Logística de Distribuição em Empresa de Alimentos

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
PETERSON PAULO FRANÇA DOS ANJOS 
 
 
 
 
Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de 
serviço logístico em uma empresa de alimentos da Paraíba 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CUSRSO 
 
ÁREA: LOGÍSTICA 
 
 
 
JOÃO PESSOA – PB 
Abril de 2013 
 
1 
 
PETERSON PAULO FRANÇA DOS ANJOS 
 
 
Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de 
serviço logístico em uma empresa de alimentos da Paraíba 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
Apresentado à Coordenação do 
Serviço de Estágio Supervisionado 
em Administração, do Centro de 
Ciências Sociais Aplicadas da 
Universidade Federal da Paraíba, 
em cumprimento às Exigências para 
a Obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
 
 
 
Linha de pesquisa: Logística e Operações 
Orientador: Prof. MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira 
 
 
 
 
JOÃO PESSOA – PB 
Abril de 2013 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A599l Anjos, Peterson Paulo França dos. 
 
 Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de 
serviço logístico em uma empresa de alimentos da Paraíba./ Peterson 
Paulo França dos Anjos. – João Pessoa: UFPB, 2013. 
 
 66f.:il. 
 
 
 Orientador: Profª. MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira. 
 Monografia (Graduação em Administração) – UFPB/CCSA. 
 
1. Logística. 2. Distribuição. 3. Nível de serviço logístico. 
4. Empresa de alimentos. I. Título. 
 
 
UFPB/CCSA/BS CDU: 658:355.41(813.3)(043.2) 
3 
 
 
Ao Professor MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira, 
 
 
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do aluno 
Peterson Paulo França dos Anjos 
 
 
João Pessoa, _____ de abril de 2013 
 
 
__________________________ 
Prof.ª Drª. Kellen da Silva Coelho 
Coordenadora do SESA/CCSA/UFPB 
 
 
 
 
Parecer do Professor Orientador: 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico, 
Aos meus pais, que sempre me 
apoiaram diante das 
dificuldades e que me deram 
força para continuar lutando 
pela conquista desse objetivo. 
A minha esposa, que esteve 
comigo diuturnamente me 
dando motivação e incentivo 
durante esse trajetória. 
Aos meus irmãos, pelo 
exemplo de superação e força 
de vontade que eles 
representam para mim. 
 
5 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço inicialmente a DEUS, por ter me dado as condições necessárias 
para realizar essa conquista. 
Agradeço aos professores que, através de um ato nobre, compartilharam 
seus conhecimentos teóricos e práticos, a fim de formar mais um profissional 
competente. 
 Em especial agradeço ao professor orientador MSc. Jailson Ribeiro de 
Oliveira, pela dedicação ao trabalho e por valorizar sua condição de instrutor da 
vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
CX - caixa 
FD - fardo 
SCM - supply chain management 
SGA - sistema de gerenciamento de armazém 
SGP - sistema de gerenciamento de pedidos 
SGT - sistema de gerenciamento de transportes 
SIL - sistemas de informações logísticas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
ANJOS, Peterson Paulo França dos. Logística de distribuição: sistemática de 
mensuração do nível de serviço logístico em uma empresa de alimentos da 
Paraíba. 2013. 65f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em 
Administração). UFPB/CCSA/DA. João Pessoa (PB). 
 
 
RESUMO 
 
 
Este trabalho consiste em uma análise para descrever a sistemática de mensuração 
do nível de serviço logístico do processo de distribuição em uma empresa de 
alimentos da Paraíba, pra realizar a análise foi preciso entender o fluxo de 
informações no atendimento dos pedidos, a sistemática de medição dos processos 
do ciclo de atendimento dos clientes e a efetividade dos macroprocessos de 
armazenagem e transporte. A pesquisa foi qualitativa com caráter descritivo para 
proporcionar uma melhor compreensão dos fatos. Foi realizado estudo de caso com 
investigação documental, observação participante e entrevista em profundidade. 
Após coleta e análise dos dados, conseguiu-se identificar uma relação das práticas 
utilizadas pela organização com o referencial teórico da pesquisa. Com base nestas 
teorias foi criado um fluxograma para mostrar, de forma sistemática, o fluxo das 
informações no atendimento dos pedidos. Desse modo foi possível aprimorar a 
sistemática de medição e o acompanhamento de cada etapa do processo de 
atendimento dos pedidos. Descreveu-se também como os macroprocessos de 
armazenagem e transporte estão alinhados e qual a efetividade de seus 
subprocessos no atendimento dos pedidos. Constatou-se que a empresa em 
questão, tem uma boa estrutura organizacional, setores bem definidos, 
padronização das atividades diárias e um alto nível de tecnologia da informação 
para auxilio á tomada de decisão. 
Palavras-chave: Logística. Distribuição. Nível de serviço logístico. Empresa de 
alimentos 
 
 
 
 
8 
 
RESUMEN 
 
Este trabajo consiste en un análisis para describir la medición sistemática del nivel 
de servicios de logística del proceso de distribución en la empresa alimentaria de 
Paraíba, para realizar el análisis, ha sido necesario entender el flujo de 
informaciones en las solicitudes de pedidos, la medición sistemática de los procesos 
de ciclo de servicio al cliente y la eficacia de los macro procesos de almacenamiento 
y transporte. La investigación fue de carácter cualitativo descriptivo para 
proporcionar una mejor comprensión de los hechos. Se ha realizado un estudio de 
casos con investigación documental, observación participante y la entrevista en 
profundidad. Después de recoger y analizar los datos, ha sido capaz de identificar 
una lista de las prácticas utilizadas por la organización para el marco teórico de la 
investigación. Sobre la base de estas teorías se ha creado un diagrama de flujo para 
mostrar, de una manera sistemática, el flujo de las informaciones en cumplimiento 
de los órdenes. Por lo tanto, ha sido posible mejorar la medición sistemática y el 
seguimiento de cada paso en el proceso de ejecución de pedidos. También se ha 
descrito, como los macro procesos de almacenamiento y transporte que se alinean y 
la eficacia de sus sub procesos en el cumplimiento de las órdenes. Se ha constatado 
que la empresa en cuestión tiene una buena estructura organizacional, los sectores 
bien definidos, la normalización de las actividades diarias y un alto nivel de 
tecnología de la información para ayudar a la toma de decisiones. 
Palabras clave: Logística. Distribución. Nivel de servicio Logístico. Empresa 
alimentaria 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
FIGURAS 
 
Figura 01 Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição 
física......................................................................................... 19 
Figura 02 Esquema típico de distribuição “um para muitos” 21 
Figura 03 Ciclo logístico........................................................................ 25 
 
Figura 04 Compensação generalizada entre receitas e custo para 
diversos níveis de serviço logístico...................................... 32 
Figura 05 Etapas do fluxo da informação ............................................desse modo, tendo como objetivos principais fidelizar e encurtar as 
distâncias entre o cliente e a empresa. 
O estudo logístico em questão teve como objeto de pesquisa as atividades e 
processos de distribuição de uma empresa de alimentos que está localizada no 
Distrito Industrial na cidade de João Pessoa, devido à disponibilidade e viabilidade 
das informações necessárias para o levantamento dos dados. 
Tendo como parâmetros para coleta de dados, a logística de armazenagem 
e distribuição, o autor desta pesquisa optou, então, por realizar a entrevista com o 
Gerente de Logística da empresa em exercício no período da pesquisa, haja vista o 
mesmo possuir um amplo conhecimento das atividades realizadas, adquirido em oito 
anos de trabalho no setor. Esse tempo foi dividido na atuação nos dois principais 
cargos da Logística da empresa: Administrador de Transportes e Gerente de 
Logística. 
Devido a todos os anos de experiência e conhecimento sistêmico adquirido 
na execução das atividades inerentes às duas funções exercidas, o senhor Marcos 
Carlos, Gerente de Logística da empresa, mostra-se como a pessoa mais 
apropriada para realização da coleta de dados, através de roteiro de entrevista semi-
estruturada. 
Com isso podemos considerar o senhor Marcos Carlos como o sujeito da 
pesquisa. 
 
3.3 COLETA DE DADOS 
 
Para Marconi e Lakatos (2010), esta fase da pesquisa é onde começa o bom 
emprego das ferramentas preparadas e técnicas selecionadas, com intuito de 
recolher os dados previstos. 
Gil (2006) afirma que a coleta de dados no estudo de caso torna-se mais 
complexa do que em outras modalidades de pesquisa, pois no processo de 
obtenção dos dados são usados diversos procedimentos e isso tem fundamental 
importância para a qualidade dos resultados obtidos. 
 Nesta pesquisa os dados foram coletados através de um roteiro de 
entrevista semi-estruturada (Apêndice A), que foi realizada com o Gerente de 
44 
 
Logística da empresa estudada, o senhor Marcos Carlos, a entrevista ocorreu fora 
do ambiente empresarial, a fim de deixar o entrevistado à vontade para expor e 
relatar de forma imparcial sobre as proposições e questionamentos previamente 
elaborados pelo pesquisador. 
A entrevista foi organizada em três etapas. Na primeira foram feitos 
questionamentos que buscaram apresentar uma visão geral da organização, a 
exemplo das que seguem: Qual porte da empresa? Tempo de atuação? Evolução da 
planta industrial? Mercado? Público-alvo? Estrutura organizacional? 
Já na segunda etapa da entrevista, o objetivo foi identificar o fluxo de 
informações no atendimento aos pedidos, as características, as etapas, aos 
indicadores de medição e à sistemática do fluxo de atendimento ao cliente. 
Por fim, a terceira etapa foi direcionada à coleta de informações que 
possibilitaram descrever a sistemática de medição dos processos do ciclo de 
atendimento aos clientes e o alinhamento dos macroprocessos de armazenagem e 
transporte. 
A coleta de dados, não necessariamente, deve ser feita apenas por meio de 
pessoas. Tão importante quanto às pessoas, outras fontes devem estar presentes 
na coleta de dados, como exemplo: arquivos históricos, registros estatísticos, 
documentos escritos, etc. Gil (2006). 
Nesse estudo, algumas informações foram coletadas em documentos 
internos, planilhas de controle e no site da empresa. Os dados de natureza primária 
foram obtidos no período de novembro de 2012 a fevereiro de 2013; já os de 
natureza secundária, foram obtidos a partir de novembro de 2011. 
Apesar de ser uma tarefa fatigante e que, quase sempre, leva mais tempo 
do que se espera, exigindo muita perseverança e esforço pessoal, a coleta de dados 
traz ao pesquisador a condição de conhecer os dados necessários para embasar, na 
prática, o seu problema de pesquisa, identificar as dificuldades e aspirações 
daqueles que fazem parte do objeto da pesquisa. 
 
 
 
 
45 
 
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS 
 
O foco da pesquisa foi analisar a sistemática de mensuração do nível de 
serviço logístico do processo de distribuição, detalhando aspectos e fatores 
determinantes para o bom desempenho logístico da organização. 
Desse modo, foi analisado o fluxo de informações no ciclo de atendimento 
dos clientes, a sistemática de medição do desempenho dos processos do ciclo de 
atendimento dos clientes e o alinhamento dos macroprocessos de armazenagem e 
transporte frente ao atendimento dos pedidos. 
No tratamento dos dados referentes ao fluxo de informações foram seguidos 
os seguintes passos: identificar a relação de cada processo do ciclo de atendimento 
dos clientes com os setores envolvidos (comercial, financeiro, logística e produção); 
mapear as relações apresentando por meio de um fluxograma, elaborado no 
programa Bizage®; descrever o fluxo de informações; e por fim analisar os fatores 
que influenciam e são influenciados pelo fluxo de informações no ciclo de 
atendimento dos clientes 
Os dados da sistemática de medição do desempenho dos processos do ciclo 
de atendimento dos clientes foram tratados da seguinte forma: foi usado o 
fluxograma, criado no primeiro objetivo especifico, para ordenar as atividades e 
posteriormente detalhar a cada etapa: o que era medido? Como era medido? Quem 
media? Quando era medido? 
Por fim, o tratamento dos dados para identificar o alinhamento dos 
macroprocessos de armazenagem e transporte frente ao atendimento dos pedidos, 
foi realizado conforme a seguir: quanto ao armazém foi analisado o layout do 
estoque, bem como o posicionamento dos produtos dentro dele, e os indicadores 
operacionais de acuracidade dos inventários; quanto ao transporte foi levantado a 
capacidade de expedição da frota própria, as medidas de desempenho no 
carregamento dos caminhões e para finalizar foi medido o percentual de utilização e 
ociosidade da frota própria. 
 
