ORÇAMENTO EMPRESARIAL - Unidade 1 - Tema 2

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Orçamento Empresarial
Orçamento Empresarial 1
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Henrique Martins Rocha
1ª Edição
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Sumário
Orçamento Empresarial 1
Para início de conversa… ................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Orçamento de Receita e Vendas .............................................................. 4
2. Orçamento de Produção ........................................................................... 11
3. Orçamento de Consumo de Matérias-Primas .................................... 12
Referências ......................................................................................................... 15
Para início de conversa…
Um aspecto importante que precisamos considerar no ambiente 
empresarial é o de que, em um mundo atual de acirrada competição, 
crescente globalização e informações disponíveis a todos em segundos, 
não há mais espaço para as empresas imporem seus produtos, serviços e 
preços aos consumidores.
A lógica atual é a de que os consumidores são bem informados e, dessa 
forma, só aceitarão comprar de uma empresa caso ela ofereça a melhor 
opção em termos de qualidade, prazo de entrega, durabilidade e preço.
Você percebe, assim, que o “poder” está ao lado de quem compra e não 
de quem vende. Dessa forma, a estratégia das empresas deve focar no 
ambiente externo (clientes, mercados, fornecedores, concorrentes, etc.) 
e, a partir daí, estabelecer ações que garantam a sua sobrevivência e 
sucesso. Nesse contexto, o processo orçamentário deve refletir tal 
lógica, verificando as “decisões” previstas dos consumidores: o que 
eles comprarão e em que quantidade. É a partir desse cenário que 
surge o orçamento de receita e vendas, o qual provê as informações 
necessárias para estabelecer o que deve ser produzido, bem como o que 
será utilizado nesse processo, ou seja, o orçamento de produção e de 
consumo de matérias-primas.
Objetivo 
Elaborar os orçamentos: vendas, produção, consumo e matérias-primas.
Orçamento Empresarial 3
1. Orçamento de Receita e Vendas
O orçamento é um instrumento de gestão abrangente voltado ao 
planejamento e controle empresarial, composto por diversas partes 
que se interligam de forma lógica. Nesse sentido, Lobato e Azevedo 
(1994) conceituam a ideia de “Orçamento Operacional”, a qual engloba 
diversos elementos relacionados às atividades executadas nas empresas, 
entendendo como os recursos captados e investidos são utilizados pela 
empresa no intuito de atingir as suas metas atuais e futuras, na forma 
de ciclos periódicos (normalmente anuais) de planejamento, execução e 
controle.
De acordo com os autores, o orçamento operacional compreende os 
seguintes “sub-orçamentos” (ou orçamentos específicos):
 ▪ Orçamento de vendas.
 ▪ Orçamento de produção.
 ▪ Orçamento de material direto.
 ▪ Orçamento de compras.
 ▪ Orçamento de mão de obra direta.
 ▪ Orçamento de custos indiretos.
 ▪ Orçamento de despesas administrativas.
 ▪ Orçamento de P&D.
 ▪ Orçamento de despesas de marketing.
 ▪ Orçamento de investimentos.
É comum que haja confusão entre o orçamento de vendas e o orçamento 
de receitas. Ainda que não seja um consenso entre os autores, a palavra 
“vendas” é frequentemente associada à quantidade de produtos e/
ou serviços vendidos. A previsão dessas quantidades é feita a partir de 
métodos qualitativos (ou discricionários) e quantitativos (ou estatísticos).
Os métodos qualitativos se baseiam em julgamentos, isto é, em opiniões 
de pessoas ou grupos com conhecimento e experiência sobre as 
dinâmicas do mercado, geralmente profissionais como especialistas em 
mercado, estudiosos diversos, gerentes de marketing e vendas ou, até 
mesmo, clientes e fornecedores. Trata-se de métodos com alto grau de 
subjetividade, visto não se baseiam em qualquer inferência estatística, 
mas são bastante úteis quando não dispomos ou não temos confiança 
em alguns dados, ou, ainda, quando queremos ouvir opiniões sobre 
possibilidades não óbvias (por exemplo, fenômenos que possam levar a 
uma mudança de tendência).
