PIM 8 JOGOS DE EMPRESAS

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL
PIM VIII 
empresa gelamais
1. Dados gerais
I) Apresente a empresa com nome, forma de constituição, histórico com dados e fatos relevantes da origem da organização, porte, natureza/tipo e ramo de atuação (principal atividade desenvolvida).
A fábrica responsável pela fabricação do refrigerador portátil, foi a construída pela empresa “GelaMais” com atuação na indústria e comércio de refrigeradores, se dedicando a atender as necessidades dos clientes, desenvolvendo uma linha completa de organização com produtos práticos para todos os ambientes (quente ou frio), oferecendo soluções com flexibilidade e personalidade. 
Foi constituída sob a forma de natureza privada como uma S/A - Sociedade Anônima, mediante integralização do capital social de 2.500.000,00 correspondente ao número de quotas de dois sócios, sendo 50% de cada um deles, consoante disposições legais aplicáveis. Pretendendo se dedicar ao ramo eletroeletrônico, optou por adotar o nome fantasia “Gela Mais”, pelo qual passou a ser conhecida e reconhecida por fornecedores e clientes. Se trata de uma empresa de porte médio, pelo fato do capital inicial ter um valor alto, e também pela grande necessidade de contratar recursos humanos.
Para alcançar os objetivos, a empresa GelaMais, construiu essa fábrica, comprou matéria prima e contratou operários e vendedores para produzir e vender o RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas.
Ao longo dos oito períodos, com o crescimento expressivo de suas atividades e faturamento, a empresa GelaMais, promoveu a sua expansão de sua fábrica investindo em equipamentos, instalações, contratação de funcionários, publicidade, etc. 
O objetivo principal desta fábrica foi desenvolver produto novo, ou seja, uma inovação em termos de um refrigerador portátil leve e compacto, que possui grande capacidade para armazenar bebidas por mais tempo com segurança. 
Força de trabalho
II) Qual a composição e qualificação da força de trabalho (operários e vendedores)? Explique sucintamente como chegaram na escolha da capacidade
A empresa exige que seus funcionários realizem atividades ligadas essencialmente à qualidade do produto e atendimento, onde os vendedores são treinados, levando a uma equipe altamente experiente e comprometida para levar bons resultados a todos os mercados. A contratação dos operários é programada conforme a necessidade da produção na fabrica, evitando assim, que empregados permaneçam ociosos, pois a empresa visa uma produção com a melhor qualidade possível.
Segue abaixo o número de operários que se encontram ativos na empresa durante os oito períodos.
Para vender na região da fábrica e nas outras regiões do mercado, a empresa optou por ter 5 vendedores por região, pois mesmo sendo na região 1, salientou que de qualquer forma, quanto maior o número de vendedores maior demanda poderá ser atraída.
Para cobrir todas as regiões de mercado, foi necessário dimensionar a equipe de vendedores, quantificando o número de varejistas, decidindo o número de visitas que seriam realizadas por período a cada varejista, calcular o número total de visitas necessárias para cobrir todos os clientes; dimensionar o tamanho da força de vendas, considerando a média de visitas que um vendedor poderá realizar ao período.
Exemplo de cálculo da equipe de vendas para região 1, baseado nos dados da tabela:
1 - Número de varejistas = 243
2 - Número de visitas por varejista por período = 5
3 - Total de visitas ao período = 1215
4 - Média de visitas realizadas por vendedor ao período = 144
5 - Total de vendedores necessários para a região 1 = 8,43 ou 9
Inicialmente a empresa contratou 3 vendedores a mais que o proposto, para suprir a falta de algum que não permanecesse na empresa.
Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de produção são apresentados a seguir.
III) Descreva o produto (nome e características), as características da tecnologia adotada pela empresa (investimentos, custos operacionais, flexibilidade etc.) e o processo de implantação e evolução da capacidade da empresa.
O Refrigerador portátil da fábrica construída pela empresa GelaMais é leve e compacto, possuindo capacidade para armazenar, e manter as bebidas geladas por mais tempo. Para facilitar a locomoção, o produto conta com alças retráteis, divisórias para guardar latinhas, garrafas com 600 ml, 1 litro e 2 litros. Tem capacidade de resfriamento de até 1ºC e pode ser utilizado diretamente em 12/24 volts dos veículos e também em tomadas 110/220 volts.
Possui cabo de energia com 3,0 metros de comprimento possibilitando manter o refrigerador no banco de trás do carro, ou no porta malas, conectado ao painel do carro. Se trata de um refrigerador bonito, leve e resistente,especialmente adequado para viagens e momentos de lazer.
