Paralelas Ideias Divergentes V

Prévia do material em texto

1/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
Em grandes decisões, que fazemos?! 
 
**V Lourenco Dr 
 
Como novo líder, aprender a tomar boas decisões sem hesitação ou 
procrastinação é uma habilidade que pode diferenciá-lo dos seus pares. Enquanto 
outros hesitam em tomar decisões difíceis, sua equipe pode cumprir prazos e produzir 
o tipo de...mais 
Tal como muitos jovens líderes, no início da minha carreira, pensei que uma 
grande decisão fosse aquela que atraísse a aprovação generalizada. Quando meus 
colegas sorriram e balançaram a cabeça coletivamente, isso reforçou (pelo menos em 
minha mente) que eu era um excelente tomador de decisões. 
Mas com o passar do tempo, percebi a falácia dessa abordagem. A procura de 
um amplo consenso requer um compromisso considerável para incorporar a 
perspectiva de cada pessoa. O resultado é uma decisão que é o menor denominador 
comum: uma escolha com a qual todos podem conviver, mas com a qual ninguém 
está realmente feliz. 
Pior ainda, a procura de consenso é quase sempre dolorosamente lenta, e 
quanto mais alto um líder sobe, menos frequentemente lhe é dado o luxo do tempo. 
Durante os meus anos como executivo sênior, fui regularmente solicitado a tomar 
decisões rápidas e críticas em resposta a eventos delicados: uma história negativa na 
mídia que exigia uma resposta imediata, uma violação processual que estava sendo 
investigada pelos reguladores, uma mudança substancial na orientação financeira , 
uma falha catastrófica de ativos, 
O que descobri foi que as decisões que tomei sob pressão foram pelo menos 
tão boas, se não melhores, do que aquelas pelas quais passei dias agonizando. 
Isso me levou a me fazer duas perguntas: 
• Sabendo que posso tomar boas decisões sob forte pressão de tempo, qual é o 
DNA dessas decisões, o que realmente as torna boas? 
• Se eu pudesse ser suficientemente disciplinado para impor a minha própria 
pressão de tempo na tomada de decisões, as decisões resultantes poderiam 
ser mais rápidas e melhores? 
Eu destilei meu aprendizado em elementos que otimizam a velocidade e a 
precisão de minhas decisões. Nos últimos 10 anos de minha carreira corporativa, 
colocar essa filosofia em prática me ajudou a melhorar meu desempenho como líder 
e melhorar muito os resultados da minha equipe. 
 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
2/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
Os elementos de uma grande decisão 
Como novo líder, aprender a tomar boas decisões sem hesitação ou 
procrastinação é uma habilidade que pode diferenciá-lo dos seus pares. Enquanto 
outros hesitam em tomar decisões difíceis, sua equipe pode cumprir prazos e produzir 
o tipo de resultados que agregam valor real. Isso é algo que fará com que você e sua 
equipe percebam. 
A única maneira segura de avaliar a eficácia de uma decisão é avaliar os 
resultados. Você descobrirá, com o tempo, se uma decisão foi boa, ruim ou indiferente. 
Mas se você confiar apenas na análise retrospectiva, o caminho para melhores 
decisões pode ser tênue: a retrospectiva é incrivelmente propensa a preconceitos de 
atribuição. 
Dito isto, se você tiver uma lista de verificação de atributos para avaliar uma 
decisão prospectivamente (como a fornecida abaixo), poderá prever antecipadamente 
se ela provavelmente será boa ou não. Na minha experiência, estes são os oito 
elementos principais das grandes decisões. 
1) Grandes decisões são moldadas pela consideração de muitos pontos de vista 
diferentes. 
Embora a busca de consenso nunca deva ser o seu objetivo, isso não lhe dá a 
liberdade de agir unilateralmente. Para que uma decisão seja tomada corretamente, 
é necessário consultar quem pode contribuir significativamente. 
Isso não significa que você deva buscar a opinião de todos. As pessoas certas 
com experiência relevante devem articular claramente os seus pontos de vista para 
ajudar o decisor (também conhecido como você) a ampliar a sua perspectiva e a tomar 
a melhor decisão. A busca por contribuições valiosas é a principal fonte de um debate 
saudável e sólido. Isso o ajudará a entender melhor o problema que você está 
tentando resolver e a encontrar soluções inteligentes e eficazes. 
2) Grandes decisões são tomadas o mais próximo possível da ação. 
De quem exatamente você deve buscar feedback antes de tomar uma decisão? 
Pessoas que possuem o mais amplo conhecimento, experiência e perspectiva sobre 
os problemas em questão. Geralmente é alguém que trabalha em um nível inferior na 
organização, e não necessariamente alguém na sala onde a decisão é tomada. 
Lembre-se de que as pessoas mais poderosas da sua empresa raramente 
estão no local fazendo o trabalho prático. Busque informações e orientação dos 
membros da equipe mais próximos da ação e dê-lhes crédito por tomarem melhor sua 
decisão. 
3) As grandes decisões abordam a causa raiz, não apenas os sintomas. 
Você pode estar se perguntando que tipo de informação deve buscar dos 
membros de sua equipe ou colegas. 
 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
3/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
 