 
46 
 
Após a coleta dos dados, que por sua vez foi realizada conforme os 
procedimentos mencionados anteriormente, eles foram classificados de forma 
sistemática adotando as seguintes etapas: 
Seleção, é a analise minuciosa dos dados, onde o pesquisador 
submete-o a uma averiguação critica, como objetivo da 
identificar os pontos críticos, sem deturpar e distorcer as 
informações, para não comprometer o resultado da pesquisa. 
Tabulação. É a disposição dos dados em tabelas, o que 
possibilita mais viabilidade na averiguação das inter-relações 
entre eles (MARCONI e LAKATOS, 2010). 
O tratamento dos dados tem por objetivo organizar e sumariar os dados de 
forma que possibilitam o fornecimento de propostas ao problema pesquisado (GIL, 
2006). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
4 ANÁLISE DOS DADOS 
4.1 FLUXO DE INFORMAÇÕES NO ATENDIMENTO AOS PEDIDOS DOS 
CLIENTES 
A fluidez da informação dentro de qualquer processo empresarial é 
fundamental para eficácia e eficiência operacional. Ao perceber que a empresa em 
questão não possuía um fluxo definido e detalhado das etapas relacionadas ao 
atendimento aos pedidos, surgiu, diante dos dados coletados em entrevista e na 
observação em loco, a necessidade de desenharmos, através de fluxograma, as 
etapas executadas pelos setores participantes do processo de atendimento aos 
pedidos dos clientes, bem como, o detalhamento das ações em cada etapa do 
processo, como segue disposto na figura 06, a seguir: 
Figura 06 – Fluxograma de informações de atendimento ao cliente 
Fonte: Pesquisa direta 
48 
 
Com o intuito de facilitar a compreensão sistemática do processo, e à 
medida que a observação foi se aprofundando, o pesquisador conseguiu com o 
auxílio do entrevistado, realizar o detalhamento de todas as etapas do fluxograma 
apresentado. 
Na empresa de alimentos pesquisada, o processo de distribuição tem início 
no setor comercial, com o recebimento do pedido e inclusão dele no sistema de 
informação gerencial. A chegada dos pedidos ao setor comercial ocorre 
principalmente por dois meios: venda indireta e venda direta. 
O mais frequente éo envio dos pedidos feitos pelos vendedores e 
representantes via sistema de transferência de dados, ou seja, venda indireta. Essa 
atividade é realizada diariamente ao final da rota de venda. O vendedor ou 
representante libera os pedidos para que o assistente comercial faça a importação e 
inclusão dos mesmos no sistema de informações gerenciais da empresa, 
especificamente no módulo comercial. 
A outra situação de inclusão dos pedidos no sistema é uma atividade de 
responsabilidade do próprio assistente comercial, a venda direta. Nesta ele realiza 
contato direto com os grandes distribuidores parceiros da empresa. O contato é feito 
semanalmente via telefone para acompanhamento das necessidades dos clientes. 
Quando o pedido é solicitado pelo cliente o assistente comercial tem o papel de 
conferir os preços dos produtos e as condições de pagamento antes de incluí-lo na 
base de pedidos. 
A inserção do pedido no sistema abre uma série de análises que devem ser 
realizadas até que o produto chegue ao local solicitado. A primeira análise que é 
feita pelo setor financeiro e serve para averiguar a situação de adimplência do 
cliente, é levado em conta o histórico de compra e, por conseguinte, se houve falta 
de pagamento em alguma duplicata anterior. Estando o cliente em conformidade 
com os critérios apresentados anteriormente, é dado início a uma nova análise, o 
setor financeiro se preocupa em observar se o volume solicitado no pedido se 
enquadra no limite de crédito do cliente, pois o grande objetivo é realizar uma venda 
equilibrada e com o mínimo de risco para indústria e seu cliente. 
Caso seja constatada alguma inconformidade ou duplicata em atraso no 
histórico do cliente, o fato é relatado ao assistente comercial para que este em 
parceria com o vendedor responsável pela venda, o supervisor de rota e o gerente 
comercial, juntos possam negociar com o cliente sua regularização ou quitação de 
49 
 
débitos anteriores. Ao passo que a pendência é resolvida o setor financeiro faz a 
liberação do pedido para expedição. 
Essa próxima etapa do fluxo de informações e produtos de atendimento aos 
clientes é realizada no setor de distribuição que inicialmente analisa se o estoque de 
produtos acabado atende por completo as quantidades solicitadas no pedido, caso 
algum produto esteja com quantidade insuficiente para o efetivo atendimento do 
pedido, o gerente de distribuição se reúne com o gerente da produção a fim de 
estabelecer prazos para normalizar a situação deficitária do produto. Nos casos de 
impossibilidade de produção do item faltante o assistente comercial é informado, o 
mesmo deve consultar o cliente para substituição do item faltante em estoque. 
Quando a normalidade for restabelecida, quer seja pela produção do item ou 
pela substituição do mesmo, o gerente do setor de distribuição define a 
programação de carregamento e saída do caminhão. 
Ainda dentro dessa etapa é feita outra atividade de suma importância para o 
controle dos custos incorridos na operação. É nesse momento que o gerente de 
distribuição define a rota que o caminhão irá seguir, baseado no critério de mínima 
distância e máxima ocupação do veículo, isso quer dizer que se o pedido não fechar 
a carga completa o gestor deve agrupar pedidos para formação da carga de acordo 
com o limite de cubagem e peso do baú que será utilizado para realização da (s) 
entrega (s). 
O planejamento precisa dar prioridade aos pedidos mais antigos, mas 
também leva em consideração a posição geográfica dos solicitantes. A empresa tem 
a política de satisfazer primeiro o cliente, mas com a ressalva de ser coerente com 
os custos incorridos na operação. 
Para agrupar os pedidos o gestor se baseia nas zonas e rotas visitadas 
pelos vendedores, onde a zona corresponde a uma determinada área geográfica 
destinada a um vendedor e rota corresponde a uma localidade desta área associada 
a um dia da semana que é visitada pelo vendedor. Ao mesmo tempo, é calculado o 
volume de cada pedido em metros cúbicos, para atender o limite de capacidade do 
caminhão. Essa medida é conseguida através do sistema de informação, onde cada 
produto é cadastrado com seu peso e medidas exatos. 
Desse modo, ao passo que o pedido é lançado dentro da carga, que está 
sendo formado no sistema, o próprio sistema calcula o peso e dimensões em metros 
50 
 
cúbicos da carga. O veículo só é carregado quando se atinge o limite máximo de 
peso ou de cubagem permitido pelo caminhão. 
O setor comercial tem a tarefa de acompanhar a programação de saída dos 
pedidos para informar aos clientes sobre o prazo de chegada. Após a programação 
de saída da carga ser definida, o setor comercial entra em contato com o cliente 
para informá-lo sobre a previsão de saída do pedido. Para ter acesso a este dado, o 
setor faz o monitoramento junto à distribuição, responsável pela programação de 
saída das cargas. 
Diariamente o gestor da distribuição, próximo do final do expediente, realiza 
junto com a equipe de expedição e carregamento uma análise das cargas 
programadas para o dia seguinte. Nessa pequena reunião é definida a sequência 
dos carregamentos que serão realizados, com o objetivo de dar ciência à equipe de 
carregamento sobre o volume e metas de carregamento para o próximo dia. 
As atividades de carregamento do dia são iniciadas conforme programado 
no dia anterior, a sequência de cargas e suas respectivas ordens de separação de 
pedidos (documento que consta a quantidade total de itens a ser carregado) são 
passados para o supervisor do estoque, o mesmo coordena toda movimentação 
interna de produtos e confere aqueles que são destinados à expedição. A ordem de 
separação da carga é então entregue há dois membros da equipe que ficarão 
responsáveis pela separação e carregamento da mercadoria. 
A separação da mercadoria que consta na ordem de carga deverá ser 
correta e na especificação e quantidade solicitada pelo(s) cliente(s). Antes de iniciar 
o carregamento a mercadoria separada é conferida pelo supervisor do estoque. 
O carregamento e a organização dos itens dentro do compartimento de 
carga são divididos pelo tipo de produto e a quantidade, o que tiver mais, é 
carregado primeiro. Além desses critérios, também é levado em consideração o 
peso de cada item. Os mais pesados são dispostos embaixo dos mais leves. 
Ao término do carregamento do caminhão a ordem de separação é passada 
para o administrador de transporte que efetuará o devido faturamento das notas 
fiscais. Ele ainda prepara essa documentação na ordem de entrega previamente 
definida na formação e roteirização da carga. Feita toda a organização da 
documentação necessária para liberação do caminhão, o motorista é então 
chamado para receber as instruções necessárias para o perfeito encaminhamento 
das entregas. 
51 
 
O acompanhamento das entregas é feito pelo setor de distribuição que 
utiliza para a sua frota, o sistema de localização dos veículos via satélite, mas se a 
carga tiver saído em caminhão fretado, esse acompanhamento é feito direto com o 
motorista via telefone. 
O monitoramento dos caminhões via satélite tem como objetivo principal, 
averiguar se a rota pré-estabelecida, está sendo cumprida pela equipe de 
entregadores. Em cada caminhão trabalham dois profissionais, o motorista e um 
ajudante. Eles são responsáveis por descarregar a mercadoria no local indicado no 
pedido, receber o pagamento pessoalmente e comprovar a entrega com a coleta da 
assinatura do comprador, no canhoto da nota fiscal. 
Há casos em que o cliente alega falta de recursos financeiros para pagar os 
produtos ou que não solicitou os itens. Sendo assim, os funcionários são orientados 
a informar o problema, por telefone, ao setor de distribuição da empresa. O caso é 
relatado imediatamente ao setor financeiro e comercial, que tentam reverter a 
situação junto ao comprador. Esta tentativa de negociação não pode ultrapassar o 
tempo máximo de dez minutos, prazo que é estabelecido pelo setor dedistribuição, 
para não haver atraso na rota. Concluído este período, se não houver solução para 
o impasse, a equipe de entrega é orientada a seguir o roteiro das entregas e voltar 
com a mercadoria que foi negada pelo cliente. 
Na empresa, os produtos são novamente conferidos, contabilizados, 
inseridos no sistema de informação e devolvidos ao estoque para compor uma nova 
entrega. Mas também voltam à empresa, produtos que sofreram avaria durante o 
transporte, dentro do caminhão, quando em contato com outros itens. Esses passam 
pelo mesmo processo acima citado, com a ressalva de serem descartados e 
substituídos. 
Finalizados os processos de entrega e devolução, se houver, o motorista 
realiza a prestação de contas com o setor financeiro e o caminhão fica disponível no 
pátio da empresa para recomeçar novo carregamento. 
 
 
 
52 
 
4.2 MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS DO CICLO DE 
ATENDIMENTO DOS CLIENTES E SERVIÇO LOGÍSTICO 
Atender satisfatoriamente o cliente, numa visão de processo, engloba 
diversas atividades que podem parecer sem relevância quando observadas 
isoladamente. Mas se essas atividades forem analisadas de forma sistêmica dentro 
do ciclo de atendimento e serviço logístico, se mostram bastante relevantes para o 
atendimento das expectativas do cliente. 
A coleta de dados merece especial cuidado quando se trata da medição de 
qualquer tipo de indicador. Quando se fala em medição dos processos logísticos, a 
grande maioria dos dados é obtida do sistema de informação, sendo assim, é 
necessário atentar para a acuracidade dessas informações, com intuito atestar que 
os indicadores representem fidedignamente o desempenho das atividades logísticas 
(ÂNGELO, 2005). 
Com base nas informações adquiridas através da entrevista com o gestor da 
logística e com a observação direta das atividades do dia a dia, realizada em visitas 
do pesquisador à empresa no mês de fevereiro de 2013, foi possível identificar que a 
empresa estudada usa como principais fontes de dados para medir o desempenho 
logístico, as planilhas de controle interno, que são preenchidas diariamente e que ao 
final do mês são utilizadas para, em reunião gerencial, mostrar e discutir o 
desempenho de cada setor e seus resultados frente as metas. 
 Esse tipo de controle deve ser feito com bastante cuidado, pois estão muito 
susceptíveis a erros humanos, de modo que, qualquer dado inserido 
equivocadamente na planilha comprometerá a informação final e consequentemente 
a confiabilidade dos resultados. 
O Quadro 05 mostra o que é medido em cada processo do ciclo de 
atendimento aos clientes, tendo como base para sua elaboração, o fluxo de 
informações de atendimento ao cliente mostrado no tópico anterior. 
 
 
 
 
53 
 
 
ATIVIDADE 
 
O QUE É MEDIDO? 
 
 
COMO É MEDIDO? 
 
 
QUEM 
MEDE? 
 
QUANDO É 
MEDIDO? 
 
 
Recebimento de 
pedido 
 
Quant. de pedidos 
mês 
 
Total de pedidos 
recebidos 
 
Comercial 
 
Mensal 
Inclusão do pedido 
no SI 
Acuracidade das 
informações do 
pedido 
Pedidos com erro de 
lançamento/pedidos 
totais*100 
 
Comercial 
 
Mensal 
Analise de 
adimplência do 
cliente 
 
Inadimplência 
Não recebidos/ 
faturamento*100 
 
Financeiro 
 
Mensal 
 
Liberação do pedido 
 
Taxa de atendimento 
do pedido 
Pedidos 
integralmente 
atendidos/total de 
pedidos 
expedidos*100 
 
Comercial 
 
Mensal 
Analise de estoque 
dos itens 
Ruptura de estoque - 
Stock outs 
Venda não realizada 
por falta do produto 
Comercial Mensal 
 
Programação de 
produção 
 
Demanda de venda 
 
Estoque – demanda 
 
Produção 
 
Semanalmente 
Roteirização e 
previsão de saída 
Calculo de custo do 
frete 
Relação custo 
benefício da empresa 
 
Logística 
 
Diário 
Informar ao cliente a 
previsão de entrega 
 
Não usa indicador 
 
- 
 
- 
 
- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Carregamento 
Tempo total de 
carregamento 
Somatório do tempo 
de carregamento 
 
Logística 
 
Mensal 
Tempo de cada 
carregamento 
 
Hora final - hora 
inicial 
 
Logística 
 
Por carga 
Quantidade de 
entregas 
Pedidos faturados Logística Mensal 
Quantidade de 
entregas realizadas 
Pedidos faturados – 
devoluções 
 
Logística 
 
Mensal 
Metros cúbicos 
carregados 
 
Somatório das cargas 
 
Logística 
 
Mensal 
Metro cúbico / 
colaborador 
M³ carregados/ 
quant. de 
carregadores 
 
Logística 
 
Mensal 
 
Metro cúbico / hora 
M³ carregados/ 
tempo de 
carregamento 
 
Logística 
 
Mensal 
 
% de cargas fretadas 
Fretes/ total de 
cargas*100 
 
Logística 
 
Mensal 
 
% de uso de frota 
própria 
Carregamento de 
frota própria/ total de 
cargas*100 
 
Logística 
 
Mensal 
 
% de carregamentos 
não efetuados 
Carregamento não 
efetuado/ total de 
cargas*100 
 
Logística 
 
Mensal 
 
Faturamento 
 
Metas de venda 
Valor 
faturado/meta*100 
 
Comercial 
 
Mensal 
 
 
Liberação e 
acompanhamento 
da carga 
 
Tempo de saída do 
pedido 
Data de expedição - 
data de realização do 
pedido 
 
Logística 
 
Por pedido 
 
Tempo por entrega 
Tempo da 
viagem/quantidade 
de entregas 
 
Logística 
 
Por entrega 
54 
 
Confirmação de 
recebimento 
Retorno do canhoto 
da nota fiscal 
Pedidos faturados - 
canhotos devolvidos 
 
Financeiro 
 
Diário 
Quadro 05 - Medição dos processos do ciclo de atendimento dos clientes e serviço logístico 
Fonte: Pesquisa Direta 
Tomando como base as informações do Quadro 05, fica claro que a 
empresa tem uma deficiência na coleta de dados quanto ao nível de satisfação do 
cliente, pois dentro do fluxo de atendimento dos pedidos, mostrado, não ficou 
evidente que etapa é utilizada para averiguar junto ao cliente o nível de satisfação 
com o serviço prestado pela empresa, nenhuma ferramenta que pudesse ser usada 
para coletar esse tipo de informação foi mencionada na descrição do fluxo. 
Por outro lado, a empresa se mostra bastante preocupada em aprimorar os 
processos internos através da padronização dos mesmos. Os procedimentos são 
mapeados e a partir daí acompanhados para que não haja desvios ou divergência 
na execução do procedimento. 
Uma das vantagens estratégicas dessa padronização é a otimização do 
tempo para execução da atividade mapeada, isso agrega valor no ciclo de 
atendimento dos pedidos, pois a medida que os processos são padronizados, a 
precisão no atendimento fica mais garantida e consequentemente a conquista de um 
cliente fiel e satisfeito, pena que essa satisfação não é medida. 
 
