Diagnóstico estratégico

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<p>DESCRIÇÃO</p><p>Apresentação das etapas do planejamento estratégico − diagnóstico, formulação,</p><p>implementação e controle −, bem como a análise interna da organização e a análise externa do</p><p>ambiente de mercado.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Compreender os principais conceitos relacionados ao planejamento estratégico com vistas a</p><p>permitir sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes</p><p>contextos organizacionais contemporâneos.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica</p><p>MÓDULO 2</p><p>Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico</p><p>MÓDULO 3</p><p>Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Vivemos em um mundo no qual a competição é cada vez mais acirrada, portanto pensar</p><p>estrategicamente é fundamental para a continuidade das empresas. Isso significa ter visão de</p><p>longo prazo, conhecer sua empresa e seu mercado de atuação e, principalmente, diferenciar-</p><p>se de seu concorrente por meio da entrega de maior valor agregado para seu público-alvo</p><p>(clientes).</p><p>Para tanto, é necessário entender os principais conceitos sobre esse relevante tópico, discutido</p><p>em diversas disciplinas relacionadas à gestão. Isso envolve conhecer as famosas etapas do</p><p>planejamento estratégico de uma organização, quais sejam: diagnóstico, formulação,</p><p>implementação e controle. Além disso, é necessário, por exemplo, notar que a fase de</p><p>diagnóstico dentro do planejamento estratégico é composta pelas análises internas − nas quais</p><p>olhamos “para dentro” de nossa organização − e pelas análises externas − nas quais olhamos</p><p>para nosso mercado, em especial para nossos concorrentes e clientes.</p><p>Esses são os principais ganhos trazidos por este material didático, desenhado para que você</p><p>possa conhecer os elementos norteadores do planejamento estratégico para a tomada de</p><p>decisão.</p><p>MÓDULO 1</p><p> Analisar as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica</p><p>O campo da estratégia tem origem militar, origem esta que pode ser explicada por meio da</p><p>própria etimologia do termo estratégia, em que Strategos vem de Strato (exército) e Agein vem</p><p>de comando. Uma das formas de interpretarmos o termo é, portanto, como “comandante do</p><p>exército”.</p><p>Aristóteles tem uma célebre frase sobre esse tópico:</p><p>Fonte: Naci Yavuz / Shutterstock.com</p><p>Trazendo essas reflexões para o campo da Administração, temos o novo contexto econômico e</p><p>social exigido das organizações no período Pós-Guerra:</p><p>Um melhor planejamento de seu crescimento;</p><p>O desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados baseados na análise externa;</p><p>Essas exigências decorrem, principalmente, do fato de que o foco exclusivo na eficiência não</p><p>era mais suficiente para garantir o sucesso do negócio, principalmente no longo prazo.</p><p>Temos, em síntese, um contexto de pós-guerra em que o consumo desenfreado que marcou,</p><p>por exemplo, os anos dourados, acarretou também um aumento de concorrência entre as</p><p>empresas. intensificado das décadas de 1950 e 1960 em diante, época em que também</p><p>floresce o pensamento administrativo em estratégia. Nessa esteira, o estudo de administração</p><p>estratégica teve início nos anos de 1950, após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation</p><p>patrocinarem uma pesquisa nos currículos das escolas de negócios nos Estados Unidos.</p><p>Fonte: Everett Collection/Shutterstock</p><p>Fonte: Anna Krivitskaya/Shutterstock</p><p>Nesse mesmo sentido, muitas das tendências de mudança do atual contexto organizacional e</p><p>de negócios tiveram início após a Segunda Guerra Mundial (HOSKISSON et al., 2009). Esse</p><p>período apresentou muitos desafios para gestores dos mais diversos tipos de organização. Em</p><p>consequência da situação de reconstrução e retomada de crescimento econômico, houve</p><p>grandes avanços tecnológicos, aumento da concorrência nacional e global e crescimento da</p><p>demanda dos mais variados tipos de produtos e serviços. É nesse período que surgem as</p><p>grandes corporações multinacionais, que alteram o modo de fazer negócios de muitos locais</p><p>nos quais são introduzidas novas posturas diante da necessidade crescente por</p><p>competitividade (BUENO, 2014).</p><p>Posto de outro modo, o acirramento da concorrência pode ser visto como um dos principais</p><p>fatores que motivou um olhar estratégico por parte das organizações e por parte dos teóricos</p><p>do campo da Administração.</p><p>Sobre esse ponto, Peter Drucker, um dos principais nomes do pensamento estratégico nas</p><p>organizações, entende que a preocupação exclusiva com a eficiência faz sentido em uma</p><p>sociedade industrial.</p><p>Fonte: TPYXA_ILLUSTRATION/Shutterstock</p><p>O problema é que as transformações de meados do século XX levaram a um novo modelo</p><p>socioeconômico, que exigiu uma nova perspectiva gerencial. Dentro dessa perspectiva emerge</p><p>o próprio conceito de estratégia, que, apesar de não ser unânime entre seus principais</p><p>pensadores, apresenta elementos recorrentes, como visão de longo prazo e diferenciação</p><p>frente à concorrência.</p><p>Das diferentes definições de estratégia, eis aqui uma síntese de princípios:</p><p>Crescimento proativo dos negócios, e não mais reativo e passivo;</p><p>Visão de longo prazo e amplo escopo, por meio de análise racional deliberada;</p><p>Integração entre as áreas por meio da definição clara do objetivo organizacional.</p><p>De acordo com Bueno (2014), o ambiente competitivo aumenta a pressão para que o gestor</p><p>conheça e aplique cada vez mais e melhor as ferramentas de gestão que auxiliam na leitura de</p><p>cenários, na identificação de oportunidades e de pontos de melhoria de seus recursos e de seu</p><p>desempenho. Esse processo, visivelmente autoalimentado, estará sempre presente nas</p><p>organizações e diz respeito à administração estratégica de seus negócios.</p><p>Dentro desse panorama, o planejamento estratégico procura responder a três perguntas</p><p>básicas, que serão tratadas como tópicos deste módulo.</p><p>ONDE VOCÊ ESTÁ HOJE?