AULA 5 - Economia e finanças

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ECONOMIA E FINANÇAS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Liezer Veloso 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Imaginamos que você esteja gostando de nossa caminhada, onde 
temos observado que os assuntos são pertinentes e têm relação direta com 
nossa vida e com os processos das empresas. Agora, nossa trajetória em 
finanças pretende ir mais afundo. Você se defrontará com alguns conceitos e 
temáticas essenciais a qualquer profissional de finanças. Para esta etapa, 
separamos cuidadosamente os seguintes tópicos: ciclo operacional, econômico 
e financeiro; capital de giro; indicadores de liquidez; gestão de contas a receber 
e gestão de contas a pagar. Vem, que essa é show! 
TOP – CICLO OPERACIONAL, ECONÔMICO E FINANCEIRO 
Até aqui, você observou que a realidade das empresas é bem complexa, 
não é? Para produzir e alcançar seus objetivos, muitos desafios devem ser 
confrontados. Os aspectos econômicos — oferta e procura, a concorrência, o 
mercado de trabalho, as taxas de juros e as políticas de preços de muitos 
insumos — impactam diariamente a vida de empresas e gestores financeiros. 
Esse entendimento é vital para compreendermos os desafios 
operacionais, econômicos e financeiros que as empresas precisam controlar no 
intuito de obter a melhor decisão que beneficie seu escopo operacional e garante 
lucros suficientes para compor seu caixa. Neste aspecto, precisamos avaliar que 
todas as empresas possuem três ciclos que devem ser conhecidos e 
gerenciados, os quais interferem diretamente na análise do lucro e 
principalmente da saúde financeira: a gestão do caixa. 
O primeiro é ciclo operacional, que diz respeito a todo o processo da 
organização, que vai desde a compra dos insumos, estocagem dos insumos, 
produção, pagamento do fornecedor, estocagem produto acabado, venda e 
recebimento das vendas. É necessário conhecer em quantos dias o ciclo da 
empresa acontece. Quanto menor o ciclo, melhor será, pois a movimentação dos 
pagamentos e recebimentos acontece de forma rápida e próximo uns dos outros. 
As empresas prestadoras de serviços e as empresas comerciais possuem um 
ciclo mais simples, pois não há a conversão dos insumos em produtos acabados 
para venda. Elas têm um desafio menor em relação às indústrias, entretanto, 
também é vital mapear e gerenciar o ciclo operacional. 
 
 
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O segundo é o ciclo econômico, que tem como característica 
compreender o tempo da compra e produção até que ocorra a sua venda. Aqui, 
os gastos com a formação e manutenção dos estoques é assunto relevante para 
a gestão financeira. Quanto maior o ciclo econômico, maiores serão os desafios 
financeiros, pois a folha de pagamento é paga a cada 30 dias, os boletos de 
fornecedores possuem prazos curtos, às vezes menores do que os prazos que 
a empresa efetua suas vendas. Resumidamente, no ciclo econômico, avaliamos 
o tempo da estocagem até a realização da sua venda. 
O terceiro é o ciclo financeiro, que mede o tempo entre o pagamento do 
fornecedor e o recebimento do cliente. Nesse ponto, a análise é estritamente 
financeira, ou seja, quanto menor o tempo, melhor. Todavia, devido às políticas 
de créditos e estratégias de marketing, muitas empresas financiam seus clientes 
com prazos de até 24x. Agora, se ela tem um prazo de pagamento com o 
fornecedor de 3x, como fica o caixa? Certamente, ela precisará de uma fonte de 
recursos para cobrir seu ciclo financeiro. Encontrar o equilíbrio nas políticas de 
pagamentos e recebimentos é o grande desafio. 
Quadro 1 – Exemplo do ciclo operacional, econômico e financeiro 
Compra de 
matéria-
prima (MP) 
Estoque 
matéria-
prima 
Produção 
Estoque 
produto 
acabado 
Pagamento 
fornecedor 
Venda do 
Produto 
Acabado (PA) 
Recebimento do 
cliente 
Prazo médio de estocagem MP (PME-MP) 
 Prazo médio estoque PA (PME-PA) 
Prazo médio Pagamento (PMP) 
 Prazo médio Recebimento (PMR) 
Ciclo econômico 
 Ciclo Financeiro 
Ciclo Operacional 
 
