Administração da Produção e Operações

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<p>GESTÃO DA PRODUÇÃO</p><p>Professor Dr. José Osvaldo De Sordi</p><p>Reitor</p><p>Márcio Mesquita Serva</p><p>Vice-reitora</p><p>Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva</p><p>Pró-Reitor Acadêmico</p><p>Prof. José Roberto Marques de Castro</p><p>Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação</p><p>Comunitária</p><p>Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva</p><p>Pró-reitor Administrativo</p><p>Marco Antonio Teixeira</p><p>Direção do Núcleo de Educação a Distância</p><p>Paulo Pardo</p><p>Coordenação Pedagógica do Curso</p><p>Ana Lívia Cazane</p><p>Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico</p><p>B42 Design</p><p>*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência. Informamos</p><p>que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.</p><p>Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A</p><p>violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código</p><p>Penal.</p><p>Universidade de Marília</p><p>Avenida Hygino Muzzy Filho, 1001</p><p>CEP 17.525–902- Marília-SP</p><p>Imagens, ícones e capa: ©freepik, ©envato, ©pexels, ©pixabay, ©Twenty20 e ©wikimedia</p><p>BOAS-VINDAS</p><p>Ao iniciar a leitura deste material, que é parte do apoio pedagógico dos</p><p>nossos queridos discentes, convido o leitor a conhecer a UNIMAR –</p><p>Universidade de Marília.</p><p>Na UNIMAR, a educação sempre foi sinônimo de transformação, e não</p><p>conseguimos enxergar um melhor caminho senão por meio de um ensino</p><p>superior bem feito.</p><p>A história da UNIMAR, iniciada há mais de 60 anos, foi construída com base</p><p>na excelência do ensino superior para transformar vidas, com a missão</p><p>de formar profissionais éticos e competentes, inseridos na comunidade,</p><p>capazes de constituir o conhecimento e promover a cultura e o intercâmbio,</p><p>a fim de desenvolver a consciência coletiva na busca contínua da valorização</p><p>e da solidariedade humanas.</p><p>A história da UNIMAR é bela e de sucesso, e já projeta para o futuro novos</p><p>sonhos, conquistas e desafios.</p><p>A beleza e o sucesso, porém, não vêm somente do seu campus de mais de</p><p>350 alqueires e de suas construções funcionais e conectadas; vêm também</p><p>do seu corpo docente altamente qualificado e dos seus egressos: mais</p><p>de 100 mil pessoas, espalhados por todo o Brasil e o mundo, que tiveram</p><p>suas vidas impactadas e transformadas pelo ensino superior da UNIMAR.</p><p>Assim, é com orgulho que apresentamos a Educação a Distância da UNIMAR</p><p>com o mesmo propósito: promover transformação de forma democrática</p><p>e acessível em todos os cantos do nosso país. Se há alguma expectativa</p><p>de progresso e mudança de realidade do nosso povo, essa expectativa</p><p>está ligada de forma indissociável à educação.</p><p>Nós nos comprometemos com essa educação transformadora,</p><p>investimos nela, trabalhamos noite e dia para que ela seja</p><p>ofertada e esteja acessível a todos.</p><p>Muito obrigado por confiar uma parte importante do seu</p><p>futuro a nós, à UNIMAR e, tenha a certeza de que seremos</p><p>parceiros neste momento e não mediremos esforços para</p><p>o seu sucesso!</p><p>Não vamos parar, vamos continuar com investimentos</p><p>importantes na educação superior, sonhando sempre. Afinal,</p><p>não é possível nunca parar de sonhar!</p><p>Bons estudos!</p><p>Dr. Márcio Mesquita Serva</p><p>Reitor da UNIMAR</p><p>Que alegria poder fazer parte deste momento tão especial da sua vida!</p><p>Sempre trabalhei com jovens e sei o quanto estar matriculado</p><p>em um curso de ensino superior em uma Universidade de</p><p>excelência deve ser valorizado. Por isso, aproveite cada</p><p>minuto do seu tempo aqui na UNIMAR, vivenciando o ensino,</p><p>a pesquisa e a extensão universitária.</p><p>Fique atento aos comunicados institucionais, aproveite as</p><p>oportunidades, faça amizades e viva as experiências que</p><p>somente um ensino superior consegue proporcionar.</p><p>Acompanhe a UNIMAR pelas redes sociais, visite a sede</p><p>do campus universitário localizado na cidade de Marília,</p><p>navegue pelo nosso site unimar.br, comente no nosso blog</p><p>e compartilhe suas experiências. Viva a UNIMAR!</p><p>Muito obrigada por escolher esta Universidade para a</p><p>realização do seu sonho profissional. Seguiremos,</p><p>juntos, com nossa missão e com nossos valores,</p><p>sempre com muita dedicação.</p><p>Bem-vindo(a) à Família UNIMAR.</p><p>Educar para transformar: esse é o foco da Universidade de Marília no seu</p><p>projeto de Educação a Distância. Como dizia um grande educador, são as</p><p>pessoas que transformam o mundo, e elas só o transformam</p><p>se estiverem capacitadas para isso.</p><p>Esse é o nosso propósito: contribuir para sua transformação</p><p>pessoal, oferecendo um ensino de qualidade, interativo,</p><p>inovador, e buscando nos superar a cada dia para que você</p><p>tenha a melhor experiência educacional. E, mais do que isso,</p><p>que você possa desenvolver as competências e habilidades</p><p>necessárias não somente para o seu futuro, mas para o seu</p><p>presente, neste momento mágico em que vivemos.</p><p>A UNIMAR será sua parceira em todos os momentos de</p><p>sua educação superior. Conte conosco! Estamos aqui para</p><p>apoiá-lo! Sabemos que você é o principal responsável pelo</p><p>seu crescimento pessoal e profissional, mas agora você</p><p>tem a gente para seguir junto com você.</p><p>Sucesso sempre!</p><p>Profa. Fernanda</p><p>Mesquita Serva</p><p>Pró-reitora de Pesquisa,</p><p>Pós-graduação e Ação</p><p>Comunitária da UNIMAR</p><p>Prof. Me. Paulo Pardo</p><p>Coordenador do Núcleo</p><p>EAD da UNIMAR</p><p>006 Aula 01:</p><p>016 Aula 02:</p><p>027 Aula 03:</p><p>041 Aula 04:</p><p>052 Aula 05:</p><p>071 Aula 06:</p><p>082 Aula 07:</p><p>092 Aula 08:</p><p>101 Aula 09:</p><p>114 Aula 10:</p><p>121 Aula 11:</p><p>134 Aula 12:</p><p>143 Aula 13:</p><p>155 Aula 14:</p><p>164 Aula 15:</p><p>175 Aula 16:</p><p>O que são Operações?</p><p>Processos de Negócio e de Suporte</p><p>A Importância da Localização</p><p>Conceitos de Lean</p><p>Arranjo Físico e Fluxo</p><p>Manufatura e Serviços</p><p>Estratégia de Manufatura</p><p>Qualidade e Melhoria Contínua</p><p>Indicadores de Níveis de Serviço e Produtividade</p><p>Cadeia Produtiva: Visão em Rede e os Fatores de Decisão</p><p>Cenário Atual: Práticas, Tecnologias e Mercados Globais</p><p>Sistema Kanban de Fluxo Produtivo</p><p>Ferramentas da Qualidade</p><p>Planejamento e Controle da Produção</p><p>Gestão de Estoque</p><p>Projetos de Novos Produtos e Serviços</p><p>01</p><p>O que são Operações?</p><p>Olá, aluno,</p><p>O objetivo desta aula é de�nir os conceitos necessários para a compreensão da</p><p>Gestão de Operações, capacitando você, inclusive, a diferenciar o termo de</p><p>falsos sinônimos comumente encontrados na literatura.</p><p>Gestão de Operação e Gestão da</p><p>Produção</p><p>Sobre a gestão de operação e a gestão da produção, Chary (2012, p. 15) explica:</p><p>A gestão da produção e da operação preocupa-se com a conversão</p><p>de entradas em saídas, usando recursos físicos, de modo a fornecer</p><p>a utilidade desejada – seja de forma, local, posse, estado ou uma</p><p>combinação destas – pelo cliente, enquanto atende a outros</p><p>objetivos organizacionais de e�cácia, e�ciência e adaptabilidade.</p><p>Embora muitos autores lidem com os dois termos como se fossem sinônimos,</p><p>assim como o fez Chary (2012), há uma diferença conceitual: a gestão de</p><p>produção abrange os processos de transformação de bens (atividade-�m), bem</p><p>como os processos de planejamento, coordenação e controle de materiais,</p><p>pessoas e demais recursos necessários aos processos fabris ou de prestação de</p><p>serviços. A gestão de operações, por outro lado, é um conceito mais amplo ou</p><p>holístico, que abrange, além da produção, o gerenciamento da cadeia de</p><p>suprimentos, o controle de estoque, a logística e o controle de qualidade.</p><p>Deste ponto em diante, vamos nos referir apenas à gestão</p><p>de operações, por ser um conceito mais amplo e</p><p>compatível com as demandas atuais.</p><p>7</p><p>A de�nição de Chary (2012) menciona os termos “entrada”, “saída”, “conversão” e</p><p>“clientes”, o que nos remete a uma sobreposição com os conceitos da Teoria</p><p>Geral dos Sistemas (TGS). Exploraremos a TGS para melhor conceituação dos</p><p>elementos constituintes da gestão de operações.</p><p>A Teoria Geral dos Sistemas e os</p><p>Elementos Constituintes da</p><p>Gestão de Operações</p><p>A gestão de operações pode ser melhor compreendida fazendo uma analogia</p><p>com os elementos constituintes da Teoria Geral dos Sistemas (TGS): ambiente</p><p>aberto, entrada, processamento e saída. Essa teoria surgiu em meados da</p><p>década de 1920, quando o biólogo húngaro</p><p>(SLP)</p><p>Fonte: Muther, Wheeler (2000, P.8)</p><p>Dados de Entrada</p><p>Os responsáveis por determinar o melhor layout devem conhecer a operação a</p><p>ser realizada na instalação, ou seja, devem ter informações sobre:</p><p>Produto / serviço a realizar.</p><p>63</p><p>Quantidades a fabricar.</p><p>Roteiro de produção.</p><p>Serviços de suporte.</p><p>Tempo.</p><p>Atividades envolvidas.</p><p>Relacionamento entre as atividades.</p><p>Fluxo de Materiais</p><p>A ideia é identi�car o �uxo total de materiais entre os diferentes</p><p>departamentos/áreas de trabalho. A técnica mais recomendada para essa</p><p>atividade é a “matriz-de-para” (“from-to chart”) descrevendo �uxo de</p><p>materiais/pessoas/produtos entre equipamentos/áreas. Um exemplo de “matriz</p><p>de-para” é apresentado na Figura 5.2.</p><p>Figura 5.2 – Exemplo de “matriz de-para”</p><p>Fonte: Maina et al. (2018, p. 38).</p><p>64</p><p>Inter-relações de Ati�dades</p><p>Trata dos aspectos não quanti�cáveis entre as áreas/equipamentos. A técnica</p><p>mais empregada é o “grá�co de relacionamento entre atividades” (“activity</p><p>relationship chart”) desempenhadas por equipamentos ou áreas. Um exemplo</p><p>deste grá�co é apresentado na Figura 5.3. Observe que a interseção entre duas</p><p>áreas formando uma célula (um losango) que é composto por duas seções. A</p><p>parte superior apresenta um número, indicando a importância do �uxo entre</p><p>estas duas entidades. Este número pode variar entre 1 e 5, sendo: 5, para retratar</p><p>um �uxo muito importante; 4, �uxo importante; 3, �uxo pouco importante; 2,</p><p>�uxo sem importância; e 1, indesejável. Na parte inferior do losango há uma</p><p>letra indicando o tipo do �uxo: “P”, para pessoa; “I”, para informação; e “S”, para</p><p>sem �uxo.</p><p>Figura 5.3 – Exemplo de “grá�co de relacionamento entre atividades”</p><p>Diagrama de Inter-relações de ati�dades</p><p>Combina as informações quantitativas da “matriz de-para” com as qualitativas</p><p>do “grá�co de relacionamento entre atividades”, gerando o “diagrama de inter-</p><p>relações de atividades” (“activity relationship diagram”). Um exemplo deste</p><p>grá�co é apresentado na Figura 5.4. Os tipos de linha equivalem à transposição</p><p>65</p><p>dos números (ou níveis) identi�cados no grá�co de relacionamento entre</p><p>atividades para linhas/grafos. Assim, a conexão entre duas atividades</p><p>compostas por cinco linhas equivaleria ao número 5 (�uxo muito importante)</p><p>do “Grá�co de relacionamento entre atividades”.</p><p>Figura 5.4 – Exemplo de “diagrama de inter-relações de atividades”</p><p>Espaço Necessário</p><p>De�nir espaços requeridos, conforme normas e padrões para Áreas de trabalho</p><p>(equipamento, trabalhador, armazenamento de material, manuseio de</p><p>material, ferramentas, manutenção, controle de qualidade...) e para Áreas de</p><p>apoio (recebimento e entrega, alimentação, atendimento médico, facilidades...).</p><p>Esses espaços estão somados e apontados na última coluna da Tabela 5.2.</p><p>Espaço Disponível</p><p>É o levantamento do espaço disponível na instalação para alocação de</p><p>máquinas, equipamentos, pessoas, mobílias... Esses espaços estão somados e</p><p>apontados na penúltima coluna da Tabela 5.2.</p><p>66</p><p>Tabela 5.2 – Espaço requerido e disponível para cada atividade</p><p>Dept. Production Area Space Area (m ) Require Space</p><p>1 Mixer Machine 20 Kg 0.55 5.38</p><p>2 Mixer Machine 20 Kg 0.5 5.38</p><p>3 Mixer Machine 200 Kg 1.25 6.5</p><p>4 Mixer Machine 500 Kg 1.68 6.92</p><p>5 Putty Machine 1.1 5.92</p><p>6 Sand mill Machine 1.38 6.12</p><p>7 Sand mill Machine 1.38 6.12</p><p>8 "Atritor Cie" Machine 0.39 12.32</p><p>9 Weighing Area ei 15</p><p>10 Packing Area 20 20</p><p>A Raw Material Warehouse 30 55.52</p><p>B Resin Warehouse 40 23.55</p><p>C Storage 40 0</p><p>D Pail Warehouse 10 8.608</p><p>E Cans Warehouse 10 5.7875</p><p>F Used Drum Warehouse 45 58.5</p><p>G Temporarv Storage 10 10</p><p>0 Empty Area 5 5</p><p>Total Area 233.23 256.3255</p><p>Fonte: Suhardini et al. (2017, p. 5).</p><p>2</p><p>67</p><p>Diagrama de Inter-relações de Espaços</p><p>“O diagrama de inter-relações de espaços (“space relationship diagram”) é</p><p>semelhante ao diagrama de inter-relações de atividades, a diferença está</p><p>apenas na representação da vastidão do espaço. Diagrama de inter-relações de</p><p>atividades descrevem apenas o relacionamento entre cada departamento. O</p><p>diagrama de inter-relações de espaços usa a representação do espaço real para</p><p>o layout de cada departamento” (Suhardini et al., 2017, p. 5). Um exemplo deste</p><p>grá�co é apresentado na Figura 5.5. Observe que o tamanhão dos ícones que</p><p>representam as áreas é proporcional à área necessária, ao contrário das</p><p>bolinhas do diagrama de inter-relações de atividades que tinham tamanhos</p><p>iguais.</p><p>Figura 5.5 - Exemplo de “diagrama de inter-relações de espaços”</p><p>68</p><p>Considerações de Mudanças</p><p>Nesta atividade, os responsáveis pela seleção do layout devem considerar os</p><p>ajustes necessários nas instalações pensando em:</p><p>Escoamento de produtos perigosos em caso de vazamento;</p><p>Áreas distintas para evitar junção de produtos;</p><p>Equipamentos e condições de segurança;</p><p>Método de manuseio;</p><p>Tipo de embalagem e condições de armazenamento;</p><p>Manutenção; e</p><p>Demanda das pessoas.</p><p>Limitações Práticas</p><p>Nesta atividade, os responsáveis pela seleção do layout devem considerar</p><p>restrições, como:</p><p>Limitações da edi�cação, por exemplo, posicionamento das</p><p>colunas;</p><p>Máquinas e equipamentos de difícil movimentação no layout</p><p>existente;</p><p>Disponibilidade de capital versus custo da mudança;</p><p>Tempo de retorno do investimento; e</p><p>Leis e regras de segurança.</p><p>69</p><p>Elaboração de Alternativas de Layout</p><p>Do cruzamento das considerações de mudanças (atividade 7) e das limitações</p><p>práticas (atividade 8), três propostas de layout devem ser elaboradas para</p><p>avaliação �nal pela equipe responsável pela de�nição do layout.</p><p>Avaliação</p><p>Para avaliação dos planos de layout três atividades são realizadas:</p><p>Apresentação dos planos de layout aos envolvidos na decisão;</p><p>Balanceamento entre vantagens e desvantagens de cada plano;</p><p>Análise de fatores por intermédio do modelo de tomada de decisão</p><p>multicritérios.</p><p>Nos vemos na próxima!</p><p>70</p><p>06</p><p>Manufatura e Serviços</p><p>Olá, alunos,</p><p>Hoje, vamos de�nir o segmento de manufatura e da prestação de serviços a</p><p>partir dos seus resultantes: os produtos e os serviços prestados. Para isso,</p><p>diferenciamos essas duas entidades quanto aos seguintes aspectos: sua</p><p>caracterização física, seu processo produtivo, sua forma de comercializar e</p><p>divulgar, e a estrutura organizacional das empresas que os executam.</p><p>De�nições de Ser�ço e</p><p>Manufatura</p><p>De�nição de Serviços: Gera valor ao cliente, sem nenhuma transferência de</p><p>propriedade, pelo fornecimento de recursos e experiências que podem ser</p><p>tangíveis ou intangíveis (Bandeira et al., 2022, p. 6).</p><p>Tipos de serviços são de�nidos a partir de duas dimensões, segundo Chary</p><p>(2012), ações para sua execução (tangível ou intangível), e receptor ou</p><p>bene�ciário da ação (pessoa ou coisa):</p><p>Ações tangíveis ➝ cortar, pintar, obturar, transportar, alimentar...</p><p>Ações intangíveis ➝ transmitir, ensinar, informar, entreter...</p><p>Direcionada ao corpo/mente da pessoa ➝ cabelo, músculo, raciocínio...</p><p>Direcionada para uma coisa ➝ roupa, dinheiro, cachorro, casa...</p><p>A Tabela 6.1 apresenta exemplos de serviços a partir da combinação das duas</p><p>dimensões, ou seja, ações e receptor.</p><p>72</p><p>De�nição de manufatura: O termo manufatura se refere ao processamento de</p><p>matérias-primas ou peças transformando-os em produtos acabados, por meio</p><p>do uso de ferramentas, trabalho humano, maquinário, processamento químico</p><p>ou biológico (Panagiotopoulou et al. ,2022; Chryssolouris, 1992).</p><p>Diferenças entre serviço e manufatura: Chary (2012) desenvolve a analogia</p><p>abordando cinco aspectos diferenciatórios entre as entidades, serviço e</p><p>manufatura: aspectos físicos, aspectos produtivos, aspectos de marketing,</p><p>aspectos estratégicos e aspectos organizacionais.</p><p>Tabela 6.1 – Exemplos de serviços para cada um dos quatro tipos de serviços</p><p>People Things (Possessions)</p><p>What is the</p><p>Nature of the</p><p>Service Act?</p><p>Tangible</p><p>Actions</p><p>Service directed at people's</p><p>bodies:</p><p>Health care;</p><p>Passenger</p><p>transportation;</p><p>Beauty salons;</p><p>Exercise clinics;</p><p>Restaurants;</p><p>Haircutting.</p><p>Service directed at goods and</p><p>other physical possessions:</p><p>Freight transportation;</p><p>Industrial equipment</p><p>repair</p><p>and maintenance;</p><p>Janitorial service;</p><p>Laundry and dry cleaning;</p><p>Landscaping/lawn care;</p><p>Veterinary care.</p><p>Intangible</p><p>Actions</p><p>Service directed at people's</p><p>minds: Education;</p><p>Broadcasting;</p><p>Information services;</p><p>Theatres;</p><p>Museums.</p><p>Services directed at intangible</p><p>assests:</p><p>Banking;</p><p>Legal services;</p><p>Accounting;</p><p>Securities;</p><p>Insurance.</p><p>73</p><p>Aspectos Físicos</p><p>A Tabela 6.2 indica seis aspectos físicos que diferenciam os serviços dos bens</p><p>manufaturados. O mais perceptível de todos é quanto à essência destas</p><p>entidades, tangível ou intangível. Nesse sentido, Chary (2012, p. 3.5) a�rmou:</p><p>Uma característica distintiva de qualquer serviço é que ele não é</p><p>tangível como os bens físicos. Isso implica que um serviço é</p><p>principalmente "sentido", ou seja, é principalmente uma</p><p>característica conectada com a mente ou a psicologia das pessoas.</p><p>Esse atributo essência ajuda a discutir outros dois atributos físicos, a questão do</p><p>armazenamento e da temporalidade de vida.</p><p>Tangibilidade. Os bens são objetos tangíveis, você pode tocar e levar para</p><p>casa após a compra, pode, inclusive, armazenar para uso posterior, ao</p><p>contrário dos serviços que não podem ser armazenados.</p><p>Intangibilidade. O serviço não pode ser visto, tocado, provado ou cheirado</p><p>antes da sua execução. Por não poder ser armazenado para uso futuro, sua</p><p>vida é curta, apenas enquanto o serviço está em execução, ao contrário do</p><p>produto que pode ter um longa vida.</p><p>74</p><p>Quanto aos outros três atributos - produtor, qualidade e Intensidade do</p><p>Trabalho – podemos a�rmar que:</p><p>Serviço. Trabalho individualizado, o pro�ssional, além de executar o</p><p>trabalho deve estar atento às preferências e necessidades do cliente</p><p>(“customizações”), caracterizando um trabalho intenso (não repetitivo), ao</p><p>contrário da produção de bens;</p><p>Produto. Produtor não precisa estar presente, geralmente, empregam-se</p><p>máquinas que geram lotes, ou seja, grande volume padronizado, ao</p><p>contrário dos serviços que são mais customizados.</p><p>Terminologia</p><p>Os acadêmicos da área de gestão das operações usam o termo IHIP para de�nir</p><p>os principais atributos físicos que tipi�cam os serviços (Spring; Araujo, 2009):</p><p>Intangibilidade;</p><p>Heterogeneidade;</p><p>Inseparabilidade (produção e consumo simultâneos); e</p><p>Perecibilidade (portanto, não armazenável ou transportável).</p><p>Tabela 6.2 – Aspectos físicos diferenciatórios entre serviços e bens</p><p>A Physical</p><p>Entity Intangible Tangible</p><p>Storage Not Possible Possible</p><p>Quality Varies with time and person More standardised</p><p>Producer Inseparable from service Can be separate from goods</p><p>Labour intensity Tends to be high Lower (?)</p><p>Life Short Longer</p><p>75</p><p>Aspectos Produtivos</p><p>Nos serviços prevalece a estratégia da operação puxada pelos clientes (make to</p><p>order), considerando que a empresa atende aos clientes que,</p><p>espontaneamente, procuram os serviços. Isso di�culta o planejamento da</p><p>capacidade produtiva, podendo incorrer em subutilização (custos) ou</p><p>sobrecarga da infraestrutura (piora da qualidade do serviço).</p><p>O planejamento da capacidade é mais simples nas empresas de bens, em</p><p>especial nas que adotam a estratégia de empurrar (make to stock). Estas</p><p>características produtivas são destacadas nas linhas production e capacity</p><p>planning, da Tabela 6.3.</p><p>Os bens são contáveis, por exemplo, os de boa qualidade e os defeituosos;</p><p>serviços não se contam entre bons e ruins, apenas se especula a qualidade pela</p><p>quantidade de clientes que retornam ou não (deserção). Assim, nos serviços, o</p><p>objetivo da qualidade é zero deserção, enquanto na produção de bens é zero</p><p>defeito, conforme destacado na linha quality objective, da Tabela 6.3.</p><p>No caso de forte envolvimento do cliente na execução, como ocorre com os</p><p>serviços, temos várias implicações à operação, impactando:</p><p>instalação (próxima aos clientes e agradável), ver característica facility</p><p>location, da Tabela 6.3;</p><p>trabalhador (deve ter habilidades para lidar com o cliente), ver</p><p>característica worker skill, da Tabela 6.3.</p><p>76</p><p>Nos serviços, no máximo, se contabilizam pessoas alocadas, conforme</p><p>destacado na linha inventory da Tabela 6.3.</p><p>PARA GABARITAR</p><p>Já as ações de inventário são mais simpli�cadas nos serviços,</p><p>conforme destacou Chary (2012, p. 3.7): outra característica distintiva</p><p>dos serviços em oposição aos bens físicos é que os serviços não são</p><p>inventariáveis. Um serviço é produzido e consumido</p><p>simultaneamente.</p><p>77</p><p>Tabela 6.3 – Aspectos produtivos diferenciatórios entre serviços e bens</p><p>Production</p><p>Production Spontaneous Time-spread</p><p>Customer</p><p>involvement</p><p>High Can be low</p><p>Physical presence of</p><p>the</p><p>Essential</p><p>May not be necessary</p><p>customer</p><p>Physical surrounding Very important May not be important</p><p>Standardisation Only for some routine services Possible all over</p><p>Facility location Close to customer Near supply (?)</p><p>Facility design</p><p>To accommodate physical and psychological needs</p><p>of the customer</p><p>To enhance production</p><p>Product design Environment plays a vital role Only physical product</p><p>Process design Immediate effect on customer Customer not involved</p><p>Scheduling As per customer interest Completion dates</p><p>Production planning Smoothing results in losses Possible</p><p>Inventory Personnel Raw material</p><p>Quality control Varied quality standards Fixed</p><p>Quality objective Zero defection Zero defect</p><p>Worker skill Interaction Technical</p><p>Time standard Loose Tight</p><p>Capacity planning Fluctuating Average</p><p>Wage payment Time-based Unit-based</p><p>Type of technology Generally soft Generally hard</p><p>78</p><p>Aspectos de Marketing</p><p>Explorando os atributos de marketing na perspectiva da gestão de operações</p><p>podemos destacar algumas características ou linhas da Tabela 6.4. Por</p><p>exemplo, na manufatura, há mais movimentações, como entrega de bens e</p><p>substituição de bens, quando necessário.</p><p>Nos serviços, as movimentações, quando ocorrem, são apenas dos provedores</p><p>de serviços. Na maioria das prestações de serviços são os clientes que se</p><p>movimentam até a instalação do prestador de serviços. Esses aspectos estão</p><p>destacados nas características physical moviment, delivery e replacement, da</p><p>Tabela 6.4.</p><p>Essas informações estão resumidas nos aspectos repairs e replacement, da</p><p>Tabela 6.4.</p><p>Uma constatação simples, mas importante, é que não há</p><p>backup ou inventário de suporte se o serviço der errado ou</p><p>for prestado ou entregue com defeitos. No serviço, não há</p><p>espaço para erros. Não há possibilidade de revogação do</p><p>serviço. Tem que ser executado corretamente da</p><p>primeira vez.</p><p>79</p><p>Tabela 6.4 – Aspectos de marketing diferenciatórios entre serviços e bens</p><p>Marketing</p><p>Delivery Along with production Separate from production</p><p>Demand Fluctuating Stabilised</p><p>Supply Constrained Flexible</p><p>Title No ownership Ownership possible</p><p>Seasonality May be there May be there</p><p>Consumer reaction Spontaneous Delayed</p><p>Pricing Labour-based Material-based</p><p>Basis of competition Personalisation Technology</p><p>Channels Shorter Longer-usually</p><p>Repairs Impossible Possible</p><p>Need satis�ed More emotional More physical</p><p>Replacement Rare Common</p><p>Forecasting Short-run Long-run</p><p>Image Corporate Brand</p><p>Physical movement Of the provider Of the goods</p><p>Cost allocation Dif�cult Easier</p><p>80</p><p>Aspectos Organizacionais</p><p>Organizações planas (�at organizations) são mais ágeis e �exíveis, por</p><p>apresentarem poucos níveis hierárquicos, com isso, tem-se uma cadeia de</p><p>comando enxuta. Empresas de serviços tendem a ser mais planas, enquanto as</p><p>indústrias são mais verticalizadas, com muitos níveis hierárquicos. Poucos</p><p>níveis hierárquicos resultam em mais autonomia dos funcionários e mais</p><p>agilidade nas decisões e na prestação de serviços (Ostroff, 1999). Essa</p><p>informação está descrita na linha structure, da Tabela 6.5.</p><p>Com menos níveis hierárquicos, as empresas de serviços apresentam maior</p><p>amplitude de controle (Robbins, 2014), ou seja, menos gestores com mais</p><p>subordinados para gerenciarem (“mais índios, para menos cacique”). Isso</p><p>demanda dos funcionários mais autonomia e empoderamento, tornando o</p><p>gestor como um coach em apoio aos funcionários. Na manufatura, há mais</p><p>níveis</p><p>hierárquicos, mais gestores e uma amplitude de controle menor, ou seja,</p><p>cada gestor com um grupo menor de funcionários, implicando uma</p><p>supervisão mais próxima e intensa. Essa informação está descrita na linha role</p><p>of higher levels of management, da Tabela 6.5.</p><p>Tabela 6.5 – Aspectos organizacionais diferenciatórios entre serviços e bens</p><p>Organisation</p><p>Structure Flatter Taller</p><p>Role of higher levels of management Supportive Demanding</p><p>Communication Criss-cross Vertical, mainly</p><p>Desired design Organic Rational</p><p>81</p><p>07</p><p>Estratégia de</p><p>Manufatura</p><p>Nesta aula, vamos de�nir a estratégia empresarial e os seus desdobramentos</p><p>em estratégias funcionais, com ênfase para a estratégia de manufatura. A partir</p><p>das expectativas da organização com a sua elaboração e execução,</p><p>descreveremos quatro perspectivas necessárias de serem observadas ao</p><p>atendimento destas expectativas: requisitos de mercado, recursos produtivos</p><p>disponíveis, estratégia empresarial (top-down), e percepção interna dos</p><p>funcionários (bottom-up). Por �m, discutiremos como se dá o processo de</p><p>gestão da estratégia de manufatura, abrangendo as fases de formulação,</p><p>implementação, monitoramento e controle.