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Administração 
da produção
Marcos Alberto de Oliveira
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Simone M. P. Vieira - CRB 8a/4771)
Oliveira, Marcos Alberto de
 Administração da produção / Marcos Alberto de Oliveira. – São 
Paulo : Editora Senac São Paulo, 2022. (Série Universitária)
	 Bibliografia.		
 e-ISBN 978-85-396-3616-7 (ePub/2022)
 e-ISBN 978-85-396-3617-4 (PDF/2022)
	 1.	Administração	da	produção 2.	Gestão	da	produção 3.	Projeto	do	
produto 4.	Planejamento,	programação	e	controle	da	produção	(PPCP)			
5.	Gestão	da	qualidade 6.	Indústria	4.0 I.	Título.		II.	Série..
22-1652t	 CDD	–		658.5 
	 BISAC	BUS087000
Índice para catálogo sistemático:
1. Administração da produção 658.5
2. Gestão da produção 658.5
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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
Marcos Alberto de Oliveira
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Sumário
Capítulo1
Fontes, princípios e conceito 
da administração da produção, 7
1 Histórico, 8
2 A função da produção, 10
3 O sistema de produção, 13
Considerações	finais,	20
Referências,	21
Capítulo 2
Conceitos básicos 
e estratégias, 23
1	Conceitos	básicos 
de produtividade, 24
2	Estratégias	de	operações 
e competitividade, 27
Considerações	finais,	36
Referências,	36
Capítulo 3
Projeto do produto e 
planejamento de capacidade, 37
1	Projeto	do	produto	e	do	processo,	38
2	Planejamento	da	capacidade,	46
Considerações	finais,	51
Referências,	51
Capítulo 4
Instalações, 53
1	Localização	das	instalações,	54
2	Arranjo	físico	das	instalações,	65
Considerações	finais,	70
Referências,	70
Capítulo 5
Planejamento, programação 
e controle da produção, 71
1	Conceitos	de	planejamento,	
programação e controle da 
produção, 72
2	Cálculo	de	necessidades 
– sistema MRP, 78
3	Kanban	e	just	in	time,	81
Considerações	finais,	88
Referências,	89
Capítulo 6
Gestão de demanda 
e estoque, 91
1 Demanda, 92
2	Estoque,	101
Considerações	finais,	107
Referências,	108
Capítulo 7
Gestão da qualidade 
e sustentabilidade, 109
1	Gestão	da	qualidade,	110
2	Gestão	da	sustentabilidade,	120
Considerações	finais,	125
Referências,	126
Capítulo 8
Indústria 4.0, 127
1	Contexto	histórico,	128
2 Fundamentos e conceitos centrais 
da	Indústria	4.0,	132
3	Gestão	e	desafios 
da	Indústria	4.0,	136
Considerações	finais,	142
Referências,	143
Sobre o autor, 145
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Capítulo1
Fontes, princípios 
e conceito da 
administração da 
produção
As	organizações	 existem	para	 produzir	 bens	 e/ou	 serviços;	 dessa	
forma, todas as atividades relacionadas ao ato de produzir devem ser 
devidamente	gerenciadas.	E	a	maneira	pela	qual	as	organizações	produ-
zem bens e serviços é tratada pela administração da produção. Sendo 
assim, esse é um assunto de grande relevância, pois remete ao estudo 
do	principal	objetivo	de	uma	organização,	que	é	produzir	produtos	e/ou	
serviços, visando a entregar valor aos seus clientes.
Assim,	neste	capítulo,	vamos	estudar	a	evolução	histórica,	o	concei-
to,	as	 funções	e	o	sistema	de	produção	utilizado	pelas	organizações,	
independentemente do segmento de atuação.
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1 Histórico
Para	que	possamos	compreender	o	conceito	e	a	aplicação	da	admi-
nistração	da	produção	nos	dias	atuais,	é	importante	que	façamos	uma	
breve	 revisão	dos	principais	marcos	históricos	que	 impactaram	essa	
área.
É	fato	que,	se	analisarmos	bem,	muitas	das	atividades	realizadas	atu-
almente	nas	organizações	ainda	possuem	traços	comuns	com	a	coleta	
de	alimentos	do	homem	pré-histórico,	a	caça,	a	agricultura,	o	pastoreio	
e	até	com	a	formação	das	primeiras	cidades,	há	cerca	de	6.000	anos.	
Entretanto,	a	Revolução	Industrial,	com	o	uso	das	primeiras	máquinas,	
é	considerada	um	marco	histórico	importante	para	a	administração	da	
produção (MOREIRA, 2015).
Os sistemas de produção sempre existiram – basta observar as pi-
râmides	egípcias,	o	Partenon	grego,	a	Grande	Muralha	da	China	e	os	
aquedutos	 e	 estradas	 do	 Império	 Romano	 para	 compreendermos	 a	
existência	da	produção	ou	de	sistemas	de	produção	no	cotidiano	dos	
povos	da	Antiguidade	(GAITHER;	FRAZIER,	2005).
A Primeira Revolução Industrial, iniciada por volta do ano de 1760, na 
Inglaterra,	envolveu	dois	elementos	principais:	a	substituição	da	força	hu-
mana e da água pela força mecanizada e o estabelecimento do sistema 
fabril	ou	de	produção.	É	fato	que	a	Primeira	Revolução	Industrial	transfor-
mou	o	mundo,	pois	impulsionou	o	que	chamamos	de	produção	industrial	
moderna,	com	a	utilização	intensiva	de	máquinas	e	a	criação	de	fábricas,	
reunindo	muitos	trabalhadores	para	produzir	(GAITHER;	FRAZIER,	2005;	
MOREIRA, 2015).
Esse	 grande	 número	 de	 trabalhadores	 reunidos	 em	 um	 só	 local	
para	produzir	nas	fábricas,	com	máquinas	que	permitiama	produção	
em escala, impulsionou a organização dos recursos de uma maneira 
lógica,	para	que	pudessem	produzir	os	produtos	esperados	de	 forma	
9Fontes, princípios e conceito da administração da produção
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organizada.	Surgem,	assim,	os	conceitos	de	divisão	do	 trabalho	e	de		
especialização	da	mão	de	obra,	subdividindo	os	trabalhos	em	tarefas	
menores,	 com	 trabalhadores	 especializados,	 para	 obter	 o	melhor	 de-
sempenho	possível	na	 realização	dessas	 tarefas	 (GAITHER;	FRAZIER,	
2005;	MOREIRA,	2015).
Vale	ressaltar	que	a	Revolução	Industrial	se	espalhou	da	Inglaterra	
para	 outros	 países	 europeus	 e	 para	 os	 Estados	Unidos,	 inicialmente,	
com	a	indústria	têxtil	e,	posteriormente,	com	o	desenvolvimento	do	mo-
tor	 a	gasolina	 e	da	eletricidade	nos	anos	1800.	Entretanto,	 o	período	
pós-guerra	civil,	no	início	no	século	XX,	marcou	uma	nova	era	industrial	
para	os	Estados	Unidos,	que,	além	do	desenvolvimento	industrial,	tam-
bém produziu grandes ferrovias, possibilitando a expansão do capital 
e	 o	 desenvolvimento	 de	 novos	 territórios	 (GAITHER;	 FRAZIER,	 2005;	
MOREIRA, 2015).
A	denominada	produção	em	massa,	que	foi	e	continua	sendo	a	mar-
ca registrada dos Estados Unidos, simbolizando o seu poder industrial, 
tem	como	marco	importante	a	utilização	da	linha	de	montagem	de	au-
tomóveis	idealizada	por	Henry	Ford,	com	a	aplicação	dos	princípios	da	
administração	 científica	 da	 produção,	 elaborada	 por	 Frederick	Taylor,	
um	engenheiro	que	criou	e	 implementou	princípios	para	que	os	siste-
mas	de	produção	pudessem	ser	mais	eficientes,	 racionalizando	e	de-
senvolvendo	métodos	científicos	para	a	administração	da	produção	nas	
fábricas	americanas	(GAITHER;	FRAZIER,	2005).
O	Ford	Modelo	T,	projetado	por	Henry	Ford,	era	produzido	em	uma	li-
nha	de	montagem	que	incorporava	os	principais	elementos	da	adminis-
tração	científica,	como	o	desenho	do	produto	padronizado,	a	produção	
em	massa,	 os	baixos	custos	de	manufatura,	 as	 linhas	de	montagem	
mecanizadas, a especialização da mão de obra e as peças intercambi-
áveis.	Sem	dúvidas,	todos	esses	princípios	são	utilizados	até	hoje	nos	
mais diversos sistemas de produção.
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Não	podemos	deixar	de	destacar	também	que,	durante	a	década	de	
1970,	houve	um	declínio	dos	Estados	Unidos,	em	termos	de	produtividade	
industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de al-
gumas	potencias	nesses	aspectos,	como	Japão	–	mais	especificamente,	
com	o	uso	do	Sistema	Toyota	de	Produção,	que	se	baseia	na	valorização	
das	pessoas	no	processo	produtivo	e	na	eliminação	dos	desperdícios.
PARA SABER MAIS 
Para saber mais detalhes sobre cada um dos marcos históricos da ad-
ministração da produção, leia o tópico “Marcos históricos na APO” no 
capítulo 1 (Administração da produção e operações) do livro Administra-
ção da produção e operações (GAITHER; FRAZIER, 2005, p. 7-14).
 
Após	esse	breve	histórico,	vamos	estudar	o	que	é	a	função	produção	
e	qual	é	o	conceito	de	administração	da	produção.
2 A função da produção
Podemos	 definir	 a	 administração	 da	 produção	 como	 a	 atividade	
responsável	 pelo	 gerenciamento	 dos	 recursos	 necessários	 à	 produ-
ção e disponibilização de bens e de serviços. Em outras palavras, é 
a	 administração	 do	 sistema	 de	 produção	 de	 uma	 organização,	 que	
transforma os insumos nos produtos e serviços de uma organização 
(SLACK,	 CHAMBERS,	 JOHNSTON,	 2002;	 GAITHER;	 FRAZIER,	 2005;	
MOREIRA, 2015).
IMPORTANTE 
A função da produção é a parte da organização responsável pela ativida-
de de produzir bens e serviços (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
 
11Fontes, princípios e conceito da administração da produção
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Sendo	assim,	podemos	afirmar	que	a	função	produção	é	central	para	
a organização, pois é a responsável pela produção dos bens e serviços, 
ou	seja,	é	a	responsável	pela	razão	da	existência	de	uma	organização;	é	
o	que	produz	e	entrega	valor	aos	clientes	por	meio	dos	bens	e	serviços	
oferecidos.	Um	aspecto	 importante	a	ser	 ressaltado	é	que	nem	sem-
pre	as	empresas	adotam	essa	terminologia,	ou	seja,	função	produção.	
Sendo	assim,	é	muito	comum	a	utilização	do	termo	operações	para	tra-
tar a produção dos bens e serviços.
Independente	de	qual	seja	a	terminologia	utilizada	pela	empresa,	o	
importante	é	compreender	a	sua	 importância	estratégica,	para	que	a	
organização	possa	produzir	bens	e	serviços	que	entreguem	algum	tipo	
de valor aos clientes.
Diante	dessa	 importância,	e	considerando	que	a	administração	da	
produção	é	um	campo	funcional	de	negócios	com	uma	linha	clara	de	
responsabilidades administrativas, surge a posição do gerente de pro-
dução	ou	de	operações,	que	é	o	 funcionário	da	empresa	 responsável	
pela administração dos recursos envolvidos na função produção. Vale 
destacar	que	essa	posição	pode	receber	outras	denominações,	como	
gerente	de	 loja	 em	um	supermercado,	 gerente	administrativo	em	um	
hospital,	dentre	outras	(SLACK,	CHAMBERS,	JOHNSTON,	2002).
A	função	produção	contempla	o	planejamento,	a	organização,	a	dire-
ção	e	o	controle	das	operações	produtivas,	sempre	mantendo	o	devido	
alinhamento	com	os	objetivos	e	estratégias	da	organização.	Sendo	as-
sim,	o	bom	planejamento	é	a	base	para	que	todas	as	atividades	da	área	
de	produção	estejam	alinhadas	aos	objetivos	propostos,	bem	como	se-
jam	 realizadas	no	momento	certo,	para	que	os	 resultados	esperados	
sejam	alcançados.
Esse	planejamento	e	as	tomadas	de	decisão	podem	ser	classifica-
dos	em	 três	níveis:	 estratégico,	 tático	e	operacional.	Vamos	entender	
melhora	a	abrangência	de	cada	um	desses	níveis	(MOREIRA,	2015):
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 • Nível estratégico:	o	planejamento	e	as	decisões	em	nível	estraté-
gico	envolvem	um	horizonte	de	longo	prazo	e,	consequentemen-
te, um alto grau de risco e de incerteza. Podemos destacar como 
exemplos	a	definição	de	políticas	corporativas,	a	escolha	de	linhas	
de	produtos,	a	escolha	de	local	para	novas	instalações	(fábricas,	
armazéns, centros de distribuição ou unidades de atendimento) 
e	os	projetos	de	novos	processos	de	manufatura,	dentre	outros.
 • Nível tático:	o	planejamento	e	as	decisões	no	nível	tático	envol-
vem basicamente a alocação e a utilização dos recursos para a 
produção,	são	decisões	de	médio	prazo	e	possuem	um	grau	mo-
derado	de	risco.	Como	exemplo	podemos	destacar	o	planejamen-
to	agregado	de	produção,	que	envolve	análises	e	decisões	sobre	
os	níveis	de	produção	para	atendimento	da	demanda	de	um	de-
terminado	período,	bem	como	as	necessidades	de	materiais,	de	
recursos de fábrica e de pessoal para atender a essa produção. 
 • Nível operacional:	o	planejamento	e	as	decisões	no	nível	operacio-
nal,	como	o	próprio	nome	diz,	envolvem	as	operações	produtivas,	
ou	seja,	sãodecisões	de	curto	prazo	e	com	riscos	relativamente	
menores	em	comparação	com	os	outros	níveis.	A	programação	
da	produção,	o	controle	de	estoques	e	a	alocação	de	carga	de	tra-
balho	aos	departamentos	produtivos	são	exemplos	que	ilustram	
o	planejamento	e	as	decisões	que	ocorrem	no	nível	operacional.
IMPORTANTE 
Para que a área de produção atinja os resultados esperados, é funda-
mental que haja um alinhamento entre os planos e decisões dos níveis 
estratégico, tático e operacional, permitindo que as estratégias defini-
das para a área de produção sejam realizadas com assertividade e, prin-
cipalmente, tenham a efetividade desejada.
 
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A atividade de controle é de fundamental importância para a avalia-
ção	de	todas	as	ações	desdobradas,	independente	de	qual	seja	o	nível	
do	planejamento	ou	da	decisão.	A	seguir,	vamos	estudar	o	conceito	de	
sistema de produção.
3 O sistema de produção
Antes de falarmos sobre os sistemas de produção, é importante 
retomarmos	o	conceito	de	sistema,	ou	seja,	 “um	conjunto	de	elemen-
tos	 inter-relacionados	com	um	objetivo	comum”	(LAUGENI;	MARTINS,	
2015, p.11).
Dentre as maneiras de se abordar a produção, podemos destacar 
a	produção	tratada	como	um	sistema.	Sendo	assim,	podemos	definir	
um	sistema	de	produção	como	o	conjunto	de	atividades	e	operações	
inter-relacionadas envolvidas na produção de bens e/ou de serviços 
(MOREIRA,	2015).	Ou	seja:	todo	sistema	de	produção	recebe	insumos	
(materiais,	pessoal,	capital,	serviços	públicos	e	informação),	que	são	as	
entradas	do	sistema,	e	modifica	esses	insumos	utilizando	um	subsiste-
ma	de	transformação	para	os	produtos	e	serviços	desejados,	denomi-
nado	processo	de	transformação,	gerando	as	saídas	que	são	os	bens	e	
serviços	produzidos.	Vale	ressaltar	a	importância	da	existência	de	um	
subsistema	de	controle	que	verifique	se	a	qualidade	o	custo	e	a	quanti-
dade	dos	produtos	estão	de	acordo	com	o	que	foi	especificado	(SLACK,	
CHAMBERS,	JOHNSTON,	2002).
Entretanto,	para	que	se	mantenham	competitivas,	as	empresas	ofe-
recem	aos	seus	clientes	o	que	se	chama	de	“pacote	de	valor”.	Esse	pa-
cote de valor geralmente inclui parcelas de serviços, bem como parce-
las	de	bens	ou	de	produtos	físicos.	Dessa	forma,	deve-se	gerenciar	não	
só	as	operações	para	a	produção	de	bens	ou	produtos	como	também	
para a produção de serviços.
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.Tradicionalmente,	os	autores	e	estudiosos	sobre	o	tema	tratam	de	três	
diferenças	principais	entre	produtos	e	serviços	(CORRÊA;	CORRÊA,	2012):
• Os	serviços	são	produzidos	e	consumidos	simultaneamente;	os	
produtos, não.
• Os serviços precisam da presença do cliente para serem produzi-
dos;	os	produtos,	não.
• Os	serviços	são	intangíveis	e	os	produtos	são	tangíveis.
3.1 Serviços são produzidos e consumidos 
simultaneamente; os produtos, não
As	implicações	de	simultaneidade	de	produção-consumo	em	servi-
ços	destacam	que	os	serviços	não	são	estocáveis,	enquanto	os	produ-
tos	o	são.	Essa	abordagem	traz	implicações	importantes	para	a	gestão	
da capacidade e da demanda da produção. Por exemplo, uma fábrica 
pode enfrentar problemas com a elevada demanda de um produto sa-
zonal,	como	os	panetones,	pois	precisaria	conhecer	previamente	a	de-
manda	para	produzir	antecipadamente	os	produtos	e	atendê-la	de	ma-
neira	efetiva.	Da	mesma	forma,	um	hotel	pode	enfrentar	problemas	com	
a	elevada	demanda	de	hóspedes	em	um	feriado.	Note	que,	para	cada	
situação,	ações	deverão	ser	desdobradas	tendo	em	vista	que:	não	im-
porta	muito	se	o	resultado	será	um	produto	ou	um	serviço;	o	importante	
para a operação será compreender como deverão ser produzidos.
As	empresas	oferecem	pacotes	de	 valor	 que	 são	compostos,	 na	
grande	maioria	 das	 vezes,	 por	 produtos	 e	 serviços;	 com	 isso,	mes-
mo considerando a diferença em termos de simultaneidade, cada vez 
mais	as	empresas	buscam	implementar	ações	que	permitam	a	entre-
ga do pacote de valor e não de produtos e/ou serviços isoladamente 
aos clientes.
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3.2 Os serviços precisam da presença do cliente para 
serem produzidos; os produtos, não
A	visão	tradicional	apresentada	por	diversos	autores	é	que,	nas	ope-
rações	de	serviço,	 a	presença	do	cliente	se	 faz	necessária,	 enquanto	
nas	operações	que	produzem	bens	físicos,	o	cliente	não	precisa	estar	
presente.	Entretanto,	com	o	aumento	substancial	de	serviços	que	são	
prestados de forma remota, pela internet, por aplicativos, por telefone 
e	outros	meios,	a	presença	do	cliente	nem	sempre	é	requerida	para	a	
prestação de um serviço. 
Isso	não	significa	que	o	cliente	não	participa	do	processo.	Na	verda-
de, o cliente deverá ter algum tipo de interação ou contato com o pres-
tador de serviço – por exemplo, vamos pensar no caso de um consu-
midor	que	efetua	a	compra	de	um	livro	pelo	site	de	uma	livraria.	Nesse	
caso, o contato do cliente com o prestador de serviço ocorre somente 
no	momento	em	que	ele	acessa	a	página	da	internet	da	livraria;	a	partir	
da compra, todo o restante do serviço é realizado sem a presença do 
cliente. 
IMPORTANTE 
Vale ressaltar que determinados serviços só podem ser realizados com 
a presença do cliente, como os oferecidos por uma barbearia, por exem-
plo. Para que o serviço seja prestado, o cliente deve participar de todo o 
processo de realização, ou seja, o serviço é realizado no próprio cliente, 
que, nesse caso, sairá com a barba feita. 
 
Para	produtos	físicos,	a	presença	do	consumidor	geralmente	não	é	
necessária. Por exemplo, a produção de uma caneta, com certeza, não 
conta com a presença do cliente. Entretanto, esse cliente teve contato 
com	o	serviço	de	distribuição	prestado	pela	loja	ou	papelaria	em	que	a	
caneta	foi	adquirida	por	ele.	Desse	modo,	tanto	operações	fabris	podem	
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.ter mais ou menos a presença dos consumidores como também as 
operações	de	serviço	poderão	ter	diferentes	graus	de	frequência	e	 in-
tensidade	de	contato	com	o	cliente,	de	acordo	com	as	características	
de cada tipo de negócio.
3.3 Os serviços são intangíveis e os produtos são 
tangíveis
Esse aspecto também é apontado como um fator diferenciador en-
tre	as	operações	 fabris	e	as	operações	de	serviços.	Há	uma	 linha	de	
raciocínio	de	que	os	produtos	são	tangíveis,	pois	tem	existência	física,	e	
os	serviços	são	intangíveis,	porém,	devemos	ter	muito	cuidado	ao	reali-
zar	essa	diferenciação.	Tomando	como	exemplo	um	software:	ele	pode	
ser	 listado,	armazenado,	corrigido	e	 transportado,	ou	seja,	parece	um	
serviço,	pela	intangibilidade;	entretanto,	considerando	outros	aspectos,	
ele	parece	um	produto	físico,	afinal	é	estocável,	transportável,	produzido	
e	consumido	em	momentos	diferentes.Dessa	forma,	o	que	 interessa	
para	a	adequada	gestão	da	operação	são	as	questões	da	maior	ou	me-
nor intangibilidade dos componentes dos pacotes de valor oferecidos 
ao	mercado,	ou	seja,	seus	produtos	e/ou	serviços.
Com	isso,	podemos	afirmar	que	os	sistemas	de	produção	devem	ser	
gerenciados de forma a considerar aspectos como a simultaneidade com 
que	as	operações	acontecem	e	os	produtos	e	serviços	são	entregues,	o	
grau de contato com o cliente durante a operação e a tangibilidade ou 
não	dos	produtos	e/ou	serviços	que	serão	oferecidos.	Até	porque	o	maior	
desafio	para	operação	está	relacionado	com	a	entrega	de	produtos	e/ou	
serviços	cujo	valor	seja	percebido	pelo	mercado.
As	estratégias	de	operações,	bem	como	os	processos	produtivos	para	
a	obtenção	dos	produtos	e	serviços,	mudam	de	uma	empresa	para	outra;	
entretanto,	é	possível	estabelecer	um	sistema	genérico	de	produção.
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A	 figura	 1	 apresenta	 um	 esquema	 genérico	 de	 um	 sistema	 de	
produção.
Figura 1 – Modelo genérico de um sistema de produção
Entradas
Externas
Legais/políticas
Sociais
Econômicas
Tecnológicas
Mercado
Concorrência
Informação sobre o produto
Desejos do cliente
Recursos primários
Materiais e suprimentos
 Pessoal
Capital e bens de capital
Serviços públicos 
Saídas 
Saídas diretas
Produtos 
Serviços 
Saídas indiretas
Impostos 
Remunerações e salários
Desenvolvimento 
tecnológico
Impacto ambiental
Impacto sobre o empregado
Impacto sobre a sociedade 
Subsistema de controle
Informação de feedback
Subsistema de transformação
Físico (manufatura, mineração)
Serviços de locação 
(transportes)
Serviços de troca (vendas no 
atacado e no varejo)
Serviços de armazenamento 
(armazéns)
Outros serviços privados 
(seguros, finanças, imobiliários, 
de pessoal, etc.)
Serviços governamentais 
(municipal, estadual, federal) 
Fonte:	adaptado	de	Gaither	e	Frazier	(2005,	p.	15).
O	sistema	de	produção	sofre	influências	de	dentro	e	de	fora	da	em-
presa,	e	essas	influências	podem	afetar	o	seu	desempenho.	Por	isso,	o	
sistema de controle, por meio da informação de feedback, representa 
um	aspecto	 fundamental	para	que	se	 tenha	o	devido	monitoramento	
dos	três	elementos	do	sistema	de	produção,	ou	seja,	das	entradas,	do	
subsistema	de	transformação	e	das	saídas.	Com	esse	subsistema	de	
controle,	é	possível	assegurar	que	as	programações	sejam	cumpridas,	
que	os	padrões	sejam	obedecidos,	que	os	recursos	estejam	sendo	usa-
dos	de	forma	eficaz	e	que	a	qualidade	desejada	para	os	produtos	e	ser-
viços	seja	obtida	(MOREIRA,	2015).
Entretanto,	avaliando	melhor	a	importância	de	cada	componente	de	
entrada,	 devemos	 destacar	 que	 os	 insumos	 externos,	 os	 insumos	 de	
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.mercado e os recursos primários são de fundamental importância para 
o subsistema de transformação, pois são essenciais para nortear as de-
cisões	 relacionadas	à	produção	e	os	 recursos	primários	 fundamentais	
para	a	obtenção	dos	produtos	e	dos	serviços	(GAITHER;	FRAZIER,	2005).
Já os produtos diretos dos sistemas de produção podem ser tanto 
tangíveis	como	intangíveis.	Como	exemplos	de	produtos	tangíveis	que	
são produzidos diariamente temos os automóveis, os notebooks, as 
bicicletas, as roupas, os sabonetes, dentre tantos outros produtos. Da 
mesma	forma,	muitos	produtos	intangíveis	dos	sistemas	de	produção	
são	obtidos	diariamente	por	meio	dos	diversos	 tipos	de	serviços	que	
são	prestados;	sendo	assim,	podemos	destacar	os	serviços	de	telefo-
nia, de educação, de estética, de coleta de lixo, de assessoria contábil, 
de	assistência	médica,	os	serviços	bancários,	de	segurados,	de	hospe-
dagem,	de	transporte,	etc.	(GAITHER;	FRAZIER,	2005).	
Não podemos deixar de considerar também os produtos indiretos 
dos	sistemas	de	produção,	ou	seja,	estamos	nos	referindo	aos	impos-
tos,	 lixo	e	poluição,	 avanços	 tecnológicos,	 remunerações	e	salários	e	
atividades de alcance comunitário. Por esses exemplos, é fácil perce-
ber	que	esses	resultados	indiretos	podem	tanto	ser	motivo	de	orgulho	
como	de	preocupação;	por	isso,	é	muito	importante	para	a	organização	
controlar	também	essas	saídas	dos	subsistemas	de	produção,	para	que	
sejam	gerenciados	da	maneira	mais	adequada	possível.	
Um	aspecto	 primordial	 a	 ser	 considerado	 é	 que	 toda	organização	
tem	pelo	menos	um	sistema	de	produção.	Sendo	assim,	podemos	afir-
mar	que	existem	diversos	 tipos	de	sistemas	de	produção,	entretanto,	
deve-se	compreender	que	a	maneira	pela	qual	o	sistema	de	produção	
se manifesta como parte de uma organização difere consideravelmente 
de uma empresa para outra.
No	quadro	1,	apresentamos	as	diferenças	no	sistema	de	produção	
entre	distintas	organizações	de	diversos	segmentos.
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Quadro 1 – Exemplos de sistemas de produção
 EMPRESA ENTRADAS SUBSISTEMAS DE TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS 
Loja de 
departamentos
Prédio, vitrines, cartões de 
compra, máquinas, produtos em 
estoque, pessoal, suprimentos, 
serviços públicos, clientes
Atrai clientes, armazena 
bens, vende produtos
Bens 
comercializados
Fábrica de 
automóveis 
Peças compradas, matéria-
prima, suprimentos, pinturas, 
ferramentas, equipamentos, 
pessoal, prédios, serviços 
públicos
Transforma matéria-prima 
em automóveis acabados por 
meio de operações (físicas) 
de fabricação e montagem
Automóveis
Instituição de 
ensino
Estudantes, livros, suprimentos, 
pessoal, prédios, serviços 
públicos
Transmite informações e 
desenvolve habilidades e 
conhecimentos
Pessoas instruídas
Lanchonete 
fast food 
Carne, pão, verduras, temperos, 
suprimentos, pessoal, serviços 
públicos, máquinas, caixas 
de papelão, embalagens para 
transporte, guardanapos, prédios 
e clientes
Transforma matérias-primas 
em produtos e pacotes 
(físicos) de fast food
Clientes satisfeitos 
e produtos de fast 
food
Departamento 
de polícia
Suprimentos, pessoal, 
equipamentos, automóveis, 
mobiliário de escritório, prédio, 
serviços públicos
Prevenção de crimes, 
solução de crimes, coleta 
de informações e prisão de 
criminosos
Níveis de violência 
aceitáveis e 
comunidades 
pacíficas
Companhia 
aérea
Aeronave, piloto e equipe 
de bordo, equipe de terra, 
passageiros, carga, suprimentos, 
serviços públicos
Realização do check-in dos 
passageiros, transporte dos 
passageiros e cargas ao 
destino definido, cuidados 
com os passageiros durante 
a viagem
Passageiros 
e carga 
transportados 
ao destino final 
definido
Fonte:	adaptado	de	Gaither;	Frazier	(2005,	p.	17)	e	Slack;	Chambers;	Johnston	(2002,	p.	13).
Observando	os	exemplos	apresentados,	fica	fácil	perceber	como	os	
sistemas de produção existem de maneiras diferentes em empresas 
diferentes,	entretanto,	é	fato	que,	em	todas	as	empresas,	observamos	
pelo menos um sistema de produção.
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.Por	fim,	podemos	dizer	que	todas	as	atividades	desenvolvidas	por	
uma	empresa	para	que	possa	atender	aos	seus	objetivos	de	curto,	mé-
dio e longo prazos se inter-relacionam, muitas vezes de maneira bastan-
te	complexa	–	ou	seja,	essas	atividades,	visando	a	transformar	insumos	
(como as matérias-primas) em produtos acabados e/ou serviços, sem-
pre consomem recursos, entretanto, nem sempre agregam um valor ao 
produto	final	que	seja	realmente	percebido	pelos	clientes.	Dessa	forma,	
a	gestão	eficaz	dessas	atividades	constitui	o	principal	objetivo	da	ad-
ministração da produção sempre visando a obter os resultados espera-
dos	pela	organização,	direcionando	as	ações	para	que	o	valor	agrega-
do	pelo	sistema	de	produção	seja	percebido	pelos	clientes	(LAUGENI;	
MARTINS,	2015).
PARA PENSAR 
Faça uma rápida pesquisa na empresa onde você trabalha e tente desco-
brir qual ou quais são os sistemas de produção existentes.
 