O Quadro 1 exemplifica os estágios do processo da empresa. Elas 
apresentam estágios e ciclos distintos, mas é perceptível em todas: compra, 
venda, recebimento e pagamento. Algumas empresas vendem e recebem para, 
só depois, iniciar seu processo de produção. Assim, o ciclo financeiro delas 
antecede o ciclo econômico. É importante cada gestor conhecer de forma 
sistêmica os estágios e todas as operações da organização na qual está inserida. 
Algumas fórmulas auxiliam para encontrar os ciclos e os prazos. 
 
 
 
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Ciclo Econômico (CE) = Prazo médio de estocagem (PME) 
PME = (Estoque médio ÷ Custo da mercadoria vendida) ÷ 360 
Ciclo Operacional = CE + Prazo Médio Recebimento (PMR) 
PMR = (Contas a Receber ÷ Receita líquida) * 360 
Ciclo Financeiro = CO – Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores (PMPF) 
PMP = (Fornecedores ÷ Compras) x 360 
 
O prazo médio de estocagem é encontrado pelo tempo em que o estoque 
fica aguardando ser vendido, desde a compra da MP até estocagem do PA. O 
estoque médio é encontrado pela média do estoque inicial e final dos estoques, 
constante nos controles de estoque da empresa. O custo da mercadoria vendida 
(CMV) ou custo do produto vendido (CPV) é encontrado na DRE, assim como a 
Receita Líquida (RL). Os valores de contas a receber (clientes), fornecedores e 
compras podem ser obtidos pelas informações do balanço patrimonial e na razão 
de cada conta contábil. Na prática, dentro da organização, os gestores têm 
acesso ao sistema contábil e todos os relatórios, os quais apresentam os valores 
de entradas, saídas, médias, valores iniciais e finais. Com isso, basta aplicarmos 
as fórmulas, analisarmos e procedermos com as tomadas de decisão. 
Conhecer esses ciclos permite uma gestão financeira mais assertiva. Os 
níveis de estoque (quantidades) devem ser os menores possíveis, desde que 
não falte insumos para produção e produtos para disponibilizar aos clientes. A 
empresa poderá negociar prazos e contratos com os fornecedores, de forma que 
o tempo entre o recebimento dos clientes e os pagamentos dos fornecedores 
sejam mais próximos possíveis, evitando a necessidade de capital de giro. 
ROLÊ 1 – CAPITAL DE GIRO 
Agora que você compreendeu o ciclo operacional e financeiro da 
empresa, é importante conhecer a necessidade do capital de giro (NCG), que 
representa o valor necessário para custear as operações do ciclo operacional. 
Ou seja, a empresa necessita pagar empregados, compor seu estoque, pagar 
fornecedores. Acontece que nem sempre seu ciclo financeiro, ou melhor, seus 
recebimentos acontecem no momento que ela necessite pagar algum credor. 
O capital circulante (CC) da empresa é o valor que consta em seu ativo 
circulante (AC), logo (CC = AC). O capital circulante líquido (CCL), também 
conhecido como capital de giro (CG), é a diferença entre o ativo circulante (AC) 
e o passivo circulante (PC), logo CCL = AC – PC ou CG = AC – PC. 
 
 
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A necessidade do capital de giro (NCG) representa o valor que a empresa 
precisa converter em dinheiro do ativo circulante (AC) para pagar as contas do 
passivo circulante. É importante lembrarmos que, no AC, constam contas que 
são dinheiros disponíveis (caixa, bancos, aplicações financeiras de liquidez 
imediatas dentre outras). Estas precisam ser excluídas do cálculo da NCG, como 
também os valores do PC, que não fazem parte da operação da empresa, como 
no caso de empréstimos e financiamentos. A NCG mede os valores necessários 
para que o processo de compras, estocagem, pagamento de empregados e 
fornecedores aconteça. Observe o exemplo a seguir. 
Quadro 2 – Dados ativo circulante e passivo circulante 
Ativo 
Circulante 
X1 X2 X3 
Passivo 
Circulante 
X1 X2 X3 
Caixas e Bancos 25.000 50.000 75.000 Fornecedores 100.000 100.000 100.000 
Aplicações Financeiras 5.000 10.000 15.000 Salários 15.000 15.000 15.000 
Clientes a Receber 20.000 50.000 150.000 Impostos a Pagar 20.000 20.000 20.000 
Estoques 50.000 50.000100.000 Empréstimos 15.000 15.000 15.000 
Total AC 100.000 160.000 340.000 Total PC 150.000 150.000 150.000 
 