</p><p>Segundo Thompson et al. (2018, p. 4) a estratégia empresarial signi�ca:</p><p>Há diferentes níveis de estratégia, a empresarial ou de negócios e é elaborada</p><p>pela alta cúpula da empresa, ouvindo os diversos stakeholders, em que se</p><p>de�nem o objetivo, a missão e os objetivos da empresa. Para cada área</p><p>funcional da empresa se de�ne uma estratégia funcional, assim, há uma</p><p>estratégia especí�ca para a área de operações, assim como há para a área</p><p>comercial, para a área �nanceira, para a área de gestão de pessoas e demais</p><p>áreas funcionais que a empresa possa ter.</p><p>A estratégia funcional determina os objetivos especí�cos, as metas especí�cas,</p><p>os indicadores, além dos recursos para tal, como pessoas e competências,</p><p>tecnologias, processos e demais recursos necessários.</p><p>@alexanderku em freepik</p><p>Competir de forma diferente dos</p><p>rivais, fazendo o que os</p><p>concorrentes não fazem ou,</p><p>melhor ainda, fazendo o que eles</p><p>não podem fazer! [...] A estratégia</p><p>de uma empresa é o conjunto de</p><p>ações que seus administradores</p><p>adotam para superar os</p><p>concorrentes da empresa e</p><p>alcançar uma lucratividade</p><p>superior.</p><p>83</p><p>Expectativas em Relação à</p><p>Estratégia de Manufatura</p><p>Quanto às expectativas com relação à estratégia especí�ca para manufatura,</p><p>Slack et al. (2018, p. 136) a�rmam que:</p><p>A maioria das empresas espera que a estratégia de produção</p><p>melhore o desempenho das operações ao longo do tempo. Ao</p><p>fazerem isso, devem passar de um estágio em que contribuem</p><p>muito pouco para o sucesso competitivo da empresa até o ponto</p><p>em que são diretamente responsáveis por seu sucesso competitivo.</p><p>Isso signi�ca que devem estar habilitadas, por extensão, a dominar</p><p>as habilidades para “implementar” primeiro, depois, “apoiar” e,</p><p>então, “impulsionar” a estratégia da organização.</p><p>Hayes e Wheelwright desenvolveram um modelo de quatro estágios que pode</p><p>ser usado para avaliar o papel e a contribuição da função produção à</p><p>organização. O modelo traça o caminho da função produção, desde o papel</p><p>fortemente negativo das operações do estágio 1, até tornar-se o elemento</p><p>central da estratégia competitiva nas excelentes operações do estágio 4. Os</p><p>quatro estágios são de contribuição da produção. São eles (Slack et al., 2018):</p><p>11 Estágio 1 – Neutralidade interna</p><p>Produção objetiva se tornar mais e�caz e mitigar erros.</p><p>22</p><p>Estágio 2 – Neutralidade externa</p><p>Comparação com empresas similares e realização de</p><p>benchmarking.</p><p>84</p><p>33</p><p>Estágio 3 – Apoio interno</p><p>Desenvolver os recursos da produção para atingir seus</p><p>objetivos.</p><p>44</p><p>Estágio 4 – Apoio externo</p><p>Produção inovadora, criativa e proativa, se antecipando às</p><p>mudanças de mercado.</p><p>Perspectivas para Análise e</p><p>Elaboração da Estratégia de</p><p>Manufatura</p><p>Há quatro temáticas que devem ser consideradas quando das discussões para</p><p>o desenvolvimento da estratégia de manufatura: requisitos de mercado,</p><p>recursos produtivos disponíveis, estratégia empresarial (top-down), e percepção</p><p>interna dos funcionários (bottom-up). Nenhuma dessas quatro perspectivas</p><p>sozinha dá uma visão completa do que seja a estratégia de produção.</p><p>Juntas, no entanto, elas oferecem uma ideia das possíveis fortalezas para a</p><p>constituição da estratégia de produção. Esta visão entrelaçada destas quatro</p><p>perspectivas no contexto da elaboração da estratégia para manufatura está</p><p>retratada na Figura 7.1.</p><p>85</p><p>Figura 7.1 – Perspectivas estratégicas para elaboração da estratégia para</p><p>manufatura</p><p>Fonte: Slack et al. (2018, p. 140).</p><p>Perspectiva de Cima para Baixo (top-down)</p><p>Inspirada na estratégia empresarial, caracterizando a visão mais clássica da</p><p>literatura sobre estratégia, ou seja, o planejamento estratégico da empresa</p><p>inspira a concepção de todas as estratégias das áreas funcionais. Assim, nesta</p><p>perspectiva, temos que para a estratégia de produção “sua principal in�uência</p><p>será tudo aquilo que a empresa entender como direção estratégica” (Slack et</p><p>al., 2018, p. 140).</p><p>86</p><p>Perspectiva de Baixo para Cima (bottom-up)</p><p>Inspirada na prática do nível operacional, moldando objetivos e a ação da</p><p>operação, pelo menos, parcialmente, pelo conhecimento obtido a partir de suas</p><p>atividades diárias. Por vir da experiência prática da operação, da parte de baixo</p><p>da pirâmide organizacional, esta perspectiva também é denominada de</p><p>estratégias emergentes. A adoção desta perspectiva requer competência</p><p>organizacional de aprender, a partir da experiência e da �loso�a de melhoria</p><p>contínua e incremental. Nesta �loso�a, destaca-se o “aprender fazendo” que é</p><p>identi�cado com as empresas que aprendem (ou learning organizations).</p><p>Perspectiva dos Requisitos do Mercado</p><p>Inspirada na satisfação dos clientes, procurando satisfazer aos objetivos dos</p><p>clientes, como preço, entrega rápida, �exibilidade, entre outros. Nesta</p><p>perspectiva, demanda-se que a organização identi�que os critérios ganhadores</p><p>de pedido e os quali�cadores. Os critérios ganhadores de pedido são aqueles</p><p>considerados como razões-chave para um negócio (características decisivas</p><p>para escolha dos clientes). Já os quali�cadores são os critérios mínimos</p><p>considerados pelos clientes (critérios de aceitação).</p><p>Para um produto/serviço, os critérios ganhadores de pedido e os quali�cadores</p><p>costumam variar conforme o seu ciclo de vida. Assim, esses critérios quando do</p><p>lançamento do produto/serviços costumam ser bastante diferentes quando do</p><p>declínio deste mesmo produto/serviço. O Quadro 7.1 descreve as quatro fases do</p><p>ciclo de vida de um produto ou serviço (lançamento no mercado, crescimento</p><p>em aceitação pelo mercado, maturidade do mercado, e declínio em função da</p><p>saturação do mercado) indicando variações dos dois critérios ao longo de cada</p><p>uma destas fases.</p><p>87</p><p>Quadro 7.1 – Variação dos critérios ao longo do ciclo de vida do</p><p>produto/serviço</p><p>Fases do ciclo de vida do Produto/Serviço</p><p>Volume de vendas</p><p>Lançamento no</p><p>mercado</p><p>Crescimento em</p><p>aceitação no</p><p>mercado</p><p>Maturidade do</p><p>mercado, vendas</p><p>estabilizadas</p><p>Declínio à medida</p><p>que o mercado</p><p>torna-se saturado</p><p>Clientes Inovadores</p><p>Adotantes</p><p>pioneiros</p><p>Grande fatia do</p><p>mercado</p><p>Retardatários</p><p>Concorrentes Poucos/nenhum Número crescente Número estável</p><p>Número</p><p>declinante</p><p>Prováveis</p><p>ganhadores de</p><p>pedidos</p><p>Especi�cação do</p><p>produto/serviço</p><p>Disponibilidade</p><p>Preço baixo</p><p>Fornecimento</p><p>con�ável</p><p>Preço baixo</p><p>Prováveis</p><p>quali�cadores</p><p>Qualidade Gama</p><p>de produtos</p><p>Preço</p><p>Gama de produtos</p><p>Gama de produtos</p><p>Qualidade</p><p>Fornecimento</p><p>con�ável</p><p>Principais</p><p>objetivos de</p><p>desempenho da</p><p>produção</p><p>Flexibilidade</p><p>Qualidade</p><p>Velocidade</p><p>Con�abilidade</p><p>Qualidade</p><p>Custo</p><p>Con�abilidade</p><p>Custo</p><p>Fonte: Slack et al. (2018, p. 151).</p><p>88</p><p>Perspectiva dos Recursos de Produção</p><p>Inspirada nos recursos produtivos diferenciais da empresa. Na década de 1990,</p><p>surgiu a linha de pensamento estratégico fundamentada nos recursos da</p><p>empresa, resource-based view (RBV). Esta escola enfatizava a capacidade</p><p>da</p><p>organização em gerenciar seus principais recursos, como: talentos e</p><p>experiências, acesso à capital e mercados, nome e imagem, capacidades</p><p>produtivas, distribuição física, entre outros.</p><p>Assim, a vantagem competitiva era explicada pela capacidade da organização</p><p>em obter bons resultados combinando e utilizando seus diferentes recursos de</p><p>forma única e de difícil imitação ou absorção pelas outras empresas do setor</p><p>econômico (Barney, 1991).</p><p>A forma como as empresas herdam, adquirem ou desenvolvem os seus</p><p>recursos de produção terá, em longo prazo, impacto signi�cativo sobre seu</p><p>sucesso estratégico. Segundo Slack et al. (2018) há uma pergunta central com</p><p>relação ao uso estratégico dos recursos operacionais: O que temos e o que</p><p>podemos fazer com eles?</p><p>Observa-se aqui a aplicação do princípio do empreendedorismo denominado</p><p>effectuation. O conceito central deste princípio é de, ao invés, de adquirir novas</p><p>coisas desembolsando recursos �nanceiros (muitas vezes, escassos), temos que</p><p>aproveitar os recursos já disponíveis na organização. Sarasvathy (2014)</p><p>inteligentemente usou a metáfora do “pássaro nas mãos” (“Bird-in-hand”) para</p><p>uma descrição prática e objetiva do princípio effectuation. Para análise do</p><p>potencial estratégico dos recursos operacionais disponíveis temos que</p><p>desenvolver os seguintes questionamentos:</p><p>Esses recursos são escassos?</p><p>Eles são difíceis de imitar ou de substituir?</p><p>Eles não são muito móveis?</p><p>89</p><p>Gestão da Estratégia de</p><p>Produção</p><p>Segundo Slack et al. (2018, p. 167) a gestão da estratégia de produção envolve</p><p>quatro fases: formulação, implementação, monitoramento e controle.</p><p>Comentamos, a seguir, os principais pontos de atenção com relação a cada</p><p>uma destas fases.</p><p>Formulação da Estratégia de Produção</p><p>Nesta fase, há quatro pontos centrais de serem observados pelos</p><p>desenvolvedores da estratégia, descritos por Slack et al. (2018) na forma de</p><p>perguntas.</p><p>A estratégia de produção é abrangente?</p><p>A estratégia inclui todas as questões importantes, não está esquecendo</p><p>nenhuma tecnologia importante, uma nova tecnologia de processo ou</p><p>mudanças emergentes;</p><p>A estratégia de produção tem correspondência? As decisões adotadas em</p><p>cada parte da estratégia de produção devem corresponder à verdadeira</p><p>prioridade de cada objetivo de desempenho. O que será feito e medido</p><p>corresponde ao que se objetiva de fato alcançar (alinhamento);</p><p>A estratégia de produção é coerente? (problema de versionamento). Na</p><p>medida em que a estratégia evolui ao longo do tempo, podem surgir</p><p>pressões que ameacem empurrar a estratégia global em diferentes</p><p>direções. Isso pode resultar na perda de coerência. Há coerência quando as</p><p>escolhas feitas em cada área de decisão levam a operação à mesma</p><p>direção estratégica, com todas as decisões estratégicas complementando</p><p>e reforçando umas às outras na promoção dos objetivos de desempenho.</p><p>A estratégia de produção identi�ca os assuntos críticos? Veri�car se as</p><p>questões mais críticas daquele momento estão corretamente abordadas</p><p>na estratégia.</p><p>90</p><p>Implementação da Estratégia de Produção</p><p>A forma de implementar qualquer estratégia variará muito, dependendo da</p><p>natureza especí�ca das mudanças implicadas por essa estratégia e das</p><p>condições organizacionais e ambientais durante sua implementação.</p><p>Entretanto, três assuntos são frequentemente mencionados pelos</p><p>implantadores de estratégia como importantes para atingir uma</p><p>implementação bem-sucedida:</p><p>Clareza das decisões estratégicas (eliminar ambiguidades);</p><p>Liderança motivacional (tendência das pessoas em permanecerem no</p><p>status atual, demanda forte envolvimento das lideranças da organização);</p><p>Gestão de projeto (segmentar, dividir para facilitar e alcançar).</p><p>Monitoramento da Estratégia de Produção</p><p>Especialmente nos tempos em que as coisas estão mudando, rapidamente,</p><p>como durante a mudança estratégica, as organizações, frequentemente,</p><p>desejam acompanhar o progresso do desempenho para assegurar que as</p><p>mudanças ocorram como planejado. O monitoramento deve ser capaz de</p><p>fornecer as indicações iniciais (ou “sinais de alerta”, como alguns falam)</p><p>diagnosticando dados e acionando as mudanças apropriadas na forma como a</p><p>estratégia de produção está sendo implementada. Após criar um plano para a</p><p>implementação, cada parte precisa ser monitorada para assegurar que as</p><p>atividades planejadas estejam, de fato, ocorrendo (Slack et al., 2018).</p><p>Controle da Estratégia de Produção</p><p>Para Slack et al. (2018, p. 171), “qualquer desvio do que deve estar ocorrendo (isto</p><p>é, suas atividades planejadas) pode ser, então, reti�cado mediante algum tipo</p><p>de intervenção na operação.” O controle estratégico envolve a avaliação dos</p><p>resultados do monitoramento da implementação. Atividades, planos e</p><p>desempenho são avaliados com a intenção de corrigir ação futura se isso for</p><p>requerido.</p><p>91</p><p>08</p><p>Qualidade e Melhoria</p><p>Contínua</p><p>Vamos, nesta aula, de�nir o conceito de qualidade evidenciando sua</p><p>importância estratégica às organizações e explorar as principais fontes de</p><p>geração de problemas de qualidade associados aos produtos ou serviços.</p><p>Também discutiremos a abordagem para assegurar a conformidade de</p><p>produto/serviço a �m de reduzir a ocorrência de problemas de qualidade.</p><p>De�nição de Qualidade</p><p>O pensar a qualidade passou por diversas fases ao longo do século XX. A Figura</p><p>8.1 apresenta alguns destes principais momentos, desde a década de 1930, com</p><p>o foco na redução da variação de produtos, até a atenção aos aspectos da</p><p>sustentabilidade de produtos e serviços. Observa-se que são ações coerentes</p><p>com as demandas organizacionais da época. Como exemplo, destacam-se os</p><p>esforços da indústria automobilística japonesa, na década de 1970, para</p><p>competir no mercado automobilístico internacional a partir da estratégia de</p><p>custos.</p><p>Figura 8.1 – Pontos de atenção das ações sobre qualidade na linha do tempo</p><p>Segundo Martin et al. (2020), a compreensão atual e amplamente aceita do</p><p>conceito de qualidade concentra-se em noções centradas no cliente, em que</p><p>atender ou preferencialmente exceder às necessidades e expectativas do</p><p>cliente de�ne a qualidade. No entanto, impulsionadores sociais, como</p><p>sustentabilidade e digitalização da sociedade, exigem uma perspectiva de</p><p>qualidade mais ampla, que inclua uma gama de partes interessadas para</p><p>atender às necessidades sociais atuais e futuras. Nesse sentido, Marting e seus</p><p>colegas (2020) desenvolveram perspectivas sobre qualidade a partir de duas</p><p>dimensões: forma e escopo.</p><p>93</p><p>A dimensão forma versa sobre a questão de compreender a qualidade como</p><p>algo prede�nido e objetivo, com critérios a serem averiguados; já a dimensão</p><p>escopo é subjetiva, construída pelos atores segundo a relação entre a suas</p><p>expectativas e experiências. A combinação das alternativas destas duas</p><p>dimensões, forma (objetiva e subjetiva) e escopo (ator único e partes</p><p>interessadas), compuseram quatro visões distintas de qualidade:</p><p>Qualidade como valor para o cliente (único + subjetivo) - Telefone celular,</p><p>�lme, parque de diversão, joia...</p><p>Qualidade conforme o combinado (único + objetivo) - Sabão em pó,</p><p>vegetais, carnes, serviço de saúde pública...</p><p>Qualidade como integração de ecossistemas (grupo + subjetivo) -</p><p>Colecionismo, esporte, decoração...</p><p>Qualidade como valores sociais (grupo + objetivo) - Linhas de produção</p><p>que coloque funcionários em perigo, motores a combustão...</p><p>PARA GABARITAR</p><p>A qualidade é uma competência que impacta a organização de</p><p>diversas formas e deve ser pontuada primeiramente pela alta direção</p><p>da empresa, quando da de�nição da estratégia corporativa. Como</p><p>exemplo da sua relevância, considere organizações de países em</p><p>desenvolvimento que queiram atuar, internacionalmente, em</p><p>especial junto aos países mais desenvolvidos. Isso implica competir</p><p>com marcas locais, já estabelecidas e com público �el à marca. Desta</p><p>forma, para o desenvolvimento internacional destas organizações,</p><p>seus produtos e serviços devem ter algum aspecto de qualidade</p><p>superior ao dos produtos locais (Chary, 2012).</p><p>94</p><p>Fontes dos Problemas de</p><p>Qualidade</p><p>Segundo Carvalho et al. (2016, p. 133),</p><p>O conceito de qualidade apresenta duas perspectivas bastante</p><p>distintas. A primeira está relacionada à perspectiva da manufatura,</p><p>de�nida como a conformidade com as especi�cações (Garvin, 1987).</p><p>O segundo foco segue uma abordagem baseada no usuário e</p><p>considera o ajuste entre as características de um produto e as</p><p>necessidades do cliente (Ophuis e Van Trijp, 1995).</p><p>Na perspectiva dos clientes, constrói-se a percepção de qualidade a partir de</p><p>experiências anteriores, conhecimento individual e história, que moldarão as</p><p>expectativas dos clientes. Já na perspectiva da operação, a qualidade é</p><p>resultante da análise de conformidade entre as especi�cações e as expectativas</p><p>dos clientes.</p><p>As diferenças entre essas perspectivas costumam ser tanto fonte de bons</p><p>resultados, em termos de qualidade superior, como de problemas, retratadas</p><p>pelas expectativas dos clientes acima da percepção do que está sendo</p><p>entregue pela empresa. A essas diferenças denominamos de lacunas. No</p><p>Quadro 8.1, exploramos quatro lacunas que são reconhecidamente</p><p>identi�cadas como grandes fontes de problemas de qualidade.</p><p>95</p><p>Quadro 8.1 – Lacunas negativas entre a expectativa e a percepção do cliente</p><p>Lacuna 1 Lacuna 2 Lacuna 3 Lacuna 4</p><p>A lacuna entre a</p><p>especi�cação do</p><p>cliente e a</p><p>especi�cação da</p><p>operação. Situação</p><p>exemplar: carro</p><p>projetado para</p><p>necessitar de</p><p>assistência técnica a</p><p>cada 10 mil</p><p>quilômetros, mas o</p><p>cliente tem a</p><p>expectativa de</p><p>intervalos de</p><p>assistência técnica de</p><p>15 mil quilômetros.</p><p>A lacuna entre o conceito</p><p>e a especi�cação.</p><p>Situação exemplar: carro</p><p>pode ter sido de�nido</p><p>como um meio de</p><p>transporte barato e</p><p>e�ciente em consumo de</p><p>combustível, mas a</p><p>inclusão de um sistema</p><p>de ar-condicionado pode</p><p>ter aumentado o seu</p><p>custo e o tornado menos</p><p>e�cientes no consumo de</p><p>combustível.</p><p>Lacuna entre a</p><p>especi�cação da</p><p>qualidade e a</p><p>qualidade real. Situação</p><p>exemplar: carro com</p><p>especi�cação de</p><p>qualidade interna com</p><p>folga de 7 milímetros</p><p>entre lataria e porta</p><p>fechada. Todavia, em</p><p>razão de equipamento</p><p>inadequado, a folga, na</p><p>verdade, é de 9</p><p>milímetros.</p><p>A Lacuna entre a</p><p>qualidade real e a</p><p>imagem comunicada. A</p><p>propaganda de uma</p><p>empresa aérea mostra</p><p>uma comissária</p><p>oferecendo-se para</p><p>substituir a camisa de</p><p>um cliente na qual caiu</p><p>comida ou bebida,</p><p>embora esse serviço</p><p>possa não estar, de fato,</p><p>disponível caso isso</p><p>venha a ocorrer.</p><p>Etapas para Assegurar a</p><p>Conformidade do</p><p>Produto/Ser�ço</p><p>A conformidade da especi�cação da qualidade é pré-requisito para assegurar à</p><p>organização a possibilidade de trabalhar diversos atributos importantes aos</p><p>seus produtos e serviços. Ela é o centro da teoria do cone de areia, ou seja, sem</p><p>ela não é possível assegurar con�abilidade no produto/serviço, assim como</p><p>também se torna inviável trabalhar velocidade, �exibilidade e custo. Com o</p><p>96</p><p>propósito de assegurar a conformidade, ou seja, o respeito às especi�cações do</p><p>produto/serviço, a literatura recomenda que as empresas adotem uma</p><p>abordagem composta por seis etapas (Slack, 2018):</p><p>Etapa 1. De�nir as características da qualidade do produto ou serviço;</p><p>Etapa 2. Decidir sobre como medir cada característica da qualidade;</p><p>Etapa 3. Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de</p><p>qualidade;</p><p>Etapa 4. Controlar a qualidade com relação a estes padrões;</p><p>Etapa 5. Encontrar e corrigir as causas da má qualidade;</p><p>Etapa 6. Continuar a fazer melhorias continuamente.</p><p>Etapa 1. De�nir as características da qualidade do produto ou</p><p>serviço</p><p>As características necessárias para um produto/serviço de qualidade são</p><p>discutidas e de�nidas ao longo do seu projeto, na sua especi�cação técnica. Por</p><p>exemplo, um carro para uso como viatura de campo para equipes de prestação</p><p>de serviços deve ter como característica a economia de combustível e</p><p>con�abilidade. Cada produto/serviço terá a sua própria lista de características</p><p>críticas da qualidade, segundo a sua estratégia de posicionamento no mercado.</p><p>Etapa 2. Decidir sobre como medir cada característica da</p><p>qualidade</p><p>Essa etapa volta-se à conversão de cada uma das características de�nidas na</p><p>Etapa 1 em variáveis passíveis de mensuração e controle. Exemplo: como</p><p>mensurar a característica “aparência” de um carro de forma objetiva? Tem que</p><p>desdobrar a característica o máximo possível em seus elementos constituintes,</p><p>aqueles que possam ser descritos de maneira mais objetiva: “distância em</p><p>milímetros entre lataria e porta fechada”, e “número de arranhões visíveis”. Há</p><p>situações em que são mais subjetivas e difíceis de serem quanti�cadas, por</p><p>exemplo, a característica de qualidade “Cortesia” da tripulação de uma empresa</p><p>de linhas aéreas. Nestes casos, trabalhamos com atributos ao invés de variáveis.</p><p>A área de operações usa para mensuração tanto variáveis quanto atributos. As</p><p>variáveis podem ser mensuradas em uma escala continuamente variável (por</p><p>exemplo, extensão, diâmetro, peso ou tempo). Os atributos caracterizam as</p><p>avaliações por julgamento e são dicotômicas, isto é, têm duas condições (certo</p><p>ou errado, funciona ou não funciona, parece OK ou não OK).</p><p>97</p><p>Etapa 3. Estabelecer padrões de qualidade para cada</p><p>característica de qualidade</p><p>Segundo Slack (2018, p. 839), O padrão de qualidade é aquele nível de qualidade</p><p>que de�ne a fronteira entre o aceitável e o inaceitável. Tais padrões podem bem</p><p>ser limitados por fatores operacionais, como o estado da tecnologia na fábrica e</p><p>os limites de custo de fabricar o produto. Entretanto, ao mesmo tempo, eles</p><p>precisam ser adequados às expectativas dos clientes.</p><p>Etapa 4. Controlar a qualidade com relação a estes padrões</p><p>Após estabelecer padrões adequados, a operação precisará veri�car se os</p><p>produtos ou serviços estão em conformidade a esses padrões: fazer certo na</p><p>primeira vez, todas as vezes. Isso envolve três decisões (Slack et al., 2018): a)</p><p>Onde, na operação, deve ser checado se tudo está conforme os padrões? b)</p><p>Deve-se veri�car cada produto/serviço ou usar uma amostra? c) Como as</p><p>veri�cações devem ser feitas? As três descrições são descritas nos parágrafos a</p><p>seguir.</p><p>a) Onde, na operação, deve ser checado se tudo está conforme os padrões?</p><p>No início do processo, os recursos/insumos que entram;</p><p>Após cada processo importante/crítico;</p><p>Antes de um processo particularmente;</p><p>Após um processo com alta taxa de defeitos;</p><p>Ao término do processo, assegurando que os clientes não experimentem a</p><p>não conformidade.</p><p>b) Deve-se veri�car cada produto/serviço ou usar uma amostra?</p><p>Para esta decisão devem ser considerados aspectos, como os descritos no</p><p>Quadro 8.2.</p><p>98</p><p>c) Como as veri�cações devem ser feitas?</p><p>O método mais comum para veri�car a qualidade de um serviço ou produto</p><p>por amostragem, de modo a fazer inferências sobre todo o resultado de uma</p><p>operação, é chamado de controle estatístico do processo (CEP). O CEP</p><p>preocupa-se com a amostragem do processo durante a produção dos bens ou</p><p>a entrega do serviço. Com base nessa amostra, são tomadas decisões sobre se o</p><p>processo está “sob controle”: isto é, operando como deveria estar.</p><p>Etapa 5. Encontrar e corrigir as causas da má qualidade</p><p>Para as ocorrências de “causa especial”, ou seja, produto/serviço fora do nível de</p><p>qualidade de�nido, a operação deve identi�car as possíveis causas e corrigi-las</p><p>o quanto antes. A situação ideal é manter a operação do processo dentro dos</p><p>níveis aceitáveis de qualidade.</p><p>Quadro 8.2 – Aspectos para escolha entre amostra ou universo populacional</p><p>Universo / População Amostra</p><p>pode consumir muito tempo;</p><p>caro de realizar;</p><p>tecnicamente inviável ou não recomendável;</p><p>não assegura que todos os defeitos sejam identi�cados.</p><p>Mais empregado:</p><p>mais rápido;</p><p>mais barato;</p><p>Porém, também sujeito a erros:</p><p>erro tipo I – falso positivo</p><p>erro tipo II – falso negativo</p><p>Fonte: Slack et al. (2018).</p><p>Um aspecto básico do CEP é que ele analisa a</p><p>variabilidade no desempenho de processos para veri�car</p><p>se o processo está funcionando como deveria</p><p>(conhecido</p><p>como o processo estando “sob controle”). De fato, a</p><p>variabilidade (ou, mais especi�camente, a redução da</p><p>variabilidade) é um dos objetivos mais importantes da</p><p>melhoria da qualidade.</p><p>99</p><p>Etapa 6. Continuar a fazer melhorias continuamente</p><p>Para superar as expectativas dos clientes temos que estar atentos não apenas</p><p>às ocorrências de causas especiais para sua correção, mas a operação do dia a</p><p>dia, questionando como aprimorá-la continuamente. Na abordagem de</p><p>qualidade total desenvolvida pela Toyota, no Sistema Toyota de Produção (STP),</p><p>seria praticar a �loso�a do kaizen.</p><p>O exercício da melhoria contínua envolve diversas técnicas, conforme</p><p>destacado por Alvarado-Ramírez e seus colegas (2018, p. 256, grifo nosso):</p><p>A incorporação de melhorias sustentáveis ao longo do tempo tem</p><p>recebido muita atenção na literatura acadêmica nos últimos anos</p><p>(Singh e Singh, 2015; Suárez-Barraza e Smith, 2014). Isso resultou em</p><p>várias diretrizes que suportam a implementação da melhoria</p><p>contínua (García et al., 2013). Dentre os diversos métodos aplicados</p><p>na melhoria contínua estão: gestão da qualidade total, Seis Sigma,</p><p>reengenharia, gestão estratégica e Kaizen (Singh e Singh, 2015).</p><p>Cada método mencionado emprega várias ferramentas e técnicas</p><p>de melhoria.</p><p>PARA GABARITAR</p><p>Kaizen: palavra japonesa para melhoria contínua. Trata-se de uma</p><p>�loso�a de trabalho e, também, de práticas que buscam a melhoria</p><p>contínua no processo de conversão de entradas em saídas.</p><p>100</p><p>09</p><p>Indicadores de Níveis de</p><p>Serviço e Produtividade</p><p>Olá, acadêmicos,</p><p>Vamos discutir a importância dos indicadores de desempenho para a operação</p><p>apresentando os indicadores empregados na área de operação e estudar as</p><p>variáveis que compõem as equações de alguns dos principais indicadores de</p><p>manufatura, de qualidade e de manutenção, além de abordar os indicadores</p><p>centrais para operacionalização da indústria 4.0.</p><p>Indicadores de Desempenho (Key</p><p>Performance Indicators / KPI)</p><p>O acompanhamento de qualquer plano, seja ele de nível estratégico, tático ou</p><p>operacional, se dá por intermédio da coleta e análise de dados, caracterizando o</p><p>que denominamos de indicador de desempenho. Os indicadores se</p><p>caracterizam como um recurso essencial da gestão, necessário para todas as</p><p>áreas do negócio, inclusive a de operações. A importância desse recurso à</p><p>gestão �cou bem caracterizado pela célebre frase de Peter Drucker: “Se você</p><p>não pode medir, não pode gerenciar”.