</p><p>Segundo Ghemawat (2009), as empresas costumam responder a essa pergunta por um</p><p>processo chamado de diagnóstico, que envolve a análise da situação dos negócios em duas</p><p>dimensões: a análise externa e a análise interna.</p><p>A análise externa pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:</p><p>CINCO FORÇAS</p><p>MACROAMBIENTE</p><p>OPORTUNIDADES E AMEAÇAS</p><p>Avaliação do potencial de rentabilidade da indústria.</p><p>Análise de variáveis que a empresa não pode controlar diretamente.</p><p>Análise de possíveis mudanças no ambiente.</p><p>O MODELO DAS CINCO FORÇAS PERMITE AVALIAR</p><p>SE DETERMINADO SETOR OU INDÚSTRIA TEM ALTA,</p><p>MÉDIA OU BAIXA RENTABILIDADE OU</p><p>LUCRATIVIDADE.</p><p>Não é foco deste módulo tratar exaustivamente deste modelo, mas você deve saber que ele</p><p>parte do pressuposto de que o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos</p><p>fornecedores, a ameaça de produtos substitutos aos seus, a ameaça de novos concorrentes</p><p>entrantes no mercado e a rivalidade entre os concorrentes já existentes estão entre as cinco</p><p>forças que irão determinar quão lucrativo será esse mercado.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Destaca-se que quanto mais lucrativo for o mercado, maior será a probabilidade de surgimento</p><p>de concorrentes. Nem sempre, porém, isso será possível, devido ao que chamamos de altas</p><p>barreiras de entrada, que podem estar associadas a dificuldades financeiras, logísticas,</p><p>reputacionais, tecnológicas, legais, entre outras, que podem dificultar ou inviabilizar a entrada</p><p>de novos concorrentes. Esse é o mundo dos sonhos de qualquer empresa: estar em um setor</p><p>altamente lucrativo no qual novos concorrentes não podem florescer.</p><p>Além das cinco forças, uma empresa, em sua análise externa de mercado, deve realizar</p><p>também a chamada análise do macroambiente.</p><p>ANÁLISE DO MACROAMBIENTE</p><p>Essa análise observa, por exemplo, os aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos e</p><p>legislativos que podem interferir, positiva ou negativamente, em sua atividade. Note que não</p><p>estamos tratando somente de clientes, concorrentes e fornecedores, mas sim de variáveis que</p><p>também devem ser mapeadas pela empresa, e que se caracterizam por serem de difícil ou</p><p>nenhum controle</p><p>por parte da organização (um exemplo extremo seria o Brasil entrar em</p><p>guerra com outro país, decisão que cabe ao Governo Federal, não a uma empresa específica).</p><p>É necessário, portanto, que o profissional da gestão esteja sempre atento a essas variáveis:</p><p>são as chamadas ameaças e oportunidades. As ameaças são fatores que vêm do ambiente</p><p>externo da empresa e que prejudicam sua atividade (e sobre os quais a empresa tem pouco ou</p><p>nenhum controle de gestão). As oportunidades são fatores que vêm do ambiente externo da</p><p>empresa, sobre os quais também não há ingerência direta por parte da empresa, mas que</p><p>acabam por ajudar em sua atividade.</p><p>A análise interna, por sua vez, pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:</p><p>PROCESSOS ORGANIZACIONAIS</p><p>Modelo de gestão e mecanismos de coordenação e de controle.</p><p>CADEIA DE VALOR</p><p>Tipos de atividades, sua forma de execução e inter-relacionamento.</p><p>FORÇAS E FRAQUEZAS</p><p>Pontos favoráveis e desfavoráveis em relação aos concorrentes.</p><p>Em processos organizacionais, realizamos uma análise olhando para dentro do “escritório de</p><p>decisões” da empresa. São elementos que podem ser diretamente geridos e controlados pela</p><p>organização e que, consequentemente, impactarão em seu resultado. Em uma fábrica, por</p><p>exemplo, devemos verificar se produzimos em velocidade adequada, com margem de erro</p><p>aceitável e evitando desperdícios excessivos. O diagnóstico, assim como em uma visita ao</p><p>médico, é fundamental para sabermos que “tratamento daremos ao paciente”. É necessário,</p><p>portanto, identificar os problemas a serem tratados antes de partirmos para possíveis soluções.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: stoatphoto/Shutterstock</p><p>Esse processo de diagnóstico interno também envolve o que chamamos de cadeia de valor,</p><p>que significa olhar de forma holística para a empresa com a finalidade de compreendermos de</p><p>que forma, por exemplo, esta consegue ou não entregar maior valor agregado para seus</p><p>clientes. Mais uma vez utilizando o exemplo da fábrica, podemos investigar cada fase do</p><p>processo. Como cada etapa de produção pode contribuir para entregar maior ou menor valor</p><p>para meu cliente? Essa é uma possível pergunta norteadora ao realizamos o diagnóstico da</p><p>cadeia de valor da empresa.</p><p>Por fim, não há como falarmos em diagnóstico empresarial sem compreendermos os pontos</p><p>fortes e os pontos fracos da organização diante da concorrência. Sua força está na entrega</p><p>rápida, na grande qualidade ou na variedade de produtos? Na mesma medida, devemos saber</p><p>se a grande fraqueza é o atendimento, a falta de produto diante da demanda de mercado ou</p><p>até mesmo o alto gasto com custos fixos. Esses são, evidentemente, apenas exemplos</p><p>didáticos, mas que nos ajudam a identificar pontos de fundamental melhoria ou manutenção</p><p>por parte da empresa.</p><p>A essa altura você deve ter notado a complexidade da realização de um bom planejamento</p><p>estratégico para as organizações. É de fato um processo complexo e que deve ser tratado do</p><p>modo mais profissional possível pelas empresas, posto que, sem método, não é possível ter</p><p>um bom planejamento.</p><p>PARA ONDE VOCÊ QUER IR?</p><p>Essa pergunta está associada à definição dos grandes objetivos da empresa e de sua missão</p><p>enquanto organização.</p><p>Os objetivos devem ser seguidos de metas que nos ajudem a quantificá-los. Por exemplo: o</p><p>objetivo é aumentar as vendas, enquanto a meta associada é aumentar as vendas de meu</p><p>salão de beleza localizado na unidade do bairro da Tijuca em 10% ao mês pelos próximos três</p><p>meses. Note que a meta traz números e prazos, o que facilita o comprometimento com o</p><p>objetivo, além de tornar mais fácil sua mensuração.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Os grandes objetivos da empresa indicam quais resultados esta deveria alcançar como parte</p><p>do cumprimento de sua missão enquanto organização.