 
- Modo de resfriamento de bebidas 
- Ajuste de temperatura de resfriamento
- Conexão de12/24 volts
- Alças para transportar o produto
- Energia: 110/220 volts
- Capacidade 30L
- Cor: Cinza / Branco / Preto
- Voltagem: 12/24 volts, 110/220 volts
- Consumo: 60 watts
Descrição do Produto
- Marca: GelaMais
- Refrigerador Portátil 30 Litros
- Formato do Produto: Compacto
- Com alças
- Recomendações de uso: Viagens e lazer
- Recursos Extras: ajuste de temperatura de resfriamento
- Alimentação: Bivolt
- Faz parte da embalagem: Refrigerador portátil e manual de instruções
- Dimensões aproximadas do produto – cm (AxLxP) 57x38, 3x46,8cm
- Peso aproximado do produto – 7 kg
- Garantia do Fornecedor: 12 meses
- Referência do modelo: TC 40 – DC/AC
- SAC: (11) 3571-2041
- Código de Barras: 175 401570415951161015704161
A capacidade inicial da empresa, era 2.000 unidades, em módulos de 500 unidades. Foi escolhida a região 1 pelo fato de a mesma ter a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita" e nível cultural mais elevado, além de intensivo uso de tecnologia. A capacidade máxima de produção será decidida pela empresa, considerando seus objetivos de produção e venda. A fábrica será instalada em módulos capazes de produzir 500 unidades de RPB.
O investimento para cada módulo de capacidade instalada custa $ 17.500,00, pagos em três períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 25% do valor total investido, respectivamente, sem incidência de juros.
Os investimentos realizados na fábrica são depreciados contabilmente, a partir do período seguinte ao início da operação, na base de 2,5% ao período. Entretanto, no horizonte de três anos, não há perda de capacidade real de produção, ou seja, poderá produzir até 100% da capacidade.
A fábrica entra em operação no 2º período, e neste período as expansões já podem ser feitas para aumentar a capacidade de produção. As expansões efetuadas em um período entram em operação no período seguinte.
As expansões devem observar os módulos mínimos de 500 unidades. O prazo de pagamento das expansões é diferente, a empresa irá desembolsar 50% no período da decisão e 50% no período seguinte.
A partir do primeiro período, a produção deverá ser sempre programada. A produção é processada no período seguinte e os produtos estarão disponíveis para venda dois períodos após a programação.
Em determinado período programa-se a produção e compra-se a matéria prima; no período seguinte, realiza-se a produção; e no outro os produtos estarão disponíveis para a venda.
Para produzir 1 unidade de RPB são necessárias 3 unidades/kits da matéria prima básica e 1,5 horas de Mão de Obra Direta (MOD). Cada operário trabalha 480 horas ao período.
Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir.
Mercados e clientes
IV) Descreva a estrutura dos mercados disponíveis, especialmente onde a empresaatuou, e descreva os perfis e características dos clientes das regiões de mercado
A empresa estabeleceu foco claro na região 1, porque mesmo com um número de reduzido de pessoas no local, diminuindo também a quantidade comprada, é a que possui maior renda "per capita" e nível
cultural mais elevado, além de intensivo uso de tecnologia. Assim, vislumbrou-se que essa região, teria mais compradores com condições financeiras e interesse maior pelo produto. 
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões e uso de tecnologia bastante incipiente. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.
A demanda na região 1 é menor que as das demais regiões, porém, mais estável. Na região 2, a demanda pode ser considerada média em relação às demais e com variação sazonal característica, com volumes maiores nos períodos 2 e 3 (2º e 3º trimestres). Finalmente, com a maior demanda entre as três regiões do mercado global, a região 3 tem sazonalidade igual a verificada na 2, com aumento da demanda também nos períodos 2 e 3.
A demanda média de 18.830 unidades por empresa/período apresentada no gráfico para os 4 períodos do ano anterior, pode ser considerada muito próxima do que se espera de demanda nos 4 primeiros períodos de vida das empresas.
Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante.
Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
V) Apresente e caracterize os principais concorrentes da organização, descreva o posicionamento competitivo assumido pela empresa e as principais mudanças havidas no ambiente, com seus impactos no mercado.
As empresas concorrentes foram a empresa Gelotec, Interpool, Gelopar e Brasil. Nosso maior concorrente foi a empresa Gelotec, com um desempenho superior a GelaMais, seu posicionamento na plataforma LDP ficou em primeiro lugar com um total de 213 pontos, uma diferença de 66 pontos a mais.