</p><p>102</p><p>Os indicadores centrais de desempenho (KPIs) são críticos à gestão e à</p><p>melhoria contínua das operações. Nos sistemas de manufatura modernos, os</p><p>KPIs são de�nidos como um conjunto de métricas para re�etir o desempenho</p><p>da operação, indicando e�ciência, rendimento, disponibilidade, dentro das</p><p>perspectivas de produtividade, qualidade e manutenção. Na Figura 9.1, Kang e</p><p>seus colegas (2016) apresentam a estrutura de KPIs dentro destas três</p><p>perspectivas, indicando que os elementos de suporte são de natureza</p><p>quantitativa e temporal.</p><p>Assim, estruturamos esta aula, apresentando, inicialmente, os dois grupos de</p><p>elementos estruturantes, as variáveis quantitativas e temporais, para depois</p><p>apresentar os indicadores de produtividade, qualidade e manutenção. Por �m,</p><p>encerramos esta aula descrevendo indicadores típicos da Indústria 4.0.</p><p>103</p><p>Figura 9.1 – Estrutura de elementos constituintes dos KPIs da área de</p><p>operações</p><p>Elementos de Suporte aos KPIs</p><p>de Operações – Dimensão</p><p>Temporal</p><p>As quatro variáveis descritas nessa subseção são todas de natureza temporal,</p><p>giram em torno do tempo planejado e do tempo realizado.</p><p>Tempo de operação planejado para os</p><p>equipamentos</p><p>Um recurso importante da operação são os equipamentos, desta forma, há um</p><p>conjunto de variáveis associadas a esse recurso. Um elemento de suporte</p><p>importante para os indicadores deste recurso, dentro da perspectiva temporal,</p><p>104</p><p>é o tempo de operação planejado para utilização de cada equipamento. Isso é</p><p>fundamental para o dimensionamento da capacidade produtiva de uma</p><p>instalação. Obviamente, o equipamento não pode funcionar ininterruptamente,</p><p>devendo parar para ações de manutenção. Assim, apresentamos na Fórmula 1,</p><p>a variável “tempo de operação planejado”:</p><p>Fórmula 1</p><p>Sendo,</p><p>Tempo de operação planejado (POT): O tempo programado durante o qual</p><p>uma máquina pode ser utilizada.</p><p>Tempo planejado de ocupação (PBT): O tempo planejado durante o qual</p><p>uma máquina está ocupada.</p><p>Tempo planejado de inatividade (PDOT): O tempo planejado durante o</p><p>qual uma máquina não consegue produzir, que pode incluir pausas</p><p>programadas, reuniões, manutenções etc.</p><p>Tempo planejado para execução de uma</p><p>ordem</p><p>Outro elemento de suporte aos indicadores da operação, relevante dentro da</p><p>perspectiva temporal, é o tempo necessário de operações para o atendimento</p><p>de um pedido. Na Fórmula 2, apresentamos as variáveis necessárias para a</p><p>constituição da variável tempo planejado para execução de uma ordem.</p><p>Fórmula 2</p><p>Sendo,</p><p>Tempo planejado para execução de uma ordem (POET): O tempo</p><p>programado para a execução de uma ordem de produção.</p><p>Tempo de execução planejado por item (PRI): O tempo planejado para</p><p>produzir uma peça ou parte.</p><p>Tempo planejado de con�guração da unidade (PUST): O tempo planejado</p><p>para uma máquina ser con�gurada para um pedido.</p><p>POT = PBT + PDOT</p><p>POET = PRI × (qtd peças do pedido) + PUST</p><p>105</p><p>Tempo realizado de processamento da</p><p>unidade</p><p>Essa variável caracteriza o tempo observado em campo, no chão de fábrica,</p><p>descrevendo o tempo efetivo de operação, bem acrescido do tempo de preparo</p><p>para esse uso, conforme podemos observar na Fórmula 3.</p><p>Fórmula 3</p><p>Sendo,</p><p>Tempo realizado de processamento da unidade (AUPT): O tempo</p><p>necessário para produção e con�guração em uma máquina para um</p><p>pedido.</p><p>Tempo realizado de produção (APT): O tempo real em que a máquina está</p><p>produzindo para um pedido, que inclui apenas funções de agregação de</p><p>valor.</p><p>Tempo realizado de con�guração da unidade (AUST): O tempo usado para</p><p>a preparação, ou seja, con�guração, de um pedido em uma máquina.</p><p>Tempo real de ocupação da unidade</p><p>O tempo real de ocupação de uma unidade abrange não apenas o tempo</p><p>efetivo de processamento (variável AUPT, já descrita), mas também todos os</p><p>atrasos que a unidade possa ter incorrido em função de vários eventos não</p><p>previstos. Essa visão abrangente do tempo real de ocupação da unidade está</p><p>retratada na Fórmula 4.</p><p>Fórmula 4</p><p>Tempo real de ocupação da unidade (AUBT): O tempo real em que uma</p><p>máquina é usada para a execução de uma ordem de produção.</p><p>Tempo real de inatividade da unidade (ADOT): O tempo real em que o</p><p>processo de produção é atrasado devido ao mau funcionamento causado</p><p>por interrupções, pequenas paradas e outros eventos não planejados.</p><p>AUPT = APT + AUST</p><p>AUBT = AUPT + ADOT</p><p>106</p><p>Elementos de Suporte aos KPIs</p><p>de Operações – Dimensão</p><p>Quantitativa</p><p>As variáveis descritas nessa subseção são todas de natureza quantitativa, giram</p><p>em torno de peças ou partes produzidas.</p><p>Quantidade produzida no processo da</p><p>primeira operação (PQF)</p><p>A quantidade que uma máquina produziu na primeira vez de um processo de</p><p>operação é obtida por intermédio da aplicação da Fórmula 5.</p><p>Fórmula 5</p><p>Sendo,</p><p>Quantidade boa (GQ): A quantidade produzida que atende aos requisitos</p><p>de qualidade do primeiro momento de um processo de operação.</p><p>Quantidade de sucata (SQ): A quantidade produzida que não atende aos</p><p>requisitos de qualidade e deve ser descartada ou reciclada.</p><p>Quantidade de retrabalho (RQ): A quantidade que não atende aos</p><p>requisitos de qualidade, mas esses requisitos podem ser atendidos por</p><p>reprocessamento.</p><p>Quantidade processada (PQ)</p><p>A quantidade que uma unidade de trabalho processou (que pode incluir os</p><p>retrabalhados) é descrita pela Fórmula 6.</p><p>Fórmula 6</p><p>PQF = GQ + SQ + RQ</p><p>PQ = PQF + RQ∗</p><p>107</p><p>Sendo,</p><p>Quantidade de retrabalho (RQ): A quantidade que não atende aos</p><p>requisitos de qualidade, mas esses requisitos podem ser atendidos por</p><p>reprocessamento.</p><p>Quantidade produzida no processo da primeira operação (PQF): A</p><p>quantidade que uma máquina produziu na primeira vez de um processo</p><p>de operação.</p><p>A forma pode ser mais complicada se considerarmos o</p><p>retrabalho das peças já retrabalhadas.</p><p>Indicadores Típicos de Produção</p><p>Em função de já termos descritos os elementos de suporte, tanto quantitativo</p><p>quanto temporal, as fórmulas dos indicadores de produção tornam-se mais</p><p>simples e, portanto, de fácil compreensão.</p><p>Disponibilidade (A) - “percentual de tempo real que uma máquina [ou outro</p><p>recurso] está disponível” (Kang et al., 2016, p. 6339). Para uma máquina seria a</p><p>parcela de tempo usada para processamento em comparação com o tempo</p><p>total de ocupação, incluindo neste os tempos de atraso e de inatividade, ou</p><p>seja, a relação entre o Tempo realizado de produção (APT) e o Tempo planejado</p><p>de ocupação (PBT), conforme descrito na Fórmula 7. As variáveis APT e PBT já</p><p>foram descritas nas subseções anteriores.</p><p>Fórmula 7</p><p>E�ciência de alocação (AE): O uso realizado e a disponibilidade da capacidade</p><p>planejada de uma máquina são medidas pela proporção entre o Tempo real de</p><p>ocupação da unidade (AUBT) e o Tempo planejado de ocupação (PBT),</p><p>A = × 100%</p><p>APT</p><p>PBT</p><p>108</p><p>conforme descrito na Fórmula 8. As variáveis AUBT e PBT já foram descritas nas</p><p>subseções anteriores.</p><p>Fórmula 8</p><p>E�ciência técnica (TE): A e�ciência da produção planejada versus as</p><p>interrupções causadas por mau funcionamento, caracterizada pela relação</p><p>entre o Tempo realizado de produção (APT), por este mesmo tempo acrescido</p><p>do Tempo real de inatividade da unidade (ADOT), conforme descrito na</p><p>Fórmula 9. As variáveis APT e ADOT já foram descritas nas subseções anteriores.</p><p>Fórmula 9</p><p>E�ciência (E): Quão e�caz uma máquina pode ser durante o tempo de</p><p>produção, medido pela proporção entre o Tempo de execução planejado por</p><p>item (PRI) e o tempo de ciclo real (expresso como por Tempo realizado de</p><p>produção (APT) dividido pela quantidade de peças ou partes produzidas</p><p>(Quantidade processada (PQ)), conforme descrito na Fórmula 10. As variáveis</p><p>APT, PQ, e PRI já foram descritas nas subseções anteriores.</p><p>Fórmula 10</p><p>Throughput rate (TR) ou Taxa de produtividade: O indicador de desempenho</p><p>do processo em termos de quantidade de peças/partes de qualidade boa</p><p>produzidas para um pedido (GQ + RQ, assumindo que as peças retrabalhadas</p><p>são de boa qualidade) e o tempo real de execução (AOET), conforme descrito na</p><p>Fórmula 11. As variáveis GQ e RQ já foram descritas nas subseções anteriores.</p><p>Fórmula 11</p><p>Sendo,</p><p>Tempo real de execução do pedido (AOET) = o tempo desde o início de um</p><p>pedido até sua conclusão em uma máquina.</p><p>AE = × 100%</p><p>AUBT</p><p>PBT</p><p>TE = × 100%</p><p>APT</p><p>APT + ADOT</p><p>E = × 100% = × 100%</p><p>PRI</p><p>APT</p><p>PQ</p><p>PRI × PQ</p><p>APT</p><p>TR = × 100%</p><p>GQ + RQ</p><p>AOET</p><p>109</p><p>Indicadores Típicos de Qualidade</p><p>Em função de já termos descritos os elementos de suporte, tanto quantitativo</p><p>quanto temporal, as fórmulas dos indicadores de qualidade tornam-se mais</p><p>simples e, portanto, de fácil compreensão.</p><p>Taxa de sucata (SR): “é de�nida como a relação entre a Quantidade de sucata</p><p>e a Quantidade produzida” (Yang, 2019, p. 20), ou seja, a relação entre</p><p>Quantidade de sucata (SQ) e Quantidade processada (PQ), conforme descrito</p><p>na Fórmula 12. As variáveis SQ e PQ já foram descritas nas subseções anteriores.</p><p>Importante lembrar que a Quantidade processada (PQ) abrange a quantidade</p><p>que uma unidade de trabalho processou, acrescida, inclusive, dos retrabalhados</p><p>processados.</p><p>Fórmula 12</p><p>Taxa de retrabalho (RR): “é a proporção entre a quantidade que precisa ser</p><p>retrabalhada e a quantidade total produzida” (Yang, 2019, p. 20), ou seja, a</p><p>porcentagem resultante da relação entre Quantidade de retrabalho (RQ) e</p><p>Quantidade processada (PQ), conforme descrito na Fórmula 13. As variáveis RQ</p><p>e PQ já foram descritas nas subseções anteriores.</p><p>Fórmula 13</p><p>Taxa de quebra (FR): A quantidade de quebra para uma operação de produção</p><p>especí�ca é obtida pela relação à Quantidade produzida no processo da</p><p>primeira operação (PQF) e a Quantidade processada (PQ), conforme descrito na</p><p>Fórmula 14. As variáveis PQF e PQ já foram descritas nas subseções anteriores.</p><p>Fórmula 14</p><p>SR = × 100%</p><p>SQ</p><p>PQ</p><p>RR = × 100%</p><p>RQ</p><p>PQ</p><p>FR = × 100%</p><p>PQF</p><p>PQ</p><p>110</p><p>Taxa de qualidade na primeira vez (FTQ): “A porcentagem de peças de boa</p><p>qualidade passando pelo processo de fabricação de primeira vez” (Kang et al.,</p><p>2016, p. 6341), que é obtida pela relação entre Quantidade boa (GQ) de peças e</p><p>partes com a Quantidade produzida no processo da primeira operação (PQF),</p><p>conforme descrito na Fórmula 15. As variáveis GQ e PQF já foram descritas nas</p><p>subseções anteriores.</p><p>Fórmula 15</p><p>Taxa de compra de qualidade (QBR): a porcentagem geral de peças de boa</p><p>qualidade após o retrabalho, conforme descrito na Fórmula 13. As variáveis GQ,</p><p>PQ e RQ já foram descritas nas subseções anteriores.</p><p>Fórmula 16</p><p>FTQ = × 100%</p><p>GQ</p><p>PQF</p><p>QBR = × 100%</p><p>GQ + RQ</p><p>PQ</p><p>Indicadores Típicos de</p><p>Manutenção</p><p>Em função de já termos descritos os elementos de suporte, tanto quantitativo</p><p>quanto temporal, as fórmulas dos indicadores de manutenção tornam-se mais</p><p>simples e, portanto, de fácil compreensão.</p><p>Tempo médio entre falhas (MTBF): é o TBF médio obtido durante um longo</p><p>período.</p><p>* Tempo entre falhas (TBF) = tempo durante o qual uma máquina é capaz de</p><p>produzir, a partir da conclusão de um reparo até a ocorrência de uma nova</p><p>falha.</p><p>Tempo médio de reparo (MTTR): é o TTR médio obtido durante um longo</p><p>período.</p><p>* Tempo para reparo (TTR) = tempo durante o qual uma máquina está</p><p>indisponível devido a uma falha, ou seja, em reparo.</p><p>*</p><p>*</p><p>111</p><p>Tempo médio de operação entre falhas (MOTBF): é o OTBF médio obtido</p><p>durante um longo período.</p><p>* Tempo de operação entre falhas (OTBF) = tempo de produção da unidade</p><p>entre duas falhas consecutivas de uma máquina.</p><p>Tempo médio de atraso (MDET): é o ADET médio obtido durante um longo</p><p>período.</p><p>* Tempo de atraso da unidade (ADET) = tempo real em que a máquina não está</p><p>executando a ordem de produção, mesmo que disponível.</p><p>Tempo médio de con�guração (MSET): é o AUST médio obtido durante um</p><p>longo período.</p><p>* Tempo realizado de con�guração da unidade (AUST) = tempo usado para a</p><p>preparação, ou seja, a con�guração de um pedido em uma máquina.</p><p>*</p><p>*</p><p>*</p><p>Alta Disponibilidade de Ser�ços</p><p>Digitais</p><p>O monitoramento dos serviços digitais é fundamental para a Indústria 4.0, que</p><p>requer forte inserção dos recursos de tecnologia da informação e comunicação</p><p>(TIC). A alta disponibilidade pode ser compreendida como a capacidade técnica</p><p>de manter um sistema de missão crítica operando, ininterruptamente, durante</p><p>longos períodos.   A redução de falhas num sistema é obtida principalmente</p><p>pela incorporação de recursos TIC.</p><p>Cabe ressaltar que a alta disponibilidade não é afetada</p><p>exclusivamente pelas tecnologias de hardware e software;</p><p>ela é in�uenciada também pela forma com que os</p><p>homens operam o sistema e pelas condições do ambiente</p><p>no qual o sistema opera.  Assegurar a boa performance do</p><p>sistema é manter os níveis de serviços, não permitindo</p><p>oscilações de tempo na entrega dos serviços.   A</p><p>infraestrutura tecnológica tem que estar preparada para</p><p>atender os momentos de maior volume de serviços sem</p><p>perder a e�ciência.</p><p>112</p><p>Ao contratarmos softwares, linhas de comunicação, capacidade de</p><p>armazenamento, processadores, entre outros recursos TIC, temos que observar</p><p>com atenção as cláusulas do Service Levereage Agreement (SLA). O SLA é uma</p><p>cláusula presente nos contratos de serviços assinados com as empresas</p><p>especializadas em infraestrutura de informática e telecomunicações, na qual</p><p>estas se comprometem a disponibilizar e gerenciar plataformas tecnológicas</p><p>com alta disponibilidade, bom desempenho e escalabilidade.   Há oferta de</p><p>diferentes níveis de serviços, conforme a necessidade de cada aplicação do</p><p>cliente. A Tabela 9.1 apresenta os diferentes níveis de serviços (SLA), na forma de</p><p>classes, que podem ser contratados junto às empresas de TIC.</p><p>Tabela 9.1 – Tempo de parada previsto para cada classe de SLA</p><p>Classe Disponibilidade</p><p>no ano Tempo de paradas do sistema</p><p>Classe 1 90% 36,5 dias</p><p>Classe 2 99% 87,6 horas</p><p>Classe 3 99,9% 8,76 horas</p><p>Classe 4 99,99% 52,56 minutos</p><p>Classe 5 99,999% 5,256 minutos</p><p>Fonte: acesse o link disponível aqui</p><p>113</p><p>10</p><p>Cadeia Produtiva: Visão</p><p>em Rede e os Fatores de</p><p>Decisão</p><p>O objetivo desta aula e de�nir e exempli�car a cadeia produtiva e o</p><p>posicionamento da empresa dentro da cadeia, abrangendo ações de insourcing</p><p>e outsourcing. Vamos estudar também o cálculo de risco de interrupção de</p><p>fornecimento, e estratégias de fornecimento, punições da sociedade em função</p><p>de problemas com fornecedores e critérios para seleção de fornecedores.</p><p>Cadeia Produtiva</p><p>Segundo Castro (2001), a cadeia produtiva é o conjunto de componentes</p><p>interativos, incluindo os sistemas produtivos, fornecedores de insumos e</p><p>serviços, industriais de processamento e transformação, agentes de distribuição</p><p>e comercialização, além de consumidores �nais. Objetiva suprir o consumidor</p><p>�nal de determinados produtos ou subprodutos.</p><p>A título de exemplo de cadeia produtiva, a Figura 10.1 apresenta os diversos</p><p>atores da cadeia produtiva do agronegócio.</p><p>Tabela 10.1 – Cadeia produtiva do agronegócio</p><p>Fonte: Castro (2001, p. 58).</p><p>115</p><p>Decisões sobre o</p><p>Posicionamento da Empresa</p><p>Dentro da Cadeia</p><p>A de�nição da atuação da empresa dentro da cadeia abrange questões</p><p>estratégicas. Na prática implica de�nir em quais etapas da cadeia a empresa</p><p>atuará. A partir desta de�nição se de�ne o que a empresa produzirá</p><p>(insourcing) e o que ela comprará (outsourcing). Há modelos voltados para</p><p>discussão e de�nição do que produzir e do que comprar. Kumar et al. (2010, p.</p><p>1877) apresentam um modelo abordando temas centrais para análise de um</p><p>trabalho, entre eles, os questionamentos:</p><p>Este trabalho é uma competência essencial da empresa? Caso a�rmativo,</p><p>buscar desenvolver internamente.</p><p>Existem processos, equipamentos, capital e funcionários internos (temos</p><p>capacidade) para o desenvolvimento deste trabalho?</p><p>A qualidade está disponível internamente para atender às necessidades do</p><p>cliente em relação aos resultados esperados para este trabalho?</p><p>Fornecedores passam no teste de custo para a terceirização deste</p><p>trabalho?</p><p>Com o conceito de sustentabilidade e economia circular</p><p>todas as organizações que atuam ao longo da cadeia</p><p>produtiva acabam tendo outras empresas atuando a</p><p>montante e a jusante das suas operações. Com isto, tem-</p><p>se interdependência entre as empresas da cadeia</p><p>produtiva. Assim, temos que planejar nossa operação de</p><p>forma holística pensando no todo, ou seja, nos clientes do</p><p>meu cliente, nos fornecedores do meu fornecedor.</p><p>116</p><p>Como materialização desta interdependência, temos as demandas dos</p><p>membros da cadeia quanto aos �uxos contínuos e intensos de materiais,</p><p>serviços, informações e valores �nanceiros (Chary, 2012).</p><p>Risco de Interrupções da Cadeia</p><p>Produtiva</p><p>As interrupções que param temporariamente a produção representam um</p><p>risco signi�cativo para as empresas de manufatura. Para gerenciar esse risco, as</p><p>empresas podem: adquirir um seguro de interrupção; implementar medidas</p><p>operacionais, como armazenamento de estoque e multiplicidade de</p><p>fornecedores; ações de preparação que reduzam a duração esperada da</p><p>interrupção; entre outras ações (Dong et al., 2018).</p><p>Para a ação de adotar mais de um fornecedor para um recurso crítico temos</p><p>que de�nir a quantidade de fornecedores, se dois, três ou mais. Para isso, temos</p><p>que considerar a análise de risco, mais especi�camente calcular o Valor</p><p>Monetário Esperado (VME) para cada uma das possíveis quantidades de</p><p>fornecedores. A técnica VME é utilizada no gerenciamento de riscos, ajudando a</p><p>quanti�car e comparar riscos em vários aspectos de um projeto.</p><p>Para o cálculo VME precisamos saber as probabilidades dos eventos a analisar.</p><p>A fórmula para cálculo de probabilidade (P) para cada alternativa está descrita a</p><p>seguir (Heizer et al., 2017):</p><p>Sendo:</p><p>S = probabilidade de um “superevento” interromper todos os fornecedores,</p><p>simultaneamente.</p><p>U = probabilidade de um “evento único” interromper apenas um</p><p>fornecedor.</p><p>P = probabilidade.</p><p>n = quantidade de fornecedores.</p><p>P (n) = S + (1 − S) Un</p><p>117</p><p>Estratégias de Fornecimento</p><p>As estratégias de fornecimento abrangem quatro alternativas:</p><p>fornecimento único,</p><p>fornecimento múltiplo,</p><p>fornecimento delegado e</p><p>fornecimento paralelo.</p><p>Todas as alternativas têm seus pontos fortes e fracos, a seguir, são descritos</p><p>alguns dos desa�os destas opções. O fornecimento único tem um risco</p><p>intrínseco ao fato de termos apenas um fornecedor, porém, de fácil</p><p>mensuração e relacionamento. Já o fornecimento múltiplo tem o desa�o de</p><p>controlar possíveis variabilidades do processo de cada um dos fornecedores,</p><p>que implica esforço conjunto do comprador e do fornecedor, o que pode ser</p><p>inviável quando se tem vários fornecedores (Chary, 2012).</p><p>As duas alternativas, fornecimento delegado e fornecimento paralelo, são mais</p><p>extensas, pois envolvem não apenas apontar os desa�os, mas a própria</p><p>de�nição da operacionalização da estratégia em função do nome não ser tão</p><p>intuitivo e autoexplicativo como ocorre com as duas primeiras alternativas.</p><p>No fornecimento delegado, você de�ne alguns fornecedores que atuarão como</p><p>integradores, “sistemistas”, ou mega fornecedores. O fornecedor delegado</p><p>juntará peças e partes de outros fornecedores para compor e entregar algo</p><p>maior ao contratante. Na indústria automobilística, por exemplo, podemos ter o</p><p>fornecedor de todo o painel do veículo, que o montará com peças de diversos</p><p>outros fornecedores.</p><p>118</p><p>O fornecimento paralelo objetiva obter simultaneamente as vantagens do</p><p>fornecimento múltiplo e do fornecedor único. Envolve ter relacionamentos de</p><p>fonte única para componentes ou serviços de diferentes modelos de produtos</p><p>ou pacotes de serviços. Se um fornecedor é considerado insatisfatório, é</p><p>possível mudar para o fornecedor alternativo que poderá fornecer o mesmo</p><p>componente. A vantagem dessa abordagem de fornecimento é que ela</p><p>mantém a concorrência e permite a mudança. No entanto, a gestão de arranjos</p><p>de fornecimento paralelo é relativamente complexa (Slack et al., 2018).</p><p>PARA GABARITAR</p><p>O desa�o do fornecimento delegado é de a empresa contratante</p><p>passar a ter um fornecedor com muito poder, de gerar uma grande</p><p>dependência em torno de um sistemista. Por �m, no fornecimento</p><p>paralelo, você elege um fornecedor para cada recurso, porém, de�ne</p><p>um outro fornecedor, dentre os seus fornecedores, como sendo o</p><p>fornecedor alternativo ou substituto para o primeiro. Assim, todo</p><p>fornecedor provê um recurso e é o primeiro substituto para outro</p><p>recurso, quando necessário.</p><p>Seleção de Fornecedores</p><p>Problemas ocorridos com fornecedores inescrupulosos podem afetar, inclusive,</p><p>o contratante. Como advento da sociedade em rede, fornecedores cuja</p><p>operação gerem, por exemplo, problemas ambientais e sociais, podem gerar</p><p>problemas à empresa compradora. A empresa compradora pode ser punida,</p><p>inclusive pelos seus próprios stakeholders: demissões de funcionários, ações de</p><p>119</p><p>boicote de comunidades de clientes, grupos ativistas realizando campanhas</p><p>contra empresa, redução do engajamento dos gestores, entre outras tantas</p><p>di�culdades.</p><p>Christopher e Holweg (2017) destacaram a importância da empresa em analisar</p><p>os papéis desempenhados pelos stakeholders da sua cadeia, ou seja, da</p><p>atuação de cada um deles. Isto auxilia a empresa a pensar nos pontos críticos,</p><p>ou seja, na identi�cação de aspectos ou critérios para seleção dos seus</p><p>fornecedores.</p><p>Segundo Slack et al. (2018), o processo de seleção de fornecedores envolve</p><p>quatro etapas, conforme descrito na Figura 10.2, devendo os critérios serem</p><p>discutidos e de�nidos logo na primeira etapa, a “quali�cação inicial do</p><p>fornecedor”.</p><p>Fonte: Slack et al. (2018, p. 603).</p><p>120</p><p>11</p><p>Cenário Atual: Práticas,</p><p>Tecnologias e Mercados</p><p>Globais</p><p>Hoje, vamos estudar o desempenho da indústria brasileira, as inovações</p><p>tecnológicas e a de�nição de eras da sociedade, as eras</p><p>industriais e as</p><p>tecnologias empregadas, tendência atual da Indústria 4.0, tecnologias</p><p>habilitadoras da indústria 4.0 e princípios norteadores para implementação da</p><p>indústria 4.0.</p><p>Desempenho da Indústria</p><p>Brasileira</p><p>Para �ns de análise da indústria brasileira, adotaremos os resultados na</p><p>indústria de transformação que compreende as empresas que transformam</p><p>matéria-prima em produto ou produto intermediário, ou seja, aquele vai ser</p><p>novamente modi�cado por outra indústria.</p><p>A indústria de transformação brasileira ocupa a 31ª posição no ranking mundial</p><p>considerando os valores totais de exportações da indústria de transformação,</p><p>no ano de 2021. A participação brasileira é de 0,81% do valor total da indústria de</p><p>transformação negociado entre os países, conforme destacado na Figura 11.1.</p><p>122</p><p>Figura 11.1 – Exportações brasileiras referentes à indústria de transformação</p><p>em 2021</p><p>Fonte: CNI (2022, p. 3).</p><p>Durante este século, a indústria de transformação brasileira apresenta um</p><p>resultado bastante preocupante, caracterizado por pouca participação e</p><p>signi�cância no cenário internacional. Desde 2005, o Brasil apresenta um</p><p>cenário de pouca competitividade e decréscimo da sua indústria de</p><p>transformação, conforme podemos observar na Figura 11.2.</p><p>123</p><p>Figura 11.2 – Exportações brasileiras referentes à indústria de transformação</p><p>em 2021</p><p>Fonte: CNI (2022, p. 2).</p><p>A participação da indústria de transformação na composição do produto</p><p>interno bruto (PIB) do Brasil também é decrescente. Assim como ocorre com a</p><p>participação internacional do Brasil em termos de exportações, a participação</p><p>da indústria de transformação na composição do PIB do Brasil é decrescente,</p><p>desde 2005, conforme podemos observar na Figura 11.3.</p><p>Como os dados da Figura 11.3 cobrem o período até 2019, temos que durante a</p><p>pandemia essa participação se manteve, com 11,2% no ano de 2020, e 11,3% no</p><p>ano de 2021. No primeiro ano pós-pandemia, em 2022, a participação em</p><p>termos de PIB voltou a crescer, passando a representar 12,9% do PIB brasileiro.</p><p>Apesar das quase duas décadas de desaceleração, a indústria nacional de</p><p>transformação continua a ser um setor bastante importante para o Brasil.</p><p>Alguns números que demonstram tal importância: responsável por 14,9% do</p><p>total de empregos formais do Brasil; 48,8% das exportações de bens e serviços</p><p>124</p><p>do Brasil; 62,5% do total de investimento empresarial em pesquisa e</p><p>desenvolvimento; 25,2% do total de arrecadação dos tributos federais; 20,8% do</p><p>total de arrecadação previdenciária patronal.</p><p>Figura 11.3 – Participação da indústria de transformação brasileira na</p><p>constituição do PIB</p><p>Fonte: Contas Nacionais - IBGE.</p><p>Eras Industriais e a Indústria 4.0</p><p>Historicamente, temos quatro momentos de revoluções industriais ou quatro</p><p>eras industriais. A primeira revolução industrial teve início com o surgimento da</p><p>máquina a vapor e a mecanização do trabalho manual, ocorrida a partir de</p><p>meados do século XVIII. O motor a vapor trouxe grande impacto na sociedade,</p><p>entre eles, a introdução das estradas de ferro e o crescimento acelerado da</p><p>indústria têxtil.</p><p>A segunda era industrial inicia-se em meados do século XIX, caracterizada pelo</p><p>invento na energia elétrica e pelo surgimento da produção em massa e das</p><p>linhas de montagem nas fábricas. A terceira era industrial se inicia em meados</p><p>125</p><p>do século XX, com a invenção do computador e os avanços da eletrônica que</p><p>permitiram a automação industrial. Por �m, a indústria 4.0 (i4.0) está associada</p><p>ao século XX, decorrente do amadurecimento e uso efetivo do ambiente da</p><p>Internet e dos avanços da indústria de software que resultou, por exemplo, em</p><p>sistema cibernéticos e em “fábricas inteligentes”.