4.3 alinhamento dos macroprocessos armazenagem e transporte do fluxo de 
atendimento dos pedidos 
 
Neste tópico são apresentados o alinhamento, os pontos fortes e as 
deficiências encontradas nos macroprocessos de armazenagem e transporte, que 
são determinantes no nível de serviço do atendimento dos pedidos, é mostrado 
também se há uma relação harmoniosa e se está alinhada com a teoria proposta 
por Ângelo (2005). 
Um importante ponto a ser discutido com o gestor de logística é como 
organizar o armazém de forma econômica e que ao mesmo tempo atenda 
satisfatoriamente, oferecendo níveis de serviços mais elevados no que se refere à 
disponibilidade de estoque e tempo de expedição. 
A busca por esse equilíbrio entre custo e a operacionalização do armazém, 
demandam estudos internos para melhorar a movimentação dentro do armazém e 
55 
 
o posicionamento dos produtos de acordo com o giro. A fim de identificar se há 
alinhamento entre a estrutura de estocagem e o posicionamento interno das 
mercadorias estocadas, a Figura 07 mostra o layout do estoque de produtos 
acabados, para auxiliar na análise do fluxo de movimentação dos produtos e 
conseqüentemente identificar possíveis fatores que influenciam o nível de serviço 
do armazém. 
 
Figura 07 – Layout do estoque de produtos acabados 
Fonte: Pesquisa direta 
O objetivo da empresa em analisar a estrutura do armazém através deste 
Layout é encontrar a maneira mais adequada para arrumar fisicamente todos os 
elementos do armazém. Essa disposição do espaço detrabalho possibilita a 
otimização da funcionalidade do sistema, reduz o manuseio, o transporte de 
material e a circulação dos funcionários. 
Neste momento a atenção volta para as operações de armazenagem, e de 
que forma elas contribuem eficientemente para o atendimento das metas 
estabelecidas de nível de serviço. 
A empresa em questão usa planilha e software internos para medir e 
controlar as atividades do armazém, as principais medições realizadas pela 
empresa estão descritas a seguir. 
56 
 
Para a construção Tabela 01, que mostra a quantidade de erros do estoque 
no período de realização da pesquisa, foram utilizadas planilhas de controle 
semanal de inventário físico, desse modo foi possível agrupar os resultados numa 
única figura para analisar o nível de controle do estoque. 
 
 
Tabela 01 – Indicadores operacionais de acuracidade 
Fonte: Pesquisa direta 
O estoque de produto acabado é inventariado semanalmente, para que 
seja possível identificar como está o nível de acuracidade. A cada inventário 
realizado é possível identificar e medir o total de erros ocorridos dentro do 
armazém. 
Esses erros, por sua vez, são classificados da seguinte maneira: erro na 
passagem de produção, ou seja, o produto que saiu da produção e foi 
encaminhado para o estoque, onde a quantidade inserida no sistema não condiz 
com o que realmente foi produzido; erro de contagem do produto, nesse caso o 
produto já estava no estoque e que não foi visualizado no momento da contagem 
física do inventário; erro no carregamento dos caminhões ocorre quando é 
colocado no caminhão uma quantidade maior ou menor de produto do que o 
pedido na carga; erro de inversão de produto no carregamento, isso ocorre por 
exemplo: quando deveria ser carregado 10 unidades do produto “x”, porém é 
colocado no caminhão o produto “y” , ou seja, o faturamento é feito conforme o 
pedido, mas a saída do estoque foi errada; o erro de retorno ocorre quando o 
motorista retorna com o produto “x”, porém no romaneio de devolução consta o 
57 
 
produto “y”; e por fim os erros sem justificativa, onde não foi identificado a causa do 
erro. 
Ainda fazendo uma análise dos inventários realizados no período da 
pesquisa, foi possível medir o percentual dos erros que tem a maior incidência 
dentro da operação do armazém. Esse indicador foi calculado da seguinte forma: 
total de erro específico/todos os erros * 100, ou seja, o somatório do tipo de erro 
específico, dividido pelo somatório de todos os erros vezes cem. Desse modo, o 
indicador mostra quais os erros são mais cometidos pela equipe, possibilitando, por 
parte do gestor, ações pontuais para melhorar o processo onde realmente existe a 
deficiência ou inoperância. 
Em busca do sucesso nas operações do armazém, durante as visitas do 
pesquisador à empresa, não foi difícil encontrar o diretor da indústria realizando 
visitas ao armazém, observando o trabalho da equipe, conversando com os 
colaboradores e analisando como o trabalho está sendo desenvolvido. O mesmo 
afirma que nesse tipo de vistoria ele pode ver de perto as oportunidades de 
melhoria na operação do armazém. 
Após a descrição dos indicadores que representam os níveis de 
acuracidade dos estoques, serão apresentados os indicadores utilizados para 
medir a produtividade do transporte. 
Na empresa pesquisada, esse indicador agrupa uma gama de medidas que 
juntas servem para analisar o desempenho e monitorar as operações. Vale 
ressaltar que as medidas e resultados apresentados foram calculados usando os 
dados do período que compreende os meses de dezembro de 2012 até fevereiro 
de 2013. 
Tendo como prioridades a otimização dos processos inseridos nas 
atividades de movimentação interna de produtos acabados e carregamento de 
caminhões, a empresa busca constantemente o aprimoramento dos métodos de 
coleta de dados e suas ferramentas/planilhas de controle e medição do nível de 
serviço da equipe de transporte. 
Tendo em vista a qualidade no atendimento dos pedidos e o constante 
propósito de superar as expectativas dos clientes a Tabela 02 aponta os 
indicadores usados pela empresa estudada para conseguir o alcance de seus 
objetivos enquanto fornecedor. 
 
58 
 
PERÍODO ANALISADO dez/12 jan/13 fev/13 MÉDIA
QUANTIDADE DE COLABORADORES 4,00 4,00 4,00 4
METROS CÚBICOS CARREGADOS 5.018 5.036 5.877 5310
METRO CÚBICO X COLABORADOR 1.255 1.259 1.469 1328
TEMPO TOTAL DE CARREGAMENTO 157 162 226 182
METRO CÚBICO X HORA TRABALHADA 31,86 31,16 26,01 30
QUANTIDADE DE ENTREGAS 1.445 1.302 1.207 1318
78 85 82 82
28 4 3 12
5 6 6 6
29 26 29 28
27 35 35 32
17 18 12 16
CARREGAMENTOS PORTE 03 - 30 m³
CARREGAMENTOS FRETES
CARREGAMENTOS POSITIVADOS
CARREGAMENTOS NEGATIVADOS
CARREGAMENTOS PORTE 01 - 120m³
CARREGAMENTOS PORTE 02 - 80m³
 
Tabela 02 – Produtividade do transporte 
Fonte: Pesquisa direta 
De posse dessas medidas de produtividade o gestor da logística visualiza 
como o armazém pode estar influenciando no nível de serviço de atendimento dos 
pedidos, caso a análise comparativa com outros períodos aponte baixo 
desempenho em algum desses indicadores o Gerente de Logística tem que tomar 
as medidas cabíveis para reverter a situação. 
É importante ressaltar que pelos indicadores mostrados na Tabela 02, 
podemos deduzir o nível de outros indicadores estratégicos para o alcance de um 
nível satisfatório do serviço logístico prestado pela empresa. A fim de comprovar a 
afirmação, o pesquisador montou a Tabela 03, com uma nova lista de indicadores 
que foram desenvolvidos para melhorar a analise do desempenho do transporte. 
 
 
59 
 
PERÍODO ANALISADO dez/12 jan/13 fev/13 % ATINGIDO
UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE DE FROTA 84,77% 87,50% 92,95% 88,41%
% DE CARREGAMENTO POSITIVADO 73,58% 95,51% 96,47% 88,52%
% DE CARREGAMENTO NEGATIVADO 26,42% 4,49% 3,53% 11,48%
% FROTA PRÓPRIA 78,21% 78,82% 85,37% 80,80%
% FROTA TERCEIRIZADA 21,79% 21,18% 14,63% 19,20%
CAPACIDADE OCIOSA DA FROTA 15,23% 12,50% 7,05% 11,59%
 
Tabela 03 – Sugestão de indicadores do transporte 
Fonte: Pesquisa direta 
A constante necessidade de aprimorar os processos e monitorar os 
indicadores de desempenho se tornou muito mais que uma ferramenta de 
acompanhamento de medidas das atividades internas e do serviço de distribuição 
prestado pela empresa. 
Os indicadores de desempenho logísticos utilizados pela empresa 
estudada são fundamentais para definição de políticas e processos internos, que 
se relacionam com o nível do serviço logístico oferecido no atendimento dos 
pedidos dos clientes, ou seja, esses indicadores apontados no resultado da 
pesquisa servem de alicerce para que a empresa continue atendendo dentro dos 
padrões aceitáveis. 
Com base na teoria proposta por Ângelo (2005), podemos afirmar que a 
empresa, apesar de algumas limitações, utiliza alguns dos principais indicadores 
citados na teoria como fundamentais para o bom gerenciamento do fluxo de 
atendimento dos pedidos, do nível de serviço aos clientes e dos macroprocessos 
de armazenagem e transporte. 
Além disso, os indicadores se tornam essenciais na coordenação de 
políticas que garantam a competitividade e agreguem valor aos produtos, serviços 
e consequentemente fortaleça a marca da empresa, como competente e efetiva 
naquilo que oferece para os consumidores de todo nordeste. 
Desse modo, conclui-se que existe alinhamento dos macroprocessos de 
armazenagem e transporte, no que se refere ao modo de medição e gerenciamento 
das atividades operacionais dentro do fluxo de atendimento dos pedidos. 
 
 
60 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Após a conclusão da pesquisa, serão apontadas algumas observações 
pertinentes a respeito da situação problemática inicialmente formulada, está 
problemática é fruto da motivação do pesquisador em desenvolver esse estudo de 
caso, que tem como objetivo principal responder a seguinte questão: Como ocorre 
o processo de mensuração do nível de serviço logístico de distribuição em uma 
empresa de alimentos da Paraíba?Muitos estudos apontam que para mensurar o nível de serviço logístico é 
preciso ter bem definidos os principais processos que influenciam diretamente nele. 
Na busca pela melhor solução para o problema de pesquisa, foi realizado na 
organização um levantamento profundo dos processos e macroprocessos que, de 
algum modo, se relacionam com o serviço logístico de distribuição. 
Inicialmente, foi identificado que a empresa não tinha um fluxograma 
definido com as etapas referentes ao fluxo de informações de atendimento dos 
pedidos. Nesse contexto foram iniciados os primeiros passos em busca da solução 
do problema proposto. 
No mapeamento das etapas listamos como os principais setores 
participantes do fluxo de atendimento dos pedidos; o setor comercial, financeiro, 
logística e produção. Também identificamos e mapeamos todas as etapas do fluxo 
e apontamos qual setor é responsável por realizar cada uma delas. 
Após realização da etapa inicial, a pesquisa se focou na identificação e na 
descrição da sistemática de medição dos processos que compunham o ciclo de 
atendimento dos clientes. O direcionamento nessa fase foi adquirir conhecimento 
sobre como eram mensurados os processos da empresa. 
Essa etapa resultou na identificação de alguns pontos positivos e outros 
negativos. Os processos bem estruturados e a organização interna dos setores 
chamou a atenção pela padronização das atividades diárias de cada funcionário, 
também conta como positivo o alto nível de tecnologia da informação que 
interligam os setores, o que torna a informação confiável e de fácil acesso. 
Já os pontos negativos ficam por conta da falta de indicadores e 
ferramentas para coletar informações sobre o nível de satisfação do cliente, que 
apesar de disponibilizar um telefone para SAC – Serviço de atendimento ao 
consumidor, a empresa não realiza campanhas periódicas para aferir a satisfação 
61 
 
de seus clientes, portanto não tem essa importante informação para o auxilio na 
tomada de decisão. 
O terceiro passo para alcançar o objetivo principal da pesquisa foi medir o 
desempenho e o alinhamento dos macroprocessos de armazenagem e transporte 
frente ao atendimento dos pedidos. Nessa etapa o aprofundamento dos estudos foi 
voltado para os subprocessos de estocagens, movimentação, separação, 
expedição de mercadorias, carregamento dos caminhões e distribuição. 
Quanto ao alinhamento do macroprocesso de armazenagem pode-se 
destacar que o layout do armazém e o posicionamento dos produtos, baseado no 
giro, favorecem o fluxo de movimentação e manuseio dos mesmos, otimizando o 
tempo das atividades e agregando valor ao serviço. Já quanto aos indicadores 
operacionais de acuracidade, percebe-se um nível elevado de erros sem 
justificativa, mostrando desse modo, que os níveis de acuracidade do estoque na 
empresa estudada são baixos. 
Foi constatado que o armazém não apresenta bons indicadores de custo, 
para medir, por exemplo, o custo do stockout ou falta de produto em estoque, bem 
como, o impacto financeiro na operação do armazém quando ocorre o chamado 
stockover ou excesso de mercadoria em estoque. 
Quanto ao alinhamento do macroprocesso de transporte frente ao 
atendimento dos pedidos, conclui-se que as ferramentas de medição do 
desempenho colaboram de forma positiva para um bom gerenciamento das 
atividades realizada no setor. 
 