A conta Clientes a Receber e Estoques faz parte do ativo circulante 
operacional (ACO). As contas Fornecedores, Salários e Impostos a pagar fazem 
parte do passivo circulante operacional (PCO). Essas contas compõem a 
operação essencial da empresa (comprar e vender). Com os dados do Quadro 
2, usando as fórmulas do CG e da NCG, obtivemos os seguintes resultados para 
cada período. 
 
Item Fórmula X1 X2 X3 
Capital de Giro ou CCL CG = AC - PC (50.000) 10.000 190.000 
Necessidade de Capital de Giro NCG = ACO - PCO (65.000) (35.000) 115.000 
 
Em X1, o AC é menor que o PC. Com isso, o CG ficou em (50.000) 
negativo e a NCG ficou negativa em (65.000), pois a soma de Clientes e do 
Estoque foi menor do que a soma dos fornecedores, salários e impostos. Ou 
seja, a empresa não tem uma operação que garanta caixa para cobrir com as 
obrigações operacionais. 
Agora, em X2, o AC circulante é maior do que o PC, assim o CG fica 
positivo em 10.000, ou seja, a empresa dispõe de dinheiro suficiente para liquidar 
as contas do PC. Ao avaliar somente as contas da operação da empresa, a NCG 
ficou negativa em (35.000), ou seja, se vender os estoques e receber dos 
 
 
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clientes, ainda assim faltaria dinheiro para cobrir o pagamento dos fornecedores, 
salários e impostos. 
Em X3, a situação é mais benéfica para a empresa, pois o seu CG foi 
positivo em 190.000, ou seja, ela paga todas as contas do PC e ainda sobra esse 
valor. A NCG foi de 115.000 positivo, demonstrando que seu ativo operacional é 
superior ao passivo operacional, tendo uma sobra de caixa. 
Tanto CG e NCG são importantes para a gestão financeira, pois 
apresentam os valores necessários para que as operações da empresa estejam 
em pleno funcionamento. No caso de falta de caixa, ela precisará recorrer por 
um capital de terceiros (bancos, financeiras) ou negociar novos prazos com os 
fornecedores. A tesouraria precisa monitorar esses dois indicadores, de forma 
que a gestão operacional garante caixa suficiente para o ciclo financeira e para 
manter a eficiência operacional como um todo. 
ROLÊ 2 – CAPITAL DE GIRO II 
Os gestores financeiros necessitam saber frequentemente a capacidade 
de pagamento da empresa. É vital obter indicadores que revelam o potencial de 
pagamentos. Na vida, utilizamos muitos números e indicadores para tomarmos 
decisões. Você quando se pesa obtém o valor total da massa corporal e, com 
isso, decide fazer dieta, manter o estilo de alimentação ou procura um suporte 
médico urgentemente. O hodômetro do veículo permite ao condutor aumentar 
ou diminuir a velocidade do veículo em conformidade com o limite de velocidade 
da via. Agora, quantos reais a empresa têm disponível para cada real de dívida? 
Pergunta interessante essa, né? A seguir, você saberá. 
Além do capital de giro, é importante conhecermos a situação financeira 
da empresa se apresenta em relação às suas dívidas (obrigações — contas que 
deverão ser pagas). Como o patrimônio da empresa é segregado em circulante 
(curto prazo) e não circulante (longo prazo), podemos encontrar situações 
favoráveis no curto e desfavorável no longo, ou vice-versa. Dentro dos 
parâmetros estratégicos da empresa, ela muitas vezes opta, escolhe por um 
investimento ou financiamento, diante desse cenário — curto e longo. 
Os indicadores de liquidez são utilizados para medir esse desempenho da 
empresa e identificar o potencial dela honrar suas dívidas. Observe a fórmula e 
os itens que cada uma contém. 
 