</p><p>@biancoblue em freepik</p><p>Há muitas de�nições para a i4.0,</p><p>de forma resumida, podemos</p><p>entendê-la da seguinte forma: a</p><p>i4.0 traz a perspectiva da</p><p>manufatura integrada</p><p>digitalmente, tendo como</p><p>premissa a fábrica inteligente e</p><p>independente, permitindo que as</p><p>máquinas se comuniquem entre si</p><p>por intermédio de recursos</p><p>tecnológicos e tornando os</p><p>sistemas de produção modulares</p><p>e mutáveis, capazes de produzir</p><p>em massa produtos altamente</p><p>personalizados, trazendo não</p><p>apenas uma experiência</p><p>aprimorada aos clientes, mas</p><p>também ganhos de</p><p>produtividade, segurança,</p><p>�exibilidade e e�ciência como um</p><p>todo.</p><p>126</p><p>Tecnologias Habilitadoras da</p><p>Indústria 4.0</p><p>A depender dos autores e dos centros de pesquisa, há algumas pequenas</p><p>variações em termos de quais sejam as principais tecnologias que habilitam a</p><p>indústria 4.0. Zheng e seus colegas (2021) conduziram uma análise sistemática</p><p>da literatura a partir de cada um dos processos que compõem o processo de</p><p>negócio Gestão da Operação (OM) e identi�caram 10 tecnologias relevantes. Já</p><p>Fuertes e seus colegas (2022) apresentaram um modelo conceitual para</p><p>Indústria 4.0 indicando 11 tecnologias principais.</p><p>Apresentamos, a seguir, oito tecnologias consideradas pelos diversos institutos</p><p>de pesquisa como altamente relevantes para a composição da i4.0:</p><p>Computação em nuvem, Internet das coisas, Big data analytics, Inteligência</p><p>arti�cial, Simulação e modelagem, Realidade aumentada, Sistema Ciber-Físico,</p><p>e Blockchain.</p><p>Computação em nuvem</p><p>Sistema para disponibilização de serviços de armazenamento on-line de todas</p><p>as aplicações, programas e dados num servidor virtual, sem necessidade de</p><p>qualquer instalação. Facilita o compartilhamento, o acesso a dados,</p><p>informações, softwares e demais ativos digitais entre todos da cadeia produtiva</p><p>(Zheng et al., 2021).</p><p>Internet das coisas (IoT)</p><p>Rede de informação de objetos físicos (sensores, máquinas, carros, prédios e</p><p>outros itens) que permite a coleta de dados, bem como a troca de dados, a</p><p>interação e a cooperação entre esses objetos (Zheng et. al., 2021).</p><p>127</p><p>IoT implica a interação máquina-máquina sem a intervenção</p><p>humana. Dispositivos eletrônicos conectados ao sistema IoT podem</p><p>ser controlados remotamente com alta precisão e e�ciência. A IoT</p><p>visa melhorar a e�ciência operacional e o desempenho da produção,</p><p>reduzir o tempo de inatividade da máquina e melhorar a qualidade</p><p>do produto. A IoT é um facilitador de tecnologias de interface</p><p>física/digital (Fuertes at al., 2022, p. 4).</p><p>Big Data Analytics (BDA)</p><p>Coleta e análise de grande quantidade de dados disponíveis usando uma série</p><p>de técnicas para �ltrar, capturar e reportar insights, onde os dados são</p><p>processados em maiores volumes, com maiores velocidades e em maior</p><p>variedade (Zheng et. al., 2021).</p><p>Inteligência arti�cial</p><p>Sistema que busca simular o pensamento humano, a sua racionalidade, de</p><p>acordo com seis disciplinas principais, incluindo processamento de linguagem</p><p>natural, representação de conhecimento, raciocínio automatizado, aprendizado</p><p>de máquina, visão computacional e robótica (Zheng et al., 2021).</p><p>Simulação e modelagem</p><p>A simulação é uma tecnologia fundamental para o desenvolvimento de</p><p>modelos exploratórios e de planejamento para otimizar a tomada de decisões,</p><p>bem como o projeto e as operações de sistemas de produção complexos e</p><p>Os métodos de IA podem ser usados para a resposta</p><p>proativa às mudanças. As descobertas de vários estudos</p><p>indicam que as técnicas de AI têm um impacto positivo</p><p>nas cadeias produtivas. Em particular, os resultados</p><p>indicam a sua colaboração em realizar o papel mediador,</p><p>bem como a capacidade adaptativa entre as AIs</p><p>distribuídas ao longo da cadeia (Marinagi, 2023, p. 1925).</p><p>128</p><p>inteligentes. Também pode ajudar as empresas a avaliarem os riscos, custos,</p><p>barreiras de implementação, impacto no desempenho operacional e roteiro</p><p>para a Indústria 4.0.</p><p>“A simulação é de�nida como o processo de projetar um modelo de um</p><p>sistema real ou hipotético para descrever e analisar os comportamentos do</p><p>sistema (De Paula, 2020, p. 1).”</p><p>Realidade aumentada</p><p>Tecnologia que projeta objetos virtuais em ambientes físicos reais no mundo</p><p>real, fornecendo às pessoas uma experiência sensorial mais realista e intuitiva</p><p>(Fuertes et al., 2022). A realidade aumentada usa dispositivos</p><p>eletrônicos para</p><p>visualizar um ambiente físico do mundo real combinado com elementos</p><p>virtuais em tempo real. Dispositivos e equipamentos de AR incluem monitores</p><p>montados em capacete, monitores holográ�cos, óculos inteligentes e</p><p>dispositivos portáteis (telefones celulares e tablets) (Zheng et al., 2021).</p><p>Sistema ciberfísico</p><p>O sistema ciberfísico é uma coleção de tecnologias transformadoras que</p><p>conectam os ativos físicos operacionais e os recursos computacionais das</p><p>empresas da cadeia produtiva. O objetivo principal é monitorar sistemas físicos,</p><p>criando uma cópia virtual (conceito de digital twins), que facilite a automação e</p><p>a integração da cadeia produtiva (Zheng et al., 2021). O sistema ciberfísico é</p><p>indicado por muitos autores como o principal recurso tecnológico da i4.0. Ele é</p><p>composto por cinco componentes centrais, conhecidos como Arquitetura 5C, os</p><p>quais estão descritos na Figura 11.4.</p><p>129</p><p>Figura 11.4 – Componentes da arquitetura do sistema ciber-físico da i4.0</p><p>Fonte: Qin et al. (2016, p. 175).</p><p>Blockchain</p><p>Um banco de dados que cria um livro-razão digital distribuído e inviolável</p><p>(seguro) de transações, incluindo timestamps (carimbo com data e hora) de</p><p>blocos mantidos para cada nó participante (Zheng et al., 2021). Agiliza e dá valor</p><p>legal às transações realizadas entre os membros da cadeia:</p><p>Essa tecnologia permite que dados e transações sejam registrados,</p><p>compartilhados e sincronizados por meio de contratos digitais, por meio de</p><p>uma rede distribuída à qual seus participantes têm acesso (Fuertes et al., 2022,</p><p>p. 5).</p><p>130</p><p>NA PRÁTICA</p><p>A realidade aumentada é prodigiosa em termos de ser facilmente</p><p>percebida e compreendida em suas diferentes formas de aplicação</p><p>ao longo dos processos da área de gestão das operações. A seguir,</p><p>apresentamos links (URL) para quatro vídeos do YouTube, com</p><p>exemplos de quatro aplicações da realidade aumentadas em quatro</p><p>grandes empresas globais.</p><p>BOSCH – exemplo associado à manutenção de veículos:</p><p>BOEING – exemplo associado à montagem de componentes do</p><p>avião:</p><p>DHL – exemplo associado à seleção de produtos na logística (picking):</p><p>SIEMENS - exemplo associado ao treinamento de funcionários da</p><p>operação:</p><p>131</p><p>https://go.eadstock.com.br/f1R</p><p>https://go.eadstock.com.br/f1R</p><p>https://go.eadstock.com.br/f1S</p><p>https://go.eadstock.com.br/f1S</p><p>https://go.eadstock.com.br/f1T</p><p>https://go.eadstock.com.br/f1T</p><p>https://go.eadstock.com.br/f1U</p><p>https://go.eadstock.com.br/f1U</p><p>Princípios da Indústria 4.0</p><p>De Paula e seus colegas (2020, p. 9) apresentaram alguns princípios que</p><p>norteiam a i4.0:</p><p>Integração vertical - integração de diferentes sistemas de TICs dentro de</p><p>uma empresa em diferentes níveis hierárquicos, ou seja, físico, aplicativo</p><p>de software e processos de negócios;</p><p>Integração horizontal - integração interempresarial de sistemas de</p><p>informação de dentro e para fora da organização;</p><p>Integração engenharia ponta a ponta - integração digital de toda a</p><p>cadeia, incluindo projeto e desenvolvimento de produtos, planejamento</p><p>de produção, engenharia de produção, produção e serviços;</p><p>Fábrica inteligente - sistemas de manufatura extensivamente integrados</p><p>e colaborativos, capazes de responderem em tempo real às mudanças de</p><p>demandas, bem como as alterações nas condições da fábrica;</p><p>Interoperacionalidade – capacidade de dois ou mais sistemas de</p><p>coexistirem, interagirem e compartilhar recursos;</p><p>Modularidade – refere-se ao grau com que um produto ou sistema pode</p><p>ser decomposto em módulos recombináveis;</p><p>Operação em tempo real – refere-se à coleta e análise de dados em</p><p>tempo real para apoiar a tomada de decisão baseada em dados;</p><p>Virtualização - refere-se à replicação virtual de um sistema físico,</p><p>vinculando dados de sensores e atuadores com modelo de fábrica</p><p>digitalizado, no qual um sistema virtual pode ser usado para monitorar,</p><p>simular e controlar sua contraparte física;</p><p>Descentralização – signi�ca que a rede do sistema, na qual a decisão é</p><p>tomada, não é controlada centralmente;</p><p>Autonomia – capacidade de um sistema pode operar e tomar decisões de</p><p>forma autônoma, sem instruções ou intervenção externa;</p><p>Otimização - relacionado com a produtividade e e�ciência dos recursos,</p><p>por intermédio de modelos prescritivos usados para encontrar uma</p><p>solução ótima ou quase ótima para um problema;</p><p>132</p><p>Flexibilidade - capacidade de o sistema de manufatura e a rede de</p><p>cadeias de suprimentos de se adaptarem e responderem (proativa ou</p><p>reativamente) à demanda turbulenta e a mudanças do ambiente;</p><p>Agilidade – relacionado à capacidade de o sistema em dar respostas de</p><p>forma rápida às mudanças inesperadas ou não planejadas;</p><p>Orientação a serviço - refere-se a novos modelos de negócios, em que</p><p>temos fábrica como serviço (FaaS), e as organizações mudam o foco de</p><p>obter lucro com a venda de produtos para a venda de serviços;</p><p>Produto inteligente - refere-se a produtos identi�cáveis e sempre</p><p>localizáveis que carregam informações sobre si mesmos, sobre seu</p><p>ambiente e seus usuários;</p><p>Produto personalizável - refere-se à produção baseada em pedidos</p><p>personalizados, na qual os compradores ditam as condições de produção.</p><p>Embora a i4.0 seja recente e tenhamos muitos desa�os pela frente para sua</p><p>plena implementação (Zheng et al., 2021), os caminhos já percorridos em</p><p>campo indicam que se trata de um ambiente que favorece muito a</p><p>competitividade das indústrias. Os princípios atrelados à i4.0 são prodigiosos no</p><p>sentido de reduzir erros, melhorar o atendimento e os resultados, implicando</p><p>mais competitividade.</p><p>133</p><p>12</p><p>Sistema Kanban de</p><p>Fluxo Produtivo</p><p>De�nição do Sistema Kanban</p><p>Segundo Henderson (1986), o Kanban é a técnica que operacionaliza a �loso�a</p><p>"just-in-time" (JIT) de produção fabril, colaborando com o fornecimento de</p><p>peças e materiais exatamente quando há a demanda operacional. Assim, o</p><p>sistema Kanban é também uma das ferramentas do sistema de manufatura</p><p>enxuta (lean manufacturing), corroborando com a premissa de estoque</p><p>mínimo (Henderson, 1986).</p><p>A utilização do sistema Kanban é uma decisão estratégica sobre a forma de</p><p>operacionalizar as linhas de produção. O Kanban objetiva melhorar a</p><p>produtividade da empresa ao mesmo tempo em que minimiza os desperdícios</p><p>de produção.</p><p>O Kanban é uma entidade informacional que auxilia na implementação da</p><p>produção puxada, informando aos processos que estão a montante</p><p>(fornecedores) a necessidade de insumos do processo a jusante (cliente). O</p><p>cartão (Kanban) não é necessariamente um cartão físico de papel ou plástico,</p><p>pois pode ser digital ou pode ser parte do próprio recipiente (caixa) utilizado</p><p>para a movimentação de peças/partes/insumos (Giordano e Schiraldi, 2013).  Em</p><p>termos de conteúdo, o cartão, geralmente, contém as seguintes informações</p><p>(Wang; Wang, 1991):</p><p>identi�cação de peças (número e nome);</p><p>tamanho do recipiente (ou quantidade peças);</p><p>número da série dos cartões Kanban (exemplo 2/4 - segundo de um total</p><p>de 4);</p><p>posto de trabalho anterior;</p><p>estação de trabalho seguinte;</p><p>outras informações, como tipo de embalagem, método de fabricação etc.</p><p>135</p><p>Regras para Operacionalização</p><p>do Kanban</p><p>Ramnath e seus colegas (2009) descrevem cinco regras básicas para a correta</p><p>operacionalização do sistema Kanban, descritas a seguir.</p><p>11</p><p>Regra 1: O próximo processo imediato (“cliente”) retirará o</p><p>produto ou material do processo anterior (“fornecedor”) na</p><p>quantidade e no tempo necessários. Deve-se observar que</p><p>sem Kanban a retirada não deve ser permitida; um</p><p>Kanban deve acompanhar o produto retirado.</p><p>22</p><p>Regra 2: O processo anterior (“fornecedor”) deve produzir</p><p>o número de produtos exatamente conforme exigido pelo</p><p>próximo processo (“cliente”). Isso evita ou pelo menos</p><p>limita estoques em processo nos postos de trabalho,</p><p>evitando superprodução (um dos oito desperdícios do</p><p>Lean). Outros aspectos a destacar é a produção apenas do</p><p>que está autorizado no cartão Kanban.</p><p>33</p><p>Regra 3: Uma vez que um produto é considerado</p><p>defeituoso, ele não deve ser movido para o próximo</p><p>processo. Produção de lotes menores</p><p>Ludwig von Bertalanffy estudou a</p><p>autorregulação dos sistemas orgânicos. Estes foram entendidos como sistemas</p><p>abertos, ou seja, interagindo com o meio ambiente, incorporando alterações</p><p>bené�cas e neutralizando as malé�cas (autorregulação regenerativa dos</p><p>sistemas).</p><p>A TGS surgiu como uma crítica à abordagem cientí�ca e reducionista</p><p>predominante na época, que reduzia as entidades (por exemplo, um animal),</p><p>para o estudo individual de suas propriedades e de suas partes ou elementos</p><p>(órgãos ou células). A TGS direciona a análise do pesquisador para o todo (visão</p><p>holística), considerando as relações entre as partes que se interconectam e</p><p>interagem orgânica e estatisticamente. A visão limitada (small world) e</p><p>simpli�cada da escola cientí�ca da administração já era questionada no</p><p>Ocidente, desde 1918.</p><p>A pesquisadora Mary Parker Follet insistia que os administradores deveriam</p><p>considerar a empresa como um todo (large world), e não apenas seus</p><p>indivíduos e grupos, mas, inclusive, os fatores ambientais, como política,</p><p>economia e biologia.</p><p>8</p><p>Conceito de ambiente aberto (ou large</p><p>world) da TGS</p><p>O elemento ambiente da TGS por ser compreendido segundo os conceitos de</p><p>small world e large world de Gigerenzer e Gaissmaier (2011, p. 453).</p><p>Small World (mundo pequeno): uma situação na qual todas as alternativas</p><p>relevantes, suas consequências e probabilidades são conhecidas, e em que o</p><p>futuro é certo, de modo que a solução ótima para um problema pode ser</p><p>determinada.</p><p>O small world retrata uma situação cada vez mais rara e difícil de ocorrer dentro</p><p>de um mundo globalizado e interconectado, apenas em casos técnicos muito</p><p>especí�cos. Por exemplo: qual o melhor corte a ser feito em termos de</p><p>aproveitamento de uma grande chapa de vidro para extração de um vidro para</p><p>uma janela.</p><p>Large World (mundo grande): uma situação em que alguma informação</p><p>relevante é desconhecida ou deve ser estimada a partir de amostras, e o futuro</p><p>é incerto, violando as condições para a teoria da decisão racional. O large world</p><p>con�gura um ambiente cada vez mais corriqueiro de ser enfrentado pelos</p><p>gestores de operações.</p><p>A compreensão do ambiente de negócios e a abordagem selecionada e</p><p>praticada por estes gestores devem estar alinhados com a percepção holística</p><p>necessária ao enfrentamento do large world. O ator principal, o cliente, atua em</p><p>um ambiente de constante exposição às condições climáticas, econômicas,</p><p>políticas, epidêmicas, entre outras. Trata-se de um sistema aberto (large) com</p><p>demandas bastante voláteis que re�etem diretamente nas necessidades dos</p><p>clientes.</p><p>9</p><p>Conceito de entrada, processamento e saída</p><p>da TGS</p><p>Segundo Chary (2012), a gestão de operações gera saídas, ou seja, produtos e</p><p>serviços que fornecem a utilidade desejada – seja de forma, local, posse, estado.</p><p>Essa saída é resultante da transformação de insumos, ou seja, de entradas. Na</p><p>Tabela 1.1 tem-se nove exemplos de diferentes segmentos de negócio que</p><p>geram os quatro diferentes tipos de entregas.</p><p>Como exemplo do tipo forma, Chary (2012) destaca o segmento de mineração</p><p>(caso 1). Tomemos como exemplo, a produção do nitrato de amônia para</p><p>fertilização do solo. Ele é resultante da reação entre nitrogênio e hidrogênio em</p><p>quantidades estequiométricas em elevada temperatura e pressão. Para esta</p><p>conversão são necessários vários recursos, conforme destacado na terceira</p><p>coluna da Tabela 1.1, entre ele: uma planta química, com equipamentos,</p><p>laboratórios, técnicos e engenheiros químicos.</p><p>10</p><p>Tabela 1.1 – Entrada, recursos envolvidos, saída e tipo de saída em nove</p><p>segmentos de negócio (em inglês)</p><p>Case Input</p><p>Physical</p><p>Resource/s</p><p>Used</p><p>Output</p><p>Type of</p><p>Input/</p><p>Output</p><p>Type of Utility</p><p>Provided to</p><p>the</p><p>Customers</p><p>1. Inorganic</p><p>chemicals</p><p>production</p><p>Ores</p><p>Chemical plant</p><p>and</p><p>equipment,</p><p>other</p><p>chemicals, use</p><p>of labour, etc.</p><p>Inorganic</p><p>chemical</p><p>Physical</p><p>input and</p><p>physical</p><p>output</p><p>Form</p><p>2. Outpatient ward</p><p>of a general</p><p>hospital</p><p>Unhealthy</p><p>patients</p><p>Doctors,</p><p>nurses, other</p><p>staff,</p><p>equipment,</p><p>other facilities</p><p>Healthier</p><p>patients</p><p>Physical</p><p>input and</p><p>physical</p><p>output</p><p>State</p><p>3. Educational</p><p>institution</p><p>'Raw' minds</p><p>'Teachers,</p><p>books,</p><p>teaching aids,</p><p>etc.</p><p>'Enlightened'</p><p>minds</p><p>Physical</p><p>(?) input</p><p>and</p><p>physical</p><p>(?) output</p><p>State</p><p>4. Sales of�ce</p><p>Data from</p><p>market</p><p>Personnel,</p><p>of�ce</p><p>equipment and</p><p>facilities, etc.</p><p>Processed</p><p>"information'</p><p>Non-</p><p>physical</p><p>input and</p><p>non-</p><p>physical</p><p>output</p><p>State</p><p>5. Petrol pump</p><p>Petrol (in</p><p>possession of</p><p>the petrol</p><p>pump owner)</p><p>Operators, err-</p><p>and boys,</p><p>equipment, etc</p><p>Petrol (in</p><p>possession of</p><p>the car owner)</p><p>Physical</p><p>input and</p><p>physical</p><p>output</p><p>Possession</p><p>11</p><p>Para a saída do tipo estado (state), há vários exemplos, como o hospital (caso 2).</p><p>A entrada desta operação é o “paciente não saudável”, destacado na segunda</p><p>coluna da Tabela 1.1. A saída é o mesmo paciente, porém, em outro estado, ou</p><p>seja, o “paciente saudável”, destacado na quarta coluna da Tabela 1.1.</p><p>Para essa conversão o hospital emprega recursos, como médicos, enfermeiras,</p><p>equipamentos e demais facilidades, conforme destacado na terceira coluna da</p><p>Tabela 1.1. De forma análoga, ou seja, usando os mesmos atributos descritivos</p><p>(mesmas colunas), Chary (2012) usa o serviço de táxi para caracterização de uma</p><p>saída do tipo local. Finalmente, para o tipo posse, Chary (2012) descreve o</p><p>segmento posto de gasolina para o provimento de combustível para os carros</p><p>dos clientes do posto.</p><p>6. Taxi service</p><p>Customer (at</p><p>railway station)</p><p>Driver, taxi it</p><p>self petrol</p><p>Customer (at</p><p>his residence)</p><p>Physical</p><p>input</p><p>and</p><p>physical</p><p>output</p><p>Place</p><p>7.</p><p>Astrologer/palmist</p><p>Customer</p><p>(mind full of</p><p>questions)</p><p>Astrologer,</p><p>Panchanga,</p><p>other books,</p><p>etc.</p><p>Customer</p><p>(mind with less</p><p>questions</p><p>(hopefully)</p><p>Physical</p><p>input</p><p>and</p><p>physical</p><p>output</p><p>State</p><p>8. Maintenance</p><p>workshop</p><p>Equipment</p><p>gone 'bad'</p><p>Mechanics,</p><p>Engineers,</p><p>repairs</p><p>equipment, etc</p><p>"Good"</p><p>Equipment</p><p>Physical</p><p>input and</p><p>physical</p><p>output</p><p>State and form</p><p>9. Income tax of�ce 'Information'</p><p>Of�cers and</p><p>other staff,</p><p>of�ce facility</p><p>Raid</p><p>Non-</p><p>physical</p><p>input and</p><p>physical</p><p>output</p><p>State</p><p>(possession?)</p><p>Fonte: Chary (2012, p. 16).</p><p>12</p><p>É importante observar que todas estas saídas con�guram uma transformação,</p><p>uma conversão do que tinha antes (entrada) e a resultante �nal (saída). Para</p><p>isso ocorrer, recursos foram necessários, bem como ações tiveram que ocorrer.</p><p>O roteiro percorrido entre identi�car as necessidades dos clientes e o atender</p><p>estas necessidades passa por cinco estágios, conforme descrito na Tabela 1.2. Os</p><p>estágios 1 e 5, de proximidade com os clientes, passam a ser desenvolvidos</p><p>pelos gestores de marketing (e não pela gestão de operações) quando a</p><p>empresa começa a crescer e passa a ser considerada de médio porte. Apenas</p><p>nas micros e pequenas empresas os estágios 1 e 5 costumam estar sob</p><p>responsabilidade do mesmo pro�ssional responsável pela gestão de operações.</p><p>Tabela 1.2 – Ciclo de identi�cação e atendimento de necessidades dos</p><p>clientes</p><p>Fonte: Khanna (2017, p. 4).</p><p>13</p><p>Detalhando a De�nição:</p><p>Operação Adaptável e E�caz</p><p>Retornando à de�nição de Chary (2012) para gestão de operações, há dois</p><p>aspectos a destacar, um associado ao termo “adaptabilidade” e outro ao termo</p><p>“e�cácia”.</p><p>Adaptabilidade</p><p>É importante observar que as organizações contemporâneas atuam em</p><p>ambientes incertos e em plena mudança, enfrentando continuamente novos</p><p>desa�os e problemas. Os gerentes devem encontrar soluções para esses</p><p>desa�os e problemas, se as organizações quiserem sobreviver, prosperar e</p><p>desempenhar de maneira e�caz (Jones, 2010).</p><p>Posto isto, temos que o ambiente operacional deve permitir acoplamentos e</p><p>desacoplamentos de forma simples e rápida. Aqui se enquadram tanto</p><p>questões tangíveis (física/hardware/máquinas) quanto intangíveis</p><p>(lógica/software/protocolos de comunicação).</p><p>E�cácia</p><p>Entende-se não apenas fazer certo (e�ciência), mas fazer certo a coisa certa. Em</p><p>suma, podemos estar sendo e�cientes no erro, e�cientes andando para trás.</p><p>Desta forma, a e�cácia é a essência</p><p>facilita o controle e</p><p>evita avanço de produtos defeituosos nestes lotes.</p><p>136</p><p>44 Regra 4: O número total de cartões Kanbans utilizados</p><p>deve ser minimizado.</p><p>55 Regra 5: O sistema Kanban deve adaptar-se a pequenas</p><p>�utuações na demanda.</p><p>Tipologias do Sistema Kanban</p><p>Entre as muitas tipologias, duas são bem difundidas: quanto aos “tipos de</p><p>cartões (Kanban)” empregados para operação do sistema e quanto à</p><p>“quantidade/localizações de caixas (bin)” para armazenamento e transporte.</p><p>Iniciaremos pela descrição da primeira tipologia.</p><p>Tipos de cartões</p><p>Na taxonomia “tipos de cartões” empregados para a diferenciação de sistemas</p><p>Kanban, temos dois tipos: o denominado “Um tipo de cartão” (one-card), que</p><p>trabalha apenas com o “cartão de produção”; e o denominado “Dois tipos de</p><p>cartões” (two-cards), que trabalham com o “cartão de produção” e o “cartão de</p><p>requisição”.</p><p>O sistema Kanban “um tipo de cartão” é a implementação mais simples. Essa</p><p>abordagem é usada quando as estações de trabalho estão �sicamente</p><p>próximas umas das outras, para que possam compartilhar o mesmo buffer de</p><p>estoque.</p><p>O cartão é denominado de “Cartão de Produção” (“Production Order Kanban”</p><p>ou POK). O buffer de estoque atua como o buffer de saída para a primeira (A)</p><p>estação de trabalho ou como o buffer de entrada para a segunda (B) estação de</p><p>trabalho. A representação grá�ca desses sistemas está presente na Figura 12.1.</p><p>137</p><p>Figura 12.1 – Sistema Kanban de um cartão</p><p>Fonte: Giordano e Schiraldi (2013, p. 144).</p><p>O sistema “dois tipos de cartões” se aplica quando cada estação de trabalho</p><p>possui buffers de entrada e saída separados. Nestes casos, dois tipos diferentes</p><p>de cartões são usados: “Cartão de Produção” (POK) e “Cartão de Requisição”</p><p>(WK). Um WK contém informações sobre quanto material (matérias-primas /</p><p>materiais semiacabados) o processo seguinte deve retirar. A representação</p><p>grá�ca desses sistemas está presente na Figura 12.2.</p><p>138</p><p>Figura 12.2 – Sistema Kanban de dois cartões</p><p>Fonte: Giordano e Schiraldi (2013, p. 145).</p><p>Quantidade/localizações de caixas</p><p>Nesta taxonomia do sistema Kanban, temos dois tipos possíveis, a denominada</p><p>“Duas caixas” (2-bin system) e a denominada “Três caixas” (3-bin system).</p><p>O sistema de duas caixas é empregado, por exemplo, em restaurantes,</p><p>hospitais. Nesse sistema, há dois atores, o fornecedor do insumo e a fábrica que</p><p>consome o insumo. Nesse sistema, há duas caixas, ambas localizadas na fábrica</p><p>(ponto de consumo), elas �cam en�leiradas em prateleiras, cada uma com um</p><p>cartão. Quando a primeira caixa �ca vazia, ela é removida e a segunda caixa é</p><p>puxada para frente. A caixa vazia é encaminhada ao fornecedor.</p><p>O sistema de três caixas envolve três atores: a fábrica, entidade que consome o</p><p>insumo a ser entregue; o supermercado, que tem estoque mínimo para</p><p>atender à demanda da fábrica; e o fornecedor, que produz o insumo a ser</p><p>entregue no supermercado da fábrica. A seguir, descrevemos as transações que</p><p>ocorrem nesse sistema:</p><p>�. NA FÁBRICA: Quando a caixa de peças no chão de fábrica �ca vazia (todas</p><p>as peças já foram utilizadas no processo de fabricação), ela, junto com o</p><p>seu cartão de requisição, é devolvida ao supermercado da fábrica (o</p><p>ponto de controle de estoque);</p><p>139</p><p>�. SUPERMERCADO DA FÁBRICA: O supermercado da fábrica substitui a</p><p>caixa vazia no chão de fábrica por uma outra caixa cheia que já estava no</p><p>supermercado da fábrica, que também contém um outro cartão de</p><p>requisição anexo;</p><p>�. SUPERMERCADO DA FÁBRICA: O supermercado envia a caixa vazia com</p><p>um cartão de produção ao fornecedor;</p><p>�. NO FORNECEDOR: Uma outra caixa cheia de produtos do fornecedor, com</p><p>seu cartão de produção, é entregue ao supermercado da fábrica;</p><p>enquanto o fornecedor �ca com a caixa vazia.</p><p>Supermercado e Quadro Kanban</p><p>(Heijunka)</p><p>Além dos dois atores centrais em uma relação comercial, o consumidor (fábrica,</p><p>nesse contexto) e o fornecedor dos insumos, temos duas entidades</p><p>importantes a serem abordadas, o supermercado e o quadro Kanban. Elas</p><p>estão localizadas junto à fábrica, o supermercado no �nal da fábrica, onde saem</p><p>os produtos, e o quadro Kanban no início da fábrica, indicando o que deve ser</p><p>produzido, sua quantidade e demais informações para operação. A seguir, uma</p><p>breve descrição de cada uma destas entidades.</p><p>Supermercado (estoque de produtos</p><p>acabados do processo)</p><p>Roser (2021, p. 212) explorou em seu livro, aspectos com relação à localização do</p><p>supermercado:</p><p>140</p><p>O supermercado é sempre gerenciado pelos processos que</p><p>abastecem o supermercado. Portanto, para o Kanban de produção,</p><p>os supermercados estão mais bem localizados ao �nal do sistema</p><p>de produção. Isso reduzirá a distância tanto para o �uxo de material</p><p>quanto para o �uxo de informações. Se você localizar o</p><p>supermercado para um sistema de produção no local do cliente,</p><p>será mais trabalhoso. Portanto, supermercados para sistemas de</p><p>produção devem estar próximos ao último processo no loop puxado</p><p>do sistema de produção.