</p><p>O intuito deste módulo não é o de esgotarmos a discussão sobre missão organizacional, mas,</p><p>por ora, é importante que você tenha em mente que ela ilustra aspectos como: o que a</p><p>empresa é, o que faz, para quem faz, como e onde o faz. Em outras palavras, a missão ilustra</p><p>o propósito da organização, e não há planejamento estratégico sem uma boa missão e sem</p><p>grandes objetivos traçados. Ela é geralmente definida em etapa posterior ao diagnóstico de</p><p>mercado realizado pela empresa.</p><p>COMO CHEGAR LÁ?</p><p>Segundo Mintzberg (1987), essa pergunta pode ser respondida com o que chamamos de</p><p>formulação da estratégia. É nesse momento que desenhamos nossa estratégia, dentro de três</p><p>principais níveis:</p><p>NÍVEL CORPORATIVO</p><p>Que envolve decisões sobre: em quais indústrias competir; o grau de integração vertical da</p><p>minha empresa; em quais países ou regiões atuar; gestão integrada e alocação de recursos</p><p>entre as unidades de meu negócio; possibilidades de alianças, fusões e aquisições.</p><p>NÍVEL DA UNIDADE DE NEGÓCIOS</p><p>Que envolve decisões sobre: a escolha dos segmentos de clientes; o pacote de atributos a</p><p>oferecer ao mercado e seu respectivo nível de desempenho; o nível relativo de preços e a</p><p>estrutura de custos da organização.</p><p>NÍVEL FUNCIONAL</p><p>Que envolve decisões dentro de áreas centrais da empresa, como: Produção, Logística,</p><p>Finanças, Recursos Humanos, P&D, Marketing, Comercial, Jurídico, Regulatório, Tecnologia da</p><p>Informação, Inteligência de Mercado, entre outras que variarão de negócio para negócio.</p><p>Dentro dessa discussão sobre formulação da estratégia, podemos adotar o esquema a seguir,</p><p>que nos ajuda a decidir sobre duas questões-chave: como e onde competir.</p><p>O que esse esquema ilustra, substancialmente, é que em um cenário no qual a atratividade da</p><p>indústria em que se quer atuar é alta (quando estamos diante de mercados bastante lucrativos,</p><p>como o setor farmacêutico, por exemplo) e a posição é de desvantagem frente aos</p><p>concorrentes, deve-se tomar uma decisão sobre onde competir dentro desse grande setor.</p><p>Podendo, nesse caso, optar por atuar com medicamentos de preços mais populares e de</p><p>produção em larga escala.</p><p>Fonte: Autor</p><p>É possível, ao contrário, estar diante de um cenário em que a empresa tem vantagem sobre os</p><p>concorrentes, mas está em uma indústria que é pouco atrativa em termos de rentabilidade.</p><p>Seria necessário decidir, portanto, como competir para aumentar meus ganhos em um cenário</p><p>não tão favorável. Poderia, ainda, chegar à conclusão de que talvez esse mercado não deva</p><p>ser explorado por minha empresa ou por minha marca principal.</p><p>PANORAMA SOBRE AS ETAPAS DO</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS ETAPAS</p><p>NORTEADORAS, JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES</p><p>AFIRMAÇÕES:</p><p>I. A ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO REFERE-SE ÀS ÁREAS</p><p>FUNCIONAIS DA EMPRESA, TAIS COMO MARKETING, RECURSOS</p><p>HUMANOS, FINANÇAS, ENTRE OUTRAS.</p><p>II. A FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS E DA MISSÃO DA EMPRESA</p><p>OCORRE NA FASE DE DIAGNÓSTICO DE MERCADO DENTRO DO</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.</p><p>III. O AMBIENTE EXTERNO DA EMPRESA NÃO É SINÔNIMO DE</p><p>MACROAMBIENTE.</p><p>IV. A MISSÃO DESCREVE O PROPÓSITO CENTRAL, A RAZÃO DE SER DA</p><p>ORGANIZAÇÃO.</p><p>ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:</p><p>A) I e II</p><p>B) I e IV</p><p>C) II e IV</p><p>D) III e IV</p><p>2. SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS ETAPAS</p><p>NORTEADORAS, JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES</p><p>AFIRMAÇÕES:</p><p>I. A ANÁLISE EXTERNA DO MERCADO OCORRE NA FASE DE</p><p>DIAGNÓSTICO DE MERCADO DENTRO DO PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO.</p><p>II. A ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA OCORRE NA FASE DE</p><p>DIAGNÓSTICO DE MERCADO DENTRO DO PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO.</p><p>III. O AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA ENVOLVE A DEMANDA</p><p>(PROCURA) DE SEUS CLIENTES.</p><p>IV. OS OBJETIVOS PODEM SER VISTOS COMO METAS QUE SÃO</p><p>QUANTIFICADOS E QUE COSTUMAM TER PRAZO BEM DEFINIDO PARA</p><p>QUE SEJAM CUMPRIDOS.</p><p>ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:</p><p>A) I e II</p><p>B) I e IV</p><p>C) II e IV</p><p>D) III e IV</p><p>GABARITO</p><p>1. Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das</p><p>seguintes afirmações:</p><p>I. A estratégia no nível corporativo refere-se às áreas funcionais da empresa, tais como</p><p>marketing, recursos humanos, finanças, entre outras.</p><p>II. A formulação dos objetivos e da missão da empresa</p><p>ocorre na fase de diagnóstico de</p><p>mercado dentro do planejamento estratégico.</p><p>III. O ambiente externo da empresa não é sinônimo de macroambiente.</p><p>IV. A missão descreve o propósito central, a razão de ser da organização.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>São as estratégias funcionais que se referem aos departamentos das empresas, e não as</p><p>estratégias em nível corporativo, que tratam de decisões mais amplas e globais da</p><p>organização, o que invalida a assertiva I. A empresa deve formular seus objetivos e sua missão</p><p>após o diagnóstico do mercado de atuação, o que invalida a assertiva II. O ambiente externo</p><p>não é sinônimo de macroambiente. Tudo o que faz parte do macroambiente da empresa está</p><p>em seu ambiente externo, mas nem tudo que está em seu ambiente externo faz parte do</p><p>macroambiente. Enquanto forças como clientes e concorrentes fazem parte do ambiente</p><p>externo, pois estão fora do âmbito da organização, política e economia fazem parte do</p><p>macroambiente, além de também fazerem parte do ambiente externo. Macroambiente possui</p><p>variáveis de maior dificuldade de controle possível por parte da empresa. Esse raciocínio torna</p><p>a assertiva III verdadeira. Por fim, a IV também é verdadeira, pois a missão é de fato o</p><p>propósito da empresa.</p><p>2. Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das</p><p>seguintes afirmações:</p><p>I. A análise externa do mercado ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do</p><p>planejamento estratégico.</p><p>II. A análise interna da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do</p><p>planejamento estratégico.