Muitas vezes, quando nos deparamos com um problema difícil, concentramo-nos na 
identificação dos sintomas e não no problema principal que o causou em primeiro 
lugar. Se você fizer isso, o mesmo problema aparecerá novamente no futuro. 
Embora possa ser necessário tratar os sintomas com urgência, uma vez feito 
isso, você deve sempre desenvolver um plano para corrigir a causa raiz. Entrar em 
contato com pessoas mais próximas do assunto em questão o ajudará a identificar do 
que se trata. Use seu tempo com eles para coletar essas informações. 
4) Grandes decisões são tomadas por uma pessoa claramente responsável. 
Mesmo depois de receber feedback, você deve tomar uma decisão informada, 
lembre-se de que você e somente você deve estar preparado para assumir a 
responsabilidade por sua escolha. Os líderes fracos acham reconfortante quando as 
pessoas ao seu redor aprovam as suas decisões. Eles não querem se sentir expostos 
ao tomar uma decisão decisiva que pode ser impopular, por mais necessária que seja. 
Mas quando a responsabilidade é compartilhada, ela dilui sua decisão e sua eficácia 
como pessoa que toma a decisão. 
Quando você encontra sua posição como líder, correr riscos pode ser 
assustador, especialmente quando você está começando a aumentar sua confiança. 
Ainda assim, assumir o controle e garantir que todas as decisões importantes sejam 
tomadas por uma pessoa claramente responsável é fundamental para construir a 
confiança dos membros da sua equipe e superiores, modelar a autonomia e melhorar 
o desempenho geral. Sem responsabilização, as únicas armas no seu arsenal são a 
gestão por comité e a tomada de decisões por consenso. 
5) Grandes decisões consideram os impactos holísticos de um problema. 
Uma maneira de aumentar sua confiança é praticar regularmente o equilíbrio 
entre os riscos e os impactos potenciais de cada decisão que você toma. É 
simplesmente uma questão de pensar o mais amplamente possível para identificar os 
“e se” de sua escolha. Quais são as chances de surgir um possível resultado negativo 
e, se isso acontecer, quais seriam as consequências? 
Por exemplo, mesmo tomar uma decisão relativamente simples de alterar o 
escopo de um dos projetos de sua equipe pode exigir que você considere possíveis 
impactos no orçamento, na alocação de recursos, no cronograma, na qualidade e na 
satisfação do cliente. 
6) Grandes decisões equilibram ovalor de curto e longo prazo. 
Ao pensar em risco versus impacto, considere também os custos e benefícios 
de curto e longo prazo. O imediatismo é uma maldição que afecta os quadros de 
tomada de decisão de muitos líderes. É sedutor considerar apenas resultados de curto 
prazo, especialmente quando você é julgado apenas pela entrega do seu trabalho 
anual. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
4/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
No entanto, quanto mais você progride em sua carreira, mais óbvio se torna quando 
você não presta atenção suficiente às implicações de longo prazo de suas escolhas. 
Encontrar o equilíbrio certo entre considerações de curto e longo prazo é fundamental 
para desbloquear o verdadeiro valor. Quanto mais cedo você incorporar isso ao seu 
processo de tomada de decisão, melhor. 
7) Grandes decisões são bem comunicadas às partes interessadas. 
Embora você não queira necessariamente que todos com interesse passageiro 
estejam envolvidos no processo de tomada de decisão, você deseja que todos 
estejam alinhados quanto ao resultado. É por isso que é tão importante comunicar a 
substância e o raciocínio por trás de suas decisões às partes interessadas (incluindo 
as pessoas poderosas na sala). 
O objetivo desta comunicação não é buscar aprovação ou consenso sobre 
como você resolverá o problema. Em vez disso, procura levar todos a um nível 
consistente de compreensão, o que muitas vezes é necessário para a implementação 
harmoniosa de uma decisão importante. 
8) Grandes decisões são oportunas. 
A aceleração do processo de tomada de decisão começa com a compreensão 
dos elementos fundamentais de uma boa decisão. Se considerarmos todos os 
elementos listados acima, é simplesmente uma questão de abordar cada um deles 
com um maior sentido de urgência. 
Por exemplo, em vez de consultar minuciosamente todos que desejam 
compartilhar sua opinião, busque feedback apenas de quem realmente pode agregar 
valor e não espere que todos concordem. Em vez disso, use seu próprio julgamento 
e uma análise de custo-benefício para traçar o melhor caminho a seguir com as 
informações que você recebe. 
Muitos líderes adiam decisões porque estão dominados pelo medo de cometer 
um erro ou, pior, por não gostarem dele. Mas até que ponto é possível trabalhar em 
qualquer faceta específica do processo de tomada de decisão deve ser determinado 
por uma coisa: o risco. A sua avaliação de risco determinará se você deve adotar uma 
abordagem mais ou menos cautelosa. 
Com o compromisso de avaliar suas decisões prospectivamente, você poderá 
tomar decisões melhores e mais rápido do que nunca. Aprender isso como um jovem 
líder irá acelerar o seu desenvolvimento e elevar o desempenho da sua equipe. 
Quanto mais alto você subir, maior será o impacto que essa habilidade terá na cultura 
e no desempenho da sua organização. 
 
 
 