</p><p>Quadro Kanban (heijunka)</p><p>O quadro Kanban aponta os trabalhos a serem realizados pelo processo.</p><p>Ferramenta fundamental à produção enxuta (lean manufacturing), por nivelar</p><p>a produção ao mínimo necessário para os seus diversos clientes. Daí o nome</p><p>original no TPS de quadro heijunka (nivelamento em japonês). Cada tipo de</p><p>peça produzida pelo processo tem uma coluna no quadro Kanban. Cada coluna</p><p>(cada peça) tem diferentes quantidades de slots que são divididos em três</p><p>setores diferenciados por três cores: vermelho, amarelo e verde.</p><p>Essas cores indicam ao pessoal da operação as prioridades de lotes a serem</p><p>produzidos, sendo:</p><p>Faixa de slots verde: cartões neste setor do quadro estão associados a</p><p>materiais que não necessitam ser produzidos no momento;</p><p>Faixa de slots amarelo: cartões neste setor do quadro estão associados a</p><p>materiais que estão se esgotando no supermercado;</p><p>Faixa de slots vermelho: cartões neste setor do quadro estão associados a</p><p>materiais que necessitam de produção urgente, em função do estoque de</p><p>proteção estar sendo consumido.</p><p>O número de slots de uma peça no quadro Kanban é igual ao número de</p><p>cartões para essa peça, cuja quantidade é de�nida pela Fórmula 1 (Monden</p><p>,1983):</p><p>Fórmula 1</p><p>Sendo,</p><p>N = Número de cartões Kanban;</p><p>N = × L (1 + α)</p><p>D</p><p>A</p><p>141</p><p>D = Demanda em termos de média diária;</p><p>A = Capacidade da caixa;</p><p>L = Lead time de produção para cada um completar um ciclo produtivo;</p><p>α = fator de segurança para atenuar/compensar variações de demanda.</p><p>Inserção de Cartões no Quadro Kanban</p><p>À medida que o cliente retira peças no supermercado com cartões de</p><p>requisição que acompanham as caixas, estes são levados ao quadro Kanban do</p><p>processo do fornecedor. Os cartões são inseridos sequencialmente na coluna</p><p>respectiva da peça em questão.</p><p>Exclusão de Cartões do Quadro Kanban</p><p>À medida que as peças vão sendo produzidas os cartões Kanban são retirados</p><p>primeiramente da faixa vermelha, depois da amarela e pôr �m do setor de slots</p><p>verdes.</p><p>Benefícios do Sistema Kanban</p><p>O Kanban auxilia no combate direto de três dos oito tipos de desperdícios</p><p>abordados no Lean Manufacturing (Chary, 2012): auxilia no combate à</p><p>superprodução, auxilia no combate ao excesso de inventário e auxilia no</p><p>combate a �las de espera. Outros ganhos a destacar são: aprimoramento da</p><p>comunicação das equipes, por ser uma ferramenta visual; e melhoria da</p><p>produtividade, considerando que o foco deixa de se iniciar o trabalho para</p><p>concluir o trabalho (produção puxada de trás para frente).</p><p>142</p><p>13</p><p>Ferramentas</p><p>da Qualidade</p><p>Alunos,</p><p>Hoje, veremos o Histórico evolutivo das ferramentas da qualidade, a perspectiva</p><p>funcional e de paradigma para análise das ferramentas, a descrição e exemplos</p><p>das 7 ferramentas clássicas qualidade e das 7 novas ferramentas da qualidade e</p><p>os resultados alcançados com a introdução das ferramentas.</p><p>De�nição e Histórico Evolutivo</p><p>das Ferramentas da Qualidade</p><p>A utilização de ferramentas para a gestão da qualidade é um fator muito</p><p>importante e crucial ao funcionamento do Sistema de Qualidade Gerencial</p><p>e ao</p><p>suporte do processo de melhoria da qualidade. A razão é porque as ferramentas</p><p>e as técnicas são os meios para a implementação adequada do programa de</p><p>qualidade. Uma ferramenta é uma maneira simples de resolver um problema</p><p>enquanto uma técnica tem uma aplicação mais ampla do que as ferramentas e</p><p>pode incluir muitas delas (Ismyrlis, 2017).</p><p>As ferramentas da qualidade em sua grande maioria foram desenvolvidas entre</p><p>as décadas de 1930 e 1970, do século XX. Elas se originaram, inicialmente, para a</p><p>qualidade das saídas ou produtos dos processos e, depois, passaram a ser</p><p>aplicadas para a organização como um todo, constituindo, hoje, um conjunto</p><p>bastante signi�cativo de ferramenta para diferentes propósitos. São</p><p>classi�cadas de muitas formas. Ćwiklicki (2016) criou uma tipologia de 3</p><p>categorias para classi�cação de 21 ferramentas:</p><p>ferramentas de Controle Estatístico da Qualidade,</p><p>ferramentas como Métodos de Planejamento e Análise, e</p><p>ferramentas como Métodos de Aprimoramento e Gerenciamento.</p><p>A maioria destas ferramentas é originária do Japão, algumas dos EUA, outras da</p><p>Inglaterra e uma da Itália.</p><p>Van Kemenade e Hardjono (2019) desenvolveram um trabalho bastante</p><p>exaustivo de identi�cação e análise das diversas interpretações e tipologias</p><p>apresentadas sobre as ferramentas da qualidade. Eles documentaram diversas</p><p>perspectivas, de diferentes grupos de pesquisa, entre elas:</p><p>144</p><p>Van Kemenade e Hardjono (2019) indicam que o movimento da qualidade,</p><p>como o conhecemos após a Segunda Guerra Mundial, trouxe amplo progresso</p><p>às organizações. Eles viram quatro revoluções na gestão da qualidade que</p><p>diferem tanto que eles as caracterizaram como mudanças de paradigma.</p><p>Segundo eles, os quatro paradigmas/revoluções da qualidade que surgiram</p><p>sucessivamente são os de: controle, melhoria contínua, avanço, e busca pelo</p><p>essencial.</p><p>A Tabela 13.1 descreve as características destes quatro paradigmas. Estes quatro</p><p>paradigmas, segundo os autores revisionistas de tipologias das ferramentas da</p><p>qualidade, podem ser aplicados concomitantemente, constituindo a gestão da</p><p>qualidade total (TQM), estágio funcional mais atual e integrador das</p><p>ferramentas da qualidade.</p><p>11 Perspectiva funcional ou operacional no contexto das</p><p>empresas.</p><p>22 Perspectiva de contexto estratégico do Japão.</p><p>33 Perspectiva revolucionária em termos de mudança de</p><p>paradigma.</p><p>145</p><p>Segundo Van Kemenade e Hardjono (2019), a história evolutiva da TQM se</p><p>confunde com a da própria indústria japonesa. Neste sentido, eles descreveram</p><p>três estágios de qualidade na perspectiva gerencial do Japão:</p><p>Primeiro estágio, meados dos anos 1940 ao início dos anos 1960: importar</p><p>/adotar / aprender;</p><p>Segundo estágio, início dos anos 1960 ao início dos anos 1970: digerir /</p><p>implementar / adaptar (“japonização”, criar ligações com condições locais);</p><p>Terceiro estágio, início dos anos 1970 ao início dos anos 1990: maestria e</p><p>maior desenvolvimento, “exportação” do modelo japonês para gestão da</p><p>qualidade.</p><p>Tabela 13.1 – Desenvolvimento das ferramentas da qualidade em termos de</p><p>paradigmas</p><p>Controle Melhoria Contínua Avanço Busca pelo Essencial</p><p>Lógica.</p><p>Contrato.</p><p>Garantia.</p><p>Conformidade.</p><p>Proteção.</p><p>Ameaça.</p><p>Sem iniciativa.</p><p>Taylorismo.</p><p>Satisfação com o</p><p>trabalho.</p><p>Orgulho de</p><p>vencer um</p><p>desa�o.</p><p>Sucesso.</p><p>Trabalho em</p><p>equipe.</p><p>Veri�que e</p><p>certi�que-se</p><p>do sucesso.</p><p>Ouça.</p><p>Descubra.</p><p>Sonhe.</p><p>Esteja aberto.</p><p>Faça do jeito que</p><p>sentir melhor e veja</p><p>o que acontece.</p><p>Entusiasmo de</p><p>alcançar um sonho.</p><p>Con�e no</p><p>desconhecido.</p><p>Perca o controle.</p><p>Alvos inconcebíveis.</p><p>Tranquilidade em</p><p>comunidade com os</p><p>outros.</p><p>Faça porque você</p><p>con�a e sinta-se em</p><p>paz.</p><p>Fonte: van Kemenade e Hardjono (2019, p. 156).</p><p>146</p><p>Exemplos de Ferramentas da</p><p>Qualidade</p><p>Para �ns de exempli�cação do extenso conjunto de ferramentas da qualidade</p><p>exploraremos dois conjuntos de ferramentas amplamente difundidos entre</p><p>praticantes e acadêmicos: as “sete ferramentas da qualidade”, da década de</p><p>1960, rotuladas mais recentemente como as “sete ferramentas clássicas”, e as</p><p>“sete ferramentas novas da qualidade”, apresentadas na década de 1970. A</p><p>de�nição do conjunto inicial, das “sete ferramentas da qualidade” clássicas há</p><p>algumas variações entre diferentes autores, porém, cinco delas são consistentes</p><p>e aparecem em todos os conjuntos propostos independentemente de autores,</p><p>são elas: Diagrama Causa-Efeito (ou Diagrama de Ishikawa), Folha de</p><p>Veri�cação, Diagrama de Pareto, Histograma, e Diagrama de Dispersão. Os</p><p>parágrafos a seguir descrevem estas cinco ferramentas.</p><p>Diagrama Causa-Efeito (ou Diagrama de</p><p>Ishikawa, nome do seu idealizador)</p><p>No formato de um peixe, ver Figura 13.1, na posição da cabeça do peixe (do lado</p><p>direito da �gura) apresenta-se o nome do problema ou efeito negativo que está</p><p>sendo analisado. Os ossos principais do peixe são as principais categorias de</p><p>possíveis causas raízes. Os ossos menores representam a quebra, o</p><p>detalhamento das causas raízes (subcausas). Desta forma, esta ferramenta</p><p>con�gura-se como um importante recurso para identi�cação e estruturação</p><p>das causas associadas a um problema.</p><p>147</p><p>Figura 13.1 – Representação grá�ca do Diagrama Causa-Efeito</p><p>Folha de Veri�cação</p><p>Formulário usado para facilitar a coleta e a tabulação de dados sobre</p><p>erros/defeitos. Geralmente, preenchida no local onde os eventos ocorrem. Fácil</p><p>para apontar frequência, localização ou até mesmo as causas. A folha de</p><p>veri�cação é dividida em várias regiões diferentes e os dados são marcados nas</p><p>diferentes regiões usando diferentes tipos de marcas para indicar diferentes</p><p>tipos de problemas. A Figura 13.2 apresenta um exemplo de folha de veri�cação</p><p>para o apontamento de defeitos em para-brisas.</p><p>148</p><p>Figura 13.2 – Exemplo de Folha de Veri�cação</p><p>Diagrama de Pareto</p><p>Desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto, o diagrama de Pareto é</p><p>também conhecido como a regra dos 80/20. Segundo esta regra, 80% dos</p><p>efeitos são causados por 20% dos problemas, devendo o analista ater-se aos</p><p>20% críticos para com isso resolver 80% dos problemas. Na elaboração do</p><p>diagrama, ver Figura 13.3, temos o eixo vertical da esquerda representando a</p><p>frequência de ocorrências, o da direita representando a porcentagem</p><p>acumulada de ocorrências. Cada barra em um grá�co de Pareto representa a</p><p>frequência de um problema/causa. As barras são dispostas da esquerda para</p><p>direita em ordem decrescente de ocorrências, com a linha mostrando a</p><p>porcentagem acumulada. Com isto �ca fácil identi�car as causas prioritárias de</p><p>serem analisadas.</p><p>149</p><p>Figura 13.3 – Exemplo de Diagrama de Pareto</p><p>Histograma</p><p>Trata-se de uma representação grá�ca da distribuição de frequência de um</p><p>conjunto de dados associados a uma variável discreta. Ele pode ser usado para</p><p>determinar se os dados são normalmente distribuídos e identi�car valores</p><p>discrepantes. Um histograma é criado dividindo o intervalo de valores</p><p>observados em intervalos e contando quantos valores são observados em cada</p><p>intervalo. Um exemplo de histograma é apresentado na Figura 13.4, indicando a</p><p>quantidade de uma população por faixa etária.</p><p>150</p><p>Figura 13.4 – Exemplo de Histograma</p><p>Diagrama de Dispersão</p><p>Grá�co que mostra valores para pontos identi�cados a partir da associação de</p><p>duas variáveis e quando analisados em massa, podem revelar padrões. Assim,</p><p>mostra-se um instrumento útil para averiguar se há algum padrão de</p><p>relacionamento entre duas entidades, sendo útil para predizer o futuro com</p><p>base em dados históricos. Existem vários tipos de grá�cos de dispersão:</p><p>correlação positiva, correlação negativa, sem correlação, em forma de U, linear e</p><p>exponencial. A Figura 13.5 apresenta exemplos de diagramas de dispersão, com</p><p>algumas variações de resultados possíveis de serem averiguados a partir das</p><p>tabulações plotadas no Diagrama de Dispersão.</p><p>151</p><p>Figura 13.5 – Quatro exemplos de Diagrama de Dispersão com diferentes</p><p>resultantes</p><p>Quanto ao conjunto das “sete ferramentas novas da qualidade”, descritas na</p><p>década de 1970, elas apresentam consenso entre os autores,</p><p>sendo compostas</p><p>por: Diagrama de Relacionamento, Diagrama de A�nidade, Árvore de Decisão,</p><p>Diagrama de Matriz, Matriz de Priorização, Diagrama de Processo de Decisão, e</p><p>Diagrama de Flechas. A Tabela 13.2 descreve essas sete ferramentas.</p><p>152</p><p>Tabela 13.2 – Descrição das “Sete Ferramentas Novas da Qualidade”</p><p>Ferramenta De nição</p><p>Diagrama de</p><p>Relacionamento</p><p>Tem como objetivo o reconhecimento, compreensão e simpli�cação de relações</p><p>complexas de forma simples. Útil para explanação de relações causa-efeito entre</p><p>fatores em situações complexas.</p><p>Diagrama de</p><p>A�nidade</p><p>Diz respeito à sistematização de grande quantidade de dados em grupos, de</p><p>acordo com alguma forma de a�nidade. O reagrupamento adiciona estrutura a</p><p>um assunto grande e complicado, categorizando-o e conduzindo à determinação</p><p>de um problema. Embora o resultado possa não ser determinante, mas</p><p>certamente nos coloca na direção correta.</p><p>Árvore de Decisão</p><p>Apresenta uma representação grá�ca hierárquica das etapas necessárias para a</p><p>realização de um objetivo ou projeto. Seu objetivo é o desenvolvimento de uma</p><p>sequência de etapas, que compõem a resolução de um problema. Além disso, tem</p><p>a capacidade de desconstruir um problema geral em outros mais especí�cos,</p><p>ajudando no entendimento de suas causas.</p><p>Diagrama de</p><p>Matriz</p><p>O diagrama de matriz busca esclarecer as relações entre dois ou mais conjuntos</p><p>de elementos. Permite analisar situações relativamente complexas, expondo as</p><p>interações e dependências entre os elementos. Há alguns formatos padrão de</p><p>diagrama de matriz, “apelidadas” por letras: L, T, Y, X, e C.</p><p>Matriz de</p><p>Priorização</p><p>Essa ferramenta é usada para priorizar itens e descrevê-los em termos de critérios</p><p>ponderados. Pode se tomar decisão com base na pontuação apresentada em uma</p><p>estrutura de quadrantes. O grá�co gerado ajuda a classi�car itens identi�cando</p><p>duas características principais comuns a todos os itens e, em seguida, plotando</p><p>cada item como um ponto em um grá�co x-y padrão.</p><p>Diagrama de</p><p>Processo de</p><p>Decisão</p><p>Útil para discussão do que pode dar errado durante a implementação de um</p><p>projeto. É usado principalmente para o planejamento de ações novas ou</p><p>renovadas. Uma maneira útil de planejar é dividir as tarefas em uma hierarquia,</p><p>usando um diagrama de árvore. O DPD estende este grá�co em alguns níveis para</p><p>identi�car riscos e contramedidas para as tarefas de nível inferior.</p><p>153</p><p>realizadas até que o objetivo �nal seja alcançado, indicando, inclusive, o caminho</p><p>crítico (sequência mais longa de tarefas).</p><p>Fonte: Adaptado de Tsironis (2018).</p><p>Diagrama de</p><p>Flechas</p><p>O diagrama de �echas é utilizado para o melhor planejamento de projeto em</p><p>senvolvimento, auxiliando na de�nição, organização e gestão de um conjuntode</p><p>complexo de atividades. Apresenta a sequência de tarefas que devem ser</p><p>154</p><p>14</p><p>Planejamento e Controle</p><p>da Produção</p><p>De�nição do Planejamento e</p><p>Controle da Produção</p><p>Antes de de�nir o planejamento e controle da produção (PCP) vamos</p><p>compreender e diferenciar os dois termos novos, o planejamento e o controle.</p><p>Os elementos centrais para diferenciação do ato de planejar do ato de controlar</p><p>estão apresentados no Quadro 14.1.</p><p>A partir destes dados, podemos a�rmar que o planejamento se volta para o</p><p>futuro, abordando as intenções do que a empresa pretende produzir. Porém, a</p><p>vida real traz muitos imprevistos, cenários mudam independentemente do</p><p>desejo da empresa.</p><p>Assim, temos a necessidade das ações de controle, para analisar o momento</p><p>presente e o passado recente, se ele está ocorrendo conforme o planejado, ou</p><p>se há desvios signi�cativos que impliquem a necessidade de intervenção, de</p><p>reajustes para o alcance do planejado inicialmente.</p><p>O planejamento é feito para período de meses, semestres ou mesmo anos.</p><p>Tudo é pensado de forma consolidada ou agregada, tanto os recursos quanto a</p><p>demanda do cliente. Já no controle, a depender do ritmo da produção (tempo</p><p>de ciclo), estamos falando em horas de produção ou mesmo minutos entre</p><p>iniciar e terminar a produção de uma peça ou serviço.</p><p>Quadro 14.1 – Distinção entre as ações de planejamento e de controle</p><p>Planejar Controlar</p><p>Signi�cado Decidir sobre a maneira de realizar o trabalho Refere-se sobre a medição do trabalho</p><p>Foco temporal Voltado para o futuro Voltado para o passado</p><p>Ordenamento Primeira etapa da gestão Última etapa da gestão</p><p>156</p><p>Assim, as medições e os controles são feitos de forma desagregada para</p><p>tempos de ciclos pequenos, ou seja, controle de máquina por máquina, lote por</p><p>lote, e assim por diante. Posto isso, podemos apresentar a de�nição de PCP</p><p>(Chary, 2012, p. 325):</p><p>Um importante componente do processo de gestão das operações</p><p>da empresa. O planejamento abrange pensar em todas as variáveis</p><p>de entrada (pessoas, materiais, máquinas e equipamentos) para</p><p>atingir as metas de saída de�nidas. O controle envolve as ações</p><p>corretivas tomadas quando a saída real varia do desejado, buscando</p><p>realinhar a saída real com a saída planejada.</p><p>Perspectivas de Demanda</p><p>Perante Diferentes Fatores</p><p>Tempo de ciclo, volume produzido e tipo de</p><p>demanda considerada</p><p>Quanto menor o tempo de ciclo, ou seja, quanto mais ágil a produção de algo,</p><p>considerando o tempo decorrido do início da fabricação até a sua conclusão,</p><p>maior a di�culdade de se controlar de forma desagregada, implicando a</p><p>necessidade de se trabalhar o PCP pensando em demanda agregada. Menor</p><p>tempo de ciclo, maior volume produzido, daí a a�rmação de que maior o</p><p>volume, maior a necessidade de se trabalhar com a demanda agregada. Essa é</p><p>a situação típica de linha de produção em �uxo contínuo e de lotes.</p><p>Relação comercial e pre�sibilidade da</p><p>demanda</p><p>Relações mais estáveis com base em contrato, com períodos de médio em</p><p>longo prazo, caracterizam demandas mais estáveis e mais fáceis de serem</p><p>trabalhadas pelo PCP. Exemplo desse tipo de relação, alunos em uma sala de</p><p>157</p><p>aula durante o ano. Por outro lado, relações comerciais ad hoc, como a</p><p>quantidade de clientes para o almoço em um restaurante, apresenta maior</p><p>imprevisibilidade da demanda e maiores di�culdades para o PCP.</p><p>Ati�dades Centrais do PCP</p><p>As quatro atividades centrais do PCP são (Slack, 2018):</p><p>i. o carregamento, que indica o quanto produzir;</p><p>ii. o sequenciamento, que indica a melhor ordem para se produzir;</p><p>iii. a programação, que indica quando produzir; e</p><p>iv. o controle, se as saídas da produção estão ocorrendo conforme a</p><p>quantidade, a qualidade e o momento previstos. A seguir, descrevemos o</p><p>detalhamento destas quatro atividades.</p><p>Carregamento</p><p>Representa a quantidade de trabalho alocada a um centro de trabalho</p><p>composto por máquinas e/ou pessoas. Por exemplo, uma máquina instalada no</p><p>chão de fábrica de uma empresa está disponível, teoricamente, 168 horas por</p><p>semana. Entretanto, isso não signi�ca, necessariamente, que as 168 horas de</p><p>trabalho possam ser carregadas nessa máquina.</p><p>O carregamento pode ser do tipo �nito ou in�nito: o carregamento �nito aloca</p><p>trabalho ao centro de trabalho até um limite estabelecido. Esse limite é a</p><p>capacidade de trabalho estimada para o centro de trabalho. O trabalho acima</p><p>dessa capacidade não é aceito. O carregamento �nito é relevante para</p><p>operações em que:</p><p>a. é possível limitar a carga – por exemplo, é possível fazer um sistema de</p><p>marcação de hora para um consultório médico ou um cabeleireiro;</p><p>b. é necessário limitar a carga – por exemplo, por razões de segurança, apenas</p><p>um número �nito de pessoas e quantidade �nita de carga são permitidos em</p><p>aviões; e</p><p>c. o custo da limitação da carga não é proibitivo – por exemplo, o custo de</p><p>manter uma �la �nita de pedidos em um fabricante especializado de carros</p><p>esportivos não afeta de modo adverso a demanda, e até pode melhorá-la.</p><p>158</p><p>O carregamento in�nito não limita a aceitação do trabalho, mas, ao contrário, tenta</p><p>responder a ele. Relevante em operações em que:</p><p>a. não é necessário limitar a carga – por exemplo, restaurantes fast-food são</p><p>projetados para �exibilizar a capacidade para cima e para baixo, atendendo,</p><p>assim, às taxas</p><p>variáveis de chegada de clientes. Durante períodos de muita</p><p>demanda, os clientes devem aceitar algum tempo de espera para serem</p><p>atendidos. A menos que a espera seja muito longa, eles podem decidir esperar</p><p>e não ir a outro restaurante;</p><p>b. não é possível limitar a carga – por exemplo, o pronto-socorro de um hospital,</p><p>que não pode recusar chegadas que exijam atenção; e</p><p>c. o custo de limitação da carga é proibitivo – por exemplo, se uma agência</p><p>bancária recusar clientes na porta, porque há certo número limite de pessoas</p><p>lá dentro, os clientes �carão insatisfeitos com o serviço.</p><p>Sequenciamento</p><p>Seja a abordagem de carregamento �nita ou in�nita, quando o trabalho chega,</p><p>decisões devem ser tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão executadas.</p><p>Essa atividade é denominada “sequenciamento”. As prioridades dadas ao trabalho</p><p>em uma operação são frequentemente estabelecidas por um conjunto prede�nido</p><p>de regras, algumas das quais relativamente complexas. Entre elas: restrição física,</p><p>prioridade do cliente, data devida, ordem de chegada e tempo de operação.</p><p>Sequenciamento de�nido a partir de restrições físicas do processo podem ser</p><p>necessários em diversas situações, observe os três exemplos a seguir:</p><p>11</p><p>Operações que utilizem tintas ou tingimentos - os tons</p><p>mais claros serão processados antes dos tons mais escuros</p><p>(tinturaria).</p><p>22</p><p>Operações que utilizem cortes de insumos contínuos e</p><p>extensos – fabricação de conjuntos cujos tamanhos gerem</p><p>menor desperdício (vidraçaria, confecção).</p><p>159</p><p>Sequenciamento de�nido a partir de prioridade de clientes ocorrem de</p><p>diversas formas, observe os dois exemplos a seguir:</p><p>Por valor percebido pela organização: clientes mais importantes primeiro</p><p>(bancos, redes hoteleiras...)</p><p>Por estado do cliente: clientes mais necessitados primeiro (hospital,</p><p>pronto-socorro...); clientes mais idosos; clientes com di�culdade de</p><p>locomoção...</p><p>Sequenciamento de�nido a partir da data devida, ou seja, o trabalho é</p><p>sequenciado, de acordo com o momento em que “deve” ser entregue, isto é,</p><p>conforme a agenda combinada com o cliente. Exemplo: uma construtora, uma</p><p>marcenaria com móveis planejados...</p><p>Sequenciamento de�nido a partir da ordem de chegada do pedido do cliente.</p><p>Esta modalidade pode ser operacionalizada de duas diferentes formas:</p><p>Last in, �rst out (LIFO). Último a entrar, primeiro a sair é um método de</p><p>sequenciamento geralmente selecionado por razões práticas. Por</p><p>exemplo, descarregar um elevador é mais e�ciente com o método LIFO,</p><p>uma vez que há apenas uma porta para entrada e saída. Entretanto, não é</p><p>uma abordagem equitativa. Pacientes em clínicas hospitalares podem</p><p>�car furiosos se recém-chegados forem atendidos em primeiro lugar;</p><p>First in, �rst out (FIFO). Primeiro a entrar, primeiro a sair (FIFO) é um dos</p><p>métodos de sequenciamento mais utilizados no atendimento ao público.</p><p>Por exemplo, os órgãos de emissão de passaporte, recebem os formulários</p><p>e os empilham conforme a data de chegada; parques temáticos, seja na</p><p>�la para compra dos tickets, seja na �la para entrar nas atrações.</p><p>Sequenciamento de�nido a partir do tempo de operação para o atendimento</p><p>do pedido do cliente. Esta modalidade pode ser operacionalizada de duas</p><p>diferentes formas:</p><p>Tempo de operação mais longo (longest operation time �rst – LOT). As</p><p>operações podem sequenciar seus trabalhos mais longos em primeiro</p><p>lugar. A vantagem é ocupar os centros de trabalho por longos períodos;</p><p>33</p><p>Operações de embarque de passageiros – em função da</p><p>posição dos assentos (fundo, meio, frente do meio de</p><p>transporte; próximo da janela, meio, próximo do</p><p>corredor...).</p><p>160</p><p>Tempo de operação mais curto (shortest operartion time �rst – SOT).</p><p>Privilegiar os trabalhos mais curtos acelera os recebíveis e podem facilitar</p><p>os problemas de �uxo de caixa. Pode melhorar o desempenho se a</p><p>unidade de medição for o número de trabalhos entregues. Entretanto,</p><p>pode afetar negativamente a produtividade total e prejudicar o</p><p>atendimento aos clientes maiores.</p><p>Programação</p><p>É um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem</p><p>começar e quando devem terminar. Exemplo: programação de horários de</p><p>ônibus indicando mais ônibus circulando nos horários de pico. O horário do</p><p>ônibus mostra também o horário em que cada ônibus deve iniciar um trajeto, a</p><p>localização inicial, bem como o horário de chegada na localização �nal.</p><p>Em um exemplo bastante simplista, imagine que uma máquina tenha cinco</p><p>trabalhos diferentes para processar. Qualquer dos cinco trabalhos pode ser</p><p>processado em primeiro lugar? Isso implica 120 diferentes programações</p><p>possíveis (5 × 4 × 3 × 2 = 120).</p><p>Detalhando um pouco mais, no exemplo, caso existam duas máquinas, não há</p><p>razão para a sequência da máquina 1 ser a mesma sequência da máquina 2. Se</p><p>considerarmos as duas tarefas de sequenciamento como independentes uma</p><p>da outra, para as duas máquinas haverá:</p><p>120 × 120 = 14.400 programações possíveis das duas máquinas e dos cinco</p><p>trabalhos.</p><p>Em suma, há muitos milhões de programações viáveis, mesmo para tarefas</p><p>de programação relativamente pequenas:</p><p>A programação é a tarefa mais complexa do PCP, pois o</p><p>programador deve lidar, simultaneamente, com vários</p><p>tipos de diferentes recursos, como pessoas, máquinas,</p><p>equipamentos e facilidades necessárias à operação. São</p><p>máquinas com diferentes capacidades, pessoas com</p><p>diferentes competências que criam um ambiente</p><p>bastante complexo perante as muitas combinações</p><p>possíveis.</p><p>161</p><p>número de programações possíveis = (n!)</p><p>Onde:</p><p>n = número de trabalhos e</p><p>m = número de máquinas</p><p>Programação pode ser de dois tipos, “para frente”, ou seja, iniciar o trabalho tão</p><p>logo ele chegue, ou “para trás “, iniciar o trabalho no último momento possível</p><p>para não incorrer em atraso, conforme descrito na Figura 14.1.