 
 
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Índice de Liquidez Imediata (LI) LI = Disponibilidades ÷ PC 
Índice de Liquidez Seca (LS) LS = (AC - Estoques) ÷ PC 
Índice de Liquidez Corrente (LC) LC = AC ÷ PC 
Índice de Liquidez Geral (LG) LG = (AC+RLP) ÷ (PC+PNC) 
 
A liquidez imediata (LI) apresenta o montante de dinheiro disponível 
(caixa, bancos, investimentos de curto prazo com resgate imediato) que podem 
ser utilizados para pagar as contas de curto prazo, presentes no passivo 
circulante (PC). Em emergências, essa disponibilidade é vital para a 
organização. Um valor baixo indica que a empresa não tem recursos acessível 
(dinheiro) para pagar suas dívidas. 
A liquidez seca (LS) exclui os estoques da análise, pois estes ainda 
precisam ser vendidos e recebidos para se tornarem dinheiro disponível. Desta 
forma, medidos a disponibilidade (caixa, bancos) e o contas a receber como 
recursos do AC para honrar as dívidas do PC. 
A liquidez corrente (LC) avalia o potencial de todo ativo circulante (AC) 
em honrar as dívidas do passivo circulante (PC). Esse indicador revela o quanto 
o capital de giro consegue pagar ou não as contas do passivo no curto prazo. 
A liquidez geral (LG) procura demonstrar o total de recursos do AC mais 
os valores do realizável a longo prazo (clientes a receber LP, títulos e valores 
realizáveis, créditos, depósitos judiciais) em relação à dívida total da empresa, 
presente no PC e no PNC. Aqui, você identifica o potencial geral do ativo (AC + 
ARLP) em relação ao passível exigível. 
O resultado dos indicadores de liquidez, quando acima de 1,00, significa 
que a empresa dispõe de ativos para cobrir suas dívidas; valor igual a 1,00 indica 
situação neutra, onde ativos e passivos são iguais; e valor abaixo de 1,00 
representa que a empresa não dispõe de recursos para pagar suas dívidas. 
Quadro 3 – Balanço patrimonial 
ATIVO X1 X2 PASSICO X1 X2 
Ativo Circulante (AC) 150.000 185.000 Passivo Circulante (PC) 150.000 145.000 
Caixas e Bancos 60.000 75.000 Fornecedores 125.000 100.000 
Clientes a Receber 20.000 30.000 Salários 15.000 20.000 
Estoques 70.000 80.000 Impostos a Pagar 10.000 25.000 
Ativo Não Circulante (ANC) 150.000 175.000 Passivo não Circulante (PNC) 50.000 100.000 
Realizável longo prazo 50.000 75.000 Empréstimos e Financ. 50.000 100.000 
Imobilizado 100.000 100.000 Patrimônio Líquido 100.000 115.000 
Total Ativo 300.000 360.000 Total Passivo 300.000 360.000 
 
 
 
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Com base nesse balanço patrimonial, utilizando as fórmulas de cada 
indicador, obtivemos os seguintes resultados. 
 
Indicador Fórmula X1 X2 
Liquidez Imediata (LI) LI = Disponibilidades ÷ PC 0,40 0,52 
Liquidez Seca (LS) LS = (AC - Estoques) ÷ PC 0,53 0,72 
Liquidez Corrente (LC) LC = AC ÷ PC 1,00 1,28 
Liquidez Geral (LG) LG = (AC+RLP) ÷ (PC+PNC) 1,00 1,06 
 