Mesmo lidando com tal faceta de subjetividade, isso não significa que 
tais métodos necessariamente desestruturados, apresentando-se como 
meros palpites. Ao contrário, grandes organizações usam técnicas 
extremamente sofisticadas para fazer previsões. Dentre elas, podemos 
destacar o Método Delphi e o Método de Cenários Prospectivos.
Orçamento Empresarial 4
O método Delphi foi desenvolvido por Olaf Helmer e Norman Dalker, 
pesquisadores da Rand Corporation, na década de 50. Por meio dele, 
torna-se possível coletar as opiniões de um grupo de especialistas 
utilizando questionários estruturados em rodadas sucessivas (BAXTER, 
2003; OKOLI; PAWLOWSKI, 2004; VERGARA, 2005). A cada rodada, 
é possível observar o posicionamento dos participantes diante de 
enquetes e votações, bem como a coleta e a consolidação de resultados 
e justificativas.
De acordo com Scott (1998) e Linstone e Turoff (2002), o método permite 
lidar com problemas complexos quando não é possível utilizar técnicas 
analíticas precisas ou reunir os especialistas consultados para que haja 
interação entre eles com troca de opiniões e ideias.
Já os cenários prospectivos, também conhecidos como previsão visionária, 
que também tiveram seu desenvolvimento na Rand, nos anos 50, sob a 
tutela de Herman Kahn, um de seus pesquisadores, partem da premissa 
de que as organizações precisam se preparar para o futuro, isto é, fazer 
escolhas hoje sobre o que acontecerá posteriormente. No entanto, essa 
tomada de decisão é dificultada pela incerteza e, muitas vezes, pela 
imprevisibilidade do futuro. Os denominados cenários prospectivos 
seriam, então, exercícios de elaboração de possíveis futuros:
‘‘ ao exercitar as possibilidades existentes, a organização pode visualizar como ela 
se enquadraria – afetando e sendo afetada pelas potenciais circunstâncias dos 
diferentes futuros. Ao agir desta forma, a organização diminui a possibilidade 
de surpresas, ao deparar-se com futuros que possam ter sido pensados antes. 
(ROCHA; OLIVEIRA, 2006, p.4)’’
Na verdade, os cenários prospectivos se enquadram no que se caracteriza 
como “métodos causais”, nos quais, mais do que buscar por um número, 
um valor previsto, procura-se identificar as dinâmicas de mercado e os 
fatores setoriais que regem os diversos fenômenos e as variáveis que 
as determinam (as variáveis causais, como o PIB, taxa de juros, nível de 
empregos, quantidade de alvarás expedidos, etc.), de forma a estabelecer 
as relações de causa e efeito existentes entre elas e, a partir disso, fazer 
previsões de vendas. Geralmente, as vendas são afetadas por quatro 
fatores básicos, de acordo com Lobato e Azevedo (1994):
 ▪ Tendências de crescimento.
 ▪ Flutuações cíclicas do negócio.
 ▪ Flutuações sazonais.
 ▪ Variações irregulares na demanda.
A lógica do método se aproxima do conceito dos métodos estatísticos, 
os quais trabalham com séries temporais, isto é, com dados históricos 
de demanda e variáveis correlatas, procurando prever o futuro com base 
nos dados do passado.
Orçamento Empresarial 5
Vamos tomar como exemplo o conjunto de valores apresentados por 
Coelho e Pontes (2018), mostrado na Tabela 1.
Ano Crescimento das vendas
2007 2,0%
2008 3,0%
2009 6,0%
2010 4,0%
2011 3,0%
2012 6,0%
2013 2,0%
2014 0,5%
2015 4,0%
2016 1,0%
2017 0,0%
2018 -1,0%
Tabela 1: Crescimento das vendas. Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018).
 
Você consegue perceber algum fenômeno? Teria condições de fazer 
alguma previsão para a demanda de 2019?
Bem, vamos te ajudar! Vamos plotar os valores em um gráfico:
Gráfico 1: Variação nas vendas.Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018).
E agora, o que você percebe? Bem, parece haver uma oscilação (talvez 
algum tipo de sazonalidade), mas também é possível perceber uma 
tendência de queda. Para facilitar a visualização, vamos acrescentar uma 
linha de tendência no gráfico, como no exemplo a seguir.
