Falhas na vida</p><p>• Sofrer momentos difíceis</p><p>• Assistir outros líderes que eles admiravam</p><p>• Assistir outros líderes que eles não admiravam</p><p>Por exemplo, alguns que se sentiram usados fizeram um voto de nunca mais</p><p>fazer o mesmo, e outros, fora de uma situação dessas, decidiram tirar vantagens</p><p>de quanto mais pessoas fosse possível.</p><p>Ambos desenvolveram valores que guiam suas decisões e desenvolvem seu</p><p>estilo de liderança. Outros sentiram a dor de uma liderança dominadora e</p><p>decidiram perpetuar este estilo; alguns aderem ao valor de não governar com</p><p>mão de ferro, mas preferem uma mão aberta. Ambos desenvolveram valores. E</p><p>sem perceber isto, você desenvolveu alguns valores também.</p><p>Robert Greenleaf, em seu livro On Becoming a Servant-Leader [Tornando-se</p><p>Um Líder Servo], declarou: “Este é o teste mais moderno: que valores</p><p>governam a vida de alguém – ao final dela?”[Nota 2]</p><p>Ele coloca uma questão interessante, você não acha?</p><p>Você desenvolve uma série de valores que se ajustam ao momento de sua</p><p>vida à medida que sua liderança cresce e amadurece?</p><p>Você não deve esperar ser um líder para tentar definir esses valores, pois até</p><p>lá você pode não ver a importância de tal tarefa (“Eu já sou um líder; por que</p><p>me concentrar em</p><p>pequenas coisas agora quando grandes decisões estão</p><p>esperando por mim?”). Se você esperar muito para refletir seus valores, você</p><p>poderá achar que já deu sua energia para valores cujos esforços não valeram a</p><p>pena.</p><p>Como a maioria dos líderes de sucesso, o apóstolo Paulo tinha uma direção</p><p>de valores que guiava seu ministério e suas decisões:</p><p>1. Não ter apoio financeiro das igrejas que ele estava começando</p><p>2. Não trabalhar onde alguém já tinha trabalhado para começar uma</p><p>igreja</p><p>3. Sempre visitar primeiro a sinagoga quando ele chegava pela primeira</p><p>vez em um lugar</p><p>4. Viajar na companhia de uma equipe</p><p>5. Não manter um estilo de vida judeu enquanto visitava diversas culturas</p><p>e pessoas</p><p>O sucesso de Paulo não foi uma questão de chance. Ao menos parte deste</p><p>sucesso veio do fato de que ele tinha uma série de valores que serviam de guia</p><p>para as decisões sobre sua vida e trabalho.</p><p>Ele não impunha estes valores para os outros, pois eles pertenciam a ele,</p><p>foram formados por sua própria experiência e entendimento daquilo que Deus</p><p>queria que ele fizesse.</p><p>Eu sou grato à Companhia Franklin Covey por ajudar-me a desenvolver</p><p>meus valores. Enquanto estudava para ser um facilitador de gerência certificado</p><p>por esta Companhia, o instrutor deles direcionou todos aqueles que estavam</p><p>sendo treinados para escrever os nossos valores. Ele nos disse que não havia um</p><p>número máximo ou mínimo, e nos encorajou a escrevê-los de uma forma</p><p>positiva que fosse relacionada ao presente (“Eu sou”), e não ao futuro (“Eu</p><p>serei”). Depois, ele pediu que nós tentássemos priorizar aqueles valores e</p><p>daquele ponto em diante carregá-los conosco para uma análise regular e para</p><p>ajustes.</p><p>O objetivo da companhia era nos permitir ver nossos valores e permitir que</p><p>eles guiassem da melhor forma as nossas decisões, decisões que nos tornariam</p><p>líderes. De fato, eles chamavam esses valores de nossos valores “governantes”,</p><p>visto que eles, às vezes sem perceber, governam nossa vida e nossas decisões. Eu</p><p>tenho que dizer que esta experiência foi muito recompensadora. Eu agora</p><p>trabalho regularmente com líderes e líderes em potencial para ajudá-los a</p><p>desenvolver uma direção de valores que guiarão (ou estão guiando) suas vidas e</p><p>liderança.</p><p>Eu ofereço meus próprios valores como exemplo de como isto pode ser feito,</p><p>não como um modelo de lista de valores a serem seguidos. Eu desenvolvi a</p><p>minha ao identificar minhas passagens favoritas da Bíblia. E depois fiz o que</p><p>Franklin Covey me pediu para fazer: coloquei alguma explicação narrativa para</p><p>cada valor e os priorizei.</p><p>Desenvolver valores, entretanto, não é uma ciência com regras duras e</p><p>processos; é, particularmente, uma arte. Ao final da minha lista, eu farei</p><p>algumas outras recomendações de como desenvolver sua lista de valores</p><p>governantes. Tenha em mente que a minha é baseada em uma vida e visão de</p><p>mundo cristãs, e não é oferecida com nada em mente além de dar a você um</p><p>melhor entendimento a respeito do meu estilo de liderança e como, de forma</p><p>atualizada, valores governamentais priorizados podem ser.</p><p>MEUS VALORES GOVERNAMENTAIS</p><p>(Atualizado em 6 de Abril de 1999)</p><p>1. Fazer a vontade de Deus</p><p>Eu orei uma vez que eu queria ser como Timóteo, não entendendo muito</p><p>bem o que eu estava orando. Eu vi Timóteo de uma forma totalmente nova</p><p>enquanto lia Filipenses 2:19-23:</p><p>E espero no Senhor Jesus que em breve vos mandarei Timóteo, para que</p><p>também eu esteja de bom ânimo, sabendo dos vossos negócios. Porque a</p><p>ninguém tenho de igual sentimento, que sinceramente cuide do vosso estado;</p><p>porque todos buscam o que é seu, e não o que é de Cristo Jesus. Mas bem sabeis</p><p>qual a sua experiência, e que serviu comigo no evangelho, como filho ao pai.</p><p>De sorte que espero vo-lo enviar logo que tenha provido a meus negócios.</p><p>A vontade de Deus, da forma que eu entendo, é colocar os interesses dos</p><p>outros a frente dos meus e servir em apoio ao evangelho, à medida que o</p><p>Espírito Santo e minha vigilância são tão diretos. Isto também envolve uma</p><p>oração vibrante e diligente e uma vida de estudo que busca encontrar a vontade</p><p>de Deus e fazê-la.</p><p>2. Andar na Fé</p><p>O autor de Hebreus escreveu: “Sem fé é impossível agradar a Deus.” Eu</p><p>quero agradar ao Senhor ao exercitar a fé nEle no que diz respeito ao meu</p><p>propósito, família, finanças, futuro e relacionamentos. A segunda parte deste</p><p>verso completa o pensamento quando diz “porque é necessário que aquele que</p><p>se aproxima de Deus creia que ele existe, e que é galardoador dos que o</p><p>buscam” (Hebreus 11:6).</p><p>Minha fé terá uma expressão prática em meio aos meus hábitos generosos à</p><p>medida que sou generoso com meu tempo, sabedoria, conhecimento e</p><p>dinheiro.</p><p>3. eu amo minha família</p><p>O Senhor me deu três presentes maravilhosos: Kathryn, minha esposa e</p><p>meus dois filhos, John e Deborah. O apóstolo Paulo ordenou que os maridos</p><p>amassem suas esposas...