5.1 RECOMENDAÇÕES PARA ORGANIZAÇÃO 
 
A empresa estudada mostra uma boa estrutura organizacional, com 
setores bem definidos e um bom nível de estruturação dos processos internos. 
Alem disso vem alcançando novas fatias do mercado, expandindo seu 
campo de atuação para todos os estados da região nordeste e por isso se torna 
cada vez mais respeitada no seguimento mercadológico que está inserida. 
Partindo do pressuposto, usado pela organização, que os processos estão 
constantemente evoluindo e se adaptando a nova realidade, apontamos alguns 
pontos importantes que carecem de melhorias. 
62 
 
Quanto ao fluxo de informações: 
• Desenvolver fluxogramas das principais atividades 
• Usar o fluxo de informações como uma ferramenta estratégica 
• Acompanhar constantemente as etapas do fluxo a fim de identificar 
os pontos fracos do processo. 
Quanto à medição do desempenho; 
• Criar indicadores de custo que meçam o impacto financeiro da falta 
de produto em estoque 
• Medir o desempenho operacional do armazém, quando ocorre 
excesso de mercadoria em estoque. 
• Focar nas questões estratégicas; como atender melhor o pedido? 
Como melhorar o armazém? como melhorar a distribuição? 
 Devido a necessidade de entregar o trabalho de conclusão de curso, a 
pesquisa foi finalizada para que fosse concluída também a parte escrita, mas é de 
suma importância para organização observar os resultados obtidos nesta pesquisa 
para desenvolver ações que aprimorem as falhas apontadas. 
 
 
5.2 SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS 
 
Para avanças as conclusões alcançadas nesse trabalho e sobretudo dar-
lhes um escopo quantitativo, sugere-se introduzir ferramentas de coleta de dados 
quantitativos para que a organização possa realizar uma análise mais detalhada 
dos custos incorridos na operação, do led time no atendimento dos pedidos, e 
principalmente dos níveis de serviço. Para isso é necessário que os indicadores 
sejam parametrizados com base na teoria apresentada pelos principais autores da 
área. 
 
 
 
 
63 
 
REFERÊNCIAS 
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Administração: Guia Completo de Conteúdo e Forma: Inclui Normas Atualizadas da 
ABNT, TCC, TGI, Trabalhos de Estágio, MBA, Dissertações, Teses. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007. 
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GELOG-UFSC 2005 
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e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / logística 
empresarial / Ronald H. Ballou; tradução Raul Rubenichi. -5. Ed- Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
BOWERSOX, Donald J. Gestão logística de cadeias de suprimentos / Donald J. 
Bowersox, David J. Closs, M. Bixly Cooper. Porto Alegre: Bookman, 2006 
BOWERSOX, Donald J. Logística empresarial: o processo de integração da 
cadeia de suprimento / Donald J. Bowersox, David J. Closs. 1. Ed. - São Paulo: 
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CHOPRA, Sunil. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / Sunil Chopra, Peters 
Meindl. – São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: 
criando redes que agregam valor / Martin Christopher. – 2. Ed. – São Paulo: 
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CUNHA, Robinson Tavares de Andrade. Dinâmica da modelagem da logística de 
distribuição em um sistema contínuo de produção – João Pessoa: IESP, 2005. 
DIAS, Sérgio Roberto. Estratégia e canais de distribuição / Sérgio Roberto Dias. – 
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DRUCKER, P. Ferdinand, O melhor de Peter Drucker: a administração São 
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Revista ACB: Biblioteconomia em Santa Catarina, Florianópolis, v.16, n.2, p. 446-
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64 
 
FLEURY, Paulo Fernando. Logística empresarial: a perspectiva brasileira / 
(organização) Paulo Fernando Fleury, Peter Wanke, Kleber Fossati Fiqueiredo. – 
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GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas. 1991 
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: 
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QUINTÃO, Ronan Torres; CONCEIÇÃO, Samoel Vieira; DRUMOND, Maria de 
Fátima Brant. Avaliação da utilização de indicadores logísticos de desempenho 
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RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Logística evolução na administração: desempenho 
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TERENCE, A. C. F.; ESCRIVÃO FILHO, E. Elaboração do planejamento 
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VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: 
Atlas, 2005. 
 
 
65 
 
Apêndice A – Roteiro de entrevista semi-estruturada junto a Gerência de Logística da 
IANE Indústria de Alimentos Nordeste 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA 
CAMPUS I – JOÃO PESSOA 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
Prezado Sr. Marcos Carlos Costa Tavares 
 
Em atendimento as exigências curriculares da Coordenação do Curso de 
Bacharelado em Administração da UFPB/Campus I (João Pessoa), estou realizando 
uma pesquisa de campo para analisar a sistemática de mensuração do nível de 
serviço logístico do processo de distribuição, tendo como estudo de caso a IANE – 
Industria de Alimentos Nordeste. 
 
Para colaborar com a pesquisa, solicitamos a gentileza responder a esse roteiro de 
entrevista de acordo com as proposições inferidas. 
 
Desde já agradecemos sua atenção e colaboração, bem como comprometemo-nos 
quanto à fidelidade das informações prestadas. 
 
Pesquisador: Peterson Paulo França dos Anjos 
E-mail: petersonanjos@hotmail.com - Fone: (83) 8737-3740 
 
1 Parte I – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
1.1 Qual o porte da IANE quanto à faixa de faturamento? 
1.2 O capital é internacional, nacional, regional, local e/ou híbrido? 
1.3 Qual o período de atuação? Houve evolução da planta e/ou do 
posicionamento de mercado nesse período? 
1.4 Qual o mercado de atuação, seu público-alvo e principais produtos? 
1.5 Qual a sua estrutura organizacional? 
1.6 Como está estruturada a área de logística? 
1.7 A empresa possui centro de distribuição (CD)? Qual o tipo de frota utilizado? 
Está dimensionado para atender qual capacidade? Qual a porcentagem (nível) de 
operação atual? 
 
2 Parte II - FLUXO DE ATENDIMENTO 
 
2.1 Qual o tempo total de atendimento de pedidos da IANE? 
2.2 Qual é o nível (tempo) de serviço estabelecido pela IANE junto aos seus 
clientes? 
66 
 
2.3 Quais os setores participam do ciclo de atendimento ao cliente? Como se dar 
essa participação? 
2.4 Que influencia eles exercem na tomada de decisões dentro do fluxo de 
atendimento? 
2.5 Como ocorre o recebimento e processamento dos pedidos? 
2.6 Quais as medidas acompanhadas no fluxo de atendimento dos pedidos? 
2.7 Que recursos tecnológicos são utilizados para auxiliar o fluxo de informações? 
2.8 É feita alguma analise financeira do cliente? E que indicadores são gerados? 
2.9 Como é tratado o cliente que não tem crédito autorizado? Qual o índice de 
ocorrência (%)? 
 
3 Parte III – ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 
 
3.1 Ocorre stockout (ruptura) de produtos? Caso positivo, qual o índice (% e 
quantidade de mercadorias)? Qual a representatividade financeira? O que ocorre 
quando há falta de produto para atender os pedidos de venda? Quais as medidas 
tomadas? 
3.2 Qual o % de capital imobilizado (empregado) com estoques de produto 
acabado em relação ao orçamento mensal de vendas? 
3.4 É adotada uma política de estoques? Utiliza métodos como estoque mínimo, 
estoque máximo, ponto de ressuprimento, lote econômico de compras, lote 
econômico de produção, dentre outros? 
3.5 O estoque de produtos acabados suporta quantos dias de atendimento da 
carteira de clientes? Isso é segmentado conforme o giro dos produtos? 
3.6 Qual a capacidade de estocagem e o layout do armazém de produtos 
acabados? 
3.7 Controla a idade dos produtos no armazém? 
3.8 Ocorre stockover (excesso)? Qual influência do excesso de produto dentro do 
armazém na operação de expedição? Qual a representatividade % e financeira? 
3.9 Quais os critérios de endereçamento e localização das mercadorias? 
3.10 Possui processos de separação? Usa o picking? Descreva a sistemática. 
3.11 Mede o nível de consolidação/fragmentação das cargas/pedidos? 
3.12 Usa leitor de código de barras nos processos de separação e conferência? 
3.13 Quais as rotas utilizadas e critérios para sua definição (roteirização)? 
3.14 Utiliza cubagem para carregamento? Qual a taxa média de utilização dos 
caminhões e da frota? 
3.15 Qual a metodologia de carregamento, seqüenciamento dos produtos e 
expedição para entrega? 
3.16 A frota utilizada é própria, terceirizada ou mista? Quais os critérios para 
escolha dessa estratégia? 
3.17 Usa operadores logísticos? Quais os critérios e indicadores? 
3.18 Mede a produtividade do armazém? Qual a metodologia empregada? Quais 
os indicadores de desempenho de armazenagem e distribuição? 
3.19 Utiliza WMS ou outra metodologia de gerenciamento do armazém? Faz 
inventários? Qual a sistemática utilizada e os indicadores resultantes? 
3.20 Como as entregas são monitoradas? Qual o nível de satisfação dos clientes? 
Qual o índice de retorno? 
3.21 Quais desses indicadores são estratégicos (resultados)?35 
Figura 06 Fluxograma de informações de atendimento ao cliente....... 47 
Figura 07 Layout do estoque de produtos acabados............................ 55 
 
 
QUADROS 
 
Quadro 01 Exemplos de indicadores de custo....................................... 29 
Quadro 02 Os componentes do serviço ao cliente................................. 31 
Quadro 03 Exemplo de indicadores de produtividade............................ 33 
Quadro 04 Exemplo de indicadores de gerenciamento de ativos........... 34 
 
Quadro 05 Medição dos processos do ciclo de atendimento dos clientes 
e serviço logístico.................................................................... 53 
 
 
TABELAS 
 
Tabela 01 Indicadores operacionais de acuracidade............................. 56 
Tabela 02 Produtividade do transporte.................................................. 58 
Tabela 03 Sugestão de indicadores do transporte................................ 59 
 
 
 
10 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO................................................................................... 12 
 
 
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA DE 
PESQUISA............................................................................................ 12 
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................. 14 
1.2.1 Objetivo geral..................................................................................... 14 
1.2.2 Objetivos específicos......................................................................... 14 
1.3 JUSTIFICATIVA.................................................................................... 15 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................ 17 
 
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL................................................................ 17 
2.2 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA........................................................................ 18 
2.2.1 Canais de distribuição....................................................................... 19 
2.2.2 Sistema de distribuição "Um para Um"............................................ 20 
2.2.3 Sistema de distribuição "Um para Muitos"...................................... 21 
2.3 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS...................................................... 22 
2.3.1 Movimentação de materiais............................................................... 23 
2.4 ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTE................................................ 24 
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO................................ 26 
2.5.1 Avaliação de desempenho logístico................................................. 27 
2.5.1.1 Indicador: Custo................................................................................. 28 
2.5.1.2 Indicador: Serviço ao cliente/qualidade........................................... 30 
2.5.1.3 Indicador: Produtividade.................................................................... 33 
2.5.1.4 Indicador: Gestão de ativos............................................................... 34 
2.6 FLUXO DE INFORMAÇÕES................................................................ 35 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.......................................... 39 
 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA................................................... 39 
3.1.1 Classificação da pesquisa................................................................. 40 
3.2 OBJETO E SUJEITO DA PESQUISA................................................... 42 
3.3 COLETA DE DADOS............................................................................ 43 
11 
 
3.4 TRATAMENTOS DOS DADOS............................................................ 45 
 
4 ANÁLISE DOS DADOS....................................................................... 47 
 
4.1 FLUXO DE INFORMAÇÕES NO ATENDIMENTO AOS PEDIDOS 
DOS CLIENTES.................................................................................... 47 
4.2 MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS DO CICLO DE 
ATENDIMENTO DOS CLIENTES E SERVIÇO LOGÍSTICO............... 52 
4.3 ALINHAMENTO DOS MACROPROCESSOS ARMAZENAGEM E 
TRANSPORTE DO FLUXO DE ATENDIMENTO DOS PEDIDOS....... 54 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................. 60 
 
5.1 RECOMENDAÇÕES PAR ORGANIZAÇÃO........................................ 61 
5.2 SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS.......................................... 62 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O presente trabalho de conclusão de curso buscou conhecer a sistemática 
de mensuração do nível de serviço logístico do processo de distribuição em uma 
empresa de alimentos da Paraíba. Tendo como foco o fluxo de informações, a 
sistemática de medição dos processos e o alinhamento dos macroprocessos de 
armazenagem e transporte, visando compreender os principais indicadores, os 
métodos utilizados, as formas de aplicação e, sobretudo os impactos e influências 
causados no nível do serviço logístico prestado aos clientes. 
 