Observe que a LI da empresa está abaixo de 1,00 e, com isso, ela não 
tem caixa disponível para honrar com suas dívidas em X1 e nem em X2. O 
mesmo ocorre com a LS, valores em ambos os períodos abaixo de 1,00. Caso a 
empresa necessitasse honrar alguma dívida ou cair em uma emergência, ela 
não caixa disponível para essa situação. 
A LC foi igual a 1,00 em X1 e acima em X2, isso demonstra uma situação 
boa, pois o montante de ativos circulantes é suficiente e capaz de pagar as 
dívidas do passivo circulante. Ao comprar a LC com a LG, observa-se que no 
longo prazo a LG é menor que a LC em X2, isso demonstra que as dívidas de 
longo prazo aumentaram e exigirão mais recursos do ativo, observe que o 
resultado de 1,06 está bem próximo de 1,00, com isso os gestores precisam ter 
cautelas em decisões de investimentos e financiamentos. 
TRILHA 1 – GESTÃO DO CONTAS A RECEBER 
Nos tópicos anteriores, ficou clara a relação direta das contas a receber 
(clientes) e das contas a pagar na saúde financeira da empresa. De um lado, 
está um ativo circulante originário na necessidade do cliente, o qual não 
dispondo de dinheiro utiliza-se do crédito que a empresa concede (denominado 
de crediário). Assim, o cliente leva o produto, consome o serviço e se 
compromete a pagar futuramente. Essa operação é característica de pequenos 
negócios varejistas, os quais abrem crediário próprio e concedem parcelamento 
ao cliente. O risco é alto, e a empresa precisa ter uma sólida política de crédito 
para blindar os riscos. Dessa forma,a inadimplência tende a ser menor do que 
conceder crédito de forma aleatória e sem controle. 
Saiba mais 
Sobre a política de crédito, leia páginas 201-208 do livro Fundamentos de 
Finanças de Silvano Antonio Alves Pereira Junior (2020). Boa leitura! 
 
 
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Outro crédito muito comum utilizado em todas as empresas é o cartão de 
crédito, no qual uma instituição financeira (bancos) concede aos seus clientes 
um cartão com uma bandeira (Visa, MasterCard, Elo, dentre outras) e um limite 
para uso em compras à vista ou parceladas. Aqui, a empresa, quando vende no 
cartão de crédito, recebe a venda no ato, no vencimento do cartão, ou nos prazos 
negociados com o banco que concedeu a maquineta de cartão. Nessa operação, 
os riscos do negócio (de não receber) ficam com a bandeira do crédito, e não 
com a empresa que vendeu. Em cada operação, a empresa que vendeu paga 
um valor para bandeira do crédito, como forma de remunerar o risco e as taxas 
de administração do cartão (maquineta) 
As grandes redes de varejo normalmente possuem uma financeira própria 
ou outra financeira, a qual aceita custear a transação de venda a prazo e 
concede parcelamento ao cliente. Nesse tipo de transação, ocorre a incidência 
de juros sobre as parcelas, o risco fica entre a financeira e o cliente, e o varejista 
recebe a venda conforme seu contrato junto à financeira. Todavia, recebe um 
valor menor da venda, como forma de custear os riscos e a taxa de 
administração da financeira. 
Há ainda o cheque e a nota promissória, títulos de créditos que estão 
deixando de ser usados há algum tempo. Entretanto, pequenas lojas e até alguns 
fornecedores ainda utilizam. 
Independentemente das formas que a empresa concede créditos aos 
seus clientes, é vital que a tesouraria tenha controle financeiro de cada venda. 
Cada fatura ou boleto gerado precisa ser controlado a fim de acompanhar os 
recebimentos, as entradas no caixa e a gestão do crédito, da inadimplência e 
dos riscos financeiros que da má gestão acarretam. 
Quadro 4 – Controle de contas a receber 
Vencimento 
Fatura / 
Boleto 
Cliente Valor Parcela 
Data do 
pagamento 
Juros / 
Multa 
Valor Total 
Pago 
10/07/X1 01.2345 Ana XXX R$ 1.250,00 1/5 08/07/X1 R$ 0,00 R$ 1.250,00 
10/07/X1 02.3657 Carlos XXX R$ 625,75 2/5 01/07/X1 R$ 0,00 R$ 625,75 
10/07/X1 03.4269 Maria XXX R$ 535,90 3/4 25/07/X1 R$ 9,25 R$ 545,15 
10/07/X1 04.2316 Débora XXX R$ 150,85 2/3 15/07/X1 R$ 2,50 R$ 153,35 
11/07/X1 01.4536 Elaine XXXX R$ 185,90 1/8 05/07/X1 R$ 0,00 R$ 185,90 
11/07/X1 01.8796 Laura XXXX R$ 420,00 2/6 Pendente R$ 25,50 
11/07/X1 02.6930 João XXXX R$ 1.525,75 4/5 Pendente R$ 60,25 
11/07/X1 03.5269 Marcelo XXXX R$ 950,90 7/7 Pendente R$ 36,75 
 