</p><p>III. O ambiente interno da empresa envolve a demanda (procura) de seus clientes.</p><p>IV. Os objetivos podem ser vistos como metas que são quantificados e que costumam</p><p>ter prazo bem definido para que sejam cumpridos.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Tanto a análise interna quanto a análise externa ocorrem na fase de diagnóstico dentro do</p><p>pensamento estratégico, o que torna verdadeiras as assertivas I e II. A assertiva III está</p><p>incorreta porque a demanda de clientes está fora do ambiente interno da organização, posto</p><p>que compõe seu ambiente externo (mercado). Por fim, a assertiva IV está incorreta porque</p><p>inverte a definição de objetivo com a definição de meta. São as metas que quantificam e dão</p><p>prazos para que os objetivos sejam cumpridos, e não o contrário.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico</p><p>ANÁLISE INTERNA E DEFINIÇÃO DE</p><p>FORÇAS E FRAQUEZAS</p><p>ORGANIZACIONAIS</p><p>No contexto da estratégia, analisar internamente uma empresa significa olhar para seus pontos</p><p>fortes e fracos, também conhecidos como forças e fraquezas organizacionais. Estamos</p><p>falando, portanto, de aspectos que podem ser modificados, geridos, trabalhados pela</p><p>organização, e não de pontos que estão fora de sua competência de decisão.</p><p>Isso nos ajuda a diferenciar os ambientes interno e externo nas organizações. Note que sobre</p><p>o ambiente externo eu tenho, enquanto empresa, pouco ou nenhum controle. A inflação de um</p><p>país, por exemplo, está fora do alcance da capacidade de gestão de uma organização.</p><p></p><p>Assim ocorre também com outros aspectos do macroambiente organizacional, como as</p><p>alíquotas dos impactos, os desastres naturais, a alta do dólar, uma mudança nas leis</p><p>trabalhistas e assim por diante.</p><p></p><p>Todos esses elementos dizem respeito às decisões que não são tomadas no âmbito interno da</p><p>empresa, diferentemente do que ocorre com o preço que pratica, o número de funcionários que</p><p>possui, sua missão e sua estratégia adotada, que dizem respeito ao seu ambiente interno.</p><p>Vimos no início deste módulo que a análise interna trata basicamente de forças e fraquezas de</p><p>uma empresa, mas o que seriam estas? É muito simples:</p><p>FORÇAS</p><p>Características da empresa ou suas competências (produto/serviço, conhecimentos, estrutura e</p><p>processos organizacionais, pessoas, relacionamentos etc.) que lhe conferem vantagem</p><p>competitiva no atendimento às necessidades do mercado;</p><p>javascript:void(0)</p><p>FRAQUEZAS</p><p>Limitações internas que dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia.</p><p> DICA</p><p>Lembre que sobre o ambiente externo a empresa tem pouco ou nenhum controle, enquanto</p><p>sobre o ambiente interno a empresa tem bastante controle de gestão.</p><p>CATEGORIAS DE ANÁLISE DE PONTOS</p><p>FORTES E FRACOS DAS EMPRESAS</p><p>Com as definições em mente, veja a seguinte lista, que trata de exemplos de forças e</p><p>fraquezas que empresas podem ter com base em diversas categorias de análise:</p><p>PRODUTO</p><p>Características e atributos;</p><p>Reputação e marca;</p><p>Qualidade;</p><p>Amplitude e profundidade da linha;</p><p>Serviços ao cliente.</p><p>OPERAÇÕES</p><p>Posição de custo: economias de escala, aprendizado, equipamentos;</p><p>Localização (inclusive custos de transporte e de mão de obra);</p><p>javascript:void(0)</p><p>Capacidade;</p><p>Flexibilidade;</p><p>Acesso a insumos;</p><p>Grau de integração vertical.</p><p>PESQUISA E INOVAÇÃO</p><p>Patentes e direitos autorais;</p><p>Capacitação para pesquisa: básica, produto, processo, imitação e engenharia reversa;</p><p>Acesso a fontes externas: clientes, fornecedores, universidades.</p><p>Revenda e distribuição</p><p>Cobertura e qualidade dos canais;</p><p>Relacionamento com canais.</p><p>Marketing e vendas</p><p>Conhecimento das necessidades dos clientes;</p><p>Habilidade em pesquisas de mercado;</p><p>Capacitação da força de vendas.</p><p>Organização</p><p>Cultura;</p><p>Comunicação e fluxo da informação;</p><p>Propensão/ aversão ao risco;</p><p>Consistência entre estrutura organizacional e estratégia;</p><p>Flexibilidade.</p><p>Capacidade gerencial e administrativa</p><p>Capacitação dos gerentes;</p><p>Liderança;</p><p>Coordenação;</p><p>Planejamento e controle.</p><p>EMPREGADOS</p><p>FINANCEIRO</p><p>BASE DE CLIENTES</p><p>RELACIONAMENTOS EXTERNOS</p><p>Idade, flexibilidade e adaptabilidade;</p><p>Atitude e motivação.</p><p>Capacidade de endividamento;</p><p>Gerência de estoques e de contas a pagar/receber;</p><p>Exposição a flutuações (taxas de juros e de câmbio);</p><p>Suporte da matriz.</p><p>Tamanho e fidelidade;</p><p>Market share atual e taxa de crescimento;</p><p>Sensibilidade a preço.</p><p>Com governos e legisladores;</p><p>Com entidades reguladoras e sindicatos;</p><p>Com comunidade e grupos de interesse.</p><p>Note que esses tópicos compõem as fortalezas da empresa − quando esta as possui − ou suas</p><p>fragilidades − quando os concorrentes “passam em sua frente” ou quando deixam de cumprir</p><p>certas exigências básicas de mercado.</p><p>Vamos pensar em um exemplo prático:</p><p>IMAGINE, DE FORMA FICTÍCIA, UMA USINA DE</p><p>AÇÚCAR E ÁLCOOL LOCALIZADA NO ESTADO DO RIO</p><p>DE JANEIRO. QUAIS SERIAM SEUS PONTOS FORTES</p><p>E SEUS PONTOS FRACOS?</p><p>A seguir, algumas possibilidades:</p><p>Forças Fraquezas</p><p>Flexibilidade para produzir vários produtos</p><p>Descasamento entre custos (em reais) e</p><p>receitas (em dólares)</p><p>Marca reconhecida</p><p>Endividamento pós-fixado (pode ser</p><p>força, a depender da expectativa de</p><p>variação dos juros de mercado)</p><p>Custos baixos (produção, logística,</p><p>insumos) em função de alta escala e da</p><p>produtividade brasileira</p><p>Processos falhos de avaliação de terras</p><p>para aquisição</p><p>Economias por experiência</p><p>Pressões regulatórias e fiscalizadoras,</p><p>em função da alta visibilidade</p><p>Menores custos logísticos em função de</p><p>localização próxima a infraestrutura de</p><p>escoamento</p><p>Posse de terras altamente produtivas</p><p>Know-how de técnicas de cultivo (em</p><p>função de investimentos em pesquisa)</p><p>Sistema informatizado para</p><p>relacionamento com fornecedores (troca</p><p>de informações, redução de custos)</p><p>Monitoramento por satélite para controle</p><p>de pragas da lavoura</p><p>Certificações de qualidade e de práticas</p><p>ambientalmente corretas</p><p>Bom clima interno de trabalho</p><p>Administração profissionalizada</p><p>Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Note que a análise do ambiente interno dessa empresa nos leva a concluir que ela possui mais</p><p>pontos fortes em sua atuação do que pontos fracos, o que não significa dizer, necessariamente,</p><p>que ela está com vantagens sobre seus concorrentes. Para tal afirmação teríamos,</p><p>obviamente, que investigar os pontos fortes e fracos deles, missão conduzida pela análise</p><p>externa de mercado, não pela análise interna.