Estudo de Caso: Vershire Company

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GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO
SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO
CAMPUS DE SINOP
Nome: 
Disciplina: Contabilidade Decisorial 
Estudo de caso - Vershire Company
Em 1996, a Vershire Company era uma diversificada companhia de embalagens com muitas divisões importantes, inclusive a de Latas de Alumínio — uma das maiores fabricantes de latas de alumínio para bebidas nos Estados Unidos. O Quadro 1 mostra o organograma dessa divisão. Reportando-se ao gerente geral da divisão estavam dois gerentes de linha, vice-presidentes encarregados da manufatura e do marketing. Esses vice-presidentes comandavam todas as atividades da divisão em suas respectivas áreas funcionais.
O crescimento nas vendas da divisão de Latas de Alumínio ultrapassou levemente o crescimento de vendas da empresa como um todo. A divisão possuía fábricas espalhadas por todos os Estados Unidos. Cada fábrica atendia clientes de sua própria região, frequentemente produzindo vários tamanhos de latas para um conjunto de clientes que incluía tanto pequenas e grandes fábricas de cerveja quanto engarrafadoras de refrigerante. A maioria desta clientela tinha de dois a quatro fornecedores, e costumava distribuir suas compras entre eles. Se a divisão falhasse em satisfazer as expectativas em relação ao custo do cliente e suas especificações de qualidade, ou a seus padrões para entrega e atendimento ao consumidor, o cliente recorreria a outro fornecedor. Todos os produtores de latas de alumínio empregavam essencialmente a mesma tecnologia, e a qualidade do produto da divisão equivalia à da concorrência.
Histórico da Empresa
Tradicionalmente, os recipientes eram feitos de um destes materiais: alumínio, aço, vidro, folhas de fibra (compostos de papel e metal), ou plástico. A indústria dos recipientes de metal consistia em uma centena de empresas que produziam latas de alumínio e aço estanhado. As latas de alumínio eram utilizadas para acondicionar bebida (cerveja e refrigerante), enquanto as de aço estanhado se destinavam principalmente à embalagem de comida, tintas e aerossóis. 
Em 1970, as latas de aço perfaziam 88% da produção de latas de metal, mas na década de 1990 o alumínio passou a dominar a indústria. Em 1996, as latas de alumínio somavam 75% dessa produção. As engarrafadoras de refrigerante que adquiriam recipientes eram majoritariamente pequenas franquias independentes da Coca-Cola e da Pepsi, que representavam suas engarrafadoras independentes na negociação de prazos com as empresas de recipientes. Cinco fabricantes de recipientes para refrigerante contavam com 88% do mercado. A escala de eficiência mínima para uma fábrica de recipientes era de cinco linhas e custava US$ 20 milhões em equipamentos por linha. Matérias-primas representavam cerca de 74% dos custos de produção. Outros custos incluíam mão-de-obra (15%), marketing e administração geral (9%), transporte (8%), depreciação (2%), e pesquisa e desenvolvimento (2%).
Para os processadores de bebidas, o custo da lata geralmente excedia o custo do conteúdo, com o recipiente sendo responsável por 40% do custo total de manufatura. A maioria dos processadores mantinha dois ou mais fornecedores; alguns processadores optavam por integrar para trás, produzindo suas próprias latas. Uma grande empresa de bebidas produzia um terço de suas próprias requisições de recipientes, ganhando lugar no top five dos produtores de recipientes para bebidas na indústria.
Antes do começo dos anos 1970, as latas eram produzidas com laminação de uma folha de aço, que era soldada e cortada no tamanho desejado, encaixando juntamente a tampa e o fundo. Em 1972, a indústria foi revolucionada quando os produtores de alumínio aperfeiçoaram um processo constituído de duas etapas em que uma folha plana de metal era empurrada para dentro de um copo de vedação fundo, seguido pelo encaixe da tampa. Em 1996 o processo de manufatura havia se tornado ainda mais eficiente, produzindo mais de 2 mil latas por minuto. 
Além da eficiência de produção, o alumínio apresentava outras vantagens em relação ao aço: era mais maleável; reduzia os problemas relativos ao sabor; permitia a produção de embalagens mais atrativas por ser mais fácil de litografar; e reduzia os custos com transporte em virtude de seu baixo peso. Ademais, o alumínio era um material mais atrativo para a reciclagem, posto que uma tonelada de sucata de alumínio valia quase três vezes mais que uma tonelada de sucata de aço. Quatro empresas globais forneciam alumínio para produtores de latas: Alcoa, Alcan, Reynolds e Kaiser. Três dessas empresas (Alcoa, Alcan e Reynolds) também fabricavam recipientes de alumínio.
Sistema de Controle Orçamentário
As divisões da Vershire Company eram estruturadas de maneira a encampar amplas categorias de produtos. Os gerentes gerais das divisões tinham total controle sobre seus negócios, exceto em dois aspectos: levantamento de capital e relações de trabalho, ambos centralizados na matriz. O orçamento era utilizado como ferramenta primária para direcionar os esforços de cada divisão em prol de objetivos empresariais em comum.