</p><p>Figura 14.1 – Diferença entre programação de “para frente” e “para trás”</p><p>Entre as muitas técnicas empregadas em apoio à atividade de programa está o</p><p>grá�co de Gantt. O método de programação mais simples e mais usado é o</p><p>grá�co de Gantt. Trata-se de uma ferramenta simples que representa o tempo</p><p>como uma barra (ou canal) em um grá�co. Os tempos de início e �m de</p><p>atividades podem ser indicados no grá�co e, às vezes, o progresso real do</p><p>trabalho também é indicado no mesmo grá�co. A vantagem dos grá�cos de</p><p>Gantt são que eles proporcionam uma representação visual simples do que</p><p>deveria estar acontecendo e do que está realmente ocorrendo na operação. Um</p><p>exemplo do grá�co de Gantt é apresentado na Figura 14.2.</p><p>m</p><p>162</p><p>Figura 14.2 – Exemplo de Grá�co de Gantt</p><p>Fonte: Slack (2018, p. 493).</p><p>Controle</p><p>Após criar um plano para a operação, por meio de carregamento,</p><p>sequenciamento e programação, cada parte da operação precisa ser</p><p>monitorada para garantir que as atividades planejadas estejam de fato</p><p>ocorrendo. Importante destacar que a observância de desvios, muitas vezes,</p><p>implica replanejamento.</p><p>163</p><p>15</p><p>Gestão de Estoque</p><p>Importância de Gerir Estoque</p><p>Dois temas centrais para discussão da gestão de estoque são (Slack, 2018, p.</p><p>630):</p><p>Estoque. Acúmulo de recursos que �uem através de processos, operações</p><p>ou redes de suprimento. O estoque físico (às vezes, denominado</p><p>“inventário”) é a acumulação de materiais físicos, como componentes,</p><p>peças e produtos acabados; e</p><p>Gestão de Estoque. O gerenciamento dessas acumulações é o que</p><p>denominamos “gestão de estoque”.</p><p>A e�caz gestão de estoque é relevante para empresa tanto na perspectiva de</p><p>contribuir para o ingresso de recurso �nanceiro quanto de reduzir a saída deste</p><p>mesmo recurso. Uma forma rápida de perceber essa dualidade de função</p><p>�nanceira é a redução da necessidade de grande estoque de materiais, que se</p><p>con�gura como parte substancial do dinheiro vinculado ao capital de giro, bem</p><p>como a redução de riscos associados ao não atendimento de pedidos de</p><p>clientes por ausência de produtos.</p><p>Um aspecto importante para o correto gerenciamento dos estoques é aplicar a</p><p>lógica �nanceira para dois aspectos: o quanto comprar (volume) e o quando</p><p>comprar (momento</p><p>de pôr o pedido). Para esta análise é importante duas</p><p>informações �nanceiras: o quanto custa para se colocar um pedido de compra e</p><p>o quanto custa para gerir um produto em estoque.</p><p>O custo de estocagem envolve diversos aspectos, como o custo de</p><p>armazenagem, custo de manuseio do material, custo de obsolescência e</p><p>deterioração, e custo com capital de giro. Cada um destes itens é composto por</p><p>diversos subitens. Tomando como exemplo o custo de armazenagem, ele</p><p>abrange aspectos, como: valor da locação por metro quadrado, custo de</p><p>climatização do ambiente (se necessário) e custo com segurança.</p><p>O custo de capital de giro abrange aspectos, como o custo de oportunidade</p><p>de capital e os juros de empréstimo de banco; já a composição de custo para a</p><p>colocação de um pedido de compra abrange aspectos, como: elaboração da</p><p>documentação, rastreamento do pedido, transporte da mercadoria, inspeção</p><p>da mercadoria, entre outros subitens (Chary, 2012).</p><p>165</p><p>Observando as demandas de um item que a empresa compra, bem como os</p><p>seus custos de estoque e de colocação de pedido, podemos de�nir um ponto</p><p>que caracterize o volume ideal de compra que represente a melhor quantidade</p><p>média em estoque, com o menor custo e o menor risco de falta deste item para</p><p>a produção. Esta situação está caracterizada pelo ponto “menor custo”,</p><p>presente na Figura 15.1. Observe que, neste ponto, há o menor custo para</p><p>empresa, ao considerarmos as somas do custo para colocação de pedido com</p><p>os custos de estoque.</p><p>É importante observar que os dois itens aglutinadores de</p><p>custos, custo de colocação de pedido e custo para manter</p><p>e gerir estoque são interdependentes, com uma relação</p><p>inversamente proporcional. Quanto maior a quantidade</p><p>dos lotes de compra, menos pedidos eu preciso colocar ao</p><p>longo do tempo, porém, aumenta a quantidade de itens</p><p>armazenados em estoque, ou seja, diminui o custo com</p><p>colocação de pedidos, mas aumenta o custo com a gestão</p><p>do estoque. A situação inversa também é verdadeira, lotes</p><p>de compra menores, menor custo com os estoques,</p><p>porém, obrigam a empresa a colocar mais pedidos de</p><p>compra, ou seja, aumenta o custo com criação de pedidos.</p><p>166</p><p>Figura 15.1 – Relação entre custo do pedido e custo do estoque</p><p>PARA GABARITAR</p><p>Na gestão de estoques, temos duas decisões críticas: o quanto de</p><p>estoque devemos ter (decisão de volume) e o quando comprar</p><p>(decisão de timing). Para a identi�cação destas duas informações há</p><p>fórmulas especí�cas. Para de�nição das quantidades e do momento</p><p>da compra para cada item, temos, respectivamente, as fórmulas: Lote</p><p>Econômico de Compra (LEC) e Ponto de Reabastecimento (R). Estas</p><p>duas são consideradas para ambientes que apresentam demanda</p><p>constante. Exploraremos estas duas fórmulas a seguir.</p><p>167</p><p>Lote Econômico de Compra (LEC)</p><p>A quantidade de insumo ideal de ser comprada, considerando o consumo</p><p>constante de um item, é de�nida pela equação denominada Lote Econômico</p><p>de Compra (LEC), descrita na Fórmula 1.</p><p>Fórmula 1</p><p>Onde:</p><p>Cp = custo total para colocação de um pedido.</p><p>Ce = custo de manutenção de estoque por unidade.</p><p>D = demanda.</p><p>Observe no exemplo a seguir, o emprego da fórmula LEC para identi�cação da</p><p>quantidade de compra ideal, objetivando a manutenção de um estoque</p><p>próximo do mínimo necessário.</p><p>Um fornecedor de materiais de construção compra cimento apenas</p><p>de um fornecedor. A demanda de cimento é razoavelmente</p><p>constante ao longo do ano. No último ano, a empresa vendeu 2.000</p><p>toneladas de cimento. Seus custos estimados são de R$25 por</p><p>pedido emitido e o custo anual de manutenção de estoque é de</p><p>20% do custo de aquisição. A empresa compra cimento por R$60 a</p><p>tonelada (Slack, 2018, p. 649).</p><p>Identi�cação do LEC para o insumo cimento, conforme contexto do fornecedor</p><p>de materiais de construção descrito no exemplo citado:</p><p>Demanda (D) = 2.000 t a.a.</p><p>Custos por pedido (Cp) = R$25.</p><p>Custo de manutenção (Ce) = R$12 (20% de R$60).</p><p>Substituindo esses valores na fórmula, temos:</p><p>LEC = √ 2CpD</p><p>Ce</p><p>168</p><p>LEC = √ = √ = 91, 287t</p><p>2CpD</p><p>Ce</p><p>2 × 25 × 2.000</p><p>12</p><p>Ponto de Reabastecimento (R)</p><p>O ponto de reabastecimento é compreendido como sendo a quantidade</p><p>mínima em estoque que caracterize o momento de realizar um novo pedido de</p><p>compra. Em uma situação de demanda constante é possível de�nirmos esse</p><p>momento, aquele momento em que assegura que considerando o tempo</p><p>médio entre colocar o pedido e receber o pedido, teremos insumo su�ciente</p><p>para a produção operar normalmente, sem carência daquele insumo. A</p><p>equação do Ponto de Reabastecimento está descrita na Fórmula 2.</p><p>Fórmula 2</p><p>Onde:</p><p>d = demanda média diária;</p><p>LT = lead time (prazo médio de entrega do fornecedor).</p><p>Retornando ao exemplo do cimento descrito na subseção anterior, para o</p><p>cálculo do ponto de reabastecimento é necessária a seguinte informação: “o</p><p>fornecedor faz entregas [de cimentos] no prazo de 5 dias da data do pedido”.</p><p>A partir do enunciado do exemplo, temos:</p><p>d = demanda média diária = 2.000 / 365 = 5,48 t;</p><p>LT = lead time (prazo médio de entrega) = 5 dias.</p><p>Substituindo esses valores na fórmula, temos:</p><p>Assim, temos que o resultado para o exemplo do estoque de cimento:</p><p>LEC = 91,287 t</p><p>R = 27,4 t</p><p>R = d × LT</p><p>R = d × LT = 5, 48 × 5 = 27, 4t</p><p>169</p><p>Isso permite ao fornecedor de materiais de construção de�nir uma regra para</p><p>compra do insumo cimento:</p><p>Quando o nível de estoque de cimento atingir 27,4</p><p>toneladas, deve-se colocar um pedido de compra de</p><p>91,287 toneladas junto à fábrica de cimento.</p><p>Lote Econômico de Produção</p><p>(LEP)</p><p>Um aspecto importante de se observar é que o LEC é utilizado para estoque</p><p>que são alimentados a partir de lotes adquiridos. Porém, há muitos processos</p><p>produtivos em �uxo, que a saída produzida por uma máquina alimenta a</p><p>produção da próxima máquina. Nestes casos (Slack, 2018, p. 650):</p><p>[...] a reposição ocorre ao longo de um período e não em um</p><p>momento ou lote. Um exemplo típico é um pedido emitido na</p><p>operação para um lote de peças a ser produzido por outra máquina</p><p>predecessora. A máquina começará a produzir as peças e entregá-</p><p>las em um �uxo mais ou menos contínuo no estoque, mas, ao</p><p>mesmo tempo, a demanda continuará a retirar peças do estoque.</p><p>Desde que a taxa em que as peças estão sendo produzidas e</p><p>colocadas no estoque (P) seja maior do que a taxa em que a</p><p>demanda está consumindo o estoque (D), o tamanho do estoque</p><p>aumentará.</p><p>A reposição gradual de estoque deve considerar a simultaneidade entre</p><p>produção (P) e consumo (D). Para isto, temos a equação denominada Lote</p><p>Econômico de Produção (LEP), descrita na Fórmula 3.</p><p>170</p><p>Fórmula 3</p><p>Onde:</p><p>Cp = custo total para colocação de um pedido;</p><p>Ce = custo de manutenção de estoque por unidade;</p><p>D = demanda;</p><p>P = quantidade produzida por unidade.</p><p>LEP =</p><p></p><p>⎷</p><p>2CpD</p><p>Ce(1 − ( ))D</p><p>P</p><p>171</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Observe, no exemplo a seguir, o exemplo de um item de estoque</p><p>associado a um �uxo contínuo de produção, ou seja, produzido e</p><p>consumido dentro do escopo de uma mesma linha produtiva (Slack,</p><p>2018, p. 651): o gerente de uma engarrafadora de refrigerantes precisa</p><p>decidir qual o tamanho do lote de cada tipo de bebida a processar. A</p><p>demanda de cada tipo é razoavelmente constante em 80.000</p><p>unidades por mês (um mês tem 160 horas de produção). As linhas de</p><p>engarrafamento enchem a uma taxa de 3.000 unidades por hora, mas</p><p>precisam de uma hora para serem limpas e reprogramadas entre os</p><p>diferentes refrigerantes. O custo de cada troca (de trabalho e de</p><p>capacidade de produção perdida) foi calculado em R$100 por hora. Os</p><p>custos de manutenção de estoque são contados a R$0,1 por</p><p>garrafa/mês. Qual o LEP para esse contexto?</p><p>Para de�nição do estoque mínimo ideal, utilizando a fórmula LEP,</p><p>temos:</p><p>custo total para colocação de um pedido (Cp) = R$100 por hora;</p><p>custo de manutenção estoque por unidade (Ce) = R$0,1</p><p>garrafa/mês;</p><p>demanda (D) = 80.000 garrafas por mês;</p><p>quantidade produzida por unidade (P) = 3.000 garrafas hora ou</p><p>480.000 garrafas mês.</p><p>Substituindo esses valores na fórmula, temos:</p><p>LEP =</p><p></p><p>⎷</p><p>=</p><p></p><p>⎷</p><p>= 13.856 garrafas</p><p>2CpD</p><p>Ce(1 − ( ))D</p><p>P</p><p>2 ×</p><p>100 × 80.000</p><p>0, 1(1 − ( ))80.000</p><p>480.000</p><p>172</p><p>Demanda Variável</p><p>Os modelos LEC, R e LEP presumem que a demanda (D) é constante e</p><p>conhecida. Entretanto, na maioria dos casos, as demandas não são constantes.</p><p>Para contornar esse problema, pode-se trabalhar com o estoque de segurança.</p><p>Como exemplo de fórmulas adaptadas para a demanda variável, observe a</p><p>Fórmula 4, que apresenta o cálculo para o ponto de reabastecimento (R)</p><p>considerando uma situação de demanda variável.</p><p>Fórmula 4</p><p>Onde:</p><p>d = demanda média diária;</p><p>LT = lead time (prazo médio de entrega do fornecedor);</p><p>Z = desvio padrão correspondente à probabilidade do nível de serviço;</p><p>ó = desvio padrão da demanda diária.</p><p>Considere uma situação exemplo, em que há o consumo médio de 30 sacos de</p><p>produto por dia, com um lead time do fornecedor igual a 10 dias. Os números</p><p>históricos de demanda evidenciam que há uma variação de 5 sacos para a</p><p>demanda deste produto. A empresa deseja manter um nível de estoque de</p><p>segurança que assegure nível de serviço a 95%.</p><p>Para a de�nição do ponto de reabastecimento (R), neste caso de demanda</p><p>variável, temos:</p><p>d = 30 sacos por dia;</p><p>LT = 10 dias;</p><p>Z = 95% de nível de serviço = 1,65;</p><p>ó = 5 sacos por dia.</p><p>Substituindo esses valores na fórmula, temos:</p><p>R =</p><p>¯̄̄</p><p>d × LT + Zσd√LT</p><p>d</p><p>d</p><p>R = 30 × 10 + (1, 65 × 5 × 10) = 326, 1 sacos</p><p>173</p><p>Observe que na fórmula de demanda constante ( ) teríamos o</p><p>resultado de 300 unidades serem compradas. Com o estoque de segurança</p><p>estamos aumentando o pedido de compra em 26 unidades.</p><p>R = d × LT</p><p>174</p><p>16</p><p>Projetos de Novos</p><p>Produtos e Serviços</p><p>Risco Associado aos Novos</p><p>Produtos e Ser�ços</p><p>Novos produtos ou serviços sempre trazem algo novo para empresa, seja na</p><p>dimensão Comercial ou Tecnológica. Em função disso, a empresa está exposta</p><p>a riscos. As baixas taxas de sucesso em lançamento de novos produtos e</p><p>serviços caracterizam bem o risco, sendo de 15% de sucesso nos países</p><p>desenvolvidos e de 2% nos países em desenvolvimento (Bowers e Khorakian,</p><p>2014).</p><p>Os modernos processos de desenvolvimento de produtos e serviços trabalham</p><p>em estágios que se voltam para os aspectos relevantes para o sucesso, sendo a</p><p>análise de risco um destes critérios avaliados em todos os estágios. Quanto</p><p>mais um projeto avança ao longo dos estágios do processo de desenvolvimento</p><p>de novos produtos e serviços, maior é o conjunto de informação sobre o que</p><p>está sendo construído, reduzindo o risco de insucesso (Tidd e Bessant, 2013).</p><p>Entre os métodos para o desenvolvimento de produtos e serviços, o stage-gate</p><p>é o mais difundido. Cada um dos seus 5 estágios tem um conjunto de questões</p><p>iniciais que podem resultar no avanço para o próximo estágio, no abandono do</p><p>projeto ou na revisão do projeto do novo produto ou serviço.</p><p>Em cada um dos estágios, o trabalho é multifuncional, ou seja, não há um</p><p>estágio especí�co apenas para pesquisa e desenvolvimento (P & D), como</p><p>também não há um especí�co de marketing ou para operações; em vez disso,</p><p>toda etapa é de marketing, P & D, produção ou engenharia. Nenhum</p><p>departamento possui nenhuma fase. As atividades dentro dos estágios são</p><p>realizadas em paralelo, e por uma equipe de pessoas de diferentes áreas</p><p>funcionais dentro da empresa; isto é, tarefas dentro de um estágio são feitas</p><p>simultaneamente (Cooper, 2008).</p><p>Na equipe de desenvolvimento de novos produtos e serviços, a ampla</p><p>diversidade de competências associadas à demanda pela equipe</p><p>multifuncional se justi�ca pelas muitas premissas a serem atendidas. Os</p><p>projetistas devem observar o atendimento de alguns critérios, como:</p><p>Satisfazer às necessidades dos clientes;</p><p>Atender às expectativas dos clientes;</p><p>176</p><p>Esteticamente agradável aos clientes;</p><p>Bom desempenho em termos holísticos;</p><p>Con�ável;</p><p>Fácil de manufaturar e entregar.</p><p>O último item, fácil de manufaturar e entregar, é necessário para redução de</p><p>custos, viabilidade de manutenção e resiliência do produto ou serviço no</p><p>mercado, entre outros aspectos importantes para o sucesso de um produto ou</p><p>serviço. Assim, os produtos e serviços devem ser projetados de forma que</p><p>possam ser produzidos ou operacionalizados da forma mais e�caz.</p><p>Decisões tomadas durante o projeto do produto ou serviço impactam nas</p><p>decisões do processo que produzirá o produto ou serviço, e vice-versa. Desta</p><p>forma, é fundamental que durante o projeto do produto ou serviço também se</p><p>discuta o projeto do processo produtivo ou operacional. O conceito de</p><p>integração dos dois projetos, do design do produto ou serviço com o design do</p><p>processo produtivo, é denominado de design for manufacture (DFM), em</p><p>português dizemos “projetado para manufaturar”.</p><p>Em suma, é um projeto de produto ou serviço que já foi concebido pensando</p><p>em uma produção ou operacionalização racional e e�caz, sem maiores</p><p>problemas e surpresas.</p><p>Design for Manufacture (DFM)</p><p>Um bom projeto de produto/serviço é aquele que faz com que muitas ou todas</p><p>as funções relacionadas à fabricação/operacionalização sejam executadas mais</p><p>rapidamente, com menos esforços e com menor custo. Neste sentido, a �loso�a</p><p>de trabalho de DFM pressupõe que ao longo do processo de desenvolvimento</p><p>de novos produtos e serviços os seguintes assuntos da manufatura ou</p><p>operacionalização serão discutidos (Chary, 2012):</p><p>de�nição dos processos necessários;</p><p>desenvolvimento de estimativas de custos;</p><p>interação com fornecedores;</p><p>desenho detalhado do processo;</p><p>desenvolvimento de ferramentas e equipamentos;</p><p>177</p><p>protótipo aprovado;</p><p>experimentar ferramentas, instalar equipamentos; produção piloto e</p><p>veri�cação;</p><p>resolver problemas com fornecedores; produção em larga escala; e</p><p>revisão do processo de fabricação/operacional.</p><p>É surpreendente que, apesar da ênfase nas últimas décadas no aumento da</p><p>e�ciência na fabricação, a interdependência entre design do produto e</p><p>e�ciência da manufatura não tenha recebido atenção até pouco tempo. Entre</p><p>as razões para isso destacam-se a barreira cultural e a síndrome “por cima do</p><p>muro”, assim descritas por Chary (2012):</p><p>Barreira cultural: designers de produtos em algumas indústrias</p><p>manufatureiras estão sentados em torres de mar�m. Eles são altamente</p><p>respeitados, pois seu trabalho é percebido como criativo como o de um</p><p>artista talentoso, enquanto o executivo de manufatura é visto como uma</p><p>pessoa rude e dura e que subiu na hierarquia e, portanto, carece de</p><p>habilidades mais re�nadas.</p><p>Síndrome “por cima do muro”: os designers de produtos acreditam que</p><p>seu trabalho acaba quando eles liberam seus projetos. Eles, por assim</p><p>dizer, jogam seus projetos "por cima do muro", para que o fabricante faça o</p><p>próximo trabalho de produzi-lo. Os engenheiros de produção, então, lutam</p><p>para produzir o produto que é ‘jogado no colo’.</p><p>Sete Princípios do DFM</p><p>Entre os principais princípios da �loso�a DFM, Chary destaca: minimize o</p><p>número de componentes, utilize componentes padronizados, minimize o</p><p>número de operações na montagem, modi�que a(s) peça(s) tendo em mente a</p><p>simpli�cação da montagem, utilize módulos, minimize novidades, use “poka</p><p>yoke” ou projeto “à prova de idiotas”. A seguir, um breve descritivo de cada um</p><p>destes princípios.</p><p>178</p><p>1) Minimize o número de componentes, proporcionando diversas vantagens à</p><p>gestão de operação:</p><p>redução do custo de montagem e do produto;</p><p>facilita a desmontagem e manutenção;</p><p>facilita a automação da montagem;</p><p>diminui o número de ordens de serviço facilitando o controle de estoques</p><p>e aquisição de matéria-prima.</p><p>2) Utilize componentes padronizados, proporcione diversas vantagens à</p><p>gestão de operação:</p><p>diminui número de peças a fabricar;</p><p>se não pode ser padronizado, buscar trabalhar com peças semelhantes,</p><p>permitindo aplicação da tecnologia de grupo (famílias de produtos) que</p><p>facilita a manufatura através de células bem de�nidas.</p><p>3) Minimize o número de operações na montagem, ocorre naturalmente com</p><p>a observação dos dois fundamentos anteriores, que tendem a: combinar peças,</p><p>reduzindo o total de peças a serem montadas; e optar por peças padronizadas,</p><p>demandando menor diversidade</p><p>de ferramentas.</p><p>4) Modi�que a(s) peça(s) tendo em mente a simpli�cação da montagem, um</p><p>exemplo desta ação seria a Figura 15.1, na qual o uso de abertura em forma de</p><p>funil em uma peça e a extremidade cônica em outra, facilita a operação de</p><p>inserção de peças.</p><p>179</p><p>Figura 15.1 – Peças projetadas para facilitar o encaixe</p><p>Fonte: Chary (2012, p. 12.12).</p><p>5) Utilize módulos, pois proporciona diversas vantagens à gestão de operação:</p><p>simpli�ca alterações no processo de produção ou no produto, pois as</p><p>alterações podem ser localizadas;</p><p>simpli�ca o rastreamento de erros e a solução de problemas;</p><p>tempos de produção e/ou manutenção são menores.</p><p>6) Minimize novidades, particularmente muitas coisas novas. Coisas novas</p><p>podem trazer aspectos imponderáveis, aumentando a incerteza e,</p><p>consequentemente, os erros, resultando em qualidade inaceitável e atrasos na</p><p>montagem.</p><p>7) Use “Poka Yoke” ou projeto “à prova de idiotas”, pois evita que as peças</p><p>possam ser montadas incorretamente. A Figura 15.2 mostra que o projeto à</p><p>esquerda é mais propenso a erros humanos durante a montagem.</p><p>180</p><p>Figura 15.2 – Adaptação de projeto objetivando a evitação de erros de troca</p><p>de peças</p><p>Fonte: Chary (2012, p. 12.12).</p><p>Benefícios Gerados pelo</p><p>Envol�mento do Pessoal de</p><p>Operações nos Projetos</p><p>Segundo Heizer et al. (2017, p. 208), envolver os pro�ssionais de operações no</p><p>desenvolvimento de produtos e serviços traz os seguintes ganhos para a</p><p>organização:</p><p>181</p><p>11 Redução da complexidade do produto/serviço.</p><p>22 Redução do impacto ambiental.</p><p>33 Padronização adicional de componentes.</p><p>44 Melhoria de aspectos funcionais do produto.</p><p>55 Postos de trabalho mais seguros e aprimorados.</p><p>66 Capacidade de manutenção aprimorada.</p><p>182</p><p>77 Projeto mais robusto.</p><p>183</p><p>184</p><p>185</p><p>186</p><p>187</p><p>O que são Operações?</p><p>Processos de Negócio e de Suporte</p><p>A Importância da Localização</p><p>Conceitos de Lean</p><p>Arranjo Físico e Fluxo</p><p>Manufatura e Serviços</p><p>Estratégia de Manufatura</p><p>Qualidade e Melhoria Contínua</p><p>Indicadores de Níveis de Serviço e Produtividade</p><p>Cadeia Produtiva: Visão em Rede e os Fatores de Decisão</p><p>Cenário Atual: Práticas, Tecnologias e Mercados Globais</p><p>Sistema Kanban de Fluxo Produtivo</p><p>Ferramentas da Qualidade</p><p>Planejamento e Controle da Produção</p><p>Gestão de Estoque</p><p>Projetos de Novos Produtos e Serviços</p><p>das operações, pois se faz corretamente o</p><p>que deve ser feito. Assim, na gestão de operações, devemos ir além do fazer</p><p>corretamente (e�ciência), devemos pensar e orquestrar todos os recursos</p><p>disponíveis para obter o máximo rendimento (e�cácia).</p><p>Produzir na prática a máxima da teoria geral de sistemas: “o todo é maior que a</p><p>simples soma das partes”, ou seja, duas empresas podem ter recursos</p><p>humanos, equipamentos e demais facilidades similares, porém, com resultados</p><p>bem diferentes. Isso é possível pensando as operações como um todo, de forma</p><p>holística e integrada.</p><p>14</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Ao confrontarmos a e�cácia com a e�ciência observamos que é mais</p><p>fácil e corriqueiro estarmos sendo e�cientes do que e�caz. Ser</p><p>e�ciente sem ser e�caz pode ser considerado por muitos apenas</p><p>como uma solução temporária (quebra-galho) ou até mesmo uma</p><p>perda de tempo e dinheiro. No link a seguir, há exemplos de situações</p><p>do cotidiano das empresas que evidenciam bem a diferença entre</p><p>e�ciência e e�cácia.</p><p>15</p><p>https://go.eadstock.com.br/fXu</p><p>https://go.eadstock.com.br/fXu</p><p>02</p><p>Processos de Negócio</p><p>e de Suporte</p><p>Acadêmicos,</p><p>Esta aula tem por objetivo escrever os processos de negócio diferenciando-os</p><p>dos processos de suporte e discernir o processo de negócio dos seus demais</p><p>entes constituintes, explicitando como ele se decompõe em processos, estes</p><p>em subprocessos, até alcançar o menor nível de decomposição denominado de</p><p>atividades.</p><p>Processo de Negócio (PN)</p><p>O conceito de divisão do trabalho em atividades e a percepção do resultado</p><p>desse trabalho pelo cliente �nal são as características principais das de�nições</p><p>de processo de negócio. Apresentamos, a seguir, algumas dessas de�nições</p><p>elaboradas pelos principais autores da área de processos de negócio (PN).</p><p>Hammer and Champy (1993, p. 38) de�niram business process como “uma</p><p>coleção de atividades que a partir de uma ou mais tipos de entradas</p><p>(insumo) cria uma saída (produto/serviço) de valor para o cliente”.</p><p>Davenport (1993, p. 18) indicou que “um processo é simplesmente um</p><p>conjunto estruturado e mensurável de atividades projetadas para produzir</p><p>uma saída especí�ca para um cliente ou mercado especí�co”.</p><p>Harrington (1991, p. 9) descreveu um processo de negócio como “qualquer</p><p>atividade ou grupo de atividades que recebe uma entrada, agrega valor a</p><p>ela e fornece uma saída para um cliente interno ou externo”.</p><p>Finalmente, Rummler e Brache (1990, p. 65) indicam que “um processo de</p><p>negócio é uma série de etapas destinadas a produzir um produto ou</p><p>serviço [...] entregue a um cliente externo à organização”.</p><p>A globalização e grande competitividade das empresas por novos mercados</p><p>trouxe a necessidade da especialização, de as empresas terem foco em</p><p>algumas competências essenciais e em produtos e serviços entregues a partir</p><p>destas competências diferenciatórias. Em função disso, uma empresa deve ter</p><p>alguns poucos PNs. Alguns autores sugerem algo não superior a 6 (seis). A</p><p>seguir, alguns exemplos:</p><p>17</p><p>Entreter cliente (exemplo de PN de um resort).</p><p>Manejar bagagem (exemplo de PN de uma empresa de</p><p>transporte aéreo).</p><p>Reservar acomodação (exemplo de PN de uma rede</p><p>hoteleira).</p><p>Transportar trabalhadores (exemplo de PN de uma</p><p>empresa de fretamento).</p><p>Servir refeição (exemplo de PN de um restaurante).</p><p>18</p><p>Termos sinônimos para Processos de</p><p>Negócio</p><p>A depender da técnica (diagrama), do método, da ferramenta (software de</p><p>especi�cação), ou do autor do livro/artigo, a designação do Processo de Negócio</p><p>pode variar. Em suma, não há uma nomenclatura amplamente adotada como</p><p>padrão. Daí a importância de referenciar autoria quando da adoção de um</p><p>rótulo em textos cientí�cos. A título de exemplo, apresentamos a seguir, dois</p><p>textos/autores que utilizam técnicas e nomes distintos para retratar os</p><p>Processos de Negócio: Processos centrais / Core processes (Dumas et al., 2018);</p><p>e Atividades chave / Key activities (Voigt, Buliga e Michl, 2017).</p><p>Ao descrever os processos de negócio da empresa de Transporte Público de</p><p>Viena, Dumas et al. (2018, p. 48) utilizaram o termo Processos centrais (Core</p><p>processes), conforme pode ser observado na Figura 2.1.</p><p>Figura 2.1 – Processos de negócio da empresa de Transporte Público de Viena</p><p>19</p><p>A técnica Business Model Canvas (BMC) para de�nição do plano de negócios</p><p>das empresas pede que os estrategistas informem os processos de negócio da</p><p>empresa. Na estrutura de informações do BMC há um conjunto de</p><p>metainformação denominado de atividades-chave (key activities). Voigt, Buliga</p><p>e Michl (2017, p. 84) apresentaram o BMC da empresa Google, ver Figura 2.2,</p><p>destacando dois processos de negócios da empresa:</p><p>Criar lista ordenada por critérios (ranking) de interesse do leitor; e</p><p>Publicar anúncios pertinentes com a pesquisa do cliente que roeu a lista.</p><p>Figura 2.2 – Processos de negócio da empresa Google</p><p>20</p><p>O aspecto importante de se observar é que o Processo de</p><p>Negócio como um elemento importante e estratégico da</p><p>empresa é discutido em múltiplos contextos que vão além</p><p>da gestão de operações. Ele é discutido, de�nido e</p><p>atualizado pela alta cúpula da empresa, em conjunto com</p><p>os diversos stakeholders da empresa, sendo transmitido e</p><p>utilizado pelas diferentes áreas da organização, entre elas,</p><p>a área responsável pela gestão de operações.