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PROFESSORA
Me. Luciana Letícia Sperini Rufino dos Santos
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Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor 
Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin, Presidente da Mantenedora Cláudio 
Ferdinandi.
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon, Diretoria de Graduação Kátia Coelho, Diretoria 
de Cursos Híbridos Fabricio R. Lazilha, Diretoria de Pós-Graduação Bruno do Val Jorge, Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine, Diretoria de Design Educacional Débora Leite, Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie 
Fukushima, Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira, Gerência de Curadoria Carolina Abdalla 
Normann de Freitas, Gerência de Contratos e Operações Jislaine Cristina da Silva, Gerência de Produção de Conteúdo 
Diogo Ribeiro Garcia, Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey, Supervisora de Projetos Especiais Yasminn 
Talyta Tavares Zagonel Supervisora de Produção de Conteúdo Daniele C. Correia
Coordenador(a) de Conteúdo Mara Cecília Rafael Lopes, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho, Editoração 
Sabrina Novaes, Designer Educacional Patricia Peteck, Revisão Textual Anna Clara Gobbi dos Santos, 
Ilustração Geison Ferreira da Silva, Fotos Shutterstock.
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; 
SANTOS, Luciana Letícia Sperini Rufino dos.
Gestão Esportiva. Luciana Letícia Sperini Rufino dos Santos. 
Maringá - PR: Unicesumar, 2021. Reimpresso em 2024. 
136 p.
“Graduação em Educação Física - EaD”.
1. Gestão. 2. Esporte. 3. Educação Física. EaD. I. Título.
ISBN 978-65-5615-482-4 CDD - 22ª Ed. 796 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha Catalográfica Elaborada pelo Bibliotecário
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por: 
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não somente 
para oferecer uma educação de qualidade, mas, acima 
de tudo, para gerar uma conversão integral das 
pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos em 4 pilares: 
intelectual, profissional, emocional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos de 
graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 100 mil 
estudantes espalhados em todo o Brasil: nos quatro 
campi presenciais (Maringá, Curitiba, Ponta Grossa e 
Londrina) e em mais de 500 polos de educação a distância 
espalhados por todos os estados do Brasil e, também, 
no exterior, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano. 
Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de 
excelência, com IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos 
entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educadores 
soluções inteligentes para as necessidades de todos. 
Para continuar relevante, a instituição de educação 
precisa ter pelo menos três virtudes: inovação, 
coragem e compromisso com a qualidade. Por 
isso, desenvolvemos, para os cursos de Engenharia, 
metodologias ativas, as quais visam reunir o melhor 
do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes áreas 
do conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Wilson Matos da Silva
Reitor da Unicesumar
boas-vindas
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à 
Comunidade do Conhecimento. 
Essa é a característica principal pela qual a Unicesumar 
tem sido conhecida pelos nossos alunos, professores 
e pela nossa sociedade. Porém, é importante 
destacar aqui que não estamos falando mais daquele 
conhecimento estático, repetitivo, local e elitizado, mas 
de um conhecimento dinâmico, renovável em minutos, 
atemporal, global, democratizado, transformado pelas 
tecnologias digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, 
informações, da educação por meio da conectividade 
via internet, do acesso wireless em diferentes lugares 
e da mobilidade dos celulares. 
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets aceleraram 
a informação e a produção do conhecimento, que não 
reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em 
segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer 
transformou-se hoje em um dos principais fatores de 
agregação de valor, de superação das desigualdades, 
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. 
Logo, como agente social, convido você a saber cada 
vez mais, a conhecer, entender, selecionar e usar a 
tecnologia que temos e que está disponível. 
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg 
modificou toda uma cultura e forma de conhecer, 
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, 
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa 
cultura e transformando a todos nós. Então, priorizar o 
conhecimento hoje, por meio da Educação a Distância 
(EAD), significa possibilitar o contato com ambientes 
cativantes, ricos em informações e interatividade. É 
um processo desafiador, que ao mesmo tempo abrirá 
as portas para melhores oportunidades. Como já disse 
Sócrates, “a vida sem desafios não vale a pena ser vivida”. 
É isso que a EAD da Unicesumar se propõe a fazer. 
Willian V. K. de Matos Silva
Pró-Reitor da Unicesumar EaD
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capazes 
de alcançar um nível de desenvolvimento compatível 
com os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem 
dialógica e encontram-se integrados à proposta 
pedagógica, contribuindo no processo educacional, 
complementando sua formação profissional, 
desenvolvendo competências e habilidades, e 
aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, 
de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, 
estes materiais têm como principal objetivo “provocar 
uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta 
forma possibilita o desenvolvimento da autonomia 
em busca dos conhecimentos necessários para a sua 
formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de crescimento 
e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos 
fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe 
das discussões. Além disso, lembre-se que existe 
uma equipe de professores e tutores que se encontra 
disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em 
seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe 
trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória 
acadêmica.
boas-vindas
Débora do Nascimento Leite
Diretoria de Design Educacional
Janes Fidélis Tomelin
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Kátia Solange Coelho
Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação
Leonardo Spaine
Diretoria de Permanênciaà frente das entidades esportivas no país são homens, com idade média de 42 anos, formação pre-
dominante em Educação Física e Administração e tempo de experiência de 14 anos. Além disso, esses gestores atuam 
em diferentes organizações públicas e privadas, como: associações, clubes, federações, academias de ginástica, órgãos 
de gestão pública federal, estadual e municipal e foram identificados em alguns estudos como ex-praticantes das mo-
dalidades esportivas que coordenam atualmente (ZANATTA, et al., 2018, p. 301). 
Relacionar a teoria com a realidade da gestão esportiva é um exercício que exige proximidade e convívio com 
instituições esportivas, além de recorrentes análises sobre o trabalho desenvolvido. A execução das ações está di-
retamente atrelada ao financiamento das atividades, como já mencionado, no cenário brasileiro esse financiamen-
to ainda é muito dependente do poder público. Mesmo que muitas instituições tenham personalidade jurídica 
privada, grande parte de seus recursos financeiros ainda são oriundos de recursos públicos através de convênios, 
leis de incentivo fiscal e legislações específicas.
Então, se pautarem apenas a questão de recursos financeiros, já é um trabalho que exige muito do gestor esportivo, 
não apenas de buscar tais recursos, mas também de conhecer as fontes que podem gerar esses recursos e a aplicabilidade 
deles nos projetos de sua instituição. Pensando na responsabilidade que carrega essa figura tão importante e necessária 
dentro da gestão esportiva, podemos apontar algumas características importantes a serem consideradas: 
38 
 
Figura 2 - Principais competências para a gestão esportiva apresentadas na literatura específica / Fonte: BERNABE, 2016, p. 90-91.
Descrição da Imagem: na figura a seguir, temos uma ilustração colorida com três caixas de texto, cada uma delas apresentando as principais 
competências para a gestão esportiva, com base na literatura específica. Começando por Jamieson (1987), ele afirma ser as competências deci-
sórias, de planejamento, de controle orçamentário e de comunicação. Em seguida, Tavares (2011) diz ser o planejamento, seja ele de relações 
públicas, de marketing, de processos de liderança e de tomada de decisão. Para finalizar, Joaquim, Batista e Carvalho declaram ser o planeja-
mento de atividades, projetos e eventos; gestão de recursos sejam eles humanos, financeiros, relacionados a instalações ou equipamentos; de 
liderança; de marketing; e de coordenação de equipes.
O planejamento é mencionado nas três referências sobre competências do gestor esportivo, justamente por ser uma das 
ações fundamentais para a gestão de qualquer negócio ou projeto esportivo, desde ações pontuais até ações pensadas em 
longo prazo. Entre a idealização de uma ação até a sua execução são necessárias várias etapas, que, quanto mais pensadas 
e analisadas, conduzem aos melhores caminhos para a execução e, assim, atingem os objetivos idealizados inicialmente.
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma ativi-
dade muito proveitosa. Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições 
sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos 
seus interesses (ALDAY, 2000, p. 10). 
Uma administração baseada em ações planejadas tende a alcançar objetivos mais concretos do que a de uma ad-
ministração que atua conforme as demandas. Para Coltro e Pazzini (2016) instituições que não pautam sua ad-
ministração em ações planejadas tendem a caminhar conforme a concorrência e correm o risco de estar sempre 
Jamieson (1987)
Competências decisórias, 
de planejamento, 
de controle orçamentário e
 de comunicação.
Tavares (2011)
Planejamento, de relações públicas, 
de marketing, de processos de
 liderança e de tomada de 
decisão.
Joaquim, Batista e Carvalho (2011)
Planejamento de atividades, projetos 
e eventos; gestão de recursos
 seja eles humanos, �nanceiros, 
relacionados a instalações ou
 equipamentos; de liderança; 
de marketing; e de 
coordenação de equipes.
 39
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
um passo atrás. De acordo com os autores, essas situações podem ocorrer quando os 
gestores se concentram muito no cotidiano operacional e não exercem a função de 
planejamento, ou seja, não pensam em ações em médio e longo prazo, agindo de acor-
do com prioridades pontuais e, com isso, podem muitas vezes não enfrentar as causas 
reais dos problemas (COLTRO; PAZZINI, 2016).
NOVAS DESCOBERTAS
O artigo Influência dos Stakeholders na gestão e no controle das organiza-
ções esportivas retrata os impactos dos stakeholders no gerenciamento das 
organizações esportivas. Stakeholders são pessoas influentes dentro da ges-
tão das organizações, que nem sempre fazem parte da diretoria ou ocupam 
cargos na instituição, no entanto, possuem influência no processo decisório.
A gestão amadora ainda é recorrente, mesmo que em instituições que promovam o es-
porte de alto rendimento profissional. Nesse sentido, Galindo (2005, p. 61) reforça que 
na gestão esportiva “não existe mais espaço para a desinformação e amadorismo barato 
ou para uma abordagem de gestão baseada no ‘achismo’ desconsiderando a legalidade e 
os paradigmas existentes sobre o desenvolvimento adequado da prática esportiva”. Ain-
da que a profissionalização da gestão esteja vinculada a investimentos financeiros para 
a contratação de profissionais, capacitação profissional e estratégias de ação, o cenário 
esportivo não comporta mais uma gestão precária e amadora.
Com o avanço das ferramentas de fiscalização e também do acesso dos profis-
sionais da área a ferramentas de administração, diante da evidente necessidade de 
qualificar o desempenho da gestão de suas instituições, assistimos o crescente avanço 
da profissionalização da gestão esportiva. Essa profissionalização acarreta mais go-
vernabilidade para as instituições, segurança para os patrocinadores e oportunidades 
para os atletas e demais beneficiários. 
Esse processo de profissionalização solicita a capacitação de profissionais para aten-
der as demandas da instituição, desde aqueles que realizam a gestão ou do suporte finan-
ceiro que a instituição possui para realizar a contratação de profissionais que realizam 
o trabalho de assessoria e consultoria esportiva, tanto aqueles que promovem a capaci-
tação das pessoas diretamente envolvidas na gestão da instituição esportiva. Em ambos 
os casos, o caminho de profissionalização é conduzido em grande proximidade ao setor 
empresarial e administrativo, no entanto, buscando associar as ferramentas do campo 
empresarial para o campo esportivo.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8653
40 
 
Neste sentido, é importante partirmos do princípio de que todo processo de trabalho tem início a partir de um 
planejamento. No campo profissional, todas as nossas ações necessitam de um planejamento ou um simples desenho 
da ação. Por exemplo, quando pensei na disciplina de Gestão Esportiva, eu desenhei um roteiro de temas que devería-
mos abordar e, a partir desse desenho, surgiram unidades e tópicos de assuntos. Para realizar a gestão de um negócio/
projeto, é necessário seguir essa mesma lógica de pensamento:
[...] cabe à gestão da empresa definir seus objetivos e políticas, coordenar e direcionar esforços visando um melhor 
e mais claro controle do desempenho atingido. Pois planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste 
em um conjunto de ações coordenadas, integradas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro (COLTRO; 
PAZZINI, 2016, p. 138).
No campo esportivo, é muito comum utilizarmos o termo “projeto”, contudo, o projeto é tudo aquilo que apresenta 
início, desenvolvimento e conclusão. Logo, se o seu trabalho possui esse ciclo, podemos chamar de projeto, mas, caso 
ele seja uma ação permanente, não devemos chamar de projeto e sim de ação ou trabalho. Campestrini (2016) nos 
apresenta uma nomenclatura que acabaabrangendo tanto um projeto como uma ação mais duradoura, que o autor 
chama de ‘plataforma de negócios esportivos’.
Uma plataforma de negócios esportivos abrange tudo aquilo que o esporte acaba transformando em negócios, 
bem como uma equipe esportiva, um material esportivo ou até mesmo a carreira de um atleta (CAMPESTRINI, 
2016). Partindo da ideia de plataforma de negócios, devemos nos atentar a três pontos fundamentais atrelados a ne-
gócios no campo esportivo, são eles: o esporte, o conteúdo e o projeto.
• Entrega esportiva;
• Busca pela melhora de aspectos ligados a ciências do 
esporte; gestão técnica; recursos materiais e físicos; âmbito e 
abrangência da disputa; relato histórico; credibilidade do 
esporte; e aperfeiçoamento de equipes, atletas, árbitros e 
o�ciais.
• Conteúdo Esportivo;
• Busca pelo fortalecimento da percepção de valor do 
conteúdo por parte do mercado, aprimoramento de suas 
entregas e maximização de seus resultados para as pessoas 
e as organizações que se relacionam com o esporte.
• Estruturação integral de negócio esportivo;
• Planejamento mais amplo do Conteúdo Esportivo, 
buscando fortalecimento do ciclo de vida da plataforma 
esportiva. Contempla atividades como a diversi�cação das 
formas de entrega de conteúdo esportivo e extensão das 
suas ativações ao longo do calendário, estruturação de 
canais de relacionamento e comunicação, potencializando 
seus resultados no mercado. 
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Descrição da Imagem: 
Quadro descritivo da 
Plataforma de Negócios 
Esportivos proposta 
por Campestrini (2016).
Figura 3. Plataforma de negócios do esporte / Fonte: Campestrini, 2016, p. 22.
 41
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Considerando as definições apresentadas na Figura 3, o negócio es-
portivo não pode ser dissociado da relevância social e histórica do 
esporte, do conteúdo que se pretende desenvolver e do planejamento 
das ações. Por exemplo, quando pensamos em uma competição: a 
modalidade escolhida tem histórico de competições? O local onde 
será realizada a competição tem história com a modalidade ou é algo 
novo? As equipes possuem o mesmo nível técnico? A competição 
será realizada em curto ou longo período? Quais serão as formas de 
divulgação para atrair equipes e público?
Para nos auxiliar a responder questões como essas, são necessárias 
ações de planejamento que analisam o conteúdo, a extensão de 
tempo e a amplitude da ação ou projeto. Ações que demandam 
longo prazo para atingir os objetivos idealizados necessitam de um 
planejamento diferente de ações mais pontuais. 
Coltro e Pazzini (2016) apontam a necessidade de um ‘plano de 
ação’ para identificar e definir pontos importantes antes de implemen-
tar a ação, são eles: definir objetivos a serem alcançados, definir os meios 
para se alcançar e atingir os objetivos propostos, passar de uma situação 
conhecida para uma situação desejada em um determinado espaço de 
tempo (utilizar as experiências da instituição como referência) e não es-
quecer que as decisões tomadas no presente vão afetar o futuro, então, 
pensar nesse processo pode reduzir o nível de incerteza do planejamento.
Um dos cenários mais comuns de gestão esportiva abrange institui-
ções privadas sem fins lucrativos e instituições públicas (secretarias e 
departamentos de esporte). Em instituições privadas, a rotatividade de 
pessoas que desempenham o cargo de gestão é consideravelmente 
pequena, no entanto, nem sempre esses gestores possuem capacida-
de técnica necessária (disponibilidade, equipe e formação profissional) 
para atender aos critérios que conduzem sua instituição a uma gestão 
profissional. Já em instituições públicas, um fator que deve ser conside-
rado além da questão de capacidade técnica é a rotatividade no cargo 
de gestor. Principalmente em nível municipal, a transitoriedade de pes-
soas ocupando o cargo de gestor é rotineira por também estar atrelada 
às questões políticas, o que pode acarretar ações basicamente pontuais 
que muitas vezes atendem a grupos pequenos e específicos.
EXPLORANDO IDEIAS
42 
 
Trazendo para o cenário da gestão esportiva, nós podemos pensar em ações voltadas à criação de um negócio como 
uma escolinha de iniciação esportiva, projetos sociais e até ações promovidas por instituições públicas. Para isso, 
vamos categorizar em três modelos de planejamento: tático, operacional e estratégico. A inserção do trabalho com es-
tratégias em instituições corporativas é comum no meio administrativo, já no cenário da gestão esportiva é necessário 
adaptarmos esses termos a realidade do setor. Reis e Melo (2020, p.115) entendem que, no campo esportivo, “o nível 
corporativo pode ser mais amplo tendo como atribuições ações como prover, promover, desenvolver, controlar e/ou 
intermediar relações institucionais”. Os autores ainda complementam que:
[...] o nível corporativo permanece concentrado em ações que permeiam os objetivos da entidade (desenvolver o volei-
bol ou futebol, por exemplo); no nível de unidade de negócios estão as competições organizadas pela entidade (Cam-
peonato Brasileiro de Futebol, Superliga Masculina ou Feminina de Vôlei); e as estratégias funcionais estão inseridas 
nos departamentos internos da entidade, por exemplo, no marketing, desenvolver pesquisas de mercado, identificar 
mercados-alvo, levantar o perfil dos principais clientes e patrocinadores (REIS; MELO, 2020, p. 115).
Descrição da Imagem: Na imagem, há uma fotografia colorida representando um técnico apresentando estratégia de jogo para sua equipe. 
Em um gramado, há um homem segurando uma prancheta com estratégias e jogadas organizadas em desenho. A sua frente, há dois meninos 
sentados, eles estão vestindo uniformes azul e branco de jogadores de futebol.
Figura 4 - Estratégia.
 43
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Os questionamentos apresentados anteriormente estão associados ao diagnóstico do negócio/projeto que estamos 
idealizando e de como o planejamento nos auxilia nessa etapa de idealização das ações. Em ações que exigem uma 
menor demanda e são projetos mais específicos e detalhados, podemos trabalhar em um planejamento tático, que é 
pensado em médio prazo e voltado a uma equipe de trabalho específica. Como na realização de um evento esportivo, 
se uma equipe de trabalho é designada para realizar o transporte dos atletas, então essa equipe vai elaborar um plano 
de trabalho (planejamento) específico para essa demanda.
No caso de ações mais pontuais e de curto prazo, podemos trabalhar com um planejamento operacional, pois 
está voltado a uma tarefa mais individualizada e detalhada. Então, aquela mesma equipe de trabalho responsável 
pelo transporte dos atletas pode designar uma pessoa da equipe para avaliar os melhores trajetos para realizar esse 
transporte. Por isso, dentro de um grande projeto (o evento), as equipes de trabalho desenvolvem outros projetos mais 
específicos para atender as demandas do projeto como um todo.
Já um grande projeto ou ação que é pensada para ser executada em um maior espaço de tempo, poderá recorrer ao 
planejamento estratégico, pois deve ser pensado em longo prazo e, para isso, são necessárias as definições de questões 
qualitativas como: missão (razão pelo qual eu penso no negócio ou projeto esportivo), visão (como eu espero o final do 
projeto) e valores (quais valores norteiam o projeto e a equipe). A partir da definição da missão, da visão e dos valores do 
negócio, podemos iniciar a busca por ferramentas que nos auxiliem a estruturar o planejamento. 
Figura 5. Tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional / Fonte: Chiavenato (2004).
Descrição da Imagem: Tipos de planejamento, nível de aplicação e descrição de trabalho.
44 
 
Nesse sentido, o planejamento estratégico orienta nossas ações para pensarmos no ne-
gócio que pretendemos desenvolver e, a partir desse planejamento, podem surgir dife-
rentes projetos específicos. Por exemplo, uma associação esportiva é nossa ‘plataforma 
de negócio’; a partir desse negócio, surgem os projetos, como os serviçosque a associa-
ção vai oferecer (aulas de iniciação esportiva, treinamentos de alto rendimento, ações so-
ciais) e como será a condução da equipe de trabalho, entre outras ações possíveis. Assim, 
a partir de um projeto inicial, que é a estruturação dessa associação esportiva, surgem 
outros projetos específicos para desenvolver as ações.
Vamos conversar um pouco sobre o tema? Espero você 
para discutirmos sobre a importância das Ferramentas de 
Planejamento na Gestão Esportiva.
Algumas ferramentas de administração nos auxiliam na gestão e planejamento das ações 
e tais ferramentas nos auxiliam em qualquer que seja a ação/negócio esportivo, desde uma 
equipe esportiva, um clube esportivo, uma liga esportiva, uma competição pontual, entre 
outras oportunidades de negócios que o campo esportivo nos oferece. A Análise de Swot 
elucida muito a relação entre esporte, conteúdo e projeto. De acordo com Poit (2013, p. 49), 
“por meio da análise SWOT a equipe responsável pelo projeto poderá examinar a interação 
e as características particulares do projeto com relação aos objetivos e metas do mesmo”, 
pois ela identifica forças, fraquezas, oportunidades e ameaças relacionadas à ação proposta. 
Outra ferramenta interessante para utilizarmos é o Ciclo de Deming, que consiste 
em uma ferramenta que trabalha com etapas de desenvolvimento de uma ação ou 
projeto, a saber: o planejamento, a execução, a verificação e o agir. Na etapa de pla-
nejamento, o ciclo propõe sete questões: O que deve ser feito? Por que deve ser feito? 
Quem deverá fazer? Quando deverá ser feito? Onde deverá ser feito? Como deverá ser 
feito? Quanto custará? (POIT, 2013).
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8673
 45
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Em uma análise mais detalhada dessas questões, pode-
mos identificar um processo bem simples de estruturar 
esse projeto: objetivo do projeto (o que?); justificativa 
(por quê?); metodologia (quem, quando, onde e como?) 
e orçamento (quanto?). O objetivo deve ser preciso e es-
tabelecer aquilo que se pretende com o projeto e partir 
dele surgem objetivos específicos que vão orientar as 
ações para atingir o objetivo principal. A justificativa 
deve ser pautada no propósito do projeto e do porquê 
ele deve ser executado. Já a metodologia vai detalhar 
como será executado o trabalho apontando os recursos 
necessários, tempo e locais de execução. Por último, o 
Planejar
Executar
Veri�car
Agir
planejamento financeiro, o orçamento sempre deve ser 
pensado e planejado para todo o ciclo do projeto in-
cluindo as ferramentas de prestação de contas.
Posto isso, é importante mencionar que, durante a 
elaboração de um Planejamento Estratégico ou de pro-
jetos específicos, é fundamental pensarmos nos recur-
sos necessários para viabilizar sua execução. Quando 
pensamos em recursos, estamos diante de indicar tudo 
aquilo que é necessário para que o meu negócio/projeto 
aconteça. Pensando na proposta de uma Academia de 
Musculação, podem ser utilizados: a equipe (recursos 
humanos), os equipamentos e materiais de treinamento 
(recursos de infraestrutura), o sistema de gerenciamen-
to (recursos de informática), o financiamento (recursos 
financeiros), entre outros. Assim, devemos identificar, 
adquirir e gerenciar os recursos necessários para o de-
senvolvimento do negócio/projeto.
O processo de gerenciamento dos recursos está ba-
seado em planejar como gerenciar tais recursos e isso 
envolve o processo de definir, adquirir e utilizar os re-
cursos físicos e a equipe. O processo de estimar recur-
sos da equipe de trabalho abrange o tipo e a quantidade 
de materiais, equipamentos e insumos necessários para 
realizar o trabalho. Ainda relacionado à equipe, está o 
processo de como obter os membros do time. 
O desenvolvimento da equipe e as condições de 
melhoria de competências e interações são formas para 
aprimorar o desempenho. Além disso, temos o gerencia-
mento do grupo de trabalho, e o gestor precisa realizar o 
acompanhamento dos membros da equipe, proporcionar 
feedback e auxiliar na resolução de problemas. Por fim, é 
Figura 6 - Ciclo de Deming / Fonte: Poit (2013).
Descrição da Imagem: Etapas de planejamento a partir do Ciclo 
de Deming.
46 
 
preciso garantir, como mencionado, que os recursos físicos e os recursos planejados estejam dis-
poníveis quando solicitados e quais alternativas para possíveis ações corretivas (PMI, 2017). Assim, 
por mais bem elaborado e estruturado esteja o seu planejamento, você ainda vai precisar de recursos 
humanos capacitados para executá-lo. 
Trabalhar em equipe exige diversas habilidades individuais, ou seja, para termos um bom 
grupo, é importante que sejamos individualmente capazes de realizar as tarefas que nos serão 
atribuídas. Investir em práticas que promovam a motivação e o esforço da equipe, alinhado à 
capacitação e um ambiente de trabalho que estimule a criatividade e produtividade da equipe, são 
técnicas favoráveis ao melhor desempenho e, consequentemente, qualidade no trabalho desenvol-
vido pela equipe (BRITO; OLIVEIRA, 2016).
Bernabe (2016, p. 89) se apropriou de um perfil de competências que são exigidas para a atua-
ção na gestão esportiva: assim como “saber agir, saber mobilizar, saber comunicar, saber aprender, 
saber comprometer-se, saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica” podem ser con-
sideradas competências importantes para atuar com a gestão, a autora constatou que as princi-
pais competências necessárias para o cargo estão relacionadas ao saber “planejar, tomar decisões, 
saber se comunicar e saber mobilizar, controlar ou coordenar recursos humanos e financeiros/
orçamentários” (BERNABE, 2016, p. 91), reforçando a importância das características pessoais e 
profissionais do líder/gestor de uma equipe de trabalho.
De acordo com Brito e Oliveira (2016), a gestão de recursos humanos também deve ser 
pensada de forma estratégica e, nesse sentido, os autores apontam que essa gestão estratégica 
de recursos humanos se baseia em dois princípios fundamentais:
[...] à importância estratégica dos recursos humanos, às suas competências, aos comportamentos 
e às inter-relações para a organização, enquanto o segundo refere-se ao papel das práticas de ges-
tão de pessoas no desenvolvimento desses mesmos recursos (BRITO; OLIVEIRA, 2016, p. 97).
Enquanto líderes de uma equipe de trabalho, devemos conhecer as qualidades dos indiví-
duos que pertencem a nossa equipe e potencializar essas qualidades. No mesmo sentido, 
devemos capacitar o grupo em situações que ainda apresentam déficits, ou até mesmo visar 
à capacitação para uma maior qualificação na realização do trabalho. Saber coordenar sua 
equipe atribuindo tarefas para as pessoas capacitadas para cumpri-las é um dos processos 
que mais exigem atenção durante o planejamento.
Poit (2006) apontou alguns princípios básicos para uma equipe de trabalho, são eles: 
 47
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Ainda pensando em quem compõe o quadro de recursos humanos, é importante mencionar aqueles agentes que não 
estão diretamente ligados na execução das tarefas, mas possuem papel fundamental para que a equipe de trabalho con-
siga desenvolver as ações planejadas. Voltando a usar a Academia de Musculação como exemplo, podemos apontar a 
equipe de trabalho composta pelos profissionais de educação física, estagiários e demais colaboradores diretos como 
recepcionista e assistente de limpeza. No entanto, essa equipe também depende de outros profissionais, como aqueles que 
prestam serviços pontuais, como o fornecedor dos aparelhos, fornecedor de materiais de consumo (itens de papelaria, 
artigos esportivos, alimentos, bebidas, entre outros) e até os profissionais de serviços gerais da parte elétrica ou hidráulica. 
Todas as pessoas necessárias para que o planejamento seja executado devem ser consideradas como recursos humanos.
Princípios básicos para uma
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• Metas claras e
 consistentes; • Ser justo e disposto 
a escutar; 
• Apoio às decisões
 dos membros da 
equipe;• Dar crédito aos 
membros de sua 
equipe;
• Ser receptivo às 
necessidades da 
equipe;
• Respeitar a opinião
 do outro; • Con�ar em 
sua equipe;
• Buscar vencer 
juntos;
• Incentivar a 
disposição coletiva 
para mudanças; 
• Ser franco e 
sincero; 
• Promover o sentimento de 
equipe e proporcionar a todos 
a proatividade e iniciativa. 
Figura 7 - Princípios básicos para uma equipe de trabalho / Fonte: Poit (2006).
Descrição da Imagem: Equipe trabalhando em conjunto, onde todos devem trabalhar juntos para que a ação aconteça.
48 
 
Os materiais também devem ser considerados recursos, principalmente aqueles que influenciam diretamente na 
execução do planejamento. Você consegue visualizar uma Academia de Musculação hoje em dia sem nenhum aparelho 
eletrônico como um computador, celular ou tablet? Ou então, na execução de um projeto social de iniciação esportiva, 
conseguimos trabalhar o voleibol sem termos bolas, postes e rede adequada? Em ambos os casos, os materiais possuem 
enorme relevância para a execução das atividades planejadas, sejam eles materiais técnicos ou administrativos.
Os recursos de infraestrutura também devem ser amplamente analisados, principalmente se estamos trabalhando no 
campo esportivo. Pensar em infraestrutura esportiva logo nos faz lembrar de ginásios, quadras e campos de futebol, mas 
será que apenas essas estruturas são o suficiente para executar meu planejamento? No caso de um evento esportivo, além 
do local onde a disputa vai ocorrer, nós precisamos pensar em todos aqueles que estarão presentes no evento, então: qual é 
o melhor acesso até o local? É seguro para o público? Temos condições adequadas para os atletas? Qual o melhor horário? 
Temos iluminação suficiente? Temos água no local? E se chover, como devemos proceder? Todas essas questões que muitas 
vezes passam despercebidas àqueles que participam do evento devem compor o quadro de preocupações de quem planeja 
o evento. Até mesmo em uma Academia de Musculação, o espaço é adequado para a quantidade de equipamentos? Em dias 
quentes, temos circulação de ar para manter um ambiente agradável para os clientes? Os banheiros estão adequados?
Ao analisar a necessidade de compreender a infraestrutura esportiva brasileira, os autores Oliveira, Taffarel e 
Belem (2014) defendem que, para entendermos a importância de pensar nessa infraestrutura, podemos utilizar a 
classificação de oferta e procura. Considerando como ‘procura’ a necessidade da população por espaços onde se possa 
realizar a prática esportiva, e ‘oferta’ como os serviços e políticas (públicas e privadas) existentes para concretizar a 
necessidade da procura da população, os autores demonstram que:
Com relação à OFERTA, determinou-se como todo serviço e política existente para a concretização da prática 
esportiva do sujeito, entre eles destacaram-se como elementos imprescindíveis a um diagnóstico: a) Infraestrutura 
dividida em: Hardware (instalações) sua estrutura física, e SOFTWARE, relacionado às políticas de gestão e organi-
zação das práticas esportivas; b) os recursos econômicos (financiamento, investimentos); c) mídia comunicativa; d) 
a legislação (OLIVEIRA; TAFFAREL; BELEM, 2014, p. 622).
Dentro desse contexto, o entendimento de infraestrutura também extrapola pensarmos apenas em instalações espor-
tivas e nos faz refletir sobre a importância de outros recursos que tem influência direta na infraestrutura esportiva dis-
ponível para a realização de nossas ações. Não conhecer ou atribuir a devida importância a infraestrutura necessária 
para executar o planejamento pode colocar em risco todo um trabalho em equipe, aquisição de materiais e também 
comprometer o próximo recurso que iremos discutir: o financeiro. 
Uma planilha de gastos iniciais é o mínimo que nosso planejamento deve prever, discriminando todos os custos de 
cada ação planejada, desde o pagamento de recursos humanos, aquisição de materiais e até o aluguel de espaços ou refor-
mas. O recurso financeiro é o combustível para executar aquilo que foi planejado. Não em relação a quantidade, pois nem 
sempre a quantidade de recursos financeiros está atrelada a qualidade na execução. Mas, um planejamento adequado 
para o recurso financeiro disponível já auxilia para que o trabalho seja conduzido para atingir seus objetivos.
 49
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Uma das grandes questões na gestão esportiva sempre foi pautada no financiamento das ações, 
seja no setor público ou no privado. O cenário esportivo brasileiro é composto por diferentes insti-
tuições do setor público, privado e terceiro setor (instituições privadas sem fins lucrativos como as 
associações) e todas essas instituições possuem diferentes fontes de recursos financeiros, no entanto, 
é importante reforçar que grande parte das ações são financiadas com o auxílio de recursos públicos, 
principalmente quando nos referimos a modalidades esportivas.
A Lei Pelé reconhece como componentes do sistema esportivo nacional o Comitê Olímpico Brasileiro, 
o Comitê Paraolímpico Brasileiro; as entidades nacionais de administração do desporto (confederações), 
as entidades regionais de administração do desporto (federações), as ligas regionais e nacionais, entidades 
de prática desportiva (associações, fundações e órgãos públicos), e a Confederação Brasileira de Clubes 
(BRASIL, 1998). Todas essas instituições podem receber financiamento público para desenvolver suas ati-
vidades, nesse sentido, precisam seguir uma série de exigências na gestão dos recursos e na prestação de 
contas. Assim, conforme as ferramentas de fiscalização vêm aumentando o nível de exigência de uma gestão 
profissional, elas se tornam necessárias para atender a todas as solicitações. 
A mesma legislação ainda orienta sobre os recursos públicos garantidos a promoção de políticas 
esportivas no Brasil:
Art. 56. Os recursos necessários ao fomento das práticas desportivas formais e não-formais a que se refe-
re o art. 217 da Constituição Federal serão assegurados em programas de trabalho específicos constantes 
dos orçamentos da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, além dos provenientes de: 
fundos desportivos; II - receitas oriundas de exploração de loteria; III - doações, patrocínios e lega-
dos; V - incentivos fiscais previstos em lei; VII - outras fontes (BRASIL, 1998, s/p, grifo nosso).
Para quem atua ou pretende atuar com a gestão esportiva, é fundamental conhecer quais são essas fontes 
de recursos. Os fundos esportivos fazem referência a uma alternativa legal que o governo federal, estados e 
municípios podem criar para destinar recursos para o desenvolvimento de ações esportivas. É possível que 
o município sancione uma lei que regulamente a criação de um Fundo Municipal de Esportes, onde seriam 
destinados recursos que posteriormente seriam utilizados apenas para demandas esportivas municipais, como 
por exemplo, o Fundo Municipal do Desenvolvimento do Esporte e do Lazer do Município de Caxias do Sul, 
criado em 2003 pela Lei nº 6160/2003 e reformulado pela Lei nº 7207/2010, “como uma unidade orçamentária 
da Secretaria Municipal de Esporte e Lazer, destinado a dar apoio financeiro a programas e projetos de caráter 
de esporte e lazer” (MERTINS; MYSKIW; SANFELICE, 2016, p. 83).
As receitas oriundas de loteria são referentes aos concursos realizados pela Loteria Federal, “as lo-
terias como serviço controlado pelo Estado se fazem presentes nos diferentes continentes como alter-
nativa para complementar o financiamento” de diferentes áreas, assim como a esportiva (CARNEIRO; 
ATHAYDE; MASCARENHAS, 2020, p. 2). 
50 
 