Orçamento de Vendas
Em maio, cada gerente geral de divisão emitia um relatório preliminar para a alta administração, resumindo as perspectivas de vendas, resultados e as demandas de capital para o orçamento do próximo ano, e avaliando as tendências antecipadas em cada categoria ao longo dos dois anos subsequentes. Esses relatórios não eram detalhados, e relativamente fáceis de serem elaborados porque se exigia previamente de cada divisão que predissesse as condições do mercado no ano corrente e antecipasse dispêndios de capital para cinco anos, como parte do processo de planejamento estratégico. 
Uma vez que os gerentes gerais de divisão tivessem emitido esses relatórios preliminares, a equipe central de pesquisa de mercado nos escritórios da matriz começava a desenvolver um estudo de mercado mais formal, examinando o orçamento do ano que se aproximava e dos dois anos subsequentes de maneira mais geral. Uma previsão de vendas era então preparada para cada divisão; e tais previsões se combinavam de modo a criar uma previsão para toda a empresa.
Ao desenvolver previsões para uma divisão, a equipe de pesquisa levava em conta diversos tópicos, dentre os quais as condições econômicas gerais e seu impacto nos clientes, e a fatia de mercado para os diferentes produtos por área geográfica. Faziam-se hipóteses fundamentais a respeito de preços, novos produtos, mudanças em contas específicas, novas fábricas, pendências de estoque, compras futuras, tendências de embalagem, tendências de crescimento na indústria, condições do tempo, e técnicas alternativas de embalagem. Cada linha de produto, independente de tamanho, era analisada da mesma forma. Essas previsões eram preparadas na matriz, a fim de garantir que tais hipóteses básicas fossem uniformes e que as previsões das vendas totais da empresa fossem ao mesmo tempo cabíveis e alcançáveis. As previsões completas eram enviadas às respectivas divisões para análise, crítica e ajustes de precisão.
Os gerentes gerais de divisão passavam a compilar suas próprias previsões de vendas, de baixo para cima, pedindo a cada gerente de vendas distrital que estimasse as vendas para o orçamento do ano vindouro. Os gerentes distritais poderiam pedir ajuda à matriz ou à equipe de divisão, mas acabavam assumindo responsabilidade total sobre as previsões que emitiam. Todas as previsões de vendas distritais eram consolidadas em nível divisional pela avaliação do vice-presidente de marketing, mas nenhuma mudança era feita nas previsões de um distrito sem o consentimento do gerente distrital. Da mesma maneira, uma vez que o orçamento tivesse sido aprovado, quaisquer mudanças teriam de ser aprovadas por todos os responsáveis por aquele orçamento.
Este processo se repetia em níveis corporativos. Quando todas as partes responsáveis estivessem satisfeitas com o orçamento de vendas, as cifras se tornavam objetivos fixos, com cada distrito respondendopor sua própria porção. Todo o processo de análise e aprovação tinha quatro objetivos: 
1. Estimar a posição competitiva de cada divisão e formular cursos de ação para aperfeiçoá-la.
2. Avaliar ações tomadas para aumentar a fatia de mercado ou responder à atividades da concorrência.
3. Considerar dispêndios de capital ou alterações em fábricas como forma de melhorar os produtos existentes ou introduzir novos produtos.
4. Desenvolver planos para melhorar a eficiência de custo, a qualidade do produto, as formas de entrega e os serviços.
Orçamento de Manufatura
Após a aprovação final em nível divisional e corporativo, o orçamento das vendas totais transformou-se em um orçamento de vendas para cada fábrica, decomposto de acordo com as fábricas de onde as mercadorias prontas eram remetidas. No nível da fábrica, o orçamento de vendas era então categorizado de acordo com o preço, volume e utilização. Tão logo fossem estimados os números das vendas, cada fábrica orçava o lucro bruto, as despesas fixas e os lucros antes das taxas tributárias. O lucro era calculado subtraindo-se do orçamento de vendas os custos variáveis orçados (incluindo material direto, mão-de-obra direta, e custos variáveis de manufatura — cada um avaliado por uma taxa-padrão) e os custos gerais indiretos fixos. O gerente da fábrica era tido como responsável por esse valor de lucro orçado mesmo que as vendas reais não atingissem os níveis projetados.
Os padrões de custo e as metas de redução de custo eram desenvolvidas pelo departamento de engenharia industrial da fábrica, que também determinava os padrões de desempenho orçamentário para cada departamento, operação e centro de custo pertencente à fábrica — incluindo itens como reduções orçamentárias de custo, concessões para variantes desfavoráveis aos padrões, e custos fixos, como manutenção de mão-de-obra. Antes que os orçamentos das fábricas fossem aprovados, a equipe de controladoria da matriz visitava cada uma delas. Tais visitas eram extremamente importantes porque davam aos gerentes da fábrica uma oportunidade de expor sua situação, permitindo aos controllers que se familiarizassem com o raciocínio por trás dos números calculados pelos gerentes, para que pudessem explicá-los melhor quando os apresentassem à alta administração. 