Considerações finais
Neste	capítulo,	foi	possível	compreender	a	importância	da	administra-
ção	da	produção	para	que	as	organizações	se	mantenham	competitivas.
Afinal,	se	todas	as	empresas	possuem	pelo	menos	um	sistema	de	
produção, e se esses sistemas de produção são os responsáveis pela 
realização	das	atividades	que	entregam	os	produtos	e/ou	serviços	que	
a	empresa	oferece	ao	mercado,	é	fundamental	que	sejam	adotadas	es-
tratégias	que	permitam	a	boa	gestão	da	produção.
Se	a	administração	da	produção	contribui	diretamente	para	que	os	
produtos	e/ou	serviços	estejam	à	disposição	dos	clientes,	compete	aos	
gestores	desdobrar	as	ações	necessárias	para	que	essa	função	dentro	
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da	empresa	seja	muito	bem	gerenciada	e	controlada	e	os	 resultados	
almejados	pela	organização	sejam	atingidos.
Referências
CORRÊA,	Henrique;	CORRÊA,	Carlos.	Administração da produção e operações. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
GAITHER,	Norman;	FRAIZER,	Greg.	Administração da produção e operações. 
São	Paulo:	Pioneira	Thomson	Learning,	2005.
LAUGENI,	 Fernando	 Piero;	 MARTINS,	 Petrônio	 Garcia.	 Administração da 
produção. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 3. ed. São 
Paulo:	Pioneira	Thomson	Learning,	2015.
SLACK,	 Nigel;	 CHAMBERS,	 Stuart;	 JOHNSTON,	 Robert.	 Administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
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Capítulo 2
Conceitos básicos e 
estratégias
Com o objetivo de obter vantagens competitivas, as organizações 
buscam cada vez mais oferecer valor aos clientes, otimizando proces-
sos, reduzindo custos e aproveitando da melhor maneira possível todos 
os recursos disponíveis para a produção de bens e/ou serviços.
Dessa forma, cada empresa procura adotar as estratégias para a 
produção que sejam adequadas à sua realidade e que, de algum modo, 
possam entregar ao mercado bens e/ou serviços cujo valor agregado 
seja percebido pelos clientes.
Sendo assim, neste capítulo, vamos estudar o conceito de produtivi-
dade e sua aplicação na produção, bem como as estratégias de produ-
ção que podem ser adotadas pelas empresas para que se mantenham 
competitivas no mercado.
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1 Conceitos básicos de produtividade
Para que as organizações possam se manter competitivas no mer-
cado, é fundamental que suas operações sejam realizadas ao menor 
custo possível, desde que sejam compatíveis com os níveis de qualida-
de, confiabilidade, flexibilidade e velocidade esperados pelos seus clien-
tes (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).
Nesse cenário, é importante que as empresas avaliem a eficiência 
de suas operações e, para essa finalidade, é utilizada uma medida de 
desempenho denominada produtividade. É por meio da produtividade 
que os gestores de produção conseguem avaliar o quão bem estão uti-
lizando os seus recursos.
Assim, é muito comum encontrar programas voltados à melhoria da 
produtividade nas empresas, até porque avaliar e comparar esse indicador 
com os de outras empresas, concorrentes ou não, tornou-se uma ação 
que já faz parte do cotidiano dos gestores de produção. Basicamente, 
esse tipo de programa compreende quatro etapas: medida, avaliação, 
planejamento e melhoria da produtividade (LAUGENI; MARTINS, 2015).
Podemos definir produtividade como sendo “a quantidade de pro-
dutos ou serviços produzidos com os recursos utilizados durante um 
intervalo de tempo (GAITHER; FRAZIER, 2005, p. 458).”
Considerando que essa relação pode ser transformada em uma 
equação, temos:
Produtividade
Quantidade de recursos utilizados
Quantidade de produtos ou serviços produzidos
=
Para compreender o conceito de produtividade, imagine que, no dia 
de hoje, uma fábrica de suco de laranja produziu 16.000 litros de suco, 
contando com 20 funcionários que trabalharam em um único turno de 8 
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horas. Podemos afirmar que, no dia de hoje, a produtividade da fábrica, 
em relação ao recurso mão de obra, foi de 800 litros/funcionário:
Produtividade da fábrica em relação à mão de obra = 
.
funcioná rios
litros de suco
20
16 000 = 800 litros/funcionário/Produtividade da fábrica em relação à mão de obra litros funcionário800- - = =
Utilizando a equação para o cálculo da produtividade da fábrica em 
relação ao recurso tempo, temos o valor de 2.000 litros/hora:
Produtividade da fábrica em relação ao tempo =
.
horas
litros de suco
8
16 000 = = 2.000 litros/hora. /Produtividade da fábrica em relação ao tempo litros hora2 000=
Podemos afirmar, ainda, que a produtividade da fábrica foi de 100 li-
tros por hora para cada funcionário, considerando que cada funcionário 
produz 800 litros por dia e trabalha 8 horas por dia.
Podemos observar que, embora essas sejam informações impor-
tantes para avaliar a eficiência da utilização dos recursos, se empre-
gadas de maneira isolada, elas podem não fazer muito sentido. Será 
que a produtividade por funcionário no dia de hoje foi boa? Será que 
poderia ter sido maior?
A avaliação dessas medidas fará maior sentido quando comparadas 
na linha do tempo ou à um parâmetro (uma média). Assim, se o gestor 
sabe que a produtividade média da fábrica é de 120 litros por hora para 
cada funcionário, e no dia de hoje foi de apenas 100 litros por hora para 
cada funcionário, ele percebe a queda de produtividade e pode avaliar as 
possíveis causas.
IMPORTANTE 
A produtividade deve sempre ser avaliada considerando um período de 
tempo, ou seja, um ano, um mês, um dia ou uma hora. Além disso, deve 
sempre ser comparada com outra medida, sendo avaliada em um perío-
do de mesma duração (MOREIRA, 2015).
 
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.É sempre útil medir a produtividade em termos absolutos, principal-
mente quando a intenção da empresa é destacar o rendimento de um 
insumo em particular; entretanto, vale ressaltar que, muitas vezes, ob-
servar a variação do índice de produtividade ao longo do tempo pode ser 
uma informação muito importante para que a empresa possa desdobrar 
as ações necessárias para manter a produtividade (MOREIRA, 2015). 
A maneira pela qual a empresa mede ou avalia a sua produtividade 
pode variar bastante de uma organização para outra, pois existem diver-
sas formas de avaliação da produtividade, cada uma com as suas van-
tagens e desvantagens. No entanto, é fato que, independente de qual 
seja a forma para a medição e/ou avaliação da produtividade, existe 
um consenso sobre os benefícios que podem ser obtidos pela empresa 
quando ela consegue aumentar a sua produtividade – dentre eles, po-
demos destacar o aumento no lucro, salários maiores para os colabo-
radores da empresa e preços menores para os produtos e/ou serviços 
produzidos, além de um impacto positivo no nível de vida da sociedade 
(LAUGENI; MARTINS, 2015).
NA PRÁTICA 
Se a produtividade de um recurso é a quantidade de produtos ou ser-
viços produzidos em um intervalo de tempo dividido pela quantidade 
necessária desse recurso, podemos afirmar que a produtividade de 
cada recurso pode e deve ser medida. Sendo assim, podemos apresen-
tar como exemplos de medidas que podem ser utilizadas para avaliar 
a produtividade em um intervalo de tempo (GAITHER; FRAZIER, 2005):
• Capital: o valor de produtividade pode ser obtido pelo número de 
produtos produzidos dividido pelo valor do ativo.
• Materiais: a produtividade pode ser obtida pelo número de produ-
tos produzidos dividido pelo dinheiro gasto em materiais.
• Mão de obra direta: o valor de produtividade pode ser obtido pelo 
número de produtos produzidos dividido pelas horas de mão de 
obra direta.
27Fontes, princípios e conceito da administração da produção
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• Gastos gerais: a produtividade pode ser obtida pelo número de 
produtos produzidos dividido pelo dinheiro despendido com gastos 
gerais.
 
Já falamos sobre a medida da produtividade da organização; agora, 
vamos estudar a medida da produtividade no âmbito nacional. A pro-
dutividade nacional é medida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística, o IBGE, que periodicamente disponibiliza esses indicadores. 
Dentre os indicadores, podemos destacar o Produto Interno Bruto, ou PIB 
(soma de todos os bens e serviços finais produzidos por um país, estado 
ou cidade, geralmente no período de um ano), e esse mesmo indicador 
dividido pela população do local analisado se torna o chamado PIB per 
capita, indicador da produtividade da mão de obra. Os órgãos de classe 
também divulgam seus indicadores, como o produto interno industrial 
e o produto interno agrícola, dentre outros (LAUGENI; MARTINS, 2015).
É importante ressaltar que existem fatores que afetam a produtivi-
dade da mão de obra. Dentre eles, podemos destacar: o desempenho 
do empregado no trabalho, a tecnologia, as máquinas, as ferramentas, 
os métodos de trabalho que sustentam e auxiliam a atuação dos cola-
boradores e a qualidade de produto (GAITHER; FRAZIER, 2005, p. 461).
Agora que já conhecemos o conceito de produtividade, vamos estu-
dar a seguir as estratégias de operações para que a organização seja 
competitiva.
2 Estratégias de operações e 
competitividade
Assim como outras funções da organização, a função produção 
deve primeiro ter clareza sobre o seu papel e sua importância dentro do 
negócio para que possa estabelecer seus objetivos de desempenho e 
formular um conjunto de princípios norteadores para a tomada de deci-
são (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).
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.Sabemos que toda empresa tem como sua razão de existência a 
produção de bens e/ou serviços que tenham valor agregado ao consu-
midor. Dessa forma, o grande desafio e principal objetivo está em obter 
um diferencial competitivo na fabricação de produtos ou na prestação 
de serviços (LAUGENI; MARTINS, 2015).
O desenvolvimento de uma estratégia de operações deve ser norte-
ado pela missão corporativa, ou seja, pelo conjunto de metas de longo 
prazo da organização, o que também inclui o tipo de negócio em que a 
organização pretende atuar, quem são os clientes, as convicções bási-
cas a respeito dos negócios e as metas de sobrevivência, crescimento e 
lucratividade. A partir dessa missão, são definidas as estratégias de ne-
gócios para que a missão seja realizada. Para tanto, deve-se avaliar as 
condições comerciais globais, para que sejam identificadas as oportu-
nidades e as ameaças relacionadas ao mercado e à concorrência, bem 
como aos fatores econômicos, sociais, políticos, tecnológicos, legais e 
ambientais (GAITHER; FRAZIER, 2005).
Com isso, é possível identificar quais são as competências essenciais 
ou as fraquezas que estão associadas à capacidade da organização em 
captar ou não o mercado. Afinal, nenhuma empresa pode simplesmente 
escolher o mercado em que pretende atuar sem considerar as próprias 
habilidades para a produção de produtos e serviços que satisfaçam as 
necessidades do mercado. Como exemplos de competências essen-
ciais, podemos destacar: tecnologias avançadas de produção; força de 
trabalho capacitada e comprometida com os resultados; capacidade de 
lançar novos produtos e/ou serviços no mercado em um curto espaço 
de tempo; e força de vendas atuante e comprometida, dentre outros 
(GAITHER; FRAZIER, 2005; SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).
Assim, podemos dizer que o foco de uma estratégia de negócios 
consistente para a empresa deve buscar maneiras para que suas com-
petências essenciais sejam capitalizadas, além de novas competências 
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que possam ser desenvolvidas, visando não só a manter o mercado 
já conquistado como também desenvolver novos mercados, o que de-
mandará a definição de estratégias de operações que sejam efetivas 
para o negócio.
Podemos definir estratégia de operações como um plano de ação de 
longo prazo para a produção de bens e/ou serviços de uma empresa, uti-
lizando os recursos da melhor maneira possível, para que possam apoiar 
as estratégias de negócios da organização. Ela constitui um mapa que 
contempla tudo que a função produção deverá fazer para que as estra-
tégias sejam realizadas com a eficiência e a eficácia desejadas (CHASE; 
JACOBS; AQUILANO, 2006; GAITHER; FRAZIER, 2005).
É importante esclarecer uma dúvida que geralmente surge quando 
se aborda o tema estratégia de operações. Geralmente, quando trata-
mos do tema operações ou produção, o associamos à produção ou 
entrega de bens e serviços, o que dá uma conotação mais operacio-
nal que estratégica. Pois bem, aqui devemos ressaltar que produção ou 
operações nãoé sinônimo de operacional, ou seja, o termo produção 
ou operações está relacionado com os recursos que criam produtos e 
serviços. Quando se trata do operacional, estamos nos referindo às ati-
vidades diárias e detalhadas. Dessa forma, podemos examinar tanto os 
aspectos operacionais como os estratégicos de uma operação (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Para que a definição de uma estratégia de operações seja abrangen-
te, a empresa deve considerar os seguintes aspectos, também chama-
dos de objetivos de desempenho, para a definição de objetivos e diretri-
zes para as operações (LAUGENI; MARTINS, 2015):
 • Custos: produzir bens e/ou serviços ao menor custo possível deve 
ser um objetivo permanente para qualquer tipo de organização. É 
importante ressaltar que custos menores contribuem para que a 
empresa comercialize seus bens e/ou serviços a preços de ven-
da menores, o que contribui diretamente para a competitividade, 
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tendo em vista que o preço é sempre um fator decisório impor-
tante para o cliente.
 • Qualidade: produzir bens e/ou serviços com qualidade reduz os 
custos de produção e afeta a satisfação dos clientes, o que res-
salta a importância da qualidade para que se obtenha alguma 
vantagem competitiva.
 • Prazos de entrega: é fato que os clientes desejam receber os pro-
dutos e/ou serviços sempre com o menor prazo de entrega possí-
vel; sendo assim, quanto menor o prazo de entrega, maior será a 
satisfação do consumidor. Para a empresa, os prazos de entrega 
menores poderão contribuir para que os estoques intermediários 
sejam reduzidos ou até eliminados, bem como o giro dos estoques 
será maior, impactando diretamente a receita da empresa.
 • Flexibilidade: a capacidade que a empresa tem para se adaptar 
rapidamente às mudanças e às tendências do mercado é cha-
mada de flexibilidade. A empresa deve ter agilidade para desen-
volver seus produtos e/ou serviços e atender às necessidades 
dos seus clientes. É fato que a flexibilidade pode ser uma fonte 
de vantagem competitiva para uma empresa, uma vez que, sen-
do ágil e flexível, ela poderá sair na frente da concorrência.
 • Inovação: dentre os principais desafios para a área de operações 
está a capacidade de se antecipar às necessidades de seus clien-
tes. A capacidade de inovar em um curto espaço de tempo pode 
ser fonte de vantagem competitiva para a empresa.
 • Produtividade: a dimensão de produtividade deve ser considera-
da em todas as atividades da empresa para que ela se mante-
nha competitiva no mercado. É importante ressaltar que todas as 
decisões devem ter uma relação custo/benefício favorável, pelo 
menos a médio e longo prazos.
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 • Tecnologia: considerando que as tecnologias mudam em um 
curto espaço de tempo, a empresa deve ser muito assertiva na 
escolha daquelas que permitam a produção de bens e/ou servi-
ços em um certo período de tempo. Essa escolha também deve 
estar associada à condição assumida pela empresa em relação 
ao tema, ou seja, ser uma líder em tecnologia, ou uma seguidora. 
E é fato que o uso de tecnologias que facilitem o acesso e o uso 
dos produtos e serviços por parte dos clientes pode ser fonte de 
vantagem competitiva.
A estratégia de operações de uma empresa deve estar alinhada com 
a estratégia de negócios, para que os objetivos sejam atingidos. A chave 
do sucesso para as estratégias de operações está em identificar quais 
são as escolhas de prioridade competitiva (objetivos definidos pela em-
presa para competir no mercado, como custo, qualidade, velocidade, 
confiabilidade, flexibilidade) e entender as consequências dessas esco-
lhas, bem como compreender quais são as ameaças e oportunidades 
oriundas do mercado e os riscos e oportunidades associados à decisão.
Nesse contexto, podemos destacar quatro perspectivas diferentes 
para a definição de uma estratégia de operação (SLACK, CHAMBERS, 
JOHNSTON, 2002):
 • Top-down – quando a estratégia de produção é um reflexo “de 
cima para baixo” do que o grupo ou negócio todo deseja fazer, ou 
seja, o que a empresa deseja que as operações façam.
 • Bottom-up – quando a estratégia de produção é uma atividade 
“de baixo para cima” em que as melhorias da produção, cumula-
tivamente, constroem a estratégia, ou seja, o que as experiências 
diárias sugerem que as operações deveriam fazer.
 • Requisitos do mercado – quando a estratégia de operações 
envolve a tradução dos requisitos do mercado em decisões de 
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produção, ou seja, o que o posicionamento de mercado requer 
que as operações façam.
 • Recursos de operações – quando a estratégia de operações en-
volve a exploração das capacidades dos recursos da produção 
em mercados escolhidos pela empresa, ou seja, o que os recur-
sos de operações podem fazer.
Vale ressaltar que essas quatro perspectivas isoladas não fornecem 
uma visão geral do que seja a estratégia de operações; entretanto, se 
analisadas conjuntamente, poderão oferecer informações relevantes 
sobre as pressões em jogo para que a empresa possa definir suas es-
tratégias de operações.
PARA SABER MAIS 
Sobre as quatro perspectivas para a definição das estratégias de produ-
ção, leia o tópico “Estratégias de produção”, no capítulo 3 (Estratégias 
de produção) do livro Administração da produção (SLACK; CHAMBERS, 
JOHNSTON, 2002, p. 61).
 
Após a definição de uma estratégia de operações, é importante con-
siderar os seguintes elementos para que a produção possa realizá-la: o 
posicionamento do sistema de produção, o foco da produção, os planos 
de produto/serviço, os planos de processo e tecnologia de produção, a 
alocação de recursos para alternativas estratégicas e os planos para as 
instalações, como a capacidade produtiva, a localização e o layout do 
processo produtivo. A seguir, vamos entender melhor cada um desses 
elementos (GAITHER; FRAZIER, 2005).
• Posicionamento do sistema de produção: para que se possa 
posicionar o sistema de produção, deve-se escolher o design do 
produto (personalizado ou padronizado), o tipo de sistema de pro-
cessamento da produção (focalizado no produto ou focalizado no 
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processo) e o tipo de política de estoques de produtos acabados 
para cada grupo (ou seja, produzir para estoque ou sob encomen-
da), considerando a estratégia de negócios.
 • Foco da produção: uma fábrica que se concentra na produção de 
uma combinação (mix) de produtos definidos para um nicho de 
mercado particular terá um desempenho superior à planta conven-
cional, que tenta uma abordagem mais ampla. É fato que, além da 
produtividade obtida pelo uso de equipamentos, sistemas de su-porte e procedimentos voltados às tarefas para o mix de produtos, 
pode-se obter custos menores se comparados aos custos de ope-
ração de uma fábrica convencional sem um foco específico.
 • Planos de produto/serviço: uma etapa muito importante para a 
estratégia de negócios de uma empresa são os planos para pro-
jetar, desenvolver e introduzir novos produtos e serviços no mer-
cado. Assim, podemos dizer que as estratégias de operações são 
diretamente afetadas pelos planos de produto/serviços, pois: 
 ◦ nos projetos de produtos, todas as suas características deta-
lhadas são definidas; 
 ◦ cada característica do produto afeta diretamente a maneira 
pela qual o produto será produzido; e 
 ◦ a maneira pela qual um produto é produzido determina qual 
será o design do sistema de produção, ou seja, estabelece 
como deverá ser o sistema de produção para aquele determi-
nado produto.
 • Planos de processo e tecnologia de produção: definir como os 
produtos serão produzidos é fundamental para a escolha da es-
tratégia de operações. Para tanto, é fundamental que cada de-
talhe do processo produtivo e das instalações seja muito bem 
planejado. Como a variedade de tecnologias de produção dispo-
níveis para criar produtos e serviços é cada vez maior, compete 
a cada empresa estabelecer os próprios processos de produção, 
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.utilizando as tecnologias disponíveis que se adequem melhor às 
suas necessidades de produção.
 • Alocação de recursos para alternativas estratégicas: levando 
em conta que todas as empresas possuem algum tipo de limita-
ção em relação aos recursos, deve-se considerar que isso exer-
ce forte impacto sobre os sistemas de produção das empresas. 
Sendo assim, os recursos devem ser divididos, ou distribuídos, 
entre os produtos, as unidades comerciais e os projetos ou opor-
tunidades de lucro, de tal forma que possam maximizar a reali-
zação dos objetivos das operações. Assim, as decisões sobre o 
uso de fundos de capital, capacidade produtiva, laboratórios de 
pesquisa, trabalhadores, máquinas, equipamentos, matérias-pri-
mas e outros insumos podem ser consideradas como decisões 
estratégicas para a área de operações de uma empresa.
 • Planos para as instalações – a capacidade de fornecimento de 
produção de longo prazo para que uma empresa possa criar pro-
dutos e/ou serviços é uma informação primordial para a definição 
da estratégia de operações. Sendo assim, toda e qualquer decisão 
relacionada à aquisição de equipamentos de produção, novas ins-
talações ou fábricas, bem como a definição do seu arranjo físico 
(layout) são muito importantes para o sucesso das estratégias de 
operações, até porque essas decisões têm efeitos duradouros e, 
portanto, estão sujeitas a grandes riscos. Se uma decisão ruim 
for tomada, ou se as circunstâncias mudarem após a empresa ter 
se comprometido com determinada alternativa, ela terá de arcar 
com os resultados dessas decisões durante muitos anos.
Vale ressaltar que a maior parte dos elementos da estratégia de ope-
rações podem ser aplicados também nas operações de serviços; entre-
tanto, deve-se considerar algumas particularidades dos serviços: são 
intangíveis, não podem ser estocados, demandam um maior contato de 
quem presta ou produz o serviço com o cliente, geralmente possuem 
um tempo menor para a realização da operação, dependem muito da 
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mão de obra e, como principal desafio, a qualidade de serviço é determi-
nada pelo cliente de maneira subjetiva.
Dessa forma, as principais prioridades competitivas para os servi-
ços são: baixos custos de produção, entregas rápidas e no tempo certo, 
produtos/serviços de alta qualidade e serviço ao cliente demonstrando 
capacidade para, quando necessário, mudar rapidamente a operação, 
sempre visando atender às necessidades dos consumidores (GAITHER; 
FRAZIER, 2005).
Com isso, as estratégias de posicionamento para os serviços devem 
considerar qual é o tipo de design de serviço, levando em conta as di-
mensões envolvidas – ou seja, serviço padrão ou personalizado, grau 
de contato com o cliente e combinação de bens físicos e serviços intan-
gíveis. Também deve-se considerar o tipo de processo de produção do 
serviço, ou seja, a chamada quase-manufatura, em que o cliente é um 
participante (como em uma lanchonete de fast food) ou em que o con-
sumidor é o produto (quando o cliente vai a uma salão de beleza para 
cortar o seu cabelo, por exemplo).
Enfim, podemos concluir destacando que a formação de estratégias 
de operações deve ser um desdobramento da estratégia de negócios 
da empresa focada nos sistemas de produção. Independentemente se 
a empresa oferece ao mercado produtos e/ou serviços, o alinhamento 
entre todos os níveis da organização será primordial para que as estra-
tégias de operações adotadas contribuam para a obtenção de algum 
tipo de vantagem competitiva.
PARA PENSAR 
Faça uma pesquisa na empresa em que você trabalha e tente identificar 
as estratégias de operações adotadas por ela.
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Considerações finais
Como estudamos neste capítulo, o conceito de produtividade é ampla-
mente utilizado pelas empresas para avaliar o seu próprio desempenho 
em relação aos concorrentes e, assim, desdobrar as ações necessárias 
para obter algum tipo de vantagem competitiva.
Para tanto, a escolha e implementação de estratégias de operações 
adequadas e consistentes poderá fazer toda a diferença para que uma 
empresa possa se diferenciar no mercado. No entanto, essa não é uma 
atividade simples, pois requer conhecimento, recursos e, acima de tudo, 
muita capacidade dos gestores da empresa para adotar as ações que 
apresentem maior efetividade diante de cada contexto enfrentado pela 
organização.
Referências
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração 
da produção e operações para vantagens competitivas. 11. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2006.
GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
LAUGENI, Fernando Piero; MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da 
produção. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 3. ed. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2015.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
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Capítulo 3
Projeto do produto 
e planejamento de 
capacidade 
Ao longo dos anos, houve uma grande evolução nos conceitos, téc-
nicas e ferramentas para a administração da produção. Novas tecnolo-
gias, novos procedimentos, enfim, todo um conhecimento aplicado para 
que as organizações possam produzir com aefetividade desejada e, 
assim, obter algum tipo de vantagem competitiva.
Entretanto, para fazer bom uso de todas essas informações e co-
nhecimentos, é fundamental responder a algumas questões básicas, 
como: qual produto será produzido, que tipo de processo produtivo é 
o mais adequado e qual será a capacidade produtiva desse sistema 
de produção.
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.Sem essas informações, é praticamente impossível tomar as deci-
sões mais adequadas para a administração da produção de uma em-
presa. Sendo assim, neste capítulo, vamos estudar os fundamentos 
para a realização do projeto do produto e para a definição do processo 
produtivo, bem como a realização do planejamento de capacidade. 
1 Projeto do produto e do processo
As definições de projeto do produto e do processo que será utiliza-
do para a sua produção são elementos fundamentais para delinear a 
estratégia de operações. Sem essas informações, é impossível adotar 
o sistema de produção mais adequado – sem contar que produtos e 
serviços são a primeira coisa que os clientes veem em uma empresa e, 
por isso, devem causar impacto. 
Um projeto de produto bem elaborado, além de satisfazer os consu-
midores, deve comunicar o seu propósito ao mercado, para que a em-
presa obtenha retorno financeiro. Dessa forma, independentemente de 
ser tangível ou intangível, a empresa poderá oferecer ao mercado pro-
dutos e serviços que satisfaçam às necessidades e expectativas atuais 
e/ou futuras de seus clientes (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
IMPORTANTE 
O projeto só trará benefícios completos se um produto, por melhor pro-
jetado que seja, puder ser produzido com altos padrões e se um serviço 
puder ser implementado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
 