Lei nº 9.615/1998 - 
Lei Pelé
Direciona ao Ministério do Esporte, atual Secretaria Especial do Esporte, 4,5% sobre 
cada bilhete de concurso prognóstico – sendo 1/3 repassado às Secretarias de Esporte 
dos Estados e do Distrito Federal; doações, legados e patrocínios; 10% da loteria espor-
tiva; e prêmios de concursos prognóstico da loteria esportivo federais não reclamados.
Lei nº 11.345/2006 -Lei da Timemania
Institui que o Ministério do Esporte, atual Secretaria Especial do Esporte, deve receber 
3% deste concurso prognóstico, sendo que deverá distribuir 2/3 para órgãos gestores 
de esportes dos Estados e do Distrito Federal e 1/3 para as ações dos clubes sociais, de 
acordo com os projetos aprovados pela Federação Nacional dos Clubes Esportivos. E 
que 22% da arrecadação deve ser direcionadas a entidades desportivas da modalidade 
futebol que cederem os direitos de uso de suas denominações, marcas, emblemas, 
hinos ou símbolos para divulgação e execução do concurso de prognóstico.
Lei nº 13.155/2015 - 
LOTEX
Instituiu a Loteria Instantânea Exclusiva (LOTEX) sendo direcionados 10% ao gover-
no federal para aplicação em projetos de iniciação desportiva escolar. Em seu artigo 
28º dispôs que 2,7% da LOTEX deveria ser encaminhado para entidades de prática 
desportiva do futebol.
Lei nº 10.264/2001 - 
Lei Agnelo/Piva
A Lei nº 10.264/2001 foi à responsável por acrescentar no artigo da Lei Pelé que 
2,7% da arrecadação bruta das loterias federais deveriam ser direcionadas ao COB 
(85%) e ao CPB (15%), contudo a Lei nº 13.146/2015 alterou estes percentuais, pas-
sando a ser 62,96% para o COB e 37,04% para a CPB – estes percentuais só passa-
ram a valer a partir de 2016.
Lei nº 12.395/2011
Alterou a Lei Pelé, definindo que dos 2/3 que ficavam com o Governo Federal, 1/6 
deveria ser destinado ao CBC com destinação exclusiva para a formação de atletas 
olímpicos e paralímpicos.
Quadro 2 - Fontes de financiamento a partir de loterias federais / Fonte: CARNEIRO; ATHAYDE; MASCARENHAS, 2020.
Descrição da Imagem: Descrição de imagem: Quadro de legislações referente ao financiamento esportivo no Brasil.
Todas essas fontes constituem o orçamento para as ações 
do Governo Federal em âmbito esportivo e são baseadas 
em repasse de recursos para outras instituições que exe-
cutam diretamente as ações. Podemos considerar essa 
ação como um modelo de política redistributivas em 
que o Governo Federal recolhe os recursos e distribui 
para outras instituições. Esse recurso chega até a execu-
ção das ações por diferentes caminhos: programas de 
governo e repasses previstos em lei (quadro 2).
Os programas desenvolvidos pelo Governo Federal 
podem acontecer em parcerias com instituições públi-
cas e privadas, através de convênios. Podemos utilizar 
como exemplo o Programa Segundo Tempo, que é vol-
tado a atividades esportivas em contraturno escolar. O 
governo abre edital e convoca a inscrição de instituições 
públicas e privadas que pretendem desenvolver o pro-
grama. As instituições elaboram um projeto e fazem a 
inscrição, aquelas que são contempladas formalizam um 
termo de convênio com o governo federal para receber 
os recursos. Ações e programas no mesmo modelo do 
Programa Segundo Tempo também podem ocorrer em 
nível estadual, onde o convênio é realizado junto ao Go-
verno do Estado e em nível municipal, com a Prefeitura 
da cidade. 
Os recursos provenientes de doações, patrocínios e 
legados são referentes a financiamentos próprios das ins-
 51
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
tituições. Podemos utilizar como exemplo uma competição promovida pela Confederação Brasileira de Voleibol, que 
tem como patrocinadoras várias empresas privadas que utilizam o evento como ferramenta de divulgação da marca. 
O mesmo segue o critério de doações e legados, onde tais instituições podem receber doações de bens ou recursos 
financeiros. No caso de órgãos públicos, como Departamentos e Secretarias de Esporte, essas questões precisam ser 
confirmadas em legislação local, logo, é necessário verificar se não existe impedimento legal para esse procedimento.
Por fim, os recursos de incentivos fiscais possibilitam que projetos esportivos sejam incentivados com percentuais 
destinados ao pagamento de impostos. O maior exemplo que podemos mencionar é a Lei Federal de Incentivo ao 
Esporte – Lei nº 11.438/2006. A legislação orienta que empresas podem destinar até 1% de seu imposto para projetos 
aprovados pelo Governo Federal. O contribuinte/pessoa física também pode realizar a destinação de até 6% do valor 
que pagaria de imposto de renda para os projetos disponíveis a captação de recursos. A lógica da destinação refere-se 
ao incentivador saber onde parte dos seus impostos serão investidos, então o governo federal não deixa de receber 
esse imposto, apenas possibilita que o incentivador oriente qual projeto ele quer patrocinar.
O estado do Paraná também trabalha com um projeto de fomento ao esporte através de incentivos fiscais (PRO-
ESPORTE), mas, no caso paranaense, o processo de cadastramento das instituições é um pouco diferente. O governo 
paranaense abre editais e as instituições interessadas enviam projetos de acordo com as regras do edital. No caso da 
Lei Federal de Incentivo ao Esporte, as instituições podem encaminhar projetos para o governo federal entre os meses 
de fevereiro a outubro, e conforme a demanda os projetos vão sendo avaliados, aprovados e executados.
Em ambas as situações, as instituições esportivas conseguem viabilizar recursos para o custeio de seus projetos e 
abre a possibilidade de que seus patrocinadores recebam o incentivo de realizar o incentivo a partir de um imposto 
que de qualquer maneira seria pago ao governo, mas, que a empresa utiliza como estratégia de divulgação de sua mar-
ca e agrega valores de incentivo a projetos de cunho educacional e social.
Leis de renúncia fiscal já aparecem em âmbito estadual e também utilizam a mesma lógica da lei federal: destinar 
parte do recurso que seria pago diretamente ao governo, para projetos esportivos já aprovados e aptos a captação de 
recursos. Essa é uma maneira do contribuinte saber para onde o seu imposto será destinado e no caso das empresas, 
ainda é possível utilizar esse patrocínio como forma de promover sua marca. 
NOVAS DESCOBERTAS
Filme: O homem que mudou o jogo – MONEYBALL
Ano: 2011.
Sinopse: O filme retrata a realidade de uma equipe americana de beisebol. O enredo da história 
aborda as incertezas e apostas de um gestor esportivo que, ao analisar sua realidade, começa 
a buscar caminhos para traçar novos objetivos para a equipe e alcançar melhores resultados. 
Comentário: Para além de um filme sobre esporte, “O homem que mudou o jogo” torna-se um 
excelente filme para refletirmos a importância de ferramentas de planejamento, profissionaliza-
ção da gestão e inovação.
52 
 
A elaboração de projetos 
esportivos é um dos cam-
pos em ascensão dentro da 
gestão esportiva e um ótimo 
exemplo para pensarmos 
em formas de planejamento 
e organização. Acesse o por-
tal eletrônico do Governo 
Federal e busque por “Lei 
de Incentivo ao Esporte”. O 
site oferece inúmeros do-
cumentos e informações do 
processo de elaboração de 
projetos esportivos, confira 
os modelos e manuais e re-
alize o exercício de verificar 
o modelo de projetos apro-
vados e também o modelo 
de Plano de Trabalho (dese-
nho do projeto).
Te convido para discutirmos 
sobre a importância da for-
mação do Gestor Esportivo e 
como as ferramentas podem 
ajudar na profissão. Para 
acessar o vídeo, basta ler o QR 
Code com o seu celular.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8674
 53
atividades de estudo
1. Leia com atenção o texto abaixo:
“Em contraponto ao processo de globalização visto no esporte, tratado de forma espetacularizada e 
rendimentalizada, percebe-se que os gestores do esporte não apresentaram as competências neces-
sárias para gerir suas organizações na atualidade” (MIRANDA, et. al. 2017, p. 601).
Sobre as competências necessárias dentro da Gestão Esportiva, assinale verdadeiro ou falso.
( ) Planejamento das Atividades;
( ) Intuição;
( ) Relações Públicas;
( ) Gestão de Recursos;
( ) Liderança.
a. V – V – F – V – F. 
b. F – F – V – V – V. 
c. V – F – V – V – V. 
d. V – F – F – F – V. 
e. V – V – V – V – V. 
2. O planejamento no campo esportivo extrapola a atividade técnica e tática das equipes: ele é ferramen-ta fundamental dentro da gestão de organizações esportivas. O modelo de planejamento pode variar 
de acordo com a ação que pretendemos realizar; portanto, podemos classificá-lo em: estratégico, 
tático e operacional. Sobre isso, leia as afirmativas a seguir.
I. O planejamento estratégico deve ser realizado pensando em ações e objetivos a serem alcançados em 
longo prazo.
II. O planejamento tático deve estar atento aos critérios técnicos da modalidade em questão.
III. O planejamento tático deve ser pensado em médio prazo e voltado a uma equipe de trabalho específica.
IV. O planejamento tático e operacional é pensado para realizar tarefas específicas que visam atender aos 
objetivos do planejamento estratégico.
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas.
a. I, II e III;
b. I, III e IV;
c. I e IV;
d. II e III;
e. I, II, III e IV.
54 
atividades de estudo
3. Sobre as organizações esportivas, leia com atenção o trecho a seguir:
O planejamento estratégico é um processo que define as ações necessárias para enfrentar situa-
ções e atingir metas, proporciona um mapa a ser seguido, ao mesmo tempo que deve ser flexível 
de acordo com as adversidades que surgem durante a sua existência. É também um processo 
para desenvolver estratégias observando a relação pretendida da organização com seu ambiente 
(ARAÚJO; MAZZEI, 2018, [s.p.]).
Assinale a alternativa correta:
a. Recebem o título de ‘instituições do terceiro setor’ as instituições privadas sem fins lucrativos.
b. Organizações públicas do primeiro setor correspondem a organizações não governamentais.
c. Organizações privadas com fins lucrativos correspondem ao terceiro setor da economia.
d. As fundações esportivas fazem parte da administração pública, e correspondem ao primeiro 
setor da economia.
e. O primeiro setor da economia atende às instituições que mais geram lucro, as instituições 
com fins lucrativos.
4. O Ciclo de Deming ou PDCA tem sido usado atualmente por empresas na execução e em seu planeja-
mento estratégico de forma eficiente e dinâmica, contribuindo, assim, para a qualidade dos serviços 
oferecidos o que caracteriza um diferencial necessário para sua sobrevivência no mercado (GOMES 
FILHO; GASPAROTTO, 2019, p. 384). Sobre o Ciclo de Deming, assinale a alternativa correta:
a. Verificar; planejar; executar e agir.
b. Planejar, executar, verificar e agir.
c. Planejar, verificar, executar e agir.
d. Agir, verificar, planejar e executar.
e. Verificar, planejar, agir e verificar.
5. Pensar nos recursos necessários para realizar a ação prevista e contemplar esses recursos dentro do 
planejamento é etapa essencial para atingir os objetivos. Quais recursos você considera mais impor-
tante e quais fontes de financiamento podemos utilizar em projetos desenvolvidos por órgãos públi-
cos de gestão esportiva?
UNIDADEIII
ELABORAÇÃO E GESTÃO DE 
PROJETOS ESPORTIVOS
Professora Me. Luciana Letícia Sperini Rufino dos Santos
Oportunidades de aprendizagem
A elaboração de projetos permeia diferentes momentos 
dentro da gestão esportiva, desde um planejamento 
estratégico até o planejamento de uma ação pequena e 
específica como um dia de treinamento em uma turma 
de iniciação esportiva. Nesta unidade, iremos abordar a 
elaboração de projetos esportivos, desde sua estruturação 
de escrita a sua efetividade prática.
unidade 
III
58 
 
A menção à palavra “projeto” pode acarretar diferentes pontos de interpretação. Tudo depende do contexto em que ela está 
inserida. No campo esportivo, é muito comum referenciar ações esportivas como projetos, no entanto, muitas vezes, tais ações 
não possuem a estrutura formal e ciclo de um projeto com planejamento, período de execução e encerramento. Você já parou 
para pensar no significado que essa palavra tem pra você ou o que você entende ou reconhece como um projeto esportivo? 
O esporte é um fenômeno social muito amplo. Para desenvolver o esporte em toda essa sua amplitude podemos e deve-
mos nos apoiar em legislações e ferramentas administrativas. Nos últimos anos, a oferta de possibilidades de financiamento 
por parte do setor público e também do setor privado para Projetos Esportivos cresceu em grande escala. Muitos órgãos públi-
cos optam por terceirizar o desenvolvimento das ações esportivas realizando parcerias com instituições esportivas do Terceiro 
Setor (associações, federações, confederações e ligas). Grandes empresas também passaram a destinar recursos para projetos 
esportivos de cunho social, com vistas a atrelar sua marca a questões socialmente relevantes aumentando assim seu engaja-
mento. Dessa forma, os projetos passaram a exigir uma série de especificidades, para evitar fraudes e viabilizar a aplicação 
correta dos recursos. Surge então uma maior demanda por profissionais capacitados para elaborar e gerenciar esses projetos.
A organização de ideias é um ponto de extrema importância na hora de escrever um pro-
jeto. Algumas ferramentas podem nos auxiliar, desde o papel e caneta com anotações aleatórias 
até ferramentas como o Canvas. Uma alternativa muito interessante e acessível é o Sebrae Can-
vas , acesse e explore a ferramenta, você pode iniciar esse primeiro contato com a ferramenta 
organizando uma ideia simples, como a criação de uma escolinha de iniciação esportiva.
Após o desenho e organização da ideia e início da estruturação de seu projeto no Can-
vas, destaque: Qual é o seu projeto? Para quem ele é destinado? Como você fará isso? Quanto 
custa? Quanto você receberá por isso? Você consegue perceber que apenas respondendo a 
poucas perguntas já é possível desenhar uma ideia do que será o projeto que você está idea-
lizando? Utilize o espaço do diário de bordo a seguir para registrar e organizar o seu projeto.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8675
 59
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
De acordo com Castro e Souza (2011, 145), “o número 
dos projetos sociais esportivos promovidos por órgãos 
públicos, instituições privadas e organizações não go-
vernamentais (ONGs) aumentou significativamente 
em todo o país” estando associados a crianças e jovens 
que se encontram em vulnerabilidade social, com o 
intuito de ocupação de tempo livre e também alicer-
çando o entendimento do esporte como ferramenta 
educacional. O cenário de projetos sociais esportivos 
não é novidade para muitos profissionais que atuam 
na área esportiva, no entanto, surge uma nova roupa-
gem que exige um nível técnico muito mais específico 
para a gestão desses projetos.
Assim como cresce o número de projetos sociais 
esportivos, crescem também as possibilidades de fi-
nanciamento desses projetos. Diante desse cenário, 
surgem novas demandas administrativas para o gestor 
conseguir administrar os recursos e atender aos obje-
tivos de seu projeto, incluindo gestão financeira e de 
recursos humanos. Assim como na Unidade II discuti-
mos sobre planejamento e ferramentas para atuação do 
gestor esportivo, agora, na Unidade III, vamos destrin-
char a elaboração de projetos esportivos.
Para iniciarmos nossa conceitualização sobre a 
elaboração e o gerenciamento de projetos esportivos, 
é importante ter claro entendimento sobre o que é um 
projeto. Podemos considerar que todo trabalho que é 
planejado com início, meio e fim torna-se um projeto:
[...] um projeto difere de serviços continuados de 
uma organização, na medida em que possui duas 
características indispensáveis: todo projeto tem um 
começo e um fim bem definidos, e envolve a criação 
de um produto ou serviço diferente de todos os seus 
semelhantes. É um empreendimento não repetitivo, 
caracterizado por uma sequência lógica de eventos, 
destinado a atingir um objetivo claro e definido, 
sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros 
pré-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvi-
dos e qualidade (CAMARINI; SOUSA, 2006, p. 187).
Todo o processo de duração e abrangência desse traba-
lho é que vai diferenciar seu projeto de um simples pla-
nejamento casual. Para Poit (2006, p. 44) “projeto é o ins-trumento pelo qual nós transformamos ideias em ações, 
é o passo que antecede o agir humano, e um documento 
que tem como objetivo explicitar a nossa ideia”.
Vamos utilizar como exemplo uma equipe esportiva 
que participa de diferentes competições durante o ano. 
Possivelmente cada competição terá o seu projeto espe-
cífico, tanto de confecção de uniformes, patrocinadores, 
viagens e objetivos a serem atingidos. No entanto, os 
projetos de cada competição fazem parte de um projeto 
maior, que visa apenas à rotina de treinamento da equi-
pe, assim como a aquisição de materiais e pagamento de 
técnicos e estagiários. Assim como na figura 1, o plane-
jamento pode prever diferentes projetos específicos para 
atender a demandas diferentes.
Projeto 1
Objetivos 
especí�cos
Projeto 2
Objetivos 
especí�cos
Projeto 3
Objetivos 
especí�cos
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�����
����������
�
Figura 1 : Planejamento Estratégico e projetos /Fonte: a autora.
Descrição da Imagem: Ramificação de projetos a partir do Pla-
nejamento Estratégico da Instituição.
60 
 
Muito bem, nosso exemplo já nos apresenta uma característica importante 
a ser compreendida por quem vai elaborar projetos esportivos: cada projeto 
deve ter sua especificidade e objetivo muito bem definido. Assim, vários proje-
tos podem ser desenvolvidos simultaneamente pela mesma instituição, o que 
contribui e facilita em grande escala o trabalho do gestor da instituição. De 
acordo com Poit (2013), existem diferentes tipos de projetos elaborados para a 
área esportiva e, em geral, são projetos de eventos, projetos incentivados (com 
orientações específicas de acordo com a instituição que financia), projetos em 
clubes, projetos de gerenciamento de carreira de atletas, projetos de publicida-
de, projetos acadêmicos, de prestação de serviços, entre outros.
Como mencionado, o projeto deve ser pensado desde o seu início até o 
seu encerramento. Esse processo é chamado de ‘ciclo de vida do projeto’, que 
pode ser dividido em quatro fases: fase de concepção, fase de planejamento, 
fase de implementação e fase de encerramento (CAMARINI; SOUSA, 2006). 
Além do processo formal que constitui as fases do ciclo de vida de um pro-
jeto, algumas situações mais subjetivas também devem reter a atenção da 
instituição no momento de elaborar e idealizar o projeto.
De acordo com Camarini e Sousa (2006), algumas situações são extre-
mamente relevantes para esse momento de elaboração e posteriormente no 
momento de implementação do projeto, como planejar se haverá integração 
do projeto a outro já desenvolvido. Outro ponto importante é desenvolver 
uma estrutura integrada entre todos aqueles (integrantes da equipe técnica 
e beneficiários) que estão de alguma forma relacionados ao projeto. 
Ainda na lista de boas práticas para desenvolver um projeto qualificado, 
é necessário desenvolver um cronograma e um orçamento realista e bem pla-
nejado, gerenciar conflitos que venham a surgir na equipe ou com parceiros, 
ajustar prioridades, remover possíveis barreiras e estabelecer meios de comu-
nicação que sejam eficientes para que não aja informações desconexas sobre o 
desenvolvimento das ações do projeto (CAMARINI; SOUSA, 2006).
Assim como nós observamos que o planejamento estratégico exige que 
respondamos algumas questões norteadoras, a elaboração de um projeto es-
portivo também exige responder algumas questões. Essas questões devem 
ser realizadas durante a elaboração/concepção de um pré-projeto (fase de 
pensar no projeto e em como ele deveria acontecer), e questões durante a 
própria elaboração (escrita) do projeto.
 61
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
�����������
��������
���������
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Essa pergunta nos orienta a 
de�nir o objeto do projeto:
 iniciação esportiva, 
alto rendimento, 
participação em eventos,
 realização de eventos,
 entre outros.
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������������������
O gerente/coordenador do 
projeto tem autonomia para
 tomar que tipo de decisões? 
A diretoria da instituição
 deve ser solicitada a 
todo momento?
��������������	����������
��������������������
��������
Ter compreensão da faixa 
orçamentária é essencial 
para a elaboração dos 
objetivos e metas 
do projeto.
�����������������������������
���������������������������
O projeto será �nanciado por
 patrocínio direto ou através 
de edital de �nanciamento? Já existe esse recurso ou é algo a ser conquistado?
�������������������������
�����������������
Esse é um item de extrema 
importância, que se não 
pensado com antecedência 
pode ocasionar grandes 
problemas no encerramento 
do projeto.
����������������
������������
���������������������
Essa questão in�uencia 
diretamente na credibilidade 
de um projeto. Di�cilmente um 
projeto elaborado em cima da
 hora consegue ter boa 
fundamentação e estrutura
 convincente para conquistar o
 incentivador (patrocinador ou 
processo de seleção de
 projetos).
Figura 2 - Questões norteadoras de um pré-projeto /Fonte: Poit (2013).
 
62 
 
Após responder as questões do pré-projeto, certamente 
o desenho do projeto já estará muito bem encaminhado, 
tornando o processo de escrita e estruturação mais fácil. 
Questões como “Quem somos?”, “O que queremos?”, 
“Quais os envolvidos?”, “Qual o tempo de duração?” 
e “Para quem o projeto é pensado?” orientam a escrita 
bem fundamentada de um projeto, uma vez que essas 
questões nos auxiliam a escrever uma introdução, as 
justificativas, objetivos e metas que o projeto idealiza. 
Estar atento a todo o escopo (tudo aquilo que o gerente 
de projetos deve fazer ou que sabe que deve ser feito), 
tempo disponível para as ações, riscos que o projeto está 
sujeito e a qualidade que se busca alcançar também são 
aspectos que podem ser pensados desde o processo de 
pré-elaboração do projeto.
Outro ponto de extrema importância durante o pro-
cesso de pré-projeto é pensar a viabilidade do projeto e 
de quais caminhos podemos seguir para de fato atingir 
os objetivos propostos pelo projeto que iremos elaborar. 
Em estudo realizado sobre os projetos aprovados pela Lei 
Federal de Incentivo ao Esporte - Lei nº 11.438/06, Matias 
et. al. (2015) identificou que a grande maioria dos projetos 
aprovados são propostos por instituições esportivas que 
possuem grande reconhecimento social devido a tradição 
de suas equipes esportivas, ou seja, são instituições que 
aparentam já possuir uma estruturação em sua gestão e 
condições de viabilizar as ações dos projetos.
A viabilidade de execução de um projeto, de acordo 
com Poit (2013), perpassa a importância da viabilidade 
política, viabilidade financeira, viabilidade técnica, viabi-
lidade social e viabilidade ambiental. Iniciando pela viabi-
lidade política, que vai além da questão de relação e pro-
ximidade entre instituições e gestores, orienta para que 
o projeto fique atento ao cumprimento de normas legais 
estabelecidas como legislações e documentos normativos 
(POIT, 2013). Um projeto que apresenta inconsistência 
com as normativas legais já demonstra que sua equipe de 
elaboração não teve a preocupação em buscar informa-
ções consistentes ou tempo hábil para essa pesquisa, aler-
tando para uma fragilidade de gestão e organização por 
parte da instituição que está propondo o projeto.
Já no que tange a viabilidade financeira, o projeto 
deve considerar a “análise detalhada dos custos, eventuais 
financiamentos, fontes de receita, relação das principais 
despesas, possibilidades de retorno e sustentabilidade do 
projeto” (POIT, 2013, p. 24). Por essa razão, o desenho de 
um cronograma orçamentário é fundamental para orga-
nizar os gastos e também a fonte de renda; todo esse cui-
dado auxilia também na prestação de contas.
No caso da viabilidade ambiental, a atenção é voltada 
a preocupação do projeto em relação ao meio ambiente, 
no caso de projetos que estejam diretamente relaciona-
dos a espaços ligados ao meio ambiente essa preocupa-
ção deve ser considerada, principalmente em relação às 
questões legais (burocráticas e legislaçõesespecíficas). É 
um fator muito importante em projetos esportivos de-
senvolvidos em espaços abertos como em modalidades 
consideradas de Aventura e Natureza. 
Por fim, a viabilidade social: o perfil do projeto aten-
de realmente a questões sociais? Se pensarmos em um 
projeto esportivo que tenha como objetivo o alto rendi-
mento esportivo, não é viável associá-lo diretamente ao 
campo social. No entanto, se a mesma instituição pro-
move ações de promoção a prática esportiva de forma 
mais abrangente e participativa ou atuando em áreas 
de vulnerabilidade social, então sim, a instituição pode 
enaltecer em seu projeto que também tem essa verten-
te de trabalho. Contudo, essa menção deve ser afim de 
complementar a relevância da instituição, e não deve ser 
utilizada como finalidade ou objetivo do projeto. 
 63
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Se as ações são de alto rendimento esportivo, então o objetivo deve estar voltado ao alto rendimento esportivo. 
Se as ações visam atendimento social, então os objetivos devem apresentar características de abrangência social. A 
finalidade esportiva do projeto deve estar diretamente relacionada aos objetivos do projeto. 
Poit (2013, p. 24) destaca que “existe uma carência muito grande de ideias (boas e factíveis) que caminhem ao 
encontro das necessidades atuais de atender metas de responsabilidade social que as instituições e empresas estão 
adotando”. De acordo com Cruz e Martineli (2007), as empresas passam a individualizar e humanizar suas marcas 
para estabelecer uma proximidade com o consumidor. Esse processo inclui associar o nome da empresa a questões 
sociais. Nesse sentido, o entendimento de fundamentar o propósito do projeto esportivo para questões sociais que 
extrapolam a prática esportiva estão cada vez mais presentes nesse quesito de viabilidade social.
Em um estudo realizado com beneficiários (crianças, adolescentes, familiares e profissionais) de um projeto social 
esportivo, Castro e Souza (2015, p. 158) destacam que o projeto é entendido por eles “como um espaço que protege 
crianças e adolescentes de ‘coisas que não prestam’, ‘más influências’ e da violência das ruas” além de auxiliar para 
“diferentes tipos de aprendizagem, como por exemplo, apoio escolar, iniciação e/ou aperfeiçoamento esportivo, de-
senvolvimento de valores, melhoria de comportamento e preparação para o futuro”. O que reforça novamente o en-
tendimento do esporte não apenas como prática de atividade física, mas também como relevante instrumento social 
associado à ocupação de tempo livre, educação, disciplina e socialização.
Figura 3. Projetos de iniciação esportiva / Fonte: Shutterstock
Descrição da Imagem: Adolescentes em uma quadra poliesportiva e ênfase em um adolescente segurando uma bola de basquete.
64 
 
Posto isso, a viabilidade social de projetos esportivos nos abre uma janela para discutir um critério muito importante 
na hora de escrever um projeto: descrição da realidade, do que é viável. Como no exemplo mencionado anterior-
mente, de um projeto que busca o desenvolvimento de uma equipe de rendimento esportivo, a viabilidade social não 
pode estar como objetivo específico. Neste caso, certamente, o objetivo será a obtenção de títulos ou participação em 
eventos específicos. Neste tipo de situação, ações sociais que são promovidas pela instituição podem ser mencionadas 
em partes como a introdução, local do projeto onde é apresentada a instituição e, então, essas ações sociais podem 
ser mencionadas. Viabilidade e características sociais devem ter ênfase em objetivos e metas apenas quando o projeto 
visa exatamente isso: ações que promovam ampla participação de beneficiários (manifestações esportivas com caráter 
educacional e de participação).
Uma breve INTRODUÇÃO ao objeto do projeto 
relatando o cenário em que o projeto será desenvolvido.
Estabelecer quais OBJETIVOS esse projeto busca atender.
Elaborar uma JUSTIFICATIVA fundamentada do porque a 
realização desse projeto é importante e deve ocorrer.
Estabelecer uma METODOLOGIA informando como as
 ações deverão ocorrer para que o projeto
 consiga alcançar seus objetivos.
Descrever os RECURSOS necessários para a execução do 
projeto, desde planilha de recursos orçamentários, 
de materiais e recursos humanos.
Desenhar um CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO de acordo 
com os meses em que as ações serão desenvolvidas
 pensando no ciclo de execução do projeto.
Podemos então, comparar a 
estruturação/planejamento 
de um projeto a uma recei-
ta de bolo ou um roteiro a 
ser seguido. Contudo, assim 
como na cozinha precisa-
mos ter atenção aos detalhes 
com os ingredientes e cuida-
do com o preparo, a estru-
turação de um projeto tam-
bém exige cuidados em sua 
preparação. Esses cuidados 
muitas vezes não acabam 
sendo mencionados nos di-
versos roteiros e manuais 
sobre projetos que encon-
tramos disponíveis por aí. 
Vamos então a nossa ‘receita 
de bolo’ para elaborarmos 
um projeto esportivo:
Figura 4. Roteiro para estruturação de um projeto esportivo / Fonte: o autor.
 65
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
A sequência apresentada é apenas um exemplo de estrutura, é preciso considerarmos que o dese-
nho do projeto deve atender a especificidade daquilo que nos é solicitado. Ou seja, deve levar as 
informações necessárias para quem vai entregar esse projeto. Como já mencionado na disciplina, 
existem várias fontes de recursos para um projeto e também diferentes situações em que podemos 
apresentar um projeto. No caso de um edital de financiamento para projetos esportivos, o próprio 
edital vai indicar quais informações devem constar no projeto que será elaborado.
Um ponto importante a ser destacado durante a estruturação/planejamento do projeto está 
ligado diretamente a metodologia com vistas a atender os objetivos. Em determinado edital ou so-
licitação do patrocinador podem exigir a definição de metas qualitativas e metas quantitativas – a 
Lei Federal de Incentivo ao Esporte (Lei nº 11438/06), é um exemplo de financiamento que solicita 
tais metas. As metas não podem estar distantes do que se é proposto como objetivo, mas também 
não podem ser simplesmente uma réplica do objetivo do projeto. Quanto mais realistas forem as 
metas do projeto, mais chance se tem de atingi-las.
Metas qualitativas estão relacionadas às questões mais subjetivas do projeto e podem visar ações 
de cunho educacional, social e práticas humanizadoras. Já as metas qualitativas visam resultados 
pontuais, que podem ser mensurados e apresentados de forma concreta, por exemplo: melhorar a 
condição física dos atletas. Essa situação pode ser mensurada e avaliada de forma contínua a fim de 
apresentar os resultados ao final do ciclo do projeto.
EXPLORANDO IDEIAS
Já sabemos algumas questões norteadoras para começar a pensar o desenho de um projeto e tam-
bém temos um roteiro para a redação desse projeto. Vamos então propor um exercício para exem-
plificar todos esses conceitos até aqui apresentados. Como orientações, temos: elaborar um projeto 
esportivo com características sociais e que atende crianças e adolescentes em vulnerabilidade so-
cial; faixa orçamentária com teto de $100.000,00 reais; prazo para execução de até 12 meses.
Muito bem, temos, então, algumas especificidades para elaborar nosso projeto. Como ele já es-
tabelece um público-alvo (crianças e adolescentes), podemos pensar em trabalhar com a iniciação 
esportiva. Uma modalidade? Duas? Quantos locais eu tenho disponível para trabalhar? Vamos de-
finir que nossa modalidade será o Voleibol e teremos um local para desenvolver esse projeto. Caso 
esse local não seja próprio da instituição que está elaborando o projeto, será necessário firmar 
uma parceria com a instituição ou proprietário do local (normalmente são disponibilizados ou 
solicitados termos de parcerias entre as instituições). A seguir, é possível analisarmos um roteiro 
de questões que busca auxiliar no desenho de um possível projeto esportivo: 
66 
 
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1. �������Atividades de iniciação esportiva 
da modalidade de Voleibol.
2. ���������Para promover a prática esportiva,
 a socialização e o desenvolvimento integral 
dos bene�ciários através do esporte.
3. ����� Até 100 crianças e adolescentes em
 vulnerabilidade social. Faixa etária de 
6 a 17 anos.
4. ������� Durante 12 meses, a contar a 
partir do início dos trabalhos previstos no 
cronograma de execução.
5. �������Ginásio de Esportes do Bairro A.
6. ������Atendimentos em turmas 
direcionando a idade (podemos elaborar um
 quadro com os horários de cada turma).
 Sendo, um horário com início às 14:00 e o
 outro com início às 16:00. Duas vezes na 
semana, totalizando 4 horas semanais de 
atendimento por aluno.
7. �������� Tabela de valores dos custos do 
projeto com compra de materiais (50 bolas 
de voleibol, um jogo de postes de Voleibol, 
uma rede de voleibol), contratação de 
professores e estagiários (1 professor de
 Educação Física e 2 estagiários que cursam 
Educação Física) e confecção de uniformes 
(100 camisetas de uniforme com a 
identi�cação do projeto e de seus 
patrocinadores e 3 jogos de uniformes 
completos para professor e estagiários).
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Responder a esse roteiro de perguntas já nos faz organizar a estrutura do projeto, pensando que ao respondê-las é pos-
sível organizá-las em: introdução, objetivos, justificativa e metodologia. Não esquecendo os materiais complementares 
como os quadros de horário das atividades, planilha de materiais que serão adquiridos, profissionais responsáveis ou 
que serão contratados e cronograma de execução. 
A elaboração de projetos que visem à realização de eventos esportivos também pode seguir a mesma sequência 
apresentada até aqui, inclusive responder às mesmas questões. No caso de projeto de eventos, as ações são muito mais 
específicas e pontuais, podendo possuir um detalhamento maior sobre sua função e execução de cronograma. A ava-
liação também é uma etapa que fica mais evidente em projetos de eventos, principalmente quando são eventos que 
visam se tornar eventos tradicionais ou presentes em determinados calendários esportivos.
Entendendo que as políticas esportivas acontecem a partir do desenvolvimento de programas, projetos e ações, os even-
tos, muitas vezes, são as principais ações dentro da gestão esportiva de instituições como clubes recreativos e também ins-
tituições públicas com orçamentos e equipes técnicas com número reduzido de profissionais. Menezes, Oliveira e Souza 
(2012) ao analisarem as ações esportivas desenvolvidas em municípios da região metropolitana de Recife, destacaram a 
Figura 5. Roteiro de questões que auxiliam no planejamento de um projeto esportivo.
 67
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
grande ocorrência de eventos pontuais como torneios e campeonatos. Ocorrência essa, também identificada por pesquisa-
dores em municípios do estado do Paraná onde “a elaboração das ações ocorre pela demanda e vontade dos próprios diri-
gentes, sem planejamento pré-determinado e sem a participação mais direta da sociedade” (MEZZADRI, et. al., 2007, p. s/p).
As duas pesquisas mencionadas ressaltam importantes considerações acerca da função social das instituições 
públicas e também da importância da capacitação dos agentes diretamente envolvidos na formulação dos programas, 
projetos e ações das instituições esportivas. No setor público, como mencionado nas pesquisas, as ações esportivas 
devem atender às orientações normativas que contemplam o campo esportivo, como o artigo 217 da Constituição 
Federal (BRASIL, 1988), que prevê que é dever do estado promover a prática esportiva, com ênfase no esporte educa-
cional e de participação. Desenvolver apenas projetos de eventos esportivos não deixa de contemplar o que é solicita-
do na constituição, mas, como esses projetos são elaborados? Quais são os objetivos buscados com a realização desses 
eventos? Essas sim são questões importantes a serem respondidas quando pensamos em cumprir com a função social 
que é atribuída a projetos, programas e ações financiadas com recursos públicos.
Essa discussão do subjetivo, daquilo que permeia o discurso e a funcionalidade dos programas, projetos e ações 
do campo esportivo, nos apresenta uma figura fundamental no desenvolvimento/implementação de projetos: o ge-
rente do projeto. O gerenciamento de projetos está diretamente ligado a todo o ciclo de vida do projeto, até aqui obser-
vamos o caminho para pensarmos e escrevermos os projetos. Passamos agora a conceituar a fase de implementação 
do projeto, onde as ações previstas na metodologia do projeto começam a sair do papel, por isso, a figura do gerente 
de projetos aparece com ênfase para essa que é uma fase extremamente crítica durante o ciclo de vida de um projeto.
Figura 6. Gerente de Projetos / Fonte: 708869413
Descrição da 
Imagem: Mu-
lher em uma 
quadra espor-
tiva segurando 
uma prancheta.
68 
 