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Cuidado: Um erro comumente cometido pelos gestores, ao analisarem as fortalezas e as</p><p>fraquezas de suas empresas, é o de partirem do pressuposto que cada ponto forte e cada</p><p>ponto fraco possuem mesmo peso em sua atuação. Isso nunca será verdade! Posto de outro</p><p>modo, há sempre categorias de forças e de fraquezas que se destacam sobre as demais.</p><p>Um sistema informatizado não tem, por exemplo, o mesmo peso no mercado do que baixos</p><p>custos de produção. É necessário, portanto, conhecer muito bem a realidade de sua empresa</p><p>para compreender o peso de cada força e de cada fraqueza.</p><p> EXEMPLO</p><p>Uma pizzaria que interpreta que o ótimo sabor de suas pizzas é um ponto forte igual em</p><p>importância ao tipo de forno utilizado. Ora, ambas as variáveis são relevantes, mas todo</p><p>negócio deve ser capaz de compreender quais são suas fragilidade e fortalezas essenciais.</p><p>Alguns teóricos da Administração dão a isso o nome de fatores críticos de sucesso, que são</p><p>aqueles que podem impedir o êxito do negócio. Os fatores críticos, nesse caso, seriam a</p><p>qualidade de suas pizzas, a adequação do preço às expectativas dos clientes, a higiene do</p><p>estabelecimento, entre outros fatores que − caso não sejam atendidos − podem levar ao fim do</p><p>negócio.</p><p>Uma empresa deve se ver, portanto, não apenas como um portfólio de produtos/serviços, mas</p><p>também de competências essenciais. É desse modo que poderá explorar seus pontos fortes e</p><p>minimizar suas fraquezas.</p><p>Os produtos/serviços comercializáveis são os frutos visíveis, ou seja, a forma pela qual</p><p>determinados benefícios são oferecidos ao mercado. As competências essenciais são as</p><p>raízes, que levam ao desenvolvimento de (novos) frutos.</p><p>Fonte: Autor/Shutterstock</p><p>A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DAS</p><p>EMPRESAS</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. SOBRE A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DAS ORGANIZAÇÕES,</p><p>JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:</p><p>I. A EMPRESA POSSUI MAIOR CONTROLE DE GESTÃO DENTRO DE SEU</p><p>AMBIENTE INTERNO DE ATUAÇÃO QUANDO COMPARADO AO</p><p>AMBIENTE EXTERNO.</p><p>II. AS FRAQUEZAS DAS EMPRESAS PODEM SER VISTAS COMO</p><p>LIMITAÇÕES IMPOSTAS PELO MERCADO QUE DIFICULTAM O</p><p>DESENVOLVIMENTO OU A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA, E SÃO DE</p><p>POUCA OU NENHUMA CAPACIDADE DE GESTÃO POR PARTE DA</p><p>EMPRESA.</p><p>III. DENTRO DA ANÁLISE INTERNA, DEVEMOS OLHAR COM ESPECIAL</p><p>ATENÇÃO PARA O MACROAMBIENTE DA EMPRESA.</p><p>IV. TODAS AS FORÇAS E FRAQUEZAS DA EMPRESA DEVEM TER A</p><p>MESMA IMPORTÂNCIA EM SEU MERCADO DE ATUAÇÃO.</p><p>ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:</p><p>A) II</p><p>B) I e IV</p><p>C) I</p><p>D) III e IV</p><p>2. SOBRE A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DAS ORGANIZAÇÕES,</p><p>LEIA AS SEGUINTES CATEGORIAS DE ANÁLISE:</p><p>I. ALTA QUALIDADE DO PRODUTO.</p><p>II. PREÇO ADEQUADO PARA O MERCADO CONSUMIDOR.</p><p>III. ÓTIMA VARIEDADE DE PRODUTOS.</p><p>IV. CRESCIMENTO DA DEMANDA DE MERCADO.</p><p>V. AUMENTO DE INFLAÇÃO NO PAÍS.</p><p>VI. EXCELENTE ATENDIMENTO.</p><p>VII. MUDANÇA NA LEGISLAÇÃO TRABALHISTA.</p><p>SÃO CANDIDATAS A PONTOS FORTES OU FRACOS AS DE NÚMERO:</p><p>A) I, II, III e VI</p><p>B) I, II e IV</p><p>C) II, III, IV e VII</p><p>D) II, V, VI e VII</p><p>GABARITO</p><p>1. Sobre a análise do ambiente interno das organizações, julgue a veracidade das</p><p>seguintes afirmações:</p><p>I. A empresa possui maior controle de gestão dentro de seu ambiente interno de atuação</p><p>quando comparado ao ambiente externo.</p><p>II. As fraquezas das empresas podem ser vistas como limitações impostas pelo mercado</p><p>que dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia, e são de pouca ou</p><p>nenhuma capacidade de gestão por parte da empresa.</p><p>III. Dentro da análise interna, devemos olhar com especial atenção para o macroambiente</p><p>da empresa.</p><p>IV. Todas as forças e fraquezas da empresa devem ter a mesma importância em seu</p><p>mercado de atuação.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>Vimos que de fato temos, enquanto empresa, maior controle sobre nosso ambiente interno do</p><p>que sobre nosso ambiente externo (mercado), o que torna a assertiva I correta. A assertiva II</p><p>erra ao afirmar que as fraquezas são impostas pelo mercado e que podem ser de nenhum</p><p>controle por parte das empresas, posto que são decorrentes, de modo geral, de decisões</p><p>internas tomadas pela organização. A assertiva III confunde ambiente interno com externo,</p><p>visto que o último é que inclui o macroambiente da empresa, o que torna a assertiva falsa. Por</p><p>fim, a assertiva IV erra ao afirmar que todos os pontos fortes e fracos da empresa possuem</p><p>mesmo peso, posto que cada mercado sabe o que valorizar mais nas organizações que dele</p><p>fazem parte.</p><p>2. Sobre a análise do ambiente interno das organizações, leia as seguintes categorias de</p><p>análise:</p><p>I. Alta qualidade do produto.</p><p>II. Preço adequado para o mercado consumidor.</p><p>III. Ótima variedade de produtos.</p><p>IV. Crescimento da demanda de mercado.</p><p>V. Aumento de inflação no país.</p><p>VI. Excelente atendimento.</p><p>VII. Mudança na legislação trabalhista.