</p><p>Vós, maridos, amai vossas mulheres, como também Cristo amou a igreja, e a si</p><p>mesmo se entregou por ela, para a santificar, purificando-a com a lavagem da</p><p>água, pela palavra, para a apresentar a si mesmo igreja gloriosa, sem mácula,</p><p>nem ruga, nem coisa semelhante, mas santa e irrepreensível. Assim devem os</p><p>maridos amar as suas próprias mulheres, como a seus próprios corpos. Quem</p><p>ama a sua mulher, ama a si mesmo (Efésios 5:25-28).</p><p>Eu quero amar minha esposa e vê-la cumprindo o seu propósito, pois eu me</p><p>juntei a ela como um gracioso presente de vida (1Pedro 3:7).</p><p>Ele também disse aos pais que “não irriteis os vossos filhos, para que não</p><p>percam o ânimo” (Colossenses 3:21). Eu quero ser um amigo e encorajador</p><p>para os meus filhos e liberá-los para que eles cumpram o propósito de Deus</p><p>para eles.</p><p>4. Sou um reconciliador</p><p>O Evangelho de Jesus Cristo é a única resposta para os problemas da</p><p>sociedade, e isto inclui o racismo. Eu me ofereço para trabalhar com as pessoas</p><p>de várias raças e de várias culturas para modelar relacionamentos que ajudarão</p><p>a reconciliar pessoas com Deus e depois umas com as outras. Assim como</p><p>Paulo escreveu em 2 Coríntios 5:18-20:</p><p>E tudo isto provém de Deus, que nos reconciliou consigo mesmo por Jesus</p><p>Cristo, e nos deu o ministério da reconciliação; isto é, Deus estava em Cristo</p><p>reconciliando consigo o mundo, não lhes imputando os seus pecados; e pôs em</p><p>nós a palavra da reconciliação. De sorte que somos embaixadores da parte de</p><p>Cristo, como se Deus por nós rogasse. Rogamo-vos, pois, da parte de Cristo,</p><p>que vos reconcilieis com Deus.</p><p>Quero ser um mentor para os jovens para que possa ensiná-los a serem tudo</p><p>o que eles podem ser em Deus e afirmar sua beleza e valor aos olhos de Deus.</p><p>5. eu sou um aprendiz</p><p>Pelo fato de o mundo estar mudando tão rapidamente, eu não posso evitar</p><p>de “cristalizar” hábitos ou pensamentos em meu trabalho. Isto significa que eu</p><p>devo continuar a aprender e crescer na sabedoria de Deus (Colossenses 1:10).</p><p>Meu foco principal deve ser a Palavra de Deus, e minha oração é “abra os meus</p><p>olhos para que eu possa ver coisas maravilhosas em Tua lei” (Salmos 119:18).</p><p>Paulo escreveu que “toda a Escritura é soprada por Deus e é útil para o</p><p>ensinamento, repreensão, correção e treinamento em justiça, para que o</p><p>homem de Deus possa ser equipado para toda boa obra” (2 Timóteo 3:16).</p><p>Eu lerei, estudarei, assistirei aulas, irei a seminários, aprenderei com modelos</p><p>exemplares, e dominarei novas técnicas e tecnologias que me capacitarão a</p><p>aprender até que minhas forças se acabem ou eu morra.</p><p>6. eu sou um líder</p><p>Desde a minha infância, eu tenho me achado em posições de liderança. Eu</p><p>quero ser o tipo de líder que Deus quer que eu seja, tomando decisões que</p><p>estão de acordo com Sua vontade e executando-as com espírito e atitude</p><p>corretas. Pedro escreveu:</p><p>Apascentai o rebanho de Deus, que está entre vós, tendo cuidado dele, não por</p><p>força, mas voluntariamente; nem por torpe ganância, mas de ânimo pronto;</p><p>nem como tendo domínio sobre a herança de Deus, mas servindo de exemplo</p><p>ao rebanho.</p><p>Eu quero liderar na tradição de Jesus, Moisés, José, Davi, Salomão e Daniel.</p><p>Eu quero ser efetivo, buscar a excelência e ser eficiente</p><p>enquanto lidero e</p><p>também reflito o Senhor em meus relacionamentos. Eu também quero ser um</p><p>líder de integridade e coragem.</p><p>7. eu sou jogador de um time</p><p>Eu sou um ávido fã de esportes desde a minha juventude. Eu agora entendo</p><p>que isto era somente um amor pelo conceito de time que é tão vigoroso, ainda</p><p>que tão ausente, muito do gerenciamento e do ministério hoje. Eu quero</p><p>ajudar as pessoas a identificarem o propósito de suas vidas e depois treiná-las e</p><p>instruí-las a trabalharem com outras pessoas de propósito. Eu tentarei seguir a</p><p>sinergia que vem de uma equipe de trabalho quando todos têm a chance de</p><p>comunicar e compartilhar sua criatividade em uma atmosfera aberta, sendo a</p><p>mais livre de técnicas autoritárias possível.</p><p>O apóstolo Paulo quase sempre viajava com um time e isto o liberou para o</p><p>ministério do contexto de “time” em Atos 13:1-3:</p><p>E na igreja que estava em Antioquia havia alguns profetas e doutores, a saber:</p><p>Barnabé e Simeão chamado Níger, e Lúcio, cireneu, e Manaém, que fora</p><p>criado com Herodes o tetrarca, e Saulo. E, servindo eles ao Senhor, e jejuando,</p><p>disse o Espírito Santo: Apartai-me a Barnabé e a Saulo para a obra a que os</p><p>tenho chamado. Então, jejuando e orando, e pondo sobre eles as mãos, os</p><p>despediram.</p><p>8. eu sou produtivo</p><p>A palavra executivo vem de “executar”. Não é o bastante estar ocupado, mas</p><p>eu devo executar corretamente planos e procedimentos para que eu produza os</p><p>frutos e resultados desejados. O escritor de Hebreus avisou:</p><p>Porque a terra que embebe a chuva, que muitas vezes cai sobre ela, e produz</p><p>erva proveitosa para aqueles por quem é lavrada, recebe a bênção de Deus;</p><p>mas a que produz espinhos e abrolhos, é reprovada, e perto está da maldição; o</p><p>seu fim é ser queimada (Hebreus 6:7-8).</p><p>Eu quero produzir mais do que estou acostumado e me engajar em</p><p>atividades que trarão crescimento para a glória de Deus e para aqueles com</p><p>quem eu estou trabalhando.</p><p>9. eu sou um comunicador</p><p>Jesus foi um grande comunicador. Marcos documenta que “uma grande</p><p>multidão ouvia a Ele (Jesus) com prazer” (Marcos 12:37).</p><p>Isto veio de Seu discernimento da Palavra, Seu amor pelas pessoas e Seu</p><p>estilo eficaz de falar. Eu quero que você siga as pegadas dele.</p><p>Jesus também disse: “mas o Pai, que me enviou, ele me deu mandamento</p><p>sobre o que hei de dizer e sobre o que hei de falar” ( João 12:49).</p><p>Eu quero ter algo para dizer e então saber como apresentar isso com clareza,</p><p>humor e convicção, seja falando ou escrevendo. Eu também quero aprender</p><p>novas linguagens que permitirão que eu comunique a verdade de Deus para</p><p>outras culturas.</p><p>Eu entendo que declarar esses valores no estilo do “eu sou” pode parecer um</p><p>pouco presunçoso ou arrogante. Eu não sou tudo o que escrevi acima, mas eu</p><p>tenho me empenhado para incorporar esses valores, e isto me mantém humilde</p><p>e me faz buscar – duas características que faltam em alguns líderes com quem</p><p>eu trabalho. Eu nunca posso dizer que eu cheguei; isto me causaria tomar</p><p>atalhos ou esperar certos privilégios que poderiam levar à uma liderança</p><p>defeituosa.