Ter uma pessoa que cuida exclusivamente da implementação do projeto é uma das ferramentas administrativas mais 
fundamentais para um projeto bem desenvolvido. Podem surgir diferentes nomenclaturas como gerente de projeto, 
coordenador de projeto, diretor, entre outros. Mas a função é a mesma: administrar as ações para que o projeto atinja 
seus objetivos, siga seu cronograma e realize a prestação de contas de acordo com o esperado. O gerente de projetos 
tem como função especial pensar no projeto como um todo, ele faz com que a engrenagem gire e a máquina funcione.
É muito comum que, em instituições esportivas pequenas e com recursos limitados, o técnico da equipe 
ou professor idealizador do projeto assuma a função de gerenciar o projeto a ser desenvolvido. No entanto, 
além da gerência do projeto, esse profissional ainda tem outras demandas, como administrar as aulas ou trei-
namentos, acarretando uma sobrecarga de trabalho, e em consequência disso, déficits em alguma das partes 
que não recebeu atenção/tempo adequado.
Um tópico pouco abordado pelos estudos internacionais e que chama a atenção dos pesquisadores brasileiros é a dedi-
cação do gestor ao cargo. No Brasil, é comum encontrar gestores que não se dedicam exclusivamente ao cargo, ou seja, 
exercem outras funções em outras empresas/locais como empresários, funcionários públicos, professores, personal 
trainer, dentre outras [...] (AMARAL; BASTOS, 2015, p. 52).
O estudo apresentado pelas autoras reforça essa questão de acúmulo de funções. Os gestores esportivos são normal-
mente as pessoas que realizam a elaboração ou submissão dos projetos esportivos de suas instituições ou em alguns 
casos contratam terceiros para essa elaboração, mas durante o desenvolvimento do projeto são eles que assumem o 
cargo de gerenciamento. Atualmente, algumas fontes de financiamento apresentam a opção de contratar uma equipe 
administrativa para gerenciar o projeto que será executado. Essa é uma das estratégias para buscar o melhor desem-
penho da instituição na execução do projeto. A Lei Federal de Incentivo ao Esporte (Lei nº 11.438/2006) é uma dessas 
fontes que abrem espaço para a contratação de coordenador, gerente de projeto, secretário e até contador.
Segundo Camarini e Sousa (2006, p. 188), “o gerenciamento de projetos está envolvido com métodos de coordenar 
e controlar alguns tipos de atividades complexas e dinâmicas, diferenciando-se muito da administração tradicional 
de atividades de rotina”. É pelo gerente de projetos que passam todas as situações pertinentes e relativas ao projeto 
executado, e é essa figura responsável por pensar além do que o cronograma exige e, ainda, pensar subjetivamente nas 
ações sem esquecer a realidade da execução das ações.
A última etapa do ciclo de vida do projeto consiste na avaliação das ações. É comum que os ciclos de vida dos 
projetos se encerrem formalmente com a prestação de contas, principalmente projetos financiados. No entanto,a 
avaliação é o momento de retomar os objetivos e metas e identificar quais foram os reais resultados alcançados pelo 
projeto desenvolvido. Os objetivos foram alcançados? As metas pré-estabelecidas foram cumpridas?
Estabelecer indicadores de avaliação como os objetivos e metas é um dos caminhos para contextualizar todo o 
processo de concepção e implementação do projeto, enaltecendo acertos, equívocos e possibilidades de melhorias em 
projetos futuros. Segundo Januzzi (2016, p. 629), é possível compreender a etapa de avaliação como um:
 69
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
[...] processo de produção de informações e conhecimentos para aperfeiçoamento das diferentes etapas no processo 
de formulação, implementação e avaliação da política ou programa social, considerando seus componentes sistêmicos 
estruturantes, tais como a disponibilidade de recursos financeiros, equipes técnicas e equipamentos físicos, os produtos 
e serviços entregues, os arranjos de governança e implementação e os mecanismos de participação social [...].
A instituição que visa a continuidade de seus projetos deve estar atenta à etapa de avaliação, pois ela se torna 
um material de referência extremamente importante não só para a elaboração do projeto de continuidade, 
mas também como base de justificativas que fundamentam a coerência e continuidade do projeto. Principal-
mente se ele teve resultados positivos.
Após o processo do ciclo de vida do projeto, um elemento fundamental na elaboração de projetos é conhecer as 
possibilidades de financiamento de um projeto esportivo no Brasil. Como já mencionado, é possível financiar as 
ações a partir de editais, legislações específicas e patrocínios diretos. Outro ponto importante é que já sabemos que 
o principal financiador das políticas esportivas (públicas e privadas) no Brasil é o poder público (governo federal, 
estadual e municipal). Mesmo que muitas ações sejam desenvolvidas por instituições privadas, ainda sim, parte do 
recurso dessas instituições são oriundos dos cofres públicos. 
A Lei Pelé (Lei nº 9.615/98) garante que os recursos destinados para o esporte podem prover de várias fontes 
como fundos esportivos, receitas oriundas de loterias, doações, patrocínios e legados, incentivos fiscais previstos em 
lei, entre outras fontes (BRASIL, 1998). Anterior a essas orientações, o financiamento das ações ocorria de forma 
muito pontual em ações específicas, as principais interferências do poder público no cenário esportivo ainda eram de 
controle e regulamentação das práticas esportivas no país.
Com a redemocratização do país no final da década de 1980 e a promulgação da nova Constituição Federal em 
1988, o Brasil passa por um processo de mudanças administrativas e, assim, muitas questões passaram por alterações 
para atender às novas demandas de mercado provenientes da globalização e também aos diversos documentos de 
orientação que foram surgindo pelo mundo afora enquanto o Brasil vivia o período militar. Para Castro e Mezzadri 
(2019, p. 36), junto com essas mudanças que vinham ocorrendo, “o caráter autoritário, burocrático e seletivo do espor-
te brasileiro passa a ser questionado é apontado como algo que precisava ser superado”.
Muitas legislações e normativas surgiram após a publicação da nova Constituição e passaram a ser pensadas para 
atender as novas orientações mundiais. Um exemplo claro para o cenário esportivo é que a primeira legislação espor-
tiva pós 1988 foi a Lei Zico (Lei nº 8.672/93), em 1993 que já tinha alguns documentos como a Carta Internacional de 
Educação Física e Esportes (1978) e o Manifesto Mundial da Educação Física (1970) como referências para se pensar 
nos novos caminhos que o esporte brasileiro deveria seguir (FIEP, 1978; UNESCO, 1970).
A reforma administrativa altera a gestão pública brasileira de uma Administração Burocrática, que é mais centra-
lizadora onde o Estado é o regulador e gerenciador de quase tudo e passa a promover uma gestão pautada na Admi-
nistração Gerencial, onde as ações são mais descentralizadas, não tendo o Estado como principal agente de execução.
70 
 
Essa nova perspectiva de administração apresenta para o esporte nacional, novas possibilidades 
de gestão. Legislações como a Lei Pelé (Lei n° 9.615/98), já orienta para a possibilidade de ações 
financiadas pelo Estado, mas também desenvolvidas por instituições privadas (BRASIL, 1998). 
Inicialmente, esse repasse financeiro era realizado diretamente entre as entidades; com o passar 
do tempo, ações foram sendo estruturadas e passaram a surgir novas ferramentas de fiscalização 
do uso do dinheiro público e também novos critérios para que as instituições pudessem receber 
os recursos públicos. Todo esse processo (que não é imediato e sim resultado de um longo perí-
odo), também surge em busca de romper alguns vínculos de privilégios e uso político do recurso 
destinado ao esporte, pautando estratégias para que todas as instituições tivessem o mínimo de 
igualdade (princípio da isonomia), no aporte de recursos.
Segundo De Castro e Mezzadri (2019), as fontes de financiamento público voltadas à promoção do es-
porte podem ser agrupadas em três conjuntos: as orçamentárias, e extraorçamentárias e as fontes indiretas:
As fontes orçamentárias tratam dos recursos procedentes de impostos, taxas e contribuições 
sociais que transitam pelo orçamento público dos diferentes níveis federativos [...] As fontes 
extraorçamentárias se referem aos recursos que não transitam pelo orçamento público e são 
designados diretamente às entidades esportivas, tais como repasses de loterias e concursos de 
prognósticos, patrocínios de entidades administrativas da esfera pública e contribuição sobre 
salários e transferências de atletas. Já as fontes indiretas são compostas por recursos provenientes 
de desoneração tributária e isenção fiscal, tais como aqueles de patrocínios e doações de pessoas 
físicas e jurídicas, isenção de impostos na importação de equipamentos esportivos e desonera-
ções de eventos esportivos (CASTRO; MEZZADRI, 2019, p. 36-37).
Portanto, mesmo que o Estado não esteja diretamente envolvido com a implementação das ações, 
programas e projetos esportivos que acontecem no país, ele muitas vezes está diretamente ligado 
ao financiamento dessa implementação, tendo papel fundamental para a promoção da prática 
esportiva, conforme prevê o artigo 217 da Constituição Federal de 1988.
O modelo de administração vigente atualmente em nosso país pode ser considerado um modelo 
recente, uma vez que, em 1995, tem origem o Plano Diretor de Reforma do Estado onde a adminis-
tração pública brasileira deixa de exercer o modelo de Administração Pública Burocrática e passa a 
executar o modelo de Administração Pública Gerencial. O modelo gerencial é conhecido como um 
novo modelo de administração pública, que volta seus olhares para a autonomia administrativa, 
gerenciamento de necessidades coletivas e elaboração de políticas públicas, “a reforma do aparelho 
do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na pres-
tação de serviços públicos” (BRASIL, 1995, p.16).
EXPLORANDO IDEIAS
 71
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
O que é uma importante questão a ser considerada 
é o fato de que instituições esportivas com uma gestão 
mais avançada, como que se pode encontrar em grandes 
clubes e equipes já famosas por suas equipes esportivas, 
tenham maior consistência e acesso a esses financia-
mentos. Esse fator pode estar atrelado tanto a seu histó-
rico de reconhecimento social, como na autonomia em 
desenvolver seus projetos sem o financiamento público, 
no entanto, tendo essa possibilidade, ela também é re-
querida. Em estudo realizado sobre a abrangência de 
instituições beneficiadas com recursos via Lei Federal 
de Incentivo ao Esporte (Lei nº 11.438/06), Matias et. al. 
(2015, p. 106) ressaltam a “concentração de recursos no 
esporte de rendimento (ER), centralizando-o em algu-
mas entidades, regiões e modalidades esportivas”.
Grandes instituições esportivas,autora
Me. Luciana Letícia Sperini Rufino dos Santos
Olá! 
Meu nome é Luciana, sou professora de Educação Física e sempre tive uma proximidade 
muito grande com a área esportiva, mas não posso dizer que sempre fui uma atleta! 
No entanto, eu sempre pratiquei esportes, treinei todas as modalidades coletivas mais 
tradicionais, mas nunca me interessei pela competição. Eu gostava de acompanhar o 
processo, assistir e vivenciar aquilo tudo. Muito provavelmente isso tenha me influenciado 
na opção pela graduação em Educação Física e posteriormente no mestrado voltado ao 
estudo da Gestão Esportiva. Atualmente, eu trabalho com Educação Física Escolar, com 
a gestão de eventos esportivos promovidos pelo Governo do Estado e presto consultoria 
para instituições esportivas. Acredito que todo o conhecimento acadêmico precisa ser 
compartilhado com aqueles que estão no dia a dia da gestão, atuando diretamente com 
a essência do esporte, que é a sua vivência prática. Essa é uma das bases que me man-
tém curiosa e atenta aos estudos na área, assim participo de dois grupos de estudos: 
o Grupo de Estudos e Pesquisas em Políticas Públicas de Esporte e Lazer, vinculado ao 
Departamento de Educação Física da Universidade Estadual de Maringá e também ao 
Grupo de Estudos: Gestão de Eventos Esportivos, junto com a equipe técnica, adminis-
trativa e dirigentes esportivos que atuam nos eventos esportivos no Estado do Paraná. 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8750
apresentação do material
GESTÃO ESPORTIVA
Me. Luciana Letícia Sperini Rufino dos Santos
Era uma vez uma pequena cidade do interior que não possuía muitas atrações e possibilidades de 
lazer. Era muito comum a realização de torneios e campeonatos de futebol, sempre tinha muita torcida 
e a participação de equipes de toda a cidade. Certa vez, João, que era um dos grandes incentivadores 
e participantes desses eventos, foi convidado para assumir o cargo de gestor da Secretaria de Es-
portes do município. Sem muita informação, João seguiu realizando os campeonatos já tradicionais.
Conforme os meses foram passando, outros grupos de pessoas solicitaram a João que ele 
promovesse outros tipos de ações, para incentivar a prática esportivas para a criança, adolescen-
tes e também atividades para os idosos. João afirmou que aquilo não poderia ser feito, pois já se 
gastava muito na realização dos eventos de futebol.
Após alguns meses, o Ministério Público acionou João solicitando esclarecimentos sobre as 
políticas esportivas do município, uma vez que, prioritariamente, os recursos devem ser investidos 
em esporte educacional, o que claramente não acontecia na gestão de João. 
Qual foi o grande erro de João? Ignorar as demandas de outros grupos da população ou não 
buscar saber sobre as legalidades da gestão esportiva? Se João conhecesse alguns artigos da Lei 
Pelé, será que ele teria seguido o mesmo modelo de gestão? Será que João tinha formação da 
área esportiva ou apenas gostava de trabalhar com o esporte? 
Essa história sobre a gestão de João em seu pequeno município retrata a realidade de muitos mu-
nicípios brasileiros, onde a gestão esportiva não caminha no mesmo sentido em que orienta a legisla-
ção e segue tendo seus investimentos voltados a promoção de eventos pontuais destinados a grupos 
específicos. Conhecer as demandas sociais e procurar informação técnica são ações cruciais na vida de 
um gestor esportivo seja a sua atuação na gestão pública ou privada. O conhecimento teórico sobre o 
fenômeno com que estamos trabalhando, no caso o esporte, auxilia a compreender sua função social e 
o conhecimento técnico nos orienta a quais caminhos percorrer para alcançar os melhores resultados.
Ao longo deste material, iremos abordar conteúdos relevantes para o trabalho da gestão esportiva, 
conhecendo o esporte como produto principal de trabalho e toda a sua relevância social e como produto. 
Ainda iremos trabalhar com ferramentas específicas no processo de elaboração de projetos esportivos, 
eventos esportivos, bem como estratégias de marketing e empreendedorismo no campo esportivo.
Para auxiliar no processo de compreensão do trabalho do gestor esportivo, iremos trabalhar 
com pesquisa de campo, fórum e construção de fluxogramas de projetos para contextualizar a 
realidade da gestão em diferentes campos de atuação. 
A partir do conteúdo trabalhado, esperamos que você, estudante, consiga adquirir conceitos 
básicos de conhecimento do esporte enquanto produto e todo o seu potencial de consumo que 
pode ser explorado pela gestão esportiva, contribuindo para a sua formação inicial e atuação na 
gestão esportiva. Preparado para ingressar no campo da gestão esportiva? Bora lá! 
sumário
UNIDADE I
GESTÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS 
DE ESPORTE E LAZER 10
UNIDADE II
PLANEJAMENTO E GESTÃO 
APLICADOS AO CAMPO ESPORTIVO 32
UNIDADE III
ELABORAÇÃO E GESTÃO DE 
PROJETOS ESPORTIVOS 56
UNIDADE IV
ORGANIZAÇÃO DE GESTÃO
DE EVENTOS ESPORTIVOS 80
UNIDADE V
MARKETING ESPORTIVO 108
GESTÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS 
DE ESPORTE E LAZER
Professora Me. Luciana Letícia Sperini Rufino dos Santos
Oportunidades de aprendizagem
Compreender o esporte enquanto um fenômeno social que 
não se restringe apenas a sua prática nos auxilia no trabalho 
a gestão de ações que permeiam o campo esportivo, assim, 
torna-se necessário conhecer um pouco de sua história, 
processo de relação com a sociedade e também legislações 
que regem as políticas de esporte no contexto brasileiro.
unidade 
I
12 
 
O esporte é considerado uma ferramenta social devido a sua 
complexidade em atender a diferentes demandas: educacio-
nais, sociais, de saúde e também política. Entender o esporte 
como algo que extrapola a prática esportiva nos condiciona a 
pensar em toda essa sua amplitude. O esporte que conhecemos 
atualmente passou por diferentes etapas de promoção e signi-
ficações, no entanto, sempre esteve a margem de fatos políti-
cos e sociais extremamente relevantes. Assim como o futebol é 
para os brasileiros, o Rugby é, para os Sul-Africanos, uma pai-
xão nacional. Mas nem sempre essa relação foi tranquila, assim 
como as questões políticas do país. Em 1995, a África do Sul 
recebeu a Copa do Mundo de Rugby. O país estava no proces-
so pós Apartheid e tinha recentemente eleito Nelson Mandela 
como presidente. Naquele momento, a seleção sul-africana de 
Rugby era um símbolo da opressão de brancos em relação aos 
negros e por isso a equipe era “renegada” como representante 
nacional pela população negra. Tentando amenizar o confli-
to entre seu povo, o presidente Mandela visualizou no esporte 
uma possibilidade de união do povo em uma paixão comum e, 
para isso, incentivou ações da seleção sul-africana com vistas a 
aproximá-la daqueles que até então a renegavam como símbo-
lo nacional. A seleção sul-africana de Rugby, que não era uma 
equipe favorita ao título, foi campeã mundial em 1995, com 
apoio de torcedores brancos e negros. 
A relação entre esporte e política aparece claramente na his-
tória de Nelson Mandela com o Rugby da África do Sul. Mas ela 
não é o único recorte histórico dessa relação: em diversos mo-
mentos, líderes políticos utilizaram o esporte como ferramenta 
para atingir seus interesses, assim como em diversas situações 
o esporte foi utilizado como meio para manifestações políticas, 
e todas essas situações derivam de sua enorme visibilidade 
e capacidade de criar vínculos. Nesse sentido, não podemos 
mais entender o esporte apenas com seu significado de prática 
esportiva, precisamos entender que ele também pode ser 
vinculado a questões mais complexas do que apenas a sua prática.
 13
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Caro (a) aluno (a), para começarmos a conceituar sobre a Gestão Esportiva, é importante entendermos alguns 
fatores que agregaram ao esporte essa relevância social que o compete atualmente, o tornando objeto de estudo 
e produto de consumo. Para realizar essa importante tarefa iremos seguir uma linha do tempo muito simples, 
mas que agregacomo o Comi-
tê Olímpico Brasileiro e Confederação Brasileira de 
Clubes, têm recursos públicos assegurados por lei (Lei 
Agnelo Piva - Lei nº 10.264/2001) e, com essa garantia, 
também surgem obrigações das instituições tanto em 
relação a gestão de recursos como na gestão das ações, 
programas e projetos. Para as demais instituições espor-
tivas, tanto públicas como privadas, também existem re-
cursos públicos disponíveis, mas é necessário passar por 
alguns processos antes de receber o auxílio.
Programas como o Programa Segundo Tempo, são 
desenvolvidos pelo Governo Federal em parceria com 
estados e municípios era realizado em formato de con-
vênios. O então Ministério do Esporte publicou Editais 
de Chamamento Público para que as instituições se ins-
crevessem e enviassem projetos para firmar o convênio 
e desenvolver o projeto com recurso do Ministério do 
Esporte. O recurso para o programa também pode ser 
solicitado por meio de emenda parlamentar.
Para instituições privadas, o caminho mais acessí-
vel para obtenção de financiamento de projetos espor-
tivos está atrelado a Lei de Incentivo ao Esporte – nº 
11.438/06, já mencionada nesta disciplina. A lei permite 
que recursos procedentes de renúncia fiscal sejam desti-
nados a projetos esportivos elaborados por instituições 
esportivas, de caráter público ou privado, sem fins lu-
crativos. Pessoa jurídica e pessoa física podem destinar 
parte de seu imposto devido para projetos esportivos es-
pecíficos, sendo que pessoa jurídica se limita a destinar 
até 1% e pessoa física até 6% (BRASIL, 2006).
As instituições esportivas interessadas em submeter 
projetos a serem financiados devem cadastrar as infor-
mações da instituição no Sistema da Lei de Incentivo 
ao Esporte junto com uma série de documentos que 
comprovem a legalidade da instituição e que ela está 
cumprindo com o que rege seu estatuto. O período de 
submissão de projetos tem início em fevereiro e término 
em setembro do mesmo ano, é muito difícil que esses 
prazos sejam alterados. A partir do cadastro da institui-
ção no sistema, podem ser submetidos até 6 (seis) pro-
jetos, classificados em suas respectivas manifestações: 
educacional, participação e formação ou rendimento.
Outra característica interessante apresentada pelo 
sistema da Lei Federal de Incentivo ao Esporte (Lei nº 
11.438/06) é o fornecimento de uma planilha de valores 
de referências que podem ser utilizados no cronogra-
ma de execução orçamentária. Quando o item desejado 
não consta nessa planilha, a instituição deve apresentar 3 
(três) orçamentos do item e realizar a média dos valores 
para ser utilizada como valor de referência. A legislação 
federal autoriza a compra de materiais, confecção de uni-
formes, contratação de profissionais, locação de veículos e 
pagamento de auxílio financeiro para beneficiários (des-
de que não seja atleta profissional). Ela também oferece a 
possibilidade de pagamento para o autor do projeto, ou 
seja, dentro do orçamento já é previsto que um valor de 
até 10% seja destinado ao pagamento do autor do projeto.
72 
 
Após submetido, o projeto passa por etapas de avaliação de documentação e viabilidade das ações propostas. 
Quando aprovado, ele se torna apto para iniciar a captação de recursos junto às empresas. Todo esse processo pode 
demorar um período considerável e, por isso, diante dessa situação, as instituições podem realizar solicitação de pe-
quenas alterações no projeto antes de começar a sua execução/implementação.
Esse formato de financiamento via renúncia fiscal proporciona que o contribuinte escolha um projeto esportivo 
para receber seu imposto que já seria pago ao governo, portanto, o contribuinte sabe para onde está parte do imposto 
será utilizada. No caso das empresas, é também uma ferramenta de marketing para a promoção da empresa junto a 
um projeto esportivo, logo, torna-se uma alternativa muito atraente principalmente para aquelas empresas que já rea-
lizam patrocínios em projetos esportivos com pagamento de patrocínio direto. A Lei de Incentivo ao Esporte permite 
que essas empresas realizem o patrocínio com recursos que pagariam em impostos.
Devido a autonomia administrativa do governo federal, estados e municípios, cada ente federativo pode propor e 
executar um formato de legislação de incentivo ao esporte. Assim como na esfera federal nós temos a Lei n° 11.438/06, 
em âmbito estadual já aparece um modelo similar, mas com especificidades em normas e procedimentos. Os estados 
de Minas Gerais (Lei nº 20.824/03) e Paraná (Lei nº 11.742/03) possuem legislações parecidas de fomento ao espor-
te, que são realizadas a partir da publicação de Editais de Chamamento Públicos. Quando publicado, esses editais 
indicam quais as instituições aptas apresentarem as propostas de projetos esportivos, uma série de documentações 
necessárias para comprovar a legalidade da instituição e sua capacidade de gerenciamento de um projeto financiado.
Nos dois exemplos estaduais, a renúncia fiscal é realizada através do recolhimento do imposto sobre circulação 
de mercadorias e serviços – ICMS. A lógica de destinação é similar à que acontece na legislação federal: a empresa 
destina parte do que pagaria de imposto, diretamente para os projetos aprovados.
NOVAS DESCOBERTAS
Confira como ocorre o processo da Lei de Incentivo ao Esporte do Estado de Minas Gerais no link a seguir
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10489
 73
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
No estado do Paraná, a política de incentivo ao esporte acontece por meio do Pro-
grama Estadual de Fomento e Incentivo ao Esporte – Proesporte, que foi instituído 
pela Lei nº 17.742 de 30 de outubro de 2003 e teve seu primeiro Edital de Chama-
mento Público, publicado no ano de 2018. A legislação paranaense estabelece faixas 
orçamentárias e também áreas específicas para a implementação dos projetos, como: 
excelência esportiva (especialização e aperfeiçoamento e alto rendimento), formação 
esportiva (fundamentação da prática esportiva e vivência esportiva) e esporte para a 
vida toda e reabilitação (PARANÁ, 2018).
Para exemplificar como funciona um edital de financia-
mento, convido você a assistir um tutorial de análise 
do Edital de Chamamento do PROESPORTE, Programa 
Estadual de Fomento e Incentivo ao Esporte do Governo 
do Estado do Paraná. Nesse tutorial, lhe apresento pontos 
específicos, importantes e comuns em editais de financia-
mento de projetos esportivos.
Os editais possuem prazo estabelecido para o cadastramento das instituições, envio de do-
cumentos solicitados e projeto. Após o recebimento, os projetos são avaliados por equipes 
técnicas que avaliam a capacidade técnica, avaliam se a instituição seguiu todas as exi-
gências estabelecidas pelo edital e o mérito do projeto (se apresenta uma metodologia 
fundamentada, cronograma de atividades e de gastos). Os projetos aprovados nessa etapa 
seguem para a etapa de captação de recursos, onde as empresas parceiras dos projetos rea-
lizam seu cadastro junto ao governo do estado e passam a destinar parte de seu ICMS para 
aquele projeto específico que a empresa gostaria de financiar.
Todo esse processo desde a publicação de edital, cadastramento dos projetos, avalia-
ção e captação não é um processo rápido, levando meses para aprovação final do projeto 
e normalmente tem a previsão de 1 (um) ano para a captação de recursos e só então 
o projeto passa a ser implementado. Cada edital também estabelece um protocolo de 
acompanhamento e prestação de contas, podendo ser solicitado a cada trimestre, semes-
tre ou ao término do projeto. Por essas e outras inúmeras questões, a leitura atenta aos 
editais é fundamental para a estruturação e elaboração de um projeto com capacidade 
de aprovação e implementação. 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8685
74 
 
Outra modalidade de legislação de incentivo ao esporte é através da abertura de editais ou formulação de convênios 
para a transferência direta de recursos do orçamento público para que instituiçõessem fins lucrativos desenvolvam 
projetos esportivos. Essa característica de legislação é muito comum em âmbito municipal. Um exemplo de legislação 
municipal de incentivo ao esporte é a do município de Maringá, no estado do Paraná, onde a lei nº 9.737/2014 insti-
tui o Programa de Incentivo ao Esporte Amador de Maringá. A referida lei tem o “objetivo de que atletas/paratletas 
de modalidades individuais, coletivas e Associações Esportivas/Paradesportivas conveniadas a difundir o esporte e 
representem o Município” (MARINGÁ, 2017).
A partir da apresentação das legislações de financiamento de projetos esportivos que acontecem em âmbito fede-
ral, estadual e municipal já é possível imaginar alguns caminhos para propor projetos esportivos, correto? Mas ainda 
existem duas outras possibilidades de financiamento de projetos esportivos, que são a partir de Editais propostos por 
Instituições Privadas e o mais antigo de todos: o patrocínio direto.
Figura 7 - Projetos esportivos. 
Descrição da Imagem: Criança com uma bola próxima a um cone durante treinamento de futebol, sob o olhar atento de colegas e do professor.
 75
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Como mencionado anteriormente, algumas empre-
sas passam a associar sua marca a atividades sociais com 
vistas a estabelecer uma proximidade da comunidade 
ou melhorar a imagem da marca através de engajamento 
social. Atrelar sua marca a um projeto esportivo, seja ele 
com proposta de iniciação esportiva ou aperfeiçoamen-
to esportivo e alto rendimento, possibilita ampliar a di-
vulgação da marca e também reforçar esse engajamento, 
uma vez que não podemos esquecer o apelo social que 
o esporte tem de ser vinculado a questões de formação 
educacional, disciplinante e de socialização.
No contexto das ações de responsabilidade social 
empresarial pode-se considerar que essa lógica 
opera de uma outra maneira. Se a marca utiliza o 
apoio a uma causa ou instituição social para en-
dossar a si mesma e se posicionar estrategicamente 
como cidadã responsável, preocupada e engajada, 
também a causa ou instituição apoiada recebe o 
endosso da marca, com os bônus e os ônus que isso 
possa trazer (CRUZ; MARTINELI, 2007, p. 5).
Portanto, a vinculação da empresa financiadora junto a 
instituição esportiva pode se tornar uma via de mão du-
pla para benefícios para ambas as instituições. Tamanha 
responsabilidade é atribuída também a quantidade de 
documentos e instrumentos de prestação de contas para 
garantir a qualidade na gestão do projeto e o reconheci-
mento do projeto como um sucesso para ambas as partes.
Grandes empresas, tais como bancos, empresas de 
refrigerantes ou perfumaria e cosméticos, através de 
seus Institutos e Fundações, bem como instituições fi-
lantrópicas como a Unicef, publicam editais de finan-
ciamento de projetos esportivos. Os editais seguem o 
mesmo discurso daqueles publicados por instituições 
públicas: critérios específicos que atendam o interesse 
da instituição financiadora. O prazo para o credencia-
mento dos projetos costuma ser próximo de 30 dias, 
o que é consideravelmente curto pensando em todo o 
processo de concepção e planejamento de um projeto, 
assim, reforça o ideal de gestão esportiva responsável e 
organizada onde uma instituição que segue os critérios 
legais, está em dia com sua documentação e já possui 
esboços de projetos a serem desenvolvidos têm maiores 
chances de conseguir apresentar planos com qualidade, 
dentro dos prazos estabelecidos.
O último recurso para obtenção de financiamento 
de projetos esportivos é baseado no patrocínio direto. 
Essa forma de patrocínio provavelmente é a mais antiga 
e comum no cenário de promoção de políticas espor-
tivas no país. As instituições apresentam a proposta do 
projeto para que ela tenha sua marca divulgada; essa di-
vulgação é muito comum na venda de espaços publicitá-
rios em arenas esportivas, marca em uniforme dos atle-
tas ou até mesmo nas redes sociais do projeto apoiado.
É denominado patrocínio direto pois ocorre sem a in-
terferência de ações mais burocráticas como as legislações 
já mencionadas até aqui ou editais. O patrocinador paga o 
valor solicitado e tem sua marca divulgada, nesse sentido:
[...] pode se entender patrocínio como repasse de 
recursos, não somente financeiros, mas também 
recursos humanos, tecnológicos ou físicos que 
supra as necessidades pontuais de determinado 
evento, organização ou comunidade em troca de 
divulgação ou associação direta da marca ao mes-
mo (SCOMBATI, 2016, p.23).
Isso posto, apresentar um projeto bem estruturado a um 
possível patrocinador já amplia as chances da parceria se 
concretizar, haja visto que, mesmo com a intenção de in-
centivo ao esporte e de divulgação da marca, nenhuma 
empresa quer vincular seu nome a um projeto desestru-
turado e desenvolvido sem uma perspectiva de gestão 
que visa a qualidade e o alcance os objetivos propostos.
76 
 
Mas você pode se perguntar: por qual motivo precisamos pensar no patrocinador/financiador se estamos abordando o 
tema de gestão e elaboração de projetos esportivos? A resposta é muito simples: conhecer o seu avaliador, estudar como 
ocorre o processo de avaliação do seu projeto, auxilia na hora da elaboração e planejamento. O gestor esportivo que en-
tende a responsabilidade que sua instituição esportiva possui e consegue pensar na concepção e elaboração de projetos e 
programas de qualidade e com boa fundamentação, certamente terá êxito no desenvolvimento de seus projetos, o que re-
força novamente a importância da qualificação e formação do gestor esportivo em diferentes ambientes administrativos. 
Não podemos enfatizar que o professor do projeto ou o técnico da equipe não venha a ser um bom gestor ou 
gerente de projetos, no entanto, é importante refletir das inúmeras atribuições que essas funções demandam e sobre 
tudo o que estudamos até aqui em relação a elaboração e implementação de projetos esportivos.
Ter um profissional capacitado para o desempenho dessa função e sobretudo, com tempo disponível para aten-
der as demandas necessárias, reflete diretamente em uma gestão eficiente na obtenção de bons resultados, alcance de 
objetivos e metas. O campo de atuação de profissionais de Educação Física que se especializam na elaboração e no 
gerenciamento de projetos esportivos ainda pode ser consideravelmente pequeno, o que torna a área um ambiente 
ainda em expansão e que necessita de profissionais habilitados.
Você consegue lembrar de alguma empresa quando pensamos em projetos esportivos? Ou então, tente lem-
brar o uniforme de alguma equipe esportiva de sua cidade e analise se esse uniforme apresenta vínculo com 
os patrocinadores e financiadores.
PENSANDO JUNTOS
A Associação Maringaense de Futebol Americano - Maringá Pyros é uma instituição 
privada sem fins lucrativos que promove o futebol americano na cidade de Maringá, no 
Paraná. A ação teve início a partir do interesse de fãs de futebol americano em praticar 
e divulgar a modalidade em sua cidade. A partir de pequenos projetos, parcerias e muita 
dedicação, hoje é uma das equipes de futebol americano mais bem reconhecidas no 
cenário esportivo paranaense e a cada ano investe mais na elaboração de projetos visan-
do financiamentos em âmbito privado e público.
Realize uma busca rápida sobre os projetos esportivos que são desenvolvidos em seu município. Verifique se esses 
projetos recebem algum tipo de financiamento concedido a partir de Leis de Incentivo ao Esporte, editais de finan-
ciamento ou convênios.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8686
 77
atividades de estudo
Muitos foram os termos, processos e fases citados nesta Unidade. Todos eles permeiam a elabora-
ção e o gerenciamento de projetos esportivos. Para sintetizar os conceitos e termos apresentados 
neste conteúdo, elabore um Mapa Mental com os principais termos a serem considerados na elabo-
ração de um projeto esportivo.
�����������������
Planejamento
Introdução
Objetivos
Justi�cativa
Metodologia
CronogramaRecursos
Fontesde 
Financiamento
Pré-projeto/Concepção
Escopo
RiscosViabilidade
Financeira
Social
Implementação Encerramento
Figura 8. Mapa Mental ou Conceitual.
78 
anotações
UNIDADEIV
ORGANIZAÇÃO DE GESTÃO
DE EVENTOS ESPORTIVOS
Professora Me. Luciana Letícia Sperini Rufino dos Santos
Oportunidades de aprendizagem
Vamos nos inserir no contexto dos eventos esportivos, sua 
relevância no cenário esportivo, bem como processos de 
gestão e planejamentos de eventos esportivos. Mais do que 
projetos temporários, a organização de eventos esportivos 
implica cada vez mais a necessidade de profissionais 
capacitados, inspirados e proativos que trabalhem não 
somente em períodos esporádicos, mas em projetos 
duradouros e de sucesso dentro do cenário esportivo.
unidade 
IV
82 
 