</p><p>São candidatas a pontos fortes ou fracos as de número:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Para que uma categoria possa ser enquadrada como força ou fraqueza, é necessário que</p><p>esteja no ambiente interno da empresa, marcado por elementos que podem ser decididos pela</p><p>própria organização, sobre os quais ela tem maior grau de controle. É o caso da alta qualidade</p><p>do produto, do preço adequado, da ótima variedade e do excelente atendimento. As demais</p><p>categorias fazem parte do ambiente externo da empresa, sobre o qual ela possui pouco ou</p><p>nenhum controle.</p><p>MÓDULO 3</p><p> Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico</p><p>De acordo com Bueno (2014):</p><p>GERALMENTE AS ORGANIZAÇÕES DE UM SETOR DE</p><p>ATIVIDADE TÊM CERTA DEPENDÊNCIA DE OUTROS</p><p>SEGMENTOS, COMO O FORNECEDOR DE INSUMOS E</p><p>RECURSOS E O CLIENTE, EXCETO QUANDO HÁ</p><p>INTEGRAÇÃO TOTAL DA OPERAÇÃO (A MESMA</p><p>ORGANIZAÇÃO EXTRAI A MATÉRIA-PRIMA,</p><p>TRANSFORMA-A EM PRODUTO E DISPONIBILIZA-O</p><p>DIRETAMENTE AO CONSUMIDOR).</p><p>Bueno, 2014.</p><p>Fornecedor e cliente exercem pressão de formas variadas, que intensificam a disputa</p><p>competitiva entre as organizações de determinado setor (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).</p><p>As organizações também são pressionadas pela maior ou menor dificuldade de entrar em um</p><p>setor ou de sair dele. O grau de atratividade também é uma variável determinante do grau de</p><p>concorrência existente e indica a possibilidade de produtos e/ou serviços similares oriundos de</p><p>outros setores de atividades substituírem os produtos e/ou serviços de um segmento</p><p>específico. Com efeito, essas variáveis determinam o nível de competitividade de um setor e</p><p>são a base para o modelo de Michael Porter (1998), que vai orientar a escolha da estratégia de</p><p>negócios.</p><p>ANÁLISE EXTERNA NO MICROAMBIENTE</p><p>Olhar para o ambiente externo das empresas é, por vezes, olhar para sua indústria de atuação.</p><p>Mas você sabe o que é indústria nesse sentido?</p><p>O termo é empregado de forma relativamente livre e engloba uma série de significados.</p><p>Vamos trazer algumas definições:</p><p>Um grupo de ofertantes de produtos/serviços concorrentes que sejam (na percepção dos</p><p>potenciais clientes) substitutos entre si, como um medicamento de farmácia tradicional X</p><p>tratamentos de saúde alternativos;</p><p>Um grupo de fornecedores de uma gama qualquer de produtos que sejam adquiridos por uma</p><p>determinada classe de clientes, independentemente de esses produtos serem substitutos entre</p><p>si ou não. Ex.: a indústria de defesa, no sentido de se ter as Forças Armadas como cliente;</p><p>Um grupo de fornecedores baseados em uma disciplina ou ramo do conhecimento comuns.</p><p>Ex.: engenharia, indústrias químicas;</p><p>Um grupo de fornecedores que se utilizam de um tipo de matéria-prima ou de insumos comuns.</p><p>Ex.: a indústria de plásticos.</p><p>Para compreendermos a estrutura de uma indústria, podemos utilizar a ferramenta denominada</p><p>cinco forças de Porter (1996), também conhecida como cinco forças da indústria, conforme</p><p>segue:</p><p>Pela figura, notamos que há três determinantes da rentabilidade potencial de uma indústria,</p><p>quais sejam:</p><p>Fornecedores;</p><p>Compradores;</p><p>Concorrentes atuais e potenciais, sendo organizados em:</p><p>a) concorrentes</p><p>já atuando na indústria;</p><p>b) entrantes potenciais;</p><p>c) concorrentes de fora da indústria que produzam ou possam vir a produzir</p><p>produtos/serviços substitutos.</p><p>Fonte: autor adaptado de Porter (1996)</p><p> DICA</p><p>Para reflexão: A esses três fatores poderia ser acrescentado um quarto relativo às empresas</p><p>que, embora não concorrendo pelos mesmos clientes da indústria, concorrem pelo acesso aos</p><p>recursos-chave (exemplo: localização, matérias-primas, canais de distribuição). Poderia</p><p>também ser acrescentada a análise dos complementadores.</p><p>Segundo Porter (2004), o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final no setor,</p><p>que é medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido. Os setores</p><p>diferem em seu potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças de competitividade</p><p>entre suas organizações variam de um setor para outro.</p><p>Bueno (2014) explica que, para o autor, clientes, fornecedores, potenciais novos concorrentes e</p><p>produtos substitutos são todos competidores que podem exercer maior ou menor pressão</p><p>sobre as organizações do setor.</p><p>AS PRÓPRIAS ORGANIZAÇÕES CONCORREM ENTRE</p><p>SI E SÃO A QUINTA FORÇA COMPETITIVA A SER</p><p>ANALISADA. JUNTAS, ESSAS CINCO FORÇAS</p><p>FORMAM UM CONJUNTO QUE DIRIGE A</p><p>CONCORRÊNCIA EM CADA SETOR DE ATIVIDADE</p><p>ESPECÍFICO.</p><p>Adiante, cada uma dessas forças será analisada e terá explicada suas características e o tipo</p><p>de pressão que exercem no ambiente competitivo.</p><p>A análise da estrutura da indústria, por meio do modelo das cinco forças, serve a dois</p><p>propósitos:</p><p>Identificar quais fatores tendem a influenciar a intensidade de cada força em uma dada</p><p>indústria em particular;</p><p>Identificar ações que a empresa pode empreender de forma a se posicionar melhor em</p><p>relação aos fatores influentes:</p><p>modificando as forças a seu favor;</p><p>desenvolvendo uma posição de custos mais baixos que seus concorrentes ou maior grau</p><p>de diferenciação, de forma a se proteger da pressão por preços baixos;</p><p>selecionando um segmento da indústria no qual as forças da estrutura da indústria sejam</p><p>menos intensas.</p><p>Outro caminho é a empresa se “libertar” das fronteiras tradicionais da indústria, por meio da</p><p>identificação de novas necessidades dos clientes ou de novas formas de atender a elas,</p><p>inclusive com reconfiguração da cadeia de atividades.</p><p>O modelo das cinco forças pode não ser suficiente para entender a dinâmica competitiva de um</p><p>setor. Deveriam ser considerados os relacionamentos das empresas, por exemplo, com os</p><p>governos, com as mudanças tecnológicas e com o crescimento da demanda de mercado.</p><p>Depois de mais de vinte anos de uso e após receber muitos elogios e críticas, o próprio Michael</p><p>Porter comenta sobre uma sexta força: o governo. Essa força exerce pressão sobre as demais</p><p>e contribui para o aumento ou a diminuição da competição e o fortalecimento ou</p><p>enfraquecimento de uma ou mais forças por meio de regulamentação e fiscalização dos</p><p>agentes envolvidos em cada setor de atividades.