A concorrente objetivou liderança na região 2 com peso 7 ou 8, onde ocasionou em uma excelente definição de foco, fazendo com que seu objetivo estratégico fosse atingido a cada modulo, gerando um crescimento totalmente resultante para a empresa. Sobre a consistência, foi considerada isoladamente, a busca da liderança numa região média de mercado, a região 2, poderia estar associada tanto à ao faturamento como a lucratividade. 
A questão é como estão os pesos nos outros mercados. Como a empresa
estabeleceu peso importante na região 3, a maior região de mercado, sua estratégia
poderia estar melhor equilibrada com o faturamento e não com a lucratividade como foi definido.
2. Análise do desempenho estratégico
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados observados.
Desempenho geral obtido pela equipe
VI) Justifique para os Acionistas/Investidores (representados aqui pelo professor orientador/tutor) o desempenho obtido pela empresa, comparativamente aos demais concorrentes.
A empresa GelaMais, em si, teve um bom desempenho, conseguindo se estabelecerem em 3º lugar no ranking, seu planejamento foi realizado conforme as informações obtidas pela plataforma, sua capacidade de produção foi totalmente adequada as necessidades de compras das regiões, seu estoque sempre com produtos para a pronta entrega, sua produção e seus operários conseguiram realizar a demanda conforme o esperado, seus vendedores realizaram as visitas e as vendas conforme o planejado e solicitado pela empresa.
Seu fluxo de caixa foi positivo em praticamente todos os períodos apresentados pela plataforma, apenas algumas circunstancias foram negativas, tais como o planejamento de marketing, onde foi investido um valor e uma quantidade relativamente baixa, fazendo com que a empresa ficasse menos destacada que as demais concorrentes. Seu investimento a médio, curto e longo prazo não foi estabelecido como deveria, fazendo com que a empresa não tivesse recursos para se estabilizar no último período. Seu planejamento em relação ao
financeiro e fluxo de caixa, foram desejáveis, apenas a contar até o penúltimo período, no ultimo a empresa se equivocou e indesejavelmente fechou com seu caixa totalmente negativo.
Porém a contar com os planejamentos e a necessidade de crescer no mercado, foi razoavelmente bem, com chances de crescer e se colocar em uma posição melhor, comparado com os demais concorrentes, que obtiveram um resultado maior e melhor, a empresa GelaMais chegou próximo, conforme informado, se tivesse obtido o planejamento necessário, conseguiria ser um forte concorrente no mercado.
Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro.
VII) Analise a Visão estabelecida pela empresa (pesos atribuídos aos objetivos de longo prazo) e comente se os focos estratégicos de mercado e econômico-financeiro foram bem estabelecidos e se as políticas implementadas nas diversas áreas da empresa foram consistentes com a Visão
Torna-se líder de vendas na região 2 e poder expandir o negócio para as outras regiões, atendendo assim a demanda de novos clientes neste mercado que é altamente competitivo.
A região 1 foi a visão estratégica da empresa, pois mesmo possuindo menos pessoas, a renda do local era alta e as pessoas mais adeptas de tecnologia. 
Durante cada etapa, a empresa tentou se consolidar no mercado de refrigeradores, porém sua estratégia de vendas e produção se encontrava em divergência, conseguindo se estabelecer positivamente até seu sétimo período, porém devido estas condições e a falta de planejamento estratégico, no seu último período a empresa fechou com o caixa totalmente negativo, ocorrendo um prejuízo não esperado.
A expansão da capacidade produtiva foi vantajosa, visto que conforme os dados coletados do ano passado cumpriu-se toda a demanda de vendas, porém como não foi colocado sempre a mesma quantidade em todos os períodos, seus funcionários ficaram com tempos ociosos, as maquinas trabalhando de forma equilibrada, porém desnecessária. Ainda assim, a empresa conseguiu suprir toda sua demanda e sua venda programada, deixando apenas a desejar em relação ao planejamento do faturamento.
A política de compras e estoques apresentou níveis de risco consideráveis. Entretanto, a divergência entre a matéria prima disponível e a programação de produção parece ter sido causado pela crise de oferta ocorrida no período 6. De qualquer maneira é sempre bom lembrar que a falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos.
Compreensão dos subsistemas de decisão
VIII) Boas decisões exigem que se compreenda bem o subsistema em que está decidindo. Analise a compreensão da equipe em relação aos vários subsistemas de decisão da empresa (considere, por exemplo, se a equipe compreendeu bem os processos de programação e compra de insumos frente ao processo de produção; as definições das políticas de marketing frente à demanda das regiões e a sazonalidade destas; a gestão do caixa frente às necessidades de financiamento e/ou investimentos, etc.)