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
-2,0%
Crescimento das vendas
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Orçamento Empresarial 6
Gráfico 2: Variação nas vendas com linha de tendência.
Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018).
Mas a linha de tendência não é algo arbitrário, desenhado de forma 
subjetiva calcada em percepção visual: ela se baseia no conceito de 
Mínimos Quadrados, o qual busca identificar uma linha de tendência 
que represente uma sequência de pontos da melhor forma possível, 
minimizando a soma dos quadrados das diferenças entre o valor 
estimado (na citada reta) e os valores reais. Tal técnica utiliza o método 
conhecido como regressão linear, não somente para traçar a reta de 
tendência, mas, também, para identificar a equação que a define.
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
-2,0%
Crescimento das vendas
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A equação no exemplo é y = - 0,0037 x + 7,5195, sendo, obviamente, 
o valor de x, o ano, e o valor de y, o percentual previsto. Ao 
substituir, na equação, x por 2019, podemos obter a previsão do 
crescimento das vendas com base na projeção da linha de tendência 
(aproximadamente 0,5%).
Os cálculos de regressão linear não serão apresentados aqui por fugirem 
do escopo de nossa disciplina, mas você pode aprender mais sobre 
esse tema em livros sobre Estatística, assim como pode criar retas 
de tendência e identificar suas equações utilizando o Excel, que foi a 
ferramenta usada para criar o exemplo mostrado a você.
O valor calculado pode ser claramente percebido como o valor resultante 
da projeção da linha de tendência por mais um período, isto é, mais um 
ano (no caso, 2019), como pode ser verificado no gráfico a seguir.
Orçamento Empresarial 7
Gráfico 3: Variação nas vendas com linha de tendência estendida para 2019.
Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018).
Mas o viés matemático de tais inferências ainda é limitado. Afinal, 
apesar projetarmos o valor futuro esperado, estamos ignorando o 
que causaria tal tendência. Nesse sentido, Coelho e Pontes (2018) 
levantam a possibilidade de a demanda ser influenciada pelo PIB e 
pelo investimento feito em Marketing, variáveis realmente pertinentes. 
Vamos, então, adicionar os valores referentes a essas variáveis:
Ano Crescimento das 
vendas Crescimento PIB Investimento MKT
2007 2,0% 3,1% R$ 200.000
2008 3,0% 4,0% R$ 230.000
2009 6,0% 6,0% R$ 250.000
2010 4,0% 5,0% R$ 200.000
2011 3,0% -0,2% R$ 250.000
2012 6,0% 7,6% R$ 300.000
2013 2,0% 3,9% R$ 160.000
2014 0,5% 1,9% R$ 160.000
2015 4,0% 3,0% R$ 220.000
2016 1,0% 0,1% R$ 200.000
2017 0,0% -3,1% R$ 160.000
2018 -1,0% -3,6% R$ 140.000
Tabela 2: Crescimento das vendas. Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018).
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
-2,0%
Crescimento das vendas
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Vamos ver como fica o gráfico?
Gráfico 4: Variação nas vendas, PIB e investimento em marketing.
Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018).
E agora, o que você percebe? Olhe atentamente para o gráfico.
Você nota que o desempenho das vendas acompanha muito 
proximamente a variação do PIB e o investimento feito em Marketing? 
Mas, para que essa percepção seja menos subjetiva, vamos verificar se as 
variáveis têm correlação, isto é, se uma variação influencia a outra. Para 
tanto, vamos traçar os gráficos de dispersão.
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0.0%
-2,0%
-4,0%
-6,0%
R$350.000
R$300.000
R$250.000
R$200.000
R$150.000
R$100.000
R$50.000
R$ -
Crescimento das vendas
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Crescimento das vendas
Crescimento do PIB
R$200.000
Gráfico 5: Diagrama de dispersão vendas x PIB. Fonte: Elaborado pelo autor.
 
Gráfico 6: Diagrama de dispersão vendas x investimento em marketing.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Diagrama da dispersão (PIB x Vendas)
7,0%
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
-1,0%
-2,0%
Cre
sci
me
nto
 ve
nd
as
Crescimento PIB
- 6 ,0% -4 ,0% -2 ,0% 0 ,0% 2 ,0% 4 ,0% 6 ,0% 8 ,0% 10 ,0% 
Diagrama da dispersão (MKT x Vendas)
7,0%
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
-1,0%
-2,0%
Cr
es
cim
en
to
 ve
nd
as
R$
10
0.