 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
5/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
Memórias e seu papel no ensino e aprendizagem 
Às vezes nos lembramos de coisas que nem sabíamos que tínhamos 
memorizado. Ou muito pelo contrário: queremos lembrar algo que temos consciência 
de ter aprendido, mas não conseguimos evocá-lo. 
Diante de uma prova, os alunos apenas perguntam conteúdos 
descontextualizados: dessa forma, podem não conseguir evocar a resposta, mesmo 
pensando que a sabem; ou pode parecer-lhes que esqueceram tudo o que estudaram. 
Talvez não tudo, mas muito. Será que eles realmente aprenderam? 
Não há aprendizagem sem memória 
Memória e aprendizagem andam de mãos dadas. Por mais que hoje possa não 
parecer inovador, e por mais que novas metodologias o rejeitem, é impossível separar 
a aprendizagem da memória. 
Para defender esta afirmação categórica precisamos de compreender em que 
consiste a memória, os diferentes tipos de memória que temos e conhecemos e a sua 
implicação nos processos de aprendizagem. Vale esclarecer também que muitas 
vezes a linguagem nos trai, e que “aprender as coisas de cor” (às vezes, como 
esclareceremos, necessário) não é o mesmo que envolver a memória para alcançar 
o aprendizado. 
Tipos de memória 
Há mais de uma memória. Poderíamos classificá-las em memória sensorial, 
memória de trabalho e memória de longo prazo. 
A memória sensorial é inconsciente, composta por informações captadas pelos 
sentidos e enviadas permanentemente ao cérebro. Por outro lado, quando 
direcionamos nossa atenção para uma parte da informação, a memória torna-se 
consciente: é memória de curto prazo ou memória de trabalho. 
Embora normalmente não nos refiramos a esse tipo quando falamos de 
memória, estamos constantemente utilizando-o. Para entender como funciona, é útil 
pensar nele como um pequeno espaço no qual só podemos armazenar uma 
determinada quantidade de informação simultaneamente. Informações que captamos 
de fora ou informações que trazemos à consciência. 
Memória de trabalho em aula 
O funcionamento da memória de trabalho depende, portanto, de onde focamos 
a nossa atenção e também da rapidez com que processamos as informações com as 
quais trabalhamos. 
Nesse sentido, há alunos cuja velocidade de processamento, ou seja, o tempo 
necessário para armazenar a informação naquela memória de trabalho, pode ser 
maior. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
6/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
Isso não significa que não tenham capacidade de processar informações, mas sim 
que não possam acumular muitas coisas ao mesmo tempo na memória de trabalho. 
E vice-versa: outros alunos conseguem lidar com mais informações com mais rapidez. 
A memória de trabalho é o que nos permite aprender. Trabalhar quase 
fisicamente com a informação do nosso cérebro, organizando-a, comparando-a com 
conhecimentos antigos, imaginando contextos, etc. Quando nos tornamos 
conscientes do pensamento, colocamos em ação a memória de trabalho. Então, os 
professores deveriam trabalhar a memória? No caso da memória de trabalho, não há 
dúvida. 
Memória de longo prazo 
Memória de longo prazo é aquilo a que normalmente nos referimos 
coloquialmente quando falamos de “memória”, e podemos observá-la quando nos 
lembramos de aprendizados, significados, etc. 
Na memória de longo prazo podemos diferenciar o que chamamos de memória 
explícita e memória implícita. A memória explícita de longo prazo corresponde à 
memória que é resultado de uma aprendizagem consciente e pode ocorrer de forma 
bastante rápida. São aprendizagem semântica e significativa ou aprendizagem 
autobiográfica e contextual. Uma vez elaborado o conhecimento na memória de 
trabalho, poderíamos dizer que ele é transferido para a memória de longo prazo. 
Assim como a memória de trabalho é limitada, a memória de longo prazo é infinita. 
A memória implícita de longo prazo não é consciente e é adquirida por meio da 
repetição e da experiência. Também conhecida como memória processual, é 
essencial no dia a dia, pois nos ajuda a aprender habilidades. Habilidades motoras, 
como andar de bicicleta ou costurar, mas também, e intimamente relacionadas ao 
campo educacional, habilidades cognitivas, como aprender a ler. 
Sem o aprendizado de máquina, a leitura, como habilidade cognitiva, seria 
impossível. Também a capacidade de resolver problemas, planejar, etc. 
Memorize o pensamento 
Então, por que dizemos que deveríamos abandonar um sistema de 
aprendizagembaseado na memória se a memória é tão importante para a 
aprendizagem? 
Porque aprender de cor, como entendemos coloquialmente a expressão, leva 
inevitavelmente ao esquecimento. Não torna a aprendizagem consciente, não utiliza 
a memória de trabalho e ensina sem ter um verdadeiro conhecimento do que implica 
a memorização. 
É preciso aprender pensando, o que não implica necessariamente uma 
metodologia inovadora, ativa, lúdica ou prática. Se apenas “fazermos coisas” mas não 
fizermos os alunos pensarem sobre o que queremos que eles aprendam, se não 
focarmos a sua atenção e os fizermos elaborar a informação, não haverá 
aprendizagem significativa. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
7/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
Ensinar os alunos a usar e trabalhar a memória envolve ativar conhecimentos 
prévios por meio de perguntas, colocando contextos reais ou familiares; trazer 
memórias para a memória de trabalho. E não apenas ative esse conhecimento, mas 
certifique-se de que eles realmente o possuem. Sem essa etapa anterior, a reação do 
aluno é memorizar, sem mais delongas, sem sentido. Off-line. 
E é aí que se esquecem: não conseguem reativar o que pensavam ter 
memorizado noutros contextos, porque estão desprovidos de contexto e não criaram 
raízes no que a sua memória de longo prazo já tinha. 
Por isso é necessário aprofundar-se nos diferentes temas (muito diferente de 
agregar cada vez mais conteúdos) oferecendo múltiplas situações, esquemas 
diferentes e consolidando com cada vez mais ideias anteriores. 
Memória boa e ruim 
Quando dizemos que alguém tem boa memória, geralmente nos referimos à 
sua capacidade de lembrar, de evocar o que ficou na memória de longo prazo. E 
dizemos que quem é capaz de lembrar muitas coisas tem uma “boa memória”. 
Quanto mais profundamente enraizada uma memória estiver em nossa 
memória e quanto melhor a tivermos aprendido, mais fácil será lembrá-la. Mas 
também é necessário, do ponto de vista educativo, facilitar esta memória, torná-la 
familiar e dar-nos pistas, não procurando apenas uma memória pura e livre, 
descontextualizada. 
Nos exames, o que procuramos é a capacidade de lembrar. Quando pedimos 
aos alunos que “estudem”, o que devemos pedir-lhes é que “pratiquem se se 
lembrarem”. Repetir e tentar “aprender de cor” faz com que eles não consigam se 
lembrar mais tarde, mesmo que digam “eu sabia”. É por isso que você tem que praticar 
a lembrança, trabalhar com as informações, com os significados, e não apenas ler 
tentando memorizar. 
Memorizar, então, não é aprender. Aprender é lembrar. 
A inteligência emocional - No que precisamos melhorar? 
Embora existam muitos modelos de inteligência emocional, eles são 
frequentemente agrupados como “equalizadores” no vernáculo popular. 
Um termo alternativo é “EI”, que compreende quatro domínios: 
autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão de relacionamento. Dentro 
desses domínios estão doze competências de IE, começando pela autoconsciência 
emocional no domínio da autoconsciência. O autocontrole emocional, a 
adaptabilidade, a orientação para a realização e uma perspectiva positiva se 
enquadram na autogestão. A empatia e a consciência organizacional constituem a 
consciência social. A gestão de relacionamento inclui influência, coaching e mentoria, 
gestão de conflitos, trabalho em equipe e liderança inspiradora. Os líderes precisam 
desenvolver um equilíbrio de pontos fortes entre essas competências. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
8/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
Ferramentas de avaliação, como uma avaliação de 360 graus que utiliza 
classificações suas e de pessoas que o conhecem bem, podem ajudá-lo a determinar 
onde você precisa melhorar sua IE. Para melhorar melhor seus pontos fracos, procure 
um especialista para treiná-lo. 
Esther é uma gerente altamente conceituada de uma equipe pequena. Gentil e 
respeitosa, ela é sensível às necessidades dos outros. Ela é uma solucionadora de 
problemas; tende a ver os contratempos como oportunidades. Ela está sempre 
engajada e é uma fonte de tranquilidade para seus colegas. Seu gerente se sente 
sortudo por ter um subordinado direto tão fácil de trabalhar e frequentemente elogia 
Esther por seus altos níveis de inteligência emocional, ou IE. E Esther, de fato, 
considera a IE um de seus pontos fortes; Ela é grata por pelo menos uma coisa na 
qual não precisa trabalhar como parte de seu desenvolvimento de liderança. É 
estranho, porém, que mesmo com sua perspectiva positiva, Esther esteja começando 
a se sentir presa em sua carreira. Ele simplesmente não conseguiu demonstrar o tipo 
de desempenho que sua empresa procura. Chega de inteligência emocional , você 
está começando a pensar. 
A armadilha que envolveu Esther e o seu gestor é uma armadilha comum: eles 
estão a definir a inteligência emocional de forma demasiado restrita. Como se 
concentram apenas na sociabilidade, sensibilidade e simpatia de Esther, faltam-lhes 
elementos críticos de inteligência emocional que poderiam torná-la uma líder mais 
forte e eficaz. Um artigo recente da HBR destaca habilidades que podem faltar a um 
gestor gentil e positivo como Esther: a capacidade de fornecer feedback difícil aos 
funcionários, a coragem de virar as penas e promover mudanças, a criatividade para 
pensar fora da caixa. Mas estas lacunas não são resultado da inteligência emocional 
de Esther; Eles são simplesmente uma prova de que suas habilidades de IE são 
desiguais. No modelo de IE e excelência de liderança que desenvolvemos ao longo 
de mais de 30 anos estudando os pontos fortes de líderes excepcionais, descobrimos 
que ter uma gama bem equilibrada de capacidades específicas de IE realmente 
prepara um líder para estes tipos de desafios difíceis. 
Existem muitos modelos de inteligência emocional, cada um com o seu próprio 
conjunto de competências; Eles são frequentemente agrupados como "equalizadores" 
no vernáculo popular. Preferimos “EI”, que definimos como quatro domínios: 
autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão de relacionamento. 
Aninhadas em cada domínio estão doze competências de IE, capacidades aprendidas 
e que podem ser aprendidas que permitem um desempenho excepcional no trabalho 
ou como líder (veja a imagem abaixo). Estas incluem áreas nas quais Esther é 
claramente forte: empatia, perspectiva positiva e autocontrole. Mas também incluem 
competências cruciais como realização, influência, gestão de conflitos, trabalho em 
equipa e liderança inspiradora. Estas competências exigem tanto envolvimento com 
as emoções como o primeiro conjunto e devem fazer parte das prioridades de 
desenvolvimento de qualquer aspirante a líder. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
9/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
 