Vale ressaltar que: se, por um lado, os produtos são tangíveis e físi-
cos, resultado de um processo de manufatura com máquinas e pesso-
as em uma indústria, por outro, os serviços também são prestados por 
ações e realizados por pessoas ou por máquinas. Ou seja, existe uma 
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dependência muito grande das pessoas que realizam as atividades, 
mesmo havendo a utilização de meios físicos, os quais não devem ser 
confundidos com o serviço em si. Por exemplo: na manufatura, a indús-
tria automobilística produz automóveis; nos serviços, um laboratório 
clínico submete o paciente a exames, em que o atendente pode utilizar 
máquinas – entretanto, são as informações geradas, ou seja, o resulta-
do do exame, e o atendimento pessoal, durante a realização do exame, 
que contarão como o serviço prestado ao paciente (MOREIRA, 2015).
Quando uma empresa decide desenvolver um novo produto e/ou 
serviço, ela deve adotar um processo que representa uma sequência 
básica de etapas ou atividades que deverão ser realizadas, de tal forma 
que a empresa possa idealizar, projetar e lançar o produto no mercado. 
Vale ressaltar que cada empresa adota o seu próprio processo para o 
desenvolvimento de um produto e pode utilizar mais de um tipo de pro-
cesso para isso, de acordo com o tipo de produto a ser desenvolvido. 
Entretanto, para que possamos compreender melhor quais são as ativi-
dades ou etapas a serem realizadas, é fundamental conhecer qual seria 
o processo genérico para o desenvolvimento de um produto. Esse pro-
cesso de desenvolvimento genérico pode ser dividido em seis etapas 
(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006):
 • Etapa 0 – Planejamento: essa é a etapa que antecede a aprova-
ção do projeto e o início do processo de desenvolvimento do pro-
duto propriamente dito. Na verdade, essa etapa tem início na es-
tratégia corporativa adotada pela empresa e inclui as tecnologias 
a serem utilizadas, bem como os objetivos de mercado. Sendo 
assim, o resultado dessa etapa geralmente inclui a declaração da 
missão do projeto, ou seja, qual será o mercado que se pretende 
atingir com o produto do projeto, as metas para a empresa, as 
premissas a serem assumidas e as limitações ou restrições para 
o desenvolvimento.
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 • Etapa 1 – Desenvolvimento de conceito: antes de descrevermos 
as atividades realizadas nessa etapa, é importante compreender 
a definição de conceito. Um conceito pode ser definido como a 
descrição da forma, da função e das características de um pro-
duto. Geralmente, o conceito é acompanhado por um conjunto 
de especificações, uma análise de produtos competitivos e uma 
justificativa econômica do projeto. Sendo assim, nessa fase, a 
empresa deve identificar quais são as necessidades do mercado-
-alvo para que possa gerar e avaliar conceitos de produtos alter-
nativos e, assim, escolher um ou mais conceitos de produto para 
realizar o desenvolvimento.
 • Etapa 2 – Projeto no nível do sistema: essa é uma etapa mui-
to importante para o desenvolvimento do produto, pois define a 
arquitetura do produto e sua decomposição em subsistemas e 
componentes, ou seja, fornece um esquema da montagem final 
do produto para o sistema de produção. Dessa forma, nessa fase, 
temos como resultado um layout geométrico do produto, uma es-
pecificação funcional de cada um dos subsistemas do produto e 
um fluxograma preliminar do processo para a montagem final.
 • Etapa 3 – Detalhamento do projeto: como o próprio nome diz, 
nessa etapa, detalha-se a especificação completa da geometria, 
dos materiais e das tolerâncias de todas as peças exclusivas do 
produto, além da definição de todas as peças padronizadas que 
serão adquiridas de fornecedores. Também se estabelece um 
plano de processo, bem como o maquinário que deverá ser utili-
zado para a produção de cada peça. Sendo assim, temos, como 
resultado dessa etapa, os desenhos, ou arquivos digitais desses 
desenhos, que descrevem a geometria de cada peça e o maqui-
nário que deverá ser utilizado para a sua fabricação. Além disso, 
temos também todas as especificações das peças que deverão 
ser adquiridas junto a fornecedores e os planos de processo, tan-
to para a fabricação como para a montagem do produto.
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 • Etapa 4 – Teste e refinamento: nessa etapa, temos a construção 
e avaliação de diversas versões preliminares do produto para se-
rem testados. Desse modo, protótipos iniciais são construídos a 
partir de peças com a mesma geometria e propriedades de mate-
rial que a versão final do produto; entretanto, nem sempre são fa-
bricados utilizando o processo que será utilizado na produção. A 
ideia de se elaborar os protótipos para testes tem como objetivo 
determinar se o produto funcionará da maneira como foi projeta-
do e se satisfaz às necessidades do consumidor.
 • Etapa 5 – Produção ramp-up (produção piloto): nessa etapa, é 
realizada a produção do produtoutilizando o sistema de produ-
ção pretendido. Dessa forma, pode-se treinar a força de trabalho 
a solucionar quaisquer problemas remanescentes nos proces-
sos produtivos. Em algumas situações, os produtos fabricados 
durante a produção piloto são fornecidos a clientes preferen-
ciais, para que possam identificar e avaliar quaisquer falhas re-
manescentes. A transição da produção piloto para a produção 
contínua é geralmente gradual até o momento do lançamento 
para a distribuição geral.
PARA SABER MAIS 
Para saber mais sobre como elaborar um projeto de produto, leia o capí-
tulo 3 (Administração de projetos) do livro: Administração de produção e 
operações (KARJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 58-84).
 
Outra questão importante a ser considerada é a definição do tipo de 
design de produto, ou seja, se personalizado ou padrão. Os produtos 
personalizados são aqueles que são projetados de maneira customi-
zada, de acordo com as necessidades de determinados clientes. Com 
isso, muitos produtos diferentes são desenvolvidos – por exemplo, a 
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.produção de uma prótese para um paciente. Já no caso dos produtos 
padronizados, são desenvolvidos apenas alguns modelos, que são fa-
bricados continuamente ou em lotes muito grandes – a produção de 
ventiladores é um exemplo (GAITHER; FRAIZER, 2005).
Definidas quais serão as características do produto e seguindo as 
etapas para o desenvolvimento dele, devemos caracterizar o processo 
produtivo. Esse processo pode ser make to stock (produção para esto-
que) ou make to order (produção para encomenda), assembly to order 
(montar sob encomenda) e engineering to order (engenharia sob enco-
menda). Vamos entender a diferença entre esses conceitos (CHASE; 
JACOBS; AQUILANO, 2006; GAITHER; FRAIZER, 2005).
 • Make to stock (produção para estoque): ocorre quando os pro-
dutos são fabricados antecipadamente e colocados em estoque. 
Esse tipo de processo é facilmente observado, por exemplo, em 
cervejarias, que produzem a cerveja em grandes lotes para co-
mercialização posterior. 
 • Make to order (produção para encomenda): ocorre quando a pro-
dução de um item só realizada a partir do momento em que se 
recebe o pedido do cliente. Os restaurantes a la carte ilustram 
bem o que significa produzir a partir do recebimento do pedido, 
pois os pratos só serão produzidos a partir do momento em que 
o consumidor realiza o pedido com o garçom.
 • Assembly to order (montar sob encomenda): é um método para 
produzir uma grande variedade de produtos com relativamente 
poucas montagens e poucos componentes assim que os pedidos 
dos clientes são recebidos. Um exemplo do cotidiano que ilustra 
esse tipo de estratégia são as pizzarias – os itens componentes 
da pizza já estão preparados e aguardando somente os pedidos 
dos clientes para a montagem das pizzas.
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 • Engineering to order (engenharia sob encomenda): é utilizada 
quando as atividades de engenharia ou de design precisam ser adi-
cionadas ao tempo de entrega do produto. Tão logo chega o pedido 
de um cliente, tanto os requisitos com as especificações do projeto 
são conhecidos em detalhes, e isso demanda uma boa análise do 
projeto para garantir a entrega de um produto exclusivo e inten-
samente personalizado para as necessidades específicas de cada 
cliente. Um exemplo do cotidiano podem ser os projetos de vesti-
dos exclusivos para festas, em que a personalização naturalmente 
demanda um período de tempo exclusivo para a criação e design 
do modelo a ser produzido.
Outra forma de classificar os processos é utilizando a relação entre 
o volume a ser produzido e a variedade de produtos. Essa classificação 
auxilia na abordagem para gerenciar as atividades, tanto para a manu-
fatura como para os serviços. A seguir, vamos estudar quais são os 
tipos de processos, segundo essa classificação (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2002; MOREIRA, 2015):
 • Processo de projeto: são processos que produzem itens únicos, 
muito customizados e com especificações predefinidas. Não 
existem dois produtos exatamente iguais nessas condições (pelo 
menos do ponto de vista teórico), já que os produtos são basica-
mente exclusivos, tendo em vista o elevado grau de customiza-
ção. Geralmente, o período de tempo para fazer o produto ou ser-
viço é relativamente longo, sendo que são características desse 
tipo de processo de produção o baixo volume e a alta variedade 
de produtos. Como exemplos, podemos destacar: a construção 
de navios, a produção de filmes, a instalação de sistemas de com-
putadores de uma empresa e a maioria das atividades de uma 
empresa de construção.
 • Processos de jobbing: são processos que também lidam com 
uma variedade muito alta e baixos volumes. Porém, enquanto 
na produção por projeto os recursos dedicados ao produto são 
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.praticamente exclusivos, no processo de jobbing os recursos de-
dicados para a produção de um item podem ser compartilhados 
para a produção de outros produtos. Como exemplos, temos as 
ferramentarias, as restaurações de móveis, os alfaiates que tra-
balham por encomenda e as gráficas que produzem lotes exclusi-
vos e que trabalham somente por encomenda.
 • Processos em lotes ou em bateladas: os processos em lotes se 
diferem dos processos de jobbing, pois não tem o mesmo grau de 
variedade. A produção de um item é feita em lotes; com isso, ha-
verá períodos em que a operação estará repetindo a produção do 
lote. Os tamanhos dos lotes variam de acordo com as caracterís-
ticas do produto e com a demanda, o que permite à empresa uma 
gama mais ampla de níveis de volume e variedade de produtos a 
serem fabricados. Como exemplo, podemos destacar: a produ-
ção de lotes de produtos farmacêuticos, como medicamentos, a 
produção de laticínios, a manufatura das peças utilizadas para a 
montagem de automóveis, dentre outros.
 • Processo de produção em massa: são processos que produ-
zem os bens em elevados volumes, porém com baixa variedade, 
considerando os aspectos fundamentais do projeto do produto. 
É fácil identificar exemplos desse tipo de processo no cotidiano 
das pessoas, como: os automóveis produzidos pela indústria au-
tomobilística nas linhas de montagem, os eletrodomésticos e os 
aparelhos celulares, dentre outros.
 • Processos contínuos: são processos que podem ser caracteriza-
dos como um nível acima dos processos de produção em mas-
sa pelo fato de operarem em volumes ainda maiores e, em geral, 
terem uma variedade muito baixa. Eles possuem uma particula-
ridade importante, pois utilizam processos de produção contínu-
os, o que caracteriza os produtos como inseparáveis, por serem 
produzidos em fluxo contínuo e ininterrupto. Os processos con-
tínuos geralmente utilizam muita tecnologia na produção, o que 
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contribui diretamente para o aumento da produtividade, entretan-
to, geralmente são bem inflexíveis. São exemplos desse tipo de 
processo: as fábricas de papel, as refinarias de petróleo e as cen-
trais elétricas, dentre outros.
Até aqui, apresentamos os tipos de processos para a obtenção de 
produtos; no entanto, é importante destacar que também existe uma 
classificação similar para a produção de serviços, que podem ser sepa-
rados em: serviços profissionais, loja de serviços e serviços de massa. 
A seguir, vamos entender melhor a distinção entre esses tipos (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
 • Serviços profissionais: podem ser definidos como processos 
de prestação de serviços em que existe um elevado grau de 
contato com o cliente, que despende um tempo considerável no 
processo. São serviços que demandam um alto nível de custo-
mização, fazendo com que a pessoa que presta o serviço tenha 
que se adaptar às necessidades individuais de cada consumidor. 
Podemos dizer que são serviços baseados em pessoas, pois de-
pendem muito de quem presta o serviço para que a entrega seja 
adequada às necessidades de cada cliente, ou seja, depende mui-
to da linha de frente que está em contato direto com esse cliente. 
Como exemplos, podemos destacar as consultorias de gestão, 
os advogados, os arquitetos, os cirurgiões e os auditores, dentre 
outros.
 • Loja de serviços: podemos caracterizar esse processo de pres-
tação de serviço como intermediário, entre o serviço profissional 
e o serviço de massa. Sendo assim, os níveis de contato com o 
cliente, a customização do atendimento, os volumes de clientes 
atendidos e a liberdade de decisão do pessoal do atendimento 
ficam dentro desse intervalo, ou seja, o serviço é proporcionado 
por meio de combinações de atividades tanto da linha de fren-
te como da retaguarda. Como exemplos, podemos destacar os 
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.bancos, as escolas, os restaurantes, os hotéis e os agentes de 
viagens, dentre outros.
 • Serviços de massa: como o próprio nome já diz, são processos 
de prestação de serviços para o atendimento de muitas transa-
ções de clientes, envolvendo um tempo de contato limitado e 
baixa customização. Como exemplos desse tipo de processo, po-
demos destacar os supermercados, os aeroportos, as estradas 
de ferro, o metrô, os serviços de telecomunicações, as emissoras 
de televisão, o serviço de polícia e o atendimento em um serviço 
público, dentre outros.
Um aspecto primordial a ser ressaltado é que, embora tenhamos 
uma maneira para realizar a classificação dos tipos de processos que 
auxilia na distinção entre os diferentes tipos, na prática não existe uma 
fronteira clara entre esses tipos de processos, pois, em muitas situa-
ções, observa-se inclusive a utilização de mais de um tipo de processo 
para a obtenção de um produto. Por exemplo: a montadora produz 
automóveis utilizando um processo de produção em massa e usando 
peças e itens componentes que foram produzidos em um processo 
de produção em lotes. Da mesma forma, nos serviços, se tomarmos 
como exemplo uma loja que vende exclusivamente aparelhos celula-
res, ela possui um processo que pode ser classificado como loja de 
serviços; entretanto, se essa mesma loja possui consultores para a 
orientação aos clientes sobre as características dos produtos e tam-
bém oferece o serviço de assistência técnica aos clientes, podemos 
caracterizar essas atividades como as de um serviço profissional. 
2 Planejamento da capacidade
Dentre as responsabilidades da administração da produção, deve-
mos destacar o planejamento da capacidade produtiva para atender à 
demanda atual e futura. Buscar o equilíbrio entre a sua capacidade de 
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produção e a demanda de seus clientes é um fator primordial e pode ser 
uma fonte de vantagem competitiva para a empresa.
A definição de capacidade, de maneira bem objetiva, pode ser o 
volume fixo de um reator de 1.000 litros, por exemplo, ou o espaço em 
um estacionamento com 500 vagas. Entretanto, muito embora essas 
medidas de capacidade descrevam a escala dessas operações, não 
refletem a sua capacidade de processamento (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2002).
NA PRÁTICA 
Para que tenhamos a informação sobre a capacidade de processamen-
to, devemos incorporar a dimensão de tempo adequada para o uso dos 
ativos da operação. Por exemplo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 
2002):
Uma indústria farmacêutica tratará do nível de produção que pode ser 
conseguido usando os reatores de 1.000 litros. Se a cada hora pode 
ser produzida uma batelada de produtos-padrão, a capacidade de pro-
cessamento planejada por ser equivalente a 24.000 litros por dia. Se 
a reação demorar quatro horas e forem necessárias duas horas para 
limpeza entre bateladas, o reator somente poderá produzir 4.000 litros 
por dia. Seguindo a mesma linha de raciocínio, o estacionamento pode 
estar totalmente ocupado durante todo o dia, “processando” somente 
500 carros por dia. Alternativamente, pode ser usado por pessoas que 
utilizam o estacionamento somente por uma hora durante o dia e por 
pessoas que o utilizam durante três horas à noite. Sendo assim, a capa-
cidade de processamento seria de até 5.000 carros por dia.
 
Dessa forma, podemos definir a capacidade de uma operação como 
o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período 
de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de ope-
ração, ou seja, é a cadência máxima de produção (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2002; GAITHER; FRAIZER, 2005).
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.Vale destacar que existem diversos fatores subjacentes ao conceito 
de capacidade que tornam o uso e o entendimento desse conceito um 
tanto complexos. Sendo assim, aspectos como as variações diárias as 
ausências e as férias de funcionários, a quebra de equipamentos e os 
atrasos na entrega de materiais e insumos para a produção contribuem 
para aumentar a incerteza sobre a capacidade de produção de uma 
operação (GAITHER; FRAIZER, 2005).
Outra questão importante a ser tratada é a chamada restrição de 
capacidade: muitas organizações operam abaixo de sua capacidade 
máxima de processamento, e isso ocorre porque nem sempre a deman-
da existente é suficiente para utilizar completamente a capacidade de 
todas as partes de sua operação. Entretanto, também pode ocorrer o 
oposto, ou seja, a organização se depara com algumas partes da sua 
operação trabalhando em sua capacidade máxima, que pode ser cha-
mada de restrição de capacidade para toda a operação. Por exemplo, 
um supermercado possui 20 caixas, porém, diariamente, utiliza somen-
te 10 caixas. Nos períodos próximos às festas de final de ano, a deman-
da aumenta e o supermercado passa a utilizar todos os 20 caixas e fica 
restrito à essa possibilidade, tendo emvista que, esse é o limite máximo 
de sua capacidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Existem formas diferentes para se medir a capacidade; para as em-
presas que produzem somente um produto, ou alguns produtos homo-
gêneos, geralmente a capacidade de produção é medida de maneira 
direta, ou seja, unidades produzidas por unidade de tempo. Por exem-
plo: automóveis por mês, toneladas de papel por dia, barris de petróleo 
por mês. Entretanto, quando uma combinação consistente de produtos 
como shampoos, sabonetes e cremes para o cabelo, são produzidas 
em uma instalação, essa diversidade de produtos pode se constituir em 
um problema na capacidade de medição. Sendo assim, para esses ca-
sos, adota-se uma unidade agregada de capacidade que permite que 
os índices de produção dos vários produtos sejam convertidos para 
uma unidade comum de medição da produção. Toneladas por hora e 
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faturamento de vendas por mês são algumas das medidas agregadas 
de capacidade entre produtos diversos que geralmente são utilizadas 
pelas empresas (GAITHER; FRAIZER, 2005).
No planejamento da capacidade para serviços, é muito difícil realizar 
medições da produção; por isso, utiliza-se as chamadas medidas de ca-
pacidade de entrada. Como exemplos desse tipo de aplicação, podemos 
destacar a quantidade de leitos disponíveis por mês nos hospitais, ou as 
milhagens por assentos disponíveis por mês nas companhias aéreas, ou 
ainda a horas de mão de obra por mês nas empresas de consultoria, den-
tre outros.
Considerando a importância das decisões a serem tomadas em rela-
ção ao planejamento e controle da capacidade de produção, vale destacar 
que, a cada nova decisão, em termos de planejamento da política de ca-
pacidade, outros aspectos de desempenho da empresa serão afetados. 
Dentre eles, podemos destacar (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002):
 • Custos: o equilíbrio entre capacidade e demanda afeta os custos, 
ou seja, se existem níveis de capacidade excedentes à demanda, 
isso pode significar subutilização de capacidade e, portanto, alto 
custo unitário.
 • Receitas: o equilíbrio entre capacidade e demanda também afe-
ta as receitas, porém de maneira oposta ao que ocorre com os 
custos. Sendo assim, níveis de capacidade iguais ou superiores à 
demanda em qualquer momento assegurarão que toda a deman-
da possa ser atendida e que, assim, não haja perda de receitas.
 • Capital de giro: esse pode ser afetado se a empresa decidir pro-
duzir um estoque de bens acabados sem que haja demanda. Isso 
pode permitir atender à demanda quando ela surgir, no entanto, a 
empresa precisará financiar o estoque até que ele seja vendido.
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.
 • Qualidade dos bens e serviços: o planejamento da capacidade 
pode afetar a qualidade dos bens e serviços pela contratação de 
mão de obra temporária, por exemplo. Isso pode acontecer em 
decorrência da falta de experiência dos novos funcionários e da 
interrupção do trabalho rotineiro da operação, o que pode aumen-
tar a incidência de erros.
 • Velocidade de resposta à demanda: a velocidade de resposta 
pode ser melhorada se a empresa decidir aumentar os estoques 
(facilitando o atendimento imediato aos clientes, em vez de espe-
rar pela produção). Outra alternativa pode ser a provisão delibera-
da de capacidade excedente para eliminar as filas no atendimen-
to dos caixas de um supermercado, por exemplo.
 • Confiabilidade do fornecimento: o grau de proximidade entre os 
níveis de demanda e os níveis de capacidade máxima da opera-
ção afeta a confiabilidade do fornecimento. Sendo assim, a con-
fiabilidade do fornecimento de serviços e produtos será menor 
quanto mais próxima da capacidade total estiver a demanda, pois 
a operação não conseguirá lidar muito bem com as interrupções 
na operação.
 • Flexibilidade: a capacidade excedente afeta de maneira positiva 
a flexibilidade de volume. Se a demanda e a capacidade estiverem 
em equilíbrio, a operação não será capaz de responder a quais-
quer aumentos inesperados de demanda.
Por fim, as decisões relacionadas ao planejamento e controle da ca-
pacidade podem ser tratadas como um desafio constante para que as 
operações possam atender aos seus clientes e, assim, tenham a efetivi-
dade desejada. Dessa forma, compete aos gestores de produção medir 
a demanda e a capacidade agregadas, além de identificar e implemen-
tar as políticas alternativas de capacidade que sejam mais adequadas 
a cada situação, para que a organização possa se manter competitiva 
no mercado.
51Fontes, princípios e conceito da administração da produção
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PARA PENSAR 
Faça uma pesquisa na empresa em que você trabalha e tente identificar 
qual o tipo de processo de produção e de que maneira se controla a 
capacidade de produção.
 
Considerações finais
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de estudar como a organiza-
ção deve realizar o projeto de seus produtos, bens e/ou serviços para 
oferecê-los ao mercado. Para tanto, estudamos as etapas genéricas de 
desenvolvimento de um produto. Também estudamos os tipos de pro-
cessos para a produção de bens e de serviços, considerando as estraté-
gias de produção para estoque ou produção sob encomenda. 
Dentre os tipos de produção de bens, podemos destacar: o processo 
por projeto, jobbing, intermitente, em massa e contínuo. Para a produ-
ção de serviços, temos: os serviços profissionais, as lojas de serviços e 
os serviços de massa. Vale destacar que, em muitas situações, as em-
presas utilizam mais de um tipo de processo para a produção de seus 
bens e serviços. 
Por fim, estudamos o conceito de capacidade e a necessidade de 
uma avaliação constante da demanda para que a empresa consiga 
atender aos seus pedidos com a efetividade desejada.
Compete aos gestores de produção fazer bom uso de todos esses 
conceitos para que sejam assertivos em suas decisões nos sistemas 
de produção.
Referências
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração 
da produção e operações para vantagens competitivas. 11. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2006.
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.GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de 
produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 3. ed. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2015.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
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Capítulo 4
Instalações
A definição da localização das instalações de uma empresa deve 
ser tratada de maneira estratégica. Afinal, para que uma empresa pos-
sa atender às demandas do mercado, é fundamental que possua suas 
instalações em um local que permita a fácil disponibilização dos seus 
produtos e serviços, além de estar próxima a seus fornecedores. Esses 
são apenas alguns dos aspectos a serem considerados para a definição 
da localização das instalações.
Definida a localização das instalações, outra questão importante 
a ser considerada é a definição do arranjo físico dessas instalações, 
que deverá considerar os produtos e serviços que serão produzidos, o 
tipo de processo utilizado, as questões relacionadas à movimentação 
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.interna de materiais e de pessoas dentro da empresa, enfim, vários as-
pectos devem ser considerados para que a decisão sobre o arranjo físi-
co seja a mais adequada para a instalação.
Dessa forma, considerando as perspectivas apresentadas, neste ca-
pítulo vamos estudar os aspectos gerais das instalações relacionados à 
localização e ao arranjo físico, para que a empresa possa produzir seus 
produtos e serviços.
1 Localização das instalações 
Antes de falarmos sobre a localização, é importante definirmos o 
que é uma instalação. A instalação pode ser definida como o espaço 
que será utilizado pela empresa para produzir (fábricas ou operações 
industriais), para armazenar os seus produtos (depósitos, armazéns) ou 
fazer a distribuição (centros de distribuição), dentre outros.
Podemos definir a localização das instalações como um processo 
que determina os locais geográficos para as operações de uma em-
presa. A escolha de localização é de grande relevância, pois pode im-
pactar, inclusive, a cadeia de valor da empresa (KRAJEWSKI; RITZMAN; 
MALHOTRA, 2009).
IMPORTANTE 
Note como essa decisão é estratégica, pois a escolha de um local dis-
tante de seus fornecedores pode gerar custos elevados de transporte e, 
da mesma forma, pode dificultar a distribuição dos seus produtos aos 
clientes.
 