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA 
 
O presente estudo trata-se de uma abordagem direta sobre o desempenho 
logístico. Uma temática bastante relevante no cenário competitivo em que vivemos, 
onde as empresas precisam encontrar as formas mais eficientes para se manterem 
em funcionamento; a partir de estratégias e ações que possibilitem a realização de 
sua operação com o mínimo de custo possível, de modo a potencializar, cada vez 
mais, sua competitividade diante dos concorrentes. Nesse contexto é imprescindível 
a adoção, implementação e mensuração das mais modernas ferramentas da 
logística empresarial. 
Ballou (2006) afirma que a logística trata de todas as atividades de 
movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de 
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de 
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de 
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. 
Segundo Bowersox e Closs (2009), a logística empresarial tem como missão 
equilibrar as expectativas de serviços e os gastos, de modo a alcançar os objetivos 
do negócio. 
Alcançar significativos níveis de serviços logísticos é possível desde que a 
empresa esteja disposta a alocar os recursos necessários para tal, pois no ambiente 
operacional encontrado atualmente as principais dificuldades não são meramente 
tecnológicas, elas se encontram também na esfera econômica. 
13 
 
É comum que as empresas busquem implantar e estabelecer uma 
competência logística que atenda as exigências básicas dos seus clientes com um 
custo total realista. Muito raramente, o custo total mais baixo ou o melhor serviço ao 
cliente constitui a estratégia logística mais apropriada (BOWERSOX e CLOSS, 
2009). 
A estratégia logística bem planejada deve desenvolver uma boa capacidade 
de atendimento aos pedidos dos clientes e deve, ao mesmo tempo, ter sob controle 
as variações de desempenho operacional, bem como minimizar os níveis de 
estoque. 
As atividades desenvolvidas na logística ganharam uma visão estratégica 
importante dentro dos modernos conceitos do Supply Chain Management (SCM), 
esse método de gestão aspira quebrar paradigmas, pois defende que a concorrência 
mercadológica não ocorre entre empresas, mas entre cadeias de suprimentos. 
É comum que as empresas ajam como entidades distintas e que dirijam os 
esforços para dentro dos seus limites organizacionais. A chegada de um bem ou 
serviço ao cliente final engloba uma série de outras empresas que contribuem direta 
ou indiretamente para a percepção de valor por parte deste cliente. 
Dessa forma, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento colabora de 
maneira efetiva para a melhoria da competitividade e conquista de novos mercados 
para as empresas que integram a cadeia de suprimentos. Porisso, medir a 
eficiência e monitorar constantemente o desempenho das atividades logísticas 
dentro e fora das organizações são ações de grande importância neste contexto. 
Avaliar e controlar de maneira efetiva o desempenho das atividades 
logísticas são ações estratégicas necessárias para identificar o melhor destino para 
os recursos e posteriormente realizar o monitoramento dos mesmos, a fim de reduzir 
os custos dos processos de distribuição e dessa forma aumentar o potencial 
competitivo. Segundo Bowersox e Closs (2009), à medida que a competência 
logística se torna um fator crítico na criação e na manutenção de vantagem 
competitiva, a precisão nessas tarefas torna-se mais importante, pois a diferença 
entre operações rentáveis e não rentáveis torna-se cada vez menor. 
Acompanhando a linha dos autores acima referenciados, é necessário que o 
administrador logístico tenha o conhecimento de todas as etapas das atividades que 
deverão ser mensuradas dentro do processo, para que dessa forma, os dados 
demonstrados nos indicadores de desempenho sejam coerentes e, sobretudo de 
14 
 
fácil entendimento. Tendo como objetivos principais o monitoramento do 
desempenho nos níveis operacionais e a identificação de novas oportunidades para 
o aumento da eficiência e eficácia empresarial, o controle logístico vem 
apresentando seu imenso valor no ambiente competitivo vivido atualmente pelas 
empresas. 
Dados do IPEA (2011) apontam para o crescimento da economia nordestina, 
sobretudo em varejo e serviços, e uma das principais atividades setoriais 
impactadas é a indústria de alimentos, cuja competitividade é fortemente 
influenciada pela complexidade das interações e operações na cadeia de 
suprimentos, face à distância dos maiores centros produtores e parques industriais, 
impactando em oportunidades e desafios, pela dimensão, complexidade das 
operações (rotas e distâncias) e infraestrutura de transporte no elo distribuição, bem 
como insipiência da cadeia de suprimentos no elo fornecedores. 
Não é diferente na empresa de alimentos objeto deste estudo de caso, 
especializada na produção e comercialização de salgados, petiscos, biscoitos e 
sucos em pó, uma vez que o mercado, face ao nível de competitividade, exige um 
posicionamento estratégico logístico, inclusive dos concorrentes, requerendo o 
monitoramento de forma eficaz de seu processo logístico, sobretudo de distribuição, 
tendo em vista que este influencia de maneira determinante o desempenho 
operacional e financeiro da organização. 
Diante do exposto, o pretendido com esta pesquisa, foi facilitar e ampliar o 
conhecimento teórico sobre algumas questões logísticas, bem como na prática, 
auxiliar a responder o seguinte questionamento: Como ocorre o processo de 
mensuração do nível de serviço logístico de distribuição em uma empresa de 
alimentos da Paraíba? 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
Nesta secção apresenta-se o escopo das estratégias que nortearam o nosso 
caminho para o alcance da resposta à questão central da pesquisa. Observa-se que 
a mesma está dividida em objetivo geral e objetivos específicos, descritos em 
subtópicos a seguir: 
 
15 
 
 
1.2.1 Objetivo geral 
 
Analisar a sistemática de mensuração do nível de serviço logístico do 
processo de distribuição em uma empresa de alimentos da Paraíba. 
 
1.2.2 Objetivos específicos 
- Descrever o fluxo de informações no atendimento aos pedidos dos 
clientes, de modo que se compreenda a influência dos processos no serviço 
logístico de distribuição da empresa de alimentos pesquisada; 
- Descrever a sistemática de medição do desempenho dos processos 
do ciclo de atendimento dos clientes, de modo a caracterizar a medição do 
serviço logístico de distribuição da empresa de alimentos pesquisada; 
- Descrever o alinhamento dos macroprocessos armazenagem e 
transporte do fluxo de atendimento dos pedidos, visando compreender o 
alinhamento dos macroprocessos logísticos à demanda e seus efeitos no serviço 
logístico de distribuição da empresa de alimentos pesquisada; 
 
1.3 JUSTIFICATIVA 
 
Percebe-se atualmente no crescente e competitivo mercado globalizado a 
necessidade de se descobrir novos e eficientes processos, a fim de otimizar custos e 
melhorar o atendimento às exigências impostas pelos consumidores, dessa forma 
garantindo diferenciais competitivos para permanência e obtenção de novas “fatias” 
do mercado. 
Segundo Bowersox e Closs (2009), as empresas orientadas pela 
oportunidade de mercado consideram a satisfação das necessidades do cliente o 
principal motivo para o desempenho de suas atividades. 
Para Razzolini (2011), também é preciso considerar que através do 
gerenciamento logístico, em uma visão sistêmica, se processa a satisfação das 
necessidades dos clientes, por meio da coordenação dos fluxos de materiais, 
recursos financeiros e informações. Para que esta integração total ocorra é 
16 
 
necessária uma orientação bastante diferente da encontrada nas organizações 
convencionais, sobretudo no que diz respeito ao controle e a mensuração das 
atividades logísticas. 
Nesse panorama a logística aparece como instrumento essencial para o 
desenvolvimento de indicadores de performance que demonstrem qual o nível de 
serviço logístico está sendo oferecido pela empresa. A prioridade em atender bem e 
agregar valor aos serviços prestados, para o atendimento do cliente, é uma 
preocupação permanente na empresa estudada; a mesma visa fidelizar sua carteira 
de clientes com ações que superem as expectativas e a coloque em posição 
privilegiada quando se fala em qualidade no atendimento. 
O presente trabalho é justificado através da necessidade de aprimoramento 
das atividades que concernem na otimização dos serviços logísticos prestados pela 
empresa em questão, bem como pela importância de se desenvolver mais uma 
pesquisa acadêmica voltada para um tema que é emergente no nosso cenário 
empresarial. Essa pesquisa traz o conhecimento específico não só para o autor e 
outros alunos que se interessem pelo tema, mas também aos empresários e 
sociedade em geral que necessitem desse conhecimento para desenvolver as 
atividades inerentes ao tema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
 
As primeiras definições de logística têm sua origem durante a segunda 
guerra mundial, onde a atividade logística estava voltada para a movimentação e 
coordenação de tropas, armamentos e munições para os lugares necessários ao 
seu emprego no campo de batalha. Quando adotada como uma atividade pelo 
mundo dos negócios, a logística foi reconhecida como a movimentação e 
coordenação dos produtos aos clientes finais (BALLOU, 2006). 
A complexidade da economia moderna, representada pelo rápido avanço 
das tecnologias, vem trazendo cada vez mais novos desafios para as organizações 
empresariais. A nova realidade comercial vem demandando uma nova prática 
administrativa voltada para a otimização do sistema logístico. 
A partir daí, o conceito e importância operacional da logística foi adaptado 
para as organizações empresariais. Novaes (2001) afirma que a logística hoje é 
considerada um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas e 
reconhecida como uma importante prática de sobrevivência para empresas que 
atuam em mercados cada vez mais globalizados. 
Para justificar essa importância estratégica o autor afirma que a logística 
envolve elementos humanos, materiais, tecnológicos e de informação, focando 
sempre a otimização dos recursos, pois se de um lado se busca o aumento da 
eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no 
mercado obriga a uma redução contínua nos custos. 
Seguindo a linha de pensamento de Novaes (2001) fica claro que este 
conceito vem evoluindo e assumindo novos encargos de acordo com as exigências 
do mercado e a importância que a atividade logística assume na cadeia de 
suprimentos. A logística empresarial age desde o suprimento físico até a distribuiçãofísica, dentro desse intervalo existe um universo de conceituações e definições para 
logística empresarial. 
No intuito de agrupar boa parte dessas atividades Ballou (1993) considera 
que a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e 
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da 
matéria-prima até o ponto de consumo final, bem como do fluxo de informação, que 
18 
 
coloca os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço 
adequados aos clientes a um custo razoável. 
Novaes (2007) defende um conceito semelhante. O mesmo afirma que a 
logística empresarial é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira 
eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, assim como os serviços e 
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, 
com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. 
 
2.2 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 
 
Na logística moderna a distribuição física assume um papel preponderante 
para o sucesso das organizações. Não é diferente na empresa estudada, pois desde 
o instante em que o produto é finalizado até o momento no qual o comprador toma 
posse dele, esse produto é de responsabilidade da logística de distribuição, que 
deve mantê-lo no depósito da fábrica e transportá-lo com segurança diretamente ao 
cliente. 
Segundo Ballou (1993), a distribuição física é o ramo da logística 
empresarial que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos 
dos produtos finais. Nesse contexto o autor ressalta ainda que essa atividade 
costuma ser a mais onerosa para a empresa dentro da logística e pode custar 
aproximadamente dois terços de todos os custos logísticos. 
Segundo Novaes (2007), a administração de distribuição física se processa 
em três níveis: estratégico, tático e operacional. 
No nível estratégico ocorre as decisões de que modo deve ser a 
configuração global do sistema de distribuição (localização do armazém, seleção 
dos modais de transporte); 
No nível tático, os responsáveis pelas atividades da distribuição devem 
utilizar os recursos disponíveis (caminhões, armazéns, sistema de processamento 
de pedidos), com o máximo de aproveitamento produtivo, a fim de diluir mais 
rapidamente o custo de aquisição. 
O nível operacional tem seu foco concentrado na supervisão e realização de 
tarefas. Refere-se prioritariamente às atividades diárias que o gerente de distribuição 
e seus subordinados devem desempenhar para garantir que os produtos sejam 
movimentados (carregar caminhões, manusear e embalar produtos), 
19 
 
Na prática a distribuição física é o processo operacional e de controle que 
vai permitir a transferência do produto desde o ponto de fabricação até o ponto em 
que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. Quase sempre esse ponto 
final de distribuição é a loja de varejo, com algumas exceções quando, por exemplo, 
o produto é demasiadamente pesado ou volumoso, nesses casos a distribuição 
costuma ser feita direta ao consumidor final. 
 
 2.2.1 Canais de distribuição 
 
A cadeia de suprimentos dentro da logística é composta por canais de 
distribuição que representam a seqüência de organizações e empresas que vão 
transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final 
(NOVAES, 2007). Desse modo o autor deixa bem claro que há uma relação bastante 
estreita entre as atividades que compõe a distribuição física e os canais de 
distribuição, conforme pode-se observar na Figura 01, disposta a seguir: 
 
Figura 01 – Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física 
Fonte: Novaes (2006, p. 125) 
Ao se analisar a ilustração pode-se identificar o deslocamento físico a que os 
produtos serão submetidos, detalhando-se, a partir dessa análise, a rede logística e 
o sistema de distribuição física decorrente. Essa rede tem na sua composição os 
armazéns, os centros de distribuição, o estoque de mercadorias, os veículos de 
transportes e a estrutura de serviços complementares. 
 