Por exemplo, se Esther fosse forte na gestão de conflitos, ela seria hábil em 
dar feedback desagradável às pessoas. E se você estiver mais inclinado a 
influenciar, você deseja fornecer esse feedback difícil como uma forma de direcionar 
seus subordinados diretos e ajudá-los a crescer. Digamos, por exemplo, que Esther 
tem um parceiro que é dominante e abrasivo. Em vez de suavizar cada interação, com 
um equilíbrio mais amplo de habilidades de IE, você poderia levantar a questão 
diretamente com seu colega, recorrendo ao autocontrole emocional para manter sua 
própriareatividade sob controle enquanto lhe diz o que, especificamente, não 
funciona. para o seu estilo. Trazer à tona questões latentes vai ao cerne da gestão de 
conflitos. Esther também poderia usar a estratégia de influência para explicar ao 
colega que deseja vê-lo ter sucesso e que, se ele monitorasse como seu estilo 
impactava as pessoas ao seu redor, entenderia como uma mudança ajudaria a todos. 
Da mesma forma, se Esther tivesse desenvolvido a sua inspiradora 
competência de liderança, teria mais sucesso na condução da mudança. Um líder com 
esta força pode articular uma visão ou missão que ressoe emocionalmente tanto 
consigo mesmo como com aqueles que lidera, o que é um ingrediente chave na 
definição da motivação essencial para seguir numa nova direção. Na verdade, vários 
estudos encontraram uma forte associação entre IE, impulso para a mudança e 
liderança visionária. 
Para se destacarem, os líderes precisam desenvolver um equilíbrio de pontos 
fortes em todo o conjunto de competências de IE. Quando fazem isso, excelentes 
resultados comerciais são alcançados. 
Como você pode saber onde precisa melhorar sua IE, especialmente se você 
acha que é forte em algumas áreas? 
A simples revisão das 12 competências em sua mente pode lhe dar uma ideia 
de onde você pode precisar de algum desenvolvimento. Existem vários modelos 
formais de IE e muitos deles vêm com as suas próprias ferramentas de avaliação. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
10/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
Ao escolher uma ferramenta para usar, considere quão bem ela prevê resultados de 
liderança. Alguns avaliam como você se vê; Eles se correlacionam fortemente com os 
testes de personalidade, que também exploram o "esquema próprio" de uma pessoa. 
Outros, como o presidente da Universidade de Yale, Peter Salovey, e seus colegas, 
definem a IE como uma habilidade; O seu teste, o MSCEIT (um produto disponível 
comercialmente), correlaciona-se mais com o QI do que qualquer outro teste de IE. 
Recomendamos avaliações abrangentes de 360 graus, que incluem tanto 
autoavaliações quanto as opiniões de outras pessoas que o conhecem bem. Este 
feedback externo é particularmente útil para avaliar todas as áreas da IE, incluindo a 
autoconsciência (como você saberia que não tem autoconsciência?). Você pode obter 
um indicador aproximado de onde estão seus pontos fortes e fracos, pedindo feedback 
às pessoas que trabalham com você. Quanto mais pessoas você perguntar, melhor 
será a foto. 
Avaliações formais de 360 graus, que incorporam observações sistemáticas e 
anônimas de seu comportamento por pessoas que trabalham com você, não se 
correlacionam bem com o QI ou a personalidade, mas são os melhores preditores da 
eficácia de um líder, do desempenho real dos negócios, engajamento e satisfação no 
trabalho (e na vida). Incluem-se nesta categoria o nosso próprio modelo e o Inventário 
de Competências Emocionais e Sociais, ou ESCI 360, uma avaliação disponível 
comercialmente que desenvolvemos com o Korn Ferry Hay Group para medir as 12 
competências da IE, que se baseiam na forma como os outros avaliam os 
comportamentos observáveis. a avaliação de um líder. Quanto maior for a diferença 
entre a autoavaliação de um líder e a forma como os outros o veem, conclui a 
investigação, menos pontos fortes de IE o líder demonstra e piores serão os resultados 
do negócio. 
Estas avaliações são fundamentais para uma avaliação completa da sua IE, 
mas mesmo compreender que estas 12 competências fazem parte da sua inteligência 
emocional é um primeiro passo importante para abordar as áreas onde a sua IE é 
mais fraca. O coaching é o método mais eficaz para melhorar em áreas de déficit de 
IE. Ter suporte especializado durante seus altos e baixos enquanto você pratica 
negociação de uma nova maneira é inestimável. 
Mesmo pessoas com muitos pontos fortes aparentes de liderança podem 
compreender melhor as áreas da IE onde temos espaço para crescer. Não deixe de 
lado o seu desenvolvimento como líder presumindo que IE significa ser doce e alegre, 
ou que sua IE é perfeita se você for - ou, pior ainda, presuma que IE não pode ajudá-
lo a se destacar em sua carreira. 
 
Os segredos das mentes criativas 
A criatividade é um fenômeno fascinante que intriga filósofos, psicólogos e 
artistas há séculos. No entanto, apesar da sua importância no desenvolvimento 
humano e na inovação, ainda há muito que não compreendemos completamente 
sobre como funciona e o que distingue as pessoas verdadeiramente criativas. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
11/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
1. Imaginação ilimitada : As mentes criativas são caracterizadas pela capacidade de 
imaginar o inimaginável. Eles veem o mundo como uma tela em branco repleta de 
infinitas possibilidades e não estão limitados pelas restrições da realidade. Para eles, 
a criatividade é um ato de liberdade, uma oportunidade para explorar novas ideias e 
perspectivas que desafiam as normas estabelecidas. Eles sonham grande e não estão 
limitados pelas restrições do mundo real. Para eles, cada obstáculo é uma 
oportunidade para inovar e cada limite é um convite para ultrapassar as fronteiras das 
convenções. 
2. A curiosidade como força motriz : A curiosidade é o combustível que impulsiona 
a criatividade. Mentes criativas estão constantemente em busca de novas 
experiências, ideias e conhecimentos para alimentar sua imaginação. Eles são 
observadores atentos do mundo ao seu redor e encontram inspiração nos detalhes 
aparentemente insignificantes da vida cotidiana. 
As mentes criativas recusam-se a obedecer às normas estabelecidas e estão 
dispostas a explorar novas possibilidades. Não têm medo de quebrar as regras e, de 
facto, encontram inspiração na liberdade de expressão ilimitada. 
3. A paixão pela experimentação : A criatividade floresce no campo da 
experimentação. Mentes criativas estão dispostas a correr riscos e experimentar 
coisas novas, mesmo que isso signifique cometer erros ao longo do caminho. Eles 
veem o fracasso como uma oportunidade de aprender e crescer e estão 
constantemente ultrapassando os limites do que é possível. 
4. Resiliência diante das adversidades: A criatividade nem sempre é um caminho 
fácil. Mentes criativas muitas vezes enfrentam críticas, rejeição e dúvidas, mas 
encontram forças para continuar mesmo nos momentos mais difíceis. A sua resiliência 
permite-lhes superar obstáculos e persistir na busca pela excelência criativa. 
A criatividade não surge da perfeição, mas da experimentação e do 
aprendizado constante. Mentes criativas estão dispostas a correr riscos e cometer 
erros na sua busca pela inovação. Eles veem o fracasso como parte do processo e o 
utilizam como combustível para seu crescimento pessoal e profissional. 
5. A conexão com as emoções : As emoções desempenham um papel fundamental 
no processo criativo. As mentes criativas estão profundamente ligadas às suas 
emoções e usam essa ligação para alimentar a sua arte. Quer seja alegria, tristeza, 
raiva ou medo, todas as emoções são combustíveis para a sua criatividade e permitem 
que você se expresse de maneiras autênticas e poderosas. 
A criatividade não reside apenas na mente, mas também no coração. Pessoas 
criativas se conectam profundamente com suas emoções e as usam como fonte de 
inspiração. Do amor à dor, cada experiência emocional alimenta a sua criatividade e 
permite-lhes criar obras que ressoam num nível mais profundo. 
6. Colaboração como fonte de inspiração : Embora a criatividade seja muitasvezes 
considerada um ato solitário, a colaboração pode ser uma poderosa fonte de 
inspiração. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
12/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
 