</p><p>De acordo com Bueno (2014):</p><p>ALGUNS SETORES RECEBEM MAIOR PRESSÃO DO</p><p>GOVERNO, PRESENÇA QUE DEVE SER LEVADA EM</p><p>CONSIDERAÇÃO.</p><p>Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega que o governo não é uma</p><p>natureza competitiva, uma vez que seu papel é de regulação e monitoramento, e não de</p><p>competição. Por isso, ele advoga que a instância governamental age pressionando as cinco</p><p>forças e seu papel e influência devem ser entendidos por meio delas, e não como uma ação</p><p>direta e específica para a organização.</p><p>Mas, apesar das aparentes fragilidades, o modelo porteriano é um dos mais reconhecidos no</p><p>contexto da gestão empresarial. Vamos tecer algumas considerações sobre as principais forças</p><p>que o compõem:</p><p>SUBSTITUTOS</p><p>Representam uma real ameaça se: exibem melhor relação preço-desempenho (isto é, preço e</p><p>custos pessoais em relação aos atributos oferecidos ou às necessidades atendidas) do que os</p><p>produtos/serviços que eles poderiam substituir; compradores têm baixos custos de mudança;</p><p>comprador já está propenso a trocar de fornecedor.</p><p>FORNECEDORES</p><p>São poderosos se: há significativa diferenciação entre os insumos fornecidos; não há insumos</p><p>substitutos; custos de mudança dos fornecedores são menores que os das empresas da</p><p>indústria; são relativamente concentrados (menos fornecedores do que empresas na indústria);</p><p>volume de vendas para cada empresa é pouco significativo; há alto impacto dos insumos sobre</p><p>a diferenciação das empresas da indústria; há baixo impacto dos insumos sobre o custo das</p><p>empresas da indústria; podem se integrar verticalmente para a frente mais facilmente do que as</p><p>empresas da indústria para trás.</p><p>COMPRADORES</p><p>São poderosos se: há insumos/produtos /serviços substitutos; custos de mudança dos</p><p>compradores são menores que os das empresas da indústria; são relativamente concentrados</p><p>(menos compradores do que empresas na indústria); volume de compras de cada comprador é</p><p>significativo; podem se integrar verticalmente para trás mais facilmente do que as empresas da</p><p>indústria para a frente; possuem mais informações sobre as empresas na indústria (custos,</p><p>alternativas, preços) do que estas sobre os compradores.</p><p>Além dos aspectos já mencionados, destaca-se que em mercados que concorrem por preço,</p><p>com margem de lucro reduzida, a rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais acirrada.</p><p>Em contrapartida, quando os produtos apresentam diferenciação e a rentabilidade constante ou</p><p>crescente, a rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais amena, como ocorre, por</p><p>exemplo, em alguns setores farmacêuticos.</p><p>ANÁLISE EXTERNA DO MACROAMBIENTE</p><p>Conforme visto anteriormente, o macroambiente é composto pelo nível de variáveis sobre os</p><p>quais a empresa normalmente tem menos controle, ou melhor dizendo, por vezes controle</p><p>algum, conforme explica Day (1997). Vamos pensar em exemplos dentro de diferentes</p><p>categorias:</p><p>NA ESFERA ECONÔMICA</p><p>NA DIMENSÃO TECNOLÓGICA</p><p>NAS CONDIÇÕES FÍSICAS</p><p>NA CATEGORIA DEMOGRAFIA</p><p>NA DIMENSÃO SOCIAL</p><p>NA ESFERA CULTURAL</p><p>NA DIMENSÃO POLÍTICA</p><p>NA ESFERA LEGAL</p><p>NA DIMENSÃO ECOLÓGICA</p><p>Podemos trazer: inflação; taxas de juros; crescimento do PIB; abertura e liberalização da</p><p>economia; balança de pagamentos; desvalorização da moeda; mercado de capitais;</p><p>distribuição de renda; nível de poupança; padrão de gastos; oferta de crédito.</p><p>Temos: ciclo de vida da tecnologia existente (taxa de obsolescência); perspectivas de</p><p>inovações tecnológicas; orçamento P&D do país; desenvolvimento/transferência de tecnologia</p><p>pelo país; incentivos governamentais; regime de marcas e patentes; acesso à informação; e-</p><p>business.</p><p>Temos: escassez de matérias-primas e recursos naturais (ar, água, florestas, recursos</p><p>minerais); fontes de energia (alternativas, custo, esgotamento); disponibilidade de informação;</p><p>infraestrutura e transporte; saneamento; telecomunicações; energia.</p><p>Temos: densidade populacional; taxa de crescimento; composição e distribuição da população</p><p>(idade, gênero); mobilidade; processo migratório; população solteira, casada e divorciada;</p><p>número de filhos; grupos étnicos.</p><p>Temos: situação socioeconômica de cada segmento da população; nível de emprego; situação</p><p>sindical; nível de especialização da mão de obra; estrutura social de poder; religião; papel dos</p><p>gêneros; violência urbana.</p><p>Temos: linguagem oral e escrita; escolaridade; veículos de comunicação de massa;</p><p>subculturas; movimentos (hippies, yuppies, saúde, misticismo); relação das pessoas com os</p><p>outros, consigo mesmas, com as instituições, com a sociedade, com a natureza, com a religião,</p><p>com o tempo; rejeição a determinadas culturas.</p><p>Em sentido amplo, temos: fiscal e tributária; monetária; preços e gastos públicos; distribuição</p><p>de renda; relações internacionais; estabilidade das regras e instituições; estrutura de poder;</p><p>estatização e regulamentação; grupos de pressão; relações internacionais; globalização X</p><p>blocos regionais.</p><p>Temos: área tributária; área trabalhista; área comercial; legislação societária; proteção da</p><p>concorrência (leis antitruste); proteção do consumidor;</p><p>órgãos reguladores; regulação do capital</p><p>estrangeiro; exportação e importação.</p><p>Temos: índices de poluição; legislação ambiental; papel do governo na proteção ambiental;</p><p>consciência ecológica; tendências internacionais de restrições ambientais.</p><p>A essa altura você deve ter notado que há diversas variáveis a serem levadas em consideração</p><p>quando o assunto é análise do macroambiente da empresa. Pois essa análise é ainda mais</p><p>complexa, posto que há outras variáveis que pertencem ao macroambiente e que não foram</p><p>listadas neste material, que trouxe algumas das principais.</p><p>A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DAS</p><p>EMPRESAS</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. SOBRE AS CINCO FORÇAS DE PORTER (1996), ASSINALE A</p><p>ALTERNATIVA CORRETA:</p><p>A) Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para analisar o ambiente externo da</p><p>empresa, no âmbito de sua indústria.