20 
 
2.2.2 Sistema de distribuição “um para um” 
 
A distribuição “um para um”, é quando o veículo é totalmente carregado no 
depósito da fábrica (lotação completa) e é transportada a carga para outro ponto de 
destino, podendo ser um CD, uma loja ou outra instalação qualquer (NOVAES, 
2007). 
Nesse caso o carregamento do veículo é realizado de forma a lotá-lo 
completamente, os produtos da carga são dispostos dentro do caminhão 
aproveitando todo o espaço disponível, visando atingir a capacidade máxima de 
cubagem ou peso do veículo transportador. 
O sistema de distribuição “um para um” é bastante utilizado pela empresa 
estudada, na realização da distribuição física de seus produtos, principalmente para 
grandes distribuidores em todo Nordeste. Para fazer isso, a organização usa, na 
maioria das vezes, frota terceirizada. No processo de contratação do frete alguns 
fatores são bastante relevantes quando encarado sob o ponto de vista logístico. São 
eles: 
• Distância entre o ponto de origem e o ponto de destino; 
• Velocidade operacional; 
• Tempo de carga e descarga; 
• Quantidade ou volume do carregamento; 
• Disponibilidade de carga retorno; 
• Densidade da carga; 
A distância é um dos elementos que mais influenciam nesta forma de 
transporte, pois condiciona a seleção do tipo de veículo, o dimensionamento da 
frota, o custo e o frete a ser cobrado do usuário. 
A velocidade operacional é a velocidade média entre os pontos de origem e 
destino, descontando os tempos nos terminais, ou seja, retirando os tempos de 
carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida pelo cliente etc. 
21 
 
Entende-se por tempo de carga e descarga, o tempo total desprendido na 
passagem, conferência, emissão de documentos, bem como, nas operações de 
carga e descarga propriamente ditas. 
A quantidade transportada é outro fator de grande importância na 
distribuição física de produtos. Quando os volumes transportados são elevados e 
para um único cliente a empresa em questão opta por um serviço de distribuição 
terceirizado já que no sistema de “um para muitos” torna-se inviável a contratação 
de fretes. 
A não existência de carga retorno pode afetar o nível de serviço oferecido ao 
cliente. Isso porque num ambiente de grande concorrência, o transportador 
autônomo pode negociar o frete admitindo que haja carga de retorno, de forma a 
cobrir parte de seus custos. 
A densidade da carga afeta a escolha do tipo de veículo. Mercadorias de 
baixa densidade acabam lotando o veículo por volume, e não por peso. No caso da 
empresa estudada é comum a escolha de carrocerias baús com maior volume. 
 
2.2.3 Sistema de distribuição “um para muitos” 
 
Nesse tipo de distribuição, o veículo é carregado com mercadorias 
destinadas a diversas lojas ou clientes e executa um roteiro de entrega pré-
determinado, conforme Figura 02, a seguir: 
 
Figura 02 – Esquema típico de distribuição “um para muitos” 
Fonte: Novaes (2006, p. 266) 
 
22 
 
Conforme observado na Figura 02 o veículo parte do depósito carregado e 
percorre uma distância “D” até o bolsão de entrega. Dentro do bolsão, o veículo 
realiza “N” visitas, atendendo diversos clientes e efetuando entregas. Terminando o 
serviço, volta ao depósito, percorrendo novamente uma distância “D”. 
Na distribuição física “um para muitos” existe alguns fatores críticos a serem 
observados do ponto de vista logístico. São eles: 
• Divisão da região a ser atendida em zonas ou bolsões de entrega; 
• Velocidades operacionais médias; 
 V1: No percurso entre o depósito e o bolsão; 
 V2: No percurso dentro do bolsão. 
• Tempo de parada em cada cliente; 
• Tempo de ciclo (necessário para completar o roteiro e voltar ao 
depósito). 
Com base nesses fatores críticos é que o administrador logístico pode 
determinar se vai utilizar os recursos próprios (frota própria) para realização das 
entrega ou se a melhor escolha é a contratação do serviço terceirizado.2.3 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS 
 
 
Bowersox e Closs (2009) afirmam que as decisões iniciais sobre 
armazenagem envolvem planejamento. A moderna noção de que os depósitos 
constituem recintos para manuseio de materiais requer uma análise detalhada, antes 
de determinar o tamanho, o tipo e a forma do depósito. 
Segundo Ballou (2006), o projeto do armazém reflete o tempo no qual se 
espera que os produtos permaneçam guardados. Portanto, estoques mantidos por 
longos períodos de tempo são normalmente estruturados com diversos pavimentos 
ou níveis. Já os de alta rotação dos produtos a estrutura geralmente tem apenas um 
pavimento, projetado para garantir a movimentação interna do material. 
Muitas empresas hoje estão evitando ou minimizando a necessidade de 
armazenagem pela aplicação do conceito just-in-time. A ideia é ajustar o suprimento 
23 
 
e a demanda no tempo e na quantidade, de forma que produtos ou matérias-primas 
cheguem justamente quando são necessários (BALLOU, 1993). 
O mesmo autor defende que os estoques acumulados podem se traduzir em 
redução dos custos de transporte pela movimentação de quantidades maiores, mais 
econômicas. Para justificar tal pensamento ele diz que o objetivo é utilizar o espaço 
certo de estocagem para que se possa alcançar um equilíbrio eficiente e econômico 
entre os custos de armazenamento, produção e transporte. 
O sistema de armazenagem pode ser dividido em duas funções principais: 
manuseio dos materiais e guarda dos produtos (estocagem). O manuseio dos 
materiais engloba as atividades de recebimento de mercadorias, movimentação 
interna e expedição. A estocagem é simplesmente a acumulação de produtos que 
ocorre com o passar do tempo (BALLOU, 2006). 
 
2.3.1 Movimentação de materiais 
 
Dentro de um depósito é notável que uma boa armazenagem de produtos se 
torna fundamental para manter um padrão de qualidade que satisfaça o consumidor 
ao receber o produto sem avarias na ponta do canal de distribuição. Essa 
preocupação é necessária devido a várias etapas que os produtos passam dentro de 
um depósito. Inicialmente com a entrada ou recebimento de mercadorias, depois 
com o manuseio interno e por fim a expedição ou saída rumo ao cliente. Nos 
próximos parágrafos se discutirá sobre as melhores práticas no gerenciamento dos 
recursos de armazenagem. 
A entrada ou recebimento de mercadorias no armazém é geralmente em 
maior quantidade do que as expedidas. A primeira movimentação de materiais é a 
descarga do veículo, que na maioria dos depósitos ainda é feita manualmente por 
uma ou duas pessoas. Os produtos são empilhados em paletes para formar uma 
umidade a ser movimentada (BOWERSOX e CLOSS, 2009). 
Segundo Ballou (2006), palete é uma plataforma normalmente feita de 
madeira ou material corrugado em que se empilham materiais para transporte e 
estocagem. A paletização auxilia na movimentação interna e no manuseio de uma 
ampla variedade de mercadoria. 
24 
 
No Brasil os peletes mais usados são os de 1200 por 1000 milímetros. O 
tamanho e configuração do palete dependem do tamanho, forma, peso e 
vulnerabilidade dos produtos e da capacidade do equipamento de manuseio de 
materiais (BALLOU, 2006). 
O manuseio interno inclui toda e qualquer movimentação dos produtos 
dentro do armazém. Após o recebimento, é necessária uma transferência interna 
para colocá-los em locais de armazenagem ou para a separação de pedidos, 
quando os pedidos são recebidos, os produtos solicitados são novamente 
paletizados e transportados para área de expedição (BOWERSOX e CLOSS, 2009), 
A expedição ou saída de mercadorias é muitas vezes a mais delicada das 
atividades de manuseio, porque lidar com pedidos de pequeno volume exige muita 
mão-de-obra e custa mais do que outras atividades de manuseio de materiais 
(BALLOU, 2006). 
Seguindo a mesma linha de pensamento, percebe-se que a expedição 
assume a função de verificação dos pedidos e carregamento dos veículos de 
transporte. Essa verificação pode limitar-se a conferência dos produtos previamente 
separados a fim de confirmar e assegurar a precisão do carregamento. 
Devido à quantidade relativamente grande de mão-de-obra, necessária ao 
manuseio de materiais, a produtividade geral do depósito está vulnerável a qualquer 
queda de desempenho da mão-de-obra (BOWERSOX e CLOSS, 2009). Essa 
limitação é decorrente da natureza das atividades realizadas que fazem pouco uso 
dos avançados recursos tecnológicos e de informação, haja vista o manuseio de 
materiais ser ainda uma atividade essencialmente manual. 
 
 2.4 ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTES 
 
O transporte aparece dentro das operações logística como uma das 
atividades de maior destaque e por isso também representa em termos de custo 
uma parcela bastante agressiva que pode oscilar na maioria das empresas entre um 
e dois terços dos custos totais da logística (BALLOU, 2006). 
Segundo Bowersox e Closs (2009), o principal objetivo do transporte é 
movimentar produtos de um local de origem até um determinado destino 
minimizando ao mesmo tempo os custos financeiros, temporais e ambientais. 
25 
 
É importante lembra também que essas atividades devem estar alinhadas 
com o atendimento às exigências dos clientes em termos de desempenho e precisão 
das entregas, bem como da disponibilidade de informações relativas à carga 
transportada. 
A Figura 03 mostra o fluxo de transporte e informação, onde no sentido 
consumidor–fornecedor, existe o fluxo da informação e, no sentido fornecedor–
consumidor, o fluxo de material. 
 
Figura 03 – Ciclo logístico 
Fonte: Adaptado de Ballou, 2001. 
 
É notável o valor do transporte nesse fluxo, pois é através dele que ocorre a 
movimentação de produto ou mercadoria, de acordo com a demanda do mercado. 
Talvez o principal problema que o administrador de transportes deve 
encontrar inicialmente seja a seleção do operador que vai transportar as 
mercadorias da empresa. A escolha geralmente está entre o uso da frota própria e a 
contratação de serviço terceirizado (BALLOU, 1993). 
A fim de ajudar a resolver o problema da escolha do serviço de transporte 
Ballou (2006) apresenta três características básicas presentes em todos os serviços 
que devem ser levadas em consideração: preço, tempo em transito e perdas e 
danos. 
Para serviços contratados o administrador de transportes deve voltar sua 
atenção principalmente para realizar uma boa negociação do frete, organizar a 
documentação necessária e realizar o rastreamento e consolidação do frete. 
Ballou (1993) afirma que na negociação de fretes o administrador de 
transportes deve observar se existe uma condição que favorece ou facilita as 
circunstâncias operacionais, para neste caso solicitar redução no valor do frete que 
26 
 
geralmente é estipulado pelo transportador como valores médios derivados de 
condições médias. 
Além disso os gerentes de transportes devem manter-se sempre atualizados 
no que se refere as informações que possam melhorar o desempenho produtivo do 
setor. Isso significa que deve ser adotado um eficiente programa de avaliação de 
desempenho, com atividade continua, para pesquisa de transporte. 
A respeito da documentação dos fretes Bowersox e Closs, (2009) afirmam 
que a documentação necessária para realização de um contrato de frete são muitos, 
no entanto destacam os três principais: conhecimento de embarque que é o 
documento básico para o serviço de transporte; o conhecimento de frete é o meio de 
faturamento e pelo qual é pago os serviços de transporte; e por fim o manifesto de 
carga que relaciona as paradas e clientes quando são transportadas várias cargas 
em um único veículo. 
No próximo item serão apresentados alguns indicadores de desempenho 
que podem ajudar a empresa estudada a aperfeiçoar a mensuração do nível do 
serviço logístico executado. 
 
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO 
 
A vantagem competitiva pode ser criada a partir do alto desempenho 
logístico nas cadeias de suprimentos, mas para que issoocorra se faz necessário a 
utilização de sistemas integrados de avaliação. 
O antigo dito popular “o que não dá para avaliar, não dá para gerenciar” 
mantém-se verdadeiro para as atividades logísticas, tanto as internas de uma 
empresa quanto as externas relativas aos parceiros da cadeia de suprimentos. Por 
essa razão, deve ser estabelecida uma estrutura para avaliação financeira e do 
desempenho (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2006, p. 448). 
A combinação entre crescimento econômico e a concorrência acirrada força 
as empresas de todos os setores a se concentrarem em desempenhar de forma 
eficaz e eficiente as atividades logísticas, de modo a encontrarem o ponto ideal entre 
qualidade dos serviços logísticos prestados e os recursos utilizados. 
Dentro da perspectiva financeira de cada empresa é necessário a 
construção de um sistema eficiente de avaliação do desempenho logístico que 
27 
 
aponte de forma clara se os três objetivos seguintes estão sendo alcançados: 
monitoramento, controle e direcionamento das atividades logísticas. 
O monitoramento é realizado a partir do estabelecimento de métricas 
apropriadas para cada atividade, dessa forma pode ser acompanhado o 
desempenho do sistema. Por exemplo, métricas podem ser criadas e desenvolvidas 
para coletar dados e para informar sobre o desempenho de um serviço básico 
relacionado às taxas de atendimento e às entregas no tempo certo, bem como para 
apresentar o percentual de realização de meta dos custos logísticos como os de 
transporte e armazenagem. 
O controle é realizado quando se tem um padrão de desempenho 
relacionado às métricas estabelecidas, para que o gestor identifique se o sistema 
logístico precisa ser aprimorado. Nesse caso se for observado que a taxa de 
atendimento está abaixo do padrão previamente estabelecido através das métricas, 
o gestor precisa identificar as causas e fazer ajustes, a fim de que a atividade 
retome seu desempenho esperado. 
Por fim o direcionamento que é importantíssimo para a realização de um 
bom desempenho das equipes e setores dentro do sistema de avaliação logístico, 
pois age diretamente com a motivação do colaborador e a recompensa pelo 
desempenho quando se atingi as metas e os padrões de serviço impostos pela 
organização. 
Ainda nesse contexto, percebemos com clareza que atualmente é 
despendido um esforço bastante considerável para melhorar a qualidade da 
informação que os profissionais da logística têm a sua disposição para monitorar, 
comparar e orientar o desempenho logístico. Hoje no campo da logística, com o 
desenvolvimento tecnológico, é possível que as empresas alterem antigas formas de 
relatórios para tirar proveito dos novos sistemas de controle informatizados e isso 
pode gerar flexibilidade suficiente para permitir a prevenção de problemas e 
respostas rápidas às oportunidades do mercado. 
 