Mentes criativas gostam de trocar ideias e perspectivas com outras pessoas e 
encontrar novas maneiras de pensar no processo. A colaboração lhes dá a 
oportunidade de ampliar seus horizontes e enriquecer seu trabalho com novas 
influências e experiências. 
Embora possam colaborar com outras pessoas, as mentes criativas muitas 
vezes encontram sua musa na solidão. Eles aproveitam o tempo a sós com seus 
pensamentos, onde podem explorar ideias sem restrições externas. Esta 
independência permite-lhes seguir a sua intuição e explorar livremente a sua 
criatividade. 
As mentes criativas são verdadeiramente únicas na sua capacidade de 
imaginar, experimentar e criar. A sua curiosidade insaciável, a paixão pela 
experimentação e a resiliência face às adversidades fazem deles os arquitetos de um 
mundo mais vibrante e excitante. 
Inteligência Artificial e modelos de linguagem 
Na era da inteligência artificial (IA) em grande escala, os modelos de linguagem 
massiva (LLM) surgiram como ferramentas disruptivas que prometem transformar 
indústrias inteiras e redefinir a forma como as empresas operam, desde o atendimento 
ao cliente até à análise de dados complexos. 
No panorama atual, os líderes indiscutíveis desta revolução tecnológica provêm 
de duas superpotências: os Estados Unidos e a China. Com empresas como OpenAI, 
Google, do futuro. 
Estados Unidos e China: as duas potências dominantes nos modelos LLM 
As empresas americanas e chinesas assumiram a liderança no desenvolvimento 
de modelos linguísticos de massa, tornando-se intervenientes-chave com uma 
vantagem competitiva global que, em muitos casos, parece intransponível. Vejamos 
alguns dos protagonistas e o que eles estão fazendo para garantir sua supremacia: 
1. OpenAI (EUA) 
Como pioneira em IA avançada, a OpenAI conquistou a atenção global com 
sua série de modelos GPT (Generative Pretrained Transformer), que se 
tornaram referência na geração de linguagem natural. O GPT-4 e seus 
sucessores estão integrados em diversas aplicações comerciais e estão em 
constante evolução. OpenAI depende de uma infraestrutura robusta, um 
enorme banco de dados de treinamento e colaboração com a Microsoft para 
manter sua vantagem no mercado. 
2. Google (EUA) 
O Google investiu vastos recursos em IA através de modelos como o BERT e 
o seu mais recente PaLM 2, que fortalecem os seus sistemas de pesquisa e 
produtos de consumo. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
13/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
 
A capacidade do Google de integrar IA avançada em múltiplas áreas de suas 
operações – desde o mecanismo de busca até os serviços em nuvem – fornece 
uma plataforma enorme para implantar seus modelos e aproveitar totalmente o 
potencial da inteligência artificial. 
3. X (EUA) Após a sua aquisição por Elon Musk e subsequente rebranding, a X 
redirecionou os seus esforços para a IA com foco no processamento de 
linguagem natural e moderação de conteúdo em tempo real. Musk, como 
pioneiro tecnológico, tem acesso a um ecossistema de empresas tecnológicas 
que podem fornecer dados e capital. Essa sinergia permite que a X continue 
avançando na IA, criando potencial para desenvolver aplicações de negócios 
exclusivas nas mídias sociais. 
4. 01 AI (China) Representante de uma nova onda de IA na China, a 01 AI é uma 
das empresas mais proeminentes na pesquisa e desenvolvimento de modelos 
de linguagem massiva. Com o apoio do governo e um foco agressivo na 
expansão tecnológica, a 01 AI posicionou os seus produtos em indústrias 
críticas e tornou-se um rival importante das empresas dos EUA no cenário 
global. 
5. Zhipu AI (China) Semelhante à 01 AI, a Zhipu AI está avançando na IA graças 
ao acesso considerável aos dados de seu país e ao apoio governamental, 
permitindo-lhe competir com empresas dos EUA em termos de infraestrutura e 
recursos de desenvolvimento. Os modelos da Zhipu estão a ser aplicados em 
setores de alto valor acrescentado, como a medicina e a indústria 
transformadora, posicionando-se como uma IA adaptável e amplamente 
comercializável. 
Mistral e a ausência de destaque na IA 
A Europa tem tentado estabelecer-se no sector da inteligência artificial, e um 
dos seus nomes de destaque é Mistral , a IA francesa que tem sido proposta como 
uma alternativa europeia no desenvolvimento de modelos de linguagem de massa. 
No entanto, o desenvolvimento da Mistral tem sido lento em comparação com os 
gigantes norte-americanos e chineses. Isto não se deve à falta de talento – a Europa 
tem alguns dos melhores investigadores de IA do mundo – mas sim a limitações 
estruturais e políticas. 
A Europa e o MERCOSUL enfrentam vários desafios importantes ao tentarem 
recuperar o atraso na IA: 
1. Investimento limitado 
Enquanto os Estados Unidos e a China investem milhares de milhões de 
dólares no desenvolvimento da IA, a Europa e MERCOSUL teem sidos 
cautelosos nos seus investimentos. Os programas de financiamento público, 
embora bem-intencionados, não têm escala ou agilidade para competir com o 
ritmo da inovação nos EUA e na China. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
14/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
2. Falta de infraestruturas e de dados; As empresas de IA na Europa e 
MERCOSUL não teem acesso à mesma quantidade de dados que os seus 
homólogos americanos e chineses. A regulamentação rigorosa da privacidade 
na Europa, especialmente com o Regulamento Geral de Proteção de Dados 
(GDPR), limita a disponibilidade de dados, o que representa um desafio 
significativo para a formação de modelos massivos de IA. 
3. Fragmentação e ausência de ecossistema. Ao contrário dos ecossistemas 
de inovação consolidados em Silicon Valley e nas megacidades chinesas, a 
Europa e MERCOSUL enfrentam a fragmentação entre os seus países. A falta 
de um mercado digital unificado torna mais difícil para as empresas 
dimensionarem as suas inovações e acederem a uma rede homogénea de 
financiamento e recursos. 
4. Regulamentação preventiva em vez de proactiva; Embora a Europa seja 
líder na regulamentação da tecnologia para proteger a privacidade e os direitos 
dos consumidores, esta postura preventiva também criou barreiras. As 
empresas europeias têm dificuldade em inovar e testar novos modelos sob as 
mesmas restrições que as grandes empresas de IA noutros países. 
O que pode a Europa e MERCOSUL fazerem para evitar ficar para trás no futuro 
da IA? 
A ausência da Europa e MERCOSUL nas classificações de IA tem profundas 
implicações a longo prazo. À medida que os modelos linguísticos de massa se tornam 
uma tecnologia essencial em múltiplos sectores – da saúde à educação e à segurança 
nacional – a Europa e MERCOSUL correm o risco de perderem a soberania digital e 
de depender de soluções estrangeiras para estas áreas críticas. 
Aqui estão algumas recomendações que a Europa poderia adotar para colmatar esta 
lacuna: 
1. Aumentar o investimento público e privado na IA 
A Europa e o MERCOSUL precisam de aumentar significativamente o 
investimento na IA, não só a nível da investigação, mas também na sua 
comercialização e aplicação. As parcerias público-privadas poderiam ajudar a 
criar uma rede sustentável definanciamento e apoio que impulsione a 
inovação. 
2. Criação de um ecossistema de inovação pan-europeu; A consolidação de 
um mercado digital europeu mais unificado facilitaria o desenvolvimento e a 
expansão da IA em toda a região. Este esforço deve ser acompanhado por 
políticas que incentivem a colaboração transnacional e a mobilidade de talentos 
entre os países membros. 
3. Acesso estratégico aos dados; A União Europeia e MERCOSUL poderiam 
explorar formas seguras e responsáveis de partilhar dados entre indústrias, 
empresas e países, para que os modelos de IA possam ser treinados e 
validados sem comprometer a privacidade dos cidadãos. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
15/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
 