</p><p>E você? Está preparado para explicitar seus valores governamentais? Aqui</p><p>estão outras amostras de valores que eu peguei emprestado de Franklin Covey</p><p>para ajudar você a começar:</p><p>• Eu busco a excelência</p><p>• Eu sou competente</p><p>• Eu sirvo aos outros</p><p>• Eu sou econômico</p><p>• Eu sou generoso</p><p>• Eu busco a verdade</p><p>• Eu sou autossuficiente</p><p>• Eu sou inovador</p><p>Se você está pronto, então siga esses simples passos:</p><p>1. Separe duas horas.</p><p>2. Identifique as frases que representam valores que direcionaram sua vida</p><p>até este ponto.</p><p>3. Identifique frases que representam valores que você deseja incorporar em</p><p>sua vida a partir deste ponto.</p><p>4. Esclareça aquelas frases e dê definições a elas.</p><p>5. Há alguns de seus valores que são prejudiciais para você ou para os</p><p>outros? Eles representam egoísmo ou um comportamento altruísta? Você pode</p><p>querer eliminar qualquer um que esteja inconsistente com um estilo de vida de</p><p>amor e serviço (falaremos mais sobre isso mais à frente).</p><p>6. Posicione-os em ordem de prioridade. Relaxe! Não há como errar ao fazer</p><p>isto.</p><p>7. Leve-os com você. Reveja-os a cada seis meses e mude-os, se necessário.</p><p>Armado com uma declaração de propósito e uma direção de valores, você</p><p>agora está pronto para o terceiro componente de um líder de sucesso: uma</p><p>filosofia de liderança. Vamos dar uma olhada em tal conceito a seguir.</p><p>Notas do Capítulo 2</p><p>Nota 2 - Ibid. , páginas 289. [Voltar]</p><p>E</p><p>Capítulo Três</p><p>DESENVOLVENDO UMA FILOSOFIA DE</p><p>LIDERANÇA</p><p>u já mencionei o rei Davi no capítulo um. A vida nem sempre foi boa ou</p><p>justa com Davi. Depois de ser ungido como sucessor do rei Saul, ele foi:</p><p>• Ridicularizado por seus irmãos</p><p>• Passado para trás por aqueles que trabalhavam com ele</p><p>• Ameaçado e perseguido por aquele o qual ele ia substituir</p><p>• Transformado em fugitivo, acusado indevidamente de deslealdade</p><p>• Líder de um bando de foras-da-lei e excluídos</p><p>Além de tudo isso, Davi tinha muito tempo para decidir que tipo de líder</p><p>ele iria ser. Seria como Saul, que estava tornando sua vida miserável?</p><p>Aguardaria ele a sua vez e depois aproveitaria a oportunidade de ser um líder</p><p>arrogante, cheio de ambição e insegurança como seu predecessor? Em algum</p><p>lugar da jornada de Davi, nós não sabemos onde ou quando, ele resolveu não</p><p>ser como o rei Saul.</p><p>Davi não esperou até se tornar um líder para decidir como ia liderar. Ao</p><p>invés disso, ele decidiu antecipadamente, e quando ele se tornou um rei, foi</p><p>um líder gracioso, gentil e bem amado. Ele não era perfeito e cometeu erros,</p><p>mas sua filosofia de liderança o levou além, e hoje ele ainda é um modelo de</p><p>líder para aqueles que o estudam.</p><p>Talvez nenhuma história revele que o rei Davi tinha uma filosofia de</p><p>liderança melhor do que a achada em 2 Samuel 9:</p><p>E disse Davi: Há ainda alguém que tenha ficado da casa de Saul, para que</p><p>lhe faça benevolência por amor de Jônatas? E havia um servo na casa de Saul</p><p>cujo nome era Ziba; e o chamaram à presença de Davi. Disse-lhe o rei: És tu</p><p>Ziba? E ele disse: Servo teu. E disse o rei: Não há ainda alguém da casa de</p><p>Saul para que eu use com ele da benevolência de Deus? Então disse Ziba ao</p><p>rei: Ainda há um filho de Jônatas, aleijado de ambos os pés. E disse-lhe o rei:</p><p>Onde está? E disse Ziba ao rei: Eis que está em casa de Maquir, filho de</p><p>Amiel, em Lo-Debar (2 Samuel 9:1-4).</p><p>O rei teve seu filho remanescente trazido a ele.</p><p>E disse-lhe Davi: Não temas, porque de certo usarei contigo de benevolência</p><p>por amor de Jônatas, teu pai, e te restituirei todas as terras de Saul, teu pai, e</p><p>tu sempre comerás pão à minha mesa.</p><p>Esta história me conta que Davi teve valores de lealdade, cumprimento de</p><p>aliança, e doçura muito firmes em seu coração e no centro da filosofia de sua</p><p>liderança. Davi sofreu muito nas mãos do avô deste homem, o rei Saul. Seria</p><p>fácil continuar e ignorar este herdeiro remanescente à luz de tudo o que tinha</p><p>acontecido.</p><p>Mas o rei Davi fez uma aliança, um acordo com o pai de Mefibosete,</p><p>Jônatas. Aquela aliança foi por amizade e vontade de Deus.</p><p>E mesmo que Saul e Jônatas estivessem mortos, a filosofia de liderança de</p><p>Davi estava muito viva. Ele estava agora exercitando a filosofia fazendo o bem</p><p>para alguém que ele nem conhecia.</p><p>Eu também desenvolvi uma filosofia de liderança durante os anos, antes de</p><p>eu ter liderado alguma coisa. Vindo do meu propósito e valores, eu decidi que</p><p>tipo de líder eu queria ser. Eu apresento esta filosofia para sua consideração e</p><p>encorajo você a escrever a sua própria, sendo já você um líder ou um líder</p><p>futuro.</p><p>MINHA FILOSOFIA DE LIDERANÇA</p><p>Eu nasci para liderar. Mas eu devo continuar a trabalhar duro para ser o</p><p>melhor líder que eu possa ser. Ao mesmo tempo, eu quero exercitar uma</p><p>abordagem para liderança que irá avaliar a entrada e o valor de cada indivíduo.</p><p>Como líder, eu compartilharei finanças, sucesso e crédito com todos aqueles</p><p>que contribuem. Eu também servirei aos outros para que eles possam se tornar</p><p>tudo aquilo que Deus quer que eles sejam.</p><p>Minha filosofia de liderança diz para você muito de mim</p><p>e minhas</p><p>conclusões sobre liderança. Primeiro, eu creio que as pessoas nascem e se</p><p>transformam em líderes. Todos podem aprender a ser líderes habilidosos</p><p>porque todo mundo vai liderar alguma coisa em algum momento de sua vida.</p><p>Mas há líderes que são nascidos para realizar certas coisas. Este nascimento não</p><p>os leva a um caminho fácil, mas para uma vida de disciplina e trabalho árduo.</p><p>Eu acredito que nenhum líder pode fazer a diferença sozinho.