Os controllers também utilizavam essas visitas para trazer orientações a respeito do alinhamento dos lucros orçamentados às metas da empresa, reforçando a noção de que a matriz mantinha contato com a fábrica. Cada visita durava geralmente a metade de um dia. A maioria do tempo era destinada à revisão do orçamento com o gerente da fábrica e quaisquer outros supervisores que os gerentes desejassem que estivessem presentes nesses encontros; mas esse tempo também incluía um acompanhamento total da fábrica, de modo que os controllers pudessem enxergar por si mesmos como (e no que) os funcionários estavam trabalhando. 
Até primeiro de setembro, os orçamentos da fábrica eram submetidos à matriz da divisão, onde eram consolidados e apresentados aos gerentes gerais divisionais para análise. Se os orçamentos não estivessem muito alinhados às expectativas da gestão, requeria-se dos gerentes das fábricas economias adicionais. Uma vez que o gerente geral divisional se mostrasse satisfeito com o orçamento, ele era enviado ao CEO, que o aprovava ou cobrava certas modificações. A versão final consolidada era enviada para aprovação no encontro da diretoria, em dezembro. Após a aprovação do orçamento era difícil modificá-lo. Qualquer problema que surgisse entre as vendas e a produção de uma determinada fábrica era resolvido por pessoas da própria área. Se um cliente requisitasse um atendimento rápido que viria a afetar a produção, por exemplo, esta poderia recomendar várias linhas de ação, mas era responsabilidade do gerente de vendas entregar o produto ao cliente. Caso o gerente de vendas determinasse que era essencial expedir o produto imediatamente, isso deveria ser feito. O cliente vinha sempre em primeiro lugar.
Mensuração e Avaliação de Desempenho
No segundo dia útil após o fechamento de cada mês, cada fábrica enviava por fax certas variações operacionais críticas que eram combinadas em um “quadro de análise de variância”. Uma compilação de todos os quadros de variância era distribuída na manhã seguinte à gerência interessada. Os gerentes de fábrica não precisavam esperar até que tais declarações mensais fossem preparadas para identificar variações desfavoráveis; antes, esperava-se deles que tomassem consciência dessas variações (e concretizassem uma ação coletiva) diariamente.
Quatro dias úteis após o fechamento do mês, cada fábrica emitia um relatório mostrando os resultados orçados e efetivos. Uma vez recebidos, a alta administração analisava as variações para aqueles itens nos quais as cifras excediam o montante orçado, demandando explicações dos gerentes de fábrica somente com relação às áreas que não haviam alcançado as metas orçamentárias. O foco recaía sobre o faturamento líquido, incluindo mudanças de preço e mix de vendas, margem bruta e custos-padrão de manufatura. 
As informações orçamentadas e efetivas emitidas são apresentadas resumidamente no Quadro 2. Informações suplementares eram providas por documentos de apoio (veja no Quadro 3). Ambos os relatórios eram consolidados em cada divisão e na empresa como um todo, e distribuídos no dia seguinte. Os custos fixos eram examinados para checar se as fábricas haviam conduzido seus vários programas, se estes respeitavam os custos, e se os resultados se alinhavam às expectativas.
Incentivos à Gestão
O departamento de vendas tinha toda a responsabilidade pelo preço, mix de vendas e agendamento de entrega. O gerente da fábrica era responsável pelas suas operações e por seus lucros.
Os gerentes de fábrica eram estimulados de diversas maneiras a cumprir suas metas
de lucro. Primeiro, somente gerentes capacitados eram promovidos, com o desempenho dos lucros sendo um fator central na determinação da capacidade. Em segundo lugar, os pacotes de compensação estavam ligados à obtenção de um orçamento lucrativo. Por fim, era compilada mensalmente uma tabela que mostrava a eficiência de manufatura por fábrica e divisão. Essas tabelas comparativas de eficiência eram largamente divulgadas pela maioria dos gerentes de fábrica, independentemente da injustiça em comparar fábricas que manufaturavam diferentes produtos demandando tempos de configuração distintos, entre outros fatores. Algumas fábricas alimentavam competições internas entre as linhas de produção e os departamentos a fim de reduzir certos itens de custo, recompensando os chefes departamentais e líderes por suas realizações.
Responda as seguintes questões: 
1. Aponte os pontos fortes e fracos no sistema de controle e planejamento da Vershire Company.
2. Descreva o processo orçamentário na Vershire, iniciado em maio e encerrado em dezembro com a reunião da Diretoria. Descreva as atividades que ocorreram ao longo do processo e apresente o raciocínio para cada uma.
3. Como você classifica o sistema de avaliação de desempenho apresentado nos Quadros 2 e 3?
4. Como você avalia os incentivos ofertados à Gestão na Vershire? Você mudaria algum ponto? 
5. No cômputo geral, você redefiniria a estrutura do controle gerencial da Vershire Company? Em caso afirmativo, como e por quê?
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