Programas-piloto em áreas-chave, como a saúde e a energia, poderiam estabelecer 
precedentes para uma colaboração eficaz. 
4. Atrair e reter talentos em IA; A Europa e MERCOSUL precisam de promover 
um ambiente que atraia investigadores e criadores de IA, tanto locais como 
internacionais. Isto inclui condições favoráveis para a investigação, flexibilidade 
nas políticas de imigração para profissionais altamente especializados e uma 
infraestrutura de apoio ao desenvolvimento de IA de alta qualidade. 
5. Acelerar o desenvolvimento de startups de IA; A Europa e MERCOSUL 
poderiam beneficiar da promoção do ecossistema de startups de IA, que são 
frequentemente fontes de inovação ágil e disruptiva. As iniciativas de 
incubação, o financiamento inicial e o apoio técnico podem ajudar a acelerar o 
crescimento destas empresas e permitir que a Europa construa um setor de IA 
vibrante. 
A liderança na IA não é apenas uma questão de competitividade económica; É 
também uma questão de soberania tecnológica e de preparação para um futuro onde 
a IA desempenhará um papel central na sociedade. Na corrida para desenvolver 
modelos linguísticos massivos e outras tecnologias de inteligência artificial, a Europa 
deve decidir se quer ser um líder activo ou um espectador na indústria do futuro. 
Embora empresas como OpenAI, Google, X, 01 AI e Zhipu AI dominem o cenário 
atual, a Europa e MERCOSUL ainda teem a oportunidade de construir um 
ecossistema robusto e competitivo em IA. Para conseguir isto, serão necessárias uma 
mudança estrutural e mental, um investimento estratégico e uma colaboração eficaz 
para permitir que as empresas europeias inovem sem as barreiras atuais. 
Estamos interessados na sua opinião sobre a liderança global em IA e a situação 
na Europa no desenvolvimento de modelos linguísticos massivos: 
1. Que medidas concretas pode a Europa e MERCOSUL tomarem para reduzir a 
disparidade no investimento e no desenvolvimento em IA em comparação com 
os Estados Unidos e a China, sem comprometer os seus princípios de 
privacidade e ética no tratamento de dados? 
2. Como poderá a Europa e MERCOSUL criarem um ecossistema unificado de IA 
que permita às empresas crescer rapidamente, apesar da fragmentação 
regulamentar e cultural entre os seus diferentes países? 
3. Qual o papel que as parcerias público-privadas devem desempenhar no 
desenvolvimento da IA na Europa e MERSOSUL e como poderão ajudar a 
fortalecer o ecossistema europeu de inovação tecnológica? 
4. Em que setores específicos poderia a Europa e MERRCOSUL posicionarem-
se estrategicamente na IA para competir com os EUA e a China, tirando partido 
dos seus pontos fortes em domínios como a saúde, a sustentabilidade e a 
produção avançada? 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
16/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
5. Que políticas de retenção e atração de talentos em IA poderiam ser 
implementadas na Europa e MERCOSUL para evitarem a fuga dos principais 
investigadores e criadores para os ecossistemas mais estabelecidos dos EUA 
e da China? 
Habilidades leves e difíceis 
Quais são suas habilidades difíceis? Você poderia identificar suas habilidades 
interpessoais? No artigo a seguir descrevemos as diferenças entre essas dimensões, 
para que você possa desenvolvê-las e ter sucesso na sua vida profissional. Para ter 
sucesso no trabalho, nos negócios e até mesmo no campo da inovação, você 
precisa dominar tanto as habilidades sociais quanto as difíceis . 
São habilidades de amplo espectro que permitem atuar com competência em 
vários ambientes. Enquanto os primeiros dizem respeito a aspectos intra e 
interpessoais, os últimos delimitam o seu conhecimento técnico. 
Num mundo cada vez mais competitivo e em mudança, é bastante benéfico 
integrar recursos e dimensões de ambas as esferas. Eles não apenas permitirão que 
você progrida em sua carreira profissional, mas seus relacionamentos e sua 
capacidade de atingir metas serão impulsionados por seu domínio. A seguir, 
detalhamos as diferenças que existem entre eles. 
As habilidades interpessoais são tidas como certas. São, na sua maioria, 
dimensões técnicas intangíveis, mas também as mais valiosas e transferíveis. 
Diferenças entre soft e hard skills 
Quando você inicia um processo seletivo para se candidatar a uma vaga, os 
recrutadores não olham apenas para sua formação e experiências. Freqüentemente, 
certos testes são administrados para avaliar suas habilidades interpessoais. Saber 
resolver problemas, demonstrar capacidade de liderança ou pensamento crítico são 
aspectos de grande valor para qualquer organização. 
Aquelas conhecidas como hard skills e soft skills são os pilares que facilitam 
o progresso e a eficiência de qualquer empresa . 
Nesse sentido, pesquisa publicada pela Human Resource Development 
Quarterly destaca que é necessário entender as diferenças entre eles, para melhorar 
a formação e o desenvolvimento dos próprios colaboradores. Abaixo, nós os 
detalhamos para você. 
1. Definição: o que são cada um? 
As hard skills integram todo o conjunto de competências técnicas e específicas 
relacionadas com uma determinada área ou disciplina. 
Incluem uma série de ferramentas e procedimentos para funcionar num setor 
específico e melhorar a eficiência. 
 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
17/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
 