</p><p>São necessárias muitas pessoas em volta do líder para fazer tudo isso</p><p>acontecer. Warren Bennis em seu livro Co-Leaders: The Power of Great</p><p>Partnerships [Co-Líderes: O Poder de Grandes Parceirias] diz o seguinte sobre o</p><p>cenário de um líder forte:</p><p>O livro reflete a nossa convicção de que você deve olhar além dos Bill</p><p>Gates do mundo para entender o que fará o sucesso das organizações no</p><p>novo milênio. Em seu primeiro estudo de colíderes e seus (muitas vezes)</p><p>poderes quietos, nós desafiamos a respeitada noção de que todas as</p><p>grandes instituições são o continuar das sombras de um grande homem</p><p>ou uma grande mulher. É uma falácia que resiste. Mas se você acreditar,</p><p>assim como nós, que o gênio da nossa era é verdadeiramente colaborativo,</p><p>você deve abandonar a noção de que o crédito por qualquer alcance</p><p>significativo é somente atribuído à pessoa que está no topo. Nós adoramos</p><p>por muito tempo o líder imperial ao custo de ignorar os incontáveis</p><p>outros contribuidores para qualquer negócio rentável. Em nosso coração</p><p>nós sabemos que o mundo está mais complexo do que nunca e que</p><p>precisamos de times de talento – líderes e vice-líderes trabalhando juntos</p><p>– para conseguir que coisas importantes sejam feitas. O velho</p><p>monoteísmo corporativo está finalmente abrindo caminho para uma visão</p><p>mais realística que reconhece líderes não como deuses organizacionais mas</p><p>como os primeiros entre os contribuidores. Nesta nova visão de</p><p>organização, vice-líderes finalmente chegam a receber crédito que eles tão</p><p>ricamente merecem. [Nota 3]</p><p>Eu quero ser franco e reconhecer todos aqueles que estão à minha volta</p><p>quando eu lidero; e eu quero valorizar, e até celebrar, a contribuição e a</p><p>capacidade deles. Eu não quero cair no engano de que eu tenho ou preciso ter</p><p>todas as respostas.</p><p>Como eu posso fazer isso? Sendo um bom ouvinte, estimulando o diálogo,</p><p>criando situações onde as pessoas podem falar de forma aberta e honesta sem</p><p>medo ou represálias, para nomear alguns poucos. Mas eu também posso</p><p>colocar algum dinheiro nos bolsos das pessoas quando elas fazem um bom</p><p>trabalho; e eu posso reconhecer os outros publicamente e também suas</p><p>contribuições.</p><p>Todas essas coisas podem criar uma equipe e dizer às pessoas que elas são</p><p>valorizadas, respeitadas e necessárias.</p><p>Finalmente, minha filosofia lhe diz que eu tenho aprendido algo sobre</p><p>liderança e serviço. É por isso que os escritos de Robert Greenleaf sobre aqueles</p><p>dois tópicos têm me tocado tão profundamente. Isto não é para aqueles</p><p>debaixo de um líder a servir, mas para os próprios líderes servirem aqueles que</p><p>estão a sua volta, não importa onde eles estejam em um gráfico hierárquico. Eu</p><p>devo usar meu poder na liderança para ajudar outros a alcançarem seu lugar e</p><p>poder de liderança. Mais sobre isso mais tarde.</p><p>E você? Separe algum tempo e pense sobre seu estilo de liderança. Se você</p><p>está liderando, como você definiria o seu estilo de liderança e abordagem? Se</p><p>não, como você quer ser percebido quando eventualmente for um líder? Não</p><p>tem que ser longo ou complexo; deve simplesmente incorporar um resumo</p><p>daquilo que é importante para você como líder.</p><p>Nenhuma filosofia vai preparar você para tudo o que você vai enfrentar uma</p><p>vez que for líder. Pensar em dirigir um carro e, dirigi-lo, são duas coisas</p><p>diferentes. Mas antes de dirigir um carro, você toma certas decisões e</p><p>desenvolve certos valores que será capaz de aplicar não importa o que você</p><p>encontre. Depois disso, você só precisa de experiência.</p><p>O mesmo acontece com a liderança. Pense um pouco nisso agora, mesmo se</p><p>você já estiver liderando por alguns anos. Não é tão tarde para se ajustar, e</p><p>nunca é tão cedo para começar a preparação. Explicite sua filosofia de</p><p>liderança. Uma vez que você tenha feito isso, você está pronto para saltar do</p><p>trabalho privado de um líder para um papel público, quando quer que isso</p><p>aconteça.</p><p>REVISÃO</p><p>Vamos revisar alguns pontos que foram dados a você nesta primeira seção a</p><p>respeito do trabalho interior de ser um líder.</p><p>1. Identifique o seu propósito. Se você não estiver pronto, comece a</p><p>jornada para achar uma frase que explique a essência de quem você é. Seja o</p><p>mais específico possível. Ouça sua voz interior para confirmação e direção.</p><p>Também ouça aquilo que as pessoas estão dizendo sobre você. Que situações</p><p>frequentemente se apresentam a você sem que você tenha ido buscá-las? Todas</p><p>essas coisas são muitas vezes pistas para achar e descrever quem você é.</p><p>2. Defina seus valores. Gaste tempo para listar e explicar aquelas coisas da</p><p>sua vida que são importantes para você. Avalie o que você tem. Ser rico tem</p><p>sido um valor? Certamente pode ser. Se isto está em sua lista, isto é</p><p>verdadeiramente um valor no qual vale a pena insistir? Se você quer dar</p><p>grandes quantias de dinheiro (um outro valor) para os pobres ou para certas</p><p>causas (representando mais valores como o meio ambiente, grupos</p><p>missionários, fundos para custear a faculdade), então ser próspero é</p><p>provavelmente um valor legítimo para você. Se isto é um fim por si só, então</p><p>você deve avaliar a legitimidade de uma vida dada a este valor. Trabalhe da sua</p><p>forma naquilo que é importante para você, definindo os valores que estão</p><p>provavelmente direcionando suas decisões.</p><p>3. Desenvolva sua filosofia de liderança. Você pode achar algumas frases</p><p>que resumam seu estilo de liderança? Se puder, então você tem uma filosofia de</p><p>liderança. Se não, então você tem trabalho a fazer. Minha filosofia era muito</p><p>fundamentada pelas vezes que me achei em posições de liderança. Ela foi</p><p>formada por líderes atenciosos e pensamentos cuidadosos de quem eu era e não</p><p>era. Eu também li o máximo que pude ler sobre líderes do passado e do</p><p>presente. Minha filosofia é muito confortável para mim. Ela se serve como uma</p><p>roupa bem ajustada. E a sua também deve ser assim. Não concorde com uma</p><p>coleção de frases feitas que falam o que os outros dizem sobre como você deve</p><p>ser. Mais do que isso, trabalhe para achar sua própria identidade e estilo de</p><p>liderança.</p><p>Uma vez que você tenha feito essas coisas, vamos olhar para uma importante</p><p>mentalidade de serviço e influência que todo bom líder deve ter.</p><p>Notas do Capítulo 3</p><p>Nota 3 - Warren Bennis, Co-Leaders: The Power of Great Partnerships (New York: John Wiley and Sons,</p><p>Inc., 1999), página 4. [Voltar]</p><p>N</p><p>Capítulo Quatro</p><p>LÍDERES SERVOS</p><p>o último capítulo, eu descrevi muitas crenças pessoais sobre liderança que</p><p>fizeram o meu caminho para minha filosofia de liderança. Elas incluíam:</p><p>1. As pessoas nascem líderes e se transformam líderes.</p><p>2. Liderança requer muito trabalho árduo.</p><p>3. Líderes de verdade, se realmente de verdade, são rodeados de boas</p><p>pessoas.</p><p>4. Bons líderes precisam reconhecer e recompensar as boas pessoas ao</p><p>redor deles.</p><p>5. Líderes são servos.</p><p>Vamos olhar mais de perto para este quinto tópico: líderes são servos. Há</p><p>alguns anos eu li o livro Liderar é Uma Arte, de Max DePree. Ainda hoje ele é</p><p>um dos meus livros favoritos sobre liderança.