É muito importante estabelecer um foco claro de mercado indicando qual é a região prioritária para a empresa. Entretanto, a empresa acabou ficando praticamente sem foco com pesos médios iguais ou muito próximos um dos outros. Isso, em geral trará dificuldade no processo decisório da empresa fazendo com que ela possa "patinar" entre diferentes políticas de marketing e acabe
trazendo inconsistências e resultados medianos ou ruins.
A empresa atribuiu pesos relativamente altos ao crescimento do patrimônio líquido, expressando o foco neste objetivo. Entretanto,muito embora este seja um objetivo central da administração financeira, deve-se considerar que, do ponto de vista estratégico, o aumento do patrimônio é muito mais consequência do crescimento da margem de lucro e/ou do giro dos ativos do que um objetivo primário. 
Ou seja, o ideal é articular esse objetivo com pesos altos em um dos dois
vetores que, na prática, constroem a rentabilidade, ou o faturamento que representa o giro de ativos ou a lucratividade. 
A equipe se baseou muito nas informações do ano anterior informadas pelo sistema, sua decisão para a capacidade foi projetada conforme a quantidade de materiais vendidos em cada período, porém a decisão foi totalmente em cima da quantidade maior, por isso a expansão foi a máxima colocada. As decisões de vendas e produção não foram totalmente planejadas, a parte financeira também foi realizada conforme decisões aleatórias, onde com o planejamento poderiam ter sido totalmente satisfatórias.
A definição de política de marketing também foi realizada sem um total planejamento, incluindo um investimento relativamente baixo, devido ao recuo da empresa ficar sem caixa para realizar a produção. Pontos básicos, porém, importantes.
IX) Escreva as conclusões da equipe em relação à experiência da simulação da estratégia empresarial, sobre o comportamento da empresa frente à sustentabilidade e aos demais aspectos que julgar relevantes.
A equipe concluiu que a evolução nos jogos do sistema LDF foram favoráveis, e a nova fábrica, mesmo com alguns erros e saldos negativos no período final do caixa, teve uma evolução satisfatória nos demais períodos. A equipe ainda não tinha experiência suficiente para administrar uma empresa de porte médio como essa, assim foi um passo muito importante no aprendizado de todos nós. 
No lançamento do refrigerador portátil, a empresa enfrentou grandes desafios em cada um dos seus períodos, especialmente no primeiro, devido a construção da fábrica, contratação de funcionários e compras de matérias-primas. 
Assim, consideramos que foi relevante todos os desafios enfrentados.
X) Com as informações fornecidas pelos relatórios da empresa, indicar quais ações podem ser empreendidas pela equipe, para que a empresa melhore o seu desempenho em relação aos objetivos definidos no início da simulação. Atenção! O aluno deverá apontar os erros cometidos e as novas estratégias que implementará para melhorar o seu desempenho. (Para as empresas que terminaram o jogo e atingiram o resultado - falência técnica, deverá relatar, minuciosamente, todos os erros e as novas estratégias).
A empresa por optar pela região 1, obteve pesos bem fracos para o quesito lucratividade, havendo também um problema conceitual crítica no momento de definir a visão estratégica da fábrica, gerando inconsistência na construção das políticas internas de direcionamento da atividade da mesma.
Planejou um volume abaixo de sua capacidade produtiva, investindo baixo em seu marketing e na pesquisa e desenvolvimento, devido a isto, obteve o menor número de melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao da matéria da indústria. 
Pelo fato de haver disposto a capacidade máxima produtiva e não ter conseguido realizar a produção conforme esta capacidade, houve problemas no
dimensionamento da força de trabalho dos operários, ocorreu um descompasso com perdas de MOD por ociosidade.
Assim, conforme os dados obtidos, a equipe percebe que para melhorar esta empresa, teria que realizar um planejamento estratégico mais eficiente, evidenciando os pontos fortes e pontos fracos, elaborar relatórios de concordâncias e acompanhamento, para identificar todos os problemas que estão ocorrendo para conseguir melhorar seus resultados.
XI) Faça as considerações finais sobre a experiência vivenciada na simulação SDE. 
O SDE evidenciou o passo a passo de como deve ser construída uma empresa, chamando a atenção para todos os pontos que juntos interagindo fazem com que a empresa obtenha sucesso e se mantenha no mercado. Portanto, antes de iniciar um empreendimento, deve ser dada especial atenção não apenas em seu fluxo de caixa, mas também na produção, na logística, no marketing, nos funcionários, em tudo o que faz com que uma empresa funcione e se estabeleça diante da competitividade do cenário atual.