</p><p>Características do Processo de</p><p>Negócio</p><p>De forma mais detalhada e explicativa, descrevemos, a seguir, diversas</p><p>características associadas ao processo de negócio apontadas por diversos</p><p>pesquisadores (Cao et al., 2013; Shafagatova & Van Looy, 2021; Smith et al., 2002):</p><p>Centrado no cliente</p><p>Projetado tendo em vista a criação de valor para os clientes de forma única</p><p>e diferenciada, atendendo às necessidades explícitas e/ou implícitas</p><p>destes;</p><p>Intangível e abstrato</p><p>Um processo de negócio volta-se para o que deve ser feito (concepção</p><p>lógica) e não para o como deve ser feito (concepção física). O como pode</p><p>ser obtido a partir da análise de outros elementos menores, que serão</p><p>estruturados a partir da compreensão e visão do processo de negócio. Por</p><p>elementos menores, entende-se: processos, subprocessos e demais</p><p>decomposições até se chegar no nível de atividade, todas ordenadas no</p><p>tempo e no espaço a partir da concepção inicial do processo de negócio;</p><p>Extenso e complexo</p><p>Envolve grande diversidade e quantidade de �uxos de informações entre</p><p>empresas. Alguns exemplos destes �uxos seriam os relacionados a</p><p>pagamentos, autorizações, movimentações de materiais, solicitações,</p><p>noti�cações de recebimento, acates de pedidos e de comprometimento</p><p>entre as empresas;</p><p>21</p><p>Distribuído e segmentado</p><p>São executados dentro dos limites de uma ou mais empresas, por meio de</p><p>diversas aplicações ou sistemas de informações, operando em diferentes</p><p>plataformas tecnológicas e com diferentes con�gurações e especi�cações;</p><p>Duradouro</p><p>A execução de uma das suas ocorrências (instância do processo) pode</p><p>levar anos ou mesmo décadas para ser completada, por exemplo, o</p><p>�nanciamento da casa própria;</p><p>Difícil compreensão</p><p>Em função da diversidade de atores e atividades, complexidade e</p><p>dinamismo do ambiente em que operam (mudam constantemente), bem</p><p>como de sua natureza abstrata, os processos de negócio requerem muito</p><p>expertise de modelagem e documentação (sempre atualizado);</p><p>Raro e restrito</p><p>Assim como os macro-objetivos de uma organização são limitados a</p><p>alguns poucos, os processos de negócios também são alguns poucos</p><p>dentro de uma organização. Caso os processos de negócios</p><p>compreendidos sejam numerosos (mais de algumas poucas unidades)</p><p>provavelmente deve estar havendo algum problema conceitual,</p><p>considerando-se “processo” como “processo de negócio”;</p><p>Relevante e estratégico para a organização</p><p>Volta-se ao atendimento de um objetivo da organização diretamente</p><p>vinculado aos interesses dos clientes, ou seja, interferem diretamente no</p><p>desempenho da organização como um todo;</p><p>Dinâmico e não rotineiro</p><p>Requerem muita agilidade para responder às diversas demandas do</p><p>ambiente de negócio, como novas preferências</p><p>dos clientes ou novo</p><p>posicionamento da concorrência, mudanças políticas e legais, entre outros</p><p>eventos que ocorrem em sistemas abertos. Destaca-se, ainda, a</p><p>�exibilidade para atender e acomodar aspectos imprevistos e aleatórios</p><p>(ad-hoc) de instâncias especí�cas;</p><p>Automatizado</p><p>Na maior extensão das atividades do processo de negócio, há muitos</p><p>softwares de diferentes porte e natureza sendo utilizados para execução e</p><p>controle das atividades. Lembrando que essas atividades do processo de</p><p>negócio, geralmente, são executadas por muitas entidades internas e</p><p>externas à empresa, como fornecedores, clientes, órgãos públicos e outros</p><p>atores;</p><p>Dependente de pessoas</p><p>O julgamento e a inteligência de pessoas são constantemente requeridos,</p><p>22</p><p>devido à necessidade de se tratar as exceções, bem como nem todas as</p><p>atividades serem estruturadas o su�ciente para uma automação completa.</p><p>Decomposição do Processo de</p><p>Negócio em Processos,</p><p>Subprocessos e Ati�dades</p><p>Para �ns de exempli�cação dos conceitos de processo e subprocesso,</p><p>apresentamos a decomposição do processo de negócio Gestão de</p><p>Relacionamento com Cliente (n) ou CRM (acrônimo derivado do nome em</p><p>inglês, Customer Relationship Management), em termos de processos (n-1),</p><p>bem como de subprocessos (n-2) para um dos seus processos. Srivastava et al.</p><p>(1999) decompuseram o CRM em dez processos:</p><p>�. selecionar e quali�car os fornecedores desejados;</p><p>�. estabelecer e gerir a logística interna;</p><p>�. desenhar e gerir a logística interna;</p><p>�. estabelecer e gerir a logística externa;</p><p>�. desenhar o �uxo de trabalho na montagem do produto/solução;</p><p>�.  execução de fabricação em lote;</p><p>�. adquirir, instalar e manter tecnologia de processo;</p><p>�. processamento e atendimento de pedidos;</p><p>�. gestão de múltiplos canais e</p><p>��. gerenciamento de serviços ao cliente, como instalação e manutenção,</p><p>para permitir o uso do produto.</p><p>Como exemplo de subprocesso, apresentaram a decomposição do processo</p><p>“viii) processamento e atendimento de pedidos” em cinco subprocessos:</p><p>“tomada de pedido”, “transmissão de pedido interno”, “conclusão de pedido”,</p><p>“envio de pedido” e “conclusão de pagamento” (Srivastava et al., 1999, p. 169).</p><p>Um processo deve ser decomposto tanto horizontalmente, em diferentes</p><p>subprocessos, quanto verticalmente em diversos níveis conforme a sua</p><p>essência operacional e gerencial. Assim, a resposta à tradicional pergunta, “Até</p><p>23</p><p>que ponto devemos decompor um processo?”, está no contexto do próprio</p><p>negócio, ou seja, até o ponto em que seja satisfatório para atender às</p><p>demandas gerenciais e operacionais do processo.</p><p>A ideia de dividir o trabalho em atividades sequenciais surgiu em meados do</p><p>século XVIII, no início da Revolução Industrial, quando a mecanização exigiu a</p><p>divisão do trabalho. Exemplo clássico está no célebre Inquérito sobre a natureza</p><p>e as causas da riqueza das nações, sólido livro em dois volumes, com mais de</p><p>mil páginas, publicado em 1776, por Adam Smith. Este texto apresenta uma das</p><p>primeiras descrições de processo, mais especi�camente as dezoito atividades</p><p>para fabricação de al�netes (Smith, 1985, p. 6):</p><p>Um homem puxa o �o; outro o endireita; um terceiro corta; um</p><p>quarto aponta; um quinto [...] e o importante negócio de fazer um</p><p>al�nete é, dessa maneira, dividido em dezoito operações distintas,</p><p>as quais, em algumas fábricas, são todas realizadas por mãos</p><p>distintas, embora em outras o mesmo homem, às vezes, executa</p><p>duas ou três delas.</p><p>O menor nível de decomposição é a “atividade”, que corresponde a uma</p><p>unidade lógica de trabalho executado dentro de um processo. Essa atividade</p><p>pode ser totalmente manual ou automatizada e utilizar recursos tecnológicos,</p><p>como por meio do emprego de softwares. Como sinônimo de atividade</p><p>também são empregados os termos “processo elementar” ou “tarefa” (De Sordi,</p><p>2018). Assim, a atividade é a menor unidade de atenção operacional e gerencial</p><p>da empresa, que demanda ações de: treinamento, mensuração, especi�cação</p><p>de recursos necessários, entre outros cuidados.</p><p>Como exemplo, observe a Figura 2.3, que descreve cinco atividades do</p><p>subsubprocesso “preparar ovos”, uma parte para a realização do processo de</p><p>negócio servir “café da manhã”. Observe que não faz sentido para essa</p><p>operação continuar decompondo “aquecer panela” (heat pan) em: “acender o</p><p>fogão” + “levar panela sobre o fogo” + “veri�car temperatura da panela”. Da</p><p>A compreensão vem do processo de análise e analisar</p><p>signi�ca decompor em partes. Assim, se queremos ter</p><p>compreensão de como realizar um processo, como</p><p>acompanhar e gerenciar um processo, faz sentido termos</p><p>visões de partes ou de fases do processo, decompondo-o</p><p>em subprocessos.</p><p>24</p><p>mesma forma, não faz sentido decompor as atividades “despejar mistura” (pour</p><p>mixture) ou “mexer a mistura” (stir mixture) ou ... A questão aqui é bom senso</p><p>do analista que está con�gurando e modelando o processo, considerando o</p><p>nível de complexidade da atividade em relação aos níveis de maturidade</p><p>pro�ssional e intelectual dos seus executores.</p><p>Figura 2.3 – Atividades para execução do subsubprocesso “preparar ovos”</p><p>Processos de Suporte</p><p>Uma outra dimensão para análise dos processos da empresa ocorre entre a sua</p><p>serventia direta ou indireta aos clientes. Os processos de negócio, conforme sua</p><p>de�nição, são percebidos pelos clientes por agregarem valor, utilidade a eles. Os</p><p>processos indiretos ou não �nalísticos, aqueles não percebidos pelos clientes,</p><p>são denominados de processos de suporte.</p><p>Há um diagrama bastante difundido, o de cadeia de valor, que evidencia, com</p><p>muita clareza, esses dois tipos de processos. Conforme modelo (template)</p><p>proposto por Porter (1999) para elaboração da cadeia de valor, ver Figura 2.4, o</p><p>25</p><p>diagrama se divide em dois grandes grupos, os processos primários e os</p><p>processos de suporte.</p><p>Observe que a Figura 2.1 apresenta uma variação da cadeia de valor para a</p><p>empresa de Transporte Público de Viena, sendo os processos de suporte</p><p>apresentados na parte inferior da �gura, composto por processos, como os de</p><p>gestão de pessoal, das �nanças, de materiais, entre outros.</p><p>Figura 2.4 – Estrutura para elaboração da cadeia de valor de uma organização</p><p>Fonte: Porter (1999, p. 35).</p><p>Até a próxima aula!</p><p>26</p><p>03</p><p>A Importância</p><p>da Localização</p><p>Olá, alunos,</p><p>Hoje, vamos compreender a importância da localização para as diferentes</p><p>instalações físicas necessárias às organizações, como fábricas, pontos de</p><p>vendas, armazém, entre outros, e discutir os fatores que afetam a tomada de</p><p>decisão quanto à seleção de locais para as instalações.</p><p>A aula apresenta e discute três diferentes técnicas para determinação da</p><p>melhor localização para as diferentes instalações físicas, sejam para prestação</p><p>de serviços ou para manufatura.</p><p>Relevância do Local das</p><p>Instalações Necessárias às</p><p>Operações da Empresa</p><p>Os diferentes locais físicos utilizados para operação de um negócio (produção,</p><p>estoque e comercialização) são denominados na literatura de operações como</p><p>instalações. A localização de uma instalação é uma decisão estratégica, pois</p><p>costumam ser difíceis de reverter e por afetar custos �xos e variáveis, bem</p><p>como pode afetar as vendas da empresa. Assim, na literatura de operações é</p><p>comum usarmos a denominação “decisão sobre a localização” para nos</p><p>referirmos ao processo de escolha da região e da seleção de um determinado</p><p>local para a instalação de um negócio ou fábrica.</p><p>O objetivo deste processo é identi�car um local ideal para instalação que gere a</p><p>maior vantagem competitiva à empresa, ou seja, que ofereça o menor custo</p><p>unitário de produção, o mais próximo do mercado consumidor, que resulte no</p><p>menor risco e no máximo de ganho social.</p><p>A depender do tipo de operação da empresa e do segmento de atuação os</p><p>critérios empregados para de�nição da localização podem variar bastante. Por</p><p>exemplo, as fábricas de cimento e de ação necessitam estar próximas das</p><p>fontes de matéria-prima; já as instalações das empresas que fabricam bens</p><p>perecíveis e serviços necessitam</p><p>estar próximas dos consumidores. O problema</p><p>da de�nição da localização torna-se mais complexo conforme a abrangência da</p><p>empresa.</p><p>28</p><p>Para uma empresa global, a de�nição da localização de uma instalação</p><p>abrange três níveis de de�nição: o país, posteriormente, a região ou</p><p>comunidade dentro do país e, �nalmente, aspectos do local físico da instalação.</p><p>A seguir, temos a declaração dos critérios mais perceptíveis e sensíveis para</p><p>análise de cada um destes três níveis.</p><p>Fatores Geralmente</p><p>Considerados no Processo de</p><p>Decisão Sobre a Localização</p><p>Do país</p><p>Riscos políticos, regras governamentais, atitudes e incentivos;</p><p>Questões culturais e econômicas;</p><p>Localização dos mercados;</p><p>Taxas de câmbio e riscos atuais;</p><p>Disponibilidade de suprimentos, energia e comunicação;</p><p>Disponibilidade de mão de obra, produtividade e custos.</p><p>Da região</p><p>desejos corporativos;</p><p>Atratividade da região;</p><p>Custos e disponibilidade de utilitários;</p><p>Disponibilidade de mão de obra, custos, atitudes em relação aos</p><p>sindicatos;</p><p>Regulamentos ambientais;</p><p>Incentivos e políticas governamentais;</p><p>Proximidade com matérias-primas e clientes;</p><p>Custos de terreno.</p><p>29</p><p>Do local</p><p>Tamanho e custo;</p><p>Sistemas aéreos, ferroviários e rodoviários;</p><p>Zona restrita;</p><p>Proximidade de serviços ou fornecedores necessários;</p><p>Regulamentações ambientais em nível local.</p><p>Técnicas Aplicadas no Processo</p><p>de Decisão Sobre a Localização</p><p>Normalmente, há uma diferença de foco e das técnicas aplicadas ao processo</p><p>de decisão sobre a localização, se pensarmos nos dois grandes tipos de</p><p>operação, se prestação de serviços ou fabricação de produtos. Para um negócio</p><p>voltado a serviços, o foco será maior na maximização das receitas; para um</p><p>negócio baseado na manufatura, a ênfase maior será na minimização de custos.</p><p>A Tabela 3.1 apresenta alguns dos tópicos centrais de interesse do processo de</p><p>“decisão sobre a localização” para esses dois contextos. Das técnicas analisadas,</p><p>a seguir, tem-se, por exemplo, a técnica de “Centro de Gravidade” mais aplicada</p><p>à de�nição de locais para prestação de serviços, enquanto a técnica de “Ponto</p><p>de Equilíbrio” é mais aplicada à de�nição de locais para fabricação. São muitas</p><p>as técnicas em apoio à tomada de decisão quanto à de�nição de locais,</p><p>exploraremos a seguir, três destas técnicas: classi�cação de fatores (factor-</p><p>rating), centro de gravidade, e ponto de equilíbrio (break-even analysis).</p><p>30</p><p>Técnica Classi�cação de Fatores (factor-</p><p>rating)</p><p>São muitos os fatores possíveis de serem considerados no processo de escolha</p><p>dos diferentes locais considerados para uma nova instalação. A técnica</p><p>classi�cação de fatores é bastante pertinente para esses casos, permitindo aos</p><p>tomadores de decisão de�nirem pesos para cada um destes fatores que são</p><p>comparados um a um (Khanna, 2017, p. 189). A técnica abrange as seguintes</p><p>atividades:</p><p>Tabela 3.1 – Temas centrais para localização de instalação de serviços e de</p><p>manufatura</p><p>MANUFATURA</p><p>Foco em Custo</p><p>SERVIÇOS</p><p>Foco em Receita</p><p>Modais de transporte e custos Demogra�a: idade, renda...</p><p>Disponibilidade e custo da energia Padrão da população da área</p><p>Disponibilidade, custo e habilidades da mão de obra Competição</p><p>Custos de construção/locação Acesso dos clientes, estacionamento...</p><p>Volume de tráfego</p><p>De�nir a lista de fatores relevantes.</p><p>31</p><p>Observe o exemplo da Tabela 3.2 que apresenta o resultado da análise</p><p>comparativa entre duas instalações utilizando-se da técnica classi�cação de</p><p>fatores. Na primeira coluna, temos 7 fatores considerados como relevantes pela</p><p>empresa. A instalação da localidade B é a melhor alternativa, considerando que</p><p>apresentou um resultado superior, 138 pontos contra 128 pontos da localidade</p><p>A.</p><p>A técnica classi�cação de fatores é uma variação do algoritmo Analytic</p><p>Hierarchy Process (AHP), um dos primeiros métodos que surgiram dedicados</p><p>ao ambiente das decisões multicritério, sendo um dos mais utilizados em todo</p><p>o mundo (Gomes et al., 2004). Em decisões contemplando muitos fatores com</p><p>importâncias muito similares, pode-se empregar um recurso de comparação</p><p>ponderada entre todos os fatores, comparando todos os fatores entre si.</p><p>Assinalar um peso para cada um dos fatores relevantes,</p><p>re�etindo a sua importância para a empresa. O valor do</p><p>peso deve estar entre 1 e 5, sendo 5 o mais importante.</p><p>Identi�car o valor a ser atribuído para cada fator de cada</p><p>localidade. Esse valor deve estar entre 0 e 10, sendo 10 o</p><p>melhor.</p><p>Multiplicar o valor de cada fator, de cada localidade, pelo</p><p>peso ponderado atribuído pela empresa para cada fator.</p><p>Somar o valor resultante do passo anterior para todos os</p><p>fatores de cada uma das localidades consideradas,</p><p>selecionando a localidade com o maior valor total.</p><p>32</p><p>Desta forma, se altera a atividade “b” do método, não sendo mais uma</p><p>atribuição direta de pesos para cada fator, mas um sistema comparativo de</p><p>pesos entre todos os fatores.</p><p>Badri et al. (1995) elaboraram uma lista de mais de uma centena de fatores</p><p>agrupados em 14 dimensões agregadas: fatores relacionados ao transporte,</p><p>relacionados ao trabalho, relacionados às matérias-primas, relacionados ao</p><p>mercado, relacionados à indústria, relacionados às facilidades, relacionados às</p><p>atitudes do governo, relacionados à estrutura tributária, relacionados às</p><p>condições climáticas, relacionados à comunidade, situação política do país,</p><p>competitividade global do país, relacionados à regulamentação do governo, e</p><p>relacionados à economia do país.</p><p>Tabela 3.2 – Comparação entre duas localidades considerando a técnica</p><p>classi�cação de fatores</p><p>Fatores</p><p>Peso do</p><p>Fator (P)</p><p>Localidade A Localidade B</p><p>Valor (V)</p><p>Identi�cado</p><p>Pontuação</p><p>(P x V)</p><p>Valor (V)</p><p>Identi�cado</p><p>Pontuação</p><p>(P x V)</p><p>Proximidade do</p><p>mercado</p><p>4 3 12 8 32</p><p>Vantagens tributárias 5 6 30 7 35</p><p>Disponibilidade de</p><p>energia</p><p>3 7 21 8 24</p><p>Disponibilidade de</p><p>água</p><p>4 9 36 7 28</p><p>Atitude da</p><p>comunidade</p><p>2 6 12 3 6</p><p>Infraestrutura 2 6 12 5 10</p><p>Suporte à indústria 1 5 5 3 3</p><p>TOTAL 128 138</p><p>33</p><p>freepik</p><p>Técnica Centro de Gra�dade</p><p>A técnica centro de gravidade é utilizada para determinar uma localização que</p><p>permita minimizar custos para empresa, segundo um ou mais critérios, no</p><p>atendimento das diversas facilidades já existentes. O critério distância é o</p><p>default, podendo ser combinado a outros critérios, como tempo, segurança,</p><p>entre outros. Trata-se de identi�car o centro de gravidade entre os clientes ou</p><p>as demais instalações a serem atendidas por uma nova instalação, cujo local</p><p>está sendo de�nido com o propósito de minimizar custos.</p><p>Resumidamente, a técnica centro de gravidade auxilia a de�nir a localização de</p><p>uma facilidade para atender a múltiplas facilidades (internas ou externas a</p><p>empresas) a partir da análise da localização das diversas facilidades a serem</p><p>atendidas.</p><p>Esse método implica trabalhar com as coordenadas geográ�cas, longitude (x) e</p><p>latitude (y), de cada uma das instalações consideradas, por exemplo, cada um</p><p>dos pontos de vendas a serem atendidos pelo novo centro de distribuição (nova</p><p>instalação cuja localização deve ser de�nida).</p><p>Assim, há um conjunto bastante</p><p>amplo de fatores amplamente</p><p>documentados que podem ser</p><p>considerados para o contexto de</p><p>cada empresa, considerando o seu</p><p>segmento de negócio, a sua</p><p>estrutura de operações, a sua</p><p>estratégia competitiva, entre</p><p>outras características especí�cas.</p><p>34</p><p>O centro de gravidade para melhor atender a essas instalações é identi�cado</p><p>pela média ponderada das coordenadas X e Y de cada uma das instalações a</p><p>serem atendidas, sendo o volume de mercadorias a serem embarcadas para</p><p>cada localidade o critério utilizado como peso para ponderação das localidades</p><p>já existentes. Assim, temos a seguinte forma para identi�car as coordenadas</p><p>para localização da nova instalação, ou seja, a longitude (x) e a latitude (y):</p><p>Exemplo</p><p>A seguir, temos o cálculo do centro de gravidade para o novo centro de</p><p>distribuição da empresa VendeTudo Agora. Ela tem quatro lojas em quatro</p><p>cidades (A, B, C e D), localizadas nas seguintes coordenadas: A, 30, 120; B, 90, 110;</p><p>C, 130,</p><p>130; e D, 60, 40. Os volumes de vendas nestas localidades são: 200 em A,</p><p>100 em B, 100 em C, e 200 em D. Aplicando a técnica de centro de gravidade, o</p><p>novo centro de distribuição deve estar localizado no centro de gravidade entre</p><p>estas quatro cidades (X , Y ), que corresponde à coordenada (66,7; 93,3).c c</p><p>35</p><p>Técnica Ponto de Equilíbrio</p><p>(Break-Even Analysis)</p><p>É uma técnica adequada quando o custo de cada localidade é conhecido. Pode</p><p>ajudar os gerentes a compararem as alternativas de locais com base em fatores</p><p>quantitativos expressos em termos de custo total. Ela abrange a execução de</p><p>quatro atividades:</p><p>11 Determine o custo �xo e variável para cada localidade.</p><p>36</p><p>Exemplo de aplicação da técnica Ponto de Equilíbrio</p><p>Digamos que estamos avaliando 3 locais para a nova fábrica, aqui chamados de</p><p>pontos A, B e C. O Custo Fixo, geralmente, é o custo do terreno, construção e</p><p>equipamento, e o Custo Variável por unidade é o transporte, mão de obra,</p><p>despesas gerais, matérias-primas etc. Como resultado das primeiras atividades,</p><p>“1. Determine o custo �xo e variável para cada localidade”, temos a Tabela 3.3</p><p>indicando os custos �xos e variáveis para as três localidades.</p><p>22 Expresse o custo variável e �xo em uma equação para o</p><p>custo total e resolva para o ponto de equilíbrio.</p><p>33 Plote os pontos no grá�co para todas as alternativas.</p><p>44 Identi�que visualmente o local com o menor custo em</p><p>relação à produção total.</p><p>Tabela 3.3 – Custos �xos e variáveis para três localidades</p><p>Custo Local A Local B Local C</p><p>Fixo $ 5.000.000 $ 3.000.000 $ 7.000.000</p><p>Variável (p/ unid.) $ 9 $ 13 $ 6</p><p>37</p><p>Para a primeira parte da segunda atividade, “Expresse o custo variável e �xo em</p><p>uma equação para o custo total e resolva para o ponto de equilíbrio”,</p><p>elaboramos para cada localidade uma equação tendo o custo total como uma</p><p>função das peças produzidas (variável X). As três equações são:</p><p>Para a segunda parte da segunda atividade, “[...] e resolva para o ponto de</p><p>equilíbrio”, determinamos o X, as peças geradas, em partes, comparando os</p><p>locais entre si, conforme destacado nos cálculos a seguir.</p><p>Com a quantidade de peças identi�cadas para as intersecções entre as três</p><p>localidades, determinamos o Custo Total para as três localidades com base</p><p>nessas X "peças" que caracterizam os pontos de intersecção, ver Tabela 3.4.</p><p>Custo total (Local A) = $5.000.000+$9X</p><p>Custo total (Local B) = $3.000.000 +$13X</p><p>Custo total (Local C) = $7.000.000 +$5X</p><p>38</p><p>Identi�cado o custo total de cada localidade para a quantidade de peças, temos</p><p>os dados necessários para a realização da terceira atividade: “Plote os pontos no</p><p>grá�co para todas as alternativas”. Assim, traçamos o custo total versus a</p><p>quantidade de peças, ver Figura 3.1, para cada uma das três localidades em</p><p>análise.</p><p>Figura 3.1 – Grá�co ponto de equilíbrio</p><p>A disponibilidade da Figura 3.1 nos permitiu identi�car os locais de intersecção</p><p>da linha inferior, ou seja, os pontos de menor custo, informação necessária para</p><p>a realização da quarta atividade: “Identi�que visualmente o local com o menor</p><p>Tabela 3.4 – Custo total para X peças dos pontos de intersecção identi�cados</p><p>PEÇAS CUSTO TOTAL</p><p>Quantidade Local A Local B Local C</p><p>500.000 9.500.000 9.500.000 10.000.000</p><p>571.428 10.142.852 10.428.564 10.428.568</p><p>666.667 11.000.003 11.666.671 11.000.002</p><p>39</p><p>custo em relação à produção total”. Com isso, foi possível de�nir as localidades</p><p>mais atrativas, conforme o volume de peças a serem produzidas, que resultou</p><p>nas seguintes condições:</p><p>Se o total de peças anuais for 666.667 peças anuais, selecione o Local C</p><p>40</p><p>04</p><p>Conceitos de Lean</p><p>Nesta aula, vamos aprender os conceitos centrais da produção enxuta (lean</p><p>manufacturing); descrever os oito tipos de desperdício, segundo o conceito</p><p>lean e os problemas ocasionados às organizações, além de saber descrever os</p><p>principais fundamentos da lean ao combate dessas fontes de desperdícios,</p><p>discutindo duas das suas principais técnicas: o Just-in-time e o Jidoka.</p><p>Histórico e Conceituação da</p><p>Lean Manufacturing</p><p>Os fundamentos da Lean Manufacturing, também conhecido como</p><p>Manufatura Enxuta ou Sistema Toyota de Produção (STP), foram desenvolvidos</p><p>na década de 1950, a partir de ações das empresas japonesas para o</p><p>enfrentamento das muitas restrições do período do pós-guerra.</p><p>A grande ênfase do STP foi o combate ao desperdício, sendo a redução de</p><p>custos o primeiro fator responsável pelo aumento da lucratividade e da</p><p>competitividade das empresas japonesas. O termo “lean” foi difundido</p><p>mundialmente em 1990, com o lançamento do livro “The Machine that</p><p>Changed the World” (A Máquina que mudou o mundo) (Womack et al., 1990).</p><p>A seguir, temos duas de�nições para o termo lean, a primeira mais conceitual e</p><p>a segunda mais pragmática, abrangendo a percepção dos praticantes, segundo</p><p>Wilson (2010):</p><p>A ideia de lean (magra, enxuta) na gestão de produção e de termos</p><p>“operações despojadas de qualquer excesso de gordura. ‘Sem</p><p>gordura, apenas carne’ ou, em outras palavras, ‘sem elementos de</p><p>desperdício’ nas operações”. (Chary, 2012, p. 38.1).</p><p>É um conjunto abrangente de técnicas que, quando combinadas e</p><p>amadurecidas, permitirão reduzir e eliminar os sete desperdícios.</p><p>Este sistema não apenas tornará sua empresa mais enxuta, mas</p><p>também mais �exível e responsiva, reduzindo o desperdício. (Wilson,</p><p>2010, p. 9).</p><p>42</p><p>Foco da Lean: Redução dos</p><p>Desperdícios</p><p>A abordagem lean está fundamentada em dois conceitos fortemente</p><p>imbricados, o desperdício e o valor. O valor deve ser entendido como aquilo que</p><p>o cliente está disposto a pagar. Já o desperdício refere-se a qualquer atividade</p><p>que consuma ter recursos, mas que não crie valor para o cliente. Assim, a lean</p><p>tem como foco central a eliminação de desperdícios do ambiente produtivo.</p><p>Historicamente, o STP identi�cou sete grandes fontes de desperdício, mas</p><p>recentemente, uma nova fonte foi agregada a estas. A seguir, descrevemos as</p><p>oito fontes de desperdício da lean.</p><p>Superprodução</p><p>Esta é uma ocorrência comum com o estilo de operações empurradas (push).</p><p>As empresas produzem produtos antes que os clientes precisem deles, ou seja,</p><p>em antecipação à demanda, ou superestimando a demanda para compensar</p><p>�utuações (de �nal de ano), ou para gerar uniformidade de carga nas</p><p>instalações. Isso pode resultar na realização de estoques. Às vezes, a empresa</p><p>pode manter um estoque morto que nem pode ser usado de outra forma. A</p><p>empresa não apenas carrega estoque indesejado, mas também teria</p><p>desperdiçado boas horas de produção ao fazer esse estoque e, no processo,</p><p>talvez também tivesse perdido outras oportunidades ao bloquear as instalações</p><p>de operações (Chary, 2012, p. 38.9).