</p><p>Naquele livro, DePree faz um simples discurso sobre liderança que eu me</p><p>lembro e medito muito: A primeira responsabilidade de um líder é definir a</p><p>realidade. A última é dizer obrigado. No meio desses dois, o líder deve se</p><p>tornar um servo e um devedor. [Nota 4]</p><p>O resumo é profundo, e eu descobri que isso é uma verdade em minhas</p><p>próprias oportunidades de liderança vez após vez.</p><p>Inicialmente, eu devo definir as margens e parâmetros para aqueles que me</p><p>seguem. Isto inclui definir o trabalho, seus objetivos financeiros, porque isto</p><p>está sendo feito, como isto se encaixa no todo e quem o fará. Na conclusão, eu</p><p>devo dizer “obrigado”. E eu tento dizer isto</p><p>com palavras e dinheiro. Mas entre</p><p>estes dois “encerramentos”, eu estou em dívida com aqueles que estão fazendo</p><p>o trabalho, e eu devo servi-los de qualquer forma que seja necessária para que</p><p>eles possam fazer o trabalho deles. É simples, embora muito difícil de fazer.</p><p>Eu acho que o assunto servidão é um dos mais difíceis conceitos a serem</p><p>compreendidos pelos líderes. Vamos deixar isto mais pessoal – eu acho mais</p><p>difícil de cumprir! Para me ajudar com isso, eu me voltei para a Bíblia em</p><p>busca de perspectiva e assistência.</p><p>Permita-me dizer que eu estou impressionado com a quantidade de vezes</p><p>que gerentes e líderes peritos citam a Bíblia. A busca deles por sabedoria</p><p>sempre parece levá-los para lá. Ainda quando eu vou para conferências, e</p><p>pergunto sobre as afiliações das suas igrejas, muitos querem logo me deixar</p><p>saber que eles não são o “povo da igreja”. Eu acho triste que a busca deles por</p><p>sabedoria tenha os levado para a fonte dela, ainda que não tenha afetado suas</p><p>vidas pessoais.</p><p>Eu não tenho tal dilema. Eu sou mais e mais um daqueles chamados “povo</p><p>da igreja”. Para mim, a Bíblia não é uma fonte de verdade. Ela é a fonte de</p><p>verdade, eu tenho achado-a sempre, para ser exato, especialmente quando se</p><p>fala de humanidade e os problemas da vida.</p><p>Em Lucas, encontramos uma história fascinante sobre serviço.</p><p>Jesus está reunido no cômodo superior com Seus discípulos para aquela que</p><p>agora é conhecida como a Última Ceia.</p><p>E houve também entre eles contenda, sobre qual deles parecia ser o maior. E ele</p><p>lhes disse: Os reis dos gentios dominam sobre eles, e os que têm autoridade sobre eles</p><p>são chamados benfeitores. Mas não sereis vós assim; antes o maior entre vós seja</p><p>como o menor; e quem governa como quem serve. Pois qual é maior: quem está à</p><p>mesa, ou quem serve? Porventura não é quem está à mesa? Eu, porém, entre vós sou</p><p>como aquele que serve (Lucas 22:24-27).</p><p>Esta não é a primeira vez que Jesus teve esta discussão sobre serviço com</p><p>Seus seguidores. Mas mesmo agora, enquanto se preparava para Sua morte, Ele</p><p>achou necessário ir além mais uma vez porque eles estavam argumentando</p><p>sobre quem tinha o ministério mais significante. Ele então praticou o que Ele</p><p>pregou, dando Sua vida por aqueles mesmos seguidores.</p><p>Servir não é fácil, mas é o que líderes devem fazer para que sua liderança seja</p><p>completa. Isto requer humildade e estar firme no propósito e no valor. Líderes</p><p>que servem seus seguidores, encontram o caminho para prevenir que o poder</p><p>corrompa suas lideranças. Eles também encontram um caminho para não</p><p>serem manipuladores e controladores com seus seguidores. Isto vem da prática</p><p>e da mentalidade do serviço.</p><p>Robert Greenleaf escreveu:</p><p>O líder servo é primeiramente um servo. Isto começa com o desejo</p><p>natural de alguém em servir. Então, a escolha consciente leva alguém a</p><p>aspirar a liderança. O melhor teste é: aqueles que são servidos crescem</p><p>como pessoas? Eles, enquanto são servidos, se tornam mais saudáveis, mais</p><p>sábios, mais livres, mais autônomos, mais parecidos com eles mesmos para</p><p>tornarem-se servos? [Nota 5]</p><p>A maior objeção para os líderes serem servos é geralmente enraizada em algo</p><p>que soa como: “Eu não estou trabalhando para as pessoas; elas estão</p><p>trabalhando para mim. Eu não terei (nem posso) ter empregados me dizendo</p><p>(liderança) o que fazer.” Isto revela um entendimento falho de uma liderança</p><p>serva e um pouco de insegurança também.</p><p>Para esclarecer este conceito falho, eu me volto para Ken Blanchard,</p><p>conhecido autor da famosa série de gerenciamento Minuto.</p><p>Ele explica sobre liderança tradicional:</p><p>Muitas organizações têm, naturalmente, uma forma de pirâmide. Quem está</p><p>no topo da empresa? O chefe executivo, o presidente, o corpo de diretores.</p><p>Quem está embaixo? Todos os empregados – as pessoas que fazem o trabalho. .</p><p>O paradoxo é que a pirâmide precisa estar bem posicionada de cabeça para</p><p>cima ou de cabeça para baixo, dependendo da tarefa ou do papel.</p><p>É absolutamente essencial que a pirâmide fique na posição certa quando se</p><p>trata de visão, missão, valores e alcançar objetivos maiores. Moisés não foi para</p><p>o topo da montanha com um comitê. As pessoas vão aos líderes para obterem</p><p>direção, então a hierarquia tradicional não é ruim neste aspecto da liderança.</p><p>A maioria das organizações e gerentes tem problemas na fase de</p><p>implementação do processo de liderança. A pirâmide tradicional é mantida</p><p>viva e funcionando bem. Quando isto acontece, para quem as pessoas pensam</p><p>que elas trabalham?</p><p>A pessoa que está acima dela. O minuto que você pensa que trabalha para</p><p>o seu superior para implementação, você está assumindo que aquela</p><p>pessoa – seu chefe – é responsável e seu trabalho é ser responsável por</p><p>aquele chefe ou seus desejos e caprichos. Como resultado, toda a energia</p><p>da companhia está se movendo para o topo da hierarquia, distante dos</p><p>consumidores e das pessoas que estão na linha de frente, mais próximas às</p><p>ações. [Nota 6]</p><p>O remédio de Blanchard é virar a pirâmide de cabeça para baixo para a</p><p>implementação. Ele explica a seguir: Aquilo cria um ambiente bem diferente</p><p>para a implementação.</p><p>Se você trabalha para o seu povo, qual é o propósito de ser um gerente?</p><p>Ajudá-los a alcançar seus objetivos. Seu trabalho é ajudá-los a ganhar.