2.5.1 Avaliação de desempenho logístico 
 
As medidas de desempenho interno concentram-se basicamente na 
comparação entre os processos e atividades com operações e metas anteriores 
28 
 
(BOWERSOX e CLOSS, 2007). Dessa forma, por exemplo, pode-se comparar o 
nível de serviço oferecido ao cliente com o desempenho real do último período. 
Os autores ainda sugerem que a mensuração do desempenho logístico pode 
ser geralmente classificada nas seguintes categorias: 
• Custo; 
• Serviço ao cliente; 
• Produtividade; 
• Gestão de ativo e; 
• Qualidade. 
Para melhor detalhar as categorias supracitadas serão descritos a seguir 
exemplos de indicadores de desempenho apresentados por alguns dos principais 
autores na área de logística. 
2.5.1.1 Indicador: Custo 
O custo real pode ser considerado o reflexo mais direto do desempenho 
logístico para atingir os objetivos e metas operacionais, com ele é comum monitorar 
e relatar os dados de custo para cada função logística especifica, como 
processamento de pedidos, armazenagem e transporte. Essas medidas, ao serem 
comparadas com os resultados de períodos anteriores podem servir para o gestor 
avaliar se é necessário tomar alguma ação corretiva caso o desempenho não esteja 
condizente com os objetivos e metas propostos (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 
2006). 
Razzolini (2011) diz que se considerarmos as três atividades fundamentais 
da logística (processamento de pedidos, armazenagem e transporte) em função do 
numero de armazéns em um sistema de distribuição, percebe que os custos de 
transporte declinam com o aumento do numero de depósitos. 
A apuração dos custos exige a identificação das despesas específicas a 
serem incluídas na análise. Uma segunda preocupação é a determinação do período 
de incidência dos custos. As regras e procedimentos para identificar, agrupar e 
aprimorar custos podem ter influência substancial no projeto do sistema logístico e 
no processo de tomada de decisão sobre as operações (BOWERSOX e CLOSS, 
2009). 
29 
 
TIPO EXEMPLO DE INDICADORES DE CUSTOS 
Custo total 
Custo total 
Custo total com percentual das vendas 
Valor real versus orçado do custo total 
Custos Funcionais 
Custo do frete de distribuição 
Custos administrativos 
Custo de processamento de pedidos 
Custo com mão de obra direta 
Custo das mercadorias devolvidas 
Custo dos produtos estragados 
Custeio ABC Rentabilidade por cliente ou segmento de cliente 
Rentabilidade direta do produto 
Quadro 01 - Exemplo de indicadores de custos. 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009) 
 
Como se observa no Quadro 01, as despesas logísticas podem ser 
informadas à administração de muitas maneiras, porém Bowersox e Closs (2009) 
destacam a separação dos custos fixos e custos variáveis como a mais útil para 
identificar as implicações dos custos logísticos nas alternativas das práticas 
operacionais existentes. 
Essa maneira implica em separar os custos segundo sua natureza fixa ou 
variável, ou seja, custos que não variam com o aumento ou diminuição no volume 
das operações são considerados fixos. Podemos citar como exemplo a compra de 
um caminhão pelo valor de R$ 50.000,00, a empresa paga o esse valor 
independente da quantidade de vezes que vai usá-lo, que pode ser de apenas uma 
entrega ou de cem entregas, o valor a ser pago não vai alterar. 
Já os custos variáveis sofrem alterações de acordo com o volume de 
operações realizadas. Nesse caso o exemplo pode ser os custos obtidos com a 
quantidade de gasolina usada para operar o caminhão, portanto os custos totais 
com gasolina variam de acordo com a frequência de uso do caminhão. 
O gestor logístico deve entender especificamente o qual papel da 
mensuração dos custos de operação do negócio e sua relação com os demais 
indicadores. 
 
 
 
 
30 
 
2.5.1.2 Indicador: Serviço ao cliente/qualidade 
 
A prestação do serviço ao cliente aparece como porta de entrada na criação 
de um bom relacionamento entre o cliente e a empresa, devido seu grau de 
importância esse indicador de desempenho interliga vários aspectos relacionados 
com o processamento dos pedidos. 
Christopher (2007) diz que o serviço ao cliente é determinado pela interação 
de todos aqueles fatores que afetam os processos pelos quais produtos e serviços 
são disponibilizados ao comprador. 
Já Razzolini (2011, p. 44) entende que: 
O serviço ao cliente é a execução de todos os meios possíveis para 
satisfazê-lo oferecendo facilidades e informações sem limitar a duração 
desses serviços, mesmo que tais meios sejam oferecidos graciosamente, 
sem custo adicional para o cliente, pois o importante é o estabelecimento de 
relações duradouras com os clientes. 
 É comum que as organizações tenham percepções diferentes a respeito do 
serviço ao cliente. A fim de nortear os gestores nessa difícil tarefa Lalonde e Zinszer 
(apud CHRISTOPHER, 2007, p. 46-47), sugeriram que esse serviço seja observado 
sob três aspectos: 
• Elementos da pré-transição 
• Elementos da transição 
• Elementos da pós-transição 
Os primeiros estão diretamente ligados às políticas e programas 
corporativos, como divulgações escritas da política de serviço.Os segundos, ou 
elementos da transição, são aquelas variáveis interligadas com o desempenho das 
atividades de distribuição física, como a confiabilidade do produto e da entrega. Por 
fim, os elementos da pós- transição que se referem ao suporte do produto em uso, 
como garantia, reposição e reparo. 
É fato que, algum desses elementos poderá, em determinado ambiente 
mercadológico, ser mais explorado que outro. Sendo assim, poderão surgir diversos 
elementos tão importantes quanto esses já listados. 
O Quadro 02 lista determinados itens do serviço de suporte ao cliente, 
relacionados com os três aspectos acima mencionados. 
 
31 
 
Elementos da pré-transição 
• Política formal de serviço ao cliente (É comunicada interna e externamente? É 
compreendida?) 
• Acessibilidade (É fácil entrar em contato e fazer contato conosco? Há um único 
ponto de contato?) 
• Estrutura da organização (Há pronta estrutura de gestão do serviço ao cliente? 
Que nível de controle tem sobre os processos de serviço?) 
• Flexibilidade do sistema (Podemos adaptar os sistemas de entregas às 
necessidades específicas do cliente?) 
Elementos de transição 
• Ciclo do pedido (Qual é o tempo entre o pedido e a entrega? Qual é a 
confiabilidade/variação?) 
• Disponibilidade de estoque (Qual é a porcentagem da demanda atendida para 
cada item do estoque?) 
• Taxa de atendimento do pedido (Qual a proporção de pedidos completamente 
atendidos no tempo de espera declarados?) 
• Informações sobre a situação do pedido (Quanto tempo leva para se responder a 
uma pergunta com a informação requerida? Informamos os clientes sobre 
problemas ou eles entram em contato conosco?) 
Elementos da pós-transação 
• Disponibilidade de peças de reposição (Quais são os níveis de estoque das peças 
de reposição?) 
• Tempo de atendimento de chamada (Quanto tempo o técnico leva para chegar ao 
local e qual é o “índice de conserto na primeira chamada”?) 
• Acompanhamento/garantia do produto (Podemos identificar a localização de cada 
produto depois de comprado? Podemos manter/estender a garantia para os níveis 
esperados pelos clientes?) 
• Queixas e reclamações do cliente (Quão prontamente lidamos com as 
reclamações e devoluções? Medimos a satisfação do nosso cliente com nossa 
resposta?) 
Quadro 02 – Os componentes do serviço ao cliente. 
Fonte: Christopher (2007, p. 47) 
 
De acordo com o conteúdo mostrado no Quadro 02, torna-se fundamental 
para o sucesso das organizações o desenvolvimento de um programa de serviço ao 
cliente, onde os gestores possam identificar e dar prioridade a todas as atividades 
relevantes para atingir os objetivos operacionais. 
O gestor da área de logística ao analisar dentro da organização em que atua 
o resultado real desses aspectos pode perceber que eles demonstram a capacidade 
relativa da empresa de satisfazer seus clientes. 
Na mesma linha de pensamento, Ballou (1993) afirma que à medida que a 
satisfação do cliente é atendida integralmente através da elevação do nível de 
32 
 
serviço os custos logísticos também tendem a aumentar, assim a boa administração 
logística procura ajustar o nível de serviço para o ponto onde haja a maior diferença 
entre a receita de vendas e os custos logísticos, dessa forma gerando uma 
maximização do lucro. 
 
 
Figura 04 - Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos níveis de serviço 
logístico. 
Fonte: Ballou (1993, p.79) 
O crescente aumento dos gastos com vendas e, principalmente, dos custos 
logísticos deixam claro que o montante desses custos, normalmente chamados de 
indiretos, tem forte impacto sobre a rentabilidade do negócio, nesse caso um ponto a 
ser considerado é identificar a lucratividade real dos clientes e posteriormente 
desenvolver estratégias, para o serviço, que possam melhorar a lucratividade 
proveniente de todos os clientes (CHRISTOPHER, 2007). 
Já para medir a qualidade dentro da logística as avaliações devem estar 
voltadas para os processos, ou seja, o resultado do desempenho deve determinar a 
eficácia de um conjunto de atividades, devido essa amplitude normalmente a 
qualidade se tonar difícil de ser avaliada. 
Bowersox e Closs (2007) afirmam que para resumir as análises a fim de 
encontrar o desempenho ideal na qualidade, as empresas devem intensificar seus 
esforços para atingir a excelência na entrega do pedido perfeito, pois ele diz respeito 
à eficácia do desempenho de toda a logística integrada e não apenas de funções 
individuais na empresa. 
O pedido perfeito representa o desempenho ideal. Do ponto de vista 
operacional, o conjunto de setores industrial, comercial e de serviços define o pedido 
33 
 
perfeito como um pedido que atende a todos os padrões a seguir: (1) entrega 
completa de todos os itens solicitados, (2) entrega de acordo com a data solicitada 
pelo cliente, com um dia de tolerância, (3) documentação de apoio ao pedido 
completa e precisa..., (4) perfeitas condições, isto é, instalação/colocação do produto 
para funcionamento sem falhas, configuração correta, pronto para uso sem 
nenhuma avaria (BROWERSOX, CLOSS, 2007, p. 565). 
 
2.5.1.3 Indicador: Produtividade 
 
A produtividade pode ser analisada pelos gestores de logística como 
indicador que apresenta a relação entre o resultado produzido (serviços ou produtos) 
e a quantidade recursos utilizados para alcançar tal resultado. 
Segundo Oliveira (2009), as medições de produtividade são tipicamente 
modeladas para monitorar sistemas que convertem inputs em outputs através da 
aplicação de trabalho. 
Se um sistema possuir resultados claramente avaliáveis e insumos 
mesuráveis, que podem ser combinados aos resultados apropriados, a avaliação da 
produtividade será basicamente uma rotina (BOWERSOX e CLOSS, 2009). 
O Quadro 03 apresenta exemplos de indicadores de desempenho de 
produtividade. 
TIPO EXEMPLO DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE 
Produtividade no 
nível micro 
Produtividade da mão de obra no armazém 
Unidades expedidas por funcionário 
Unidades por unidade monetária de mão de obra 
Produtividade de mão de obra no transporte 
N° de pedidos por representante de vendas 
Produtividade no 
nível macro 
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias 
processadas 
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias 
despachadas 
Receita de vendas - Valor consumido na operação 
Quadro 03 – Exemplo de indicadores de produtividade 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p 42) 
 
 
34 
 
2.5.1.4 Indicador: Gestão de ativos 
 
A mensuração dos ativos é realizada através da utilização de investimentos 
em instalações e equipamentos, assim como na aplicação do capital de giro em 
estoque, esses três investimentos podem representar uma grande parte de todos os 
ativos de uma empresa (BOWERSOX e CLOSS, 2007). 
É importante ressaltar que as medidas para gestão de ativos tem seu foco 
de atuação a velocidade de rotação dos ativos líquidos, como estoque, bem como o 
retorno do investimento gerado pelos ativos fixos, como instalações e equipamentos. 
“O gerenciamento de ativos e da infra-estrutura logística não deve apenas 
identificar a forma mais barata em cada atividade, mas sim buscar um sistema que 
esteja orientado para a performance total do negócio” (OLIVEIRA, 2009, p. 42). 
O Quadro 04 apresenta algumas medidas que podem ser utilizadas para que 
seja realizado o monitoramento efetivo dos ativos logísticos 
TIPO 
EXEMPLO DE INDICADORES DE GERENCIAMENTO DE 
ATIVOS 
Indicadores para 
Gerenciamento 
de Ativos 
Nível de estoque 
Giro de estoque 
Obsolecência 
Retorno sobtre capital próprioi - ROE 
Retorno sobtre investimento - ROI 
Retorno sobre ativos - ROA 
Curva ABC 
Quadro 04 – Exemplo de indicadores de gerenciamento de ativos 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p 43) 
Diante dessa revisão teórica sobre os diversos indicadores de desempenho 
logísticos pode-se então afirmar que os gestores da área têm várias maneiras para 
medir a sua performance logística, no entanto eles devemusar os indicadores que 
demonstre com clareza as dimensões mais importantes e que possam lhe 
apresentar o desempenho e produtividade real das atividades que compõem toda 
sua cadeia de suprimentos, fornecendo-lhes uma visão tanto de curto como de longo 
prazo, dando-lhes assim subsídios suficientes para refletir sobre os principais 
objetivos da empresa. 
 
35 
 
2.6 FLUXO DE INFORMAÇÕES 
 
A empresa moderna tem como um dos principais problemas a ser resolvido, 
o mau gerenciamento de suas informações. O fluxo de informações, quando bem 
gerenciado nos âmbitos interno e externo, se torna um excelente aliado para 
organização no tocante a criação de vantagem estratégica e competitiva, que pode 
levar a organização a bons níveis de integração com seus clientes internos e 
externos. 
Em qualquer produto ou serviço oferecido pelas empresas, a informação tem 
fundamental importância dentro do processo de desenvolvimento, pois através do 
fluxo bem gerido dessas informações, será possível buscar a informação adequada 
para ser aplicada no momento oportuno e com o custo apropriado. 
Ferreira e Perucchi (2011) dizem que na gestão da informação é necessária 
a compreensão de processos bem definidos, onde o fluxo da informação possa 
subsidiar o processo de transferência da informação de um emissor para um 
receptor. 
Na Figura 05 é apresentado um modelo do fluxo de informação apontado por 
Lesca e Almeida (1994). 
 