00
0
R$
15
0.
00
0
R$
20
0.
00
0
R$
25
0.
00
0
R$
30
0.
00
0
R$
35
0.
00
0
Investimento em Marketing
Orçamento Empresarial 9
Você percebe que as variáveis têm uma correlação positiva, isto é, 
que quando há um aumento do PIB, há, também, um crescimento de 
demanda, da mesma forma que ao haver um aumento no investimento 
em Marketing, ocorre, também, uma tendência de aumento das vendas?
Mas, novamente, para que não dependamos de uma análise visual, que 
tem certo grau de subjetividade, vamos, também, calcular o coeficiente 
de correlação (os cálculos não serão demonstrados, por fugir ao escopo 
de nossa disciplina. Mas, você pode encontrar a fórmula em qualquer 
bom livro de Estatística e, além disso, pode calcular simplesmente 
usando a fórmula específica no Excel).
Encontramos, então, 0,865 e 0,869 para, respectivamente, a correlação 
entre o PIB e as vendas e os investimentos em Marketing e vendas, o 
que caracteriza, em ambos os casos, um alto nível de correlação, isto é, 
uma alta influência de tais variáveis sobre as vendas.
Na verdade, utilizando a técnica de regressão multivariada, a qual 
permite calcular a influência de diversas variáveis sobre outra (como no 
nosso exemplo, em que analisamos a influência do PIB e do investimento 
em marketing sobre o crescimento das vendas), podemos calcular a 
equação que rege o crescimento das vendas em função dos valores das 
outras variáveis.
A equação que estabelece o crescimento de vendas, com base nos dados 
informados é: 
Crescimento projetado de vendas = 0,00000024127 × (valor projetado 
em campanha de marketing) + 0,3826869 × taxa de crescimento 
projetada do PIB – 0,0338826. 
Assim, caso a projeção do PIB para 2019 for de +0,50% e a empresa 
planeje investir R$ 200.000,00 em marketing, por exemplo, teríamos o 
crescimento projetado de vendas = (0,00000024127 × $ 200.000,00) + 
(0,3826869 × 0,50%) – 0,0338826 = 1,628%.
Uma vez estabelecida a previsão de demanda, isto é, as quantidades de 
cada produto ou serviço, podemos avançar para concluir o orçamento de 
receita, o qual, a grosso modo, seria construído mediante a multiplicação 
das quantidades estimadas de vendas pelo preço de venda a ser 
praticado.
Isso pode parecer uma análise simples (uma vez que se tenham as 
quantidades já estimadas), mas, na realidade, é importante lembrar, 
primeiramente, que o processo de precificação não é algo trivial. Nele, 
deve-se considerar não somente os custos (de forma que não se venda 
produtos com margem negativa), mas, também, os preços praticados pela 
concorrência (não adianta termos um preço que cubra nossos custos 
e nos gere uma margem de lucro se os consumidores tiverem uma 
Orçamento Empresarial 10
alternativa equivalente a um preço menor, optando, portanto, por não 
comprar) e a própria percepção de valor dos consumidores (ou seja, de 
nada adianta termos um preço que cobre nossos custos e que é melhor 
que o dos concorrentes se os consumidores não têm qualquer interesse 
pelo produto que comercializamos).
Além disso, é importante lembrar que, por conta do efeito da elasticidade 
preço-demanda, o preço estabelecido pode afetar a quantidade estimada 
de vendas. Além disso, movimentações de mercado (por exemplo, novos 
concorrentes, promoções, etc.) podem exigir mudançasnos preços 
praticados.
Como você pode perceber, o orçamento de receita e vendas é bastante 
complexo. Na verdade, é a peça orçamentária de maior dificuldade e, 
também, a mais importante, pois todas as demais peças dependem dela 
para serem desenvolvidas.
2. Orçamento de Produção 
O orçamento de produção é a peça orçamentária necessária à 
identificação e dimensionamento dos recursos indispensáveis ao 
processo produtivo, incluindo a capacidade instalada. Busca, assim, 
estabelecer as necessidades ao atendimento da demanda e demais 
parâmetros funcionais da empresa, tomando por base o orçamento de 
vendas (PADOVEZE; TARANTO, 2009).