Dificilmente você conhece alguém que nunca tenha participado de um evento esportivo, seja como or-
ganizador, patrocinador, espectador ou competidor. Os eventos esportivos podem ser considerados como 
uma ferramenta de entretenimento das mais antigas e eficientes no intuito de reunir pessoas. Quem nunca 
se reuniu com amigos para acompanhar uma partida de futebol? Ou então, quem nunca torceu por um 
atleta em tempos de Jogos Olímpicos? Mesmo aqueles que não acompanham as notícias esportivas acabam 
informados do que está acontecendo no mundo esportivo e essas informações e notícias normalmente es-
tão vinculadas a um evento. Mas como ocorre o processo de estruturação dos eventos até o ponto em que 
acompanhamos como telespectador ou como participante? Nesta unidade, iremos abordar o processo de 
organização e gestão de eventos esportivos de pequeno, médio e grande porte. 
Nos últimos anos, o Brasil recebeu grandes eventos esportivos, e teve grande destaque no cenário espor-
tivo internacional. Todos esses eventos, como a Copa do Mundo de Futebol Masculino e os Jogos Olímpicos 
e Paralímpicos do Rio de Janeiro, exigiram enormes esforços de suas equipes de trabalho, financiamento e 
apoio político, reforçando os aspectos sociais, comerciais e políticos que recorrentemente estão atrelados à 
prática esportiva. Assim como o Esporte se tornou um produto altamente consumido, os eventos esportivos 
também podem ser abordados dentro desse viés de consumo: para quem eu estou promovendo o evento? 
Qual o retorno eu desejo com a realização deste evento? Importantes questionamentos que muitas vezes 
ficam no campo da subjetividade dos organizadores, mas que refletem diretamente na execução das ações.
Para que uma competição aconteça, um grande processo de trabalho ante-
cede sua realização. Você já procurou observar as ações que devem ter ocorri-
do anteriormente a presença dos atletas? Assista ao vídeo a seguir, que retrata 
o primeiro dia de uma competição esportiva. Observe as pessoas envolvidas 
no ambiente, desde atletas até aos árbitros. Quais ações você imagina que a 
equipe de organização providenciou para que o dia de competição ocorresse 
de forma satisfatória?
Assista a reportagem no QR Code.
Quais as demandas que você imagina ter ocorrido para que o evento iniciasse conforme previsto pelo 
cronograma? Quais equipes de trabalho foram necessárias para entregar o espaço e as condições prontas e 
adequadas para a competição? Tais questões nos levam a refletir a amplitude da realização de um evento es-
portivo, quanto maior o número de atletas e equipes, maior a demanda de profissionais. Assim, uma equipe 
que trabalha na organização de um evento esportivo tem a realização do evento em si, como apenas uma 
importante etapa do trabalho, mas priorizando também o período que antecede o evento e não esquecendo 
do momento posterior ao evento, quando ainda existem demandas para serem cumpridas. Insira, em seu 
Diário de Bordo, as etapas anteriores, durante e posteriores ao evento que você acredita ter ocorrido no 
momento retratado pelo vídeo.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8748
 83
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Assim como o esporte é entendido como fenômeno social, os eventos esportivos reforçam essa perspectiva ao nos 
apresentar diversos exemplos de eventos esportivos que são realizados ao longo de vários anos e atendendo as ex-
pectativas de sua época e de seus consumidores, ampliando as perspectivas do evento como mero local de prática 
esportiva e o caracterizando como ambiente relevantemente social, comercial e também político.
O evento esportivo mais popular e antigo de que temos registros é, sem dúvida, os Jogos Olímpicos. Com registros 
desde o período da Grécia Antiga, o evento foi restaurado pelo francês Pierre de Coubertin no final dos anos de 1800, 
feito que ficou conhecido como: Jogos Olímpicos da Era Moderna. O evento, desde então, teve diversas edições que 
ocorrem tradicionalmente com o intervalo de quatro anos, passando por diferentes períodos históricos como grandes 
guerras, crises sanitárias e econômicas. 
NOVAS DESCOBERTAS
A primeira participação brasileira nos Jogos Olímpicos ocorreu em 1920, com a equipe de Tiro Esportivo. Na-
quele período, o evento acontecia dentro de uma realidade muito diferente da que acompanhamos hoje em 
dia, desde aspectos técnicos dos atletas até as condições da competição. No entanto, um ponto específico 
pode ser considerado como comum entre os diferentes períodos: os múltiplos sentimentos que são acarre-
tados por esse evento esportivo que ocorre a tantos anos.
Assista o documentário “Ouro, prata, bronze... e chumbo” que retrata a experiência vivida pela equipe de Tiro 
Esportivo em 1920 na edição dos Jogos Olímpicos que ocorreu na cidade de Antuérpia, na Bélgica.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8749
84 
 
Um evento esportivo constitui-se basicamente da realização de uma competição entre equipes de uma determinada 
modalidade ou um conjunto de competições de diferentes modalidades esportivas, cada uma atendendo a sua especi-
ficidade. Assim como os Jogos Olímpicos é uma referência de eventos esportivo devido a sua amplitude, tanto em rela-
ção a representação de diferentes países, como em relação a diversidade de modalidades esportivas que são realizadas, 
outros eventos esportivos também possuem grande representatividade no cenário mundial, no entanto, apresentam 
características diferentes dos Jogos Olímpicos. Podemos citar a Copa do Mundo de Futebol Masculino como um 
modelo de evento de alcance mundial, até mesmo por possuir uma considerável quantidade de países participantes.
Mas também é preciso mencionar alguns eventos específicos que, com o passar dos anos e a abrangência da mídia 
televisiva, alcançaram diferentes públicos e também são considerados eventos esportivos de relevância global, mas 
não por sua diversidade esportiva ou de representação nacional e sim por seu enorme potencial comercial como a 
Liga Americana de Basquete – NBA e os jogos finais da Liga de Futebol Americano – NFL, com o “Superbow”.
A menção desses eventos se torna necessária para iniciarmos a nossa discussão em relação aos diferentes tipos 
de eventos esportivos, sua abrangência e público alvo. Um evento esportivo pode possuir características distintas de 
outros eventos que são realizados da mesma modalidade, desde o período de realização da competição, o sistema de 
disputa, faixa etária dos atletas, entre outras características particulares de cada evento.
Para Poit (2006, p. 19), o “evento é um acontecimento previamente planejado, com objetivos claramente definidos” e 
pode ter diferentes finalidades como esportiva, cultural, social, religioso, entre outros, sempre atendendo a “um cronogra-
 85
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
ma e uma de suas metas é a interação entre seus partici-
pantes, público, personalidades e entidades”. Já para Mal-
len e Adams (2013), o conceito de evento deve ser amplo, 
uma vez que os autores enaltecem que várias situações 
podem ser consideradas como um evento, desde a reali-
zação de um curso ou um encontro de confraternização.
[...] Ao percorrermos a história dos povos, registra-
mos inúmeras festas civis, religiosas, jogos de com-petições, festejos populares, festivais de música e arte, 
e outros, tendo como destaque o maior dos eventos 
esportivos: as Olimpíadas. Na época das monarquias 
tem-se o conhecimento de grandes reuniões e fes-
tivais, como o dia da coroação do rei, os famosos 
bailes da corte, muitas vezes baile de máscaras, nos 
quais praticavam-se danças de salão. Temos outros 
eventos como disputas militares, torneios, caçadas 
organizadas pelos nobres e também os desportivos 
(MALLEN; ADAMS, 2013, p.XVIII).
Historicamente, as primeiras atividades próximas a 
competições esportivas eram realizadas como ativida-
des culturais. As próprias Olimpíadas realizadas pelos 
gregos teriam tido início em rituais religiosos muito 
distantes do formato de evento que conhecemos hoje 
em dia. Assim como o processo de modernização do es-
porte teve início na Europa, com a institucionalização 
de modalidades esportivas e propagação de suas regras, 
os eventos também começaram a surgir como forma de 
transformar as atividades de lazer em atividades compe-
titivas (MALLEN; ADAMS, 2013). 
É comum que os eventos sejam classificados de 
acordo com alguns critérios, como finalidade, área de 
interesse e tipo. Para Poit (2006), a classificação é devi-
do a sua categoria, por exemplo, eventos promocionais 
ou institucionais que visam uma finalidade específica 
como promover uma marca, um produto ou um feito re-
levante. Quando classificados por sua área de interesse, 
os eventos são rotulados como esportivos, culturais, so-
ciais, turísticos, entre outros. Por último o tipo de evento, 
como, congressos, convenções, conferências e leilões. Os 
diferentes tipos de eventos são classificados por Melo 
Neto (2007) de acordo com o período de sua realiza-
ção, como os eventos permanentes, eventos esporádicos, 
eventos únicos e eventos de oportunidade.
Os eventos permanentes são aqueles que normal-
mente integram um calendário, ou seja, possui uma ocor-
rência em sua realização, podendo ser semanal, mensal, 
semestral ou anual. Já os eventos esporádicos seriam 
aqueles que acontecem de forma aleatória, sem uma de-
terminada regularidade (uma comemoração de Bodas de 
Ouro de um casamento, por exemplo). Os eventos úni-
cos seriam aqueles que celebram algo inédito, como uma 
inauguração. Por fim, os eventos de oportunidade, ocor-
rem em momentos oportunos como as datas comemora-
tivas de um aniversário ou no campo esportivo, podemos 
citar a apresentação de um atleta (MELO NETO, 2007).
Outra classificação para os eventos está relacionada à 
quantidade de pessoas que participaram do evento. Naka-
ne (2017) apresenta cinco portes para classificarmos um 
evento, microevento (até 50 pessoas), pequenos eventos 
(de 50 a 150 pessoas), eventos de médio porte (de 150 a 
700 pessoas), grandes eventos (de 700 a 5.000 pessoas) e 
os megaeventos (acima de 5.000 pessoas). Em relação ao 
local em que o evento será realizado, Melo Neto (2007) 
menciona os eventos locais, que ocorrem de forma perma-
nente em um único local; os eventos regionalizados, que 
acabam ocorrendo em diferentes locais de uma mesma re-
gião; e os eventos globais, que envolvem diferentes países.
Para Martins (2018, p. 35), “ao nos referirmos a um 
evento que seja somente esportivo, estamos segmentan-
do esse evento conforme seu conteúdo, tendo no esporte 
o tema principal”. Na área esportiva, podemos destacar 
como principais tipos de eventos: os campeonatos, tor-
neios, olimpíadas, taça ou copa, festivais, gincanas e de-
safios, como podemos observar a seguir:
86 
 
Forma de competição onde os concorrentes se 
enfrentam pelo menos uma vez e tem uma duração 
relativamente longa. Recomendável quando há 
disponibilidade de tempo e recursos.
�����������
Competição de caráter eliminatório que é realizada num 
curto espaço de tempo. Neste tipo de competição, 
di�cilmente ocorre o confronto entre todos os partici-
pantes. Recomendável quando se tem pouco tempo e 
um grande número de participantes.
��������
Competição que reúne várias modalidades esportivas e 
consome alguns dias na realização das diversas 
categorias.
����������
Competições normalmente individuais, que tem o 
processo de escala como referência.
��������
Evento esportivo participativo e informal. Visa a 
integração, promoção da modalidade e principalmente 
motivar os participantes e familiares.
���������
Atividade desportiva recreativa que conta com diversas 
estações criativas e/ou objetivos a serem atingidos.
��������
perspectiva de eventos esportivos, o projeto a ser ela-
borado será visando a realização do evento em si, deste 
modo, as fases de desenho, planejamento/estruturação, 
implementação e avaliação devem ser consideradas no 
momento de planejamento de um evento esportivo.
Mallen e Adams (2013) apresentam um modelo de 
planejamento de eventos baseado em 4 fases, são elas: 
a fase de desenvolvimento do evento, fase de plane-
jamento operacional do evento, fase de execução, 
monitoramento e gestão do evento e a fase de avalia-
ção e reedição do evento. Para os autores, a primeira 
fase está diretamente ligada a capacidade técnica ope-
racional do evento, ou seja, com a rede de pessoas dire-
ta e indiretamente envolvidas na organização do even-
to como o gerente ou coordenador do evento, equipe 
técnica, voluntários, patrocinadores, representantes de 
instituições parceiras, entre outras pessoas necessárias 
para que o evento aconteça.
Uma figura importante dentro do ciclo apresenta-
do por Mallen e Adams (2013) é o gerente de eventos. 
Essa pessoa se torna o facilitador das ações, já que, além 
de orientar e coordenar, ele também é responsável por 
atender as demanda que ocasionalmente venham a 
ocorrer de forma inesperada durante o evento:
Um dos aspectos mais interessantes da gestão de 
eventos é a necessidade de formar uma equipe 
comprometida. O evento precisa de um facilita-
dor que oriente o processo de compartilhamento de 
conhecimento entre os membros e, além disso, seja 
responsável por amparar os processos do evento. 
Essas são as operações compreendidas pelo esforço 
colaborativo de planejamento e execução de um 
evento, no qual todos os membros do grupo pre-
cisam se sentir como uma parte igualmente im-
portante do esforço coletivo (MALLEN; ADAMS, 
2013, p. 30-31, grifo do autor).
Figura 1: Principais tipos de eventos esportivos.
Fonte: Adaptado de Poit (2006, p. 23-24).
Descrição da Imagem: título e descrição dos principais tipos de 
eventos esportivos.
A classificação dos tipos de eventos nos auxilia a iniciar 
o desenho do evento que almejamos realizar. Este pro-
cesso de planejamento está diretamente relacionado aos 
modelos de projetos que analisamos na Unidade 3. Na 
 87
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Portanto, desde a primeira fase, o gerente de eventos já 
aparece como um importante facilitador do processo. A 
segunda fase, de planejamento operacional do evento, 
busca elaborar os “planos operacionais, formais, lógicos 
sequenciais, detalhados e integrados, bem como planos 
de contingência” (MALLEN; ADAMS, 2013, p. 30). É 
nesta fase que importantes decisões são tomadas para 
a realização do evento, como o cronograma, a progra-
mação, o sistema de disputa, materiais, locais de com-
petição, necessidade de reuniões com participantes, or-
ganização de praça de alimentação e hospedagem, entre 
outras demandas que se apresentem como necessárias.
A terceira fase refere-se à execução, monitoramento 
e gestão do evento, momento que os planos operacionais 
serão implementados pela equipe e de fato o evento acon-
tece. Nessa fase, “o gerente de eventos facilita a implanta-
ção dos planos operacionais formais, monitora atividades 
a fim de identificar irregularidades e administra os des-
vios dos planos” (MALLEN; ADAMS, 2013, p. 30).
Na quarta e última fase, de avaliação e reedição do 
evento, a equipe deve elencar pontos importantes que ocor-
reram durante a execução do evento, analisar as situações 
positivas e negativas que ocorreram auxiliam no desenho 
de um planejamento melhorestruturado para possíveis re-
edições. Dessa forma, “o gerente de eventos facilita a seleção 
dos elementos do evento passíveis de avaliação, a execução 
das atividades de avaliação e o cumprimento das recomen-
dações de avaliação” (MALLEN; ADAMS, 2013, p. 30).
Poit (2006) apresenta cinco fases de organização de um 
evento: ideia, projeto, pré-evento, transevento e pós-evento. As 
fases apresentadas pelo autor ponderam os períodos de con-
cepção do evento; a venda dessa ideia e, por isso, a elaboração 
de um projeto bem fundamentado é muito destacado pelo 
autor; o planejamento do evento; o período de execução do 
evento; e o momento posterior, depois que o evento acontece.
Todas as fases são importantes, no entanto, a fase ini-
cial de ideia pode ser considerada essencial, pois é neste 
momento que surgem diferentes demandas que serão 
estruturadas no projeto e posteriormente no planeja-
mento. Um profissional que trabalha com eventos deve 
estar atento a diferentes possibilidades de realizar uma 
mesma ação, neste sentido, a criatividade é um elemento 
fundamental para propostas inovadoras e também na 
resolução de problemas/gerenciamento de crise. Uma 
mente inquieta formula questões e questões nos levam 
a pensar em respostas que auxiliam na resolução de pro-
blemas, assim, podemos iniciar a fase de ideia do evento 
com importantes questões:
Somos capazes de organizar esse evento? Temos 
instalações necessárias? Contamos com recursos fi-
nanceiros suficientes? Temos opções para captação 
de recursos? Contamos com a necessária mão de 
obra? Contamos com a força de vontade dos organi-
zadores? Temos experiência necessária? Temos tem-
po suficiente para uma boa preparação? Contamos 
com um ambiente favorável? Este evento despertará 
o interesse das pessoas? Este evento despertará o in-
teresse dos meios de comunicação? Já foram realiza-
dos eventos como este? Temos acesso a tecnologia 
necessária? [...] (POIT, 2006, p. 76).
Dentro da mesma lógica dos questionamentos que po-
dem ser realizados durante a elaboração de um projeto, 
na concepção de um evento também são necessários 
questionamentos que orientem a condução das ideias e 
ações. Uma ótima questão inicial seria: somos capazes 
de realizar esse evento?
PENSANDO JUNTOS
88 
 
Ao tentar responder questões como essas, já é possível 
iniciar o processo de elaboração do projeto do evento, 
com objetivos, metas, orçamentos e cronogramas. Como 
um projeto de evento é realizado em uma quantidade 
de dias específicos, o planejamento das ações torna-se a 
fase mais delicada e que exige esforços de toda a equipe 
em sua formulação. Durante o planejamento, as ações 
mais pontuais devem ser definidas.
Vamos utilizar como exemplo um evento esportivo 
em âmbito municipal, um Torneio Municipal de Fute-
bol do Dia do Trabalho. Como já sabemos, um torneio 
é um evento realizado em curto espaço de tempo, en-
tão o planejamento deve prever que toda a competição 
seja realizada dentro desse curto espaço de tempo. O 
planejamento desse evento deve prever qual o período 
de inscrição das equipes (que deve ser realizado com 
antecedência para que a equipe organizadora consiga 
elaborar a programação), quais serão as regras do tor-
neio (elaboração de um regulamento oficial do even-
to), em quais locais o evento será realizado (será que 
tenho campos de futebol suficiente para os jogos que 
serão necessários? Se anoitecer, teremos iluminação?), 
a premiação será realizada após o término do evento? 
Se sim, quem irá realizar essa formalidade?
Como podemos observar, mesmo um evento de 
curta duração já solicita um grande trabalho de plane-
jamento das ações, uma vez que algumas situações são 
passíveis de correção durante a execução do evento, 
outras não. Um ponto bastante importante no proces-
so de planejamento é a proximidade dos participantes, 
com sugestões e considerações sobre o evento que serão 
analisadas pela equipe organizadora. A troca de experi-
ências e diálogo entre as duas partes mais interessadas 
no evento é fundamental para que as demandas sejam 
atendidas e que a fase pós-evento seja considerada satis-
fatória para todos os participantes.
Martins (2018) apresenta uma visão de eventos 
associadas ao evento como produto a ser consumido 
por grupos específicos e, portanto, deve ter uma visão 
mercadológica de venda desse produto/evento. Diferen-
te dos dois primeiros modelos apresentados, o modelo 
apresentado pelo autor utiliza como base o Project Mo-
del Canvas, uma ferramenta utilizada no processo de ge-
renciamento de projetos, o que faz todo o sentido, uma 
vez que a realização de um evento está associada à exe-
cução de um projeto de evento.
O modelo visa contemplar quatro etapas: conce-
ber, integrar, resolver e compartilhar. No entanto, o au-
tor apropria-se prioritariamente da primeira etapa, de 
concepção do projeto de evento esportivo. Nesta etapa 
o trabalho é orientado pelas respostas dos já conhecidos 
“porquês”: por quê? O quê? Quem? Como? Quando e 
quanto? Que devem ser respondidos já no processo de 
elaboração do projeto visando justificativas da realiza-
ção do evento, seus objetivos, benefícios, qual o produto 
desse projeto, quais requisitos para sua realização, quem 
são os agentes externos e a equipe de trabalho, quais pre-
missas devem ser consideradas, qual a entrega será rea-
lizada, quais riscos, linha do tempo e custos do projeto 
(MARTINS, 2018). Segundo o autor: 
Trata-se de um modelo dinâmico (pela agili-
dade e flexibilidade em sua concepção), sem 
formalismos (por não requerer procedimentos 
burocráticos, tais como a construção de exten-
sos manuais lineares e fragmentados), relacional 
(por permitir a visualização de todas as partes de 
forma integrada) e coletivo (por ser concebido 
com a participação de outras partes interessadas 
no projeto) (MARTINS, 2018, p. 83).
 89
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
A proposta de utilização do modelo canvas foge ao procedimento tradicional de elaboração de eventos, mas, não das 
questões pertinentes a serem consideradas para a realização de um evento esportivo. Apenas nos apresenta uma pro-
posta de trabalho diferente, mais dinâmica, visual e colaborativa.
Todos os modelos teóricos apresentados aqui são modelos que podem orientar o trabalho da equipe organizadora do 
evento, principalmente nas ações que antecedem a realização do evento. Poit (2006, p. 78) enfatiza que “organizar um 
evento é executar todas as providências preparatórias necessárias para assegurar as melhores condições à sua realiza-
ção, sem problemas administrativos, disciplinares e estruturais”.
Um evento esportivo, ocasionalmente, necessita de várias equipes de trabalho, que também podem ser chamadas 
de comissões. A junção de todas essas equipes forma uma Comissão Central Organizadora (CCO), responsável pela 
realização geral do evento. Neste sentido, é importante reforçar a qualidade dos membros da equipe organizadora, 
uma vez que “todo esforço deve ser empreendido no sentido de ter pessoas preparadas tecnicamente e competentes 
na função em que as mesmas desenvolvem seus trabalhos” (POIT, 2006, p. 79).
Figura 2: Canvas
Descrição da Imagem: Na imagem, temos um grupo de trabalho formado por 4 pessoas utilizando post-its coloridos, cartolina e canetas, ma-
terial comum na elaboração do canvas.
90 
 
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Pessoa ou grupo responsável por toda a
documentação do evento, desde inscrições,
listas de atletas, súmulas. Toda a parte
burocrática do evento esportivo.
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Pessoa ou grupo responsável pelos aspectos
�nanceiros como despesas com equipe de 
arbitragem, equipe de trabalho, aluguel de 
espaços, compra de materiais, e demais ações
que dependem diretamente do trato �nanceiro
e in�uenciam no orçamento do evento.
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��
Pessoa ou grupo de pessoas responsável
por organizar a logística de hospedagem
de participantes, equipe de trabalho e
arbitragem durante todo o evento.
Desde número de pessoas, período que
esse serviço será necessário, quantidade, 
qualidade,horários e demais ações.
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Alguns eventos precisam ter a presença de equipe
médica no local de realização. Mesmo quando não
for obrigatório essa presença, é importante ter na 
equipe uma pessoa ou grupo responsável por 
pensar e organizar uma estratégia de atendimento 
médico emergencial (hospitais mais próximos, 
telefones de contato, entre outras ações).
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Equipe de pessoas responsáveis pela arbitragem da competição. 
Desde um Coordenador geral de Arbitragem até os árbitros do evento.
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Depende muito do tamanho do evento, mas sempre deve ser 
considerada. Seja ela realizada por empresa particular ou 
através de apoio institucional com equipes de policia local.
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Pessoa ou grupo que conduz 
os aspectos técnicos do 
evento, como a elaboração 
da programação de jogos 
ou provas, conferência de 
resultados, sorteios de 
sistemas de disputa, 
classi�cação e demais
ações de caráter técnico.
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Pessoa ou grupo responsável pela organização do
transporte de todas as pessoas vinculadas ao evento. 
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Grupo de pessoas que coordenam o evento. 
Responsáveis por gerenciar todas as
demandas do evento.
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Cada evento possui sua particularidade, em relação ao
período de realização, local, modalidade, quantidade
de atletas, entre outras. As equipes de trabalho/
comissões apresentadas no infográ�co aparecem com
ecorrente frequência na organização de eventos 
esportivos, podem ser compostas por grupos de trabalho
ou por um responsável para determinada atribuição, 
de acordo com o tamanho do evento. 
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É normalmente facultativo ao evento, mas, extremamente 
importante a presença de uma comissão para julgar a 
conduta dos participantes do evento, sejam eles atletas, 
dirigentes, equipe técnica e administrativa e demais 
pessoas envolvidos diretamente no evento e nos resultados.
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 EDUCAÇÃO FÍSICA 
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arbitragem durante todo o evento.
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qualidade, horários e demais ações.
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Grupo de pessoas que coordenam o evento. 
Responsáveis por gerenciar todas as
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Cada evento possui sua particularidade, em relação ao
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É normalmente facultativo ao evento, mas, extremamente 
importante a presença de uma comissão para julgar a 
conduta dos participantes do evento, sejam eles atletas, 
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pessoas envolvidos diretamente no evento e nos resultados.
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Para exemplificar a gerência dessas equipes de trabalho, Martins (2018) nos apresenta, conforme o quadro a seguir, as 
funções e atribuições de um evento esportivo, que exige diversas equipes de trabalho para a sua realização:
Função Atribuição
Direção geral Gerenciamento estratégico e funcionamento geral da competição.
Direção técnica Planejamento e gestão técnica da competição. Gerencia a competição 
com apoio das assessorias e coordenação de modalidades.
Assessoria técnica Elaboração da programação, definição dos locais de competição, 
acompanhamento dos jogos e competições, homologação de resultados 
finais e classificação geral.
Coordenação de modalidade Gestão técnica e operacional da competição nas diversas modalidades. 
Recomenda-se um(a) coordenador(a) para cada modalidade em disputa.
Coordenação de congressos, 
cerimônias e cerimoniais.
Organização dos congressos técnicos, cerimônia de abertura, 
encerramento e premiações.
Assessoria administrativa Planejamento da gestão administrativa da competição. Exerce importante 
papel no tramite de documentos e no fluxo de informações pertinentes ao 
evento (do recebimento de inscrições até a emissão das súmulas de jogo).
Justiça desportiva Organização e encaminhamento dos processos disciplinares. Opera por meio 
de suas instituições (tribunais, códigos, comissões e demais órgãos) e membros.
Direção de marketing 
e comunicação
Gerenciamento de planos de marketing, comunicação visual, merchandising, 
cenografia, patrocínios, propaganda, publicidade e assessoria de imprensa.
Coordenação de hospedagem Gerenciamento da hospedagem de participantes, colaboradores e/ou convidados.
Coordenação de transporte Gerenciamento da logística de pessoas por diferentes meios de transporte 
durante todos os dias de execução do evento.
Coordenação de alimentação Gerenciamento de refeições que serão oferecidas pelo evento. 
Controle qualitativo e quantitativo.
Coordenação de materiais Gerenciamento dos materiais necessários para as atividades do evento, desde 
material de escritório até material para as modalidades. Compreende a aquisi-
ção, movimentação, armazenamento e entrega dos produtos.
Coordenação de infraestrutura Manutenção e adequação dos locais de competição e demais locais 
utilizados pelo evento.
Coordenação de segurança Gerenciamento dos serviços de segurança de todos os participantes do 
evento, colaboradores, público e espaços. Alem do monitoramento de 
entradas, saídas e fluxos de pessoas.
Coordenação de finanças Gestão financeira do evento. gerencia pagamentos e executa prestação de contas.
Equipes de apoio Os colaboradores de apoio atuam em todas as áreas do evento, 
de acordo com as demandas.
Quadro 1. Quadro de equipes que compõem a organização de um evento esportivo / Fonte: Adaptado de Martins (2018, p. 180-181).
 93
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Dentro desse grupo de pessoas envolvidas diretamente na organização de um evento esportivo, podemos destacar 
a presença de duas figuras de extrema relevância no cenário da gestão e organização de eventos esportivos, são eles: 
os gerentes de evento (direção geral) e os stakeholders. A figura do gerente de evento segue a mesma linha lógica do 
gerenciamento de projetos, essa mesma figura é rotineiramente representada com diferentes nomenclaturas como co-
ordenador, diretor ou presidente de evento. De acordo com Mallen e Adams (2013, p. 9),“gerentes de eventos contem-
porâneos precisam estar aptos a pensar o todo e autodeterminar as necessidades para estruturar eventos tradicionais 
ou segmentados” tendo como base a experiência na gestão de eventos.
O termo stakeholder deriva da área administrativa, bem como várias ferramentas que utilizamos na gestão esportiva. 
Os stakeholders são entendidos como grupo de pessoas estrategicamente importantes dentro das ações de relações pes-
soais da equipe organizadora com instituições externas ao evento, como patrocinadores e apoiadores. Amaral, Bastos e 
Carvalho (2017, p. 25) ponderam que são “considerados stakeholders do projeto todo indivíduo ou organização que possa 
afetar ou ser afetado pela organização do evento esportivo”. Poderíamos utilizar a frase ‘ninguém faz nada sozinho’ como 
um bom exemplo para entender o porquê a teoria dos stakeholders vem sendo utilizada na gestão esportiva e de eventos.
Um evento esportivo, mesmo que pequeno, depende de diferentes pessoas para a sua realização, como a equipe de 
arbitragem, equipe técnica e administrativa que cuida dos processos de programação, súmulas, classificações e resultados. 
A teoria dos stakeholders assume como influente a ação de pessoas que não estão compondo essas equipes, mas, fazem 
uma ponte de acesso entre a equipe organizadora e as pessoas que essa equipe necessita para realizar o evento. Por exem-
plo, uma proposta simples de um Festival de Voleibol que será realizado na quadra esportiva de uma escola, o diretor da 
escola não está diretamente envolvido na organização do evento, mas influencia diretamente na realização do evento.
Os voluntários são considerados também um grupo importante de pessoas que podem compor a equipe organiza-
dora de um evento esportivo. A participação de pessoas voluntárias é muito comum e de extrema importância em 
grandes eventos esportivos, pois são colaboradores que auxiliam em diferentes demandas que emergem do evento 
de grande porte. São pessoas que se cadastram para trabalhar gratuitamente no evento e passam por criteriosa 
seleção antes de integrar oficialmente a equipe.
EXPLORANDO IDEIAS
Novamente é importante mencionar que as equipes de trabalho mencionadas até aqui variam de acordo com o ta-
manho do evento e de suas necessidades. Neste sentido, outro caminho para organizar as ações pode ser pautado nas 
demandas mais necessárias para que o projeto de um evento esportivo seja satisfatoriamente executado. Segundo Poit 
(2006) os aspectos básicos para o sucesso de um evento esportivo estão associados a: recursos financeiros; fixação dos 
objetivos a serem atingidos; natureza da atividade (essência do evento); recursos humanos necessários; materiais e 
instalações; período e datas para a realização do evento (isso inclui todo o processo pré-evento, evento e pós-evento); 
número de inscritos e segmentação; divulgação e motivação; locais disponíveis; programação paralela; e avaliação.
94 
 
Já no aspecto contrário, dos fatores que podem prejudicar a organização e o de-
senvolvimento de um evento esportivo, alguns pontos são muito específicos, como: 
infraestrutura inadequada; nível de organização; falta de capacitação da equipe de 
trabalho (em todos os setores); falta de material específico; orçamento insuficiente; 
falta de controle no gerenciamento; local inadequado (barulhos inadequados ou baixa 
iluminação, por exemplo); regulamento omisso; descumprimento de horários e pro-
gramação; pouco interesse de público; segurança (POIT, 2006).
Com todos esses aspectos que visam o sucesso do evento, os caminhos para a 
realização de um evento esportivo, independentemente de seu tamanho, ficam mais 
claros e passíveis de evitar equívocos - e frisem nessa fala “passível de evitar equívo-
cos”, pois imprevistos acontecem até mesmo nos eventos mais bem elaborados, mas 
uma equipe bem preparada deve ser capaz de gerenciar a crise e seguir com o evento 
sem demais transtornos evidentes.
Por mais que as ações sejam muito voltadas ao período de realização do evento, 
importantes situações são definidas e discutidas pela equipe no período pré-evento. A 
seguir iremos abordar os temas: regulamento, calendário e sistema de disputa. 
O regulamento de um evento esportivo é um dos pontos mais importantes para o 
sucesso do evento, uma vez que um regulamento mal elaborado ou insuficiente pode 
acarretar inúmeros problemas durante a realização e após a competição. É importante 
ressaltar que o regulamento orienta todo o processo de condução das ações do evento, 
desde o processo de natureza do evento (torneio, campeonato, festival, entre outros), 
processo de inscrição, direitos e deveres dos participantes e equipe organizadora, siste-
mas de disputa utilizados e regras específicas da modalidade. De acordo com Poit (2006, 
p. 167), um regulamento de evento esportivo deve observar as seguintes características:
Objetividade: Demonstrar de maneira objetiva aquilo que é importante, a intenção 
da organização. Precisão: Ser preciso na informação dos detalhes que são pequenos, 
porém fundamentais para o evento. Clareza: Português correto, de fácil leitura e uma 
boa apresentação do conteúdo. Abrangência: Não esquecer nenhum item que seja 
imprescindível para o bom andamento do evento (POIT, 2006, p. 167).
Podemos considerar que o Regulamento Oficial de um evento esportivo é o primeiro es-
boço da avaliação do público em relação ao evento. Ao apresentar um regulamento frá-
gil, o evento demonstra fragilidade em seu nível e capacidade organizacional, o que pode 
acarretar dúvida em relação aos participantes quanto à qualidade técnica do evento.
 95
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
É importante lembrar que, durante todo o evento, o regulamento será constantemente consultado para esclarecer 
dúvidas em relação aos participantes inscritos, ao procedimento utilizado pela equipe de arbitragem, ao processo de 
trabalho da equipe técnica e administrativa, aos critérios de disputa e classificação, premiação e demais questões. Um 
exercício muito interessante antes de elaborar o regulamento de um evento esportivo é consultar outros regulamentos 
de eventos que já são realizados, sendo da mesma natureza ou não. Isso nos orienta a pensar com mais atenção a deta-
lhes que podem acabar passando despercebidos durante o processo de elaboração de um novo regulamento.
Para uma melhor visualização, a seguir, o quadro nos apresenta um esquema de regulamento idealizado por Poit 
(2006) e recortes do Regulamento Oficial dos Jogos Escolares do Paraná:
Histórico ou Justificativa
ART. 1 Os Jogos Escolares do Paraná (67º JEPS), como parte dos Jogos Ofi-
ciais do Paraná, são organizados pelo Governo do Paraná, através da Se-
cretaria de Estado da Educação e Esporte (SEED), Instituto Paranaense de 
Ciência do Esporte (IPCE), Núcleos Regionais de Educação (NRE) e Escritó-
rios Regionais do Esporte (EREs), com apoio das Prefeituras Municipais e 
Entidades de Administração do Desporto do Estado regulamentar-se-ão 
genericamente, pela legislação vigente aplicável e, especificamente, pelas 
disposições contidas neste Regulamento e atos administrativos expedidos 
pela autoridade pública, no exercício de suas atribuições.
Do Campeonato: objetivo; parti-
cipantes; categorias, cronogra-
ma, comissão organizadora, cro-
nograma, sistemas de disputa.
Parágrafo Terceiro - A competição será para alunos matriculados na Educa-
ção Básica do Ensino Regular, Educação de Jovens e Adultos e alunos com 
deficiência das Escolas Conveniadas, conforme previsto no Art. 29 e 30.
ART. 39 Os 67º JEPS, será desenvolvido em 04 fases, da seguinte maneira: 
Fase Municipal; Fase Regional; Fase Macrorregional; e Fase Final.
Das inscrições: data e local, 
número de inscritos por modali-
dade, condições para inscrições, 
valor da inscrição.
ART.23 As inscrições dos estabelecimentos de ensino, nas diversas modali-
dades esportivas, far-se-ão através de solicitação do (a) Diretor (a) do esta-
belecimento de ensino, mediante Mapa Ofício, constando a(s) modalidade(s)em que irá (ão) participar no 67º JEPS em suas categorias e sexo encaminha-
das conforme email abaixo. Todos os documentos necessários às inscrições 
encontram-se disponíveis no site www.jogosescolares.pr.gov.br.
ART. 30 O 67º JEPS será disputado por alunos da Educação Básica do 
Ensino Regular, Educação de Jovens e Adultos e alunos com deficiência 
das Escolas Conveniadas devidamente matriculados na Instituição de 
Ensino pela qual estará competindo até a data de 31 de Março de 2020 
e com frequência mínima de 75%, a partir da data da matrícula até o 
início da competição/fase.
Das classificações: número de 
pontos por classificação, conta-
gem de pontos por modalidade, 
contagem de pontos por cate-
goria, contagem de pontos por 
equipe, critérios de desempate.
Cada modalidade segue um Regulamento Específico, onde são es-
tabelecidos critérios de classificação, sistema de disputa e demais 
especificidades da modalidade.
96 
 