Quando se realiza um estudo para a definição da localização de 
uma instalação, nada pode ser negligenciado; às vezes, detalhes (aces-
so a rodovias, disponibilidade de mão de obra local, proximidade dos 
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fornecedores, dentre outros) que não foram considerados poderão tra-
zer desvantagens para a organização. Deve-se estar atento não só aos 
aspectos positivos como também aos aspectos negativos relacionados 
à escolha de uma determinada localização. Lembrando que cada em-
presa tem as suas particularidades e, portanto, o problema de localiza-
ção é específico para cada organização (MOREIRA, 2015).
O problema da localização das instalações é enfrentado tanto por 
empresas novas quanto por empresas já existentes, e sua solução é 
fundamental para o sucesso dos negócios, tendo em vista que a locali-
zação é um elemento muito importante para o projeto de uma cadeia de 
suprimentos da empresa (JACOBS; CHASE, 2012).
Independente do tempo de existência de uma empresa, a definição 
da localização pode, sim, ser uma questão a ser resolvida. Muitas vezes, 
apesar da empresa ter interesse em se instalar em uma determinada lo-
calidade, nem sempre haverá espaço disponível, ou seja, um terreno que 
possa ser adquirido para a construção de uma fábrica ou um galpão dis-
ponível para aluguel. Sem contar que uma empresa pode decidir mudar 
suas instalações para uma outra localidade, pois o espaço é maior e a 
empresa que ampliar a sua área de produção, por exemplo. Entretanto, 
esse tipo de mudança pode impactar não só o atendimento aos seus 
clientes como também o abastecimento por parte dos fornecedores.
IMPORTANTE 
Os custos de mudança das instalações de uma empresa de um local 
para outro podem ser muito elevados, assim como o risco de criar in-
convenientes para os clientes. Por isso, deve-se realizar um estudo da 
localização das instalações, para evitar que sejam realizadas mudanças 
frequentes (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
 
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.Sendo assim, essa decisão não pode ser tomada de maneira apres-
sada (muito pelo contrário) e pode envolver longos e custosos estudos 
de localizações alternativas antes que o local definitivo seja escolhido. 
Vale ressaltar que, quando são realizados os estudos, pode-se iden-
tificar mais de uma localização possível para a organização e, dessa 
forma, deverá ser realizada uma análise detalhada sobre as potenciali-
dades e as fragilidades de cada localização, para que a melhor decisão 
seja tomada (GAITHER; FRAZIER, 2005).
Para a realização de uma análise adequada, é fundamental que se-
jam considerados tanto os fatores objetivos como os fatores subjetivos. 
Dentre os fatores objetivos ou quantificáveis podemos destacar os cus-
tos (pessoal, terreno, construção, equipamentos, transportes, água, luz, 
gás, taxas, impostos), as distâncias, os volumes, ou seja, todos os fa-
tores que podem ser avaliados objetivamente. Já os fatores subjetivos 
ou não quantificáveis são aqueles para os quais as medidas não são 
possíveis e, desse modo, são avaliados qualitativamente por meio de 
uma nota relativa. São fatores subjetivos a atitude do pessoal, dos sin-
dicatos e da comunidade, as restrições ambientais e governamentais e 
a qualidade de vida, dentre outros (LAUGENI; MARTINS, 2015).
Existem muitos fatores que poderão afetar a decisão de localização 
das instalações, ou seja, a pessoa responsável deve considerar qual é 
a natureza do negócio em que a operação atua para definir quais fato-
res são determinantes. Por exemplo, se a empresa possui uma opera-
ção na qual predominam produtos físicos estocáveis (peças, caixas de 
papelão, dentre outros), deverá considerar essa informação para esco-
lher um local que tenha espaço não só para instalar suas maquinas e 
equipamentos como também para armazenar suas matérias-primas e 
insumos, bem como os produtos acabados. Se a empresa realizar uma 
operação que tem como resultado final somente serviços, que não são 
estocáveis (serviços de atendimento, consultoria, dentre outros), o foco 
para a tomada de decisão será totalmente diferente.
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NA PRÁTICA 
Segundo Corrêa e Corrêa (2012), em empresas de manufatura, a defi-
nição da localização afeta tanto os custos diretos quanto o custo de 
transporte (das matérias-primas e componentes para a operação e dos 
produtos acabados da operação para os clientes), o custo da mão de 
obra (diferentes locais têm diferentes níveis salariais e até legislações 
diferentes, no que diz respeito a custos indiretos), o custo e a dispo-
nibilidadede insumos (por exemplo, em uma empresa fabricante de 
alumínio, que utiliza enormes quantidades de energia para em todas as 
etapas de beneficiamento até a obtenção do alumínio), água e outros.
Em operações de serviços, a localização pode afetar a conveniência do 
cliente, o volume de tráfego resultante em torno da operação, a visibili-
dade da operação, entre outras coisas. Por exemplo, a localização de 
um salão de beleza deve considerar o fluxo de clientes e a acessibilida-
de dos clientes ao salão; por isso, deve escolher uma localização que 
permita fácil acesso, se possível com estacionamento, até porque esse 
é um fator muito importante para a conveniência do cliente (CORRÊA; 
CORRÊA, 2012).
 
Dentre os fatores que afetam as decisões quanto à localização, 
podemos destacar (JACOBS; CHASE, 2012; CORRÊA; CORRÊA, 2012; 
SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002): 
• Proximidade dos clientes: é um fator estratégico a ser conside-
rado pela empresa, não só por questões logísticas, mas principal-
mente pela conveniência para os clientes. A localização determi-
na o esforço para que o cliente utilize a operação.
• Custos totais: para que se possa selecionar um local para as insta-
lações que possua o menor custo possível, devem-se considerar os 
custos regionais (terreno, construção, mão de obra, impostos, ener-
gia) e os custos do processo de abastecimento e do processo de 
distribuição de produtos acabados. Também devem ser considera-
dos os chamados custos ocultos (ou difíceis de ser mensurados), 
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.dentre eles os custos relacionados à movimentação excessiva de 
insumos entre as localidades, antes da entrega aos consumidores, 
e o custo da perda da responsividade do consumidor, resultante de 
uma localização distante da base de clientes.
 • Infraestrutura: considerando os aspectos de infraestrutura, é ne-
cessário ressaltar a disponibilidade dos modais de transporte, ou 
seja, rodoviário, ferroviário e marítimo, bem como o atendimento 
aos requisitos de energia e telecomunicações para as instala-
ções. Outra característica a ser considerada é a disponibilidade 
do governo para investir na infraestrutura no nível requerido pela 
instalação.
 • Qualidade da mão de obra: a instalação da operação em uma de-
terminada localidade deve levar em conta o nível educacional e de 
competência da mão de obra da região e a disposição e habilida-
de para aprender e se desenvolver, fatores importantes a serem 
considerados. 
 • Qualidade de vida dos colaboradores: considerando que o capi-
tal humano é visto como um fator crucial na obtenção de vanta-
gens competitivas, é preciso considerar a presença ou a ausência 
de infraestrutura de segurança, lazer, educação, moradia, trans-
porte público, clima, estilo de vida, shopping centers, entre outros.
 • Fornecedores: muitas empresas necessitam privilegiar localiza-
ções próximas de seus fornecedores, pois uma base de fornece-
dores de alta qualidade e competitiva poder tornar uma determi-
nada localização mais adequada. Além disso, deve-se pensar em 
outros pontos, como os custos do transporte e as características 
dos produtos (perecibilidade, volume, dentre outros).
 • Outras instalações: a definição da localização de uma instalação 
pode ser influenciada pela localização de outras fábricas ou de 
centros de distribuição da mesma empresa. Também devem ser 
avaliadas questões de mix de produto e de capacidade.
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 • Zonas de livre-comércio: a zona franca ou uma zona de livre-co-
mércio é uma região delimitada (espaço sob a supervisão da alfân-
dega) para a qual produtos do exterior podem ser trazidos desde 
que estejam subordinados aos requisitos alfandegários usuais. 
Dessa forma, a localização em uma zona franca pode ser estraté-
gica para uma empresa, pois poderá utilizar componentes importa-
dos no produto final e, assim, postergar o pagamento de tributos al-
fandegários até que o produto seja enviado para o país de origem.
 • Legislação ambiental: a decisão de localização pode ser afetada 
pela legislação ambiental vigente em uma determinada localida-
de; dependendo do setor de atuação, além das questões ambien-
tais, deve-se considerar o relacionamento com a comunidade 
local e os custos envolvidos para a adequação aos parâmetros 
legais estabelecidos.
 • Risco político: os riscos políticos devem sempre ser avaliados 
para a escolha de uma localização de uma instalação, principal-
mente quando essa localização será em outro país.
 • Barreiras governamentais: as legislações têm removido muitas 
barreiras para que as empresas ingressem e se instalem em mui-
tos países; entretanto, muitas barreiras culturais e de cunho não 
legislativo precisam ser consideradas na análise para a definição 
do local da instalação da empresa em outro país.
 • Comunidade: até certo ponto, o sucesso de uma empresa é limi-
tado por quanto ela é aceita ou não pela comunidade em que se 
insere. Sendo assim, o interesse da comunidade em ter a fábrica 
em seu meio é um aspecto a ser ponderado no processo de ava-
liação. Muitas comunidades recebem bem novos negócios, tendo 
em vista que geram novos empregos, impostos e outros bene-
fícios. Por outro lado, algumas comunidades também poderão 
colocar restrições importantes, dependendo do tipo de atividade 
exercida pela empresa.
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• Blocos de comércio: os tratados de livre comércio influenciam as 
decisões de localização, tanto dentro como fora dos países-mem-
bros do bloco. Sendo assim, a empresa geralmente se instala em 
um bloco para aproveitar as oportunidades de mercado ou para 
reduzir os custos totais resultantes do acordo comercial.
Muito embora todos esses aspectos exerçam uma influência rele-
vante para a escolha de uma determinada localização, existem também 
técnicas sistemáticas e quantitativas que podem ajudar no processo 
de decisão. Dentre elas, podemos destacar o método de pontuação 
ponderada e o método do centro de gravidade. Vamos compreender 
melhor como utilizar cada um desses métodos (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2002; CORRÊA; CORRÊA, 2012).
1.1 Método de pontuação ponderada
 Esse método envolve três etapas. Primeiro, deve-se identificar os 
critérios que serão utilizados para avaliar as diversas localizações. Em 
segundo lugar, deve-se estabelecer a importância relativa de cada cri-
tério e a atribuição de fatores de ponderação, ou seja, deve-se instituir 
pesos para cada um deles. Por fim, na terceira etapa, deve-se avaliar 
cada localização segundo cada um dos critérios. A escala de pontuação 
a ser adotada é arbitrária. 
O quadro 1, apresentado a seguir, ilustra a aplicação do método de 
pontuação ponderada para a definição da localização. Uma empresa está 
avaliando a melhor opção de cidades para a localização de uma nova 
instalação; para tanto, considerou alguns fatores locacionais com pesos 
para a sua importância e atribuiu notas para cada uma das três cidades.
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Quadro 1 – Exemplo de aplicação do método de ponderação qualitativa
Fator locacional
Importância 
(peso)
Notas (1 a 10)
Cidades
Notas ponderadas
Cidades 
1 2 3 1 2 3
Acesso a mercados 8 10 7 9 80 56 72
Custo e disponibilidade de 
materiais
5 6 6 8 30 30 40
Custo e disponibilidade de mão 
de obra
5 7 8 10 35 40 50
Atitude da comunidade 4 7 7 6 28 28 24
Disponibilidade de bons locais 4 5 7 7 20 28 28
Custo do espaço 4 9 7 6 36 28 24
Infraestrutura local de utilidades 
e serviços
3 6 9 7 18 27 21
Qualidade de vida 3 8 10 9 24 30 27
Totais 271 267 286
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2012, p. 395).
Note que, entre as três cidades avaliadas como possíveis localiza-
ções para uma nova instalação, a cidade 3 recebe a maior pontuação, 
o que indica ser a localidade mais adequada, de acordo com os crité-
rios utilizados. 
1.2 Método do centro de gravidade
Esse método é utilizado para encontrar uma localização que mini-
mize os custos de transporte. Baseia-se na ideia de que todas as loca-
lizações possíveis têm um “valor”, que é a soma de todos os custos de 
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transporte “de” e “para” uma localização. A melhor localização, a que 
minimiza os custos, é representada pelo que em uma analogia física 
seria o centro de gravidade ponderado de todos os pontos “de” e “para” 
os quais os bens são transportados. 
Essa técnica é bastante utilizada para localizar armazéns interme-
diários ou de distribuição, dadas as localizações, por exemplo, das fá-
bricas e dos clientes. Em sua forma mais simples, ela presume que os 
custos de transporte de material para a unidade a ser localizada, vinda 
das fontes de insumos, e da unidade a ser localizada para seus destinos 
(clientes) são iguais e proporcionais às quantidades transportadas (não 
considerando custos fixos por trecho transportado ou custos adicionais 
para despachos com cargas parciais) (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
A aplicação do método deve seguir alguns passos (MOREIRA, 2009 
apud OLIVEIRA, 2020):
 • Para cada instalação ou mercado existente, deve-se assinalar 
uma coordenada horizontal e outra vertical. Isso pode ser feito 
por meio de um sistema de eixos ortogonais sobre um mapa da 
região global contendo as instalações e os mercados. No caso 
de uma cidade e/ou redondezas, assumir o ponto médio como 
representativo. As coordenadas podem então ser medidas com 
uma régua e transformadas da forma como se queira, desde que 
sejam todas elas multiplicadas por um mesmo número. Na ver-
dade, são apenas coordenadas relativas, definidas em relação ao 
sistema de eixos previamente traçados. Uma vez encontrada a 
localização, recorre-se novamente ao sistema de eixos para en-
contrar a posição real.
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Figura 1 – Sistema de coordenadas para a localização da instalação
Y
X
Instalação
Mercado
Fonte: adaptado de Oliveira (2020, p. 212).
 • O centro de gravidade da localização procurada terá duas coorde-
nadas (horizontal Gx e vertical Gy) assim determinadas:
G
p c
d p c
Gy
p c
d p c
x
i i
ix i i
i i
i i iy
= =/
/
/
/
Onde:
dix = coordenada horizontal da instalação ou mercado i
diy = coordenada vertical da instalação ou mercado i
pi = custo de transporte na direção da instalação ou do mercado i
Ci = volume transportado de/para a instalação ou mercado i
Se os custos de transporte forem iguais em todas as direções, as 
equações apresentadas poderão prescindir do termo p.
Para que possamos compreender como aplicar esse método, vamos 
apresentar um exemplo:
Considerando a fabricação e distribuição do produto W, há cinco uni-
dades já existentes e que devem ser consideradas para a análise. Nosso 
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.problema de localização é definir onde um armazém intermediário deve 
ser localizado no caminho entre a fábrica e os distribuidores indepen-
dentes para que os custos de transporte sejam mínimos. Temos uma 
fábrica localizada em São Paulo, com a posição aproximada de (x) 630, 
(y) 330, e quatro distribuidores, localizados em Presidente Venceslau, 
com a posição aproximada de (x) 120, (y) 510; Bauru, com a posição 
aproximada de (x) 410, (y) 470; Franca, com posição aproximada de (x) 
590, (y) 650; e São José dos Campos, com a posição aproximada de 
(x) 720, (y) 350. As quantidades despachadas do produto W fabrica-
do em São Paulo para os distribuidores são apresentados na tabela 1 
(CORRÊA; CORRÊA, 2012).
Tabela 1 – Quantidades despachadas para cada localização
LOCAL EXISTENTE TONELADAS X 1.000 DESPACHADAS DE/PARA O LOCAL
São Paulo 15,5
Presidente Venceslau 2,5
Bauru 5,5
Franca 3,0
São José dos Campos 4,5
Para resolvermos esse problema pelo método do centro de gravida-
de, devemos utilizar as equações para o cálculo das coordenadas da 
seguinte forma:
.Cx 31
17 330 5= , , , , ,15 5 2 5 5 5 3 0 4 5+ + + + = = 60
(630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) + (720 x 4,5) 
.
31
17 330 560= =
) 
Cx = , , , , ,15 5 2 5 5 5 3 0 4 5+ + + +
(630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) + (720 x 4,5
.Cy 31
12 500= , , , , ,15 5 2 5 5 5 3 0 4 5+ + + + = 403=
(330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) + (350 x 4,5) 
.
31
12 500 403= =
) 
Cy = , , , , ,15 5 2 5 5 5 3 0 4 5+ + + +
(330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) + (350 x 4,5
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Com isso, o analista obtém as coordenadas x = 560 e y = 403 como 
um ponto de partida para a decisão de macrolocalização do armazém 
intermediário.
PARA SABER MAIS 
Para mais detalhes sobre como utilizar os métodos de pontuação pon-
derada e de centro de gravidade, leia o tópico “Localização da empresa 
industrial” no capitulo 2 (Localização de empresas) do livro: Administra-
ção da produção (LAUGENI; MARTINS, 2015, p. 29-61).
 
2 Arranjo físico das instalações
Podemos definir o arranjo físico ou layout de uma instalação como o 
posicionamento físico de recursos que ocupam espaço dentro da instala-
ção. Vale destacar que esses recursos podem ser uma mesa de trabalho 
no escritório, um centro de trabalho em uma fábrica, uma máquina, um 
departamento, dentre outros (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
É fácil perceber a aplicação do conceito de arranjo físico em nosso 
cotidiano; basta observar como os móveis estão dispostos em nossa 
sala, qual é a disposição das mesas em um restaurante, como estão 
colocadas as cadeiras em salão de beleza, etc. Da mesma forma que, 
nesses exemplos, houve um planejamento para adequar o posiciona-
mento dos móveis para o fluxo das pessoas e de materiais, deve-se 
buscar, nas empresas, o arranjofísico mais adequado para cada pro-
cesso de produção.
A definição do arranjo físico tem muitas implicações práticas e estra-
tégicas. Sendo assim, qualquer alteração no arranjo físico pode afetar a 
empresa e, com isso, atingir as suas prioridades competitivas de diver-
sas maneiras (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009):
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.• aumentando a satisfação do cliente e as vendas em uma loja de 
varejo;
• facilitando o fluxo de materiais e de informações em uma 
empresa;
• aumentando a utilização eficiente de trabalho e equipamento;
• reduzindo riscos para os trabalhadores;
• melhorando a comunicação. 
De acordo com tipo de operação, são estabelecidos os requisitos 
para o arranjo físico. Por exemplo: em um centro de distribuição, os flu-
xos de materiais e os custos de operação dos estoques são dominan-
tes; desse modo, deve-se buscar a implementação de um arranjo físico 
que minimize a movimentação dos materiais. Já em uma loja de varejo, 
o conforto do cliente e as vendas podem predominar, enquanto em um 
escritório a efetividade da comunicação e a relação entre as equipes 
podem ser cruciais, levando a empresa a optar pelo arranjo físico com 
mesas que permitam o trabalho de várias pessoas. Para que se possa 
definir o arranjo físico mais adequado, é fundamental analisar qual é o 
tipo de operação que acontecerá naquele ambiente.
Vamos conhecer a seguir os principais tipos de arranjos físicos 
(layouts) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002; CORRÊA; CORRÊA, 
2012).
2.1 Arranjo físico por processo ou funcional 
Nesse tipo de arranjo, recursos semelhantes ou processos com fi-
nalidades similares são agrupados em uma única área, facilitando o 
direcionamento no fluxo de transformação. Os hospitais costumam uti-
lizar esse tipo de arranjo, facilitando o direcionamento dos pacientes 
com determinadas necessidades para setores específicos, tais como 
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pediatria, oncologia, etc. Nos supermercados, o arranjo físico também é 
feito considerando a finalidade dos produtos; assim, temos corredores 
separados pelos tipos de produtos, ou seja, de limpeza, bebidas, conge-
lados, dentre outros. Em geral, ele é utilizado quando os fluxos que pas-
sam pelos setores são muito variados e ocorrem intermitentemente. 
Em resumo: esse arranjo é facilmente encontrado e adapta-se melhor 
a operações que lidam com grande variedade de produtos e com os 
diversos fluxos que poderão percorrer. 
2.2 Arranjo físico em linha ou por produto
Nesse tipo de arranjo, as máquinas ou as estações de trabalho são 
colocadas de acordo com a sequência de operações e são executadas 
de acordo com essa sequência estabelecida, sem caminhos alterna-
tivos. Sendo assim, cada produto, elemento de informação ou cliente 
segue um caminho (ou roteiro) previamente determinado no processo, 
ou seja, a sequência de atividades requerida coincide com a sequên-
cia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Esse arranjo 
é indicado para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em 
quantidade constante ao longo do tempo e em grande volume, tendo 
em vista que demanda um alto investimento em máquinas e pode apre-
sentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados. 
Como exemplos desse tipo de arranjo, podemos destacar as linhas de 
montagem de automóveis e os restaurantes self-service.
2.3 Arranjo físico celular ou célula de manufatura
É o arranjo em que os recursos transformados, entrando na opera-
ção, são pré-selecionados para movimentar-se para uma parte especí-
fica da operação (ou célula) em que é possível encontrar os recursos 
transformadores necessários (máquinas e equipamentos) para atender 
às necessidades de processamento. Em outras palavras, consiste em 
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arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes para fabricar o 
produto inteiro. O material se desloca dentro da célula buscando os pro-
cessos necessários. Sua principal característica é a relativa flexibilidade 
quanto ao tamanho de lotes por produto, pois, como a célula já está 
organizada para a produção de um produto ou de uma família de produ-
tos, o tamanho do lote pode ser variável e não afetará o funcionamento 
da célula. Isso permite um elevado nível de qualidade e de produtivida-
de, apesar da especificidade para uma família de produtos. Outro fator 
a ser destacado é que o arranjo físico por célula reduz a necessidade de 
transporte de material e os níveis de estoques. Como exemplos desse 
tipo de arranjo, podemos destacar as maternidades nos hospitais, as 
áreas para alimentação dentro de livrarias e as células de montagem de 
componentes para computadores.
2.4 Arranjo físico posicional ou por posição fixa
Nesse tipo de arranjo, podemos afirmar que existe uma certa con-
tradição, tendo em vista que os recursos transformados não se movem 
(permanecem fixos em uma determinada posição) e as máquinas se des-
locam até o local em que os recursos estão, executando as operações 
necessárias. Dessa forma, em vez dos materiais, das informações ou dos 
próprios clientes se movimentarem pela operação, eles ficam em uma 
posição fixa, enquanto o equipamento, o maquinário, as instalações e as 
pessoas se movem para produzir, na medida do necessário. É recomen-
dado para um produto único, em quantidade pequena ou unitária e, em 
geral, não repetitivo. Como exemplos, podemos destacar a construção 
de uma rodovia, a fabricação de navios, um canteiro de obras de um edifí-
cio, grandes transformadores elétricos, turbinas, pontes rolantes, grandes 
prensas, balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimen-
sões físicas.
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2.5 Arranjo físico misto ou combinado
A utilização de um arranjo físico misto ou combinado tem como ob-
jetivo aproveitar o melhor de cada tipo de arranjo utilizado, ou seja, com-
bina elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico, ou 
ainda usar tipos básicos de arranjo físico sem nenhuma alteração em 
diferentes partes da operação. Por exemplo: um hospital normalmente 
teria um arranjo físico funcional, pois cada departamento possui um 
tipo particular de processo (radiologia, salas de cirurgia, entre outros)
Ainda assim, dentro de cada departamento, diferentes tipos de arranjos 
físicos são utilizados. Desse modo, as salas de cirurgia poderiam ado-
tar um arranjo físico posicional e o departamento de radiologia poderia 
utilizar um arranjo físico por processo.
Dentre as informações necessárias para a definição do arranjo físico, 
podemos destacar as especificações e características do produto, as 
quantidades de produtos e de materiais, as sequências de operações 
e montagem, o espaço necessário para cada equipamento, incluindo 
espaço para movimentação do operador,o estoque e manutenção e as 
informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias-pri-
mas e produtos acabados e transportes.
PARA PENSAR 
Faça uma pesquisa na empresa em que você trabalha e tente identificar 
como se desdobrou a definição da localização da instalação.
 
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Considerações finais
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de estudar dois assuntos de 
grande relevância para a administração da produção: a definição da localiza-
ção das instalações e os possíveis arranjos físicos para essas instalações.
Vale ressaltar que as decisões relacionadas a esses dois aspectos, 
são de fundamental importância para que as organizações possam de-
finir as suas estratégias de operações. Compete aos gestores realizar 
uma análise criteriosa para que as melhores decisões sejam tomadas e, 
com isso, as empresas possam produzir seus produtos e serviços com 
a qualidade esperada.
Referências
CORRÊA, Henrique; CORRÊA, Carlos. Administração da produção e operações. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
JACOBS, F. Robert; CHASE, Richard B. Administração de operações e da cadeia 
de suprimentos. 13. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de 
produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
LAUGENI, Fernando Piero; MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da 
produção. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 3. ed. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2015.
OLIVEIRA, Marcos Alberto de. Gestão de operações e serviços. São Paulo: 
Editora Senac São Paulo, 2020.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
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Capítulo 5
Planejamento, 
programação 
e controle da 
produção
A área de operações de uma empresa é a área responsável por pro-
duzir produtos e serviços para atender às demandas dos clientes e, 
portanto, exerce um papel importante para a realização das estratégias 
de negócios. Dessa forma, para que os sistemas de produção possam 
contribuir de maneira efetiva, é fundamental que se faça um planeja-
mento da produção, programando e controlando a produção utilizando 
da melhor maneira possível, os recursos e insumos para a obtenção dos 
produtos e serviços.
Neste capítulo, vamos estudar o conceito e as ferramentas utilizadas 
pelas empresas para realizar o planejamento, programação e controle 
da produção.
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1 Conceitos de planejamento, programação e 
controle da produção
O processo de manufatura responsável pelo planejamento, progra-
mação e controle dos recursos no processo produtivo para sejam gera-
dos bens e serviços é chamada de Planejamento, programação e con-
trole da produção (PPCP), trata-se de uma área muito importante para 
os sistemas de produção pois está associada à estratégia de manufatu-
ra da empresa e auxilia as decisões táticas e operacionais relacionadas 
a (LAUGENI; MARTINS, 2015):
 • o que produzir e comprar;
 • quanto produzir e comprar;
 • quando produzir e comprar
 • com que recursos produzir.
IMPORTANTE 
O PPCP transforma as informações sobre estoques existentes, vendas 
previstas, linha de produtos, modo de produzir E capacidade produtiva 
em ordens de produção (LAUGENI; MARTINS, 2015).
 