Por outro lado, as soft skills estão ligadas a aspectos mais pessoais, como a sua 
capacidade de comunicação, empatia, criatividade ou adaptabilidade . 
São aprendizados para os quais nem sempre lhe oferecem um diploma, mas 
que são essenciais para o seu dia a dia. 
Exemplos de habilidades difíceis 
• Conhece vários idiomas. 
• Lidar com máquinas industriais. 
• Ter conhecimento de programação. 
• Ter conhecimento de HTML/CSS/Javascript. 
• Ter diplomas ou certificados acadêmicos. 
• Ter habilidades para realizar pesquisas de mercado. 
• Saiba como é realizada a reanimação cardiopulmonar (RCP). 
• Ser treinado no desenvolvimento de algoritmos de inteligência artificial. 
Exemplos de habilidades sociais 
Um artigo da Review of Managerial Science aponta que geralmente há uma certa 
falta de consenso quando se trata de diferenciar competências individuais de soft 
skills. Pois bem, este último não descreve apenas uma série de processos que você 
realiza de forma eficaz. Eles também têm a ver com sua mentalidade e maneira de 
ser. Detalhamos alguns: 
• criatividade, 
• imaginação, 
• escuta ativa, 
• saiba como priorizar, 
• habilidades de liderança, 
• demonstrar empatia, 
• pensamento crítico, 
• inteligência emocional, 
• sabertrabalhar em equipe, 
• boa gestão do tempo, 
• saber como resolver problemas, 
• saber se adaptar às mudanças, 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
18/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
• tem boa capacidade de resposta, 
• capacidade de gerenciar a incerteza. 
2. Especificidade ou âmbito de aplicação 
Você trabalha com o que? Qual é a sua área profissional? 
A área em que desenvolve o seu trabalho exige que você domine uma 
série de hard skills e estas são exclusivas desse setor . Seu domínio sobre eles 
permitirá que você demonstre sua solvência e alcance objetivos. 
Por exemplo, se você é decorador, não precisará adquirir conhecimentos 
técnicos de engenharia ou medicina. Mas pode ser útil para você aprender conceitos 
psicológicos, entender quais cores impactam melhor as pessoas e assim criar 
ambientes mais agradáveis. 
Agora, pelo contrário, as soft skills são transferíveis e aplicáveis a muitos 
outros contextos e situações além do seu âmbito de trabalho . Além do mais, 
essas ferramentas são benéficas para todos. 
3. Habilidades sociais aprimoram habilidades difíceis 
Um trabalho publicado na SN Business & Economics aponta um aspecto 
interessante sobre soft e hard skills. Algo que os estudantes esperam, quando 
terminam a sua formação académica, é que as competências adquiridas em ambas 
as áreas, durante a sua formação, se ajustem às reais exigências dos seus futuros 
empregos. Só assim se poderá alcançar um desenvolvimento autêntico na vida 
profissional. 
Nesse sentido, é útil mencionar que quanto mais soft skills você adquirir, 
mais aprimorará suas hard skills . Ambos permitirão não só se adaptar às 
demandas dos empregos, mas também facilitarão sua projeção e desenvolvimento 
neles. Para entender melhor essa ideia, damos alguns exemplos. 
O que as habilidades difíceis oferecem a você 
• Se você é pediatra, suas habilidades permitirão que você trate diversas 
doenças de crianças. 
• Caso você tenha estudado marketing , suas habilidades serão fundamentais 
para criar boas campanhas. 
• As hard skills dos engenheiros de sistemas, por exemplo, são essenciais para 
desenvolver bons softwares e hardwares em uma empresa ou resolver 
incidentes que possam surgir. 
Quais habilidades sociais ajudam você 
• Se você é pediatra, habilidades interpessoais como empatia, intuição ou 
capacidade de resposta permitirão que você trabalhe melhor com seus 
pacientes. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
19/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
• Os engenheiros de sistemas se beneficiam de habilidades sociais, como 
habilidades analíticas, pensamento estratégico ou bom gerenciamento de 
estresse. 
• Se você estudou marketing , existem algumas dimensões, como criatividade, 
pensamento crítico ou saber trabalhar em equipe, que podem ser suas 
melhores aliadas. 
Habilidades difíceis são as ferramentas que você usa todos os dias para realizar 
seu trabalho com sucesso. No entanto, as habilidades interpessoais fazem parte de 
você. São aquelas características que te definem como pessoa e que você aplica em 
qualquer área da sua vida, não apenas profissionalmente. 
4. Aprendizagem e avaliação 
Há um fato curioso em relação às soft e hard skills. De acordo com uma 
pesquisa da Georgia Southern University, em geral, embora estes últimos sejam fáceis 
de demonstrar ou quantificar, os primeiros não são tão fáceis. Por exemplo, aspectos 
como comunicação interpessoal, trabalho em equipe e gestão de conflitos não são 
fáceis de avaliar. 
Por outro lado, há também outra diferença que você achará interessante. Hard 
skills e soft skills não são aprendidas da mesma forma ou nos mesmos 
cenários . Nós explicamos para você. 
Como você aprende habilidades difíceis? 
• Certificações, 
• treinamento específico, 
• educação formal ou regulamentada, 
• através de processos de aprendizagem estruturados. 
Como as habilidades interpessoais são aprendidas? 
• Você os adquire com o tempo, quando percebe que precisa melhorar em 
determinadas áreas, como liderança ou habilidades de comunicação. 
• Muitas de suas habilidades sociais estão associadas à sua personalidade. 
Exemplos disso são a sua empatia, a sua meticulosidade, criatividade, 
capacidade de ser assertivo, etc. 
• Você também tenta aprendê-los a ser uma pessoa melhor. Um exemplo é 
inscrever-se em um curso de inteligência emocional ou ser voluntário. 
5. Mudança e evolução 
Em todas as profissões, as hard skills tornam-se obsoletas com o 
tempo. Para se manter atualizado e progredir no seu trabalho você deve treinar e se 
reinventar. Por outro lado, as soft skills nem sempre ficam desatualizadas. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
 