 
 
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Esse quadro apresenta um modelo das informações relevantes da gestão 
de contas a receber. É importantíssimo que o responsável por essa área faça o 
acompanhamento diário dos vencimentos e dos valores recebidos, fazendo a 
conciliação bancária e contábil, ou seja, conferir se os valores, notas e 
documentos estão em conformidade, evitando recebimento duplicado. 
Observe que fica fácil identificar o quanto a empresa tem para receber no 
dia 10/07/X1 e no dia 11/07/X1. Isso permite que ela possa programar suas 
contas. Faturas e boletos não pagos pelos clientes deverão ser encaminhados 
para o departamento de cobrança, o qual, por meio dos trâmites e da política de 
cobrança, entra em contato com o cliente que ficou inadimplente neste momento. 
Com um controle minucioso e com o auxílio de algum sistema gerencial 
ou até mesmo com planilhas do MS Office Excel, é possível gerenciar as contas 
a receber da empresa e fazer projeções de entradas de dinheiro por dia, semana, 
mensal e anual. Assim, decisões poderão ser tomadas de forma mais assertiva 
acerca do comprometimento financeiro da empresa. 
TRILHA 2 – GESTÃO DE CONTAS A PAGAR 
Para que a empresa tenha pleno funcionamento, ela precisa de diversos 
insumos — água, energia elétrica, material de escritório, artigos de copa e 
cozinha, internet, telefonia fixa e móvel, matéria-prima, embalagens, mão de 
obra. A lista é extensa e gigantesca. Cada empresa precisa de um rol de 
produtos, materiais e serviços para que suas operações possam existir e assim 
ofertar um produto ou serviço que satisfaça seus clientes e consumidores. 
Dessa forma, toda aquisição necessita um dispêndio de dinheiro e uma 
gestão de consumo e pagamento. Para isso, as contas a pagar exercem uma 
função operacional muito importante: controlar todos os gastos e efetuar o 
pagamento aos seus inúmeros credores dentro das condições negociadas. 
Tendo em vista que muitas compras, serviços e gastos são recorrentes, 
não acontecendo o pagamento somente uma vez ou duas no mês (como salários 
e benefícios aos empregados), é fundamental que o departamento crie 
mecanismos e controles para garantir que a empresa honre todas as obrigações, 
efetuando os pagamentos dentro dos vencimentos, evitando juros e a suspensão 
de fornecimento de bens e serviços por falta de pagamento. Imagine o caos na 
produção por falta de embalagens? Parar uma fábrica por má gestão ou falha no 
pagamento do fornecedor é uma situação intolerável. Você não acha? 
 
 
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Quadro 5 – Controle de contas a pagar 
Item 
Fatura / 
NF 
Descrição Valor Vencimento 
1 1010 Serviços de Montagem R$ 10.000,00 01/07/X1 
2 1525 Serviços de portaria e vigilância R$ 15.000,00 01/07/X1 
3 1875 Energia elétrica R$ 2.500,00 01/07/X1 
4 10233 Água e Esgoto R$ 6.500,00 02/07/X1 
5 8922 Fornecedor de Embalagem R$ 5.000,00 02/07/X1 
6 8755 Fornecedor de Mat. Escritório R$ 1.250,00 05/07/X1 
7 6780 Fornecedor Matéria-prima R$ 25.000,00 05/07/X1 
8 - Folha de pagamento R$ 40.000,00 05/07/X1 
9 1025 Vale Alimentação R$ 11.500,00 05/07/X1 
10 8922 Fornecedor de Embalagem R$ 7.000,00 15/07/X1 
11 8755 Fornecedor de Mat. Escritório R$ 1.425,00 15/07/X1 
12 6780 Fornecedor Matéria-prima R$ 40.000,00 15/07/X1 
 