Vale ressaltar que, todo o processo de planejamento, programação e 
controle da produção tem como base a previsão de demanda, que procu-
ra antecipar como as vendas se comportarão em médio e longo prazo.
Para que possamos compreender melhor o conceito de PPCP, va-
mos estudar cada um dos processos de maneira isolada.
O planejamento é a formalização do que se pretende que aconteça 
em determinado momento no futuro, o que não garante que o evento 
73Planejamento, programação e controle da produção
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acontecerá. Aplicando o conceito aos sistemas de produção, para ela-
borar o planejamento da produção, deve-se ter as informações de de-
manda dos produtos com as quantidades e os prazos de entrega para 
cada item, entretanto, é importante ressaltar que, nem sempre ocorre 
o que foi planejado. Isto ocorre, pois, os clientes mudam de ideia so-
bre o que querem e quando querem receber, nem sempre os fornece-
dores tem disponibilidade para fornecer os insumos necessários nas 
quantidades e nos prazos desejados, máquinas e equipamentos utili-
zados no sistema de produção podem quebrar, os funcionários podem 
faltar ao trabalho, enfim, muitas variáveis estão envolvidas na realiza-
ção do planejamento com a efetividade desejada (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2002).
O processo de planejamento na produção é dinâmico, em cada mo-
mento, deve-se ter a noção da situação presente, a visão de futuro, os 
objetivos pretendidos (que podem ser alterados ao longo do tempo) e o 
entendimento de como esses elementos afetam as decisões que se de-
vem tomar. Sendo assim, pode-se elaborar um planejamento para a pro-
dução de longo, médio e curto prazo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 
2002; CORRÊA; CORRÊA, 2012):
 • O planejamento de longo prazo é aquele onde os gestores de 
produção fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer, 
quais recursos serão necessários e quais objetivos esperam atin-
gir. Note que, a abordagem está mais relacionada ao como a área 
de produção poderá realizar a estratégia de operações onde os 
objetivos estratégicos geralmente são tratados em termos de re-
torno financeiro para a organização.
 • Já no planejamento de médio prazo, o nível de detalhamento é 
bem maior pois, deve-se considerar a demanda de cada item a 
ser produzido e, dessa forma, planejar os recursos necessários 
(máquinas, equipamentos, pessoal, dentre outros) de tal forma, 
que a demanda de todos os itens seja atendida. Outro aspecto 
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que diferencia o planejamento de médio prazo é que, geralmente, 
são estabelecidos planos contingenciais para os possíveis des-
vios dos planos.
 • O planejamento de curto prazo, como o próprio nome já diz, está 
relacionado com as intervenções necessárias para que a produ-
ção atinja os resultados esperados. Não é possível fazer grandes 
mudanças nos recursos, porém, considera os objetivos operacio-
nais para o atendimento da demandade cada item.
A programação é a atividade que aloca os recursos ao longo do tem-
po, para realizar tarefas específicas. Se no planejamento os gestores 
consideram quais recursos serão necessários para que a demanda de 
produtos e serviços seja atendida, a programação faz com que esses 
recursos previstos no planejamento, sejam devidamente alocados, ge-
ralmente com a elaboração de um cronograma (ou mapa de produção) 
com a definição do momento em que a produção de cada item terá 
início e quando a produção da quantidade do item será encerrada. De 
nada adianta a elaboração de um adequado planejamento se não hou-
ver uma programação adequada, ou seja, que permita a realização do 
que foi planejado.
PARA SABER MAIS 
Sobre como elaborar a programação da produção de acordo com o tipo 
de processo produtivo, leia o capítulo 16 – Programação do livro: Ad-
ministração de produção e operações (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHO-
TRA, 2009, p. 568 – 588).
 
Por fim, é muito difícil separar os conceitos de planejamento e con-
trole na produção pois, se o planejamento formaliza o que se pretende 
produzir, o controle é o processo de monitorar a realização das ativida-
des para que a produção aconteça de acordo com o planejado.
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Após compreender o conceito e a importância do PPCP, fica fácil 
perceber a importância estratégica dessa área para a efetividade das 
ações do sistema de produção. Entretanto, até para que se possa com-
preender, a partir de qual momento o PPCP deve realizar as suas ati-
vidades, é importante que se compreenda qual é o encadeamento de 
informações e de etapas de planejamento até o momento em que se 
produz um determinado produto.
A figura 1 apresentada a seguir, ilustra as etapas e o horizonte de 
planejamento.
Figura 1 – Fases do planejamento da produção na manufatura
Horizonte de planejamento 
Longo prazo 
Estratégia de
operações 
Médio prazo 
Planejamento de 
vendas e operações 
(planejamento 
agregado) 
Curto prazo 
Plano mestre
de produção 
Sistema PPCP
Fonte: adaptado de Gaither e Frazier (2005, p. 236).
A definição da estratégia de operações tem um horizonte de longo 
prazo e deve estar alinhada à estratégia de negócios da organização e 
contempla planos relacionados à capacidade de produção (definição 
de novas instalações, tamanho e capacidade de produção), posiciona-
mento da proposta de valor a ser entregue com os produtos e serviços, 
investimentos em processos, tecnologias, pessoas e outros recursos 
necessários para a produção, enfim, apresenta uma perspectiva estra-
tégica sobre as ações a serem desdobradas a longo prazo para que a 
área de produção se mantenha competitiva.
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O planejamento de vendas e operações ou S&OP (sales and operations 
planning) no passado, era chamado de planejamento agregado (plane-
jamento que considera a demanda agregada por família de produtos, 
facilitando para que as empresas possam balancear a produção com 
a demanda, tomando como referência um horizonte temporal de mé-
dio prazo). Esse planejamento exerce uma função importante para a 
empresa pois realiza a integração vertical entre os níveis de decisão 
diferentes, ou seja, entre o nível estratégico e o operacional. Pode-se 
dizer que o planejamento de vendas e operações funciona como um elo 
entre a estratégia de operações e o plano mestre de produção. Também 
permite a integração horizontal entre decisões do mesmo nível, mas de 
diferentes funções da empresa, como marketing (pois informa todos os 
pedidos em carteira), manufatura (pois informa sobre todos os produtos 
a serem produzidos), finanças (pois informa todas as necessidades de 
compras de materiais e insumos para a produção, bem como todos os 
pedidos em carteira e seu respectivo faturamento), entre outras. Sendo 
assim, serve como um elo entre as diferentes funções da organização, 
permitindo um alinhamento das iniciativas em torno dos resultados es-
perados (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
O plano mestre de produção ou MPS (master production schedule), 
detalha quantos itens finais serão fabricados dentro de períodos espe-
cíficos. Serve para atender os pedidos dos clientes ou para renovar os 
estoques de itens acabados. Com base nas informações do plano mes-
tre de produção é possível determinar quais são os produtos a serem 
produzidos em um período (OLIVEIRA, 2020).
O sistema de planejamento, programação e controle da produção re-
cebe as informações do plano mestre de produção e elabora os crono-
gramas para produção de peças e montagens a serem realizadas, define 
as necessidades de compra de materiais, elabora o mapa de produção 
para que possa visualizar como está a ocupação das máquinas, ou seja, 
define os recursos necessários para produzir os lotes de cada tipo de pro-
duto, previstos no plano mestre de produção, considerando as horas de 
trabalho necessárias para a produção, os materiais e equipamentos e as 
capacidades de produção. Basicamente, temos quatro tipos de sistemas 
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de PPCP, os sistemas de concentração nos gargalos, os sistemas de 
estoque de reserva, os sistemas de empurrar e os sistemas de puxar a 
produção, vale ressaltar que esses sistemas podem ser utilizados em to-
dos os tipos de produção, desde que se façam os ajustes necessários de 
acordo com cada situação (GAITHER; FRAZIER, 2005).
O sistema de planejamento e controle da produção DBR – Drum – 
Buffer – Rope (Tambor – Pulmão – Corda) segue uma lógica que tem 
como pressuposto inicial, identificar qual é o elemento mais restritivo do 
sistema, o chamado gargalo. A partir do gargalo, o sistema DBR estabe-
lece que o ritmo de produção de todo o sistema deve estar subordinado 
à taxa do elemento restritivo, ou seja, do gargalo (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2002).
Assim, chamamos de tambor, o compasso ou a taxa de produção 
subordinada ao gargalo. O tambor define a velocidade máxima que o 
sistema produtivo é capaz de manter sob as condições mais adequa-
das possíveis tendo baixa variabilidade e pouca ou nenhuma interrup-
ção na produção. Vale ressaltar que, com exceção do gargalo, todos 
os demais recursos devem operar abaixo de sua capacidade máxima, 
ou seja, para estes recursos, a eficiência deixa de ser uma medida crí-
tica pois, como temos um gargalo, será ele o responsável pela eficiên-
cia ou não do sistema como um todo. Partindo do pressuposto que os 
sistemas produtivos podem sofrer variações, é fundamental que seja 
implementada alguma proteção ao tambor. Essa proteção é chamada 
de pulmão. Também podemos colocar um pulmão antes do ponto de 
remessa visando proteger os programas de remessa aos clientes.
O pulmão funciona como um amortecedor de tempo que planeja 
os fluxos no gargalo. O tamanho do pulmão não é função do gargalo, 
mas sim do tempo necessário para que um material abasteça o garga-
lo. Assim, é o pulmão quem define quanto tempo antes do programa-
do pelo tambor deve-se liberar material para uma determinada ordem 
de produção. É o pulmão quem determina o comprimento da corda a 
ele associada. A corda faz a ligação da liberaçãodo material ao siste-
ma produtivo de acordo com o compasso ou ritmo estabelecido pelo 
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tambor. Assim, a corda evita excessos de estoques em processo no 
sistema de produção.
Os sistemas do estoque de reserva para planejamento e controle da 
produção se baseiam na manutenção de depósitos de materiais para 
sustentar a produção, sendo assim os produtos são produzidos inde-
pendente da informação sobre a demanda e armazenados no estoque.
A seguir, vamos estudar o sistema MRP, utilizado para o cálculo de 
necessidades de materiais para o sistema produtivo. Esse sistema é um 
muito utilizado nos sistemas de empurrar.
2 Cálculo de necessidades – sistema MRP
Baseado nas informações geradas no plano mestre de produção, 
faz-se necessário o cálculo das necessidades de materiais é uma ativi-
dade de rotina para o PPCP que, a partir do momento em que recebe as 
informações do plano mestre de produção, automaticamente necessi-
ta efetuar os cálculos de necessidades para todos os materiais e itens 
componentes de cada produto que será produzido.
O MRP (materials requirement planning – planejamento da necessi-
dade de materiais) é um sistema de informações computadorizadas de 
grande utilização para a administração de estoques de produtos cuja 
demanda é dependente (quando a demanda de um item depende da 
demanda de outro item ou produto). Esse sistema facilita as atividades 
de produção, pois calcula as necessidades de materiais de forma que 
sejam evitadas sobras ou falta de recursos (LAUGENI; MARTINS, 2015).
A terminologia utilizada na produção é a de que o MRP recebe as 
informações do plano mestre de produção e, explode (calcula) as ne-
cessidades de materiais, definindo as quantidades de matérias-primas, 
peças, submontagens e montagens necessárias em cada semana do 
horizonte de planejamento.
Como informações de entrada para o sistema MRP temos os re-
gistros de estoques, e as listas de materiais (BOM – Bill of material) 
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para cada produto além das informações do plano-mestre de produção 
(CHASE; AQUILANO; JACOBS, 2006).
A partir do recebimento de todas essas informações, o MRP identi-
fica as ações a serem desdobradas para manter a programação, como 
liberar novos pedidos de produção, liberar ordens de compras, ajustar 
quantidades de pedidos e despachar pedidos atrasados.
O MRP converte o plano mestre de produção e outras fontes de de-
manda, como a demanda independente por peças de reposição e itens 
de manutenção, em necessidades para todos os subconjuntos, compo-
nentes e matérias-primas necessárias para fabricar os itens requeridos 
pelo item de origem. Esse processo é chamado de explosão do MRP 
pois converte as necessidades de vários produtos finais em um plano 
de necessidades de material.
Para que possamos compreender melhor a utilização das listas de 
materiais, precisamos primeiro conhecer a árvore ou estrutura do pro-
duto. Assim, vamos utilizar como exemplo a estrutura do produto P.
Figura 2 – Estrutura do produto P
P
B(1)A(2) C(3)
G(2)H(1)E(1)D(1)
F(4) F(3)
Nível 0
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Fonte: adaptado de Oliveira (2020, p. 166).
A figura apresenta a estrutura do produto P com todos os seus com-
ponentes e respectivas quantidades entre parênteses o que permite a 
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.elaboração de uma lista de material (OLIVEIRA, 2020). A árvore ou es-
trutura para o produto P, é dividida em níveis hierárquicos, numerados de 
forma crescente quanto maior for a desagregação. 
Dessa forma, o nível zero (0) corresponde ao próprio produto final; o 
nível um (1), aos agrupamentos primários de componentes que, combi-
nados, fornecem diretamente o produto final; o nível dois (2), aos agru-
pamentos secundários de componentes que formam os agrupamentos 
primários, e assim por diante. 
Para cada um dos componentes ou agrupamento de componentes, 
o número entre parênteses corresponde à quantidade de unidades ne-
cessárias para formar uma unidade do agrupamento imediatamente 
superior.
Com as informações da árvore ou estrutura de cada produto, pode-
mos elaborar a lista de materiais com as respectivas quantidades de 
cada material necessário para a montagem ou fabricação de cada pro-
duto da empresa.
Essas listas de materiais mostram quais e quantos itens são neces-
sários para fabricar ou montar outros itens, no caso da figura apresen-
tada para a montagem do produto P.
A utilização do sistema MRP permite obter informações sobre:
 • O que comprar? – tipos de itens a serem comprados.
 • Quanto comprar? – quantidade de cada item a ser comprado, 
tendo como base as informações de estoques e as necessidades 
de produção, que estão baseadas na previsão de vendas.
 • Quando comprar? – relacionada à data, ou seja, ao melhor perí-
odo de fazer a compra, antes que falte o produto, evitando que o 
processo produtivo seja interrompido por falta de material.
Dessa forma, percebemos a importância e a aplicabilidade do sis-
tema MRP para o cálculo das necessidades de materiais. A seguir, 
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vamos estudar os conceitos de Kanban, do sistema just in time e de 
produção enxuta.
3 Kanban e just in time
Para que possamos estudar os conceitos de kanban e de just in time, 
é importante antes compreendermos o conceito de produção enxuta. 
A produção enxuta se baseia na lógica de que nada deve ser produ-
zido até que seja necessário. Os sistemas de produção enxuta ou siste-
mas lean de produção, são sistemas que maximizam o valor adicionado 
por cada uma das atividades de uma empresa por meio da elimina-
ção de recursos desnecessários e demoras excessivas (KRAJEWSKI; 
RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
Podemos dizer que a produção enxuta pode ser tratada como uma 
filosofia, bem como um método para o planejamento e controle da pro-
dução, tendo em vista que o seu conceito tem implicações muito mais 
amplas no que se refere ao aprimoramento do desempenho da produção.
A filosofia e os elementos da produção enxuta foram desenvolvidos 
no Japão e incorporados no Sistema Toyota de Produção, a principal re-
ferência de utilização da produção enxuta. Esse sistema é formado por 
quatro regras implícitas que guiam a concepção, o projeto, operação e 
melhoria de qualquer atividade, relação ou fluxo para produto e serviço. 
Essas quatro regras são as seguintes (MARTINS; LAUGENI, 2015):
 • Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu conteúdo, 
sequência, tempo e resultado;
 • Toda relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser di-
reta, com um canal definido e claro para enviar pedidos e rece-
ber respostas;
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• O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços 
deve ser simples e direto;
• Qualquer melhoria deve ser feita pelo método científico, sob coor-
denação de um orientador, e no nível mais baixo da organização.
O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido para melhorar a qua-
lidade e produtividade, e está fundamentado nas duas filosofias princi-
pais da cultura japonesa: eliminação dos desperdícios e respeito pelas 
pessoas. A seguir vamos entender melhor como essas filosofias são 
aplicadas na produção (CHASE; JACOBS; AQUILANO; 2006).
3.1 Desperdício
O desperdício pode ser definido como qualquer coisa que não agre-
ga valor sob a perspectiva do cliente. Assim podemos destacar como 
exemplos na produção: produtos produzidos com defeitos, produção 
em excesso, excesso de estoques, movimentação em excesso, espera, 
transporte e etapas desnecessárias de processo.
O desperdício foi definido pelo ex-presidente da Toyota, Fujio Cho 
como: tudo que não for quantidade mínima de equipamentos, materiais, 
peças e funcionários (tempo de trabalho) que são absolutamente es-
senciais para a produção (JACOBS; CHASE, 2012).
Internamente a Toyota utiliza o termo em japonês muda, que signifi-
ca desperdício, ou qualquer atividade que o cliente não está disposto a 
pagar. É o oposto de valor, que é, simplesmente, o que um cliente está 
disposto a pagar.
Segundo o sistema de produção enxuta proposto pela Toyota exis-
tem oito tipos diferentes de desperdícios que devem ser sistematica-
mente eliminados do processo produtivo. A seguir, vamos conhecer me-
lhor cada um desses tipos de desperdícios (GAITHER; FRAZIER, 2005):
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 • Excesso de produção: produzir em excesso significa produzir 
coisas que não serão vendidas, porém que geram custos relacio-
nados aos depósitos (tanto a construção como a manutenção 
dos depósitos para armazenar os produtos acabados); custos re-
lacionados à utilização das máquinas e de trabalhadores para a 
produção; custos relacionados ao consumo de energia elétrica e 
combustíveis, custos relacionados ao consumo de peças, mate-
riais e equipamento. Assim, este tipo de desperdício (muda) deve 
ser eliminado sistematicamente na produção.
 • Tempo de espera: este tipo de desperdício (muda) ocorre quando 
um trabalhador precisa esperar para que o material seja entregue 
ou para que uma parada na linha de produção seja resolvida, ou 
quando funcionários ficam parados esperando que uma máquina 
processe uma peça. Também pode ocorrer quando há excesso 
de produtos em processo (WIP – work in process) devido a uma 
grande produção de lotes, problemas no equipamento linha abai-
xo ou defeitos que exigem correção.
 • Transporte: o desperdício (muda) no transporte inclui o desper-
dício em grande escala causado pelo arranjo físico ineficiente no 
local de trabalho, pelo equipamento excessivamente grande, ou 
pela produção tradicional de lotes. Isso ocorre quando grandes lo-
tes precisam ser transportados de um processo para outro. Assim, 
produzir lotes menores e colocar os processos mais próximos uns 
dos outros pode reduzir o desperdício (muda) de transporte.
 • Estoque: o desperdício (muda) de estoque está relacionado à 
manutenção de matéria-prima, peças e estoques em processo 
(WIP – work in process) desnecessariamente. Essas condições 
resultam do fluxo reprimido em uma fábrica e no caso em que a 
produção não está ligada ao ritmo do mercado (puxar).
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 • Excesso de processamento: esta é uma forma sutil de desper-
dício (muda) relacionado a produzir mais do que o cliente re-
quer, ou seja, muitas vezes, a empresa desenvolve e aplica uma 
tecnologia ou etapa de processo sem saber se realmente essa 
ação vai agregar valor para o cliente que não foi em nenhum 
momento consultado.
 • Movimento: movimento desperdiçado tem tanto um compo-
nente humano quanto mecânico envolvido. Movimento humano 
desperdiçado está relacionado à ergonomia do local de trabalho. 
Maus projetos ergonômicos afetam de forma negativa a produti-
vidade e qualidade, além de afetar a segurança. A produtividade 
de trabalhador reduz quando há caminhar, alcançar ou torcer o 
corpo, ou seja, movimentos que o trabalhador precisa realizar e 
que são desnecessários e que podem impactar a qualidade dos 
produtos. Já o desperdício (muda) de movimentos mecânicos 
ocorre quando a peça e a máquina estão desnecessariamente 
longes um do outro. Uma melhoria simples seria reposicioná-los 
em locais próximos. O mesmo raciocínio se aplica quando temos 
máquinas que estão muito distantes umas das outras resultando 
em um desperdício (muda) de movimento desnecessário.
 • Correção de produtos com defeitos: o desperdício (muda) de 
correção está relacionado a produzir e ter que consertar produtos 
com defeito. Consiste em todo o material, o tempo e a energia 
envolvidos na produção e no conserto de defeitos.
 • Conhecimento sem ligação: este tipo de desperdício (muda) 
ocorre quando existe falha na comunicação dentro de uma em-
presa ou entre a empresa e seus clientes e fornecedores. A falta 
de comunicação dentro de uma empresa pode ser horizontal, ver-
tical ou temporária. A principal consequência deste tipo de des-
perdício é que isso inibe o fluxo de conhecimento, ideias e criati-
vidade, gerando frustração e perda de oportunidades, ou seja, o 
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conhecimento sem ligação de nada adianta para a melhoria do 
desempenho de um sistema de produção.
3.2 Respeito pelas pessoas
O respeito pelas pessoas é um ponto crucial no Sistema Toyota de 
Produção. A Toyota tradicionalmente se esforça para assegurar o em-
prego vitalício para posições permanentes e manter as folhas de pa-
gamento inalteradas mesmo quando as condições de mercado são 
prejudicadas (JACOBS; CHASE, 2012). Sendo assim, os funcionários 
permanentes possuem segurança de emprego e costumam ser mais 
flexíveis, fiéis à empresa e fazem tudo o que for possível para ajudar 
a empresa a alcançar os seus objetivos. O respeito pelas pessoas é 
fundamentado na construção de relacionamento de confiança, envolvi-
mento dos colaboradores, desenvolvimento contínuo, autonomia, den-
tre outros. Porém infelizmente, as recessões globais, fizeram com que 
muitas empresas japonesas se distanciassem desse ideal.
Agora que já conhecemos os preceitos básicos da produção enxuta, 
podemos falar de maneira mais clara sobre o sistema just in time – JIT. 
O JIT significa produzir bens e serviços exatamente quando são neces-
sários, ou seja, não produz antes para não gerar estoques e nem pro-
duz depois para não deixar o cliente esperando. Além dessa abordagem 
temporal, o JIT também contempla a necessidade de se produzir com 
qualidade e eficiência.
IMPORTANTEO JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfei-
ta e sem desperdícios, é um sistema puxado pela demanda do cliente 
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
 
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Dessa forma, de maneira mais abrangente, pode-se definir o JIT 
como uma abordagem disciplinada para a produção, que se baseia no 
aprimoramento global e na eliminação dos desperdícios. Com isso, a 
produção será mais eficaz em termos de custo, bem como o forneci-
mento somente da quantidade correta, utilizando o mínimo de instala-
ções, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT depende do 
equilíbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. 
Sua implementação demanda a aplicação de elementos para a redu-
ção de desperdícios, simplificação e aprimoramento da qualidade o 
que demanda um envolvimento total das pessoas para sua efetividade 
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Podemos afirmar que o JIT é muito mais do que uma técnica de 
gestão de operações, mas sim, uma filosofia que engloba aspectos 
da gestão de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto de 
produto, organização do trabalho, gestão de recursos humanos entre 
outros. Tem como objetivos operacionais fundamentais a qualidade e 
a flexibilidade. Para tanto, estabelece como metas de gestão acima de 
qualquer outra: a melhoria contínua e a redução de desperdícios. 
A produção just-in-time segue algumas regras consideradas até cer-
to ponto, bastante simples, mas que, se implementadas com efetivida-
de poderão ser traduzidas em ótimos resultados para a operação. As 
quatro regras básica do JIT são (OLIVEIRA, 2020):
 • não produzir nenhum item sem que o cliente tenha feito um pedido; 
 • nivelar a demanda para que o trabalho possa proceder de forma 
tranquila em toda a fábrica (em japonês, “heijunka”, que dá supor-
te ao trabalho padronizado e ao processo de melhoria contínua. 
A meta é sempre produzir no mesmo ritmo todos os dias para 
minimizar os picos e os vales na carga de trabalho). 
87Planejamento, programação e controle da produção
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 • conectar todos os processos à demanda do cliente através de 
ferramenta visual simples (chamadas kanban – cartões de sinali-
zação que sincronizam e fornecem instruções aos fornecedores 
e clientes tanto dentro como fora da fábrica); e
 • maximizar a flexibilidade de pessoas e máquinas em relação às 
pessoas, que devem ser multifuncionais e precisam se desenvol-
ver para que possam tomar decisões e a resolver problemas na 
produção, com relação às máquinas, os setups (tempo de troca 
de ferramentas ou de ordens de produção em uma máquina) de-
vem ser rápidos para possibilitar a produção de lotes menores e 
aumentar o retorno sobre o investimento em máquinas devido à 
maximização do seu tempo produtivo. 
O JIT utiliza um sistema simples, chamado Kanban para retirar as 
peças em processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para 
a próxima estação do processo produtivo. Os sistemas de controle da 
produção denominados Kanban, utilizam um dispositivo de sinalização 
para regular os fluxos da produção (LAUGENI, MARTINS, 2015).
Kanban significa “sinal” ou “cartão de instruções” em japonês. Esses 
cartões são utilizados para controlar o fluxo de produção dentro de uma 
fábrica. Esse sistema de controle dispensa papel, utilizando muitas ve-
zes, contêineres.
Dessa forma, as partes fabricadas ou processadas são mantidas 
em contêineres e, somente alguns desses contêineres são fornecidos à 
estação de trabalho subsequente. Quando todos os contêineres estão 
cheios, a máquina para de produzir, até que retorne outro contêiner va-
zio, que funciona como uma ordem de produção.
Com isso, os estoques de produtos em processo são limitados aos 
disponíveis nos contêineres e só são fornecidos quando necessário. O 
sistema kanban é um sistema de puxar, pois o programa de montagem 
puxa as partes dos postos de trabalho anteriores e, estes por sua vez, 
88 Administração da Produção Ma
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puxam as partes dos postos de trabalho anteriores e assim sucessiva-
mente até chegarem aos fornecedores externos.
Por fim, um aspecto bastante significativo do sistema kanban é a 
sua natureza visual, onde todas as peças são colocadas em contêineres 
do mesmo tamanho e geralmente possuem um cartão para a identifica-
ção com as informações relevantes para a produção.
PARA PENSAR 
Faça uma pesquisa na empresa onde você trabalha, mais especifica-
mente no setor onde você atua e tente identificar quais são os tipos 
de desperdícios existentes. Depois tente planejar ações para que estes 
desperdícios sejam eliminados ou minimizados.
 