Das irregularidades e impugna-
ções: irregularidade nas ins-
crições, normas disciplinares, 
penalidades a serem 
aplicadas, recursos.
ART. 83 As Comissões de Ética Especial e Permanente terão como 
atribuições analisar e emitir decisões, bem como aplicar as penalida-
des previstas no Código de Ética, sobre situações que contrariarem os 
princípios norteadores e/ou o Regulamento do 67º JEPS. Os princípios 
norteadores são: Educação, Responsabilidade, Cooperação, Integração, 
Participação e Inclusão Social.
Da premiação: quem tem direi-
to, o que compõe a premiação.
ART. 46 Na Fase Regional haverá premiação com medalhas aos integran-
tes das equipes campeãs, vice-campeãs e 3ª lugares. Na Fase Macror-
regional haverá premiação, com medalhas aos integrantes das equipes 
campeãs, vice- campeãs e 3ª lugares, apenas para a modalidade de Vôlei 
de Praia. ART. 47 Na Fase Final serão entregues medalhas e troféus às 
equipes campeãs, vice-campeãs e 3ª lugares. Parágrafo Único - A Premia-
ção da Fase Final dos 67º JEPS nas modalidades coletivas será no local do 
jogo após o término da partida. As modalidades individuais com exceção 
do Atletismo e Natação serão no Centro de Convivência.
Informações de caráter geral: 
informações sobre cerimônias e 
protocolos; informações gerais.
ART. 45 Os 67º JEPS terão em cada uma de suas Fases, exceto na Fase 
Macrorregional, um Cerimonial de Abertura. Para a Fase Regional será 
obrigatória a participação de todos os estabelecimentos de ensino e na 
Fase Final, a representação se dará através dos NREs. Caso não se faça 
representar, será encaminhado relatório à Comissão de Ética para as 
providências cabíveis, podendo ter a participação cancelada.
Anexos: lista de modelos de 
documentos, informações consi-
deradas relevantes pela comissão 
organizadora (mapa dos locais de 
competição, quadro de horários, 
avisos gerais).
ART. 48 Toda e qualquer comunicação da CCO serão divulgadas através 
de Boletim, Nota Oficial, Edital ou outro documento oficial, disponibiliza-
dos na CCO e/ou Internet (www.jogosescolares.pr.gov.br).
Quadro 2. Esquema básico de um regulamento / Fonte: Adaptado de Poit (2006, p. 167-169); Adaptado de PARANÁ (2020).
No caso de eventos esportivos da abrangência dos Jogos Escolares do Paraná, que já é um evento presente no calendário es-
portivo do Estado do Paraná há mais de 60 anos, obviamente o regulamento já passou por diversas adequações para atender 
as demandas que surgiram com o passar dos anos. Outro ponto importante é que esse tipo de evento acontece em fases, por-
tanto contempla vários “pequenos” eventos que dão origem ao grande evento, por exemplo: na fase regional, ocorrem 30 com-
petições em cidades/sedes diferentes, cada local com uma equipe organizadora diferente (técnica, administrativa, arbitragem, 
hospedagem/alimentação e transporte), mas que são conduzidas por uma direção técnica geral e pelo mesmo regulamento.
Obviamente que em casos onde os eventos possuem uma complexidade (em relação à abrangência) menor, prin-
cipalmente quando são locais e com apenas uma modalidade em disputa, o regulamento será mais simples, mas não 
menos complexo, pois deve contemplar os mesmos aspectos abordados na primeira coluna do Quadro 2.
 97
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Com o regulamento elaborado, outro documento importante deve ser o 
Calendário do evento: qual a duração total do evento? Um final de sema-
na? Um dia? Uma semana? Meses? Estar atento ao calendário também está 
associado ao cronograma do evento, uma vez que a equipe organizadora 
deve organizar um cronograma pensando nos três momentos: pré-evento, 
evento e pós-evento. É necessário destacar que o cronograma é diferente 
da programação. O cronograma contempla o evento como um todo e todo 
o seu período de execução. Se apresentado aos participantes, ele pode con-
templar desde o período de inscrições até a publicação de resultados finais. 
A programação, por sua vez, está atrelada especificamente à competição, 
aos horários e locais de competição. 
Além de pensar em um cronograma que atenda às necessidades do evento, 
também é necessário pensar na logística das equipes. Em qual momento do 
cronograma cada equipe de trabalho iniciará suas atividades, se será necessá-
rio transporte, hospedagem e alimentação ou até mesmo se na data prevista 
os espaços esportivos e demais locais necessários estarão disponíveis integral-
mente para a competição. O mais indicado é que a equipe organizadora ela-
bore dois documentos, o Cronograma Geral de organização desde o momen-
to de abertura de inscrições até a cerimônia de encerramento e um segundo 
documento com o Cronograma resumido, com informações de interesse do 
público geral como período de inscrições, dias de competição e encerramento. 
No Quadro 3, podemos observar uma condição hipotética de programação 
para um evento esportivo de pequeno porte:
Assim como a gestão esportiva permeia o 
espaço público e privado, a organização de 
eventos esportivos também percorre esses 
dois cenários. Convidamos para uma conversa 
sobre a organização de eventos esportivos a 
professora de Educação Física Michelly Sitta, 
que atua em diversos eventos realizados pelo 
Governo do Estado do Paraná e em sua própria 
empresa de eventos esportivos.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8746
98 
 
TORNEIO MUNICIPAL DE VOLEIBOL FEMININO
DATA HORÁRIO Nº JOGO LOCAL
07/03/2020 9:00 Jogo 1 Equipe 1 x Equipe 2 Ginásio de Esportes Municipal
07/03/2020 11:00 Jogo 2 Equipe 8 x Equipe 3 Ginásio de Esportes Municipal
07/03/2020 14:00 Jogo 3 Equipe 7 x Equipe 4 Ginásio de Esportes Municipal
07/03/2020 16:00 Jogo 4 Equipe 6 x Equipe 5 Ginásio de Esportes Municipal
14/03/2020 9:00 Jogo 5 Equipe 1 x Equipe 3 Ginásio de Esportes Municipal
14/03/2020 11:00 Jogo 6 Equipe 2 x Equipe 4 Ginásio de Esportes Municipal
14/03/2020 14:00 Jogo 7 Equipe 8 x Equipe 5 Ginásio de Esportes Municipal
14/03/2020 16:00 Jogo 8 Equipe 7 x Equipe 6 Ginásio de Esportes Municipal
21/03/2020 9:00 Jogo 9 Equipe 1 x Equipe 4 Ginásio de Esportes Municipal
21/03/2020 11:00 Jogo 10 Equipe 3 x Equipe 5 Ginásio de Esportes Municipal
21/03/2020 14:00 Jogo 11 Equipe 2 x Equipe 6 Ginásio de Esportes Municipal
21/03/2020 16:00 Jogo 12 Equipe 8 x Equipe 7 Ginásio de Esportes Municipal
28/03/2020 9:00 Jogo 13 Equipe 1 x Equipe 5 Ginásio de Esportes Municipal
28/03/2020 11:00 Jogo 14 Equipe 4 x Equipe 6 Ginásio de Esportes Municipal
28/03/2020 14:00 Jogo 15 Equipe 3 x Equipe 7 Ginásio de Esportes Municipal
28/03/2020 16:00 Jogo 16 Equipe 2 x Equipe 8 Ginásio de Esportes Municipal
04/04/2020 9:00 Jogo 17 Equipe 1 x Equipe 6 Ginásio de Esportes Municipal
04/04/2020 11:00 Jogo 18 Equipe 5 x Equipe 7 Ginásio de Esportes Municipal
04/04/2020 14:00 Jogo 19 Equipe 4 x Equipe 8 Ginásio de Esportes Municipal
04/04/2020 16:00 Jogo 20 Equipe 3 x Equipe 2 Ginásio de Esportes Municipal
11/04/2020 9:00 Jogo 21 Equipe 1 x Equipe 7 Ginásio de Esportes Municipal
11/04/2020 11:00 Jogo 22 Equipe 6 x Equipe 8 Ginásio de Esportes Municipal
11/04/2020 14:00 Jogo 23 Equipe 5 x Equipe 2 Ginásiode Esportes Municipal
11/04/2020 16:00 Jogo 24 Equipe 4 x Equipe 3 Ginásio de Esportes Municipal
18/04/2020 9:00 Jogo 25 Equipe 1 x Equipe 8 Ginásio de Esportes Municipal
18/04/2020 11:00 Jogo 26 Equipe 7 x Equipe 2 Ginásio de Esportes Municipal
18/04/2020 14:00 Jogo 27 Equipe 6 x Equipe 3 Ginásio de Esportes Municipal
18/04/2020 16:00 Jogo 28 Equipe 5 x Equipe 4 Ginásio de Esportes Municipal
Quadro 3. Modelo de programação para um evento esportivo / Fonte: o autor.
 99
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Ainda que durante o processo de organização de um evento esportivo muito se discuta sobre como ele ocorrerá, um 
dos pontos a serem discutidos não somente com a equipe organizadora mas também, se possível, com representantes 
das equipes participantes, refere-se ao sistema de disputa que a competição utilizará, que também pode receber o tí-
tulo de “Regulamento Técnico”. É válido ressaltar que um mesmo evento pode utilizar diferentes sistemas, atendendo 
a demanda de cada modalidade esportiva presente no evento.
Rezende (2007, p.21) sugere que a definição de um sistema de disputa para determinado evento esportivo deve ser 
baseada nas seguintes informações:
Característica
 da modalidade 
esportiva.
Qualidade técnica dos
 competidores.
Quantidade de participantes.
Disponibilidade de: tempo; locais para realizar as 
competições; recursos materiais (esportivo e 
administrativo); recursos humanos (pessoal técnico, 
administrativo e operacional); recursos �nanceiros.
Figura 3: Definição de um sistema de disputa para um evento esportivo / Fonte: Rezende (2007).
Descrição da Imagem: A imagem apresenta quatro itens, sendo eles: 1. Característica da modalidade esportiva; 2. Qualidade técnica dos com-
petidores; 3. Quantidade de participantes; e 4. Disponibilidade de: tempo; locais para realizar as competições; recursos materiais (esportivo e 
administrativo); recursos humanos (pessoal técnico, administrativo e operacional); recursos financeiros.
100 
 
A seguir iremos conhecer os principais sistemas de disputas utilizados em eventos esportivos, são eles: eliminatória, 
rodízio, escalas, acumulação e combinações. Cada equipe organizadora deve estudar qual sistema é mais adequado 
para o seu evento, atendendo a suas especificidades.
O sistema de disputa em Eliminatória pode ser simples, dupla eliminatória, consolação, repescagem e bagnall-
-wild. O sistema de eliminatória simples é bastante utilizado em competições com um grande número de equipes 
participantes. Entre as vantagens em utilizar esse tipo de sistema está a sua praticidade, pois é um sistema de fácil 
montagem, bastante popular e de fácil compreensão. Já como desvantagem, é um sistema que pode não refletir o real 
nível técnico das equipes, pois, na primeira derrota a equipe já é desclassificada da competição.
Quando o número de equipes corresponde a um número que é potência de 2, ou seja, 2² = 4, 2³ = 8 e assim por diante, 
todos os participantes participam da primeira rodada e o ganhador da partida, avança para a próxima fase, quem perde 
automaticamente está eliminado da competição. No caso de número de competidores que não corresponde à potência 
de 2, não é possível a participação de todas as equipes na primeira rodada e são considerados os isentos que avançam para 
a rodada seguinte, “o número de isentos é definido pela potência de 2 imediatamente superior ao número de participan-
tes (2⁵ = 32), menos o número real de concorrentes (27), ou seja, 32-27=5 isentos” (POIT, 2003, p. 136). 
Equipe 04
Equipe 03
Equipe 05
Equipe 06
Equipe 07
Equipe 08
Equipe 09
Equipe 10
Equipe 11
Equipe 12
Equipe 16
Equipe 15
Equipe 14
Equipe 13
Equipe 01
Equipe 02
Venc.jogo 01
Venc.jogo 02
Venc.jogo 03
Venc.jogo 04
Venc.jogo 05
Venc.jogo 06
Venc.jogo 07
Venc.jogo 08
Venc.jogo09
Venc.jogo13
Venc.jogo14
Perd. jogo 13
Perd. jogo 14
Venc.jogo10
Venc.jogo11
Venc.jogo12
JOGO 01
JOGO 02
JOGO 03
JOGO 04
JOGO 05
JOGO 06
JOGO 07
JOGO 08
JOGO 12
JOGO 11
JOGO 10
JOGO 09
JOGO 13
JOGO 14
JOGO 01
JOGO 15
Oitavas de Final
Quartas de Final
Semi Finais
Final
�������
Vencedor jogo 16
Disputa 3º Lugar
3º Lugar
Vencedor jogo 15
Figura 4: Eliminatória simples com 16 participantes (2⁴).
Fonte: o autor.
Descrição da 
Imagem: Chave-
amento de uma 
Eliminatória Sim-
ples com 16 equi-
pes participantes.
 101
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
O exemplo da Figura 4 apresenta um 
caso simples de chaveamento com um 
número de equipes em potência de 2. 
O critério de inclusão das equipes na 
chave deve estar presente no Regula-
mento Técnico, assim como todos os 
procedimentos que serão utilizados 
durante a competição. Como é possí-
vel observar, neste exemplo utiliza-se 
um jogo de decisão de 3º lugar. No 
próximo exemplo, descrito na Figu-
ra 5, já se optou por não utilizar esse 
jogo podendo classificar em 3º lugar a 
equipe que perdeu na semifinal para a 
equipe campeã. São critérios estipula-
dos por cada equipe técnica e sempre 
devem ser muito claros quando men-
cionados no regulamento.
Descrição da Imagem: Chaveamento com número de equipes ímpar, onde existe a ne-
cessidade de igualar a quantidade de equipes em um número que seja potência de 2.
Equipe 01
Equipe 02
Equipe 03
Equipe 04
Equipe 05
Equipe 06
Equipe 07
Equipe 08
Equipe 09
Rodada 1
Rodada 2
Rodada 3
Rodada 4
CAMPEÃO
J.1
J.2
J.6
J.7
J.8
J.3
J.4
J.5
Figura 5: Eliminatória simples com 9 participantes (1 isento) / Fonte: a autora.
No caso do exemplo da Figura 5, o critério utilizado foi de já na 1° Rodada realizar apenas uma desclassificação, e 
assim igualar o número de equipes para a rodada seguinte. Esse tipo de situação deve ser prevista no Regulamento 
Técnico, pois, como podemos observar, uma equipe (02 ou 03) terá que realizar um jogo a mais que as demais equipes. 
Nesse sentido, o mais interessante seria utilizar o critério de Sorteio para classificar a posição das equipes nas chaves.
Ainda que o sistema de eliminatória simples seja o mais utilizado, outros modelos de sistemas eliminatórios como a 
Eliminatória Dupla, o Consolação e o Bagnall-wild também podem ser utilizados. São sistemas que primam pela maior 
participação das equipes na competição, como é o caso da Eliminatória Dupla, em que a equipe apenas é desclassificada 
da competição após a sua segunda rodada (não necessariamente para o mesmo adversário). De acordo com Martins 
(2018, p. 269), podemos utilizar a eliminatória dupla “de modo a garantir a possibilidade de recuperação de um competi-
dor que tenha sido derrotado uma única vez, aumentando assim, o número de confrontos e oportunidades”.
O processo de Consolação basicamente constrói um novo chaveamento com as equipes derrotadas na primeira 
rodada, e então é realizado uma disputa paralela à principal, podendo ter um nome como “Torneio da Consolação”, 
por exemplo. É uma opção que pode ser utilizada quando há a disponibilidade de espaços esportivos, material e 
equipe técnica/arbitragem para promover a participação dos competidores, uma vez que pode ser desmotivador a 
participação em uma competição onde a equipe acabe jogando apenas uma vez.
Já o sistema Bagnall-willd pode ser utilizado após uma competição que utilizou o processo de eliminatória simples 
ou dupla, mais precisamente quando se faz necessário a definição da classificação de segundo e terceiro lugar:
102 
 
Ao determinar o campeão, realiza-se um torneio eliminatório com a participação das equipes que perderam do cam-
peão, desde a primeira rodada. O vencedor desse torneio se consagrará vice-campeão. O terceiro lugar resultará de um 
torneio entre os que perderam do segundo lugar (MARTINS, 2018, p. 272).
O sistema apresenta um caminho mais interessante de confrontos e oportunidades para as equipes que participaram 
da competição, oportunizando uma nova possibilidade de conquista. No entanto, não é um sistema muito utilizado, 
porque culturalmente os eventos esportivos no Brasil evidenciam a disputa clássica com finais para decidir suas equi-
pes campeãs,com desfechos e resultados mais imediatos.
No sistema de disputa em Rodízio, a competição pode acontecer em rodízio simples, em grupo/séries, turno 
e returno ou lombardo. Esse sistema é recomendado quando se tem disponibilidade de tempo para a sua realiza-
ção, pois demanda o confronto de todas as equipes entre si. O modelo de competição atualmente utilizado pela 
Confederação Brasileira de Futebol é baseado no sistema de rodízio para o Campeonato Brasileiro de Futebol 
Masculino, o Brasileirão. Todas as equipes jogam entre si em dois momentos (turno e returno), tendo a sua clas-
sificação definida pela acumulação de pontos que cada equipe conquista em cada rodada: 3 pontos por vitória, 1 
ponto por empate e 0 pontos na derrota.
Poit (2006) enfatiza que o sistema de rodízio é um sistema justo, uma vez que ao proporcionar o confronto entre 
todas as equipes e realizar a classificação de acordo com o desempenho de cada equipe, torna o resultado final mais 
realista ao nível dos competidores. Para elaborar a tabela de uma competição que irá utilizar o Rodízio e possui uma 
quantidade par de equipes “constrói-se uma coluna, iniciando-se com o confronto 1x2. Em seguida no sentido ho-
rário, abaixo do número 2, segue-se com o 3, o 4 e o 5, gira-se em direção ao 1 novamente, mantendo-se a sequência 
numérica 6, 7 e 8” (MARTINS, 2018, p. 274). Para as rodadas seguintes, o número 1 segue fixo, e apenas os demais nú-
meros rodam. Quando o número de equipes for ímpar, segue a mesma lógica do rodízio, no entanto, em cada rodada, 
uma equipe será a isenta da rodada, ou seja, não joga.
No quadro 4, podemos observar uma competição com 8 equipes organizada pelo sistema de Rodízio Simples: 
1º Rodada 2º Rodada 3° Rodada 4º Rodada 5º Rodada 6º Rodada 7º Rodada
1 x 2 1 x 3 1 x 4 1 x 5 1 x 6 1 x 7 1 x 8
8 x 3 2 x 4 3 x 5 4 x 6 5 x 7 6 x 8 7 x 2
7 x 4 8 x 5 2 x 6 3 x 7 4 x 8 5 x 2 6 x 3
6 x 5 7 x 6 8 x 7 2 x 8 3 x 2 4 x 3 5 x 4
Quadro 4: Rodízio Simples / Fonte: Adaptado de Martins (2018).
Descrição da Imagem: Competição com 8 participantes no sistema de rodízio simples.
Se essa mesma competição tivesse nove equipes, a equipe isenta de cada rodada pode aparecer abaixo das demais 
disputas e diferente do processo anterior, nessa condição, todas as equipes rodam como no Quadro 5:
 103
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
1º Rodada 2º Rodada 3º Rodada 4º Rodada 5º Rodada 6º Rodada 7º Rodada 8º Rodada 9º Rodada
1 x 5 5 x 6 6 x 7 7 x 8 8 x 9 9 x 4 4 x 3 3 x 2 2 x 1
2 x 6 1 x 7 5 x 8 6 x 9 7 x 4 8 x 3 9 x 2 4 x 1 3 x 5
3 x 7 2 x 8 1 x 9 5 x 4 6 x 3 7 x 2 8 x 1 9 x 5 4 x 6
4 x 8 3 x 9 2 x 4 1 x 3 5 x 2 6 x 1 7 x 5 8 x 6 9 x 7
9 4 3 2 1 5 6 7 8
Quadro 5: Rodízio Simples com número ímpar de equipes / Fonte: Adaptado de Martins (2018).
Descrição da Imagem: Exemplo de rodízio simples com 9 equipes, onde a cada rodada uma equipe ficará isenta de jogar.
Descrição da Imagem: Mo-
delos Escada, Pirâmide e Funil 
para competições em Escalas.
Após elaboradas as tabelas dos confrontos, é necessária uma conferência para identificar a quantidade total de jogos 
e se todas as equipes se enfrentaram. Outro fator importante é o monitoramento das pontuações a cada rodada, que 
também pode incluir diferentes parâmetros além da pontuação (vitória, empate e derrota), como número de jogos 
e critérios de desempate. O Sistema de Rodízio pode ser utilizado em competições em grupo único ou mais grupos; 
todos esses são definidos pelo regulamento técnico da competição. No caso de diferentes grupos, cada grupo deve 
possuir a sua própria tabela de rodízio e de classificação.
O terceiro exemplo de Rodízio é o Lombardo. Ele pode ser utilizado quando se tem um grande número de equi-
pes e pouco tempo disponível para os confrontos. De acordo com Poit (2006, p.156), no Rodízio Lombardo “divide-se 
o tempo normal de jogo da modalidade a ser disputada pelo número de jogos de cada equipe e organiza-se um rodízio 
simples entre os participantes”. Por exemplo, uma competição de Futebol, com tempo de 90 minutos por partida e 8 
jogos por equipe: 90 ÷ 8 = 11 minutos cada partida.
Esse tipo de adaptação é comum em eventos esportivos realizados em curto período, como em um dia específico ou 
feriado, um bom exemplo seria um Torneio do Dia do Trabalho, várias equipes jogando várias vezes durante o mesmo dia. 
Quando o sistema é baseado em Escala, ele pode ser realizado em escada, pirâmide ou funil:
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2 3
4 5 6
7 8 9 10
15
21
11 12 13 14
2016 17 18 19
272622 23 24 25
4
1
2
3
5 6
7 8 9 10
15
21
11 12 13 14
2016 17 18 19
272622 23 24 25
Escada Pirâmide Funil
Figura 6: Competições em Escalas / Fonte: Martins (2018, p. 287).
104 
 
Esse modelo de sistema é normalmente utilizado em es-
portes individuais, onde o atleta/equipe avança a cada 
etapa de competição:
O processo em escalas permite o progresso do par-
ticipante de baixo para cima, quando determinado 
competidor desafia o primeiro ou segundo partici-
pante posicionado imediatamente acima dele [...] 
Para a definição quanto a posição inicial a ocupar 
na escala, pode-se utilizar a ordem de inscrição, 
sorteio ou a posição no ranking da modalidade [...] 
(MARTINS, 2018, p. 286).
Como cada modalidade possui sua especificidade, é im-
portante considerar essas situações já no regulamento 
técnico, tanto de ordem de desafios, posição inicial e de-
mais critérios que influenciam no avanço da competição.
O sistema de disputa de Acumulação, apesar de 
pouco utilizado, é famoso por ser utilizado pela NBA, 
com os Play-Offs. O seu uso ocorre normalmente em fi-
nais, mas também pode ser utilizado em outros momen-
tos da competição: “seu uso em finais tem um objetivo 
muito mais comercial do que técnico” (POIT, 2006, p. 
161). A equipe com melhor campanha recebe a vanta-
gem de disputar um jogo a mais ‘em casa’ e normalmente 
a disputa ocorre em uma quantidade ímpar de jogos.
Por fim, temos o sistema de combinado ou misto, 
que utiliza diferentes sistemas em uma mesma com-
petição. Como é possível observar até aqui, cada even-
to esportivo possui suas características especificas e o 
Sistema Combinado auxilia a adequar a competição a 
essas particularidades, normalmente mesclando dife-
rentes sistemas de disputa para atender a necessidade 
da competição e do evento. A Copa do Mundo de Fu-
tebol Masculino utiliza um sistema combinado de Ro-
dízio em Grupos no início da competição e fase final 
em Eliminatória Simples. 
 105
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
No que tange o ambiente de eventos esportivos, a perspectiva mercadológica também deve ser enaltecida dentro da ide-
alização e realização dos eventos. Nenhum evento é realizado sem que ocorra um investimento financeiro, seja por parte 
do poder público ou privado. Nesse contexto, é necessário frisar que grandes eventos só alcançam esse ‘status’ devido ao 
seu potencial de mercado através dos mais diferentes produtos como ingressos, camisas, bonés e até canais por assinatura.
O potencial mercadológico e as características desse importante cenário da gestão de eventos esportivos nós 
iremos abordar com maior riqueza de detalhes na Unidade 5, onde iremos tratar sobre o tema de marketing e 
empreendedorismo esportivo.
Os modelos apresentados até aqui nos orientam sobre caminhos que todas as equipes de organização de even-
to esportivo percorrem, independente da ordem das ações e especificidade do evento. Assim como os modelos nos 
auxiliam, a experiência ainda é o mais precioso dos saberes dentro do campo de realização de eventos esportivos. 
Todos os maiores profissionais dessa área já participaram de um primeiro evento, já cometeram equívocos e, muito 
provavelmente, já quiseram esquecer determinado evento. Busque conhecer os eventos esportivos que acontecem em 
sua cidade ou região, procure informações sobre as equipes de trabalho e, caso seja de seu interesse, seja voluntário.
Figura 7. Chaveamento 2º Fase Copa do Mundo de Futebol Masculino 2018 / Fonte: 1135605899
Descrição da Imagem: Sistema de Eliminatória Simples utilizadoinformações importantes para todo esse contexto que dividiremos em três momentos: esporte 
antigo, esporte moderno e esporte contemporâneo:
DIÁRIO DE BORDO
Convido você a realizar uma pesquisa rápida sobre situações históricas que envolvem os temas que iremos abor-
dar nesta unidade: esporte e política. A própria história da seleção sul-africana em 1995 é uma situação muito inte-
ressante, assim como os Jogos Olímpicos que ocorreram no período da Guerra Fria, a relação nacionalista promovida 
pelo governo brasileiro durante a Copa do Mundo de Futebol em 1970 ou então a clássica campanha da Democracia 
Corintiana, também durante o Regime Militar no Brasil. 
A partir de suas pesquisas, você consegue identificar o uso do esporte pela política em situações mais recentes? 
A utilização do esporte para fins que fogem a mera finalidade da prática esportiva também o caracteriza como im-
portante fenômeno social. E no contexto municipal, você já observou ações em que a prática esportiva ou eventos 
esportivos foram utilizados de forma política e não apenas visando a promoção esportiva e sua continuidade ou 
benefícios sociais e profiláticos? Conhecer as ações que estão próximas a nossa realidade nos auxilia a compreen-
der o objeto de estudo com maior clareza.
Diante de toda reflexão realizada até o momento, convido você, aluno (a), a realizar suas anotações no 
Diário de Bordo, como forma de fixação de suas primeiras impressões relacionadas a contextualização do 
esporte enquanto fenômeno social.
14 
 
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Período em que as 
práticas corporais 
estavam atreladas a 
atividades de sobrevivên-
cia, muito distante da 
lógica de competição do 
que conhecemos hoje. 
Primeiros registros da 
realização dos Jogos 
Olímpicos.
���������������
As práticas corporais 
ganham regras e se 
propagam para diferen-
tes países. Destaque para 
a prática esportiva em 
Clubes Sociais. Tem início 
as competições e a nova 
era dos Jogos Olímpicos.
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O período pós as grandes 
guerras trouxe novas 
orientações para as 
políticas sociais e 
incluíam o esporte como 
ferramenta social que 
deve abordar os contex-
tos educacionais e de 
participação, não somen-
te o rendimento. Desta-
que para a inclusão do 
Esporte como direito 
social na Constituição 
Federal de 1988.
�������
• Práticas corporais;
• Sobrevivência;
• Olimpismo - Grécia Antiga
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• Institucionalização das 
Práticas Corporais – Regras
• INGLATERRA - Associativismo 
– Globalização
• RETOMADA DO MOVIMENTO 
OLÍMPICO 
• Uso político do Esporte; 
• Guerra fria
• Força das Nações
• Nacionalismo
• BRASIL: Decreto 3.199/1941
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• Manifesto Educação Física e Esporte
• Esporte Participação 
• Caráter Social do Esporte 
• Esporte na constituição 
Federal de 1988
• Lei Zico – 1993 
• Lei Pelé - 1998: Esporte Educacional, 
Participação, Rendimento e Formação 
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 15
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
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Período em que as 
práticas corporais 
estavam atreladas a 
atividades de sobrevivên-
cia, muito distante da 
lógica de competição do 
que conhecemos hoje. 
Primeiros registros da 
realização dos Jogos 
Olímpicos.
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As práticas corporais 
ganham regras e se 
propagam para diferen-
tes países. Destaque para 
a prática esportiva em 
Clubes Sociais. Tem início 
as competições e a nova 
era dos Jogos Olímpicos.
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O período pós as grandes 
guerras trouxe novas 
orientações para as 
políticas sociais e 
incluíam o esporte como 
ferramenta social que 
deve abordar os contex-
tos educacionais e de 
participação, não somen-
te o rendimento. Desta-
que para a inclusão do 
Esporte como direito 
social na Constituição 
Federal de 1988.
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• Práticas corporais;
• Sobrevivência;
• Olimpismo - Grécia Antiga
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• Institucionalização das 
Práticas Corporais – Regras
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– Globalização
• RETOMADA DO MOVIMENTO 
OLÍMPICO 
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• Guerra fria
• Força das Nações
• Nacionalismo
• BRASIL: Decreto 3.199/1941
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• Manifesto Educação Física e Esporte
• Esporte Participação 
• Caráter Social do Esporte 
• Esporte na constituição 
Federal de 1988
• Lei Zico – 1993 
• Lei Pelé - 1998: Esporte Educacional, 
Participação, Rendimento e Formação 
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Figura 1 – A Evolução do Esporte
16 
 
O esporte entendido como “Antigo” baseia-se nas práticas mais distantes, que originaram a primeira fase das 
olimpíadas gregas entre outras competições remotas do período. De acordo com Tubino (2010, p. 21), “na An-
tiguidade, as práticas esportivas eram muito diferentes das atuais [...] muitas de caráter utilitário para a própria 
sobrevivência das pessoas”. Basicamente as práticas estavam associadas a corrida e ao nado, situações rotineiras 
para fugir de alguma situação ou na hora da caça.
Com o passar do tempo, algumas práticas corporais tornaram-se institucionalizadas e passaram a seguir modelos 
estabelecidos e regras predeterminadas. De acordo com a literatura específica da área, o inglês Thomas Arnold, diretor 
do Rugby College, começou a codificar os jogos existentes com regras, ideia essa que se estendeu rapidamente por 
toda a Europa em meados dos anos de 1820 (TUBINO, 2010). É esse período que caracteriza o início da fase de Es-
porte Moderno, quando se inicia o 
processo de institucionalização das 
práticas esportivas que passam a ser 
entendidas como modalidades es-
portivas, o que contribuiu para sua 
disseminação em diferentes países.
Portanto, essa nova fase tem sua 
origem atribuída aos ingleses, gran-
des difusores da prática esportiva 
institucionalizada a partir de clubes 
e associações. Neste período, pouco 
se abordava sobre o rendimento ou a 
profissionalização do esporte: a prática 
era amadora e predominantemente re-
alizada por clubes e grupos específicos 
(TUBINO, 2010; LINHALES, 1996).
Figura 2 - Competição esportiva no início da década de 1900.
Descrição da Imagem: Ilustração 
referente a uma competição de 
Golf, no início da década de 1900.
Descrição da Imagem: Na figura, temos uma ilustração colorida de um infográfico apresentando a evolução do esporte. O esporte 
é dividido entre Antigo, Moderno e Contemporâneo. O Esporte Antigo é o período onde as práticas corporais estavam atreladas a 
atividades de sobrevivência, muito distante da lógica de competição do que conhecemos hoje. Primeiros registros da realização dos 
Jogos Olímpicos. No Esporte Moderno, as práticas corporais ganham regras e se propagam para diferentes países. Destaque para 
a prática esportiva em Clubes Sociais. Tem início as competições e a nova era dos Jogos Olímpicos. No Esporte Contemporâneo, o 
período pós as grandes guerras trouxeram novas orientações para as políticas sociais e incluíam o esporte como ferramenta social 
que deve abordar os contextos educacionais e de participação, não somente o rendimento. Destaque para a inclusão do Esporte 
como direito social na Constituição Federal de 1988.
 17
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
No século XVIII, esportes como Golf, Canoagem e o Remo eram comuns em clubes ingleses, clubes frequentados pela 
‘elite’ da sociedade. Assim como no restante do mundo, no Brasil, essas modalidades também tiveram sua inserção, bem 
como outros costumes ingleses, no entanto, essas modalidades foram perdendo espaço para modalidades que aparece-
riam na sequência e se tornaram mais populares e acessíveis, como o futebol. Um dos exemplos que podemos citar é o 
Clube de Regatas do Flamengo, mais conhecido atualmente por sua equipe de futebol do que pela prática do remo.
Nossa relação entre esporte e política ocorre a partir da terceira fase de nossa linha do tempo: o esporte contem-
porâneo. Podemos dizer que esse período tem início após as grandes guerras ocorridas no início do século passado. 
Diversas foramna 2º Fase da competição.
106 
atividades de estudo
1. Tenha como pressuposto uma situação hipotética onde temos uma competição com 7 equipes e optou-se 
por utilizar o sistema de Eliminatória Simples. Assinale a alternativa que apresenta a quantidade correta 
de número de jogos e rodadas que devem acontecer, sem considerar uma possível disputa de 3º lugar:
a. Número de jogos: 6; número de rodadas: 3.
b. Número de jogos: 7; número de rodadas: 3.
c. Número de jogos: 3; número de rodadas: 4.
d. Número de jogos: 6; número de rodadas: 3.
e. Número de jogos: 5; número de rodadas: 3.
2. De acordo com Poit (2006, p. 167), “o regulamento de qualquer evento esportivo competitivo, seja ele 
torneio, campeonato ou desafio, se constitui em uma peça fundamental para um desenrolar justo, 
organizado e dinâmico”.
Em relação às características que devem ser consideradas na elaboração de um regulamento, assinale V 
para as alternativas Verdadeiras e F para as alternativas Falsas:
( ) Um regulamento de um evento esportivo deve apresentar objetividade.
( ) O regulamento de um evento esportivo deve ser preciso nos detalhes e informações.
( ) O regulamento de um evento esportivo deve ter clareza em sua descrição.
( ) O regulamento de um evento esportivo deve abranger todos os itens relativos ao bom andamento do evento.
( ) O regulamento de um evento esportivo deve ser de uso restrito da equipe de organização do evento.
a. V. V. F. F. F.
b. V. F. F. V. V.
c. V. V. V. V. F.
d. F. V. F. F. F.
e. F. F. V. F. V.
3. As junções de todas as equipes de trabalho de um evento formam a Comissão Central Organizadora 
do Evento. Sobre as principais equipes de trabalho, analise as afirmações a seguir.
I. A Assessoria Técnica é responsável pela elaboração da programação, definição de locais de competi-
ção, acompanhamento dos jogos e competições, homologação de resultados e classificação fina.
II. A Direção Geral realiza o gerenciamento estratégico e funcionamento geral da competição.
III. A Coordenação de Materiais é quem gerencia o uso dos espaços de competição, incluindo ginásios, 
quadras, piscinas, refeitórios e alojamentos.
IV. A Assessoria Administrativa trabalha com o tramite de documentos do evento, como inscrições, súmu-
las, emissão de informativos, controle de cartões e encaminhamentos a justiça desportiva.
 107
atividades de estudo
Assinale a alternativa que corresponde às afirmativas corretas:
a. I e IV;
b. II, III e IV;
c. I, II e IV;
d. I e II;
e. III e IV.
4. Sobre competências para atuação na gestão esportiva, leia com atenção o trecho a seguir:
“[...] na gestão do esporte, as técnicas de gestão, a programação esportiva, a administração de empre-
sas, o planejamento, a organização, a execução, o controle, a comunicação e a tomada de decisão já 
foram elencadas como competências para a atuação na área em diferentes organizações esportivas” 
(MIRANDA, et. al, 2017, p. 594).
Sobre os modelos de planejamento de organização de eventos esportivos apresentados na disciplina, assi-
nale a alternativa que corresponde ao modelo baseado no Project Model Canvas:
a. Fase de desenvolvimento do evento; fase de planejamento operacional do evento; fase de execução, 
monitoramento e gestão do evento; e fase de avaliação e reedição do evento.
b. Etapas de conceber, integrar, resolver e compartilhar.
c. Desenho, planejamento, execução e avaliação.
d. Ideia, projeto, pré-evento, transevento e pós-evento.
e. Concepção, venda, planejamento, durante e depois.
5. Leia com atenção o trecho a baixo:
“[...] independente do tipo de esporte, é condição básica para sua prática a observância de critérios univer-
sais para que se estabeleça uma competição padronizada, efetiva, racional e justa, de forma que o melhor 
competidor alcance a vitória pelos seus próprios méritos (desempenho técnico, tático e físico), ou seja, neu-
tralizando qualquer outro fator que possa influenciar indevidamente seu resultado” (REZENDE, 2007, p. 19).
A organização de um evento esportivo prevê um grande volume de trabalho e organização de ações estra-
tégicas. Elabore um desenho de programação de evento esportivo com 7 dias de competição. Defina os 
critérios de participação, modalidades ou modalidade específica, e sistema de disputa utilizado.
MARKETING ESPORTIVO
Professora Me. Luciana Letícia Sperini Rufino dos Santos
Oportunidades de aprendizagem
Oportunidades de aprendizagem: Apresentar ao 
acadêmico a importância do Marketing Esportivo em 
meio à gestão esportiva e à gestão de eventos esportivos, 
abordando sua origem e relevância no cenário esportivo 
nacional e internacional.
unidade 
V
110 
 