Figura 05 - Etapas do fluxo da informação. 
Fonte: Adaptado de Lesca e Almeida (1994). 
 
Percebe-se que os autores levam em consideração as organizações e o 
mercado onde estão inseridas, apontando três etapas do fluxo de informação: a 
36 
 
primeira etapa se reporta a coleta de informação do ambiente externo para uso da 
organização; a segunda etapa refere-se à produção e uso da informação que a 
organização precisa em âmbito interno; e por fim, a etapa que a organização 
disponibiliza a informação produzida internamente para o mercado externo (clientes, 
fornecedores, concorrentes). 
O fluxo de informações quando bem organizado, deve habilitar os usuários a 
fazer avaliações especificas em relação a quatro tipos de informações: informação 
fundamental, informação sobre a produtividade, informações sobre as competências 
e informações sobre a locação de recursos escassos (DRUCKER, 2002). 
Nesse contexto vale ressaltar a importante ligação entre a gestão e a 
informação. É fato que essa relação, sendo gerenciada estrategicamente, pode 
gerar riquezas organizacionais. 
A informação se apresenta de forma estratégica baseada em três níveis, 
descritos a seguir: 
Nível estratégico encontra-se no topo da hierarquia da organização; onde 
são tomadas as decisões estratégicas, com informações variadas e seguras que 
surgem de fontes externas e também de outros níveis hierárquico. 
Nível tático ou intermediário, onde são tomadas as decisões intermediárias e 
que exigem informações pormenorizadas, e que ocorre responsabilizações na 
interpretação da informação, obtidas de fontes internas com alguma frequência. 
Nível operacional representa o nível onde ocorre as decisões operacionais, 
sendo necessárias informações bem definidas, comumente retiradas do sistema 
interno, tendo como características ações imediatas Ballou (2006). 
Segundo Razzollini (2011), o fluxo de informações quando é bem apoiado 
pela tecnologia de informação adquire maior eficiência, eficácia e rapidez, além de 
viabilizar uma possível redução nos custos das operações logísticas e uma 
considerável diminuição na probabilidade de ocorrência de erro humano. 
Seguindo a mesma linha do autor, percebe-se que o fluxo de informações 
mal executado pode interferir diretamente na qualidade do serviço logístico 
empresarial, de modo que quanto maior e melhor for a integração entre os setores 
que se comunicam dentro desse fluxo de informações logísticas, mais facilmente 
serão realizadas as atividades que interligam as operações que estão inseridas no 
fluxo, consequentemente agregando valor ao serviço, melhorando o relacionamento 
com o cliente e aumentando a satisfação deste. 
37 
 
Para que os sistemas de informações logísticas (SIL) forneçam o suporte de 
informação e apoio adequados as atividades operacionais da empresa é preciso que 
sejam incorporados os seis princípios: 
Disponibilidade – à medida que são necessárias, as 
informações devem estar disponíveis de forma consistente; 
Precisão – nível de conformidade entre as informações 
geradas pelo SIL e as contagens físicas; 
Atualizações em tempo hábil – fornecimento de informações 
gerenciais rápida e eficaz, viabilizando antecipação a eventuais 
problemas, reduzindo necessidades de estoque e melhorando 
a qualidade das decisões; 
Basear-se em exceções – inserir no sistema de informações 
logísticas normas que acusem aquelas situações de ‘exceção’ 
que requerem atenção e/ou decisão nos níveis gerenciais; 
Flexibilidade – os SIL precisão estar aptos para atender 
diferentes tipos de exigências por parte de clientes e usuários; 
e, 
Formato adequado – relatórios e telas devem estar bem 
estruturados e ordenados, possibilitando a apresentação das 
informações necessárias e relevantes ao processo decisório 
(RAZZOLLINI, 2011, p. 96-97). 
Segundo Ballou (2006), o sistema de informação logística possui três 
principais subsistemas que são: 1) sistema de gerenciamento de pedidos (SGP), 2) 
sistema de gerenciamento de armazém (SGA); 3) sistema de gerenciamento de 
transportes (SGT). Dentro de cada um deles são processadas informações 
complementares que se transacionam com objetivo de oferecer suporte à tomada de 
decisão e ao planejamento de atividades especificas. 
O sistema de gerenciamento de pedidos (SGP) é o que aparece primeiro 
dentro do SIL, é através dele que ocorre o primeiro contato junto ao cliente na etapa 
de inclusão do pedido. O SGP se comunica com o sistema de gerenciamento do 
armazém (SGA), a fim de verificar a quantidade de produto no estoque ou sua 
programação de produção, definindo a partir dessas informações preliminares os 
prazos para realização da sida do pedido (BALLOU, 2006). 
Nessa situação observa-se a importância da comunicação entre os 
subsistemas, pois a partir desse contato são geradas informações exatas sobre 
localização do produto, quantidades disponíveis e possivelmente prazo de entrega. 
Convém lembrar que ocorrendo conformidade nas etapas descritas anteriormente é 
necessário ainda que o SGP se comunique com o sistema de informação financeira 
da empresa para analisar a situação financeira do cliente e as condições de credito. 
38 
 
O sistema de gerenciamento de armazém (SGA) exerce papel relevante 
dentro de SIL. Trata-se de um subsistema que assessora o gerenciamento do fluxo 
ou armazenamento de produtos nas instalações da rede logística (BALLOU, 2006). 
Esse subsistema auxilia gerando informações sobre o gerenciamento dos 
níveis de estoque, expedição dos pedidos, roteamento da expedição, atribuições e 
carga de trabalho do encarregado da expedição e estimativa da disponibilidade dos 
produtos. 
O sistema de gerenciamento de transporte (SGT) compartilha a informação 
com outros componentes do sistema de informações logísticas, principalmente 
aquelas relacionadas a conteúdo dos pedidos, peso e cubagem dos itens, 
quantidades e data de entrega prometida. Essas atividades tem como função 
principal dar assistência ao planejamento e controle das atividades de transporte da 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
Nesta etapa se apresenta o método científico utilizado no desenvolvimento 
da pesquisa, de modo a esclarecer à comunidade cientifica e ao leitor, como o 
estudo foi conduzido. 
O conhecimento científico precisa ter bem definidos as operações mentais e 
técnicas que viabilizarão a sua verificação, ou seja, deve determinar o método que 
possibilitou chegar a esse conhecimento (GIL, 2006). 
Método é o conjunto de atividades sistemáticase racionais que permitem 
alcançar conhecimento válido e verdadeiro, com maior segurança e economia, 
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do 
cientista (MARCONI e LAKATOS, 2010). 
Visando esclarecer acerca dos procedimentos técnicos utilizados no 
processo de investigação dos fatos, é importante ressaltar que a pesquisa em 
questão é pautada de acordo com o racionalismo do método dedutivo, chegando a 
uma conclusão por meio de uma análise lógica, que parte do geral e, a seguir, desce 
para o particular. 
Gil (2006), afirma que esse método baseia-se no silogismo, que consiste 
numa construção lógica que, a partir de duas preposições chamadas premissas, 
retiram uma terceira, nelas logicamente implicadas, denominada conclusão. 
 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 
 
A pesquisa é predominantemente qualitativa, pois se torna uma opção 
adequada para os primeiros passos da investigação, quando ainda se queria 
identificar o objeto do estudo e delimitar as fronteiras do trabalho. Após a definição 
das fases descritas anteriormente, o pesquisador observou que o universo da 
pesquisa era pequeno e sua quantificação não se encaixava nos objetivos do 
estudo, portanto justifica-se a utilização da abordagem qualitativa. 
A pesquisa qualitativa define o ambiente estudado como fonte direta de 
informações e o pesquisador como instrumento chave; tem caráter descritivo, onde o 
processo é o elemento principal da abordagem, não usa ferramentas estatísticas na 
40 
 
análise de dados, abrange a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares 
e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, 
procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos da 
pesquisa (GODOY, 1995). 
O estudo qualitativo é útil e necessário para compreender e explorar os 
principais elementos dos fenômenos estudados e as interações que eles 
estabelecem entre si, dessa maneira possibilitando estimular o surgimento de novos 
conhecimentos sobre a multiplicidade e a profundidade dos fenômenos sociais 
(TERNCE e ESCRIVÃO, 2007). 
3.1.1 Classificação da pesquisa 
Conforme a taxionomia proposta por Vergara (2005), a pesquisa pode ser 
classificada em dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios de investigação. 
O presente estudo, quanto aos fins, foi desenvolvido dentro das 
características de pesquisa descritiva, pois propicia uma boa compreensão do 
fenômeno que está sendo investigado, permitindo assim que o pesquisador 
esquematize de forma mais precisa o problema. 
É importante ressaltar que o investigador procurou descobrir com que 
frequência o fenômeno acontece, sem interferir na pesquisa. Nesse tipo de pesquisa 
são usados dados primários, obtidos por meio de ferramentas que permitam 
estabelecer relações entre as variáveis observadas. 
A pesquisa descritiva tem como características observar, analisar e 
correlacionar fatos ou fenômenos ocorridos, sem manipulá-los. Observa-se com isso 
que a busca pelo conhecimento se dar através da análise social, econômica e 
política, não só de um individuo como também de grupos e comunidades mais 
complexas (CERVO, 1996). 
Acevedo e Nohara (2007) ressaltam que “a pesquisa descritiva não objetiva 
explicar o fenômeno investigado. Ela visa apenas descrevê-lo. No entanto, os 
conhecimentos produzidos por ela são essenciais para outras pesquisas que visem 
explicar o fenômeno”. 
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa foi desenvolvida como um 
estudo de caso com investigação documental, observação participante e 
entrevista em profundidade. 
41 
 
Estudo de caso, porque para investigar o assunto o autor seguiu um 
conjunto de procedimentos predeterminados, que compreenderam o planejamento, 
as técnicas de coleta de dados, até as abordagens de análise dos dados. Por meio 
do estudo de caso, foi possível identificar o fluxo de informações e produtos no 
atendimento ao cliente. 
Para Yin (2001), o estudo de caso é um método de investigação que se 
preocupa com questões do tipo “como” e “por que”, que foca em ocorrências 
recentes e não estabelece controle sobre eventos comportamentais, ou seja, não se 
manipula as variáveis independentes. 
Estudo de caso é caracterizado pelo estudo exaustivo e em profundidade de 
poucos objetos, de modo a fornecer conhecimento amplo e específico do mesmo 
(GIL,1991). 
A investigação é documental, porque foi usado também como forma de 
coleta de dados, documentos internos da empresa estudada e que, naturalmente, 
sejam a respeito do objeto estudado. 
Foram usados com fonte de dados os documentos de analise de inventário, 
planilha de indicadores da logística, planilha de controle de cargas e slides com 
apresentação do resultado mensal das equipes operacionais. 
Para realização de uma investigação documental, o investigador utiliza-se da 
análise de dados coletados anteriormente para outras finalidades que não o estudo 
em questão (ACEVEDO & NOHARA, 2007). 
A observação participante foi realizada, uma vez que o pesquisador exerceu 
a função de Gerente de Logística no período de abril de 2010 há dezembro de 2011, 
na referida empresa, quando saiu para novos projetos de carreira, no entanto a partir 
daí começou a desenvolver essa pesquisa, mantendo assim o contato e o canal de 
relacionamento aberto. 
Segundo Gil (2006, p. 113): 
Observação participante [...] consiste na participação real do 
conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma 
situação determinada. Neste caso, o observador assume [...] o 
papel de um membro do grupo. Daí por que se pode definir 
observação participante como a técnica pela qual se chega ao 
conhecimento da vida de um grupo a partir do interior dele 
mesmo. 
 
42 
 
Nesse tipo de observação foi possível para o pesquisador obter dados sobre 
hábitos dos funcionários envolvidos nos processos pesquisados, podendo identificar 
possíveis falhas ou gargalos dentro do fluxo de atividades como um todo. 
Na entrevista em profundidade o participante da pesquisa é entrevistado 
individualmente, nesse caso o objetivo principal é deixar o entrevistado à vontade 
para revelar livremente seu ponto de vista sobre o fenômeno ou tópico em questão. 
Os autores Acevedo e Nohara (2007, p. 51) afirmam que as entrevistas 
podem variar no seu grau de estruturação, podem ser totalmente não estruturadas 
ou semi-estruturadas, nestas últimas, os pontos de discussão são preestabelecidos 
antes da entrevista. 
Para Vergara (2008), a metodologia a ser aplicada depende intrinsecamente 
do objeto a ser estudado, sua natureza, e os objetivos traçados. Em se tratando de 
assuntos relacionados a Ciências Sociais não é somente descrever os fatos, mas 
compreender os fenômenos que os regem. 
E para isso é de suma importância, recolher dados que mostrem de forma 
compreensível o evento a ser estudado. 
 
3.2 OBJETO E SUJEITO DA PESQUISA 
 
Fundada em 1996, a organização estudada encontra-se atualmente entre as 
principais empresas de alimentos do Nordeste. Apresenta um parque industrial que 
ocupa uma área de 10.000 m², localizado no Distrito Industrial na cidade de João 
Pessoa - PB. 
Com o intuito de conquistar novas fatias do mercado e atender de forma 
mais rápida os seus clientes, de todo o Nordeste, a empresa dispõe, além do seu 
parque industrial, de dois centros de distribuição estrategicamente posicionados 
para atender com mais rapidez os clientes dos estados mais distantes. O primeiro 
desses centros de distribuição foi aberto no estado do Rio Grande do Norte no ano 
de 2003, isso ocorreu porque já se enxergava a oportunidade de ampliação do 
mercado daquele estado. Numa manobra mais audaciosa e desafiadora a empresa 
instalou seu segundo centro de distribuição no estado da Bahia, iniciando suas 
atividades no mês de novembro de 2011. 
43 
 
Com a ampliação da malha de distribuição física a empresa percebeu a 
necessidade de desenvolver e ampliar sua capacidade de atendimento aos pedidos 
dos clientes,