Considerações finais
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de estudar um sistema con-
siderado estratégico para o bom andamento da produção, ou seja, o 
PPCP (planejamento, programação e controle da produção). 
Para tanto, percebemos a importância do alinhamento entre a es-
tratégia de operações, o planejamento de vendas e operações, o plano 
mestre de produção e o PPCP.
Estudamos o sistema MRP (materials requirement planning), muito 
utilizado para o cálculo das necessidades de materiais para itens de 
demanda dependente.
Também estudamos o conceito de produção enxuta, mais especifi-
camente, os princípios de sua filosofia aplicada pelo Sistema Toyota de 
Produção, que remetem à eliminação dos desperdícios e a valorização 
das pessoas. Com base nesses preceitos, estudamos o sistema just in 
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time e o sistema kanban. Esses sistemas permitem às organizações 
um melhor aproveitamento dos recursos e maior eficácia nos resulta-
dos obtidos.
Dessa forma, compete aos gestores de produção, não só conhecer 
essas filosofias e ferramentas, mas fazer bom uso nos processos pro-
dutivos, sempre visando a melhoria de desempenho e a entrega de valor 
aos seus clientes.
Referências
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração 
da produção e operações para vantagens competitivas. 11. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2006.
CORRÊA, Henrique; CORRÊA, Carlos. Administração da produção e operações. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
JACOBS, F. Robert; CHASE, Richard B. Administração de operações e da cadeia 
de suprimentos. Porto Alegre: AMGH, 2012.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de 
produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
LAUGENI, Fernando Piero; MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da 
produção. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
OLIVEIRA, Marcos Alberto de. Gestão de operações e serviços. São Paulo: 
Editora Senac São Paulo, 2020.
SLACK, Nigel; CHAMBERS,Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
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Capítulo 6
Gestão de demanda 
e estoque
Uma das informações mais importantes para que a administração 
da produção seja realizada com a efetividade desejada é a informação 
de demanda. Afinal, para a produção ou não de um determinado produ-
to, a empresa deve sempre considerar a sua demanda.
Se a empresa sabe qual é o comportamento da demanda para um de-
terminado item, ela poderá definir sua estratégia de produção, ou seja, se 
irá produzir para manter estoque desse produto, mesmo sem saber quan-
do haverá demanda para ele, ou se a produção se dará somente após o 
recebimento do pedido. 
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.Em ambas as situações, temos um conceito muito importante: o 
conceito de estoque. Em muitos momentos, as empresas mantêm es-
toques de produtos para conseguir atender às variações de demanda. 
Sendo assim, neste capítulo, vamos estudar a gestão de demanda e de 
estoques.
1 Demanda
A informação de demanda (quantidade de um item a ser produzido 
para atender um pedido) é primordial para que a produção possa rea-
lizar as suas atividades com eficiência e, assim, entregar os produtos 
dentro dos prazos estipulados.
A gestão da demanda tem como objetivo coordenar e controlar to-
das as fontes de demanda, tendo em vista que muitas decisões pode-
rão ser tomadas na produção a partir do recebimento dessa informa-
ção. Por exemplo: uma empresa fabricante de sacolas plásticas para 
uso nos supermercados precisa saber qual é a demanda do produto e 
adequar a própria capacidade produtiva (máquinas e funcionários) para 
atendê-la, além de planejar e programar os recursos de produção que 
serão utilizados e providenciar junto aos fornecedores a quantidade de 
matéria-prima necessária.
 Por outro lado, pode acontecer o contrário: talvez a empresa já tenha 
uma capacidade instalada suficiente para atender à demanda e ainda 
fique com parte da sua capacidade ociosa.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, assim como a empresa deve 
verificar se a sua capacidade produtiva é adequada para atender à de-
manda, também deverá definir sua estratégia de produção para cada pro-
duto (contra pedido ou para estoque), sua política de estoque (assumindo 
ou não a manutenção de estoque), sua política de compras junto aos for-
necedores (para garantir o abastecimento sempre que necessário), entre 
outras decisões importantes a serem tomadas em relação à demanda. 
93Gestão de demanda e estoque
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Analisando as ações necessárias, o processo até parece fácil para 
a empresa; entretanto, a demanda pode sofrer variações em razão de 
diversos fatores, tais como: desempenho da economia, ações dos con-
correntes, campanhas publicitárias, etc., o que gera incerteza e impacta 
todas as ações e decisões na produção. Nesse contexto, a empresa 
deve analisar o comportamento de demanda de cada produto para es-
tabelecer as ações mais adequadas e que atendam à demanda.
As observações repetidas de demanda para um serviço ou produ-
to em sua ordem de ocorrência formam um padrão conhecido como 
séries temporais. Basicamente, existem cinco padrões básicos da 
maioria das séries temporais de demanda (KRAJEWSKI; RITZMAN; 
MALHOTRA, 2009):
 • Horizontal: surge quando a flutuação de dados de de-
manda apresenta uma média constante; como exem-
plo, podemos destacar a demanda de alimentos como 
o arroz e o feijão, que possuem um consumo com pou-
ca variação ao longo do tempo, por serem produtos de 
primeira necessidade na alimentação.
 • Tendencial: surge quando ocorre o aumento ou a re-
dução sistemática na média das séries de demanda ao 
longo do tempo; por exemplo: a demanda de produtos 
eletrônicos apresenta uma tendência de crescimento, 
tendo em vista que o meio digital está constantemen-
te em expansão. Por outro lado, a demanda de um pro-
duto pode sofrer uma redução sistemática ao longo do 
tempo, ocasionada, muitas vezes, pelo surgimento de 
novos produtos que podem substituí-lo e que apresen-
tem características diferenciadas para os clientes. Um 
exemplo é a demanda por blu-rays, que está em queda 
em virtude da chegada das plataformas de streaming, 
como Netflix e Amazon.
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 • Sazonal: ocorre quando existe um padrão de picos de 
aumentos ou reduções na demanda que pode ser repe-
tido, dependendo da hora, do dia, da semana, do mês 
ou da estação; como exemplos, podemos destacar os 
serviços de viagens nos períodos de férias escolares, os 
panetones no período de Natal, os sorvetes na estação 
do verão, dentre outros.
 • Cíclico: surge quando ocorrem aumentos ou reduções 
graduais menos previsíveis na demanda por período 
mais longos de tempo (anos ou décadas). Como exem-
plo, podemos destacar os discos em vinil, que tiveram 
uma queda de demanda ao longo dos anos, pela migra-
ção para os CDs, que posteriormente também sofreram 
redução por conta da disponibilização das músicas em 
plataformas digitais de músicas. E vale lembrar que, 
hoje em dia, os discos em vinil tiveram um aumento de 
demanda, graças aos colecionadores e ao interesse das 
novas gerações pelo produto.
 • Aleatório: ocorre quando a variação de demanda é im-
previsível. Nesse caso, a demanda de um item pode 
seguir mais de um padrão ao longo do tempo, ou seja, 
o mesmo produto pode apresentar uma demanda hori-
zontal em um período e, em outros, pode assumir uma 
demanda tendencial, tanto de crescimento como de 
queda, ou até mesmo ter uma demanda sazonal, depen-
dendo do comportamento do mercado.
A figura 1 demonstra os possíveis padrões de demanda.
95Gestão de demanda e estoque
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Figura 1 – Padrões de demanda
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Tempo 
Horizontal: dados agrupados em torno de uma 
linha horizontal. 
Qu
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Tempo 
Tendencial: os dados aumentam ou diminuem 
consistentemente.
Qu
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Tempo 
Sazonal: dados indicam consistentemente 
picos e vales.
Qu
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Tempo 
Cíclico: os dados revelam aumentos e 
diminuições graduais em períodos longos 
de tempo.
Ano 2
Ano 1
Fonte: adaptado de Krajewski, Ritzman e Malhotra, 2009, p. 438.
Observando a figura 1, fica fácil perceber a diferença entre os pa-
drões de demanda apresentados, o que fará com que a empresa adote 
estratégias diferentes para que a produção possa atender a cada um 
deles. Vale ressaltar que, na figura 1, não consta o padrão de deman-
da aleatório – até porque esse padrão, como o próprio nome diz, pode 
apresentar qualquer um dos quatros padrões de demandaem períodos 
distintos, o que dificulta ainda mais a sua previsão.
Se considerarmos os padrões de demanda em um supermercado, 
temos que:
O padrão de demanda diário e semanal de um supermercado irá 
flutuar, com algum grau de previsibilidade. Por exemplo, a deman-
da pode ser baixa na parte da manhã, aumentando durante a tarde, 
com picos no horário do almoço e depois do trabalho, à noite. 
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.A demanda pode ser baixa nas segundas e terças-feiras, aumen-
tando durante a parte final da semana e alcançando um pico nas 
sextas-feiras e sábados. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, 
p. 319)
É importante compreender que todas as empresas terão que lidar 
com flutuações de demanda e adotar as ações necessárias para en-
tregar seus produtos e serviços no prazo acordado com o cliente. É um 
tema que faz parte do cotidiano das organizações. O desafio aqui é ten-
tar prever o comportamento da demanda de cada um dos seus produ-
tos e serviços.
A previsão de demanda pode ser definida como um processo no qual 
a empresa busca, de maneira racional, informações sobre a possibilida-
des de venda ou não de um ou mais produtos; entretanto, como se trata 
de uma previsão, ela é passível de erro (OLIVEIRA, 2020).
Existem quatro tipos básicos de previsão: 
 • Qualitativa: técnica subjetiva ou arbitrária que se baseia em esti-
mativa e opiniões.
 • Análise de séries temporais: parte do pressuposto que os dados 
relacionados à demanda passada podem ser usados para prever 
a demanda futura.
 • Relações causais: parte da suposição que a demanda esteja re-
lacionada a algum fator ou fatores subjacentes ao ambiente, ou 
seja, há fatores que influenciam a demanda.
 • Simulação: os métodos de simulação permitem que se faça uma 
série de suposições sobre a condição da previsão. 
Vale destacar que os fatores que influenciam a escolha do modelo 
de previsão são os seguintes: horizonte de tempo a ser previsto, dis-
ponibilidade de dados, exatidão necessária, volume do orçamento da 
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previsão e disponibilidade de pessoal qualificado (CHASE; JACOBS; 
AQUILANO, 2006).
Agora, vamos estudar os métodos de média móvel simples, de mé-
dia móvel ponderada e de suavização exponencial, que se enquadram 
como modelos de previsão de séries temporais que buscam prever a 
demanda futura com base no comportamento da demanda passada.
1.1 Média móvel simples
Esse método parte do pressuposto que a previsão para o período t, 
imediatamente futuro, é obtida tomando-se a média aritmética dos n 
valores reais de demanda imediatamente passados.
Por exemplo: um fabricante de peças plásticas tem as demandas 
reais de jarras de um litro descritas na tabela 1 a seguir, em milhares 
de unidades, de maio a agosto. Considere que, em termos de tempo, 
estamos no início de setembro, mês para o qual queremos estimar a 
demanda.
Tabela 1 – Demanda de jarras nos últimos quatro meses
MÊS
DEMANDA REAL
X
(1.000 UNIDADES)
Maio 40
Junho 48
Julho 60
Agosto 56
O primeiro passo é escolher o valor de n; essa variável é igual à quan-
tidade de meses que estaremos considerando para o cálculo da média. 
Vale ressaltar que essa escolha é relativamente arbitrária, tendo em vis-
ta que, quanto maior o n, mais os efeitos sazonais serão suavizados. 
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.Sendo assim, vamos considerar, para o nosso exemplo, que foi estabe-
lecido um n = 4, ou seja, os valores de demanda dos últimos 4 meses. 
Isso implica dizer que a demanda prevista para qualquer mês será sem-
pre a média aritmética das demandas reais dos últimos quatro meses. 
Dessa forma, temos:
Previsão (setembro) 4 51= =
(40 + 48 + 60 + 56)
Assim, temos que a previsão de demanda para o mês de setembro 
é calculada por meio da soma da demanda dos últimos quatro meses 
dividida por quatro, o que resulta em 51. Seguindo sempre essa linha 
de raciocínio (somar as demandas dos meses anteriores e dividir pela 
quantidades de meses), se n = 1, significa que a previsão se resume a 
tomar o valor da última demanda real verificada; se n = 12, isso corres-
ponde a anular completamente todos os efeitos sazonais distribuídos 
ao longo do ano.
Trata-se de um método que pode ser eficiente se a demanda a ser 
analisada for horizontal, ou seja, com pouca variação em torno de um 
valor médio. Para demandas tendenciais, cíclicas ou sazonais, a ten-
dência é que a previsão fornecida por esse método esteja sempre em 
“atraso” em relação aos valores reais.
1.2 Média móvel ponderada
A principal diferença entre média móvel e média móvel ponderada é 
que, na média móvel ponderada, os valores recebem pesos diferentes, 
para que possam refletir a importância maior dos valores mais recentes 
de demanda (MOREIRA, 2012).
Por exemplo: se utilizarmos os mesmos dados do exemplo anterior 
e atribuirmos pesos para cada mês, levando em conta que os pesos 
maiores serão atribuídos aos meses mais próximos e que a somatória 
dos pesos atribuídos deve ser igual a 1, teremos a seguinte situação 
apresentada na tabela 2.
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Tabela 2 – Demanda de jarras nos últimos quatro meses, com pesos atribuídos
MÊS
DEMANDA REAL
X
(1.000 UNIDADES)
PESO 
Maio 40 0
Junho 48 0,2
Julho 60 0,3
Agosto 56 0,5
Dessa forma, para o cálculo da média móvel ponderada, vamos man-
ter n igual a 4, com as demandas reais de maio, junho, julho e agosto, e 
efetuar o cálculo da média:
Previsão (setembro) = 0 (40) + 0,2 (48) + 0,3 (60) + 0,5 (56) =
Previsão (setembro) = 0 + 9,6 + 18 + 28 = 55,6
A principal vantagem da média móvel ponderada em relação à simples 
é que os valores mais recentes da demanda, que podem estar revelando 
algum tendência de comportamento, recebem uma importância maior.
1.3 Suavização exponencial 
É um método que não elimina nenhuma informação passada, po-
rém, ajusta os pesos atribuídos de tal forma que os dados mais antigos 
tenham, proporcionalmente, menos peso; daí o nome do método de su-
avização exponencial (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
Por exemplo: um fabricante de calçados fez uma previsão de 400 
unidades de demanda para um determinado modelo de chinelo para 
um determinado mês do ano. Entretanto, a demanda real desse produto 
foi de 500 pares de chinelos. Levando em conta o ocorrido, uma ação 
interessante seria aumentar a previsão em 100 pares para o próximo 
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.período. Com isso, se esse erro de previsão realmente estiver indicando 
que a demanda está mudando, as próximas previsões também seriam 
alteradas.
Entretanto, nem sempre a empresa quer incorporar o erro total. 
Nesse caso especificamente, adicionando os 100 pares, não levamos 
em conta que esse erro pode ter sido uma simples variação em torno 
da média. Sendo assim, a proporção do erro que será incorporada na 
previsão é o que chamamos de constante de suavização exponencial 
(identificada como a variável α – alfa).
A variável α é um número que varia de 0 a 1 e representa a influência 
percentual da demanda real do último período na previsão do próximo 
período. Além de α, também deve ser acrescentado no cálculo a taxa 
exponencial (t) com que caem os pesos de ponderação dos dados his-
tóricos. Essa taxa deve ser multiplicada pela previsão que desejamos 
corrigir. Sendo assim, seu valor deve ser igual ao resultado de 1 menos 
o valor de α. 
Tabela 3 - Cálculo da taxa exponencial 
MÊS TAXA
t (1 – α)
t – 1 α (1 – α)
t – 2 (1 – α)2
t – 3 (1 – α)3
t – 4 (1 – α)4
Dessa forma, considerando a proporção de 100 para 500, a constan-
te de suavização exponencial será igual a 0,2, ou seja, 100/500. Com 
isso, o modelo de cálculo da nova média será (OLIVEIRA, 2020, p. 141):
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Nova previsão = [(demanda real do último período) x (α)] + [(última 
previsão) x (1- α)]
Em que:
(α) é a chamada “constante de suavização”, número entre 0 e 1 que 
dá a influência percentual da demanda real do último período na previ-
são do próximo período;
(1 – α) é a taxa exponencial com que caem os pesos de ponderação 
dos dados históricos de α (referente ao mês passado mais recente “t”). 
Substituindo os valores na equação, temos que:
Nova previsão = [(500) x (0,2)] + [(400) x (1- 0,2)] = 100 + 320 = 420 
pares de chinelos
Assim, temos a nova previsão de demanda para os chinelos utilizan-
do a técnica de suavização exponencial. Agora que já compreendemos 
a importância do estudo, previsão e gestão da demanda, vamos tratar 
de outro assunto muito importante para a administração da produção: 
o conceito de estoque.
2 Estoque
Estoque pode ser definido como 
quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de 
forma improdutiva, por algum intervalo de tempo. Os estoques po-
dem ser tanto de produtos acabados que aguardam ser vendidos 
como também de matérias-primas e componentes que aguardam 
ser utilizados na produção. (MOREIRA, 2009, p. 431)
Os estoques fazem parte do cotidiano das pessoas, pois as famílias 
possuem em suas casas estoques de alimentos e bebidas para que não 
tenhamos que sair de casa a cada refeição e comprar os ingredientes. 
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.A manutenção desses produtos em casa, no armário da cozinha e na 
geladeira, nos permite uma resposta rápida para o preparo de uma refei-
ção sempre que necessário e, da mesma forma, aumenta a nossa flexi-
bilidade de escolha de opções para o cardápio de cada refeição. Muitas 
vezes, compramos ingredientes com antecedência para uma ocasião 
especial (uma festa, por exemplo), ou até por identificar uma condição 
comercial interessante (como alguma promoção). O fato é que, antes 
de ir ao supermercado para fazer as compras, verificamos os estoques 
dos ingredientes, temperos e alimentos para saber exatamente quais 
itens deverão ser repostos. Ou seja – cada um de nós realiza sistemati-
camente um planejamento de estoque para se proteger contra a falta de 
produtos e, assim, obter o abastecimento ou suprimento adequado para 
a produção de nossas refeições.
Considerando esse exemplo de nosso cotidiano e abordando a rea-
lidade das empresas, podemos afirmar que a gestão de estoques deve 
ser uma atividade realizada criteriosamente pela organização, tendo em 
vista que sua gestão deve considerar não só os aspectos operacionais 
(materiais e insumos para o abastecimento dos processos produtivos) 
como também os aspectos financeiros (levando em conta que a manu-
tenção de estoque significa manter capital de giro parado). 
Essas são decisões importantes a serem tomadas pelos gestores, 
afinal de contas, a área comercial deseja ter estoques de produtos aca-
bados sempre que possível, para atender o quanto antes as demandas 
dos clientes; já a área de produção deseja ter os estoques de materiais 
e insumos, para que possa dar início à produção de um determinado 
item tão logo receba a ordem de fabricação. Porém, a área financeira 
considera a existência de estoque algo negativo, tendo em vista que 
existe muito capital alocado em sua manutenção, não só pelo custo do 
item estocado, mas também pelos custos associados à armazenagem.
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IMPORTANTE 
Existem muitas razões pelas quais as gostamos de manter estoques, 
mas também há razões pelas quais a manutenção de estoques é consi-
derada imprudente (GAITHER; FRAZIER, 2005). 
 
O fato é que os estoques surgem por diversos motivos. Dentre eles, 
podemos destacar (CORRÊA; CORRÊA, 2012):
• Incerteza de previsões: o ideal para a produção seria sempre re-
ceber com antecedência os pedidos em carteira, para que pudes-
se se programar e atender à demanda. Entretanto, nem sempre 
essa situação é possível, devido às incertezas do próprio merca-
do com relação às taxas de consumo e de suprimento, o que pre-
judica as previsões.
• Falta de coordenação entre fases do processo produtivo: o ideal 
seria ter todas as fases do processo produtivo trabalhando em um 
fluxo contínuo, sem acúmulos de estoques. Entretanto, sabemos 
que, muitas vezes, o problema de falta de coordenação já começa 
no fornecimento. Existem muitas situações nas quais o fornece-
dor, por inflexibilidade do seu processo produtivo, só oferece lotes 
muito maiores do que a necessidade de abastecimento de um pro-
cesso produtivo. Assim, a cada compra, sempre será gerado um 
estoque excedente, considerando a quantidade necessária para 
produzir. Outra forma de se gerar estoques no processo produtivo 
é a diferença de capacidade produtiva entre as etapas subsequen-
tes do processo, gerando estoques de produtos em processo. Por 
fim, nem sempre a empresa possui um processo com capacida-
de produtiva para atender aos picos de variação da demanda do 
mercado, o que a motiva, em muitas situações, a produzir mais do 
que necessário em períodos de baixa demanda, para que tenha 
estoque suficiente para atender aos picos de demanda.
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 • Especulação: em muitas situações, os estoques são gerados 
porque as empresas conseguem se antecipar à ocorrência de 
escassez e à correspondente alta de preço de um determinado 
produto, comprando quantidades superiores à sua real necessi-
dade justamente para aproveitaro preço mais baixo e garantir o 
abastecimento. Da mesma forma, um fornecedor pode oferecer 
incentivos financeiros para que sejam adquiridos lotes com quan-
tidades superiores à necessidade do momento, mas que propi-
ciam à empresa a oportunidade de realizar compras econômicas.
 • Disponibilidade no canal de distribuição: em muitas situações, 
temos a necessidade de manter os produtos em centros de distri-
buição localizados próximos aos mercados consumidores. Essa é 
uma situação muito comum para os produtos de consumo, como 
os alimentos, os produtos de higiene pessoal, dentre outros.
PARA SABER MAIS 
Sobre as pressões para manter estoques baixos ou altos, leia o capítulo 
12 (Administração de estoques) do livro: Administração de produção e 
operações (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 384-408).
 
Agora que já conhecemos quais são os principais motivos que ge-
ram os estoques, vamos conhecer a sua classificação. Os tipos de es-
toques são:
• Estoque cíclico: esse tipo de estoque ocorre porque um ou mais 
estágios na operação não podem fornecer simultaneamente to-
dos os itens que produzem. Por exemplo: um fabricante de emba-
lagens produz três tipos de potes diferentes, que têm grande acei-
tação pelo mercado, com uma demanda bem estável. Entretanto, 
para a fabricação desses três tipos de potes, a empresa utiliza 
a mesma máquina. Com isso, mesmo que as matérias-primas 
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estejam disponíveis, a empresa acaba produzindo lotes maiores 
do que a demanda para cada tipo de pote, considerando o tem-
po que será necessário para a produção dos outros dois tipos de 
potes. Sendo assim, mesmo quando a demanda é estabelecida e 
previsível, haverá sempre algum estoque para compensar o forne-
cimento irregular de cada tipo de produto. Podemos dizer que o 
estoque cíclico resulta da necessidade de produzir bens em lotes 
e sua quantidade depende de decisões sobre o volume de produ-
ção (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
 • Estoque de segurança: os estoques de segurança são utilizados 
para evitar possíveis problemas e falta de atendimento ao clien-
te por indisponibilidade do produto. Sendo assim, podemos dizer 
que um estoque de segurança nada mais é do que um estoque 
excedente que visa a proteger a empresa contra as incertezas da 
demanda, do tempo de espera pela entrega e das alterações na 
oferta. É fato que, em muitas situações, os estoques de seguran-
ça são desejáveis, principalmente quando os fornecedores não 
conseguem entregar as quantidades desejadas de um determi-
nado produto na data requerida. O principal objetivo desse tipo de 
estoque é assegurar que as operações não sejam interrompidas 
pela falta de abastecimento. Por exemplo: um fabricante de pe-
ças plásticas produz cerca de 25 tipos diferentes de utensílios 
domésticos, com demandas bem variáveis; entretanto, a matéria-
-prima utilizada para a produção de todos esses itens é a mesma. 
Dessa forma, visando a atenuar os impactos das possíveis varia-
ções de demanda, a empresa adotou um estoque de segurança 
de 25 toneladas de matéria-prima. Assim, caso ocorra alguma va-
riação representativa na demanda de um ou mais utensílios do-
mésticos, a empresa terá condições de absorver essas variações 
graças ao estoque de segurança de matéria-prima.
 • Estoque em trânsito: o estoque em trânsito ocorre quando os 
materiais estão em deslocamento de um ponto a outro no siste-
ma de fluxo de materiais. Sendo assim, os estoques se deslocam 
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.de um fornecedor até a fábrica, da fábrica até um centro de dis-
tribuição ou a um revendedor, ou mesmo ao cliente. Em linhas 
gerais, o estoque em trânsito nada mais é do que os pedidos já 
colocados em carteira, mas que ainda não foram recebidos. Por 
exemplo: uma empresa comprou um lote de embalagens de um 
fornecedor que está distante 1.000 km da sua fábrica. O lote de 
embalagens já saiu do fornecedor, e só deverá chegar ao seu des-
tino após 2 dias de viagem.
 • Estoque de antecipação: esse é o estoque utilizado para absor-
ver taxas irregulares de demanda ou de oferta que podem ser 
enfrentadas pelas empresas. Geralmente, padrões de demanda 
previsíveis (sazonais) levam à utilização de estoques de anteci-
pação. Dessa forma, uma empresa pode produzir quantidades 
muito acima da quantidade necessária para atender aos períodos 
na época de demanda baixa para ter estoque suficiente frente ao 
aumento de demanda na sazonalidade. As empresas fabricantes 
de panetones adotam esse tipo de estoque, iniciando a produção 
bem antes do período de Natal.
É interessante destacar que, quando estudamos os tipos de esto-
ques, ficamos com a noção de que os benefícios obtidos por si só já 
justificam a criação de estoques. No entanto, não podemos deixar de 
considerar que existem também algumas desvantagens para a empre-
sa ao assumir a manutenção desses espaços.
Manter estoque significa “congelar” dinheiro, na forma de capital de 
giro que ficará parado – ou seja, o capital que poderia ser utilizado em 
outro investimento para empresa está retido.
Além disso, a partir do momento em que a empresa decide manter 
um estoque, ela também assume todos as despesas necessárias para 
a armazenagem, ou seja, os custos associados à manutenção das con-
dições necessárias para estocagem, visando a preservar a qualidade 
do produto estocado (por exemplo, produtos perecíveis que devem ser 
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mantidos em local refrigerado), e com a estrutura do local de armaze-
nagem (funcionários, equipamentos, aluguel, seguros, energia, dentre 
outros).
Outra questão bastante crítica é a obsolescência dos produtos: assu-
mir estoques pode ser um risco para empresa, pois podem surgir novos 
produtos com características que se diferenciam dos itens estocados, 
tornando-os obsoletos. Também não podemos deixar de destacar os 
produtos que podem ser danificados ou até mesmo deteriorados duran-
te o período em que estão armazenados.
Por fim, é fato que a decisão sobre a manutenção ou não do estoque 
de cada insumo, de cada matéria-prima e de cada produto acabado deve 
considerar o comportamento da demanda, os recursos disponíveis e os 
acordos com os clientes, para que se consiga manter o desempenho da 
produção dentro dos objetivos esperados.
PARA PENSAR 
Faça uma pesquisa na empresa em que você trabalha e tente identificar 
quais são os tipos de estoques existentes. Feito isso, analise se existe 
alguma estratégia adotada pela empresa para gerenciar os estoques, 
evitando possíveis faltas de abastecimento.
 