Michael Jordan certamente é um dos maiores nomes esportivos de todos os tempos. Só por sua trajetória esportiva 
esse reconhecimento já é possível, no entanto, Jordan é um dos maiores exemplos de marketing esportivo que temos 
registro. Além dos títulos na quadra de basquete, você sabia que ele foi protagonista de um filme junto com Pernalon-
ga e Patolino, na década de 1990? Ou então que ele possui a sua própria linha de tênis da Nike? Muito antes das redes 
sociais e da demanda por produção de conteúdo, um atleta se tornou personalidade por sua performance esportiva 
e associou a sua imagem a diversos atividades fora das quadras, quebrando recordes de vendas em seus produtos e 
potencializando a popularidade do esporte que praticava.
No início da carreira, Michael Jordan firmou parceria com a Nike para a criação de um tênis com seu nome. Na-
quele momento, o atleta ainda era considerado como um calouro, uma promessa do esporte que estava dando seus 
primeiros passos. Quando a parceria aconteceu, a marca de tênis não era a mais utilizada pelos atletas da liga de bas-
quete americana. O primeiro Air Jodarn foi lançado em 1985, tornou-se sucesso absoluto de vendas e hoje o modelo já 
conta com mais de 30 versões e é um dos tênis mais famosos da marca. Neste exemplo, não só o esporte foi utilizado 
como produto comercial, mas também o atleta. 
Para melhor compreender o fenômeno Michael Jordan, seu desempenho no basquete e o sucesso de suas campa-
nhas publicitárias, realize uma busca rápida sobre sua linha de tênis, o filme Space Jam ou a promoção da NBA através 
dos resultados obtidos por Michael Jordan dentro e fora de quadra.
Um dos principais vínculos entre marketing e esporte é a forma como o consumidor associa o desempenho do time 
ou atleta a produtos de consumo. Michael Jordan foi apenas um dos diversos exemplos de sucesso entre a paixão pelo 
esporte/atleta e seu potencial de consumo comercial. Quais outras modalidades esportivas podemos mencionar ao vin-
cular esporte a produto de consumo? Como poderíamos justificar o potencial comercial que possui o cenário esportivo?
 111
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
O marketing abrange um conceito de processos que aproximam o consumidor de determinado 
produto, visando atender as suas necessidades enquanto consumidor. Tais necessidades surgem 
por meio da demanda diária por produtos e itens básicos na rotina de cada consumidor e também 
atendem à demanda de necessidades que as próprias estratégias de marketing oferecem ao consu-
midor e as ‘tornam’ necessárias. No cenário esportivo, nós podemos encontrar diversos produtos, 
desde a prática esportiva até produtos relacionados a atletas, modalidades, equipes e eventos.
Essa aproximação entre o mundo esportivo e seu potencial em produzir produtos altamente 
consumíveis ainda é um campo em início de exploração, principalmente no Brasil, onde grandes 
marcas já investem a um bom tempo em marketing esportivo, no entanto, as instituições esporti-
vas ainda parecem estar na fase inicial desse processo, mas, com vistas a alcançar grandes avanços. 
Como já mencionado em Unidades anteriores desta disciplina, a profissionalização da gestão es-
portiva no Brasil ainda pode ser considerada como algo em processo de desenvolvimento, bem 
como a utilização de estratégias de marketing no cenário esportivo.
NOVAS DESCOBERTASA série “The last dance”, conta a história da trajetória de Michael Jordan no bas-
quete e da temporada do sexto título da NBA conquistado pelo Chicago Bulls 
em 1998, tendo Jordan, já veterano, como principal jogador da equipe. Apesar 
de enfatizar os 6 títulos do Chicago Bulls em 8 anos, os episódios da série re-
latam o início da carreira de Jordan até sua consolidação enquanto fenômeno 
esportivo dentro de quadra e enquanto fenômeno comercial, fora dela. A figura 
de Jordan potencializou não somente a modalidade, mas diferentes produtos 
relacionados a ela, desde tênis e roupas, até a procura pela compra de canais 
que realizam a transmissão de jogos da NBA.
Para compreendermos melhor como o Marketing é desenvolvido no cenário esportivo, é preci-
so analisar os conceitos que lhe são atribuídos, sempre lembrando que ele é uma ferramenta da 
área administrativa e que os conceitos apresentados aqui apenas nos introduzem a pensar em sua 
aproximação com a área esportiva. Para uma análise mais específica, seria necessário um aprofun-
damento teórico que não nos cabe nesse momento, mas é importante reforçarmos a importância 
das ferramentas administrativas para ações do campo esportivo, no mesmo sentido de sua impor-
tância em todo o âmbito da gestão esportiva.
Alguns autores apresentam dois caminhos para a conceitualização de marketing, o primeiro 
caminha para uma vertente social, em que ele está associado a divulgação de uma ideia, voltada ao 
campo comercial ou não. Já outro grupo de autores o identificam a partir de uma vertente total-
mente comercial, que é chamado de marketing gerencial:
112 
 
De acordo com uma definição social, marketing é 
um processo societal por meio do qual indivíduos 
e grupos obtêm aquilo de que necessitam e que de-
sejam com a criação, a oferta e a livre negociação 
de produtos e serviços. Nas definições gerenciais, 
o marketing geralmente é descrito como ‘a arte de 
vender produtos’ (KOTLER, 2005, p. 6).
Para a Associação Americana de Marketing, o conceito 
deve estar associado à ação de vendas, e não somente na 
venda, ao entenderem que ele abrange todo o processo 
“para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que te-
nham valor para clientes, clientes, parceiros e a sociedade 
em geral” (AMA, 2020, s/p). Neste sentido, a definição de 
marketing torna-se mais abrangente e nos faz compre-
ender que suas ferramentas devem estar direcionadas a 
diferentes ações e não somente a venda do produto. Para 
a definição de marketing esportivo, é comum utilizar o 
esporte como ferramenta de promoção da empresa, para 
Morgan e Summers (2015, p. 9) “trata-se de tomada es-
tratégica de decisões para incorporar o esporte como um 
veículo na estratégia de marketing da empresa”.
Para iniciar a aproximação do marketing com cená-
rio esportivo é preciso reforçar a ideia de que existe o 
consumo de produtos esportivos (competições esporti-
vas, tênis, bolas, camisas, entre outros) e o consumo de 
produtos a partir da visibilidade do esporte (bebidas, 
instituições financeiras, lojas demais empresas que não 
trabalham especificamente com algo relacionado a prá-
tica esportiva). E é essa segunda forma de consumo que 
se inicia primeiro no cenário esportivo nacional, com 
grandes marcas de diferentes produtos associando-se a 
equipes esportivas e a atletas como forma de promoção 
social, uma vez que compreenderam a grande visibili-
dade que o esporte tem no país. Um dos maiores exem-
plos é a associação da Coca-Cola com o jogador Zico, já 
no início da década de 1980, quando o atleta se tornou 
garoto propaganda da marca de refrigerante, ou seja, o 
jogador de futebol não precisava ficar restrito a propa-
ganda de material esportivo, pois as marcas estavam in-
teressadas em sua popularidade, e não em sua função.
Ainda na década de 1980, o Voleibol certamente foi 
uma das modalidades responsáveis pela impulsão do 
marketing esportivo no Brasil:
[...] presidente da Confederação Brasileira de Vôlei 
desde 1975, Carlos Arthur Nuzman almejava uma 
gestão moderna e revolucionária dentro da indús-
tria do esporte tendo como base os Estados Unidos 
e Europa, de tal modo lutou contra as imposições 
impostas pelo CND como o uso de propaganda nos 
uniformes dos times brasileiros. Nuzman propaga-
va que parcerias entre clubes e empresas poderiam 
criar um mercado forte e competitivo para o vôlei 
brasileiro, através da associação da marca da empre-
sa ao esporte (SEGATELLI; LIMA, 2016, s/p).
Após um período de intensas solicitações, o Conselho 
Nacional de Desporto liberou a criação de clube-em-
presa, o que contribuiu para ampliar as ações e vínculos 
entre grandes empresas e equipes esportivas. Um dos 
casos pioneiros dessa relação mais empresarial entre 
instituições esportivas e empresas, foi a parceria entre 
Palmeiras e Parmalat, nos anos de 1990, período em que 
o cenário esportivo passava por grandes transformações 
relacionadas à profissionalização da gestão esportiva e 
parcerias com a iniciativa privada:
A associação entre o clube e a empresa não se re-
sumia em um contrato de patrocínio, tratava-se de 
um modelo de co-gestão, no qual a Parmalat parti-
cipava diretamente das decisões do departamento 
de futebol do Palmeiras e possuía, inclusive, direi-
tos integrais sobre o passe de determinados joga-
dores (GIDARO, 2016, p. 3).
 113
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Para Poit (2006, p. 57), os “valores atribuídos ao esporte tais como arrojo, saúde, além das conquistas pessoais de mui-
tos atletas faz do marketing esportivo uma ponte para relacionar esses valores à empresa, marca ou produto”. Segundo 
o autor, além desse fator, o empresariado observou que o investimento em atividades que não eram diretamente 
relacionadas ao seu produto poderia ter um papel importante para a divulgação do mesmo e até mesmo da empresa 
“ajudando a construir uma imagem vitoriosa e de sucesso”, passando a integrar o investimento em marketing esporti-
vo dentro do planejamento estratégico das empresas (POIT, 2006, p.57).
Produtos
* Qualidade / funcional / 
embalagem / serviço
Preço
* Desconto / mais custo / 
prazo de crédito
Lugar
* Ponto de venda /
 canais
Promoção
* Comunicação / 
campanhas
Figura 1. Marketing Mix
Descrição da Imagem: Considerados os 4 pilares do marketing, o produto, preço, promoção e ponto de venda são facilmente incorporados ao 
cenário esportivo e muito utilizados por grandes marcas dos mais diferentes produtos.
114 
 
Com o passar dos anos e a profissionalização das instituições esportivas, esse processo começa a ser utilizado também 
pela própria instituição esportiva e não somente apenas por grandes empresas que se associam a ela. A visibilidade 
e grande consumo de eventos amplia o repertório de produtos a partir do momento que as instituições buscaram 
diferentes fontes de recursos financeiros e passam a compreender que a marca esportiva (equipe, clube, atleta ou com-
petição) pode ofertar diferentes produtos ao consumidor, gerando novas possibilidades lucrativas para a instituição. 
Como já abordado nesta disciplina, inicialmente o esporte era promovido por Clubes Sociais, em que os próprios 
praticantes financiavam a sua prática e, com o avançar do tempo e a profissionalização esportiva, a perspectiva de 
financiamento sofre alterações e passa a contar com patrocínios e recursos públicos. Podemos dizer que a primeira 
ferramenta de marketing de grande repercussão no Brasil foram os eventos, por meio de competições e jogos.
Poit (2006, p. 55) nos apresenta alguns objetivos do marketing esportivo a partir da instituição esportiva e tam-
bém do esporte como meio de divulgação:
1. Fortalecimento da imagem
 (atleta, produto ou empresa); 5. Servir como ferramenta de comunicação;
6. Agregar valores à marca e ou imagem;
7. Aumentar o reconhecimento do público;
8. Conferir credibilidade à marca e ou imagem.
2. Fortalecimento da marca 
(produto ou empresa);
3. Retorno de mídia espontânea;
4. Conquista e manutenção de mercado;
Se utilizarmos o futebol,que é a modalidade com maior representatividade no país, por muitos anos, a principal es-
tratégia de marketing das equipes eram os jogos, transmitidos pelo rádio e televisão. A partir desses eventos, o clube 
divulgava seus patrocinadores e incentivada para que os torcedores e simpatizantes adquirissem a camisa da equipe 
– que por muitos anos foi o principal produto comercializado por diversas equipes. Contudo, sabemos que o evento 
esportivo não é o único produto que pode ser explorado. Dentro dessa perspectiva, é importante destacar outro termo 
muito associado ao Marketing e que também deve ser explorado no cenário esportivo, o empreendedorismo.
Figura 2 - Objetivos do Marketing Esportivo / Fonte: Poit (2006).
Descrição da Imagem: na figura, há a ilustração colorida de um troféu grande, ele simboliza a conquista do objetivo sendo alcançada. Junto ao 
troféu, temos uma equipe interagindo, com todos trabalhando, juntos, para alcançar o sucesso. Ao redor da ilustração, temos os oito objetivos 
do Marketing Esportivo, sendo eles: (1) fortalecimento da imagem (atleta, produto ou empresa); (2) fortalecimento da marca (produto ou empre-
sa); (3) retorno de mídia espontânea; (4) conquista e manutenção de mercado; (5) servir como ferramenta de comunicação; (6) agregar valores 
à marca e/ou à imagem; (7) aumentar o reconhecimento do público; (8) conferir credibilidade à marca e/ou à imagem. 
 115
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
A necessidade de obter recursos financeiros faz com que novos caminhos sejam traçados dentro da 
gestão esportiva. A paixão pelo esporte pode ser um dos principais trunfos para tornar o esporte um 
produto com grande potencial comercial, a necessidade de acompanhar a equipe, o atleta e tornar-
-se agente integrante daquele contexto de time e grupo, potencializa o consumo dos mais diversos 
produtos esportivos. Este vínculo e devoção, principalmente dos torcedores e praticantes amadores, 
chama atenção de grandes marcas esportivas e não esportivas que passam a patrocinar o esporte não 
apenas como incentivadoras, mas também por observar a repercussão desse cenário social. Além da 
popularidade da modalidade, a popularidade da marca da instituição passa a ser incorporada nas es-
tratégias de marketing e, de acordo com Gidaro (2016, p. 4), o “aumento da participação corporativa 
no esporte é simultâneo a tomada de consciência das entidades esportivas sobre o fato de que é pre-
ciso zelar pelo valor de sua marca ou nome [...] para assim receber investimentos e gerar negócios”. 
Na tentativa de esclarecer a relação de troca entre produto e cliente, Rocco Júnior et. al (2021) 
elaboraram um fluxograma para compreender o relacionamento de troca no mercado esportivo 
como um mercado de demandas específicas, amplas, más específicas: 
NOVAS DESCOBERTAS
Entrevista realizada com um dos responsáveis pelo Marketing do Fortaleza Espor-
te Clube, em que ele aborda e contextualiza o cenário que ele encontrou quando 
iniciou os trabalhos no Clube e as ações que são realizadas atualmente. O conteú-
do apresentado se faz interessante para visualizarmos esse processo de transfor-
mação que vem gradativamente acontecendo no cenário esportivo nacional.
Mercado esportivo
 Necessidades
Desejos
Demandas por 
produtos
 esportivos
Expectativas
Benefícios
Utilidades
Satisfação pelo/
no esporte
Produtos
Serviços
Informações
Experiências
Produtos
Figura 3 - Mercado esportivo / Fonte: ROCCO JÚNIOR et. al., 2021, p. 67.
Descrição da Imagem: na figura, temos a ilustração de um fluxograma mostrando o relacionamento de troca no 
mercado esportivo como um mercado de demandas específicas e amplas. No centro, temos expectativas, benefícios, 
utilidades, satisfação pelo/no esporte. À esquerda, temos relação com: necessidades, desejos, demanda por produtos 
esportivos. À direita, temos relação com: produtos, serviços, informações, experiências, produtos.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8745
116 
 
A partir da ideia que os autores retratam no fluxograma, podemos observar que 
produtos, serviços, informações e experiências são pensados de acordo com as ex-
pectativas dos consumidores, os benefícios que eles podem ter, a utilidade e satisfa-
ção do consumidor com a ação. Podemos reforçar que atualmente a ação de atender 
os desejos dos consumidores a partir de experiências que lhes causem satisfação 
tem sido muito utilizada como um pacote de visitação em um estádio de futebol. O 
estádio sempre esteve ali, mas o torcedor muitas vezes não tem acesso a ele fora dos 
horários de jogos e também com restrição de acesso a diversos pontos do local e, 
então, essa experiência passa a ser comercializada.
A aproximação entre estratégias de marketing e ações empreendedoras talvez seja 
um dos maiores desafios do cenário esportivo brasileiro atual. Não somente por ainda 
ser um campo com grande potencial a ser explorado, mas também por ser um campo 
muito associado ao tradicional e a questões que fogem à racionalidade e esbarram na 
paixão pelo clube ou modalidade. Para Baggio e Baggio (2014), o brasileiro é um dos po-
vos que apresentam maior potencial empreendedor, no entanto, os autores ressaltam que 
essa perspectiva empreendedora é causal e pouco explorada. De acordo com os autores:
O Brasil é atualmente um dos países onde poderia haver uma grande explosão em-
preendedora. Só os brasileiros têm poder para que isso aconteça. Para tanto, deve-se 
superar um certo número de obstáculos. Pode-se identificar pelo menos seis deles: O 
primeiro deles é o da autoconfiança; o segundo obstáculo é uma consequência do 
primeiro e consiste na falta de confiança que existe entre os brasileiros; o terceiro é 
a necessidade de desenvolver abordagens próprias ao Brasil, que correspondem às 
características profundas da cultura brasileira; o quarto diz respeito à disciplina, ela se 
torna a condição da superação dos três primeiros obstáculos; o quinto se refere à ne-
cessidade de compartilhamento e o último obstáculo é o da burocracia (BAGGIO; 
BAGGIO, 2014, p. 26, grifo nosso).
Empreender é arriscar, investir e apostar em uma ideia que precisa ser bem estrutu-
rada e pensada para minimizar os riscos desse investimento, nesse sentido, “empre-
endedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar 
sobre ela, assumindo riscos calculados” (BAGGIO; BAGGIO, 2014, p. 27). Contar 
com profissionais para esse processo é um fator básico para a realização do trabalho 
e, como já mencionado nesta disciplina, o esporte brasileiro ainda está em fase ini-
cial de profissionalização de sua gestão.
Nas definições de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes as-
pectos referentes ao empreendedor:
 117
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Portanto, investir em novos produtos, buscar novas formas de relacionamento com o torcedor/consumidor/cliente 
ainda gera muita desconfiança por parte das instituições esportivas. Mas, é importante frisar que o mercado exige que 
novos caminhos sejam percorridos pelas instituições esportivas e, mesmo aquelas que sempre seguiram o tradicional 
marketing através de venda de cotas de patrocínio, hoje em dia já passam a entender a necessidade de buscar cami-
nhos diferentes, em que muitas vezes lhes faltam a coragem e o profissional para auxiliar no processo.
Um viés importante a ser destacado é também o crescimento de empresas especializadas em marketing esportivo, 
o que contribui para o aumento da oferta de propostas e possibilidades de ações junto às instituições esportivas. A ‘in-
dústria’ do esporte, que sempre foi enorme devido a sua popularidade, cresce a cada ano aumentando a oferta de pro-
dutos, serviços e experiências ao consumidor, movimentando a economia anualmente com altos valores. De acordo 
com Segatelli e Lima (2016, s/p), no que tange os produtos oferecidos por esse segmento da indústria, “cerca de 68%, 
resulta das vendas de materiais esportivos, outros 26% são gerados diretamente com os serviços esportivos, como por 
exemplo, academias e clubes, além deinvestimentos e patrocínios no esporte profissional, entre outros”.
Os mesmos autores ainda reforçam que o potencial comercial atrelado ao esporte e o crescimento das ações de 
marketing nessa área possibilitaram a criação de três novos segmentos de mercado a serem explorados nos últimos 
anos: o segmento da indústria da prática esportiva, o segmento da indústria da produção esportiva e o segmento da 
indústria da promoção esportiva (SEGATELLI; LIMA, 2016).
1. Tem iniciativa para criar um novo 
negócio e paixão pelo que faz;
2. Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, 
transformando o ambiente social e econômico 
onde vive;
3. Aceita assumir os riscos calculados e
 a possibilidade de fracassar.
Nas de�nições de 
empreendedorismo 
encontram-se, pelo menos, 
os seguintes aspectos
 referentes ao 
empreededor:
Figura 4 - Aspectos sobre o empreendedor / Fonte: BAGGIO; BAGGIO, 2014, p. 27.
Descrição da Imagem: na figura, temos uma ilustração colorida destacando os aspectos sobre o empreendedor. No centro, há uma figura 
humana representando o empreendedor, à esquerda, temos um círculo com um texto: “Nas definições de empreendedorismo, encontram-se, 
pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:”, à direita, onde há os aspectos do empreendedor, lê-se: “1. Tem iniciativa 
para criar um novo negócio e paixão pelo que faz. 2. Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e eco-
nômico onde vive, 3. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar”.
118 
 
É possível observarmos como o cenário esportivo possibilita diferentes segmentos de exploração do mercado, e que, a 
partir da prática esportiva mais simples, é possível identificar influências da indústria esportiva com exemplos simples 
como: comprar uma camisa de um time de futebol por causa de determinado atleta; comprar pacotes de TV por assi-
natura para acompanhar competições esportivas; incentivar a criança a participar de escolinhas esportivas por enten-
der que o esporte é importante para o desenvolvimento da criança; entre outras ações presentes em nosso cotidiano.
O esporte apresenta-se como um produto de fácil consumo – como podemos observar na categorização dos 
segmentos – o que também facilita na definição do público alvo e ponto de venda de cada segmento. O consumidor 
é aquele que orienta as ações e estratégias de marketing que serão realizadas para convencê-lo de que determinado 
produto deve ser consumido, dentre essas estratégias, a figura do atleta sempre foi uma das ações mais comuns a serem 
utilizadas, pois, desde a época em que Pelé era um dos principais garoto propaganda de diferentes marcas nacionais, 
Participante direto da prática 
esportiva como os atletas 
pro�ssionais e amadores e 
aqueles que consomem a 
prática esportiva, como os 
espectadores que compram 
os ingressos para acompanhar 
os eventos.
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Produção a partir do esporte, 
tanto para a sua prática 
(opções de raquete de tênis), 
como para o seu consumo a 
partir de serviços (professor 
de tênis).
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Esporte como ferramenta de 
promoção de produtos ideias 
ou valores.
Figura 5 - Segmentos de mercado a partir do esporte / Fonte: Segatelli e Lima (2016); Pitts e Stotlar (2002).
Descrição da Imagem: na figura, há uma ilustração colorida que mostra os segmentos de mercado a partir do esporte, as suas definições e 
imagens de exemplo. O primeiro é a prática esportiva, com o texto: “Participante direto da prática esportiva, como os atletas profissionais e 
amadores, e aqueles que consomem a prática esportiva, como os espectadores que compram os ingressos para acompanhar os eventos”. Na 
imagem de exemplo, temos uma fotografia colorida registrando o cumprimento entre dois tenistas profissionais, durante um jogo, em uma 
quadra de tênis. Em seguida, temos a produção esportiva, onde está o texto: “Produção a partir do esporte tanto para a sua prática (opções 
de raquete de tênis), como para o seu consumo, a partir de serviços (professor de tênis)”. Na imagem ilustrativa, temos duas raquetes e duas 
bolinhas de tênis. Por fim, há a promoção esportiva, com o texto: “Esporte como ferramenta de promoção de produtos, ideias ou valores”. Na 
imagem ilustrativa, temos o tenista brasileiro Gustavo Kuerten, conhecido como Guga, usando um boné do Banco do Brasil.
 119
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
as pessoas, além de o reconhecerem por seus feitos em campo, jogando futebol, também acompanhavam sua vida fora 
dos campos, ou seja, o público tem interesse não somente na prática esportiva do ídolo, mas também na vida pessoal.
Atualmente, essa é uma das principais ações de marketing que são realizadas a partir do esporte, junto de situa-
ções que ocorrem fora de campo, quadra, tatame ou qualquer outro cenário esportivo. As ações sociais e a utilização 
das redes sociais por instituições esportivas e atletas podem ser mais interessantes nas ações de marketing do que 
a prática esportiva propriamente dita. Tendências como o incentivo à criação de equipes femininas, campanhas de 
conscientização ou apoio a causas sociais permeiam o cenário esportivo como segmento de promoção através do 
esporte para ideias e valores que determinadas marcas ou instituições optam por promover.
Figura 6 - Futebol Feminino
Descrição da Imagem: Marta, atleta que utiliza sua visibilidade enquanto jogadora de futebol para reivindicar causas como a diferença salarial 
entre o futebol masculino e o feminino.
120 
 
Posto a associação do marketing no cenário esporti-
vo nacional, é preciso pensar em como utilizar/fazer o 
marketing esportivo acontecer na gestão esportiva. O 
gestor já trabalha com ações de marketing, mesmo que 
ele não reconheça que seja uma ação estratégica. Pode-
mos citar, entre as ações mais comuns, os patrocínios 
com exposição da marca dos patrocinadores nos locais 
de competição e uniforme dos atletas, e muito provavel-
mente essa seja a estratégia mais comum em que o pa-
trocinador paga para ter sua marca exposta. Os eventos 
seguem essa lista de ações e, possivelmente, estão entre 
as principais estratégias de divulgação da equipe e seus 
patrocinadores, e quando menciono eventos, me refiro a 
competição propriamente dita.
Nossa área de estudo sobre a gestão esportiva abrange 
diferentes níveis de performance, ou seja, desde as insti-
tuições com maiores recursos, voltadas ao esporte pro-
fissional e a grandes empresas do setor esportivo até as 
instituições menores e de função pública ou social. Como 
a realidade do cenário brasileiro ainda é da maioria de 
instituições com uma gestão frágil ou em processo inicial 
de profissionalização, é importante abordarmos temas 
que orientem o trabalho para essa profissionalização. So-
bre o tema de marketing esportivo, quais são as ações que 
podem ser aplicadas como estratégia de marketing para a 
instituição? Como fazer o marketing esportivo acontecer 
no esporte amador, de formação e social?
Os meios de comunicação como jornais, revistas, te-
levisão e internet ainda não os maiores meios de divul-
gação da indústria esportiva no Brasil, inclusive o rádio 
ainda tem seu papel fundamental na divulgação esporti-
va, inclusive em escalas menores, como no esporte ama-
dor. A televisão teve um destaque notável a partir dos 
anos de 1980, além dos programas esportivos diários e 
semanais nos canais de TV abertos, também foi notável 
o avanço da mídia esportiva com o surgimento de ca-
nais pagos de programação exclusivamente esportiva e 
do sistema pay-per-view, em que o cliente paga para ver 
um conteúdo específico (SEGATELLI; LIMA, 2016).
Atualmente a televisão ainda ocupa papel fundamental 
para o marketing esportivo e demonstra ser um segmento 
já consolidado, no entanto, nos últimos anos, a internet vem 
abrindo novas oportunidades de mídia, tornando-se mais 
barata para muitas marcas e também mais acessível para 
que a própria instituição esportiva consiga trabalhar com 
suas estratégiasde divulgação da marca da instituição.
O futebol ainda é o esporte com maior visibilidade tele-
visiva no Brasil, portanto é o que possui maior facilidade 
em conquistar marcas patrocinadoras. Outras modali-
dades não conseguem tantas oportunidades, principal-
mente na televisão aberta, no entanto, vêm encontrando 
na internet um canal promissor para divulgação de sua 
marca e dos patrocinadores, além de ser uma forma de 
tornar ainda mais forte o vínculo com o torcedor.
PENSANDO JUNTOS
O processo de compreender que a instituição (equipe/
clube/time) deve ser considerada uma marca abre di-
versas possibilidades para ‘explorar a marca’ da própria 
instituição. No exemplo do futebol – mas que pode ser 
utilizado para as demais modalidades –, Santos (2014, 
p. 2) afirma que “os clubes do país estão cada vez mais 
criando estratégias e ações de marketing, pois estão en-
xergando uma grande oportunidade de valorizar suas 
marcas e conseguir recursos, junto às empresas que pa-
trocinam o esporte e também com aproximação de seus 
torcedores”. O licenciamento de produtos exclusivos da 
equipe e os programas de sócio torcedor são exemplos 
simples de exploração da marca da equipe como uma 
fonte de renda para a instituição.
 121
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
O marketing esportivo, ao associar a imagem do atleta, do clube e do esporte em geral à marca, produto e nome da 
empresa patrocinadora, torna-se um elemento decisivo na estratégia de valorização, divulgação e, se necessário, reju-
venescimento da marca/produto. Ao assim proceder, o esporte contribui para preservar o que há de mais importante 
para qualquer empresa nos dias atuais: a sua imagem (MELO NETO, 1995, p. 26).
A citação de Melo Neto, publicada em 1995, atualmente pode ser estendida para a atuação da própria instituição 
esportiva. O que antes era pensado apenas pela empresa patrocinadora, agora é pensado pelo próprio clube/equipe/
time, pois os meios de divulgação tornaram-se mais acessíveis e o torcedor passa a ser compreendido como um con-
sumidor dos eventos, dos produtos licenciados, dos benefícios dos programas de sócio torcedor e do vínculo com a 
instituição que a torna interessante aos patrocinadores.
Surgem novos caminhos para o marketing esportivo, mas não se esquecem as antigas ações que apenas atualizam-se 
conforme os anos apresentam novas alternativas de mercado como os próprios patrocinadores, os eventos e anúncios. 
Figura 7 - As redes sociais como nova plataforma de marketing esportivo.
Descrição da Imagem: Caminhos de divulgação da marca a partir do marketing digital.
Internet
Like
Rede
EmailSite
MARKETING 
DIGITAL
Viral
Blog
Links
Fórum
Campanha
122 
 
Novos caminhos começam a ser explorados visando a divulgação da marca a partir do segmento de promoção esportiva, 
como o surgimento de influenciadores digitais no cenário esportivo e também de ações sociais realizadas por atletas 
e suas instituições esportivas. A promoção de ideias e valores atrelados a marca da instituição vem recebendo grande 
atenção como estratégia de marketing, pois coloca a instituição em evidência e, consequentemente, seus patrocinadores 
e produtos próprios também. Neste ponto, podemos voltar a frisar a ideia proposta por Melo Neto (1995) em relação à 
preservação da imagem da instituição (esportiva ou do patrocinador).
A tradução literal para BRANDED CONTEND é “conteúdo da marca”, ação de marketing quem vem aparecendo com fre-
quência no cenário esportivo brasileiro, com vistas a promover determinado produto ou marca. Como exemplo dessa 
ação, recentemente, uma empresa de Gás patrocinadora de uma equipe de Basquete do NBB utilizou o jogo para promo-
ver um novo produto de entrega rápida de botijão de gás. Em resumo, uma empresa sem finalidade esportiva apostou na 
visibilidade de um jogo de basquete para promover seu produto, alicerçando a parceria da instituição esportiva com seu 
patrocinador através de uma ação de marketing.
EXPLORANDO IDEIAS
O marketing esportivo dentro das instituições acompanha o avanço da profissionalização da gestão esportiva. Lima et. 
al (2016), em pesquisa sobre o futebol paulista, relatam algumas ações que estão auxiliando no avanço do marketing 
esportivo e da profissionalização da gestão dos clubes nacionais, como a revitalização de antigos estádios para even-
tos esportivos internacionais (como Copa das Confederações em 2013 e a Copa do Mundo de 2014) promovida por 
alguns clubes, que investiram em grandes reformas mesmo sem terem seus estádios utilizados pelos eventos, como 
o Grêmio e o Palmeiras. Outra ação importante abrange diretamente a profissionalização da gestão esportiva com a:
[...] contratação de profissionais especializados para dirigir o departamento de marketing dos clubes brasileiros, a 
exemplo do que já acontece nos clubes europeus, ampliando sua fonte de receita, o que permite, inclusive, a manuten-
ção ou o retorno de alguns dos melhores atletas para os times nacionais (LIMA, et. al. 2016, p. 182). 
A renovação dos estádios e a realização de eventos internacionais proporcionam um cenário de modernização 
do esporte no Brasil, o que parece contribuir para que as instituições mais antigas investissem em novas estra-
tégias de gestão para acompanhar o mercado e não tornarem suas equipes/marcas obsoletas e pouco atrativas 
para investidores, atletas e patrocinadores.
Quando menciono o termo ‘instituições esportivas’ elas também competem às confederações e federações es-
portivas que são extremamente representativas no cotidiano de suas modalidades e também exemplos para clubes 
e equipes no que tange a gestão de uma instituição. No Brasil, as confederações e federações muitas vezes recebem 
grande parte de seus recursos a partir de fontes de recursos públicos, o que as conduzem – ou deveriam conduzir – a 
processos de transparência e profissionalização da gestão.
 123
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
A Confederação Brasileira de Voleibol é considerada uma das pioneiras no trabalho com o marketing esportivo, 
a partir do vínculo de suas equipes e competições com empresas privadas e da profissionalização de sua gestão. Ao 
analisar a gestão da confederação, Almeida et. al. (2012, p. 159) reforçam a importância da profissionalização da gestão 
nos resultados comerciais e de desempenho da modalidade:
[...] observou-se inicialmente a reformulação interna, com a contratação de profissionais especialistas tanto de áre-
as mais técnicas da modalidade quanto gerenciais, para que os resultados obtidos chamassem a atenção e fossem 
potencializados nos meios midiáticos e de patrocínio [...] Após esses primeiros impulsos, as melhores condições de 
treinamento e salários possibilitaram a conquista de resultados esportivos cada vez maiores, que tinham visibilidade e 
atraíam gradativamente novos investidores.
Outro estudo relevante que relaciona a gestão da instituição com o desempenho da equipe e suas ações de marketing 
está relacionado ao Basquetebol. A Liga Nacional de Basquete vem tentando remodelar a gestão esportiva do basquete 
brasileiro e o cenário da modalidade no país, buscando resgatar a sua prática e prestígio. Minotti et. al. (2015) realizaram 
um estudo comparativo entre as estratégias de marketing utilizadas pela Liga de Basquete Norte Americana (NBA) e a 
brasileira (LNB) a partir dos grupos de interesses (stakeholders) e dentro desse estudo é possível identificar as diferenças 
comparativas entre as instituições, que influenciam diretamente nos objetivos e resultados de cada instituição.
Comparativo entre NBA e LNB em relação aos seus principais Stakeholders.
Stakeholders NBA LNB
Equipes
Formato de franquias, onde as mesmas 
possuem forte influências nas decisões dos 
processos e são gerenciadas por gestores 
profissionais que visam lucros.
Clubes ou associações que visam a promo-
ção e o desenvolvimento do esporte. Com 
a criação da LNB, ganharam mais espaço 
em decisões, mas sofrem forte influência da 
instituição reguladora. 
Atletas
Possuem teto e piso salarial. São profissio-nais e possuem participação nos lucros da 
Liga. São um forte produto de divulgação, 
com marcas, nomes, números personaliza-
dos e sindicato próprio.
São amadores, apenas com contrato de 
trabalho sem piso ou teto. Hoje possuem 
sua marca explorada para evidenciar a Liga. 
Não possuem sindicato nem participação 
nos lucros da Liga.
Gestores
São profissionais, acionistas e desempenham 
papel fundamental na organização da Liga. 
Negociação de contratos, renovação dos 
atletas e controle da inflação do mercado 
mantendo piso e teto salarial.
São amadores e amantes do esporte, abne-
gados. Agem como podem para se organizar, 
captar recursos para manutenção da equipe.
Público
Exercem forte influência, como venda de 
ingressos antecipados, carnês para a tempo-
rada, entre outros. Tem mercado direto com 
a aquisição de produtos licenciados pela Liga, 
como camisetas, bonés, flâmulas, etc. que 
giram o mercado (mais recursos para a Liga).
Poucos Ginásios cobram entrada. Não existe 
distribuição de material promocional das 
equipes participantes. Frequentam nossos es-
tádios com produtos NBA e não da nossa Liga.
Quadro 1. Quadro comparativo entre NBA e LNB em relação aos seus principais Stakeholders / Fonte: Minotti, et. al. 2015, p. 110.
124 
 