</p><p>B) Trata-se de uma ferramenta que permite inferir como se dá a relação da empresa com o</p><p>governo local.</p><p>C) Dentro desta análise, quanto maior é o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores</p><p>maior será, também, a lucratividade das empresas que atuam no setor.</p><p>D) Esta ferramenta é especialmente útil para olharmos “para dentro” das empresas atuantes</p><p>em determinado mercado.</p><p>2. (MODIFICADO COM BASE EM: 2014 – IADES – CONAB −</p><p>ADMINISTRAÇÃO) NO QUE TANGE À ANÁLISE DO MACRO E DO</p><p>MICROAMBIENTE, ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:</p><p>A) Market share, custos e número de atendimentos são fatores do macroambiente.</p><p>B) O principal efeito da análise do macroambiente é a redução de conflitos entre indivíduos e</p><p>departamentos e o conhecimento interno da organização.</p><p>C) O ambiente econômico, político e legal faz parte da análise do macroambiente.</p><p>D) O macroambiente, nos aspectos políticos, pode ser analisado pela ferramenta cinco forças</p><p>de Porter.</p><p>GABARITO</p><p>1. Sobre as cinco forças de Porter (1996), assinale a alternativa correta:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>De fato, a ferramenta das cinco forças trata exclusivamente do ambiente externo da empresa,</p><p>no âmbito de seu mercado, setor ou indústria de atuação, o que, ao mesmo tempo que torna a</p><p>alternativa "a" correta, invalida a alternativa "d". A alternativa "b" está incorreta porque o modelo</p><p>das cinco forças não trata de forças macroambientais, como seria o caso do governo. A</p><p>alternativa "c" também está incorreta, pois ter clientes e fornecedores com alto poder de</p><p>barganha sobre você diminui sua lucratividade, não a aumenta.</p><p>2. (Modificado com base em: 2014 – IADES – CONAB − Administração) No que tange à</p><p>análise do macro e do microambiente, assinale a alternativa correta:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>A alternativa "c" descreve corretamente fatores que fazem parte do macroambiente da</p><p>empresa, entre outros. A alternativa "a" está incorreta porque, por exemplo, a decisão sobre</p><p>custos é faz parte do ambiente interno da organização. A alternativa "b" mistura os conceitos de</p><p>ambiente externo e interno das organizações, o que a invalida. A alternativa "d" está incorreta</p><p>porque a ferramenta das cinco forças de Porter não trata de questões políticas ou de governo,</p><p>e sim das forças básicas de um mercado (clientes, concorrentes e fornecedores).</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>No decorrer deste tema, tratamos principalmente da etapa de diagnóstico dentro dos conceitos</p><p>sobre planejamento estratégico. Nessa discussão, vimos que as análises dos ambientes</p><p>interno e externo são fundamentais para que a empresa possa mapear suas oportunidades no</p><p>mercado de atuação, para posterior formulação de sua estratégia.</p><p>Vimos também que não devemos confundir os conceitos de ambiente externo com a noção de</p><p>macroambiente, e que há diversas variáveis que devem ser levadas em conta em nosso</p><p>processo de diagnóstico da indústria. Para isso, podemos adotar, entre outras ferramentas, o</p><p>modelo das cinco forças de Porter, mesmo que este não trate de forças que compõem o</p><p>chamado macroambiente das organizações.</p><p>Com este tema, acreditamos que você terá as informações necessárias para uma rica reflexão</p><p>sobre estratégia nas organizações, o que também possibilitará seu preparo para a ação.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANDERSON, C. A.; NARUS, J. A.; VAN ROSSUM, W. Customer value proposition in</p><p>business markets. Harvard Business Review, March, 91-99, 2006.</p><p>BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 4. ed. New Jersey: Prentice</p><p>Hall, 2011.</p><p>BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Strategic management and competitive advantage. 5. ed.</p><p>Delhi: Prentice Hall of India, 2014.</p><p>BART, C.; BAETZ, B. The relationship between mission statements and firm performance:</p><p>an exploratory study. Journal of Management Studies, 35(6), 823-853, 1998.</p><p>BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition. New York: Crown Business, 2011.</p><p>BUENO, J. M. Planejamento estratégico. Curitiba: Universidade Positivo, 2014.</p><p>DAY, G. Assessing competitive arenas: Who Are Your Competitors?. In: DAY, G.;</p><p>REIBSTEIN, D.; GUNTHER, R. (Eds.). Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New York:</p><p>John Wiley & Sons, 1997.</p><p>GHEMAWAT, P. Strategy and business landscape. 3. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2009.</p><p>GRANT, R. M. Contemporary strategy analysis. 8. ed. New York: John Wiley & Sons, 2012.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: Measures That Drive Performance,</p><p>Harvard Business Review, July-August, 172-180, 2005.</p><p>KUMAR, N. Strategies to fight low-cost rivals. Harvard Business Review, December, 104-</p><p>112, 2006.</p><p>MINTZBERG, H. Crafting strategy. Boston: Harvard Business School Press, 1987.</p><p>MINTZBERG, H. et. al. The strategy process: concepts, context, cases. 4. ed. New Jersey:</p><p>Prentice Hall, 2002.</p><p>PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New</p><p>York: Free Press, 1998.</p><p>PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business Review,</p><p>January, 25-41, 2008.</p><p>PORTER, M. What is strategy? Harvard Business Review, Nov-Dec, 61-78, 1996.</p><p>KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. Blue ocean strategy: how to create uncontested market space</p><p>and make the competition irrelevant. Brighton: Harvard Business School Press, 2015.</p><p>YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors, Harvard Business Review,</p><p>September, 88-98, 2006.</p><p>EXPLORE+</p><p>Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, assista ao filme Fome de poder,</p><p>dirigido por John Lee Hancock, para conhecer a história da ascensão do McDonald's. Note</p><p>como o empresário Ray Kroc realizou o diagnóstico estratégico do mercado de atuação da</p><p>empresa e formulou uma estratégia vencedora para a rede.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Prof. Dr. Marcello Romani-Dias</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>javascript:void(0);</p>