Considerações finais
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de estudar dois conceitos de 
grande relevância para a administração da produção: demanda e esto-
que. A informação de demanda é fundamental para que produção possa 
direcionar todas as suas ações; já os estoques se apresentam como uma 
solução para atenuar os possíveis impactos da variação de demanda.
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.Dentre os padrões básicos do comportamento de demanda, temos 
o horizontal, o tendencial, o sazonal, o cíclico e o aleatório. Para cada 
um desses padrões de comportamento, a empresa deve estabelecer 
estratégias adequadas para tentar atender às demandas. Essa não é 
uma tarefa fácil, pois depende de previsões, que são passíveis de erros.
Por outro lado, os tipos de estoque existentes (cíclico, de segurança 
de antecipação e em trânsito), são alternativas que podem ser utilizadas 
justamente para tentar atenuar os possíveis impactos da falta de abas-
tecimento em virtude da variação de demanda.
Dessa forma, compete às empresas e aos seus gestores adotar as 
estratégias mais adequadas para garantir o fornecimento de cada um 
dos seus produtos. 
Referências
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração 
da produção e operações para vantagens competitivas. 11. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2006.
CORRÊA, Henrique; CORRÊA, Carlos. Administração da produção e operações. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
KRAJEWSKI, Lee. J.; RITZMAN, Larry P.; MALHOTRA; Manoj K. Administração 
de produção e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 2. ed. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2012.
OLIVEIRA, Marcos Alberto de. Gestão de operações e serviços. São Paulo: 
Editora Senac São Paulo, 2020.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
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Capítulo 7
Gestão da qualidade 
e sustentabilidade
A área de produção de uma empresa é responsável pela obtenção de 
produtos e serviços que serão oferecidos ao mercado. Sendo assim, ela 
exerce um papel fundamental para que os resultados da organização se-
jam atingidos e, para tanto, deve realizar suas atividades de forma a obter 
produtos e serviços cuja qualidade seja percebida e aceita pelos clientes. 
Afinal, de nada adianta produzir bem se os clientes não valorizam e nem 
percebem a qualidade nos resultados, bens e serviços produzidos.
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.Da mesma forma, outra questão de grande importância para a área 
de produção é a definição de estratégias voltadas à sustentabilidade. 
Produzir envolve a utilização de recursos e insumos para que sejam ge-
rados produtos e serviços; na grande maioria das vezes, há a geração 
de resíduos ou subprodutos não desejados, o que pode trazer impactos 
ambientais negativos.
Ainda nesse contexto, além do desempenho financeiro, deve-se con-
siderar a dimensão social dentre as questões que envolvem as ações da 
empresa (não só internas, como também externas), para que o conceito 
de sustentabilidade seja aplicado de maneira completa e abrangente. 
Neste capítulo, vamos estudar como a empresa pode realizar a gestão 
da qualidade e da sustentabilidade, levando em conta a importância es-
tratégica desses temas para a sua competitividade.
1 Gestão da qualidade
A preocupação com a qualidade existe desde os tempos mais re-
motos, quando o homem iniciou a produção de bens e de serviços. 
Com o passar dos anos, surgiram conceitos, ferramentas e sistemas 
de gestão voltados à qualidade, sempre acompanhando a evolução no 
mundo dos negócios.
À medida que a competitividade foi crescendo ao longo dos anos, as 
exigências em termos de produtividade e de qualidade foram aumen-
tando. Isso fez com que as empresas adotassem ações para controlar, 
garantir e gerenciar a qualidade dos insumos e materiais utilizados na 
produção durante o processo produtivo e ao final da produção, visando 
a obter não só uma maior eficiência em suas ações, mas principalmen-
te uma maior eficácia, entregando aos seus clientes produtos e serviços 
com a qualidade desejada.
Quando nos referimos ao aumento das exigências de produtividade 
e de qualidade, ou seja, ao acirramento da competitividade, devemos 
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ressaltar que o comportamento do cliente mudou ao longo dos anos e a 
sua exigência aumentou à medida que ele passou a ter mais opções de 
compra. Sendo assim, as empresas buscam cada vez mais atender aos 
aspectos valorizados pelos clientes.
Não podemos deixar de destacar que, da mesma forma que os clien-
tes e o mercado em geral modificaram a maneira de abordar e exigir 
qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas, houve 
diversos especialistas, os chamados “gurus da qualidade”, que estabe-
leceram ou propuseram conceitos sobre qualidade (GAITHER; FRAZIER, 
2005 e CORRÊA; CORRÊA, 2012).
 • Armand Feigenbaum considera qualidade como a composição 
total das características de marketing, engenharia, fabricação 
e manutenção de um produto ou serviço por meio das quais o 
mesmo produto ou serviço, em uso, atenderá às expectativas do 
cliente.
 • Joseph M. Juran descreve que qualidade é o nível de satisfação 
alcançado por um determinado produto no atendimento aos obje-
tivos do usuário durante o seu uso, o que é chamado de adequa-
ção ao uso.
 • William Edwards Deming foi considerado, no Japão, como o pai 
do controle de qualidade e sua visão em relação ao conceito é: 
qualidade é a satisfação do cliente e a melhoria contínua. 
Sua filosofia se baseia em 14 pontos para a melhoria da qualidade:
1. Crie uma constância de propósito.
2. Adote uma nova filosofia.
3. Cesse a dependência de inspeção.
4. Evite ganhar um negócio baseando-se em preço.
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.5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Institua treinamentos no trabalho.
7. Institua a liderança.
8. Elimine o medo.
9. Rompa barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortações.
11. Elimine quotas ou padrões de trabalho.
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
13. Institua programas de educação e de automelhoria.
14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento de metas.
Para Philip Crosby, qualidade é conformidade com os requisitos. Sua 
grande contribuição para a gestão da qualidade foi o seu estudo sobre 
os custos da qualidade, no qual destacava que as empresas não sa-
biam o quanto era gasto com qualidade, seja para consertar o que er 
feito errado ou para produzir corretamente.
Kaoru Ishikawa defendia que todos na organização podem e devem 
contribuir com a qualidade e precisam conhecer técnicas estatísticas 
básicas. Esse especialista japonês foi o responsável pela criação dos 
círculos de controlede qualidade, os chamados CCQs, que são grupos 
de pessoas da mesma área de trabalho que se reúnem para discutir os 
problemas identificados na produção e propor melhorias. Além disso, 
foi ele que desenvolveu os métodos para a solução de problemas utili-
zando ferramentas da qualidade.
Por sua vez, David Garvin argumenta que a qualidade deve ser en-
carada como uma poderosa arma estratégica. Ele considera que a 
qualidade é um “pacote” que engloba oito dimensões (desempenho, 
característica, confiabilidade, conformidade, durabilidade, manutenção, 
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estética e qualidade percebida) e que o nível de qualidade entregue é de-
finido pela importância que o cliente dá a cada uma dessas oito dimen-
sões e pelo desempenho desejado da produção frente ao desempenho 
dos concorrentes.
É muito importante compreender como as dimensões da qualidade 
propostas por Garvin fazem parte da avaliação sobre a qualidade rea-
lizada pelas pessoas em seu cotidiano. Vamos entender melhor como 
cada uma das dimensões é utilizada na avaliação da qualidade dos pro-
dutos e serviços (CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 183-184):
 • Desempenho: avaliação realizada com base nas características 
operacionais, ou seja, na potência do som de um rádio, na velo-
cidade de atendimento do pronto-socorro de um hospital, entre 
outros.
 • Característica: quando se avalia os aspectos extras que suple-
mentam o desempenho, como um aparelho que leia DVD e Blu-
ray, ou um hospital que possui em seus quartos TV e música am-
biente, entre outros.
 • Confiabilidade: dimensão que avalia o quanto um determinado 
produto fica fora de operação – por exemplo, o quanto um veículo 
fica parado por problemas de manutenção, o tempo que um pro-
vedor de internet não permite a conexão, entre outros.
 • Conformidade: indica o quanto um produto se aproxima da sua 
especificação ou o quanto um serviço se aproxima da experiência 
anterior do cliente. Por exemplo, o quanto a velocidade real de um 
sistema de transmissão de dados banda larga se aproxima da 
velocidade nominal declarada; o quanto a espessura do tratamen-
to galvânico de uma chapa se aproxima de sua especificação. 
A conformidade também é tratada como consistência, ou seja, 
quando essa dimensão se refere à comparação entre o produto 
real e a experiência anterior do cliente e não propriamente a um 
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.padrão especificado ou declarado. Como exemplos dessa abor-
dagem, temos a consistência do sabor de um alimento congelado 
e a consistência na rapidez do atendimento de uma lanchonete 
fast food, entre outros.
 • Durabilidade: dimensão que está associada ao tempo de vida, 
à resistência no uso e à frequência de manutenção do produto. 
Por exemplo, a durabilidade das pastilhas de freio ou dos amor-
tecedores de um veículo, o tempo em que a dedetização mante-
rá um ambiente livre de insetos, o tempo em que a manutenção 
em um elevador o manterá em funcionamento sem problemas, 
entre outros.
 • Manutenção: essa dimensão indica o quanto realizar a manuten-
ção de um produto é fácil e de baixo custo. Por exemplo, o quanto 
de dificuldade um cliente tem para corrigir um lançamento errado 
em sua fatura do cartão de crédito, o quanto é fácil trocar o cartu-
cho de tinta de uma impressora, dentre outros.
 • Estética: dimensão associada às características relativas à 
aparência e à impressão que as pessoas têm de um produto ou 
serviço. Por exemplo, o design de um automóvel, a estampa de 
uma camiseta, a fragrância de um perfume, a aparência do gar-
çom e das próprias instalações de um restaurante, a limpeza e 
organização de uma oficina mecânica, a limpeza de um hospital, 
dentre outros.
 • Qualidade percebida: dimensão associada ao sentimento e à 
maneira pela qual o cliente é tratado. Por exemplo, a cortesia do 
garçom em um restaurante, a educação e o polimento da aten-
dente de um call center. Nessa dimensão, também estão incluí-
dos os componentes subjetivos da qualidade, muitas vezes resul-
tantes de associações que o cliente realiza em suas avaliações. 
Por exemplo, se a Rolls-Royce passasse a fabricar também bici-
cletas, o cliente diria que elas teriam qualidade? 
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Vale destacar que, quando o consumidor considera o “pacote” qua-
lidade, raramente leva em conta todas as dimensões, e, se as consi-
derasse, por certo não daria a todas as dimensões o mesmo peso na 
formação de sua decisão de compra.
Analisando de maneira bastante objetiva as principais contribuições 
obtidas por meio dos estudos realizados pelos “gurus da qualidade”, po-
demos afirmar que a qualidade está em constante evolução, sempre 
considerando as melhores ações a serem realizadas para gerenciá-la. 
PARA SABER MAIS 
Sobre as contribuições de cada um dos “gurus da qualidade”, leia o ca-
pítulo 6 (Qualidade total e melhoramento em produção e operações), do 
livro: Administração de produção e operações (CORRÊA; CORRÊA, 2012, 
p. 162-185).
 
Dessa forma, podemos subdividir a evolução do conceito de qua-
lidade nas empresas em quatro momentos (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2002):
• Inspeção: tem como foco a conformidade do produto em relação 
ao padrão estabelecido, ou seja, visa a detectar os erros e retifi-
cá-los, evitando assim que os produtos e serviços cheguem ao 
mercado fora das especificações. Vale ressaltar que a inspeção é 
realizada nos produtos, não havendo nenhum tipo de análise no 
processo produtivo.
• Controle de qualidade: o controle tem foco na inspeção por 
amostragem com o uso de ferramentas estatísticas para detectar 
as variações no processo. Ou seja, tenta resolver as causas dos 
problemas de qualidade, analisando os processos e estabelecen-
do padrões de qualidade.
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 • Garantia da qualidade: a garantia da qualidade tenta ampliar a 
responsabilidade organizacional sobre a qualidade, estabelecen-
do a adoção de sistemas de gestão da qualidade, avaliando os 
custos e planejando as ações voltadas à qualidade para evitar e 
solucionar os problemas.
 • Gestão da qualidade total: essa é a abordagem da qualidade 
mais abrangente, pois tem como foco a gestão com o envol-
vimento de toda a empresa para atender às necessidades dos 
clientes. Sendo assim, podemos dizer que a qualidade assume 
uma importância estratégica para a empresa, demandando gran-
de envolvimento de todos os colaboradores, que devem trabalhar 
em equipe para que produtos e serviços tenham a qualidade de-
sejada. Além disso, é primordial uma aproximação e envolvimen-
to dos consumidores e dos fornecedores para que a qualidade 
seja aprimorada constantemente.
Após essa breve apresentação sobre as abordagens da qualidade ao 
longo dos anos, podemosnos deparar com o seguinte questionamento: 
qual dessas abordagens devemos utilizar nos dias atuais? E a resposta 
é: todas elas.
Note que a abordagem de inspeção contribui diretamente para que 
seja realizado o controle da qualidade dos insumos e dos materiais que 
serão utilizados na produção, dos produtos entre fases do processo 
produtivo e dos produtos finais, antes de serem entregues aos clientes.
Da mesma forma, o controle da qualidade, utilizando métodos esta-
tísticos, nos permite uma avaliação mais abrangente não só dos pro-
dutos, mas principalmente dos processos, evidenciando as possíveis 
falhas e viabilizando as correções necessárias.
A garantia da qualidade permite à organização sistematizar suas 
ações relacionadas à qualidade. Os sistemas de gestão possibilitam 
a implementação de um modelo de gestão que impacta a cultura da 
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empresa, para que a abordagem de qualidade seja disseminada entre 
todos os envolvidos.
A gestão da qualidade total pode ser tratada como uma filosofia 
adotada pela organização para tratar a administração da qualidade, 
desdobrando o conceito e o compromisso entre todos os níveis da 
empresa e fortalecendo a criação de uma cultura voltada à qualidade. 
O princípio fundamental é que o controle deve começar com a identifi-
cação dos requisitos de qualidade do cliente e terminar somente quan-
do o produto for entregue e o consumidor manifestar a sua satisfação 
com o produto recebido.
IMPORTANTE 
As empresas gastam tempo, esforço e recursos significativos em sis-
temas, treinamento e mudanças organizacionais para aperfeiçoar o de-
sempenho e a qualidade dos seus processos (KRAJEWSKI; RITZMAN; 
MALHOTRA, 2009).
 
Vale destacar que existem diferentes modelos de sistemas de ges-
tão da qualidade que podem ser adotados pelas empresas. A adesão às 
normas e certificação ISO 9001 se dá de maneira voluntária e envolve 
um posicionamento estratégico da empresa.
A seguir, vamos entender como uma empresa pode obter a certifica-
ção do seu sistema de gestão da qualidade pela norma ISO 9001.
1.1 Certificação do sistema de gestão da qualidade
A certificação de uma empresa pela norma ISO 9001 pode trazer 
muitos benefícios – não só pelo reconhecimento internacional propor-
cionado pelo certificado, mas principalmente pela melhoria dos seus 
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.processos, redução de falhas e de retrabalhos e maior acompanhamen-
to da satisfação dos clientes em relação aos seus produtos e serviços. 
Antes da falarmos sobre a norma ISO 9001, é importante expli-
car primeiro o que é a entidade ISO (International Organization for 
Standardization). Ela é uma organização não-governamental, com sede 
na Suíça, que tem como principal objetivo elaborar normas que tenham 
validade e aplicabilidade internacional. O nome ISO vem da palavra 
grega isos, que significa igual. Essa entidade é composta de comitês 
técnicos específicos para cada tipo de assunto, que periodicamente se 
reúnem não só para a elaboração como também para as constantes 
revisões e análises de possibilidades de melhoria para as normas elabo-
radas. No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é 
a entidade responsável pela tradução e publicação das normas ISO em 
todo o país (OLIVEIRA, 2009).
Agora que já sabemos um pouco sobre a entidade ISO, vamos enten-
der o que é a norma ISO 9001. Essa norma especifica os requisitos para 
um sistema de gestão da qualidade (SGQ), utilizado quando uma orga-
nização necessita demonstrar a sua capacidade para fornecer consis-
tentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e 
aos requisitos regulamentares e estatutários aplicáveis, além de buscar 
aumentar a satisfação do consumidor e a melhoria contínua.
Dentre os preceitos básicos de um sistema de gestão da qualidade 
com base nos requisitos da norma ISO 9001, devemos destacar a abor-
dagem por processos (aliás, a norma certifica os processos de uma 
empresa, ou seja, certifica que os processos atendam aos requisitos 
estabelecidos pela norma). Somente por meio de uma abordagem por 
processos é que a empresa poderá promover outro preceito da norma, 
que é a melhoria contínua. Aprimorar continuamente os processos em 
busca de melhores resultados de desempenho, assim como atender às 
necessidades dos clientes, são preceitos básicos para a efetividade de 
um sistema de gestão da qualidade. 
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Outro preceito importante definido pela norma ISO 9001 é a chama-
da mentalidade de risco. O risco é definido pela norma como um fruto 
da incerteza, sendo que qualquer incerteza poderá trazer para a em-
presa tanto um efeito positivo quanto negativo. Dessa forma, quando 
a empresa adota uma mentalidade de risco, significa que ela avalia os 
fatores que poderão gerar algum tipo de desvio ou problema nos seus 
processos e no sistema de gestão, impactando diretamente os resulta-
dos esperados, em termos de qualidade.
Além da abordagem por processos e a mentalidade de riscos, a nor-
ma ISO 9001 estabelece outro preceito fundamental (e talvez o mais 
relevante) para os negócios da uma empresa: o foco na satisfação dos 
clientes. Esse foco deve nortear todas as ações realizadas pelo sistema 
de gestão da qualidade, afinal, além de ser um fator de competitividade 
para a empresa, faz com que a organização nunca se acomode com os 
resultados obtidos, contribuindo para que ela consolide um processo de 
melhoria contínua nos processos.
É importante destacar que a implementação de um sistema de ges-
tão da qualidade por uma empresa implica mudanças e adequações do 
seu modelo atual de gestão, da cultura organizacional, das pessoas en-
volvidas nos processos e principalmente da alta administração da em-
presa, tendo em vista que essa é uma decisão estratégica e que precisa 
do engajamento da liderança para que o sistema seja implementado 
com a efetividade desejada.
Quando uma empresa decide pela implementação de um sistema 
de gestão da qualidade e pela certificação desse sistema pela norma 
ISO 9001, ela está tomando uma decisão estratégica que deve apoiar-se 
em um projeto no qual estejam contempladas todas as fases, desde o 
processo de implementação até a realização das auditorias para reco-
mendação à certificação.
Agora que já compreendemos a importância de um sistema de ges-
tão da qualidade, vamos conhecer a prática do kaizen.
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1.2 Kaizen
A palavra japonesa kaizen significa melhoramento contínuo e foi in-
troduzida na administração a partir de 1986, por Masaaki Imai. Esse 
termo está associado à ideia de melhoria continua não só no trabalho, 
como também no lar e na vida social das pessoas. Podemos afirmar 
quese trata de uma cultura voltada à melhoria contínua com foco na 
eliminação de perdas em todos os sistemas de uma organização e im-
plica na aplicação de dois elementos: na melhoria, entendida como uma 
mudança ou alteração para melhor, e na continuidade, entendida como 
ações permanentes de mudança (LAUGENI; MARTINS, 2015).
As atividades de kaizen são muito praticadas na produção, sendo 
conduzidas de diversas maneiras e com diversos objetivos diferentes, 
mas com um preceito primordial. São atividades realizadas por times de 
trabalho que, com grande engajamento, sugerem, analisam, propõem e, 
se a ideia sugerida for aceita e aprovada pela empresa, implementam as 
melhorias. Essas melhorias podem ocorrer nos processos, nos fluxos 
de trabalho, nos arranjos físicos, nos métodos e na divisão do trabalho, 
nos equipamentos, nas ferramentas, nas instalações, enfim, em todas 
as variáveis em um sistema de produção.
Vamos entender o que é a gestão para a sustentabilidade.
2 Gestão da sustentabilidade
O conceito de sustentabilidade faz parte da agenda das empresas e 
parte do pressuposto que ela deve equilibrar os pilares ambiental, eco-
nômico e social. Isso implica ações relacionadas à qualidade dos seus 
produtos e serviços, ao bem-estar dos seus colaboradores e de seus 
stakeholders (todos aqueles que tem algum tipo de interesse nos negó-
cios da empresa) e à preservação do meio ambiente.
Sendo mais objetivo, não há como tratar a sustentabilidade sem 
equilibrar os aspectos sociais, ambientais e econômicos (triple bottom 
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line). Dessa forma, para que uma empresa possa definir uma estraté-
gia voltada à sustentabilidade e, posteriormente, possa realizar a sua 
gestão, é primordial estabelecer uma série de ações vinculadas aos 
três pilares citados, de forma a obter o equilíbrio proposto pela defini-
ção de sustentabilidade.
IMPORTANTE 
A questão principal envolvendo os aspectos ambientais é que não é 
possível tratá-los isoladamente, sem considerar seus aspectos sociais 
e econômicos (BARBOSA; LOPES, 2018).
 
A preservação das condições de vida atuais e futuras, com a manu-
tenção dos recursos naturais e de um meio ambiente saudável, e que não 
comprometa adversamente os recursos sociais e a relação justa entre 
os interesses econômico-financeiros e os interesses da sociedade, deve 
ser uma preocupação constante para as organizações que busquem 
adequar suas estratégias às novas exigências do mercado (OLIVEIRA, 
2021). A figura 1 ilustra bem os três pilares da sustentabilidade.
Figura 1 – Três pilares da sustentabilidade
Ambiental 
Suportável Viável
Justo
Sustentável
Social Econômico
Fonte: adaptado de Barbosa e Lopes (2018, p. 19).
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.Um aspecto importante a ser considerado é que as ações desdo-
bradas pelas empresas para atender aos preceitos da sustentabilidade 
são cada vez mais percebidas e valorizadas pelos clientes – que, por 
sinal, também estão mudando o seu comportamento em relação a esse 
tema, trazendo o conceito da sustentabilidade com um dos aspectos a 
serem considerados no momento da decisão de compra por um deter-
minado produto ou serviço.
Sendo assim, podemos afirmar que, para a empresa, ter um negócio 
considerado sustentável se tornou exigência do mercado e consequen-
temente de sobrevivência. Assim, as organizações que não adotarem 
estratégias sustentáveis correrão o risco de perder espaço no mercado 
para outras empresas concorrentes que já as tenham implementado. 
A gestão para a sustentabilidade demanda uma mudança não só 
nos processos, produtos e serviços oferecidos pela empresa, mas, prin-
cipalmente, uma mudança da cultura da empresa e consequentemente 
da mentalidade das pessoas. Essa consciência em torno do desenvol-
vimento sustentável (aquele que atende às necessidades do presente 
sem comprometer a capacidade de atender às necessidades futuras) 
deve ser coletiva e desdobrada ao longo da cadeia de suprimentos, con-
templando os clientes, os fornecedores e outras partes interessadas.
Dentre as ações que podem ser desdobradas pelas empresas, po-
demos destacar as certificações pelas seguintes normas: ISO 9001, 
para a implementação de um sistema de gestão da qualidade; ISO 
14001, para a implementação de um sistema de gestão ambiental; e 
ISO 45001, para a implementação de um sistema de gestão de saúde 
e segurança do trabalho.
Como já abordamos a norma ISO 9001 para os sistemas de gestão 
da qualidade, vamos falar sobre a norma ISO 14001, que estabelece os 
requisitos para que uma empresa possa implementar um sistema de ges-
tão ambiental (SGA) de forma a criar uma estrutura que possa melhorar 
continuamente os seus processos sob a ótica ambiental. Para tanto, além 
do atendimento aos aspectos legais aplicáveis, a empresa deverá definir 
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uma política ambiental que será desdobrada em objetivos ambientais, le-
vando em conta os processos existentes, o tipo de atividade, os aspectos 
ambientais significativos e os seus impactos ambientais.
Já a norma ISO 45001 estabelece os requisitos para que a empresa 
possa implementar um sistema de gestão de saúde e segurança do tra-
balho visando a melhorar as condições de trabalho para os seus colabo-
radores, eliminar os perigos existentes e minimizar os riscos de acidentes 
do trabalho e de doenças ocupacionais, identificando oportunidades para 
melhorar a produtividade por meio de sistemas de produção mais segu-
ros e com condições adequadas para o exercício das atividades laborais.
Um aspecto importante a ser ressaltado é que as normas ISO 9001, 
ISO 14001 e ISO 45001 são aplicáveis a todos os tipos de organizações. 
Além disso, elas podem ser integradas em um único sistema de gestão 
(sistema de gestão integrado, ou SGI), tendo em vista que as normas 
ISO para os sistemas de gestão utilizam uma estrutura de requisitos 
que é comum às três normas, o Anexo SL.
Outra forma de adequação das iniciativas da empresa em torno dos 
preceitos do conceito de sustentabilidade é seguir os princípios para o 
investimento responsável (principles of responsible investment, ou PRI). 
Trata-se de uma iniciativa voluntária e tem como base seis princípios 
(BARBOSA; LOPES, 2018):
1. Incorporar os temas ambiental, social e de governança 
(environmental, social and corporate governance, ou ESG) às aná-
lises de investimento e aos processos de tomada de decisão.
2. Ser proativo e incorporar os temas ESG à política e práticas de 
propriedade de ativos.
3. Buscar sempre fazer com que as entidades nas quais são fei-
tos investimentos divulguem as suas ações relacionadas aos 
temas ESG.
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.4. Promover a aceitação e implementaçãodos princípios dentro 
do setor de investimento.
5. Todos os envolvidos devem trabalhar unidos para ampliar a efi-
cácia na implementação dos princípios.
6. Todos os envolvidos devem divulgar relatórios sobre as ativida-
des e o progresso da implementação dos princípios.
O PRI aborda suas implicações sobre os temas ambientais, sociais 
e de governança, oferecendo suporte para as empresas na integração 
desses temas com as decisões de investimento e propriedade de ativos. 
O mercado financeiro brasileiro vem mudando a sua lógica e incor-
porando a agenda socioambiental às políticas, práticas e estratégias 
das empresas. Com isso, observa-se que muitas empresas passaram 
a redefinir suas estratégias de negócios, considerando os preceitos da 
sustentabilidade e visando a promover o desenvolvimento sustentável.
Muitas ações estão sendo desdobradas para auxiliar o entendi-
mento e a aplicação de ações para implementar a sustentabilidade. 
Apresentamos aqui apenas alguns exemplos de ações estruturadas que 
podem ser implementadas pelas empresas que buscam realizar uma 
gestão para a sustentabilidade. Compete, aos gestores das empresas, 
buscar as referências e estruturas de sustentabilidade que sejam mais 
adequadas ao seu modelo de negócio.
PARA PENSAR 
Faça uma pesquisa na empresa em que você trabalha e tente descobrir 
se existe um modelo utilizado para a gestão da qualidade e se a empre-
sa já possui iniciativas voltadas à gestão para a sustentabilidade.
 