Diferente do futebol, que já possui historicamente muita visibilidade e mídia, outras modalidades esportivas necessi-
tam de alto rendimento e bons resultados para obter notória visibilidade e assim alcançar maior espaço midiático. Os 
exemplos da Confederação Brasileira de Voleibol e da Liga Nacional de Basquete nos mostram essa realidade do cená-
rio nacional, em que muitas vezes é preciso alcançar primeiro uma notoriedade para conseguir maiores patrocínios e 
investimentos. É nesse processo que a profissionalização da gestão esportiva e um planejamento estratégico torna-se 
fundamental para que os objetivos sejam alcançados. 
Se a minha equipe não consegue patrocínio por ter pouca visibilidade, como eu posso buscar essa visibilidade 
por outro caminho que não seja a televisão? Investir em publicidade impressa? Investir em mídia digital? Investir 
em transmissões online? Investir no relacionamento com o torcedor? Muitas são as questões para orientar um 
planejamento voltado ao marketing de uma instituição esportiva.
Assim como em todos os segmentos de mercado, muitas vezes é preciso ir até o ‘cliente’ que seriam os torcedores/
consumidores e patrocinadores. É preciso conhecer o seu público para saber o que ofertar ou até mesmo saber como 
tornar o seu produto desejado por ele. No cenário esportivo, Gonçalves (2021, p. 186) reforça que:
Em termos de esporte, primeiramente é preciso considerar que a concorrência é muito grande, razão pela qual se 
torna mais visual a comparação por parte do cliente e a rotatividade de clientela. Contudo, o esporte também traba-
lha com sentimentos e emoções, fatores que possibilitam facilmente a fidelização do cliente. Por exemplo, não vemos 
adultos trocarem o time de futebol pelo qual torcem, pois essa decisão está ligada ao sentimento e às emoções.
Além da alta visibilidade, o esporte também enaltece sentimentos de pertencimento, paixão e rivalidade e esses senti-
mentos muitas vezes acabam sendo incorporados em ações de marketing. Dentro desta perspectiva, Lima et al. (2016, 
p. 186) reforçam tal ideia ao afirmar que uma gestão eficaz pode levar as instituições a obterem “um processo de su-
cesso e de geração de receita, já que o que se vende são todos os aspectos intangíveis associados a ele como a emoção, 
o entretenimento, o prazer de ‘pertencer’”, alinhado a um momento de distração que o tira da rotina do dia-a-dia.
Uma ferramenta importante que podemos utilizar nesse processo de estruturar as ações de marketing da ins-
tituição é um Plano de Marketing, que a literatura administrativa divide em etapas de planejamento, implementa-
ção e controle. De acordo com Kotler (2005) o plano de marketing é um importante instrumento para direcionar 
e coordenar as ações que serão realizadas, e esse plano deve ser monitorado durante todo o seu processo para agir 
com ações corretivas se necessário.
Um Plano de Marketing é uma ferramenta muito parecida com o Planejamento Estratégico e com a Elaboração de Projetos 
Esportivos que já conhecemos nesta disciplina. Seu ciclo segue a ordem: planejamento, implementação e controle. Dentro 
desse processo, alguns pontos precisam ser destacados como: análise inicial da situação, definição de público-alvo, obje-
tivos específicos da ação, estratégias e táticas que serão utilizadas, orçamento necessário e formas de controle da ação.
EXPLORANDO IDEIAS
 125
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
A utilização dessa ferramenta baseia-se na elaboração 
de um projeto para utilizá-la, projeto esse que deve es-
tar presente no planejamento estratégico da instituição. 
Assim como o plano de marketing, durante nossa dis-
ciplina conhecemos algumas ferramentas administrati-
vas que podem nos auxiliar no trabalho com a gestão 
esportiva. Em síntese, são ferramentas para organizar o 
trabalho. Quando temos a definição dos objetivos que 
buscamos, fica mais fácil procurar os caminhos corretos 
e aproveitar as oportunidades que surgem.
É preciso conhecer o propósito de uma institui-
ção esportiva, estabelecer objetivos, planejar ciclos e 
como o trabalho será conduzido durante esse perío-
do, elaborar pequenos e grandes projetos, conquistar 
credibilidade através do trabalho bem desenvolvido e 
conquistar incentivadores e investidores (torcedores, 
consumidores e patrocinadores).
Todos os tipos de organizações envolvidas no es-
porte, com ou sem fins lucrativos, têm a responsa-
bilidade de agir de maneira positiva para atingir 
o bem-estar social geral de uma comunidade ou 
país [...] as organizações esportivas devem levar 
em consideração que suas ações, em termos de 
negócios, também podem afetar outras áreas, por 
meio de sua influência social e ambiental (BAS-
TOS, et. al. 2021, p. 224).
A responsabilidade junto às ações e estratégias de marke-
ting utilizadas pelas instituições esportivas influenciam 
diretamente na imagem da própria instituição (mui-
to mais na instituição do que no próprio patrocinador 
que está motivando a ação). Quem possui a grande vi-
sibilidade é a instituição esportiva: no caso negativo da 
ação, certamente as críticas serão mais direcionadas ao 
esporte por estar envolvido com diferentes sentimentos 
que extrapolam a relação marca/consumidor. Da mes-
ma forma que um atleta ao cometer uma ação negativa 
perante a sociedade carrega essa crítica também para a 
instituição esportiva a qual ele está vinculado.
O esporte não necessita da mídia para o seu desen-
volvimento ou existência, as instituições sim. No que 
tange o aspecto financeiro, claro. Gosto de pensar que 
é a mídia que tem mais dependência do esporte, devido 
ao volume de conteúdo que ele proporciona e o vínculo 
que ele mantém com os seus consumidores. Quando a 
instituição esportiva compreende essa lógica de depen-
dência, é que conseguimos avançar em termos de estra-
tégias de marketing e gestão esportiva. 
Como pensar em estratégias de marketing para uma 
instituição esportiva relativamente pequena, que visa a 
formação esportiva e o esporte amador? Essa é a realidade 
da grande maioria das instituições esportivas no país, e é o 
tema do nosso Podcast desta unidade.
A partir do conteúdo abordado até aqui sobre a relação da 
grande visibilidade obtida pelo esporte e sua associação 
com a publicidade, pesquise uma instituição esportiva de 
sua cidade (associação, clube, equipe municipal) e identi-
fique quais as ações de marketing que ela utiliza (publici-
dade em uniformes, placas publicitárias, redes sociais, en-
tre outras). Após uma identificação prévia, elenque uma 
lista de possibilidades de ações que poderiam impulsio-
nar ainda mais a visibilidade da instituição.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8747
126 
atividades de estudo
1. A partir do conteúdo estudado, sobre a conceitualizaçãode marketing esportivo, é correto o que se afirma em:
a. O marketing esportivo acontece por meio da propaganda realizada em eventos esportivos.
b. O marketing esportivo acontece quando são utilizadas estratégias que envolvam o esporte como ferra-
menta de marketing de determinada empresa.
c. O marketing esportivo acontece através do vínculo entre torcedor e empresa.
d. O marketing esportivo é desenvolvido a partir da relação de proximidade entre atleta e torcedor para 
consumir determinado produto que é ofertado.
e. O marketing esportivo ainda é uma ação que não ocorre no cenário brasileiro devido à pouca profissio-
nalização da gestão das instituições esportivas.
2. Leia com atenção o trecho a seguir:
“Na década de 80, o marketing esportivo teve um grande impulso por conta da explosão do vôlei como o 
segundo esporte mais praticado no país, um maciço apoio da mídia e uma participação incisiva de empre-
sas visionárias que viram no marketing esportivo uma excelente oportunidade de promoção, divulgação e 
consolidação de suas marcas” (POIT, 2006, p. 56).
Em relação às primeiras ações de marketing esportivo no Brasil, assinale V para as alternativas verdadeiras 
e F para as alternativas falsas:
( ) Ações de divulgação a partir do esporte sempre ocorreram no Brasil, mesmo antes de um conceito de 
marketing esportivo.
( ) Grandes clubes de futebol foram os responsáveis pelo início do trabalho do marketing esportivo no Brasil.
( ) A Confederação Brasileira de Voleibol foi uma das pioneiras no trabalho com o marketing esportivo no país.
( ) Os primeiros registros de ações de marketing esportivo no Brasil datam dos anos de 1980.
a. V – F –V – V;
b. F – V –V –F;
c. F – F – V – F;
d. V – V – V – F;
e. V – F – F – V.
3. Se entendermos que “o marketing esportivo é uma importante fonte de fortalecimento de uma mar-
ca” e “a marca é uma variedade de elementos que identificam produtos e serviços, e os diferencia da 
concorrência” (SEGATELLI; LIMA, 2016, s/p), quais objetivos as instituições esportivas podem alcançar 
visando a promoção de sua marca?
I. fortalecimento da imagem (atleta, produto ou empresa).
II. conferir credibilidade à marca e ou imagem.
III. retorno de mídia espontânea.
IV. troca de mercado e público-alvo.
 127
atividades de estudo
Assinale a alternativa que corresponde às afirmativas corretas:
a. I, II e IV;
b. III e IV;
c. I, III e IV;
d. I, II e III;
e. I e II.
4. Sobre o esporte como segmento de mercado, leia com atenção o trecho a seguir:
“[...] o produto central – espetáculo esportivo – vem sendo ampliado e uma gama de novos produtos e 
serviços colaterais vêm sendo oferecidos aos consumidores do esporte (torcedores, fãs, atletas, partici-
pantes e praticantes de esporte, entre outros), gerando novas fontes de receitas. Direitos de Transmissão, 
patrocínios e publicidade, rede de lojas, licenciamento e franquias, entre outros. Os clubes cada vez mais 
precisam diversificar sua geração de receita para depender cada vez menos de fontes já consolidadas, 
como arrecadação com os jogos, por exemplo” (LIMA, et. al. 2016, p. 186).
Assinale a alternativa que corresponde ao entendimento do segmento de produção esportiva:
a. Comercialização de produtos para a prática esportiva.
b. Propagação de ideias e valores a partir do esporte.
c. Publicidade e propaganda direcionada a eventos esportivos.
d. Material audiovisual contendo o esporte como tema central.
e. Produção acadêmica de estudos voltados ao esporte.
5. O trabalho com a imagem do patrocinador e também da instituição esportiva é uma das principais 
preocupações no momento de pensar em estratégias de visibilidade, uma vez que no momento que 
ocorre a associação entre marca da instituição e patrocinador, essa associação “torna-se um elemento 
decisivo na estratégia de valorização, divulgação e, se necessário, rejuvenescimento da marca/produ-
to” (SANTOS, 2014, p. s/p). Leia com atenção e assinale a alternativa que melhor corresponde à relação 
de imagem da marca para o marketing esportivo:
a. A imagem priorizada nessa associação é a promoção da modalidade esportiva.
b. Os atletas não são considerados peças importantes no trabalho de divulgação das marcas.
c. A marca do patrocinador possui prioridade na divulgação das ações.
d. Ambas as marcas devem ser valorizadas para agregar valores e credibilidade.
e. A associação deve visar o fortalecimento da marca da instituição esportiva que de fato é a promotora da ação.
6. A partir do conteúdo trabalho durante a disciplina de Gestão Esportiva e a Unidade específica de 
Marketing Esportivo, como você observa a relação de dependência entre esporte e mídia?
128 
gabarito
UNIDADE 1
1. B - O período reconhecido como Esporte 
Moderno apresenta a expansão das mo-
dalidades esportivas por diferentes países, 
justamente por sua institucionalização e 
formalização de regras. Movimento que 
contribuiu para a popularização de diferen-
tes modalidades esportivas.
2. A - Os Clubes Sociais foram os primeiros 
espaços onde se tem registro de prática es-
portiva, associados e convidados se reuniam 
para a prática. A popularização de algumas 
modalidades em outros espaços sociais ocor-
re com o passar dos anos e o início do vínculo 
entre Estado e Esporte.
3. B - O movimento olímpico é retomado dentro 
dos princípios das boas práticas esportivas, 
por isso a ênfase no Fair Play e integração en-
tre os povos, através do esporte de alto ren-
dimento. As edições canceladas ocorreram 
apenas durante a Primeira e Segunda Guerra 
e, em 2020, houve uma edição remarcada de-
vido à pandemia da Covid-19.
4. A - O Manifesto Internacional do Esporte foi 
elaborado em 1964 por uma comissão inter-
nacional que discutia o cenário esportivo da-
quele período e qual o cenário desejado para 
os próximos anos. É considerado um impor-
tante referencial das políticas esportivas que 
foram publicadas posteriormente.
5. B - O documento entende o Esporte e a Edu-
cação Física como áreas independentes e de 
grande relevância social, visando ser inde-
pendente de vínculos políticos. O documento 
orienta as condições adequadas para a prática 
esportiva e a qualificação dos profissionais.
6. D - O Decreto Lei nº 3.199, de 1941, é conside-
rado o primeiro documento que regulamenta 
a prática esportiva no Brasil; é um importante 
marco do vínculo entre Estado e Esporte no país.
7. C - A Constituição Federal de 1988 indica que 
o esporte é dever do Estado, ou seja, o Estado 
deve fomentar ações esportivas para a popu-
lação. Indica a prioridade no esporte educacio-
nal. As demais regulamentações vieram pos-
teriormente em outras legislações como a Lei 
Pelé, em 1998, e a Lei Agnelo Piva, em 2001.
UNIDADE 2
1. C. V – F – V – V – V. Conforme conteúdo abor-
dado nesta unidade, podemos observar que 
o gestor esportivo deve pautar suas ações em 
ferramentas que conduzam o trabalho à exce-
lência. A gestão através da intuição pode acar-
retar grandes equívocos e falhas no trabalho.
2. B. As afirmativas I, III e IV estão corretas, pois 
seguem as características das ferramentas de 
planejamento apresentadas pela unidade. A 
afirmativa II é considerada incorreta, uma vez 
que os critérios técnicos e táticos da modali-
dade e desempenho da equipe nas competi-
ções não devem interferir nos procedimentos 
de planejamento da gestão da instituição es-
portiva a qual pertence essa equipe. 
3. A. Conforme o conteúdo trabalhado, corres-
pondem aos setores da economia: o poder 
público (primeiro setor), as instituições priva-
das com fins lucrativos (segundo setor) e as 
instituições privadas sem fins lucrativos (ter-
ceiro setor), como as associações, federações 
e confederações esportivas. Assim, a alternati-
va correta é a letra ‘A’.
 129
gabarito
4. B. A sequência correta para a execução do Ci-
clo de Deming inicia-se no planejar, executar, 
verificar e agir.
5. Todos os recursos são importantes para o 
desenvolvimento do planejamento. Os recur-
sos humanos estão entre os fundamentais. 
Umaequipe capacitada consegue estruturar 
ações com os demais recursos disponíveis e 
adequar o planejamento à realidade da insti-
tuição. Além dos recursos orçamentários pre-
vistos em lei, as organizações públicas podem 
buscar investimentos financeiros através de 
patrocínios diretamente com empresas incen-
tivadoras e parcerias com outras instituições 
como convênios entre governos federal, esta-
dual e municipal. 
UNIDADE 4
1. A - Deve-se considerar o número de equi-
pes indicadas, assim, o número de rodadas 
será sempre igual à do expoente da potên-
cia de 2 que seja igual ou imediatamente 
superior ao do número de participantes, 
nesse caso 2³; e, considerando que uma 
equipe não participa da primeira rodada, 
até a final teremos 6 jogos.
2. C - Apenas a última afirmação é considerada 
falsa, uma vez que todos os participantes da 
competição devem ter acesso direto ao regu-
lamento para que consigam atender aos deve-
res dos participantes e estarem cientes tam-
bém de seus direitos.
3. C - A afirmação III está incorreta, pois são con-
siderados materiais tudo aquilo que é utiliza-
do para que o evento aconteça, desde material 
de escritório até bolas, placar, rede e demais 
materiais esportivos. Ginásios, quadras, pis-
cinas, refeitórios e alojamentos são espaços 
utilizados, que demandam diferentes aten-
ções e devem ser de responsabilidade de uma 
comissão própria para atender as demandas 
dos espaços utilizados nos eventos. As demais 
afirmações estão corretas.
4. B - O Project Model Canvas apresenta como 
possibilidade de trabalho as etapas de conce-
ber, integrar, resolver e compartilhar.
5. Espera-se que o aluno seja capaz de formular 
resposta semelhante a:
Torneio Bom de Bola:
Evento destinado a equipes de Futsal mascu-
lino e feminino com faixa etária até 17 anos 
que estejam matriculadas em instituições de 
ensino da rede pública. Regulamento Técnico: 
o torneio será realizado em duas fases, sendo 
a primeira disputada em Sistema de Rodízio 
em 2 grupos, classificando as duas primeiras 
equipes de cada grupo para os jogos semifi-
nais. Na fase de grupos cada vitória soma 3 
pontos, empate 2 pontos e derrota 1 ponto.
Exemplo: Competição com 5 equipes masculi-
nas e 5 equipes femininas, disputada em for-
mato de rodízio, com uma equipe isenta a cada 
dia. Classificam para a segunda fase os dois pri-
meiros classificados de cada grupo, realizando 
a semifinal entre si e final entre grupos:
130 
gabarito
TORNEIO BOM DE BOLA
DATA HORÁRIO Nº M/F JOGO LOCAL
Dia 1
14:00
15:30
17:00
18:30
Jogo 1
Jogo 2
Jogo 3
Jogo 4
M
F
M
F
Equipe 1 x Equipe 3
Equipe 1 x Equipe 3
Equipe 2 x Equipe 4
Equipe 2 x Equipe 4
Ginásio de Esportes Municipal
Dia 2
14:00
15:30
17:00
18:30
Jogo 5
Jogo 6
Jogo 7
Jogo 8
M
F
M
F
Equipe 3 x Equipe 4
Equipe 3 x Equipe 4
Equipe 1 x Equipe 5
Equipe 1 x Equipe 5
Ginásio de Esportes Municipal
Dia 3
14:00
15:30
17:00
18:30
Jogo 9
Jogo 10
Jogo 11
Jogo 12
M
F
M
F
Equipe 4 x Equipe 5
Equipe 4 x Equipe 5
Equipe 3 x Equipe 2
Equipe 3 x Equipe 2
Ginásio de Esportes Municipal
Dia 4
14:00
15:30
17:00
18:30
Jogo 13
Jogo 14
Jogo 15
Jogo 16
M
F
M
F
Equipe 5 x Equipe 2
Equipe 5 x Equipe 2
Equipe 4 x Equipe 1
Equipe 4 x Equipe 1
Ginásio de Esportes Municipal
Dia 5
14:00
15:30
17:00
18:30
Jogo 17
Jogo 18
Jogo 19
Jogo 20
M
F
M
F
Equipe 2 x Equipe 1
Equipe 2 x Equipe 1
Equipe 5 x Equipe 3
Equipe 5 x Equipe 3
Ginásio de Esportes Municipal
Dia 6
14:00
15:30
17:00
18:30
Jogo 21
Jogo 22
Jogo 23
Jogo 24
M
F
M
F
Semifinal Grupo A
Semifinal Grupo A
Semifinal Grupo B
Semifinal Grupo B
Ginásio de Esportes Municipal
Dia 7
14:00
15:30
17:00
18:30
Jogo 25
Jogo 26
M
F
Final
Final Ginásio de Esportes Municipal
 131
gabarito
UNIDADE 5
1. B - O conceito utilizado na disciplina entende 
que o marketing esportivo acontece quando 
são utilizadas estratégias que envolvam o es-
porte como ferramenta de marketing de de-
terminada empresa ou produto, assim, a al-
ternativa correta é a alternativa B.
2. A - Não é possível estabelecer quando a vincu-
lação da publicidade ao esporte teve início no 
Brasil, no entanto, sabe-se que esse vínculo 
tem início muito antes de surgirem os primei-
ros estudos a respeito de marketing esportivo 
no Brasil. Estudos esses que se aproximam dos 
eventos ocorridos próximo a década de 1980, 
tendo como modalidade coringa o Voleibol.
3. C - Essa associação fortalece a imagem da em-
presa junto a algo considerado socialmente 
positivo, como o esporte. Obtém mídia gratuita 
através de eventos, programas e notícias do am-
biente esportivo e também apresenta a marca 
para possíveis novos consumidores. Assim, ape-
nas a afirmação referente à credibilidade está 
equivocada, pois a esta é gerada apenas pela 
qualidade da própria marca, independentemen-
te de seu vínculo ao esporte ou não.
4. B - O produto esportivo é atrelado aos fatores 
intangíveis oportunizados pela vivência espor-
tiva, como valores e memórias.
5. D - A valorização deve ser em ambas as par-
tes envolvidas: esporte e marca. O sucesso 
esportivo depende do incentivo investido pela 
marca, assim, sem incentivo no esporte não 
é possível almejar sucesso esportivo e conse-
quentemente maior continuidade e visibilida-
de nas ações.
6. O esporte é um fenômeno social que consegue 
realizar sua autopromoção a partir da simples 
realização de sua prática. A interferência da 
mídia possibilitou uma nova roupagem para o 
entendimento do esporte também enquanto 
objeto de consumo, justamente por sua gran-
de capacidade de atração de público e consu-
midores. Dentro da lógica comercial, a mídia 
depende mais do esporte devido às inúmeras 
possibilidades de conteúdo que ele lhe ofere-
ce, por outro lado, as instituições esportivas 
possuem na mídia (rádio, televisão, impressos 
e internet) um grande vetor para obtenção de 
recursos financeiros para conseguir desenvol-
ver sua modalidade e alcançar objetivos.
132 
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	UNIDADE I
	Gestão e Políticas Públicas
de Esporte e Lazer
	UNIDADE II
	Planejamento e Gestão
Aplicados ao Campo Esportivo
	UNIDADE III
	Elaboração e Gestão de
Projetos Esportivos
	UNIDADE IV
	Organização de Gestão
	de Eventos Esportivos
	UNIDADE V
	Marketing Esportivo
	Button 1: 
	Botão 7: 
	Botão 8: 
	Botão 9: 
	Botão 2: 
	Botão 3: 
	Botão 6: 
	Botão 4: 
	Botão 5:as transformações ocorridas na sociedade de forma geral, tanto em questões políticas como em pro-
dução de conhecimento e novas tecnologias. O campo esportivo acompanhou essa evolução e tornou-se aliado a 
diversos setores, principalmente econômico, político e social.
Como mencionado anteriormente, o esporte, inicialmente, era tido como uma prática amadora e de socialização. Um 
dos maiores exemplos de sua evolução é a retomada do movimento olímpico. Em 1896, a partir da criação do Comitê Olím-
pico Internacional, a promoção dos Jogos Olímpicos retomava as antigas práticas realizadas na Grécia antiga e teve como 
sede a própria Atenas. Para Tubino (2011, p.11) “com a restauração do movimento olímpico e sua imediata incorporação ao 
movimento esportivo, a ética esportiva passou a se apoiar no associacionismo e no chamado far play”. A partir deste novo 
cenário, o campo esportivo passou a vivenciar a questão de conflito entre a prática amadora e o profissionalismo.
Descrição da 
Imagem: Tocha 
olímpica acesa 
para as Olimpí-
adas de 2016 no 
Rio de Janeiro. A 
chama olímpica é 
até hoje um dos 
principais ele-
mentos do “es-
pírito olímpico” 
que se refere aos 
valores, como o 
fair play, de um 
atleta para a sua 
participação na 
competição.
Figura 3: Chama Olímpica 
18 
 
Um dos fatos históricos que marcam o início da fase em 
que iremos chamar de contemporânea é registrada em 
1936, no período pós 2º Guerra Mundial, quando os pri-
meiros indícios de uso político do esporte tornaram-se 
mais evidentes. Tubino (2010) destaca o ideal da Alema-
nha de Hitler em utilizar o esporte para a demonstração 
da pseudo supremacia ariana nos Jogos Olímpicos:
Os ensinamentos de Hitler foram aproveitados pe-
los lados capitalistas e socialistas durante a chamada 
guerra fria [...] se, por um lado, surgiram a busca da vi-
tória a qualquer preço, o profissionalismo disfarçado, a 
exacerbação dos resultados, a maior interferência dos 
Governos (estados) no esporte, e consequentemente 
nas sociedades, casos cada vez mais constantes de do-
ping e suborno, o esvaziamento do fair play, por outro 
lado não é possível negar que o movimento esportivo 
mundial cresceu muito, e paralelamente aumentou a 
relevância social deste fenômeno, pelas crescentes im-
plicações que provocou” (TUBINO, 2010, p. 12).
A partir desta nova lógica do cenário esportivo mundial, 
outros fatores importantes devem ser mencionados como a 
maior presença de modalidades esportivas na mídia impressa 
e audiovisual, o consumo social de eventos esportivos e tam-
bém de sua prática, seja ela em âmbito amador ou profissional.
O uso político do esporte gerou grande preocupação 
no meio acadêmico, levando à produção, na década 
de 1960, de vários manifestos de intelectuais do setor 
ou com ele envolvidos. Esses documentos manifes-
tavam a contrariedade quanto ao aproveitamento 
do esporte como instrumento de propaganda polí-
tica. Na Unesco, surgiu o movimento Esporte para 
Todos, que difundiu internacionalmente o conceito 
de esporte como todas as possibilidades da atividade 
motora humana capaz de promover o lazer, o prazer 
e a satisfação (ALVES; PIERANTI, 2007, p. 6).
Assim como no âmbito competitivo entre a “força das 
nações” em simples e aleatórios confrontos esportivos, 
em outros setores o esporte passa a ser introduzido na 
agenda política como importante ferramenta social 
frente a questões educacionais e de saúde.
No que tange às questões educacionais, passou a se 
tornar cada vez mais comum a inclusão da prática espor-
tiva como ferramenta educacional em documentos que 
normatizam e orientam a infância e a adolescência. Tanto 
em relação as questões éticas, cívicas e morais que podem 
ser trabalhadas a partir da prática esportiva como tam-
bém da inclusão de políticas esportivas no trabalho com 
crianças e adolescentes em vulnerabilidade social. 
O Manifesto Mundial do Esporte, publicado em 1964, 
é o primeiro documento que passa a basear as novas pers-
pectivas para o entendimento da prática esportiva para 
além do alto rendimento. Em 1978, é publicado pela Unes-
co a Carta Internacional de Educação Física e Desporto, 
o documento reunia várias discussões relativas à prática 
esportiva na época, e ainda, de acordo com Tubino (2011, 
p.15) “lançou a perspectiva do direito à prática esportiva, o 
que aumentou consideravelmente a significação social des-
te esporte reconceituado”. Para Alves e Pieranti (2007, p. 8):
Reconhecida como fundamental ao desenvolvi-
mento humano, a prática esportiva aproximou-se 
dos campos da saúde e da educação. Conforme foi 
Um grande exemplo dessa nova fase são as grandes 
competições esportivas, como os Jogos Olímpicos e a 
Copa do Mundo de Futebol masculino, que mobilizam 
diversos setores da sociedade através da mídia, que re-
passa informações ou realiza a transmissão do evento 
para milhares de pessoas em diversos países.
PENSANDO JUNTOS
O esporte, em sua fase contemporânea, torna-se elemen-
to importante no discurso político, utilizado com inú-
meras finalidades por líderes de todo o planeta.
 19
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
possível concluir a partir de experiências dos se-
tores público e privado, o esporte ajuda a prevenir 
doenças, a evitar a evasão escolar, o uso de drogas e 
a criminalidade e a aumentar a auto-estima, a coo-
peração, a solidariedade e a inclusão social.
A partir de então, novos estudos começam a ser realiza-
dos sob a nova perspectiva de entendimento e concei-
tuação do esporte, bem como novas políticas públicas 
são pensadas e elaboradas a partir da compreensão do 
esporte em diferentes manifestações de cunho educa-
cional, social e de rendimento esportivo. Compreender 
o fenômeno esportivo auxilia, sobretudo, a idealizar os 
melhores caminhos para conduzir o trabalho a ser de-
senvolvido, inclusive com a gestão do esporte.
Estima-se que a primeira normativa para o esporte 
no Brasil tenha ocorrido com a publicação do Decreto 
Lei nº 3.199, publicado em 1941. O decreto estabelecia 
as bases de organização do desporto em todo território 
nacional e institui o Conselho Nacional de Desportos 
como a principal instituição a orientar, fiscalizar e in-
centivar a prática esportiva no país (BRASIL, 1941). De 
acordo com Linhales (1996, p. 85), que estudou toda a 
trajetória política do esporte no Brasil, o decreto de 1941 
auxiliou na “construção da hegemonia do esporte, em 
relação às demais atividades corporais de movimento”.
NOVAS DESCOBERTAS
O filme Invictus é baseado na conquista 
da Copa do Mundo de Rugby, de 1995, 
pela Seleção Sul-Africana de Rugby. A 
narrativa mostra a utilização do esporte 
mais popular do país como ferramenta 
de Nelson Mandela, presidente do país na época, para 
tentar amenizar os reflexos do Apartheid e aproximar 
brancos e negros de objetivos comuns, como a paixão 
pelo esporte. É uma obra muito interessante para ob-
servar como o esporte e a paixão de milhares por ele, 
pode se tornar uma ferramenta com viés e interesse 
político, mesmo que seja nas entrelinhas.
A gestão de qualquer negócio, projeto ou evento requer 
conhecimento sobre o objeto em si, ou seja, para realizar 
uma boa gestão sobre algo, é preciso ter conhecimento 
sobre ele. No campo da gestão esportiva, é fundamental 
conhecermos as normativas que orientam as ações em 
âmbito público ou privado, desta forma, ter como base a 
legislação esportiva nacional é questão chave na gestão 
de qualquer negócio, projeto ou evento esportivo.
Figura 4: Mulheres no esporte - A prática esportiva por mulheres 
era proibida pelo decreto brasileiro de 1941.
Descrição da Imagem: A figura apresenta uma fotografia em pre-
to e branco de três mulheres disputando uma bola de basquete.
20 
 
O decreto também apresentava o primeiro sistema de or-
ganização nacional de esportes, a partir da vinculação de 
Associações esportivas a Confederações esportivas e ao 
Conselho Nacional de Desportos, respectivamente (BRA-
SIL, 1941). Posteriores ao decreto de 1941, outras regula-
mentações forampublicadas, alterando artigos do próprio 
decreto e também para outras orientações no campo es-
portivo. No entanto, como tais documentos já foram alte-
rados, não cabe a nós voltarmos nossos olhares para eles.
Posto isso, entramos em tempos mais recentes da 
legislação esportiva brasileira e, como ponto de partida, 
temos a Constituição Federal de 1988. O novo texto cons-
titucional tinha como referência não apenas as demandas 
de grupos ligados ao campo esportivo, mas também, os 
documentos internacionais que foram publicados duran-
te o período em que o Brasil estava sob regime militar. 
Dois destes documentos já foram citados nesta unidade, 
são eles: o Manifesto Mundial do Esporte (1964) e a Carta 
Internacional de Educação Física e Esporte (1978).
O texto constitucional menciona o esporte em seu ar-
tigo 217, situado no capítulo III que se refere à Educação, a 
Cultura e ao Desporto. O artigo é curto, mas serve como base 
para todas as legislações esportivas no Brasil e informa que:
É dever do Estado fomentar práticas desportivas 
formais e não-formais, como direito de cada um, 
observados: I - a autonomia das entidades des-
portivas dirigentes e associações, quanto a sua 
organização e funcionamento; II - a destinação de 
recursos públicos para a promoção prioritária do 
desporto educacional e, em casos específicos, para 
a do desporto de alto rendimento; III - o tratamen-
to diferenciado para o desporto profissional e o 
não- profissional; IV - a proteção e o incentivo às 
manifestações desportivas de criação nacional. § 
1º O Poder Judiciário só admitirá ações relativas à 
disciplina e às competições desportivas após esgo-
tarem-se as instâncias da justiça desportiva, regula-
da em lei. § 2º A justiça desportiva terá o prazo má-
ximo de sessenta dias, contados da instauração do 
processo, para proferir decisão final. § 3º O Poder 
Público incentivará o lazer, como forma de promo-
ção social (BRASIL, 1988, [s.p.]).
A partir de então, a promoção da prática esportiva passa a 
ser também dever do Estado, através de políticas públicas 
de investimento em ações e projetos para o campo esporti-
vo. Não que anterior a 1988 não houvessem investimentos 
públicos no campo esportivo, mas a partir de então esta 
ação estava prevista como direito do cidadão brasileiro.
Na década de 1990, buscou-se a elaboração de uma 
lei que regulamentaria o que estava previsto no texto 
constitucional. Para isso, em 1993, foi publicada a pri-
meira Lei (após 1988) que institui normas para o des-
porto nacional de acordo com a nova constituição. A Lei 
Zico, como era chamada foi substituída em 1998 pela 
Lei Pelé (Lei nº 9.615/1998), que atualmente é a legisla-
ção que normatiza e orienta o campo esportivo nacional.
Dentre todo o texto da Lei Pelé, dois artigos são fun-
damentais para o campo da gestão esportiva, são eles o 
capítulo II que se refere aos princípios fundamentais e o 
capítulo III, da natureza e finalidade esportiva.
São considerados como princípios fundamentais: a 
soberania, a autonomia, a democratização da liberdade, 
do direito social, da diferenciação, da identidade nacio-
nal, da educação, da segurança e três que daremos maior 
ênfase: da qualidade, da descentralização e da eficiência 
(BRASIL, 1998). Os três últimos princípios citados são 
extremamente importantes para qualquer gestor que 
atue no campo esportivo. De acordo com a legislação, o 
princípio da qualidade deve assegurar a valorização dos 
resultados desportivos; o princípio da descentralização é 
“consubstanciado na organização e funcionamento har-
 21
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
mônicos de sistemas desportivos diferenciados e autônomos para os níveis federal, estadual, distrital e municipal” (BRA-
SIL, 1998, [s.p.]); e o princípio da eficiência refere-se ao estímulo a competência esportiva e também administrativa.
Outro importante recorte deste capítulo refere-se à gestão esportiva profissional que deve estar sujeita aos princípios 
da transparência financeira e administrativa, da responsabilidade social de seus dirigentes, do tratamento diferenciado 
em relação ao esporte não profissional e também da participação na organização esportiva do país (BRASIL, 1998).
No que corresponde a finalidade esportiva, a Lei Pelé reconhece quatro perspectivas para a prática esportiva no 
país, a saber: o esporte educacional, o esporte de participação, o esporte de rendimento, e a perspectiva do esporte de 
formação que foi inserida como finalidade esportiva posteriormente pela Lei n° 13.155/2015. A manifestação educa-
cional está associada ao desenvolvimento integral do indivíduo e pode ser relacionada ao esporte desenvolvido em 
ambiente escolar, pela disciplina de Educação Física e também por ações sociais que trabalham com o esporte em 
contra turno escolar (BRASIL, 1998). 
Figura 5: Esporte Educacional.
Descrição da Imagem: Na figura, há uma fotografia colorida representando adolescentes jogando voleibol em um ginásio.
22 
 