O Quadro 5 apresenta um modelo simplificado do controle de contas a 
pagar. Observe que consta o nome do fornecedor, a fatura correspondente, o 
valor e o vencimento. Todos os valores (obrigações) que a empresa deve pagar 
devem compor esse controle. Numerários referente a tributos, gastos com 
seguros, aluguéis de máquinas e equipamentos, valores referentes a parcelas 
de empréstimos e financiamentos são exemplos de valores que devem ser 
adicionais e gerenciados pelo responsável pelas contas a pagar. 
Uma gestão plena de todas as obrigações permite que a empresa avalie 
a necessidade de dinheiro para cobrir os gastos no dia, na semana, no mês e se 
preparar para valores elevados que exigem maior comprometimento do caixa. 
Notas, valores em conformidade com os demonstrativos de consumo e em 
consonância aos contratos de fornecimento devem ser atentados antes de 
efetuar qualquer transferência para um credor. Atenção, concentração e 
metodologia são requisitos do profissional desta área. 
Um controle prático, eficiente e sistémico permite que gestores tomem 
decisões mais assertivas diante de negociações com os credores. Estabelecer 
políticas de pagamento e prazos fica fácil após identificar a gama de gastos 
necessários para operação da empresa e o volume de caixa. Criar uma rotina de 
recebimento de notas e boletos e como eles devem transitar entre os 
departamentos até chegar ao financeiro, precisa ser procedimentado e ter fluxos 
claros, no intuito de movimentar documentos (notas fiscais, boletos, contratos 
etc.), para que as contas a pagar tenham eficácia operacional, cumprindo e 
honrando todos os pagamentos. 
 
 
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Pode acontecer de a organização necessitar de um suporte financeiro, 
oriundo de empréstimos, financiamentos, resgate do limite da conta corrente, 
fazer uma operação de desconto de duplicatas ou factoring. Para isso, ela 
precisa identificar o valor exato de dinheiro que será suficiente para cobrir a 
situação deficitária.ELO 
As organizações necessitam controlar seus gastos, conhecer sua rotina e 
como ela precisa de insumos, bens e serviços para o seu pleno funcionamento. 
Para isso, ela contrai dívidas que são essenciais para seu escopo empresarial. 
Necessitam ter controle da disponibilidade (caixa e bancos), garantir que a 
gestão do financeiro permite conceder crédito consciente aos clientes, de forma 
que não comprometa suas dívidas. A proximidade e a dependência das contas 
a receber e a pagar são grandes. Logo, uma má gestão impacta diretamente na 
outra, trazendo instabilidade financeira. Os indicadores de liquidez, o capital de 
giro e o ciclo operacional, econômico e financeiro revelam as necessidades e as 
razões pelas quais a empresa deve controlar e gerenciar o caixa e a 
movimentação dos seus recursos. 
Gerenciar as finanças da empresa não é tarefa simples, fácil ou para 
qualquer um. Por isso, é preciso se dedicar a estudar e compreender a área de 
finanças como um fator estratégico e essencial para qualquer empresa, tendo 
em vista a necessidade de as organizações necessitarem de profissionais que 
atuam com maestria, motivação e engajados com o negócio e com a visão da 
organização. O sucesso é uma construção. Nos vemos na próxima. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHEROBIM, A. P. M. S.; JR. LEMES., A. B.; RIGO, C. M. Fundamentos de 
finanças empresariais: técnicas e práticas essenciais. 1. ed. [2. Reimpr.]. Rio 
de Janeiro: LTC, 2018. 
GRIFFIN, M. P. Contabilidade e finanças. 1. ed. Saraiva, 2012. Série 
Fundamentos. 
MAYO, H. B. Finanças básicas. 9. ed. Cengage Learning Brasil, 2012. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade geral facilitada. São Paulo: Forense, 2017. 
PEREIRA JR., S. A. A. et al. Fundamentos de finanças. Porto Alegre: SAGAH, 
2020.