[Nota 7]</p><p>Muitos líderes devem servir à organização ao impor direções e então servir os</p><p>empregados e clientes, equipando todos que podem ajudar a organização a</p><p>cumprir sua missão. Isto se encaixa perfeitamente com o que Max DePree</p><p>escreveu. Primeiro, líderes definem a realidade para a organização – isto inclui a</p><p>visão, missão, e objetivos. Quando tudo se acaba, o líder diz “Obrigado”,</p><p>porque ele é o zelador da organização. Sendo assim, tudo é serviço – é</p><p>importante, ter certeza de que a equipe, os voluntários e os clientes têm tudo o</p><p>que eles precisam para que as organizações possam prosperar.</p><p>Quando eu viajei com a equipe de música da Worship International, eu tive</p><p>muitas oportunidades de colocar isso em prática. Eu determinei onde</p><p>deveríamos ir, escolhi os membros do time, trabalhei no orçamento, e tive</p><p>certeza de que todos os detalhes estavam cobertos (eu fiz isto com ajuda e</p><p>recomendação de pessoas muito boas). Quando chegamos ao lugar do</p><p>concerto, eu me coloquei no lugar de um dos meus empregados. Eu resolvi</p><p>coisas no aeroporto, carreguei garrafas de água e bagagens aéreas e fiz tudo para</p><p>ter certeza de que o evento seria um sucesso.</p><p>No sábado à noite, eu pessoalmente fiz os pagamentos (eu sempre os tenho</p><p>prontos de antemão) e disse obrigado por um trabalho bem feito. E depois</p><p>levei todos de volta ao aeroporto para pegarem um avião para casa. Eu ainda</p><p>tento desempenhar o mesmo papel em qualquer projeto em que me encontro</p><p>liderando.</p><p>Se você quer fazer algum estudo e leitura sobre líderes-servos, eu recomendo</p><p>muito as obras de Robert Greenleaf, especialmente:</p><p>• On Becoming a Servant Leader [Tornando-se um Líder Servo]</p><p>• Seeker and Servant: Reflections on Religious Leadership [Procura e</p><p>Emprego: Reflexões sobre Liderança Religiosa]</p><p>• The Power of Servant Leadership [O Poder da Liderança Serva]</p><p>• Insights on Leadership [Discernimento sobre Liderança]</p><p>Todos os livros foram editados por Larry C. Spears, que é o diretor de:</p><p>e Greenleaf Center for Servant-Leadership</p><p>921 E. 86th Street, Suite 200</p><p>Indianapolis, IN 46240</p><p>(317) 259-1241 (Telefone) * 259-0560 (Fax)</p><p>www.greenleaf.org</p><p>O Greenleaf Center realiza conferências anuais e seminários de treinamento,</p><p>um catálogo que contém os livros mencionados acima, e outros programas para</p><p>ajudar-nos a entender as implicações e estratégias sobre líderes servos.</p><p>Notas do Capítulo 4</p><p>Nota 4 - Max DePree, Leadership Is an Art (New York: Del Publishing, 1989), página 11. [Voltar]</p><p>Nota 5 - Robert K. Greenleaf, Servant Leadership (New York: Paulist Pres-sm 1977), página 13. [Voltar]</p><p>Nota 6 - Larry C. Spear, editor, Insights on Leadership (New York: John Willey and Sons, Inc., 1998),</p><p>página 23. [Voltar]</p><p>Nota 7 - Ibid. , página 25. [Voltar]</p><p>N</p><p>Capítulo Cinco</p><p>INFLUÊNCIA SIM, CONTROLE NÃO</p><p>o último capítulo, nós</p><p>olhamos para o conceito de líderes servos. Vamos</p><p>adicionar mais um elemento básico para nosso entendimento de liderança:</p><p>líderes devem influenciar, não controlar.</p><p>Não se deve questionar o fato de um líder ter poder. Eu não estou</p><p>defendendo que um líder deva render-se a este poder, mas que ele use o seu</p><p>poder de uma forma que beneficie tanto aqueles que o seguem quanto a</p><p>organização que todo mundo, incluindo o líder, está servindo. Tendo como</p><p>exemplo a minha experiência com a Worship International, eu fui um</p><p>instrumento para levar nossos eventos de adoração para 19 nações em quatro</p><p>anos. Eu usei o meu poder para ajudar-nos a cumprir nossa missão, não para</p><p>dominar os músicos ou para construir um ministério pessoal.</p><p>Como mencionei anteriormente, um pastor uma vez me disse que</p><p>autoridade é como sabão: quanto mais você usa, menos você tem. Muitas</p><p>vezes, os líderes sucumbem à tentação de usar o poder para alcançar objetivos</p><p>pessoais, ou para que as pessoas façam o que o líder quer, sem se importar se o</p><p>coração daqueles que seguem concordam com isso.</p><p>Nós já estudamos uma passagem bíblica que fala sobre este assunto – Lucas</p><p>22:25-26a: “Os reis dos gentios dominam sobre eles, e os que têm autoridade</p><p>sobre eles são chamados benfeitores. Mas não sereis vós assim.”</p><p>Outra passagem relevante que nós olhamos também é relevante para esse</p><p>capítulo. O apóstolo Pedro diz:</p><p>Apascentai o rebanho de Deus, que está entre vós, tendo cuidado dele, não por</p><p>força, mas voluntariamente; nem por torpe ganância, mas de ânimo pronto;</p><p>nem como tendo domínio sobre a herança de Deus, mas servindo de exemplo</p><p>ao rebanho (1 Pedro 5:2-3).</p><p>E o Apóstolo Paulo escreveu em sua carta para Filemom este apelo</p><p>interessante:</p><p>Por isso, ainda que tenha em Cristo grande confiança para te mandar o que te</p><p>convém, todavia peço-te antes por amor, sendo eu tal como sou, Paulo o velho,</p><p>e também agora prisioneiro de Jesus Cristo. Peço-te por meu filho Onésimo,</p><p>que gerei nas minhas prisões; O qual noutro tempo te foi inútil, mas agora a ti</p><p>e a mim é muito útil; eu to tornei a enviar. E tu tornas a recebê-lo como às</p><p>minhas entranhas. Eu bem o quisera conservar comigo, para que por ti me</p><p>servisse nas prisões do evangelho; mas nada quis fazer sem o teu parecer, para</p><p>que o teu benefício não fosse como por força, mas, voluntário (Filemon 8-14).</p><p>Em cada exemplo, Jesus, Pedro e Paulo estavam se dirigindo a pessoas em</p><p>posição de liderança. Eles estavam dando a eles uma forma diferente de liderar,</p><p>uma que dava aos seguidores lugar para crescer, tomar decisões e responder à</p><p>vontade de Deus e liderança de fora de um coração desejoso. Estes homens</p><p>entendem que, à medida que o adágio passa, “Um homem convencido contra</p><p>sua vontade continuará um homem não convincente.”</p><p>Recentemente, um líder marcou uma reunião obrigatória onde requereu um</p><p>comprometimento financeiro da parte de muitos empregados. Não houve</p><p>diálogo ou discussão. Foi um negócio feito.</p><p>Eu tive a chance de falar com muitas pessoas envolvidas. Um amigo meu,</p><p>um dos homens mais doces e gentis que eu conheço, compartilhou suas</p><p>preocupações comigo. Ele disse: “John, alguma coisa me incomodou quando</p><p>aquela ordem para participar foi dada. Eu queria sentir que estava participando</p><p>da decisão, e eu penso que eu poderia ter feito isso. Mas eu sinto como se eu</p><p>não tivesse nada para dizer ou ganhar na decisão e eu me encontro ressentido</p><p>por isso.”</p><p>Agora muitos podem interpretar isso como se o empregado tivesse tido uma</p><p>atitude ruim. Mas o que ele disse tinha mérito.</p><p>Como um empregado ou membro de um time, você quer saber que tem</p><p>opinião em decisões, principalmente aquelas que envolvem um sério</p><p>compromisso de dinheiro, tempo e energia.