Por vários anos, essa manifestação foi muito questionada por ser frequentemente associada à iniciação esportiva e 
treinamentos voltados a categorias de base, onde havia a competitividade, mas não dentro de uma perspectiva de 
rendimento. Assim, em 2015, a categoria de esporte de formação foi inserida como uma nova manifestação, pois con-
templava a iniciação esportiva com o objetivo de aperfeiçoamento esportivo para fins competitivos. 
A manifestação de esporte de participação está basicamente relacionada à prática esportiva no tempo livre, 
como meio de promoção da saúde (BRASIL, 1998). Por fim, a manifestação de rendimento que de acordo com o 
documento deve ser “praticado segundo normas gerais desta Lei e regras de prática desportiva, nacionais e interna-
cionais, com a finalidade de obter resultados [...]” e promover a integração entre nações, podendo ser organizado 
como profissional e não profissional (BRASIL, 1998, [s.p.]).
Essas quatro manifestações esportivas orientam diversos outros documentos que, de alguma forma, contem-
plam a prática esportiva, como projetos, programas e ações promovidas ou financiadas pelo poder público. É im-
portante estar atento, também, ao fato de que todas as legislações esportivas que vieram posteriormente a Lei Pelé, 
sejam elas em âmbito federal, estadual ou municipal devem estar em conformidade com o que está regulamentado 
pela Lei nº 9.615/1998, ou seja, pela Lei Pelé.
Duas legislações importantes no âmbito esportivo e da constante busca pela profissionalização da gestão espor-
tiva no Brasil foram publicadas nos anos 2000. Em 2001, é publicada a Lei nº 10.264 popularmente conhecida como 
Lei Agnelo Piva, que prevê o repasse de recursos adquiridos com a loteria federal para a promoção do esporte univer-
sitário e escolar através do Comitê Olímpico Brasileiro. Já em 2006, é publicada a Lei Federal de Incentivo ao Esporte 
(Lei nº 11.438), que indica a destinação de recursos através de renúncia fiscal de empresas privadas para projetos 
esportivos previamente selecionados pelo governo federal.
Ambas as legislações estão diretamente relacionadas ao incentivo de prática esportiva a partir do financiamento das 
ações. Junto com as novas alternativas de investimento, também crescem os instrumentos de fiscalização e controle dos 
gastos realizados a partir dessas novas fontes de investimento. Não que não exista desvios ou corrupção na gestão desses 
recursos, mas o trabalho de prestação de contas e transparência de gastos exige das instituições beneficiadas uma gestão 
qualificada e profissional. Uma má gestão ou prestação de contas realizada inadequadamente poderia (e pode) compro-
meter o desenvolvimento de um projeto e a reputação da instituição beneficiada acarretando não apenas a inviabilidade 
de novos recursos públicos como também a dificuldade em futuras captações de recursos privados, uma vez que nenhu-
ma empresa iria querer ser associada a uma instituição que aparenta ter uma gestão não profissional. 
Em um estudo realizado com municípios mineiros que receberamrecursos estaduais através de legislações espe-
cíficas de incentivo/financiamento, Silva et al. (2013, p. 35) enaltecem que analisando a gestão esportiva dos municí-
pios após o recebimento dos recursos:
[...] os resultados do estudo sugerem que a política do ICMS Esportivo mostrou-se efetiva por contribuir principalmente 
para: (a) melhoria na organização de informações esportivas; (b) melhoria na interação entre os atores esportivos locais 
em decorrência, entre outras, da própria necessidade de se conseguir informações e documentos com - probatórios para 
fins do ICMS Esportivo; e (c) ampliação do número de atividades esportivas oferecidas à população (grifo nosso).
 23
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Assim como a política de incentivo mineira, estados e municípios também possuem 
autonomia para elaborar e propor políticas específicas de incentivo a pratica esportiva. 
É possível encontrarmos diversas modalidades de financiamento esportivo tanto para 
ações e projetos do setor público como também em parcerias com instituições privadas.
Compreender que existem documentos e normas que orientam a gestão esporti-
va no Brasil é um enorme passo para o desenvolvimento de um trabalho profissional 
e de qualidade. Caminhar sob a luz do conhecimento nos leva a escolher os melhores 
caminhos e arriscar em momentos oportunos, estando sempre um passo à frente dos 
demais, buscando desempenhar o melhor trabalho. A formação inicial em Educação 
Física é um dos mais importantes pilares para contribuir com esse processo.
A ligação entre Esporte e Educação Física é consideravelmente antiga e, assim como 
a prática esportiva, a Educação Física enquanto área de conhecimento teve relevante 
crescimento nos últimos anos. Para Bratch (2000) o esporte, enquanto fenômeno cultu-
ral, foi inicialmente assimilado pela educação física, sem descaracterizar a função social 
hegemônica da disciplina, o desenvolvimento da aptidão física, mas, de acordo com o 
autor, “paulatinamente, o esporte se impõe à EF, ou seja, instrumentaliza a EF para o 
atingimento de objetivos que são definidos e próprios do sistema esportivo” (BRATCH, 
2000, p. 15). Para Castellani Filho (2013), a relação entre esporte e a educação física em 
âmbito escolar está longe de ser caracterizada como uma relação tranquila, para ele:
Em alguns momentos, o esporte entrou na escola sem pedir licença, impingindo a ela 
seus códigos e significados; em outros, foi recebido de braços abertos, à medida que se 
propunha a levar o nome da instituição aos mais altos (e, em boa parte das vezes, inima-
gináveis) lugares – a assimilação bastante rápida pela escola do baixo custo do marketing 
conseguido por meio do esporte tem parcela considerável de responsabilidade por essa 
postura amigável [...] (CASTELLANI FILHO, 2013, p. 27-26).
Neste sentido, podemos afirmar que Educação Física e Esporte, historicamente, são 
áreas associadas, não totalmente dependentes uma da outra, mas que em diversas 
situações uma se apoia na outra. Inicialmente, esteve associado às escolas de ginásti-
cas, que são conhecidas como as precursoras das primeiras escolas de Educação Físi-
ca, em seguida com a predominância da perspectiva técnica esportiva muito presente 
na dinâmica da Educação Física Escolar durante as décadas de 1970 e 1980.
Como já mencionado, a partir da década de 1960, iniciam-se novas discussões relaciona-
das a outras manifestações esportivas para além da perspectiva de rendimento, estas discussões 
estão respaldadas também no campo da Educação Física enquanto área de conhecimento, que 
amplia seus seu campo de atuação para além do cenário escolar e do treinamento esportivo.
24 
 
Obviamente a Educação Física enquanto área de conhecimento e também enquanto disciplina curricular é à base 
de formação e estruturação para esse novo cenário esportivo. Tanto em relação à formação dos profissionais, como 
através da Educação Física Escolar como iniciação da criança na vida esportiva, seja sua opção no futuro para o ren-
dimento ou para a prática amadora.
Neste mesmo sentido, podemos indicar que, a partir de 1990, novas conceituações foram ganhando espaço no 
cenário nacional, para o esporte em ambiente escolar, o esporte no tempo livre e o esporte como medida profilática.
No Brasil, o esporte de rendimento era reproduzido nas escolas e fora do âmbito institucionalizado. As pessoas re-
conheciam as práticas físicas ligadas a qualquer tipo de jogo/esporte como recreação. Foi a Comissão de Reformu-
lação do Esporte Brasileiro de 1985, presidida por Manoel Tubino e instalada pelo Decreto nº 91.452, que sugeriu, 
sob a forma de indicações, que o conceito de Esporte no Brasil fosse ampliado, deixando a perspectiva única do 
desempenho e, também, compreendendo as perspectivas da educação e da participação (lazer). Foi assim que foram 
introduzidas, na realidade esportiva nacional, as manifestações Esporte-educação, Esporte-participação (lazer) e 
Esporte-performance (desempenho) (TUBINO, 2010, p. 29).
Esse avanço em publicar novos conceitos contribui na formulação de novas perspectivas para se pensar a prática espor-
tiva – como a Lei Pelé -, o qual também colabora com a ampliação de áreas de atuação profissional. A publicidade do 
esporte e todo o seu potencial educativo e político, uma vez que eventos esportivos atingem um grande número de pes-
soas, nesse sentido, pode ser entendido por muitos como um setor com grande potencial político e comercial - seja para 
alcançar um número maior de pessoas, para a promoção de uma ideia comum ou até mesmo para a promoção pessoal. 
Junto com o conceito de esporte-educação, ampliou-se a presença da prática esportiva como ferramenta educa-
cional, tanto em políticas educacionais como em políticas socioeducativas, desenvolvidas em contra turno escolar. Já 
no que tange o conceito esporte-participação, o discurso da prática esportiva caminhou no sentido do esporte como 
medida profilática, ou seja, como ferramenta de promoção de qualidade de vida e saúde. 
A Carta internacional de Educação Física e Desportos é um dos principais documentos para essa mudança de paradigmas, 
ela apresenta 10 artigos de orientação em relação à Educação Física e ao Esporte. Os artigos referem-se respectivamen-
te: a temas como educação física e esporte como direito fundamental; como elemento educacional; à necessidade de 
que seus programas satisfaçam necessidades individuais e fundamentais; ao ensino, treinamento e gestão, que precisa 
realizado por profissionais da área, que os equipamentos e instalações esportivas sejam adequadas para a prática; à 
importância de pesquisa, avaliação, informação e documentação para o avanço das ações; à relação direta de positiva 
com a mídia; aoincentivo por parte das instituições nacionais e a cooperação internacional como parte essencial para a 
promoção equilibrada de ações na área (UNESCO, 1978).
A partir da leitura do documento, é possível observar muita similaridade com diversas iniciativas que já ocorrem 
no cenário esportivo e da Educação Física, bem como políticas públicas que foram formuladas e implementadas 
seguindo o mesmo viés do documento.
EXPLORANDO IDEIAS
 25
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Em todas essas políticas, o profissional de educação física aparece como agente principal ou mediador das ações, 
garantindo, assim, o auxílio de um profissional da área no desenvolvimento das ações e prevendo que essa presença 
garanta condições de um trabalho bem realizado. A ampliação de conceitos relacionados à prática esportiva ganha 
espaço para a implementação de novas políticas públicas voltadas principalmente para a área educacional e de par-
ticipação, as ações voltadas ao rendimento esportivo, em sua maioria, vêm ocorrendo por parcerias entre governos e 
instituições privadas como associações, federações e confederações. 
A relação entre confederações e federações esportivas com o poder público pode ser mencionada desde os re-
gistros do decreto de 1941. Essa relação advém desde questões administrativas até asfinanceiras, uma vez que, desde 
muito antes da Lei Agnelo Piva (2001), já ocorriam repasses financeiros do governo para estas instituições esportivas. 
No entanto, atualmente, cabe destaque para as associações esportivas, grandes responsáveis pela execução e promo-
ção efetiva da prática esportiva tanto na iniciação como no esporte de alto rendimento. Muitas vezes, é a partir destas 
associações que os atletas são formados e ganham destaque para posteriormente serem contratados por algum clube 
ou selecionados para competições através das federações e confederações. 
Por denominação jurídica e finalidade de instituição privada sem fins lucrativos, essas associações são intituladas 
de “terceiro setor”, pois suas ações não se enquadram como instituição pública e nem tão pouco privada com visão de 
lucro. Muitas políticas são voltadas especificamente para o financiamento de ações e projetos desenvolvidos por essas 
instituições do terceiro setor, como exemplo, podemos mencionar a Lei Federal de Incentivo ao Esporte.
Figura 6: Terceiro Setor.
Descrição da Imagem: Crianças dispostas em raias para uma corrida de atletismo. O terceiro setor é composto por instituições sem fins lucrativos 
e é comum que promovam projetos de iniciação esportiva.
26 
 
Todas estas questões políticas que envolvem o campo es-
portivo a partir da publicação da Constituição Federal de 
1988 acarretam também novas perspectivas para a gestão 
esportiva no país, bem como a necessidade de formação 
e capacitação dos profissionais que atuam nesta área. Em 
uma análise realizada por um grupo de pesquisadores em 
2018, foi possível observar o perfil de gestores esportivos 
a partir de outros estudos realizados anteriormente em 
diferentes pesquisas sobre gestão esportiva.
[...] verificou-se que os profissionais à frente das en-
tidades esportivas no país são homens, com idade 
média de 42 anos, formação predominante em Edu-
cação Física e Administração e tempo de experiên-
cia de 14 anos. Além disso, esses gestores atuam em 
diferentes organizações públicas e privadas, como: 
associações, clubes, federações, academias de ginásti-
ca, órgãos de gestão pública federal, estadual e muni-
cipal e foram identificados em alguns estudos como 
ex-praticantes das modalidades esportivas que coor-
denam atualmente (ZANATTA, et al. 2018, p. 301).
O curso de graduação em Educação Física aparece como 
pilar da formação de parte desses gestores, bem como a 
experiência esportiva na modalidade em que gerenciam. 
Isso demonstra a grande importância da Educação Física 
enquanto área de conhecimento e como agente formado-
ra daqueles que atuam na gestão de ações esportivas no 
país, seja em nível de graduação, pós graduação e cursos 
de formação continuada. De acordo com Rocha e Bastos 
(2011), os primeiros estudos sobre gestão esportiva ocor-
reram nos Estados Unidos a partir da década de 1960, 
mediante a crescente visibilidade televisiva e consumo de 
produtos esportivos ocorre a necessidade de análise sobre 
a gestão do esporte profissional e universitário americano.
Já no Brasil, esse movimento ocorre principalmen-
te a partir da década de 1990, com o crescimento do 
marketing esportivo como ferramenta fundamental 
para os negócios esportivos. Devido ao crescimento da 
mídia televisiva e do investimento em campanhas publi-
citárias, torna-se crescente o vínculo de grandes marcas 
a equipes esportivas e também em equipes de represen-
tação nacional, como as seleções de futebol e voleibol.
Neste sentido, assim como no cenário americano, 
no Brasil também cresce a preocupação com a gestão e 
profissionalização no campo esportivo, seja por parte do 
atleta como por parte do gestor.
[...] um dos fatores que explicam o sucesso do 
marketing esportivo é o fato do empresariado ter 
descoberto que o investimento em atividades não 
relacionadas diretamente a atividade fim da empresa 
passou a ocupar um papel estratégico e decisivo no 
mercado, de tal modo que a influência que o marke-
ting esportivo exerce no comportamento do público 
e consumidores, em relação à empresa, ajudando a 
construir uma imagem vitoriosa e de sucesso, passou 
a ser rigorosamente considerado no planejamento 
estratégico das empresas em geral (POIT, 2006, p. 57).
A profissionalização da gestão esportiva passou a ser ques-
tão fundamental para projetos de sucesso, não somente 
porque a legislação tornou-se mais rigorosa e os instru-
mentos de fiscalização também cresceram, mas também 
por exigência de mercado. E não podemos esquecer que 
tais cuidados também abrangem o setor público que em 
diversas situações atua como agente parceiro de ações pri-
vadas em uma política de parceria público-privada.
Neste enredo, devemos destacar o conceito de go-
vernança, palavra que vem ganhando cada dia mais 
espaço dentro da gestão pública e privada. No que 
tange o ambiente público, Frey (2004, p. 121) impli-
ca que o termo se refere à “necessidade de mobilizar 
todo conhecimento disponível na sociedade em bene-
fício da melhoria da performance administrativa e da 
democratização dos processos decisórios locais”. Em 
 27
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
resumo, podemos afirmar que a governança está ligada ao 
processo de governabilidade e gerenciamento das institui-
ções, aumentando, assim, seu nível de confiança.
Desse modo, tratando de gestão esportiva e financia-
mento de ações, quanto maior o nível de confiança que uma 
instituição apresenta – seja ela uma confederação, federação, 
associações, clubes ou equipes – maior seu potencial de atrair 
investimentos e mídias. E, neste sentido, muitas instituições 
esportivas vêm investindo na qualificação e profissionalização 
de sua gestão, tendo como consequência deste investimento o 
resultado, comercial e dentro de quadra/campo. 
Para que essa capacitação seja realizada ou que ocor-
ram cursos específicos de gestão esportiva, é necessário que 
o campo acadêmico contribua com estudos e publicações 
na área. Assim como essa disciplina, o curso de bacharela-
do em Educação Física ainda é a principal formação para a 
área de gestão esportiva no país, no entanto, é crescente o 
número de cursos de especializações nesta área.
Não podemos deixar de mencionar que um fator impor-
tante para um notável crescimento da área é o surgimento de 
diferentes entidades que enlaçam o tema da gestão esportiva, 
como a Associação Brasileira de Gestão do Esporte, Asso-
ciação Brasileira de Profissionais e Empresas de Marketing 
Esportivo, Associação Brasileira de Marketing Esportivo, 
Academia Brasileira de Marketing Esportivo, Associação 
Brasileira dos Lojistas de Equipamentos e Materiais Esporti-
vos, Instituto Brasileiro de Direito Desportivo e a Associação 
Brasileira da Indústria do Esporte (ROCHA; BASTOS, 2011).
Quanto maior o número de entidades vinculadas a área, 
maior são as possibilidades de viabilizar melhorias para o 
campo da gestão esportiva. Com tudo, o campo de gestão es-
portiva brasileiro ainda encontra-se em fase de expansão e 
aprofundamento teórico. Neste sentido, conhecer as bases le-
gais e as estratégias de administrar esse campo extremamen-
te relevante cultural e socialmente são etapas fundamentais 
para um gestor esportivo.
28 
 
As políticas esportivas estão imersas em diversas ações, programas e projetos. Desde os tex-
tos legislativos até a execução de um projeto de iniciação esportiva. Uma maneira interes-
sante de realizar essa aproximação é pesquisar sobre projetos e programas desenvolvidos 
em estados e municípios. Ou até mesmo nas plataformas digitais do Governo Federal, onde 
facilmente encontramos as legislações esportivas e alguns projetos que surgiram tendo elas 
como elemento base de formulação.
NOVAS DESCOBERTAS
Se eu quiser saber mais informações sobre as políticas esportivas do Estado 
do Paraná, eu acesso o portal Paraná Esporte e encontro algumas informa-
ções, como o programa PROESPORTE, que é uma Lei Estadual de Incentivo 
ao Esporte. Que tal procurar saber quais as políticas esportivas que o seuestado está desenvolvendo? Tenho certeza que você irá descobrir muitas 
coisas interessantes a respeito do cenário esportivo de sua região!
Enquanto profissionais da área esportiva, compreender a relação e associação que existe entre o 
esporte e o cenário político nos auxilia a observar contextos em que estamos inseridos ou que 
pretendemos nos inserir. A atuação na gestão esportiva tanto em âmbito público ou privado exige 
do profissional competências que ultrapassam o conhecimento de técnicas e ferramentas práticas, 
ela nos exige subjetividade. Observar, buscar informação e analisar diferentes cenários não apenas 
contribui com a nossa formação profissional, como também nos auxilia a refletir sobre ela, nos 
capacitando ainda mais enquanto profissionais.
Para reforçar nossa discussão sobre a relação entre 
esporte e política, convidei o professor Fernando Starepra-
vo, que é Doutor em Educação Física e autor de diversos 
trabalhos sobre políticas de esporte.
http://www.esporte.pr.gov.br/
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8652
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8654
 29
atividades de estudo
1. Leia com atenção o trecho abaixo:
“O Esporte Moderno recebeu um grande estímulo com a restauração dos Jogos Olímpicos por Pierre de 
Coubertin, em 1896 (Atenas). O reinício do movimento olímpico consolidou o Esporte e ainda trouxe o se-
gundo suporte da Ética esportiva: o Fair-play” (TUBINO, 2010, p. 24).
A partir do trecho citado e do conteúdo desta unidade, assinale a alternativa que apresenta a principal 
característica do Esporte Moderno:
a. Inclusão da modalidade nos Jogos Olímpicos.
b. Codificação das regras de práticas esportivas tornando-as institucionalizadas.
c. Grandes campeonatos americanos de Remo.
d. Publicação das regras de Turfe em diferentes idiomas.
e. Os métodos de treinamentos publicados por Thomas Arnold.
2. Podemos considerar que os clubes foram espaços importantes para o desenvolvimento do Esporte 
Moderno. Em relação a prática esportiva realizada por clubes ingleses, assinale a alternativa correta:
a. A prática esportiva era realizada de forma amadora.
b. Ocorriam grandes investimentos para a contratação de atletas.
c. O futebol era a principal modalidade esportiva entre os clubes.
d. Os clubes investiam prioritariamente no esporte de rendimento.
e. O objetivo dos clubes era obter lucro com a realização de grandes competições.
3. Sobre o olimpismo, leia com atenção as afirmações a seguir:
I. Tem como um de seus princípios básicos o jogo limpo, intitulado de “fair play”.
II. O movimento olímpico prioriza a prática esportiva amadora.
III. A primeira edição da retomada dos Jogos Olímpicos ocorreu em 1896 em Atenas, na Grécia.
IV. A edição de 1936 não foi realizada devido à Guerra Fria.
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas I e III estão corretas.
c. Apenas I está correta.
d. Apenas II, III e IV estão corretas.
e. Nenhuma das alternativas está correta.
30 
atividades de estudo
4. De acordo com o conteúdo estudado, quando mencionamos o Período Contemporâneo do esporte, 
um importante referencial teórico é o Manifesto Mundial do Esporte. Sobre esse documento, leia com 
atenção as afirmações abaixo e assinale verdadeiro (V) ou falso (F):
( ) Foi elaborado e publicado pelo Comitê Olímpico Internacional.
( ) O Manifesto Mundial do Esporte, publicado em 1964.
( ) Introduziu a discussão da prática esportiva como direito social.
Assinale a alternativa correta:
a. F; V; V.
b. F; F; V.
c. V; F; V.
d. F; F; F.
e. V; V; V.
5. A Carta Internacional de Educação Física e Desportos foi publicada em 1978 e apresenta artigos de 
orientação em relação à Educação Física e ao Esporte. Sobre isso, leia com atenção as afirmações abaixo:
I. O documento indica que o treinamento e a gestão esportiva sejam realizados por profissionais da área 
da Educação Física.
II. A carta defende que equipamentos e instalações esportivas sejam adequadas para a prática.
III. O documento entende educação física e esporte como direito fundamental.
IV. Indica que educação física e esporte colaborem com necessidades governamentais.
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas I, II e III estão corretas.
c. Apenas I está correta.
d. Apenas III e IV estão corretas.
 31
atividades de estudo
6. As legislações esportivas devem ser consideradas como base para a formulação de políticas esporti-
vas em todo o território nacional. Assinale a alternativa que apresente a primeira legislação que regu-
lamentou a prática esportiva no Brasil:
a. Constituição Federal, em 1988.
b. Lei Agnelo Piva, 2001.
c. Lei nº 9.615/1998, a Lei Pelé.
d. Decreto Lei º 3.199/1941.
e. Política Nacional do Esporte, 2006.
7. Leia com atenção o trecho abaixo:
“O esporte e o lazer assumem, pela primeira vez na história do Brasil, papel de destaque no ordenamento 
jurídico constitucional brasileiro na Constituição Federal de 1988 (BRASIL, 1988). O esporte assume desig-
nação específica no título VIII – Da Ordem Social, no Capítulo III Da Educação, Da Cultura e do Desporto, na 
Seção III - Do Desporto, Art. 217. Já o lazer não teve concertação política capaz de incluí - lo como seção. 
Por ser portador de interesses difusos, não vinculado a um determinado grupo de interesse, e abrigar di-
ferentes áreas (educação física, cultura, turismo, por exemplo), o tema não pode ser privilegiado” (SANTOS, 
et al. 2019, p. 52).
Sobre a presença do esporte na Constituição Federal de 1988, é correto o que se afirma em:
a. O esporte foi classificado em esporte educacional, de participação, rendimento e formação.
b. Indicou a destinação de 2% da renda oriunda das loterias federais para a prática esportiva no país.
c. Indicou como prioritária a destinação de recursos públicos para o esporte educacional e, apenas em 
casos específicos, para a do esporte de alto rendimento.
d. O esporte está incluso no artigo específico dos direitos sociais.
e. Prevê que o esporte de formação deve ser iniciado junto às práticas esportivas desenvolvidas em âm-
bito escolar pela Educação Física.
Professora Me. Luciana Letícia Sperini Rufino dos Santos
Oportunidades de aprendizagem
Com o intuito de auxiliar na reflexão de boas práticas para 
a gestão esportiva, iniciaremos a abordagem dos temas de 
planejamento e gestão das ações no campo esportivo, com 
vistas a qualificação das ações e reconhecimento profissional 
dos agentes que atuam no campo esportivo.
PLANEJAMENTO E GESTÃO 
APLICADOS AO CAMPO ESPORTIVO
unidade 
II
34 
 
A profissionalização da gestão esportiva no Brasil vem 
ocorrendo gradativamente. Alguns relatos históricos 
apontam que esse movimento começou com o voleibol já 
na década de 1980. Até mesmo o futebol, que é o esporte 
mais popular do nosso país, ainda está iniciando a pro-
fissionalização de sua gestão, mas já apresenta indícios de 
grandes avanços. Um exemplo muito interessante sobre 
essa mudança no cenário esportivo nacional foi à criação 
da Liga Nacional de Basquete em 2008, que apostou na 
profissionalização de sua gestão esportiva e atualmente é 
uma das referências esportivas quando o assunto é ges-
tão e marketing esportivo no Brasil. Todos esses exemplos 
nos apresentam um cenário promissor para o profissional 
de Educação Física perante a gestão esportiva, uma vez 
que, com todo o potencial esportivo que temos em nosso 
país, muitas instituições esportivas ainda estão iniciando 
a profissionalização de sua gestão.
Como podemos observar na Unidade I, o esporte, 
no Brasil, há muitos anos, é desenvolvido com a tutela 
financeira do Estado em seus diferentes níveis de go-
verno (federal, estadual e municipal). Essa dependência 
acarretou em muitos casos diversos conflitos de inte-
resses em que a finalidade esportiva perdia espaço para 
interesses pessoais e/ou econômicos. Com o avanço de 
legislações regulamentadoras e que prezam pela quali-
dade do serviço realizado com o financiamento público, 
muitasinstituições esportivas tiveram que capacitar os 
agentes que trabalhavam com sua gestão. Todo esse ce-
nário de readequação pode ser conciliado ao avanço da 
disponibilidade de ferramentas administrativas e tam-
bém ao cenário contemporâneo do esporte mundial que 
não comporta antigos modelos de gestão praticados até 
então por muitas instituições. 
Para iniciar nossa imersão no conteúdo de planeja-
mento aplicado à gestão esportiva, podemos assistir ao 
exemplo de gestão esportiva que é baseada em planeja-
mento estratégico e que pensa no esporte para além da 
prática esportiva em busca de resultados pontuais, bus-
cando ações que promovam o avanço do esporte e da 
viabilidade profissional junto ao cenário esportivo:
Pensar o esporte para além da prática esportiva e da obtenção de títulos é uma crescente dentro do cenário esportivo. A 
gestão esportiva pensa em todo o processo que culmina da prática esportiva de excelência e que atenda os objetivos da 
instituição que podem não estar pautados apenas na obtenção de títulos. No decorrer dos estudos nesta unidade, iremos 
abordar questões diretamente relacionadas à gestão esportiva, quando certamente novas inquietações irão surgir. 
A ERA DO PEIXINHO
A pro�ssionalização do voleibol e a 
transformação no segundo esporte 
mais popular no Brasil, a partir das con-
quistas em quadra e também fora dela, 
junto a melhorias em qualidade de 
condições de treinamento e oferta de 
possibilidades aos atletas.
CLUBE ATLÉTICO TUBARÃO
A junção de clube esportivo com em-
presa privada cresce a cada ano e, 
junto a esse vínculo, ações que estabe-
lecem diferentes objetivos que envol-
vem a vivência esportiva e vão além 
de apenas uma disputa por títulos.
ENTREVISTA COM O
PRESIDENTE DO
RED BULL BRASIL 
Necessidade de pro�ssionalização da 
gestão esportiva em clubes de fute-
bol no Brasil. O porquê dessa pro�s-
sionalização é necessária.
Quadro 1: Exemplos de gestão esportiva baseada em planejamento estratégico.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10492
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10493
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10494
 35
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
Esta unidade é voltada a apresentação de conceitos e estratégias de planejamento aplicado ao campo esportivo. Após 
conhecermos um pouco mais sobre o esporte enquanto fenômeno social, agora chegou a hora de compreender as 
bases de planejamento para que as ações e projetos esportivos sejam postos em prática com excelência.
Para iniciar esse processo, é importante realizar a conceitualização de alguns termos utilizados. É muito comum 
que os termos “gestão” e “administração” sejam utilizados como sinônimos, do que não está absolutamente certo, mas, 
também, não está totalmente errado. É preciso identificar o contexto onde ele está inserido, assim, alguns autores 
discutem sobre essa utilização e apontam duas diferenças para utilizarmos os termos:
A primeira diferença é que administração seria uma função determinativa, que aconteceria nos altos escalões das em-
presas, enquanto que gestão seria uma função executiva, que aconteceria nos escalões inferiores. A segunda diferença 
é que administração seria praticada em órgãos públicos ou em organizações sem fins lucrativos, enquanto que gestão 
seria praticada em empresas privadas e na indústria (ROCHA; BASTOS, 2011, p. 93 - 94).
Como podemos observar, ambas as diferenças apresentadas fazem referência à promoção de algo; em outras palavras, 
executar ações. Vamos delimitar, então, que nosso entendimento de gestão será o desenvolvimento, execução das 
ações e que a administração será a forma que iremos conduzir este trabalho, ou seja, a administração enquanto ciência 
nos apresenta ferramentas para realizar a melhor gestão do trabalho.
Outra dúvida frequente é em relação aos dois termos associados ao setor público e ao setor privado, e o 
que vale enfatizar é que a única diferença a ser destacada é a finalidade das ações. O setor público realiza o tra-
balho voltado ao interesse público, por isso utiliza de ferramentas que orientam este viés de trabalho. Já o setor 
36 
 
privado realiza o trabalho com vistas a obter lucro e resultados específicos, utilizando ferramentas 
administrativas que os orientem atingir esse objetivo.
Trazendo para o campo esportivo, podemos exemplificar como modelo de gestão pública o trabalho 
realizado por secretarias e departamentos de esportes em estados e municípios brasileiros. No setor privado, 
temos dois exemplos de gestão: a gestão de uma empresa esportiva como uma academia, escola de natação, 
escolinha de iniciação esportiva, entre outras; e as associações, confederações e federações esportivas, que, 
mesmo juridicamente sendo empresas privadas, não visam obter lucro, sendo consideradas como empresas 
de um terceiro setor da economia (quando não é pública, mas também não visa lucro). 
3º Setor: Entidades privadas sem �ns 
lucrativos - Organizações não 
governamentais como associações.
2º Setor: Empresas Privadas.
1º Setor: União, estados, distrito 
federal e municípios - Poder Público.
Figura 1: Setores da economia.Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: Na imagem, temos a ilustração de uma pirâmide dividida em três partes, simbolizando os três setores eco-
nômicos do Brasil, sendo eles o 1º Setor: União, estados, distrito federal e municípios - Poder Público; 2º Setor: Empresas Privadas; 
e 3º Setor: Entidades privadas sem fins lucrativos - Organizações não governamentais como associações.
Uma importante ferramenta de administração são as legislações que auxiliam o trabalho e também a fisca-
lização do trabalho realizado. Por exemplo, um Departamento de Esportes municipal deve prestar contas 
de suas despesas da mesma maneira que uma Confederação esportiva que recebe recursos públicos deve 
prestar contas de suas despesas. Uma está atrelada a gestão pública e a outra está atrelada a gestão privada, no 
entanto, as duas recebem recursos públicos e, de acordo com a Lei de Responsabilidade Fiscal, devem prestar 
contas sobre suas finanças (BRASIL, 2000).
 37
 EDUCAÇÃO FÍSICA 
No caso de empresas privadas, esses mecanismos de fiscalização normalmente estão relacionados aos impostos 
cobrados, certidões de regularidade, filiação aos conselhos da classe, entre outras. O importante é compreendermos 
que a gestão de qualquer negócio terá ferramentas de controle e que, se a administração for realizada de forma profis-
sional, tais ferramentas não serão problemas para o gestor.
No que tange o processo de profissionalização da gestão esportiva no Brasil, em 2015, foi publicada a Lei nº 13.155, 
que estabelece princípios e práticas de responsabilidade fiscal e financeira para uma gestão transparente e democrática 
em entidades desportivas profissionais de futebol (BRASIL, 2015). Apesar de ser voltada a apenas uma modalidade es-
portiva, a Lei nº 13. 155 apresenta-se como uma importante ferramenta de gestão, uma vez que o futebol é a modalidade 
mais praticada no país, com imenso potencial comercial e grande histórico de gestões não profissionais que acarretaram 
dividas e insegurança financeira em diversas equipes profissionais e amadoras.
Neste sentido, é importante enfatizar que as ferramentas de administração selecionadas pelos gestores do tra-
balho são fundamentais no desenvolvimento das ações. Você se lembra do termo “governança”, mencionado na 
Unidade I? Pois então, ele se encaixa perfeitamente no trabalho do gestor. O gestor que apresenta governabilidade, 
ou seja, um cenário estável e confiável para conduzir as ações, certamente será um gestor com bom reconhecimento 
de seu trabalho, tanto no setor público como no privado.
A figura de gestor é altamente relevante dentro da instituição, já que é a partir dele que as ações técnicas são 
direcionadas; é importante mencionar que, em muitas situações, esse gestor não possui uma grande equipe de traba-
lho. Uma pesquisa realizada para identificar o perfil dos gestores esportivos no Brasil identificou que:
[...] os profissionais