</p><p>Excesso de Inventário</p><p>Altos níveis de estoque são tanto uma causa quanto um sintoma de que as</p><p>coisas estão dando errado na organização. Estoques de matéria-prima, mão de</p><p>obra de processo ou de produtos acabados, todos contribuem para altos custos,</p><p>por exemplo, de transporte. São também um sintoma de problemas na cadeia</p><p>de valor, porque mais frequentemente são usados para encobrir problemas ou</p><p>garantir processos problemáticos. Quando esses estoques �cam parados por</p><p>43</p><p>muito tempo, eles causam os mesmos problemas que deveriam encobrir. Em</p><p>suma, os estoques fazem principalmente um trabalho de 'encobrimento'. Eles</p><p>precisam ser expostos e eliminados (Chary, 2012, p. 38.9).</p><p>Defeito</p><p>Uma unidade ou transação defeituosa signi�ca uma perda dessa quantidade</p><p>de produção ou de serviço realizado. Se não puder ser retrabalhado, isso</p><p>também signi�ca uma perda de tanto material, de vida útil da máquina, de</p><p>trabalho humano, de tempo e até mesmo de cliente. Este é um dos</p><p>desperdícios mais óbvios (Chary, 2012, p. 38.10).</p><p>Processamento sem Valor Agregado</p><p>São os elementos ou procedimentos de trabalho desnecessários. As razões para</p><p>o processamento excessivo podem ser: (a) Falta de re�exão sobre como os</p><p>processos poderiam ser melhorados, e (b) Tentar agradar demais</p><p>o cliente com</p><p>recursos/embelezamentos/características de qualidade que o cliente realmente</p><p>não aprecia. Exemplo: colocar três demãos de tinta quando duas seriam</p><p>su�cientes. O cliente não se importa se são duas ou três demãos, desde que a</p><p>tinta cumpra o seu papel e mantenha as suas características (Chary, 2012, p.</p><p>38.9).</p><p>Espera</p><p>São atrasos e tempos ociosos durante os quais o valor não é adicionado ao</p><p>produto. Se as máquinas, homens e materiais esperam, (1) é desperdício desses</p><p>recursos e (2) desmoraliza os funcionários. Este último dá origem a uma</p><p>produção errática de trabalho dos funcionários, podendo até dar origem a uma</p><p>carga de trabalho desigual nos processos e pessoas (Chary, 2012, p. 38.10).</p><p>Excesso de Mo�mento</p><p>Abrange a movimentação de pessoas sem agregar valor ao produto/serviço e</p><p>provoca esse desperdício. Por exemplo, um trabalhador pode percorrer longas</p><p>distâncias para obter uma ferramenta. Em vez disso, as ferramentas necessárias</p><p>podem ser mantidas perto do seu local de trabalho, eliminando esse</p><p>desperdício. Em algumas fábricas, um trabalhador tem que subir e descer dois</p><p>44</p><p>andares para buscar o insumo necessário. Isso não é apenas um movimento e</p><p>esforço desperdiçados, mas também o sobrecarrega. Isso dá origem a outro</p><p>tipo de desperdício de trabalho desmedido que empurra o trabalhador para</p><p>além dos seus limites físicos e, assim, fonte de múltiplas variações e defeitos</p><p>(Chary, 2012, p. 38.9).</p><p>Transporte</p><p>Refere-se ao transporte desnecessário. As empresas podem adorar movimentar</p><p>produtos. Pode ser mais fácil ter um grupo de máquinas de transporte –</p><p>empilhadeiras, pontes rolantes, minicaminhões, caminhões – ao invés de</p><p>pensar mais a fundo sobre como organizar melhor os �uxos de trabalho. O</p><p>remédio costuma ser reorganizar os �uxos de materiais dentro da fábrica ou</p><p>mesmo fora dela. Dentro da planta de produção, as máquinas necessárias</p><p>devem ser colocadas mais próximas ou mudar para um layout celular para</p><p>reduzir as necessidades de transporte (Chary, 2012, p. 38.8).</p><p>Pessoas Subutilizadas</p><p>É decorrente do conhecimento intelectual e habilidades de colaboradores que</p><p>não são bem aproveitadas. Cabe ao gestor identi�car as atividades mais</p><p>propícias para cada trabalhador, procurando motivar e desenvolver os</p><p>colaboradores (Brito et al., 2019).</p><p>Fundamentação das Técnicas</p><p>Lean para o Combate dos</p><p>Desperdícios</p><p>A aplicação do conceito de produção enxuta na indústria automobilística</p><p>japonesa, a STP – Sistema Toyota de Produção – resultou nas seguintes</p><p>reduções (Womack et al., 1990):</p><p>Pela metade o total de horas de esforços da engenharia;</p><p>Pela metade o tempo necessário ao desenvolvimento do produto;</p><p>45</p><p>Pela metade o total de investimento em máquinas, ferramentas e</p><p>equipamentos;</p><p>Pela metade o total de horas de esforços humanos na fábrica;</p><p>Pela metade o total de defeitos dos produtos acabados;</p><p>Pela metade o total de espaços de fábrica para a mesma produção;</p><p>Em um décimo ou menos o total de estoques em processo.</p><p>Entre os fundamentos da Lean para o combate aos desperdícios, temos como</p><p>�loso�a de trabalho os conceitos dos cinco “S”, associados a cinco palavras</p><p>japonesas que começam com “S:</p><p>Apresentamos a seguir, a descrição destes cinco conceitos que fundamentam a</p><p>abordagem Lean.</p><p>SEIRI (senso de utilização)</p><p>Questionar todas as ferramentas, documentos, mobílias, arquivos e demais</p><p>utensílios do ambiente de trabalho. Para isto, devemos elaborar questões como:</p><p>SEIRI (senso de utilização)</p><p>Questionar todas as ferramentas, documentos, mobílias, arquivos e demais</p><p>utensílios do ambiente de trabalho. Para isto, devemos elaborar questões como:</p><p>Essas entidades são úteis para execução do trabalho?</p><p>Quão frequente a utilizamos?</p><p>Quem utiliza?</p><p>Onde essa entidade deve estar disponível?</p><p>Seiri (senso de utilização),</p><p>Seiton (senso de organização),</p><p>Seison (senso de limpeza),</p><p>Seiketsu (senso de padronização) e</p><p>Shitsuke (senso de autodisciplina).</p><p>46</p><p>A simples aplicação deste conceito liberará espaço para itens e atividades que</p><p>agregam maior valor.</p><p>SEITON (senso de organização)</p><p>Uma vez identi�cadas as entidades úteis para execução do trabalho, temos que</p><p>organizá-las da forma a proporcionar maior e�ciência dos trabalhadores. Nesse</p><p>momento, temos que considerar aspectos como:</p><p>Localização física ou digital que facilitará o acesso às entidades, dando</p><p>prioridade àquelas com maior utilização;</p><p>Formas de posicionamento/organização destas entidades que facilitem a</p><p>compreensão e o uso destas entidades;</p><p>Agrupar as entidades por categorias que façam sentido aos seus usuários;</p><p>Questões ergonométricas.</p><p>O envolvimento dos trabalhadores nessas re�exões é fundamental, pois caso os</p><p>itens sejam ordenados de maneira que não condizentes com as operações, a</p><p>ordem será desfeita em questão de dias.</p><p>SEISON (senso de limpeza)</p><p>Resíduos decorrentes da operação são impurezas que devem ser retirados do</p><p>ambiente produtivo e descartados da forma mais apropriada. Os resíduos</p><p>existem, inclusive, no ambiente digital, por exemplo, na forma de logs, arquivos</p><p>descartados, entre outras formas. Algumas dicas quanto ao processo de</p><p>limpeza:</p><p>Preferencialmente, os executores devem ser os responsáveis pela limpeza</p><p>do seu local de trabalho. A terceirização desta responsabilidade para</p><p>faxineiros, que estarão lá no máximo durante um momento do dia, fará</p><p>com que a área volte à condição de sujeira em curto período;</p><p>Considere também contaminações de aspecto sonoro, visual e olfativo.</p><p>Estas podem gerar tanto mal-estar quanto a sujeira física, afetando</p><p>diretamente o ambiente de trabalho.</p><p>O senso de limpeza aumenta a autoestima dos trabalhadores, bem como</p><p>aumenta a segurança da operação.</p><p>47</p><p>SEIKETSU (senso de padronização)</p><p>Uma vez que o ambiente de trabalho esteja limpo e organizado apenas com as</p><p>entidades necessárias ao trabalho (resultantes dos três primeiros S), temos que</p><p>ter ações que assegurem a manutenção destas conquistas. Assim, o quarto S</p><p>propõe a criação de padrões e regras a serem seguidas pelos trabalhadores do</p><p>ambiente em questão. Obviamente, esse princípio pode ser transportado para</p><p>padronização das rotinas de trabalho, sejam elas físicas ou virtuais. A</p><p>padronização pode se dar na forma de regras ou políticas organizacionais.</p><p>SHITSUKE (senso de autodisciplina)</p><p>Esse último senso tem o propósito primeiro de assegurar a manutenção e,</p><p>posteriormente, assegurar o aprimoramento da ordem estabelecida a partir dos</p><p>quatro sensos anteriores. A manutenção se dá com todos obedecendo às</p><p>regras estabelecidas, já o aprimoramento, por meio do comprometimento de</p><p>cada um com a promoção dos sensos anteriores. Ou seja, esse é mais um sinal</p><p>que mostra como os cinco sensos estão interligados. Algumas dicas para a</p><p>implementação do quinto S:</p><p>Crie check-lists para auditoria dos 5S;</p><p>Reconheça e recompense os bons exemplos;</p><p>Líderes devem dar bons exemplos;</p><p>Estabeleça benchmarking quanto a práticas do 5S.</p><p>Técnicas Lean</p><p>São muitas, porém, há duas apontadas como os dois pilares da Lean: o Just-in-</p><p>time (JIT) e o Jidoka.</p><p>Just-In-Time (JIT)</p><p>Essa técnica é o primeiro pilar da lean e tem por objetivo fornecer exatamente</p><p>a quantidade certa, exatamente no momento certo e exatamente no local</p><p>correto. É controle de quantidade e pode ser considerado o coração técnico do</p><p>48</p><p>TPS (Wilson, 2010, p. 11).</p><p>O JIT é uma �loso�a de trabalho que abrange aspectos, como gestão de</p><p>materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos,</p><p>engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos</p><p>humanos. O sistema característico do Just-In-Time é de “puxar” (ver Tabela 4.1)</p><p>a produção a partir da demanda do cliente, produzindo em cada momento</p><p>somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento</p><p>necessário. Também é conhecido como método Kanban, nome dado aos</p><p>“cartões” utilizados na TPS para autorizar ao longo do processo a produção e a</p><p>movimentação de materiais.</p><p>A adoção da estratégia de puxar a produção pela abordagem lean,</p><p>naturalmente, elimina alguns dos principais</p><p>desperdícios, como a</p><p>superprodução, o excesso de inventário e o excesso de movimento.</p><p>O indicador para o atendimento dessa necessidade informacional, de estipular</p><p>e acompanhar o ritmo da produção é o takt time, um conceito utilizado em</p><p>produção que se refere ao ritmo de fabricação que deve ser mantido para</p><p>atender à demanda dos clientes. Ele é obtido pela seguinte fórmula:</p><p>Tabela 4.1 - Diferenças entre a produção puxada e a produção empurrada</p><p>Estratégia de Puxar a Produção: Estratégia de Empurrar a Produção:</p><p>Produção impulsionada pelo pedido do</p><p>cliente (pela demanda)</p><p>Operação sob medida (só se produz o que o</p><p>cliente solicitou)</p><p>Produzir antes de ter os pedidos dos clientes,</p><p>apenas previsões</p><p>Processamento de grandes lotes</p><p>Geralmente cria estoque excessivo</p><p>Na lean, é importante termos uma noção do tempo</p><p>disponível para elaboração de cada produto ou serviço</p><p>oferecido. Isso auxilia a evitar surpresas negativas dos</p><p>clientes com pedidos de produtos ou serviços atendidos</p><p>fora dos prazos anunciados. A empresa que adota a</p><p>abordagem lean deve ter uma previsão e</p><p>acompanhamento do ritmo de produção previsto para</p><p>cada produto ou serviço.</p><p>49</p><p>JIDOKA</p><p>É uma combinação de automação e inteligência humana, por isso, é descrita</p><p>como "automação inteligente" ou "automação com toque humano". No jidoka o</p><p>equipamento é projetado para detectar problemas, liberando o homem para</p><p>outras atividades mais nobres. O princípio Jidoka pode ser dividido em etapas</p><p>bastante simples:</p><p>akt time = Tempo disponível de produção demanda prevista</p><p>11 Operar / executar.</p><p>22 Detectar a anormalidade.</p><p>33 Parar a operação.</p><p>50</p><p>Importante observar que na abordagem lean as duas primeiras etapas são</p><p>realizadas pelas máquinas e as duas últimas pelos homens. A terceira etapa,</p><p>“para a produção”, pode ser feita tanto pelo homem quanto pela máquina. Com</p><p>isso, o jidoka concentra a ação humana nas atividades mais nobres, as mais</p><p>intelectuais, deixando as atividades braçais e desgastantes para as máquinas. O</p><p>jidoka traz o conceito de separação do trabalho do homem do trabalho da</p><p>máquina, com isso, o homem �ca liberado para atividades mais nobres.</p><p>Ao não apenas solucionar o problema (etapa 4), mas direcionar o trabalhador</p><p>para a causa raiz (etapa 5), cria-se a cultura da e�cácia, ou seja, de “fazer certo a</p><p>coisa certa”. A e�ciência ou o “fazer certo”, muitas vezes, corrige,</p><p>momentaneamente, voltando o problema tempos depois. Assim, a lean</p><p>empodera os trabalhadores não apenas para a produção quando necessário</p><p>(etapa 3), mas para buscar soluções efetivas, que sejam e�cazes.</p><p>44 Solucionar o problema.</p><p>55 Investigar a causa raiz, corrigindo-a.</p><p>51</p><p>05</p><p>Arranjo Físico e Fluxo</p><p>Alunos,</p><p>O objetivo desta aula é de�nir a arranjo físico e a sua importância às operações</p><p>das organizações e discutir cinco tipos de arranjos físicos:</p><p>11 Por Processo (ou por função).</p><p>22 Por Produto (ou em linha).</p><p>33 Por Combinação (entre orientado por Produto e por</p><p>Processo).</p><p>44 Por Posição �xa (ou estática).</p><p>55 Celular (group technology).</p><p>53</p><p>Vamos, também, explorar os fatores importantes para a de�nição do tipo de</p><p>arranjo físico segundo o contexto de cada organização e discutir as técnicas em</p><p>apoio à resolução do problema de�nição do arranjo físico, detalhando a técnica</p><p>Systematic Layout Planning (SLP).</p><p>Conceituação de Arranjo Físico</p><p>O arranjo físico (ou layout) envolve a disposição integrada de diversas entidades</p><p>ao longo da infraestrutura da localização selecionada. Estas entidades</p><p>abrangem:</p><p>máquinas (produção, transporte, armazenamento...),</p><p>mobílias (mesas, cadeiras...),</p><p>pessoas (funcionários, clientes, visitantes/prospects...),</p><p>insumos (materiais direto, materiais indiretos...),</p><p>produtos (partes, acabado...), e</p><p>facilidades (controle de temperatura, umidade, luminosidade...).</p><p>A sua de�nição é relevante para todas as organizações, considerando que todas</p><p>disponibilizam e operam recursos para entrega de produtos e/ou serviços.</p><p>Antigamente, os arranjos físicos eram de�nidos com base na experiência,</p><p>intuição e julgamento. Porém, a complexidade do ambiente de negócio atual</p><p>demanda método cientí�co para sua de�nição.</p><p>Tal decisão depende de uma série de outras de�nições da empresa, como</p><p>capacidade, facilidades necessárias, método de manufatura e técnica de</p><p>manuseio dos materiais, entre outras. A seguir, temos duas de�nições para</p><p>arranjo físico:</p><p>54</p><p>Espaço adequado para equipamentos de trabalho, para</p><p>trabalhadores, materiais, para outras atividades de apoio e, também,</p><p>para clientes, se estiverem presentes (como acontece nas indústrias</p><p>de serviços, como pacientes em hospitais, hóspedes em hotéis).</p><p>(Chary, 2012, p. 293).</p><p>Layout é o arranjo físico das instalações dentro de uma fábrica ou</p><p>instalação de serviço. O layout de uma fábrica especi�ca onde várias</p><p>máquinas e equipamentos serão colocados. O layout afeta a</p><p>produtividade e os custos de transporte (manuseio de materiais)</p><p>dentro da fábrica. (Gupta; Starr, 2014, p. 391).</p><p>Princípios Norteadores do Arranjo Físico</p><p>Há muitos princípios norteadores para a de�nição do arranjo físico de uma</p><p>organização, a seguir, apresentamos a descrição de oito destes princípios:</p><p>Movimentação mínima</p><p>Na medida do possível, materiais e mão de obra devem ter</p><p>movimentações o mínimo necessário, ou seja, percorrer distâncias</p><p>mínimas.</p><p>Ausência de tráfego ou congestionamento</p><p>Na medida do possível, materiais e mão de obra devem ter</p><p>movimentações o mínimo necessário, ou seja, percorrer distâncias</p><p>mínimas.</p><p>Plena utilização do espaço</p><p>Todo o espaço cúbico disponível deve ser efetivamente usado tanto na</p><p>horizontal quanto na vertical.</p><p>Segurança</p><p>A devida consideração deve ser dada à segurança e conveniência dos</p><p>trabalhadores. Deve haver provisões internas para a segurança e conforto</p><p>dos funcionários.</p><p>Flexibilidade</p><p>O layout deve ser projetado de forma que as instalações da produção</p><p>possam ser facilmente reorganizadas quando necessário, permitindo</p><p>expansão, contração e inserção de mudanças tecnológicas.</p><p>Observar Interdependências</p><p>Operações e processos interdependentes devem estar localizados</p><p>próximos uns dos outros. Por exemplo, os materiais devem ser</p><p>armazenados perto da área de necessidade, transporte etc. Isso</p><p>minimizará o deslocamento do produto.</p><p>55</p><p>Integração total</p><p>Todas as instalações e serviços da planta devem ser totalmente integrados</p><p>em uma única unidade operacional para maximizar a e�ciência e</p><p>minimizar os custos de produção.</p><p>Investimento mínimo</p><p>O layout deve gerar economia no investimento de capital �xo por meio da</p><p>utilização otimizada das instalações disponíveis.</p><p>Tipos de Arranjo Físico</p><p>São quatro os tipos de arranjo físico mais adotados pelas organizações, bem</p><p>como explorados pela literatura: arranjo por Processo (ou por função), arranjo</p><p>por Produto (ou em linha), arranjo por Combinação (entre orientado por</p><p>Produto e por Processo), arranjo por Posição �xa (ou estática), e arranjo por</p><p>Células (ou group technology). A seguir, descrevemos estes cinco tipos de</p><p>arranjo.</p><p>Arranjo Físico do Tipo Processo (Função)</p><p>Equipamentos ou trabalhadores que realizam operações ou funções</p><p>semelhantes são agrupados juntos. Por exemplo, na manufatura, os tornos</p><p>podem ser agrupados em uma área de trabalho, enquanto as fresadoras em</p><p>outra área. Para serviços, o arquivamento �ca em uma sala, o</p><p>escaneamento/copiadoras em outra e o atendimento em outra sala. Os</p><p>vendedores estão em um andar, enquanto os compradores em outro. O layout</p><p>de processo é apropriado para empresas com muitos tipos diferentes de</p><p>trabalho e que produz lotes relativamente pequenos.</p><p>Arranjo Físico do Tipo Produto (em linha)</p><p>Os equipamentos são dispostos, de acordo com a sequência em que são</p><p>empregados para fazer o produto. O layout do produto, geralmente, é</p><p>adequado para operações como a linha de montagem da indústria</p><p>automobilística. Como uma máquina é atribuída para cada operação, o número</p><p>de equipamentos em um layout de produto é muito maior em comparação</p><p>56</p><p>com o layout de processo. Portanto,</p><p>a utilização do equipamento deve ser</p><p>su�cientemente alta para justi�car o maior nível de investimento de capital</p><p>necessário em um arranjo do tipo produto. Isso signi�ca que o volume de</p><p>produção deve ser grande e a variedade de produtos deve ser baixa para que</p><p>haja muito pouco tempo perdido na con�guração do maquinário.</p><p>A Tabela 5.1 apresenta a comparação entre os dois tipos mais difundidos, por</p><p>processo e por produto. Devido aos dois tipos terem muitos pontos fortes,</p><p>surgiu um terceiro tipo de arranjo físico combinando estes dois, a arranjo físico</p><p>do tipo Combinação.</p><p>Tabela 5.1 – Vantagens e desvantagens comparativas entre layout por</p><p>processo e por produto</p><p>LAYOUT POR PRODUTO LAYOUT POR PROCESSO</p><p>Único produto pode ser produzido Múltiplos produtos podem ser produzidos</p><p>Tempo de ciclo é menor Tempo de ciclo é maior</p><p>Relativamente mais caro Relativamente mais barato</p><p>Menor exigência de espaço Maior exigência de espaço</p><p>Menos movimentos Mais movimentos</p><p>Utilização da máquina é ruim Utilização da máquina mais apropriada</p><p>Investimento de capital maior Investimento de capital menor</p><p>Quebra de máquina tem grande impacto Quebra de máquina tem impacto menor</p><p>Planejamento da produção é mais fácil Planejamento da produção é mais complexo</p><p>Menor �exibilidade do trabalho Maior �exibilidade do trabalho</p><p>Fonte: adaptado de Chary (2012).</p><p>57</p><p>Arranjo Físico do Tipo Combinação</p><p>Combina as vantagens dos layouts de tipo Processo e Produto. A maioria das</p><p>seções de fabricação são organizadas em layout de processo com linhas de</p><p>fabricação ocorrendo aqui e ali (dispersas) onde quer que as condições o</p><p>permitam. Um layout de combinação é possível onde um item está sendo feito</p><p>em diferentes tipos e tamanhos. Nesses casos, o maquinário é organizado em</p><p>um layout de processo, mas o agrupamento de processos (um grupo de várias</p><p>máquinas semelhantes) é organizado em uma sequência para fabricar vários</p><p>tipos e tamanhos de produtos. O ponto a ser observado é que, não importa se o</p><p>produto varia em tamanho e tipo, a sequência de operações permanece a</p><p>mesma ou semelhante. A Figura 4.3 mostra um tipo de combinação de layout</p><p>para fabricar engrenagens de tamanhos diferentes.</p><p>Arranjo Físico do Tipo Posição Fixa</p><p>(estática)</p><p>Neste layout, o produto que está sendo processado ou a entidade que recebe o</p><p>serviço não se move. As máquinas, materiais e os trabalhadores são trazidos até</p><p>o produto ou até a entidade que receberá o serviço. Os exemplos típicos</p><p>incluem a construção naval, a construção civil e a indústria aeronáutica. Esse</p><p>layout pode ser preferido quando o equipamento e o maquinário são pequenos</p><p>em número e em tamanho, envolvendo operários altamente quali�cados para</p><p>executar vários pequenos trabalhos no produto. Na área de serviços, podemos</p><p>imaginar uma cirurgia complexa envolvendo vários especialistas.</p><p>Arranjo Físico do Tipo Célula (group</p><p>technology)</p><p>O layout celular permite que a produção possa ser feita em pequenos lotes,</p><p>aproveitando as características de �uxo do produto ou processo. Os</p><p>componentes que podem parecer diferentes, mas que requerem processos de</p><p>fabricação semelhantes e/ou con�gurações semelhantes da máquina, são</p><p>agrupados e passam a compor um grupo especí�co de tais máquinas que</p><p>podem ser diferentes. O layout em U (�gura ao lado) é comum, pois evita que</p><p>os trabalhadores percorram distâncias muito grandes e possibilita combinações</p><p>58</p><p>diferentes de tarefas para os operadores. A forma em U também possibilita a</p><p>execução da primeira e da última etapas do processo pelo mesmo operador,</p><p>útil para a manutenção do ritmo de trabalho e de um �uxo suave.</p><p>Podemos ter um torneiro, uma furadeira e um</p><p>equipamento de polimento juntos em um grupo, a partir</p><p>do qual um grupo de componentes pode ser fabricado. No</p><p>entanto, nem todos os componentes de um grupo de</p><p>componentes precisam passar por todas as máquinas do</p><p>grupo correspondente ou por toda a linha curta de</p><p>máquinas. Cada uma dessas linhas curtas ou grupos de</p><p>máquinas também é chamada de “célula”. Uma célula,</p><p>portanto, consiste em um grupo de máquinas e uma</p><p>“família” de componentes relacionados sendo produzidos</p><p>nessas máquinas.</p><p>Problema de De�nição do Tipo de</p><p>Arranjo Físico</p><p>Um bom layout deve ser estruturado (segundo um dos tipos já bem</p><p>desenvolvidos), deve respeitar os princípios do arranjo físico, e deve considerar</p><p>os diversos fatores importantes para a operação. Os fatores importantes para</p><p>de�nição do arranjo físico são muitos, descrevemos dez destes fatores:</p><p>59</p><p>11</p><p>Natureza do produto</p><p>A natureza do produto a ser fabricado tem uma in�uência</p><p>signi�cativa no layout da fábrica. Produtos pequenos e</p><p>leves podem ser movidos de uma máquina para outra</p><p>com esforço e tempo mínimos e, portanto, o layout de</p><p>produto seria mais adequado. O layout �xo seria adequado</p><p>para produtos pesados e volumosos. No caso de produção</p><p>de grande variedade de produtos não padronizados o</p><p>layout de processo é ideal.</p><p>22</p><p>Volume de produção</p><p>O layout de produto deve ser preferido se mercadorias</p><p>padronizadas forem fabricadas em grande escala. O layout</p><p>de processo é mais adequado se a produção for baseada</p><p>em pedidos de clientes (puxada) ou para produções de</p><p>baixo volume.</p><p>33</p><p>Estrutura da instalação</p><p>A disposição e o tamanho da instalação in�uenciam na</p><p>escolha de um determinado layout. A ideia é maximizar o</p><p>aproveitamento do espaço. O posicionamento de</p><p>elevadores, escadas, estacionamentos e depósitos</p><p>também in�uenciam no layout.</p><p>44</p><p>Tipo de máquina</p><p>O layout �xo é preferível se as máquinas forem pesadas e</p><p>emitirem mais ruído. Essas máquinas pesadas podem ser</p><p>instaladas no chão. Deve haver espaço adequado para a</p><p>localização das máquinas e, também, deve haver espaço</p><p>su�ciente entre elas para evitar acidentes.</p><p>60</p><p>55</p><p>Clima do ambiente</p><p>Temperatura, iluminação, ventilação devem ser</p><p>consideradas ao decidir sobre o tipo de layout. Os fatores</p><p>citados devem ser considerados para melhorar a saúde e o</p><p>bem-estar dos funcionários.</p><p>66</p><p>Bem-estar do funcionário</p><p>O layout deve proporcionar conforto e bem-estar aos</p><p>funcionários. Deve ter provisões adequadas para banheiros</p><p>e água potável. Deve haver espaço su�ciente para a livre</p><p>circulação dos trabalhadores.</p><p>77</p><p>Segurança do funcionário</p><p>Ao decidir sobre um determinado tipo de layout, deve-se</p><p>dar importância à segurança dos funcionários. O layout</p><p>deve prever pisos livres de obstruções, pisos</p><p>antiderrapantes, proteção contra vapores perigosos,</p><p>excesso de calor, odores fortes etc.</p><p>88</p><p>Tipo de produção</p><p>Os planos de layout diferem, de acordo com o tipo de</p><p>produção. No caso de ordens de serviço, a produção de</p><p>produtos não padronizados é realizada e, portanto, o</p><p>layout de processo é adequado. O layout de produto seria</p><p>adequado quando há produção em massa de mercadorias</p><p>padronizadas.</p><p>61</p><p>99</p><p>Tipo de processo</p><p>No caso do tipo de produção intermitente (fabricação de</p><p>panetone), o layout por processo é adequado. Para o tipo</p><p>de produção sintética (indústrias de cimento e</p><p>automobilística), o layout de produto é preferível.</p><p>1010</p><p>Política da empresa</p><p>Políticas de gestão relativas a meio ambiente, qualidade,</p><p>escala de produção, nível de integração fabril, relação com</p><p>a sociedade, tipo de produção, possibilidade de expansão</p><p>futura etc., in�uenciam o tipo de layout a ser adotado.</p><p>Técnicas em Apoio à Resolução</p><p>do Problema de De�nição do</p><p>Tipo de Arranjo Físico</p><p>São muitas as técnicas disponíveis em apoio à resolução do problema do tipo</p><p>de arranjo físico preferível. Exploraremos uma destas técnicas, a Systematic</p><p>Layout Planning (SLP), em função desta técnica ser amplamente difundida e</p><p>por ser a inspiração e a fundamentação de muitas das outras técnicas.</p><p>O SLP é uma abordagem de projeto de layout processual desenvolvida por</p><p>Muther, em 1961. É uma ferramenta comprovadamente poderosa que é</p><p>amplamente utilizada por praticantes e pesquisadores. Suas principais</p><p>atividades estão descritas na Figura 5.1, sendo todas elas descritas e</p><p>comentadas nos parágrafos a seguir.</p><p>62</p><p>Figura 5.1 – Atividades da técnica Systematic Layout Planning</p>