20/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
 
Existe a opção de melhorá-los, sem dúvida, mas sua utilidade e eficácia geralmente 
permanecem as mesmas. 
Desta forma, o professor que ministra aulas de informática sabe que, para 
melhor transmitir a formação aos seus alunos, deve estar atualizado sobre quaisquer 
novidades que surjam no seu setor. O mesmo acontece com médicos, psicólogos, 
engenheiros ou técnicos de manutenção. Atualizar-se periodicamente em habilidades 
técnicas é a única maneira de ter sucesso no local de trabalho. 
Como as empresas podem incentivar o desenvolvimento dessas competências? 
Um trabalho publicado na revista Higher education in Europe levanta a 
necessidade de os recém-formados serem capazes de lidar com um ambiente de 
trabalho cada vez mais complexo. Isto implica não só que tenham uma sólida 
formação académica, mas é essencial que tenham boas soft skills. 
Neste sentido, as empresas têm um papel decisivo neste propósito. As 
organizações também devem promover a formação contínua para que os seus 
colaboradores saibam enfrentar qualquer desafio . Descrevemos quais 
mecanismos devem ser aplicados: 
• Atribuir projetos inovadores e desafiadores: Oferecer aos funcionários 
tarefas criativas e difíceis irá forçá-los a desenvolver novas habilidades. 
• Programas de rodízio: nesta técnica, os funcionários fazem rodízio pelos 
diferentes departamentos de uma empresa, com o intuito de adquirir novas 
competências em cada área. 
• Treinamento e desenvolvimento: Candidatar-se a novos programas de 
treinamento e treinamento é uma boa estratégia para que os funcionários 
desenvolvam e aprimorem suas habilidades básicas e sociais. 
• Mentoria especializada: mentoria é um tipo de treinamento em que um 
especialista instrui outras pessoas em habilidades interpessoais, como 
liderança, inteligência emocional, gestão de tempo, etc. 
Adquirir novas habilidades, chave para o sucesso 
Se as empresas pretendem ter colaboradores competentes e eficazes, devem 
contribuir para a sua formação. Agora, se você também se preocupa em melhorar e 
desenvolver ao máximo soft e hard skills, seu bem-estar pessoal notará isso. Graças 
a essas ferramentas, você se sentirá mais autoeficaz e sua autoimagem e autoestima 
serão reforçadas. 
Afinal, poucas coisas são mais enriquecedoras do que aprender novas 
estratégias e habilidades para atingir objetivos mais sofisticados. A formação 
contínua e a curiosidade para crescer como profissional e ser humano devem 
ser sempre os seus melhores aliados para o sucesso. 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br21/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
 
Na sua opinião… 
Quais são algumas das características distintivas das pessoas criativas mencionadas 
no artigo? 
Por que é importante que as pessoas criativas sonhem grande e pensem fora dos 
limites? 
O que significa freelancer para pessoas criativas e como isso influencia seu processo 
criativo? 
Como as pessoas criativas podem aprender com seus erros e usá-los como fonte de 
crescimento? 
Qual o papel da emoção e da conexão com o coração no processo criativo das 
pessoas mencionadas no artigo? 
Paralelas Ideias Divergentes” é um projeto pessoal do autor, junto ao Núcleo 
de Ciências da Religião da Universidade Federal de Juiz de Fora, conexo com 
atividades da Centro de Ciências Humanas e Centro de Educação a Distância CEAD 
e se presta a difusão de conhecimento em sociologia e psicologia 
 
Referências 
• Andrews, J. e Higson, H. (2008). Empregabilidade dos graduados, 
'competências interpessoais' versus conhecimento empresarial 'pesado': um 
estudo europeu. Ensino superior na Europa , 33 (4), 411–
422. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/03797720802522627 
• Laker, DR e Powell, JL (2011). As diferenças entre hard e soft skills e o seu 
impacto relativo na transferência de formação. Desenvolvimento de Recursos 
Humanos Trimestralmente , 22 (1), 111–
122. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/hrdq.20063 
• Marin-Zapata, SI, Román-Calderón, JP, Robledo-Ardila, C., & Jaramillo-Serna, 
MA (2022). Soft skills, sabemos do que estamos falando? Revisão da Ciência 
Gerencial , 16 (4), 969–1000. https://link.springer.com/article/10.1007/s11846-
021-00474-9 
• Romero, P & Valência, D & Zambrano, J. (2019). Influência do voluntariado no 
desenvolvimento de competências valorizadas no ambiente de 
trabalho. Conferência: A 17ª Multiconferência Internacional LACCEI para 
Engenharia, Educação e Tecnologia: Indústria, Inovação e Infraestrutura para 
Cidades e Comunidades 
Sustentáveis. https://www.researchgate.net/publication/335735065_Influencia
_del_voluntariado_en_el_desarrollo_de_habilites_valoradas_en_el_entorno_l
aboral 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/03797720802522627
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/hrdq.20063
https://link.springer.com/article/10.1007/s11846-021-00474-9
https://link.springer.com/article/10.1007/s11846-021-00474-9
https://www.researchgate.net/publication/335735065_Influencia_del_voluntariado_en_el_desarrollo_de_habilidades_valoradas_en_el_entorno_laboral
https://www.researchgate.net/publication/335735065_Influencia_del_voluntariado_en_el_desarrollo_de_habilidades_valoradas_en_el_entorno_laboral
https://www.researchgate.net/publication/335735065_Influencia_del_voluntariado_en_el_desarrollo_de_habilidades_valoradas_en_el_entorno_laboral
 
22/24 
Avenida Ana Costa, 146 cj 1307- Vila Mathias, Santos - SP | 11060-000 
lourenco.vieira@unifesp.br Fone 13 997178771 
 
 
• Strang, KD (2023). Quão eficaz é a educação empresarial no local de trabalho: 
modelo de equação estrutural de competências soft e hard. SN Negócios e 
Economia , 3 (1), 28. https://link.springer.com/article/10.1007/s43546-022-
00404-1 
• Zhang, A. (2012). Avaliação por pares de soft skills e hard skills. Jornal de 
Pesquisa em Educação em Tecnologia da Informação , 11 (1), 155–
168. https://www.leartechlib.org/p/111498/ 
• Martin G. Moore No Bullsh!t Leadership podcast. 01.10.2024 
 
• Pedersen, T. (2014). Curiosity Primes Brain for Learning. Psych Central. 
Retrieved on October 28, 2014, from 
http://psychcentral.com/news/2014/10/05/curiosity-primes-brain-for-
learning/75725.html 
 
• Hockenbury, D. H., & Hockenbury, S. E. (2007). Discovering psychology (4th 
ed.). Worth Publishers. 
 
• Harvard Business Review 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
** Lourenco Vieira – Prof. Assistente del 
Centro de Educação a Distância de la UFJF, 
neuropsicólogo, psicólogo assistivo em 
Psicologia Viva BR, Doc Way, ZenKlub y 
bolsista CAPES/UNED ES 
mailto:lourenco.vieira@unifesp.br
https://link.springer.com/article/10.1007/s43546-022-00404-1
https://link.springer.com/article/10.1007/s43546-022-00404-1
https://www.learntechlib.org/p/111498/
https://hbr.org/search?term=Martin%20G.%20Moore&search_type=search-all
http://psychcentral.com/news/2014/10/05/curiosity-primes-brain-for-learning/75725.html
http://psychcentral.com/news/2014/10/05/curiosity-primes-brain-for-learning/75725.html
https://hbr.org/2017/02/emotional-intelligence-has-12-elements-which-do-you-need-to-work-on?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=twitter&tpcc=orgsocial_edit