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Considerações finais
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de estudar dois temas de 
grande relevância para qualquer tipo de empresa: a gestão da qualidade 
e a gestão para a sustentabilidade. 
Na gestão da qualidade, foi possível compreender as diferentes 
abordagens e conceituações desenvolvidas pelos chamados “gurus da 
qualidade”, profissionais especialistas no tema qualidade e que, ao lon-
go dos anos, por meio de pesquisas e estudos, trouxeram grandes con-
tribuições, muitas delas utilizadas pelas empresas até os dias atuais.
Tivemos a oportunidade de entender também a evolução da qualida-
de com a mudança de abordagem, ou seja, inspeção, controle da quali-
dade, garantia da qualidade e gestão da qualidade total, além de conhe-
cer o sistema de gestão da qualidade baseado na norma ISO 9001 e a 
filosofia de melhoria contínua kaizen.
Sobre a gestão da sustentabilidade, pudemos compreender o concei-
to da sustentabilidade desdobrado em seus três pilares: ambiental, so-
cial e econômico. Estudamos também as possíveis ações estruturadas 
a serem adotadas pelas empresas com a implementação dos sistemas 
de gestão da qualidade (ISO 9001), do sistema de gestão ambiental (ISO 
14001) e do sistema de saúde e segurança do trabalho (ISO 45001).
Por fim, falamos sobre o PRI, que incorpora os temas ambiental, 
social e de governança (ESG) às análises de investimento e aos pro-
cessos de tomada de decisão. Dessa forma, é fácil perceber a impor-
tância estratégica desses temas para qualquer tipo de empresa.
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Referências
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revisada e ampliada. São Paulo: Editora DVS, 2009.
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Capítulo 8
Indústria 4.0
Ao longo dos anos, o mundo vivenciou muitas transformações no 
contexto econômico, social e político que promoveram verdadeiras re-
voluções em diversos segmentos, entre eles, o industrial. 
Falando especificamente sobre a administração da produção, pode-
mos dizer que a manufatura de produtos vive uma constante e signifi-
cativa mudança em seus processos, métodos de trabalho, máquinas, 
equipamentos e no próprio perfil dos seus trabalhadores, que também 
modificaram a maneira de produzir, de se organizar e de se comunicar.
Todas essas mudanças foram proporcionadas por diversos fatores, 
dentre eles a evolução das tecnologias da informação e da comunica-
ção, primordiais para o bom andamento das atividades relacionadas à 
produção de bens e de serviços.
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.Sendo assim, neste capítulo, vamos estudar o conceito de Indústria 
4.0, apresentando o contexto histórico para a compreensão das revolu-
ções industriais e suas principais características, além dos fundamen-
tos e conceitos centrais da Indústria 4.0. Por fim, vamos compreender 
como gerenciar a Indústria 4.0 e quais são os principais desafios para 
que as empresas e seus colaboradores possam se adequar às novas 
tendências e fazer uso das novas tecnologias para se manter competi-
tivas no mercado.
1 Contexto histórico
É fato que a Indústria 4.0 já faz parte do cotidiano, não só das empre-
sas, como também das pessoas. Entretanto, é importante ressaltar que, 
para que as pessoas e as empresas pudessem chegar ao ponto em que 
não apenas fazem uso, mas obtêm benefícios a partir da utilização das 
diversas tecnologias, muitos eventos aconteceram – como as revolu-
ções industriais, que impactaram as empresas, as pessoas, a economia 
e a sociedade em geral.
Sendo assim, antes de falarmos especificamente sobre a Indústria 
4.0, é importante compreender que esse termo passou a ser difundido 
com as mudanças no cenário industrial ao longo dos anos em virtude 
das revoluções industriais. A seguir, faremos uma breve retrospectiva 
histórica, para entender melhor como se deu toda essa evolução.
1.1 Primeira Revolução Industrial
A Primeira Revolução Industrial teve início no começo do século 
XVIII, na Grã-Bretanha, com o surgimento da máquina a vapor para ser 
utilizada nas produções têxteis. Nesse período, surgiram as primeiras 
indústrias, substituindo as manufaturas (termo utilizado na época para 
a produção, muito dependente da participação ativa dos trabalhadores), 
que necessitavam de muito esforço físico e possuíam muitas atividades 
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repetitivas. A utilização de máquinas permitiu a produção em série de 
produtos, gerando um novo modelo econômico, principalmente por-
que as máquinas possibilitaram um aumento dos volumes produzidos 
(SANTOS; STEVAN JUNIOR; LEME, 2018).
A Primeira Revolução Industrial trouxe uma grande mudança no ce-
nário industrial ao permitir a contratação de artesãos para produção em 
larga escala. Vale destacar que, até então, esses artesãos fabricavam, 
de maneira artesanal, peças únicas ou em pequenas quantidades, de 
acordo com as necessidades e gostos dos clientes. Com o passar dos 
anos, esses mesmos artesãos passaram a ser alocados em galpões 
para trabalhar em turnos de trabalho extremamente exaustivos e, pos-
teriormente, foram substituídos, pelas primeiras máquinas a vapor, cria-
das pelo engenheiro britânico James Watt, em 1765 (ALMEIDA, 2019).
Dentre as principais características dessa revolução, podemos res-
saltar (QUINTINO et al., 2019):
• mecanização da produção com o uso de máquinas a vapor;
• aceleração substancial da produção;
• migração de mão de obra camponesa para a indústria;
• surgimento de novos atores sociais, como os industriais (donos 
de indústrias e homens de negócios) e o operariado (mão de obra 
das fábricas)
1.2 Segunda Revolução Industrial
No século XIX, o aumento da produção do aço propiciou a fabricação 
de equipamentos e máquinas mais modernas do que as de madeira, 
que até então eram utilizadas na produção. Esse contexto e a utiliza-
ção de energia elétrica pela produção impulsionaram a manufatura. Em 
paralelo, as estradas de ferro possibilitaram um meio eficiente para o 
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.transporte de mercadorias e de pessoas, viabilizando assim o progres-
so de toda a sociedade (SACOMANO et al., 2019).
A Segunda Revolução Industrial proporcionou uma série de evolu-
ções na indústria química, elétrica, petroleira e de aço. Isso propiciou o 
desenvolvimento da produção em massa, permitindo a redução dos pre-
ços dos produtos e tornando-os mais acessíveis à população (SANTOS; 
STEVAN JUNIOR; LEME, 2018).
Entre as principais características dessa revolução, podemos desta-
car (QUINTINO et al., 2019):
• uso de novas tecnologias, como a eletricidade;
• desenvolvimento tecnológico;
• expansão da industrialização em diversos países;
• produção em massa.
1.3 Terceira Revolução Industrial 
A Terceira Revolução Industrial também é chamada de revolução di-
gital e tem como marco principal, a utilização dos semicondutores (tran-
sistores), o que possibilitou a modernização dos computadores e demais 
equipamentos elétricos e eletromecânicos, possibilitando o desenvolvi-
mento dos equipamentos eletrônicos e digitais. Foi um período de gran-
des avanços em diversas áreas da ciência, impactando diretamente a 
indústria. Além disso, tivemos a globalização, com a abertura dos merca-
dos internacionais, o que contribuiu demais para o desenvolvimento das 
empresas.
Outro fator a ser considerado é que, ao final da Segunda Guerra 
Mundial, o Japão encontrava-se devastado e com poucos recursos. Essa 
situação motivou o governo japonês a lançar um pacote incentivando 
toda a nação a reduzir o desperdício. Nesse período, surgiu o Sistema 
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Toyota de Produção, com os preceitos da produção enxuta que visavam a 
reduzir os desperdícios e eliminar as perdas, ou seja, aproveitar melhor to-
dos os recursos necessários para a produção (SACOMANO et al., 2019).
Dentre as principais características dessa revolução, podemos des-
tacar (QUINTINO et al., 2019):
• produção flexível;
• automação industrial;
• nanotecnologia;
• mecatrônica;
• microinformática;
• telecomunicações;
• tecnologia de automação;
• tecnologia da informação.
1.4 Quarta Revolução Industrial 
A Indústria 4.0, ou a Quarta Revolução Industrial, é a era da intera-
ção digital da indústria, caracterizada pelo conceito de fábrica inteligen-
te (do inglês smart factory). Essa revolução teve início na Alemanha, 
em meados de 2012, com a criação de um programa institucional que 
envolvia empresas, universidades e o governo, visando a promover a 
atualização tecnológica para aumentar a competitividade da indústria 
alemã (ALMEIDA, 2019).
Inicialmente, o conceito de Indústria 4.0 estava associado à manu-
fatura; entretanto, com o passar dos anos, o conceito foi disseminado 
para outros setores, como a agricultura e os serviços. Podemos dizer 
que a Indústria 4.0 não está associada somente à automação de alto 
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nível, mas também à evolução de outras diversas áreas do conhecimen-
to humano, como a nanotecnologia, a computação quântica, o sequen-
ciamento de DNA, a internet das coisas e várias outras aplicações que 
não só modificam áreas do conhecimento humano, mas possibilitam 
uma interconexão om outras tecnologias (QUINTINO et al., 2019).
Podemos dizer que a Indústria 4.0 provoca grandes transformações 
nas empresas, nos conhecimentos administrativos, nas áreas funcio-
nais e no controle e organização do trabalho. Dessa forma, é fácil perce-
ber como a administração da produção é diretamente afetada por essa 
nova realidade, imposta pela Quarta Revolução Industrial.
Novos paradigmas de fabricação, como a empresa virtual (ou em-
presa estendida – rede auto-organizada de empresas que combinam 
sua produção para fornecer produtos e serviços ao mercado) e perso-
nalização em massa são o resultado de um sistema altamente distribu-
ído e autônomo de produção (MORAES, 2021).
A seguir, vamos estudar os fundamentos e conceitos centrais dessa 
nova indústria.
2 Fundamentos e conceitos centrais da 
Indústria 4.0
Além da evolução tecnológica e a integração dos processos, a 
Indústria 4.0 permite às empresas produzir seus bens e serviços utili-
zando sistemas de produção cada vez mais inteligentes, capazes de 
detectar o surgimento de necessidades produtivas, de suprimentos e 
de matéria-prima. Isso envolve, a união de tecnologias físicas e digitais 
e a integração de todas as etapas do desenvolvimento de um produto 
ou processo. Com isso, as empresas que já utilizam as tecnologias e o 
conceito da Indústria 4.0 podem obter maior eficiência e, consequente-
mente, maior efetividade em suas atividades.
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IMPORTANTE 
A Indústria 4.0 integra as tecnologias de informação e de comunicação, 
o que permite às organizações alcançar novos patamares de produtivi-
dade, de flexibilidade, de qualidade e de gerenciamento, possibilitando a 
geração de novas estratégias e modelos de negócios para as empresas 
não só industriais como também de serviços (SACOMANO et al., 2019).
Entre os fundamentos e conceitos centrais da Indústria 4.0, pode-
mos destacar (ALMEIDA, 2019; QUINTINO et al., 2019):
• Big data (análise de dados): é a análise de uma grande quantida-
de de dados, considerando volume, velocidade e complexidade. 
Essa tecnologia utiliza ferramentas de estatística e de machine 
learning (aprendizagem de máquina), que processam altíssimos 
volumes de dados, gerando informações relevantes aos negó-
cios. Vale destacar que, com tantos dados gerados pelos proces-
sos automatizados na Indústria 4.0, automaticamente a empresa 
deve se preocupar também com a manutenção desses dados em 
segurança. 
• Robótica autônoma: a robótica é uma tecnologia que já era uti-
lizada na Terceira Revolução Industrial, mas que ganhou inova-
ções, como a chamada robótica colaborativa, em que os robôs 
e os seres humanos dividem o mesmo espaço de trabalho com 
total segurança – o ser humano contribui com sua capacidade 
cognitiva; o robô, com sua robustez, precisão, velocidade e repe-
tibilidade ininterrupta. Esses robôs utilizam algoritmos de inte-
ligência artificial para que os equipamentos possam tomar de-
cisões e compartilhar informações com outros equipamentos. 
Dessa forma, os robôs podem ser programados para a realização 
das tarefas no processo produtivo, para a obtenção de produtos 
customizados ou para a produção de grandes lotes de produtos 
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.padronizados, sem a necessidade de supervisão humana. Isso 
reduz os problemas ergonômicos de trabalhadores e aumenta a 
produtividade da empresa.
 • Simulação computacional: a simulação de operações de fabrica-
ção ajuda a evitar possíveis erros e falhas no processo de produ-
ção. Além disso, a simulação permite uma ideia de custos rela-
cionados à matéria-prima, ao processo de fabricação e ao tempo 
de manufatura. Softwares de manufatura, como o CAM (com-
puter aided manufacturing, ou manufatura auxiliada por compu-
tador), permite a simulação do trajeto de ferramentas de corte 
em máquinas como tornos, centros de usinagem e máquinas de 
eletroerosão a fio. Com isso, obtém-se maior qualidade e produ-
tividade. O mesmo raciocínio se aplica ao desenvolvimento de 
produtos com a utilização de softwares como o CAE (computer 
aided engineering, ou engenharia auxiliada por computador), que 
auxilia as empresas no desenvolvimento e aperfeiçoamento de 
seus produtos e processos. Com isso, torna-se possível identifi-
car antecipadamente quais são os pontos fortes e fracos de um 
projeto, antecipando as possíveis falhas e erros que poderão ser 
corrigidos antes da implantação.
 • Internet das coisas (IoT): a internet das coisas (internet of things 
– IoT) consiste na conexão entre redes de objetos físicos, am-
bientes, sensores, veículos, máquinas, equipamentos e outros 
por meio de dispositivos eletrônicos, permitindo a coleta e a troca 
de informações através da internet. Dessa forma, podemos dizer 
que a IoT representa a utilização de diversas tecnologias que não 
estavam ligadas anteriormente e que são conectadas por meio 
de uma rede baseada em IP (internet protocol), principal alicerce 
para o crescimento digital. Para as empresas, a utilização da IoT 
permite que um maior número de dispositivos seja conectado por 
intermédio de padrões tecnológicos, facilitando a comunicação e 
a interação entre eles.
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 • Integração de sistemas: na Indústria 4.0, os processos de fabri-
cação são integrados graças à utilização de sistemas que com-
põem toda a cadeia de produção, permitindo a integração entre os 
fabricantes, fornecedores, distribuidores e clientes, o que facilita a 
tomada de decisão. Isso também possibilita a todas as empresas 
participantes da cadeia produtiva uma gestão automatizada dos 
seus processos e alinhada com as necessidades dos clientes.
 • Cibersegurança: pode ser definida como o conjunto de técnicas e 
tecnologias utilizadas para detectar, prevenir e combater ataques 
a dados, programas, sistemas e redes. As empresas que utilizam 
os conceitos da Indústria 4.0 deve ter sistemas produtivos inte-
grados em uma rede de informações que permita a interligação 
de dados sobre insumos, matérias-primas, máquinas e demais 
processos necessários para a fabricação de um produto. Com 
isso, a cibersegurança assume um papel fundamental para que 
esses sistemas e informações sejam protegidos contra possíveis 
ameaças e falhas que possam causar transtornos à produção.
 • Computação em nuvem (cloud computing): pode ser definido 
como a utilização de servidores e computadores hospedados em 
data centers e interligados por meio da internet, o que possibilita 
o uso remoto de seu armazenamento, memória e processamen-
to. Com isso, é possível compartilhar dados em diferentes locali-
dades, reduzindo custos e tempo e aumentando a eficiência.
 • Manufatura aditiva ou impressora 3D: envolve a produção de 
peças a partir de camadas sobrepostas de material, normal-
mente obtidas de cartuchos com material plástico em forma 
de fio de secção circular. Esse material é aquecido no cabeçote 
da impressora 3D e depositado camada por camada, obedecen-
do às dimensões previamente programadas a partir de um de-
senho em 3D feito em um software de desenho assistido por 
computador (computer aided design, ou CAD) e transmitido ao 
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.software de programação da impressora 3D. Essa tecnologia 
tem sido cada vez mais utilizada para a criação de protótipos e 
para a produção de peças personalizadas.
 • Realidade aumentada: a realidade aumentada permite uma va-
riedade de aplicações e serviços em diferentes campos, como a 
medicina e a educação. Aplicando o seu conceito na produção, 
é possível obter diversas informações, desde as instruções de 
montagem enviadas via celular para o desenvolvimento de peças 
de protótipo até o uso de óculos de realidade aumentada para a 
gestão e a operação de determinadas máquinas. As interações 
entre o mundo real e o mundo virtual possibilitam alcançar me-
lhorias nos processos de trabalho da empresa.
Agora que conhecemos os fundamentos e conceitos centrais da 
Indústria 4.0, devemos destacar que todas essas tecnologias não es-
tão limitadas às empresas. O conceito da chamada Indústria 4.0 é um 
conjunto que integra toda a cadeia produtiva e faz com que a sociedade 
obtenha um benefício coletivo para todos que estiverem inseridos nes-
se novo processo.
Faz parte da rotina das pessoas a digitalização das informações, o 
que talvez seja a principal característica da Indústria 4.0. Por outro lado, 
as novas demandas para a pesquisa e o desenvolvimento poderão ofe-
recer muitas oportunidades para as empresas e para as pessoas desen-
volverem novas soluções tecnológicas que tragam benefícios à socie-
dade em geral. A seguir, vamos entender melhor como a empresa deve 
gerenciar esses processos e quais são os principais desafios impostos 
pela Quarta Revolução Industrial. 
3 Gestão e desafios da Indústria 4.0
As empresas que utilizamos conceitos trazidos pela Indústria 
4.0, devem fazer uma boa gestão de suas ações, visando a obter os 
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benefícios que permitirão uma maior eficiência e eficácia de suas ati-
vidades produtivas. Vale destacar que, para que o processo produtivo 
ocorra conforme o esperado e dentro dos preceitos da Indústria 4.0, é 
necessário que a empresa possua uma infraestrutura adequada e que 
todos os elementos estejam interconectados em uma rede, para que os 
dados possam trafegar de forma vertical e horizontal.
A boa gestão e a utilização dos preceitos da Indústria 4.0 dependem 
muito das formas de conectividade disponíveis. Dentre os sistemas 
mais utilizados, temos o sistema ciberfísico, a IoT e a comunicação má-
quina a máquina (machine to machine, ou M2M). Esses sistemas permi-
tem a conectividade entre equipamentos e objetos da produção. 
Um sistema ciberfísico reflete o plano físico do sistema de produção 
(instalações, produtos, máquinas e peças) no plano virtual (programas e 
sistemas que controlam a operação). Isso é possível graças à utilização 
de sensores que possibilitam a conexão entre esses dois planos (físico 
e virtual). O principal benefício do uso desse processo é a representação 
fiel dos sistemas de produção em sistemas de informação, facilitando a 
tomada de decisão com maior rapidez e com menor risco e reduzindo os 
custos de pequenas alterações na programação. Os sensores controlam 
a linha de produção ao mesmo tempo que passam informações sobre o 
processamento de um pedido e/ou dados de máquinas para uma central 
que retransmite as informações pela internet ou intranet para sistemas 
que supervisionam os equipamentos (SACOMANO et al., 2019).
A IoT (internet das coisas) permite a conectividade de diferentes dis-
positivos como as redes de objetos físicos, ambientes, sensores, veícu-
los, máquinas, equipamentos e outros por meio de dispositivos eletrô-
nicos, facilitando a coleta e a troca de informações através da internet.
Já a comunicação M2M permite a conexão de máquinas que intera-
gem entre si, enviando dados e informações ou até mesmo comandos 
entre elas. Essas máquinas também podem interagir com os humanos, 
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.realizando a comunicação máquina a humanos (machine to human, ou 
M2H) (SACOMANO et al., 2019).
NA PRÁTICA 
Se uma empresa que atua no segmento industrial decide operar o seu 
processo produtivo utilizando os sistemas ciberfísicos, ela poderá tra-
balhar da seguinte maneira (SACOMANO et al., 2019):
Sua linha de produção poderá ser acionada e controlada remotamente, 
pois, para facilitar, um modelo virtual da linha de produção é criado, de 
modo que todas as possíveis otimizações da linha de produção sejam 
ensaiadas virtualmente, de forma a garantir que, quando forem imple-
mentadas, causem o mínimo de problema possível.
Dessa forma, os pedidos dos clientes são processados e programados 
automaticamente, e o cliente pode ter acesso às fases de produção de 
seus pedidos, tudo on-line. Além disso, o cliente pode realizar pedidos 
de customizações, como cor, tamanho, acabamento e acessórios es-
peciais, que podem ser realizados em linhas de produção, as quais se 
tornam flexíveis.
Se algum problema ocorrer na linha de produção, o próprio sistema po-
derá entrar em contato requisitando manutenção ou interagindo com os 
sistemas de fornecedores, logística e outros.
 
Podemos destacar como um grande benefício obtido com o uso 
adequado de ferramentas da Indústria 4.0 o acompanhamento em tem-
po real da produção. Acompanhar e analisar os dados da produção em 
tempo real permitem uma maior assertividade nas decisões e, com isso, 
um melhor direcionamento do processo produtivo para o atendimento 
às necessidades dos clientes da empresa. Para tanto, é fundamental 
conhecer todas as etapas do processo de manufatura do produto no 
momento em que elas ocorrem na produção. Cada produto apresenta 
suas particularidades, o que demanda também ações diferentes para 
cada situação.
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Além disso, as empresas podem obter a virtualização de muitas de 
suas ações, pois, além do conceito de simulação computacional das 
fases de um processo produtivo ou de um produto que pode ser criado 
em uma prototipadora por meio de produção aditiva (impressora 3D), a 
Indústria 4.0 preconiza a monitoração remota dos processos de produ-
ção, o que evita possíveis falhas e aumenta a confiabilidade e a eficiên-
cia do processo produtivo. Tudo isso é possível desde que seja muito 
bem gerenciado pela empresa.
Outra tecnologia que se faz presente no cotidiano das pessoas e das 
empresas é a inteligência artificial (IA). Como exemplos dessa aplica-
ção, podemos destacar o reconhecimento facial, que permite encontrar 
um rosto em meio a uma multidão e é uma ferramenta utilizada pelas 
agências no combate ao terrorismo, assim como um meio de seguran-
ça para o acesso a aplicativos de bancos, dentre outros.
PARA SABER MAIS 
Sobre as tecnologias relacionadas à Indústria 4.0, leia o capítulo 2 (Tec-
nologias relacionadas à Indústria 4.0) do livro: Indústria 4.0 (SANTOS; 
STEVAN JUNIOR; LEME, 2018).
 
Essas são apenas algumas das possibilidades e dos benefícios que 
podem ser obtidos pelas empresas que utilizam as tecnologias e os 
conceitos da Indústria 4.0. Entretanto, não podemos deixar de destacar 
que, desde a sua concepção na empresa, existem muitos desafios que 
vão além da obtenção da produtividade. 
São alguns benefícios e oportunidades da Indústria 4.0 (ALMEIDA, 
2019):
• eficiência e qualidade; 
• diminuição de estoques;
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. • tempo de entrega reduzido;
 • sustentabilidade e meio ambiente;
 • redução do uso de materiais, energia e recursos;
 • robótica avançada e transporte autônomo;
 • inteligência artificial e aprendizagem de máquinas;
 • materiais avançados, nanotecnologia, impressão 3D;
 • realidade aumentada;
 • biotecnologia e avanços na pesquisa genética;
 • gestão operacional baseada na extração digital de conhecimento,
 • big data, cloud computing;
 • modelagem e simulação;
 • hardware de campo e protocolos industriais;
 • gestão on-line de ativos.
Para que as empresas possam aproveitar essas oportunidades, exis-
tem alguns requisitos mínimos a serem atendidos; dentre eles, pode-
mos destacar (ALMEIDA, 2019): 
 • Integração horizontal ao longo da cadeia de valor, com a integra-
ção do planejamento, otimizando e operacionalizando a cadeia 
de valor, fornecendo suporte para a produção orientada e promo-
vendo a integração da demanda.
 • Integração digital da engenharia ao longo do ciclo de vida, pro-
movendo a integração na engenharia com a conexão entre proje-
to, design, manufatura, operação e manutenção de produtose de 
serviços, utilizando a fissão entre os mundos real e virtual.
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 • Desenvolvimento contínuo de tecnologias cruzadas, conside-
rando que a inovação exige cada vez mais integração entre as 
diversas áreas do conhecimento e a utilização de diversas tecno-
logias de maneira conjunta.
 • Nova infraestrutura social e colaborativa do trabalho, mantendo 
as pessoas com um papel central a ser desempenhado, plane-
jando, supervisionando e tomando decisões, empregando a sua 
criatividade e promovendo a colaboração entre os envolvidos.
 • Integração vertical e sistemas de manufatura em rede, permitin-
do o desenvolvimento e a integração de sistemas de manufatura 
flexíveis, devidamente integrados ao negócio das empresas.
Como desafios, a Indústria 4.0 impõe às empresas a necessidade de 
desenvolvimento de fornecedores, da melhoria de infraestrutura (que 
envolve também iniciativas públicas, como o que está ocorrendo com o 
5G), a preocupação com a segurança de dados, a escassez de profissio-
nais capacitados e a necessidade de maior cooperação das indústrias 
com instituições voltadas à pesquisa, dentre outros.
Dessa forma, compete às empresas e aos seus gestores uma cons-
tante atualização em relação às tecnologias disponíveis e às aplicações 
delas para investir de maneira assertiva nos processos de produção, 
visando a oferecer ao mercado produtos e serviços que atendam às 
necessidades dos clientes.
PARA PENSAR 
Faça uma pesquisa na empresa em que você trabalha e tente identificar 
se ela já faz uso de algum conceito da Indústria 4.0 e que tipos de resul-
tados tem obtido com essa aplicação.
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Considerações finais
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de estudar o conceito e os 
fundamentos da Indústria 4.0, um tema de grande relevância não só 
para a administração da produção, mas também para as empresas que 
buscam se manter competitivas no mercado.
Para tanto, estudamos o contexto histórico com a evolução das 
quatro revoluções industriais. Lembramos que a Primeira Revolução 
Industrial foi marcada pelo uso da mecânica, da energia a vapor e a 
hidráulica; a Segunda Revolução Industrial teve como diferenciais o 
uso da eletricidade, a produção em massa e a utilização das linhas de 
montagem de produtos; e a Terceira Revolução Industrial se consoli-
dou pelo uso de sistemas computacionais e da robótica na manufatura, 
além dos avanços na eletrônica e a utilização de controladores lógicos 
programáveis.
Já a Quarta Revolução Industrial, ou Indústria 4.0, se apoia em nove 
pilares tecnológicos, que foram estudamos neste capítulo: big data, re-
alidade aumentada, internet das coisas, computação em nuvem, ciber-
segurança, integração de sistemas, simulação, impressão 3D e robótica 
autônoma.
Por fim, tivemos a possibilidade de identificar os principais aspec-
tos a serem considerados pelas empresas, não só para a gestão como 
também sobre os desafios a serem superados para que seja possível 
transformar as suas iniciativas em torno das novas soluções tecnológi-
cas trazidas pela Indústria 4.0, em resultados para empresas, visando a 
atingir os seus objetivos de negócios, independente de qual seja o seu 
segmento de atuação.
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Referências
ALMEIDA, Paulo Sérgio de. Indústria 4.0. São Paulo: Editora Érica, 2019.
MORAES, Rodrigo Bombonati de Souza (org.). Indústria 4.0: impactos sociais e 
profissionais. São Paulo: Blucher, 2021.
QUINTINO, Luis Fernando et al. Indústria 4.0. Porto Alegre: Sagah, 2019.
SACOMANO, José Benedito (org.). Indústria 4.0: conceitos e fundamentos. São 
Paulo: Blucher, 2018.
SANTOS, Max Mauro Dias; STEVAN JUNIOR, Sergio Luiz; LEME, Murilo Oliveira. 
Indústria 4.0. São Paulo: Editora Érica, 2018.
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Sobre o autor
Marcos Alberto de Oliveira é sócio-diretor da Firehawk Serviços 
de Aperfeiçoamento profissional Ltda. É também palestrante e pro-
fessor universitário com experiência de 30 anos na área acadêmica, 
atuando em programas de educação continuada para empresas do 
segmento industrial e de serviços. Além disso, atua como assessor 
especial de planejamento do Conselho Regional de Odontologia de 
São Paulo (Crosp). É engenheiro químico pela Fundação Armando 
Alvares Penteado (FAAP), mestre em engenharia de produção pela 
Universidade Paulista (Unip) e mestre em administração de empre-
sas pela UNG, especialista em engenharia de segurança do trabalho 
e em engenharia de controle da poluição ambiental pela FAAP, es-
pecialista em engenharia de produção, engenharia de produto e em 
organização e métodos pela Universidade São Judas Tadeu (USJT). 
Possui certificação Ibelt em gestão da inovação e é auditor interno 
de sistemas de gestão integrados ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001. 
Também atua como professor dos cursos de engenharia e admi-
nistração da FAAP, além de cursos de Pós-Graduação da FAAP, da 
Fundação Instituto de Administração (FIA) e do Centro Universitário 
FEI. Escreveu os livros: Em busca da excelência empresarial, pela edi-
tora DVS; Saúde, segurança do trabalho e meio ambiente; Estratégia 
empresarial e gestão da informação gerencial; Gestão de operações e 
serviços; e Fundamentos da administração, todos pela Editora Senac 
São Paulo.
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