O encadeamento lógico das peças é apresentado na Figura 1.
Figura 1: Plano de suprimentos, produção e estoque. Fonte: Frezatti (2017).
Planos de Suprimentos, Produção e Estoques(PSPE)
Plano de
vendas
Produtos
acabados
Estocagem
Produtos
em processo Materiais
Plano de
produção
Plano de
investimento
Plano de
suprimentos
Plano de
MOD(*)
Plano de
GIF (**)
Custo de
produção
* Mão de obra direta
** Gastos indiretos de fabricação
Orçamento Empresarial 11
Nesse sentido, é necessário desdobrar o volume de vendas previsto, 
integrando-o a um calendário, de forma que os “picos” de volume possam 
ser identificados (os quais podem ocorrer a partir de uma questão de 
sazonalidade). Por exemplo, para um fabricante de cervejas que tenha 
uma previsão de venda de 12 milhões de latinhas no ano, não faz 
sentido assumir uma demanda mensal de 1 milhão de unidades, visto 
que o consumo nos meses mais quentes é superior ao do inverno, além 
do fato de que em períodos como Carnaval, Ano Novo, etc., o volume 
consumido é ainda maior.
Se a capacidade instalada for inferior aos volumes de pico, antes de 
pensar em expansão de capacidade (seja de instalações/infraestrutura, 
equipamentos e/ou mão de obra), que é um processo demorado e 
custoso, alternativas como utilização de horas ou turnos extras de 
trabalho e subcontratação devem ser estudadas (LOBATO; AZEVEDO, 
1994).
Segundo os autores, o volume de produção é estabelecido de acordo 
com o seguinte cálculo:
Quantidade a ser produzida (projeção do volume de produção) = 
Quantidade a ser vendida (vendas previstas) - Estoques iniciais previstos 
+ Estoques finais estabelecidos.
Ou seja, se em determinado período temos uma previsão de venda 
de 1.000 unidades de um produto específico e contamos com 200 em 
estoque, a princípio deveríamos produzir somente 800 unidades. Mas, se 
não queremos terminar o período com estoque “zerado”, desejando, por 
exemplo, manter 100 unidades em estoque, deveríamos produzir, então, 
900 unidades. E, caso os processos de produção e venda ocorram como 
previsto, as 100 unidades finais representariam o estoque inicial previsto 
para o período seguinte, e assim sucessivamente.
3. Orçamento de Consumo de Matérias-Primas 
Como desdobramento natural do volume planejado de produção, há o 
orçamento de insumos necessários para atender tais volumes, conhecido 
como orçamento de matérias-primas ou orçamento de materiais diretos.
“Os materiais diretos são todos os materiais fisicamente identificados 
como parte dos produtos acabados, que podem ser associados aos 
produtos acabados de modo economicamente viável” (LOBATO: 
AZEVEDO, 1994, p.48).
Importante destacar que o orçamento de matérias-primas faz parte 
de uma peça maior que engloba, também, o orçamento de estoque de 
materiais, o orçamento de compra de materiais e o orçamento de saldo 
de contas a pagar aos fornecedores (PADOVEZE; TARANTO, 2009).
Orçamento Empresarial 12
O desenvolvimento do orçamento de matérias-primas depende da 
existência da estrutura dos produtos, conhecida como BOM (Bill of 
Materials, ou, em português, lista de materiais), que decompõe o produto 
em componentes até chegar ao nível dos insumos básicos. Vamos 
compreender o que é o BOM e como ele é utilizado. Para isso, vamos 
imaginar um produto bastante simples: um carrinho de brinquedo, 
composto de corpo, eixos e rodas, como mostrado na Figura 2.
Figura 2: Carrinho de brinquedo. Fonte: Elaborado pelo autor.