</p><p>No Antigo Testamento, há uma história envolvendo o profeta Elias e seu</p><p>contato inicial com seu sucessor, Eliseu. Isto nos dá um exemplo de líder</p><p>influenciando seus seguidores e não os controlando.</p><p>Deixe-me mostrar o pano de fundo desta história. Elias estava em maus</p><p>lençóis. Ele teve que fugir de Jezabel, a rainha que queria matá-lo, e acabou se</p><p>escondendo em uma caverna. Lá, o Senhor falou com ele e perguntou porque</p><p>ele estava se escondendo. Elias respondeu: “Tenho sido muito zeloso pelo</p><p>Senhor Deus dos Exércitos, porque os filhos de Israel deixaram a tua aliança,</p><p>derrubaram os teus altares, e mataram os teus profetas à espada” (1 Reis 19:10).</p><p>Por causa dessas terríveis condições, Elias estava sofrendo de algum tipo de</p><p>depressão. O Senhor o “encorajou”, dando a ele algo para fazer:</p><p>E o Senhor lhe disse: “Vai, volta pelo teu caminho para o deserto de Damasco;</p><p>e, chegando lá, unge a Hazael rei sobre a Síria. Também a Jeú, filho de Ninsi,</p><p>ungirás rei de Israel; e também a Eliseu, filho de Safate de Abel-Meolá,</p><p>ungirás profeta em teu lugar” (1Reis 19:15-16).</p><p>Agora Elias estava em uma missão de Deus. Então ele partiu em sua jornada</p><p>para achar Eliseu, seu sucessor. O que ele fez? Ele chegou a Eliseu e fez uma</p><p>cena dramática? Ele relatou a Eliseu tudo aquilo que Deus fez? Vamos ver o</p><p>que ele fez.</p><p>Partiu, pois, Elias dali, e achou a Eliseu, filho de Safate, que andava lavrando</p><p>com doze juntas de bois adiante dele, e ele estava com a duodécima; e Elias</p><p>passou por ele, e lançou a sua capa sobre ele. Então deixou ele os bois, e correu</p><p>após Elias; e disse: Deixa-me beijar a meu pai e a minha mãe, e então te</p><p>seguirei. E ele lhe disse: Vai, e volta; pois, que te fiz eu? (1 Reis 19:19-20).</p><p>Esta história me impressiona muito toda vez que eu a leio. Elias, armado</p><p>com “a Palavra de Deus”, não usou esta Palavra para “atingir a cabeça de</p><p>Eliseu”. Ele somente o tocou com ela, deixando lugar para Eliseu determinar</p><p>por sua própria conta o que aconteceria e qual seria sua resposta. Eu interpreto</p><p>isso como um exemplo de líder usando a influência, mas não o controle, sobre</p><p>alguém que seria um seguidor.</p><p>Em minha própria liderança, eu tento imitar este cenário. Há muitas vezes</p><p>que eu tenho sentimentos muito fortes sobre o que precisa acontecer. Mas eu</p><p>estou interessado em construir um time e também interessado em alcançar um</p><p>cansaço onde as pessoas que estão seguindo o meu sentimento fazem-me sentir</p><p>que eles têm uma parte a tomar na decisão.</p><p>Desta forma, os encontros que eu modero e facilito são muito abertos. Eu</p><p>tento ouvir de todo mundo e depois usar o meu “poder” para direcionar essa</p><p>conversão, mantenha-se no seu caminho, tenha certeza que os comunicadores</p><p>mais poderosos não subjugam os mais tímidos, e então utilizam de criatividade</p><p>para resumir as discussões. Fora isto, eu trabalho para encontrar a direção que</p><p>eu devo tomar e depois tento dar tempo para as pessoas refletirem em tal</p><p>direção para verem se elas têm alguma ressalva. Consome definitivamente mais</p><p>tempo e requer mais paciência, mas, em longo prazo, rende frutos melhores</p><p>porque as pessoas afetadas têm responsabilidade na decisão e na direção.</p><p>Eu estive em centenas de encontros de negócios, seculares e religiosos, e</p><p>sempre diziam o que fazer e como fazer tais negócios. Na maior parte do</p><p>tempo, ninguém perguntava nada sobre meu ponto de vista; e quando isso</p><p>acontecia, muitas vezes não era seguido se fosse diferente da perspectiva do</p><p>líder, mesmo quando eu tinha mais experiência ou habilidade. Isto também me</p><p>fazia sentir-me usado e não apreciado – e com um pouco de raiva. Muitas vezes</p><p>eu senti como se não fosse me dado tempo para assimilar a direção que foi</p><p>imposta ou transmitida. Eu não estou dizendo que a direção estava errada ou</p><p>que eu chegaria a uma conclusão diferente, mas o líder definitivamente “armou</p><p>com força” o grupo (e eu) em submissão. E eu não gostei (e ainda não gosto)</p><p>disto. Eu não estou certo de que alguém gostou, baseado em um retorno que</p><p>eu recebi de muitos outros seguidores.</p><p>Elias “tocou” Eliseu e depois partiu. Nós sabemos disto porque Elias teve</p><p>que ir atrás dele uma vez que ele foi tocado. Obviamente, Eliseu sentiu algum</p><p>significado naquele toque, pois ele foi para casa, cortou todos seus</p><p>relacionamentos lá, e juntou-se a Elias. Até onde sabemos, Elias nunca disse</p><p>para que ele fizesse</p><p>isto.</p><p>Muitas vezes, eu descobri que se dou aos seguidores lugar para atender a</p><p>uma decisão ou vontade da liderança, eles farão isto de uma forma positiva e</p><p>madura. Se eles não fizerem, então há uma necessidade de chamá-los para uma</p><p>conversa individual, para um diálogo e uma comunicação mais profunda. Se há</p><p>duas partes em um grupo maior que têm um propósito em comum, às vezes é</p><p>necessário dar fim à essa reunião e reunir-se somente com os dois. Eu tenho</p><p>sido capaz de resolver a maioria dos conflitos desta forma.</p><p>Mas eu uso sempre o meu poder para influenciar e não para manipular ou</p><p>controlar as pessoas. Eu quero usar meu sabão em barra para as coisas certas.</p><p>O diálogo é uma ferramenta importante para o líder que deseja influenciar e</p><p>não controlar.</p><p>Todo homem é um adversário em potencial, até mesmo aqueles que</p><p>amamos. Somente através do diálogo nós somos salvos desta amizade um para</p><p>com o outro. O diálogo é para o amor o que o sangue é para o corpo. Quando</p><p>o fluxo de sangue para, o corpo morre. Quando o diálogo acaba, o amor morre</p><p>e o ressentimento nasce. Mas o diálogo pode restaurar uma relação morta. Na</p><p>verdade, este é o milagre do diálogo – ele pode trazer um relacionamento à</p><p>existência, e pode novamente restaurar um relacionamento morto. Há somente</p><p>uma classificação para essa necessidade de diálogo.</p><p>Ela deve ser mútua e captada por ambos os lados, e as partes devem buscá-la</p><p>sem nenhum tipo de mágoa.[Nota 8]</p><p>Eu descobri que há muita criatividade e inovação entre os seguidores.</p><p>Quando eu corto um diálogo ou comunicação e não dou a eles a chance de</p><p>falar, mesmo se eles estão errados ou “despejando” a frustração deles, eu posso</p><p>perder a criatividade ou perspectiva que este seguidor tem.