Supondo que tais componentes sejam produzidos na própria empresa a 
partir de resinas plásticas (corpo e rodas) e arame de aço (eixos), o BOM 
do brinquedo poderia ser:
 ▪ 1. Carro
 ▪ 1.1. Corpo (1x)
 ▪ 1.1.1. Resina colorida (300 gr)
 ▪ 1.2. Eixo montado (2x)
 ▪ 1.2.1. Eixo (1x)
 ▪ 1.2.1.1. Arame (15 cm)
 ▪ 1.2.2. Roda (2x)
 ▪ 1.2.2.1. Resina preta (50 gr)
Vamos compreender a lógica do BOM, seguindo a estrutura exemplificada: 
cada carrinho é composto de 1 corpo e 2 eixos montados. E cada corpo é 
produzido utilizando 300 gr de resina colorida (que é uma das matérias-
primas). Além disso, cada eixo montado é composto por 1 eixo e 2 rodas, 
sendo que o eixo é fabricado utilizando-se 15 cm de arame, e cada roda 
utiliza 50 gr de resina preta (ambos sendo matérias-primas).
Desta forma, cada carrinho produzido utiliza:
 ▪ 300 gr de resina colorida.
 ▪ 30 cm de arame (2 x 15 cm).
 ▪ 200 gr de resina preta (2 x 2 x 50 gr).
Orçamento Empresarial 13
A partir do BOM, podemos desenvolver o plano de matérias-primas, 
baseados no conhecimento sobre a produção. Por exemplo, para 
atendermos a um volume de 1.000 unidades de carrinho, basta 
multiplicar a quantidade de matérias-primas do BOM por 1.000, 
resultando, assim, em:
 ▪ 300 kg de resina colorida.
 ▪ 300 metros de arame.
 ▪ 200 kg de resina preta.
Obviamente, trata-se de um cálculo bastante fácil, tendo em vista a 
simplicidade do produto. Mas, é fácil perceber o quão complexo isso pode 
se tornar: basta imaginar o mesmo exercício considerando, em vez de um 
carro de brinquedo, um veículo de verdade. Nesse caso, os itens a serem 
calculados são milhares e bem diferentes uns dos outros, de modo que 
esse processo só será viável com o uso de sistemas integrados de gestão 
para lidar com um volume tão grande de informações. Considerando que 
o computador é uma tecnologia relativamente recente, imagine, então, a 
dificuldade dos planejadores de compras e produção da fábrica de Henry 
Ford no início do século passado: tudo tinha de ser calculado “à mão”.
Além disso, tais cálculos precisam levar em consideração os estoques 
já existentes, bem como o estoque que desejamos manter no final do 
período, exatamente como vimos no orçamento de produção, o que traz 
um grau adicional de complexidade aos cálculos.
Como você deve ter percebido, a construção do orçamento prevê a coleta 
de informações diversas (além de estimativas sobre outras), que vão 
compondo as diversas peças orçamentárias.
Tais peças se interligam, também, de forma lógica. Por exemplo, a partir 
da previsão do volume de vendas, desenvolvemos o orçamento de 
receita. Mas é a partir de tais volumes que também estabelecemos o 
orçamento de produção e, baseados neles, o orçamento de consumo de 
matérias-primas.
Ou seja, as diversas peças orçamentárias vão se desdobrando, prevendo, 
planejando e servindo de instrumento de controle e gestão para todos 
os setores e atividades da empresa.
Orçamento Empresarial 14
Referências
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produtos. 2 ed. São Paulo: Edgard Blüncher, 2003.
COELHO, F. S.; PONTES, R. M. Orçamento e controle. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 2018.
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LINSTONE, H. A.; TUROFF, M. The delphi method – techniques and 
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LOBATO, D. M.; AZEVEDO, H. M. Orçamento empresarial. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
OKOLI, C.; PAWLOWSKI, S. D. The delphi method as a research tool: 
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Management, 42, 2004, p.15-29.
PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos 
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ROCHA,H. M.; OLIVEIRA, U. R. Cenários Prospectivos para o 
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SCOTT, G. M. An empirical analysis of advanced technology – new product 
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International Conference on System Sciences, v. 6, jan. p.15-22. 1998.
VERGARA, S. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 
2005.
Orçamento Empresarial 15
	Orçamento Empresarial 1
	Para início de conversa…
	Objetivo 
	1. Orçamento de Receita e Vendas
	2. Orçamento de Produção 
	3. Orçamento de Consumo de Matérias-Primas 
	Referências