</p><p>Ken Blanchard fala sobre a ideia que ele teve ao ver pessoalmente uma escola</p><p>para adestramento de cães. Ele descobriu que as escolas eliminam dois tipos de</p><p>cães. O primeiro grupo é compreensível – cães que são totalmente</p><p>desobedientes. Mas o segundo grupo que é desqualificado é mais que uma</p><p>surpresa – os cães que são totalmente obedientes! As escolas querem treinar</p><p>cães que seguem somente os comandos que fazem sentido. Se o mestre dá o</p><p>comando para sair da calçada quando vê um carro se aproximando, aquele cão</p><p>é treinado para não obedecer.</p><p>Eu quero ser cercado de seguidores que vão me parar quando me virem</p><p>andando em direção “aos carros que se aproximam” e que eu possa não ver.</p><p>Para alcançá-los, eu devo redirecionar parte do meu poder como líder para</p><p>inclui-los no processo de tomada de decisão e submeter à decisão deles quando</p><p>estiverem atuando em sua área de experiência ou capacidade. Eu devo</p><p>promover o diálogo sempre que apropriado, em qualquer lugar e a qualquer</p><p>hora.</p><p>Greenleaf desenvolveu o melhor conceito de líderes usando influência que</p><p>eu já pude encontrar. Considere esta passagem do livro, On Becoming a Servant</p><p>Leader: Persuadir envolve chegar a um sentimento de certeza sobre uma crença</p><p>ou ação através do senso intuitivo de alguém.</p><p>Alguém toma um passo intuitivo, mais próximo possível para que seja</p><p>alcançado por um consenso lógico (o que muitas vezes não é tão próximo) para</p><p>o estado no qual alguém possa dizer com convicção: “É nisto que permaneço!”</p><p>O ato de persuadir, desta forma definido, ajudaria a colocar lógica e favor ao</p><p>passo intuitivo. Mas a pessoa que está sendo persuadida deve tomar este passo</p><p>sozinha, livre de estratégias coercivas ou manipuladoras, de qualquer forma.</p><p>Persuasão, em uma base crítica, é um processo difícil e demorado. Demanda</p><p>uma das mais exigentes habilidades humanas.[Nota 9]</p><p>O trecho anterior explica porque é tão difícil para as pessoas (especialmente</p><p>para aquelas que lidam com as “coisas de Deus”) trabalharem para influenciar e</p><p>não sucumbirem ao controle – isto leva tempo! Líderes visionários muitas vezes</p><p>veem as coisas claramente porque elas já quase existem na mente deles. Eles</p><p>então sentem que devem colocar todo mundo no barco o mais rápido possível,</p><p>e que muitos lideram com táticas manipuladoras. O fato de eles não terem a</p><p>intenção de serem manipuladores não faz com que isso diminua.</p><p>Greenleaf define manipulação como “o processo de guiar as pessoas para</p><p>crenças ou ações que elas não entendem completamente e que podem ou não</p><p>ser boas para elas”. Ele vai além na explicação: Pelo fato de serem eles</p><p>reconhecidos como sendo melhores que a maioria na liderança, mostrando o</p><p>caminho, eles [líderes] estão aptos a serem mais intuitivos. Desta forma, os</p><p>próprios líderes em sua racionalidade concisa, podem não entender</p><p>completamente porque escolheram o caminho que lhes foi dado, ainda que</p><p>nossa cultura imponha que líderes produzam explicações plausíveis e</p><p>convincentes para as direções que eles tomam. De vez em quando, eles podem</p><p>simplesmente dizer: “Eu desconfio que devemos fazer desta forma.” Entretanto,</p><p>na maioria das vezes, justificativas racionais são necessárias, e parte das</p><p>habilidades de sucesso dos líderes é inventar estas racionalizações. Elas são</p><p>necessárias, mas também são proveitosas porque permitem, depois do fato, que</p><p>o teste da lógica concisa “faça sentido” para ambos líderes e seguidores. Mas o</p><p>entendimento do seguidor, se ele ou ela não for manipulado(a), não é</p><p>necessariamente contido neste pensamento que faz sentido. Porque vivemos em</p><p>um mundo que pretende uma validade maior para o pensamento racional</p><p>conciso nos relacionamentos humanos mais daquilo que é garantido pelos fatos</p><p>de nossa existência, e porque muitas pessoas “sabem” isto, a manipulação se</p><p>coloca como uma nuvem acima dos relacionamentos entre um líder e levam</p><p>para quase todos os lugares.[Nota 10]</p><p>Mas é difícil para a maioria dos líderes lidar com esta “nuvem”, como</p><p>Greenleaf chama, e ser paciente e permitir que seus seguidores trabalhem seus</p><p>problemas assim como o líder fez, não importa o negócio com o que eles</p><p>lidam. A resposta de Greenleaf é consensual, que é “um método de usar a</p><p>persuasão [influência] em grupos”[Nota 11] Há quatro habilidades envolvidas</p><p>com qualquer líder que queira construir um consenso que os seguidores sintam</p><p>algum senso de posse em uma decisão. São elas:</p><p>1. O líder deve ser capaz de articular as situações ou problemas.</p><p>Paciência é necessária para aqueles que são mais lentos em entender a situação.</p><p>2. O líder deve ser um bom ouvinte. Sendo assim, o líder dá o exemplo</p><p>para os outros que o seguirão a ouvir todos os pontos de vista.</p><p>3. O líder deve ser sensível à discussões e começar a usar seu ponto de</p><p>vista para dirigir o grupo para uma solução ou conclusão.</p><p>4. O líder deve se reunir com um ou mais seguidores que estão</p><p>mantendo um firme posicionamento que parece ser contrário ao consenso</p><p>do grupo. Muitas opções estão disponíveis, incluindo decidir ou não votar,</p><p>esperar ou usar o poder para quebrar a situação e resolver o problema em mãos.</p><p>Lembre-se que este estilo de construção do consenso de uma liderança</p><p>persuasiva não funciona em todas as situações. Quando há uma crise, existe</p><p>uma necessidade para que líderes fortes e experientes exercitem a determinação</p><p>à medida que eles dirijam o grupo ou organização para fora do problema. Mas</p><p>mesmo nesta situação, há geralmente mais espaço para a comunicação, força e</p><p>diálogo do que está atualmente empregado em muitos círculos de liderança.</p><p>Se você é um líder ou está prestes a se tornar um, eu anseio que você</p><p>considere o conteúdo deste capítulo com uma proximidade especial.</p><p>Comprometa-se a ser um homem ou uma mulher de influência que edificará</p><p>pessoas e ao invés de derrubá-las. Torne-se uma pessoa que serve à visão e às</p><p>pessoas comprometidas com ela, e aproveita cada oportunidade de comunicar e</p><p>ouvir. Se você fizer isto, você será um líder que Deus pode usar e pessoas</p><p>possam seguir – um líder como Moisés.</p><p>Notas do Capítulo 5</p><p>Nota 8 - Anônimo [Voltar]</p><p>Nota 9 - Robert K. Greenleaf, On Becoming a Servant-Leader (San Francis-co: Jossey-Bass Publishers,</p><p>1996), página 129. [Voltar]</p><p>Nota 10 - Ibid. , página 129. [Voltar]</p><p>Nota 11 - Ibid. , página 140. [Voltar]</p><p>SEÇÃO DOIS</p><p>O PREÇO DA LIDERANÇA PARA MOISÉS</p><p>E disse:</p>